dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

dr hab. Jerzy SupernatInstytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Decydowanie a kierowanie

2

Związek decydowania z kierowaniem nie jest z teoretycznego i praktycznego punktu widzenia wcale oczywisty. Prima facie sądzić można, że decydowanie jest jedną z funkcji kierowniczych. Osobiście podzielam pogląd, że decydowanie nie jest odrębną funkcją kierowniczą, lecz...

sposobem realizacji funkcji kierowniczych.


dr hab. Jerzy Supernat

3

Whatever a manager does he does through making decisions.

Cokolwiek robi kierownik, robi to przez podejmowanie decyzji.

Peter F. Drucker (1909-2005):



4

All managers are decision-makers.

Wszyscy kierownicy są decydentami.

Victor H. Vroom (ur. w 1932 r. w Kanadzie):



5

Andrzej M. Zawiślak (ur. 1937):

Istotą zarządzania jest permanentny proces po-dejmowania decyzji.



6

planowanie + organizowanie + motywowanie + kontrolowanie

d e c y d o w a n i e

Decydowanie jest wspólnym mianownikiem kiero-wania (funkcji kierowniczych):



7

Z koncepcji funkcji kierowniczych, któ-rych autorzy ujmują decydowanie jako funkcję odrębną, na szczególną uwagę zasługuje koncepcja ról kierowniczych ur. w 1939 r. w Kanadzie Henry’ego Mintzberga, wyrastająca z krytyki mode-lu kierowania H. Fayola.

Autor wśród dziesięciu ról kierowniczych wyróżnił aż cztery role decyzyjne.



http://www.mintzberg.org/

8



Henry Mintzberg:

If you ask a manager what he does, he will most likely tell you that he plans, organizes, coordinates, and controls. Then watch what he does. Don’t be surprised if you can’t relate what you see to these four words. (…) these four words, which have dominated management vocabulary since the French industrialist Henri Fayol first introduced them in 1916, tell us little about what managers actually do. At best, they indicate some vague objectives managers have when they work.

9

Autorytet formalny i status kierownika

Role interpersonalne (3)

Role informacyjne (3)

Role decyzyjne (4)



10

Interpersonalne role kierownicze:

• reprezentacyjna (ceremonialna)

• przywódcy

• łącznika



11



Laura Bush attends a ribbon cutting ceremony with football star Brett Favre and his wife, Deanna, left, Secretary Margaret Spelling, center, Dan Vogel, Associate Director, USA Freedom Corps, right, and students of Hancock North Central Elementary School at the Kaboom Playground, built at the Hancock North Central Elementary School in Kiln, Ms., Wednesday, Jan. 26, 2006, during a visit to the area ravaged by Hurricane Katrina. White House photo by Shealah Craighead.

12

Informacyjne role kierownicze:

• monitorująca

• dystrybutora informacji

• rzecznika



13

Decyzyjne role kierownicze:

• inicjatora

• reagująca

• alokatora zasobów

• negocjatora



14

Koncepcja Henry’ego Mintzberga została ostatnio uzupełniona o pięć ról kierowniczych, które mają być właściwe wyłącznie kierownikom w admini-stracji publicznej: roles unique to the public ma-nager / public service roles.



15

Role właściwe kierownikom w administracji publicznej:

• architekt konsensusu (consensus builder)

• popularyzator spraw lokalnych (educator on community issues)

• interpretator wartości lokalnych (interpreter of community values)

• wzór etycznego postępowania (bearer of ethical standards)

• współwykonawca władzy lokalnej (sharer of community power)



16

Można jednak mieć poważne wątpliwości czy wskazanych pięć dodatkowych ról kierowniczych jest właściwych – mutatis mutandis – wyłącznie kierownikom w administra-cji publicznej.

Wielu autorów zauważa, że zarządzanie w organizacjach publicznych nie różni się od zarządzania w organizacjach prywatnych i pozarządowych. Na przykład francuski admi-nistratywista Charles Debbasch (ur. 1937) pisze: „Celem administracji publicznej, podobnie jak administracji prywa-tnej, jest możliwie najlepsze rozwiązywanie problemów zarządzania. Zarządzanie instytucjami administracyjnymi przypomina zarządzanie przedsiębiorstwem prywatnym”. Natomiast amerykański przedstawiciel nauki administracji B. Guy Peters (ur. 1944) jednoznacznie stwierdza, że za-rządzanie jest zarządzaniem (management is manage-ment).



17

B. Guy Peters

18

Czy można jeszcze inaczej uzupełnić koncepcję Henry’ego Mintzberga?

Myślę, że... tak.

Na przykład o rolę...

mentora.



19

Dobry mentor w kontaktach z nowymi / mło-dymi członkami organizacji:

• ofiarowuje im swój czas

• widzi ich potencjalne możliwości i formułuje wobec nich wysokie oczekiwania (a mentor helps young men or women find and word their dream)

• szczerze się nimi troszczy i opiekuje



20

• jest dla nich dostępny, pomimo różnicy statusu wynikającej z hierarchii organizacyjnej• umożliwia im nieformalne kontakty

• jest w stanie udzielić im kompetentnej rady (he or she „knows the ropes” )

• potrafi ich ochronić przed kaprysami biurokracji



21

• uosabia i upowszechnia wartości organizacji

• ma dystans wobec siebie i po-siada poczucie humoru: traktuje jak najpoważniej pracę, ale nie-koniecznie w taki sam sposób siebie samego



22

Peter F. Drucker w porównywalnym kontekście posłużył się wyrażeniem, które kapitalnie opisuje funkcję mentora:

maker of men

czyli

(s)twórca ludzi



23

Przeżywające swój renesans słowo mentor pochodzi z mitologii greckiej. Kiedy Odyseusz opuszczał Itakę, powierzył swojego syna Telemacha mieszkającemu na wyspie staremu przyjacielowi – Mentorowi. Postać Mentora kilkakrotnie przybierała bogini mądrości Atena, aby pomagać Telemachowi w pokonaniu trudności, jakie dotykały Itakę podczas nieobecności Odyseusza. Pod inspirującą opieką Mentora (i Ateny) niedoświadczony młodzieniec wyrósł na inteligentnego i przedsiębiorczego przywódcę.



24

Telemach i Mentor

25

Mentoring (in the Army) is the proactive development of each subordinate through observing, assessing, coaching, teaching, developmental counseling, and evaluating that results in people being treated with fairness and equal opportunity. Mentoring is an inclusive process (not an exclusive one) for everyone under a leader’s char-ge.

Field Manual 22-100: Military Leadership (the US Army's basic manual on leadership):



26

Keep away from people who try to belittle your ambitions. Small people always do that, but the really great make you become great.

Trzymaj się z dala od ludzi, którzy próbują pomniejszać twoje ambicje. Tak czynią mali ludzie, naprawdę wielcy każą ci zostać wielkim.

Mark Twain

Myśl końcowa

Myśl końcowa


dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

Documents

Transcript of dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski