Biznes Benchmark Magazyn #5

b e n c h m a r k m a g a z y n #5 / 01 / 2014b e n c h m a r k m a g a z y n #5 / 01 / 2014

Nowoczesne, zintegrowane narzędzia IT do zarządzania firmą

BIZNES

BIZNESbenchmark.pl

Dokumenty EDI

Podatek VAT 2014

Systemy CRM

czyli jak usprawnić wymianę handlową s. 49

zmiany dla użytkowników systemów ERP s. 44

dla sektora MŚP s. 28

SYSTEMYERP, CRM, BI

Rynek systemów ERP w Polsce- Raport s. 20

siemens.com/plm/pl/free-solid-edge

Wypróbuj za darmo Solid Edge! Zobacz, dlaczego jesteśmy lepsi od konkurencji.

Rozwiązania dla przemysłu.

Teraz możesz, bez jakichkolwiek zobowiązań, wypróbować pełną wersję pakietu Solid Edge. Zobacz, w jaki sposób Solid Edge zapewnia szybkość i prostotę bezpośredniego modelo-wania dzięki elastyczności i możliwościom projektowania parametrycznego - wszystko to zaś w jednym, łatwym w użyciu pakiecie. Projektuj szybciej, bardziej intuicyjnie - po prostu lepiej.

Pobierz Solid Edge już teraz, otrzymasz dostęp do interak-tywnych materiałów szkoleniowych, filmów instruktażo-wych i forum użytkowników, które pomogą Ci poznać możli-wości oprogramowania.

Pobierz pakiet Solid Edge ze strony

siemens.com/plm/pl/free-solid-edgelub zadzwoń pod numer +4822 339 3523

SolidEdge_freetrial_A4_2013_pl.indd 2 13-08-23 14:15









3www.biznes.benchmark.pl Biznes benchmark magazyn

Trudno wyobrazić sobie funkcjonowanie nowoczesnego przed-

siębiorstwa bez sprawnego zarządzania zasobami i procesa-

mi biznesowymi. Do tego celu służą m.in. systemy klasy ERP.

Okazuje się jednak, że w rzeczywistości, jak wynika z danych GUS-u,

w Polsce z systemów klasy ERP korzysta zaledwie 13% przedsię-

biorstw. Odsetek ten jest najwyższy wśród dużych przedsiębiorstw

zatrudniających powyżej 250 osób i wynosi 69 procent. Znacznie go-

rzej na tym tle wyglądają fi rmy średnie zatrudniające od 50 do 249

osób. Tutaj zintegrowany system wspomagający zarządzanie zasoba-

mi znajdziemy w zaledwie ok. 28 procentach przedsiębiorstw. Najgor-

sza sytuacja jest jednak wśród małych fi rm zatrudniających od 10 do

49 pracowników, gdzie tylko ok. 8% z nich korzysta z systemu ERP.

Co ciekawe, również Europa w porównaniu z Japonią czy Stanami

Zjednoczonymi nie wypada najlepiej jeśli chodzi o wykorzystanie sys-

temów ERP. Według danych Eurostatu, w krajach Unii Europejskiej

średnia wykorzystywania systemów klasy ERP jest blisko dwukrotnie

wyższa niż dla Polski i wynosi ok. 21% w USA odsetek ten zbliżony

jest do 90%. Oznacz a to, że w Europie zaledwie co piąta fi rma korzy-

sta z zalet zintegrowanego systemu do zarządzania swoimi zasobami.

Na szczęście dla fi rm produkujących i wdrażających systemy ERP,

małe przedsiębiorstwa coraz częściej interesują się zintegrowany-

mi systemami do zarządzania zasobami. A dzieje się tak za sprawą

chmurowej rewolucji, do której przyłączyli się również producenci

systemów ERP. Dzięki modelowi usługi SaaS (Software as a Service),

na system ERP dostosowany do potrzeb małej fi rmy mogą sobie już

pozwolić nawet najmniejsze przedsiębiorstwa. W modelu chmurowym

płacą one bowiem za faktycznie wykorzystane zasoby i czas używania

systemu, a nie za instalację i utrzymanie całej, zbyt rozbudowanej jak

na ich potrzeby sprzętowo-programowej infrastruktury IT.

Co ciekawe, dzięki rozwojowi systemów ERP w chmurze, rynek

systemów do zarządzania zasobami przedsiębiorstw wciąż rośnie.

Co prawda, za sprawą ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego,

dość nieznacznie, ale jak przewidują analitycy, to mobilne systemy

ERP związane z usługami w modelu cloud computing, będą przede

wszystkim odpowiedzialne za wzrosty w tej branży w najbliższych

latach. Przyjrzyjmy się więc jak wygląda rynek systemów ERP, jakie

tendencje na nim panują oraz popatrzmy jakie nowe technologie są

implementowane, nie tylko do systemów ERP, ale do większości no-

woczesnych aplikacji biznesowych, takich jak do oprogramowania

CRM, BI czy do nowoczesnych mobilnych systemów sprzedaży i sys-

temów elektronicznej wymiany dokumentów.

Zapraszam do lektury.

Redaktor naczelny Benchmark BiznesMarcin Bieñkowski

Zarządzaniezasobami i procesami

Od redakcjiFo

to: M

. Soł

tysi

ak









4 www.biznes.benchmark.plBiznes benchmark magazyn

CRM

Redaktor naczelny: Marcin BieńkowskiRedaktorzy: Katarzyna Janik Artur Pęczak Maciej Stanisławski

Artur Żarski Alicja ŻebruńDyrektor Operacyjny: Sebastian Jaworski, tel.: 606 942 501 e-mail: [email protected]ł sprzedaży reklam: Michał Michniewicz, tel.: 668 205 183 e-mail: [email protected] i skład: Kuba KuczmaWydawca: Benchmark Sp. z.o.o., ul. Wołczyńska 37, 60-003 Poznań, NIP: 779-232-24-08

BIZNESbenchmark.pl

W numerze

Oprogramowanie biznesoweNarzędzia informatyczne dla biznesu s. 6

Zintegrowane systemy zarządzania przedsiębiorstwem s. 9

Funkcjonowanie systemów Business Intelligence s. 12

Norma ISO/IEC 20000 jako standard zarządzania usługami IT s. 17

Aktualizacja oprogramowania ze względuna uwarunkowania prawne s. 19

Komputerowe wspomaganie zarządzania przedsiębiorstwem – systemy ERPRynek systemów ERP w Polsce - Raport s. 20

Analiza przedwdrożeniowa s. 26

System ERP dla małej i średniej fi rmy s. 28

Podstawowe funkcje systemów klasy ERP s. 30

Metodyka wdrożenia systemu klasy ERP s. 34

Strategie wdrażania systemu ERP s. 36

Usprawnienie procesów biznesowych s. 40

Praktyczne aspekty wdrożenia systemu ERP s. 42

Zmiany w podatku VAT a funkcjonowanie systemów ERP s. 44

Nie tylko ERPBadania na temat świadomościużytkowania oprogramowania biznesowego s. 46

Systemy CRM dla sektora MŚP s. 47

Elektroniczna wymiana dokumentów EDI s. 49

Mobilne zarządzanie przedsiębiorstwemSystemy ERP w chmurze s. 52

Moduły kadrowo-płacowe w chmurowych systemach ERP s. 53

Mobilne systemy sprzedaży SFA s. 55

www.biznes.benchmark.pl

12

55

20

40

Funkcjonowanie systemówBusiness Intelligence

Mobilne systemy sprzedaży SFA

Rynek systemów ERP w Polsce - Raport

Systemy CRM dla sektora MŚP

CRM

Funkcjonowanie systemówBusiness Intelligence

Mobilne systemy sprzedaży SFA

Rynek systemów ERP w Polsce - Raport

Systemy CRM dla sektora MŚP

CloudiA Cloud Computing

Centra danych

Outsourcing IT

Integracja sieciowa

Atende S.A.TE

+48 22 29 57 [email protected]

www.atende.pl

Reklama Wprost - 2013-08-28.indd 1 29.08.2013 14:14


CRM

ERP

BI

Narzędzia informatyczne

dla biznesu

Foto

: Fot

olia

Oprogramowanie biznesowe


Powszechnie uważa się, że na polskim rynku gotowe systemy wspierające zarządzanie, obsługę klienta, czy narzędzia analityczne są już obecnie

standardem. Za przykład podaje się często firmy z sektora finansowego i telekomunikacyjnego, które w znacznym stopniu wykorzystują technologię IT do wsparcia procesów biznesowych. Firmy te, cały czas z mniejszym lub większym zaangażowaniem inwestują w dalszy rozwój narzędzi IT widząc w nich jeden z elementów zwiększenia przewagi konkurencyjnej.

Istnieją jednak branże takie jak np. energe-

tyka, przemysł, budownictwo czy rynek TSL

gdzie nasycenie technologiczne narzędziami

zarządczymi klasy ERP, czy modułami CRM

jest znacznie mniejsze. Niemniej coraz wię-

cej firm również z tych sektorów optymali-

zuje swoje procesy biznesowe inwestując

w zintegrowane narzędzia do zarządzania

przedsiębiorstwem. Dzięki temu zyskują one

nie tylko szanse na fundamentalny wzrost

wartości prowadzonego biznesu ale również

możliwość usprawnienia procesów sprze-

daży, logistyki, podniesienie jakości dystry-

bucji produkowanych dóbr oraz obniżenia

kosztów funkcjonowania poszczególnych

procesów w firmie. Przyjrzyjmy się zatem

trzem grupom najważniejszych narzędzi in-

formatycznym wykorzystywanym w nowo-

czesnym biznesie – systemom ERP, CRM

i narzędziom analitycznym klasy BI.

ERP – Enterprise Resource PlanningDoświadczenia ostatnich kilku lat pokaza-

ły, że wdrożenie nowoczesnych rozwiązań

technologicznych jest nadal jednym z tych

elementów, które w opinii zarządzających

stanowić może istotny element budowania

przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

ERP daje najzwyczajniej pełną integracja

pomiędzy poszczególnymi działami firmy

takimi jak produkcja, logistyka, sprzedaż,

otwiera wiele nowych możliwości a także

podnosi wydajność organizacji dlatego in-

westycje w tego typu rozwiązania okazują

się wyjątkowo trafione.

Czołowi światowi dostawcy ERP wraz ze

swoimi systemami dostarczają paczki tzw.

Best Practices zebranych podczas licznych

wdrożeń na całym świecie w konkretnej

branży. Niezależnie bowiem od wielkości

i specyfiki funkcjonowania danego podmio-

tu wdrożenie rozwiązania klasy ERP, skut-

kuje zintegrowanym środowiskiem danych

operacyjnych w firmie. To z kolei, pozwala

na wprowadzenie nowych, skutecznych

standardów realizacji procesów bizneso-

wych oraz uporządkowanie funkcjonowa-

nia organizacji na poziomie finansów, czy

produkcji. System ten przekłada się, na

szczegółowy monitoring realizacji niemal

każdego zdarzenia gospodarczego zacho-

dzącego w przedsiębiorstwie.

CRM – Customer Relationship ManagementDzisiaj wiele funkcjonalności związanych

z ERP stało się już na tyle powszechne,

że trudno jest wyobrazić sobie optymalne

działanie jakiejkolwiek firmy bez zastoso-

wania takich narzędzi. Doskonały przykład

stanowi zarządzanie klientami z wykorzy-

staniem narzędzi klasy CRM, wywodzą-

cych się z systemów wsparcia sprzedaży.

W przypadku dużej liczby klientów, czy też

rozbudowanej oferty produktowej, podsta-

wowe zarządzanie katalogiem produktów,

relacjami z klientem w postaci komunikacji

przez telefon, czy e-mail wymaga najczę-

ściej wdrożenia systemu CRM, pozwalają-

cego monitorować ofertowanie, sprzedaż,

marketing i serwis. Narzędzia takie umoż-

liwiają spójną obsługę całego procesu lo-

kalnie lub w oparciu o technologie mobilne,

skracając czas obsługi a także zbieranie

szczegółowej informacji o kliencie.

W zrównoważonym rozwoju niemal każdej

firmy, jednym z największych wyzwań jest

systematyczne zwiększanie efektywności

w zdobywaniu i utrzymaniu rentownego

klienta. Za pionierów i zrazem ekspertów

w obszarze wykorzystania nowoczesnych

technologicznie narzędzi w procesie obsłu-

gi relacji z klientem, uchodzą dziś branża

telekomunikacyjna oraz finansowa. Stwo-

rzony przez nie model biznesowy charak-

teryzuje rozbudowana infrastruktura IT,

pozwalająca na skuteczną optymalizację

działań, lepsze dopasowanie oferty do po-

trzeb indywidualnego klienta oraz na łatwe

dotarcie do niego z ofertą, przy jednocze-

snym zachowaniu racjonalizacji kosztów.

Taka formuła wymaga jednak również roz-

woju organizacji IT w kierunku rozwiązań

z obszaru CRM analitycznego, będącego

już elementem wysokospecjalistycznych

rozwiązań klasy Bussines Intelligence,

zasilanych danymi między innymi ze źró-

deł takich jak Social Media. Zagadnienia

profilowania klienta, opracowanie strategii

dla kampanii marketingowych, grup doce-

lowych oraz analiza skuteczności możliwa

jest ze względu na dostępność narzędzi

analitycznych, pozwalających precyzyjnie

współgrać z bardzo konkretnymi potrze-

bami przedsiębiorstwa. Formuła wykorzy-

stania informacji zwrotnych z systemów

analitycznych staje się coraz bardziej po-

wszechna i coraz częściej można zauwa-

żyć operacyjne wykorzystanie danych,

których źródłem jest BI, również w syste-

mach ERP, czy CRM.

BI – Bussines IntelligenceDostęp do danych operacyjnych nie zawsze

jest wystarczający do podejmowania traf-

nych decyzji, zarówno strategicznych jak

i operacyjnych. W obecnych czasach mamy

do czynienia z wielkimi wolumenami danych

gromadzonymi w przedsiębiorstwach. Pod-

jęcie trafnej i bezpiecznej decyzji wymaga


Wiele funkcjonalności związanych z systemami klasy ERP stało się już na tyle powszechne, że trudno jest wyobrazić sobie optymalne działanie jakiejkolwiek firmy bez zastosowania takich narzędzi.

Współczesne rozwiązania BI to nie tylko na analiza danych historycznych pod kątem oceny dlaczego coś się wydarzyło ale analizy predykcyjne, wspierające planowanie działań.



wykorzystania wiedzy, którą można po-

zyskać dzięki przetworzeniu znacznej

ilości danych z firmy, ale także informacji

o rynku, klientach, konkurencji i wskaź-

nikach makroekonomicznych. Jest to

możliwe dzięki narzędziom BI powiąza-

nych z rozwiązaniami klasy ERP. Powo-

duje to lawinowy wzrost zainteresowania

technologiami takimi jak Big Data, in-

-memory, które operują na danych gro-

madzonych w pamięci podręcznej a nie

jak dotychczas na dyskach twardych,

które z natury pracują wolniej.

Współczesne rozwiązania BI to nie tyl-

ko na analiza danych historycznych pod

kątem oceny dlaczego coś się wyda-

rzyło ale analizy predykcyjne, wspie-

rające planowanie działań. Dobre ich

wykorzystanie wymaga zarówno wiedzy

o nich samych i stosowanych metodach,

ale przede wszystkim musi być oparte

o wiedzę i doświadczenie pracowników,

rozumiejących procesy zachodzące

w firmie oraz reguły panujące na rynku.

Rośnie rola analityków oraz ludzi zajmu-

jących się zagadnieniami Data Minning.

To właśnie oni zdefiniują, jakie dane

i skąd powinny być pozyskane z milio-

nów rekordów i ocenią ich jakość. Wie-

dza wsparta informacjami jakie można

dzięki wykorzystaniu rozwiązań BI wy-

dobyć z posiadanych danych umożliwi

podejmowanie trafnych i szybkich de-

cyzji, które ukierunkują działania takich

jak np. adresowanie akcji, dostosowa-

nie polityki cenowej, czy rozwój portfo-

lio produktów.

ROI, czyli zwrot z inwestycji Należy pamiętać, że wdrażanie systemu

BI, CRM czy ERP niezależnie od przyję-

tego rozwiązania technologicznego, po-

winno podlegać takim samym regułom,

jak realizacja innych projektów w fir-

mie. Inwestycja w rozwiązania IT musi

wiązać z realizacją konkretnych celów

System CRM pozwala efektywnie monitorować ofertowanie, sprzedaż, marketing oraz serwis. CRM

ERP

biznesowych. Potrzebne jest określe-

nie oczekiwanych ROI (ang. return of

investment) i TCO (ang. total cost of

ownership) oraz ich monitorowanie, wy-

znaczenia odpowiedzialności i kolejnych

kroków do wykonania. Takie podejście

pozwoli na dobre określenie priorytetów

i efektywne działanie w początkowych

etapach budowy oraz łatwiejsze roz-

powszechnianie informacji w nowych

obszarach. W ten sposób firma zaczy-

na działać w oparciu o dobre informacje

i lepiej poinformowanych pracowników,

co powinno być celem każdego wdroże-

nia systemu IT, służącemu zarządzaniu.

Budowanie przewagi rynkowej oraz kon-

kurowanie z innymi firmami, niemal wy-

musza inwestycje w rozwiązania infor-

matyczne, takie jak planowanie zasobów

przedsiębiorstwa, analityczne i opera-

cyjne zarządzanie relacjami z klientem,

czy Business Intelligence, wspierają-

cy raportowanie operacyjne i analizy

taktyczne, czy strategiczne. Właściwe

wdrożenie takich rozwiązań, stanowi

wartość dla biznesu, stając się źródłem

przewagi konkurencyjnej oraz narzę-

dziem podnoszenia efektywności całej

organizacji. Dzisiaj firmy zwiększają swój

zasięg działania, stają coraz bardziej glo-

balne i szybka reakcja na otoczenie jest

kluczową umiejętnością każdego przed-

siębiorstwa. Dlatego też nie dziwi nadal

rosnące zainteresowanie systemami od-

powiedzialnymi za analizy biznesowe,

jak również zarządzaniem architekturą

firmy. Dotyczy to wszystkich obszarów

usług, procesów. Przedsiębiorcy funk-

cjonuj w rzeczywistości olbrzymiego

przyrostu ilości danych. Ich organizacja

w ramach zasobów firmy, to trafniej-

sze decyzje i skuteczność zarządzania,

ale co ważne, świadome podejście do

optymalizacji kosztów funkcjonowania

IT, dzięki przemyślanej architekturze da-

nych i systemów.

Andrzej Luberjest dyrektorem Centrum

Realizacyjnego w Infovide-Matrix,

Mariusz Papiernikjest dyrektorem sprzedaży

SAP w firmie Infovide-Matrix;www.infovidematrix.pl


ZSI


Narzędzia ERP wywodzą się z klasy systemów MRP (Material Require-ments Planning, Planowanie zapotrzebowania materiałowego) oraz

MRP II (Manufacturing Resource Planning, Planowanie zasobów produkcyj-nych). Pierwotnie systemy te wspierały procesy związane z opracowywaniem zakupów materiałów do produkcji i śledzeniem stanu zapasów (MRP) oraz planowaniem zdolności produkcyjnych (MRP II).

integrowane

ystemy

nformatyczne

arządzania

Wraz z upływem czasu, oprogramowanie MRP/

MRP II zaczęło obrastać w dodatkowe moduły,

obejmujące pozostałe obszary funkcjonowa-

nia przedsiębiorstw: handel i dystrybucja, go-

spodarka magazynowa, finanse i księgowość,

środki trwałe oraz kadry i płace. Sam skrót ERP

jest rozwinięciem angielskich słów Enterprise

ZResource Planning, co tłumaczone jest, jako

planowanie zasobów przedsiębiorstwa.

Oprogramowanie ERP należy do klasy sys-

temów transakcyjnych, które pozwalają

na rejestrowanie i przetwarzanie informacji

o zdarzeniach gospodarczych takich jak roz-

chód surowców, wydanie towaru, ewidencja




zleceń produkcyjnych czy wystawienie fak-

tury. Systemy ERP pozwalają odwzorować

procesy biznesowe zachodzące w przedsię-

biorstwie, przepływ informacji i dokumentów.

Pracownicy, zgodnie ze swoimi uprawnienia-

mi, mają wgląd w dane tworzone w różnych

obszarach przedsiębiorstwa.

Na rynku znajdziemy rozwiązania ERP dedyko-

wane dla fi rm o różnej wielkości. Dla wielu przed-

siębiorstw ERP stanowi podstawowe i jedyne

narzędzie, które wspomaga zarządzanie proce-

sami biznesowymi. Firmy, które do tej pory wy-

bierały luźno powiązane ze sobą aplikacje fi nan-

sowo-księgowe (FK), do prowadzenia sprzedaży

i gospodarki magazynowej czy programy kadro-

wo-płacowe, coraz częściej stawiają na zinte-

growane systemy zarządzania klasy ERP. Więcej

o funkcjach ERP piszemy w oddzielnym artykule.

Oprogramowanie SFASFA (Sales Force Automation) to klasa sys-

temów informatycznych wspomagających

prowadzenie sprzedaży. Rozwiązania te łączą

w sobie funkcje zarządzania sprzedażą, skie-

rowane do dyrektorów handlowych, kierow-

ników regionalnych i analityków oraz mobilne

narzędzia wsparcia sprzedaży dedykowane dla

handlowców. Pulpity menedżerskie umożliwia-

ją szybki wgląd w bieżące wyniki sprzedażowe

prezentowane w formie tabel, wykresów czy

map. Oprogramowanie SFA umożliwia zbiera-

nie, przetwarzanie i śledzenie stanu realizacji

zamówień, gromadzenie danych o klientach,

udostępnianie informacji produktowej oraz

cenników a także wgląd w stany magazynowe.

Elementem systemów SFA są aplikacje mo-

bilne na smartfony lub tablety, które wspoma-

gają zadania realizowane przez pracowników

terenowych. Oprócz funkcji związanych ze

zbieraniem zamówień, narzędzia SFA służą

do planowania działań handlowców (trasów-

ki, plany sprzedaży, zadania promocyjne) oraz

kontrolowania ich pracy (rozliczanie wizyt,

gromadzenie informacji o złożonych zamó-

wieniach, śledzenie pojazdów).

Customer RelationshipManagementPojęcie Zarządzanie relacjami z klientami (CRM,

Customer Relationship Management) odnosi

się do strategii działania oraz zestawu proce-

dur, które pozwalają na sprawną obsługę oraz

skuteczną komunikację z klientami fi rmy. Kon-

cepcja ta zakłada zintegrowanie i ujednolicenie

działań promocyjnych i sprzedażowych w sko-

ordynowany proces, którego celem jest stały

kontakt z klientem i jego pełne zadowolenie.

Zadania te wspomagane są przez dedyko-

wane systemy informatyczne klasy CRM.

Oprogramowanie CRM wspiera procesy mar-

ketingowe i sprzedażowe - od przygotowania

oferty, złożenia zamówienia po jego zafaktu-

rowanie. Wbudowane kalendarze, funkcje

przypomnień oraz listy zadań do wykonania

usprawniają procesy związane z obsługą

klientów – tych obecnych, ale i przyszłych.

Systemy te umożliwiają gromadzenie i prze-

twarzanie danych kontaktowych, informacji

o fi rmach oraz różnego rodzaju dokumentów

(umowy, kalkulacje, cenniki). Oprogramowa-

nie CRM rejestruje historię kontaktów, zło-

żone oferty oraz transakcje z klientem. Apli-

kacja może zostać wyposażona w funkcje

zbierania, agregowania i analizowania danych

z rynku (ankiety). Narzędzia CRM wspomaga-

ją również zadania związane z czasem pracy

pracowników działów sprzedaży i marketin-

gu, w tym tworzenie planów sprzedaży i ana-

lizę poziomu ich realizacji.

Business IntelligenceSystemy analityki biznesowej (Business In-

telligence, BI) ułatwiają podejmowanie decy-

zji biznesowych na poziomie strategicznym

i operacyjnym. Wdrożenie systemu BI wy-

maga utworzenia hurtowni danych, która jest

zasilana usystematyzowanymi i nieusystema-

tyzowanymi danymi, pochodzących z różne-

go rodzaju systemów transakcyjnych (ERP,

CRM, MES), baz danych oraz innych źródeł

np. plików lub stron internetowych.

Systemy BI przeznaczone są dla menedże-

rów i analityków, którzy potrzebują wygod-

nych narzędzi do przekształcania luźno ze

sobą powiązanych danych w usystematyzo-

waną wiedzę na temat przeszłego i obec-

nego stanu przedsiębiorstwa. BI zastępuje

tabele przestawne Excela umożliwiając

prezentacje danych w formie skonsolidowa-

nych lub szczegółowych zestawień i wykre-

sów, dostępnych z poziomu interaktywnych

kokpitów menedżerskich. Raporty mogą

być automatycznie generowane i wysyłane

na skrzynkę poczty e-mail. Analiza what-if

(co by było, gdyby?) służy do budowania

scenariuszy, które umożliwiają zbadać wraż-

Systemy MES gromadzą informacje na temat wydajności maszyn, przebiegu i jakości produkcji.

Foto 1: Systemy MES gromadzą informacje na temat wydajności maszyn, przebiegu i jakości produkcji.



liwość określonych parametrów na zmiany ich warto-

ści np. obliczania rentowności produkcji na podsta-

wie wahań kursów walut.

Oprócz funkcji analitycznych, oprogramowanie BI do-

starcza narzędzia wspomagające procesy budżetowa-

nia (tworzenie i śledzeniu stanu realizacji budżetów) oraz

wyliczania kluczowych wskaźników efektywności (ang.

Key Performance Indicators, KPI), które pozwalają oce-

nić stopień realizacji podstawionych celów organizacji.

SCADASCADA oraz MES to dwa najważniejsze systemy in-

formatyczne wspierające procesy technologiczne

i produkcyjne. SCADA (Supervisory Control And Data

Acquisition) to grupa narzędzi, które umożliwiają nad-

zorowanie i sterowanie przebiegiem produkcji. Systemy

SCADA znajdują zastosowanie niemal w każdej dziedzi-

nie przemysłu m.in. w produkcji i przesyle energii, bran-

ży spożywczej, przemyśle samochodowym, hutnictwie,

górnictwie, na farmach wiatrowych, oczyszczalniach

ścieków czy przedsiębiorstwach wodociągowych.

Oprogramowanie SCADA zbiera informacje na temat

stanu i parametrów monitorowanych obiektów. Dane te

służą do wizualizacji procesów produkcyjnych w czasie

rzeczywistym. Operatorzy mają pełny wgląd na odczyty

wskaźników wejść i wyjść. W przypadku przekroczenia

granicznych wartości odczytu, różnego rodzaju alarmy

i powiadomienia umożliwiają szybkie podjęcie działań

regulacyjnych lub naprawczych.

Elementem systemu SCADA są moduły RTU (Remote

Terminal Unit) oraz urządzenia sterujące (regulatory,

sterowniki PLC). Moduły RTU połączone są z różne-

go rodzaju czujnikami (temperatury, ciśnienia) oraz

urządzeniami wykonawczymi (zawory, pompy, silniki,

sprzęgła). Dane zbierane przez jednostki RTU są na

bieżąco przekazywane do systemu SCADA. Z kolei

funkcje sterowania i oddziaływania na proces (stero-

wanie, regulacja) realizowane są za pomocą progra-

mowalnych sterowników PLC.

Realizacja produkcji – systemy MESSystemy realizacji produkcji (MES, Manufacturing Exe-

cution System) to grupa narzędzi wspomagających

zarządzanie produkcją, które dostarczają rzetelnych

i kompletnych danych na temat procesów technolo-

gicznych w czasie rzeczywistym. Dane te pobierane są

bezpośrednio z linii produkcyjnych.

O ile SCADA umożliwia monitorowanie i sterowanie

procesami produkcyjnymi na poziomie operator-

skim, tak MES przenosi kwestie związane z zarzą-

dzaniem produkcją na obszar biznesowy. Rozwią-

zania klasy MES stanowią pomost między SCADA,

a innymi systemami wspomagającymi zarządzanie

Foto 2: Systemy analityki biznesowej BI ułatwiają podejmowanie decyzji biznesowychna poziomie strategicznym i operacyjnym.

Foto 3: Oprogramowanie CRM wspiera procesy marketingowe i sprzedażowe - od przygotowania oferty, złożenia zamówienia po jego zafakturowanie.

przedsiębiorstwem, w szczególności

modułami produkcyjnymi systemów

ERP. W oprogramowaniu MES znaj-

dziemy funkcje rejestrowania plano-

wanych i nieplanowanych przestojów

oraz ich przyczyn, a także harmono-

gramowania i ewidencjonowania prze-

glądów i napraw maszyn.

Systemy MES gromadzą informacje na

temat wydajności maszyn, przebiegu

i jakości produkcji. Oprogramowanie

MES dostarcza kompletnych informa-

cji na temat zrealizowanych i bieżących

zleceń produkcyjnych. Analiza tych

danych pozwala lepiej wykorzystać

dostępne zasoby oraz optymalizować

procesy produkcyjne tak, aby popra-

wić efektywność produkcji, obniżyć

jej koszty oraz straty. Systemy MES

umożliwiają rejestrowanie informacji na

temat operatorów i pracowników, ilości

zużywanych surowców. Pozwalają śle-

dzić stany magazynowe materiałów do

produkcji oraz pomocniczych, półpro-

duktów i wyrobów gotowych.

Artur Pęczak

12 www.biznes.benchmark.plBiznes benchmark magazyn12 www.biznes.benchmark.plBiznes benchmark magazyn

SYSTEM BI jako najważniejszy element infrastruktury IT

Foto

: Fot

olia



13www.biznes.benchmark.pl Biznes benchmark magazynwww.biznes.benchmark.pl

Systemy BI stanowią jeden z najważniejszych elementów całej infrastruktury IT

w przedsiębiorstwach. Wynika to z faktu, że obecnie w biznesie podstawową wartością są informacje. To na ich podstawie podejmowane się decyzje, które wpływają bezpośrednio na rozwój fi rmy, a czasem wręcz decydują o jej dalszym funkcjonowaniu na rynku.

Rozwiązania klasy Business Intelligence są obecne w biznesie od

wielu lat. Przez ten czas były one stale rozwijane, tak aby skutecznie

wspierać procesy decyzyjne w fi rmach. Niestety część podmiotów,

szczególnie w sektorze MŚP, nadal nie uświadamia sobie jakie ko-

rzyści daje obecnie wykorzystanie tego analityczno-raportującego

oprogramowania. Warto, aby uległo to zmianie, gdyż systemy BI

mogą stać się istotnym elementem fi rmowej infrastruktury IT.

Od czego się zaczęłoKiedy pierwsze systemy klasy Business Intelligence pojawiały się na

rynku, stawiano przed nimi zupełnie inne cele niż obecnie. Aplikacje

BI stanowiły dodatek dla najważniejszych z punktu widzenia przed-

siębiorstw systemów, w których składowano dane. Były to w szcze-

gólności Enterprise Resource Planning (ERP) do administrowania

szeroko rozumianymi zasobami przedsiębiorstw oraz Customer Re-

lationship Management (CRM) do zarządzania relacjami z klientami.

Praca z tymi systemami opierała się tylko na umiejętnym wykorzysty-

waniu dostępnych raportów, a nie na dynamicznej analizie zaobser-

wowanych zjawisk. Zmiany zachodzące na rynku, które wpłynęły na

konieczność podejmowania przez fi rmy szybkich i trafnych decyzji,

sprawiły, że takie rozwiązania przestały być jednak wystarczające.

Duża wartość informacjiNasze społeczeństwo często określane jest mianem „społeczeń-

stwa informacyjnego”. Wynika to z tego, że dostęp do informacji

ma obecnie bardzo dużą wartość biznesową. Nawet sama nazwa

„Business Intelligence” nie wywodzi się, jak niektórzy to tłumaczą,

od sformułowana „inteligencji w biznesie”. Intelligence oznacza

wywiad, można więc powiedzieć, że cel systemów BI w przedsię-

biorstwie jest podobny do zadań wywiadu w operacjach wojsko-

wych – pozyskiwanie i gromadzenie danych. Sprzyja temu fakt,

że obecnie dostępne technologie pozwalają na przechowywanie

i szybkie przetwarzanie coraz to większych zbiorów danych. Dodat-

kowo zaawansowane narzędzia ETL (Extract, Transform and Load),

wspomagające proces zbierania informacji, umożliwiają budowanie

bardziej skomplikowanych metod ich weryfi kacji.

Możliwość dostępu do wszystkich potrzebnych informacji spra-

wia więc, że oprogramowanie klasy BI staje się głównym narzę-

dziem wspierania kadry menadżerskiej w wielu działach fi rmy.

