Biznes plan - kreatywni.wsptwp.eukreatywni.wsptwp.eu/wp-content/uploads/2010/10/Biznes-plan... ·...

Biznes plan materiał pomocniczy

Opracowanie: Waldemar Czachorowski

Warszawa, maj 2010

Niniejszy dokument został opracowany w następującym układzie: Częśd 1: prezentacja Częśd 2: zadania i przykłady Częśd 3: case study Uzupełnieniem dokumentu są materiały opracowane i przekazane uczestnikom w formie elektronicznej. Obok zasadniczego materiału merytorycznego (Skrypt – biznes plan), przekazane zostaną (chętnym) opracowania dotyczące poszczególnych części merytorycznych, które zostaną omówione z wykorzystaniem dwiczeo i przykładów. Dotyczy to głównie części kosztowej i finansowej.

Waldemar Czachorowski

CZĘŚD 1: PREZENTACJA

Biznes planMetody i techniki

Waldemar Czachorowski

ALK, KMIiZI

[email protected]

Biznes

plan

Wiedza

Pomysł

Ryzyko

Odbiorca

Konstrukcja

Wiarygodność

P1P2

P3P1

P1

P2P3

Biznes

plan

Tworzenie Wybór

Metody

Wiarygodność

Ryzyko Odbiorca

Konstrukcja

Pomysł

Metody

Wiedza

4

Tło problemowe

II poziom

D aspiracji E

F

I poziom

aspiracji

A C G czas

B

I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI Faza

Inicjacja Ekspansja Dojrzałość Dryfowanie Załamanie Upadek

ORGANIZACJAWejście Wyjście

Źródło: „Podstawy organizacji i zarządzania” M.Kostera Wyd. WSPiZ Warszawa 1998 Wzr

ost ryz

yka

Typ problemu

Wiedza

Mała

Duża

Prosty ZłożonyOBIEKT:

• pomysł,

• projekt,

• firma,

• …

Wiedza

Metody: Analiza makrootoczenia PEST

Polityczno/prawne:

• prawa monopolowe;

• prawa ekologiczne;

• podatki

• handel zagraniczny

• prawo pracy

• stabilność rządów

Ekonomiczne:

cykle koniunkturalne

trendy PNB

stopa %

podaż pieniądza;

inflacja

% bezrobotnych

dochody gospodarstw dom.

dostępność i koszt energii Społeczne:

demografia

podział dochodów

mobilność społeczna

zmiany stylu życia

stosunek do pracy i czasu wolnego

poziom edukacji

konsumeryzm

Technologiczne

wydatki rządowe na B+R

wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii

nowe odkrycia lub ich rozwój

Szybkość stosowania technologii

poziom zacofania

PEST

PEST-M PESTELIM …

Graficzne przedstawienie scenariuszy

-1-2-3-4-5 +1 +2 +3 +4 +5

Sfera

ekonomiczna

Sfera

technologiczna

Sfera

społeczna

Sfera

prawna

Sfera

międzynarodowaScenariusz

optymistyczny

Scenariusz

najbardziej prawdopodobnyScenariusz

pesymistyczny

BURZLIWOŚĆ OTOCZENIA, STOPIEŃ UZALEŻNIENIA

STOPIEŃ JEDNORODNOŚCI I USTRUKTURALIZOWANIA

Interpretacja

Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od jego zmian (rozpiętość pomiędzy scenariuszami „+” i „-”).

Analiza jednorodności i ustrukturalizowania otoczenia (rozpiętość w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym).

Analiza szans i zagrożeń w poszczególnych sferach (przesunięcie w stronę „+” lub „-”)

Analiza trendów wiodących w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym (silny wpływ, wzrost prawdopodobieństwa).

Analiza trendów w scenariuszu niespodziankowym (silny wpływ, ale spadekprawdopodobieństwa).

UWAGI:

Przygotowanie scenariuszy jest dopiero podstawą do dalszej pracy.

Należy dokładnie prześledzić każdy ze scenariuszy i znaleźć dominujące czynniki.

Porównać wnioski płynące z każdego scenariusza i sprawdzić ich wpływ na

organizację.

Poziomy rozpoznania konkurencyjnych firm

poziomo pierwszy – konkurencja bezpośrednia,

poziom drugi – konkurencja substytucyjna,

poziom trzeci – konkurencja potencjalna,

dodatkowo

udział w rynku – równy lub rosnący w szybszym tempie niż inni

strategia rynkowa – agresywna, nastawiona na zwiększenie udziału w rynku

zyski – powyżej przeciętnej

produkty/usługi – nowe, wysoka jakość

firma z lepszą strukturą kosztów

firma z lepszą technologia produkcji/świadczenie usług

firma ze sprawna logistyką

firma ze skuteczny system i naboru i selekcji naboru

OTOCZENIE KONKURENCYJNE

Analiza branży/sektora

• Najważniejsze kryteria charakteryzujące branżę/sektora (np. wzrost rynku, zasięg geograficzny, ekonomia skali, efekt doświadczenia, wymagania kapitałowe, etc.);

• Jakie są dominujące czynniki wpływające na branżę/sektor;

• Kluczowe czynniki sukcesu;

• Analiza atrakcyjności sektora (Model 5-ciu sił);

• Analiza relacji konkurencyjnych (Mapy grup strategicznych);

• Analiza konkurentów (podeście do strategii, kolejne ruchy);

• Przyszłość sektora i jego struktury;

• …

Podstawowe obszary:

Sektor jako punkt odniesienia (definicja sektora)

Korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia

Zaspokajania tej samej potrzeby

Stosowanie podobnych technologii

Na danym obszarze geograficznym

7443406260Suma

11111Koszty rekrutacji personelu

11111Rotacja personelu

44222Elastyczność na zmiany ruchu

44142Integracja z systemami wewnętrznymi

41143Automatyzacja procesów

42143SLA

43143Zaplecze analityczne

41134Dostępność outbound

32132Dostępność operatorów telekom

33233Jakość obsługi klienta

11111System motywacyjny

22222Atmosfera pracy

51355Rozpoznawalność marki

41343Udział w rynku

41234Głębokość i szerokość usług

44211Koszty obsługi

32311Wydatki na szkolenia

31233Kwalifikacje agentów

41234Ilość agentów

43444Doświadczenie

42234Nowoczesność

42234Stosowana technologia

OcenaMax

HoliconPCMCCPCyfrowy

PolsatCzynnik

Metody:

Benchmarking

Metody: Model 5 sił konkurencji wg M.E.Portera

Potencjalni

wchodzący

Dostawcy

Konkurencja w sektorzeRywalizacja między

istniejącymi firmami

Substytuty

Nabywcy

Siła przetargowa

dostawców

Groźba nowych

wejść

Siła przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia się

substytutów

(M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992)

Po co robi się analizę 5 sił?

aby wiedzieć, czy opłaca się inwestować w daną branżę/sektor

aby rozpoznać pozycję naszej firmy w ramach sektora

aby podjąć działania broniące naszą pozycję w ramach sektora

30Łączna ocena

2

3

2

3

3

2

2

3

1

2

1

1

1

3

1

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych

produktów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Elastyczność cenowa popytu

Sezonowość

Kapitałochłonność sektora

Zagrożenie środowiska przyrodniczego

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Ocena

ważona

Wartość

kryterium

od 1 do 5

Waga

kryterium

od do 3

Kryterium oceny sektoraLp.

źródło: G. Gierszewska, M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, str. 205

Metody: Ocena atrakcyjności sektora

Metody: Grupy Strategiczne

Grupy strategiczne w ramach branży tworzą firmy mające podobne aktywa i dlatego realizujące podobne strategie

Zmienne wpływające ocenę:

1) Preferencje Klientów (np. Kluczowe czynniki sukcesu), np.: stopieńspecjalizacji, pozycja kosztowa i cenowa, tłoczenie lub ssanie w kanałach dystrybucji, jakość wyrobu, stopień integracji pionowej, zakres systemu obsługi, typ współpracy z dostawcami

mogą być różnie ‘rozumiane’ przez konkurentów.

2) Menedżerowie firm mają różne cele, wartości i nastawienia (np. do ryzyka)

co prowadzi do tworzenia odmiennych strategii.

3) Trudności i przełomy w otoczeniu (np. nowe technologie, kryzys, nowi

konkurenci) lub nowa era w cyklu życia branży prowadzą firmy do

strategicznych inwestycji (materialnych i niematerialnych), które zwiększają

różnorodność firm w ramach branży.

4) Firmy należące do różnych grup strategicznych mogą mieć kompletnie inne

możliwości eksploatacji szans pojawiających się w otoczeniu. W rezultacie

relatywna zyskowność firm w różnych grupach zmienia się w czasie.

Budowa map grup strategicznych

określenie i zdefiniowanie sektora

określenie liczby i rodzaju konkurentów w danym sektorze (główne charakterystyki)

określenie kryteriów, które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw w sektorze (kilka kryteriów i ich kombinacje)

wyznaczenie na powstałych mapach pozycji każdego przedsiębiorstwa

wyznaczenie na mapie miejsca każdej grupy strategicznej w postaci kół (wielkośćkoła powinna być proporcjonalna do udziału w rynku danej grupy strategicznej)

Przykładowe kryteria różnicujące strategie przedsiębiorstw w sektorze:

Jakość wyrobu

Wykorzystywane technologie

Specjalizacja asortymentowa

Ceny produktu

Koszty produkcji

Zakres obsługiwanego rynku

Rodzaj klientów

Sieć dystrybucji

Integracja pionowa/pozioma

!!! Przyjęte kryteria muszą być istotne i odpowiadające specyfice analizowanego sektora !!!

Mapa grup

strategicznych

w

hipotetycznym

sektorze

GRUPA A

Pełny asortyment, integracja

pionowa, niskie koszty

wytwarzania, ograniczona

obsługa klientów,

umiarkowana jakość.

GRUPA C

Ograniczony asortyment,

montaż wyrobów finalnych,

średnie ceny, bardzo dobra

obsługa klientów, niska jakość,

niska cena.

GRUPA B

Wąski asortyment, montaż

wyrobów finalnych,

wysokie ceny, wysoka

technika, wysoka jakość.GRUPA D

Wąski asortyment, duży

stopień automatyzacji,

niskie ceny, niski stopień

obsługi klientów.

SP

EC

JA

LIZ

AC

JA

pełny

asortyment

wyrobów

wąski

asortyment

wyrobów

INTEGRACJA PIONOWA

wysoki stopień

integracji pionowej

niski stopień

integracji pionowej

(M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992)

Grupy strategiczne i rywalizacja - poziomy analizy

Rynkowa współzależność - im bardziej różne grupy są zależne od tego samego zbioru klientów, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek nawozów sztucznych).

Stopień zróżnicowania wyrobu - im mniej zróżnicowane są wyroby różnych grup, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek wody mineralnej).

Liczebność i wielkość grupy - im więcej jest grup zbliżonych pod względem wielkości, tym bardziej ich strategiczna asymetria zwiększa konkurencyjność (np. rynek samochodów).

Odległość strategiczna - im mniejsza odległość pomiędzy grupami, tym silniejsza będzie rywalizacja.

Jasne określenie zmiennych strategicznych definiujących bariery mobilności w danym

sektorze

Jasne określenie grup ważnych i marginalnych

Jasne zdefiniowanie opcji strategicznych na poziomie grupy:

Stworzenie nowej grupy

Przeniesienie się do „lepszej” grupy

Wzmocnienie własnej grupy strategicznej

Jasne określenie tendencji do ruchów grup w ramach sektora, oraz pomiędzy grupami

- pomoc w prognozowaniu siły rywalizacji i potencjalnych reakcji sektora, grup i firm

Grupy strategiczne - warunki

Ugrzęźnięcie (stuck in the middle)

(Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992)

WĄSKI

zasięg

konkurencji

DYFERENCJACJALIDER KOSZTOWY

SZEROKI

zasięg

konkurencji

Unikalność

postrzegana przez

klienta

Pozycja

niskiego kosztu

KONCENTRACJA

Strategia konkurencyjna: Pozycyjna wg M.E.Portera

Rynkowy Wszechświat

Czerwony

Ocean

Błękitny

Ocean

Branże dziś istniejące Branże dziś nie istniejące

Strategia ‘niekonkurencyjna’: Blue Ocean Strategy

Uporządkowanie całego systemu działań firmy

zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości i niskich

kosztów

Uporządkowanie całego systemu działań firmy

zgodnie z jej strategicznym wyborem między

wyjątkowością a niskimi kosztami

Przełamanie przymusu kompromisu między

wartością a kosztem

Konieczność znajdowania kompromisu między

wartością a kosztem

Tworzenie i przechwytywanie nowego popytuWykorzystanie istniejącego popytu

Konkurencja przestaje być istotnaZwalczanie konkurencji

Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowejKonkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej

Strategia błękitnego oceanuStrategia czerwonego oceanu

Drogi do ‘przestrzeni rynkowej’

Przez cały czas uczestniczy w

kształtowaniu zewnętrznych

trendów

Koncentruje się na przystosowaniu do

zewnętrznych trendów w miarę jak się

pojawiają

Czas

Na nowo zastanawia się nad

funkcjonalno-emocjonalną

orientacją swojej branży

Koncentruje się na cenie w ramach

istniejącej orientacji funkcjonalno-

emocjonalnej branży

Orientacja

funkcjonalno-

emocjonalna

Obserwuje ofertę produktów i

usług komplementarnych

Koncentruje się na maksymalizacji oferty

wartości produktu lub usługi w granicach

wyznaczonych przez własną branżę

Zakres oferty

produktu lub usługi

Przedefiniowuje grupę nabywców

branży

Koncentruje się na lepszej obsłudze grupy

nabywcówGrupa nabywców

Obserwuje różne grupy

strategiczne w branży

Koncentruje się na pozycji konkurencyjnej

w ramach grupy strategicznejGrupa strategiczna

Obserwuje alternatywne branżeKoncentruje się na rywalach w branżyBranża

Koncentracja na tworzeniuKoncentracja na konkurencji

Innowacja Wartości

1) Zamiast koncentrować się na pokonaniu konkurencji, stawia się na koncentrację na tym, by

konkurencja przestała być istotna.

