Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspirations

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Prepared by Artur Smolik – 04’2010

Balanced ScoreCard –

Zrównoważona Karta Wyników

Strategiczna Karta Wyników

(narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania

strategii rozwoju)

WPROWADZENIE

inspirations


Prepared by Artur Smolik

KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA

inspirations



KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA

Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę na założenia VBM (Value Based Management), wg systemu

VBM, jest to:

…zwiększanie wartości firmy…

…teraz i w przyszłości…

Jednym ze sposobów planowania i zarządzania strategią firmy, z uwzględnieniem powyższego założenia, jest metoda Zrównoważonej

Karty Wyników (BSC), zwana także Strategiczną Kartą Wyników (SKW).

inspirations



ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA

VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiorstwem, który koncentruje się na wartości

przedsiębiorstwa.

Zwiększanie wartości firmy jest podstawowym celem istnienia organizacji biznesowych.

Trzy kluczowe elementy systemu VBM to:tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa.

VBM jest standardem zarządzania dla światowych firm należących do czołówki Fortune 500.

VBM wdrożyły między innymi: Coca-Cola, General Electric, Cadbury, Siemens, czy Barclays.

inspirations



ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWAVBM, to:

- Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa

z punktu widzenia właścicieli

- Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstwa

w celu podnoszenia wartości

- Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy

- Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny efektywności

zarządu i pracowników

- Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz każdy szczebel hierarchii w organizacji

- Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań ekonomicznej

wartości dodanej (Economic Value Added - EVA)

Market Value Added – MVA) to nadwyżka wartości rynkowej przedsiębiorstwa nad całkowitą wartością zainwestowanego kapitału…Ekonomiczna wartość dodana (ang. Economic Value Added – EVA) inaczej zysk ekonomiczny. Miara ta informuje czy dana firma kreuje wartość dla właścicieli …

inspirations



ZYSK KSIĘGOWY, A WARTOŚĆ ?

„Ekonomiczna wartość dodana opiera się na zasadzie, którą znaliśmy od dawna: to, co nazywamy zyskiem, pieniądze,

które zostają na obsługę kapitału własnego, nie są zazwyczaj żadnym zyskiem.

Dopóki przedsiębiorstwo nie zarobi kwoty przewyższającej jej koszt kapitału, dopóty ponosi stratę.

Nieważne, że płaci podatki, tak jakby osiągało prawdziwy zysk.

Przedsiębiorstwo wciąż oddaje mniej gospodarce, niż od niej bierze w postaci zasobów (…).

Nie dodaje bogactwa, ale je niszczy”.

Peter Drucker „Harvard Business Review”

Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: www.tipr.ath.bielsko.pl

inspirations



W jaki sposób zatem zarządzać firmą,

by nie stracić z oczu głównego celu, jakim jest

budowanie wartości firmy, teraz i w przyszłości,

czyli jak osiągając krótkoterminowe cele,

nie niszczyć przyszłej wartości firmy !

inspirations



Czyli jak ?

inspirations



Dążyć w konstruowaniu i realizowaniu strategii do:

zrównoważenia korzyści kluczowych INTERESARIUSZY,

kluczowych dla tworzenia wartości firmy…

inspirations



VBM, a Balanced Scorecard (BSC)

Strategiczna Karta Wyników (BSC) najważniejszym instrumentem

wspierającym realizację zarządzania wartością przedsiębiorstwa

(wskazuje działania kluczowe dla wzrostu wartości)

zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy (rys. 1)

zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management – VBM)

Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy

Klie

nci

Pracownicy

Udziałowcy

inspirations



A bez tego się nie da ?

inspirations



A czy znasz firmę osiągającą przez wiele lat wzrost wartości (nie zysk na papierze), w

której:

- udziałowcy są niezadowoleni ?

- klienci są niezadowoleni ?

- pracownicy są niezadowoleni ?

inspirations



W budowaniu REALNEJ WARTOŚCI FIRMY,

nie ma niestety drogi na skróty…

To tak jakbyś chciał nauczyć się chodzić, bez raczkowania.