Są to przede wszystkim kierownicy pionów fi nansowych, han-

dlowych, IT, jak również członkowie zarządów. System ułatwia

im podejmowanie trafnych decyzji i pozwala na szybką reakcję

w sytuacjach kryzysowych. Dodatkowo mają oni możliwość sku-

tecznego planowania działań, dzięki zdobytej wiedzy na temat

potencjalnych klientów czy konkurencji.


Zakres wykorzystania rozwiązań BI w przedsiębior-stwach zależy od świadomości potrzeb osób zarządzają-cych. W małych fi rmach BI może pomóc w poprawieniu efektywności i jednocześnie zbudować przewagę fi rmy, przez odpowiednie lokowanie oferty oraz weryfi kację kosztów działań. Zwinność (Agility) małych fi rm może być przewagą tylko wtedy, gdy wybory i decyzje są po-dejmowane racjonalnie. W przeciwnym razie fi rma sto-suje metodę prób i błędów, poddając się w dużej mierze losowości czynników zewnętrznych.Potrzeby związane z informacją i wiedzą ma każda oso-ba prowadząca biznes. Dotyczy to nawet najmniejszych przedsiębiorstw, a fi rmy z rocznym przychodem prze-kraczającym 2-3 mln złotych z pewnością odniosą za-uważalną korzyść z wdrożenia rozwiązania BI. W przy-padku większych przedsiębiorstw korzyści rosną co najmniej liniowo do skali biznesu.Korzystanie z rozwiązań BI bardzo skutecznie wspomaga intuicję i wyczucie menadżerów. Im większa skala i skom-plikowanie biznesu, tym więcej założeń i hipotez trzeba zweryfi kować w procesie podejmowania najważniejszych dla fi rmy decyzji. Przy pewnym etapie rozwoju fi rmy, intuicja i doświadczenie przestaje wystarczać do popraw-nego zinterpretowania docierających do menadżera infor-macji. Poszerza się zatem obszar ryzyka i potencjalnych błędów. BI staje się niezbędny do prawidłowego funkcjo-nowania każdego rozwijającego się biznesu.

Łukasz Wilczyńskizastępca dyrektora Działu Zarządzania Produktami

w fi rmie Sage; www.sage.com.pl

www.biznes.benchmark.pl


Oprogramowanie biznesoweOprogramowanie biznesowe

Nie tylko dla dużychNie tylko rola systemów BI ewoluowała w perspektywie ostat-

nich 5-6 lat, ale także zmienili się ich benefi cjenci. Kiedyś były

to duże fi rmy, najczęściej z branży fi nansowej lub ubezpiecze-

niowej, wyznaczające standardy w zakresie raportowania czy

mniej lub bardziej złożonej analityki. Teraz funkcjonalności te są

dostępne również dla małych i średnich podmiotów, zatrudnia-

jących nawet kilka – kilkanaście osób. Wiąże się to z jednej stro-

ny ze zwiększoną świadomością przedsiębiorstw o biznesowej

wartości informacji, a z drugiej z coraz niższymi kosztami za-

kupu i utrzymania takich systemów. Dodatkowo, szeroka oferta

produktów dostępnych na rynku pozwala dobrać rozwiązanie

o odpowiednich funkcjonalnościach i w przystępnej cenie. Poza

tym wcześniej wdrożenia BI były „pisane na miarę” dla każde-

go klienta. Obecnie w przypadku mniejszych przedsiębiorstw

można skorzystać z gotowych modeli, którymi dysponują fi rmy

wdrażające, dzięki czemu koszty inwestycji są jeszcze niższe.

Oczywiście wdrożenia przygotowane pod danego klienta są sta-

le realizowane jako narzędzia dedykowane. Warto zauważyć, że

dzięki doświadczeniu zdobytemu przez fi rmy wdrożeniowe reali-

zacje te odbywają się na bardzo wysokim poziomie.

Nowe kierunki rozwojuObecnie dostawcy systemów BI oferują bardzo zaawansowane

i zróżnicowane oprogramowanie. Czy oznacza to, że osiągnięte

zostało maksimum możliwości tych rozwiązań? Oczywiście, że

nie. Nadal wyznaczane są nowe standardy pracy z danymi, które

mocno wykraczają poza zwykłe analizy czy raportowanie. Moż-

na wyznaczyć dwa główne kierunki rozwoju.

Pierwszy związany jest z kolekcjonowaniem coraz to nowych

danych. Chodzi tu o podłączanie kolejnych źródeł informacji do-

starczanych przez wybrane systemy przedsiębiorstwa. Mogą

być one również pozyskiwane z zewnątrz – od fi rm zajmujących

się ich przetwarzaniem, bezpośrednio z rynku (np. z udziałem

partnerów realizujących inne, komplementarne w stosunku do

danego przedsiębiorstwa usługi, jak płatności kartami czy pro-

gramy lojalnościowe), czy wreszcie od samej fi rmy za pomocą

portali społecznościowych. Warto tutaj zaznaczyć, że trend

gromadzenia coraz większych zasobów informacji nie doty-

czy jedynie danych strukturalnych, ale również zdjęć, nagrań,

fi lmów, komentarzy, tweetów itp. Zatem przed systemami in-

formatycznymi stoją kolejne wyzwania, by ze wszystkich tych

danych wyciągnąć jak najwięcej wiedzy.

Drugi kierunek rozwoju to zaawansowane analizy, budowa mo-

deli planistycznych, prognostycznych czy data mining. Skoro

bowiem fi rmy posiadają więcej danych, można budować mo-

dele, które trafniej odpowiedzą na pytanie „Co się stanie?”.

I tutaj znowu warto sięgnąć do historii, bowiem większość mo-

deli planistycznych to dzieło naukowców nie z ostatniej dekady.

Często pochodzą one z lat siedemdziesiątych czy osiemdzie-

siątych poprzedniego wieku. Czemu więc dopiero teraz są wy-

korzystywane? Odpowiedź jest prosta – pozwolił na to rozwój

technologii. Kiedyś te same modele budowane były na o wiele

Coraz więcej organizacji przekonuje się, że "nie można czymś dobrze zarządzać, jeżeli nie można tego zmierzyć". W skrócie oznacza to, że istnieje obecnie duża świadomość potrzeby wykorzystania rozwiązań BI klasy enterprise w przedsiębiorstwach. Klienci poszukują już nie tylko roz-wiązań dostarczających raporty operacyjne, interaktywne kokpity, czy kolorowe raporty, ale oczekują szerokiego spektrum funkcjonalności, które pozwolą zbudować jeszcze większą przewagę konkurencyjną. Na szczególną uwagę zasługują rozwiązania, które pozwala-ją zarządzać celami strategicznymi przedsiębiorstwa, zinte-growane z BI (np. Oracle BI Scorecard - Zbalansowana Karta Wyników), narzędzia do automatycznego generowania ofert i szybkiego podejmowania decyzji (np. Oracle Real Time Decisions), modelowanie różnych scenariuszy biznesowych typu "co-jeśli?", czy narzędzia typu Information Discovery (np. Oracle Endeca), pozwalające na odkrywanie w bardzo szybki sposób nowych zależności między danymi. Ten ostat-ni obszar narzędzi jest w tej chwili bardzo mocno rozpozna-wany – pozwala wykonywać analizy danych niestruktural-nych, big data, analizy fasetowe, umożliwia poszukiwanie nowych kluczowych wskaźników dla organizacji. Pakiet Oracle BI instalowany jest w organizacjach różnej skali – możemy wśród nich wyróżnić takie, które dysponu-ją kokpitami BI dla 1500, ale także i dla 5 użytkowników. W świetle korzyści jakie BI może dostarczyć, wykorzysta-nie i rozwój tej technologii mógłby być znacznie większy, gdyby nie takie czynniki jak koszt i szybkość wdrożenia. To jest miejsce, w którym rozwiązanie BI w chmurze może być pomocne. Przez implementację BI w architekturze chmury, niektóre organizacje mogą analizować dane i podejmować lepsze decyzje w krótszym czasie i efektywniej z punktu wi-dzenia kosztów. Z pewnością Cloud Computing oferuje duże korzyści z perspektywy wydajności, wysokiej dostępności, elastyczności i szybkiego wdrożenia, jednak trzeba pamiętać że podejście takie może wiązać się z obawami związanymi z bezpieczeństwem, zgodnością i jakością usług.

Michał GrochowskiPrincipal Consultant ds. Oracle Business Intelligencew Oracle Polska; www.oracle.com/pl


mniejszych próbkach danych, więc i wyniki były mniej trafne.

Poza tym ich przygotowanie zajmowało wiele godzin lub nawet

dni. Obecne rozwiązania pozwalają wykonywać te operacje

w ciągu kilku sekund czy minut. Można więc zbudować dużo

więcej modeli, a następnie wybrać te, które najlepiej sprawdza-

ją się w danych warunkach biznesowych.

Oba kierunki rozwoju składają się na modne ostatnio stwierdze-

nie Big Data. Dobrze, że powstał osobny zwrot, żeby opisać to

zjawisko. Nie należy jednak rozumieć go jako coś nowego, co

poddaje w wątpliwość sens istnienia tradycyjnych systemów BI.

Jest to po prostu naturalna konsekwencja rozwiązań tej klasy

i z pewnością nie wyprze z rynku swojego poprzednika.

Różne fi rmy, ale te same potrzeby Nie ma znaczenia, czy mamy do czynienia z małym przedsiębior-

stwem produkującym mrożonki czy dużym bankiem – zarówno

jedna jak i druga fi rma, aby skutecznie prowadzić i rozwijać swoją

działalność, powinna położyć nacisk na dwie kwestie: czas dostę-

pu do informacji oraz zakres posiadanych danych.

Pierwsza, czyli szybkość dostępu do informacji, sprawiła, że wdra-

żane dziś rozwiązania BI potrzebują zaledwie kilku sekund na wy-

generowanie raportu czy analizy, a nie tak jak kiedyś kilku minut

lub nawet godzin. Na pierwszy rzut oka mogłoby się to wydawać

mało istotne. Warto jednak zauważyć, że wcześniej raporty przeli-

czane były najczęściej raz dziennie (w nocy) i na tych danych pra-

cowano cały następny dzień. A jeżeli fi rma mogłaby wygenerować

raport na żądanie, co trwałoby, np. 15 sekund? Pozwoliłoby to na

dynamiczną reakcję na to, co dzieje się, np. ze sprzedażą, na fo-

rach dyskusyjnych czy portalach społecznościowych itp.

Druga kwestia to zakres posiadanych danych. Przykładem

może być klient. Jeżeli fi rma ma we wszystkich swoich sys-

temach pełną informację na temat aktywności klienta, to

jest to już komforto-

wa dla niej sytuacja.

Ale jeżeli dodatko-

wo wie, np. jakie

akcje klient „polubił”

na portalach, gdzie

ostatnio był lub

gdzie zamierza być

– analizując tweety,

czy wreszcie ja-

kich ma znajomych

przeglądając siatki

powiązań? Łatwiej

będzie jej wtedy

zachęcić go do in-

nych, dodatkowych

aktywności. Moż-

liwe stanie się też

p r z ygotow y wan ie

dedykowanych akcji marketingowych. Wiążąc te dwie kwe-

stie można sobie wyobrazić sytuację, w której np. klient robi

Kiedyś rozwiązania Business Intelligence były bardzo drogie i dostępne jedynie dla największych fi rm. Obec-nie ta sytuacja się całkowicie odwróciła. Także w portfelu rozwiązań Comarch mamy systemy BI out of the box dla przysłowiowego Kowalskiego. Począwszy od rozwią-zań opartych na architekturze chmury, gdzie płaci się praktycznie tylko za wykorzystywaną przestrzeń, moc obliczeniową oraz model danych, poprzez rozwiązania modułowe dla naszych najmniejszych systemów klasy ERP. Wszyscy potrzebują analiz, także Ci którzy dopie-ro zaczynają swój biznes, po to aby móc efektywnie kon-kurować, z tymi którzy są na rynku już długo. Obecnie trudno stworzyć konkurencyjny model biznesowy, który nie opierałby się na przykład na innowacyjnym podejściu do marketingu, sprzedaży czy kosztów. Dzięki systemom BI znacznie łatwiej jest zarządzać także małymi przedsię-wzięciami, gdzie często jedna osoba musi jednocześnie kontrolować wiele procesów w fi rmie. Wśród naszych klientów znajduje się sporo mikro i małych fi rm.W przyszłości systemy BI będą pełniły najważniejszą rolę w przedsiębiorstwie, gromadząc dane zarówno z sys-temów transakcyjnych, jak i z otoczenia fi rmy. Business Intelligence rozwija się w stronę bardziej zaawansowanej analityki, predykcji, obserwacji sieci społecznościowych, obserwacji trendów makroekonomicznych, wczesnego ostrzegania o zagrożenia, o szansach, po prostu o zmia-nie. Już teraz przy wykorzystaniu technologii typu Big Data coraz więcej możemy uzyskać z przetwarzania da-nych nieustrukturyzowanych, które jeszcze kilka lat temu uznalibyśmy za bezużyteczny szum informacyjny.

Michał Stadnickidyrektor konsultingu rozwiązań Business Intelligence

w fi rmie Comarch; www.comarch.pl


Systemy BI stanowią pewnego rodzaju klamrę dla wszystkich aplikacji w fi rmie. Przedsiębiorstwa charakteryzują się coraz większą różnorodnością systemów informatycznych. Dysponując dużą ilością danych nie są w stanie wyodrębnić z nich cennych informacji. Systemy BI spinają te aplikacje, stając się jednocześnie centralną hurtownią danych.



140108_Biznes Benchmark Magazyn_210x74mm_Pfad.indd 1 09.01.14 11:31

zakupy w sklepie i w momencie dodawania produktów do pa-

ragonu system jednocześnie analizuje dodatkowe informacje,

które o nim posiada oraz schematy zachowań innych klientów

o podobnym profi lu czy koszyku produktów. Na tej podstawie

oprogramowanie może, na odwrocie paragonu, wydrukować

kupon zniżkowy na dodatkowy produkt, który z dużym praw-

dopodobieństwem zainteresuje klienta. Takie działania z jednej

strony maksymalizują przychody ze sprzedaży w krótkiej per-

spektywie czasu, a z drugiej – co ważniejsze – budują silniejsze

relacje z klientem, który zamiast losowo wybranej oferty dostaje

predefi niowaną, spełniającą jego oczekiwania propozycję. Warto

zauważyć, że takie rozwiązania już działają.

Dobre wdrożenie kluczem do sukcesuOczywiście opisana w powyższym przykładzie złożoność pro-

cesów biznesowych, które mają być obsługiwane przez system

BI, wiąże się zawsze z wdrożeniem, a nie jedynie instalacją goto-

wego, pudełkowego rozwiązania. W tym miejscu należy zazna-

czyć, że taka realizacja to zawsze przedsięwzięcie dwóch stron

– wykonawcy (może to być fi rma zewnętrzna lub dział w przed-

siębiorstwie) oraz zamawiającego (fi rmy lub jej jednostki, będącej

benefi cjentem rozwiązania). Jedynie dobre przygotowanie obu

podmiotów umożliwia, ale jeszcze nie gwarantuje, szybkie osią-

gnięcie pierwszych wartości biznesowych, a docelowo zakończe-

nie projektu sukcesem. Co jest jeszcze potrzebne? Precyzyjnie

określone cele, jakie stawia się przed wdrażanym rozwiązaniem

oraz nadanie im właściwych priorytetów. Dzięki temu harmono-

gram realizacji można ułożyć w taki sposób, żeby pierwsze efekty

nastąpiły jak najszybciej. Przyśpieszy to zwrot z inwestycji, a zapał

do wdrożenia w obu zespołach będzie utrzymywał się na wyso-

kim poziomie. Nie ma bowiem nic bardziej demotywującego, niż

kilku czy kilkunastomiesięczna praca, której efektów nie widać.

Reasumując – to, co jest potrzebne, aby z sukcesem wdrożyć roz-

wiązanie BI, to na pewno wytężona praca. Jeżeli do wysiłku obu

zespołów dodane zostanie jeszcze doświadczenie wdrażającego,

to pozostaje już tylko oczekiwać na zadowalające efekty.

Daniel Mordarski

Autor artykułu pełni funkcję Business Solution Managera

w fi rmie Qumak; www.qumak.pl

Jak wynika z wielu przeprowadzonych badań rynek BI na-biera znaczenia i z roku na rok jego wartość wzrasta. Moim zdaniem popyt na oprogramowanie wspierające raportowa-nie i analizy biznesowe będzie utrzymywał się na wysokim poziomie z uwagi na korzyści jakie oferuje. Systemy klasy BI wdrażają przede wszystkim fi rmy z sektora średnich i du-żych przedsiębiorstw z uwagi na dużą ilość informacji i da-nych, które posiadają i które są determinantą zmian.Coraz większym zainteresowaniem cieszą się też systemy BI udostępniane w modelu chmurowym, który oferuje fi r-mom wiele korzyści. To przede wszystkim szybki proces wdrożenia i niższe koszty proporcjonalne w stosunku do wykorzystania usługi w fi rmie. Zastosowanie tego typu rozwiązania zależeć będzie jednak od indywidualnego podejścia poszczególnych fi rm.

Krzysztof Witczakczłonek zarządu, dyrektor sprzedaży

w fi rmie itelligence; www.itelligence.pl


Spółka CTPartners, należąca do grupy kapitałowej Infovide-Matrix zakończyła w przedsiębiorstwie PKP Informatyka projekt wdrożenia systemu zarządzania usługami informatycznymi, zgodnego z wymaganiami normy

ISO/IEC 20000-1:2011. Wprowadzenie tego systemu, to transformacja przedsiębiorstwa z roli opiekuna infrastruktury informatycznej do roli współwykonawcy procesów biznesowych klienta.

Norma ISO/IEC 20000 to międzynarodowy

standard zarządzania usługami IT, wykorzy-

stujący bibliotekę ITIL, będącą zbiorem najlep-

szych praktyk z zakresu zarządzania usługami

informatycznymi. Norma ta definiuje zestaw

wymagań dotyczących sposobu funkcjono-

wania systemu zarządzania usługami IT, który

może zostać poddany audytowi i uzyskać cer-

tyfikację, potwierdzającą ich wypełnienie.

Perspektywa organizacji klientaWdrożenie, a następnie utrzymywanie sys-

temu zarządzania usługami IT w organizacji

świadczącej usługi informatyczne wiąże się

z podjęciem przez nią pewnego wysiłku orga-

nizacyjnego oraz finansowego. Jest to zatem

pewnego rodzaju inwestycją, która powinna

mieć swoje uzasadnienie biznesowe. Musi się,

w szerokim znaczeniu tego słowa, opłacać.

Nie wszystkie korzyści z wdrożenia normy

mają wymiar materialny, stąd w uzasadnieniu

biznesowym, oprócz zwrotu z inwestycji ROI

(ang. Return On Investment) często wykorzy-

stywanym argumentem jest wartość z inwe-

stycji VOI (ang. Value On Investment).

Do spodziewanych korzyści związanych

z wdrożeniem systemu należy zaliczyć przede

wszystkim wykreowanie w organizacji IT po-

dejścia usługowego oraz ukierunkowanie jej na

zapewnianie optymalnej jakości usług, racjo-

nalności alokacji zasobów i skutecznej kontroli

kosztów. Istotną korzyścią jest także nabycie

umiejętności nawiązywania i utrzymywania

odpowiednich relacji z obsługiwanymi klien-

tami oraz z dostawcami zewnętrznymi. Waż-

ne są również względy wizerunkowe. Certyfi-

kat jest dowodem pomyślnej weryfikacji stanu

systemu, przeprowadzonej przez zaufaną

jednostkę niezależną. Potwierdza jej profe-

sjonalizm, zdolność podejmowania wyzwań

oraz zorientowanie na dostarczanie klientom

rzeczywistej wartości. Uwiarygodnia to firmę

w oczach jej partnerów biznesowych.

Wdrożenie systemu oznacza wprowadzenie

w życie organizacji nowego zbioru zasad,

dotyczących sposobu jej funkcjonowania na

wszystkich poziomach – od strategicznego,

po operacyjny. Przedsiębiorstwo, które się

decyduje na taki krok, musi przede wszystkim

być świadome co, jakimi metodami, według

jakich zasad i pryncypiów oraz w jakim czasie

powinno osiągnąć. Dlatego tak ważne jest, by

przyjąć i zakomunikować politykę zarządzania

usługami oraz plan jej realizacji. Należy rów-

nież zdefiniować, jak rozumiany będzie suk-

ces wdrożenia systemu i jak sprawdzić to, czy

został on osiągnięty. Ponadto konieczne jest

wprowadzenie w życie zasady ustawicznego

doskonalenia zarówno samych usług, jak i „na-

rzędzia” do ich wytwarzania, czyli wdrożonego

systemu zarządzania usługami. Chodzi wszak

o to, by zdobytego niemałym wysiłkiem sukce-

su nie roztrwonić.

Perspektywa firmy wdrożeniowej Celem prac firmy wdrożeniowej jest zbudo-

wanie wraz z jej klientem systemu zarządza-

nia usługami oraz przygotowanie klienta do

audytu tego systemu na zgodność z normą

Nowa jakość w zarządzaniu usługami IT


ISO/IEC 20000-1:2011 w firmie PKP Informatyka

Wdrożenie systemu ISO oznacza wprowadzenie w ży-cie organizacji nowego zbioru zasad, dotyczących sposobu jej funkcjonowania na wszyst-kich poziomach – od strate-gicznego, po operacyjny.


ISO/ IEC 20000. Zadaniem fi rmy wdrożeniowej,

na starcie projektu, jest przedstawienie oceny

stanu początkowego organizacji oraz wsparcie

klienta w defi niowaniu strategii, ustalaniu celów

i redagowaniu polityki zarządzania usługami.

Ważne, by na tym etapie nie pominąć żadnego

z powyższych działań i by wykonać je we właści-

wej kolejności. Ważne jest także, by z jednej stro-

ny pomóc klientowi w stworzeniu strategii, zaś

z drugiej – by nie próbować go w tym wyręczać.

Warunkiem rozpoczęcia prac jest przekaza-

nie uczestnikom projektu ze strony klienta

niezbędnej wiedzy, poprzez dobrany do po-

trzeb klienta zestaw szkoleń. W dalszej czę-

ści projektu przekazywanie wiedzy zespo-

łowi klienta odbywa się drogą świadomego

dzielenia obowiązków pomiędzy stronami.

Wyręczanie zespołu klienta z większości

prac przynosi jedynie korzyść krótkoter-

minową. To efekt znany z anegdoty o tym,

czym różni się podarowanie głodnemu ryby

od podarowania mu wędki.

W trakcie wdrożenia udział fi rmy wdroże-

niowej polega na współpracy w zakresie

opracowania dokumentacji systemu (np.

katalogu usług oraz dokumentacji wymaga-

nych normą procesów), a także na wspiera-

niu wdrożenia zmian organizacyjnych oraz

implementacji narzędzia ITSM. Końcowym

obowiązkiem fi rmy wdrożeniowej jest prze-

prowadzenie (lub wsparcie w przeprowadze-

niu) audytu wewnętrznego, potwierdzające-

go osiągnięcie gotowości do certyfi kacji.

Konsultanci fi rmy wdrożeniowej, patrząc na

organizację świeżym spojrzeniem, są w sta-

nie dostrzec szereg zjawisk niewidocznych

z jej wnętrza. Nie pozostając w trwałych rela-

cjach służbowych z pracownikami organizacji

klienta i nie podlegając wpływowi relacji nie-

formalnych, mają szansę zachować obiekty-

wizm w ocenie sytuacji oraz identyfi kowaniu

jej przyczyn i uwarunkowań. Są także w sta-

nie wykorzystać posiadaną wiedzę teore-

tyczną oraz doświadczenia zgromadzone

we wcześniejszych projektach do tego, by

zaproponować najskuteczniejsze, osadzone

w teorii i sprawdzone w praktyce rozwiązania.

Studium przypadku Projekt realizowany przez PKP Informatyka

we współpracy ze spółką CTPartners, ro-

boczo nazwany projektem ISO 20k, rozpo-

czął się na początku 2012 r. Ponieważ spółce

nie udało się ukończyć realizowanych wcze-

śniej projektów, warunkujących działanie

systemu zarządzania usługami, projekt ISO

20k objął także weryfi kację katalogu usług IT

oraz nawiązał ścisłą współpracę z reaktywo-

wanym projektem wdrożenia narzędzia ITSM.

W trakcie trwania projektu ISO 20k zmienił

się zarząd spółki. Wprowadzono nową struk-

turę organizacyjną. Dotychczasowy podział

terytorialny zastąpiono schematem scentra-

lizowanym, opartym na podziale kompeten-

cyjnym. Całemu procesowi restrukturyzacji

towarzyszyła także 30% redukcja zatrudnie-

nia. Z perspektywy projektu, restrukturyzacja

oznaczała konieczność przeprojektowania

systemu zarządzania usługami w uzgodnie-

niu z nowymi właścicielami procesów.

Spółka PKP Informatyka, tak jak każda fi rma,

w której realizowany jest projekt wdrożenia

systemu zarządzania usługami informatycz-

nymi zgodnego z normą ISO/IEC 20000-

1:2011, musiała zweryfi kować i skompletować

wymagania, jakim sprostać miały jej usługi:

oczekiwania klientów, możliwości poddo-

stawców, realia techniczne, wymogi formalno

- prawne, zasady bezpieczeństwa informacji

oraz reguły ekonomii i fi nansów. W tym celu

fi rma musiała wdrożyć zarówno wymagane

normą zasady ich tworzenia (projektowania

i przekazywania usług do środowiska pro-

dukcyjnego), jak i eksploatacji, rozumianej

jako jednoczesne, skuteczne, zapewniające

osiąganie celów i minimalizujące zużycie za-

sobów do osiągnięcia celów. Ważnym ele-

mentem powodzenia projektu było również

rozwinięcie umiejętności budowania i utrzy-

mywania właściwych relacji z interesariuszami

– tak klientami, jak i poddostawcami.

Przygotowanie systemu zarządzania usłu-

gami w spółce PKP Informatyka do audytu

certyfi kacyjnego na zgodność z wymagania-

mi normy ISO/IEC 20000 wymagało dużego

zaangażowania, zarówno po stronie fi rmy

wdrożeniowej, jak i samego klienta. Przed-

stawiony do certyfi kacji system musiał być

kompletny. Niezależnie od tego, jak został

zdefi niowany zakres systemu objęty certy-

fi kacją, system musiał zawierać wszystkie

wymagane normą komponenty.

Musiał także powstać pakiet dowodów po-

twierdzających to, że system nie jest jedynie

zbiorem martwej dokumentacji, lecz rzeczy-

wistym elementem codziennego funkcjono-

wania przedsiębiorstwa. Musiały zaistnieć

formalne zapisy i inne ślady skutecznego dzia-

łania systemu. Zgromadzenie ich wymagało

czasu i jest to czynnik, który został uwzględ-

niany już na etapie sporządzania planów i har-

monogramu całego przedsięwzięcia.

Audyt certyfi kacyjny, jak każda forma kon-

troli, powoduje stres u pracowników, któ-

rych dotyczy. Stąd też niewątpliwą korzyścią

z przeprowadzenia wcześniejszego audytu

wewnętrznego było to, że spełnił rolę „pró-

by generalnej”, podczas której pracownicy

oswoili się z koniecznością opowiedzenia

swoimi słowami o tym, jak realizują wybra-

ną procedurę lub gdzie przechowywane są

konkretne dokumenty lub zapisy. Podczas

audytu certyfi kacyjnego, audytor oceniający

świeżym okiem system zarządzania usługa-

mi IT był w stanie dostrzec możliwości do-

skonalenia, z istnienia których ani zespół or-

ganizacji, ani zespół fi rmy wdrożeniowej nie

zdawały sobie sprawy. System zarządzania

usługami informatycznymi w PKP Informa-

tyka przeszedł pomyślnie audyt certyfi ka-

cyjny, przeprowadzony przez DNV Business

Assurance i uzyskał certyfi kat zgodności

z wymogami normy ISO/IEC 20000-1:2011

w sierpniu 2013 roku.

Jarosław Gwardyś

Autor artykułu jest starszym konsultantem

w CTPartners należącej do grupy kapitałowej

Infovide-Matrix; www.infovidematrix.pl

Foto 1: Certyfi kat systemu zarządzaniaISO/IEC 20000-1:2011 otrzymanyprzez fi rmę PKP Informatyka.




Jak przygotować oprogramowanie na zmiany w przepisach prawnych?W mikro, małych, średnich i dużych fi rmach korzysta się z oprogramowania biznesowego, które wspomaga

rejestrację operacji gospodarczych, dokumentów, planowanie i rozliczanie zasobów oraz kontrolowanie procesów i podejmowanie decyzji na podstawie posiadanych informacji. Producenci tego typu oprogramowania są zobowiązani, aby było ono zawsze zgodne z obowiązującymi przepisami prawa.

Zgodność oprogramowania z przepisami

jest jednym z podstawowych obowiązków

producenta w zakresie rozwoju takiego pro-

duktu, jakim jest oprogramowanie oferowane

fi rmom, urzędom i innym instytucjom. Dosto-

sowanie do przepisów prawnych, to również

jeden z istotnych elementów, na które poten-

cjalni klienci zwracają uwagę w procesie po-

szukiwania i wyboru oprogramowania.

Dlaczego oprogramowanie musi być aktualne Zgodność użytkowanego oprogramowania

z przepisami ma swoje konsekwencje w pra-

widłowym rozliczaniu fi rmy względem kontra-

hentów, Urzędów Skarbowych, ZUS i innych

instytucji. Producent oprogramowania bizne-

sowego (np. księgowego, kadrowo-płacowego,

itp.), zanim dokona zmian w oprogramowaniu,

które dotyczącą zachowania zgodności z prze-

pisami prawa, korzysta z pomocy specjalistów

(zewnętrznych lub własnych), którzy interpretują

zmieniające się przepisy.

Specjaliści i zewnętrzni konsultanci określają

co koniecznie należy uwzględnić w rozwoju

oprogramowania i jak przepisy mogą wpłynąć

na funkcjonowanie poszczególnych modułów

oprogramowania. Na tej podstawie można

Od 1 stycznia 2014 roku zaczęły obowiązywać zmiany przepisów w zakresie podatku VAT. Zmiany te dotyczą m.in.:• momentu powstania obowiązku

podatkowego,• terminów wystawiania faktur,• podstawy opodatkowania,• możliwości wystawiania faktur

zbiorczych dla transakcji z całego miesiąca kalendarzowego,

• obowiązku wskazywania przyczy-ny korekty dla faktur korygujących,

• odliczenia VAT od nabycia samo-chodów osobowych,

• zmiany podstawowej zasady ter-minu odliczenia VAT naliczonego.

Zmiany w podatku VAT

gramowania uwzględniająca zmiany w prze-

pisach i ustalić termin aktualizacji.

Jolanta Uździcka

Autorka artykułu jest dyrektorem

Działu Marketingu w fi rmie Streamsoft;

www.streamsoft.pl

opracować projekt zmian i zakres funkcjonalno-

ści, które należy dodać do produktu, aby spełnił

on oczekiwania użytkowników w tym zakresie.

AktualizacjaO ile jednym z podstawowych zadań produ-

centa oprogramowania jest dopasowanie pro-

duktu do przepisów, o tyle jednym z podsta-

wowych zadań użytkownika jest aktualizacja

posiadanego produktu. Regularna aktualizacja

oprogramowania, zwłaszcza tego które wspo-

maga rozliczenia fi nansowe, kadrowo-płacowe

oraz procesy sprzedażowe, gwarantuje pra-

widłowość rozliczeń z uwzględnieniem zmian

w przepisach prawnych.

Producent lub dostawca powiadamia mailowo,

telefonicznie lub za pomocą funkcji w progra-

mie - posiadaczy swoich produktów o zmia-

nach przepisów prawnych i konieczności ich

uwzględnienia w rozwoju oprogramowania.

Nie należy zostawiać aktualizacji oprogra-

mowania na ostatnią chwilę. Aktualizacja

systemów ERP, systemów zintegrowanych

wymaga często wsparcia konsultantów

producenta lub dostawcy oprogramowa-

nia. Dlatego użytkownicy powinni wcześniej

skontaktować się dostawcą produktu, do-

wiedzieć się kiedy pojawi się wersja opro-

Foto

: Fot

olia


Rynek systemów klasy ERP – raport

Trudno wyobrazić sobie kierowanie nowoczesnym przedsiębiorstwem bez informatycznego

systemu zarządzania jego zasobami. Do tego typu celów wykorzystuje się najczęściej systemy klasy ERP (ang. Enterprise Resource Planning). Ich zadaniem jest dostarczenie decydentom terminowych i dokładnych danych, pozwalających na podejmowanie i wprowadzanie w życie niezbędnych decyzji beiznesowych, optymalizujących współdziałanie ludzi, materiałów, maszyn i środków pieniężnych. Wszystko to po to, aby efektywnie osiągnąć postawione przed przedsiębiorstwem cele i sprawnie zrealizować zaplanowane zadania.

