Czynniki warunkujące efektywność działań ośrodków pomocy ...

Czynniki warunkujące efektywność działań

ośrodków pomocy społecznej

województwa zachodniopomorskiego

w opinii ich pracowników

Raport z badań

Szczecin 2012 r.

Urząd Marszałkowski

Województwa Zachodniopomorskiego

Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej

2

SPIS TREŚCI

1. EFEKTYWNOŚĆ PRACY SOCJALNEJ .......................................................................................... 3

1.1 Praca socjalna .......................................................................................................................... 4

1.2 Praca socjalna jako rodzaj usług .............................................................................................. 4

1.3 Efektywność w ogóle – efektywność w pracy socjalnej ............................................................ 6

1.4 Czynniki efektywności pracy socjalnej ...................................................................................... 8

1.5 Z badań nad efektywnością .................................................................................................... 10

2. METODOLOGIA BADANIA I PRÓBA BADAWCZA .................................................................... 12

2.1 Charakterystyka próby badawczej ........................................................................................... 16

2.2 Uwagi końcowe ...................................................................................................... 20

3. ANALIZA WYNIKÓW BADANIA .................................................................................................. 20

3.1 Czynniki psychologiczne a efektywność działań OPS ............................................................ 20

3.1.1 Stosunek i motywacja do pracy ...................................................................................... 21

3.1.2 Poziom satysfakcji z otrzymywanego wynagrodzenia .................................................... 22

3.1.3 Prestiż społeczny oraz poprawa wizerunku pracownika socjalnego i OPS ................... 23

3.1.4 Kompetencje społeczne pracowników i efektywność działań OPS ................................. 27

3.2 Czynniki organizacyjne ........................................................................................................... 30

3.2.1 Warunki lokalowe i sprzęt biurowy .................................................................................. 30

3.2.2 Relacje ze współpracownikami ....................................................................................... 32

3.2.3 Przepływ informacji ......................................................................................................... 36

3.2.4 Liczba klientów OPS ....................................................................................................... 39

3.2.5 Współpraca OPS z innymi instytucjami .......................................................................... 40

3.3 Czynniki formalno-prawne ...................................................................................................... 43

3.3.1 Ustawa o pomocy społecznej ......................................................................................... 46

3.3.2 Kodeks Postępowania Administracyjnego (KPA) ........................................................... 49

3.3.3 Ustawa o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie ........................................................... 52

3.4 Szkolenia ROPS i współpraca ze specjalistami ..................................................................... 55

4. PODSUMOWANIE ......................................................................................................................... 58

3

Koncepcja przeprowadzenia badania zrodziła się pod wpływem wielu dyskusji toczonych

w zespole Regionalnego Ośrodka Polityki Społecznej w Szczecinie nad kierunkami zmian w sferze

pomocy i integracji społecznej regionu. Jednym z często poruszanych zagadnień był swoisty

paradoks – rosnąca aktywność ośrodków pomocy społecznej w stosowaniu nowych instrumentów

aktywizacji oraz gotowość do zmian systemu, a z drugiej – utrzymująca się liczba klientów

długotrwale związanych z pomocą społeczną, wręcz od pomocy tej uzależnionych.

Chcąc dotrzeć do barier zmiany, co wydaje się niezbędne dla zaplanowania skutecznych

oddziaływań metodycznych w systemie służb społecznych, postanowiono szukać wiedzy o tym,

co stymuluje efektywność pracy z klientem, u przedstawicieli dwóch grup: pracowników socjalnych

oraz samych klientów pomocy społecznej. Raport, który Państwu prezentujemy, jest więc pierwszą

częścią przyszłej, całościowej diagnozy efektywności (a zarazem – jej braku), która ostatecznie

zakończy się w roku 2013 – badaniem klientów ośrodków pomocy społecznej w Województwie

Zachodniopomorskim.

1. EFEKTYWNOŚĆ PRACY SOCJALNEJ

Pojęcie efektywności, w odniesieniu do pracy socjalnej, jako działalności tak zwanej miękkiej,

w dodatku wysoko zindywidualizowanej, nie da się określić jednoznacznymi i uniwersalnymi

kryteriami. Efekty działań pracownika socjalnego, podobnie jak nauczyciela, przynoszą bardzo

zróżnicowane wyniki, w dodatku odległe w czasie. Zależne są od czynników leżących zarówno po

stronie pracownika socjalnego jak i po stronie klienta oraz otoczenia. Obraz różnych poziomów

rezultatów pracy socjalnej można przedstawić następująco: jednego z klientów udaje się

wyprowadzić z długotrwałego bezrobocia (poprzez udzielenie mu pomocy w doskonaleniu

zawodowym), podejmuje pracę i sam zaspokaja potrzeby własne oraz rodziny. Drugi klient –

mający zaburzone relacje z rodziną po opuszczeniu zakładu karnego – poprzez podjęcie mediacji

i współpracy z pracownikiem socjalnym – układa poprawnie stosunki rodzinne i otrzymuje wsparcie,

ratujące go przed recydywą. Trzeci – uzależniony od alkoholu, stosujący przemoc na członkach

rodziny – podejmuje świadomie i dobrowolnie terapię. Każdy z tych efektów można zmierzyć na

różne sposoby, na przykład poprzez korzyści ekonomiczne, jakie uzyska dzięki temu człowiek,

korzyści zdrowotne czy wreszcie czysto emocjonalne, które poprawią bezpieczeństwo konkretnej

osoby i jego rodziny. Szukając definicji efektywności pracy z klientem, nie sposób pominąć inne,

zakresowo powiązane terminy, jak choćby praca socjalna, usługi socjalne, jakość, skuteczność

i efektywność. Dla potrzeb niniejszego opracowania, analiza będzie przebiegała według osi: praca

socjalna – usługi – usługi użyteczności publicznej – jakość/ skuteczność/efektywność – kryteria

i czynniki efektywności w usługach publicznych.

1.1 Praca socjalna

4

Praca socjalna, w Ustawie o pomocy społecznej z dnia 12 marca 2004 r. (Dz. U. z 2009 r.

Nr 175, poz. 1362), została określona jako działalność zawodowa mająca na celu pomoc osobom

i rodzinom we wzmacnianiu lub odzyskiwaniu zdolności do funkcjonowania w społeczeństwie

poprzez pełnienie odpowiednich ról społecznych oraz tworzenie warunków sprzyjających temu

celowi.

Skidmore i Thackeray uznają, że pracę socjalną można zdefiniować jako sztukę, naukę

i zawód, który pomaga ludziom rozwiązywać problemy osobiste, grupowe (zwłaszcza rodzinne) oraz

zbiorowe tak, aby osiągnąć zadowalające stosunki osobiste, grupowe, zbiorowe (...). Głównym

kierunkiem działania pracownika socjalnego jest pomaganie ludziom w polepszeniu ich

funkcjonowania społecznego i umocnieniu w nich zdolności do stosunków i interakcji z innymi.1

Praca socjalna realizowana ma być przede wszystkim w ramach pomocy społecznej –

środowiskowej (w miejscu zamieszkania, otoczeniu klienta) oraz instytucjonalnej. Obejmuje ona

wszelkiego rodzaju poradnictwo prawne, ekonomiczne, psychologiczne, pedagogiczne, a także

pomoc w prawidłowym załatwieniu konkretnych, trudnych spraw życiowych2.

1.2 Praca socjalna jako rodzaj usług

Praca socjalna należy do kategorii usług społecznych, które można zróżnicować na tle

szeroko rozumianych usług w ogóle. Według Elfringa istnieje kategoria usług „welfare services”, co

można tłumaczyć jako usługi socjalne lub opiekuńcze. Posiadają one trzy cechy:

nierynkowy charakter,

udzielane są przez państwo lub na jego zlecenie,

realizowane są za pieniądze publiczne.3

Zdaniem Sztur-Jaworskiej, usługi społeczne:

są czynnościami podejmowanymi w celu bezpośredniego zaspokojenia ludzkich

potrzeb i nie polegają na wytwarzaniu dóbr materialnych,

służą zaspakajaniu indywidualnych potrzeb jednostek i rodzin, choć ich jakość i

dostępność mają wpływ na funkcjonowanie szerszych zbiorowości i grup społecznych,

mogą być finansowane, organizowane i dostarczane zarówno przez instytucje

publiczne jak i niepubliczne,

uzyskiwane są bezekwiwalentnie, częściowo odpłatnie lub w pełni odpłatnie.4

1 R.A. Skidmore, M.G. Thackeray, Wprowadzenie do pracy socjalnej, Warszawa 1996 r., s. 23.

2 G. Firlit-Fesnak, B. Szatur-Jaworska, Leksykon pojęć socjalnych, Warszawa 1995, s. 21.

3 R. Szarfenberg, Polityka społeczna i usługi socjalne, w: Przeobrażenia strefy usług w systemie zabezpieczeń

społecznych, red. M. Grewiński, B. Więckowska, Warszawa 2011, s.57. 4 Tamże

5

Z kolei według Ziębickiego, istnieje rodzaj usług, które można określić jako „usługi

użyteczności publicznej”, na które składają się szczególne rodzaje działalności zaspokajające

ważne potrzeby społeczne, do zapewnienia których zobligowane jest państwo.5 Autor zwraca uwagę

na fakt, że pomimo specyficznych cech tego rodzaju usług, sam proces ich świadczenia nie odbiega

od usług komercyjnych. Sugeruje, że przy badaniu efektywności tego typu usług należy uwzględnić

cechy wyróżniające je od innych usług. Dopiero po takim rozróżnieniu można próbować określać

uwarunkowania dotyczące ściśle sfery usług użyteczności publicznej i ustalać specyficzne czynniki,

właściwe dla konkretnego rodzaju usług.6

Uwarunkowania oceny usług można podzielić na ogólne (dotyczące również innego rodzaju

usług) oraz na szczegółowe. Do pierwszej grupy uwarunkowań należą między innymi:

niematerialność usługi,

lokalność,

komplementarność,

substytucyjny charakter usługi,

zindywidualizowanie poszczególnych rodzajów usług,

uzależnienie nabywcy od usługodawcy,

niemożliwość odsprzedania usługi.

Do tej kategorii z pewnością należą szeroko rozumiane usługi społeczne, w tym edukacyjne,

zdrowotne, związane z dostępem do kultury, rekreacji czy sportu. Obok nich pojawią tu także usługi

pocztowe, bankowe, ubezpieczeniowe, związane z zapewnieniem dostępu do energii elektrycznej,

cieplnej czy wody a także usługi transportowe oraz dostęp do informacji.

Szczegółowe uwarunkowania oceny efektywności, dotyczące już tylko usług użyteczności

publicznej, dotyczą:

nadrzędnego charakteru zadań społecznych,

powszechnej dostępności usług,

równoprawnego korzystania z nich przez wszystkich obywateli,

możliwości korzystania z tych samych usług przez kilku użytkowników,

ciągłości świadczenia usług,

niezależności prowadzenia usług od korzyści ekonomicznych,

wysokiego stopnia uzależnienia od finansowania zewnętrznego,

możliwości finansowania ze środków prywatnych, społecznych i publicznych,

lokalizacji świadczenia usług uzależnionej od przestrzennego rozmieszczenia klientów,

powszechnego zaufania do usługodawcy,

5 B. Ziębicki, Uwarunkowania oceny efektywności świadczenia usług użyteczności publicznej, Zeszyty naukowe Wyższej

Szkoły Ekonomicznej w Bochni, nr 6/2007 r. 6 Tamże, s. 152.

6

instytucjonalnej samodzielności przy jednoczesnym uzależnieniu od organu

założycielskiego.

Ze względu na bardzo szeroki zakres tego typu usług, koniecznym staje się uwzględnienie

nie tylko specyficznych warunków, w jakich usługa jest realizowana, ale również uwarunkowań, w

jakich funkcjonuje instytucja, która je świadczy (jak choćby – zasady funkcjonowania spółki prawa

handlowego a instytucji publicznej, czy innych form).

Aby przybliżyć różnicę pomiędzy rodzajami usług publicznych od innych, przeanalizujmy

sytuację życiową rodziny z dziećmi, która przeżywa okresowe trudności materialne, jednak tak jak

wszyscy inni obywatele korzysta z usług: dzieci uczęszczają do szkoły (bez względu na sytuację

ekonomiczną rodziny), poddawane są szczepieniom profilaktycznym, korzystają z pełnego pakietu

usług zdrowotnych. Rodzina korzysta z dostawy prądu, ciepła i wody. W sytuacji szczególnej,

okresowo, płatności za te dostawy przejmuje państwo (lub samorząd). W przypadku rodziny z

dziećmi, dobrowolna rezygnacja z przyjmowania usługi dostarczania wody, badania lekarskiego lub

edukacji – spotka się ze sprzeciwem strony publicznej i grozi poważnymi sankcjami. Tak więc nie

można zrezygnować z korzystania z niektórych usług użyteczności publicznej, podczas gdy na

pewno można zrezygnować z usług dobrowolnego, dodatkowego ubezpieczenia na życie lub też z

usług transportu zbiorowego – choćby na rzecz poruszania się rowerem czy pieszo. Usługi ośrodka

pomocy społecznej nie należą do powszechnych (masowych), jednakże określona grupa klientów,

szczególnie posiadająca dzieci lub podpisująca kontrakt socjalny, jest związana z usługodawcą w

dłuższym okresie czasu i podporządkowana jego zasadom świadczenia danej usługi.

1.3 Efektywność w ogóle – efektywność w pracy socjalnej

Literatura przedmiotu z zakresu organizacji i zarządzania zawiera wiele definicji pojęć

efektywność oraz skuteczność. Karney określiła, że efektywność pracy jest to stosunek wyniku

działań do poniesionych kosztów – materialnych, ludzkich, moralnych, społecznych i innych. Praca

jest więc efektywna, jeśli osiąga znaczne rezultaty przy dość niskich kosztach. Z kolei skuteczność

działań, zdaniem autora, jest mierzona wielkością rozbieżności między zamierzeniami (rozumianymi

jako cele) a uzyskiwanymi rezultatami: im ta rozbieżność mniejsza, tym skuteczność większa.7 W

celu określenia, w jakim stopniu ośrodki pomocy społecznej osiągają skuteczność, koniecznym

byłoby badanie jakości pracy. Przy ocenie efektywności działań analizuje się wielkość nakładów: tak

zewnętrznych (finansowych), jak i wewnętrznych, czyli tych, jakie ponoszą zatrudniani w ośrodkach

pracownicy. Ocena ta oparta jest w znacznej mierze na badaniach dotyczących organizacji pracy.8

Innymi słowy: efektywność jest to zdolność systemu do perfekcyjnego wykorzystania dostępnych

środków, a środki, o których mowa, wystarczają na zaspokojenie potrzeb na optymalnym poziomie.

7 J. Karney, Człowiek i praca. Wybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy, Międzynarodowa Szkoła

Menedżerów, Warszawa 1998, s. 74. 8 A. Olech, A. K. Sobczak, Jakość i organizacja pracy w ośrodkach pomocy społecznej. Raport z badań. IRSS Warszawa

2011.

7

Skuteczność, zdaniem Olech i Sobczak, redukuje problem, czyli realizuje cele i powoduje, że

zaistniała zmiana będzie widoczna.

Zdaniem Woźniaka (UAM), paradygmaty efektywności pracy socjalnej to:

wykonanie odpowiedniej pracy,

wykonanie pracy przez właściwych ludzi dla właściwych ludzi,

wykonanie usługi we właściwym czasie,

wykonanie pracy i niezbędnych czynności niezwłocznie, skutecznie, najszybciej od

wystąpienia potrzeb.

Przekładając to na logikę planu pracy z klientem, planując indywidualny plan działań, należy

odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

Co w danej sytuacji należy zrobić? Jaki cel należy wyznaczyć?

Kto i na czyją rzecz ma coś do wykonania? Jakich ludzi zaangażować do realizacji celu?

Kiedy należy uruchomić działania, by miały sens i przyniosły skutek?

Jakich narzędzi i metod użyć, by osiągnąć cel?

Dobrze zaplanowany proces socjalny powinien przynieść efekt w postaci realizacji celu, ale

też, z punktu widzenia zarządzania procesem, pozytywnej oceny skuteczności, efektywności i

jakości. Dla klienta pomocy społecznej najistotniejsza będzie jakość świadczonej usługi (pomocy).

Definiujemy ją jako wartość społeczną wynikającą z satysfakcji materialnej i niematerialnej

pracownika, uwarunkowanej kwalifikacjami i predyspozycjami do dobrej pracy, osiąganymi efektami,

materialnymi i społecznymi warunkami środowiska pracy, dostosowanymi do danych standardów

pracy.9 Skupiając się na efektywności, nie powinno tracić się z oczu jakości, gdyż właśnie w tym

wymiarze praca jest widoczna dla klientów. Organizacja pracy, jako system podlegający

zarządzaniu, musi zapewnić najpierw jakość klientowi wewnętrznemu, aby ta mogła przełożyć się

na jakość dostrzegalną i odczuwalną przez odbiorców. W celu oceny jakości pracy przez

pracowników, posługujemy się takimi zmiennymi jak:

Treść stanowiska pracy:

o adekwatność zadań do możliwości pracownika,

o zainteresowanie pracą, względnie niechęć wobec niej.

Warunki bezpieczeństwa i higieny pracy, w tym:

o czas pracy.

Adekwatność płacy do wkładu pracy, w tym:

o poczucie sprawiedliwości względnie niesprawiedliwości płac,

o jakość i organizacja pracy.

Zakres świadczeń socjalnych, w tym:

9 H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań 2000, s. 186.

8

o integracja z zakładem pracy,

o klimat organizacyjny,

o lojalność wobec przełożonych i współpracowników. 10

Niniejsze opracowanie nie skupia się jednak na jakości, która jako ostateczna, odczuwalna

na zewnątrz wartość pracy, buduje się na poziomach efektywności i jakości, powiązanych z

klimatem organizacyjnym oraz wysokimi standardami etycznymi. Zapewne przyjdzie czas na

badanie jakości pracy ośrodków pomocy społecznej, jednakże obecnie, na etapie kształtowania się

nowego modelu, wydaje się koniecznym – rozpoczęcie analizy systemu od zbadania czynników

efektywności.

1.4 Czynniki efektywności pracy socjalnej

Skuteczność i efektywność działań w każdej dziedzinie jest uwarunkowana wieloma

czynnikami. W odniesieniu do pomocy społecznej, jednym z istotnych uwarunkowań są regulacje

prawne. Należy pamiętać, że system prawny dotyczący pomocy społecznej w Polsce nie jest

system jednolitym pod względem materialno- jak i formalnoprawnym 11. Podstawą ustrojową

szeroko rozumianej pomocy społecznej w Polsce jest Ustawa z dnia 12 marca 2004r. o pomocy

społecznej (Dz.U. 2009 r. Nr.175, poz.136 ). Akt ten doczekał się już wielu nowelizacji, jak również

kilkunastu orzeczeń Trybunału Konstytucyjnego, kwestionujących legalność niektórych paragrafów.

Realizację ustawowych zapisów często utrudnia fakt, że doprecyzowanie ich na poziomie

rozporządzeń jest niespójne z aktem ustawy a czasami wręcz uniemożliwia ich wykonanie.

Znaczącą rolę w realizacji zadań pomocy społecznej odgrywają akty prawa miejscowego, w

szczególności uchwały. Fakt, że niejednokrotnie z powodu braku ich zgodności z aktem ustawy,

bywają przedmiotem rozstrzygnięć nadzorczych wojewodów oraz sądów administracyjnych,

potwierdza istnienie barier w efektywnej i skutecznej realizacji zadań pomocy społecznej na

poziomie czynników prawnych. Ponadto, ośrodki pomocy społecznej wykonują liczne obowiązki

wynikające z innych aktów prawych, takich jak:

ustawa o świadczeniach rodzinnych,

ustawa o dodatkach mieszkaniowych,

ustawa o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie,

ustawa o zatrudnieniu socjalnym,

ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie,

ustawa o wspieraniu rodziny oraz systemie pieczy zastępczej.

10

A. Olech, A. K. Sobczak, op. cit., s. 2-3. 11

B. Mazurkiewicz, Wybrane problemy funkcjonowania jednostek pomocy społecznej ze szczególnym uwzględnieniem pracy ośrodków pomocy społecznej: www.irss.and.pl/images/marcin/ekspertyzamazurkiewicz.pdf

9

Czynnikiem obniżającym efektywną realizację zadań, w kontekście warunków

formalnoprawnych, jest przede wszystkim fakt, że każdy z wymienionych aktów wymaga stosowania

innych procedur oraz kryteriów.

Mazurkiewicz, analizując funkcjonowanie jednostek pomocy społecznej, określił obszary

zmian, które mogłyby w znaczący sposób wpłynąć na poprawę efektywności działań ośrodków

pomocy społecznej. Według autora są to:

1. wyraźne rozgraniczenie kompetencji pomiędzy poszczególne jednostki szeroko rozumianej

pomocy społecznej,

2. doprecyzowanie uprawnień organów kontroli i nadzoru,

3. uściślenie definicji ustawowych, w tym definicji dochodu,

4. wskazanie konkretnych przesłanek przyznawania świadczeń uznaniowych,

5. przyjęcie rozwiązań prawnych wymuszających na kliencie pomocy społecznej aktywną

współpracę z pracownikiem socjalnym,

6. jednoznaczne przesądzenie i uporządkowanie kompetencji oraz wymogów podmiotowych w

zakresie kształcenia pracowników socjalnych,

7. wprowadzenie procedur administracyjnych dostosowanych do wymogów specyfikacji

przedmiotu.12

Czynniki prawne nie są jedynymi, które wpływają na efektywność i skuteczność działań w

pomocy społecznej. Realizacja usług socjalnych powinna z założenia doprowadzić do aktywizacji

klienta. W praktyce, instrumenty socjalne niejednokrotnie utrwalają w postawach klientów syndrom

wyuczonej bezradności oraz uzależniają ich od otrzymywanych świadczeń. Istotnym kierunkiem

zmian w pomocy społecznej jest zmiana form wsparcia proponowanego klientom – z pasywnych na

aktywne.13 Dla efektywności realizowanych zadań ważne jest współdziałanie z partnerami, jakimi są

organizacje pozarządowe. Na terenie województwa zachodniopomorskiego, pomimo korzystnych

rozwiązań prawnych, tylko 34 gminy zlecają realizację zadań organizacjom pozarządowym (na 114

gmin w województwie).

Współpraca na rzecz tworzenia systemowych rozwiązań, mających na celu wsparcie jak

również aktywizację klienta pomocy społecznej, wymaga współdziałania pracowników socjalnych z

wieloma innymi specjalistami, w tym szczególnie z:

pedagogami szkolnymi,

policjantami,

mediatorami,

kuratorami,

przedstawicielami służby zdrowia itp.

12

Tamże, s. 29. 13

A. Mielczarek, Pomoc społeczna w Polsce – wyzwania współczesności, Praca socjalna nr 3/07, IRSS Warszawa 2007

10

W praktyce, model pracy socjalnej opartej o działania partnerskie, międzysektorowe, jak

również o zasadę aktywizacji potencjału własnego klienta oraz pracy środowiskowej, pozostawia

wiele do życzenia. Funkcjonują już Ośrodki wysoce innowacyjne, które etap biernego modelu mają

już za sobą i obecnie nieustannie poszukują nowych rozwiązań w zakresie aktywizacji i integracji,

lecz dotyczy to stosunkowo nielicznej grupy. Jest jeszcze bardzo wiele do zrobienia, by można było

mówić o zmianie systemowej, która mogłaby przynieść spodziewane efekty.

Podstawowe paradygmaty skutecznej i efektywnej pracy socjalnej zawierają się w poniższym

katalogu:

empowerment – rozumiany jako metoda interwencji służącej wzmocnieniu

kompetencji i przywracania jednostkom samosterowności;

profesjonalizacja zawodu pracownika socjalnego oraz pracy socjalnej;

traktowanie pracy socjalnej jako procesu wywoływania zmiany, wymagającego

długiego okresu czasu, systematyczności i konsekwencji;

konieczność opracowania strategii motywacyjnej w pracy socjalnej;

nadanie odpowiedniej rangi aktywizacji środowiskowej;

budowanie więzi lokalnych w ramach realizowanych programów pomocy społecznej;

rozwijanie niepieniężnych form wsparcia;

aktywny udział pracowników socjalnych w opracowywaniu regionalnych, lokalnych

strategii rozwiązywania problemów społecznych.14

1.5 Z badań nad efektywnością

Poszukując czynników wpływających na efektywność pracy ośrodków pomocy społecznej,

poddano analizie – oprócz literatury przedmiotu – także wyniki badania: „50 pytań do polskich

pracowników socjalnych”, przeprowadzonego przez Internet w 2007 roku, na grupie 1162 osób.

Wyniki badań przedstawiają niezbyt optymistyczny obraz sektora:

pracownicy socjalni wykonują swoją pracę w warunkach niezapewniających prywatności

ich klientom,

pracują pod słabym, nie wspierającym kierownictwem,

pracownicy socjalni są nadmiernie obciążani obowiązkami, często ponad ustawowe

regulacje,

czują się ignorowani przez organy władzy i niedoceniani przez opinię publiczną,

nie mają naukowego wsparcia,

wynagrodzenie pracowników socjalnych należy do najniższych w kraju,

są narażeni na syndrom wypalenia zawodowego,

wykonują swoją pracę z dużym oddaniem i zaangażowaniem. 15

14

E. Trafiałek, O nowym modelu pracy socjalnej, Praca socjalna 3/2007, IRSS Warszawa, s. 14-15. 15

W. M. J. Blok, Praca socjalna w Polsce: zawód niosący pomoc w potrzebie: http://sic.to/indexpl.php?page=1709

11

Powyższe oceny warunków pracy dotyczą okresu, w którym nie inwestowano w rozwój kadr

pomocy społecznej, nie uruchamiano jeszcze systemu studiów, doradztwa czy superwizji. Był to

czas przygotowania projektów systemowych, które z założenia miały dopiero dokonać przebudowy

sfery pomocy społecznej z pasywnej na aktywną, korzystającą z nowoczesnego spektrum

instrumentów integracji społecznej klientów. Póki co, badanie nie zostało powtórzone, choć

interesującym byłoby zderzenie ocen – sprzed zmian systemowych oraz dokonanych obecnie, po

pięciu latach poszukiwań i testowania nowego modelu pracy ośrodków pomocy społecznej jak i

standardów pracy socjalnej.

W celu stworzenia modelu umożliwiającego określenie efektywności i skuteczności usług,

należy opracować zbiór kryteriów uwzględniających następujące czynniki:

ogóle cechy, odróżniające usługi od pozostałych rodzajów działalności,

szczegółowe uwarunkowania świadczenia usług użyteczności publicznej,

specyfikę poszczególnych rodzajów usług oraz instytucji świadczących usługi.

Opierając się na wynikach badań (Holstein-Beck, Bielecki, Pfohl, Skrzypek a także Price

i Lawlesz), można określić następujące wymiary oraz kryteria oceny efektywności właściwe dla

instytucji użyteczności publicznej:

Wymiar techniczno-ekonomiczny, polegający na ocenie relacji pomiędzy efektami a

nakładami wyrażonymi rzeczowo lub wartościowo. Wymiar ten obejmuje następujące grupy

kryteriów:

o rentowność usług,

o wielkość świadczonych usług,

o wydajność,

o zaplecze techniczne.

Wymiar prakseologiczny, polegający na ocenie, w jakim stopniu instytucja realizuje cele, dla

których została powołana. Kryteria pozwalające przeprowadzić taką ocenę to:

o realizacja założonych celów,

o poziom świadczonych usług.

Wymiar behawioralny, wyrażający poziom zaspokojenia indywidualnych potrzeb

pracowników. Kryteria koniecznie przy ocenie tego wymiaru to:

o poziom motywacji,

o poziom organizacji.

Wymiar instytucjonalny, pozwalający ustalić, jaki jest poziom ogólnego odbioru społecznego

oraz jakie wsparcie instytucja otrzymuje z otoczenia. Kryteria umożliwiające taką ocenę to:

o społeczny odbiór,

o wsparcie zewnętrzne.

Wymiar systemowy, polegający na ocenie zdolności instytucji do przetrwania i rozwoju.

Kryteria konieczne do zastosowania przy tym wymiarze to:

o rozwój organizacji,

12

o sprawność systemu zarządzania.16

Podsumowując, ocena efektywności i skuteczności usług użyteczności publicznej, do których

niewątpliwie zalicza się praca socjalna, wymaga budowy modelu oceny, dostosowanego do jej

specyfiki. Model ten powinien składać się z trzech płaszczyzn oceny:

1. powinna obejmować ogólne wymiary oceny efektywności organizacyjnej,

2. powinna zawierać kryteria umożliwiające właściwą ocenę,

3. powinna tworzyć szczegółowe kryteria odnoszące się do analizowanych rodzajów usług.

W ocenie tej istotne są zarówno kryteria ilościowe jaki i opisowe.17

Badanie efektywności pracy ośrodków pomocy społecznej w opinii ich pracowników,

obarczone jest z góry jednostronnością oceny i wysokim poziomem subiektywizmu respondentów,

jako strony zainteresowanej pracą w systemie. Badanie to może jednak mieć sens, gdy zostanie

uzupełnione o co najmniej jeden moduł – ocenę klientów i organizatorów systemu, opartą na

szczegółowych kryteriach usług socjalnych. Jednowymiarowość badań może posłużyć do opisu

najistotniejszych problemów systemu pomocy społecznej, jednak nie przyczyni się do modelowania

jego zmian i wytyczania kierunków rozwoju.

Iwona Klimowicz,

Doradca ds. aktywnej integracji

ROPS UMWZ Szczecin

2. METODOLOGIA BADANIA I PRÓBA BADAWCZA

Badanie „Czynniki warunkujące efektywność działań ośrodków pomocy społecznej w opinii

ich pracowników” z założenia miało charakter jakościowy oraz ilościowy. W koncepcji badania -

pierwszy etap miał obejmować przeprowadzenie 50 indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI -

Individual in-Depth Interview) z pracownikami OPS-ów. Zebrany tą drogą materiał miał posłużyć

do budowy kwestionariusza ankiety, czyli stanowić podstawę semantyczną i zakresową do badań

ilościowych. Ostatecznie, zamknięto pierwszy etap już po dwunastu wywiadach, gdyż uzyskany

materiał okazał się na tyle spójny i jednoznaczny, że można było przystąpić na jego podstawie

do budowy ankiety.

Wywiady przeprowadzone w czterech ośrodkach pomocy społecznej (dwóch w Szczecinie

oraz po jednym w Policach i Dobrej)18 pozwoliły określić katalog czynników wpływających

16

E. Trafiałek, op.cit., s. 159-160. 17

B. Ziębicki, op. cit, s. 163.

13

na efektywność działań tych ośrodków. Wiedza, uzyskana na podstawie wypowiedzi respondentów,

pozwoliła pogrupować wskazane czynniki na trzy zbiory:

- czynniki psychologiczne,

- czynniki organizacyjne,

- czynniki proceduralne (formalno – prawne).

Zamieszczona poniżej tabela nr 2. przedstawia wymienione wyżej zbiory czynników

przekształcone na odpowiadające im trzy grypy pytań ankietowych.

Tabela 2. Pytania ankietowe

GRUPY PYTAŃ ANKIETOWYCH – WEDŁUG CZYNNIKÓW:

PSYCHOLOGICZNYCH ORGANIZACYJNYCH PROCEDURALNYCH

Pytanie 25. Jak bardzo cechy, które

Panu/Pani wymienię wpływają na

efektywność pracy z klientem OPS.

Proszę ocenić poszczególne czynniki na

skali od 1 do 5, gdzie: 1=zdecydowanie

nie wpływa, 2=raczej nie wpływa, 3=te

cechy nie mają znaczenia, 4=raczej

wpływa, 5=zdecydowanie wpływa.

Pytanie 12. Jak ocenia Pani/Pan w

miejscu pracy:

a. warunki lokalowe

b. jakość sprzętu biurowego

c. ilość sprzętu biurowego

Pytanie 3. Jak ocenia Pani/Pan ogólnie

dokumenty niezbędne do realizacji zadań

związanych z wykonywaniem codziennej

pracy pracownika socjalnego?

Pytanie 28. Z którymi określeniami

Pani/Pan się zgadza (wielokrotnego

wyboru):

a. „Pracuję tu, bo chcę”

b. „Pracuję tu, bo nie mam innego

wyjścia”

c. „Traktuję swoją pracę jako rodzaj

misji”

d. „Trafiłam(em) tu z przypadku, ale nie

jest tak źle, więc pracuję”

e. „Nie lubię swojej pracy, ale boję się

zmiany pracy”

Pytanie 13. Jak ocenia Pani/Pan swoje

relacje ze współpracownikami?

Pytanie 4. Który z wymienionych

dokumentów sprawia najwięcej

problemów?

Pytanie 29. Czy według Pana/Pani

wynagrodzenie, jakie otrzymuje Pan Pani

za wykonywaną pracę jest

satysfakcjonujące?

Pytanie 14. W jakim stopniu wpływa to

na efektywność Pana/Pani pracy z

klientem?

Pytanie 5. Jak ocenia Pani/Pan obecne

procedury z ustawy o pomocy społecznej

w aspekcie efektywności pracy z

klientem?

Pytanie 30. Czy Pana(i) zdaniem

pracownicy ośrodka cieszą się wysokim

prestiżem w oczach swoich klientów?

Pytanie 15. [FILTRUJĄCE]

Czy na swoim stanowisku pracy

pozostaje Pan/Pani w relacji zarówno z

Pytanie 6. Który z elementów tej ustawy

sprawia największą trudność?

18 W sumie przeprowadzono w nich: 4 wywiady z dyrektorami/kierownikami OPS, 4 wywiady z pracownikami socjalnymi

(ze stażem pracy 1 - 5 lat) oraz 4 wywiady z pracownikami socjalnymi (ze stażem pracy powyżej 15 lat).

14

a. Zdecydowanie tak

b. Raczej tak

c. Raczej nie

d. Zdecydowanie nie

podwładnymi i przełozonymi, czy jedynie

z podwładnymi lub przełozonymi?

a. z podwładnymi i przełozonymi

b. tylko z podwładnymi – przejście do 17

c. tylko z przełożonymi

Pytanie 31. Proszę ocenić o ile procent

wzrosłaby efektywność pracy z klientem,

gdyby poprawiono wizerunek

pracowników ośrodka pomocy

społecznej?


relacje z przełożonymi?


procedury z Kodeks Postępowania

Administracyjnego w aspekcie

efektywności pracy z klientem?

Pytanie 32. Co Pani/Pana zdaniem

można by zrobić, aby poprawić

wizerunek pracownika socjalnego i OPS?


relacje z podwładnymi?

Pytanie 8. Który z elementów KPA

sprawia największa trudność?

Pytanie 18. W jakim stopniu wpływa to

na efektywność Pana/Pani pracy z

klientem?


procedury z ustawy o przeciwdziałaniu

przemocy w rodzinie w aspekcie


Pytanie 19. Jak ocenia Pani/Pan

przepływ informacji między przełożonymi

i podwładnymi? (komunikacja pionowa)

Pytanie 10. Który z elementów tej

ustawy sprawia największa trudność?


przepływ informacji między osobami na

tych samych stanowiskach?

(komunikacja pozioma)


przejrzystość / jasność przepisów

prawnych regulujących pracę pracownika

OPS z klientem?


przepływ informacji między pracownikami

OPS i klientami?

Pytanie 26. Ilu klientów w ośrodku, w

którym Pani/Pan pracuje przypada na

jednego pracownika?

Pytanie 27. Jaka Pani/Pana zdaniem

powinna być optymalna liczba klientów

przypadająca na jednego pracownika?

Pytanie 33. Jak ocenia Pani/Pan obecną

współpraca z: (proszę ocenić każdą z

instytucji na skali od 1 do 5 gdzie 1

oznacza bardzo złą współpracę, 2 złą

współpracę, 3 średnią (ani złą ani dobrą),

4, dobrą współpracę, 5 bardzo dobrą

współpracę)

POZOSTAŁE PYTANIA

Pytanie 1. Jakie stanowisko zajmuje Pani/Pan w ośrodku pomocy społecznej?

a. Dyrektor/kierownik

b. Pracownik socjalny ze stażem pracy 1-5 lat

c. Pracownik socjalny ze stażem pracy powyżej 15 lat (lub osoba z najwyższym stażem w przypadku braku odpowiedniej osoby)

Pytanie 2. W jakiego typu ośrodku Pan/Pani pracuje ośrodku Pani/Pan pracuje?

a. MOPR

b. MOPS

c. GOPS

d. MGOPS

15

e. OPS

Pytanie 22. Czy uczestniczył Pan w szkoleniach organizowanych przez ROPS od 2009 roku?

a. Tak

b. Nie – przejść do pytania 24

Pytanie 23. Na ile uczestnictwo w szkoleniach zwiększyło efektywność Pani/Pana pracy w OPS?

Pytanie 24. Współpraca, z jakimi specjalistami przyczynia się w największym stopniu do zwiększenia efektywności Pana(i) pracy z

klientem? (proszę podać maksymalnie dwa przykłady)

a.……………………………………

b.……………………………………

Pytanie 34. Jaki jest Pana/Pani staż pracy?

a. staż pracy w ogóle

b. staż pracy z pomocy społecznej

Pytanie 35 Płeć:

a. kobieta

b. mężczyzna

Pytanie 36. Wiek respondenta:

a. do 24

b. 25-29

c. 30-34

d. 35-39

e. 40-44

f. 45-49

g. 50-54

h. 55-59

i. powyżej 60

Badanie ilościowe zrealizowano techniką CATI, czyli wywiadu telefonicznego

wspomaganego komputerowo (ang. Computer Assisted Telephone Interviewing).19 Należy

podkreślić, że wykorzystanie techniki polegającej na telefonicznej rozmowie ankieterów z osobami

badanymi, wymaga specyficznej konstrukcji zastosowanego kwestionariusza ankiety.

Doświadczenie badawcze wskazuje, że prowadzenie zbyt długiego wywiadu telefonicznego nie jest

wskazane, gdyż powoduje zwykle charakterystyczne zniecierpliwienie osób badanych, a to z kolei

rzutuje na wiarygodność udzielanych odpowiedzi. Z tego powodu, w przypadku połowy pytań

ankiety20 posłużono się zestandaryzowaną sześciostopniową skalą, przy pomocy której respondenci

udzielali odpowiedzi na zadawane pytania. Dzięki temu czas trwania wywiadu został znacznie

skrócony (średnio trwał 17 minut) i nie stanowił zbyt dużego obciążenia dla odpowiadających.

19

Jest to technika badawcza polegająca na rozmowie telefonicznej ankieterów z respondentami, w której wykorzystują oni

ustrukturalizowane narzędzie badawcze - kwestionariusz ankiety. 20

Cała ankieta składała się z 33 pytań + 3 pytania metryczki.

16

2.1 Charakterystyka próby badawczej

Badania zrealizowano na grupie 318 pracowników socjalnych oraz dyrektorów/kierowników

ośrodków pomocy społecznej. Listę typów ośrodków, wraz z liczbą osób poddanych badaniu,

przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Liczba badanych w podziale na ośrodki pomocy społecznej

Rodzaj ośrodka Liczba

badanych %

MOPR (Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie) 10 3,1

MOPS (Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej) 33 10,4

GOPS (Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej) 123 38,7

MGOPS (Miejsko - Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej) 73 23

OPS (Ośrodek Pomocy Społecznej) 79 24,8

Ogółem 318 100

Chociaż tytuł badania brzmi „Czynniki warunkujące efektywność działań ośrodków pomocy

społecznej województwa zachodniopomorskiego w opinii ich pracowników”, to zaadresowano je do

dwóch kategorii pracowników: dyrektorów/kierowników oraz pracowników socjalnych. Obie grupy

respondentów dobrano w sposób kwotowy, posługując się danymi dotyczącymi ogólnej liczby

dyrektorów/kierowników oraz pracowników socjalnych zatrudnionych w OPS-ach na terenie

województwa zachodniopomorskiego. Według danych Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej

(MPiPS) z 2011 roku21, liczba osób zatrudnionych w OPS-ach wynosiła:

- na stanowiskach kierowniczych 143, co stanowi 13,4% merytorycznych pracowników

pomocy społecznej;

- na stanowisku pracownika socjalnego – 924, to jest 86,6% pracowników merytorycznych.

Łącznie stanowi to 1067 osób22, obok pracowników administracyjnych i obsługowych,

zatrudnionych w ośrodkach pomocy społecznej w całym województwie zachodniopomorskim.

Na podstawie powyższych danych dokonano proporcjonalnego, kwotowego doboru próby

badawczej. Ostatecznie, w badaniu wzięło udział 318 pracowników ze 112 ośrodków pomocy

społecznej23 z terenu województwa, w tym:

- 50 dyrektorów/kierowników (15,7% ogółu badanych)

21

http://www.mpips.gov.pl/pomoc-spoleczna/raporty-i-statystyki/statystyki-pomocy-spolecznej/ 22

Liczba wszystkich osób zatrudnionych w OPS-ach na terenie województwa zachodniopomorskiego wynosi 2738. 23

W jednym ośrodku nie przeprowadzono żadnego wywiadu z powodów technicznych, a jeden ośrodek odmówił

udzielenia wywiadu.

17

- 268 pracowników socjalnych (84,3% ogółu badanych).

Celem zastosowanego podziału było uzyskanie opinii na temat czynników wpływających

na efektywność pracy OPS-ów, zarówno od kadry kierowniczej jak i pracowników socjalnych.

Grupę pracowników socjalnych postanowiono dobrać także według innego kryterium, jakim

jest staż pracy. Ostatecznie, wyłoniono:

- pracowników z krótkim stażem pracy w zawodzie (1-5 lat),

- pracowników z długim stażem (powyżej 10 lat).

Przewidywano bowiem, że odpowiedzi w wielu kwestiach dotyczących warunków pracy i czynników

efektywności, mogą zależeć między innymi od liczby lat pracy w zawodzie, co warto wykorzystać do

ewentualnej analizy porównawczej problemu. Najbardziej interesujące wydawały się dwie grupy

zawodowe – początkująca oraz najbardziej doświadczona. Liczebność planowanych do badania

grup przedstawiała się następująco:

- 98 pracowników socjalnych ze stażem pracy 1-5 lat (30,8% ogółu badanych),

- 156 pracowników socjalnych ze stażem pracy powyżej 10 lat (49,1% ogółu badanych).24

W badaniu udział wzięło 301 kobiet i 17 mężczyzn w różnym wieku. Proporcje zatrudnienia

kobiet i mężczyzn w grupie badanej odzwierciedlają ogólny stan zatrudnienia w systemie pomocy

społecznej. Jest to grupa zawodowa o wysokim stopniu feminizacji.

24

Do żadnej z powyższych grup nie włączono 14 (4,4%) pracowników socjalnych, którzy wzięli udział w badaniu, ale ich

staż wynosił 6-10 lat. Sytuacja ta wymaga pewnego wyjaśnienia. W pierwotnym zamierzeniu badawczym „długi staż pracy”

dotyczył osób, które przepracowały w pomocy społecznej powyżej 15 lat. W trakcie realizacji badań okazało się, że w

niektórych OPS-ach z różnych przyczyn (wyjścia w teren, zwolnienia lekarskie, nawał pracy) nie udało się przeprowadzić

wywiadów z pracownikami o takim stażu. W takich przypadkach przeprowadzano wywiady z osobami z najdłuższym

stażem, ale poniżej 15 lat pracy. Liczba takich wywiadów była stosunkowo duża. W sumie przeprowadzono ich 51 - 37 z

osobami ze stażem 11-15 lat oraz 14 z osobami ze stażem 6-10 lat. Posiadając 51 wywiadów z osobami nie mieszczącymi

się w zakładanych pierwotnie przedziałach stażowych (1-5 i powyżej 15 lat), postanowiono obniżyć liczbę lat kwalifikującą

pracowników socjalnych do grupy osób z „długim stażem pracy” z 16 do 11. W ten sposób wśród pracowników z „długim

stażem pracy” znaleźli się wszyscy badani, którzy przepracowali w pomocy społecznej więcej niż 10 lat, a nie - jak

pierwotnie zakładano – 15 lat. Pozostałych 14 pracowników, których staż wynosił od 6 do 10 lat postanowiono nie

uwzględniać w zestawieniach raportu wszędzie tam, gdzie porównuje się ze sobą pracowników z krótkim i długim stażem

pracy. Będą oni natomiast uwzględniani we wszystkich zbiorczych zestawieniach raportu.

.

18

Wykres 1. Liczba respondentów w podziale na kategorie wiekowe i płeć (N=318)

Próba kadry kierowniczej odzwierciedla ogólną dysproporcję płci w sferze pomocy społecznej,

jak i w grupie kadry kierowniczej: 84% kobiet i 16% mężczyzn.

Poniższy wykres obrazuje zróżnicowanie całej kadry kierowniczej według wieku.

Wykres 2. Odsetek kierowników według kategorii wiekowych (n=50)

5

43

37 41

36

48

57

31

3 0

4 4 4 1 0 1 1 2

0

10

20

30

40

50

60

Kobiety

Mężczyźni

2,0%

10,0%

16,0%

8,0%

16,0% 16,0%

26,0%

6,0% 25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

powyżej 60 lat

19

Staż pracy poszczególnych osób z próby badanej, z uwzględnieniem zajmowanego

stanowiska, przedstawia się następująco:

Wykres 3. Kierownicy i pracownicy socjalni – wg stażu pracy (N=318)*

Interpretując wykres należy pamiętać, że pracownicy socjalni byli dobierani do badania

w sposób celowy (według krótkiego i długiego stażu pracy), dlatego ich liczba w poszczególnych

przedziałach nie jest reprezentatywna dla ogólnej liczby pracowników socjalnych zatrudnionych

w OPS-ach w województwie zachodniopomorskim. Inaczej jest w przypadku kierowników. Przy ich

doborze nie kierowano się stażem pracy, dlatego ich liczbę w poszczególnych przedziałach można

uznać za reprezentatywną dla ogólnej liczby kierowników zatrudnionych w ośrodkach pomocy

społecznej. Z dużym prawdopodobieństwem można więc wnioskować, iż w zachodniopomorskich

OPS-ach zatrudnionych jest (w ujęciu procentowym):

8% kierowników ze stażem do 10 lat

20% kierowników ze stażem 11-15 lat



30% kierowników ze stażem powyżej 25 lat.

Dane te potwierdzają ogólną prawidłowość – im dłuższy jest staż pracy (a co za tym idzie -

większe doświadczenie), tym większe szanse na objęcie stanowiska kierownika.

98

14

37

47

29

43

4 4 10 7 10

15

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 powyżej 25

Staż pracy w pomocy społecznej

pracownicy socjalni kierownicy

20

2.2 Uwagi końcowe

W trakcie przeprowadzania badania ankietowego napotykano na trudności organizacyjne,

techniczne i psychologiczne. Część pracowników wyrażała obawy przed wzięciem udziału

w badaniu. Do najważniejszych zidentyfikowanych barier należały:

wielu respondentów nie miało zaufania do formy w jakiej przeprowadzano badanie (ankieta

telefoniczna), a ośmiu z nich nie wyraziło zgody na udział,

badanie przeprowadzone było w godzinach pracy respondentów, zdarzały się sytuacje,

w których wylosowani pracownicy obsługiwali klientów i trudno było wyznaczyć jednoznaczny

termin swobodnej rozmowy, co powodowało częste przekładanie terminu wywiadu,

część respondentów była niedostępna w czasie przeprowadzania badania (była w terenie,

przebywała na zwolnieniu lekarskim lub oddelegowana była do innych obowiązków –

badanie realizowano w tzw. “gorącym okresie” na przełomie listopada i grudnia),

pojawiały się trudności techniczne w dodzwonieniu się do mniejszych ośrodków pomocy

społecznej, ze względu na fakt, że jednostki te dysponują tylko jednym numerem telefonu.

W takich jednostkach ankieterzy starali się przeprowadzać wywiady fragmentarycznie,

w pewnych odstępach czasu, aby nie blokować telefonu interesantom.

3. ANALIZA WYNIKÓW BADANIA

Prezentacja wyników badania uzyskanych z ankiet została oparta na przedstawionym

wcześniej podziale czynników determinujących efektywność OPS-ów na trzy grupy. W pierwszej

kolejności omówione zostaną odpowiedzi na pytania dotyczące kwestii psychologicznych, następnie

organizacyjnych, a na końcu proceduralnych (formalno – prawnych). Całość uzupełni analiza

odpowiedzi na dwa pytania wykraczające poza ramy definicyjne.

3.1 Czynniki psychologiczne i efektywność działań OPS

Dobre funkcjonowanie człowieka w organizacji, w tym także instytucji publicznej, zależy

od szeregu czynników. Za jedne z najważniejszych uważa się czynniki psychologiczne. Dotyczy to

wszystkich zespołów ludzkich, niezależnie od realizowanego przez organizację celu działania.

W przypadku jednak instytucji statutowo powołanych do pracy z człowiekiem (grupą ludzi) ten rodzaj

czynników nabiera szczególnego znaczenia. Do takich instytucji należą z pewnością ośrodki

pomocy społecznej.

Badając czynniki psychologiczne, wpływające na efektywność pracy, wzięto pod uwagę te,

które w badaniu jakościowym zostały wskazane jako podstawowe:

21

- bezpośrednią motywację do pracy,

- satysfakcję z otrzymywanego wynagrodzenia,

- odczuwany prestiż z wykonywania zawodu pracownika socjalnego,

- umiejętności z zakresu kompetencji społecznych.

3.1.1 Stosunek i motywacja do pracy

W celu zbadania bezpośredniej motywacji do pracy poproszono respondentów,

aby odpowiedzieli, czy zgadzają się - lub nie - ze stwierdzeniami opisującymi ich stosunek do pracy

w ośrodku pomocy społecznej. Każdy badany ocenił swój stosunek do pracy, wyrażając zgodę (lub

nie) na pięć odrębnych stwierdzeń. Ich treść, wraz z procentowym rozkładem uzyskanych

odpowiedzi, przedstawia wykres 4.

Wykres 4. Stosunek do pracy (N=318)

Jak wynika z analizy odpowiedzi, zdecydowana większość pracowników (81,4%) wybrała

pracę w ośrodku w sposób świadomy i nieprzypadkowy. Dwie trzecie badanych pracuje w nim,

ponieważ tego chce, a 34,3% traktuje pracę w OPS jako rodzaj misji, co zasługuje na szczególne

podkreślenie, gdyż „poczucie misji” należy do najsilniejszych motywów podejmowania aktywności

zawodowej.25 Co ważne, odpowiedzi kierowników i pracowników socjalnych rozkładały się w

zbliżony sposób, różniąc się między sobą maksymalnie o 3%. Większą różnicę odnotowano tylko

w przypadku jednego stwierdzenia: „Traktuję swoją pracę jako rodzaj misji”. Z tym twierdzeniem

zgodziło się 40% kierowników i 33,2% pracowników socjalnych.

25

O roli misji jako narzędziu motywacji szukaj w: Mark Gottfredson, Andrzej Łokaj, "Misja – stare, nowe narzędzie motywacji", Harvard Business Review Polska nr 84, luty 2010. (http://www.hbrp.pl/magazyn/archiwum.php?nr=84)

66,7

34,3

18,6

11,9

2,8

33,3

65,7

81,4

88,1

97,2

Pracuję tu, bo chcę

Traktuję swoją pracę jako rodzaj misji

Trafiłam(em) tu z przypadku, ale nie jest tak źle, więc pracuję

Pracuję tu, bo nie mam innego wyjścia

Nie lubię swojej pracy, ale boję się zmiany pracy

Zgadzam się Nie zgadzam się

22

Rozkład odpowiedzi na powyższe pytanie świadczy o podobnej i raczej pozytywnej motywacji

do pracy zarówno wśród kierowników jak i pracowników socjalnych. Warto mieć jednak na uwadze,

że 2,8% osób badanych „nie lubi swojej pracy”, a 11,9% deklaruje, że pracuje, „bo nie ma innego

wyjścia”. Jeśli wyniki te odnieść do ogółu pracowników socjalnych zatrudnionych w województwie

zachodniopomorskim, znaczyłoby to, że ponad 14%, czyli blisko 130 osób – nie lubi swojej pracy.

3.1.2 Poziom satysfakcji z otrzymywanego wynagrodzenia

Odsetek osób deklarujących pozytywny stosunek do swojej pracy należy uznać za wysoki,

gdy weźmiemy pod uwagę rozkład odpowiedzi na pytanie dotyczące satysfakcji pracowników OPS

z otrzymywanego wynagrodzenia. Okazuje się, że zdecydowana większość ogółu badanych

(73,3%) jest w mniejszym lub większym stopniu niezadowolona ze swojej płacy.

Wykres 5. Poziom satysfakcji z wynagrodzenia za pracę (N=318)

Kwestia satysfakcji z wynagrodzenia przedstawia się nieco inaczej, kiedy przyjrzymy się

odpowiedziom badanych w podziale na dyrektorów/kierowników oraz pracowników socjalnych

z krótkim i długim stażem. Okazuje się, że największy odsetek osób zadowolonych ze swojego

wynagrodzenia znajduje się wśród kadry kierowniczej, mniejszy wśród pracowników socjalnych

z krótkim stażem pracy, a najmniejszy wśród pracowników socjalnych ze stażem pracy powyżej

10 lat. Wśród tych ostatnich, niezadowolonych ze swoje pensji, jest aż 76,2% osób, co ilustruje

wykres 6.

5,3%

21,4%

31,8%

41,5%

Zdecydowanie tak Raczej tak Raczej nie Zdecydowanie nie

Czy wynagrodzenie, jakie otrzymuje Pan/Pani za wykonywaną pracę jest dla Pana/Pani satysfakcjonujące?

23

Wykres 6. Poziom satysfakcji z pracy w kontekście otrzymywanego wynagrodzenia,

w podziale na kierowników i pracowników socjalnych z różnym stażem (n=300)

3.1.3 Prestiż społeczny oraz poprawa wizerunku pracownika socjalnego i OPS

Poszczególne grupy społeczne porównywane są ze względu na tzw. status społeczny.

Ma on znaczenie m.in. w określaniu trendów wyborów dróg kształcenia dokonywanych przez

młodych ludzi. Zawody przynoszące prestiż i określony status społeczny są oczywiście preferowane

przez młodzież. Przykładem mogą tu być zawody prawnicze, medyczne, artystyczne, związane

ze sferą nauki (choć te dwa ostatnie – z oczywistych względów nie są dostępne dla wszystkich).

W pewnym uproszczeniu, można wskazać następujące czynniki składające się na status społeczny:

- dochód,

- prestiż,

- posiadana władza,

- wykształcenie.

Wykonywanie zawodu, który cieszy się dużym prestiżem społecznym, sprzyja z jednej strony

dobremu samopoczuciu i dowartościowuje osobę pracującą w takim zawodzie, z drugiej powoduje

powstanie swoistej presji społecznej, czyli rozpowszechnionego w środowisku społecznym

oczekiwania, że osoba wykonująca prestiżowy zawód będzie zachowywać się w „odpowiedni

sposób”. Sytuacja odwrotna, w której dany zawód nie cieszy się wysokim prestiżem społecznym

sprawia, że osoby go wykonujące nie czują się w sensie społecznym zbyt dowartościowane, ale

jednocześnie nie czują na sobie silnej presji społecznej. Ten ogólny mechanizm postanowiono

odnieść do relacji pracownik socjalny – klient i zapytać pracowników OPS o to, czy pracownik

socjalny cieszy się w oczach swoich klientów wysokim prestiżem. Założono, że oba

4,0%

42,0%

26,0% 28,0%

9,8%

23,5%

29,4%

37,3%

3,5%

20,2%

32,8%

43,4%


Czy wynagrodzenie, jakie otrzymuje Pan/Pani za wykonywaną pracę jest dla Pana/Pani satysfakcjonujące?

Dyrektor/kierownik Pr. socjalny ze stażem 1-5 lat Pr. socjalny ze stażem pow. 10 lat

24

z przedstawionych wyżej przypadków mogą wpływać na efektywność pracy pracownika socjalnego

z klientem, przy czym uznano jednocześnie, że kierunek tego wpływu jest następujący: im większy

jest prestiż pracownika socjalnego, tym większa jest jego efektywność w pracy z klientem.

Uzyskane dane wskazują, że podobnie jak w kwestii satysfakcji z płacy, także i tutaj ogół

badanych pracowników OPS uważa, że pracownik socjalny nie cieszy się wysokim prestiżem.

Na pytanie: „Czy pracownicy socjalni cieszą się wysokim prestiżem w oczach swoich klientów?”,

28,3% badanych odpowiedziało „zdecydowanie tak” lub „raczej tak”, natomiast 71,7% odpowiedziało

„raczej nie” lub „zdecydowanie nie”.

Wykres 7. Prestiż pracowników socjalnych (N=318)

Analiza odpowiedzi na to samo pytanie, przy uwzględnieniu podziału na kadrę kierowniczą

i pracowników socjalnych wykazała, że o ile opinie tych drugich nie odbiegają zbytnio

od przedstawionych powyżej, o tyle w przypadku kadry wystąpiła pewna różnica – 44,0% spośród

nich, pytanych „czy pracownicy socjalni cieszą się wysokim prestiżem w oczach swoich klientów”,

odpowiedziało „zdecydowanie tak” lub „raczej tak”. Pozostałe 56,0% udzieliło odpowiedzi „raczej

nie” lub „zdecydowanie nie”. Szczegółowy rozkład odpowiedzi przedstawia wykres 8. 26

26

Odsetek odpowiedzi udzielonych przez pracowników socjalnych z krótkim i długim stażem był prawie jednakowy i

mieścił się w granicach błędu statystycznego wynoszącego 3%, dlatego w zestawieniu nie uwzględniono stażu

pracowników socjalnych.

1,6%

26,7%

40,9%

30,8%


Czy pracownicy socjalni ośrodka cieszą się wysokim prestiżem w oczach swoich klientów?

25

Wykres 8. Prestiż pracowników socjalnych – w oczach kadry kierowniczej

i pracowników socjalnych (N=318)

Pracownikom OPS zadano również dwa pytania dotyczące ich opinii na temat społecznego

wizerunku wykonywanego przez nich zawodu. Wychodząc z opartego na potocznej obserwacji

założenia, że wizerunek pracowników pomocy społecznej jest w społeczeństwie polskim daleki

od ideału, poproszono osoby badane, aby oszacowały, o ile procent wzrosłaby efektywność ich

pracy z klientem, gdyby wizerunek uległ znacznej poprawie, a następnie wskazały, co ich zdaniem

należy zrobić, aby wizerunek ów poprawić. Strukturę odpowiedzi na pierwsze z pytań: „O ile procent

wrosłaby efektywność pracy z klientem, gdyby poprawiono wizerunek pracowników ośrodka pomocy

społecznej?”, przedstawia wykres 9.

Wykres 9. Procentowy szacunek wzrostu efektywności pracy socjalnej

w sytuacji poprawy wizerunku zawodu (N=318)

4,0%

40,0% 40,0%

16,0%

1,1%

24,3%

41,0%

33,6%


Czy pracownicy socjalni ośrodka cieszą się wysokim prestiżem w oczach swoich klientów?

Dyrektorzy/Kierownicy Pracownicy socjalni

1,3%

18,6%

31,4% 28,6%

13,5%

6,6%

,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Od

sete

k o

dp

ow

ied

zi

O ile % wzrosłaby efektywność pracy z klientem?

26

Już pobieżna analiza procentowego rozkładu uzyskanych odpowiedzi potwierdza istnienie

związku między jakością wizerunku pracownika pomocy społecznej a efektywnością jego pracy

z klientem. Prawie dwie trzecie badanych (60,0%) uważa, że poprawa wizerunku zawodu może

zwiększyć efektywność w pracy z klientem o 40% - 60%.

Kiedy przeanalizujemy wszystkie odpowiedzi w podziale na trzy podstawowe grupy, brane

w badaniu pod uwagę, okazuje się, że obecny „nienajlepszy” wizerunek pracownika pomocy

społecznej najbardziej doskwiera pracownikom socjalnym ze stażem pracy powyżej 10 lat. Wniosek

taki można wysnuć z faktu, iż ponad połowa tej grupy badanych (52,5%) uważa, że poprawienie

wizerunku zwiększyłoby efektywność pracy z klientem aż o 60% - 100%. (Dla porównania, takiego

samego zdania jest 42,2% pracowników ze stażem pracy od 1 do 5 lat oraz 36%

dyrektorów/kierowników). Tak wysoki odsetek osób wskazujący na duże znaczenie motywacyjne

wizerunku pracownika pomocy społecznej potwierdza powszechną intuicję, że kwestia ta jest

istotna, a obecny wizerunek nie jest najlepszy. Jest to zjawisko demotywujące i z pewnością mające

wpływ na efektywność pracy z klientem. Zamieszczony poniżej wykres 10. pokazuje szczegółową

strukturę odpowiedzi na omawiane pytanie.

Wykres 10. Procentowy szacunek wzrostu efektywności pracy socjalnej w sytuacji poprawy

wizerunku zawodu (w podziale na kierowników i pracowników socjalnych) (N=318)

Zakładając, iż społeczny wizerunek pracowników socjalnych może pozostawiać wiele

do życzenia, włączono do badania pytanie, w którym poproszono respondentów, aby wskazali,

co ich zdaniem należałoby zrobić, aby poprawić wizerunek pracownika socjalnego oraz ośrodka

pomocy społecznej. Szczegółową strukturę odpowiedzi przedstawiono w tabeli 3.

4,0%

26,0%

34,0%

26,0%

6,0% 4,0%

0%

21,6%

36,3%

27,5%

11,8%

2,9% 2,0%

17,2%

28,3% 29,8%

14,1%

8,6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Od

sete

k o

dp

ow

ied

zi

O ile % wzrosłaby efektywność pracy z klientem?

Dyrektor/kierownik Pr. socjalny ze stażem 1-5 lat Pr. socjalny ze stażem pow. 10 lat

27

Tabela 3. Sposoby poprawienia wizerunku pracownika socjalnego i OPS

Co Pani/Pana zdaniem można by zrobić, aby poprawić wizerunek pracownika socjalnego i OPS?

Liczba odpowiedzi

%

kampania w mediach, podawanie pełnych, obiektywnych informacji 129 40,6%

nie wiem, trudno powiedzieć 41 12,9%

zmniejszenie biurokracji (dokonanie zmian w ustawie) 39 12,3%

poprawa warunków materialnych 21 6,6%

zwiększenie liczby pracowników 17 5,3%

zwiększenie uprawnień i możliwości działania 11 3,5%

jasne określenie podziału obowiązków 11 3,5%

większe zrozumienie ze strony urzędników, docenienie pracy 10 3,1%

nic nie trzeba zmieniać 9 2,8%

podwyższenie kwalifikacji 7 2,2%

zwiększenie zasiłków i kryterium dochodowego dla klientów OPS 5 1,6%

inne 18 5,7%

Ogółem 318 100,0%

Zdecydowanie najwięcej pracowników uznało, że kluczem do zmiany ich społecznego wizerunku są

środki masowego przekazu. Wielu ankietowanych stwierdziło, że w mediach masowych brakuje

informacji uświadamiających, kim jest pracownik socjalny i na czym polega jego praca – jakie

działania może, a jakich nie może on podjąć. Stosunkowo często podkreślano, że media

koncentrują się na wątkach „sensacyjnych”, ukazując nieprawidłowości funkcjonowania ośrodków

pomocy społecznej, nie doceniając ogromu konstruktywnej pracy włożonej przez nie

w rozwiązywanie problemów, z którymi borykają się klienci. Stąd też tak wielu pracowników OPS

apeluje o podawanie pełnych, obiektywnych informacji na temat ich codziennej pracy. Warto

zaznaczyć, że konieczność zmiany polityki informacyjnej, dotyczącej ośrodków pomocy społecznej

w mediach masowych, postulowało 34,0% dyrektorów/kierowników i 41,8% pracowników

socjalnych. Na drugim miejscu (nie licząc odpowiedzi „trudno powiedzieć”) znalazł się postulat

zmniejszenia biurokracji, wymagający interwencji na poziomie ustawy o pomocy społecznej. Zmianę

taką postulowało 8,0% dyrektorów/kierowników i 13,1% pracowników socjalnych. Pozostałe

odpowiedzi (zawarte w tabeli 3.) uzyskały stosunkowo nieliczny procent wskazań.

3.1.4 Kompetencje społeczne pracowników i efektywność działań OPS

Ostatnia kwestia, będąca przedmiotem analizy tej części raportu, dotyczy cech i umiejętności

z zakresu kompetencji społecznych. Wszystkich pracowników OPS poproszono, aby ocenili w skali

od 1 do 5, które ze wskazanych im cech i umiejętności mają największy wpływ na efektywne

wykonywanie przez nich zadań.27 Choć w pytaniu posłużono się skalą ocen, to już sam dobór cech

27

Pełne pytanie wraz ze skalą miało następująca postać: Jak bardzo cechy i umiejętności, które Panu/Pani wymienię

wpływają na efektywność pracy z klientem OPS. (Proszę ocenić poszczególne czynniki na skali od 1 do 5, gdzie

28

i umiejętności wskazywał, że większość ocen może lokować się w górnym przedziale skali. Dobór

ten był jednak zamierzony i podyktowany tym, iż Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w ramach

swojej aktywności prowadzi również działalność szkoleniową, więc zidentyfikowanie

najważniejszych cech i umiejętności niezbędnych do efektywnej realizacji zadań może posłużyć

za wskazówkę do opracowywania tematów kolejnych warsztatów i szkoleń. Lista branych pod

uwagę cech i umiejętności, wraz z procentowym rozkładem odpowiedzi uzyskanych od wszystkich

respondentów, przedstawia wykres 11.

Wykres 11. Umiejętności i cechy wpływające na efektywną realizację zadań w ośrodkach (N=318)28

Zgodnie z przewidywaniem, większość dokonanych ocen znalazła się w górnym przedziale skali

(oceny 4 i 5). Najwyższy odsetek pracowników OPS uznał, iż zdecydowany wpływ na efektywną

realizację zadań posiadają podstawowe umiejętności, mające duże znaczenie w bezpośrednim

kontakcie z klientem. Za najważniejsze w tym kontekście uznano:

umiejętność nawiązywania kontaktów (84,0% wskazań),

umiejętność współpracy (82%),

umiejętność wykorzystania wiedzy w praktyce (80%),

umiejętność słuchania (80%).

1=zdecydowanie nie wpływa, 2=raczej nie wpływa, 3=te cechy nie mają znaczenia, 4=raczej wpływa, 5=zdecydowanie

wpływa).

28 Ocen od 1 do 3 nie ujęto na wykresie, ponieważ odsetek wskazań w przypadku każdej oceny z tego przedziału

nie przekraczał 4,4%.

14,5%

15,1%

17,3%

18,6%

23,3%

24,2%

26,4%

27,0%

26,4%

29,9%

33,0%

33,0%

39,0%

84,0%

81,8%

79,6%

79,6%

73,9%

71,1%

70,8%

69,8%

68,2%

66,0%

64,2%

61,9%

55,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

umiejętność nawiązywania kontaktów

umiejętność współpracy

umiejętność wykorzystania wiedzy w praktyce

umiejętność słuchania

umiejętność podejmowania decyzji

umiejętność rozwiązywania konfliktów (mediacji)

umiejętność formułowania diagnozy, wniosków i oceny

umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach

odporność na stres

tolerancja

umiej. negocjacji z podopiecznymi, przełożonymi, instytucjami

asertywność

pomysłowość

Odsetek wskazań (%)

4=raczej wpływa 5=zdecydowanie wpływa

29

Analiza odpowiedzi na to samo pytanie, w podziale na kierowników i pracowników

socjalnych, pokazuje, że pierwsze cztery kompetencje, które otrzymały największą liczbę wskazań

pozostają takie same. Przyglądając się procentowym rozkładom odpowiedzi, warto zwrócić uwagę,

że praktycznie wszystkie odpowiedzi wykazują tę samą prawidłowość – odsetek odpowiedzi

odnoszący się do każdej cechy lub umiejętności jest każdorazowo większy w przypadku

pracowników socjalnych niż dyrektorów/kierowników. Oznacza to najogólniej, że pracownicy socjalni

przypisują wymienionym cechom i umiejętnościom większy wpływ na efektywność swej pracy

niż dyrektorzy i kierownicy OPS. W niektórych przypadkach różnica ta sięga nawet 24 punktów

procentowych, jak dzieje się to w przypadku „tolerancji”.

Wykres 12. Umiejętności i cechy posiadające największy wpływ na efektywną realizację zadań

w OPS według dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych (N=318)

Różnice między odsetkiem odpowiedzi pracowników socjalnych z krótkim i długim stażem

pracy były dla omawianego pytania bardzo niewielkie i tylko w dwóch przypadkach przekroczyły

5 punktów procentowych. Pierwszy z nich dotyczy „umiejętności podejmowania decyzji”, która

posiada istotny wpływ na efektywność pracy według 78,4% pracowników z krótkim oraz 72,4%

pracowników z długim stażem pracy. Drugi przypadek dotyczy „pomysłowości”. Jej silny wpływ

na efektywność pracy uznaje 51,0% pracowników z krótkim i 57,6% pracowników z długim stażem

pracy, co oznacza, że przypisuje się jej większe znaczenie wraz z nabywaniem większego

doświadczenia zawodowego. Można uznać to za zjawisko pozytywne, sugerujące,

że nieszablonowe podejście w poszukiwaniu rozwiązań problemów jest obecne i potrzebne w sferze

76%

68%

72%

80%

70%

56%

58%

66%

46%

66%

54%

48%

46%

85%

84%

81%

80%

75%

74%

74%

71%

70%

69%

66%

65%

57%

% 20% 40% 60% 80% 100%

umiejętność nawiązywania kontaktów

umiejętność współpracy

umiejętność słuchania

umiejętność wykorzystania wiedzy w praktyce

umiejętność podejmowania decyzji

umiejętność formułowania diagnozy, wniosków i oceny

umiejętność rozwiązywania konfliktów (mediacji)

umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach

tolerancja

odporność na stres

umiej. negocjacji z podopiecznymi, przełożonymi, instytucjami

asertywność

pomysłowość

Procent wskazań (%)


30

pomocy społecznej. Pokazuje też, że mimo doświadczenia, pracownicy nie popadają w rutynę,

lecz gotowi są na szukanie nowych rozwiązań i instrumentów pomocy.

3.2 Czynniki organizacyjne

Prowadzenie zinstytucjonalizowanej działalności, czy nawet zwykłej współpracy

międzyludzkiej, wymaga sprawnej organizacji. Bez niej działalność ta narażona jest na niską

efektywność, a w skrajnych przypadkach prowadzi do paraliżu działania instytucji.29 Ze względu na

ograniczony charakter przeprowadzonych badań, skupiono się tylko na kilku podstawowych

wymiarach działania ośrodków pomocy społecznej. Wzięto w nich pod uwagę takie czynniki jak:

- warunki lokalowe i sprzęt biurowy,

- relacje między pracownikami,

- przepływ informacji,

- liczbę klientów przypadających na jednego pracownika socjalnego,

- współpracę OPS z innymi organizacjami i instytucjami.

Należy od razu zaznaczyć, że w przypadku pytań, w których posłużono się skalą ocen,

przyjęto założenie, że im wyżej oceniany jest dany aspekt funkcjonowania organizacji, tym lepiej

wpływa on na efektywność realizacji zadań. Zależność ta działa oczywiście w drugą stronę – im

niższa jest ocena jakiegoś aspektu organizacyjnego, tym bardziej przyczynia się on do obniżenia

efektywności działania pracowników i całego ośrodka.

3.2.1 Warunki lokalowe i sprzęt biurowy

Każda zbiurokratyzowana działalność, by była efektywna, wymaga odpowiednich warunków

do pracy. Podstawowym wymogiem materialnym są w tym względzie warunki lokalowe oraz liczba

i jakość sprzętu biurowego. Trudno sobie wyobrazić efektywną pracę w skrajnie złych warunkach

lokalowych oraz przy brakach bądź niskiej jakości podstawowego sprzętu, dlatego jedno z pytań

skierowanych do pracowników OPS dotyczyło właśnie tego aspektu pracy. Poproszono

ankietowanych, aby ocenili warunki lokalowe oraz liczbę i jakość posiadanego sprzętu biurowego.

Zamieszczony poniżej wykres 13. przedstawia procentowy rozkład odpowiedzi na to pytanie

w odniesieniu do wszystkich trzech wymienionych wyżej aspektów pracy.

29

Szerzej na ten temat w: James A.F. Stoner , R. Edward Freeman , Daniel R. Gilbert, Jr: "Kierowanie" Wyd. PWE,

Warszawa 2001.

31

Wykres 13. Ocena warunków lokalowych i sprzętu biurowego (N=318)

Uzyskane wyniki wskazują, że ilość i jakość sprzętu biurowego nie powinna stanowić

przeszkody w efektywnym wykonywaniu zadań przez pracowników OPS. Ponad trzy czwarte z nich

oceniając posiadany sprzęt wskazuje oceny mieszczące się w przedziale od 4 do 6, a średnia

wszystkich ocen dotyczących ilości i jakości wynosi odpowiednio: 4,5 i 4,4. Nieco gorzej wypada

ocena warunków lokalowych. Chociaż także w tym przypadku, prawie dwie trzecie badanych

ulokowało swoje oceny w przedziale od 4 do 6, to jednak 18,5% z nich oceniło warunki lokalowe źle

i bardzo źle (oceny 1 i 2), a ogólna średnia ocena warunków lokalowych wyniosła 3,9.

Analiza wyników w podziale na kierowników i pracowników socjalnych nie przynosi

większych zróżnicowań. Można jednak zauważyć, że średnia ocena warunków lokalowych wypada

nieco lepiej w przypadku pracowników socjalnych niż dyrektorów/kierowników. Ci ostatni natomiast

trochę lepiej oceniają wyposażenie w sprzęt biurowy. Oceny średnie wszystkich trzech badanych

aspektów pracy przedstawia tabela 4.

Tabela 4. Średnie oceny warunków lokalowych i sprzętu biurowego (wg dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych)

Oceniany aspekt

Dyrektorzy/Kierownicy

Pracownicy socjalni

z krótkim stażem pracy

Pracownicy socjalni

z długim stażem pracy

średnia ocena

warunki lokalowe 3,8 4,0 4,0

ilość sprzętu biurowego 4,7 4,4 4,4

jakość sprzętu biurowego 4,5 4,5 4,2

6,9

11,6

21,1 18,6

23,6

18,2

2,8

7,2

13,2

22,6

37,1

17,0

2,5

7,5

13,5

17,0

38,1

21,4

Jak ocenia Pani(Pan) w miejscu pracy: warunki lokalowe / jakość sprzętu biurowego / ilość sprzętu biurowego?

warunki lokalowe jakość sprzętu biurowego ilość sprzętu biurowego

Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko w tym

aspekcie należy

poprawić.

32

Jakkolwiek by nie interpretować tych niewielkich zróżnicowań, można powiedzieć, że ogólna

ocena wszystkich trzech aspektów wypada pozytywnie i jak już wspomniano, nie powinny one

negatywnie wpływać na efektywność działań ośrodków pomocy społecznej w pracy z klientem.

3.2.2 Relacje ze współpracownikami

Kolejny czynnik, brany w badaniu pod uwagę, dotyczył ogólnie pojętych relacji między

pracownikami ośrodka. Wszystkich ankietowanych poproszono, aby dokonali ogólnej oceny swoich

relacji ze współpracownikami, a następnie – wpływu tych relacji na efektywność pracy z klientem.

Odpowiedzi wskazują, że zdecydowana większość zarówno kadry zarządzającej jak i pracowników

socjalnych uznaje swoje stosunki ze współpracownikami za bardzo dobre - 88,1% pracowników

socjalnych oraz 74,0% dyrektorów/kierowników oceniła je na 5 i 6, a średnia ocen wyniosła

odpowiednio 5,3 i 4,9. Warto też zwrócić uwagę na prawie całkowity brak ocen w przedziale 1 - 3.

Szczegółowo ilustruje to wykresie 14.

Wykres 14. Ocena relacji ze współpracownikami (N=318) *

* Zamieszczone na wykresie liczby (50) i (268) oznaczają nominalną liczbę badanych

dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych.

W podobny sposób przedstawia się rozkład odpowiedzi w pytaniu dotyczącym wpływu relacji

ze współpracownikami na efektywność pracy z klientem.30 Zdecydowana większość pracowników

OPS uznała, że relacje te silnie wpływają na efektywność ich pracy z klientem. Tak jak w pytaniu

30

Chociaż na co dzień w bezpośrednim kontakcie z klientami pozostaja przede wszystkim pracownicy socjalni, to jednak zdarza się też, że w bezpośredni kontakt z klientem wchodza dyrektorzy/kierownicy OPS. Dlatego pytanie o wpływ relacji ze wspłpracownikami na efektywnośc pracy z klientem skierowano także do nich.

0% 0% 2,0%

24,0%

54,0%

20,0%

0% ,4% 0,7%

10,8%

44,8% 43,3%

Jak ocenia Pani/Pan swoje relacje ze współpracownikami?

Dyrektorzy/Kierownicy (50) Pracownicy socjalni (268)

Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko w

tym aspekcie

należy poprawić.

33

poprzednim, większość pracowników socjalnych (80,2%) i dyrektorów/kierowników (68%) oceniła

ten wpływ na 5 i 6, a średnia ocen wyniosła odpowiednio 5,1 i 4,5. Najprawdopodobniej wysoka

ocena analizowanego wpływu wynika z faktu, iż sprawna obsługa klienta wymaga współpracy

większej liczby pracowników i od jakości tej współpracy zależy w dużym stopniu efektywność

obsługi klientów. Procentowy rozkład wszystkich ocen dotyczących wpływu relacji

ze współpracownikami na efektywność pracy z klientem przedstawia wykres 15.

Wykres 15. Ocena wpływu relacji ze współpracownikami

na efektywność pracy z klientem (N=318)

Wszystkich badanych pracowników OPS poproszono o ocenę ich relacji

ze współpracownikami z uwzględnieniem ich podziału na podwładnych i przełożonych. Podział ten

nie zawsze pokrywa się jednak z prostym podziałem na dyrektorów/kierowników i pracowników

socjalnych, bowiem struktura wielu ośrodków pomocy społecznej okazuje się bardziej złożona.

Nie wchodząc w szczegółowe rozwiązania można stwierdzić, iż 45,3% badanych pracowników OPS

deklaruje, że posiada nie tylko podwładnych, ale także przełożonych. Co ciekawe, status taki

deklaruje również ponad połowa (52%) badanych kierowników, co potwierdza złożoność struktur

organizacyjnych ośrodków pomocy społecznej. Charakterystyka tej złożoności wykracza jednak

poza ramy raportu, dlatego nie będzie przedmiotem oddzielnej analizy. Opracowanie zawiera

jedynie wskazanie ogólnej charakterystyki osób badanych ze względu na liczbę posiadanych przez

nich podwładnych i przełożonych, co przedstawiono na wykresie 16.

8,0% 4,0% 4,0%

16,0%

52,0%

16,0%

2,2% 2,6% 3,4%

11,6%

37,7% 42,5%

W jakim stopniu relacje ze współpracownikami wpływają na efektywność Pana/Pani pracy z klientem?


Głównie ten

czynnik

odpowiada

za efektywność

pracy z

Klientem.

Ten czynnik

nie wpływa na

efektywności

pracy z

Klientem.

34

Analiza danych wskazuje, że ocena przełożonych wypada pozytywnie niezależnie od tego,

czy oceny tej dokonują dyrektorzy/kierownicy czy też pracownicy socjalni. Średnia ocen dokonanych

przez tych pierwszych wynosi 4,9 a drugich 5,0, wykazując tym samym bardzo niewielką różnicę.

Większość wskazywanych ocen każdorazowo mieści się w przedziale od 4 do 6, a ich procentowy

rozkład zasadniczo nie odbiega od ogólnego zestawienia z wykresu 14., na którym nie dzielono

pracowników OPS na podwładnych i przełożonych. Zamieszczony poniżej wykres 17. przedstawia

oceny relacji z przełożonymi, z uwzględnieniem opisywanego podziału.

Wykres 17. Ocena relacji z przełożonymi wg dyrektorów/kierowników

i pracowników socjalnych

Bardzo podobnie wygląda sytuacja w sferze oceny relacji z podwładnymi. Także i tutaj,

niezależnie od tego, czy oceny dokonywali dyrektorzy/kierownicy czy pracownicy socjalni, ich opinie

na temat podwładnych są pozytywne. Średnia ocen wystawionych przez pierwszą grupę wynosi 5,1,

45,3%

8,2%

46,5%

Wykres 16. Odesetek badanych pozostających w relacjach:

z podwładnymi i przełożonymi tylko z podwładnymi tylko z przełożonymi

0% 0% 0%

27,3%

51,5%

21,2%

0,7% 0,7%

6,0%

20,1%

35,1% 37,3%

Jak ocenia Pani/Pan swoje relacje z przełożonymi?


Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko w

tym aspekcie

należy

poprawić.

35

a przez drugą – 5,0, przy czym zdecydowana większość wszystkich ocen mieści się w przedziale

od 4 do 6. Pełny procentowy rozkład ocen relacji z podwładnymi przedstawia wykres 18.

Wykres 18. Ocena relacji z podwładnymi wg dyrektorów/kierowników

i pracowników socjalnych

Niezależnie od tego, że większość ocen relacji z przełożonymi i podwładnymi była

pozytywna, daje się tu także zauważyć pewną prawidłowość: niezależnie od tego, czy oceny

dokonywali dyrektorzy/kierownicy czy też pracownicy socjalni, zawsze nieco lepiej oceniali oni swoje

relacje z podwładnymi niż z przełożonymi, co samo w sobie stanowi ciekawy przyczynek do studiów

nad swoistą logiką funkcjonowania relacji władzy…

Analizę wpływu relacji z przełożonymi i z podwładnymi na efektywność pracy z klientem

przeprowadzono już tylko w odniesieniu do pracowników socjalnych. Pokazuje ona, że zarówno

w przypadku relacji służbowych z podwładnymi jak i przełożonymi, uznają oni ten wpływ za bardzo

znaczący, a procentowe rozkłady odpowiedzi w obu analizowanych relacjach są do siebie bardzo

podobne. Oznacza to, że pracownicy socjalni uważają relacje służbowe z przełożonymi

i z podwładnymi za posiadające jednakowo istotny wpływ na efektywność ich pracy. Obrazują to

wyraźnie rozkłady procentowe ocen przedstawione na wykresie 19.

0% 2,0% 2,0%

18,0%

50,0%

28,0%

0,8% 0,8% 1,6%

20,5%

47,5%

28,7%

Jak ocenia Pani/Pan swoje relacje z podwładnymi?


Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko w

tym aspekcie

należy

poprawić.

36

Wykres 19. Wpływ relacji z przełożonymi i podwładnymi

na efektywność pracy z klientem (wg pracowników socjalnych)

3.2.3 Przepływ informacji

Przepływ informacji jest jednym z podstawowych aspektów funkcjonowania każdej

organizacji. Od poprawnego krążenia informacji zależy sprawne wykonywanie niemal wszystkich

zadań. Znaczenie przepływu informacji jest na tyle ważne, że system komunikacji w firmie często

określa się mianem jej „krwioobiegu”. Z tego powodu, przyjęto w badaniu założenie, że niska ocena

tego aspektu funkcjonowania organizacji, z bardzo dużym prawdopodobieństwem oznaczać będzie

niższą efektywność organizacyjnych działań ośrodka i odwrotnie – jego wysoka ocena oznaczać

będzie wyższą efektywność.

Wszystkich ankietowanych poproszono o ocenę przepływu informacji w trzech układach

odniesienia:

1. między przełożonymi i podwładnymi (komunikacja pionowa),

2. między osobami na równorzędnych stanowiskach (komunikacja pozioma),

3. między pracownikami OPS i ich klientami.

Choć przepływ informacji w ostatnim przypadku wykracza poza strukturę organizacyjną

ośrodka, to jednak, z oczywistych względów został ujęty, ponieważ działalność OPS w dużej mierze

opiera się na rzetelnej diagnozie sytuacji klientów, a tej nie uzyska się bez sprawnego przepływu

informacji między obiema stronami.

Treść pytania dotyczącego komunikacji pionowej oraz procentowy rozkład odpowiedzi

uzyskanych od dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych przedstawia wykres 20.

1,2% 0,4%

5,4%

17,8%

36,3% 39,0%

1,6% 0,8% 3,3%

15,6%

41,0% 37,7%

W jakim stopniu na efektywność pracy z klientem wpływają:

relacje z przełożonymi (268) relacje z podwładnymi (122)

Głównie ten

czynnik

odpowiada

za efektywność

pracy

z Klientem.

Ten czynnik

nie wpływa na

efektywności

pracy

z Klientem.

37

Wykres 20. Ocena komunikacji pionowej (wg dyrektorów/kierowników

i pracowników socjalnych)

Z wykresu wynika, że większość osób badanych ocenia komunikację pionową dobrze

i bardzo dobrze. Większość ocen lokuje się w przedziale od 4 do 6, a średnia wszystkich ocen

dokonanych przez dyrektorów/kierowników wynosi 4,8, zaś przez pracowników socjalnych – 4,7%.

Warto zauważyć, że na oceny mieszczące się w przedziale 4 - 6 wskazali prawie wszyscy

dyrektorzy/kierownicy (98,0%) i tylko nieco mniejszy odsetek pracowników socjalnych (89,1%).

Z kolei porównanie średnich ocen dokonanych przez pracowników socjalnych z krótkim i długim

stażem pokazuje, że ci pierwsi częściej wskazują na wyższe oceny niż ich koleżanki i koledzy

z dłuższym stażem pracy – średnia ocen w pierwszym przypadku wynosi 4,85 a w drugim – 4,67.

Pozytywnie przedstawiają się również oceny „komunikacji poziomej” przedstawione

na wykresie 21.

Wykres 21. Ocena komunikacji poziomej (wg dyrektorów/kierowników

i pracowników socjalnych)

,0% ,0% 2,0%

34,0%

44,0%

20,0%

,0% 2,6%

8,2%

27,6%

35,4%

26,1%

Jak ocenia Pani/Pan przepływ informacji między przełożonymi i podwładnymi?


,0% ,0% 2,0%

24,0%

52,0%

22,0%

,4% ,7% 3,0%

16,8%

38,8% 40,3%

Jak ocenia Pani/Pan przepływ informacji między osobami na tych samych stanowiskach?


Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko w tym

aspekcie należy

poprawić.

Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko w tym

aspekcie należy poprawić.

38

Podobnie jak w przypadku komunikacji pionowej, także i tutaj zdecydowana większość ocen

mieści się w przedziale 4 – 6. Identycznie jak poprzednio, lokuje je w tym przedziale 98,0%

dyrektorów/kierowników, ale już nieco więcej niż wcześniej - pracowników socjalnych (95,9%). Kiedy

weźmiemy pod uwagę przeciętną ocenę komunikacji poziomej, okazuje się, że jest ona wyższa

zarówno w przypadku kadry kierowniczej (średnia 4,9) jak i pracowników socjalnych (5,2).

Zróżnicowanie średnich ocen wśród pracowników socjalnych przedstawia się podobnie jak

w przypadku komunikacji pionowej – wśród pracowników z krótkim stażem wynosi 5,3 a wśród

pracowników z długim stażem - 5,0.

Stosunkowo najgorzej wypadły oceny przepływu informacji między pracownikami ośrodków

pomocy społecznej i jego klientami. Procentowy rozkład tych ocen przedstawia wykres 22.

Wykres 22. Ocena komunikacji między pracownikami OPS

i klientami (wg dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych)

Mimo że i w tym przypadku większość ocen znalazła się w przedziale 4 - 6, to jednak tym

razem najczęściej wystawianą notą była - 4. Relatywnie niższą ocenę przepływu informacji między

pracownikami OPS i jego klientami odzwierciedla także średnia wszystkich ocen wydanych przez

dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych, którzy ocenili ten rodzaj komunikacji

odpowiednio na 4,5 i 4,4. Ocena średnia dokonana przez pracowników z krótkim i długim stażem,

tym razem była identyczna. W analizie uzyskanych danych zwraca uwagę fakt, że tylko 2,0%

dyrektorów/kierowników (i prawie 12% pracowników socjalnych) wystawiło ocenę 6, co stanowi

najniższy odsetek badanych wskazujących na tę ocenę w obszarze analizy przepływu informacji.

W opinii respondentów, ten kanał komunikacyjny, w porównaniu do innych, branych w badaniu

pod uwagę, jest najmniej drożny.

,0% ,0% 2,0%

50,0% 46,0%

2,0% ,0% 1,1%

12,7%

41,0%

33,2%

11,9%

Jak ocenia Pani/Pan przepływ informacji między pracownikami OPS i klientami?


Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko w tym


39

3.2.4 Liczba klientów OPS

Kolejny aspekt badania to liczba klientów przypadająca na jednego pracownika socjalnego.

Efektywność pracy z klientem uwarunkowana jest bowiem czasem jaki można przeznaczyć

na kontakt z daną rodziną czy osobą. Zbyt duża liczba klientów w dłuższej perspektywie może

prowadzić do chronicznego zmęczenia, a w konsekwencji – wypalenia zawodowego pracowników.

Warto w tym miejscu nadmienić, że w artykule 110 ust.11 ustawy z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy

społecznej (j.t.: Dz. U. z 2009 r. Nr 175, poz. 1362 z późn. zm.) ustala się, aby liczba środowisk

przypadających na jednego pracownika socjalnego nie przekraczała cyt.: „50 rodzin i osób samotnie

gospodarujących”.31

Do określenia rzeczywistej liczby klientów przypadających na jednego pracownika

socjalnego w OPS skorzystano z danych sprawozdawczych, którymi dysponuje Ministerstwo Pracy

i Polityki Społecznej32, natomiast w celu określenia optymalnej liczby klientów, jaka powinna

przypadać na jednego pracownika socjalnego, odwołano się do opinii bezpośrednio

zainteresowanych, czyli pracowników. W zdecydowanej większości ośrodków (59,6%) na jednego

pracownika socjalnego przypada od 51 do 100 klientów, a jednocześnie trzy czwarte ogółu

badanych uważa, że optymalna liczba klientów nie powinna przekraczać 50, co zgodne jest

z zaleceniami art. 110 wymienionej ustawy. Na zamieszczonym niżej wykresie 23. przedstawiono

odsetek OPS-ów wraz z liczbą klientów przypadających na jednego pracownika, a na wykresie 24. –

optymalną liczbę klientów, jaka – zdaniem ankietowanych – powinna przypadać na jednego

pracownika socjalnego.

31

Art.110 ust.11 w pełnym brzmieniu nadanym ustawą z dnia 18 marca 2011 r. o zmianie ustawy o pomocy społecznej oraz ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych (Dz.U. Nr 81, poz 440) przedstawia się następująco: „11.Ośrodek pomocy społecznej zatrudnia pracowników socjalnych proporcjonalnie do liczby ludności gminy w stosunku

jeden pracownik socjalny zatrudniony w pełnym wymiarze czasu pracy na 2 000 mieszkańców lub proporcjonalnie do

liczby rodzin i osób samotnie gospodarujących, objętych pracą socjalną w stosunku jeden pracownik socjalny zatrudniony

w pełnym wymiarze czasu pracy na nie więcej niż 50 rodzin i osób samotnie gospodarujących.” – wejdzie w życie z dniem

01.01.2015r. 32

Jest to jedyny przypadek, kiedy odwołano się w badaniu do danych „zewnętrznych”.

8,8%

59,6%

24,6%

4,4% 2,6%

Wykres 23. Odsetek OPS-ów, w których liczba klientów przypadających na jednego pracownika socjalnego w OPS wynosi:

do 50 51-100 101- 150 151-200 pow. 200

75,2%

21,7%

3,1%

Wykres 24. Optymalna liczba klientów na jednego pracownika socjalnego (wg dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych)

do 50 51-100 101- 150

40

3.2.5 Współpraca OPS z innymi instytucjami

Ostatnia kwestia poddana ocenie, z katalogu czynników organizacyjnych, to współpraca

ośrodków pomocy społecznej z innymi instytucjami. Nie każda instytucja jest dla ośrodka pomocy

społecznej jednakowo ważna. Bez przesądzania, które instytucje posiadają jakie znaczenie,

poddano ocenie współpracę z 17 podmiotami i podobnie jak poprzednio, poproszono badanych, aby

ocenili tę współpracę według zaproponowanej skali. Treść pytania, wraz z procentowym rozkładem

uzyskanych odpowiedzi, przedstawia wykres 25.

Wykres 25. Współpraca OPS z innymi instytucjami i organizacjami (N=318)

Jak ocenia Pani/Pan obecną współpracę z/ze… (proszę ocenić każdą z instytucji na skali od 1 do 5,

gdzie 1 oznacza bardzo złą współpracę, 2 – złą współpracę, 3 – średnią (ani złą ani dobrą), 4 – dobrą

współpracę, 5 – bardzo dobrą współpracę)

1,6%

3,5%

2,3%

3,3%

2,0%

4,8%

3,2%

4,2%

4,9%

5,7%

5,8%

4,8%

7,1%

8,0%

9,3%

9,6%

11,0%

7,7%

6,4%

9,0%

11,4%

13,8%

14,3%

16,0%

15,5%

18,0%

18,4%

20,4%

26,0%

24,2%

23,5%

23,9%

24,9%

28,6%

90,7%

90,1%

88,7%

85,2%

84,2%

80,9%

80,8%

80,4%

77,0%

75,9%

73,8%

69,2%

68,8%

68,5%

66,8%

65,5%

60,4%

Szkoły

Przedszkola

ROPS

Urząd Wojewódzki

Urząd Miasta/Urząd Gminy

Kurator

Powiatowy Urząd Pracy

Wojewódzki Urząd Pracy

Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie

Policja

NGO

Sąd

KRUS

Służba zdrowia

Urząd Skarbowy

Prokuratura

ZUS

źle lub bardzo źle średnio (ani dobrze ani źle) dobrze lub bardzo dobrze

41

Analiza wyników wskazuje, że większość pracowników OPS uważa współpracę

ze wszystkimi analizowanymi instytucjami za dobrą lub bardzo dobrą. Nawet w przypadku ZUS-u,

który uzyskał najniższą liczbę ocen dobrych i bardzo dobrych, odsetek osób dokonujących takich

ocen wynosił 60,4% (spośród badanych oceniających współpracę z ZUS-em). Należy w tym miejscu

powiedzieć, że liczba osób oceniających poszczególne instytucje była zróżnicowana – od 168

w przypadku Wojewódzkiego Urzędu Pracy do 316 w przypadku współpracy z policją. Różnice te

wynikają z faktu, iż osoby badane mogły odpowiedzieć na opisywane pytanie na trzy sposoby:

a) mogły ocenić współpracę z daną instytucją,

b) wybrać odpowiedź „nie współpracuję”,

c) wybrać odpowiedź „nie wiem jak ocenić, zajmuje się tym inny dział”.

Mniejsza liczba osób oceniających daną instytucję oznacza automatycznie, że część z nich

wybrała odpowiedź „b” lub „c”.33

Największy odsetek ankietowanych dobrze lub bardzo dobrze ocenia współpracę ze

szkołami i przedszkolami, co wydaje się szczególnie istotne, ponieważ w przypadku tych instytucji

rolą pracowników socjalnych jak również pedagogów szkolnych i wychowawców przedszkolnych

jest podejmowanie działań dla dobra naszych dzieci. W przypadku tych instytucji pozytywnie oceniło

współpracę ponad 90%. Malejący stopniowo odsetek ocen dobrych i bardzo dobrych w odniesieniu

do kolejnych instytucji z wykresu 25. jest na tyle wysoki, że należy go potraktować raczej jako

wskazówkę do podjęcia działań mających na celu doszlifowanie pewnych aspektów współpracy niż

jej radykalną poprawę.

W zamieszczonej niżej zbiorczej tabeli nr 5 przedstawiono strukturę odpowiedzi

na analizowane pytanie w podziale na dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych. Uzyskane

dane wskazują na występowanie pewnego (aczkolwiek niewielkiego) zróżnicowania ocen

dotyczących poszczególnych instytucji, co pokazano zarówno w ujęciu procentowym,

jak i ze względu na średnie oceny współpracy z poszczególnymi instytucjami. W związku z tym,

że w pierwszym przypadku zróżnicowanie odpowiedzi tylko dwukrotnie przekroczyło 10 punktów

procentowych, zostało ono dopełnione ocenami średnimi, które pokazały różnice tam, gdzie

nie wykazywało ich wyraźnie ujęcie procentowe. W obu przypadkach większe różnice oznaczono

w tabeli kolorem niebieskim (gdy różnice te wynosiły ponad 10 punktów procentowych i/lub średnia

ocen była większa niż 0,3).

33

Nominalne liczy osób oceniających poszczególne instytucje zawarte są w tabeli nr 5.

42

Tabela 5. Współpraca OPS z innymi instytucjami i organizacjami

(wg dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych) (N=318) *

Jak ocenia Pani/Pan obecną

współpracę z:

Stanowisko

+ (liczba

odpowiedzi)

źle lub

bardzo

źle**

średnio

(ani

dobrze

ani źle)**

dobrze

lub

bardzo

dobrze**

Średnia

ocena

współpracy

Liczba

odpowiedzi

(ogółem)

Przedszkola D/K (41) 2,4% 0,0% 97,6% 4,7

282 P.S (241) 3,7% 7,5% 88,8% 4,6

Urząd Wojewódzki D/K (50) 0,0% 4,0% 96,0% 4,5

210 P.S (160) 4,4% 13,8% 81,9% 5,1

ROPS D/K (49) 2,0% 4,1% 93,9% 4,4

256 P.S (207) 2,4% 10,1% 87,4% 4,8

Urząd Miasta/Urząd Gminy D/K (45) 0,0% 6,7% 93,3% 4,7

304 P.S (259) 2,3% 15,1% 82,6% 4,4

Szkoły D/K (50) 2,0% 8,0% 90,0% 4,4

313 P.S (263) 1,5% 7,6% 90,9% 4,4

Powiatowy Urząd Pracy D/K (50) 4,0% 8,0% 88,0% 4,2

313 P.S (263) 3,0% 17,5% 79,5% 4,2

Wojewódzki Urząd Pracy D/K (34) 0,0% 14,7% 85,3% 4,8

168 P.S (134) 5,2% 15,7% 79,1% 5,2

PCPR D/K (49) 4,1% 12,2% 83,7% 4,2

305 P.S (256) 5,1% 19,1% 75,8% 4,2

Policja D/K (50) 4,0% 18,0% 78,0% 4,1

316 P.S (266) 6,0% 18,4% 75,6% 4,1

Kurator D/K (50) 2,0% 22,0% 76,0% 4,1

314 P.S (264) 5,3% 12,9% 81,8% 4,2

NGO D/K (28) 3,6% 25,0% 71,4% 4,9

225 P.S (197) 6,1% 19,8% 74,1% 4,6

Sąd D/K (50) 2,0% 28,0% 70,0% 3,8

312 P.S (262) 5,3% 25,6% 69,1% 4,0

Urząd Skarbowy D/K (43) 4,7% 25,6% 69,8% 4,2

226 P.S (183) 10,4% 23,5% 66,1% 4,6

KRUS D/K (40) 0,0% 32,5% 67,5% 4,3

240 P.S (200) 8,5% 22,5% 69,0% 4,5

Prokuratura D/K (48) 8,3% 27,1% 64,6% 3,8

281 P.S (233) 9,9% 24,5% 65,7% 4,1

Służba zdrowia D/K (49) 6,1% 32,7% 61,2% 3,8

311 P.S (262) 8,4% 21,8% 69,8% 4,0

ZUS D/K (49) 4,1% 34,7% 61,2% 3,8

308 P.S (259) 12,4% 27,4% 60,2% 3,8

* Odpowiedzi uporządkowane zostały malejąco według wskazań kierowników w kolumnie „dobrze lub bardzo dobrze”

** Ocen dokonywano w skali od 1 do 5, gdzie 1-2 = "źle lub bardzo źle", 3 = „średnio (ani dobrze ani źle)”, a oceny

4-5 = „dobrze lub bardzo dobrze”.

43

3.3 Czynniki formalno - prawne

Przepisy prawa wyznaczają podstawowe, formalne ramy działania różnych instytucji

i organizacji, w tym także ośrodków pomocy społecznej. Określają one funkcjonujące w nich

procedury, regulując tym samym kompetencje oraz procesy decyzyjne przypisane do różnych

stanowisk administracyjnych. Od jakości i zawartości procedur zależeć więc będzie w dużej mierze

efektywność realizowanych w danej instytucji zadań. Do podstawowych aktów prawnych

normujących działalność OPS należą:

- ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej (Dz. U. z 2009 r. Nr 175, poz.

1362 z późn. zm.),

- ustawa z dnia 14 czerwca 1960r. – Kodeks postępowania administracyjnego (Dz.U.

z 2000r., Nr 98, poz 1071 z późn. zm.),

- ustawa z dnia 29 lipca 2005r. o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie (Dz. U. Nr 180,

poz. 1493 z późn.zm.),

- ustawa z dnia 9 czerwca 2011r. o wspieraniu rodziny i systemie pieczy zastępczej

(Dz. U. Nr 149, poz.887 z późn.zm.).

Dla potrzeb niniejszego badania poproszono ankietowanych, aby poddali ocenie „całokształt

dokumentów” wykorzystywanych przez nich w codziennej pracy oraz dokumenty i procedury

wynikające z takich aktów prawnych jak ustawa o pomocy społecznej, kodeks postępowania

administracyjnego oraz ustawa o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie. Cały blok pytań w obszarze

czynników formalno-prawnych składał się z pięciu pytań głównych oraz czterech uzupełniających.

Odpowiadając na pytania główne, ankietowani posługiwali się opisaną już wcześniej

sześciostopniową skalą ocen, natomiast pytania uzupełniające posiadały charakter otwarty

i półotwarty, w których ankietowani mieli określić, które z wykorzystywanych przez nich dokumentów

lub elementów ustaw sprawiają im największą trudność w codziennej pracy.

W pierwszym pytaniu, dotyczącym kwestii formalno – prawnych, poproszono respondentów,

aby dokonali uogólnionej oceny wszystkich dokumentów niezbędnych do realizacji zadań

pracownika socjalnego. Rozkład procentowy odpowiedzi wskazuje, że dwie trzecie badanych uznaje

jakość tej dokumentacji za raczej zadowalającą. Średnia ocen w sześciostopniowej skali wyniosła

bowiem 4,1, a najczęściej wskazywanymi ocenami były 4 i 5. Bardzo niewielka liczba (w sumie 6,0%

ankietowanych) oceniło dokumenty „źle i bardzo źle”, a blisko 5% uznało ich jakość za bardzo

dobrą. Pełny rozkład ocen ilustruje wykres 26.

44

Wykres 26. Dokumenty (akty prawne) wykorzystywane w pracy

Ośrodków – w opinii pracowników (N=318)

W kontekście dość powszechnej opinii pracowników socjalnych o nadmiernej biurokratyzacji

ich czynności zawodowych oraz biorąc pod uwagę to, że badani wypowiadali się o dokumentach

w kontekście ich wpływu na efektywność działań, uzyskane odpowiedzi można uznać za relatywnie

wysokie.

Oceny dokumentów w podziale na dyrektorów/kierowników i pracowników – nie przyniosły

istotnych zróżnicowań. Różnice pojawiły się natomiast, kiedy porównano oceny pracowników

socjalnych z krótkim i długim stażem. Średnia ocen w obu tych grupach wynosiła odpowiednio 4,3

i 3,9, przy czym pracownicy ze stażem 1 - 5 lat najczęściej oceniali dokumenty na 5, a pracownicy o

stażu powyżej 10 lat – na 4. Staż pracy determinuje więc ogólną ocenę „całokształtu dokumentów” –

ze wzrostem stażu pracy, pracownicy dostrzegają w nich coraz więcej mankamentów.

Wszystkich respondentów poproszono także, aby dokonali oceny dokumentów pod kątem

jasności/przejrzystości zawartych w nich przepisów prawa. Ocenę wystawioną przez wszystkich

ankietowanych należy uznać za pozytywną, gdyż 77,0% ogółu badanych wybrało ocenę

z przedziału 4-6, a średnia wszystkich ocen wyniosła 4,1, przy czym najwyższą ocenę dotyczącą

jasności/przejrzystości przepisów wystawili pracownicy socjalni z krótkim stażem pracy (średnia

ocen 4,4), nieco niższą – pracownicy z długoletnim stażem (4,1), a najniższą dyrektorzy/kierownicy

(3,9). Pełny, procentowy rozkład dokonanych ocen przedstawia wykres 27.

1,3% 4,7%

22,3%

36,5%

30,5%

4,7%

Jak ocenia Pani/Pan ogólnie dokumenty niezbędne do realizacji zadań związanych z wykonywaniem codziennej

pracy pracownika socjalnego?

Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko

w tym aspekcie

należy poprawić.

45

Wykres 27. Ocena przejrzystości przepisów prawnych (N=318)

W kolejnym pytaniu (półotwartym) poproszono pracowników OPS, aby określili, które

z wykorzystywanych przez nich dokumentów i druków sprawiają im najwięcej problemów

w codziennej pracy. Uzyskane odpowiedzi przedstawia tabela nr 6.

Tabela 6. Dokumenty i druki stwarzające problemy w codziennej pracy (N=318)

Dokument Liczba

odpowiedzi %

Druk kontraktu socjalnego 197 61,9%

Druk rodzinnego wywiadu środowiskowego 53 16,7%

Nic nie sprawia problemów 32 10,1%

Niebieska Karta 17 5,3%

Załącznik do wywiadu środowisk. 11 3,5%

Oświadczenia majątkowe 5 1,6%

Nowe druki i ustawy 3 0,9%

Ogółem 318 100,0%

Uzyskane wyniki wskazują, że najwięcej problemów sprawia osobom badanym druk

kontraktu socjalnego. Warto zwrócić uwagę, że dzieje się tak pomimo zmiany wzoru druku tego

dokumentu wprowadzonej pod koniec 2010 r.34, który w znaczący sposób uprościł strukturę

kontraktu.

34

Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 8 listopada 2010 r. w sprawie wzoru kontraktu socjalnego

(dostępne na tronie: http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20102181439)

1,9% 5,0%

16,0%

37,1%

31,4%

8,5%

Jak ocenia Pani/Pan przejrzystość/ jasność przepisów prawnych regulujących pracę pracownika OPS z klientem?

Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko

w tym aspekcie

należy

poprawić.

46

Na drugiej pozycji listy dokumentów nieprzyjaznych dla pracowników socjalnych pojawił się

druk rodzinnego wywiadu środowiskowego. Za „problematyczny” uznaje go 16,7% badanych. Warto

wspomnieć, iż wskaźnik ten stoi w pewnej sprzeczności z opinią artykułowaną często na różnych

forach (głównie internetowych), że druk ten ze względu na swoją obszerność stanowi swoistą

barierę w zawieraniu kontraktu z klientem oraz posiada wątpliwą wartość diagnostyczną z powodu

zastosowania wielu pytań zamkniętych i pominięcia niektórych obszarów istotnych dla wykonania

prawidłowej diagnozy. Jakkolwiek by nie interpretować poszczególnych odpowiedzi, należy

zauważyć, że tylko około 10% ankietowanych deklaruje, że w kwestii wykorzystywanych przez nich

dokumentów „nic nie sprawia problemów”.

Analiza odpowiedzi w podziale na dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych

nie wnosi żadnych istotnych zróżnicowań, poza kwestią druku rodzinnego wywiadu

środowiskowego. Za sprawiający najwięcej problemów uznaje go 24% dyrektorów/kierowników oraz

15,3% pracowników socjalnych. Podobne zróżnicowanie występuje, gdy porównamy ze sobą

odpowiedzi pracowników z krótkim i długim stażem pracy - 11,8% młodych pracowników oraz 17,2%

doświadczonych, uważa omawiany druk za stwarzający im największe problemy.

3.3.1 Ustawa o pomocy społecznej

Przedmiotem kolejnej oceny były procedury35 wynikające z ustawy z dnia 12 marca 2004 r.

o pomocy społecznej – podstawowego aktu regulującego działalność pomocy społecznej w Polsce.

Treść pytania dotyczącego tych procedur oraz procentowy rozkład odpowiedzi ogółu respondentów

przedstawia wykres 28.

Wykres 28. Procedury wynikające z ustawy o pomocy społecznej

– w opinii pracowników ośrodków (N=318)36

35

Pod pojęciem procedury rozumiano w badaniu przepisy prawne regulujące postępowanie ośrodków pomocy społecznej. 36

Podczas badania poinformowano respondentów, że dokonywana ocena dotyczy procedur wynikających zarówno z ustawy jak i przepisów wykonawczych do ustawy.

2,5% 6,3%

20,8%

46,5%

21,4%

2,5%

Jak ocenia Pani/Pan obecne procedury z ustawy o pomocy społecznej w aspekcie efektywności pracy z klientem?

Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko

w tym aspekcie

należy poprawić.

47

Najwięcej osób oceniło stosowane obecnie procedury z ustawy o pomocy społecznej na 4,

a średnia wszystkich ocen wyniosła 3,9. Tylko 2,5% osób uznało, że obowiązująca ustawa bardzo

dobrze wpływa na efektywność pracy z klientem (ocena 6) i taki sam odsetek badanych uznał,

że wpływ ten jest bardzo zły (ocena 1). Generalnie rzecz ujmując, kierownicy nieco lepiej niż

pracownicy socjalni oceniają procedury działania wynikające z ustawy, w kontekście efektywności

pracy z klientem - 78% dyrektorów/kierowników oraz 69% pracowników socjalnych dokonało oceny

z przedziału 4 - 6. Porównanie ocen dokonanych przez pracowników z krótkim i długim stażem

pracy pokazuje, że lepiej procedury te oceniają pracownicy z długim stażem – 75,2% z nich wybrało

oceny w przedziale 4-6, natomiast w przypadku pracowników z krótkim stażem, analogicznego

wyboru dokonało 61,% osób.

Na pytanie otwarte „Który z elementów ustawy o pomocy społecznej sprawia największą

trudność?” odpowiedzi respondentów kształtowały się w sposób przedstawiony w tabeli nr 7.

Tabela 7. Elementy ustawy o pomocy społecznej sprawiające największą trudność –

w opinii pracowników ośrodków.

Elementy ustawy sprawiające największą trudność Liczba

odpowiedzi %

Żaden element nie sprawia trudności 62 19,5%

Zbyt rozbudowane procedury biurokratyczne, niejasność przepisów, które się wzajemnie wykluczają

61 19,2%

Trudności w stosowaniu kryterium dochodowego (jest zbyt niskie) 54 17,0%

Trudno powiedzieć 40 12,6%

Praca z klientem na różnych płaszczyznach, egzekwowanie ustaleń 26 8,2%

Brak narzędzi do egzekwowania przepisów 16 5,0%

Trudności w kierowaniu do DPS, wynikające z zbyt niskich nakładów na realizację tego zadania w budżetach gmin.

14 4,4%

Kontrakt socjalny 12 3,8%

Przepisy związane z alimentami 11 3,5%

Problemy kadrowe, brak czasu, za duże obciążenia 11 3,5%

Rodziny z problemem alkoholowym, ze zjawiskiem przemocy oraz bezdomni i bezrobotni

7 2,2%

Piecza zastępcza 2 0,6%

Niebieska Karta 2 0,6%

Ogółem 318 100,0%

Największy i prawie jednakowy odsetek ogółu badanych udzielił dwóch zupełnie odmiennych

odpowiedzi: 19,5% ankietowanych pracowników uznało, że żaden z elementów ustawy o pomocy

społecznej nie sprawia trudności, a 19,2% uważa, że głównym problem stanowią zbyt rozbudowane

procedury biurokratyczne oraz niejasność przepisów, które wzajemnie się wykluczają. Dla 17,0%

badanych, elementem zmniejszającym efektywność pracy z klientem jest zbyt niskie kryterium

dochodowe utrudniające przyznawanie pomocy klientom, których dochód przekracza to kryterium,

a którzy w odczuciu pracowników socjalnych pomocy tej potrzebują. Na uwagę zasługuje fakt,

iż 12,6% badanych udzieliło odpowiedzi „trudno powiedzieć”, co wskazuje na istnienie elementów

48

ustawy stwarzających pewien problem, jednak badanym trudno jest wskazać na jakiś konkretny

przepis.

Analiza odpowiedzi na to samo pytanie w podziale na dyrektorów/kierowników i pracowników

pokazuje, że grupy te w kilku punktach, nieznacznie, ale jednak różnią się. Wśród kierowników -

14,0% uważa, że żaden z elementów ustawy o pomocy społecznej nie sprawia im trudności,

a wśród pracowników socjalnych, takich osób jest 20,5%. Biurokratyczne procedury utrudniają

skuteczność działań – według 12,0% kierowników i 20,5% pracowników socjalnych, co potwierdza

spotykany wśród tej grupy niezbyt przychylny stosunek do tzw. „urzędowej papierologii”.

Największe zróżnicowanie odpowiedzi występuje w kwestii trudności w kierowaniu klientów

do domów pomocy społecznej (DPS). Na występowanie takiej trudności (wynikającej ze zbyt niskich

nakładów na realizację zadania w budżetach gmin) wskazuje 2,6% pracowników socjalnych i 14,0%,

czyli pięciokrotnie więcej - dyrektorów/kierowników. Takie zróżnicowanie wydaje się zrozumiałe,

gdy weźmiemy pod uwagę fakt, iż to kierownicy ośrodków pomocy społecznej odpowiadają

za budżet jednostki, a pobyt mieszkańca w DPS jest znaczącym obciążeniem dla gminy. Rozkład

procentowy wszystkich odpowiedzi na analizowane pytanie zawiera tabela 8.

Tabela 8. Elementy ustawy o pomocy społecznej sprawiających największą trudność – w opinii dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych (N=318)

Elementy ustawy sprawiające największą trudność Dyrektorzy/Kierownicy

Pracownicy socjalni

Żaden element nie sprawia trudności 14,0% 20,5%

Zbyt rozbudowane procedury biurokratyczne, niejasność przepisów, które się wzajemnie wykluczają

12,0% 20,5%

Trudności w stosowaniu kryterium dochodowego (jest zbyt niskie) 14,0% 17,5%

Trudno powiedzieć 18,0% 11,6%

Praca z klientem na różnych płaszczyznach, egzekwowanie ustaleń 8,0% 8,2%

Brak narzędzi do egzekwowania przepisów 2,0% 5,6%

Kontrakt socjalny 2,0% 4,1%

Przepisy związane z alimentami 4,0% 3,4%

Trudności w kierowaniu do DPS, wynikające ze zbyt niskich nakładów na realizację zadania w budżetach gmin.

14,0% 2,6%

Problemy kadrowe, brak czasu, za duże obciążenia 8,0% 2,6%

Rodziny z problemem alkoholowym, ze zjawiskiem przemocy oraz bezdomni i bezrobotni

2,0% 2,2%

Niebieska Karta 0,0% 0,7%

Piecza zastępcza 2,0% 0,5%

Ogółem 100,0% 100,0%

Analiza tego samego pytania w podziale na pracowników socjalnych z krótkim i długim

stażem pracy wykazuje zdecydowanie mniejsze zróżnicowanie odpowiedzi. W przypadku prawie

każdej kategorii z tabeli 8., odsetek odpowiedzi obu grup różnił się między sobą maksymalnie

o 3 punkty procentowe. Większe zróżnicowanie wystąpiło tylko w dwóch przypadkach. Pierwszy

dotyczył odpowiedzi „trudno powiedzieć”, której udzieliło 21,6% pracowników socjalnych ze stażem

49

1-5 lat i 7,6% pracowników ze stażem powyżej 10 lat, co można interpretować, że wraz z upływem

lat pracy, świadomość tego, jakie przepisy sprawiają największe problemy, staje się coraz bardziej

wyrazista. Drugi przypadek dotyczył „zbyt rozbudowanych procedur biurokratycznych”, które

ograniczają efektywność działań - zdaniem 14,7% pracowników ze stażem 1-5 lat oraz 20,2%

według pracowników ze stażem powyżej 10 lat. Wraz z nabywaniem doświadczenia, świadomość

niedoskonałości procedur administracyjnych jest większa. Niejednokrotnie, procedury obowiązujące

w pracy socjalnej odbierane są przez pracowników jako ograniczające efektywność ich działań.

Podsumowując odpowiedzi wszystkich pracowników OPS należy stwierdzić, że większość

z nich wskazuje na istnienie pewnych trudności związanych z wykorzystywaniem ustawy o pomocy

społecznej w praktyce. Wniosek taki wypływa z rozkładu udzielonych odpowiedzi, według którego

tylko jedna piąta badanych deklaruje, że żaden z elementów omawianej ustawy nie sprawia im

trudności w codziennej pracy.

3.3.2 Kodeks Postępowania Administracyjnego (KPA)

Kodeks Postępowania Administracyjnego (KPA) to akt prawny w randze ustawy, który należy

do grupy najczęściej wykorzystywanych przez pracowników pomocy społecznej w codziennej

praktyce zawodowej. Zawiera procedury regulujące obszary działania wspólne dla administracji

publicznej różnych branż, a więc często te, których nie reguluje ustawa szczegółowa – o pomocy

społecznej. Obie ustawy są w tym kontekście komplementarne względem siebie, przy czym

w sytuacjach, w których ustawa zaleca inny tryb postępowania niż zawarty w KPA, za nadrzędne

uznaje się przepisy ustawy.

Treść pytania dotyczącego procedur KPA oraz rozkład procentowy uzyskanych odpowiedzi

przedstawiono na wykresach 29 i 30 – pierwszy ukazuje wyniki zbiorcze, a drugi – w podziale

na kadrę kierowniczą i pracowników socjalnych.

Wykres 29. Ocena procedur wynikających z KPA (N=318)

0,6% 0,9%

12,3%

36,5% 36,8%

12,9%

Jak ocenia Pani/Pan obecne procedury z KPA w aspekcie efektywności pracy z klientem?

Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko w tym


50

Porównując oceny mieszczące się na obu krańcach sześciostopniowej skali, wyraźnie widać,

że bardzo niski odsetek ogółu badanych (1,5%) ocenił obecne procedury KPA w kontekście

efektywności pracy z klientem jako złe lub bardzo złe. Z drugiej strony, za dobre lub bardzo dobre,

w tym samym kontekście, uznała te procedury prawie połowa badanych (49,7%). Zsumowanie

ocen z przedziału 4-6 pokazuje, że wybrała je zdecydowana większość badanych (86,2%), co

plasuje KPA na pierwszym miejscu spośród analizowanych w raporcie aktów prawnych. Średnia

ocena procedur KPA dokonana przez wszystkich respondentów wyniosła 4,4, przy czym nieco

wyżej niż dyrektorzy/kierownicy (4,3) ocenili je pracownicy socjalni (średnia 4,5). Ocena KPA

w oczach pracowników socjalnych wypadła lepiej także w ujęciu procentowym – na oceny

z przedziału 4-6 wskazało 86,5% z nich oraz 84,0% dyrektorów/kierowników.

Porównanie ocen pracowników socjalnych z krótkim i długim stażem pracy wykazuje dużą

zgodność ocen. Obie grupy oceniają procedury z KPA pozytywnie, przy czym nieznacznie lepiej

oceniają je pracownicy z długim stażem. Za pozytywny należy uznać także fakt, że bardzo niski

odsetek pracowników w obu grupach ocenia procedury KPA negatywnie. Szczegółowy rozkład ocen

zawiera wykres 30.

Wykres 30. Procedury wynikające z Kodeksu Postępowania

Administracyjnego – w opinii kierowników i pracowników

socjalnych (N=318)

Relatywnie wysoką ocenę procedur KPA w kontekście ich wpływu na efektywność pracy

potwierdzają również odpowiedzi na pytanie „Który z elementów KPA sprawia największą

trudność?” Prawie 43% ankietowanych pracowników OPS deklaruje, że żaden z tych elementów

nie sprawia im trudności, a 18,9 % badanych ma kłopot ze wskazaniem takiego elementu.

Analogiczny odsetek badanych (18,9%) uznaje, że problemem są „procedury biurokratyczne, które

1,0% 1,0%

14,7%

28,4%

41,2%

13,7%

0,5% 1,0%

11,6%

39,9%

34,8%

12,1%

Jak ocenia Pani/Pan obecne procedury z KPA w aspekcie efektywności pracy z klientem?


Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko

w tym aspekcie

należy poprawić.

51

się nawzajem wykluczają”. Na podstawie posiadanych danych nie można jednak orzec, o które

procedury badanym chodzi. Nie jest też do końca jasne, czy mają oni na myśli sprzeczności zawarte

w samym KPA, czy też rozbieżności w procedurach pojawiające się na styku KPA i ustawy

o pomocy społecznej, czy też innych aktów prawnych. Pełną listę odpowiedzi na analizowane

pytanie zawiera tabela nr 9.

Tabela 9. Lista elementów KPA sprawiających pracownikom OPS największą trudność (N=318)

Elementy KPA sprawiające największą trudność Liczba

odpowiedzi %

Żaden 136 42,8%


Procedury biurokratyczne, które się nawzajem wykluczają 60 18,9%

Terminowość 33 10,4%

Praca z klientem w różnych płaszczyznach, egzekwowanie ustaleń 19 6,0%

Trudności w interpretacji przepisów prawnych 8 2,5%

Szkolenia 2 0,6%

Ogółem 318 100,0%

Analiza pytania, uwzględniająca podział na dyrektorów/kierowników i pracowników socjalnych,

wykazuje pewne, aczkolwiek niewielkie zróżnicowanie odpowiedzi. Można je podsumować

stwierdzeniem, że pracownicy socjalni widzą w procedurach KPA nieco więcej „mankamentów” jeśli

chodzi o wpływ na efektywność pracy z klientem niż dyrektorzy/kierownicy. Różnice te występują

w trzech obszarach o dużym znaczeniu dla wykonywania codziennych zadań, choć wskazał na nie

niewielki odsetek badanych. Są to:

- terminowość – dotycząca wydawania decyzji administracyjnych,

- praca z klientem w różnych płaszczyznach i egzekwowania ustaleń,

- trudności w interpretacji przepisów prawnych.

Szczegółowy, procentowy rozkład odpowiedzi zawiera tabela nr 10.

Tabela 10. Elementy KPA sprawiające największą trudność – w opinii dyrektorów/ kierowników i pracowników socjalnych. (N=318)

Który z elementów KPA sprawia największą trudność? Dyrektorzy/ Kierownicy

Pracownicy socjalni

Żaden 48,0% 41,8%

Trudno powiedzieć 26,0% 17,5%

Procedury biurokratyczne, które się nawzajem wykluczają 18,0% 19,0%

Terminowość 6,0% 11,3%

Praca z klientem na różnych płaszczyznach, egzekwowanie ustaleń 2,0% 6,7%

Trudności w interpretacji przepisów prawnych 0,0% 3,0%

Szkolenia 0,0% 0,7%

Ogółem 100,0% 100,0%

52

Odsetek odpowiedzi pracowników socjalnych z krótkim i długim stażem na pytanie dotyczące

elementów KPA sprawiających największą trudność jest bardzo zbliżony. Największe zróżnicowanie

między tymi grupami występuje tylko w przypadku kategorii „trudno powiedzieć”, na którą wskazało

16,7% pracowników ze stażem 1-5 oraz 20,7% z stażem pracy ponad 10 lat. W pozostałych

przypadkach odsetek odpowiedzi obu grup pracowników socjalnych był mniejszy i mieścił się

w granicach trzech punktów procentowych.

3.3.3 Ustawa o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie

Ustawa o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie jest aktem prawnym, którego naczelnym

zadaniem jest ograniczanie skutków przemocy domowej. Chociaż została uchwalona już w 2004

roku, to bezpośrednim powodem, dla którego poddano ją w badaniu ocenie, była jej gruntowna

nowelizacja w roku 2010, skutkująca m. in. znacznym poszerzeniem zakresu obowiązków OPS

wraz z ustanowieniem nowych, odpowiadających im procedur.37

Główne pytanie dotyczące wpływu procedur z omawianej ustawy na efektywność pracy

z klientem oraz rozkład procentowy uzyskanych odpowiedzi przedstawia wykres 31.

Wykres 31. Procedury wynikające z ustawy o przeciwdziałaniu

przemocy w rodzinie – w opinii pracowników ośrodków (N=318)

37

Ustawa ta czyni ośrodki pomocy społecznej odpowiedzialnymi za obsługę organizacyjno - techniczną zespołów

interdyscyplinarnych, w skład których wchodzą przedstawiciele: gminnej komisji rozwiązywania problemów alkoholowych,

policji, oświaty, ochrony zdrowia, organizacji pozarządowych, oraz kuratorzy sądowi (Art.9, pkt. 9 ustawy z dnia 29 lipca

2005 r. o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie). W praktyce oznacza to znaczne obciążenie pracowników socjalnych

nowymi zadaniami.

3,8% 5,3%

25,8%

36,2%

23,6%

5,3%

Jak ocenia Pani/Pan obecne procedury z ustawy o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie w aspekcie


Zdecydowanie

bardzo dobrze

– obecny stan

nie wymaga

dodatkowych

usprawnień.

Zdecydowanie

bardzo źle –

wszystko w

tym aspekcie

należy

poprawić.

53

Chociaż rozkład odpowiedzi na pytanie wskazuje, że ustawa o przeciwdziałaniu przemocy

w rodzinie jest oceniana przez ogół pracowników OPS najsłabiej z trzech analizowanych ustaw,

to nadal przeważają oceny pozytywne - 65,1% ankietowanych lokuje swoje wybory w przedziale

od 4 do 6, a średnia wszystkich ocen wynosi 3,9. Zwraca uwagę fakt, że w przypadku tej ustawy

stosunkowo największy odsetek badanych (9,1%) ocenia jej procedury źle i bardzo źle.

Analiza w podziale na kadrę zarządzającą i pracowników socjalnych nie różnicuje zbytnio

odpowiedzi. Większe różnice wystąpiły tylko w przypadku ocen 3 i 4 - tę pierwszą wybrało 36,0%

kierowników oraz 23,9% pracowników socjalnych, a drugą – 26,0% kierowników i 38,1%

pracowników socjalnych. Odpowiedzi skrajnie pozytywne i skrajnie negatywne mieściły się

każdorazowo w granicach dwóch punktów procentowych, wskazując tym samym na podobieństwo

opinii w obu badanych grupach. Podobieństwo to potwierdza także średnia ocen wystawionych

przez obie grupy – wśród kierowników wyniosła 3,7 a wśród pracowników socjalnych - 3,9.

Porównanie odpowiedzi pracowników socjalnych z krótkim i długim stażem pracy pokazuje,

że także i tutaj większe zróżnicowanie pojawiło się tylko w przypadku dwóch ocen – 3 i 5. Ocenę 3

wybrało:

- 17,6% pracowników ze stażem 1-5 lat,

- 30,8% pracowników ze stażem powyżej 10 lat.

Podobne zróżnicowanie miało miejsce w przypadku oceny 5 – przy czym tym razem ocenę

tę wybrało więcej pracowników socjalnych ze stażem 1-5 (31,4%) a mniej pracowników ze stażem

powyżej 10 lat (19,7%). Pozostałe odpowiedzi nie wykazują istotnych różnic i mieszczą się

każdorazowo w granicach 3 punktów procentowych. Gdyby oceny 3 i 5 potraktować jako jedyną

podstawę do porównań, nasuwałby się wniosek, że pracownicy ze stażem 1-5 lat znacznie wyżej

oceniają opisywane procedury niż ich koleżanki i koledzy z dłuższym stażem pracy. Wniosek taki

wynika także ze średnich ocen uzyskanych w każdej z tych grup - w pierwszym przypadku ocena

wynosiła 4,1 a w drugim - 3,8.

Pracownicy OPS, zapytani o to, które elementy ustawy o przeciwdziałaniu przemocy

w rodzinie sprawiają im największą trudność, udzielili następujących odpowiedzi.

Tabela 11. Elementy ustawy o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie, sprawiające największą trudność – w opinii pracowników ośrodków (N=318)


odpowiedzi %

Żadne elementy nie sprawiają trudności 70 22,0%


Zbyt rozbudowane procedury biurokratyczne, zawiłe niejasne przepisy

46 14,5%

Niebieska karta 42 13,2%

Brak narzędzi do wykonywania działań 32 10,1%

Problem ze sprawcami przemocy 25 7,9%

Słaba współpraca z innymi instytucjami 20 6,3%

54


odpowiedzi %

Działalność zespołów interdyscyplinarnych, niedoprecyzowanie działań, dużo obowiązków

19 6,0%

Problem z przekazaniem dzieci 15 4,7%

Ogółem 318 100,0%

Pomimo tego, że ustawa o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie oceniana jest stosunkowo

najsłabiej, to jednocześnie największy odsetek badanych (22,0%) twierdzi, że żadne jej elementy

nie sprawiają trudności, a ponad 15% deklaruje, iż trudno jest im wskazać na takie elementy. Po raz

kolejny okazuje się, że kwestią sprawiającą największą trudność, a tym samym zmniejszającą

efektywność pracy z klientem, są procedury biurokratyczne, które określone zostały przez 14,5%

ankietowanych, jako zbyt rozbudowane i zawiłe.

Całościowa analiza powyższych odpowiedzi w podziale na dyrektorów/kierowników oraz

pracowników socjalnych z krótkim i długim stażem pracy pokazuje, że w wielu przypadkach mamy

do czynienia z dość istotnym zróżnicowaniem. Zostało ono przedstawione na wykresie 32. Trzeba

jednak wiedzieć, że nominalna liczba respondentów, od pozycji „Problem ze sprawcami przemocy”

w dół, jest równa i mniejsza od 25 osób, wynosi więc poniżej 10% ogółu badanych, co oznacza

niską reprezentatywność i nie uprawnia do rozciągania wniosków na ogół badanych pracowników.

Wykres 32. Elementy ustawy o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie, sprawiające największą trudność – w opinii pracowników ośrodków (N=318)

20,0%

6,0%

12,0%

14,0%

20,0%

2,0%

2,0%

10,0%

14,0%

31,4%

17,6%

7,8%

16,7%

3,9%

8,8%

6,9%

4,9%

2,0%

17,2%

14,1%

17,7%

11,6%

13,1%

8,1%

5,1%

7,1%

6,1%

Żadne elementy nie sprawiają trudności

Trudno powiedzieć

Zbyt rozbudowane procedury biurokratyczne, zawiłeniejasne przepisy

Niebieska karta

Brak narzędzi do wykonywania działań

Problem ze sprawcami przemocy

Słaba współpraca z innymi instytucjami

Działalność zespołów interdyscyplinarnych,niedoprecyzowanie działań, dużo obowiązków

Problem z przkazaniem dzieci

Który z elementów tej ustawy sprawia największą trudność?

Dyrektorzy/Kierownicy Pr. socjalni ze stażem 1-5 lat Pr. socjalni ze stażem pow. 10 lat

55

Dane umieszczone na wykresie pokazują, że w przypadku odpowiedzi „Żadne elementy

nie sprawiają trudności” (którą wybrał największy odsetek badanych) pojawia się istotna różnica

między pracownikami socjalnymi z krótkim i długim stażem pracy. Nie widzą problemów

w stosowaniu ustawy:

- pracownicy ze stażem pracy 1-5 lat – 31,4%,

- pracownicy ze stażem pracy powyżej 10 lat – 17,2%.

Stanowi to interesujący wynik, ponieważ pracownicy z krótkim stażem pracy cechują się

zwykle mniejszym doświadczeniem, a więc (teoretycznie) ustawy powinny sprawiać im większą

trudność niż ich bardziej doświadczonym koleżankom i kolegom. Wynik ten potwierdza też odsetek

pracowników socjalnych, którzy wskazali na problem „zbyt rozbudowanych procedur

biurokratycznych”. Stanowią one dużą przeszkodę w pracy dla:

- 7,8% pracowników socjalnych z krótkim stażem,

- 17,7% z długim stażem pracy.

Ostatnie rzucające się w oczy zróżnicowanie dotyczy odpowiedzi: „Brak narzędzi

do wykonywania działań”. Na brak narzędzi w analizowanej ustawie wskazuje 20,0%

dyrektorów/kierowników, 13,1% pracowników socjalnych z długim stażem oraz 3,9% pracowników

socjalnych z krótkim stażem pracy.

Podsumowując, należy stwierdzić, że spośród aktów prawnych ocenianych pod kątem

wpływu zawartych w nich procedur na efektywność pracy z klientem, najlepiej wypadł Kodeks

Postępowania Administracyjnego, który uzyskał najwyższe noty zarówno wśród kierowników

jak i pracowników socjalnych z krótkim i długim stażem. Na drugim miejscu uplasowała się ustawa

o pomocy społecznej, a na trzecim – najmłodszy akt prawny – nowelizacja ustawy

o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie, która oceniona została przez osoby ankietowane najsłabiej.

3.4 Szkolenia ROPS i współpraca ze specjalistami

W raporcie znalazły się także dwa pytania nie mieszczące się w żadnym z powyższych

obszarów tematycznych. Pierwsze z nich dotyczyło wpływu uczestnictwa pracowników OPS

w szkoleniach organizowanych przez Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej (ROPS)

na efektywność ich pracy. Na 318 pracowników biorących udział w badaniu:

- 259 – uczestniczyło w takich szkoleniach (stanowi to 81,4% badanych),

- 59 – nie uczestniczyło w takich szkoleniach (18,6% badanych).

Osobom deklarującym uczestnictwo w szkoleniach zadano pytanie, na ile zwiększyło ono ich

efektywność pracy w OPS. Uzyskane odpowiedzi przedstawiono na wykresie 33.

56

Wykres 33. Wpływ szkoleń na poprawę efektywności pracy (N=318)

Odpowiedzi większości respondentów pokazują, że uczestnictwo w szkoleniach

organizowanych przez ROPS ma wpływ na zwiększenie efektywności pracy. Zdecydowana

większość ocen mieściła się w przedziale 4-5, a poszczególne grupy badane wystawiły następujące

oceny średnie:

- dyrektorzy/kierownicy – 4,4,

- pracownicy socjalni z krótkim stażem pracy (1-5 lat) – 4,5,

- pracownicy socjalni z długim stażem pracy (powyżej 10 lat) – 4,6.

Odsetek niskich ocen (1 i 2), oznaczający brak wpływu szkoleń na zwiększenie efektywności

pracy, okazał się nieznaczny i statystycznie nieistotny, co ukazuje wykres 33. Warto też zauważyć,

że największy odsetek osób wystawiających ocenę 5 i 6 rekrutował się spośród pracowników

socjalnych ze stażem pracy powyżej 10 lat.

Drugie pytanie, spoza głównego obszaru tematycznego dotyczyło wpływu współpracy

z różnymi specjalistami na efektywność pracy z klientem. Treść i strukturę odpowiedzi na to pytanie

przedstawia tabela 12.

,0% 2,4%

4,8%

47,6%

40,5%

4,8% 2,3% 1,1%

5,7%

41,4%

36,8%

12,6%

,0% ,0%

6,9%

40,0% 37,7%

15,4%

Na ile uczestnictwo w szkoleniach zwiększyło efektywność Pani/Pana pracy w OPS?

Dyrektorzy/Kierownicy Pr. socjalni ze stażem 1-5 lat Pr. socjalni ze stażem pow. 10 lat

Szkolenia te w

bardzo dużym

stopniu

wpłynęły na

poprawę

efektywności

mojej pracy.

Szkolenia te

zupełnie nie

wpłynęły na

poprawę

efektywności

mojej pracy.

57

Tabela 12. Współpraca ze specjalistami a efektywność pracy z klientem

Współpraca z jakimi specjalistami przyczynia się w największym stopniu do zwiększenia efektywności Pana(i) pracy z klientem?

Liczba odpowiedzi

%

psycholog 149 46,9%

pedagog szkolny 92 28,9%

prawnik 62 19,5%

terapeuta 60 18,9%

policjant 59 18,6%

kurator 57 17,9%

lekarz 17 5,3%

doradca zawodowy 11 3,5%

inny pracownik socjalny 11 3,5%

współpraca z pracownikami PCPR 10 3,1%

pielęgniarka środowiskowa 8 2,5%

psychiatra 6 1,9%

inni specjaliści 23 7,2%

Ogółem 565 100,0%

Największy odsetek ankietowanych (46,9%) uznał, że do podwyższenia efektywności

w pracy z klientem najbardziej przyczynia się współpraca z psychologiem. Z jednej strony

odpowiedź tę można uznać za potwierdzenie wielkiego znaczenia czynników osobowościowych

w pracy z klientem, z drugiej jednak może być ona efektem zwiększenia się liczby psychologów

działających w obszarze pomocy społecznej, dzięki możliwościom finansowania ich pracy

ze środków systemowych Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (POKL).

Dość wysoki odsetek badanych (28,9%) uznał, że specjalistą umożliwiającym zwiększenie

efektywności pracy z klientem jest pedagog szkolny, co potwierdza podkreśloną wcześniej istotną

rolę współpracy ze szkołą w podnoszeniu efektywności pracy z klientem.

Kolejni specjaliści: prawnik, terapeuta, policjant, kurator – uzyskali prawie jednakową liczbę

wskazań. Na ich istotną rolę wskazała blisko jedna piąta badanych. Biorąc pod uwagę wielorakość

aktów prawnych regulujących działania OPS, zrozumiałym jest, że dla 1/5 badanych zwiększenie

efektywności działań następuje w wyniku współpracy z prawnikiem. Podobnie nie dziwi, że

ankietowani wskazują na terapeutę, którego zadanie zbliżone jest do pracy psychologa i polega

najogólniej na wspieraniu klienta w procesie zmiany jego zachowań, przekonań, a nawet postaw,

w ogólnie pojętym funkcjonowaniu społecznym. Dla około 18% badanych efektywność pracy

zwiększa się dzięki współpracy z policjantem lub kuratorem, co może oznaczać skuteczność

interwencji, mających na celu ograniczenie skutków przemocy w rodzinie. Pozostali wymienieni

przez badanych specjaliści uzyskali znacznie mniejszą liczbę wskazań – od 1,% do 5,3%, co

obrazuje tabela 12.

58

4. PODSUMOWANIE

Przeprowadzone badania wskazują, że wyróżnione w nim czynniki natury psychologicznej,

organizacyjnej i formalno – prawnej, wpływające na efektywność pracy z klientem, w większości

przypadków ocenione zostały na ocenę dobrą. W obszarze czynników psychologicznych, większość

pracowników przejawia pozytywną motywację do pracy, którą wybrała w sposób celowy i świadomy,

a jedna trzecia z nich traktuje ją nawet jako „rodzaj misji”. Niestety, pozytywnej motywacji do pracy

towarzyszą trzy zjawiska, które doskwierają większości pracowników ośrodków pomocy społecznej:

1. Niezadowolenie z wielkości otrzymywanego wynagrodzenia. Nie satysfakcjonuje ono 76,2%

pracowników socjalnych ze stażem powyżej 10 lat, 66,7% pracowników ze stażem 1-5 lat

oraz 54% dyrektorów/kierowników OPS;

2. Niski prestiż pracownika socjalnego w oczach jego klienta, na co wskazuje 71,7% wszystkich

badanych;

3. Społeczny wizerunek pracownika socjalnego. Ponad połowa badanych uważa, że poprawa

tego wizerunku zwiększyłaby efektywność pracy z klientem nawet o 60-100%.

Z powyższych danych wynika logiczny wniosek, że każdą z trzech niekorzystnych sytuacji

należałoby zmienić. Sami respondenci wskazują, że kluczem do zmiany ich społecznego wizerunku

są środki masowego przekazu. Zdaniem badanych, ich wizerunek zmieni się, kiedy w mediach

masowych pojawi się więcej informacji uświadamiających społeczeństwu, kim w istocie jest

pracownik socjalny, na czym polega jego praca, a także dzięki podawaniu pełnych, obiektywnych

informacji o bieżącej działalności pracowników socjalnych, które w ocenie większości badanych

sprowadzają się dzisiaj do wątków „sensacyjnych”, eksponujących nieprawidłowości

w postępowaniu pracowników i ośrodków pomocy społecznej. Dzięki różnego rodzaju akcjom

uświadamiającym można starać się zmienić wizerunek pracowników socjalnych, co może

przyczynić się także do zwiększenia społecznego prestiżu. Należy jednak pamiętać, że w obecnych

czasach prestiż społeczny w dużej mierze „idzie za pieniądzem”, więc jego zwiększenie

wymagałoby również podniesienia wysokości wynagrodzenia, co od wielu lat stanowi postulat tego

środowiska.

W obszarze czynników organizacyjnych, dobrze i bardzo dobrze wypada ocena warunków

lokalowych oraz ilości i jakości sprzętu biurowego, które nie powinny przyczyniać się

do zmniejszenia efektywności pracy z klientem.

Na uwagę zasługuje również dobra ocena relacji między współpracownikami. Wypada ona

dobrze w oczach zdecydowanej większości badanych, zarówno kiedy weźmiemy pod uwagę układy

horyzontalne (miedzy osobami na tych samych stanowiskach) jak i układy wertykalne – między

przełożonymi i podwładnymi. Równie dobrze przedstawia się w tych układach ocena przepływu

informacji. Zdecydowana większość badanych ocenia go na 4 i 5 w skali sześciostopniowej, co daje

59

jeszcze możliwości jego udoskonalenia. Najgorzej przepływ informacji wypada na linii pracownicy

OPS a jego klienci i w właśnie tym aspekcie należałoby starać się podjąć działania naprawcze.

Za dobrą należy uznać także współpracę OPS z innymi, wyróżnionymi w badaniu

instytucjami. Najlepiej oceniana jest współpraca ze szkołami i przedszkolami, którą za „dobrą”

i „bardzo dobrą” uznaje 90% badanych, najsłabiej zaś wypada współpraca z ZUS, ale i w tym

przypadku za „dobrą” i „bardzo dobrą” uznaje ją 60,4% badanych, przy 11% oceniających

tę współpracę „źle” i „bardzo źle”.

Ocena ostatniego aspektu w zakresie czynników organizacyjnych, dotyczącego optymalnej

liczby klientów przypadających na jednego pracownika socjalnego, pokazuje, że w chwili obecnej w

większości ośrodków pomocy społecznej (59,6%) w województwie zachodniopomorskim na jednego

pracownika przypada od 51 do 100 klientów, natomiast zdaniem wszystkich badanych pracowników

OPS optymalna liczba klientów powinna wynosić do 50. W perspektywie długofalowej, można starać

się zmniejszyć liczbę klientów prowadząc odpowiednią, nakierowana na ten cel politykę, jednak

natychmiastowa zmiana tej sytuacji wymagałaby zwiększenia liczby etatów w OPS-ach, co leży

w kompetencjach poszczególnych gmin, choć niekoniecznie ich możliwościach finansowych.

Ostatni z analizowanych obszarów dotyczył wpływu czynników formalno – prawnych

na efektywność pracy OPS. Nie zawsze doskonałe przepisy prawa to obszar, który – zdaniem

badanych – stosunkowo silnie wpływa na obniżenie efektywności pracy z klientem, a przyczyn

takiego stanu rzeczy upatrują oni w obrębie konkretnych przepisów. Najczęściej wymienianą

przyczyną ogólną są „zbyt rozbudowane procedury biurokratyczne” i „zawiłe, niejasne przepisy”,

od których nie jest wolny – zdaniem respondentów – nawet najlepiej oceniany w badaniu Kodeks

Postępowania Administracyjnego. Zmiana przepisów prawa w randze ustawy należy oczywiście

do kompetencji parlamentu. Nic nie stoi jednak na przeszkodzie, aby osoby i instytucje realizujące

zadania z zakresu pomocy społecznej, zgłaszały, w ramach obowiązujących procedur, propozycje

konkretnych zmian mających na celu ich doskonalenie.

* * *

Opisane w raporcie wyniki badania zostały poddane dyskusji podczas pierwszego (w 2012 roku)

spotkania w ramach Forum Integracji Społecznej, które odbyło się 4 czerwca w Regionalnym

Ośrodku Polityki Społecznej w Szczecinie. Na spotkanie dyskusyjne zaproszono pracowników

socjalnych z losowo wybranych ośrodków pomocy społecznej z terenu województwa

zachodniopomorskiego. Celem spotkania było skonfrontowanie wyników badania z opinią praktyków

oraz wypracowanie wniosków i wskazówek służących polepszeniu działań ośrodków pomocy

społecznej oraz ich współpracy z innymi instytucjami i organizacjami. Podczas interesującej

wymiany zdań zaproszeni goście zgłosili wiele cennych uwag i wniosków dotyczących różnych

aspektów zrealizowanego badania, co pozwoliło lepiej zrozumieć uzyskane w nim wyniki.

Sformułowane w trakcie dyskusji wnioski i uwagi przedstawiamy poniżej w podziale na trzy grupy

60

odpowiadające wyróżnionym w badaniu grupom czynników determinujących efektywność działań

ośrodków pomocy społecznej.

I. Wnioski związane z czynnikami formalno - prawnymi

1. W trakcie dyskusji uznano, że stosowanie kontraktu socjalnego sprawia dużą trudność z

powodu nieprecyzyjnych zapisów w Rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki Społecznej z

dnia 8 listopada 2010 roku w sprawie wzoru kontraktu socjalnego (Dz. U 2010 numer 218

poz. 1439 ).

2. Uczestnicy zwracali uwagę na występująca często nadinterpretacje definicji i celu kontraktu

socjalnego. W takich przypadkach może dojść do nadużyć, w których kontrakt socjalny staję

się narzędziem sankcyjnego potraktowania klienta (odmowa świadczeń).

3. Zdaniem pracowników socjalnych wsparciem w skutecznym stosowaniu kontraktu jako

instrumentu aktywizującego klienta pomocy społecznej są szkolenia z tego zakresu.

4. Uczestnicy dyskusji zgłosili również uwagi do druku wywiadu środowiskowego. Uznano, że

druk jest nadmiernie rozbudowany i nie uwzględnia różnorodności klientów pomocy

społecznej. Zaproponowano więc zmiany, które wprowadzałyby część wspólną dla

wszystkich klientów oraz różne moduły dotyczące problemów występujących w danym

środowisku.

5. Zwrócono uwagę, że druk wywiadu środowiskowego, ze względu na swą rozbudowaną

strukturę jest nieprzyjazny dla klienta. Zdaniem pracowników socjalnych biorących udział w

dyskusji nadmiernie biurokratyzuje on relację pomiędzy pracownikiem socjalnym i klientem.

6. Uczestnicy dyskusji wskazali na trudności wynikające ze sprzecznych interpretacji przepisów

prawnych regulujących działania pracowników socjalnych.

7. Wskazano w trakcie dyskusji na potrzebę istnienia jednolitej interpretacji przepisów

prawnych wypracowanej przez kierowników OPS-ów na poziomie regionu.

8. Zwrócono uwagę na często niezasadne (zdaniem uczestników dyskusji) stanowisko

Samorządowego Kolegium Odwoławczego, wykazującego błędy i uchybienia w decyzjach

wydawanych przez ośrodki pomocy społecznej.

9. Wskazano, że ośrodki pomocy społecznej realizują zadania wynikające z wielu ustaw, co

przy niewystarczającej obsadzie kadrowej prowadzi do nadmiernego obciążenia zadaniami

pracowników socjalnych, a tym samym do marginalizacji działań związanych z pracą

socjalną.

61

II. Wnioski związane z czynnikami organizacyjnymi

1. W trakcie dyskusji podkreślono, że współpraca z wieloma instytucjami (szczególnie z szkołą i

policją) przekłada się na zwiększenie skuteczności działań pracowników socjalnych. W

licznych obszarach współpraca ta pozostawia jednak wiele do życzenia. Według rozmówców

stosunkowo najgorzej układa się ona z przedstawicielami służby zdrowia i sądami.

2. Uczestnicy dyskusji podkreślili istotną rolę jaką pełni ocena pracowników socjalnych przez

ich kierowników, wskazując jednocześnie na braki tkwiące w narzędziach służących do takiej

oceny.

3. Zwrócono uwagę na występowanie sprawnego przepływu informacji w tych ośrodkach, w

których kierownik wywodzi się z grona pracowników socjalnych.

III. Wnioski związane z czynnikami psychologicznymi

1. W trakcie dyskusji potwierdzono zarejestrowaną w badaniu negatywną rolę mediów w

kształtowaniu wizerunku pracownika socjalnego.

2. Uczestnicy dyskusji wskazali na istnienie zależności pomiędzy osobistymi kompetencjami

pracowników socjalnych a ich prestiżem w społeczeństwie. Uznali, że budowanie

kompetencji osobistych powinno być stałym elementem ścieżki rozwoju zawodowego. Stąd

też podkreślono rolę wykształcenia kadry pomocy społecznej w podnoszeniu jej prestiżu.

W konkluzji spotkania pracownicy socjalni wskazali także na możliwość podjęcia

dodatkowych działań, które mogłyby – ich zdaniem – zwiększyć efektywność pracy w ośrodkach

pomocy społecznej. Są to:

1. Kontynuacja szkoleń podnoszących kompetencje zawodowe i osobiste kadry pomocy

społecznej. Zwracano szczególna uwagę na konieczność szkoleń z zakresu procedury

Niebieskiej Karty.

2. Szkolenia dla kadry zarządzającej szczególnie w zakresie kompetencji miękkich związanych

z zarządzaniem.

3. Wprowadzenie superwizji pracy socjalnej jako stałego elementu wsparcia i rozwoju kadry.

4. Prowadzenie wśród gminnych władz samorządowych kampanii ukazujących rolę

współczesnej pomocy społecznej w rozwoju gminy.

5. Rozwijanie działań opartych o animację środowiska lokalnego popartych autorytetem

lokalnych władz samorządowych.

6. Oddzielenie pracy socjalnej od procedury przyznawania świadczeń.

Czynniki warunkujące efektywność działań ośrodków pomocy ...

Documents

Transcript of Czynniki warunkujące efektywność działań ośrodków pomocy ...