MBA Międzynarodowy Zarząd MBA “Zarządzanie w Agrobiznesie”

BIZNES PLAN

Andras Nabradi, Edward Majewski,

George Robertson

Kurs zarządzania

2

Biznes Plan Andras Nabradi, Edward Majewski, George Robertson

Podręcznik dla sieci programów MBA „Zarządzanie w Agrobiznesie” pod patronatem Międzynarodowego Zarządu MBA

Przygotowany w ramach projektu Leonardo da Vinci (PL/04/B/F/PP-174 455) „Opracowanie materiałów dydaktycznych oraz standardów zapewnienia jakości dla programów MBA „Zarządzanie w Agrobiznesie”. Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną.

Autorzy rozdziałów:

Business Plan A. Nabradi, E. Majewski, G. Robertson

© MBA Zarządzanie w Agrobiznesie Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, 2006 Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna z części tej publikacji nie może zostać powielona bez zgody autorów oraz wydawcy

3

I. WPROWADZENIE Biznes plan stanowi usystematyzowaną, kompleksową analizę projektowanych przedsięwzięć gospodarczych, która obejmuje wszelkie aspekty planowanych zamierzeń, głównie ich ekonomiczne i finansowe skutki. Biznes plan jest spolszczonym terminem z języka angielskiego - business plan. Potocznie słowo "biznes" rozumiane jest jako "zrobienie interesu", często w znaczeniu jednorazowej, niekiedy nawet nie całkiem legalnej transakcji. Tymczasem angielski termin "business", wśród kilku znaczeń tłumaczy się jako (podajemy za Webster's Seventh New Collegiate Dictionary): "legalne działanie dla osiągnięcia korzyści (domyślnie finansowych); "przedsiębiorstwo handlowe lub produkcyjne". W pierwszym znaczeniu termin biznes odpowiada określeniu "przedsięwzięcie" - stosowanemu w biznes planach najczęściej w odniesieniu do planowanych zamierzeń inwestycyjnych. W drugim, odpowiada definicji przedsiębiorstwa - jednostka prawna, która dysponuje określonymi zasobami i wykorzystuje te zasoby do produkcji dóbr materialnych bądź wytwarzania usług dla osiągnięcia zysku lub realizacji innych celów., Biznes plan rozumiemy zatem jako plan funkcjonowania całego przedsiębiorstwa (organizacji) lub wprowadzenia w życie określonego przedsięwzięcia (inwestycji) podejmowanego przez istniejącą lub nowo powstającą organizację, z określeniem celów, zadań, sposobów i warunków ich realizacji oraz przewidywanych wyników ekonomicznych i skutków finansowych. Biznes plan może być poprzedzony „studium wykonalności” (feasibility study). Służy ono ocenie realności różnych, alternatywnych projektów lub wariantów działania, wraz z wstępną analizą spodziewanych efektów ekonomicznych i finansowych. Wybrany, jeden wariant jest przedmiotem ostatecznego opracowania w postaci biznes planu. Autorem może być każdy, kto zna zasady opracowywania biznes planu i posiada znajomość rachunku ekonomicznego w wymaganym zakresie. Wykonawcą może być zatem właściciel lub kierownik firmy (gospodarstwa rolniczego). W przypadku biznes planów dla przedsięwzięć związanych z dużej wartości inwestycjami, podejmowanych w trudnych warunkach rynkowych, czy też dla firm o rozbudowanej strukturze powinni sporządzać je specjaliści. Oprócz fachowości i znajomości formalnych wymogów sporządzania biznes planów, którymi powinni się wykazywać, ważną zaletą zaangażowania specjalistów z zewnątrz może być obiektywna, chłodna ocena planu przez ludzi nie związanych emocjonalnie z przedsięwzięciem (biznesem), czy też wiedza wynikająca ze zgromadzonych doświadczeń. Trzeba natomiast wyraźnie podkreślić, że współudział kierownictwa firmy we wszystkich fazach tworzenia planu jest czynnikiem warunkującym jego jakość i zwiększającym korzyści wynikające w przyszłości z wykorzystania biznes planu dla potrzeb zarządzania.

4

I. 1. Cele i korzyści ze sporządzenia biznes planu Podstawowym zadaniem biznes planu jest ustalenie ekonomicznej efektywności lub też finansowej realności planowanych zamierzeń. Biznes plan, w tym główna jego część - analiza finansowa - może mieć trzech zasadniczych adresatów: BANK INWESTOR WŁAŚCICIEL lub KIEROWNICTWO FIRMY Realizacja planowanych działań wiąże się na ogół z zaangażowaniem większych, czy mniejszych środków finansowych. Jeżeli pochodzą one z zewnętrznych źródeł finansowania, biznes plan jest dokumentem, który stanowi podstawę rozpatrzenia wniosku o udzielenie kredytu przez bank lub decyzji zaangażowania środków finansowych przez potencjalnego inwestora. Potencjalni kredytodawcy lub inwestorzy oczekują od biznes planu: • przekonania ich o celowości zamierzenia; • określenia opłacalności przedsięwzięcia; • wykazania bezpieczeństwa kredytów i realności ich spłaty (bank); • określenia spodziewanych zysków (inwestor). Biznes plan może być również sporządzany lub wykorzystywany dla potrzeb zarządzania jako sposób na weryfikację krótkoterminowych planów działania i ocenę przyjętej strategii. Kierownictwo lub właściciele firmy mogą osiągnąć, przykładowo, następujące korzyści: • wykrycie błędów - sformalizowane ujęcie stosowane w biznes planie ułatwia uniknięcie

ewentualnych błędów przed podjęciem praktycznego działania; • pogłębienie wiedzy o własnej firmie, o planowanym przedsięwzięciu, konkurentach, rynku i

całym otoczeniu; • identyfikacja zagrożeń (np. możliwe trudności finansowe w pewnych okresach realizacji

inwestycji, konkurencja, itp.); • ułatwienie kontroli - plan wyznacza kierunki rozwoju firmy i etapy realizowania przyjętej

wizji - pozwala to na świadomą kontrolę podejmowanych działań i ułatwia szybkie korekty planu;

• zyskanie pewności działania - jako efekt dogłębnej analizy przedsiębiorstwa i planowanego działania i rezultat przekonania o poprawności przyjętego planu;

• ułatwienie prowadzenia przedsiębiorstwa (realizacji przedsięwzięcia) - w wyniku zaangażowania w proces analizy i planowania można oczekiwać sprawniejszego zarządzania, szczególnie w sytuacjach wymagających dostosowania się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia.

5

II. STRUKTURA I UKŁAD BIZNES PLANU Nie ma ściśle określonego, obowiązującego schematu biznes planu. Istnieje natomiast typowy, powszechnie stosowany jego układ, modyfikowany (różniący się np. zakresem, stopniem szczegółowości, proporcjami między poszczególnymi elementami planu) stosownie do potrzeb. Różnice w układzie biznes planu sporządzonego dla poszczególnych przedsiębiorstw (przedsięwzięć) mogą zależeć od: • celu (przeznaczenia); • specyficznych wymogów odbiorcy (np. bank, inwestor); • wielkości i specyfiki firmy; • stopnia nowatorstwa planowanych działań; • skali nowego przedsięwzięcia; • siły związków z rynkiem; • wielkości i złożoności rynku; • wielkości i źródeł potrzebnych środków finansowych; • stopnia ryzyka itp., W najbardziej ogólnej strukturze biznes planu wyróżnić możemy cztery podstawowe części: • CELE I ZADANIA • PRZEDSIĘBIORSTWO (BIZNES) I PRODUKT • RYNEK I DZIAŁANIA MARKETINGOWE • PLAN FINANSOWY Formą przedstawienia biznes planu jest na ogół zwarte opracowanie, zawierające niezbędne dane liczbowe, wyniki analiz oraz opis i komentarze. Szczegółowy układ biznes planu przedstawić można w postaci spisu treści. Spis treści jaki przedstawiamy poniżej należy traktować jako modelowy (przykładowy), podkreślając, że ostateczny schemat zależy od rodzaju przedsięwzięcia, zakresu planu i wymogów odbiorcy (adresata) biznes planu. Podobnie różnić się może zawartość poszczególnych rozdziałów - autor biznes planu każdorazowo musi rozstrzygnąć jakie elementy wymagają rozwinięcia, a które mogą być ujęte syntetycznie, bez szkody kompletności i czytelności opracowania oraz poprawności rachunku ekonomicznego i analizy finansowej.

6

Pełny biznes plan powinien zawierać następujące elementy (rozdziały): I. STRONA TYTUŁOWA II. SPIS TREŚCI III. STRESZCZENIE IV. OPIS PRZEDSIĘBIORSTWA: IV.1. Cel istnienia firmy (misja, ang. "mission statement"); IV.2. Cele działalności przedsiębiorstwa; IV.3. Opis projektu zmian (przedsięwzięcia); IV.4. Opis przedsiębiorstwa; IV.5. Analiza mocnych i słabych stron (analza SWOT),; V. PRODUKT I PROCES PRODUKCJI V.1. Charakterystyka produktu V.2. Opis technologii produkcji VI. RYNEK I DZIAŁANIA MARKETINGOWE: VI.1. Rynek (badania rynkowe); VI.2. Plan działań marketingowych (Marketing Mix): a) Produkt; b) Dystrybucja; c) Cena; d) Promocja. VII. PLAN FINANSOWY VII.1. Prognoza sprzedaży; VII.2. Nakłady i wydatki VII.3. Rachunek przepływów pieniężnych; VII.4. Rachunek wyniku finansowego; VII.5. Bilans majątkowy; VII.5.1. Zasoby kapitałowe; VII.5.2. Zabezpieczenia i ich zakres VII.6. Analiza wrażliwości; VII.7. Analiza wskaźnikowa; VII.8. Zasady finansowania. VIII. HARMONOGRAM REALIZACJI PLANU IX. ZAŁĄCZNIKI.

7

Komentarze do poszczególnych elementów biznes planu stanowią jedynie metodyczne wskazówki, sugerujące proponowaną zawartość lub przykładowe pytania na jakie należy odpowiedzieć opracowywując plan. Rzeczywiste problemy jakie musi rozwiązywać autor biznes planu najczęściej wykraczają poza ogólną, uniwersalną instrukcję. Każdorazowo układ i zawartość biznes planu muszą być zatem dostosowywane do rzeczywistej sytuacji i potrzeb, wymogów adresata, a nawet przyzwyczajeń i preferencji autorów. I. STRONA TYTUŁOWA Jest to "wizytówka" biznes planu, zawierająca sugerowane informacje: 1. Nazwa przedsięwzięcia; 2. Nazwa firmy (adres, telefon, telefax); 3. Data sporządzenia biznes planu; 4. Nazwiska (nazwa firmy) sporządzających biznes plan (adresy); (5). Nazwiska dyrektorów (właścicieli, przedstawicieli) firmy; (6). Adresat biznes planu - bank, inwestor, itp. II. SPIS TREŚCI

Spis treści zwykle umieszczany jest na początku biznes planu, dla ułatwienia czytającemu wyszukania interesujących go części opracowania. W biznes planach niewielkich objętościowo i z mało rozbudowaną strukturą spis treści może być pominięty. III. STRESZCZENIE

Powinno stanowić rzeczową, jasno sformułowaną syntezę. Streszczenie jest szczególnie ważnym elementem biznes planu w przypadku, gdy jest dokumentem, który ma zainteresować potencjalnych inwestorów. Oto podstawowe informacje, które powinny zawierać się w streszczeniu biznes planu:

• cel sporządzenia biznes planu; • syntetyczne, podstawowe dane o przedsiębiorstwie; • krótka charakterystyka przedsięwzięcia (opis produktu, usługi); • uzasadnienie możliwości realizacji zamierzeń w danych warunkach (zasoby, rynek); • wyniki analizy finansowej (ważniejsze wskaźniki, możliwość spłaty kredytu itp.). IV. PRZEDSIĘBIORSTWO

Rozdział powinien zawierać informacje o kierunkach rozwoju i celach działania przedsiębiorstwa, jego zasobach i sposobach ich wykorzystania oraz o planowanych zamierzeniach produkcyjnych. Treść rozdziału będzie zróżnicowana zależnie od tego czy biznes plan dotyczy istniejącej, czy też nowej (organizowanej) firmy. W pierwszym przypadku trzeba przedstawić krótką historię firmy, zasoby jakimi dysponuje i dotychczasowe osiągnięcia. W biznes planie dla nowotworzonej organizacji należy skoncentrować się na przedstawieniu planów i wykazaniu możliwości rozwoju. We wstępnej części tego rozdziału należy podać podstawowe dane, stanowiące rodzaj wizytówki przedsiębiorstwa: • nazwa firmy i forma prawna (wielkość i kierunek produkcji gospodarstwa rolniczego); • właściciel i załoga;

8

• lokalizacja (położenie); • wytwarzane produkty (struktura produkcji); • klienci firmy (odbiorcy produktów); • nazwa banku prowadzącego rachunek bieżący firmy; • inne związki z otoczeniem; • zezwolenie na prowadzenie działalności, inne istotne dokumenty prawne. IV.1. Cel istnienia firmy (misja, ang. "mission statement"), Misja organizacji (firmy), rozumiana najogólniej jako uzasadnienie powodu istnienia i działania firmy, jest ważnym sposobem komunikowania się z otoczeniem zewnętrznym (interesariuszami), a także załogą. Misja najczęściej stanowi wyraz dążenia do określonego sposobu postrzegania firmy poprzez określenie „czym jest firma” (co ją wyróżnia, dlaczego oferuje określony produkt lub usługę, dla jakich klientów) i dokąd zmierza (co ją predestynuje do podjęcia planowanych działań, jakie oczekiwania klientów firma może zaspokoić w przyszłości). Misja może też być środkiem do inspiracji pracowników i menadżerów, stanowiąc wytyczną do ukierunkowania wysiłków na rzecz realizacji długoterminowych celów organizacji wyznaczonych przez przyjętą strategię. "Firma Pizza Time Theatre, Inc. zbankrutowała, ponieważ kierownictwo nie potrafiło podjąć decyzji co do celu istnienia (misji). Zamierzano, wykorzystując technologiczne innowacje, połączyć serwowanie posiłków z rozrywką. Jednakże nie sprecyzowano co to ma być - organizacja oferująca restauracyjne dania, czy park mini-zabawy. Ceny żywności były wyższe, ale jakość nie dorównywała konkurencji - firma nie miała zatem konkurencyjnej przewagi jako restauracja. Rozrywka natomiast, adresowana była dla młodszych dzieci, które z racji wieku musiały być w towarzystwie rodziców. W rezultacie rodzice byli znudzeni. Kiepskie pożywienie i nudna rozrywka zwiastowały katastrofę." [J.B.Mason, H.F.Ezell - Marketing (Plano, Business Publications,1987), za P.Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices]. Cel istnienia przedsiębiorstwa nie zawsze musi wynikać z zastanej sytuacji na rynku i znanych preferencji klientów - może on być formułowany przez silnych, prężnych menedżerów i odzwierciedlać ich osobiste cele i systemy wartości. Przykładem może być dążenie do zdobycia dominującej pozycji na rynku, zwiększenie siły konkurencyjnej, czy też realizowanie nowatorskich przedsięwzięć i kreowanie nowych potrzeb konsumentów. Realizacja tego typu strategii obarczona jest na ogół wysokim ryzykiem. Wymaga to zatem bardziej wnikliwej analizy finansowej planowanych przedsięwzięć. IV. 2. Cele działalności przedsiębiorstwa (gospodarstwa), Podstawą funkcjonowania każdego biznesu, jak również atrybutem procesu planowania, jest zdefiniowanie wymiernych celów działalności i systematyczna kontrola stopnia ich realizacji w czasie. Cele działalności w biznes planie powinny uwzględniać różny horyzont czasowy: • cele długoterminowe - mają charakter celów strategicznych i wskazują na wyniki, jakie

organizacja powinna osiągnąć w okresie 5 i więcej lat, • cele krótkoterminowe - mogą stanowić etapowe "punkty kontrolne" służące ocenie stopnia

realizacji celów długoterminowych.

9

Dobrze sformułowane cele są: • realne • wymierne • określone w czasie • wskazują drogi prowadzące do ich osiągnięcia Przykłady dobrze i źle sformułowanych celów DOBRZE ŹLE Naszym celem jest wzrost udziału w rynku z 12 do 15% w 1996 roku przez zwiększe-nie wydatków na promocję o 15%

Naszym celem jest zwiększenie wydatków na promocję i wzrost sprzedaży

Naszym celem jest przeznaczyć na badanie i rozwój conajmniej 10% wpływów ze sprzedaży w latach 1995 - 97 celem wprowadzenia na rynek conajmniej 5 nowych produktów w roku 1998

Naszym celem jest "być liderem w branży" we wprowadzaniu na rynek nowych produktów

Naszym celem w 1996 roku jest podjęcie dystrybucji produktu X w 3 miastach, w których nie był dotychczas sprzedawany: w Łodzi, w Poznaniu, we Wrocławiu

Naszym celem jest osiągnąć większy zasięg dystrybucji produktu X

Naszym celem na rok 1996 jest uzyskać zysk po opodatkowaniu w wysokości 5 mln złotych

Naszym celem jest maksymalizacja zysku

IV.3. Opis projektu zmian (przedsięwzięcia): Powinna to być krótka informacja o zamierzeniach objętych biznes planem zawierająca: • rodzaj i syntetyczny opis planowanego przedsięwzięcia; • zadania do wykonania w kolejnych fazach realizacji projektu (harmonogram realizacji

inwestycji); • wykaz głównych wydatków (wartość inwestycji); • wielkość potrzebnych środków finansowych; • udział środków własnych; • związek planowanych działań z ogólną strategią rozwoju firmy. IV. 4. Opis przedsiębiorstwa: Zależnie od typu biznesu (gospodarstwo rolnicze, zakład produkcyjny, usługowy, jednostka handlowa), jego wielkości oraz od tego, czy jest to istniejąca, czy też nowotworzona firma - opis może być mniej lub bardziej sformalizowany (np. zestawienia tabelaryczne) i charakteryzować się różnym stopniem szczegółowości. Jeżeli opracowywany biznes plan jest

10

obszerny (duże przedsiębiorstwo lub wysokiej wartości przedsięwzięcie inwestycyjne) zaleca się, by szczegółowe dane liczbowe umieszczane były w aneksie. Zasadniczym celem opisu przedsiębiorstwa, jak również produktu i procesów produkcji jest przedstawienie podstawowych danych i informacji umożliwiających ocenę realności planowanych przedsięwzięć i wyliczonych w biznes planie efektów produkcyjnych i finansowych. A. Elementy opisu istniejącej firmy: 1. Lokalizacja, powiązania z otoczeniem: • jakie są ewentualne korzyści (lub wady) wynikające z położenia wobec rynku zbytu, inne

cechy lokalizacji?; • jakie jest środowisko przyrodnicze (czy prowadzona produkcja nie zagraża środowisku,

bądź czy jest ono dla niej odpowiednie)?; • z jakimi przedsiębiorstwami firma (gospodarstwo) współpracuje (kooperanci, firmy

konsultingowe, źródła zaopatrzenia, odbiorcy, bank itp.)? 2. Struktura organizacyjna (dla firm o złożonej strukturze). 3. Załoga (zasoby robocizny): • wielkość załogi, struktura zatrudnienia • kwalifikacje kadry kierowniczej • fachowość i morale pozostałych pracowników firmy • możliwość zatrudnienia pracowników sezonowych. 4. Zasoby rzeczowe (ziemia, ważniejsze środki trwałe i obrotowe). W biznes planie konieczne jest ustalenie wielkości (ilości) oraz jakości (np. stan techniczny) posiadanych zasobów oraz określenie wartości majątku. W zależności od wielkości planowanych inwestycji, wymagań banku lub innego źródła finansowania, stopnia ryzyka finansowego przedsięwzięcia itp. wartość majątku firmy może być określona: - szacunkowo przez samego kredytobiorcę,; - według wartości ewidencyjnej w przedsiębiorstwach prowadzących księgowość; - według ustaleń rzeczoznawcy. Wartość majątku na początku okresu planowania jest jedną z podstawowych danych do sporządzenia planu finansowego. Analiza wyposażenia w środki trwałe, włączając ocenę ich stanu technicznego, może być natomiast podstawą planowania inwestycji odtworzeniowych w kolejnych latach, dla których sporządzany jest biznes plan. W komentarzu do opisu zasobów warto jest podkreślić szczególnie "cenne" składniki majątku i wskazać na zasoby niewymierne – intangible - (np. reputacja, tradycja, znak firmowy itp.). 5. Struktura produkcji. 6. Odbiorcy produktów i źródła zaopatrzenia w środki do produkcji. 7. Wyniki produkcyjne i ekonomiczno-finansowe. Osiągane w przeszłości wyniki służą do oceny dotychczasowej działalności, są punktem wyjścia do planowania, mogą być wykorzystane do oceny realności planu i określenia tendencji

11

i możliwości rozwoju firmy. Wskazane jest by w opisie podano wyniki za okres 1-3 ostatnich lat (zależnie od skali przedsięwzięcia lub rodzaju planowanych zmian). (B). Opis nowego przedsiębiorstwa. Opis nowopowstającej firmy jest często raczej projektem nowej organizacji. Oprócz informacji wymienionych w rozdziale dotyczącym opisu istniejącego przedsiębiorstwa (w miarę możliwości ich przedstawienia), należy podać uzupełniające dane, które mogą posłużyć do oceny realności projektu i trafności planowanych rozwiązań, na przykład: • proponowana forma prawna; - jakie jest uzasadnienie, kim są udziałowcy w przypadku spółki, jakie wnoszą udziały finansowe? • lokalizacja, powiązania z otoczeniem; - ocena położenia wobec rynku zbytu i zaopatrzenia; - rodzaj środowiska przyrodniczego (ważne przede wszystkim w odniesieniu do tych form działalności, które mogą zagrażać środowisku i nie są dopuszczalne w terenach szczególnie chronionych lub wymagają specjalnych zabezpieczeń, bądź też przeciwnie - preferowane jest prowadzenie ich w warunkach wyjątkowo sprzyjających - np. produkcja ekologicznej żywności; • planowana struktura organizacyjna, • przewidywane zatrudnienie, • planowane etapy rozwoju firmy, V. PRODUKT I PROCES PRODUKCJI V.1. Charekterystyka produktu Opis powszechnie znanych produktów (usług) powinien być skrócony do minimum. Podanie bardziej szczegółowych informacji jest uzasadnione jeżeli: • plan dotyczy nowego przedsięwzięcia (inwestycji), ewentualnie wprowadzenia nowego

produktu różniącego się od podobnych na rynku lub produktu charakteryzującego się szczególnymi cechami (jakość, trwałość, inne wyjątkowe walory);

• przedmiotem biznes planu jest modernizacja dotychczas stosowanej technologii; • produkt lub proces produkcji nie są powszechnie znane. Oto przykładowe pytania, jakie można postawić sporządzając tę część biznes planu: • jaki to produkt (usługa)? • czy, ewnetualnie czym różni się on od podobnych na rynku? • jakie są jego szczególne cechy i walory? • z czego wynika przekonanie, że ten właśnie produkt spełni oczekiwania konsumentów? V.2. Opis technologii produkcji Podobnie, jak w odniesieniu do produktu, szczegółowy opis technologii produkcji uzasadniony jest wówczas, gdy wdrażane są nowatorskie rozwiązania lub gdy zastosowanie określonej technologii ma istotny wpływ na poziom osiąganych efektów produkcyjnych, czy też wiąże się z poniesieniem wysokich nakładów na produkcję. Opis typowych technologii

