Post on 16-Jan-2017
MANDARINE Project PartnersMarek Kowalczyk
Czy projekty muszą się spóźniać?
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Opóźnienia w projektach
Zła wielozadaniowość
Kanban
Procedura wdrożeniowa
2
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
MANDARINE Project PartnersPomogliśmy zrealizować w terminie największy w Europie projekt wprowadzenia firmy na giełdę (PGE) — 2000 ludzi, wartość 2 mld USD
Pracujemy z firmami, które…
• doświadczają problemów wynikających ze złej wielozadaniowości
• cierpią z powodu opóźnień i przekroczeń budżetu w projektach
• mają trudności w uzyskaniu wiarygodnej informacji o stanie zaawansowania swoich projektów
3
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co4
Przez „efektywne zarządzanie projektami”
rozumiem…
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Ile procent projektów kończy się dziś w pierwotnie uzgodnionym terminie? Jaki jest typowy czas realizacji projektu w stosunku do rynku, w procentach? Ile procent projektów zrealizowaliście w zeszłym roku, w stosunku do planu? Czy wynikają z tego jakieś istotne konsekwencje dla…
• Firmy?
• Twojego zespołu?
• Ciebie osobiście?
5
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Opóźnienia w projektach
Zła wielozadaniowość
Kanban
Procedura wdrożeniowa
6
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Zakres
Czas Koszty
(nie wyczerpując ludzi)
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
88%
Standish Group, Chaos Report
projektów przekracza terminy, budżet lub jedno i drugie
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
189%
Standish Group, Chaos Report
przeciętne przekroczenie pierwotnych kosztów
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
222%
Standish Group, Chaos Report
przeciętne przekroczenie pierwotnego czasu realizacji
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
$250 mldStandish Group, Chaos Report
wartość projektów IT objętych badaniem Standish Group
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Zakres
Czas Koszty
(nie wyczerpując ludzi)
http://mandarine.co© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
DLACZEGO PROJEKTY SIĘ OPÓŹNIAJĄ?
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
© 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Rezerwy są marnowane
14
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Syndrom studentaPrawo ParkinsonaPunkty integracjiWspółdzielenie zasobówBłędne miary postępu pracZła wielozadaniowość
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Opóźnienia w projektach
Zła wielozadaniowość
Kanban
Procedura wdrożeniowa
16
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co17
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co18
1-10 A-J X-I
1 A X
2 B IX
3 C VIII
… … …
10 J IJuż!
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co19
1-10 A-J X-I
1 A X
2 B IX
3 C VIII
… … …
10 J IJuż!
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Zławiel opóźnia realizację na kilka sposobów
1. Straty na przełączanie się między zadaniami 2. Duża liczbę błędów, które trzeba potem
naprawiać 3. Zmęczenie, wskutek czego ludzie pracują wolniej 4. Demotywacja 5. Zmniejszona kreatywność 6. Efekt „sałatki zadaniowej”
20
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co21
Zaczynanie ASAP
Zła wielozdadaniowość
narastająOpóźnienia
Im szybciej zacznę,tym szybciej skończę
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Ile raz w ciągu ostatniego tygodnia musiałeś/aś przerwać pracę nad aktualnym zadaniem, by zająć się czym innym, pilniejszym?
22
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co23
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Praca w toku jest niewidzialna
24
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Opóźnienia w projektach
Zła wielozadaniowość
Kanban
Procedura wdrożeniowa
25
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 26Za zgodą Goldratt Institute Israel
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 27Za zgodą Goldratt Institute Israel
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 28Za zgodą Goldratt Institute Israel
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co29
Ilość otwartych tematów
Efektywność Optimum
Zławiel
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co30
F
E
C
A B
GH
D
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 1 — Za duży WIP
31
A B
G
E FDCH
Do zrobienia W trakcie Zrobione
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 1 — Zamrażanie
32
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
A B
G
E F
DCH
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 2 — Odmrażanie
33
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
B A
G
E F C
DH
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 3 — Odmrażanie
34
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
BA
G
E F DC
H
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 4 — Nowe zadania
35
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
BA
G
EF DCH
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykładowe etapy przepływu
36
Ogólnie Do zrobienia — W trakcie — Zrobione
IT Scoping — Design — Coding & Unit Testing — System Testing — User testing
NPD Hi-Level Design — Low-Level Design — Virtual Testing — Prototyping — Physical Testing — Production Ramp-Up
ETO System design — Detailed Design — Procurement — Manufacturing — Assembly — Testing
MRO Inspection & Disassembly — Repair — Assembly — Inspection — Trials
NPD/ETOPrzygotowanie — Gotowe do uruchomienia — Konstruowanie — MES — QAD — Przygotowanie materiału — Prototypowanie — Badania — Zmiany — Seria próbna — Zmiany — Przygotowanie do przekazania — Przekazanie
Częściowo w oparciu o Realization Technologies, Inc. „Getting Durable Results with Critical Chain” [w:] Cox & Schleier, 2010
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Zasady kanbanu
1. Zwizualizuj przepływ pracy 2. Ogranicz pracę w toku (WIP) 3. Bilansuj przepływ 4. Stosuj jawne zasady pracy 5. Modyfikuj system
37
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Push38
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Pull39
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Poznajmy się
Opóźnienia w projektach
Zła wielozadaniowość
Kanban
Procedura wdrożeniowa
46
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Opanowanie otoczenia
Planowanie i zarządzanie
realizacją
↓Zławiel
4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i
WIP
4.11.2 „Pełen zestaw”
4.11.3 Planowanie i
buforowanie wg łańcucha kryt.
4.11.4 Zarządzanie
realizacją
4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów
4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
3.1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach
2-3 mce 1-2 mce 0-3 mce
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co48
4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i
WIP
4.11.2 „Pełen zestaw”
4.11.3 Planowanie i
buforowanie wg łańcucha kryt.
4.11.4 Zarządzanie
realizacją
4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów
4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach
5.116.1 Kontrolowanie podprojektów zleconych
5.116.2 Uwspólnienie warunków biznesowych
5.114.1 Raportowanie ukończenia zadań
5.114.2 Rola kierowników zadań w zarządzaniu realizacją
5.114.3 Rola kierowników projektów
w zarządzaniu realizacją
5.114.4 Rola najwyższego kierownictwa w
zarządzaniu realizacją
5.114.5 Dostrajanie wirtualnego werbla [synchronizatora]
5.113.1 Budowanie
dobrych sieci projektów
5.113.2 Budowanie planów wg
łańcucha kryt.
5.113.3 Kolejkowanie
portfela projektów
5.111.1 Priorytetyzacja i
zamrożenie
5.111.2 Przyspieszanie
kończenia projektów
5.111.3 Mechanizm odmrażania
5.111.4 Uruchamianie
nowych projektów
5.112.1 Przygotowania
wg priorytetów
5.112.2 Zdefiniowanie przygotowań
5.112.3 Zaniepokojeni
klienci
Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk
3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach
Potrzeba zmiany Dlaczego ten krok jest
konieczny?
Niedotrzymywanie obietnic (zwłaszcza gdy w grę wchodzą sowite kary) może rozłożyć firmę.
CEL Co chcemy osiągnąć, skoro
jest powyższa potrzeba?
Firma ma bardzo wysoką terminowość realizacji projektów bez uszczuplania zakresu lub przekraczania budżetu. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.
Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu?
Większość uszczupleń zakresu bierze się z presji na dotrzymanie obiecanego terminu realizacji projektu. Metoda łańcucha krytycznego (CCPM) doprowadza większość środowisk wieloprojektowych do bardzo wysokiej terminowości.
SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel,
uwzględniając założenia?
Firma wdraża kulturę i procedury CCPM (dopiero po wykazaniu wysokiej terminowości daje się Sprzedaży zielone światło do jej wykorzystania).
Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu
postawionego celu?
Aby zapewnić świetny początek znaczącej inicjatywy, kluczowe jest aby pierwsze poważne działania przyniosły natychmiastowe poważne korzyści.
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co50
4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowość i WIP
Gdy realizuje się jednocześnie zbyt wiele projektów, wiele zasobów odczuwa presję na pracę nad więcej niż jednym zadaniem — zła wielozadaniowość jest nie do uniknięcia. Powszechna zła wielozadaniowość znacznie wydłuża czas dostarczenia każdego projektu.
Przepływ jest najważniejszy (celem nie jest to, ile projektów firma rozpoczęła, ale to, ile zakończyła).
Zdanie „czym szybciej zaczniemy każdy projekt, tym szybciej każdy projekt skończymy” nie jest prawdziwe w środowiskach wieloprojektowych (nie tylko pierwszy, ale również ostatni słoń wyjdzie znacznie szybciej, jeśli będą szły po kolei). Olbrzymie doświadczenie pokazuje, że w środowiskach wieloprojektowych zmniejszenie liczby otwartych projektów redukuje złą wielozadaniowość bez wywoływania zagłodzenia zasobów, a przez to znacznie zmniejsza czasy dostarczenia wszystkich projektów — poprawia to przepływ.
Firma we właściwy sposób kontroluje liczbę otwartych w każdym momencie projektów.
Nie wystarczy jednorazowe dopasowanie ilości pracy. Firma musi zapewnić, że z biegiem czasu właściwa ilość pracy będzie zawsze utrzymana.
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co51
5:111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie
Redukcja liczby otwartych projektów przez opóźnienie wprowadzania nowych projektów jest zbyt wolna — wymagane jest zamrożenie otwartych projektów. Nierealistycznym jest oczekiwać, że kierownicy projektów zgodzą się co do tego, które projekty powinny być zamrożone („Zgadzam się w pełni… pod warunkiem, że mój słoń wychodzi pierwszy!”).
Liczba otwartych projektów zostaje szybko zmniejszona do wielkości właściwej dla lepszego przepływu i przerobu.
W ekstremalnym przypadku, gdy w realizacji nie ma wystarczającej liczby projektów, tempo kończenia projektów obniża „zagłodzenie”. W przeciwnym ekstremalnym przypadku, „zła wielozadaniowość” obniża tempo kończenia projektów. Pomiędzy tymi ekstremami jest (niemal) płaskowyż. Powszechna zła wielozadaniowość jest jasną wskazówką, że system znajduje się w drugim ekstremum. Zmniejszenie obciążenia o 25% wydobędzie system z drugiego ekstremum bez niebezpieczeństwa popadnięcia w pierwsze ekstremum. Osoba odpowiedzialna za grupę projektów może i powinna decydować o ich względnych priorytetach.
Członek najwyższego kierownictwa odpowiedzialny na wszystkie projekty, po konsultacjach ze swoimi podwładnymi, określa priorytety projektów i nakazuje zamrożenie (zatrzymanie działań) na wystarczającej liczbie* najmniej priorytetowych projektów. * „Wystarczająca liczba” oznacza: projekty odpowiedzialne za przynajmniej 25% obciążenia. Podjęte są właściwe działania dla zapewnienia pełnego dostosowania się do decyzji o zamrożeniu.
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
mko@mandarine.pl +48 501 670 625
53