2) Stworzenie nowej wartości dla nabywców i własnej firmy, a tym samym otwarcie nowej, wolnej

przestrzeni rynkowej.

3) Innowacja wartości kładzie jednakowy nacisk na wartość i na innowację.

4) Wartość bez innowacji skupia się na budowie wartości w skali małych przyrostów, na czymś

co zwiększa wartość, ale nie wystarcza do tego, by wyróżnić się na rynku.

5) Innowacja bez wartości jest zazwyczaj powodowana technologią, bywa pionierstwem rynkowym lub działaniem futurystycznym, często nie trafiając w to, co chcą zaakceptować i za

co chcą płacić nabywcy.

6) Innowacja wartości pojawia się tylko wtedy, gdy firmy łączą w jedną całość innowację z

użytecznością, ceną i pozycjami kosztowymi

Innowacja

wartości

Koszty

Wartość dla

nabywcy

Równoczesne dążenie do

wyjątkowości i niskich kosztów.

Zorientowanie całego systemu na

osiągnięcie skoku wartości zarówno

dla nabywcy, jak i dla nich samych.

Integruje całą gamę

funkcjonalnych i

operacyjnych działań

firmy

Zasady i ryzyka związane z BOS

Ryzyko zarządzaniaWbudowanie realizacji w strategię

Ryzyko organizacyjnePrzezwyciężanie głównych przeszkód

organizacyjnych

Czynnik ryzyka neutralizowany przez

każdą z tych zasad

Zasady dotyczące realizacji strategii

Ryzyko modelu biznesowegoWłaściwa kolejność elementów strategicznych

Ryzyko skaliSięganie poza granice istniejącego popytu

Ryzyko planowaniaKoncentracja na szerokiej wizji, a nie na

liczbach

Ryzyko poszukiwańRekonstrukcja granic ryzyka

Czynnik ryzyka neutralizowany przez

każdą z tych zasad

Zasady związane z formułowaniem

strategii

Schemat analityczny BOS

Nowa

krzywa

wartości

Wyeliminuj

Które z czynników

uważanych w branży za

pewnik można

wyeliminować?

Zredukuj

Które z czynników można zredukować

znacznie poniżej

standardów branży?

Stwórz

Jakie czynniki nigdy

dotychczas nie

oferowane przez branżęnależy stworzyć?

Wzmocnij

Które z czynników

należy wzmocnić

znacznie powyżej

standardów branży?

Metody: Analiza interesariuszy

Analiza zachowania

interesariuszy

Wytłumaczenie

zachowania

Analiza koalicji

interesów

aktualne działania

możliwości współpracy

zagrożenia konkurencyjne

Podobieństwo

podejmowanych działań

wspólnota interesówStosowane przez

interesariuszy strategie

Działania wobec

poszczególnych

interesariuszy

Działania wobec

wszystkich

interesariuszy

•przesłanki

•Cele

•ofensywne

•defensywne

•zmiana reguł gry

•przeczekanie

(Na podstawie Freeman, 1984)

Interesariusze (stakeholders) {oddziaływacze, strategiczni kibice, …}

to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: po pierwsze mają swoją

stawkę w działaniu firmy, a po drugie są w stanie wywrzeć presję na organizację.

Min.

Finansów

Banki

NRL

Związki

zawodowe

Media

….

Właściciele

Interesariusze

….

Zarząd

….

….

….

Identyfikacja interesariuszy (Krok 1):1) Identyfikacja (wymienić),

2) Oczekiwanie każdego (cel),

3) Na czym oczekiwanie polega,

4a) Szansa - na czym polega,

4b) Zagrożenie - na czym polega

Wnioskowanie (Krok 3)

Poziom zainteresowania

Wła

dza

A

Minimalny

wysiłek

B

Informować

C

Usatysfakcjonować

D

Kluczowi gracze

mała

duża

mały duży

Wewnętrzni:

Zewnętrzni:

•Zarząd,

•Kadra kierownicza,

•Specjaliści,

•Pracownicy,

•…

•Klienci strategiczni,

•Dostawcy,

•Banki,

•Rada nadzorcza,

•politycy,

•Samorząd,

•…

• Na czym polega oczekiwanie:

• Szansa,

• Zagrożenie,

• Poziom zainteresowania,

• Siła wpływu,

Analizy i ich powiązanie

Oś

Z

Oś

Y

Klienci

Oś Y

Oś X

Pro

du

kty

Dos

tawcy

A B C

20

80

80

Oś Y

Oś Z (np. dostawcy)

X Y Z

20

Wprowadzenie

produktu na

rynek

Wzrost

sprzedaży

Etap

dojrzałości

Spadek

sprzedaży

Łączna

sprzedaż

na rynku

Czas

Źle

Do

brz

eŹ

le

Dobrze

Oś Y

Oś X

Konkurenci

Metody: Analiza TOWS/SWOT (z wewnątrz na zewnątrz)

Siły Szansesz1 sz2 sz3 sz4 sz5 sz6 sz7 sz8 sz9 sz10

WagaLiczba

interakcji

m1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4,00 10

m2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4,50 10

m3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4,00 10

m4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4,00 10

m5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5,00 10

m6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4,50 10

m7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4,00 10

m8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3,00 10

m9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3,20 10

m10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5,00 10

Waga 2,40 0,80 3,20 4,00 3,20 3,20 0,60 2,00 1,20 2,40

Liczba interakcji 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Iloczyn wagi i interakcji 24 8 32 40 32 32 6 20 12 24

Ranga 5 9 2 1 2 2 9 6 8 5

Suma Interakcji 200

Suma Iloczynów

Słabości Szansesz1 sz2 sz3 sz4 sz5 sz6 sz7 sz8 sz9 sz10

WagaLiczba

interakcji

s1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,60 10

s2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,80 10

s3 0

s4 0

s5 0

s6 0

s7 0

s8 0

s9 0

s10 0

Waga 2,40 0,80 3,20 4,00 3,20 3,20 0,60 2,00 1,20 2,40

Liczba interakcji 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Iloczyn wagi i interakcji 4,8 1,6 6,4 8 6,4 6,4 1,2 4 2,4 4,8

Ranga 5 9 2 1 2 2 9 6 8 5

Suma Interakcji 40

Suma Iloczynów

Zestawienie wyników analizy TOWS/SWOT

TOWS TOWS

suma interakcji 4 suma interakcji 12

suma iloczynów 10 suma iloczynów 23,2

TOWS/SWOT TOWS/SWOT



14 14

28 27,4

TOWS TOWS



TOWS/SWOT TOWS/SWOT



SWOT

9 suma interakcji 22

9 suma iloczynów 41,2

Sła

bo

śći

SWOT

suma interakcji

suma iloczynów

Szanse Zagrożenia

Siły

SWOT SWOT

suma interakcji suma interakcji

suma iloczynów suma iloczynów

Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu

przetrwania przez minimalizowanie wpływu

występujących wewnątrz firmy zarówno słabości, jak i

zagrożeń trony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta

powinna prowadzić do wyciągnięcia maksymalnych

korzyści przed zlikwidowaniem firmy. W ramach

działań związanych z tą strategią można wyróżnić:

redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności

produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.

Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu

słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu

jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie

istniejących szans sprzyjających rozwojowi. Do działań

składających się na ten rodzaj strategii można zaliczyć:

powiększenie zasobów finansowych, powiększenie zasobów

handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie

produktywności, redukcję kosztów, usprawnianie

organizacji, inwestowanie w utrzymanie przewagi

konkurencyjnej, powiększanie już istniejącej lub stworzenie

nowej, potrzebnej do dorównania konkurentom.

Słabości

Strategia konserwatywna (maxi- mini) polega na

minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia

przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie

potencjału tkwiącego w organizacji. W szczególności

do działań charakterystycznych dla tego typu strategii

można zaliczyć: selekcję produktów, segmentację

rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów

konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów,

wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.

Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym

wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi

stronami organizacji i szansami generowanymi przez

otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i

zdywersyfikowanego rozwoju; do jej specyficznych działań

można zaliczyć: aktywne wykorzystywanie pojawiających się

szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie

organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na

konkurencyjnych produktach.

Siły

ZagrożeniaSzanse

Główne przekroje klasyfikacji kosztów RZ

zmienne i stałe,

kontrolowane i niekontrolowane,

istotne i nieistotne,

utopione,

utraconych korzyści,

…

Kzm

Q

Ks

Q

Q

Kzm

Q

Wynik operacyjny

Koszty zmienne

Koszty stałe

BEP

P - Przychody całkowite

K -Koszty całkowite

STRATA

MARŻ

A

jednostka miary

jednostka pieniężna

BEP = KS

cj - kzBEP =

KS

ni (cij – kzij) BEP =

i=1, 2, ...n

? ni (cij – kzij) - KS = W.op.i=1, 2, ...n

Analiza BEP

Wzór ogólny Analiza wieloasotymentowa

KS i

cij - kzi j

CZĘŚD 2: Zadania i przykłady Zad. 1. Proszę zapisad kolejne zdarzenia gospodarcze na kontach. Zbudowad na tej podstawie bilans.

1. Właściciel za własne pieniądze kupił maszynę wartości 3.000. 2. Pozostałe oszczędności (5.000) ulokował w postaci gotówki na koncie firmy. 3. Następnie kupił nieruchomośd za 14.000 i materiały za 1.000, ale mając tylko 5.000 musiał wziąd kredyt. 4. Z połowy materiałów wytworzono produkcję o wartości 900 i sprzedano ją z odroczeniem płatności. 5. Firma rozwijała się zaciągając kolejny kredyt:

a. kupuje dodatkowe wyposażenie za 4.000, b. kupuje następną partię materiałów za 1.000, c. tworzy sobie rezerwę gotówki w wysokości 1.000.

6. Firma nabywa materiały o wartości 4.000, ale nie płaci za nie natychmiast. 7. Z materiałów wartości 2.000 wytworzono produkcję i sprzedano ją za 5.500, otrzymując jednak w

gotówce tylko 2.500. 8. Firma inkasuje należności w wysokości 2.000. 9. Firma spłaca częśd swych zobowiązao w wysokości 1.800.

BILANS FIRMY „X” NA DZIEO 31.XII……

AKTYWA KWOTA PASYWA KWOTA

Zad.2: Zdolnośd produkcyjna przedsiębiorstwa wynosi 4.000 sztuk. Na podstawie dotychczasowych zamówieo roczny plan produkcji wynosi 3.000 sztuk. Cena została skalkulowana na 11,50 zł/szt. Odbiorca zaproponował zakup (dodatkowo) 500 sztuk, ale w cenie 10 zł/szt. Należy ocenid ofertę dysponując informacjami:

zmienne (jednostkowe) koszty wytworzenia i sprzedaży 8,00

stałe koszty wytworzenia i sprzedaży (roczne) 9.000

dotychczasowa cena sprzedaży 11,50

Kalkulacja A: Rachunek kosztów pełnych dla 3000 *szt.+:

koszt zmienny (3.000 * 8,00) 24.000 koszt stały 9.000

pełny koszt 33.000 Pełny koszt jednostkowy = 33.000 : 3.000 = 11,00

A: PRZYJMUJEMY / ODRZUCAMY

Kalkulacja B: PORÓWNAWCZY RACHUNEK KOSZTÓW:

WIELKOŚD PRODUKCJI

PLANOWANA DOTYCHCZAS PLANOWANA, ŁĄCZNIE Z

ZAMÓWIENIAMI

Przychód ze sprzedaży

Koszty zmienne

= Marża

Koszty stałe

= Wynik na działalności operacyjnej

B: PRZYJMUJEMY / ODRZUCAMY

Zad.3.

A. Rozpatrzmy wybór środka komunikacji w podróży do pracy. Możemy dojeżdżad własnym samochodem lub środkiem komunikacji miejskiej.

B.

Firma X rozważa decyzję uruchomienia produkcji podzespołów wytwarzanego wyrobu gotowego we własnym

zakresie lub zakupu w wyspecjalizowanym przedsiębiorstwie Y. Firma X posiada wolne moce produkcyjne.

Potrzeba do produkcji partii podzespołów wynosi 500 szt. Poniżej skalkulowano koszty wytworzenia

podzespołu. Oferowana przez Y partia 500 szt. kosztowałaby 7000 zł.

Wyszczególnienie Zestawienie kosztów

produkcji istotnych

1. Materiały bezpośrednie 5 000 ..........

2. Robocizna bezpośrednia 1 500 ..........

3. Pozostałe koszty zmienne 300 ..........

4. Koszty stałe 400 ..........

5. Razem 7 200 ..........

Zestawienie kosztów dotyczące zakupu podzespołów / sprawdzenie rachunku /

Wartośd zakupionych podzespołów ...........................

Koszty stałe firmy X ...........................

Razem koszty ...........................

