Człowiek – najlepsza inwestycja
Projekt „PI – Innowacyjny model GODZENIE PRZEZ KOBIETY ŻYCIA ZAWODOWEGO
I RODZINNEGO” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
……………Anna Sabat…………..
(imię i nazwisko autora)
…… Programy i założenia organizacyjne szkoleń dla pracodawców z
zakresu wdrażania zmian organizacyjnych
w zakładzie pracy…..
(tytuł elementu)
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
2
Spis treści
SPIS TREŚCI .......................................................................................................................................... 2
I. CELE EDUKACYJNE I WYKAZ UZYSKANYCH KOMPETENCJI.................................................................. 3
II. OPIS SPOSOBU PRZEPROWADZENIA TESTOWANIA .......................................................................... 4
III. ZALECENIA ORGANIZACYJNE.......................................................................................................... 4
IV. SZACUNKOWY KOSZTORYS SZKOLEŃ .............................................................................................. 4
V. UZASADNIENIE INNOWACYJNOŚCI ................................................................................................. 5
VI. KONSPEKT DLA TRENERA .............................................................................................................. 6
VII. MATERIAŁ DLA TRENERA ORAZ WSKAZÓWKI METODYCZNE WRAZ Z WZORAMI POTRZEBNYCH
MATERIAŁÓW DO PRZEPROWADZENIA SZKOLEŃ ................................................................................... 11
VIII. ĆWICZENIA SZKOLENIOWE ...................................................................................................... 68
IX. WYKAZ LITERATURY PODSTAWOWEJ I DODATKOWEJ .................................................................. 103
X. MATERIAŁ MERYTORYCZNY DLA UCZESTNIKÓW (DO DRUKU) ....................................................... 104
XI. MATERIAŁY DO ĆWICZEŃ DLA UCZESTNIKÓW (DO DRUKU)........................................................... 156
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
3
I. Cele edukacyjne i wykaz uzyskanych kompetencji
w obszarze wiedzy (uczenie się kognitywne)
menadżerskie techniki zarządzania zmianą
techniki efektywnej komunikacji
zrozumienie procesu zmian w organizacji
nabycie umiejętności spojrzenia z różnych punktów widzenia na proces zmian
zmiana postrzegania sytuacji (od poczucia zagrożenia do osobistego rozwoju)
uczestnicy nauczą się wdrażać zmiany w swojej organizacji
jak przeciwdziałać negatywnym skutkom procesu zmian
w obszarze umiejętności (uczenie się behawioralne)
umiejętność przeprowadzenia w świadomy i profesjonalny sposób swojej firmy
lub zespół przez proces zmian w organizacji. Zarządzanie zmianą jest uniwersalną
kompetencją potrzebną pracodawcom zarówno w instytucjach publicznych jak i
prywatnych przedsiębiorstwach, którzy funkcjonują w szybko zmieniającej się
rzeczywistości biznesowej.
ulepszenie umiejętności zarządzania swoimi pracownikami i pracownicami w
procesie zmian,
umiejętność łatwego i skutecznego pozyskiwania potrzebnych informacji,
umiejętność zachowywania asertywnej postawy w procesie implementacji
zmiany, przez co zwiększy się efektywność menadżerską i znacząco zmniejszy
poziom stresu towarzyszący zarządzaniu ludźmi.
umiejętności wspierania pracowników w okresie zmian
umiejętność rozpoznawania podejścia członków zespołu do zmian
umiejętności automotywacji i motywowania innych
w obszarze postaw (uczenie się afektywne)
menedżerowie po szkoleniu będą bardziej zmotywowani i kompetentni do
wspierania procesu zmian w organizacji,
znacząco wzrośnie stopień utożsamiania z firmą oraz lojalności wobec niej,
menedżerowie/menedżerki będą w większym stopniu ze sobą zintegrowani; będą
lepiej się komunikować i współpracować
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
4
II. Opis sposobu przeprowadzenia testowania
Przeprowadzenie szkoleń (ogółem 5 sztuk) dla pracodawców chcących wdrożyć zmiany
– pokonywanie stereotypowego postrzegania kobiet i mężczyzn w wybranych zawodach
III. Zalecenia organizacyjne
Sala szkoleniowa, na której uczestnicy mają możliwość swobodnego
utrzymania kontaktu wzrokowego
Zasoby: rzutnik, laptop, flipchart, ekran, aparat fotograficzny
Materiały pomocnicze do ćwiczeń:
Markery (PRZED szkoleniem należy sprawdzić, czy piszą)
Kartki do notowania dla uczestników
Czyste kartki papieru formatu A4 do rozdawania uczestnikom w trakcie
szkolenia
Taśma samoklejąca lub gumowa pasta do przyklejania kartek z flipchartu
Kolorowe słomki do napojów
Szpilki
Piłeczka do tenisa
Stoper
Ilość uczestników: 4 – 20 osób
Ilość dni szkoleniowych: 5 szkoleń, każde po 1 dzień, po 4 godziny
Jeśli grupa zdecyduje się przeprowadzić wszystkie 5 szkoleń, po każdym dniu
szkolenia należy wysłać zdjęcia z flipchartami do uczestników oraz
(opcjonalnie) komentarz do danego dnia
IV. Szacunkowy kosztorys szkoleń
Koszt będzie zawierać wynagrodzenie trenera/ki, najem sali (opcjonalnie, ponieważ
szkolenie może odbyć się w zakładzie pracy lub urzędzie i można zrezygnować kosztu
wynajmu sali), catering na przerwie kawowej, przejazdy uczestników (opcjonalnie),
materiały szkoleniowe. Łącznie szacuje się, iż koszt dnia szkolenia wyniesie 1000 zł
brutto.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
5
V. Uzasadnienie innowacyjności
Proponowany konspekt pięciu szkoleń dla pracodawców z zakresu wdrażania zmian w
organizacji, zarówno dla sektora biznesu, jak i instytucji otoczenia biznesu, instytucji
samorządowych i innych urzędów opracowany został na podstawie innowacyjnych
rozwiązań, nie stosowanych dotychczas w tego typu szkoleniach zarówno w tak
szerokim ujęciu, jak i formie. Po raz pierwszy dopasowano wszystkie elementy do
metodyki cyklu kolba [A. Koźmiński, D. Jemielniak: Zarządzanie od podstaw, Warszawa
2008.]
Oraz zastosowano najskuteczniejsze formy do edukacji osób dorosłych, gwarantujące
włączenie do procesu każdego uczestnika szkolenia, powodując umożliwienie
miarodajnej weryfikacji osiągnięcia celów i rozwoju samej organizacji procesie zmiany.
Bogata literatura fachowa stanowi o solidnym podłożu merytorycznym, a dostosowanie
zawartych w niej informacji i doświadczeń do opracowywanego elementu świadczy o
innowacyjności materiału – stąd brak przypisów w tekście, ponieważ całe opracowanie
opiera się na pozycjach bibliograficznych, ale nie jest ich odtworzeniem, a
innowacyjnym dostosowaniem i przetworzeniem rozwiniętym o autorski program i
ćwiczenia.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
6
VI. Konspekt dla trenera
Zarządzanie zmianą Program szkolenia – materiał dla trenera.
Moduł / czas
trwania
bloku
Opis obszarów tematycznych Metoda, działanie, narzędzia
Szkolenie 1 Zrozumieć zmiany
Powitanie
uczestników
/uczestniczek
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie siebie i
uczestników/uczestniczek
Wprowadzenie do szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z
których on/ona i
uczestnicy/uczestniczki będą
korzystać podczas prezentacji
swojej osoby
Na kartkach
uczestnicy/uczestniczki i
trener/trenerka piszą swoje
imiona
Trener/trenerka krótko
przedstawia plan szkolenia i
obszary tematyczne.
Zrozumienie
powodu i
kierunku
zmiany
80 MINUT 70 MINUT – ĆWICZENIE MODUŁ 150 MIN.
Proces wprowadzania zmiany
Kluczowe obszary:
- otoczenie zewnętrzne,
- trendy rynkowe,
- wewnętrzne strategie,
- normy działania,
- zmiany zachowań,
- podstawowe zasady oraz
nastawienie lidera/liderki i
pracowników/pracownic,
Ćwiczenie 1 Budowanie wieży
- instrukcja (str. 68)
Sukces i niepowodzenie
Podsumowanie modułu -
instrukcja
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych.
Kroki w
drodze do
sukcesu
wprowadzan
ej zmiany
60 MINUT
Wyjaśnij potrzebę zmian,
Definiowanie wizji i pożądanych
efektów zmian,
Opracuj plan,
Zrealizuj plan,
Uczcij sukces i doprowadź do
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipcharcie
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
7
stabilizacji,
Oceń przebieg zmiany i wyciągnij
wnioski,
Posumowanie modułu -
instrukcja
Zakończenie 10 MINUT
Uczestnicy/uczestniczki
odpowiadają na pytanie: „z czym
kończysz?”
Indywidualne wypowiedzi
uczestników/uczestniczek
Szkolenie 2 Rozwój organizacji w procesie
ciągłych zmian
Powitanie
uczestników/
uczestniczek
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie siebie
i uczestników/uczestniczek
Wprowadzenie do szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z
których on/ona i
uczestnicy/uczestniczki będą
korzystać podczas prezentacji
swojej osoby
Na kartkach
uczestnicy/uczestniczki i
trener/trenerka piszą swoje
imiona
Trener/trenerka krótko
przedstawia plan szkolenia i
obszary tematyczne.
Kierowanie
zmianą i
rozwojem
organizacji.
120 MINUT
Jak reagować na sprzeciw?
Wskazówki do zarządzania
zmianami,
Wprowadzanie zmian – model
zarządzania,
ćwiczenie 1 (str. 72) i ćwiczenie 2
(str. 72) – opracuj projekt kultury
organizacji,
Doskonalenie organizacji
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipcharcie
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych
Fazy rozwoju
organizacji
90 MINUT
5 faz rozwoju organizacji:
- kreatywność
- wytyczne
- delegowanie
- koordynacja
- współpraca
Ćw. 3 Ćwiczenie 3 - Ankieta: Fazy
rozwoju organizacji
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipcharcie
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych
Zakończenie Uczestnicy/uczestniczki Indywidualne wypowiedzi
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
8
10 MINUT odpowiadają na pytanie: „Z czym
kończysz?”
uczestników/uczestniczek
Szkolenie 3 Planowanie zmiany w organizacji
Powitanie
uczestników/
uczestniczek
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie siebie
i uczestników/uczestniczek
Wprowadzenie do szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z
których on/ona i
uczestnicy/uczestniczki będą
korzystać podczas prezentacji
swojej osoby
Na kartkach
uczestnicy/uczestniczki i
trener/trenerka piszą swoje
imiona
Trener/trenerka krótko
przedstawia plan szkolenia i
obszary tematyczne.
Podstawowe
rodzaje
zmian
150 MINUT
Przyczyny sprzeciwu,
Stosunek do zmiany – Typologia
Ćwiczenie 1 – Planowanie zmiany
w organizacji (78)
Zadania osoby wdrażającej
zmianę
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja uczestników
Praca w grupach
Notatki na flipcharcie
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych
Typowe
błędy
popełniane w
zarządzaniu
zmianą
60 MINUT
Rola managera w zmianie
Motywacja w zmianie
Ćwiczenie 2 - Piłeczka
(str. 83)
Model wprowadzania zmiany
Czynniki sukcesu
Podsumowanie modułu
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja uczestników
Praca w grupach
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych.
Notatki na flipcharcie
Zakończenie
10 MINUT Uczestnicy odpowiadają na pytanie:
„Z czym kończysz?”
Indywidualne wypowiedzi
uczestników
Szkolenie 4 Formy oporu i manipulacji
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
9
Powitanie
uczestników/
uczestniczek
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie siebie i
uczestników/uczestniczek
Wprowadzenie do szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z
których on/ona i
uczestnicy/uczestniczki będą
korzystać podczas prezentacji
swojej osoby
Na kartkach
uczestnicy/uczestniczki i
trener/trenerka piszą swoje
imiona
Trener/trenerka krótko
przedstawia plan szkolenia i
obszary tematyczne.
Jak
prowadzić
pracowników
/pracownice
przez
zmiany?
80 MINUT
Identyfikacja faz.
Przygotowanie motywacji do
zmian,
6 form oporu
Posumowanie modułu
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipcharcie
Jak radzić
sobie z
oporem na
zmiany?
120 MINUT
Przyczyny oporu
Strategie radzenia sobie z
oporem
Wybór sposobu radzenia sobie z
oporem
Ćwiczenie 1. Test manipulacji dla
uczestników
Posumowanie modułu
Wykład trenera
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipcharcie
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych
Zakończenie 10 MINUT
Uczestnicy/uczestniczki
odpowiadają na pytanie: „Z czym
kończysz?”
Indywidualne wypowiedzi
uczestników/uczestniczek
Szkolenie 5 Formy oporu i manipulacji –
ćwiczenia praktyczne
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
10
Powitanie
Uczestników
/uczestniczek
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie siebie
i uczestników/uczestniczek
Wprowadzenie do szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z
których on/ona i
uczestnicy/uczestniczki będą
korzystać podczas prezentacji
swojej osoby
Na kartkach
uczestnicy/uczestniczki i
trener/trenerka piszą swoje
imiona
Trener/trenerka krótko
przedstawia plan szkolenia i
obszary tematyczne
Jak
prowadzić
pracowników
przez
zmiany?
200 MINUT
Ćwiczenia praktyczne – 6 Form
oporu – scenki w parach wszystkich
uczestników/uczestniczek.
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych
Ewaluacja
20 MINUT Ewaluacja – walizka i kosz Ewaluacja
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
11
VII. Materiał dla trenera oraz wskazówki metodyczne wraz z
wzorami potrzebnych materiałów do przeprowadzenia
szkoleń
Szkolenie 1: Zrozumieć zmiany
Moduł / czas
trwania bloku Opis obszarów tematycznych Metoda, działanie, narzędzia
Szkolenie 1 Zrozumieć zmiany
Powitanie
Uczestników/u
czestniczek
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie
siebie i
uczestników/uczestniczek
Wprowadzenie do szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z
których on/ona i
uczestnicy/uczestniczki będą
korzystać podczas prezentacji
swojej osoby
Na kartkach
uczestnicy/uczestniczki i
trener/trenerka piszą swoje
imiona
Trener/trenerka krótko
przedstawia plan szkolenia i
obszary tematyczne.
Zrozumienie
powodu i
kierunku
zmiany
80 MINUT 70 MINUT – ĆWICZENIE MODUŁ 150 MIN
Proces wprowadzania
zmiany
Kluczowe obszary:
- otoczenie zewnętrzne,
- trendy rynkowe,
- wewnętrzne strategie,
- normy działania,
- zmiany zachowań,
- podstawowe zasady oraz
nastawienie lidera i
pracowników
Ćwiczenie 1 Budowanie wieży
- instrukcja (str. 68)
Sukces i niepowodzenie
Podsumowanie modułu -
instrukcja
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja uczestników/
uczestniczek
Praca w grupach
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych.
Kroki w drodze do sukcesu
Wyjaśnij potrzebę zmian,
Definiowanie wizji i
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja uczestników/
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
12
wprowadzanej zmiany 60 MINUT
pożądanych efektów zmian,
Opracuj plan,
Zrealizuj plan,
Uczcij sukces i doprowadź do
stabilizacji,
Oceń przebieg zmiany i
wyciągnij wnioski,
Posumowanie modułu -
instrukcja
uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipcharcie
Zakończenie 10 MINUT
Uczestnicy/uczestniczki
odpowiadają na pytanie: „z
czym kończysz?”
Indywidualne wypowiedzi
uczestników/uczestniczek
Wstęp
Firma Deloitte and Touche przeprowadziła interesujące badania na temat zmiany w
organizacji. Zbadano 259 menedżerów – 84% potwierdziło, że w ich firmie
wprowadzana jest co najmniej jedna zmiana z czego zmiany związane z rozwojem firmy
to 39%, zmiany w procesie produkcji – 30%, zmiany związane z konkurencją – 27%.
Tylko 68% menedżerów powiedziało, że w ich firmach zarządzano zmianą – ustalono
proces wprowadzania itp. w pozostałych 32% przypadków był to żywioł.
Zmiana to rzecz wszechobecna i trudna do wprowadzenia – dlatego nadrzędnym celem
tego szkolenia jest odpowiedź na pytanie: jak ją wprowadzać najbardziej efektywnie.
Dlaczego wiemy aż tyle na temat zmiany?
Jednym z powodów jest to, że sami przeżyliśmy bardzo wiele zmian. Zmiana jest
wszechobecna w każdym aspekcie naszego życia społecznego. Co więcej, szybkość
dokonujących się zmian wydaje się cały czas zwiększać.
Przykład:
podczas 30 lat pomiędzy rokiem 1965 a 1995 pojawiło się więcej informacji niż w ciągu
prawie 5000 lat od roku 3000 p.n.e. do roku 1965 n.e. Szacuje się, że ilość informacji na
świecie podwaja się co 5 lat. Dodatkowo, w dużej mierze z powodu postępu
technologicznego, wszystkie te informacje stają się dostępne dla większej ilości ludzi niż
kiedykolwiek wcześniej.
(Źródło: Price Pritchett i Ron Pound, „A Survival Guide to the Stress of Organizational
Change”)
Nasze osobiste doświadczenia ze zmianą spowodowały, że zdajemy sobie sprawę
zarówno z potrzeby przewidywania jak i radzenia sobie ze zmianą. Być może nawet
zmiany, które przetrwaliśmy zwiększyły naszą motywację aby stać się liderami zmiany i
innowacji.
Przykłady zmian:
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
13
od płyt gramofonowych i taśm ośmiościeżkowych do kaset magnetofonowych,
płyt kompaktowych i DVD
od bezpośredniej obsługi bankowej przy okienku do bankomatów i homebanking
od samodzielnych domów towarowych do centrów handlowych i zakupów przez
Internet
od nauki w klasach do interaktywnych kursów w telewizji satelitarnej, poprzez
uczestnictwo w imprezach edukacyjnych, aż do dyplomów wirtualnych
uniwersytetów
Zrozumienie powodu i kierunku zmiany
Dlaczego wprowadzamy zmiany w organizacji. Powodów może być wiele. Zazwyczaj
wynikają one z otoczenia zewnętrznego. Odpowiadamy na oczekiwania Klienta lub
musimy wprowadzić zmiany aby być konkurencyjnym w stosunku do innych firm
działających na rynku. Prześledźmy poszczególne elementy, jakie konsekwencje pociąga
za sobą odpowiedź firm na sygnały z otoczenia zewnętrznego.
Środowisko zewnętrzne - siły zewnętrzne działające na daną firmę,
konkurencja, udziałowcy, przepisy rządowe lub inne czynniki wpływające na
daną organizację.
Trendy rynkowe - nieustannie zmieniające się potrzeby klientów związane z
produktami i usługami, które stanowią rynek zbytu dla danej firmy. Dotyczy to
samego produktu lub usługi, szybkości dostawy, jakości produktów, potrzeby
innowacji, poziomu obsługi klienta, wartości dodanej itp.
Wewnętrzne strategie - działania, które dana organizacja musi podejmować aby
odnosić sukcesy w przewidywaniu i reagowaniu na trendy rynkowe.
Normy działania - wskazówki dotyczące oczekiwań i zachowań, które kształtują
i wspierają wewnętrzne strategie organizacji.
Zmiany zachowania liderów/liderek / pracowników/pracownic -
zachowanie jest odzwierciedleniem nastawienia i zasad postępowania. Jeśli są
one poddawane zmianie w celu wsparcia nowych strategii wewnętrznych i norm
działania w danej organizacji, wówczas istotne jest aby zmiany zachowania
zostały wyraźnie sprecyzowane zarówno liderom jak i tym, którymi oni kierują.
Podstawowe zasady i nastawienie liderów/liderek pracowników/
pracownic - są to zasadnicze przekonania, założenia i prawa które kierują
zachowaniami liderów i pracowników, którzy uznają je za prawdziwe. Zasady te
kształtowane są zasadniczo przez kulturę, do której normy działania i faktyczne
zachowania muszą być dopasowane.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
14
PROCES WPROWADZANIA ZMIAN
Otoczeniezewnętrzne
Tendencje rynkowe
Strategiewewnętrzne
Systemy i normydziałania
Zmiany zachowanialiderów/pracowników
Postawy i nastawienieliderów i pracowników
Powód
Kierunek
Jednym z najważniejszych błędów, które powodują że projekty zmian kończą się
niepowodzeniem jest to, że liderzy nie potrafią pokierować skutecznie zmianą. Dlaczego
tak się dzieje? Ponieważ nie zaczynamy od skupienia uwagi na naszym własnym
nastawieniu i zachowaniach pracowników w zmianie. Postawy te są niezwykle ważnym
czynnikiem we wprowadzaniu zmian, mogą ten proces czynić efektywnym lub znacznie
opóźniać pożądane rezultaty.
Badania wskazują, że aż 80% inicjatyw zmierzających do wprowadzenia zmiany kończy
się niepowodzeniem. Dlaczego tak jest?
Ćwiczenie 1 Budowanie wieży
Sukces i niepowodzenie
Co pracownicy mówią zazwyczaj na temat zmiany?
Odpowiedzi, jakie możecie usłyszeć pewnie brzmiałyby następująco:
zmiana jest ciągła
będą zwolnienia
zmiana oznacza chaotyczne działania
niektóre branże zmieniają się tak szybko, że nie nadążają za tymi zmianami
klienci
nie widzimy sensu zmiany
wprowadzamy zmiany a w trakcie okazuje się, że są one nikomu nie potrzebne
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
15
Pomyśl o projektach wprowadzenia zmian w swojej firmie, jakie zostały wdrożone w
przeszłości, które zakończyły się sukcesem oraz o projektach, które zakończyły się
niepowodzeniem. Dlaczego tak się stało?
Jakie czynniki mają kluczowe znaczenie dla sukcesu i niepowodzenia
wprowadzania zmiany?
Czynniki, które wpłynęły na sukces
(co zostało wykonane dobrze)
Czynniki, które wpłynęły na niepowodzenie
(co zostało wykonane niewłaściwie)
Pozytywne przykłady u innych
Obawa przed konsekwencjami braku zmiany
Autorytet osoby wprowadzającej zmianę
Uzyskiwanie informacji o zmianie w
odpowiednim czasie
Wiem, jakie korzyści będę miał dzięki zmianie
Nastawienie na rozwój zespołu
Konsekwentne działanie
Spotkanie inicjujące zmianę
Brak jasno określonych celów
Nie dzielimy się informacjami
Nieumiejętne delegowanie zadań
Brak ustalonych zakresów nowych
obowiązków
Brak zaangażowania pracowników
Brak planu wdrożenia zmiany i monitoringu
Zła atmosfera
Niekompetencja osób wprowadzających
zmianę
Jak radzić sobie ze zmianą?
Wzdłuż szlaku znajdują się znaczniki kilometrowe, określające nasz postęp. Dzięki nim
wiemy, co osiągnęliśmy poprzez nasze wysiłki – jakie są nasze postępy, osiągnięcia i
nowe doświadczenia. Jeśli z nowych doświadczeń wyciągniemy odpowiednie wnioski i
zobowiążemy się do innowacyjności i ciągłego rozwoju, możemy być w stanie znaleźć
lub samodzielnie stworzyć pewne skróty na drodze zmiany.
Co jest niezbędne, aby pomóc pracownikom przejść przez zmiany:
cierpliwość
świętowanie małych sukcesów
innowacja
Wskazówki (możesz nawiązać także do zasad stworzonych przez uczestników):
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
16
Każda zmiana jest drogą od stanu bieżącego do stanu po zmianie
Ciągłe doskonalenie oznacza konieczność zaangażowania w zmianę – zawsze
poszukuj lepszych sposobów na zrobienie czegoś
Nie ma szybkiej metody – skutecznej zmiany nie da się dokonać łatwo, szybko i
tanio
Zmiana jest toksyczna i krzepiąca – jest zarówno zagrożeniem jak i okazją nie do
przegapienia
Zmiana czyni ludzi niespokojnymi – ludzie mogą się zniechęcać
Różni ludzie będą okazywali różne postawy i zachowania w zależności od tego
jak mocno zmiana będzie ich dotyczyć
Zmiana wymaga wymiany informacji – ludzie muszą się komunikować i dzielić się
doświadczeniami
Zmiana będzie zjawiskiem pozytywnym jeśli będziemy się na jej podstawie uczyć
i cieszyć z osiągniętych, nawet drobnych sukcesów. Jest to klucz do bycia
prawdziwie rozwijającą się organizacją.
Droga ta właściwie nie ma końca. Jak w starym porzekadle, „Idź tak daleko jak widzisz, a
zawsze będziesz widział więcej.” Im większe robisz postępy, tym więcej widzisz rzeczy,
które można dalej rozwijać.
Dlatego też najlepszych podróżników tak samo cieszy sama podróż jak i sam cel;
docieranie do niego jak i bycie w miejscu przeznaczenia. To samo dotyczy najlepszych
firm i ich najlepszych pracowników/pracownic w obliczu ciągłych zmian.
Model Wprowadzania Zmiany
Wprowadzając zmiany każdy menedżer/menedżerka musi pracować na trzech
wymiarach. Pierwszy to treść zmiany. Co ma się zmienić w organizacji? Nowy podział
terytorialny firmy, wprowadzenie nowego produktu do sprzedaży, zmiana struktury. To
jest właśnie zmiana, którą wprowadzacie lub będziecie wprowadzać.
Aby ją wprowadzić potrzebujemy jakiegoś procesu – strategii, wedle której będziemy to
robić. Proces nie będzie skuteczny bez zwrócenia odpowiedniej uwagi na potrzeby ludzi,
które powstają w obliczu zmiany. Zidentyfikowaliśmy już pewną ilość potrzeb i obaw
ludzi, które pojawiają się podczas zmian. Dlatego też projektowany przez Was przebieg
zmiany musi zawierać strategie biorące pod uwagę ten element.
Poniższy proces wprowadzania zmiany, wspomoże zarządzanie waszymi zespołami tak,
aby treść wprowadzanej zmiany była jak najefektywniej wprowadzona w życie.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
17
PROCES WPROWADZANIA ZMIANYOkreśl ...
Czy powinniśmy coś zmieniać?
Co ma ulec zmianie?
Co ma pozostać niezmienione?
Krok 2
Zdefiniuj wizję
i pożądane efekty
Krok 2
Zdefiniuj wizję
i pożądane efekty
PRZ
JŚ CIAE
Krok 1
Wyjaśnij potrzebę, przygotuj
do wprowadzenia zmian
Krok 3
Stwórz plan
Krok 3
Stwórz plan
Krok 4
Wprowadź plan
w życie
Krok 4
Wprowadź plan
w życie
Krok 6
Oceń przebieg zmiany
i wyciągnij wnioski
Krok 6
Oceń przebieg zmiany
i wyciągnij wnioski
Krok 5
Uczcij sukces i doprowadź
do stabilizacji
Krok 5
Uczcij sukces i doprowadź
do stabilizacji
Kroki w drodze do sukcesu
.
Kluczowe czynniki sukcesu
Narzędzia, jakimi dysponuje menedżer wprowadzając zmianę:
Wizja Do jakiego stanu dążymy? W jakim miejscu chcesz aby twoja organizacja /
grupa znalazła się po zmianie?
Umiejętności Jakich umiejętności technicznych – związanych z nowymi
zadaniami i podziałem obowiązków mogą potrzebować lub powinni rozwinąć
pracownicy i Ty sam? Jakie nowe umiejętności będą potrzebne – komunikacja,
rozwiązywanie problemów itp.?
Motywacja Jakie materialne i niematerialne nagrody będą motywowały
pracowników do zmiany – np. większe możliwości rozwoju zawodowego, szansa
na awans i / lub podwyżkę, poprawa środowiska pracy, większa samodzielność i
odpowiedzialność?
Zasoby Jakie materialne i niematerialne wsparcie potrzebne jest ludziom z twojej
strony – np. czas, narzędzia, informacje, wysłuchanie co mają do powiedzenia?
Działania Jakie określone kroki podejmiesz wraz z innymi aby wprowadzić
zmianę w życie? Jaki jest harmonogram dla tych działań?
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
18
Krok 1: Wyjaśnij potrzebę i przygotuj się do kierowania zmianą
Rozpoczynamy pracę nad pierwszym krokiem Procesu Wprowadzania Zmian. Ten krok
to wyjaśnienie potrzeby i przygotowanie się do kierowania zmianą. Nie da się przecenić
ważności przygotowania. Dzięki niemu nie zaskoczą Was nieprzewidziane sytuacje.
Będziecie mogli lepiej przygotować się do różnych przeszkód a także po prostu lepiej
przedstawić zmianę pracownikom. Zanim to jednak zaczniecie rozmawiać z
pracownikami o zmianie należy odpowiedzieć sobie na kilka ważnych pytań. Co ta
zmiana nam daje, jakie korzyści będziecie mieć Wy i zespół, co to da Waszym Klientom.
Dzięki odpowiedzi na te pytania możecie lepiej przygotować się – będziecie mieć
wyraźniejszą wizję zmiany i lepiej poprowadzicie dialog na ten temat z innymi
pracownikami swej organizacji.
Dlaczego tak ważne jest zdefiniowanie potrzeby zmiany? Kluczowym powodem jest to,
że jeśli dla Was samych nie jest to do końca jasne, nie będziecie w stanie przejrzyście
wytłumaczyć tej potrzeby innym, co w konsekwencji prowadzi do tego, że nikt inny
również nie będzie rozumiał tej potrzeby.
Nastawienie do Zmian
Faza 1: Zaprzeczenie
Rzeczywistość zmiany nie dociera do ciebie.
Nie wierzysz, żeby zmiana miała nastąpić naprawdę.
Jesteś zszokowany i możesz działać, jak gdybyś nie chciał tej zmiany.
Nadal prowadzisz interesy jak zwykle i w ogóle nie myślisz o zmianie.
Koncentrujesz się na tym, co dzieje się poza tobą, a ignorujesz swoje własne
reakcje, ponieważ trzymasz się przeszłości.
Faza 2: Opór
Wychodzisz z fazy zaprzeczenia i odkrywasz, że zmiana jednak nastąpi.
Możesz być zdenerwowany albo zaniepokojony tym co ma nastąpić.
Wątpisz we własne możliwości, odczuwasz trudności, gdy usiłujesz odpowiedzieć
na zmianę.
Czujesz się niezdolny do przeprowadzenia zmiany.
Jesteś nadal związany z przeszłością, odkrywasz także całą gamę przykrych
emocji i reakcji na zagrożenie, jakie niesie ze sobą zmiana.
Ostatecznie dochodzisz do punktu, w którym zaczynasz akceptować zmianę i
zaczynasz się odrywać od przeszłości.
Rozważasz, w jaki sposób będziesz mógł wpłynąć na to, aby zmiana działała na
twoją korzyść.
Faza 3: Badanie
Zaczynasz podejmować działania, uczysz się nowych metod i podejmujesz
decyzje, w jaki sposób odpowiesz na zmianę.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
19
Przestajesz stawiać opór zmianie a zaczynasz zadawać sobie pytania, w jaki
sposób możesz sprawić, aby zadziałała.
Planujesz, w jaki sposób masz uczyć się i jak masz podchodzić do „nowego”.
Nadal koncentrujesz się na sobie, ale zaczynasz przenosić swoją uwagę w
kierunku przyszłości.
Zaczynasz odzyskiwać zainteresowanie firmą i zastanawiasz się co mógłbyś
zrobić, żeby ta zmiana zadziałała.
Faza 4: Zaangażowanie
Doszedłeś do miejsca, w którym decydujesz, co należy zrobić w celu opanowania
nowego sposobu działania.
Odzyskujesz pewność siebie i poczucie biegłego opanowania umiejętności.
Możesz odczuwać, że przeszedłeś przez cały proces – że proces wprowadzania
zmiany jest zakończony.
Jesteś mocno związany z przyszłością; przeniosłeś z powrotem swoją uwagę z
własnej osoby na firmę.
Co zrobić, aby „bezboleśnie” przejść poszczególne fazy i jak najszybciej
zaangażować się w zmianę?
Kilka pomocnych wskazówek:
dostrzeż zaprzeczanie (faza zaprzeczenia)
zbieraj informacje
zbadaj rzeczywistość
rozmawiaj z innymi o zmianie
śledź co zmiana przynosi
Zaakceptuj opór (faza oporu)
zbadaj przyczyny oporu
zaplanuj mały krok w zmianie
patrz co robią „zaangażowani”
Ucz się nowego (faza badania) stwórz wizję zmiany
szukaj nowych rozwiązań i pomysłów
pracuj z innymi nad rozwiązaniami
Nagródź własne zaangażowanie (faza zaangażowania) skieruj energię na rzeczy, które możesz zmienić
spójrz w przyszłość
Dlaczego opieramy się zmianie?
Czego pracownicy mogą się obawiać z powodu zmian – dokonajmy podsumowania.
Obawiają się oni zmian w poniższych obszarach:
Przynależność
Przywiązanie do zaufanych pracowników (lub szefów) oraz przynależność do
jakiejś grupy lub zespołu
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
20
Miejsce
Zajmowane miejsce w sensie fizycznej przestrzeni ale także znaczenie, jakie ta
osoba ma w firmie, jaką zajmuje w niej pozycję, jaką ma władzę i za co odpowiada
Organizacja
Przywiązanie przydzielonych obowiązków i harmonogramu, znajomości
procedur i priorytetów firmy
Znaczenie
Przywiązanie do tego, jakie rzeczy były w firmie ważne, jakie cele uznano za
istotne, co miało dla danego pracownika i firmy znaczenie
Przyszłość
Przywiązanie do pewnej wizji przyszłości dotyczy marzeń i planów związanych z
karierą zawodową; związane jest z troską o swe przyszłe kompetencje
Kontrola
Ludzie niechętnie zrzekają się swych wpływów, posiadania posłuchu i
możliwości brania udziału w różnych sprawach; obawiamy się utraty kontroli i
władzy
DLACZEGO OPIERAMY SIĘ ZMIANIE?
KONTROLA
ZNACZENIE
MIEJSCEPRZYNALEŻNOŚĆ
ORGANIZACJA
PRZYSZŁOŚĆ
Kontakty z pracownikamiZaufanie
Przynależność do grupy
Przestrzeń fizycznaPozycja i znaczenie
Zakres odpowiedzialności
Przydzielone obowiązkiHarmonogram
Procedury i priorytety
Co jest ważne w firmie
Cel działania
MarzeniaPlany dotyczące kariery
Obawy o przyszłą kompetencję
Wpływ na innychBycie wysłuchanymUdział w decyzjach
Gdy sobie coś bardzo cenimy – np. swobodę podczas wykonywania przydzielonych
zadań – komunikat o zmianie spowoduje, że zaczniemy się obawiać utraty tego. Taka
obawa należy do kategorii „Organizacja.” Dzisiaj mamy wolność, lecz zastanawiamy się
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
21
czy zmiana oznaczać będzie nową organizację realizacji wytycznych i utratę naszej
dotychczasowej swobody.
Być może cenimy nasze bezpośrednie kontakty z klientami oraz poczucie celu, jakie
nadają one naszej pracy. Możemy wtedy obawiać się utraty „Znaczenia” jeśli nowa
zmiana zagraża odebraniem nam bezpośredniego kontaktu z klientem.
Utrata wywołuje u poszczególnych pracowników opór przed wprowadzaniem zmiany.
Jako liderzy/liderki, możemy pomagać ludziom radzić sobie z obawą przed utratą czegoś
poprzez wspieranie ich gdy coś się dla nich kończy i pomaganie im w przejściu do
nowego. Jeżeli wiemy, czego obawa dotyczy łatwiej przejdzie nam sobie z nią poradzić.
Odkrywanie przyczyn oporu, czyli poznawanie obaw pracowników to pierwszy krok do
wyeliminowania oporu przed zmianą.
Pozytywny stosunek do oporu
Ponieważ ludzie stykają się z tak wieloma zmianami narzucanymi z zewnątrz, naturalną
reakcją do przewidzenia jest właśnie opór – zarówno nasz własny jak i naszych
pracowników. Ma on ogromny wpływ na nasze nastawienie do zmiany. Przyjrzyjmy się
metodzie radzenia sobie z oporem takiej, dzięki której można poradzić sobie z
naturalnymi lękami pracowników/pracownic przed zmianami. Pominięcie reakcji, w
których chodzi o wzajemne relacje międzyludzkie, powoduje ograniczenie zasobów i
zmniejszenie zakresu dostępnych rozwiązań alternatywnych. Dlatego też każdą reakcję
pracowników, także ich opór przed zmianami należy rozważyć.
Pozytywne podejście
Jeżeli współpraca postrzegana jest powszechnie jako reakcja pozytywna, to opór, jako jej
przeciwieństwo, jest zwykle postrzegany jako reakcja niewłaściwa lub negatywna.
Każdy na pewno słyszał napomnienia w stylu „Nie bądź w defensywie,” „Musisz nauczyć
się kompromisu,” albo „Myślisz tylko o sobie.” Pracownicy muszą wiedzieć, kiedy należy
okazywać opór, jak go okazywać, żeby rezultaty były pozytywne oraz w jaki sposób
radzić sobie z oporem ze strony innych osób.
Umiejętność stawiania oporu może być postrzegana jako zaleta, ponieważ człowiek,
który umie stawiać opór nie da się zranić i zbytnio obciążyć. Pozwala również dokonać
wyboru tego, co dobre jest dla siebie samego i pomaga odrzucić od siebie nieistotne
zakłócenia, które mogą utrudnić osiągnięcie celów. Opór może być również postrzegany
jako zaleta firmy, gdyż pozwala na odróżnienie talentu, dostarcza nowych informacje na
temat tego, co mogłoby działać niewłaściwie i powoduje wytworzenie dużej ilości
potrzebnej energii.
Jako że opór tradycyjnie jest dewaluowany, większość kierowników/kierowniczek chcąc
sobie z nim poradzić, próbuje zastosować jedną lub kilka z następujących mało
wydajnych strategii:
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
22
Łamanie oporu. Opór zazwyczaj próbują złamać poprzez zastraszanie,
przymuszanie, przekonywanie albo przemawianie do rozsądku.
Unikanie oporu. Stosując tę strategię, kierownicy/kierowniczki odwracają uwagę,
„nie słuchają” albo próbują wywołać u oponenta poczucie winy.
Dyskontowanie oporu. Stosując to podejście, przechodzą nad oporem do
porządku dziennego, popierają tradycję, jako alternatywę dla oporu albo
odwołują się do konieczności podporządkowania się oponenta.
U podstaw pozytywnego podejścia do problemu kreatywnego radzenia sobie z oporem
leżą dwa podstawowe założenia:
Opór istnieje. Ludzie zawsze stawiają opór, świadomie lub nie, przed tym, co
według nich nie służy ich interesom.
Opór trzeba zaakceptować. Należy sobie z nim radzić w sposób, który pozwoli na
okazanie szacunku.
Jeżeli podchodzi się do oporu z perspektywy obejmującej te dwa założenia, to staje się to
wtedy atutem i może raczej przyczynić się do poprawy stosunków pomiędzy dwoma
pracownikami, aniżeli im zaszkodzić.
Na pozytywne podejście do oporu składa się 5 kroków:
1. Pozwól aby opór został ujawniony
2. Uszanuj go
3. Zbadaj jego źródła
4. Przemyśl swoje wcześniejsze sugestie aby sprawdzić czy opór ten nie jest
przypadkiem uzasadnionym powodem do ponownego przemyślenia zmiany i
zaangażuj pracownika w rozwiązanie
5. Zaangażuj pracownika w rozwiązania
Słuchaj. Jeżeli dana osoba stawia opór w sposób otwarty, to wtedy zapewnia
żądającemu podstawowe źródło informacji na temat oczekiwań ze strony żądającego
oraz potencjalnych pułapek w spełnieniu tych oczekiwań. Każda próba zdyskontowania
przekazywanych informacji nie tylko wstrzymuje proces przekazywania tych informacji,
ale także przekazuje oponentowi wyraźną wskazówkę, że jego lub jej zdanie nie liczy się.
Słusznym podejściem w tej sprawie jest po prostu wysłuchanie takiej osoby.
Uznaj opór. Uznanie oporu nie pokazuje, że żądający zgadza się z istotą oporu. Jest tylko
potwierdzeniem prawa oponenta do wyrażania swojego oporu. Stwierdzenia w stylu
„Widzę, że to może stanowić dla ciebie problem” albo „Z pewnością masz prawo się
martwić” pozwalają żądającemu w jakiś sposób zareagować na obawę oponenta nie
rezygnując przy tym z niczego. Żądający powinien uznać opór, ale nie może zgodzić się z
jego istotą.
Umocnij pogląd, że stawianie oporu jest dopuszczalne. Żądający powinien pamiętać,
że otwarte stawianie oporu w bezpiecznym środowisku może się okazać dla oponenta
nowym doświadczeniem. Umacnianie od czasu do czasu poglądu, że stawianie oporu jest
cennym działaniem i że oponent jest bezpieczny, jak również ceniony za to, że stawia
opór, tworzy pozytywną atmosferę. Stwierdzenia w stylu „Nie ma nic złego w tym, że nie
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
23
wszystko ci się podoba” pozwalają żądającemu zachować kontrolę nad sytuacją,
jednocześnie ciągle budując bezpieczne środowisko dla oponenta. Zbadaj jego źródła
Rozróżnij opór autentyczny od pseudooporu. Opór autentyczny skierowany jest na
szczególne wymaganie, które ma być zaspokojone. Pseudoopór ma zazwyczaj swoje
korzenie w takich uczuciach, jak uraza do władz, urazy z przeszłości, potrzeba
zwrócenia na siebie uwagi, brak precyzji w określaniu żądań. Zadaniem menedżera jest
odkrycie oporu autentycznego. Można po prostu zapytać pracownika „Jakie masz
zarzuty?” Oponent będzie potrafił, albo i nie, jasno określić swoje szczególne zarzutu.
Zbadaj opór. Jeżeli pojawi się opór, zaakceptuj go i załóż, że jest to opór autentyczny, a
oponent zda sobie wtedy sprawę z tego, że może czuć się jest bezpiecznie. Warto zadać
pytanie: „Jakie rozwiązanie byś zaproponował/zaproponowała aby...” W ten sposób
zaangażujesz pracownika/pracownicę w znalezienie pomysłu na rozwiązanie. Na końcu
etapu badania należy wypracować pewnego rodzaju porozumienie co do podjęcia
działania. Przed zakończeniem spotkania ostatnim krokiem będzie ponowne zbadanie
bieżącego oporu i potwierdzenie uzgodnień. Jest to zasadniczy krok, gdyż pozwala on
zamknąć problem i sprawić, że żadne uzgodnienie nie zostanie zapomniane.
Wniosek
Celem nie jest wyeliminowanie całego oporu, ponieważ jest to niemożliwe. Celem jest
współpraca i redukcja niepotrzebnego oporu. Redukcja pozwala zwykle na efektywną
kontynuację realizacji żądania. Należy mieć zawsze pod ręką kartkę papieru i ołówek,
żeby robić w czasie przebiegu procesu notatki. Gdy problem zostanie zanotowany,
zarzut oponenta zostanie zaakceptowany i będą mniejsze szanse na zapomnienie
ważnych punktów. Sporządzanie notatek ułatwia również realizację ostatniego kroku, a
mianowicie ponownego zbadania oporu.
Kiedy będzie można zapanować nad oporem, podziękuj pracownikowi/pracownicy i
przejdź do następnej sprawy. Ważną rzeczą jest nie próbować przekonywać
pracownika/pracownicy do tego, żeby rozwiązanie mu się spodobało. Wystarczy, że
pracownik/pracownica się na nie zgodzi. To podejście ma uniwersalne zastosowanie.
Można je wykorzystać w każdej sytuacji, w której opór stanowi problem, na przykład w
przypadku przezwyciężania konfliktu czy ustalania harmonogramu realizacji prac.
Pozytywny stosunek do oporu pomaga ludziom się przyzwyczaić i dostosować do
zmiany. Jest to kolejna zasada tworzenia odpowiedniego nastawienia, która pomoże
Wam efektywniej wprowadzać proces zmiany.
Krok 2: Definiowanie wizji i pożądanych efektów zmiany
Definiowanie wizji jest równie ważne jak definiowanie potrzeby zmiany. Jest to
następny logiczny krok w procesie zmian. Wizja jest, ogólnie mówiąc, obrazem
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
24
przyszłości. To, w jaki sposób opiszesz i przekażesz swą wizję będzie miało duży wpływ
na to czy ludzie podążą za Tobą w stronę tej przyszłości.
Jak sądzicie, jakie są cechy efektywnej wizji – tj. co może spowodować abyś podążył za
czyjąś wizją?
Według Johna Kottera i jego książki pt. „Leading Change” produktywna wizja posiada
następujące cechy charakterystyczne:
jest wyobrażalna: tworzy obraz przedstawiający jak będzie wyglądać przyszłość
jest pożądana: nawiązuje do długofalowych interesów pracowników, klientów,
udziałowców i innych, którzy są zainteresowani przedsiębiorstwem
jest wykonalna: zawiera realne, możliwe do osiągnięcia cele
jest wyraźna: jest na tyle jasna, że można na niej oprzeć proces podejmowania
decyzji
jest elastyczna: jest na tyle ogólna, że jest w niej miejsce na inicjatywę
indywidualną oraz alternatywne reakcje w świetle zmieniających się warunków
jest komunikatywna: łatwo ją przekazać innym; można ją z powodzeniem
wyjaśnić w ciągu pięciu minut
Przekazywanie wizji
Nawet w sytuacji gdy liderzy/liderki dobrze przekazują potrzebę zmiany oraz jej wizję,
nadal mogą występować silne, czasem negatywne reakcje wobec owej zmiany.
Menedżer/menedżerka musi zawsze mieć czas, żeby prowadzić z
pracownikami/pracownicami rozmowy na temat wprowadzanej zmiany, kontrolować
jej przebieg na bieżąco, likwidować ich obawy. Dopiero codzienne działanie może
przybliżyć Was do sukcesu wprowadzenia zmiany w życie. Nie stanie się to po
jednokrotnym jej ogłoszeniu na spotkaniu z pracownikami. Każde wasze działanie
powinno być zgodne z wprowadzaną przez Was wizją.
Krok 3: Opracuj plan
Kolejny krok, to rozpoznanie na co szczegółowo zmiana będzie miała wpływ i jakie kroki
planu musicie w związku z tym zaplanować. Skupimy się kierowaniu procesem
wprowadzania zmiany, najpierw nad tym co ma zrobić zespół i poszczególni
pracownicy. Nim poinformujesz pracowników, co mają robić w związku ze zmianą,
czeka Cię jeszcze realizacja poszczególnych kroków.
Przeprowadź analizę sytuacji. Powracając do poprzedniego opisu, na co wpływa
zmiana, jakiego wsparcia możesz oczekiwać, jakie mogą pojawić się problemy. Analiza
powinna dotyczyć wszystkich obszarów działania Twojego zespołu, nawet, jeśli jeszcze
Ci się wydaje, że któregoś z tych obszarów ona nie dotyczy.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
25
Opracuj Plan przejścia dla zespołu. Jakie kroki powinien wykonać twój zespół, w
jakim czasie, jakie mogą pojawiać się przeszkody, po czym poznasz, że zmiana idzie w
oczekiwanym kierunku (wskaźniki skuteczności)
Przeprowadź „Analizę pracowników”. Plany zespołu są wprowadzane w życie przez
pracowników. W tym momencie powinieneś dokonać bardziej szczegółowej analizy
„zasobów ludzkich”. Jaką wiedzą, umiejętnościami, postawami w związku z
wprowadzaną zmianą dysponują ludzie.
Opracuj plan działań indywidualnych. Gdy wiesz, co ma osiągnąć zespół, jakim
zespołem dysponujesz, możesz przypisać plany i zadania poszczególnym osobom.
Przedstaw plan poszczególnym pracownikom. Nadchodzi kluczowy moment.
Zakładamy, że uczyniłeś/uczyniłaś wszystko, co mogłeś/mogłaś, żeby już wcześniej
zaangażować pracowników/pracownice w zmiany (niestety większość
menedżerów/menedżerek robi to dopiero na tym etapie). Pozostaje przedstawienie
planów poszczególnym osobom i wciągnięcie ich w realizację.
Na każdym kolejnym etapie może się okazać, że punkt poprzedni nie został właściwie
przeprowadzony (z różnych powodów) i będziesz musiał/musiała zweryfikować np.
plan dla całego zespołu. Np. podczas indywidualnej rozmowy może się okazać, że nie
możesz liczyć na danego pracownika/pracownicę w wymiarze, jaki
zakładałeś/zakładałaś i musisz zmienić harmonogram ogólnego planu dla zespołu.
A teraz każdy z elementów po kolei.
Analiza sytuacji
Analiza obszarów wpływających na zmianę
Tworząc plany ogólne i indywidualne ,powinieneś/powinnaś mieć świadomość tego, co
może na nie wpływać, a także na co one mogą wpływać
Potencjalne bariery
Zastanów się też nad przeszkodami, jakie mogą się pojawić podczas wprowadzania
zmian, podziel je na trzy grupy i wcześniej pomyśl jak zareagujesz, gdy się pojawią (jakie
alternatywne działania musisz podjąć). Zawsze musicie zostawić sobie margines na
rzeczy, które pojawią się w trakcie. Musicie być przygotowani na pojawianie się
„niespodzianek” oraz zastanowić się, jak sobie z nimi radzić.
Typy barier
Typ 1 – Jesteście już w stanie pokonać tę przeszkodę
Typ 2 – Możecie już podjąć działania zmierzające do jej pokonania
Typ 3 – Jeszcze nie jesteście w stanie jej pokonać, ani podjąć odpowiednich kroków
Bariera Typu 1: nie wszyscy zdają sobie sprawę ze zbliżającej się przygotowywanej
zmiany; o zmianie warto poinformować pracowników/pracownice innego działu
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
26
Bariera Typu 2: aktywna mniejszościowa grupa „Antagonistów” prowadzi działania
zmierzające do zniechęcenia pozostałych do zmiany; ilość nowych umiejętności, którymi
powinni dysponować pracownicy/pracownice w związku ze zmianą okazuje się większa
niż wcześniej przypuszczałeś – wiążą się z tym poważne implikacje kosztowe i czasowe
Bariera Typu 3: Niespodziewanie wyższy szczebel kierowniczy wprowadził właśnie
nową strategię, której założenia są przeciwne do zmian, które usiłujesz wprowadzić.
Przewidywanie tych barier przygotuje Was do skuteczniejszej realizacji planu. Jednakże,
nie będziecie w stanie przewidzieć wszystkiego. Dlatego więc, w kroku - „Zrealizuj plan”
ważne jest aby działać elastycznie i cały czas być świadomym tego, co się dzieje w
otoczeniu.
Opracuj „Plan przejścia dla zespołu”
Zawartość planu
Opis zadania dla zespołu
Jest to opis konkretnych działań, które musi wykonać zespół. Wraz z opisem zasadności
tych działań
Harmonogram
Działania powinny być podzielone na etapy, które możemy stwierdzić, czy zostały
zakończone, z jakim skutkiem
Przeszkody – działania alternatywne
Jakie problemy mogą wystąpić, co wtedy zrobisz, kto Ci może pomóc, kogo musisz już
teraz o takiej ewentualności uprzedzić.
Pomiar skuteczności działania
Powinien dotyczyć całości procesu wprowadzanej zmiany, jak i poszczególnych etapów.
Jakie mierniki zastosujesz, ludzie chcą wiedzieć, czy poruszają się w dobrym kierunku i
na ile są skuteczni, jest to zarazem bardzo motywujące.
Analiza pracowników i Indywidualne plany
Nastawienie w stosunku do zmiany
Negatywne Pozytywne
Sił
a w
ze
spo
le –
wp
ływ
na
in
ny
ch
Du
ży
Wyznaczanie
ambitnych, ale
niewielkich zadań.
Może w ostateczności
przykładowo kogoś
ukarać.
Ambasadorzy zmiany,
delegować im.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
27
Ma
ły
Próbować zmienić
nastawienie na
zmianę, jeśli w ogóle
się nimi zajmować
Zająć się nimi w
pierwszej kolejności,
angażować drobnymi
zadaniami, które dadzą
im poczucie sukcesu i
wpływu na zmianę.
Opracowanie indywidualnych planów.
Czas na opracowanie szkiców indywidualnych planów dla swoich pracowników.
Zastanów się, czy suma zadań indywidualnych przeprowadzi zespół przez zmiany?
Kolejny krok to przedstawienie planów na spotkaniu z pracownikami.
Krok 4: Zrealizuj plan
Chociaż może jeszcze dzisiaj nie jesteśmy gotowi do realizacji planu, zapoznajmy się z
krokami do podjęcia i narzędziami, które są do naszej dyspozycji. Zastanowimy się teraz
nad znaczeniem właściwego nastawienia pracowników do wprowadzanych zmian.
Dlaczego do tego wracamy? Ponieważ kluczowym elementem kierowania ludźmi
podczas fazy „Przejścia” w każdej zmianie jest pomaganie innym w stopniowej
reorientacji i dostosowaniu się do przeprowadzanej zmiany. Spójrzmy teraz na trzy
rzeczy, które są potrzebne ludziom aby mogli zmienić swoje nastawienie.
Wiedza, umiejętności i motywacje
Waszym pracownikom w trakcie wykonywania ich zadań potrzebne są trzy elementy:
Wiedza (informacje): Czy wiem...?
Umiejętności: Czy jestem w stanie...?
Motywacje: Czy wierzę, że...?
Tylko mając te trzy rzeczy, czyli wiedzę, umiejętności i motywację jesteśmy w stanie
zmienić nasze nastawienie. Także do wprowadzanej zmiany. Co się dzieje gdy nie
otrzymujemy tego, czego nam potrzeba w zakresie wiedzy, umiejętności i motywacji -
przestajemy coś robić, jesteśmy sfrustrowani, zaczynamy się obawiać. Co to nam mówi
na temat potrzeb pracowników w przypadku faktycznych zmian? Powinniśmy słuchać
wskazówek i uważać na to czego komu potrzeba. Wtedy będziemy w stanie odnieść się
odpowiednio do tych potrzeb i obaw, co z kolei wytworzy u tych
pracowników/pracownic bardziej sprzyjające zmianie nastawienie. Wiedza,
umiejętności i motywacja są ogromnie ważnymi czynnikami wytworzenia pozytywnego
nastawienia. Lecz postawy pracowników/pracownic wobec zmiany są często głęboko
zakorzenione i oparte na wielu doświadczeniach życiowych, które mogły być zarówno
pozytywne jak i negatywne.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
28
Krok 5: Uczcij sukces i doprowadź do stabilizacji
Odwołajmy się na chwilę do naszych osobistych doświadczeń. Co robimy, gdy ktoś zda
jakiś egzamin, ma urodziny itp. – świętujemy to wydarzenie. Dlaczego pomijamy to w
naszym życiu zawodowym? Zazwyczaj myślimy, że to nie jest poważne, jesteśmy zbyt
zajęci, właśnie musimy zająć się następnym projektem, obawiamy się, że
pracownicy/pracownice stracą energię potrzebną do robienia „rzeczy poważnych” itp.
Pamiętacie jak ważna była motywacja przy wprowadzaniu zmiany. Zmianą, której
świętowanie właśnie omawialiśmy nie jest na pewno ostatnią, jaką wprowadzicie w tym
zespole pracowników/pracownic. To, jakie będzie ich nastawienie do kolejnych wyzwań
zależy także od tego, w jaki sposób okażecie im uznanie teraz. Pamiętajcie także o tych
20% pracowników/pracownic, którzy są motorem zmiany. To, że cały czas wykonują
swoją pracę na najwyższym poziomie nie oznacza, że tak będzie zawsze. Znajdźcie czas,
aby właśnie tych/te pracowników/pracownice docenić!
Na tym etapie odpowiedz na pytania:
1. Jak zamierzasz nagrodzić osoby najbardziej zaangażowane w procesie zmiany?
2. Jak zamierzasz ogłosić osiągnięte rezultaty?
3. Jakie działania podejmiesz, aby utrwalić zmianę?
Krok 6: Oceń przebieg zmiany i wyciągnij wnioski
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
29
Często mamy trudności z tym krokiem ponieważ wolimy się skupiać na akcji niż na
analizie tego, co zrobiliśmy. Warto to robić bo wtedy szybciej osiągamy postępy, nie
popełniamy tych samych błędów. Warto jednak znaleźć czas i zastanowić się nad
wnioskami z procesu wprowadzanej zmiany. Dzięki temu następnym razem będzie
łatwiej!
Przykład: Toyota po wprowadzeniu każdego nowego produktu ma „sesje refleksyjne” w
trakcie których pracownicy odpowiadają sobie na podstawowe pytanie: Co mogłoby być
zrobione lepiej następnym razem? Jakie grożą nam niebezpieczeństwa, jeżeli nie
przeprowadzimy tego kroku? W tym momencie jesteśmy na końcu procesu
wprowadzania zmiany i... na początku wprowadzania kolejnej zmiany!!! Jeżeli jednak
wyciągniemy odpowiednie wnioski z wprowadzanej zmiany to następna będzie już
łatwiejsza! Podsumowując każde swoje doświadczenie we wprowadzaniu zmiany
zastanów się nad następującymi kwestiami:
1. Czy zdobyłeś opinie ludzi uczestniczących w zmianie?
2. Jakimi kryteriami posłużysz się w ocenie przebiegu zmiany?
3. Jakie elementy korzystnie wpłynęły na proces wprowadzania zmiany?
4. Jakie popełniono błędy?
5. Czego można było uniknąć?
6. Co należało zadbać?
7. Jakie doświadczenia wykorzystasz w kolejnej zmianie?
8. Co zmienisz przy wprowadzaniu kolejnej zmiany?
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
30
Szkolenie 2: Rozwój organizacji w procesie ciągłych zmian
Szkolenie 2 Rozwój organizacji w procesie
ciągłych zmian
Powitanie
Uczestników
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie siebie
i uczestników/uczestniczek
Wprowadzenie do szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z
których on/ona i uczestnicy/
uczestniczki będą korzystać
podczas prezentacji swojej osoby
Na kartkach
uczestnicy/uczestniczki i
trener/trenerka piszą swoje
imiona
Trener/trenerka krótko
przedstawia plan szkolenia i
obszary tematyczne.
Kierowanie zmianą i
rozwojem
organizacji
120 MINUT
- Jak reagować na sprzeciw?
- Wskazówki do zarządzania
zmianami,
- Wprowadzanie zmian – model
zarządzania,
- ćwiczenie 1 (str. 72) i
ćwiczenie 2 (str. 72) – opracuj
projekt kultury organizacji,
- Doskonalenie organizacji
Wykład trenera/trenerki Dyskusja
uczestników/uczestniczek Praca w grupach
Notatki na flipie
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych
Fazy rozwoju
organizacji
90 MINUT
- 5 faz rozwoju organizacji,
kreatywność
wytyczne
delegowanie
koordynacja
współpraca
- Ćwiczenie 3 - Ankieta: Fazy
rozwoju organizacji
(str. 75)
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipie
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych
Zakończenie
10 MINUT
Uczestnicy/uczestniczki
odpowiadają na pytanie: „Z czym
kończysz?”
Indywidualne wypowiedzi
uczestników/uczestniczek
Kierowanie zmianą i rozwojem organizacji
W przedsiębiorstwie powinna istnieć zgodność organizacji z kulturą organizacyjną. Taki
stan potrzebny jest pracownikom/pracownicom i zespołom. Zgodność ta, pisze Cz.
Sikorski, oznacza sytuację, w której bodźce organizacyjne wywołują pozytywne reakcje
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
31
pracowników/pracownic prowadzące do kształtowania się w ich świadomości
motywów działania zgodnych z formalnymi celami organizacji.
Jednak ów stan równowagi pomiędzy organizacją a kulturą, jest warunkiem wprawdzie
koniecznym, lecz nie wystarczającym dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Rozumiana statystycznie zgodność organizacji i kultury może spowodować stagnację i
brak reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Organizacja zmienia się pod wpływem
innowacji, rozwoju techniki i technologii, zmian rynkowych, a wreszcie pod wpływem
nowych pracowników/pracownic zasilających przedsiębiorstwo. Zmienia się
organizacja i kultura, nabierają one nowych kształtów pod wpływem bezustannych
zmian otoczenia. Konieczne jest więc zachowanie dynamicznej równowagi
organizacyjnej i kulturowej, zaś do tego konieczna jest odpowiednia elastyczność
zarówno wzorów organizacyjnych, jak i kulturowych.
Z punktu widzenia teorii motywacji, problem zgodności pomiędzy kulturą a organizacją
sprowadzić można do problemu skuteczności szeroko rozumianych bodźców
organizacyjno –społecznych w przedsiębiorstwie. Bodźce te wynikają z cech formalnych
rozwiązań organizacyjnych, stwarzających określone zachowanie się ludzi w
przedsiębiorstwie, oraz z presji społecznej na rzecz upowszechniania się wzorów danej
kultury organizacyjnej.
Należy przy tym podkreślić główną rolę, jaką w zakresie motywowania
pracowników/pracownic odgrywa kadra kierownicza, która z racji pełnionych funkcji
może wpływać na postawy podwładnych, oddziałując na nich bezpośrednio – w sferze
stosunków społecznych i pośrednio – w sferze rozwiązań organizacyjnych”.
Oddziaływanie kierowników/kierowniczek na sferę stosunków społecznych polega na
działaniach nastawionych na zmianę norm i wartości kulturowych, by przystosować je
do ustalonych celów i przyjętych rozwiązań organizacyjnych w firmie. Oddziaływanie to
zakłada stabilność bodźców organizacyjnych. Kadra kierownicza pełni tu rolę
wychowawczą, polegającą głównie na eliminacji niepożądanych zachowań i
propagowaniu wzorców zgodnych z celami organizacji.
Oddziaływanie kierowników/kierowniczek na zachowania i postawy pracowników/
pracownic w sferze rozwiązań organizacyjnych polega na dokonywaniu zmiany celów i
norm organizacyjnych, aby przystosować organizację formalną do wzorów kulturowych
akceptowanych w środowisku pracowniczym. Za stałe, pisze Cz. Sikorski, przyjmuje się
motywy zachowań pracowniczych związane z akceptacją określonych norm i wartości,
dąży się zaś do zmiany bodźców organizacyjnych.
Na poniższym rysunku przedstawione są wzajemne oddziaływania przystosowawcze
organizacji i kultury przedsiębiorstwa za pośrednictwem kadry kierowniczej.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
32
Bezpośredni wpływ organizacji
Organizacyjne przesłanki kształtowania
Kultury organizacyjnej
Organizacja Kadra kierownicza Kultura organizacyjna
Kulturowe przesłanki kształtowania organizacji
Bezpośredni wpływ kultury organizacyjnej
Rys. Wzajemne oddziaływania przystosowawcze organizacji
W literaturze zwraca się uwagę na cechy przywódcze niezbędne do kształtowania
kultury organizacyjnej. Według E. Schein’a są nimi:
intuicja i umiejętność dostrzegania problemów uwarunkowanych kulturowo,
motywacja i umiejętność, niezbędne do rewidowania własnych stereotypów
kulturowych,
odporność emocjonalna potrzebna do absorbowania lęku podwładnych w
warunkach kryzysu dotychczasowych norm i wartości,
zdolność do zmiany założeń kulturowych,
umiejętność zaangażowania podwładnych w rozwiązywanie kulturowych
dylematów.
Kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej jest więc w głównej mierze uzależnione
od talentu kierowników i zrozumienia przez nich realizowanych idei.
Przykład:
McDonald’s – przykład kultury organizacyjnej w międzynarodowej korporacji.
Pierwsza restauracja McDonald’s powstała w 1955 roku. Dziś jest ich ponad 26 tys. na
całym świecie. Tak wielki sukces nie jest przypadkiem. Jeżeli pomyśli się o hamburgerze
i frytkach od razu ciśnie się na usta nazwa najsłynniejszej na świecie restauracji –
McDonald’s. Z tą samą restauracją kojarzą się nam także charakterystycznie ubrani
młodzi ludzie, gotowi nas chętnie obsłużyć. Typowy dla McDonald’s wystrój
wewnętrzny i zewnętrzny restauracji znają chyba wszyscy. Wysoka jakość jedzenia i
obsługi są wzorem dla innych. Dzieci chcą tam iść, aby dostać zabawkę lub pozjeżdżać ze
ślizgawki przed restauracją. Ale to nie wszystko. McDonald’s dba nie tylko o klientów.
Kultura organizacji jest nie tylko związana z tym, co korporacja ta prezentuje na
zewnątrz. To także pracownicy/pracownice, ich szefowie/szefowe, właściciele/
właścicielki restauracji. Ci wszyscy ludzie tworzą wielką rodzinę, a każdy jej członek
powinien się czuć jako ważna część całości. Cała firma stara się o to, aby
pracownicy/pracownice czerpali jak najwięcej przyjemności z tego, co robią. Wie ona, że
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
33
gdy będą tak się czuli, będą też lepiej kreować wizerunek firmy. Dodatkową motywację
stanowią duże możliwości awansu.
Charakterystyczna jest też wewnętrzna struktura. Właściciel/właścicielka restauracji
otrzymuje licencję na prowadzenie jej pod szyldem McDonald’s. On i jego
pracownicy/pracownice przechodzą także specjalne szkolenie. Od jego/jej
indywidualnych zdolności, charyzmy i pomysłowości zależy jednak powodzenie jego/jej
restauracji.
Zmiana organizacyjna to zbiór powiązanych ze sobą działań podejmowanych przez
zawodowych pracowników/pracownice służb społecznych w celu zmodyfikowania
oficjalnej polityki, programów, procedur lub sposobów zarządzania zatrudniających ich
jednostek. Zasadniczymi zakładanymi rezultatami takich starań na rzecz wprowadzania
zmiany mają być podniesienie efektywności świadczonych usług i/lub usunięcie
uwarunkowań organizacyjnych szkodliwych dla ludności, na rzecz której świadczone
są usługi.
Efektywne zarządzanie zmianami wymaga zrozumienia:
1. głównych rodzajów zmian
2. jak zmiany wpływają na indywidualne osoby
3. procesu zmian
4. jak budować poparcie dla zmian
Jak reagować na sprzeciw?
informacja
z wyprzedzeniem/ z góry
o nowych rozwiązaniach, nowych wymaganiach, procesach roboczych itp.
wchłanianie
pytać i nasłuchiwać
poważnie traktować wskazówki pracowników/pracownice i się do nich stosować
doradztwo/szkolenia
szkolenie/trening nowych umiejętności
uważnie nasłuchiwać
doradzać, mieć czas
negocjacje
bodźce kluczowe o negatywnym nastawieniu należy włączyć w proces zmian
poprzez zadania w ramach programu wprowadzania zmian
przymus
zmusić pracowników/pracownice grożąc i wykorzystując posiadaną władzę
Jak kreować, kierować i utrzymywać zmiany w organizacji
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
34
OTOCZENIE
dostrojenie się do zewnętrznych sił wywołujących zmiany
POTENCJAŁ ORGANIZACYJNY
zdiagnozowanie przedmiotu zmian,
przetworzenie organizacyjnego bezwładu w stymulatory zmian
TY
zmiana rozpoczyna się od zakwestionowania własnego podejścia, założeń oraz stylu
przywództwa
PROCES ZMAIN
zrozumienie i propagowanie doświadczeń związanych
z procesem zmian
BUDOWANIE KULTURY PROMUJACEJ ZMIANY
tworzenie wewnętrznego rynku zmian
ANTYCYPOWANIE I PRZEZWYCIĘZANIE OPORU WOBEC ZMIAN
początek budzenia zaangażowania
WIZJONERSKIE PRZYWÓDZTWO
poparcie swoich czynów odpowiednimi zachowaniami
oraz tworzenie własnej wizji
DESTABILIZACJA STATUS QUO
wyjście poza sferę bezpieczeństwa
KOMUNIKOWANIE SIĘ „AŻ DO BÓLU”
rozszerzenie zakresu zmian i zjednywanie im zaangażowania
CZAS REALIZACJI ZMIAN, WYBÓR WŁAŚCIWEGO MOMENTU, OKRES PRZEJŚCIOWY
kierowanie zmianami krok po kroku
REALIZACJA ZMIAN
WZMACNIANIE ZMIAN
Wskazówki do zarządzania zmianami
uzyskanie trwałych zmian wymaga silnego zaangażowania i wizjonerstwa
przywództwa od góry;
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
35
niezbędne jest zrozumienie kultury organizacji oraz okresu zmian, jaki w jego
ramach będzie najefektywniejszy;
osoby związane z zarządzaniem zmianami na wszystkich poziomach
powinny posiadać zarówno temperament, jak i zdolności przywódcze stosowne
do okoliczności, w jakich znajduje się organizacja, oraz strategii zmian;
niezmiernie istotne jest stworzenie atmosfery pracy sprzyjającej zmianom, tzn.
rozwijanie firmy jako „organizacji uczącej się’”;
choć może istnieć ogólna strategia przeobrażeń, dobrze jest traktować
poszczególne zmiany w indywidualny sposób (nie dotyczy to sytuacji
kryzysowych). Program zmian powinien zostać rozłożony na segmenty
wdrożeniowe, za które odpowiedzialni będą konkretni ludzie;
system nagród powinien premiować i podkreślać sukcesy we wdrażaniu zmian;
zmiany implikują długofalowe działania i „mogą wymagać przetrwania
nieudanych wysiłków lub długofalowego, stopniowego dostosowania, co z kolei
umożliwi przeprowadzenie działań składowych w krótkotrwałych zrywach”;
ze zmianami nierozerwalnie wiążą się zarówno sukcesy jak i porażki. Porażek
należy się spodziewać i trzeba się na nich uczyć;
dowody i dane uzasadniające konieczność zmian są najpotężniejszymi
narzędziami do ich osiągnięcia, ale stwierdzenie konieczności zmian jest dużo
prostsze od decyzji, jak je wprowadzać;
łatwiej zmienić zachowania przekształcając procesy, struktury i system niż
zmieniając kulturę organizacji;
w każdej organizacji znajdują się ludzie, którzy z zadowoleniem przyjmują
wyzwanie i nowe możliwości, jakie niosą ze sobą zmiany. To właśnie takich
ludzi należy wybierać na rzeczników zmian;
sprzeciw wobec zmian będzie nieunikniony, jeżeli osoby, których zmiany dotyczą,
uznają że wskutek zmian znajdą się w gorszej sytuacji - pośrednio lub
bezpośrednio. Niewłaściwe zarządzanie zmianami zaowocuje taką właśnie
reakcją;
w epoce ogromnej konkurencji, technologicznych innowacji, wzburzenia,
nietrwałości zmiany są nieodzowne i nieuniknione. Organizacja ze swej strony
musi zrobić wszystko, co w jej mocy, aby wyjaśnić, dlaczego zmiany są
niezbędne i jaki będą miały wpływ na wszystkich zainteresowanych.
Wprowadzanie zmian - model zarządzania
opis fazy
zdefiniowanie przyczyn dla wprowadzenia zmiany dlaczego zmiana?
analiza aktualnej sytuacji sytuacja
wizja przyszłości przyszłe cele
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
36
w jaki sposób wprowadzenie tej zmiany wpłynie na
nas?
planowanie zmiany
kto i co będzie kierowało wprowadzeniem zmiany?
zarządzanie zmianą
w jaki sposób będzie przekazana informacja o
zmianie?
przepływ informacji w procesie
wprowadzania zmian
jakie skutki będzie to miało dla ludzi? zmiany osobiste
jakie skutki to będzie miało dla organizacji? zmiany organizacyjne
co będzie rezultatem wprowadzania zmiany? cel wprowadzenia zmiany
Ćwiczenie 1 DO MODUŁU
Uczestnicy szkolenia dzielą się na grupy kilkuosobowe. Trener/trenerka wręcza każdej
grupie opis pewnej organizacji jako praktyczny przykład do ćwiczenia. Uczestnicy po
zapoznaniu się z branżą organizacji, jej historią, celami, misją, wadami oraz zaletami,
opracowują projekt funkcjonowania kultury organizacji w tej firmie. Po zakończonej
pracy, każda z grup przystąpi do prezentacji projektu, nawiązując dyskusję z resztą
uczestników.
Ćwiczenie 2: DO MODUŁU
Na podstawie powyższego ćwiczenia uczestnicy mają za zadanie zaobserwować czynniki
mające negatywny wpływ na odpowiednie funkcjonowanie kultury organizacyjnej
przedsiębiorstwa, w którym pracują.
Przykład:
Skuteczna zmiana nie ogranicza się wyłącznie do orientacji na ludzi ani do orientacji na
sytuacje, bowiem przekształcenia w strukturze organizacji, w hierarchii władzy, w
systemie obiegu informacji modyfikują postawy i zachowania ludzi i odwrotnie.
Wzorcowo wprowadzona zmiana realizuje się według R. Webbera najczęściej w
następującej sekwencji zdarzeń:
- Powstaje lub celowo zostaje stworzone napięcie, tak, że wielu ludzi, a zwłaszcza
najstarszy stopniem kierownik/kierowniczka, znajduje się pod presją i w stanie
niezadowolenia z obecnych zachowań i wyników.
- Do wprowadzenia zmiany powołany jest rzecznik/rzeczniczka (agent/agentka)
zmiany. Jest nim osoba obdarzona szacunkiem i posiadająca wpływ w organizacji.
Może to być kierownik/kierowniczka wysokiego szczebla lub konsultant/konsultantka z
zewnątrz, który ma jednak kontakt z kierownikiem najwyższego szczebla. Zaletą
konsultanta/konsultantki z zewnątrz organizacji jest to, że wolny/wolna jest on od
nacisków wynikających z przeszłości organizacji,
- Pod kierunkiem rzecznika/rzeczniczki zmian przeprowadza się szerokie badania
przyszłości i teraźniejszości organizacji w celu określenia niedostatków z punktu
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
37
widzenia przyszłości organizacji. Zmiana musi być poprzedzona rzetelną diagnozą
rzeczywistości, której dotyczy.
- Naczelne kierownictwo musi być głęboko zaangażowane w proces zmian.
- Rzecznik/rzeczniczka zmiany włącza różne szczeble organizacyjne do wyszukiwania
faktów i analizy aktualnych problemów przed formułowaniem propozycji zmian.
- Rzecznik/rzeczniczka podsuwa nowe pomysły odbiegające od praktyki organizacji.
- Zmiany są najpierw wprowadzane na małą skalę i wspólnie z pracownikami są
sprawdzane w celu wykrycia słabych punktów zmiany.
- Powodzenie małych zmian tworzy klimat dla dalszych zmian, ponieważ coraz więcej
ludzi przekonuje się, że zmiana służy ich interesom.
Schemat ten opiera się na założeniu, że zmiana nie jest planem tworzonym
jednostronnie przez kierownictwo do wdrożenia przez pracowników drogą modyfikacji
ich zachowań lecz, że zmiana, aby zyskała społeczne poparcie, winna być wynikiem
wzajemnego dopasowywania się zachowań ludzi oraz struktur, polityki, procedur
organizacyjnych, technologii. Organizacja jest integralnym systemem technicznym i
społecznym, a każda zmiana technologiczna na zasadzie współzmienności wymusza
dostosowanie się systemu społecznego.
Doskonalenie organizacji
Jest to długofalowe działanie, wspierane przez naczelne kierownictwo, zmierzające do
ulepszenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki
skutecznemu kierowaniu jej kulturą.
Chociaż doskonalenie organizacji często obejmuje zmiany strukturalne i techniczne,
przede wszystkim skupia uwagę na zmianach w ludziach i w jakości stosunków pracy.
Definicja doskonalenia organizacji wskazuje na kilka istotnych stwierdzeń:
rozwiązywanie problemów - odnosi się do metod, jakimi organizacja posługuje
się przy przezwyciężaniu zagrożeń i wykorzystywaniu okazji pojawiających się w
jej otoczeniu
proces odnowy - oznacza sposób, w jaki kierownicy/kierowniczki dostosowują
procesy rozwiązywania problemów do otoczenia.
badania nad działaniem - określa , w jaki sposób jest określane, które aspekty
organizacji należy usprawnić i w jaki sposób można organizacji pomóc w
dokonaniu tych usprawnień.
Rodzaje działania podczas doskonalenia organizacji:
Trening wrażliwości - jedna z początkujących technik rozwoju osobistego,
kiedyś dość rozpowszechniona w dążeniach do doskonalenia organizacji, kładąca
nacisk na zwiększoną wrażliwość w stosunkach międzyludzkich.
Analiza transakcyjna - technika zwiększania skuteczności w kontaktach
międzyludzkich, niekiedy wykorzystywana w doskonaleniu organizacji,
skupiająca uwagę na stylu i treści komunikowania się.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
38
Konsultacja dotycząca procesów - technika służąca ułatwieniu wzajemnego
zrozumienia i zmianie sposobów współpracy przez członków organizacji,
prowadzona przez doradców.
Budowanie zespołu - technika zwiększania skuteczności organizacji na
poziomie zespołów za pomocą diagnozowania przeszkód w efektywności
zespołowej oraz doskonalenia stosunków między zespołami i sposobów
wykonywania zadań.
Zmiany w organizacji – jako rezultat nabytych przez uczestników szkolenia
umiejętności
W aspekcie zmian w organizacji może pojawić się problem, co się dzieje, gdy członkowie
organizacji popadają w rutynę wzajemnych stosunków a także stosunków z klientami,
dostawcami i innymi osobami spoza organizacji. Doświadczenie i rutyna organizacyjna
mogą prowadzić do precedensów które może być trudno zmienić, gdy zajdzie taka
konieczność.
Coraz większa ilość osób kierujących w organizacjach godzi się z pozornym paradoksem,
że zmian jest stałym zjawiskiem w ich organizacjach i wokół nich. Istnieje więc ryzyko,
ze członkowie organizacji mogą się tak szczegółowo zajmować zmianami zachodzącymi
w ich środowisku, ze odbije się to niekorzystnie na procesie tworzenia nowych
koncepcji i wyrobów.
Wydaje się, że rezultatem nabytych umiejętności może być przeprojektowanie
organizacji. Taki sposób przekształcenia organizacji jest oparty na dokładnej analizie
struktury i działania danej organizacji- czyli kolejny rezultat to analiza macierzystych
organizacji. Przeprojektowanie organizacji wiąże się również z radykalnym
przemyśleniem procesów, za pośrednictwem których jest tworzona wartość (dla
klientów) i wykonywana praca.
Inny możliwy rezultat to konieczność zwrócenia większej uwagi na wielokulturowość w
firmie, co przejawiać się będzie podejmowaniem dodatkowych starań, aby zachęcić ludzi
wywodzących się z różnych kultur do współudziału w realizowaniu wspólnych
zamierzeń.
FAZY ROZWOJU ORGANIZACJI
Organizacja, jako pewna struktura, w ramach której ludzie realizują wspólny cel, stała
się przedmiotem badań i opracowań już w okresie rewolucji przemysłowej. Od tego
czasu stworzono wiele teorii rozwoju organizacji. My zaś chcielibyśmy przedstawić
zarys koncepcji stworzonej przez profesora Harvard Business School, Larrego Greinera,
w latach 70-tych.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
39
Wzloty i upadki czyli, jak rozwija się organizacja
Na każdym etapie życia organizacji wyróżnia się okres względnego spokoju (faza
ewolucji), który zazwyczaj kończy się kryzysem (faza rewolucji). Ponieważ jednak
każda z kolejnych faz jest “zaprogramowana” przez fazę poprzednią, zarządzający
organizacją jest w stanie przewidywać przyszłe zmiany i co więcej, powinien się do
nich przygotować, wyprzedzając bieg wypadków.
Historia organizacji ma ogromny wpływ na jej przyszłość. Nasza teraźniejszość
uwarunkowana jest decyzjami, które ktoś podjął miesiąc, rok, 5 lat temu. Stąd tak ważne
jest, aby zadawać sobie pytanie, gdzie byliśmy rok temu, gdzie jesteśmy teraz, gdzie
chcemy być w najbliższych latach. Niezrozumienie procesu zmian powoduje
“zamrożenie” organizacji na danym etapie jej rozwoju i jest początkiem, jeśli nie końca,
to przynajmniej poważnych kłopotów.
Od czego zależy, na jakim etapie rozwoju znajduje się nasza organizacja?
Czynniki, które o tym decydują to:
wiek organizacji - organizacja z upływem czasu nabywa doświadczenia, w
sposób naturalny rezygnuje z niektórych działań, ale jednocześnie utrwala się jej
kultura, to samo, struktura;
wielkość organizacji - wraz z powiększaniem się zespołu pracujących ze sobą
ludzi pojawia się wiele nowych problemów związanych np. z komunikacją,
delegowaniem zadań, koordynacją; z drugiej strony organizacja, która nie
rozrasta się, może przez wiele lat borykać się z tymi samymi trudnościami;
etap fazy ewolucji - ewolucja, oznaczająca okres spokojnego rozwoju, trwa kilka
lat - od momentu przezwyciężenia ostatniego kryzysu, do chwili pojawienia się
nowego;
etap fazy rewolucji - rewolucja nadchodzi, kiedy stosowany dotąd sposób
zarządzania organizacją, odpowiedni dla organizacji mniejszej, działającej w
innych warunkach, okazuje się nieskuteczny dla bardziej rozbudowanej
struktury, funkcjonującej w zmieniającym się otoczeniu; historia wielu
organizacji, w tym dużych firm biznesowych uczy, i rewolucja może okazać się
bardzo niebezpiecznym okresem - dla wielu kończy się po prostu upadkiem.
Paradoks okresów rewolucji polega na tym, że przyjęte rozwiązanie dla danej
sytuacji kryzysowej może stać się głównym powodem następnego kryzysu.
Każdy zarządzający musi więc zachować “rewolucyjną czujność”.
5 faz rozwoju organizacji
Poniższy rysunek przedstawia schemat rozwoju organizacji. Wyróżniono na nim 5 faz
rozwoju. Każdą fazę ewolucji charakteryzuje przewaga pewnego określonego stylu
zarządzania, każda rewolucja zaś wiąże się z ujawnieniem się specyficznego problemu
zarządzania. Przebieg faz rozwoju może być bardzo różnie rozłożony w czasie - te
organizacje, które działają w zmiennych warunkach szybciej będą przechodziły przez
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
40
kolejne etapy, z kolei organizacje, których działalność podlega wolniejszym
przemianom, mogą na przestrzeni wielu lat przejść tylko przez 2 lub 3 fazy.
Faza 1: Kreatywność
Na etapie tworzenia organizacji, kiedy wszystko budowane jest od podstaw kluczową
rolę odgrywa kreatywność - trzeba po prostu “wymyślić” całą organizację z jej struktur
i działalności programów. Tę fazę niektórzy nazywają też fazą pionierską. Pionierzy,
czyli założyciele i pierwsi pracownicy, mają jasną wizję tego, co chcą robić. W grupie
panuje nieformalna atmosfera, otwarta komunikacja, zaś decyzje podejmowane są
intuicyjnie. Wszystko to odbywa się w atmosferze entuzjazmu, zaangażowania,
twórczego chaosu i niepokoju. Potem zaś nadchodzi...
...kryzys przywództwa
Niespokojne duchy, twórczy/twórcze liderzy/liderki są niezbędni do uruchomienia
organizacji. Jednak w miarę rozwijania działalności, kiedy potrzeba osób o odpowiedniej
wiedzy merytorycznej, umiejących radzić sobie z codziennym zarządzaniem wieloma
programami, okazuje się, że „pionierzy” nie są w stanie już dłużej kontrolować tego, co
dzieje się w ich organizacji. Mają coraz więcej, czasem bardzo prozaicznych, spraw na
głowie; część rzeczy wymyka się spod ich kontroli. Rodzi się pytanie: kto to wszystko
ogarnie, kto będzie najbardziej nadawał się do uporządkowania twórczego nieładu,
który nas przytłacza?
Faza 2: Wytyczne
Organizacje, której udało się wyjść z pierwszego kryzysu kieruje teraz osoba, pełniąca
funkcję menedżera/menedżerki umiejącego/umiejącej jasno wytyczyć kierunki
działania, rozdzielić zadania, racjonalnie podejmować decyzje. Charakterystyczny dla tej
fazy jest wyraźny podział zadań i obowiązków, tworzą się podstawy struktury
funkcjonalnej. Komunikacja w grupie traci swój luźny, nieformalny charakter. Koniec z
robieniem wszystkiego przez wszystkich. Zbyt dużo wytycznych i ograniczeń prowadzi
do następnego kryzysu, jakim jest...
...kryzys autonomii
Choć praca jest znacznie lepiej zorganizowana, a zasoby racjonalniej wykorzystywane,
to jednak stosowane metody zarządzania nie sprawdzają się w sytuacji, kiedy
organizacja się rozrasta - rozszerzana jest działalność programowa, pojawiają się nowi
współpracownicy/współpracownice. Podział odpowiedzialności, który doprowadził do
specjalizacji powoduje, iż to personel odpowiedzialny za określone zadania wie na ich
temat więcej niż kierownictwo. Chęć podejmowania innowacyjnych działań jest
ograniczana przez wytyczne menedżera/menedżerki, który nie jest przecież fachowcem
od wszystkiego. Stąd rodzi się konieczność zrezygnowania ze ścisłych wytycznych, przy
jednoczesnym przyzwoleniu na samodzielność pracowników/pracownic.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
41
Faza 3: Delegowanie
Kolejny kryzys uda o się przezwyciężyć dzięki wprowadzeniu zdecentralizowanej
struktury. Oznacza to więcej autonomii, samodzielności w podejmowaniu decyzji przez
pracowników/pracownice są doceniani/doceniane i nagradzani/nagradzane za swoje
indywidualne bądź zespołowe osiągnięcia, co ma dla nich duże znaczenie motywacyjne.
Rola zarządzających ogranicza się do monitorowania postępu pracy. Ich kontakty z
pracownikami są znacznie rzadsze. Pojawia się więc...
...kryzys kontroli
Zarządzający, którzy tak dużo uprawnień oddali w ręce swoich podwładnych czują, iż
tracą kontrolę nad organizacją, za którą, jakby nie było, są odpowiedzialni.
Pracownicy/pracownice, którym przydzielono poszczególne zadania, nierzadko kierują
się wyłącznie własnym interesem, nie zwracając należnej uwagi na dobro całej
organizacji. Prowadzi to do niezdrowej rywalizacji między personelem o pieniądze i
inne zasoby. Szukając sposobu na odzyskanie kontroli nad organizacją wprowadza się
system koordynacji wszystkich działań.
FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5
Kryzys??
Kryzys
biurokracji
Wzrost przez
współpracę
Kryzys kontroli Wzrost przez
koordynację
Kryzys
autonomii
Wzrost przez
delegowanie
uprawnień
Kryzys
przywództwa
Wzrost przez
wytyczne
Wzrost przez
kreatywność
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
42
Młoda WIEK
ORGANIZACJI
Dojrzała
Rys. 5 faz rozwoju organizacji
Faza 4: Koordynacja
Zarządzający kierują teraz systemem, w którym zdecentralizowane jednostki łączone są
w zespoły współpracujące przy realizacji wydzielonych działań organizacji. Zespoły
muszą razem planowa swoją pracę; muszą więc uzgadniać terminy, wykorzystanie
środków z innymi zespołami. Kierownictwo jest odpowiedzialne za właściwą
dystrybucję zasobów i ogólną koordynację działań . Większość zwykłych decyzji nadal
pozostaje w rękach pracowników/pracownic. Dzięki konieczności koordynowania
działań zespoły mają pełniejszy obraz tego, co się dzieje w organizacji; lepiej rozumieją
swoją rolę i wzajemne współzależności różnych komórek. Z drugiej jednak strony
trudno jest pracownikom/pracownicom pogodzić się z istnieniem centrali, która ma
prawo do kontroli, wydzielania środków i podejmowania ostatecznych decyzji. Taki
podział prędzej czy później przynosi...
...kryzys biurokracji Kryzys ten nazywany jest też czasem kryzysem “czerwonej taśmy”.
Pracownicy/pracownice mają małą łączność z zarządzającą “centralą”. “Centrala”,
w odczuciu pracowników, wydaje się grodzić swoje terytorium czerwoną taśmą
“uwaga, wstęp wzbroniony”. Podnoszą się głosy krytyki skierowane przeciwko różnym
procedurom, które są za bardzo sformalizowane i których jest zbyt wiele. Organizacja
znów staje się zbyt duża i skomplikowana, aby można było nią zarządzać
w zbiurokratyzowany, sztywny sposób. Współpraca staje się kluczem do
przezwyciężenia kolejnego kryzysu.
Faza 5: Współpraca Faza ta oznacza bardziej elastyczne podejście do zarządzania. Praca, tak jak poprzednio,
w dużej mierze przydzielana jest zespołom, lecz pozostawia się im więcej swobody
w decydowaniu, kto i co będzie robić. Zespół sam odpowiada za swoje zadania, również
sam narzuca sobie dyscyplinę i sposoby wewnętrznej kontroli. Uwzględniane są
indywidualne różnice pomiędzy pracownikami/pracownicami - osobowościowe,
związane z kwalifikacjami. “Fachowcy” w zależności od potrzeb przydzielani są do
różnych zespołów. Wiele takich grup - to zespoły wielofunkcyjne będące w stanie
przygotować samodzielnie od początku do końca określony produkt/usługę/program.
W fazie tej “centrala” kurczy się, gdy niektórzy kierownicy pracują z poszczególnymi
zespołami w charakterze konsultantów. Elementem kultury organizacji stają się częste
spotkania całego kierownictwa, polityka jawności i otwartej informacji oraz
inwestowanie w indywidualny rozwój pracowników/pracownic.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
43
Jaki kryzys czeka organizację po fazie 5? Obecnie uważa się, iż w fazie 5 znalazły się
dopiero nieliczne firmy z USA i niektórych krajów Europy Zachodniej. Przewidywany
kryzys może wynikać z “wypalenia się”, czy też raczej “przegrzania się”,
pracowników/pracownic, którzy/które na dłuższą metę nie wytrzymają tak dużego
obciążenia fizycznego i psychicznego związanego z bardzo intensywną pracą,
wymagającą od nich bardzo dobrej pracy zespołowej, ciągłej kreatywności,
podejmowania ryzyka wprowadzania nowych rozwiązań i ponoszenia za to wszystko
jednoosobowej odpowiedzialności.
Co wynika z teorii 5 faz rozwoju organizacji? Każda teoria przedstawia pewne modelowe sytuacje. W praktyce niejednokrotnie
trudno jest określić, na jakim etapie rozwoju jest nasza organizacja. Bardzo często może
okazać się, iż część przyjętych rozwiązań to rozwiązania charakterystyczne dla fazy
pionierskiej, część zaś - dla fazy współpracy. Dotyczy to przede wszystkim organizacji
typu non-profit, gdzie brak stabilności finansowej w dłuższym okresie powoduje
konieczność wprowadzenia ciągłych, na ogół nieplanowanych, zmian. W konsekwencji
prowadzi to do nierównomiernego rozwoju. Ma to swoje wady, ponieważ trudno jest
zarządzać strukturą, która musi czynić twórczy nieład, wizjonerstwo i familijne układy
z np. prowadzeniem dużego, pilotażowego w skali kraju programu. Ma to te swoje
zalety - kryzys nie obejmuje całej organizacji, tylko tą jej część, która znalazła się na
takim, a nie innym etapie rozwoju.
Ważną przesłanką przedstawionej teorii jest konieczność uświadomienia sobie
nieuchronności zmiany - to, że znaleźliśmy się w sytuacji kryzysowej, nie zawsze
oznacza kompletny brak kompetencji kierownictwa. Raz na jakiś czas jest właśnie
efektem naturalnego procesu rozwoju organizacji.
W praktyce warto zwrócić uwagę na 3 rzeczy:
Pomimo nierównomierności procesu zmian konieczna jest refleksja, która pozwoli nam
określić, w którym punkcie własnego rozwoju jesteśmy. W ten sposób nie damy się
zaskoczyć kryzysowi.
Zakres możliwych do zastosowania rozwiązań jest ograniczony. Zarządzający nie
dysponuje wszystkimi możliwymi rozwiązaniami danej sytuacji kryzysowej. Kryzysu
określonej fazy rozwoju nie można rozwiązać w sposób wcześniej już sprawdzony.
Nigdy nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki. Przeszłość organizacji narzuca wiele
ograniczeń.
Zastosowane rozwiązania wcześniej, czy później będą źródłem nowych
problemów. Kolejny kryzys nie wynika z tego, iż zmiana, jaką ostatnio wprowadziliśmy
była niewłaściwa. Po prostu organizacja znów “przerosła” system zarządzania. Złośliwie
można by zauważyć, iż zarządzający musi być zawsze “zwarty i gotowy”. Nie może też
dać się zwieść własnemu sukcesowi.
Ankieta: Fazy rozwoju organizacji
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
44
Szkolenie 3: Planowanie zmiany w organizacji
Szkolenie 3 Planowanie zmiany w
organizacji
Powitanie
Uczestników
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie
siebie i
uczestników/uczestniczek
Wprowadzenie do szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z
których on/ona i
uczestnicy/uczestniczki będą
korzystać podczas prezentacji
swojej osoby
Na kartkach
uczestnicy/uczestniczki i
trener/trenerka piszą swoje
imiona
Trener/trenerka krótko
przedstawia plan szkolenia i
obszary tematyczne.
Podstawowe rodzaje zmian
150 MINUT
- Przyczyny sprzeciwu, - Stosunek do zmiany – Typologia
-Ćwiczenie 1 – Planowanie zmiany w organizacji (str. 78) - Zadania osoby wdrażającej zmianę,
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipcharcie
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych
Typowe błędy popełniane w zarządzaniu zmianą
60 MINUT
- Rola managera w zmianie - Motywacja w zmianie
- Ćwiczenie 2 - Piłeczka
(str. 83)
- Model wprowadzania zmiany - Czynniki sukcesu ….Podsumowanie modułu
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych.
Notatki na flipie. Zakończenie 10 MINUT
Uczestnicy odpowiadają na pytanie: „Z czym kończysz?”
Indywidualne wypowiedzi uczestników
Istnieją dwa podstawowe rodzaje zmian:
1. zmiana strategiczna - dotyczy obszernych, długoterminowych decyzji
obejmujących całą organizację, odnoszą się do przyszłego stanu, określonego
w kategoriach strategicznej wizji
2. zmiana operacyjna - dotyczy nowych systemów, procedur, struktur lub
technologii, które będą miały natychmiastowy wpływ na system pracy w danej części
organizacji
Przyczyny dla których ludzie sprzeciwiają się zmianom:
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
45
1. utrata kontroli - kiedy zmiana jest narzucona pojawia się uczucie bezsilności,
które może przejawić się obroną własnego terytorium lub nadmierna kontrolą;
2. zbytnia niepewność - brak wystarczających informacji na temat kolejnego kroku
uniemożliwia dobre samopoczucie;
3. niespodzianka - ludzi szokują decyzje lub żądania , o których są
informowani nagle, bez uprzedniego przygotowania;
4. efekt różnicy - radykalna zmiana sprawia, że ludzie stają się świadomi znajomej
rutyny i nawyków i zaczynają je kwestionować;
5. utrata twarzy - jeżeli akceptacja zmiany będzie oznaczać przyznanie, że
dotychczasowe postępowanie było niewłaściwe, ludzie sprzeciwią się zmianie.
6. zaniepokojenie przyszłą kompetencją - osoby obawiające się o swoją zdolność
okazania się skutecznymi po wprowadzeniu zmiany mogą się tej zmianie sprzeciwiać
(obawy tego rodzaju są rzadko wyrażane w sposób bezpośredni);
7. więcej pracy - zmiana prawie zawsze oznacza, że wymagany będzie dodatkowy
wysiłek;
8. zagrożenie jest realne - czasami zagrożenie jakie stanowi zmiana jest realne,
stawianie czoła ludzkim obawom i zajęcie się nimi jest często bardziej skuteczne niż ich
pomniejszanie.
STOSUNEK DO ZMIANY- TYPOLOGIA
NOVELTY SEEKER (POSZUKIWACZ NOWOŚCI)
Nowinki techniczne, nowoczesne rozwiązania, nowe programy komputerowe czy
procedury ułatwiające życie działają na niego jak lep na muchy. Jego atrybut to
bajeranckie gadżety. Usiłuje prezentować się jako praktyczny, jednak w gruncie rzeczy
za jego działaniem kryje się dziecięca frajda towarzysząca rozpakowywaniu nowej
zabawki. Pilot obsługujący pralkę, zmywarkę czy poziom ciepłoty kaloryfera to przecież
standardowe wyposażenie każdego domu. Zmiany wzbudzają w nim ciekawość i stan
lekkiego podniecenia - jak wszystko, co nowe. Chętnie przetestuje proponowane
innowacje a potem podzieli się uwagami na temat ich użyteczności funkcjonalności.
Może w związku z tym pełnić w firmie role ciała opiniotwórczego. Z pewnością nie byłby
sobą, gdyby zabrakło go w gronie tych, którzy projektują transformacje.
RYZYKANT
Szuka mocnych wrażeń. Gdy coś się dzieje czuje się jak ryba w wodzie. Mniej istotne dla
niego jest pytanie o sens zmiany, bardziej podwyższony poziom adrenaliny. Z dużym
entuzjazmem odnosi się do nowości i traktuje je jako wyzwanie. Lubi ryzykować, lecz
jako „mocny zawodnik” potrafi również grać w zespole. Jego zapał może udzielać się
innym i dynamizować pracę nad zmianą- chyba, że spostrzegany jest jako kamikadze.
Choć i w tym wypadku rzucony na pierwszą linię frontu może modelować nowe style
działania nieco zalęknionym i niechętnym obserwatorom.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
46
MEDIATOR
Jego zasada to „nic na siłę”. Przywiązuje wagę do wspólnego wypracowywania zasad
i kompromisów. Poświęca dużo czasu na rozmowy z ludźmi i wyjaśnianie sensu tego, co
się dzieje. Zmiany spostrzega jako nieuniknioną konieczność dziejową, jednak
wymagającą przemyślenia i strategii wspólnej dla wszystkich. Bierze na siebie
rozwiązywanie trudnych sytuacji i konfliktów. Sprawdza się w kryzysie- emanuje
spokojem i daje dużo wsparcia.
WALCZĄCY KONSERWATYSTA
Trudno mu przystosować się do nowości. Cechuje go duże przywiązanie do rzeczy
stałych. Nawet na wakacje jeździ zazwyczaj w to samo miejsce i z ulgą odnajduje
wersalkę z lat osiemdziesiątych, na której spał rok i dwa lata temu. Zmiany wzbudzają
w nim silny niepokój i poczucie zagrożenia. W jego wizji świata wszystko ma swoje
stałe i nienaruszalne miejsce. Jest skłonny tego bronić ze wszystkich sił. W swojej walce
z nowościami często odwołuje się do zasad, tradycji i przywiązania. Jako broń stosuje
również krytykę (nie zawsze konstruktywną). Szuka dowodów potwierdzających
słabości wprowadzonych zmian. Z drugiej strony, jeżeli innowatorom uda się
przekabacić go na swoją stronę, może stać się dla innych koronnych dowodem
sensowności podejmowanych działań- „nawet on to zaakceptował”.
MIESZKANIEC WIŚNIOWEGO SADU
Mieszkaniec wiśniowego sadu (podobnie jak bohaterowie Czechowa) rozpamiętuje
przeszłości. Koncentruje się na porównywaniu obecnej (w domyśle gorszej) sytuacji
z wyidealizowaną wizją tego co było kiedyś. „Najlepiej nam było przed wojną” - tak
można sformułować jego motto. To postawa dość częsta. Czy nie spotkałeś osób, które z
rozrzewnieniem wspominają czasy gierkowskie i tęsknie wzdychają za komuną, kiedy
„człowiek nie musiał się martwić o pracę, bo państwo mu ją zapewniało - nie to co
teraz.”? Mieszkaniec wiśniowego sadu poprzez tę postawę próbuje poradzić sobie z
obawami, jakie wywołuje w nim nowość. Szuka czegoś, co kojarzy mu się ze stałości i
może stanowić punkt odniesienia dla oceny nowej sytuacji. W gruncie rzeczy wyraża w
ten sposób tęsknotę za stabilnością i bezpieczeństwem. Jeżeli uzyska wsparcie i
przekona się, że to, co nadchodzi, nie wyrządzi mu większej krzywdy. Ma pełną szansę
zaakceptować zmiany a nawet aktywnie włączyć się w ich wdrażanie.
Zabójcze wypowiedzi - odruchowa reakcja tłumiąca nowe pomysły!
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
47
1. „Tak, ale...”
2. „To się nie może udać...”
3. „Brakuje nam ludzi.”
4. „Najwyraźniej źle zrozumiałeś moją prośbę.”
5. „Świetny pomysł, ale nie dla nas”
6. „Ty za to nie odpowiadasz”
7. „Tego nie ma w twoim zakresie obowiązków”
8. „Szef nigdy się na to nie zgodzi”
9. ...śmiech
10. …cisza
Ćwiczenie 1 – Planowanie zmiany w organizacji
Zadania osoby wdrążającej zmiany
1. Umacniaj zespoły i jednostki
Ludzie są skłoni podjąć ryzyko przejścia od tego co znane do tego co nieznane,
jeżeli mają wystarczająco dużo pewności siebie.
Buduj przekonanie o własnej wartości przez styl zorientowany na ludzi.
Stwórz pozytywny przesycony zaufaniem klimat do zmian. Wzmacniaj punkt
widzenia zwycięzców a nie pokonanych. Pomóż ludziom w utrzymaniu poczuciu
tożsamości zespołu
2. Po co się zmieniać?
Określ wspólnie z pracownikami/pracownicami argumenty przemawiające za
zmianami (czynniki wewnętrzne jak i zewnętrzne).
Zachęć ludzi do tego aby sami zapytali o powodu zmian i spojrzeli krytycznie na
status quo.
Zakomunikuj korzyści jakie niesie ze sobą zmiana. Upewnij się, że kluczowe
osoby są zaangażowane w proces kierowania zmian odpowiednio wcześnie.
3. Zapewnij praktyczną wykonalność zmian
Oceń wpływ zmian na pracowników/pracownice i klientów. Zmiana zabiera
więcej czasu niż to się początkowo wydaje. Trzeba więc zaplanować
wystarczającą ilość czasu.
Rozbij zmianę na łatwe do strawienia kęsy.
Bądź widoczny i wspieraj , wykreuj zwycięzców procesu zmian.
4. Wspólne podejście
Jeżeli teraz angażujesz ludzi jest już za późno. Nadanie wstępnego tytułu w
własności do zmian powinno nastąpić we wczesnym etapie przygotowań do
zmian. Otwarta komunikacja jest kamieniem węgielnym do zmian. Nie warto
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
48
komunikować zmiany zbyt wcześnie – lepiej jest komunikować zmianę, która ma
już zwolenników/zwolenniczki.
SZTUKA ZARZĄDZANIA ZMIANAMI
Kształtuj przyszłość aktywnie wykorzystując nowe możliwości.
Stwórz plan działań, który umożliwi zachowanie elastyczności - nie krępuj planu
nadmiernymi konkretami.
Należy zakładać, że pracownicy/pracownice wszystkich szczebli będą
mieli/miały pytania na temat wpływu na prowadzoną działalność oraz na
nich/nie samych/same. Naczelne kierownictwo zamiast mówić ,,pomija
szczegóły” i ,,mówi na okrągło”.
Komunikacja musi być pełna i otwarta. Obejmuje to wychodzenie poza
podawanie informacji defensywnych do zadawania pytań oraz słuchania
zarówno słów jak też emocji kryjących się za nimi. Udziel wsparcia każdemu, kto
jest negatywnie dotknięty przez zmiany.
Pamiętaj, że czas nie stoi w miejscu podczas wprowadzania zmiany. Organizacja
musi utrzymać zadowalający poziom zaspokajania potrzeb klientów podczas
wprowadzania zmian.
Poglądy pracowników/pracownic na temat zmian prowadzą do zaangażowania
lub oporu na podstawie świadomości, zrozumienia i zaangażowania.
Negatywne Pozytywne
Muszę wykonać to w ten sposób.
Wykonam to jeżeli muszę.
Jestem zagrożony zmianami.
Chcę wykonać to w ten sposób.
Będę działać tak, aby wprowadzić te zmiany.
Widzę możliwości jakie stworzy ta zmiana.
Ćwiczenie 2 – piłeczka
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
49
Szkolenie 4: Formy oporu i manipulacji
Szkolenie 4 Formy oporu i manipulacji
Powitanie
Uczestników/
Uczestniczek
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie
siebie i
uczestników/uczestniczek
Wprowadzenie do
szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z których
on/ona i uczestnicy/uczestniczki
będą korzystać podczas prezentacji
swojej osoby
Na kartkach uczestnicy/
uczestniczki i trener/trenerka piszą
swoje imiona
Trener/trenerka krótko
przedstawia plan szkolenia i obszary
tematyczne. Jak prowadzić
pracowników
przez zmiany?
80 MINUT
- Identyfikacja faz.
- Przygotowanie motywacji do
zmian,
- 6 form oporu
…Posumowanie modułu
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja
uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipie
Jak radzić sobie z oporem na zmiany? 120 MINUT
- Przyczyny oporu
- Strategie radzenia sobie z
oporem
- Wybór sposobu radzenia sobie
z oporem
- Ćwiczenie 1. Test
manipulacji dla
uczestników
(str. 84)
….Posumowanie modułu
Wykład trenera/trenerki
Dyskusja uczestników/uczestniczek
Praca w grupach
Notatki na flipie
Ćwiczenie – materiały w
ćwiczeniach szkoleniowych
Zakończenie 10 MINUT
Uczestnicy/uczestniczki
odpowiadają na pytanie: „Z
czym kończysz?”
Indywidualne wypowiedzi uczestników
JAK PROWADZIĆ PRACOWNIKÓW PRZEZ ZMIANY?
Identyfikacja faz
Etap pierwszy - Wstępne rozważanie
Pierwszy etap to Wstępne rozważanie. Dana osoba może powiedzieć wówczas, „Nie
mogą mnie zmusić do nauczenia się tego programu,” „Mam już długi staż pracy, zostanę
tutaj do końca,” lub „Inne firmy przechodzą na TQM, ale my nigdy tego nie zrobimy”.
Wstępne rozważanie jest zaprzeczeniem lub nieświadomością potrzeby zmian. W firmie
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
50
mogą krążyć pogłoski o szykującej się dużej zmianie lub zmniejszeniu stanu
zatrudnienia, lecz jednostka w fazie wstępnego rozważania zaprzecza, ignoruje lub
unika informacji.
Etap drugi - Zastanowienie
Po przejściu wstępnego rozważania, jednostka wchodzi w drugą fazę zwaną
Zastanowieniem. W drugiej fazie, jednostka rozważa informacje i zaczyna o nich myśleć.
„Myślę, że kiedyś będę musiał nauczyć się korzystać z tego programu...” lub „Być może
wezmę parę lekcji...” lub „Przypuszczam, że nasza firma będzie musiała przebudować
swoje procesy...” Tak jak rząd, który wydaje się stale pozostawać w fazie zastanowienia,
osoba zastanawiająca się powie, „Kiedyś będziemy musieli coś zrobić z brakiem
wydajności i marnowaniem zasobów.” W tej fazie, zaangażowanie wzrasta, a
niezdecydowanie zmniejsza się aż do podjęcia decyzji i rozpoczęcia następnego etapu.
Etap trzeci - Postanowienie
Trzeci etap to Postanowienie. Dana osoba zdecydowała się dokonać zmiany
i rozpoczyna snucie planów oraz przewidywanie przyszłości. Osoba ta rozpoczyna
wdrażanie strategii zarządzania czasem, tworzenie harmonogramów, szkolenia oraz
inne działania „przygotowawcze”.
Etap czwarty - Działanie
Działanie jest następną fazą, w której jednostka rzeczywiście wykonuje, ćwiczy lub
realizuje zmiany. Na przykład dana osoba korzysta z nowego programu lub utworzono
nowe zespoły lub wprowadzono w życie nowy plan marketingowy. (Zwykle wtedy
rozpoczyna się większość zmian. Niestety, pierwsze dwa elementy są zwykle pomijane;
brak jest przygotowania, od razu następuje przejście do działania. Bez przygotowania,
działanie nie jest kompletne i zmiany mogą być nietrwałe).
Etap piąty - Utrzymanie
Proces zmian nie kończy się w fazie działania. Zmiany zwykle nie są odczuwane jako
wygodne lub „naturalne” dla danej osoby przez następne miesiące lub lata. Dana osoba
musi przejść przez fazę Utrzymania, kiedy nowe umiejętności muszą kierować nowym
sposobem zachowania oraz powstrzymywać stare nawyki, które zaczynają powracać.
Cykl zmian może zakończyć się wraz z tym etapem lub może przedłużyć się o następny
etap.
Etap szósty - Nawrót
Ostatecznie, choć nie jest to konieczne, może nastąpić Nawrót. Być może kierownictwo
nie zapewniło dostatecznego wsparcia, być może było to wdrożenie na pół gwizdka lub
być może szkolenie było niewystarczające; z dowolnej przyczyny, jednostka wypada z
nowego systemu pracy i musi przejść cały cykl ponownie, czyli: „Rzuciłem palenie . . .
dziesięć razy!”.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
51
Sześć etapów należy przejść w kolejności. Zbyt szybkie przejście wyrzuca daną osobę z
powrotem do punktu wyjścia. Prawdziwe zmiany wymagają czasu i zaangażowania.
Przygotowywanie motywacji do zmian
W miarę przechodzenia cyklu zmian, dana osoba potrzebuje różnych strategii dla
każdego etapu, dlatego szkolenie trenerów/trenerek musi zidentyfikować etapy cyklu i
określić jak zapewnić to, co jest potrzebne w odpowiednim momencie. Ćwiczenie
umiejętności aktywnego słuchania, rozwiązywania problemów i sprawnej komunikacji
znacznie przyspiesza ten proces.
Poniżej przedstawiamy krótki opis działań wymaganych w każdej z faz zmian. Te
działania lub wsparcie mogą być zapewnione przez wyszkolonych trenerów, grupy lub
współpracowników.
Etap pierwszy - Wstępne rozważanie
W pierwszej fazie, dana osoba nie jest nawet świadoma potrzeby zmian lub może jej
zaprzeczać. „Nawet nie chcę o tym myśleć!”. Bezpośrednie wymaganie zmian w tym
momencie może wywołać opór. Aby pomóc danej osobie w ujrzeniu potrzeby zmian,
wymagana jest informacja. „Po co ta zmiana? Jak ona wpłynie na mnie, co się stanie
jeżeli się nie zmienimy?” Informacje na temat tego, po co jednostka powinna się zmienić
nie są pomocne, wystarczą fakty wyjaśniające sytuację.
Przykłady faktów to między innymi:
„Ta firma przyjęła taką politykę z tego powodu.”
„Firma ABC przejęła nasz udział w rynku, a my musimy zareagować.”
„Celem kierownictwa jest, aby do końca roku wszyscy technicy posiadali certyfikat XYZ.”
„Tutaj jesteś teraz. Taki jest cel. Co zrobisz?”
„To szkolenie przyniesie Ci korzyść w postaci ...”
„Wymiana sprzętu zajmie trzy tygodnie.”
„Wydajność Twojej pracy zostanie zwiększona o 40% po szkoleniu.”
Kiedy pracownicy/pracownice przechodzą fazę wstępnego rozważania, mogą się bronić
przeciwko zmianom. Nie jest dobrze bezpośrednio atakować osobę przyjmującą
postawę defensywną, lecz należy zwiększać zaufanie i przedstawiać potrzebę zmian w
rzeczowy sposób. „Taka jest sytuacja. Co chcesz zrobić?” Ważne jest także, aby dana
osoba odczuła, że ma wybór - bez względu na to jak jest on ograniczony.
Etap drugi - Zastanowienie
W miarę dostrzegania tego co warto (lub potrzeba) będzie zmienić, dana osoba
przechodzi do zastanowienia. Na tym etapie, potrzebuje ona kogoś kto rozwiałby jej
niepokój i wzmocnił motywację. Jakie są za i przeciw nowej metody? Jakie są za
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
52
i przeciw starej metody? Jakie są Twoje oczekiwania i lęki? W miarę uświadamiania
sobie niepewności i strachu przez daną osobę, można jej wysłuchać i wzmocnić
motywację zmian. Nie powinno się zmuszać ludzi, a jedynie wykorzystywać możliwość
sprawowania przez nich kontroli nad procesem oraz wysłuchiwanie ich zmartwień.
Pomocne może okazać się, że dana osoba nie musi być w 100% przekonana do zmian,
wystarczy, że będzie bardziej zmotywowana do zmiany niż do zachowania obecnego
stanu rzeczy.
Etap trzeci - Postanowienie
W fazie postanowienia, dana osoba zaczyna myśleć o przyszłości. Jak będzie wyglądało
nowe biuro? Jak będą prowadzone spotkania zespołu? Czy widzisz siebie jako
prowadzącego a nie nadzorcę? W tej fazie ponownie należy słuchać i wspierać osobę.
Mimo, że kuszące wydaje się mówienie ludziom jak mają postępować i co powinni robić,
okazało się, że lepiej jest im pozwolić samodzielnie tworzyć plany i dokonywać
wyborów. Oczywiście jednostki muszą znać granice dostępnych możliwości - lepiej
powiedzieć „Którą sesję szkoleniową wybierasz, ranną czy popołudniową?” niż
„Wybierzesz szkolenie popołudniowe tak, abyś najpierw wykonał pracę.” Wybór
dokonany przez pracownika jest motywujący dla niego.
Innym użytecznym narzędziem jest wizualizacja lub przedstawienie przyszłości. Na tym
etapie, danej osobie pomaga się w zidentyfikowaniu przeszkód, w próbach
rozwiązywania problemów oraz usuwa się trudności przed ich zaistnieniem. „Jakie
zmiany w sposobie spędzania dnia przewidujesz?” lub, „W jaki sposób przewidujesz, że
technologia zmieni Twój kontakt z klientem?” lub, „Jakie problemy według Ciebie
będziesz miał z innymi członkami zespołu?” W miarę jak jednostki wyobrażają sobie
siebie w zmienionej sytuacji, ich niepewność może nagle wzrosnąć. Zawsze pomocne
jest wysłuchiwanie niepewnych osób podczas zmian i wspieranie ich w pozytywny
sposób.
Etap czwarty - Działanie
Wreszcie przychodzi faza działania czyli wdrożenie. W tej fazie, jednostka może
potrzebować niewiele wsparcia, szczególnie jeżeli szczegółowo wykonano poprzednie
etapy. Często wystarcza sprawdzenie „jak idzie” oraz krótka dyskusja na temat
rozwiązywania problemów.
Etap piąty - Utrzymanie
To, że wszystko szło gładko przez pewien czas nie oznacza wcale, że cykl zmian się
zakończył. Utrzymanie jest bardzo ważnym elementem. Prawdziwa zmiana zachowania
zajmuje dużo czasu, a dbanie i wspieranie nowego zachowania mogą być decydujące dla
powodzenia zmian.
Bardzo pomocne może być szkolenie w zakresie „technik interpersonalnych”, które
pomoże jednostkom w radzeniu sobie z obecnymi jak i nowymi zmianami. Jednostki
mogą nauczyć się komunikacji, rozwiązywania problemów oraz innych technik
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
53
interpersonalnych, pomagających pracownikom/pracownicom wszystkich szczebli.
Szkolenie w zakresie technik interpersonalnych daje jednostkom nowe sposoby
spojrzenia na własną pracę oraz nowe narzędzia umożliwiające kierowanie własnym
życiem zawodowym. Mimo, że techniki te mogą być nadużywane to i tak są wspaniałą
koncepcją, wzmacniającą poczucie bezpieczeństwa pracowników i pomagające im
w radzeniu sobie z następną falą zmian, która na pewno nastąpi.
Etap szósty - Nawrót
Czasami wystąpić może nawrót. Nie jest to powód do załamania. Oznacza on, że
wystąpiły braki w zaangażowaniu, wsparciu lub realizacji cyklu. Cykl zmian może być
pojmowany bardziej jako spirala niż okrąg. Za każdym razem, podróż jest krótsza,
niepokój się zmniejsza, zaangażowanie wzrasta i osiągany jest cel.
Przy nawrocie, dana osoba musi zanalizować własne zaangażowanie. Gdzie
jestem obecnie? Prawdopodobnie wróci do fazy zastanowienia - „Wiem, że
powinienem/powinnam, ale ...” Pojawia się ponownie taktyka wymówek i
opóźniania. Dana osoba musi być ponownie wysłuchiwana, czasami potrzebuje
wzmocnienia umiejętności oraz pomocy w likwidowaniu własnego lęku. „Czy
chcę się zmienić? Dlaczego lub dlaczego nie ...?”
I znowu rozpoczyna się cykl. Nierzadko zdarza się, że pewne osoby powtarzają
cykl wiele razy. Ale dzięki wytrwałości i zrozumieniu, osiąga się prawdziwe i
trwałe zmiany.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
54
6 FORM OPORU
Najczęściej zrozumienie funkcji i celu oporu reagujemy na opór złością i
zniecierpliwieniem - rzadko taka reakcja jest skutecznym sposobem. To
co może pomóc, to
Projekcja
A. Twoja wina
Unikanie: w trudnej sytuacji osoba unika widzenia tego co się z
nią – jej dzieje. Ludzie projektując starają się spowodować, żeby to
ktoś inny wziął odpowiedzialność za ich samopoczucie. To tak,
jakby wszystko co przeżywali sami wydawało się być na zewnątrz,
w innych, w zewnętrznym świecie.
Zachowanie:
Osoba widzi trudności, potrzeby, stany, które są jej udziałem, w innych.
Np.: z tymi ludźmi nie można porozmawiać
Oni wszyscy są tacy nerwowi
Uwzięli się na mnie
Ten system nie działa dobrze na ludzi
Te metody się do niczego nie nadają się...
Co robić?
Pomóż osobie wziąć jej część odpowiedzialności. Zadając pytania, zachęć do
konkretnego i szczegółowego nazwania trudności, z którymi się boryka.
Zadawaj pytania otwarte. Sprawdź delikatnie, czy któreś z tych stanów
które przeżywają inni mogą być też jej udziałem.
Przykład: co konkretnie przeszkadza panu/pani - co moglibyśmy zrobić
żeby to zmienić
jakie ma pan/pani propozycje w związku z tą sytuacją
co możemy razem zrobić, żeby ułatwić panu/pani radzenie
sobie z tą trudnością
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
55
INTROJEKCJA
B. Moja wina Introjekcja jest sposobem na nie branie odpowiedzialności za
niepowodzenia przez przyjmowanie "negatywnego" obrazu siebie.
Łatwiej jest sobie powiedzieć "jestem jakiś" i poddać się niż
podejmować wysiłek.
Zachowanie:
Osoba nie podejmuje wysiłku, poddaje się bo widzi w sobie przeszkody nie do
pokonania
Np.: ja się do tego nie nadaję
nigdy się tego nie nauczę
ja się do tych zmian nie nadaję
jestem za... jestem zbyt...
Co robić?
Pomóż osobie "oddać" część odpowiedzialności i wziąć wsparcie. Oddziel problem od
ludzi. Zadając pytania, zachęć do konkretnego i szczegółowego nazwania trudności,
opisania sytuacji, która sprawia trudność.
Przykład: co konkretnie przeszkadza panu/pani - co moglibyśmy zrobić żeby to
zmienić
jakie ma pan/pani propozycje w związku z tą sprawą
co możemy razem zrobić, żeby zmienić co trzeba
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
56
ZNIECZULENIE
C. Nic nie czuje
Znieczulenie jest sposobem na bronienie się przed przykrością
odbierania zmasowanej krytyki. Tradycyjny system nauczania i
wychowania często uczył nas głównie tego jak „go” przetrwać nie
angażując się za bardzo – znieczulenie jest jedną ze znanych
strategii.
Zachowanie:
Osoba nie podejmuje działań z własnej inicjatywy, jest „zewnątrz sterowna” i raczej
chętnie wykonuje polecenia często nawet bez próby rozumienia ich sensu.
Pracując z taką osoba mamy wrażenie że jej głównym celem jest przeczekać,
przetrwać bez większych zawirowań i trudności.
Co robić?
Zadbaj o poczucie bezpieczeństwa. Dziel zadania na małe kroki – takie, które „skazują
na sukces”, skup się na dawaniu pochwał, unikaj wystawiania na próby. Na początek
lepiej unikać sytuacji zbyt ostrej rywalizacji. Pozwól tej osobie pracować z kimś
doświadczonym – zobaczysz jak szybko uczy się obserwując i naśladując tych co już
„wiedzą”.
Przykład stosownych metod: praca w małych grupach , parach przydzielanych
do poszczególnych zadań
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
57
ZLANIE SIĘ
D. Myślę tak jak ty
Zależność, konfluencja, to dobra metoda na nie narażanie się na
krytykę przez stopienie się z tłumem i podążanie z nurtem, bez
ryzyka „wychylania się”.
Zachowanie:
Osoba podczepia się do kogoś mocnego lub podobnego do siebie i stara się być
jego cieniem.
Pracując z taką osoba mamy wrażenie że jej wypowiedzi nie należą do niej. Te
osoby często „kopiują zachowania” lub angażują innych do zadań, które przed
nimi stoją.
Co robić?
Ostrożnie zwracaj uwagę na sytuacje w których osoba powtarza nie swoje opinie.
Zachęcaj do samodzielnych prac, różnicuj zlecane zadania. Pochwałami zwracaj
uwagę na te zachowania, które są inne – nie zlane.
Przykład stosownych metod: łagodne stopniowanie trudności, wsparcie w
postaci indywidualnego zainteresowania
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
58
DEFLEKSJA - UNIKANIE
Defleksja – unikanie, to sposób na obniżenie napięcia przez
odwracanie uwagi i nie przyjmowanie odpowiedzialności za
zmiany. Osoba po prostu stara się zachować bezpieczne znane
odrzucając od siebie nowe sposoby.
Zachowanie:
Takie osoby najczęściej zajmują się rozśmieszaniem i zajmowaniem uwagi grupy
innymi „łatwiejszymi” tematami. Czasem jest to użyteczne ale w dużych dawkach
przeszkadza.
Pracując z taką osoba mamy wrażenie że nie w głowie jej zajmowanie się jakimś
nudnym tematem lekcyjnym kiedy wokół tyle ciekawszych spraw – tak naprawdę
celem tej ..osoby jest zmniejszenie nastroju powagi i napięcia.
Co robić?
Skonfrontuj zachowanie osoby pokazując i opisując jej zachowanie. Zadając pytania
sprawdź co jest trudnego w tej sytuacji, że tak chętnie osoba „ucieka” do innej
Przykład: Widzę, że trudno nam skupić się na tym temacie...?
Może potrzebujemy przerwę, a może coś jest zbyt trudne na teraz?
Tak czy inaczej musimy sobie z tym poradzić.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
59
REAKTYWNOŚĆ
E. Wiem lepiej
Reaktywność – jest jak odbijanie piłeczki. Niektóre osoby z
trudem znoszą fakt, że mogą się na czymś nie znać. Pokazują swoja
niezależność i niechętnie zadają pytania pomocnicze – jeśli już to
zaczepno – testujące.
Zachowanie:
Takie osoby niechętnie pracują w grupach, często w ogóle odmawiają wykonywania
poleceń i zadań. W dyskusji stosują taktykę ping-ponga, odbijania piłeczki. Te sposoby
często prowadzą do słownych wymian i konfliktów, w których strony nie słuchają
siebie nawzajem tylko przerzucają argumentami.
Co robić?
Zapewnienie samodzielności i niezależności może dać tej osobie poczucia
bezpieczeństwa. W sytuacji konfrontacji i konfliktu pomóż w słuchaniu siebie
nawzajem – parafrazuj, stosuj metodę inwentaryzacji – spisywania argumentów.
Przykład stosownych metod: pomóż w uświadomieniu stosowanego
nieskutecznego sposobu: „mam wrażenie, że żadne z
was nie słucha tego co do siebie mówicie, o ile
dobrze zrozumiałem, ty wymieniasz argumenty X i Y,
a ty W i Z, od wyjaśnienia których chcecie zacząć...”
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
60
JAK RADZIĆ SOBIE Z OPOREM NA ZMIANY
Przyczyny oporu
Istnieje szereg przyczyn pojawiania się oporu [Kotter i Schlesinger „Wybór strategii
zmian”, Harvard Bussiness Review, 1979]
Postrzeganie straty.
Niezrozumienie, brak zaufania.
Odmienna ocena sytuacji lub potrzeb.
Brak wiary w siebie, lęk.
Postrzeganie straty
Poprzez wdrożenie jakiejkolwiek technologii (nowe komputery czy nawet nowe
oprogramowanie) niektóre firmy nieświadomie niszczą związki społeczne lub osobiste,
odbierając władzę bądź prestiż lub wyrządzając inne straty jednostce. Postrzeganie
potencjalnej straty wytwarza silną reakcję sprzeciwu wobec technologii.
W dużym przedsiębiorstwie, które wdrożyło system poczty elektronicznej, jedna
z sekretarek nie „umiała” nauczyć się korzystania z nowego systemu. Była to osoba
kompetentna, inteligentna i pracowita. Dlaczego system oparty na menu okazał się tak
trudny dla niej? Obserwacja jednego dnia jej pracy pozwoliła rozwiązać zagadkę.
Otóż około godziny 10, miała ona zwyczaj zanosić krótki, dzienny raport do sekretarki
wiceprezesa. Obie spędzały około 10-15 minut na rozmowie o pracy
i rodzinie przy kawie, następnie nasza sekretarka wracała do siebie. Taki był jej
codzienny rytuał. Możliwość tych dziesięciominutowych spotkań zostałaby
wyeliminowana, gdyby wystąpiła możliwość wysyłania raportu za pomocą poczty
elektronicznej. Przewidywanie utraty interakcji społecznej sprawiło, że sekretarka nie
„umiała” korzystać z nowego systemu.
Brak zaufania
Kiedy nowa technologia jest narzucana biznesmenom bez lub z niewystarczającymi
wyjaśnieniami oraz bez wyraźnego określenia korzyści, opór jest naturalną reakcją.
Często słaba komunikacja i aroganckie narzucanie systemów „z góry” wywołują prawie
jednogłośny opór. Sprawdza się wytarte acz prawdziwe powiedzenie, „Możesz
doprowadzić konia do wodopoju, ale nie możesz sprawić, aby się napił”. Systemy zostają
wdrożone, ale następnie nie są wykorzystywane lub są wykorzystywane
nieodpowiednio ponieważ użytkownicy nie są przekonani, że w ich najlepszym interesie
leży zaakceptowanie technologii.
Podczas wdrożenia scentralizowanego systemu edycji tekstów w jednym
z zakładów, tylko dyrektor ośrodka edycji tekstów zaangażował się w jego wybór.
Dostawca zainstalował nowy system, a pracownikom działu edycji tekstów
powiedziano, że system ten zwiększy ich wydajność. Nigdy wcześniej nie widzieli
systemu, nie byli zaangażowani w jego wybór (mimo, że mieli być jedynymi
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
61
użytkownikami) i uznali, że dyrektor ośrodka edycji tekstów wdrożył ten system celem
usunięcia kilku osób. Po pierwszym miesiącu wydajność pracy spadła o prawie 50%.
Pracowano dłużej, ale wcale nie wykonywano więcej pracy. Wszyscy pracownicy
narzekali, że nowy system jest nic nie warty. Dyrektor ośrodka edycji tekstów
charakteryzowała się autokratycznym stylem przywództwa, co sprawiało, że podwładni
szanowali ją, ale nie darzyli jej zaufaniem i nie wierzyli jej osądowi ani motywom
kierującym wyborem narzędzi pracy dla nich.
Odmienna ocena
Nawet wówczas, gdy przedstawione zostanie uzasadnienie i wytłumaczenie zmian
technologicznych, wiele osób wciąż wykazuje opór. Osoby te zanalizowały sytuację i
doszły do odmiennego wniosku odnośnie rozwiązania problemu lub poprawy sytuacji.
Ponieważ wdrażana technologia nie jest zgodna z ich mniemaniem, przeciwstawiają się
jej uparcie. Jeżeli ich ocena sytuacji jest poprawna, taki opór może okazać się
„wskazany” i „dobry” dla organizacji (czyli konsensus nie jest wskazany jeżeli wdrażamy
złe rozwiązanie!).
W dużej korporacji działającej na Zachodnim Wybrzeżu Stanów Zjednoczonych,
dyrektor ds. informatyki zdecydował się rozwiązać problem nieefektywnych i długich
zebrań poprzez wdrożenie elektronicznego systemu spotkań (EMS). To konkretne
rozwiązanie informatyczne było już z powodzeniem wykorzystywane przez inny dział
korporacji. Dyrektor napisał uzasadnienie handlowe oparte na opublikowanych
badaniach i wewnętrznych doświadczeniach firmy (innej grupy) mające pomóc w
akceptacji tego rozwiązania przez przełożonych. Szefowie firmy odrzucili tę propozycję;
dyrektor zmodyfikował ją i zgłosił ponownie. Powtórzył ten cykl kilka razy. Wreszcie
szefowie poprosili go o przeprowadzenie szkolenia w zakresie „technik
interpersonalnych”, które umożliwiłyby kierownictwu przeprowadzanie mniejszej
liczby, bardziej efektywnych spotkań. Szefowie firmy uznali, że w tym przypadku
wystąpił „problem ludzki”, co wykluczało rozwiązanie technologiczne. Odmienna ocena
spowodowała odrzucenie przez nich rozwiązania technologicznego bez względu na
uzasadnienie bądź badania.
Lęk
Lęk jest najczęstszym i często najtrudniejszym do przezwyciężenia źródłem oporu. Opór
spowodowany przez lęk kryje się za zasłoną dymną, utrudniającą jego rozpoznanie.
Niektórzy z oponentów mogą po prostu twierdzić, „To tutaj nie zadziała”, natomiast inni
mogą rozwlekle tłumaczyć, dlaczego ich praca nie może być wykonywana przy pomocy
tej technologii.
Większość takich sytuacji sprowadza się do lęku jednostki o własną zdolność do
nauczenia się lub korzystania z nowej technologii oraz konsekwencji związanych
z niemożnością nauczenia się (degradacja, utraty pracy, upokorzenie). Najłatwiejszą
reakcją na taką groźbę jest unikanie trudnej sytuacji poprzez próbę niewykorzystywania
systemu.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
62
Kiedy w pewnym dużym zakładzie produkcyjnym zaczęto wdrażać pocztę elektroniczną,
spotkało się to z masowym oporem pracowników. Jedno ognisko oporu skupione było
wokół sekretarek, które obawiały się, że poczta elektroniczna spowoduje likwidację ich
etatów. Najbardziej zaskakującym źródłem oporu było wyższe kierownictwo. Mimo, że
zatwierdzili oni oraz sfinansowali system i wydawali się być jego zwolennikami, nie
chcieli tak naprawdę tworzyć i wysyłać własnych wiadomości e-mailowych - czyż nie
może tego robić sekretarka? Okazało się, że przyczyną takiego zachowania był lęk, że
mogą okazać się niezdolni do korzystania z systemu i wydadzą się tępi lub
niekompetentni dla swoich podwładnych, umiejących korzystać z systemu. Lęk przed
ośmieszeniem lub upokorzeniem wywołuje silny opór w najmniej oczekiwanych
miejscach.
Strategie radzenia sobie z oporem
Istnieje szereg sposobów radzenia sobie z oporem od spokojnych i przyjemnych do
ostrych i przymusowych. Każdy ze sposobów może zawieść w danej sytuacji, a wszystkie
z nich mogą wymagać dużo czasu lub pieniędzy. Strategie radzenia sobie z oporem
obejmują:
Uczestnictwo,
Komunikacja,
Kształcenie,
Postawy wspierające, słuchanie,
Negocjacje, kompromis,
Manipulacja,
Przymus.
Uczestnictwo
Uczestnictwo jest podejściem zdroworozsądkowym wraz z komunikacją najczęściej
stosowanymi przez konsultantów w radzeniu sobie z oporem. Logika jest taka, „Jeżeli
zaangażujesz użytkownika w selekcję, planowanie i podejmowanie decyzji odnośnie
technologii, w tym samym momencie uzyskujesz wskazówki odnośnie wdrożenia”.
Mimo, że rozwiązanie to często się sprawdza, czasami okazuje się niewypałem, gdy
pracownicy wyczuwają, że są wmanipulowani w sytuację, gdzie decyzja została już
podjęta, a oni sami są „prowadzeni” do „poprawnej” odpowiedzi przez kierownictwo,
konsultantów/konsultantki lub połączenie obydwu grup.
Jeżeli zaoferowane uczestnictwo jest szczere, a nie ma być podstawą do manipulacji,
może ono zadziałać i wytworzyć zaufanie pracowników do współpracowników
i kierownictwa. Jednakże podejmowanie decyzji w grupach trwa dłużej i dlatego może
być bardzo wolnym, drogim sposobem podejmowania prostej decyzji.
Przy wdrażaniu sieci lokalnych w 2000 punktów, duża korporacja zdecydowała się
zaangażować lokalne kierownictwo i użytkowników w przygotowanie systemów. Dział
informatyki oddelegował konsultantów od „socjotechniki” celem odwiedzenia
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
63
wszystkich biur. Podczas wizyty konsultanci pomagali kierownictwu i pracownikom w
planowaniu wdrożenia od okablowania i mebli po szkolenia tak, aby dostosować je do
lokalnej działalności i harmonogramu zajęć zawodowych oraz prywatnych
poszczególnych pracowników (obowiązki rodzinne, szkoły wieczorne, itd.). Kontrola
nad wdrożeniem i zaangażowanie od wczesnych etapów planowania pomogło
pracownikom zaakceptować, a nawet odczuwać entuzjazm w związku z bliskim
wdrożeniem systemu.
Komunikacja
Komunikacja może niekiedy zapobiegać oporowi jak również pomagać w jego
zwalczaniu. Zastąpienie nieprecyzyjnych pogłosek dokładną informacją może być
dobrym środkiem zapobiegawczym. Zaufanie do kierownictwa wzrasta jeżeli działania i
decyzje są wyraźnie wyjaśniane zamiast ukrywania ich. Oczywiście należy znaleźć złoty
środek pomiędzy obydwoma krańcami skali: od przekazywania pracownikom/
pracownicom wszystkich, nawet najbardziej trywialnych detali do nie informowania ich
o najważniejszych decyzjach.
W dużej korporacji, tuż po pojawieniu się pecetów na rynku, prośby wszystkich działów
chcących zakupić komputery były odrzucane. Dział informatyki kontrolował wszystkie
zakupy sprzętu komputerowego i bez podawania przyczyn odrzucał wszystkie prośby o
zakup komputerów. Użytkownicy byli sfrustrowani i wściekli. Uznawali, że dział
informatyki próbuje kontrolować sposób w jaki pracują i decydować o narzędziach
wykorzystywanych w pracy.
Okazało się, że dział informatyki gorączkowo szkolił odpowiedni personel
i tworzył „centrum informatyczne”, aby wspierać użytkowników odnośnie wszystkich
aspektów informatyki od wyboru odpowiedniego sprzętu do zakupu niezbędnych
pakietów informatycznych i rozwijania oprogramowania pod własne potrzeby. Dział
informatyki odrzucał wszystkie prośby o zakup komputerów, ponieważ nie chciał, aby
użytkownicy nie umiejący sobie radzić z nieznaną technologią nie mieli dokąd zwrócić
się o pomoc. Niestety nie umieli przedstawić własnych starań użytkownikom. Słaba
komunikacja doprowadziła do złych stosunków pomiędzy działem informatyki a
działami użytkowników i ostatecznie do rozpadu grupy wspierającej zakup
komputerów.
Kształcenie
Kształcenie może pomóc w stłumieniu oporu, szczególnie gdy zabrakło uczestnictwa i
komunikacji. Szybki kurs szkoleniowy na temat rodzaju wdrażanej technologii, tego kto
ją używa i jakie korzyści mogą osiągnąć użytkownicy, może przekonać wiele osób do
danej technologii. Bądź co bądź, wszyscy chcą aby ich praca była wydajniejsza i
efektywniejsza. „Jeżeli ta technologia może ułatwić nam życie,” mówią niektórzy, „to
może trochę się nam jej przyda”. Pamiętaj, aby oczekiwania nie wznosiły się na poziom,
którego nie możesz osiągnąć.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
64
Po wdrożeniu nowego systemu, lokalna agenda rządowa zanotowała poważny spadek
wydajności pracy. Organizacja dostarczyła materiały na temat tego jak korzystać z
nowego systemu i spodziewano się, że użytkownicy przeszkolą się sami podczas pracy.
Ponieważ ten sposób ewidentnie nie zadziałał, zatrudniono konsultanta, który
przeprowadził krótki (pół dnia) kurs na temat zasad działania systemu oraz zwięzły
opis najczęściej wykonywanych zadań. To krótkie szkolenie, trochę czasu poświęconego
na naukę, przyswojenie materiału oraz lepsze zrozumienie tego jak korzystać z
dokumentacji, odwróciły przebieg wdrożenia i sprawiły, że tak użytkownicy jak
kierownictwo byli zachwyceni nową technologią.
Postawy wspierające
Czasami oponentowi wystarczy, że ktoś go wysłucha i potraktuje poważnie. Jeżeli dana
osoba przeciwstawia się technologii z frustracji i strachu, trochę sympatii może jej
bardzo pomóc. Wysłuchanie może pomóc Tobie w określeniu czy dana osoba (lub
osoby) potrzebuje dalszego kształcenia lub szkolenia w zakresie technologii, pomocy w
przezwyciężeniu osobistej lub społecznej straty powodowanej przez system lub po
prostu dotarcie do źródeł oporu. Mimo, że metoda ta może wymagać dużo czasu,
obiektywne słuchanie (tzn. elastyczność w stopniu pozwalającym zmienić postawę,
która jest otwarta a nie obronna) oponentów jest niezwykle ważne przy określaniu
problemu.
Zakład przemysłowy wdrożył system kontroli czasu próbując udokumentować jaką
pracę wykonywały poszczególni pracownicy przez większość czasu. Ponieważ
asortyment produkcji zawierał setki różnych produktów, a działania przedsprzedaży,
cyklu sprzedaży i posprzedaży były również liczne, respondenci spędzali dużo czasu,
używając setek kodów produktów i czynności na uzupełnienie dziennej listy
działalności. Aby wszystko jeszcze bardziej skomplikować, sprawdzanie następowało
w odstępach piętnastominutowych i cały proces uzupełniania formularzy wymykał się
spod kontroli. Większość pracowników przestała uzupełniać formularze. Kiedy zespół
wdrożeniowy wysłuchał skarg i przygotował skróconą listę (około dwunastu) kodów i
zezwolił na odstępy dwugodzinne, opór zanikł i możliwe stało się zbieranie koniecznych
informacji.
Negocjacje
Jeżeli osoba bądź grupa przeciwna zmianom ma duży wpływ lub widoczność
w zakładzie, dobrym rozwiązaniem może być poszukanie kompromisu. Należy
wynagrodzić grupie utratę lub niedogodności. Innymi słowy należy przekupić
oponentów, aby pomogli we wprowadzeniu zmian technologicznych. Oczywiście inne
grupy mogą również chcieć zawrzeć takie porozumienie.
Manipulacja
Manipulacja może obejmować selektywne wykorzystanie faktów, kłamstw, pochlebstw,
zapewnianie „fałszywego” zaangażowania oraz inne nieetyczne lub prawie nieetyczne
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
65
zachowania. Przekonanie kogoś do zarzucenia oporu w taki sposób jest często
stosowane, ale może spowodować problemy w przyszłości. Tak jak przekonał się
„chłopczyk, który raz oszukał innych”, po czymś takim ludzie są mniej skłonni wierzyć
lub ufać Ci ponownie.
Przymus
Przymus jest krańcową wersją manipulacji. Mimo, że przedsiębiorstwa często stosują
rozwiązania siłowe, groźby oraz nakazy, gdy brak pieniędzy i czasu na łagodniejsze
działanie, działania takie stwarzają problemy związane z komfortem i zaufaniem
pracowników w danej organizacji. Oczywiście, niektórzy ludzie nie złoszczą się, kiedy są
przymuszani; po prostu w przyszłości wyrównują rachunki. Możesz na to liczyć, gdy
zmuszasz użytkowników do wdrożenia nowej technologii. (Nawet jeżeli w końcu
zaakceptują technologię i polubią ją, to i tak będą dalej marzyli o zemście).
Kiedy duża korporacja wdrożyła pocztę elektroniczną, pracownicy którzy nie mieli
nigdy komputerów wybrali drogę najmniejszego oporu poprzez zupełne ignorowanie
poczty elektronicznej. Nawet nie wchodzili do systemu. Aby powstrzymać takie
zachowania, kierownictwo zaczęło rozsyłać podstawowe informacje tylko za pomocą
poczty. Na przykład, czas i miejsce spotkania były ogłaszane za pomocą poczty, tak jak i
zmiany polityki, promocje oraz nowe programy motywacyjne. Niektórzy przełożeni
przekupywali swoich pracowników/pracownice, aby zaczęli używać poczty
elektronicznej, natomiast inni grozili bezpośrednimi konsekwencjami. Ostatecznie
poczta elektroniczna stała się codziennym, głównym środkiem kontaktu dla wszystkich
pracowników/pracownic i tak jak telefon może być wykorzystywana bez zastanowienia.
Jednakże, gdyby kierownictwo nie negocjowało, przekonywało, manipulowało i groziło
pracownikom/pracownicom, poczta elektroniczna zaistniałaby w firmie raczej po latach
niż tygodniach.
Wybór sposobu radzenia sobie z oporem
Błędem popełnianym przez wiele osób przy radzeniu sobie z oporem jest wybranie
jednego podejścia i stosowanie go we wszystkich sytuacjach. Radzenie sobie z oporem
jest jedną z form sytuacyjnego podejmowania decyzji, dlatego nie istnieje rozwiązanie
uniwersalne. Zastosowane podejście może być różne dla poszczególnych grup w
organizacji lub może różnić się nawet w zależności od poszczególnych jednostek.
Kluczem do zastosowania „odpowiedniego” podejścia (lub podejść) jest uważne i
metodyczne określenie:
- Kim są decydenci/decydentki, eksperci/ekspertki i strony zainteresowane
zaangażowane w proces zmian.
- Jaki będzie wpływ technologii na codzienną pracę, kontakty i komunikację zespołu
wdrożeniowego i użytkowników/użytkowniczek z innymi osobami w organizacji.
- Jakie założenia, lęki i nieprawdziwe informacje posiadają decydenci/decydentki.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
66
- Jakie podejścia zadziałały dla tych grup lub jednostek lub tej kultury korporacyjnej w
niedawnej przeszłości (tzn. kto odniósł sukces i jak to zrobił).
- Jakimi zasobami czasowymi / pieniężnymi / ludzkimi dysponujesz.
- Jak ważne jest powodzenie tych zmian dla organizacji i użytkowników/użytkowniczek.
Przy użyciu powyższych informacji można dobrać podejście, które najlepiej łączy
zasoby, ludzi, kulturę korporacyjną oraz potrzeby konkretnej sytuacji. Nigdy nie uda się
wyeliminować oporu na zmiany technologiczne, ale istnieje wiele sposobów
efektywnego radzenia sobie z nim.
Ćwiczenie 1. Test manipulacji dla uczestników
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
67
Szkolenie 5: Formy oporu i manipulacji – ćwiczenia praktyczne
Szkolenie 5 Formy oporu i manipulacji –
ćwiczenia praktyczne
Powitanie
Uczestników/
Uczestniczek
20 MINUT
Powitanie, przedstawienie
siebie i uczestników/
uczestniczek
Wprowadzenie do
szkolenia
Na flipcharcie trener/trenerka
wypisuje kolejno obszary , z których
on/ona i uczestnicy/uczestniczki
będą korzystać podczas prezentacji
swojej osoby
Na kartkach uczestnicy/uczestniczki
i trener/trenerka piszą swoje imiona
Trener/trenerka krótko przedstawia
plan szkolenia i obszary tematyczne.
Jak prowadzić
pracowników/
pracownice
przez zmiany?
200 MINUT
Ćwiczenia praktyczne –6
Form oporu – scenki -
scenki w parach wszystkich
uczestników/uczestniczek.
Ćwiczenie – materiały w ćwiczeniach
szkoleniowych
Ewaluacja
20 MINUT Ewaluacja – walizka i kosz Ewaluacja
Do wykorzystania dla trenera materiał teoretyczny ze szkolenia 4
Ćwiczenie 1 – scenki
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
68
VIII. ĆWICZENIA SZKOLENIOWE
z komentarzem dla trenera
Szkolenie 1
Ćwiczenie 1 Budowanie wieży
Instrukcja dla trenera/trenerki
Trener/trenerka dzieli uczestników na trzy zespoły. Wyznacza każdemu z zespołów jego
miejsce pracy (na terenie Sali, tak żeby zespoły miały kontakt wzrokowy). Każdy zespół
dostaje takie same zasoby do realizacji ćwiczenia i rurki do napojów – po 250 szt., szpilki
– po 400 szt., rolka taśmy bezbarwnej, nożyczki, kartka, długopis. Każdy zespół na
wstępie musi wybrać swojego szefa/szefową/kierownika/kierowniczkę (trener/
trenerka każdemu szefowi rozda role, którą ma grać do końca całego ćwiczenia).
Teraz trener/trenerka czyta grupie instrukcje do ćwiczenia, którą w 1 egzemplarzu
wręcza każdemu kierownikowi/kierowniczce. Ćwiczenie się rozpoczyna –
trener/trenerka startuje równocześnie wszystkie zespoły.
Etap planowania trwa 10 min.
Etap budowania wieży trwa 45 min.
Wygrywa ten zespół, który jako pierwszy wybuduje najwyższą wieże, która bez żadnej
pomocy, podparcia będzie stać 10 sek. Czas liczy trener/trenerka, spory, sytuacje trudne
rozwiązuje trener/trenerka.
Trener/trenerka po 15 min. Przesuwa kierowników/kierowniczki do kolejnych
zespołów. Kierownik/kierowniczka zmienia podwładnych, ale ma za zadanie być
wiernym roli, którą dostał od trenera/trenerki. Zespół musi się szybko dostosować do
zmiany szefa/szefowej. Kryterium sukcesu jest jasne, więc uczestnicy mają i chcą
wygrać.
Kolejne 15 min – kolejne przesunięcie przeciwników/przeciwniczek,
Kolejne 15 min – kolejne przesuniecie przeciwników/przeciwniczek. Każdy zespół musi
mieć 3 różnych/różne szefów/szefowe.
Element zmiany szefa/szefowej jest ogromnym zaskoczeniem dla zespołu, który wybrał
przecież SWOJEGO/SWOJĄ szefa/szefową. Zmiana ta ma pokazać uczestnikom/
uczestniczkom, że pomimo różnych nieprzewidzianych sytuacji w pracy, jeżeli mamy
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
69
dobrze przygotowany plan, właściwie rozdzielone zadania i zmotywowany zespół –
realizacja zadania jest wciąż możliwa, a w niektórych sytuacjach jest prostsza po
zmianie.
Pokazuje tez, że zmiana może mieć zarówno motywujący, jak i demotywujący wpływ na
zespół – zależy to w dużej mierze od komunikacji zmiany i w tym ćwiczeniu od
szefa/szefowej, który/która przychodzi, kiedy zespół jest już w trakcie pracy nad
zadaniem.
W podsumowaniu trener/trenerka pyta zespół:
- Co czuliście, kiedy dowiedzieliście się, że Wam zamieniam szefa/szefową i przesuwam
go/ją do konkurencyjnego zespołu?
- Dlaczego tak się czuliście?
- Jak Wam się pracowało?
- Z którym szefem praca była dla Was najlepsza?
- Co zrobilibyście teraz inaczej?
- Czego Wam brakowało?
- Co się Wam podobało? Dlaczego?
- Czego Wam zabrakło?
- Czemu tego szefa wybraliście dla swojego zespołu? (cechy)
Te pytania dadzą informacje co w tej zmianie budowało opór uczestników/uczestniczek,
a co im pomagało w osiągnięciu sukcesu. W odniesieniu do tematu seminarium –
ćwiczenie to pokazuję wiele aspektów, które mają wpływ na pracowników/pracownice
podlegających zmianie oraz na osiągnięcie sukcesu przez zespół. Daje też obraz
ogromnej roli szefa/szefowej w zmianie, który przy odpowiedniej motywacji zespołu ma
bardzo duży wpływ na sukces.
Instrukcja dla uczestników ćwiczenia – budowanie wieży
Jesteście grupą twórczych, najlepszych w firmie specjalistów/specjalistek. Wybrano
Wasz zespół do pracy nad projektem, który może mieć ogromny wpływ na rozwój firmy.
Waszym zadaniem jest dobrze zaplanować i skutecznie zrealizować budowę najwyższej
wieży ze słomek.
Konkurujecie z dwoma innymi zespołami. Wygrywa ten zespół, który zbuduje najwyższą
wieżę, która będzie stać samodzielnie przez 10 sek.
Kolejność działań:
1. Wybierzcie wśród swoich szefa/szefową. Ma to być wybór jednogłośny i
podparty argumentami (5min)
2. Zaplanujcie w jaki sposób będziecie budować (10 min)
3. Kto, i jakie będzie miał zadania
4. Współpracujcie, aby osiągnąć sukces
Zasoby:
1. Słomki do napojów – 250 szt.
2. Szpilki – 400 szt.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
70
3. Taśma bezbarwna – rolka
4. Nożyczki, papier, długopis
Czas trwania 45 min.
POWODZENIA ;)
Role :
Kierownik/kierowniczka 1.
Jesteś apodyktycznym i bardzo wymagającym szefem. Raczej nie liczysz się ze zdaniem
swojego zespołu. Masz swój pomysł na realizacje celów a Twoi podwładni/podwładne
są narzędziem do osiągnięcia sukcesu. Nie nawiązujesz relacji z pracownikami/
pracownicami, uważasz, ze bardzo łatwo można ich wymienić, jeżeli nie podoba im się
Twój styl pracy.
Bądź wierny/wierna swojej roli, bez względu na to, do którego zespołu dołączysz.
POWODZENIA ;)
Kierownik/kierowniczka 2.
Jesteś bardzo „ludzkim” szefem/szefową. Zależy Ci na tym, żeby Twoi
pracownicy/pracownice dobrze czuli się w pracy i mogli swobodnie rozwijać
najmocniejsze strony. Uważasz, że pozytywna motywacja i właściwa komunikacja z
ludźmi to są podstawy skutecznego realizowania zadań oraz sukcesu.
Masz bardzo otwartą postawę i chętnie bierzesz pod uwagę pomysły i zdanie swoich
pracowników/pracownic. Jako szef/szefowa, potrafisz też być dla nich wsparciem, być
pomocnym w rozwiązywaniu ewentualnych problemów. Uważasz, że częste chwalenie i
nagradzanie jest najlepszą motywacją.
Bądź wierny/wierna swojej roli, bez względu na to, do którego zespołu dołączysz.
POWODZENIA ;)
Kierownik/kierowniczka 3.
Jesteś szefem/szefową wycofanym/wycofaną, Nie za bardzo lubisz prace zespołową
więc się nie angażujesz w takie sytuacje. Najczęściej wyznaczasz osobę, która jest
odpowiedzialna za efekt i tylko z nią chcesz się kontaktować.
Twój kontakt z zespołem jest minimalny, tylko wtedy zabierasz głos, kiedy jesteś o to
wyraźnie poproszony/poproszona. Uważasz, że sama praca powinna być motywacją dla
pracownika/pracowniczki, więc chwalisz i wynagradzasz bardzo rzadko. Trzymasz się
na uboczu – jesteś obserwatorem, nie chcesz brać odpowiedzialności za porażkę – ten,
kto robił jest winien, Sukces zawsze jest Twój.
Bądź wierny/wierna swojej roli, bez względu na to, do którego zespołu dołączysz.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
71
POWODZENIA ;)
Instrukcja dla trenera/trenerki – podsumowanie modułu
Trener/trenerka podsumowując moduł pyta uczestników:
Co pracownicy/pracownice mówią najczęściej na temat zmiany?
Notuje odpowiedzi uczestników na flipie.
Następnie prosi uczestników/uczestniczki:
pomyśl o zmianach, które zakończyły się sukcesem i o tych, które zakończyły się
porażką. Wynotuj dlaczego tak się stało – Twoim zdaniem.
Uczestnicy notują a trener/trenerka na flipie rysuje tabele nr 1, po czym po kolei pyta
uczestników/uczestniczki o ich notatki i wpisuje odpowiedzi do tabeli. Jeżeli jest ich
mało, sam/sama dopisuje jeszcze kilka po stronie sukcesu i porażki.
Moderuje dyskusje z uczestnikami/uczestniczkami, która ma na celu pokazanie, że w
zmianie jest wiele czynników, które mają wpływ na sukces, jak i niepowodzenie zmiany.
Jednak każdy kto uczestniczy w zmianie, ma wpływ na to jak ona się zakończy.
Instrukcja dla trenera/trenerki - Podsumowanie modułu: Kroki w drodze do
sukcesu wprowadzanej zmiany
Trener/trenerka jako podsumowanie modułu i wnioski przy następnym planowaniu i
wdrażaniu zmiany zadaje uczestnikom/uczestniczkom pytania, które powinni sobie
zadać, jeżeli będą moderatorami/moderatorkami zmiany.
Zapiszcie sobie te pytania:
- Jak zamierzasz nagrodzić najbardziej zaangażowanych?
- Jak zamierzasz ogłosić osiągnięte rezultaty?
- Jakie działania podejmiesz, aby ustalić zmianę?
- Czy zdobyłeś opinie ludzi uczestniczących w zmianie?
- Jakimi kryteriami zamierzasz się kierować w ocenie przebiegu zmiany?
- Jakie elementy korzystnie wpłynęły na proces wprowadzania zmiany?
- Jakie popełniono błędy?
- Czego można było uniknąć?
- O co należało zadbać?
- Jakie doświadczenia wykorzystasz w następnej zmianie?
- Co zmienisz przy wprowadzaniu następnej zmiany?
Uczestnicy/uczestniczki dostają w tych pytaniach możliwość podsumowania
dotychczasowej zmiany i możliwość wyciągnięcia wniosków i wdrożenia zmian w
kolejnej zmianie.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
72
Szkolenie 2
Instrukcja dla trenera/trenerki – ćwiczenie 1
Trener/trenerka dzieli uczestników/uczestniczki na kilkuosobowe grupy. Każdej grupie
wręcza opis pewnej firmy/organizacji. Zadaniem uczestników/uczestniczek jest na
podstawie uzyskanych informacji, opracowanie projektu funkcjonowania kultury tej
organizacji.
Po zakończonej pracy, każda grupa prezentuje swój projekt.
Ewentualne pytania, wątpliwości czy inne uwagi uczestników/uczestniczek
trener/trenerka rozwiązuje po zakończonej prezentacji każdej grupy.
Ćwiczenie ma na celu zwrócenie uwagi uczestników/uczestniczek na to, że w każdej
organizacji są takie obszary, które działają skutecznie i bez zarzutu, ale są też takie,
które wyraźnie obniżają standard oczekiwań. Ważne jest, aby na bieżącą kontrolować
równowagę tych obszarów i, aby mieć odpowiednią perspektywę do obserwacji.
Czasami tego co jest bardzo blisko nie jesteśmy w stanie zauważyć. Ważne, aby
zachować dystans i być czujnym. Zmiana jest konieczna do rozwoju!!!
Instrukcja dla trenera – ćwiczenie 2
Na podstawie stworzonego projektu, każdy z uczestników/uczestniczek już
indywidualnie, ma za zadanie wypisać, jakie czynniki mają negatywny wpływ na
odpowiednie funkcjonowanie kultury organizacji, w której obecnie pracuje. Chętni mogą
zaprezentować swoje wnioski wszystkim uczestnikom.
Celem tego ćwiczenia jest przeniesienie „laboratoryjnych” doświadczeń
uczestników/uczestniczek do realnej rzeczywistości. Kiedy będą myśleć o swoim
świecie, firmie, pracy, być może wnioski z tej pracy i obserwacji pomogą im być bardziej
skutecznymi w działaniu i uważnymi na to, co dzieje się dookoła nich.
Przykład 1
Firma „ Drzwi drewniane” istnieje na polskim rynku od 15 lat. Jest to rodzinny biznes.
Zawsze była jednoosobowo zarządzana i tworzona z własnego kapitału. Zatrudnionych
jest tam 60 osób. 12 pracuje w biurze, 48 na linii produkcyjnej. Projektowaniem zajmuje
się osoba z rodziny. Kierownikiem jest najlepszy przyjaciel właściciela a pracownicy są
zatrudnieni na umowę o pracę. Najkrótszy staż pracy w firmie to 4 lata. Pracownicy
bardzo odpowiedzialnie podchodzą do swoich obowiązków. Misją firmy jest produkcja
drzwi o najwyższym standardzie jakości oraz profesjonalna obsługa klientów zarówno
w biurze, jak i w terenie. Główną wadą działania firmy jest 100% odpowiedzialność w
rękach właściciela, który z trudnością deleguje zadania i uprawnienia swoim
podwładnym. Uważa, że on najlepiej zna się na tej pracy i podejmuje najlepsze decyzje.
Oczywiście to prawda, ale przez takie działania jego zespół się nie rozwija. Każdy z
pracowników ma określone zadania i nikt z nich już nawet nie próbuje działać poza
swoimi kompetencjami. Organizacja jest liderem swojej branży. Działa sprawnie, jest w
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
73
100% wypłacalna. Dba o promocję firmy i produktów na rynku. Bada działania
konkurencji i stara się na nie reagować.
Przykład 2
Firma „Medic Plus” istnieje na rynku 5 lat. Jest to firma Produkcyjno-dystrybucyjna.
Powstała z połączenia dwóch firm o różnych zakresach działania w branży
farmaceutycznej. Jedna firma była dystrybutorem a druga producentem. Obecnie zarząd
tworzą właściciele obydwu firm a od momentu fuzji firma bardzo dynamicznie się
rozwija. Ma strukturę bardzo sprawnie podzieloną na działy i odpowiedzialności. Każdy
z pracowników ma swoje miejsce w hierarchii, co miesiąc dostaje zadania i jest z nich
rozliczany. Premiowany za wyniki. Dział HR opracował system oceny okresowej, który
pozwala planować kariery pracowników. Firma zatrudnia 120 osób. Ma klientów na
terenie Polski i Europy. Zajmuje się produkcją i dystrybucją leków OTC (bez recepty),
które mają w swojej ofercie kluby fitness, korzystają z nich kulturyści. Rynek apteczny
jest jednak głównym źródłem dochodu – 80% zysków. Firma koncentruje się teraz na
rozwoju dystrybucji na rynku poza aptecznym. Jej misją jest produkcja najlepszych,
najskuteczniejszych i najbardziej nowoczesnych suplementów diety na rynku. Każdy z
pracowników zna swoje zadania związane z misją firmy. Niestety rozwój w tym
obszarze jest zbyt wolny i kosztowny dla firmy. Pomimo szeroko zakrojonej kampanii
nie jest to wystarczająco dynamiczny postęp.
Przykład 3
Firma „ Ślub roku” istnieje na rynku 15 lat. Od zawsze była własnością tej samej osoby.
Swoje istnienie na rynku właścicielka zaczynała od szycia sukien ślubnych w domu.
Teraz zatrudnionych jest 30 osób. 21 pracuje w szwalni a 9 w salonach firmowych.
Firma ma bardzo dobrą renomę na rynku, jeżeli chodzi o jakość wykonania oraz
oryginalność proponowanych sukien. Właścicielka sama projektuje suknie. W ofercie są
też suknie wieczorowe oraz garnitury i koszule męskie. Szwalnia jest tym miejscem, w
którym właścicielka spędza najwięcej czasu.
Obszar zarządzania jest bardzo prosty – o wszystkim decyduje właścicielka. To ona
podejmuje decyzję, która z pracownic dostanie premię i w jakiej wysokości -
uznaniowo. Pracownicy w firmie to długoletnia załoga zatrudniona na umowę o pracę.
Jest tylko kilka osób, które pracują sezonowo na umowę zlecenie, ale co roku są to też te
same osoby. Właścicielka bardzo przyzwyczaja się do ludzi a wręcz przywiązuje się do
ich nawyków i charakterów. Nigdy nie zwolniła nikogo, a rotacja jest naturalną
konsekwencją rozwoju ludzi i poszukiwania innej pracy. Pracownicy wiedzą o tym i
mają bardzo duży komfort pracy w związku z tym.
Niestety ostatnio do właścicielki dochodzą sygnały o bardzo nieprofesjonalnym
zachowaniu sprzedawczyń w jednym z salonów. Klientki skarżą się coraz częściej, że
sprzedawczynie są niemiłe, sprawiają wrażenie znudzonych. Potrafią też kłócić się
między sobą w obecności klientów. Jedna z nich pozwoliła sobie nawet na uszczypliwe
komentarze w stosunku do klientki. Profesjonalizm to ostatnie słowo, jakiego można
użyć, jeżeli chodzi o obsługę klientów w salonie. Właścicielka bardzo przeżywa te
informacje. Bardzo jej zależy na opinii klientów.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
74
Przykład 4
Zakład fryzjerski „ Anabella” istnieje na rynku od 20 lat. Od zawsze jego właścicielką jest
ta sama osoba. Swoją obecność na rynku zaczynała od pracy w małym saloniku z jednym
miejscem do pracy na osiedlu domków jednorodzinnych. Właścicielka to osoba bardzo
dynamiczna i chcąca się rozwijać. Brała udział w profesjonalnych fryzjerskich
szkoleniach, śledziła modę i trendy, aby dawać swoim klientom jak najwyższą jakość.
Bardzo szybko klienci przekonali się, że w tym salonie mogą dostać wyjątkową usługę.
Salon szybko się rozwijał. Dziś mieści się w centrum miasta, posiada 5 stanowisk
fryzjerskich i zatrudnia 4 profesjonalnych fryzjerów. Salon działa bardzo prężnie 16h na
dobę na dwie zmiany. Klienci są zadowoleni, wracają i polecają usługi tego miejsca
innym. Właścicielka docenia ciężką pracę i zaangażowanie swoich pracownic więc płaci
im procent od obrotu salonu jako premię. Uważa, że ten sposób będzie najbardziej
motywujący dla zespołu. Ostatnio jednak obroty w salonie drastycznie spadły. Wydaje
się, że ilość klientek jest taka sama, ale wartość obrotu dużo niższa. Właścicielka
podejrzewa, że jej pracownicy są w stosunku do niej nieuczciwi. Ponieważ pracują
zmianowo, właścicielka nie ma możliwości ciągłej obserwacji ich pracy. Każdy z
fryzjerów ma długi staż pracy w salonie. Zaufanie właścicielki jest więc czymś
naturalnym, ale… coś jest nie tak!!!
Przykład 5
Firma „ Auto – moto” istnieje na rynku już 30 lat. Jest od zawsze w rękach rodziny.
Kiedyś prowadził ją ojciec, dziś zarządza syn. Firma ma 5 oddziałów sprzedażowych.
Zatrudnia 30 osób. Sprzedawców, dostawców, magazynierów oraz pracowników
biurowych. Zarówno ojciec jak i syn to bardzo obowiązkowi, uczciwi i honorowi ludzie.
Bardzo zależy im na uczciwości biznesu, którym zarządzają. Firma ma atmosferę
rodzinną, wszyscy mówią sobie po imieniu, obchodzą wspólnie święta oraz świętują w
pracy swoje imieniny, urodziny. Szefowie się na to zgadzają bo zależy im na dobrej
atmosferze pracy. Chcą, aby ich podwładni byli związani ze swoją firmą, tak samo jak oni
są związani. W firmie działa system zadaniowania i rozliczania z zadań. Pracownicy
premiowani są za wyniki, ale gdy komuś się nie powiedzie w realizacji zadań, szef
zawsze „coś” mu da uznaniowo. Nikt nie kończy miesiąca bez premii.
Niestety ostatnio, w związku z kryzysem firma musiała zamknąć 2 oddziały. Ludzi
przeniesiono do innych oddziałów a towar rozrzucono do pozostałych oddziałów.
Działanie to nie poprawiło kondycji firmy na długo. Właściciele zauważyli wyraźny
spadek obrotów. Widać też wyraźnie znaczne obniżenie motywacji pracowników.
Właściciele postanawiają podnieść morale – ogłaszają konkurs – nagroda to wycieczka
zagraniczna dla najlepszego sprzedawcy. Ich propozycja spotkała się z wręcz chłodnym i
obojętnym odbiorem. Handlowiec, który wygrał, bardzo nieznacznie podniósł swój
niski wynik ponad normalny poziom swoich obrotów. Właściciele zrobili też wśród
pracowników ankietę – czego potrzebujesz do skutecznej pracy? Wszyscy zapisali, że
większych premii, co w obecnej sytuacji firmy i stanie obrotów jest niemożliwe. Sytuacja
staje się bardzo trudna. Właściciele nie mają już pomysłów jak usprawnić działanie
firmy.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
75
Instrukcja dla trenera/trenerki – ankieta: Fazy rozwoju organizacji.
Trener/trenerka rozdaje uczestnikom/uczestniczkom ankietę, po czym czyta głośno
instrukcję ćwiczenia. Pyta: „Czy są pytania?” Informuje , że czas na wykonanie to 25
minut. Uczestnicy/uczestniczki wypełniają ankietę i dołączony klucz do rozwiązania.
Celem ankiety jest określenie przez uczestników/uczestniczki, na jakim poziomie
rozwoju jest organizacja, w której pracują oraz jakie w związku z tym zmiany należałoby
zaplanować dla tej organizacji.
Szerszym omówieniem tych obszarów zajmiemy się w dalszej części szkolenia.
Ćwiczenie 3 - Ankieta: Fazy rozwoju organizacji
Instrukcja
1. Ankieta składa się z 60 opisowych stwierdzeń. Twoim zadaniem jest przeczytanie
ich po kolei i wybranie stwierdzeń, które dokładnie charakteryzują twoją
organizację.
2. Zaznacz te stwierdzenia, które pasują do opisu twojej organizacji. Po
przeczytaniu wszystkich 60 zdań, przenieś zakreślenia do arkusza punktacji.
3. Zsumuj w każdej kolumnie liczbę zakreśleń. Kolumna, w której jest najwięcej
zakreśleń odpowiada fazie rozwoju twojej organizacji.
1) Struktura organizacji jest wysoce niesformalizowana.
2) Na naczelne kierownictwo spada grad niechcianych obowiązków kierowniczych.
3) Kierownictwo koncentruje się głównie na efektywności bieżących działań
organizacji.
4) Pracownicy na niższych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej wiedzą więcej
na temat działalności programowej, innych podobnych inicjatyw, nowych
kierunków itd. ni naczelne kierownictwo.
5) Kierownictwo koncentruje się głównie na rozszerzaniu działalności.
6) Naczelne kierownictwo ma poczucie, że traci kontrolę nad organizacją.
7) Kierownictwo koncentruje się głównie na koordynacji i konsolidacji.
8) Występuje brak zaufania między pracownikami/pracownicami programowymi a
kierownictwem.
9) Kierownictwo koncentruje się głównie na rozwiązywaniu problemów oraz
innowacjach.
10)Zbyt duży nacisk kładzie się na pracę zespołów.
11) Styl naczelnego kierownictwa można określi jako wysoce
indywidualistyczny i nacechowany duchem przedsiębiorczości.
12)Naczelnemu kierownictwu potrzeba zbyt wiele czasu, by zareagować na
zapytania i wnioski.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
76
13)Struktura organizacyjna firmy ma charakter scentralizowany i funkcjonalny, tzn.
opiera się na specjalizacji, starannym przydzielaniu określonych zadań
określonym osobom.
14)Nie ma wystarczająco dużej autonomii, by delegować uprawnienia na rzecz tych,
którzy są zdolni wykonać powierzone im zadania.
15)Struktura organizacji ma charakter zdecentralizowany, a poszczególne wydziały
lub działy posiadają dużą autonomię.
16)Wiele osób na niższych szczeblach hierarchii ma zbyt dużo autonomii, robi
wszystko po swojemu.
17)Zdecentralizowane komórki organizacyjne zostały połączone w grupy
odpowiedzialne za programy.
18)Pracownicy programowi niechętnie przyjmują wytyczne z najwyższego szczebla
organizacji.
19)Organizacja stanowi system zespołów zadaniowych lub projektowych.
20)Istnieje tak duże uzależnienie od opinii grupowych, że niektórzy
kierownicy/kierowniczki tracą pewność przy podejmowaniu własnych decyzji.
21)Główny system kontroli polega na sprawdzaniu czy zrealizowano cele zawarte w
projektach.
22)Naczelne kierownictwo nie zapewnia wystarczającego ukierunkowania.
23)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo opiera się zwykle na wydawaniu
poleceń.
24)Kierownictwo zbytnio polega na wydawaniu poleceń, podczas gdy swobodnie
mogłoby delegować uprawnienia.
25)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na delegowaniu uprawnień.
26)Organizacja stała się zbyt zdecentralizowana, co prowadzi do szerzenia się
poglądów nie uwzględniających interesu całej organizacji.
27)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na sprawowaniu nadzoru.
28)Chyba utraciliśmy zdolność do szybkiego reagowania na nowe sytuacje i
szybkiego rozwiązywania problemów.
29)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega w dużej mierze na
konsultacji, organizowane są częste spotkania mające na celu omówienia
pojawiających się problemów.
30)Zbyt wiele energii poświęcamy na problemy wewnętrznego zarządzania i zwykle
umyka nam to, co dzieje się wokół organizacji.
31)Chociaż wynagrodzeniem za długie godziny pracy są skromne pensje, wiemy, że
w przyszłości, kiedy organizacja rozwinie się , możemy liczyć na podwyżki i inne
dodatkowe korzyści.
32)Naczelne kierownictwo nie jest tak widoczne, jak być powinno.
33)Główne systemy kontroli wydają się koncentrować na realizacji zaplanowanych
działań i kosztach prowadzonej działalności.
34)Ci, którzy mogliby podejmować decyzje muszą czekać na zgodę kierownictwa;
ma to negatywny wpływ na naszą elastyczność.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
77
35)Głównym systemem kontroli wydaje się być sprawozdawczość prowadzona
przez osoby odpowiedzialne za rozliczenia ze sponsorami i księgowość.
36)Wydaje się, iż władza jakoś wymknęła się naczelnemu kierownictwu.
37)Każda z grup odpowiedzialnych za program stanowi wydzielony zespół,
samodzielnie podejmujący decyzje i dysponujący przydzielonymi środkami.
38)Wszyscy krytykują biurokratyczno-papierkowy system, który się u nas rozwinął.
39)Główny system kontroli polega na ocenie efektów działania przy użyciu systemu
informatycznego, który określa zadania indywidualne i porównuje je z pracą
rzeczywiście wykonaną.
40)Za dużo czasu na zebraniach poświęca się na wymianę osobistych poglądów na
temat wzorców zachowań.
41)Naczelne kierownictwo koncentruje się głównie na rozwijaniu programów i
usług.
42)Naczelne kierownictwo ma pełno zmartwień; między jego członkami występują
coraz poważniejsze konflikty.
43)Głównym sposobem wynagradzania kierownictwa jest pensja oraz podwyżka za
osiągnięte wyniki.
44)Ludziom brakuje motywacji, są nawet przypadki odejścia z firmy, ponieważ
pracownicy nie mają wystarczająco dużej autonomii w wykonywanej pracy.
45)Sposób wynagradzania wysiłku kierownictwa oparty jest na indywidualnych
premiach.
46)Jeżeli sytuacja ma ulec poprawie, potrzebna jest lepsza koordynacja bieżącej
działalności.
47)Sposób docenienia wysiłku pracowników/pracownic programowych polega na
zwiększaniu ich udziału w podejmowaniu decyzji i zapraszaniu do uczestnictwa
w spotkaniach zarządu/rady organizacji.
48)W firmie nie widać zainteresowania i radości z wykonywanej pracy.
49)Wynagradzanie związane jest bardziej z wynikami zespołowymi niż
indywidualnymi osiągnięciami.
50)Niezmiennie wysokie wymagania w zakresie kreatywności są powodem stresu w
organizacji.
51)Naczelne kierownictwo ma bliski kontakt z klientami/odbiorcami działań i dobre
rozeznanie co do ich oczekiwań.
52)Naczelne kierownictwo nie wydaje się być zdolne do wdrożenia nowych
innowacyjnych działań programowych.
53)Aby awansować, pracownicy/pracownice programowi stosują taktykę
niekwestionowania decyzji swych przełożonych.
54)Wyniki pracy pracowników/pracownic oceniane są przez szefów/szefowe,
którzy posiadają niewielkie rozeznanie co do charakteru pracy podwładnych i
problemów, które mogą oni napotkać.
55)Ludziom mówi się czego się od nich oczekuje, a potem pozwala się im
wykonywać pracę w sposób, jaki uważają za stosowny.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
78
56)Naczelne kierownictwo ciągle sprawdza, czy praca została wykonana - zwykle
przesadzają w tym.
57)Główne kierownictwo inicjuje wdrażanie programów mających na celu
analizowanie i kontrolowanie pracowników.
58)Zbyt wiele osób ściśle trzyma się zasad.
59)Konflikty interpersonalne są omawiane jawnie i - w większości przypadków -
rozwiązywane w sposób najmniej destruktywny.
60)Próby zachowania ciągłej spontaniczności i otwartości w stosunkach w pracy
stają się stresujące.
Fazy rozwoju organizacji.
Etap 1 wzrost przez kreatywność:
1, 11, 21, 31, 41, 51
Kryzys przywództwa
2, 12, 22, 32, 12, 52
Etap 2 Wzrost przez wytyczne
3, 13, 23, 33, 43, 53
Kryzys autonomii
4, 14, 24, 34, 44, 54
Etap 3. Wzrost przez delegowanie uprawnień
5, 15, 25, 35, 45, 55
Kryzys kontroli
6, 16, 26, 36, 46, 56
Etap. 4. Wzrost przez koordynacje
7, 17, 27, 27, 47, 57
Kryzys biurokracji
8, 18, 28, 38, 48, 58
Etap 5. Wzrost przez współpracę
9, 19, 29, 39, 49, 59
Kryzys
10, 20, 30, 40, 50, 60
Szkolenie 3
Ćwiczenie 1 – Planowanie zmiany w organizacji
Instrukcja dla trenera/trenerki
Trener/trenerka rozdaje materiały uczestnikom/uczestniczkom.
Każdy opisuje w tym ćwiczeniu swoją organizację. Przeprowadza analizę firmy, planuje
strategię wdrażania koniecznych zmian oraz sposoby komunikowania zmian
współpracownikom/współpracownicom.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
79
Celem tego ćwiczenia jest zobrazowanie uczestnikom/uczestniczkom, jak
skomplikowanym procesem jest wprowadzanie zmiany i jak wiele czynników w
praktyce ma wpływ na porażkę lub sukces całego przedsięwzięcia.
Każdy uczestnik ma indywidualne wnioski. Jako podsumowanie trener/trenerka prosi
uczestników/uczestniczki o prezentację wniosków i pyta o kluczowe momenty w
ćwiczeniu. Dla każdego uczestnika/uczestniczki mogą być inne i wynikać z innych
powodów.
Schemat planowania zmiany w organizacji
Materiały dla uczestników – Planowanie zmiany w organizacji
Identyfikowanie programu zmian
1. Jakie są główne cechy charakteryzujące Twoje przedsiębiorstwo w chwili
obecnej?
Otoczenie
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Strategia
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Ludzie
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
1. Jakie są objawy problemu?
2. Jakie jest źródło niezadowalającego stanu rzeczy?
3. Co się stanie, jeśli nic nie zmienimy?
4. Możliwe rozwiązania – lista:
a. Czy usuwają źródło?
b. Jakie przyniosą korzyści?
c. Skąd to wiemy (czy na pewno)?
d. Jakie przyniosą utrudnienia?
e. Czy mamy lub możemy pozyskać niezbędne zasoby?
5. Które rozwiązanie wybieramy?
6. Porównanie strat i korzyści (pkt. 2 i 3).
7. Projektowanie i wdrożenie (z komunikacją łącznie).
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
80
Systemy
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Struktura
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
2. Jakie główne zgodności oraz niezgodności występują między wymienionymi
powyżej częściami organizacji?
3. Dokonawszy analizy niedopasowania, które z 4-5 głównych zagadnień należałoby
przenieść do programu zmian Twojej organizacji? Czy leżą on, na przykład w
obszarze systemu wynagradzania czy strategii, stylów kierowania czy struktury?
Analiza próby sił /mapa zaangażowania
Siły wspierające Siły hamujące
Szanse Zagrożenia
Analiza:
Na czym polega zmiana? Na jakim jest teraz etapie? Gdzie chcesz teraz się znaleźć? Co
stanowi wsparcie dla procesu zmian? Jakie są siły hamujące? Podjęcie jakich działań
zmniejszy siły hamujące, a zwiększy siły wspierające?
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
81
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………….
Mapa zaangażowania
Uczestnicy/
uczestniczki
zmian
Przeciwnicy/
przeciwniczki
Brak
zaangażowania
Niech się
dzieje co
chce
Gotowość
do pomocy
Włączenie
się w
realizację
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Komunikacja zmiany
Co
Wizja: Jak to ma wyglądać?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………..
Misja: Po co? Jaką funkcję to ma spełnić?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Tożsamość? Jaką rolę ma wypełnić ten kto to zrobi?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Dlaczego
Wartości. Co zyskamy. Dlaczego warto?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Przekonania. Dlaczego w ten sposób?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Jak
Kompetencje: Co nam jest potrzebne?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
82
Zasoby. Z czego możemy skorzystać?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Strategia. Co najpierw co potem?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Kiedy, kto , gdzie, z kim
Wdrożenie. Kto i kiedy to zrobi, gdzie to zrobi, jakich zasobów użyje?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Proces budowania zmiany
Dokąd zmierzamy? / burza mózgów, scenariusz, misja, system wartości
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Jak dojdziemy stąd, gdzie jesteśmy tam dokąd zmierzamy?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Kierowanie w czasie okresu przejściowego/ plan
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Istotne zadania przygotowawcze
1. Przeanalizuj zewnętrzny i wewnętrzny rynek zmian
2. Antycypuj opór
3. Buduj wspólną wizję
4. Zdobądź zaangażowanie
5. Sporządź plan zmian
6. Umacniaj zmianę
Instrukcja dla trenera/trenerki – Schemat planowania zmiany
Trener/trenerka rozdaje uczestnikom/uczestniczkom materiały.
Każdy z uczestników/uczestniczek ma za zadanie opracować na podstawie materiałów
plan dowolnej zmiany dotyczącej strefy zawodowej lub prywatnej.
Propozycje:
- zmiana pracy,
- awans,
- przeprowadzka,
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
83
- remont mieszkania,
- małżeństwo…. itp.
Każdy z uczestników/uczestniczek robi swój plan i ma na to 30 min., następnie
trener/trenerka prosi każdego/każdą o prezentację swojego planu, która trwa ok 10
min.
Celem tego ćwiczenia jest przedstawienie uczestnikom/uczestniczkom, że bez względu
jaki charakter ma zmiana, czego dotyczy i jaki ma wpływ, musi przejść przez podobne
fazy i etapy. Brak którychkolwiek może powodować, że cel, który zakładamy planując
zmianę, nie zostanie osiągnięty. Ćwiczenie pokazuje też, jak ważne jest w fazie
planowania zmiany branie pod uwagę maksymalnej ilości elementów, co pozwoli na
większą szansę na osiągnięcie sukcesu.
Ćwiczenie 2 - Piłeczka
Instrukcja dla trenera/trenerki
Trener/trenerka potrzebuje do tego ćwiczenia:
1. miejsce 3m/3m – bez stołów i krzeseł
2. flip, mazak
3. piłeczkę do tenisa
4. stoper
Trener/trenerka instruuję grupę
Waszym zdaniem jest przekazać sobie tą piłeczkę tenisową z rąk do rąk w jak
najszybszym czasie
Zasady :
- zaczynamy od trenera/trenerki kończymy na trenerze/trenerce
- każdy z uczestników może dotknąć piłeczkę tylko raz i tylko jedną ręką
- jedna osoba z grupy stoperem liczy czas
- wyniki notujemy na flipię
Trener/trenerka pyta:
Czy macie jakieś pytania, wątpliwości, coś jeszcze Wam mogę wyjaśnić?
Tutaj uczestnicy/uczestniczki najczęściej pytają o to jak, w jakim czasie robili to inni.
Zadaniem trenera/trenerki jest bardzo wysoko motywować grupę. Zazwyczaj są rożne
pomysły, które padają w szumie i hałasie. Trener/trenerka ma pilnować by nie były one
lekceważone lub pozostały nie zauważone.
Trener/trenerka używa słów: super, bardzo fajnie, to może spróbujcie – motywuje
zespół do działania. Cały czas daje też informacje, że inne grupy, gdzie robił/robiła to
ćwiczenie osiągnęły lepszy wynik.
„Stać Was na to, żeby go pobić i być lepszym. Myślcie, kombinujcie, współpracujcie”
Trener tak prowadzi grupę, żeby osiągnęła maksimum otwartej postawy w tym
ćwiczeniu. Efektem końcowym i najszybszym sposobem w tym ćwiczeniu i zrobienie
rynny z rąk uczestników i spuszczenie piłki pod kątem – z góry na dół.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
84
Ćwiczenie to pokazuje, że pomimo różnorodności uczestników – chęć do zmiany
sposobów i do poszukiwania rozwiązań oraz wysoki poziom motywacji sprawia, że
rzeczy pozornie niemożliwe do osiągnięcia stają się możliwe. Kiedy jesteśmy w procesie
zmiany powinniśmy być bardzo wyczuleni na otoczenie, na uwagi i pomysły innych.
Często dobre rozwiązania nie są wdrażane lub nawet brane pod uwagę, bo głos, który o
nich mówił był zbyt słaby i cichy. W procesie zmiany każdy czynnik i człowiek może być
przyczyną zarówno sukcesu jak i porażki całego przedsięwzięcia.
Czas:
- przygotowanie, przestawienie, pytania (15 min)
- realizacja, (max 30 min)
TRENER/TRENERKA kontroluje czas !!!
Komentarz dla trenera – moduł: Typowe błędy popełniane w zarządzaniu zmianą
Motto:
„Idź tak daleko jak widzisz, a zawsze będziesz widział więcej”
Dlatego podróżników/podróżniczki cieszy tak samo podróż jak i sam cel,
docieranie do niego, jak i bycie w miejscu przeznaczenia. To samo dotyczy
najlepszych firm i najlepszych pracowników/pracownic w obliczu ciągłych zmian.
Szkolenie 4
Ćwiczenie 1. Test manipulacji dla uczestników
Instrukcja dla trenera/trenerki – test manipulacji
Trener/trenerka zapoznaje się z testem, czyta go, rozwiązuje i zapoznaje się z
odpowiedziami.
Trener/trenerka prosi uczestników o odnalezienie testu w materiałach, następnie
podaje polecenie:
„Test będziemy rozwiązywać w następujący sposób. Ja będę głośno czytać pytanie,
Państwo zaznaczycie odpowiedź, którą uważacie za właściwą. Następnie ja Was
poinformuję, która jest prawidłowa i dlaczego. Każde pytanie ma 3 odpowiedzi ,
punktowane 2, 1, 0 . Po rozwiązaniu całego testu podsumujecie Państwo swoje wyniki,
które wspólnie omówimy”.
Trener/trenerka w czasie, kiedy uczestnicy/uczestniczki rozwiązują test, prowokuje ich
do dzielenia się informacją, którą odpowiedź zaznaczyli. Dokładny opis każdej
odpowiedzi znajduje się na końcu testu.
TEST UMIEJĘTNOŚCI PRZEWIDYWANIA ZACHOWAŃ LUDZI W SYTUACJACH
MANIPULACYJNYCH
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
85
Przeczytaj uważnie opisy sytuacji i podaj jedną, najbardziej twoim zdaniem
prawdopodobną odpowiedź.
1. Jesteś menedżerem/menedżerką, masz wprowadzić plany sprzedaży na ten rok i
są one bardzo „wyśrubowane”. Wiesz, że kierownik/kierowniczka działu
sprzedaży ich nie akceptuje. Prosisz go/ją by o nich poinformował
pracowników/pracownice. Robi to, bo jest twoim podwładnym/podwładną i nie
wypada mu/jej odmówić. Postanawiasz tę osobę wynagrodzić za wyświadczoną
przysługę, ale jednocześnie chciałbyś/chciałabyś, aby ta osoba również
przekonała się do twojego planu. Szansa na to, że zmieni poglądy, jest wyższa
wtedy, kiedy:
a. otrzyma wysokie wynagrodzenie
b. otrzyma niskie wynagrodzenie
c. nie zmieni się jego wynagrodzenie
2. Zamierzasz negocjować poważny kontrakt. Poza najbardziej istotnymi
warunkami do omówienia jest kilka mniej ważnych. Opracowujesz właśnie
strategię prowadzenia negocjacji:
a. postanawiasz zacząć od najważniejszych warunków i potem ustąpić
pierwszy
b. postanawiasz uzyskać ustępstwo partnera w mało istotnej sprawie
c. próbujesz uzyskać ustępstwo w najistotniejszej kwestii
3. Jesteś restauratorem/restauratorką, często zdarza się, że goście rezerwują stoliki,
a potem nie przychodzą, restauracja ponosi straty próbujesz temu zapobiec:
a. prosisz o numery kart kredytowych i pobierasz opłaty, gdy goście się nie
zjawiają
b. prosisz recepcjonistę/recepcjonistkę by poprosiła „Proszę zadzwonić gdy
zmieni pan/pani plany”.
c. prosisz by zapytała klienta czy „Zadzwoni pan/pani, jeśli zmieni pan/pani
plany”?
4. Jesteś kelnerem/kelnerką w tej restauracji i część Twoich zarobków to napiwki
jak myślisz czy możesz zwiększyć ich wielkość?
a. nie jest to możliwe, klienci dają kiedy chcą
b. będę uprzejmy/uprzejma może to klienci zauważą i nagrodzą
c. dam reklamówkę restauracji lub cukierka, klient poczuje się zobowiązany
i da wyższy napiwek
5. Zgłosił/zgłosiła się do Ciebie kolega/koleżanka z prośbą zorganizowania
prezentacji garnków. Zgadzasz się. On/ona przyprowadza 4 kolegów/koleżanki,
gotuje we wspaniałych garnkach bigos. Zjadacie go ze smakiem.
Kolega/koleżanka proponuje, że zostawi u ciebie na tydzień jeden z garnków a po
tygodniu
a. kupisz go, bo świetnie się w nim gotuje chociaż jest bardzo drogi, kupią go
jeszcze dwaj/dwie koledzy/koleżanki
b. nikt nie kupuje drogich garnków jeśli nie ma takiej potrzeby
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
86
c. oddasz wszystko i nie będziesz się tłumaczyć, ale kupią je twoi/twoje
koledzy/koleżanki
6. Przygotowujesz się do negocjacji masz zaproponować cenę sprzedaży sprzętu
komputerowego:
a. podasz cenę najwyższą, a kiedy ci klient odmówi powiesz, że jest to cena
sprzętu komputerowego wraz z serwisem i za darmo drukarką,
proponujesz teraz niższą cenę za sam komputer.
b. podasz cenę najniższą, aby klient zobaczył, że jesteś konkurencyjny na
rynku
c. podasz cenę zwracając uwagę na to, że sprzęt jest dobry
7. Kierowca wyjeżdżający z parkingu zrobi to wolniej:
a. gdy nikogo wokół siebie nie widzi
b. widzi innego kierowcę czekającego na zwalniane miejsce
c. gdy oczekujący kierowca naciska na klakson
8. Twój szef/szefowa ma tendencję do szczegółowego informowania każdego dnia
co masz robić:
a. lubisz to, że ci mówi co masz robić dość dokładnie, żeby potem nie było
pretensji, że pracujesz niewłaściwie
b. nie możesz swobodnie pracować jeśli ktoś ci mówi co masz robić to często
robisz coś wręcz przeciwnego
c. wzbudza to twoje oburzenie, ale się podporządkowujesz i wykonujesz
polecenia
9. Kupisz kurtkę w sklepie szybciej gdy sprzedawca/sprzedawczyni:
a. będzie rozmawiał/rozmawiała z innym klientem i nie będzie
zwracał/zwracała na ciebie uwagi
b. podejdzie i zada pytanie „czy w czymś pomóc?”
c. sprzedawca/sprzedawczyni zacznie z tobą rozmawiać i w trakcie
rozmowy przyzna się, że pochodzi z tego samego miasta co ty
10. W wielu szkołach prowadzi się program szkoleń dla uczniów/uczennic, który ma
ich/je wyposażyć w umiejętności niezbędne, aby oprzeć się wpływowi
rówieśników w namawianiu do sięgnięcia po narkotyki i alkohol. Nauka
stawiania oporu polega na ćwiczeniu powiedzenia po prostu „Nie” w tych
sytuacjach:
a. uznajesz, że to dobry sposób uczenia asertywności i polecasz aby brało w
nim udział twoje dziecko
b. boisz się, że wbrew intencjom autorów przyniesie on odwrotne skutki,
gdyż program przekazuje ukryty komunikat ”wielu rówieśników pije i
chce, żebyś ty pił również”, zgodzisz się pod warunkiem, że to zdrowe a
nie szkodliwe zachowania są normą, a picie alkoholu pokazane zostanie
jako wyjątek
c. żadne programy nie są w stanie wpłynąć na zachowanie człowieka
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
87
11. Wyobraź sobie, że pracujesz jako windykator zaległych należności. Rozmawiasz
właśnie z klientem, który od dawna zalega z płatnościami, a od którego
zamierzasz odzyskać dług w wysokości x. Żeby zwiększyć prawdopodobieństwo
zgody na zapłacenie, przedstawiasz mu następującą propozycję:
a. oświadczasz mu, że dług, odsetki plus koszty postępowania, wynoszą
razem 5x, a kiedy się nie chce zgodzić, przyjmujesz kwotę równą x
b. proponujesz od razu zapłatę równą x
c. żądasz zapłaty równej 2x, a następnie stopniowo obniżasz do poziomu x
12. Firma postanowiła ograniczyć koszty rozmów telefonicznych. W tym celu wydała
oficjalny zakaz używania telefonów do celów prywatnych pod groźbą zwolnienia
z pracy. Jak sądzisz jaki efekt to przyniesie?
a. zmniejszenie używania telefonów
b. zwiększenie używania telefonów
c. używanie pozostanie na tym samym poziomie
13. Masz kłopoty finansowe. Wśród twoich znajomych są dwie osoby, które są w
stanie ci pomóc. Od jednej z nich pożyczyłeś już kiedyś drobną sumę pieniędzy.
Od innej dużą. Tym razem kwota, której potrzebujesz, jest dużo wyższa. Jak
myślisz, która osoba będzie bardziej skłonna spełnić twoją prośbę?
a. ta od której pożyczałeś drobne pieniądze wcześniej
b. ta od której nie pożyczałeś nigdy
c. od tej od której już pożyczyłeś dużą sumę
14. Obserwujesz zachowanie sprzedawcy/sprzedawczyni, który/która pozwala
wybrać model samochodu klientowi podał/podała mu cenę, na którą klient się
zgodził pozwolił/pozwoliła mu na jazdę próbną. Kiedy klient wrócił
przeprosił/przeprosiła, że popełnił/popełniła błąd w obliczeniach i
podał/podała nową cenę. Jak zachowa się klient?
a. klient odmówi bo cena jest zbyt wysoka
b. pomimo wyższej ceny zdecyduje się na zakup, bo naprawdę samochód do
niego pasuje
c. zdenerwuje się na sprzedawcę/sprzedawczynię, że go oszukał/oszukała
15. Kierownik/kierowniczka mówi do pracownika/pracownicy „wygląda pan/pani
na osobę, która rozumie, że zostawanie po godzinach jest ważne dla firmy w
przeciwieństwie do tych z działu personalnego” spowoduje tym samym:
a. bunt pracownika/pracownicy i niechęć do pozostawania po pracy
b. pozostawanie w pracy częściej po godzinach niż do tej pory
c. nie wpłynie na zmianę zachowania
16. Firma zatrudniająca pracowników/pracownice prowadzących/prowadzące
sprzedaż przez telefon borykała się z niechęcią ludzi do wysłuchiwania
informacji o produktach. Jaki warto im zaproponować rodzaj szkolenia?
a. o charakterystyce produktu, bo używają nudnych argumentów
b. o radzeniu sobie z odmową, nauka radzenia sobie ze stresem i nauka
asertywności
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
88
c. o wstrzymywaniu oddechu, aby nie robić przerw i nie dać szansy
rozmówcy na przerwanie rozmowy wtrąceniem „nie jestem
zainteresowany produktem”
17. Twoja firma ma podjąć decyzję czy wspierać Polską Fundację w jej projekcie
wyrównywania szans edukacyjnych dzieci i młodzieży z terenów wiejskich.
a. powinna to zrobić, bo przywiąże klientów którzy poczują, że są lepsi
kupując nasze wyroby i wiedząc, że przyczyniają się do rozwoju dzieci
b. nie powinna zajmować się sprawami społecznymi tylko produkcją
c. powinna więcej czasu poświęcić zadowoleniu pracowników/pracownic, a
nie zajmować się zewnętrznymi sprawami
18. Jesteś szefem/szefową banku, który udzielił kredytu pewnej firmie. Firma nie jest
w stanie zwrócić pożyczki, argumentując jednak, że gdyby uzyskała następny
kredyt, to była by w stanie nie tylko zwrócić nową pożyczkę, ale także dawny
dług. Zastanawiasz się, czy powinieneś udzielić tej firmie dodatkowego kredytu
a. należy jej udzielić kredytu, może spłaci rzeczywiście tamten dług
b. dawanie kolejnego kredytu jest zachowaniem nieracjonalnym należy się z
tego wycofać
c. poprosisz o dodatkowe gwarancje i udzielisz kredytu
19. Kupiłeś/kupiłaś bilet na przedstawienie do teatru za 30 zł. Tymczasem
dowiedziałeś się, ze przedstawienie jest kiepskie, spektakl ogromnie długi i
nudny. W tym samym czasie w telewizji będzie wyświetlany interesujący film.
Czy pójdziesz na przedstawienie?
a. nie, bo szkoda czasu lepiej obejrzeć film w telewizji, który mnie interesuje
b. sprzedam bilet koleżance, niech ona się ponudzi
c. tak, skoro już zapłaciłem/zapłaciłam za bilet to szkoda, żeby się
zmarnował
20. Zostałeś zatrudniony na próbę jako sprzedawca/sprzedawczyni w sklepie z
pamiątkami ze srebra i bursztynu. Jeśli ci się uda pozbyć większości towarów ze
sklepu, dostaniesz tę pracę na stałe. Jeśli nie, będziesz musiał/musiała znowu
szukać pracy. Poza wieloma różnymi metodami oddziaływania na klientów masz
możliwość manipulowania ceną. Postanawiasz:
a. zawyżyć cenę na niektórych produktach, aby sprawić wrażenie, ze
produkty są ekskluzywne
b. zaniżyć cenę na wszystkich produktach, a przy zakupie, poinformować
klientów o zaistniałej pomyłce
c. nie umieszczać ceny na produktach, żeby móc porozmawiać z nimi i
informować ich o cenie ustnie
21. W twojej firmie doszło do strajku. Problem jest złożony i jest wiele osób
odpowiedzialnych za ten stan rzeczy. Dziennikarze nagłośnili sprawę do tego
stopnia, ze uniemożliwia to właściwe funkcjonowanie firmy. Na naradzie całego
kierownictwa postanowiono posłużyć się podstępem i poświęcić grupę ludzi
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
89
obarczając ich odpowiedzialnością za całe zło. Jedyne kryterium to skuteczność
podstępu. Kogo wybrano?
a. kierownictwo działu personalnego
b. rzecznika prasowego przedsiębiorstwa uzasadniając, że ujawnił
nieprawdziwe informacje
c. przedstawicieli związków zawodowych
22. Jak zachowujesz się na imprezach:
a. bywasz „showmanem”, aby zaimponować innym lub ich rozbawić, robisz
to bo rozumiesz potrzeby ludzi
b. w zależności od sytuacji i towarzystwa zachowujesz się często jak różne
osoby
c. nigdy nie zmieniasz sposobu zachowania tylko po to, żeby zadowolić
innych
Podsumuj swoje rezultaty i spójrz na wnioski.
Odpowiedzi:
1. a) 0 b) 2 c) 1
Działa tu zjawisko dysonansu poznawczego, kierownik/kierowniczka szybciej uwierzy
w plan sprzedaży, gdy sam/sama będzie musiał sobie uzasadnić dlaczego
przekonywał/przekonywała pracowników/pracownice do jego realizacji. Gdy dasz mu
nagrodę nie uwierzy w realizację planu
2. a) 0 b) 2 c) 1
Tutaj również decyduje zjawisko dysonansu poznawczego ściślej mechanizm „stopy w
drzwiach”. Osoby, które coś dla nas zrobiły, czyli ustąpiła osoba w mało ważnej sprawie
będzie bardziej skłonna do ustępstw od tych, które nic nie zrobiły.
3. a) 0 b) 1 c) 3
Ta drobna zmiana spowodowała różnicę, gdyż recepcjonistka zadawała konkretne
pytanie i czekała na twierdzącą odpowiedź skłaniała klienta do podjęcia osobistego
zobowiązania, ta technika zwiększa szanse, na to że wywiąże on się z tego.
4. a) 0 b) 1 c) 2
Zadziała tu zasada wzajemności jeśli klient coś dostaje czuje się zobowiązany aby się
odwzajemnić
5. a) 2 b) 0 c) 1
Działa tu siła zasady wzajemności, która zobowiązuje nas do tego, by odwzajemnić
traktowanie, jakiego doznaliśmy od innych. Szybciej kupimy garnek jeśli zjedliśmy coś i
na dodatek już się uaktywniliśmy używając go przez tydzień.
6. a) 2 b) 1 c) 0
Odpowiedź a - wykorzystujesz technikę „drzwiami w twarz” zwiększasz uległość
początkowo przedstawiając dużą prośbę, która będzie odrzucona a następnie wyrażasz
zgodę na pozorne ustępstwa i występuje z mniejszą właściwą prośbą
7. a) 0 b) 1 c) 2
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
90
c - gdyż działa tu teoria reaktancji czyli skłonność do przeciwstawiania się wpływowi
społecznemu. Wszyscy cenimy sobie swobodę decydowania o własnych działaniach,
jeśli ktoś na nas chce wywrzeć presję sprzeciwiamy się. Kierowca używający klaksonu
wywiera zbyt dużą presję
8. a) 0 b) 2 c) 1
Masz wysoki stopień reaktancji nie poddasz się wpływowi sekty.
9. a) 1 b) 0 c) 2
Oczywiście c, gdyż czujemy większą sympatię do ludzi, z którymi mamy wspólne cechy
lub należymy do tej samej grupy, a co za tym idzie pozostajemy pod większym wpływem
tych osób zwłaszcza, gdy podobieństwo zostanie podkreślone. Nie lubimy, gdy
sprzedawca/sprzedawczyni pyta w czym może pomóc, wskazuje jakbyśmy byli osobą
jakoś niesprawną i wymagającą pomocy.
10. a) 1 b) 2 c) 0
b - czasami programy mające na celu zmniejszenia spożycia alkoholu czy walczące z
zaburzeniami odżywiania odnoszą odwrotny skutek, gdyż uczestnicy odbierają zajmując
się danym tematem, że jest ono powszechne a więc jest normą. Powinno się pamiętać,
aby pokazywać nie pożądane zachowanie jako wyjątek a nie normę, czyli program
powinien pokazywać jak wprowadzić zdrowe zachowania.
11. a) 2 b) 0 c) 1
Technika obrazowo nazwana „drzwiami w twarz” polega na tym, że jeśli najpierw
stawiamy nie realistycznie wysokie żądania, a następnie przedstawiamy dużo mniejszą
prośbę, to szansa na jej spełnienie wzrasta.
12. a) 0 b) 2 c) 1
b - tutaj mamy do czynienia ze zjawiskiem reaktancji. „Owoc zakazany dużo bardziej
smakuje, a zakazy są po to, żeby je łamać”.
13. a) 2 b) 0 c) 1
Tutaj również decyduje zjawisko dysonansu poznawczego ściślej mechanizm „stopy w
drzwiach”. Osoby, które coś dla nas zrobiły, czyli ustąpiły w mało ważnej sprawie będą
bardziej skłonne do ustępstw od tych, które nic nie zrobiły.
14. a) 0 b) 2 c) 1
c - po dokonaniu aktywnego wyboru ludzie spostrzegają przedmiot swojej decyzji w
bardziej pozytywny sposób po jeździe już mentalnie staje on się ich własnością, został
już częścią obrazu ich samych. Jest to technika „niskiej piłki”
15. a) 0 b) 2 c) 1
Procedura ta nazywa się strategią etykietowania. Osoby obdarzone etykietą
ponadprzeciętnie aktywnych w firmie będą siebie spostrzegały jako lepszych/lepsze
pracowników/pracownice, lecz również chętniej pozostawały dłużej w pracy. Dobrą
opinię o sobie zawsze będziemy chcieli potwierdzić.
16. a) 0 b) 1 c) 2
Okazuje się, ze pracownicy/pracownice nauczywszy się wstrzymywać oddech na
dłuższy czas mogą dostarczyć adresatom więcej informacji o produkcie zanim musieli
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
91
wziąć oddech i potencjalni klienci nie mogli im przerwać. Wielu ludzi uważa za
niegrzeczne przerywanie rozmówcy w środku zdania.
17. a) 2 b)0 c)1
ludzie często starają się zachowywać zgodnie z takimi wartościami jak zdrowie,
dobrobyt, mądrość. Te głęboko zakorzenione wartości powodują, że jednostka realizuje
swoje najważniejsze cele życiowe pokonując przeciwności losu. Firmy, którym uda się
znaleźć powiązanie pomiędzy cenionymi przez nas wartościami a ich produktem czy
usługą mogą z nas uczynić stałych klientów.
18. a) 0 b) 2 c) 1
19. a) 2 b)1 c) 0
Zarówno w pyt. 18 jak i 19 obowiązuje ten sam mechanizm - ludzie zachowują się tak,
jakby podjęte zobowiązanie wymagało kontynuowania działania, mimo, że okazało się
nieudane. Skłonność ta to „efekt utopionych kosztów”. Ratowanie utopionych pieniędzy
jest zachowaniem nieracjonalnym. Do jednej straty dodajemy drugą. W polskiej
gospodarce socjalistycznej była to jedna z głównych strategii stosowanych przez
przedsiębiorstwa. Strategię tę nazywano załapywaniem się na inwestycje.
Przedsiębiorstwo, które chciało od państwa uzyskać pieniądze na większą inwestycję,
starało się początkowo o stosunkowo niewielką dotację. Po wykorzystaniu jej zgłaszało
zapotrzebowanie na dużo większe środki potrzebne na dokończenie inwestycji. Na ogół
nikt wtedy nie badał czy warto kontynuować tak kosztowne przedsięwzięcie, a
państwowy decydent czuł się zobowiązany, „by nie dopuścić do straty już
zainwestowanych pieniędzy”.
20. a) 2 b) 1 c) 0
Odpowiedź a, często osobom wysoka cena kojarzy się, z tym, że produkt jest dobry.
Drogie - piękne to automatyzm który uruchamiają ludzie. Można też eskalować żądania,
czyli odpowiedź b, ale jest to zachowanie nieetyczne
21. a) 0 b) 2 c) 1
Jest wykorzystanie metody reorientacji w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych
odwrócenia uwagi od istoty problemu. Szukanie „kozła ofiarnego”. Metoda jest
skuteczna gdy na ofiarę zostanie wybrana silna mniejszość, czyli rzecznik prasowy.
Wprawni manipulatorzy przygotowują „kozła ofiarnego za w czasu” .
22. a) 2 b) 1 c) 0
Okoliczności społeczne motywują większość ludzi do sterowania swoim wizerunkiem
publicznym. Istnieją osoby o wysokim poziomie obserwacyjnej samokontroli
zachowania. Ludzie ci wykazują niezwykłą biegłość w rozpoznawaniu oczekiwań innych
i dostosowywaniu własnego zachowania do tych wymagań, potrafią wykryć próby
manipulacji, skutecznie dostosowują swoje zachowanie do wymogów sytuacji. Często
osoby o wysokim poziomie samokontroli zachowania osiągają pozycje przywódcze.
Jeśli uzyskany przez ciebie rezultat wynosi:
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
92
0-18 Twoja umiejętność przewidywania zachowań ludzi jest bardzo słaba. Ba, może to
znaczyć nawet i to, że jesteś doskonałym celem potencjalnych manipulacji. Gorąco
polecam szkolenia jak radzić sobie z manipulacją.
19- 24 Potrafisz przewidywać niektóre zachowania ludzi, ale sporo jeszcze, musisz się
nauczyć. Uważaj również — możesz stać się obiektem manipulacji. Szukaj sposobów,
które pozwolą ci dużo lepiej przewidywać reakcje innych ludzi i swoje własne. Więcej
badaj i obserwuj
25 - 32 Całkiem nieźle potrafisz przewidzieć zachowania ludzi i jesteś w stanie
zareagować oporem, na próby manipulacji. Jeśli jesteś zainteresowany/zainteresowana
dalszym doskonaleniem umiejętności w tym zakresie, zachęcam do trenowania.
32 – 44 Twoja umiejętność przewidywania zachowań ludzi jest perfekcyjna i zgodna z
wynikami badań naukowych lub też jesteś psychologiem społecznym. Możesz pomagać
komuś, kto dużo gorzej radzi sobie w tym. względzie
Szkolenie 5
Instrukcja dla trenera/trenerki – 6 Form oporu – scenki
Trener/trenerka ustawia na środku sali (tak, aby wszyscy uczestnicy/uczestniczki
widzieli i słyszeli) dwa krzesła, na których będą odgrywane scenki. Dzieli
uczestników/uczestniczki w pary, rozdaje im opisane scenki oraz przydziela role. Każda
para ma 10 min. Na przygotowanie się do scenki. Uczestnicy/uczestniczki mogą
korzystać z materiałów szkoleniowych w trakcie przygotowywania. Po 10 min. Każda
para po kolei wychodzi na środek i odgrywa scenkę.
Trener/trenerka prosi grupę o szacunek do siebie nawzajem, o ciszę i notowanie – co mi
się podobało? co zrobiłabym inaczej i dlaczego?.
Trener/trenerka jest moderatorem dyskusji po każdej scence i zwraca uwagę na kulturę,
formę i styl wypowiedzi uczestników/uczestniczek.
Po każdej scence trener/trenerka pyta odgrywających jak się czuli, czy rozmowa
faktycznie pomogła czy też nie i dlaczego? Następnie po kolei lub według zgłoszeń głos
zabierają uczestnicy/uczestniczki szkolenia.
Celem odgrywania tych scenek jest uzmysłowienie uczestnikom/uczestniczkom jak
różne są powody opory oraz jak ważny jest sposób reakcji przełożonych oraz chęć
poznania powodu oporu i motywowania do jego pokonania.
Czas:
Wprowadzenie 5 min.
Przygotowanie do scenek 10 min.
Prezentacja scenki 10 min. Omówienie scenki 10 min. ( średnio)
Ćwiczenie - 6 Form oporu
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
93
Projekcja
Scenka 1
Właściciel/właścicielka firmy zmienia metody magazynowania towaru, który
dystrybuuje firma.
Magazynierzy/magazynierki zostali/zostały poinformowani/poinformowane o zmianie
oraz przeszkoleni/przeszkolone w zakresie nowego systemu. Kierownik/kierowniczka,
który/która pracuje w firmie od 12 lat jest bardzo negatywnie nastawiony/nastawiona
do nowego systemu. Uważa, że do niczego się nie nadaje i że utrudni on pracę jemu i
jego podwładnym.
Role:
Kierownik/kierowniczka
Nie chcesz tej zmiany. W związku z nią musisz się uczyć nowego programu
komputerowego, zrobić remanent i przemeblowanie całego magazynu. Jesteś
przekonany, że twoi ludzie nie będą chcieli zaakceptować tego systemu, a jeżeli zostanie
on wdrożony to bardzo możliwe, że będziesz musiał kogoś zwolnić. Masz dużo
wątpliwości, nie rozumiesz też po co to robić? Przez 11 lat działał stary system i było ok.
Twój/twoja szef/szefowa dowiedział/dowiedziała się o twoich wątpliwościach – wzywa
cię na rozmowę.
Właściciel/właścicielka
Twój kierownik/kierowniczka jest demotywowany/zdemotywowana i nie chce zmian w
firmie. Porozmawiaj z nim/nią, dowiedz się co go/ją zniechęca, co to jest konkretnie i
jakie ma propozycje, aby sytuacje usprawnić i we właściwy sposób realizować swoje
obowiązki. Jego/jej zadaniem jest też motywowanie swoich podwładnych. Przypomnij
mu o jego zadaniach i roli.
Scenka 2
Firma „NoVac Corp” jest wiodącym producentem drzwi drewnianych na rynku. Istnieje
już 15 lat i ma bardzo dobrą i umocnioną pozycję na rynku. W związku z potrzebą
rozwoju właściciel/właścicielka postanowił/postanowiła rozszerzyć produkcję o
drewniane okna. Zakupił/zakupiła nowoczesne okna. Zakupił/zakupiła nowoczesne
maszyny, zrekrutował/zrekrutowała nowy personel i przeszkolił/przeszkoliła
pracowników/pracownice.
Role:
Kierownik/kierowniczka, który/która jest zatrudniony/zatrudniona od początków
istnienia firmy, jest bardzo zaniepokojony/zaniepokojona tymi zmianami. Obawia się, że
ludzie jej nie zaakceptują. Zauważył/zauważyła, że są bardzo nerwowi, obawiają się tego
co zmiana niesie ze sobą
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
94
Właściciel
NOVAC CORP zauważył, że jego kierownik/kierowniczka produkcji chodzi
przybity/przybita i nie motywuje swoich podwładnych tak jak dotychczas. Obawia się,
że taki wpływ mają na niego/nią zmiany, jakie ostatnio zaszły w firmie.
Dowiedział/dowiedziała się też, że kierownik/kierowniczka nie akceptuje tych zmian i
nie chce brać odpowiedzialności za efekty zmian. Właściciel/właścicielka chce
porozmawiać z kierownikiem/kierowniczką. Dowiedzieć się, co konkretnie budzi
jego/jej niepokój, co można zrobić, aby go uspokoić. Chciałby/chciałaby też zapytać,
jakie propozycje w tej sytuacji ma doświadczony/doświadczona kierownik/
kierowniczka. Zależy właścicielowi/właścicielce, aby nadal był/była skuteczny/
skuteczna i zmotywowany do pracy tak jak dawniej.
Projekcja
Scenka 3
Dział HR w korporacji P&P w porozumieniu z Zarządem postanowił zmienić zasady
premiowania pracowników/pracownic. Dotychczas premia była przyznawana
uznaniowo i to przełożony/przełożona decydował/decydowała o jej wysokości.
Zdaniem działu HR było to demotywujące, ponieważ wpływ na premię miały osobiste
decyzję przełożonych a nie obiektywne wytyczne. Dział HR postanowił, że teraz premia
będzie powiązana z wynikami pracowników/pracownic. Bardzo dobrzy i zaangażowani
w prace będą mieli możliwość zarobić więcej. Wolniejsi i mniej zaangażowani będą mieć
realną motywację do wydajniejszej pracy.
Role:
Szefowa HR pani Alicja ogłosiła nowe zasady i zaprosiła pracowników/pracownice do
podpisania aneksów do umowy. Zauważyła jednak, że niektórzy pracownicy/
pracownice są wręcz załamani/załamane tymi zmianami. Uważają, że ten system nie
działa dobrze na ludzi. Buduję bardzo ostrą rywalizację co zmienia dotychczasową
atmosferę w firmie. Pani Alicja postanowiła zaprosić Pana Kowalskiego, który pracuję
bardzo długo i osiąga dobre wyniki, na rozmowę.
Chce porozmawiać o jego obawach i lękach. Ma nadzieję, że jako jeden z bardziej
doświadczonych pracowników ma wpływ na resztę zespołu. Chce go wysłuchać i
dowiedzieć się, jakie ma propozycje i jaka jest jego wizja po zmianach w firmie.
Pan Kowalski nie lubi zmian, Jest długoletnim pracownikiem i ma swoje
przyzwyczajenia. Najbardziej jednak widzi obawy ludzi, którzy stracili poczucie
bezpieczeństwa. Są teraz nerwowi, smutni i zniechęceni idą do pracy. Czują się
wykorzystywani i zmuszeni do działania wbrew swojej woli.
Idzie na rozmowę z szefową HR, ale nie ma już do niej takiego zaufania jak kiedyś. Wie
też, że inni pracownicy/pracownice będą się mu przyglądać i oceniać to, co zrobił.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
95
Introjekcja
Scenka 1
Dyrektor Handlowy firmy „Buty damskie” postanowił awansować jednego z
magazynierów na kierownika zmiany. Uważa, że to odpowiedzialny, uczciwy i bardzo
solidny pracownik. Ma doświadczenie w tej pracy i dobrze się dogaduje z kolegami w
magazynie. Dyrektor uważa, że pan Kowalski powinien być świetnym kierownikiem.
Zaprasza go na rozmowę do siebie.
Role:
Kowalski dostał propozycję awansu na kierownika zmiany w magazynie. Nie chce tego
awansu, bo boi się, że nie da rady, że ludzie nie będą go słuchać a ich relacje się popsują
– bardzo by tego nie chciał. Uważa, że jest na to za słaby.
Dyrektor Handlowy
Dowiedz się, czemu Kowalski nie chce i boi się przyjąć awans. Zachęć do konkretnego
nazwania trudności i do wzięcia odpowiedzialności za efekt zmiany.
Scenka 2
Kierownik/kierowniczka firmy „Herbaty Świata’’ nawiązał/nawiązała kontakt z nowym
odbiorcą z Francji. Dotychczas firma nie miała tam odbiorców więc jest to duża zmiana i
szansa na rozwój. Kierownik/kierowniczka do kontaktów z nowym kontrahentem
postanowił oddelegować panią Agatę, która jako jedna z nielicznych pracowników
uczyła się i zna język francuski. Uważa też, że będzie to forma awansu dla niej za bardzo
dobrą dotychczasową pracę. Poinformował/poinformowała ją o tej propozycji pisemnie,
a pani Agata poprosiła go/ją o spotkanie.
Role:
Pani Agata uważa, że ten awans i taka praca nie jest dla niej. Jest nieśmiała, boi się że jej
umiejętności są zbyt małe żeby podołać takiemu wyzwaniu. Poza tym, pani Agata bardzo
lubi swoje dotychczasowe obowiązki i chciałaby, żeby nic się nie zmieniało. Uważa, że
nie da rady, i że to będzie porażką dla niej i dla firmy.
Kierownik/kierowniczka jest zdziwiony/zdziwiona i zaniepokojony/zaniepokojona
obawami pani Agaty. Nie rozumie dlaczego ona nie chce przyjąć jego propozycji.
Kierownik/kierowniczka chce się dowiedzieć o co konkretnie chodzi i gdzie jest
problem? Ma zamiar dowiedzieć się co może zrobić, żeby rozwiać jej obawy i
skonfrontować czy są one prawdziwe czy być może to po prostu lenistwo i niechęć do
zmian a nie realny problem pani Agaty.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
96
Scenka 3
W firmie obsługującej klientów przez telefon, wprowadzono nowy standard obsługi
klienta. Zmiana jest dość radykalna, a nowa metoda jest dla pracowników/pracownic
zupełną nowością. Żadna firma tej branży na rynku nie stosuje takich metod.
Pracownicy/pracownice są już po serii szkoleń i spotkań z przełożonymi w tej sprawie.
Niestety, niezadowolenie, strach przed nowym są mocno wyczuwalne w firmie.
Dyrektor/dyrektorka postanowił/postanowiła porozmawiać z kierownikiem/
kierowniczką zmiany na temat tych trudnych emocji i sytuacji. Zaprasza go do siebie.
Role:
Kierownik/kierowniczka zmiany wie, ze pomimo wprowadzenia nowych standardów
pracy, część pracowników/pracownic wykonuje swoją prace „po staremu”. On/ona
sam/sama też często stosuję stare zasady, ponieważ nie jest przekonany/przekonana do
nowych i nie ma argumentów, aby przekonać pracowników/pracownice. Uważa, że
nigdy się nie nauczą i nie przyzwyczają do nowych metod. Jego/jej zdaniem rynek nie
jest jeszcze gotowy na takie rozwiązania. Zgadza się wręcz z twierdzeniem niektórych
pracowników/pracownic, że Polska to nie Ameryka i nie te metody dla naszych
klientów. Uważa, że on/ona sam/sama się do tych zmian nie nadaje.
Dyrektor/dyrektorka chce się dowiedzieć od kierownika co mu konkretnie nie
odpowiada w nowych standardach i dlaczego? Jeżeli miałby coś zmienić, to co by to było
i co by zmienił (stare nie wróci!!!).
Znieczulenie
Scenka 1
Firma dystrybucyjna zakupiła nową markę do dystrybucji. Jest to ogromna szansa
rozwoju i możliwości pokonania konkurencji. Handlowcy dostali już informacje o
nowościach i zostali przeszkoleniu z nowego asortymentu. Dla handlowców ta wiąże się
też ze zmianami tras i bazy klientów. Jest to większy wysiłek, ale i większa możliwość
zarabiania pieniędzy. Większość pracowników przyjęła zmiany z otwartością i
ciekawością, ale jeden z bardziej skutecznych handlowców jest wyraźnie wycofany. Nie
angażuję się na szkoleniach, nie zadaje pytań, przytakuję, ale widać, ze zupełnie nie jest
zaangażowany.
Role:
Handlowiec, który osiągał bardzo dobre wyniki sprzedaży, dostał informację, że
zmieniają mu się trasy i klienci. Ta informacja spowodowała apatię i demotywację.
Handlowiec bierze minimalny udział w zmianach. Robi tylko to, co mu wyraźnie zleci
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
97
jego przełożony. Sam nie wykazuje żadnej inicjatywy, zachowuje się tak, jakby chciał
przeczekać całą tą sytuację.
Przełożony/przełożona zauważył/zauważyła, że jeden z jego lepszych handlowców
zupełnie stracił zapał do pracy. Jest milczący, wycofany i w przeciwieństwie do
dotychczasowej postawy, zupełnie nie bierze udziału w pracy zespołu.
Przełożony/przełożona liczył/liczyła na to, że to ten człowiek będzie filarem nowej
sytuacji. Niestety, dzieje się coś niepokojącego co trzeba natychmiast wyjaśnić.
Przełożony/przełożona zaprasza handlowca na rozmowę.
Scenka 2
Właściciel/właścicielka firmy zmienia metody i system magazynowania towaru, który
dystrybuuje firma.
Magazynierzy/magazynierki zostali/zostały poinformowani/poinformowane o zmianie
oraz przeszkoleni w zakresie nowego systemu magazynowania towaru.
Kierownik/kierowniczka magazynu jest dobrym/dobrą pracownikiem/pracownicą,
Dotychczas bardzo dobrze radził/radziła sobie ze swoimi obowiązkami.
Właściciel/właścicielka ma nadzieję, że będzie on ambasadorem tej zmiany wśród
swoich ludzi. Niestety jego postawa nie motywuje innych, a on sam sprawia wrażenie
zagubionego.
Role:
Kierownik/kierowniczka dostał/dostała informację o zmianach w magazynie.
Był/była na szkoleniu z nowego programu i systemu, ale bardzo szybko okazało się, że
kompletnie nic nie rozumie. Jakoś przetrwał/przetrwała szkolenie, ale teraz nadeszła
rzeczywistość. Jego podwładni też byli na szkoleniu, on ma kontrolować ich wiedzę, ale
tego nie robi z wiadomych powodów. Stara się ignorować nowe działania. Próbuje
zrzucać obowiązki na innych, ma plan, że ta zmiana to tylko kaprys szefa/szefowej i
szybko wszystko wróci do normy. Krótko mówiąc „ Jakoś to będzie”.
Szef/szefowa dostaje coraz więcej pytań z magazynu dotyczących nowego systemu.
Pytania zadają mu podwładni kierownika/kierowniczki więc to on/ona powinien im
odpowiadać na pytania. Coraz wyraźniej widać, że kierownik/kierowniczka jest jakby
obok całego przedsięwzięcia, które ma bardzo ważne znaczenie dla firmy.
Właściciel/właścicielka postanawia natychmiast wyjaśnić tę sytuację, wzywa do siebie
kierownika na rozmowę.
Scenka 3
Firma NOVAC CORP jest wiodącym producentem drzwi drewnianych na rynku. Istnieje
już 15 lat i ma bardzo dobrą i utartą pozycję na rynku. W związku z dynamicznym
rozwojem branży i konkurencji, właściciel/właścicielka postanowił/postanowiła
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
98
rozszerzyć produkcję o drewniane okna. Zakupił/zakupiła nowoczesne maszyny,
przeszkolił pracowników/pracownice oraz zatrudnił/zatrudniła nowy personel, który
również przeszkolił/przeszkoliła w zakresie produkcji firmy.
Role:
Kierownik/kierowniczka, który/która jest zatrudniony/zatrudniona od początku
istnienia firmy zupełnie nie angażuje się w tę zmianę. Mówił/mówiła wprost
„przetrwałem/przetrwałam tyle w tej firmie i tę zmianę przetrwam”. Stał/stała się
wręcz zewnątrz sterowny/sterowna i tylko wyraźnie polecenie przełożonego powoduję
jego działanie. Ponieważ on/ona sam/sama nie angażuję się w nową sytuację, jego
podwładni czują się zagubieni i nie rozumieją jak mają się zachować. Taka postawa
kierownika/kierowniczki jest czymś nowym, dotychczas dobrze sobie radził/radziła ze
swoimi obowiązkami.
Właściciel/właścicielka zauważył/zauważyła, że jego kierownik/kierowniczka
zupełnie nie angażuję się w zmiany w firmie. Jest wręcz wycofany/wycofana i cicha.
Właściciel/właścicielka ma wrażenie, że przytakuje mu/jej w rozmowie na temat nowej
sytuacji w firmie, ale zupełnie jej nie rozumie i nie czuje potencjału tej zmiany.
Właściciel/właścicielka martwi się, że taka postawa kierownika/kierowniczki będzie
miała bardzo zły wpływ na wszystkich pracowników/pracownice firmy. Postanawia
porozmawiać z kierownikiem/kierowniczką, zaprasza go/ją do siebie.
Zlanie się
Scenka 1
Właściciel/właścicielka hotelu postanowił/postanowiła awansować jedną z pracownic
na stanowisko Managera Hotelu. Dotychczas sam/sama zajmował/zajmowała się
wszystkimi sprawami, ale w związku z bardzo dynamicznym rozwojem,
postanowił/postanowiła delegować managerowi część obowiązków. Pani Manager –
Kasia ma odpowiadać za prace recepcji, restauracji i pań sprzątających. Dotychczas była
pracownikiem na tym samym poziomie, ale była najbardziej zaangażowana i właściwie
dostępna w pracy 24h/dobę. Właściciel/właścicielka wybrał/wybrała ją, bo był/była
przekonany/przekonana, że może swoim zaangażowaniem zarazić resztę personelu, a
jej długoletnie doświadczenie pozwoli jej skutecznie zarządzać pracą dotychczasowych
kolegów/koleżanek, a teraz podwładnych.
Role:
Pani Kasia, pewnego dnia dostała od szefa/szefowej propozycję objęciu stanowiska
Managera Hotelu. Bardzo ją ucieszyła ta informacja, uważa, że już dawno na to zasłużyła
i postanowiła, że nie zawiedzie swojego/swojej pracodawcy/pracodawczyni. Już w
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
99
pierwszych dniach pracy zrobiła zebranie podległych sobie pracowników/pracownic i
tak jak to robi szef/szefowa zrobiła im odprawę i rozdała im zadania. Obecni na
zebraniu pracownicy/pracownice byli zaskoczeni jej postawą, ale lojalnie wykonali
pracę. Niestety pani Kasia posuwała się coraz dalej. Zamiast rozmawiać – wydawała
polecenia, kiedy spotykała się z oporem – straszyła utratą pracy. Przyjęła taktykę
szefa/szefowej, ale jej autorytet był wśród załogi zupełnie inny, a jej zachowanie
spowodowało, że pracownicy/pracownice zaczęli/zaczęły składać rezygnacje z pracy.
Szef/szefowa bardzo się zaniepokoił/zaniepokoiła sytuacją, bo zespół pracowników/
pracownic hotelu to długoletni i zaufani pracownicy/pracownice. Informacje, które do
niego/niej docierały zupełnie różniły się od jego/jej oczekiwań co do pani Katarzyny. Jej
postawa wymagała natychmiastowej korekty, szef/szefowa zaprasza ją na rozmowę.
Scenka 2
Właściciel/właścicielka firmy produkcyjnej postanowił/postanowiła w związku z
dynamicznym rozwojem firmy zmienić system operacyjny. Zmiana jest bardzo duża i
dotyczy wszystkich działów i pracowników/pracownic. Aby ułatwić wdrażanie i
działanie w nowym systemie, przyjął/przyjęła do pracy informatyka, który świetnie zna
ten nowy system. Nowy pracownik ma współpracować i podlegać dotychczasowemu
działowi informatycznego. Kierownik/kierowniczka tego działu jest dość zamkniętym i
milczącym człowiekiem. Nie lubi dyskusji z innymi pracownikami/pracownicami i
bardzo niechętnie tłumaczy, czy wyjaśnia niejasności.
Role:
Nowy informatyk Tomasz dostał świetną posadę w dużej i stabilnej firmie. Ma się
zajmować wdrożeniem nowego systemu operacyjnego. Jest podwładnym szefa/szefowej
działu informatycznego, który/która pracuje w tej firmie od lat i ma ugruntowaną
pozycję. Ponieważ Tomasz próbuje odnaleźć się w nowej sytuacji, postanawia przyjąć
metody działania swojego/swojej przełożonego/przełożonej. Jest małomówny, udziela
krótkich i niejasnych odpowiedzi – jak jego szef/szefowa. Niestety jego sytuacja jest
inna. Nowy system to dużo więcej pracy z ludźmi i dużo większa konieczność
współpracy z każdym, kto ma pytania. Właściciel/właścicielka dostaje informację, że są
poważne trudności.
Właściciel/właścicielka przyjął/przyjęła do pracy nowego informatyka. Było kilku
kandydatów z odpowiednimi kwalifikacjami, ale ten ujął go/ją otwartością na ludzi i
chęcią współpracy. Szef/szefowa ma już doświadczenia z milczącym informatykiem,
który pracuje w firmie od lat. Miał/miała nadzieję, że młody człowiek wprowadzi do
pracy lepsze obyczaje współpracy – dlatego zdecydował się go przyjąć. Dostaje jednak
informacje, że jest odwrotnie. To młody pracownik przejął styl pracy przełożonego. Jest
milczący, niemiły i bardzo niechętnie udziela informacji. Taka postawa może w znaczący
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
100
sposób zaburzyć wdrożenie nowego systemu. Szef/szefowa wzywa nowego pracownika
do siebie na rozmowę.
Scenka 3
Firma zajmująca się sprzedażą sukien ślubnych wprowadziła do handlu nową kolekcję.
Suknie są projektu właściciela/właścicielki. Jest to osoba bardzo otwarta, która oczekuje
od swoich pracowników/pracownic rzetelnej i prawdziwej informacji i uwag na temat
nowych kolekcji. Bardzo często bierze je pod uwagę w czasie projektowania kolekcji.
Długoletni/długoletnie pracownicy/pracownice znają tę zasadę i bez obaw wyrażają
swoją opinię. W związku z rozwojem firmy właściciel/właścicielka zatrudnił/zatrudniła
nowego/nową pracownika/pracownice. Jest to osoba, która ma doświadczenie w tej
branży – pracowała w salonie sukien ślubnych. Jako sprzedawca/sprzedawczyni
sprawdza się, ale właściciel/właścicielka zauważyła/zauważyła, że zupełnie nie ma
swojego zdania. Trudno jest się od niego/niej dowiedzieć, co myśli, bo powtarza słowa i
tezy swojego/swojej pracodawcy/pracodawczyni.
Role:
Sprzedawca/sprzedawczyni dostała pracę w bardzo dobrym salonie sukien ślubnych.
Już pracował/pracowała w tej branży, ale teraz jest to najwyższa półka w okolicy.
Bardzo zależy mu/jej na tej pracy i stara się pracować jak najlepiej. Uważnie słucha i
wciąż obserwuje swojego/swoją pracodawcę/pracodawczynię, jest on/ona dla
niego/niej wzorem do naśladowania. Stara się być w ciągłej gotowości i blisko
szefa/szefowej, żeby móc reagować na każdą uwagę, ale też patrzeć i uczyć się. Używa
słów, sformułowań a nawet całych zdań, które są charakterystyczne dla szefa/szefowej.
Zależy mu/jej na nowej pracy i uważa, że jest to świetna metoda by ją utrzymać.
Szef/szefowa przyjął/przyjęła nowego/nową sprzedawcę/sprzedawczynię do salonu.
Chłopak/dziewczyna ujął/ujęła go/ją kulturą osobistą, przebojowością i ma
doświadczenie w branży. Po krótkim czasie szef/szefowa zauważa, że
sprzedawca/sprzedawczyni staje się jego/jej kopią. Niestety nie przekłada się to na
jego/jej skuteczność w pracy, ponieważ w tych zachowaniach nie jest sobą.
Właściciel/właścicielka postanawia porozmawiać ze sprzedawcą/sprzedawczynią.
Reaktywność
Scenka 1
W firmie dystrybucyjnej wprowadzono nowy system premiowania dla działu sprzedaży.
Zmiana polega na tym, że teraz handlowcy wynagradzani będą za wyniki sprzedaż a nie
tak jak dotychczas – uznaniowo. Większość zespołu zmiana ucieszyła, bo dawała szansę
na uzyskanie wyższej niż dotychczas premii. Jeden z handlowców zdecydowanie nie
chce przyjąć do wiadomości zmiany. Zadaje kierownikowi/kierowniczce pytania
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
101
zaczepno-testujące i z trudem przyjmuje jego/jej merytoryczne odpowiedzi. Nie chce
współpracować w grupie a w trakcji prezentacji nowego systemu wychodzi z sali.
Role:
Handlowiec dostał informację o nowym systemie premiowym. Nie chce go
zaakceptować bo obawia się, że przy wysokim planie, niezrealizowanych zadaniach ,
jego premia będzie mikroskopijna. Opiera się, wychodzi, bardzo mocno eksponuje swój
sprzeciw i opór.
Kierownik/kierowniczka widzi, że jego/jej podwładny ignoruje publicznie nowe
zasady. Zmiana wywołuje w nim jawny opór, który ma bardzo demotywujący wpływ na
zespół. Żadne racjonalne tłumaczenia i argumenty do niego nie docierają. Stosuje
metodę ping – ponga, odpowiada pytaniem na pytanie, jest arogancki i bezczelny.
Kierownik/kierowniczka zaprasza go na rozmowę.
Scenka 2
W firmie call-center, obsługującej klientów przez telefon, wprowadzono nowy standard
obsługi klienta. Zmiana jest bardzo radykalna i nowy sposób w niczym nie przypomina
tych stosowanych dotychczas. Pracownicy/pracownice przeszli/przeszły szereg
szkoleń, a też pracują pod bacznym okiem kierownika/kierowniczki. Jedna z telefonistek
– Anna, nie stosuje nowego standardu tak jak oczekuje tego od niej szef/szefowa. Kiedy
kierownik/kierowniczka zwraca jej uwagę, reaguje bardzo nerwowo. Zadaje
prowokujące pytania, nie udziela odpowiedzi i ewidentnie nie chce współpracować.
Zmiana wywołała w niej bardzo duży opór.
Role:
Telefonistka Anna otrzymała informację o nowym standardzie obsługi. Uważa jednak,
że to zmiana zbędna i bezsensowna. Wprost eksponuje i mówi o braku akceptacji. Stara
się przeforsować dawne metody, do których była przyzwyczajona. Nie współpracuje.
Kierownik/kierowniczka obserwuje rosnący opór jednej z telefonistek. Anna stara się
bardzo forsować własne propozycje. Cała grupa, kiedy patrzy na takie zachowania, traci
zapał i motywację do tej zmiany. Kierownik/kierowniczka zaprasza Annę na rozmowę.
Scenka 3
Kierownik/kierowniczka działu kadr w dużej hurtowni postanowił/postanowiła
wprowadzić nowy system operacyjny. Jest to nowoczesny system komputerowy, który
ma być pomocny w prowadzeniu księgowości i kadr. Aby dać pracownikom/
pracownicom szansę lepszego poznania systemu, zapisał/zapisała ich na serię szkoleń.
Główny/główna księgowy/księgowa stanowczo odmówił/odmówiła udziału w
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
102
szkoleniach. Powiedział/powiedziała, że pracuje od lat i sam/sama sobie poradzi z
wdrożeniem zmian. Propozycja szefa/szefowej spowodowała, że poczuł/poczuła się
wręcz urażony/urażona, doszło do wymiany zdań. Księgowy/księgowa bardzo nerwowo
rozmawiał/rozmawiała z szefem/szefową, stosował/stosowała metodę odbijania
piłeczki.
Role:
Księgowy/księgowa dowiedział/dowiedziała się, że szef/szefowa wprowadza nowy
system operacyjny w dziale kadr. Bardzo go/ją ta zmiana poruszyła. Poczuł/poczuła się
urażony/urażona, że nikt z nim/nią niczego nie ustalał, nie poinformował go/jej, że
szef/szefowa wysłał/wysłała go/ją na szkolenia bez jego/jej zgody i wiedzy. Dla
niego/niej jest to objaw braku zaufania. Księgowy/księgowa uważa, że jest w stanie
samodzielnie podołać tej zmianie.
Kierownik/kierowniczka działu kadr jest bardzo zaskoczony/zaskoczona postawą
głównego/głównej księgowego/księgowej. Mężczyzna/kobieta bardzo nerwowo
zareagował/zareagowała na informację o zmianie. Pytany/pytana co się dzieje wręcz
atakował/ atakowała swojego/ swoją przełożonego/ przełożoną. Kierownik/
kierowniczka zna księgowego/księgową od lat. Wie, że to osoba z ogromnym
doświadczeniem i bardzo ambitna. Chce z nim/nią porozmawiać, znaleźć rozwiązanie i
efektywnie pracować. Zaprasza go/ją na rozmowę.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
103
IX. Wykaz literatury podstawowej i dodatkowej
Literatura podstawowa:
Aniszewska G. (red.), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007
Bridges W., Zarządzanie zmianami, Wydawnictwo Uniwersytety Jagiellońskiego, Kraków
2008
Cameron K., Quinn R., Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna
2003
Clarke L., Zarządzanie Zmianą, Felberg 2001
Gerhard R., Michał K. Zarządzanie Zmianą. Od Strategii do Działania. CeDeWu, 2007
Kotter J. P.; Cohen D.S., The Heart of Change, Harvard Business School Press 2002
Koźmiński A., Jemielniak D.: Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i
Profesjonalne, Warszawa 2008
Penc J., Strategiczny system zarządzania. Warszawa. Wydawnictwo PLACET Praca
zbiorowa 2001, Seria Harvard Business Essentials, Zarządzanie zmianą i okresem
przejściowym, MT Biznes 2002
Schermerhorn J., Zarządzanie. Kluczowe koncepcje. Warszawa: Polskie
Wydawnictwo 2008
Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria i praktyka, Difin,
Warszawa 2002
Literatura dodatkowa:
Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji: czynniki, modele, strategia, diagnoza,
PWN, Kraków 1998
Schein E. H., Organizational Culture & Leadership, Jossey-Bass Publishers 1997
Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1996
Stoner J., Frejman E., Gilbert D., Kierowanie. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne 2001
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
104
X. Materiał merytoryczny dla uczestników (do druku)
Szkolenie 1: Zrozumieć zmiany
Wstęp
Firma Deloitte and Touche przeprowadziła interesujące badania na temat zmiany w
organizacji. Zbadano 259 menedżerów – 84% potwierdziło, że w ich firmie
wprowadzana jest co najmniej jedna zmiana z czego zmiany związane z rozwojem firmy
to 39%, zmiany w procesie produkcji – 30%, zmiany związane z konkurencją – 27%.
Tylko 68% menedżerów powiedziało, że w ich firmach zarządzano zmianą – ustalono
proces wprowadzania itp. w pozostałych 32% przypadków był to żywioł.
Zmiana to rzecz wszechobecna i trudna do wprowadzenia – dlatego nadrzędnym celem
tego szkolenia jest odpowiedź na pytanie: jak ją wprowadzać najbardziej efektywnie.
Dlaczego wiemy aż tyle na temat zmiany?
Jednym z powodów jest to, że sami przeżyliśmy bardzo wiele zmian. Zmiana jest
wszechobecna w każdym aspekcie naszego życia społecznego. Co więcej, szybkość
dokonujących się zmian wydaje się cały czas zwiększać.
Przykład:
podczas 30 lat pomiędzy rokiem 1965 a 1995 pojawiło się więcej informacji niż w ciągu
prawie 5000 lat od roku 3000 p.n.e. do roku 1965 n.e. Szacuje się, że ilość informacji na
świecie podwaja się co 5 lat. Dodatkowo, w dużej mierze z powodu postępu
technologicznego, wszystkie te informacje stają się dostępne dla większej ilości ludzi niż
kiedykolwiek wcześniej.
(Źródło: Price Pritchett i Ron Pound, „A Survival Guide to the Stress of Organizational
Change”)
Nasze osobiste doświadczenia ze zmianą spowodowały, że zdajemy sobie sprawę
zarówno z potrzeby przewidywania jak i radzenia sobie ze zmianą. Być może nawet
zmiany, które przetrwaliśmy zwiększyły naszą motywację aby stać się liderami zmiany i
innowacji.
Przykłady zmian:
od płyt gramofonowych i taśm ośmiościeżkowych do kaset magnetofonowych,
płyt kompaktowych i DVD
od bezpośredniej obsługi bankowej przy okienku do bankomatów i homebanking
od samodzielnych domów towarowych do centrów handlowych i zakupów przez
Internet
od nauki w klasach do interaktywnych kursów w telewizji satelitarnej, poprzez
uczestnictwo w imprezach edukacyjnych, aż do dyplomów wirtualnych
uniwersytetów
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
105
Zrozumienie powodu i kierunku zmiany
Dlaczego wprowadzamy zmiany w organizacji. Powodów może być wiele. Zazwyczaj
wynikają one z otoczenia zewnętrznego. Odpowiadamy na oczekiwania Klienta lub
musimy wprowadzić zmiany aby być konkurencyjnym w stosunku do innych firm
działających na rynku. Prześledźmy poszczególne elementy, jakie konsekwencje pociąga
za sobą odpowiedź firm na sygnały z otoczenia zewnętrznego.
Środowisko zewnętrzne - siły zewnętrzne działające na daną firmę,
konkurencja, udziałowcy, przepisy rządowe lub inne czynniki wpływające na
daną organizację.
Trendy rynkowe - nieustannie zmieniające się potrzeby klientów związane z
produktami i usługami, które stanowią rynek zbytu dla danej firmy. Dotyczy to
samego produktu lub usługi, szybkości dostawy, jakości produktów, potrzeby
innowacji, poziomu obsługi klienta, wartości dodanej itp.
Wewnętrzne strategie - działania, które dana organizacja musi podejmować aby
odnosić sukcesy w przewidywaniu i reagowaniu na trendy rynkowe.
Normy działania - wskazówki dotyczące oczekiwań i zachowań, które kształtują
i wspierają wewnętrzne strategie organizacji.
Zmiany zachowania liderów/liderek / pracowników/pracownic -
zachowanie jest odzwierciedleniem nastawienia i zasad postępowania. Jeśli są
one poddawane zmianie w celu wsparcia nowych strategii wewnętrznych i norm
działania w danej organizacji, wówczas istotne jest aby zmiany zachowania
zostały wyraźnie sprecyzowane zarówno liderom jak i tym, którymi oni kierują.
Podstawowe zasady i nastawienie liderów/liderek pracowników/
pracownic - są to zasadnicze przekonania, założenia i prawa które kierują
zachowaniami liderów i pracowników, którzy uznają je za prawdziwe. Zasady te
kształtowane są zasadniczo przez kulturę, do której normy działania i faktyczne
zachowania muszą być dopasowane.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
106
PROCES WPROWADZANIA ZMIAN
Otoczeniezewnętrzne
Tendencje rynkowe
Strategiewewnętrzne
Systemy i normydziałania
Zmiany zachowanialiderów/pracowników
Postawy i nastawienieliderów i pracowników
Powód
Kierunek
Jednym z najważniejszych błędów, które powodują że projekty zmian kończą się
niepowodzeniem jest to, że liderzy nie potrafią pokierować skutecznie zmianą. Dlaczego
tak się dzieje? Ponieważ nie zaczynamy od skupienia uwagi na naszym własnym
nastawieniu i zachowaniach pracowników w zmianie. Postawy te są niezwykle ważnym
czynnikiem we wprowadzaniu zmian, mogą ten proces czynić efektywnym lub znacznie
opóźniać pożądane rezultaty.
Badania wskazują, że aż 80% inicjatyw zmierzających do wprowadzenia zmiany kończy
się niepowodzeniem. Dlaczego tak jest?
Sukces i niepowodzenie
Co pracownicy mówią zazwyczaj na temat zmiany?
Odpowiedzi, jakie możecie usłyszeć pewnie brzmiałyby następująco:
zmiana jest ciągła
będą zwolnienia
zmiana oznacza chaotyczne działania
niektóre branże zmieniają się tak szybko, że nie nadążają za tymi zmianami
klienci
nie widzimy sensu zmiany
wprowadzamy zmiany a w trakcie okazuje się, że są one nikomu nie potrzebne
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
107
Pomyśl o projektach wprowadzenia zmian w swojej firmie, jakie zostały wdrożone w
przeszłości, które zakończyły się sukcesem oraz o projektach, które zakończyły się
niepowodzeniem. Dlaczego tak się stało?
Jakie czynniki mają kluczowe znaczenie dla sukcesu i niepowodzenia
wprowadzania zmiany?
Czynniki, które wpłynęły na sukces
(co zostało wykonane dobrze)
Czynniki, które wpłynęły na
niepowodzenie
(co zostało wykonane niewłaściwie)
Pozytywne przykłady u innych
Obawa przed konsekwencjami braku zmiany
Autorytet osoby wprowadzającej zmianę
Uzyskiwanie informacji o zmianie w
odpowiednim czasie
Wiem, jakie korzyści będę miał dzięki zmianie
Nastawienie na rozwój zespołu
Konsekwentne działanie
Spotkanie inicjujące zmianę
Brak jasno określonych celów
Nie dzielimy się informacjami
Nieumiejętne delegowanie zadań
Brak ustalonych zakresów nowych
obowiązków
Brak zaangażowania pracowników
Brak planu wdrożenia zmiany i monitoringu
Zła atmosfera
Niekompetencja osób wprowadzających
zmianę
Jak radzić sobie ze zmianą?
Wzdłuż szlaku znajdują się znaczniki kilometrowe, określające nasz postęp. Dzięki nim
wiemy, co osiągnęliśmy poprzez nasze wysiłki – jakie są nasze postępy, osiągnięcia i
nowe doświadczenia. Jeśli z nowych doświadczeń wyciągniemy odpowiednie wnioski i
zobowiążemy się do innowacyjności i ciągłego rozwoju, możemy być w stanie znaleźć
lub samodzielnie stworzyć pewne skróty na drodze zmiany.
Co jest niezbędne, aby pomóc pracownikom przejść przez zmiany:
cierpliwość
świętowanie małych sukcesów
innowacja
Wskazówki (możesz nawiązać także do zasad stworzonych przez uczestników):
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
108
Każda zmiana jest drogą od stanu bieżącego do stanu po zmianie
Ciągłe doskonalenie oznacza konieczność zaangażowania w zmianę – zawsze
poszukuj lepszych sposobów na zrobienie czegoś
Nie ma szybkiej metody – skutecznej zmiany nie da się dokonać łatwo, szybko i
tanio
Zmiana jest toksyczna i krzepiąca – jest zarówno zagrożeniem jak i okazją nie do
przegapienia
Zmiana czyni ludzi niespokojnymi – ludzie mogą się zniechęcać
Różni ludzie będą okazywali różne postawy i zachowania w zależności od tego
jak mocno zmiana będzie ich dotyczyć
Zmiana wymaga wymiany informacji – ludzie muszą się komunikować i dzielić się
doświadczeniami
Zmiana będzie zjawiskiem pozytywnym jeśli będziemy się na jej podstawie uczyć
i cieszyć z osiągniętych, nawet drobnych sukcesów. Jest to klucz do bycia
prawdziwie rozwijającą się organizacją.
Droga ta właściwie nie ma końca. Jak w starym porzekadle, „Idź tak daleko jak
widzisz, a zawsze będziesz widział więcej.” Im większe robisz postępy, tym
więcej widzisz rzeczy, które można dalej rozwijać.
Dlatego też najlepszych podróżników tak samo cieszy sama podróż jak i sam cel;
docieranie do niego jak i bycie w miejscu przeznaczenia. To samo dotyczy najlepszych
firm i ich najlepszych pracowników/pracownic w obliczu ciągłych zmian.
Model Wprowadzania Zmiany
Wprowadzając zmiany każdy menedżer/menedżerka musi pracować na trzech
wymiarach. Pierwszy to treść zmiany. Co ma się zmienić w organizacji? Nowy podział
terytorialny firmy, wprowadzenie nowego produktu do sprzedaży, zmiana struktury. To
jest właśnie zmiana, którą wprowadzacie lub będziecie wprowadzać.
Aby ją wprowadzić potrzebujemy jakiegoś procesu – strategii, wedle której będziemy to
robić. Proces nie będzie skuteczny bez zwrócenia odpowiedniej uwagi na potrzeby ludzi,
które powstają w obliczu zmiany. Zidentyfikowaliśmy już pewną ilość potrzeb i obaw
ludzi, które pojawiają się podczas zmian. Dlatego też projektowany przez Was przebieg
zmiany musi zawierać strategie biorące pod uwagę ten element.
Poniższy proces wprowadzania zmiany, wspomoże zarządzanie waszymi zespołami tak,
aby treść wprowadzanej zmiany była jak najefektywniej wprowadzona w życie.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
109
PROCES WPROWADZANIA ZMIANYOkreśl ...
Czy powinniśmy coś zmieniać?
Co ma ulec zmianie?
Co ma pozostać niezmienione?
Krok 2
Zdefiniuj wizję
i pożądane efekty
Krok 2
Zdefiniuj wizję
i pożądane efekty
PRZ
JŚ CIAE
Krok 1
Wyjaśnij potrzebę, przygotuj
do wprowadzenia zmian
Krok 3
Stwórz plan
Krok 3
Stwórz plan
Krok 4
Wprowadź plan
w życie
Krok 4
Wprowadź plan
w życie
Krok 6
Oceń przebieg zmiany
i wyciągnij wnioski
Krok 6
Oceń przebieg zmiany
i wyciągnij wnioski
Krok 5
Uczcij sukces i doprowadź
do stabilizacji
Krok 5
Uczcij sukces i doprowadź
do stabilizacji
Kroki w drodze do sukcesu
.
Kluczowe czynniki sukcesu
Narzędzia, jakimi dysponuje menedżer wprowadzając zmianę:
Wizja Do jakiego stanu dążymy? W jakim miejscu chcesz aby twoja organizacja /
grupa znalazła się po zmianie?
Umiejętności Jakich umiejętności technicznych – związanych z nowymi
zadaniami i podziałem obowiązków mogą potrzebować lub powinni rozwinąć
pracownicy i Ty sam? Jakie nowe umiejętności będą potrzebne – komunikacja,
rozwiązywanie problemów itp.?
Motywacja Jakie materialne i niematerialne nagrody będą motywowały
pracowników do zmiany – np. większe możliwości rozwoju zawodowego, szansa
na awans i / lub podwyżkę, poprawa środowiska pracy, większa samodzielność i
odpowiedzialność?
Zasoby Jakie materialne i niematerialne wsparcie potrzebne jest ludziom z twojej
strony – np. czas, narzędzia, informacje, wysłuchanie co mają do powiedzenia?
Działania Jakie określone kroki podejmiesz wraz z innymi aby wprowadzić
zmianę w życie? Jaki jest harmonogram dla tych działań?
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
110
Krok 1: Wyjaśnij potrzebę i przygotuj się do kierowania zmianą
Rozpoczynamy pracę nad pierwszym krokiem Procesu Wprowadzania Zmian. Ten krok
to wyjaśnienie potrzeby i przygotowanie się do kierowania zmianą. Nie da się przecenić
ważności przygotowania. Dzięki niemu nie zaskoczą Was nieprzewidziane sytuacje.
Będziecie mogli lepiej przygotować się do różnych przeszkód a także po prostu lepiej
przedstawić zmianę pracownikom. Zanim to jednak zaczniecie rozmawiać z
pracownikami o zmianie należy odpowiedzieć sobie na kilka ważnych pytań. Co ta
zmiana nam daje, jakie korzyści będziecie mieć Wy i zespół, co to da Waszym Klientom.
Dzięki odpowiedzi na te pytania możecie lepiej przygotować się – będziecie mieć
wyraźniejszą wizję zmiany i lepiej poprowadzicie dialog na ten temat z innymi
pracownikami swej organizacji.
Dlaczego tak ważne jest zdefiniowanie potrzeby zmiany? Kluczowym powodem jest to,
że jeśli dla Was samych nie jest to do końca jasne, nie będziecie w stanie przejrzyście
wytłumaczyć tej potrzeby innym, co w konsekwencji prowadzi do tego, że nikt inny
również nie będzie rozumiał tej potrzeby.
Nastawienie do Zmian
Faza 1: Zaprzeczenie
Rzeczywistość zmiany nie dociera do ciebie.
Nie wierzysz, żeby zmiana miała nastąpić naprawdę.
Jesteś zszokowany i możesz działać, jak gdybyś nie chciał tej zmiany.
Nadal prowadzisz interesy jak zwykle i w ogóle nie myślisz o zmianie.
Koncentrujesz się na tym, co dzieje się poza tobą, a ignorujesz swoje własne
reakcje, ponieważ trzymasz się przeszłości.
Faza 2: Opór
Wychodzisz z fazy zaprzeczenia i odkrywasz, że zmiana jednak nastąpi.
Możesz być zdenerwowany albo zaniepokojony tym co ma nastąpić.
Wątpisz we własne możliwości, odczuwasz trudności, gdy usiłujesz odpowiedzieć
na zmianę.
Czujesz się niezdolny do przeprowadzenia zmiany.
Jesteś nadal związany z przeszłością, odkrywasz także całą gamę przykrych
emocji i reakcji na zagrożenie, jakie niesie ze sobą zmiana.
Ostatecznie dochodzisz do punktu, w którym zaczynasz akceptować zmianę i
zaczynasz się odrywać od przeszłości.
Rozważasz, w jaki sposób będziesz mógł wpłynąć na to, aby zmiana działała na
twoją korzyść.
Faza 3: Badanie
Zaczynasz podejmować działania, uczysz się nowych metod i podejmujesz
decyzje, w jaki sposób odpowiesz na zmianę.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
111
Przestajesz stawiać opór zmianie a zaczynasz zadawać sobie pytania, w jaki
sposób możesz sprawić, aby zadziałała.
Planujesz, w jaki sposób masz uczyć się i jak masz podchodzić do „nowego”.
Nadal koncentrujesz się na sobie, ale zaczynasz przenosić swoją uwagę w
kierunku przyszłości.
Zaczynasz odzyskiwać zainteresowanie firmą i zastanawiasz się co mógłbyś
zrobić, żeby ta zmiana zadziałała.
Faza 4: Zaangażowanie
Doszedłeś do miejsca, w którym decydujesz, co należy zrobić w celu opanowania
nowego sposobu działania.
Odzyskujesz pewność siebie i poczucie biegłego opanowania umiejętności.
Możesz odczuwać, że przeszedłeś przez cały proces – że proces wprowadzania
zmiany jest zakończony.
Jesteś mocno związany z przyszłością; przeniosłeś z powrotem swoją uwagę z
własnej osoby na firmę.
Co zrobić, aby „bezboleśnie” przejść poszczególne fazy i jak najszybciej
zaangażować się w zmianę?
Kilka pomocnych wskazówek:
dostrzeż zaprzeczanie (faza zaprzeczenia)
zbieraj informacje
zbadaj rzeczywistość
rozmawiaj z innymi o zmianie
śledź co zmiana przynosi
Zaakceptuj opór (faza oporu) zbadaj przyczyny oporu
zaplanuj mały krok w zmianie
patrz co robią „zaangażowani”
Ucz się nowego (faza badania)
stwórz wizję zmiany
szukaj nowych rozwiązań i pomysłów
pracuj z innymi nad rozwiązaniami
Nagródź własne zaangażowanie (faza zaangażowania) skieruj energię na rzeczy, które możesz zmienić
spójrz w przyszłość
Dlaczego opieramy się zmianie?
Czego pracownicy mogą się obawiać z powodu zmian – dokonajmy podsumowania.
Obawiają się oni zmian w poniższych obszarach:
Przynależność
Przywiązanie do zaufanych pracowników (lub szefów) oraz przynależność do
jakiejś grupy lub zespołu
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
112
Miejsce
Zajmowane miejsce w sensie fizycznej przestrzeni ale także znaczenie, jakie ta
osoba ma w firmie, jaką zajmuje w niej pozycję, jaką ma władzę i za co odpowiada
Organizacja
Przywiązanie przydzielonych obowiązków i harmonogramu, znajomości
procedur i priorytetów firmy
Znaczenie
Przywiązanie do tego, jakie rzeczy były w firmie ważne, jakie cele uznano za
istotne, co miało dla danego pracownika i firmy znaczenie
Przyszłość
Przywiązanie do pewnej wizji przyszłości dotyczy marzeń i planów związanych z
karierą zawodową; związane jest z troską o swe przyszłe kompetencje
Kontrola
Ludzie niechętnie zrzekają się swych wpływów, posiadania posłuchu i
możliwości brania udziału w różnych sprawach; obawiamy się utraty kontroli i
władzy
DLACZEGO OPIERAMY SIĘ ZMIANIE?
KONTROLA
ZNACZENIE
MIEJSCEPRZYNALEŻNOŚĆ
ORGANIZACJA
PRZYSZŁOŚĆ
Kontakty z pracownikamiZaufanie
Przynależność do grupy
Przestrzeń fizycznaPozycja i znaczenie
Zakres odpowiedzialności
Przydzielone obowiązkiHarmonogram
Procedury i priorytety
Co jest ważne w firmie
Cel działania
MarzeniaPlany dotyczące kariery
Obawy o przyszłą kompetencję
Wpływ na innychBycie wysłuchanymUdział w decyzjach
Gdy sobie coś bardzo cenimy – np. swobodę podczas wykonywania przydzielonych
zadań – komunikat o zmianie spowoduje, że zaczniemy się obawiać utraty tego. Taka
obawa należy do kategorii „Organizacja.” Dzisiaj mamy wolność, lecz zastanawiamy się
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
113
czy zmiana oznaczać będzie nową organizację realizacji wytycznych i utratę naszej
dotychczasowej swobody.
Być może cenimy nasze bezpośrednie kontakty z klientami oraz poczucie celu, jakie
nadają one naszej pracy. Możemy wtedy obawiać się utraty „Znaczenia” jeśli nowa
zmiana zagraża odebraniem nam bezpośredniego kontaktu z klientem.
Utrata wywołuje u poszczególnych pracowników opór przed wprowadzaniem zmiany.
Jako liderzy/liderki, możemy pomagać ludziom radzić sobie z obawą przed utratą czegoś
poprzez wspieranie ich gdy coś się dla nich kończy i pomaganie im w przejściu do
nowego. Jeżeli wiemy, czego obawa dotyczy łatwiej przejdzie nam sobie z nią poradzić.
Odkrywanie przyczyn oporu, czyli poznawanie obaw pracowników to pierwszy krok do
wyeliminowania oporu przed zmianą.
Pozytywny stosunek do oporu
Ponieważ ludzie stykają się z tak wieloma zmianami narzucanymi z zewnątrz, naturalną
reakcją do przewidzenia jest właśnie opór – zarówno nasz własny jak i naszych
pracowników. Ma on ogromny wpływ na nasze nastawienie do zmiany. Przyjrzyjmy się
metodzie radzenia sobie z oporem takiej, dzięki której można poradzić sobie z
naturalnymi lękami pracowników/pracownic przed zmianami. Pominięcie reakcji, w
których chodzi o wzajemne relacje międzyludzkie, powoduje ograniczenie zasobów i
zmniejszenie zakresu dostępnych rozwiązań alternatywnych. Dlatego też każdą reakcję
pracowników, także ich opór przed zmianami należy rozważyć.
Pozytywne podejście
Jeżeli współpraca postrzegana jest powszechnie jako reakcja pozytywna, to opór, jako jej
przeciwieństwo, jest zwykle postrzegany jako reakcja niewłaściwa lub negatywna.
Każdy na pewno słyszał napomnienia w stylu „Nie bądź w defensywie,” „Musisz nauczyć
się kompromisu,” albo „Myślisz tylko o sobie.” Pracownicy muszą wiedzieć, kiedy należy
okazywać opór, jak go okazywać, żeby rezultaty były pozytywne oraz w jaki sposób
radzić sobie z oporem ze strony innych osób.
Umiejętność stawiania oporu może być postrzegana jako zaleta, ponieważ człowiek,
który umie stawiać opór nie da się zranić i zbytnio obciążyć. Pozwala również dokonać
wyboru tego, co dobre jest dla siebie samego i pomaga odrzucić od siebie nieistotne
zakłócenia, które mogą utrudnić osiągnięcie celów. Opór może być również postrzegany
jako zaleta firmy, gdyż pozwala na odróżnienie talentu, dostarcza nowych informacje na
temat tego, co mogłoby działać niewłaściwie i powoduje wytworzenie dużej ilości
potrzebnej energii.
Jako że opór tradycyjnie jest dewaluowany, większość kierowników/kierowniczek chcąc
sobie z nim poradzić, próbuje zastosować jedną lub kilka z następujących mało
wydajnych strategii:
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
114
Łamanie oporu. Opór zazwyczaj próbują złamać poprzez zastraszanie,
przymuszanie, przekonywanie albo przemawianie do rozsądku.
Unikanie oporu. Stosując tę strategię, kierownicy/kierowniczki odwracają uwagę,
„nie słuchają” albo próbują wywołać u oponenta poczucie winy.
Dyskontowanie oporu. Stosując to podejście, przechodzą nad oporem do
porządku dziennego, popierają tradycję, jako alternatywę dla oporu albo
odwołują się do konieczności podporządkowania się oponenta.
U podstaw pozytywnego podejścia do problemu kreatywnego radzenia sobie z oporem
leżą dwa podstawowe założenia:
Opór istnieje. Ludzie zawsze stawiają opór, świadomie lub nie, przed tym, co
według nich nie służy ich interesom.
Opór trzeba zaakceptować. Należy sobie z nim radzić w sposób, który pozwoli na
okazanie szacunku.
Jeżeli podchodzi się do oporu z perspektywy obejmującej te dwa założenia, to staje się to
wtedy atutem i może raczej przyczynić się do poprawy stosunków pomiędzy dwoma
pracownikami, aniżeli im zaszkodzić.
Na pozytywne podejście do oporu składa się 5 kroków:
1. Pozwól aby opór został ujawniony
2. Uszanuj go
3. Zbadaj jego źródła
4. Przemyśl swoje wcześniejsze sugestie aby sprawdzić czy opór ten nie jest
przypadkiem uzasadnionym powodem do ponownego przemyślenia zmiany i
zaangażuj pracownika w rozwiązanie
5. Zaangażuj pracownika w rozwiązania
Słuchaj. Jeżeli dana osoba stawia opór w sposób otwarty, to wtedy zapewnia
żądającemu podstawowe źródło informacji na temat oczekiwań ze strony żądającego
oraz potencjalnych pułapek w spełnieniu tych oczekiwań. Każda próba zdyskontowania
przekazywanych informacji nie tylko wstrzymuje proces przekazywania tych informacji,
ale także przekazuje oponentowi wyraźną wskazówkę, że jego lub jej zdanie nie liczy się.
Słusznym podejściem w tej sprawie jest po prostu wysłuchanie takiej osoby.
Uznaj opór. Uznanie oporu nie pokazuje, że żądający zgadza się z istotą oporu. Jest tylko
potwierdzeniem prawa oponenta do wyrażania swojego oporu. Stwierdzenia w stylu
„Widzę, że to może stanowić dla ciebie problem” albo „Z pewnością masz prawo się
martwić” pozwalają żądającemu w jakiś sposób zareagować na obawę oponenta nie
rezygnując przy tym z niczego. Żądający powinien uznać opór, ale nie może zgodzić się z
jego istotą.
Umocnij pogląd, że stawianie oporu jest dopuszczalne. Żądający powinien pamiętać,
że otwarte stawianie oporu w bezpiecznym środowisku może się okazać dla oponenta
nowym doświadczeniem. Umacnianie od czasu do czasu poglądu, że stawianie oporu jest
cennym działaniem i że oponent jest bezpieczny, jak również ceniony za to, że stawia
opór, tworzy pozytywną atmosferę. Stwierdzenia w stylu „Nie ma nic złego w tym, że nie
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
115
wszystko ci się podoba” pozwalają żądającemu zachować kontrolę nad sytuacją,
jednocześnie ciągle budując bezpieczne środowisko dla oponenta. Zbadaj jego źródła
Rozróżnij opór autentyczny od pseudooporu. Opór autentyczny skierowany jest na
szczególne wymaganie, które ma być zaspokojone. Pseudoopór ma zazwyczaj swoje
korzenie w takich uczuciach, jak uraza do władz, urazy z przeszłości, potrzeba
zwrócenia na siebie uwagi, brak precyzji w określaniu żądań. Zadaniem menedżera jest
odkrycie oporu autentycznego. Można po prostu zapytać pracownika „Jakie masz
zarzuty?” Oponent będzie potrafił, albo i nie, jasno określić swoje szczególne zarzutu.
Zbadaj opór. Jeżeli pojawi się opór, zaakceptuj go i załóż, że jest to opór autentyczny , a
oponent zda sobie wtedy sprawę z tego, że może czuć się jest bezpiecznie. Warto zadać
pytanie: „Jakie rozwiązanie byś zaproponował/zaproponowała aby...” W ten sposób
zaangażujesz pracownika/pracownicę w znalezienie pomysłu na rozwiązanie. Na końcu
etapu badania należy wypracować pewnego rodzaju porozumienie co do podjęcia
działania. Przed zakończeniem spotkania ostatnim krokiem będzie ponowne zbadanie
bieżącego oporu i potwierdzenie uzgodnień. Jest to zasadniczy krok, gdyż pozwala on
zamknąć problem i sprawić, że żadne uzgodnienie nie zostanie zapomniane.
Wniosek
Celem nie jest wyeliminowanie całego oporu, ponieważ jest to niemożliwe. Celem jest
współpraca i redukcja niepotrzebnego oporu. Redukcja pozwala zwykle na efektywną
kontynuację realizacji żądania. Należy mieć zawsze pod ręką kartkę papieru i ołówek,
żeby robić w czasie przebiegu procesu notatki. Gdy problem zostanie zanotowany,
zarzut oponenta zostanie zaakceptowany i będą mniejsze szanse na zapomnienie
ważnych punktów. Sporządzanie notatek ułatwia również realizację ostatniego kroku, a
mianowicie ponownego zbadania oporu.
Kiedy będzie można zapanować nad oporem, podziękuj pracownikowi/pracownicy i
przejdź do następnej sprawy. Ważną rzeczą jest nie próbować przekonywać
pracownika/pracownicy do tego, żeby rozwiązanie mu się spodobało. Wystarczy, że
pracownik/pracownica się na nie zgodzi. To podejście ma uniwersalne zastosowanie.
Można je wykorzystać w każdej sytuacji, w której opór stanowi problem, na przykład w
przypadku przezwyciężania konfliktu czy ustalania harmonogramu realizacji prac.
Pozytywny stosunek do oporu pomaga ludziom się przyzwyczaić i dostosować do
zmiany. Jest to kolejna zasada tworzenia odpowiedniego nastawienia, która pomoże
Wam efektywniej wprowadzać proces zmiany.
Krok 2: Definiowanie wizji i pożądanych efektów zmiany
Definiowanie wizji jest równie ważne jak definiowanie potrzeby zmiany. Jest to
następny logiczny krok w procesie zmian. Wizja jest, ogólnie mówiąc, obrazem
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
116
przyszłości. To, w jaki sposób opiszesz i przekażesz swą wizję będzie miało duży wpływ
na to czy ludzie podążą za Tobą w stronę tej przyszłości.
Jak sądzicie, jakie są cechy efektywnej wizji – tj. co może spowodować abyś podążył za
czyjąś wizją?
Według Johna Kottera i jego książki pt. „Leading Change” produktywna wizja posiada
następujące cechy charakterystyczne:
jest wyobrażalna: tworzy obraz przedstawiający jak będzie wyglądać przyszłość
jest pożądana: nawiązuje do długofalowych interesów pracowników, klientów,
udziałowców i innych, którzy są zainteresowani przedsiębiorstwem
jest wykonalna: zawiera realne, możliwe do osiągnięcia cele
jest wyraźna: jest na tyle jasna, że można na niej oprzeć proces podejmowania
decyzji
jest elastyczna: jest na tyle ogólna, że jest w niej miejsce na inicjatywę
indywidualną oraz alternatywne reakcje w świetle zmieniających się warunków
jest komunikatywna: łatwo ją przekazać innym; można ją z powodzeniem
wyjaśnić w ciągu pięciu minut
Przekazywanie wizji
Nawet w sytuacji gdy liderzy/liderki dobrze przekazują potrzebę zmiany oraz jej wizję,
nadal mogą występować silne, czasem negatywne reakcje wobec owej zmiany.
Menedżer/menedżerka musi zawsze mieć czas, żeby prowadzić z
pracownikami/pracownicami rozmowy na temat wprowadzanej zmiany, kontrolować
jej przebieg na bieżąco, likwidować ich obawy. Dopiero codzienne działanie może
przybliżyć Was do sukcesu wprowadzenia zmiany w życie. Nie stanie się to po
jednokrotnym jej ogłoszeniu na spotkaniu z pracownikami. Każde wasze działanie
powinno być zgodne z wprowadzaną przez Was wizją.
Krok 3: Opracuj plan
Kolejny krok, to rozpoznanie na co szczegółowo zmiana będzie miała wpływ i jakie kroki
planu musicie w związku z tym zaplanować. Skupimy się kierowaniu procesem
wprowadzania zmiany, najpierw nad tym co ma zrobić zespół i poszczególni
pracownicy. Nim poinformujesz pracowników, co mają robić w związku ze zmianą,
czeka Cię jeszcze realizacja poszczególnych kroków.
Przeprowadź analizę sytuacji. Powracając do poprzedniego opisu, na co wpływa
zmiana, jakiego wsparcia możesz oczekiwać, jakie mogą pojawić się problemy. Analiza
powinna dotyczyć wszystkich obszarów działania Twojego zespołu, nawet, jeśli jeszcze
Ci się wydaje, że któregoś z tych obszarów ona nie dotyczy.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
117
Opracuj Plan przejścia dla zespołu. Jakie kroki powinien wykonać twój zespół, w
jakim czasie, jakie mogą pojawiać się przeszkody, po czym poznasz, że zmiana idzie w
oczekiwanym kierunku (wskaźniki skuteczności)
Przeprowadź „Analizę pracowników”. Plany zespołu są wprowadzane w życie przez
pracowników. W tym momencie powinieneś dokonać bardziej szczegółowej analizy
„zasobów ludzkich”. Jaką wiedzą, umiejętnościami, postawami w związku z
wprowadzaną zmianą dysponują ludzie.
Opracuj plan działań indywidualnych. Gdy wiesz, co ma osiągnąć zespół, jakim
zespołem dysponujesz, możesz przypisać plany i zadania poszczególnym osobom.
Przedstaw plan poszczególnym pracownikom. Nadchodzi kluczowy moment.
Zakładamy, że uczyniłeś/uczyniłaś wszystko, co mogłeś/mogłaś, żeby już wcześniej
zaangażować pracowników/pracownice w zmiany (niestety większość
menedżerów/menedżerek robi to dopiero na tym etapie). Pozostaje przedstawienie
planów poszczególnym osobom i wciągnięcie ich w realizację.
Na każdym kolejnym etapie może się okazać, że punkt poprzedni nie został właściwie
przeprowadzony (z różnych powodów) i będziesz musiał/musiała zweryfikować np.
plan dla całego zespołu. Np. podczas indywidualnej rozmowy może się okazać, że nie
możesz liczyć na danego pracownika/pracownicę w wymiarze, jaki
zakładałeś/zakładałaś i musisz zmienić harmonogram ogólnego planu dla zespołu.
A teraz każdy z elementów po kolei.
Analiza sytuacji
Analiza obszarów wpływających na zmianę
Tworząc plany ogólne i indywidualne ,powinieneś/powinnaś mieć świadomość tego, co
może na nie wpływać, a także na co one mogą wpływać
Potencjalne bariery
Zastanów się też nad przeszkodami, jakie mogą się pojawić podczas wprowadzania
zmian, podziel je na trzy grupy i wcześniej pomyśl jak zareagujesz, gdy się pojawią (jakie
alternatywne działania musisz podjąć). Zawsze musicie zostawić sobie margines na
rzeczy, które pojawią się w trakcie. Musicie być przygotowani na pojawianie się
„niespodzianek” oraz zastanowić się, jak sobie z nimi radzić.
Typy barier
Typ 1 – Jesteście już w stanie pokonać tę przeszkodę
Typ 2 – Możecie już podjąć działania zmierzające do jej pokonania
Typ 3 – Jeszcze nie jesteście w stanie jej pokonać, ani podjąć odpowiednich kroków
Bariera Typu 1: nie wszyscy zdają sobie sprawę ze zbliżającej się przygotowywanej
zmiany; o zmianie warto poinformować pracowników/pracownice innego działu
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
118
Bariera Typu 2: aktywna mniejszościowa grupa „Antagonistów” prowadzi działania
zmierzające do zniechęcenia pozostałych do zmiany; ilość nowych umiejętności, którymi
powinni dysponować pracownicy/pracownice w związku ze zmianą okazuje się większa
niż wcześniej przypuszczałeś – wiążą się z tym poważne implikacje kosztowe i czasowe
Bariera Typu 3: Niespodziewanie wyższy szczebel kierowniczy wprowadził właśnie
nową strategię, której założenia są przeciwne do zmian, które usiłujesz wprowadzić.
Przewidywanie tych barier przygotuje Was do skuteczniejszej realizacji planu. Jednakże,
nie będziecie w stanie przewidzieć wszystkiego. Dlatego więc, w kroku - „Zrealizuj plan”
ważne jest aby działać elastycznie i cały czas być świadomym tego, co się dzieje w
otoczeniu.
Opracuj „Plan przejścia dla zespołu”
Zawartość planu
Opis zadania dla zespołu
Jest to opis konkretnych działań, które musi wykonać zespół. Wraz z opisem zasadności
tych działań
Harmonogram
Działania powinny być podzielone na etapy, które możemy stwierdzić, czy zostały
zakończone, z jakim skutkiem
Przeszkody – działania alternatywne
Jakie problemy mogą wystąpić, co wtedy zrobisz, kto Ci może pomóc, kogo musisz już
teraz o takiej ewentualności uprzedzić.
Pomiar skuteczności działania
Powinien dotyczyć całości procesu wprowadzanej zmiany, jak i poszczególnych etapów.
Jakie mierniki zastosujesz, ludzie chcą wiedzieć, czy poruszają się w dobrym kierunku i
na ile są skuteczni, jest to zarazem bardzo motywujące.
Analiza pracowników i Indywidualne plany
Nastawienie w stosunku do zmiany
Negatywne Pozytywne
Siła
w
ze
spo
le
–
wp
ływ
na
inn
ych
D
uży
Wyznaczanie
ambitnych, ale
niewielkich zadań.
Może w
ostateczności
przykładowo kogoś
ukarać.
Ambasadorzy zmiany,
delegować im.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
119
Mał
y
Próbować zmienić
nastawienie na
zmianę, jeśli w ogóle
się nimi zajmować
Zająć się nimi w
pierwszej kolejności,
angażować drobnymi
zadaniami, które
dadzą im poczucie
sukcesu i wpływu na
zmianę.
Opracowanie indywidualnych planów.
Czas na opracowanie szkiców indywidualnych planów dla swoich pracowników.
Zastanów się, czy suma zadań indywidualnych przeprowadzi zespół przez zmiany?
Kolejny krok to przedstawienie planów na spotkaniu z pracownikami.
Krok 4: Zrealizuj plan
Chociaż może jeszcze dzisiaj nie jesteśmy gotowi do realizacji planu, zapoznajmy się z
krokami do podjęcia i narzędziami, które są do naszej dyspozycji. Zastanowimy się teraz
nad znaczeniem właściwego nastawienia pracowników do wprowadzanych zmian.
Dlaczego do tego wracamy? Ponieważ kluczowym elementem kierowania ludźmi
podczas fazy „Przejścia” w każdej zmianie jest pomaganie innym w stopniowej
reorientacji i dostosowaniu się do przeprowadzanej zmiany. Spójrzmy teraz na trzy
rzeczy, które są potrzebne ludziom aby mogli zmienić swoje nastawienie.
Wiedza, umiejętności i motywacje
Waszym pracownikom w trakcie wykonywania ich zadań potrzebne są trzy elementy:
Wiedza (informacje): Czy wiem...?
Umiejętności: Czy jestem w stanie...?
Motywacje: Czy wierzę, że...?
Tylko mając te trzy rzeczy, czyli wiedzę, umiejętności i motywację jesteśmy w stanie
zmienić nasze nastawienie. Także do wprowadzanej zmiany. Co się dzieje gdy nie
otrzymujemy tego, czego nam potrzeba w zakresie wiedzy, umiejętności i motywacji -
przestajemy coś robić, jesteśmy sfrustrowani, zaczynamy się obawiać. Co to nam mówi
na temat potrzeb pracowników w przypadku faktycznych zmian? Powinniśmy słuchać
wskazówek i uważać na to czego komu potrzeba. Wtedy będziemy w stanie odnieść się
odpowiednio do tych potrzeb i obaw, co z kolei wytworzy u tych
pracowników/pracownic bardziej sprzyjające zmianie nastawienie. Wiedza,
umiejętności i motywacja są ogromnie ważnymi czynnikami wytworzenia pozytywnego
nastawienia. Lecz postawy pracowników/pracownic wobec zmiany są często głęboko
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
120
zakorzenione i oparte na wielu doświadczeniach życiowych, które mogły być zarówno
pozytywne jak i negatywne.
Krok 5: Uczcij sukces i doprowadź do stabilizacji
Odwołajmy się na chwilę do naszych osobistych doświadczeń. Co robimy, gdy ktoś zda
jakiś egzamin, ma urodziny itp. – świętujemy to wydarzenie. Dlaczego pomijamy to w
naszym życiu zawodowym? Zazwyczaj myślimy, że to nie jest poważne, jesteśmy zbyt
zajęci, właśnie musimy zająć się następnym projektem, obawiamy się, że
pracownicy/pracownice stracą energię potrzebną do robienia „rzeczy poważnych” itp.
Pamiętacie jak ważna była motywacja przy wprowadzaniu zmiany. Zmianą, której
świętowanie właśnie omawialiśmy nie jest na pewno ostatnią, jaką wprowadzicie w tym
zespole pracowników/pracownic. To, jakie będzie ich nastawienie do kolejnych wyzwań
zależy także od tego, w jaki sposób okażecie im uznanie teraz. Pamiętajcie także o tych
20% pracowników/pracownic, którzy są motorem zmiany. To, że cały czas wykonują
swoją pracę na najwyższym poziomie nie oznacza, że tak będzie zawsze. Znajdźcie czas,
aby właśnie tych/te pracowników/pracownice docenić!
Na tym etapie odpowiedz na pytania:
1. Jak zamierzasz nagrodzić osoby najbardziej zaangażowane w procesie zmiany?
2. Jak zamierzasz ogłosić osiągnięte rezultaty?
3. Jakie działania podejmiesz, aby utrwalić zmianę?
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
121
Krok 6: Oceń przebieg zmiany i wyciągnij wnioski
Często mamy trudności z tym krokiem ponieważ wolimy się skupiać na akcji niż na
analizie tego, co zrobiliśmy. Warto to robić bo wtedy szybciej osiągamy postępy, nie
popełniamy tych samych błędów. Warto jednak znaleźć czas i zastanowić się nad
wnioskami z procesu wprowadzanej zmiany. Dzięki temu następnym razem będzie
łatwiej!
Przykład: Toyota po wprowadzeniu każdego nowego produktu ma „sesje refleksyjne” w
trakcie których pracownicy odpowiadają sobie na podstawowe pytanie: Co mogłoby być
zrobione lepiej następnym razem? Jakie grożą nam niebezpieczeństwa, jeżeli nie
przeprowadzimy tego kroku? W tym momencie jesteśmy na końcu procesu
wprowadzania zmiany i... na początku wprowadzania kolejnej zmiany!!! Jeżeli jednak
wyciągniemy odpowiednie wnioski z wprowadzanej zmiany to następna będzie już
łatwiejsza! Podsumowując każde swoje doświadczenie we wprowadzaniu zmiany
zastanów się nad następującymi kwestiami:
1. Czy zdobyłeś opinie ludzi uczestniczących w zmianie?
2. Jakimi kryteriami posłużysz się w ocenie przebiegu zmiany?
3. Jakie elementy korzystnie wpłynęły na proces wprowadzania zmiany?
4. Jakie popełniono błędy?
5. Czego można było uniknąć?
6. Co należało zadbać?
7. Jakie doświadczenia wykorzystasz w kolejnej zmianie?
8. Co zmienisz przy wprowadzaniu kolejnej zmiany?
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
122
Szkolenie 2: Rozwój organizacji w procesie ciągłych zmian
Kierowanie zmianą i rozwojem organizacji
W przedsiębiorstwie powinna istnieć zgodność organizacji z kulturą organizacyjną. Taki
stan potrzebny jest pracownikom/pracownicom i zespołom. Zgodność ta, pisze Cz.
Sikorski, oznacza sytuację, w której bodźce organizacyjne wywołują pozytywne reakcje
pracowników/pracownic prowadzące do kształtowania się w ich świadomości
motywów działania zgodnych z formalnymi celami organizacji.
Jednak ów stan równowagi pomiędzy organizacją a kulturą, jest warunkiem wprawdzie
koniecznym, lecz nie wystarczającym dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Rozumiana statystycznie zgodność organizacji i kultury może spowodować stagnację i
brak reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Organizacja zmienia się pod wpływem
innowacji, rozwoju techniki i technologii, zmian rynkowych, a wreszcie pod wpływem
nowych pracowników/pracownic zasilających przedsiębiorstwo. Zmienia się
organizacja i kultura, nabierają one nowych kształtów pod wpływem bezustannych
zmian otoczenia. Konieczne jest więc zachowanie dynamicznej równowagi
organizacyjnej i kulturowej, zaś do tego konieczna jest odpowiednia elastyczność
zarówno wzorów organizacyjnych, jak i kulturowych.
Z punktu widzenia teorii motywacji, problem zgodności pomiędzy kulturą a organizacją
sprowadzić można do problemu skuteczności szeroko rozumianych bodźców
organizacyjno –społecznych w przedsiębiorstwie. Bodźce te wynikają z cech formalnych
rozwiązań organizacyjnych, stwarzających określone zachowanie się ludzi w
przedsiębiorstwie, oraz z presji społecznej na rzecz upowszechniania się wzorów danej
kultury organizacyjnej.
Należy przy tym podkreślić główną rolę, jaką w zakresie motywowania
pracowników/pracownic odgrywa kadra kierownicza, która z racji pełnionych funkcji
może wpływać na postawy podwładnych, oddziałując na nich bezpośrednio – w sferze
stosunków społecznych i pośrednio – w sferze rozwiązań organizacyjnych”.
Oddziaływanie kierowników/kierowniczek na sferę stosunków społecznych polega na
działaniach nastawionych na zmianę norm i wartości kulturowych, by przystosować je
do ustalonych celów i przyjętych rozwiązań organizacyjnych w firmie. Oddziaływanie to
zakłada stabilność bodźców organizacyjnych. Kadra kierownicza pełni tu rolę
wychowawczą, polegającą głównie na eliminacji niepożądanych zachowań i
propagowaniu wzorców zgodnych z celami organizacji.
Oddziaływanie kierowników/kierowniczek na zachowania i postawy pracowników/
pracownic w sferze rozwiązań organizacyjnych polega na dokonywaniu zmiany celów i
norm organizacyjnych, aby przystosować organizację formalną do wzorów kulturowych
akceptowanych w środowisku pracowniczym. Za stałe, pisze Cz. Sikorski, przyjmuje się
motywy zachowań pracowniczych związane z akceptacją określonych norm i wartości,
dąży się zaś do zmiany bodźców organizacyjnych.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
123
Na poniższym rysunku przedstawione są wzajemne oddziaływania przystosowawcze
organizacji i kultury przedsiębiorstwa za pośrednictwem kadry kierowniczej.
Bezpośredni wpływ organizacji
Organizacyjne przesłanki kształtowania
Kultury organizacyjnej
Organizacja Kadra kierownicza Kultura organizacyjna
Kulturowe przesłanki kształtowania organizacji
Bezpośredni wpływ kultury organizacyjnej
Rys. Wzajemne oddziaływania przystosowawcze organizacji
W literaturze zwraca się uwagę na cechy przywódcze niezbędne do kształtowania
kultury organizacyjnej. Według E. Schein’a są nimi:
intuicja i umiejętność dostrzegania problemów uwarunkowanych kulturowo,
motywacja i umiejętność, niezbędne do rewidowania własnych stereotypów
kulturowych,
odporność emocjonalna potrzebna do absorbowania lęku podwładnych w
warunkach kryzysu dotychczasowych norm i wartości,
zdolność do zmiany założeń kulturowych,
umiejętność zaangażowania podwładnych w rozwiązywanie kulturowych
dylematów.
Kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej jest więc w głównej mierze uzależnione
od talentu kierowników i zrozumienia przez nich realizowanych idei.
Przykład:
McDonald’s – przykład kultury organizacyjnej w międzynarodowej korporacji.
Pierwsza restauracja McDonald’s powstała w 1955 roku. Dziś jest ich ponad 26 tys. na
całym świecie. Tak wielki sukces nie jest przypadkiem. Jeżeli pomyśli się o hamburgerze
i frytkach od razu ciśnie się na usta nazwa najsłynniejszej na świecie restauracji –
McDonald’s. Z tą samą restauracją kojarzą się nam także charakterystycznie ubrani
młodzi ludzie, gotowi nas chętnie obsłużyć. Typowy dla McDonald’s wystrój
wewnętrzny i zewnętrzny restauracji znają chyba wszyscy. Wysoka jakość jedzenia i
obsługi są wzorem dla innych. Dzieci chcą tam iść, aby dostać zabawkę lub pozjeżdżać ze
ślizgawki przed restauracją. Ale to nie wszystko. McDonald’s dba nie tylko o klientów.
Kultura organizacji jest nie tylko związana z tym, co korporacja ta prezentuje na
zewnątrz. To także pracownicy/pracownice, ich szefowie/szefowe, właściciele/
właścicielki restauracji. Ci wszyscy ludzie tworzą wielką rodzinę, a każdy jej członek
powinien się czuć jako ważna część całości. Cała firma stara się o to, aby
pracownicy/pracownice czerpali jak najwięcej przyjemności z tego, co robią. Wie ona, że
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
124
gdy będą tak się czuli, będą też lepiej kreować wizerunek firmy. Dodatkową motywację
stanowią duże możliwości awansu.
Charakterystyczna jest też wewnętrzna struktura. Właściciel/właścicielka restauracji
otrzymuje licencję na prowadzenie jej pod szyldem McDonald’s. On i jego
pracownicy/pracownice przechodzą także specjalne szkolenie. Od jego/jej
indywidualnych zdolności, charyzmy i pomysłowości zależy jednak powodzenie jego/jej
restauracji.
Zmiana organizacyjna to zbiór powiązanych ze sobą działań podejmowanych przez
zawodowych pracowników/pracownice służb społecznych w celu zmodyfikowania
oficjalnej polityki, programów, procedur lub sposobów zarządzania zatrudniających ich
jednostek. Zasadniczymi zakładanymi rezultatami takich starań na rzecz wprowadzania
zmiany mają być podniesienie efektywności świadczonych usług i/lub usunięcie
uwarunkowań organizacyjnych szkodliwych dla ludności, na rzecz której świadczone
są usługi.
Efektywne zarządzanie zmianami wymaga zrozumienia:
5. głównych rodzajów zmian
6. jak zmiany wpływają na indywidualne osoby
7. procesu zmian
8. jak budować poparcie dla zmian
Jak reagować na sprzeciw?
informacja
z wyprzedzeniem/ z góry
o nowych rozwiązaniach, nowych wymaganiach, procesach roboczych itp.
wchłanianie
pytać i nasłuchiwać
poważnie traktować wskazówki pracowników/pracownice i się do nich stosować
doradztwo/szkolenia
szkolenie/trening nowych umiejętności
uważnie nasłuchiwać
doradzać, mieć czas
negocjacje
bodźce kluczowe o negatywnym nastawieniu należy włączyć w proces zmian
poprzez zadania w ramach programu wprowadzania zmian
przymus
zmusić pracowników/pracownice grożąc i wykorzystując posiadaną władzę
Jak kreować, kierować i utrzymywać zmiany w organizacji
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
125
OTOCZENIE
dostrojenie się do zewnętrznych sił wywołujących zmiany
POTENCJAŁ ORGANIZACYJNY
zdiagnozowanie przedmiotu zmian,
przetworzenie organizacyjnego bezwładu w stymulatory zmian
TY
zmiana rozpoczyna się od zakwestionowania własnego podejścia, założeń oraz stylu
przywództwa
PROCES ZMAIN
zrozumienie i propagowanie doświadczeń związanych
z procesem zmian
BUDOWANIE KULTURY PROMUJACEJ ZMIANY
tworzenie wewnętrznego rynku zmian
ANTYCYPOWANIE I PRZEZWYCIĘZANIE OPORU WOBEC ZMIAN
początek budzenia zaangażowania
WIZJONERSKIE PRZYWÓDZTWO
poparcie swoich czynów odpowiednimi zachowaniami
oraz tworzenie własnej wizji
DESTABILIZACJA STATUS QUO
wyjście poza sferę bezpieczeństwa
KOMUNIKOWANIE SIĘ „AŻ DO BÓLU”
rozszerzenie zakresu zmian i zjednywanie im zaangażowania
CZAS REALIZACJI ZMIAN, WYBÓR WŁAŚCIWEGO MOMENTU, OKRES PRZEJŚCIOWY
kierowanie zmianami krok po kroku
REALIZACJA ZMIAN
WZMACNIANIE ZMIAN
Wskazówki do zarządzania zmianami
uzyskanie trwałych zmian wymaga silnego zaangażowania i wizjonerstwa
przywództwa od góry;
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
126
niezbędne jest zrozumienie kultury organizacji oraz okresu zmian, jaki w jego
ramach będzie najefektywniejszy;
osoby związane z zarządzaniem zmianami na wszystkich pozi omach
powinny posiadać zarówno temperament, jak i zdolności przywódcze stosowne
do okoliczności, w jakich znajduje się organizacja, oraz strategii zmian;
niezmiernie istotne jest stworzenie atmosfery pracy sprzyjającej zmianom, tzn.
rozwijanie firmy jako „organizacji uczącej się’”;
choć może istnieć ogólna strategia przeobrażeń, dobrze jest traktować
poszczególne zmiany w indywidualny sposób (nie dotyczy to sytuacji
kryzysowych). Program zmian powinien zostać rozłożony na segmenty
wdrożeniowe, za które odpowiedzialni będą konkretni ludzie;
system nagród powinien premiować i podkreślać sukcesy we wdrażaniu zmian;
zmiany implikują długofalowe działania i „mogą wymagać przetrwania
nieudanych wysiłków lub długofalowego, stopniowego dostosowania, co z kolei
umożliwi przeprowadzenie działań składowych w krótkotrwałych zrywach”;
ze zmianami nierozerwalnie wiążą się zarówno sukcesy jak i porażki. Porażek
należy się spodziewać i trzeba się na nich uczyć;
dowody i dane uzasadniające konieczność zmian są najpotężniejszymi
narzędziami do ich osiągnięcia, ale stwierdzenie konieczności zmian jest dużo
prostsze od decyzji, jak je wprowadzać;
łatwiej zmienić zachowania przekształcając procesy, struktury i system niż
zmieniając kulturę organizacji;
w każdej organizacji znajdują się ludzie, którzy z zadowoleniem przyjmują
wyzwanie i nowe możliwości, jakie niosą ze sobą zmiany. To właśnie takich
ludzi należy wybierać na rzeczników zmian;
sprzeciw wobec zmian będzie nieunikniony, jeżeli osoby, których zmiany dotyczą,
uznają że wskutek zmian znajdą się w gorszej sytuacji - pośrednio lub
bezpośrednio. Niewłaściwe zarządzanie zmianami zaowocuje taką właśnie
reakcją;
w epoce ogromnej konkurencji, technologicznych innowacji, wzburzenia,
nietrwałości zmiany są nieodzowne i nieuniknione. Organizacja ze swej strony
musi zrobić wszystko, co w jej mocy, aby wyjaśnić, dlaczego zmiany są
niezbędne i jaki będą miały wpływ na wszystkich zainteresowanych.
Wprowadzanie zmian - model zarządzania
opis fazy
zdefiniowanie przyczyn dla wprowadzenia zmiany dlaczego zmiana?
analiza aktualnej sytuacji sytuacja
wizja przyszłości przyszłe cele
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
127
w jaki sposób wprowadzenie tej zmiany wpłynie na
nas?
planowanie zmiany
kto i co będzie kierowało wprowadzeniem zmiany?
zarządzanie zmianą
w jaki sposób będzie przekazana informacja o
zmianie?
przepływ informacji w procesie
wprowadzania zmian
jakie skutki będzie to miało dla ludzi? zmiany osobiste
jakie skutki to będzie miało dla organizacji? zmiany organizacyjne
co będzie rezultatem wprowadzania zmiany? cel wprowadzenia zmiany
Przykład:
Skuteczna zmiana nie ogranicza się wyłącznie do orientacji na ludzi ani do orientacji na
sytuacje, bowiem przekształcenia w strukturze organizacji, w hierarchii władzy, w
systemie obiegu informacji modyfikują postawy i zachowania ludzi i odwrotnie.
Wzorcowo wprowadzona zmiana realizuje się według R. Webbera najczęściej w
następującej sekwencji zdarzeń:
- Powstaje lub celowo zostaje stworzone napięcie, tak, że wielu ludzi, a zwłaszcza
najstarszy stopniem kierownik/kierowniczka, znajduje się pod presją i w stanie
niezadowolenia z obecnych zachowań i wyników.
- Do wprowadzenia zmiany powołany jest rzecznik/rzeczniczka (agent/agentka)
zmiany. Jest nim osoba obdarzona szacunkiem i posiadająca wpływ w organizacji.
Może to być kierownik/kierowniczka wysokiego szczebla lub konsultant/konsultantka z
zewnątrz, który ma jednak kontakt z kierownikiem najwyższego szczebla. Zaletą
konsultanta/konsultantki z zewnątrz organizacji jest to, że wolny/wolna jest on od
nacisków wynikających z przeszłości organizacji,
- Pod kierunkiem rzecznika/rzeczniczki zmian przeprowadza się szerokie badania
przyszłości i teraźniejszości organizacji w celu określenia niedostatków z punktu
widzenia przyszłości organizacji. Zmiana musi być poprzedzona rzetelną diagnozą
rzeczywistości, której dotyczy.
- Naczelne kierownictwo musi być głęboko zaangażowane w proces zmian.
- Rzecznik/rzeczniczka zmiany włącza różne szczeble organizacyjne do wyszukiwania
faktów i analizy aktualnych problemów przed formułowaniem propozycji zmian.
- Rzecznik/rzeczniczka podsuwa nowe pomysły odbiegające od praktyki organizacji.
- Zmiany są najpierw wprowadzane na małą skalę i wspólnie z pracownikami są
sprawdzane w celu wykrycia słabych punktów zmiany.
- Powodzenie małych zmian tworzy klimat dla dalszych zmian, ponieważ coraz więcej
ludzi przekonuje się, że zmiana służy ich interesom.
Schemat ten opiera się na założeniu, że zmiana nie jest planem tworzonym
jednostronnie przez kierownictwo do wdrożenia przez pracowników drogą modyfikacji
ich zachowań lecz, że zmiana, aby zyskała społeczne poparcie, winna być wynikiem
wzajemnego dopasowywania się zachowań ludzi oraz struktur, polityki, procedur
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
128
organizacyjnych, technologii. Organizacja jest integralnym systemem technicznym i
społecznym, a każda zmiana technologiczna na zasadzie współzmienności wymusza
dostosowanie się systemu społecznego.
Doskonalenie organizacji
Jest to długofalowe działanie, wspierane przez naczelne kierownictwo, zmierzające do
ulepszenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki
skutecznemu kierowaniu jej kulturą.
Chociaż doskonalenie organizacji często obejmuje zmiany strukturalne i techniczne,
przede wszystkim skupia uwagę na zmianach w ludziach i w jakości stosunków pracy.
Definicja doskonalenia organizacji wskazuje na kilka istotnych stwierdzeń:
rozwiązywanie problemów - odnosi się do metod, jakimi organizacja posługuje
się przy przezwyciężaniu zagrożeń i wykorzystywaniu okazji pojawiających się w
jej otoczeniu
proces odnowy - oznacza sposób, w jaki kierownicy/kierowniczki dostosowują
procesy rozwiązywania problemów do otoczenia.
badania nad działaniem - określa , w jaki sposób jest określane, które aspekty
organizacji należy usprawnić i w jaki sposób można organizacji pomóc w
dokonaniu tych usprawnień.
Rodzaje działania podczas doskonalenia organizacji:
Trening wrażliwości - jedna z początkujących technik rozwoju osobistego,
kiedyś dość rozpowszechniona w dążeniach do doskonalenia organizacji, kładąca
nacisk na zwiększoną wrażliwość w stosunkach międzyludzkich.
Analiza transakcyjna - technika zwiększania skuteczności w kontaktach
międzyludzkich, niekiedy wykorzystywana w doskonaleniu organizacji,
skupiająca uwagę na stylu i treści komunikowania się.
Konsultacja dotycząca procesów - technika służąca ułatwieniu wzajemnego
zrozumienia i zmianie sposobów współpracy przez członków organizacji,
prowadzona przez doradców.
Budowanie zespołu - technika zwiększania skuteczności organizacji na
poziomie zespołów za pomocą diagnozowania przeszkód w efektywności
zespołowej oraz doskonalenia stosunków między zespołami i sposobów
wykonywania zadań.
Zmiany w organizacji – jako rezultat nabytych przez uczestników szkolenia
umiejętności
W aspekcie zmian w organizacji może pojawić się problem, co się dzieje, gdy członkowie
organizacji popadają w rutynę wzajemnych stosunków a także stosunków z klientami,
dostawcami i innymi osobami spoza organizacji. Doświadczenie i rutyna organizacyjna
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
129
mogą prowadzić do precedensów które może być trudno zmienić, gdy zajdzie taka
konieczność.
Coraz większa ilość osób kierujących w organizacjach godzi się z pozornym paradoksem,
że zmian jest stałym zjawiskiem w ich organizacjach i wokół nich. Istnieje więc ryzyko,
ze członkowie organizacji mogą się tak szczegółowo zajmować zmianami zachodzącymi
w ich środowisku, ze odbije się to niekorzystnie na procesie tworzenia nowych
koncepcji i wyrobów.
Wydaje się, że rezultatem nabytych umiejętności może być przeprojektowanie
organizacji. Taki sposób przekształcenia organizacji jest oparty na dokładnej analizie
struktury i działania danej organizacji- czyli kolejny rezultat to analiza macierzystych
organizacji. Przeprojektowanie organizacji wiąże się również z radykalnym
przemyśleniem procesów, za pośrednictwem których jest tworzona wartość (dla
klientów) i wykonywana praca.
Inny możliwy rezultat to konieczność zwrócenia większej uwagi na wielokulturowość w
firmie, co przejawiać się będzie podejmowaniem dodatkowych starań, aby zachęcić ludzi
wywodzących się z różnych kultur do współudziału w realizowaniu wspólnych
zamierzeń.
FAZY ROZWOJU ORGANIZACJI
Organizacja, jako pewna struktura, w ramach której ludzie realizują wspólny cel, stała
się przedmiotem badań i opracowań już w okresie rewolucji przemysłowej. Od tego
czasu stworzono wiele teorii rozwoju organizacji. My zaś chcielibyśmy przedstawić
zarys koncepcji stworzonej przez profesora Harvard Business School, Larrego Greinera,
w latach 70-tych.
Wzloty i upadki czyli, jak rozwija się organizacja
Na każdym etapie życia organizacji wyróżnia się okres względnego spokoju (faza
ewolucji), który zazwyczaj kończy się kryzysem (faza rewolucji). Ponieważ jednak
każda z kolejnych faz jest “zaprogramowana” przez fazę poprzednią, zarządzający
organizacją jest w stanie przewidywać przyszłe zmiany i co więcej, powinien się do
nich przygotować, wyprzedzając bieg wypadków.
Historia organizacji ma ogromny wpływ na jej przyszłość. Nasza teraźniejszość
uwarunkowana jest decyzjami, które ktoś podjął miesiąc, rok, 5 lat temu. Stąd tak ważne
jest, aby zadawać sobie pytanie, gdzie byliśmy rok temu, gdzie jesteśmy teraz, gdzie
chcemy być w najbliższych latach. Niezrozumienie procesu zmian powoduje
“zamrożenie” organizacji na danym etapie jej rozwoju i jest początkiem, jeśli nie końca,
to przynajmniej poważnych kłopotów.
Od czego zależy, na jakim etapie rozwoju znajduje się nasza organizacja?
Czynniki, które o tym decydują to:
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
130
wiek organizacji - organizacja z upływem czasu nabywa doświadczenia, w
sposób naturalny rezygnuje z niektórych działań, ale jednocześnie utrwala się jej
kultura, to samo, struktura;
wielkość organizacji - wraz z powiększaniem się zespołu pracujących ze sobą
ludzi pojawia się wiele nowych problemów związanych np. z komunikacją,
delegowaniem zadań, koordynacją; z drugiej strony organizacja, która nie
rozrasta się, może przez wiele lat borykać się z tymi samymi trudnościami;
etap fazy ewolucji - ewolucja, oznaczająca okres spokojnego rozwoju, trwa kilka
lat - od momentu przezwyciężenia ostatniego kryzysu, do chwili pojawienia się
nowego;
etap fazy rewolucji - rewolucja nadchodzi, kiedy stosowany dotąd sposób
zarządzania organizacją, odpowiedni dla organizacji mniejszej, działającej w
innych warunkach, okazuje się nieskuteczny dla bardziej rozbudowanej
struktury, funkcjonującej w zmieniającym się otoczeniu; historia wielu
organizacji, w tym dużych firm biznesowych uczy, i rewolucja może okazać się
bardzo niebezpiecznym okresem - dla wielu kończy się po prostu upadkiem.
Paradoks okresów rewolucji polega na tym, że przyjęte rozwiązanie dla danej
sytuacji kryzysowej może stać się głównym powodem następnego kryzysu.
Każdy zarządzający musi więc zachować “rewolucyjną czujność”.
5 faz rozwoju organizacji
Poniższy rysunek przedstawia schemat rozwoju organizacji. Wyróżniono na nim 5 faz
rozwoju. Każdą fazę ewolucji charakteryzuje przewaga pewnego określonego stylu
zarządzania, każda rewolucja zaś wiąże się z ujawnieniem się specyficznego problemu
zarządzania. Przebieg faz rozwoju może być bardzo różnie rozłożony w czasie - te
organizacje, które działają w zmiennych warunkach szybciej będą przechodziły przez
kolejne etapy, z kolei organizacje, których działalność podlega wolniejszym
przemianom, mogą na przestrzeni wielu lat przejść tylko przez 2 lub 3 fazy.
Faza 1: Kreatywność
Na etapie tworzenia organizacji, kiedy wszystko budowane jest od podstaw kluczową
rolę odgrywa kreatywność - trzeba po prostu “wymyślić” całą organizację z jej struktur
i działalności programów. Tę fazę niektórzy nazywają też fazą pionierską. Pionierzy,
czyli założyciele i pierwsi pracownicy, mają jasną wizję tego, co chcą robić. W grupie
panuje nieformalna atmosfera, otwarta komunikacja, zaś decyzje podejmowane są
intuicyjnie. Wszystko to odbywa się w atmosferze entuzjazmu, zaangażowania,
twórczego chaosu i niepokoju. Potem zaś nadchodzi...
...kryzys przywództwa
Niespokojne duchy, twórczy/twórcze liderzy/liderki są niezbędni do uruchomienia
organizacji. Jednak w miarę rozwijania działalności, kiedy potrzeba osób o odpowiedniej
wiedzy merytorycznej, umiejących radzić sobie z codziennym zarządzaniem wieloma
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
131
programami, okazuje się, że „pionierzy” nie są w stanie już dłużej kontrolować tego, co
dzieje się w ich organizacji. Mają coraz więcej, czasem bardzo prozaicznych, spraw na
głowie; część rzeczy wymyka się spod ich kontroli. Rodzi się pytanie: kto to wszystko
ogarnie, kto będzie najbardziej nadawał się do uporządkowania twórczego nieładu,
który nas przytłacza?
Faza 2: Wytyczne
Organizacje, której udało się wyjść z pierwszego kryzysu kieruje teraz osoba, pełniąca
funkcję menedżera/menedżerki umiejącego/umiejącej jasno wytyczyć kierunki
działania, rozdzielić zadania, racjonalnie podejmować decyzje. Charakterystyczny dla tej
fazy jest wyraźny podział zadań i obowiązków, tworzą się podstawy struktury
funkcjonalnej. Komunikacja w grupie traci swój luźny, nieformalny charakter. Koniec z
robieniem wszystkiego przez wszystkich. Zbyt dużo wytycznych i ograniczeń prowadzi
do następnego kryzysu, jakim jest...
...kryzys autonomii
Choć praca jest znacznie lepiej zorganizowana, a zasoby racjonalniej wykorzystywane,
to jednak stosowane metody zarządzania nie sprawdzają się w sytuacji, kiedy
organizacja się rozrasta - rozszerzana jest działalność programowa, pojawiają się nowi
współpracownicy/współpracownice. Podział odpowiedzialności, który doprowadził do
specjalizacji powoduje, iż to personel odpowiedzialny za określone zadania wie na ich
temat więcej niż kierownictwo. Chęć podejmowania innowacyjnych działań jest
ograniczana przez wytyczne menedżera/menedżerki, który nie jest przecież fachowcem
od wszystkiego. Stąd rodzi się konieczność zrezygnowania ze ścisłych wytycznych, przy
jednoczesnym przyzwoleniu na samodzielność pracowników/pracownic.
Faza 3: Delegowanie
Kolejny kryzys uda o się przezwyciężyć dzięki wprowadzeniu zdecentralizowanej
struktury. Oznacza to więcej autonomii, samodzielności w podejmowaniu decyzji przez
pracowników/pracownice są doceniani/doceniane i nagradzani/nagradzane za swoje
indywidualne bądź zespołowe osiągnięcia, co ma dla nich duże znaczenie motywacyjne.
Rola zarządzających ogranicza się do monitorowania postępu pracy. Ich kontakty z
pracownikami są znacznie rzadsze. Pojawia się więc...
...kryzys kontroli
Zarządzający, którzy tak dużo uprawnień oddali w ręce swoich podwładnych czują, iż
tracą kontrolę nad organizacją, za którą, jakby nie było, są odpowiedzialni.
Pracownicy/pracownice, którym przydzielono poszczególne zadania, nierzadko kierują
się wyłącznie własnym interesem, nie zwracając należnej uwagi na dobro całej
organizacji. Prowadzi to do niezdrowej rywalizacji między personelem o pieniądze i
inne zasoby. Szukając sposobu na odzyskanie kontroli nad organizacją wprowadza się
system koordynacji wszystkich działań.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
132
FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5
Kryzys??
Kryzys
biurokracji
Wzrost przez
współpracę
Kryzys kontroli Wzrost przez
koordynację
Kryzys
autonomii
Wzrost przez
delegowanie
uprawnień
Kryzys
przywództwa
Wzrost przez
wytyczne
Wzrost przez
kreatywność
Młoda WIEK
ORGANIZACJI
Dojrzała
Rys. 5 faz rozwoju organizacji
Faza 4: Koordynacja
Zarządzający kierują teraz systemem, w którym zdecentralizowane jednostki łączone są
w zespoły współpracujące przy realizacji wydzielonych działań organizacji. Zespoły
muszą razem planowa swoją pracę; muszą więc uzgadniać terminy, wykorzystanie
środków z innymi zespołami. Kierownictwo jest odpowiedzialne za właściwą
dystrybucję zasobów i ogólną koordynację działań . Większość zwykłych decyzji nadal
pozostaje w rękach pracowników/pracownic. Dzięki konieczności koordynowania
działań zespoły mają pełniejszy obraz tego, co się dzieje w organizacji; lepiej rozumieją
swoją rolę i wzajemne współzależności różnych komórek. Z drugiej jednak strony
trudno jest pracownikom/pracownicom pogodzić się z istnieniem centrali, która ma
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
133
prawo do kontroli, wydzielania środków i podejmowania ostatecznych decyzji. Taki
podział prędzej czy później przynosi...
...kryzys biurokracji Kryzys ten nazywany jest też czasem kryzysem “czerwonej taśmy”.
Pracownicy/pracownice mają małą łączność z zarządzającą “centralą”. “Centrala”,
w odczuciu pracowników, wydaje się grodzić swoje terytorium czerwoną taśmą
“uwaga, wstęp wzbroniony”. Podnoszą się głosy krytyki skierowane przeciwko różnym
procedurom, które są za bardzo sformalizowane i których jest zbyt wiele. Organizacja
znów staje się zbyt duża i skomplikowana, aby można było nią zarządzać
w zbiurokratyzowany, sztywny sposób. Współpraca staje się kluczem do
przezwyciężenia kolejnego kryzysu.
Faza 5: Współpraca Faza ta oznacza bardziej elastyczne podejście do zarządzania. Praca, tak jak poprzednio,
w dużej mierze przydzielana jest zespołom, lecz pozostawia się im więcej swobody
w decydowaniu, kto i co będzie robić. Zespół sam odpowiada za swoje zadania, również
sam narzuca sobie dyscyplinę i sposoby wewnętrznej kontroli. Uwzględniane są
indywidualne różnice pomiędzy pracownikami/pracownicami - osobowościowe,
związane z kwalifikacjami. “Fachowcy” w zależności od potrzeb przydzielani są do
różnych zespołów. Wiele takich grup - to zespoły wielofunkcyjne będące w stanie
przygotować samodzielnie od początku do końca określony produkt/usługę/program.
W fazie tej “centrala” kurczy się, gdy niektórzy kierownicy pracują z poszczególnymi
zespołami w charakterze konsultantów. Elementem kultury organizacji stają się częste
spotkania całego kierownictwa, polityka jawności i otwartej informacji oraz
inwestowanie w indywidualny rozwój pracowników/pracownic.
Jaki kryzys czeka organizację po fazie 5? Obecnie uważa się, iż w fazie 5 znalazły się
dopiero nieliczne firmy z USA i niektórych krajów Europy Zachodniej. Przewidywany
kryzys może wynikać z “wypalenia się”, czy też raczej “przegrzania się”,
pracowników/pracownic, którzy/które na dłuższą metę nie wytrzymają tak dużego
obciążenia fizycznego i psychicznego związanego z bardzo intensywną pracą,
wymagającą od nich bardzo dobrej pracy zespołowej, ciągłej kreatywności,
podejmowania ryzyka wprowadzania nowych rozwiązań i ponoszenia za to wszystko
jednoosobowej odpowiedzialności.
Co wynika z teorii 5 faz rozwoju organizacji? Każda teoria przedstawia pewne modelowe sytuacje. W praktyce niejednokrotnie
trudno jest określić, na jakim etapie rozwoju jest nasza organizacja. Bardzo często może
okazać się, iż część przyjętych rozwiązań to rozwiązania charakterystyczne dla fazy
pionierskiej, część zaś - dla fazy współpracy. Dotyczy to przede wszystkim organizacji
typu non-profit, gdzie brak stabilności finansowej w dłuższym okresie powoduje
konieczność wprowadzenia ciągłych, na ogół nieplanowanych, zmian. W konsekwencji
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
134
prowadzi to do nierównomiernego rozwoju. Ma to swoje wady, ponieważ trudno jest
zarządzać strukturą, która musi czynić twórczy nieład, wizjonerstwo i familijne układy
z np. prowadzeniem dużego, pilotażowego w skali kraju programu. Ma to te swoje
zalety - kryzys nie obejmuje całej organizacji, tylko tą jej część, która znalazła się na
takim, a nie innym etapie rozwoju.
Ważną przesłanką przedstawionej teorii jest konieczność uświadomienia sobie
nieuchronności zmiany - to, że znaleźliśmy się w sytuacji kryzysowej, nie zawsze
oznacza kompletny brak kompetencji kierownictwa. Raz na jakiś czas jest właśnie
efektem naturalnego procesu rozwoju organizacji.
W praktyce warto zwrócić uwagę na 3 rzeczy:
Pomimo nierównomierności procesu zmian konieczna jest refleksja, która pozwoli nam
określić, w którym punkcie własnego rozwoju jesteśmy. W ten sposób nie damy się
zaskoczyć kryzysowi.
Zakres możliwych do zastosowania rozwiązań jest ograniczony. Zarządzający nie
dysponuje wszystkimi możliwymi rozwiązaniami danej sytuacji kryzysowej. Kryzysu
określonej fazy rozwoju nie można rozwiązać w sposób wcześniej już sprawdzony.
Nigdy nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki. Przeszłość organizacji narzuca wiele
ograniczeń.
Zastosowane rozwiązania wcześniej, czy później będą źródłem nowych
problemów. Kolejny kryzys nie wynika z tego, iż zmiana, jaką ostatnio wprowadziliśmy
była niewłaściwa. Po prostu organizacja znów “przerosła” system zarządzania. Złośliwie
można by zauważyć, iż zarządzający musi być zawsze “zwarty i gotowy”. Nie może też
dać się zwieść własnemu sukcesowi.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
135
Szkolenie 3: Planowanie zmiany w organizacji
Istnieją dwa podstawowe rodzaje zmian:
1. zmiana strategiczna - dotyczy obszernych, długoterminowych decyzji
obejmujących całą organizację, odnoszą się do przyszłego stanu, określonego
w kategoriach strategicznej wizji
2. zmiana operacyjna - dotyczy nowych systemów, procedur, struktur lub
technologii, które będą miały natychmiastowy wpływ na system pracy w danej części
organizacji
Przyczyny dla których ludzie sprzeciwiają się zmianom:
1. utrata kontroli - kiedy zmiana jest narzucona pojawia się uczucie bezsilności,
które może przejawić się obroną własnego terytorium lub nadmierna kontrolą;
2. zbytnia niepewność - brak wystarczających informacji na temat kolejnego kroku
uniemożliwia dobre samopoczucie;
3. niespodzianka - ludzi szokują decyzje lub żądania , o których są
informowani nagle, bez uprzedniego przygotowania;
4. efekt różnicy - radykalna zmiana sprawia, że ludzie stają się świadomi znajomej
rutyny i nawyków i zaczynają je kwestionować;
5. utrata twarzy - jeżeli akceptacja zmiany będzie oznaczać przyznanie, że
dotychczasowe postępowanie było niewłaściwe, ludzie sprzeciwią się zmianie.
6. zaniepokojenie przyszłą kompetencją - osoby obawiające się o swoją zdolność
okazania się skutecznymi po wprowadzeniu zmiany mogą się tej zmianie sprzeciwiać
(obawy tego rodzaju są rzadko wyrażane w sposób bezpośredni);
7. więcej pracy - zmiana prawie zawsze oznacza, że wymagany będzie dodatkowy
wysiłek;
8. zagrożenie jest realne - czasami zagrożenie jakie stanowi zmiana jest realne,
stawianie czoła ludzkim obawom i zajęcie się nimi jest często bardziej skuteczne niż ich
pomniejszanie.
STOSUNEK DO ZMIANY- TYPOLOGIA
NOVELTY SEEKER (POSZUKIWACZ NOWOŚCI)
Nowinki techniczne, nowoczesne rozwiązania, nowe programy komputerowe czy
procedury ułatwiające życie działają na niego jak lep na muchy. Jego atrybut to
bajeranckie gadżety. Usiłuje prezentować się jako praktyczny, jednak w gruncie rzeczy
za jego działaniem kryje się dziecięca frajda towarzysząca rozpakowywaniu nowej
zabawki. Pilot obsługujący pralkę, zmywarkę czy poziom ciepłoty kaloryfera to przecież
standardowe wyposażenie każdego domu. Zmiany wzbudzają w nim ciekawość i stan
lekkiego podniecenia - jak wszystko, co nowe. Chętnie przetestuje proponowane
innowacje a potem podzieli się uwagami na temat ich użyteczności funkcjonalności.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
136
Może w związku z tym pełnić w firmie role ciała opiniotwórczego. Z pewnością nie byłby
sobą, gdyby zabrakło go w gronie tych, którzy projektują transformacje.
RYZYKANT
Szuka mocnych wrażeń. Gdy coś się dzieje czuje się jak ryba w wodzie. Mniej istotne dla
niego jest pytanie o sens zmiany, bardziej podwyższony poziom adrenaliny. Z dużym
entuzjazmem odnosi się do nowości i traktuje je jako wyzwanie. Lubi ryzykować, lecz
jako „mocny zawodnik” potrafi również grać w zespole. Jego zapał może udzielać się
innym i dynamizować pracę nad zmianą- chyba, że spostrzegany jest jako kamikadze.
Choć i w tym wypadku rzucony na pierwszą linię frontu może modelować nowe style
działania nieco zalęknionym i niechętnym obserwatorom.
MEDIATOR
Jego zasada to „nic na siłę”. Przywiązuje wagę do wspólnego wypracowywania zasad
i kompromisów. Poświęca dużo czasu na rozmowy z ludźmi i wyjaśnianie sensu tego, co
się dzieje. Zmiany spostrzega jako nieuniknioną konieczność dziejową, jednak
wymagającą przemyślenia i strategii wspólnej dla wszystkich. Bierze na siebie
rozwiązywanie trudnych sytuacji i konfliktów. Sprawdza się w kryzysie- emanuje
spokojem i daje dużo wsparcia.
WALCZĄCY KONSERWATYSTA
Trudno mu przystosować się do nowości. Cechuje go duże przywiązanie do rzeczy
stałych. Nawet na wakacje jeździ zazwyczaj w to samo miejsce i z ulgą odnajduje
wersalkę z lat osiemdziesiątych, na której spał rok i dwa lata temu. Zmiany wzbudzają
w nim silny niepokój i poczucie zagrożenia. W jego wizji świata wszystko ma swoje
stałe i nienaruszalne miejsce. Jest skłonny tego bronić ze wszystkich sił. W swojej walce
z nowościami często odwołuje się do zasad, tradycji i przywiązania. Jako broń stosuje
również krytykę (nie zawsze konstruktywną). Szuka dowodów potwierdzających
słabości wprowadzonych zmian. Z drugiej strony, jeżeli innowatorom uda się
przekabacić go na swoją stronę, może stać się dla innych koronnych dowodem
sensowności podejmowanych działań- „nawet on to zaakceptował”.
MIESZKANIEC WIŚNIOWEGO SADU
Mieszkaniec wiśniowego sadu (podobnie jak bohaterowie Czechowa) rozpamiętuje
przeszłości. Koncentruje się na porównywaniu obecnej (w domyśle gorszej) sytuacji
z wyidealizowaną wizją tego co było kiedyś. „Najlepiej nam było przed wojną” - tak
można sformułować jego motto. To postawa dość częsta. Czy nie spotkałeś osób, które z
rozrzewnieniem wspominają czasy gierkowskie i tęsknie wzdychają za komuną, kiedy
„człowiek nie musiał się martwić o pracę, bo państwo mu ją zapewniało - nie to co
teraz.”? Mieszkaniec wiśniowego sadu poprzez tę postawę próbuje poradzić sobie z
obawami, jakie wywołuje w nim nowość. Szuka czegoś, co kojarzy mu się ze stałości i
może stanowić punkt odniesienia dla oceny nowej sytuacji. W gruncie rzeczy wyraża w
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
137
ten sposób tęsknotę za stabilnością i bezpieczeństwem. Jeżeli uzyska wsparcie i
przekona się, że to, co nadchodzi, nie wyrządzi mu większej krzywdy. Ma pełną szansę
zaakceptować zmiany a nawet aktywnie włączyć się w ich wdrażanie.
Zabójcze wypowiedzi - odruchowa reakcja tłumiąca nowe pomysły!
11. „Tak, ale...”
12. „To się nie może udać...”
13. „Brakuje nam ludzi.”
14. „Najwyraźniej źle zrozumiałeś moją prośbę.”
15. „Świetny pomysł, ale nie dla nas”
16. „Ty za to nie odpowiadasz”
17. „Tego nie ma w twoim zakresie obowiązków”
18. „Szef nigdy się na to nie zgodzi”
19. ...śmiech
20. …cisza
Zadania osoby wdrążającej zmiany
1. Umacniaj zespoły i jednostki
Ludzie są skłoni podjąć ryzyko przejścia od tego co znane do tego co nieznane,
jeżeli mają wystarczająco dużo pewności siebie.
Buduj przekonanie o własnej wartości przez styl zorientowany na ludzi.
Stwórz pozytywny przesycony zaufaniem klimat do zmian. Wzmacniaj punkt
widzenia zwycięzców a nie pokonanych. Pomóż ludziom w utrzymaniu poczuciu
tożsamości zespołu
2. Po co się zmieniać?
Określ wspólnie z pracownikami/pracownicami argumenty przemawiające za
zmianami (czynniki wewnętrzne jak i zewnętrzne).
Zachęć ludzi do tego aby sami zapytali o powodu zmian i spojrzeli krytycznie na
status quo.
Zakomunikuj korzyści jakie niesie ze sobą zmiana. Upewnij się, że kluczowe
osoby są zaangażowane w proces kierowania zmian odpowiednio wcześnie.
3. Zapewnij praktyczną wykonalność zmian
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
138
Oceń wpływ zmian na pracowników/pracownice i klientów. Zmiana zabiera
więcej czasu niż to się początkowo wydaje. Trzeba więc zaplanować
wystarczającą ilość czasu.
Rozbij zmianę na łatwe do strawienia kęsy.
Bądź widoczny i wspieraj , wykreuj zwycięzców procesu zmian.
4. Wspólne podejście
Jeżeli teraz angażujesz ludzi jest już za późno. Nadanie wstępnego tytułu w
własności do zmian powinno nastąpić we wczesnym etapie przygotowań do
zmian. Otwarta komunikacja jest kamieniem węgielnym do zmian. Nie warto
komunikować zmiany zbyt wcześnie – lepiej jest komunikować zmianę, która ma
już zwolenników/zwolenniczki.
SZTUKA ZARZĄDZANIA ZMIANAMI
Kształtuj przyszłość aktywnie wykorzystując nowe możliwości.
Stwórz plan działań, który umożliwi zachowanie elastyczności - nie krępuj planu
nadmiernymi konkretami.
Należy zakładać, że pracownicy/pracownice wszystkich szczebli będą
mieli/miały pytania na temat wpływu na prowadzoną działalność oraz na
nich/nie samych/same. Naczelne kierownictwo zamiast mówić ,,pomija
szczegóły” i ,,mówi na okrągło”.
Komunikacja musi być pełna i otwarta. Obejmuje to wychodzenie poza
podawanie informacji defensywnych do zadawania pytań oraz słuchania
zarówno słów jak też emocji kryjących się za nimi. Udziel wsparcia każdemu, kto
jest negatywnie dotknięty przez zmiany.
Pamiętaj, że czas nie stoi w miejscu podczas wprowadzania zmiany. Organizacja
musi utrzymać zadowalający poziom zaspokajania potrzeb klientów podczas
wprowadzania zmian.
Poglądy pracowników/pracownic na temat zmian prowadzą do zaangażowania
lub oporu na podstawie świadomości, zrozumienia i zaangażowania.
Negatywne Pozytywne
Muszę wykonać to w ten sposób.
Wykonam to jeżeli muszę.
Jestem zagrożony zmianami.
Chcę wykonać to w ten sposób.
Będę działać tak, aby wprowadzić te zmiany.
Widzę możliwości jakie stworzy ta zmiana.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
139
Szkolenie 4: Formy oporu i manipulacji
JAK PROWADZIĆ PRACOWNIKÓW PRZEZ ZMIANY?
Identyfikacja faz
Etap pierwszy - Wstępne rozważanie
Pierwszy etap to Wstępne rozważanie. Dana osoba może powiedzieć wówczas, „Nie
mogą mnie zmusić do nauczenia się tego programu,” „Mam już długi staż pracy, zostanę
tutaj do końca,” lub „Inne firmy przechodzą na TQM, ale my nigdy tego nie zrobimy”.
Wstępne rozważanie jest zaprzeczeniem lub nieświadomością potrzeby zmian. W firmie
mogą krążyć pogłoski o szykującej się dużej zmianie lub zmniejszeniu stanu
zatrudnienia, lecz jednostka w fazie wstępnego rozważania zaprzecza, ignoruje lub
unika informacji.
Etap drugi - Zastanowienie
Po przejściu wstępnego rozważania, jednostka wchodzi w drugą fazę zwaną
Zastanowieniem. W drugiej fazie, jednostka rozważa informacje i zaczyna o nich myśleć.
„Myślę, że kiedyś będę musiał nauczyć się korzystać z tego programu...” lub „Być może
wezmę parę lekcji...” lub „Przypuszczam, że nasza firma będzie musiała przebudować
swoje procesy...” Tak jak rząd, który wydaje się stale pozostawać w fazie zastanowienia,
osoba zastanawiająca się powie, „Kiedyś będziemy musieli coś zrobić z brakiem
wydajności i marnowaniem zasobów.” W tej fazie, zaangażowanie wzrasta, a
niezdecydowanie zmniejsza się aż do podjęcia decyzji i rozpoczęcia następnego etapu.
Etap trzeci - Postanowienie
Trzeci etap to Postanowienie. Dana osoba zdecydowała się dokonać zmiany
i rozpoczyna snucie planów oraz przewidywanie przyszłości. Osoba ta rozpoczyna
wdrażanie strategii zarządzania czasem, tworzenie harmonogramów, szkolenia oraz
inne działania „przygotowawcze”.
Etap czwarty - Działanie
Działanie jest następną fazą, w której jednostka rzeczywiście wykonuje, ćwiczy lub
realizuje zmiany. Na przykład dana osoba korzysta z nowego programu lub utworzono
nowe zespoły lub wprowadzono w życie nowy plan marketingowy. (Zwykle wtedy
rozpoczyna się większość zmian. Niestety, pierwsze dwa elementy są zwykle pomijane;
brak jest przygotowania, od razu następuje przejście do działania. Bez przygotowania,
działanie nie jest kompletne i zmiany mogą być nietrwałe).
Etap piąty - Utrzymanie
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
140
Proces zmian nie kończy się w fazie działania. Zmiany zwykle nie są odczuwane jako
wygodne lub „naturalne” dla danej osoby przez następne miesiące lub lata. Dana osoba
musi przejść przez fazę Utrzymania, kiedy nowe umiejętności muszą kierować nowym
sposobem zachowania oraz powstrzymywać stare nawyki, które zaczynają powracać.
Cykl zmian może zakończyć się wraz z tym etapem lub może przedłużyć się o następny
etap.
Etap szósty - Nawrót
Ostatecznie, choć nie jest to konieczne, może nastąpić Nawrót. Być może kierownictwo
nie zapewniło dostatecznego wsparcia, być może było to wdrożenie na pół gwizdka lub
być może szkolenie było niewystarczające; z dowolnej przyczyny, jednostka wypada z
nowego systemu pracy i musi przejść cały cykl ponownie, czyli: „Rzuciłem palenie . . .
dziesięć razy!”.
Sześć etapów należy przejść w kolejności. Zbyt szybkie przejście wyrzuca daną osobę z
powrotem do punktu wyjścia. Prawdziwe zmiany wymagają czasu i zaangażowania.
Przygotowywanie motywacji do zmian
W miarę przechodzenia cyklu zmian, dana osoba potrzebuje różnych strategii dla
każdego etapu, dlatego szkolenie trenerów/trenerek musi zidentyfikować etapy cyklu i
określić jak zapewnić to, co jest potrzebne w odpowiednim momencie. Ćwiczenie
umiejętności aktywnego słuchania, rozwiązywania problemów i sprawnej komunikacji
znacznie przyspiesza ten proces.
Poniżej przedstawiamy krótki opis działań wymaganych w każdej z faz zmian. Te
działania lub wsparcie mogą być zapewnione przez wyszkolonych trenerów, grupy lub
współpracowników.
Etap pierwszy - Wstępne rozważanie
W pierwszej fazie, dana osoba nie jest nawet świadoma potrzeby zmian lub może jej
zaprzeczać. „Nawet nie chcę o tym myśleć!”. Bezpośrednie wymaganie zmian w tym
momencie może wywołać opór. Aby pomóc danej osobie w ujrzeniu potrzeby zmian,
wymagana jest informacja. „Po co ta zmiana? Jak ona wpłynie na mnie, co się stanie
jeżeli się nie zmienimy?” Informacje na temat tego, po co jednostka powinna się zmienić
nie są pomocne, wystarczą fakty wyjaśniające sytuację.
Przykłady faktów to między innymi:
„Ta firma przyjęła taką politykę z tego powodu.”
„Firma ABC przejęła nasz udział w rynku, a my musimy zareagować.”
„Celem kierownictwa jest, aby do końca roku wszyscy technicy posiadali certyfikat XYZ.”
„Tutaj jesteś teraz. Taki jest cel. Co zrobisz?”
„To szkolenie przyniesie Ci korzyść w postaci ...”
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
141
„Wymiana sprzętu zajmie trzy tygodnie.”
„Wydajność Twojej pracy zostanie zwiększona o 40% po szkoleniu.”
Kiedy pracownicy/pracownice przechodzą fazę wstępnego rozważania, mogą się bronić
przeciwko zmianom. Nie jest dobrze bezpośrednio atakować osobę przyjmującą
postawę defensywną, lecz należy zwiększać zaufanie i przedstawiać potrzebę zmian w
rzeczowy sposób. „Taka jest sytuacja. Co chcesz zrobić?” Ważne jest także, aby dana
osoba odczuła, że ma wybór - bez względu na to jak jest on ograniczony.
Etap drugi - Zastanowienie
W miarę dostrzegania tego co warto (lub potrzeba) będzie zmienić, dana osoba
przechodzi do zastanowienia. Na tym etapie, potrzebuje ona kogoś kto rozwiałby jej
niepokój i wzmocnił motywację. Jakie są za i przeciw nowej metody? Jakie są za
i przeciw starej metody? Jakie są Twoje oczekiwania i lęki? W miarę uświadamiania
sobie niepewności i strachu przez daną osobę, można jej wysłuchać i wzmocnić
motywację zmian. Nie powinno się zmuszać ludzi, a jedynie wykorzystywać możliwość
sprawowania przez nich kontroli nad procesem oraz wysłuchiwanie ich zmartwień.
Pomocne może okazać się, że dana osoba nie musi być w 100% przekonana do zmian,
wystarczy, że będzie bardziej zmotywowana do zmiany niż do zachowania obecnego
stanu rzeczy.
Etap trzeci - Postanowienie
W fazie postanowienia, dana osoba zaczyna myśleć o przyszłości. Jak będzie wyglądało
nowe biuro? Jak będą prowadzone spotkania zespołu? Czy widzisz siebie jako
prowadzącego a nie nadzorcę? W tej fazie ponownie należy słuchać i wspierać osobę.
Mimo, że kuszące wydaje się mówienie ludziom jak mają postępować i co powinni robić,
okazało się, że lepiej jest im pozwolić samodzielnie tworzyć plany i dokonywać
wyborów. Oczywiście jednostki muszą znać granice dostępnych możliwości - lepiej
powiedzieć „Którą sesję szkoleniową wybierasz, ranną czy popołudniową?” niż
„Wybierzesz szkolenie popołudniowe tak, abyś najpierw wykonał pracę.” Wybór
dokonany przez pracownika jest motywujący dla niego.
Innym użytecznym narzędziem jest wizualizacja lub przedstawienie przyszłości. Na tym
etapie, danej osobie pomaga się w zidentyfikowaniu przeszkód, w próbach
rozwiązywania problemów oraz usuwa się trudności przed ich zaistnieniem. „Jakie
zmiany w sposobie spędzania dnia przewidujesz?” lub, „W jaki sposób przewidujesz, że
technologia zmieni Twój kontakt z klientem?” lub, „Jakie problemy według Ciebie
będziesz miał z innymi członkami zespołu?” W miarę jak jednostki wyobrażają sobie
siebie w zmienionej sytuacji, ich niepewność może nagle wzrosnąć. Zawsze pomocne
jest wysłuchiwanie niepewnych osób podczas zmian i wspieranie ich w pozytywny
sposób.
Etap czwarty - Działanie
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
142
Wreszcie przychodzi faza działania czyli wdrożenie. W tej fazie, jednostka może
potrzebować niewiele wsparcia, szczególnie jeżeli szczegółowo wykonano poprzednie
etapy. Często wystarcza sprawdzenie „jak idzie” oraz krótka dyskusja na temat
rozwiązywania problemów.
Etap piąty - Utrzymanie
To, że wszystko szło gładko przez pewien czas nie oznacza wcale, że cykl zmian się
zakończył. Utrzymanie jest bardzo ważnym elementem. Prawdziwa zmiana zachowania
zajmuje dużo czasu, a dbanie i wspieranie nowego zachowania mogą być decydujące dla
powodzenia zmian.
Bardzo pomocne może być szkolenie w zakresie „technik interpersonalnych”, które
pomoże jednostkom w radzeniu sobie z obecnymi jak i nowymi zmianami. Jednostki
mogą nauczyć się komunikacji, rozwiązywania problemów oraz innych technik
interpersonalnych, pomagających pracownikom/pracownicom wszystkich szczebli.
Szkolenie w zakresie technik interpersonalnych daje jednostkom nowe sposoby
spojrzenia na własną pracę oraz nowe narzędzia umożliwiające kierowanie własnym
życiem zawodowym. Mimo, że techniki te mogą być nadużywane to i tak są wspaniałą
koncepcją, wzmacniającą poczucie bezpieczeństwa pracowników i pomagające im
w radzeniu sobie z następną falą zmian, która na pewno nastąpi.
Etap szósty - Nawrót
Czasami wystąpić może nawrót. Nie jest to powód do załamania. Oznacza on, że
wystąpiły braki w zaangażowaniu, wsparciu lub realizacji cyklu. Cykl zmian może być
pojmowany bardziej jako spirala niż okrąg. Za każdym razem, podróż jest krótsza,
niepokój się zmniejsza, zaangażowanie wzrasta i osiągany jest cel.
Przy nawrocie, dana osoba musi zanalizować własne zaangażowanie. Gdzie
jestem obecnie? Prawdopodobnie wróci do fazy zastanowienia - „Wiem, że
powinienem/powinnam, ale ...” Pojawia się ponownie taktyka wymówek i
opóźniania. Dana osoba musi być ponownie wysłuchiwana, czasami potrzebuje
wzmocnienia umiejętności oraz pomocy w likwidowaniu własnego lęku. „Czy
chcę się zmienić? Dlaczego lub dlaczego nie ...?”
I znowu rozpoczyna się cykl. Nierzadko zdarza się, że pewne osoby powtarzają
cykl wiele razy. Ale dzięki wytrwałości i zrozumieniu, osiąga się prawdziwe i
trwałe zmiany.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
143
6 FORM OPORU
Najczęściej zrozumienie funkcji i celu oporu reagujemy na opór złością i
zniecierpliwieniem - rzadko taka reakcja jest skutecznym sposobem. To
co może pomóc, to
Projekcja
F. Twoja wina
Unikanie: w trudnej sytuacji osoba unika widzenia tego co się z
nią – jej dzieje. Ludzie projektując starają się spowodować, żeby to
ktoś inny wziął odpowiedzialność za ich samopoczucie. To tak,
jakby wszystko co przeżywali sami wydawało się być na zewnątrz,
w innych, w zewnętrznym świecie.
Zachowanie:
Osoba widzi trudności, potrzeby, stany, które są jej udziałem, w innych.
Np.: z tymi ludźmi nie można porozmawiać
Oni wszyscy są tacy nerwowi
Uwzięli się na mnie
Ten system nie działa dobrze na ludzi
Te metody się do niczego nie nadają się...
Co robić?
Pomóż osobie wziąć jej część odpowiedzialności. Zadając pytania, zachęć do
konkretnego i szczegółowego nazwania trudności, z którymi się boryka.
Zadawaj pytania otwarte. Sprawdź delikatnie, czy któreś z tych stanów
które przeżywają inni mogą być też jej udziałem.
Przykład: co konkretnie przeszkadza panu/pani - co moglibyśmy zrobić
żeby to zmienić
jakie ma pan/pani propozycje w związku z tą sytuacją
co możemy razem zrobić, żeby ułatwić panu/pani radzenie
sobie z tą trudnością
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
144
INTROJEKCJA
G. Moja wina Introjekcja jest sposobem na nie branie odpowiedzialności za
niepowodzenia przez przyjmowanie "negatywnego" obrazu siebie.
Łatwiej jest sobie powiedzieć "jestem jakiś" i poddać się niż
podejmować wysiłek.
Zachowanie:
Osoba nie podejmuje wysiłku, poddaje się bo widzi w sobie przeszkody nie do
pokonania
Np.: ja się do tego nie nadaję
nigdy się tego nie nauczę
ja się do tych zmian nie nadaję
jestem za... jestem zbyt...
Co robić?
Pomóż osobie "oddać" część odpowiedzialności i wziąć wsparcie. Oddziel problem od
ludzi. Zadając pytania, zachęć do konkretnego i szczegółowego nazwania trudności,
opisania sytuacji, która sprawia trudność.
Przykład: co konkretnie przeszkadza panu/pani - co moglibyśmy zrobić żeby to
zmienić
jakie ma pan/pani propozycje w związku z tą sprawą
co możemy razem zrobić, żeby zmienić co trzeba
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
145
ZNIECZULENIE
H. Nic nie czuje
Znieczulenie jest sposobem na bronienie się przed przykrością
odbierania zmasowanej krytyki. Tradycyjny system nauczania i
wychowania często uczył nas głównie tego jak „go” przetrwać nie
angażując się za bardzo – znieczulenie jest jedną ze znanych
strategii.
Zachowanie:
Osoba nie podejmuje działań z własnej inicjatywy, jest „zewnątrz sterowna” i raczej
chętnie wykonuje polecenia często nawet bez próby rozumienia ich sensu.
Pracując z taką osoba mamy wrażenie że jej głównym celem jest przeczekać,
przetrwać bez większych zawirowań i trudności.
Co robić?
Zadbaj o poczucie bezpieczeństwa. Dziel zadania na małe kroki – takie, które „skazują
na sukces”, skup się na dawaniu pochwał, unikaj wystawiania na próby. Na początek
lepiej unikać sytuacji zbyt ostrej rywalizacji. Pozwól tej osobie pracować z kimś
doświadczonym – zobaczysz jak szybko uczy się obserwując i naśladując tych co już
„wiedzą”.
Przykład stosownych metod: praca w małych grupach , parach przydzielanych
do poszczególnych zadań
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
146
ZLANIE SIĘ
I. Myślę tak jak ty
Zależność, konfluencja, to dobra metoda na nie narażanie się na
krytykę przez stopienie się z tłumem i podążanie z nurtem, bez
ryzyka „wychylania się”.
Zachowanie:
Osoba podczepia się do kogoś mocnego lub podobnego do siebie i stara się być
jego cieniem.
Pracując z taką osoba mamy wrażenie że jej wypowiedzi nie należą do niej. Te
osoby często „kopiują zachowania” lub angażują innych do zadań, które przed
nimi stoją.
Co robić?
Ostrożnie zwracaj uwagę na sytuacje w których osoba powtarza nie swoje opinie.
Zachęcaj do samodzielnych prac, różnicuj zlecane zadania. Pochwałami zwracaj
uwagę na te zachowania, które są inne – nie zlane.
Przykład stosownych metod: łagodne stopniowanie trudności, wsparcie w
postaci indywidualnego zainteresowania
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
147
DEFLEKSJA - UNIKANIE
Defleksja – unikanie, to sposób na obniżenie napięcia przez
odwracanie uwagi i nie przyjmowanie odpowiedzialności za
zmiany. Osoba po prostu stara się zachować bezpieczne znane
odrzucając od siebie nowe sposoby.
Zachowanie:
Takie osoby najczęściej zajmują się rozśmieszaniem i zajmowaniem uwagi grupy
innymi „łatwiejszymi” tematami. Czasem jest to użyteczne ale w dużych dawkach
przeszkadza.
Pracując z taką osoba mamy wrażenie że nie w głowie jej zajmowanie się jakimś
nudnym tematem lekcyjnym kiedy wokół tyle ciekawszych spraw – tak naprawdę
celem tej ..osoby jest zmniejszenie nastroju powagi i napięcia.
Co robić?
Skonfrontuj zachowanie osoby pokazując i opisując jej zachowanie. Zadając pytania
sprawdź co jest trudnego w tej sytuacji, że tak chętnie osoba „ucieka” do innej
Przykład: Widzę, że trudno nam skupić się na tym temacie...?
Może potrzebujemy przerwę, a może coś jest zbyt trudne na teraz?
Tak czy inaczej musimy sobie z tym poradzić.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
148
REAKTYWNOŚĆ
J. Wiem lepiej
Reaktywność – jest jak odbijanie piłeczki. Niektóre osoby z
trudem znoszą fakt, że mogą się na czymś nie znać. Pokazują swoja
niezależność i niechętnie zadają pytania pomocnicze – jeśli już to
zaczepno – testujące.
Zachowanie:
Takie osoby niechętnie pracują w grupach, często w ogóle odmawiają wykonywania
poleceń i zadań. W dyskusji stosują taktykę ping-ponga, odbijania piłeczki. Te sposoby
często prowadzą do słownych wymian i konfliktów, w których strony nie słuchają
siebie nawzajem tylko przerzucają argumentami.
Co robić?
Zapewnienie samodzielności i niezależności może dać tej osobie poczucia
bezpieczeństwa. W sytuacji konfrontacji i konfliktu pomóż w słuchaniu siebie
nawzajem – parafrazuj, stosuj metodę inwentaryzacji – spisywania argumentów.
Przykład stosownych metod: pomóż w uświadomieniu stosowanego
nieskutecznego sposobu: „mam wrażenie, że żadne z
was nie słucha tego co do siebie mówicie, o ile
dobrze zrozumiałem, ty wymieniasz argumenty X i Y,
a ty W i Z, od wyjaśnienia których chcecie zacząć...”
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
149
JAK RADZIĆ SOBIE Z OPOREM NA ZMIANY
Przyczyny oporu
Istnieje szereg przyczyn pojawiania się oporu [Kotter i Schlesinger „Wybór strategii
zmian”, Harvard Bussiness Review, 1979]
Postrzeganie straty.
Niezrozumienie, brak zaufania.
Odmienna ocena sytuacji lub potrzeb.
Brak wiary w siebie, lęk.
Postrzeganie straty
Poprzez wdrożenie jakiejkolwiek technologii (nowe komputery czy nawet nowe
oprogramowanie) niektóre firmy nieświadomie niszczą związki społeczne lub osobiste,
odbierając władzę bądź prestiż lub wyrządzając inne straty jednostce. Postrzeganie
potencjalnej straty wytwarza silną reakcję sprzeciwu wobec technologii.
W dużym przedsiębiorstwie, które wdrożyło system poczty elektronicznej, jedna
z sekretarek nie „umiała” nauczyć się korzystania z nowego systemu. Była to osoba
kompetentna, inteligentna i pracowita. Dlaczego system oparty na menu okazał się tak
trudny dla niej? Obserwacja jednego dnia jej pracy pozwoliła rozwiązać zagadkę.
Otóż około godziny 10, miała ona zwyczaj zanosić krótki, dzienny raport do sekretarki
wiceprezesa. Obie spędzały około 10-15 minut na rozmowie o pracy
i rodzinie przy kawie, następnie nasza sekretarka wracała do siebie. Taki był jej
codzienny rytuał. Możliwość tych dziesięciominutowych spotkań zostałaby
wyeliminowana, gdyby wystąpiła możliwość wysyłania raportu za pomocą poczty
elektronicznej. Przewidywanie utraty interakcji społecznej sprawiło, że sekretarka nie
„umiała” korzystać z nowego systemu.
Brak zaufania
Kiedy nowa technologia jest narzucana biznesmenom bez lub z niewystarczającymi
wyjaśnieniami oraz bez wyraźnego określenia korzyści, opór jest naturalną reakcją.
Często słaba komunikacja i aroganckie narzucanie systemów „z góry” wywołują prawie
jednogłośny opór. Sprawdza się wytarte acz prawdziwe powiedzenie, „Możesz
doprowadzić konia do wodopoju, ale nie możesz sprawić, aby się napił”. Systemy zostają
wdrożone, ale następnie nie są wykorzystywane lub są wykorzystywane
nieodpowiednio ponieważ użytkownicy nie są przekonani, że w ich najlepszym interesie
leży zaakceptowanie technologii.
Podczas wdrożenia scentralizowanego systemu edycji tekstów w jednym
z zakładów, tylko dyrektor ośrodka edycji tekstów zaangażował się w jego wybór.
Dostawca zainstalował nowy system, a pracownikom działu edycji tekstów
powiedziano, że system ten zwiększy ich wydajność. Nigdy wcześniej nie widzieli
systemu, nie byli zaangażowani w jego wybór (mimo, że mieli być jedynymi
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
150
użytkownikami) i uznali, że dyrektor ośrodka edycji tekstów wdrożył ten system celem
usunięcia kilku osób. Po pierwszym miesiącu wydajność pracy spadła o prawie 50%.
Pracowano dłużej, ale wcale nie wykonywano więcej pracy. Wszyscy pracownicy
narzekali, że nowy system jest nic nie warty. Dyrektor ośrodka edycji tekstów
charakteryzowała się autokratycznym stylem przywództwa, co sprawiało, że podwładni
szanowali ją, ale nie darzyli jej zaufaniem i nie wierzyli jej osądowi ani motywom
kierującym wyborem narzędzi pracy dla nich.
Odmienna ocena
Nawet wówczas, gdy przedstawione zostanie uzasadnienie i wytłumaczenie zmian
technologicznych, wiele osób wciąż wykazuje opór. Osoby te zanalizowały sytuację i
doszły do odmiennego wniosku odnośnie rozwiązania problemu lub poprawy sytuacji.
Ponieważ wdrażana technologia nie jest zgodna z ich mniemaniem, przeciwstawiają się
jej uparcie. Jeżeli ich ocena sytuacji jest poprawna, taki opór może okazać się
„wskazany” i „dobry” dla organizacji (czyli konsensus nie jest wskazany jeżeli wdrażamy
złe rozwiązanie!).
W dużej korporacji działającej na Zachodnim Wybrzeżu Stanów Zjednoczonych,
dyrektor ds. informatyki zdecydował się rozwiązać problem nieefektywnych i długich
zebrań poprzez wdrożenie elektronicznego systemu spotkań (EMS). To konkretne
rozwiązanie informatyczne było już z powodzeniem wykorzystywane przez inny dział
korporacji. Dyrektor napisał uzasadnienie handlowe oparte na opublikowanych
badaniach i wewnętrznych doświadczeniach firmy (innej grupy) mające pomóc w
akceptacji tego rozwiązania przez przełożonych. Szefowie firmy odrzucili tę propozycję;
dyrektor zmodyfikował ją i zgłosił ponownie. Powtórzył ten cykl kilka razy. Wreszcie
szefowie poprosili go o przeprowadzenie szkolenia w zakresie „technik
interpersonalnych”, które umożliwiłyby kierownictwu przeprowadzanie mniejszej
liczby, bardziej efektywnych spotkań. Szefowie firmy uznali, że w tym przypadku
wystąpił „problem ludzki”, co wykluczało rozwiązanie technologiczne. Odmienna ocena
spowodowała odrzucenie przez nich rozwiązania technologicznego bez względu na
uzasadnienie bądź badania.
Lęk
Lęk jest najczęstszym i często najtrudniejszym do przezwyciężenia źródłem oporu. Opór
spowodowany przez lęk kryje się za zasłoną dymną, utrudniającą jego rozpoznanie.
Niektórzy z oponentów mogą po prostu twierdzić, „To tutaj nie zadziała”, natomiast inni
mogą rozwlekle tłumaczyć, dlaczego ich praca nie może być wykonywana przy pomocy
tej technologii.
Większość takich sytuacji sprowadza się do lęku jednostki o własną zdolność do
nauczenia się lub korzystania z nowej technologii oraz konsekwencji związanych
z niemożnością nauczenia się (degradacja, utraty pracy, upokorzenie). Najłatwiejszą
reakcją na taką groźbę jest unikanie trudnej sytuacji poprzez próbę niewykorzystywania
systemu.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
151
Kiedy w pewnym dużym zakładzie produkcyjnym zaczęto wdrażać pocztę elektroniczną,
spotkało się to z masowym oporem pracowników. Jedno ognisko oporu skupione było
wokół sekretarek, które obawiały się, że poczta elektroniczna spowoduje likwidację ich
etatów. Najbardziej zaskakującym źródłem oporu było wyższe kierownictwo. Mimo, że
zatwierdzili oni oraz sfinansowali system i wydawali się być jego zwolennikami, nie
chcieli tak naprawdę tworzyć i wysyłać własnych wiadomości e-mailowych - czyż nie
może tego robić sekretarka? Okazało się, że przyczyną takiego zachowania był lęk, że
mogą okazać się niezdolni do korzystania z systemu i wydadzą się tępi lub
niekompetentni dla swoich podwładnych, umiejących korzystać z systemu. Lęk przed
ośmieszeniem lub upokorzeniem wywołuje silny opór w najmniej oczekiwanych
miejscach.
Strategie radzenia sobie z oporem
Istnieje szereg sposobów radzenia sobie z oporem od spokojnych i przyjemnych do
ostrych i przymusowych. Każdy ze sposobów może zawieść w danej sytuacji, a wszystkie
z nich mogą wymagać dużo czasu lub pieniędzy. Strategie radzenia sobie z oporem
obejmują:
Uczestnictwo,
Komunikacja,
Kształcenie,
Postawy wspierające, słuchanie,
Negocjacje, kompromis,
Manipulacja,
Przymus.
Uczestnictwo
Uczestnictwo jest podejściem zdroworozsądkowym wraz z komunikacją najczęściej
stosowanymi przez konsultantów w radzeniu sobie z oporem. Logika jest taka, „Jeżeli
zaangażujesz użytkownika w selekcję, planowanie i podejmowanie decyzji odnośnie
technologii, w tym samym momencie uzyskujesz wskazówki odnośnie wdrożenia”.
Mimo, że rozwiązanie to często się sprawdza, czasami okazuje się niewypałem, gdy
pracownicy wyczuwają, że są wmanipulowani w sytuację, gdzie decyzja została już
podjęta, a oni sami są „prowadzeni” do „poprawnej” odpowiedzi przez kierownictwo,
konsultantów/konsultantki lub połączenie obydwu grup.
Jeżeli zaoferowane uczestnictwo jest szczere, a nie ma być podstawą do manipulacji,
może ono zadziałać i wytworzyć zaufanie pracowników do współpracowników
i kierownictwa. Jednakże podejmowanie decyzji w grupach trwa dłużej i dlatego może
być bardzo wolnym, drogim sposobem podejmowania prostej decyzji.
Przy wdrażaniu sieci lokalnych w 2000 punktów, duża korporacja zdecydowała się
zaangażować lokalne kierownictwo i użytkowników w przygotowanie systemów. Dział
informatyki oddelegował konsultantów od „socjotechniki” celem odwiedzenia
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
152
wszystkich biur. Podczas wizyty konsultanci pomagali kierownictwu i pracownikom w
planowaniu wdrożenia od okablowania i mebli po szkolenia tak, aby dostosować je do
lokalnej działalności i harmonogramu zajęć zawodowych oraz prywatnych
poszczególnych pracowników (obowiązki rodzinne, szkoły wieczorne, itd.). Kontrola
nad wdrożeniem i zaangażowanie od wczesnych etapów planowania pomogło
pracownikom zaakceptować, a nawet odczuwać entuzjazm w związku z bliskim
wdrożeniem systemu.
Komunikacja
Komunikacja może niekiedy zapobiegać oporowi jak również pomagać w jego
zwalczaniu. Zastąpienie nieprecyzyjnych pogłosek dokładną informacją może być
dobrym środkiem zapobiegawczym. Zaufanie do kierownictwa wzrasta jeżeli działania i
decyzje są wyraźnie wyjaśniane zamiast ukrywania ich. Oczywiście należy znaleźć złoty
środek pomiędzy obydwoma krańcami skali: od przekazywania pracownikom/
pracownicom wszystkich, nawet najbardziej trywialnych detali do nie informowania ich
o najważniejszych decyzjach.
W dużej korporacji, tuż po pojawieniu się pecetów na rynku, prośby wszystkich działów
chcących zakupić komputery były odrzucane. Dział informatyki kontrolował wszystkie
zakupy sprzętu komputerowego i bez podawania przyczyn odrzucał wszystkie prośby o
zakup komputerów. Użytkownicy byli sfrustrowani i wściekli. Uznawali, że dział
informatyki próbuje kontrolować sposób w jaki pracują i decydować o narzędziach
wykorzystywanych w pracy.
Okazało się, że dział informatyki gorączkowo szkolił odpowiedni personel
i tworzył „centrum informatyczne”, aby wspierać użytkowników odnośnie wszystkich
aspektów informatyki od wyboru odpowiedniego sprzętu do zakupu niezbędnych
pakietów informatycznych i rozwijania oprogramowania pod własne potrzeby. Dział
informatyki odrzucał wszystkie prośby o zakup komputerów, ponieważ nie chciał, aby
użytkownicy nie umiejący sobie radzić z nieznaną technologią nie mieli dokąd zwrócić
się o pomoc. Niestety nie umieli przedstawić własnych starań użytkownikom. Słaba
komunikacja doprowadziła do złych stosunków pomiędzy działem informatyki a
działami użytkowników i ostatecznie do rozpadu grupy wspierającej zakup
komputerów.
Kształcenie
Kształcenie może pomóc w stłumieniu oporu, szczególnie gdy zabrakło uczestnictwa i
komunikacji. Szybki kurs szkoleniowy na temat rodzaju wdrażanej technologii, tego kto
ją używa i jakie korzyści mogą osiągnąć użytkownicy, może przekonać wiele osób do
danej technologii. Bądź co bądź, wszyscy chcą aby ich praca była wydajniejsza i
efektywniejsza. „Jeżeli ta technologia może ułatwić nam życie,” mówią niektórzy, „to
może trochę się nam jej przyda”. Pamiętaj, aby oczekiwania nie wznosiły się na poziom,
którego nie możesz osiągnąć.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
153
Po wdrożeniu nowego systemu, lokalna agenda rządowa zanotowała poważny spadek
wydajności pracy. Organizacja dostarczyła materiały na temat tego jak korzystać z
nowego systemu i spodziewano się, że użytkownicy przeszkolą się sami podczas pracy.
Ponieważ ten sposób ewidentnie nie zadziałał, zatrudniono konsultanta, który
przeprowadził krótki (pół dnia) kurs na temat zasad działania systemu oraz zwięzły
opis najczęściej wykonywanych zadań. To krótkie szkolenie, trochę czasu poświęconego
na naukę, przyswojenie materiału oraz lepsze zrozumienie tego jak korzystać z
dokumentacji, odwróciły przebieg wdrożenia i sprawiły, że tak użytkownicy jak
kierownictwo byli zachwyceni nową technologią.
Postawy wspierające
Czasami oponentowi wystarczy, że ktoś go wysłucha i potraktuje poważnie. Jeżeli dana
osoba przeciwstawia się technologii z frustracji i strachu, trochę sympatii może jej
bardzo pomóc. Wysłuchanie może pomóc Tobie w określeniu czy dana osoba (lub
osoby) potrzebuje dalszego kształcenia lub szkolenia w zakresie technologii, pomocy w
przezwyciężeniu osobistej lub społecznej straty powodowanej przez system lub po
prostu dotarcie do źródeł oporu. Mimo, że metoda ta może wymagać dużo czasu,
obiektywne słuchanie (tzn. elastyczność w stopniu pozwalającym zmienić postawę,
która jest otwarta a nie obronna) oponentów jest niezwykle ważne przy określaniu
problemu.
Zakład przemysłowy wdrożył system kontroli czasu próbując udokumentować jaką
pracę wykonywały poszczególni pracownicy przez większość czasu. Ponieważ
asortyment produkcji zawierał setki różnych produktów, a działania przedsprzedaży,
cyklu sprzedaży i posprzedaży były również liczne, respondenci spędzali dużo czasu,
używając setek kodów produktów i czynności na uzupełnienie dziennej listy
działalności. Aby wszystko jeszcze bardziej skomplikować, sprawdzanie następowało
w odstępach piętnastominutowych i cały proces uzupełniania formularzy wymykał się
spod kontroli. Większość pracowników przestała uzupełniać formularze. Kiedy zespół
wdrożeniowy wysłuchał skarg i przygotował skróconą listę (około dwunastu) kodów i
zezwolił na odstępy dwugodzinne, opór zanikł i możliwe stało się zbieranie koniecznych
informacji.
Negocjacje
Jeżeli osoba bądź grupa przeciwna zmianom ma duży wpływ lub widoczność
w zakładzie, dobrym rozwiązaniem może być poszukanie kompromisu. Należy
wynagrodzić grupie utratę lub niedogodności. Innymi słowy należy przekupić
oponentów, aby pomogli we wprowadzeniu zmian technologicznych. Oczywiście inne
grupy mogą również chcieć zawrzeć takie porozumienie.
Manipulacja
Manipulacja może obejmować selektywne wykorzystanie faktów, kłamstw, pochlebstw,
zapewnianie „fałszywego” zaangażowania oraz inne nieetyczne lub prawie nieetyczne
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
154
zachowania. Przekonanie kogoś do zarzucenia oporu w taki sposób jest często
stosowane, ale może spowodować problemy w przyszłości. Tak jak przekonał się
„chłopczyk, który raz oszukał innych”, po czymś takim ludzie są mniej skłonni wierzyć
lub ufać Ci ponownie.
Przymus
Przymus jest krańcową wersją manipulacji. Mimo, że przedsiębiorstwa często stosują
rozwiązania siłowe, groźby oraz nakazy, gdy brak pieniędzy i czasu na łagodniejsze
działanie, działania takie stwarzają problemy związane z komfortem i zaufaniem
pracowników w danej organizacji. Oczywiście, niektórzy ludzie nie złoszczą się, kiedy są
przymuszani; po prostu w przyszłości wyrównują rachunki. Możesz na to liczyć, gdy
zmuszasz użytkowników do wdrożenia nowej technologii. (Nawet jeżeli w końcu
zaakceptują technologię i polubią ją, to i tak będą dalej marzyli o zemście).
Kiedy duża korporacja wdrożyła pocztę elektroniczną, pracownicy którzy nie mieli
nigdy komputerów wybrali drogę najmniejszego oporu poprzez zupełne ignorowanie
poczty elektronicznej. Nawet nie wchodzili do systemu. Aby powstrzymać takie
zachowania, kierownictwo zaczęło rozsyłać podstawowe informacje tylko za pomocą
poczty. Na przykład, czas i miejsce spotkania były ogłaszane za pomocą poczty, tak jak i
zmiany polityki, promocje oraz nowe programy motywacyjne. Niektórzy przełożeni
przekupywali swoich pracowników/pracownice, aby zaczęli używać poczty
elektronicznej, natomiast inni grozili bezpośrednimi konsekwencjami. Ostatecznie
poczta elektroniczna stała się codziennym, głównym środkiem kontaktu dla wszystkich
pracowników/pracownic i tak jak telefon może być wykorzystywana bez zastanowienia.
Jednakże, gdyby kierownictwo nie negocjowało, przekonywało, manipulowało i groziło
pracownikom/pracownicom, poczta elektroniczna zaistniałaby w firmie raczej po latach
niż tygodniach.
Wybór sposobu radzenia sobie z oporem
Błędem popełnianym przez wiele osób przy radzeniu sobie z oporem jest wybranie
jednego podejścia i stosowanie go we wszystkich sytuacjach. Radzenie sobie z oporem
jest jedną z form sytuacyjnego podejmowania decyzji, dlatego nie istnieje rozwiązanie
uniwersalne. Zastosowane podejście może być różne dla poszczególnych grup w
organizacji lub może różnić się nawet w zależności od poszczególnych jednostek.
Kluczem do zastosowania „odpowiedniego” podejścia (lub podejść) jest uważne i
metodyczne określenie:
- Kim są decydenci/decydentki, eksperci/ekspertki i strony zainteresowane
zaangażowane w proces zmian.
- Jaki będzie wpływ technologii na codzienną pracę, kontakty i komunikację zespołu
wdrożeniowego i użytkowników/użytkowniczek z innymi osobami w organizacji.
- Jakie założenia, lęki i nieprawdziwe informacje posiadają decydenci/decydentki.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
155
- Jakie podejścia zadziałały dla tych grup lub jednostek lub tej kultury korporacyjnej w
niedawnej przeszłości (tzn. kto odniósł sukces i jak to zrobił).
- Jakimi zasobami czasowymi / pieniężnymi / ludzkimi dysponujesz.
- Jak ważne jest powodzenie tych zmian dla organizacji i użytkowników/użytkowniczek.
Przy użyciu powyższych informacji można dobrać podejście, które najlepiej łączy
zasoby, ludzi, kulturę korporacyjną oraz potrzeby konkretnej sytuacji. Nigdy nie uda się
wyeliminować oporu na zmiany technologiczne, ale istnieje wiele sposobów
efektywnego radzenia sobie z nim.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
156
XI. Materiały do ćwiczeń dla uczestników (do druku)
Szkolenie 1
Instrukcja dla uczestników ćwiczenia – budowanie wieży
Jesteście grupą twórczych, najlepszych w firmie specjalistów/specjalistek. Wybrano
Wasz zespół do pracy nad projektem, który może mieć ogromny wpływ na rozwój firmy.
Waszym zadaniem jest dobrze zaplanować i skutecznie zrealizować budowę najwyższej
wieży ze słomek.
Konkurujecie z dwoma innymi zespołami. Wygrywa ten zespół, który zbuduje najwyższą
wieżę, która będzie stać samodzielnie przez 10 sek.
Kolejność działań:
5. Wybierzcie wśród swoich szefa/szefową. Ma to być wybór jednogłośny i
podparty argumentami (5min)
6. Zaplanujcie w jaki sposób będziecie budować (10 min)
7. Kto, i jakie będzie miał zadania
8. Współpracujcie, aby osiągnąć sukces
Zasoby:
5. Słomki do napojów – 250 szt.
6. Szpilki – 400 szt.
7. Taśma bezbarwna – rolka
8. Nożyczki, papier, długopis
Czas trwania 45 min.
POWODZENIA ;)
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
157
Szkolenie 2
Ankieta: Fazy rozwoju organizacji
Instrukcja
1. Ankieta składa się z 60 opisowych stwierdzeń. Twoim zadaniem jest przeczytanie
ich po kolei i wybranie stwierdzeń, które dokładnie charakteryzują twoją
organizację.
2. Zaznacz te stwierdzenia, które pasują do opisu twojej organizacji. Po
przeczytaniu wszystkich 60 zdań, przenieś zakreślenia do arkusza punktacji.
3. Zsumuj w każdej kolumnie liczbę zakreśleń. Kolumna, w której jest najwięcej
zakreśleń odpowiada fazie rozwoju twojej organizacji.
1) Struktura organizacji jest wysoce niesformalizowana.
2) Na naczelne kierownictwo spada grad niechcianych obowiązków kierowniczych.
3) Kierownictwo koncentruje się głównie na efektywności bieżących działań
organizacji.
4) Pracownicy na niższych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej wiedzą więcej
na temat działalności programowej, innych podobnych inicjatyw, nowych
kierunków itd. ni naczelne kierownictwo.
5) Kierownictwo koncentruje się głównie na rozszerzaniu działalności.
6) Naczelne kierownictwo ma poczucie, że traci kontrolę nad organizacją.
7) Kierownictwo koncentruje się głównie na koordynacji i konsolidacji.
8) Występuje brak zaufania między pracownikami/pracownicami programowymi a
kierownictwem.
9) Kierownictwo koncentruje się głównie na rozwiązywaniu problemów oraz
innowacjach.
10)Zbyt duży nacisk kładzie się na pracę zespołów.
11) Styl naczelnego kierownictwa można określi jako wysoce
indywidualistyczny i nacechowany duchem przedsiębiorczości.
12)Naczelnemu kierownictwu potrzeba zbyt wiele czasu, by zareagować na
zapytania i wnioski.
13)Struktura organizacyjna firmy ma charakter scentralizowany i funkcjonalny, tzn.
opiera się na specjalizacji, starannym przydzielaniu określonych zadań
określonym osobom.
14)Nie ma wystarczająco dużej autonomii, by delegować uprawnienia na rzecz tych,
którzy są zdolni wykonać powierzone im zadania.
15)Struktura organizacji ma charakter zdecentralizowany, a poszczególne wydziały
lub działy posiadają dużą autonomię.
16)Wiele osób na niższych szczeblach hierarchii ma zbyt dużo autonomii, robi
wszystko po swojemu.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
158
17)Zdecentralizowane komórki organizacyjne zostały połączone w grupy
odpowiedzialne za programy.
18)Pracownicy programowi niechętnie przyjmują wytyczne z najwyższego szczebla
organizacji.
19)Organizacja stanowi system zespołów zadaniowych lub projektowych.
20)Istnieje tak duże uzależnienie od opinii grupowych, że niektórzy
kierownicy/kierowniczki tracą pewność przy podejmowaniu własnych decyzji.
21)Główny system kontroli polega na sprawdzaniu czy zrealizowano cele zawarte w
projektach.
22)Naczelne kierownictwo nie zapewnia wystarczającego ukierunkowania.
23)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo opiera się zwykle na wydawaniu
poleceń.
24)Kierownictwo zbytnio polega na wydawaniu poleceń, podczas gdy swobodnie
mogłoby delegować uprawnienia.
25)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na delegowaniu uprawnień.
26)Organizacja stała się zbyt zdecentralizowana, co prowadzi do szerzenia się
poglądów nie uwzględniających interesu całej organizacji.
27)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na sprawowaniu nadzoru.
28)Chyba utraciliśmy zdolność do szybkiego reagowania na nowe sytuacje i
szybkiego rozwiązywania problemów.
29)Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega w dużej mierze na
konsultacji, organizowane są częste spotkania mające na celu omówienia
pojawiających się problemów.
30)Zbyt wiele energii poświęcamy na problemy wewnętrznego zarządzania i zwykle
umyka nam to, co dzieje się wokół organizacji.
31)Chociaż wynagrodzeniem za długie godziny pracy są skromne pensje, wiemy, że
w przyszłości, kiedy organizacja rozwinie się , możemy liczyć na podwyżki i inne
dodatkowe korzyści.
32)Naczelne kierownictwo nie jest tak widoczne, jak być powinno.
33)Główne systemy kontroli wydają się koncentrować na realizacji zaplanowanych
działań i kosztach prowadzonej działalności.
34)Ci, którzy mogliby podejmować decyzje muszą czekać na zgodę kierownictwa;
ma to negatywny wpływ na naszą elastyczność.
35)Głównym systemem kontroli wydaje się być sprawozdawczość prowadzona
przez osoby odpowiedzialne za rozliczenia ze sponsorami i księgowość.
36)Wydaje się, iż władza jakoś wymknęła się naczelnemu kierownictwu.
37)Każda z grup odpowiedzialnych za program stanowi wydzielony zespół,
samodzielnie podejmujący decyzje i dysponujący przydzielonymi środkami.
38)Wszyscy krytykują biurokratyczno-papierkowy system, który się u nas rozwinął.
39)Główny system kontroli polega na ocenie efektów działania przy użyciu systemu
informatycznego, który określa zadania indywidualne i porównuje je z pracą
rzeczywiście wykonaną.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
159
40)Za dużo czasu na zebraniach poświęca się na wymianę osobistych poglądów na
temat wzorców zachowań.
41)Naczelne kierownictwo koncentruje się głównie na rozwijaniu programów i
usług.
42)Naczelne kierownictwo ma pełno zmartwień; między jego członkami występują
coraz poważniejsze konflikty.
43)Głównym sposobem wynagradzania kierownictwa jest pensja oraz podwyżka za
osiągnięte wyniki.
44)Ludziom brakuje motywacji, są nawet przypadki odejścia z firmy, ponieważ
pracownicy nie mają wystarczająco dużej autonomii w wykonywanej pracy.
45)Sposób wynagradzania wysiłku kierownictwa oparty jest na indywidualnych
premiach.
46)Jeżeli sytuacja ma ulec poprawie, potrzebna jest lepsza koordynacja bieżącej
działalności.
47)Sposób docenienia wysiłku pracowników/pracownic programowych polega na
zwiększaniu ich udziału w podejmowaniu decyzji i zapraszaniu do uczestnictwa
w spotkaniach zarządu/rady organizacji.
48)W firmie nie widać zainteresowania i radości z wykonywanej pracy.
49)Wynagradzanie związane jest bardziej z wynikami zespołowymi niż
indywidualnymi osiągnięciami.
50)Niezmiennie wysokie wymagania w zakresie kreatywności są powodem stresu w
organizacji.
51)Naczelne kierownictwo ma bliski kontakt z klientami/odbiorcami działań i dobre
rozeznanie co do ich oczekiwań.
52)Naczelne kierownictwo nie wydaje się być zdolne do wdrożenia nowych
innowacyjnych działań programowych.
53)Aby awansować, pracownicy/pracownice programowi stosują taktykę
niekwestionowania decyzji swych przełożonych.
54)Wyniki pracy pracowników/pracownic oceniane są przez szefów/szefowe,
którzy posiadają niewielkie rozeznanie co do charakteru pracy podwładnych i
problemów, które mogą oni napotkać.
55)Ludziom mówi się czego się od nich oczekuje, a potem pozwala się im
wykonywać pracę w sposób, jaki uważają za stosowny.
56)Naczelne kierownictwo ciągle sprawdza, czy praca została wykonana - zwykle
przesadzają w tym.
57)Główne kierownictwo inicjuje wdrażanie programów mających na celu
analizowanie i kontrolowanie pracowników.
58)Zbyt wiele osób ściśle trzyma się zasad.
59)Konflikty interpersonalne są omawiane jawnie i - w większości przypadków -
rozwiązywane w sposób najmniej destruktywny.
60)Próby zachowania ciągłej spontaniczności i otwartości w stosunkach w pracy
stają się stresujące.
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
160
Szkolenie 3
Schemat planowania zmiany w organizacji
Identyfikowanie programu zmian
4. Jakie są główne cechy charakteryzujące Twoje przedsiębiorstwo w chwili
obecnej?
Otoczenie
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Strategia
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Ludzie
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Systemy
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
8. Jakie są objawy problemu?
9. Jakie jest źródło niezadowalającego stanu rzeczy?
10. Co się stanie, jeśli nic nie zmienimy?
11. Możliwe rozwiązania – lista:
a. Czy usuwają źródło?
b. Jakie przyniosą korzyści?
c. Skąd to wiemy (czy na pewno)?
d. Jakie przyniosą utrudnienia?
e. Czy mamy lub możemy pozyskać niezbędne zasoby?
12. Które rozwiązanie wybieramy?
13. Porównanie strat i korzyści (pkt. 2 i 3).
14. Projektowanie i wdrożenie (z komunikacją łącznie).
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
161
Struktura
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
5. Jakie główne zgodności oraz niezgodności występują między wymienionymi
powyżej częściami organizacji?
6. Dokonawszy analizy niedopasowania, które z 4-5 głównych zagadnień należałoby
przenieść do programu zmian Twojej organizacji? Czy leżą on, na przykład w
obszarze systemu wynagradzania czy strategii, stylów kierowania czy struktury?
Analiza próby sił /mapa zaangażowania
Siły wspierające Siły hamujące
Szanse Zagrożenia
Analiza:
Na czym polega zmiana? Na jakim jest teraz etapie? Gdzie chcesz teraz się znaleźć? Co
stanowi wsparcie dla procesu zmian? Jakie są siły hamujące? Podjęcie jakich działań
zmniejszy siły hamujące, a zwiększy siły wspierające?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………….
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
162
Mapa zaangażowania
Uczestnicy/
uczestniczki
zmian
Przeciwnicy/
przeciwniczki
Brak
zaangażowania
Niech się
dzieje co
chce
Gotowość
do pomocy
Włączenie
się w
realizację
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Komunikacja zmiany
Co
Wizja: Jak to ma wyglądać?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………..
Misja: Po co? Jaką funkcję to ma spełnić?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Tożsamość? Jaką rolę ma wypełnić ten kto to zrobi?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Dlaczego
Wartości. Co zyskamy. Dlaczego warto?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Przekonania. Dlaczego w ten sposób?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Jak
Kompetencje: Co nam jest potrzebne?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Zasoby. Z czego możemy skorzystać?
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
163
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Strategia. Co najpierw co potem?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Kiedy, kto , gdzie, z kim
Wdrożenie. Kto i kiedy to zrobi, gdzie to zrobi, jakich zasobów użyje?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Proces budowania zmiany
Dokąd zmierzamy? / burza mózgów, scenariusz, misja, system wartości
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Jak dojdziemy stąd, gdzie jesteśmy tam dokąd zmierzamy?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Kierowanie w czasie okresu przejściowego/ plan
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Istotne zadania przygotowawcze
7. Przeanalizuj zewnętrzny i wewnętrzny rynek zmian
8. Antycypuj opór
9. Buduj wspólną wizję
10. Zdobądź zaangażowanie
11. Sporządź plan zmian
12. Umacniaj zmianę
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
164
Szkolenie 4
TEST UMIEJĘTNOŚCI PRZEWIDYWANIA ZACHOWAŃ LUDZI W SYTUACJACH
MANIPULACYJNYCH
Przeczytaj uważnie opisy sytuacji i podaj jedną, najbardziej twoim zdaniem
prawdopodobną odpowiedź.
1. Jesteś menedżerem masz wprowadzić plany sprzedaży na ten rok i są one bardzo
„wyśrubowane”. Wiesz, że kierownik działu sprzedaży ich nie akceptuje. Prosisz
go by o nich poinformował pracowników Robi to bo jest twoim podwładnym i
nie wypada mu odmówić. Postanawiasz tę osobę wynagrodzić za wyświadczoną
przysługę, ale jednocześnie chciałbyś, aby ta osoba również przekonała się do
twojego planu. Szansa na to, że zmieni poglądy, jest wyższa wtedy, kiedy:
a. otrzyma wysokie wynagrodzenie
b. otrzyma niskie wynagrodzenie
c. nie zmieni się jego wynagrodzenie
2. Zamierzasz negocjować poważny kontrakt. Poza najbardziej istotnymi
warunkami do omówienia jest kilka mniej ważnych. Opracowujesz właśnie
strategię prowadzenia negocjacji
a. postanawiasz zacząć od najważniejszych warunków i potem ustąpić
pierwszy
b. Postanawiasz uzyskać ustępstwo partnera w mało istotnej sprawie
c. próbujesz uzyskać ustępstwo w najistotniejszej kwestii
3. Jesteś restauratorem, często zdarza się, że goście rezerwują stoliki, a potem nie
przychodzą, restauracja ponosi straty próbujesz temu zapobiec:
a. prosisz o numery kart kredytowych i pobierasz opłaty, gdy goście się nie
zjawiają
b. Prosisz recepcjonistkę by poprosiła „Proszę zadzwonić gdy zmieni pan
plany”.
c. Prosisz by zapytała klienta czy „Zadzwoni pan, jeśli zmieni pan plany”?
4. Jesteś kelnerką w tej restauracji i część Twoich zarobków to napiwki jak myślisz
czy możesz zwiększyć ich wielkość?
a. nie jest to możliwe, klienci dają kiedy chcą
b. będę uprzejma może to klienci zauważą i nagrodzą
c. dam reklamówkę restauracji lub cukierka, klient poczuje się zobowiązany
i da wyższy napiwek.
5. Zgłosiła się do Ciebie koleżanka z prośbą zorganizowania prezentacji garnków.
Zgadzasz się. Ona przyprowadza 4 koleżanki, gotuje we wspaniałych garnkach
bigos. Zjadacie go ze smakiem. Koleżanka proponuje, że zostawi u ciebie na
tydzień jeden z garnków a po tygodniu
a. kupisz go, bo świetnie się w nim gotuje chociaż jest bardzo drogi, kupią go
jeszcze dwie koleżanki
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
165
b. nikt nie kupuje drogich garnków jeśli nie ma takiej potrzeby
c. oddasz wszystko i nie będziesz się tłumaczyć, ale kupią je twoje koleżanki
6. Przygotowujesz się do negocjacji masz zaproponować cenę sprzedaży sprzętu
komputerowego:
a. podasz cenę najwyższą, a kiedy ci klient odmówi powiesz, że jest to cena
sprzętu komputerowego wraz z serwisem i za darmo drukarką.
Proponujesz teraz niższą cenę za sam komputer.
b. Podasz cenę najniższą, aby klient zobaczył, że jesteś konkurencyjny na
rynku
c. Podasz cenę zwracając uwagę na to, że sprzęt jest dobry
7. Kierowca wyjeżdżający z parkingu zrobi to wolniej
a. gdy nikogo wokół siebie nie widzi
b. widzi innego kierowcę czekającego na zwalniane miejsce
c. gdy oczekujący kierowca naciska na klakson
8. Twój szef ma tendencję do szczegółowego informowania każdego dnia co masz
robić
a. lubisz to by ci powiedział co masz robić dość dokładnie, żeby potem nie
było pretensji, że pracujesz niewłaściwie
b. Nie możesz swobodnie pracować jeśli ktoś ci mówi co masz robić to
często robisz coś wręcz przeciwnego
c. Wzbudza to twoje oburzenie , ale się podporządkowujesz i wykonujesz
polecenia
9. Kupisz kurtkę w sklepie szybciej gdy sprzedawca:
a. będzie rozmawiał z innym klientem i zwracał na ciebie uwagi
b. podejdzie i zada pytanie „czy w czymś pomóc?”
c. sprzedawca zacznie z tobą rozmawiać i w trakcie rozmowy przyzna się, że
pochodzi z tego samego miasta co Ty.
10. W wielu szkołach prowadzi się program szkoleń dla uczniów który ma ich
wyposażyć w umiejętności niezbędne aby oprzeć się wpływowi rówieśników w
namawianiu do sięgnięcia po narkotyki i alkohol. Nauka stawiania oporu polega
na ćwiczeniu powiedzenia po prostu„Nie” w tych sytuacjach.
a. uznajesz, że to dobry sposób uczenia asertywności i polecasz aby brało w
nim udział Twoje dziecko
b. boisz się, że wbrew intencjom autorów przyniesie on odwrotne skutki
gdyż program przekazuje ukryty komunikat” wielu rówieśników pije, i
chce, żebyś ty pił również” zgodzisz się pod warunkiem, ze to zdrowe a nie
szkodliwe zachowania są normą a picie alkoholu pokazane zostanie jako
wyjątek
c. żadne programy nie są w stanie wpłynąć na zachowanie człowieka
11. Wyobraź sobie, że pracujesz jako windykator zaległych należności. Rozmawiasz
właśnie z klientem, który od dawna zalega z płatnościami, a od którego
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
166
zamierzasz odzyskać dług w wysokości x. Żeby zwiększyć prawdopodobieństwo
zgody na zapłacenie, przedstawiasz mu następującą propozycję:
a. oświadczasz mu, że dług, odsetki plus koszty postępowania, wynoszą
razem 5x, a kiedy się nie chce zgodzić, przyjmujesz kwotę równą x
b. proponujesz od razu zapłatę równą x
c. żądasz zapłaty równej 2x, a następnie stopniowo obniżasz do poziomu x
12. Firma postanowiła ograniczyć koszty rozmów telefonicznych. W tym celu wydała
oficjalny zakaz używania telefonów do celów prywatnych pod groźbą zwolnienia
z pracy. Jak sądzisz jaki efekt to przyniesie?
a. zmniejszenie używania telefonów
b. zwiększenie używania telefonów
c. używanie pozostanie na tym samym poziomie
13. Masz kłopoty finansowe. Wśród twoich znajomych są dwie osoby, które są w
stanie ci pomóc. Od jednej z nich pożyczyłeś już kiedyś drobną sumę pieniędzy.
Od innej dużą. Tym razem kwota, której potrzebujesz, jest dużo wyższa. Jak
myślisz, która osoba będzie bardziej skłonna spełnić twoją prośbę?
a. ta od której pożyczałeś drobne pieniądze wcześniej
b. ta od której nie pożyczałeś nigdy
c. od tej od której już pożyczyłeś dużą sumę
14. Obserwujesz zachowanie sprzedawcy, który pozwala wybrać model samochodu
klientowi podał mu cenę na którą klient się zgodził pozwolił mu na jazdę próbną.
Kiedy klient wrócił przeprosił, że popełnił błąd w obliczeniach i podał nową cenę.
Jak zachowa się klient?
a. klient odmówi bo cena jest zbyt wysoka
b. pomimo wyższej ceny zdecyduje się na zakup, bo naprawdę samochód do
niego pasuje
c. zdenerwuje się na sprzedawcę, że go oszukał
15. Kierownik mówi do pracownika „wygląda pan na osobę, która rozumie, że
zostawanie po godzinach jest ważne dla firmy w przeciwieństwie do tych z
działu personalnego” spowoduje tym samym:
a. bunt pracownika i niechęć do pozostawania po pracy
b. Pozostawanie w pracy częściej po godzinach niż do tej pory
c. Nie wpłynie na zmianę zachowania
16. Firma zatrudniająca pracowników prowadzących sprzedaż przez telefon
borykała się z niechęcią ludzi do wysłuchiwania informacji o produktach. Jaki
warto im zaproponować rodzaj szkolenia?
a. o charakterystyce produktu, bo używają nudnych argumentów
b. o radzeniu sobie z odmową, nauka radzenia sobie ze stresem i nauka
asertywności
c. o wstrzymywaniu oddechu, aby nie robić przerw i nie dać szansy
rozmówcy na przerwanie rozmowy wtrąceniem „nie jestem
zainteresowany produktem”
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
167
17. Twoja firma ma podjąć decyzję czy wspierać Polską Fundację w jej projekcie
wyrównywania szans edukacyjnych dzieci i młodzieży z terenów wiejskich.
a. powinna to zrobić, bo przywiąże klientów którzy poczują, że są lepsi
kupując nasze wyroby i wiedząc, że przyczyniają się do rozwoju dzieci
b. nie powinna zajmować się sprawami społecznymi tylko produkcją
c. powinna więcej czasu poświęcić zadowoleniu pracowników a nie
zajmować się zewnętrznymi sprawami
18. Jesteś szefem banku który udzielił kredytu pewnej firmie. Firma nie jest w stanie
zwrócić pożyczki, argumentując jednak, że gdyby uzyskała następny kredyt, to
była by w stanie nie tylko zwrócić nową pożyczkę, ale także dawny dług.
Zastanawiasz się, czy powinieneś udzielić tej firmie dodatkowego kredytu
a. należy jej udzielić kredytu, może spłaci rzeczywiście tamten dług
b. dawanie kolejnego kredytu jest zachowaniem nieracjonalnym należy się z
tego wycofać
c. poprosisz o dodatkowe gwarancje i udzielisz kredytu
19. Kupiłeś bilet na przedstawienie do teatru za 30 zł. Tymczasem dowiedziałeś się,
ze przedstawienie jest kiepskie, spektakl ogromnie długi i nudny. W tym samym
czasie w telewizji będzie wyświetlany interesujący film. Czy pójdziesz na
przedstawienie?
a. Nie, bo szkoda czasu lepiej obejrzeć film w telewizji, który mnie interesuje
b. sprzedam bilet koleżance, niech ona się ponudzi
c. Tak. Skoro już zapłaciłem/am za bilet to szkoda żeby się zmarnował
20. Zostałeś zatrudniony na próbę jako sprzedawca w sklepie z pamiątkami ze srebra
i bursztynu. Jeśli ci się uda pozbyć większości towarów ze sklepu, dostaniesz tę
pracę na stałe. Jeśli nie, będziesz musiał znowu szukać pracy. Poza wieloma
różnymi metodami oddziaływania na klientów masz możliwość manipulowania
ceną. Postanawiasz:
a. zawyżyć cenę na niektórych produktach, aby sprawić wrażenie, ze
produkty są ekskluzywne
b. zaniżyć cenę na wszystkich produktach, a przy zakupie, poinformować
klientów o zaistniałej pomyłce
c. nie umieszczać ceny na produktach, żeby móc porozmawiać z nimi i
informować ich o cenie ustnie
21. W twojej firmie doszło do strajku. Problem jest złożony i jest wiele osób
odpowiedzialnych za ten stan rzeczy. Dziennikarze nagłośnili sprawę do tego
stopnia, ze uniemożliwia to właściwe funkcjonowanie firmy. Na naradzie całego
kierownictwa postanowiono posłużyć się podstępem i poświęcić grupę ludzi
obarczając ich odpowiedzialnością za całe zło. Jedyne kryterium to skuteczność
podstępu. Kogo wybrano?
a. kierownictwo działu personalnego
b. rzecznika prasowego przedsiębiorstwa uzasadniając, że ujawnił
nieprawdziwe informacje
Szkolenie dla pracodawców - zmiany organizacyjne w zakładzie pracy
168
c. przedstawicieli związków zawodowych
22. 22.Jak zachowujesz się na imprezach:
a. Bywasz „showmanem”, aby zaimponować innym lub ich rozbawić, robisz
to bo rozumiesz potrzeby ludzi
b. W zależności od sytuacji i towarzystwa zachowujesz się często jak różne
osoby
c. Nigdy nie zmieniasz sposobu zachowania tylko po to, żeby zadowolić
innych
Top Related