W teorii niby możliwe, w praktyce nikt tego nigdy nie zrobił…

inspirations



VBM, a Balanced Scorecard (BSC)

Strategiczna Karta Wyników, Strategiczna Karta Wyników,

to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu

perspektyw, perspektyw,

dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na

mierzalne cele.mierzalne cele.

Zmianystrategiczne

Koncepcjastrategiczna

Kompetencje

Misja, Wizja,Wartości

LUKA

NARZĘDZI

APLIKACYJNYCH

Ceległówne

Celeszczegółowe

Miary

Inicjatywy

Balanced ScoreCard

inspirations



Balanced Scorecard

… a BSC pomaga wypełnić lukę narzędzi aplikacyjnych, czyli pomóc przełożyć cele

strategiczne na codzienne działanie….

Strategia jest planem osiągnięcia długofalowych zamierzeń firmy.

Implikuje ona przejście z obecnej sytuacji do pożądanego stanu wyrażonego w wizji. Wizja jako cel odzwierciedlający

poziom aspiracji i marzeń kierownictwa przedsiębiorstwa odbiega z reguły od prognozy stanu firmy w sytuacji utrzymania

dotychczasowego kursu. Rozbieżność ta określana mianem luki planistycznej jest związana z

wytyczaniem ambitnych, napiętych celów.

Pokonaniu tej rozbieżności służy strategia...

inspirations


- instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informację

na temat przedmiotu obserwacji;

- forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie programowania działań firmy skierowanych na realizację

jej misji;

- BSC pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie jej

na zestaw konkretnych celów i miar;

- wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych perspektywach:

finansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli,

klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców,

procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie,

rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań. Prepared by Artur Smolik

Balanced ScoreCard

inspirations



Teoria „Z” w Balanced ScoreCard

„Jeśli będziemy mieli odpowiednich ludzi,

odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…”

„Jeśli będziemy mieli odpowiednich ludzi,

odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…”

„… i będziemy w dobrze robili właściwe rzeczy…”

„… i będziemy w dobrze robili właściwe rzeczy…”

„…wówczas nasi Klienci będą zadowoleni z naszych

produktów i usług…”

„…wówczas nasi Klienci będą zadowoleni z naszych

produktów i usług…”

„… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze,

zwiększając wartość naszego przedsiębiorstwa…”

„… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze,

zwiększając wartość naszego przedsiębiorstwa…”

PERSPEKTYWA FINANSOWAPERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTÓWPERSPEKTYWA KLIENTÓW

PERSPEKTYWA WEWNĘTRZNAPERSPEKTYWA WEWNĘTRZNA

PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU

PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU

Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=1, Autor – Michał Pietrzak, 2001-12-21

inspirations



Balanced ScoreCard

Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności

inspirations



Perspektywa Finansowa

inspirations




ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ ERSPEKTYWIE FINANSOWEJ

CELECELE MIARY CELÓWMIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKIPRZYKŁADOWE MIERNIKI

Zwiększenie Zwiększenie wykorzystania wykorzystania

kapitałukapitału

Rentowność kapitału Rentowność kapitału własnego (ROE)własnego (ROE)

Zysk w relacji do kapitału własnego Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w %wyrażony w %

Wzrost efektywnościWzrost efektywnościsprzedażysprzedaży

Rentowność Rentowność sprzedaży (ROS)sprzedaży (ROS)

Zysk w relacji do sprzedaży w %Zysk w relacji do sprzedaży w %

Zapewnienie Zapewnienie płynności finansowejpłynności finansowej

Cash flow z Cash flow z działalności działalności operacyjnejoperacyjnej

Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.)operacyjnego (kapitału itp.)

