Dolny Śląsk – diagnoza potencjału rozwojowego i sterowanie...

1

D o l n y Ś l ą s k – d i a g n o z a p o t e n c j a ł u r o z w o j o w e g o i s t e r o w a n i e p o l i t y k ą i n n o w a c y j n ą

Dolny Śląsk – diagnoza potencjałurozwojowego

i sterowanie polityką innowacyjnąZagadnienia wybrane

2


3


Wrocław, styczeń 2008

Dolny Śląsk – diagnoza potencjałurozwojowego

i sterowanie polityką innowacyjną

Zagadnienia wybrane

4


Opracowanie redakcyjne:

Jerzy Sk³adzieñ

OFFSETdruk i MEDIA Sp. z o.o.,

43-400 Cieszyn, ul. Frysztacka 48

5


Spis treści:

1. Wstêp ............................................................................................................... 7

2. Przewodniki po opracowaniach ........................................................... 12

2.1. Œwiadomoœæ innowacyjna mieszkañców Dolnego Œl¹ska ............ 12

2.2. Potencja³ rozwojowy powiatów województwa dolnoœl¹skiego ... 14

2.3. Analiza pomys³ów innowacyjnych ................................................. 17

2.4. Narzêdzie monitorowania i analizy projektów innowacyjnych ... 18

3. Kompendia opracowañ .......................................................................... 21

3.1. Œwiadomoœæ innowacyjna mieszkañców Dolnego Œl¹ska ............ 21

3.2. Potencja³ rozwojowy powiatów województwa dolnoœl¹skiego ... 35

3.3. Analiza pomys³ów innowacyjnych ................................................. 43

3.4. Narzêdzie monitorowania i analizy projektów innowacyjnych ... 50

6


7


1 Wstęp

Biuro Koordynacji Wdra¿ania Dolnoœl¹skiej Strategii Innowacji zainicjo-

wa³o prace badawcze i analityczne maj¹ce na celu diagnozê potencja³u roz-

wojowego oraz opracowanie metod sterowania polityk¹ innowacyjn¹ regio-

nu. Wyniki tych prac stanowi¹ regionalne kompendium wiedzy na temat:

– œwiadomoœci innowacyjnej mieszkañców województwa dolnoœl¹skiego,

– potencja³u i szans rozwojowych powiatów województwa dolnoœl¹skiego,

– oceny pomys³ów innowacyjnych,

– monitorowania realizowanych projektów innowacyjnych.

Interdyscyplinarny zespó³ wykona³ zaplanowany zakres analiz i badañ w wy-

niku, których sformu³owano szereg wniosków i rekomendacji. Opracowano pro-

pozycje dwóch instrumentów wspomagaj¹cych sterowanie polityk¹ innowacyjn¹

regionu:

– portfelowa metoda oceny pomys³ów innowacyjnych (macierz MOPI),

– integralne narzêdzie analizy projektów innowacyjnych (baza NAPI).

Praca ma charakter przekrojowy, wymaga pog³êbienia i kontynuacji oraz te-

stów opracowanych instrumentów oceniaj¹cych.

Niniejsze regionalne kompendium wiedzy jest wynikiem prac analitycznych,

zainicjowanych przez Biuro Koordynacji Wdra¿ania Dolnoœl¹skiej Strategii In-

nowacji (BW DSI) w zakresie diagnozy œwiadomoœci innowacyjnej i proro-

zwojowej mieszkañców Dolnego Œl¹ska oraz identyfikacji potencja³u i szans

rozwojowych poszczególnych powiatów w województwie dolnoœl¹skim. Kom-

pendium obejmuje równie¿ propozycjê instrumentów przydatnych do sterowa-

nia polityk¹ innowacyjn¹ regionu zgodnie z Dolnoœl¹sk¹ Strategi¹ Innowa-

cji (DSI). Prace analityczne realizowane by³y przez cztery niezale¿ne zespo³y

reprezentuj¹ce pracowników nauki oraz praktyków gospodarczych i samorz¹-

dowych. Wyniki prac zawarte s¹ w szczegó³owych, udokumentowanych rapor-

tach, a kompendia wype³niaj¹ treœæ prezentowanego opracowania.

U podstaw podjêtych prac analitycznych leg³o stwierdzenie, ¿e kluczowymi

czynnikami sukcesu we wspó³czesnym spo³eczeñstwie s¹ konkurencyjnoœæ i inno-

wacyjnoœæ. Wdra¿anie innowacyjnoœci zwiêksza konkurencyjnoœæ, a wzrost konku-

rencyjnoœci wymusza innowacyjnoœæ. Szczególnie praktyczny i mierzalny wymiar

maj¹ one we wspó³czesnej gospodarce. Konkurencyjnoœæ i innowacyjnoœæ s¹ przed-

miotem troski polityk gospodarczych i spo³ecznych na ca³ym œwiecie, a Unia Eu-

ropejska koncentruje œrodki bêd¹ce w jej dyspozycji na wspieraniu tych czynników

rozwoju. W perspektywie finansowania 2007–2013 priorytet otrzyma³y dzia³ania

wspieraj¹ce budowê Regionalnych Systemów Innowacji. Znaczne œrodki przezna-

czone na ten cel musz¹ byæ precyzyjnie alokowane, poniewa¿ regiony mog¹ nie

uzyskaæ w przysz³oœci tak du¿ej pomocy finansowej na ukszta³towanie postaw pro-

innowacyjnych i zbudowanie podstaw dla Gospodarki Opartej o Wiedzê (GOW).

8


Dolnoœl¹ska Strategia Innowacji (DSI) sprecyzowana zosta³a w uchwale Sej-

miku Dolnoœl¹skiego z dnia 25 kwietnia 2005 roku. Mechanizm wdra¿ania DSI

opiera siê na inicjatywach oddolnych, powstaj¹cych w poszczególnych gminach

i powiatach oraz bezpoœrednio w przedsiêbiorstwach i jednostkach naukowo-ba-

dawczych. Wymiernym przejawem tych oddolnych inicjatyw s¹ wnioski o do-

finansowanie pomys³ów o charakterze innowacyjnym. Tworzenie silnych

motywacji finansowych do zg³aszania pomys³ów innowacyjnych, zgodnych

z Dolnoœl¹sk¹ Strategi¹ Innowacji – jest skutecznym elementem realizacji

polityki innowacyjnej regionu.

I. Œwiadomoœæ innowacyjna mieszkañców województwa dolnoœl¹skiego.

W ramach przeprowadzonych analiz i badañ stwierdzono, ¿e mieszkañcy Dol-

nego Œl¹ska maj¹ przychylny stosunek do zmian oraz cechuje ich optymizm

i wiara we w³asny indywidualny potencja³ twórczy. Z drugiej zaœ strony zi-

dentyfikowano bardzo s³abe zaanga¿owanie mieszkañców w procesy rozwojo-

we i modernizacyjne regionu, pomimo deklaracji o odczuwaniu takiej potrze-

by. Ludzie dostrzegaj¹ potrzebê wysi³ku i dzia³añ innowacyjnych, ale nie maj¹

pomys³u jak mogliby siê osobiœcie w³¹czyæ w ten proces i jak mogliby wyko-

rzystaæ swoje proinnowacyjne nastawienie. Wynika z tego wa¿ny wniosek o po-

trzebie popularyzacji konkretnych wzorców osobowych, pokazywania przy-

k³adów dzia³añ i osób bêd¹cych w stanie zainspirowaæ szczególnie m³odych

ludzi do realnej aktywnoœci, choæby do opracowania wniosku o dofinansowa-

nie w³asnego pomys³u innowacyjnego. Istotn¹ rolê winny odegraæ profesjonalne

dzia³ania public relations w zakresie aktywnoœci innowacyjnej, a wnioski

o dofinansowanie dzia³añ promocyjno-informacyjnych na temat innowacji po-

winny otrzymaæ wysoki priorytet.

II. Potencja³ i szanse rozwojowe powiatów województwa dolnoœl¹skie-

go. Aktywnoœæ spo³eczna i gospodarcza odbywa siê w konkretnym przedsiêbior-

stwie, miejscowoœci, powiecie. W wyniku przeprowadzonych prac analitycznych

i pomiarowych stwierdzono znaczne zró¿nicowanie szans rozwojowych poszcze-

gólnych powiatów Dolnego Œl¹ska. Na podstawie informacji gromadzonych

przez urzêdy statystyczne i instytucje publiczne oraz dziêki w³asnym analizom

uzyskano syntetyczny wskaŸnik szans rozwojowych powiatów dolnoœl¹skich.

Zgodnie z oczekiwaniami na czo³owych pozycjach znalaz³y siê miasta na pra-

wach powiatu z Wroc³awiem na pierwszej pozycji. Kolejne miejsca w rankin-

gu zajê³y powiaty s¹siaduj¹ce z du¿ymi miastami oraz powiaty na terenie,

których dzia³a koncern KGHM Polska MiedŸ. Zidentyfikowano cztery roz³¹cz-

ne grupy powiatów: o wysokim, œrednim, niskim i bardzo niskim poziomie szans

rozwojowych.

Wydaje siê, ¿e taka klasyfikacja mo¿e pomóc w ustaleniu odrêbnych spo-

sobów oddzia³ywania na procesy rozwojowe w ka¿dej z tych grup. Potrzeby,

mo¿liwoœci i oczekiwania rozwojowe ka¿dej z wymienionych wy¿ej grup po-

9


wiatów s¹ odmienne. To, co dla jednych powiatów nie stanowi ambitnego

wyzwania innowacyjnego dla drugich, wykazuj¹cych siê mniejszym potencja-

³em rozwojowym, stanowi ambitny i oczekiwany plan modernizacyjny. Tworze-

nie lokalnych strategii rozwoju opartych na rzetelnej, pe³nej i aktualnej dia-

gnozie stanowi punkt wyjœcia do inicjowania oddolnych procesów rozwojowych.

Wymiana doœwiadczeñ pomiêdzy powiatami o zró¿nicowanym potencjale roz-

wojowym stanowi unikaln¹ szansê pozyskania owocnych inspiracji. Kluczow¹

kwestiê stanowi mo¿liwoœæ sta³ego monitorowania, porównywania i pomiaru dy-

namiki rozwoju poszczególnych obszarów Dolnego Œl¹ska. Monitorowanie

procesów rozwojowych i innowacyjnych jest podstaw¹ do rzetelnych decyzji

o alokacji œrodków i ustanawianiu ewentualnych preferencji rozwojowych.

III. Analiza pomys³ów innowacyjnych. Województwo dolnoœl¹skie zajmuje

stosunkowo niskie miejsce (ok. 200) w porównaniach innowacyjnoœci regionów

Unii Europejskiej. Polska jako ca³y kraj zajmuje jedno z ostatnich miejsc.

Ranking ten jest rzeczywistym wyznacznikiem zadañ, jakie stoj¹ przed regio-

nem w zakresie polityki innowacyjnej. Budowanie innowacyjnoœci jest ci¹g³ym,

systematycznym i twórczym procesem, ale obecna perspektywa finansowa 2007–

2013 jest szczególna, gdy¿ ze wzglêdu na obfitoœæ œrodków stwarza mo¿liwoœæ

wsparcia pomys³ów innowacyjnych zarówno dotycz¹cych infrastruktury gene-

ruj¹cej innowacyjnoœæ w przysz³oœci, jak równie¿ bie¿¹cych projektów innowa-

cyjnych. Innowacje pojawiaj¹ siê w postaci nowych koncepcji, projektów, wy-

nalazków, udoskonaleñ technologii wytwarzania, nowych technik organizacji

i zarz¹dzania.

Wybór pomys³ów innowacyjnych najbardziej wartoœciowych z punktu wi-

dzenia rozwoju spo³eczno-gospodarczego regionu powinien byæ oparty na rze-

telnej ocenie ich u¿ytecznoœci. Pomiar wartoœci innowacji jest zagadnieniem

z³o¿onym. O ile w konkretnym przedsiêbiorstwie, mo¿na przy du¿ym nak³adem

pracy oceniæ wp³yw projektu innowacyjnego na przysz³¹ kondycjê rynkow¹ i fi-

nansow¹ przedsiêbiorstwa, to w przypadku oceny setek pomys³ów innowacyj-

nych w zakresie ich przydatnoœci dla rozwoju regionu napotykamy na istotne

trudnoœci metodologiczne. W ramach wykonanych analiz dokonano przegl¹du

metod oraz procedur stosowanych w praktyce spo³ecznej i gospodarczej do

pomiaru wartoœci pomys³ów innowacyjnych.

Opracowano dedykowan¹ metod¹ oceny pomys³ów innowacyjnych

(MOPI) opart¹ na idei metod portfelowych. Metoda ta ma charakter wieloeta-

powy i wielokryterialny, ale jest stosunkowo ³atwa w zastosowaniu. Wymiara-

mi macierzy pomys³ów innowacyjnych, na której pozycjonuje siê pomys³y in-

nowacyjne s¹: Potencja³ Pomys³u innowacyjnego oraz Wp³yw Pomys³u Inno-

wacyjnego na Konkurencyjnoœæ Regionu. Ka¿dy z tych dwóch wymiarów ma

elementy sk³adowe podlegaj¹cych ocenie przez przeszkolonych ekspertów.

Wyznaczone dla ka¿dego wniosku wartoœci pozwalaj¹ na umiejscowienia danego

10


pomys³u innowacyjnego w macierzy MOPI i stworzenie list rekomendacyjnych

dla przyznania œrodków. Szczegó³owy opis metody zawarto w raporcie z prac.

Metoda MOPI, poprzez zastosowanie ocen wa¿onych z wagami ustalanymi przez

decydentów, umo¿liwia sterowanie alokacj¹ œrodków wed³ug przyjêtych

i opublikowanych preferencji regionalnych. Metoda pozwala równie¿, na

wyeliminowanie w pocz¹tkowym etapie procedury, wniosków nie posiadaj¹cych

charakteru innowacyjnego i ewentualne skierowanie ich na inn¹ œcie¿ka apli-

kacyjn¹.

Analityczna wartoœæ opracowania zosta³a wzbogacona przez szczegó³ow¹

analizê struktury dostêpnych w województwie dolnoœl¹skim œrodków na wspie-

ranie innowacyjnoœci oraz przez ocenê statystyczn¹ ponad trzech tysiêcy wnio-

sków wstêpnych, które nap³ynê³y do Systemu Ewidencji Przedsiêwziêæ plano-

wanych w latach 2007 – 2013, prowadzonego przez Urz¹d Marsza³kowski Wo-

jewództwa Dolnoœl¹skiego. Z przeprowadzonych analiz wynika, ¿e wnioski

mog¹ byæ dobrze przygotowane jedynie wówczas, jeœli potencjalni wniosko-

dawcy z odpowiednim wyprzedzeniem i skutecznie zostan¹ poinformowani

o wymaganiach i kryteriach kwalifikacyjnych.

IV. Monitorowanie i ocena realizowanych projektów innowacyjnych.

Wnioski, które otrzymaj¹ finansowanie podlegaj¹ formalnej ewidencji w ca³ym

okresie realizacji. W pracy zaproponowano, aby wszystkie projekty innowacyjne,

które przesz³y do fazy realizacji podlega³y ewidencji i by³y gromadzone w ra-

mach specjalnie skonstruowanej bazy danych prowadzonej i uaktualnianej przez

BW DSI. W ramach prac analitycznych wytypowano potencjalne obszary da-

nych dotycz¹ce projektów innowacyjnych, które mog³yby podlegaæ ewidencji.

Celem gromadzenia danych i analizy informacji o wszystkich projektach in-

nowacyjnych w regionie podlegaj¹cych dofinansowaniu ze œrodków struktural-

nych jest koniecznoœæ monitorowania postêpów w realizacji Dolnoœl¹skiej

Strategii Innowacyjnej oraz korygowanie bie¿¹cej polityki w zakresie in-

nowacji np. identyfikacja niedostatecznej liczby projektów zakresie infrastruk-

tury innowacyjnej powinno skutkowaæ zmian¹ opublikowanych preferencji w ko-

lejnej rundzie naboru wniosków, aby zwiêkszy³a siê liczba wniosków z prefe-

rowanego obszaru. W celu umo¿liwienia monitorowania realizacji DSI zapro-

ponowano dedykowane narzêdzie analizy projektów innowacyjnych (NAPI).

Jest nim baza danych, której struktura zosta³a opracowana w ramach raporto-

wanych prac analitycznych.

Przeprowadzono równie¿ doœæ szczegó³ow¹ analizê dolnoœl¹skich dokumen-

tów strategicznych w zakresie innowacji oraz analizê projektów innowacyjnych

realizowanych na terenie województwa. Z opracowanych analiz wynika, ¿e nie

wszystkie kierunki strategii znajduj¹ bezpoœrednie Ÿród³a finansowania w bu-

d¿ecie wojewódzkim. Zagadnienie to wymaga g³êbszej analizy z udzia³em de-

cydentów regionalnych. Analiza merytoryczna wielu realizowanych obecnie

11


projektów o charakterze formalnie innowacyjnym wskazuje na ich bardziej mo-

dernizacyjny charakter ni¿ zdecydowanie innowacyjny, choæ kryteria rozró¿nia-

nia nie s¹ ostre.

Zagadnienia zwi¹zane z realizacj¹ Dolnoœl¹skiej Strategii Innowacji, pod-

jête w ramach niniejszej pracy, nie wyczerpuj¹ ca³oœci problematyki, która jest

szeroka i z³o¿ona. Zrealizowane analizy i badania dobrane by³y w ten sposób,

aby wobec ograniczonych œrodków i czasu uzyskaæ rezultaty przekrojowe, które

pozwol¹ na kontynuowanie i pog³êbienie analiz oraz umo¿liwi¹ weryfikacje

i testy opracowanych metod oceny pomys³ów innowacyjnych (MOPI) i moni-

torowania projektów innowacyjnych (NAPI). Szczegó³owe i obszerne rapor-

ty z analiz i badañ na podstawie, których powsta³o niniejsze kompendium do-

stêpne s¹ w Biurze Koordynacji Wdra¿ania Dolnoœl¹skiej Strategii Innowacyj-

nej lub na stronie www.bwdsi.dolnyslask.pl .

12


2 PRZEWODNIKI PO OPRACOWANIACH

2.1 Œwiadomoœæ innowacyjna mieszkañców Dolnego

Œl¹ska

Dr Beata Bajcar1, dr Anna Borkowska2

(przewodnik po opracowaniu)

Przedstawiona analiza ma na celu zidentyfikowanie œwiadomoœci innowa-

cyjnej i zwi¹zanej z ni¹ aktywnoœci mieszkañców Dolnego Œl¹ska. Autorzy

badañ wychodz¹ z podstawowego za³o¿enia, i¿ rozwój i innowacyjnoœæ w znacz-

nym stopniu zale¿¹ od uwarunkowañ psychologicznych i spo³ecznych. Dlatego

koniecznym staje siê przeanalizowanie psychologicznych uwarunkowañ ogól-

nych postaw wobec rozwoju i innowacyjnoœci, obejmuj¹cych œwiadomoœæ in-

nowacyjn¹, ustosunkowanie do innowacji, zaanga¿owanie i gotowoœæ oraz ak-

tywnoœæ na rzecz rozwoju Regionu. W zwi¹zku z tym, podjêto próbê zdiagno-

zowania tych postaw na dwóch wymiarach. Po pierwsze, sprawdzano indywi-

dualny wymiar postaw innowacyjnych, co oznacza osobisty stosunek, w³asn¹

ocenê, a tak¿e poziom zaanga¿owania siê jednostki w dzia³ania zmierzaj¹ce do

wprowadzenia zmian we w³asnym ¿yciu. Po drugie, badano regionalny wymiar

postaw innowacyjnych spo³ecznoœci lokalnej, tj. stosunek do zmian rozwojo-

wych oraz realizowania polityki proinnowacyjnej w Regionie.

O ile pierwszy wymiar mo¿na uznaæ za psychologiczn¹ podstawê gotowoœci

przyjêcia zmian, a tak¿e zaanga¿owania siê jednostek w ich generowanie i wdra-

¿anie, o tyle drugi jest ocen¹ dzia³añ decydentów oraz dzia³añ w³asnych w kontek-

œcie regionalnym. Ocena ta jest szczególnie wa¿na, poniewa¿ okreœla spo³eczn¹ ramê

– ludzki potencja³ Regionu, a z drugiej strony wskazuje na bariery w mentalnoœci

ludzi i spo³eczne problemy we wdra¿aniu proinnowacyjnych strategii w Regionie

lub w jego poszczególnych jednostkach terytorialnych i organizacyjnych.

W ramach opracowania diagnozy œwiadomoœci innowacyjnej mieszkañców

Regionu, przeprowadzone zosta³y badania koncentruj¹ce siê wokó³ wymiarów

psychologicznych zwi¹zanych, jak siê wydaje, z postaw¹ i przekonaniami do-

tycz¹cymi rozwoju Regionu, zmian temu towarzysz¹cych, twórczego podejœcia

we w³asnym ¿yciu i innych aspektów ogólnie ujmowanych postaw innowacyj-

nych. Ponadto przeprowadzono te¿ wywiady pog³êbione z mened¿erami, doty-

cz¹ce ich rozumienia innowacyjnoœci, problemów w tym obszarze w ich w³a-

snych organizacjach oraz w perspektywie regionalnej. Wreszcie – podjêto pró-

bê przeprowadzenia diagnozy potencja³u twórczego m³odych ludzi, stosuj¹c psy-

chologiczne narzêdzia pomiaru zdolnoœci twórczych.

1 Politechnika Wroc³awska, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania2 Politechnika Wroc³awska, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania

13


Przyjêta metodologia by³a zró¿nicowana – zastosowano zarówno narzêdzia

badawcze skonstruowane na potrzeby niniejszych badañ: skalê postaw innowa-

cyjnych, „drabinê” Cantrila do pomiaru optymizmu w kontekœcie rozwoju Re-

gionu, test zadañ twórczych, jak te¿ uznane narzêdzia psychologiczne: test

osobowoœci NEO FFI, czy skala dogmatyzmu M. Rokeacha. Zastosowano tak-

¿e analizê treœci oraz wywiad pog³êbiony. Grupa, któr¹ objêto badaniami by³a

doœæ zró¿nicowana. W jej sk³ad wchodzi³y zarówno osoby mieszkaj¹ce we Wro-

c³awiu, jak i w innych miejscowoœciach Regionu – co z punktu widzenia pro-

cesów centralizacji – peryferyzacji wydaje siê niezwykle wa¿ne, osoby w ró¿-

nym wieku, a tak¿e o ró¿nym statusie i poziomie wykszta³cenia.

Do najwa¿niejszych rezultatów badañ nale¿y zaliczyæ zidentyfikowanie we-

wnêtrznej struktury analizowanych wymiarów – postaw proinnowacyjnych,

a tak¿e ich zwi¹zki z wybranymi cechami psychologicznymi cz³owieka (tj. zdol-

noœci twórcze, cechy osobowoœci oraz poziom optymizmu).

W strukturze ogólnych postaw proinnowacyjnych wyodrêbniono trzy sk³a-

dowe:

– akceptacja nowoœci i preferowanie zmian,

– awersja wobec zmian,

– potrzeba uporz¹dkowania i stabilnoœci rzeczywistoœci.

Natomiast w postawach wobec innowacyjnoœci i rozwoju regionu ujawni³y

sie trzy wymiary:

– dostrzeganie autentycznej potrzeby rozwoju regionu,

– rezygnacja i brak nadziei na rozwój regionu oraz

– brak osobistej gotowoœci do dzia³ania na rzecz rozwoju regionu..

Z przeprowadzonych badañ najistotniejszym wynikiem wydaje siê byæ fakt,

i¿ Dolnoœl¹zacy charakteryzuj¹ siê generalnie przychylnym stosunkiem wobec

zmian zachodz¹cych ju¿ teraz w Regionie oraz zdecydowanie optymistycznie

podchodz¹ do przysz³oœci w tym zakresie. Dolnoœl¹zacy wykazuj¹ siê sporym

optymizmem i wiar¹ we w³asny potencja³ twórczy. Wydaje siê zatem, ¿e w struk-

turze wartoœci naszego spo³eczeñstwa, kreatywnoœæ, poszukiwanie nowych roz-

wi¹zañ, kwestionowanie status quo – coraz bardziej zyskuj¹ jako wartoœci

tutejszej kultury, a prowadz¹ce do sukcesu i dobrego ¿ycia w wymiarze tak

indywidualnym, jak i zbiorowym.

Ten uogólniony optymizm przek³ada siê te¿ na doœæ pozytywn¹ ocenê ak-

tywnoœci w³adz regionalnych w tym zakresie. Wiêkszoœæ badanych nie zgadza

siê z opiniami na temat odpowiedzialnoœci decydentów za “marnowanie” szan-

sy rozwojowej. Niepokoj¹cy jest jednak wynik dotycz¹cy przekonañ o niezbyt

silnie inspiruj¹cej roli w³adz regionalnych w tworzeniu proinnowacyjnego kli-

matu w ca³ym Regionie.

Interesuj¹ce okaza³o siê równie¿, i¿ grupy mieszkañców centrum oraz bardziej

peryferyjnych miejscowoœci nie ró¿ni¹ siê pomiêdzy sob¹ w strukturze indywidu-

alnych postaw proinnowacyjnych, natomiast ró¿nice dostrzegane s¹ w ramach po-

14


stawy dotycz¹cej rozwoju Regionu. Niepokoj¹cym zaœ jest wynik œwiadcz¹cy o bar-

dzo s³abym zaanga¿owaniu mieszkañców w procesy rozwojowe i modernizacyjne

w Regionie, nawet pomimo jawnego deklarowania, ¿e potrzebê tak¹ odczuwaj¹.

Warto jednak¿e zwróciæ uwagê na zagro¿enia wynikaj¹ce z braku komuni-

kacji i przep³ywu konkretnych ju¿ idei i projektów pomiêdzy warstwami spo-

³ecznymi, grupami, instytucjami i decydentami. Prawdopodobnie ludzie, choæ

dostrzegaj¹ potrzebê wspólnego wysi³ku i dzia³añ innowacyjnych, jednak nie

maj¹ pomys³u na to, jak mogliby siê w³¹czyæ osobiœcie w ten proces i co mogliby

zrobiæ w ramach w³asnej proinnowacyjnej postawy.

Zaradziæ tym zagro¿eniom mo¿na z pewnoœci¹ na kilka sposobów. Edu-

kacja prowadzona w klimacie sprzyjaj¹cym kreatywnoœci i osobistemu zaan-

ga¿owaniu jest w³aœnie jedn¹ z metod zmian w mentalnoœci spo³ecznej, ko-

niecznych do przezwyciê¿enia defetyzmu, kultury narzekania, wyuczonej

bezradnoœci i biernoœci obywatelskiej. Innym z kolei sposobem przezwyciê-

¿ania sygnalizowanych problemów jest wykorzystanie konkretnych wzorców

osobowych, pokazanie przyk³adów osób, bêd¹cych w stanie zainspirowaæ

szczególnie m³odych ludzi. Jest to o tyle ³atwiejsze, ¿e istniej¹ca baza kul-

turowa, tzn. wspólne normy i wyznawane wartoœci sprzyjaj¹ przyjêciu kon-

kretnych wzorców zachowañ.

2.2 Potencja³ rozwojowy powiatów województwa

dolnoœl¹skiego

Prof. dr hab. Stanis³aw K³opot3, dr Wojciech Skiba4, dr Dariusz Szrejder 5


W zamierzeniu autorów opracowanie „Szanse rozwojowe powiatów woje-

wództwa dolnoœl¹skiego” mia³o daæ diagnozê: zasobów ludnoœciowych i ich we-

wnêtrznej struktury, aktualnego stanu zagospodarowania przestrzennego deter-

minuj¹cego warunki ¿ycia mieszkañców, mo¿liwoœci prowadzenia dzia³alnoœci

gospodarczej oraz funkcjonowania systemu instytucjonalnego odpowiedzialne-

go za zaspokojenie zbiorowych potrzeb mieszkañców.

Opracowanie w pewnej mierze pos³u¿yæ mo¿e do pe³niejszego rozpozna-

nia warunków rozwoju powiatów, wskazywaæ na obszary ¿ycia spo³eczno-eko-

nomicznego niedostatecznie rozpoznane i zdiagnozowane, a tym samym ogra-

niczaæ obszar niepewnoœci w podejmowanych dzia³aniach rozwojowych. Przede

wszystkim zagro¿eñ dla dalszego stabilnego rozwoju, tkwi¹cych w ukszta³to-

wanych historycznie strukturach funkcjonalno-przestrzennych i procesach de-

3 Uniwerystet Wroc³awski, Zak³ad Socjologii Miasta i Wsi4 Uniwersytet Wroc³awski, Zak³ad Socjologii Miasta i Wsi5 Uniwersytet Wroc³awski, Zak³ad Socjologii

15


mograficzno-spo³ecznych realizuj¹cych siê w znacznie d³u¿szej perspektywie

czasowej ni¿ zak³adana w strategiach rozwoju powiatów. Struktura opracowa-

nia sk³ada siê z piêciu czêœci:

– wstêpu, w którym zawarte zosta³y komentarze dotycz¹ce ograniczeñ wynika-

j¹cych z dostêpnoœci danych i ich natury oraz przyjêta metodologia analizy,

– trzech problemowych rozdzia³ów, w których przedstawiono wraz z niezbêd-

nymi komentarzami zró¿nicowanie powiatów wg grup wskaŸników sk³ada-

j¹cych siê na poszczególne wymiary zró¿nicowania powiatów, a tak¿e syn-

tetyczne rangi zró¿nicowania potencja³u demograficznego, warunków ¿ycia

i potencja³u ekonomicznego poszczególnych powiatów.

– czêœci pi¹tej stanowi¹cej podsumowanie analiz wczeœniejszych, pokazuje jak

silne jest zró¿nicowanie szans rozwojowych powiatów oraz podobieñstwa

i ró¿nice pomiêdzy nimi.

W opracowaniu wykorzystano przede wszystkim dostêpne dane statystycz-

ne za 2006 rok dotycz¹ce analizowanych w nim sfer ¿ycia spo³eczno-ekonomicz-

nego powiatów województwa. O doborze informacji Ÿród³owych decydowa³

zakres gromadzonych informacji przez urzêdy statystyczne i instytucje publiczne

oraz sposób agregacji tych informacji.

Informacje statystyczne zosta³y pog³êbione, o ile to by³o mo¿liwe, analiza-

mi jakoœciowymi. Metodologiê analizy danych statystycznych przyjêto za opra-

cowaniem dr El¿biety Stañczyk „Konkurencyjnoœæ powiatów województwa

dolnoœl¹skiego w latach 1999–2004”, w którym wyj¹tkowo klarownie i z nad-

zwyczajn¹ starannoœci¹ przedstawiono procedurê postêpowania analitycznego

w dochodzeniu do ostatecznego ustalenia rankingu powiatów.6 Dla pe³niejsze-

go zobrazowania zró¿nicowania szans rozwojowych powiatów autorzy poni¿-

szego opracowania zaproponowali dodatkowy sposób analizy – analizê skupieñ

metod¹ k- œrednich (Quick Cluster).

W wyniku przeprowadzonej analizy zebranych danych uzyskano syntetycz-

ny wskaŸnik szans rozwojowych powiatów Dolnego Œl¹ska. Na czo³owych

pozycjach znalaz³y siê miasta na prawach powiatu z Wroc³awiem na pierwszej

pozycji. Dalsze miejsca w rankingu zajê³y powiaty znajduj¹ce siê w bezpoœred-

nich zwi¹zkach z du¿ymi miastami na prawach powiatu oraz powiaty bêd¹ce

terenem dzia³ania KGHM.

W tym miejscu nale¿y zwróciæ uwagê na powiaty zajmuj¹ce najni¿sze po-

zycje, znalaz³y siê wœród nich powiaty o niskim poziomie zurbanizowania,

rolnicze lub powiaty z subregionu jeleniogórsko-wa³brzyskiego, które niezale¿-

nie od wskaŸników zurbanizowania z racji przestarza³ej struktury bran¿owo-

ga³êziowej przemys³u nie mog¹ siê dostosowaæ do realiów dynamicznie zmienia-

6 „Konkurencyjnoœæ powiatów województwa dolnoœl¹skiego w latach 1999–2004.Urz¹d Statystyczny.

Wroc³aw 2006.

16


j¹cej siê gospodarki rynkowej. Z powiatów ziemskich tego subregionu tylko

boles³awiecki i jeleniogórski znalaz³y siê w pierwszej dziesi¹tce.

Grupowanie powiatów dokonane metod¹ trzech œrednich po wa¿eniu zmien-

nych pokazuje jak przemodelowaniu uleg³y grupy o okreœlonych szansach roz-

wojowych. Metod¹ t¹ dokonano pogrupowania powiatów na cztery zhierarchi-

zowane klasy7. Porz¹dek wyznaczy³y wartoœci miernika ogólnego szans rozwo-

jowych uporz¹dkowanego od wartoœci najwiêkszej do najmniejszej. Dziêki

zabiegowi otrzymano cztery roz³¹czne grupy powiatów: o wysokim, œrednim,

niskim i bardzo niskim poziomie szans rozwojowych.

Dyskusja o szansach rozwojowych powiatów nie mo¿e pomin¹æ problemu

du¿ych miast i ich stref oddzia³ywania, niezale¿nie od tego, do jakich powia-

tów tereny te zosta³y administracyjnie przypisane. Nawet dominacja przestarza-

³ych ga³êzi produkcji w ich strukturach gospodarczych nie os³abia ich atrakcyj-

noœci zarówno dla inwestorów, a przede wszystkim dla mieszkañców okolicz-

nych terenów.

W wyniku przeprowadzonych analiz nasuwaj¹ siê wnioski w zakresie do-

tycz¹cym oddzia³ywania przez samorz¹d terytorialny na procesy rozwojowe,

a tak¿e odnosz¹ce siê do dzia³añ samorz¹du maj¹cych na celu monitorowanie

procesów rozwojowych, w tym cyklicznego pomiaru szans rozwojowych danych

obszarów (regionu, powiatów).

Oddzia³ywanie na procesy rozwojowe:

– tworzenie lokalnych strategii rozwoju opartych na rzetelnej, pe³nej i aktual-

nej diagnozie przy zastosowaniu w³aœciwej metodologii stanowiæ mo¿e punkt

wyjœcia do inicjowania oddolnych procesów rozwojowych;

– podnoszenie efektywnoœci struktur administracyjnych oraz udostêpnianie

us³ug w formie elektronicznej dla wszystkich kategorii klientów, a w szcze-

gólnoœci dla klientów biznesowych.

W zakresie monitorowania procesów rozwojowych

– stworzenie regionalnego oœrodka monitoringu szans rozwojowych Wojewódz-

twa Dolnoœl¹skiego. Jego rol¹ powinna byæ kontynuacja prac nad podjêt¹ pro-

blematyk¹. Zachodzi potrzeba stworzenia regionalnego systemu danych wy-

kraczaj¹cego poza zakres pomiaru objêtego obecnie statystyk¹ publiczn¹ na

poziomie regionalnym. W szczególnoœci pomiar powinien zostaæ rozszerzo-

ny o zakres, który umo¿liwi ocenê poziomu innowacyjnoœci regionu oraz dy-

namiki nowych sektorów gospodarki (np. tzw. gospodarki cyfrowej). Koniecz-

ne, w œwietle roli jak¹ w rozwoju odgrywa administracja publiczna, wydaje

siê rozszerzenie pomiaru na wskazane przez autorów aspekty funkcjonowa-

nia aparatu administracyjnego (np. jakoœæ us³ug).

7 Metoda podzia³u zosta³a zaprezentowana przez dr El¿bietê Stañczyk we wspomnianym opraco-

waniu dotycz¹cym konkurencyjnoœci powiatów województwa dolnoœl¹skiego.

17


2.3 Analiza pomys³ów innowacyjnych

Dr in¿. Jerzy Sk³adzieñ8, dr in¿. Jan Skonieczny9, mgr in¿. Marta Zalew-

ska10, mgr Helena Kaniewska11


O przysz³ej pozycji konkurencyjnej Dolnego Œl¹ska wœród regionów Unii

Europejskiej bêdzie decydowa³ jego potencja³ innowacyjny. Im bêdzie on wiêk-

szy, tym wy¿sza bêdzie pozycja innowacyjna regionu. Innowacyjnoœæ regionu

(kraju, województwa, powiatu, gminy, miasta) mo¿na definiowaæ w ró¿ny spo-

sób. Najczêœciej przyjmuje siê, ¿e innowacyjnoœæ to zdolnoœæ regionu do two-

rzenia i wdra¿ania innowacji. Innowacyjnoœæ regionu oznaczaæ mo¿e równie¿

umiejêtnoœci w³adz i „aktorów” regionalnych, w pozyskiwaniu zasobów (finan-

sowych, technologicznych, ludzkich), koniecznych do kreowania innowacji.

Budowanie innowacyjnoœci regionu jest ci¹g³ym, systematycznym i twórczym

procesem, który polega na systematycznym poszukiwaniu i wykorzystywaniu w prak-

tyce gospodarczej wyników badañ naukowych i prac badawczo-rozwojowych oraz

innowacji. Innowacje najczêœciej pojawiaj¹ siê w postaci nowych koncepcji, pomy-

s³ów, projektów, wynalazków, doskonalenia i rozwoju technologii produkcji mate-

rialnej i niematerialnej (us³ugi), wprowadzania nowych metod i technik w organi-

zacji i zarz¹dzaniu, doskonalenia i rozwijania infrastruktury oraz zasobów wiedzy

w celu wykreowania nowych wartoœci dla klientów (mieszkañców regionu) oraz

korzyœci finansowych dla przedsiêbiorstw i instytucji regionalnych.

Wybór najbardziej wartoœciowych dla regionu innowacji, tj. takich, które

maj¹ najwiêkszy wp³yw na jego dalszy rozwój spo³eczno-gospodarczy, powi-

nien byæ oparty na rzetelnej ocenie potencjalnych pomys³ów i projektów inno-

wacyjnych. Wykonanie tego zadania wymagaæ bêdzie od decydentów regional-

nych pe³nego zaanga¿owania oraz du¿ej wiedzy i doœwiadczenia w zakresie

zarz¹dzania procesami innowacyjnymi.

Celem niniejszego opracowania jest pomoc w³adzom regionalnym w wybo-

rze najlepszych pomys³ów innowacyjnych za pomoc¹ metody oceny pomys³ów

innowacyjnych, zwanej w skrócie MOPI. Podstaw¹ opracowania tej metody by³a

analiza stosowanych w praktyce gospodarczej metod oceny pomys³ów innowa-

cyjnych oraz analiza pomys³ów (projektów), które zosta³y dotychczas zg³oszo-

ne przez beneficjentów z ca³ego obszaru Dolnego Œl¹ska. Zastosowanie meto-

dy MOPI, pomo¿e w wyborze tylko tych pomys³ów, które bêd¹ spe³niaæ kry-

terium innowacyjnoœci, a ich realizacja w postaci projektów regionalnych bê-

dzie wp³ywaæ na wzrost innowacyjnoœci i konkurencyjnoœci regionu.

8 Politechnika Wroc³awska, Instytut In¿ynierii Lotniczej, Procesowej i Maszyn9 Politechnika Wroc³awska, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania

10 Politechnika Wroc³awska, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania

11 Uniwersytet Wroc³awski

18


Metoda MOPI oparta zosta³a na idei metod portfelowych. Ma ona charakter

wieloetapowy i wielokryterialny. Wymiarami macierzy pomys³ów innowacyjnych

s¹: Potencja³ Pomys³u Innowacyjnego (oœ X) i Wp³yw Pomys³u Innowacyjnego

na Konkurencyjnoœæ Regionu (oœ Y). Ka¿dy z owych dwóch wymiarów jest de-

finiowany przez 10 elementów sk³adowych. Ka¿dy z elementów sk³adowych jest

wartoœciowany w skali od 1 do 5 przez zespó³ ds. oceny wniosków w sk³ad,

którego powinny wchodziæ osoby posiadaj¹cy wiedzê i doœwiadczenie w zakre-

sie kreowania innowacji. Poszczególnym elementom sk³adowym s¹ przypisane

wagi istotnoœci. Wagi te wyznaczaj¹ decydenci regionalni zale¿noœci od fazy

realizacji Dolnoœl¹skiej Strategii Innowacji. Wyznaczone w ten sposób wartoœci

umo¿liwiaj¹ umiejscowienie danego pomys³u innowacyjnego w macierzy MOPI

i stworzenie list rekomendacyjnych w dwóch opisanych powy¿ej kategoriach.

W celu u³atwienia pos³ugiwania siê metod¹ MOPI przez decydentów regional-

nych prezentacjê budowy metody poprzedzaj¹ dwie czêœci (rozdzia³y) pracy. W czê-

œci pierwszej wyjaœniono pojêcia i rodzaje innowacji oraz przedstawiono opisy wy-

branych metod oceny pomys³ów innowacyjnych w biznesie. Natomiast w czêœci dru-

giej dokonano wstêpnej oceny pomys³ów innowacyjnych w oparciu o projekty, które

wp³ynê³y do stworzonego przez Urz¹d Marsza³kowski Dolnego Œl¹ska Systemu

Ewidencji Przedsiêwziêæ Planowanych do Realizacji w latach 2007–2013.

Zaproponowana Metoda Oceny Pomys³ów Innowacyjnych jest oryginaln¹,

autorsk¹ metod¹ oceny regionalnych pomys³ów innowacyjnych, zgodn¹ z ogólnie

przyjêtymi zasadami budowy narzêdzi do oceny pomys³ów i projektów inno-

wacyjnych stosowanych przede wszystkim w biznesie. Efektywne wykorzysta-

nie metody MOPI wymaga jednak jej przetestowania i weryfikacji. G³ównym

celem testów powinno byæ zdaniem autorów metody wypracowanie i sprawdze-

nie poprawnoœci procedur dzia³ania zespo³u oceniaj¹cego oraz jego wspó³pra-

cy z decydentami regionalnymi.

2.4 Narzêdzie monitorowania i analizy projektów

innowacyjnych

Dr in¿. Wojciech Myszka12, mgr in¿. Aldona Kanicka13, mgr Beata Lubicka14


Analiza projektów innowacyjnych jest procesem z³o¿onym innowacje, bo-

wiem objawiaj¹ siê g³ównie w przedsiêbiorstwach, a te w systemie gospodarki

wolnorynkowej znajduj¹ siê w ogromnej wiêkszoœci poza kontrol¹ Jednostek

Samorz¹du Terytorialnego. Znacz¹ce œrodki p³yn¹ce do przedsiêbiorstw z Unii

12 Politechnika Wroc³awska, Instytut Materia³oznawstwa i Mechaniki Technicznej

13 Urz¹d Marsza³kowski Województwa Dolnoœl¹skiego, Wydzia³ Rozwoju Gospodarczego

14 Politechnika Wroc³awska, Wroc³awskie Centrum Transferu Technologii

19


Europejskiej przeznaczone na rozwój, modernizacjê oraz dostosowanie nowych

pañstw cz³onkowskich daj¹ szansê takiego ich wykorzystania, aby efekty ku-

mulowa³y siê w innowacyjnym rozwoju gospodarki.

Dolnoœl¹ska Strategia Innowacji jest ramowym dokumentem zawieraj¹cym

w jednym miejscu, w postaci skondensowanej wyartyku³owane i zaakceptowane

cele rozwoju Województwa na najbli¿sze lata. W opracowaniu przedstawiono

dosyæ szczegó³ow¹ analizê dokumentów strategicznych województwa dolnoœl¹-

skiego, nastêpnie analizê realizowanych na terenie Dolnego Œl¹ska projektów in-

nowacyjnych. Podsumowaniem przedstawionych dokumentów jest zaproponowana

metodyka oceny projektów i dzia³añ uznanych za innowacyjne. Z przedstawionych

analiz bezpoœrednio wynika, ¿e nie wszystkie kierunki strategii znajduj¹ bezpo-

œrednie Ÿród³a finansowania w bud¿ecie województwa. Nak³ada to szczególne

obowi¹zki na dysponentów bud¿etu: wydawania go w sposób nie tylko gospodar-

ny, ale równie¿ efektywny w sensie realizacji celów DSI.

Innowacje dokonuj¹ siê w przedsiêbiorstwach, st¹d najwiêkszy nacisk po-

³o¿ono na analizê i ocenê wszystkich dzia³añ polegaj¹cych na wsparciu œrod-

kami publicznymi przedsiêbiorstw oraz jednostek oko³o biznesowych. Opraco-

wanie w najmniejszym stopniu zajmuje siê dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹ finanso-

wan¹ ze œrodków w³asnych przedsiêbiorstw. Za³o¿ono, ¿e takie dzia³ania inno-

wacyjne nadzorowane bêd¹ przez przyjêty przez region system wskaŸników.

Praktycznie wszystkie inicjatywy jednostek samorz¹dowych mog¹ mieæ wp³yw

na innowacyjnoœæ przedsiêbiorstw, st¹d wynika wniosek, ¿e powinny one pod-

legaæ monitorowaniu pod k¹tem krótkotrwa³ych i dalekosiê¿nych efektów. U³a-

twianiu takiej oceny s³u¿yæ ma prezentowane narzêdzie monitorowania i ana-

lizy projektów innowacyjnych (baza NAPI).

G³ówne wnioski wynikaj¹ce z analizy:

– Nie wszystkie cele DSI maj¹ zapewnione finansowanie w bud¿ecie i progra-

mach unijnych.

– Wiele dzia³añ realizowanych ze œrodków unijnych ma charakter bardziej „mo-

dernizacyjny” ni¿ „innowacyjny”.

– Nie ma jednego oœrodka gromadz¹cego informacje na temat dzia³añ proin-

nowacyjnych finansowanych z ró¿nych Ÿróde³.

– Region zajmuje stosunkowo niskie (ok. 200) miejsce w porównaniach inno-

wacyjnoœci regionów Unii Europejskiej.

– Polska w takich rankingach plasuje siê na ostatnim miejscu.

Wszystko to nak³ada na dysponentów œrodków powa¿ny obowi¹zek wyda-

wania ich w sposób najlepszy. Uznajemy, ¿e zwiêkszanie innowacyjnoœci ca³ej

gospodarki powinno byæ g³ównym celem wszystkich podmiotów regionu. De-

cydenci regionalni powinien dysponowaæ narzêdziami wspieraj¹cymi strategicz-

ne planowanie polityki innowacyjnoœci.

Powinien powstaæ zespó³ fachowców wspó³pracuj¹cy z BW DSI gromadz¹cy

wiedzê na temat procesów zachodz¹cych w regionie, monitoruj¹cych programy

20


finansowane ze œrodków publicznych i oceniaj¹cy ich d³ugookresowy wp³yw na

rozwój innowacyjnoœci.

Wdro¿enie narzêdzia (baza NAPI) wymagaæ bêdzie podjêcia szeregu dzia-

³añ zmierzaj¹cych do jak najpe³niejszego ewidencjonowania inicjatyw i projek-

tów maj¹cych, lub mog¹cych mieæ wp³yw na innowacyjny rozwój regionu.

Dzia³ania te powinny byæ koordynowane przez BW DSI we wspó³pracy z Jed-

nostkami Samorz¹du Terytorialnego oraz z Dolnoœl¹skim Centrum Studiów

Regionalnych.

W pierwszym etapie nale¿y przeprowadziæ analizê kilku projektów zarów-

no zakoñczonych i w bêd¹cych w trakcie realizacji oraz kilku inicjatyw inno-

wacyjnych w celu ostatecznego zweryfikowania przyjêtych kryteriów i wskaŸ-

ników oceny.

W kolejnym etapie, po podjêciu decyzji o stosowaniu narzêdzia, nale¿y

podj¹æ prace zmierzaj¹ce do jego elektronicznej realizacji. W ramach tych

powsta³yby: baza danych, sieciowy interfejs dostarczania informacji i przepro-

wadzania ocen przez ekspertów, system generowania sprawozdañ dla gremiów

kierowniczych oraz system ograniczonego udostêpniania wyników zaintereso-

wanym jednostkom.

Równoczeœnie BW DSI i/lub DCSR powinny rozpocz¹æ tworzenie zespo³u

ekspertów bior¹cych udzia³ w ocenianiu dzia³añ. Powinien to byæ dosyæ liczny

i stabilny zespó³ praktyków i teoretyków z zakresu zarz¹dzania innowacjami.

21


3 KOMPENDIA OPRACOWAŃ

3.1 Œwiadomoœæ innowacyjna mieszkañców Dolnego

Œl¹ska

Psychologiczne, spo³eczne i ekonomiczne determinanty

innowacyjnoœci

Dr Beata Bajcar15, dr Anna Borkowska16

Ide¹ przyœwiecaj¹c¹ autorom raportu by³o przeanalizowanie zwi¹zków i za-

le¿noœci w ramach obszaru innowacyjnej i kreatywnej aktywnoœci jednostek, or-

ganizacji i spo³eczeñstw. Dziedzina ta jest wspólna, dla co najmniej kilku dys-

cyplin: psychologii, ekonomii, socjologii i innych. Postulat przekraczania gra-

nic naukowych dyscyplin, wi¹zania zjawisk i faktów z ró¿nych paradygmatów,

szczególnie w tym miejscu wydaje siê uzasadniony. Bowiem bez wspó³pracy

i autentycznego zaanga¿owania wielu podmiotów i aktorów sceny spo³ecznej:

decydentów, ekspertów, ale te¿ w³aœnie naukowców – niemo¿liwym mo¿e okazaæ

siê ambitny projekt innowacyjnego „rozbudzenia” Dolnego Œl¹ska i nadania mu

tym samym istotnego impulsu rozwojowego.

Innowacyjnoœæ, w szerokim kontekœcie spo³ecznym, nale¿y rozumieæ jako

pewn¹ postawê mentaln¹, sposób myœlenia, który oparty jest o otwartoœæ wo-

bec rzeczywistoœci. Jest to tak¿e dzia³anie, które ma szerok¹ i dalekosiê¿n¹

perspektywê czasow¹, przestrzenn¹ i organizacyjn¹. Podstaw¹ tej mentalno-

œci, a tak¿e sposobu dzia³ania, jest wykorzystanie i rozwój zasobów intelek-

tualnych i motywacyjnych jednostek, spo³eczeñstw i organizacji (Kocowska,

2007).

Na innowacje i innowacyjnoœæ mo¿na jednak spojrzeæ tak¿e z ekonomicz-

nej perspektywy, która bezpoœrednio wi¹¿¹ce innowacyjnoœæ z procesami za-

rz¹dczymi i przedsiêbiorczymi (Schumpeter, 1960; Drucker, 1992) . Nieco inne

podejœcie prezentuj¹ teorie rozwoju, w których zak³ada siê, i¿ naturalna cy-

kliczna kumulacja procesów i efektów rozwojowych w ramach sektorów (dzie-

dzin), b¹dŸ regionów (lokalizacji) jest nierównomierna (Lisowski, 2004).

W pewnych miejscach pojawiaj¹ siê tzw. jednostki motoryczne, które gene-

ruj¹ silne impulsy rozwojowe. Proces ten sprzyja, zatem pog³êbianiu siê ró¿nic

pomiêdzy tymi sektorami, b¹dŸ regionami, które ju¿ osi¹gnê³y pewien poziom

rozwoju (sektorowymi lub regionalnymi biegunami wzrostu), a tymi nieroz-



22


winiêtymi. Procesy ró¿nicowania w efekcie mog¹ doprowadziæ do podzia³u na

centra i peryferie, którym z biegiem czasu bardzo trudno jest dogoniæ rozwi-

jaj¹ce siê bieguny wzrostu.

W tym kontekœcie obraz Dolnego Œl¹ska, zarówno ten aktualny, jak te¿ przy-

sz³oœciowy, zak³adany choæby w Regionalnej Strategii Innowacji przedstawia siê

doœæ pozytywnie. Za podstawê tych optymistycznych szacunków mo¿na uznaæ

niew¹tpliwy kapita³ w postaci prê¿nego œrodowiska naukowego i ogólniej – Wro-

c³awia jako dobrego oœrodka akademickiego z bardzo liczn¹ populacj¹ studen-

tów oraz pracowników nauki, a tak¿e z ca³ym wachlarzem uczelni – zarówno

publicznych, jak i prywatnych. Ponadto, do listy instytucji generuj¹cych inno-

wacje dodaæ nale¿y wszelkie inicjatywy, zarówno uczelni, jak te¿ samorz¹du

– miejskiego i wojewódzkiego, zmierzaj¹ce do transferu wiedzy, wspierania

biznesu innowacjami rodz¹cymi siê w uczelnianych oœrodkach badawczych,

a tak¿e realizowania postulatu spo³eczeñstwa wiedzy, w jak najszerszym kon-

tekœcie (Kocowska, 2007).

Z perspektywy kreowania zachowañ przedsiêbiorczych i innowacyjnych kluczo-

we staje siê odwo³anie siê i wzmocnienie w³aœnie tej otwartej postawy. Postawy,

któr¹ mo¿na opisaæ równie¿ jako proces stawania siê w przeciwieñstwie do trwa-

nia, utrzymywania status quo. Istotne jest, ¿e powy¿sza charakterystyka procesu sta-

wania siê mo¿e dotyczyæ zarówno jednostek, jak tez organizacji, czy spo³ecznoœci.

Na ka¿dym poziomie organizacji spo³ecznej procesy te s¹ mo¿liwe i, z przyjêtej

tu perspektywy, po¿¹dane. Dlatego warto jest jak najszerzej: po pierwsze uœwia-

damiaæ, a po drugie – trenowaæ wymienione umiejêtnoœci, kompetencje i nastawie-

nia. Z pewnoœci¹ proces edukacji w tym kierunku nie jest ³atwy i szybki, ani w przy-

padku uczenia ludzi, ani edukacji organizacji, czy grup spo³ecznych. Jednak bez

podjêcia wysi³ku pokazania ludziom wartoœci otwartej postawy, opartej o w³asn¹

eksploracjê rzeczywistoœci, poszukiwanie nowych, lepszych rozwi¹zañ, a z drugiej

strony – o zaufanie do innych ludzi i wynikaj¹c¹ z niego i wyzwolon¹ pozytywn¹

energiê, kreowanie innowacyjnoœci nie jest w ogóle mo¿liwe.

Aby innowacja mog³a ujrzeæ œwiat³o dzienne, tzn., aby proces twórczych

poszukiwañ, odkryæ, testowania pomys³ów i prototypów zakoñczy³ siê powo-

dzeniem, a nasze „nowe” pojawi³o siê na rynku, w organizacji, instytucji, czy

spo³eczeñstwie – w umyœle, b¹dŸ w umys³ach jego autorów musz¹ zajœæ liczne

procesy psychiczne o charakterze poznawczym, emocjonalnym, czy motywacyj-

nym. Œledzeniem i analiz¹ tych procesów, zajmuje siê psychologia, która mo¿e

wspomóc mened¿erów, decydentów i innych aktorów ¿ycia spo³ecznego i go-

spodarczego w ich wysi³kach o podniesienie poziomu innowacyjnoœci.

Badacze zajmuj¹cy siê kreatywnoœci¹ doœæ zgodnie zak³adaj¹, ¿e nie jest

to fenomen jednolity, ale mocno wewnêtrznie zró¿nicowany (Nêcka 2001).

W wiêkszoœci podejœæ przyjmuje siê triadowy model struktury, a trzy elementy

wchodz¹ce w zakres cechy okreœlanej jako kreatywnoœæ, to:

23


– wiedza (wiedza techniczna, znajomoœæ procedur, kwalifikacje intelektualne),

– twórcze myœlenie (wymiar najbardziej psychiczny, charakteryzuj¹cy sposo-

by mentalnego podejœcia do problemów),

– motywacja (wewnêtrzna lub zewnêtrzna, jest to psychologiczny mechanizm

ukierunkowuj¹cy na twórcze poszukiwanie oraz podtrzymuj¹cy ten proces).

Szczególnie dwa elementy wydaj¹ siê byæ podatne na wp³yw zewnêtrzny

– jest to wiedza i motywacja. Wiedza, która jest niezbêdna do dostrze¿enia pro-

blemów, doszukania siê nowych mo¿liwoœci, wyobra¿enia, ¿e mo¿liwe jest prze-

kroczenie rzeczywistoœci i status quo. A poziom tej wiedzy mo¿na podwy¿szaæ

stawiaj¹c na edukacjê, zdobywanie doœwiadczeñ, eksplorowanie i eksperymen-

towanie z rzeczywistoœci¹. Natomiast wzbudzanie i podtrzymywanie motywa-

cji do twórczych poszukiwañ, mo¿e siê realizowaæ poprzez system zachêt i na-

gród, niekoniecznie o charakterze materialnym, wymiernym, ale te¿ spo³ecznym

i emocjonalnym. Takie systemy motywacyjne, wspieraj¹ce kreatywnoœæ, mo¿-

na z powodzeniem stosowaæ w szko³ach, na uczelniach, w organizacjach i jesz-

cze szerszych kontekstach spo³ecznych. Z drugiej zaœ strony warto pokazywaæ

ludziom osobowe wzorce – modele, czyli osoby pozytywnie wartoœciowane,

cenione i nagradzane. Wokó³ tak ucieleœnionych wartoœci nale¿y próbowaæ zbu-

dowaæ model rozwijaj¹cego siê spo³eczeñstwa, zaanga¿owanego w aktywnoœæ

twórcz¹ i kreatywn¹.

Œwiadomoœæ innowacyjna spo³ecznoœci RegionuW ramach opracowania diagnozy œwiadomoœci innowacyjnej mieszkañców

Regionu, przeprowadzone zosta³y analizy koncentruj¹ce siê wokó³ wymiarów

psychologicznych zwi¹zanych, z przekonaniami i ustosunkowaniami ludzi wo-

bec innowacji i rozwoju Regionu. Podjêto próbê okreœlenia postaw proinnowa-

cyjnych spo³ecznoœci dolnoœl¹skiej, tj. postaw o charakterze ogólnym, a tak¿e

postaw wobec zmian i rozwoju Regionu. W tym celu opracowano narzêdzia do

pomiaru postaw innowacyjnych w wymiarze ogólnym (czêœæ I kwestionariusza)

oraz wymiarze regionalnym (czêœæ II kwestionariusza) oraz test zdolnoœci twór-

czych. Dodatkowo w badaniach wykorzystano Drabinê Cantrila do pomiaru

optymizmu w kontekœcie rozwoju Regionu (Czapiñski, 1998) oraz Skalê Do-

gmatyzmu D Rokeacha (1960; za: Kossowska, 2005).

W badaniach uczestniczy³o 216 osób (zarówno kobiet i mê¿czyzn) w wie-

ku od 19 do 57 roku ¿ycia. Do grupy badanych wesz³o 86 osób mieszkaj¹cych

we Wroc³awiu i 130 osób pochodz¹cych z innych miejscowoœci Regionu.

W rezultacie przeprowadzonych badañ dokonano analizy struktury i inten-

sywnoœci postaw proinnowacyjnych oraz postaw wobec innowacji i rozwoju

Regionu. W pierwszej kolejnoœci przedstawiona zostanie struktura i poziom

postaw proinnowacyjnych w wymiarze ogólnym, a nastêpnie struktura i poziom

postaw wobec innowacji Regionu.

24


Tabela 1. Czynnikowa struktura ogólnych postaw proinnowacyjnych (n = 216).

Ci¹g³a potrzeba zmian i poszukiwanie nowoœci w ¿yciu 0,812

Czêste wdra¿anie ró¿nych pomys³ów i nowoœci, nawet najbardziej

szalonych 0,802

Fascynacja mo¿liwoœci¹ wdra¿ania innowacji i w³asnych nowych 0,689

rozwi¹zañ

Preferowanie wielu dzia³añ i zmian wokó³ siebie 0,536

Zmiany powodem chaosu i brak porz¹dku 0,730

Awersja do poszukiwania przez ludzi coraz nowszych rozwi¹zañ 0,717

Preferowanie utrzymywania status quo, ni¿ ci¹g³ych zmian 0,637

w swoim otoczeniu

Lêk przed nad¹¿eniem za zmianami w otoczeniu 0,455 0,415

Ludzie s¹ z natury twórczy i innowacyjni, ale bez szansy –0,440

dzia³ania

Irytacja wspó³czesnym przymusem bycia kreatywnym 0,388 0,377

Popieranie zasady „Kto siê nie rozwija – stoi w miejscu” –0,385

Chêæ bycia bardziej twórczym przy braku mo¿liwoœci. (IZ) 0,303 0,880

Poczucie bezpieczeñstwa w wykorzystywaniu sprawdzone 0,530

sposobów dzia³ania

Awersja do zmian w sposobach postêpowania (IZ) –0,383 0,448

Twórczoœæ warunkiem niepotrzebnej niepewnoœci i zamieszania 0,379

w ¿yciu

4,112 1,484 1,177

27,41% 9,89% 7,84%

27,41% 37,30% 45,15%

WskaŸniki postaw

Czynniki

Czynnik 1 Czynnik 2 Czynnik 3

Ogólne postawy proinnowacyjne spo³ecznoœci RegionuW celu identyfikacji struktury ogólnych postaw proinnowacyjnych przepro-

wadzono analizê ich wskaŸników. W wyniku analizy eksploracyjnej, metod¹

g³ównych sk³adowych i na podstawie kryterium Cattella (Zakrzewska, 1994)

wyodrêbniono 3 czynniki w strukturze ogólnych postaw proinnowacyjnych, tj.

przekonañ i stosunku do zmian i innowacji, które wyjaœniaj¹ wspólnie ponad

45 % wariancji wyników (por. Tabela 1).

Pierwszy czynnik ma charakter dwubiegunowy i wyra¿a siln¹ potrzebê i pre-

ferencjê zmian i akceptacjê nowoœci we w³asnym ¿yciu. Skupia on pozytywne,

nierzadko silne emocje wynikaj¹ce z mo¿liwoœci realizowania w³asnych pomy-

s³ów i innowacji. Czynnik ten zawiera tak¿e deklaratywny aspekt behawioral-

ny, tj. gotowoœæ do dzia³ania i aktywnoœæ twórcza jednostki. Czynnik ten

wyjaœnia ponad 27% wariancji ca³kowitej wyników.

Z kolei w drugim czynniku skupi³y siê wskaŸniki odnosz¹ce siê do postawy

przeciwnej wzglêdem czynnika pierwszego – tzn. awersji wobec zmian. Stwier-

25


dzenia te opisuj¹ osobist¹ niechêæ i inne negatywne reakcje emocjonalne na do-

konuj¹ce siê zmiany, ale tak¿e odnosz¹ siê do negatywnej oceny kulturowych norm

wymuszaj¹cych kreatywnoœæ. Wystêpuj¹ tu tak¿e przekonania o twórczej i kre-

atywnej naturze cz³owieka, – ale ten wskaŸnik wszed³ do czynnika z ³adunkiem

ujemnym Czynnik ten wyjaœnia prawie 10% zmiennoœci wyników.

Trzeci czynnik w strukturze postaw wobec innowacji Regionu ujawnia szcze-

gólny aspekt niechêci do zmian, a mianowicie – bardzo osobist¹, wewnêtrzn¹

potrzebê uporz¹dkowania, niezmiennoœci i ³adu we w³asnym ¿yciu i w otacza-

j¹cej rzeczywistoœci. W czynniku tym wskaŸnik o najwy¿szym ³adunku mówi

o odczuwanej potrzebie (czy normie) bycia kreatywnym, przy jednoczesnym

wskazaniu na brak takich mo¿liwoœci (co mo¿na interpretowaæ jako swego

rodzaju racjonalizacjê w³asnych awersji). Zasadniczym motywem osób osi¹ga-

j¹cych wysokie wyniki w tym czynniku, z pewnoœci¹ jest potrzeba bezpieczeñ-

stwa i wynikaj¹ca z niej potrzeba porz¹dku i przewidywalnoœci.

Podsumowuj¹c, struktura czynnikowa ogólnych postaw proinnowacyjnych.

W kolejnym kroku dokonano identyfikacji poziomu poszczególnych wskaŸ-

ników ogólnych postaw proinnowacyjnych, które przedstawia wykres 1.

Zaprezentowane powy¿ej wyniki dla skali postawy wobec innowacyjnoœci

w aspekcie indywidualnym, potwierdzaj¹ strukturê czynnikow¹. Otó¿ dwa

wskaŸniki, które uzyska³y najwy¿szy wynik (tzn. z nimi zgadza³a siê najwiêk-

sza liczba badanych) odnosz¹ siê do ogólnych przekonañ o naturze ludzkiej,

która ma immanentny element kreatywnoœci. Z tego przekonania wynika nato-

miast drugie, i¿ rozwój jest koniecznoœci¹ ka¿dej jednostki. Dwa inne wskaŸ-

niki postaw, które osi¹gnê³y najni¿szy poziom dotycz¹ przekonañ, ¿e zmiany

wprowadzaj¹ chaos i burz¹ ³ad oraz za³o¿enie, ¿e dra¿ni¹ce jest poszukiwanie

nowych rozwi¹zañ przez innych ludzi.

Dodatkowo sprawdzono równie¿, czy istniej¹ ró¿nice w strukturze postaw

proinnowacyjnych miêdzy mieszkañcami Wroc³awia i Regionu. Przyjêto, bo-

wiem za³o¿enie, ¿e proces centralizacji Wroc³awia i peryferyzacji pozosta³ych

miejscowoœci Dolnego Œl¹ska ró¿nicuje w sposób zasadniczy stosunek spo³ecz-

noœci lokalnej wobec zmian i innowacji, zarówno w perspektywie indywidual-

nej, jak te¿ regionalnej. Z przeprowadzonej analizy wynika, ¿e wystêpuj¹ nie-

liczne odmiennoœci ogólnych postaw wobec innowacji miêdzy omawianymi

grupami. W porównaniu do osób badanych z Regionu mieszkañcy Wroc³awia

w mniejszym stopniu uznaj¹, i¿ ludzie z natury s¹ twórczy i kreatywni [t(214)

= 2,852, p = 0,005] oraz rzadko dokonuj¹ zmian w wypracowanych przez siebie

sposobach postêpowania [t(214) = 2,180, p = 0,030]. Oznacza to, ¿e niezale¿-

nie od miejsca zamieszkania postawy wobec innowacji s¹ porównywalne, co

nie potwierdza hipotezy o wp³ywie procesów centralizacji Wroc³awia i peryfe-

ryzacji pozosta³ych miejscowoœci Dolnego Œl¹ska na strukturê i poziom postaw

proinnowacyjnych Dolnoœl¹zaków.

Z powy¿szych wyników badañ rysuje siê zatem pozytywny i optymistyczny

obraz œwiadomoœci innowacyjnej spo³ecznoœci Dolnego Œl¹ska.

26


Wy

kres 1

. P

ozio

m w

sk

aŸn

ikó

w o

gó

lny

ch

p

osta

w p

ro

inn

ow

acy

jn

ych

(n

=

2

16

).

27


Postawy wobec innowacyjnoœci i rozwoju RegionuW kolejnym kroku podjêto próbê zidentyfikowania struktury postaw wobec

innowacji i rozwoju Regionu. Na podstawie eksploracyjnej analizy czynniko-

wej na podstawie kryterium osypiska (Zakrzewska, 1994) wyodrêbnione zosta-

³y 3 czynniki, które ³¹cznie wyjaœniaj¹ ponad 39% wariancji ca³kowitej (por.

Tabela 2).

Brak umiejêtnoœci w³adz wykorzystania szansy na rozwój 0,864

Regionu i korzyœci wszystkich mieszkañców

Brak zaanga¿owania w³adz samorz¹dowych w rozwój Regionu 0,787

Dostrzeganie licznych innowacji i zmian na lepsze w Regionie –0,585

Stymulowanie przez w³adze ludzi do dzia³añ twórczych i rozwo- –0,553

jowych.

Zagro¿enie rozwoju Regionu nisk¹ aktywnoœci¹ jego mieszkañców 0,492

Chêæ, aby nasz Region nale¿a³ do czo³ówki rozwijaj¹cych 0,630

siê województw w Polsce

Otwartoœæ Regionu na nowe rozwi¹zania warunkiem rozwoju 0,578

Chêæ, aby tempo zmian w Regionie nad¹¿a³o za rozwiniêt¹ 0,564

Europ¹

Dolnoœl¹zacy s¹ bardzo twórczym i zaradnym spo³eczeñstwem. 0,466

Aktywnie w³¹czam siê w przedsiêwziêcia spo³eczne na rzecz 0,434

rozwoju swojego Regionu

Podziw dla ludzi aktywnych i kreatywnych jako motoru rozwoju

spo³eczeñstwa

Brak gotowoœci na szybkie i du¿e zmiany wynikaj¹ce z rozwoju 0,741

Regionu

Obawa przed uci¹¿liwymi dla jednostki konsekwencjami rozwoju 0,650

Regionu

Problematyczne dla rozwoju Dolnego Œl¹ska wdra¿anie w ¿ycie 0,506

nowatorskich rozwi¹zañ

Brak wp³ywu nowych inicjatyw (np EIT) na zmiany w ¿yciu –0,405 0,485

codziennym mieszkañców Regionu

Nie przygotowanie m³odzie¿y w szkole do kreatywnoœci i do 0,405

aktywnoœci innowacyjnej

3,142 1,583 1,563

19,63% 9,89% 9,77%

19,63% 29,52% 39,29%

Tabela 2. Czynnikowa struktura postaw wobec innowacji i rozwoju Regionu (n = 216).

WskaŸniki postaw

Czynniki

Czynnik 1 Czynnik 2 Czynnik 3

Pierwszy czynnik ma charakter dwubiegunowy i wyra¿a postawê rezygna-

cji i braku wiary w rozwój Regionu. Generalnie, czynnik ten obejmuje negatywne

przekonania wobec mo¿liwoœci rozwojowych, przede wszystkim ze wzglêdu na

28


niskie kompetencje i brak zaanga¿owania w³adz oraz mieszkañców. Wysoki

wynik w tym czynniku œwiadczy³by z pewnoœci¹ o poczuciu frustracji i zagro-

¿enia spo³ecznoœci regionalnej oraz o zdecydowanie defetystycznej postawie

w odniesieniu do mo¿liwoœci rozwojowych Regionu i zdecydowanie zewnêtrz-

nych atrybucjach ewentualnej pora¿ki. Czynnik ten wyjaœnia prawie 20%

zmiennoœci ca³kowitej.

Drugi czynnik (o charakterze dwubiegunowym) mo¿na nazwaæ wprost po-

staw¹ prorozwojow¹, poniewa¿ zawiera wskaŸniki dotycz¹ce uœwiadomionej

potrzeby rozwoju Regionu i aktywne jej popieranie. Pozycje dotycz¹ przede

wszystkim ogólnych s¹dów, ale te¿ odnosz¹ siê do zachowañ w³asnych jednostki

oraz subiektywnych ocen potencja³u ludzkiego Dolnego Œl¹ska. Czynnik ten

wyjaœnia prawie 10% wariancji wyników.

Trzeci czynnik z kolei wi¹¿e siê z brakiem osobistej gotowoœci do podjê-

cia aktywnoœci, a nawet do poddawania siê zmianom przeprowadzanym w Re-

gionie. Brak tej gotowoœci, a tak¿e lêk wzbudzany przez zmiany, wydaj¹ siê byæ

podstaw¹ do przekonañ o rzekomo obiektywnych problemach oraz negatywnych

konsekwencjach powodowanych przez proces modernizacji i rozwoju w Regio-

nie. Wyjaœnia on równie¿ prawie 10% zmiennoœci wyników.

Wynika, zatem, ¿e postawy wobec innowacji i rozwoju Regionu s¹ zjawi-

skami wewnêtrznie niejednorodnymi w ramach, których przejawiaj¹ siê zarów-

no emocje, jak i s¹dy oraz gotowoœæ do pewnych zachowañ jednostek.

Z analizy wartoœci œrednich wynika zró¿nicowany poziom wyra¿ania po-

szczególnych przekonañ w ramach postaw wobec innowacyjnoœci Dolnego

Œl¹ska (por. wykres 2).

Analizuj¹c powy¿szy wykres warto zwróciæ uwagê, i¿ najwy¿sze wyniki uzy-

skuj¹ pozycje, które mo¿na interpretowaæ jako najsilniejsze przekonania bada-

nych odnosz¹ce siê do potrzeby, a nawet pragnienia, aby Region okaza³ siê

liderem w innowacyjnoœci i rozwoju, wzoruj¹c siê na najlepszych europejskich

i œwiatowych przyk³adach. Natomiast najmniejsz¹ akceptacjê uzyska³y stwier-

dzenia dotycz¹ce braku gotowoœci na zmiany i obaw wynikaj¹cych z uci¹¿liwych

konsekwencji zmian.

Uk³ad pozosta³ych wyników potwierdza, ¿e badana grupa charakteryzuje siê

postawami, któr¹ mo¿na okreœliæ jako prorozwojowymi i proinnowacyjnymi.

Jednak pomimo deklarowanej wiary w kreatywnoœæ Dolnoœl¹zaków, badani s¹

ma³o przekonani, co do w³asnych mo¿liwoœci osobistego zaanga¿owania siê

i aktywnoœci na rzecz rozwoju Regionu. Ponadto nie s¹ oni równie¿ przekona-

ni o wysi³kach w³adz Regionu w inspirowaniu ludzi do zachowañ innowacyj-

nych.

W ramach analizy danych przeprowadzono tak¿e porównania postaw wobec

innowacji pomiêdzy grup¹ mieszkañców Wroc³awia oraz grup¹ mieszkañców in-

nych miejscowoœci Regionu. Rezultaty tej analizy wskazuj¹, ¿e Dolnoœl¹zaków

29


Wy

kres 2

. P

ozio

m w

sk

aŸn

ikó

w p

osta

w w

ob

ec in

no

wa

cy

jn

oœci

i ro

zw

oju

R

eg

ion

u (n

=

2

16

).

30


Wy

kres 3

. R

ó¿n

ice w

po

sta

wa

ch

w

ob

ec in

no

wa

cy

jn

oœci

i ro

zw

oju

R

eg

ion

u p

om

iêd

zy

m

ieszk

añ

ca

mi

Reg

ion

u (n

=

1

30

) i

Wro

c³a

wia

(n

=

8

6).

–ró

¿n

ica

is

totn

a sta

tysty

czn

ie

31


(spoza Wroc³awia) mo¿na uznaæ za grupê istotnie bardziej zaniepokojon¹ pro-

cesami modernizacyjnymi, rozwojowymi i innowacyjnymi ni¿ mieszkañców

Wroc³awia. Mieszkañcy Regionu deklaruj¹ wiêksz¹ aktywnoœæ we w³¹czaniu siê

w przedsiêwziêcia na rzecz rozwoju Regionu ni¿ Wroc³awianie. Jednoczeœnie

wyra¿aj¹ przekonanie, ¿e zagro¿eniem rozwoju Dolnego Œl¹ska jest niska aktyw-

noœæ spo³eczna [t(214) = 2,809, p = 0,005]. Obawa jest tym bardziej uzasadnio-

na, ¿e obie grupy zadeklarowa³y wprost niski poziom w³asnego zaanga¿owania.

Z powy¿szych danych ujawnia siê sprzecznoœæ w deklaracjach na temat aktyw-

noœci na rzecz Regionu. Mo¿e to œwiadczyæ o deklaracjach bez pokrycia albo

o egotyzmie atrybucyjnym (Ross, Green i House, 1977). Ponadto badani miesz-

kañcy Regionu bardziej spostrzegaj¹ brak zaanga¿owania w³adz lokalnych w roz-

wój Regionu [t(214) = 4,934, p = 0,001], brak umiejêtnoœci wykorzystania szans

rozwojowych Dolnego Œl¹ska przez w³adze [t(214) = 5,714, p = 0,001] oraz nie

dostrzegaj¹ wielu innowacji w Regionie [t(214) = –2,805, p = 0,005] ni¿ miesz-

kañcy Wroc³awia. Bardziej problematyczne dla mieszkañców Regionu ni¿ Wro-

c³awia okaza³o siê równie¿ wdra¿anie innowacji [t(214) = 2,268, p = 0,024].

Ponadto nie wykryto ró¿nic miêdzy Wroc³awiem a Regionem w zakresie pozo-

sta³ych wymiarów postaw innowacyjnych (por. Wykres 3). Niezale¿nie od

miejsca zamieszkania Dolnoœl¹zacy pozytywnie oceniaj¹ potencja³ twórczy

spo³eczeñstwa, gotowoœæ i otwartoœæ Regionu na zmiany oraz œwiadomoœæ

koniecznoœci rozwoju i innowacyjnoœci Dolnego Œl¹ska.

Powy¿sze rezultaty analizy poziomu postaw wobec innowacyjnoœci Regio-

nu wskazuj¹, ¿e proces centralizacji Wroc³awia i peryferyzacji pozosta³ych miej-

scowoœci Dolnego Œl¹ska w ograniczonym zakresie, (choæ istotnie statystycz-

nie) ró¿nicuje stosunek spo³ecznoœci lokalnej wobec zmian i innowacji Regio-

nu. Wykryte ró¿nice w tym zakresie wskazuj¹ na mniej pozytywne przekonania

i postawy wobec innowacyjnoœci u mieszkañców Regionu ni¿ we Wroc³awiu.

Postawy wobec innowacji Dolnego Œl¹ska a wybrane predys-pozycje wewnêtrzne spo³eczeñstwa

W przeprowadzonych badaniach przyjêto za³o¿enie, ¿e predyspozycje umy-

s³owe znajduj¹ odzwierciedlenie w aktywnych i pozytywnych postawach wobec

innowacyjnoœci oraz w aktywnoœci podejmowanej na rzecz rozwoju Regionu.

W zwi¹zku z tym, przeprowadzono badania identyfikuj¹ce zale¿noœci miêdzy

postawami proinnowacyjnymi a zdolnoœciami myœlenia twórczego (giêtkoœæ

i p³ynnoœæ myœlenia), dogmatyzmem i ocen¹ poziomu rozwoju Regionu.

W pierwszej kolejnoœci dokonano analizy zale¿noœci miêdzy ocen¹ pozio-

mu rozwoju Dolnego Œl¹ska a wskaŸnikami postaw wobec innowacji Regionu

(por. Tabela 3).

Z analizy korelacji wynika, ¿e wysoka ocena poziomu rozwoju Regionu (ak-

tualnie i za 10 lat) wi¹¿e siê z chêci¹ Dolnoœl¹zaków, aby tempo zmian w na-

szym Regionie nad¹¿a³o za Europ¹. Poza tym, wysoka ocena rozwoju Regionu

32


Brak

u

mie

jêtn

oœci

w³a

dz w

yk

orzysta

nia

szan

sy n

a ro

zw

ój

Reg

ion

u z k

tóreg

o–

0,4

41

**

–0

,33

4*

*0

,02

10

,03

60

,39

0*

*

k

orzyœci

bêd

¹ czerp

aæ w

szyscy

Brak

zaan

ga¿o

wan

ia w

³ad

z sam

orz¹d

ow

ych

w

ro

zw

ój

Reg

ion

u–

0,3

76

**

–0

,35

4*

*–

0,0

85

–0

,06

80

,41

5*

*

Do

str

zeg

an

ie li

czn

ych

in

no

wacji

i

zm

ian

n

a le

psze w

Reg

ion

ie0

,28

4*

*0

,25

8*

*0

,14

90

,15

4–

0,1

74

*

Sty

mu

low

an

ie p

rzez w

³ad

ze lu

dzi

do

d

zia

³añ

tw

órczych

i

ro

zw

ojo

wych

.0

,24

0*

*0

,29

2*

*–

0,0

68

–0

,09

20

,05

7

Zag

ro

¿en

ie ro

zw

oju

R

eg

ion

u n

isk

¹ ak

tyw

no

œci¹

je

go

m

ieszk

añ

có

w–

0,2

47

**

–0

,13

40

,01

60

,04

40

,15

5

Ch

êæ,

ab

y n

asz R

eg

ion

n

ale

¿a³

do

czo

³ów

ki

ro

zw

ijaj¹

cych

siê

w

oje

wó

dztw

0,0

99

0,1

90

**

0,1

73

0,1

77

0,0

02

w P

ols

ce

Otw

arto

œæ R

eg

ion

u n

a n

ow

e ro

zw

i¹zan

ia w

aru

nk

iem

ro

zw

oju

0,0

31

0,1

08

0,1

06

0,1

28

–0

,04

5

Ch

êæ,

ab

y te

mp

o zm

ian

w

Reg

ion

ie n

ad

¹¿a³o

za ro

zw

iniê

t¹ E

uro

p¹.

0,1

80

*0

,17

7*

0,1

20

0,1

49

–0

,02

4

Do

lno

œl¹

zacy s¹ b

ard

zo

tw

órczym

i

zarad

nym

sp

o³e

czeñ

stw

em

.0

,18

3*

0,1

89

**

0,0

93

0,0

76

0,0

07

Ak

tyw

ne w

³¹czan

ie siê

w

przed

siê

wziê

cia

sp

o³e

czn

e n

a rzecz ro

zw

oju

sw

oje

go

–0

,09

40

,00

90

,17

00

,13

80

,06

5

Reg

ion

u.

Pod

ziw

dla

lud

zi

ak

tyw

nych

ik

reaty

wn

ych

jako

moto

ruro

zw

oju

sp

o³e

czeñ

stw

a–

0,0

76

0,0

10

0,0

73

0,1

12

0,1

07

Brak

g

oto

wo

œci

na szyb

kie

i

du

¿e zm

ian

y w

yn

ikaj¹

ce z r

ozw

oju

R

eg

ion

u–

0,0

31

–0

,04

0–

0,0

62

–0

,10

10

,24

4*

*

Ob

aw

a p

rzed

u

ci¹

¿li

wym

i d

la je

dn

ostk

i k

on

sek

wen

cja

mi

ro

zw

oju

R

eg

ion

u–

0,0

48

–0

,12

1–

0,0

60

–0

,10

60

,38

6*

*

Pro

ble

maty

czn

e d

la ro

zw

oju

D

oln

ego Œ

l¹sk

a w

dra

¿an

ie w

¿ycie

n

ow

ato

rsk

ich

–0

,13

2–

0,0

83

0,0

66

0,0

73

0,1

47

ro

zw

i¹zañ

Wp

³yw

now

ych

inic

jaty

wna

zm

ian

yw

¿yciu

cod

zie

nn

ym

mie

szk

añ

ców

Regio

nu

–0

,18

7*

–0

,15

7*

–0

,24

7*

–0

,23

0*

0,1

63

Nie

p

rzyg

oto

wan

ie m

³od

zie

¿y w

szk

ole

d

o k

reaty

wn

oœci

i d

o ak

tyw

no

œci

–0

,07

5–

0,0

61

0,0

26

0,0

27

–0

,00

8

inn

ow

acyjn

ej

Ta

bela

3

. K

orela

cje m

iêd

zy

w

ym

iara

mi

fu

nk

cjo

no

wa

nia

u

my

s³o

weg

o a

po

sta

wa

mi

wo

bec in

no

wa

cy

jn

oœci

Reg

ion

u (n

=

1

30

).

Ocena

ro

zw

oju

Regio

nu

Ocena

ro

zw

oju

Regio

nu

za 1

0 la

t

P³y

nno

œæ

myœle

nia

Giê

tko

œæ

myœle

nia

Do

gm

aty

zm

33


koreluje z silnym przekonaniem spo³ecznoœci regionalnej, ¿e przedstawiciele

w³adzy staraj¹ siê wykorzystaæ szanse rozwojowe Dolnego Œl¹ska z korzyœci¹

dla mieszkañców i s¹ w tych dzia³aniach aktywni, zaanga¿owani i stymuluj¹cy

dla spo³eczeñstwa. Im bardziej widoczne dla spo³ecznoœci lokalnej s¹ zmiany

w Regionie, tym wy¿ej oceniaj¹ poziom rozwoju Dolnego Œl¹ska i wy¿szy

poziom rozwoju przewiduj¹ za 10 lat. Nie ma, zatem w¹tpliwoœci, ¿e wprowa-

dzane zmiany i innowacje s¹ spostrzegane przez ludzi jako pozytywne i kore-

sponduj¹ z pozytywnymi postawami wobec innowacji Dolnego Œl¹ska.

Analiza danych pokaza³a równie¿, ¿e im bardziej ludzie s¹ przekonani, ¿e rozwój

naszego Regionu jest zagro¿ony brakiem aktywnoœci spo³ecznej, tym ni¿sza ocena

poziomu rozwoju Dolnego Œl¹ska. Oznacza to, ¿e badani upatruj¹ Ÿróde³ spostrze-

ganego s³abego rozwoju Regionu w biernoœci jego mieszkañców. Ponadto mieszkañ-

cy Dolnego Œl¹ska zdecydowanie wy¿ej przewiduj¹ poziom rozwoju Regionu, jeœli

zale¿y im, aby mieszkaæ w miejscu, bêd¹cym w czo³ówce województw w Polsce.

Z przeprowadzonej analizy korelacji wynika równie¿, ¿e postawy wobec in-

nowacyjnoœci Regionu wi¹¿¹ siê z dogmatycznym stylem myœlenia, wyra¿aj¹-

cy siê tendencj¹ do obrony spójnego sytemu przekonañ (Kossowska, 2005).

Osoby dogmatyczne, tj. sztywne poznawczo wykazuj¹ lêk i brak gotowoœci na

zmiany wynikaj¹ce z rozwoju Dolnego Œl¹ska oraz nie dostrzegaj¹ pozytywnych

zmian i innowacji w Regionie (por. Tabela 3). Dodatkowo dogmatycy wyra¿aj¹

przekonanie, ¿e w³adze nie s¹ zaanga¿owane i nie potrafi¹ wykorzystaæ szans

rozwojowych Regionu. Wynika st¹d, ¿e dogmatyzm jako cecha umys³u spra-

wia, ¿e niezale¿nie od treœci podmiot jest zamkniêty na zmiany. Konsekwencj¹

tej zamkniêtoœci s¹ natomiast negatywne skutki emocjonalne rozwoju i innowacji

dostrzeganym w otoczeniu.

Wyniki badañ w zakresie zale¿noœci postaw innowacyjnych w wymiarze re-

gionalnych nie wi¹¿¹ siê istotnie z p³ynnoœci¹ i giêtkoœci¹ jako wymiarami

myœlenia twórczego podmiotu. Oznacza to, ¿e zdolnoœci twórcze jako dyspo-

zycyjny potencja³ innowacyjny spo³ecznoœci lokalnej nie sprzyja postawom in-

nowacyjnym i akceptacji zmian rozwojowych Regionu. Jednoczeœnie mo¿e to

œwiadczyæ o tym, ¿e postawy te przyjmuj¹ postaæ mechanizmów motywacyjnych

ni¿ predyspozycji wewnêtrznych cz³owieka.

Podsumowuj¹c, stwierdziæ mo¿na, i¿ postawy proinnowacyjne, jako zasad-

niczy przedmiot prezentowanych badañ, tylko w pewnym stopniu determinowane

s¹ przez pewne psychiczne predyspozycje ludzi. Oznacza to, zatem, ¿e posta-

wy te podlegaæ mog¹ istotnym modyfikacjom, bez wzglêdu na psychologiczne

sprofilowanie jednostek je wyznaj¹cych. Innymi s³owy – mo¿liwe jest wp³ywa-

nie na ludzi i ca³e zbiorowoœci w kierunku zwiêkszania ich przychylnego sto-

sunku do zmian oraz ich zaanga¿owania w te procesy.

Rezultaty przeprowadzonych badañ nakreœlaj¹ kilka wyraŸnych konkluzji:

Po pierwsze, nale¿y podkreœliæ, i¿ Dolnoœl¹zacy charakteryzuj¹ siê generalnie

przychylnym stosunkiem wobec zmian zachodz¹cych aktualnie w Regionie oraz

34


zdecydowanie optymistycznie podchodz¹ do przysz³oœci w tym zakresie. Postawê

tê mo¿na obrazowo opisaæ jako “trzymanie kciuków” za powodzenie Dolnego Œl¹-

ska w tych swoistych “zawodach modernizacyjnych”, przy jednoczesnym przeko-

naniu, ¿e równie¿ w³asny sukces i powodzenie s¹ z t¹ sfer¹ niew¹tpliwie zwi¹zane.

Dolnoœl¹zacy wykazuj¹ siê sporym optymizmem i wiar¹ we w³asny poten-

cja³ twórczy. Wydaje siê zatem, ¿e w strukturze wartoœci naszego spo³eczeñstwa,

kreatywnoœæ, poszukiwanie nowych rozwi¹zañ, kwestionowanie status quo –

coraz bardziej zyskuj¹ jako wartoœci tutejszej kultury, a prowadz¹ce do sukce-

su i dobrego ¿ycia w wymiarze tak indywidualnym, jak i zbiorowym.

Ten uogólniony optymizm przek³ada siê te¿ na doœæ pozytywn¹ ocenê w³adz

regionalnych w tym zakresie. Wiêkszoœæ badanych nie zgadza sie z opiniami na

temat winy decydentów, rozumianej jako marnowanie szansy rozwojowej. Nie-

pokoj¹cy jest jednak wynik (tylko na poziomie œrednim, interpretowanym, jako

brak wiedzy, brak ustosunkowania), który dotyczy przekonania o inspiruj¹cej

roli w³adz regionalnych w tworzeniu proinnowacyjnego klimatu.

Jednoczeœnie badani s³abo oceniaj¹ w³asne zaanga¿owanie oraz dostrzegaj¹

wiele problemów wynikaj¹cych z nik³ego zaanga¿owania innych mieszkañców

Regionu. Wynik ten œwiadczy o realnym zagro¿eniu, przed którym mo¿e stan¹æ

proces rozwoju Dolnego Œl¹ska. Zagro¿enie to wynika z braku komunikacji i prze-

p³ywu konkretnych ju¿ idei i projektów, a nie wy³¹cznie deklarowanych i wyzna-

wanych wartoœci, pomiêdzy warstwami spo³ecznymi, grupami, instytucjami i decy-

dentami. Prawdopodobnie ludzie nie maj¹ pomys³u na to, jak mogliby siê w³¹czyæ

osobiœcie w ten proces, co mogliby zrobiæ w ramach w³asnej proinnowacyjnej

postawy. Postawa ta przyjmuje zatem zdecydowanie bardziej formê przekonañ, bez

wyraŸnego aspektu behawioralnego (czyli odwo³ania do konkretnych aktywnoœci).

Tym zagro¿eniom mo¿na zaradziæ w sposób zró¿nicowany. Sami badani s¹

œwiadomi co najmniej jednego sposobu. Na pytanie o poziom przygotowania

m³odych ludzi przez szko³ê i system edukacyjny do aktywnoœci innowacyjnej,

odpowiadaj¹ ¿e jest on niewystarczaj¹cy. Edukacja prowdzona w sprzyjaj¹cym

kreatywnoœci i osobistemu zaanga¿owaniu klimacie, wydaje siê byæ podstaw¹

zmian mentalnoœciowych, koniecznych do przezwyciê¿enia defetyzmu, kultury

narzekania, wyuczonej bezradnoœci i bezaktywnoœci, które wydaj¹ siê byæ swe-

go rodzaju kulturowym obci¹¿eniem Polaków. Innym z kolei pomys³em jest wy-

korzystanie konkretnych wzoców osobowych, modeli, które bêd¹ w stanie za-

inspirowaæ, szczególnie m³odych ludzi. Jest to o tyle ³atwiejsze, ¿e istniej¹ca

baza kulturowa, tzn. wspólne normy i wyznawane wartoœci sprzyjaj¹ przyjêciu

konkretniejszych wzorców zachowañ.

Z analizy zale¿noœci wynika, ¿e w zakresie dyspozycji wewnêtrznych zdol-

noœci twórcze nie wi¹¿¹ siê istotnie z postawami wobec rozwoju Regionu. P³yn-

noœæ i giêtkoœæ myœlenia jako przejawu potencja³u twórczego ludzi nie koreluj¹

istotnie z postawami wobec innowacyjnoœci i rozwoju Regionu. Ponadto wyni-

ki badañ dowodz¹, ¿e silny dogmatyzm jako sztywnoœæ poznawcza jest iden-

tyfikowany jako warunek dezorganizacji ¿ycia i nie sprzyja akceptacji zmian roz-

35


wojowych i postawom wobec innowacyjnoœci Regionu. Potwierdza to ca³kowi-

cie odmienny charakter analizowanych konstruktów. Postawy maj¹ charakter

ustosunkowania do zmian i innowacji o charakterze poznawczym, emocjonal-

nym i behawioralnym, a zdolnoœæ do twórczego myœlenia jest wymiarem czy-

sto umys³owym. Ujawniona w badaniach niezale¿noœæ postaw wobec innowa-

cji Regionu od potencja³u twórczego spo³eczeñstwa wskazywaæ mo¿e na wa¿n¹

rolê mechanizmów motywacyjnych w pozytywnych postawach innowacyjnych

Literatura

Brzeziñski, C. (2004). Innowacyjnoœæ i przedsiêbiorczoœæ w strategiach wojewódzkich. w: (red.)

A. Jewtuchowicz Wiedza, innowacyjnoœæ, przedsiêbiorczoœæ a rozwój regionów. £ódŸ:

Wydawnictwo Uniwersytetu £ódzkiego.

Czapiñski, J. (1998). Jakoœæ ¿ycia Polaków w czasie zmiany spo³ecznej. Warszawa: Instytut

Studiów Spo³ecznych Uniwersytetu Warszawskiego.

Drucker, P.F. (1992) Innowacje i przedsiêbiorczoœæ. Praktyka i zasady. Warszawa: PWE,

Kocowska, B. (2007). Profil innowacyjny Dolnego Œl¹ska. Studia Regionlne i Lokalne, 1(27).

Kossowska, M. (2005). Umys³ niezmienny... Poznawcze mechanizmy sztywnoœci. Kraków: Wy-

dawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego

Lisowski, P. (2004). Innowacyjnoœæ w teoriach rozwoju regionów. w: (red.) A. Jewtuchowicz (red.).

Wiedza, innowacyjnoœæ, przedsiêbiorczoœæ a rozwój regionów. £ódŸ: Wydawnictwo Uniwer-

sytetu £ódzkiego.

Nêcka, E., (2001). Psychologia twórczoœci. Sopot: GWP.

Ross, L., Green, D., & House, P. (1977). The „false consensus effect”: An egocentric bias in social

perception and attribution processes. Journal of Experimental Social Psychology, 13, 279–301.

Schumpeter, J., (1960). Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa: PWN.

Zarz¹dzanie kreatywnoœci¹ i innowacj¹. (2005). Harvard Business Essentials. Czarnów: MT

Biznes.

Zakrzewska, M. (1994). Analiza czynnikowa w budowaniu i sprawdzaniu modeli psychologicz-

nych. Poznañ: Wydawnictwo Naukowe UAM.

3.2 Potencja³ rozwojowy powiatów województwa

dolnoœl¹skiego

Prof. dr hab. Stanis³aw K³opot17, dr Wojciech Skiba18, dr Dariusz Szrejder19

Przyjêcie zasady, ¿e wszystkie wymiary zró¿nicowania maj¹ taki sam wp³yw

na szanse rozwojowe powiatów spowodowa³o, przesuniêcie, dziêki wy¿szemu po-

tencja³owi demograficznemu i wzglêdnie dobremu dostêpowi do us³ug spo³ecznych,

na wy¿sze pozycje delikatnie rzecz ujmuj¹c powiatów zapóŸnionych w rozwoju go-

spodarczym, które zdaj¹ siê byæ obszarami problemowymi w skali województwa.

17 Uniwerystet Wroc³awski, Zak³ad Socjologii Miasta i Wsi

18 Uniwersytet Wroc³awski, Zak³ad Socjologii Miasta i Wsi

19 Uniwersytet Wroc³awski, Zak³ad Socjologii

36


W skonstruowanym rankingu przyjêto podzia³ powiatów wg syntetycznych

miar na cztery grupy: powiaty o wysokim poziomie szans rozwojowych ( prze-

dzia³ wartoœci syntetycznego wskaŸnika 0.638185–0.483256), œrednim pozio-

mie (0.481790–0.440190), niskim (0.435236–0.404918) oraz bardzo niskim

(0.392703–0359685) pos³uguj¹c siê przy klasyfikacji metod¹ trzech œrednich.

W konsekwencji przyjêcia takich przedzia³ów wartoœci wskaŸnika cztery powiaty

mia³y wysokie szanse rozwojowe,9 œrednie.8 niskie i 8 powiatów bardzo niskie.

W porównaniu z ustaleniami dr E. Stañczyk dotycz¹cymi konkurencyjnoœci po-

wiatów w 2004 spostrzec mo¿na istotne ró¿nice, wynikaj¹ce z innej agregacji

wskaŸników potencja³u demograficznego, warunków ¿ycia a przede wszystkim

po³¹czenia aktywnoœci ekonomicznej i wskaŸników opisuj¹cych infrastruktury

techniczne w jeden zbiór.

Powiat m. Wroc³aw 0,62222 1 0,54520 9 0,74714 1 0,63818 1

Powiat g³ogowski 0,49766 3 0,54448 10 0,44042 8 0,49419 2

Powiat wroc³awski 0,50359 2 0,52799 13 0,43958 9 0,49039 3

Powiat boles³awiecki 0,42805 9 0,56408 7 0,45764 6 0,48326 4

Powiat m. Legnica 0,48642 4 0,44995 22 0,50899 4 0,48179 5

Powiat polkowicki 0,46298 7 0,50711 17 0,46996 5 0,48002 6

Powiat o³awski 0,46792 6 0,51771 16 0,42885 11 0,47149 7

Powiat lubiñski 0,47405 5 0,52056 15 0,41744 13 0,47068 8

Powiat lubañski 0,35946 18 0,62776 1 0,42379 12 0,47034 9

Powiat jeleniogórski 0,32097 23 0,56531 6 0,51280 3 0,46636 10

Powiat m. Jelenia Góra 0,33029 21 0,44788 23 0,56277 2 0,44698 11

Powiat jaworski 0,37276 17 0,59581 3 0,35696 23 0,44184 12

Powiat trzebnicki 0,45167 8 0,50541 18 0,36349 20 0,44019 13

Powiat œredzki 0,41464 11 0,46040 21 0,43067 10 0,43524 14

Powiat k³odzki 0,31918 24 0,57144 5 0,40368 16 0,43143 15

Powiat legnicki 0,37534 16 0,54020 11 0,36080 22 0,42545 16

Powiat z³otoryjski 0,28298 28 0,60819 2 0,35123 24 0,41413 17

Powiat zgorzelecki 0,26153 29 0,58220 4 0,39479 17 0,41284 18

Powiat œwidnicki 0,39170 14 0,42270 26 0,41636 14 0,41025 19

Powiat wo³owski 0,38743 15 0,49833 19 0,33939 26 0,40838 20

Powiat górowski 0,41119 12 0,55644 8 0,24712 29 0,40492 21

Powiat wa³brzyski 0,30540 26 0,42294 25 0,44978 7 0,39270 22

Powiat z¹bkowicki 0,31264 25 0,53514 12 0,32547 27 0,39108 23

Powiat kamiennogórski 0,34866 19 0,47038 20 0,34039 25 0,38648 24

Powiat dzier¿oniowski 0,32327 22 0,44165 24 0,39282 18 0,38591 25

Powiat milicki 0,42480 10 0,35961 28 0,36626 19 0,38355 26

Powiat oleœnicki 0,40761 13 0,33042 29 0,40961 15 0,38254 27

Powiat lwówecki 0,28583 27 0,52560 14 0,30838 28 0,37327 28

Powiat strzeliñski 0,34063 20 0,37758 27 0,36085 21 0,35968 29

Tab. Szanse rozwojowe powiatów (wg metody równych wag).

Powiaty

wartoœæ

miernikaranga

wartoœæ

miernikaranga

wartoœæ

miernikaranga

wartoœæ

miernikaranga

Potencja³

demograficzny

powiatów

Warunki ¿ycia

powiatów

Aktywnoœæ

gospodarcza

powiatów

Szanse rozwoju

powiatów

37


Najwy¿sz¹ pozycjê w rankingu zajmowa³ Wroc³aw a nastêpnie trzy powia-

ty ziemskie; g³ogowski, wroc³awski oraz boles³awiecki. O wysokim ich miej-

scu zdecydowa³y przede wszystkim relatywnie du¿y potencja³ demograficzny

oraz miejsce w pierwszej dziesi¹tce rankingu aktywnoœci ekonomicznej. Zwró-

ciæ nale¿y uwagê na wzglêdnie niskie pozycje pozosta³ych dwu miejskich po-

wiatów; na pi¹tym miejscu by³a Legnica a dopiero na 11 Jelenia Góra. Bardzo

silnie zurbanizowane powiaty; wa³brzyski, dzier¿oniowski zajmowa³y w tym

rankingu jeszcze ni¿sze pozycje. Negatywnie na ich pozycjê wp³ynê³y niskie

wartoœci wskaŸników potencja³u demograficznego oraz warunków ¿ycia. Zgod-

nie z oczekiwaniem ostatnie miejsca w rankingu zajmowa³y powiaty, które we

wszystkich analizowanych wymiarach ¿ycia zajmowa³y wzglêdnie niskie pozy-

cje; strzeliñski, lwówecki, oleœnicki, milicki.

Wspomnian¹ metod¹ trzech œrednich dokonano pogrupowania powiatów na

cztery zhierarchizowane klasy20

. Porz¹dek wyznaczy³y wartoœci miernika ogól-

nego szans rozwojowych uporz¹dkowanego od wartoœci najwiêkszej do naj-

mniejszej. Dziêki zabiegowi otrzymano cztery roz³¹czne grupy powiatów: o wy-

sokim, œrednim, niskim i bardzo niskim poziomie szans rozwojowych.

Powiat m. Wroc³aw 0,638185 1 wysoki

Powiat g³ogowski 0,494187 2 wysoki

Powiat wroc³awski 0,490389 3 wysoki

Powiat boles³awiecki 0,483256 4 wysoki

Powiat m. Legnica 0,481790 5 œredni

Powiat polkowicki 0,480016 6 œredni

Powiat o³awski 0,471494 7 œredni

Powiat lubiñski 0,470683 8 œredni

Powiat lubañski 0,470338 9 œredni

Powiat jeleniogórski 0,466361 10 œredni

Powiat m. Jelenia Góra 0,446979 11 œredni

Powiat jaworski 0,441842 12 œredni

Powiat trzebnicki 0,440190 13 œredni

Powiat œredzki 0,435236 14 niski

Powiat k³odzki 0,431433 15 niski

Powiat legnicki 0,425449 16 niski

Powiat z³otoryjski 0,414133 17 niski

Powiat zgorzelecki 0,412839 18 niski

Powiat œwidnicki 0,410252 19 niski

Powiat wo³owski 0,408382 20 niski

Powiat górowski 0,404918 21 niski

Tab. Poziom szans rozwojowych powiatów.

Powiaty

Szanse rozwoju powiatów

miernik ogólny ranga poziom szans rozwoju Grupy powiatów

I grupa

II grupa

III grupa

20 Metoda podzia³u zosta³a zaprezentowana przez dr El¿bietê Stañczyk we wspomnianym opraco-

waniu dotycz¹cym konkurencyjnoœci powiatów województwa dolnoœl¹skiego.

38


Powiat wa³brzyski 0,392703 22 bardzo niski

Powiat z¹bkowicki 0,391084 23 bardzo niski

Powiat kamiennogórski 0,386478 24 bardzo niski

Powiat dzier¿oniowski 0,385915 25 bardzo niski

Powiat milicki 0,383555 26 bardzo niski

Powiat oleœnicki 0,382544 27 bardzo niski

Powiat lwówecki 0,373270 28 bardzo niski

Powiat strzeliñski 0,359685 29 bardzo niski

Zgodnie z argumentami wy³o¿onymi we „Wstêpie” opracowania uzyskane syn-

tetyczne rangi potencja³u demograficznego, warunków ¿ycia oraz aktywnoœci eko-

nomicznej powiatów dolnoœl¹skich przetransformowano przypisuj¹c im ró¿ne

wagi. Ide¹ tego zabiegu by³o podkreœlenie znaczenia czynników gospodarczych

i infrastrukturalnych dla jakoœci ¿ycia i rozwoju demograficznego powiatów.

Zwi¹zki pomiêdzy tymi sferami rzeczywistoœci, chocia¿ nie maj¹ bezpoœrednie-

go przyczynowo-skutkowego charakteru w œwietle teorii i badañ empirycznych

zdaj¹ siê byæ zupe³nie oczywiste. Potencja³owi demograficznemu przypisano wagê

– 0.1, warunkom ¿ycia – 0.2, a potencja³owi ekonomicznemu wagê 0.7.

W rezultacie tego zabiegu zmieni³a siê radykalnie pozycja poszczególnych

powiatów okreœlaj¹ca ich szanse rozwojowe.

Powiat m. Wroc³aw 0,62222 1 0,55495 3 0,74714 1 0,69621 1

Powiat m. Jelenia Góra 0,33029 21 0,54820 4 0,56277 2 0,53661 2

Powiat jeleniogórski 0,32097 23 0,55937 2 0,51280 3 0,50293 3

Powiat m. Legnica 0,48642 4 0,44526 23 0,50899 4 0,49399 4

Powiat wroc³awski 0,50359 2 0,57197 1 0,43958 9 0,47246 5

Powiat boles³awiecki 0,42805 9 0,53465 5 0,45764 6 0,47008 6

Powiat polkowicki 0,46298 7 0,47149 15 0,46996 5 0,46957 7

Powiat g³ogowski 0,49766 3 0,42940 28 0,44042 8 0,44394 8

Powiat o³awski 0,46792 6 0,44541 22 0,42885 11 0,43607 9

Powiat œredzki 0,41464 11 0,46529 17 0,43067 10 0,43599 10

Powiat lubañski 0,35946 18 0,51319 7 0,42379 12 0,43524 11

Powiat lubiñski 0,47405 5 0,46532 16 0,41744 13 0,43268 12

Powiat wa³brzyski 0,30540 26 0,43177 27 0,44978 7 0,43174 13

Powiat œwidnicki 0,39170 14 0,44714 20 0,41636 14 0,42005 14

Powiat oleœnicki 0,40761 13 0,44384 24 0,40961 15 0,41625 15

Powiat k³odzki 0,31918 24 0,48714 11 0,40368 16 0,41192 16

Powiat dzier¿oniowski 0,32327 22 0,47736 14 0,39282 18 0,40278 17

Powiat trzebnicki 0,45167 8 0,51072 8 0,36349 20 0,40175 18

Powiat zgorzelecki 0,26153 29 0,45561 18 0,39479 17 0,39363 19

Powiat jaworski 0,37276 17 0,51474 6 0,35696 23 0,39009 20

Powiat milicki 0,42480 10 0,45435 19 0,36626 19 0,38973 21

Tab. Zró¿nicowanie szans rozwojowych powiatów – wa¿enie zmiennych.

Powiaty

wartoœæ

miernikaranga

wartoœæ

miernikaranga

wartoœæ

miernikaranga

wartoœæ

miernikaranga

Potencja³

demograficzny

powiatów

Warunki ¿ycia

powiatów

Aktywnoœæ

gospodarcza

powiatów

Szanse rozwoju

powiatów

IV grupa

39


Powiat strzeliñski 0,34063 20 0,44645 21 0,36085 21 0,37595 22

Powiat z³otoryjski 0,28298 28 0,50677 9 0,35123 24 0,37551 23

Powiat kamiennogórski 0,34866 19 0,50401 10 0,34039 25 0,37394 24

Powiat wo³owski 0,38743 15 0,48544 13 0,33939 26 0,37340 25

Powiat legnicki 0,37534 16 0,40817 29 0,36080 22 0,37173 26

Powiat z¹bkowicki 0,31264 25 0,43497 26 0,32547 27 0,34609 27

Powiat lwówecki 0,28583 27 0,48629 12 0,30838 28 0,34171 28

Powiat górowski 0,41119 12 0,43732 25 0,24712 29 0,30157 29

Na czo³owych pozycjach znalaz³y siê miasta na prawach powiatu z Wro-

c³awiem na czele na pierwszej pozycji. Dalsze miejsca w rankingu zajê³y

powiaty znajduj¹ce siê w bezpoœrednich zwi¹zkach z du¿ymi miastami na pra-

wach powiatu oraz powiaty bêd¹ce terenem dzia³ania KGHM. Powiaty, które

z racji wysokich wartoœci wskaŸników potencja³u demograficznego i warunków

¿ycia znajdowa³y siê znacznie wy¿ej w poprzednim rankingu, na przyk³ad trzeb-

nicki, jaworski spad³y na dalsze pozycje.

Zwróciæ nale¿y uwagê na powiaty zajmuj¹ce najni¿sze pozycje, znalaz³y siê

wœród nich powiaty o niskim poziomie zurbanizowania, rolnicze lub powiaty

z subregionu jeleniogórsko-wa³brzyskiego, które niezale¿nie od wskaŸników zur-

banizowania z racji przestarza³ej struktury bran¿owo-ga³êziowej przemys³u nie

mog¹ siê dostosowaæ do realiów dynamicznie zmieniaj¹cej siê gospodarki ryn-

kowej. Z powiatów ziemskich tego subregionu tylko boles³awiecki i jeleniogórski

znalaz³y siê w pierwszej dziesi¹tce. Grupowanie powiatów dokonane metod¹

trzech œrednich po wa¿eniu zmiennych pokazuje jak przemodelowaniu uleg³y

grupy o okreœlonych szansach rozwojowych.

Dyskusja o szansach rozwojowych powiatów nie mo¿e pomin¹æ problemu

du¿ych miast i ich stref oddzia³ywania, niezale¿nie od tego, do jakich powia-

tów tereny te zosta³y administracyjnie przypisane. Sama wielkoœæ miast, ich zró¿-

nicowana struktura funkcjonalno-przestrzenna ma chocia¿by inercyjny wp³yw

na okoliczne tereny. Nawet dominacja przestarza³ych ga³êzi produkcji w ich

strukturach gospodarczych nie os³abia w bardzo istotny sposób ich atrakcyjno-

œci zarówno dla inwestorów jak a mo¿e przede wszystkim dla mieszkañców oko-

licznych terenów. Strefa ich oddzia³ywania wraz z rozwojem komunikacji in-

dywidualnej i komunikacji zbiorowej dodatkowo siê zwiêkszy³a. To one przyj-

muj¹ codziennie tysi¹ce migrantów wahad³owych podejmuj¹cych ró¿norodn¹

aktywnoœæ ekonomiczn¹ w przestrzeni funkcjonalnej tych miast, to w ich prze-

strzeni m³odzie¿ ma szansê zdobycia wykszta³cenia œredniego i wy¿szego.

Struktura instytucjonalna, zró¿nicowana struktura spo³eczno-zawodowa jest

zapleczem dla rozwoju gospodarczego stref podmiejskich, w których coraz

czêœciej z powodu wysokiej renty gruntowej w miastach i trudnoœci z uzyska-

niem odpowiedniej dzia³ki lokuj¹ siê du¿e podmioty gospodarcze. Spektaku-

larny rozwój gospodarczy podwroc³awskich gmin jak równie¿ wa³brzyskiej

strefy ekonomicznej s¹ tego dobrym przyk³adem. I w koñcu, to w ich strefach

40


Powiat m. Wroc³aw 0,69621 1 wysoki

Powiat m. Jelenia Góra 0,53661 2 wysoki

Powiat jeleniogórski 0,50293 3 wysoki

Powiat m. Legnica 0,49399 4 wysoki

Powiat wroc³awski 0,47246 5 œredni

Powiat boles³awiecki 0,47008 6 œredni

Powiat polkowicki 0,46957 7 œredni

Powiat g³ogowski 0,44394 8 œredni

Powiat o³awski 0,43607 9 œredni

Powiat œredzki 0,43599 10 œredni

Powiat lubañski 0,43524 11 œredni

Powiat lubiñski 0,43268 12 œredni

Powiat wa³brzyski 0,43174 13 œredni

Powiat œwidnicki 0,42005 14 niski

Powiat oleœnicki 0,41625 15 niski

Powiat k³odzki 0,41192 16 niski

Powiat dzier¿oniowski 0,40278 17 niski

Powiat trzebnicki 0,40175 18 niski

Powiat zgorzelecki 0,39363 19 niski

Powiat jaworski 0,39009 20 niski

Powiat milicki 0,38973 21 niski

Powiat strzeliñski 0,37595 22 bardzo niski

Powiat kamiennogórski 0,37394 24 bardzo niski

Powiat wo³owski 0,3734 25 bardzo niski

Powiat legnicki 0,37173 26 bardzo niski

Powiat z¹bkowicki 0,34609 27 bardzo niski

Powiat lwówecki 0,34171 28 bardzo niski

Powiat górowski 0,30157 29 bardzo niski

Powiaty

Szanse rozwoju powiatów (metoda zmiennych wa¿onych)

miernik ogólny ranga poziom szans rozwoju Grupy powiatów

Tab. Szanse rozwojowe powiatów (metoda zmiennych wa¿onych).

I grupa

II grupa

III grupa

IV grupa

podmiejskich zaczynaj¹ siê tworzyæ coraz intensywniej suburbia zaludniane naj-

czêœciej przez aktywnych, dobrze wykszta³conych, przedsiêbiorczych mieszkañ-

ców pochodz¹cych zarówno z miasta centralnego jak i z innych terenów.

Ale tak pozytywnie scharakteryzowana rola du¿ych miast z pozycji w³adz

samorz¹dowych okolicznych powiatów nie musi ju¿ byæ tak pozytywnie postrze-

gana. Jeœli pamiêtamy o obni¿onych wspó³czynnikach p³odnoœci i dzietnoœci

w miastach i zwi¹zku pomiêdzy wartoœciami tych wskaŸników a skal¹ miast,

nale¿y stwierdziæ, ¿e du¿e miasta sukcesywnie drenuj¹ zasoby demograficzne

i kulturowe powiatów. Do tych miast i w ich strefy podmiejskie nap³ywaj¹ naj-

bardziej aktywni, wykszta³ceni mieszkañcy z innych powiatów. Ale nie tylko

o drenowanie ludzkich zasobów chodzi, ten „cieñ wielkich miast” determinuje

potencjalny, stabilny rozwój innych oœrodków miejskich, pozbawia ich szansy

na zmianê pozycji w strukturze systemu osadniczego. Innymi s³owy równie¿

struktury funkcjonalno-przestrzenne mniejszych miast s¹ w jakiœ trudno mierzal-

41


ny sposób zale¿ne od miasta du¿ego, w którego strefie ci¹¿enia znajduje siê

konkretny oœrodek miejski.

Przyjêty sposób analizy uniemo¿liwia tego rodzaju interpretacjê pozycji

du¿ych miast. Trochê wiêcej informacji daje pomocnicza metoda, dziêki której

mo¿emy oceniæ podobieñstwo powiatów.

Analiza skupieñ metod¹ k-œrednich (QUICK CLUSTER).Sklasyfikowanie powiatów w jednorodne grupy (skupienia) oraz wyodrêb-

nienie charakterystyk poszczególnych klastrów pozwala lepiej poznaæ specyfi-

kê danych obszarów, ich problemów i szans rozwojowych a tym samym daje

mo¿liwoœæ stworzenia narzêdzi poprawy, dostosowanych do konkretnych przy-

padków. Wyró¿nienie szeœciu skupieñ poprzedzone zosta³o analiz¹ hierarchiczn¹.

Przy poziomie odleg³oœci (mierzonej na skali odleg³oœci miêdzy skupieniami)

wynosz¹cym 5 wystêpuje szeœæ odrêbnych klas. To pozwoli³o podj¹æ decyzjê

o wyodrêbnieniu takiej liczby skupieñ.

1 2 3 4 5 6

Grupy jednolitych powiatów (klasyfikacja metod¹ k – skupieñ)

m.Wroc³aw

dzier¿oniowski

g³ogowski

k³odzki

lubañski

m.Legnica

œwidnicki

wa³brzyski

boles³awiecki

œredzki

trzebnicki

wroc³awski

górowski

jaworski

kamiennogórski

legnicki

lwówecki

milicki

oleœnicki

o³awski

strzeliñski

wo³owski

z¹bkowicki

z³otoryjski

lubiñski

polkowicki

zgorzelecki

jeleniogórski

m.Jelenia Góra

Analiza odleg³oœci miêdzy centrami skupieñ bêd¹ca statystycznym odzwier-

ciedleniem ró¿nic w poziomie szans rozwoju, pozwala stwierdziæ, ¿e najwiêk-

sze ró¿nice dziel¹ skupienie „1” ze skupieniem „4” i „5”. W przypadku grup

o najmniejszym stopniu zró¿nicowania miêdzy grupowego mo¿emy powiedzieæ,

¿e skupienie „2” jest zbli¿one w swej strukturze do grupy „3”. Dodatkowo uzu-

pe³niaj¹c wnioskowanie o analizê wariancji mo¿na wskazaæ zmienne, które nie

ró¿nicowa³y w istotny sposób poszczególne klastry. Wœród tych cech znalaz³y

siê: szkolnictwo, ruch naturalny ludnoœci i gospodarka mieszkaniowa. Niew¹t-

pliwie s¹ one niezmiernie wa¿ne dla rozwoju powiatów, jednak w ma³ym stop-

niu ró¿nicuj¹ poszczególne grupy powiatów.

Przedstawiony powy¿ej sposób opracowania uzyskanych w toku wczeœniej-

szej analizy metod¹ skupieñ t³umaczy zasady ³¹czenia powiatów w nierównoliczne

zbiory. Zaliczone do konkretnej klasy powiaty, mimo ró¿nej pozycji we wcze-

42


Skupienie 1 2 3 4 5 6

1

2 47,266

3 49,416 8,329

4 58,452 11,743 11,703

5 60,030 17,262 16,799 14,048

6 24,717 26,102 28,622 36,725 40,310

Odleg³oœci pomiêdzy ostatecznymi centrami skupieñ

œniejszych rankingach wykazuj¹ istotne podobieñstwa, które z pewn¹ ostro¿no-

œci¹ mo¿na okreœlaæ jako podobne szanse rozwoju, albo podobne problemy bêd¹ce

dla tego¿ rozwoju barierami. Z analizy wynika, ¿e Wroc³aw jest oœrodkiem nie-

podobnym do ¿adnego z pozosta³ych powiatów. Klas¹ sam dla siebie. Jedynym,

za to w œwietle dokonanych porównañ, znacz¹cym mankamentem Wroc³awia jest

bezpieczeñstwo (jak pamiêtamy mierzone wspó³czynnikiem przestêpstw na 10 tys.

mieszkañców i wspó³czynnikiem wykrywalnoœci przestêpstw). W œwietle litera-

tury jest to sta³a bol¹czka wielkich miast zarówno Polski jak i Europy oraz œwiata.

Ostateczne centra skupieñ21

Skupienie

1 2 3 4 5 6

dochody i wydatki powiatów 9,35 –,48 ,03 –3,01 6,27 5,61

podmioty gospodarcze 45,06 2,70 ,43 –6,98 –12,00 27,09

rynek pracy powiatów 7,22 ,76 ,55 –2,53 4,18 1,52

infrastruktura powiatów 9,79 ,61 ,75 –1,31 ,64 1,08

ochrona œrodowiska 1,63 ,71 –,60 –,12 –3,68 1,57

stan i struktura ludnoœci 7,35 ,73 –1,41 –1,02 ,39 ,71

ruch naturalny ludnoœci –,93 –,51 1,27 ,89 ,83 –4,49

ruch migracyjny ludnoœci 8,32 –,75 4,97 –1,57 –1,27 1,74

gospodarka mieszkaniowa –1,39 –,88 2,83 –,52 –,97 2,29

zdrowie 6,76 ,69 –,02 –1,47 1,25 1,17

szkolnictwo –,82 –1,52 ,78 ,94 –,45 ,20

opieka spo³eczna 4,48 ,51 ,16 –1,36 1,43 1,63

bezpieczeñstwo –4,71 –,46 ,85 ,97 –1,34 –1,52

sport i kultura 4,30 –,03 –,48 –,72 –,43 3,18

W jednym skupieniu znalaz³y siê równie¿ powiat jeleniogórski i m. Jelenia

Góra, przez co nale¿y stwierdziæ, ¿e procesy demograficzne, gospodarcze i wa-

runki ¿ycia s¹ bardzo podobne. I rzeczywiœcie we wczeœniejszym rankingu

powiat jeleniogórski znalaz³ siê na wysokiej trzeciej pozycji. Du¿e podobieñ-

stwo zachowuj¹ powiaty, w których skoncentrowany jest przemys³ wydobyw-

czy; polkowicki, lubiñski i zgorzelecki. Na podobieñstwo cech niew¹tpliwie

21 Poszczególne dane w tabeli „Ostateczne centra skupieñ” nale¿y interpretowaæ w sposób iloœcio-

wy. Im wy¿szy wynik przy danej cesze okreœlonej klasy, tym zdecydowanie lepiej. Jest to zgodne

z przyjêt¹ przez nas metodologi¹ ujednolicaj¹ca wyniki – wszystkie wskaŸnik zosta³y sprowadzo-

ne do postaci stymulant.

43


wp³ywa monokultura przemys³owa i cechy potencja³u demograficznego oraz zde-

gradowanie œrodowiska naturalnego. Nap³yw ludnoœci tereny te prze¿y³y w po-

dobnym okresie i w miarê podobne jeœli idzie o p³eæ, wiek i statusy wykszta³-

cenia by³o zapotrzebowanie na si³ê robocz¹ w tych rejonach uprzemys³awianych.

Podobne pod wzglêdem analizowanych cech okaza³y siê równie¿ powiaty

znajduj¹ce siê w drugiej dziesi¹tce rankingu, wiêkszoœæ z nich po³o¿ona na

pogórzu sudeckim. Ale do tego samego skupienia zosta³y w³¹czone powiaty;

g³ogowski i miasto Legnica, które zajmowa³y wysok¹ pozycjê w rankingu;

Legnica czwarte a g³ogowski ósme. Powiaty te s¹ podobne przede wszystkim

pod wzglêdem stanu zagospodarowania przestrzennego, czyli infrastruktur tech-

nicznych, warunków ¿ycia, a przede wszystkim struktury gospodarczej opisy-

wanej przez wartoœci przyjêtych do analizy wskaŸników.

Cztery powiaty; boles³awiecki, œredzki, trzebnicki oraz wroc³awski stano-

wi³y odrêbne skupienie. £¹czy je niski poziom zurbanizowania, brak silnego

oœrodka miejskiego, zbli¿one wartoœci wskaŸników potencja³u demograficzne-

go oraz aktywnoœci ekonomicznej. Niemniej zarówno ranking jak i analizy

centrów skupieñ pozwalaj¹ na postawienie tezy, ¿e przy proporcjonalnie nie-

du¿ych œrodkach zewnêtrznych te w³aœnie powiaty, obok Wroc³awia oraz sku-

pionych w klasterze szóstym, mog¹ staæ siê motorami ca³ego regionu.

Ostatni zbiór 12 powiatów to obszary pozbawione wiêkszych szans rozwo-

jowych, zajmuj¹ce równie¿ w rankingach ostatnie lokaty. Wyj¹tek stanowi¹

w tym zbiorze powiaty; o³awski i oleœnicki zajmuj¹ce w ostatecznym rankingu

odpowiednio 9 i 15 pozycjê. Analiza centrów skupieñ dla tej grupy wskazuje

na powa¿ne braki w ka¿dej z badanych sfer.

Wyró¿nienie szeœciu klas powiatów wg podobieñstwa cech potwierdza za-

sadnoœæ przyjêtej metodologii analizy danych statystycznych, co wiêcej tworzy

jakby pewn¹ wspóln¹ przestrzeñ problemow¹ dla budowania powiatowych stra-

tegii rozwojowych. Okazuje siê bowiem, ¿e niezale¿nie od ich alokacji w prze-

strzeni województwa potencjalne pola interwencji planistycznych i strategicz-

nych powinny ujmowaæ podobne zagadnienia i problemy.

3.3 Analiza pomys³ów innowacyjnych

Dr in¿. Jerzy Sk³adzieñ22, dr in¿. Jan Skonieczny23, mgr in¿. Marta Za-

lewska24, mgr Helena Kaniewska25

O konkurencyjnoœci Dolnego Œl¹ska decyduje jego potencja³ innowacyjny.

Im wiêkszy jest ten potencja³, tym wiêksza jest innowacyjnoœæ regionu.

22 Politechnika Wroc³awska, Instytut In¿ynierii Lotniczej, Procesowej i Maszyn



25 Uniwersytet Wroc³awski

44


Innowacyjnoœæ nie jest pojêciem ³atwym do zdefiniowania. Najczêœciej

przyjmuje siê, ¿e jest to cecha organizacji, oznaczaj¹ca jej zdolnoœæ do two-

rzenia i wdra¿ania innowacji. Innowacyjnoœæ oznacza równie¿ zaanga¿owanie

siê organizacji w pozyskiwanie zasobów, koniecznych do uczestniczenia w pro-

cesach innowacyjnych.

Innowacyjnoœæ Regionu, polega na ci¹g³ym poszukiwaniu i wykorzystywa-

niu w praktyce gospodarczej wyników badañ naukowych i prac badawczo-roz-

wojowych oraz innowacji w postaci nowych koncepcji, pomys³ów, wynalazków,

doskonalenia i rozwoju technologii produkcji materialnej i niematerialnej (us³u-

gi), wprowadzania nowych metod i technik w organizacji i zarz¹dzaniu, dosko-

nalenia i rozwijania infrastruktury oraz zasobów wiedzy.

Wybór najbardziej wartoœciowych innowacji, z punktu widzenia rozwo-

ju Regionu, jest obowi¹zkiem w³adz samorz¹dowych. Decyzje te powinny byæ

oparte na rzetelnej ocenie innowacji

Ocena innowacyjnoœci regionów za pomoc¹ wskaŸników (indeksów) inno-

wacji maj¹ w Unii Europejskiej i USA ju¿, aczkolwiek nied³ug¹ tradycjê.

W literaturze mo¿na znaleŸæ przyk³ady ich zastosowania wskaŸników do oce-

ny innowacyjnoœci regionów. Do najbardziej znanych wskaŸników oceny inno-

wacyjnoœci regionu zalicza siê:

– European Innovation Scoreboard,

– European Regional Innovation Scoreboard,

– Region Lazio Innovation Scoreboard,

– Regional Innovation Scoreboard – Scoreboard Regionale dell’Innovazione per

la comparazione delle performance del sistema innovativo Lombardo

– Regional Innovation Scoreboard – IPI – Instituto per la Promozione Indu-

striale,

– Tableau de bord de l’innovation – Minister de l’Economie, des Finances et

l’Industrie,

– Index of Massachusetts Innovation Economy – Massachusetts Technology

Collaborative

1. Science, Technology and Innovation Scoreboard OECD,

– US Innovation Index – Council on Competitiveness (Porter and Stern),

– Mississippi Innovation Index – Mississippi Technology Alliance (Lyn Stabler),

– Main Innovation Index – Maine Science and Technology Foundation,

– Index of Innovation and Technology – Washington State – Washington Tech-

nology Center

– Larta’s Technology Innovation Index of South California – Larta.

WskaŸniki innowacji pomagaj¹ wyznaczyæ lukê rozwojow¹ pomiêdzy re-

gionami, np. ze wzglêdu na osi¹gi (performance) w obszarze innowacji. WskaŸ-

niki te s¹ jednak ma³o przydatne do oceny i wyboru najlepszych pomys³ów i pro-

jektów innowacyjnych.

45


Decydenci regionalni powinny dysponowaæ narzêdziem oceny pomys³ów in-

nowacyjnych, które w postaci projektów regionalnych bêd¹ nastêpnie wdra¿ane.

Podstaw¹ tej oceny powinien byæ wzrost i poprawa konkurencyjnoœci regionu.

Analiza literatury z zakresu aktywnoœci innowacyjnej regionów europejskich

pozwala stwierdziæ, ¿e optymalnym narzêdziem badañ i oceny pomys³ów inno-

wacyjnych jest analiza porównawcza.

Jest to metoda naukowa, która obejmuje:

– koncepcjê teoretyczn¹, w ramach, której mo¿liwy jest œwiadomy wybór celu

porównania,

– okreœlenie przedmiotów i aspektów porównania,

– cechê wyró¿niaj¹c¹, pozwalaj¹c¹ na porównanie,

– wynik porównania.

Przedstawiony problem, a tak¿e cel i zakres analizy porównawczej rzutuje

na wybór i zakres treœci niniejszego opracowania.

Celem opracowania jest zaproponowanie metody oceny pomys³ów innowa-

cyjnych na szczeblu regionalnym w oparciu o analizê stosownych metod oceny

innowacji oraz analizê projektów zg³oszonych w Regionie. Zastosowanie takiego

instrumentu oceny wniosków umo¿liwi wy³anianie spoœród wielu pomys³ów

zg³aszanych przez beneficjentów, tych które spe³niaæ bêd¹ kryterium innowa-

cyjnoœci i wp³ywaæ bêd¹ na wzrost konkurencyjnoœci regionu.

Praca sk³ada siê ze wstêpu, trzech rozdzia³ów i zakoñczenia. Na koñcu znaj-

duje siê spis literatury wykorzystanej przy pisaniu pracy.

W rozdziale 1 opisano istotê innowacji. Dokonano przegl¹du definicji in-

nowacji, scharakteryzowano rodzaje innowacji oraz opisano model procesu in-

nowacji technologicznej w organizacji. Nastêpnie przestawiono metody oceny

pomys³ów i projektów innowacyjnych. Do metod tych zaliczono: metodê oce-

ny mo¿liwoœci projektów (COAP), mapa u¿ytecznoœci pomys³u innowacyjne-

go, korytarz ceny (kosztów) optymalnej dla innowacji (produktu), kreowanie

innowacyjnego modelu dzia³alnoœci organizacji i wielowymiarowy model ADL

projektów B+R. Metody te oceniono z wzglêdu na przydatnoœæ oceny pomy-

s³ów innowacyjnych w regionie.

W rozdziale 2 przeprowadzono analizê pomys³ów innowacyjnych na Dol-

nym Œl¹sku. Ocena pomys³ów innowacyjnych zosta³a przeprowadzona w opar-

ciu o projekty, które wp³ynê³y do stworzonego przez Urz¹d Marsza³kowski

Systemu Ewidencji Przedsiêwziêæ Planowanych do Realizacji w latach 2007–

2013. System ten zosta³ stworzony na potrzeby dopracowania i uszczegó³owie-

nia zapisów Regionalnego Programu Operacyjnego (RPO) na lata 2007–2013

dla województwa dolnoœl¹skiego. Zg³oszone projekty zosta³y przyporz¹dkowane

do poszczególnych priorytetów tworzonych w ramach RPO. Projekty, które

zosta³y przyporz¹dkowane do priorytetu 1 i 2 RPO zosta³y potraktowane jako

potencjalny zbiór regionalnych pomys³ów innowacyjnych, których wdro¿enie

mo¿e przyczyniæ siê do osi¹gniêcia celów Dolnoœl¹skiej Strategii Innowacji.

46


W rozdziale 3 przestawiono autorsk¹ metodê oceny pomys³ów Innowacyj-

nych w regionie. Do jej budowy wykorzystano rozwa¿ania teoretyczne dotycz¹ce

metod oceny projektów innowacyjnych (rozdzia³ 1) oraz doœwiadczenia prak-

tyczne nabyte podczas analizy i oceny pomys³ów innowacyjnych zg³oszonych

do realizacji w regionie (rozdzia³ 2). Metoda ta opiera siê na idei metod port-

felowych. Jej wymiarami s¹ potencja³ pomys³u innowacyjnego (oœ X) i wp³yw

pomys³u innowacyjnego na konkurencyjnoœæ regionu (oœ Y). Zaproponowana

metoda ma charakter wieloetapowy i wielokryterialny.

W rozdziale 4 zawarto nastêpuj¹ce wnioski i rekomendacje zwi¹zane z wdro-

¿eniem zaproponowanej metody oceny pomys³ów innowacyjnych w Regionie.

Zastosowanie Metody Oceny Pomys³ów Innowacyjnych (MOPI) do oceny

wniosków umo¿liwi wy³anianie spoœród wielu pomys³ów zg³aszanych przez be-

neficjentów, tych które spe³niaæ bêd¹ kryterium innowacyjnoœci i wp³ywaæ bêd¹

na wzrost konkurencyjnoœci regionu. Problem ten nabiera szczególnego znacze-

nia w obliczy potrzeby efektywnego wydatkowania œrodków w ramach Regio-

nalnego Programu Operacyjnego na lata 2007–2013.

Badania literaturowe z zakresu innowacji (rozdzia³ 2) pozwalaj¹ na stwier-

dzenie, ¿e opracowanie metody oceny pomys³ów innowacyjnych w Regionie

powinno opieraæ siê na metodach i doœwiadczeniach stosowanych i sprawdzo-

nych w organizacjach gospodarczych. Z badañ tych wynika, ¿e stosowane

w praktyce metody oceny pomys³ów i projektów innowacyjnych maj¹ charak-

ter wieloetapowy i wielokryterialny.

W oparciu analizê empiryczn¹ projektów innowacyjnych zg³oszonych do re-

alizacji w latach 2007–2013 w Regionie stwierdza siê, ¿e istnieje podzia³ po-

mys³ów innowacyjnych na dwie grupy: „infrastruktura i wsparcie dla innowa-

cji” oraz „innowacja produktowa, procesowa, organizacyjna, marketingowa

i spo³eczna”. Rozró¿nienie tych dwóch kategorii pomys³ów innowacyjnych po-

zwoli na rozdzia³ œrodków w proporcji okreœlonej coroczn¹ decyzj¹ decyden-

tów regionalnych, zgodnie z aktualn¹ faz¹ realizacji DSI.

Zaproponowana Metoda Oceny Pomys³ów Innowacyjnych jest oryginaln¹

metod¹ oceny regionalnych pomys³ów innowacyjnych. Jej budowa opiera siê

na dwóch wymiarach: Potencja³ Pomys³u Innowacyjnego i Wp³yw Pomys³u In-

nowacyjnego na Konkurencyjnoœæ Regionu. Ka¿dy z tych wymiarów jest defi-

niowany przez 10 elementów sk³adowych (rozdzia³ 3). Ka¿dy z elementów sk³a-

dowych jest wartoœciowany w skali od 1 do 5 przez zespó³ ds. oceny wniosków.

Poszczególnym elementom sk³adowym przypisane s¹ przez decydentów regio-

nalnych wagi istotnoœci. Wagi te zmieniaj¹ siê w zale¿noœci od fazy realizacji

DSI. Wyznaczone w ten sposób wartoœci: Potencja³u Pomys³u Innowacyjnego

oraz jego Wp³ywu na Konkurencyjnoœæ Regionu umo¿liwiaj¹ umiejscowienie

danego pomys³u w macierzy MOPI i stworzenie list rekomendacyjnych w dwóch

opisanych wy¿ej kategoriach.

47


48


Proponuje siê, aby wektor Potencja³u Pomys³u Innowacyjnego posiada³ na-

stêpuj¹ce sk³adowe i zakres ocen, (zob. tabela 1).

1 Oryginalnoœæ pomys³u innowacyjnego oryginalny, imitacja,

twórczy adaptacja

2 Wielkoœæ i z³o¿onoœæ pomys³u innowacyjnego du¿y, z³o¿ony ma³y, prosty

3 Zaplecze dla pomys³u innowacyjnego w³asne zaplecze kreatywnoœæ

B+R pracowników

4 Stopieñ gotowoœci i czas wdro¿enia pomys³u innowa faza rozwojowa, faza idei,

cyjnego krótki d³ugi

5 Doœwiadczenie wnioskodawcy w realizacji pomys³ów du¿e ma³e

innowacyjnych

6 Atrakcyjnoœæ i poprawnoœæ opisu finansowego pomys³u poprawny ubogi

innowacyjnego

7 Kooperatywnoœæ pomys³u innowacyjnego du¿a (sieciowa) ma³a

8 Uzasadnienie pomys³u innowacyjnego przekonywuj¹ce ma³o

przekonywuj¹ce

9 Poziom kwalifikacji i zaanga¿owanie kadry realizuj¹cej wysoki niski

pomys³ innowacyjny

10 Prawdopodobieñstwo sukcesu pomys³u innowacyjnego du¿e ma³e

ocena

minimalna (1)

Tabela 1. Sk³adowe wektora „Potencja³u Pomys³u Innowacyjnego”.

L.p.Nazwa sk³adowej wektora

Potencja³u Pomys³u Innowacyjnego

ocena

maksymalna (5)

Proponuje siê, aby wektor Wp³ywu na Konkurencyjnoœæ Regionu posiada³

nastêpuj¹ce sk³adowe i zakres ich oceny (zob. tabela 2).

1 Zgodnoœæ pomys³u innowacyjnego z Dolnoœl¹sk¹ du¿a ma³a

Strategia Innowacyjn¹

2 Atrakcyjnoœæ produktów wynikaj¹cych z realizacji du¿a ma³a

pomys³u innowacyjnego

3 Potencja³ rynkowy produktów wynikaj¹cych z realizacji okreœlony, nieokreœlony,

pomys³u innowacyjnego wysoki niski

4 Ró¿norodnoœæ planowanych rezultatów wynikaj¹cych du¿a ma³a

z realizacji pomys³u innowacyjnego

5 Oddzia³ywanie terytorialne planowanych rezultatów miêdzynarodowe miejscowe

wynikaj¹cych z realizacji pomys³u innowacyjnego

6 Okreœlenie planowanego stopnia korzyœci finansowych wystêpuje nie wystêpuje

7 Potencjalni odbiorcy produktów pomys³u innowacyjnego MSP du¿e organizacja

8 Wp³yw na atrakcyjnoœæ biznesow¹, edukacyjn¹, wysoki niski

kulturaln¹, turystyczn¹ regionu

9 Wzrost liczby kwalifikowanych miejsc pracy istotny nie ma wp³ywu

10 Wp³yw na poprawê jakoœci ¿ycia w regionie istotny nie ma wp³ywu

Tabela 2. Sk³adowe wektora „Wp³ywu Pomys³u Innowacyjnego na Konkurencyjnoœæ Regionu”.

ocena

minimalna (1)L.p.

Nazwa sk³adowej wektora Wp³ywu (Pomys³u Innowacyjnego)

na Konkurencyjnoœæ Regionu

ocena

maksymalna (5)

49


Pomys³ Innowacyjny podlega ocenie w zakresie ka¿dej sk³adowej wektora.

Nastêpnie oblicza siê œredni¹ arytmetyczn¹ wa¿on¹ ocen sk³adowych wektora

Wp³ywu na Konkurencyjnoœæ Regionu. W rezultacie otrzymujemy liczbê, któ-

ra okreœla wp³yw pomys³u na konkurencyjnoœæ i jest wspó³rzêdn¹ (oœ rzêdnych)

punktu na wykresie Macierzy Oceny Pomys³u Innowacyjnego.

Wyniki przyk³adowej oceny dla wnioskodawcy W1 przedstawiono na wy-

kresie Macierzy Oceny Pomys³u Innowacyjnego.

Przyk³adowe wyniki oceny kilku projektów wed³ug metody „Macierz Oceny Pomys³u In-

nowacyjnego”.

Na rysunku przedstawiono wyniki ewaluacji piêciu wniosków (W1, W2, W3,

W4, W5) aplikacyjnych. Jak mo¿na zauwa¿yæ trzy wnioski (W1, W3, W4) znaj-

duj¹ siê w górnym prawym kwadracie i s¹ to wnioski o du¿ym potencjale inno-

wacyjnym oraz istotnym wp³ywie na konkurencyjnoœæ regionu. Wnioski te powin-

ny znaleŸæ siê na wysokim miejscu listy rekomendacyjnej, a kolejnoœæ na liœcie mo¿e

50


wynikaæ z odleg³oœci punktu pozycjonowania do pocz¹tku uk³adu wspó³rzêdnych.

Natomiast dwa wnioski (W2, W5) znalaz³y siê w wyniki ewaluacji w dolnym le-

wym kwadracie i s¹ to wnioski o ma³ym potencjale innowacyjnym oraz relatywnie

mniejszym wp³ywie na wzrost konkurencyjnoœci regionu. Wnioski te powinny zna-

leŸæ siê na niskim miejscu listy rekomendacyjnej, a kolejnoœæ na liœcie mo¿e wy-

nikaæ z odleg³oœci punktu pozycjonowania do pocz¹tku uk³adu wspó³rzêdnych.

Macierz MOPI zaprezentowana w pracy wymaga przetestowania na rzeczy-

wistych, z³o¿onych ju¿ wstêpnych wnioskach aplikacyjnych, aby mo¿na by³o

dokonaæ jej modyfikacji wdro¿eniowej. Niezbêdne jest równie¿ opracowanie

szczegó³owych wskazówek dla zespo³ów oceniaj¹cych, szczególnie w zakresie

wyznaczania poœrednich ocen cz¹stkowych.

3.4 Narzêdzie monitorowania i analizy projektów

innowacyjnych

Dr in¿. Wojciech Myszka26, mgr in¿. Aldona Kanicka27, mgr Beata Lubicka28

Dolnoœl¹ska Strategia Innowacji nakreœla cele polityki innowacyjnej regio-

nu. Realizacja tych celów wymaga w³aœciwej alokacji, dostêpnych w perspek-

tywie 2007–2013, œrodków publicznych oraz sta³ego monitorowania przebiegu

realizacji projektów innowacyjnych. Niezbêdna jest równie¿ koñcowa ocena

efektywnoœci zrealizowanych projektów. Zaproponowane w ramach niniejszej

pracy narzêdzie monitorowania i analizy projektów innowacyjnych (baza NAPI)

mo¿e spe³niæ powy¿sze oczekiwania.

Znaczna czêœæ opracowania dotyczy szczegó³owego opisu poszczególnych

pól planowanej bazy danych i st¹d te¿ pojawia siê specyficzna wyliczeniowa

forma tej czêœci opracowania. Jest to koncepcyjny etap tworzenia narzêdzia

w postaci bazy danych, który potniej bêdzie implementowany przy u¿yciu de-

dykowanego oprogramowania.

Informacje gromadzone w narzêdziu analizy projektów innowacyjnych

(NAPI) sk³adaj¹ siê z dwu zasadniczych czêœci.

Czêœæ pierwsza „faktograficzna” to podstawowe informacje identyfikuj¹ce

podejmowane dzia³anie lub zrealizowany projekt. Zak³adamy, ¿e bêd¹ tu groma-

dzone informacje pozwalaj¹ce w sposób jednoznaczny zidentyfikowaæ i umiejsco-

wiæ dzia³anie oraz osoby/jednostki organizacyjne odpowiedzialne za jego reali-

zacjê. W tej czêœci znajd¹ siê równie¿ informacje o zaanga¿owanych œrodkach

publicznych i prywatnych. Czêœæ pierwsz¹ wype³niaj¹ pracownicy Biura Koor-

dynacji Wdra¿ania Dolnoœl¹skiej Strategii Innowacji korzystaj¹c z dostêpnych

26 Politechnika Wroc³awska, Instytut Materia³oznawstwa i Mechaniki Technicznej

27 Urz¹d Marsza³kowski Województwa Dolnoœl¹skiego, Wydzia³ Rozwoju Gospodarczego

28 Politechnika Wroc³awska, Wroc³awskie Centrum Transferu Technologii

51


Ÿróde³ informacji. Zakres gromadzonych informacji „faktograficznych” powinien

zaspokajaæ potrzeby wynikaj¹ce z realizowanych przez Biuro zadañ.

Czêœæ druga „ocenna” zawieraæ bêdzie informacje wype³niane przez ekspertów.

Po pierwsze dokonaj¹ oni klasyfikacji dzia³añ do jednej lub kilku typów dzia³añ:

– projekt Systemowy/Zintegrowany/Indykatywny,,

– finansowanie bezpoœrednie dla MŒP

– realizacja badañ dla MŒP,

– us³ugi dla firm,

– klastry – sieci przedsiêbiorstw,

– edukacja dla innowacji, w tym kszta³cenie ustawiczne.

W nastêpnym etapie, na podstawie analizy dokumentów Ÿród³owych na przy-

k³ad na podstawie treœci uchwa³y organu samorz¹du terytorialnego i jej uzasad-

nienia, lub z³o¿onego wniosku o finansowanie projektu eksperci wskazuj¹ naj-

istotniejsze wed³ug nich czynniki proinnowacyjne korzystaj¹c z zaproponowa-

nej listy. Przedstawiona przez nas lista wydaje siê byæ dosyæ obszerna, ale nie

pretenduje do bycia pe³n¹, raczej jest otwarta i mo¿e byæ uzupe³niana w miarê

rozwoju sytuacji, zmieniaj¹cych siê celów strategicznych i pojawiaj¹cych siê

potrzeb. W kolejnym etapie przydzielane s¹ punkty (w granicach od 0 do 3)

mówi¹ce o sposobie i stopniu, intensywnoœci oraz poziomie zgodnoœci realiza-

cji wybranego wskaŸnika.

Ogólna zasada powinna byæ taka, ¿e punktacja jest „pozytywna”, to znaczy

wskaŸniki o ocenie zerowej wpisywane s¹ do bazy tylko wtedy, gdy:

– zosta³y explicite wskazane przez realizatora (wnioskodawcê) w jego doku-

mentach,

– pojawi³y siê na wczeœniejszych etapach oceny.

W podobny sposób eksperci oceniaj¹ zgodnoœæ z obszarami DSI oraz zgod-

noœæ z obszarami Innovation Trend Chart. W ka¿dym z tych przypadków zale-

cany jest wybór jednego lub kilku wskaŸników najlepiej pasuj¹cych do anali-

zowanego zadania. W nastêpnym kroku oceniana jest zgodnoœæ ze wskaŸnika-

mi horyzontalnymi (trwa³oœæ, powi¹zania z innymi projektami, synergia, part-

nerstwo) oraz przewidywane skutki dzia³ania w perspektywie d³ugookresowej.

Ocena dokonywana jest:

– ex–ante – przed rozpoczêciem dzia³ania,

– ex-post – po zakoñczeniu projektu (bezpoœrednio i/lub w okresie d³u¿szym

– na przyk³ad 18 miesiêcy, lub ich wielokrotnoœci; a w przypadku du¿ych,

wa¿nych projektów powinna byæ prowadzona kilkakrotnie),

– na koniec przeprowadzana jest ocena przez Beneficjentów Ostatecznych

(BO); dobór BO wynika bezpoœrednio z dokumentów, albo wskazywani s¹

przez ekspertów na wczeœniejszych etapach oceny, na przyk³ad dla projek-

tów systemowych..

Informacje do tej ostatniej oceny beneficjenci dostarczaj¹ bezpoœrednio, gdy

by³o to zapisane w projekcie jako jeden z ich „obowi¹zków” albo zbierane s¹

52


przez profesjonalnych ankieterów. W niektórych przypadkach, gdy trudno bê-

dzie wskazaæ beneficjentów wykorzystaæ bêdzie mo¿na dane statystyczne po-

chodz¹ce z WUS agregowane na poziomie powiatowym lub wielkoœci wynika-

j¹ce z przyjêtych do stosowania w Regionie benchmarków.

Na ka¿dym etapie dokonywana jest ponowna klasyfikacja typu dzia³ania, a do

oceny wykorzystywany jest nieco inny zestaw wskaŸników innowacyjnoœci.

Zaproponowane do wykorzystania w narzêdziu wskaŸniki dobrane zosta³y

na podstawie doœwiadczeñ i dyskusji autorów oraz z wykorzystaniem nastêpu-

j¹cych dodatkowych Ÿróde³:

– CIS (Community Innovation Survey),

– benchmarking regionalny,

– wskaŸniki zaproponowane w DSI.

Narzêdzie jest otwarte w tym sensie, ¿e po dokonaniu oceny kilku inicja-

tyw powinna zostaæ przeprowadzona dyskusja i ewentualnie zestaw wskaŸników

powinien zostaæ zmodyfikowany. Podobne oceny powinny byæ wykonywanie,

co pewien czas, gdy ewoluowa³y bêd¹ cele Dolnoœl¹skiej Strategii Innowacji.

Baza powinna byæ uzupe³niana na bie¿¹co przez pracowników BW DSI.

Oceny powinny byæ wykonywane przez profesjonalny zespó³ ekspertów we

wspó³pracy z DCSR. Zak³adamy, ¿e zespó³ ten bêdzie stosunkowo wolno zmie-

nia³ swój sk³ad – ma to zapewniæ warunkow¹ sta³oœæ ocen.

Zdajemy sobie sprawê, ¿e najwiêkszym problemem bêdzie znajdowanie oraz

wybieranie inicjatyw i dzia³añ do dalszej oceny. Powinno to byæ stosunkowo

³atwe w przypadku projektów aplikuj¹cych o œrodki publiczne zw³aszcza bêd¹-

ce w dyspozycji samorz¹dów – powinny one wszystkie byæ oceniane pod k¹-

tem potencjalnego wp³ywu na innowacyjnoœæ. Znacznie trudniej bêdzie z do-

tarciem do informacji o projektach realizowanych ze œrodków centralnych czy

bêd¹cych w dyspozycji innych organów Unii.

Zdajemy sobie sprawê, ¿e zaproponowany sposób oceny (w skali od 0 do 3

punktów) mo¿e budziæ w¹tpliwoœci. Wydaje siê jednak, ¿e zwiêkszenie skali ocen

tylko utrudnia dzia³anie oceniaj¹cych. Zak³adamy, ¿e skrajne oceny takie jak brak

wp³ywu – du¿y wp³yw, brak zgodnoœci – du¿a zgodnoœæ, zerowa intensywnoœæ

– du¿a intensywnoœæ bêd¹ mog³y byæ nadawane w sposób stosunkowo prosty.

Skala ocen dopuszcza tylko dwie oceny poœrednie tj. 1 punkt, lub 2 punkty.

W przypadku pozyskania liczniejszej grupy ekspertów, wyniki ich ocen mo-

g³yby byæ uœredniane. Nie wykluczamy stosowania ocen u³amkowych z jedn¹

cyfr¹ po przecinku dziesiêtnym, ale – na tym etapie – nie przewidujemy tego.

Oceny zespo³u nie powinny mieæ bezpoœredniego wp³ywu na dzia³alnoœæ sta-

tutowych organów odpowiedzialnych za „obs³ugê” dzia³añ w schematach regio-

nalnych programów operacyjnych (przygotowanie decyzji, zatwierdzenie pro-

jektu do realizacji, odbiór i akceptacja wyników projektu), mog¹ jednak mieæ

53


wp³yw na priorytetyzacjê inicjatyw finansowanych z bud¿etu w³asnego samo-

rz¹du lub mog¹ wp³ywaæ na rekomendacje inicjatyw systemowych, indykatyw-

nych, oraz inicjatyw dofinansowywanych z innych Ÿróde³ np. rekomendacje przy-

gotowywane dla projektów ramowych.

Monitoring powinien s³u¿yæ kszta³towaniu d³ugookresowej polityki innowa-

cyjnej regionu dostarczaj¹c informacji na temat skutków dotychczas podjêtych

dzia³añ.

Szczegó³owy opis pól bazy danych

Tytu³

Wskazuje tytu³ inicjatywy; jeœli jest to projekt finansowany ze œrodków unij-

nych nale¿y podaæ tytu³ projektu, w przypadku innych inicjatyw – tytu³ uchwa-

³y, nazwê dzia³ania.

•ród³a finansowania

Okreœla, z jakich Ÿróde³ jest finansowane przedsiêwziêcie np. z poszczegól-

nych programów operacyjnych funkcjonuj¹cych w kraju i w regionie, inicjatyw

europejskich, inicjatyw finansowanych z innych œrodków publicznych.

WskaŸnik alokacji

Wskazuje procentowy udzia³ poszczególnych typów dzia³añ w ogólnej

kwocie przeznaczonej na inicjatywy innowacyjne w regionie. Nale¿y podaæ

procentowy udzia³ poszczególnej inicjatywy/dzia³ania w ogólnym bie¿¹cym

bud¿ecie dzia³añ innowacyjnych. Bie¿¹cy bud¿et dzia³añ innowacyjnych jest

sum¹ wszystkich wartoœci inicjatyw znajduj¹cych siê w bazie. Jest, wiêc war-

toœci¹ podlegaj¹c¹ ci¹g³ym zmianom.

Kwota dofinansowania

Wskazuje wartoœæ œrodków publicznych przeznaczonych na inicjatywê.

Œrodki prywatne

Wskazuje udzia³ œrodków prywatnych w poszczególnych typach dzia³añ.

Typ beneficjenta

Wskazuje, do jakiej grupy beneficjentów inicjatywa zosta³a skierowana oraz

czy grupa ta jest zamkniêta.

Przewidywane/osi¹gniête rezultaty

Wskazuje zak³adane w ramach inicjatywy rezultaty do osi¹gniêcia przedsta-

wione np. we wniosku aplikacyjnym. W przypadku inicjatyw, które nie s¹ fi-

nansowane ze œrodków strukturalnych, rezultaty powinny byæ okreœlone na pod-

stawie przyjêtej uchwa³y lub podpisanej umowy/porozumienia.

Typ dzia³ania

Wskazuje obszar, do jakiego nale¿y zakwalifikowaæ inicjatywê.

WskaŸniki dzia³alnoœci innowacyjnej

Ocena wskaŸników jakoœciowych w skali od 0 do 3

54


Projekty zintegrowane

obejmuj¹ kilka obszarów interwencji, sk³adaj¹ siê z modu³ów, których re-

alizacja jest wzajemnie powi¹zana.

WskaŸniki Horyzontalne:

Partnerstwo

Dzialania zorientowane na partnerstwo; dzialania wplywajace na wzmacnia-

nie dialogu dotyczacego dyfuzji technologii pomiedzy firmami, instytucjami two-

rzacymi regionalny potencjal badawczo-rozwojowy oraz samorzadem terytorial-

nym. Czy sa to dzialania realizowane w partnerstwie instytucji regionalnych,

angazujace interesariuszy; dzialania, których bezposrednim celem jest tworze-

nie partnerstwa na rzecz innowacji w regionie np. promocja partnerstwa na rzecz

innowacji, dzialania nastawione na „sieciowanie partnerów”.

Synergia pomiedzy projektami

Czy istniej¹ mechanizmy koncentracji i koordynacji dzia³añ potencjalnych

projektodawców i/lub w czasie realizacji projektów na priorytetowych kierun-

kach dzia³añ.

Trwa³oœæ

oszacowuje ci¹g³oœæ efektów w d³u¿szej perspektywie czyli okreœla czy po-

zytywne efekty projektu mog¹ trwaæ po zakoñczeniu finansowania zewnêtrz-

nego.

Kategorie inicjatyw w kontekœcie Trend Chart on Innovation

– Poprawa zarz¹dzania innowacjami i tzw. strategic intelligence na rzecz two-

rzenia polityki:

• opracowanie œrednio – d³ugoterminowej strategicznej wizji i badanie po-

tencja³u innowacyjnego,

• poszerzanie zrozumienia czynników warunkuj¹cych dzia³alnoœæ innowa-

cyjn¹ i jej barier w przedsiêbiorstwach, uwzglêdnianie analiz w procesie

opracowywania polityki,

• zwiêkszanie skutecznoœci formu³owania polityki celem zwiêkszenia wp³y-

wu dzia³añ publicznych i wyników w przedsiêbiorstwach,

• wspieranie wymiany wiedzy na temat polityki i pracy w sieciach w ramach

tworzenia polityki na poziomie regionalnym, krajowym i UE.

– Promowanie œrodowiska sprzyjaj¹cego innowacjom:

• zwiêkszanie roli zamówieñ publicznych i standaryzacji bêd¹cych czynni-

kami warunkuj¹cymi innowacyjne produkty i us³ugi przedsiêbiorstw,

• zmniejszenie kosztów administracyjnych i kosztów transakcji przedsiê-

biorstw zwi¹zanych z ich zobowi¹zaniami prawnymi, administracyjnymi,

fiskalnymi, itd.

• maksymalizowanie pozytywnego wp³ywu nowej legislacji lub przepisów

na dzia³alnoœæ innowacyjna przedsiêbiorstw,

• zwiêkszanie poziomu nak³adów na badania i innowacje technologiczne

przedsiêbiorstw,

55


• zachêcanie do zainteresowania siê strategicznymi technologiami, szczegól-

nie ICT.

– Pobudzanie transferu technologii i wiedzy do przedsiêbiorstw, a tak¿e two-

rzenie biegunów i klastrów innowacyjnoœci:

• u³atwianie przedsiêbiorstwom dostêpu do wykwalifikowanego personelu,

• u³atwianie zdobywania i transferu wiedzy i technologii do przedsiêbiorstw,

zachêcaj¹c do uczestniczenia w inicjatywach miêdzynarodowych,

• zwiêkszanie dostêpnoœci, zakresu i jakoœci wyspecjalizowanych us³ug dla

przedsiêbiorstw w celu zwiêkszenia skutecznoœci ich wewnêtrznych dzia-

³añ innowacyjnych,

• zwiêkszanie dostêpnoœci innowacyjnych struktur celem u³atwiania wymia-

ny wiedzy i rozwijania produktów/us³ug przez przedsiêbiorstwa,

• zapewnienie, i¿ przysz³a baza umiejêtnoœci w regionie/sektorze/kraju bê-

dzie odpowiadaæ potrzebom innowacyjnym przedsiêbiorstw,

• u³atwianie rozwoju wspó³pracy pomiêdzy przedsiêbiorstwami i innymi aktora-

mi celem realizowania wspólnych dzia³añ innowacyjnych i wymiany wiedzy.

– Promowanie i wspieranie tworzenia i rozwoju innowacyjnych przedsiêbiorstw:

• zwiêkszanie liczby nowych przedsiêbiorstw innowacyjnych i pomoc w ich

utrzymaniu,

• zapewnienie nowym firmom opieraj¹cym siê na nowej technologii odpo-

wiedniej infrastruktury celem u³atwienia im utrzymania siê na rynku i roz-

wijania siê,

• sprzyjanie wejœciu innowacyjnych przedsiêbiorstw i modeli biznesowych

na rynek sektora, regionu lub kraju,

• zwiêkszanie dostêpnoœci œrodków finansowych na innowacjê pochodz¹-

cych z sektora prywatnego dla przedsiêbiorstw,

• optymalizowanie podstaw prawnych/regulacyjnych celem pobudzenia fi-

nansowania innowacji ze œrodków prywatnych,

• promowanie odpowiedniego wsparcia dla przedsiêbiorstw ukierunkowa-

nych na nowe i rozwijaj¹ce siê rynki.

– Wzmacnianie innowacyjnoœci przedsiêbiorstw poprzez ochronê i komercja-

lizacjê w³asnoœci intelektualnej.

• podnoszenie umiejêtnoœci zwi¹zanych z innowacj¹ i rozpowszechnianie no-

wych technologii w przedsiêbiorstwach,

• zwiêkszanie liczby innowacji nietechnologicznych w przedsiêbiorstwach,

• sprzyjanie ochronie i optymalizacji wykorzystania w³asnoœci intelektual-

nej jako czynnika warunkuj¹cego innowacjê,

• zwiêkszanie tempa komercjalizacji/marketingu rezultatów innowacyjnej

dzia³alnoœci przedsiêbiorstw.

Typy dzia³añ

– Projekt Systemowy/Zintegrowany/Indykatywny,

– finansowanie bezpoœrednie dla MŒP,

56


– badania dla MŒP,

– us³ugi dla firm,

– klastry – sieci przedsiêbiorstw,

– edukacja dla innowacji (w tym kszta³cenie ustawiczne).

WskaŸniki dzia³alnoœci innowacyjnej

Ocena ex-ante; w ka¿dym z typów proponujemy nastêpuj¹ce wskaŸniki dzia-

³alnoœci innowacyjnej:

– Projekt Systemowy/Zintegrowany/Indykatywny:

• Czy inicjatywa przewiduje zintegrowane dzia³ania realizowane w partner-

stwie dotycz¹ce kilku obszarów wymienionych w Innovation Trend Chart?

• Czy planowane jest tworzenie trwa³ych struktur instytucjonalnych gwaran-

tuj¹cych wykorzystanie rozwi¹zañ projektowych?

• Czy zaplanowane s¹ narzêdzia s³u¿¹ce wykorzystaniu rezultatów innych

inicjatyw typu A?

• Czy inicjatywa przewiduje dzia³ania promuj¹ce innowacyjnoœæ/wzrost

œwiadomoœci?

• Czy inicjatywa odwo³uje siê do wspó³pracy z innymi inicjatywami reali-

zowanymi w ramach wdra¿ania DSI? Czy wykorzystuje ich wyniki, two-

rzy wspólne dzia³ania oraz podejmuje dzia³ania komplementarne?

• Czy inicjatywa przewiduje wykorzystywanie analizy potrzeb beneficjen-

tów ostatecznych przy tworzeniu polityki badawczej i innowacyjnej i/lub

tworzeniu planów dzia³ania?

• Czy inicjatywa zawiera metodologiê systematycznego monitorowania po-

trzeb beneficjentów ostatecznych?

• Czy w ramach inicjatywy planowane jest konsultowanie planów pracy z in-

stytucjami tworz¹cymi regionalny system innowacji i/lub instytucj¹ koor-

dynuj¹c¹ DSI?

• Czy planowane jest tworzenie sieci i wspó³pracy IOB w zakresie us³ug dla

firm np. tworzenie portfolio standaryzowanych us³ug, na które jest zapo-

trzebowanie? Czy s¹ zapewnione mechanizmy wspó³pracy, gwarantuj¹ce

w³¹czanie sieci do systemu regionalnego po zakoñczeniu projektu?

• Czy planowane jest rozpowszechnianie rezultatów foresightu i benchmar-

kingu regionalnego i koordynowanie tych dzia³añ na poziomie regional-

nym?

• Czy planowane jest zastosowanie wskaŸników GUS agregowanych na po-

ziomie regionu?

• Czy w ramach inicjatywy przygotowywane s¹ projekty pilota¿owe wyni-

kaj¹ce z planów dzia³añ DSI?

• Czy inicjatywa przewiduje podejœcie sektorowe, zgodne z DSI?

• Czy inicjatywa przewiduje wykorzystanie PPP do finansowania innowa-

cji w tym wspierania powstawania NFTB (nowych firm opartych na wie-

dzy)?

57


– finansowanie bezpoœrednie dla MŒP:

• Czy planowane jest wprowadzenie nowych lub istotnie ulepszonych

z punktu widzenia rynku, na którym dzia³a przedsiêbiorstwo, produktów

– wyroby/us³ugi, procesów innowacyjnych – ulepszone metody z zakresu

organizacji, informatyzacji, dystrybucji, logistyki?

• Czy planowana jest wspó³praca w ramach projektu z grup¹ przedsiê-

biorstw, dostawcami oprogramowania, klientami, laboratoriami komercyj-

nymi, instytucjami naukowymi w kraju takie jak JBR, PAN, szko³y wy-

¿sze lub za granic¹?

• Czy w ramach ponoszenia nak³adów na dzia³alnoœæ innowacyjna planuje siê

nak³ady na prace B+R wewn¹trz jednostki, nabyte na zewn¹trz, oprogramo-

wanie, zakup gotowej technologii w postaci dokumentacji i praw, szkolenie

personelu bezpoœrednio zwi¹zane z wprowadzaniem innowacji, marketing

zwi¹zany w wprowadzaniem nowych lub istotnie ulepszonych produktów?

• Czy planowana jest ochrona w³asnoœci intelektualnej: zg³oszenie wynalaz-

ku do opatentowania, rejestracji wzoru u¿ytkowego, rejestracji wzoru prze-

mys³owego, rejestracji znaku towarowego, zastrze¿enia praw autorskich?

• Czy planowane s¹ innowacje organizacyjne i marketingowe?

– nowe lub istotnie ulepszone systemy zarz¹dzania wiedz¹,

– zmiany w strukturze zarz¹du,

– ³¹czenie wydzia³ów b¹dŸ rodzajów dzia³alnoœci,

– nawi¹zanie strategicznej wspó³pracy, outsourcing, podwykonawstwo,

– istotne zmiany wizerunku,

– nowe lub istotnie zmienione sposoby sprzeda¿y lub kana³y dystrybu-

cji, Internet, franchising, sprzeda¿ bezpoœrednia?

• Czy planowane s¹ inwestycje w istotny sposób powi¹zane ze zmianami in-

nowacyjnymi w firmie?

– badania dla MŒP:

• Czy inicjatywa jest realizowana na zlecenie MŒP?

• Czy proponowane rozwi¹zania s¹ nowoczesne w porównaniu do aktual-

nego stanu wiedzy w zakresie objêtym projektem?

• Mo¿liwoœæ komercjalizacji wyników, potencja³ rynkowy (badanie rynku).

• Udzia³ przedsiêbiorcy w finansowaniu projektu (skala oceny np. 1–5

i przypisanie procentów udzia³u).

• Wielkoœæ spodziewanych przychodów z komercjalizacji do nak³adów

w okresie trzech lat od komercjalizacji.

• Mo¿liwoœæ wykonania projektu, kwalifikacje wykonawców (wczeœniejsze

realizacje), zasadnoœæ planowanych kosztów, w tym zakupu aparatury na-

ukowo-badawczej (efektywnoœæ kosztowa).

• Czy inicjatywa jest realizowana w ramach projektu miêdzynarodowego?

• Czy inicjatywa jest zgodna z zakresem bran¿ priorytetowych okreœlonych

w DSI (optoelektronika, telekomunikacja, biotechnologie, in¿ynieria ma-

teria³owa)?

58


• Czy planowane jest wspieranie umiejêtnoœci i wiedzy w zakresie zarz¹dza-

nia badaniami i technologiami?

• Czy planowane s¹ narzêdzia zmierzaj¹ce do upowszechniania informacji

o rezultatach inicjatyw?

• Czy inicjatywa jest zgodna z zakresem tematów priorytetowych badañ 7 PR?

– us³ugi dla firm:

• Pomoc w nawi¹zywaniu kontaktów – udzia³ w spotkaniach, konferencjach

dotycz¹ce innowacji, promowanie kultury innowacji.

• Us³ugi informacyjne: ogólne i specjalistyczne.

• Doradztwo; audyty innowacyjne, tworzenie strategii biznesowej i plano-

wanie, dostêp do rynku itd.

• Us³ugi technologiczne – rozwój produktów technologicznych, transfer

technologii, IPR (w³asnoœæ intelektualna).

• Szkolenia dla firm; podnoszenie kwalifikacji pracowników firm w aspek-

tach technologicznych i organizacyjnych, zarz¹dzania projektami, jakoœci,

zrównowa¿onego rozwoju, informatyzacji, etc.

• Dostêp do œrodków finansowych – us³ugi dla firm umo¿liwiaj¹ce dostêp

do funduszy na innowacje, takich jak kapita³ ryzyka, fundusze inwesty-

cyjne – finansowanie projektów innowacyjnych z pieniêdzy publicznych,

pomoc w nawi¹zywaniu PPP.

• Us³ugi inkubacji firm; infrastruktura techniczna i podstawowe us³ugi (ksiêgo-

woœæ, prowadzenie sekretariatu, struktura informacyjna i komunikacyjna, etc.).

• Infrastruktura – inwestycje w budynki/sprzêt ciê¿ki s³u¿¹cy wsparciu in-

nowacyjnych dzia³añ firm. Przedsiêbiorstwa korzystaj¹ bezpoœrednio z in-

frastruktury bez us³ug oferowanych przez instytucje wspieraj¹ce, które

nale¿¹ w zale¿noœci od czasu trwania firmy albo do us³ug inkubacyjnych

albo doradczych.

• Zarz¹dzanie projektami – wspieranie kultury innowacji.

• Standaryzacja us³ug.

• Wspó³praca z innymi instytucjami oko³o biznesowymi.

– klastry – sieci przedsiêbiorstw:

• Czy przedsiêwziêcie przewiduje tworzenie struktury i zarz¹dzanie kla-

strem, analizy bran¿owe, wspóln¹ strategiê dzia³ania i ewentualnych in-

westycji w tym outsourcing badañ, promocja klastra?

• Czy przedsiêwziêcie przewiduje tworzenie lokalnych i regionalnych sieci

wspó³pracy i po³¹czeñ/wymiana informacji, wskazanie wspólnych celów

dla organizacji procesu integrowania firm, podwykonawców, dostawców,

klientów i us³ugodawców?

• Czy przedsiêwziêcie przewiduje prowadzenie sekretariatu dla klastrów –

administrowanie i organizacja dzia³añ dla rady programowej klastra, –

pe³ne wsparcie dotycz¹ce zarz¹dzania projektami/udzielanie wsparcia

w zakresie realizacji projektu?

59


• Czy inicjatywa klastrów/sieci wspó³pracy realizowana jest wspólnie przez

uniwersytety/przedsiêbiorstwa/w³adze?

• Aktywizacja JST.

– Edukacja dla innowacji, w tym kszta³cenie ustawiczne:

– Czy inicjatywa przewiduje dzia³ania dla absolwentów/studentów koñcowych

lat dotycz¹ce przedsiêbiorczoœci, pomagaj¹ce przezwyciê¿yæ niechêæ do po-

dejmowania ryzyka?

– Czy inicjatywa zwiêksza umiejêtnoœci w zakresie zarz¹dzania projektami in-

nowacyjnymi?

WskaŸniki wp³ywu dzia³alnoœci innowacyjnej

Ocena ex-post, w jakim stopniu realizacja projektu mia³a wp³yw na:

– Systemowy/Zintegrowany/Indykatywny:

• Intensywnoœæ nowych inicjatyw podjêtych w oparciu o wyniki dzia³ania

projektu.

• Powstanie dokumentów strategicznych.

• Skutecznoœæ i efektywnoœæ nowo powo³anych struktur zarz¹dzania.

• Inicjowanie prac badawczych na podstawie zdiagnozowanych potrzeb be-

neficjentów ostatecznych.

• Kontynuowanie nawi¹zanej w ramach projektów wspó³pracy po zakoñcze-

niu projektu.

• Zgodnoœæ liczby oraz jakoœci utworzonych w ramach projektów partnerstw

z celami okreœlonym w tej dziedzinie w strategii.

• Poziom korzyœci, które przedsiêbiorstwa odnios³y z zatrudnienia dokto-

ranta/sta¿ysty.

• Adekwatnoœæ dzia³añ promocyjnych zwiêkszenie liczby podmiotów zg³a-

szaj¹cych nowe inicjatywy innowacyjne.


• Zwiêkszenie asortymentu produktów.

• Wejœcie na nowe rynki (krajowy, UE, pozosta³e kraje) lub zwiêkszenie

udzia³u w dotychczasowych rynkach.

• Poprawa jakoœci produktów wsparta uzyskaniem potwierdzenia w postaci

norm ISO

• Zwiêkszenie, poprawa elastycznoœci produkcji.

• Zwiêkszenie zdolnoœci produkcyjnych.

• Obni¿kê kosztów pracy.

• Obni¿kê materia³och³onnoœci i energoch³onnoœci na jednostkê produktu.

• Zmniejszenie szkodliwoœci dla œrodowiska oraz poprawa bezpieczeñstwa

i higieny. pracy, wype³nianie norm/standardów.

• Nowe miejsca pracy.

• Skrócenie czasu reakcji na potrzeby klienta.

• Rozwój eksportu.

60



• Procent wartoœci prac B+R nabytych z zewn¹trz w stosunku do wartoœci

ca³ego przedsiêwziêcia.

• Nawi¹zanie wspó³pracy z kontrahentami za granic¹, zdobycie przewagi na

rynku lokalnym.

• Podniesienie poziomu technologicznego przedsiêbiorstwa.

• Liczbê innowacyjnych produktów i us³ug oferowanych przez beneficjentów.

• Wzrost nak³adów na badania i rozwój w sektorze ma³ych i œrednich przed-

siêbiorstw.

• Zwiêkszenie udzia³u naukowców prowadz¹cych prace badawcze w przed-

siêbiorstwach.

• Zwiêkszenie udzia³u wysoko kwalifikowanych pracowników wœród kadry

przedsiêbiorstw w regionie.

• Zwiêkszenie praktycznego wykorzystania wiedzy naukowej w biznesie.

• Odsetek pracowników naukowych kontynuuj¹cych pracê w przemyœle 18

miesiêcy po zakoñczeniu projektu.

– us³ugi dla firm

• Wartoœæ produkcji wyprodukowanej przy u¿yciu nowoczesnych technik

produkcji.

• Wartoœæ sprzeda¿y zwi¹zana z produktami opartymi na nowych techno-

logiach.

• Poprawê funkcjonowania przedsiêbiorstwa na rynku 6 miesiêcy od zakoñ-

czenia wsparcia.

• Wzrost iloœci nowych przedsiêbiorstw funkcjonuj¹cych po up³ywie 3 lat

od zakoñczenia projektu.

• Wzrost zatrudnienia w firmach po up³ywie 3 lat od zakoñczenia projektu.

• Spadek bezrobocia w grupach docelowych.

• Odsetek uczestników koñcz¹cych szkolenie.

• Odsetek beneficjentów szkoleñ, którzy zarejestrowali dzia³alnoœæ gospo-

darcz¹.

• Iloœæ podmiotów innowacyjnych, które skorzysta³y z infrastruktury inno-

wacyjnej.


• Intensywnoœæ wspólnie zrealizowanych dzia³añ np. strategii marketingowych.

• Komercjalizacjê wyników zleconych badañ.

• Intensywnoœæ wspó³pracy pomiêdzy uczestnikami klastra niebêd¹cych MŒP

(uniwersytety/JST/inne).

• Intensywnoœæ powstawania klastrów w sektorach zidentyfikowanych

w DSI.

– edukacja dla innowacji, w tym kszta³cenie ustawiczne:

• Odsetek absolwentów wy¿szych uczelni rozpoczynaj¹cych w³asn¹ dzia³al-

noœæ gospodarcz¹.

61


• Wzrost zatrudnienia w przedsiêbiorstwach zak³adanych przez absolwen-

tów uczelni.

• Przedsiêbiorstwa za³o¿one przez studentów funkcjonuj¹ce ponad 18 mie-

siêcy.

• Spadek bezrobocia wœród osób z wy¿szym wykszta³ceniem w wieku do 35

roku ¿ycia.

• Wzrost aktywnoœci innowacyjnej i przedsiêbiorczej studentów po zakoñ-

czeniu nauki.

• Iloœæ doktorantów, którzy kontynuuj¹ zatrudnienie w przemyœle.

Oceny wp³ywu okreœlane przez Beneficjentów Ostatecznych

WskaŸniki wp³ywu dzia³alnoœci innowacyjnej badane po 18 miesi¹cach po

zakoñczeniu projektu. W jakim stopniu realizacja projektu mia³a wp³yw na:

– Projekt Systemowy/Zintegrowany/Indykatywny:

• Intensywnoœæ nowych inicjatyw podjêtych w oparciu o wyniki dzia³ania

projektu.

• Powstanie dokumentów strategicznych.

• Skutecznoœæ i efektywnoœæ nowo powo³anych struktur zarz¹dzania.

• Inicjowanie prac badawczych na podstawie zdiagnozowanych potrzeb be-

neficjentów ostatecznych.

• Kontynuowanie nawi¹zanej w ramach projektów wspó³pracy po zakoñcze-

niu projektu.

• Zgodnoœæ liczby oraz jakoœci utworzonych w ramach projektów partnerstw

z celami okreœlonym w tej dziedzinie w strategii.

• Poziom korzyœci, które przedsiêbiorstwa odnios³y z zatrudnienia dokto-

ranta/sta¿ysty.

• Adekwatnoœæ dzia³añ promocyjnych zwiêkszenie liczby podmiotów zg³a-

szaj¹cych nowe inicjatywy innowacyjne.


• Zwiêkszenie asortymentu produktów.

• Wejœcie na nowe rynki (krajowy, UE, pozosta³e kraje) lub zwiêkszenie

udzia³u w dotychczasowych rynkach.

• Poprawê jakoœci produktów wsparte uzyskaniem potwierdzenia w postaci

norm ISO.

• Zwiêkszenie, poprawa elastycznoœci produkcji.

• Zwiêkszenie zdolnoœci produkcyjnych.

• Obni¿kê kosztów pracy.

• Obni¿kê materia³och³onnoœci i energoch³onnoœci na jednostkê produktu.

• Zmniejszenie szkodliwoœci dla œrodowiska oraz poprawa bezpieczeñstwa

i higieny pracy, wype³nianie norm/standardów.

• Nowe miejsca pracy.

• Skrócenie czasu reakcji na potrzeby klienta.

• Rozwój eksportu.

62



• Procent wartoœci prac B+R nabytych z zewn¹trz w stosunku do wartoœci

ca³ego przedsiêwziêcia.

• Nawi¹zanie wspó³pracy z kontrahentami za granic¹, zdobycie przewagi na

rynku lokalnym.

• Podniesienie poziomu technologicznego przedsiêbiorstwa.

• Liczbê innowacyjnych produktów i us³ug oferowanych przez beneficjen-

tów.

• Wzrost nak³adów na badania i rozwój w sektorze ma³ych i œrednich przed-

siêbiorstw.

• Zwiêkszenie udzia³u naukowców prowadz¹cych prace badawcze w przed-

siêbiorstwach.

• Zwiêkszenie udzia³u wysoko kwalifikowanych pracowników wœród kadry

przedsiêbiorstw w regionie.

• Zwiêkszenie praktycznego wykorzystania wiedzy naukowej w biznesie.

• Odsetek pracowników naukowych kontynuuj¹cych pracê w przemyœle 18

miesiêcy po zakoñczeniu projektu.

– us³ugi dla firm

• Strategia. Jak planowaæ przysz³¹ dzia³alnoœæ? Umiejêtnoœæ zdefiniowa-

nia przez firmê misji, celów oraz strategii na przysz³oœæ w oparciu o jej

ambicje i wizjê, umiejêtnoœæ przekazania ich pracownikom firmy. Inno-

wacyjne spó³ki potrafi¹ równie¿ zdefiniowaæ innowacyjne cele i posiadaj¹

innowacyjn¹ strategiê.

• Struktura i organizacja. W jaki sposób zorganizowaæ firmê i jej proce-

sy na potrzeby innowacji? Sposób, w jaki przydzielane s¹ zadania firmo-

we (schemat organizacyjny), w jaki ludzie wspó³pracuj¹ ze sob¹ oraz

w jaki zarz¹dza siê przep³ywem materia³ów i informacji (procesy), w jaki

sposób podejmowane s¹ decyzje (struktura decyzyjna), w jaki sposób

przebiega koordynacja oraz w jaki sposób te procesy i struktury s¹ wspie-

rane metodami, narzêdziami i infrastruktur¹. Innowacyjne firmy posiadaj¹

konkretne procesy i struktury s³u¿¹ce do zarz¹dzania innowacj¹.

• Kultura innowacyjna. Jak stworzyæ kulturê firmy ukierunkowan¹ na in-

nowacje? Kultura firmy to system niepisanych zasad i przekonañ, które

determinuj¹ zachowanie pracowników. Niektóre aspekty tej kultury s¹

œciœle zwi¹zane z potencja³em innowacyjnym np. ukierunkowanie na przy-

sz³oœæ (chêæ zdobywania wiedzy na temat nowych osi¹gniêæ i mo¿liwo-

œci, wyjœcie poza w³asny kr¹g), otwartoœæ i wspó³praca (kontakty niefor-

malne, wspólne zainteresowania, motywacja i odpowiedzialnoœæ), akcep-

towanie pora¿ek (warunek uczenia siê, przyjmowanie ryzyka).

• Zasoby finansowe. Jak i gdzie otrzymaæ œrodki finansowe i jak je przy-

dzielaæ? Umiejêtnoœæ pozyskiwania przez firmê pieniêdzy na jej dzia³a-

nia innowacyjne i przydzielania tych pieniêdzy na jej dzia³ania. •ród³a pie-

63


niêdzy na innowacjê: programy operacyjne, ramowe, celowe, po¿yczki za-

ci¹gane w bankach i instytucjach finansowych, subsydia lub obni¿ki po-

datków ze strony w³adz regionalnych, krajowych lub europejskich, nie-

oficjalni inwestorzy, organizacje rozwoju gospodarczego, inwestorzy

dostarczaj¹cy kapita³ wysokiego ryzyka, spó³ki akcyjne lub wejœcie na

gie³dê.

• Zasoby ludzkie. Umiejêtnoœæ zatrudniania przez firmê odpowiednich pra-

cowników i zwiêkszania ich kompetencji. Umiejêtnoœæ podwy¿szania przez

przedsiêbiorcê i/lub personel firmy w³asnych kompetencji jest istotne dla

zarz¹dzania innowacjami. Niektóre aspekty tej kategorii to: przywództwo

transformacyjne, zdolnoœæ podejmowania decyzji i przekazywania ich,

ukierunkowanie na efekty.

• Informacje i technologie. Jak zdobywaæ odpowiednie informacje, wie-

dzê i technologiê? Umiejêtnoœæ i mo¿liwoœæ zdobywania przez firmê in-

formacji i posiadanie dostêpu do wiedzy poza firm¹ przy wykorzystaniu

kilku Ÿróde³, takich jak uniwersytety i inne przedsiêbiorstwa, sympozja,

warsztaty i szkolenia, targi i wydarzenia, zasoby w formie pisemnej jak li-

teratura specjalistyczna oraz patentowa, spotkania oficjalne i nieoficjalne

oraz miêdzynarodowe sieci, a tak¿e konsultanci i specjaliœci handlowi.

• Generowanie pomys³ów i proces twórczy. Sk¹d czerpaæ nowe pomy-

s³y? Umiejêtnoœæ generowania i wybierania przez firmê nowych pomy-

s³ów na innowacyjne produkty, procesy i rynki. Przedsiêbiorstwa posia-

daj¹ce du¿e umiejêtnoœci, je¿eli chodzi o powy¿sze 6 kategorii powin-

ny byæ w stanie generowaæ nowe pomys³y. Jednak¿e, ten etap jest bar-

dzo wa¿ny w zarz¹dzaniu innowacj¹ i dzia³ania wspieraj¹ce innowacjê

s¹ czêsto ukierunkowane na zwiêkszanie tego potencja³u firm, czêsto

oferuj¹c im metody i narzêdzia do tworzenia nowych pomys³ów i wspie-

rania procesu wyboru.

• Wdra¿anie innowacji. Jak przekszta³ciæ innowacyjne pomys³y w bie¿¹c¹

dzia³alnoœæ? Umiejêtnoœæ opracowania przez firmê dzia³añ maj¹cych na

celu przekszta³cenie innowacyjnych pomys³ów w dojrza³y produkt, us³u-

gê lub proces. Wiele bran¿ przedsiêbiorstwa, je¿eli takie istniej¹, anga-

¿uje siê (najlepiej równoczeœnie w zespo³ach) w procesy takie jak projek-

towanie, rozwój, marketing, sprzeda¿, nabywanie, produkcja (in¿ynieria

produkcji) i klienci.

• Ukierunkowanie na rynek i dzia³anie. Jak znajdowaæ klientów i otwie-

raæ nowe rynki? Jest to pocz¹tek i koniec procesu innowacyjnego, za-

mkniêcie ko³a innowacji. Jest to umiejêtnoœæ opracowania przez firmê

metody zbycia innowacyjnych produktów, w³¹czaj¹c marketing i sprzeda¿

(kontakt z klientem) oraz dzia³ania maj¹ce na celu ustalenie potrzeb ryn-

kowych, czyli np. badanie rynku oraz analiza klientów w zakresie przy-

sz³ych produktów i us³ug.

64


• Wykorzystywanie innowacji. Jak maksymalizowaæ zysk z innowacji? Po

wypuszczeniu na rynek innowacyjnego produktu lub us³ugi, produkt ten

lub us³uga staj¹ siê czêœci¹ g³ównej dzia³alnoœci spó³ki. Kategoria ta

definiuje umiejêtnoœæ prowadzenia przez firmê normalnej dzia³alnoœci,

sprzedawania produktów lub us³ug, produkowania i dostarczania ich na

czas, œwiadczenia serwisu po sprzeda¿owego, a na koniec zarabiania

pieniêdzy na innowacji.


• Intensywnoœæ wspólnie zrealizowanych dzia³añ (np. strategii marketin-

gowych).

• Komercjalizacjê wyniki zleconych badañ.

• Intensywnoœæ wspó³pracy pomiêdzy uczestnikami klastra nie bêd¹cych

MŒP (uniwersytety/JST/inne).

• Intensywnoœæ powstawania klastrów w sektorach zidentyfikowanych

w DSI.

– edukacja dla innowacji (w tym kszta³cenie ustawiczne):

• Odsetek absolwentów wy¿szych uczelni rozpoczynaj¹cych w³asn¹ dzia-

³alnoœæ gospodarcz¹.

• Wzrost zatrudnienia w przedsiêbiorstwach zak³adanych przez absolwen-

tów uczelni.

• Przedsiêbiorstwa za³o¿one przez studentów funkcjonuj¹ce ponad 18

miesiêcy.

• Spadek bezrobocia wœród osób z wy¿szym wykszta³ceniem w wieku do

35 roku ¿ycia.

• Wzrost aktywnoœci innowacyjnej i przedsiêbiorczej studentów po za-

koñczeniu nauki.

• Iloœæ doktorantów, którzy kontynuuj¹ zatrudnienie w przemyœle.

Kontynuowanie prac nad narzêdziem

WskaŸniki przedstawione w narzêdziu s¹ logicznie powi¹zane z celami

i priorytetami DSI oraz programów operacyjnych. Dopasowywanie wskaŸników

pod wzglêdem przyjêtych kryteriów oceny realizacji DIS skutecznoœci, efektyw-

noœci, spójnoœci ze wskaŸnikami przyjêtymi w najwa¿niejszych dokumentach

strategicznych regionu? Pod wzglêdem spójnoœci wewnêtrznej wskaŸniki siê nie

dubluj¹, nie s¹ zale¿ne.

Narzêdzie powinno byæ testowane wielostronnie i modyfikowane. Docelo-

wa postaæ narzêdzia powinna byæ stworzona z wykorzystaniem profesjonalnej

bazy danych.

Dolny Śląsk – diagnoza potencjału rozwojowego i sterowanie...

Documents

Transcript of Dolny Śląsk – diagnoza potencjału rozwojowego i sterowanie...