Typowy system ERP, czyli system do planowania zasobów przedsię-

biorstwa składa się ze współpracujących ze sobą aplikacji lub modu-

łów korzystających z jednej, wspólnej dla całego systemu bazy da-

nych. Dzięki temu raz wprowadzone dane widoczne są we wszystkich

modułach, a poszczególne moduły wchodzące w skład systemu ERP

automatycznie integrują w jednym miejscu wszystkie niezbędne dla

użytkowników danego modułu informacje dotyczące działania dane-

go przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach i w większości obsza-

rów zarządzania. Typowe systemy ERP łączą ze sobą planowanie,

zaopatrywanie, sprzedaż, marketing, relacje z klientami, fi nanse i za-

rządzanie personelem. Pozwalają zatem na optymalne wykorzystanie

zasobów oraz uporządkowanie zachodzących w przedsiębiorstwie

procesów. Niezwykle ważną cechą systemów ERP jest ich elastycz-

ność i możliwość dopasowania do specyfi ki danego przedsiębiorstwa.

Systemy ERP wywodzą się wprost z systemów MRP II (ang. Manufac-

turing Resource Planning) czyli systemów informatycznych do planowa-

nia zasobów produkcyjnych. Moduły systemu ERP muszą obejmować

oprócz planowania, bilansowania i harmonogramowania produkcji, jak

w klasycznych systemach MRP II również: magazynowanie, zarządza-

nie zapasami, sprzedaż, śledzenie realizowanych dostaw, zaopatrzenie,

zarządzanie relacjami z klientami, księgowość, fi nanse, zarządzanie

zasobami ludzkimi, w tym kadry i płace, a także zarządzanie transpor-

tem, controlling oraz zarządzanie projektami. Innymi słowy, system ERP

wspomaga realizację pełnego procesu gospodarczego od zaplanowania

sprzedaży do otrzymania zapłaty.

Oczywiście system ERP wdrożony w danym przedsiębiorstwie nie musi

zawierać wszystkich wymienionych przed chwilą modułów. To, jak wy-

gląda on w konkretnej fi rmie zależy wyłącznie od specyfi ki danego przed-

siębiorstwa i od tego jakie cele zostały założone podczas procesu wdro-

żenia systemu ERP . Co ważne, takie dopasowanie do potrzeb danego

przedsiębiorstwa jest możliwe dzięki temu, że poszczególne moduły

systemu ERP są zawsze wzajemnie niezależne od siebie i mogą pra-

cować bez obecności innych modułów, z wyjątkiem modułu podstawo-

wego. Istotną cechą współczesnych systemów ERP jest również to, że

pozwalają one na ustalenie indywidualnych uprawnień dostępu dla po-

szczególnych pracowników, przy zachowaniu standardowego interfejsu

użytkownika, oraz umożliwiają użytkownikom wykonanie procesów pla-

nowania przy zastosowaniu różnych metod i wprowadzania w zaplano-

wanych procesach zmian (nanoszenia poprawek) wynikających z zmiany

zewnętrznych uwarunkowań (np. gwałtownych wahań cen surowców).

Systemy ERP

Foto

: Fot

olia


Rynek systemów ERPJak widać, systemy ERP są obecnie jednym z głównych narzę-

dzi analitycznych i planistycznych wykorzystywanych w codzien-

nej pracy przedsiębiorstw. Pomagają one również w bieżącym

zarządzaniu fi rmą. W systemie tym gromadzi się wszystkie dane

dotyczące aktualnych zasobów, fi nansów, zamówień i procesów

biznesowych przebiegających w przedsiębiorstwie. Nic więc dziw-

nego, że systemy ERP są wykorzystywane przez coraz mniejsze

przedsiębiorstwa. Sprzyja temu chmurowy model dostarczania

usług – nawet najmniejsza fi rma może skorzystać z systemu ERP

dostarczanego jako usługa w chmurze, bez konieczności pono-

szenia nakładów na własną infrastrukturę IT. Istotną tendencją we

wdrażaniu systemów ERP jest również nacisk na efektywność

wdrożenia, a co za tym idzie realizacji założonych celów bizneso-

wych, nawet jeśli wiązałoby się to z większymi kosztami.

Jak podaje Gartner, światowy rynek systemów ERP szacowany

jest obecnie na ok. 24,6 miliarda dolarów (dane za rok 2012). Naj-

większymi graczami są SAP (6 mld USD), Oracle (3,12 mld USD),

Sage (1,5 mld USD), Infor (1,5 mld USD) oraz Microsoft (1,1 mld

USD) z systemem Microsoft Dynamics AX. Światowy rynek syste-

mów ERP w 2012 roku urósł nieznacznie bo jedynie o 2,2%, głów-

nie za sprawą sprzedaży systemów ERP w chmurze w modelu

SaaS (ang. Software as a Service). Jak podaje Gartner, przychody

fi rm na światowym rynku z systemów ERP udostępnianych w mo-

delu SaaS wzrosły z 10% w 2012 roku do 12% w 2013. W 2014

roku wynosić mają one już 14%, a w 2016 roku już 17%. Odzwier-

ciedla to nie tylko tendencję związaną z coraz większą popular-

nością Cloud Computingu, ale również tendencję związana z tym,

że z systemów ERP w chmurze mogą korzystać coraz mniejsze

fi rmy, które po prostu zaczyna, właśnie dzięki usługom SaaS, być

stać na ich wykorzystanie w codziennej pracy.

Systemy ERP w PolscePolski rynek systemów ERP jest jeszcze rynkiem rozwijającym się

niemniej, według opinii specjalistów zaczyna on dojrzewać. Co

ważne, wśród klientów rośnie świadomość korzyści niesionych

przez systemy ERP i tego typu oprogramowanie jest wdrażane

już nie tylko w wielkich przedsiębiorstwach – obecnie przycho-

dy w głównej mierze generuje rynek MŚP, a większość klientów

pochodzi z sektorów produkcyjnego, handlu detalicznego i hur-

towego oraz specjalistycznych usług. Według danych IDC Polska,

wartość polskiego rynku systemów klasy EAS (ang. Enterprise

Application Software), do którego zalicza się systemy klasy ERP,

CRM, BI, fi nansowo-księgowe czy wdrożenia baz danych sza-

cowana jest w 2013 roku na nieco ponad 240 miliona dolarów,

i stanowi, niestety, sporo poniżej procenta wartości światowego

rynku systemów biznesowych EAS. Również w porównaniu z Eu-

ropą polski rynek ERP nie wypada najlepiej. Rynek systemów ERP

w Polsce stanowi jedynie 2% europejskiego rynku systemów tej

klasy. Na szczęście, prognozy IDC dotyczące polskiego rynku

EAS, w tym rynku ERP, mówią o spodziewanym rocznym wzroście

wartości sprzedaży systemów biznesowych w Polsce na poziomie

3,5% w okresie czterech kolejnych lat.

Systemy ERP

Pozostali 36%SAP 25%Oracle 13%Sage 6%Infor 6%Microsoft 5%Kronos 2%Totvs 2%Concur 2%YonYou 2%Unit4 1%

SAP 40,9%Comarch 12,5%Oracle 11,7%IFS 4,8%BPSC 4,0%Pozostali 26,1%

Wykres 1: Udział poszczególnych fi rmw światowym rynku systemów ERP. [źródło: Gartner]

Wykres 2: Udziały procentowe w polskim rynku producentów systemów ERP. [źródło: IDC Polska]


Systemy ERPSystemy ERP

W ostatnich latach producenci rozwiązań klasy ERP, dedykowanych

dla małych i średnich fi rm, radzili sobie całkiem dobrze. Oprócz dbania

o bieżącą sprzedaż, dostawcy mniejszych systemów klasy ERP konse-

kwentnie rozwijają również funkcjonalnie swoje produkty, dzięki czemu

poszerzają bazę kliencką i zwiększają udziały w rynku.

Dużym zainteresowaniem na polskim rynku cieszą się aplikacje do za-

rządzania łańcuchem dostaw, przepływami pracy (workfl ow) oraz funk-

cjonalności analityki biznesowej. Pierwsze dwa moduły mają za zada-

nie koordynowanie działania poszczególnych działów przedsiębiorstwa

tak, aby współpraca pomiędzy nimi przebiegała sprawnie, a fi rma mo-

gła osiągnąć maksymalną efektywność. Business Intelligence jest dla

fi rmy pewnego rodzaju centrum badawczym. Z jego pomocą zarząd

przedsiębiorstwa może łatwo i szybko analizować kondycję każdego

działu fi rmy, wybierać do współpracy kontrahentów oferujących swoje

usługi na jak najbardziej korzystnych warunkach, a także decydować

o tym, które kontrakty są najbardziej opłacalne dla fi rmy. Aplikacja ana-

lityki biznesowej umożliwia menadżerom podejmowanie racjonalnych

decyzji opartych na faktycznych danych zgromadzonych w systemie.

Warto też zastanowić się jakie jest nasycenie polskiego rynku systema-

mi ERP. Według opublikowanego przez GUS corocznego raportu „Spo-

łeczeństwo informacyjne w Polsce” w 2012 roku (szczegółowe dane za

rok 2013 nie są jeszcze dostępne) na 93 577 zarejestrowanych przed-

siębiorstw w system ERP wyposażonych było 12 620 fi rm, co stanowi

zaledwie 13,5% wszystkich fi rm. Odsetek dużych fi rm zatrudniających

powyżej 250 pracowników wyposażonych w system ERP to już 69%

(2085 na 3022 fi rmy). Spośród średnich fi rm zatrudniających od 50 do

249 pracujących w system ERP było w 2012 roku wyposażonych 27,8

procent przedsiębiorstw, a wśród małych do 49 osób włącznie system

ERP posiadało zaledwie 8,3% fi rm. Co ciekawe, na przestrzeni lat 2007-

2009 (GUS dopiero od 2007 roku zaczął publikować raporty zawiera-

jące dane na temat systemów ERP i CRM), odsetek małych i średnich

przedsiębiorstw korzystających ze zintegrowanych systemów ERP co

roku systematycznie spadał, a zmiana trendu nastąpiła dopiero w 2010

roku kiedy to w małych fi rmach odsetek przedsiębiorstw korzystają-

cych z systemów ERP wynosił 6,6%, a średnich 22% – dla porównania,

dla dużych fi rm było to wówczas 57,9%, o 4,1 punktu procentowego

więcej niż w roku 2009. Niestety, w roku 2011 roku GUS nie opublikował

danych dotyczących wykorzystania systemów ERP.

Zjawisko niskiego wykorzystania systemów ERP w Polsce wynika

z kilku czynników. W wypadku małych fi rm są to przede wszystkim

koszty wdrożenia systemu i niezbędnej infrastruktury IT. Ponadto

wiele małych i średnich fi rmy nie ma jeszcze wystarczającej świa-

domości co do korzyści wynikających z wykorzystania systemów IT

w swojej działalności biznesowej. Firmy te boją się też usztywnie-

nia sposobu ich działania po wdrożeniu systemu ERP, zapominając

o tym, ze na pewnym etapie rozwoju system tego typu pozwala upo-

rządkować i zebrać w jednym miejscu wszystkie informacje dotyczą-

ce działania przedsiębiorstwa, co pozwala określić dalszy kierunek

rozwoju. Zadziwiająco niskie jest jeszcze nasycenie systemami ERP

w dużych polskich przedsiębiorstwach. Tymczasem wg raportu fi r-

my Aberdeen Group z 2012 roku w USA praktycznie wszystkie duże

fi rmy korzystają z systemów ERP, a wśród średnich fi rm odsetek ten

wynosi 84%. Wg Eurostatu, krajach Unii Europejskiej średnia wyko-

Zintegrowany system informatyczny typu ERP agreguje dane z wszystkich działów fi rmy w jedno spójne środowisko pracy. Dzięki temu zarząd fi rmy ma szybki dostęp do infor-macji i danych niezbędnych w procesie podejmowania decy-zji. Dokładna wiedza o fi rmie i informacja umożliwia szybką reakcję na problemy i trafniejsze podejmowanie decyzji.Sektor przemysłowy jest tym, który od zawsze potrzebo-wał więcej informacji, dlatego poziom wykorzystania róż-nych systemów informatycznych jest wyższy od innych branż. Natomiast istotne jest to, że przemysł dostrzega szybciej niż inni potrzebę wykorzystania narzędzi typu SCM (zarządzanie łańcuchem dostaw) bądź też optyma-lizatorów produkcji i to dziś staje się wyzwaniem.W przypadku fi rm z kapitałem polskim największą barierą w stosowaniu tego typu rozwiązań są przede wszystkim koszty. Niemniej istotny jest też brak świa-domości na temat długookresowych korzyści z zastoso-wania tego typu systemów. Zaawansowane rozwiązania wymagają świadomych liderów i zaplecza fi nansowego, które gwarantuje zwrot z inwestycji.Niepewność dotycząca sytuacji gospodarczej w Polsce w roku 2013 miała wpływ na decyzje podejmowane przez przedsiębiorstwa odnośnie rozwiązań ERP. Firmy raczej skupiły się na aktualizowaniu oprogramowania czy jego rozszerzeniu o nowe funkcjonalności (moduły). Te, które wybierały system ERP bardzo mocno weryfi kowały go pod kątem możliwości rozwoju w przyszłości zgodnie z rosną-cymi potrzebami fi rmy, jak również sprawdzały dostawcę korzystając przede wszystkim z wizyt referencyjnych.

Krzysztof Witczakczłonek zarządu, dyrektor sprzedaży w fi rmie itelligence; www.itelligence.pl

Kierunki rozwoju i trendy, będące kluczowym elementem polskiego

rynku, są identyczne jak w przypadku rynku globalnego. Producenci

oprogramowania również coraz częściej oferują architekturę zorien-

towaną na usługi i obsługę ściśle określonych procesów bizneso-

wych. Podobnie jak na świecie, coraz większym zainteresowaniem

cieszą się systemy ERP udostępniane w chmurowym modelu SaaS.


rzystywania systemów klasy ERP jest blisko dwukrotnie wyższa niż

dla Polski (ok. 21% i 23% dla krajów „starej piętnastki”), jednak nadal

oznacza to, że tylko co piąta fi rma w Unii Europejskiej posiada zinte-

growane systemy klasy ERP.

Jeśli chodzi o producentów systemów ERP w Polsce to na rynku funk-

cjonuje sporo rodzimych przedsiębiorstw, z których największy wg da-

nych z 2012 roku podawanych przez fi rmę IDC jest Comarch posiadający

12,5-procentowy udział w rynku. Z kolei największym, bo 40,9-procen-

towym udziałem pochwalić się może SAP. Trzeci jest zaś Oracle mający

11,7% polskiego rynku.

Kolejne dwa miejsca

zajmują IFS oraz BPSC

z udziałami odpowiednio

4,8% i 4,0%. Co ciekawe,

procentowe udziały wy-

mienionych fi rm oscylują

wokół tych wartości od

kilku już lat. Podobnie od kilku lat nie zmienia się również kolejność czo-

łówki dostawców systemów ERP na polskim rynku.

Spośród pozostałych producentów oprogramowania ERP obecnych na

polskim rynku wymienić należy fi rmy: Microsoft, Sage, enova, Exact,

CleAR, InsERT, Asseco, Epicor, ODL, PC Guard, Sente, Simple, Stre-

amsoft, Infor, Unit4 TETA (dawniej TETA) czy Macrologic – wybór opro-

gramowania jest duży, a to tylko niektóre z obecnych na naszym rynku

systemów klasy ERP. W tym miejscu warto też wspomnieć o częścio-

wym wycofaniu się w 2013 roku z polskiego rynku fi rmy QAD. Kilka

miesięcy temu zlikwidowany został bowiem polski oddział tej fi rmy,

a system QAD dostępny jest obecnie jedynie poprzez przedstawicieli.

ERP w dobie kryzysuRok 2013 był w Polsce rokiem trudny dla producentów i fi rm wdra-

żających systemy informatyczne, w tym systemy klasy ERP. W dużej

mierze wynikało to z niepewności dotyczącej sytuacji gospodarczej,

która zaczęła się poprawiać d połowy zeszłego roku. W kontekście

stymulacji wdrożeń systemów ERP istotną rolę odgrywały też środki

na informatyzację przedsiębiorstw płynące z funduszy unijnych. Jed-

nym z tego typu programów było Działanie 8.2 Programu Operacyj-

nego Innowacyjna Gospodarka w latach 2007-2013, które miało na

celu wspieranie wdrażania elektronicznego biznesu. W ramach tego

działania fi rmy z sektora mikro, małych oraz średnich przedsiębiorstw

mogły pozyskać dofi nansowanie unijne na wdrożenie rozwiązań infor-

matycznych służących do elektronicznej współpracy z innymi fi rmami,

m.in. dotyczyło to wdrażania systemów ERP. Co ciekawe, największe

zainteresowanie tym programem unijnym liczone udziałem w całkowi-

tej liczbie złożonych wniosków wyrażały fi rmy z województwa mazo-

wieckiego (27,4%), podkarpackiego (12,1%), śląskiego (9,7%), wielko-

polskiego (8,1%) i lubelskiego (7,0%).

Program ten przyczynił się do zachowania tempa rozwoju we wdrażaniu

systemów ERP w małych i średnich fi rmach. Skutki spowolnienia od-

czuli zaś dostawcy systemów ERP przeznaczonych dla sektora korpo-

racyjnego, gdyż fi rmy te bardzo szybko ale również ostro zareagowały

na spadek tempa wzrostu gospodarczego, poprzez obniżenie poziomu

wydatków na rozwiązania informatyczne.

Systemy ERPSystemy ERP

Jest wiele czynników, wpływających na sytuację, w któ-rej przedsiębiorstwa wstrzymują się z decyzją o zakupie i wdrożeniu systemu klasy ERP – od fi nansowych zaczy-nając, przez organizacyjne, na psychologicznych kończąc. Panuje ukształtowany przez lata stereotyp, że systemy ERP/MRP to systemy duże, drogie, czasochłonne, wyma-gające dużego zaangażowania i znajomości potrzeb przed-siębiorstwa. Ponadto fi rmy obawiają się małego wpływu na fi nalny kształt systemu, gdyż duże rozwiązania ERP/MRP oferują wypracowany standard funkcjonalności i zakres wdrożenia. A przedsiębiorcy wymagają i chcą realnego wpływu na rozwój wykorzystywanego opro-gramowania, również po zakończeniu wdrożenia. Często wdrożenie przerasta możliwości fi rmy w tym aspekcie i de facto przedsiębiorstwa rezygnują z własnych pomy-słów i zdają się na to, co dostawca wypracował w swoim rozwiązaniu. Z drugiej strony badania już wdrożonych systemów ERP pokazują, że zagospodarowanych przez fi rmy jest zaledwie 30-40% funkcjonalności, co robi wraże-nie inwestowania w armatę na muchy. Brak fachowców w strukturach przedsiębiorstw w zakresie prowadzenia wdrożeń systemów informatycznych od strony meryto-rycznej, również pogłębia obawy przed „wielkim, drogim i nieznanym systemem informatycznym”.Aby rozwiać wątpliwości przedsiębiorców i przystoso-wać oprogramowanie do rzeczywistych potrzeb, w So-necie stworzyliśmy system enova, który dostępny jest w trzech odmianach funkcjonalnych dopasowanych do potrzeb małych średnich i dużych fi rm. Oznaczyliśmy je kolorami srebrnym, złotym i platynowym. Taki model pozwala nie tylko łączyć moduły w różnych wariantach, ale też rozwijać system wraz z rosnącymi potrzebami fi rmy gwarantując, że przedsiębiorstwo wykorzystuje 100% możliwości programu. Przejście na wyższą wersję odbywa się na zasadzie dopłaty za różnicę w cenie. To odsuwa od fi rm ryzyko kosztownej wymiany systemu wraz z rozwojem fi rmy.

Jadwiga Wojtasdyrektor ds. Produkcji i Rozwoju w fi rmie Soneta

będącej producentem systemu ERP enova; www.enova.pl

Niezwykle ważną cechą systemów ERP jest ich ela-styczność i możliwość dopa-sowania do specyfi ki danego przedsiębiorstwa.


W latach 2012-2013 widać też było zmiany na polskim rynku wyraża-

jące się tym, że użytkownicy w sposób zdecydowanie bardziej kry-

tyczny oceniają poszczególne rozwiązania funkcjonalne systemów

ERP. Wielu użytkowników jedynie aktualizowało używane oprogra-

mowanie oraz co najwyżej poszerzało swoje platformy ERP o ko-

nieczne do funkcjonowania fi rmy dodatkowe moduły.

Sposób wdrożeniaW kontekście rosnących wymagań stawianych systemom ERP użyt-

kownicy zdecydowanie bardziej selekcjonują dostawców rozwiązań IT.

Przede wszystkim zwraca się uwagę na możliwość wykonania wizyty

referencyjnej. Wizyta tego typu stanowi ważne źródło informacji o samej

fi rmie jak i rozwiązaniu, które oferuje. Nie bez znaczenia są referencje

w branży klienta zarówno w zakresie zadowolenia z konkretnego syste-

mu informatycznego, jak i doświadczenia fi rmy. Szczególnie ważne są

doświadczenia z wdrożeń w fi rmach o podobnej wielkości i podobnym

profi lu działalności, gdyż znajomość procesów biznesowych danego

sektora może mieć kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu.

Od dostawców oczekuje się wsparcia po starcie systemu. Jak wia-

domo w pierwszym okresie po wdrożeniu projektu pojawia się mnó-

stwo pytań, dlatego taka pomoc jest konieczna. Zyskuje się więc

wyższy poziom bezpieczeństwa sprawnego uruchomienia systemu,

a co najważniejsze, płynne przejście do pracy w nowym narzędziu.

Potencjalni klienci zwracają uwagę na metodykę prowadzenia pro-

jektów i czy dostawca może przedstawić dokument opisujący jej

opis. Metodyka jest kluczowym elementem powodzenia projektu

wdrożenia czy uruchomienia systemu klasy ERP.

Zwraca się również uwagę na bariery, które stoją na przeszkodzie

nabycia i wdrożenia systemu ERP. W pierwszej kolejności ważne po-

zostaje właściwe uświadomienie potrzeby, bowiem przyszli użytkow-

nicy muszą bardzo dobrze rozumieć istotę nie tylko stosowania sys-

temów informatycznych ale również celów biznesowych osiąganych

dzięki stosowaniu systemów informatycznych.

Niejednokrotnie barierą we wdrażaniu systemów ERP jest niewła-

ściwa umiejętność formułowania celów, miar i nieodpowiednie wy-

dzielenie środków przeznaczonych na inwestycje. Kluczową rolę

odgrywa również umiejętność zarządzania lub współzarządzania

projektami o charakterze złożonym. Bardzo często systemy ERP

wymagają od przedsiębiorców większego nacisku na działania

w zakresie planowania swojego biznesu. Chodzi w tym przypadku

o działania zarówno o charakterze długo- jak i krótkofalowym, rów-

nież w kontekście zarządzania produkcją. Nie mniej ważna pozosta-

je bariera wynikająca ze złego przeszkolenia pracowników i kadry

kierowniczej w zakresie obsługi ERP. Istotna jest też świadomość

kosztów inwestycji w system klasy ERP.

Mówiąc o kosztach wdrożenia należy mieć na uwadze fakt, że nie-

które systemy ERP zaprojektowano z myślą o wdrożeniu w dużych

korporacjach, a więc zaimplementowanie ich w fi rmach o średniej

wielkości jest kosztowne i skomplikowane. Stąd też kierunek rozwoju,

w którym dąży się do stworzenia systemów dla średnich fi rm, jest klu-

czowym elementem rozwoju współczesnego oprogramowania ERP.

Jedną z tendencji umożliwiających łatwe i niezbyt kosztowe wdroże-

nie systemu ERP w fi rmie jest skorzystanie z systemu ERP w chmu-

Jedną z najważniejszych tendencji dotyczącą systemów ERP jest zjawiska przenoszenia oprogramowania do In-ternetu. Dzięki temu oblicze rynku IT zaczyna mocno się zmieniać. Postęp technologii związanych z Internetem rozszerzył zakres możliwości tworzenia aplikacji. Sta-tyczne strony WWW nie stanowią już wystarczającego medium w komunikacji pomiędzy użytkownikami, czy systemami. Obecnie uwaga projektujących aplikację sku-piona jest na rozwiązaniach, które umożliwią bezpośred-nie interakcje z użytkownikiem. Technologie internetowe (webowe) to przede wszystkim bezpośredni dostęp do danych i ich bezpieczeństwo. Cechy, które dają solidne podstawy do podjęcia szybkiej i trafnej decyzji. Skutkiem przeprowadzonych prac rozwojowych, wyko-nywanych przez fi rmę UNIT4 TETA, jest spójny system, obejmujący więcej niż jeden obszar działalności przed-siębiorstwa, zbudowany w formie platformy interneto-wej, łączący płaszczyzny aktywności fi rmy, tworzący narzędzie do sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem. Nowy produkt pozwoli stworzyć rozwiązanie o więk-szych cechach mobilności oraz tym samym mniejszych wymaganiach technicznych. Oprogramowanie i usługi oferowane w modelu Cloud Computing są w stanie znacznie rozszerzyć możliwości systemów planowania zasobów przedsiębiorstwa np. poprzez ułatwienie wymiany danych z kontrahentami i klientami. Systemy dla produkcji przez ostatnie lata sta-ły się standardem w większości fi rmach. Aby osiągnąć następny poziom efektywności, fi rmy powinny zacząć używać rozwiązań, które usprawnią ich komunikację z partnerami, kontrahentami i dostawcami. Takimi narzę-dziami są właśnie usługi Cloud Computing. Rozwijamy nasze systemy z myślą o ich ustawicznych modyfi kacjach w odpowiedzi na zmieniającą się sytuację rynkową.

Sławko GrekowKonsultant ds. Analiz Rynkowychw fi rmie UNIT4 TETA; www.unit4teta.pl


rze. Co więcej, system ERP wdrożony w chmurze pozwala zreduko-

wać koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo na funkcjonowanie

infrastruktury IT o około 10-20%.

Klucz do sukcesu – ERP w małych fi rmachNa chwilę obecną zarówno rozwój jak i tempo sprzedaży systemów

ERP w sposób zdecydowany zależy od zainteresowania nimi małych

i średnich fi rm. Wiele dużych fi rm wdrożenie odpowiedniego systemu

wspomagającego zarządzanie organizacją ma już za sobą. Mniejsze

fi rmy chcą aby system ERP wspomagał najważniejsze obszary dzia-

łalności, z kolei średnie przedsiębiorstwa oczekują integracji oprogra-

mowania ze specjalistycznymi aplikacjami o strukturze zintegrowanej.

Duże fi rmy oczekują zaś modułów odpowiedzialnych za wspomaganie

działań logistycznych i analityki związanej z fi nansami fi rmy.

Największą popularnością wśród małych i średnich fi rm cieszą się

obecnie moduły do obsługi kadrowo-płacowej, zaś większe przed-

siębiorstwa szukają narzędzi analitycznych i modułów EPM (ang.

Enterprise Performance Management). W przypadku systemów do

zarządzania efektywnością najczęściej wykorzystywane są aplika-

cje dużych dostawców. Rosnącym zainteresowaniem cieszy się też

integracja w systemie ERP funkcjonalności związanych z obsługą

dostawców oraz zarządzania relacjami z klientami CRM (ang. Cu-

stomer Relationship Management)

Kierunki rozwoju systemów ERPSystemy ERP przechodzą ciągłe zmiany. Przede wszystkim dąży

się do zmiany architektury pakietów na systemy, które składają się

z rdzenia zawierającego podstawową, minimalną funkcjonalność

oraz szeregu łatwych do zaimplementowania modułów. Oprócz tego

istotną rolę zaczynają odgrywać komponenty doinstalowywane do

systemu ERP pochodzą od zewnętrznych producentów.

Obsługa systemu ERP coraz częściej odbywa się za pomocą przeglą-

darki internetowej, a dostęp do systemu może być realizowany zdalnie

za pośrednictwem Internetu. W takim rozwiązaniu zarówno system, jak

i bazy danych oraz sprzęt mogą znajdować się w odległym centrum

obliczeniowym. Istotną rolę w systemach ERP zaczynają również od-

grywać platformy oraz technologie umożliwiające prowadzenie handlu

elektronicznego oraz mechanizmy, które optymalizują produkcję w ra-

mach logistycznego łańcucha dostaw. Jednym z kierunków rozwoju no-

woczesnych systemów ERP jest także uwzględnianie rozwiązań istot-

nych z punktu widzenia systemów zarezerwowanych dla branż, które

wcześniej były obsługiwane przez specjalistyczne oprogramowanie.

Chodzi tu przede wszystkim o fi rmy budowlane, banki, przedsiębiorstwa

ubezpieczeniowe czy fi rmy związane z niewielką produkcją spożywczą.

Z pewnością przyszłość systemów ERP związana jest również z po-

prawą prostoty i intuicyjności ich obsługi oraz dostosowania do moż-

liwości wykorzystania urządzeń mobilnych takich jak smartfony czy

tablety, co wiąże się w coraz większym stopniu z usługami oferowa-

nymi w modelu Cloud Computing. Te elementy ułatwiają w znaczący

sposób wymianę danych z kontrahentami i klientami, ale fi rm będą

musiały nauczyć się jak w pełni wykorzystać potencjał takiego połą-

czenia w systemie ERP.

Damian Żabicki

Według naszych obserwacji, coraz więcej użytkowników rozwiązań ERP docenia wykorzystanie różnego rodza-ju metod dostępu do tych programów. Chodzi głównie o dostęp z wykorzystaniem przeglądarki WWW oraz pracę z zastosowaniem urządzeń mobilnych. Są to roz-wiązania, które zmieniają charakter realizowanych po-przez oprogramowanie zadań oraz rozszerzają zakres jego użytkowników czy też całych ich grup. Szczególnym zainteresowaniem użytkowników zaczy-nają cieszyć się rozwiązania mobilne, umożliwiające do-stęp do kluczowych danych w systemach ERP za pomocą np. smartfonów bądź komputerów przenośnych oraz za-rządzanie informacją w czasie rzeczywistym. Użytkow-nicy mogą np. sprawdzać oraz akceptować faktury, za-mówienia czy wnioski urlopowe na sprzęcie mobilnym. Jest to niezwykle przydatne narzędzie w szczególności dla kadry kierowniczej oraz pracowników przebywają-cych często poza siedzibą fi rmy. Mobilność zmienia rów-nież relacje fi rmy z jej klientami: dotarcie do kontrahenta z kompletną informacją w jak najkrótszym czasie, reali-zowanie operacji handlowych w miejscu powstawania potrzeby zakupowej czy skrócenie czasu obsługi klienta to działania, które pozytywnie wpływają na wizerunek fi rmy, a co za tym idzie umacniają jej pozycję rynkową. Ponadto, coraz więcej fi rm decydujących się na wdroże-nie systemów ERP oczekuje by rozwiązania te były ela-styczne i posiadały mechanizmy pozwalające na błyska-wiczne modyfi kacje aplikacji oraz dodawanie nowych funkcji (tzw. mechanizmy zarządzania zmianą). Chodzi tu o narzędzia pozwalające na modelowanie logiki biz-nesowej i struktur danych przez konsultantów bizneso-wych, nie ingerujących w kody źródłowe. Jest to obecnie bardzo istotny kierunek rozwoju aplikacji ERP.

Jacek LisowskiDyrektor ds. Sprzedaży i Wdrożeń Asseco ERP

w Asseco Business Solutions


Uchwycićstan i cele przedsiębiorstwaAnaliza przedwdrożeniowa jest kluczowym etapem projektu

informatycznego, który decyduje o sukcesie lub porażce wdrożenia. W trakcie wywiadów i warsztatów z pracownikami konsultanci wdrożeniowi próbują poznać fi rmę oraz nakreślić kształt nowego systemu w przedsiębiorstwie.

Systemy ERP

Analiza przedwdrożeniowa, nazywana także

analizą konfi guracyjną, to proces w trakcie któ-

rego konsultanci wdrożeniowi próbują rozpo-

znać procesy biznesowe zachodzące w orga-

nizacji oraz nakreślić potrzeby fi rmy w zakresie

wdrożenia ERP. Jest to pierwszy, zasadniczy

etap projektu wdrożeniowego, który pozwala

odpowiedzieć na pytanie jak wdrożyć nowy

system, aby osiągnąć zakładane cele bizneso-

we. Zanim jednak dojdziemy do tego etapu mu-

simy określić cele projektu oraz wybrać opro-

gramowanie i dostawcę (integratora) systemu.

Wybór systemuWielu szefów fi rm traktuje wdrożenie ERP

jako sposób na zastąpienie starego (prze-

starzałego, niefunkcjonalnego itd.) pro-

gramu nowym, który według zapewnień

producenta, w pełni zaspokoi oczekiwania

zamawiającego. Jednocześnie, wiele fi rm

rezygnuje z analizy wyboru decydując się

na zakup systemu i usług wdrożeniowych na

podstawie ogólnych prezentacji, wizyt refe-

rencyjnych oraz zestawień kosztowych. To

dwa najważniejsze błędy, który prowadzą do

tego, że zasadnicze cele wdrożenia nigdy nie

zostaną osiągnięte. Choćby z tego względu,

na wybór systemu oraz jego dostawcy, war-

to poświęcić nieco więcej czasu i pieniędzy.

Analiza wyboru, nie mylić z analizą przedwdro-

żeniową, pomaga nakreślić te obszary bizne-

su, które fi rma wykonuje standardowo i te,

które wymagają indywidualnego podejścia.

Ten etap pozwala odpowiedzieć na pytanie,

czy potrzebujemy typowego oprogramowania

wspomagającego zarządzanie, nazwijmy go

Na etapie analizy wymagań lub analizy przedwdrożeniowej, jeśli wcześniejszy etap pominięto, warto określić ogólne i szczegółowe cele wdrożenia. Istnieje wiele metodyk określania celów wdrożenia ERP, przy czym w każdym przypadku cele te powinny być osiągalne, mie-rzalne oraz określone w czasie.Celem implementacji nowego systemu może być np. zmniejszenie wielkości zapasów magazynowych o 25% w okresie zimowym, zwięk-szenie o połowę liczby zamówień obsługiwanych przez jednego pracownika w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, ograniczenie o 10% wartości przeterminowanych należności do końca roku itd.

Cele projektu

„z pudełka”, czy też konieczne jest wdrożenie

systemu, który da się swobodnie spersonali-

zować (skastomizować) do potrzeb fi rmy i oto-

czenia, w którym ona funkcjonuje. Być może

konieczne jest rozbudowanie systemu ERP

o funkcje i mechanizmy integracji z zewnętrz-

nym oprogramowaniem.

Dobrym pomysłem wydaje się wynajęcie ze-

wnętrznej fi rmy doradczej, która pomoże

w określeniu potrzeb fi rmy oraz przeprowa-

dzeniu procesu analizy wymagań w przedsię-

biorstwie. To wariant, który co prawda wiąże

26 Biznes benchmark magazyn

Foto

: Fot

olia

27www.biznes.benchmark.pl Biznes benchmark magazyn 27www.biznes.benchmark.pl Biznes benchmark magazyn

się z koniecznością poniesienia dodatkowych

kosztów, ale jednocześnie zmniejsza ryzyko

wyboru systemu, który nie spełni oczekiwań za-

mawiającego, zarówno od strony funkcjonalnej,

jak i fi nansowej. Zadaniem fi rmy doradczej może

być analiza, a nawet reorganizacja, obecnych

procesów biznesowych, przygotowanie zapyta-

nia ofertowego zawierającego wymagania oraz

kryteria oceny systemu ERP oraz wsparcie na

etapie wyboru i zakupu oprogramowania.

Zapytanie ofertoweEfektem prac w ramach analizy wymagań jest

zapytanie ofertowe. To dokument przeka-

zywany dostawcy, który określa cel i zakres

wdrożenia, wymagania techniczne i funkcjo-

nalne oraz kryteria wyboru wobec zamawia-

nego systemu ERP. Kryteria oceny w sposób

sformalizowany i usystematyzowany pozwolą

wybrać system najlepiej spełniający wyma-

gania przedsiębiorstwa. W zapytaniu ofer-

towym przedstawia się profi l działalności

przedsiębiorstwa oraz wszystkie inne infor-

macje, które mogą mieć wpływ na wybór

systemu. Zapytanie ofertowe może dotyczyć

dostawy licencji na oprogramowanie ERP,

zakup usług wdrożeniowych oraz elemen-

tów infrastruktury IT (serwer, bazy danych).

W zapytaniu ofertowym należy określić,

które obszary działania przedsiębiorstwa

mają być wspomagane przez zintegrowany

system komputerowy. W dokumencie tym

zawiera się ogólne i szczegółowe wyma-

gania funkcjonalne odnośnie implemento-

wanego ERP, kryteria współpracy oraz wy-

miany danych z innym oprogramowaniem,

a także informacje o wymaganej lokaliza-

cji systemu (wersja językowa, zgodność

z przepisami prawa). Zapytanie ofertowe

powinno określać wszystkie wymagania

specyfi czne dla branży i typu prowadzonej

działalności gospodarczej.

Analiza przedwdrożeniowaJak już wspomnieliśmy, analiza przedwdroże-

niowa to jeden z etapów projektu wdrożenia,

który pozwala szczegółowo określić potrzeby

fi rmy w zakresie zintegrowanego systemu za-

rządzania. Analiza powinna uwzględniać stan

obecny fi rmy oraz kierunki jej zmian i rozwoju,

jest ona również podstawą do uszczegółowie-

nia zakupu licencji. Jej wynik pozwala dość do-

kładnie oszacować koszty inwestycji w nowy

system – zarówno ze strony dostawcy (czas

potrzebny na wdrożenie) jak i odbiorcy (dokład-

na liczba licencji stanowiskowych). Pozwala

również zatwierdzić ostateczny kształt projektu

oraz harmonogram prac wdrożeniowych.

Na tym etapie dokonuje się przypisania użyt-

kowników w systemie informatycznym (opera-

torzy) oraz ich ról i uprawnień. Czynność ta jest

ważna również ze względu na konieczność za-

planowania szkoleń. W trakcie analizy ustala

się również założenia wobec przeniesienia (mi-

gracji) danych ze starego do nowego systemu.

Konsultacje i wywiadyAnaliza prowadzona jest przez doświadczo-

nych konsultantów wdrożeniowych w formie

konsultacji, wywiadów i warsztatów z pra-

cownikami odpowiedzialnymi za wybrane

obszary działalności fi rmy. Na tym etapie

wymagane jest dostarczenie wszystkich do-

kumentów, procedur i opracowań, które po-

zwolą jak najdokładniej rozpoznać procesy

biznesowe zachodzące w przedsiębiorstwie.

Analiza do wdrożenia systemu ERP wymaga

zebrania m.in. takich materiałów jak: struktu-

ra organizacyjna i kosztowa fi rmy, plan kont,

listy dzienników księgowych, listy rejestrów

VAT, wzory dokumentów handlowych, cenni-

ki, lista magazynów z opisem przeznaczenia,

schemat blokowy procesu produkcyjnego,

technologie produkcyjne itd.

Konsultanci wdrożeniowi, specjalizujący

się w różnych obszarach funkcjonalnych,

dysponują szeroką wierszą z zakresu księ-

gowo-fi nansowego, sprzedaży i dystry-

bucji, ewidencji i rozliczenia produkcji czy

kadr i płac. Wiedzę tę nabyli oni prowadząc

projekty wdrożeniowa w innych przedsię-

biorstwach – o tym samym, lub zupełnie

odmiennym profi lu działalności. Warto czer-

pać z tej wiedzy, aby odnieść jak największe

korzyści z wdrożenia oraz zoptymalizować

niektóre procesy zachodzące w organizacji.

Systemy ERP

Wybór systemu i fi rmy wdrożenio-wej może być poprzedzony tzw. wizytą referencyjną w przedsiębior-stwie u któregoś z obecnych klientów producenta lub dostawcy systemu. Najlepiej jeśli jest to fi rma, która dzia-ła w tej samej lub zbliżonej branży.Wizyta referencyjna ma na celu po-znanie opinii innych użytkowników na temat samego ERP oraz integra-tora rozwiązań IT. Pozwala również dowiedzieć się więcej o możliwości zastosowania tych samych rozwią-zań w naszej organizacji.

Wizyty referencyjne

Elementem analizy przedwdrożeniowej jest

próba nakreślenia jak procesy biznesowe

odzwierciedlane są w zintegrowanym syste-

mie zarządzania. Na tej podstawie fi rma wy-

konująca analizę i/lub wdrożenie może za-

proponować optymalizację tych procesów,

zmiany organizacyjne oraz inne usprawnie-

nia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Raport z analizyNamacalnym efektem prac wykonanych

w trakcie analizy przedwdrożeniowej jest do-

kument (raport) z analizy, nazywany również

specyfi kacją do wdrożenia. Dokument ten

stanowi podstawę do prac konfi guracyjnych

oraz wdrożeniowych i wymaga akceptacji

ze strony zamawiającego. Raport z analizy

przygotowywany jest na podstawie danych

zebranych w trakcie prac analitycznych, do-

kumentów i opracowań przekazanych przez

pracowników fi rmy oraz innych ustaleń przy-

jętych między dostawcą systemu, a kierowni-

kiem projektu ze strony zamawiającego.

Analiza wyboru oraz analiza przedwdro-

żeniowa pomagają w podjęciu decyzji

o kontynuowaniu lub porzuceniu projektu,

rozszerzeniu lub ograniczeniu jego zakresu.

Dobrze przeprowadzona analiza przed-

wdrożeniowa ogranicza ryzyko związane

z wdrożeniem systemu ERP w fi rmie. I choć

wymaga dużego zaangażowania pracowni-

ków, temu etapowi prac projektowych war-

to nadać najwyższy priorytet.

Artur Pęczak

Na wybór systemu ERP oraz jego dostawcy, warto poświęcić nieco więcej czasu i pieniędzy po to, aby mieć pewność, że wdrożenie przyniesie rzeczywiście założone korzyści biznesowe.

27www.biznes.benchmark.pl


Robert Skrzypczak, ekspert rozwiązań Dyna-

mics ERP w fi rmie Microsoft uważa, że polski

rynek systemów ERP jest dojrzały i rozwija się

w tempie kilku procent rocznie. Przeciętna duża

polska fi rma ma już takie oprogramowanie,

a średnie przedsiębiorstwa powoli przystępują

do zakupów. Zupełnie inaczej jest na rynku fi rm

małych, gdzie software tego rodzaju jest wciąż

dużą rzadkością. Niewielkie przedsiębiorstwa

stosują najprostsze systemy fi nansowo-księgo-

we wyposażone w ograniczone zestawy funk-

cji. Trudno powiedzieć, czy ogromna rzesza

małych polskich fi rm ruszy kiedyś do zakupów,

bo, jak podkreślają analitycy, decyzja o zakupie

rozwiązania ERP nie zależy od wielkości przed-

siębiorstwa, ale od jego potrzeb. Przeważająca

większość fi rma z sektora MŚP nie potrzebuje

tego rodzaju systemów. Te, które potrzebują

będą zaś mogły skorzystać z usług ERP ofero-

wanych za pośrednictwem chmury.

Opcje fi nansowenie są już tak istotnie Duże fi rmy nie skąpią pieniędzy na systemy

ERP, bo wiedzą, że rozwiązania tego typu

przyczyniają się do poprawy produktywności.

Przedsiębiorcy są w stanie zapłacić za sys-

tem, jeśli wdrożenie przełoży się na konkret-

ne korzyści biznesowe. Jak tłumaczy Robert

Skrzypczak, bardzo często maszyna produk-

cyjna kosztuje więcej niż ERP, ale to właśnie

oprogramowanie przyczynia się do zwiększenia

zysków. Ewolucyjne zmiany, którym ciągle pod-

legają nasze przedsiębiorstwa znajdują także

odzwierciedlenie w systemach informatycznych

kupowanych przez fi rmy. Kiedyś nabywały one

systemy fi nansowo-księgowe, obecnie analiza

fi nansowa nie jest już jednak czynnikiem spraw-

czym zmian systemu informatycznego.

– Dziś to dyrektorzy odpowiedzialni za sprze-

daż i kierownicy produkcji, a nie księgowi, de-

cydują o zakupie rozwiązania – mówi Robert

Skrzypczak. – Opcje fi nansowe są rzeczami

drugorzędnymi, a przeciętna FK-a nie ma

funkcji, które pomogą zoptymalizować biznes

– dodaje Robert Skrzypczak.

Ogólnie rzecz ujmując to właśnie stopień, w jaki

system ERP może pomóc fi rmie zdynamizo-

wać przetwarzanie procesów biznesowych

jest dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym kry-

terium wyboru takiego rozwiązania. Małe fi rmy

rzadko stają przed takimi wyzwaniami, dlatego

nie inwestują w rozwiązania ERP.

Popyt na systemy ERP nie maleje od lat, a wśród klientów firm wdroże-niowych przeważają duże korporacje. Stosunkowo niedawno do zaku-

pów przystąpiły też przedsiębiorstwa średniej wielkości. Te najmniejsze ciągle jeszcze wykorzystują prostsze oprogramowanie finansowo-księgo-we. Być może już w niedalekiej przyszłości dołączą one do beneficjentów usług ERP, ale raczej za pośrednictwem rozwiązań chmurowych.

Systemy ERP

Czy systemklasy ERPw małej fi rmie ma sens?

Foto

: Fot

olia


Systemy ERP

nia klasy ERP fi rmy Microsoft wyposażonego

w moduł do zarządzania pracami badawczo-

-rozwojowymi. Nowy software umożliwi hucie

lepsze nadzorowanie prac rozwojowych, jak

również zoptymalizuje działania operacyjne.

Usprawni też przepływ informacji i dokumen-

tów pomiędzy uczestnikami procesów ba-

dawczych i biznesowych.

Pochmurno z przejaśnieniamiW związku z przytoczonymi powyżej faktami

trudno dziwić się słowom Piotra Śledzia, który

uważa, że polski rynek systemów ERP małych

przedsiębiorstw jest niewielki. Z jednej strony

nie ma wielkich potrzeb, z drugiej brakuje też

wiedzy. Nie ma też pieniędzy na inwestycje.

Wprawdzie dotacje unijne są czynnikiem dy-

namizującym rynek, co jednak nie zmienia

sytuacji, że ERP w małej fi rmie jest rzadkością.

Mimo że szerokie grono naszych najmniej-

szych przedsiębiorstw po prostu nie potrze-

buje ERP, to jednak zawsze mogą pojawić

się fi rmy, które chciałby mieć przynajmniej

okrojoną funkcjonalność „ERP-a”, ale nie stać

ich na inwestycje. Takie fi rmy mogą korzystać

z usług chmurowych, których, zdaniem eks-

pertów rynku IT, znaczenie będzie w przyszło-

ści rosło. Wielcy potentaci o międzynarodo-

wym zasięgu, jak np. Microsoft już proponują

tego typu rozwiązania.

– Nie mam najmniejszej wątpliwości, że w naj-

bliższym czasie za pośrednictwem naszej

chmury będziemy świadczyć coraz więcej

usług – mówi Skrzypczak. – Mamy już CRM,

a już wkrótce będzie też ERP. Cloud to dla

wielu fi rm dogodny model biznesowy. Można

zrezygnować z kosztownych inwestycji kapi-

tałowych na rzecz dużo niższej miesięcznej

opłaty. Taki system jest o tyle dogodny dla

usługobiorcy, że nie będzie on musiał rozbu-

dowywać swojego własnego systemu. Firmy

nie będą się już interesowały jak budować

serwerownie, jakie urządzenia w nich umiesz-

czać. Nie będą też musiały opracować syste-

mu odprowadzania ciepła, ani systemu bez-

pieczeństwa. – uważa Robert Skrzypczak.

Z tego względu wydaje się, że usługi ERP do-

stępne w chmurze będą niemal idealną propo-

zycją dla mniejszych fi rm. Łukasz Żur, Bussi-

nes Development Manager MSP w Comarch

odnotowuje stały wzrost sprzedaży rozwiązań

ERP w chmurze fi rmowej. Piotr Śledź do-

strzega jednak pewne problemy natury psy-

chologicznej związane z rozwojem systemów

chmurowych. Potencjalni użytkownicy raczej

niechętnie umieszczają w chmurze ważne dla

fi rmy dane. – Być może to tylko kwestia cza-

su i zmiany obyczajów, może pokolenie użyt-

kowników Facebooka nie będzie miało takich

oporów. Teraz jednak przedsiębiorcy wolą

składować informacje na własnych serwerach

– podsumowuje Piotr Śledź.

Poza tym, rozwiązanie chmurowe nie zawsze

jest najbardziej atrakcyjną opcją pod wzglę-

dem fi nansowym. Opłacalność korzystania

z chmury jest bowiem uzależniona od czasu,

w którym będzie użytkowana. W przypadku

spodziewanego długiego czasu bardziej opła-

calne może okazać się wdrożenie. – Jeśli fi rma

chce korzystać z systemu ERP 6 lat lub dłużej,

to wtedy lepiej kupić gotowy system – mówi

na zakończenie Piotr Śledź.

Andrzej Janikowski

ERP dla handlowcaWedług Roberta Skrzypczaka odpowied-

ni moment do wdrożenia rozwiązania ERP

nadchodzi wtedy, kiedy przedsiębiorstwo

planuje dynamiczny rozwój. – Na przykład

jakaś fi rma ma kilkadziesiąt salonów sprze-

daży, ale chce otworzyć kilkadziesiąt na-

stępnych – mówi Robert Skrzypczak. – Wte-

dy fi rma powinna wdrożyć system klasy ERP

– dodaje Robert Skrzypczak.

Na kupno tego rodzaju systemów decydu-

ją się też przedsiębiorstwa, które zatrud-

niają pracowników przemieszczających się

po kraju lub planują ich zatrudnić. Dlatego

„ERP-a” tak często wdrażają fi rmy handlo-

we oraz te, którym zależy na precyzyjnej

i szybkiej obsłudze klienta. Ilustracją tej tezy

może być przykład fi rmy Proxim, dystrybu-

tora materiałów dla budownictwa. Głównym

powodem, dla którego fi rma wybrała sys-

tem Comarch ERP XL, były współpracujące

z nim aplikacje mobilne z pakietu Comarch

ERP Mobile. System przetwarza zamówie-

nia, sprzedaż, produkcję, księgowość, kadry

i płace oraz analizy i raportowanie.

Aplikacja mobilna dla przedstawicieli han-

dlowych dystrybutora daje dostęp do pełnej

historii transakcji z danym kontrahentem.

W trakcie przyjmowania nowego zamówienia

można w sprawdzić w systemie Mobile Sprze-

daż, ile produktów i w jakiej cenie sprzedano

poprzednio danemu klientowi towaru. Co wię-

cej, system umożliwia skopiowanie informacje

dotyczących jednego towaru lub całego za-

mówienia do koszyka, a następnie zmodyfi -

kowanie go. W systemie ERP ustala się poli-

tykę rabatową, a następnie poprzez aplikację

mobilną, ustala się dostęp przedstawicielom

handlowym pracującym w terenie.

Piotr Śledź, szef IT.Integro dodaje, że fi rmy

handlowe kupują systemy ERP również po to,

aby zoptymalizować tę część funkcjonowania

magazynu związaną z pracą czytników kodów

kreskowych. Dzięki systemowi procesy, które

zachodzą w magazynie są widoczne w ca-

łym łańcuchu handlowym, czyli prowadzą do

optymalizacji kosztów magazynowania.

Rzecz jasna, nowoczesne ERP-y dają też inne

możliwości, których próżno szukać w opro-

gramowaniu fi nansowo-księgowym. Przykła-

dem dość nowatorskiego wdrożenia może

być projekt w fi rmie Krakodlew. Ta odlewnia

żeliwa zdecydowała się na zakup rozwiąza-

Systemy ERP

Wielkość fi rmy nie jest czynnikiem, który decyduje o tym, czy powin-no ono wdrażać system ERP, czy nie. Decyzja o zakupie powinna być uzależniona od potrzeb fi rmy. Niewielkie przedsiębiorstwo może być właścicielem dużego sklepu internetowego, który ma tysiące klientów, z kolei duży producent może sprzedawać swoje produkty kilku sklepom w okolicy. Potencjal-ny nabywca systemu ERP musi naj-pierw przeanalizować procesy we własnej fi rmie, a potem zastanowić się, w jaki sposób system ERP ma je zoptymalizować. Pożądane jest to, aby system obsługiwał jak najwięk-szą liczbę procesów. Nie ma więc znaczenia wielkość fi rmy, ani liczba zatrudnionych w niej pracowników.

Łukasz ŻurDevelopment Manager MSP,w fi rmie Comarch, www.comarch.pl


Systemy ERP

Systemy klasy ERP umożliwiają poprawę wykorzystania zasobów materiałowych, technologicznych i pracowniczych przez integrację danych pochodzących z różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Wszystkie obszary działalności fi rmy mogą być obsługiwane przez jedno, spójne narzędzie informatyczne.


Produkcja

Kadry i Płace

Baza kontrahentów

Listy towarów

Handeli dystrybucja

Finansei księgowośćŚrodki trwałe

Podstawowe funkcje systemów klasy ERP


Systemy ERP

ERP wspiera zarządzanie przedsiębiorstwem

w obszarze handlu i dystrybucji, gospodarki

magazynowej, fi nansach i księgowości (FK),

planowania, ewidencji i rozliczania produkcji,

ewidencji i amortyzacji składników majątku

fi rmy, serwisu i usług oraz kadrowo- pła-

cowym. W wielu systemach tej klasy znaj-

dziemy podstawowe narzędzia analityczne,

raportowania i kontrolingu oraz zarządzania

strategicznego (budżetowanie). Producen-

ci coraz częściej rozbudowują rozwiązania

ERP o funkcje zarządzania relacjami z klien-

tami (CRM,) mobilnego wsparcia sprzedaży

(SFA), obiegu dokumentów oraz zarządzania

projektami. Systemy ERP wspomagają zarzą-

dzanie procesami zachodzącymi w fi rmach

różnej wielkości, działających w różnych

branżach i otoczeniu biznesowym, w tym fi rm

handlowych, produkcyjnych, logistycznych

a nawet biur rachunkowych.

System ERP ma budowę modułową tzn.

składa się z niezależnych od siebie modu-

łów, z których każdy wspiera wybrany ob-

szar funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z re-

guły implementuje się kilka podstawowych

modułów systemu ERP (handel i dystrybu-

cja, FK, środki trwałe, produkcja), podczas

gdy pozostałe obszary biznesowe (kadry

i płace, CRM, SFA) mogą być wspomagane

przez oprogramowanie informatyczne do-

starczone przez fi rmy trzecie. Cechą cha-

rakterystyczną narzędzi ERP jest wspólna

baza danych dla wszystkich modułów. Dane

w kartotekach towarów czy bazie kontrahen-

tów wprowadzane są tylko raz.

Baza kontrahentówKartoteki kontrahentów umożliwiają groma-

dzenie informacji o odbiorcach i dostawcach.

Na karcie kontrahenta przechowywane są

dane fi rmy, informacje adresowe i kontakto-

we oraz szczegóły dotyczące miejsc dosta-

wy. Kartoteki kontrahentów mogą być orga-

nizowane według grup oraz innych kryteriów

podziału, a także wyszukiwane według róż-

nych kryteriów: po NIP, nazwie czy regionie.

W ustawieniach księgowych defi niuje się typ

kontrahenta (podmiot gospodarczy, osoba

fi zyczna) oraz jego rodzaj (krajowy, unijny,

pozaujnijny, rolnik ryczałtowy). Każdy kontra-

hent w bazie ma ustalone warunki handlo-

we takie jak upusty, metody dostawy, formy

płatności czy przyznany kredyt obrotowy.

Listy towarówKartoteka towarów, produktów i usług to

druga wspólna kartoteka każdego systemu

ERP. Indeksy mogą być łączone w grupy,

wyszukiwane według wielu kryteriów (kod,

nazwa, grupa, EAN) oraz fi ltrowane według

typu (towar, produkt, koszt, usługa).

Indeksy handlowe przechowują dodatkowe

informacje o wyrobach gotowych i towarach

w obrocie handlowym. Do danych tych należą

kod EAN, symbol SWW (PKWiU), ceny zakupu

i sprzedaży oraz informacje o stawkach VAT,

cle, akcyzie oraz stawkach gospodarowania

odpadami. Na karcie towaru istnieje możli-

wość zdefi niowania jednostek pomocniczych,

różnych typów opakowań oraz zamienników.

Handel i dystrybucjaW obszarze handlu, dystrybucji oraz

gospodarki magazynowej wyróżniamy

następujące podstawowe funkcje sys-

temów ERP:

• obsługa zapytań, ofert i zamówień dla

sprzedaży i zakupu,

• tworzenie dokumentów

handlowych i magazynowych,

• zarządzanie cennikami i promocjami,

• zarządzanie obrotem towaru

z zagranicy (import),

• elektroniczna wymiana dokumentów

zamówień i sprzedaży.

Moduł handlowy umożliwia wystawianie doku-

mentów sprzedażowych dla transakcji krajo-

wych i zagranicznych (faktury VAT, eksportowe,

paragony). Dokumenty te mogą być tworzone

na podstawie przygotowanych wcześniej ofert

lub zamówień zakupu. Podejście to ogranicza

konieczność wielokrotnego wprowadzania

tych samych danych; jednocześnie pozwala

śledzić stan realizacji zamówień.

System ERP ma wbudowane funkcje zarządza-

nia cenami zakupu i sprzedaży, upustami oraz

promocjami. Istnieje możliwość zdefi niowania

wielu cenników oraz rabatów dla towarów,

kontrahentów oraz grup odbiorców. Upusty

promocyjne mogą być wprowadzone w formie

stałej ceny, a także naliczane jako rabat od ceny

sprzedaży lub narzut na cenę zakupu.

W zakresie gospodarki magazynowej system

ERP umożliwia defi niowanie magazynów fi -

zycznych i logicznych, wewnętrznych oraz

oddziałowych. Oprogramowanie ERP może

współpracować z kolektorami danych (czyt-

niki kodów kreskowych); dostarczać funkcje

obsługi magazynów wysokiego składowania

oraz narzędzia wspomagające obrót opako-

waniami zwrotnymi (palety i inne).

System ERP pozwala na pełną ewidencję ru-

chów magazynowych z zachowaniem informa-

cji o przekazywanych surowcach, półproduk-

tach czy wyrobach gotowych (śledzenie partii).

Dotyczy to dokumentów przesunięć magazy-

nowy wydania (MMW) i przyjęcia (MMP) oraz

zewnętrznych wydań magazynowych (WZ).

Dokumenty magazynowe mogą być wystawia-

ne automatycznie do dokumentów wewnętrz-

nych i handlowych takich jak faktura sprzedaży

(FS), przyjęcie zewnętrzne (PZ), przyjęcie we-

wnętrzne (PW) czy rozchód wewnętrzny (RW).

Oprogramowanie ERP zapewnia pełną ewi-

dencję stanów magazynowych z rozliczeniem

ilościowym i wartościowym.

Funkcje obrotu towarem z zagranicą obejmują

możliwość wystawiania faktur eksportowych

oraz dokumentów importowych w zakresie

nabycia wewnątrzwspólnotowego oraz im-

portu spoza krajów Unii Europejskiej. Funkcje

te obejmują obsługę składów celnych, nalicza-

nie kosztów transportu krajowego i zagranicz-

nego, cła, akcyzy i VAT, możliwość tworzenia

dokumentów SAD i deklaracji Intrastat a także

faktur wewnętrznych sprzedaży i zakupu.

Kluczowym elementem ERP coraz częściej

stają się mechanizmy elektronicznej wymiany

dokumentów (EDI). Najczęściej wykorzysty-

wane funkcje EDI to tworzenie elektronicz-

nych wersji faktur i faktur korekt, tak by mogły

zostać wysłane przez EDI oraz automatyczny

import dokumentów zamówień. EDI zastę-

puje tradycyjne metody przyjmowania zamó-

wień takie jak telefon, faks czy e-mail. Brak

konieczności ręcznego wprowadzania da-

nych przyspiesza tworzenie zamówień, ogra-

nicza liczbę błędów (zamówienia mogą być

weryfi kowane już na etapie przekazywania

ich do dostawcy) oraz redukuje koszty zwią-

zane z dokumentami papierowymi.


Cechą charakterystyczną narzędzi ERP jest wspólna baza danych dla wszystkich modułów. Dane w kartotekach towarów czy bazie kontrahentów wprowadzane są tylko raz.


Finanse i księgowośćProwadzenie działalności związane jest ko-

niecznością ewidencjowania zdarzeń go-

spodarczych. Na rynku znajdziemy grupę

systemów ERP, które wspomagają pracę

fi rm prowadzących uproszczoną księgowość

(rozliczenie na podstawie Księgi Przychodów

i Rozchodów, KPiR) oraz osób, które opłacają

podatek dochodowy w formie zryczałtowanej.

Spółki prawa handlowego, instytucje pu-

bliczne i inne osoby prawne mają obowiązek

prowadzenia ksiąg rachunkowych tzw. peł-

nej księgowości. W systemach ERP funk-

cje te realizowane są w module fi nanso-

wo-księgowym (FK) i obejmują:

• księgę główną oraz bufory

zapisów księgowych,

• obsługę kas i rejestrów bankowych,

• rejestr zakupu oraz sprzedaży towarów

i usług objętych podatkiem VAT,

• obsługę należności i zobowiązań,

• funkcje zarządzania płatnościami,

• generowanie deklaracji podatkowych

takich jak VAT-7, VAT-EU,

• funkcje raportowania oraz automatyczne-

go tworzenia sprawozdań fi nansowych.

Systemy FK umożliwiają księgowanie operacji

fi nansowych w oparciu o zakładowy plan kont,

zgodnie z Ustawą o Rachunkowości oraz Mię-

dzynarodowe Standardy Sprawozdawczości

Rachunkowej (MSSF). Funkcje te obejmują

możliwość defi niowania kont syntetycznych

i analitycznych, ujmowanie i rozliczanie kosz-

tów działalności według rodzaju (konta zespo-

łu 4) i według typu działalności (konta zespołu

5) lub ewidencję kosztów w zespole 4 i 5.

Zapisy księgowe, dotyczące m.in. faktur

sprzedaży, zakupu, dokumentów kasowych

i bankowych, wprowadzane są do dzien-

ników księgowych, które grupują dekrety

dokumentów tego samego typu. Księgo-

wi mogą wprowadzać zapisy księgowe do

tzw. buforów księgowań, gdzie mogą one

być modyfi kowane i uzupełniane, aż do mo-

mentu przeniesienia ich do księgi głównej.

Pracownicy działu księgowości mogą szyb-

ko wyszukiwać konta według numeru lub

kontrahentów oraz przeglądać obroty i salda

na kontach w celu weryfi kacji poprawności

zaksięgowanych zapisów.

Systemy FK wyposażane są standardowo

w mechanizmy, które ułatwiają księgowanie

dokumentów na kontach. Automaty księgowe,

nazywane również schematami księgowymi,

umożliwiają automatyczną dekretację różnego

typu dokumentów handlowych i magazyno-

wych do dzienników (buforów księgowych)

według ustalonego sposobu dekretowania do-

kumentów. Pozwala to zaoszczędzić czas oraz

ograniczyć liczbę błędów związanych z nie-

prawidłowym księgowaniem dokumentów.

Funkcjonalność modułu FK obejmuje również

możliwość defi niowania kręgów kosztów,

tworzenia kluczy podziałowych oraz używa-

nie automatów księgowań okresowych, które

automatyzują proces cyklicznych rozlicznych

kosztów w czasie oraz przeksięgowywania

przychodów i kosztów na wynik fi nansowy.

Moduł FK systemu ERP umożliwia prowadze-

nie rejestrów VAT zgodnie z obowiązującymi

przepisami podatkowymi. Dane do rejestrów

mogą być wprowadzane automatycznie na

podstawie dokumentów handlowych tworzo-

nych w systemie ERP lub ręcznych dokumen-

tów a`vista, bezpośrednio w rejestrze VAT.

Wsparcie obszaru fi nansowego w systemie

FK obejmuje moduł rozliczeń należności i zo-

bowiązań (kojarzenie płatności z dokumen-

tami), mechanizmy wystawiania kompensat

oraz generowania upomnień i not odsetko-

wych. Preliminarz płatności umożliwia wyge-

nerowanie aktualnego stanu środków w kasie

i na rachunkach bankowych oraz pozwala

śledzić planowane wpłaty należności i wypła-

ty zobowiązań. Jest to narzędzie, które uła-

twia analizę przepływów pieniężnych oraz za-

rządzanie zapotrzebowaniem fi rmy na środki

fi nansowe. ERP umożliwia ewidencję zapisów

kasowych i bankowych oraz pozwala na au-

tomatyczny import listy płatności z systemów

bankowości elektronicznej. Oprogramowanie

współpracuje z drukarkami fi skalnymi.