Wzrost sprzedaży Wzrost sprzedaży (ekspansja rynkowa)(ekspansja rynkowa)

Dynamika Dynamika przychodów przychodów

(wpływów) ze (wpływów) ze sprzedażysprzedaży

Przyrost przychodów (wpływów) ze Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub stałychcenach bieżących lub stałych

Wzrost zyskownościWzrost zyskowności(rentowności)(rentowności)

Zysk ekonomiczny Zysk ekonomiczny (ekonomiczna (ekonomiczna

wartość dodana)wartość dodana)Zysk operacyjny po opodatkowaniu Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału zainwestowany x koszt kapitału

Wzrost Wzrost konkurencyjności konkurencyjności

kosztowej kosztowej

Koszt jednostkowy Koszt jednostkowy produktu produktu

(grupy produktów)(grupy produktów)

Koszt jednostkowy produktu (grupy Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny do ceny i konkurencjii konkurencji

inspirations



Perspektywa Klienta

inspirations



Perspektywa Klienta

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIARW PERSPEKTYWIE KLIENTA PERSPEKTYWIE KLIENTA


Zwiększenie udziału w rynku

Udział wartościowy lub Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie ilościowy w segmencie

(segmentach) rynku(segmentach) rynku

Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynkudo sprzedaży w danym segmencie rynku

Uzyskanie lojalności klientów

Ilość klientów, wartość Ilość klientów, wartość zakupówzakupów

Liczba stałych klientów, wzrost liczby Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klientazakupów przypadających na klienta

Wzrost zadowolenia

klientów

Satysfakcja Satysfakcja klientówklientów

Stopień satysfakcji klientów Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacjitransakcji, liczba reklamacji

Zapewnienie terminowości

usług

Czas realizacji zleceniaCzas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zleceń Procent terminowo realizowanych zleceń

inspirations



Perspektywa Wewnętrzna

inspirations



Perspektywa Wewnętrzna

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH


Obniżenie kosztów Obniżenie kosztów produkcjiprodukcji

Koszty jednostkowe Koszty jednostkowe materiałów, energii, materiałów, energii,

robocizny, robocizny, amortyzacjiamortyzacji

Zmniejszenie jednostkowych kosztów Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego całkowitego kosztu jednostkowego produkcji produkcji

Usprawnienie Usprawnienie procesu procesu

logistycznegologistycznego

Koszty transportu, Koszty transportu, niezawodność dostaw, niezawodność dostaw,

koszty koszty magazynowania, magazynowania,

wielkości zapasówwielkości zapasów

Wielkość i udział kosztów transportuWielkość i udział kosztów transportuw kosztach całkowitych, ilość w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotuobrotu

Wprowadzanie Wprowadzanie nowych produktównowych produktów

Czas opracowywania Czas opracowywania nowych produktów, nowych produktów,

nakłady ponoszone na nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowe produkty liczba nowych produktównowych produktów

Cykl opracowywania nowych produktów w Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji ,konkurencji ,relacja nakładów inwestycyjnych na relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku,nowe produkty do obrotu lub zysku,liczba nowych produktów w stosunku liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedażyproduktów w całkowitej sprzedaży

Wzrost Wzrost konkurencyjności konkurencyjności

poprzez outsourcingpoprzez outsourcing

Ilość procesów, Ilość procesów, koszty procesówkoszty procesów

Liczba procesów realizowanych z Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych obniżenie kosztów procesów pomocniczych

inspirations



Perspektywa Uczenia się i Rozwoju

inspirations



Perspektywa Uczenia się i Rozwoju

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIARW PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU UCZENIA SIĘ I ROZWOJU


Rozwój pracownikówRozwój pracowników Kwalifikacje, Kwalifikacje, kompetencjekompetencje

Ilość szkoleń na pracownika, koszty Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowychwykształcenia i uprawnień zawodowych

Wzrost Wzrost innowacyjności innowacyjności

Usprawnienia, patenty, Usprawnienia, patenty, wdrożenia wdrożenia

Dynamika liczby usprawnień, patentów Dynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na usprawnień przypadająca na pracownika, menedżera, specjalistę, itd.pracownika, menedżera, specjalistę, itd.

Efektywniejsze Efektywniejsze wykorzystania wykorzystania

zasobów kadrowychzasobów kadrowychProduktywnośćProduktywność

Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w zysku przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji konkurencji

Wzrost zadowolenia Wzrost zadowolenia pracowników z pracowników z

wykonywanej pracywykonywanej pracy

Satysfakcja, Satysfakcja, identyfikacja identyfikacja

z firmą, pozytywna z firmą, pozytywna ocena stosunków ocena stosunków międzyludzkich, międzyludzkich, strategii firmy i strategii firmy i przełożonychprzełożonych

Liczba pozytywnych odpowiedzi Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania)(dynamika, relacje, porównania)

inspirations



Elementy BSC - mierniki

Zasady doboru wskaźników:Zasady doboru wskaźników:

- mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,

- dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa,przedsiębiorstwa,

- mierniki powinny określać wyłącznie istotne elementy, mające mierniki powinny określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy,wpływ na działalność firmy,

- wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je - wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować, celem uzyskania informacji, w jakim weryfikować, celem uzyskania informacji, w jakim

punkcie rozwoju znajduje się firma.punkcie rozwoju znajduje się firma.

inspirations



Elementy BSC - mierniki

Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada równowagi w czterech płaszczyznach:równowagi w czterech płaszczyznach:

-pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi właścicieli i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do

uczenia się i rozwoju, uczenia się i rozwoju,

- pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki

sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych),strategicznych),

- pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami nie pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami nie finansowymi, finansowymi,

- pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe, pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe, a wskaźnikami odnoszącymi się do celów a wskaźnikami odnoszącymi się do celów

krótkookresowych.krótkookresowych.

inspirations



Istota BSC i kaskadowanie celów

StrategiaStrategia – pewien zestaw – pewien zestaw hipotez, pomiędzy którymi hipotez, pomiędzy którymi

występują zależności występują zależności przyczynowo-skutkowe.przyczynowo-skutkowe.

System mierzenia System mierzenia efektywności powinien efektywności powinien uwidaczniać te relacje uwidaczniać te relacje

(hipotezy) pomiędzy celami (hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami) w różnych (i miernikami) w różnych

perspektywach, tak aby można perspektywach, tak aby można było nimi było nimi zarządzaćzarządzać i je i je

weryfikowaćweryfikować. .

Łańcuch zależności Łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych przyczynowo-skutkowych

powinien obejmować wszystkie powinien obejmować wszystkie cztery perspektywycztery perspektywy

strategicznej karty wyników strategicznej karty wyników

Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych

EVA

Lojalność klientów

Terminowość dostaw

Jakość procesów

Czas trwanie

procesów

Kwalifikacje pracownikó

w

Perspektywa Perspektywa rozwojurozwoju

Perspektywa Perspektywa procesów procesów wewn.wewn.

Perspektywa Perspektywa klientaklienta

Perspektywa Perspektywa finansowafinansowa

inspirations




Rys. 5. Istota strategicznej karty wyników

STRATEGIA

KARTAWYNIKÓW

CELEOPERACYJNE

PROCESYIMP

LE

ME

NT

AC

JA S

TR

AT

EG

II

OC

EN

A S

TO

PN

IA R

EA

LIZ

AC

JI

ST

RA

TE

GII

inspirations




Istota BSC polega na:

- ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w ustaleniu planu strategicznego

- ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji dzięki współdziałaniu poszczególnych części

przedsiębiorstwa

- rozdzieleniu zadań i dokładnym ich opisaniu za pomocą mierzalnych wskaźników, dzięki czemu menadżerowie najwyższego szczebla łatwo

kontrolują stopień realizacji strategii

- łączeniu strategii przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę

realizacji strategii na podstawie informacji o stanie realizacji procesów, co pozwala na identyfikację czynników od których zależą przyszłe wyniki organizacji i koncentrowaniu na nich uwagi kierownictwa oraz zasobów

organizacji

inspirations




Wartości firmy

Perspektywa klienta, finansowa,

procesów wewnętrznych oraz

rozwoju

Pozycja strategiczna

Kompetencje

MisjaMisjaWizjaWizja

WartościWartości

StrategiaStrategiaKoncepcja Koncepcja

strategicznastrategiczna

BSC – BSC – Perspektywy kartyPerspektywy karty

Mapa strategii Mapa strategii Cele, działania, miary, cele Cele, działania, miary, cele

szczegółowe, inicjatywyszczegółowe, inicjatywy

Kaskadowanie celów określonych Kaskadowanie celów określonych przez BSCprzez BSC

Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty Wyników

inspirations




Strategiczna Karta Wyników Strategiczna Karta Wyników

integruje następujące koncepcje zarządzania w jedno podejście:integruje następujące koncepcje zarządzania w jedno podejście:

- zarządzanie wartością przedsiębiorstwazarządzanie wartością przedsiębiorstwa

- zarządzanie wartością dla klientazarządzanie wartością dla klienta

- zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesówzarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów

- zarządzanie zasobami ludzkimi- zarządzanie zasobami ludzkimi

inspirations




Opracowanie strategiiOpracowanie strategii ma zapewnić firmie przewagę ma zapewnić firmie przewagę konkurencyjną co umożliwić mają posiadane i konkurencyjną co umożliwić mają posiadane i

wykorzystywane przez nią kompetencje wykorzystywane przez nią kompetencje

Rys

. 7

. K

ask

ad

ow

an

ie c

eló

w S

KW

Określenie Określenie zbieżności zbieżności

celów w celów w

przedsiębiorstwieprzedsiębiorstwie

Orientacja

na działanie

Uświadomienie celów w przedsiębiorstwie

Akceptacja celów przez pracowników

Strategiczna Karta

Wyników

Niezależnie od rozwoju planów Niezależnie od rozwoju planów cele powinny byćcele powinny być::

S M A R TS M A R T

inspirations




inspirations




Źródło - http://mfiles.pl, 2010-05-22

Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka podstawowych warunków.

Warunki te nazwano od pierwszych liter zasadą SMART. Cele muszą być:

Skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie,

Mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja,

Akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować,

Realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu,

Terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania.

inspirations



Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii

Dopracowanie wizji i strategii

1. Dopracowanie wizji2. Zdobycie poparcia

dla realizacji wizji i strategii

Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się

1. Prezentowanie wspólnej wizji

2. Dostarczanie informacji o stopniu realizacji strategii

3. Wspomaganie procesów analizy realizacji strategii i uczenia się organizacji

Planowanie i wyznaczanie celów

1. Wyjaśnianie celów szczegółowych

2. Powiązanie inicjatyw strategicznych

3. Alokacja zasobów4. Wyznaczanie terminów

realizacji

Wyjaśnianie i integracja1. Wyjaśnianie i edukacja

2. Ustalanie celów ogólnych3. Powiązanie systemu

wynagradzania z miernikami efektywności

Strategiczna karta wyników

Wdrażanie BSC – etapy i metodyka

inspirations




Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na czterech podstawowych założeniach:czterech podstawowych założeniach:

1.1. Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów może być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw: może być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

2.2. W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie określone wyniki realizacji konkretnych celów.określone wyniki realizacji konkretnych celów.

3.3. Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech podstawowych wymiarach.podstawowych wymiarach.

4.4. Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla poszczególnych komórek i pracowników poszczególnych komórek i pracowników organizacji.organizacji.

inspirations




Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna się od tworzenia rozpoczyna się od tworzenia korporacyjnej Karty korporacyjnej Karty

WynikówWyników dla całej organizacji, w dla całej organizacji, w szczególności dla zarządu, przez który jest wykorzystywana, szczególności dla zarządu, przez który jest wykorzystywana,

a która w późniejszym etapie, może być a która w późniejszym etapie, może być rozbudowana na:rozbudowana na:

- funkcyjną Kartę Wynikówfunkcyjną Kartę Wyników – –

jest to karta dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych jest to karta dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych organizacji,organizacji,

- operacyjną Kartę Wynikówoperacyjną Kartę Wyników – –

jest to karta dla operacyjnych obszarów działających w ramach jest to karta dla operacyjnych obszarów działających w ramach poszczególnych funkcji,poszczególnych funkcji,

- indywidualną Kartę Wynikówindywidualną Kartę Wyników – –

jest to karta dla poszczególnych pracownikówjest to karta dla poszczególnych pracowników

inspirations




Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą:

1. Powołanie zespołu projektowego.

2. Opracowanie mapy strategii.

3. Budowa strategicznej karty wyników.

4. Wdrożenie BSC.

5. Zarządzanie i monitorowanie BSC.

inspirations



Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii

Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje następujące etapy:następujące etapy:

PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGIIPRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII::

- Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,

- Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy,dalszym firmy,

- Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy,procesy firmy,

- Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych,rynkowych,

- Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej,przewagi konkurencyjnej,

- Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii… - Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii…

inspirations




Kluczowe pytania sprawdzające poprawność budowy mapy strategiiKluczowe pytania sprawdzające poprawność budowy mapy strategii

Finansowa

Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności?

Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług, i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami?

Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i majątku?

Klienta

Czy zdefiniowano segment docelowy rynku?

Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta?

Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta?

inspirations




Procesów Wewnętrznych

Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w perspektywie klienta i finansowej?Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy:

zarządzanie operacyjne, zarządzanie relacjami z klientem, zarządzanie innowacjami, regulacje prawne i społeczne.

Uczenia się i Rozwoju

Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości

rozwoju?

Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?

Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej perspektywy?

Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?

inspirations



Mapa strategii – przykład

Perspektywa Rozwoju i Doskonalenia

Perspektywa Procesów Wewnętrznych

Perspektywa Klienta


Doskonalić kadrę w kierunku

efektywności działania

Doskonalić kulturę

organizacyjną

Wdrażać i doskonalić

system motywacji

Doskonalić i rozwijać systemy

teleinformatyczne wspierające

realizację procesów biznesowych

Doskonalić proces organizacji pracy

Doskonalić proces

zarządzania

projektami

Doskonalić proces

marketinguPoprawiać proces

zarządzania umowami

handlowymi

Zapewnić usługi o odpowiedniej jakości i cenie

Kształtować właściwe relacje z

interesariuszami

Kształtować partnerskie

relacje z klientami

biznesowymi

Optymalizować koszty

Uzyskiwać dobrą cenę

Wzrost wartości firmy

Zapewnić płynność i dostępność

źródeł finansowania

Doskonalić proces obsługi klienta

Ekonomizować utrzymanie

majątku

Doskonalić planowanie

rozwoju majątku

Ekonomizować realizację

rozwoju majątku

Zwiększać produktywność

majątku

Zapewnić pokrycie kosztów

zaangażowanego kapitału

Kreować nowe źródła przychodów

inspirations



Bariery we wdrażaniu strategii

inspirations



Tylko 10 % organizacji

realizuje swoje strategie

Bariery w rozumieniu

wizjiTylko 5 %

pracowników rozumie strategię

swojego przedsiębiorstwa

Bariery w związane z

ludźmi

Bariery w zarządzaniu

Bariery zasobowe

Tylko 25 % menedżerów

stosuje systemy motywacyjne powiązane ze

strategią

85 % grup wykonawczych spędza mniej

niż jedną godzinę

miesięcznie na omawianie strategii

60 % organizacji nie

wiąże mechanizmów

alokacji zasobów ze strategią

Rys. 10. Bariery w realizacji strategii

Bariery we wdrażaniu strategii

inspirations



Dlaczego BSC ?

- nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie strategii organizacji;

- łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym

sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii;

- ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji poprzez

współdziałanie poszczególnych części przedsiębiorstwa;

inspirations



Dlaczego BSC ?

- integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością dla klienta, zarządzanie

łańcuchem dostaw i efektywnością procesów oraz zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno podejście;

- stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki

któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele;

inspirations


Materiał powstał w oparciu o opracowanie Jana Brzóska

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem

zacytowania źródła.

®

Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspirations

Leadership & Management

Transcript of Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspirations