Metodo PACA-Esp (2)

8/17/2019 Metodo PACA-Esp (2)

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PACAParticipatory Appraisal of

Competitive Advantage

Evaluación Participativa de la Ventaja Competitiva

(Proyecto de Marketing Municipal)

Jörg Meyer-Stamer

Versión 2.1Noviembre 2000


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¿Por qué una evaluación participativa de la ventajacompetitiva?

Cuando los actores locales emprenden una iniciativa dedesarrollo económico local, quieren resultados y los

quieren rápidos. Sin embargo, los enfoques convenciona-les suponen a menudo grandes inversiones de tiempo ydinero por adelantado, y generalmente pasa mucho tiempohasta que se presentan las propuestas que, no siempre son prácticas ni compatibles con el modo de pensar local. Nosotros hemos creado PACA como una metodologíaorientada hacia la acción y sus resultados, se basa en los principios de la evaluación participativa y rápida. Suselementos fundamentales son los siguientes:

• El diagnóstico inicial no debería tomar más deuna o dos semanas e inmediatamente después, se presentan y discuten los resultados.

• Los actores locales deben formar parte deldiagnóstico, no sólo como participantes entalleres y encuestados en entrevistas, sino tambiéncomo encuestadores y como parte activa delequipo de investigación. Su participación activafacilita la transferencia del know howmetodológico y conceptual, los motiva y loshabilita para continuar con la iniciativa una vezque los consultores externos se han ido.

• Los consultores externos desempeñan unimportante papel en el primer diagnóstico y deben

estar preparados para respaldar después a losactores locales, pero el trabajo más importanterespecto a la ejecución de actividades concretastiene que ser realizado por actores e institucioneslocales.

Las iniciativas de desarrollo económico local exitosasdependen, ante todo, de la motivación, dedicación einsistencia de los actores locales. Es tarea crucial de undiagnóstico PACA identificar su flexibilidad y sumotivación hacia la acción, cualquier propuesta prácticadebe estar estrechamente relacionada con la capacidad y lamotivación de los actores locales.

¿Cómo trabaja PACA en la práctica?

PACA es un conjunto de herramientas para presentar undiagnóstico de las ventajas y desventajas competitivas deuna localidad, y unas propuestas prácticas y concretas conlas que estimular la economía local o regional.

PACA comienza con un taller de puesta en marcha con losaccionistas, seguido de una serie de entrevistas con las partes locales (empresas, sociedades de negocios,instituciones de apoyo, gobierno local y otros), y mini-talleres con grupos de actores locales. Dependiendo del

tamaño y de la diversidad de la localidad, este proceso tardaentre una y dos semanas.El diagnóstico y las propuestas se elaboran y presentaninmediatamente después. La presentación incluye unadiscusión moderada con los accionistas locales. Después

del diagnóstico inicial, los consultores externos se preparan para dirigir un taller de planificación con los actoreslocales. Los actores locales toman la responsabilidad de laejecución de las actividades acordadas. Los consultoresexternos se preparan para ofrecer, a escala limitada, un posterior apoyo.

PACA se basa en conceptos tales como• competitividad sistemática,• concepto de ventaja competitiva de Michael

Porter,• desarrollo de cluster ,• diversos conceptos de desarrollo económico local,• conceptos orientados hacia el actor y conceptos de

redes normativas, que han surgido de investi-gaciones recientes en la Ciencia Política.

PACA emplea varias herramientas que se han desarrolladoen el contexto del aprendizaje y de la acción participativos.Los talleres se dirigen normalmente utilizando el método devisualización Metaplan. Se usan herramientas tales comomapping , línea de vida y matrices de cuatro campos paraestructurar las discusiones.

¿Dónde y para qué puede servir PACA?

PACA se ha aplicado en ciudades y regiones donde vivenentre 50000 y 400000 personas. Esto incluye tanto lugaresrurales como regiones que albergan empresas industrialesde talla mundial. No es adecuado usar PACA en ciudades oregiones que sean mayores. Sin embargo, es perfectamenteaplicable, digamos, al nivel de una parte de una granciudad.

PACA se ha utilizado en dos tipos de ambientes:• en lugares donde los actores locales querían hacer

algo sobre desarrollo económico local pero noestaban seguros de cómo y por dónde empezar,

• en lugares donde los actores locales estabandirigiendo actividades específicas dirigidas aldesarrollo económico local, pero donde lasactividades estaban aisladas y donde losaccionistas diferían sobre la definición de los problemas e incluso sobre los remedios.

PACA puede servir para poner en funcionamientoiniciativas de desarrollo local o para investigar por quéiniciativas existentes muestran poco efecto. No es tan útilen lugares donde ya están en marcha diversas actividadesfundamentadas en un amplio consenso, excepto si losaccionistas sintieran que es conveniente una evaluación

externa de sus actividades.


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PACA

Versión 2.1Noviembre 2000

Evaluación Participativade la Ventaja Competitiva

(Projeto Marketing Municipal)

Metodología para ApoyarIniciativas de Desarrollo

Local y Regional,Basada en el Concepto

de Competitividad Sistémica

Jörg Meyer-StamerInstituto para el Desarrollo y la Paz,

Universidad de Duisburgy Fundación Empreender,

Joinville, Brasil [email protected]

http://www.meyer-stamer.de

Esta comunicación es un trabajo encurso. Se basa tanto en el trabajo previo

conceptual y empírico, como en laexperimentación práctica. La

metodología descrita en esta ponenciafue puesta a prueba en

septiembre/octubre de 1998, marzo yseptiembre/octubre de 1999 en los

municipios del estado de Santa Catarinaen el sur de Brasil, y en noviembre de

2000 en una región en Sudáfrica. Quedomuy agradecido a los colegas que

colaboraron en estos proyectos por lasdiscusiones sumamente enriquecedoras–

Pedro Paulo Wilhelm, SandroWojcikiewicz,

Maurício Lessa dos Reis y, en especial, a

Jairo Aldo da Silva en Brasil, y aBernhard Adam yHenning Banthien.


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ÍNDICE:

1 ¿Por qué una “evaluación participativa de la ventaja competitiva”? 6

2 ¿Qué es una “evaluación participativa de la ventaja competitiva”? 10

2.1 Antecedentes 10

2.2 Aspectos metodológicos respecto a la participación 11

2.3 Secuencia de actividades para emprender un intento local 14

2.3.1 Actividades preparatorias 142.3.2 Taller en el lanzamiento de un proyecto PACA 16

2.3.3 Trabajo de campo 182.3.4 Preparación de las conclusiones 222.3.5 Presentación de los resultados 242.3.6 Otros pasos 252.3.7 Recursos necesarios para proyecto PACA 252.3.8 Límites y problemas de PACA 26

3 Antecedentes conceptuales: El Concepto de Competitividad Sistémica 27

3.1 Definición y alcance del concepto 29

3.2 Las raíces del concepto de competitividad sistémica 31

3.3 Los cuatro niveles de competitividad sistémica 35

3.4 Los cuatro niveles de competitividad sistémica y niveles diferentes de agregación 45

4 Antecedentes conceptuales: Clusters , redes, y cadenas de materias primas 47

4.1 Michael Porter y la ventaja competitiva 47

4.2 Clusters y distritos industriales 50

4.3 Obstáculos para la cooperación y el fomento del cluster 534.3.1 Áreas posibles de cooperación 534.3.2 Obstáculos típicos para la cooperación 554.3.3 Algunas conclusiones 60

4.4 Herramientas para analizar clusters y cadenas de valor 61

4.4.1 El diamante de Michael Porter 634.4.2 Mapping económico del cluster 644.4.3 Mapping político local 664.4.4 Mapping del sistema de valor (cadena de materias primas) 67

4.4.5 La línea de vida 684.4.6 Comentarios finales 69


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5 Antecedentes conceptuales: El desarrollo económico local 71

5.1 Aspectos conceptuales claves en el desarrollo económico local 72

6 Monografía de un Proyecto de Marketing Municipal con éxito: Mafra 75

6.1 Vínculos entre la agricultura local y el comercio local 76

6.2 Turismo y paleontología 78

7 Anexo: Pautas para la entrevista 80

8 Bibliografía 81


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1 ¿POR QUÉ UNA “EVALUACIÓN PARTICIPATIVA DE LAVENTAJA COMPETITIVA”?

El desarrollo económico local (DEL) es una tarea sencilla y difícil al mismo tiempo. Essencilla porque los conceptos e instrumentos necesarios están disponibles y ampliamentedocumentados en la literatura. No hay nada especial o intrínsecamente complicado en ello. Esdifícil porque su éxito se basa en la participación activa de muchos actores, y en una

comunicación y coordinación exitosa entre los mismos. El desarrollo económico local puededelegarse sólo hasta cierto punto en profesionales asalariados. Por lo tanto, la motivación esun aspecto crucial. Este es el primer punto de partida de PACA.

Una iniciativa satisfactoria de desarrollo económico local depende en gran medida del trabajovoluntario: gente de negocios, ejecutivos de gobierno y representantes de asociaciones cívicasy otras organizaciones, que pasan tiempo en reuniones y realizan un trabajo que a menudo noes pagado. Cualquier iniciativa DEL necesita por tanto resultados visibles, tangibles y,

preferiblemente rápidos. Por consiguiente, es crucial el planteamiento de propuestas que seanviables, prácticas y rápidas de ejecutar. Este es el segundo punto de partida de PACA.

Una iniciativa satisfactoria de desarrollo económico local se construye sobre la motivación delos individuos para proseguir con un proyecto, así como sobre la voluntad y habilidad demuchos individuos para formular una visión compartida que guíe los proyectos. Además,muchos de éstos sólo funcionarán si varios individuos trabajan juntos. No tiene sentido sugerir

proyectos que los actores locales no consideren convincentes, ni tampoco sugerir aquellos querequieran de la colaboración de actores que no pueden imaginarse trabajando juntos. Por lotanto, el objetivo de plantear un diagnóstico no sólo de los potenciales económicos y de losretos, sino también de una imagen clara de la capacidad, motivación y espíritu cooperativo delos actores fundamentales es el tercer punto de partida de PACA.

El concepto presentado en este trabajo se formuló como respuesta a una petición expresa deapoyo a los intentos de desarrollo económico local. La demanda vino desde la Cámara deComercio e Industria (Associações Comerciais e Industriais, ACIs) del estado de SantaCatarina al sur de Brasil. Alrededor de 1997/98, algunos ejecutivos y directores de la ACIsintieron que era necesario promover el desarrollo económico a escala local. El desempleo yel sentimiento de crisis iban aumentando, y los gobiernos federal y estatal, quetradicionalmente habían cumplido un importante papel en el fomento del desarrolloeconómico, eran cada vez menos activos en este área. A pesar de ello, no estaba claro cómo

promover el desarrollo económico a un nivel local. La idea imperante era la de atraer inversores extranjeros, de otras partes del país o del extranjero. Sin embargo, era una cuestiónabierta cómo hacerlo y si además eran o no posibles otras actividades.


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Éste fue el contexto al que llegó la Fundación Emprender (FE). FE es una organizacióncosteada por algunas ACIs en el nordeste de Santa Catarina. Surgió de un proyecto de

cooperación entre ACIs y la Cámara de Artesanía para Munich y Bavaria Alta en Alemania.Su tarea principal era la capacitación de profesionales ACIs, otras formas de apoyo para ACIs(por ejemplo, moderación de ejercicios de planificación estratégica), y la difusión demetodologías para fomentar el desarrollo de la organización en asociaciones comerciales enotras regiones de Santa Catarina y de Brasil (véase http://www.fe.org.br ).

La denominación de FE para PACA es “Proyecto de Marketing Municipal”. Esta etiquetarefleja el paradigma que normalmente imperaba en los lugares donde se desarrollaba el trabajo

práctico, el desarrollo económico local implica la proyección del lugar hacia otro sitio paraatraer a las empresas. La etiqueta permite una connotación fácil para los actores locales, nocomo otros nombres tales como “Promoción del desarrollo económico local” o incluso, el

mismo PACA –éstos no sólo son confusos sino que además es impredecible lo que connotenlos actores locales. Parte esencial de PACA es fomentar entre los actores locales elaprendizaje de que la promoción económica supone algo más que intentar atraer empresas, ylo que es más, puede que la atracción de inversores extranjeros en este momento sea una

posibilidad remota.

PACA tiene dos proposiciones básicas:

• Primero, es un esfuerzo de apoyo a los actores locales en la formulación deactividades concretas para impulsar el potencial local de creación de riqueza yempleo, y para identificar las ventajas de ubicación que puedan ser útiles en la

atracción de inversores extranjeros.

• Segundo, se concibe como una intervención inicial, que puede ser seguida de posteriores intervenciones, con una cantidad muy limitada de tiempo y personal.

La idea es concluir con un diagnóstico sobre las ventajas y desventajas competitivas de unescenario determinado, y con propuestas de actividades prácticas en una o dos semanas,

basándose en el trabajo de un equipo de dos o tres consultores que deben estar acompañadosde los actores locales.Esta propuesta es mucho menos audaz de lo que parece. Hasta ahora, nuestra experiencia hademostrado que es perfectamente posible concluir con un análisis razonable y solvente de lascondiciones locales en tan poco tiempo, siempre que se utilicen competentemente lasmetodologías basadas en la evaluación participativa y en las escuelas de pensamiento de

planificación participativa, unidas a los conceptos para analizar determinantes decompetitividad.

De hecho, una critica en contra de los métodos tradicionales de planificación estratégica aescala local está implícita en PACA. ¿Qué sentido tiene reunir una gran cantidad de datos,concluir con un análisis objetivo de la situación local, y sugerir una serie de iniciativas

basadas en la mejor práctica internacional si los actores locales no creen en la posibilidad deacción, o si las organizaciones son débiles, o si ellos no están conectados? PACA intenta no


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sólo analizar el potencial económico sino también, el potencial para la acción colectiva. Sedesarrolló en un escenario donde era frecuente la debilidad organizacional y la falta de

interacción entre las instituciones. El objetivo explícito de las aplicaciones concretas dePACA era por tanto, identificar posibles puntos de entrada a la colaboración y a la accióncolectiva para crear así experiencias positivas y alentadoras e iniciar un paradigma de cambioentre los actores locales. Así pues, el énfasis reside sobre los efectos a corto plazo. En nuestraopinión, éste es el modo más prometedor de dar credibilidad a semejante esfuerzo entre losactores locales, especialmente empresas que a menudo tienen una orientación a muy corto

plazo (por ejemplo, un período máximo permitido de seis meses para la recuperación deinversiones).Como las empresas y sus asociaciones son actores fundamentales en este trabajo,es crucial tomar en cuenta su margen usual de tiempo. Otra consideración tiene que ver con laobservación de que es un aprendizaje basado en la experiencia lo que tiende a dar los efectosmás sostenibles.–proclamar la mejor práctica de promoción económica local parece mucho

menos prometedor que fomentar proyectos que inicialmente parezcan tímidos o pocoambiciosos, pero que dan comienzo a un proceso de aprendizaje y con el tiempo, a un cambioen el paradigma.

¿En qué clase de lugar se puede aplicar PACA? Hasta ahora, hemos trabajado en ciudades yregiones con una población entre 50000 y 400000 habitantes. Debido a las características de lametodología PACA, es poco probable que se pueda aplicar en ubicaciones mayores. Uno delos lugares tenía como actividad predominante la agricultura, otros tenían una base industrialdesarrollada. PACA trabajó bien en ambos emplazamientos. Un rasgo importante de todos loslugares era una estructura razonablemente bien desarrollada en el nivel meso, si bien es ciertoque presentaba las características habituales en países en vías de desarrollo de ingresos

medios: una escuela técnica, una organización de apoyo SME, a veces una pequeñauniversidad local con cursos de grado, otras instituciones de apoyo relevantes para eldesarrollo económico y algunas asociaciones empresariales.

Los actores principales dentro de un proyecto PACA en Brasil han sido las cámaras decomercio e industria locales (ACIs) y el gobierno local. A este respecto, se deben señalar dosrasgos:

• Las ACIs en algunas regiones de Santa Catarina han logrado un nivel de competenciaque está claramente por encima del promedio de instituciones similares en Brasil.Esto incluye, por ejemplo, competencia en la aplicación de técnicas participativastales como Metaplan en la facilitación de reuniones. Las ACIs han tomado elliderazgo en la iniciación y ejecución de los proyectos PACA. Estamos muy a favor de incentivarles a que tomen el rol de líderes, no el menos importante, ya que están

preparadas para mantener una iniciativa determinada, incluso después de cambios enla presidencia y en el consejo de gobierno. Por otro lado, se puede pensar que lasorganizaciones locales no gubernamentales, igualmente competentes y respetadas,

puedan tomar el liderazgo.

• El gobierno local es un asunto aparte. En Santa Catarina, muestra las mismascaracterísticas que imperan en la mayor parte de Brasil: más o menos siempre escasos


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de recursos financieros, personal del cuerpo superior que permanece en su puesto sólo por períodos cortos de tiempo (es bastante común tener de tres a cinco Secretarios

Municipales para Desarrollo Económico distintos), una gran tendencia hacia el corto plazo, el oportunismo y hacia la clientela así como una competencia técnica muylimitada.. Es conveniente involucrar al gobierno local en un proyecto PACA aunquetenga poco que aportar. Al ser capaz de crear todo tipo de obstáculos, no involucrarle

puede que tenga una repercusión negativa en el esfuerzo de conjunto.

Otro requisito para que PACA pueda ser aplicada con éxito es tener cierto grado de presión de problemas, lo cual genera en los actores locales una determinación para hacer algo fuera de locomún que estimule el desarrollo económico. PACA puede ser útil en un escenario donde eldesarrollo económico local está ya en marcha, y los actores locales buscan ideas adicionales onecesitan un agente externo como árbitro. Sin embargo, éste no es el escenario óptimo para

PACA. Por otro lado, PACA es bastante inútil en un escenario donde los actores locales estándesarticulados y/o no están dispuestos a cuestionarse el modo de pensar imperante, o en unescenario que no considera el desarrollo económico como una tarea local. PACA es más útilen un lugar donde los actores locales desean iniciar actividades para el fomento de laeconomía local pero no saben exactamente dónde y cómo comenzar.


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2 ¿QUÉ ES UNA EVALUACIÓN PARTICIPATIVA DE LAVENTAJA COMPETITIVA?

2.1 Antecedentes

Al mirar retrospectivamente la evolución del pensamiento sobre el desarrollo económicode los 90, no se puede ignorar que ha habido un gran cambio en los paradigmas. Este

cambio se puede describir en tres ejes:

• Público-privado: Fue en los años 80 cuando se cuestionó la asunción de que elgobierno tenía que jugar un papel importante en el desarrollo económico, y fuesólo en los 90 cuando el escepticismo respecto al rol del gobierno se hizo relevanteen las políticas, tanto en los países industrializados avanzados, especialmente laUE, como en los países en vías de desarrollo.Las variedades tradicionales de política industrial y política regional se criticabancada vez más y a menudo se abandonaban. La política industrial tradicional se

proponía la creación de nuevas industrias utilizando instrumentos como el créditosubsidiario, las subvenciones gubernamentales, la propiedad pública y la

protección industrial a menores. En muchos casos fracasó en el cumplimiento desus promesas, al crear industrias que no eran competitivas internacionalmente(como en la mayor parte de Latinoamérica y en muchos países africanos, perotambién la industria electrónica europea), o al intentar lanzar industrias que no eranviables (como la industria europea HDTV; Meyer-Stamer 1995). La políticaregional tradicional intentaba atraer empresas hacia regiones menos avanzadas yfomentar la creación del empleo local. Sin embargo, la mayoría fracasó en suintento y creó un dinamismo endógeno y bastantes industrias dispersas por todoslados, en vez de crear una conciencia crítica en todos los lugares. El principalmensaje del “Consenso de Washington” fue que el gobierno debía concentrarse en

la creación de condiciones macroeconómicas ventajosas y de un ambientefavorable a los negocios, y dejar el desarrollo industrial al sector privado.

• Genérico-específico: En términos de instrumentos, esto no significaba que elgobierno debía atenerse a las tasas de cambio y de interés. Se aceptaba que elgobierno buscara medidas para apoyar de un modo más directo a la empresa

privada. Sin embargo, se suponía que estas medidas eran genéricas, abiertas a todotipo de empresas y sectores, no a una empresa o sector específico. Por ejemplo, elBanco Mundial (1993) es su célebre y triste interpretación de las razones para eldinamismo industrial del Asia Oriental. Reconoció que las medidas para la


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promoción de la exportación genérica habían jugado, y seguían jugando, unimportante papel. Otras medidas, como los incentivos para R&D o para

capacitación, eran aceptables siempre que ayudaran a disminuir fallos del mercadosin crear demasiadas oportunidades para que ocurra un fallo de gobierno, altoscostos de transacción y distorsiones del mercado. Sin embargo, las políticasindustriales sectoriales y otros instrumentos específicos tuvieron que enfrentar cada vez más críticas.

• Nacional-local: El problema con la nueva ortodoxia era que no funcionaba enrealidad. Indudablemente, condujo a un rediseño de las políticas macroeconómicasque mejoró las condiciones para las iniciativas del sector privado y para eldesarrollo en general, especialmente en aquellos países que habían sufrido unasevera inestabilidad macroeconómica, lo cual, junto a las estrategias de sustitución

de importaciones y la sobre regulación, dificultó el dinamismo del sector privado. No obstante, aunque la creación de condiciones favorables para el desarrollo delsector privado es un requisito necesario para el dinamismo, no es suficiente. Parala “competitividad sistémica” es esencial que surja una acción deliberada tanto delos actores públicos como de los privados.Esto lo notaban particularmente los actores locales a escala local y regional. Aescala regional, un alto índice de desempleo (resultado típico de un ajusteestructural) es un número. A escala local, es una tragedia personal, son sus barriosentrando en decadencia y a menudo, es crimen y violencia. Para aliviar semejantes

problemas estimulando el dinamismo económico, los actores a escala local, talescomo los gobiernos provinciales o municipales, comenzaron a llenar el vacío

originado por la retirada de los gobiernos centrales de áreas como la políticaregional e industrial.

Contrariamente a estos antecedentes, en muchos lugares, tanto en países industrialesavanzados como en los de en vías de desarrollo, los actores locales han decidido tomar ellos mismos las riendas del destino, es decir, se han embarcado en iniciativas paraestimular el desarrollo económico a escala local. Cuando ellos lo hacen, pueden construir sobre varios conceptos útiles y sobre una gran experiencia de muchos lugares. Losconceptos relevantes y la experiencia se presentan en las secciones 3 y 4.

2.2 Aspectos metodológicos respecto a la participación

Un aspecto fundamental del concepto bosquejado en este trabajo es el enfoque participativo.De ninguna manera es evidente que el fomento económico local, y particularmente laformulación de una estrategia de desarrollo económico local, sea un ejercicio participativo.Frecuentemente se delega en actores externos, especialmente empresas consultorasespecializadas en esta área: los consultores externos “aterrizan”, llevan a cabo una serie deentrevistas, recogen una gran cantidad de datos y presentan sus resultados ante una audiencia


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de agentes locales impresionados y sorprendidos. Lo que ocurra después, si es que ocurrealgo, es impredecible.

Para iniciar un proceso que pueda ser sostenible por los actores locales es crucialinvolucrarlos desde el comienzo Es esencial encontrar un equilibrio adecuado entre lasaportaciones externas y la actividad local. Las aportaciones externas son importantes, encuanto a que traen tanto metodologías como conceptos de desarrollo, particularmente en loslugares donde los actores locales tienen poca o ninguna experiencia en el fomento económico.Sin embargo, deben complementar y estimular las actividades locales en vez de sustituirlas.En términos prácticos, esto significa que es preferible que al menos una persona localimportante, por ejemplo el secretario ejecutivo local de la ACI, participe en todo el trabajo deinvestigación y en la elaboración del diagnóstico.

La idea básica del concepto bosquejado en este trabajo es la siguiente: es posible tomar unaevaluación rápida de los puntos fuertes y débiles de una localidad determinada y concluir con propuestas prácticas. Rápida quiere decir: en pocas semanas, tres como máximo, para lainvestigación de los hechos y la elaboración, presentación y discusión de los resultados. Enlocalidades menos complejas es posible incluso en días. Un aspecto clave de esta evaluaciónes que está dirigida conjuntamente por especialistas externos y por actores locales. Laevaluación debería construirse sobre algunos principios que se han formulado en el trabajo deevaluación rural participativa:1

• márgenes de compensación (espacial, proyecto, persona (género, elite, etc.), temporal, profesional, atención...)

• aprendizaje progresivo rápido: flexible, preliminar, interactivo, ingenioso

• cambios: al aprender de y con la gente local, al obtener y utilizar sus criterios ycategorías, y al descubrir, entender y apreciar su conocimiento

• ignorancia óptima e imprecisión adecuada: al no investigar más de lo que es necesario,al no medir más de lo necesario y no intentar medir lo que no lo necesite. Estamoscapacitados para tomar medidas absolutas pero a menudo, todo lo que se requiere sontendencias, marcas o una clasificación.

• Triangulación: usando diferentes métodos, fuentes y disciplinas, una variedad deinformantes en una variedad de lugares, y verificaciones para acercarnos a la verdadmediante sucesivas aproximaciones

1 Citado deThePRA Pages, http:/ /www.ids.ac.uk/para/ intro/origins.html


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• Contacto directo de los investigadores principales, cara a cara, en el campo

•

buscar diversidad y diferencias

No hay razón por la cual ese tipo de enfoque se deba limitar a ambientes rurales. Por elcontrario, nuestra experiencia hasta ahora, muestra que esta perspectiva aporta también undiagnóstico muy valioso de estructuras económicas urbanas, en concreto si se combina conconceptos analíticos para entender los determinantes claves de un desarrollo con éxito.

Al mismo tiempo, es importante reconocer los riesgos y los límites de los enfoquesPRA/PLA.. En primer lugar, hay riesgos de una inadecuada aplicación de la metodología:2

• anteponiendo el comportamiento y las actitudes a los métodos

• precipitándose y dominando

• pretendiendo ser capacitadores especializados cuando no lo son

• aplicaciones rígidas y rutinarias

• tomando el tiempo de la gente local sin una recompensa, levantando expectativas

•

pidiendo PRA instantáneo a gran escala• etiqueta superficial sin contenido

En segundo lugar, hay algunas dificultades con las metodologías participativas como tales.Resumiendo la literatura en monitoreo participativo y en evaluación, el cual es un enfoqueestrechamente relacionado, Estrella y Gaventa (1998) señalan tres aspectos: poder, conflicto yrigor metodológico. Esta es una visión idealista. La probabilidad de que un ejercicio PRA estéinfluido por las estructuras del poder existente, o que los actores locales intenten trasladarlo aun conflicto ya existente siempre está ahí. Concretamente, es la insistencia en la participaciónlo que crea riesgos a este respecto. ¿Cómo un profesional PRA, que está realmente dedicado ala participación, justificaría que cuando llega el momento de abordar ciertos aspectosdelicados y proclives al conflicto, se enfrenta con la evasividad constante de la gente local?De la misma manera, el rigor metodológico puede perjudicarse si los actores locales se sientenconstantemente incómodos al aplicar ciertas técnicas, y por ello surge un compromiso entre

participación y rigor.

2 Ibid


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2.3 Secuencia de actividades para comenzar una campaña local

En la siguiente sección esbozaré una secuencia típica de actividades dentro de un proyectoPACA.

2.3.1 Actividades preliminares

Antes de comenzar el trabajo de campo es importante reunir los datos disponibles. Esto es amenudo bastante complicado; en Brasil, hemos descubierto que datos sistemáticos sobre lasestructuras económicas no están a menudo disponibles a escala local. Dejando incluso a unlado los problemas de medida del sector informal, era a menudo difícil identificar lacomposición sectorial y la estructura interna de los sectores. Sin embargo, con algo de

conocimiento del país era posible hacerse al menos una idea aproximada. Por ejemplo, elMinisterio de Trabajo mantiene una excelente base de datos estadística del empleo formal por el municipio y la división (que a menudo es desconocido a escala local). En ciudades másgrandes, publicaciones comerciales anuales con datos de empresas (En Brasil: GazetaMercantil's Balanço Anual ) son útiles para hacerse una idea de la actuación de medianas ygrandes empresas.

Al analizar estos datos, hay dos grandes preguntas. Primera, ¿Cuál es la estructura económicade la localidad?¿Cuáles son las mayores fuentes de empleo y de ingresos? Esta clase deinformación es una de las aportaciones necesarias para decidir qué tipo de empresas ysucursales investigar en mayor detalle. Segunda, ¿Cuáles son las mayores tendencias?¿Cómo

están las empresas importantes y cómo está es su viabilidad financiera?

Otras preguntas importantes que se deberían plantear previamente respecto a las tendencias principales de los sectores locales en una perspectiva nacional y global son: la posibleexistencia de un cluster y el tipo de participación en las cadenas de valor internacionales. Conrespecto al primer punto, es útil tener información sobre las tendencias mayoritariasdisponibles para poder debatir competentemente con gente de negocios local, y para comparar su interpretación de la realidad del sector con la visión imperante en otros lugares. Entérminos de clustering , es útil identificar por adelantado qué grupos en el mismo sector existen en otro lugar del mundo, y qué pasa allí, para poder establecer unos puntos dereferencia aproximados. Con respecto a las cadenas de valor internacionales, puede surgir la

oportunidad de hablar antes con los actores claves en la cadena (p.ej. los representantes decompradores extranjeros en la región) y confrontar su perspectiva con la de los actoreslocales.

Una parte esencial de las actividades preliminares es discutir el concepto, los contenidos y lalogística de PACA con el agente local que organiza el trabajo, preferiblemente cara a cara.Esto incluye la discusión de quién debería ser invitado al taller inicial, y qué empresas,organizaciones y personas deberían ser entrevistadas.


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Los siguientes actores deberían ser invitados al taller inicial:

• representantes de los diferentes sectores y grupos dentro de la cámara,

• representantes del gobierno local,

• representantes de las escuelas técnicas, universidad, R&D e institutos MSTQ,generadores de tecnología y otras instituciones de ese tipo,

• representantes de SME y otras organizaciones de apoyo empresarial,

• representantes de asociaciones empresariales y de profesionales importantes(p.ej.asociaciones de micro y pequeñas empresas, asociación de minoristas, asociacionesdelegadas)

•

representantes de bancos locales y de empresas importantes,• representantes de los medios de comunicación locales y regionales. Información sobre

el proyecto en conjunto debería ser difundida por adelantado a los medios decomunicación.

Al seleccionar empresas, organizaciones y personas para ser entrevistadas, deben considerarselas siguientes:

• Empresas de las principales ramas locales de agricultura, industria y servicios. Sedebería incluir tanto a las empresas líderes (en términos de tamaño y competitividad) y

a las “típicas” empresas, concretamente SME.

• Empresas que tienen una percepción específica de la situación comercial local: bancos,suministradores inputs claves, subcontratistas, vendedores y fabricantes locales de

bienes capitales, empresas de consultoría y software, empresas de transporte, agentesde exportación; pero también candidatos menos obvios como empresas de colocación,empresas constructoras, agentes de seguro o agentes inmobiliarios.

• Instituciones de apoyo, como la cámara de comercio e industria local, asociacionescomerciales y sindicatos importantes, asociaciones profesionales, organizaciones deapoyo SME, escuelas técnicas/politécnicas y la universidad local, ONGs relacionadascon el comercio (incluyendo, por ejemplo, ONGs relacionadas con la agricultura ycooperativas), institutos de tecnología y de pruebas, y otros del estilo.

• Representantes del gobierno local, preferiblemente el alcalde, el secretario a cargo deldesarrollo económico, y representantes de otras delegaciones importantes delgobierno, como por ejemplo la agencia local de medio ambiente.

• Informantes clave, por ejemplo periodistas o personas jubiladas que ocupaban en el pasado importantes puestos políticos, administrativos o puestos en el sector privado.


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Aparte de las entrevistas cara a cara, es útil organizar mini-talleres con un grupo de alrededor de diez representantes de micro y pequeñas empresas del mismo sector. Como el tiempo

disponible es muy limitado y sólo se puede visitar a pocas empresas, se ha comprobado queéste es el modo más eficiente de comprender mejor las tendencias, problemas y potenciales deeste segmento.

2.3.2 Taller en el lanzamiento de un proyecto PACA

Para comenzar un proyecto PACA, se ha comprobado que es útil organizar un taller con losactores locales. El taller tiene dos objetivos principales:

• Difundir la noticia del proyecto entre los actores locales y motivarles a participar,

• Recoger información de los participantes, para complementar los datos recogidosantes, para tener una idea de cómo los actores locales perciben su situación económica,y para poder diseñar un programa adecuado de visitas a empresas e instituciones deapoyo, y de mini-talleres posteriores.

El taller puede ser organizado, por ejemplo, por la cámara de comercio e industria local.Tuvimos una buena respuesta en los casos donde el presidente de la cámara cursó unainvitación personal.

La estructura del taller es la siguiente:

1 Después de unas notas aclaratorias, p.ej. del presidente de la cámara, los consultoresexplican qué es PACA, por qué tiene sentido un esfuerzo de desarrollo económico aescala local, cuáles son algunas categorías claves y los instrumentos principales deldesarrollo económico local, y qué tipo de trabajo será realizado durante el taller y enlos días siguientes.

2 Los consultores explican el diamante de Michael Porter’s. Entre los conceptos queaspiran a identificar los factores claves de un desarrollo con éxito, éste tiene la ventajade que puede explicarse rápidamente (en 10-15 minutos). Su desventaja: el abandono

de algunos factores importantes, irónicamente es su ventaja cuando se tiene que hacer algo rápido. Sin embargo, también tiene la ventaja de presentar algunos conceptosfundamentales que a menudo no han sido considerados por los actores locales. Enconcreto, nos referimos al factor de la “demanda sofisticada”.

3 Se pide a los participantes que anoten puntos fuertes, débiles y observaciones respectoa los cuatro factores del diamante, es decir, primero empresas y estrategiascomerciales, luego suministradores, subcontratistas, y proveedores de servicios,después instituciones de apoyo y finalmente demanda sofisticada. Esto se hace usandoel método Metaplan, es decir, escribiendo con rotuladores en tarjetas de 21 x10 cm,


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siguiendo tres reglas básicas: una idea por tarjeta, hasta tres líneas / siete palabras por tarjeta, y letra legible. Cada participante escribirá normalmente de tres a seis tarjetas

para cada uno de los cuatro factores (si bien, muchos participantes encuentran difícilescribir una tarjeta cuando le llega el turno a la demanda sofisticada). Cada uno de loscuatro ángulos del diamante se presenta separadamente. Sobre la pared se colocan lastarjetas agrupadas de acuerdo a puntos fuertes, puntos débiles y observaciones; dehecho, suele ocurrir que las discusiones surgen sobre si una observación dada denotaun punto fuerte o débil o no (véase Figura 1). Esto da a los consultores una importanteaportación en términos de información sobre la estructura económica local y lasimpresiones de las percepciones de los actores locales claves. Un elemento importantede este ejercicio son las visiones divergentes y las discusiones que surgen entre los

participantes.

Figura 1 Figura 2

4 Dos ejercicios complementarios Metaplan pueden resultar útiles. La primera preguntaes: “¿Cuál es la ventaja competitiva de tu ciudad / región?”, la segunda: “¿Cuál va aser la columna vertebral de la economía local en un período de diez años?”. Se pide acada participante que prepare una tarjeta por pregunta (véase Figura 2). La primera

pregunta a menudo hace surgir la observación de que de momento no hay ventajacompetitiva alguna. De cualquier manera, da pie a interesantes consideraciones porquemuchos participantes nunca se han hecho a sí mismos esta pregunta. Es fundamentalhacer que los participantes piensen en la ventaja competitiva de su lugar en relación asitios comparables en la región, no en relación a lugares hipotéticos en otra parte (esdecir, en regiones menos avanzadas del país). La segunda pregunta frecuentemente dauna idea del discurso local imperante respecto a los potenciales económicos.

5 Finalmente, se explica a los participantes que durante los días siguientes tendrá lugar una serie de entrevistas individuales y mini-talleres. Además, se concreta una horaadecuada para la presentación final.


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2.3.3 Trabajo de campo

La investigación de campo consta de entrevistas y mini talleres. Como se indicóanteriormente, se mantienen entrevistas con varias empresas y organizaciones. La duraciónnormal de una entrevista es de una a dos horas. La entrevista no se basa en un cuestionariocerrado, y normalmente no implica el uso de técnicas como puntuación, clasificación y otrosmétodos cuantitativos. Más bien, la idea es estimular al entrevistado para perfilar la estructura,las actividades, y la actuación de su empresa u organización, también en relación con otrasorganizaciones, y para dar su visión de la política local y de la situación económica. Laentrevista sigue unas pautas para asegurarse de que todos los aspectos importantes seanabordados (Véase el anexo). Sin embargo, es preferible no ajustarse de modo rígido a lasecuencia y animar al entrevistado a que presente sus argumentos principales, en la secuenciaque prefiera, y después hacer preguntas específicas para abordar asuntos que no hayamencionado antes. Además, es importante recordar uno de los principios de PRA: contactodirecto de campo (Figura 3), aunque eso suponga mojarse los pies (Figura 4):

Figura 3 Figura 4

Partiendo de nuestras experiencias, hay tres tipos ideales de entrevistas (o mejor conversaciones, ya que es ésta la clase de atmósfera que intentamos crear en una entrevista, en vez de unasucesión rápida de preguntas y respuestas).

• Entrevistas con personas que captan rápidamente lo que los entrevistadores quieren, yque intentan dar su visión de la situación de su empresa / organización y del escenariode conjunto. Es útil dejar que el entrevistado desarrolle su razonamiento y sólointerrumpirle cuando comience a divagar. Los entrevistadores deberían escribir las

preguntas que se les ocurran espontáneamente y preguntárselas después.


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• Entrevistas con personas que no saben todavía sobre qué es el ejercicio en conjunto, osienten que tienen poco que contar, o sospechan que los investigadores sean espías, y

de cualquier manera no son muy receptivos. En entrevistas así es todavía másimportante que de costumbre crear una atmósfera de confianza. El reto principal esconseguir algo más que respuestas cortas a las preguntas, esto es, animar alentrevistado a que desarrolle su visión, sus experiencias y sus razones. Soninapropiadas las interrupciones y un estilo inquisitivo de entrevista.

• Entrevistas con personas que confunden la situación y dan paso a una especie desermón incluyendo cantidad de retórica y pequeños hechos. Esto a veces ocurre conrepresentantes políticos y representantes de asociaciones. En una situación así es muyrazonable interrumpir al entrevistado y tratar de orientarlo hacia asuntos másconcretos. Si él no desea abandonar la retórica, puede que sea necesario ser un poco

descortés o intentar provocarle para que pase a asuntos más específicos.

Es útil tener en mente algunos aspectos con respecto a las entrevistas / conversaciones.Primero, puede que el entrevistado nunca haya estado en esta situación antes, y por ello, sesienta profundamente inseguro en cómo comportarse y qué decir. Depende mucho de lasensibilidad de los entrevistadores afrontar adecuadamente una situación así. En segundolugar, es útil para los entrevistadores combinar señales para poder comunicarse no-verbalmente durante la entrevista. Por ejemplo, en una situación donde uno de losentrevistadores comienza a acaparar una discusión, es decir, explica sus razones en vez deescuchar al entrevistado. En tercer lugar, es crucial tomar notas durante las entrevistas, yes preferible que, al menos dos entrevistadores, tomen notas para poder debatir las

polémicas sobre asuntos objetivos que puedan surgir después.

Para los entrevistadores es importante darse cuenta de que una serie de entrevistas implicaun rápido proceso de aprendizaje por su lado. Esto da origen tanto a oportunidades como ariesgos. Por ejemplo, una de las oportunidades es la posibilidad de elaborar hipótesis en elcurso de las entrevistas y discutirlas con los entrevistados en entrevistas posteriores,Probablemente el mayor riesgo sea confundir hechos con percepciones. Losentrevistadores suelen informar tanto de los hechos como de las percepciones, modelosmentales, realidad construida y similares. Es esencial para el entrevistador averiguar quéinformación está basada en la experiencia personal, y qué información se basa en rumores,saber común y similares. Es desastroso si el entrevistador asume sin crítica los modelosmentales de los entrevistados. A este respecto, es importante observar que no hay ningunarazón para no contradecir a los entrevistados, aunque pueda parecer descortés desde lavisión cultural local. De hecho, cuestionar visiones, percepciones y modelos mentales delos entrevistados puede conducir a importantes conclusiones, en realidad por ambos lados.Las entrevistas también son una oportunidad de aprendizaje para el entrevistado, y a veces

puede llevar al mismo a cuestionarse sus modelos mentales. A este respecto, a menudo esútil confrontar al entrevistado con información (no confidencial) recogida en entrevistasanteriores, y con otra información recogida en otra parte (por ejemplo, los consultoresquizás tengan información sobre los programas de apoyo empresarial que no se conocenlocalmente).


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Uno de los aspectos mencionados en el párrafo anterior requiere una mayor atención.

Dada una localidad, normalmente hay dos realidades: la realidad “objetiva” y la realidadconstruida socialmente. No es extraño que haya una amplia distancia entre las dos (Cuadro1). Esta distancia quizás exista en términos de percepción del clima empresarial (para lasempresas es razonable no informar del buen negocio para disuadir a nuevos participantes),en términos de estructura económica (los datos sobre la composición sectorial a menudono se conocen), o en términos de oportunidades empresariales (como los medios decomunicación informan de modo selectivo, y a menudo se concentran en desastres y crisisomitiendo información positiva, algunas ramas dinámicas pueden ser desconocidas por mucho tiempo). Es esencial para el consultor desvelar ambas realidades y la relación entreellas, y confrontar a los actores locales con la distancia entre las dos.

Al tomar en cuenta estas consideraciones, se hace evidente por qué es esencial que losactores locales participen no sólo como entrevistados sino también como entrevistadores.Hemos tenido experiencias en este aspecto. En la ciudad en la que posteriormente sedesarrolló la actividad de mercadeo municipal más efectiva, el secretario ejecutivo de laACI participó en las entrevistas. En otra ciudad, un profesor de la universidad local

participó en la mayor parte de la investigación de campo. En otras ciudades, ejecutivos yconsultores de la ACI, a veces incluso directores, participaron en la investigación decampo (y por supuesto, en la elaboración de los resultados). Su participación activaconlleva una experiencia de aprendizaje particularmente rápida, crea las condiciones paraque ellos presenten las conclusiones importantes después y los motiva a que tengan un

papel importante en la ejecución.

Cuadro 1: Una realidad construida socialmente contradicha por una realidad real

Blumenau es una ciudad del sudeste de Brasil con una tradición textil y de confección quese remonta a fines del siglo diecinueve. Después de 1994, algunas de las seis grandesempresas que dominaban el sector localmente entraron en crisis, reduciendo drásticamentela cifra de empleados. Dos empresas llegaron cerca de la bancarrota. Esta experiencia creóen la ciudad una sensación de crisis, que fue formulada explícitamente cuando hicimos allíun PACA a principios de 1999.

Sin embargo, en nuestra investigación de campo, encontramos evidencias que claramenteno eran compatibles con la sensación de crisis. Los agentes de trabajo informaban que eraextremadamente difícil encontrar trabajadores textiles cualificados, a pesar de que milesde ellos habían sido despedidos. Los subcontratistas, por ejemplo en bordado, informabanque estaban expandiendo su producción todo el tiempo.Lo que se planteó como explicación fue que a la sombra de la crisis de las empresastradicionales un sector en auge de SMEs había comenzado a aparecer. La mayoría de estasempresas, no obstante, eran subcontratistas eran visibles. Por lo tanto, uno de los puntosprincipales de nuestra presentación fue que en realidad había dos Blumenaus: la vieja, congrandes empresas, en crisis y la nueva, en auge, con un conjunto de nuevas empresas pococonocidas.


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Con respecto a los mini-talleres, su estructura sigue por lo general la del taller inicial. Los participantes de un mini- taller deben proceder de un grupo más homogéneo. Por ejemplo, una

rama de industria de servicios. La mayor diferencia normalmente será un foco temático másrestringido con la pregunta guía del Metaplan basada en el diamante de Porter:”¿Cuáles sonlos puntos fuertes y débiles de su segmento?·” Los mini-talleres duran alrededor de dos horas.

Otras técnicas sirven para su aplicación en la investigación de campo, si bien no las hemosincluido hasta ahora. Particularmente hay algunas de la caja de herramientas de PARA/PLA,como mapping , la línea de vida y walkover .

La duración de la investigación de campo depende del tamaño y de la complejidad de lalocalidad. En lugares más pequeños (debajo de 100000 ciudadanos) nos llevó una semana, enlugares más grandes dos. La siguiente tabla presenta un horario típico ideal.

Con respecto a los mini-talleres, su estructura sigue por lo general la del taller inicial. Los participantes de un mini- taller deben proceder de un grupo más homogéneo. Por ejemplo, unarama de industria de servicios. La mayor diferencia normalmente será un foco actual másestrecho con la pregunta guía del Metaplan basado en el diamante de Porter:”¿Cuáles son los

puntos fuertes y débiles de su segmento?·” Los mini-talleres duran alrededor de dos horas.

Otras técnicas sirven para su aplicación en la investigación de campo, si bien no las hemosincluido hasta ahora. Particularmente hay algunas de la caja de herramientas de PARA/PLA,como mapping , la línea de vida y walkover .

La duración de la investigación de campo depende del tamaño y de la complejidad de la

localidad. En lugares más pequeños (menos de 100000 ciudadanos) nos llevó una semana, enlugares más grandes, dos. La siguiente tabla presenta un horario habitual ideal.


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Tabla 1:Horario habitual de un diagnóstico PACA

lunesmartes

miércoles juevesvierneslunesmartes

Mañana 1

Taller de inauguraciónEmpresa industrial grande

Banco

Empresa industrial grandeEmpresa industrial grande

Elaboración del diagnóstico

Elaboración del diagnóstico

Mañana 2

Gobierno localEmpresa industrial grande

Empresa industrial grandeEmpresa industrial de tamaño medio

Almuerzo

Profesionales ACIPresidente de asoc. de micro y peq. empresas

Miembros del municipio Activistas de ONGs

Periodistas

Tarde 1Empresa industrial pequeña

Agente de exportaciónEmpresa de servicios pequeñaEmpresa de software pequeña

Empresa industrial pequeña


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2.3.4 Preparación de conclusiones

La preparación de las conclusiones comienza mucho antes de que al finalice la investigaciónde campo. De hecho, es útil concebir la investigación de campo como un proceso iterativo deformulación y descarte o verificación de hipótesis. (En nuestro trabajo, a menudo esto ocurriódentro del coche entre las entrevistas, con una desventaja evidente al ser complicadodocumentar procesos de discusión en semejantes condiciones.) En otras palabras, la

preparación de las conclusiones no empieza de la nada tras el final de la investigación decampo sino que está basada sobre una amplio planteamiento de hipótesis durante lainvestigación de campo.

Encontramos útil comenzar la preparación de las conclusiones usando la técnica Metaplan, preguntándonos a nosotros mismos observaciones con respecto a cada una de las ramaslocales importantes. El resultado es una colección de tarjetas con observaciones respecto a lasfortalezas y debilidades de cada sector (Figura 5). Es también importante plantear algunosaspectos, como el espíritu empresarial, la cantidad y la respuesta de las instituciones de apoyo,o del comportamiento del gobierno local. El siguiente paso es discutir estas tarjetas; parte deeste ejercicio es volver a las notas tomadas en las entrevistas para verificar o descartar algunasobservaciones. Además, si hay cuatro o más personas involucradas, es útil emplear el métodoPareto (poniendo puntos sobre las tarjetas, cada participante tiene un número de puntosequivalentes al 20% del número total de tarjetas) para definir prioridades. El resultado setransforma luego en una presentación en Powerpoint.

La preparación de las propuestas sigue la misma secuencia: Se prepara un Metaplan con propuestas, se debaten las propuestas, se definen las prioridades, y se ponen en la misma presentación en Powerpoint (Figura 6). El primer criterio para las propuestas, bastante obvio,es que tengan sentido, es decir, que su ejecución pueda mejorar la ventaja competitiva local.Sin embargo, hay otros criterios importantes. La mayoría de las propuestas deben ser ejecutables dentro de un período corto de tiempo. La idea básica del proyecto en conjunto escrear un “círculo virtuoso”: Ejecutar ciertas propuestas, tener un impacto positivo / payback en un periodo corto de tiempo (de uno a tres meses), reforzando así la credibilidad de laoperación conjunta y la motivación de los actores locales para definir después actividades másambiciosas. Así pues, la tarea principal no es elaborar tantas propuestas como sea posible sino

elaborar una lista de propuestas no demasiado ambiciosas que sean compatibles con lacantidad, la capacidad y la motivación de los actores locales. Además, es importante pensar cómo las propuestas encajarán en el modo de pensar local. Esto no quiere decir que uno debaevitar propuestas que rompan con las orientaciones establecidas y los patrones decomportamiento. La clave es tomar en cuenta el modo de pensar local y presentar propuestasde tal modo que los actores no se sientan criticados o alienados. Dos puntos más deberíanmencionarse a este respecto. Primero, no hay razón que impida hacer propuestas que actoreslocales hayan mencionado en el curso de las entrevistas y los talleres, más bien lo contrario.Segundo, puede ser útil proponer la continuación o apliación de actividades ya existentes,


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particularmente en aquellos casos donde los consultores sientan que éstas tienen sentido perose enfrentan a la oposición de algunos actores locales.

Figura 5 Figura 6


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Al mismo tiempo, es importante señalar que la presentación puede, y debe bajo ciertascondiciones, ser polémica. En un escenario donde las actividades locales para elaborar una

ventaja competitiva sean inadecuadas, una presentación moderada y amable corre el riesgo dereforzar más que de vencer un modo de pensar adverso. Por ejemplo, en dos casos discutimosdos posibles escenarios de un futuro desarrollo: uno bajo la asunción de “business as usual ”que perfila desastres previsibles, y una alternativa basada en nuestras propuestas. La

presentación también debería discutir explícitamente tanto la perspectiva de los consultorescomo la percepción de los actores de la situación local.

Otro aspecto se refiere a la creación de algunas frases o conceptos claves que resuman los problemas locales, deficiencias, constelaciones u opciones. Después de la presentación, losactores locales que quieran desarrollar ciertas propuestas pueden referirse a esas frases en vezde tener que dar explicaciones complejas todo el tiempo. Además, a los medios de

comunicación les encantan las frases clave o los términos que resumen el razonamiento.

La estructura general de la presentación es:

1. presentación de los antecedentes conceptuales, particularmente los conceptos deventaja competitiva y de competitividad sistémica.

2. el diagnóstico de la constelación local, siguiendo la estructura de las ramas de laeconomía local y/o los cuatro niveles de competitividad sistémica, con una evaluacióngeneral de acuerdo a los cuatro niveles como conclusión.

3. presentación de las propuestas (no sólo con respecto a qué hacer, sino tambiénnombrando quién podría llevarlas a cabo) en una estructura que refleje el diagnóstico,con comentarios finales respecto a los pasos prácticos a seguir. Esto debería incluir una referencia explícita a los tres pilares del desarrollo económico local mencionadosen la sección 2.1. Ejemplos de presentaciones están disponibles en: http://www.meyer-stamer.de/paca.html.

2.3.5 Presentación de los resultados

Para la presentación de las conclusiones, las mismas personas e instituciones que fueroninvitadas para el taller inicial deberían ser invitadas de nuevo. Por otra parte, todas aquellas personas que fueron entrevistadas o tomaron parte en mini-talleres deberían ser invitadas. (Dehecho, la invitación debería hacerse al final de la entrevista/mini-taller.)

Hemos encontrado útil realizar la presentación en un lugar fuera de lo común, en vez de, por decir, el auditorio de la escuela técnica local. Dar la presentación en un lugar inusual (por ejemplo, en un caso lo hicimos en un solar de construcción) tiene la ventaja de crear unaconnotación especial entre los participantes. No es un evento más sino algo que perdurarágrabado en su recuerdo.


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La presentación de las conclusiones debería ser hecha por los consultores externos; nuestraexperiencia hasta el momento señala que los actores locales aceptan las observaciones de los

observadores externos con mayor facilidad que las de las personas locales. Nuestraexperiencia indica que la duración típica de la presentación es de una hora aproximadamente.

Después de la presentación, en vez de abrir la asamblea a las preguntas y al debate, nosotrosdistribuimos tarjetas Metaplan y rotuladores entre la audiencia y les pedimos que escriban

preguntas, comentarios, observaciones y propuestas. Las tarjetas después son pegadas almural frontal del auditorio y agrupadas por temas. Los consultores entonces leen las cartas envoz alta, y después de leer cada grupo la asamblea se abre para una breve discusión. Laventaja de este procedimiento es que pueden participar más personas y se plantean más puntosque en una discusión convencional. Además, el debate discurre de un modo más estructurado.También observamos repetidamente que en algunas tarjetas se daban respuestas a preguntas

planteadas en otras tarjetas, o que se hacían propuestas prácticas sobre cómo (y quién) debíaejecutar ciertas ideas

2.3.6 Otros pasos

Después de la presentación, es útil tener una discusión con los representantes de laorganización a cargo del proyecto PACA, y posiblemente otros actores locales dispuestos a

participar, para discutir las propuestas de un modo más detallado, para explicar losantecedentes de cada propuesta y para debatir posibles modos de ejecución. Los siguientes

pasos, es decir, la ejecución práctica de las propuestas, se deja a los actores locales.

Sugerimos que los consultores que guían el diagnóstico inicial del proyecto PMM regresendespués de cuatro a seis meses para discutir el progreso del proyecto con los actores locales.Primero, los representantes locales presentan lo que se ha hecho hasta ese momento y explicanlos obstáculos que han surgido. Después de eso, se lleva a cabo una tormenta conjunta deideas usando Metaplan, para concluir con ideas sobre cómo continuar el trabajo. Es útil tener de dos a tres días disponibles, dependiendo de la cantidad de iniciativas que estén en marcha.

2.3.7 Recursos necesarios para un proyecto PACA

El diagnóstico inicial de un proyecto PACA implica una cantidad limitada de tiempo y dinero.La investigación de campo tiene una duración de una a dos semanas, más dos o cuatro días

para preparación y presentación de los resultados. Como esto supone dos consultoresexternos, la máxima cantidad necesaria es 28 x (remuneración diaria de los consultores +dieta) + costos de viaje. Puede que sea necesario remunerar a los participantes locales, aunqueno fue el caso en ninguno de los proyectos que hemos hecho hasta ahora. El transporte localera organizado y cubierto siempre por la organización local. Otros gastos incluyen el alquiler de un beamer (mecanismo de proyección que se conecta a un ordenador portátil para la


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presentación), posible alquiler de salas para los talleres y la presentación, y el coste delmaterial Metaplan.

2.3.8 Límites y problemas de PACA

PACA tiene varios puntos fuertes: es rápido, no es caro y está orientado a la acción. Sinembargo, tiene límites y carencias:

• Es difícil de imaginar que se aplique en lugares mayores y/o económicamente máscomplejos que las ciudades más grandes de Santa Catarina, es decir, Joinville yBlumenau (380000 y 230000 habitantes respectivamente).

• Los consultores que dirigen el diagnóstico inicial tienen que ser experimentados,versátiles y altamente cualificados. Es decir, con conocimiento sobre diversosconceptos de competitividad y técnicas de participación. Ellos tienen que ser imaginativos y críticos, particularmente respecto a la diferencia entre la realidad localy la percepción local de la realidad.

• La codificabilidad del concepto es limitada. Mientras la aplicación de la metodologíaes rápida, la capacitación de los consultores en la metodología es un proceso que llevamucho tiempo.

• En su forma actual, PACA no permite una evaluación sistemática del sector informal

en una localidad determinada. Llevar a cabo una evaluación sistemática del sector informal implicaría más tiempo.

• Como la metodología puede parecer “rápida y sucia”, despierta dudas, y actoreslocales importantes pueden cuestionar la importancia de las propuestas,fundamentándose por ejemplo, en el argumento de que la base del diagnóstico no estárepresentada estadísticamente.


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3 ANTECEDENTES CONCEPTUALES:EL CONCEPTO DECOMPETITIVIDAD SISTÉMICA

El concepto de competitividad sistémica intenta captar los determinantes tanto políticos comoeconómicos de un desarrollo con éxito. Se refiere a un patrón donde el estado y los actoressociales están creando deliberadamente las condiciones para un desarrollo industrial con éxitotal y como la competitividad sistémica. El concepto distingue entre cuatro niveles: El nivel

micro de la empresa y las redes inter-empresariales, el nivel meso de políticas específicas einstituciones, el nivel macro de condiciones económicas genéricas, y el nivel meta devariables lentas como las estructuras socio-culturales, el orden básico y la orientación de laeconomía, y la capacidad de los actores sociales para elaborar estrategias (Figura 7). No seconcibe como un programa pero intenta, al basarse en experiencias de éxito, dar unaorientación tanto para el trabajo de investigación como para el de asesoría.

Figura 7 Determinantes de la Competitividad Sistémica

Nivel MacroMacroeconomía y marcopolítico/ jurídico estables

Nivel Meta

Orientación de la sociedadhacia el desarrollo

Nivel MesoPolíticas dirigidas al fortale-

cimiento de la competitividad de

ciertos sectores

Patrón competitivo deorganización económica

Actitudes de valor favorablesal aprendizaje y

al cambio

Política:-de competitividad

-monetaria-de divisas

Memoriacolectiva

Cohexiónsocial

Política presupues-taria fiscal ycomercial

tecnologaambiental

educaci n

trabao

estructuraindustrial

importaci n

exportacioón

Habilidad paraformular estrate-gias y políticas

Inno- vaciones

Eficiencia colectivae innovación de redes

Empresas eficientes Ingenierí a simultánea

t écnicas/organizacionales/sociaes

Nivel Micro


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Los ingredientes clave de un desarrollo industrial con éxito son

•

en el nivel meta: primero, valores culturales orientados al desarrollo que soncompartidos por gran parte de la sociedad; segundo, un consenso básico en lanecesidad de desarrollo industrial y una integración competitiva en el mercadomundial; tercero, la habilidad de los actores sociales para elaborar conjuntamentevisiones y estrategias, y para desarrollar políticas.

• en el nivel macro: un marco de trabajo macroeconómico estable y predecible. Deberíaincluir una política realista de tasa de cambio y una política general de comercioexterior que estimule la industria local.

• en el nivel meso: políticas específicas e instituciones que creen una ventaja

competitiva. Se refiere a políticas específicas, dirigidas a formar industrias y a sumedio (institutos tecnológicos, centros de capacitación, finanzas para la exportación,etc.). Además, es el mundo de la competitividad industrial regional y local el que

busca iniciativas que fortalezcan el ambiente de las empresas. Muchas de lasinstituciones que actúan en el nivel meso son típicamente, o pueden serlo en principio,entidades no gubernamentales, por ejemplo, asociaciones empresariales, entidades sinánimo de lucro o empresas.

• en el nivel micro: empresas capaces que continuamente mejoran, y redes de empresascon externalidades fuertes.

El concepto se concibe para llegar más allá de las discusiones estériles sobre estado vs. tipo demercado. En el pasado, el desarrollo industrial con éxito se basaba en estados fuertes y enmercados fuertes, y los países en vías de desarrollo normalmente padecen de estados ymercados débiles, es decir que ambos, el estado y el mercado fracasan. El secreto de undesarrollo con éxito es encontrar un equilibrio adecuado entre la intervención, es decir, laelaboración y ejecución de políticas dirigidas a estimular y dar forma al desarrollo industrial,y las fuerzas de mercado.

Ahora se entiende bien que el objetivo principal de los programas de ajuste estructural de losochenta y principios de los noventa, concretamente crear un marco de trabajomacroeconómico estable, es condición necesaria pero no suficiente para un desarrolloindustrial exitoso. Es también evidente que el patrón específico de industrialización dirigida

por el estado, que fue la base de una exitosa industrialización posterior en los PNI del este deAsia, es difícilmente una opción seria para los países en vías de desarrollo hoy en día.Esto es así por dos razones: La primera, la mayoría de los gobiernos no tienen ni lacompetencia técnica ni la posición para elaborar y ejecutar por su cuenta, estrategias deindustrialización grandiosas. Segundo, los otros países (y en particular aquellos que hancontinuado una estrategia de sustitución de importaciones durante décadas) no comienzan dela nada, como Corea del Sur y Taiwán hicieran en los cincuenta. Más bien, ellos ya tienen unaestructura industrial. Como mínimo, tienen pequeñas y medianas empresas que producen

bienes de consumo perecederos para el mercado doméstico, y medianas y grandes empresas


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pertenecientes al estado en procesos industriales como la refinería de petróleo, el acero,fertilizantes y cemento. Cualquier política relacionada con la industria se dirigirá primero a

reestructurar estos sectores. Por lo tanto, la experiencia de los PNI del este de Asia no aportaun programa para los países que habían seguido la estrategia de sustitución de importacionesen el pasado.

El desarrollo industrial dinámico requiere de una acción deliberada tanto del gobierno comode los actores sociales para estimular y apoyar a las empresas en su esfuerzo por crear ventajas competitivas. En otras palabras, es el resultado no sólo de la mano invisible delmercado sino también de la gobernabilidad. Con respecto al término gobernabilidad, aquíseguimos la definición bastante amplia del Banco Mundial “... la manera en la que se ejerce el

poder en la gestión de los recursos sociales y económicos de un país para su desarrollo”(Banco Mundial 1992, 1). Así como el desarrollo en otros sectores, el gobierno del desarrollo

industrial tiene que estar basado en un modelo participativo donde los actores socialesinteractúan con el estado en la definición de estrategias y políticas. Este tipo de modelo hasurgido espontáneamente en países industrializados como reacción a la creciente complejidadsocial y al éxito limitado del intervencionismo del estado. Está surgiendo, aunque contitubeos, en el mundo en vías de desarrollo, particularmente en aquellos países donde los

procesos de democratización han dado paso a un ámbito de acción para la sociedad civil, ydonde la competencia limitada y la inactividad del estado ha creado oportunidades para lasorganizaciones no gubernamentales.

3.1 Definición y alcance del concepto

Definición de competitividad: En el ámbito de una compañía, la competitividad se refiere ala habilidad para mantener una posición en un mercado. Esta habilidad requiere del logrosimultáneo de varios objetivos. La empresa debe suministrar productos de calidad adecuadaoportunamente y a precios competitivos. Además, normalmente debe estar en posición de

proveer de productos suficientemente diversificados para satisfacer a una demandadiferenciada, y debe responder rápidamente a los cambios en el comportamiento de lademanda. Más que esto, el éxito está supeditado a la capacidad de innovación de la empresa,su habilidad para construir un sistema de mercadeo efectivo, para fundar una marca, etc.

El concepto de competitividad sistémica se refiere más a las naciones, regiones, sectores o

subsectores industriales que a las compañías individuales. Se debe señalar que la noción decompetitividad aplicada a tales agregados no es sinónima del concepto de competitividad delas compañías, según se definió antes, si bien las naciones (y también otros agregados) asícomo las corporaciones tienen una posición de mercado más o menos sostenible. Krugmanafirma correctamente que la competitividad de las compañías tiene claramente un límitemínimo: “si una corporación no puede permitirse pagar a sus trabajadores, proveedores y

bonistas, cerrará.. Por ello, cuando decimos que una corporación no es competitiva, ... dejaráde existir. Los países, por otro lado, no cierran... ellos no tienen un límite mínimo biendefinido” (Krugman 1994). De ahí que la medida para la competitividad de las naciones nosea su sostenibilidad en el mercado. La evidencia empírica nos dice que ni siquiera el balance


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comercial es un indicador razonable de la competitividad de las naciones, ya que losexcedentes comerciales pueden aparecer en fases de crisis económica y viceversa.

En el caso de naciones o regiones, una pérdida de competitividad no les lleva a la desaparicióncomo en el caso de las empresas pero deteriora las condiciones de bienestar. Así pues, paraevaluar la competitividad de agregados tales como las naciones se necesitan parámetrosnormativos que incluyan aspectos socio-económicos y ambientales. Definimos competitividadnacional como el grado al que una nación puede, en condiciones de mercado libre y justo,

producir bienes y servicios que pasen el control de los mercados internacionales, mientras

que simultáneamente mantiene y expande a largo plazo los ingresos reales de su población. Esta perspectiva a largo plazo implica la necesidad de reducir impactos ambientales e

intensidad de recursos a un nivel como mínimo acorde con la capacidad de soporte de los

ecosistemas de la nación3.

¿Por qué “sistémica”?: Al usar el término sistémico queremos destacar varios factores.Primero, una empresa normalmente no llegará a ser competitiva por su cuenta, es decir sin elapoyo de un medio de apoyo de proveedores y servicios orientados a la producción así comode la presión competitiva de los competidores locales.4 La competitividad en el nivel micro se

basa en la interacción. Aprender interactuando es un elemento clave en los procesos deinnovación de empresas, y los circuitos de retroalimentación entre las empresas y lasinstituciones de apoyo son cruciales para establecer ventajas competitivas dinámicas.

Segundo, un ambiente que mantiene la competitividad se arraiga en un sistema nacional denormas, reglas e instituciones que definen los incentivos que forman el comportamiento de las

empresas (Nelson 1992).

Tercero, afirmamos que el estado tiene un importante papel que cumplir en el desarrolloindustrial y en la reestructuración. Sin embargo, damos por sentado que modos de gobiernoautocráticos y jerárquicos se han hecho obsoletos. Están surgiendo nuevas formas de gobiernoque se basan en una nueva clase de interacción entre el estado y los actores sociales,normalmente en redes horizontales (Mayntz 1991). Encontramos aquí, de nuevo, interacción ycircuitos de retroalimentación.

Alcance del concepto: Con una complejidad en aumento de la organización industrial, lanaturaleza sistémica de la competitividad se hace más importante. Especialmente las

industrias más innovadoras construyen sobre economías externas positivas tales como laexistencia de proveedores de talla mundial de bienes intermedios y maquinaria, consumidoresexigentes, servicios de negocios especializados y otros factores completando así un ambientede apoyo comercial. De todas maneras, ciertas industrias pueden trabajar bastante bien sin unambiente así. El carácter sistémico de la competitividad no es igual de importante para todas

3 Definición basada en Report of theUS Presidential Comission on Industrial Competitiveness, elaborado en 1985 (tomado deOECD, p. 242), añadiendo el objetivo de la sostenibilidad ecológica como fue definida por el Consejo de ComercioMundial para el Desarrollo Sostenible (citado de Fussler 1994, p.71)4 Cf. Porter (1990)


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las industrias. Dos excepciones son particularmente importantes con respecto a las perspectivas de industrialización de los países en vías de desarrollo:

Primero, algunos de los procesos de producción desarrollados se pueden transferir a green fields (áreas vírgenes) que carecen de la mayor parte de elementos de un ambiente de apoyocomercial moderno. Esto es evidente en el caso de aquellas industrias ligeras que son típicasde Zonas de Procesos de Exportación (ropa, ensamblaje electrónico, juguetes, etc.). Unainfraestructura básica que disponga de acceso a aeropuertos internacionales y puertos,electricidad y una mínima educación de su mano de obra son condiciones suficientes paraatraer a tales industrias. Últimamente, incluso procesos de producción relativamentecomplicados que incluían robots y métodos de gestión modernos tales como kaizen se hantransplantado con éxito en green fields (áreas vírgenes) de países en vías de desarrollo. Sinembargo, es importante señalar que todos estos ejemplos se refieren a industrias desarrolladas

que pueden construirse transplantando conocimiento codificado expresado en programas,máquinas y manuales de instrucciones. Estas industrias podrían llamarse industrias blueprint (programadas) ya que no dependen de formas más tácitas de conocimiento que no se hayancodificado en forma de programa, y por ello no pueden ser difundidos por completo. Estasindustrias blueprint (programadas) no siguen un R&D sustancial y normalmente ni siquiera

producirán un mayor incremento en el cambio tecnológico.

Segundo, a pesar de la tendencia general hacia la reducción de tarifas, algunas industriasorientadas hacia los mercados domésticos de países en vías de desarrollo no se exponentotalmente al concurso internacional. Esto es especialmente cierto en los niveles bajos de losmercados de productos. Así pues, las empresas pueden actuar bastante bien incluso si el

medio de apoyo es débil. Esto se debe al hecho de que hay barreras comerciales de entrada almercado doméstico que la liberalización del comercio no elimina. Ejemplos son (Altenburg1996):

• altos costos de transporte;• sistemas de comunicación deficientes;• un tamaño de mercado demasiado pequeño para ser de interés para potenciales

inversores extranjeros.• sistemas de mercadeo subdesarrollados con gran parte de la demanda siendo servida

por vendedores ambulantes o sobre la base de acuerdos de crédito informales• patrones especiales de consumo local

3.2 Las raíces del concepto de competitividad sistémica

El concepto de competitividad sistémica recurre a diferentes líneas del debate en CienciasEconómicas y Sociales. La aportación del concepto es, ante todo, encarar las partescomplementarias de deliberaciones no relacionadas entre sí durante mucho tiempo endisciplinas diferentes. No reivindicamos que la competitividad sistémica sea una teoría, sinoun marco de trabajo heurístico para superar las limitaciones de discursos disciplinariosaislados.


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3 La nueva economía institucional intenta (esencialmente dentro del marco de trabajo dela economía neoclásica) identificar aquellas reglas, convenciones, normas y estructuras que

conforman el comportamiento de los agentes económicos, especialmente las empresas.

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. Doselementos son particularmente importantes en nuestro contexto. Primero, la economíainstitucional enfatiza la importancia de los sistemas de reglas, concretamente los derechos de

propiedad. Sin los derechos de propiedad bien establecidos y respetados las condiciones parala actividad empresarial son muy restringidas. Segundo, la economía institucional apunta laimportancia de los costes de transacción, es decir los costos incurridos en el acuerdo,supervisión y cumplimiento de los contratos. Altos costos de transacción, por ejemplo, debidoa sistemas de información mal organizados (respecto al crédito permanente de empresas),llevarán a menudo a patrones de organización poco óptimos(p.ej. integración vertical extremacuando las empresas prefieran no trabajar con proveedores y subcontratistas debido a los altoscostos de transacción).

4 Desde la perspectiva de la ciencia administrativa no hay duda de que las ventajascompetitivas de las empresas no surgen al azar sino que se crean mediante una gestiónestratégica. Se enfatiza que las empresas deberían concentrarse en sus competenciasesenciales y dedicarse al outsourcing de otras actividades, además deberían luchar por lacreación de ventajas competitivas a lo largo de toda la cadena de valor. Aparte de ocuparse delas características dentro de la empresa, la ciencia administrativa de modo creciente en losúltimos años se ha encargado de los agregados de empresas8.Más allá de esta perspectiva,Porter ha debatido que el elemento diferenciador entre economías de mayor y menor éxito esla diferencia de calidad de los grupos industriales (y no sólo las empresas individuales). Deacuerdo con Porter, el desarrollo industrial con éxito tiene que crearse mediante una acción

deliberada. La competitividad industrial sostenible se basa en cuatro factores: empresascompetentes con una visión estratégica, un mercado doméstico exigente, industrias de apoyomuy competentes, y un ambiente bien desarrollado de instituciones de apoyo específico.

En el área de las Ciencias Sociales, el concepto de competitividad sistémica se relaciona principalmente con cuatro tendencias de debate: Sociología Económica, Sociología Industrial,Geografía Económica y Ciencias Políticas:

1 La Sociología Económica intenta analizar estructuras y procesos, y concretamenterelaciones de poder que forman transacciones económicas en el mundo real.9 Busca explicar fuera del mundo de los modelos económicos por qué los agentes económicos se comportan

del modo en que lo hacen. Importantes perspectivas incluyen la observación del papel crucialde la confianza y de las relaciones contractuales. Las transacciones económicas, por ejemplo,entre una empresa y sus proveedores más importantes, no son transacciones de mercadoanónimas sino arraigadas en un complejo patrón de relaciones sociales. Esta perspectivasurgió de la observación de diferentes fenómenos tales como las relaciones de proveedor a

7 Autores importantes son Williamson (1995) y North (1995). Para una perspectiva general véase Reuter (1994).8 El trabajo de Porter (1990) ha sido muy influyente. Para una perspectiva general véase Messner y Meyer-Stamer(1993).9 Autores importantes son Granovetter (1992) y Platteau (1994a y b). Para una perspectiva general véase Smelser ySwedberg (1994). Sobre el debate del distrito industrial, véase la perspectiva de Nadvi y Schmitz (1994).


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largo plazo en el sistema industrial japonés y las redes compactas con formas decomunicación y mecanismos de sanción muy diferenciadas en los distritos industriales

italianos.2 La Sociología Industrial ha hecho importantes aportaciones para la comprensión de loscambios fundamentales en las empresas que han ocurrido desde los años ochenta.10 Identificónuevos conceptos de producción que diferían profundamente de los conceptos tradicionales deTaylor. Mientras que la ciencia administrativa prescribía nuevos conceptos organizacionales(producción racionalizada, jerarquías planas, trabajo en equipo, división muy reducida deltrabajo dentro de la empresa), la sociología industrial también analizaba los obstáculos para su

presentación rápida, concretamente las estructuras de poder dentro de las empresas.

3 La Geografía Económica ha recibido mayor atención cuando otras disciplinas

comenzaron a darse cuenta de la importancia de la concentración espacial de empresas y deinstituciones de apoyo.11La concentración espacial estimula la comunicación formal einformal, facilitando con ello la difusión rápida de información y el aprendizaje colectivo, -yson esos los factores que deciden el éxito y el fracaso en competiciones incluso más duras,

basadas en la innovación continua. En este contexto, los conceptos tradicionales de políticaregional que se dirigían a industrias dispersas han sido de modo creciente objeto de crítica.

4 Las Ciencias Políticas han ido del optimismo al pesimismo y viceversa, respecto a lagobernabilidad de las sociedades industriales, esto es, labrando su destino activa ydeliberadamente12. Los años setenta, en muchos países industriales, fueron marcados por losintentos de reestructurar de una manera vertical las sociedades, usando modos de gobierno

jerárquicos. El éxito de estos esfuerzos fue limitado, debido no sólo a varios focos deresistencia, sino también a problemas objetivos de gobernabilidad en los distintos niveles degobierno y en los diferentes sectores, lo cual creó unas estructuras muy enredadas con

bloqueos mutuamente reforzados. El resultado fue un profundo pesimismo respecto a lagobernabilidad de las sociedades industriales, lo que forjó el debate en los años ochenta. Enteoría el pesimismo estaba bien fundado, pero fue rechazado, parcialmente al menos, sobre la

base de la observación de nuevos patrones de gobierno, como los de las redes, en áreas comola política de investigación, de salud y de telecomunicaciones. La conclusión principal fue queesos sectores no eran ya gobernados mediante estructuras jerárquicas bajo la guía del estado.En su lugar, eran horizontales, estructuras heterárquicas que incluían al estado y a actores noestatales. Las redes normativas a la sombra de la jerarquía sirvieron para definir problemas y

para encontrar soluciones. Al involucrar a actores sociales, se entró en acción, movilizaronknow-how y creatividad esenciales y mejoraron las perspectivas de un desarrollo con éxito.Este patrón reemplaza al patrón tradicional de organización política basado en la división de

poderes y ayuda a superar algunas de sus carencias.

10 Aportaciones innovadoras fueron hechas por Kern y Schumann (1984). Para una perspectiva general , ver Sauer yWitke (1994)11 Uno de los autores más influyentes es Storper (1995).12 Autores importantes son Mayntz (1991); Scharpf (1991). Para una perspectiva general ver Messner (1997).


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El denominador común a estas corrientes teóricas distintas es la noción de redes. El rasgo dered es crucial para la dimensión tanto política como económica de la competitividad

sistémica. Las empresas que compiten en mercados globalizados no son los agentesatomizados de un libro de texto de teoría macroeconómica. Más bien están entretejidos en unadensa red que contiene otras empresas (proveedores, clientes y competidores) e institucionesmeso. Asimismo, los actores políticos que elaboran una estrategia industrial no son losmáximos potenciadores de la utilidad de la teoría de la elección racional. Más bien, estántambién entretejidos en redes, en este caso redes normativas que tienen agentes de distintasinstituciones públicas y representantes de diferentes organizaciones de la sociedad civil. Estasredes normativas completan los patrones jerárquicos de gobierno y las institucionesdemocráticas establecidos. Constituyen el lugar donde se buscan definiciones conjuntas de

problemas y se formulan medidas concretas para resolverlos.

Crear las condiciones para la competitividad sist�

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