Środki trwałePodstawowe funkcje realizowane w mo-

dule Środki trwałe systemu ERP obejmują:

• ewidencję i aktualizację środków trwa-

łych, wartości niematerialnych i prawnych

oraz innych składników majątku o mniej-

szej wartościw,

• naliczanie odpisów amortyzacyjnych

składników majątku,

Systemy ERP


Foto 1: Moduł SAP Manufacturing do zarządzania produkcją. [źródło: SAP]


• prowadzenie ewidencji miejsc użytkowa-

nia środków trwałych.

Oprogramowanie umożliwia ewidencję skład-

ników majątku przedsiębiorstwa w księdze

inwentarzowej. Kartoteka środka trwałego

zawiera komplet informacji na temat nume-

ru inwentarzowego i ewidencyjnego, osobie

odpowiedzialnej oraz metodzie amortyzacji

bilansowej i podatkowej.

Współczesne moduły Środków trwałych umoż-

liwiają dwutorowe prowadzenie amortyzacji

składników majątku dla celów podatkowych

i bilansowych według różnego rodzaju (metod)

amortyzacji (jednorazowa, liniowa, degresyw-

na). Oprogramowanie daje wgląd w historię od-

pisów i przeszacowań środków trwałych.

Moduł Środki trwałe umożliwia tworzenie

standardowych dokumentów (dowodów

księgowych) związanych z ewidencją zda-

rzeń na składnikach majątku takich jak do-

kumenty przyjęcia środka trwałego do eks-

ploatacji (OT), zwiększenia lub zmniejszenia

wartości (MW), dowodów likwidacji (LT), od-

pisów amortyzacyjnych (AM) i korekt do nich.

Oprogramowanie pozwala na wystawianie

pozostałych typów dokumentów takich jak

rozdzielenie torów amortyzacji (RT), zmiana

osoby odpowiedzialnej (ZO) czy zmiana miej-

sca użytkowania środka trwałego (ZM).

ProdukcjaPrzedsiębiorstwa mogą korzystać z modułów

produkcyjnych systemu ERP w zakresie ewi-

dencji, rozliczania i planowania produkcji dla

niemal każdego rodzaju (typu) produkcji klasyfi -

kowanych ze względu na liczebność (produkcja

jednostkowa, seryjna, masowa), czy też rodzaj

wytwarzanych produktów (produkcja dyskretna

lub procesowa). Zintegrowany system informa-

tyczny umożliwia pełne śledzenie partii wyrobów

w całym łańcuchu dostaw – od wejścia surowca

na magazyn po wydanie wyrobu gotowego.

Funkcje wsparcia produkcji w syste-

mach ERP obejmują:

• ewidencję i rozliczenie produkcji,

• planowanie produkcji,

• nadzór nad procesami technologicznymi.

Technologia produkcji, defi niowana dla wy-

robu lub grupy wyrobów, zawiera komplet

danych na temat procesu produkcyjnego

i obejmuje struktury materiałowe, czyli listę

surowców, półproduktów, zamienników

i materiałów zużywanych w procesie pro-

dukcji, niezbędnych do wytworzenia wyro-

bu oraz marszrutę, czyli zdefi niowany ciąg

kolejnych czynności produkcyjnych wyko-

nywanych w trakcie wytwarzania wyrobu.

Marszruta pozwala uwzględnić w koszcie

wytworzenia wyrobu koszty robocizny,

amortyzacji maszyn, zużycia mediów i inne.

Technologia stanowi szablon dla zleceń pro-

dukcyjnych, do których kopiowane są infor-

macje o marszrucie produkcyjnej, zużyciu

surowców do produkcji oraz wyrobie goto-

wym. Wycena produkcji może być rozlicza-

na według cen ewidencyjnych lub rzeczywi-

stych. Na podstawie zleceń produkcyjnych

istnieje możliwość wyliczenia kosztu wy-

tworzenia produktu i przeksięgowanie tych

kosztów na odpowiednie konta księgowe.

Funkcje planowania produkcji obejmują two-

rzenie harmonogramów oraz planów działań

z opcją rezerwacji zasobów produkcyjnych

(surowce, materiały) oraz weryfi kacją dostęp-

ności maszyn oraz zasobów pracowniczych.

Proces ten może być prowadzony automa-

tycznie lub sterowany ręcznie, przez kierow-

nika produkcji. System ERP udostępnia me-

chanizmy wizualizacji planów produkcji np. na

wykresach Gantta oraz narzędzia do nadzo-

rowania produkcji, wykrywania wąskich gar-

deł czy eliminowania przestojów maszyn.

Elementem modułu Produkcja może być bilans

towarów, który ułatwia i automatyzuje proces

utrzymywania wymaganego poziomu zapasów

surowców i materiałów do produkcji, z opcją

automatycznego generowania dokumentów za-

mówień zakupu. W przypadku fi rm handlowych,

bilans towarów wspomaga również zarządzanie

zapasami w obszarze sprzedaży i dystrybucji.

Kadry i PłaceKadry i Płace to dwa moduły funkcjonalne

systemu ERP, które umożliwiają obsługę pro-

cesów kadrowo–płacowych. Moduł kadrowy

służy do ewidencji danych osobowych, do-

kumentowania przebiegu zatrudnienia oraz

rozliczania czasu pracy. System płacowy

umożliwia ewidencję oraz naliczanie płac na

podstawie danych przechowywanych w mo-

dule kadrowym, które mają wpływ na poziom

wynagrodzeń takich jak wysokość wynagro-

dzenia, nadgodziny, urlopy, dodatki stażowe

itd. Oba te moduły są ściśle zintegrowane

i spełniają wymagania prawne w zakresie Ko-

deksu Pracy, przepisów w zakresie ubezpie-

czeń społecznych czy ustawy o podatku do-

chodowym. System Kadrowo płacowy może

być integrowany z modułem FK w zakresie

rozksięgowania listy płac (wynagrodzeń) ze

względu na miejsce powstawania kosztów.

Podstawowe funkcje modułu Kadry

i Płace obejmują:

• ewidencję zatrudnienia i przebiegu pracy,

• ewidencja czasu pracy,

• naliczanie płac,

• tworzenie deklaracji ubezpieczeń społecz-

nych i podatkowych.

Oprogramowanie obsługuje różne formy za-

trudnienia, w tym umowy o pracę i umowy

cywilno-prawne. Moduł Kadry i Płace umoż-

liwia prowadzenie rozliczeń z ZUS, PFRON

i urzędami skarbowymi, umożliwiając eksport

dokumentów i deklaracji elektronicznych do

programów Płatnik i SODiR (system obsługi

dofi nansowań i refundacji). Wybrane apli-

kacje umożliwiają generowanie plików XML

z deklaracjami podatkowymi PIT-11, PIT-4R,

które po złożeniu podpisu kwalifi kowanego,

mogą być wysyłane drogą elektroniczna do

właściwych urzędów skarbowych.

Funkcje oprogramowania kadrowo-płaco-

wego obejmują również mechanizmy ge-

nerowania różnego rodzaju deklaracji (np.

podatkowych), dokumentów związanych

z zatrudnieniem (np. świadectwo pracy) oraz

zestawień zarządczych (np. struktura za-

trudnienia, lista absencji itd.).

Oprogramowanie kadrowe umożliwia ewiden-

cję czasu pracy i nieobecności pracowników.

Karty pracy mogą być uzupełniane przez pra-

cowników działu kadr lub bezpośrednio przez

kierowników poszczególnych wydziałów.

W ramach systemu ERP dostarczane mogą

być pulpity pracownicze, które pozwalają

pracownikom na składanie wniosków urlo-

powych, wgląd do swoich danych osobo-

wych czy informacji o czasach wejść i wyjść

oraz liczbie godzin do przepracowania w da-

nym miesiącu w przypadku nienormowane-

go czasu pracy.

Artur Pęczak

Systemy ERP


Kluczowym elementem nowoczesnego systemu ERP stają się mechanizmy elektronicznej wymiany dokumentów (EDI).


Wybór systemu ERP o odpowiedniej funkcjonalności to ważna decyzja, gdyż zazwyczaj firma wiąże się z dostawcą systemu na wiele

lat. Jednym z niedocenianych, a istotnych elementów wdrożenia, który może zadecydować o sukcesie całego projektu, jest metodyka wdrożenia. Dlatego dobór systemu ERP nierozerwalnie powinien wiązać się również z wyborem metodyki wdrożenia.

E

R P

Jak wybrać właściwą metodykę wdrożeniasystemu ERP?

Standardowo system ERP jest wdrażany

według planu, z ustalonym budżetem i wy-

znaczonym terminem zakończenia prac. Ze

względu na swoją złożoność, wdrożenie sys-

temu ERP powinno być realizowane zgodnie

z obraną metodyką. Jednak wybór odpo-

wiedniego trybu wdrożenia może okazać się

trudny. Rynek oferuje bowiem dużą różnorod-

ność. Dostawcy systemów ERP zazwyczaj

proponują własne wypracowane metody,

choć zespoły wdrożeniowe mają do dyspo-

zycji dobrze opisane metodyki, jak chociażby

PRINCE2, PMI, IPMA, SCRUM czy inne.

Dodatkowo firma może zdecydować się na

Systemy ERP

popularną ostatnio metodykę zwinną (ang.

Agile software development), alternatywną

wobec powyższych metod kaskadowych.

Cechuje się ona elastycznością procesu

tworzenia oprogramowania i jego wdraża-

nia. To sprawia, że szybciej można uzyskać

funkcjonujące, choć w mniejszym zakresie,

rozwiązanie informatyczne. Jednak wdraża-

nie systemów ERP w dużej mierze polega na

pracy z już istniejącym produktem. W prakty-

ce projekty takie wymagają przede wszystkim

parametryzacji, a nie generowania nowego

kodu. Agile zatem niekoniecznie sprawdzi się

w przypadku wdrażania ERP, tym bardziej, że

z punktu widzenia inwestora metodyki zwinne

mają duża wadę. Jest nią konieczność dys-

ponowania otwartym budżetem na projekt.

Tymczasem firmy wybierające system, już na

początku prac wymagają określenia wszyst-

kich kosztów projektu.

Wybierając właściwą metodykęDecydując się na system ERP, trzeba upewnić

się, że dostawca w ogóle proponuje metodę

wdrożenia systemu. Po czym poznać, że jest

ona odpowiednia i gwarantuje powodzenie

wdrożenia? Jej cechą powinno być bazo-

wanie na najlepszych praktykach i doświad-

czeniach zebranych podczas realizacji wcze-

śniejszych projektów. Uznani dostawcy ERP

mają szeroki zestaw najlepszych praktyk

i bogate doświadczenie, zarówno w prowa-

dzeniu projektu, jak i uruchamianiu systemu

zgodnie z wymogami danej organizacji. O ile

klient nie narzuca swojej metodyki, warto

skorzystać z sugestii dostawcy, ponieważ

proponowane przez niego procedury wy-

pracowano w trakcie licznych, zakończo-

nych sukcesem wdrożeń.

Metodyka SIGMA (ang. Sage Implementation

Global Methodology Approach), za pomocą

której firma Sage realizuje projekty wdroże-

niowe, obejmuje cykl życia projektu, który

jest dostosowany do specyfiki organizacji. To

jeden z elementów, który sprawia, korzystanie

z tej metodyki gwarantuje bezpieczne wdraża-

nie systemu ERP. Metodykę SIGMA wypraco-

wano podczas tysięcy wdrożeń przeprowa-

dzonych w różnych kulturach organizacyjnych

w wielu państwach (obecnie z systemu Sage

ERP X3 korzystają organizacje w 55 krajach).

Spośród innych metodyk wyróżniają ją ele-

menty wspólne z metodykami zwinnymi. Już

na bardzo wczesnym etapie w prace wdro-

żeniowe angażowany jest klient, który współ-

pracuje przy tworzeniu projektu rozwiązania

i bierze aktywny udział w samym wdrożeniu.

Ścisła współpraca podczas projektowania

umożliwia uwzględnienie wszystkich istot-

nych założeń klienta, co znacząco zwiększa

szanse na wdrożenie zakończone sukcesem.

Tak efektywna współpraca z klientem jest

możliwa dzięki transferowi wiedzy i najlep-

szych praktyk podczas szkoleń, organizo-

wanych na wszystkich etapach projektu – od

przygotowania po uruchomienie systemu.

Wspólne celePrzedstawione powyżej podejście gwaran-

tuje realizację jednego z podstawowych za-

łożeń metodyki SIGMA, jakim jest wspólna

wizja celów klienta i firmy Sage

na każdym etapie wdrożenia

projektu. Obydwie stro-

ny mogą kontrolować


Grupa projektowa poznaje szczegóły dzia-

łania systemu, dzięki czemu na kolejnych

etapach może wspierać użytkowników

końcowych (np. szkolić ich);

• Zatwierdzanie – służy sprawdzeniu czy

system działa zgodnie z założeniami – czy ma

właściwe parametry i prawidłowo wykonane

modyfikacje. Na tym etapie użytkownicy

sprawdzają poprawność danych w systemie

oraz testują możliwości wykonania wszyst-

kich czynności. Procesy te poddawane są

testowaniu w pełnym zakresie na zestawie

rzeczywistych danych, np. danych przy-

kładowych przeniesionych z poprzedniego

okresu. Zależnie od warunków, testy można

przeprowadzić w lokalizacji pilotażowej. Po

zatwierdzeniu rozwiązania rozpoczynają się

szkolenia dla użytkowników końcowych;

• Etap uruchomienia – po ogłoszeniu

wdrożenia produkcyjnego, do systemu

zostają wczytane dane ze starych sys-

temów. Po walidacji danych, w starych

systemach zamykane są wszystkie ope-

racje. Istotnym elementem tego etapu jest

zapewnienie niezbędnego wsparcia użyt-

kownikom końcowym.

Na zakończenie warto też kilka słów poświę-

cić szkoleniom, które to pozwalają sprawnie

przejść przez poszczególne etapy wdrożenia.

Na początku projektu szkolona jest grupa

projektowa, złożona z kluczowych użyt-

kowników, którzy poznają funkcjonalność

standardowej wersji Sage ERP X3. W fazie

Projektowania organizowane są poszerzone

szkolenia oraz opracowywany plan szkolenio-

wy dla użytkowników końcowych. Następnie

na etapie Wykonania powstają materiały szko-

leniowe dla użytkowników końcowych, a na

etapie Zatwierdzania systemu rozpoczynają

się właściwe szkolenia dla wszystkich użyt-

kowników. Wtedy też dział IT klienta tworzy

własne środowisko szkoleniowe, tak aby móc

samodzielnie szkolić swoich pracowników.

Jacek Chojnacki

Autor artykułu jest architektem

ds. Sprzedaży Rozwiązań w firmie Sage;

www.sage.com.pl

przebieg prac, zgodnie z wcześniejszy-

mi ustaleniami. Metodyka SIGMA zakłada

instalację systemu ERP już na początku

wdrożenia, toteż od razu można go przete-

stować i zgłosić uwagi i oczekiwana wobec

jego funkcjonalności. Przyszli użytkownicy

mają też możliwość pracy na prototypie

systemu. Zgłaszane uwagi mają na celu eli-

minowanie dostrzeżonych błędów i dosto-

sowanie funkcjonalności systemu do wy-

magań klienta, etap po etapie. Dzięki temu

przyszli użytkownicy współtworzą system,

a po zakończeniu wdrożenia pracują w śro-

dowisku spełniającym ich wymagania, śro-

dowisku które dobrze znają.

Dodatkowo w metodyce SIGMA stosowane są

narzędzia, których zadaniem jest identyfikacja

rozbieżności pomiędzy potrzebami użytkowni-

ków, a standardowym lub sugerowanym roz-

wiązaniem oferowanym przez system. Dzięki

temu rośnie prawdopodobieństwo uruchomie-

nia systemu spełniającego oczekiwania nie

tylko klienta jako sponsora, ale również użyt-

kowników na wszystkich poziomach organi-

zacji. To sprawia, że z pomocą SIGMA można

wdrożyć system w bardzo krótkim czasie.

Metodyka umożliwia planowanieW metodyce SIGMA na każdym etapie projektu

realizowany jest transfer wiedzy, dzięki któremu

pracownicy mogą płynnie rozpocząć pracę po

uruchomieniu systemu. Wdrożenie Systemu

Sage ERP X3 w metodyce SIGMA podzielone

jest na 5 etapów. Są to odpowiednio:

• Przygotowanie – etap ten ma na celu

ustrukturyzowanie projektu, zbudowanie ze-

społów, ułożenie harmonogramu prac oraz

sposobu oceny postępów. Na tym etapie

uzgadniane są wymagania dotyczące syste-

mu oraz sposób, w jaki zostaną spełnione;

• Projektowanie – na tym etapie tworzone

są rozwiązania szczegółowe, konfigurowane

jest środowisko systemu oraz parametryzo-

wane obszary działalności, które system ma

wspierać. Szczegółowo opisywane są też in-

terfejsy oraz ewentualne modyfikacje, które

zostaną wykonane w trakcie dalszych prac;

• Wykonanie – to etap, w którym realizowa-

ne są zaplanowane modyfikacje systemu.

Systemy ERP

Trudne pytania dotyczące metodyki wdrożenia systemu

Celem właściwie dobranej metodyki jest minimalizacja zagrożeń dla realizacji wdrożenia ERP. Przed wyborem systemu warto więc wraz z potencjalnym dostawcą odpowiedzieć na poniższe pytania:

• Kogo i na jakich zasadach oddelegować do zespołu wdrożeniowego? Na jakich zasadach w zespole wdrożeniowym będą współpracować osoby reprezentujące organizację i dostawcę?

• Na jakie etapy podzielić projekt, jakie cele wyznaczyć na każdym z etapów i jak mierzyć stopień ich realizacji?

• Jak na poszczególnych etapach projektu rozdzielona będzie odpowiedzialność pomiędzy organizacją a dostawcą?

• W jaki sposób zostaną rozpoznane i opisane wymagania funkcjonalne dla nowego systemu ERP?

• Jak sprawdzić, czy funkcjonalności dostępne w standardowej wersji systemu ERP spełniają oczekiwania i czy konieczne jest jego modyfikowanie?

• W jaki sposób będą wprowadzane modyfikacje do systemu?

• Jak będą wprowadzane ewentualne zmiany zakresu projektu?

• Jak będą dokumentowane i odbierane prace na kolejnych etapach oraz według jakich zasadach będą prowadzone rozliczenia z dostawcą?

• W jakim zakresie i kiedy zostaną przeprowadzone testy systemu?

• W jaki sposób zostaną zrealizowane szkolenia dla grupy projektowej i wszystkich użytkowników końcowych?

Uzyskanie odpowiedzi na powyższe pytania powinno pomóc w wyborze właściwej metodyki wdrożenia. Warto też pamiętać o zasadzie mówiącej, że to metoda ma służyć projektowi, a nie na odwrót.


Systemy ERP

Wybór właściwej strategii wdrożenia ERP oraz wyraźne określenie ról w projekcie mają istotny wpływ na osiągnięcie wszystkich celów

prowadzonego przedsięwzięcia. Wbrew pozorom, to zamawiający ostatecznie decyduje, w jaki sposób poprowadzony zostanie projekt wdrożeniowy.

Projekty wdrożeniowe ERP z perspektywy przedsiębiorcy

Zakres wdrożenia ERP należy dostosować do

potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa. W przy-

padku małych i średnich przedsiębiorstw, aby

odnieść jak największe korzyści z nowego

wdrożenia, z reguły planuje się jednoczesną

implementację takich obszarów ERP jak za-

mówienia, sprzedaż i dystrybucja, gospodarka

magazynowa, księgowość oraz produkcja.

Wdrożenie modułów kadrowo-płacowych oraz

środki trwałe warto przeprowadzić w drugiej

kolejności. Wprowadzanie systemów takich jak

CRM czy Business Intelligence z reguły prowa-

dzi się w ramach odrębnych projektów.

W dostępnych w Internecie materiałach dy-

daktycznych[1] opisujących strategie wdra-

żania systemu klasy ERP przedstawiono

siedem spotykanych w praktyce w przedsię-

biorstwach strategii wdrażania systemów ERP.

Niektóre z nich są strategiami przemyślanymi

inne trudno nazwać strategią, niemniej w taki

sposób często odbywa się w rzeczywistości

wdrożenie systemu ERP. Strategie te za [1] to

odpowiednio: wdrożenie „na złamanie karku”

(breakneck), gwiazda (star), pod klucz (turnkey),

własne (in-house), budżetowe (budget), part-

nerskie (partner) oraz niskiego ryzyka (low risk).

Na złamanie karkuStrategii „na złamanie karku” zakłada zakup

i wdrożenie systemu ERP w najkrótszym czasie

przy możliwie najmniejszym budżecie. W prak-

tyce oznacza to rezygnację lub ograniczenie

niektórych prac wdrożeniowych (np. analizy

wyboru, szkoleń pracowników), a także prowa-

dzenie kilku etapów projektu jednocześnie.

Problem w tym, że strategia „na złamanie kar-

ku” obarczona jest dużym ryzykiem i rzadko

przynosi pożądane rezultaty. Promotorami tego

podejścia są integratorzy systemów, którzy na

obietnicach szybkiego wdrożenia próbują bu-

dować swoją przewagę konkurencyjną. W wie-

lu przypadkach, inicjatywa „szybkiego wdro-

żenia” pojawia się również ze strony zarządów

firm, które nie do końca rozumieją specyfikę

prowadzenia projektów informatycznych.

Strategia gwiazdyW realizację projektu wdrożeniowego

w strategii gwiazdy zaangażowane jest kie-

rownictwo wyższego szczebla, które po-

Na złamaniekarku

Strategiagwiazdy

Pod klucz

Strategianiskiego

ryzyka


Systemy ERP

biera za to wynagrodzenie i poświęca temu

przedsięwzięciu cały lub większość swo-

jego czasu. Firma przydziela lub zatrudnia

nowych członków zespołu skupionych na

projekcie wdrożenia ERP. Do tej grupy osób

zalicza się kierowników projektu, ekspertów

funkcjonalnych oraz konsultantów odpowie-

dzialnych za optymalizację procesów bizne-

sowych w przedsiębiorstwie.

Strategia gwiazdy ogranicza ryzyko nie-

powodzenia projektu oraz skraca czas

potrzebny na wdrożenie nowego systemu

w fi rmie. Członkowie zespołu w większym

stopniu utożsamiają się z prowadzonym

przedsięwzięciem. Jednocześnie strate-

gia ta jest wybierana dość rzadko. Powo-

dem takiego stanu rzeczy może być (po

raz kolejny) brak świadomości zarządów

w zakresie prowadzenia projektów, które

oddelegowują pracowników do prac pro-

jektowych, nie odciążając ich jednocześnie

od dotychczasowych zadań.

Pod kluczSystem ERP jest takim samym produktem

jak samochód, biurko czy ekspres do kawy,

które można zamówić, rozpakować i zacząć

używać. W strategii „pod klucz” wszystkie

procesy związane z dostawą i integracją

nowego systemu realizowane są przez ze-

wnętrzną fi rmę. Podejście to ma kilka zalet.

W projekcie bierze udział doświadczony

zespół specjalistów i konsultantów, a za-

mawiający nie angażuje się bezpośrednio

w projekt wdrożenia. Strategia „pod klucz”

nie wymaga więc oddelegowania pracow-

ników fi rmy do zadań związanych z prowa-

dzeniem oraz realizacją projektu.

Podejście to ma jednak kilka zasadniczych

wad. Pomińmy fakt, że jest kosztowne, bo-

wiem wszystkie prace wykonuje zewnętrzna

fi rma. Zdecydowanie bardziej istotne jest to,

że niewłaściwa lub niedostateczna komuni-

kacja między członkami zewnętrznego ze-

społu projektowego, a zarządem i pracow-

nikami fi rmy prowadzi do sytuacji, w której

otrzymany system nie spełnia wymagań za-

mawiającego. Brak zaangażowania pracow-

ników fi rmy w realizację projektu powoduje,

że nie identyfi kują się oni z nowym syste-

mem, nie rozumieją w pełni jego założeń oraz

wdrożonych funkcjonalności.

Wdrożenie własneStrategia wdrożenia własnego (in-house) prze-

ciwstawia się koncepcji „pod klucz”. Podejście

to zakłada wdrożenie systemu ERP z wyko-

rzystaniem wyłącznie wewnętrznych zasobów

fi rmy. Strategia wdrożenia własnego pozwa-

la istotnie ograniczyć koszty projektu, choć

jednocześnie niesie ze sobą wiele zagrożeń.

Brak doświadczonego zespołu przekłada się

bezpośrednio na dłuższy czas prowadzenia

wdrożenia; może również prowadzić do powie-

lania błędów popełnionych w trakcie realizacji

poprzednich projektów informatycznych.

Osoby zatrudnione na etatach z reguły nie

Wdrożeniewłasne

Strategiabudżetowa

Strategiapartnerska

Strategia partnerstwa pozwala wykorzystać potencjał obu stron wdrożenia, pomaga rozwijać kompetencje członków zespołu oraz zwiększ poziom utożsamiania się pracowników z nowym systemem.


jednoczesnym zaangażowaniu zewnętrzne-

go dostawcy lub integratora systemów. W tej

koncepcji kluczowe znaczenie ma fakt, że

odpowiedzialność za wdrożenie dzielona jest

między obie strony projektu.

Strategia partnerstwa pozwala wykorzystać

potencjał obu stron wdrożenia, pomaga roz-

wijać kompetencje członków zespołu oraz

zwiększ poziom utożsamiania się pracowni-

ków z nowym systemem. Strategia ta nega-

tywnie wpływa na czas trwania wdrożenia,

a głównym powodem opóźnień może być

konfl ikt interesów i próba forsowania wła-

snych pomysłów przez obie strony projektu.

Strategia niskiego ryzykaStrategia niskiego ryzyka zakłada prze-

znaczenie dużych zasobów (fi nansowych,

pracowniczych itd.) na stosunkowo niezbyt

złożone projekty, które mogą być wykonane

w relatywnie długim okresie czasu. Brak presji

fi nansowej i czasowej powoduje, że koncep-

cja ta obarczona jest najmniejszym ryzykiem

niepowodzenia spośród wszystkich pozosta-

łych strategii wdrażania systemów ERP.

Rytm wdrożenia wyznaczają punkty kontro-

lne i kamienie milowe, które kończą każdy

etap projektu. Jeśli któryś z tych punktów nie

zostanie osiągnięty, projekt jest

wstrzymywany, a ostatnie etapy

są powtarzane lub poprawia-

ne, nawet kosztem niedo-

trzymania ustaleń zapisa-

nych w harmonogramie

wdrożenia. Strategia ta za-

kłada metodyczne prowadzenie

projektu z dokładną weryfi kacją

czy wszystkie małe kroki, wyko-

nywane sekwencyjnie

lub równolegle, zo-

stały wykonane z naj-

wyższą starannością.

posiadają wystarczającej wiedzy i umiejęt-

ności, aby samodzielnie wdrażać nieznany

dla siebie system ERP. Z tego względu, stra-

tegia wdrożenia własnego lepiej sprawdza

się w przypadku wprowadzania rozwiązań

informatycznych w przejmowanych fi rmach

czy jednostkach biznesowych. Jednocześnie

wiele fi rm świadomie buduje własny potencjał

IT rezygnując z usług zewnętrznych fi rm do-

radczych i integratorskich – jeśli nie na eta-

pie samego wdrożenia, to później w zakresie

utrzymania i rozwoju systemu ERP.

Strategia budżetowaKluczową przesłanką za wyborem strategii

budżetowej jest zakup najtańszego systemu

i wdrożenie go po najmniejszych kosztach.

Ma być tanio, więc w projekcie ogranicza

się zakres wdrożenia oraz rezygnuje z pra-

cy bardziej doświadczonych, a zatem droż-

szych, konsultantów.

Przesłanek to wyboru tej strategii może być

wiele, choć najważniejsze to brak wystar-

czających zasobów fi nansowych oraz prze-

świadczenie, że nowy system wcale nie musi

kosztować dużo. Wybór strategii budżetowej

obarczony jest ogromnym ryzykiem, bowiem

ogranicza możliwość realizacji wszystkich

celów wdrożenia.

Do prac projektowych angażuje się szere-

gowych pracowników fi rmy, którzy muszą

jednocześnie wykonywać swoje bieżące

obowiązki. Widoczny jest również brak zaan-

gażowania w projekcie osób zatrudnionych

na wyższych stanowiskach kierowniczych.

Strategia partnerskaTo najbardziej ciekawa

i jednocześnie przyno-

sząca wymierne korzyści

strategia wdrażania syste-

mów ERP. Zakłada ona wy-

korzystanie wewnętrznych za-

sobów przedsiębiorstwa przy

Etapy projektuW każdym wdrożeniu ERP wyróżnia się

kilka głównych etapów projektu. Najważ-

niejsze etapy to: inicjacja projektu, analiza

wymagań i wybór systemu, analiza przed-

wdrożeniowa, konfi guracja systemu i przy-

gotowanie bazy szkoleniowej, szkolenia

pracowników, start produkcyjny, praca nad-

zorowana oraz rozliczenie projektu.

Wdrożenie systemu ERP rozpoczyna się od

inicjacji projektu. Etap ten pozwala nakreślić

ogólne cele i ramy przedsięwzięcia, a także

oszacować budżet potrzebny na wdrożenie

nowego systemu. Na tym etapie warto wy-

znaczyć dwie najważniejsze role w implemen-

tacji ERP: sponsora oraz kierownika projektu

ze strony zamawiającego.

Wybór systemu jest poprzedzony analizą

wymagań, która pozwala przygotować zapy-

tanie ofertowe na zakup licencji i wdrożenie

systemu ERP w przedsiębiorstwie. Kolejnym

etapem podpisanie umowy na zakup syste-

mu oraz usług wdrożeniowych.

Przed przystąpieniem do dalszych prac waż-

ne jest zorganizowanie spotkania inicjującego

wdrożenie, w trakcie którego zespół wdroże-

niowy oraz załoga fi rmy (lub co najmniej kie-

rownicy, odpowiedzialni za poszczególne ob-

szary ERP) mogą zapoznać się z założeniami

i celami wdrożenia, a także harmonogramem

prac na najbliższe miesiące.

Analiza przedwdrożeniowa i konfi guracja systemuAnaliza konfi guracyjna składa się z dwóch za-

sadniczych etapów. Pierwszy z nich obejmuje

wywiady z pracownikami w trakcie których fi r-

ma wdrożeniowa próbuje stworzyć jak najbar-

dziej kompletny obraz tego , jak działa dane

przedsiębiorstwo i w jakim kierunku zmierza.

Na tej podstawie tworzony jest dokument

z analizy, który zawiera specyfi kację potrzeb

klienta oraz opisuje sposób ich odwzorowa-

nia w implementowanym w organizacji sys-

temie ERP. Dokument ten pozwala nakreślić

ostateczny kształt umowy wdrożeniowej,

funkcjonalność nowego systemu oraz szcze-

gółowy harmonogram wdrożenia.

Kolejny etap, wykonywany już w całości przez

integratora systemu, obejmuje konfi gurację

nowego systemu m.in. wprowadzenie planu

kont, rejestrów VAT, defi niowanie listy maga-

zynów, operatorów i ich uprawnień, tworzenie

Wdrożenie systemu ERP rozpoczyna się od inicjacji projektu. Etap ten pozwala nakreślić ogólne cele i ramy przedsięwzięcia, a także oszacować budżet potrzebny na wdrożenie nowego systemu.

Systemy ERP


wzorów wydruku, przygotowanie analiz itd.

Etap ten obejmuje również analizę danych

źródłowych oraz przygotowanie szablonu

migracji danych ze starego systemu. Migracja

danych w trybie testowym pozwala wypełnić

bazę rzeczywistymi danymi, na których pro-

wadzone będą szkolenia.

Nauka i start systemu ERPSzkolenia pracowników rozpoczyna się od

omówienia ogólnych zasad pracy z nowym

ERP. W trakcie szkoleń grupowych pracow-

nicy poznają wspólne części systemu np. in-

terfejs programu, używane typy dokumentów,

kartoteki kontrahentów, towarów itd.

Szkolenia funkcjonalne, prowadzone w dużej

mierze w formie szkoleń stanowiskowych,

obejmują zagadnienia z danego obszaru dzia-

łania przedsiębiorstwa (księgowość, gospo-

darka magazynowa, rozliczenie produkcji).

