Człowiek – najlepsza inwestycja - Fundacja Fundusz ...ffi.org.pl/pliki/file/PI/element 3a.pdf ·...

Człowiek – najlepsza inwestycja

Projekt „PI – Innowacyjny model GODZENIE PRZEZ KOBIETY ŻYCIA ZAWODOWEGO

I RODZINNEGO” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach

Europejskiego Funduszu Społecznego

……………Anna Sabat…………..

(imię i nazwisko autora)

…… Programy i założenia organizacyjne szkoleń dla pracodawców z

zakresu wdrażania zmian organizacyjnych

w zakładzie pracy…..

(tytuł elementu)

Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy

2

Spis treści

SPIS TREŚCI .......................................................................................................................................... 2

I. CELE EDUKACYJNE I WYKAZ UZYSKANYCH KOMPETENCJI.................................................................. 3

II. OPIS SPOSOBU PRZEPROWADZENIA TESTOWANIA .......................................................................... 4

III. ZALECENIA ORGANIZACYJNE.......................................................................................................... 4

IV. SZACUNKOWY KOSZTORYS SZKOLEŃ .............................................................................................. 4

V. UZASADNIENIE INNOWACYJNOŚCI ................................................................................................. 5

VI. KONSPEKT DLA TRENERA .............................................................................................................. 6

VII. MATERIAŁ DLA TRENERA ORAZ WSKAZÓWKI METODYCZNE WRAZ Z WZORAMI POTRZEBNYCH

MATERIAŁÓW DO PRZEPROWADZENIA SZKOLEŃ ................................................................................... 11

VIII. ĆWICZENIA SZKOLENIOWE ...................................................................................................... 68

IX. WYKAZ LITERATURY PODSTAWOWEJ I DODATKOWEJ .................................................................. 103

X. MATERIAŁ MERYTORYCZNY DLA UCZESTNIKÓW (DO DRUKU) ....................................................... 104

XI. MATERIAŁY DO ĆWICZEŃ DLA UCZESTNIKÓW (DO DRUKU)........................................................... 156


3

I. Cele edukacyjne i wykaz uzyskanych kompetencji

w obszarze wiedzy (uczenie się kognitywne)

menadżerskie techniki zarządzania zmianą

techniki efektywnej komunikacji

zrozumienie procesu zmian w organizacji

nabycie umiejętności spojrzenia z różnych punktów widzenia na proces zmian

zmiana postrzegania sytuacji (od poczucia zagrożenia do osobistego rozwoju)

uczestnicy nauczą się wdrażać zmiany w swojej organizacji

jak przeciwdziałać negatywnym skutkom procesu zmian

w obszarze umiejętności (uczenie się behawioralne)

umiejętność przeprowadzenia w świadomy i profesjonalny sposób swojej firmy

lub zespół przez proces zmian w organizacji. Zarządzanie zmianą jest uniwersalną

kompetencją potrzebną pracodawcom zarówno w instytucjach publicznych jak i

prywatnych przedsiębiorstwach, którzy funkcjonują w szybko zmieniającej się

rzeczywistości biznesowej.

ulepszenie umiejętności zarządzania swoimi pracownikami i pracownicami w

procesie zmian,

umiejętność łatwego i skutecznego pozyskiwania potrzebnych informacji,

umiejętność zachowywania asertywnej postawy w procesie implementacji

zmiany, przez co zwiększy się efektywność menadżerską i znacząco zmniejszy

poziom stresu towarzyszący zarządzaniu ludźmi.

umiejętności wspierania pracowników w okresie zmian

umiejętność rozpoznawania podejścia członków zespołu do zmian

umiejętności automotywacji i motywowania innych

w obszarze postaw (uczenie się afektywne)

menedżerowie po szkoleniu będą bardziej zmotywowani i kompetentni do

wspierania procesu zmian w organizacji,

znacząco wzrośnie stopień utożsamiania z firmą oraz lojalności wobec niej,

menedżerowie/menedżerki będą w większym stopniu ze sobą zintegrowani; będą

lepiej się komunikować i współpracować


4

II. Opis sposobu przeprowadzenia testowania

Przeprowadzenie szkoleń (ogółem 5 sztuk) dla pracodawców chcących wdrożyć zmiany

– pokonywanie stereotypowego postrzegania kobiet i mężczyzn w wybranych zawodach

III. Zalecenia organizacyjne

Sala szkoleniowa, na której uczestnicy mają możliwość swobodnego

utrzymania kontaktu wzrokowego

Zasoby: rzutnik, laptop, flipchart, ekran, aparat fotograficzny

Materiały pomocnicze do ćwiczeń:

Markery (PRZED szkoleniem należy sprawdzić, czy piszą)

Kartki do notowania dla uczestników

Czyste kartki papieru formatu A4 do rozdawania uczestnikom w trakcie

szkolenia

Taśma samoklejąca lub gumowa pasta do przyklejania kartek z flipchartu

Kolorowe słomki do napojów

Szpilki

Piłeczka do tenisa

Stoper

Ilość uczestników: 4 – 20 osób

Ilość dni szkoleniowych: 5 szkoleń, każde po 1 dzień, po 4 godziny

Jeśli grupa zdecyduje się przeprowadzić wszystkie 5 szkoleń, po każdym dniu

szkolenia należy wysłać zdjęcia z flipchartami do uczestników oraz

(opcjonalnie) komentarz do danego dnia

IV. Szacunkowy kosztorys szkoleń

Koszt będzie zawierać wynagrodzenie trenera/ki, najem sali (opcjonalnie, ponieważ

szkolenie może odbyć się w zakładzie pracy lub urzędzie i można zrezygnować kosztu

wynajmu sali), catering na przerwie kawowej, przejazdy uczestników (opcjonalnie),

materiały szkoleniowe. Łącznie szacuje się, iż koszt dnia szkolenia wyniesie 1000 zł

brutto.


5

V. Uzasadnienie innowacyjności

Proponowany konspekt pięciu szkoleń dla pracodawców z zakresu wdrażania zmian w

organizacji, zarówno dla sektora biznesu, jak i instytucji otoczenia biznesu, instytucji

samorządowych i innych urzędów opracowany został na podstawie innowacyjnych

rozwiązań, nie stosowanych dotychczas w tego typu szkoleniach zarówno w tak

szerokim ujęciu, jak i formie. Po raz pierwszy dopasowano wszystkie elementy do

metodyki cyklu kolba [A. Koźmiński, D. Jemielniak: Zarządzanie od podstaw, Warszawa

2008.]

Oraz zastosowano najskuteczniejsze formy do edukacji osób dorosłych, gwarantujące

włączenie do procesu każdego uczestnika szkolenia, powodując umożliwienie

miarodajnej weryfikacji osiągnięcia celów i rozwoju samej organizacji procesie zmiany.

Bogata literatura fachowa stanowi o solidnym podłożu merytorycznym, a dostosowanie

zawartych w niej informacji i doświadczeń do opracowywanego elementu świadczy o

innowacyjności materiału – stąd brak przypisów w tekście, ponieważ całe opracowanie

opiera się na pozycjach bibliograficznych, ale nie jest ich odtworzeniem, a

innowacyjnym dostosowaniem i przetworzeniem rozwiniętym o autorski program i

ćwiczenia.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Dariusz_Jemielniak


6

VI. Konspekt dla trenera

Zarządzanie zmianą Program szkolenia – materiał dla trenera.

Moduł / czas

trwania

bloku

Opis obszarów tematycznych Metoda, działanie, narzędzia

Szkolenie 1 Zrozumieć zmiany

Powitanie

uczestników

/uczestniczek

20 MINUT

Powitanie, przedstawienie siebie i

uczestników/uczestniczek

Wprowadzenie do szkolenia

Na flipcharcie trener/trenerka

wypisuje kolejno obszary , z

których on/ona i

uczestnicy/uczestniczki będą

korzystać podczas prezentacji

swojej osoby

Na kartkach

uczestnicy/uczestniczki i

trener/trenerka piszą swoje

imiona

Trener/trenerka krótko

przedstawia plan szkolenia i

obszary tematyczne.

Zrozumienie

powodu i

kierunku

zmiany

80 MINUT 70 MINUT – ĆWICZENIE MODUŁ 150 MIN.

Proces wprowadzania zmiany

Kluczowe obszary:

- otoczenie zewnętrzne,

- trendy rynkowe,

- wewnętrzne strategie,

- normy działania,

- zmiany zachowań,

- podstawowe zasady oraz

nastawienie lidera/liderki i

pracowników/pracownic,

Ćwiczenie 1 Budowanie wieży

- instrukcja (str. 68)

Sukces i niepowodzenie

Podsumowanie modułu -

instrukcja

Wykład trenera/trenerki

Dyskusja


Praca w grupach

Ćwiczenie – materiały w

ćwiczeniach szkoleniowych.

Kroki w

drodze do

sukcesu

wprowadzan

ej zmiany

60 MINUT

Wyjaśnij potrzebę zmian,

Definiowanie wizji i pożądanych

efektów zmian,

Opracuj plan,

Zrealizuj plan,

Uczcij sukces i doprowadź do


Dyskusja


Praca w grupach

Notatki na flipcharcie


7

stabilizacji,

Oceń przebieg zmiany i wyciągnij

wnioski,

Posumowanie modułu -

instrukcja

Zakończenie 10 MINUT

Uczestnicy/uczestniczki

odpowiadają na pytanie: „z czym

kończysz?”

Indywidualne wypowiedzi


Szkolenie 2 Rozwój organizacji w procesie

ciągłych zmian

Powitanie

uczestników/

uczestniczek

20 MINUT

Powitanie, przedstawienie siebie

i uczestników/uczestniczek




których on/ona i



swojej osoby

Na kartkach



imiona



obszary tematyczne.

Kierowanie

zmianą i

rozwojem

organizacji.

120 MINUT

Jak reagować na sprzeciw?

Wskazówki do zarządzania

zmianami,

Wprowadzanie zmian – model

zarządzania,

ćwiczenie 1 (str. 72) i ćwiczenie 2

(str. 72) – opracuj projekt kultury

organizacji,

Doskonalenie organizacji


Dyskusja


Praca w grupach



ćwiczeniach szkoleniowych

Fazy rozwoju

organizacji

90 MINUT

5 faz rozwoju organizacji:

- kreatywność

- wytyczne

- delegowanie

- koordynacja

- współpraca

Ćw. 3 Ćwiczenie 3 - Ankieta: Fazy

rozwoju organizacji


Dyskusja


Praca w grupach




Zakończenie Uczestnicy/uczestniczki Indywidualne wypowiedzi


8

10 MINUT odpowiadają na pytanie: „Z czym

kończysz?”


Szkolenie 3 Planowanie zmiany w organizacji

Powitanie

uczestników/

uczestniczek

20 MINUT






których on/ona i



swojej osoby

Na kartkach



imiona



obszary tematyczne.

Podstawowe

rodzaje

zmian

150 MINUT

Przyczyny sprzeciwu,

Stosunek do zmiany – Typologia

Ćwiczenie 1 – Planowanie zmiany

w organizacji (78)

Zadania osoby wdrażającej

zmianę


Dyskusja uczestników

Praca w grupach




Typowe

błędy

popełniane w

zarządzaniu

zmianą

60 MINUT

Rola managera w zmianie

Motywacja w zmianie

Ćwiczenie 2 - Piłeczka

(str. 83)

Model wprowadzania zmiany

Czynniki sukcesu

Podsumowanie modułu


Dyskusja uczestników

Praca w grupach




Zakończenie

10 MINUT Uczestnicy odpowiadają na pytanie:

„Z czym kończysz?”


uczestników

Szkolenie 4 Formy oporu i manipulacji


9

Powitanie

uczestników/

uczestniczek

20 MINUT

Powitanie, przedstawienie siebie i





których on/ona i



swojej osoby

Na kartkach



imiona



obszary tematyczne.

Jak

prowadzić

pracowników

/pracownice

przez

zmiany?

80 MINUT

Identyfikacja faz.

Przygotowanie motywacji do

zmian,

6 form oporu

Posumowanie modułu


Dyskusja


Praca w grupach


Jak radzić

sobie z

oporem na

zmiany?

120 MINUT

Przyczyny oporu

Strategie radzenia sobie z

oporem

Wybór sposobu radzenia sobie z

oporem

Ćwiczenie 1. Test manipulacji dla

uczestników

Posumowanie modułu

Wykład trenera

Dyskusja


Praca w grupach






odpowiadają na pytanie: „Z czym

kończysz?”



Szkolenie 5 Formy oporu i manipulacji –

ćwiczenia praktyczne


10

Powitanie

Uczestników

/uczestniczek

20 MINUT






których on/ona i



swojej osoby

Na kartkach



imiona



obszary tematyczne

Jak

prowadzić

pracowników

przez

zmiany?

200 MINUT

Ćwiczenia praktyczne – 6 Form

oporu – scenki w parach wszystkich

uczestników/uczestniczek.



Ewaluacja

20 MINUT Ewaluacja – walizka i kosz Ewaluacja


11

VII. Materiał dla trenera oraz wskazówki metodyczne wraz z

wzorami potrzebnych materiałów do przeprowadzenia

szkoleń

Szkolenie 1: Zrozumieć zmiany

Moduł / czas

trwania bloku Opis obszarów tematycznych Metoda, działanie, narzędzia

Szkolenie 1 Zrozumieć zmiany

Powitanie

Uczestników/u

czestniczek

20 MINUT

Powitanie, przedstawienie

siebie i





których on/ona i



swojej osoby

Na kartkach



imiona



obszary tematyczne.

Zrozumienie

powodu i

kierunku

zmiany

80 MINUT 70 MINUT – ĆWICZENIE MODUŁ 150 MIN

Proces wprowadzania

zmiany

Kluczowe obszary:

- otoczenie zewnętrzne,

- trendy rynkowe,

- wewnętrzne strategie,

- normy działania,

- zmiany zachowań,

- podstawowe zasady oraz

nastawienie lidera i

pracowników


- instrukcja (str. 68)


Podsumowanie modułu -

instrukcja


Dyskusja uczestników/

uczestniczek

Praca w grupach



Kroki w drodze do sukcesu

Wyjaśnij potrzebę zmian,

Definiowanie wizji i


Dyskusja uczestników/


12

wprowadzanej zmiany 60 MINUT

pożądanych efektów zmian,

Opracuj plan,

Zrealizuj plan,

Uczcij sukces i doprowadź do

stabilizacji,

Oceń przebieg zmiany i

wyciągnij wnioski,

Posumowanie modułu -

instrukcja

uczestniczek

Praca w grupach




odpowiadają na pytanie: „z

czym kończysz?”



Wstęp

Firma Deloitte and Touche przeprowadziła interesujące badania na temat zmiany w

organizacji. Zbadano 259 menedżerów – 84% potwierdziło, że w ich firmie

wprowadzana jest co najmniej jedna zmiana z czego zmiany związane z rozwojem firmy

to 39%, zmiany w procesie produkcji – 30%, zmiany związane z konkurencją – 27%.

Tylko 68% menedżerów powiedziało, że w ich firmach zarządzano zmianą – ustalono

proces wprowadzania itp. w pozostałych 32% przypadków był to żywioł.

Zmiana to rzecz wszechobecna i trudna do wprowadzenia – dlatego nadrzędnym celem

tego szkolenia jest odpowiedź na pytanie: jak ją wprowadzać najbardziej efektywnie.

Dlaczego wiemy aż tyle na temat zmiany?

Jednym z powodów jest to, że sami przeżyliśmy bardzo wiele zmian. Zmiana jest

wszechobecna w każdym aspekcie naszego życia społecznego. Co więcej, szybkość

dokonujących się zmian wydaje się cały czas zwiększać.

Przykład:

podczas 30 lat pomiędzy rokiem 1965 a 1995 pojawiło się więcej informacji niż w ciągu

prawie 5000 lat od roku 3000 p.n.e. do roku 1965 n.e. Szacuje się, że ilość informacji na

świecie podwaja się co 5 lat. Dodatkowo, w dużej mierze z powodu postępu

technologicznego, wszystkie te informacje stają się dostępne dla większej ilości ludzi niż

kiedykolwiek wcześniej.

(Źródło: Price Pritchett i Ron Pound, „A Survival Guide to the Stress of Organizational

Change”)

Nasze osobiste doświadczenia ze zmianą spowodowały, że zdajemy sobie sprawę

zarówno z potrzeby przewidywania jak i radzenia sobie ze zmianą. Być może nawet

zmiany, które przetrwaliśmy zwiększyły naszą motywację aby stać się liderami zmiany i

innowacji.

Przykłady zmian:


13

od płyt gramofonowych i taśm ośmiościeżkowych do kaset magnetofonowych,

płyt kompaktowych i DVD

od bezpośredniej obsługi bankowej przy okienku do bankomatów i homebanking

od samodzielnych domów towarowych do centrów handlowych i zakupów przez

Internet

od nauki w klasach do interaktywnych kursów w telewizji satelitarnej, poprzez

uczestnictwo w imprezach edukacyjnych, aż do dyplomów wirtualnych

uniwersytetów

Zrozumienie powodu i kierunku zmiany

Dlaczego wprowadzamy zmiany w organizacji. Powodów może być wiele. Zazwyczaj

wynikają one z otoczenia zewnętrznego. Odpowiadamy na oczekiwania Klienta lub

musimy wprowadzić zmiany aby być konkurencyjnym w stosunku do innych firm

działających na rynku. Prześledźmy poszczególne elementy, jakie konsekwencje pociąga

za sobą odpowiedź firm na sygnały z otoczenia zewnętrznego.

Środowisko zewnętrzne - siły zewnętrzne działające na daną firmę,

konkurencja, udziałowcy, przepisy rządowe lub inne czynniki wpływające na

daną organizację.

Trendy rynkowe - nieustannie zmieniające się potrzeby klientów związane z

produktami i usługami, które stanowią rynek zbytu dla danej firmy. Dotyczy to

samego produktu lub usługi, szybkości dostawy, jakości produktów, potrzeby

innowacji, poziomu obsługi klienta, wartości dodanej itp.

Wewnętrzne strategie - działania, które dana organizacja musi podejmować aby

odnosić sukcesy w przewidywaniu i reagowaniu na trendy rynkowe.

Normy działania - wskazówki dotyczące oczekiwań i zachowań, które kształtują

i wspierają wewnętrzne strategie organizacji.

Zmiany zachowania liderów/liderek / pracowników/pracownic -

zachowanie jest odzwierciedleniem nastawienia i zasad postępowania. Jeśli są

one poddawane zmianie w celu wsparcia nowych strategii wewnętrznych i norm

działania w danej organizacji, wówczas istotne jest aby zmiany zachowania

zostały wyraźnie sprecyzowane zarówno liderom jak i tym, którymi oni kierują.

Podstawowe zasady i nastawienie liderów/liderek pracowników/

pracownic - są to zasadnicze przekonania, założenia i prawa które kierują

zachowaniami liderów i pracowników, którzy uznają je za prawdziwe. Zasady te

kształtowane są zasadniczo przez kulturę, do której normy działania i faktyczne

zachowania muszą być dopasowane.


14

PROCES WPROWADZANIA ZMIAN

Otoczeniezewnętrzne

Tendencje rynkowe

Strategiewewnętrzne

Systemy i normydziałania

Zmiany zachowanialiderów/pracowników

Postawy i nastawienieliderów i pracowników

Powód

Kierunek

Jednym z najważniejszych błędów, które powodują że projekty zmian kończą się

niepowodzeniem jest to, że liderzy nie potrafią pokierować skutecznie zmianą. Dlaczego

tak się dzieje? Ponieważ nie zaczynamy od skupienia uwagi na naszym własnym

nastawieniu i zachowaniach pracowników w zmianie. Postawy te są niezwykle ważnym

czynnikiem we wprowadzaniu zmian, mogą ten proces czynić efektywnym lub znacznie

opóźniać pożądane rezultaty.

Badania wskazują, że aż 80% inicjatyw zmierzających do wprowadzenia zmiany kończy

się niepowodzeniem. Dlaczego tak jest?



Co pracownicy mówią zazwyczaj na temat zmiany?

Odpowiedzi, jakie możecie usłyszeć pewnie brzmiałyby następująco:

zmiana jest ciągła

będą zwolnienia

zmiana oznacza chaotyczne działania

niektóre branże zmieniają się tak szybko, że nie nadążają za tymi zmianami

klienci

nie widzimy sensu zmiany

wprowadzamy zmiany a w trakcie okazuje się, że są one nikomu nie potrzebne


15

Pomyśl o projektach wprowadzenia zmian w swojej firmie, jakie zostały wdrożone w

przeszłości, które zakończyły się sukcesem oraz o projektach, które zakończyły się

niepowodzeniem. Dlaczego tak się stało?

Jakie czynniki mają kluczowe znaczenie dla sukcesu i niepowodzenia

wprowadzania zmiany?

Czynniki, które wpłynęły na sukces

(co zostało wykonane dobrze)

Czynniki, które wpłynęły na niepowodzenie

(co zostało wykonane niewłaściwie)

Pozytywne przykłady u innych

Obawa przed konsekwencjami braku zmiany

Autorytet osoby wprowadzającej zmianę

Uzyskiwanie informacji o zmianie w

odpowiednim czasie

Wiem, jakie korzyści będę miał dzięki zmianie

Nastawienie na rozwój zespołu

Konsekwentne działanie

Spotkanie inicjujące zmianę

Brak jasno określonych celów

Nie dzielimy się informacjami

Nieumiejętne delegowanie zadań

Brak ustalonych zakresów nowych

obowiązków

Brak zaangażowania pracowników

Brak planu wdrożenia zmiany i monitoringu

Zła atmosfera

Niekompetencja osób wprowadzających

zmianę

Jak radzić sobie ze zmianą?

Wzdłuż szlaku znajdują się znaczniki kilometrowe, określające nasz postęp. Dzięki nim

wiemy, co osiągnęliśmy poprzez nasze wysiłki – jakie są nasze postępy, osiągnięcia i

nowe doświadczenia. Jeśli z nowych doświadczeń wyciągniemy odpowiednie wnioski i

zobowiążemy się do innowacyjności i ciągłego rozwoju, możemy być w stanie znaleźć

lub samodzielnie stworzyć pewne skróty na drodze zmiany.

Co jest niezbędne, aby pomóc pracownikom przejść przez zmiany:

cierpliwość

świętowanie małych sukcesów

innowacja

Wskazówki (możesz nawiązać także do zasad stworzonych przez uczestników):


16

Każda zmiana jest drogą od stanu bieżącego do stanu po zmianie

Ciągłe doskonalenie oznacza konieczność zaangażowania w zmianę – zawsze

poszukuj lepszych sposobów na zrobienie czegoś

Nie ma szybkiej metody – skutecznej zmiany nie da się dokonać łatwo, szybko i

tanio

Zmiana jest toksyczna i krzepiąca – jest zarówno zagrożeniem jak i okazją nie do

przegapienia

Zmiana czyni ludzi niespokojnymi – ludzie mogą się zniechęcać

Różni ludzie będą okazywali różne postawy i zachowania w zależności od tego

jak mocno zmiana będzie ich dotyczyć

Zmiana wymaga wymiany informacji – ludzie muszą się komunikować i dzielić się

doświadczeniami

Zmiana będzie zjawiskiem pozytywnym jeśli będziemy się na jej podstawie uczyć

i cieszyć z osiągniętych, nawet drobnych sukcesów. Jest to klucz do bycia

prawdziwie rozwijającą się organizacją.

Droga ta właściwie nie ma końca. Jak w starym porzekadle, „Idź tak daleko jak widzisz, a

zawsze będziesz widział więcej.” Im większe robisz postępy, tym więcej widzisz rzeczy,

które można dalej rozwijać.

Dlatego też najlepszych podróżników tak samo cieszy sama podróż jak i sam cel;

docieranie do niego jak i bycie w miejscu przeznaczenia. To samo dotyczy najlepszych

firm i ich najlepszych pracowników/pracownic w obliczu ciągłych zmian.

Model Wprowadzania Zmiany

Wprowadzając zmiany każdy menedżer/menedżerka musi pracować na trzech

wymiarach. Pierwszy to treść zmiany. Co ma się zmienić w organizacji? Nowy podział

terytorialny firmy, wprowadzenie nowego produktu do sprzedaży, zmiana struktury. To

jest właśnie zmiana, którą wprowadzacie lub będziecie wprowadzać.

Aby ją wprowadzić potrzebujemy jakiegoś procesu – strategii, wedle której będziemy to

robić. Proces nie będzie skuteczny bez zwrócenia odpowiedniej uwagi na potrzeby ludzi,

które powstają w obliczu zmiany. Zidentyfikowaliśmy już pewną ilość potrzeb i obaw

ludzi, które pojawiają się podczas zmian. Dlatego też projektowany przez Was przebieg

zmiany musi zawierać strategie biorące pod uwagę ten element.

Poniższy proces wprowadzania zmiany, wspomoże zarządzanie waszymi zespołami tak,

aby treść wprowadzanej zmiany była jak najefektywniej wprowadzona w życie.


17

PROCES WPROWADZANIA ZMIANYOkreśl ...

Czy powinniśmy coś zmieniać?

Co ma ulec zmianie?

Co ma pozostać niezmienione?

Krok 2

Zdefiniuj wizję

i pożądane efekty

Krok 2

Zdefiniuj wizję

i pożądane efekty

PRZ

JŚ CIAE

Krok 1

Wyjaśnij potrzebę, przygotuj

do wprowadzenia zmian

Krok 3

Stwórz plan

Krok 3

Stwórz plan

Krok 4

Wprowadź plan

w życie

Krok 4

Wprowadź plan

w życie

Krok 6

Oceń przebieg zmiany

i wyciągnij wnioski

Krok 6



Krok 5

Uczcij sukces i doprowadź

do stabilizacji

Krok 5


do stabilizacji


.

Kluczowe czynniki sukcesu

Narzędzia, jakimi dysponuje menedżer wprowadzając zmianę:

Wizja Do jakiego stanu dążymy? W jakim miejscu chcesz aby twoja organizacja /

grupa znalazła się po zmianie?

Umiejętności Jakich umiejętności technicznych – związanych z nowymi

zadaniami i podziałem obowiązków mogą potrzebować lub powinni rozwinąć

pracownicy i Ty sam? Jakie nowe umiejętności będą potrzebne – komunikacja,

rozwiązywanie problemów itp.?

Motywacja Jakie materialne i niematerialne nagrody będą motywowały

pracowników do zmiany – np. większe możliwości rozwoju zawodowego, szansa

na awans i / lub podwyżkę, poprawa środowiska pracy, większa samodzielność i

odpowiedzialność?

Zasoby Jakie materialne i niematerialne wsparcie potrzebne jest ludziom z twojej

strony – np. czas, narzędzia, informacje, wysłuchanie co mają do powiedzenia?

Działania Jakie określone kroki podejmiesz wraz z innymi aby wprowadzić

zmianę w życie? Jaki jest harmonogram dla tych działań?


18

Krok 1: Wyjaśnij potrzebę i przygotuj się do kierowania zmianą

Rozpoczynamy pracę nad pierwszym krokiem Procesu Wprowadzania Zmian. Ten krok

to wyjaśnienie potrzeby i przygotowanie się do kierowania zmianą. Nie da się przecenić

ważności przygotowania. Dzięki niemu nie zaskoczą Was nieprzewidziane sytuacje.

Będziecie mogli lepiej przygotować się do różnych przeszkód a także po prostu lepiej

przedstawić zmianę pracownikom. Zanim to jednak zaczniecie rozmawiać z

pracownikami o zmianie należy odpowiedzieć sobie na kilka ważnych pytań. Co ta

zmiana nam daje, jakie korzyści będziecie mieć Wy i zespół, co to da Waszym Klientom.

Dzięki odpowiedzi na te pytania możecie lepiej przygotować się – będziecie mieć

wyraźniejszą wizję zmiany i lepiej poprowadzicie dialog na ten temat z innymi

pracownikami swej organizacji.

Dlaczego tak ważne jest zdefiniowanie potrzeby zmiany? Kluczowym powodem jest to,

że jeśli dla Was samych nie jest to do końca jasne, nie będziecie w stanie przejrzyście

wytłumaczyć tej potrzeby innym, co w konsekwencji prowadzi do tego, że nikt inny

również nie będzie rozumiał tej potrzeby.

Nastawienie do Zmian

Faza 1: Zaprzeczenie

Rzeczywistość zmiany nie dociera do ciebie.

Nie wierzysz, żeby zmiana miała nastąpić naprawdę.

Jesteś zszokowany i możesz działać, jak gdybyś nie chciał tej zmiany.

Nadal prowadzisz interesy jak zwykle i w ogóle nie myślisz o zmianie.

Koncentrujesz się na tym, co dzieje się poza tobą, a ignorujesz swoje własne

reakcje, ponieważ trzymasz się przeszłości.

Faza 2: Opór

Wychodzisz z fazy zaprzeczenia i odkrywasz, że zmiana jednak nastąpi.

Możesz być zdenerwowany albo zaniepokojony tym co ma nastąpić.

Wątpisz we własne możliwości, odczuwasz trudności, gdy usiłujesz odpowiedzieć

na zmianę.

Czujesz się niezdolny do przeprowadzenia zmiany.

Jesteś nadal związany z przeszłością, odkrywasz także całą gamę przykrych

emocji i reakcji na zagrożenie, jakie niesie ze sobą zmiana.

Ostatecznie dochodzisz do punktu, w którym zaczynasz akceptować zmianę i

zaczynasz się odrywać od przeszłości.

Rozważasz, w jaki sposób będziesz mógł wpłynąć na to, aby zmiana działała na

twoją korzyść.

Faza 3: Badanie

Zaczynasz podejmować działania, uczysz się nowych metod i podejmujesz

decyzje, w jaki sposób odpowiesz na zmianę.


19

Przestajesz stawiać opór zmianie a zaczynasz zadawać sobie pytania, w jaki

sposób możesz sprawić, aby zadziałała.

Planujesz, w jaki sposób masz uczyć się i jak masz podchodzić do „nowego”.

Nadal koncentrujesz się na sobie, ale zaczynasz przenosić swoją uwagę w

kierunku przyszłości.

Zaczynasz odzyskiwać zainteresowanie firmą i zastanawiasz się co mógłbyś

zrobić, żeby ta zmiana zadziałała.

Faza 4: Zaangażowanie

Doszedłeś do miejsca, w którym decydujesz, co należy zrobić w celu opanowania

nowego sposobu działania.

Odzyskujesz pewność siebie i poczucie biegłego opanowania umiejętności.

Możesz odczuwać, że przeszedłeś przez cały proces – że proces wprowadzania

zmiany jest zakończony.

Jesteś mocno związany z przyszłością; przeniosłeś z powrotem swoją uwagę z

własnej osoby na firmę.

Co zrobić, aby „bezboleśnie” przejść poszczególne fazy i jak najszybciej

zaangażować się w zmianę?

Kilka pomocnych wskazówek:

dostrzeż zaprzeczanie (faza zaprzeczenia)

zbieraj informacje

zbadaj rzeczywistość

rozmawiaj z innymi o zmianie

śledź co zmiana przynosi

Zaakceptuj opór (faza oporu)

zbadaj przyczyny oporu

zaplanuj mały krok w zmianie

patrz co robią „zaangażowani”

Ucz się nowego (faza badania) stwórz wizję zmiany

szukaj nowych rozwiązań i pomysłów

pracuj z innymi nad rozwiązaniami

Nagródź własne zaangażowanie (faza zaangażowania) skieruj energię na rzeczy, które możesz zmienić

spójrz w przyszłość

Dlaczego opieramy się zmianie?

Czego pracownicy mogą się obawiać z powodu zmian – dokonajmy podsumowania.

Obawiają się oni zmian w poniższych obszarach:

Przynależność

Przywiązanie do zaufanych pracowników (lub szefów) oraz przynależność do

jakiejś grupy lub zespołu


20

Miejsce

Zajmowane miejsce w sensie fizycznej przestrzeni ale także znaczenie, jakie ta

osoba ma w firmie, jaką zajmuje w niej pozycję, jaką ma władzę i za co odpowiada

Organizacja

Przywiązanie przydzielonych obowiązków i harmonogramu, znajomości

procedur i priorytetów firmy

Znaczenie

Przywiązanie do tego, jakie rzeczy były w firmie ważne, jakie cele uznano za

istotne, co miało dla danego pracownika i firmy znaczenie

Przyszłość

Przywiązanie do pewnej wizji przyszłości dotyczy marzeń i planów związanych z

karierą zawodową; związane jest z troską o swe przyszłe kompetencje

Kontrola

Ludzie niechętnie zrzekają się swych wpływów, posiadania posłuchu i

możliwości brania udziału w różnych sprawach; obawiamy się utraty kontroli i

władzy

DLACZEGO OPIERAMY SIĘ ZMIANIE?

KONTROLA

ZNACZENIE

MIEJSCEPRZYNALEŻNOŚĆ

ORGANIZACJA

PRZYSZŁOŚĆ

Kontakty z pracownikamiZaufanie

Przynależność do grupy

Przestrzeń fizycznaPozycja i znaczenie

Zakres odpowiedzialności

Przydzielone obowiązkiHarmonogram

Procedury i priorytety

Co jest ważne w firmie

Cel działania

MarzeniaPlany dotyczące kariery

Obawy o przyszłą kompetencję

Wpływ na innychBycie wysłuchanymUdział w decyzjach

Gdy sobie coś bardzo cenimy – np. swobodę podczas wykonywania przydzielonych

zadań – komunikat o zmianie spowoduje, że zaczniemy się obawiać utraty tego. Taka

obawa należy do kategorii „Organizacja.” Dzisiaj mamy wolność, lecz zastanawiamy się


21

czy zmiana oznaczać będzie nową organizację realizacji wytycznych i utratę naszej

dotychczasowej swobody.

Być może cenimy nasze bezpośrednie kontakty z klientami oraz poczucie celu, jakie

nadają one naszej pracy. Możemy wtedy obawiać się utraty „Znaczenia” jeśli nowa

zmiana zagraża odebraniem nam bezpośredniego kontaktu z klientem.

Utrata wywołuje u poszczególnych pracowników opór przed wprowadzaniem zmiany.

Jako liderzy/liderki, możemy pomagać ludziom radzić sobie z obawą przed utratą czegoś

poprzez wspieranie ich gdy coś się dla nich kończy i pomaganie im w przejściu do

nowego. Jeżeli wiemy, czego obawa dotyczy łatwiej przejdzie nam sobie z nią poradzić.

Odkrywanie przyczyn oporu, czyli poznawanie obaw pracowników to pierwszy krok do

wyeliminowania oporu przed zmianą.

Pozytywny stosunek do oporu

Ponieważ ludzie stykają się z tak wieloma zmianami narzucanymi z zewnątrz, naturalną

reakcją do przewidzenia jest właśnie opór – zarówno nasz własny jak i naszych

pracowników. Ma on ogromny wpływ na nasze nastawienie do zmiany. Przyjrzyjmy się

metodzie radzenia sobie z oporem takiej, dzięki której można poradzić sobie z

naturalnymi lękami pracowników/pracownic przed zmianami. Pominięcie reakcji, w

których chodzi o wzajemne relacje międzyludzkie, powoduje ograniczenie zasobów i

zmniejszenie zakresu dostępnych rozwiązań alternatywnych. Dlatego też każdą reakcję

pracowników, także ich opór przed zmianami należy rozważyć.

Pozytywne podejście

Jeżeli współpraca postrzegana jest powszechnie jako reakcja pozytywna, to opór, jako jej

przeciwieństwo, jest zwykle postrzegany jako reakcja niewłaściwa lub negatywna.

Każdy na pewno słyszał napomnienia w stylu „Nie bądź w defensywie,” „Musisz nauczyć

się kompromisu,” albo „Myślisz tylko o sobie.” Pracownicy muszą wiedzieć, kiedy należy

okazywać opór, jak go okazywać, żeby rezultaty były pozytywne oraz w jaki sposób

radzić sobie z oporem ze strony innych osób.

Umiejętność stawiania oporu może być postrzegana jako zaleta, ponieważ człowiek,

który umie stawiać opór nie da się zranić i zbytnio obciążyć. Pozwala również dokonać

wyboru tego, co dobre jest dla siebie samego i pomaga odrzucić od siebie nieistotne

zakłócenia, które mogą utrudnić osiągnięcie celów. Opór może być również postrzegany

jako zaleta firmy, gdyż pozwala na odróżnienie talentu, dostarcza nowych informacje na

temat tego, co mogłoby działać niewłaściwie i powoduje wytworzenie dużej ilości

potrzebnej energii.

Jako że opór tradycyjnie jest dewaluowany, większość kierowników/kierowniczek chcąc

sobie z nim poradzić, próbuje zastosować jedną lub kilka z następujących mało

wydajnych strategii:


22

Łamanie oporu. Opór zazwyczaj próbują złamać poprzez zastraszanie,

przymuszanie, przekonywanie albo przemawianie do rozsądku.

Unikanie oporu. Stosując tę strategię, kierownicy/kierowniczki odwracają uwagę,

„nie słuchają” albo próbują wywołać u oponenta poczucie winy.

Dyskontowanie oporu. Stosując to podejście, przechodzą nad oporem do

porządku dziennego, popierają tradycję, jako alternatywę dla oporu albo

odwołują się do konieczności podporządkowania się oponenta.

U podstaw pozytywnego podejścia do problemu kreatywnego radzenia sobie z oporem

leżą dwa podstawowe założenia:

Opór istnieje. Ludzie zawsze stawiają opór, świadomie lub nie, przed tym, co

według nich nie służy ich interesom.

Opór trzeba zaakceptować. Należy sobie z nim radzić w sposób, który pozwoli na

okazanie szacunku.

Jeżeli podchodzi się do oporu z perspektywy obejmującej te dwa założenia, to staje się to

wtedy atutem i może raczej przyczynić się do poprawy stosunków pomiędzy dwoma

pracownikami, aniżeli im zaszkodzić.

Na pozytywne podejście do oporu składa się 5 kroków:

1. Pozwól aby opór został ujawniony

2. Uszanuj go

3. Zbadaj jego źródła

4. Przemyśl swoje wcześniejsze sugestie aby sprawdzić czy opór ten nie jest

przypadkiem uzasadnionym powodem do ponownego przemyślenia zmiany i

zaangażuj pracownika w rozwiązanie

5. Zaangażuj pracownika w rozwiązania

Słuchaj. Jeżeli dana osoba stawia opór w sposób otwarty, to wtedy zapewnia

żądającemu podstawowe źródło informacji na temat oczekiwań ze strony żądającego

oraz potencjalnych pułapek w spełnieniu tych oczekiwań. Każda próba zdyskontowania

przekazywanych informacji nie tylko wstrzymuje proces przekazywania tych informacji,

ale także przekazuje oponentowi wyraźną wskazówkę, że jego lub jej zdanie nie liczy się.

Słusznym podejściem w tej sprawie jest po prostu wysłuchanie takiej osoby.

Uznaj opór. Uznanie oporu nie pokazuje, że żądający zgadza się z istotą oporu. Jest tylko

potwierdzeniem prawa oponenta do wyrażania swojego oporu. Stwierdzenia w stylu

„Widzę, że to może stanowić dla ciebie problem” albo „Z pewnością masz prawo się

martwić” pozwalają żądającemu w jakiś sposób zareagować na obawę oponenta nie

rezygnując przy tym z niczego. Żądający powinien uznać opór, ale nie może zgodzić się z

jego istotą.

Umocnij pogląd, że stawianie oporu jest dopuszczalne. Żądający powinien pamiętać,

że otwarte stawianie oporu w bezpiecznym środowisku może się okazać dla oponenta

nowym doświadczeniem. Umacnianie od czasu do czasu poglądu, że stawianie oporu jest

cennym działaniem i że oponent jest bezpieczny, jak również ceniony za to, że stawia

opór, tworzy pozytywną atmosferę. Stwierdzenia w stylu „Nie ma nic złego w tym, że nie


23

wszystko ci się podoba” pozwalają żądającemu zachować kontrolę nad sytuacją,

jednocześnie ciągle budując bezpieczne środowisko dla oponenta. Zbadaj jego źródła

Rozróżnij opór autentyczny od pseudooporu. Opór autentyczny skierowany jest na

szczególne wymaganie, które ma być zaspokojone. Pseudoopór ma zazwyczaj swoje

korzenie w takich uczuciach, jak uraza do władz, urazy z przeszłości, potrzeba

zwrócenia na siebie uwagi, brak precyzji w określaniu żądań. Zadaniem menedżera jest

odkrycie oporu autentycznego. Można po prostu zapytać pracownika „Jakie masz

zarzuty?” Oponent będzie potrafił, albo i nie, jasno określić swoje szczególne zarzutu.

Zbadaj opór. Jeżeli pojawi się opór, zaakceptuj go i załóż, że jest to opór autentyczny, a

oponent zda sobie wtedy sprawę z tego, że może czuć się jest bezpiecznie. Warto zadać

pytanie: „Jakie rozwiązanie byś zaproponował/zaproponowała aby...” W ten sposób

zaangażujesz pracownika/pracownicę w znalezienie pomysłu na rozwiązanie. Na końcu

etapu badania należy wypracować pewnego rodzaju porozumienie co do podjęcia

działania. Przed zakończeniem spotkania ostatnim krokiem będzie ponowne zbadanie

bieżącego oporu i potwierdzenie uzgodnień. Jest to zasadniczy krok, gdyż pozwala on

zamknąć problem i sprawić, że żadne uzgodnienie nie zostanie zapomniane.

Wniosek

Celem nie jest wyeliminowanie całego oporu, ponieważ jest to niemożliwe. Celem jest

współpraca i redukcja niepotrzebnego oporu. Redukcja pozwala zwykle na efektywną

kontynuację realizacji żądania. Należy mieć zawsze pod ręką kartkę papieru i ołówek,

żeby robić w czasie przebiegu procesu notatki. Gdy problem zostanie zanotowany,

zarzut oponenta zostanie zaakceptowany i będą mniejsze szanse na zapomnienie

ważnych punktów. Sporządzanie notatek ułatwia również realizację ostatniego kroku, a

mianowicie ponownego zbadania oporu.

Kiedy będzie można zapanować nad oporem, podziękuj pracownikowi/pracownicy i

przejdź do następnej sprawy. Ważną rzeczą jest nie próbować przekonywać

pracownika/pracownicy do tego, żeby rozwiązanie mu się spodobało. Wystarczy, że

pracownik/pracownica się na nie zgodzi. To podejście ma uniwersalne zastosowanie.

Można je wykorzystać w każdej sytuacji, w której opór stanowi problem, na przykład w

przypadku przezwyciężania konfliktu czy ustalania harmonogramu realizacji prac.

Pozytywny stosunek do oporu pomaga ludziom się przyzwyczaić i dostosować do

zmiany. Jest to kolejna zasada tworzenia odpowiedniego nastawienia, która pomoże

Wam efektywniej wprowadzać proces zmiany.

Krok 2: Definiowanie wizji i pożądanych efektów zmiany

Definiowanie wizji jest równie ważne jak definiowanie potrzeby zmiany. Jest to

następny logiczny krok w procesie zmian. Wizja jest, ogólnie mówiąc, obrazem


24

przyszłości. To, w jaki sposób opiszesz i przekażesz swą wizję będzie miało duży wpływ

na to czy ludzie podążą za Tobą w stronę tej przyszłości.

Jak sądzicie, jakie są cechy efektywnej wizji – tj. co może spowodować abyś podążył za

czyjąś wizją?

Według Johna Kottera i jego książki pt. „Leading Change” produktywna wizja posiada

następujące cechy charakterystyczne:

jest wyobrażalna: tworzy obraz przedstawiający jak będzie wyglądać przyszłość

jest pożądana: nawiązuje do długofalowych interesów pracowników, klientów,

udziałowców i innych, którzy są zainteresowani przedsiębiorstwem

jest wykonalna: zawiera realne, możliwe do osiągnięcia cele

jest wyraźna: jest na tyle jasna, że można na niej oprzeć proces podejmowania

decyzji

jest elastyczna: jest na tyle ogólna, że jest w niej miejsce na inicjatywę

indywidualną oraz alternatywne reakcje w świetle zmieniających się warunków

jest komunikatywna: łatwo ją przekazać innym; można ją z powodzeniem

wyjaśnić w ciągu pięciu minut

Przekazywanie wizji

Nawet w sytuacji gdy liderzy/liderki dobrze przekazują potrzebę zmiany oraz jej wizję,

nadal mogą występować silne, czasem negatywne reakcje wobec owej zmiany.

Menedżer/menedżerka musi zawsze mieć czas, żeby prowadzić z

pracownikami/pracownicami rozmowy na temat wprowadzanej zmiany, kontrolować

jej przebieg na bieżąco, likwidować ich obawy. Dopiero codzienne działanie może

przybliżyć Was do sukcesu wprowadzenia zmiany w życie. Nie stanie się to po

jednokrotnym jej ogłoszeniu na spotkaniu z pracownikami. Każde wasze działanie

powinno być zgodne z wprowadzaną przez Was wizją.

Krok 3: Opracuj plan

Kolejny krok, to rozpoznanie na co szczegółowo zmiana będzie miała wpływ i jakie kroki

planu musicie w związku z tym zaplanować. Skupimy się kierowaniu procesem

wprowadzania zmiany, najpierw nad tym co ma zrobić zespół i poszczególni

pracownicy. Nim poinformujesz pracowników, co mają robić w związku ze zmianą,

czeka Cię jeszcze realizacja poszczególnych kroków.

Przeprowadź analizę sytuacji. Powracając do poprzedniego opisu, na co wpływa

zmiana, jakiego wsparcia możesz oczekiwać, jakie mogą pojawić się problemy. Analiza

powinna dotyczyć wszystkich obszarów działania Twojego zespołu, nawet, jeśli jeszcze

Ci się wydaje, że któregoś z tych obszarów ona nie dotyczy.


25

Opracuj Plan przejścia dla zespołu. Jakie kroki powinien wykonać twój zespół, w

jakim czasie, jakie mogą pojawiać się przeszkody, po czym poznasz, że zmiana idzie w

oczekiwanym kierunku (wskaźniki skuteczności)

Przeprowadź „Analizę pracowników”. Plany zespołu są wprowadzane w życie przez

pracowników. W tym momencie powinieneś dokonać bardziej szczegółowej analizy

„zasobów ludzkich”. Jaką wiedzą, umiejętnościami, postawami w związku z

wprowadzaną zmianą dysponują ludzie.

Opracuj plan działań indywidualnych. Gdy wiesz, co ma osiągnąć zespół, jakim

zespołem dysponujesz, możesz przypisać plany i zadania poszczególnym osobom.

Przedstaw plan poszczególnym pracownikom. Nadchodzi kluczowy moment.

Zakładamy, że uczyniłeś/uczyniłaś wszystko, co mogłeś/mogłaś, żeby już wcześniej

zaangażować pracowników/pracownice w zmiany (niestety większość

menedżerów/menedżerek robi to dopiero na tym etapie). Pozostaje przedstawienie

planów poszczególnym osobom i wciągnięcie ich w realizację.

Na każdym kolejnym etapie może się okazać, że punkt poprzedni nie został właściwie

przeprowadzony (z różnych powodów) i będziesz musiał/musiała zweryfikować np.

plan dla całego zespołu. Np. podczas indywidualnej rozmowy może się okazać, że nie

możesz liczyć na danego pracownika/pracownicę w wymiarze, jaki

zakładałeś/zakładałaś i musisz zmienić harmonogram ogólnego planu dla zespołu.

A teraz każdy z elementów po kolei.

Analiza sytuacji

Analiza obszarów wpływających na zmianę

Tworząc plany ogólne i indywidualne ,powinieneś/powinnaś mieć świadomość tego, co

może na nie wpływać, a także na co one mogą wpływać

Potencjalne bariery

Zastanów się też nad przeszkodami, jakie mogą się pojawić podczas wprowadzania

zmian, podziel je na trzy grupy i wcześniej pomyśl jak zareagujesz, gdy się pojawią (jakie

alternatywne działania musisz podjąć). Zawsze musicie zostawić sobie margines na

rzeczy, które pojawią się w trakcie. Musicie być przygotowani na pojawianie się

„niespodzianek” oraz zastanowić się, jak sobie z nimi radzić.

Typy barier

Typ 1 – Jesteście już w stanie pokonać tę przeszkodę

Typ 2 – Możecie już podjąć działania zmierzające do jej pokonania

Typ 3 – Jeszcze nie jesteście w stanie jej pokonać, ani podjąć odpowiednich kroków

Bariera Typu 1: nie wszyscy zdają sobie sprawę ze zbliżającej się przygotowywanej

zmiany; o zmianie warto poinformować pracowników/pracownice innego działu


26

Bariera Typu 2: aktywna mniejszościowa grupa „Antagonistów” prowadzi działania

zmierzające do zniechęcenia pozostałych do zmiany; ilość nowych umiejętności, którymi

powinni dysponować pracownicy/pracownice w związku ze zmianą okazuje się większa

niż wcześniej przypuszczałeś – wiążą się z tym poważne implikacje kosztowe i czasowe

Bariera Typu 3: Niespodziewanie wyższy szczebel kierowniczy wprowadził właśnie

nową strategię, której założenia są przeciwne do zmian, które usiłujesz wprowadzić.

Przewidywanie tych barier przygotuje Was do skuteczniejszej realizacji planu. Jednakże,

nie będziecie w stanie przewidzieć wszystkiego. Dlatego więc, w kroku - „Zrealizuj plan”

ważne jest aby działać elastycznie i cały czas być świadomym tego, co się dzieje w

otoczeniu.

Opracuj „Plan przejścia dla zespołu”

Zawartość planu

Opis zadania dla zespołu

Jest to opis konkretnych działań, które musi wykonać zespół. Wraz z opisem zasadności

tych działań

Harmonogram

Działania powinny być podzielone na etapy, które możemy stwierdzić, czy zostały

zakończone, z jakim skutkiem

Przeszkody – działania alternatywne

Jakie problemy mogą wystąpić, co wtedy zrobisz, kto Ci może pomóc, kogo musisz już

teraz o takiej ewentualności uprzedzić.

Pomiar skuteczności działania

Powinien dotyczyć całości procesu wprowadzanej zmiany, jak i poszczególnych etapów.

Jakie mierniki zastosujesz, ludzie chcą wiedzieć, czy poruszają się w dobrym kierunku i

na ile są skuteczni, jest to zarazem bardzo motywujące.

Analiza pracowników i Indywidualne plany

Nastawienie w stosunku do zmiany

Negatywne Pozytywne

Sił

a w

ze

spo

le –

wp

ływ

na

in

ny

ch

Du

ży

Wyznaczanie

ambitnych, ale

niewielkich zadań.

Może w ostateczności

przykładowo kogoś

ukarać.

Ambasadorzy zmiany,

delegować im.


27

Ma

ły

Próbować zmienić

nastawienie na

zmianę, jeśli w ogóle

się nimi zajmować

Zająć się nimi w

pierwszej kolejności,

angażować drobnymi

zadaniami, które dadzą

im poczucie sukcesu i

wpływu na zmianę.

Opracowanie indywidualnych planów.

Czas na opracowanie szkiców indywidualnych planów dla swoich pracowników.

Zastanów się, czy suma zadań indywidualnych przeprowadzi zespół przez zmiany?

Kolejny krok to przedstawienie planów na spotkaniu z pracownikami.

Krok 4: Zrealizuj plan

Chociaż może jeszcze dzisiaj nie jesteśmy gotowi do realizacji planu, zapoznajmy się z

krokami do podjęcia i narzędziami, które są do naszej dyspozycji. Zastanowimy się teraz

nad znaczeniem właściwego nastawienia pracowników do wprowadzanych zmian.

Dlaczego do tego wracamy? Ponieważ kluczowym elementem kierowania ludźmi

podczas fazy „Przejścia” w każdej zmianie jest pomaganie innym w stopniowej

reorientacji i dostosowaniu się do przeprowadzanej zmiany. Spójrzmy teraz na trzy

rzeczy, które są potrzebne ludziom aby mogli zmienić swoje nastawienie.

Wiedza, umiejętności i motywacje

Waszym pracownikom w trakcie wykonywania ich zadań potrzebne są trzy elementy:

Wiedza (informacje): Czy wiem...?

Umiejętności: Czy jestem w stanie...?

Motywacje: Czy wierzę, że...?

Tylko mając te trzy rzeczy, czyli wiedzę, umiejętności i motywację jesteśmy w stanie

zmienić nasze nastawienie. Także do wprowadzanej zmiany. Co się dzieje gdy nie

otrzymujemy tego, czego nam potrzeba w zakresie wiedzy, umiejętności i motywacji -

przestajemy coś robić, jesteśmy sfrustrowani, zaczynamy się obawiać. Co to nam mówi

na temat potrzeb pracowników w przypadku faktycznych zmian? Powinniśmy słuchać

wskazówek i uważać na to czego komu potrzeba. Wtedy będziemy w stanie odnieść się

odpowiednio do tych potrzeb i obaw, co z kolei wytworzy u tych

pracowników/pracownic bardziej sprzyjające zmianie nastawienie. Wiedza,

umiejętności i motywacja są ogromnie ważnymi czynnikami wytworzenia pozytywnego

nastawienia. Lecz postawy pracowników/pracownic wobec zmiany są często głęboko

zakorzenione i oparte na wielu doświadczeniach życiowych, które mogły być zarówno

pozytywne jak i negatywne.


28

Krok 5: Uczcij sukces i doprowadź do stabilizacji

Odwołajmy się na chwilę do naszych osobistych doświadczeń. Co robimy, gdy ktoś zda

jakiś egzamin, ma urodziny itp. – świętujemy to wydarzenie. Dlaczego pomijamy to w

naszym życiu zawodowym? Zazwyczaj myślimy, że to nie jest poważne, jesteśmy zbyt

zajęci, właśnie musimy zająć się następnym projektem, obawiamy się, że

pracownicy/pracownice stracą energię potrzebną do robienia „rzeczy poważnych” itp.

Pamiętacie jak ważna była motywacja przy wprowadzaniu zmiany. Zmianą, której

świętowanie właśnie omawialiśmy nie jest na pewno ostatnią, jaką wprowadzicie w tym

zespole pracowników/pracownic. To, jakie będzie ich nastawienie do kolejnych wyzwań

zależy także od tego, w jaki sposób okażecie im uznanie teraz. Pamiętajcie także o tych

20% pracowników/pracownic, którzy są motorem zmiany. To, że cały czas wykonują

swoją pracę na najwyższym poziomie nie oznacza, że tak będzie zawsze. Znajdźcie czas,

aby właśnie tych/te pracowników/pracownice docenić!

Na tym etapie odpowiedz na pytania:

1. Jak zamierzasz nagrodzić osoby najbardziej zaangażowane w procesie zmiany?

2. Jak zamierzasz ogłosić osiągnięte rezultaty?

3. Jakie działania podejmiesz, aby utrwalić zmianę?

Krok 6: Oceń przebieg zmiany i wyciągnij wnioski


29

Często mamy trudności z tym krokiem ponieważ wolimy się skupiać na akcji niż na

analizie tego, co zrobiliśmy. Warto to robić bo wtedy szybciej osiągamy postępy, nie

popełniamy tych samych błędów. Warto jednak znaleźć czas i zastanowić się nad

wnioskami z procesu wprowadzanej zmiany. Dzięki temu następnym razem będzie

łatwiej!

Przykład: Toyota po wprowadzeniu każdego nowego produktu ma „sesje refleksyjne” w

trakcie których pracownicy odpowiadają sobie na podstawowe pytanie: Co mogłoby być

zrobione lepiej następnym razem? Jakie grożą nam niebezpieczeństwa, jeżeli nie

przeprowadzimy tego kroku? W tym momencie jesteśmy na końcu procesu

wprowadzania zmiany i... na początku wprowadzania kolejnej zmiany!!! Jeżeli jednak

wyciągniemy odpowiednie wnioski z wprowadzanej zmiany to następna będzie już

łatwiejsza! Podsumowując każde swoje doświadczenie we wprowadzaniu zmiany

zastanów się nad następującymi kwestiami:

1. Czy zdobyłeś opinie ludzi uczestniczących w zmianie?

2. Jakimi kryteriami posłużysz się w ocenie przebiegu zmiany?

3. Jakie elementy korzystnie wpłynęły na proces wprowadzania zmiany?

4. Jakie popełniono błędy?

5. Czego można było uniknąć?

6. Co należało zadbać?

7. Jakie doświadczenia wykorzystasz w kolejnej zmianie?

8. Co zmienisz przy wprowadzaniu kolejnej zmiany?


30

Szkolenie 2: Rozwój organizacji w procesie ciągłych zmian

Szkolenie 2 Rozwój organizacji w procesie

ciągłych zmian

Powitanie

Uczestników

20 MINUT






których on/ona i uczestnicy/

uczestniczki będą korzystać

podczas prezentacji swojej osoby

Na kartkach



imiona



obszary tematyczne.

Kierowanie zmianą i

rozwojem

organizacji

120 MINUT

- Jak reagować na sprzeciw?

- Wskazówki do zarządzania

zmianami,

- Wprowadzanie zmian – model

zarządzania,

- ćwiczenie 1 (str. 72) i

ćwiczenie 2 (str. 72) – opracuj

projekt kultury organizacji,

- Doskonalenie organizacji

Wykład trenera/trenerki Dyskusja

uczestników/uczestniczek Praca w grupach

Notatki na flipie



Fazy rozwoju

organizacji

90 MINUT

- 5 faz rozwoju organizacji,

kreatywność

wytyczne

delegowanie

koordynacja

współpraca

- Ćwiczenie 3 - Ankieta: Fazy

rozwoju organizacji

(str. 75)


Dyskusja


Praca w grupach

Notatki na flipie



Zakończenie

10 MINUT


odpowiadają na pytanie: „Z czym

kończysz?”



Kierowanie zmianą i rozwojem organizacji

W przedsiębiorstwie powinna istnieć zgodność organizacji z kulturą organizacyjną. Taki

stan potrzebny jest pracownikom/pracownicom i zespołom. Zgodność ta, pisze Cz.

Sikorski, oznacza sytuację, w której bodźce organizacyjne wywołują pozytywne reakcje


31

pracowników/pracownic prowadzące do kształtowania się w ich świadomości

motywów działania zgodnych z formalnymi celami organizacji.

Jednak ów stan równowagi pomiędzy organizacją a kulturą, jest warunkiem wprawdzie

koniecznym, lecz nie wystarczającym dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rozumiana statystycznie zgodność organizacji i kultury może spowodować stagnację i

brak reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Organizacja zmienia się pod wpływem

innowacji, rozwoju techniki i technologii, zmian rynkowych, a wreszcie pod wpływem

nowych pracowników/pracownic zasilających przedsiębiorstwo. Zmienia się

organizacja i kultura, nabierają one nowych kształtów pod wpływem bezustannych

zmian otoczenia. Konieczne jest więc zachowanie dynamicznej równowagi

organizacyjnej i kulturowej, zaś do tego konieczna jest odpowiednia elastyczność

zarówno wzorów organizacyjnych, jak i kulturowych.

Z punktu widzenia teorii motywacji, problem zgodności pomiędzy kulturą a organizacją

sprowadzić można do problemu skuteczności szeroko rozumianych bodźców

organizacyjno –społecznych w przedsiębiorstwie. Bodźce te wynikają z cech formalnych

rozwiązań organizacyjnych, stwarzających określone zachowanie się ludzi w

przedsiębiorstwie, oraz z presji społecznej na rzecz upowszechniania się wzorów danej

kultury organizacyjnej.

Należy przy tym podkreślić główną rolę, jaką w zakresie motywowania

pracowników/pracownic odgrywa kadra kierownicza, która z racji pełnionych funkcji

może wpływać na postawy podwładnych, oddziałując na nich bezpośrednio – w sferze

stosunków społecznych i pośrednio – w sferze rozwiązań organizacyjnych”.

Oddziaływanie kierowników/kierowniczek na sferę stosunków społecznych polega na

działaniach nastawionych na zmianę norm i wartości kulturowych, by przystosować je

do ustalonych celów i przyjętych rozwiązań organizacyjnych w firmie. Oddziaływanie to

zakłada stabilność bodźców organizacyjnych. Kadra kierownicza pełni tu rolę

wychowawczą, polegającą głównie na eliminacji niepożądanych zachowań i

propagowaniu wzorców zgodnych z celami organizacji.

Oddziaływanie kierowników/kierowniczek na zachowania i postawy pracowników/

pracownic w sferze rozwiązań organizacyjnych polega na dokonywaniu zmiany celów i

norm organizacyjnych, aby przystosować organizację formalną do wzorów kulturowych

akceptowanych w środowisku pracowniczym. Za stałe, pisze Cz. Sikorski, przyjmuje się

motywy zachowań pracowniczych związane z akceptacją określonych norm i wartości,

dąży się zaś do zmiany bodźców organizacyjnych.

Na poniższym rysunku przedstawione są wzajemne oddziaływania przystosowawcze

organizacji i kultury przedsiębiorstwa za pośrednictwem kadry kierowniczej.


32

Bezpośredni wpływ organizacji

Organizacyjne przesłanki kształtowania

Kultury organizacyjnej

Organizacja Kadra kierownicza Kultura organizacyjna

Kulturowe przesłanki kształtowania organizacji

Bezpośredni wpływ kultury organizacyjnej

Rys. Wzajemne oddziaływania przystosowawcze organizacji

W literaturze zwraca się uwagę na cechy przywódcze niezbędne do kształtowania

kultury organizacyjnej. Według E. Schein’a są nimi:

intuicja i umiejętność dostrzegania problemów uwarunkowanych kulturowo,

motywacja i umiejętność, niezbędne do rewidowania własnych stereotypów

kulturowych,

odporność emocjonalna potrzebna do absorbowania lęku podwładnych w

warunkach kryzysu dotychczasowych norm i wartości,

zdolność do zmiany założeń kulturowych,

umiejętność zaangażowania podwładnych w rozwiązywanie kulturowych

dylematów.

Kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej jest więc w głównej mierze uzależnione

od talentu kierowników i zrozumienia przez nich realizowanych idei.

Przykład:

McDonald’s – przykład kultury organizacyjnej w międzynarodowej korporacji.

Pierwsza restauracja McDonald’s powstała w 1955 roku. Dziś jest ich ponad 26 tys. na

całym świecie. Tak wielki sukces nie jest przypadkiem. Jeżeli pomyśli się o hamburgerze

i frytkach od razu ciśnie się na usta nazwa najsłynniejszej na świecie restauracji –

McDonald’s. Z tą samą restauracją kojarzą się nam także charakterystycznie ubrani

młodzi ludzie, gotowi nas chętnie obsłużyć. Typowy dla McDonald’s wystrój

wewnętrzny i zewnętrzny restauracji znają chyba wszyscy. Wysoka jakość jedzenia i

obsługi są wzorem dla innych. Dzieci chcą tam iść, aby dostać zabawkę lub pozjeżdżać ze

ślizgawki przed restauracją. Ale to nie wszystko. McDonald’s dba nie tylko o klientów.

Kultura organizacji jest nie tylko związana z tym, co korporacja ta prezentuje na

zewnątrz. To także pracownicy/pracownice, ich szefowie/szefowe, właściciele/

właścicielki restauracji. Ci wszyscy ludzie tworzą wielką rodzinę, a każdy jej członek

powinien się czuć jako ważna część całości. Cała firma stara się o to, aby

pracownicy/pracownice czerpali jak najwięcej przyjemności z tego, co robią. Wie ona, że


33

gdy będą tak się czuli, będą też lepiej kreować wizerunek firmy. Dodatkową motywację

stanowią duże możliwości awansu.

Charakterystyczna jest też wewnętrzna struktura. Właściciel/właścicielka restauracji

otrzymuje licencję na prowadzenie jej pod szyldem McDonald’s. On i jego

pracownicy/pracownice przechodzą także specjalne szkolenie. Od jego/jej

indywidualnych zdolności, charyzmy i pomysłowości zależy jednak powodzenie jego/jej

restauracji.

Zmiana organizacyjna to zbiór powiązanych ze sobą działań podejmowanych przez

zawodowych pracowników/pracownice służb społecznych w celu zmodyfikowania

oficjalnej polityki, programów, procedur lub sposobów zarządzania zatrudniających ich

jednostek. Zasadniczymi zakładanymi rezultatami takich starań na rzecz wprowadzania

zmiany mają być podniesienie efektywności świadczonych usług i/lub usunięcie

uwarunkowań organizacyjnych szkodliwych dla ludności, na rzecz której świadczone

są usługi.

Efektywne zarządzanie zmianami wymaga zrozumienia:

1. głównych rodzajów zmian

2. jak zmiany wpływają na indywidualne osoby

3. procesu zmian

4. jak budować poparcie dla zmian


informacja

z wyprzedzeniem/ z góry

o nowych rozwiązaniach, nowych wymaganiach, procesach roboczych itp.

wchłanianie

pytać i nasłuchiwać

poważnie traktować wskazówki pracowników/pracownice i się do nich stosować

doradztwo/szkolenia

szkolenie/trening nowych umiejętności

uważnie nasłuchiwać

doradzać, mieć czas

negocjacje

bodźce kluczowe o negatywnym nastawieniu należy włączyć w proces zmian

poprzez zadania w ramach programu wprowadzania zmian

przymus

zmusić pracowników/pracownice grożąc i wykorzystując posiadaną władzę

Jak kreować, kierować i utrzymywać zmiany w organizacji


34

OTOCZENIE

dostrojenie się do zewnętrznych sił wywołujących zmiany

POTENCJAŁ ORGANIZACYJNY

zdiagnozowanie przedmiotu zmian,

przetworzenie organizacyjnego bezwładu w stymulatory zmian

TY

zmiana rozpoczyna się od zakwestionowania własnego podejścia, założeń oraz stylu

przywództwa

PROCES ZMAIN

zrozumienie i propagowanie doświadczeń związanych

z procesem zmian

BUDOWANIE KULTURY PROMUJACEJ ZMIANY

tworzenie wewnętrznego rynku zmian

ANTYCYPOWANIE I PRZEZWYCIĘZANIE OPORU WOBEC ZMIAN

początek budzenia zaangażowania

WIZJONERSKIE PRZYWÓDZTWO

poparcie swoich czynów odpowiednimi zachowaniami

oraz tworzenie własnej wizji

DESTABILIZACJA STATUS QUO

wyjście poza sferę bezpieczeństwa

KOMUNIKOWANIE SIĘ „AŻ DO BÓLU”

rozszerzenie zakresu zmian i zjednywanie im zaangażowania

CZAS REALIZACJI ZMIAN, WYBÓR WŁAŚCIWEGO MOMENTU, OKRES PRZEJŚCIOWY

kierowanie zmianami krok po kroku

REALIZACJA ZMIAN

WZMACNIANIE ZMIAN

Wskazówki do zarządzania zmianami

uzyskanie trwałych zmian wymaga silnego zaangażowania i wizjonerstwa

przywództwa od góry;


35

niezbędne jest zrozumienie kultury organizacji oraz okresu zmian, jaki w jego

ramach będzie najefektywniejszy;

osoby związane z zarządzaniem zmianami na wszystkich poziomach

powinny posiadać zarówno temperament, jak i zdolności przywódcze stosowne

do okoliczności, w jakich znajduje się organizacja, oraz strategii zmian;

niezmiernie istotne jest stworzenie atmosfery pracy sprzyjającej zmianom, tzn.

rozwijanie firmy jako „organizacji uczącej się’”;

choć może istnieć ogólna strategia przeobrażeń, dobrze jest traktować

poszczególne zmiany w indywidualny sposób (nie dotyczy to sytuacji

kryzysowych). Program zmian powinien zostać rozłożony na segmenty

wdrożeniowe, za które odpowiedzialni będą konkretni ludzie;

system nagród powinien premiować i podkreślać sukcesy we wdrażaniu zmian;

zmiany implikują długofalowe działania i „mogą wymagać przetrwania

nieudanych wysiłków lub długofalowego, stopniowego dostosowania, co z kolei

umożliwi przeprowadzenie działań składowych w krótkotrwałych zrywach”;

ze zmianami nierozerwalnie wiążą się zarówno sukcesy jak i porażki. Porażek

należy się spodziewać i trzeba się na nich uczyć;

dowody i dane uzasadniające konieczność zmian są najpotężniejszymi

narzędziami do ich osiągnięcia, ale stwierdzenie konieczności zmian jest dużo

prostsze od decyzji, jak je wprowadzać;

łatwiej zmienić zachowania przekształcając procesy, struktury i system niż

zmieniając kulturę organizacji;

w każdej organizacji znajdują się ludzie, którzy z zadowoleniem przyjmują

wyzwanie i nowe możliwości, jakie niosą ze sobą zmiany. To właśnie takich

ludzi należy wybierać na rzeczników zmian;

sprzeciw wobec zmian będzie nieunikniony, jeżeli osoby, których zmiany dotyczą,

uznają że wskutek zmian znajdą się w gorszej sytuacji - pośrednio lub

bezpośrednio. Niewłaściwe zarządzanie zmianami zaowocuje taką właśnie

reakcją;

w epoce ogromnej konkurencji, technologicznych innowacji, wzburzenia,

nietrwałości zmiany są nieodzowne i nieuniknione. Organizacja ze swej strony

musi zrobić wszystko, co w jej mocy, aby wyjaśnić, dlaczego zmiany są

niezbędne i jaki będą miały wpływ na wszystkich zainteresowanych.

Wprowadzanie zmian - model zarządzania

opis fazy

zdefiniowanie przyczyn dla wprowadzenia zmiany dlaczego zmiana?

analiza aktualnej sytuacji sytuacja

wizja przyszłości przyszłe cele


36

w jaki sposób wprowadzenie tej zmiany wpłynie na

nas?

planowanie zmiany

kto i co będzie kierowało wprowadzeniem zmiany?

zarządzanie zmianą

w jaki sposób będzie przekazana informacja o

zmianie?

przepływ informacji w procesie

wprowadzania zmian

jakie skutki będzie to miało dla ludzi? zmiany osobiste

jakie skutki to będzie miało dla organizacji? zmiany organizacyjne

co będzie rezultatem wprowadzania zmiany? cel wprowadzenia zmiany

Ćwiczenie 1 DO MODUŁU

Uczestnicy szkolenia dzielą się na grupy kilkuosobowe. Trener/trenerka wręcza każdej

grupie opis pewnej organizacji jako praktyczny przykład do ćwiczenia. Uczestnicy po

zapoznaniu się z branżą organizacji, jej historią, celami, misją, wadami oraz zaletami,

opracowują projekt funkcjonowania kultury organizacji w tej firmie. Po zakończonej

pracy, każda z grup przystąpi do prezentacji projektu, nawiązując dyskusję z resztą

uczestników.

Ćwiczenie 2: DO MODUŁU

Na podstawie powyższego ćwiczenia uczestnicy mają za zadanie zaobserwować czynniki

mające negatywny wpływ na odpowiednie funkcjonowanie kultury organizacyjnej

przedsiębiorstwa, w którym pracują.

Przykład:

Skuteczna zmiana nie ogranicza się wyłącznie do orientacji na ludzi ani do orientacji na

sytuacje, bowiem przekształcenia w strukturze organizacji, w hierarchii władzy, w

systemie obiegu informacji modyfikują postawy i zachowania ludzi i odwrotnie.

Wzorcowo wprowadzona zmiana realizuje się według R. Webbera najczęściej w

następującej sekwencji zdarzeń:

- Powstaje lub celowo zostaje stworzone napięcie, tak, że wielu ludzi, a zwłaszcza

najstarszy stopniem kierownik/kierowniczka, znajduje się pod presją i w stanie

niezadowolenia z obecnych zachowań i wyników.

- Do wprowadzenia zmiany powołany jest rzecznik/rzeczniczka (agent/agentka)

zmiany. Jest nim osoba obdarzona szacunkiem i posiadająca wpływ w organizacji.

Może to być kierownik/kierowniczka wysokiego szczebla lub konsultant/konsultantka z

zewnątrz, który ma jednak kontakt z kierownikiem najwyższego szczebla. Zaletą

konsultanta/konsultantki z zewnątrz organizacji jest to, że wolny/wolna jest on od

nacisków wynikających z przeszłości organizacji,

- Pod kierunkiem rzecznika/rzeczniczki zmian przeprowadza się szerokie badania

przyszłości i teraźniejszości organizacji w celu określenia niedostatków z punktu


37

widzenia przyszłości organizacji. Zmiana musi być poprzedzona rzetelną diagnozą

rzeczywistości, której dotyczy.

- Naczelne kierownictwo musi być głęboko zaangażowane w proces zmian.

- Rzecznik/rzeczniczka zmiany włącza różne szczeble organizacyjne do wyszukiwania

faktów i analizy aktualnych problemów przed formułowaniem propozycji zmian.

- Rzecznik/rzeczniczka podsuwa nowe pomysły odbiegające od praktyki organizacji.

- Zmiany są najpierw wprowadzane na małą skalę i wspólnie z pracownikami są

sprawdzane w celu wykrycia słabych punktów zmiany.

- Powodzenie małych zmian tworzy klimat dla dalszych zmian, ponieważ coraz więcej

ludzi przekonuje się, że zmiana służy ich interesom.

Schemat ten opiera się na założeniu, że zmiana nie jest planem tworzonym

jednostronnie przez kierownictwo do wdrożenia przez pracowników drogą modyfikacji

ich zachowań lecz, że zmiana, aby zyskała społeczne poparcie, winna być wynikiem

wzajemnego dopasowywania się zachowań ludzi oraz struktur, polityki, procedur

organizacyjnych, technologii. Organizacja jest integralnym systemem technicznym i

społecznym, a każda zmiana technologiczna na zasadzie współzmienności wymusza

dostosowanie się systemu społecznego.


Jest to długofalowe działanie, wspierane przez naczelne kierownictwo, zmierzające do

ulepszenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki

skutecznemu kierowaniu jej kulturą.

Chociaż doskonalenie organizacji często obejmuje zmiany strukturalne i techniczne,

przede wszystkim skupia uwagę na zmianach w ludziach i w jakości stosunków pracy.

Definicja doskonalenia organizacji wskazuje na kilka istotnych stwierdzeń:

rozwiązywanie problemów - odnosi się do metod, jakimi organizacja posługuje

się przy przezwyciężaniu zagrożeń i wykorzystywaniu okazji pojawiających się w

jej otoczeniu

proces odnowy - oznacza sposób, w jaki kierownicy/kierowniczki dostosowują

procesy rozwiązywania problemów do otoczenia.

badania nad działaniem - określa , w jaki sposób jest określane, które aspekty

organizacji należy usprawnić i w jaki sposób można organizacji pomóc w

dokonaniu tych usprawnień.

Rodzaje działania podczas doskonalenia organizacji:

Trening wrażliwości - jedna z początkujących technik rozwoju osobistego,

kiedyś dość rozpowszechniona w dążeniach do doskonalenia organizacji, kładąca

nacisk na zwiększoną wrażliwość w stosunkach międzyludzkich.

Analiza transakcyjna - technika zwiększania skuteczności w kontaktach

międzyludzkich, niekiedy wykorzystywana w doskonaleniu organizacji,

skupiająca uwagę na stylu i treści komunikowania się.


38

Konsultacja dotycząca procesów - technika służąca ułatwieniu wzajemnego

zrozumienia i zmianie sposobów współpracy przez członków organizacji,

prowadzona przez doradców.

Budowanie zespołu - technika zwiększania skuteczności organizacji na

poziomie zespołów za pomocą diagnozowania przeszkód w efektywności

zespołowej oraz doskonalenia stosunków między zespołami i sposobów

wykonywania zadań.

Zmiany w organizacji – jako rezultat nabytych przez uczestników szkolenia

umiejętności

W aspekcie zmian w organizacji może pojawić się problem, co się dzieje, gdy członkowie

organizacji popadają w rutynę wzajemnych stosunków a także stosunków z klientami,

dostawcami i innymi osobami spoza organizacji. Doświadczenie i rutyna organizacyjna

mogą prowadzić do precedensów które może być trudno zmienić, gdy zajdzie taka

konieczność.

Coraz większa ilość osób kierujących w organizacjach godzi się z pozornym paradoksem,

że zmian jest stałym zjawiskiem w ich organizacjach i wokół nich. Istnieje więc ryzyko,

ze członkowie organizacji mogą się tak szczegółowo zajmować zmianami zachodzącymi

w ich środowisku, ze odbije się to niekorzystnie na procesie tworzenia nowych

koncepcji i wyrobów.

Wydaje się, że rezultatem nabytych umiejętności może być przeprojektowanie

organizacji. Taki sposób przekształcenia organizacji jest oparty na dokładnej analizie

struktury i działania danej organizacji- czyli kolejny rezultat to analiza macierzystych

organizacji. Przeprojektowanie organizacji wiąże się również z radykalnym

przemyśleniem procesów, za pośrednictwem których jest tworzona wartość (dla

klientów) i wykonywana praca.

Inny możliwy rezultat to konieczność zwrócenia większej uwagi na wielokulturowość w

firmie, co przejawiać się będzie podejmowaniem dodatkowych starań, aby zachęcić ludzi

wywodzących się z różnych kultur do współudziału w realizowaniu wspólnych

zamierzeń.

FAZY ROZWOJU ORGANIZACJI

Organizacja, jako pewna struktura, w ramach której ludzie realizują wspólny cel, stała

się przedmiotem badań i opracowań już w okresie rewolucji przemysłowej. Od tego

czasu stworzono wiele teorii rozwoju organizacji. My zaś chcielibyśmy przedstawić

zarys koncepcji stworzonej przez profesora Harvard Business School, Larrego Greinera,

w latach 70-tych.


39

Wzloty i upadki czyli, jak rozwija się organizacja

Na każdym etapie życia organizacji wyróżnia się okres względnego spokoju (faza

ewolucji), który zazwyczaj kończy się kryzysem (faza rewolucji). Ponieważ jednak

każda z kolejnych faz jest “zaprogramowana” przez fazę poprzednią, zarządzający

organizacją jest w stanie przewidywać przyszłe zmiany i co więcej, powinien się do

nich przygotować, wyprzedzając bieg wypadków.

Historia organizacji ma ogromny wpływ na jej przyszłość. Nasza teraźniejszość

uwarunkowana jest decyzjami, które ktoś podjął miesiąc, rok, 5 lat temu. Stąd tak ważne

jest, aby zadawać sobie pytanie, gdzie byliśmy rok temu, gdzie jesteśmy teraz, gdzie

chcemy być w najbliższych latach. Niezrozumienie procesu zmian powoduje

“zamrożenie” organizacji na danym etapie jej rozwoju i jest początkiem, jeśli nie końca,

to przynajmniej poważnych kłopotów.

Od czego zależy, na jakim etapie rozwoju znajduje się nasza organizacja?

Czynniki, które o tym decydują to:

wiek organizacji - organizacja z upływem czasu nabywa doświadczenia, w

sposób naturalny rezygnuje z niektórych działań, ale jednocześnie utrwala się jej

kultura, to samo, struktura;

wielkość organizacji - wraz z powiększaniem się zespołu pracujących ze sobą

ludzi pojawia się wiele nowych problemów związanych np. z komunikacją,

delegowaniem zadań, koordynacją; z drugiej strony organizacja, która nie

rozrasta się, może przez wiele lat borykać się z tymi samymi trudnościami;

etap fazy ewolucji - ewolucja, oznaczająca okres spokojnego rozwoju, trwa kilka

lat - od momentu przezwyciężenia ostatniego kryzysu, do chwili pojawienia się

nowego;

etap fazy rewolucji - rewolucja nadchodzi, kiedy stosowany dotąd sposób

zarządzania organizacją, odpowiedni dla organizacji mniejszej, działającej w

innych warunkach, okazuje się nieskuteczny dla bardziej rozbudowanej

struktury, funkcjonującej w zmieniającym się otoczeniu; historia wielu

organizacji, w tym dużych firm biznesowych uczy, i rewolucja może okazać się

bardzo niebezpiecznym okresem - dla wielu kończy się po prostu upadkiem.

Paradoks okresów rewolucji polega na tym, że przyjęte rozwiązanie dla danej

sytuacji kryzysowej może stać się głównym powodem następnego kryzysu.

Każdy zarządzający musi więc zachować “rewolucyjną czujność”.

5 faz rozwoju organizacji

Poniższy rysunek przedstawia schemat rozwoju organizacji. Wyróżniono na nim 5 faz

rozwoju. Każdą fazę ewolucji charakteryzuje przewaga pewnego określonego stylu

zarządzania, każda rewolucja zaś wiąże się z ujawnieniem się specyficznego problemu

zarządzania. Przebieg faz rozwoju może być bardzo różnie rozłożony w czasie - te

organizacje, które działają w zmiennych warunkach szybciej będą przechodziły przez


40

kolejne etapy, z kolei organizacje, których działalność podlega wolniejszym

przemianom, mogą na przestrzeni wielu lat przejść tylko przez 2 lub 3 fazy.

Faza 1: Kreatywność

Na etapie tworzenia organizacji, kiedy wszystko budowane jest od podstaw kluczową

rolę odgrywa kreatywność - trzeba po prostu “wymyślić” całą organizację z jej struktur

i działalności programów. Tę fazę niektórzy nazywają też fazą pionierską. Pionierzy,

czyli założyciele i pierwsi pracownicy, mają jasną wizję tego, co chcą robić. W grupie

panuje nieformalna atmosfera, otwarta komunikacja, zaś decyzje podejmowane są

intuicyjnie. Wszystko to odbywa się w atmosferze entuzjazmu, zaangażowania,

twórczego chaosu i niepokoju. Potem zaś nadchodzi...

...kryzys przywództwa

Niespokojne duchy, twórczy/twórcze liderzy/liderki są niezbędni do uruchomienia

organizacji. Jednak w miarę rozwijania działalności, kiedy potrzeba osób o odpowiedniej

wiedzy merytorycznej, umiejących radzić sobie z codziennym zarządzaniem wieloma

programami, okazuje się, że „pionierzy” nie są w stanie już dłużej kontrolować tego, co

dzieje się w ich organizacji. Mają coraz więcej, czasem bardzo prozaicznych, spraw na

głowie; część rzeczy wymyka się spod ich kontroli. Rodzi się pytanie: kto to wszystko

ogarnie, kto będzie najbardziej nadawał się do uporządkowania twórczego nieładu,

który nas przytłacza?

Faza 2: Wytyczne

Organizacje, której udało się wyjść z pierwszego kryzysu kieruje teraz osoba, pełniąca

funkcję menedżera/menedżerki umiejącego/umiejącej jasno wytyczyć kierunki

działania, rozdzielić zadania, racjonalnie podejmować decyzje. Charakterystyczny dla tej

fazy jest wyraźny podział zadań i obowiązków, tworzą się podstawy struktury

funkcjonalnej. Komunikacja w grupie traci swój luźny, nieformalny charakter. Koniec z

robieniem wszystkiego przez wszystkich. Zbyt dużo wytycznych i ograniczeń prowadzi

do następnego kryzysu, jakim jest...

...kryzys autonomii

Choć praca jest znacznie lepiej zorganizowana, a zasoby racjonalniej wykorzystywane,

to jednak stosowane metody zarządzania nie sprawdzają się w sytuacji, kiedy

organizacja się rozrasta - rozszerzana jest działalność programowa, pojawiają się nowi

współpracownicy/współpracownice. Podział odpowiedzialności, który doprowadził do

specjalizacji powoduje, iż to personel odpowiedzialny za określone zadania wie na ich

temat więcej niż kierownictwo. Chęć podejmowania innowacyjnych działań jest

ograniczana przez wytyczne menedżera/menedżerki, który nie jest przecież fachowcem

od wszystkiego. Stąd rodzi się konieczność zrezygnowania ze ścisłych wytycznych, przy

jednoczesnym przyzwoleniu na samodzielność pracowników/pracownic.


41

Faza 3: Delegowanie

Kolejny kryzys uda o się przezwyciężyć dzięki wprowadzeniu zdecentralizowanej

struktury. Oznacza to więcej autonomii, samodzielności w podejmowaniu decyzji przez

pracowników/pracownice są doceniani/doceniane i nagradzani/nagradzane za swoje

indywidualne bądź zespołowe osiągnięcia, co ma dla nich duże znaczenie motywacyjne.

Rola zarządzających ogranicza się do monitorowania postępu pracy. Ich kontakty z

pracownikami są znacznie rzadsze. Pojawia się więc...

...kryzys kontroli

Zarządzający, którzy tak dużo uprawnień oddali w ręce swoich podwładnych czują, iż

tracą kontrolę nad organizacją, za którą, jakby nie było, są odpowiedzialni.

Pracownicy/pracownice, którym przydzielono poszczególne zadania, nierzadko kierują

się wyłącznie własnym interesem, nie zwracając należnej uwagi na dobro całej

organizacji. Prowadzi to do niezdrowej rywalizacji między personelem o pieniądze i

inne zasoby. Szukając sposobu na odzyskanie kontroli nad organizacją wprowadza się

system koordynacji wszystkich działań.

FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5

Kryzys??

Kryzys

biurokracji

Wzrost przez

współpracę

Kryzys kontroli Wzrost przez

koordynację

Kryzys

autonomii

Wzrost przez

delegowanie

uprawnień

Kryzys

przywództwa

Wzrost przez

wytyczne

Wzrost przez

kreatywność


42

Młoda WIEK

ORGANIZACJI

Dojrzała

Rys. 5 faz rozwoju organizacji

Faza 4: Koordynacja

Zarządzający kierują teraz systemem, w którym zdecentralizowane jednostki łączone są

w zespoły współpracujące przy realizacji wydzielonych działań organizacji. Zespoły

muszą razem planowa swoją pracę; muszą więc uzgadniać terminy, wykorzystanie

środków z innymi zespołami. Kierownictwo jest odpowiedzialne za właściwą

dystrybucję zasobów i ogólną koordynację działań . Większość zwykłych decyzji nadal

pozostaje w rękach pracowników/pracownic. Dzięki konieczności koordynowania

działań zespoły mają pełniejszy obraz tego, co się dzieje w organizacji; lepiej rozumieją

swoją rolę i wzajemne współzależności różnych komórek. Z drugiej jednak strony

trudno jest pracownikom/pracownicom pogodzić się z istnieniem centrali, która ma

prawo do kontroli, wydzielania środków i podejmowania ostatecznych decyzji. Taki

podział prędzej czy później przynosi...

...kryzys biurokracji Kryzys ten nazywany jest też czasem kryzysem “czerwonej taśmy”.

Pracownicy/pracownice mają małą łączność z zarządzającą “centralą”. “Centrala”,

w odczuciu pracowników, wydaje się grodzić swoje terytorium czerwoną taśmą

“uwaga, wstęp wzbroniony”. Podnoszą się głosy krytyki skierowane przeciwko różnym

procedurom, które są za bardzo sformalizowane i których jest zbyt wiele. Organizacja

znów staje się zbyt duża i skomplikowana, aby można było nią zarządzać

w zbiurokratyzowany, sztywny sposób. Współpraca staje się kluczem do

przezwyciężenia kolejnego kryzysu.

Faza 5: Współpraca Faza ta oznacza bardziej elastyczne podejście do zarządzania. Praca, tak jak poprzednio,

w dużej mierze przydzielana jest zespołom, lecz pozostawia się im więcej swobody

w decydowaniu, kto i co będzie robić. Zespół sam odpowiada za swoje zadania, również

sam narzuca sobie dyscyplinę i sposoby wewnętrznej kontroli. Uwzględniane są

indywidualne różnice pomiędzy pracownikami/pracownicami - osobowościowe,

związane z kwalifikacjami. “Fachowcy” w zależności od potrzeb przydzielani są do

różnych zespołów. Wiele takich grup - to zespoły wielofunkcyjne będące w stanie

przygotować samodzielnie od początku do końca określony produkt/usługę/program.

W fazie tej “centrala” kurczy się, gdy niektórzy kierownicy pracują z poszczególnymi

zespołami w charakterze konsultantów. Elementem kultury organizacji stają się częste

spotkania całego kierownictwa, polityka jawności i otwartej informacji oraz

inwestowanie w indywidualny rozwój pracowników/pracownic.


43

Jaki kryzys czeka organizację po fazie 5? Obecnie uważa się, iż w fazie 5 znalazły się

dopiero nieliczne firmy z USA i niektórych krajów Europy Zachodniej. Przewidywany

kryzys może wynikać z “wypalenia się”, czy też raczej “przegrzania się”,

pracowników/pracownic, którzy/które na dłuższą metę nie wytrzymają tak dużego

obciążenia fizycznego i psychicznego związanego z bardzo intensywną pracą,

wymagającą od nich bardzo dobrej pracy zespołowej, ciągłej kreatywności,

podejmowania ryzyka wprowadzania nowych rozwiązań i ponoszenia za to wszystko

jednoosobowej odpowiedzialności.

Co wynika z teorii 5 faz rozwoju organizacji? Każda teoria przedstawia pewne modelowe sytuacje. W praktyce niejednokrotnie

trudno jest określić, na jakim etapie rozwoju jest nasza organizacja. Bardzo często może

okazać się, iż część przyjętych rozwiązań to rozwiązania charakterystyczne dla fazy

pionierskiej, część zaś - dla fazy współpracy. Dotyczy to przede wszystkim organizacji

typu non-profit, gdzie brak stabilności finansowej w dłuższym okresie powoduje

konieczność wprowadzenia ciągłych, na ogół nieplanowanych, zmian. W konsekwencji

prowadzi to do nierównomiernego rozwoju. Ma to swoje wady, ponieważ trudno jest

zarządzać strukturą, która musi czynić twórczy nieład, wizjonerstwo i familijne układy

z np. prowadzeniem dużego, pilotażowego w skali kraju programu. Ma to te swoje

zalety - kryzys nie obejmuje całej organizacji, tylko tą jej część, która znalazła się na

takim, a nie innym etapie rozwoju.

Ważną przesłanką przedstawionej teorii jest konieczność uświadomienia sobie

nieuchronności zmiany - to, że znaleźliśmy się w sytuacji kryzysowej, nie zawsze

oznacza kompletny brak kompetencji kierownictwa. Raz na jakiś czas jest właśnie

efektem naturalnego procesu rozwoju organizacji.

W praktyce warto zwrócić uwagę na 3 rzeczy:

Pomimo nierównomierności procesu zmian konieczna jest refleksja, która pozwoli nam

określić, w którym punkcie własnego rozwoju jesteśmy. W ten sposób nie damy się

zaskoczyć kryzysowi.

Zakres możliwych do zastosowania rozwiązań jest ograniczony. Zarządzający nie

dysponuje wszystkimi możliwymi rozwiązaniami danej sytuacji kryzysowej. Kryzysu

określonej fazy rozwoju nie można rozwiązać w sposób wcześniej już sprawdzony.

Nigdy nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki. Przeszłość organizacji narzuca wiele

ograniczeń.

Zastosowane rozwiązania wcześniej, czy później będą źródłem nowych

problemów. Kolejny kryzys nie wynika z tego, iż zmiana, jaką ostatnio wprowadziliśmy

była niewłaściwa. Po prostu organizacja znów “przerosła” system zarządzania. Złośliwie

można by zauważyć, iż zarządzający musi być zawsze “zwarty i gotowy”. Nie może też

dać się zwieść własnemu sukcesowi.

Ankieta: Fazy rozwoju organizacji


44

Szkolenie 3: Planowanie zmiany w organizacji

Szkolenie 3 Planowanie zmiany w

organizacji

Powitanie

Uczestników

20 MINUT


siebie i





których on/ona i



swojej osoby

Na kartkach



imiona



obszary tematyczne.

Podstawowe rodzaje zmian

150 MINUT

- Przyczyny sprzeciwu, - Stosunek do zmiany – Typologia

-Ćwiczenie 1 – Planowanie zmiany w organizacji (str. 78) - Zadania osoby wdrażającej zmianę,


Dyskusja


Praca w grupach




Typowe błędy popełniane w zarządzaniu zmianą

60 MINUT

- Rola managera w zmianie - Motywacja w zmianie

- Ćwiczenie 2 - Piłeczka

(str. 83)

- Model wprowadzania zmiany - Czynniki sukcesu ….Podsumowanie modułu


Dyskusja


Praca w grupach



Notatki na flipie. Zakończenie 10 MINUT

Uczestnicy odpowiadają na pytanie: „Z czym kończysz?”

Indywidualne wypowiedzi uczestników

Istnieją dwa podstawowe rodzaje zmian:

1. zmiana strategiczna - dotyczy obszernych, długoterminowych decyzji

obejmujących całą organizację, odnoszą się do przyszłego stanu, określonego

w kategoriach strategicznej wizji

2. zmiana operacyjna - dotyczy nowych systemów, procedur, struktur lub

technologii, które będą miały natychmiastowy wpływ na system pracy w danej części

organizacji

Przyczyny dla których ludzie sprzeciwiają się zmianom:


45

1. utrata kontroli - kiedy zmiana jest narzucona pojawia się uczucie bezsilności,

które może przejawić się obroną własnego terytorium lub nadmierna kontrolą;

2. zbytnia niepewność - brak wystarczających informacji na temat kolejnego kroku

uniemożliwia dobre samopoczucie;

3. niespodzianka - ludzi szokują decyzje lub żądania , o których są

informowani nagle, bez uprzedniego przygotowania;

4. efekt różnicy - radykalna zmiana sprawia, że ludzie stają się świadomi znajomej

rutyny i nawyków i zaczynają je kwestionować;

5. utrata twarzy - jeżeli akceptacja zmiany będzie oznaczać przyznanie, że

dotychczasowe postępowanie było niewłaściwe, ludzie sprzeciwią się zmianie.

6. zaniepokojenie przyszłą kompetencją - osoby obawiające się o swoją zdolność

okazania się skutecznymi po wprowadzeniu zmiany mogą się tej zmianie sprzeciwiać

(obawy tego rodzaju są rzadko wyrażane w sposób bezpośredni);

7. więcej pracy - zmiana prawie zawsze oznacza, że wymagany będzie dodatkowy

wysiłek;

8. zagrożenie jest realne - czasami zagrożenie jakie stanowi zmiana jest realne,

stawianie czoła ludzkim obawom i zajęcie się nimi jest często bardziej skuteczne niż ich

pomniejszanie.

STOSUNEK DO ZMIANY- TYPOLOGIA

NOVELTY SEEKER (POSZUKIWACZ NOWOŚCI)

Nowinki techniczne, nowoczesne rozwiązania, nowe programy komputerowe czy

procedury ułatwiające życie działają na niego jak lep na muchy. Jego atrybut to

bajeranckie gadżety. Usiłuje prezentować się jako praktyczny, jednak w gruncie rzeczy

za jego działaniem kryje się dziecięca frajda towarzysząca rozpakowywaniu nowej

zabawki. Pilot obsługujący pralkę, zmywarkę czy poziom ciepłoty kaloryfera to przecież

standardowe wyposażenie każdego domu. Zmiany wzbudzają w nim ciekawość i stan

lekkiego podniecenia - jak wszystko, co nowe. Chętnie przetestuje proponowane

innowacje a potem podzieli się uwagami na temat ich użyteczności funkcjonalności.

Może w związku z tym pełnić w firmie role ciała opiniotwórczego. Z pewnością nie byłby

sobą, gdyby zabrakło go w gronie tych, którzy projektują transformacje.

RYZYKANT

Szuka mocnych wrażeń. Gdy coś się dzieje czuje się jak ryba w wodzie. Mniej istotne dla

niego jest pytanie o sens zmiany, bardziej podwyższony poziom adrenaliny. Z dużym

entuzjazmem odnosi się do nowości i traktuje je jako wyzwanie. Lubi ryzykować, lecz

jako „mocny zawodnik” potrafi również grać w zespole. Jego zapał może udzielać się

innym i dynamizować pracę nad zmianą- chyba, że spostrzegany jest jako kamikadze.

Choć i w tym wypadku rzucony na pierwszą linię frontu może modelować nowe style

działania nieco zalęknionym i niechętnym obserwatorom.


46

MEDIATOR

Jego zasada to „nic na siłę”. Przywiązuje wagę do wspólnego wypracowywania zasad

i kompromisów. Poświęca dużo czasu na rozmowy z ludźmi i wyjaśnianie sensu tego, co

się dzieje. Zmiany spostrzega jako nieuniknioną konieczność dziejową, jednak

wymagającą przemyślenia i strategii wspólnej dla wszystkich. Bierze na siebie

rozwiązywanie trudnych sytuacji i konfliktów. Sprawdza się w kryzysie- emanuje

spokojem i daje dużo wsparcia.

WALCZĄCY KONSERWATYSTA

Trudno mu przystosować się do nowości. Cechuje go duże przywiązanie do rzeczy

stałych. Nawet na wakacje jeździ zazwyczaj w to samo miejsce i z ulgą odnajduje

wersalkę z lat osiemdziesiątych, na której spał rok i dwa lata temu. Zmiany wzbudzają

w nim silny niepokój i poczucie zagrożenia. W jego wizji świata wszystko ma swoje

stałe i nienaruszalne miejsce. Jest skłonny tego bronić ze wszystkich sił. W swojej walce

z nowościami często odwołuje się do zasad, tradycji i przywiązania. Jako broń stosuje

również krytykę (nie zawsze konstruktywną). Szuka dowodów potwierdzających

słabości wprowadzonych zmian. Z drugiej strony, jeżeli innowatorom uda się

przekabacić go na swoją stronę, może stać się dla innych koronnych dowodem

sensowności podejmowanych działań- „nawet on to zaakceptował”.

MIESZKANIEC WIŚNIOWEGO SADU

Mieszkaniec wiśniowego sadu (podobnie jak bohaterowie Czechowa) rozpamiętuje

przeszłości. Koncentruje się na porównywaniu obecnej (w domyśle gorszej) sytuacji

z wyidealizowaną wizją tego co było kiedyś. „Najlepiej nam było przed wojną” - tak

można sformułować jego motto. To postawa dość częsta. Czy nie spotkałeś osób, które z

rozrzewnieniem wspominają czasy gierkowskie i tęsknie wzdychają za komuną, kiedy

„człowiek nie musiał się martwić o pracę, bo państwo mu ją zapewniało - nie to co

teraz.”? Mieszkaniec wiśniowego sadu poprzez tę postawę próbuje poradzić sobie z

obawami, jakie wywołuje w nim nowość. Szuka czegoś, co kojarzy mu się ze stałości i

może stanowić punkt odniesienia dla oceny nowej sytuacji. W gruncie rzeczy wyraża w

ten sposób tęsknotę za stabilnością i bezpieczeństwem. Jeżeli uzyska wsparcie i

przekona się, że to, co nadchodzi, nie wyrządzi mu większej krzywdy. Ma pełną szansę

zaakceptować zmiany a nawet aktywnie włączyć się w ich wdrażanie.

Zabójcze wypowiedzi - odruchowa reakcja tłumiąca nowe pomysły!


47

1. „Tak, ale...”

2. „To się nie może udać...”

3. „Brakuje nam ludzi.”

4. „Najwyraźniej źle zrozumiałeś moją prośbę.”

5. „Świetny pomysł, ale nie dla nas”

6. „Ty za to nie odpowiadasz”

7. „Tego nie ma w twoim zakresie obowiązków”

8. „Szef nigdy się na to nie zgodzi”

9. ...śmiech

10. …cisza

Ćwiczenie 1 – Planowanie zmiany w organizacji

Zadania osoby wdrążającej zmiany

1. Umacniaj zespoły i jednostki

Ludzie są skłoni podjąć ryzyko przejścia od tego co znane do tego co nieznane,

jeżeli mają wystarczająco dużo pewności siebie.

Buduj przekonanie o własnej wartości przez styl zorientowany na ludzi.

Stwórz pozytywny przesycony zaufaniem klimat do zmian. Wzmacniaj punkt

widzenia zwycięzców a nie pokonanych. Pomóż ludziom w utrzymaniu poczuciu

tożsamości zespołu

2. Po co się zmieniać?

Określ wspólnie z pracownikami/pracownicami argumenty przemawiające za

zmianami (czynniki wewnętrzne jak i zewnętrzne).

Zachęć ludzi do tego aby sami zapytali o powodu zmian i spojrzeli krytycznie na

status quo.

Zakomunikuj korzyści jakie niesie ze sobą zmiana. Upewnij się, że kluczowe

osoby są zaangażowane w proces kierowania zmian odpowiednio wcześnie.

3. Zapewnij praktyczną wykonalność zmian

Oceń wpływ zmian na pracowników/pracownice i klientów. Zmiana zabiera

więcej czasu niż to się początkowo wydaje. Trzeba więc zaplanować

wystarczającą ilość czasu.

Rozbij zmianę na łatwe do strawienia kęsy.

Bądź widoczny i wspieraj , wykreuj zwycięzców procesu zmian.

4. Wspólne podejście

Jeżeli teraz angażujesz ludzi jest już za późno. Nadanie wstępnego tytułu w

własności do zmian powinno nastąpić we wczesnym etapie przygotowań do

zmian. Otwarta komunikacja jest kamieniem węgielnym do zmian. Nie warto


48

komunikować zmiany zbyt wcześnie – lepiej jest komunikować zmianę, która ma

już zwolenników/zwolenniczki.

SZTUKA ZARZĄDZANIA ZMIANAMI

Kształtuj przyszłość aktywnie wykorzystując nowe możliwości.

Stwórz plan działań, który umożliwi zachowanie elastyczności - nie krępuj planu

nadmiernymi konkretami.

Należy zakładać, że pracownicy/pracownice wszystkich szczebli będą

mieli/miały pytania na temat wpływu na prowadzoną działalność oraz na

nich/nie samych/same. Naczelne kierownictwo zamiast mówić ,,pomija

szczegóły” i ,,mówi na okrągło”.

Komunikacja musi być pełna i otwarta. Obejmuje to wychodzenie poza

podawanie informacji defensywnych do zadawania pytań oraz słuchania

zarówno słów jak też emocji kryjących się za nimi. Udziel wsparcia każdemu, kto

jest negatywnie dotknięty przez zmiany.

Pamiętaj, że czas nie stoi w miejscu podczas wprowadzania zmiany. Organizacja

musi utrzymać zadowalający poziom zaspokajania potrzeb klientów podczas

wprowadzania zmian.

Poglądy pracowników/pracownic na temat zmian prowadzą do zaangażowania

lub oporu na podstawie świadomości, zrozumienia i zaangażowania.

Negatywne Pozytywne

Muszę wykonać to w ten sposób.

Wykonam to jeżeli muszę.

Jestem zagrożony zmianami.

Chcę wykonać to w ten sposób.

Będę działać tak, aby wprowadzić te zmiany.

Widzę możliwości jakie stworzy ta zmiana.

Ćwiczenie 2 – piłeczka


49

Szkolenie 4: Formy oporu i manipulacji

Szkolenie 4 Formy oporu i manipulacji

Powitanie

Uczestników/

Uczestniczek

20 MINUT


siebie i


Wprowadzenie do

szkolenia


wypisuje kolejno obszary , z których

on/ona i uczestnicy/uczestniczki

będą korzystać podczas prezentacji

swojej osoby

Na kartkach uczestnicy/

uczestniczki i trener/trenerka piszą

swoje imiona


przedstawia plan szkolenia i obszary

tematyczne. Jak prowadzić

pracowników

przez zmiany?

80 MINUT

- Identyfikacja faz.

- Przygotowanie motywacji do

zmian,

- 6 form oporu

…Posumowanie modułu


Dyskusja


Praca w grupach

Notatki na flipie

Jak radzić sobie z oporem na zmiany? 120 MINUT

- Przyczyny oporu

- Strategie radzenia sobie z

oporem

- Wybór sposobu radzenia sobie

z oporem

- Ćwiczenie 1. Test

manipulacji dla

uczestników

(str. 84)

….Posumowanie modułu


Dyskusja uczestników/uczestniczek

Praca w grupach

Notatki na flipie





odpowiadają na pytanie: „Z

czym kończysz?”

Indywidualne wypowiedzi uczestników

JAK PROWADZIĆ PRACOWNIKÓW PRZEZ ZMIANY?

Identyfikacja faz

Etap pierwszy - Wstępne rozważanie

Pierwszy etap to Wstępne rozważanie. Dana osoba może powiedzieć wówczas, „Nie

mogą mnie zmusić do nauczenia się tego programu,” „Mam już długi staż pracy, zostanę

tutaj do końca,” lub „Inne firmy przechodzą na TQM, ale my nigdy tego nie zrobimy”.

Wstępne rozważanie jest zaprzeczeniem lub nieświadomością potrzeby zmian. W firmie


50

mogą krążyć pogłoski o szykującej się dużej zmianie lub zmniejszeniu stanu

zatrudnienia, lecz jednostka w fazie wstępnego rozważania zaprzecza, ignoruje lub

unika informacji.

Etap drugi - Zastanowienie

Po przejściu wstępnego rozważania, jednostka wchodzi w drugą fazę zwaną

Zastanowieniem. W drugiej fazie, jednostka rozważa informacje i zaczyna o nich myśleć.

„Myślę, że kiedyś będę musiał nauczyć się korzystać z tego programu...” lub „Być może

wezmę parę lekcji...” lub „Przypuszczam, że nasza firma będzie musiała przebudować

swoje procesy...” Tak jak rząd, który wydaje się stale pozostawać w fazie zastanowienia,

osoba zastanawiająca się powie, „Kiedyś będziemy musieli coś zrobić z brakiem

wydajności i marnowaniem zasobów.” W tej fazie, zaangażowanie wzrasta, a

niezdecydowanie zmniejsza się aż do podjęcia decyzji i rozpoczęcia następnego etapu.

Etap trzeci - Postanowienie

Trzeci etap to Postanowienie. Dana osoba zdecydowała się dokonać zmiany

i rozpoczyna snucie planów oraz przewidywanie przyszłości. Osoba ta rozpoczyna

wdrażanie strategii zarządzania czasem, tworzenie harmonogramów, szkolenia oraz

inne działania „przygotowawcze”.

Etap czwarty - Działanie

Działanie jest następną fazą, w której jednostka rzeczywiście wykonuje, ćwiczy lub

realizuje zmiany. Na przykład dana osoba korzysta z nowego programu lub utworzono

nowe zespoły lub wprowadzono w życie nowy plan marketingowy. (Zwykle wtedy

rozpoczyna się większość zmian. Niestety, pierwsze dwa elementy są zwykle pomijane;

brak jest przygotowania, od razu następuje przejście do działania. Bez przygotowania,

działanie nie jest kompletne i zmiany mogą być nietrwałe).

Etap piąty - Utrzymanie

Proces zmian nie kończy się w fazie działania. Zmiany zwykle nie są odczuwane jako

wygodne lub „naturalne” dla danej osoby przez następne miesiące lub lata. Dana osoba

musi przejść przez fazę Utrzymania, kiedy nowe umiejętności muszą kierować nowym

sposobem zachowania oraz powstrzymywać stare nawyki, które zaczynają powracać.

Cykl zmian może zakończyć się wraz z tym etapem lub może przedłużyć się o następny

etap.

Etap szósty - Nawrót

Ostatecznie, choć nie jest to konieczne, może nastąpić Nawrót. Być może kierownictwo

nie zapewniło dostatecznego wsparcia, być może było to wdrożenie na pół gwizdka lub

być może szkolenie było niewystarczające; z dowolnej przyczyny, jednostka wypada z

nowego systemu pracy i musi przejść cały cykl ponownie, czyli: „Rzuciłem palenie . . .

dziesięć razy!”.


51

Sześć etapów należy przejść w kolejności. Zbyt szybkie przejście wyrzuca daną osobę z

powrotem do punktu wyjścia. Prawdziwe zmiany wymagają czasu i zaangażowania.

Przygotowywanie motywacji do zmian

W miarę przechodzenia cyklu zmian, dana osoba potrzebuje różnych strategii dla

każdego etapu, dlatego szkolenie trenerów/trenerek musi zidentyfikować etapy cyklu i

określić jak zapewnić to, co jest potrzebne w odpowiednim momencie. Ćwiczenie

umiejętności aktywnego słuchania, rozwiązywania problemów i sprawnej komunikacji

znacznie przyspiesza ten proces.

Poniżej przedstawiamy krótki opis działań wymaganych w każdej z faz zmian. Te

działania lub wsparcie mogą być zapewnione przez wyszkolonych trenerów, grupy lub

współpracowników.


W pierwszej fazie, dana osoba nie jest nawet świadoma potrzeby zmian lub może jej

zaprzeczać. „Nawet nie chcę o tym myśleć!”. Bezpośrednie wymaganie zmian w tym

momencie może wywołać opór. Aby pomóc danej osobie w ujrzeniu potrzeby zmian,

wymagana jest informacja. „Po co ta zmiana? Jak ona wpłynie na mnie, co się stanie

jeżeli się nie zmienimy?” Informacje na temat tego, po co jednostka powinna się zmienić

nie są pomocne, wystarczą fakty wyjaśniające sytuację.

Przykłady faktów to między innymi:

„Ta firma przyjęła taką politykę z tego powodu.”

„Firma ABC przejęła nasz udział w rynku, a my musimy zareagować.”

„Celem kierownictwa jest, aby do końca roku wszyscy technicy posiadali certyfikat XYZ.”

„Tutaj jesteś teraz. Taki jest cel. Co zrobisz?”

„To szkolenie przyniesie Ci korzyść w postaci ...”

„Wymiana sprzętu zajmie trzy tygodnie.”

„Wydajność Twojej pracy zostanie zwiększona o 40% po szkoleniu.”

Kiedy pracownicy/pracownice przechodzą fazę wstępnego rozważania, mogą się bronić

przeciwko zmianom. Nie jest dobrze bezpośrednio atakować osobę przyjmującą

postawę defensywną, lecz należy zwiększać zaufanie i przedstawiać potrzebę zmian w

rzeczowy sposób. „Taka jest sytuacja. Co chcesz zrobić?” Ważne jest także, aby dana

osoba odczuła, że ma wybór - bez względu na to jak jest on ograniczony.


W miarę dostrzegania tego co warto (lub potrzeba) będzie zmienić, dana osoba

przechodzi do zastanowienia. Na tym etapie, potrzebuje ona kogoś kto rozwiałby jej

niepokój i wzmocnił motywację. Jakie są za i przeciw nowej metody? Jakie są za


52

i przeciw starej metody? Jakie są Twoje oczekiwania i lęki? W miarę uświadamiania

sobie niepewności i strachu przez daną osobę, można jej wysłuchać i wzmocnić

motywację zmian. Nie powinno się zmuszać ludzi, a jedynie wykorzystywać możliwość

sprawowania przez nich kontroli nad procesem oraz wysłuchiwanie ich zmartwień.

Pomocne może okazać się, że dana osoba nie musi być w 100% przekonana do zmian,

wystarczy, że będzie bardziej zmotywowana do zmiany niż do zachowania obecnego

stanu rzeczy.


W fazie postanowienia, dana osoba zaczyna myśleć o przyszłości. Jak będzie wyglądało

nowe biuro? Jak będą prowadzone spotkania zespołu? Czy widzisz siebie jako

prowadzącego a nie nadzorcę? W tej fazie ponownie należy słuchać i wspierać osobę.

Mimo, że kuszące wydaje się mówienie ludziom jak mają postępować i co powinni robić,

okazało się, że lepiej jest im pozwolić samodzielnie tworzyć plany i dokonywać

wyborów. Oczywiście jednostki muszą znać granice dostępnych możliwości - lepiej

powiedzieć „Którą sesję szkoleniową wybierasz, ranną czy popołudniową?” niż

„Wybierzesz szkolenie popołudniowe tak, abyś najpierw wykonał pracę.” Wybór

dokonany przez pracownika jest motywujący dla niego.

Innym użytecznym narzędziem jest wizualizacja lub przedstawienie przyszłości. Na tym

etapie, danej osobie pomaga się w zidentyfikowaniu przeszkód, w próbach

rozwiązywania problemów oraz usuwa się trudności przed ich zaistnieniem. „Jakie

zmiany w sposobie spędzania dnia przewidujesz?” lub, „W jaki sposób przewidujesz, że

technologia zmieni Twój kontakt z klientem?” lub, „Jakie problemy według Ciebie

będziesz miał z innymi członkami zespołu?” W miarę jak jednostki wyobrażają sobie

siebie w zmienionej sytuacji, ich niepewność może nagle wzrosnąć. Zawsze pomocne

jest wysłuchiwanie niepewnych osób podczas zmian i wspieranie ich w pozytywny

sposób.


Wreszcie przychodzi faza działania czyli wdrożenie. W tej fazie, jednostka może

potrzebować niewiele wsparcia, szczególnie jeżeli szczegółowo wykonano poprzednie

etapy. Często wystarcza sprawdzenie „jak idzie” oraz krótka dyskusja na temat

rozwiązywania problemów.


To, że wszystko szło gładko przez pewien czas nie oznacza wcale, że cykl zmian się

zakończył. Utrzymanie jest bardzo ważnym elementem. Prawdziwa zmiana zachowania

zajmuje dużo czasu, a dbanie i wspieranie nowego zachowania mogą być decydujące dla

powodzenia zmian.

Bardzo pomocne może być szkolenie w zakresie „technik interpersonalnych”, które

pomoże jednostkom w radzeniu sobie z obecnymi jak i nowymi zmianami. Jednostki

mogą nauczyć się komunikacji, rozwiązywania problemów oraz innych technik


53

interpersonalnych, pomagających pracownikom/pracownicom wszystkich szczebli.

Szkolenie w zakresie technik interpersonalnych daje jednostkom nowe sposoby

spojrzenia na własną pracę oraz nowe narzędzia umożliwiające kierowanie własnym

życiem zawodowym. Mimo, że techniki te mogą być nadużywane to i tak są wspaniałą

koncepcją, wzmacniającą poczucie bezpieczeństwa pracowników i pomagające im

w radzeniu sobie z następną falą zmian, która na pewno nastąpi.


Czasami wystąpić może nawrót. Nie jest to powód do załamania. Oznacza on, że

wystąpiły braki w zaangażowaniu, wsparciu lub realizacji cyklu. Cykl zmian może być

pojmowany bardziej jako spirala niż okrąg. Za każdym razem, podróż jest krótsza,

niepokój się zmniejsza, zaangażowanie wzrasta i osiągany jest cel.

Przy nawrocie, dana osoba musi zanalizować własne zaangażowanie. Gdzie

jestem obecnie? Prawdopodobnie wróci do fazy zastanowienia - „Wiem, że

powinienem/powinnam, ale ...” Pojawia się ponownie taktyka wymówek i

opóźniania. Dana osoba musi być ponownie wysłuchiwana, czasami potrzebuje

wzmocnienia umiejętności oraz pomocy w likwidowaniu własnego lęku. „Czy

chcę się zmienić? Dlaczego lub dlaczego nie ...?”

I znowu rozpoczyna się cykl. Nierzadko zdarza się, że pewne osoby powtarzają

cykl wiele razy. Ale dzięki wytrwałości i zrozumieniu, osiąga się prawdziwe i

trwałe zmiany.


54

6 FORM OPORU

Najczęściej zrozumienie funkcji i celu oporu reagujemy na opór złością i

zniecierpliwieniem - rzadko taka reakcja jest skutecznym sposobem. To

co może pomóc, to

Projekcja

A. Twoja wina

Unikanie: w trudnej sytuacji osoba unika widzenia tego co się z

nią – jej dzieje. Ludzie projektując starają się spowodować, żeby to

ktoś inny wziął odpowiedzialność za ich samopoczucie. To tak,

jakby wszystko co przeżywali sami wydawało się być na zewnątrz,

w innych, w zewnętrznym świecie.

Zachowanie:

Osoba widzi trudności, potrzeby, stany, które są jej udziałem, w innych.

Np.: z tymi ludźmi nie można porozmawiać

Oni wszyscy są tacy nerwowi

Uwzięli się na mnie

Ten system nie działa dobrze na ludzi

Te metody się do niczego nie nadają się...

Co robić?

Pomóż osobie wziąć jej część odpowiedzialności. Zadając pytania, zachęć do

konkretnego i szczegółowego nazwania trudności, z którymi się boryka.

Zadawaj pytania otwarte. Sprawdź delikatnie, czy któreś z tych stanów

które przeżywają inni mogą być też jej udziałem.

Przykład: co konkretnie przeszkadza panu/pani - co moglibyśmy zrobić

żeby to zmienić

jakie ma pan/pani propozycje w związku z tą sytuacją

co możemy razem zrobić, żeby ułatwić panu/pani radzenie

sobie z tą trudnością


55

INTROJEKCJA

B. Moja wina Introjekcja jest sposobem na nie branie odpowiedzialności za

niepowodzenia przez przyjmowanie "negatywnego" obrazu siebie.

Łatwiej jest sobie powiedzieć "jestem jakiś" i poddać się niż

podejmować wysiłek.

Zachowanie:

Osoba nie podejmuje wysiłku, poddaje się bo widzi w sobie przeszkody nie do

pokonania

Np.: ja się do tego nie nadaję

nigdy się tego nie nauczę

ja się do tych zmian nie nadaję

jestem za... jestem zbyt...

Co robić?

Pomóż osobie "oddać" część odpowiedzialności i wziąć wsparcie. Oddziel problem od

ludzi. Zadając pytania, zachęć do konkretnego i szczegółowego nazwania trudności,

opisania sytuacji, która sprawia trudność.

Przykład: co konkretnie przeszkadza panu/pani - co moglibyśmy zrobić żeby to

zmienić

jakie ma pan/pani propozycje w związku z tą sprawą

co możemy razem zrobić, żeby zmienić co trzeba


56

ZNIECZULENIE

C. Nic nie czuje

Znieczulenie jest sposobem na bronienie się przed przykrością

odbierania zmasowanej krytyki. Tradycyjny system nauczania i

wychowania często uczył nas głównie tego jak „go” przetrwać nie

angażując się za bardzo – znieczulenie jest jedną ze znanych

strategii.

Zachowanie:

Osoba nie podejmuje działań z własnej inicjatywy, jest „zewnątrz sterowna” i raczej

chętnie wykonuje polecenia często nawet bez próby rozumienia ich sensu.

Pracując z taką osoba mamy wrażenie że jej głównym celem jest przeczekać,

przetrwać bez większych zawirowań i trudności.

Co robić?

Zadbaj o poczucie bezpieczeństwa. Dziel zadania na małe kroki – takie, które „skazują

na sukces”, skup się na dawaniu pochwał, unikaj wystawiania na próby. Na początek

lepiej unikać sytuacji zbyt ostrej rywalizacji. Pozwól tej osobie pracować z kimś

doświadczonym – zobaczysz jak szybko uczy się obserwując i naśladując tych co już

„wiedzą”.

Przykład stosownych metod: praca w małych grupach , parach przydzielanych

do poszczególnych zadań


57

ZLANIE SIĘ

D. Myślę tak jak ty

Zależność, konfluencja, to dobra metoda na nie narażanie się na

krytykę przez stopienie się z tłumem i podążanie z nurtem, bez

ryzyka „wychylania się”.

Zachowanie:

Osoba podczepia się do kogoś mocnego lub podobnego do siebie i stara się być

jego cieniem.

Pracując z taką osoba mamy wrażenie że jej wypowiedzi nie należą do niej. Te

osoby często „kopiują zachowania” lub angażują innych do zadań, które przed

nimi stoją.

Co robić?

Ostrożnie zwracaj uwagę na sytuacje w których osoba powtarza nie swoje opinie.

Zachęcaj do samodzielnych prac, różnicuj zlecane zadania. Pochwałami zwracaj

uwagę na te zachowania, które są inne – nie zlane.

Przykład stosownych metod: łagodne stopniowanie trudności, wsparcie w

postaci indywidualnego zainteresowania


58

DEFLEKSJA - UNIKANIE

Defleksja – unikanie, to sposób na obniżenie napięcia przez

odwracanie uwagi i nie przyjmowanie odpowiedzialności za

zmiany. Osoba po prostu stara się zachować bezpieczne znane

odrzucając od siebie nowe sposoby.

Zachowanie:

Takie osoby najczęściej zajmują się rozśmieszaniem i zajmowaniem uwagi grupy

innymi „łatwiejszymi” tematami. Czasem jest to użyteczne ale w dużych dawkach

przeszkadza.

Pracując z taką osoba mamy wrażenie że nie w głowie jej zajmowanie się jakimś

nudnym tematem lekcyjnym kiedy wokół tyle ciekawszych spraw – tak naprawdę

celem tej ..osoby jest zmniejszenie nastroju powagi i napięcia.

Co robić?

Skonfrontuj zachowanie osoby pokazując i opisując jej zachowanie. Zadając pytania

sprawdź co jest trudnego w tej sytuacji, że tak chętnie osoba „ucieka” do innej

Przykład: Widzę, że trudno nam skupić się na tym temacie...?

Może potrzebujemy przerwę, a może coś jest zbyt trudne na teraz?

Tak czy inaczej musimy sobie z tym poradzić.


59

REAKTYWNOŚĆ

E. Wiem lepiej

Reaktywność – jest jak odbijanie piłeczki. Niektóre osoby z

trudem znoszą fakt, że mogą się na czymś nie znać. Pokazują swoja

niezależność i niechętnie zadają pytania pomocnicze – jeśli już to

zaczepno – testujące.

Zachowanie:

Takie osoby niechętnie pracują w grupach, często w ogóle odmawiają wykonywania

poleceń i zadań. W dyskusji stosują taktykę ping-ponga, odbijania piłeczki. Te sposoby

często prowadzą do słownych wymian i konfliktów, w których strony nie słuchają

siebie nawzajem tylko przerzucają argumentami.

Co robić?

Zapewnienie samodzielności i niezależności może dać tej osobie poczucia

bezpieczeństwa. W sytuacji konfrontacji i konfliktu pomóż w słuchaniu siebie

nawzajem – parafrazuj, stosuj metodę inwentaryzacji – spisywania argumentów.

Przykład stosownych metod: pomóż w uświadomieniu stosowanego

nieskutecznego sposobu: „mam wrażenie, że żadne z

was nie słucha tego co do siebie mówicie, o ile

dobrze zrozumiałem, ty wymieniasz argumenty X i Y,

a ty W i Z, od wyjaśnienia których chcecie zacząć...”


60

JAK RADZIĆ SOBIE Z OPOREM NA ZMIANY

Przyczyny oporu

Istnieje szereg przyczyn pojawiania się oporu [Kotter i Schlesinger „Wybór strategii

zmian”, Harvard Bussiness Review, 1979]

Postrzeganie straty.

Niezrozumienie, brak zaufania.

Odmienna ocena sytuacji lub potrzeb.

Brak wiary w siebie, lęk.

Postrzeganie straty

Poprzez wdrożenie jakiejkolwiek technologii (nowe komputery czy nawet nowe

oprogramowanie) niektóre firmy nieświadomie niszczą związki społeczne lub osobiste,

odbierając władzę bądź prestiż lub wyrządzając inne straty jednostce. Postrzeganie

potencjalnej straty wytwarza silną reakcję sprzeciwu wobec technologii.

W dużym przedsiębiorstwie, które wdrożyło system poczty elektronicznej, jedna

z sekretarek nie „umiała” nauczyć się korzystania z nowego systemu. Była to osoba

kompetentna, inteligentna i pracowita. Dlaczego system oparty na menu okazał się tak

trudny dla niej? Obserwacja jednego dnia jej pracy pozwoliła rozwiązać zagadkę.

Otóż około godziny 10, miała ona zwyczaj zanosić krótki, dzienny raport do sekretarki

wiceprezesa. Obie spędzały około 10-15 minut na rozmowie o pracy

i rodzinie przy kawie, następnie nasza sekretarka wracała do siebie. Taki był jej

codzienny rytuał. Możliwość tych dziesięciominutowych spotkań zostałaby

wyeliminowana, gdyby wystąpiła możliwość wysyłania raportu za pomocą poczty

elektronicznej. Przewidywanie utraty interakcji społecznej sprawiło, że sekretarka nie

„umiała” korzystać z nowego systemu.

Brak zaufania

Kiedy nowa technologia jest narzucana biznesmenom bez lub z niewystarczającymi

wyjaśnieniami oraz bez wyraźnego określenia korzyści, opór jest naturalną reakcją.

Często słaba komunikacja i aroganckie narzucanie systemów „z góry” wywołują prawie

jednogłośny opór. Sprawdza się wytarte acz prawdziwe powiedzenie, „Możesz

doprowadzić konia do wodopoju, ale nie możesz sprawić, aby się napił”. Systemy zostają

wdrożone, ale następnie nie są wykorzystywane lub są wykorzystywane

nieodpowiednio ponieważ użytkownicy nie są przekonani, że w ich najlepszym interesie

leży zaakceptowanie technologii.

Podczas wdrożenia scentralizowanego systemu edycji tekstów w jednym

z zakładów, tylko dyrektor ośrodka edycji tekstów zaangażował się w jego wybór.

Dostawca zainstalował nowy system, a pracownikom działu edycji tekstów

powiedziano, że system ten zwiększy ich wydajność. Nigdy wcześniej nie widzieli

systemu, nie byli zaangażowani w jego wybór (mimo, że mieli być jedynymi


61

użytkownikami) i uznali, że dyrektor ośrodka edycji tekstów wdrożył ten system celem

usunięcia kilku osób. Po pierwszym miesiącu wydajność pracy spadła o prawie 50%.

Pracowano dłużej, ale wcale nie wykonywano więcej pracy. Wszyscy pracownicy

narzekali, że nowy system jest nic nie warty. Dyrektor ośrodka edycji tekstów

charakteryzowała się autokratycznym stylem przywództwa, co sprawiało, że podwładni

szanowali ją, ale nie darzyli jej zaufaniem i nie wierzyli jej osądowi ani motywom

kierującym wyborem narzędzi pracy dla nich.

Odmienna ocena

Nawet wówczas, gdy przedstawione zostanie uzasadnienie i wytłumaczenie zmian

technologicznych, wiele osób wciąż wykazuje opór. Osoby te zanalizowały sytuację i

doszły do odmiennego wniosku odnośnie rozwiązania problemu lub poprawy sytuacji.

Ponieważ wdrażana technologia nie jest zgodna z ich mniemaniem, przeciwstawiają się

jej uparcie. Jeżeli ich ocena sytuacji jest poprawna, taki opór może okazać się

„wskazany” i „dobry” dla organizacji (czyli konsensus nie jest wskazany jeżeli wdrażamy

złe rozwiązanie!).

W dużej korporacji działającej na Zachodnim Wybrzeżu Stanów Zjednoczonych,

dyrektor ds. informatyki zdecydował się rozwiązać problem nieefektywnych i długich

zebrań poprzez wdrożenie elektronicznego systemu spotkań (EMS). To konkretne

rozwiązanie informatyczne było już z powodzeniem wykorzystywane przez inny dział

korporacji. Dyrektor napisał uzasadnienie handlowe oparte na opublikowanych

badaniach i wewnętrznych doświadczeniach firmy (innej grupy) mające pomóc w

akceptacji tego rozwiązania przez przełożonych. Szefowie firmy odrzucili tę propozycję;

dyrektor zmodyfikował ją i zgłosił ponownie. Powtórzył ten cykl kilka razy. Wreszcie

szefowie poprosili go o przeprowadzenie szkolenia w zakresie „technik

interpersonalnych”, które umożliwiłyby kierownictwu przeprowadzanie mniejszej

liczby, bardziej efektywnych spotkań. Szefowie firmy uznali, że w tym przypadku

wystąpił „problem ludzki”, co wykluczało rozwiązanie technologiczne. Odmienna ocena

spowodowała odrzucenie przez nich rozwiązania technologicznego bez względu na

uzasadnienie bądź badania.

Lęk

Lęk jest najczęstszym i często najtrudniejszym do przezwyciężenia źródłem oporu. Opór

spowodowany przez lęk kryje się za zasłoną dymną, utrudniającą jego rozpoznanie.

Niektórzy z oponentów mogą po prostu twierdzić, „To tutaj nie zadziała”, natomiast inni

mogą rozwlekle tłumaczyć, dlaczego ich praca nie może być wykonywana przy pomocy

tej technologii.

Większość takich sytuacji sprowadza się do lęku jednostki o własną zdolność do

nauczenia się lub korzystania z nowej technologii oraz konsekwencji związanych

z niemożnością nauczenia się (degradacja, utraty pracy, upokorzenie). Najłatwiejszą

reakcją na taką groźbę jest unikanie trudnej sytuacji poprzez próbę niewykorzystywania

systemu.


62

Kiedy w pewnym dużym zakładzie produkcyjnym zaczęto wdrażać pocztę elektroniczną,

spotkało się to z masowym oporem pracowników. Jedno ognisko oporu skupione było

wokół sekretarek, które obawiały się, że poczta elektroniczna spowoduje likwidację ich

etatów. Najbardziej zaskakującym źródłem oporu było wyższe kierownictwo. Mimo, że

zatwierdzili oni oraz sfinansowali system i wydawali się być jego zwolennikami, nie

chcieli tak naprawdę tworzyć i wysyłać własnych wiadomości e-mailowych - czyż nie

może tego robić sekretarka? Okazało się, że przyczyną takiego zachowania był lęk, że

mogą okazać się niezdolni do korzystania z systemu i wydadzą się tępi lub

niekompetentni dla swoich podwładnych, umiejących korzystać z systemu. Lęk przed

ośmieszeniem lub upokorzeniem wywołuje silny opór w najmniej oczekiwanych

miejscach.

Strategie radzenia sobie z oporem

Istnieje szereg sposobów radzenia sobie z oporem od spokojnych i przyjemnych do

ostrych i przymusowych. Każdy ze sposobów może zawieść w danej sytuacji, a wszystkie

z nich mogą wymagać dużo czasu lub pieniędzy. Strategie radzenia sobie z oporem

obejmują:

Uczestnictwo,

Komunikacja,

Kształcenie,

Postawy wspierające, słuchanie,

Negocjacje, kompromis,

Manipulacja,

Przymus.

Uczestnictwo

Uczestnictwo jest podejściem zdroworozsądkowym wraz z komunikacją najczęściej

stosowanymi przez konsultantów w radzeniu sobie z oporem. Logika jest taka, „Jeżeli

zaangażujesz użytkownika w selekcję, planowanie i podejmowanie decyzji odnośnie

technologii, w tym samym momencie uzyskujesz wskazówki odnośnie wdrożenia”.

Mimo, że rozwiązanie to często się sprawdza, czasami okazuje się niewypałem, gdy

pracownicy wyczuwają, że są wmanipulowani w sytuację, gdzie decyzja została już

podjęta, a oni sami są „prowadzeni” do „poprawnej” odpowiedzi przez kierownictwo,

konsultantów/konsultantki lub połączenie obydwu grup.

Jeżeli zaoferowane uczestnictwo jest szczere, a nie ma być podstawą do manipulacji,

może ono zadziałać i wytworzyć zaufanie pracowników do współpracowników

i kierownictwa. Jednakże podejmowanie decyzji w grupach trwa dłużej i dlatego może

być bardzo wolnym, drogim sposobem podejmowania prostej decyzji.

Przy wdrażaniu sieci lokalnych w 2000 punktów, duża korporacja zdecydowała się

zaangażować lokalne kierownictwo i użytkowników w przygotowanie systemów. Dział

informatyki oddelegował konsultantów od „socjotechniki” celem odwiedzenia


63

wszystkich biur. Podczas wizyty konsultanci pomagali kierownictwu i pracownikom w

planowaniu wdrożenia od okablowania i mebli po szkolenia tak, aby dostosować je do

lokalnej działalności i harmonogramu zajęć zawodowych oraz prywatnych

poszczególnych pracowników (obowiązki rodzinne, szkoły wieczorne, itd.). Kontrola

nad wdrożeniem i zaangażowanie od wczesnych etapów planowania pomogło

pracownikom zaakceptować, a nawet odczuwać entuzjazm w związku z bliskim

wdrożeniem systemu.

Komunikacja

Komunikacja może niekiedy zapobiegać oporowi jak również pomagać w jego

zwalczaniu. Zastąpienie nieprecyzyjnych pogłosek dokładną informacją może być

dobrym środkiem zapobiegawczym. Zaufanie do kierownictwa wzrasta jeżeli działania i

decyzje są wyraźnie wyjaśniane zamiast ukrywania ich. Oczywiście należy znaleźć złoty

środek pomiędzy obydwoma krańcami skali: od przekazywania pracownikom/

pracownicom wszystkich, nawet najbardziej trywialnych detali do nie informowania ich

o najważniejszych decyzjach.

W dużej korporacji, tuż po pojawieniu się pecetów na rynku, prośby wszystkich działów

chcących zakupić komputery były odrzucane. Dział informatyki kontrolował wszystkie

zakupy sprzętu komputerowego i bez podawania przyczyn odrzucał wszystkie prośby o

zakup komputerów. Użytkownicy byli sfrustrowani i wściekli. Uznawali, że dział

informatyki próbuje kontrolować sposób w jaki pracują i decydować o narzędziach

wykorzystywanych w pracy.

Okazało się, że dział informatyki gorączkowo szkolił odpowiedni personel

i tworzył „centrum informatyczne”, aby wspierać użytkowników odnośnie wszystkich

aspektów informatyki od wyboru odpowiedniego sprzętu do zakupu niezbędnych

pakietów informatycznych i rozwijania oprogramowania pod własne potrzeby. Dział

informatyki odrzucał wszystkie prośby o zakup komputerów, ponieważ nie chciał, aby

użytkownicy nie umiejący sobie radzić z nieznaną technologią nie mieli dokąd zwrócić

się o pomoc. Niestety nie umieli przedstawić własnych starań użytkownikom. Słaba

komunikacja doprowadziła do złych stosunków pomiędzy działem informatyki a

działami użytkowników i ostatecznie do rozpadu grupy wspierającej zakup

komputerów.

Kształcenie

Kształcenie może pomóc w stłumieniu oporu, szczególnie gdy zabrakło uczestnictwa i

komunikacji. Szybki kurs szkoleniowy na temat rodzaju wdrażanej technologii, tego kto

ją używa i jakie korzyści mogą osiągnąć użytkownicy, może przekonać wiele osób do

danej technologii. Bądź co bądź, wszyscy chcą aby ich praca była wydajniejsza i

efektywniejsza. „Jeżeli ta technologia może ułatwić nam życie,” mówią niektórzy, „to

może trochę się nam jej przyda”. Pamiętaj, aby oczekiwania nie wznosiły się na poziom,

którego nie możesz osiągnąć.


64

Po wdrożeniu nowego systemu, lokalna agenda rządowa zanotowała poważny spadek

wydajności pracy. Organizacja dostarczyła materiały na temat tego jak korzystać z

nowego systemu i spodziewano się, że użytkownicy przeszkolą się sami podczas pracy.

Ponieważ ten sposób ewidentnie nie zadziałał, zatrudniono konsultanta, który

przeprowadził krótki (pół dnia) kurs na temat zasad działania systemu oraz zwięzły

opis najczęściej wykonywanych zadań. To krótkie szkolenie, trochę czasu poświęconego

na naukę, przyswojenie materiału oraz lepsze zrozumienie tego jak korzystać z

dokumentacji, odwróciły przebieg wdrożenia i sprawiły, że tak użytkownicy jak

kierownictwo byli zachwyceni nową technologią.

Postawy wspierające

Czasami oponentowi wystarczy, że ktoś go wysłucha i potraktuje poważnie. Jeżeli dana

osoba przeciwstawia się technologii z frustracji i strachu, trochę sympatii może jej

bardzo pomóc. Wysłuchanie może pomóc Tobie w określeniu czy dana osoba (lub

osoby) potrzebuje dalszego kształcenia lub szkolenia w zakresie technologii, pomocy w

przezwyciężeniu osobistej lub społecznej straty powodowanej przez system lub po

prostu dotarcie do źródeł oporu. Mimo, że metoda ta może wymagać dużo czasu,

obiektywne słuchanie (tzn. elastyczność w stopniu pozwalającym zmienić postawę,

która jest otwarta a nie obronna) oponentów jest niezwykle ważne przy określaniu

problemu.

Zakład przemysłowy wdrożył system kontroli czasu próbując udokumentować jaką

pracę wykonywały poszczególni pracownicy przez większość czasu. Ponieważ

asortyment produkcji zawierał setki różnych produktów, a działania przedsprzedaży,

cyklu sprzedaży i posprzedaży były również liczne, respondenci spędzali dużo czasu,

używając setek kodów produktów i czynności na uzupełnienie dziennej listy

działalności. Aby wszystko jeszcze bardziej skomplikować, sprawdzanie następowało

w odstępach piętnastominutowych i cały proces uzupełniania formularzy wymykał się

spod kontroli. Większość pracowników przestała uzupełniać formularze. Kiedy zespół

wdrożeniowy wysłuchał skarg i przygotował skróconą listę (około dwunastu) kodów i

zezwolił na odstępy dwugodzinne, opór zanikł i możliwe stało się zbieranie koniecznych

informacji.

Negocjacje

Jeżeli osoba bądź grupa przeciwna zmianom ma duży wpływ lub widoczność

w zakładzie, dobrym rozwiązaniem może być poszukanie kompromisu. Należy

wynagrodzić grupie utratę lub niedogodności. Innymi słowy należy przekupić

oponentów, aby pomogli we wprowadzeniu zmian technologicznych. Oczywiście inne

grupy mogą również chcieć zawrzeć takie porozumienie.

Manipulacja

Manipulacja może obejmować selektywne wykorzystanie faktów, kłamstw, pochlebstw,

zapewnianie „fałszywego” zaangażowania oraz inne nieetyczne lub prawie nieetyczne


65

zachowania. Przekonanie kogoś do zarzucenia oporu w taki sposób jest często

stosowane, ale może spowodować problemy w przyszłości. Tak jak przekonał się

„chłopczyk, który raz oszukał innych”, po czymś takim ludzie są mniej skłonni wierzyć

lub ufać Ci ponownie.

Przymus

Przymus jest krańcową wersją manipulacji. Mimo, że przedsiębiorstwa często stosują

rozwiązania siłowe, groźby oraz nakazy, gdy brak pieniędzy i czasu na łagodniejsze

działanie, działania takie stwarzają problemy związane z komfortem i zaufaniem

pracowników w danej organizacji. Oczywiście, niektórzy ludzie nie złoszczą się, kiedy są

przymuszani; po prostu w przyszłości wyrównują rachunki. Możesz na to liczyć, gdy

zmuszasz użytkowników do wdrożenia nowej technologii. (Nawet jeżeli w końcu

zaakceptują technologię i polubią ją, to i tak będą dalej marzyli o zemście).

Kiedy duża korporacja wdrożyła pocztę elektroniczną, pracownicy którzy nie mieli

nigdy komputerów wybrali drogę najmniejszego oporu poprzez zupełne ignorowanie

poczty elektronicznej. Nawet nie wchodzili do systemu. Aby powstrzymać takie

zachowania, kierownictwo zaczęło rozsyłać podstawowe informacje tylko za pomocą

poczty. Na przykład, czas i miejsce spotkania były ogłaszane za pomocą poczty, tak jak i

zmiany polityki, promocje oraz nowe programy motywacyjne. Niektórzy przełożeni

przekupywali swoich pracowników/pracownice, aby zaczęli używać poczty

elektronicznej, natomiast inni grozili bezpośrednimi konsekwencjami. Ostatecznie

poczta elektroniczna stała się codziennym, głównym środkiem kontaktu dla wszystkich

pracowników/pracownic i tak jak telefon może być wykorzystywana bez zastanowienia.

Jednakże, gdyby kierownictwo nie negocjowało, przekonywało, manipulowało i groziło

pracownikom/pracownicom, poczta elektroniczna zaistniałaby w firmie raczej po latach

niż tygodniach.

Wybór sposobu radzenia sobie z oporem

Błędem popełnianym przez wiele osób przy radzeniu sobie z oporem jest wybranie

jednego podejścia i stosowanie go we wszystkich sytuacjach. Radzenie sobie z oporem

jest jedną z form sytuacyjnego podejmowania decyzji, dlatego nie istnieje rozwiązanie

uniwersalne. Zastosowane podejście może być różne dla poszczególnych grup w

organizacji lub może różnić się nawet w zależności od poszczególnych jednostek.

Kluczem do zastosowania „odpowiedniego” podejścia (lub podejść) jest uważne i

metodyczne określenie:

- Kim są decydenci/decydentki, eksperci/ekspertki i strony zainteresowane

zaangażowane w proces zmian.

- Jaki będzie wpływ technologii na codzienną pracę, kontakty i komunikację zespołu

wdrożeniowego i użytkowników/użytkowniczek z innymi osobami w organizacji.

- Jakie założenia, lęki i nieprawdziwe informacje posiadają decydenci/decydentki.


66

- Jakie podejścia zadziałały dla tych grup lub jednostek lub tej kultury korporacyjnej w

niedawnej przeszłości (tzn. kto odniósł sukces i jak to zrobił).

- Jakimi zasobami czasowymi / pieniężnymi / ludzkimi dysponujesz.

- Jak ważne jest powodzenie tych zmian dla organizacji i użytkowników/użytkowniczek.

Przy użyciu powyższych informacji można dobrać podejście, które najlepiej łączy

zasoby, ludzi, kulturę korporacyjną oraz potrzeby konkretnej sytuacji. Nigdy nie uda się

wyeliminować oporu na zmiany technologiczne, ale istnieje wiele sposobów

efektywnego radzenia sobie z nim.

Ćwiczenie 1. Test manipulacji dla uczestników


67

Szkolenie 5: Formy oporu i manipulacji – ćwiczenia praktyczne

Szkolenie 5 Formy oporu i manipulacji –

ćwiczenia praktyczne

Powitanie

Uczestników/

Uczestniczek

20 MINUT


siebie i uczestników/

uczestniczek

Wprowadzenie do

szkolenia


wypisuje kolejno obszary , z których

on/ona i uczestnicy/uczestniczki

będą korzystać podczas prezentacji

swojej osoby

Na kartkach uczestnicy/uczestniczki

i trener/trenerka piszą swoje imiona

Trener/trenerka krótko przedstawia

plan szkolenia i obszary tematyczne.

Jak prowadzić

pracowników/

pracownice

przez zmiany?

200 MINUT

Ćwiczenia praktyczne –6

Form oporu – scenki -

scenki w parach wszystkich

uczestników/uczestniczek.

Ćwiczenie – materiały w ćwiczeniach

szkoleniowych

Ewaluacja

20 MINUT Ewaluacja – walizka i kosz Ewaluacja

Do wykorzystania dla trenera materiał teoretyczny ze szkolenia 4

Ćwiczenie 1 – scenki


68

VIII. ĆWICZENIA SZKOLENIOWE

z komentarzem dla trenera

Szkolenie 1


Instrukcja dla trenera/trenerki

Trener/trenerka dzieli uczestników na trzy zespoły. Wyznacza każdemu z zespołów jego

miejsce pracy (na terenie Sali, tak żeby zespoły miały kontakt wzrokowy). Każdy zespół

dostaje takie same zasoby do realizacji ćwiczenia i rurki do napojów – po 250 szt., szpilki

– po 400 szt., rolka taśmy bezbarwnej, nożyczki, kartka, długopis. Każdy zespół na

wstępie musi wybrać swojego szefa/szefową/kierownika/kierowniczkę (trener/

trenerka każdemu szefowi rozda role, którą ma grać do końca całego ćwiczenia).

Teraz trener/trenerka czyta grupie instrukcje do ćwiczenia, którą w 1 egzemplarzu

wręcza każdemu kierownikowi/kierowniczce. Ćwiczenie się rozpoczyna –

trener/trenerka startuje równocześnie wszystkie zespoły.

Etap planowania trwa 10 min.

Etap budowania wieży trwa 45 min.

Wygrywa ten zespół, który jako pierwszy wybuduje najwyższą wieże, która bez żadnej

pomocy, podparcia będzie stać 10 sek. Czas liczy trener/trenerka, spory, sytuacje trudne

rozwiązuje trener/trenerka.

Trener/trenerka po 15 min. Przesuwa kierowników/kierowniczki do kolejnych

zespołów. Kierownik/kierowniczka zmienia podwładnych, ale ma za zadanie być

wiernym roli, którą dostał od trenera/trenerki. Zespół musi się szybko dostosować do

zmiany szefa/szefowej. Kryterium sukcesu jest jasne, więc uczestnicy mają i chcą

wygrać.

Kolejne 15 min – kolejne przesunięcie przeciwników/przeciwniczek,

Kolejne 15 min – kolejne przesuniecie przeciwników/przeciwniczek. Każdy zespół musi

mieć 3 różnych/różne szefów/szefowe.

Element zmiany szefa/szefowej jest ogromnym zaskoczeniem dla zespołu, który wybrał

przecież SWOJEGO/SWOJĄ szefa/szefową. Zmiana ta ma pokazać uczestnikom/

uczestniczkom, że pomimo różnych nieprzewidzianych sytuacji w pracy, jeżeli mamy


69

dobrze przygotowany plan, właściwie rozdzielone zadania i zmotywowany zespół –

realizacja zadania jest wciąż możliwa, a w niektórych sytuacjach jest prostsza po

zmianie.

Pokazuje tez, że zmiana może mieć zarówno motywujący, jak i demotywujący wpływ na

zespół – zależy to w dużej mierze od komunikacji zmiany i w tym ćwiczeniu od

szefa/szefowej, który/która przychodzi, kiedy zespół jest już w trakcie pracy nad

zadaniem.

W podsumowaniu trener/trenerka pyta zespół:

- Co czuliście, kiedy dowiedzieliście się, że Wam zamieniam szefa/szefową i przesuwam

go/ją do konkurencyjnego zespołu?

- Dlaczego tak się czuliście?

- Jak Wam się pracowało?

- Z którym szefem praca była dla Was najlepsza?

- Co zrobilibyście teraz inaczej?

- Czego Wam brakowało?

- Co się Wam podobało? Dlaczego?

- Czego Wam zabrakło?

- Czemu tego szefa wybraliście dla swojego zespołu? (cechy)

Te pytania dadzą informacje co w tej zmianie budowało opór uczestników/uczestniczek,

a co im pomagało w osiągnięciu sukcesu. W odniesieniu do tematu seminarium –

ćwiczenie to pokazuję wiele aspektów, które mają wpływ na pracowników/pracownice

podlegających zmianie oraz na osiągnięcie sukcesu przez zespół. Daje też obraz

ogromnej roli szefa/szefowej w zmianie, który przy odpowiedniej motywacji zespołu ma

bardzo duży wpływ na sukces.

Instrukcja dla uczestników ćwiczenia – budowanie wieży

Jesteście grupą twórczych, najlepszych w firmie specjalistów/specjalistek. Wybrano

Wasz zespół do pracy nad projektem, który może mieć ogromny wpływ na rozwój firmy.

Waszym zadaniem jest dobrze zaplanować i skutecznie zrealizować budowę najwyższej

wieży ze słomek.

Konkurujecie z dwoma innymi zespołami. Wygrywa ten zespół, który zbuduje najwyższą

wieżę, która będzie stać samodzielnie przez 10 sek.

Kolejność działań:

1. Wybierzcie wśród swoich szefa/szefową. Ma to być wybór jednogłośny i

podparty argumentami (5min)

2. Zaplanujcie w jaki sposób będziecie budować (10 min)

3. Kto, i jakie będzie miał zadania

4. Współpracujcie, aby osiągnąć sukces

Zasoby:

1. Słomki do napojów – 250 szt.

2. Szpilki – 400 szt.


70

3. Taśma bezbarwna – rolka

4. Nożyczki, papier, długopis

Czas trwania 45 min.

POWODZENIA ;)

Role :

Kierownik/kierowniczka 1.

Jesteś apodyktycznym i bardzo wymagającym szefem. Raczej nie liczysz się ze zdaniem

swojego zespołu. Masz swój pomysł na realizacje celów a Twoi podwładni/podwładne

są narzędziem do osiągnięcia sukcesu. Nie nawiązujesz relacji z pracownikami/

pracownicami, uważasz, ze bardzo łatwo można ich wymienić, jeżeli nie podoba im się

Twój styl pracy.

Bądź wierny/wierna swojej roli, bez względu na to, do którego zespołu dołączysz.

POWODZENIA ;)


Jesteś bardzo „ludzkim” szefem/szefową. Zależy Ci na tym, żeby Twoi

pracownicy/pracownice dobrze czuli się w pracy i mogli swobodnie rozwijać

najmocniejsze strony. Uważasz, że pozytywna motywacja i właściwa komunikacja z

ludźmi to są podstawy skutecznego realizowania zadań oraz sukcesu.

Masz bardzo otwartą postawę i chętnie bierzesz pod uwagę pomysły i zdanie swoich

pracowników/pracownic. Jako szef/szefowa, potrafisz też być dla nich wsparciem, być

pomocnym w rozwiązywaniu ewentualnych problemów. Uważasz, że częste chwalenie i

nagradzanie jest najlepszą motywacją.


POWODZENIA ;)


Jesteś szefem/szefową wycofanym/wycofaną, Nie za bardzo lubisz prace zespołową

więc się nie angażujesz w takie sytuacje. Najczęściej wyznaczasz osobę, która jest

odpowiedzialna za efekt i tylko z nią chcesz się kontaktować.

Twój kontakt z zespołem jest minimalny, tylko wtedy zabierasz głos, kiedy jesteś o to

wyraźnie poproszony/poproszona. Uważasz, że sama praca powinna być motywacją dla

pracownika/pracowniczki, więc chwalisz i wynagradzasz bardzo rzadko. Trzymasz się

na uboczu – jesteś obserwatorem, nie chcesz brać odpowiedzialności za porażkę – ten,

kto robił jest winien, Sukces zawsze jest Twój.



71

POWODZENIA ;)

Instrukcja dla trenera/trenerki – podsumowanie modułu

Trener/trenerka podsumowując moduł pyta uczestników:

Co pracownicy/pracownice mówią najczęściej na temat zmiany?

Notuje odpowiedzi uczestników na flipie.

Następnie prosi uczestników/uczestniczki:

pomyśl o zmianach, które zakończyły się sukcesem i o tych, które zakończyły się

porażką. Wynotuj dlaczego tak się stało – Twoim zdaniem.

Uczestnicy notują a trener/trenerka na flipie rysuje tabele nr 1, po czym po kolei pyta

uczestników/uczestniczki o ich notatki i wpisuje odpowiedzi do tabeli. Jeżeli jest ich

mało, sam/sama dopisuje jeszcze kilka po stronie sukcesu i porażki.

Moderuje dyskusje z uczestnikami/uczestniczkami, która ma na celu pokazanie, że w

zmianie jest wiele czynników, które mają wpływ na sukces, jak i niepowodzenie zmiany.

Jednak każdy kto uczestniczy w zmianie, ma wpływ na to jak ona się zakończy.

Instrukcja dla trenera/trenerki - Podsumowanie modułu: Kroki w drodze do

sukcesu wprowadzanej zmiany

Trener/trenerka jako podsumowanie modułu i wnioski przy następnym planowaniu i

wdrażaniu zmiany zadaje uczestnikom/uczestniczkom pytania, które powinni sobie

zadać, jeżeli będą moderatorami/moderatorkami zmiany.

Zapiszcie sobie te pytania:

- Jak zamierzasz nagrodzić najbardziej zaangażowanych?

- Jak zamierzasz ogłosić osiągnięte rezultaty?

- Jakie działania podejmiesz, aby ustalić zmianę?

- Czy zdobyłeś opinie ludzi uczestniczących w zmianie?

- Jakimi kryteriami zamierzasz się kierować w ocenie przebiegu zmiany?

- Jakie elementy korzystnie wpłynęły na proces wprowadzania zmiany?

- Jakie popełniono błędy?

- Czego można było uniknąć?

- O co należało zadbać?

- Jakie doświadczenia wykorzystasz w następnej zmianie?

- Co zmienisz przy wprowadzaniu następnej zmiany?

Uczestnicy/uczestniczki dostają w tych pytaniach możliwość podsumowania

dotychczasowej zmiany i możliwość wyciągnięcia wniosków i wdrożenia zmian w

kolejnej zmianie.


72

Szkolenie 2

Instrukcja dla trenera/trenerki – ćwiczenie 1

Trener/trenerka dzieli uczestników/uczestniczki na kilkuosobowe grupy. Każdej grupie

wręcza opis pewnej firmy/organizacji. Zadaniem uczestników/uczestniczek jest na

podstawie uzyskanych informacji, opracowanie projektu funkcjonowania kultury tej

organizacji.

Po zakończonej pracy, każda grupa prezentuje swój projekt.

Ewentualne pytania, wątpliwości czy inne uwagi uczestników/uczestniczek

trener/trenerka rozwiązuje po zakończonej prezentacji każdej grupy.

Ćwiczenie ma na celu zwrócenie uwagi uczestników/uczestniczek na to, że w każdej

organizacji są takie obszary, które działają skutecznie i bez zarzutu, ale są też takie,

które wyraźnie obniżają standard oczekiwań. Ważne jest, aby na bieżącą kontrolować

równowagę tych obszarów i, aby mieć odpowiednią perspektywę do obserwacji.

Czasami tego co jest bardzo blisko nie jesteśmy w stanie zauważyć. Ważne, aby

zachować dystans i być czujnym. Zmiana jest konieczna do rozwoju!!!

Instrukcja dla trenera – ćwiczenie 2

Na podstawie stworzonego projektu, każdy z uczestników/uczestniczek już

indywidualnie, ma za zadanie wypisać, jakie czynniki mają negatywny wpływ na

odpowiednie funkcjonowanie kultury organizacji, w której obecnie pracuje. Chętni mogą

zaprezentować swoje wnioski wszystkim uczestnikom.

Celem tego ćwiczenia jest przeniesienie „laboratoryjnych” doświadczeń

uczestników/uczestniczek do realnej rzeczywistości. Kiedy będą myśleć o swoim

świecie, firmie, pracy, być może wnioski z tej pracy i obserwacji pomogą im być bardziej

skutecznymi w działaniu i uważnymi na to, co dzieje się dookoła nich.

Przykład 1

Firma „ Drzwi drewniane” istnieje na polskim rynku od 15 lat. Jest to rodzinny biznes.

Zawsze była jednoosobowo zarządzana i tworzona z własnego kapitału. Zatrudnionych

jest tam 60 osób. 12 pracuje w biurze, 48 na linii produkcyjnej. Projektowaniem zajmuje

się osoba z rodziny. Kierownikiem jest najlepszy przyjaciel właściciela a pracownicy są

zatrudnieni na umowę o pracę. Najkrótszy staż pracy w firmie to 4 lata. Pracownicy

bardzo odpowiedzialnie podchodzą do swoich obowiązków. Misją firmy jest produkcja

drzwi o najwyższym standardzie jakości oraz profesjonalna obsługa klientów zarówno

w biurze, jak i w terenie. Główną wadą działania firmy jest 100% odpowiedzialność w

rękach właściciela, który z trudnością deleguje zadania i uprawnienia swoim

podwładnym. Uważa, że on najlepiej zna się na tej pracy i podejmuje najlepsze decyzje.

Oczywiście to prawda, ale przez takie działania jego zespół się nie rozwija. Każdy z

pracowników ma określone zadania i nikt z nich już nawet nie próbuje działać poza

swoimi kompetencjami. Organizacja jest liderem swojej branży. Działa sprawnie, jest w


73

100% wypłacalna. Dba o promocję firmy i produktów na rynku. Bada działania

konkurencji i stara się na nie reagować.

Przykład 2

Firma „Medic Plus” istnieje na rynku 5 lat. Jest to firma Produkcyjno-dystrybucyjna.

Powstała z połączenia dwóch firm o różnych zakresach działania w branży

farmaceutycznej. Jedna firma była dystrybutorem a druga producentem. Obecnie zarząd

tworzą właściciele obydwu firm a od momentu fuzji firma bardzo dynamicznie się

rozwija. Ma strukturę bardzo sprawnie podzieloną na działy i odpowiedzialności. Każdy

z pracowników ma swoje miejsce w hierarchii, co miesiąc dostaje zadania i jest z nich

rozliczany. Premiowany za wyniki. Dział HR opracował system oceny okresowej, który

pozwala planować kariery pracowników. Firma zatrudnia 120 osób. Ma klientów na

terenie Polski i Europy. Zajmuje się produkcją i dystrybucją leków OTC (bez recepty),

które mają w swojej ofercie kluby fitness, korzystają z nich kulturyści. Rynek apteczny

jest jednak głównym źródłem dochodu – 80% zysków. Firma koncentruje się teraz na

rozwoju dystrybucji na rynku poza aptecznym. Jej misją jest produkcja najlepszych,

najskuteczniejszych i najbardziej nowoczesnych suplementów diety na rynku. Każdy z

pracowników zna swoje zadania związane z misją firmy. Niestety rozwój w tym

obszarze jest zbyt wolny i kosztowny dla firmy. Pomimo szeroko zakrojonej kampanii

nie jest to wystarczająco dynamiczny postęp.

Przykład 3

Firma „ Ślub roku” istnieje na rynku 15 lat. Od zawsze była własnością tej samej osoby.

Swoje istnienie na rynku właścicielka zaczynała od szycia sukien ślubnych w domu.

Teraz zatrudnionych jest 30 osób. 21 pracuje w szwalni a 9 w salonach firmowych.

Firma ma bardzo dobrą renomę na rynku, jeżeli chodzi o jakość wykonania oraz

oryginalność proponowanych sukien. Właścicielka sama projektuje suknie. W ofercie są

też suknie wieczorowe oraz garnitury i koszule męskie. Szwalnia jest tym miejscem, w

którym właścicielka spędza najwięcej czasu.

Obszar zarządzania jest bardzo prosty – o wszystkim decyduje właścicielka. To ona

podejmuje decyzję, która z pracownic dostanie premię i w jakiej wysokości -

uznaniowo. Pracownicy w firmie to długoletnia załoga zatrudniona na umowę o pracę.

Jest tylko kilka osób, które pracują sezonowo na umowę zlecenie, ale co roku są to też te

same osoby. Właścicielka bardzo przyzwyczaja się do ludzi a wręcz przywiązuje się do

ich nawyków i charakterów. Nigdy nie zwolniła nikogo, a rotacja jest naturalną

konsekwencją rozwoju ludzi i poszukiwania innej pracy. Pracownicy wiedzą o tym i

mają bardzo duży komfort pracy w związku z tym.

Niestety ostatnio do właścicielki dochodzą sygnały o bardzo nieprofesjonalnym

zachowaniu sprzedawczyń w jednym z salonów. Klientki skarżą się coraz częściej, że

sprzedawczynie są niemiłe, sprawiają wrażenie znudzonych. Potrafią też kłócić się

między sobą w obecności klientów. Jedna z nich pozwoliła sobie nawet na uszczypliwe

komentarze w stosunku do klientki. Profesjonalizm to ostatnie słowo, jakiego można

użyć, jeżeli chodzi o obsługę klientów w salonie. Właścicielka bardzo przeżywa te

informacje. Bardzo jej zależy na opinii klientów.


74

Przykład 4

Zakład fryzjerski „ Anabella” istnieje na rynku od 20 lat. Od zawsze jego właścicielką jest

ta sama osoba. Swoją obecność na rynku zaczynała od pracy w małym saloniku z jednym

miejscem do pracy na osiedlu domków jednorodzinnych. Właścicielka to osoba bardzo

dynamiczna i chcąca się rozwijać. Brała udział w profesjonalnych fryzjerskich

szkoleniach, śledziła modę i trendy, aby dawać swoim klientom jak najwyższą jakość.

Bardzo szybko klienci przekonali się, że w tym salonie mogą dostać wyjątkową usługę.

Salon szybko się rozwijał. Dziś mieści się w centrum miasta, posiada 5 stanowisk

fryzjerskich i zatrudnia 4 profesjonalnych fryzjerów. Salon działa bardzo prężnie 16h na

dobę na dwie zmiany. Klienci są zadowoleni, wracają i polecają usługi tego miejsca

innym. Właścicielka docenia ciężką pracę i zaangażowanie swoich pracownic więc płaci

im procent od obrotu salonu jako premię. Uważa, że ten sposób będzie najbardziej

motywujący dla zespołu. Ostatnio jednak obroty w salonie drastycznie spadły. Wydaje

się, że ilość klientek jest taka sama, ale wartość obrotu dużo niższa. Właścicielka

podejrzewa, że jej pracownicy są w stosunku do niej nieuczciwi. Ponieważ pracują

zmianowo, właścicielka nie ma możliwości ciągłej obserwacji ich pracy. Każdy z

fryzjerów ma długi staż pracy w salonie. Zaufanie właścicielki jest więc czymś

naturalnym, ale… coś jest nie tak!!!

Przykład 5

Firma „ Auto – moto” istnieje na rynku już 30 lat. Jest od zawsze w rękach rodziny.

Kiedyś prowadził ją ojciec, dziś zarządza syn. Firma ma 5 oddziałów sprzedażowych.

Zatrudnia 30 osób. Sprzedawców, dostawców, magazynierów oraz pracowników

biurowych. Zarówno ojciec jak i syn to bardzo obowiązkowi, uczciwi i honorowi ludzie.

Bardzo zależy im na uczciwości biznesu, którym zarządzają. Firma ma atmosferę

rodzinną, wszyscy mówią sobie po imieniu, obchodzą wspólnie święta oraz świętują w

pracy swoje imieniny, urodziny. Szefowie się na to zgadzają bo zależy im na dobrej

atmosferze pracy. Chcą, aby ich podwładni byli związani ze swoją firmą, tak samo jak oni

są związani. W firmie działa system zadaniowania i rozliczania z zadań. Pracownicy

premiowani są za wyniki, ale gdy komuś się nie powiedzie w realizacji zadań, szef

zawsze „coś” mu da uznaniowo. Nikt nie kończy miesiąca bez premii.

Niestety ostatnio, w związku z kryzysem firma musiała zamknąć 2 oddziały. Ludzi

przeniesiono do innych oddziałów a towar rozrzucono do pozostałych oddziałów.

Działanie to nie poprawiło kondycji firmy na długo. Właściciele zauważyli wyraźny

spadek obrotów. Widać też wyraźnie znaczne obniżenie motywacji pracowników.

Właściciele postanawiają podnieść morale – ogłaszają konkurs – nagroda to wycieczka

zagraniczna dla najlepszego sprzedawcy. Ich propozycja spotkała się z wręcz chłodnym i

obojętnym odbiorem. Handlowiec, który wygrał, bardzo nieznacznie podniósł swój

niski wynik ponad normalny poziom swoich obrotów. Właściciele zrobili też wśród

pracowników ankietę – czego potrzebujesz do skutecznej pracy? Wszyscy zapisali, że

większych premii, co w obecnej sytuacji firmy i stanie obrotów jest niemożliwe. Sytuacja

staje się bardzo trudna. Właściciele nie mają już pomysłów jak usprawnić działanie

firmy.


75

Instrukcja dla trenera/trenerki – ankieta: Fazy rozwoju organizacji.

Trener/trenerka rozdaje uczestnikom/uczestniczkom ankietę, po czym czyta głośno

instrukcję ćwiczenia. Pyta: „Czy są pytania?” Informuje , że czas na wykonanie to 25

minut. Uczestnicy/uczestniczki wypełniają ankietę i dołączony klucz do rozwiązania.

Celem ankiety jest określenie przez uczestników/uczestniczki, na jakim poziomie

rozwoju jest organizacja, w której pracują oraz jakie w związku z tym zmiany należałoby

zaplanować dla tej organizacji.

Szerszym omówieniem tych obszarów zajmiemy się w dalszej części szkolenia.

Ćwiczenie 3 - Ankieta: Fazy rozwoju organizacji

Instrukcja

1. Ankieta składa się z 60 opisowych stwierdzeń. Twoim zadaniem jest przeczytanie

ich po kolei i wybranie stwierdzeń, które dokładnie charakteryzują twoją

organizację.

2. Zaznacz te stwierdzenia, które pasują do opisu twojej organizacji. Po

przeczytaniu wszystkich 60 zdań, przenieś zakreślenia do arkusza punktacji.

3. Zsumuj w każdej kolumnie liczbę zakreśleń. Kolumna, w której jest najwięcej

zakreśleń odpowiada fazie rozwoju twojej organizacji.

1) Struktura organizacji jest wysoce niesformalizowana.

2) Na naczelne kierownictwo spada grad niechcianych obowiązków kierowniczych.

3) Kierownictwo koncentruje się głównie na efektywności bieżących działań

organizacji.

4) Pracownicy na niższych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej wiedzą więcej

na temat działalności programowej, innych podobnych inicjatyw, nowych

kierunków itd. ni naczelne kierownictwo.

5) Kierownictwo koncentruje się głównie na rozszerzaniu działalności.

6) Naczelne kierownictwo ma poczucie, że traci kontrolę nad organizacją.

7) Kierownictwo koncentruje się głównie na koordynacji i konsolidacji.

8) Występuje brak zaufania między pracownikami/pracownicami programowymi a

kierownictwem.

9) Kierownictwo koncentruje się głównie na rozwiązywaniu problemów oraz

innowacjach.

10)Zbyt duży nacisk kładzie się na pracę zespołów.

11) Styl naczelnego kierownictwa można określi jako wysoce

indywidualistyczny i nacechowany duchem przedsiębiorczości.

12)Naczelnemu kierownictwu potrzeba zbyt wiele czasu, by zareagować na

zapytania i wnioski.


76

13)Struktura organizacyjna firmy ma charakter scentralizowany i funkcjonalny, tzn.

opiera się na specjalizacji, starannym przydzielaniu określonych zadań

określonym osobom.

14)Nie ma wystarczająco dużej autonomii, by delegować uprawnienia na rzecz tych,

którzy są zdolni wykonać powierzone im zadania.

15)Struktura organizacji ma charakter zdecentralizowany, a poszczególne wydziały

lub działy posiadają dużą autonomię.

16)Wiele osób na niższych szczeblach hierarchii ma zbyt dużo autonomii, robi

wszystko po swojemu.

17)Zdecentralizowane komórki organizacyjne zostały połączone w grupy

odpowiedzialne za programy.

18)Pracownicy programowi niechętnie przyjmują wytyczne z najwyższego szczebla

organizacji.

19)Organizacja stanowi system zespołów zadaniowych lub projektowych.

20)Istnieje tak duże uzależnienie od opinii grupowych, że niektórzy

kierownicy/kierowniczki tracą pewność przy podejmowaniu własnych decyzji.

21)Główny system kontroli polega na sprawdzaniu czy zrealizowano cele zawarte w

projektach.

22)Naczelne kierownictwo nie zapewnia wystarczającego ukierunkowania.

23)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo opiera się zwykle na wydawaniu

poleceń.

24)Kierownictwo zbytnio polega na wydawaniu poleceń, podczas gdy swobodnie

mogłoby delegować uprawnienia.

25)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na delegowaniu uprawnień.

26)Organizacja stała się zbyt zdecentralizowana, co prowadzi do szerzenia się

poglądów nie uwzględniających interesu całej organizacji.

27)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na sprawowaniu nadzoru.

28)Chyba utraciliśmy zdolność do szybkiego reagowania na nowe sytuacje i

szybkiego rozwiązywania problemów.

29)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega w dużej mierze na

konsultacji, organizowane są częste spotkania mające na celu omówienia

pojawiających się problemów.

30)Zbyt wiele energii poświęcamy na problemy wewnętrznego zarządzania i zwykle

umyka nam to, co dzieje się wokół organizacji.

31)Chociaż wynagrodzeniem za długie godziny pracy są skromne pensje, wiemy, że

w przyszłości, kiedy organizacja rozwinie się , możemy liczyć na podwyżki i inne

dodatkowe korzyści.

32)Naczelne kierownictwo nie jest tak widoczne, jak być powinno.

33)Główne systemy kontroli wydają się koncentrować na realizacji zaplanowanych

działań i kosztach prowadzonej działalności.

34)Ci, którzy mogliby podejmować decyzje muszą czekać na zgodę kierownictwa;

ma to negatywny wpływ na naszą elastyczność.


77

35)Głównym systemem kontroli wydaje się być sprawozdawczość prowadzona

przez osoby odpowiedzialne za rozliczenia ze sponsorami i księgowość.

36)Wydaje się, iż władza jakoś wymknęła się naczelnemu kierownictwu.

37)Każda z grup odpowiedzialnych za program stanowi wydzielony zespół,

samodzielnie podejmujący decyzje i dysponujący przydzielonymi środkami.

38)Wszyscy krytykują biurokratyczno-papierkowy system, który się u nas rozwinął.

39)Główny system kontroli polega na ocenie efektów działania przy użyciu systemu

informatycznego, który określa zadania indywidualne i porównuje je z pracą

rzeczywiście wykonaną.

40)Za dużo czasu na zebraniach poświęca się na wymianę osobistych poglądów na

temat wzorców zachowań.

41)Naczelne kierownictwo koncentruje się głównie na rozwijaniu programów i

usług.

42)Naczelne kierownictwo ma pełno zmartwień; między jego członkami występują

coraz poważniejsze konflikty.

43)Głównym sposobem wynagradzania kierownictwa jest pensja oraz podwyżka za

osiągnięte wyniki.

44)Ludziom brakuje motywacji, są nawet przypadki odejścia z firmy, ponieważ

pracownicy nie mają wystarczająco dużej autonomii w wykonywanej pracy.

45)Sposób wynagradzania wysiłku kierownictwa oparty jest na indywidualnych

premiach.

46)Jeżeli sytuacja ma ulec poprawie, potrzebna jest lepsza koordynacja bieżącej

działalności.

47)Sposób docenienia wysiłku pracowników/pracownic programowych polega na

zwiększaniu ich udziału w podejmowaniu decyzji i zapraszaniu do uczestnictwa

w spotkaniach zarządu/rady organizacji.

48)W firmie nie widać zainteresowania i radości z wykonywanej pracy.

49)Wynagradzanie związane jest bardziej z wynikami zespołowymi niż

indywidualnymi osiągnięciami.

50)Niezmiennie wysokie wymagania w zakresie kreatywności są powodem stresu w

organizacji.

51)Naczelne kierownictwo ma bliski kontakt z klientami/odbiorcami działań i dobre

rozeznanie co do ich oczekiwań.

52)Naczelne kierownictwo nie wydaje się być zdolne do wdrożenia nowych

innowacyjnych działań programowych.

53)Aby awansować, pracownicy/pracownice programowi stosują taktykę

niekwestionowania decyzji swych przełożonych.

54)Wyniki pracy pracowników/pracownic oceniane są przez szefów/szefowe,

którzy posiadają niewielkie rozeznanie co do charakteru pracy podwładnych i

problemów, które mogą oni napotkać.

55)Ludziom mówi się czego się od nich oczekuje, a potem pozwala się im

wykonywać pracę w sposób, jaki uważają za stosowny.


78

56)Naczelne kierownictwo ciągle sprawdza, czy praca została wykonana - zwykle

przesadzają w tym.

57)Główne kierownictwo inicjuje wdrażanie programów mających na celu

analizowanie i kontrolowanie pracowników.

58)Zbyt wiele osób ściśle trzyma się zasad.

59)Konflikty interpersonalne są omawiane jawnie i - w większości przypadków -

rozwiązywane w sposób najmniej destruktywny.

60)Próby zachowania ciągłej spontaniczności i otwartości w stosunkach w pracy

stają się stresujące.

Fazy rozwoju organizacji.

Etap 1 wzrost przez kreatywność:

1, 11, 21, 31, 41, 51

Kryzys przywództwa

2, 12, 22, 32, 12, 52

Etap 2 Wzrost przez wytyczne

3, 13, 23, 33, 43, 53

Kryzys autonomii

4, 14, 24, 34, 44, 54

Etap 3. Wzrost przez delegowanie uprawnień

5, 15, 25, 35, 45, 55

Kryzys kontroli

6, 16, 26, 36, 46, 56

Etap. 4. Wzrost przez koordynacje

7, 17, 27, 27, 47, 57

Kryzys biurokracji

8, 18, 28, 38, 48, 58

Etap 5. Wzrost przez współpracę

9, 19, 29, 39, 49, 59

Kryzys

10, 20, 30, 40, 50, 60

Szkolenie 3

Ćwiczenie 1 – Planowanie zmiany w organizacji


Trener/trenerka rozdaje materiały uczestnikom/uczestniczkom.

Każdy opisuje w tym ćwiczeniu swoją organizację. Przeprowadza analizę firmy, planuje

strategię wdrażania koniecznych zmian oraz sposoby komunikowania zmian

współpracownikom/współpracownicom.


79

Celem tego ćwiczenia jest zobrazowanie uczestnikom/uczestniczkom, jak

skomplikowanym procesem jest wprowadzanie zmiany i jak wiele czynników w

praktyce ma wpływ na porażkę lub sukces całego przedsięwzięcia.

Każdy uczestnik ma indywidualne wnioski. Jako podsumowanie trener/trenerka prosi

uczestników/uczestniczki o prezentację wniosków i pyta o kluczowe momenty w

ćwiczeniu. Dla każdego uczestnika/uczestniczki mogą być inne i wynikać z innych

powodów.

Schemat planowania zmiany w organizacji

Materiały dla uczestników – Planowanie zmiany w organizacji

Identyfikowanie programu zmian

1. Jakie są główne cechy charakteryzujące Twoje przedsiębiorstwo w chwili

obecnej?

Otoczenie

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Strategia

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Ludzie

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

1. Jakie są objawy problemu?

2. Jakie jest źródło niezadowalającego stanu rzeczy?

3. Co się stanie, jeśli nic nie zmienimy?

4. Możliwe rozwiązania – lista:

a. Czy usuwają źródło?

b. Jakie przyniosą korzyści?

c. Skąd to wiemy (czy na pewno)?

d. Jakie przyniosą utrudnienia?

e. Czy mamy lub możemy pozyskać niezbędne zasoby?

5. Które rozwiązanie wybieramy?

6. Porównanie strat i korzyści (pkt. 2 i 3).

7. Projektowanie i wdrożenie (z komunikacją łącznie).


80

Systemy

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Struktura

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

2. Jakie główne zgodności oraz niezgodności występują między wymienionymi

powyżej częściami organizacji?

3. Dokonawszy analizy niedopasowania, które z 4-5 głównych zagadnień należałoby

przenieść do programu zmian Twojej organizacji? Czy leżą on, na przykład w

obszarze systemu wynagradzania czy strategii, stylów kierowania czy struktury?

Analiza próby sił /mapa zaangażowania

Siły wspierające Siły hamujące

Szanse Zagrożenia

Analiza:

Na czym polega zmiana? Na jakim jest teraz etapie? Gdzie chcesz teraz się znaleźć? Co

stanowi wsparcie dla procesu zmian? Jakie są siły hamujące? Podjęcie jakich działań

zmniejszy siły hamujące, a zwiększy siły wspierające?


81

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………….

Mapa zaangażowania

Uczestnicy/

uczestniczki

zmian

Przeciwnicy/

przeciwniczki

Brak

zaangażowania

Niech się

dzieje co

chce

Gotowość

do pomocy

Włączenie

się w

realizację

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Komunikacja zmiany

Co

Wizja: Jak to ma wyglądać?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………..

Misja: Po co? Jaką funkcję to ma spełnić?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Tożsamość? Jaką rolę ma wypełnić ten kto to zrobi?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Dlaczego

Wartości. Co zyskamy. Dlaczego warto?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Przekonania. Dlaczego w ten sposób?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Jak

Kompetencje: Co nam jest potrzebne?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………


82

Zasoby. Z czego możemy skorzystać?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Strategia. Co najpierw co potem?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Kiedy, kto , gdzie, z kim

Wdrożenie. Kto i kiedy to zrobi, gdzie to zrobi, jakich zasobów użyje?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Proces budowania zmiany

Dokąd zmierzamy? / burza mózgów, scenariusz, misja, system wartości

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Jak dojdziemy stąd, gdzie jesteśmy tam dokąd zmierzamy?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Kierowanie w czasie okresu przejściowego/ plan

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Istotne zadania przygotowawcze

1. Przeanalizuj zewnętrzny i wewnętrzny rynek zmian

2. Antycypuj opór

3. Buduj wspólną wizję

4. Zdobądź zaangażowanie

5. Sporządź plan zmian

6. Umacniaj zmianę

Instrukcja dla trenera/trenerki – Schemat planowania zmiany

Trener/trenerka rozdaje uczestnikom/uczestniczkom materiały.

Każdy z uczestników/uczestniczek ma za zadanie opracować na podstawie materiałów

plan dowolnej zmiany dotyczącej strefy zawodowej lub prywatnej.

Propozycje:

- zmiana pracy,

- awans,

- przeprowadzka,


83

- remont mieszkania,

- małżeństwo…. itp.

Każdy z uczestników/uczestniczek robi swój plan i ma na to 30 min., następnie

trener/trenerka prosi każdego/każdą o prezentację swojego planu, która trwa ok 10

min.

Celem tego ćwiczenia jest przedstawienie uczestnikom/uczestniczkom, że bez względu

jaki charakter ma zmiana, czego dotyczy i jaki ma wpływ, musi przejść przez podobne

fazy i etapy. Brak którychkolwiek może powodować, że cel, który zakładamy planując

zmianę, nie zostanie osiągnięty. Ćwiczenie pokazuje też, jak ważne jest w fazie

planowania zmiany branie pod uwagę maksymalnej ilości elementów, co pozwoli na

większą szansę na osiągnięcie sukcesu.

Ćwiczenie 2 - Piłeczka


Trener/trenerka potrzebuje do tego ćwiczenia:

1. miejsce 3m/3m – bez stołów i krzeseł

2. flip, mazak

3. piłeczkę do tenisa

4. stoper

Trener/trenerka instruuję grupę

Waszym zdaniem jest przekazać sobie tą piłeczkę tenisową z rąk do rąk w jak

najszybszym czasie

Zasady :

- zaczynamy od trenera/trenerki kończymy na trenerze/trenerce

- każdy z uczestników może dotknąć piłeczkę tylko raz i tylko jedną ręką

- jedna osoba z grupy stoperem liczy czas

- wyniki notujemy na flipię

Trener/trenerka pyta:

Czy macie jakieś pytania, wątpliwości, coś jeszcze Wam mogę wyjaśnić?

Tutaj uczestnicy/uczestniczki najczęściej pytają o to jak, w jakim czasie robili to inni.

Zadaniem trenera/trenerki jest bardzo wysoko motywować grupę. Zazwyczaj są rożne

pomysły, które padają w szumie i hałasie. Trener/trenerka ma pilnować by nie były one

lekceważone lub pozostały nie zauważone.

Trener/trenerka używa słów: super, bardzo fajnie, to może spróbujcie – motywuje

zespół do działania. Cały czas daje też informacje, że inne grupy, gdzie robił/robiła to

ćwiczenie osiągnęły lepszy wynik.

„Stać Was na to, żeby go pobić i być lepszym. Myślcie, kombinujcie, współpracujcie”

Trener tak prowadzi grupę, żeby osiągnęła maksimum otwartej postawy w tym

ćwiczeniu. Efektem końcowym i najszybszym sposobem w tym ćwiczeniu i zrobienie

rynny z rąk uczestników i spuszczenie piłki pod kątem – z góry na dół.


84

Ćwiczenie to pokazuje, że pomimo różnorodności uczestników – chęć do zmiany

sposobów i do poszukiwania rozwiązań oraz wysoki poziom motywacji sprawia, że

rzeczy pozornie niemożliwe do osiągnięcia stają się możliwe. Kiedy jesteśmy w procesie

zmiany powinniśmy być bardzo wyczuleni na otoczenie, na uwagi i pomysły innych.

Często dobre rozwiązania nie są wdrażane lub nawet brane pod uwagę, bo głos, który o

nich mówił był zbyt słaby i cichy. W procesie zmiany każdy czynnik i człowiek może być

przyczyną zarówno sukcesu jak i porażki całego przedsięwzięcia.

Czas:

- przygotowanie, przestawienie, pytania (15 min)

- realizacja, (max 30 min)

TRENER/TRENERKA kontroluje czas !!!

Komentarz dla trenera – moduł: Typowe błędy popełniane w zarządzaniu zmianą

Motto:

„Idź tak daleko jak widzisz, a zawsze będziesz widział więcej”

Dlatego podróżników/podróżniczki cieszy tak samo podróż jak i sam cel,

docieranie do niego, jak i bycie w miejscu przeznaczenia. To samo dotyczy

najlepszych firm i najlepszych pracowników/pracownic w obliczu ciągłych zmian.

Szkolenie 4

Ćwiczenie 1. Test manipulacji dla uczestników

Instrukcja dla trenera/trenerki – test manipulacji

Trener/trenerka zapoznaje się z testem, czyta go, rozwiązuje i zapoznaje się z

odpowiedziami.

Trener/trenerka prosi uczestników o odnalezienie testu w materiałach, następnie

podaje polecenie:

„Test będziemy rozwiązywać w następujący sposób. Ja będę głośno czytać pytanie,

Państwo zaznaczycie odpowiedź, którą uważacie za właściwą. Następnie ja Was

poinformuję, która jest prawidłowa i dlaczego. Każde pytanie ma 3 odpowiedzi ,

punktowane 2, 1, 0 . Po rozwiązaniu całego testu podsumujecie Państwo swoje wyniki,

które wspólnie omówimy”.

Trener/trenerka w czasie, kiedy uczestnicy/uczestniczki rozwiązują test, prowokuje ich

do dzielenia się informacją, którą odpowiedź zaznaczyli. Dokładny opis każdej

odpowiedzi znajduje się na końcu testu.

TEST UMIEJĘTNOŚCI PRZEWIDYWANIA ZACHOWAŃ LUDZI W SYTUACJACH

MANIPULACYJNYCH


85

Przeczytaj uważnie opisy sytuacji i podaj jedną, najbardziej twoim zdaniem

prawdopodobną odpowiedź.

1. Jesteś menedżerem/menedżerką, masz wprowadzić plany sprzedaży na ten rok i

są one bardzo „wyśrubowane”. Wiesz, że kierownik/kierowniczka działu

sprzedaży ich nie akceptuje. Prosisz go/ją by o nich poinformował

pracowników/pracownice. Robi to, bo jest twoim podwładnym/podwładną i nie

wypada mu/jej odmówić. Postanawiasz tę osobę wynagrodzić za wyświadczoną

przysługę, ale jednocześnie chciałbyś/chciałabyś, aby ta osoba również

przekonała się do twojego planu. Szansa na to, że zmieni poglądy, jest wyższa

wtedy, kiedy:

a. otrzyma wysokie wynagrodzenie

b. otrzyma niskie wynagrodzenie

c. nie zmieni się jego wynagrodzenie

2. Zamierzasz negocjować poważny kontrakt. Poza najbardziej istotnymi

warunkami do omówienia jest kilka mniej ważnych. Opracowujesz właśnie

strategię prowadzenia negocjacji:

a. postanawiasz zacząć od najważniejszych warunków i potem ustąpić

pierwszy

b. postanawiasz uzyskać ustępstwo partnera w mało istotnej sprawie

c. próbujesz uzyskać ustępstwo w najistotniejszej kwestii

3. Jesteś restauratorem/restauratorką, często zdarza się, że goście rezerwują stoliki,

a potem nie przychodzą, restauracja ponosi straty próbujesz temu zapobiec:

a. prosisz o numery kart kredytowych i pobierasz opłaty, gdy goście się nie

zjawiają

b. prosisz recepcjonistę/recepcjonistkę by poprosiła „Proszę zadzwonić gdy

zmieni pan/pani plany”.

c. prosisz by zapytała klienta czy „Zadzwoni pan/pani, jeśli zmieni pan/pani

plany”?

4. Jesteś kelnerem/kelnerką w tej restauracji i część Twoich zarobków to napiwki

jak myślisz czy możesz zwiększyć ich wielkość?

a. nie jest to możliwe, klienci dają kiedy chcą

b. będę uprzejmy/uprzejma może to klienci zauważą i nagrodzą

c. dam reklamówkę restauracji lub cukierka, klient poczuje się zobowiązany

i da wyższy napiwek

5. Zgłosił/zgłosiła się do Ciebie kolega/koleżanka z prośbą zorganizowania

prezentacji garnków. Zgadzasz się. On/ona przyprowadza 4 kolegów/koleżanki,

gotuje we wspaniałych garnkach bigos. Zjadacie go ze smakiem.

Kolega/koleżanka proponuje, że zostawi u ciebie na tydzień jeden z garnków a po

tygodniu

a. kupisz go, bo świetnie się w nim gotuje chociaż jest bardzo drogi, kupią go

jeszcze dwaj/dwie koledzy/koleżanki

b. nikt nie kupuje drogich garnków jeśli nie ma takiej potrzeby


86

c. oddasz wszystko i nie będziesz się tłumaczyć, ale kupią je twoi/twoje

koledzy/koleżanki

6. Przygotowujesz się do negocjacji masz zaproponować cenę sprzedaży sprzętu

komputerowego:

a. podasz cenę najwyższą, a kiedy ci klient odmówi powiesz, że jest to cena

sprzętu komputerowego wraz z serwisem i za darmo drukarką,

proponujesz teraz niższą cenę za sam komputer.

b. podasz cenę najniższą, aby klient zobaczył, że jesteś konkurencyjny na

rynku

c. podasz cenę zwracając uwagę na to, że sprzęt jest dobry

7. Kierowca wyjeżdżający z parkingu zrobi to wolniej:

a. gdy nikogo wokół siebie nie widzi

b. widzi innego kierowcę czekającego na zwalniane miejsce

c. gdy oczekujący kierowca naciska na klakson

8. Twój szef/szefowa ma tendencję do szczegółowego informowania każdego dnia

co masz robić:

a. lubisz to, że ci mówi co masz robić dość dokładnie, żeby potem nie było

pretensji, że pracujesz niewłaściwie

b. nie możesz swobodnie pracować jeśli ktoś ci mówi co masz robić to często

robisz coś wręcz przeciwnego

c. wzbudza to twoje oburzenie, ale się podporządkowujesz i wykonujesz

polecenia

9. Kupisz kurtkę w sklepie szybciej gdy sprzedawca/sprzedawczyni:

a. będzie rozmawiał/rozmawiała z innym klientem i nie będzie

zwracał/zwracała na ciebie uwagi

b. podejdzie i zada pytanie „czy w czymś pomóc?”

c. sprzedawca/sprzedawczyni zacznie z tobą rozmawiać i w trakcie

rozmowy przyzna się, że pochodzi z tego samego miasta co ty

10. W wielu szkołach prowadzi się program szkoleń dla uczniów/uczennic, który ma

ich/je wyposażyć w umiejętności niezbędne, aby oprzeć się wpływowi

rówieśników w namawianiu do sięgnięcia po narkotyki i alkohol. Nauka

stawiania oporu polega na ćwiczeniu powiedzenia po prostu „Nie” w tych

sytuacjach:

a. uznajesz, że to dobry sposób uczenia asertywności i polecasz aby brało w

nim udział twoje dziecko

b. boisz się, że wbrew intencjom autorów przyniesie on odwrotne skutki,

gdyż program przekazuje ukryty komunikat ”wielu rówieśników pije i

chce, żebyś ty pił również”, zgodzisz się pod warunkiem, że to zdrowe a

nie szkodliwe zachowania są normą, a picie alkoholu pokazane zostanie

jako wyjątek

c. żadne programy nie są w stanie wpłynąć na zachowanie człowieka


87

11. Wyobraź sobie, że pracujesz jako windykator zaległych należności. Rozmawiasz

właśnie z klientem, który od dawna zalega z płatnościami, a od którego

zamierzasz odzyskać dług w wysokości x. Żeby zwiększyć prawdopodobieństwo

zgody na zapłacenie, przedstawiasz mu następującą propozycję:

a. oświadczasz mu, że dług, odsetki plus koszty postępowania, wynoszą

razem 5x, a kiedy się nie chce zgodzić, przyjmujesz kwotę równą x

b. proponujesz od razu zapłatę równą x

c. żądasz zapłaty równej 2x, a następnie stopniowo obniżasz do poziomu x

12. Firma postanowiła ograniczyć koszty rozmów telefonicznych. W tym celu wydała

oficjalny zakaz używania telefonów do celów prywatnych pod groźbą zwolnienia

z pracy. Jak sądzisz jaki efekt to przyniesie?

a. zmniejszenie używania telefonów

b. zwiększenie używania telefonów

c. używanie pozostanie na tym samym poziomie

13. Masz kłopoty finansowe. Wśród twoich znajomych są dwie osoby, które są w

stanie ci pomóc. Od jednej z nich pożyczyłeś już kiedyś drobną sumę pieniędzy.

Od innej dużą. Tym razem kwota, której potrzebujesz, jest dużo wyższa. Jak

myślisz, która osoba będzie bardziej skłonna spełnić twoją prośbę?

a. ta od której pożyczałeś drobne pieniądze wcześniej

b. ta od której nie pożyczałeś nigdy

c. od tej od której już pożyczyłeś dużą sumę

14. Obserwujesz zachowanie sprzedawcy/sprzedawczyni, który/która pozwala

wybrać model samochodu klientowi podał/podała mu cenę, na którą klient się

zgodził pozwolił/pozwoliła mu na jazdę próbną. Kiedy klient wrócił

przeprosił/przeprosiła, że popełnił/popełniła błąd w obliczeniach i

podał/podała nową cenę. Jak zachowa się klient?

a. klient odmówi bo cena jest zbyt wysoka

b. pomimo wyższej ceny zdecyduje się na zakup, bo naprawdę samochód do

niego pasuje

c. zdenerwuje się na sprzedawcę/sprzedawczynię, że go oszukał/oszukała

15. Kierownik/kierowniczka mówi do pracownika/pracownicy „wygląda pan/pani

na osobę, która rozumie, że zostawanie po godzinach jest ważne dla firmy w

przeciwieństwie do tych z działu personalnego” spowoduje tym samym:

a. bunt pracownika/pracownicy i niechęć do pozostawania po pracy

b. pozostawanie w pracy częściej po godzinach niż do tej pory

c. nie wpłynie na zmianę zachowania

16. Firma zatrudniająca pracowników/pracownice prowadzących/prowadzące

sprzedaż przez telefon borykała się z niechęcią ludzi do wysłuchiwania

informacji o produktach. Jaki warto im zaproponować rodzaj szkolenia?

a. o charakterystyce produktu, bo używają nudnych argumentów

b. o radzeniu sobie z odmową, nauka radzenia sobie ze stresem i nauka

asertywności


88

c. o wstrzymywaniu oddechu, aby nie robić przerw i nie dać szansy

rozmówcy na przerwanie rozmowy wtrąceniem „nie jestem

zainteresowany produktem”

17. Twoja firma ma podjąć decyzję czy wspierać Polską Fundację w jej projekcie

wyrównywania szans edukacyjnych dzieci i młodzieży z terenów wiejskich.

a. powinna to zrobić, bo przywiąże klientów którzy poczują, że są lepsi

kupując nasze wyroby i wiedząc, że przyczyniają się do rozwoju dzieci

b. nie powinna zajmować się sprawami społecznymi tylko produkcją

c. powinna więcej czasu poświęcić zadowoleniu pracowników/pracownic, a

nie zajmować się zewnętrznymi sprawami

18. Jesteś szefem/szefową banku, który udzielił kredytu pewnej firmie. Firma nie jest

w stanie zwrócić pożyczki, argumentując jednak, że gdyby uzyskała następny

kredyt, to była by w stanie nie tylko zwrócić nową pożyczkę, ale także dawny

dług. Zastanawiasz się, czy powinieneś udzielić tej firmie dodatkowego kredytu

a. należy jej udzielić kredytu, może spłaci rzeczywiście tamten dług

b. dawanie kolejnego kredytu jest zachowaniem nieracjonalnym należy się z

tego wycofać

c. poprosisz o dodatkowe gwarancje i udzielisz kredytu

19. Kupiłeś/kupiłaś bilet na przedstawienie do teatru za 30 zł. Tymczasem

dowiedziałeś się, ze przedstawienie jest kiepskie, spektakl ogromnie długi i

nudny. W tym samym czasie w telewizji będzie wyświetlany interesujący film.

Czy pójdziesz na przedstawienie?

a. nie, bo szkoda czasu lepiej obejrzeć film w telewizji, który mnie interesuje

b. sprzedam bilet koleżance, niech ona się ponudzi

c. tak, skoro już zapłaciłem/zapłaciłam za bilet to szkoda, żeby się

zmarnował

20. Zostałeś zatrudniony na próbę jako sprzedawca/sprzedawczyni w sklepie z

pamiątkami ze srebra i bursztynu. Jeśli ci się uda pozbyć większości towarów ze

sklepu, dostaniesz tę pracę na stałe. Jeśli nie, będziesz musiał/musiała znowu

szukać pracy. Poza wieloma różnymi metodami oddziaływania na klientów masz

możliwość manipulowania ceną. Postanawiasz:

a. zawyżyć cenę na niektórych produktach, aby sprawić wrażenie, ze

produkty są ekskluzywne

b. zaniżyć cenę na wszystkich produktach, a przy zakupie, poinformować

klientów o zaistniałej pomyłce

c. nie umieszczać ceny na produktach, żeby móc porozmawiać z nimi i

informować ich o cenie ustnie

21. W twojej firmie doszło do strajku. Problem jest złożony i jest wiele osób

odpowiedzialnych za ten stan rzeczy. Dziennikarze nagłośnili sprawę do tego

stopnia, ze uniemożliwia to właściwe funkcjonowanie firmy. Na naradzie całego

kierownictwa postanowiono posłużyć się podstępem i poświęcić grupę ludzi


89

obarczając ich odpowiedzialnością za całe zło. Jedyne kryterium to skuteczność

podstępu. Kogo wybrano?

a. kierownictwo działu personalnego

b. rzecznika prasowego przedsiębiorstwa uzasadniając, że ujawnił

nieprawdziwe informacje

c. przedstawicieli związków zawodowych

22. Jak zachowujesz się na imprezach:

a. bywasz „showmanem”, aby zaimponować innym lub ich rozbawić, robisz

to bo rozumiesz potrzeby ludzi

b. w zależności od sytuacji i towarzystwa zachowujesz się często jak różne

osoby

c. nigdy nie zmieniasz sposobu zachowania tylko po to, żeby zadowolić

innych

Podsumuj swoje rezultaty i spójrz na wnioski.

Odpowiedzi:

1. a) 0 b) 2 c) 1

Działa tu zjawisko dysonansu poznawczego, kierownik/kierowniczka szybciej uwierzy

w plan sprzedaży, gdy sam/sama będzie musiał sobie uzasadnić dlaczego

przekonywał/przekonywała pracowników/pracownice do jego realizacji. Gdy dasz mu

nagrodę nie uwierzy w realizację planu

2. a) 0 b) 2 c) 1

Tutaj również decyduje zjawisko dysonansu poznawczego ściślej mechanizm „stopy w

drzwiach”. Osoby, które coś dla nas zrobiły, czyli ustąpiła osoba w mało ważnej sprawie

będzie bardziej skłonna do ustępstw od tych, które nic nie zrobiły.

3. a) 0 b) 1 c) 3

Ta drobna zmiana spowodowała różnicę, gdyż recepcjonistka zadawała konkretne

pytanie i czekała na twierdzącą odpowiedź skłaniała klienta do podjęcia osobistego

zobowiązania, ta technika zwiększa szanse, na to że wywiąże on się z tego.

4. a) 0 b) 1 c) 2

Zadziała tu zasada wzajemności jeśli klient coś dostaje czuje się zobowiązany aby się

odwzajemnić

5. a) 2 b) 0 c) 1

Działa tu siła zasady wzajemności, która zobowiązuje nas do tego, by odwzajemnić

traktowanie, jakiego doznaliśmy od innych. Szybciej kupimy garnek jeśli zjedliśmy coś i

na dodatek już się uaktywniliśmy używając go przez tydzień.

6. a) 2 b) 1 c) 0

Odpowiedź a - wykorzystujesz technikę „drzwiami w twarz” zwiększasz uległość

początkowo przedstawiając dużą prośbę, która będzie odrzucona a następnie wyrażasz

zgodę na pozorne ustępstwa i występuje z mniejszą właściwą prośbą

7. a) 0 b) 1 c) 2


90

c - gdyż działa tu teoria reaktancji czyli skłonność do przeciwstawiania się wpływowi

społecznemu. Wszyscy cenimy sobie swobodę decydowania o własnych działaniach,

jeśli ktoś na nas chce wywrzeć presję sprzeciwiamy się. Kierowca używający klaksonu

wywiera zbyt dużą presję

8. a) 0 b) 2 c) 1

Masz wysoki stopień reaktancji nie poddasz się wpływowi sekty.

9. a) 1 b) 0 c) 2

Oczywiście c, gdyż czujemy większą sympatię do ludzi, z którymi mamy wspólne cechy

lub należymy do tej samej grupy, a co za tym idzie pozostajemy pod większym wpływem

tych osób zwłaszcza, gdy podobieństwo zostanie podkreślone. Nie lubimy, gdy

sprzedawca/sprzedawczyni pyta w czym może pomóc, wskazuje jakbyśmy byli osobą

jakoś niesprawną i wymagającą pomocy.

10. a) 1 b) 2 c) 0

b - czasami programy mające na celu zmniejszenia spożycia alkoholu czy walczące z

zaburzeniami odżywiania odnoszą odwrotny skutek, gdyż uczestnicy odbierają zajmując

się danym tematem, że jest ono powszechne a więc jest normą. Powinno się pamiętać,

aby pokazywać nie pożądane zachowanie jako wyjątek a nie normę, czyli program

powinien pokazywać jak wprowadzić zdrowe zachowania.

11. a) 2 b) 0 c) 1

Technika obrazowo nazwana „drzwiami w twarz” polega na tym, że jeśli najpierw

stawiamy nie realistycznie wysokie żądania, a następnie przedstawiamy dużo mniejszą

prośbę, to szansa na jej spełnienie wzrasta.

12. a) 0 b) 2 c) 1

b - tutaj mamy do czynienia ze zjawiskiem reaktancji. „Owoc zakazany dużo bardziej

smakuje, a zakazy są po to, żeby je łamać”.

13. a) 2 b) 0 c) 1

Tutaj również decyduje zjawisko dysonansu poznawczego ściślej mechanizm „stopy w

drzwiach”. Osoby, które coś dla nas zrobiły, czyli ustąpiły w mało ważnej sprawie będą

bardziej skłonne do ustępstw od tych, które nic nie zrobiły.

14. a) 0 b) 2 c) 1

c - po dokonaniu aktywnego wyboru ludzie spostrzegają przedmiot swojej decyzji w

bardziej pozytywny sposób po jeździe już mentalnie staje on się ich własnością, został

już częścią obrazu ich samych. Jest to technika „niskiej piłki”

15. a) 0 b) 2 c) 1

Procedura ta nazywa się strategią etykietowania. Osoby obdarzone etykietą

ponadprzeciętnie aktywnych w firmie będą siebie spostrzegały jako lepszych/lepsze

pracowników/pracownice, lecz również chętniej pozostawały dłużej w pracy. Dobrą

opinię o sobie zawsze będziemy chcieli potwierdzić.

16. a) 0 b) 1 c) 2

Okazuje się, ze pracownicy/pracownice nauczywszy się wstrzymywać oddech na

dłuższy czas mogą dostarczyć adresatom więcej informacji o produkcie zanim musieli


91

wziąć oddech i potencjalni klienci nie mogli im przerwać. Wielu ludzi uważa za

niegrzeczne przerywanie rozmówcy w środku zdania.

17. a) 2 b)0 c)1

ludzie często starają się zachowywać zgodnie z takimi wartościami jak zdrowie,

dobrobyt, mądrość. Te głęboko zakorzenione wartości powodują, że jednostka realizuje

swoje najważniejsze cele życiowe pokonując przeciwności losu. Firmy, którym uda się

znaleźć powiązanie pomiędzy cenionymi przez nas wartościami a ich produktem czy

usługą mogą z nas uczynić stałych klientów.

18. a) 0 b) 2 c) 1

19. a) 2 b)1 c) 0

Zarówno w pyt. 18 jak i 19 obowiązuje ten sam mechanizm - ludzie zachowują się tak,

jakby podjęte zobowiązanie wymagało kontynuowania działania, mimo, że okazało się

nieudane. Skłonność ta to „efekt utopionych kosztów”. Ratowanie utopionych pieniędzy

jest zachowaniem nieracjonalnym. Do jednej straty dodajemy drugą. W polskiej

gospodarce socjalistycznej była to jedna z głównych strategii stosowanych przez

przedsiębiorstwa. Strategię tę nazywano załapywaniem się na inwestycje.

Przedsiębiorstwo, które chciało od państwa uzyskać pieniądze na większą inwestycję,

starało się początkowo o stosunkowo niewielką dotację. Po wykorzystaniu jej zgłaszało

zapotrzebowanie na dużo większe środki potrzebne na dokończenie inwestycji. Na ogół

nikt wtedy nie badał czy warto kontynuować tak kosztowne przedsięwzięcie, a

państwowy decydent czuł się zobowiązany, „by nie dopuścić do straty już

zainwestowanych pieniędzy”.

20. a) 2 b) 1 c) 0

Odpowiedź a, często osobom wysoka cena kojarzy się, z tym, że produkt jest dobry.

Drogie - piękne to automatyzm który uruchamiają ludzie. Można też eskalować żądania,

czyli odpowiedź b, ale jest to zachowanie nieetyczne

21. a) 0 b) 2 c) 1

Jest wykorzystanie metody reorientacji w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych

odwrócenia uwagi od istoty problemu. Szukanie „kozła ofiarnego”. Metoda jest

skuteczna gdy na ofiarę zostanie wybrana silna mniejszość, czyli rzecznik prasowy.

Wprawni manipulatorzy przygotowują „kozła ofiarnego za w czasu” .

22. a) 2 b) 1 c) 0

Okoliczności społeczne motywują większość ludzi do sterowania swoim wizerunkiem

publicznym. Istnieją osoby o wysokim poziomie obserwacyjnej samokontroli

zachowania. Ludzie ci wykazują niezwykłą biegłość w rozpoznawaniu oczekiwań innych

i dostosowywaniu własnego zachowania do tych wymagań, potrafią wykryć próby

manipulacji, skutecznie dostosowują swoje zachowanie do wymogów sytuacji. Często

osoby o wysokim poziomie samokontroli zachowania osiągają pozycje przywódcze.

Jeśli uzyskany przez ciebie rezultat wynosi:


92

0-18 Twoja umiejętność przewidywania zachowań ludzi jest bardzo słaba. Ba, może to

znaczyć nawet i to, że jesteś doskonałym celem potencjalnych manipulacji. Gorąco

polecam szkolenia jak radzić sobie z manipulacją.

19- 24 Potrafisz przewidywać niektóre zachowania ludzi, ale sporo jeszcze, musisz się

nauczyć. Uważaj również — możesz stać się obiektem manipulacji. Szukaj sposobów,

które pozwolą ci dużo lepiej przewidywać reakcje innych ludzi i swoje własne. Więcej

badaj i obserwuj

25 - 32 Całkiem nieźle potrafisz przewidzieć zachowania ludzi i jesteś w stanie

zareagować oporem, na próby manipulacji. Jeśli jesteś zainteresowany/zainteresowana

dalszym doskonaleniem umiejętności w tym zakresie, zachęcam do trenowania.

32 – 44 Twoja umiejętność przewidywania zachowań ludzi jest perfekcyjna i zgodna z

wynikami badań naukowych lub też jesteś psychologiem społecznym. Możesz pomagać

komuś, kto dużo gorzej radzi sobie w tym. względzie

Szkolenie 5

Instrukcja dla trenera/trenerki – 6 Form oporu – scenki

Trener/trenerka ustawia na środku sali (tak, aby wszyscy uczestnicy/uczestniczki

widzieli i słyszeli) dwa krzesła, na których będą odgrywane scenki. Dzieli

uczestników/uczestniczki w pary, rozdaje im opisane scenki oraz przydziela role. Każda

para ma 10 min. Na przygotowanie się do scenki. Uczestnicy/uczestniczki mogą

korzystać z materiałów szkoleniowych w trakcie przygotowywania. Po 10 min. Każda

para po kolei wychodzi na środek i odgrywa scenkę.

Trener/trenerka prosi grupę o szacunek do siebie nawzajem, o ciszę i notowanie – co mi

się podobało? co zrobiłabym inaczej i dlaczego?.

Trener/trenerka jest moderatorem dyskusji po każdej scence i zwraca uwagę na kulturę,

formę i styl wypowiedzi uczestników/uczestniczek.

Po każdej scence trener/trenerka pyta odgrywających jak się czuli, czy rozmowa

faktycznie pomogła czy też nie i dlaczego? Następnie po kolei lub według zgłoszeń głos

zabierają uczestnicy/uczestniczki szkolenia.

Celem odgrywania tych scenek jest uzmysłowienie uczestnikom/uczestniczkom jak

różne są powody opory oraz jak ważny jest sposób reakcji przełożonych oraz chęć

poznania powodu oporu i motywowania do jego pokonania.

Czas:

Wprowadzenie 5 min.

Przygotowanie do scenek 10 min.

Prezentacja scenki 10 min. Omówienie scenki 10 min. ( średnio)

Ćwiczenie - 6 Form oporu


93

Projekcja

Scenka 1

Właściciel/właścicielka firmy zmienia metody magazynowania towaru, który

dystrybuuje firma.

Magazynierzy/magazynierki zostali/zostały poinformowani/poinformowane o zmianie

oraz przeszkoleni/przeszkolone w zakresie nowego systemu. Kierownik/kierowniczka,

który/która pracuje w firmie od 12 lat jest bardzo negatywnie nastawiony/nastawiona

do nowego systemu. Uważa, że do niczego się nie nadaje i że utrudni on pracę jemu i

jego podwładnym.

Role:

Kierownik/kierowniczka

Nie chcesz tej zmiany. W związku z nią musisz się uczyć nowego programu

komputerowego, zrobić remanent i przemeblowanie całego magazynu. Jesteś

przekonany, że twoi ludzie nie będą chcieli zaakceptować tego systemu, a jeżeli zostanie

on wdrożony to bardzo możliwe, że będziesz musiał kogoś zwolnić. Masz dużo

wątpliwości, nie rozumiesz też po co to robić? Przez 11 lat działał stary system i było ok.

Twój/twoja szef/szefowa dowiedział/dowiedziała się o twoich wątpliwościach – wzywa

cię na rozmowę.

Właściciel/właścicielka

Twój kierownik/kierowniczka jest demotywowany/zdemotywowana i nie chce zmian w

firmie. Porozmawiaj z nim/nią, dowiedz się co go/ją zniechęca, co to jest konkretnie i

jakie ma propozycje, aby sytuacje usprawnić i we właściwy sposób realizować swoje

obowiązki. Jego/jej zadaniem jest też motywowanie swoich podwładnych. Przypomnij

mu o jego zadaniach i roli.

Scenka 2

Firma „NoVac Corp” jest wiodącym producentem drzwi drewnianych na rynku. Istnieje

już 15 lat i ma bardzo dobrą i umocnioną pozycję na rynku. W związku z potrzebą

rozwoju właściciel/właścicielka postanowił/postanowiła rozszerzyć produkcję o

drewniane okna. Zakupił/zakupiła nowoczesne okna. Zakupił/zakupiła nowoczesne

maszyny, zrekrutował/zrekrutowała nowy personel i przeszkolił/przeszkoliła

pracowników/pracownice.

Role:

Kierownik/kierowniczka, który/która jest zatrudniony/zatrudniona od początków

istnienia firmy, jest bardzo zaniepokojony/zaniepokojona tymi zmianami. Obawia się, że

ludzie jej nie zaakceptują. Zauważył/zauważyła, że są bardzo nerwowi, obawiają się tego

co zmiana niesie ze sobą


94

Właściciel

NOVAC CORP zauważył, że jego kierownik/kierowniczka produkcji chodzi

przybity/przybita i nie motywuje swoich podwładnych tak jak dotychczas. Obawia się,

że taki wpływ mają na niego/nią zmiany, jakie ostatnio zaszły w firmie.

Dowiedział/dowiedziała się też, że kierownik/kierowniczka nie akceptuje tych zmian i

nie chce brać odpowiedzialności za efekty zmian. Właściciel/właścicielka chce

porozmawiać z kierownikiem/kierowniczką. Dowiedzieć się, co konkretnie budzi

jego/jej niepokój, co można zrobić, aby go uspokoić. Chciałby/chciałaby też zapytać,

jakie propozycje w tej sytuacji ma doświadczony/doświadczona kierownik/

kierowniczka. Zależy właścicielowi/właścicielce, aby nadal był/była skuteczny/

skuteczna i zmotywowany do pracy tak jak dawniej.

Projekcja

Scenka 3

Dział HR w korporacji P&P w porozumieniu z Zarządem postanowił zmienić zasady

premiowania pracowników/pracownic. Dotychczas premia była przyznawana

uznaniowo i to przełożony/przełożona decydował/decydowała o jej wysokości.

Zdaniem działu HR było to demotywujące, ponieważ wpływ na premię miały osobiste

decyzję przełożonych a nie obiektywne wytyczne. Dział HR postanowił, że teraz premia

będzie powiązana z wynikami pracowników/pracownic. Bardzo dobrzy i zaangażowani

w prace będą mieli możliwość zarobić więcej. Wolniejsi i mniej zaangażowani będą mieć

realną motywację do wydajniejszej pracy.

Role:

Szefowa HR pani Alicja ogłosiła nowe zasady i zaprosiła pracowników/pracownice do

podpisania aneksów do umowy. Zauważyła jednak, że niektórzy pracownicy/

pracownice są wręcz załamani/załamane tymi zmianami. Uważają, że ten system nie

działa dobrze na ludzi. Buduję bardzo ostrą rywalizację co zmienia dotychczasową

atmosferę w firmie. Pani Alicja postanowiła zaprosić Pana Kowalskiego, który pracuję

bardzo długo i osiąga dobre wyniki, na rozmowę.

Chce porozmawiać o jego obawach i lękach. Ma nadzieję, że jako jeden z bardziej

doświadczonych pracowników ma wpływ na resztę zespołu. Chce go wysłuchać i

dowiedzieć się, jakie ma propozycje i jaka jest jego wizja po zmianach w firmie.

Pan Kowalski nie lubi zmian, Jest długoletnim pracownikiem i ma swoje

przyzwyczajenia. Najbardziej jednak widzi obawy ludzi, którzy stracili poczucie

bezpieczeństwa. Są teraz nerwowi, smutni i zniechęceni idą do pracy. Czują się

wykorzystywani i zmuszeni do działania wbrew swojej woli.

Idzie na rozmowę z szefową HR, ale nie ma już do niej takiego zaufania jak kiedyś. Wie

też, że inni pracownicy/pracownice będą się mu przyglądać i oceniać to, co zrobił.


95

Introjekcja

Scenka 1

Dyrektor Handlowy firmy „Buty damskie” postanowił awansować jednego z

magazynierów na kierownika zmiany. Uważa, że to odpowiedzialny, uczciwy i bardzo

solidny pracownik. Ma doświadczenie w tej pracy i dobrze się dogaduje z kolegami w

magazynie. Dyrektor uważa, że pan Kowalski powinien być świetnym kierownikiem.

Zaprasza go na rozmowę do siebie.

Role:

Kowalski dostał propozycję awansu na kierownika zmiany w magazynie. Nie chce tego

awansu, bo boi się, że nie da rady, że ludzie nie będą go słuchać a ich relacje się popsują

– bardzo by tego nie chciał. Uważa, że jest na to za słaby.

Dyrektor Handlowy

Dowiedz się, czemu Kowalski nie chce i boi się przyjąć awans. Zachęć do konkretnego

nazwania trudności i do wzięcia odpowiedzialności za efekt zmiany.

Scenka 2

Kierownik/kierowniczka firmy „Herbaty Świata’’ nawiązał/nawiązała kontakt z nowym

odbiorcą z Francji. Dotychczas firma nie miała tam odbiorców więc jest to duża zmiana i

szansa na rozwój. Kierownik/kierowniczka do kontaktów z nowym kontrahentem

postanowił oddelegować panią Agatę, która jako jedna z nielicznych pracowników

uczyła się i zna język francuski. Uważa też, że będzie to forma awansu dla niej za bardzo

dobrą dotychczasową pracę. Poinformował/poinformowała ją o tej propozycji pisemnie,

a pani Agata poprosiła go/ją o spotkanie.

Role:

Pani Agata uważa, że ten awans i taka praca nie jest dla niej. Jest nieśmiała, boi się że jej

umiejętności są zbyt małe żeby podołać takiemu wyzwaniu. Poza tym, pani Agata bardzo

lubi swoje dotychczasowe obowiązki i chciałaby, żeby nic się nie zmieniało. Uważa, że

nie da rady, i że to będzie porażką dla niej i dla firmy.

Kierownik/kierowniczka jest zdziwiony/zdziwiona i zaniepokojony/zaniepokojona

obawami pani Agaty. Nie rozumie dlaczego ona nie chce przyjąć jego propozycji.

Kierownik/kierowniczka chce się dowiedzieć o co konkretnie chodzi i gdzie jest

problem? Ma zamiar dowiedzieć się co może zrobić, żeby rozwiać jej obawy i

skonfrontować czy są one prawdziwe czy być może to po prostu lenistwo i niechęć do

zmian a nie realny problem pani Agaty.


96

Scenka 3

W firmie obsługującej klientów przez telefon, wprowadzono nowy standard obsługi

klienta. Zmiana jest dość radykalna, a nowa metoda jest dla pracowników/pracownic

zupełną nowością. Żadna firma tej branży na rynku nie stosuje takich metod.

Pracownicy/pracownice są już po serii szkoleń i spotkań z przełożonymi w tej sprawie.

Niestety, niezadowolenie, strach przed nowym są mocno wyczuwalne w firmie.

Dyrektor/dyrektorka postanowił/postanowiła porozmawiać z kierownikiem/

kierowniczką zmiany na temat tych trudnych emocji i sytuacji. Zaprasza go do siebie.

Role:

Kierownik/kierowniczka zmiany wie, ze pomimo wprowadzenia nowych standardów

pracy, część pracowników/pracownic wykonuje swoją prace „po staremu”. On/ona

sam/sama też często stosuję stare zasady, ponieważ nie jest przekonany/przekonana do

nowych i nie ma argumentów, aby przekonać pracowników/pracownice. Uważa, że

nigdy się nie nauczą i nie przyzwyczają do nowych metod. Jego/jej zdaniem rynek nie

jest jeszcze gotowy na takie rozwiązania. Zgadza się wręcz z twierdzeniem niektórych

pracowników/pracownic, że Polska to nie Ameryka i nie te metody dla naszych

klientów. Uważa, że on/ona sam/sama się do tych zmian nie nadaje.

Dyrektor/dyrektorka chce się dowiedzieć od kierownika co mu konkretnie nie

odpowiada w nowych standardach i dlaczego? Jeżeli miałby coś zmienić, to co by to było

i co by zmienił (stare nie wróci!!!).

Znieczulenie

Scenka 1

Firma dystrybucyjna zakupiła nową markę do dystrybucji. Jest to ogromna szansa

rozwoju i możliwości pokonania konkurencji. Handlowcy dostali już informacje o

nowościach i zostali przeszkoleniu z nowego asortymentu. Dla handlowców ta wiąże się

też ze zmianami tras i bazy klientów. Jest to większy wysiłek, ale i większa możliwość

zarabiania pieniędzy. Większość pracowników przyjęła zmiany z otwartością i

ciekawością, ale jeden z bardziej skutecznych handlowców jest wyraźnie wycofany. Nie

angażuję się na szkoleniach, nie zadaje pytań, przytakuję, ale widać, ze zupełnie nie jest

zaangażowany.

Role:

Handlowiec, który osiągał bardzo dobre wyniki sprzedaży, dostał informację, że

zmieniają mu się trasy i klienci. Ta informacja spowodowała apatię i demotywację.

Handlowiec bierze minimalny udział w zmianach. Robi tylko to, co mu wyraźnie zleci


97

jego przełożony. Sam nie wykazuje żadnej inicjatywy, zachowuje się tak, jakby chciał

przeczekać całą tą sytuację.

Przełożony/przełożona zauważył/zauważyła, że jeden z jego lepszych handlowców

zupełnie stracił zapał do pracy. Jest milczący, wycofany i w przeciwieństwie do

dotychczasowej postawy, zupełnie nie bierze udziału w pracy zespołu.

Przełożony/przełożona liczył/liczyła na to, że to ten człowiek będzie filarem nowej

sytuacji. Niestety, dzieje się coś niepokojącego co trzeba natychmiast wyjaśnić.

Przełożony/przełożona zaprasza handlowca na rozmowę.

Scenka 2

Właściciel/właścicielka firmy zmienia metody i system magazynowania towaru, który

dystrybuuje firma.

Magazynierzy/magazynierki zostali/zostały poinformowani/poinformowane o zmianie

oraz przeszkoleni w zakresie nowego systemu magazynowania towaru.

Kierownik/kierowniczka magazynu jest dobrym/dobrą pracownikiem/pracownicą,

Dotychczas bardzo dobrze radził/radziła sobie ze swoimi obowiązkami.

Właściciel/właścicielka ma nadzieję, że będzie on ambasadorem tej zmiany wśród

swoich ludzi. Niestety jego postawa nie motywuje innych, a on sam sprawia wrażenie

zagubionego.

Role:

Kierownik/kierowniczka dostał/dostała informację o zmianach w magazynie.

Był/była na szkoleniu z nowego programu i systemu, ale bardzo szybko okazało się, że

kompletnie nic nie rozumie. Jakoś przetrwał/przetrwała szkolenie, ale teraz nadeszła

rzeczywistość. Jego podwładni też byli na szkoleniu, on ma kontrolować ich wiedzę, ale

tego nie robi z wiadomych powodów. Stara się ignorować nowe działania. Próbuje

zrzucać obowiązki na innych, ma plan, że ta zmiana to tylko kaprys szefa/szefowej i

szybko wszystko wróci do normy. Krótko mówiąc „ Jakoś to będzie”.

Szef/szefowa dostaje coraz więcej pytań z magazynu dotyczących nowego systemu.

Pytania zadają mu podwładni kierownika/kierowniczki więc to on/ona powinien im

odpowiadać na pytania. Coraz wyraźniej widać, że kierownik/kierowniczka jest jakby

obok całego przedsięwzięcia, które ma bardzo ważne znaczenie dla firmy.

Właściciel/właścicielka postanawia natychmiast wyjaśnić tę sytuację, wzywa do siebie

kierownika na rozmowę.

Scenka 3

Firma NOVAC CORP jest wiodącym producentem drzwi drewnianych na rynku. Istnieje

już 15 lat i ma bardzo dobrą i utartą pozycję na rynku. W związku z dynamicznym

rozwojem branży i konkurencji, właściciel/właścicielka postanowił/postanowiła


98

rozszerzyć produkcję o drewniane okna. Zakupił/zakupiła nowoczesne maszyny,

przeszkolił pracowników/pracownice oraz zatrudnił/zatrudniła nowy personel, który

również przeszkolił/przeszkoliła w zakresie produkcji firmy.

Role:

Kierownik/kierowniczka, który/która jest zatrudniony/zatrudniona od początku

istnienia firmy zupełnie nie angażuje się w tę zmianę. Mówił/mówiła wprost

„przetrwałem/przetrwałam tyle w tej firmie i tę zmianę przetrwam”. Stał/stała się

wręcz zewnątrz sterowny/sterowna i tylko wyraźnie polecenie przełożonego powoduję

jego działanie. Ponieważ on/ona sam/sama nie angażuję się w nową sytuację, jego

podwładni czują się zagubieni i nie rozumieją jak mają się zachować. Taka postawa

kierownika/kierowniczki jest czymś nowym, dotychczas dobrze sobie radził/radziła ze

swoimi obowiązkami.

Właściciel/właścicielka zauważył/zauważyła, że jego kierownik/kierowniczka

zupełnie nie angażuję się w zmiany w firmie. Jest wręcz wycofany/wycofana i cicha.

Właściciel/właścicielka ma wrażenie, że przytakuje mu/jej w rozmowie na temat nowej

sytuacji w firmie, ale zupełnie jej nie rozumie i nie czuje potencjału tej zmiany.

Właściciel/właścicielka martwi się, że taka postawa kierownika/kierowniczki będzie

miała bardzo zły wpływ na wszystkich pracowników/pracownice firmy. Postanawia

porozmawiać z kierownikiem/kierowniczką, zaprasza go/ją do siebie.

Zlanie się

Scenka 1

Właściciel/właścicielka hotelu postanowił/postanowiła awansować jedną z pracownic

na stanowisko Managera Hotelu. Dotychczas sam/sama zajmował/zajmowała się

wszystkimi sprawami, ale w związku z bardzo dynamicznym rozwojem,

postanowił/postanowiła delegować managerowi część obowiązków. Pani Manager –

Kasia ma odpowiadać za prace recepcji, restauracji i pań sprzątających. Dotychczas była

pracownikiem na tym samym poziomie, ale była najbardziej zaangażowana i właściwie

dostępna w pracy 24h/dobę. Właściciel/właścicielka wybrał/wybrała ją, bo był/była

przekonany/przekonana, że może swoim zaangażowaniem zarazić resztę personelu, a

jej długoletnie doświadczenie pozwoli jej skutecznie zarządzać pracą dotychczasowych

kolegów/koleżanek, a teraz podwładnych.

Role:

Pani Kasia, pewnego dnia dostała od szefa/szefowej propozycję objęciu stanowiska

Managera Hotelu. Bardzo ją ucieszyła ta informacja, uważa, że już dawno na to zasłużyła

i postanowiła, że nie zawiedzie swojego/swojej pracodawcy/pracodawczyni. Już w


99

pierwszych dniach pracy zrobiła zebranie podległych sobie pracowników/pracownic i

tak jak to robi szef/szefowa zrobiła im odprawę i rozdała im zadania. Obecni na

zebraniu pracownicy/pracownice byli zaskoczeni jej postawą, ale lojalnie wykonali

pracę. Niestety pani Kasia posuwała się coraz dalej. Zamiast rozmawiać – wydawała

polecenia, kiedy spotykała się z oporem – straszyła utratą pracy. Przyjęła taktykę

szefa/szefowej, ale jej autorytet był wśród załogi zupełnie inny, a jej zachowanie

spowodowało, że pracownicy/pracownice zaczęli/zaczęły składać rezygnacje z pracy.

Szef/szefowa bardzo się zaniepokoił/zaniepokoiła sytuacją, bo zespół pracowników/

pracownic hotelu to długoletni i zaufani pracownicy/pracownice. Informacje, które do

niego/niej docierały zupełnie różniły się od jego/jej oczekiwań co do pani Katarzyny. Jej

postawa wymagała natychmiastowej korekty, szef/szefowa zaprasza ją na rozmowę.

Scenka 2

Właściciel/właścicielka firmy produkcyjnej postanowił/postanowiła w związku z

dynamicznym rozwojem firmy zmienić system operacyjny. Zmiana jest bardzo duża i

dotyczy wszystkich działów i pracowników/pracownic. Aby ułatwić wdrażanie i

działanie w nowym systemie, przyjął/przyjęła do pracy informatyka, który świetnie zna

ten nowy system. Nowy pracownik ma współpracować i podlegać dotychczasowemu

działowi informatycznego. Kierownik/kierowniczka tego działu jest dość zamkniętym i

milczącym człowiekiem. Nie lubi dyskusji z innymi pracownikami/pracownicami i

bardzo niechętnie tłumaczy, czy wyjaśnia niejasności.

Role:

Nowy informatyk Tomasz dostał świetną posadę w dużej i stabilnej firmie. Ma się

zajmować wdrożeniem nowego systemu operacyjnego. Jest podwładnym szefa/szefowej

działu informatycznego, który/która pracuje w tej firmie od lat i ma ugruntowaną

pozycję. Ponieważ Tomasz próbuje odnaleźć się w nowej sytuacji, postanawia przyjąć

metody działania swojego/swojej przełożonego/przełożonej. Jest małomówny, udziela

krótkich i niejasnych odpowiedzi – jak jego szef/szefowa. Niestety jego sytuacja jest

inna. Nowy system to dużo więcej pracy z ludźmi i dużo większa konieczność

współpracy z każdym, kto ma pytania. Właściciel/właścicielka dostaje informację, że są

poważne trudności.

Właściciel/właścicielka przyjął/przyjęła do pracy nowego informatyka. Było kilku

kandydatów z odpowiednimi kwalifikacjami, ale ten ujął go/ją otwartością na ludzi i

chęcią współpracy. Szef/szefowa ma już doświadczenia z milczącym informatykiem,

który pracuje w firmie od lat. Miał/miała nadzieję, że młody człowiek wprowadzi do

pracy lepsze obyczaje współpracy – dlatego zdecydował się go przyjąć. Dostaje jednak

informacje, że jest odwrotnie. To młody pracownik przejął styl pracy przełożonego. Jest

milczący, niemiły i bardzo niechętnie udziela informacji. Taka postawa może w znaczący


100

sposób zaburzyć wdrożenie nowego systemu. Szef/szefowa wzywa nowego pracownika

do siebie na rozmowę.

Scenka 3

Firma zajmująca się sprzedażą sukien ślubnych wprowadziła do handlu nową kolekcję.

Suknie są projektu właściciela/właścicielki. Jest to osoba bardzo otwarta, która oczekuje

od swoich pracowników/pracownic rzetelnej i prawdziwej informacji i uwag na temat

nowych kolekcji. Bardzo często bierze je pod uwagę w czasie projektowania kolekcji.

Długoletni/długoletnie pracownicy/pracownice znają tę zasadę i bez obaw wyrażają

swoją opinię. W związku z rozwojem firmy właściciel/właścicielka zatrudnił/zatrudniła

nowego/nową pracownika/pracownice. Jest to osoba, która ma doświadczenie w tej

branży – pracowała w salonie sukien ślubnych. Jako sprzedawca/sprzedawczyni

sprawdza się, ale właściciel/właścicielka zauważyła/zauważyła, że zupełnie nie ma

swojego zdania. Trudno jest się od niego/niej dowiedzieć, co myśli, bo powtarza słowa i

tezy swojego/swojej pracodawcy/pracodawczyni.

Role:

Sprzedawca/sprzedawczyni dostała pracę w bardzo dobrym salonie sukien ślubnych.

Już pracował/pracowała w tej branży, ale teraz jest to najwyższa półka w okolicy.

Bardzo zależy mu/jej na tej pracy i stara się pracować jak najlepiej. Uważnie słucha i

wciąż obserwuje swojego/swoją pracodawcę/pracodawczynię, jest on/ona dla

niego/niej wzorem do naśladowania. Stara się być w ciągłej gotowości i blisko

szefa/szefowej, żeby móc reagować na każdą uwagę, ale też patrzeć i uczyć się. Używa

słów, sformułowań a nawet całych zdań, które są charakterystyczne dla szefa/szefowej.

Zależy mu/jej na nowej pracy i uważa, że jest to świetna metoda by ją utrzymać.

Szef/szefowa przyjął/przyjęła nowego/nową sprzedawcę/sprzedawczynię do salonu.

Chłopak/dziewczyna ujął/ujęła go/ją kulturą osobistą, przebojowością i ma

doświadczenie w branży. Po krótkim czasie szef/szefowa zauważa, że

sprzedawca/sprzedawczyni staje się jego/jej kopią. Niestety nie przekłada się to na

jego/jej skuteczność w pracy, ponieważ w tych zachowaniach nie jest sobą.

Właściciel/właścicielka postanawia porozmawiać ze sprzedawcą/sprzedawczynią.

Reaktywność

Scenka 1

W firmie dystrybucyjnej wprowadzono nowy system premiowania dla działu sprzedaży.

Zmiana polega na tym, że teraz handlowcy wynagradzani będą za wyniki sprzedaż a nie

tak jak dotychczas – uznaniowo. Większość zespołu zmiana ucieszyła, bo dawała szansę

na uzyskanie wyższej niż dotychczas premii. Jeden z handlowców zdecydowanie nie

chce przyjąć do wiadomości zmiany. Zadaje kierownikowi/kierowniczce pytania


101

zaczepno-testujące i z trudem przyjmuje jego/jej merytoryczne odpowiedzi. Nie chce

współpracować w grupie a w trakcji prezentacji nowego systemu wychodzi z sali.

Role:

Handlowiec dostał informację o nowym systemie premiowym. Nie chce go

zaakceptować bo obawia się, że przy wysokim planie, niezrealizowanych zadaniach ,

jego premia będzie mikroskopijna. Opiera się, wychodzi, bardzo mocno eksponuje swój

sprzeciw i opór.

Kierownik/kierowniczka widzi, że jego/jej podwładny ignoruje publicznie nowe

zasady. Zmiana wywołuje w nim jawny opór, który ma bardzo demotywujący wpływ na

zespół. Żadne racjonalne tłumaczenia i argumenty do niego nie docierają. Stosuje

metodę ping – ponga, odpowiada pytaniem na pytanie, jest arogancki i bezczelny.

Kierownik/kierowniczka zaprasza go na rozmowę.

Scenka 2

W firmie call-center, obsługującej klientów przez telefon, wprowadzono nowy standard

obsługi klienta. Zmiana jest bardzo radykalna i nowy sposób w niczym nie przypomina

tych stosowanych dotychczas. Pracownicy/pracownice przeszli/przeszły szereg

szkoleń, a też pracują pod bacznym okiem kierownika/kierowniczki. Jedna z telefonistek

– Anna, nie stosuje nowego standardu tak jak oczekuje tego od niej szef/szefowa. Kiedy

kierownik/kierowniczka zwraca jej uwagę, reaguje bardzo nerwowo. Zadaje

prowokujące pytania, nie udziela odpowiedzi i ewidentnie nie chce współpracować.

Zmiana wywołała w niej bardzo duży opór.

Role:

Telefonistka Anna otrzymała informację o nowym standardzie obsługi. Uważa jednak,

że to zmiana zbędna i bezsensowna. Wprost eksponuje i mówi o braku akceptacji. Stara

się przeforsować dawne metody, do których była przyzwyczajona. Nie współpracuje.

Kierownik/kierowniczka obserwuje rosnący opór jednej z telefonistek. Anna stara się

bardzo forsować własne propozycje. Cała grupa, kiedy patrzy na takie zachowania, traci

zapał i motywację do tej zmiany. Kierownik/kierowniczka zaprasza Annę na rozmowę.

Scenka 3

Kierownik/kierowniczka działu kadr w dużej hurtowni postanowił/postanowiła

wprowadzić nowy system operacyjny. Jest to nowoczesny system komputerowy, który

ma być pomocny w prowadzeniu księgowości i kadr. Aby dać pracownikom/

pracownicom szansę lepszego poznania systemu, zapisał/zapisała ich na serię szkoleń.

Główny/główna księgowy/księgowa stanowczo odmówił/odmówiła udziału w


102

szkoleniach. Powiedział/powiedziała, że pracuje od lat i sam/sama sobie poradzi z

wdrożeniem zmian. Propozycja szefa/szefowej spowodowała, że poczuł/poczuła się

wręcz urażony/urażona, doszło do wymiany zdań. Księgowy/księgowa bardzo nerwowo

rozmawiał/rozmawiała z szefem/szefową, stosował/stosowała metodę odbijania

piłeczki.

Role:

Księgowy/księgowa dowiedział/dowiedziała się, że szef/szefowa wprowadza nowy

system operacyjny w dziale kadr. Bardzo go/ją ta zmiana poruszyła. Poczuł/poczuła się

urażony/urażona, że nikt z nim/nią niczego nie ustalał, nie poinformował go/jej, że

szef/szefowa wysłał/wysłała go/ją na szkolenia bez jego/jej zgody i wiedzy. Dla

niego/niej jest to objaw braku zaufania. Księgowy/księgowa uważa, że jest w stanie

samodzielnie podołać tej zmianie.

Kierownik/kierowniczka działu kadr jest bardzo zaskoczony/zaskoczona postawą

głównego/głównej księgowego/księgowej. Mężczyzna/kobieta bardzo nerwowo

zareagował/zareagowała na informację o zmianie. Pytany/pytana co się dzieje wręcz

atakował/ atakowała swojego/ swoją przełożonego/ przełożoną. Kierownik/

kierowniczka zna księgowego/księgową od lat. Wie, że to osoba z ogromnym

doświadczeniem i bardzo ambitna. Chce z nim/nią porozmawiać, znaleźć rozwiązanie i

efektywnie pracować. Zaprasza go/ją na rozmowę.


103

IX. Wykaz literatury podstawowej i dodatkowej

Literatura podstawowa:

Aniszewska G. (red.), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007

Bridges W., Zarządzanie zmianami, Wydawnictwo Uniwersytety Jagiellońskiego, Kraków

2008

Cameron K., Quinn R., Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna

2003

Clarke L., Zarządzanie Zmianą, Felberg 2001

Gerhard R., Michał K. Zarządzanie Zmianą. Od Strategii do Działania. CeDeWu, 2007

Kotter J. P.; Cohen D.S., The Heart of Change, Harvard Business School Press 2002

Koźmiński A., Jemielniak D.: Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i

Profesjonalne, Warszawa 2008

Penc J., Strategiczny system zarządzania. Warszawa. Wydawnictwo PLACET Praca

zbiorowa 2001, Seria Harvard Business Essentials, Zarządzanie zmianą i okresem

przejściowym, MT Biznes 2002

Schermerhorn J., Zarządzanie. Kluczowe koncepcje. Warszawa: Polskie

Wydawnictwo 2008

Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria i praktyka, Difin,

Warszawa 2002

Literatura dodatkowa:

Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji: czynniki, modele, strategia, diagnoza,

PWN, Kraków 1998

Schein E. H., Organizational Culture & Leadership, Jossey-Bass Publishers 1997

Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1996

Stoner J., Frejman E., Gilbert D., Kierowanie. Warszawa: Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne 2001

http://pl.wikipedia.org/wiki/Dariusz_Jemielniak


104

X. Materiał merytoryczny dla uczestników (do druku)

Szkolenie 1: Zrozumieć zmiany

Wstęp

Firma Deloitte and Touche przeprowadziła interesujące badania na temat zmiany w

organizacji. Zbadano 259 menedżerów – 84% potwierdziło, że w ich firmie

wprowadzana jest co najmniej jedna zmiana z czego zmiany związane z rozwojem firmy

to 39%, zmiany w procesie produkcji – 30%, zmiany związane z konkurencją – 27%.

Tylko 68% menedżerów powiedziało, że w ich firmach zarządzano zmianą – ustalono

proces wprowadzania itp. w pozostałych 32% przypadków był to żywioł.

Zmiana to rzecz wszechobecna i trudna do wprowadzenia – dlatego nadrzędnym celem

tego szkolenia jest odpowiedź na pytanie: jak ją wprowadzać najbardziej efektywnie.

Dlaczego wiemy aż tyle na temat zmiany?

Jednym z powodów jest to, że sami przeżyliśmy bardzo wiele zmian. Zmiana jest

wszechobecna w każdym aspekcie naszego życia społecznego. Co więcej, szybkość

dokonujących się zmian wydaje się cały czas zwiększać.

Przykład:

podczas 30 lat pomiędzy rokiem 1965 a 1995 pojawiło się więcej informacji niż w ciągu

prawie 5000 lat od roku 3000 p.n.e. do roku 1965 n.e. Szacuje się, że ilość informacji na

świecie podwaja się co 5 lat. Dodatkowo, w dużej mierze z powodu postępu

technologicznego, wszystkie te informacje stają się dostępne dla większej ilości ludzi niż

kiedykolwiek wcześniej.

(Źródło: Price Pritchett i Ron Pound, „A Survival Guide to the Stress of Organizational

Change”)

Nasze osobiste doświadczenia ze zmianą spowodowały, że zdajemy sobie sprawę

zarówno z potrzeby przewidywania jak i radzenia sobie ze zmianą. Być może nawet

zmiany, które przetrwaliśmy zwiększyły naszą motywację aby stać się liderami zmiany i

innowacji.

Przykłady zmian:

od płyt gramofonowych i taśm ośmiościeżkowych do kaset magnetofonowych,

płyt kompaktowych i DVD

od bezpośredniej obsługi bankowej przy okienku do bankomatów i homebanking

od samodzielnych domów towarowych do centrów handlowych i zakupów przez

Internet

od nauki w klasach do interaktywnych kursów w telewizji satelitarnej, poprzez

uczestnictwo w imprezach edukacyjnych, aż do dyplomów wirtualnych

uniwersytetów


105

Zrozumienie powodu i kierunku zmiany

Dlaczego wprowadzamy zmiany w organizacji. Powodów może być wiele. Zazwyczaj

wynikają one z otoczenia zewnętrznego. Odpowiadamy na oczekiwania Klienta lub

musimy wprowadzić zmiany aby być konkurencyjnym w stosunku do innych firm

działających na rynku. Prześledźmy poszczególne elementy, jakie konsekwencje pociąga

za sobą odpowiedź firm na sygnały z otoczenia zewnętrznego.

Środowisko zewnętrzne - siły zewnętrzne działające na daną firmę,

konkurencja, udziałowcy, przepisy rządowe lub inne czynniki wpływające na

daną organizację.

Trendy rynkowe - nieustannie zmieniające się potrzeby klientów związane z

produktami i usługami, które stanowią rynek zbytu dla danej firmy. Dotyczy to

samego produktu lub usługi, szybkości dostawy, jakości produktów, potrzeby

innowacji, poziomu obsługi klienta, wartości dodanej itp.

Wewnętrzne strategie - działania, które dana organizacja musi podejmować aby

odnosić sukcesy w przewidywaniu i reagowaniu na trendy rynkowe.

Normy działania - wskazówki dotyczące oczekiwań i zachowań, które kształtują

i wspierają wewnętrzne strategie organizacji.

Zmiany zachowania liderów/liderek / pracowników/pracownic -

zachowanie jest odzwierciedleniem nastawienia i zasad postępowania. Jeśli są

one poddawane zmianie w celu wsparcia nowych strategii wewnętrznych i norm

działania w danej organizacji, wówczas istotne jest aby zmiany zachowania

zostały wyraźnie sprecyzowane zarówno liderom jak i tym, którymi oni kierują.

Podstawowe zasady i nastawienie liderów/liderek pracowników/

pracownic - są to zasadnicze przekonania, założenia i prawa które kierują

zachowaniami liderów i pracowników, którzy uznają je za prawdziwe. Zasady te

kształtowane są zasadniczo przez kulturę, do której normy działania i faktyczne

zachowania muszą być dopasowane.


106

PROCES WPROWADZANIA ZMIAN

Otoczeniezewnętrzne

Tendencje rynkowe

Strategiewewnętrzne

Systemy i normydziałania

Zmiany zachowanialiderów/pracowników

Postawy i nastawienieliderów i pracowników

Powód

Kierunek

Jednym z najważniejszych błędów, które powodują że projekty zmian kończą się

niepowodzeniem jest to, że liderzy nie potrafią pokierować skutecznie zmianą. Dlaczego

tak się dzieje? Ponieważ nie zaczynamy od skupienia uwagi na naszym własnym

nastawieniu i zachowaniach pracowników w zmianie. Postawy te są niezwykle ważnym

czynnikiem we wprowadzaniu zmian, mogą ten proces czynić efektywnym lub znacznie

opóźniać pożądane rezultaty.

Badania wskazują, że aż 80% inicjatyw zmierzających do wprowadzenia zmiany kończy

się niepowodzeniem. Dlaczego tak jest?


Co pracownicy mówią zazwyczaj na temat zmiany?

Odpowiedzi, jakie możecie usłyszeć pewnie brzmiałyby następująco:

zmiana jest ciągła

będą zwolnienia

zmiana oznacza chaotyczne działania

niektóre branże zmieniają się tak szybko, że nie nadążają za tymi zmianami

klienci

nie widzimy sensu zmiany

wprowadzamy zmiany a w trakcie okazuje się, że są one nikomu nie potrzebne


107

Pomyśl o projektach wprowadzenia zmian w swojej firmie, jakie zostały wdrożone w

przeszłości, które zakończyły się sukcesem oraz o projektach, które zakończyły się

niepowodzeniem. Dlaczego tak się stało?

Jakie czynniki mają kluczowe znaczenie dla sukcesu i niepowodzenia

wprowadzania zmiany?

Czynniki, które wpłynęły na sukces

(co zostało wykonane dobrze)

Czynniki, które wpłynęły na

niepowodzenie

(co zostało wykonane niewłaściwie)

Pozytywne przykłady u innych

Obawa przed konsekwencjami braku zmiany

Autorytet osoby wprowadzającej zmianę

Uzyskiwanie informacji o zmianie w

odpowiednim czasie

Wiem, jakie korzyści będę miał dzięki zmianie

Nastawienie na rozwój zespołu

Konsekwentne działanie

Spotkanie inicjujące zmianę

Brak jasno określonych celów

Nie dzielimy się informacjami

Nieumiejętne delegowanie zadań

Brak ustalonych zakresów nowych

obowiązków

Brak zaangażowania pracowników

Brak planu wdrożenia zmiany i monitoringu

Zła atmosfera

Niekompetencja osób wprowadzających

zmianę

Jak radzić sobie ze zmianą?

Wzdłuż szlaku znajdują się znaczniki kilometrowe, określające nasz postęp. Dzięki nim

wiemy, co osiągnęliśmy poprzez nasze wysiłki – jakie są nasze postępy, osiągnięcia i

nowe doświadczenia. Jeśli z nowych doświadczeń wyciągniemy odpowiednie wnioski i

zobowiążemy się do innowacyjności i ciągłego rozwoju, możemy być w stanie znaleźć

lub samodzielnie stworzyć pewne skróty na drodze zmiany.

Co jest niezbędne, aby pomóc pracownikom przejść przez zmiany:

cierpliwość

świętowanie małych sukcesów

innowacja

Wskazówki (możesz nawiązać także do zasad stworzonych przez uczestników):


108

Każda zmiana jest drogą od stanu bieżącego do stanu po zmianie

Ciągłe doskonalenie oznacza konieczność zaangażowania w zmianę – zawsze

poszukuj lepszych sposobów na zrobienie czegoś

Nie ma szybkiej metody – skutecznej zmiany nie da się dokonać łatwo, szybko i

tanio

Zmiana jest toksyczna i krzepiąca – jest zarówno zagrożeniem jak i okazją nie do

przegapienia

Zmiana czyni ludzi niespokojnymi – ludzie mogą się zniechęcać

Różni ludzie będą okazywali różne postawy i zachowania w zależności od tego

jak mocno zmiana będzie ich dotyczyć

Zmiana wymaga wymiany informacji – ludzie muszą się komunikować i dzielić się

doświadczeniami

Zmiana będzie zjawiskiem pozytywnym jeśli będziemy się na jej podstawie uczyć

i cieszyć z osiągniętych, nawet drobnych sukcesów. Jest to klucz do bycia

prawdziwie rozwijającą się organizacją.

Droga ta właściwie nie ma końca. Jak w starym porzekadle, „Idź tak daleko jak

widzisz, a zawsze będziesz widział więcej.” Im większe robisz postępy, tym

więcej widzisz rzeczy, które można dalej rozwijać.

Dlatego też najlepszych podróżników tak samo cieszy sama podróż jak i sam cel;

docieranie do niego jak i bycie w miejscu przeznaczenia. To samo dotyczy najlepszych

firm i ich najlepszych pracowników/pracownic w obliczu ciągłych zmian.

Model Wprowadzania Zmiany

Wprowadzając zmiany każdy menedżer/menedżerka musi pracować na trzech

wymiarach. Pierwszy to treść zmiany. Co ma się zmienić w organizacji? Nowy podział

terytorialny firmy, wprowadzenie nowego produktu do sprzedaży, zmiana struktury. To

jest właśnie zmiana, którą wprowadzacie lub będziecie wprowadzać.

Aby ją wprowadzić potrzebujemy jakiegoś procesu – strategii, wedle której będziemy to

robić. Proces nie będzie skuteczny bez zwrócenia odpowiedniej uwagi na potrzeby ludzi,

które powstają w obliczu zmiany. Zidentyfikowaliśmy już pewną ilość potrzeb i obaw

ludzi, które pojawiają się podczas zmian. Dlatego też projektowany przez Was przebieg

zmiany musi zawierać strategie biorące pod uwagę ten element.

Poniższy proces wprowadzania zmiany, wspomoże zarządzanie waszymi zespołami tak,

aby treść wprowadzanej zmiany była jak najefektywniej wprowadzona w życie.


109

PROCES WPROWADZANIA ZMIANYOkreśl ...

Czy powinniśmy coś zmieniać?

Co ma ulec zmianie?

Co ma pozostać niezmienione?

Krok 2

Zdefiniuj wizję

i pożądane efekty

Krok 2

Zdefiniuj wizję

i pożądane efekty

PRZ

JŚ CIAE

Krok 1

Wyjaśnij potrzebę, przygotuj

do wprowadzenia zmian

Krok 3

Stwórz plan

Krok 3

Stwórz plan

Krok 4

Wprowadź plan

w życie

Krok 4

Wprowadź plan

w życie

Krok 6



Krok 6



Krok 5


do stabilizacji

Krok 5


do stabilizacji


.

Kluczowe czynniki sukcesu

Narzędzia, jakimi dysponuje menedżer wprowadzając zmianę:

Wizja Do jakiego stanu dążymy? W jakim miejscu chcesz aby twoja organizacja /

grupa znalazła się po zmianie?

Umiejętności Jakich umiejętności technicznych – związanych z nowymi

zadaniami i podziałem obowiązków mogą potrzebować lub powinni rozwinąć

pracownicy i Ty sam? Jakie nowe umiejętności będą potrzebne – komunikacja,

rozwiązywanie problemów itp.?

Motywacja Jakie materialne i niematerialne nagrody będą motywowały

pracowników do zmiany – np. większe możliwości rozwoju zawodowego, szansa

na awans i / lub podwyżkę, poprawa środowiska pracy, większa samodzielność i

odpowiedzialność?

Zasoby Jakie materialne i niematerialne wsparcie potrzebne jest ludziom z twojej

strony – np. czas, narzędzia, informacje, wysłuchanie co mają do powiedzenia?

Działania Jakie określone kroki podejmiesz wraz z innymi aby wprowadzić

zmianę w życie? Jaki jest harmonogram dla tych działań?


110

Krok 1: Wyjaśnij potrzebę i przygotuj się do kierowania zmianą

Rozpoczynamy pracę nad pierwszym krokiem Procesu Wprowadzania Zmian. Ten krok

to wyjaśnienie potrzeby i przygotowanie się do kierowania zmianą. Nie da się przecenić

ważności przygotowania. Dzięki niemu nie zaskoczą Was nieprzewidziane sytuacje.

Będziecie mogli lepiej przygotować się do różnych przeszkód a także po prostu lepiej

przedstawić zmianę pracownikom. Zanim to jednak zaczniecie rozmawiać z

pracownikami o zmianie należy odpowiedzieć sobie na kilka ważnych pytań. Co ta

zmiana nam daje, jakie korzyści będziecie mieć Wy i zespół, co to da Waszym Klientom.

Dzięki odpowiedzi na te pytania możecie lepiej przygotować się – będziecie mieć

wyraźniejszą wizję zmiany i lepiej poprowadzicie dialog na ten temat z innymi

pracownikami swej organizacji.

Dlaczego tak ważne jest zdefiniowanie potrzeby zmiany? Kluczowym powodem jest to,

że jeśli dla Was samych nie jest to do końca jasne, nie będziecie w stanie przejrzyście

wytłumaczyć tej potrzeby innym, co w konsekwencji prowadzi do tego, że nikt inny

również nie będzie rozumiał tej potrzeby.

Nastawienie do Zmian

Faza 1: Zaprzeczenie

Rzeczywistość zmiany nie dociera do ciebie.

Nie wierzysz, żeby zmiana miała nastąpić naprawdę.

Jesteś zszokowany i możesz działać, jak gdybyś nie chciał tej zmiany.

Nadal prowadzisz interesy jak zwykle i w ogóle nie myślisz o zmianie.

Koncentrujesz się na tym, co dzieje się poza tobą, a ignorujesz swoje własne

reakcje, ponieważ trzymasz się przeszłości.

Faza 2: Opór

Wychodzisz z fazy zaprzeczenia i odkrywasz, że zmiana jednak nastąpi.

Możesz być zdenerwowany albo zaniepokojony tym co ma nastąpić.

Wątpisz we własne możliwości, odczuwasz trudności, gdy usiłujesz odpowiedzieć

na zmianę.

Czujesz się niezdolny do przeprowadzenia zmiany.

Jesteś nadal związany z przeszłością, odkrywasz także całą gamę przykrych

emocji i reakcji na zagrożenie, jakie niesie ze sobą zmiana.

Ostatecznie dochodzisz do punktu, w którym zaczynasz akceptować zmianę i

zaczynasz się odrywać od przeszłości.

Rozważasz, w jaki sposób będziesz mógł wpłynąć na to, aby zmiana działała na

twoją korzyść.

Faza 3: Badanie

Zaczynasz podejmować działania, uczysz się nowych metod i podejmujesz

decyzje, w jaki sposób odpowiesz na zmianę.


111

Przestajesz stawiać opór zmianie a zaczynasz zadawać sobie pytania, w jaki

sposób możesz sprawić, aby zadziałała.

Planujesz, w jaki sposób masz uczyć się i jak masz podchodzić do „nowego”.

Nadal koncentrujesz się na sobie, ale zaczynasz przenosić swoją uwagę w

kierunku przyszłości.

Zaczynasz odzyskiwać zainteresowanie firmą i zastanawiasz się co mógłbyś

zrobić, żeby ta zmiana zadziałała.

Faza 4: Zaangażowanie

Doszedłeś do miejsca, w którym decydujesz, co należy zrobić w celu opanowania

nowego sposobu działania.

Odzyskujesz pewność siebie i poczucie biegłego opanowania umiejętności.

Możesz odczuwać, że przeszedłeś przez cały proces – że proces wprowadzania

zmiany jest zakończony.

Jesteś mocno związany z przyszłością; przeniosłeś z powrotem swoją uwagę z

własnej osoby na firmę.

Co zrobić, aby „bezboleśnie” przejść poszczególne fazy i jak najszybciej

zaangażować się w zmianę?

Kilka pomocnych wskazówek:

dostrzeż zaprzeczanie (faza zaprzeczenia)

zbieraj informacje

zbadaj rzeczywistość

rozmawiaj z innymi o zmianie

śledź co zmiana przynosi

Zaakceptuj opór (faza oporu) zbadaj przyczyny oporu

zaplanuj mały krok w zmianie

patrz co robią „zaangażowani”

Ucz się nowego (faza badania)

stwórz wizję zmiany

szukaj nowych rozwiązań i pomysłów

pracuj z innymi nad rozwiązaniami

Nagródź własne zaangażowanie (faza zaangażowania) skieruj energię na rzeczy, które możesz zmienić

spójrz w przyszłość

Dlaczego opieramy się zmianie?

Czego pracownicy mogą się obawiać z powodu zmian – dokonajmy podsumowania.

Obawiają się oni zmian w poniższych obszarach:

Przynależność

Przywiązanie do zaufanych pracowników (lub szefów) oraz przynależność do

jakiejś grupy lub zespołu


112

Miejsce

Zajmowane miejsce w sensie fizycznej przestrzeni ale także znaczenie, jakie ta

osoba ma w firmie, jaką zajmuje w niej pozycję, jaką ma władzę i za co odpowiada

Organizacja

Przywiązanie przydzielonych obowiązków i harmonogramu, znajomości

procedur i priorytetów firmy

Znaczenie

Przywiązanie do tego, jakie rzeczy były w firmie ważne, jakie cele uznano za

istotne, co miało dla danego pracownika i firmy znaczenie

Przyszłość

Przywiązanie do pewnej wizji przyszłości dotyczy marzeń i planów związanych z

karierą zawodową; związane jest z troską o swe przyszłe kompetencje

Kontrola

Ludzie niechętnie zrzekają się swych wpływów, posiadania posłuchu i

możliwości brania udziału w różnych sprawach; obawiamy się utraty kontroli i

władzy

DLACZEGO OPIERAMY SIĘ ZMIANIE?

KONTROLA

ZNACZENIE

MIEJSCEPRZYNALEŻNOŚĆ

ORGANIZACJA

PRZYSZŁOŚĆ

Kontakty z pracownikamiZaufanie

Przynależność do grupy

Przestrzeń fizycznaPozycja i znaczenie

Zakres odpowiedzialności

Przydzielone obowiązkiHarmonogram

Procedury i priorytety

Co jest ważne w firmie

Cel działania

MarzeniaPlany dotyczące kariery

Obawy o przyszłą kompetencję

Wpływ na innychBycie wysłuchanymUdział w decyzjach

Gdy sobie coś bardzo cenimy – np. swobodę podczas wykonywania przydzielonych

zadań – komunikat o zmianie spowoduje, że zaczniemy się obawiać utraty tego. Taka

obawa należy do kategorii „Organizacja.” Dzisiaj mamy wolność, lecz zastanawiamy się


113

czy zmiana oznaczać będzie nową organizację realizacji wytycznych i utratę naszej

dotychczasowej swobody.

Być może cenimy nasze bezpośrednie kontakty z klientami oraz poczucie celu, jakie

nadają one naszej pracy. Możemy wtedy obawiać się utraty „Znaczenia” jeśli nowa

zmiana zagraża odebraniem nam bezpośredniego kontaktu z klientem.

Utrata wywołuje u poszczególnych pracowników opór przed wprowadzaniem zmiany.

Jako liderzy/liderki, możemy pomagać ludziom radzić sobie z obawą przed utratą czegoś

poprzez wspieranie ich gdy coś się dla nich kończy i pomaganie im w przejściu do

nowego. Jeżeli wiemy, czego obawa dotyczy łatwiej przejdzie nam sobie z nią poradzić.

Odkrywanie przyczyn oporu, czyli poznawanie obaw pracowników to pierwszy krok do

wyeliminowania oporu przed zmianą.

Pozytywny stosunek do oporu

Ponieważ ludzie stykają się z tak wieloma zmianami narzucanymi z zewnątrz, naturalną

reakcją do przewidzenia jest właśnie opór – zarówno nasz własny jak i naszych

pracowników. Ma on ogromny wpływ na nasze nastawienie do zmiany. Przyjrzyjmy się

metodzie radzenia sobie z oporem takiej, dzięki której można poradzić sobie z

naturalnymi lękami pracowników/pracownic przed zmianami. Pominięcie reakcji, w

których chodzi o wzajemne relacje międzyludzkie, powoduje ograniczenie zasobów i

zmniejszenie zakresu dostępnych rozwiązań alternatywnych. Dlatego też każdą reakcję

pracowników, także ich opór przed zmianami należy rozważyć.

Pozytywne podejście

Jeżeli współpraca postrzegana jest powszechnie jako reakcja pozytywna, to opór, jako jej

przeciwieństwo, jest zwykle postrzegany jako reakcja niewłaściwa lub negatywna.

Każdy na pewno słyszał napomnienia w stylu „Nie bądź w defensywie,” „Musisz nauczyć

się kompromisu,” albo „Myślisz tylko o sobie.” Pracownicy muszą wiedzieć, kiedy należy

okazywać opór, jak go okazywać, żeby rezultaty były pozytywne oraz w jaki sposób

radzić sobie z oporem ze strony innych osób.

Umiejętność stawiania oporu może być postrzegana jako zaleta, ponieważ człowiek,

który umie stawiać opór nie da się zranić i zbytnio obciążyć. Pozwala również dokonać

wyboru tego, co dobre jest dla siebie samego i pomaga odrzucić od siebie nieistotne

zakłócenia, które mogą utrudnić osiągnięcie celów. Opór może być również postrzegany

jako zaleta firmy, gdyż pozwala na odróżnienie talentu, dostarcza nowych informacje na

temat tego, co mogłoby działać niewłaściwie i powoduje wytworzenie dużej ilości

potrzebnej energii.

Jako że opór tradycyjnie jest dewaluowany, większość kierowników/kierowniczek chcąc

sobie z nim poradzić, próbuje zastosować jedną lub kilka z następujących mało

wydajnych strategii:


114

Łamanie oporu. Opór zazwyczaj próbują złamać poprzez zastraszanie,

przymuszanie, przekonywanie albo przemawianie do rozsądku.

Unikanie oporu. Stosując tę strategię, kierownicy/kierowniczki odwracają uwagę,

„nie słuchają” albo próbują wywołać u oponenta poczucie winy.

Dyskontowanie oporu. Stosując to podejście, przechodzą nad oporem do

porządku dziennego, popierają tradycję, jako alternatywę dla oporu albo

odwołują się do konieczności podporządkowania się oponenta.

U podstaw pozytywnego podejścia do problemu kreatywnego radzenia sobie z oporem

leżą dwa podstawowe założenia:

Opór istnieje. Ludzie zawsze stawiają opór, świadomie lub nie, przed tym, co

według nich nie służy ich interesom.

Opór trzeba zaakceptować. Należy sobie z nim radzić w sposób, który pozwoli na

okazanie szacunku.

Jeżeli podchodzi się do oporu z perspektywy obejmującej te dwa założenia, to staje się to

wtedy atutem i może raczej przyczynić się do poprawy stosunków pomiędzy dwoma

pracownikami, aniżeli im zaszkodzić.

Na pozytywne podejście do oporu składa się 5 kroków:

1. Pozwól aby opór został ujawniony

2. Uszanuj go

3. Zbadaj jego źródła

4. Przemyśl swoje wcześniejsze sugestie aby sprawdzić czy opór ten nie jest

przypadkiem uzasadnionym powodem do ponownego przemyślenia zmiany i

zaangażuj pracownika w rozwiązanie

5. Zaangażuj pracownika w rozwiązania

Słuchaj. Jeżeli dana osoba stawia opór w sposób otwarty, to wtedy zapewnia

żądającemu podstawowe źródło informacji na temat oczekiwań ze strony żądającego

oraz potencjalnych pułapek w spełnieniu tych oczekiwań. Każda próba zdyskontowania

przekazywanych informacji nie tylko wstrzymuje proces przekazywania tych informacji,

ale także przekazuje oponentowi wyraźną wskazówkę, że jego lub jej zdanie nie liczy się.

Słusznym podejściem w tej sprawie jest po prostu wysłuchanie takiej osoby.

Uznaj opór. Uznanie oporu nie pokazuje, że żądający zgadza się z istotą oporu. Jest tylko

potwierdzeniem prawa oponenta do wyrażania swojego oporu. Stwierdzenia w stylu

„Widzę, że to może stanowić dla ciebie problem” albo „Z pewnością masz prawo się

martwić” pozwalają żądającemu w jakiś sposób zareagować na obawę oponenta nie

rezygnując przy tym z niczego. Żądający powinien uznać opór, ale nie może zgodzić się z

jego istotą.

Umocnij pogląd, że stawianie oporu jest dopuszczalne. Żądający powinien pamiętać,

że otwarte stawianie oporu w bezpiecznym środowisku może się okazać dla oponenta

nowym doświadczeniem. Umacnianie od czasu do czasu poglądu, że stawianie oporu jest

cennym działaniem i że oponent jest bezpieczny, jak również ceniony za to, że stawia

opór, tworzy pozytywną atmosferę. Stwierdzenia w stylu „Nie ma nic złego w tym, że nie


115

wszystko ci się podoba” pozwalają żądającemu zachować kontrolę nad sytuacją,

jednocześnie ciągle budując bezpieczne środowisko dla oponenta. Zbadaj jego źródła

Rozróżnij opór autentyczny od pseudooporu. Opór autentyczny skierowany jest na

szczególne wymaganie, które ma być zaspokojone. Pseudoopór ma zazwyczaj swoje

korzenie w takich uczuciach, jak uraza do władz, urazy z przeszłości, potrzeba

zwrócenia na siebie uwagi, brak precyzji w określaniu żądań. Zadaniem menedżera jest

odkrycie oporu autentycznego. Można po prostu zapytać pracownika „Jakie masz

zarzuty?” Oponent będzie potrafił, albo i nie, jasno określić swoje szczególne zarzutu.

Zbadaj opór. Jeżeli pojawi się opór, zaakceptuj go i załóż, że jest to opór autentyczny , a

oponent zda sobie wtedy sprawę z tego, że może czuć się jest bezpiecznie. Warto zadać

pytanie: „Jakie rozwiązanie byś zaproponował/zaproponowała aby...” W ten sposób

zaangażujesz pracownika/pracownicę w znalezienie pomysłu na rozwiązanie. Na końcu

etapu badania należy wypracować pewnego rodzaju porozumienie co do podjęcia

działania. Przed zakończeniem spotkania ostatnim krokiem będzie ponowne zbadanie

bieżącego oporu i potwierdzenie uzgodnień. Jest to zasadniczy krok, gdyż pozwala on

zamknąć problem i sprawić, że żadne uzgodnienie nie zostanie zapomniane.

Wniosek

Celem nie jest wyeliminowanie całego oporu, ponieważ jest to niemożliwe. Celem jest

współpraca i redukcja niepotrzebnego oporu. Redukcja pozwala zwykle na efektywną

kontynuację realizacji żądania. Należy mieć zawsze pod ręką kartkę papieru i ołówek,

żeby robić w czasie przebiegu procesu notatki. Gdy problem zostanie zanotowany,

zarzut oponenta zostanie zaakceptowany i będą mniejsze szanse na zapomnienie

ważnych punktów. Sporządzanie notatek ułatwia również realizację ostatniego kroku, a

mianowicie ponownego zbadania oporu.

Kiedy będzie można zapanować nad oporem, podziękuj pracownikowi/pracownicy i

przejdź do następnej sprawy. Ważną rzeczą jest nie próbować przekonywać

pracownika/pracownicy do tego, żeby rozwiązanie mu się spodobało. Wystarczy, że

pracownik/pracownica się na nie zgodzi. To podejście ma uniwersalne zastosowanie.

Można je wykorzystać w każdej sytuacji, w której opór stanowi problem, na przykład w

przypadku przezwyciężania konfliktu czy ustalania harmonogramu realizacji prac.

Pozytywny stosunek do oporu pomaga ludziom się przyzwyczaić i dostosować do

zmiany. Jest to kolejna zasada tworzenia odpowiedniego nastawienia, która pomoże

Wam efektywniej wprowadzać proces zmiany.

Krok 2: Definiowanie wizji i pożądanych efektów zmiany

Definiowanie wizji jest równie ważne jak definiowanie potrzeby zmiany. Jest to

następny logiczny krok w procesie zmian. Wizja jest, ogólnie mówiąc, obrazem


116

przyszłości. To, w jaki sposób opiszesz i przekażesz swą wizję będzie miało duży wpływ

na to czy ludzie podążą za Tobą w stronę tej przyszłości.

Jak sądzicie, jakie są cechy efektywnej wizji – tj. co może spowodować abyś podążył za

czyjąś wizją?

Według Johna Kottera i jego książki pt. „Leading Change” produktywna wizja posiada

następujące cechy charakterystyczne:

jest wyobrażalna: tworzy obraz przedstawiający jak będzie wyglądać przyszłość

jest pożądana: nawiązuje do długofalowych interesów pracowników, klientów,

udziałowców i innych, którzy są zainteresowani przedsiębiorstwem

jest wykonalna: zawiera realne, możliwe do osiągnięcia cele

jest wyraźna: jest na tyle jasna, że można na niej oprzeć proces podejmowania

decyzji

jest elastyczna: jest na tyle ogólna, że jest w niej miejsce na inicjatywę

indywidualną oraz alternatywne reakcje w świetle zmieniających się warunków

jest komunikatywna: łatwo ją przekazać innym; można ją z powodzeniem

wyjaśnić w ciągu pięciu minut

Przekazywanie wizji

Nawet w sytuacji gdy liderzy/liderki dobrze przekazują potrzebę zmiany oraz jej wizję,

nadal mogą występować silne, czasem negatywne reakcje wobec owej zmiany.

Menedżer/menedżerka musi zawsze mieć czas, żeby prowadzić z

pracownikami/pracownicami rozmowy na temat wprowadzanej zmiany, kontrolować

jej przebieg na bieżąco, likwidować ich obawy. Dopiero codzienne działanie może

przybliżyć Was do sukcesu wprowadzenia zmiany w życie. Nie stanie się to po

jednokrotnym jej ogłoszeniu na spotkaniu z pracownikami. Każde wasze działanie

powinno być zgodne z wprowadzaną przez Was wizją.

Krok 3: Opracuj plan

Kolejny krok, to rozpoznanie na co szczegółowo zmiana będzie miała wpływ i jakie kroki

planu musicie w związku z tym zaplanować. Skupimy się kierowaniu procesem

wprowadzania zmiany, najpierw nad tym co ma zrobić zespół i poszczególni

pracownicy. Nim poinformujesz pracowników, co mają robić w związku ze zmianą,

czeka Cię jeszcze realizacja poszczególnych kroków.

Przeprowadź analizę sytuacji. Powracając do poprzedniego opisu, na co wpływa

zmiana, jakiego wsparcia możesz oczekiwać, jakie mogą pojawić się problemy. Analiza

powinna dotyczyć wszystkich obszarów działania Twojego zespołu, nawet, jeśli jeszcze

Ci się wydaje, że któregoś z tych obszarów ona nie dotyczy.


117

Opracuj Plan przejścia dla zespołu. Jakie kroki powinien wykonać twój zespół, w

jakim czasie, jakie mogą pojawiać się przeszkody, po czym poznasz, że zmiana idzie w

oczekiwanym kierunku (wskaźniki skuteczności)

Przeprowadź „Analizę pracowników”. Plany zespołu są wprowadzane w życie przez

pracowników. W tym momencie powinieneś dokonać bardziej szczegółowej analizy

„zasobów ludzkich”. Jaką wiedzą, umiejętnościami, postawami w związku z

wprowadzaną zmianą dysponują ludzie.

Opracuj plan działań indywidualnych. Gdy wiesz, co ma osiągnąć zespół, jakim

zespołem dysponujesz, możesz przypisać plany i zadania poszczególnym osobom.

Przedstaw plan poszczególnym pracownikom. Nadchodzi kluczowy moment.

Zakładamy, że uczyniłeś/uczyniłaś wszystko, co mogłeś/mogłaś, żeby już wcześniej

zaangażować pracowników/pracownice w zmiany (niestety większość

menedżerów/menedżerek robi to dopiero na tym etapie). Pozostaje przedstawienie

planów poszczególnym osobom i wciągnięcie ich w realizację.

Na każdym kolejnym etapie może się okazać, że punkt poprzedni nie został właściwie

przeprowadzony (z różnych powodów) i będziesz musiał/musiała zweryfikować np.

plan dla całego zespołu. Np. podczas indywidualnej rozmowy może się okazać, że nie

możesz liczyć na danego pracownika/pracownicę w wymiarze, jaki

zakładałeś/zakładałaś i musisz zmienić harmonogram ogólnego planu dla zespołu.

A teraz każdy z elementów po kolei.

Analiza sytuacji

Analiza obszarów wpływających na zmianę

Tworząc plany ogólne i indywidualne ,powinieneś/powinnaś mieć świadomość tego, co

może na nie wpływać, a także na co one mogą wpływać

Potencjalne bariery

Zastanów się też nad przeszkodami, jakie mogą się pojawić podczas wprowadzania

zmian, podziel je na trzy grupy i wcześniej pomyśl jak zareagujesz, gdy się pojawią (jakie

alternatywne działania musisz podjąć). Zawsze musicie zostawić sobie margines na

rzeczy, które pojawią się w trakcie. Musicie być przygotowani na pojawianie się

„niespodzianek” oraz zastanowić się, jak sobie z nimi radzić.

Typy barier

Typ 1 – Jesteście już w stanie pokonać tę przeszkodę

Typ 2 – Możecie już podjąć działania zmierzające do jej pokonania

Typ 3 – Jeszcze nie jesteście w stanie jej pokonać, ani podjąć odpowiednich kroków

Bariera Typu 1: nie wszyscy zdają sobie sprawę ze zbliżającej się przygotowywanej

zmiany; o zmianie warto poinformować pracowników/pracownice innego działu


118

Bariera Typu 2: aktywna mniejszościowa grupa „Antagonistów” prowadzi działania

zmierzające do zniechęcenia pozostałych do zmiany; ilość nowych umiejętności, którymi

powinni dysponować pracownicy/pracownice w związku ze zmianą okazuje się większa

niż wcześniej przypuszczałeś – wiążą się z tym poważne implikacje kosztowe i czasowe

Bariera Typu 3: Niespodziewanie wyższy szczebel kierowniczy wprowadził właśnie

nową strategię, której założenia są przeciwne do zmian, które usiłujesz wprowadzić.

Przewidywanie tych barier przygotuje Was do skuteczniejszej realizacji planu. Jednakże,

nie będziecie w stanie przewidzieć wszystkiego. Dlatego więc, w kroku - „Zrealizuj plan”

ważne jest aby działać elastycznie i cały czas być świadomym tego, co się dzieje w

otoczeniu.

Opracuj „Plan przejścia dla zespołu”

Zawartość planu

Opis zadania dla zespołu

Jest to opis konkretnych działań, które musi wykonać zespół. Wraz z opisem zasadności

tych działań

Harmonogram

Działania powinny być podzielone na etapy, które możemy stwierdzić, czy zostały

zakończone, z jakim skutkiem

Przeszkody – działania alternatywne

Jakie problemy mogą wystąpić, co wtedy zrobisz, kto Ci może pomóc, kogo musisz już

teraz o takiej ewentualności uprzedzić.

Pomiar skuteczności działania

Powinien dotyczyć całości procesu wprowadzanej zmiany, jak i poszczególnych etapów.

Jakie mierniki zastosujesz, ludzie chcą wiedzieć, czy poruszają się w dobrym kierunku i

na ile są skuteczni, jest to zarazem bardzo motywujące.

Analiza pracowników i Indywidualne plany

Nastawienie w stosunku do zmiany

Negatywne Pozytywne

Siła

w

ze

spo

le

–

wp

ływ

na

inn

ych

D

uży

Wyznaczanie

ambitnych, ale

niewielkich zadań.

Może w

ostateczności

przykładowo kogoś

ukarać.

Ambasadorzy zmiany,

delegować im.


119

Mał

y

Próbować zmienić

nastawienie na

zmianę, jeśli w ogóle

się nimi zajmować

Zająć się nimi w

pierwszej kolejności,

angażować drobnymi

zadaniami, które

dadzą im poczucie

sukcesu i wpływu na

zmianę.

Opracowanie indywidualnych planów.

Czas na opracowanie szkiców indywidualnych planów dla swoich pracowników.

Zastanów się, czy suma zadań indywidualnych przeprowadzi zespół przez zmiany?

Kolejny krok to przedstawienie planów na spotkaniu z pracownikami.

Krok 4: Zrealizuj plan

Chociaż może jeszcze dzisiaj nie jesteśmy gotowi do realizacji planu, zapoznajmy się z

krokami do podjęcia i narzędziami, które są do naszej dyspozycji. Zastanowimy się teraz

nad znaczeniem właściwego nastawienia pracowników do wprowadzanych zmian.

Dlaczego do tego wracamy? Ponieważ kluczowym elementem kierowania ludźmi

podczas fazy „Przejścia” w każdej zmianie jest pomaganie innym w stopniowej

reorientacji i dostosowaniu się do przeprowadzanej zmiany. Spójrzmy teraz na trzy

rzeczy, które są potrzebne ludziom aby mogli zmienić swoje nastawienie.

Wiedza, umiejętności i motywacje

Waszym pracownikom w trakcie wykonywania ich zadań potrzebne są trzy elementy:

Wiedza (informacje): Czy wiem...?

Umiejętności: Czy jestem w stanie...?

Motywacje: Czy wierzę, że...?

Tylko mając te trzy rzeczy, czyli wiedzę, umiejętności i motywację jesteśmy w stanie

zmienić nasze nastawienie. Także do wprowadzanej zmiany. Co się dzieje gdy nie

otrzymujemy tego, czego nam potrzeba w zakresie wiedzy, umiejętności i motywacji -

przestajemy coś robić, jesteśmy sfrustrowani, zaczynamy się obawiać. Co to nam mówi

na temat potrzeb pracowników w przypadku faktycznych zmian? Powinniśmy słuchać

wskazówek i uważać na to czego komu potrzeba. Wtedy będziemy w stanie odnieść się

odpowiednio do tych potrzeb i obaw, co z kolei wytworzy u tych

pracowników/pracownic bardziej sprzyjające zmianie nastawienie. Wiedza,

umiejętności i motywacja są ogromnie ważnymi czynnikami wytworzenia pozytywnego

nastawienia. Lecz postawy pracowników/pracownic wobec zmiany są często głęboko


120

zakorzenione i oparte na wielu doświadczeniach życiowych, które mogły być zarówno

pozytywne jak i negatywne.

Krok 5: Uczcij sukces i doprowadź do stabilizacji

Odwołajmy się na chwilę do naszych osobistych doświadczeń. Co robimy, gdy ktoś zda

jakiś egzamin, ma urodziny itp. – świętujemy to wydarzenie. Dlaczego pomijamy to w

naszym życiu zawodowym? Zazwyczaj myślimy, że to nie jest poważne, jesteśmy zbyt

zajęci, właśnie musimy zająć się następnym projektem, obawiamy się, że

pracownicy/pracownice stracą energię potrzebną do robienia „rzeczy poważnych” itp.

Pamiętacie jak ważna była motywacja przy wprowadzaniu zmiany. Zmianą, której

świętowanie właśnie omawialiśmy nie jest na pewno ostatnią, jaką wprowadzicie w tym

zespole pracowników/pracownic. To, jakie będzie ich nastawienie do kolejnych wyzwań

zależy także od tego, w jaki sposób okażecie im uznanie teraz. Pamiętajcie także o tych

20% pracowników/pracownic, którzy są motorem zmiany. To, że cały czas wykonują

swoją pracę na najwyższym poziomie nie oznacza, że tak będzie zawsze. Znajdźcie czas,

aby właśnie tych/te pracowników/pracownice docenić!

Na tym etapie odpowiedz na pytania:

1. Jak zamierzasz nagrodzić osoby najbardziej zaangażowane w procesie zmiany?

2. Jak zamierzasz ogłosić osiągnięte rezultaty?

3. Jakie działania podejmiesz, aby utrwalić zmianę?


121

Krok 6: Oceń przebieg zmiany i wyciągnij wnioski

Często mamy trudności z tym krokiem ponieważ wolimy się skupiać na akcji niż na

analizie tego, co zrobiliśmy. Warto to robić bo wtedy szybciej osiągamy postępy, nie

popełniamy tych samych błędów. Warto jednak znaleźć czas i zastanowić się nad

wnioskami z procesu wprowadzanej zmiany. Dzięki temu następnym razem będzie

łatwiej!

Przykład: Toyota po wprowadzeniu każdego nowego produktu ma „sesje refleksyjne” w

trakcie których pracownicy odpowiadają sobie na podstawowe pytanie: Co mogłoby być

zrobione lepiej następnym razem? Jakie grożą nam niebezpieczeństwa, jeżeli nie

przeprowadzimy tego kroku? W tym momencie jesteśmy na końcu procesu

wprowadzania zmiany i... na początku wprowadzania kolejnej zmiany!!! Jeżeli jednak

wyciągniemy odpowiednie wnioski z wprowadzanej zmiany to następna będzie już

łatwiejsza! Podsumowując każde swoje doświadczenie we wprowadzaniu zmiany

zastanów się nad następującymi kwestiami:

1. Czy zdobyłeś opinie ludzi uczestniczących w zmianie?

2. Jakimi kryteriami posłużysz się w ocenie przebiegu zmiany?

3. Jakie elementy korzystnie wpłynęły na proces wprowadzania zmiany?

4. Jakie popełniono błędy?

5. Czego można było uniknąć?

6. Co należało zadbać?

7. Jakie doświadczenia wykorzystasz w kolejnej zmianie?

8. Co zmienisz przy wprowadzaniu kolejnej zmiany?


122

Szkolenie 2: Rozwój organizacji w procesie ciągłych zmian

Kierowanie zmianą i rozwojem organizacji

W przedsiębiorstwie powinna istnieć zgodność organizacji z kulturą organizacyjną. Taki

stan potrzebny jest pracownikom/pracownicom i zespołom. Zgodność ta, pisze Cz.

Sikorski, oznacza sytuację, w której bodźce organizacyjne wywołują pozytywne reakcje

pracowników/pracownic prowadzące do kształtowania się w ich świadomości

motywów działania zgodnych z formalnymi celami organizacji.

Jednak ów stan równowagi pomiędzy organizacją a kulturą, jest warunkiem wprawdzie

koniecznym, lecz nie wystarczającym dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rozumiana statystycznie zgodność organizacji i kultury może spowodować stagnację i

brak reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Organizacja zmienia się pod wpływem

innowacji, rozwoju techniki i technologii, zmian rynkowych, a wreszcie pod wpływem

nowych pracowników/pracownic zasilających przedsiębiorstwo. Zmienia się

organizacja i kultura, nabierają one nowych kształtów pod wpływem bezustannych

zmian otoczenia. Konieczne jest więc zachowanie dynamicznej równowagi

organizacyjnej i kulturowej, zaś do tego konieczna jest odpowiednia elastyczność

zarówno wzorów organizacyjnych, jak i kulturowych.

Z punktu widzenia teorii motywacji, problem zgodności pomiędzy kulturą a organizacją

sprowadzić można do problemu skuteczności szeroko rozumianych bodźców

organizacyjno –społecznych w przedsiębiorstwie. Bodźce te wynikają z cech formalnych

rozwiązań organizacyjnych, stwarzających określone zachowanie się ludzi w

przedsiębiorstwie, oraz z presji społecznej na rzecz upowszechniania się wzorów danej

kultury organizacyjnej.

Należy przy tym podkreślić główną rolę, jaką w zakresie motywowania

pracowników/pracownic odgrywa kadra kierownicza, która z racji pełnionych funkcji

może wpływać na postawy podwładnych, oddziałując na nich bezpośrednio – w sferze

stosunków społecznych i pośrednio – w sferze rozwiązań organizacyjnych”.

Oddziaływanie kierowników/kierowniczek na sferę stosunków społecznych polega na

działaniach nastawionych na zmianę norm i wartości kulturowych, by przystosować je

do ustalonych celów i przyjętych rozwiązań organizacyjnych w firmie. Oddziaływanie to

zakłada stabilność bodźców organizacyjnych. Kadra kierownicza pełni tu rolę

wychowawczą, polegającą głównie na eliminacji niepożądanych zachowań i

propagowaniu wzorców zgodnych z celami organizacji.

Oddziaływanie kierowników/kierowniczek na zachowania i postawy pracowników/

pracownic w sferze rozwiązań organizacyjnych polega na dokonywaniu zmiany celów i

norm organizacyjnych, aby przystosować organizację formalną do wzorów kulturowych

akceptowanych w środowisku pracowniczym. Za stałe, pisze Cz. Sikorski, przyjmuje się

motywy zachowań pracowniczych związane z akceptacją określonych norm i wartości,

dąży się zaś do zmiany bodźców organizacyjnych.


123

Na poniższym rysunku przedstawione są wzajemne oddziaływania przystosowawcze

organizacji i kultury przedsiębiorstwa za pośrednictwem kadry kierowniczej.

Bezpośredni wpływ organizacji

Organizacyjne przesłanki kształtowania

Kultury organizacyjnej

Organizacja Kadra kierownicza Kultura organizacyjna

Kulturowe przesłanki kształtowania organizacji

Bezpośredni wpływ kultury organizacyjnej

Rys. Wzajemne oddziaływania przystosowawcze organizacji

W literaturze zwraca się uwagę na cechy przywódcze niezbędne do kształtowania

kultury organizacyjnej. Według E. Schein’a są nimi:

intuicja i umiejętność dostrzegania problemów uwarunkowanych kulturowo,

motywacja i umiejętność, niezbędne do rewidowania własnych stereotypów

kulturowych,

odporność emocjonalna potrzebna do absorbowania lęku podwładnych w

warunkach kryzysu dotychczasowych norm i wartości,

zdolność do zmiany założeń kulturowych,

umiejętność zaangażowania podwładnych w rozwiązywanie kulturowych

dylematów.

Kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej jest więc w głównej mierze uzależnione

od talentu kierowników i zrozumienia przez nich realizowanych idei.

Przykład:

McDonald’s – przykład kultury organizacyjnej w międzynarodowej korporacji.

Pierwsza restauracja McDonald’s powstała w 1955 roku. Dziś jest ich ponad 26 tys. na

całym świecie. Tak wielki sukces nie jest przypadkiem. Jeżeli pomyśli się o hamburgerze

i frytkach od razu ciśnie się na usta nazwa najsłynniejszej na świecie restauracji –

McDonald’s. Z tą samą restauracją kojarzą się nam także charakterystycznie ubrani

młodzi ludzie, gotowi nas chętnie obsłużyć. Typowy dla McDonald’s wystrój

wewnętrzny i zewnętrzny restauracji znają chyba wszyscy. Wysoka jakość jedzenia i

obsługi są wzorem dla innych. Dzieci chcą tam iść, aby dostać zabawkę lub pozjeżdżać ze

ślizgawki przed restauracją. Ale to nie wszystko. McDonald’s dba nie tylko o klientów.

Kultura organizacji jest nie tylko związana z tym, co korporacja ta prezentuje na

zewnątrz. To także pracownicy/pracownice, ich szefowie/szefowe, właściciele/

właścicielki restauracji. Ci wszyscy ludzie tworzą wielką rodzinę, a każdy jej członek

powinien się czuć jako ważna część całości. Cała firma stara się o to, aby

pracownicy/pracownice czerpali jak najwięcej przyjemności z tego, co robią. Wie ona, że


124

gdy będą tak się czuli, będą też lepiej kreować wizerunek firmy. Dodatkową motywację

stanowią duże możliwości awansu.

Charakterystyczna jest też wewnętrzna struktura. Właściciel/właścicielka restauracji

otrzymuje licencję na prowadzenie jej pod szyldem McDonald’s. On i jego

pracownicy/pracownice przechodzą także specjalne szkolenie. Od jego/jej

indywidualnych zdolności, charyzmy i pomysłowości zależy jednak powodzenie jego/jej

restauracji.

Zmiana organizacyjna to zbiór powiązanych ze sobą działań podejmowanych przez

zawodowych pracowników/pracownice służb społecznych w celu zmodyfikowania

oficjalnej polityki, programów, procedur lub sposobów zarządzania zatrudniających ich

jednostek. Zasadniczymi zakładanymi rezultatami takich starań na rzecz wprowadzania

zmiany mają być podniesienie efektywności świadczonych usług i/lub usunięcie

uwarunkowań organizacyjnych szkodliwych dla ludności, na rzecz której świadczone

są usługi.

Efektywne zarządzanie zmianami wymaga zrozumienia:

5. głównych rodzajów zmian

6. jak zmiany wpływają na indywidualne osoby

7. procesu zmian

8. jak budować poparcie dla zmian


informacja

z wyprzedzeniem/ z góry

o nowych rozwiązaniach, nowych wymaganiach, procesach roboczych itp.

wchłanianie

pytać i nasłuchiwać

poważnie traktować wskazówki pracowników/pracownice i się do nich stosować

doradztwo/szkolenia

szkolenie/trening nowych umiejętności

uważnie nasłuchiwać

doradzać, mieć czas

negocjacje

bodźce kluczowe o negatywnym nastawieniu należy włączyć w proces zmian

poprzez zadania w ramach programu wprowadzania zmian

przymus

zmusić pracowników/pracownice grożąc i wykorzystując posiadaną władzę

Jak kreować, kierować i utrzymywać zmiany w organizacji


125

OTOCZENIE

dostrojenie się do zewnętrznych sił wywołujących zmiany

POTENCJAŁ ORGANIZACYJNY

zdiagnozowanie przedmiotu zmian,

przetworzenie organizacyjnego bezwładu w stymulatory zmian

TY

zmiana rozpoczyna się od zakwestionowania własnego podejścia, założeń oraz stylu

przywództwa

PROCES ZMAIN

zrozumienie i propagowanie doświadczeń związanych

z procesem zmian

BUDOWANIE KULTURY PROMUJACEJ ZMIANY

tworzenie wewnętrznego rynku zmian

ANTYCYPOWANIE I PRZEZWYCIĘZANIE OPORU WOBEC ZMIAN

początek budzenia zaangażowania

WIZJONERSKIE PRZYWÓDZTWO

poparcie swoich czynów odpowiednimi zachowaniami

oraz tworzenie własnej wizji

DESTABILIZACJA STATUS QUO

wyjście poza sferę bezpieczeństwa

KOMUNIKOWANIE SIĘ „AŻ DO BÓLU”

rozszerzenie zakresu zmian i zjednywanie im zaangażowania

CZAS REALIZACJI ZMIAN, WYBÓR WŁAŚCIWEGO MOMENTU, OKRES PRZEJŚCIOWY

kierowanie zmianami krok po kroku

REALIZACJA ZMIAN

WZMACNIANIE ZMIAN

Wskazówki do zarządzania zmianami

uzyskanie trwałych zmian wymaga silnego zaangażowania i wizjonerstwa

przywództwa od góry;


126

niezbędne jest zrozumienie kultury organizacji oraz okresu zmian, jaki w jego

ramach będzie najefektywniejszy;

osoby związane z zarządzaniem zmianami na wszystkich pozi omach

powinny posiadać zarówno temperament, jak i zdolności przywódcze stosowne

do okoliczności, w jakich znajduje się organizacja, oraz strategii zmian;

niezmiernie istotne jest stworzenie atmosfery pracy sprzyjającej zmianom, tzn.

rozwijanie firmy jako „organizacji uczącej się’”;

choć może istnieć ogólna strategia przeobrażeń, dobrze jest traktować

poszczególne zmiany w indywidualny sposób (nie dotyczy to sytuacji

kryzysowych). Program zmian powinien zostać rozłożony na segmenty

wdrożeniowe, za które odpowiedzialni będą konkretni ludzie;

system nagród powinien premiować i podkreślać sukcesy we wdrażaniu zmian;

zmiany implikują długofalowe działania i „mogą wymagać przetrwania

nieudanych wysiłków lub długofalowego, stopniowego dostosowania, co z kolei

umożliwi przeprowadzenie działań składowych w krótkotrwałych zrywach”;

ze zmianami nierozerwalnie wiążą się zarówno sukcesy jak i porażki. Porażek

należy się spodziewać i trzeba się na nich uczyć;

dowody i dane uzasadniające konieczność zmian są najpotężniejszymi

narzędziami do ich osiągnięcia, ale stwierdzenie konieczności zmian jest dużo

prostsze od decyzji, jak je wprowadzać;

łatwiej zmienić zachowania przekształcając procesy, struktury i system niż

zmieniając kulturę organizacji;

w każdej organizacji znajdują się ludzie, którzy z zadowoleniem przyjmują

wyzwanie i nowe możliwości, jakie niosą ze sobą zmiany. To właśnie takich

ludzi należy wybierać na rzeczników zmian;

sprzeciw wobec zmian będzie nieunikniony, jeżeli osoby, których zmiany dotyczą,

uznają że wskutek zmian znajdą się w gorszej sytuacji - pośrednio lub

bezpośrednio. Niewłaściwe zarządzanie zmianami zaowocuje taką właśnie

reakcją;

w epoce ogromnej konkurencji, technologicznych innowacji, wzburzenia,

nietrwałości zmiany są nieodzowne i nieuniknione. Organizacja ze swej strony

musi zrobić wszystko, co w jej mocy, aby wyjaśnić, dlaczego zmiany są

niezbędne i jaki będą miały wpływ na wszystkich zainteresowanych.

Wprowadzanie zmian - model zarządzania

opis fazy

zdefiniowanie przyczyn dla wprowadzenia zmiany dlaczego zmiana?

analiza aktualnej sytuacji sytuacja

wizja przyszłości przyszłe cele


127

w jaki sposób wprowadzenie tej zmiany wpłynie na

nas?

planowanie zmiany

kto i co będzie kierowało wprowadzeniem zmiany?

zarządzanie zmianą

w jaki sposób będzie przekazana informacja o

zmianie?

przepływ informacji w procesie

wprowadzania zmian

jakie skutki będzie to miało dla ludzi? zmiany osobiste

jakie skutki to będzie miało dla organizacji? zmiany organizacyjne

co będzie rezultatem wprowadzania zmiany? cel wprowadzenia zmiany

Przykład:

Skuteczna zmiana nie ogranicza się wyłącznie do orientacji na ludzi ani do orientacji na

sytuacje, bowiem przekształcenia w strukturze organizacji, w hierarchii władzy, w

systemie obiegu informacji modyfikują postawy i zachowania ludzi i odwrotnie.

Wzorcowo wprowadzona zmiana realizuje się według R. Webbera najczęściej w

następującej sekwencji zdarzeń:

- Powstaje lub celowo zostaje stworzone napięcie, tak, że wielu ludzi, a zwłaszcza

najstarszy stopniem kierownik/kierowniczka, znajduje się pod presją i w stanie

niezadowolenia z obecnych zachowań i wyników.

- Do wprowadzenia zmiany powołany jest rzecznik/rzeczniczka (agent/agentka)

zmiany. Jest nim osoba obdarzona szacunkiem i posiadająca wpływ w organizacji.

Może to być kierownik/kierowniczka wysokiego szczebla lub konsultant/konsultantka z

zewnątrz, który ma jednak kontakt z kierownikiem najwyższego szczebla. Zaletą

konsultanta/konsultantki z zewnątrz organizacji jest to, że wolny/wolna jest on od

nacisków wynikających z przeszłości organizacji,

- Pod kierunkiem rzecznika/rzeczniczki zmian przeprowadza się szerokie badania

przyszłości i teraźniejszości organizacji w celu określenia niedostatków z punktu

widzenia przyszłości organizacji. Zmiana musi być poprzedzona rzetelną diagnozą

rzeczywistości, której dotyczy.

- Naczelne kierownictwo musi być głęboko zaangażowane w proces zmian.

- Rzecznik/rzeczniczka zmiany włącza różne szczeble organizacyjne do wyszukiwania

faktów i analizy aktualnych problemów przed formułowaniem propozycji zmian.

- Rzecznik/rzeczniczka podsuwa nowe pomysły odbiegające od praktyki organizacji.

- Zmiany są najpierw wprowadzane na małą skalę i wspólnie z pracownikami są

sprawdzane w celu wykrycia słabych punktów zmiany.

- Powodzenie małych zmian tworzy klimat dla dalszych zmian, ponieważ coraz więcej

ludzi przekonuje się, że zmiana służy ich interesom.

Schemat ten opiera się na założeniu, że zmiana nie jest planem tworzonym

jednostronnie przez kierownictwo do wdrożenia przez pracowników drogą modyfikacji

ich zachowań lecz, że zmiana, aby zyskała społeczne poparcie, winna być wynikiem

wzajemnego dopasowywania się zachowań ludzi oraz struktur, polityki, procedur


128

organizacyjnych, technologii. Organizacja jest integralnym systemem technicznym i

społecznym, a każda zmiana technologiczna na zasadzie współzmienności wymusza

dostosowanie się systemu społecznego.


Jest to długofalowe działanie, wspierane przez naczelne kierownictwo, zmierzające do

ulepszenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki

skutecznemu kierowaniu jej kulturą.

Chociaż doskonalenie organizacji często obejmuje zmiany strukturalne i techniczne,

przede wszystkim skupia uwagę na zmianach w ludziach i w jakości stosunków pracy.

Definicja doskonalenia organizacji wskazuje na kilka istotnych stwierdzeń:

rozwiązywanie problemów - odnosi się do metod, jakimi organizacja posługuje

się przy przezwyciężaniu zagrożeń i wykorzystywaniu okazji pojawiających się w

jej otoczeniu

proces odnowy - oznacza sposób, w jaki kierownicy/kierowniczki dostosowują

procesy rozwiązywania problemów do otoczenia.

badania nad działaniem - określa , w jaki sposób jest określane, które aspekty

organizacji należy usprawnić i w jaki sposób można organizacji pomóc w

dokonaniu tych usprawnień.

Rodzaje działania podczas doskonalenia organizacji:

Trening wrażliwości - jedna z początkujących technik rozwoju osobistego,

kiedyś dość rozpowszechniona w dążeniach do doskonalenia organizacji, kładąca

nacisk na zwiększoną wrażliwość w stosunkach międzyludzkich.

Analiza transakcyjna - technika zwiększania skuteczności w kontaktach

międzyludzkich, niekiedy wykorzystywana w doskonaleniu organizacji,

skupiająca uwagę na stylu i treści komunikowania się.

Konsultacja dotycząca procesów - technika służąca ułatwieniu wzajemnego

zrozumienia i zmianie sposobów współpracy przez członków organizacji,

prowadzona przez doradców.

Budowanie zespołu - technika zwiększania skuteczności organizacji na

poziomie zespołów za pomocą diagnozowania przeszkód w efektywności

zespołowej oraz doskonalenia stosunków między zespołami i sposobów

wykonywania zadań.

Zmiany w organizacji – jako rezultat nabytych przez uczestników szkolenia

umiejętności

W aspekcie zmian w organizacji może pojawić się problem, co się dzieje, gdy członkowie

organizacji popadają w rutynę wzajemnych stosunków a także stosunków z klientami,

dostawcami i innymi osobami spoza organizacji. Doświadczenie i rutyna organizacyjna


129

mogą prowadzić do precedensów które może być trudno zmienić, gdy zajdzie taka

konieczność.

Coraz większa ilość osób kierujących w organizacjach godzi się z pozornym paradoksem,

że zmian jest stałym zjawiskiem w ich organizacjach i wokół nich. Istnieje więc ryzyko,

ze członkowie organizacji mogą się tak szczegółowo zajmować zmianami zachodzącymi

w ich środowisku, ze odbije się to niekorzystnie na procesie tworzenia nowych

koncepcji i wyrobów.

Wydaje się, że rezultatem nabytych umiejętności może być przeprojektowanie

organizacji. Taki sposób przekształcenia organizacji jest oparty na dokładnej analizie

struktury i działania danej organizacji- czyli kolejny rezultat to analiza macierzystych

organizacji. Przeprojektowanie organizacji wiąże się również z radykalnym

przemyśleniem procesów, za pośrednictwem których jest tworzona wartość (dla

klientów) i wykonywana praca.

Inny możliwy rezultat to konieczność zwrócenia większej uwagi na wielokulturowość w

firmie, co przejawiać się będzie podejmowaniem dodatkowych starań, aby zachęcić ludzi

wywodzących się z różnych kultur do współudziału w realizowaniu wspólnych

zamierzeń.

FAZY ROZWOJU ORGANIZACJI

Organizacja, jako pewna struktura, w ramach której ludzie realizują wspólny cel, stała

się przedmiotem badań i opracowań już w okresie rewolucji przemysłowej. Od tego

czasu stworzono wiele teorii rozwoju organizacji. My zaś chcielibyśmy przedstawić

zarys koncepcji stworzonej przez profesora Harvard Business School, Larrego Greinera,

w latach 70-tych.

Wzloty i upadki czyli, jak rozwija się organizacja

Na każdym etapie życia organizacji wyróżnia się okres względnego spokoju (faza

ewolucji), który zazwyczaj kończy się kryzysem (faza rewolucji). Ponieważ jednak

każda z kolejnych faz jest “zaprogramowana” przez fazę poprzednią, zarządzający

organizacją jest w stanie przewidywać przyszłe zmiany i co więcej, powinien się do

nich przygotować, wyprzedzając bieg wypadków.

Historia organizacji ma ogromny wpływ na jej przyszłość. Nasza teraźniejszość

uwarunkowana jest decyzjami, które ktoś podjął miesiąc, rok, 5 lat temu. Stąd tak ważne

jest, aby zadawać sobie pytanie, gdzie byliśmy rok temu, gdzie jesteśmy teraz, gdzie

chcemy być w najbliższych latach. Niezrozumienie procesu zmian powoduje

“zamrożenie” organizacji na danym etapie jej rozwoju i jest początkiem, jeśli nie końca,

to przynajmniej poważnych kłopotów.

Od czego zależy, na jakim etapie rozwoju znajduje się nasza organizacja?

Czynniki, które o tym decydują to:


130

wiek organizacji - organizacja z upływem czasu nabywa doświadczenia, w

sposób naturalny rezygnuje z niektórych działań, ale jednocześnie utrwala się jej

kultura, to samo, struktura;

wielkość organizacji - wraz z powiększaniem się zespołu pracujących ze sobą

ludzi pojawia się wiele nowych problemów związanych np. z komunikacją,

delegowaniem zadań, koordynacją; z drugiej strony organizacja, która nie

rozrasta się, może przez wiele lat borykać się z tymi samymi trudnościami;

etap fazy ewolucji - ewolucja, oznaczająca okres spokojnego rozwoju, trwa kilka

lat - od momentu przezwyciężenia ostatniego kryzysu, do chwili pojawienia się

nowego;

etap fazy rewolucji - rewolucja nadchodzi, kiedy stosowany dotąd sposób

zarządzania organizacją, odpowiedni dla organizacji mniejszej, działającej w

innych warunkach, okazuje się nieskuteczny dla bardziej rozbudowanej

struktury, funkcjonującej w zmieniającym się otoczeniu; historia wielu

organizacji, w tym dużych firm biznesowych uczy, i rewolucja może okazać się

bardzo niebezpiecznym okresem - dla wielu kończy się po prostu upadkiem.

Paradoks okresów rewolucji polega na tym, że przyjęte rozwiązanie dla danej

sytuacji kryzysowej może stać się głównym powodem następnego kryzysu.

Każdy zarządzający musi więc zachować “rewolucyjną czujność”.

5 faz rozwoju organizacji

Poniższy rysunek przedstawia schemat rozwoju organizacji. Wyróżniono na nim 5 faz

rozwoju. Każdą fazę ewolucji charakteryzuje przewaga pewnego określonego stylu

zarządzania, każda rewolucja zaś wiąże się z ujawnieniem się specyficznego problemu

zarządzania. Przebieg faz rozwoju może być bardzo różnie rozłożony w czasie - te

organizacje, które działają w zmiennych warunkach szybciej będą przechodziły przez

kolejne etapy, z kolei organizacje, których działalność podlega wolniejszym

przemianom, mogą na przestrzeni wielu lat przejść tylko przez 2 lub 3 fazy.

Faza 1: Kreatywność

Na etapie tworzenia organizacji, kiedy wszystko budowane jest od podstaw kluczową

rolę odgrywa kreatywność - trzeba po prostu “wymyślić” całą organizację z jej struktur

i działalności programów. Tę fazę niektórzy nazywają też fazą pionierską. Pionierzy,

czyli założyciele i pierwsi pracownicy, mają jasną wizję tego, co chcą robić. W grupie

panuje nieformalna atmosfera, otwarta komunikacja, zaś decyzje podejmowane są

intuicyjnie. Wszystko to odbywa się w atmosferze entuzjazmu, zaangażowania,

twórczego chaosu i niepokoju. Potem zaś nadchodzi...

...kryzys przywództwa

Niespokojne duchy, twórczy/twórcze liderzy/liderki są niezbędni do uruchomienia

organizacji. Jednak w miarę rozwijania działalności, kiedy potrzeba osób o odpowiedniej

wiedzy merytorycznej, umiejących radzić sobie z codziennym zarządzaniem wieloma


131

programami, okazuje się, że „pionierzy” nie są w stanie już dłużej kontrolować tego, co

dzieje się w ich organizacji. Mają coraz więcej, czasem bardzo prozaicznych, spraw na

głowie; część rzeczy wymyka się spod ich kontroli. Rodzi się pytanie: kto to wszystko

ogarnie, kto będzie najbardziej nadawał się do uporządkowania twórczego nieładu,

który nas przytłacza?

Faza 2: Wytyczne

Organizacje, której udało się wyjść z pierwszego kryzysu kieruje teraz osoba, pełniąca

funkcję menedżera/menedżerki umiejącego/umiejącej jasno wytyczyć kierunki

działania, rozdzielić zadania, racjonalnie podejmować decyzje. Charakterystyczny dla tej

fazy jest wyraźny podział zadań i obowiązków, tworzą się podstawy struktury

funkcjonalnej. Komunikacja w grupie traci swój luźny, nieformalny charakter. Koniec z

robieniem wszystkiego przez wszystkich. Zbyt dużo wytycznych i ograniczeń prowadzi

do następnego kryzysu, jakim jest...

...kryzys autonomii

Choć praca jest znacznie lepiej zorganizowana, a zasoby racjonalniej wykorzystywane,

to jednak stosowane metody zarządzania nie sprawdzają się w sytuacji, kiedy

organizacja się rozrasta - rozszerzana jest działalność programowa, pojawiają się nowi

współpracownicy/współpracownice. Podział odpowiedzialności, który doprowadził do

specjalizacji powoduje, iż to personel odpowiedzialny za określone zadania wie na ich

temat więcej niż kierownictwo. Chęć podejmowania innowacyjnych działań jest

ograniczana przez wytyczne menedżera/menedżerki, który nie jest przecież fachowcem

od wszystkiego. Stąd rodzi się konieczność zrezygnowania ze ścisłych wytycznych, przy

jednoczesnym przyzwoleniu na samodzielność pracowników/pracownic.

Faza 3: Delegowanie

Kolejny kryzys uda o się przezwyciężyć dzięki wprowadzeniu zdecentralizowanej

struktury. Oznacza to więcej autonomii, samodzielności w podejmowaniu decyzji przez

pracowników/pracownice są doceniani/doceniane i nagradzani/nagradzane za swoje

indywidualne bądź zespołowe osiągnięcia, co ma dla nich duże znaczenie motywacyjne.

Rola zarządzających ogranicza się do monitorowania postępu pracy. Ich kontakty z

pracownikami są znacznie rzadsze. Pojawia się więc...

...kryzys kontroli

Zarządzający, którzy tak dużo uprawnień oddali w ręce swoich podwładnych czują, iż

tracą kontrolę nad organizacją, za którą, jakby nie było, są odpowiedzialni.

Pracownicy/pracownice, którym przydzielono poszczególne zadania, nierzadko kierują

się wyłącznie własnym interesem, nie zwracając należnej uwagi na dobro całej

organizacji. Prowadzi to do niezdrowej rywalizacji między personelem o pieniądze i

inne zasoby. Szukając sposobu na odzyskanie kontroli nad organizacją wprowadza się

system koordynacji wszystkich działań.


132

FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5

Kryzys??

Kryzys

biurokracji

Wzrost przez

współpracę

Kryzys kontroli Wzrost przez

koordynację

Kryzys

autonomii

Wzrost przez

delegowanie

uprawnień

Kryzys

przywództwa

Wzrost przez

wytyczne

Wzrost przez

kreatywność

Młoda WIEK

ORGANIZACJI

Dojrzała

Rys. 5 faz rozwoju organizacji

Faza 4: Koordynacja

Zarządzający kierują teraz systemem, w którym zdecentralizowane jednostki łączone są

w zespoły współpracujące przy realizacji wydzielonych działań organizacji. Zespoły

muszą razem planowa swoją pracę; muszą więc uzgadniać terminy, wykorzystanie

środków z innymi zespołami. Kierownictwo jest odpowiedzialne za właściwą

dystrybucję zasobów i ogólną koordynację działań . Większość zwykłych decyzji nadal

pozostaje w rękach pracowników/pracownic. Dzięki konieczności koordynowania

działań zespoły mają pełniejszy obraz tego, co się dzieje w organizacji; lepiej rozumieją

swoją rolę i wzajemne współzależności różnych komórek. Z drugiej jednak strony

trudno jest pracownikom/pracownicom pogodzić się z istnieniem centrali, która ma


133

prawo do kontroli, wydzielania środków i podejmowania ostatecznych decyzji. Taki

podział prędzej czy później przynosi...

...kryzys biurokracji Kryzys ten nazywany jest też czasem kryzysem “czerwonej taśmy”.

Pracownicy/pracownice mają małą łączność z zarządzającą “centralą”. “Centrala”,

w odczuciu pracowników, wydaje się grodzić swoje terytorium czerwoną taśmą

“uwaga, wstęp wzbroniony”. Podnoszą się głosy krytyki skierowane przeciwko różnym

procedurom, które są za bardzo sformalizowane i których jest zbyt wiele. Organizacja

znów staje się zbyt duża i skomplikowana, aby można było nią zarządzać

w zbiurokratyzowany, sztywny sposób. Współpraca staje się kluczem do

przezwyciężenia kolejnego kryzysu.

Faza 5: Współpraca Faza ta oznacza bardziej elastyczne podejście do zarządzania. Praca, tak jak poprzednio,

w dużej mierze przydzielana jest zespołom, lecz pozostawia się im więcej swobody

w decydowaniu, kto i co będzie robić. Zespół sam odpowiada za swoje zadania, również

sam narzuca sobie dyscyplinę i sposoby wewnętrznej kontroli. Uwzględniane są

indywidualne różnice pomiędzy pracownikami/pracownicami - osobowościowe,

związane z kwalifikacjami. “Fachowcy” w zależności od potrzeb przydzielani są do

różnych zespołów. Wiele takich grup - to zespoły wielofunkcyjne będące w stanie

przygotować samodzielnie od początku do końca określony produkt/usługę/program.

W fazie tej “centrala” kurczy się, gdy niektórzy kierownicy pracują z poszczególnymi

zespołami w charakterze konsultantów. Elementem kultury organizacji stają się częste

spotkania całego kierownictwa, polityka jawności i otwartej informacji oraz

inwestowanie w indywidualny rozwój pracowników/pracownic.

Jaki kryzys czeka organizację po fazie 5? Obecnie uważa się, iż w fazie 5 znalazły się

dopiero nieliczne firmy z USA i niektórych krajów Europy Zachodniej. Przewidywany

kryzys może wynikać z “wypalenia się”, czy też raczej “przegrzania się”,

pracowników/pracownic, którzy/które na dłuższą metę nie wytrzymają tak dużego

obciążenia fizycznego i psychicznego związanego z bardzo intensywną pracą,

wymagającą od nich bardzo dobrej pracy zespołowej, ciągłej kreatywności,

podejmowania ryzyka wprowadzania nowych rozwiązań i ponoszenia za to wszystko

jednoosobowej odpowiedzialności.

Co wynika z teorii 5 faz rozwoju organizacji? Każda teoria przedstawia pewne modelowe sytuacje. W praktyce niejednokrotnie

trudno jest określić, na jakim etapie rozwoju jest nasza organizacja. Bardzo często może

okazać się, iż część przyjętych rozwiązań to rozwiązania charakterystyczne dla fazy

pionierskiej, część zaś - dla fazy współpracy. Dotyczy to przede wszystkim organizacji

typu non-profit, gdzie brak stabilności finansowej w dłuższym okresie powoduje

konieczność wprowadzenia ciągłych, na ogół nieplanowanych, zmian. W konsekwencji


134

prowadzi to do nierównomiernego rozwoju. Ma to swoje wady, ponieważ trudno jest

zarządzać strukturą, która musi czynić twórczy nieład, wizjonerstwo i familijne układy

z np. prowadzeniem dużego, pilotażowego w skali kraju programu. Ma to te swoje

zalety - kryzys nie obejmuje całej organizacji, tylko tą jej część, która znalazła się na

takim, a nie innym etapie rozwoju.

Ważną przesłanką przedstawionej teorii jest konieczność uświadomienia sobie

nieuchronności zmiany - to, że znaleźliśmy się w sytuacji kryzysowej, nie zawsze

oznacza kompletny brak kompetencji kierownictwa. Raz na jakiś czas jest właśnie

efektem naturalnego procesu rozwoju organizacji.

W praktyce warto zwrócić uwagę na 3 rzeczy:

Pomimo nierównomierności procesu zmian konieczna jest refleksja, która pozwoli nam

określić, w którym punkcie własnego rozwoju jesteśmy. W ten sposób nie damy się

zaskoczyć kryzysowi.

Zakres możliwych do zastosowania rozwiązań jest ograniczony. Zarządzający nie

dysponuje wszystkimi możliwymi rozwiązaniami danej sytuacji kryzysowej. Kryzysu

określonej fazy rozwoju nie można rozwiązać w sposób wcześniej już sprawdzony.

Nigdy nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki. Przeszłość organizacji narzuca wiele

ograniczeń.

Zastosowane rozwiązania wcześniej, czy później będą źródłem nowych

problemów. Kolejny kryzys nie wynika z tego, iż zmiana, jaką ostatnio wprowadziliśmy

była niewłaściwa. Po prostu organizacja znów “przerosła” system zarządzania. Złośliwie

można by zauważyć, iż zarządzający musi być zawsze “zwarty i gotowy”. Nie może też

dać się zwieść własnemu sukcesowi.


135

Szkolenie 3: Planowanie zmiany w organizacji

Istnieją dwa podstawowe rodzaje zmian:

1. zmiana strategiczna - dotyczy obszernych, długoterminowych decyzji

obejmujących całą organizację, odnoszą się do przyszłego stanu, określonego

w kategoriach strategicznej wizji

2. zmiana operacyjna - dotyczy nowych systemów, procedur, struktur lub

technologii, które będą miały natychmiastowy wpływ na system pracy w danej części

organizacji

Przyczyny dla których ludzie sprzeciwiają się zmianom:

1. utrata kontroli - kiedy zmiana jest narzucona pojawia się uczucie bezsilności,

które może przejawić się obroną własnego terytorium lub nadmierna kontrolą;

2. zbytnia niepewność - brak wystarczających informacji na temat kolejnego kroku

uniemożliwia dobre samopoczucie;

3. niespodzianka - ludzi szokują decyzje lub żądania , o których są

informowani nagle, bez uprzedniego przygotowania;

4. efekt różnicy - radykalna zmiana sprawia, że ludzie stają się świadomi znajomej

rutyny i nawyków i zaczynają je kwestionować;

5. utrata twarzy - jeżeli akceptacja zmiany będzie oznaczać przyznanie, że

dotychczasowe postępowanie było niewłaściwe, ludzie sprzeciwią się zmianie.

6. zaniepokojenie przyszłą kompetencją - osoby obawiające się o swoją zdolność

okazania się skutecznymi po wprowadzeniu zmiany mogą się tej zmianie sprzeciwiać

(obawy tego rodzaju są rzadko wyrażane w sposób bezpośredni);

7. więcej pracy - zmiana prawie zawsze oznacza, że wymagany będzie dodatkowy

wysiłek;

8. zagrożenie jest realne - czasami zagrożenie jakie stanowi zmiana jest realne,

stawianie czoła ludzkim obawom i zajęcie się nimi jest często bardziej skuteczne niż ich

pomniejszanie.

STOSUNEK DO ZMIANY- TYPOLOGIA

NOVELTY SEEKER (POSZUKIWACZ NOWOŚCI)

Nowinki techniczne, nowoczesne rozwiązania, nowe programy komputerowe czy

procedury ułatwiające życie działają na niego jak lep na muchy. Jego atrybut to

bajeranckie gadżety. Usiłuje prezentować się jako praktyczny, jednak w gruncie rzeczy

za jego działaniem kryje się dziecięca frajda towarzysząca rozpakowywaniu nowej

zabawki. Pilot obsługujący pralkę, zmywarkę czy poziom ciepłoty kaloryfera to przecież

standardowe wyposażenie każdego domu. Zmiany wzbudzają w nim ciekawość i stan

lekkiego podniecenia - jak wszystko, co nowe. Chętnie przetestuje proponowane

innowacje a potem podzieli się uwagami na temat ich użyteczności funkcjonalności.


136

Może w związku z tym pełnić w firmie role ciała opiniotwórczego. Z pewnością nie byłby

sobą, gdyby zabrakło go w gronie tych, którzy projektują transformacje.

RYZYKANT

Szuka mocnych wrażeń. Gdy coś się dzieje czuje się jak ryba w wodzie. Mniej istotne dla

niego jest pytanie o sens zmiany, bardziej podwyższony poziom adrenaliny. Z dużym

entuzjazmem odnosi się do nowości i traktuje je jako wyzwanie. Lubi ryzykować, lecz

jako „mocny zawodnik” potrafi również grać w zespole. Jego zapał może udzielać się

innym i dynamizować pracę nad zmianą- chyba, że spostrzegany jest jako kamikadze.

Choć i w tym wypadku rzucony na pierwszą linię frontu może modelować nowe style

działania nieco zalęknionym i niechętnym obserwatorom.

MEDIATOR

Jego zasada to „nic na siłę”. Przywiązuje wagę do wspólnego wypracowywania zasad

i kompromisów. Poświęca dużo czasu na rozmowy z ludźmi i wyjaśnianie sensu tego, co

się dzieje. Zmiany spostrzega jako nieuniknioną konieczność dziejową, jednak

wymagającą przemyślenia i strategii wspólnej dla wszystkich. Bierze na siebie

rozwiązywanie trudnych sytuacji i konfliktów. Sprawdza się w kryzysie- emanuje

spokojem i daje dużo wsparcia.

WALCZĄCY KONSERWATYSTA

Trudno mu przystosować się do nowości. Cechuje go duże przywiązanie do rzeczy

stałych. Nawet na wakacje jeździ zazwyczaj w to samo miejsce i z ulgą odnajduje

wersalkę z lat osiemdziesiątych, na której spał rok i dwa lata temu. Zmiany wzbudzają

w nim silny niepokój i poczucie zagrożenia. W jego wizji świata wszystko ma swoje

stałe i nienaruszalne miejsce. Jest skłonny tego bronić ze wszystkich sił. W swojej walce

z nowościami często odwołuje się do zasad, tradycji i przywiązania. Jako broń stosuje

również krytykę (nie zawsze konstruktywną). Szuka dowodów potwierdzających

słabości wprowadzonych zmian. Z drugiej strony, jeżeli innowatorom uda się

przekabacić go na swoją stronę, może stać się dla innych koronnych dowodem

sensowności podejmowanych działań- „nawet on to zaakceptował”.

MIESZKANIEC WIŚNIOWEGO SADU

Mieszkaniec wiśniowego sadu (podobnie jak bohaterowie Czechowa) rozpamiętuje

przeszłości. Koncentruje się na porównywaniu obecnej (w domyśle gorszej) sytuacji

z wyidealizowaną wizją tego co było kiedyś. „Najlepiej nam było przed wojną” - tak

można sformułować jego motto. To postawa dość częsta. Czy nie spotkałeś osób, które z

rozrzewnieniem wspominają czasy gierkowskie i tęsknie wzdychają za komuną, kiedy

„człowiek nie musiał się martwić o pracę, bo państwo mu ją zapewniało - nie to co

teraz.”? Mieszkaniec wiśniowego sadu poprzez tę postawę próbuje poradzić sobie z

obawami, jakie wywołuje w nim nowość. Szuka czegoś, co kojarzy mu się ze stałości i

może stanowić punkt odniesienia dla oceny nowej sytuacji. W gruncie rzeczy wyraża w


137

ten sposób tęsknotę za stabilnością i bezpieczeństwem. Jeżeli uzyska wsparcie i

przekona się, że to, co nadchodzi, nie wyrządzi mu większej krzywdy. Ma pełną szansę

zaakceptować zmiany a nawet aktywnie włączyć się w ich wdrażanie.

Zabójcze wypowiedzi - odruchowa reakcja tłumiąca nowe pomysły!

11. „Tak, ale...”

12. „To się nie może udać...”

13. „Brakuje nam ludzi.”

14. „Najwyraźniej źle zrozumiałeś moją prośbę.”

15. „Świetny pomysł, ale nie dla nas”

16. „Ty za to nie odpowiadasz”

17. „Tego nie ma w twoim zakresie obowiązków”

18. „Szef nigdy się na to nie zgodzi”

19. ...śmiech

20. …cisza

Zadania osoby wdrążającej zmiany

1. Umacniaj zespoły i jednostki

Ludzie są skłoni podjąć ryzyko przejścia od tego co znane do tego co nieznane,

jeżeli mają wystarczająco dużo pewności siebie.

Buduj przekonanie o własnej wartości przez styl zorientowany na ludzi.

Stwórz pozytywny przesycony zaufaniem klimat do zmian. Wzmacniaj punkt

widzenia zwycięzców a nie pokonanych. Pomóż ludziom w utrzymaniu poczuciu

tożsamości zespołu

2. Po co się zmieniać?

Określ wspólnie z pracownikami/pracownicami argumenty przemawiające za

zmianami (czynniki wewnętrzne jak i zewnętrzne).

Zachęć ludzi do tego aby sami zapytali o powodu zmian i spojrzeli krytycznie na

status quo.

Zakomunikuj korzyści jakie niesie ze sobą zmiana. Upewnij się, że kluczowe

osoby są zaangażowane w proces kierowania zmian odpowiednio wcześnie.

3. Zapewnij praktyczną wykonalność zmian


138

Oceń wpływ zmian na pracowników/pracownice i klientów. Zmiana zabiera

więcej czasu niż to się początkowo wydaje. Trzeba więc zaplanować

wystarczającą ilość czasu.

Rozbij zmianę na łatwe do strawienia kęsy.

Bądź widoczny i wspieraj , wykreuj zwycięzców procesu zmian.

4. Wspólne podejście

Jeżeli teraz angażujesz ludzi jest już za późno. Nadanie wstępnego tytułu w

własności do zmian powinno nastąpić we wczesnym etapie przygotowań do

zmian. Otwarta komunikacja jest kamieniem węgielnym do zmian. Nie warto

komunikować zmiany zbyt wcześnie – lepiej jest komunikować zmianę, która ma

już zwolenników/zwolenniczki.

SZTUKA ZARZĄDZANIA ZMIANAMI

Kształtuj przyszłość aktywnie wykorzystując nowe możliwości.

Stwórz plan działań, który umożliwi zachowanie elastyczności - nie krępuj planu

nadmiernymi konkretami.

Należy zakładać, że pracownicy/pracownice wszystkich szczebli będą

mieli/miały pytania na temat wpływu na prowadzoną działalność oraz na

nich/nie samych/same. Naczelne kierownictwo zamiast mówić ,,pomija

szczegóły” i ,,mówi na okrągło”.

Komunikacja musi być pełna i otwarta. Obejmuje to wychodzenie poza

podawanie informacji defensywnych do zadawania pytań oraz słuchania

zarówno słów jak też emocji kryjących się za nimi. Udziel wsparcia każdemu, kto

jest negatywnie dotknięty przez zmiany.

Pamiętaj, że czas nie stoi w miejscu podczas wprowadzania zmiany. Organizacja

musi utrzymać zadowalający poziom zaspokajania potrzeb klientów podczas

wprowadzania zmian.

Poglądy pracowników/pracownic na temat zmian prowadzą do zaangażowania

lub oporu na podstawie świadomości, zrozumienia i zaangażowania.

Negatywne Pozytywne

Muszę wykonać to w ten sposób.

Wykonam to jeżeli muszę.

Jestem zagrożony zmianami.

Chcę wykonać to w ten sposób.

Będę działać tak, aby wprowadzić te zmiany.

Widzę możliwości jakie stworzy ta zmiana.


139

Szkolenie 4: Formy oporu i manipulacji

JAK PROWADZIĆ PRACOWNIKÓW PRZEZ ZMIANY?

Identyfikacja faz


Pierwszy etap to Wstępne rozważanie. Dana osoba może powiedzieć wówczas, „Nie

mogą mnie zmusić do nauczenia się tego programu,” „Mam już długi staż pracy, zostanę

tutaj do końca,” lub „Inne firmy przechodzą na TQM, ale my nigdy tego nie zrobimy”.

Wstępne rozważanie jest zaprzeczeniem lub nieświadomością potrzeby zmian. W firmie

mogą krążyć pogłoski o szykującej się dużej zmianie lub zmniejszeniu stanu

zatrudnienia, lecz jednostka w fazie wstępnego rozważania zaprzecza, ignoruje lub

unika informacji.


Po przejściu wstępnego rozważania, jednostka wchodzi w drugą fazę zwaną

Zastanowieniem. W drugiej fazie, jednostka rozważa informacje i zaczyna o nich myśleć.

„Myślę, że kiedyś będę musiał nauczyć się korzystać z tego programu...” lub „Być może

wezmę parę lekcji...” lub „Przypuszczam, że nasza firma będzie musiała przebudować

swoje procesy...” Tak jak rząd, który wydaje się stale pozostawać w fazie zastanowienia,

osoba zastanawiająca się powie, „Kiedyś będziemy musieli coś zrobić z brakiem

wydajności i marnowaniem zasobów.” W tej fazie, zaangażowanie wzrasta, a

niezdecydowanie zmniejsza się aż do podjęcia decyzji i rozpoczęcia następnego etapu.


Trzeci etap to Postanowienie. Dana osoba zdecydowała się dokonać zmiany

i rozpoczyna snucie planów oraz przewidywanie przyszłości. Osoba ta rozpoczyna

wdrażanie strategii zarządzania czasem, tworzenie harmonogramów, szkolenia oraz

inne działania „przygotowawcze”.


Działanie jest następną fazą, w której jednostka rzeczywiście wykonuje, ćwiczy lub

realizuje zmiany. Na przykład dana osoba korzysta z nowego programu lub utworzono

nowe zespoły lub wprowadzono w życie nowy plan marketingowy. (Zwykle wtedy

rozpoczyna się większość zmian. Niestety, pierwsze dwa elementy są zwykle pomijane;

brak jest przygotowania, od razu następuje przejście do działania. Bez przygotowania,

działanie nie jest kompletne i zmiany mogą być nietrwałe).



140

Proces zmian nie kończy się w fazie działania. Zmiany zwykle nie są odczuwane jako

wygodne lub „naturalne” dla danej osoby przez następne miesiące lub lata. Dana osoba

musi przejść przez fazę Utrzymania, kiedy nowe umiejętności muszą kierować nowym

sposobem zachowania oraz powstrzymywać stare nawyki, które zaczynają powracać.

Cykl zmian może zakończyć się wraz z tym etapem lub może przedłużyć się o następny

etap.


Ostatecznie, choć nie jest to konieczne, może nastąpić Nawrót. Być może kierownictwo

nie zapewniło dostatecznego wsparcia, być może było to wdrożenie na pół gwizdka lub

być może szkolenie było niewystarczające; z dowolnej przyczyny, jednostka wypada z

nowego systemu pracy i musi przejść cały cykl ponownie, czyli: „Rzuciłem palenie . . .

dziesięć razy!”.

Sześć etapów należy przejść w kolejności. Zbyt szybkie przejście wyrzuca daną osobę z

powrotem do punktu wyjścia. Prawdziwe zmiany wymagają czasu i zaangażowania.

Przygotowywanie motywacji do zmian

W miarę przechodzenia cyklu zmian, dana osoba potrzebuje różnych strategii dla

każdego etapu, dlatego szkolenie trenerów/trenerek musi zidentyfikować etapy cyklu i

określić jak zapewnić to, co jest potrzebne w odpowiednim momencie. Ćwiczenie

umiejętności aktywnego słuchania, rozwiązywania problemów i sprawnej komunikacji

znacznie przyspiesza ten proces.

Poniżej przedstawiamy krótki opis działań wymaganych w każdej z faz zmian. Te

działania lub wsparcie mogą być zapewnione przez wyszkolonych trenerów, grupy lub

współpracowników.


W pierwszej fazie, dana osoba nie jest nawet świadoma potrzeby zmian lub może jej

zaprzeczać. „Nawet nie chcę o tym myśleć!”. Bezpośrednie wymaganie zmian w tym

momencie może wywołać opór. Aby pomóc danej osobie w ujrzeniu potrzeby zmian,

wymagana jest informacja. „Po co ta zmiana? Jak ona wpłynie na mnie, co się stanie

jeżeli się nie zmienimy?” Informacje na temat tego, po co jednostka powinna się zmienić

nie są pomocne, wystarczą fakty wyjaśniające sytuację.

Przykłady faktów to między innymi:

„Ta firma przyjęła taką politykę z tego powodu.”

„Firma ABC przejęła nasz udział w rynku, a my musimy zareagować.”

„Celem kierownictwa jest, aby do końca roku wszyscy technicy posiadali certyfikat XYZ.”

„Tutaj jesteś teraz. Taki jest cel. Co zrobisz?”

„To szkolenie przyniesie Ci korzyść w postaci ...”


141

„Wymiana sprzętu zajmie trzy tygodnie.”

„Wydajność Twojej pracy zostanie zwiększona o 40% po szkoleniu.”

Kiedy pracownicy/pracownice przechodzą fazę wstępnego rozważania, mogą się bronić

przeciwko zmianom. Nie jest dobrze bezpośrednio atakować osobę przyjmującą

postawę defensywną, lecz należy zwiększać zaufanie i przedstawiać potrzebę zmian w

rzeczowy sposób. „Taka jest sytuacja. Co chcesz zrobić?” Ważne jest także, aby dana

osoba odczuła, że ma wybór - bez względu na to jak jest on ograniczony.


W miarę dostrzegania tego co warto (lub potrzeba) będzie zmienić, dana osoba

przechodzi do zastanowienia. Na tym etapie, potrzebuje ona kogoś kto rozwiałby jej

niepokój i wzmocnił motywację. Jakie są za i przeciw nowej metody? Jakie są za

i przeciw starej metody? Jakie są Twoje oczekiwania i lęki? W miarę uświadamiania

sobie niepewności i strachu przez daną osobę, można jej wysłuchać i wzmocnić

motywację zmian. Nie powinno się zmuszać ludzi, a jedynie wykorzystywać możliwość

sprawowania przez nich kontroli nad procesem oraz wysłuchiwanie ich zmartwień.

Pomocne może okazać się, że dana osoba nie musi być w 100% przekonana do zmian,

wystarczy, że będzie bardziej zmotywowana do zmiany niż do zachowania obecnego

stanu rzeczy.


W fazie postanowienia, dana osoba zaczyna myśleć o przyszłości. Jak będzie wyglądało

nowe biuro? Jak będą prowadzone spotkania zespołu? Czy widzisz siebie jako

prowadzącego a nie nadzorcę? W tej fazie ponownie należy słuchać i wspierać osobę.

Mimo, że kuszące wydaje się mówienie ludziom jak mają postępować i co powinni robić,

okazało się, że lepiej jest im pozwolić samodzielnie tworzyć plany i dokonywać

wyborów. Oczywiście jednostki muszą znać granice dostępnych możliwości - lepiej

powiedzieć „Którą sesję szkoleniową wybierasz, ranną czy popołudniową?” niż

„Wybierzesz szkolenie popołudniowe tak, abyś najpierw wykonał pracę.” Wybór

dokonany przez pracownika jest motywujący dla niego.

Innym użytecznym narzędziem jest wizualizacja lub przedstawienie przyszłości. Na tym

etapie, danej osobie pomaga się w zidentyfikowaniu przeszkód, w próbach

rozwiązywania problemów oraz usuwa się trudności przed ich zaistnieniem. „Jakie

zmiany w sposobie spędzania dnia przewidujesz?” lub, „W jaki sposób przewidujesz, że

technologia zmieni Twój kontakt z klientem?” lub, „Jakie problemy według Ciebie

będziesz miał z innymi członkami zespołu?” W miarę jak jednostki wyobrażają sobie

siebie w zmienionej sytuacji, ich niepewność może nagle wzrosnąć. Zawsze pomocne

jest wysłuchiwanie niepewnych osób podczas zmian i wspieranie ich w pozytywny

sposób.



142

Wreszcie przychodzi faza działania czyli wdrożenie. W tej fazie, jednostka może

potrzebować niewiele wsparcia, szczególnie jeżeli szczegółowo wykonano poprzednie

etapy. Często wystarcza sprawdzenie „jak idzie” oraz krótka dyskusja na temat

rozwiązywania problemów.


To, że wszystko szło gładko przez pewien czas nie oznacza wcale, że cykl zmian się

zakończył. Utrzymanie jest bardzo ważnym elementem. Prawdziwa zmiana zachowania

zajmuje dużo czasu, a dbanie i wspieranie nowego zachowania mogą być decydujące dla

powodzenia zmian.

Bardzo pomocne może być szkolenie w zakresie „technik interpersonalnych”, które

pomoże jednostkom w radzeniu sobie z obecnymi jak i nowymi zmianami. Jednostki

mogą nauczyć się komunikacji, rozwiązywania problemów oraz innych technik

interpersonalnych, pomagających pracownikom/pracownicom wszystkich szczebli.

Szkolenie w zakresie technik interpersonalnych daje jednostkom nowe sposoby

spojrzenia na własną pracę oraz nowe narzędzia umożliwiające kierowanie własnym

życiem zawodowym. Mimo, że techniki te mogą być nadużywane to i tak są wspaniałą

koncepcją, wzmacniającą poczucie bezpieczeństwa pracowników i pomagające im

w radzeniu sobie z następną falą zmian, która na pewno nastąpi.


Czasami wystąpić może nawrót. Nie jest to powód do załamania. Oznacza on, że

wystąpiły braki w zaangażowaniu, wsparciu lub realizacji cyklu. Cykl zmian może być

pojmowany bardziej jako spirala niż okrąg. Za każdym razem, podróż jest krótsza,

niepokój się zmniejsza, zaangażowanie wzrasta i osiągany jest cel.

Przy nawrocie, dana osoba musi zanalizować własne zaangażowanie. Gdzie

jestem obecnie? Prawdopodobnie wróci do fazy zastanowienia - „Wiem, że

powinienem/powinnam, ale ...” Pojawia się ponownie taktyka wymówek i

opóźniania. Dana osoba musi być ponownie wysłuchiwana, czasami potrzebuje

wzmocnienia umiejętności oraz pomocy w likwidowaniu własnego lęku. „Czy

chcę się zmienić? Dlaczego lub dlaczego nie ...?”

I znowu rozpoczyna się cykl. Nierzadko zdarza się, że pewne osoby powtarzają

cykl wiele razy. Ale dzięki wytrwałości i zrozumieniu, osiąga się prawdziwe i

trwałe zmiany.


143

6 FORM OPORU

Najczęściej zrozumienie funkcji i celu oporu reagujemy na opór złością i

zniecierpliwieniem - rzadko taka reakcja jest skutecznym sposobem. To

co może pomóc, to

Projekcja

F. Twoja wina

Unikanie: w trudnej sytuacji osoba unika widzenia tego co się z

nią – jej dzieje. Ludzie projektując starają się spowodować, żeby to

ktoś inny wziął odpowiedzialność za ich samopoczucie. To tak,

jakby wszystko co przeżywali sami wydawało się być na zewnątrz,

w innych, w zewnętrznym świecie.

Zachowanie:

Osoba widzi trudności, potrzeby, stany, które są jej udziałem, w innych.

Np.: z tymi ludźmi nie można porozmawiać

Oni wszyscy są tacy nerwowi

Uwzięli się na mnie

Ten system nie działa dobrze na ludzi

Te metody się do niczego nie nadają się...

Co robić?

Pomóż osobie wziąć jej część odpowiedzialności. Zadając pytania, zachęć do

konkretnego i szczegółowego nazwania trudności, z którymi się boryka.

Zadawaj pytania otwarte. Sprawdź delikatnie, czy któreś z tych stanów

które przeżywają inni mogą być też jej udziałem.

Przykład: co konkretnie przeszkadza panu/pani - co moglibyśmy zrobić

żeby to zmienić

jakie ma pan/pani propozycje w związku z tą sytuacją

co możemy razem zrobić, żeby ułatwić panu/pani radzenie

sobie z tą trudnością


144

INTROJEKCJA

G. Moja wina Introjekcja jest sposobem na nie branie odpowiedzialności za

niepowodzenia przez przyjmowanie "negatywnego" obrazu siebie.

Łatwiej jest sobie powiedzieć "jestem jakiś" i poddać się niż

podejmować wysiłek.

Zachowanie:

Osoba nie podejmuje wysiłku, poddaje się bo widzi w sobie przeszkody nie do

pokonania

Np.: ja się do tego nie nadaję

nigdy się tego nie nauczę

ja się do tych zmian nie nadaję

jestem za... jestem zbyt...

Co robić?

Pomóż osobie "oddać" część odpowiedzialności i wziąć wsparcie. Oddziel problem od

ludzi. Zadając pytania, zachęć do konkretnego i szczegółowego nazwania trudności,

opisania sytuacji, która sprawia trudność.

Przykład: co konkretnie przeszkadza panu/pani - co moglibyśmy zrobić żeby to

zmienić

jakie ma pan/pani propozycje w związku z tą sprawą

co możemy razem zrobić, żeby zmienić co trzeba


145

ZNIECZULENIE

H. Nic nie czuje

Znieczulenie jest sposobem na bronienie się przed przykrością

odbierania zmasowanej krytyki. Tradycyjny system nauczania i

wychowania często uczył nas głównie tego jak „go” przetrwać nie

angażując się za bardzo – znieczulenie jest jedną ze znanych

strategii.

Zachowanie:

Osoba nie podejmuje działań z własnej inicjatywy, jest „zewnątrz sterowna” i raczej

chętnie wykonuje polecenia często nawet bez próby rozumienia ich sensu.

Pracując z taką osoba mamy wrażenie że jej głównym celem jest przeczekać,

przetrwać bez większych zawirowań i trudności.

Co robić?

Zadbaj o poczucie bezpieczeństwa. Dziel zadania na małe kroki – takie, które „skazują

na sukces”, skup się na dawaniu pochwał, unikaj wystawiania na próby. Na początek

lepiej unikać sytuacji zbyt ostrej rywalizacji. Pozwól tej osobie pracować z kimś

doświadczonym – zobaczysz jak szybko uczy się obserwując i naśladując tych co już

„wiedzą”.

Przykład stosownych metod: praca w małych grupach , parach przydzielanych

do poszczególnych zadań


146

ZLANIE SIĘ

I. Myślę tak jak ty

Zależność, konfluencja, to dobra metoda na nie narażanie się na

krytykę przez stopienie się z tłumem i podążanie z nurtem, bez

ryzyka „wychylania się”.

Zachowanie:

Osoba podczepia się do kogoś mocnego lub podobnego do siebie i stara się być

jego cieniem.

Pracując z taką osoba mamy wrażenie że jej wypowiedzi nie należą do niej. Te

osoby często „kopiują zachowania” lub angażują innych do zadań, które przed

nimi stoją.

Co robić?

Ostrożnie zwracaj uwagę na sytuacje w których osoba powtarza nie swoje opinie.

Zachęcaj do samodzielnych prac, różnicuj zlecane zadania. Pochwałami zwracaj

uwagę na te zachowania, które są inne – nie zlane.

Przykład stosownych metod: łagodne stopniowanie trudności, wsparcie w

postaci indywidualnego zainteresowania


147

DEFLEKSJA - UNIKANIE

Defleksja – unikanie, to sposób na obniżenie napięcia przez

odwracanie uwagi i nie przyjmowanie odpowiedzialności za

zmiany. Osoba po prostu stara się zachować bezpieczne znane

odrzucając od siebie nowe sposoby.

Zachowanie:

Takie osoby najczęściej zajmują się rozśmieszaniem i zajmowaniem uwagi grupy

innymi „łatwiejszymi” tematami. Czasem jest to użyteczne ale w dużych dawkach

przeszkadza.

Pracując z taką osoba mamy wrażenie że nie w głowie jej zajmowanie się jakimś

nudnym tematem lekcyjnym kiedy wokół tyle ciekawszych spraw – tak naprawdę

celem tej ..osoby jest zmniejszenie nastroju powagi i napięcia.

Co robić?

Skonfrontuj zachowanie osoby pokazując i opisując jej zachowanie. Zadając pytania

sprawdź co jest trudnego w tej sytuacji, że tak chętnie osoba „ucieka” do innej

Przykład: Widzę, że trudno nam skupić się na tym temacie...?

Może potrzebujemy przerwę, a może coś jest zbyt trudne na teraz?

Tak czy inaczej musimy sobie z tym poradzić.


148

REAKTYWNOŚĆ

J. Wiem lepiej

Reaktywność – jest jak odbijanie piłeczki. Niektóre osoby z

trudem znoszą fakt, że mogą się na czymś nie znać. Pokazują swoja

niezależność i niechętnie zadają pytania pomocnicze – jeśli już to

zaczepno – testujące.

Zachowanie:

Takie osoby niechętnie pracują w grupach, często w ogóle odmawiają wykonywania

poleceń i zadań. W dyskusji stosują taktykę ping-ponga, odbijania piłeczki. Te sposoby

często prowadzą do słownych wymian i konfliktów, w których strony nie słuchają

siebie nawzajem tylko przerzucają argumentami.

Co robić?

Zapewnienie samodzielności i niezależności może dać tej osobie poczucia

bezpieczeństwa. W sytuacji konfrontacji i konfliktu pomóż w słuchaniu siebie

nawzajem – parafrazuj, stosuj metodę inwentaryzacji – spisywania argumentów.

Przykład stosownych metod: pomóż w uświadomieniu stosowanego

nieskutecznego sposobu: „mam wrażenie, że żadne z

was nie słucha tego co do siebie mówicie, o ile

dobrze zrozumiałem, ty wymieniasz argumenty X i Y,

a ty W i Z, od wyjaśnienia których chcecie zacząć...”


149

JAK RADZIĆ SOBIE Z OPOREM NA ZMIANY

Przyczyny oporu

Istnieje szereg przyczyn pojawiania się oporu [Kotter i Schlesinger „Wybór strategii

zmian”, Harvard Bussiness Review, 1979]

Postrzeganie straty.

Niezrozumienie, brak zaufania.

Odmienna ocena sytuacji lub potrzeb.

Brak wiary w siebie, lęk.

Postrzeganie straty

Poprzez wdrożenie jakiejkolwiek technologii (nowe komputery czy nawet nowe

oprogramowanie) niektóre firmy nieświadomie niszczą związki społeczne lub osobiste,

odbierając władzę bądź prestiż lub wyrządzając inne straty jednostce. Postrzeganie

potencjalnej straty wytwarza silną reakcję sprzeciwu wobec technologii.

W dużym przedsiębiorstwie, które wdrożyło system poczty elektronicznej, jedna

z sekretarek nie „umiała” nauczyć się korzystania z nowego systemu. Była to osoba

kompetentna, inteligentna i pracowita. Dlaczego system oparty na menu okazał się tak

trudny dla niej? Obserwacja jednego dnia jej pracy pozwoliła rozwiązać zagadkę.

Otóż około godziny 10, miała ona zwyczaj zanosić krótki, dzienny raport do sekretarki

wiceprezesa. Obie spędzały około 10-15 minut na rozmowie o pracy

i rodzinie przy kawie, następnie nasza sekretarka wracała do siebie. Taki był jej

codzienny rytuał. Możliwość tych dziesięciominutowych spotkań zostałaby

wyeliminowana, gdyby wystąpiła możliwość wysyłania raportu za pomocą poczty

elektronicznej. Przewidywanie utraty interakcji społecznej sprawiło, że sekretarka nie

„umiała” korzystać z nowego systemu.

Brak zaufania

Kiedy nowa technologia jest narzucana biznesmenom bez lub z niewystarczającymi

wyjaśnieniami oraz bez wyraźnego określenia korzyści, opór jest naturalną reakcją.

Często słaba komunikacja i aroganckie narzucanie systemów „z góry” wywołują prawie

jednogłośny opór. Sprawdza się wytarte acz prawdziwe powiedzenie, „Możesz

doprowadzić konia do wodopoju, ale nie możesz sprawić, aby się napił”. Systemy zostają

wdrożone, ale następnie nie są wykorzystywane lub są wykorzystywane

nieodpowiednio ponieważ użytkownicy nie są przekonani, że w ich najlepszym interesie

leży zaakceptowanie technologii.

Podczas wdrożenia scentralizowanego systemu edycji tekstów w jednym

z zakładów, tylko dyrektor ośrodka edycji tekstów zaangażował się w jego wybór.

Dostawca zainstalował nowy system, a pracownikom działu edycji tekstów

powiedziano, że system ten zwiększy ich wydajność. Nigdy wcześniej nie widzieli

systemu, nie byli zaangażowani w jego wybór (mimo, że mieli być jedynymi


150

użytkownikami) i uznali, że dyrektor ośrodka edycji tekstów wdrożył ten system celem

usunięcia kilku osób. Po pierwszym miesiącu wydajność pracy spadła o prawie 50%.

Pracowano dłużej, ale wcale nie wykonywano więcej pracy. Wszyscy pracownicy

narzekali, że nowy system jest nic nie warty. Dyrektor ośrodka edycji tekstów

charakteryzowała się autokratycznym stylem przywództwa, co sprawiało, że podwładni

szanowali ją, ale nie darzyli jej zaufaniem i nie wierzyli jej osądowi ani motywom

kierującym wyborem narzędzi pracy dla nich.

Odmienna ocena

Nawet wówczas, gdy przedstawione zostanie uzasadnienie i wytłumaczenie zmian

technologicznych, wiele osób wciąż wykazuje opór. Osoby te zanalizowały sytuację i

doszły do odmiennego wniosku odnośnie rozwiązania problemu lub poprawy sytuacji.

Ponieważ wdrażana technologia nie jest zgodna z ich mniemaniem, przeciwstawiają się

jej uparcie. Jeżeli ich ocena sytuacji jest poprawna, taki opór może okazać się

„wskazany” i „dobry” dla organizacji (czyli konsensus nie jest wskazany jeżeli wdrażamy

złe rozwiązanie!).

W dużej korporacji działającej na Zachodnim Wybrzeżu Stanów Zjednoczonych,

dyrektor ds. informatyki zdecydował się rozwiązać problem nieefektywnych i długich

zebrań poprzez wdrożenie elektronicznego systemu spotkań (EMS). To konkretne

rozwiązanie informatyczne było już z powodzeniem wykorzystywane przez inny dział

korporacji. Dyrektor napisał uzasadnienie handlowe oparte na opublikowanych

badaniach i wewnętrznych doświadczeniach firmy (innej grupy) mające pomóc w

akceptacji tego rozwiązania przez przełożonych. Szefowie firmy odrzucili tę propozycję;

dyrektor zmodyfikował ją i zgłosił ponownie. Powtórzył ten cykl kilka razy. Wreszcie

szefowie poprosili go o przeprowadzenie szkolenia w zakresie „technik

interpersonalnych”, które umożliwiłyby kierownictwu przeprowadzanie mniejszej

liczby, bardziej efektywnych spotkań. Szefowie firmy uznali, że w tym przypadku

wystąpił „problem ludzki”, co wykluczało rozwiązanie technologiczne. Odmienna ocena

spowodowała odrzucenie przez nich rozwiązania technologicznego bez względu na

uzasadnienie bądź badania.

Lęk

Lęk jest najczęstszym i często najtrudniejszym do przezwyciężenia źródłem oporu. Opór

spowodowany przez lęk kryje się za zasłoną dymną, utrudniającą jego rozpoznanie.

Niektórzy z oponentów mogą po prostu twierdzić, „To tutaj nie zadziała”, natomiast inni

mogą rozwlekle tłumaczyć, dlaczego ich praca nie może być wykonywana przy pomocy

tej technologii.

Większość takich sytuacji sprowadza się do lęku jednostki o własną zdolność do

nauczenia się lub korzystania z nowej technologii oraz konsekwencji związanych

z niemożnością nauczenia się (degradacja, utraty pracy, upokorzenie). Najłatwiejszą

reakcją na taką groźbę jest unikanie trudnej sytuacji poprzez próbę niewykorzystywania

systemu.


151

Kiedy w pewnym dużym zakładzie produkcyjnym zaczęto wdrażać pocztę elektroniczną,

spotkało się to z masowym oporem pracowników. Jedno ognisko oporu skupione było

wokół sekretarek, które obawiały się, że poczta elektroniczna spowoduje likwidację ich

etatów. Najbardziej zaskakującym źródłem oporu było wyższe kierownictwo. Mimo, że

zatwierdzili oni oraz sfinansowali system i wydawali się być jego zwolennikami, nie

chcieli tak naprawdę tworzyć i wysyłać własnych wiadomości e-mailowych - czyż nie

może tego robić sekretarka? Okazało się, że przyczyną takiego zachowania był lęk, że

mogą okazać się niezdolni do korzystania z systemu i wydadzą się tępi lub

niekompetentni dla swoich podwładnych, umiejących korzystać z systemu. Lęk przed

ośmieszeniem lub upokorzeniem wywołuje silny opór w najmniej oczekiwanych

miejscach.

Strategie radzenia sobie z oporem

Istnieje szereg sposobów radzenia sobie z oporem od spokojnych i przyjemnych do

ostrych i przymusowych. Każdy ze sposobów może zawieść w danej sytuacji, a wszystkie

z nich mogą wymagać dużo czasu lub pieniędzy. Strategie radzenia sobie z oporem

obejmują:

Uczestnictwo,

Komunikacja,

Kształcenie,

Postawy wspierające, słuchanie,

Negocjacje, kompromis,

Manipulacja,

Przymus.

Uczestnictwo

Uczestnictwo jest podejściem zdroworozsądkowym wraz z komunikacją najczęściej

stosowanymi przez konsultantów w radzeniu sobie z oporem. Logika jest taka, „Jeżeli

zaangażujesz użytkownika w selekcję, planowanie i podejmowanie decyzji odnośnie

technologii, w tym samym momencie uzyskujesz wskazówki odnośnie wdrożenia”.

Mimo, że rozwiązanie to często się sprawdza, czasami okazuje się niewypałem, gdy

pracownicy wyczuwają, że są wmanipulowani w sytuację, gdzie decyzja została już

podjęta, a oni sami są „prowadzeni” do „poprawnej” odpowiedzi przez kierownictwo,

konsultantów/konsultantki lub połączenie obydwu grup.

Jeżeli zaoferowane uczestnictwo jest szczere, a nie ma być podstawą do manipulacji,

może ono zadziałać i wytworzyć zaufanie pracowników do współpracowników

i kierownictwa. Jednakże podejmowanie decyzji w grupach trwa dłużej i dlatego może

być bardzo wolnym, drogim sposobem podejmowania prostej decyzji.

Przy wdrażaniu sieci lokalnych w 2000 punktów, duża korporacja zdecydowała się

zaangażować lokalne kierownictwo i użytkowników w przygotowanie systemów. Dział

informatyki oddelegował konsultantów od „socjotechniki” celem odwiedzenia


152

wszystkich biur. Podczas wizyty konsultanci pomagali kierownictwu i pracownikom w

planowaniu wdrożenia od okablowania i mebli po szkolenia tak, aby dostosować je do

lokalnej działalności i harmonogramu zajęć zawodowych oraz prywatnych

poszczególnych pracowników (obowiązki rodzinne, szkoły wieczorne, itd.). Kontrola

nad wdrożeniem i zaangażowanie od wczesnych etapów planowania pomogło

pracownikom zaakceptować, a nawet odczuwać entuzjazm w związku z bliskim

wdrożeniem systemu.

Komunikacja

Komunikacja może niekiedy zapobiegać oporowi jak również pomagać w jego

zwalczaniu. Zastąpienie nieprecyzyjnych pogłosek dokładną informacją może być

dobrym środkiem zapobiegawczym. Zaufanie do kierownictwa wzrasta jeżeli działania i

decyzje są wyraźnie wyjaśniane zamiast ukrywania ich. Oczywiście należy znaleźć złoty

środek pomiędzy obydwoma krańcami skali: od przekazywania pracownikom/

pracownicom wszystkich, nawet najbardziej trywialnych detali do nie informowania ich

o najważniejszych decyzjach.

W dużej korporacji, tuż po pojawieniu się pecetów na rynku, prośby wszystkich działów

chcących zakupić komputery były odrzucane. Dział informatyki kontrolował wszystkie

zakupy sprzętu komputerowego i bez podawania przyczyn odrzucał wszystkie prośby o

zakup komputerów. Użytkownicy byli sfrustrowani i wściekli. Uznawali, że dział

informatyki próbuje kontrolować sposób w jaki pracują i decydować o narzędziach

wykorzystywanych w pracy.

Okazało się, że dział informatyki gorączkowo szkolił odpowiedni personel

i tworzył „centrum informatyczne”, aby wspierać użytkowników odnośnie wszystkich

aspektów informatyki od wyboru odpowiedniego sprzętu do zakupu niezbędnych

pakietów informatycznych i rozwijania oprogramowania pod własne potrzeby. Dział

informatyki odrzucał wszystkie prośby o zakup komputerów, ponieważ nie chciał, aby

użytkownicy nie umiejący sobie radzić z nieznaną technologią nie mieli dokąd zwrócić

się o pomoc. Niestety nie umieli przedstawić własnych starań użytkownikom. Słaba

komunikacja doprowadziła do złych stosunków pomiędzy działem informatyki a

działami użytkowników i ostatecznie do rozpadu grupy wspierającej zakup

komputerów.

Kształcenie

Kształcenie może pomóc w stłumieniu oporu, szczególnie gdy zabrakło uczestnictwa i

komunikacji. Szybki kurs szkoleniowy na temat rodzaju wdrażanej technologii, tego kto

ją używa i jakie korzyści mogą osiągnąć użytkownicy, może przekonać wiele osób do

danej technologii. Bądź co bądź, wszyscy chcą aby ich praca była wydajniejsza i

efektywniejsza. „Jeżeli ta technologia może ułatwić nam życie,” mówią niektórzy, „to

może trochę się nam jej przyda”. Pamiętaj, aby oczekiwania nie wznosiły się na poziom,

którego nie możesz osiągnąć.


153

Po wdrożeniu nowego systemu, lokalna agenda rządowa zanotowała poważny spadek

wydajności pracy. Organizacja dostarczyła materiały na temat tego jak korzystać z

nowego systemu i spodziewano się, że użytkownicy przeszkolą się sami podczas pracy.

Ponieważ ten sposób ewidentnie nie zadziałał, zatrudniono konsultanta, który

przeprowadził krótki (pół dnia) kurs na temat zasad działania systemu oraz zwięzły

opis najczęściej wykonywanych zadań. To krótkie szkolenie, trochę czasu poświęconego

na naukę, przyswojenie materiału oraz lepsze zrozumienie tego jak korzystać z

dokumentacji, odwróciły przebieg wdrożenia i sprawiły, że tak użytkownicy jak

kierownictwo byli zachwyceni nową technologią.

Postawy wspierające

Czasami oponentowi wystarczy, że ktoś go wysłucha i potraktuje poważnie. Jeżeli dana

osoba przeciwstawia się technologii z frustracji i strachu, trochę sympatii może jej

bardzo pomóc. Wysłuchanie może pomóc Tobie w określeniu czy dana osoba (lub

osoby) potrzebuje dalszego kształcenia lub szkolenia w zakresie technologii, pomocy w

przezwyciężeniu osobistej lub społecznej straty powodowanej przez system lub po

prostu dotarcie do źródeł oporu. Mimo, że metoda ta może wymagać dużo czasu,

obiektywne słuchanie (tzn. elastyczność w stopniu pozwalającym zmienić postawę,

która jest otwarta a nie obronna) oponentów jest niezwykle ważne przy określaniu

problemu.

Zakład przemysłowy wdrożył system kontroli czasu próbując udokumentować jaką

pracę wykonywały poszczególni pracownicy przez większość czasu. Ponieważ

asortyment produkcji zawierał setki różnych produktów, a działania przedsprzedaży,

cyklu sprzedaży i posprzedaży były również liczne, respondenci spędzali dużo czasu,

używając setek kodów produktów i czynności na uzupełnienie dziennej listy

działalności. Aby wszystko jeszcze bardziej skomplikować, sprawdzanie następowało

w odstępach piętnastominutowych i cały proces uzupełniania formularzy wymykał się

spod kontroli. Większość pracowników przestała uzupełniać formularze. Kiedy zespół

wdrożeniowy wysłuchał skarg i przygotował skróconą listę (około dwunastu) kodów i

zezwolił na odstępy dwugodzinne, opór zanikł i możliwe stało się zbieranie koniecznych

informacji.

Negocjacje

Jeżeli osoba bądź grupa przeciwna zmianom ma duży wpływ lub widoczność

w zakładzie, dobrym rozwiązaniem może być poszukanie kompromisu. Należy

wynagrodzić grupie utratę lub niedogodności. Innymi słowy należy przekupić

oponentów, aby pomogli we wprowadzeniu zmian technologicznych. Oczywiście inne

grupy mogą również chcieć zawrzeć takie porozumienie.

Manipulacja

Manipulacja może obejmować selektywne wykorzystanie faktów, kłamstw, pochlebstw,

zapewnianie „fałszywego” zaangażowania oraz inne nieetyczne lub prawie nieetyczne


154

zachowania. Przekonanie kogoś do zarzucenia oporu w taki sposób jest często

stosowane, ale może spowodować problemy w przyszłości. Tak jak przekonał się

„chłopczyk, który raz oszukał innych”, po czymś takim ludzie są mniej skłonni wierzyć

lub ufać Ci ponownie.

Przymus

Przymus jest krańcową wersją manipulacji. Mimo, że przedsiębiorstwa często stosują

rozwiązania siłowe, groźby oraz nakazy, gdy brak pieniędzy i czasu na łagodniejsze

działanie, działania takie stwarzają problemy związane z komfortem i zaufaniem

pracowników w danej organizacji. Oczywiście, niektórzy ludzie nie złoszczą się, kiedy są

przymuszani; po prostu w przyszłości wyrównują rachunki. Możesz na to liczyć, gdy

zmuszasz użytkowników do wdrożenia nowej technologii. (Nawet jeżeli w końcu

zaakceptują technologię i polubią ją, to i tak będą dalej marzyli o zemście).

Kiedy duża korporacja wdrożyła pocztę elektroniczną, pracownicy którzy nie mieli

nigdy komputerów wybrali drogę najmniejszego oporu poprzez zupełne ignorowanie

poczty elektronicznej. Nawet nie wchodzili do systemu. Aby powstrzymać takie

zachowania, kierownictwo zaczęło rozsyłać podstawowe informacje tylko za pomocą

poczty. Na przykład, czas i miejsce spotkania były ogłaszane za pomocą poczty, tak jak i

zmiany polityki, promocje oraz nowe programy motywacyjne. Niektórzy przełożeni

przekupywali swoich pracowników/pracownice, aby zaczęli używać poczty

elektronicznej, natomiast inni grozili bezpośrednimi konsekwencjami. Ostatecznie

poczta elektroniczna stała się codziennym, głównym środkiem kontaktu dla wszystkich

pracowników/pracownic i tak jak telefon może być wykorzystywana bez zastanowienia.

Jednakże, gdyby kierownictwo nie negocjowało, przekonywało, manipulowało i groziło

pracownikom/pracownicom, poczta elektroniczna zaistniałaby w firmie raczej po latach

niż tygodniach.

Wybór sposobu radzenia sobie z oporem

Błędem popełnianym przez wiele osób przy radzeniu sobie z oporem jest wybranie

jednego podejścia i stosowanie go we wszystkich sytuacjach. Radzenie sobie z oporem

jest jedną z form sytuacyjnego podejmowania decyzji, dlatego nie istnieje rozwiązanie

uniwersalne. Zastosowane podejście może być różne dla poszczególnych grup w

organizacji lub może różnić się nawet w zależności od poszczególnych jednostek.

Kluczem do zastosowania „odpowiedniego” podejścia (lub podejść) jest uważne i

metodyczne określenie:

- Kim są decydenci/decydentki, eksperci/ekspertki i strony zainteresowane

zaangażowane w proces zmian.

- Jaki będzie wpływ technologii na codzienną pracę, kontakty i komunikację zespołu

wdrożeniowego i użytkowników/użytkowniczek z innymi osobami w organizacji.

- Jakie założenia, lęki i nieprawdziwe informacje posiadają decydenci/decydentki.


155

- Jakie podejścia zadziałały dla tych grup lub jednostek lub tej kultury korporacyjnej w

niedawnej przeszłości (tzn. kto odniósł sukces i jak to zrobił).

- Jakimi zasobami czasowymi / pieniężnymi / ludzkimi dysponujesz.

- Jak ważne jest powodzenie tych zmian dla organizacji i użytkowników/użytkowniczek.

Przy użyciu powyższych informacji można dobrać podejście, które najlepiej łączy

zasoby, ludzi, kulturę korporacyjną oraz potrzeby konkretnej sytuacji. Nigdy nie uda się

wyeliminować oporu na zmiany technologiczne, ale istnieje wiele sposobów

efektywnego radzenia sobie z nim.


156

XI. Materiały do ćwiczeń dla uczestników (do druku)

Szkolenie 1

Instrukcja dla uczestników ćwiczenia – budowanie wieży

Jesteście grupą twórczych, najlepszych w firmie specjalistów/specjalistek. Wybrano

Wasz zespół do pracy nad projektem, który może mieć ogromny wpływ na rozwój firmy.

Waszym zadaniem jest dobrze zaplanować i skutecznie zrealizować budowę najwyższej

wieży ze słomek.

Konkurujecie z dwoma innymi zespołami. Wygrywa ten zespół, który zbuduje najwyższą

wieżę, która będzie stać samodzielnie przez 10 sek.

Kolejność działań:

5. Wybierzcie wśród swoich szefa/szefową. Ma to być wybór jednogłośny i

podparty argumentami (5min)

6. Zaplanujcie w jaki sposób będziecie budować (10 min)

7. Kto, i jakie będzie miał zadania

8. Współpracujcie, aby osiągnąć sukces

Zasoby:

5. Słomki do napojów – 250 szt.

6. Szpilki – 400 szt.

7. Taśma bezbarwna – rolka

8. Nożyczki, papier, długopis

Czas trwania 45 min.

POWODZENIA ;)


157

Szkolenie 2

Ankieta: Fazy rozwoju organizacji

Instrukcja

1. Ankieta składa się z 60 opisowych stwierdzeń. Twoim zadaniem jest przeczytanie

ich po kolei i wybranie stwierdzeń, które dokładnie charakteryzują twoją

organizację.

2. Zaznacz te stwierdzenia, które pasują do opisu twojej organizacji. Po

przeczytaniu wszystkich 60 zdań, przenieś zakreślenia do arkusza punktacji.

3. Zsumuj w każdej kolumnie liczbę zakreśleń. Kolumna, w której jest najwięcej

zakreśleń odpowiada fazie rozwoju twojej organizacji.

1) Struktura organizacji jest wysoce niesformalizowana.

2) Na naczelne kierownictwo spada grad niechcianych obowiązków kierowniczych.

3) Kierownictwo koncentruje się głównie na efektywności bieżących działań

organizacji.

4) Pracownicy na niższych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej wiedzą więcej

na temat działalności programowej, innych podobnych inicjatyw, nowych

kierunków itd. ni naczelne kierownictwo.

5) Kierownictwo koncentruje się głównie na rozszerzaniu działalności.

6) Naczelne kierownictwo ma poczucie, że traci kontrolę nad organizacją.

7) Kierownictwo koncentruje się głównie na koordynacji i konsolidacji.

8) Występuje brak zaufania między pracownikami/pracownicami programowymi a

kierownictwem.

9) Kierownictwo koncentruje się głównie na rozwiązywaniu problemów oraz

innowacjach.

10)Zbyt duży nacisk kładzie się na pracę zespołów.

11) Styl naczelnego kierownictwa można określi jako wysoce

indywidualistyczny i nacechowany duchem przedsiębiorczości.

12)Naczelnemu kierownictwu potrzeba zbyt wiele czasu, by zareagować na

zapytania i wnioski.

13)Struktura organizacyjna firmy ma charakter scentralizowany i funkcjonalny, tzn.

opiera się na specjalizacji, starannym przydzielaniu określonych zadań

określonym osobom.

14)Nie ma wystarczająco dużej autonomii, by delegować uprawnienia na rzecz tych,

którzy są zdolni wykonać powierzone im zadania.

15)Struktura organizacji ma charakter zdecentralizowany, a poszczególne wydziały

lub działy posiadają dużą autonomię.

16)Wiele osób na niższych szczeblach hierarchii ma zbyt dużo autonomii, robi

wszystko po swojemu.


158

17)Zdecentralizowane komórki organizacyjne zostały połączone w grupy

odpowiedzialne za programy.

18)Pracownicy programowi niechętnie przyjmują wytyczne z najwyższego szczebla

organizacji.

19)Organizacja stanowi system zespołów zadaniowych lub projektowych.

20)Istnieje tak duże uzależnienie od opinii grupowych, że niektórzy

kierownicy/kierowniczki tracą pewność przy podejmowaniu własnych decyzji.

21)Główny system kontroli polega na sprawdzaniu czy zrealizowano cele zawarte w

projektach.

22)Naczelne kierownictwo nie zapewnia wystarczającego ukierunkowania.

23)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo opiera się zwykle na wydawaniu

poleceń.

24)Kierownictwo zbytnio polega na wydawaniu poleceń, podczas gdy swobodnie

mogłoby delegować uprawnienia.

25)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na delegowaniu uprawnień.

26)Organizacja stała się zbyt zdecentralizowana, co prowadzi do szerzenia się

poglądów nie uwzględniających interesu całej organizacji.

27)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na sprawowaniu nadzoru.

28)Chyba utraciliśmy zdolność do szybkiego reagowania na nowe sytuacje i

szybkiego rozwiązywania problemów.

29)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega w dużej mierze na

konsultacji, organizowane są częste spotkania mające na celu omówienia

pojawiających się problemów.

30)Zbyt wiele energii poświęcamy na problemy wewnętrznego zarządzania i zwykle

umyka nam to, co dzieje się wokół organizacji.

31)Chociaż wynagrodzeniem za długie godziny pracy są skromne pensje, wiemy, że

w przyszłości, kiedy organizacja rozwinie się , możemy liczyć na podwyżki i inne

dodatkowe korzyści.

32)Naczelne kierownictwo nie jest tak widoczne, jak być powinno.

33)Główne systemy kontroli wydają się koncentrować na realizacji zaplanowanych

działań i kosztach prowadzonej działalności.

34)Ci, którzy mogliby podejmować decyzje muszą czekać na zgodę kierownictwa;

ma to negatywny wpływ na naszą elastyczność.

35)Głównym systemem kontroli wydaje się być sprawozdawczość prowadzona

przez osoby odpowiedzialne za rozliczenia ze sponsorami i księgowość.

36)Wydaje się, iż władza jakoś wymknęła się naczelnemu kierownictwu.

37)Każda z grup odpowiedzialnych za program stanowi wydzielony zespół,

samodzielnie podejmujący decyzje i dysponujący przydzielonymi środkami.

38)Wszyscy krytykują biurokratyczno-papierkowy system, który się u nas rozwinął.

39)Główny system kontroli polega na ocenie efektów działania przy użyciu systemu

informatycznego, który określa zadania indywidualne i porównuje je z pracą

rzeczywiście wykonaną.


159

40)Za dużo czasu na zebraniach poświęca się na wymianę osobistych poglądów na

temat wzorców zachowań.

41)Naczelne kierownictwo koncentruje się głównie na rozwijaniu programów i

usług.

42)Naczelne kierownictwo ma pełno zmartwień; między jego członkami występują

coraz poważniejsze konflikty.

43)Głównym sposobem wynagradzania kierownictwa jest pensja oraz podwyżka za

osiągnięte wyniki.

44)Ludziom brakuje motywacji, są nawet przypadki odejścia z firmy, ponieważ

pracownicy nie mają wystarczająco dużej autonomii w wykonywanej pracy.

45)Sposób wynagradzania wysiłku kierownictwa oparty jest na indywidualnych

premiach.

46)Jeżeli sytuacja ma ulec poprawie, potrzebna jest lepsza koordynacja bieżącej

działalności.

47)Sposób docenienia wysiłku pracowników/pracownic programowych polega na

zwiększaniu ich udziału w podejmowaniu decyzji i zapraszaniu do uczestnictwa

w spotkaniach zarządu/rady organizacji.

48)W firmie nie widać zainteresowania i radości z wykonywanej pracy.

49)Wynagradzanie związane jest bardziej z wynikami zespołowymi niż

indywidualnymi osiągnięciami.

50)Niezmiennie wysokie wymagania w zakresie kreatywności są powodem stresu w

organizacji.

51)Naczelne kierownictwo ma bliski kontakt z klientami/odbiorcami działań i dobre

rozeznanie co do ich oczekiwań.

52)Naczelne kierownictwo nie wydaje się być zdolne do wdrożenia nowych

innowacyjnych działań programowych.

53)Aby awansować, pracownicy/pracownice programowi stosują taktykę

niekwestionowania decyzji swych przełożonych.

54)Wyniki pracy pracowników/pracownic oceniane są przez szefów/szefowe,

którzy posiadają niewielkie rozeznanie co do charakteru pracy podwładnych i

problemów, które mogą oni napotkać.

55)Ludziom mówi się czego się od nich oczekuje, a potem pozwala się im

wykonywać pracę w sposób, jaki uważają za stosowny.

56)Naczelne kierownictwo ciągle sprawdza, czy praca została wykonana - zwykle

przesadzają w tym.

57)Główne kierownictwo inicjuje wdrażanie programów mających na celu

analizowanie i kontrolowanie pracowników.

58)Zbyt wiele osób ściśle trzyma się zasad.

59)Konflikty interpersonalne są omawiane jawnie i - w większości przypadków -

rozwiązywane w sposób najmniej destruktywny.

60)Próby zachowania ciągłej spontaniczności i otwartości w stosunkach w pracy

stają się stresujące.


160

Szkolenie 3

Schemat planowania zmiany w organizacji

Identyfikowanie programu zmian

4. Jakie są główne cechy charakteryzujące Twoje przedsiębiorstwo w chwili

obecnej?

Otoczenie

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Strategia

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Ludzie

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Systemy

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

8. Jakie są objawy problemu?

9. Jakie jest źródło niezadowalającego stanu rzeczy?

10. Co się stanie, jeśli nic nie zmienimy?

11. Możliwe rozwiązania – lista:

a. Czy usuwają źródło?

b. Jakie przyniosą korzyści?

c. Skąd to wiemy (czy na pewno)?

d. Jakie przyniosą utrudnienia?

e. Czy mamy lub możemy pozyskać niezbędne zasoby?

12. Które rozwiązanie wybieramy?

13. Porównanie strat i korzyści (pkt. 2 i 3).

14. Projektowanie i wdrożenie (z komunikacją łącznie).


161

Struktura

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

5. Jakie główne zgodności oraz niezgodności występują między wymienionymi

powyżej częściami organizacji?

6. Dokonawszy analizy niedopasowania, które z 4-5 głównych zagadnień należałoby

przenieść do programu zmian Twojej organizacji? Czy leżą on, na przykład w

obszarze systemu wynagradzania czy strategii, stylów kierowania czy struktury?

Analiza próby sił /mapa zaangażowania

Siły wspierające Siły hamujące

Szanse Zagrożenia

Analiza:

Na czym polega zmiana? Na jakim jest teraz etapie? Gdzie chcesz teraz się znaleźć? Co

stanowi wsparcie dla procesu zmian? Jakie są siły hamujące? Podjęcie jakich działań

zmniejszy siły hamujące, a zwiększy siły wspierające?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………….


162

Mapa zaangażowania

Uczestnicy/

uczestniczki

zmian

Przeciwnicy/

przeciwniczki

Brak

zaangażowania

Niech się

dzieje co

chce

Gotowość

do pomocy

Włączenie

się w

realizację

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Komunikacja zmiany

Co

Wizja: Jak to ma wyglądać?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………..

Misja: Po co? Jaką funkcję to ma spełnić?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Tożsamość? Jaką rolę ma wypełnić ten kto to zrobi?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Dlaczego

Wartości. Co zyskamy. Dlaczego warto?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Przekonania. Dlaczego w ten sposób?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Jak

Kompetencje: Co nam jest potrzebne?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Zasoby. Z czego możemy skorzystać?


163

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Strategia. Co najpierw co potem?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Kiedy, kto , gdzie, z kim

Wdrożenie. Kto i kiedy to zrobi, gdzie to zrobi, jakich zasobów użyje?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Proces budowania zmiany

Dokąd zmierzamy? / burza mózgów, scenariusz, misja, system wartości

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Jak dojdziemy stąd, gdzie jesteśmy tam dokąd zmierzamy?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Kierowanie w czasie okresu przejściowego/ plan

……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………

Istotne zadania przygotowawcze

7. Przeanalizuj zewnętrzny i wewnętrzny rynek zmian

8. Antycypuj opór

9. Buduj wspólną wizję

10. Zdobądź zaangażowanie

11. Sporządź plan zmian

12. Umacniaj zmianę


164

Szkolenie 4

TEST UMIEJĘTNOŚCI PRZEWIDYWANIA ZACHOWAŃ LUDZI W SYTUACJACH

MANIPULACYJNYCH

Przeczytaj uważnie opisy sytuacji i podaj jedną, najbardziej twoim zdaniem

prawdopodobną odpowiedź.

1. Jesteś menedżerem masz wprowadzić plany sprzedaży na ten rok i są one bardzo

„wyśrubowane”. Wiesz, że kierownik działu sprzedaży ich nie akceptuje. Prosisz

go by o nich poinformował pracowników Robi to bo jest twoim podwładnym i

nie wypada mu odmówić. Postanawiasz tę osobę wynagrodzić za wyświadczoną

przysługę, ale jednocześnie chciałbyś, aby ta osoba również przekonała się do

twojego planu. Szansa na to, że zmieni poglądy, jest wyższa wtedy, kiedy:

a. otrzyma wysokie wynagrodzenie

b. otrzyma niskie wynagrodzenie

c. nie zmieni się jego wynagrodzenie

2. Zamierzasz negocjować poważny kontrakt. Poza najbardziej istotnymi

warunkami do omówienia jest kilka mniej ważnych. Opracowujesz właśnie

strategię prowadzenia negocjacji

a. postanawiasz zacząć od najważniejszych warunków i potem ustąpić

pierwszy

b. Postanawiasz uzyskać ustępstwo partnera w mało istotnej sprawie

c. próbujesz uzyskać ustępstwo w najistotniejszej kwestii

3. Jesteś restauratorem, często zdarza się, że goście rezerwują stoliki, a potem nie

przychodzą, restauracja ponosi straty próbujesz temu zapobiec:

a. prosisz o numery kart kredytowych i pobierasz opłaty, gdy goście się nie

zjawiają

b. Prosisz recepcjonistkę by poprosiła „Proszę zadzwonić gdy zmieni pan

plany”.

c. Prosisz by zapytała klienta czy „Zadzwoni pan, jeśli zmieni pan plany”?

4. Jesteś kelnerką w tej restauracji i część Twoich zarobków to napiwki jak myślisz

czy możesz zwiększyć ich wielkość?

a. nie jest to możliwe, klienci dają kiedy chcą

b. będę uprzejma może to klienci zauważą i nagrodzą

c. dam reklamówkę restauracji lub cukierka, klient poczuje się zobowiązany

i da wyższy napiwek.

5. Zgłosiła się do Ciebie koleżanka z prośbą zorganizowania prezentacji garnków.

Zgadzasz się. Ona przyprowadza 4 koleżanki, gotuje we wspaniałych garnkach

bigos. Zjadacie go ze smakiem. Koleżanka proponuje, że zostawi u ciebie na

tydzień jeden z garnków a po tygodniu

a. kupisz go, bo świetnie się w nim gotuje chociaż jest bardzo drogi, kupią go

jeszcze dwie koleżanki


165

b. nikt nie kupuje drogich garnków jeśli nie ma takiej potrzeby

c. oddasz wszystko i nie będziesz się tłumaczyć, ale kupią je twoje koleżanki

6. Przygotowujesz się do negocjacji masz zaproponować cenę sprzedaży sprzętu

komputerowego:

a. podasz cenę najwyższą, a kiedy ci klient odmówi powiesz, że jest to cena

sprzętu komputerowego wraz z serwisem i za darmo drukarką.

Proponujesz teraz niższą cenę za sam komputer.

b. Podasz cenę najniższą, aby klient zobaczył, że jesteś konkurencyjny na

rynku

c. Podasz cenę zwracając uwagę na to, że sprzęt jest dobry

7. Kierowca wyjeżdżający z parkingu zrobi to wolniej

a. gdy nikogo wokół siebie nie widzi

b. widzi innego kierowcę czekającego na zwalniane miejsce

c. gdy oczekujący kierowca naciska na klakson

8. Twój szef ma tendencję do szczegółowego informowania każdego dnia co masz

robić

a. lubisz to by ci powiedział co masz robić dość dokładnie, żeby potem nie

było pretensji, że pracujesz niewłaściwie

b. Nie możesz swobodnie pracować jeśli ktoś ci mówi co masz robić to

często robisz coś wręcz przeciwnego

c. Wzbudza to twoje oburzenie , ale się podporządkowujesz i wykonujesz

polecenia

9. Kupisz kurtkę w sklepie szybciej gdy sprzedawca:

a. będzie rozmawiał z innym klientem i zwracał na ciebie uwagi

b. podejdzie i zada pytanie „czy w czymś pomóc?”

c. sprzedawca zacznie z tobą rozmawiać i w trakcie rozmowy przyzna się, że

pochodzi z tego samego miasta co Ty.

10. W wielu szkołach prowadzi się program szkoleń dla uczniów który ma ich

wyposażyć w umiejętności niezbędne aby oprzeć się wpływowi rówieśników w

namawianiu do sięgnięcia po narkotyki i alkohol. Nauka stawiania oporu polega

na ćwiczeniu powiedzenia po prostu„Nie” w tych sytuacjach.

a. uznajesz, że to dobry sposób uczenia asertywności i polecasz aby brało w

nim udział Twoje dziecko

b. boisz się, że wbrew intencjom autorów przyniesie on odwrotne skutki

gdyż program przekazuje ukryty komunikat” wielu rówieśników pije, i

chce, żebyś ty pił również” zgodzisz się pod warunkiem, ze to zdrowe a nie

szkodliwe zachowania są normą a picie alkoholu pokazane zostanie jako

wyjątek

c. żadne programy nie są w stanie wpłynąć na zachowanie człowieka

11. Wyobraź sobie, że pracujesz jako windykator zaległych należności. Rozmawiasz

właśnie z klientem, który od dawna zalega z płatnościami, a od którego


166

zamierzasz odzyskać dług w wysokości x. Żeby zwiększyć prawdopodobieństwo

zgody na zapłacenie, przedstawiasz mu następującą propozycję:

a. oświadczasz mu, że dług, odsetki plus koszty postępowania, wynoszą

razem 5x, a kiedy się nie chce zgodzić, przyjmujesz kwotę równą x

b. proponujesz od razu zapłatę równą x

c. żądasz zapłaty równej 2x, a następnie stopniowo obniżasz do poziomu x

12. Firma postanowiła ograniczyć koszty rozmów telefonicznych. W tym celu wydała

oficjalny zakaz używania telefonów do celów prywatnych pod groźbą zwolnienia

z pracy. Jak sądzisz jaki efekt to przyniesie?

a. zmniejszenie używania telefonów

b. zwiększenie używania telefonów

c. używanie pozostanie na tym samym poziomie

13. Masz kłopoty finansowe. Wśród twoich znajomych są dwie osoby, które są w

stanie ci pomóc. Od jednej z nich pożyczyłeś już kiedyś drobną sumę pieniędzy.

Od innej dużą. Tym razem kwota, której potrzebujesz, jest dużo wyższa. Jak

myślisz, która osoba będzie bardziej skłonna spełnić twoją prośbę?

a. ta od której pożyczałeś drobne pieniądze wcześniej

b. ta od której nie pożyczałeś nigdy

c. od tej od której już pożyczyłeś dużą sumę

14. Obserwujesz zachowanie sprzedawcy, który pozwala wybrać model samochodu

klientowi podał mu cenę na którą klient się zgodził pozwolił mu na jazdę próbną.

Kiedy klient wrócił przeprosił, że popełnił błąd w obliczeniach i podał nową cenę.

Jak zachowa się klient?

a. klient odmówi bo cena jest zbyt wysoka

b. pomimo wyższej ceny zdecyduje się na zakup, bo naprawdę samochód do

niego pasuje

c. zdenerwuje się na sprzedawcę, że go oszukał

15. Kierownik mówi do pracownika „wygląda pan na osobę, która rozumie, że

zostawanie po godzinach jest ważne dla firmy w przeciwieństwie do tych z

działu personalnego” spowoduje tym samym:

a. bunt pracownika i niechęć do pozostawania po pracy

b. Pozostawanie w pracy częściej po godzinach niż do tej pory

c. Nie wpłynie na zmianę zachowania

16. Firma zatrudniająca pracowników prowadzących sprzedaż przez telefon

borykała się z niechęcią ludzi do wysłuchiwania informacji o produktach. Jaki

warto im zaproponować rodzaj szkolenia?

a. o charakterystyce produktu, bo używają nudnych argumentów

b. o radzeniu sobie z odmową, nauka radzenia sobie ze stresem i nauka

asertywności

c. o wstrzymywaniu oddechu, aby nie robić przerw i nie dać szansy

rozmówcy na przerwanie rozmowy wtrąceniem „nie jestem

zainteresowany produktem”


167

17. Twoja firma ma podjąć decyzję czy wspierać Polską Fundację w jej projekcie

wyrównywania szans edukacyjnych dzieci i młodzieży z terenów wiejskich.

a. powinna to zrobić, bo przywiąże klientów którzy poczują, że są lepsi

kupując nasze wyroby i wiedząc, że przyczyniają się do rozwoju dzieci

b. nie powinna zajmować się sprawami społecznymi tylko produkcją

c. powinna więcej czasu poświęcić zadowoleniu pracowników a nie

zajmować się zewnętrznymi sprawami

18. Jesteś szefem banku który udzielił kredytu pewnej firmie. Firma nie jest w stanie

zwrócić pożyczki, argumentując jednak, że gdyby uzyskała następny kredyt, to

była by w stanie nie tylko zwrócić nową pożyczkę, ale także dawny dług.

Zastanawiasz się, czy powinieneś udzielić tej firmie dodatkowego kredytu

a. należy jej udzielić kredytu, może spłaci rzeczywiście tamten dług

b. dawanie kolejnego kredytu jest zachowaniem nieracjonalnym należy się z

tego wycofać

c. poprosisz o dodatkowe gwarancje i udzielisz kredytu

19. Kupiłeś bilet na przedstawienie do teatru za 30 zł. Tymczasem dowiedziałeś się,

ze przedstawienie jest kiepskie, spektakl ogromnie długi i nudny. W tym samym

czasie w telewizji będzie wyświetlany interesujący film. Czy pójdziesz na

przedstawienie?

a. Nie, bo szkoda czasu lepiej obejrzeć film w telewizji, który mnie interesuje

b. sprzedam bilet koleżance, niech ona się ponudzi

c. Tak. Skoro już zapłaciłem/am za bilet to szkoda żeby się zmarnował

20. Zostałeś zatrudniony na próbę jako sprzedawca w sklepie z pamiątkami ze srebra

i bursztynu. Jeśli ci się uda pozbyć większości towarów ze sklepu, dostaniesz tę

pracę na stałe. Jeśli nie, będziesz musiał znowu szukać pracy. Poza wieloma

różnymi metodami oddziaływania na klientów masz możliwość manipulowania

ceną. Postanawiasz:

a. zawyżyć cenę na niektórych produktach, aby sprawić wrażenie, ze

produkty są ekskluzywne

b. zaniżyć cenę na wszystkich produktach, a przy zakupie, poinformować

klientów o zaistniałej pomyłce

c. nie umieszczać ceny na produktach, żeby móc porozmawiać z nimi i

informować ich o cenie ustnie

21. W twojej firmie doszło do strajku. Problem jest złożony i jest wiele osób

odpowiedzialnych za ten stan rzeczy. Dziennikarze nagłośnili sprawę do tego

stopnia, ze uniemożliwia to właściwe funkcjonowanie firmy. Na naradzie całego

kierownictwa postanowiono posłużyć się podstępem i poświęcić grupę ludzi

obarczając ich odpowiedzialnością za całe zło. Jedyne kryterium to skuteczność

podstępu. Kogo wybrano?

a. kierownictwo działu personalnego

b. rzecznika prasowego przedsiębiorstwa uzasadniając, że ujawnił

nieprawdziwe informacje


168

c. przedstawicieli związków zawodowych

22. 22.Jak zachowujesz się na imprezach:

a. Bywasz „showmanem”, aby zaimponować innym lub ich rozbawić, robisz

to bo rozumiesz potrzeby ludzi

b. W zależności od sytuacji i towarzystwa zachowujesz się często jak różne

osoby

c. Nigdy nie zmieniasz sposobu zachowania tylko po to, żeby zadowolić

innych

Człowiek – najlepsza inwestycja - Fundacja Fundusz ...ffi.org.pl/pliki/file/PI/element 3a.pdf ·...

Documents

Transcript of Człowiek – najlepsza inwestycja - Fundacja Fundusz ...ffi.org.pl/pliki/file/PI/element 3a.pdf ·...