Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji ...

Diagnoza potencjału podmiotów

kultury w zakresie realizacji

Programu Rozwoju Kultury 2020

Analiza sytuacji zastanej

Autorzy:

prof. dr hab. Jerzy Hausner

Krzysztof Malczyk

Łukasz Maźnica

Jan Strycharz

Współpraca: dr Bartłomiej Biga, Karolina Borgosz, Adrian Dudziak, Jagoda Komusińska,

Ewa Majdecka, Katarzyna Maźnica

Kraków, grudzień 2015 r.

2

Spis treści

I. Program Rozwoju Kultury jako punkt odniesienia dla reformy zarządzania polityką

kulturalną ........................................................................................................................................................... 3

PRK 2020 – realne współtworzenie i stymulowanie energii rozwojowej ................................................................. 3

II. Warszawskie finansowanie dla kultury .......................................................................................... 5

Podstawowe dane ............................................................................................................................................................................... 5

Ograniczenia dla Biura Kultury i jego mocne strony w dotychczasowej działalności ....................................... 10

III. Polityka Biura Kultury – podejście instytucjonalne i teatryzacja ...................................... 12

Prawne uwarunkowanie Biura Kultury – brak klarownej misji warszawskiej kultury ................................... 12

Budżet Biura Kultury ...................................................................................................................................................................... 14

Główne narzędzia – kierunki zmian ......................................................................................................................................... 19

IV. Aktorzy polityki kulturalnej ............................................................................................................ 24

Teatry ..................................................................................................................................................................................................... 25

Domy kultury ..................................................................................................................................................................................... 35

Organizacje pozarządowe ............................................................................................................................................................. 38

Twórcy .................................................................................................................................................................................................. 49

Sektor kreatywny ............................................................................................................................................................................. 51

V. Podsumowanie ...................................................................................................................................... 59

Załącznik 1. Analiza Wewnętrznego Regulaminu Organizacyjnego Biura Kultury

Urzędu Miasta Stołecznego Warszawy ....................................................................................................... 61

Załącznik 2. Lista instytucji kultury oraz organizacji pozarządowych mieszczących się na Starym

i Nowym Mieście w Warszawie .................................................................................................................... 65

Załącznik 3. Analiza prawna procedury konkursowej wyboru dyrektorów miejskich instytucji

kultury w Warszawie ...................................................................................................................................... 67

Załącznik 4. Wyniki badań jakościowych realizowanych w miejskich teatrach ............................... 73

3

I. Program Rozwoju Kultury jako punkt odniesienia dla zmiany

sposobu prowadzenia polityki kulturalnej

PRK 2020 – realne współtworzenie i stymulowanie energii rozwojowej Prezentowana diagnoza powstaje w celu stworzenia operacjonalizacji dokumentu „Miasto kultury

i obywateli. Program Rozwoju Kultury w Warszawie do 2020 roku. Założenia” (PRK) – szczególnie

w wymiarze dotyczącym prowadzenia polityki kulturalnej miasta, tam gdzie dotyczy ona zarządzania

instytucjami1. Innymi słowy – PRK jest punktem odniesienia zarówno dla działań diagnostycznych

(które pozwalają lepiej zrozumieć sytuację zastaną), jak i dla rozwiązań, które zostaną stworzone

właśnie w oparciu o uzyskany opis sytuacji problemowej. Stąd, na początku tego opracowania,

niezbędne jest przypomnienie, jak doszło do powstania PRK i jakie ramy dla zmian w polityce

kulturalnej miasta kreśli ten dokument.

Powstanie Programu Rozwoju Kultury wiąże się bezpośrednio ze staraniami miasta Warszawa o tytuł

Europejskiej Stolicy Kultury 2016. Dążąc do zwiększenia szans swojej aplikacji, miasto zdecydowało się

powierzyć przygotowanie dokumentu strategicznego dla sektora kultury przedstawicielom bardzo

zróżnicowanego środowiska aktorów warszawskiej kultury, z mocną reprezentacją strony społecznej

(w szerokim zespole pracującym nad dokumentem znalazło się łącznie kilkadziesiąt osób -

przedstawiciele organizacji pozarządowych, zarządzający instytucjami kultury, niezależni eksperci oraz

twórcy). Efektem prac tak szerokiego zespołu był, przyjęty przez Radę Miasta w marcu 2012 roku,

dokument strategiczny.

Program Rozwoju Kultury jest dokumentem ambitnym, o charakterze wizjonerskim. Jak określili jego

autorzy, ma on doprowadzić do sytuacji, w której kultura odgrywa większą rolę w rozwoju Warszawy,

niż miało to miejsce podczas prac nad Programem. PRK dokonuje podziału na sześć kluczowych

obszarów interwencji (Ludzie, Kreacja, Miejsca i przestrzeń, Wizerunek, Tożsamość, Zarządzanie),

i w ramach każdego z obszarów prezentuje potrzeby, których realizacja będzie zwiększać rangę

warszawskiej kultury, pozytywnie wpływając na rozwój samego miasta.

Spoiwem dla wielu konstatacji, które znalazły się w PRK, jest wyrażony w wielu miejscach tego

dokumentu apel o możliwe szerokie wykorzystanie potencjału społecznego (czy obywatelskiego)

w kreowaniu polityki kulturalnej. W Programie Rozwoju Kultury zwraca się uwagę na, mającą aktualnie

miejsce, emancypację obywateli. Ci coraz chętniej włączają się w budowanie lokalnych społeczności

i chcą wpływać na swoje otoczenie wprost, ale także poprzez partycypację w decyzjach

podejmowanych przez władze. Dodatkowo, z dokumentu można wyczytać pozainstytucjonalne

i obywatelskie postrzeganie kultury. PRK zwraca uwagę, iż kultura nie jest wytwarzana jedynie

w instytucjach publicznych i nie dzieje się tylko na scenach teatrów, czy salach wystawowych muzeów.

W związku z tym nie można myśleć już o polityce kulturalnej, jako o zarządzaniu strumieniami

finansowymi na rzecz produkcji jednostronnej oferty – czyli takiej, której twórcy są aktywnymi

dawcami, a odbiorcy biernymi konsumentami. Polityka kulturalna – wg PRK – powinna zostać

skierowana bardziej, niż miało to miejsce do tej pory, w stronę:

podmiotów nie będących miejskimi instytucjami kultury (niezbędne jest dostrzeżenie

i docenienie działań tej grupy jednostek, a następnie uwzględnienie ich w kreowaniu polityki);

1 Instytucjami kultury, rozumianymi tu szerzej niż tylko publiczne instytucje kultury (określone precyzyjnie w ustawie o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej); pod hasłem zarządzanie instytucjami rozumiemy możliwości bezpośredniego i pośredniego oddziaływania miasta na ogół podmiotów, działających w sferze kultury.

4

działań upowszechniających, edukacyjnych, czy animacyjnych; działań, w wyniku których

wytworzony zostaje nie tylko spektakl, wystawa, czy kurs rysunku, ale też energia społeczna,

która motywuje i napędza ludzi do działania.

Tak rozumiana kultura ma szansę odegrać większą rolę w rozwoju miasta. W odpowiedzi na taką

diagnozę Program Rozwoju Kultury wskazuje na trzy zasadnicze priorytety, jakimi są:

1. rozwój nieskrępowanej twórczości i rozszerzanie oferty kulturalnej, którym towarzyszy rozwój

infrastruktury kulturalnej (obejmującej istniejące lub nowe miejsca kultury);

2. zwiększanie uczestnictwa w kulturze mieszkańców całej Warszawy, z czym wiąże się rozwijanie

edukacji kulturalnej oraz wspieranie aktywności społecznej i wykorzystanie nowych

technologii;

3. budowanie wizerunku Warszawy, jako europejskiego miasta kultury, które kształtuje swą

współczesną tożsamość i docenia swoje korzenie.

Można zatem powiedzieć, iż PRK obraca się wokół trzech zasadniczych kwestii opisanych przez trzy

duety: (1) twórczość i oferta, (2) uczestnictwo i aktywność, oraz (3) tożsamość i wizerunek. Autorzy

PRK zawarli w tej triadzie mądry związek przyczynowo-skutkowy. Rozwój twórczości i innowacyjnej

oferty kulturalnej nowego typu będzie przekładał się nie tylko na uczestnictwo rozumiane tradycyjnie,

ale – co ważniejsze – na aktywność społeczną. Ta aktywność będzie miała swoje źródło właśnie

w uczestnictwie w kulturze, a zatem będzie związana z nabywaniem przez warszawian większej

świadomości swojej tożsamości – co z kolei przełoży się na wizerunek miasta emitowany poza jego

granice.

Aby jednak tę teorię zależności wypełnić rzeczywistą treścią, warszawska polityka kulturalna wymaga

adekwatnego przeprogramowania i otworzenia się na nowe podejście. PRK rekomenduje pewne

konkretne rozwiązania w każdym z kluczowych obszarów. W niniejszym dokumencie szczególna uwaga

poświęcona zostanie możliwościom w zakresie udoskonalania narzędzi wykorzystywanych do

prowadzenia miejskiej polityki kulturalnej w obszarze zarządzania instytucjami. W związku z tym

przywołujemy jedynie te aspekty PRK, które odnoszą się do tej problematyki.

Program Rozwoju Kultury postuluje taką zmianę prowadzenia polityki kulturalnej, która doprowadzi

do sytuacji, w której w równym stopniu maksymalizowane będzie wykorzystanie potencjału

następujących grup aktorów:

1. instytucji kultury;

2. organizacji pozarządowych;

3. sektora prywatnego (szczególnie firm z tzw. gospodarki kreatywnej);

4. grup nieformalnych i indywidualnych artystów.

Wskazanie na równouprawnienie tych grup do partycypowania w realizowaniu miejskiej polityki

kulturalnej odnosi się bezpośrednio do przywołanego wcześniej przekonania, że kultura niosąca

energię rozwojową może istnieć, lub też już istnieje, także poza obiegami instytucjonalnymi2.

2 Dobrym zobrazowaniem tej tezy może być fakt, że według analiz Instytutu Teatralnego w Warszawie działa około 200 teatrów. Przyjmują one różną postać prawną. Obok miejskich teatrów publicznych funkcjonują teatry posiadające innych organizatorów publicznych oraz te, które działają w formie przedsiębiorstw prywatnych, organizacji pozarządowych, czy grup nieformalnych. Różnica ta nie ma zwykle znaczenia dla widzów, którzy nie dostrzegają tego zróżnicowania. Wydaje się, że nie powinna mieć ona także znaczenia dla prowadzenie miejskiej polityki teatralnej. Jej realizacja wyłącznie w oparciu o wiedzę na temat pierwszej grupy prowadziłaby do sytuacji, w której dostrzega się jedynie 10% (18 miejskich teatrów) miejskiego krajobrazu teatralnego. To mogłoby z kolei skutkować błędnymi decyzjami i tworzeniem nieskutecznej polityki.

5

Oczywistym kierunkiem zmiany jest w tym kontekście wzmocnienie aktywnego już sektora

pozarządowego, działającego na polu kultury.

Ciągle nieoczywistą ilustracją tego przekonania jest także działalność podmiotów tzw. gospodarki

kreatywnej. Przykładowo, Stolica jest zagłębiem agencji reklamowych, które codziennie wytwarzają

treści kulturowe, natychmiastowo wchodzące w masowe obiegi informacyjne. Agencje te kumulują

wiedzę na temat produkcji wartości symbolicznych spieniężanych na wolnym rynku, oraz wiedzę na

temat mediów i komunikacji społecznej. Otwarcie tej wiedzy i wpuszczanie jej w obiegi społeczne może

z powodzeniem wpisywać się w realizację takich, niekontestowanych już dzisiaj, celów polityki

kulturalnej, jak edukacja medialna; ale także rozwój twórczości, czy ogólnej kreatywności mieszkańców

Warszawy. Docenienie tych trendów - przez aktywną politykę kulturalną - mogłoby wzmocnić realizację

wizji zawartej w PRK. Dodatkowym aspektem związanym ze zmianą charakteru prowadzenia polityki

kulturalnej jest położenie nacisku właśnie na międzysektorowość, czyli zastosowanie narzędzi, które

wzmocnią współpracę między różnorodnymi podmiotami.

Ważnym jest, aby zwrócić uwagę na różne grupy podmiotów mogących odegrać rolę w polityce

kulturalnej miasta już na początku tego opracowania. Jakakolwiek zmiana systemowa w tym

obszarze musi być bowiem połączona właśnie z aktorami, którzy biorą udział w jej wdrażaniu.

Aktualnie, główny nacisk w polityce kulturalnej kładziony jest na działalność instytucji kultury,

w związku z tym duża część proponowanych rozwiązań będzie dotyczyć udoskonalania

mechanizmów współpracy między instytucjami kultury a ich Organizatorem reprezentowanym przez

Biuro Kultury. Należy jednak podkreślić, że szersza zmiana kształtowania polityki kulturalnej musi

być powiązana z wypracowywaniem nowych narzędzi zarządzania, dzięki którym potencjał

pozostałych aktorów również będzie wzmacniany i materializowany. Jest to perspektywa narzucona

przez PRK, która w naturalny sposób towarzyszy tej diagnozie i – na dalszych etapach – będzie

również towarzyszyć proponowanym rozwiązaniom.

Na zakończenie wstępu warto dodać, iż w PRK kilkukrotnie wspomina się również o znaczącym

deficycie, jeśli chodzi o istnienie aktualnych informacji na temat warszawskiej kultury. Brak jest

regularnie prowadzonych badań całego sektora i w konsekwencji mało jest danych, czy informacji,

które mogłyby służyć pogłębionym i bardziej merytorycznym dyskusjom nad stanem i potrzebami

warszawskiej kultury. W efekcie, w debacie publicznej, czy nawet w działalności rzeczniczej ścierają się

raczej światopoglądy, aniżeli wizje osadzone w rzetelnych diagnozach. Stąd, tworzący niniejsze

opracowanie poważnie potraktowali możliwie ambitne wywołanie i uporządkowanie danych na temat

warszawskiej polityki kulturalnej. Wynikiem tych działań jest niniejsza diagnoza, która dąży do opisania

sytuacji w sposób możliwie wierny, aby zalecenia względem reform były osadzone w dobrym

zrozumieniu tożsamości warszawskiej polityki kulturalnej.

II. Mechanizmy finansowania kultury w Warszawie

Podstawowe dane Charakter warszawskiej kultury jest kształtowany przez cztery główne strumienie interwencji

publicznej. W pierwszej kolejności należy wskazać strumień samorządowych środków finansowych,

który jest przekazywany do Biura Kultury z mandatem wykonywania swojego statutu – jest to ważne,

ale nie jedyne źródło finansowania warszawskiej kultury. W drugiej kolejności trzeba wspomnieć o puli

środków przekazywanych przez Radę Miasta do warszawskich dzielnic. Każda z nich realizuje własną

politykę kulturalną, którą kształtuje Burmistrz, oraz Rada Dzielnicy. Dodatkowo, duże znaczenie

6

w Warszawie odgrywa polityka kulturalna administracji centralnej – tu należy nadmienić fakt, iż

państwo bezpośrednio dotuje wiele narodowych instytucji kultury, które realizują swoje misje właśnie

w Stolicy; z drugiej strony wiele warszawskich organizacji kulturalnych (tak instytucji kultury, jak

i organizacji pozarządowych) jest beneficjentami ministerialnych programów celowego wsparcia dla

sektora kultury. Czwartym źródłem dotowania warszawskiej kultury jest województwo mazowieckie,

które również jest organizatorem wielu instytucji kultury realizujących swoje działania w Stolicy.

W Warszawie mamy zatem do czynienia z czterema kategoriami aktorów nadrzędnych, mających

bezpośredni wpływ na obraz oferty kulturalnej Warszawy: (1) Biuro Kultury miasta, (2) Dzielnice

miasta, (3) Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, oraz (4) Urząd Marszałkowski

Województwa Mazowieckiego. Te cztery kategorie podmiotów zainwestowały w 2014 roku

w kulturę dziejącą się na terenie miasta Warszawa środki w łącznej wysokości ok. 818 milionów

złotych. W roku 2013 na kulturę w całej Polsce zostało wydanych 8,2 mld złotych ze środków

publicznych3. Szacunki te oznaczają, iż mniej więcej 10% polskich wydatków na kulturę

przeznaczanych jest na tworzenie oferty realizowanej w Stolicy.

Jest to, oczywiście pewnego rodzaju uproszczenie, ponieważ niektóre instytucje, które mają swoją

siedzibę w Warszawie (jak np. Biblioteka Narodowa) realizują misję ważną z punktu widzenia całego

społeczeństwa. W pewnym stopniu realizują swoją ofertę również w innych częściach kraju. Jednak w

naszej kalkulacji nie wzięliśmy pod uwagę budżetów takich instytucji jak Narodowy Instytut

Audiowizualny, czy Państwowy Instytut Sztuki Filmowej, zakładając, że ich działania rzadko kierowane

są bezpośrednio i wprost do obywatela Warszawy.

Tabela 1. Środki publiczne na kulturę wydane w Warszawie w 2014 r. wg ich źródła

MKiDN 335,8 mln zł

Urząd Marszałkowski 86,6 mln zł

Urząd Miasta 406 mln zł

W tym

Biuro Kultury 215,6 mln zł

Dzielnice 180,4 mln zł

Inne 10 mln zł

SUMA 818,4 mln zł

Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań z realizacji budżetów poszczególnych instytucji.

Należy pamiętać, iż każda z wymienionych jednostek realizuje innego rodzaju strategię w zakresie

polityki kulturalnej. Środki, jakie przeznacza na zadania kulturalne Urząd Miasta to niespełna 406 mln

zł w roku 2014. Jak pokazuje analiza porównawcza wykonana na potrzebę prezentowanej diagnozy,

Warszawa nie tylko wypada korzystnie na tle całej Polski, jeśli chodzi o wydatki na kulturę, w ogóle; ale

także środki finansowe mobilizowane na te cele, płynące wyłącznie z budżetu miejskiego są wyższe, niż

ma to miejsce w przypadku Krakowa, Łodzi, Poznania, czy Wrocławia.

Drugi w kolejności Wrocław, realizujący w ostatnich latach szereg dużych inwestycji,

przygotowujących miasto do obchodów ESK 2016, w roku 2014 zrealizował wydatki na poziomie

321 mln zł. Przepaść pomiędzy Warszawą a pozostałymi miastami widoczna jest przede wszystkim

na poziomie wydatków bieżących, czyli – w uproszczeniu – związanych z codziennym

3 GUS, Informacja sygnalna. Wydatki na kulturę w 2013 roku, (dostęp online: 2.09.2015) http://stat.gov.pl/download/gfx/portalinformacyjny/pl/defaultaktualnosci/5493/1/3/2/wydatki_na_kulture_w_2013_r.pdf

7

funkcjonowaniem i realizacją zadań jednostek finansowanych w ramach działu „Kultura i ochrona

dziedzictwa narodowego”. Inaczej wygląda porównanie wydatków majątkowych, związanych przede

wszystkim z realizowanymi inwestycjami. W tym wypadku, po wysokiej aktywności inwestycyjnej

w latach 2008-2010, w kolejnych okresach miasto przeznaczało na inwestycje stosunkowo niewielką

ilość środków finansowych. W roku 2014 wydatki majątkowe w dziale 921 wyniosły w Warszawie 50

mln zł, podczas gdy Wrocław (realizujący budowę Narodowego Forum Muzyki) czy Kraków (budujący

Centrum Kongresowe), charakteryzowały się skalą wydatków majątkowych na poziomie ponad

trzykrotnie wyższym. Oznacza to, iż Warszawa nie tylko wydaje najwięcej na kulturę spośród

wszystkich polskich miast, ale także to, że (przynajmniej w ostatnich latach) wydatki dotyczą

bezpośrednich czynności związanych z wytworzeniem i dostarczeniem oferty kulturalnej.

Wykres 1. Wydatki na kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w ramach zadań własnych w latach 2008-2014

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych BDL GUS oraz sprawozdań z wykonania budżetów miast.

Warto przy tym zauważyć, iż - mimo znaczących wydatków na kulturę realizowanych przez miasto

Warszawa w ostatnich latach - systematycznemu zmniejszaniu ulega udział wydatków na kulturę

w strukturze całego budżetu. Jak można odnotować na wykresie przedstawionym poniżej (wykres 2),

wydatki na kulturę wynosiły przeciętnie 4,1 proc. wszystkich wydatków budżetu m.st. Warszawa

145,14

405,89

315,36

108,38

320,59

0 zł

100 zł

200 zł

300 zł

400 zł

500 zł

600 zł

700 zł

Łódź Warszawa Kraków Poznań Wrocław

Mili

on

y

wydatki ogółem

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

80,59

356,07

146,75

81,80

135,96

0 zł

100 zł

200 zł

300 zł

400 zł

500 zł

Mili

on

y bieżące

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

64,56 49,82

168,62

26,58

184,64

0 zł

100 zł

200 zł

300 zł

400 zł

500 zł

Mili

on

y majątkowe

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

8

w latach 2008-2014. Na tle porównywanych miast wartość tego wskaźnika kształtuje się przeciętnie

i nie odbiega istotnie od pozostałych JST. Wyższe wskaźniki mają nie tylko zamykające duże inwestycje

infrastrukturalne Wrocław i Kraków, lecz także Łódź. Wydatki bieżące stanowiły przeciętnie 3,8%

budżetu miasta w okresie analizy. Warty podkreślenia w tym obszarze jest fakt, że Warszawa jako

jedyna z przedstawionej grupy charakteryzuje się rokrocznie niższym odsetkiem wydatków

bieżących przeznaczanych na kulturę i ochronę dziedzictwa. W latach 2008-2014 odnotowano

spadek z poziomu 4,7 proc. do poziomu 3,2 proc. wszystkich wydatków bieżących miasta.

Wykres 2. Udział wydatków na kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w wydatkach miast według odpowiednich kategorii (ogółem, bieżące, majątkowe)

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych BDL GUS oraz sprawozdań z wykonania budżetów miast.

Analiza struktury wydatków w ramach działu 921 wśród wszystkich badanych miast wskazuje, że

głównymi beneficjentami budżetowych środków są publiczne instytucje kultury. Zależność ta

w największym stopniu właściwa jest dla Warszawy, gdzie - przeciętnie - w latach 2008-2014 na

funkcjonowanie instytucji przeznaczanych było 82,4 proc. wszystkich środków w ramach działu 921,

a w roku 2014 wskaźnik ten wyniósł aż 87% (najwięcej spośród wszystkich porównywanych

jednostek w całym okresie badania).

3,8%3,0%

7,7%

4,2%

8,6%

0%

2%

4%

6%

8%

10%ogółem

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

2,9%3,2%

4,4%3,6%

4,5%

0%

2%

4%

6%

8%

10%bieżące

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

6,3%

2,1%

22,8%

8,7%

25,6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%majątkowe

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

4,2% 4,1%5,9%

3,7%5,8%

3,2% 3,8% 4,5% 3,6% 4,4%

8,6%

5,7%

13,1%

5,1%

11,2%

0,0%

4,0%

8,0%

12,0%

16,0%

wartości przeciętne 2008-2014

ogółem bieżące majątkowe

9

Wykres 3. Udział wydatków na miejskie instytucje kultury w wydatkach miast na kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w latach 2008-2014


Na systematyczny spadek środków budżetowych przeznaczanych na kulturę wskazuje także

odniesienie skali wydatków w Warszawie do liczby mieszkańców Stolicy. W zakresie wydatków

bieżących wysokość środków przeznaczanych z budżetu na realizowanie działalności w sferze kultury,

w przeliczeniu na 1 mieszkańca, spadała rokrocznie w latach 2008-2013. Dopiero w ostatnim

analizowanym roku odnotować można odwrócenie trendu i wzrost realnego poziomu finansowania

kultury. Należy przy tym zaznaczyć, że przeciętny poziom wydatków bieżących w przeliczeniu na

1 mieszkańca w okresie analizy jest najwyższy spośród wszystkich porównywanych jednostek miejskich

i wynosi 214 zł. Natomiast poziom wydatków majątkowych, po istotnym ograniczeniu po roku 2010,

w ostatnich latach utrzymuje się na równym, aczkolwiek niskim pułapie około 30 zł.

Wykres 4. Wydatki na kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w ramach zadań własnych w latach 2008-2014 w przeliczeniu na 1 mieszkańca


67%

87% 83%

65%

85%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

68,2%

82,4% 80,6%

74,8% 74,8%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

wartość przeciętna 2008-2014

312 zł

371 zł385 zł

270 zł

223 zł 222 zł234 zł

312 zł

358 zł 363 zł

244 zł

194 zł 192 zł202 zł

150 zł

200 zł

250 zł

300 zł

350 zł

400 zł

450 zł

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Warszawa ogółem

wydatki 921 per capita wcenach bieżących

wydatki 921 w cenachstałych (2008=100)

10

Przedstawione dane sugerują, iż (mimo negatywnych tendencji obserwowanych w ostatnich latach)

Warszawa dysponuje bezsprzecznie największymi strumieniami finansów publicznych skierowanych

na wytwarzanie oferty kulturalnej. Jest to możliwe dzięki przeznaczaniu znaczących środków miejskich

na ten obszar. Ponadto, Stolica jest znaczącym beneficjentem działań realizowanych przez

Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, oraz Urząd Marszałkowski. Synchronizacja tych

strumieni przejawia znaczący potencjał względem osiągania celów polityki kulturalnej miasta.

Ograniczenia dla Biura Kultury i jego mocne strony w dotychczasowej działalności Przy prezentacji całościowego potencjału finansowego dla oferty kulturalnej realizowanej

w Warszawie należy pamiętać, iż w bezpośredniej dyspozycji Biura Kultury pozostaje ok. 215,6 mln zł

(kwota wydana przez BK w roku 2014). Analizując warszawską kulturę, oraz jej możliwości dla realizacji

Programu Rozwoju Kultury, trzeba pamiętać statystykę przedstawioną powyżej. Bowiem Biuro Kultury

zostało wyznaczone na lidera wdrożenia PRK. Oznacza to, iż spogląda się na Zarząd Biura, jako na ciało

odpowiedzialne za wdrożenie Programu. Jednak Urząd ten może mieć bezpośredni wpływ na nieco

ponad ¼ środków wydawanych na kulturę w Stolicy. Tylko w wymiarze dysponowania tymi środkami

można mówić o wypracowaniu narzędzi oddziaływania Biura Kultury na jego otoczenie4.

Stąd, dalsza część tego opracowania będzie poświęcona analizie zadań, do realizacji których zostało

powołane Biuro Kultury przez jego Organizatora, oraz analizie tego, jaką politykę kulturalną Urząd ten

ukonstytuował na przestrzeni lat korzystając z zasobów mu dostępnych. Odczytując poniższe

opracowanie, trzeba pamiętać, iż Biuro Kultury działa w taki, a nie inny sposób nie tylko ze względu na

decyzje podjęte przez aktualny Zarządu Biura. Pragmatyczny obraz polityki kulturalnej jest bowiem

wynikiem wielu historycznych decyzji podejmowanych przez wcześniejsze Zarządy Miasta, które

obligują Biuro Kultury do wywiązywania się z tamtych postanowień. Przykładowo – jeśli miasto jest

organizatorem jakiejś instytucji kultury, Biuro Kultury jest zobligowane do zapewnienia wywiązania się

przez miasto ze zdefiniowanych ustawowo zobowiązań organizatorskich. Oznacza to między innymi,

że musi ono zapewnić każdej miejskiej instytucji kultury warunki niezbędnej do jej bieżącego

funkcjonowania.

Jak pokaże poniższe opracowanie, głównym wyzwaniem dla Biura Kultury przy wdrażaniu Programu

Rozwoju Kultury jest wypracowanie większego (niż obecnie) pola pozwalającego na proaktywne

prowadzenie polityki kulturalnej miasta. Warto też dodać, iż taki kierunek działania oznacza zmianę

podejścia do istniejącego historycznego układu, w którym to publiczne instytucje kultury są

postrzegane jako „wolne atomy”. Ta nowa wizja zakłada, iż instytucje te mogą i powinny stać się

aktywnymi partnerami realizacji polityki miejskiej, przyjmując role, których wymiar nie jest tylko

artystyczny, ale także społeczny i ekonomiczny.

Obecny zarząd Biura Kultury przejawia – w pewnym zakresie – dobre rozumienie swojej aktualnej

sytuacji. W związku z tym sam Urząd podjął w ostatnich latach (2014 i 2015) działania, które nie tylko

dążą do wdrożenia Programu Rozwoju Kultury, ale jednocześnie realizują postulaty prowadzenia

polityki kulturalnej nowego rodzaju. Działania te (opisane poniżej) oceniamy pozytywnie, a dalsze ich

prowadzenie należy w naszym przekonaniu wzmacniać o kolejne inicjatywy utrzymane w podobnym

duchu. W rozumieniu autorów tej diagnozy, wybrane procesy, na które będziemy wskazywać,

wypływają ze zrozumienia znaczącej roli, jaką mają działania prowadzone na polu kultury. Roli,

4 Należy tu jednak zastrzec, że oddziaływanie poprzez środki finansowe, nie wyczerpuje katalogu narzędzi, po jakie może sięgać Biuro w swojej działalności, chcąc kształtować różnego rodzaju bodźce, wpływające na kształt realnej polityki kulturalnej.

11

polegającej nie tylko na zaspokajaniu potrzeb obywateli (np. tych związanych z rozrywką), ale także na

uruchamianiu autonomicznych i podmiotowych procesów rozwoju miejskiego.

Aktualny zarząd Biura Kultury przeprowadził m.in. ważny proces strategicznej reorientacji. W wyniku

tego procesu Biuro wypracowało dla siebie misję społeczną, która w sposób zdecydowany

reprezentuje nowego ducha polityki kulturalnej, wiążąc prowadzenie polityki kulturalnej z

realizowaniem celów rozwojowych miasta5. Działanie tego typu należy docenić, jako że – jak

zwracamy uwagę w tym dokumencie – Biuro Kultury nie posiada samo z siebie (jako urząd) misji

społecznej; jego statut nie definiuje tego typu misji, co należy uznać za słabość układu formalno-

prawnego. A więc to „społeczne dodefiniowanie” leży w gestii każdego nowego zarządu. Aktualna

Dyrekcja podeszła do tego zadania metodycznie i przeprowadziła systematyczny proces strategiczny

włączający nie tylko sam Zarząd, ale także poszczególne Departamenty BK i ich pracowników.

Wynikiem tego procesu jest poczynienie ważnych kroków w stronę odrywania wizji kultury od jej

tradycyjnej roli postrzeganej jako dostarczanie rozrywki do konsumpcji masowej. W efekcie

przeprowadzono także reorganizację struktury administracyjnej tak, by systematycznie dostosowywać

Urząd do nowych kierunków działań.

Można zatem wnioskować, iż strategiczne wypozycjonowanie Biura Kultury daje mu obecnie

niezbędne organizacyjne przygotowanie do wdrażania PRK. Umożliwia także kreowanie polityki

kulturalnej nowego typu w dalszym horyzoncie czasowym. Warto także nadmienić, iż w strukturę

aktualnych celów strategicznych zostało wpisane doprowadzenie do wdrożenia wizji warszawskiej

kultury zarysowanej w Programie Rozwoju Kultury 2020. Jest to dowód na to, iż aktualny zarząd

podchodzi to tematu PRK poważnie, nadając mu należny charakter strategiczny, i nie traktuje tego

dokumentu jak narzuconego „ciała obcego”. Fakt ten można również odczytywać, jako ukazanie

przychylnego nastawienia do działań oddolnych (obywatelskich i społecznych) i intencję włączania ich

w główny nurt miejskiej polityki kulturalnej.

Ponadto, w ciągu ostatnich dwóch lat funkcjonowania Biura, podjęto działania wychodzące naprzeciw

wyzwaniu zdiagnozowanemu – również w ramach PRK – jako brak dostępu do rzetelnych danych na

temat warszawskiej kultury. W tym celu opracowano koncepcję badania kwestionariuszowego, które

następnie zrealizowano już trzykrotnie, pozyskując szczegółowe informacje nt. miejskich teatrów

instytucjonalnych. Badanie to umożliwia uzyskiwanie pogłębionych danych na temat funkcjonowania

warszawskich teatrów, które zostały także wykorzystane przy tworzeniu niniejszej diagnozy. Obecny

zespół Biura Kultury rozpoczął także proces profilowania teatrów. Należy tu podkreślić, że

doprowadzenie tego procesu do końca jest w naszej ocenie niezbędne, aby móc prowadzić analizę

porównawczą i dążyć do racjonalizacji kosztów i rozwoju efektywności teatrów instytucjonalnych.

Aktualnie, bowiem – właśnie ze względu na brak sprofilowania ujętego wprost – nie istnieją wskaźniki

specyficzne dla różnych typów teatrów, które można by stosować przy systemowej i sformalizowanej

ocenie i ewaluacji pracy tej grupy instytucji6.

Biuro Kultury dąży również do usprawnienia zarządzania instytucjami kultury w sposób bardziej

interaktywny. W pierwszej kolejności należy opisać tutaj działanie, dzięki któremu dyrektorzy instytucji

- podczas ubiegania się o stanowisko - prezentują rozbudowaną koncepcję działań programowych,

5 Misja wypracowana przez Biuro Kultury została sformułowana jako: „Zapewnienie kulturze kluczowej pozycji w rozwoju Warszawy”. Towarzyszy jej wizja roli kultury w Warszawie opisana, poprzez następującą charakterystykę: „(i) kultura jest integralną częścią życia mieszkańców; (ii) buduje społeczeństwo obywatelskie; (iii) buduje więzi społeczne; (iv) wspiera rozwój cywilizacyjny i gospodarczy; (v) rozwija kreatywność; (vi) podnosi jakość życia”. 6 Szerzej kwestia ta opisywana jest w dalszej części opracowania, gdzie omawiane są kwestie związane z funkcjonowaniem i specyfiką warszawskich teatrów.

12

która następnie stanowi obligatoryjny załącznik do umowy o prowadzenie instytucji. Jest to praktyka

ciągle jeszcze wyróżniające na tle całego kraju. Przy tym nie chodzi tutaj o wymuszenie na dyrektorze

instytucji konkretnych działań, a o zainspirowanie dyrekcji do refleksji i planowania w perspektywie

długiego terminu. Konieczność opracowania tego rodzaju dokumentu zmusza także przyszłego

dyrektora do odniesienia się do społecznej misji danej instytucji. Dzięki temu, zarówno zarządzanie

programowe, jak finansowe instytucją może być usprawniane.

Warto także zaznaczyć, że w Biurze Kultury podejmowane są działania zmierzające do wzmocnienia

procesów doskonalenia praktyk zarządczych w instytucjach kultury. Efekt ten jest osiągany poprzez

angażowanie praktyków zarządzania, jako naczelnych dyrektorów w miejskich jednostkach

kulturalnych. W przypadku kilku instytucji kultury (jak Teatr Syrena, Teatr Rozmaitości, czy Teatr Nowy)

udało się doprowadzić do sytuacji, w której dyrektorem naczelnym został właśnie menadżer, nie zaś -

jak to miało miejsce wcześniej - artysta. Dzięki temu, dyrektor merytoryczny (/artystyczny) jest

całkowicie – także w sposób formalny – zwolniony z odpowiedzialności administracyjnych, co

pozytywnie odbija się na działalności programowej i merytorycznej instytucji. W podobnym nurcie

pozostaje mechanizm zastosowany przez BK podczas organizacji konkursu na dyrektora Teatru

Powszechnego. Umożliwiono wówczas kandydatom na dyrektora przedstawienie w aplikacji

konkursowej osoby, mającej stanowić przyszłe wsparcie menedżerskie. Kandydatom zakomunikowano

również, iż wsparcie tego typu będzie oceniane jednoznacznie pozytywnie. Jest to dobra praktyka,

promująca skuteczne zarządzanie, która realizuje postulaty PRK, odnoszące się do usprawniania

zarządzania warszawskimi instytucjami kultury.

Działania opisane powyżej prezentujemy jako przykłady dobrze ukierunkowanej aktywności Biura

Kultury, zmierzające do poszukiwania i realizowania proaktywnej roli w prowadzeniu polityki

kulturalnej. Nie są to oczywiście wszystkie działania Biura, a jedynie te które – w naszej ocenie –

w sposób szczególny należy wzmacniać i pogłębiać. Są one także istotne z punktu widzenia

realizowania Programu Rozwoju Kultury 2020.

Należy jednocześnie pamiętać, iż wdrażanie nowych mechanizmów prowadzenia polityki kulturalnej

jest trudne (szczególnie w kontekście instytucjonalnym) i nie należy oczekiwać zmian

natychmiastowych. Stąd diagnoza przedstawiona poniżej ma pogłębić aktualne zrozumienie wyzwań

dla Biura Kultury, które już teraz wykazuje starania w zakresie generowania zmiany zastanego status

quo.

III. Polityka Biura Kultury – podejście instytucjonalne i teatryzacja

Prawne uwarunkowanie Biura Kultury – brak klarownej misji warszawskiej kultury7 Istnienie Biura Kultury wynika z zapisów Regulaminu organizacyjnego Urzędu Miasta Stołecznego

Warszawy. W załączniku do Regulaminu (konkretnie par. 17) można znaleźć zapisy wskazujące na

zakres działania Biura Kultury, z których to zapisów można wnioskować o celowości istnienia tego

Urzędu. Analizując 15 zapisów szczegółowych, można powiedzieć, iż Biuro Kultury jest głównie

powołane, aby: (1) realizować funkcje strategiczne – jak np. praca nad strategiami i programami dla

polityki kulturalnej miasta, (2) współpracować z innymi podmiotami administracji (np. dzielnicami),

7 Wnioski przedstawione w tym fragmencie opracowania są syntezą najważniejszych wniosków z analizy prawnej wykonanej niezależnie na potrzeby prezentowanych tutaj prac diagnostycznych. Całość tej analizy jest dołączona do tego dokumentu jako Załącznik 1.

13

(3) upowszechniać kulturę i prowadzić promocję Biura, (4) stwarzać warunki dla organizowania imprez

kulturalnych, (5) obsługiwać sprawy związane z prowadzeniem i przyznawaniem dotacji na

prowadzenie 26 instytucji kultury, dla których organizatorem jest samorząd miasta.

Trzeba przy tym powiedzieć, iż zakres działania Biura Kultury jest opisany w sposób szeroki i ogólny.

Biuro jest prowadzone przez Dyrektora, który z dokumentu konstytuującego podległy mu Urząd nie

jest w stanie jednoznacznie wyczytać, na czym polega jego misja. Przykładowo, w dokumentach nie ma

jasnego wskazania, jakiemu celowi ma służyć zarządzanie 26 instytucjami kultury wymienionymi

w Regulaminie, czy w jakim celu należy organizować imprezy kulturalne, lub dążyć do współpracy

z zagranicą; albo jakie są wyznaczniki dla działalności strategicznej Biura.

Podobny poziom ogólności charakteryzuje zapisy Regulaminu Biura Kultury, który reguluje podział

organizacyjny i wskazuje kierunki działań poszczególnych Wydziałów. Aktualnie istnieje 6 Wydziałów,

oraz 9 Działów (komórek podlegających Wydziałom) realizujących zadania Biura, które przedstawiamy

na poniższym schemacie organizacyjnym. Jednak trzeba jasno powiedzieć, iż funkcjonowanie komórek

organizacyjnych Biura także nie jest połączone z żadną konkretną wizją polityki kulturalnej na poziomie

dokumentacji prawnej. Innymi słowy – na poziomie dokumentów konstytuujących BK – nie jest jasne

do czego ma Biuro Kultury doprowadzać poza administracyjną obsługą instytucji kultury.

Tabela 2. Schemat organizacyjny Biura Kultury Dyrektor

>> >> >> >> >> >> Z-ca Dyrektora Z-ca Dyrektora Z-ca Dyrektora

Wydział Projektów Kulturalnych

Wydział Instytucji Kultury

Wydział Dziedzictwa i Współpracy Zagranicznej

Zespół Komunikacji i Promocji

Wydział Współpracy z Organizacjami Pozarządowymi

Wydział Finansowo-Organizacyjny

>> >> >> >> Dział Projektów

Dział Instytucji Artystycznych

Dział Dziedzictwa

Dział Finansowy

Dział Badań, Analiz i Rozwoju

Dział Instytucji Kultury i Współpracy z Dzielnicami

Dział Współpracy Zagranicznej

Dział Organizacyjny

Dział Infrastruktury

Źródło: Regulamin Biura Kultury m. st. Warszawy

Brak jasnego kompasu zawartego w dokumentach statutowych poszczególnych instytucji oznacza, iż

wskazówek, co do tego, jaką funkcję realizują podmioty kultury, należy szukać w dokumentach

o randze strategicznej. Warto zwrócić uwagę, iż aktualnie jedynym obowiązującym dokumentem

o randze strategii jest właśnie Program Rozwoju Kultury, którego charakter opisujemy we wstępie i jest

on pierwszym tak kompleksowym dokumentem stworzonym dla miasta Warszawa. Przy czym należy

powiedzieć, iż to powiązanie między strategią a „konstytucjami”8 instytucji nie jest poczynione wprost,

stąd wydaje się, że istnieje konieczność bardziej ścisłego związania tych dwóch elementów.

W tym kontekście pozytywnie też należy ocenić inicjatywę aktualnego zarządu Biura Kultury, dzięki

której doprowadzono do wypracowania misji i wizji Biura Kultury, oraz do wypracowania celów

8 Przez pojęcie to należy rozumieć statuty poszczególnych instytucji. Te stanowią kluczowy dokument w kontekście funkcjonowania poszczególnych podmiotów, stąd określenie ich mianem „konstytucji”.

14

strategicznych, tak dla całej organizacji, jak i dla poszczególnych wydziałów Biura. Inicjatywa ta

powinna być postrzegana w charakterze dobrej praktyki, która powinna być kontynuowana przez

następne zarządy. Można również rekomendować, aby przynajmniej część wypracowanej wizji roli

Biura Kultury włączyć do dokumentów statutowych Biura, tak by usankcjonować tę pozytywną zmianę

w myśleniu o strategicznej funkcji polityki kulturalnej w szerszym kontekście miejskiej polityki

publicznej. Działanie takie zabezpieczy także trwałość nowej roli tego kluczowego dla warszawskiej

kultury Urzędu.

Budżet Biura Kultury

Niski stopień swobody decyzyjnej dla Zarządu Analiza budżetu Biura Kultury pozwala zrozumieć, jaki obraz rzeczywisty przybiera działalność tego

Urzędu jako realizatora ważnej części miejskiej polityki kulturalnej. Analiza wydatków jest niezwykle

ważna, ponieważ (jak wskazujemy powyżej) misja i kompetencje Biura Kultury są opisane w sposób

ogólny w dokumentach konstytuujących Biuro. Oznacza to, że można by przyjąć bardzo wiele

kierunków dla działalności Biura Kultury. Stąd, przepływy finansowe przedstawione w sposób

skategoryzowany pozwalają zrozumieć, jakiego rodzaju oferta jest produkowana przy wykorzystaniu

środków pieniężnych zarządzanych przez Biuro Kultury.

Tabela 3. Wydatki Biura Kultury w 2014 r.

Dotacje dla teatrów 91 123 505,00 zł 42,3%

Dotacje dla muzeów 44 518 951,00 zł 20,6%

Inne instytucje kultury 35 711 000,00 zł 16,6%

Konkursy dla NGO 18 456 363,02 zł 8,6%

Wydatki majątkowe 18 394 999,93 zł 8,5%

Inne przedsięwzięcia artystyczne inicjowane przez BK 4 159 224,71 zł 1,9%

Stypendia JPII 2 428 300,00 zł 1,1%

Stypendia artystyczne 492 000,00 zł 0,2%

Inne wydatki 351 825,58 zł 0,2%

SUMA 215 636 169,24 zł 100%

Źródło: Opracowanie własne na podst. budżetu Biura Kultury.

Zgodnie z tym, co sygnalizowaliśmy już wcześniej, Biuro Kultury miasta Warszawa zarządza kwotą

215,6 mln zł, podczas gdy analogiczna instytucja dla miasta Berlina wydała w roku 2014 ok. 382,9 mln

Euro (ok. 1,6 mld zł po kursie średnim NBP z dn. 20.09.2015; to ponad siedmiokrotnie więcej niż

w Warszawie, podczas gdy różnica w liczbie mieszkańców uzasadniałaby jedynie dwukrotnie większą

kwotę). Warto odnotować tę różnicę – mimo, iż warszawskie wydatki na kulturę są znaczące w skali

kraju, tak daleko odstają one od tych stolic europejskich, z którymi Warszawa – według zapisów PRK –

winna konkurować tworząc swoją markę kulturalnego miasta.

15

Analizując strukturę wydatków, trzeba zwrócić uwagę, iż Biuro Kultury realizuje politykę

instytucjonalną – 87% jest środków będących w dyspozycji Biura w 2014 r, przeznaczonych zostało na

wsparcie infrastruktury i programów publicznych instytucji kultury. Instytucjonalizacja polityki

oznacza, iż chęć wpływu Biura Kultury na charakter działań kulturalnych jest poddawana

ograniczeniom. Każda z instytucji działa, bowiem w oparciu o zasadę autonomii wpisaną w ustawę

o organizacji i prowadzeniu działalności kulturalnej. Na jej mocy do prowadzenia instytucji

powoływany jest jej Dyrektor. Po podpisaniu umowy instytucja przechodzi w jego zarząd i –

w rzeczywistości – organizatorowi (reprezentowanemu przez Biuro Kultury) trudno jest wpływać na

kierunki i charakter oferty kulturalnej realizowanej przez daną jednostkę.

Oczywiście, w usprawnianiu sposobów prowadzenia polityki kulturalnej nie może chodzić o zachwianie

tą autonomią. Wręcz przeciwnie – autonomię instytucji kulturalnych należy oceniać jako niezbędną,

aby te mogły swobodnie i elastycznie kształtować swój program artystyczny. Szczególnie, iż instytucje

kultury budują swoją działalność w oparciu o kreatywność, a ta wyzwalana jest najlepiej właśnie

w warunkach relatywnej swobody. Należy zatem myśleć o oddziaływaniu pośrednim, tj. np.

dodefiniowaniu ram działalności dla instytucji tak, by możliwe stało się określanie makrokierunków ich

rozwoju z punktu widzenia wyższych celów rozwoju miasta.

Innymi słowy, w Warszawie 87% finansów, jest przekazywanych w zarząd instytucjom, a zaledwie

12% pozostaje w obszarze realnej decyzyjności BK – decyzyjność ta nie dotyczy tylko i wyłącznie

wysokości kwot, ale także zakresu merytorycznego. Przy czym znakomita większość tej kwoty (8,6

z 12 pp.) kierunkowana jest na współpracę z organizacjami pozarządowymi. Pozostałe środki są

przeznaczane na: (i) inne przedsięwzięcia artystyczne inicjowane przez BK (1,9 pp.), (ii) stypendia JP

II (1,1 pp.), stypendia artystyczne (0,2 pp.) i inne wydatki (0,2 pp.).

Już w oparciu o przedstawioną analizę ulokowania formalnego oraz struktury wydatków Biura Kultury,

jasnym staje się, iż uzyskanie większej sprawczości tego Urzędu we wdrażaniu wizji Warszawy

przedstawionej w Programie Rozwoju Kultury wymaga dwóch kierunków działania. W pierwszej

kolejności (1) konieczne jest wyposażenie BK w dodatkowe narzędzia ramowego wpływu na pracę

instytucji kultury9. Po drugie, (2) zmiana struktury wydatków powinna odbywać się w takim kierunku,

by większe kwoty pozostawały do dyspozycji i w zakresie inicjatywy Zarządu Biura. Taka zmiana zostawi

większe pole do kreatywności po stronie zarządu BK, oraz wzmocni poczucie sprawczości

i odpowiedzialności za realizację polityki kulturalnej miasta. Aktualne uwarunkowania pozostawiają

bowiem bardzo mało miejsca na proaktywną politykę i sprowadzają BK do roli organizmu

„przesuwającego” środki. Aktualnie BK próbuje aktywnie złamać tę zależność historyczną. Jednak

przy dzisiejszej strukturze budżetu istnieje realne zagrożenie, iż nowa rola BK10 nie zostanie

utrzymana w dłuższym terminie.

Teatryzacja polityki Warto dalej pogłębić analizę struktury wydatków – 42,3% całego budżetu trafiało w 2014 roku

bezpośrednio do 18 teatrów, których organizatorem jest miasto stołeczne Warszawa. Strumień dotacji

kierowanych do miejskich instytucji teatralnych w 2014 r. wyniósł łącznie 91,1 mln zł. Warszawskie

teatry otrzymały w opisywanym roku także dodatkowe wsparcie w postaci dotacji na inwestycje

9 Widoczne są już kroki Biura Kultury w tym zakresie. Mowa tu np. o dążeniu do bardziej precyzyjnego zwymiarowania załączników do kontraktów dyrektorskich, w których opisywane są plany programowe dla działalności instytucji kultury. 10 Opisana w misji i wizji Biura Kultury, przyjętych przez obecną dyrekcję tego urzędu.

16

w wysokości prawie 14,3 mln złotych, co stanowi 77,6% całości wydatków majątkowych

zrealizowanych w roku 2014 przez Biuro Kultury.

Tabela 4. Wydatki majątkowe Biura Kultury 2014 r.

Muzeum Warszawy 1 991 328,77 zł 10,8%

Muzeum Polin 1 911 819,00 zł 10,4%

Teatr Studio 252 080,30 zł 1,4%

Teatr Roma 8 320 000,00 zł 45,2%

Teatr Ochoty 799 999,60 zł 4,3%

Nowy Teatr 4 905 487,93 zł 26,7%

Inne 214 284,33 zł 1,2%

SUMA 18 394 999,93 zł 100%

Źródło: Sprawozdanie z wykonania budżetu miasta Warszawy za 2014 r.

Trzeba podkreślić siłę zaangażowania miasta w prowadzenie teatrów – oferta teatralna jest również

kreowana przy wykorzystaniu środków przeznaczonych dla organizacji pozarządowych. Szczegółowo

tę sytuację opisujemy w dalszej części tego opracowania poświęconej właśnie programom dla NGO11.

Można dokonać uprawnionego uproszczenia opisu sytuacji i stwierdzić, iż ponad połowa środków

zarządzanych przez Biuro Kultury jest związanych z kreowaniem oferty teatralnej, a same teatry jawią

się jako główna kategoria aktorów polityki kulturalnej Urzędu.

Zjawisko teatryzacji miejskiej polityki kulturalnej ujawnia się także w analizie wszystkich wydatków

miejskich na kulturę, ujętych w podziale na różne typy instytucji: biblioteki, domy kultury, teatry

i muzea. W ujęciu bezwzględnym na teatry miejskie w Warszawie w 2014 r. wydatkowanych było

z budżetu ponad 105 mln zł, co stanowiło wartość największą w ostatnich czterech latach. Wzrost

w odniesieniu do roku 2011 wyniósł 13%. Miejskie biblioteki finansowane są mniej więcej na zbliżonym

poziomie około 85 mln zł (choć w roku 2012 wysokość budżetu uległa odchyleniu i była niższa niż 81

mln zł). W przypadku domów kultury i muzeów odnotowano spadek poziomu finansowania

w badanym okresie. Instytucje klasyfikowane jako domy kultury, świetlice i kluby otrzymały w 2014 r.

niespełna 70 mln zł, najwięcej w ostatnich trzech latach, lecz w odniesieniu do roku 2011 kwota ta była

niższa o 16%. Natomiast poziom finansowania muzeów był zmienny, co wynikało z zakresu

realizowanych inwestycji. W roku 2014 z budżetu miasta na muzea miejskie wydatkowano 62 mln zł,

co było wielkością niższą o jedną czwartą od kwoty wydatkowanej w 2011 r. Przeciętny mieszkaniec

Warszawy ze środków budżetowych w 2014 r. wydatkował kwotę 61 zł na funkcjonowanie miejskich

teatrów, 49 zł na biblioteki, 40 zł na domy kultury oraz 36 zł na muzea.

11 Rekapitulując główne wątki z dalszej analizy dotyczącej środków dedykowanych dla III sektora, warto zauważyć w tym miejscu, że ponad 4,3 mln zł (39%) spośród około 11,1 mln zł, które przyznane zostały dwudziestu organizacjom pozarządowym o największym poziomie miejskiej dotacji w ramach konkursów w roku 2014, dotyczyło realizacji oferty teatralnej (wliczając w to przedsięwzięcia z zakresu teatru ulicznego, czy teatru tańca).

17

Wykres 5. Wydatki z budżetu m.st. Warszawy na miejskie instytucje kultury w latach 2011-2014 ogółem (na górze) oraz w przeliczeniu na 1 mieszkańca (na dole)

Zatem duża część oceny względem tego, jaką politykę realizuje miasto powinna być związana z oceną

działań realizowanych przez teatry organizowane przez władzę samorządową. W tym miejscu należy

postawić pytanie, jak powinien być rozumiany warszawski teatr publiczny i jakim celom powinien

służyć. Można bowiem oczekiwać, że - otrzymując lwią część miejskich środków przeznaczanych na

kulturę - warszawskie teatry powinny być w stanie kreować ofertę wychodzącą naprzeciw potrzebom

i preferencjom różnych grup społecznych, powinny łączyć i włączać w obieg miejski zróżnicowane

grupy kulturowe, stanowić narzędzie budowania kapitału społecznego. Z kolei Biuro Kultury

przeznaczając największą część publicznych dotacji dla warszawskich teatrów publicznych powinno być

w stanie dowieść, że posiadają one znaczenie dla całej miejskiej społeczności.

Aktualnie Biuro Kultury prowadzi regularne badanie warszawskich teatrów w oparciu o kwestionariusz

ankietowy. Jest to działanie pozytywne, uzupełniające ważną lukę w wiedzy o funkcjonowaniu teatrów.

Wydaje się, iż na podstawie danych pozyskiwanych dzięki temu badaniu można stworzyć zbiory


2011 2012 2013 2014

biblioteki 85 283 001 zł 80 777 056 zł 84 981 197 zł 85 294 170 zł

domy kultury 82 037 256 zł 67 550 496 zł 63 759 588 zł 69 622 519 zł

teatry 91 472 383 zł 82 488 209 zł 86 245 390 zł 105 401 073 zł

muzea 81 561 637 zł 57 466 502 zł 68 352 496 zł 62 422 039 zł

85 zł 81 zł 85 zł 85 zł82 zł

68 zł 64 zł70 zł

91 zł82 zł 86 zł

105 zł

82 zł

57 zł68 zł

62 zł

20 zł

40 zł

60 zł

80 zł

100 zł

120 zł

140 złM

ilio

ny wydatki ogółem

biblioteki domy kultury teatry muzea

5047

49 4948

3937

40

54

4850

61

48

33

4036

20 zł

30 zł

40 zł

50 zł

60 zł

70 zł

2011 2012 2013 2014

wydatki per capita

biblioteki domy kultury, świetlice, kluby teatry muzea

18

kluczowych wskaźników (tzw. Key Performance Indicators) odpowiednie dla każdego z przyjętych

typów teatrów.

Stoimy na stanowisku, że opisywane badanie należy utrzymać, a narzędzie zbierania danych rozwijać,

tak by dostarczało także informacji na temat specyfiki publiczności danej instytucji. Ważne, aby dane

pozyskiwane tą metodą wykorzystywać do tworzenia jednej bazy danych aktualizowanej z roku na rok

o nowe informacje. Aktualnie nie istnieje w Polsce podobne źródło danych empirycznych o instytucjach

teatralnych. Stąd, działanie Biura Kultury jest w pewnym sensie przełomowe. Bazę tę można

udostępniać publicznie w sposób otwarty i promować jej wykorzystanie przez środowiska naukowe.

Mogłoby to doprowadzić do sytuacji, w której Biuro Kultury stymuluje powstawanie nowej wiedzy na

temat działalności teatrów i polityki kulturalnej w ogóle.

W prezentowanej diagnozie świadomie podkreślamy „teatryzację” warszawskiej sceny kulturalnej.

Jeśli jest to zamierzony kierunek realizacji polityki kulturalnej przyjęty przez władze miasta, to teatry

powinny stać się aktorami aktywnymi w realizacji PRK. Innymi słowy, nie mogą one – w ujęciu ogólnym

– skupiać się wyłącznie na produkowaniu i wystawianiu repertuaru dopasowanego do istniejących

oczekiwań ich odbiorców. Powinny one także realizować inne funkcje społeczne nastawione na

osiąganie szerszej zmiany i – co za tym idzie – stać się forpocztą zmiany kulturowej Stolicy.

Pozostałe wydatki Oprócz teatrów Biuro Kultury wspiera finansowo 5 muzeów, oraz 4 instytucje, które trudno

zakwalifikować do klarownej kategorii – są to: (1) Stołeczna Estrada, (2) Centrum Myśli Jana Pawła II,

(3) Dom Spotkań z Historią, oraz (4) Sinfonia Varsovia. Ponadto miasto zleca bibliotece wojewódzkiej

realizacje funkcji biblioteki powiatowej za kwotę 1,1 mln zł (w 2014 r.), oraz prowadzi Staromiejski Dom

Kultury dotując go na poziomie 3,15 mln zł.

Tabela 5. Muzea i „inne” instytucje kultury wspierane przez Biuro Kultury

Muzea wspierane przez miasto Inne instytucje kultury

Muzeum Historii Żydów Polskich 7,05 mln zł Stołeczna Estrada 13,45 mln zł

Muzeum Warszawy 19,6 mln zł Centrum Myśli Jana Pawła II 4,3 mln zł

Muzeum Karykatury 1,46 mln zł Dom Spotkań z Historią 4,55 mln zł

Muzeum Powstania 10,5 mln zł Sinfonia Varosvia 9,16 mln zł

Muzeum Sztuki Nowoczesnej 6,6 mln zł Biblioteka Wojewódzka 1,1 mln zł

Staromiejski Dom Kultury 3,15 mln zł

SUMA 44,5 mln zł SUMA 32,55 mln zł

SUMA 77 mln zł

Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdania z wykonania budżetu przez Biuro Kultury za rok 2014.

Biuro Kultury dofinansowuje również stypendia dla zdolnych uczniów i studentów w trudnej sytuacji

materialnej. W 2014 roku dofinansowanie to wyniosło 2,42 mln zł i otrzymało je 602 uczniów, oraz 463

studentów. Trudno dostrzec, w jaki sposób stypendia te są związane z polityką kulturalną miasta – ich

19

realizacją zajmuje się Centrum Myśli Jana Pawła II – jedna z miejskich instytucji kultury. Stypendia

stricte artystyczne są przyznawane przez Biuro Kultury na innych zasadach – w roku 2014 Urząd

przyznał 25 stypendiów artystycznych na łączną kwotę 492 tys. zł (zatem około pięciokrotnie mniejszą

w zestawieniu ze stypendiami CMJP II).

Tabela 6. Wydatki Biura Kultury w 2014 r. na stypendia

Kategoria stypendiów Kwota Procent całości wydatków

Stypendia JPII 2 428 300,00 zł 1,1%

Stypendia artystyczne 492 000,00 zł 0,22%

SUMA 2 920 300,00 zł 1,32%

Źródło: Raport z wykonania budżetu Biura Kultury za rok 2014.

Główne narzędzia – kierunki zmian

Statuty – brak osadzenia w kontekście i celach społecznych Z analizy struktury budżetu zadaniowego Biura Kultury miasta Warszawa wyłania się obraz polityki

kulturalnej opartej w dużym stopniu o aktorów instytucjonalnych. Oznacza to, iż jakiekolwiek byłyby

cele prowadzenia polityki kulturalnej muszą one być osiągane przy współpracy właśnie

z instytucjami. Jednak trzeba pamiętać, iż instytucje kultury działają w oparciu o Ustawę

o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz.U. 1991 nr 114 poz. 493), która w wyraźny

sposób nadaje autonomię merytoryczną, jak i finansową instytucjom kultury. Analitycy prawni są

zgodni, iż celem ustawodawcy było wyłączenie instytucji kultury z bezpośredniego wpływu na jej

działalność przez organizatora12. Jak sygnalizowaliśmy wcześniej, organizator jedynie określa ramy

funkcjonowania instytucji kultury uchwalając jej statut, decydując o wyborze osoby, która będzie ten

statut realizować, oraz – ewentualnie - kształtując kryteria decydujące o wyborze dyrektora (poprzez

konkurs). Nie ma natomiast prawa ingerować w bieżącą działalność instytucji. Stąd wynika, iż narzędzia

przewidziane na zarządzanie instytucjami kultury mogą mieć jedynie charakter ramowy, czy pośredni

i trzeba o tym pamiętać kreując wizję zmiany.

Tabela 7. Podstawowe narzędzia zarządzania instytucjami kultury przez Organizatora

Statut instytucji Dokument prawny, który może regulować cel istnienia danej instytucji, jej misję społeczną, oraz dopuszczalne narzędzia realizacji tej misji.

Powołanie dyrektora instytucji Procedura wyłonienia osoby, która będzie realizowała konstytucję instytucji zapisaną w statucie.

Zawarcie kontraktu Podpisanie odpowiedniej umowy, która będzie zawierała zobowiązania, oraz sposób i częstotliwość sprawozdawania się z ich realizacji.

Źródło: opracowanie własne.

12 Por. Tomczyk E., Instytucja kultury nie jest formalnie podporządkowana swojemu organizatorowi, http://www.samorzad.lex.pl/czytaj/-/artykul/instytucja-kultury-nie-jest-formalnie-podporzadkowana-swojemu-organizatorowi/

http://www.samorzad.lex.pl/czytaj/-/artykul/instytucja-kultury-nie-jest-formalnie-podporzadkowana-swojemu-organizatorowi/

http://www.samorzad.lex.pl/czytaj/-/artykul/instytucja-kultury-nie-jest-formalnie-podporzadkowana-swojemu-organizatorowi/

20

Jeżeli zatem warszawskie instytucje kultury miałyby dodatkowo wzmocnić realizowanie misji zapisanej

w Programie Rozwoju Kultury, miasto powinno – w pierwszej kolejności – zaingerować w statuty tych

instytucji, nadając im szczególne (nakreślone ramowo) obowiązki wynikające z szerszych celów

strategicznych polityki kulturalnej.

Postulat ten wydaje się tym bardziej uzasadniony, jako że analiza statutów warszawskich teatrów

pokazuje, iż zaledwie jedna spośród 18 tego typu warszawskich instytucji ma określoną misję swojej

działalności. Jest to Teatr Żydowski, który podkreśla wagę ukazywania związków między kulturą

żydowską a kulturą polską, korzystając właśnie z środków pracy teatralnej. Jest to jedyny teatr,

w którego konstytucję jest wpisana filozofia wykorzystywania środków teatralnych w celu

realizowania celów społecznych. Statut tej instytucji posiada również coś na kształt preambuły, która

wyznacza rodowód instytucji oraz osadza jej działanie właśnie w szerszym kontekście społecznym.

Jest to praktyka, która zasługuje na wyróżnienie na tle innych statutów organizacyjnych

warszawskich teatrów.

Pozostałe statuty określają jedynie zakres działalności, a zapisy dla każdego teatru są niemal

identyczne. Innymi słowy – dyrektorzy teatrów mają wskazane w statutach jakimi środkami mogą się

posługiwać w swojej pracy (produkowanie spektakli, prowadzenie działalności edukacyjnej,

prowadzenie archiwum, współpraca z twórcami, itp.), jednak nie mogą oni liczyć na wskazanie, czemu

stosowanie tych środków ma służyć z punktu widzenia priorytetów polityki miejskiej.

Nie oznacza to jednak, że pozostałe teatry nie realizują misji publicznej bądź celów społecznie

pożądanych. W ramach prowadzonych badań jakościowych zdecydowana większość dyrektorów

instytucji była w stanie wskazać zestaw wartości określający specyfikę danej organizacji – czasem zapis

misji można również znaleźć w aneksach do umów, które Biuro Kultury podpisuje z dyrekcją instytucji.

Najczęściej wymienianą rolą instytucji było dostarczanie oferty repertuarowej dla mieszkańców

Warszawy, często z dość precyzyjnym określeniem grup docelowych (dzieci, młodzież, klasa średnia,

inteligencja). Działania te zazwyczaj, choć nie zawsze, okraszone są dodatkowymi funkcjami z zakresu

edukacji i animacji kulturalnej. Czasem cele społeczne i edukacja wymieniane były nawet jako

nadrzędne funkcje teatrów. Jeszcze szerzej misję swoich instytucji określały osoby zarządzające

teatrami autorskimi, Nowy Teatr za nadrzędny cel swojego istnienia wskazał „poszerzanie pola

poznania poprzez kreatywność, dialog, uczestnictwo, otwartość i tolerancję”, TR Warszawa natomiast

„poszukiwanie nowych rozwiązań w języku teatralnym”. Można zatem odnieść wrażenie, że formalne

wpisanie misji instytucji do ich statutów powinno stanowić zabieg operacyjnie prosty.

W tym miejscu nie chcemy dokonywać subiektywnych ocen deklarowanych misji, ani ich wartościować

pod względem spójności z zapisami PRK. Pragniemy natomiast zwrócić uwagę, że aktualnie trudno

w sposób systemowy stwierdzić, czy i w jakim stopniu wypowiadane pomysły na ofertę wypełniają

oczekiwania organizatora.

Prowadzi to do homogenizacji repertuaru oraz rosnącej wewnętrznej rywalizacji o tego samego widza,

ponieważ teatry czują presję walki o masowego odbiorcę. Dobrze ocenianym pomysłem na

rozwiązanie tej sytuacji problemowej jest zapoczątkowany przez Biuro Kultury proces refleksji na

profilami miejskich teatrów, który powinien pozwolić na zróżnicowanie wytycznych do oceny

placówek, a także umożliwić opracowanie bardziej szczegółowych zasad ich finansowania. Od stopnia

realizacji misji publicznej powinno zależeć, czy i w jakim stopniu podmioty realizujące zadania z zakresu

kultury finansowane są ze środków publicznych, bez względu na ich formę organizacyjną13.

13 Z zastrzeżeniem, że organizator zobligowany jest do zapewnienia miejskim instytucjom kultury finansowania, umożliwiającego im bieżące funkcjonowanie.

21

W innym przypadku wizja tego czym dany teatr się staje jest niemal w całości narzucana przez dwa

czynniki – historyczną spuściznę instytucji (sposób w jaki działała ona w przeszłości), oraz każdorazową

wizję teatru dyrektora, które same w sobie mogą prowadzić do rozmywania się celów polityki

kulturalnej miasta. Trzeba przy tym powiedzieć, iż aktualny zarząd Biura Kultury włożył wiele wysiłku

w to, aby dyrektorzy instytucji kultury tworzyli kompleksowe koncepcje programowe definiujące jej

program. Jednak warto zwrócić też uwagę, iż statut instytucji jest konkretnym narzędziem

oddziaływania. Ogólne zapisy znajdujące się w obowiązujących obecnie statutach świadczą o tym, iż

w przypadku teatrów narzędzie to nie jest jak dotąd wykorzystywane przez Biuro Kultury w sposób

aktywny. Wypracowanie społecznej misji danego teatru i wpisanie jej w dokumentacje statutową

postrzegamy, jako szansę na wzmocnienie działania nastawionego na to, by koncepcje programowe

instytucji kultury jeszcze mocniej brały pod uwagę cele miejskiej polityki kulturalnej.

Określenie celów dla każdego z teatrów publicznych ma jeszcze jedną ważną podkreślaną przez nas

funkcję – osiągnięcie synergii pracy teatrów na rzecz realizacji polityki kulturalnej miasta. Aktualnie –

co szerzej przedstawiamy w dalszych częściach tej analizy – warszawskie teatry funkcjonują w sposób

zatomizowany. Oznacza to, że jeśli odnoszą się one wzajemnie do swojej działalności, to najczęściej

konkurują o odbiorcę – a jeśli ich działalność się wzajemnie wzmacnia i uzupełnia, to dzieje się to

w sposób przypadkowy14. Nadanie teatrom społecznych funkcji może zbliżyć miasto do głębszej

harmonizacji ich działalność. Wspomniany uprzednio proces profilowania może potwierdzić lub

zanegować zasadność prowadzenia przez miasto 18 teatrów15. Mogłoby to także ułatwić odpowiedź

na pojawiające się zarzuty o znaczną homogenizację oferty warszawskich, miejskich teatrów16.

Sytuacja statutów wygląda inaczej w przypadku muzeów, czego pozytywnym przykładem jest Muzeum

Warszawy. Statut tej instytucji dzieli zapisy między cele a narzędzia ich realizacji. Do tego, cele można

– wg naszej oceny – bezpośrednio odnieść do wizji warszawskiej kultury naszkicowanej w PRK, jako że

wyraźny jest ich społeczny wymiar. Statut Muzeum Warszawy jasno określa, iż:

1. Muzeum współtworzy tożsamość miasta oraz określa kierunki debaty publicznej o przeszłości,

teraźniejszości i przyszłości stolicy, służąc zarówno mieszkańcom jak i osobom odwiedzającym

Warszawę, oraz

2. Muzeum inicjuje i pogłębia zainteresowanie miastem, kształtuje wrażliwość estetyczną,

interpretuje fenomen Warszawy, aktywnie rozwija naukowe, społecznej i kulturalne życie

miasta (Statut Muzeum Warszawy z dn. 3 kwietnia 2014 r.).

Należy zatem podkreślić, iż cele wymienione powyżej mają w sobie zapisany bardzo czytelny wymiar

społeczny, związany z budowaniem wspólnej tożsamości mieszkańców Warszawy, czy stymulowaniem

debaty publicznej w określonej tematyce. Ponadto, dla dyrektora tej instytucji – ale także dla

14 Często podkreślanym przykładem rywalizacji o odbiorcę jest rozszerzająca się produkcja repertuaru dla dzieci, stanowiących względnie prosto dającą się zorganizować grupę docelową. 15 Nie można też wykluczyć, że jego efektem będzie diagnoza wskazująca na konieczność poszerzenia tej liczby podmiotów o nowe jednostki. 16 Problem homogenizacji oferty teatralnej był często podnoszony przez przedstawicieli warszawskich organizacji pozarządowych działających w sektorze kultury, z którymi rozmawialiśmy na potrzeby realizacji niniejszej diagnozy. Respondenci Ci, jako jeden z najważniejszych problemów miejskiej polityki kulturalnej wskazywali właśnie brak przekładania się liczby teatrów miejskich na zróżnicowanie oferty: „Mam wrażenie, ze jest to źle wymyślone, nie ma ułożonych proporcji, wydaje mi się, że większość tych teatrów robi dokładnie to samo”; „W mieście potrzebne są różne teatry. Miasto powinno zastanawiać się nad tym, na ile mogą one [teatry – przyp. autora] sobie same radzić, a na ile budują kapitał Warszawy. Myślę, że prowadzenie teatrów robiących dokładnie to samo, nie jest dobrym pomysłem.”; „Problem jest w tym, że te teatry nie mają swojej jasno postawionej misji. Doprowadza to do tego, że żeby zyskać widza te teatry się homogenizują. Czym się różni Teatr Studio od Teatru Dramatycznego? Wszystko to bezpieczne mieszczańskie teatry.”.

22

odbiorców jej oferty, czy dla obywateli w ogóle – jaśniejszym staje się, jaką misję realizuje Muzeum

Warszawy. Organizator może również dokonać ewaluacji działalności instytucji przez pryzmat jej

skuteczności w realizacji założonych celów. Takiej możliwości brakuje w przypadku miejskich teatrów.

W efekcie występują znaczne trudności po stronie Organizatora właśnie w obszarze ewaluacji ich

działalności. Utrudnione jest też oddziaływanie na te instytucje, tak by podążały w kierunkach

pożądanych z punktu widzenia polityki miejskiej. W istniejącej sytuacji, statuty instytucji kultury –

głównie teatrów – stają się zatem jasnym polem zmiany obecnego porządku instytucjonalnego.

Powoływanie dyrektorów – niski stopnień proceduralizacji, wysoki stopień uznaniowości Drugim narzędziem prowadzenia polityki kulturalnej, wymagającym zmian w wypadku chęci

zwiększenia wpływu organizatora na cele działalności kulturalnej realizowane przez instytucje kultury,

jest procedura powoływania dyrektorów instytucji.

W kontekście m.st. Warszawy stwierdzić należy, że zdecydowana większość dyrektorów instytucji

powołana została w drodze mianowania przez organizatora, tj. z pominięciem procedury konkursowej.

Aktualny zarząd Biura zastosował narzędzie konkursu dwukrotnie. Abstrahując od słuszności

poszczególnych wyborów dokonywanych w ostatnich latach, wszystkie one z natury rzeczy cechowały

się znacznym stopniem uznaniowości, co w niektórych przypadkach spotkało się z problematycznym

dla organizatora oporem środowiskowym.

Jednocześnie, szczególnie w przypadku zmiany dyrektora instytucji, stosowanie procedury

konkursowej w swych założeniach wydaje się być metodą bardziej właściwą, pozwalającą

zrównoważyć polityczną wolę organizatora poprzez ekspercką opinię wyrażoną decyzją komisji

konkursowej.

Mając na uwadze bieżące wytyczne ustawowe, traktujące tryb pozakonkursowy jako wyjątek od

oczekiwanej reguły, w dalszej części na potrzeby tej diagnozy przeprowadziliśmy niezależną analizę

ekonomiczno-prawną prowadzenia procedury konkursowej na dyrektorów instytucji kultury. Całość tej

analizy prezentujemy w załączniku do tej diagnozy17 – jednak w tym jej miejscu przedstawiamy trzy

główne wątki wskazujące na elementy, które wymagają wprowadzenia bardziej adekwatnych

rozwiązań do procedury konkursowej. Wątki te odnoszą się kolejno do kwestii: (1) rygorystycznych

wymogów formalnych stawianych przed kandydatami, (2) formalizacji prezentowanych dokumentów

konkursowych przez kandydatów, oraz (3) sposobu pracy Komisji oceniającej zgłoszenia konkursowe.

W pierwszej kolejności za problematyczne należy zatem uznać stawianie rygorystycznych wymogów

formalnych. Z jednej strony – co prawda – pokusa opierania konkursu o tę kategorię wydaje się być

naturalna. Stosunkowo łatwo bowiem określić, czy dany kandydat spełnia wymogi i nie zostawia

się przez to zbyt dużej przestrzeni na interpretacje, których immanentną cechą jest wysoki poziom

ryzyka wystąpienia zjawisk niepożądanych. Z drugiej jednak strony, kryteria formalne zbyt łatwo mogą

wykluczać wielu wartościowych kandydatów, którzy swoje kompetencje zdobyli podążając ścieżkami

innymi niż standardowe. Najlepszym przykładem jest rzeczywista niekwalifikowalność doświadczenia

w prowadzeniu niezależnych teatrów o niskim poziomie instytucjonalnej organizacji. Wydaje się, że

zasadne byłoby pozostawienie tego rodzaju ocen komisji konkursowej powołanej do wyboru

dyrektora.

17 Mowa tu o załączniku 3. „Analiza prawna procedury konkursowej wyboru dyrektorów miejskich instytucji kultury w Warszawie”.

23

Przy tym, jako największy mankament analizowanej procedury konkursowej jawi się kwestia braku

porównywalności przygotowywanych przez kandydatów koncepcji programowych i organizacyjnych.

Patrząc na owe dokumenty zgłoszone w konkursach dotyczących Muzeum Karykatury im. Eryka

Lipińskiego oraz Teatru Powszechnego im. Zygmunta Hübnera nie sposób nie zauważyć ogromnej

różnorodności struktur i treści tych opracowań. Z tego powodu ich porównywanie jest w istocie

niemożliwe, gdyż zakres przedmiotowy koncepcji pokrywa się jedynie w niewielkiej części18.

Taki zabieg zmusiłby kandydatów do konkretnego i pisemnego odniesienia się do kluczowych kwestii

problemowych danej instytucji. Jest to tym istotniejsze, że koncepcja zwycięzcy stanowi załącznik do

podpisywanej z nim umowy. Z punktu widzenia egzekwowalności, potrzebne są więc precyzyjne zapisy,

które mają charakter weryfikowalny. Dzięki temu Organizator będzie wyposażony w pełnię informacji,

która pozwoli na skonstruowanie rzeczowego kontraktu uwzględniającego nie tylko zakres

obowiązków rozumiany jako ramowo ujęte narzędzia pracy, ale także bardziej konkretne cele.

Dodatkowo – dzięki bardziej precyzyjnym zapisom – w kontrakcie będzie można umieścić wymagania

względem monitoringu i ewaluacji osiągania wyznaczonych celów w odpowiednich okresach

sprawozdawczych.

Trzeba jednak pamiętać, że w przypadku postępowania konkursowego, opisywana tu propozycja

uporządkowania powinna iść w parze z wyposażeniem kandydatów w niezbędne dane, w oparciu o

które mieliby przygotowywać swoje – konkretne, zestandaryzowane – koncepcje programowe

i organizacyjne. Warto zaznaczyć, iż dobrą praktyką aktualnie realizowaną w tym wymiarze przez BK

jest wskazywanie konkretnych pracowników Urzędu, których zadaniem jest udzielanie wszelkich

informacji i dokumentów dot. danej instytucji kandydatom przygotowującym ofertę konkursową.

W trzeciej kolejności wykonana analiza porusza kwestię prac komisji, a w szczególności aspektu

związanego z prowadzeniem rozmów kwalifikacyjnych. Analiza dotychczasowej praktyki pokazuje, że

członkowie komisji nie są wyposażeni w dostateczne narzędzia, które pozwoliłyby im dokonywać oceny

kandydatów w ramach kryteriów merytorycznych, które co prawda ze swej natury zakładają dużą dozę

uznaniowości, ale jednocześnie powinny opierać się na pewnych - wynikających z określonych klauzul

generalnych - dyrektywach wyboru. Widoczny jest tu brak opracowania, które swoim poziomem

szczegółowości wpisywałoby się w przestrzeń między poziomem strategicznym – opisanym

w Programie Rozwoju Kultury, a całkowicie operacyjnymi dokumentami prezentowanymi przez

kandydatów. Brakuje więc zwerbalizowanych krótko- i średnio- okresowych celów konkretnej

instytucji, czy gałęzi sztuki. Dokumenty takie mogłyby każdorazowo być opracowywane, niemniej ich

zapisy powinny odwoływać zarówno do dokumentacji strategicznej, jak i do zreformowanych statutów

instytucji.

Niewątpliwie istotnych trudności przysparza także komisjom kwestia uwzględniania zaplecza

personalnego kandydatów. Przykładowo, w obszarze instytucji teatralnych rzadko zdarza się, aby jakaś

osoba cechowała się wysokimi kompetencjami managerskimi i artystycznymi. Często niezwykle cenny

dla instytucji wizjoner musi posiłkować się dobrym partnerem (tj. dyrektorem administracyjnym),

odpowiadającym za kwestie finansowe i organizacyjne. Procedura konkursowa, co do zasady, daje

przestrzeń na przestawienie osoby proponowanej na zastępcę (załącza się jej CV). Trzeba powiedzieć,

że aktualny zarząd Biura organizując konkurs na dyrektora Teatru Powszechnego skorzystał z tej

18 Wydaje się, że ten problem mógłby być rozwiązany poprzez publikowanie wraz z ogłoszeniem o konkursie – choćby ramowego – oczekiwanego schematu tych dokumentów. Kwestią otwartą jest, jak dalece szczegółowy miałby to być wzór. Możliwe, że właściwe byłoby podkreślenie obok kwestii finansowych (będących mutatis mutandis biznes-planem) i artystycznych (o charakterze w zasadzie wizjonerskim) także zagadnień związanych z oddziaływaniem społecznym.

24

możliwości i wręcz zachęcał kandydatów do tego, by prezentowano również swoje wsparcie

menedżerskie w dokumentacji konkursowej. Jednak rozwiązanie to można by dodatkowo wzmocnić,

wyposażając komisję w możliwość jeszcze lepszej weryfikacji kompetencji tej drugiej osoby. Dlatego,

choć przepisy ustawowe nie dają wyraźnej możliwości, żeby jedno zgłoszenie do konkursu mogło

pochodzić od dwóch osób, warto wyposażyć komisję w kompetencje o charakterze faktycznym, które

pozwalałyby lepiej poznać przydatność potencjalnego zastępcy.

Fundamentalne znaczenie dla skuteczności procedury konkursowej ma także czas jej przeprowadzenia.

Szczególnie w instytucjach realizujących swoje działania w układzie sezonu artystycznego, decyzja

o wyborze dyrektora powinna zapaść w takim terminie, który pozwoli w sposób realny przygotować

i wziąć odpowiedzialność za pełen sezon, począwszy od dnia urzędowania.

IV. Aktorzy polityki kulturalnej

W poprzednim rozdziale tego opracowania przedstawiliśmy obraz polityki kulturalnej realizowanej

przez Biuro Kultury. Obraz ten wskazuje na instytucjonalizację polityki, oraz znaczącą rolę teatrów w jej

realizacji. Warto również pamiętać o szeregu procesów już aktualnie realizowanych przez Biuro Kultury

na rzecz wdrażania samego PRK, ale też realizowania bardziej dalekosiężnych zmian warszawskiej

polityki kulturalnej.

Z dotychczasowej analizy wyłaniają się trzy kierunki wzmocnienia procesów już prowadzonych, które

są zdeterminowane prawnym ulokowaniem instytucji kultury w systemie zarządzania publicznego –

(1) praca nad statutami, (2) dalsza praca nad procedurą konkursową, oraz (3) praca nad formą

zawiązywanych kontraktów między dyrektorami instytucji a organizatorem. Jednak, aby pogłębić

zrozumienie sytuacji oraz wskazać na dalsze kierunki zmian w sposobach prowadzenia polityki

kulturalnej, diagnozę należy uszczegółowić, koncentrując się na najważniejszych aktorach

zaangażowanych w realizację działań związanych z polityką kulturalną.

Stąd, funkcją tego rozdziału jest bardziej operacyjna analiza zachowań podmiotów, będących

„przedłużeniem” Biura Kultury, oraz mechanizmów zarządzania tymi podmiotami, jakimi aktualnie

dysponuje Biuro Kultury. Podejście takie jest uzasadnione nie tylko praktyką analityczną, ale także

samym Programem Rozwoju Kultury, w którym widać wyraźne wskazanie, iż polityka kulturalna

powinna być w większym stopniu realizowana przy współpracy z różnymi kategoriami podmiotów.

Oprócz instytucji miejskich chodzi o głębsze zaangażowanie: (1) organizacji pozarządowych,

(2) podmiotów sektora kreatywnego, oraz (3) indywidualnych osób/twórców, czy nieformalnych grup

działające w sektorze kultury.19

W poprzednim rozdziale uwaga nasza skupiła się - w sposób naturalny - na części instytucjonalnej

polityki kulturalnej Warszawy, jako że ten element polityki jest dominujący. W tym rozdziale także

zaczynamy od analizy tego wymiaru działania na polu kultury, ale nie ograniczamy się do niego.

19 Co ciekawe, PRK nie wymienia Uniwersytetów, jako ważnych aktorów realizacji polityki kulturalnej miasta. Warto zaznaczyć to w tym miejscu diagnozy, ponieważ Uniwersytety są aktorami przygotowanymi w sposób wyjątkowy do gromadzenia, porządkowania i upowszechniania wiedzy na temat polityki kulturalnej, działań aktorów i wielu innych aspektów związanych z sektorem kultury. PRK daje do zrozumienia, iż aktualnie brakuje rzetelnej, aktualnej i regularnie aktualizowanej wiedzy na temat warszawskiej kultury. Systemowe włączenie uniwersytetów w realizację miejskiej polityki kulturalnej mogłoby doprowadzić do sytuacji, w której luki informacyjne będą systematycznie uzupełnianie.

25

W pierwszej kolejności koncentrujemy się na pogłębionej analizie teatrów. Uwaga finansowa

i organizacyjna przypisywana tej grupie instytucji nakazuje traktować je priorytetowo zarówno

w diagnozie, jak i w rekomendacjach względem projektowanych usprawnień. W dalszych częściach

przechodzimy do kwestii związanych z włączaniem do miejskiej polityki kulturalnej: organizacji

pozarządowych, twórców (a więc potencjału indywidualnego i nieformalnego), oraz podmiotów

sektora kreatywnego.

Teatry

Tło problematyki Aktualnie w Warszawie funkcjonuje 18 miejskich teatrów w formule instytucji kultury20. W roku 2014

otrzymały one w sumie 91,1 mln zł dotacji podmiotowej z budżetu miasta, co stanowiło wzrost o ok.

8% względem kwoty 84,3 mln zł przekazanej teatrom w roku 2013. Wzrost ten należy interpretować,

jako realne zwiększenie możliwości wytwórczych warszawskich teatrów.

Tabela 8. Wydatki na teatry miejskie realizowane przez Biuro Kultury

Rok 2012 2013 2014

Kwota 82,2 mln 84,3 mln 91,1 mln

Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdań z wykonania budżetu Biura Kultury za kolejne lata.

Należy powtórzyć, iż działalność teatrów warszawskich nie jest wprost połączona ze strategią, czy

konkretnymi celami polityki kulturalnej miasta. Aktualnie, łączenie to jest realizowane przez Biuro

Kultury na zasadzie bilateralnych rozmów i negocjacji z dyrekcjami, które to działanie należy ocenić

pozytywnie i wzmocnić je dodatkowymi rozwiązaniami prawnymi, które mogłyby te negocjacje

usprawnić.

Trzeba przy tym powiedzieć, iż dominującą aktywnością warszawskich teatrów jest produkowanie

spektakli dla warszawskiej publiczności, choć tradycyjnie rozumiany teatr repertuarowy coraz częściej

uzupełniany jest działaniami około-teatralnymi. W przestrzeni teatralnej organizowane są zatem

koncerty, wystawy, dyskusje, warsztaty edukacyjne, coraz częściej prowadzona jest działalność

tradycyjnie przypisywana domom czy centrom kultury. Można jednak stwierdzić, że działania te nie są

efektem przemyślanej, spójnej strategii, lecz wypadkową indywidualnych decyzji poszczególnych

podmiotów, które współpracują ze sobą w sposób okazjonalny. Przy takiej perspektywie, trudno

ewaluować pracę teatrów, jako podmiotów realizowania jakiejkolwiek innej funkcji, niż dostarczanie

spektakli do zainteresowanej publiczności.

Bazując na badaniu ankietowym przeprowadzonym przez Biuro Kultury można powiedzieć, iż w sumie

teatry warszawskie wydały w 2013 roku 1 mln 44 tys. biletów. Należy pamiętać, iż liczba ta nie jest

równoznaczna z liczbą osób odwiedzających teatry. Aktualnie nie istnieją badania, które oceniałby jak

duży odsetek warszawian korzysta z oferty teatralnej. Prób szacowania tej liczby można dokonać,

20 Warszawskie teatr działające w formule instytucji kultury to: Teatr Dramatyczny, Nowy Teatr, Teatr Ateneum, Teatr Baj, Teatr Guliwer, Teatr Komedia, Teatr Kwadrat, Teatr Lalka, Teatry Ochoty, Teatr Powszechny, Teatr Rampa, Teatr Scena Prezentacje, Teatr Studio, Teatr Syrena, Teatr Współczesny, Teatr Żydowski, TR Warszawa, Teatr Roma.

26

posiłkując się badaniami wykonanymi przez Eurostat w roku 2013 - według nich zaledwie 16% Polaków

skorzystało z oferty teatralnej przynajmniej raz w ciągu ostatnich 12 miesięcy od przeprowadzenia

badania. Trudno powiedzieć jak bardzo odsetek dla kraju różni się od sytuacji w stolicy – przy

optymistycznych założeniach można powiedzieć, że z warszawskiej oferty teatralnej korzysta między

20 a 25 procent mieszkańców (choć należy pamiętać także, że warszawskie teatry często „obsługują”

również tzw. przyjezdnych). Oznaczałoby to, że przynajmniej 400 tys. warszawian przynajmniej raz

skorzystało z oferty teatralnej w ciągu 12 miesięcy.

Tabela 9. Uczestnictwo w ofercie kulturalnej a dotacje podmiotowe

Liczba wydanych biletów (2013)

Szacowana liczba mieszkańców korzystająca z oferty przynajmniej raz w roku

Kwota dotacji (2013)

Średnia dotacja do biletu (2013)

Średnia dotacja do „użytkownika” teatru (2013)

1 mln 44 tys. 400 tys. 84,3 mln zł 84 zł 210 zł


Dalsze badania na temat tej grupy mogłoby pokazać jej status społeczno-ekonomiczny i wspomóc

uzyskanie odpowiedzi na pytanie, na ile teatry realizują funkcję społeczną, a na ile są nastawione na

realizację partykularnych potrzeb wąskiej grupy osób. Takie badanie byłoby zasadne szczególnie

w świetle kierunków strategicznych wyznaczanych przez Program Rozwoju Kultury, kładący generalny

nacisk na uspołecznianie kultury. Niezależnie jednak od uzyskanej odpowiedzi, relatywnie niski

wskaźnik korzystania przez mieszkańców z oferty teatralnej21 wskazuje na konieczność

zintensyfikowania prac w zakresie upowszechniania teatru, poprzez docierania do nowych grup

odbiorców.

Próba oceny ekonomicznej Stosując prostą kalkulację można powiedzieć, iż umożliwienie jednorazowego oglądnięcia spektaklu

przez jedną osobę kosztowało miasto w 2013 roku średnio ok. 84 zł, a średnia dopłata do

statystycznego „użytkownika” teatru to ok. 210 zł. Ceny biletów w warszawskich teatrach są bardzo

różnorodne (obserwujemy rozpiętość między 1 złotówką w Teatrze Baj, a 450 zł22 w przypadku

najdroższej oferty Teatru Syrena), jednak ogólny wskaźnik jest taki, że miasto dopłaca średnio 84 zł do

każdego wydanego biletu. Jest to oczywiście wskaźnik uśredniony i sytuacja ta wygląda bardzo różnie

w zależności od teatru, co przedstawia poniższa tabela.

21 Polski wskaźnik plasuje nas w ostatniej trójce państw europejskich (za nami jest Rumunia (15%), oraz Portugalia (13%). W rankingu tym przodują Szwecja i Holandia ze wskaźnikiem na poziomie 53%. 22 Choć warto pamiętać, iż najdroższe elementy oferty dotyczą przeważnie wydarzeń okazjonalnych, jak np. udział w spektaklu sylwestrowym w przypadku teatru Syrena.

27

Tabela 10. Dotacja z budżetu miasta do jednego sprzedanego biletu w podziale na teatry za rok 2013

Nazwa teatru łączna liczba

sprzedanych biletów Kwota dotacji Średnia dopłata do biletu

Teatr Ochoty 2263 1 334 000,00 zł 589,48 zł

Nowy Teatr 9173 4 600 000,00 zł 501,47 zł

TR Warszawa 18868 7 000 000,00 zł 371,00 zł

Teatr Dramatyczny 45767 13 700 000,00 zł 299,34 zł

Teatr Studio 39104 8 054 500,00 zł 205,98 zł

Teatr Scena Prezentacje 6170 1 200 000,00 zł 194,49 zł

Teatr Powszechny 40157 7 500 000,00 zł 186,77 zł

Teatr Żydowski 31177 5 080 000,00 zł 162,94 zł

Teatr Współczesny 49130 6 500 000,00 zł 132,30 zł

Teatr Ateneum 59807 6 200 000,00 zł 103,67 zł

Teatr Lalka 36511 2 550 000,00 zł 69,84 zł

Teatr Syrena 61514 4 127 147,00 zł 67,09 zł

Teatr Baj 39535 2 360 000,00 zł 59,69 zł

Teatr Rampa 85576 4 100 000,00 zł 47,91 zł

Teatr Guliwer 62898 2 500 000,00 zł 39,75 zł

Teatr Roma 227138 6 000 000,00 zł 26,42 zł

Teatr Komedia 74181 640 000,00 zł 8,63 zł

Teatr Kwadrat 101104 825 000,00 zł 8,16 zł

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z tzw. ankiety teatralnej oraz ze sprawozdania z wykonania

budżetu Biura Kultury za rok 2013.

Patrząc na relację między średnią dopłatą do jednego biletu a liczbą sprzedanych biletów (Wykres 6),

można by ułożyć ranking tych instytucji teatralnych, które są najbardziej skuteczne w przetwarzaniu

dotacji budżetowej na jedno miejsce na widowni w trakcie spektaklu. Pozornie oczywista

prawidłowość, pokazująca spadek przeciętnej dopłaty do biletu wraz ze wzrostem liczby wydanych

biletów, z jednej strony dowodzi popularności repertuaru teatrów rozrywkowych, które w dużej mierze

są w stanie same finansować swoją działalność produkcyjną. Z drugiej jednak strony można stwierdzić,

że poziom dotacji nie jest uzależniony od rynkowej jakości oferty kierowanej do mieszkańca, lecz od

różnicy jaką miasto jest zobowiązane pokryć pomiędzy kosztami produkcji a przychodami z eksploatacji

spektakli.

Wykres 6. Relacja między liczbą sprzedanych biletów a dopłatą budżetową

Źródło: Opracowanie własne.

-300 zł

-200 zł

-100 zł

- zł

100 zł

200 zł

300 zł

400 zł

500 zł

600 zł

700 zł

0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000

Kw

ota

do

pła

ty d

o je

dn

ego

b

iletu

Liczba sprzedanych biletów

28

W badanej grupie teatrów, liczba sprzedanych biletów nie jest także znacząco związana z ogólną

wysokością kosztów dla danej jednostki. Tym samym na poziomie ogólnej analizy finansowej można

zauważyć zróżnicowanie pomiędzy poszczególnymi typami miejskich instytucji, w ramach których

wyróżniają się przede wszystkim teatry rozrywkowe (operujące przy względnie wysokim poziomie

kosztów, ale generujące wysokie przychody własne ze sprzedaży biletów) oraz teatry autorskie

(operujące przy względnie wysokim poziomie kosztów oraz charakteryzujące się niską skalą

sprzedanych biletów).


Większość podmiotów otrzymuje dotację pokrywającą 60-80% kosztów instytucji. Dominuje zatem

zasada historyczna udzielania miejskiej dotacji, w którą w ograniczony sposób włączane są

priorytety i cele rozwoju warszawskiej kultury. Ponadto, przy obserwowanym stanie rzeczy, nie

funkcjonują mechanizmy skłaniające do racjonalizacji kosztów, czy wewnętrznej restrukturyzacji

organizacyjnej. W uproszczeniu można powiedzieć, iż budżet miasta po prostu dopłaca tyle, aby dany

teatr mógł zrealizować własne cele przy zakładanym poziomie wpływów ze sprzedaży biletów (lub

innym źródle przychodów własnych). Świadomość względnie stabilnego i bezpiecznego

finansowania nie motywuje także instytucji do poszukiwania innowacyjnych rozwiązań

organizacyjnych.

Wykres 7. Relacja pomiędzy udziałem dotacji podmiotowej w przychodach ogółem a poziomem kosztów ogółem w 2014 r.

29

Wykres 8. Relacja między kosztami ogółem a liczbą sprzedanych biletów (2013r.)


Wnioski te potwierdza także brak zależności między ogólnym poziomem kosztów, a liczbą sprzedanych

biletów przedstawiony na powyższym wykresie. Przy czym wyjątkowo wyraźnie fenomen ten da się

zaobserwować w porównaniu dziesięciu warszawskich teatrów, których ogólne koszty funkcjonowania

oscylowały w roku 2013 wokół 10 mln zł (+/- 2,5 mln zł). Przykładowo, teatr Kwadrat wydał ponad 10

razy więcej biletów, niż Teatr Nowy, mimo iż nie widać znaczącej różnicy na poziomie kosztów.

Tabela 11. Różnica w liczbie wydanych biletów wśród teatrów o podobnych ogólnych kosztach działalności (2013 r.)

Nazwa teatru łączna liczba sprzedanych

biletów Koszty ogółem

Teatr Kwadrat 101104 9 271 069 zł

Teatr Komedia 74181 9 523 507 zł

Teatr Syrena 61514 7 818 932 zł

Teatr Ateneum 59807 9 122 811 zł

Teatr Współczesny 49130 8 968 759 zł

Teatr Powszechny 40157 11 382 715 zł

Teatr Studio 39104 11 602 814 zł

Teatr Żydowski 31177 8 357 481 zł

TR Warszawa 18868 10 771 986 zł

Nowy Teatr 9173 9 108 265 zł


30

Przedstawione dane ukazują znaczące zróżnicowanie w zakresie zaangażowania repertuarowego

miejskich teatrów. Taki stan rzeczy każe rozstrzygnąć kilka kluczowych dylematów w kontekście

projektowania miejskiej polityki kulturalnej. O ile w przypadku klasycznych teatrów repertuarowych

zrozumiałym i wystarczającym miernikiem sukcesu jest frekwencja, o tyle w przypadku instytucji, przed

którymi stawiane są inne cele społeczne bądź artystyczne, należy wypracować zasadny i akceptowalny

środowiskowo poziom dotacji, a także mierniki pozwalające na rzetelną sprawozdawczość

prowadzonej działalności. Wcześniej jednak należy odwiedzić na pytanie, co powinno stanowić zwrot

społeczny, uzasadniający zróżnicowane traktowanie bliskich sobie formalnie podmiotów.

Jeszcze innego podejścia wymagać mogą teatry o mocno komercyjnej ofercie, takie jak Komedia,

Kwadrat, czy Roma, które są blisko osiągnięcia poziomu, przy którym ich funkcjonowanie będzie możliwe

bez wsparcia dotacji miejskiej. Są to teatry, w przypadku których struktura przychodów jest w większej

mierze oparta o sprzedaż biletów na wolnym rynku, co obrazuje także poniższy wykres (wykres 9.).

Z przeprowadzonej przez Biuro Kultury ankiety teatralnej wynika również, iż teatry najmniej

uzależnione od dotacji są teatrami znajdującymi się w piątce potencjalnie najdroższych teatrów

warszawskich. Zasadne zatem wydaje się pytanie o charakter misji publicznej realizowanej przez te

teatry.23 Jednak dopóki miasto nie odpowie sobie na pytanie, w jakim celu finansuje teatry i nie nada

im przynajmniej kierunkowych funkcji publicznych, nie będzie w stanie znacząco i celowo usprawniać

ich działania. W dalszej kolejności, miasto mogłoby pomyśleć o przekształceniu formuły prawnej

niektórych instytucji w formułę bardziej elastyczną – takie rozwiązanie doprowadziłby również do

uwolnienia zdrowych finansowo organizacji o charakterze instytucji miejskich z jarzma struktury

administracji publicznej, co dałoby dodatkowy impuls do rozwoju tych – wówczas już - firm.

Wykres 9. Udział dotacji podmiotowej w strukturze przychodów teatrów miejskich (2014 r.)


23 Jeżeli np. teatry te dzięki dotacjom miejskim są w stanie udostępniać publiczności bilety w cenie ulgowej, to miasto mogłoby raczej dążyć do stopniowego wygaszania dotacji podmiotowej i – przykładowo – kupować od tych podmiotów odpowiednią pulę biletów „miejskich” na zasadach rynkowych (Jednak warto nadmienić, iż teatr Komedia sprzedał w roku 2013 nieco ponad pięć tysięcy biletów ulgowych, Kwadrat ok. 9,8 tys., natomiast teatr Roma nie sprzedał żadnego biletu ulgowego.

5%

6%

45%

46%

52%

63%

63%

65%

67%

69%

71%

73%

74%

74%

77%

79%

82%

85%

77%

76%

42%

42%

31%

28%

34%

33%

13%

20%

25%

26%

25%

13%

9%

4%

14%

13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kwadrat

Komedia

Roma

Syrena

Nowy

Rampa

Guliwer

Ateneum

Żydowski

Studio

Baj

Współczesny

Lalka

Dramatyczny

TR Warszawa

Ochoty

Powszechny

Scena-Prezentacje

Teat

ry

dotacja podmiotowa przychody własne

31

Warto tu zwrócić uwagę, iż podobne rozwiązania stosuje się w Berlinie. Sięgnięto tam po dostępne

w niemieckim prawodawstwie rozwiązanie, w ramach którego wiele publicznych instytucji kultury

przekształcono w fundacje, które zarządzają tworzeniem oferty kulturalnej wykorzystując dostępną im

infrastrukturę. Fundacje mają większą elastyczność prowadzenia działań i zabiegania o przychody

finansowe – mogą również w sposób bardziej bezpośredni zwracać się do prywatnych sponsorów, czy

szukać innych metod fundraisingu bez obaw, iż w przypadku wygenerowania nadwyżki budżetowej

instytucja będzie zobowiązana do jej zwrotu. Polityka uwalniania instytucji o potencjale zabezpieczenia

swojej działalności w sposób samodzielny może być ważnym krokiem w stronę dawania im większej

autonomii. W przypadku Berlina, gdzie rozwiązanie to sprawdza się z dobrym skutkiem,

przedstawiciele miasta zawsze wchodzą w skład zarządu danej fundacji, zyskując możliwość

aktywnego, lecz negocjowanego wpływu na kierunki działania instytucji. Będąc w zarządzie miasto

może mieć również stały wgląd w misję, zdrowie finansowe, oraz praktyki zarządcze danej instytucji.

Warszawa aktualnie dysponuje dwoma teatrami (Komedia i Kwadrat), dla których działania opisane

powyżej – po dokładnym ich zaprojektowaniu – można by rozpocząć niemal natychmiastowo. Na

podobną, acz bardziej długotrwałą ścieżkę „uwalniania od dotacji podmiotowej”, można by wciągnąć

takie teatry jak Roma, czy Syrena (przy założeniu, że działalność tych placówek koncentrować się będzie

na repertuarze komercyjnym). Z drugiej strony mamy do czynienia z pięcioma teatrami, w których

dopłata publiczna do jednego biletu przekroczyła w roku 2013 granicę 200 zł. Jest to skala dopłaty,

która - znów - wymaga zadania pytania o to, jakie funkcje realizują te teatry.

Z przedstawionej, prostej kalkulacji ekonomicznej wynika, iż nie są one skuteczne w przekształcaniu

finansów publicznych w docieranie z twórczością do warszawskich widzów. Jednak teatry te mogą

pełnić inne ważne funkcje i skupiać się na innych zadaniach, niż produkcja, promocja i

upowszechnianie spektakli w Warszawie. Mogą to być działania o naturze bardziej animacyjnej,

edukacyjnej, nastawione na eksperyment, twórczość laboratoryjną, czy aktywność na arenie

międzynarodowej, która może przekładać się na promocję miasta – wówczas uzasadnione i jasne

staną się przyczyny i zasady inwestowania publicznych środków w te podmioty. Jednak dla

uporządkowania i umożliwienia zarządzania tymi instytucjami, misje te powinny zostać w pierwszej

kolejności wypracowane przy współpracy Urzędu Miasta z zarządami teatrów, a następnie wpisane

w statuty tych instytucji. Na bazie tych misji powinno się opracować odpowiednie wskaźniki, które

byłyby podstawą corocznego rozliczania ich działalności. W przeciwnym razie jedynym możliwym

wskaźnikiem oceny efektywności pracy teatru jest dotarcie z repertuarem do jak największej liczby

warszawskich odbiorców24 i trzeba przyznać, że takie podejście może być: krzywdzące dla zarządów

poszczególnych teatrów, oraz blokujące z perspektywy realizacji ważnych – acz niewypowiedzianych

wprost i nieukonstytuowanych prawnie – celów miejskiej polityki kulturalnej. Podsumowując, należy

wzmocnić Biuro Kultury w realizowanych już przez ten urząd działaniach, pozwalających na profilowanie

teatrów w oparciu o wiedzę płynącą z badania kwestionariuszowego, oraz poprzez realizację działań

nastawionych na ich reorientację strategiczną.

Analizując efektywność funkcjonowania warszawskich teatrów, można pokusić się także o ich

porównanie przez pryzmat kosztów osobowych. Sprawdzając środki przeznaczane przez teatry na

wynagrodzenia, można przeprowadzić analizę skuteczności pracy teatralnego kapitału ludzkiego na

rzecz upowszechniania oferty. Spojrzenie takie ma sens w organizacjach, w których czynnik ludzki

odgrywa wyjątkowo ważną rolę w produkcji, dystrybucji i sprzedaniu oferty. Miernikiem

upowszechniania oferty jest liczba wydanych biletów w danym roku – czyli w ujęciu tym chodzi

24 Zarówno uwarunkowania historyczne, jak i aktualne normy definiują – w dużym uproszczeniu - rolę teatru jako produkowanie i wystawianie repertuaru teatralnego. W związku z tym teatr ma wykreować repertuar spektakli i znaleźć na niego odbiorcę – zatem im większa widownia, tym większa legitymizacja jego działań.

32

o zbadanie tego, jak przekłada się jedna złotówka wydana na pracownika w instytucji na liczbę

sprzedanych biletów. Wyniki takiej analizy prezentujemy tabeli poniżej, należy jednak zaznaczyć, że

spojrzenie to defaworyzuje te teatry, które swoją pracą skupiają się na realizacji innych kierunków

realizacji swojej misji, niż działalność repertuarowa.

Tabela 12. Efektywność upowszechniania oferty

Wynagrodzenia i pochodne (2013)

Łączna liczba sprzedanych biletów (2013)

Wskaźnik rynkowej skuteczności

Teatr Muzyczny Roma 10 011 581,59 227138 2,3%

Teatr Lalek Guliwer 2 919 127,34 62898 2,2%

Teatr Kwadrat 5 297 457,06 101104 1,9%

Teatr Baj 2 335 612,14 39535 1,7%

Teatr Rampa 5 176 811,65 85576 1,7%

Teatr Komedia 4 788 698,88 74181 1,5%

Teatr Syrena 4 775 024,84 61514 1,3%

Teatr Lalka 2 942 644,53 36511 1,2%

Teatr Ateneum 6 127 712,27 59807 1,0%

Teatr Współczesny 6 897 213,36 49130 0,7%

Teatr Powszechny 7 507 301,46 40157 0,5%

Teatr Scena Prezentacje 1 203 018,69 6170 0,5%

Teatr Żydowski 6 099 175,64 31177 0,5%

Teatr Studio 7 839 875,99 39104 0,5%

Teatr Dramatyczny 10 338 880,96 45767 0,4%

Teatr Rozmaitości 6 327 298,98 18868 0,3%

Nowy Teatr 5 243 279,70 9173 0,2%

Teatr Ochoty 1 309 328,64 2263 0,2%


Tłumacząc powyższe zestawienie trzeba powiedzieć, iż najefektywniejszy (przez pryzmat efektywności

kapitału ludzkiego) w upowszechnianiu swojej oferty jest Teatr Muzyczny Roma. Jedna złotówka

zainwestowana w pracownika tego teatru pozwala na osiągnięcie średniego wyniku w postaci 2,3%

sprzedanego na rynku biletu. Przedstawiona miara pozwala porównać teatry między sobą i stwierdzić,

które instytucje wygrywają adekwatnie harmonizując takie poszczególne aspekty swojej działalności

jak produkcja, reklama i sprzedaż. Warto zauważyć, iż Teatr Roma jest również jednym z droższych

teatrów warszawskich (nie prowadzi sprzedaży biletów ulgowych, a ceny za bilet sięgają kwoty 150 zł),

co sugeruje, iż jego pozycja rynkowa jest wyjątkowo silna. Efektywnie działają również takie teatry jak

Komedia, Kwadrat, czy Baj. W przypadku Komedii i Kwadratu, wysoka pozycja w tym zestawieniu jest

kolejną przesłanką budującą argumentację, iż teatry te mogą z powodzeniem funkcjonować po ich

odłączeniu od systemu finansów publicznych. Z kolei takie instytucje jak Teatr Nowy, Ochoty, TR,

Dramatyczny, czy Studio są wyjątkowo kosztochłonne, jeśli chodzi o przełożenie wynagrodzeń na

skuteczność w upowszechnianiu oferty. Należy jednak powtórzyć i wyraźnie podkreślić – teatry te być

może realizują inne ważne funkcje publiczne i społeczne. Jeśli tak jest funkcje te należy

usankcjonować w ich statutach i prowadzić stałą ewaluację działalności tych instytucji właśnie przez

pryzmat innych – adekwatnych dla nich wskaźników skuteczności i efektywności.

W dyskusjach na temat specyfiki prowadzenia działalności teatralnej prowadzonych na potrzeby tej

diagnozy z zarządami warszawskich teatrów, często wspominana była waga możliwości zatrudniania

pracowników w oparciu o umowy o pracę. Stąd warto przedstawić analizę skali wynagrodzeń jeśli

33

chodzi właśnie o ten sposób regulowania warunków pracy między instytucją a jej zespołem. Poniżej

prezentujemy tabelę, która ujmuje kwoty przeznaczane realizację stanowisk etatowych, oraz średnie

wynagrodzenie roczne dla etatowego pracownika danej instytucji.

Tabela 13. Etaty i wynagrodzenia w warszawskich teatrach

Wynagrodzenia osobowe (2014)

Liczba etatów

Średnie wynagrodzenie roczne (bez składek na ZUS i

fundusz pracy)

Średnie wynagrodzenie miesięczne (bez składek na ZUS i fundusz pracy)

Teatr Komedia 1 907 773 zł 23 81 703 zł 6 809 zł

Teatr Kwadrat 4 404 079 zł 61 71 962 zł 5 997 zł

Teatr Syrena 3 659 747 zł 53 68 560 zł 5 713 zł

Teatr Nowy 2 887 567 zł 43 66 765 zł 5 564 zł

Teatr Rampa 3 844 416 zł 59 65 638 zł 5 470 zł

Teatr Rozmaitości 4 327 370 zł 70 62 193 zł 5 183 zł

Teatr Roma 2 988 752 zł 51 58 892 zł 4 908 zł

Teatr Studio 4 971 843 zł 86 57 812 zł 4 818 zł

Teatr Baj 1 794 386 zł 33 54 375 zł 4 531 zł

Teatr Scena Prezentacje 597 740 zł 11 53 657 zł 4 471 zł

Teatr Współczesny 4 666 767 zł 92 50 726 zł 4 227 zł

Teatr Lalka 2 014 203 zł 40 50 355 zł 4 196 zł

Teatr Żydowski 3 557 748 zł 72 49 516 zł 4 126 zł

Teatr Ochoty 650 559 zł 13 49 099 zł 4 092 zł

Teatr Ateneum 4 977 653 zł 102 48 978 zł 4 082 zł

Teatr Dramatyczny 6 577 044 zł 135 48 575 zł 4 048 zł

Teatr Guliwer 1 812 008 zł 39 46 761 zł 3 897 zł

Teatr Powszechny 4 806 994 zł 106 45 456 zł 3 788 zł


Analiza powyższych danych prowadzi do konkluzji, że przeciętnie korzystniejsze warunki pracy swoim

pracownikom oferują przede wszystkim teatry rozrywkowe (bazujące na repertuarze komercyjnym).

Co można postrzegać jako kolejny argument na rzecz wyprowadzania skutecznych instytucji z systemu

finansów publicznych, ponieważ mają one potencjał kreatywności i przedsiębiorczości, któremu trudno

się zmaterializować w obecnym kształcie organizacyjno-prawnym. Co ciekawe, w górnej części tabeli

znajdują się również teatry autorskie. W tym wypadku ważne jest jednak zwrócenie uwagi na strukturę

organizacyjną i strukturę zatrudnienia. Poszczególne instytucje z jednej strony mogą charakteryzować

bardziej efektywnym modelem podziału pracy.

Ważnym wskaźnikiem, opisującym strukturę kosztów badanych jednostek, jest udział wydatków na

wynagrodzenia w ogólnym poziomie kosztów generowanych przez poszczególne instytucje. Pokazuje

on jak bardzo budżety badanych jednostek są obciążone kosztami zatrudnienia pracowników. Indeks

ten zestawiono ze wskaźnikiem opisującym udział wynagrodzeń bezosobowych i honorariów w ogólnej

strukturze wydatków instytucji. Zestawienie to wydaje się szczególnie ważne w przypadku teatrów,

gdzie zaobserwować można różne modele angażowania zespołu artystycznego, jak i obsługi

technicznej. Przeciętnie wynagrodzenia w warszawskich teatrach stanowią dwie trzecie wszystkich

kosztów. Widoczna jest również zależność, że teatry w największym stopniu korzystające z pracy

osób niezatrudnionych na stałe w instytucji (Roma, Komedia) wydają na wynagrodzenia stosunkowo

34

niewielką część swoich przychodów. Jednocześnie przeciętne wynagrodzenia w tych teatrach są

względnie wysokie. Można zatem zaryzykować twierdzenie, że model teatru odchodzący od

angażowania dużych zespołów aktorskich oraz technicznych na specyficznym rynku warszawskim

wydaje się być korzystniejszy z punktu widzenia elastyczności zarządzania, jak i warunków

finansowych personelu.

Wykres 10. Obciążenie kosztów instytucji wydatkami na wynagrodzenia (skala lewa) oraz odsetek wynagrodzeń bezosobowych i honorariów w wynagrodzeniach ogółem w 2014 r wg wybranych kategorii instytucji kultury


Podsumowanie Analizowanie funkcjonowania warszawskich teatrów przez pryzmat danych na temat ich działalności

jest trudne, ponieważ nie jest do końca jasna misja każdego z nich. Zwracamy uwagę, iż w tym wypadku

jedynym wymiarem oceny staje się umiejętność upowszechnienia oferty poprzez dotarcie do jak

największej liczby widzów. Patrząc przez ten pryzmat staje się jasne, iż istnieje grupa teatrów, które

dysponują na tyle skutecznymi praktykami organizacyjnymi, iż możliwe byłoby sukcesywne

wyprowadzenie ich z systemu finansów publicznych25. Analiza danych pokazuje, iż niektóre

wymieniane tu instytucje przejawiają ukryty potencjał, który mógłby zostać uruchomiony w przypadku

większej swobody decyzyjnej ich zarządów w zakresie prowadzenia swojej działalności.

W pozostałych przypadkach konieczne jest uporządkowanie działań teatrów według konkretnych misji

publicznych, jakie te instytucje realizują. Aktualnie dominują teatry repertuarowe, które homogenizują

25 Nie omawiamy tu szerzej złożonych kwestii lokalowych związanych z funkcjonowaniem poszczególnych teatrów. Przy ogólnej ocenie należy jednak pamiętać, że one także powinny mieć znaczenie przy ocenie efektywności funkcjonowania poszczególnych jednostek (potrafią bowiem bardzo mocno rzutować na generowany poziom kosztów, co ma miejsce np. w przypadku Teatru Roma, gdzie tak wysoka dotacja podmiotowa związana jest w dużej mierze z kosztami lokalowymi).

36%

50% 57%

59% 60% 61%64% 65% 65% 65% 67% 68% 69% 69%

72%

72%

73%

80%

40%

46%

28%

9%

14%

40%

22%25%

12%

24%

31%

9%

19%22%

14%

38%

30%

21%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%Teatry

obciążenie kosztów wydatkami na wynagrodzenia

wynagordzenia bezosobowe i honoraria jako odsetek wynagrodzeń ogółem

35

się w stronę oferty popularnej. Nadanie konkretnych misji oznacza - postulowaną już na wcześniejszych

etapach tej diagnozy - pogłębioną pracę nad statutami tych instytucji. Te powinny zyskać nie tylko

wymiar narzędziowy, ale zasadne byłoby, aby stały się także quasi-konstytucją funkcjonalną, wpisującą

się w szerszy wymiar strategiczny polityki miejskiej. Dopiero wówczas możliwe stanie się

wypracowanie odpowiednich wskaźników oceny pracy tych instytucji i nawigowanie nimi w kierunku

bardziej adekwatnych dla nich zadań. Tu warto zauważyć, że wśród zadań publicznych stawianych

przed teatrami, mogłyby zostać uwzględnione nieakcentowane lub niewidoczne obecnie formy

działania teatrów miejskich, takie jak scena impresaryjna czy dom produkcyjny, które mogłyby

jednocześnie stać się istotnym narzędziem wsparcia dla miejskich inicjatyw teatralnych

funkcjonujących poza instytucjami26.

Domy kultury Dokument ten pełni funkcję opisu aktualnego kształtu polityki kulturalnej realizowanej przez Biuro

Kultury. Poprzez takie wypozycjonowanie prac diagnostycznych częściowo zredukowany zostaje opis

stanu warszawskich domów kultury, jako że te pozostają poza bezpośrednimi narzędziami zarządzania

Biura Kultury. Jednocześnie, nie oznacza to że domy kultury powinny przestać być postrzegane jako

podmioty realizacji polityki kulturalnej. Wprost przeciwnie – niezbędne jest przemyślenie form

i narzędzi (przede wszystkim pośrednich), jakie BK mogłoby wykorzystać do aktywnego kształtowania

warszawskiego ekosystemu kulturalnego w tym wymiarze. Biuro Kultury nie ma bezpośredniego

wpływu na warszawskie domy kultury, jednak zarządza, w sposób bardziej bezpośredni, Staromiejskim

Domem Kultury (SDK). Analizie poddaliśmy zatem przede wszystkim działania tej instytucji – służy nam

ona do wskazania kierunków zmiany instytucjonalnej, której celem byłyby działania skierowane: po

pierwsze w stronę samego SDK, ale po drugie w stronę wszystkich domów kultury działających

w Stolicy.

Oferta SDK – jak pokazuje jej analiza – ma, charakter bliski edukacji artystycznej, czyli należy ją

postrzegać właśnie jako narzędzie rozwoju umiejętności kreowania dzieł artystycznych (poprzez śpiew,

malarstwo, rysunek etc.) wśród mieszkańców Warszawy. Można wyciągnąć wniosek, iż wpisuje się ona

swoim działaniem w rolę instytucji pomostowej zapewniającej przygotowanie uczniów niskich szczebli

edukacji do rekrutacji prowadzonej przez wyższe szkoły artystyczne, lub do konkursów artystycznych.

W związku z tym zasadne wydaje się pytanie, które powtarzamy w wielu miejscach tego dokumentu –

o strategiczne ulokowanie SDK na tle innych instytucji kultury zarządzanych przez BK – szczególnie w

perspektywie Programu Rozwoju Kultury. Analiza przedstawiona poniżej, ma przygotować grunt pod

udzielenie odpowiedzi na to pytanie – została ona przygotowana w oparciu o analizę sprawozdań

merytorycznych i finansowych SDK, materiałów na jej temat dostępnych w sieci www, oraz na

podstawie wywiadu pogłębionego zrealizowanego z przedstawicielem instytucji.

Działalność SDK

Edukacja artystyczna głównym elementem

SDK sprawozdaje się swojemu organizatorowi dwa razy w roku. Składa się na to sprawozdanie

merytoryczne i finansowe. Informacje w nich zawarte podkreślają przede wszystkim liczbę

zrealizowanych wydarzeń (np. w roku 2014 zrealizowano ponad 2 756 zajęć grupowych, 3 952

26 Uzupełnienie informacji przedstawionych w tej części analizy stanowi załącznik 4., w którym zaprezentowaliśmy omówienie wyników badań jakościowych realizowanych w miejskich teatrach.

36

indywidualnych lekcji, czy 148 indywidualnych konsultacji związanych z nauką pisania kreatywnego).

Należy zatem ocenić, iż aktywność SDK charakteryzuje wysoka dynamika. W roku 2013 na swoją

działalność otrzymało dotację w wysokości 3,27 mln zł. Dodatkowe 284,4 tys. zł SDK pozyskało z opłat

za realizację swojej oferty, zatem całkowity budżet tej instytucji zamknął się w roku 2013 na poziomie

3,6 mln zł. Należy przy tym zaznaczyć, iż na wynagrodzenia przeznaczono prawie 2,8 mln zł,

a dodatkowe 600,2 tys. zł na zamówione usługi zewnętrzne.

Można zatem powiedzieć, iż 3,4 mln zł – czyli 94% swojego budżetu SDK przeznacza na działania

merytoryczne związane z kreowaniem i dostarczaniem oferty. Warto to podkreślić, ponieważ taka

struktura budżetu oznacza, iż istnieje duże pole wolności względem kształtowania oferty przez

zarząd SDK – przy czym możliwości zależą tutaj w dużej mierze od kompetencji pracowników SDK.

Stąd jakakolwiek zmiana kierunku działań SDK wymaga rozpoznania możliwości kadry i inwestycji

w programy kompetencyjne; a materializacja tej zmiany będzie raczej możliwa w średnim lub długim

terminie.

Aktualny charakter oferty kulturalnej SDK jest spójny z jego misją głównie opartą o edukację

artystyczną. Można ją oddać cytując następujący jej fragment: „SDK wypracował metodę pracy

polegającą na harmonijnym współistnieniu zawodowych twórców z ruchem amatorskim w różnych

kategoriach wiekowych. Dzięki temu dostrzegalne jest zjawisko spokojnego przechodzenia

najzdolniejszych amatorów do kręgu profesjonalistów”. Podobną myśl odnaleźć można w opisach zajęć

i grup, które można znaleźć na stronie internetowej SDK. Forma tych zajęć sugeruje nastawienie na

specjalizowanie się w poszczególnych dziedzinach sztuki. Wnioski te potwierdzają następujące opisy:

„Dzięki zajęciom, przyszłym adeptom sztuki będzie łatwiej zdecydować o wyborze kierunku na

studiach. Będą mogli wcześniej skompletować prace do teczki potrzebnej przy zdawaniu do

ASP.”

„Wyróżniający się klubowicze biorą udział w różnych konkursach i festiwalach, np. Konkurs

debiutów Opole, Konkurs im. Agnieszki Osieckiej w P. R., Konkurs im. Anny German w Zielonej

Górze. Nasi klubowicze byli wielokrotnymi laureatami w/w konkursów. Klubowicze biorą też

udział w różnego rodzaju koncertach estradowych. (…) Przygotowujemy do egzaminów do

szkół artystycznych i debiutanckich koncertów.”

Obserwowany jest zatem duży nacisk kładziony na profesjonalizację działań artystycznych przy

jednoczesnej niewielkiej reprezentacji zajęć wykorzystujących takie narzędzia jak animacja kultury, czy

edukacja kulturalna rozumiana szerzej, niż edukacja artystyczna. Innymi słowy SDK raczej kształci

artystów, niż – jak to ujmuje PRK – „stwarza warunki, w których ludzie – jednostki i grupy – mogliby

samodzielnie realizować swoje potrzeby kulturalne”. Jest bezpośrednim dostawcą oferty, raczej niż

kreatorem przestrzeni, w której pewne działania kulturotwórcze mogłyby zaistnieć w sposób

oddolny.

Warto przypomnieć, iż autorzy PRK, pisząc o wymarzonej Warszawie, określają ją jako „zakorzenioną

w lokalności, budowaniu sąsiedzkich, osiedlowych, dzielnicowych wspólnot”. Oferta SDK

w ograniczonym zakresie uwzględnia społeczności lokalne jako takie – brak jest wyraźnych odniesień

do diagnozy potrzeb lokalnych wynikających z partykularności społeczności i, co za tym idzie, wydarzeń

skierowanych bezpośrednio na kultywowanie lokalnych tradycji, czy lokalnej kultury. Mieszkańcy

Starego i Nowego Miasta mogą trafiać na zajęcia ze względu na swoje zainteresowania artystyczne

(o ile takowe posiadają), a nie ze względu na miejsce zamieszkania i przynależność do grupy sąsiadów

z okolicy (ze względu na brak diagnozy, trudno powiedzieć, czy takie grupy istnieją). Program opiera

się raczej na tradycyjnym podejściu do działań kulturalnych, kładącym nacisk na rozwój artystyczny.

37

Współpraca – w stronę funkcji impresaryjnych i animacyjnych

Na pracę SDK należy spoglądać przez pryzmat wielu innych podmiotów kulturalnych działających

w obrębie Starego i Nowego Miasta w Warszawie. Według naszych szacunków istnieje ich aktualnie

42 i podejmują one różnorodną tematykę kulturalną (również edukację artystyczną) – w załączniku 2.

prezentujemy ich pełną listę. Wydaje się zatem, iż SDK jest wyjątkowo dobrze usytuowany, by

stymulować działalność międzysektorową. Wyposażony w odpowiednią misję, oraz odpowiednie

narzędzia jej realizacji SDK mógłby odegrać znaczącą rolę w stymulowaniu nowych działań tworzonych

we współpracy na linii instytucja kultury-podmioty prywatne-organizacje pozarządowe.

Warto również wskazać, iż wśród organizacji znajdujących się w otoczeniu SDK mamy do czynienia z

liczna reprezentacją podmiotów zajmujących się wspieraniem rozwoju literatury. Mowa tu o takich

organizacjach jak: (1) Instytut Badań Literackich, (2) PEN Club, (3) Dom Literatury, (4) Klub księgarza,

(5) Stowarzyszenie literatów, (6) Stowarzyszenie pisarzy polskich, czy (7) Instytut reportażu. Sam SDK

posiada także pewne tradycje organizacji życia warszawskich literatów – w jego ramach prowadzona

była kawiarnia literacka. Biorąc pod uwagę, iż warszawskie życie literackie aktualnie nie jest

organizowane w sposób holistyczny trzeba powiedzieć, iż SDK mogłoby wypełnić tę lukę skupiając się

na animowaniu współpracy i koordynacji różnych działań wspierających właśnie twórczość pisarską.

Ten kierunek rozwoju (bycie animatorem współpracy podmiotów pozarządowych) wydaje się jedną z

możliwych dróg ewolucji dla SDK, jako że aktualnie podmiot ten deklaruje współpracę z organizacjami

pozarządowymi i podmiotami prywatnymi. SDK w przeszłości był również instytucją, z której

organicznie wyrastały niezależne przedsięwzięcia i organizacje kulturalne. Przykładem są dwa

festiwale – „Jazz na Starówce” i festiwal „Korowód” – które są aktualnie organizowane przez

niezależne organizacje pozarządowe we współpracy z SDK. Pokazuje to, iż SDK jest nie tylko

dostawcą edukacji artystycznej, ale również posiada siłę inspirowania do realizacji nowych wizji

w zakresie tworzenia oferty kulturalnej Warszawy. Myśląc o wzmacnianiu roli SDK we wdrażaniu

Programu Rozwoju Kultury należy mieć tę cechę na względzie, jako że jej intencjonalne wzmocnienie

może znacząco przyczynić się do rozwoju kulturalnego Stolicy.

SDK wśród swoich priorytetów wymienia również „pracę na rzecz integracji i promocji stołecznych

domów i klubów kultury”. Aktualnie jednak Staromiejski Dom Kultury prowadzi ograniczone działania

w tym zakresie. Trzeba podkreślić, iż w perspektywie PRK, mogłaby to być ważna funkcja realizowana

przez ten podmiot. Uzasadniałoby to także jego szczególne ulokowanie administracyjne - właśnie na

poziomie ogólnomiejskim, centralnym. Jako jedyny warszawski, a nie dzielnicowy dom kultury SDK

mógłby się stać centrum kompetencyjnym dla pozostałych, podobnych podmiotów. Zasadne byłoby

także rozważenie przydzielenia tej jednostce zadań związanych z gromadzeniem wiedzy na temat

domów kultury w Warszawie27. SDK deklaruje, iż jest gotowy podjąć się opisanych powyżej ról

eksperckich. Wcześniejsza analiza nie pozostawia jednak wątpliwości, że obecnie tego rodzaju oferta

nie jest domeną Staromiejskiego Domu Kultury. Kluczowe kompetencje tej jednostki leżą raczej po

stronie edukacji artystycznej, niż edukacyjnej w zakresie np. zarządzania kulturą. Stąd kierunek ten

wymagałby wykształcenia tych kompetencji wewnątrz SDK i zmian jego struktury wewnętrznej.

Podsumowanie – w stronę diagnozy, impresariatu lokalnego, oraz centrum kompetencji Na potrzeby realizacji tego opracowania zrealizowaliśmy również analizę 20 raportów analizujących

sytuacje lokalnych instytucji kultury w Polsce. Jedną z najczęściej powtarzanych konstatacji nt. polskich

domów kultury jest kontynuowanie tradycji tworzenia oferty edukacji artystycznej. Konstatacja ta jest

27 Tu ponownie dostrzegalna jest potencjalnie ważna rola uniwersytetów, które mogłyby być w tym obszarze włączane do systemu kształtowania polityki kulturalnej.

38

powtarzana razem z obserwacją o ograniczonej zdolności domów kultury do realnego zakorzeniania

się w kulturach lokalnych poprzez pogłębioną diagnozę potrzeb swojego otoczenia. W efekcie, z roku

na rok powtarzane są te same działania, które nie pogłębiają relacji lokalnych i w ograniczony sposób

budzą energię animującej rozwój kultury.

Wydaje się, że Staromiejski Dom Kultury do pewnego stopnia wpisuje się w tę diagnozę. Jego

tożsamość jest budowana z roku na roku na oferowaniu zajęć artystycznych dla osób artystycznie

uzdolnionych, lub posiadających ambicje rozwoju artystycznego. Nie wiemy, aby były prowadzone

systematyczne diagnozy potrzeb lokalnej społeczności lub oferta budowana w oparciu o bezpośrednie

odwołania do lokalnych społeczności.

SDK jest również umiejscowiony w miejscu stolicy bogatym w pozainstytucjonalne podmioty kultury.

Wydaje się zatem, iż poza funkcją edukacji artystycznej mogłoby pełnić wyjątkową rolę animatora

działań właśnie pozainstytucjonalnych. Taki kierunek wymagałby jednak wyposażenia SDK

w odpowiednie priorytety i – co ważniejsze – narzędzia, które umożliwiłyby stworzenie oferty

współpracy – np. impresaryjnej – dla lokalnych podmiotów.

Warto także podkreślić wyjątkowość SDK, jako jedynego podmiotu prowadzonego przez Urząd Miasta

za pośrednictwem Biura Kultury. Na wstępie tej części analizy zaznaczyliśmy bowiem, iż pozostałe

Domy Kultury realizujące swoją działalność w Warszawie pozostają poza bezpośrednim wpływem Biura

Kultury. W związku z tym racjonalnym wydaje się wykorzystanie SDK do budowania platformy wsparcia

kompetencyjnego, motywacyjnego i środowiskowego dla najbardziej lokalnych z Warszawskich

instytucji kultury. Funkcja ta jest – jak wynika z licznych diagnoz – potrzebna, aby wspierać lokalne

instytucje kultury w koniecznej reformie ich funkcjonowania. Aktualnie, bowiem ich tożsamość

i metody działania znajdują się pod coraz większą presją społeczną. Miasto za pośrednictwem SDK

mogłoby odegrać znaczącą rolę w prowadzeniu tej zmiany. Dodatkowo należy wskazać, iż SDK

deklaruje chęć realizowania takiej właśnie funkcji i dysponuje wstępną wizją. Jednak podążając tym

kierunkiem należy pamiętać, iż kluczowe kompetencje SDK leżą w dziedzinie artystycznej –

kompetencje te rozwijał z powodzeniem przez lata swojej działalności.

Organizacje pozarządowe Bezpośrednia finansowa współpraca miasta Warszawa z organizacjami pozarządowymi, działającymi

w sektorze kultury, oparta jest o otwarte konkursy ofert na realizację zadań publicznych w obszarze

kultury, sztuki, ochrony dóbr kultury i dziedzictwa narodowego. Z tego narzędzia korzysta Biuro Kultury

oraz większość warszawskich dzielnic.

Nakłady na konkursy – negatywna tendencja W 2014 roku Biuro przeznaczyło na tego rodzaju działania około 18,5 mln zł, co przekłada się na 9,36%

całości budżetu BK. Tym samym, w ujęciu rok do roku kwota przeznaczana na dotacje uległa

zwiększeniu o około 0,6 mln zł. W tym samym czasie ogólny budżet Biura Kultury wzrósł jednak

o 15,5 mln zł. W efekcie udział dotacji dla organizacji pożytku publicznego w ogólnym budżecie Biura

Kultury spadł dość znacznie i był w 2014 na poziomie najniższym od co najmniej pięciu lat (taki okres

objęła analiza; jej wyniki zostały zaprezentowane na wykresie poniżej). Porównując rok 2014 i 2010

rzuca się w oczy znaczny spadek udziału dotacji dla III sektora w ogólnym budżecie Biura Kultury.

Jeszcze w 2010 roku BK przeznaczało na dotacje dla organizacji pozarządowych nieco ponad 12%

budżetu, co przekłada się na spadek w analizowanym okresie o 2,6 p.p. (utrzymanie poziomu dotacji

z 2010 roku oznaczałoby wyższą o 5,3 mln zł bezwzględną kwotę przekazaną dla NGO).

39

Wykres 11. Ogólny poziom wydatków Biura Kultury na otwarte konkursy dla organizacji pozarządowych na realizację zadań publicznych w sektorze kultury

Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdań z wykonania budżetu Biura Kultury za lata 2010 – 2014.

Biuro Kultury jest najważniejszym partnerem po stronie samorządu terytorialnego, jeśli chodzi o wielkość

oferowanego budżetu dotacyjnego na przedsięwzięcia kulturalne w Warszawie. Urząd Marszałkowski

Województwa Mazowieckiego od 2013 roku nie prowadzi konkursów dla podmiotów III sektora,

natomiast dzielnice przeznaczają na zadania kulturalne realizowane przez organizacje pozarządowe

mniej więcej dziesięciokrotnie mniej niż Biuro Kultury. W roku 2014 było to około 1,85 mln zł.

Największy udział w tej kwocie miały dzielnice: Śródmieście (17,8% alokacji), Ursynów (13,8%) oraz

Bemowo (10,8%); z kolei najmniej na wsparcie działań kulturalnych realizowanych przez III sektor

zaplanowały władze dzielnicy Wesoła – 15 tys. zł.

Łącznie piętnaście dzielnic zdecydowało się uruchomić w 2014 roku otwarte konkursy ofert na realizację

zadań publicznych w obszarze kultury. Projekty dofinansowywane przez dzielnice to zwykle

przedsięwzięcia o niewielkiej skali i niskich poziomach dofinansowania. Tym samym konkursy te

adresowane są raczej do małych podmiotów, które mogłyby mieć trudność z pozyskaniem środków w

ramach konkursów Biura Kultury bądź np. Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Dzielnice na

ogół posługują się bardzo ogólnymi priorytetami, co daje im swobodę przy wyborze wspieranych zadań

i pozwala na dużą różnorodność w tym obszarze. Nie widać jednak w tych działaniach żadnego

bezpośredniego związku z zapisami Programu Rozwoju Kultury.

24,8 21 19 17,9 18,5

206 201

181 181,7197,2

12,00%

10,33% 10,49%9,84% 9,36%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

20,00%

0

50

100

150

200

250

2010 2011 2012 2013 2014

Mln

zł

Rok

Dotacje celowe dla organizacji pozarządowych (oś lewa)

Całość budżetu Biura Kultury

Udział dotacji dla sektora pozarządowego w całości budżetu Biura Kultury (oś prawa)

40

Wykres 12. Nakłady w poszczególnych dzielnicach Warszawy w 2014 roku na otwarte konkursy dla organizacji pozarządowych na realizację działań kulturalnych

Źródło: opracowanie własne na podstawie ogłoszeń konkursowych

Struktura konkursów miejskich Przeprowadzona tu analiza konkursów realizowanych przez Biuro Kultury oparta będzie przede

wszystkim o ich wykonanie w 2014 roku. W drugiej połowie 2015 roku BK rozpoczęło wprowadzanie

zmian w zasadach realizacji miejskich konkursów dla organizacji pozarządowych. W kolejnych latach

będą one oparte o priorytety zapisane w Programie Rozwoju Kultury. Dotychczas ogłoszono jednak

wyłącznie jeden konkurs według nowych zasad. Uniemożliwia to pogłębioną ocenę nowych zasad i

ich praktycznego funkcjonowania. Wprowadzone zmiany utrudniają także dalsze wnioskowanie,

które realizowane będzie w oparciu o dotychczasowy (częściowo nieaktualny) stan prawny. Dalsza

analiza ukierunkowana będzie jednak na wyciąganie uniwersalnych wniosków, które będą mogły

znaleźć zastosowanie w projektowanym obecnie systemie nowych konkursów dla organizacji

pozarządowych.

W 2014 roku Biuro Kultury przeprowadziło cztery otwarte konkursy ofert na realizację zadań

publicznych dla organizacji pozarządowych (dodatkowo prowadzony był nabór na tzw. małe granty –

do 10 tys. zł). Ich organizację zaplanowano na przestrzeni całego roku. Pierwsze dwa konkursy

ogłoszono jeszcze pod koniec 2013 roku (22.11.2013). Dwa kolejne zaplanowano odpowiednio na luty

oraz lipiec 2014 roku. W ich ramach wyznaczono łącznie dziewięć priorytetów (7 unikatowych), w które

musiały się wpisać organizacje ubiegające się o środki publiczne. Cztery z nich przewidywały możliwość

wieloletniego finansowania zadań (w dwóch przypadkach było to finansowanie dwuletnie, a w dwóch

trzyletnie).

59 000

254 500

60 000

80 000

70 000

150 000

150 000

200 000

130 000

15 000

50 000

328 000

100 000 80 000

120 000

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

NA

KŁA

DY

[W

ZŁ]

DZIELNICA

41

Tabela 14. Konkursy dla organizacji pozarządowych przeprowadzone przez Biuro Kultury w 2014 roku wraz z priorytetami oraz strukturą alokacji

Nr konkursu

Priorytet Typ

konkursu

Alokacja (nakłady w

2014 r. / nakłady ogólnie)

Udział alokacji w ogólnych

nakładach przewidzianych na konkursy dla NGO

w 2014 roku

Uśredniona roczna wartość dofinansowania dla 1 projektu w

2014 roku

I konkurs

1. Realizacja projektów i przedsięwzięć artystycznych tworzących ofertę kulturalną Warszawy, w tym projektów wspierających dialog międzykulturowy oraz popularyzujących tradycję, historię, dziedzictwo kulturowe i wielokulturowość Warszawy

Roczny 3 500 000 zł 23,30% 60 175 zł

(57 projektów)

2. Współpraca międzynarodowa warszawskich środowisk twórczych

Roczny 400 000 zł 2,66% 28 571 zł

(14 projektów)

3. Realizacja projektów nowatorskich artystycznie i eksperymentalnych

Roczny 300 000 zł 2,00% 27 273 zł

(11 projektów)

4. Realizacja projektów z zakresu edukacji kulturalnej

Roczny 700 000 zł 4,66% 21 875 zł

(32 projekty)

II konkurs

5. Realizacja festiwali i wydarzeń artystycznych o zasięgu ogólnopolskim i międzynarod.

Wieloletni

6 000 000 zł /

18 000 000 zł

39,95% 428 571 zł

( 14 projektów)

6. Upowszechnianie twórczości artystycznej poprzez wspieranie realizacji stałych programów tworzących ofertę kulturalna m.st. Warszawy w różnych dziedzinach, w tym m. in.: teatru, filmu, muzyki, tańca, literatury, sztuk wizualnych, programów interdyscyplinarnych z zakresu kultury, edukacji kulturalnej i promocji kultury

Wieloletni 2 700 000 zł / 8 100 000

zł 17,98%

160 714 zł (14 projektów)

7. Sztuka w przestrzeni publicznej 2014-2015

Dwuletni 500 000 zł / 1 000 000 zł

3,33% 50 000 zł

(10 projektów)

III konkurs

8. Realizacja projektów i przedsięwzięć artystycznych tworzących ofertę kulturalną Warszawy

Roczny 520 000 zł 3,46% 65 000 zł

(8 projektów)

IV konkurs

9. Realizacja projektów i przedsięwzięć artystycznych tworzących ofertę kulturalną Warszawy

Dwuletni 150 000 zł / 3 450 000 zł

1,00%

Rok 2014: 2743 zł

(44 projekty) Rok 2015: 74 419 zł

Małe granty

Nie dotyczy Roczny 250 000 zł 1,66% 8 620 zł

(29 projektów)

SUMA 15020000 zł / 36220000

zł 100 % -

Źródło: ogłoszenia konkursowe publikowane przez Biuro Kultury.

Pewnym obrazem rozkładu akcentów polityki kulturalnej realizowanej przez miasto w obszarze

konkursów dla organizacji pozarządowych może być alokacja środków finansowych pomiędzy

42

poszczególne priorytety. W tym kontekście należałoby uznać, iż największa uwaga poświęcona została

przez BK projektom o charakterze festiwali i wydarzeń artystycznych o zasięgu ogólnopolskim lub

międzynarodowym. Priorytet ten pozwala na wieloletnie (2014 – 2016), a więc dające dużą

stabilność, finansowanie prowadzonych działań. Ponadto, środki finansowe przewidziane na ten

priorytet to 6 mln zł (40% całości dotacji) w samym tylko 2014 roku (łączny nakład na ten priorytet

przewidziany na lata 2014 – 2016 to 18 mln zł). Nakłady te rozłożone zostały pomiędzy czternaście

dofinansowanych przedsięwzięć, co oznacza że średnia wartość projektu w tym priorytecie wyniosła

ok. 430 tys. zł. To więcej niż całkowita roczna alokacja na dwa najsłabiej dofinansowane priorytety:

(i) realizacja projektów nowatorskich artystycznie i eksperymentalnych (300 tys. zł); (ii) współpraca

międzynarodowa warszawskich środowisk twórczych (400 tys. zł). Nieznacznie więcej przeznaczono na

działania związane z edukacją kulturalną – na projekty realizujące ten cel miasto przeznaczyło

700 tys. zł..

Pogłębienie wiedzy na temat rozkładu akcentów prowadzonej dotychczas przez Biuro Kultury miejskiej

polityki kulturalnej daje także analiza tematycznej struktury dotacji w dwóch wieloletnich priorytetach

konkursowych. Rozkład ten zaprezentowany został w tabeli 15. Analiza obejmuje wyłącznie dwa

priorytety, ponieważ ich specyfika wskazuje, że dotacje przyznawane są tam projektom o charakterze

strategicznym dla miasta. Przemawiają za tym trzy najważniejsze przesłanki: (1) dofinansowanie

w ramach tych priorytetów daje NGO największe bezpieczeństwo funkcjonowania – trzyletnia, stabilna

perspektywa działań; (2) dotowane przedsięwzięcia charakteryzują się najwyższym przeciętnym

poziomem dotacji – odpowiednio 429 i 161 tys. zł; (3) łączna alokacja na oba te priorytety to niemal

60% wszystkich środków przewidzianych wydatkowanych rocznie na dotacje dla sektora

pozarządowego.

Tabela 15. Struktura tematyczna oraz kwotowa projektów dofinansowanych w ramach priorytetów wieloletnich przez Biuro Kultury

Obszar dziedzinowy realizacji projektu

Wysokość przyznanej dotacji w 2014 r. (w zł)

Liczba dofinansowanych projektów

Udział w ogólnej kwocie dotacji w 2014 r.

Muzyka 2 770 000 7 34%

Teatr 1 990 000 9 24%

Taniec 200 000 2 2%

Działania interdyscyplinarne

1 260 000 6 15%

Film 2 030 000 4 25%

Suma 8 250 000 28 100%

Źródło: opracowanie własne na podstawie ogłoszeń z wynikami konkursów dotacyjnych.

W ramach dotacji wieloletnich na lata 2014 – 2016 miasto Warszawa zdecydowało się dofinansować

łącznie 28 projektów. Reprezentują one pięć głównych obszarów tematycznych – muzyka (7), teatr (9),

film (4), przedsięwzięcia interdyscyplinarne (6) oraz projekty z zakresu sztuk tanecznych (2). Największe

finansowe wsparcie w 2014 roku adresowane jest do przedsięwzięć muzycznych – blisko 2,8 mln zł

(przy czym za ok. 60% tej kwoty odpowiada jeden projekt - Międzynarodowy Festiwal Muzyki

Współczesnej Warszawska Jesień). Mniej więcej zbliżona jest alokacja na przedsięwzięcia filmowe oraz

teatralne. W pierwszym przypadku zdecydowana większość (85% - 1,7 mln zł w 2014 roku)

dofinansowania trafia do jednego podmiotu – Warszawskiej Fundacji Filmowej (wykonawcy projektu

Warszawski Międzynarodowy Festiwal Filmowy).

43

W przypadku przedsięwzięć teatralnych obserwowane jest większe zróżnicowanie. Miasto

przeznaczyło dotację dla łącznie dziewięciu projektów. Największym z nich (w kategoriach

finansowych) jest przedsięwzięcie pt. „Wybrane premiery Teatru Polonia i Och - Teatru w latach 2014

– 2016”, na które Fundacji Krystyny Jandy na rzecz Kultury otrzymała 750 tys. zł w roku 2014. Około

15% łącznej puli przyznanej organizacjom pozarządowym w ramach dwóch analizowanych priorytetów

przeznaczane jest na realizację projektów o charakterze interdyscyplinarnym. Są to głównie festiwale

o zróżnicowanym artystycznie programie (jak np. Festiwal Warszawa Singera, czy Festiwal

Transkaukazja) oraz projekty z zakresu szeroko rozumianej animacji kulturalnej (np. Akademia

Praktykowania Kultury, czy Uniwersytet Krytyczny). Na taniec - ostatnią wyróżnioną dziedzinę sztuki

dotowaną w ramach omawianego konkursu – przeznaczono zaledwie 2% ogólnej alokacji (2 projekty).

Koncentracja środków na wybranych priorytetach przekłada się na dużą koncentrację dotacji wśród

kilku organizacji o najwyższej kwocie wsparcia. Analiza dotycząca 2014 roku pokazuje, że zaledwie

pięć organizacji odpowiadało za blisko 1/3 całości środków przeznaczonych dla NGO. Wszystkie one

korzystają z miejskiego wsparcia od wielu lat. W tym kontekście można by je określić jako quasi-

niepubliczne instytucje kultury.

Tabela 16. Pięć organizacji pozarządowych o największej łącznej kwocie dotacji w 2014 roku

Nazwa NGO Kwota skumulowana

Nazwa zadania

Kwota dotacji przeznaczona na zadanie w 2014 r.

Odsetek całości środków przeznaczonych na konkursy dla NGO w 2014 r.

Skumulowany odsetek

Związek Kompozytorów Polskich

1 917 000 zł

4.Festiwal Muzyki Współczesnej dla dzieci "Mała Warszawska Jesień"

40 000,00

10,38% 10,38% 26. Warszawskie Spotkanie Muzyczne

177 000,00

57 Międzynarodowy Festiwal Muzyki Współczesnej Warszawska Jesień

1 700 000,00

Warszawska Fundacja Filmowa

1 700 000 zł 30 Warszawski Międzynarodowy Festiwal Filmowy 2014

1 700 000,00 9,21% 19,59%

Stowarzyszenie Teatru Konsekwentnego

830 000 zł

XII Ogólnopolski Przegląd Monodramu Współczesnego

110 000,00

4,49% 24,08% Teatr Konsekwentny_Teatr Konesera - TK_Koneser

450 000,00

Premiery w Teatrze WARSawy 270 000,00

Fundacja Krystyny Jandy Na Rzecz Kultury

750 000 zł Wybrane premiery Teatru Polonia i Och-teatru

750 000,00 4,06% 28,14%

Fundacja Shalom 700 000 zł Festiwal Kultury Żydowskiej "Warszawa Singera"

700 000,00 3,79% 31,93%

Źródło: Wykaz dotacji dla organizacji pozarządowych (załącznik do sprawozdania z realizacji budżetu Biura

Kultury w 2014 roku).

Warto podkreślić, że Biuro Kultury posiada decydującą moc co do wyznaczania m.in. priorytetów,

struktury kwot alokacji pomiędzy priorytety oraz zasady wyboru dofinansowanych wniosków28.

28 Przy zastrzeżeniu, że wszelkie decyzje w tym zakresie zapadają poprzez porozumienia negocjowane przez Biuro Kultury ze stroną społeczną (przedstawicielami organizacji pozarządowych) w ramach Komisji Dialogu Społecznego (KDS).

44

Ogłoszenia konkursowe oraz wpisane w nie kryteria oceny projektów to narzędzia, którymi może

posługiwać się samorząd chcąc kształtować politykę kulturalną, angażując do tego celu podmioty III

sektora. W chwili obecnej miasto Warszawa posługuje się schematem konkursów, który został

ukształtowany historycznie. Dopiero w roku 2015 obraz ten zaczął ulegać stopniowym

przeobrażeniom. Na ten moment zmiany dotyczą jednak przede wszystkim nazw priorytetów. Wciąż

niejasne pozostają kryteria oceny i wyboru projektów dofinansowanych. Brak precyzyjnego,

punktowego systemu oceny pociąga za sobą co najmniej kilka problemów. Mowa tu m.in. o:

braku transparentności wyborów dokonywanych przez komisje konkursowe; wnioskodawcy

nie znają dokładnych przyczyn determinujących wybór lub odrzucenie danego projektu; może

to rodzić poczucie uznaniowości, czy braku obiektywizmu przy wyborze ofert;

braku informacji zwrotnej dla wnioskodawców; organizacje składające wnioski nie dostają

precyzyjnej informacji, jak komisja konkursowa oceniła ich wniosek (które elementy ocenione

zostały lepiej, a które relatywnie gorzej), nie wiedzą także jak wypadają na tle ofert

konkurencyjnych i co potencjalnie powinny udoskonalić w składanym projekcie, aby zwiększyć

swoje szanse na dofinansowanie w kolejnych latach;

niewykorzystanym przez Biuro Kultury potencjale do kreowania pożądanych postaw po stronie

odbiorców środków publicznych; przykładowo: system oceny wniosków mógłby zostać

wykorzystany np. do stymulowania partnerstw (wewnątrz- i międzysektorowych) poprzez

odpowiednie strategiczne premie punktowe;

w chwili obecnej Biuro Kultury, nie wskazując kwot punktowych możliwych do uzyskania za

poszczególne obszary wniosku konkursowego, rezygnuje de facto z dużej części swoich

kompetencji w obszarze kształtowania polityki kulturalnej przy udziale III sektora –

odpowiedzialność za dobór kryteriów determinujących wybór poszczególnych ofert

konkursowych spada na komisje konkursowe, które co rok, przy okazji kolejnych konkursów,

mają swobodę i ogromną elastyczność w zakresie wewnętrznego negocjowania czynników

kształtujących wybór dofinansowywanych później przedsięwzięć (pogłębia to wskazywany

powyżej brak transparentności całego procesu).

Dla potwierdzenia powyższych tez warto zwrócić uwagę na zapisy ogłoszenia, które dotyczy konkursu

realizowanego przez Biuro Kultury już w formule uaktualnionych (dostosowanych do PRK) priorytetów

(omówione dokładnie w ramce 1.)29. Dobrze oddają one ogólny i niedookreślony charakter

dokumentów formalnych publikowanych przez Biuro Kultury oraz znaczną trudność, z jaką muszą

zmagać się komisje konkursowe, kształtując kryteria determinujące wybór wniosków, uzyskujących

wsparcie publiczne.

Ramka 1. Przykład opisu wymagań merytorycznych w ogłoszeniach konkursowych dla organizacji pozarządowych na realizację zadań publicznych z obszaru kultury, sztuki, ochrony dóbr kultury i dziedzictwa narodowego

Konkurs - „Wspieranie rozwoju twórczości oraz upowszechniania kultury i sztuki w różnych dziedzinach, a także rozwój sektora kreatywnego poprzez wspieranie powstawania nowych dzieł i organizowania wydarzeń w latach 2015-2016” został ogłoszony w sierpniu 2015 roku30. Zgodnie z ogłoszeniem konkursowym, zakłada on realizację projektów półtorarocznych, a łączna przewidziana nań alokacja wynosi 4,12 mln zł. Ogólna nazwa zadania doprecyzowana jest przez Ogłaszającego w części dotyczącej opisu zadania. Organizacje zainteresowane przygotowaniem oferty konkursowej, dowiadują się w tej części, iż: Priorytetem zadania

29 Mowa o IV otwartym konkursie ofert na realizację w latach 2015-2016 zadania publicznego w zakresie kultury, sztuki, ochrony dóbr kultury i dziedzictwa narodowego (zarządzenie Prezydenta m. st. Warszawy nr 1140/2015). 30 Podczas przygotowywania tego opracowania nie było jeszcze znane jego rozstrzygnięcie.

45

(zgodnym z Programem Rozwoju Kultury do 2020 r.) jest: wspieranie rozwoju twórczości oraz upowszechnianie kultury i sztuki, a także sektora kreatywnego, którym towarzyszy rozwój infrastruktury kulturalnej (obejmującej istniejące lub nowe miejsca kultury) – zgodnie z obszarem KREACJA i MIEJSCA. Następnie w ogłoszeniu wskazane są wyspecyfikowane wymagania formalne oraz merytoryczne wobec projektów konkursowych. W warstwie merytorycznej organizacje-wnioskodawcy dowiadują się tutaj, że ich wnioski mogą (bądź powinny) wpisywać się w następujące kryteria:

1. zadanie powinno charakteryzować się wysokim poziomem artystycznym i merytorycznym oraz dbałością o dobór programu, kadry i narzędzi służących jego realizacji,

2. zadanie powinno mieć spójny, autorski charakter, 3. zadanie może dotyczyć wydarzeń, festiwali i przeglądów o zasięgu ogólnomiejskim, ogólnopolskim

oraz międzynarodowym, 4. zadanie powinno zawierać plan kampanii promocyjnej, a promocja powinna mieć ogólnomiejski

zakres, tj. być otwarta dla mieszkańców całej Warszawy oraz budować pozytywny wizerunek stolicy, 5. zadanie może dotyczyć obszarów wskazanych w Zintegrowanym Programie Rewitalizacji

m.st. Warszawy do 2022 r. Powyższe punkty są jedynym miejscem w ogłoszeniu, gdzie precyzowane są oczekiwania Miasta wobec organizacji-wnioskodawców. Przywołane zapisy należy opisać, jako w znaczącym stopniu niedookreślone. Z jednej strony pozwala to włączać szeroki wachlarz projektów w ramy tak opisanego konkursu. Z drugiej natomiast, pozbawia wnioski konkursowe waloru porównywalności i znacznie utrudnia ich ocenę (a później także jasne uzasadnianie decyzji komisji konkursowej). Pośrednim skutkiem tego rodzaju dokumentacji konkursowej jest także - opisywane wcześniej – przeniesienie znacznej części odpowiedzialności za kreowanie tego obszaru polityki kulturalnej na komisje oceniające, które we własnym gronie wypracowują kryteria decydowania o tym, które z wniosków projektowych uzyskają publiczne wsparcie.

Dodatkowe trudności związane są także ze sposobem realizacji samej procedury konkursowej. Biuro

Kultury nie dysponuje elektronicznym generatorem wniosków, co wymusza na organizacjach

pozarządowych papierową formę składania ofert projektowych. W efekcie stosunkowo częste są

przypadki odrzucania wniosków z przyczyn formalnych. Średnio od 15 do 20% wszystkich ofert

złożonych w konkursach nie podlega ocenie merytorycznej właśnie z powodu niedociągnięć

w podstawowych kwestiach proceduralnych (jak np.: błędy w obliczeniach budżetowych, brak

wymaganych załączników do oferty, brak wymaganych podpisów itp.). Wnioski poprawne formalnie

trafiają natomiast do komisji konkursowych składających się z przedstawicieli Biura Kultury oraz

organizacji pozarządowych. Osoby angażujące się w pracę komisji wykonują swoje zadania bez

wynagrodzenia. Jednocześnie nie mogą one być narażone na wystąpienie konfliktu interesów, przez co

dużą trudnością jest znalezienie ekspertów dysponujących zarazem wiedzą (doświadczenie w danej

dziedzinie), gotowością (chęć do pracy bez wynagrodzenia przez kilka – szacunkowo ok. 5-7 - dni

roboczych31) oraz zdolnością do zaangażowania się w prace komisji (brak konfliktu interesów).

Perspektywa organizacji pozarządowych Dotychczas przedstawione dane, prezentują współpracę Biura Kultury z organizacjami pozarządowymi

przede wszystkim w oparciu o dostępne dane sprawozdawcze i dokumenty formalne. Powyższą

diagnozę warto dopełnić prezentacją wyników badania jakościowego, którego celem było zrozumienie

postaw, celów, ambicji, potrzeb i problemów podmiotów pozarządowych współpracujących z Biurem

31 Na tyle szacowany jest przez członków komisji realny nakład pracy niezbędny dla przeprowadzenia rzetelnej oceny wniosków konkursowych.

46

Kultury. Badanie to objęło swoim zasięgiem łącznie 17 przedstawicieli organizacji pozarządowych.

Przeprowadzone rozmowy pozwalają pogłębić wiedzę na temat charakteru relacji NGO z BK32.

Profesjonalizacja działań oraz struktura źródeł finansowania

Przeprowadzone rozmowy wskazują, że duże organizacje w większości korzystają z różnych źródeł

finansowania swoich działań. Poza środkami pochodzącymi z Biura Kultury respondenci wskazywali

przede wszystkim na konkursy realizowane przez Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego.

Mniejsze znaczenie mają przychody z działalności gospodarczej oraz środki pochodzące od sponsorów.

Te, jeśli się pojawiają, stanowią jedynie uzupełnienie budżetu, co podyktowane jest – jak zgodnie

wskazują respondenci - znaczną trudnością w pozyskiwaniu środków niepublicznych, szczególnie gdy

realizowane działania można zaliczyć do „ambitniejszych” artystycznie.

Inny obraz wyłania się z rozmów z mniejszymi podmiotami pozarządowymi. Działalność tych jednostek

jest mniej sprofesjonalizowana i na ogół Biuro Kultury jest jedynym rozpatrywanym źródłem wsparcia

na tym etapie działalności. Część z tych organizacji deklaruje jednak dużą ambicję rozwoju

prowadzonych działań i przyszłe zainteresowanie także innymi źródłami finansowania swoich

przedsięwzięć. Większość małych podmiotów nie zatrudnia na stałe żadnego pracownika,

a zaangażowanie w działania organizacji jest ograniczone do wąskiego grona twórców inicjatywy. Ci

wszelkie swoje aktywności w jednostce pozarządowej łączą zwykle z pracą zawodową. Warto dodać,

że także duże organizacje deklarują, iż relatywnie rzadko korzystają z kodeksowych umów o pracę.

Większość kadry wielu badanych organizacji funkcjonuje zwykle w oparciu o elastyczne umowy

cywilnoprawne, co w dużej mierze wynika ze specyfiki systemu projektowego na jakim bazuje III sektor

w szerszej skali (wykraczającej poza obszar kultury).

Niestabilny system zatrudnienia przekłada się także na problemy z rozwojem kompetencyjnym

pracowników. Większość badanych organizacji, niezależnie od skali dziania, deklaruje dużą potrzebę,

jeśli chodzi o zdobywanie wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania kulturą oraz funkcjonowania

w ramach III sektora. Respondenci wskazywali na nikłe zaspokojenie ich potrzeb w tym obszarze.

Komercyjna oferta edukacyjna, która dostępna jest na rynku, jest dla nich często niedostępna ze

względów finansowych. Badane organizacje rzadko są w stanie wygospodarować środki na rozwój

zatrudnianych pracowników (dotyczy to także dużych podmiotów). Zwykle edukacja odbywa się

w oparciu o prywatne, indywidualne zasoby finansowe. W efekcie, jedynie ograniczona grupa

pracowników organizacji pozarządowych jest w stanie podnosić swoje kompetencje poprzez kursy czy

szkolenia (co potęgowane jest przez niestabilny system zatrudnienia i duże ryzyko związane

z inwestowaniem prywatnych środków), co przekłada się na ograniczone możliwości rozwojowe

III sektora.

Procedura konkursowa i realizacja działań zlecanych

Sama procedura konkursowa była oceniana przez respondentów pozytywnie na poziomie ogólnym.

Wskazywali oni na wybrane, pojawiające się w większości rozmów, mankamenty. Pierwszym z nich,

podkreślanym właściwie przez wszystkich rozmówców, była papierowa forma składania wniosków

konkursowych. W zgodnej opinii respondentów jest ona przyczyną wielu uciążliwości podczas procesu

starania się o wsparcie finansowe z Biura Kultury – szczególne znaczenie ma tutaj relatywnie duże

32 Badanie objęło podmioty, które realizowały choć jeden ze swoich projektów korzystając z dofinansowania uzyskanego w ramach konkursów Biura Kultury. Wśród rozmówców znaleźli się przedstawiciele tak dużych (12), jak i małych (5) podmiotów. Rozmowy były realizowane między kwietniem a wrześniem 2015 roku.

47

ryzyko (w porównaniu do właściwie zastosowanej elektronicznej formy) popełnienia błędu

formalnego, który eliminuje wniosek z dalszego rozpatrywania. Ponownie, jako przykład dobrej

praktyki, wskazywany był tutaj elektroniczny generator wniosków stosowany przez Ministerstwo

Kultury i Dziedzictwa Narodowego.

Problemem, zgodnie wskazywanym przez respondentów, był także – szeroko opisywany wcześniej -

system oceny wniosków konkursowych. Wskazywali oni na duże niejasności związane z kryteriami

wyboru projektów do dofinansowania. Dotyczyło to szczególnie organizacji, które w kolejnych

naborach raz otrzymywały dotację, a innym razem nie była im ona przyznawana, bądź była

przyznawana w diametralnie różnych wysokościach (mimo zbliżonego poziomu wnioskowanego

finansowania). Rozmówcy podkreślali, że negatywnie odbierają oni praktycznie zupełny brak informacji

zwrotnej ze strony Biura Kultury, jeśli chodzi o uzasadnienie odrzucenia wniosku projektowego (lub

rażące obniżenie jego finansowania). W ich opinii aktualny stan rzeczy uniemożliwia zdobywanie przez

organizację samowiedzy i uczenie się, na czym cierpi poziom merytoryczny wniosków składanych do

Biura Kultury. Jako potencjalne rozwiązanie tego problemu wskazywany jest najczęściej punktowy

i ekspercki system oceny wniosków oparty o opłacanych specjalistów z poszczególnych dziedzin

tematycznych. Badani wskazywali, że dziś w wielu komisjach konkursowych zasiadają osoby

przypadkowe, często nieprzygotowane do tej roli. W opinii wielu badanych część członków komisji

trafia tam wyłącznie po to, aby wspierać wybrane (związane z tymi osobami w różny sposób)

przedsięwzięcia.

W wielu rozmowach - jako poważne wyzwanie związane z realizacją zadań zlecanych przez Biuro

Kultury - wskazywane było podejście miasta do środków finansowych przeznaczanych na koszty

koordynacji i administrowania dofinansowanych przedsięwzięć. Wielu respondentów wskazywało, że

podczas aktualizowania budżetu (po otrzymaniu dofinansowania poniżej poziomu wnioskowanego)

przedstawiciele Biura zalecają znaczne ograniczanie wydatków przewidzianych na pracę osób

odpowiedzialnych za koordynację, czy rozliczenie projektu. Niemile widziane - ich zdaniem - są także

wydatki typowo administracyjne (np. na prowadzenie biura, telefony itp.), nawet jeśli te są

bezpośrednio związane i niezbędne dla realizacji zleconego zadania. Jednocześnie, badani wskazywali

konkursy realizowane przez podmioty publiczne (np. konkurs Fundusz Inicjatyw Obywatelskich,

realizowany przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej) w których na tego rodzaju koszty można

przeznaczyć bez problemów maksymalnie 30% budżetu. Znaczące ograniczanie wskazanych powyżej

kategorii wydatkowych utrudnia – w opinii respondentów - rozwój instytucjonalny podmiotów

pozarządowych, działających w warszawskim sektorze kultury. Problem ten pogłębia także –

wskazywany już wcześniej - brak innych form zinstytucjonalizowanego wsparcia dla tej grupy

podmiotów (przede wszystkim wsparcia kompetencyjnego, jak choćby: szkolenia, konferencje).

Badani często wskazywali na brak możliwości uzyskania wsparcia, które nie byłoby bezpośrednio

powiązane z dofinansowanymi projektami, jednak pozwalałoby przekrojowo wzmacniać wszystkie ich

działania (np. dofinansowanie lub stworzenie dostępnej kosztowo oferty szkoleń dla pracowników,

wsparcie przy zapewnianiu wkładu własnego dla dużych projektów unijnych bądź międzynarodowych).

Wydaje się, że w istocie miasto rzadko sięga po instrumenty inżynierii finansowej, które

umożliwiałyby inne niż dotacyjne wspieranie podmiotów pozarządowych. Rozszerzenie obszaru

wsparcia instytucjonalnego wydaje się być kluczowe dla wzmocnienia warszawskiego kulturalnego

III sektora. Dziś jest on bardzo duży (mierząc to liczbą aktywnych podmiotów), ale można mieć

jednak wątpliwości co do siły i stabilności jednostek pozarządowych funkcjonujących w obszarze

kultury. Blokuje to ich rozwój i ogranicza podejmowane działania.

48

Obecnie, jedyną, dostrzeganą przez III sektor, tego rodzaju formą wsparcia jest program lokal na

kulturę33 realizowany przez wybrane dzielnice miasta (choć tu także pojawiają się liczne zastrzeżenia

dotyczące przede wszystkim niskiej jakości oferowanych przestrzeni). Opinie na temat tego programu

były jednak podzielone. Większość respondentów negatywnie oceniała jego aktualny kształt. Było to

podyktowane bardzo niskim – zdaniem badanych – standardem oferowanych nieruchomości (miały

one wymagać dużych nakładów inwestycyjnych by móc prowadzić w nich jakiekolwiek działania;

pustostany o wyższym standardzie były przeznaczane na wynajem komercyjny) oraz niewielką liczbą

ofert preferencyjnego wynajmu skierowanych do programu przez dzielnice.

Podzielone były opinie badanych na temat jakości współpracy podmiotów III sektora z miejskimi

instytucjami kultury. Wielu respondentów, posiadających doświadczenie w obszarze tego rodzaju

partnerstw, pozytywnie ocenia kooperację z partnerami publicznymi. Jednocześnie, część organizacji

jest przekonanych o dużej niechęci instytucji kultury do nawiązywania współpracy o charakterze

partnerstw publiczno-społecznych. Zdaniem tej grupy badanych w Warszawie istnieje duży,

niewykorzystany potencjał w tym obszarze (chodzi tu szczególnie o nieoptymalne wykorzystanie

miejskiej infrastruktury kulturalnej). Warto dodać, że wielu przedstawicieli organizacji pozarządowych

deklaruje zachowawcze podejście wobec kooperacji z instytucjami kultury. Ta grupa badanych obawia

się przede wszystkim ryzyka wystąpienia podwójnego finansowania, które jest zabronione przez

miejskie konkursy dotacyjne34.

Program rozwoju kultury – niezrealizowane nadzieje

Badani przedstawiciele organizacji pozarządowych negatywnie odbierają dotychczasowe działania

miasta Warszawa w obszarze wdrażania założeń zapisanych w Programie Rozwoju Kultury. Zdaniem

respondentów duży potencjał energii społecznej, jaki został wykreowany podczas tworzenia tego

dokumentu nie został na ten moment wykorzystany. Większość winy przypisuje się tutaj jednak

minionym zarządom Biura Kultury. Ocena obecnego dyrektora jest umiarkowanie pozytywna.

Respondenci dostrzegają starania zmierzające do poprawy działań Biura Kultury oraz stopniowego

wdrażania PRK. W tej drugiej kwestii są jednak zgodni, że zmiany postępują wolno, a miasto – po trzech

latach od uchwalenia - nie wdrożyło (w opinii respondentów) części kluczowych postulatów zapisanych

w PRK.

Często przywoływana jest w tym kontekście przez badanych niezrealizowana idea stworzenia

aktualizowanej w sposób ciągły bazy wiedzy na temat warszawskiej kultury (podmiotów działających

w tym sektorze, ich zasobów oraz realizowanych przedsięwzięć). W opinii respondentów wciąż

(podobnie jak to miało miejsce podczas pisania PRK) brak jest pełnej informacji na temat kształtu

i specyfiki sektora kultury. Ta, jeśli istnieje, dotyczy przede wszystkim miejskich instytucji. Zdaniem

badanych opisywany tu deficyt informacyjny stanowi jedną z głównych barier dla kształtowania

i prowadzenia przez miasto świadomej polityki kulturalnej.

33 W ramach tego przedsięwzięcia wybrane dzielnice miasta przeznaczały pustostany będące w ich dyspozycji do użytkowania przez organizacje pozarządowe prowadzące działalność kulturalną. Organizacje, które decydowały się zagospodarować tego rodzaju lokale otrzymywały preferencyjne stawki czynszu oraz wieloletnie (na ogół 3-5 lat) okresy wynajmu. 34 Przyczyną takiego stanu rzeczy jest brak jasnej wykładni prawnej co do zapisu ogłoszeń konkursowych stanowiącego, że „na dane zadanie oferent może otrzymać dotację tylko z jednego biura Urzędu m.st. Warszawy lub Urzędu dzielnicy m.st. Warszawy. Za finansowe środki własne i środki z innych źródeł nie uznaje się środków finansowych pochodzących z budżetu m.st. Warszawy (środków ujętych w budżetach biur, dzielnic, jednostek organizacyjnych i osób prawnych m.st. Warszawy).”

49

Innym, często przywoływanym i zdaniem respondentów wciąż aktualnym postulatem, jest idea

tworzenia niepublicznych instytucji kultury. Wśród rozmówców brak zgody co do tego, jaki

szczegółowy kształt miałyby przyjąć zapisy regulujące tą kwestię. Większość badanych wskazuje tu na

rozwiązanie oparte o jednoczesne (1) wieloletnie wynajęcie organizacji pozarządowej po

preferencyjnych stawkach lokalu miejskiego na prowadzenie działalności kulturalnej oraz

(2) przyznanie temu samemu podmiotowi wieloletniej dotacji, która pozwalałaby tę działalność –

zgodnie z ustaloną wspólnie misją – realizować.

Twórcy

Potencjał nieformalny – skromne skupienie na indywidualnych twórcach Program Rozwoju Kultury wyraźnie wskazuje potrzebę wzmocnienia roli indywidualnych artystów, czy

nieformalnych grup twórczych w kształtowaniu obrazu warszawskiej kultury. Z analizy polityki

kulturalnej Biura Kultury wynika, iż aktualnie istnieje jeden mechanizm celowego zarządzania

uruchamianiem tego potencjału nieformalnego – są to stypendia artystyczne. Dalsza część tego

fragmentu diagnozy będzie prezentowała analizę tego mechanizmu. Jednak już w tym momencie

można zasygnalizować, iż na obecną chwilę Biuro Kultury nie dysponuje żadnym mechanizmem, który

pozwalałby na wciąganie nieformalnych grup twórczych w realizowanie celów polityki kulturalnej

miasta. Stypendia artystyczne dotyczą, bowiem indywidualnych artystów.

W roku 2014 miasto przyznało 25 stypendiów artystycznych na łączną kwotę 492 tys. zł. Ten

mechanizm bezpośredniego wsparcia niezależnych twórców stanowił zaledwie 0,2% całego budżetu

Biura Kultury na rok 2014. Biuro przyznaje stypendia w dwóch trybach – może to być stypendium pół-

roczne, lub wsparcie udzielone na cały rok. W 2014 roku przyznano 16 stypendiów rocznych

i 9 półrocznych. Złożono 167 wniosków, co oznacza, że istnieje relatywnie duże zainteresowanie

stypendiami po stronie indywidualnych twórców warszawskich, jak i potencjał w postaci pomysłów na

ich wykorzystanie.

Przy odważnym założeniu, iż każdy wnioskujący otrzymałby stypendium, oznaczałoby to wzrost

środków wydanych na ten cel do poziom ok. 3 mln zł. Wówczas stypendia artystyczne nieco przerosłyby

kwotę przeznaczaną aktualnie przez Biuro Kultury na realizację stypendiów Jana Pawła (w 2014 r. była

to kwota 2,4 mln zł). Co ciekawe, również w roku 2013 złożono 167 wniosków stypendialnych,

przyznano ich dokładnie 16 na łączną kwotę 492 tys. – jednak ten popyt na stypendia nie znalazł

odzwierciedlenia w zwiększonym budżecie na stypendia artystyczne w roku 2014. Jeśli dla polityki

miejskiej realnym priorytetem jest rozwijanie indywidualnego potencjału twórczego i włączanie go

w realizację celów kulturalnej polityki miasta, to obszar stypendiów artystycznych wydaje się

relatywnie naturalnym kierunkiem reformy. Jest tak, ponieważ zaspokojenie przez miasto popytu na

tę formułę wsparcia wydaje się relatywnie nieznacznym wydatkiem – byłoby to zwiększenie proporcji

wydatków z 0,2 do ok. 1,2% całego budżetu. Ruch ten wydaje się w zasięgu decydentów szczególnie

biorąc pod uwagę fakt, iż całościowy budżet Biura Kultury (wyłączając wydatki majątkowe) wzrósł ze

181,7 mln zł w roku 2013 do 197,2 mln zł w roku 2014 – czyli o 16,5 mln zł, co należy uznać za wzrost

znaczący.

50

Tabela 17. Podstawowe dane nt. stypendiów artystycznych BK w 2014 r.

Kwota wydana na stypendia

Procent całego budżetu BK

Liczba przyznanych stypendiów Liczba złożonych wniosków

492 tys. zł 0,2%

Rocznych Półrocznych

167 16 9

25

Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentów sprawozdawczych Biura Kultury

Funkcjonowanie mechanizmu stypendialnego jest ustanowione w regulaminie przyjętym przez Radę

Miasta Stołecznego Warszawy. Z regulaminu tego można wyczytać m.in., iż:

1. Stypendium polega na przyznaniu środków finansowych osobom fizycznym realizującym

określone przedsięwzięcia w zakresie twórczości artystycznej, opieki nad zabytkami lub

upowszechniania kultury.

2. Chcący otrzymać stypendium muszą złożyć wniosek stypendialny przygotowany według

konkretnego wzoru do Biura Kultury. Wniosek ten jest oceniany od strony formalnej przez

pracowników BK.

3. Do oceny merytorycznej zawartości wniosków powoływana jest Komisja w liczbie od 4 do 8

członków. Komisję powołuje Prezydent m.st. Warszawy w drodze zarządzenia oraz wyznacza

jej Przewodniczącego.

4. Przewodniczący kieruje pracami Komisji. Komisja ma za zadanie ocenić wnioski tworząc opinie

na ich temat. Opinie są głosowane w sposób jawny i są przyjmowane zwykłą większością

głosów. Decyzje są spisane w protokole, który następnie jest przekazywany Prezydentowi

miasta.

Analizując istniejącą procedurę przyznawania stypendiów należy zwrócić uwagę na fakt, iż

w stosowanym regulaminie istnieją jedynie ogólne wskazania, co do kierunków działań

proponowanych do realizacji w ramach stypendiów – twórczość artystyczna, upowszechnianie kultury,

oraz opieka nad zabytkami. Oznacza to, iż Komisja jest zmuszona do porównawczej oceny wniosków

z trzech różnych kategorii. Ponadto wnioskodawcom nie jest podawana informacja na temat kryteriów

oceny proponowanych działań. Wnioskodawcy są proszeni o przygotowanie wniosku wg schematu,

oraz dołączenie takich dokumentów jak (1) dokumentacja dotychczasowej twórczości, (2) dwie

rekomendacje od osób posiadających autorytet w dziedzinie działań wnioskodawcy. Jednak

wnioskodawca nie ma dostępu do informacji, jak bardzo będzie się liczyć jego dotychczasowy dorobek,

czy rekomendacje pozyskane od osób trzecich w podejmowaniu decyzji nt. przyznania stypendiów.

Ponieważ nie istnieje takie wskazanie ze strony regulaminów konkursowych, powoduje to, iż sposób

oceniania wniosków pozostaje niewiadomą do momentu powołania i zebrania się Komisji, która

każdorazowo musi podejmować decyzje względem tego, na ile dodatkowa dokumentacja ma

znaczenie przy rozpatrywaniu wniosku; czy w ogóle podejścia do ich oceny. Już w samym wniosku

konkursowym znajduje się także pytanie o wykształcenie wnioskodawcy – i ponownie nie do końca

jasne jest, czy ta informacja może w jakimkolwiek stopniu wpływać na ocenę wniosku. Pytanie to

zapewne wypływa z chęci zrozumienia potencjału danej osoby do realizacji planowanych działań.

Jednak jeśli taka jest intencja, to miasto powinno wprost prosić o uargumentowanie przez

wnioskodawcę tego, iż jest on przygotowany zarówno merytorycznie, jak i organizacyjnie do realizacji

projektu zapisanego w propozycji stypendialnej. Takie ujęcie sprawy ułatwiłoby także pracę Komisji.

51

Sam wniosek może nastręczać pewnych trudności interpretacyjnych po stronie wnioskodawcy, co

może skutkować tym, że wnioski będą przygotowane w sposób niejednolity – taka sytuacja dodatkowo

utrudni prace porównawcze prowadzone przez Komisję. Przykładowo, nie do końca wiadomo jakich

informacji należy udzielać w polu „opis projektu”, czy „przewidywany rezultat”. Szczególnie ta druga

kategoria wydaje się problematyczna, ponieważ może być wiele poziomów rezultatów projektu – stąd

nie wiadomo, który poziom interesuje oceniających (czy chodzi o produkty, ich bezpośrednie rezultaty,

czy też szerszy wpływ odniesiony np. do jakiegoś wyzwania zdefiniowanego wcześniej przez

wnioskodawcę). Nie istnieje także instrukcja wypełniania wniosku, lub wzorcowy egzemplarz, który

mógłby w sposób jaśniejszy zdefiniować, jakie rodzaju informacje interesują miasto. Sytuacja wskazuje

na konieczność skonstruowania nowego wniosku konkursowego przygotowanego w zgodzie z jedną

z metodyk zarządzania projektami – jako, że wnioskodawca jest proszony o przedstawienie wizji

projektu.

Dodatkowo, patrząc z punktu widzenia zapisów Programu Rozwoju Kultury, trzeba zwrócić uwagę, iż

dokument ten wyraźnie podkreśla potrzebę społecznego odniesienia działań kulturalnych. I jeżeli

stypendia artystyczne miałyby być jednym z narzędzi zarządzania włączaniem twórczego potencjału

nieformalnego w realizacje tej potrzeby, to należałoby również stymulować wnioskodawców do

projektowania działań w tym kierunku. Co powinno znaleźć swoje odzwierciedlenie zarówno

w regulaminie konkursu, jak i we wniosku projektowym. Dziś nie wiadomo, jak – i czy w ogóle –

wnioskowane projekty powinny wiązać się z Warszawą.

Z drugiej strony trzeba pamiętać, iż może nie być zasadne, aby wszystkie proponowane przez

wnioskodawców projekty były oceniane przez pryzmat ich społecznego odniesienia. Projekty stricte

artystyczne powinny być realizowane niezależenie od potrzeb społecznych a bardziej pozwalać na

rozwój artystyczny wnioskującego i jego wpływ na rozwój sztuki w danej dziedzinie. W takim wypadku

zasadnym wydaje się rozstrzygnięcie nie tego, jak realizacja danego projektu przełoży się na

społeczność, ale tego jak przełoży się na rozwój kariery artystycznej wnioskującego, czy właśnie

dziedziny artystycznej.

W związku z tym wnioskujący powinien wyraźnie zostać zmotywowany do poprowadzenia refleksji

względem tego, w jaki sposób realizowany projekt wpisuje się w wizję jego kariery, czy w praktyki danej

dziedziny sztuki. Z punktu widzenia całego programu stypendialnego naturalny wydaje się zatem

postulat wprowadzenia odrębnych kategorii konkursowych, z których każda dysponuje swoją wersją

wniosku, do której dołączona jest jasna instrukcja jego wypełniania, oraz wskazówki zarówno dla

wnioskujących jak i Komisji oceniającej wg jakich kryteriów należy dane wnioski oceniać.

Wprowadzenie takich rozwiązań ma szansę doprowadzić do większej synergii między programem

stypendialnym a strategicznymi celami polityki kulturalnej miasta zawartymi w PRK. Rozwiązania te

mogą także znacząco ułatwić prace Komisji oceniającej wnioski, co może być szczególnie ważne

w przypadku zrealizowania postulatu zwiększania środków finansowych przeznaczonych na realizację

stypendiów artystycznych. W takiej sytuacji wyniki pracy Komisji będą też zabezpieczone przed krytyką

jasnymi i logicznymi regułami.

Sektor kreatywny

Warszawski sektor kreatywny Poza wyraźnym wskazaniem w stronę konieczności silnej mobilizacji nieformalnego i indywidualnego

potencjału twórczego, Program Rozwoju Kultury zwraca uwagę na niewystarczająco wykorzystany

potencjał prywatnych podmiotów działających w ramach tzw. sektora kreatywnego. W tej części

52

opracowania przedstawiamy analizę potencjału włączania firm kreatywnych w realizację polityki

kulturalnej miasta.

W pierwszej kolejności należy zaznaczyć, że nie istnieją regularne i aktualizowane badania

warszawskiego sektora kreatywnego. Ostatnie badanie tego typu zrealizowane w roku 2012 wskazuje,

iż sektor kreatywny w stolicy to ok. 23,1 tys. firm, których działania w dużej mierze wiążą się z reklamą

i mediami, architekturą, wydawnictwami tradycyjnymi, oraz projektowaniem i wzornictwem (tzw.

design).

Tabela 18. Segmentacja warszawskiego sektora kreatywnego

Branża Udział w sektorze

Reklama 25%

Architektura 18%

Wydawnictwa tradycyjne 12%

Design 8%

Film i telewizja 7%

Performance 6%

Oprogramowanie 6%

Fotografia 6%

Media 3%

Rękodzieło 3%

Wydawnictwa elektroniczne 3%

Projektowanie 2%

Rynek sztuki 1%

Źródło: Dudek-Mańkowska i inni (2012), Sektor kreatywny a przestrzenie publiczne w Warszawie, Mazowsze

Studia Regionalne nr 11/2012, s. 150-151

Włączanie podmiotów gospodarki kreatywnej w realizację polityki kulturalnej nie jest oczywistym

kierunkiem działania. O tyle, o ile istnieje coraz większe zrozumienie, iż podmioty sektora

pozarządowego mogą być aktywnym graczem w realizacji polityk publicznych, tak włączanie

prywatnych firm w strumienie finansowania publicznego ciągle może wzbudzać kontrowersje. Stąd,

warto na przykładzie pokazać skąd bierze się przekonanie o publicznej użyteczności firm kreatywnych.

Jak pokazują dane, stolica jest zagłębiem agencji reklamowych, które codziennie wytwarzają treści

kulturowe, które natychmiastowo wchodzą w masowe obiegi informacyjne. Agencje te kumulują

wiedzę nt. produkcji wartości symbolicznych spieniężanych na wolnym rynku, oraz wiedzę nt. mediów

i komunikacji społecznej. Otwarcie tej wiedzy i wpuszczanie jej w obiegi społeczne może

z powodzeniem wpisywać się w realizację takich niekontestowanych już dzisiaj celów polityki

kulturalnej, jak edukacja medialna; ale także rozwój twórczości, czy ogólnej kreatywności mieszkańców

Warszawy. Przykładowo, dzięki Stowarzyszeniu Komunikacji Marketingowej SAR w Warszawie co roku

odbywa się Imagination Day, które jest czymś na kształt polskiej retransmisji Międzynarodowego

Festiwalu Kreatywności Cannes Lions będącego globalnym miejscem spotkań światów kultury,

mediów, rozrywki i reklamy. Takich wydarzeń w Warszawie jest więcej, a niektóre z nich (choć są to

raczej wyjątki) są tworzone we współpracy firm prywatnych z instytucjami kultury. Docenienie tych

oddolnych ruchów i wzmocnienie tych trendów przez aktywną politykę kulturalną mogłoby wzmocnić

realizację wizji zawartej w PRK. Dodatkowym aspektem związanym ze zmianą charakteru prowadzenia

polityki kulturalnej jest położenie nacisku właśnie na międzysektorowość, czyli zastosowanie narzędzi,

które wzmocnią współpracę między różnorodnymi podmiotami.

Czyli zasadniczym celem wyzwania związanego z przybliżaniem sektora kreatywnego do realizacji

polityki kulturalnej powinny być działania nakierowane na „otwieranie” twórczości oraz wiedzy

„zamkniętej” w prywatnych firmach. Nie jest to zadanie łatwe, ponieważ wiąże się ono

z przełamywaniem oporu biznesu do upubliczniania mechanizmów, które mogą decydować

o przewagach konkurencyjnych danej firmy. Jednak branżę kreatywną należy postrzegać jako

53

wyjątkową w zakresie organizowania wydarzeń związanych z jej działalnością – można powiedzieć, iż

ze względu na twórczy charakter wykonywanej pracy, istnieje w tej branży wyjątkowa chęć dzielenia

się jej wynikami z innymi. W następnym fragmencie prezentujemy analizę otwartych wydarzeń

związanych z sektorem kreatywnym zorganizowanych w roku 2014 – ich prezentacja pozwala

zrozumieć, jakiego rodzaju inicjatywy już mają miejsce w stolicy niezależnie od polityki kulturalnej

miasta.

Wydarzenia publicznie dostępne związane z branżą kreatywną W Warszawie w 2014 roku zorganizowano 4435 otwarte wydarzenia skierowane do osób

zainteresowanych branżą kreatywną. 18 z nich miało charakter wymagający aktywności od wszystkich

uczestników – były to głównie zajęcia warsztatowe, ale też szkolenia, jamy, seminaria, konsultacje.

Równie często stosowaną formułą (17) były spotkania networkingowe – stanowiły komponent

większego wydarzenia lub były organizowane osobno.

Przewaga spotkań warsztatowych i networkingowych nad wydarzeniami masowymi wskazują, że dla

organizatorów mniej liczyły się relacje B2C (business to consumer) typowe dla targów, a bardziej B2B

(business to business). Najczęściej odbiorcami wydarzeń byli profesjonaliści. Zarówno niewielkie, jak

i duże imprezy były skierowane do osób z branży, aktywnych już zawodowo lub chcących się doszkolić.

Tylko kilka konferencji/wydarzeń było całkowicie otwartych i służyło popularyzacji wiedzy

w społeczeństwie (konkretnie chodzi tu wydarzenia „Digital Academy” oraz, „Gallery Weekend”, które

są przykładem nielicznych przedsięwzięć organizowanych przy współpracy biznesu z instytucjami

kultury). Pojawiły się też warsztaty dla studentów/absolwentów kierunków plastycznych, którzy mogą

być potencjalnie zainteresowani otwarciem własnej działalności gospodarczej (na SWPS, ASP).

Warsztaty te można z jednej strony postrzegać jako promujące przedsiębiorczość, z drugiej można

o nich myśleć w kategorii promującej profesjonalizację i rynkową komercjalizację umiejętności

twórczych.

W przeważającej mierze wydarzenia miały charakter bezpłatny, gdyż pełniły też funkcję promocyjną

dla firmy-organizatora bądź były finansowane ze środków publicznych. Kilka wydarzeń było płatnych,

ale koszt udziału w nich nie był wysoki (np. w wypadku spotkań networkingowych wymagano pokrycia

kosztu posiłku), aczkolwiek były też organizowane szkolenia/warsztaty/konferencje typowo

„branżowe”, gdzie opłaty wejściowe całkowicie wykluczały nie-profesjonalistów (ok. 800 zł za dzień).

Skala wydarzeń zazwyczaj nie była zbyt szeroko zakrojona – ilość uczestników większości warsztatów

nie przekraczała 30 osób (choć np. spotkania Creative Mikser czy warsztaty z prawa autorskiego

LawMore przyciągały ok. 100). Większość wydarzeń miała charakter cykliczny lub docelowo dane

wydarzenie ma być cykliczne - taki charakter prezentowały różne „festiwale”, „dni”, cyklicznie

organizowane spotkania networkingowe, targi. Stosunkowo rzadziej pojawiały się konferencje

(zorganizowano ich 10, w tym niektóre podczas wydarzeń cyklicznych) i szkolenia z konkretnych,

jednorazowych projektów. To również pokazuje, że ważniejszym aspektem było podtrzymywanie

kontaktów wśród przedstawicieli branży, scalanie środowiska. Konferencje są zazwyczaj formami

bardziej „spektakularnymi”, kierowanymi do szerszego audytorium (np. Imagination Day na ok. 2000

osób).

35 Analiza wydarzeń była wykonywana metodę Desk Research. Badacze szukali informacji w sieci www na temat otwartych wydarzeń związanych z branżą kreatywną, a następnie analizowali ich charakter w oparciu o informacje dostępne w sieci – ogłoszenia, materiały promocyjne, opisy, zdjęcia, etc.

54

Najczęściej poruszanym tematem przewodnim wydarzeń była przedsiębiorczość - wiele warsztatów

było poświęconych kwestii przygotowania formalno-prawnego nowych firm (start-upów).

Zdecydowanie największy nacisk położony był na możliwości rozwoju biznesowego potencjału

pomysłów. Wiele spotkań networkingowych miało z kolei na celu zainicjowanie zawiązywania

partnerstw pomiędzy już aktywnymi przedsiębiorcami. Kilka wydarzeń odnosiło się wyłącznie do

branży modowej (ubioru), odbyły się też warsztaty dedykowane specjalnie grafikom oraz

przedstawicielom firm reklamowych (wspominane już Imagination Days). Festiwale, targi, dedykowane

osobom także „spoza” branży, miały na celu zainspirowanie odbiorców. Warsztaty kreatywne dla osób

spoza branży miały zazwyczaj wymiar społeczny (projektowanie nowych rozwiązań problemów

społecznych poprzez usługi publiczne).

Aktywne w organizowaniu tego typu wydarzeń były także instytucje publiczne – szczególnie chodzi tu

o wydarzenia realizowane w ramach projektu Creative Poland. Projekt ten prowadzony był już od 2013

roku przez stowarzyszenia oraz samorządy lokalne (miasta Warszawa i Łódź) i jego celem był rozwój

współpracy tych dwóch sfer. Drugim typem przedsięwzięć zorganizowanym przy współudziale

instytucji publicznych były różne spotkania w ramach klastrów (wielokrotnie współorganizowane

w ramach projektu European Creative Cluster Lab przez miasto i inne podmioty). Bardzo dużą

inicjatywę w organizacji warsztatów i konferencji wykazywało też Centrum Przedsiębiorczości Smolna,

wyspecjalizowana samorządowa jednostka wspierająca przedsiębiorców. Jednak trzeba jasno

zaznaczyć, iż większość tego typu wydarzeń ma na celu promocję i rozwój przedsiębiorczości i nie są

powiązane wprost z celami polityki kulturalnej; choć można by wskazać punkty styczne.

Wydarzenia będące bliżej polityki kulturalnej były organizowane przez organizacje pozarządowe,

których aktywność zmierzała właśnie we wsparcie potencjału twórczego i obywatelskiego sektora

kreatywnego (np. Engage Warsaw, Towarzystwo Inicjatyw Twórczych Ę), a także towarzystwo Amicus

(w ramach programu Creative Poland).

Ilościowo dominowały wydarzenia organizowane przede wszystkim przez podmioty prywatne.

W niektórych wypadkach animatorami wydarzeń były stowarzyszenia branżowe (Hush Warsaw,

Warsaw Gallery Weekend, Cluster Wilk), nieco rzadziej konkretne firmy, które w ten sposób prowadziły

działania marketingowe (np. Lawmore, Google, IT Media). Celem tych działań jest głównie wsparcie

kompetencyjne pracowników sektora, czy wzmocnienie networkingu, którego wynikiem będą nowe

projekty biznesowe.

Jednak, co najciekawsze z punktu widzenia tej diagnozy, pojawiły się też wydarzenia

współorganizowane przez firmy komercyjne i instytucje kultury (Digital Academy, oraz „Mobilne

Idee” BMW i Teatru Wielkiego). W naszym przekonaniu to właśnie te wydarzenia pokazują

możliwości rozwoju kierunków polityki kulturalnej, której efektem będzie nie tylko realizacja celów

biznesowych prywatnych firm, ale także wspólnotowych celów polityki miejskiej wynikających

z Programu Rozwoju Kultury 2020. Stąd następna część diagnozy poświęconej potencjałowi sektora

kreatywnego jest studium przypadku projektu Digital Academy zrealizowanego przez jedną

z większych firm zajmujących się reklamą przy częściowej współpracy Muzeum Sztuki Nowoczesnej.

To studium przypadku pozwala zrozumieć mocne strony takiej współpracy, z której czerpie biznes,

instytucja kultury oraz – w ujęciu ogólnym – miejska kultura. Analiza ta dodatkowo zwraca uwagę

na bariery, których przełamanie może wesprzeć powstawanie większej liczby tego typu inicjatyw.

55

Digital Academy – współpraca międzysektorowa na rzecz miejskiej kultury W tym fragmencie diagnozy sytuacji zastanej dot. sektora kreatywnego prezentujemy studium

przypadku współpracy instytucji kultury (Muzeum Sztuki Nowoczesnej) z firmą sektora kreatywnego

(DDB&Tribal). To studium ma wskazywać na współpracę w pewnym sensie wzorcową i punkt

odniesienia (tzw. benchmark) inspirujący kierunki rozwoju tych aspektów polityki kulturalnej miasta,

których celem byłaby stymulacja włączania branży kreatywnej w realizację nowej wizji kulturalnej

Warszawy. Włączanie branży kreatywnej za pośrednictwem instytucji kultury jest bowiem naturalne

dla aktualnych praktyk Biura Kultury, które posiada doświadczenie w prowadzeniu instytucji kultury,

jednak nie ma wcześniejszych doświadczeń we współpracy z firmami prywatnymi. Wyciągnięcie ręki

polityki kulturalnej poprzez instytucje kultury cieszące się dużym zaufaniem społecznym może również

przełamać barierę ze strony biznesu, któremu współpraca z urzędami jawi się jako trudna i obarczona

zbędną biurokracją. Instytucje kultury cieszą się na tym tle większym zaufaniem.

Należy przypomnieć, iż Program Rozwoju Kultury 2020 w wielu miejscach wskazuje na niewykorzystany

potencjał warszawskiego sektora kreatywnego. PRK 2020 wzywa do działań, których celem miałoby

być upublicznienie, czy uspołecznienie potencjału stworzonego przez firmy sektora kreatywnego.

Prezentowany przypadek jest działaniem spontanicznym i oddolnym, z którego można wyciągnąć

lekcje pozwalające na budowanie bardziej proaktywnej polityki kulturalnej dynamiczniej włączającej

sektor kreatywny.

Przypadek ten prezentujemy wg następującej struktury – (1) w pierwszej kolejności opisujemy jego

charakter i cele, następnie (2) ukazujemy rolę poszczególnych partnerów oraz efekty współpracy, aby

w ostatniej części (3) przejść do prezentacji barier rozwoju zidentyfikowanych przez organizatorów,

oraz rekomendacji zaprojektowanych w celu pokonywania opisanych trudności. Poniższy opis został

stworzony w oparciu o wywiady pogłębione zrealizowane z organizatorami przedsięwzięcia ze strony

agencji DDB, oraz z dyrekcją MSN, oraz w oparciu o informacje programu dostępne w sieci www.

Opis projektu

Digital Academy to inicjatywa jednej z najważniejszych warszawskich agencji reklamowych,

DDB&Tribal Warszawa, polegająca na cyklu spotkań dotyczących najnowszych technologii

wykorzystywanych w komunikacji za pośrednictwem nowych mediów. Inauguracja projektu odbyła się

4 grudnia 2014 roku w Muzeum Sztuki Nowoczesnej. Tematem przewodnim spotkania był „Social

foto/social video”. Ideą spotkań jest chęć podzielenia się ekspercką wiedzą przez pracowników

DDB&Tribal. Poruszane tematy prezentowane są z punktu widzenia insiderów rynku reklamy i dotyczą

nowych zjawisk społecznych, zapośredniczonych przez nowe media, które wchodzą w relacje z tym

rynkiem. Tematyka z powodzeniem dałaby się wpisać w kategorię edukacji medialnej. Do tej pory –

w ramach Akademii – odbyły się cztery spotkania. Zgodnie z założeniami, każde z cyklu spotkań ma

odbyć się w innym znanym i prestiżowym miejscu, którego charakter najlepiej koresponduje z tematem

danego spotkania.

56

Tabela 19. Harmonogram dotychczasowych wydarzeń zrealizowanych w formule Digital Academy

data tytuł/temat miejsce

4.12.2014 Social foto-social video. Kultura młodych ludzi od Instagramu do Snapchata - kwestia tworzenia prywatnych galerii

Muzeum Sztuki Nowoczesnej

29.01.2015 Digital w służbie mody - nowe praktyki kulturowe związane z modą Dom handlowy Vitkac

14.04.2015 Social party - impreza w postcyfrowym świecie - organizacja wydarzeń z wykorzystaniem mediów społecznościowych, partycypacja

Bar Studio

23.07.2015 Snapchat: don’t grow up, it’s a trap - wprowadzanie niestandardowych, „młodych” strategii marketingowych

Klub Miłość

Źródło: opracowanie własne

Digital Academy można określić jako projekt edukacyjny, należący do działalności typu corporate social

responsibility, wpływający na ugruntowanie mocnej pozycji firmy na rynku jako eksperta. Wartość

edukacyjną projektu podkreśla fakt, że niektóre uczelnie z Warszawy uznawały obecność studentów

na wykładzie za formę uczestnictwa w wykładach fakultatywnych. Projekt – poprzez podejmowaną

tematykę – można wpisać w kategorię edukacji medialnej i edukacji kreatywnej, jako że z jednej strony

tłumaczy mechanikę działania i wpływ społeczny nowych mediów, a z drugiej pokazuje kreatywne

sposoby ich wykorzystania dla realizacji odpowiednich celów.

Ramka 2. Opis projektu wg DDB&Tribal

Raz na 2 miesiące, za każdym razem w innym miejscu agencja DDB&Tribal zaprasza na wykład o kulturze obrazu, portretach socjologicznych dzisiejszych odbiorców mediów, najnowszych aplikacjach, portalach, digital billboardach, nietypowych działaniach na portalach społecznościowych, interakcjach na styku światów online i offline. Każde spotkanie poświęcamy konkretnej branży lub konkretnemu zagadnieniu. DDB Digital Academy mówi o wszystkim, co aktualne i ważne w komunikacji digitalowej - program na bieżąco dostosowujemy do pojawiających się na rynku nowych trendów.

Firma DDB&Tribal realizuje przy tym dodatkowy cel wewnętrzny, jakim jest integracja i wzrost wiedzy

wśród pracowników. Jak twierdzi Agencja „Dzielenie się wiedzą o nowych technologiach i komunikacji

to dla nas oczywista droga rozwoju. Agencja jest tak mądra, jak jej najmniej zorientowany pracownik.”

Projekt realizowany jest przez pracowników Agencji i z jej zasobów finansowych.

Każdym kolejnym spotkaniem zainteresowane jest około 700 osób (tyle osób deklaruje chęć

uczestnictwa na facebooku), publiczność liczy około 300-350 osób i znajdują się wśród niej przeważnie

studenci (kierunki społeczne, humanistyczne), profesjonaliści z branży reklamowej zainteresowani

pogłębieniem swojej wiedzy, ale spotkania przyciągają także osoby z działów marketingowych firm -

klientów DDB&Tribal.

Rola Muzeum Sztuki Nowoczesnej

Muzeum Sztuki Nowoczesnej zostało wytypowane na partnera pierwszego spotkania po pierwsze ze

względu na tematykę. Omawiano na nim kwestię roli serwisów społecznościowych jako współczesnych

wirtualnych galerii, co w przewrotny sposób nawiązywało do misji ekspozycji muzealnej. Kiedyś muzea

posiadały monopol na prezentację kolekcji sztuki – tymczasem obecnie każdy użytkownik internetu ma

57

możliwość, by być „kuratorem”. Muzea jednak – w tym MSN – podtrzymują przywódczą rolę jako

odkrywcy najważniejszych i najnowszych trendów w sztukach wizualnych.

Drugim, nie mniej ważnym, powodem wyboru MSN, były warunki lokalowe (cetralna lokalizacja),

a także prestiż miejsca, które dodawało wydarzeniu rangi (zwiększenie kapitału symbolicznego DDB

poprzez skojarzenie go z instytucją kultury), co potwierdza, iż instytucje kultury są postrzegane

w sposób prestiżowy. Jednocześnie, kluczowym czynnikiem, który zaważył na tym, że przedsięwzięcie

udało się faktycznie zrealizować, były dobre, bezproblemowe stosunki personalne pomiędzy

organizacjami. DDB zwróciło się do MSN, ponieważ Muzeum już wcześniej było im znane jako instytucja

nie tylko kulturotwórcza, ale także otwarta. MSN chętnie podejmuje inicjatywy, które w innych

instytucjach publicznych mogłaby wzbudzać lęk przed ewentualnymi problemami ze strony organu

kontrolującego ze względu na innowacyjność/brak długoletniej praktyki. W wypadku Digital Academy

komunikacja przebiegała bardzo sprawnie, głównie poprzez wymianę e-maili.

Muzeum udostępniło salę konferencyjną na spotkanie całkowicie nieodpłatnie – na zasadach

partnerskich. To charakterystyczny rys działalności MSN, które rozumie swoją rolę bardziej jako

centrum dialogu społecznego, miejsce ekspresji, gdzie wszyscy obywatele mogą podjąć krytyczny

dyskurs na aktualne tematy artystyczne i społeczne, niż jako tradycyjne muzeum, w którym publiczność

jest biernym uczestnikiem i odbiorcom głównie oferty o charakterze artystycznym.

Korzyścią płynącą dla Muzeum ze współpracy była (1) realizacja misji społecznej polegającej na

inicjowaniu okazji do debat na ważne społecznie i artystycznie tematy, (2) poszerzenie publiczności

Muzeum o osoby, które inaczej by go nie odwiedziły (osoby zainteresowane wyłącznie działalnością

DDB, lub nowymi mediami, czy tematyką cyfrową w ogóle), a które być może w przyszłości wrócą;

także (3) dotarcie do potencjalnych sponsorów – przedstawicieli działów marketingowych dużych firm

(klientów DDB), nawiązanie z nimi kontaktów i zaistnienie w ich świadomości jako potencjalny partner.

MSN jest młodą instytucją, o nieznanym szerzej profilu, i – w przeciwieństwie do organizacji o tak

ugruntowanej renomie jak np. Muzeum Narodowe – nie wzbudza tak dużego entuzjazmu i zaufania

wśród potencjalnych sponsorów.

Efekty

Obie strony czują się bardzo usatysfakcjonowane współpracą i deklarują, że – jeśli będzie stosowna

okazja – chciałyby ją powtórzyć. Trudno wskazać na razie konkretne mierzalne skutki, ale projekt DDB

jest dużym sukcesem pod kątem frekwencji, co oznacza, że istnieje duże społeczne zainteresowanie

wiedzą “insiderską” dotyczącą rynku sektora kreatywnego i sposobów w jaki branża reklamowa

wykorzystuje nowe media i nowe technologie cyfrowe. Zainteresowanie wydarzeniem jest tak duże,

że DDB wymaga wcześniejszej rejestracji, która uruchamiana jest na tydzień przed planowanym

spotkaniem. Liczba miejsc jest ograniczona pojemnością sali, w której prowadzone jest spotkanie.

Obecnie agencja stara się o zorganizowanie kolejnego spotkania w Centrum Nauki Kopernik, jednak na

razie strony nie doszły do porozumienia. Uczestnicy spotkania z działów marketingowych firm wyrażali

duże zainteresowanie działalnością MSN. Muzeum w ciekawy, niespotykany sposób poszerzyło

spectrum swojego oddziaływania i – jak tłumaczy dyrektor muzeum – spełniło misję, jako forum

dialogu na ważny temat związany ze sztuką, zachęcając gości spotkania do refleksji nad współczesną

sztuką, dzięki czemu mogli lepiej zrozumieć dzieła z ekspozycji muzeum.

58

Bariery dla rozwoju

Na podstawie opisu przebiegu Digital Academy oraz opinii partnerów, można wyróżnić trzy zasadnicze

problemy, które utrudniają rozwój podobnych wydarzeń.

Pierwszą barierą zwiększania ilości/skali tego typu współpracy na linii instytucja kultury/firmy sektora

prywatnego jest przede wszystkim niski poziom zainteresowania tego typu działaniami po stronie

biznesu. Wykorzystując opinie dyrekcji MSN można powiedzieć, iż MSN prowadzi aktywną politykę

pozyskiwania nowych partnerów, wychodzi z inicjatywą (rozsyłając propozycje spotkań na terenie MSN

do firm, które potencjalnie mogłyby być nimi najbardziej zainteresowane), jednak nie przynosi to

dużych efektów.

Można to tłumaczyć istniejącym nastawieniem biznesowym – zaangażowanie się w organizację

publicznych wydarzeń jest dla firmy kosztem (finansowym i organizacyjnym), który nie wpisuje się

bezpośrednio w cele działów biznesowych firm. Firma tego typu inicjatywę może traktować w kategorii

promocji i tak zwykle do niej podchodzi. Dodatkowo, dla większości firm współpraca z instytucjami

kultury, np. poprzez projekty edukacyjne, nie mieści się w ich wyobrażeniach na temat działalności

marketingowej. W Polsce nie ma tradycji, aby takie przedsięwzięcia organizować a dobre przykłady

takiej współpracy nie są upowszechniane, czy włączane w nurt polityki systemowej. Firmy funkcjonują

w przeświadczeniu, że wszelkie kontakty z instytucjami publicznymi wiążą się ze zbyt dużą ilością pracy

formalnej, lub wręcz, że taka współpraca jest prawnie niemożliwa.

Warto jednak pamiętać, iż w wielu firmach kreatywnych istnieje chęć upubliczniania efektów swojej

pracy, co jest związane a naturą pracy kreatywnej. Ich inicjatywa zatrzymuje się zazwyczaj na etapie

organizowania właśnie budżetu. Stąd ściągnięcie z firm ryzyka związanego z inwestycjami

finansowymi w podobne przedsięwzięcia może okazać się właściwym kierunkiem upubliczniania

społecznych wartości pracy firma z branż kreatywnych. Zastosowanie się do tej rekomendacji

oznaczałoby dla Biura Kultury stworzenie specjalnej linii dotacji celowych zachęcającej instytucje

kultury do współpracy z firmami sektora kreatywnego.

Po stronie instytucji publicznych również może dominować obawa przed karami administracyjnymi za

przekroczenie uprawnień. Wiele instytucji kultury również nie wie o możliwościach współpracy, nie

wie, gdzie szukać partnerów. Te inicjatywy, które powstają, zazwyczaj są doraźne i oparte na

osobistych kontaktach czy wiedzy konkretnych pracowników firm na decyzyjnych stanowiskach, którzy

mają w swoich organizacjach odpowiednią siłę perswazyjną, by przekonać innych do podjęcia tak

“innowacyjnej” działalności.

Stąd wyraźna wskazówka od organizatora i motywacja – właśnie poprzez uruchomienie dedykowanego

programu finansowego dla wspierania współpracy na linii instytucje kultury-branża kreatywna –

powinno zostać odczytane jako przyzwolenie na prowadzenie działań o podobnym charakterze.

Warto nadmienić, iż statutach instytucji kultury nie znajdują się wzmianki dot. współpracy instytucji

z sektorem kreatywnym. Wprowadzenie takiego zadania w statuty instytucji również wyjaśniłyby

niepewność względem tego, czy tego typu współpraca jest dopuszczalna.

Trzecim obszarem newralgicznym, jest poziom zbiurokratyzowania działalności instytucji kultury, które

doświadczają dużych problemów administracyjnych za każdym razem, gdy podejmują jakąś nową

inicjatywę. Takie obłożenie może zniechęcać instytucje kultury do poszukiwania nowych formuł

działania i nowych partnerów.

Stąd organizator uruchamiając program dla wydarzeń tego typu powinien zadbać i niski stopnień

zbiurokratyzowania i rozliczania. Taki kierunek działań powinien być wzmocniony poprzez fakt, iż

59

podmiotem zachęcanym do współpracy przez instytucje będą tutaj firmy, na które zbędna biurokracja

działa wyjątkowo odstraszająco.

Podsumowanie Włączanie sektora kreatywnego w realizację polityki kulturalnej miasta jest ideą nowatorską, choć

niektóre zarządy miejskie – jak analizowany przez nas na potrzeby tej diagnozy Berlin – decydują się na

otworzenie możliwości wykorzystywania środków publicznych przez prywatne firmy o tyle, o ile

proponują one działania prowadzące do osiągania celów wyznaczonych przez dokumenty strategiczne.

W Warszawie sektor kreatywny jest już na tyle rozwinięty, iż można założyć, że dysponuje on wiedzą

i kompetencjami, których upublicznienie i uspołecznienie wzmocni kulturalny obraz Stolicy. Istnieją już

także przykłady oddolnych wydarzeń, które – choć ciągle nieliczne – pokazują w jaki sposób prywatne

podmioty kreatywne mogą formalnie zaistnieć w realizowaniu wizji nakreślonej w Programie Rozwoju

Kultury. Opisana przez nas współpraca między DDB&Tribal a MSN jest przykładem, który pokazuje jak

może wyglądać włączanie firm sektora kreatywnego nie tylko w realizację celów polityki kulturalnej,

ale także jak branża kreatywna może wzmacniać markę instytucji kultury – i vice versa. Wsparcie

realizacji inicjatyw tego typu może być pierwszym krokiem do realizacji celów PRK. Uruchomienie

programu dotacji celowych jako motywatora do realizacji wspólnych działań instytucji kultury

z firmami kreatywnymi może także spowodować stałe zbliżanie się do siebie tych dwóch sektorów,

z których każdy inaczej podchodzi do kwestii produkcji kulturalnej. Na bazie tych doświadczeń można

budować dalsze programy zacieśniania relacji i społecznego wykorzystania wiedzy i doświadczeń

kumulowanych w branżach kreatywnych.

V. Podsumowanie

Diagnoza prezentowana w tym opracowaniu jest analitycznym spojrzeniem na politykę kulturalną

realizowaną przez Biuro Kultury. Przy czym ramy dla tego spojrzenia oraz szerszą wizję kultury

w Warszawie dostarcza Program Rozwoju Kultury i zapisane w tym dokumencie cele.

Warto zaznaczyć, iż wiele kwestii opisanych w PRK znajduje potwierdzenie w obrazie, jaki wyłania się

z niniejszej diagnozy. Oznacza to, że skuteczność procesu wdrażania założeń PRK pozostaje – po ponad

trzech latach od uchwalenia dokumentu przez Radę Miasta - ograniczona. Zaprezentowana tu diagnoza

pozwala pogłębić zrozumienie głównych kwestii problemowych wskazywanych w Programie Rozwoju

Kultury, dzięki czemu możliwe jest bardziej precyzyjne opisanie obszarów, wymagających działań

doskonalących.

Kwestie poruszane w tej diagnozie schodzą na poziom dużej szczegółowości, jednak podsumowując

można zaznaczyć główne jej wątki. W pierwszej kolejności trzeba zwrócić uwagę, iż warszawska

polityka kulturalna jest prowadzona w przeważającej mierze siłą miejskich instytucji kulturalnych, a jej

kształt jest raczej wynikiem zależności historycznych niż świadomych decyzji obecnego Biura Kultury.

Jednocześnie, Program Rozwoju Kultury zawiera wskazanie nowych - i do pewnego stopnia

odmiennych od dotychczasowych - kierunków prowadzenia polityki. Oznacza to, iż realizacja PRK

narzuca konieczność złamania istniejących zależności historycznych.

Instytucjonalizacja polityki kulturalnej przejawia się tym, iż działalność instytucji kultury konsumuje

znaczącą część budżetu realizowanego przez Biuro Kultury (około 87%). Tym samym, jedynie mała jego

część trafia do innych aktorów. Jednocześnie Biuro w niewielkim stopniu korzysta z narzędzi pośredniego

60

oddziaływania na miejskie instytucje kultury (statuty, procedura konkursowa, kontrakt dyrektorski). Te

działają w oparciu o dużą autonomię, co – przy obecnych praktykach prowadzenia polityki przez BK –

utrudnia skierowanie tej grupy podmiotów na osiąganie celów drogich autorom PRK.

Szczególną rolę w obrazie instytucjonalnym odgrywają teatry, których znacząca liczba wyraźnie

dominuje w ogólnym obrazie warszawskiej kultury. Należy przy tym zaznaczyć, iż teatry nie są

uporządkowane pod względem funkcjonalnym a ich działalność nie jest wprost połączona ze

strategicznymi kierunkami rozwoju polityki miejskiej. Ponadto, duża część z nich podlega

obserwowanej homogenizacji oferty poprzez – w przypadku braku innych wytycznych – dążenie do

zdobywania widza masowego. W efekcie, większość teatrów warszawskich konkuruje ze sobą o widza

tej samej kategorii.

Instytucjonalizacja polityki prowadzonej przez miasto oznacza także mało przestrzeni dla włączania

aktorów niepublicznych. Istnieją regularnie prowadzone konkursy dla organizacji pozarządowych,

jednak wytyczne konkursowe należy ocenić jako dość ogólne i nieprecyzyjne. Warto też zaznaczyć, iż

w niesatysfakcjonującym stopniu rozwijane są instrumenty wsparcia instytucjonalnego – aktualne

konkursy skupiają się wyłącznie na realizacji zadań publicznych bezpośrednio związanych z ofertą

kulturalną, nie dając przestrzeni na całościowy rozwój potencjału NGO, działających w sektorze kultury.

Organizacje te nie mają niezbędnych zasobów, aby się profesjonalizować, oraz rozwijać swoje

kompetencje w sposób systemowy. Aktualna polityka kulturalna zostawia także mało miejsca dla

nieformalnych działań, podejmowanych - przykładowo - przez twórców indywidualnych.

Każdy z powyższych aspektów został w sposób szczegółowy podjęty w tej diagnozie. Analiza ta – co

należy podkreślić – nie formułuje całościowych rekomendacji względem przyszłych zmian. Są one

zaznaczone sygnalnie i stanowią raczej punkt wyjścia do dyskusji i przygotowania finalnych zaleceń

(wraz z planem ich wdrożenia), co jest ostatecznym celem zespołu, opracowującego niniejszy

dokument.

61

Załącznik 1. Analiza Wewnętrznego Regulaminu Organizacyjnego Biura

Kultury Urzędu Miasta Stołecznego Warszawy Autor: Karolina Borgosz

Informacje ogólne Biuro Kultury miasta stołecznego Warszawy (dalej: Biuro Kultury) jest podstawową komórką

organizacyjną Urzędu Miasta Stołecznego Warszawy, która obejmuje zakresem swojego działania

obszar całej Warszawy. Wewnętrznymi komórkami Biura Kultury są Wydziały (pięć Wydziałów,

podzielonych na Działy), Zespół Komunikacji i Promocji oraz Samodzielne Jednoosobowe Stanowisko

Pracy Radcy Prawnego. Przy Biurze działają także Pełnomocnicy Prezydenta m. st. Warszawy. Pracami

Biura Kultury kieruje Dyrektor. Biuro Kultury jest jednostką, która ma realizować zadania z zakresu

kultury.

Zakres działania Biura Kultury określony jest w Regulaminie organizacyjnym Urzędu miasta stołecznego

Warszawy nadanym Zarządzeniem Nr 312/2007 Prezydenta miasta stołecznego Warszawy z dnia 4

kwietnia 2007 r. (dalej: Regulamin Urzędu). Natomiast wewnętrzną organizację oraz zakres i podział

zadań pomiędzy poszczególnymi wewnętrznymi komórkami organizacyjnymi Biura Kultury reguluje

wewnętrzny regulamin organizacyjny nadany zarządzeniem Prezydenta z dnia 13 maja 2014 r.,

Zarządzenie nr 5969/2014 (dalej: Regulamin).

Zakres działania Biura Kultury Zakres działania Biura Kultury jest określony w § 17 Załącznika do Regulaminu organizacyjnego Urzędu

miasta stołecznego Warszawy – Zakresy działania Biur, Urzędu Stanu Cywilnego oraz Urzędów Dzielnic.

Wskazuje on przykładowy zakres działania, na który w szczególności składają się: opracowywanie

projektów założeń polityki kulturalnej m. st. Warszawy, działania upowszechniające kulturę,

współpraca z różnymi podmiotami na rzecz kultury – jednostkami administracji publicznej, dzielnicami,

społecznościami lokalnymi innych państw, prowadzenie spraw związanych z organizowaniem imprez

kulturalnych. Ponadto przy pomocy Biura wykonywany jest nadzór nad instytucjami kultury, czyli

instytucjami zajmującymi się działalnością kulturalną o znaczeniu ponaddzielnicowym, wymienionymi

w Uchwale nr XLVI/1423/2008 Rady Miasta Warszawy z dnia 18 grudnia 2008 r., np. Muzeum

Powstania Warszawskiego, Teatr Dramatyczny, Orkiestra Sinfonia Varsovia.

Zakres działania ujęty w Regulaminie Urzędu m. st. Warszawy jest bardzo szeroki, charakteryzujący się

bardzo dużym stopniem ogólności. Regulacja taka pozwala na dużą swobodę w dookreślaniu

zawartego tam zakresu działania, zwłaszcza z uwagi na użycie sformułowania „do zakresu działania

Biura Kultury należy w szczególności”, który wskazuje na otwartość katalogu działań i nie zamyka

możliwości jego rozszerzania na dodatkowe, niewymienione zadania.

Biuro Kultury jest obowiązane wykonywać także zadania ogólne przewidziane dla biur Urzędu m. st.

Warszawy na podstawie § 13 Regulaminu Urzędu. Do zadań tych należy m. in. opracowywanie

propozycji do projektu budżetu oraz zmian do budżetu, opracowywanie sprawozdań z działalności

Biura, udostępnianie informacji publicznej, itp.

Struktura organizacyjna Biura Kultury W skład Biura Kultury wchodzą: Dyrektor, Zastępcy Dyrektora, pięć Wydziałów, w ramach których

wydzielone są Działy, a także Zespół Komunikacji i Promocji oraz Samodzielne Jednoosobowe

Stanowisko Pracy Radcy Prawnego. Ponadto przy Biurze działają Pełnomocnik Prezydenta m. st.

Warszawy ds. Programu Rozwoju Kultury oraz Pełnomocnik Prezydenta m. st. Warszawy ds. Edukacji

Kulturalnej.

62

Na czele Biura stoi Dyrektor, który pełni funkcję pomocniczą względem zadań realizowanych przez

Prezydenta m. st. Warszawy, a funkcję kierowniczą w stosunku do Biura Kultury. W ramach Biura

Kultury stworzone są także stanowiska Zastępców Dyrektora, przy czym jeden zastępca musi

nadzorować przynajmniej dwa Wydziały. Wydziałami kierują Naczelnicy, a Zespołem Komunikacji

i Promocji – Kierownik.

Dyrektor Biura Kultury za realizację zadań odpowiada przed Prezydentem, a także przed bezpośrednio

nadzorującym pracę danego biura: zastępcą Prezydenta, Sekretarzem albo Skarbnikiem. Naczelnicy

i Kierownicy odpowiadają za realizację zadań kierowanych wydziałów oraz zespołów przed

Prezydentem.

Schemat organizacyjny Biura Kultury przedstawiony jest na poniższym diagramie.

Tabela 1. Schemat organizacyjny Biura Kultury

Dyrektor

>>

>>

>>

>>

>>

>> Z-ca Dyrektora Z-ca Dyrektora Z-ca Dyrektora


Wydział Instytucji Kultury

Wydział Dziedzictwa i Współpracy Zagranicznej

Zespół Komunikacji i Promocji

Wydział Współpracy z Organizacjami Pozarządowymi

Wydział Finansowo-Organizacyjny

>>

>>

>>

>> Dział

Projektów Dział Instytucji Artystycznych

Dział Dziedzictwa

Dział Finansowy

Dział Badań, Analiz i Rozwoju

Dział Instytucji Kultury i Współpracy z Dzielnicami


Dział Organizacyjny



Zakres działania wewnętrznych komórek organizacyjnych Biura Kultury Zakres działania Wydziałów i Działów uregulowany jest w sposób ogólny. Regulamin do określenia

zakresu działania w odniesieniu do każdego Wydziału i Działu, posługuje się sformułowaniem „do

zakresu działania … należy w szczególności”, które wskazuje na przykładowość wyliczeń i otwartość

katalogu działań każdej komórki. Poszczególne wyliczenia należy więc interpretować, jako ogólne

wskazówki co należy do zakresu działania, jakie czynności dany Wydział, Dział, Zespół jest zobowiązany

wykonywać.

Tabele przedstawiają zakresy działania36 poszczególnych Wydziałów i ich Działów.


- prowadzenie spraw związanych z Programem Rozwoju Kultury (PRK) i Warszawskim Programem Edukacji Kulturalnej (WPEK)

- monitoring działań w zakresie warszawskiej kultury - wewnętrzna analiza danych z obszaru kultury

Dział Projektów - obsługa organizacyjno-techniczna Pełnomocników Prezydenta m.st. Warszawy ds. Rozwoju Kultury i ds.

Edukacji Kulturalnej - koordynacja i prowadzenie zespołów projektowych

PRK

Dział Badań, Analiz i Rozwoju - opracowywanie założeń do prowadzenia polityki

kulturalnej m. st. Warszawy - współpraca z biurami Urzędu dot. prac nad

strategicznymi programami Urzędu

36 Wybrane, uznane za główne i mające największe znaczenie dla działalności Biura

63

- współpraca z jednostkami realizującymi PRK i WPEK - koordynacja prac związana z wdrażaniem programów strategicznych dot. działalności

kulturalnej

- opracowywanie i koordynowanie systemu monitoringu warszawskiej kultury, analizowanie

danych - współpraca z ośrodkami analitycznymi

Wydział Instytucji Kultury m. st. Warszawy - nadzorowanie działalności i prowadzenie rejestru instytucji kultury m. st. Warszawy

- przygotowywanie planu dotacji dla instytucji kultury m. st. Warszawy - prowadzenie spraw związanych z infrastrukturą instytucji kultury m. st. Warszawy

Dział Instytucji Artystycznych

- opracowywanie statutów, opiniowanie regulaminów,

prowadzenie rejestrów i nadzorowanie bieżącej działalności instytucji

artystycznych - przygotowywanie planu dotacji

dla instytucji artystycznych

Dział Instytucji Kultury i

Współpracy z Dzielnicami - opracowywanie statutów, opiniowanie regulaminów,

prowadzenie rejestrów i nadzorowanie bieżącej

działalności instytucji kultury - uzgadnianie regulaminów

organizacyjnych Dzielnic


- ewidencja bazy materialnej instytucji kultury m. st.

Warszawy - opiniowanie projektów planów

inwestycyjnych - inicjowanie, wspieranie prac inwestycyjno-remontowych

prowadzonych przez instytucje kultury m. st. Warszawy, oraz weryfikowanie sprawozdań - przygotowywanie umów

dotacyjnych

Wydział Dziedzictwa i Współpracy Zagranicznej - opracowywanie planu realizacji projektów zagranicznych

- prowadzenie i inicjowanie współpracy w zakresie kultury z instytucjami samorządowymi - ochrona dziedzictwa Kulturowego

Dział Dziedzictwa

- współpraca z instytucjami kultury m. st. Warszawy i organizacjami pozarzdowymi w zakresie ochrony

dziedzictwa kulturowego - udzielanie pozwolenia w zakresie używanie herbu i

barw m. st. Warszawy - współpraca z narowowymi instytucjami kultury, z

jednostkamisamorządu terytorialnego, jednostkami administarcji publicznej, uczelniami wyższymi

- przyznawanie stypendiów aetystycznych


- współpraca międzynarodowa, uczestnictwo w organizacjach miedzynarodowych, sieciach

współpracy - działąnie na rzecz dialogu międzykulturowego - koordynowanie międzynarodwych projektów prowadzonych przez instytucje kultury m. st.

Warszawy

Zespół Komunikacji i Promocji - współpraca z Centrum Komunikacjji Społecznej

- prowadzenie zintegrowanego systemu informacji kulturalnej - prowadzenie i aktualizowanie kalendarium wydarzeń kulturalnych i artsytycznych w m. st. Warszawy

- koordynacja działań promocynych instytucji kultury -koordynowanie i przygotowywanie materiałów promocyjnych, prezentacji

Wydział Współpracy z Organizacjami Pozarządowymi - planowanie i organizowanie współpracy z organizacjami pozarządowymi

- konsultowanie założeń współpracy w ramach komisji dialogu społecznego - konsultowanie Planu współpracy z organizacjami pozarządowymi

- przeprowadzanie otwartych konkursów ofert na realizację zadań publicznych przez organizacje pozarządowe w zakresie kultury oraz przeprowadznie procesu tealizacji tzw. „małych grantów” i rozliczanie

Wydział Finansowo – Organizacyjny - planowanie i realizacja Budżetu

- nadzorowanie działalności instytucji kultury m. st. Warszawy w zakresie finansowym - obsługa organizacyjna, administracyjna, kadrowa Biura Kultury

64

Dział Finansowy

- opracowywanie projektu Budżetu i nadzór nad jego realizacją

- opracowywanie analiz i sprawozdań dot. realizacji Budżetu

- weryfikowanie okresowych i rocznych sprawozdań instytucji kultury m. st. Warszawy

- opracowywanie harmonogramu wydatków Biura Kultury - prowadzenie ewidencji zawieranych umów, porozumień,

zamówień

Dział Organizcyjny

- obsługa kancelaryjna Biura Kultury, sekretarska Dyrektora, Zastępców

- prowadzenie spraw administracyjno-gospodarczych i socjalnych


Wnioski i podsumowanie Wskazany w Regulaminie Urzędu zakres działania może być uznany za pośrednio określone cele do

jakich Biuro Kultury zostało powołane. Zakres działania jest określony bardzo szeroko i bardzo ogólnie

i w większości jest powtórzony w Regulaminie Biura Kultury w zakresach działania wskazanych dla

poszczególnych Wydziałów.

Regulamin Biura Kultury w swej treści reguluje zakresy działania Biura, nie wskazuje natomiast misji

lub celów, do których zostało powołane. Na podstawie treści Regulaminu można wskazać ogólny

i jedynie pośrednio (tak jak w Regulaminie Urzędu) określony cel, dla którego powstało Biuro Kultury,

mianowicie dla rozwoju kultury w m. st. Warszawy i wsparcia działających tam instytucji kultury.

Określenie takiego celu wynika z faktu, że poszczególne komórki organizacyjne Biura Kultury, mają

przydzielone różnorodne zakresy działania, od pracy projektowej, przez współpracę z instytucjami

i organizacjami pozarządowymi oraz informowanie o wydarzeniach kulturalnych, do obsługi

administracyjnej samego Biura.

Zakresy działania komórek ukształtowany jest dwustopniowo. Poszczególne działy Regulaminu

przedstawiają zakresy działania całego Wydziału, natomiast następujące po nich rozdziały wymieniają

zakresy działania jego Działów. Zadania Wydziałów określane są w sposób bardziej ogólny niż zadania

poszczególnych Działów, które to odnoszą się do zakresu działań Wydziału i stanową często większe

uszczegółowienie tego zakresu.

Zakres działania Wydziałów i Działów jest określony generalnie w sposób ogólny i niekonkretny, co

powoduje brak sztywnego uregulowania zadań i działań wskazanych do realizacji. Cele działania

poszczególnych komórek nie są bezpośrednio określone w Regulaminie Biura, można je pośrednio

wywnioskować na podstawie nazw i zakresu działania, np. celem Działu Dziedzictwa jest ochrona

dziedzictwa kulturowego i jego propagowanie. Brak bezpośrednio i konkretnie postawionych celów nie

wpływa pozytywnie na precyzyjność określenia zadań. Zakresy działania wyznaczają ramy i wskazują

ogólne zadania, które w bardzo dowolny sposób można uszczegółowić o ile mieścić się będą

w specyfice Wydziału bądź Działu, co prowadzi do braku pewności co do okoliczności jakie działania

może Biuro podejmować, braku stabilności i ciągłych niejasności w sferze możliwości realizowania

zadań.

Taka regulacja może być jednak pożądania, ponieważ Biuro Kultury nie jest w żaden sposób uwięzione

w sztywnych celach i zadaniach, dowolnie może kształtować swoje działania, jeśli wpisują się w szeroko

sformułowanym zakresie działania. Daje to możliwość działania na rzecz kultury na szeroko zakrojoną

skalę, pozwala podejmować więcej działań wspierających rozwój kultury i instytucji z kulturą

związanych. Biuro może więc dysponować szerokim spektrum działania i możliwością dostosowania

działań do aktualnych potrzeb miasta w zakresie kultury.

65

Załącznik 2. Lista instytucji kultury oraz organizacji pozarządowych

mieszczących się na Starym i Nowym Mieście w Warszawie Biblioteki:

1. Zespół Bibliotek (czytelnia prasy, czytelnia naukowa, biblioteka dla dzieci i młodzieży,

biblioteka dla dorosłych), ul. Świętojańska 5 (http://biblioteka.waw.pl/)

Domy kultury:

2. Staromiejski Dom Kultury, Rynek Starego Miasta 2 (www.sdk.pl)

3. Stołeczne Centrum Edukacji Kulturalnej, ul. Jezuicka 4 (www.scek.pl)

Teatry:

4. Teatr WARSawy, Rynek Nowego Miasta 5/7 (http://www.teatrwarsawy.pl/)

5. Teatr Stara Prochoffnia, ul. Boleść 2 (http://www.staraprochoffnia.scek.pl/)

6. Teatr Staromiejski, ul. Jezuicka 4 (http://www.scek.pl/teatr)

Muzea:

7. Zamek Królewski, pl. Zamkowy 4, (http://www.zamek-krolewski.pl/)

8. Muzeum Warszawy, Rynek Starego Miasta 28-42, (http://muzeumwarszawy.pl/)

9. Muzeum Farmacji im. mgr Antoniny Leśniewskiej (oddział MW), ul. Piwna 31/33

(http://muzeumfarmacji.muzeumwarszawy.pl/)

10. Barbakan, ul. Nowomiejska (http://muzeumwarszawy.pl/muzeum/lokalizacje/barbakan/)

11. Muzeum Literatury im. Adama Mickiewicza, Rynek Starego Miasta 20

(http://www.muzeumliteratury.pl/)

12. Muzeum Marii Skłodowskiej-Curie, ul. Freta 5,(http://muzeum.if.pw.edu.pl/)

13. Muzeum Cechu Rzemiosł Skórzanych im. Jana Kilińskiego, ul. Wąski Dunaj 10

(http://www.cechjanakilinskiego.waw.pl/index.php?page=muzeum)

14. Muzeum Rzemiosł Artystycznych i Precyzyjnych, ul. Piekarska 20

(http://www.rzemioslo.org/struktura/czzogib-warszawa/)

Galerie:

15. Galeria „Brama”, Rynek Starego Miasta 23/25

16. Galeria „Freta 22”, ul. Freta 20/24 (http://www.freta22.pl/)

17. „Galeria 32”, Rynek Starego Miasta 32

18. Galeria Plakatu, ul. Zapiecek 1 (http://www.poster.com.pl/)

19. „N” Galeria Sztuki Współczesnej, ul. Świętojańska 21, (http://www.free.art.pl/galeria_n)

20. Galeria Sztuki Katarzyny Napiórkowskiej, Rynek Starego Miasta 19/21,

(www.galeriakn.home.pl)

21. Galeria „Freta”, ul. Freta 39 (http://www.galeriafreta.pl/)

22. Galeria Sztuki „Plac Zamkowy”, pl. Zamkowy 1/13

23. „Polart” Dom Sztuki Ludowej, Rynek Starego Miasta 10, (http://www.epolart.pl/)

24. „Stara Galeria” Związek Polskich Artystów Fotografików, pl. Zamkowy 8 (www.zpaf.pl)

25. Galeria „Zapiecek”, ul. Zapiecek 1 (http://culture.pl/pl/miejsce/galeria-zapiecek)

Instytuty kultury:

26. Instytut Słowacki, ul. Krzywe Koło 12/14a (www.instytutslowacki.pl)

http://biblioteka.waw.pl/

http://www.sdk.pl/

http://www.scek.pl/

http://www.teatrwarsawy.pl/

http://www.staraprochoffnia.scek.pl/

http://www.zamek-krolewski.pl/

http://muzeumfarmacji.muzeumwarszawy.pl/

http://www.muzeumliteratury.pl/

http://muzeum.if.pw.edu.pl/

http://www.cechjanakilinskiego.waw.pl/index.php?page=muzeum

http://www.rzemioslo.org/struktura/czzogib-warszawa/

http://www.freta22.pl/

http://www.poster.com.pl/

http://www.free.art.pl/galeria_n

http://www.galeriakn.home.pl/

http://www.galeriafreta.pl/

http://www.epolart.pl/

http://www.zpaf.pl/

http://www.instytutslowacki.pl/

66

Sale koncertowe:

27. Lapidarium, Rynek Starego Miasta 28 (http://www.lapidarium.prv.pl)

28. Sala Koncertowa w Zamku Królewskim, pl. Zamkowy 4 (www.zamek-krolewski.art.pl)

Organizacje pozarządowe na Starym i Nowym Mieście:

29. Chór Archikatedry Warszawskiej – Towarzystwo Sodalitas Chorum

(http://www.chorarchikatedry.pl/)

30. Fundacja Artystyczna „Młyn” (http://scena.fundacjamlyn.pl/)

31. Fundacja „Sto pociech” (http://www.stopociech.pl)

32. Klub Inteligencji Katolickiej (http://www.kik.waw.pl/)

33. Stowarzyszenie Mieszkańców Warszawskiego Starego Miasta

34. Stowarzyszenia Pisarzy Polskich Oddział Warszawa (http://www.sppwarszawa.pl/)

35. Stowarzyszenie Prywatnych Przedsiębiorców Warszawskiego Traktu Królewskiego

(http://www.stare-miasto.com/)

36. Stowarzyszenie Twórczych Pedagogów "Stara 4" (http://stara4.pl/index.html)

37. Teatr Konsekwentny (http://www.teatrkonsekwentny.pl/)

38. Stowarzyszenie TEATR ADEKWATNY (http://www.adekwatny.pl/index.php?p=6)

39. Związek Polskich Artystów Fotografików Oddział Warszawski (http://www.zpaf.waw.pl)

40. Towarzystwo Przyjaciół Dzieci Ulicy im. Kazimierza Lisieckiego "Dziadka"

(http://www.dziadeklisiecki.org/)

41. Towarzystwo Przyjaciół Warszawy (http://tpw.org.pl/)

42. Związek Kompozytorów Polskich (http://www.zkp.org.pl/index.php/pl/)

http://www.lapidarium.prv.pl/

http://www.zamek-krolewski.art.pl/

http://www.chorarchikatedry.pl/

http://scena.fundacjamlyn.pl/

http://www.stopociech.pl/

http://www.kik.waw.pl/

http://www.sppwarszawa.pl/

http://www.stare-miasto.com/

http://stara4.pl/index.html

http://www.teatrkonsekwentny.pl/?id=o-nas

http://www.adekwatny.pl/index.php?p=6

http://www.zpaf.waw.pl/

http://www.dziadeklisiecki.org/

http://tpw.org.pl/

http://www.zkp.org.pl/index.php/pl/

67

Załącznik 3. Analiza prawna procedury konkursowej wyboru

dyrektorów miejskich instytucji kultury w Warszawie Autor: adwokat dr Bartłomiej Biga

PROCEDURA KONKURSOWA WYBORÓW DYREKTORÓW

MIEJSKICH INSTYTUCJI

KULTURY W WARSZAWIE

– ANALIZA PRAWNA

Cel opracowania Celem niniejszego opracowania jest analiza istniejących praktyk dotyczących wyłaniania podmiotów

kierujących instytucjami kultury w mieście stołecznym Warszawa. Efekty tego wnioskowania mają

służyć do zbudowania oceny, a na dalszym etapie także do przedstawienia wniosków i rekomendacji.

Podkreślenia wymaga fakt, że istotna część wstępnych postulatów przedstawionych w dalszej części

opracowania nie opiera się o kategoryczne rozstrzygnięcia, ale jest wskazaniem możliwych kierunków

zmian wraz z oceną bilansu kosztów i korzyści każdego z wariantów. Celem raportu jest bowiem także

zwrócenie uwagi osób decydujących o instytucjonalnym kształcie kultury w Warszawie na rozwiązania,

które mogą zastąpić, uzupełnić lub usprawnić istniejące praktyki.

Opracowanie ma charakter analizy prawnej z uwzględnieniem szerokiego kontekstu ekonomicznego.

Opiera się na dokumentach konkursowych przekazanych przez Biuro Kultury. Perspektywa badawcza,

jaka została tu przyjęta to ekonomiczna analiza prawa. Ta interdyscyplinarna konwencja zakłada

traktowanie prawa jak każdego innego przedmiotu badań, jakim zajmuj się ekonomia, z dostrzeżeniem

całej jego jurydycznej złożoności. Odniesienie ww. założeń to do zakresu tematycznego raportu

implikuje fakt, że celem będzie poszukiwanie takich rozwiązań w ramach tworzenia i stosowania

prawa, które będą sprzyjały efektywności (w rozumieniu Kaldora-Hicksa) warszawskich instytucji

kultury. W szerszym ujęciu – ma to przyczyniać się do maksymalizacji dobrobytu społecznego.

Podkreślenia wymaga jednak fakt, że ograniczenie się li tylko do takich założeń byłoby

niewystarczające tym bardziej, że opracowanie dotyczy kultury, która często wymyka się ekonomicznej

kwantyfikacji. Stąd uzupełnienie rozważań tego raportu o kontekst wartości pozaekonomicznych co

pozwala uwzględnić wpływ kultury na szeroko rozumianą rzeczywistość społeczną.

Uwagi wstępne Dyrektorzy miejskich instytucji kultury są wybierani w procedurze określonej przepisami Ustawy z dnia

25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz.U. z 2012 r. poz.

406) oraz Rozporządzenia Ministra Kultury z dnia 30 czerwca 2004 r. w sprawie organizacji i trybu

przeprowadzania konkursu na kandydata na stanowisko dyrektora instytucji kultury (Dz.U. Nr 154, poz.

1629). Wykaz instytucji, które z mocy prawa podlegają ww. przepisom zawiera Rozporządzenie

Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego z dnia 26 lipca 2012 r. w sprawie wykazu samorządowych

instytucji kultury, w których wyłonienie kandydata na stanowisko dyrektora następuje w drodze

konkursu (Dz. U. Z 2012 r. poz. 889). Minister właściwy do spraw kultury i ochrony dziedzictwa

narodowego może wyrazić ́ zgodę ̨ na powołanie na stanowisko dyrektora, bez przeprowadzania

68

konkursu, kandydata wskazanego przez organizatora. W przypadku powoływania tej samej osoby na

stanowisko dyrektora na następny okres, organizator zasięga opinii ministra właściwego do spraw

kultury i ochrony dziedzictwa narodowego (art. 16 ust. 3 przywoływanej wyżej ustawy).

Fundamentalne znaczenie ma tu przepis art. 15 w zw. z art. 16 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu

działalności kulturalnej.

Analiza etapu przygotowawczego Komisję konkursową powołuje Prezydent Miasta Stołecznego Warszawy w drodze zarządzenia.

Podstawą prawną do tego działania są przepisy: art. 30 ust. 2 pkt. 5 w związku z art. 11a ust. 3

o samorządzie gminnym oraz art. 16 ust. 1 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności

kulturalnej. W jej skład na mocy przepisu art. 16 ust 4 i 5 tego ostatniego aktu prawnego wchodzi:

trzech przedstawicieli organizatora

dwóch przedstawicieli ministra właściwego do spraw kultury i ochrony dziedzictwa

narodowego

dwóch przedstawicieli stowarzyszeń zawodowych lub twórczych właściwych ze względu na

zakres działania tej instytucji

dwóch przedstawicieli załogi instytucji lub zakładowych organizacji związkowych.

Ponadto praktyka uzasadnia także celowość powołania sekretarza z grona pracowników danego

urzędu, który działając bez prawa głosu zajmuje się sprawami administracyjnymi. Samo zarządzenie

zaś podlega publikacji w Biuletynie Informacji Publicznej.

W drodze zarządzenia Prezydenta Miasta Stołecznego Warszawy jest ustalany także tryb pracy komisji

konkursowej. Jest on operacyjnym uszczegółowieniem trzech zasadniczych celów komisji – tj.

przeprowadzenia postępowania konkursowego, sporządzenia protokołów oraz przekazania wyników

wraz z dokumentacją Prezydentowi Miasta. W załączniku do tego dokumentu zwykło się umieszczać

obowiązek składania oświadczeń członków komisji o nieprzystępowaniu do tego konkursu

w charakterze kandydatów, o nie byciu małżonkiem, krewnym ani powinowatym takiej osoby oraz

o niepozostawaniu wobec kandydatów w takim stosunku prawnym lub faktycznym, który mógłby

budzić uzasadnione wątpliwości co do obiektywizmu i bezstronności.

Wskazywane jest także, iż pierwsze posiedzenie Komisji ma się odbyć nie później, niż w ciągu 7 dni od

upływu terminu składania wniosków przez kandydatów. Członkowie Komisji zobowiązani są do

zachowania w tajemnicy danych zawartych w dokumentach uczestników konkursu i rozmowach

kwalifikacyjnych.

Kolejnym krokiem jest ogłoszenie Prezydenta Miasta (lub Zarządu Dzielnicy) o konkursie na kandydata

na stanowisko dyrektorskie w danej instytucji kultury. Dokument ten zawiera informacje w zakresie

wymagań stawianych kandydatom.

Komentarz do etapu przygotowawczego Wydaje się, że korzystne byłoby włączanie do prac komisji także innych osób – spoza obligatoryjnego

kręgu wskazywanego przepisami ustawy. Za pożądaną trzeba uznać możliwość wzięcia udziału

w pracach tego gremium także przedstawicieli strony społecznej, czy ekspertów zewnętrznych.

Kwestią odrębną jest możliwość i celowość przyznawania im prawa głosu. Wątpliwości interpretacyjne

może bowiem budzić przepis art. 16 ust. 4 omawianej ustawy w kontekście dopuszczalności

powoływania innych osób niż wskazane w tej jednostce redakcyjnej. Wykładania językowa nie

wskazuje, aby było to wyliczenie zamknięte. Analiza teleologiczna sugeruje jednak, że nie ma

dostatecznej podstawy prawnej, aby dodatkowym osobom przyznawać prawo głosu.

69

Niewątpliwie dobrą praktyką byłoby także publikowanie ogłoszenia o konkursie także w innych

kanałach informacyjnych niż tylko te wymagane przepisami ustawy i rozporządzenia ministra

w sprawie organizacji i trybu przeprowadzania konkursu na kandydata na stanowisko dyrektora

instytucji kultury (BIP, zwyczajowo przyjęty sposób w danej instytucji, dziennik o określonym zasięgu).

W trosce o rzeczywistą konkurencyjność postępowania takie ogłoszenie powinno trafiać także innymi

drogami do kręgów, w których potencjalnie można się spodziewać kompetentnych kandydatów.

Analiza wymagań stawianych kandydatom Wymagania formalne charakteryzują się niskim poziomem uznaniowości i dychotomiczną naturą.

Najczęściej są to wymagania dotyczące:

obywatelstwa

wykształcenia (zwykle wyższego)

stażu pracy, w tym stażu na stanowiskach kierowniczych związanych z prowadzeniem

i organizowaniem działalności kulturalnej

pełnej zdolności do czynności prawnych oraz korzystania z pełni praw publicznych

niekaralności – w szczególności w kontekście zakazu pełnienia funkcji kierowniczych

Spełnienie ww. wymogów otwiera drogę do oceny kryteriów merytorycznych, zwanych w ogłoszeniach

wymaganiami dodatkowymi lub preferowanymi kryteriami wyboru. Cechują się one pokaźnym

stopniem uznaniowości oraz możliwością dokonywania znacznej gradacji ich wypełnienia. Są to

najczęściej okoliczności typu:

znajomość funkcjonowania instytucji kultury

znajomość języków obcych

cechy osobowościowe takie jak: kreatywność, czy komunikatywność

kompetencje managerskie

znajomość przepisów prawa

biegłość w tematyce związanej z przedmiotem działalności danej instytucji.

Komentarz do wymagań stawianych kandydatom Za problematyczne należy uznać stawianie rygorystycznych wymogów formalnych. Z jednej strony –

co prawda – pokusa opierania konkursu o tę kategorię wydaje się być naturalna. Stosunkowo łatwo

bowiem określić czy dany kandydat spełnia wymogi i nie zostawia się przez to zbyt dużej przestrzeni

na interpretacje, których immanentną cechą jest wysoki poziom ryzyka wystąpienia zjawisk

niepożądanych. Z drugiej jednak strony, kryteria formalne zbyt łatwo mogą wykluczać wielu

wartościowych kandydatów, którzy swoje kompetencje zdobyli podążając ścieżkami innymi niż

standardowe. Najlepszym przykładem jest rzeczywista niekwalifikowalność doświadczenia

w prowadzeniu niezależnych teatrów o niskim poziomi instytucjonalnej organizacji. Naturalnie, nie

oznacza to, że wszystkie kryteria formalne są niepotrzebne w analizowanej procedurze.

Analiza listy wymaganych dokumentów Ogłoszenie o konkursie określa także listę dokumentów, które kandydaci obowiązani są złożyć

w wyznaczonym terminie. Wśród nich z punktu widzenia niniejszej analizy szczególnie istotne

znaczenie ma pisemne opracowanie koncepcji funkcjonowania i rozwoju danej instytucji kultury –

autorska koncepcja programowa i organizacyjna.

Komentarz do listy wymaganych dokumentów Jako największy mankament analizowanej procedury konkursowej jawi się kwestia braku

porównywalności przygotowywanych przez kandydatów koncepcji programowych i organizacyjnych.

Patrząc na owe dokumenty zgłoszone w konkursach dot. Muzeum Karykatury im. Eryka Lipińskiego

70

oraz Teatru Powszechnego im. Zygmunta Hübnera nie sposób nie zauważyć ogromnej różnorodności

struktur i treści tych opracowań. Z tego powodu ich porównywanie jest w istocie nie możliwe, gdyż de

facto zakres przedmiotowy koncepcji pokrywa się jedynie w niewielkiej części. Wydaje się, że ten

problem mógłby być rozwiązany poprzez publikowanie wraz z ogłoszeniem o konkursie – choćby

ramowego – oczekiwanego schematu tych dokumentów. Kwestią otwartą jest, jak dalece szczegółowy

miałby to być wzór. Możliwe, że właściwe byłoby podkreślenie obok kwestii finansowych (będących

mutatis mutandis biznes-planem) i artystycznych (o charakterze w zasadzie wizjonerskim) także

zagadnień związanych z oddziaływaniem społecznym.

Taki zabieg zmusiłby także kandydatów do konkretnego i pisemnego odniesienia się do kluczowych

kwestii problemowych danej instytucji. Jest to tym istotniejsze, że koncepcja zwycięzcy stanowi

załącznik do podpisywanej z nim umowy. Z punktu widzenia egzekwowalności, potrzebne są więc

precyzyjne zapisy, które mają charakter weryfikowalny.

Trzeba jednak pamiętać, że opisywana tu propozycja uporządkowania powinna iść w parze

z wyposażeniem kandydatów w niezbędne dane, w oparciu o które mieliby przygotowywać swoje –

konkretne, zestandaryzowane – koncepcje programowe i organizacyjne. Obecnie znaczą część danych

kandydaci zmuszeni są uzyskiwać kanałami nieformalnymi, co w istocie zaburza uczciwą konkurencję.

Stąd za potrzebne należałoby uznać przygotowywanie - przez organizatora konkursu we współpracy

z daną instytucją - analizy aktualnej sytuacji podmiotu zawierającej najważniejsze dane, bieżące

zagrożenia i wyzwania.

Analiza prac komisji konkursowych Stosowną komisję powołuje Prezydent Miasta Stołecznego Warszawy w drodze zarządzenia

(w przypadku instytucji dzielnicowych, są to akty odpowiednich organów tychże jednostek). W drodze

zarządzenia ustala się także jej tryb pracy, którymi kieruje przewodniczący. Rozstrzyga on również

w przypadku zaistnienia wątpliwości dotyczących procedury pracy komisji konkursowej. W przypadku

nieobecności przewodniczącego na posiedzeniu pracami kieruje jego zastępca wybrany na pierwszym

posiedzeniu. Spotkanie komisji może się odbyć wyłącznie przy udziale co najmniej 2/3 jej członków.

Nieobecność na posiedzeniu powinna być pisemnie usprawiedliwiona. Komisja podejmuje uchwały

zwykłą większością głosów w głosowaniu jawnym, w obecności przewodniczącego lub zastępcy. Każdy

z członków komisji dysponuje tylko jednym głosem. Jej głównym zadaniem jest rekomendowanie

uprawnionemu organowi kandydata na stanowisko dyrektora danej instytucji kultury.

Oferty kandydatów mają być składane w zamkniętych kopertach, których otwarcie zostanie dokonane

w sposób komisyjny. Tryb pracy przewiduje co do zasady dwa etapy:

pierwszy, w którym otwierane są koperty oraz weryfikowane kryteria formalne

drugi, gdzie komisja dokonuje oceny kandydatów, których zgłoszenia przeszły weryfikację

formalną, na podstawie rozmowy oraz załączonych dokumentów.

Procedura dopuszcza także możliwość nierozstrzygnięcia danego konkursu. Może być on natomiast

rozstrzygnięty jeżeli zgłosił się tylko jeden uczestnik, który spełnił wszystkie kryteria formalne,

a komisja uznała, że spełnia również wymogi merytoryczne. W ciągu 2 dni od ogłoszenia wyników

pierwszego etapu konkursu kandydaci, którzy nie zostali zakwalifikowani do drugiego etapu, mają

prawo składać pisemne odwołania do organizatora wraz z uzasadnieniem. Do czasu rozpatrzenia

odwołania przez organizatora zawiesza się postępowanie konkursowe. Stanowisko organizatora

w kwestii odwołania jest ostateczne.

Po przeprowadzeniu rozmów Komisja obraduje, a następnie dokonuje wyboru kandydata na Dyrektora

w głosowaniu jawnym. Jeżeli pierwsza tura głosowania nie wyłoni kandydata, przeprowadza się drugą

71

turę głosowania, do której przystępują kandydaci, którzy otrzymali największą ilość głosów. Komisja

ma prawo głosować trzykrotnie. W przypadku, gdy w ostatniej turze głosowania kilku kandydatów

otrzyma te samą najwyższą ilość głosów decyduje głos przewodniczącego.

Komentarz do prac komisji konkursowych Pomijając kwestie organizacyjne, na pierwszy plan wysuwa się tu kwestia przeprowadzania rozmów

kwalifikacyjnych. Analiza dotychczasowej praktyki pokazuje, że członkowie komisji nie są wyposażeni

w dostateczne narzędzia, które pozwoliłyby im dokonywać oceny kandydatów w ramach kryteriów

merytorycznych, które co prawda ze swej natury zakładają dużą dozę uznaniowości, ale jednocześnie

powinny opierać się na pewnych - wynikających z określonych klauzul generalnych - dyrektywach

wyboru. Widoczny jest tu brak opracowania, które swoim poziomem szczegółowości wpisywałoby

się w przestrzeń między poziomem strategicznym – opisanym w Programie rozwoju kultury

w Warszawie do roku 2020, a właściwie całkowicie operacyjnymi dokumentami prezentowanymi przez

kandydatów. Brakuje więc zwerbalizowanych krótko- i średnio- okresowych celów konkretnej

instytucji, czy gałęzi sztuki.

Niewątpliwie istotnych trudności przysparza także komisjom kwestia uwzględniania zaplecza

personalnego kandydatów. Rzadko bowiem zdarza się, aby jakaś osoba cechowała się wysokimi

kompetencjami managerskimi i artystycznymi. Często niezwykle cenny dla instytucji wizjoner musi

posiłkować się dobrym zastępcą odpowiadającym za kwestie finansowe i organizacyjne. Procedura

konkursowa co do zasady daje przestrzeń na przestawienie osoby proponowanej na zastępcę (załącza

się jej CV). Nie daje to jednak komisji możliwości dostatecznej weryfikacji kompetencji tej drugiej

osoby. Dlatego, choć przepisy ustawowe nie dają wyraźnej możliwości, żeby jedno zgłoszenie do

konkursu mogło pochodzić od dwóch osób, warto wyposażyć komisję w kompetencje o charakterze

faktycznym, które pozwalałyby lepiej poznać przydatność potencjalnego zastępcy.

Alternatywne rozwiązania Na koniec warto wspomnieć iż możliwe jest powierzanie zarządzania instytucją kultury osobie fizycznej

lub prawnej (art. 15a ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej). Wtedy do

wyboru zarządcy stosuje się ̨przepisy ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. – prawo zamówień́ publicznych

(Dz. U. z 2010 r. Nr 113, poz. 759, ze zm.). Powierzenie zarzadzania następuje na podstawie umowy

o zarzadzaniu instytucja ̨ kultury zawartej miedzy organizatorem a zarządca ̨ na czas określony, nie

krótszy niż trzy lata.

W interpretacji Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego37: „to na organizatorze spoczywa

bezwzględny obowiązek i uprawnienie jednocześnie w zakresie wyboru formy i charakteru prawnego

umowy o zarządzaniu instytucją kultury oraz nadania postanowieniom umowy szczegółowego

brzmienia.” Daje to więc dość dużą swobodę.

W treści art. 15a ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej narzucone zostały

minimalne wymagania ustawowe co do umowy o zarządzaniu instytucją kultury:

warunki wynagradzania zarządcy, uwzględniające zasadę równowagi świadczeń

sposób podziału zysku

kryteria oceny pracy zarządcy

tryb przeprowadzania kontroli;

kary umowne z tytułu niewykonania lub nienależytego wykonania umowy;

37http://www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/ministerstwo/pytania-i-odpowiedzi/wylanianie-zarzadcy-panstwowej-i-samorzadowej-instytucji-kultury-w-drodze-przetargu-publicznego-wraz-z-przykladowa-umowa.php

72

przesłanki i tryb rozwiązywania umowy przed upływem terminu, na który została zawarta.

Jeżeli podmiotem wyłonionym do zarządzania instytucją kultury będzie osoba fizyczna, zawarta z nią

umowa nie może stanowić podstawy nawiązania stosunku pracy lub zatrudnienia. Przesądza o tym

chociażby treść art. 4 pkt 4 prawa zamówień publicznych, który stanowi, że ustawy nie stosuje się do

umów z zakresu prawa pracy. Zakwalifikowanie umowy o zarządzaniu instytucją kultury jako

nienazwanej umowy o świadczenie usług skutkuje dość istotną konsekwencją praktyczną, a mianowicie

– na mocy odesłania zawartego w art. 750 kodeksu cywilnego do tej umowy odpowiednie

zastosowanie znajdą przepisy dotyczące umowy zlecenia, które zamieszczone zostały w art. 734 –

75138.

Naturalnie polska rzeczywistość prawa zamówień publicznych generuje także wiele niebezpieczeństw

i trudności. Przykładowo artykuł 144 prawa zamówień publicznych zakazuje istotnych zmian

postanowień zawartej umowy w stosunku do treści oferty, na podstawie której dokonano wyboru

wykonawcy. Zmiana istotnych postanowień jest dopuszczalna wówczas, gdy zamawiający przewidział

możliwość dokonania takiej zmiany w ogłoszeniu o zamówieniu lub w specyfikacji istotnych warunków

zamówienia oraz określił warunki takiej zmiany. Przesłanki te muszą zostać spełnione jednocześnie.

Należy się spodziewać, że postulatom wykorzystania tego trybu w Warszawie będzie towarzyszyła

niechęć ze względu na złe doświadczenia związane z przekazywaniem w 2008 roku w trybie zamówień

publicznych prowadzenia Teatru Ochota. Niestety w sytuacji, gdy przedmiotem zamówienia było

zarządzanie instytucją kultury (a więc pod uwagę trzeba było brać także niepoddającą się trybowi

zamówień publicznych wizję artystyczną kandydatów), procedura ta okazała się nieskuteczna i to

mimo, iż postępowanie oparto o formułę dialogu konkurencyjnego, która wydawała się być tu

najwłaściwsza. Tego rodzaju outsourcing daje jednak ogromne możliwości ożywienia działalności wielu

instytucji kultury.

Stąd, w sytuacji gotowości Biura Kultury do wykorzystanie tej formuły, potrzebne byłoby – choćby

pilotażowe – przeprowadzenie takiej procedury – bez przesądzania a priori, w którym z ustawowych

trybów prawa zamówień publicznych powinno się to odbywać. Niewątpliwie kluczową kwestią byłoby

takie sformułowanie kryteriów, które z jednej strony mieściłyby się w wymaganiach omawianej

ustawy, a z drugiej, pozwalały uwzględniać artystyczny charakter działalności. W pierwszym rzędzie

konieczne byłoby wtedy dokonanie analizy orzecznictwa pod kątem dopuszczalności kryteriów

cechujących się pewną dozą uznaniowości.

38 Ibidem.

73

Załącznik 4. Wyniki badań jakościowych realizowanych w miejskich

teatrach

Perspektywa zarządów teatrów W ramach zrealizowanych badań jakościowych w obszarze teatrów przeprowadziliśmy rozmowy

ustrukturyzowane z przedstawicielami (zazwyczaj dyrektorami naczelnymi) 14 instytucji miejskich,

a także z ekspertami zewnętrznymi w zakresie prowadzenia polityki teatralnej. Wnioski ze

zrealizowanych wywiadów w dużej mierze odnoszą się do akcentowanych przez nas kwestii

problemowych. Poniżej przedstawiamy krótkie podsumowanie wypowiedzi powiązanych

z poruszanymi przez nas zagadnieniami.

Oferta teatrów i współpraca międzyinstytucjonalna w kontekście realizacji celów PRK

Zdecydowana większość teatrów definiuje odbiorcę swojej oferty jako mieszkańca Warszawy. Sam

repertuar stanowi podstawową część działalności, lecz w coraz większej liczbie placówek jest on

uzupełniany o dodatkową ofertę wydarzeń innego rodzaju. Przestrzeń teatralna zaczyna realizować

nowe funkcje społeczne, wychodzić poza scenę, zarówno w kierunku stałych, aktualnych, jak

i potencjalnie nowych widzów, a także w kierunku samego środowiska twórców. Dominującym

elementem oferty dodatkowej instytucji jest edukacja kulturalna, obecne są również działania

animacyjne i pokrewna działalność artystyczna. O ile większość rozmówców poszerzanie oferty swoich

placówek uznaje za konieczne i naturalne, można spotkać nieodosobnione opinie, że zadaniem teatrów

jest wyłącznie produkcja i wystawianie spektakli, teatr nie powinien stawać się centrum kultury,

a sukces powinien być definiowany w kategoriach liczby sprzedanych biletów i obłożenia widowni.

Teatry repertuarowe w tradycyjnym rozumieniu mają swoje stałe grono odbiorców, co potwierdzają

statystyki dotyczące frekwencji.

W tym miejscu przez cześć rozmówców negatywnie oceniona została postawa miasta w zakresie celów

stawianych przed instytucjami. Niektórzy dyrektorzy wyrażali oczekiwanie, że misja teatrów powinna

być określona przez organizatora, a realizacja tej misji, powinna stanowić podstawową wytyczną do

oceny placówek, a także zasad ich finansowania. Poza kilkoma wyjątkami oferta różnych instytucji

oceniana jest bardziej jako wewnętrznie konkurencyjna niż komplementarna. Polityka kulturalna

miasta w tym obszarze zdefiniowana została jako bierna, ograniczona do uzgodnień wysokości dotacji

podmiotowej, bez rozmowy o tym, jaki zwrot społeczny powinny przynosić angażowane środki

publiczne. Nawet jeśli taki pomysł istnieje, dla środowiska teatralnego wydaje się być nieznany lub

niezrozumiały. Praktycznie nie funkcjonuje współpraca pomiędzy teatrami, Biuro Kultury nie

wypracowało płaszczyzny do rozmowy i porozumienia, a widoczne w tym obszarze podziały

środowiskowe wydają się nie pozwalać na oddolną swobodną komunikację wewnętrzną.

Modele produkcji

Prezentowane dane statystyczne wskazują, że stosowane modele produkcji w poszczególnych

instytucjach różnią się od siebie w sposób znaczący. Zróżnicowanie wyraża się przede wszystkim

w sposobie angażowania artystów oraz obsługi technicznej spektakli i bywa często zupełnie

niezwiązane z profilem danego teatru. Dla przykładu teatry Komedia i Kwadrat, bardzo bliskie pod

względem repertuarowym, charakteryzują się zupełnie różnym podejściem do zatrudniania aktorów

i obsługi technicznej. Opinie rozmówców w tej materii łączy wspólny mianownik – dążenie do

efektywności ekonomicznej. Cel ten realizowany jest różnorako, co najczęściej uzasadniane jest

74

specyfiką miejsca, subiektywnym doświadczeniem dyrekcji. Można odnieść wrażenie, że rachunek

ekonomiczny w tym zakresie pozostaje w sferze deklaratywnej. Niemniej jednak z przeprowadzonych

rozmów wynika, że dla zarządzających instytucjami dopuszczalne są różne modele produkcji, w tym

zmierzające do ograniczania zatrudniania etatowego artystów, którzy najczęściej i tak posiadają szereg

innych źródeł dochodów, a macierzysta placówka ponosi największy koszt w zakresie zabezpieczenia

socjalnego zatrudnionych. Oczekiwania w zakresie regulacji tej kwestii kierowane są raczej w stronę

ustawodawcy, a jako przykład potrzebnego rozwiązania podaje się dyskutowane środowiskowo

kontrakty sezonowe. Wśród narzędzi dostępnych po stronie organizatora pojawiają się jednak

możliwości wsparcia instytucji, np. poprzez koordynację produkcji bądź zakupów rzemiosła

teatralnego, zakup mediów czy też magazynowania rekwizytów i innego sprzętu.

Narzędzia realizacji polityki kulturalnej miasta

Jedną z najbardziej drażliwych kwestii w sferze zarządzania teatrami jest powoływanie dyrektorów

instytucji. W opinii zdecydowanej większości rozmówców konkursy uznane zostały za niedoskonałą,

ale właściwą metodę powoływania dyrektorów. W tym miejscu ponownie wracano do konieczności

prowadzenia aktywnej polityki kulturalnej, czyli świadomego zdefiniowania potrzeb programowych dla

danego rodzaju instytucji i wskazania roli jaką instytucja powinna pełnić na mapie aktywności

kulturalnej miasta. Tylko wtedy organizator ma możliwość rozpisania konkursu, który nie będzie

procedurą fasadową lecz stanowić będzie realną drogę do wyboru najlepszego kandydata. Choć

kryteria wyboru zawsze stanowić będą element subiektywnej oceny, organizowanie konkursów

określane było często jako szansa na większą transparentność procedury wyboru. Doprecyzowania

i uzgodnienia wymagają natomiast warunki organizowania konkursów, które powinny umożliwiać

sprawne wdrożenia zwycięskiej oferty programowej. Sprzeciwu nie budzi również kadencyjność, która

przez dużą rozmówców określana jest jako ważny czynnik wymuszający aktywność artystyczną.

Z pozytywną oceną spotkała się pragmatyka Biura Kultury w zakresie podpisywania kontraktów

z dyrektorami instytucji, choć pojawiały się głosy, że kontrakt jest zobowiązaniem jednostronnym,

nakładającym obowiązki na instytucję (nie dyrektora), jednocześnie nie definiującym narzędzi

niezbędnych do realizacji celów. Niemniej jednak, zawierane w kontraktach menedżerskich zapisy

o stabilności finansowania w perspektywie kilkuletniej (na okres trwania kontraktu), w dużym stopniu

ułatwiają planowanie długookresowe zarówno w wymiarze organizacyjno-finansowym, jak

i artystycznym. Wieloletnia perspektywa finansowa stanowi także urealnienie procesu budowania

programu instytucji, który zazwyczaj znacząco wykracza poza rok budżetowy. Dlatego też

kontynuowanie trendu dotychczasowej polityki i stosowanie mechanizmów pozwalających na

długookresową stabilizację podkreślane było jako słuszny i ważny kierunek zmian.

Podstawowym narzędziem realizacji bieżącej polityki kulturalnej jest podmiotowe dotowanie

instytucji. Postulowane są również inne możliwości wsparcia pozafinansowego. Oprócz wspomnianej

wcześniej koordynacji zamówień, wśród oczekiwanych możliwości wsparcia teatrów deklarowano

politykę informacyjno-promocyjną, np. poprzez umożliwienie preferencyjnego korzystania z miejskiej

powierzchni reklamowej.

Sprawozdawanie z wykonywanej działalności

Sprawozdawczość dla organizatora wydaje się był zupełnie niewykorzystywanym narzędziem ewaluacji

działalności teatrów. W opinii osób zarządzających instytucjami dotychczasowe raportowanie,

określające przede wszystkim liczbę premier, liczbę granych w siedzibie spektakli, wysokość wpływów

z biletów, ogranicza się do księgowej rutyny. Nie jest ono żadnym miejscem refleksji nad

kształtowaniem oferty. Przede wszystkim brakuje informacji zwrotnej ze strony miasta, zarządzający

nie wiedzą czy i w jaki sposób to co przedstawiają w sprawozdaniach przekłada się na późniejsze

decyzje organizatora w stosunku do instytucji. Podstawowa sprawozdawczość ujmuje działania

75

tradycyjne, a istotnym problemem dla coraz większej liczby instytucji jest brak możliwości rzetelnego

sprawozdawania się z działalności dodatkowej. Brakuje kryteriów oceny tej działalności.

Pozytywnie ocenianą zmianą w tym obszarze jest realizowany pilotażowo nowy formularz oceny

teatrów, niemniej jednak można odnieść wrażenie, że w świadomości większości pytanych dyrektorów

instytucji traktowany jest on bardziej jako jednorazowe badanie ankietowe, niż element zmiany

filozofii sprawozdawania własnej działalności. Należy także zaznaczyć, że w środowisku istnieją opinie,

iż działalność teatrów powinna być oceniania wyłącznie za pomocą miar ograniczających się do działań

repertuarowych i efektywności ekonomicznej realizowanych spektakli. Dlatego też zmiany w tym

obszarze, szczególnie próbujące kategoryzować instytucje pod względem profilu artystycznego,

wymagają rzetelnej komunikacji środowiskowej.

Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji ...

Documents

Transcript of Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji ...