Audyt wewnętrzny efektywność audytu a badanie efektywności

Daria BochnarCIA, CGAP, CICA

Dyrektor Departamentu Audytu WewnętrzngoAgencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa w Warszawie

Grzegorz ZielińskiZ-ca Dyrektora Departamentu Audytu Wewnętrzngo

Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa w Warszawie

Plan prezentacji

1. Rola i zadania audytu wewnętrznego – wymagania, a realia funkcjonowania.

2. Model dojrzałości organizacji- a model potencjału audytu wewnętrznego- wzajemne relacje.

3. Modele badania efektywności w praktyce audytowej- rozwój dojrzałości komórki audytu - doświadczenia.

Audyt wewnętrzny oraz koordynacja audytu wewnętrznegow jednostkach sektora finansów publicznych

Art. 272. 1. Audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i

obiektywną, której celem jest wspieranie ministra kierującego działem lub kierownika jednostki w realizacji

celów i zadań przez systematyczną ocenę kontroli zarządczej oraz czynności doradcze.

2. Ocena, o której mowa w ust. 1, dotyczy w szczególności adekwatności, skuteczności i efektywności kontroli

zarządczej w dziale administracji rządowej lub jednostce.

Art. 68. 1.

Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Podstawą sprawnego funkcjonowania państwa powinna być rzetelna wiedza właśnie na temat polityk publicznych, w tym przeznaczonych na nie nakładów, osiąganych efektów oraz nt.

przyczyn ich sukcesów, jak również podłoża porażek.

Audyt wewnętrzny oraz koordynacja audytu wewnętrznegow jednostkach sektora finansów publicznych

Zasada należytego zarządzania finansami – Art. 44.3 uofp

Wydatki publiczne powinny być dokonywane:1) w sposób celowy i oszczędny, z zachowaniem

zasad:a) uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów,b) optymalnego doboru metod i środków służących

osiągnięciu założonych celów;

2) w sposób umożliwiający terminową realizację zadań;

3) w wysokości i terminach wynikających z wcześniej zaciągniętych zobowiązań.

6

Zarządzanie ryzykiem warunek konieczny !

1. Zdefiniowanie kontekstu - stworzenie warunków dla funkcjonowania zarządzania ryzykiem. Wdrożenie zarządzania ryzykiem jest uzależnione od istnienia w organizacji podstawowych narzędzi zarządzania zorientowanego na efekty: zdefiniowanych produktów, hierarchii celów oraz ich miar (wskaźniki i mierniki działalności).

2. W miejscach gdzie funkcjonowanie jsfp opiera się na tradycyjnym podejściu „realizacji zadań” a nie osiąganiu celów, oraz na procedurach a nie na produktach i procesach- skutkiem czego jest brak zdefiniowanych oczekiwań odnośnie efektów działalności organizacji oraz brak miar tych efektów- zarządzanie ryzykiem nie może funkcjonować skutecznie.

7

ISTOTA KONTROLI ZARZĄDCZEJ KONCENTRACJA !!!

cele i zadania

a nie wydatki

Kontrola zarządcza jako otoczenie działalności AW

• Kontrola zarządcza nie powinna być utożsamiana z pojęciem kontroli• Sprawowanie skutecznej kontroli zarządczej w praktyce odnosi się do

zapewnienia istnienia efektywnego systemu zarządzania przez cele, opartego o system mierzenia realizacji zadań,

• Wykonywanie kontroli zarządczej nie oznacza realizowania odrębnych czynności operacyjnych, lecz powinno być wpisane w bieżący tryb sprawowania nadzoru nad realizacją zadań i osiąganiem zaplanowanych rezultatów;

• Istotnym walorem kontroli zarządczej jest dokumentowanie efektów sprawowanego nadzoru, jak również potencjalnych ryzyk związanych z osiąganiem rezultatów;

8

Kontrola zarządcza czym więc jest a czym nie jest?

• KZ nie oznacza konieczności tworzenia odrębnych regulacji;

• KZ nie oznacza tworzenia specjalnych struktur organizacyjnych;

• KZ wymaga zmian mentalności w zakresie definiowania pracy w ujęciu rezultatu, przy jednoczesnym zdefiniowaniu „miar”,

• KZ wymaga inwentaryzacji istniejących systemów sprawozdawczości zarządczej (rzeczowej i finansowej);

• Ocena rezultatów działalności organizacji winna zostać zrelacjonowana z kosztami tej działalności;

9

Dojrzałość organizacji

• osiąganie celów organizacji jest uzależnione od jakości przywództwa, strategii i planowania, ludzi, partnerstwa i zasobów oraz procesów tj. tzw. dojrzałości organizacji

• Administracja jest naturalnym monopolem: nie musi konkurowaćz innymi podmiotami.

• Skutkuje to brakiem impulsu do zmian.

Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania

1. Czy zdefiniowano cele strategiczne i cele operacyjne działalności jednostki?

2. Jaki poziom dojrzałości organizacyjnej prezentuje jednostka?3. Czy zdefiniowano mierniki operacyjne działalności uwzględniające

kryterium efektywności, skuteczności, adekwatności?4. Czy przy zarządzaniu środkami publicznymi kierujący jednostką

uwzględnia zasady logiki interwencji publicznej ?5. Czy system zarządzania ryzykiem w organizacji jest zrelacjonowany

z systemem wyznaczania celów i zadań?6. Jaki jest poziom odpowiedzialności menadżerskiej kadry

kierowniczej w jednostce?7. Czy istnieje system rozliczalności zadaniowej (produktowej) i

rezultatowej z prowadzonej działalności?

Poziomy dojrzałości organizacji

Doskonalony 5

Zarządzany 4

Zdefiniowany 3

Powtarzalny 2

Początkowy 1

Model dojrzalosci organizacji_kongres Katowice_DRUK.pdf

Audyt wewnętrzny

To wiele możliwości w jednym narzędziu….. Czy potrafimy z niego korzystać?

Rola audytu wewnętrznego- jak jest rozumiana?

Która metafora jest najbardziej trafna?szkło powiększająceteleskopkompaspies gończystrażnikpolicjantkonsultantoczy i uszy Komitetu Audytu/ Rady Nadzorczej

Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania

1. W organizacji o niskim poziomie dojrzałości organizacyjnej trudno mówić o szerokich oczekiwaniach wobec AW- jego

rola zostaje sprowadzona do spełnienia wymagań ustawowych i zapewnienia zgodności funkcjonowania z

przepisami- brak oczekiwań kadry kierowniczej w zakresie poprawy efektywności.

2. Czym większa dojrzałość organizacyjna oczekiwania wobec AW rosną. Uwaga kierownictwa skupiona jest na

efektywności i skuteczności działania AW- osiąganych za jego pośrednictwem rezultatów.

Model IA – CM (Internal Audit Capability Model) - Model Potencjału Audytu Wewnętrznego

Model Potencjału Audytu Wewnętrznego

• stanowi konstrukcję, która określa wszystkie niezbędne podstawy do zbudowania skutecznego i wydajnego audytu wewnętrznego w jednostkach sektora publicznego.

Zasadniczą cechą Modelu• jest uznanie znaczenia wpływu czynników zewnętrznych na funkcjonowanie

samego audytu wewnętrznego. Twórcy Modelu zwracają uwagę na takie czynniki zewnętrzne jak:– otoczenie/środowisko organizacji (system administracyjny, tradycja i

praktyka wykonywania audytu wewnętrznego w administracji publicznej, umocowania prawne, stabilność i kultura polityczna) oraz czynniki występujące w samej organizacji (ład organizacyjny, system kontroli wewnętrznej, zarządzanie ryzykiem, kultura organizacyjna, nastawienie kierownictwa do audytu wewnętrznego, stabilność kierownictwa, wewnętrzne regulacje, w tym także dotyczące pozycji audytu wewnętrznego w strukturze organizacji).

Model Potencjału Audytu Wewnętrznego

Twórcy Modelu wyróżnili 6 obszarów zarządzania, zwanych elementami audytu wewnętrznego, które mają zasadniczy wpływ na

funkcjonowanie audytu wewnętrznego w organizacji.

1. Usługi i rola AW (Services and Role of IA),2. Zarządzanie personelem (People Management),3. Profesjonalne praktyki (Professional Practices),4. Zarządzanie sprawnością i rozliczalność (Performance Management

and Accountability),5. Kultura organizacyjna i relacje (Organizational Relationships and

Culture),6. Struktury governance (Governance Structures).

Mapa drogowa audytu wewnętrznego Nowoczesny audyt wewnętrzny

Nowoczesny audyt wewnętrzny

Audyt wewnętrzny pomaga

Osiągnięcie zdefiniowanych

przez organizację celów

Ocenić

Usprawnić

Procesach zarządzania

ryzykiem

Procesach kontrolnych

Procesach Governance

Efektywność w:

Trzy okresy merytoryczne

I. Kluczowe pojęcie - adekwatność,

II. Kluczowe pojęcie – skuteczność,

III. Kluczowe pojęcie - efektywność.

Okres I skupienie się na adekwatności procesów

(zgodnośc z wymogami unijnymi, przepisami unijnymi, standardami – akredytacja procesów),

badanie zgodności działalności organizacji z procedurami (ocena pracowników),

badanie zgodności projektów z umowami /decyzjami (ocena beneficjentów).

Okres I - uwarunkowania oczekiwania Komisji Europejskiej, redefiniowanie zadań audytu wewnętrznego

( ocena przygotowania, budowy i wdrożenia systemu),

formalizacja pojęć ( najpierw audyt wewnętrzny, później kontrola zarządcza),

oczekiwanie Kierownictwa, przygotowanie Organizacji, świadomość i przygotowanie merytoryczne

audytorów.

Okres I - sukcesy działania prewencyjne przed korektą Komisji

Europejskiej, rozrost mechanizmów kontrolnych ( najpierw

adekwatność rozwiązań i reakcji na ryzyko, potem koszty),

wykrywanie nieprawidłowości wewnętrznych (błędy systemowe),

wykrywanie nieprawidłowości zewnętrznych (błędy beneficjentów),

potwierdzenie skuteczności działania dla organów zewnętrznych i beneficjentów.

Okres I - problemy

System , który jest adekwatny do wymogów i ryzyk nie musi być:

skuteczny, z punktu widzenia organizacji (zwiększenie zadań to rozbudowa Organizacji),

efektywny, w odniesieniu do nakładów.

Okres II

• rozszerzenie badań (nie tylko ocena przygotowania merytorycznego i etyki pracowników, również ich optymalnego wykorzystania),

• definiowanie przez audyt dla Kierownictwa mierników dla celów wewnętrznych (cele zewnętrzne zarządzane przez Instytucję Zarządzającą),

• mierniki – liczba w powiązaniu z jakością obsługi, pracochłonność w odniesieniu do trudności.

Okres II - sukcesy

dyskusja o celach,określanie mierników dla celów wewnętrznych, określenie i pomiar mierników sprawności

organizacyjnej, określenie i pomiar jakości procesu,

zewnętrzne: sformalizowanie zasad kontroli zarządczej w jsfp.

Okres III

Systemy adekwatne do wymogów i ryzyk i skuteczne w osiąganiu celów organizacji nie zawsze są efektywne.

Okres III

rozszerzenie dokonywanych ocen o efektywność procesu,

pomiarowanie „na próbie” kosztów poszczególnych procesów (klucze podziałowe),

powiązanie oceny nakładów z produktami procesów,

powiązanie oceny nakładów z rezultatami procesów.

Okres III - sukcesy

dyskusja o zarządzaniu kosztami, prace nad budżetem zadaniowym, monitorowanie kosztów.

Podsumowanie- cele Dyrektora DAW ARiMR

Cele wewnętrzne DAW:• Zwiększenie wykorzystania narzędzi analitycznych ACL i Excel;

• Prace na próbach reprezentatywnych (efektywność/ skuteczność);• Pomiar kosztów realizacji zadań (wdrożenia zaleceń)- analizy opłacalności-• Optymalizacja sprawozdawczości i rozwój programu zapewnienia jakości;

Cele wewnątrz-organizacyjne DAW:• Realizacja audytów programowych- ewaluacja osiągniętych rezultatów wobec

nowej perspektywy finansowej;• Włączenie audytu w prace nad dalszym rozwojem BZ- harmonizacja z planem

operacyjnym i oceną KZ;• Włączenie DAW ARiMR w strukturę Single Audit Approuch;

Dziękujemy za uwagę!