12

ograniczać się powinien do minimum, niezbędnego do zrozumienia biznes planu przez oceniających ten dokument, którzy nie muszą być specjalistami w każdej, wąskiej dziedzinie. Oto przykładowe zagadnienia wymagające szczególnego podkreślenia: • jakie są szczególne cechy wdrażanej technologii produkcji? • jakie są etapy procesu produkcji? • jak planuje się kontrolować przebieg procesu produkcji? • w jakim stadium przygotowania (rozwoju) jest proces produkcji? • jak ocenia się docelowe zdolności produkcyjne? • jakie są możliwości doskonalenia (modernizacji) procesu produkcji w przyszłości? • czy przewiduje się kooperację z innymi przedsiębiorstwami, współpracę z ośrodkami

badawczo-wdrożeniowymi, specjalistami w danej dziedzinie, itp.? Uzupełnienie opisu procesów produkcyjnych stanowić mogą informacje dotyczące: a. załogi • jakie są wymagane kwalifikacje i umiejętności? • czy jest potrzeba przeprowadzenia szkoleń? • czy przewiduje się wdrożenie systemu doskonalenia kwalifikacji, motywowania? b. zaopatrzenia w środki do produkcji • czy są dostępne surowce i inne środki do produkcji o wymaganej jakości? • kim są kooperanci, w jakim są stadium przygotowania do współpracy? • jaki jest planowany system kontroli zapasów i organizacja zaopatrzenia? VI. Analiza mocnych i słabych stron (analiza SWOT) Analiza SWOT jest formą syntetycznego zebrania spostrzeżeń i wniosków wynikających z cząstkowych analiz funkcjonowania przedsiębiorstwa i oceny możliwości jego rozwoju. Może być traktowana jako podsumowanie charakterystyki firmy, z elementami opisowej analizy. Analiza SWOT jest czytelną, przejrzystą syntezą dla adresata biznes planu, natomiast dla sporządzającego plan stanowi pomocne narzędzie porządkujące przeprowadzone dotąd analizy i oceny. Akronim SWOT utworzony został od pierwszych liter angielskich wyrazów, oznaczających: S Strenghts silne punkty biznesu, W Weaknessess słabe strony O Opportunities możliwości, T Threats zagrożenia, Sporządzenie analizy SWOT obarczone jest w pewnym stopniu błędem subiektywizmu. Dla jakości i przydatności analizy ważne jest zatem znalezienie punktu odniesienia, tak by zwiększyć obiektywizm oceny. Cel ten można osiągnąć poprzez: • przeprowadzenie analizy z punktu widzenia planowanych zmian w organizacji firmy,

zamierzonych przedsięwzięć inwestycyjnych, tak, aby uwypuklić te elementy analizy, które dotyczą skutków rozważanych zamierzeń;

• poprzez porównanie z inną firmą w branży, np. liderem na rynku. Analiza SWOT dotyczy wszelkich aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, zarówno wewnętrznych, jak i dotyczących związków z szeroko pojętym otoczeniem (społeczno-ekonomicznym, przyrodniczym). Analiza SWOT łączy dwa kluczowe elementy:

13

• ocenę wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa i wskazanie słabych i silnych stron (SW); • ocenę związków ze środowiskiem i realizowanej, lub planowanej strategii działania (OT). Zależnie od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa, rodzaju przedsięwzięcia i związków z otoczeniem wewnętrzne (SW) lub zewnętrzne (OT) aspekty w analizie SWOT mogą mieć mniejsze lub większe znaczenie, co obrazuje "zasada agrafki":

ZASADA AGRAFKI

Dynamizm zmian warunków otoczenia Dynamizm zmian w organizacji ORGANIZACJA OTOCZENIE SPOŁECZNO-EKONOMICZNE Rosnąca siła związków z otoczeniem Rosnący wpływ czynników otoczenia Warunki statyczne Warunki dynamiczne

Niski poziom niepewności Rosnąca niepewność

Małe potrzeby informacyjne Rosnące potrzeby informacyjne

Mała zależność od otoczenia Rosnący stopień wrażliwości na wpływy otoczenia

KLUCZOWE W ZARZĄDZANIU Identyfikacja i rozwiązanie Planowanie strategiczne podstawowych problemów

WSPMAGANIE ZARZĄDZANIA Informacja, analiza ekonomiczna, prognozowanie, ocena ryzyka, planowanie długoterminowe

DOMINUJĄCE W ANALIZIE SW(OT) (SW)OT siły-słabości możliwości-zagrożenia Rys. 1. Graficzny schemat uwarunkowań analizy SWOT ZNACZENIE ANALIZY SWOT:

• przydatny sposób podsumowania wielu uprzednio sporządzonych analiz i połączenia ich w kluczowe zagadnienia z analizy biznesu, jego środowiska i związków z otoczeniem;

14

• metoda, która kształtuje mechanizm systematycznego myślenia w kategoriach oceny wykorzystania potencjału produkcyjnego biznesu i analizy jego powiązań ze środowiskiem ekonomicznym;

• uproszczony sposób wstępnej oceny biznesu lub strategii działania (jako ogólna "lista kontrolna");

• sposób analizy biznesu "od wewnątrz" (siła i słabości) oraz "z zewnątrz" (zewnętrzne możliwości i zagrożenia), ułatwiający ocenę działalności i planowanie zmian.

VII. RYNEK I DZIAŁANIA MARKETINGOWE, "Marketing w praktyce dotyczy rzeczywistych klientów i zamówień, a nie teoretycznych typów klientów i prognozowanego poziomu sprzedaży". Część biznes planu dotycząca analizy rynku i planu działań marketingowych może być uznana za najważniejszą, jeżeli dotyczy ona tych przedsiębiorstw, które mają bezpośredni kontakt z rynkiem konsumenta, takich jak firmy handlowe, usługowe, zakłady przetwórcze. Mogą one aktywnie uczestniczyć w "grze rynkowej" badając rynek i oddziaływując za pomocą odpowiednich działań marketingowych na konsumentów i konkurencję (w przypadku małych firm - na rynku lokalnym). Znaczenie tej części biznes planu i poszczególnych jej elementów określone jest stopniem powiązania tych firm z rynkiem, konkurencji, rodzaju produktów czy też wielkości przedsiębiorstwa. Zasadniczym celem jest wykazanie istnienia rynku na oferowane produkty i usługi, określenie potencjalnego popytu i przygotowanie planu marketingowego. Dane z tej części opracowania są podstawą przyjęcia prognozowanej sprzedaży i niektórych parametrów (np. ceny) niezbędnych do sporządzenia planu finansowego. VI.1. Rynek Charakterystyka rynku przedstawiona w biznes planie dotyczy przede wszystkim potencjalnych klientów i konkurencji. Może ona, przykładowo, obejmować następujące zagadnienia: a) klienci: • na jaki rynek zorientowana jest firma - krajowy, zagraniczny? • jaki ma być zasięg (lokalny, regionalny itp.)? • kto jest potencjalnym klientem (segmentacja rynku)? • jakie są potrzeby i wymagania klientów? • w jakim stopniu oferowane produkty (usługi) mogą zaspokoić oczekiwania konsumentów? b) konkurencja: • jakie firmy konkurencyjne działają na rynku? • co o nich wiadomo - wielkość, udział w rynku, siła ekonomiczna, ich słabe i mocne strony? • w czym firma dla której sporządzany jest biznes plan różni się od firm konkurencyjnych? W wielu biznes planach, które dotyczą typowych produktów i przedsiębiorstw, małej wartości przedsięwzięć inwestycyjnych, działań związanych z modernizacją stosowanej dotychczas

15

technologii, których efektem są na przykład oszczędności i obniżenie kosztów produkcji itp., wystarczająca może być syntetyczna charakterystyka rynku oparta o rozeznanie i dotychczasowe doświadczenia kierowników i właścicieli firmy. W przypadku firm produkujących dla kooperantów lub innych odbiorców w oparciu o zawarte umowy należy podać odpowiednie informacje. W szczególnych przypadkach - np. przedsięwzięcie wymagające zaangażowania dużego kapitału, brak wystarczającej wiedzy o rynku, nowy produkt (o innych cechach niż dotychczas wytwarzane), przyjęcie jako cel zwiększenie sprzedaży usług lub produktów konsumpcyjnych, bądź też zwiększenie udziału w rynku, uzasadnione może być przeprowadzenie badania rynku (konsumenta). Decyzja o wyborze metody badania należy do autorów i jest ona weryfikowana przez adresata biznes planu. Badanie rynku może być przeprowadzone w oparciu o dostępne dane wtórne (dane statystyczne, inne publikowane informacje). Jeżeli nie ma wystarczającej pewności co do wielkości rynku na określone produkty lub usługi, brak jest wystarczającej wiedzy o preferencjach i oczekiwaniach konsumentów, a potencjalne zyski (lub straty) są odpowiednio wysokie by uzasadnić poniesienie kosztów, należy przeprowadzić badania pierwotne, które najczęściej przeprowadzane są przez specjalistyczne firmy. Wyniki badania rynku powinny być przedstawione w biznes planie, jako podstawa przyjęcia niektórych parametrów do planowania i opracowania planu działań marketingowych. W wielu biznes planach, z różnych przyczyn, analiza sytuacji rynkowej jest powierzchnowna i nie podbudowana profesjonalnie przeprowadzonymi badaniami. Dla dwóch zasadnicznych powodów należy to uznać za jeden z podstawowych błędów: • błędna, często zbyt optymistyczna ocena prowadzi do przyjęcia niepoprawnej (zawyżonej)

prognozy wielkości sprzedaży, poziomu cen itd., co stwarza istotne zagrożenia na etapie realizacji przyjętego planu;

• brak odpowiedniej analizy rynku może skutkować tym, że nie będą wykorzystane wszystkie istniejące możliwości prowadzące do zwiększenia wyników ekonomicznych i finansowych.

W 1992 roku jeden z krajowych producentów podjął produkcję wysokiej jakości jogurtu bez użycia środków konserwujących. Ocena produktu przez klientów była pozytywna - był smaczny i nie zawierał żadnych sztucznych dodatków. Ponieważ nie stosowano konser-wantów, wymagał składowania w niskiej temeraturze - w normalnej temperaturze okres jego przechowywania jest znacznie krótszy, niż innych jogurtów w sprzedaży. Produkt rozprowadzany był do sklepów na terenie jednego głównie województwa. W krótkim czasie od uruchomienia produkcji wyłonił się problem - sklepy nie dysponowały wystarczającej pojemności urządzeniami chłodniczymi. Zamawiały więc małe partie towaru, a producent nie przewidział magazynowania większej ilości produktu w swojej wytwórni. Powód - brak dostatecznego rozeznania rynku i niedostosowane do sytuacji działania marketingowe. Skutek - ograniczenia produkcji, poszukiwanie bardziej odległych rynków zbytu, trudności finansowe. VI. 2. Plan działań marketingowych Zespół działań marketingowych (ang. "marketing mix", "4P"): Product - produkt, Place - miejsce (rozumiane również jako sposoby dystrybucji), Price - cena i Promotion - promocja. Są to elementy szerzej pojętej strategii marketingowej, które zawierają plan praktycznych działań, warunkujących skuteczne konkurowanie na wybranym rynku. Można je zdefiniować

16

jako zespół kontrolowanych działań, które firma może podjąć by wpływać na zapotrzebowanie na swój produkt. Decyzje, jakie należy podjąć formułując plan działań marketingowych dotyczą przykładowo: a) Produktu: • zakres użyteczności • trwałość, • rodzaj opakowania, • znak firmowy, b) Dystrybucji: • kanały dystrybucji (odbiorcy: giełda, hurtownia, handel detaliczny) • poziom zapasów, • położenie rynku, c) Cen: • poziom cen • obniżki cen (upusty), • polityka kredytowa, d) Promocji: • formy promocji • sposób reklamy VII. PLAN FINANSOWY Elementy biznes planu poprzedzające plan finansowy służą przedstawieniu charakterystyki firmy, opisowi przedsięwzięcia i zdefiniowaniu przyjętej strategii działania. Plan finansowy natomiast prowadzi do ustalenia ekonomicznych i finansowych skutków przyjętej strategii, z określeniem zapotrzebowania na środki finansowe i oceną ryzyka związanego z realizacją planu. W odniesieniu do planu finansowego sugerujemy przyjęcie następujących, ogólnych ustaleń: • plan finansowy sporządzany jest na okres conajmniej 3 lat, przy czym rok poprzedzający

plan (dane dotyczące zaszłości) uznawany jest za rok zerowy; • w przypadku zamierzeń inwestycyjnych biznes plan powinien obejmować okres conajmniej

1-2 lat zakończeniu realizacji; • biznes plan sporządzany jako podstawa wniosku o udzielenie kredytu długoterminowego

powinien obejmować minimum okres spłaty kredytu (jeżeli jest dłuższy od poprzedniego warunku);

• wszystkie parametry przyjęte do rachunku, a następnie wyniki analizy finansowej powinny być przedyskutowane z kierownictwem lub włacicielami firmy, dla której sporządzany jest biznes plan;

• należy przestrzegać zasady przyjmowania założeń do rachunku finansowego według ostrożnego (nawet pesymistycznego) scenariusza,

17

• plan finansowy powinien zawierać wszystkie niezbędne elementy, z uwzględnieniem specyficznych wymogów banku udzielającego kredytu lub inwestora.

VII.1. Prognoza sprzedaży Na prognozach sprzedaży opiera się rachunek oczekiwanych rezultatów finansowych, a w konsekwencji ocena finansowej wykonalności planu. Prognozy te są trudne do sporządzenia, i na ogół, w mniejszym lub większym stopniu - przybliżone. Wymagane jest odpowiedzialne, oparte o realistyczne przesłanki określenie planowanej sprzedaży. Ustalając wielkość i rozkład sprzedaży w roku, należy uwzględnić przede wszystkim: - planowane możliwości produkcyjne, z określeniem okresu dojścia do docelowej produkcji; - trendy sprzedaży (popytu) i sezonowość zakupów; - dane o rynku i potencjalnych klientach. Podstawą prognozy może być dotychczasowa sprzedaż lub (i) wyniki badania rynku. Ceny do ustalenia wartości sprzedaży powinny być przyjęte na poziomie cen bieżących, mimo iż biznes plan sporządzamy na ogół dla okresów wieloletnich. Potencjalny wpływ inflacji i przewidywanych zmian cen i kosztów na bezpieczeństwo planu finansowego badamy następnie w ramach analizy wrażliwości. Próby prognozowania cen w warunkach inflacji są obarczone zbyt wielkim prawdopodobieństwem błędnego ich oszacowania. VII.2. Nakłady i wydatki Dane o nakładach i związanych w nimi wydatkach traktować można jako uzasadnienie przyjętych w planie parametrów produkcji i sprzedaży, przepływów pieniężnych oraz rachunku zysków i strat. Wystarczające najczęściej są proste, syntetyczne zestawienia tabelaryczne. VII.3. Przepływy pieniężne (cash flow) Przepływy pieniężne oznaczają ruch środków pieniężnych w określonym czasie wyrażony w postaci wpływów (przychodów) i wydatków (rozchodów). Przepływy pieniężne netto stanowią różnicę między wpływami i wydatkami, bez uwzględnienia stanu środków na początek okresu dla którego sporządzany jest rachunek przepływów. Wprowadzenie stanu początkowego środków pieniężnych do rachunku przepływów pozwala na ustalenie stanu środków na koniec okresu obrachunkowego w postaci salda środków pieniężnych (salda gotówki). Na przepływy pieniężne netto składają się: • przepływy pieniężne z działalności operacyjnej związane są z bieżacą działalnością

gospodarczą (produkcyjną) firmy. Są one uwzględnione w rachunku zysków lub strat. • przepływy pieniężne kapitałowe dotyczą ruchu środków pieniężnych związanych z

działalnością inwestycyjną (sprzedaż lub zakup środków trwałych), kredytowaniem i operacjami finansowymi. Odnoszą się one do tych składników kapitału (ziemia, środki trwałe, kredyty, papiery wartościowe) które są z reguły elementami bilansu majątkowego.

• przepływy pieniężne osobiste, które występować mogą najczęściej w jednoosobowych przedsiębiorstwach osoby fizycznej, w których działalność gospodarcza połączona jest z gospodarstwem domowym. Typowym przykładem jest rodzinne gospodarstwo rolnicze. Kategoria ta obejmuje one przychody z innych źródeł niż prowadzona działalność gospodarcza oraz środki pieniężne wycofane z firmy na potrzeby osobiste.

18

Przepływy pieniężne wykorzystywane są do sporządzenia rachunku zysków lub strat - podstawą są przepływy pieniężne z działalności oraz bilansu majątkowego (przepływy pieniężne netto). Schemat połączenia rachunku przepływów pieniężnych z rachunkiem zysków i strat oraz bilansem majątkowym przedstawiono na rys. 2. Zestawienie przepływów pieniężnych jest podstawą do: * ustalenia salda środków pieniężnych (warunek dodatniego salda) * kalkulacji zysku * określenia zapotrzebowania na kredyty (wielkość, terminy) * obliczenia wybranych wskaźników w analizie wskaźnikowej Celem rachunku jest określenie końcowego salda gotówki: Przepływy pieniężne netto + stan środków na początek okresu - koszty utrzymania = saldo środków pieniężnych W firmach, w których wynagrodzenie właściciela i jego rodziny nie jest składnikiem kosztów (wydatków) - np. w indywidualnym gospodarstwie rolniczym, do rachunku przepływów wprowadzamy szacunkowy koszt utrzymania rodziny (np. według przeciętnych kosztów utrzymania, przeciętnych wynagrodzeń itp.) celem ustalenia, czy nadwyżka wpływów nad wydatkami jest wystarczająca dla pokrycia potrzeb bytowych właściciela firmy i jego rodziny.

19

PRZEPŁYWY PIENIĘŻNE NETTO Przepływy pieniężne Przepływy pieniężne Przepływy pieniężne osobiste z działalności kapitałowe Spożycie naturalne i inne korzyści Zapasy na koniec roku plus Należności na koniec roku Zobowiązania na początek roku Zapasy na początek roku BILANS MAJĄTKOWY Zobowiązania na koniec roku Należności na po- czątek roku Amortyzacja Zysk lub strata Rys. 2 . Kategorie przepływów pieniężnych i powiązania z rachunkiem zysku i strat oraz bilansem majątkowym. VII. 4. Rachunek wyniku (zysków lub strat), W poprzednim rozdziale przedstawiono schemat sporządzania rachunku zysków lub strat wychodząc od przepływów pieniężnych z działalności według ogólnej formuły:

20

przychody - wydatki +/- różnica stanu zapasów, zobowiązań i należności

Po odpowiednich przekształceniach poszczególne składniki tego rachunku sprowadzić można do kategorii produkcji (w gospodarstwie rolniczym końcowej lub towarowej) i kosztów. W schematycznym, uproszczonym ujęciu rachunek zysków lub strat przyjmie wówczas następującą postać: SPRZEDAŻ (produkcja końcowa) - KOSZTY ZMIENNE* = NADWYŻKA BRUTTO* - POZOSTAŁE KOSZTY = ZYSK OPERACYJNY - SALDO STRAT I ZYSKÓW NADZWYCZAJNYCH - OPROCENTOWANIE KREDYTÓW = Zysk przed opodatkowaniem (zysk brutto) - OBOWIĄZKOWE OBCIĄŻENIA WYNIKU FINANSOWEGO = ZYSK NETTO * Koszty zmienne stanowi ta grupa kosztów, które ulegają zmianie wraz ze zwiększeniem lub zmniejszeniem rozmiarów produkcji. Podstawowym składnikiem kosztów zmiennych są koszty surowców do wytwarzania określonych produktów bądź usług (w niektórych publikacjach określane jako koszt towarów sprzedanych, koszty sprzedaży). ** Nadwyżka brutto - różnica między wartością produkcji (sprzedaży) a kosztami zmiennymi. VII. 5. Bilans majątkowy Bilans majątkowy jest podstawowym narzędziem do określenia stanu majątkowego oraz perspektyw rozwoju firmy. Typowy schemat bilansu, rozumianego jako zestawienie aktywów i pasywów zawiera elementy przedstawione w poniższym zestawieniu:

21

AKTYWA PASYWA ŚRODKI TRWAŁE Nieruchomości: ziemia budynki i budowle Majątek ruchomy: pojazdy maszyny, narzędzia papiery wartościowe ŚRODKI OBROTOWE: zapasy produktów zapasy surowców należności środki pieniężne

PASYWA TRWAŁE Kapitał własny* Zobowiązania długoterminowe PASYWA BIEŻĄCE Zobowiązania krótkoterminowe

*Kapitał własny nazywany tez majątkiem netto (ang. owners equity, net worth) określa wartość ewidencyjną firmy i odpowiada tej części majątku, która jest własnością firmy lub jej właścicieli.

Rys. 2. Uproszczony schemat bilansu majątkowego

VII. 5. 1. Zasoby kapitałowe

Zasoby kapitałowe dzieli się na dwie główne grupy: kapitał własny i zewnętrzne źródła finansowania. Zewnętrzne źródła finansowania natomiast można podzielić na: kredyt, leasing, wsparcie rządowe oraz po prostu wsparcie. Wsparcie może podlegać zwrotowi, mieć charakter bezzwrotny. Finansowanie jest jedną z najbardziej znaczących części dotyczących kapitalizacji w biznes planie. Rysunek 7. prezentuje możliwości finansowania oraz korzyści i wady zastosowania zewnętrznych źródeł finansowania.

22

Możliwości finansowania

Dodatkowo, należy zwrócić uwagę na poniższe punkty: Potencjalne korzyści finansowania inwestycji ze środków własnych są następujące:

• Zapewnia dużą finansowa niezależność, • Produkcja nie jest obciążona odsetkami, • Nie występuje problem spłaty długu, • W przypadku niefortunnego zarządzania łatwiej jest sobie poradzić z problemami

związanymi z produkcją, • Rolnicy staja się właścicielami nabytego majątku, co prowadzi do powiększenia własności

przedsiębiorstwa, • Kwota amortyzacji może zostać wykorzystana w gospodarstwie np. w obniżenia podstawy

opodatkowania, • Jedynie koszty stałe oraz koszty zmienne, w zależności od wykorzystania majątku,

obciążają przedsięwzięcie, • Niestety, taka opcja finansowania może być realizowana jedynie wtedy, gdy

przedsiębiorstwo jest w posiadaniu wszelkich niezbędnych zasobów, • Kolejną niedogodnością jest fakt, iż działanie jedynie w oparciu o środki własne pochłania

znaczny część kapitału lub absorbuje go z innych dziedzin, w ten sposób ograniczając rozwój/ekspansję przedsiębiorstwa.

23

Kiedy zadłuzenie sie jest działaniem uzasadnionym? • W momencie, kiedy przedsiębiorcy brak jest środków własnych na inwestowanie a okres

generowania a własnych środków wydłuża nadmiernie czas realizacji inwestycji; • Zadłużenie się jest zasadne także w momencie, kiedy koszty zaangażowania środków

własnych na rynkach kapitałowych pogarszają zyskowność inwestycji do tego stopnia, iż zagrażają one opłacalności inwestycji w przewidywanym okresie,

• Dominującym czynnikiem, wpływającym na wybór zewnętrznego źródła finansowania jest jednakże fakt, iż koszty zaciągnięcia kredytu są niższe od spodziewanej stopy zwrotu z własnego kapitału; dlatego też przedsiębiorstwa mogą powiększać swój kapitał nie ponosząc ryzyka.

Procedura dotycząca zawierania umowy kredytowej: 1. wstępne negocjacje z klientami, 2. przedłożenie pisemnego wniosku kredytowego (w postaci dokumentów wymaganych

przez bank), 3. ocena wniosków kredytowych, przedłożenie wniosków decydentom, 4. zatwierdzenie, w przypadku podjęcia pozytywnej decyzji o przyznaniu kredytu, 5. przystąpienie do zawarcia kontraktu, 6. wypłata kwoty kredytu, 7. stałe monitorowanie przyznanego kredytu.

Klasyfikacja należności kredytowych w zależności od oceny: 1. Bezproblemowe: jeżeli spłata należności jest bardzo prawdopodobna. 2. Poniżej średniej: jeżeli należności są przeterminowane, a ich spłaty oczekuje się w ciągu 60

dni lub spieniężenie zabezpieczeń może być zrealizowane w ciągu 180 dni bez strat dla banku.

3. Wątpliwe: jeżeli straty banku są nieuniknione i wielkość straty jest nieznana. Żądania banku mogą zostać zrealizowane w terminie od 60 do 360 dni, jednakże przychody ze spieniężenia zabezpieczeń mogą nie pokryć roszczeń lub spieniężenie może być oczekiwane w terminie dłuższym niż 360 dni.

4. Zagrożone: jeżeli żądania mogą zostać zaspokojone w terminie przekraczającym 360 dni lub w okresie krótszym, ale z oczekiwaną stratą banku przekraczającą 50%. Zawarte tu są także przypadki, w których procedury windykacyjne zostały uruchomione.

Wartym wspomnienia jest także kilka słów na temat analizy systemu realizacji inwestycji. W analizie tej występują następujące kroki:

1. Należy szczegółowo rozpatrzeć wszelkie możliwości, jakie niesie za sobą inwestycja. Analiza nie powinna być ograniczona do pojedynczych możliwości, ale do ogółu potencjału, jakim dysponuje dana inwestycja.

2. Zidentyfikowanie i określenie początkowych wydatków, jakie muszą zostać poniesione w związku z inwestycją.

3. Oszacowanie i sporządzenie rocznych przepływów pieniężnych netto dla całego okresu planowania. Powinny zawierać wyłącznie przychody i wydatki bezpośrednio związane z inwestycją

4. Dobór stopy dyskontowej. Stopa dyskontowa rozumiana jest jako minimalna stopa zysku akceptowana przez inwestorów, która koszt alternatywny zaangażowanego kapitału.

5. Wyliczenie rocznych przepływów pieniężnych netto oraz zaktualizowanej wartości netto dla inwestycji.

6. Decyzja powinna zostać podjęta poprzez zaakceptowanie inwestycji.

24

Źródła finansowania powinny zostać określone/oszacowane, tak jak w przypadku innych inwestycji finansowych. Inwestycje finansowane ze środków zewnętrznych:

• Obowiązek spłaty rat kredytu, • Obowiązek spłaty odsetek, • Wymagane znaczne zabezpieczenie, • Badanie zdolności kredytowej, • Właściciel kapitału zewnętrznego ma wpływ na decyzje podejmowane w

przedsiębiorstwie,

Przyczyny finansowania inwestycji przy pomocy obcego kapitału • Własne środki są niewystarczające na sfinansowanie inwestycji, • Długi okres czasu niezbędny do zgromadzenia własnych środków przeznaczonych na

inwestycje sprawia, że inwestycje te stają się przestarzałe, • Koszty zaangażowania własnego kapitału na rynku kapitałowym pogarszają jego

zyskowność do tego stopnia, iż zagraża to spłacie inwestycji w określonym czasie, • Koszty zaangażowania kapitału obcego są niższe od stopy zwrotu z własnego kapitału.

Inne właściwości kredytów

• Przedsiębiorstwa mogą wliczyć odsetki od kredytu do kosztów, co pomniejszy ich podstawę opodatkowania o stopę oprocentowania. Naturalnie spłaty kredytu nie należy traktować jako koszt; kredyt powinien zostać spłacony ze środków, jakie nam zostały po opodatkowaniu.

• Wartość inwestycji finansowanej z kredytu uznawana jest za własność prywatną, więc jej amortyzacja może być wyliczana zgodnie z obowiązującymi regulacjami. Amortyzacja jest kosztem, który pomniejsza podstawę opodatkowania.

Leasing Leasing jest kontraktem zawieranym na rok lub kilka lat, który pociąga za sobą obowiązek spłacania regularnych, stałych rat. W istocie, leasing finansowy jest potencjalnym źródłem finansowania. Zawieranie kontraktu o leasing finansowy jest równoznaczne z zaciągnięciem kredytu. Generuje natychmiastowy przypływ gotówki, jako że wydzierżawiający nie musi płacić za aktywa. Zamiast tego, jest on zobligowany do spłaty rat wynikających z umowy leasingowej. Korzyści wynikające z leasingu:

• Suma dzierżawy może zostać zaliczona do kosztów; w ten sposób pomniejsza ona podstawę opodatkowania.

• Sposób działania przedsiębiorstw zajmujących się leasingiem jest bardziej elastyczny i szybszy w porównaniu do banków komercyjnych.

• Finansowanie w 100% za pomocą kapitału obcego, dzięki czemu podejmujący się dzierżawy mogą rozwijać swoją działalność bez użycia kapitału własnego.

• Aktywa mogą być zabezpieczone, co oznacza, że są one nadal własnością kredytującego, który może w każdej chwili odebrać je dzierżawiącemu, jeśli ten nie będzie wywiązywać się z warunków umowy.

• Kiedy suma leasingu zostaje spłacona, aktywa przechodzą na własność dzierżawiącego.

25

• Kiedy przedsiębiorca przekaże swoje aktywa firmie leasingowej i natychmiast je od niej wyleasinguje, koszty przedsiębiorcy wzrosną, niemniej jednocześnie przedsiębiorca uwolni swoje środki finansowe poprzez leaseback. W ten sposób może poszerzyć swoją działalność o inne dziedziny, nierzadko przezwyciężając dzięki temu problemy z płynnością.

• W sytuacji, kiedy zaciągniecie kredytu jest trudne, (co jest spowodowane wysokimi wymaganiami banku) umowy dzierżawy są racjonalne, zwłaszcza dla mały i biednych przedsiębiorstw.

• Dzierżawa może być stosowana przez klientów, którzy nie mają wystarczającej zdolności kredytowej, aby zaciągnąć średniookresowy kredyt lub też przez tych, którzy chcą uniknąć zaciągania kredytu.

• Harmonogram spłaty jest rozłożony równolegle do użycia aktywów i oparty z reguły o miesięczne lub kwartalne wypłaty.

Wady leasingu:

• Jest raczej kosztownym źródłem finansowania; zazwyczaj jest obciążona kosztami przewyższającymi odsetki od kredytów.

• Przedmiot leasing jest kalkulowany poza bilansem, dlatego też analiza bazująca na sprawozdaniach finansowych zaniża rzeczywistą wartość przedsiębiorstwa (jest to niekorzystne, kiedy oceniana jest zdolność kredytowa przedsiębiorstwa).

Kontynuując analizę zasobów kapitałowych oraz sposobów finansowania, omówione zostaną teraz grupy zabezpieczeń.

VII. 5. 2. Zabezpieczenia i ich zakres

Wiarygodna prezentacja zabezpieczeń i ich zakresu jest nieodzowna dla inwestorów oraz kredytujących dążących do zredukowania czynników ryzyka. Jak to zostało zaprezentowane w metodzie 5 C, przedłożenie zabezpieczeń jest niezbędnym kryterium przy udzielaniu kredytu. Zabezpieczenia finansowe można podzielić na dwie grupy: bezosobowe i osobowe. Następnie zabezpieczenia bezosobowe można podzielić na zastawne i depozytowe; podczas, gdy osobowe na gwarancyjne i poręczycielskie. Grupy zabezpieczeń przedstawione zostały na Rysunku 8. W praktyce, poszczególne zabezpieczenia nie są traktowane identycznie przez instytucje finansowe. Spośród bezosobowych zabezpieczeń – zastaw, natomiast spośród osobowych – gwarancje, gwarancje rządowe, wspólna odpowiedzialność uważane są za priorytety.

26

Klasyfikacja zabezpieczeń

Uprawnienie oraz hipoteka są uznawane za zabezpieczenia „drugiej kategorii”, natomiast rękojmia, zarówno zwyczajna, jak i zagwarantowana wekslem należą do najniżej ocenianych zabezpieczeń. Jeżeli biznes plan jest tworzony na potrzeby zaciągnięcia kredytu, uzasadnionym jest zastosowanie najwyżej ocenianych zabezpieczeń, nawet jeśli oznacza to poniesienie dodatkowych wydatków dla starającego się o kredyt.

VII. 6. Analiza wrażliwości Każde zamierzenie, czy w ogóle działalność gospodarcza obarczone są ryzykiem. Często jest ono związane z trudnym do przewidzenia kształtowaniem się relacji cen, sytuacji rynkowej, przebiegiem pogody itp. Celem analizy wrażliwości (ang. sensitivity analysis) jest ustalenie, jak wpłynie zmiana przyjętych parametrów planu na sytuację finansową i wyniki przedsiębiorstwa. Przykładowo, szacowany może być efekt następujących zmian: • wzrost/spadek cen jednostkowych sprzedaży (wartości sprzedaży); • wzrost/spadek cen środków do produkcji (kosztów zmiennych); • wzrost/zmniejszenie kosztów stałych; • zmiany kursów walut Możliwe jest zastosowanie odmiennych sposobów sporządzenia analizy wrażliwości. a) kalkulacyjny Przez wprowadzenie zmienionych parametrów planu bada się ich wpływ na wyniki finansowe i ekonomiczne analizując np. przepływy pieniężne czy też zmiany w bilansie majątkowym. Na ogół jednorazowo bada się efekt zmiany tylko jednego parametru, dokonując szeregu

Collaterals

Impersona

Persona

Right of

Guarantee Warranty Surety

Right of pledge

Right of mortgage

Equitable claim for the right of lien

Warrant of entitlement

Right of lien providing bank credit

Bank guarantee

State guarantee

System of other guarantees

Simple

Joint and several surety

Bill of exchange

Bezosobowe Osobowe

Zasta

Gwarancje Gwarancje Poręczenia

Rękojmia

Hipoteka

Prawo zastawu oparte na prawie słuszności

Nabyte uprawnienia

Kredyt pod zastaw

Gwarancja bankowa

Gwarancja rządowa

System innych gwarancji

Proste

Weksel

Wspólna odpowiedzialność

Zabezpieczenia

27

kalkulacji. To podejście ma charakter metody "prób i błędów" i może być szczególnie zalecane, jeżeli obliczenia do biznes planu sporządzane są za pomocą programów komputerowych. b) poprzez analize punktu rownowagi (ang. break even) Punkt równowagi wyznacza poziom produkcji (sprzedaży) przy którym przychody zrównują się z kosztami (zerowy zysk). Podstawowe założenia w analizie punktu równowagi to liniowy charakter zależności między wpływami i kosztami oraz podział kosztów całościowych na zmienne i stałe. Graficzny sposób wyznaczania punktu równowagi przedstawiono na rysunku 4.

Rys. 3. Graficzny schemat analizy punktu równowagi (break even)

Znaczenie analizy punktu równowagi polega na określeniu "nadwyżki bezpieczeństwa" lub wyznaczeniu minimalnej ceny jednostkowej sprzedaży. Koszty stałe Punkt równowagi = ------------------------------ Cena jednostkowy zbytu * koszt zmienny

Punkt równowagi

STRATA

Koszty sta³y

ZYSK

KOSZTYSTA£Y

KOSZTYZMIENNE

KOSZTPRZYCHODY

28

Punkt równowagi oznacza w tym przypadku minimalną liczbę jednostek produktu, przy której wartość produkcji (sprzedaży) równoważy poniesione koszty. Przyklad: • koszty stałe = 40 000 zł; • cena jednostkowa = 50 zł, • jednostkowy koszt zmienny = 30 zł.

Punkt równowagi = 40 000 zł/(50 zł - 30 zł) = 2000 jednostek produktu. Przy planowanej produkcji wynoszącej 3000 lub 5000 jednostek nadwyżka bezpieczeństwa wynosi odpowiednio 1000 lub 3000 jednostek.

b) punkt równowagi przy oczekiwanym zysku Po wprowadzeniu do analizy wielkości spodziewanego zysku formuła ustalenia punktu równowagi wynika z następującej równości:

Sprzedaż = koszty zmienne + koszty stałe + oczekiwany zysk. A zatem:

Koszty stałe + oczekiwany zysk Punkt równowagi = -------------------------------------- Cena jednostkowy zbytu - koszt zmienny

Jeżeli dla przykładu (a) założymy, że oczekiwany zysk wynosi 10% wartości sprzedaży, to przy różnych poziomach produkcji i sprzedaży punkt równowagi wyniesie: • Sprzedaż 3000 jednostek; wartość sprzedaży - 150 000 zł, oczekiwany zysk - 15 000 zł, to: Punkt równowagi = (40 000 + 15 000) / (50 - 30) = 2 750 • Sprzedaż 5000 jednostek; wartość sprzedaży - 250 000 zł Oczekiwany zysk - 25 000 zł, to: Punkt równowagi = (40 000 + 25 000) / (50 - 30) = 3 250 c) ustalenie ceny na poziomie zapewniającym oczekiwany zysk Jeżeli z oceny możliwości produkcyjnych wynika, że nie osiągnie się poziomu produkcji wymaganego dla ustalonego punktu równowagi, wyznaczenie ceny sprzedaży jaką należałoby uzyskać dokonuje się następująco: Koszty stałe + oczekiwany zysk Jednostkowy Minimalna cena = ----------------------------------------- + koszt Potencjalna sprzedaż zmienny

29

Punkt równowagi przy założonym zysku na poziomie 25 000 wynosi: (40 000 + 25 000) / (50 - 30) = 3 250 jednostek produktu. Jeżeli możliwości produkcyjne wynoszą 3 000 jednostek, wówczas minimalna cena, jaką należałoby uzyskać by osiągnąć punkt równowagi kształtuje się na poziomie 52.5 zł. d) Procentowa nadwyżka bezpieczeństwa Nadwyżka bezpieczeństwa może być wyrażona jako przewaga produkcji (sprzedaży) planowanej i na poziomie punktu równowagi wyrażona liczbą jednostek produktu lub wartościowo. Można ją też określić w formie wskaźnika procentowego: Wartość nadwyżki bezpieczeństwa Nadwyżka bezpie- = _______________ ____________ czeństwa w % Wartość sprzedaży

Wartość sprzedaży zapewniająca osiągnięcie punktu równowagi - czyli nadwyżka bezpieczeństwa, odpowiada sumie kosztów przedsiębiorstwa. Jeżeli wynosi wynosi ona 350000 zł, a wartość planowanej sprzedaży - 450 000 zł, to % nadwyżki bezpieczeństwa jest następujący: (450 000 - 350 000/450 000 = 22,2%. e) punkt równowagi dla przedsiębiorstwa o rozbudowanej strukturze produkcji (np. gospodarstwa rolniczego). 1/ Łączna wartość produkcji (sprzedaży) - koszty zmienne = nadwyżka brutto

2/ Punkt równowagi

Koszty stałe Punkt równowagi = _______________ ____________ Nadyżka brutto/sprzedaż (%)

Przyklad: Produkcja końcowa w gospodarstwie rolniczym wynosi 350 000 zł, koszty stałe - 90000 zł, a koszty zmienne - 110 000 zł. Nadwyżka brutto (350 000 - 110 000 = 240 000) stanowi 68.6% wartości produkcji (240 000/350 000). Punkt równowagi osiągnięty zostanie zatem przy poziomie produkcji: 70 mln/68.6% = 131 mln. Oznacza to nadwyżkę bezpieczeństwa równą 219 mln lub 62,6%.

VII. 7. Analiza wskaźnikowa Analiza wskaźnikowa stanowi podsumowanie finansowej części biznes planu. Zawiera umowny zestaw wskaźników analizy ekonomiczno-finansowej, umożliwiających dokonanie kompleksowej oceny planu.Zestaw wskaźników najczęściej stosowanych w analizie finansowej przedstawiamy w następującym układzie:

30

RENTOWNOŚCI (zyskowności)

WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI (SPRAWNOŚCI FINANSOWEJ)

PŁYNNOŚCI

WYPŁACALNOŚCI (zadłużenia, długoterminowej stabilności)

RYNKU KAPITAŁOWEGO

VII. 8. Zasady finansowania, Z przepływów pieniężnych i analizy finansowej wynikają wnioski dotyczące między innymi zapotrzebowania na środki finansowe, okresy w których wystąpić może niedobór własnych środków i potrzeby kredytowe, możliwości spłaty ewentualnych kredytów itp. Podsumowaniem planu finansowego powinno być zatem syntetyczne zestawienie zawierające przykładowe elementy: * wielkość potrzebnych środków finansowych; * udział środków własnych; * planowane źródła finansowania (kredyty, udziały, inne); * harmonogram spłat rat kapitałowych i odsetek; * proponowane zabezpieczenia kredytów; * (warunki oferowane potencjalnym inwestorom), * (możliwość uzyskania dotacji, subsydiów), VIII. HARMONOGRAM REALIZACJI PLANU IX. ZAŁĄCZNIKI Zestaw załączników obejmować może zarówno szczegółowe uzasadnienie bardziej syntetycznych parametrów planu finansowego, jak również dokumenty podnoszące wiarygodność przedkładanego biznes planu: • dane liczbowe dotyczące opisu przedsiębiorstwa; • kalkulacje - uzasadnienie parametrów przyjętych w biznes planie; • kopie dokumentów prawnych (akty własności, dzierżawy, umowy itp.); • listy intencyjne lub referencyjne; • kopie kontraktów; • życiorysy kadry kierowniczej; • inne waźne dokumenty lub dane liczbowe. , LITERATURA 1. Michael Armstrong „A Handbook of Management Techniques” , 1996

2. Colin Barrow, „The Business Plan”, 1990

3. Michael Broadbent & John Cullen „ Managing Financial Resources”, 1993