C

Firma używa maszynę, którą zakupiła 5 lat temu. Normatywny okres użytkowania maszyny wynosi 10 lat, a więc stopa amortyzacji wynosi 10% w skali roku. Maszyna została zakupiona za 10 000,- i nie była w badanym okresie przeszacowywana. Jej obecna wartośd netto wynosi 5 000,- i umorzenie także 5 000,-. Właściciel firmy zastanawia się nad wymianą starej maszyny na nową, która ma normatywny okres użytkowania 5 lat, a więc stopę amortyzacyjną 20%. Maszyna ta kosztuje obecnie 8 000,-. Obydwie maszyny są amortyzowane w sposób liniowy i nie mają tzw. wartości złomowej po skooczeniu okresu użytkowania. Obecna wartośd likwidacyjna starej maszyny wynosi 3 000,-. W wyniku zainstalowania nowej maszyny zmniejszą się koszty zmienne produkcji z 10,- do 7,-. W ciągu najbliższych 5 lat firma będzie wykorzystywała całkowitą zdolnośd produkcyjną wynoszącą 5000 sztuk wyrobów rocznie. Jaką decyzję należy podjąd?

Treśd Stara maszyna Nowa maszyna Koszty istotne

Koszty zmienne

Amortyzacja

Amortyzacja starej maszyny odpisana w

straty przy kupnie nowej

Sprzedaż starej maszyny

Zakup nowej maszyny

RAZEM

D Dla wytworzenia części A firma X musiałaby zrezygnowad ze zlecenia produkcyjnego realizowanego na rzecz firmy Z , na którym osiągała zysk w wysokości 800 zł (wariant I); 180 zł (wariant II). Koszty wytworzenia części A – 6 800 zł. Oferta zakupu tych części 7 000 zł.

Zestawienie kosztów istotnych : wariant I wariant II

Koszty produkcji części 6 800 6 800

Koszty utraconych korzyści .............. ..............

Razem koszty istotne ............. ..............

Zad.4.

Hurtownia owoców cytrusowych dzierżawi magazyny nie posiadające właściwej klimatyzacji. Straty w procesie

magazynowania wynoszą 20 % wartości sprzedaży . Opłacono czynsz dzierżawny w wysokości 24 tys. za cały

rok, który w sytuacji odstąpienia od umowy nie podlega zwrotowi. Firma otrzymała ofertę dzierżawy magazynu

przystosowanego do przechowywania cytrusów za 30 tys. (10 miesięcy) . Oszacowano , że w nowym magazynie

straty obniżą się do poziomu 2,5 % sprzedaży. Wartośd przechowywanych w miesiącu owoców wynosi 40 tys.

Koszty zmiany powierzchni magazynowej:

Koszty utopione / opłacony czynsz / 24 : 12 x 10 ..............

Koszty czynszu – nowy magazyn ..............

Straty w procesie magazynowania w nowym magazynie ..............

Razem . .............

Koszty utrzymania dotychczasowej powierzchni magazynowe ..............

Straty w procesie magazynowania w starym magazynie ..............

Które pozycje można uznać jako KOSZTY UTOPIONE?

Zad.5:

A. MARŻA BEZPIECZEOSTWA

Poniżej podane są przykładowe dane dwóch firm. Dla każdej z nich obliczyd BEP, marże bezpieczeostwa oraz współczynnik marży bezpieczeostwa.

FIRMA „X” FIRMA „Y”

Ks

kzj

cj

90 000

350

500

Ks

kzj

cj

340 000

100

500

Sprzedaż obu firm jest taka sama i wynosi 1.000 *szt.+

Polecenia:

1. Obliczenie progu rentowności:

2. Marża bezpieczeostwa: Marża bezpieczeostwa = przychody ze sprzedaży – BEP ( wartościowo)

3.Obliczenie współczynnika marży bezpieczeostwa:

Współczynnik marży bezpieczeostwa = marża bezpieczeostwa / przychody ze sprzedaży

Interpretacja wyników:

B. ANALIZA WRAŻLIWOŚCI

Dane : - max zdolności produkcyjne q = 2.000 * szt. +

- cena p= 12 [ j.p. ] - koszty stałe Ks = 7.000[ j.p. ] - jednostkowe koszty zmienne kz = 6.5 [ j.p. ]

Zbuduj i zinterpretuj arkusz analityczny, uwzględniając następujące aspekty decyzyjne:

1. Zmiana czynników o 10% (każdy z czynników zmienia się oddzielnie) 2. Warunki pesymistyczne (wszystkie czynniki zmieniają się negatywnie o 10%) 3. Wielkości graniczne Interpretacja wyników:

C: WIELOASPEKTOWA ANALIZA BEP Przedsiębiorstwo „X” S.A. zajmuje się produkcją koszulek (głównie sportowych). Produkcja i sprzedaż zorientowane są głównie na odbiorcę detalicznego. Firma zanotowała spadek sprzedaży , który spowodowała konkurencja zagraniczna. W 2009 roku raport z księgowości wykazywał, że przedsiębiorstwo zanotowało najniższy zysk od 10 lat .Prognozy na 2010 wykazują, że jeśli zostanie utrzymana dotychczasowa strategia sprzedaży to spadek sprzedaży pogłębi się. Zarząd uważa, żeby zabezpieczyd odpowiedni zwrot z kapitału należy wypracowad zysk na poziomie 80.000 $. Dyrektor zwołał zebranie wszystkich szefów działów. Na spotkaniu szef ds. marketingu przedstawił możliwe do przyjęcia warianty strategii marketingowych, mających sprostad wymaganiom Zarządu. Grupa ma również do dyspozycji rachunek wyniku finansowego przedsiębiorstwa za 2009 rok. Przychody ze sprzedaży (100 000 szt.* 10 $) 1.000.000

Koszt wytworzenia sprzedanych wyrobów:

Koszty zmienne: 510.000

- materiały bezpośrednie 100.000

- płace bezpośrednie 350.000

- inne zmienne koszty fabryczne 60.000

Stałe koszty fabryczne 220.000

Koszty administracyjne 140.000

Koszty sprzedaży : 110.000

- prowizja ( 2 % sprzedaży ) 20.000

- koszty transportu1 50.000

- koszty stałe sprzedaży 40.000

Koszty ogółem 980.000

Wynik na działalności operacyjnej 20.000

1 Traktowane w przykładzie jako zmienne na jednostkę.

PRZYGOTUJ ANALIZĘ DLA NASTĘPUJĄCYCH WARIANTÓW :

1. 10 % redukcja w cenie sprzedaży spowoduje ( wg prognoz ) wzrost popytu o 40%. 2. Na podstawie zapytania ofertowego od dużego hurtownika przewiduje się sprzedaż (dodatkowo) 50.000

szt. Transakcja dojdzie do skutku, jeżeli uzgodnimy cenę sprzedaży. W przypadku realizacji tego przedsięwzięcia należy uwzględnid: wzrost kosztów stałych o 60.000 $; hurtownik ponosi koszty transportu i nie będzie pobierał żadnej prowizji od sprzedaży; poniesione zostaną dodatkowe koszty opakowania 0,5 $/szt.

3. Redukujemy cenę sprzedaży o 10% i jednocześnie przeprowadzamy kampanię reklamową (30.000). Działania te (prognozują specjaliści) spowodują maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych (160.000 szt.).

Propozycja i uzasadnienie:

Zad 6.

Przykład: Szacowanie zapotrzebowania na kapitał obrotowy

Na podstawie poniższych danych należy ustalid zapotrzebowanie na kapitał obrotowy – określid wielkośd niedoboru / nadwyżki kapitału obrotowego.

AKTYWA PASYWA

Gotówka 500 Zobowiązania wobec dostawców 1500

Należności 2000 Pozostałe zobowiązania bieżące 1000

Zapasy 4000 Ogółem zobowiązania bieżące 2500

Aktywa bieżące 6500 Zadłużenia długoterminowe 500

Aktywa stałe 1000 Kapitał własny 4500

Aktywa ogółem 7500 Pasywa ogółem 7500

Dodatkowe informacje

sprzedaż bieżąca 15000

przewidywany poziom sprzedaży 18750

przewidywany zysk netto 500

amortyzacja 250

planowane inwestycje 300

Rozwiązanie: 1. Ustalamy przewidywaną wielkośd aktywów bieżących:

2. Ustalamy przewidywaną wielkośd zobowiązao bieżących:

3. Ustalamy zapotrzebowanie na kapitał obrotowy

4. Ustalamy wielkośd kapitału stałego:

5. Ustalamy wielkośd majątku trwałego:

6. Ustalamy wielkośd kapitału obrotowego:

7. Ustalamy niedobór / nadwyżkę kapitału obrotowego:

Wynik ujemny świadczy o powstaniu niedoboru kapitału obrotowego. Firma musi więc zwiększyd rozmiary kapitału stałego (własny plus kredyt długoterminowy) lub zaciągnąd kredyt krótkoterminowy w wysokości 550 tys.zł, aby nie zalegała z bieżącymi płatnościami.

Zad 7:

A) Wartośd przyszła FVt = PV * (1 + r1) * (1 + r2)* ................* (1 + rn)

Poszukujemy wartości przyszłej 100 000 zł. złożonych na rachunku 3-letnim oprocentowanym w wysokości

10%.

FV3 = 100 000*(1 + 0.10)3 = 100 000 * 1.331 = 133 100 zł

0 1 2 3

100 000 * 1.10

110 000 * 1.10

121 000 * 1.10

133 100 zł

8125185015000

6500

0

0 SS

AbAb

31251875015000

2500 S

S

ZbZb

O

O

500031258125 ZbAbZKO

55005005004500 ZddEKC

10502503001000 Mt

445010505500 MtKCKO

55050004450 ZKOKOKO

Poszukujemy wartości przyszłej 100 00 zł. złożonych na rachunku 3-letnim oprocentowanym zmiennie w

wysokości - r1 = 20%, r2 = 15%, r3 = 10%.

FV3 = 100 000*(1 + 0.20)*(1 + 0.15)*(1 + 0.10) = 100 000 * 1.518 = 151 800 zł

0 1 2 3

100 000 * 1.20

120 000 * 1.15

138 000 * 1.10

151 800 zł

B) Wartośd bieżąca

PV = FV1

(1 + r

1

(1 + r

1

(1 + rt

1 2 n

*)

*)

*. . . . . . . . .*)

Poszukujemy wartości bieżącej 133 100 zł otrzymanych za 3 lata przy oprocentowaniu w wysokości

10%.

PV = 133 1001

(1 + 0.10 = 133 100 * 0.7513 100 000

3*

)

0 1 2 3

133 100 / 1.10 = 121 000

121 000 / 1.10 = 110 000

110 000 / 1.10 = 100 000

100 000 zł

Poszukujemy wartości bieżącej 151 800 zł otrzymanych za 3 lata przy oprocentowaniu w wysokości r1 =

20%, r2 = 15% i r3 = 10%.

PV = 151 8001

(1 + 0.20

1

(1 + 0.15

1

(1 + 0.10=

= 151 800 * 0.8333 * 0.869565 * 0.9091 100 000

*)

*)

*)

0 1 2 3

151 800 / 1.10 = 138 000

138 000 / 1.15 = 120 000

120 000 / 1.20 = 100 000

100 000 zł

C) Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych

Rozważmy dwa projekty inwestycyjne, umożliwiające zwiększenie zysków. Projekt A o przewidywanym okresie eksploatacji 6 lat wymaga nakładów w wysokości 130 tys. zł i w oparciu o szczegółową kalkulację przewiduje się coroczną nadwyżkę finansową w wysokości 31 tys. zł. Projekt B, również o 6 letnim okresie eksploatacji, wymaga 170 tys. zł nakładów, a przewidywane w kolejnych latach nadwyżki wynoszą odpowiednio: 25, 35, 35, 50, 80 i 70 *tys. zł+. Określid okres zwrotu(1 wariant), i zdyskontowany okres zwrotu (2 wariant) dla obu projektów. Stopa dyskontowa równa 14%.

RRoozzwwiiąązzaanniiee::

WWaarriiaanntt 11 –– oobblliicczzeenniiee zzwwrroottuu ddllaa pprroojjeekkttóóww AA ii BB

Koniec roku

PROJEKT A PROJEKT B

Nadwyżka roczna

Nakłady skompensowane nadwyżką

Nadwyżka roczna Nakłady skompensowane

nadwyżką

0 - -130,00 - -170,00

1 31,00 -99,00 25,00 -145,00

2 31,00 -68,00 35,00 -110,00

3 31,00 -37,00 35,00 -75,00

4 31,00 -6,00 50,00 -25,00

5 31,00 +25,00 80,00 +55,00

6 31,00 +56,00 70,00 +125,00

186,00 +56,00 295,00 +125,00

W projekcie A nadwyzki roczne są stałe i wówczas okres zwrotu jest ilorazem nakładów i pojedynczej nadwyżki:

130 / 31 = 4,19 roku, tzn. nieco więcej niż 4 lata i 2 miesiące.

W projekcie B nadwyżki są zróżnicowane i okres zwrotu można określid na podstawie analizy skompensowanych nadwyżką. Na koocu 4 roku pozostało do skompensowania 25 tys. zł, co nastąpi w 5 roku. Zauważmy, że 25 / 80 nadwyzki w 5 roku wykorzystane zostanie na skompensowanie reszty nakładów, co nastąpi po 0,31 roku tzn. po około 4 miesiącach, a więc okres zwrotu w projekcie B wyniesie 4,31 roku czyli 4 lata i 4 miesiące. Posługując się kryterium okresu zwrotu, można stwierdzid, że projekt A jest lepszy od projektu B.

WWaarriiaanntt 22 –– oobblliicczzeenniiee zzddyysskkoonnttoowwaanneeggoo ookkrreessuu zzwwrroottuu ddllaa pprroojjeekkttóóww AA ii BB

Ko

nie

c ro

ku

Współczynnik dyskonta

PROJEKT A

PROJEKT B

Nadwyżka roczna

Nadwyżka roczna zdyskontowana

Nakłady skompensowane

nadwyżką zdyskontowaną

Nadwyżka roczna

Nadwyżka roczna

zdyskontowana

Nakłady skompensowane

nadwyżką zdyskontowaną

[1] [2] [3] [4]=[2][3] [5] [6] [7]=[2]*[6] [8]

0 - - - -130,00 - - -170,00

1 0,8772 31,00 27,19 -102,81 25,00 21,93 -148,07

2 0,7695 31,00 23,85 -78,96 35,00 26,93 -121,14

3 0,6750 31,00 20,92 -58,04 35,00 23,62 -97,52

4 0,5921 31,00 18,35 -39,69 50,00 29,60 -67,92

5 0,5194 31,00 16,10 -23,59 80,00 41,55 -26,37

6 0,4556 31,00 14,12 -9,47 70,00 31,89 +5,52

*** 186,00 120,55 -9,47 295,00 175,53 +5,52

Jak widad projekt A nie amortyzuje nakładów w okresie swego „życia”, czyli zdyskontowany okres zwrotu jest

dłuższy niż 6 lat zaś dla projektu B mamy:

Tz = 5 + 26,37 / 31,89 = 5,83 roku

D) Metoda zaktualizowanej wartości netto NPV – Net Present Value

Rozważmy dwa projekty inwestycyjne, umożliwiające zwiększenie zysków. Projekt A o przewidywanym okresie eksploatacji 6 lat wymaga nakładów w wysokości 130 tys. zł i w oparciu o szczegółową kalkulację przewiduje się coroczną nadwyżkę finansową w wysokości 31 tys. zł. Projekt B, również o 6 letnim okresie eksploatacji, wymaga 170 tys. zł nakładów, a przewidywane w kolejnych latach nadwyżki wynoszą odpowiednio: 25, 35, 35, 50, 80 i 70 *tys. zł+. Ocenid według kryterium NPV projekt inwestycyjny. Wymagana stopa zwrotu równa 14%.

RRoozzwwiiąązzaanniiee::

oobblliicczzeenniiee NNPPVV ddllaa pprroojjeekkttóóww iinnwweessttyyccyyjjnnyycchh AA ii BB

Ko

nie

c ro

ku

Współczynnik dyskonta

PV (14%,k)

PROJEKT A

PROJEKT B

Nadwyżka roczna (NOMINALNA)


Nadwyżka roczna (NOMINALNA)


[1] [2] [3] [4]=[2][3] [6] [7]=[2]*[6]

1 0,8772 31,00 27,19 25,00 21,93

2 0,7695 31,00 23,85 35,00 26,93

3 0,6750 31,00 20,92 35,00 23,62

4 0,5921 31,00 18,35 50,00 29,60

5 0,5194 31,00 16,10 80,00 41,55

6 0,4556 31,00 14,12 70,00 31,89

*** 186,00 120,55 295,00 175,53

Poniesione nakłady 130,00 170,00

NPV 120,55-130,00=-9,45 175,53-170,00=+5,53

Jak widad projekt A ma ujemną NPV i należy go odrzucid, ponieważ przy wymaganej stopie zwrotu 14% nie

zapewnia zwrotu nakładów inwestycyjnych.

CZĘŚD 3: Biznes plan – case study

1. Streszczenie

Celem Biznes planu jest prezentacja oraz przeprowadzenie uporządkowanego rozumowania

dotyczącego uruchomienia działalności gospodarczej na rynku usług medycznych.

Głównym przedmiotem planowania będzie otwarcie specjalistycznej Kliniki kardiologicznej w

Warszawie. Klinika będzie koncentrowała się na specjalistycznych usługach związanych z leczeniem

operacyjnym wad serca. W dalszej perspektywie przedmiotem rozważao będzie również rozszerzenie

obszaru działania Kliniki kardiologicznej na zamożnych obywateli Litwy oraz obcokrajowców

przebywających na Litwie. W ten sposób planuje się, aby z oferowanymi usługami kardiologicznymi wejśd

na rynek wschodni.

Klinika ma zamiar oferowad wszelkie rodzaje kompleksowych usług medycznych oraz operacje

wykonywane przez najwyższej klasy specjalistów. W ofercie Kliniki będzie również pomoc doraźna dla

pracowników przedsiębiorstw, które częśd swej działalności socjalno-motywacyjnej kierują na zapewnienie

menedżerom, profesjonalnej opieki medycznej w obszarze kardiologii. W ostatnich latach choroby serca są

jedną z poważniejszych przyczyn pogorszenia stanu zdrowia menedżerów, wobec czego stres uznano jako

jedną z chorób zawodowych, która dotyka najczęściej ludzi na stanowiskach kierowniczych.

2. Ogólna charakterystyka

1. Nazwa i forma prawna

Obecnie istnieje firma „KARDIOLOGIA” spółka z ograniczoną odpowiedzialnością z kapitałem założycielskim

100.000 PLN, która stanowid będzie podstawę prawną dla otwarcia i funkcjonowania Kliniki. Będzie nosiła

nazwę „Klinika Chorób Serca KARDIOLOGIA”. W dalszej części opracowania funkcjonowad będzie pod nazwą

‘Klinika’.

2. Przedmiot działalności

Nasza klinika będzie połączona z małym oddziałem szpitalnym na 20 łóżek. W ciągu 2 lat od otwarcia

pierwszej kliniki planujemy stworzyd siec klinik kardiologicznych na terenie Warszawy. Ma to na celu

zwiększenie naszej atrakcyjności dla klientów korporacyjnych, których zamierzamy pozyskad. Szacujemy, ze

pieniądze uzyskane z podpisanych z firmami kontraktów będą naszym głównym źródłem dochodów.

Umowy będą zawierad całoroczną opiekę medyczną dla pracowników firm. Wiele warszawskich

przedsiębiorstw ma obecnie podpisane takie kontrakty z klinikami medycznymi, które świadczą usługi

ogólne. Powstaje zatem nisza na usługi specjalistyczne, kierowane do kadry menedżerskiej przedsiębiorstw.

3. Siedziba

Klinika będzie zlokalizowana w wynajętym budynku, w Konstancinie. Piękne okolice, dużo zieleni.

Bardzo ważnym elementem jest to, że w pobliżu zlokalizowany jest Specjalistyczny Ośrodek

Rehabilitacji co daje możliwośd dostępu do sprzętu (diagnostyczny, wysiłkowy). Konstancin posiada

wystarczającą bazę turystyczną, przez co menedżer, który przyjedzie na badanie może zostad

zakwaterowany w domku letniskowym.

4. Charakterystyka właścicieli

Większościowym udziałowcem jest prof. dr hab. n. med. Jan Kowalski. Jest on doświadczonym

lekarzem, z dobrą znajomością organizacji i zasad pracy w dziedzinie kardiochirurgii. Jego wiedza jest

oparta na doświadczeniach zdobytych przez lata pracy w sektorze medycznym. Kieruje Kliniką

Kardiochirurgii na Akademii Medycznej.

Drugim udziałowcem będzie Pani prof. dr hab. n. med. Janina Nowak, która jest doświadczonym

lekarzem w zakresie Rehabilitacji Kardiologicznej.

Trzeci udziałowiec posiada doświadczenie jako dyrektor ekonomiczny jednostek służby zdrowia oraz

przedsiębiorstw przemysłowych. Będzie pomagad w rozwoju przedsięwzięcia i czynnościach

zarządczych. Swoje umiejętności zdobył jako dyrektor finansowy dużych firm oraz dyrektor w biurze

nadzoru nad funduszami emerytalnymi. Wartym podkreślenia jest fakt, że wykształcenie i umiejętności

w tym zakresie uzupełnił w uczelniach amerykaoskich.

Wszystkich powyższych udziałowców cechuje biegła znajomośd języka rosyjskiego i angielskiego oraz

szerokie kontakty zawodowe w Krajach Nadbałtyckich.

3. Analiza SWOT

Silne strony Słabe strony

Baza pacjentów oczekujących z obszaru Polski.

Silna grupa wysoko wykwalifikowanych (w większości akademickich lekarzy) mających doświadczenie z ośrodków medycznych z Polski jak z zagranicy

Bardzo silna grupa specjalistów kardiologów i kardiochirurgów z Polski i Litwy.

Dotychczasowi pacjenci z USA, GB, Szwecji, Niemiec, Krajów Nadbałtyckich, Rosji i Polski.

Doświadczona kadra administracyjno – pielęgniarska.

Duża oferta usługowa z jednoczesną specjalizacją.

Wyróżnik w postaci profilaktyki i rehabilitacji.

Zarejestrowany podmiot gospodarczy.

Brak miejsca i kapitału na otwarcie jednocześnie kliniki i szpitala na więcej niż 20 łóżek.

Brak własnego kapitału na doinwestowanie zakupu budynku.

Wysokie koszty stałe oddziału szpitalnego.

Nie można przyjąd pacjentów, zanim nie ukooczy się remontu budynku.

Brak wystarczającego zabezpieczenia finansowego, aby starad się o kredyt.

Szanse Zagrożenia

Wysoka jakośd usług

Redukcja kosztów płac w związku ze zamianą kontraktowych lekarzy na taoszych zatrudnionych na pełen etat

Właściciel budynku dla naszej kliniki jest zainteresowany w poniesieniu części kosztów renowacji /koszty te będą zwrócone przez nas w zapłacie za wynajem/

Pogarszający się stan zdrowia społeczeostwa, a szczególnie kadry kierowniczej.

Doświadczenie z budowy innych prywatnych Klinik i Centrów medycznych.

Konkurencja firm istniejących już na rynku od kilkunastu lat

Czas adaptacji Kliniki może wynieśd więcej niż 6 miesięcy

Polityka polskiego rządu, który promuje publiczne centra medyczne

Konkurencja ze strony nieuczciwych lekarzy, którzy wykonują operacje prywatnie w publicznych szpitalach, używając publicznego sprzętu.

Przychody z umów z firmami i Kasami Chorych wpłyną z opóźnieniem.

4. Cele

4.1. Cele krótkoterminowe (do jednego roku)

A) Terminowe ukooczenie inwestycji, przewidziane na początek września 2003 roku, pozwoli na

rozpoczęcie działalności: instalacji i sprzętu oraz promocji Kliniki. Planowany termin otwarcia

to 01 października 2003.

B) Stały wzrost przychodów w poszczególnych produktach, z założeniem, że największą

dynamikę wzrostu sprzedaży osiągniemy w 2004 roku.

C) Przejęcie grupy minimum 3.000 pacjentów spośród tych, którzy dotychczas korzystali z

Naszych specjalistów (30 stycznia 2004).

D) Zakontraktowanie z Kasami Chorych umów na świadczenie specjalistycznych usług

kardiologicznych i kardiochirurgicznych na kwotę minimum(30 listopada 2003) – 100.000, a

od 30 listopada 2004 - 150.000 PLN na rok. Warunkiem podstawowym jest wygranie

przetargu.

E) Zawiązanie umów o stałe świadczenie usług z firmami od roku 2004.

F) Promocja oferty Kliniki w dużych ośrodkach miejskich oraz w Regionalnych Kasach Chorych

(lub ich odpowiednikach).

G) Rozwój bazy technicznej Kliniki – inwestowanie co najmniej 100.000 PLN co dwa lata.

4.2. Cele długoterminowe

A) Rozbudowa Oddziału szpitalnego do 50 łóżek, lub organizacja specjalistycznego ośrodka

szpitalnego pod Warszawą i na Litwie (2007).

B) Budowa sieci (6 placówek) przedstawicielstw terenowych w Krajach Nadbałtyckich, dla

których bazą będzie Klinika (2009).

C) Rozbudowa sieci Klinik Kard-Med (minimum 2 dodatkowe ośrodki) w dużych ośrodkach

miejskich w Polsce (2008) na bazie zdobytych doświadczeo.

5. Plan marketingowy

5.1. Charakterystyka produktu

Nowa klinika będzie oferowad następujące usługi:

Specjalistyczne konsultacje wykonywane przez wysoko wykwalifikowanych lekarzy

Medyczne interwencje, operacje i hospitalizacje które będą obejmowały następujące obszary:

Kardiologia, Kardiochirurgia, Rehabilitacja Kardiologiczna

Całoroczna opieka kardiologiczna dla menedżerów

Laboratorium i diagnostyka

Transport

Podstawowa opieka medyczna dla pacjentów z Kas Chorych

Informacje są oparte na doświadczeniach z obecnej działalności warszawskiej kliniki o zbliżonym profilu.

Będziemy się starali zaoferowad znacznie szerszy zakres usług by nasi pacjenci nie musieli korzystad z innych

klinik.

5.2. Odbiorcy

Naszym celem jest pozyskanie dużej grupy klientów z różnych środowisk. Dlatego też będziemy się

koncentrowad na przygotowaniu oferty dla następujących grup klientów:

A) Pacjenci indywidualni, którzy będą używad konsultacji z naszymi specjalistami –

zakontraktowanymi lekarzami. Pacjenci prywatni z całej Polski, Warszawy – przede wszystkim

jest około 2 mln ludzi mieszkających w Warszawie i Litwy, którzy tworzą dużą bazę

potencjalnych klientów.

B) Pracownicy różnych firm (Klient Korporacyjny), którzy będą obsługiwani przez lekarzy na

regularnym etacie /pracujących 8 godzin na dzieo/.Przedsiębiorstwa, które będą kupowad

jednoroczne kontrakty na powszechne i specjalistyczne terapie dla swoich pracowników.

Należy zaznaczyd, że z informacji od konkurencji wiemy, że ponad 60% całości przychodów

centrów medycznych pochodzi z podpisanych umów z firmami. Takich założeo jednakże nie

będziemy czynid, ograniczając się do jak najbardziej realnych wartości sprzedaży dla Klienta

korporacyjnego.

C) Pacjenci z Kas Chorych zainteresowanych w większości w podstawowej opiece.

5.3. Dostawcy

W związku z dużą liczbą przedstawicielstw handlowych firm farmaceutycznych w tym aspekcie nie

przewidujemy problemów. Podstawowym założeniem jest jednak to, że na każdy z naszych materiałów

będziemy starali się mied przynajmniej 3 dostawców. Należy podkreślid, że dotychczasowe

doświadczenie wskazuje, że nawiązując stałą współpracę w tymi firmami Klinika może (poprzez fakt

przepisywania konkretnych leków) może negocjowad znaczne upusty na materiały bezpośrednie.

5.4. Ceny

Poziom cen będzie porównywalny z poziomem zaoferowanym przez konkurencję (ich ceny są oficjalnie

ogłoszone). Zakłada się, że nie będzie konkurencji cenowej na usługi ‘powszechne’. Można zatem

prowadzad indywidualne negocjacje z większymi firmami, ale od założeniem jest: trzymad poziom cen z

oferty rynkowej. W sferze odpłatnych usług medycznych decydującym parametrem dla Klienta jest

skutecznośd, a nie cena.

Jako klinika i oddział operacyjny będziemy mieli wysokie koszty stałe, będziemy musieli byd bardzo

elastyczni i atrakcyjni by pozyskad wielu pacjentów, co nam pozwoli zredukowad ceny w przyszłości.

5.5. Dystrybucja

Wszelkie konsultacje i zabiegi będą wykonywane w Klinice. Aby zminimalizowad ryzyko nieuczciwości wśród

lekarzy oraz dynamicznie badad satysfakcję klienta okresowo będą przeprowadzane dla Klientów akcje

informacyjne. Jednym z głównych elementów procesu monitorowania usług będzie jednolita,

wielopłaszczyznowa baza danych, która została już kilka lat temu opracowana i jest na bieżąco

weryfikowana przez przyszły personel pielęgniarsko-administracyjny.

5.6. Promocja

Aktywnośd promocyjna będzie się odbywała na wielu równoległych płaszczyznach.

A) Ze względu na długoletnie doświadczenie oraz kontakty z przewlekle chorymi, możemy

skorzystad z sytuacji, jaka jest wytworzona przez obecny system opieki zdrowotnej. Chodzi o

fakt, że niektóre z kas chorych nie chcą podpisywad umów na usługi specjalistyczne, a

pacjentów – chętnych do skorzystania z nich wciąż przybywa. Wobec powyższego w Instytucie,

w którym pracuję jest baza informacyjna o potencjalnych Klientach. O znacznym popycie na te

świadczenia, świadczą długie terminy przyjęd, które obecnie wahają się na poziomie 6 miesięcy

i dłużej. Zadaniem departamentu marketingu będzie poinformowanie pacjentów o nowej

Klinice w Konstancinie.

B) Następnym krokiem będą zespolone działania: reklama w lokalnych gazetach, lokalnej TV,

małe ulotki wysyłane do różnych firm albo zostawiane w skrzynkach pocztowych w dzielnicach

Warszawy.

C) Dalsza działalnośd działu marketingu:

Podpisywanie umów z firmami na specjalistyczne badania i zabiegi (kadra menedżerska z ok.

2.500 firm umiejscowionych w Warszawie i okolicach).

Bezpośrednie kontakty z Kasami Chorych.

5.7. Konkurencja

Struktura prywatnego rynku medycznego kształtowała się w Warszawie od połowy lat 90-tych. W tym

momencie rynek oferuje wiele zamożnych centrów medycznych, które oferują szeroki zakres usług dla

pacjentów prywatnych oraz całych firm. Te firmy są naturalną konkurencją dla Kliniki Chorób Serca

Kard-Med, ale możemy jednocześnie uczyd się z ich doświadczenia i popełnionych błędów. Musimy

podkreślid że skala potrzebnych inwestycji w system opieki zdrowotnej była, jest i będzie znacznie

przekraczająca możliwości kapitału polskiego. Dlatego w związku z obecnością zagranicznych

inwestorów, dwa z czterech centrów medycznych, które krótko przedstawimy, mogą się objawid na

rynku warszawskim.

Analizy naszych konkurentów pokazują, że konkurencja jest silnie skoncentrowana w rejonie

Warszawy i doświadczona.

Obszar konkurencji pomiędzy naszą kliniką i innymi warszawskimi klinikami jest umiejscowiony na

bazie:

Jakości /my mamy grupę najlepszych lekarzy w Polsce/ i kompleksowej ofercie, w której

oprócz leczenia bardzo ważnym elementem jest profilaktyka.

Dystrybucji /będziemy korzystad na wejściu z szerokich kontaktów właścicieli w świecie

biznesu/

Poniżej zaprezentowad liczbę firm działających na rynku w Warszawie

Całośd 235.208

Sektor publiczny Wśród nich: 3.231

Firmy paostwowe 213

Firmy z udziałem paostwa 78

Firmy z udziałem firm należących do paostwa 319

Sektor prywatny Wśród nich 231.977

Firmy prywatne 51.145

Firmy z kapitałem zagranicznym 11.172

Firmy kooperujące 1.558

Firmy zagraniczne 75

Osoby prywatne 155.853

Żródło: GUS

Najbardziej interesującą grupą z listy firm są te z kapitałem zagranicznym, duże polskie

przedsiębiorstwa i zagraniczne firmy zlokalizowane w Warszawie. Jako że każdy pracownik, zgodnie z

polskim prawem pracy, musi dostarczyd pracodawcy medyczne badania robione co 2 lata, to znaczy że

prawie każda firma musi mied podpisany kontrakt z centrum medycznym. Zważywszy na fakt, że praca

menedżerów wiąże się ze stresem Klienci tzw. korporacyjni będą szukad (z mojego rozeznania już

szukają) Kliniki specjalistycznej o profilu kardiologicznym, w której oprócz leczenia operacyjnego (po

wystąpieniu objawów choroby) będzie można monitorowad stan zdrowia kadry kierowniczej

(zapobiegad lub wcześnie wykrywad nieprawidłowości). Oczywiście, zależy to od sytuacji finansowej

firmy, zakresu usług i obsługi, ale jest to segment, do którego planujemy dotrzed. Szacujemy bardzo

ostrożnie, że uzyskamy grupę 3.000 pacjentów (menedżerów z tzw. Top management) po roku

działalności naszej kliniki. Liczymy, że liczba 3.000 jest bardzo realistyczna, gdyż bierzemy (z liczby firm,

czyli po jednym menedżerze na jedną firmę.

Najwięksi konkurenci lokalni to:

A) INSTYTUT KARDIOLOGII

B) CENTRUM MEDYCZNE DAMIANA

C) LUX MED.

Instytut Kardiologii powołany został Rozporządzeniem Rady Ministrów z dnia 21 marca 1979 roku.

Prezydium Rządu, dnia 27 czerwca 1980 roku, przekazało budynek Szpitalny Lecznicy Rządowej

Ministerstwu Zdrowia i Opieki Społecznej na potrzeby nowo powołanego Instytutu Kardiologii w Aninie.

Instytut kardiologii jest zarówno kardiologiczną jednostką naukowo-badawczą jak i wysokospecjalistycznym

kardiologicznym ośrodkiem klinicznym. Nadany Instytutowi statut determinuje szeroki zakres działania, nie

tylko jako placówki naukowej i kliniczno-usługowej, ale także zajmującej się naukową współpracą z

ośrodkami krajowymi i zagranicznymi, szkoleniem podyplomowym, oraz prowadzącej zaopatrzenie w środki

leczniczo-techniczne dla wszystkich ośrodków kardiologicznych i kardiochirurgicznych w kraju. Instytut jest

profilowany na leczenie chorób układu krążenia. W zakres tak profilowanej działalności wchodzi: Działalnośd

kliniczo-usługowa, diagnostyczno-lecznicza i prewencyjna w zakresie chorób serca oraz działalnośd

naukowo-badawcza obejmująca nauki z dziedziny chorób serca. Zatrudnia: 9 profesorów, 12 docentów, 70

adiunktów, 18 asystentów, 125 pozostałych lekarzy.

Centrum Medyczne Damiana w Warszawie zostało utworzone w 1995 roku. Oferuje jednocześnie

specjalistyczne konsultacje i terapie oraz serwis szpitalny. Zatrudnia 18 doktorów(chyba lekarzy) oraz

170 konsultantów medycznych. W 1999 roku otworzyli klinikę dla obcokrajowców i rozpoczęli

sprzedaż pakietów dla pracowników różnych firm.

LUX MED istnieje na rynku od 1993 roku i należy do grupy polskich inwestorów. Od tego czasu

właściciele otworzyli 10 centrów medycznych w Warszawie i zatrudniają 300 lekarzy w sumie. Centrala

„Centrum Medyczne Lux w Warszawie” jest wyposażona w unikalną, nowoczesną aparaturę i maszyny,

które obsługują inne centra medyczne z sieci Lux Med. Oraz wielu pacjentów przysłanych ze szpitali

publicznych. Lux Med. Oferuje pakiety dla firm /klienci korporacyjni/ podstawową opiekę dla

powszechnego pacjenta / w związku z podpisanymi umowami z ubezpieczalniami medycznymi/ oraz

obsługuje pacjentów indywidualnych. Lux Med. Posiada 50 000 pacjentów w sumie, z czego 60% to

klienci korporacyjni. Podczas roku 2001 Lux Med. Zamierza otworzyd mały oddział operacyjny. Poniżej

prezentujemy rezultaty finansowe Lux Medu w milionach złotych

1997 1998 1999 2000 2001

Przychody 7,09 11,49 15,89 25,07 31,34

Koszty 7,23 10,92 16,52 24,48 30,56

Zyski/straty -0,14 0,57 -0,63 0,59 0,76

Źródło: Lux Med.

6. Plan działalności operacyjnej

6.1. Technologia

Dla prezentowanego przedsięwzięcia technologia jest niemożliwa do opisania. Stanowi ona know-

how głównego specjalisty, jakim jest Prof. Kowalski. Jedynym elementem, który można przypisad do

technologii jest fakt, że Klient (pacjent) jest prowadzony przez jednego lekarza specjalistę, lecz na

comiesięcznych spotkaniach konsultuje on ze swoimi kolegami historię oraz planowane kroki.

Do specjalisty trafia on po zrealizowaniu badao wstępnych u tzw. lekarza ogólnego, który w tym

przypadku jest wysokiej klasy diagnostykiem. On będzie kierował do poszczególnych lekarzy

specjalistów po zapoznaniu się z badaniami, historią choroby lub terapii. Po zapoznaniu się z wynikami

badao z innych źródeł będzie decydował o konieczności powtórzenia badao lub kierował na nowe

badania.

6.2. Nakłady inwestycyjne.

Planujemy zainwestowad w naszą klinikę:

A) 400.000 PLN nakłady dostosowawcze budynku przed uruchomieniem działalności;

B) 250.000 PLN – wyposażenie specjalistyczne;

C) 120.000 PLN - wyposażenie dodatkowe (biurowe) i kapitał obrotowy.

Rozruch (instalacja sprzętu, niezbędne czynności prawne i organizacyjne) zajmą 1 miesiąca od

momentu ukooczenia prac dostosowawczych. W okresie rozruchu przyszli pracownicy administracji,

jak również personel pielęgniarski będą na zmianę uczestniczyd we wszystkich pracach. Zgodnie z

ustaleniem okres ten będzie zapłacony dopiero w przyszłości

6.3. Źródła finansowania inwestycji.

Inwestycja będzie finansowana z: Kapitału zakładowego Kard-Med Sp. z o.o. – 100.000 PLN; kwoty 85.000

PLN, o jaką kapitał zostanie podniesiony w formie proporcjonalnej wpłaty udziałowców za nowe udziały;

średnioterminowego kredytu udzielonego przez Zamknięty Fundusz Inwestycyjny lub Venture Capital., w

kwocie 185.000 PLN.

Dla przedsięwzięd inwestycyjnych w sektorze usług medycznych istnieje dośd niskie ryzyko

inwestycyjne2, przez co rozmowy z potencjalnym inwestorem pozwalają szacowad, że koszt kapitału

należy określid na poziomie 28,5%3; zabezpieczeniem dla inwestora będą udziały i majątek trwały

Kard-Med Sp. z o.o.

6.4. Zaopatrzenie

Zważywszy na ogromną ekspansję firm farmaceutycznych w Polsce zakładamy, że zaopatrzenie będzie

funkcjonowało w oparciu o zasadę JIT. W większości przedstawicielstw firm farmaceutycznych, specyficzne

(jedynie operacyjne) i drogie materiały potrzebne Klinice są do osiągnięcia w max. 3 dni. Dla uzyskania

2 dodatkowym ‘sprzymierzeocem’ jest bardzo niska dochodowośd rynku kapitałowego, która w ostatnim półroczu oscyluje wokół zera; 3 podobne rozwiązanie i oprocentowanie zastosował ZFI Enterprise Investor w firmie Lux Med

bezpieczeostwa (szczególnie dla odczynników i materiałów opatrunkowych) przyjęto, że maksymalny zapas

(kwotowo) będzie wynosił 30.000 PLN.

6.5. Ochrona środowiska

Ze względu na fakt, że ambulatorium oraz oddział szpitalny będą ‘produkowały’ odpady również

chemiczne, przewiduje się przechowywanie ich w specjalnym pojemniku, a następnie opłacenie firmy

zajmującej się utylizacją tego rodzaju odpadów. Na większośd odpadów (np. odczynniki) wystarczy

zgłosid chęd utylizacji (np. Papiernia w Konstancinie) na tydzieo przed utylizacją.

7. Plan Organizacji i Zarządzania

7.1. Schemat organizacyjny

DYREKTOR KLINIKI1

Rehabilitacja

Kardiologiczna

1+

5

1Glówny

Ksiegowy

1Przelozona

Pielegniarek1 ksiegowosc

Dzial sprzedazy i

marketingu

6Pielegniarki -

recepcjonistki

2 Sprzataczki

Kardiologia I

Kardiochirurgia

1+

18 5

Pielegniarki

bloku

operacyjnego

Lekarz

Naczelny1

Diagnostyka1+

3

1

Struktura organizacyjna charakteryzuje się spłaszczeniem, co uzyskano przez wprowadzenie

stanowiska Lekarza Naczelnego. Chociaż w początkowym okresie funkcjonowania Kliniki funkcja ta

będzie łączona z funkcją Dyrektora, to z czasem Dyrektor będzie pełnił głównie funkcje zewnętrzne, a

zatem funkcje kierownicze powinny byd oddzielone od zadao operacyjnych, związanych ze stroną

zawodu lekarza specjalisty.

Oddział Szpitalny będzie pod nadzorem merytorycznym Lekarza Naczelnego, natomiast

organizacyjnym Przełożonej Pielęgniarek.

7.2. Zasady zarządzania

Doświadczenia wskazują, że zarządzanie jednostką usług medycznych powinno się opierad o zasadę

współodpowiedzialności zarówno za zadowolenie Klientów, jak i (w efekcie) rozwój i zwiększanie

zysków. W związku z tym nie będzie rozbudowywana struktura organizacyjna, a zasady zarządzania

będą się opierały na stylach zespołowych.

Założeniem jest również, że w ramach zespołów będzie kształtowad się wymiana informacji dająca w

efekcie pełną zamiennośd kadry zarówno specjalistycznej jak i pielęgniarskiej.

Zważywszy na sposób zawiązania kliniki i przechodzenia do niej licznego grona specjalistów,

pielęgniarek i pracowników administracyjnych zdecydowano się zastosowad Systemu Zarządzania

przez cele.

8. Plan zatrudnienia

8.1. Struktura zatrudnienia

16 lekarzy specjalistów na etat, w tym: Lekarz Naczelny, 2 specjalizacja ogólna

(diagnostyka), 4 kardiologów, 5 kardiochirurgów, 4 lekarzy rehabilitacji

kardiologicznej,

9 specjalistów – konsultantów (umowa-zlecenie): 4 kardiologów, 4 kardiochirurgów,

1 lekarz specjalista w rehabilitacji kardiologicznej,

5 specjalistów z Litwy (kardiolog, kardiochirurg, rehabilitant kardiologiczny, 2

diagnostów),

przełożona pielęgniarek – jedna osoba,

5 pielęgniarek (w tym 2 z Wilna) pracujących na oddziale operacyjnym,

6 pielęgniarek recepcjonistek,

sprzątaczki: 2 osoby

księgowośd: 2 osoby

marketing: 1 osoba

personel zarządzający: 1 osoba

Ten stan zatrudnienia będzie gotowy w momencie gdy Klinika zacznie działad. W drugim roku działalności

Kliniki planujemy zwiększenie zatrudnienia do:

25 lekarzy na etat

40 lekarzy specjalistów – konsultantów, czasowo zatrudnianych

10 specjalistów z pozostałych krajów nadbałtyckich

8 pielęgniarek pracujących na oddziale operacyjnym

laboratorium: 2-3 osoby

sprzątaczki: 4 osoby

Liczba pacjentów będzie progresywnie wzrastała w związku ze zwiększającą się liczbą klientów.

8.2. Płace

Problematykę płacową proponuję rozwiązad w ten sposób, że prezentowany plan finansowy jest punktem

wyjścia do elementu płacowego, systemu motywacyjnego, który jest oparty o wzrost zysku.

Proponuję zatem, aby płaca każdego pracownika (niezależnie) od stanowiska uzależniona była od

masy zysku netto, generowanej powyżej założonych wartości. Powstała w ten sposób roczna

nadwyżka, w 80% dzielona byłaby pomiędzy wszystkich pracowników i współpracowników Kliniki.

9. Harmonogram głównych zamierzeo

W IV kwartale 2003 roku nastąpi otwarcie kliniki Kardiologicznej wraz z oddziałem szpitalnym na 20 (10

łóżek pooperacyjnych, 10 – badania i diagnostyka). Podczas pierwszego roku klinika będzie służyd klientom

indywidualnym. W tym samym czasie Dział marketingu (początkowo – Prof. Kowalski), skoncentruje się na

pozyskaniu kontraktów z różnych przedsiębiorstw oraz nawiąże kontakty z Kasami Chorych.

Podczas trzeciego roku działalności na rynku, klinika powinna generowad zysk przewyższający

poniesione nakłady. Będzie to sygnał do stworzenia Filii w Wilnie. Jeżeli koncepcja otwierania filii w Wilnie

powiedzie się (finansowo), wówczas zostaną podjęte działania, których celem będzie otwieranie filii w

stolicach Łotwy i Estonii.

10. Plan finansowy

2003 Wzrost 2004 Wzrost 2005 Wzrost 2006 Ogółem

345 490,00 23% 1 701 450,00 32% 2 244 230,00 18% 1 981 785,00 6 272 955,00

A. Kardiologia 285 000,00 10% 1 254 000,00 29% 1 613 545,00 15% 1 392 820,00 4 545 365,00

B. Kardiochirurgia 0,00 50 000,00 100% 100 000,00 30% 97 500,00 247 500,00

C. Kasy Chorych 0,00 100 000,00 50% 150 000,00 30% 146 250,00 396 250,00

D. Diagnostyka 25 000,00 20% 120 000,00 25% 150 000,00 30% 0,90 295 000,90

E. Rehabilitacja kardiol. 35 490,00 25% 177 450,00 30% 230 685,00 15% 198 965,00 642 590,00

Tabela 10.1 Plan przychodów

SPRZEDAŻ

Prezentowany powyżej Plan sprzedaży wskazuje na zakładaną, znaczną dynamikę wzrostu przychodów.

Założenie to jest poparte wstępnym rozeznaniem odnośnie grupy pacjentów, którzy ‘przejdą’ za lekarzami

prowadzącymi. Jak już wcześniej zauważono, zdaniem właścicieli nie można odnosid cen jednostkowych dla

poszczególnych usług.

Wniosek:

Pomysłodawcy zbyt mocno tkwią w przekonaniu, że wystarczy otworzyd Klinikę. Koniecznym byłoby zebranie

przynajmniej orientacyjnych informacji (uwiarygodnionych np. poprzez badania) nt. zapotrzebowania na

konkretne zabiegi i usługi.

2003 2004 2005 2006

254 267,82 1 245 462,21 1 633 474,46 1 438 572,28

1. Materiały 172 745,00 850 725,00 1 122 115,00 990 892,50

2. Budżet wynagrodzeń dla specjalistów 81 522,82 394 737,21 511 359,46 447 679,78

12 150,00 48 600,00 48 600,00 36 450,00

1. energia elektryczna 6 000,00 24 000,00 24 000,00 18 000,00

2. woda pitna 150,00 600,00 600,00 450,00

3. remonty i konserwacje 6 000,00 24 000,00 24 000,00 18 000,00

92 687,00 198 748,00 198 748,00 149 061,00

1. Budżet płac kadry administracyjnej 20 500,00 82 000,00 82 000,00 61 500,00

2. czynsz najmu budynku 18 000,00 72 000,00 72 000,00 54 000,00

3. usługi komunalne 1 830,00 7 320,00 7 320,00 5 490,00

4. ochrona obiektu 4 557,00 18 228,00 18 228,00 13 671,00

5. usługi księgowe 3 300,00 13 200,00 13 200,00 9 900,00

6. usługi telekomunikacyjne 1 500,00 6 000,00 6 000,00 4 500,00

7. wyposażenie 43 000,00 0,00 0,00 0,00

359 104,82 1 492 810,21 1 880 822,46 1 624 083,28

0,00 0,00 0,00 0,00

1. odsetki 0,00 38 850,00 24 050,00 9 250,00

12 457,69 49 830,75 67 830,75 54 039,73

371 562,51 1 542 640,96 1 948 653,22 1 678 123,01

A. KOSZTY BEZPOŚREDNIE

B. KOSZTY POŚREDNIE

KOSZTY CAŁKOWITE

(A + B + C + D + E)

C. KOSZTY ADMINISTRAC.

KOSZTY OPERAC. (A + B + C)

D. KOSZTY FINANSOWE

E. AMORTYZACJA

W strukturze kosztów przejawiają się dwa kluczowe wnioski: znaczny poziom wynagrodzeo dla specjalistów

oraz bardzo znaczna materiałochłonnośd procesu. Koszty te stanowią około 72% sumy kosztów ponoszonych

przez Klinikę.

Uwaga:

Szacowanie tych pozycji (z braku danych źródłowych i pokazania związków przyczynowo-skutkowych) opiera się

głównie na doświadczeniu, ale również na podejściu bardziej technologicznym. Nie zawsze można dokonywad

optymalizacji ‘za wszelką cenę’, lecz chcę zwrócid jedynie uwagę, na fakt, że brak doświadczenia często

‘usprawiedliwia’ przed rzetelnym zebraniem informacji.

Tabela 10.3: Planowany rachunek wyników 2003 2004 2005 2006

A. PRZYCHO DY ZE SPRZEDAŻY 345 490,00 1 701 450,00 2 244 230,00 1 981 785,00

I. Przychód ze sprzedaży produktów 345 490,00 1 701 450,00 2 244 230,00 1 981 785,00

II. Zmiana stanu produktów 0,00 0,00 0,00 0,00

III. Przychód ze sprzedaży towarów i materiałów 0,00 0,00 0,00 0,00

IV. Koszt wytworzenia świadczeń na własne potrzeby jednostki 0,00 0,00 0,00 0,00

B. KO SZTY DZIAŁALNO ŚCI O PERACYJNEJ 371 562,51 1 542 640,96 1 948 653,22 1 678 123,01

I. Wartość sprzedanych towarów i materiałów 0,00 0,00 0,00 0,00

II. Zużycie materiałów i energii 178 895,00 875 325,00 1 146 715,00 1 009 342,50

III. Usługi obce 53 800,00 43 200,00 43 200,00 32 400,00

IV. Podatki i opłaty 24 387,00 97 548,00 97 548,00 73 161,00

V. Wynagrodzenia 68 850,60 321 728,44 400 431,54 343 622,47

VI. Świadczenia na rzecz pracowników 33 172,22 155 008,76 192 927,92 165 557,31

VII. Amortyzacja 12 457,69 49 830,75 67 830,75 54 039,73

VIII. Pozostałe 0,00 0,00 0,00 0,00

C. ZYSK / STRATA ZE SPRZEDAŻY -26 072,51 158 809,04 295 576,78 303 661,99

D. PO ZO STAŁE PRZYCHO DY O PERACYJNE 0,00 0,00 0,00 0,00

I. Przychody ze sprzedaży majątku trwałego 0,00 0,00 0,00 0,00

II. Dotacje 0,00 0,00 0,00 0,00

III. Pozostałe przychody operacyjne 0,00 0,00 0,00 0,00

E. PO ZO STAŁE KO SZTY O PERACYJNE 0,00 0,00 0,00 0,00

I. Wartość sprzedanych składników majątku trwałego 0,00 0,00 0,00 0,00

II. Pozostałe koszty operacyjne 0,00 0,00 0,00 0,00

F. ZYSK / STRATA NA DZIAŁ. O PERAC. (C+D-E) -26 072,51 158 809,04 295 576,78 303 661,99

G. PRZYCHO DY FINANSO WE 0,00 0,00 0,00 0,00

I. Dywidendy z tytułu udziałów 0,00 0,00 0,00 0,00

II. Odsetki uzyskane 0,00 0,00 0,00 0,00

III. Zyski z tytułu różnic kursowych 0,00 0,00 0,00 0,00

IV. Pozostałe 0,00 0,00 0,00 0,00

H. KO SZTY FINANSO WE 0,00 38 850,00 24 050,00 9 250,00

I. Odpisy uaktualniające wartość finansowego majątku trwałego

oraz krótkotermin. pap. Wart. 0,00 0,00 0,00 0,00

II. Odsetki do zapłacenia 0,00 38 850,00 24 050,00 9 250,00

III. Straty z różnic kursowych 0,00 0,00 0,00 0,00

IV. Pozostałe 0,00 0,00 0,00 0,00

I. ZYSK/STRATA BRUTTO NA DZIAŁ. GO SPO D. (F+G-H) -26 072,51 119 959,04 271 526,78 294 411,99

J. ZYSKI NADZWYCZAJNE 0,00 0,00 0,00 0,00

K. STRATY NADZWYCZAJNE 0,00 0,00 0,00 0,00

L. ZYSK / STRATA BRUTTO (I+J+K) -26 072,51 119 959,04 271 526,78 294 411,99

M. O BO WIĄZKO WE O BCIĄŻ. WYNIKU FINANS. 0,00 40 786,07 86 888,57 94 211,84

I. Podatek dochodowy 0,00 40 786,07 86 888,57 94 211,84

II. Inne obowiązkowe obciążenia 0,00 0,00 0,00 0,00

N. ZYSK / STRATA NETTO (L-M) -26 072,51 79 172,96 184 638,21 200 200,15

Jak widad Klinika już w rok po rozpoczęciu działalności może przynosid zyski. Jest to wniosek na podstawie

bardzo optymistycznie zaprezentowanych danych odnośnie przychodów.

Razem

2003 2004 2005 2006 2007

50 000,00 50 000,00

244 264,88 19 543,88 76 475,46 96 436,53 436 720,75

24 905,46 14 106,32 9 697,23 12 184,08 60 893,09

294 264,88 24 905,46 33 650,20 86 172,69 108 620,61 547 613,84

Razem

2002 2003 2004 2005 2006

1. Przedprodukc. nakłady kapitał. 50 000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 50 000,00

2. Inwestycje w majątek trwały 244 264,88 0,00 19 543,88 76 475,46 96 436,53 436 720,75

3. Przyrost aktywów bieżących 47 274,50 55 261,75 62 704,75 63 029,75 228 270,75

Razem 294 264,88 47 274,50 74 805,63 139 180,21 159 466,28 714 991,50

Razem

2002 2003 2004 2005 2006

1. Kapitał akcyjny 185 000,00 185 000,00

2. Zobowiązania długoterminowe 185 000,00 185 000,00

3. Przyrost zobowiązań bieżących 22 369,04 19 913,24 21 352,22 21 415,05 85 049,56

Razem 370 000,00 22 369,04 19 913,24 21 352,22 21 415,05 455 049,56

Tabela 10.4: Nakłady inwestycyjneczęść B

WyszczególnienieRok

część A

WyszczególnienieRok

2. Inwestycje w majątek trwały

3. Kapitał obrotowy

Całość (A-B)

Zestawienie kategorii nakładówRok

1. Przedprodukcyjne nakłady kapitałowe

Oszacowane pozycje kapitału obrotowego

2003 2004 2005 2006

I. Zapasymateriały

bezpośrednie i

pośrednie

30 000,00 30 000,00 30 000,00 30 000,00

II. Nalezności sprzedaż

III. Gotówka w kasie 5% sprzedaży 17 274,50 25 261,75 32 704,75 33 029,75

A. AKTYWA BIEŻĄCE 47 274,50 55 261,75 62 704,75 63 029,75

Przyrost aktywów bieżących 47 274,50 7 987,25 7 443,00 325,00

I. Podatek dochodowy 0,00 21 227,80 31 641,76 29 274,85

II. Pozostałe zobowiązania bieżące 22 369,04 19 913,24 21 352,22 21 415,05

B. ZOBOWIĄZANIA BIEŻĄCE 22 369,04 41 141,04 52 993,98 50 689,91

Przyrost zobowiązań bieżących 22 369,04 18 772,00 11 852,94 -2 304,08

KAPITAŁ OBROTOWY 24 905,46 14 120,71 9 710,77 12 339,84

Przyrost kapitału obrotowego 24 905,46 -10 784,75 -4 409,94 2 629,08

Tabela 10.5: Szacowanie zapotrzebowania na Kapitał obrotowy

Podstawa

szacowania

2003 IV. 2003 2004 2005 2006

185 000 0 0 120 000 0

185 000 -15 417 -61 667 -61 667 -46 250

370 000 -15 417 -61 667 58 333 -46 250

1. Środki własne

2. Środki obce

Razem

Tabela 10.6: Żródła finansowania

Zestawienie kategorii źródełRok

2003 2004 2005 2006

1. Zysk netto (+) lub strata netto (-) -26 072,51 79 172,96 184 638,21 200 200,15

2. Amortyzacja 12 457,69 49 830,75 67 830,75 54 039,73

3. Wzrost (-) lub spadek (+) zapasów 0,00 0,00 0,00 0,00

4. Wzrost (-) lub spadek (+) należności 0,00 0,00 0,00 0,00

5. Wzrost (-) lub spadek (+) rozliczeń międzyokresowych czynnych 0,00 0,00 0,00 0,00

6. Spadek (-) lub wzrost (+) zobowiązań 22 369,04 18 786,39 11 852,09 -2 161,86

7. Spadek (-) lub wzrost (+) rozliczeń międzyokresowych biernych 0,00 0,00 0,00 0,00

8. Spadek (-) lub wzrost (+) funduszy specjalnych 0,00 0,00 0,00 0,00

8 754,22 147 790,11 264 321,06 252 078,03

1. Nabycie (-) lub sprzedaż (+) wartości niematerialnych i prawnych 0,00 0,00 0,00 0,00

2. Nabycie (-) lub sprzedaż (+) rzeczowych skład. Maj. Trwał. 0,00 0,00 -120 000,00 0,00

3. Nabycie (-) lub sprzedaż (+) finans. Skład. Maj. Trwał. 0,00 0,00 0,00 0,00

4. Zmiana stanu pap. Wart. Przeznacz. do obrotu 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 -120 000,00 0,00

1. Wzrost kapitałów własnych (+)

2. Zaciągnięte (+) lub spłacone (-) kredyty i pożyczki długoterminowe -15 416,66 -61 666,69 -61 666,68 -46 249,97

3. Zaciągnięte (+) lub spłacone (-) kredyty i pożyczki krótkoterminowe

4. Wypłacone dywidendy, nagrody i odpisy z zysku na cele społeczne (-) 0,00 0,00 0,00 0,00

-15 416,66 -61 666,69 -61 666,68 -46 249,97

-6 662,44 86 123,42 82 654,38 205 828,06

95 735,12 23 769,66 109 893,08 192 547,46

89 072,68 109 893,07 192 547,46 398 375,52

Tabela 10.7: Plan przepływów pieniężnych

I. DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA

STRUMIEŃ OPERAC. NETTO (saldo przepływów z dział. Operac.)

II. DZIAŁALNOŚĆ INWESTYCYJNA

STRUMIEŃ INWESTYC. NETTO (saldo przepływów z dział. Inwest.)

III. DZIAŁALNOŚĆ FINANSOWA

STRUMIEŃ FINANSOWY NETTO (saldo przepływów w dział. Finans.)

ZMIANA STANU ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH

STAN POCZĄTKOWY ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH

STAN KOŃCOWY ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH

Na uwagę zasługuje fakt, że jedynie po pierwszym kwartale działalności Klinika ma ujemne saldo przepływów

pieniężnych. W kolejnych okresach przepływy zwiększają się, pomimo, że jednocześnie płacone są odsetki od

kredytu oraz raty kredytowe.

AKTYWA 2003 2004 2005 2006

A. MAJĄTEK TRWAŁY 244 264,88 231 807,19 181 976,44 234 145,68

I. Wartości niematerialne i prawne 0,00 0,00 0,00 0,00

II. Rzeczowy majątek trwały 244 264,88 231 807,19 181 976,44 234 145,68

III. Finansowy majątek trwały 0,00 0,00 0,00 0,00

IV. Należności długoterminowe 0,00 0,00 0,00 0,00

B. MAJĄTEK OBROTOWY 125 735,12 53 769,66 139 893,08 222 547,46

I. Zapasy 30 000,00 30 000,00 30 000,00 30 000,00

II. Należności i roszczenia 0,00 0,00 0,00

III. Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu 0,00 0,00 0,00 0,00

IV. Środki pieniężne 95 735,12 23 769,66 109 893,08 192 547,46

C. ROZLICZENIA MIĘDZYOKRESOWE 0,00 0,00 0,00 0,00

SUMA AKTYWÓW 370 000,00 285 576,85 321 869,52 456 693,15

PASYWA 2003 2004 2005 2006

A. KAPITAŁ (FUNDUSZ) WŁASNY 185 000,00 93 624,47 172 797,44 357 435,65

I. Kapitał (fundusz) podstawowy 185 000,00 185 000,00 185 000,00 185 000,00

VI. Nie podzielony wynik finansowy z lat ubiegłych 0,00 0,00 -91 375,53 -12 202,56

VII. Wynik finansowy roku obrotowego 0,00 -91 375,53 79 172,96 184 638,21

B. REZERWY 0,00 0,00 0,00 0,00

C. ZOBOWIĄZANIA DŁUGOTERMINOWE 185 000,00 169 583,34 107 916,65 46 249,97

D. ZOBOWIĄZANIA KRÓTKOTERMIN. I FUN. SPEC. 0,00 22 369,04 41 155,43 53 007,52

I. Zobowiązania krótkoterminowe 0,00 22 369,04 41 155,43 53 007,52

II. Fundusze specjalne 0,00 0,00 0,00 0,00

E. ROZLICZ. MIĘDZYOKRES. I P. P. O. 0,00 0,00 0,00 0,00

SUMA PASYWÓW 370 000,00 285 576,85 321 869,52 456 693,15

Tabela 10.8: Plan Bilansu

Dla późniejszego rozwoju Kliniki ważnym jest fakt, że w ciągu zaledwie trzech lat zostaje zwiększona 2,5 krotnie

suma bilansowa (po odjęciu kapitałów obcych).

11. Ocena ekonomiczno-finansowa

11.1 Ocena finansowa

Tabela 11 .1 .1 :Analiza pionowa rachunku wyników

suma % suma % suma % suma % suma %

A. Przychody ze sprzedaży 345 490 100,0% 1 701 450 100,0% 2 244 230 100,0% 1 981 785 100,0% 6 272 955 100,0%

B. Koszty działalności operacy jnej 371 563 107,5% 1 542 641 90,7% 1 948 653 86,8% 1 678 123 84,7% 5 540 980 88,3%

C. Zysk ze sprzedaży -26 073 -7,5% 158 809 9,3% 295 577 13,2% 303 662 15,3% 731 975 11,7%

F. Zysk na działalności operacy jnej -26 073 -7,5% 158 809 9,3% 295 577 13,2% 303 662 15,3% 731 975 11,7%

H. Koszty finansowe 38 850 2,3% 24 050 1,1% 9 250 0,5% 72 150 1,2%

I. Zysk brutto na działalności gospod. -26 073 -7,5% 119 959 7,1% 271 527 12,1% 294 412 14,9% 659 825 10,5%

L. Zysk brutto -26 073 -7,5% 119 959 7,1% 271 527 12,1% 294 412 14,9% 659 825 10,5%

M. Obowiązk. Obciąż. wyniku finans. 40 786 2,4% 86 889 3,9% 94 212 4,8% 221 886 3,5%

N. Zysk netto -26 073 -7,5% 79 173 4,7% 184 638 8,2% 200 200 10,1% 437 939 7,0%

średnioIV kw. 2003 2004 2005 2006

Analiza pionowa wskazuje na fakt, że wraz ze wzrostem sprzedaży rożnie również jej rentownośd. Przyczyną

może byd fakt przyporządkowania sprzedaży, kosztów bezpośrednich (materiały, wynagrodzenia specjalistów.

W 2005 roku zauważalny jest wzrost zyskowności, pomimo że okres 2005 roku jest rozpatrywany jedynie w

trzech kwartałach. Wpływ bezpośredni mają na to mniejsze koszty obsługi kredytu długoterminowego.

Tabela 11.1.2: Analiza pozioma rachunku wyniku finansowego

IV kw.

2003 suma do 2003 % suma do 2004 % suma do 2005 % średnia do 2003 %

A. Przych. ze sprzedaży 345 490 425 363 79 873 18,8% 561 058 135 695 24,2% 660 595 99 538 17,7% 498 126 152 636 30,6%

B. Koszty dział.operac. 371 563 385 660 14 098 3,7% 487 163 101 503 20,8% 559 374 72 211 14,8% 450 940 79 378 17,6%

C. Zysk ze sprzedaży -26 073 39 702 65 775 165,7% 73 894 34 192 46,3% 101 221 27 326 37,0% 47 186 73 259 155,3%

F. Zysk na dział. Operac. -26 073 39 702 65 775 165,7% 73 894 34 192 46,3% 75 915 2 021 2,7% 40 860 66 932 163,8%

I. Zysk b. na dział. Gos.. -26 073 29 990 56 062 186,9% 67 882 37 892 55,8% 73 603 5 721 8,4% 36 350 62 423 171,7%

L. Zysk brutto -26 073 29 990 56 062 186,9% 67 882 37 892 55,8% 73 603 5 721 8,4% 36 350 62 423 171,7%

N. Zysk netto -26 073 19 793 45 866 231,7% 46 160 26 366 57,1% 50 050 3 890 8,4% 22 483 48 555 216,0%

średnia dynamika2004 2005 2006

Z analizy poziomej4 można zaważyd, że zysk netto na stałą charakterystykę wzrostową. Co prawda dynamika

pierwszych okresów w 2005 roku jest zmniejszona, jednakże powodem tego może byd fakt wzrostu kosztów

operacyjnych, w których determinującym czynnikiem będzie amortyzacja.

suma % suma % suma % suma % suma %

1. Zysk netto (+) lub strata netto (-) -26 073 391,4% 79 173 91,9% 184 638 223,4% 200 200 97,3% 437 939 89,8%

2. Amortyzacja 12 458 -187,0% 49 831 57,9% 67 831 82,1% 54 040 26,3% 184 160 37,7%

6. Spadek (-) lub wzrost (+) zobowiązań 2 2 3 6 9 - 3 3 5 , 8 % 1 8 7 8 6 2 1 , 8 % 1 1 8 5 2 1 4 , 3 % - 2 1 6 2 - 1 , 1 % 5 0 8 4 5 1 0 , 4 %

8 754 -131,4% 147 790 171,6% 264 321 319,8% 252 078 122,5% 672 944 137,9%

2. Nabycie (-) lub sprzedaż (+) rzecz. Skład. Maj. Trwał.- 1 2 0 0 0 0 - 1 4 5 , 2 %

-120 000 -145,2%

2. Zaciąg. (+) lub spłac. (-) kredyty i pożyczki długoter.- 1 5 4 1 6 2 3 1 , 4 % - 6 1 6 6 7 - 7 1 , 6 % - 6 1 6 6 7 - 7 4 , 6 % - 4 6 2 5 0 - 2 2 , 5 % - 1 8 5 0 0 0 - 3 7 , 9 %

-15 416 231,4% -61 667 -71,6% -61 667 -74,6% -46 250 -22,5% -185 000 -37,9%

-6 662 100,0% 86 123 100,0% 82 654 100,0% 205 828 100,0% 487 944 100,0%


STRUM. FIN.. NETTO (saldo przep. w dział. Fin.)



STRUM. OPER. NETTO (saldo przep. z dz. oper.)


STRUM. INW. NETTO (saldo przep. w dział. Inwest.)

Tabela 11.1.3: Analiza pionowa rachunku przepływów pieniężnych

2003 2004 2005 2006 średnia

Analiza pionowa przepływów pieniężnych wykazuje, że na ujemny przepływ roku 2003 wpływ miały: działalnośd

operacyjna i finansowa. Ponieważ kolejne lata wykazują nadwyżkę, zjawisko to należy uznad jako okresowe i

niegroźne dla Kliniki. Pokazuje ono jednak znaczną wrażliwośd na spadek sprzedaży i zysku netto, który jest

(obok amortyzacji) głównym czynnikiem źródeł strumienia operacyjnego.

Widocznym jest również spadek obsługi kredytu długoterminowego, co w znaczącym stopniu podnosi (w kolejnych

latach) dynamikę wzrostu przepływów (tabela 11.1.4).

4 W przypadku analizy poziomej (rach. wyników i p.p.) , ze względu na porównywalność okresów, dokonano sprowadzenia wyników roku 2004,2005,2006 do jednego kwartału. Tym samym założono brak sezonowości – równomierność okresów kwartalnych w poszczególnych latach

suma do 2003 % suma do 2004 % suma do 2005 % średnia do 2003 %

1. Zysk netto (+ ) lub strata netto (-) -26 073 19 793 45 866 231,7% 46 160 26 366 57,1% 50 050 3 890 7,8% 22 483 48 555 216,0%

2. Amortyzacja 12 458 12 458 0 0,0% 16 958 4 500 26,5% 13 510 -3 448 -25,5% 13 846 1 388 10,0%

6. Spadek (-) lub wzrost (+ ) zobowiązań 22 369 4 697 -17 673 -376,3% 2 963 -1 734 -58,5% -541 -3 504 648,2% 7 372 -14 997 -203,4%

8 754 36 947 28 193 76,3% 66 080 29 133 44,1% 63 020 -3 061 -4,9% 43 700 34 946 80,0%

2. Nabycie (-) lub sprzedaż (+ ) rzecz. Skład. Maj. Trwał. -30 000 -30 000 100,0%

-30 000 -30 000 100,0%

2. Zaciąg. (+ ) lub spłacone (-) kredy ty i pożyczki długo. -15 417 -15 417 0 0,0% -15 417 0 0,0% -11 563 3 854 -33,3% -14 453 964 -6,7%

-15 417 -15 417 0 0,0% -15 417 0 0,0% -11 563 3 854 -33,3% -14 453 964 -6,7%

-6 663 21 531 28 193 130,9% 20 664 -867 -4,2% 51 457 30 793 59,8% 21 747 28 410 130,6%


STRUM. FIN. NETTO (saldo przep. w dział. Fin.)



STRUM. OPER. NETTO (saldo przep. z dział. oper.)


STRUM. INW. NETTO (saldo przep. w dział. Inw.)

Tabela11 .1 .4: Analiza pozioma rachunku przepływów pieniężnych

20032004 2005 2006 średnia dynamika

Tabela 11.1.5: Analiza wskaźnikowa

2 003 2 004 2 005 2 006

Wskaźnik płynności bieżącej 2,404 3,399 4,198 8,425

Wskaźnik płynności szybkiej 1,063 2,670 3,632 7,835

Wskaźnik płynności gotówkowej 1,063 2,670 3,632 7,835

Rentowność sprzedaży -7,55 4,65 8,23 10,10

Zyskowność majątku -9,13 24,60 40,43 32,90

Zyskowność kapitałów własnych (ROE) -27,85 45,82 51,66 35,90

Z przedstawionych wskaźników, należy zauważyd, że:

Dla wskaźników płynności obserwuje się stały i niekontrolowany wzrost wskaźnika. W prezentowanym

biznes planie nie założono wykorzystywania wolnych środków (np. lokaty terminowe) Wykorzystanie

tak znacznego zasobu finansowego mogłoby spowodowad znaczne podniesienie rentowności;

Dziwnym wydaje się założenie, że wszelkie transakcje będą się odbywały gotówkowo. Założenie to jest

w pewnym dysonansie z odbiorcami typu Instytucja i Kasa Chorych.

Klinika osiąga znaczną zyskownośd Kapitałów własnych, która jest porównywalna z odpowiednikami

zachodnimi (Szwajcaria ok. 30% - informacja od Profesora Kowalskiego)

11.2. Ocena efektywności inwestycji

Oceny dokonano trzema metodami. Każda z nich wykazała, że przedsięwzięcie to jest warte

rozpoczęcia. Problemem jest tu jedynie fakt, że w analizie uwzględniono jedynie okres rozruchu

inwestycji i pełnego jej funkcjonowania. Właściciele nie dostarczyli informacji (co było wspomniane na

początku) o okresie dostosowawczym budynku, który pochłonął znaczny Kapitał.

a - udział kapitału własnego w finansowaniu inwestycji 50,0%

rf - stopa zwrotu na lokatach wolnych od ryzyka 5,0%

ra - przeciętna dochodowość rynku kapitałowego * 5,0%

B - wrażliwość danego typu inwestycji kapitałowej na zmiany na rynku ** 100,0%

b - udział kredytu w finansowaniu inwestycji 50,0%

rc - koszt kredytu przed opodatkowaniem 28,5%

T - stopa podatku dochodowego 34,0%

I - stopa inflacji 5,0%

R - stopa ryzyka związana z uzależnieniem od jednego odbiorcy 5,0%

r- stopa dyskontowa 11,91%

r = { a [ rf + ( ra - rf ) * B ] + b [ rc * ( 1 - T )] } - I + R

* liczona z pominięciem ośmiu skrajnych spółek oraz banków

** średnie ryzyko giełdy

2003 2003 2004 2005 2006

Całkowity nakład inwestycyjny 294 264,88 24 905,46 -10 799,14 115 590,91 2 486,86

Sumy odzyskane(zysk netto + amortyzacja + odsetki)

-78 917,84 129 003,72 252 468,97 254 239,89

Różnica -294 264,88 -103 823,30 139 802,86 136 878,06 251 753,03

Skumulowana różnica -294 264,88 -398 088,18 -258 285,32 -121 407,26 130 345,77

WPŁYWY PIENIĘŻNE 345 490,00 1 701 450,00 2 244 230,00 1 981 785,00

1. Wpływy operacyjne 345 490,00 1 701 450,00 2 244 230,00 1 981 785,00

Przychody ze sprzedaży 345 490,00 1 701 450,00 2 244 230,00 1 981 785,00

WYDATKI PIENIĘŻNE 294 264,88 449 313,30 1 522 797,14 2 083 301,94 1 720 781,97

3. Nakłady inwestycyjne 294 264,88 0,00 0,00 120 000,00 0,00

4. Przyrost kapitału obrotowego 0,00 24 905,46 -10 799,14 -4 409,09 2 486,86

5. Koszty operacyjne 424 407,84 1 492 810,21 1 880 822,46 1 624 083,28

6. Podatek dochodowy 0,00 40 786,07 86 888,57 94 211,84

SALDO PIENIĘŻNE NETTO (NCF) -294 264,88 -103 823,30 178 652,86 160 928,06 261 003,03

WSPÓŁCZYNNIK DYSKONTA 1,00000 0,89359 0,79851 0,71354 0,63762

WARTOŚĆ ZAKTUALIZOWANA NPV -294 264,88 -92 775,80 142 655,90 114 828,96 166 419,83

Nakłady (3 + 4) 294 264,88 24 905,46 -10 799,14 115 590,91 2 486,86

Przych. netto gener.przez projekt (1-5-6) 0,00 -78 917,84 167 853,72 276 518,97 263 489,89

D. WARTOŚĆ ZAKTUALIZ. NAKŁ. 294 264,88 21 545,72 -8 082,06 74 838,11 1 392,89

E. WARTOŚĆ ZAKTUALIZ. PRZYCH. -68 271,83 125 621,43 179 029,28 147 580,66

Okres zwrotu całkowitego nakładu (w kwartałach) = 9,7

PI = 1,1

IRR = 15,59%

Wykres NPV = f(stopa dyskontowa)

-250 000

-200 000

-150 000

-100 000

-50 000

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Zgodnie z kryterium IRR projekt należy przyjąd, gdyż IRR, dla którego NPV=0 wynosi 15,6%, czyli więcej niż

obliczona wcześniej stopa dyskontowa.

11.3. Ocena ryzyka

W przypadku analizy wrażliwości projektu metodą marży pokrycia, należy założyd zmiennośd

niektórych czynników oraz zbadad wpływ tej zmienności w stosunku do marży bezpieczeostwa.

Podstawowym założeniem jest fakt, że marża pokrycia powinna byd wyższa od kosztów stałych.

Wskaźnik marży pokrycia, jako stosunek marży do kosztów stałych powinien byd wielkością większą od

jedności. Celem przeprowadzenia dokładniejszej analizy koniecznym byłoby przeanalizowanie zmian w

poszczególnych produktach, jednakże brak rzetelnych informacji, dotyczących cen produktów

uniemożliwia tą analizę. Na podstawie poniższych wskaźników można wysnud wniosek, że projekt jest

najbardziej narażony, ze względu na dwa czynniki: wzrost kosztów zmiennych (W1) oraz spadek

przychodów W3). Dla funkcjonowania projektu nie są tak bardzo istotne koszty stałe (W2), ale oczywiście

w prezentowanej granicy do 5%. W sytuacji, gdy będziemy mieli do czynienia z dwoma negatywnymi

zjawiskami jednocześnie należałoby się zastanowid nad scenariuszem redukcji kosztów zmiennych o

więcej niż 5% (np. 10) - tak, aby zrekompensowad negatywne oddziaływanie czynników na projekt.

Symulację taką pokazuje wskaźnik W5

345 490,00 1 701 450,00 2 244 230,00 1 981 785,00

254 267,82 1 245 462,21 1 633 474,46 1 438 572,28

1. materiały 172 745,00 850 725,00 1 122 115,00 990 892,50

2. budżet wynagrodzeń dla specjalistów 81 522,82 394 737,21 511 359,46 447 679,78

91 222,18 455 987,79 610 755,54 543 212,72

117 294,69 336 028,75 339 228,75 248 800,73

1. energia elektryczna 6 000,00 24 000,00 24 000,00 18 000,00

2. woda pitna 150,00 600,00 600,00 450,00

3. remonty i konserwacje 6 000,00 24 000,00 24 000,00 18 000,00

4. budżet płac kadry administracyjnej 20 500,00 82 000,00 82 000,00 61 500,00

5. czynsz najmu budynku 18 000,00 72 000,00 72 000,00 54 000,00

6. usługi komunalne 1 830,00 7 320,00 7 320,00 5 490,00

7. ochrona obiektu 4 557,00 18 228,00 18 228,00 13 671,00

8. usługi księgowe 3 300,00 13 200,00 13 200,00 9 900,00

9. usługi telekomunikacyjne 1 500,00 6 000,00 6 000,00 4 500,00

10. wyposażenie 43 000,00 0,00 0,00 0,00

11. odsetki 0,00 38 850,00 24 050,00 9 250,00

12. amortyzacja 12 457,69 49 830,75 67 830,75 54 039,73

-26 072,51 119 959,04 271 526,78 294 411,99

0,78 1,36 1,80 2,18

wzrost kosztów zmiennych o 5% 78 508,79 393 714,68 529 081,81 471 284,11

wskaźnik 1 0,67 1,17 1,56 1,89

wzrost kosztów stałych o 5% 123 159,42 352 830,19 356 190,19 261 240,77

wskaźnik 2 0,74 1,29 1,71 2,08

spadek przychodów o 5% 99 374,46 370 915,29 498 544,04 444 123,47

wskaźnik 3 0,63 1,10 1,47 1,79

jednoczesny spadek przychodów i

wzrost kosztów stałych o 5% - wskaźnik 4

0,67 1,16 1,54 1,87wskaźnik 5

A. PRZYCHODY

B. KOSZTY ZMIENNE

MARŻA POKRYCIA KOSZTÓW STAŁYCH

C. KOSZTY STAŁE

Wynik

Wskaźnik pokrycia kosztów stałych

wrażliwość marży pokrycia

1,700,60 1,05 1,40

Biznes plan - kreatywni.wsptwp.eukreatywni.wsptwp.eu/wp-content/uploads/2010/10/Biznes-plan... ·...

Documents

Transcript of Biznes plan - kreatywni.wsptwp.eukreatywni.wsptwp.eu/wp-content/uploads/2010/10/Biznes-plan... ·...