Na tym etapie pracownicy wykonują szereg

ćwiczeń, w trakcie których poznają funkcjonal-

ność ERP i sposób wykonywania poszczegól-

nych operacji w nowym systemie. Ćwiczenia te

obejmują np. zakładanie nowej karty towaro-

wej, wyprowadzanie zamówienia, wystawianie

faktury, modyfikację cennika, tworzenie tech-

nologii produkcji, wystawianie zlecenia pro-

dukcyjnego, dodawanie środka trwałego itd.

W trakcie pierwszych dni/tygodni po star-

cie systemu, pracownicy firmy pracują pod

nadzorem konsultantów wdrożeniowych.

Wiele konsultacji ma charakter szkolenio-

wy, w trakcie których omawiane są mniej

typowe kwestie, nieporuszone w trakcie

szkoleń grupowych i stanowiskowych. Na

tym etapie wprowadzane są ostatnie zmia-

ny w konfiguracji systemu oraz usuwane

są niedociągnięcia, które wykryto dopiero

w trakcie pracy z nowym ERP.

Strategie przejściaKrytycznym punktem wdrożenia ERP jest

moment przejścia do nowego systemu, przy

czym kluczowe jest zachowanie ciągłości

działania przedsiębiorstwa. W metodzie „wiel-

kiego wybuchu” zakłada się, że w ustalonym

dniu firma zaczyna pracować w nowym ERP,

podczas gdy stary system zostaje wyłączony.

Metoda „wielkiego wybuchu” nie generuje do-

datkowych kosztów, choć jednocześnie moc-

no ogranicza możliwość powrotu do starego

systemu, jeśli coś pójdzie nie tak. Istnieje duże

ryzyko niepowodzenia projektu, jeśli wdraża-

ny system został niewłaściwie skonfigurowa-

ny, a pracownicy źle przeszkoleni.

Drugie podejście zakłada równoległe funk-

cjonowanie obu systemów. Metoda ta wy-

maga większego zaangażowania operato-

rów ERP, którzy te same operacje musza

wykonywać dwa razy. Ten sposób przej-

ścia do nowego systemu generuje wyraźny

opór pracowników. Na mocno obciążonych

stanowiskach wymagane jest zatrudnienie

dodatkowych osób.

Strategia ta jest bardziej czasochłonna

i kosztowna, ale pozwala sprawdzić, któ-

re elementy wdrażanego ERP wymagają

dalszej konfiguracji i poprawek. Metoda ta

pozwala również zweryfikować, czy dane

są wprowadzane i naliczane poprawnie.

Jeśli zostaną zauważone problemy, start

produkcyjny nowego systemu można

przesunąć w czasie, aby do zera ograni-

czyć ryzyko porażki.

Role w projekcieW projekcie wdrożeniowym bierze udział wie-

le osób, z których każda ma wpływ na suk-

ces całego przedsięwzięcia. Kluczową rolę

odgrywają tutaj sponsor oraz kierownik pro-

jektu. Sponsor powołuje projekt do życia oraz

dostarcza środki potrzebne do jego realizacji.

Nie należy jednak utożsamiać roli sponsora

wyłącznie z osobą, która odpowiada za sfinan-

sowanie wdrożenia. Sponsor podejmuje stra-

tegiczne decyzje odnośnie projektu, wyznacza

i zatwierdza cele oraz zakres wdrożenia, a tak-

że jego najważniejsze parametry (czas, budżet,

sposób wykonania). To on powołuje kierowni-

ka projektu, który odpowiada za operacyjne

zarządzanie oraz prowadzenie wdrożenia.

Wdrożenie systemu ERP wymaga zaangażo-

wania kierownictwa najwyższego szczebla.

Z tego względu sponsorem projektu może

być właściciel firmy, prezes lub członek zarzą-

du. W każdej organizacji ścierają się interesy

różnych grup, a rolą sponsora jest łagodzić

te niepokoje. Sponsor dysponuje również

władzą, która pozwala prowadzić projekty re-

organizacji i optymalizacji procesów bizneso-

wych w skali całego przedsiębiorstwa. W pro-

jekcie wdrożenia ERP ustanawia się dwie role

kierowników projektu. Pierwszego kierownika

powołuje dostawca lub integrator systemu,

wynajęty do przeprowadzenia wdrożenia.

Budżet projektu

Wyróżnia się trzy główne koszty wpływające na zakup i wdrożenie systemu ERP w organizacji:• zakup licencji na oprogramowanie ERP,• zakup środków technicznych niezbędnych

do eksploatacji systemu (serwery, oprogramowanie na system operacyjny i bazę danych, licencje zdalnego dostępu, sieć komputerowa itd.),

• zakup usług związanych z wdrożeniem i późniejszą eksploatacją systemu ERP.

Upraszczając można przyjąć, że koszt wdrożenia wynosi od 80-120% kosztu zakupu licencji. Dodatkowe wydatki musimy ponieść na analizę wymagań oraz wybór systemu dla firmy. Dobrym pomysłem jest zarezerwowanie o 15-20% więcej środków finansowych niż te określone w budżecie projektu. Środki te mogą okazać potrzebne na zakup dodatkowych licencji, szkoleń czy raportów, których nie zaplanowano wcześniej. Warto również pamiętać o pozostałych kosztach wdrożenia (dojazdów, posiłków, noclegów), które firma wdrożeniowa zapewne zechce przerzucić na zamawiającego. Ważne jest, aby wydatki te oszacować i uzgodnić, jeszcze przed podpisaniem umowy wdrożeniowej. Decydując się na wdrożenie ERP musimy również pamiętać o kosztach utrzymania samego systemu. Wchodzą to koszty zakupu aktualizacji oprogramowania (na poziomie 10-25% wartości licencji), bieżącego wsparcia serwisowego oraz prac rozwojowych.

Systemy ERP

Kierownik projektu ze strony zamawiającego

jest to osoba, która powołuje zespół wdro-

żeniowy, tworzy szczegółowy zakres oraz

harmonogram wdrożenia, odpowiada za

bieżące zarządzanie projektem (cel, budżet,

czas) oraz jego rozliczenie. W gestii kierow-

nika projektu leży komunikacja między człon-

kami zespołem a zewnętrznymi konsultanta-

mi, przydzielanie zadań oraz egzekwowanie

ich wykonania. Kierownik projektu ze strony

zamawiającego odpowiada również za nad-

zorowanie prac (poprawność i terminowość)

wykonywanych przez firmę wdrożeniową.

Artur Pęczak


Zastosowanie kompleksowego, zintegrowanego oprogramowania klasy ERP, realnie wspiera zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie oraz przynosi wymierne korzyści ekonomiczne. Rozwiązania te usprawniają niemal

wszystkie procesy biznesowe, co potwierdzają klienci tych rozwiązań, a także stale rosnąca liczba fi rm, decydujących się na wdrożenie zintegrowanych systemów ERP.

Wpływ systemu ERP na poprawę kondycji przedsiębiorstwa

Głównym zadaniem systemu ERP jest zbie-

ranie informacji, ich przetwarzanie i analizo-

wanie. Gromadzenie danych z wielu różnych

obszarów, takich jak fi nanse, księgowość,

kadry i płace, sprzedaż, produkcja czy ma-

gazynowanie, pozwala nie tylko na szybkie

reagowanie i dobór najodpowiedniejszej

strategii rozwoju przedsiębiorstwa, ale tak-

że na kontrolowanie wszystkich procesów,

zachodzących w fi rmie. Autorzy rozwiązań

IT decydują się coraz częściej na moduło-

we projektowanie swoich systemów, dzięki

czemu przy rozwijaniu nowych funkcjonal-

ności, znacznie upraszczają się procesy

wdrożeniowe. Za przykład może posłużyć tu

Impuls EVO, łączący w sobie standardowe

funkcjonalności ERP z rozwiązaniami takimi

jak: MES (Manufacturing Execution System

– system realizacji produkcji), MWS (Ware-

house Management System – zarządzanie

przestrzenią magazynową), MHR (Manage-

ment of Human Resource – zarządzanie ka-

pitałem ludzkim) oraz BI (Business Intelligen-

ce). Połączenie tych funkcjonalności w jeden

system pozwala na kontrolę nad wszystkimi

procesami biznesowymi bez konieczności

wdrażania poszczególnych rodzajów opro-

gramowania od różnych dostawców.

System ERP szyty na miaręZe względu na to, że większość systemów

ERP ma obecnie budowę modułową, można

je w pełni dopasować się do potrzeb konkret-

nego przedsiębiorstwa. Kadra zarządzająca

ma wówczas możliwość wdrożenia pełnej

wersji lub tylko najbardziej interesujących ją

rozwiązań, przeznaczonych np. wyłącznie do

zarządzania produkcją bądź kadrami. Tym

samym te przedsiębiorstwa, które nie mają

zamiaru wykorzystać wszystkich proponowa-

nych przez system narzędzi, mogą wybrać je-

dynie poszczególne opcje i dzięki temu wpły-

nąć na ograniczenie kosztów.

Systemy ERP

Ze względu na to, że większość systemów ERP ma obecnie budowę modułową, można je w pełni dopasować się do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa.

Foto

: Fot

olia


Przykładem fi rm, która wdrożyła różnego rodzaju

moduły dostępne w systemie ERP Impuls EVO

jest Conbelts Bytom, zatrudniający w Polsce po-

nad 200 pracowników. Ten producent taśm prze-

nośnikowych oferuje rozwiązania dla transportu

przenośnikowego m.in. w górnictwie, przemyśle

mineralnym, energetycznym, a także hutnictwie,

rolnictwie i budownictwie. Wdrożenie w Conbelts

Bytom objęło zarówno moduły „twarde”, takie jak

fi nanse, produkcję, kadry i płace, gospodarkę

materiałową, jak i „miękkie” – CRM, elektronicz-

ny obieg dokumentów (w tym kancelarię, obieg

umów, zaliczek, urlopów), faktur, zamówień oraz

B2B. System Impuls EVO zapewnił integrację in-

formatyczną w zakresie struktury wielofi rmowej.

– Chcieliśmy wdrożyć system zarządzający zakła-

dem produkcyjnym, który pozwoliłby także wyeli-

minować dokumentację papierową. Impuls EVO

te wymagania spełnia. To moim zdaniem najlepsze

polskie rozwiązanie MRP, umożliwiające udoskona-

lanie zakładu a jednocześnie pozwalające na efek-

towną prezentację informacji za pośrednictwem

pulpitów menedżerskich, co dla pracowników

wyższego szczebla jest szczególnie istotne – wyja-

śnia Dariusz Łużny z Conbelts Bytom. Szczególnie

istotne w tym wdrożeniu było objęcie systemem

całości zdarzeń w obrębie produkcji. Menedżment

przedsiębiorstwa docelowo uzyska szeroki zakres

informacji o rentowności w różnego rodzaju konfi guracjach (pojedyncze

produkty, grupy produktów; działalność serwisowa itd.).

Mobilność systemu Jedną z cech systemu Impuls EVO jest także to, że dostęp do nie-

go jest możliwy poprzez przeglądarkę internetową, a tym samym

poprzez urządzenia mobilne, takie jak smartfony czy tablety. Dzięki

zdalnemu dostępowi do systemu i możliwości wprowadzania do nie-

go danych w czasie rzeczywistym, niezależnie od miejsca pobytu,

znacznie usprawnia się praca osób działających w terenie.

Za przykład może tu posłużyć aplikacja Mobilnego Sprzedawcy, która

zapewnia zdalny dostęp do wszystkich informacji handlowych zawar-

tych w systemie ERP. W ramach tego rozwiązania przedstawiciel handlo-

wy może od razu w trakcie spotkania z klientem wprowadzić jego zamó-

wienie, ustalając szczegóły oraz dostępność określonych komponentów

składających się na zamówione wyroby. Jeśli pozwalają na to zasoby

fi rmy, możliwe jest również wspólne przeglądanie zdjęć poszczególnych

pozycji asortymentowych w trakcie ustalania zamówienia. Dla poszcze-

gólnych handlowców to przede wszystkim możliwość bieżącego wglądu

we wszystkie informacje związane z klientem, z którym się spotykają.

Dotyczy to między innymi wcześniejszych zamówień, obrotów, marż.

Natychmiastowy podgląd może obejmować również niezapłacone fak-

tury oraz wszelkie inne informacje obejmujące handlową historię współ-

pracy, co daje ogromne możliwości negocjacyjne, pozwala ocenić eko-

nomiczne uzasadnienie zastosowania określonej polityki upustowej.

Funkcjonalność Mobilnego Sprzedawcy można również z powo-

dzeniem wykorzystywać we współpracy producentów bądź dys-

trybutorów z sieciami handlowymi. Przykładowo, przygotowując

wprowadzenie nowego produktu czy asortymentu, co wiąże się

z zatowarowaniem sklepu, możemy na podstawie informacji z sys-

temu ERP ocenić na jakich półkach zlokalizowane są nasze pro-

dukty i jaki wpływ ma to na dotychczasową sprzedaż. W przypad-

ku wycofywania określonych produktów możemy ustalić jakie ilości

zostały sprzedane, a jakie powinny zostawać jeszcze w danym

sklepie. Możemy również przeprowadzać badania ankietowe doty-

czące na przykład zadowolenia z posiadania produktów w ofercie

czy problemów związanych ze sprzedażą. Z aplikacji Mobilnego

Sprzedawcy korzysta m.in. fi rma Ekoplon.

– Zdalne wprowadzanie danych z terenu maksymalnie skraca czas

reakcji na potrzeby klientów, pozwalając nam szybciej je zaspokajać

i działać przez to bardziej efektywnie – tłumaczy Elżbieta Dziurzyń-

ska, kierownik Działu IT z fi rmy Ekoplon. – Poprzez wdrożenie sys-

temu Impuls EVO handlowcy Ekoplon zyskali możliwość podglądu

wszystkich informacji sprzedażowych związanych z danym klientem,

tj. należności, warunki handlowe, statusy zamówień oraz dodatko-

wych informacji na temat hodowli u klienta. Dzięki temu są w stanie

szybciej przygotowywać się do spotkań handlowych ze swoimi klien-

tami – dodaje Elżbieta Dziurzyńska.

Komunikacja poprzez InternetCiekawym przykładem specjalizowanej aplikacji webowej jest Portal

Dostawcy, która zapewnia użytkownikowi dostęp do wszystkich infor-

macji na temat stanów magazynowych przedsiębiorstwa oraz historii

współpracy z dostawcami. Jedną z najważniejszych funkcjonalności tej

aplikacji jest Portal Aukcyjny, który umożliwia defi niowanie online zapy-

tań ofertowych, zamówień w formie aukcji, które mogą zakończyć się

zebraniem ofert lub zaproszeniem do licytacji potencjalnych oferentów.

Pozwala to na skrócenie procesu wyboru najkorzystniejszej oferty, ob-

niżenie kosztów zakupów oraz zachowanie transparentności procesu

wyboru dostawcy. Ogłoszenie zapytania ofertowego czy zamówienia

publicznego w formie aukcji na dostawę danego towaru czy usługi,

usprawnia proces zakupowy i skraca czas jego trwania do minimum.

Taki model zapewnia pełną transparentność zakupów i szybki wybór

najkorzystniejszej oferty. Dzięki aukcjom na zakup produktów, zmniej-

sza się koszt zakupu materiałów i usług, co wpływa bezpośrednio na

zwiększenie rentowności produktów oraz szybki zwrot inwestycji.

Poprzez Portal Dostawcy przedsiębiorstwo może również udostęp-

niać kwalifi kowanym dostawcom aktualne stany magazynowe dostar-

czanych przez nich asortymentów, a co za tym idzie umożliwia zmianę

sposobu ich zakupu z bezpośredniego na komisowy. Zmiana taka

powoduje, że kapitał, który do tej pory lokowany był w zapasy, może

być przeznaczony na inne cele, a płatności za dostawy reguluje się

zgodnie z faktycznym zużyciem asortymentu do produkcji. Dostawca

dzięki wglądowi w stany magazynowe przedsiębiorstwa może również

optymalizować realizację zamówionych dostaw w czasie.

Sławomir Kuźniak

Autor artykułu jest dyrektorem Centrum Kompetencyjnego Rozwoju

Aplikacji Internetowych w fi rmie BPSC; www.bpsc.com.pl

Systemy ERP


Coraz więcej fi rm decyduje się na wdrożenie systemu ERP. Przykładami wdrożeń systemów ERP w średniej wielkości fi rmach produkcyjnych

są projekty w Curtis Health Caps i MPM agd. Ta pierwsza fi rma zajmuje się wytwarzaniem farmaceutyków, druga – sprzętu gospodarstwa domowego.

Producent lekarstw zdecydował się na roz-

wiązanie ERP fi rmy Microsoft, natomiast

wytwórca sprzętu kuchennego wybrał

oprogramowanie Comarch. Mimo zastoso-

wania różnych systemów obie fi rmy uspraw-

niły proces produkcyjny i ulepszyły prace

związane z zarządzaniem magazynem.

Curtis Health Capsprzed wdrożeniemCurtis Health Caps od 20 lat wytwarza le-

karstwa w formie kapsułek miękkich. Po

niedawnych przekształceniach przedsiębior-

stwo skupiło się wyłącznie na produkcji jako

podwykonawca. Przez lata Curtis praco-

wał na różnych systemach zarządzających

funkcjonowaniem księgowości, magazynu

i procesu wytwarzania. Potrzeba wdroże-

nia systemu ERP wynikała także z rozwoju

przedsiębiorstwa - fi rma rozpoczęła budowę

nowej hali. Do posiadanej linii produkcyjnej

planowano dodać dwie nowe.

Curtis chciał też rozpocząć ekspansję na

rynkach zagranicznych. Wymagało to bar-

dziej spójnego systemu ewidencji i większej

standaryzacji. Wcześniejsze rozwiązania IT

nie przystawały do nowych warunków. Po-

trzebowano większego, w pełni zintegrowa-

nego systemu do zarządzania fi rmą. Równie

ważna była kontrola jakości, która ze wzglę-

du na specyfi kę dawnego systemu przekła-

dała się na dużą ilość pracy ręcznej. Pożąda-

nym efektem wdrożenia było też polepszenie

zarządzania magazynem i produkcją.

Wdrożenie systemu ERPCurtis zdecydował się kupić system Mi-

crosoft Dynamics NAV. Jako rozszerzenie

funkcji zdecydowano się dokupić branżowe

rozwiązanie dla przemysłu farmaceutycz-

Praktyczne aspektywdrożenia systemu ERP

42 Biznes benchmark magazyn

Foto

: Fot

olia

Systemy ERP

nego – Tectura Life Sciences. Wdrożenia

podjęła się fi rma IT.integro. Podczas wdro-

żenia integrator stworzył m. in.: moduł do

zarządzania dokumentacją, a także ser-

wer poczty e-mailowej – usługa powiązana

z kontrolą jakości. Powstał też portal dla

kontrahentów, w którym zewnętrzna fi rma

może sprawdzać na nim np. swoje saldo

zobowiązań względem Curtis, czy śledzić

stan realizacji zleceń. Opracowano też sys-

tem obsługi terminali mobilnych.

Dość szczególną cechą wdrożenia Microso-

ft Dynamics NAV w fi rmie Curtis było reali-

zowanie w tym samym czasie dwóch innych

kluczowych dla fi rmy inwestycji - przedsię-

biorstwo budowało nową halę produkcyjną

i zmieniało technologię produkcji. Samo

tylko wdrożenie systemu ERP wymaga

dużego zaangażowania personelu. Z tego

powodu nie zaleca się, aby w jego trakcie

angażować się w inne znaczące przedsię-

wzięcia. Firma zdecydowała się na ten krok,

bo nowa hala produkcyjna i nowa technolo-

gia produkcji były ściśle powiązane ze zmia-

ną profi lu działalności. Musiało to zostać od-

zwierciedlone w zmienionym systemie ERP.

Wcześniej Curtis sprzedawał własne leki

w formie tabletek hurtowniom farmaceu-

tycznym. Docelowo natomiast fi rma miała

się zająć produkcją kapsułek i to wyłącznie

Foto

: Fot

olia


na zlecenie. Curtis mógł wprawdzie pocze-

kać z wdrożeniem systemu Microsoft Dyna-

mics NAV do zakończenia budowy zakładu,

jednak oznaczałoby to dodatkowe koszty.

Stary system musiałby na jakiś czas zostać

dostosowany do nowej produkcji.

Efekty wdrożeniaDzięki nowemu rozwiązaniu Curtis zwiększył

produkcję – starsze rozwiązania IT uniemoż-

liwiałyby to. Najbardziej zauważalne korzy-

ści organizacyjne dotyczyły usprawnienia

gospodarki materiałowej, czyli śledzenia

dostępności partii materiałów. System prze-

chowuje informacje o zleceniach produkcyj-

nych, którym nadawane są określone statu-

sy: planowane, potwierdzone, zlecone.

Wielkim plusem jest też nowoczesny sposób

rozliczania kosztów, zwłaszcza możliwość

przypisania ich do poszczególnych cen-

trów kosztu. Wcześniej było to realizowane

na dość ogólnym poziomie. Kolejną ważną

korzyścią było zoptymalizowanie systemu

kontroli jakości. Przed wdrożeniem fi rma nie

realizowała jej w takim zakresie, jak po. Kon-

trola jest ewidencjonowana w systemie i po-

wiązana z produkcją, magazynem, sprzedażą

i zakupami. Gwarantuje to pełne sprawdzanie

partii i stanów magazynowych. Wszystkie zle-

cenia i ich wyniki są rejestrowane.

Curtis ma teraz mniej papierowej doku-

mentacji - zaletą jest też to, że usprawnie-

nia objęły też dokumenty, które muszą być

drukowane. Wykorzystano tu szablony Mi-

crosoft Word. Pobierane są do nich dane

z Microsoft Dynamics NAV. Dokumenty nie

wymagają więc ręcznego przygotowania.

Dodatkowo wszystkie dokumenty są impor-

towane do systemu. Integracja Microsoft

Offi ce umożliwia też podłączanie dokumen-

tów do zamówień, zapasów czy wpisów

kontroli jakości. Mogą to być zeskanowane

certyfi katy, dokumentacja papierowa itd.

MPM agd przed wdrożeniemFirma MPM agd, dawniej MPM Product,

powstała w 1989 roku. Produkuje sprzęt

gospodarstwa domowego sprzedawa-

ny na terenie całego kraju. Do momentu

wdrożenia systemu Comarch ERP XL, fi r-

ma korzystała ze starego oprogramowania

działającego pod DOS-em. Firma przygo-

towywała się do przetwarzania większych

wolumenów transakcyjnych, dążyła też do

poprawy jakości pracy przez zmianę funk-

cjonalności, wydajności i usprawnieniu ra-

portowania. Po trzecie – chciała polepszyć

komfort pracy pracowników.

Prac integratorskich podjęła się fi rma T2S,

która stworzyła szereg rozwiązań dodatko-

wych specjalnie dla MPM. Ze względu na

rodzaj działalności najważniejsze i najwięk-

sze zmiany dotyczyły procesów handlowo-

-magazynowych oraz relacji B2B – z do-

stawcami i odbiorcami. Pozostałe obszary

są przetwarzane przez system z wykorzy-

staniem standardowych funkcji.

Elektroniczna wymiana danychDla usprawnienia współpracy z odbiorcami

wdrożono elektroniczną wymianę danych,

która jest możliwa dzięki platformie Comarch

EDI. Dane dotyczące transakcji, od złożenia

zamówienia sprzedaży aż do wystawienia

faktur sprzedaży, są wymieniane automa-

tycznie pomiędzy systemem ERP MPM agd

i jej odbiorcami. Platforma została rozszerzo-

na o funkcje elektronicznej wymiany ręcz-

nych korekt faktur sprzedaży. Dodatkowo

stworzoną przez T2S funkcjonalnością jest

blokowanie możliwości rezerwacji towaru,

jeśli ilość wskazana przez odbiorcę przekra-

cza stan towaru w wybranych magazynach.

Oferta MPM agd została udostępniona

w sieci. Z myślą o sieciach detalicznych

uruchomiono samoobsługowy moduł Pulpit

Kontrahenta, dzięki któremu odbiorcy po

zalogowaniu mogą dokonywać zamówień

przez Internet. Wdrożono moduł e-Sklep.

W obszarze gospodarki magazynowej klu-

czowym czynnikiem było wprowadzenie

unikalności palet oraz zachowanie adresów

magazynowych w składzie celnym. Unikal-

ność palet została osiągnięta za pomocą

Jednym z najbardziej zauważalne korzyści organizacyjnych związanych z wdrożeniem systemu ERP w fi rmie Curtis Health Caps dotyczyły usprawnienia gospodarki materiałowej, czyli śledzenia dostępności partii materiałów.

dodatku programistycznego. Uzupełnie-

niem tej funkcji jest przygotowany wzór

etykiety paletowej z unikalnym numerem,

który jednoznacznie identyfi kuje produkt

składowany w magazynie.

Proces wdrożenia modułu Business In-

telligence podzielono na dwa etapy.

Pierwszym była implementacja narzędzi

dla menedżerów i specjalistów, odpowie-

dzialnych za strategię i analizę w obszarze

logistyki. Drugi etap wdrożenia Business

Intelligence polegał na udostępnieniu ob-

szaru wyników operacyjnych kierownic-

twu wyższego szczebla.

Korzyści wynikającez wdrożeniaWdrożone rozwiązanie przyczyniło się do

zdynamizowania procesu inwentaryzacji,

której czas uległ skróceniu o 30 proc. Jed-

nym z celów wdrożenia ERP było uspraw-

nienie raportowania i analiz, dlatego też

MPM agd zdecydował się wdrożyć moduły

Business Intelligence i Księga Raportów.

Dzięki Business Intelligence osoby upraw-

nione mogą otrzymać dokładne informacje

na temat przychodów i kosztów, zarówno

całej fi rmy, jak i jej pododdziałów.

Wdrożenie usprawniło księgowość – kie-

dyś generowanie raportu trwało godzinę,

po wdrożeniu systemu ERP sprawozdanie

można przygotować w ciągu kilku minut.

Natomiast operacje magazynowe uspraw-

niono dzięki zastosowaniu kolektorów da-

nych wraz z aplikacją Comarch ERP Mobile

Magazyn Online. Z kolei zastosowanie mo-

dułu Modelowanie Procesów zwiększyło

możliwości automatyzacji wybranych pro-

cesów handlowo-magazynowych.

Andrzej Janikowski

Systemy ERP


Od stycznia 2014 r. zaczęła obowiązywać zmieniona ustawa o podatku VAT. Dostawcy IT wskazują na konieczność modyfi kacji

oprogramowania fi nansowo-księgowego. A co z systemami ERP?

Zmiany w podatku VAT – czy trzeba modyfi kować system ERP?

Od stycznia weszła w życie zapowiadana od

ponad roku zmieniona ustawa o podatkach

od towarów i usług. Przynosi ona rewolucyjne

zmiany w sposobach rozliczania podatku, któ-

re w Polsce obowiązują od samego początku

istnienia VAT-u, czyli od dwóch dekad. Mówiąc

najogólniej, wg dotychczas obowiązujących

przepisów decyzję o rozliczeniu VAT podejmu-

je się na podstawie daty wystawienia faktury.

Od stycznia rozliczenia podatku będzie się

dokonywać w oparciu o daty dostawy towaru

lub wykonania usługi. Zmieni się zatem sposób

identyfi kowania tzw. momentu powstawania

obowiązku podatkowego (MPOP).

VAT będziemy nadal rozliczać w oparciu

o dane z faktur, ale o tym, kiedy go rozliczyć

będą decydowały daty zdarzeń gospodar-

czych. Przykład? Firma sprzedała produkt 28

stycznia i wystawiła fakturę sprzedaży 1 lute-

go. Obecnie moment powstania obowiązku

podatkowego przypada na luty – i tak jest to

ewidencjonowane w rejestrach VAT, a rozli-

czenie podatku nastąpi 25 marca (wraz ze

złożeniem deklaracji VAT za luty). Od 1 stycz-

nia 2014 r. w takim przypadku momentem po-

wstania obowiązku podatkowego będzie data

dokonania sprzedaży, czyli 28 stycznia. Zatem

w rejestrach VAT i księgach fakturę wystawio-

ną 1 lutego będzie należało ująć w miesiącu

styczniu, a podatek rozliczyć 25 lutego i wy-

kazać rozliczenie na deklaracji VAT za styczeń.

Co zmiany w VAT oznaczają dla użytkowników systemów ERP?Jest kilka aspektów, które trzeba podkreślić.

Pracownicy identyfi kujący moment po-

wstania obowiązku podatkowego muszą

nauczyć się nowych reguł.

Trzeba będzie zerwać z utożsamianiem obo-

wiązku podatkowego z datą faktury. Data faktury

zostanie oddzielona od daty określenia obowiąz-

ku podatkowego, co oznacza, że do decyzji,

w jakim okresie rozliczyć dane transakcje po-

trzebna będzie informacja o datach zdarzeń biz-

nesowych – np. wydania z magazynu, przyjęcia

na magazyn, uznania lub obciążenia rachunku

bankowego, momencie wykonania usługi itd.

System ERP powinien wspierać użytkow-

ników w szybkim rozpoznawaniu dat kon-

kretnych zdarzeń gospodarczych dokumen-

towanych fakturami. Ważne jest, by można

było łatwo przypisać daną fakturę (zakupu,

jak i sprzedaży) do właściwego okresu roz-

liczeniowego. Wartością dodaną na pewno

może być wdrożenie odpowiednich kontroli

biznesowych (pojęcie z ustawy o VAT), które

pozwolą monitorować proces księgowania

faktur tak by ograniczyć ryzyko pomyłki. Do-

tychczas automatyzacja księgowań bazowała

na datach faktur. Po wejściu w życie nowych

przepisów tak działający system nie spraw-

dzi się, bowiem nie będzie uwzględniał dat

zdarzeń gospodarczych. W ERP powinny się

zatem pojawić funkcjonalności kontroli bizne-

sowej, czyli mechanizmy, które pozwolą jed-

noznacznie wiązać daną fakturę z datą kon-

kretnego zdarzenia – sprzedaży lub zakupu.

VAT zmieni cash fl ow i budżetowanie

Analizując przytoczony powyżej przykład,

łatwo zauważyć, że od niektórych transakcji

sprzedaży przedsiębiorstwa są zmuszone

płacić do Urzędu Skarbowego VAT należny

Systemy ERPFo

to: F

otol

ia

45www.biznes.benchmark.pl Biznes benchmark magazynwww.biznes.benchmark.pl

Systemy ERP

miesiąc szybciej niż w latach poprzednich.

Dotyczy to tych fi rm, które odraczają zapłatę

VAT poprzez przeniesienie daty wystawienia

faktury sprzedaży na kolejny miesiąc. Od

stycznia praktyki takie stracą sens, ponieważ

data faktury nie ma znaczenia dla rozpoznana

okresu rozliczenia VAT. W konsekwencji w fi r-

mach zostaną zmienione przepływy fi nanso-

we. Konieczność szybszego uregulowania

podatku będzie wymagała utworzenia na ten

cel rezerw – czy to ze środków własnych czy

z fi nansowania zewnętrznego.

Zmiany cash fl ow bezpośrednio wpłyną na

budżetowanie (planowanie przepływów pie-

niężnych) oraz płynność fi nansową. ERP po-

winien zatem wspierać użytkowników z działu

controllingu i fi nansów w adaptacji nowych

warunków. Wydaje się konieczne zrewidowa-

nie w ERP algorytmów odpowiadających za

konstruowanie budżetów, planowanie rozli-

czeń podatkowych oraz cash fl ow, tak aby po

wejściu w życie nowych przepisów ich dzia-

łanie było adekwatne do rzeczywistości. Jeśli

nie dokona się korekt w planowaniu fi nanso-

wym, w trakcie roku fi nansowego okaże się,

że wykonanie budżetu odbiega od planu.

I może rodzić niepotrzebne napięcia w płyn-

ności fi nansowej.

Szerokie wsparcie polityki podatkowej

W związku ze zmianą sposobu identyfi ko-

wania momentu podatkowego przedsię-

biorstwa będą rewidować własną politykę

podatkową. Każdy przedsiębiorca zainte-

resowany jest redukcją kosztów i odracza-

niem zapłaty podatków. W tym sensie za-

sadne będzie analizowanie zawartych

umów pod kątem zaplanowanych w nich

zdarzeń gospodarczych. Dla wielu przed-

siębiorstw wprowadzenie zmian w kontrak-

tach będzie szansą na usprawnienie polityki

podatkowej i poprawę cash fl ow. Istotnym

zagadnieniem jest pojęcie dostawy towaru

do klienta, która w myśl przepisów oznacza

„przeniesienie prawa do rozporządzania

towarem jako nabywca.” Ustawa w żaden

sposób nie reguluje kwestii tego, kiedy na-

stępuje dostawa towaru – to jest sprawa

umowna między kontrahentami.

Zatem skoro to data dostawy ma decydować

o rozliczeniu podatku, przedsiębiorstwo ma

pewne pole manewru w zakresie ustalenia

momentu powstawania obowiązku podat-

kowego. O ile obie strony się zgodzą, datą

dostawy może być np. fakt przyjęcia towaru

na magazyn odbiorcy w jednym przypad-

ku, albo wydanie towaru fi rmie spedycyjnej

w innej sytuacji biznesowej. Z perspektywy

dostawcy ERP to istotne kwestie, bowiem

system powinien jednoznacznie wspie-

rać identyfi kowanie daty dostawy w myśl

nowych przepisów – tzn. w myśl indywi-

dualnych ustaleń z kontrahentami. O ile

łatwo jest rozpoznać fakt wydania towaru

z własnego składu, to sprawa się kompli-

kuje w przypadku monitorowania dostaw

na magazyn nabywcy. Najczęściej bowiem

za transport odpowiadają zewnętrzne fi rmy

przewozowe. Sprzedawcy trudno jest uzy-

skać w wygodny i niezawodny sposób dane

dot. terminów realizacji wszystkich dostaw

– automatyzacja obiegu informacji w tym

obszarze jest pewnym wyzwaniem.

Podatkowa rewolucjaGdy analizujemy przepisy podatkowe oraz

zmiany, jakie one niosą, coraz bardziej zdaje-

my sobie sprawę, że mają one charakter re-

wolucji. W przeszłości doświadczaliśmy zmian

– np. zwiększenia stawek podatkowych. Tyle,

że wówczas miały one charakter konkretny,

zero-jedynkowy. Obecne zmiany są rozległe

i w różny sposób dotykają przedsiębiorstwa.

Niezbędne jest nie tylko dostosowanie sys-

temów do nowych realiów. Niemniej ważna

(jeśli nie ważniejsza) jest edukacja. Firmy po-

winny właśnie teraz inwestować w szkolenia

z zakresu stosowania przepisów, aby jak naj-

szybciej wdrożyć się do zmian. Powinny się

szkolić możliwie szeroko – nie tylko w dziale

fi nansowo-księgowym. Szkolenia takie po-

winny przejść osoby zarządzające, realizujące

sprzedaż i zakupy, kadra odpowiedzialna za

kształtowanie i negocjowanie kontraktów.

Opieszałość w adaptacji zmian może sporo

kosztować. Istnieje poważne ryzyko prowa-

dzenia błędnej ewidencji księgowej i podat-

kowej. Skutki takich błędów będą dwojakie:

strata czasu potrzebnego na dokonanie korekt

oraz dodatkowe koszty podatkowe (sank-

cje, odsetki, czas poświęcony na wyjaśnienia

w trakcie kontroli skarbowych). Niewiedza

może też skutkować pogorszeniem płynności

przedsiębiorstwa. Warto więc jak najszybciej

zrozumieć nowe zasady rozliczania VAT oraz

dostrzec, jakie mają one przełożenie na wyko-

rzystywane w fi rmie systemy, w tym ERP.

Bogdan Zatorski

Autor artykułu jest kierownikiem

konsultingu biznesowego w fi rmie Sage;

www.sage.com.pl

System ERP powinien wspierać użytkowników w szybkim rozpoznawaniu dat konkretnych zdarzeń gospodarczych dokumentowanych fakturami.



trendy oraz najczęściej wybierane rozwiązania

Z badania przeprowadzonego przez Epicor wśród 200 polskich firm produkcyjnych i dystrybucyjnych z sektora MŚP wynika, że

rośnie świadomość przedsiębiorców w zakresie korzyści wynikających z użytkowania oprogramowania biznesowego. Aż 35 proc. ankietowanych postrzega rolę systemów ERP jako strategiczną, a 41 proc. widzi w nich wsparcie w codziennej działalności.

Obserwujemy wśród naszych klientów duże zain-

teresowanie systemami dedykowanymi, czyli pro-

jektowanymi specjalnie pod kątem potrzeb danej

firmy. Popularność tego typu rozwiązań związana

jest z coraz większą specjalizacją przedsiębiorstw.

Popyt na systemy dedykowane zauważamy

szczególnie w przedsiębiorstwach o rozbudowa-

nej strukturze. Wdrożenie przez nie takiego rodza-

ju oprogramowania pozwala na pełną optymaliza-

cję zachodzących w nich procesów.

Drugą ważną cechą dla naszych klientów jest

elastyczność. Polscy przedsiębiorcy cenią takie

właściwości oprogramowania jak: modyfiko-

walność, kompleksowość i spersonalizowanie.

Zainteresowanie elastycznością systemów wy-

nika m.in. z częstej obecnie potrzeby integracji

wdrażanego systemu z pozostałą infrastrukturą

IT w danej firmie. Warto zauważyć, że projekty

integracyjne stanowią dużą część zapytań ofer-

towych – polscy klienci przykładają do tej cechy

oprogramowania bardzo dużą wagę.

Trendy w oprogramowaniu biznesowymObecnie trendy w oprogramowaniu bizneso-

wym w dużej mierze dyktowane są przez roz-

wój mobilności w obszarze technologicznym.

Klienci przywiązują coraz większą wagę do

możliwości korzystania z oprogramowania na

wszelkiego rodzaju urządzeniach mobilnych,

Trendy w oprogramowaniuFo

to: F

otol

ia

wprowadzanie danych w czasie rzeczywistym

czy dostępu do potrzebnych informacji bizne-

sowych z dowolnej lokalizacji. Rośnie również

zainteresowanie przedsiębiorców rozwiąza-

niami analitycznymi typu Business Intelligen-

ce (BI). Wynika to z coraz większej ekspansji

danych biznesowych, a co za tym idzie, po-

trzeby ich systematyzacji.

Business Intelligence umożliwia firmom efek-

tywniejsze zarządzanie gromadzonymi informa-

cjami oraz trafniejsze podejmowanie w oparciu

o nie decyzji biznesowych. Funkcjonalnością,

którą szczególnie cenią przedsiębiorcy jest ana-

liza procesu sprzedażowego oraz generowanie

raportów z konkretnych okresów. Te narzędzia

umożliwiają efektywne podejmowanie bieżą-

cych decyzji oraz dostarczają cennych wskazó-

wek podczas prac nad strategią sprzedażową

czy marketingową. BI pozostaje jednak nadal

rozwiązaniem, na wdrożenie którego klien-

ci decydują się po wcześniejszym wdrożeniu

podstawowych narzędzi. Ciągle najbardziej

potrzebne i wdrażane w pierwszej kolejności są

moduły finansowe, produkcyjne i magazynowe.

Chmura – ważna rzeczCoraz częściej również temat rozmów z na-

szymi klientami dotyczy technologii cloud

computing. Z badania Epicor zrealizowanego

pod koniec 2012 roku wynika, że już 14 proc.

polskich firm rozważa wdrożenie modelu cloud

computing. Prognozy PMR wskazują, że polski

rynek rozwiązań chmurowych będzie systema-

tycznie rósł – w tym roku ma osiągnąć wartość

około 200 mln złotych.

Wyniki raportu IDC dotyczącego motywacji

dyrektorów i kierowników działów IT do korzy-

stania z chmury świadczą o tym, że głównym

powodem inwestycji w cloud jest chęć uzy-

skania oszczędności. Nadal jednak nie można

powiedzieć, że rosnąca świadomość przed-

siębiorstw o zaletach tej technologii przekłada

się na wzrost liczby wdrożeń. Jednym z ha-

mulców podejmowania decyzji o implementacji

systemu ERP w technologii cloud computing

jest niejasność przepisów prawnych – na ten

element wskazuje aż 41 proc. przebadanych

przez nas przedsiębiorców.

Brak uregulowań na płaszczyźnie prawnej do-

tyczy wszystkich krajów Unii Europejskiej. Obo-

wiązujące prawo nakazuje, aby dane przed-

siębiorstwa działającego na terenie jednego

z państw członkowskich powinny być prze-

chowywane na terenie Unii – jest to sprzeczne

z samą ideą chmury. Bez odpowiednich regu-

lacji trudno będzie zachęcić firmy do inwesto-

wania w to rozwiązanie. Drugim elementem

powstrzymującym firmy przed implementacją

w cloud jest obawa o utratę danych. W tej kwe-

stii istotną rolę odgrywa dostawca rozwiązania,

który powinien dostarczyć klientowi wszelkich

informacji potwierdzających bezpieczeństwo

powierzanych danych.

Piotr Krzysztoporski

Autor artykułu jest dyrektorem ds. konsultingu

w firmie Epicor Software Poland;

http://www.epicor.com/poland


CRMSystem

dla małejfirmy

Choć polskie mikroprzedsiębiorstwa, a także małe i średnie firmy już od wielu lat powszechnie wykorzystują podstawowe rozwiązania informatyczne, to wciąż

po wyspecjalizowane, a jednocześnie bardziej zaawansowane programy, jak systemy CRM, sięgają bardzo rzadko. Niestety, mimo wysokiej oceny ich przydatności wśród małych przedsiębiorców pokutuje niesłuszne przekonanie, że są one zbyt drogie i przeznaczone wyłącznie dla dużych firm.

Polskie firmy z sektora MŚP mają

wysoką świadomość potrzeby

wykorzystywania nowych tech-

nologii i bardziej zaawansowa-

nych systemów do zarządzania

firmą, często jednak odsuwają

w czasie zakup oprogramowa-

nia, bo postrzegają taką inwesty-


to: F

otol

ia

marketingowych. Inne badanie,

przeprowadzone przez Instytu-

tu Keralla Research w 2012 na

zlecenie jednego z producen-

tów oprogramowania, wykazało

natomiast, że z profesjonalnych

narzędzi typu CRM korzysta bli-

sko 19 procent ogółu małych

i średnich firm. Choć ten odsetek

jest wciąż niski, to właśnie syste-

my CRM ankietowani najczęściej

uwzględniali w swoich zakupo-

wych planach. Co drugi polski

przedsiębiorca z sektora MŚP

rozważał skorzystanie z opro-

gramowania online w technolo-

gii chmury. Również tej opcji nie

brało jednak pod uwagę aż 62

procent mikroprzedsiębiorstw.

Pudełko czy chmuraWybierając rozwiązanie polega-

jące na „wypożyczaniu” opro-

gramowania w chmurze, właści-

ciele kierują się m.in. relatywnie

niskimi miesięcznymi kosztami

za wykorzystanie oprogramo-

wania i przekonaniem, że ten

model jest najtańszy. Okazuje

się jednak, że w rocznym czy

kilkuletnim rozrachunku, opro-

gramowanie udostępniane

w chmurze może być droższe

niż zakup tak zwanego sys-

temu pudełkowego, który de

facto staje się własnością firmy.

cję jako zbyt kosztowną. Jest to

jeden z mitów, który nadal funk-

cjonuje wśród przedsiębiorców.

Według raportu Polskiej Agen-

cji Rozwoju Przedsiębiorczości

opublikowanego w 2012 roku,

w Polsce zarejestrowanych jest

ponad 1,6 mln podmiotów MŚP.

Jednak tylko niespełna 13% firm

zatrudniających od 10 do 49 pra-

cowników korzysta z oprogra-

mowania CRM do zarządzania

informacjami o klientach. Jesz-

cze mniej, bo trochę ponad 10%

małych firm wykorzystuje CRM

do analiz tych informacji i celów

Inwestycja w gotowy system CRM przynosi małej firmie wiele korzyści. Dzięki uporządkowaniu procesów skraca się cykl sprzedaży, ograniczają koszty administracyjne, usprawnia się sprawozdawczość i przyspiesza czas realizacji działań oraz zleceń.



Pudełkowe systemy CRM można kupić już za

kilkaset złotych, a zdarza się, że jedna licencja

umożliwia pracę na kilku stanowiskach.

CRM to nie tylko narzędzie do pracy z pojedynczym

klientem, ale również zarządzanie całą ich siecią.

Program powinien dostarczać narzędzi do spraw-

nej obsługi pojedynczego podmiotu, jak również

umożliwić skuteczną komunikację z wszystkimi

klientami lub wyselekcjonowaną ich grupą. Przy-

kładem takiego rozwiązania jest Gestor GT, który

umożliwia gromadzenie szczegółowych informacji

o „cechach” klienta oraz jego preferencjach. Na

podstawie mechanizmów fi ltrowania można szyb-

ko sporządzić listę klientów (zarówno dynamiczną,

jak i statyczną), przekazać ją innemu pracownikowi

lub grupie pracowników, co umożliwi wykonanie

działań seryjnych takich jak mailing oraz późniejszą

kontrolę zaplanowanych działań.

Nowoczesny program CRM to nie tylko system

uzupełniający oprogramowanie o brakujące me-

chanizmy, ale także narzędzie, które minimalizuje

konieczność używania odrębnych aplikacji. Wbu-

dowany we wspomniany program Gestor GT

klient poczty elektronicznej nie ustępuje funkcjo-

nalnością popularnym programom pocztowym,

a co więcej, integracja z systemem CRM daje

znacznie szersze pole działania. Przygotowanie

mailingu odbywa się w oparciu o bazę danych, co

pozwala na stworzenie szablonu wiadomości ze

wskazaniem pola autotekstu, które wprowadzi do

każdej wiadomości spersonalizowane informacje,

osobno dla każdego z odbiorców. Zastosowanie

wbudowanego klienta poczty to również pełna

historia wiadomości dostępna z poziomu kartote-

ki kontrahentów osobno dla każdego z nich, co

jeszcze bardziej ułatwia komunikację z klientami

i usprawnia codzienną pracę fi rmy.

Ważne są daneSprawna praca z systemem CRM wymaga jednak

odpowiedniego „zasilenia” danymi. W tej kwestii

niezbędna jest systematyka we wprowadzaniu da-

nych, co z czasem przyniesie wymierne korzyści.

Nie sposób nie zwrócić w tym miejscu uwagi na

mechanizm importu danych. W większości pro-

gramów aa jego pomocą można wprowadzić dane

z takich popularnych formatów jak „CSV”, „v-card”

lub z programu MS Outlook.

Rozwiązania oferowane w segmencie systemów

CRM powinny być elastyczne, czyli ułatwiać

pracę małej (kilkuosobowej) fi rmie, uwzględ-

niając fakt, że z czasem takie przedsiębiorstwo

może się rozrosnąć. Wtedy jeszcze bardziej

będzie ono potrzebowało wsparcia dobrze zor-

ganizowanego systemu do zarządzania już nie

tylko klientami, ale także strukturą wewnętrz-

ną. Posługując się przykładem wspomnianego

Gestora GT, warto choćby wskazać możliwość

umówienia się na spotkanie z klientem. Wpro-

wadzenie takiego działania do programu po-

zwala na przypisanie innych pracowników do

zdarzenia, dzięki czemu, bez konieczności ko-

munikowania się metodami tradycyjnymi, zaan-

gażowane osoby mają dostęp do niezbędnych

informacji poprzez indywidualny kalendarz znaj-

dujący się w systemie.

Technologie IT umożliwiają też coraz szybsze

i bezpieczniejsze gromadzenie danych, a także

pozwalają ograniczyć fi zycznie miejsce niezbędne

do składowania potrzebnych dokumentów. W ta-

kich kwestiach system CRM po raz kolejny może

zaoferować wygodne rozwiązanie, jakim jest bi-

blioteka dokumentów. Dzięki niej każdy dokument

można „podpiąć” pod klienta, zdarzenie lub inny

element w systemie CRM. Taki świetnie zorgani-

zowany mechanizm informacyjny pozwala nawet

po wielu latach dotrzeć do potrzebnych informacji

typu: przefaksowany cennik, przygotowana pre-

zentacja lub fi lm z premiery nowego produktu.

Długofalowe działania wymagają szczegółowej

analizy, tak aby podjęte decyzje nie były opar-

te o przeczucie, a o rzetelne informacje. Moduł

analityczny z pozoru może wydawać się zbędny

w systemie CRM, jednak jego wartość można

docenić po wielu miesiącach negocjacji i ustala-

nia warunków współpracy z klientem. Moduł taki

pozwala nie tylko monitorować stopień zaawanso-

wania działań w trakcie realizacji strategii marketin-

gowych lub pojedynczych zamówień, ale również

przeanalizować różne biznesowe warianty działań,

ocenić szanse na sprzedaż, a także ułatwia zapla-

nowanie i wykonanie kolejnych kroków.

Daniel Krasoń, Marek Szklarz

Autorzy artykułu są pracownikami

fi rmy InsERT; www.insert.com.pl

Trendy w oprogramowaniu

Wykorzystanie systemuCRM w małej fi rmiez branży budowlanej

System CRM pozwala nam sprawnie zarządzać relacjami z kontrahentami, m.in. dzięki możliwości archiwizacji istotnych informacji, np. dotyczących ocze-kiwań klientów, oraz w elastyczny sposób wprowadzać do oferty nowe produkty – mówi Paweł Koryciński z fi rmy Abito J. Dereń, M. Dereń Sp.J. z Wieliczki. Firma działa w branży budowla-nej i zajmuje się m.in. sprzedażą pokryć dachowych oraz usługami związanymi z budową i przebu-dową dachów. Od 2011 roku korzysta z systemu Gestor GT fi rmy InsERT, dostarczonego przez fi rmę InSolutions. – Dzięki Gestorowi GT znacząco uprościli-śmy proces negocjacji z klientem i w konsekwencji cykl ofertowania – podkreśla Paweł Koryciński. Branża budowlana, w której działa Abito, charakteryzuje się silną konkurencją. – Musimy szybko reagować na działania innych fi rm na lokalnym rynku, a także elastycznie dostosowywać się do potrzeb klientów. Oprogramowanie CRM zredukowało szum komu-nikacyjny w relacjach z klientami do minimalnego poziomu, a także bezpośrednio przełożyło się na zwiększenie poziomu sprzedaży naszych produktów i usług – dodaje Paweł Koryciński. System CRM wspomaga również podejmowanie decyzji i ocenę skuteczności działań. Na podsta-wie zgromadzonych w systemie informacji można tworzyć różno-rodne zestawienia i raporty. – Pra-cownicy mają swoje kalendarze z zadaniami czy przypomnieniami, a administrator posiada pełny ogląd całodziennej pracy, realizacji określonych zadań, w zależności od tego, jaki raport wybierze – mówi Paweł Koryciński.


System CRM tworzy trwałą więź z klientami, a roztoczona nad nimi opieka sprawia, że chcą wracać. W rezultacie systemy CRM sprzyjają polepszaniu wizerunku fi rmy i przyczyniają się do zwiększania przychodów.



Elektroniczna wymiana dokumentów

w standardzieTechnologia EDI ogranicza koszty i usprawnia współpracę między

partnerami handlowymi w ramach całego łańcucha dostaw. Zamówienia mogą być realizowane efektywniej, faktury dostarczane szybciej, a elektroniczna forma dokumentów eliminuje błędy popełniane w trakcie ręcznego wprowadzania danych.

Elektroniczna wymiana danych (EDI, Electronic

Data Interchange) to sposób przekazywania da-

nych między partnerami biznesowymi z wykorzy-

staniem standardowych komunikatów. Standard

ten powstał, aby usystematyzować i ujednolicić

sposób przesyłania informacji między fi rmami

i instytucjami, które każdego dnia wymieniają

między sobą setki, a nawet tysiące dokumentów.

Mechanizmy te wykorzystywane są przede

wszystkim w relacjach handlowych (dokumenty

zamówień, faktury elektroniczne). EDI jest sto-

sowane powszechnie przez największe sieci

handlowe i ich dostawców, przede wszystkim

w trakcie przyjmowania zamówień oraz przeka-

zywania dokumentów faktur i faktury korygują-

cych w formie elektronicznej. Sama konstrukcja

EDI nie wyklucza posługiwania się tą formą ko-

munikacji w innych zastosowaniach.

EDI nie jest jednak kolejnym protokołem sie-

ciowym. Standard ten określa format komu-

nikatów, które są przekazywane między stro-

nami z wykorzystaniem dowolnego medium

transmisji, takim jak modem, FTP, HTTP czy

AS2 (Applicability Statement 2).

Korzyści z wdrożenia EDIElektroniczna wymiana danych przynosi wiele

korzyści obu stronom komunikacji, eliminując

koszty i niedogodności wynikające z wymiany

dokumentów w sposób tradycyjny (papiero-

wy). Do najważniejszych zalet wdrożenia sys-

temu EDI w przedsiębiorstwie zaliczyć można:

• wyeliminowanie konieczności wielokrotnego,

ręcznego wprowadzania tych samych danych,

przez ich automatyczne wczytywanie (import) do

systemu komputerowego odbiorcy komunikatu,

• zmniejszenie liczby błędów w dokumentach,

które są walidowane pod kątem formalnym

i rachunkowym, jeszcze zanim zostaną do-

starczone do odbiorcy,

• zwiększenie szybkości dostarczenia doku-

mentów do adresata,

• standaryzację formatu danych, dzięki czemu

komunikaty EDI są zrozumiałe dla wszystkich

stron uczestniczących w wymianie danych

i nie wymagają dostosowywania systemów

do warunków stawianych przez poszczegól-

nych kontrahentów.

EDI bezpośrednio przekłada się na przyspie-

szenie wymiany danych (droga elektroniczna)

oraz eliminację błędów w dokumentach (im-

port elektroniczny, walidacja). Pozwala rów-

nież istotnie ograniczyć liczbę operatorów

wykonujących zadania związane z przyjmo-

waniem i przetwarzaniem dokumentów. Dzię-

ki EDI, dostawcy i odbiorcy mówią wspólnym

językiem, zrozumiałym dla każdej ze stron.

EDI w PolsceW 2001 roku z inicjatywy ECR Polska po-

wstała Grupa ds. EDI, która zajmuje się

uzgadnianiem oraz ujednolicaniem formatów

komunikatów EDI w transakcjach handlo-

wych między sieciami handlowymi, a ich do-

stawcami. Listę uzgodnionych komunikatów

(typów dokumentów) znajdziemy na stronie

http://www.gs1pl.org/elektroniczna-komu-

nikacja--edi/uzgodnione-dokumenty.

Grupa ma charakter otwarty, a jej członkami

EDI

Foto

: Fot

olia

Foto

: Fot

olia


są Instytut Logistyki i Magazynowania (ILiM),

operatorzy EDI (m.in. Comarch, Infinite, EDI-

SON) oraz dostawcy systemów informatycz-

nych (QAD, HP, BCC), przedstawiciele sieci

handlowych i dystrybutorów (Jeronimo Martins

Polska, Makro Cash & Carry, Real, Kolporter)

oraz producentów (Masterfoods, Nestle, Hen-

kel, Unilever). Członkami grupy mogą zostać

przedstawiciele każdej firmy, która jest aktyw-

nie zaangażowana w rozwój oraz używanie

systemu EDI w obrocie handlowym.

Wynikiem pracy Grupy jest dokument „Dobre

praktyki”, który zawiera zestaw rekomendacji

dotyczących praktyki i zasad wdrażania syste-

mów EDI na polskim rynku, w tym ogólne wy-

tyczne stosowania wszystkich uzgodnionych

komunikatów. Przedsiębiorcom dostarcza

on szereg przydatnych informacji w zakresie

realizacji projektów EDI oraz praktyczne przy-

kłady implementacji rozwiązań EDI w Polsce.

Dokument „Dobre praktyki” jest dostępny jest

do pobrania ze strony http://www.ecr.pl/gru-

py/grupa_edi/pliki/dobre_praktyki_edi.pdf.

Jak przystąpić do EDIProces przyłączenia się do systemu EDI jest

stosunkowo tani i niezbyt skomplikowany,

przede wszystkim za sprawą funkcjonujących

na rynku operatorów EDI, którzy świadczą

usługi przesyłania i przetwarzania dokumen-

tów przekazywanych między dostawcami

i odbiorcami. W EDI mówi się o zestawieniu

relacji między partnerami biznesowymi.

W Polsce usługi EDI oferują (dane za GS1

Polska) następujące firmy: Comarch (platfor-

ma Comarch EDI, wcześniej ECOD), EDISON,

Infinite (EDInet), Xtrade oraz Itella Information.

Operatorzy EDI umożliwiają szybkie zesta-

wienie relacji z większością sieci handlowych

działających w naszym kraju. Firmy te działają

na rynku jako bezpośredni operator EDI dla

danej sieci lub zapewniają możliwość wy-

miany dokumentów z sieciami przez umowy

międzyoperatorskie. Wybrane sieci handlowe

udostępniają własne rozwiązania EDI, które

pozwalają dostawcom wymieniać dokumenty

elektroniczne (również za pomocą udostęp-

nianych przez nie serwisów WWW), bez ko-

nieczności korzystania z usług operatora EDI.

Między kontrahentami wymagane jest zawar-

cie bezpośredniej umowy, w której obie strony

deklarują chęć wymiany komunikatów drogą

elektroniczną. Ustalenia te dotyczą kanału, for-

matu i typu dokumentów (zamówienie, faktura,

awizo dostawy itd.) przekazywanych w syste-

mie EDI. Zawarcie umowy jest obligatoryjne,

jeśli chcemy zrezygnować z papierowej formy

dostarczania faktur i faktur korygujących. Wy-

miana danych przez EDI w pierwszym etapie

prowadzona jest w trybie testowym, po zakoń-

czeniu którego następuje przejście do trybu

produkcyjnego, w którym rezygnuje się z uży-

wanych dotychczas kanałów przekazywania

dokumentów (poczta, faks, email).

Zadania operatorów EDIOperator EDI odpowiada za przekazanie ko-

munikatu od odbiorcy do adresata. Zadaniem

operatora może być również zmiana forma-

tu dokumentu, tak aby ten był akceptowalny

przez system biznesowy odbiorcy. Proces ten

nazywa się mapowaniem (translacją) doku-

mentów między formatami. Istnieje kilka for-

matów komunikatów EDI (niektóre są również

oddzielnymi standardami EDI) między którymi

istnieje możliwość mapowania: XML, UN/EDI-

FACT, SAP IDOC, Odette, ANSI X12, VDA,

zwykłe pliki CSV i TXT.

Operator EDI odpowiada również za walidację

dokumentów. Polega ona na weryfikacji przesy-

łanych komunikatów pod względem technicz-

nym i biznesowym na podstawie zdefiniowane

mapy walidacji. Na etapie walidacji sprawdzane

są m.in. czy dokument zawiera wszystkie wy-

magane pola, czy forma danych jest poprawny,

czy wartość faktury jest równa sumie jej pozy-

cji wyrażonych jako iloczyn ceny jednostkowej

i liczby sztuk itd. Proces ten wpływa na jakość

danych otrzymywanych przez odbiorcę komu-

nikatu, bowiem pozwala odrzucić dokumenty,

które zawierają błędy lub nie spełniają określo-

nych kryteriów. Nadawca może w krótkim cza-

sie naprawić błąd w dokumencie.

EDInet ConnectorPrzykładem tego rozwiązania jest platforma

EDInet Connector firmy Infinite, która za-

pewnia mechanizmy komunikacji z dowol-

nym partnerem handlowym, niezależnie od

tego jaki system EDI posiada oraz z jakich

kanałów komunikacyjnych i formatów ko-

munikatów korzysta.

EDInet Connector umożliwia przekazywa-

nie danych między partnerami biznesowymi,

translację dokumentów, konwersję komu-

nikatów między różnymi formatami danych,

routing komunikacyjny, oraz konwersję z/na

różne protokoły komunikacyjne. Platforma ta

udostępnia również mechanizmy zarządzania

przepływem dokumentów (workflow) oraz na-

rzędzia do automatyzacji procesów i raporto-

wania dostępnych dla klienta.

EDI przez przeglądarkęOperator EDI udostępnia klientom wszystkie

niezbędne narzędzia do prowadzenia komu-

nikacji z partnerami biznesowymi. Narzędziem

takim jest aplikacja webowa np. Comarch EDI

Web, która umożliwia tworzenie oraz wymia-

nę komunikatów elektronicznych (zamówień,

faktur, potwierdzenie przyjęcia) z poziomu

przeglądarki internetowej.

Aplikacja webowa jest narzędziem dla użyt-

kownika końcowego - pracownika działu

obsługi klienta, fakturzystki itd. Aplikacja we-

bowa umożliwia przeglądanie, drukowanie

Numery GTIN

W obrocie handlowym wyroby i towary traktowane są jako jednostki handlowe, identyfikowane za pomocą Globalnych Numerów Jednostek Handlowych (GTIN), przede wszystkim w postaci symbolu EAN- 13 i jego krótszej wersji EAN-8, stoso-wanych w sprzedaży detalicznej.Przez jednostkę handlową rozumie się tutaj każdy przedmiot handlu, będący produk-tem lub usługą, który może być zamawiany i fakturowany. Kod GTIN umożliwia zna-kowanie zarówno pojedynczych pudełek wyrobów, jak i opakowań zbiorczych. Towary o zmiennej ilości (wyrażone w kilo-gramach, metrach itd.) identyfikuje się za pomocą EAN-14, który zaczyna się liczbą (wskaźnikiem) 9.

Foto 1:Typowa wymiana danychw komunikacji EDI.



Identyfi katory lokalizacji GLN

Ważnym elementem systemu EDI jest GLN, czyli Globalny Numer Lokalizacyjny, który jednoznacznie identyfi kuje podmiot i/lub lokalizację, między którymi odbywa się wymiana komunikatów elektronicznych.W Polsce przydzielaniem numerów GLN zajmuje się Instytut Logistyki i Magazyno-wania w Poznaniu, ta sama organizacja która odpowiada za przyznawanie i funk-cjonowanie kodów GTIN/EAN.Dostawcy wystarczy pojedynczy GLN dla jednej lokalizacji. Jeśli nie mamy umowy z ILiM koszt rejestracji numeru GLN wynosi 307,50 zł. Wnoszona jest również opłata roczna.Uczestnicy systemu GS1 (kody kresko-we), którzy posiadają prawo do użytko-wania numeru identyfi kacyjnego fi rmy, mogą wykorzystać go do utworzenia numeru GLN. Nie wymaga to zawarcia odrębnej umowy z ILiM.

i zapisywanie komunikatów zamówień. Zamó-

wienia mogą zostać automatycznie wczytane

(zaimportowane) do systemu ERP odbiorcy.

Oprogramowanie pozwala na tworzenie

i przesyłanie faktur oraz WZ, przy czym treść

dokumentów może być wprowadzana ręcz-

nie (bezpośrednio w oknie przeglądarki) lub

wczytywana z pliku XML wygenerowanego

przez system komputerowy stosowany w da-

nej fi rmie. Jednocześnie z poziomu aplikacji

webowej istnieje możliwość obsługi pozosta-

łych komunikatów EDI: potwierdzenia przele-

wu, zamówienia i dostawy, raportów magazy-

nowych czy katalogu produktów.

Proces wymiany dokumentów można w pro-

sty sposób zautomatyzować za pomocą na-

rzędzi udostępnianych przez operatorów EDI.

Comarch EDI Connector pobiera pliki faktur

w formacie XML z lokalizacji (folderu) wskaza-

nej przez użytkownika, a następnie przekazu-

je je przez internet do systemu EDI operatora.

W tym celu używany jest protokół HTTPS oraz

ta sama platforma EDI, co używana przez apli-

kację webową tego operatora. Innymi słowy,

wystarczy zapisać faktury w wyznaczonym

folderze, a specjalna aplikacja zainstalowana

na komputerze, automatycznie prześle je do

systemu EDI i dalej odbiorcy komunikatu.

Artur Pęczak

Tabela 1: Najważniejsze rodzaje komunikatów używanych w EDI.

Nazwa komunikatuOpis

j. polski j. angielski

Zamówienie Orders Dokument zamówienia handlowego. Zawiera informacje o zamawiającym, zamawianej ilości wyrobu lub towaru, miejscu i dacie dostawcy oraz cenie (opcjonalnie).

Zastępuje inne formy składania zamówień – telefon, email, faks.

Faktura Invoice Dokument faktury sprzedaży/zakupu w formie elektronicznej. Zawiera wszystkie pola zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem.

Zastępuje dokument papierowy.

Może być traktowana jako dokument elektronicz-ny, jeśli w trakcie wymiany stosuje się procedury gwarantujące autentyczność pochodzenia faktu-ry oraz integralność treści. Wymaga podpisania umowy ws. komunikacji EDI między dostawcą, a odbiorcą dokumentów.

Faktura korekta Correcting Invoice

Dokument faktury korygującej.Zawiera informacje o fakturze oraz pozycjach korygowanych.

Katalog produktów Pricat Komunikat przesyłany przez dostawcę z in-formacją o oferowanych towarach. Zawiera dane opisowe i logistyczne produktu oraz jego ceny.

Pozwala stworzyć katalog produktów oraz umożliwia dostarczanie informacji o wpro-wadzanych zmiana w ofercie, promocjach i warunkach specjalnych.

Awizo wysyłki Desadv Komunikat przekazywany przez dostawcę. Zawiera informacje o produktach przekaza-nych do wysyłki, przewoźniku, dacie i innych warunkach dostawcy, w tym numer listu przewozowego.

Potwierdzenieprzyjęcia

Recadv Komunikat przekazywany przez odbiorcę. Za-wiera informacje o rodzaju i ilości przyjętego towaru. Nazywany również potwierdzeniem dostawy.

Awizo przelewu Remadv Zawiadomienie o płatności, która zostanie wykonana. Zawiera szczegółowe informacje o charakterze płatności (jakich towarów lub usług dotyczy płatność) oraz innych formach rozrachunków dokonywanych między kupują-cym, a sprzedającym.


to: F

otol

ia


Systemy ERPw chmurzeRewolucja mobilna, która miała miejsce na rynku rozwiązań

konsumenckich, odbiła się szerokim echem w obszarze systemów dla biznesu. Pojawienie się na rynku przystępnych cenowo smartfonów i tabletów skłoniło dostawców systemów IT, w tym zaawansowanych rozwiązań wspierających zarządzanie przedsiębiorstwem, do „uwolnienia” danych biznesowych i, co za tym idzie, udostępnienia informacji w chmurze.

Z chmury korzysta dziś w mniejszym lub

większym stopniu większość fi rm. Stosowa-

nie różnego rodzaju rozwiązań cloud com-

puting narzuca z jednej strony współczesny,

bardzo konkurencyjny rynek (po prostu mu-

simy mieć stały dostęp do danych), z drugiej

są to zmiany w mentalności pracowników.

Ludzie chcą pracować w bardziej elastyczny

sposób i mieć dostęp do informacji niezależ-

nie od miejsca, w którym się znajdują.

Także użytkownicy zaawansowanych syste-

mów ERP wymagają od dostawców rozwią-

zań chmurowych i „uwolnienia” choć części

danych fi rmowych. Pewną barierą są i będą

obawy przedsiębiorców związane z bezpie-

czeństwem usług, udostępnianych w modelu

cloud, uzależnieniem dostępu do informacji

od zewnętrznego dostawcy, itp.

Kiedy chmurapubliczna to za mało Wybór środowiska pracy w danej fi rmie jest

zawsze uzależniony od specyfi ki działalności.

Pierwszym krokiem w kierunku chmury powin-

no być zatem określenie wstępnych założeń

wdrożenia oraz celów, jakie chcemy osiągnąć.

Odpowiedzią na potrzeby części fi rm, wykorzy-

stujących dane, które nie muszą być zintegro-

wane z innymi obszarami prowadzonego biz-

nesu, jest chmura publiczna. Jest ona tańsza

i bardzo elastyczna jeśli chodzi o fi zyczny do-

stęp do danych. Może budzić jednak wątpliwo-

ści w kwestii odpowiedniego zabezpieczania

danych oraz dostosowywania do specyfi cz-

nych potrzeb biznesowych. Cloud computing

Mobilne zarządzanie

ma zatem sens przede wszystkim tam, gdzie

wykorzystywane są aplikacje o mniej krytycz-

nym znaczeniu, a więc np. w przypadku apli-

kacji pocztowych, czy stanowiących zamkniętą

całość programów klasy CRM, zarządzania

projektami czy kalendarzem, itp.

Ze względów bezpieczeństwa trudno sobie na-

tomiast wyobrazić udostępnienie w chmurze

publicznej zaawansowanego systemu ERP. W

takich przypadkach stosowane są rozwiązania

pośrednie. Z troski o odpowiednie zabezpie-

czenie danych, możliwość przystosowania do

realiów prowadzonej działalności, a także zinte-

growania ich z aplikacjami wewnętrznymi i innymi

rozwiązaniami informatycznymi wykorzystywa-

nymi w fi rmie, przedsiębiorstwa podejmują de-

cyzje o stworzeniu chmury prywatnej. Jest ona

wprawdzie bardziej kosztowna, ale też gwarantu-

je odpowiednie zabezpieczenie udostępnianych

w niej informacji. Przykładem takiego rozwiązania

w chmurze prywatnej jest system Impuls EVO.

Impuls w chmurzeImpuls EVO łączy w sobie funkcjonalność

desktopowego systemu ERP z możliwościa-

mi platformy mobilnej. Jest on podzielony

na dwa obszary: informacyjno-edycyjne (np.

mobilny sprzedawca, portale informacyjne,

mobilny pracownik , portal pracowniczy , etc.)

oraz procesowe (np. zarządzanie obiegiem

informacji, akceptacja faktur etc.).

System udostępniający dane w chmurze pry-

watnej, posiada już ponad 100 zdefi niowanych,

standardowych portletów oraz mechanizm do

tworzenia nowych. W praktyce umożliwia po-

dejmowanie decyzji w czasie rzeczywistym na

podstawie informacji udostępnianych online.

Wprowadzanie i edycja danych może odbywać

się za pośrednictwem dowolnego narzędzia

z dostępem do Internetu. Zastosowanie port-

letów pozwala na prezentację online informacji

z różnych obszarów funkcjonalnych systemu

ERP (FKK, MRP, CRM, itp.). Takie zestawienie

w jednym miejscu informacji operacyjnych czy

zarządczych, może zostać uzupełnione np.

o dane rynkowe (pochodzące zarówno z we-

wnętrznych źródeł informacji, zewnętrznych

witryn WWW jak i innych systemów) a także

o grafi czną prezentację procesów realizowa-

nych przez system Impuls EVO. Platforma

może być dowolnie rozbudowywana i zesta-

wiana zgodnie z potrzebami użytkownika.

W systemie Impuls EVO systematycznie roz-

wijana jest funkcjonalność platformy mobilnej.

W ubiegłym roku system został rozbudowa-

ny o aplikację „Mobilny Sprzedawca”. Dzięki

niej sprzedawca może zbierać i przetwarzać

w czasie rzeczywistym wszelkie informacje,

że współpraca producentów i dystrybutorów

z sieciami handlowymi staje się znacznie ła-

twiejsza. Handlowcy mają zdalny wgląd we

wszystkie dane dotyczące klienta i handlowej

historii współpracy, (tj. wcześniejsze zamówie-

nia, obroty, marże, nieuregulowane zobowiąza-

nia). W praktyce podczas spotkania handlowca

z klientem, aplikacja pozwala ocenić ekono-

miczny sens zastosowania określonej polityki

upustowej i jest potężnym narzędziem umożli-

wiającym negocjowanie warunków współpracy.

W związku z tym, że benefi cjentami chmu-

ry są wszyscy – menedżerowie najwyższego

szczebla, kadrowcy, również szeregowi pra-

cownicy, rozwiązania cloud computing będą

się cieszyć coraz większym zainteresowaniem.

Nie zawsze będzie się to jednak przekładać na

konkretne decyzje biznesowe. Pewną barierą

są i będą obawy przedsiębiorców związane

z bezpieczeństwem usług udostępnianych

w modelu cloud czy uzależnieniem dostępu do

informacji od zewnętrznego dostawcy. Jedno

jest jednak pewne, chmura oferuje zbyt wie-

le korzyści, by z niej rezygnować – zarówno

w sferze fi nansowej, jak i organizacyjnej.

Sławomir Kuźniak

Autor artykułu jest dyrektorem

Centrum Kompetencyjnego Rozwoju Aplikacji

Internetowych w fi rmie BPSC;

www.bpsc.com.pl



Kadry i Płace w chmurze, czyli nowe podejście do zagadnień HREnova365 Kadry Płace to kolejny moduł systemu enova, który został

udostępniony w chmurze. Tym samym, jest to pierwszy w Polsce system kadrowo-płacowy dostępny stacjonarnie oraz w modelu cloud computing, na platformie Windows Azure.

Rozwiązanie enova365 Kadry Płace oferowa-

ne jest w modelu usługowym (SaaS) w chmu-

rze Windows Azure lub w modelu licencyj-

nym, umożliwiającym instalację w chmurze

prywatnej (na serwerach Windows Server).

enova365 Kadry Płace jest w pełni zintegro-

wanym rozszerzeniem dotychczasowego

modułu kadrowo-płacowego stacjonarnej

„enovy” o technologie internetowe, dzięki

czemu istnieje możliwość dostępu do progra-

mu z każdego miejsca i o każdej porze, przy

użyciu przeglądarki internetowej również na

urządzeniach mobilnych.

Nowoczesny sposóbzarządzania działami HRDzięki zastosowaniu w module enova365

Kadry Płace oraz współpracujących z nim

modułach Pulpit Pracownika i Pulpit Kie-

rownika służących do samoobsługi pra-

cowniczej współpracujących z enova Kadry

Płace następuje znaczące przyspieszenie

przepływu informacji w fi rmie i uspraw-

nienie organizacji pracy. Automatyzacja

obiegu dokumentów kadrowych poprawia

efektywność operacyjną i upraszcza zarzą-

dzanie zasobami ludzkimi. Przykładowo,

obieg wniosku o zmianę danych adreso-

wych czy też obieg wniosku urlopowego

może odbywać się online – od momentu

złożenia wniosku do kierownika, aż po ak-

ceptację i zapis w kartotece pracownika

w bazie kadrowej działu HR.

– Każdy z nas chętnie poświęci dwie mi-

nuty na zrobienie przelewu, jeśli nie bę-

dzie musiał stać w kolejce do okienka –

z takiego założenia kilka lat temu wyszły

banki, wprowadzając bankowość elektro-

niczną. Poprzez rozszerzenie technologii

na swoich klientów, banki wprowadziły

dla nas wygodę, a dla siebie oszczędno-

ści. HR to obszar, w którym pracodawca

może wyjść z tego samego założenia.

Dzięki bezpiecznym urządzeniom oraz

niskim kosztom dostępu jednostkowego

w chmurze liczba użytkowników syste-

mów kadrowych rozszerzyła się z dzia-

łu HR na wszystkich pracowników fi rmy

i jej podwykonawców – twierdzi Joanna

Walentek Kierownik Projektu Kadry Płace

enova i enova365, w fi rmie Soneta.

– Najbardziej naturalną potrzebą, jaką musi

zaspokoić nowoczesny system klasy ERP

w podejmowaniu decyzji o wyborze opro-

gramowania HR, jest posiadanie jednej bazy

danych zarówno dla działu HR jak również

w zakresie aplikacji udostępnianej dla pra-

cowników przedsiębiorstwa, równocześnie

zachowując zgodność z GIODO. Dzięki

zachowanym zasadom bezpieczeństwa

i niskim kosztom dostępu jednostkowego

aplikacji enova365 Pulpit Pracownika i Kie-

rownika, liczba użytkowników systemów ka-

drowych może skutecznie wykraczać poza

dział HR – dodaje Joanna Walentek.

Foto

: Fot

olia


Zgodność z obowiązującymi przepisami prawaPolski system prawa gospodarczego jest

skomplikowany i stanowi duże wyzwanie

dla producentów oprogramowania. Prze-

pisy zmieniają się niezwykle często i wpro-

wadzane są przez ustawodawcę niemalże

z dnia na dzień. Przykładowo w czerwcu

2013 r. wprowadzono zmiany dotyczą-

ce urlopów rodzicielskich dla rodziców po

urlopie macierzyńskim, we wrześniu 2013

producenci systemów ERP musieli dosto-

sować je do nowych wzorów deklaracji PIT

i do zmian dotyczących podstaw wyliczenia

urlopu wychowawczego.

Często sam ustawodawca, mimo wpro-

wadzenia no-

wych przepisów,

nie jest w stanie

nadążyć z przy-

s t o s o w a n i e m

programów, do

których raportują

przedsiębiorcy –

tak było w tym

roku z progra-

mem Płatnik.

Przepisy doty-

czące nowych

wzorów doku-

mentów, nowych

kodów tytułów ubezpieczeń, weszły w ży-

cie 1 listopada, od tego dnia ZUS miał udo-

stępnić nową wersję programu na okres

przejściowy do końca grudnia 2013 dla

przedsiębiorców, bo od 1 stycznia 2014

wszyscy przedsiębiorcy muszą zacząć

używać nowej wersji programu Płatnika.

Niestety ZUS opublikował wersję dopie-

ro 30 listopada 2013, co spowodowało,

że producenci systemów mają niezwykle

mało czasu na zintegrowanie się z nową

wersja programu Płatnika. Częste zmiany

w przepisach są utrudnieniem szczególnie

dla administratorów i użytkowników du-

żych, zagranicznych systemów informa-

tycznych, które mają trudność w odwzoro-

waniu polskiej specyfi ki.

„Klienci, coraz częściej szukają rozwiązań,

które zapewnią im w ramach aktualiza-

cji dostosowanie programu do „lokalnych”

przepisów, równocześnie dając możliwość

skonfi gurowania oprogramowania pod klucz.

enova jest zawsze zgodna z obowiązującymi

przepisami polskiego prawa, program spełnia

wymagania ustawodawstwa w zakresie ewi-

dencji danych kadrowych, naliczania wyna-

grodzeń, zasiłków chorobowych, podatków

oraz składek ZUS” – stwierdza Walentek.

Skalowalność i elastycznośćKlienci nie oczekują pudełkowego rozwiązania,

a systemu ERP który będzie rozwijał się wraz

z rozwojem fi rmy i nowych technologii. Nadąża-

nie za zmianami w przepisach przez producen-

ta, a z drugiej strony danie Klientowi możliwości

konfi gurowania programu pod bardzo sperso-

nalizowane potrzeby, to cecha charakterystycz-

na nowoczesnych systemów do zarzadzania

przedsiębiorstwem, takich jak enova.

„Możliwość elastycznego konfi gurowania do-

wolnych algorytmów płacowych (np. premii od

obrotów), z jednoczesną standardową możli-

wością ustawiania pozycji podatkowych, okre-

ślenia w prosty sposób wejścia elementów do

podstaw urlopów i do podstaw chorobowego,

to wyróżniki enova. To jeden z „twardych” ar-

gumentów przy wyborze oprogramowania do

działu HR. Kolejną cechą z obszaru „twarde-

go” HR, na jaką zwracają uwagę Klienci jest

automatyzacja operacji seryjnych, takich jak

naliczenie listy płac, naliczenie limitów, dekla-

racji PIT” – mówi Joanna Walentek.

Elastyczność w wykonywaniu podstawowych

czynności HR to cecha charakterystyczna

aplikacji enova365 Kadry Płace. W trakcie

wdrożenia Klient decyduje o modelu pracy,

a operacje można wykonywać z różnych

miejsc systemu. Defi niowalne ustawienia list

i formularzy, zakładanie fi ltrów pozwalają do-

stosować wygląd interfejsu tak, aby był on


najbardziej czytelny, a każdy z operatorów

miał pod ręką najistotniejsze informacje. Li-

sta Ulubionych pozwala operatorowi utwo-

rzyć skróty do najczęściej używanych miejsc

i czynności w aplikacji.

System umożliwia tworzenie dowolnej struk-

tury organizacyjnej wewnątrz przedsiębior-

stwa. Daje możliwość wprowadzenia komple-

tu danych kadrowych, jak i płacowych osób

zatrudnionych na umowę o pracę. Aplikacja

pozwala na odnotowanie historycznych zmian

dotyczących kartoteki pracownika, zarówno

danych kadrowych jak i płacowych. Moduł

umożliwia m.in. ewidencję badań, szkoleń,

uprawnień, wykształcenia, historii zatrudnie-

nia. Poza obsługą standardowych proce-

sów kadrowo-pła-

cowych system

oferuje wsparcie

w procesie rekru-

tacji, ocen pracow-

niczych, ewidencji

czasu pracy, a tak-

że obsługę kasy

pożyczkowo-zapo-

mogowej. Mecha-

nizm korekt pozwa-

la automatycznie

wyliczać korekty

wynagrodzeń i nie-

obecności.

System wspiera generowanie deklaracji PIT,

ZUS, GUS, SODiR. Komplet zaewidencjo-

nowanych danych kadrowych i płacowych

jest bazą do wykonywania raportów sta-

tystycznych do GUS, takich jak deklaracje

Z-03, Z-06, DG-1. Integracja z posiadanym

systemem jest możliwa na każdym poziomie

– pełna lub poprzez dekretację.

enova365 Kadry Płace stworzona została

w technologii HTML5, JavaScript, C#.NET,

WCF, wykorzystuje bazy danych Microsoft

SQL Server i MySQL. Dostępna jest wersja

w chmurze publicznej (Windows Azure) do-

starczanej przez Soneta, jak i w wersji chmury

prywatnej. Istnieje również możliwość instalacji

wersji hybrydowej tj. wersji okienkowej (stacjo-

narna enova) i wersji enova365, pracującej na

jednej bazie danych, w jednej instalacji.

Artykuł powstał na bazie materiałów

dostarczonych przez fi rmę Soneta,

producenta systemu enova;

www.enova.pl

Foto 1: enova365 moduł Kadry i Płace. [źródło: Soneta]



Systemy

SFA wspomagają pracowników działów sprzedaży

Aplikacje mobilne, zainstalo-wane w nowoczesnych smart-

fonach i tabletach przedstawicieli handlowych, na dobre zastąpiły tekturowe podkładki z drukami zamówień. Wszystko za sprawą sys-temów klasy SFA, które wspomagają pracowników terenowych w pro-wadzeniu działań sprzedażowych i okołosprzedażowych.

Skrót SFA pochodzi od angielskich słów Sales

Force Automation. Jest to klasa oprogramo-

wania biznesowego, które wspiera oraz auto-

matyzuje procesy sprzedaży realizowane przez

pracowników terenowych, pracujących z dala

od siedziby fi rmy. Dane, zebrane za pomocą

urządzeń mobilnych, są wykorzystywane przez

menedżerów oraz analityków do wyznaczania

oraz mierzenia celów sprzedażowych.

Systemy klasy SFA są powszechnie stoso-

wane w branży FMCG (dobra szybkozbywal-

ne) i farmaceutycznej oraz fi rmach z sektora

fi nansowego. Rozwiązania te przeznaczone

są producentów, dystrybutorów oraz przed-

siębiorstw świadczących usługi serwisowe.

Oprogramowanie SFA oferuje wszystkie

funkcje, którymi powinien cechować się no-

woczesnych system sprzedażowy – moż-

liwość obsługi i zarządzania wielu kanałów

sprzedaży, narzędzia przeznaczone do de-

fi niowania kategorii produktowych, celów

sprzedażowych (targetów) oraz budżetów.

System SFA może zostać sparametryzowa-

ny i dostosowany do specyfi cznych potrzeb

poszczególnych kanałów sprzedaży.

W aplikacjach SFA implementowane są funk-

cje dostępne w systemach do zarządzania

i automatyzacji zadań pracowników tereno-

wych (Field Force Management FFM, Field

Force Automation FFA), wsparcia marketin-

gowego i obsługi klienta (Customer Relation-

ship Management, CRM) oraz modelowania

i zarządzania procesami biznesowymi.

Korzyści z wdrożenia SFAWdrożenie systemu SFA w fi rmie produk-

cyjnej lub dystrybucyjnej przynosi wiele wy-

miernych korzyści. Systemy SFA wspierają

działania pracowników w terenie, obejmu-

jące przedsprzedaż (zbieranie zamówień)

oraz vanselling (sprzedaż obwoźna, z samo-

chodu). Terminal mobilny usprawnia zada-


Foto

: Fot

olia


nia realizowane przez przedstawicieli handlowych w ramach wizyt u klientów.

Z poziomu smartfonu lub tabletu pracownik pozyskuje informacje o aktualnych

promocjach oraz dostępności towarów. Narzędzia mobilne umożliwiają zapre-

zentowanie zdjęć produktów, co wzmacnia przekaz oferty handlowej.

Do najważniejszych korzyści z wdrożenia systemu SFA można zaliczyć:

• usprawnienie pracy przedstawicieli terenowych,

• skrócenie czasu zbierania i realizacji zamówień handlowych,

• skuteczniejsze śledzenie zadań wykonywanych przez pracowników,

• natychmiastowy dostęp do aktualnych informacji na temat promocji

i wyprzedaży, stanów magazynowych czy należności danego kontrahenta,

z dowolnego miejsca na świecie,

• możliwość defi niowania oraz rozliczania celów i budżetów sprzedażowych.

• możliwość prowadzenia wielowymiarowych analiz sprzedaży w czasie (nie-

mal) rzeczywistym.

Zarządzanie zespołem sprzedażowymOprogramowanie SFA wspiera zarządzanie pracą zespołu sprzedażowego.

Funkcje te obejmują planowanie wizyt i spotkań pracowników terenowych

tzw. trasówki, wyznaczanie zadań do wykonania oraz tworzenie i rozlicza-

nie planów sprzedaży. Dane zbierane w systemach SFA służą do mierzenia

wydajności handlowców, pozwalają defi niować cele oraz pomagają motywo-

wać w dążeniu do zwiększenia sprzedaży.

Menedżer sprzedaży lub pracownik terenowy defi niuje listę zadań do wykona-

nia w trakcie wizyty u klienta. Zadaniami tymi mogą być: przyjęcie zamówienia,

przedstawienie nowości ofertowych, przeprowadzenie ankiety, zebranie infor-

macji o skargach i opiniach klientów.


Foto 1: Przykładowy system SLA fi rmy dostępny na platformę Android i iOS fi rmy amerykańskiej fi rmy SugarCRM. [źródło: SugarCRM]

Foto 2: Mobile Touch fi rmy Asseco BS to nowoczesny system klasy SFA/CRM zaprojektowany z myślą o urządzeniach dotykowych z systemem iOS oraz Android. [źródło: Asseco]


System SFA umożliwia raportowanie czasu

pracy przedstawicieli handlowych, śledzenie

przejazdów oraz monitorowanie prowadzo-

nych przez nich czynności. Informacje te mogą

być uzupełnione o dane pozyskiwane z syste-

mów śledzenia pojazdów (monitoring GPS),

takie jak lokalizacja samochodu, informacje

o liczbie tankowań czy zużyciu paliwa.

Zarządzanie sprzedażąW skład systemu SFA wchodzi zestaw modu-

łów funkcjonalnych, które pozwalają obsługiwać

procesy sprzedażowe i marketingowe na pozio-

mie zarządczym. Portal menedżerski daje kie-

rownikom regionalnym i dyrektorom pełny wgląd

w dane sprzedażowe. Aplikacja SFA umożliwia

definiowanie oraz rozliczanie celów i budżetów

sprzedaży, zarządzanie pracą przedstawicieli

handlowych oraz rozliczanie kosztów.

Z danych zebranych w systemie SFA korzy-

stają analitycy sprzedaży, pracownicy działów

marketingu i trade marketingu (wspomaga-

nie sprzedaży przez marketing bezpośredni).

Dane z systemów transakcyjnych zasilają hur-

townię danych, która umożliwia prowadzenie

wielowymiarowych analiz OLAP (ang. On-Line

Analytical Processing) z łatwością, jaką ce-

chują się systemy Business Intelligence. Me-

nedżerowie i analitycy mogą w prosty sposób

agregować, filtrować i sortować dane sprze-

dażowe, wybierać interesujące informacje

oraz zmieniać perspektywę ich wyświetlania.

Oprogramowanie SFA łączy w sobie wybrane

funkcje systemów klasy CRM, które wspo-

magają sprzedaż oraz prowadzenie działań

marketingowych. Oprogramowanie eLeader

Mobile Visit ma wbudowane narzędzia uła-

twiające prowadzenie badań cenowych oraz

śledzenie obecności i rotacji produktów na

półce. Standardem w tego typu aplikacjach

jest możliwość wykonania „zdjęcia półki”

a następnie przesłanie jej do menedżera

sprzedaży. Równie popularne są moduły, któ-

re służą do prowadzenia ankiet oraz zbierania

skarg od klientów. Wspomniany wcześniej

Mobile Visit umożliwia również wygodne za-

rządzanie materiałami POS oraz wyposaże-

niem pracowników.

TechnologiaEra przenośnych komputerów Pocket PC mi-

nęła, a ich miejsce zajęły bardziej funkcjonalne

smartfony i tablety. Nowoczesne aplikacje mo-

bilne dla pracowników terenowych udostępnia-

ne są na platformy Android, iOS (iPhone, iPad),

Symbian, Windows Phone (używany m.in.

w telefonach Nokia i HTC) oraz BlackBerry.

Z reguły, oprogramowanie SFA dostępne jest

w wielu wersjach językowych. Dzięki pracy

w trybie offline, aplikacja mobilna synchroni-

zuje dane w momencie nawiązania połącze-

nia z Internetem. Handlowiec może zbierać

zamówienia i realizować inne zadania w trak-

cie wizyty handlowej nawet wtedy, gdy jest

poza zasięgiem sieci GSM lub Wi-Fi.

Systemy klasy SFA wdrażane są na serwerach

przedsiębiorstwa (on premise) lub mogą być

dostarczane w modelu aplikacja jako usługa

(software as a service, SaaS). To właśnie ten

drugi model cieszy się dużą popularnością

wśród polskich firm. Do zalet modelu SaaS

zaliczyć należy szybkość oraz niski koszt

wdrożenia, który wynika z braku konieczności

zakupu oprogramowania i infrastruktury na

własność. Jednocześnie każdy system SFA

jest parametryzowany i adaptowany do spe-

cyficznych potrzeb przedsiębiorstwa.

Aplikacje SFA mogą być integrowane z ze-

wnętrznymi systemami klasy ERP i CRM wy-

korzystywanymi w firmach do zarządzania

przedsiębiorstwem, obsługi klienta i prowa-

dzenia działań marketingowych. Przedstawiciel

handlowy może pozyskiwać aktualne i kom-

pletne informacje o dostępności towarów, ak-

tualnych promocjach oraz należnościach klien-

tów. Zamówienia, zbierane z wykorzystaniem

urządzeń mobilnych, mogą być bezpośred-

nio przekazywane do systemu ERP danego

przedsiębiorstwa, hurtowni lub dystrybutora.

Aplikacje mobilne AssecoOferta systemów SFA na polskim rynku jest

bardzo szeroka. Wśród rozwiązań tego typu

warto wymienić platformę Comarch SFA,

rozwiązanie Mobile Visit firmy eLeader, paletę

systemów mobilnych Asseco Business So-

lutions, oprogramowanie MOBIUS SFA firmy

Synergizer czy aplikacje mobilne dla sprzeda-

ży, marketingu i merchandisingu JCommerce.

Oferta rozwiązań mobilnych firmy Asseco BS

obejmuje kilka produktów klasy SFA, które

usprawniają prowadzenie działań sprzedażo-

wych w terenie. Mobile Pharma to rozwiąza-

nie dedykowane dla sektora farmaceutyczne-

go, które wspomaga pracę dużych zespołów

handlowych specjalizujących się w obsłudze

Aplikacje SFA należą do klasy oprogramowania biznesowego, które wspiera oraz automatyzuje procesy sprzedaży realizowane przez pracowników terenowych, pracujących z dala od siedziby firmy.


kanałów medycznego i aptecznego. System

wspiera wszystkie najważniejsze zadania sił

sprzedaży – realizację zamówień i promo-

cji w aptekach, włącznie z ich elektroniczną

wysyłką do realizacji w hurtowniach, ewiden-

cję odwiedzin i działań promocyjnych wśród

lekarzy oraz bieżące raportowanie danych

o odsprzedaży i zapasach w hurtowni.

Asseco BS ma również w ofercie dedyko-

wane systemy dla użytkowników prowadzą-

cych różnego rodzaju odczyty w terenie np.

liczników poboru gazu, energii, wody (Mobile

Inkasent) oraz oprogramowanie wspierające

pracę osób realizujących usługi serwisowe

(Mobile Assistance).

SFA dla kreowania popytuMobile Touch firmy Asseco BS to nowocze-

sny system klasy SFA/CRM zaprojektowany

z myślą o urządzeniach dotykowych z sys-

temem iOS oraz Android. Oprogramowanie

wspiera procesy sprzedaży, umożliwiając

wizualizację ofert promocyjnych oraz stan-

dardów ekspozycyjnych. Pracownik ma

szybki dostęp do materiałów multimedial-

nych, które pozwalają efektywniej wykony-

wać codzienne zadania związane z obsługą

klienta. Komfort użytkowania aplikacji pod-

nosi wygodny interfejs użytkownika, dający

łatwy dostęp do bazy klientów i listy zapla-

nowanych działań.

Mobile Touch jest pozycjonowany na rynku

jako narzędzie dla tzw. „sales developerów”.

Asseco definiuję tę grupę pracowników te-

renowych jako opiekunów klienta, odpowie-

dzialnych za kreowanie popytu i sprzedaży

w sklepach. Jest to odpowiedź na nowe

trendy na rynku, które wymuszają odejście

od roli przedstawiciela handlowego jako

osoby zajmującej się wyłącznie zbieraniem

zamówień od klientów. Mobile Touch łączy


elementy systemów SFA i CRM. Oprogramowanie dostarcza na-

rzędzia pomocne w trakcie planowania różnych aktywności sprze-

dażowych i okołosprzedażowych takich jak wizyta, rozmowa tele-

foniczna czy zadanie do wykonania. Każde działanie może mieć

nadany priorytet oraz

określony czas realizacji.

Profi l klienta zapewnia

wgląd w historię kon-

taktów z kontrahentem,

zaplanowanie działania

oraz dołączone do profi lu

dokumenty i pliki multime-

dialne. Mobile Touch służy

do prowadzenia ewidencji sprzedaży, gromadzenia zamówień, reje-

strację i wycofywanie materiałów reklamowych (POS) oraz rozlicza-

nie należności na koncie. Ciekawą funkcją Mobile Touch jest moduł

zarządzania bonusami motywacyjnymi. Przedstawiciel handlowy lub

medyczny na bieżąco śledzi, którzy klienci je otrzymują i w jakich ilo-

ściach. Na podstawie analiz możliwe jest zbadanie, w jaki sposób

oferowane bonusy wpływają na wzrost wartości sprzedaży w sklepie.

Comarch ERP MobileOferta producentów oprogramowania to nie tylko samodzielnie

systemy SFA i CRM. Comarch dostarcza szereg komplementar-

nych aplikacji mobilnych, które rozszerzają funkcjonalność syste-

mów ERP tego producenta. Paleta rozwiązań Comarch ERP Mobile

obejmuje dedykowaną aplikację ERP Mobile Sprzedaż usprawnia-

jącą codzienne działania przedstawicieli handlowych, moduł ERP

Mobile Flota ułatwiający śledzenie tras przejazdów pracowników

terenowych, ERP Mobile Magazyn dla pracowników magazynu

i działów logistyki, a także oprogramowanie Mobile Business Intel-

ligence przeznaczone dla osób, którzy chcą mieć stały dostęp do

danych analitycznych z poziomu urządzeń mobilnych. Wszystkie

te aplikacje współpracują z oprogramowaniem fi rmy Comarch do

zarządzania przedsiębiorstwem: ERP Optima, ERP XL (wcześniej

CDN XL) oraz ERP Altum.

ERP Mobile Sprzedaż to aplikacja mobilna dla systemu Android,

która usprawnia wykonywanie codziennych zadań pracowników te-

renowych. Program pozwala na planowanie i rozliczanie wizyt han-

dlowych. Aplikacja wspiera różne typy sprzedaży m.in. preselling

(zbieranie zamówień) i vanselling (sprzedaż z samochodu). Program

umożliwia drukowanie i przekazywanie dokumentów, na których zło-

żono podpis klienta. W połączeniu z aplikacją ERP Mobile Magazyn,

zamówienia zebrane w systemie sprzedażowym mogą być szybko

przekazane do realizacji po stronie magazynu.

Przedstawiciel handlowy ma pełny wgląd w ofertę produktową z po-

ziomu urządzenia mobilnego, włącznie ze zdjęciami i opisami po-

szczególnych indeksów. Dodatkowo, ERP Mobile Sprzedaż dostar-

cza informacje o aktualnych promocjach, historii transakcji z klientem

oraz należnościach. We współpracy z ERP Mobile Flota możliwe jest

śledzenie tras przejazdów oraz kontaktowanie się pracowników

z wykorzystaniem wbudowanego komunikatora.

Artur Pęczak

Oprogramowanie SFA łączy w sobie wybrane funkcje systemów klasy CRM, które wspomagają sprzedaż oraz prowadzenie działań marketingowych.


Foto 3: MOBIUS SFA fi rmy Synergizer. [źródło: Synergizer]

Foto 4: Systemy SFA wspierają działania pracowników w terenie, obejmujące zbieranie zamówień oraz vanselling. Na zdjęciu Charisma Mobile SFA. [źródło: Charisma]

Foto 5: W sklepie Windows znajdziemy kafelkową wersję aplikacji Mobile Visit fi rmy eLeader. [żródło: eLeader]

biznes.benchmark .p l

Biznes Benchmark Magazyn #5

Documents

Transcript of Biznes Benchmark Magazyn #5