MANDARINE Podstawy zarządzania projektami wg TOC

MANDARINE Project PartnersMarek Kowalczyk

Podstawy zarządzania projektem wg TOC

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Tym, co determinuje przerób organizacji jest jej ograniczenie

“

— Eliyahu Goldratt

© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.pl

http://mintbooks.pl/cel1Kod rabatowy: IPMA14

http://mintbooks.pl


http://mandarine.pl

http://mintbooks.pl/lancuchKod rabatowy: IPMA14

http://mintbooks.pl


http://mandarine.pl

Plan pracy

1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie

5


http://mandarine.pl

Firma X jest spółką giełdową działającą w branży artykułów konsumpcyjnych. Jej roczne obroty to około 1 mld PLN. Firma ma stratę kilkudziesięciu milionów złotych rocznie, gdyż produkty „nie sprzedają się”. Inwestorzy są wściekli. Firmie grozi wrogie przejęcie. W odpowiedzi na tę sytuację, Zarząd postawił cel osiągnięcia rentowności na poziomie 2% sprzedaży w przeciągu następnych 3-4 lat. Przyjęta strategia zakłada szybkie naśladownictwo produktów lidera rynku, wybudowanie fabryki w Rosji oraz program redukcji kosztów. Józef K., dyrektor działu IT, też chce przyczynić się do osiągnięcia celu firmy. Zauważył on, że pracownicy tracą wiele czasu na wypełnianie wniosków o delegacje — robią to wciąż przesyłając między sobą stare, papierowe formularze. Co za strata! W związku z nową strategią, inżynierowie pracujący nad nowymi produktami podróżują coraz więcej. Oznacza to tygodniowo przynajmniej 4 godziny dodatkowej pracy dla każdej z 5 sekretarek i 5 księgowych, z których każda zarabia 4.000 PLN miesięcznie brutto brutto, nie wspominając już o niedorzecznie wysokich kosztach samych formularzy. Józef K. chce, aby zarząd zatwierdził stworzenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów, który umożliwi inżynierom samodzielne rozliczanie delegacji (empowerment) — nie będzie potrzebny udział sekretarek ani księgowych w tym zakresie.

Po kilku tygodniach szkoleń i dostosowania systemu oczekuje się, że czas poświęcany na wypełnianie delegacji będzie wynosił tylko około 1 godziny tygodniowo dla każdego z 5 inżynierów, którzy zarabiają po 6.000 PLN miesięcznie brutto brutto. Koszt systemu to tylko 1.000 PLN na zakup specjalnego oprogramowania a sam system zostanie stworzony za darmo przez studenta na praktyce. Student będzie później pobierał jedynie 150 PLN miesięcznie za utrzymanie systemu. Aby zapewnić idealne dostosowanie systemu do potrzeb inżynierów i dokładnie opisać wymagania, w ciągu następnych 1-2 miesięcy odbędzie się seria warsztatów z inżynierami. Józef K. doskonale wie, że posiadanie wsparcia członka zarządu jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu projektu — w końcu ma tytuł PMP. Po wielu dniach i godzinach umiejętnego przekonywania prezesa, Józef K. wreszcie uzyskał jego zgodę na zostanie sponsorem projektu i aktywne zaangażowanie się w prace komitetu sterującego. Oficjalny kick-off projektu odbędzie się podczas następnego posiedzenia zarządu, które planowane jest w przyszłym tygodniu. Józef K. jest szczerze przekonany, że jego projekt będzie wielkim sukcesem, zarówno dla firmy jak i dla niego osobiście.

Czy ten projekt przyczyni się do realizacji CELU firmy? Przygotuj rekomendację dla Zarządu popartą odpowiednimi wyliczeniami.

6


Trzy pytania sprawdzające sensowność projektu w firmie

komercyjnej

O ile ten projekt zmieni… ‣… ilość pieniędzy wygenerowanych dla firmy? ‣… realne koszty utrzymania firmy w ruchu? ‣… ilość pieniędzy zamrożonych w firmie? teraz i w przyszłości

7


http://mandarine.pl

Lokalna optymalizacja

9


http://mandarine.pl

Optymalizacja globalna

10


http://mandarine.pl

Kiedy myślimy o rozwoju firmy, zwykle skupiamy uwagę na nowych wielkich ideach, nowej wizji, jako drodze do sukcesu. Następnie, pełni entuzjazmu, rzucamy się do jej realizacji. Najczęściej jednak nie jest to najlepszy sposób, aby rozpocząć. Właściwym punktem wyjścia nie jest bowiem zaczęcie z tym, co powinniśmy zrobić, ale raczej zaprzestanie robienia rzeczy, których robić nie powinniśmy.

— Yishai Ashlag, Zasady TOC

11

http://mandarine.pl12


http://mandarine.pl

Chupchik

13


http://mandarine.pl

3 pytania

14


http://mandarine.pl

Plan pracy


15


http://mandarine.plhttp://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Warunki konieczne sukcesu

16

Sukces projektu

Właściwe rzeczy Robić właściwie

Ważny problem

Dobre rozwiązanie

Dobry plan wdrożenia

Dobre wykonanie


http://mandarine.pl

Proces zarządzania projektem

Analiza przedprojektowa

Analiza biznesowa

Analiza wykonawcza

Realizacja

NadzorowanieOcena

powykonawcza

„Coś trzeba zrobić”

„Następnym razem zrobimy to lepiej”Wyniki biznesowe{Przygotowanie do realizacji

17

Wiem

y, co

zrob

ić

Wiem

y, jak

to zr

obić

Wiem

y, ile

moż

na za

robić


Zarządzanie projektem nie istnieje!

Pracuje się z ludźmi realizującymi projekt!

18


http://mandarine.pl

Plan pracy


19


http://mandarine.pl

Case studyFirma Światło odnosiła duże sukcesy jako producent systemów oświetleniowych do użytku domowego.

Głównym kanałem dystrybucji są supermarkety i duże sklepy sieciowe.

W miarę nasycania się rynku, rośnie presja na redukcję cen ze strony odbiorców.

Sprzedaż do dotychczasowych odbiorców znacznie spada.

Firmie grozi wyniszczająca wojna cenowa z Chinami.

Po raz pierwszy w historii firma przyniosła stratę.

Prezes przypomniał, że firma jest po to, żeby zarabiać pieniądze i postawił na cel na przyszły rok: zysk 1 mln PLN. Co robicie?

20


http://mandarine.pl

Karta OPP

ABYZarabiać pieniądze teraz i w przyszłości

OSIĄGNĄĆZysk firmy „Światło” (netto po opodatkowaniu) 1 mln PLN w przyszłym roku

POPRZEZOpracowanie i sprzedaż własnego systemu dla biznesu do końca tego roku po kosztach do sprawdzenia

CEL firmy — dla każdego projektu w tej firmie jest

taki sam

Główny cel tego projektu

Najlepszy sposób osiągnięcia celu projektu

21


!"#$%&'"()*$+,-.'"/0/123" " ***45$67$%86&49+"BAS.10

)))?0@0)4)5:-$$-",)C2."$$-D@06))

9.#&>1&#@&

@&6/6%'7'&

Ładnie wygląda, ale jak to zbudować?

Papier wszystko przyjmie

22


http://mandarine.pl

ABYZarabiać pieniądze teraz i w przyszłości

OSIĄGNĄĆZysk firmy „Światło” 1 mln PLN w przyszłym roku

POPRZEZOpracowanie i sprzedaż własnego systemu dla biznesu do końca tego roku po kosztach do sprawdzenia

PONIEWAŻ -Działania naszych obecnych odbiorców wkrótce doprowadzą nas na skraj przepaści

-Nie mamy żadnej możliwości zwiększenia zysku przy sprzedaży obecnego produktu

-Jesteśmy w stanie opracować wystarczająco dobry produkt dla biznesu, praktycznie nie zmieniając nakładów operacyjnych ani dużo nie inwestując

-W naszym zasięgu jest wystarczająco dużo klientów na ten system, których możemy zdobyć, uzyskując odpowiednio wysoką cenę sprzedaży

Uzasadnienie wyboru tego, a nie

innego sposobu osiągnięcia celu

projektu

23


http://mandarine.pl

Audyt karty OPPCzy mogę to przeczytać? Czy są wszystkie elementy (ABY, OSIĄGNĄĆ, POPRZEZ, PONIEWAŻ)? Czy OSIĄGNĄĆ zawiera parametr i wartość docelową / stan pożądany oraz czas osiągnięcia? Czy użyte pojęcia są zrozumiałe i precyzyjne? Czy ABY to CEL całej firmy (ZPTiWP)? Czy OSIĄGNĄĆ to korzyść, a nie sposób jej osiągnięcia (POPRZEZ)? Czy OSIĄGNĄĆ przybliża mnie do ABY?

Czy POPRZEZ zawiera zakres, czas osiągnięcia i zasoby (budżet)? Czy POPRZEZ jest wystarczający, by dostać OSIĄGNĄĆ (zakładając że PONIEWAŻ jest prawdziwy)? Czy PONIEWAŻ jest prawdziwy i kompletny? Czy jest prawdopodobne, że to się zmieni? Czy domyka się trójkąt POPRZEZ? Czy właściwie zrozumieją to za kilka miesięcy ludzie, których nie było w pokoju?

24


Kryptonim projektu

25


Karta OPP

26


http://mandarine.pl

Plan pracy


27


http://mandarine.pl

Dwa rodzaje projektów

Dobrze znana — Znana — Innowacyjna —Eksperymentalna

Stab

ilne —

Sta

ndar

dowe

— Zm

ienne

— C

haot

yczn

e

Zakres niestabilny

Zakres stabilny

WYM

OGI

TECHNOLOGIA

Metody sieciowe

Metody zwinne

28


http://mandarine.pl

Wymagania

Technologia

Złożoność Złożoność

StabilneStandardowe

ZmienneChaotyczne

Metoda wernisażowa

Łańcuch krytyczny

KanbanFormalne zwinne

(np. SCRUM)

InnowacyjnaEksperymentalna

Dobrze znanaZnana

Proste Złożone Proste Złożone

Zakres stabilny Zakres niestabilny

29


http://mandarine.pl

Opracowujemy i sprzedajemy własny

system oświetleniowy dla biznesu

Dystrybutorzy zatowarowani

Plan marketingowy zrealizowany

Pierwsza partia systemu

wyprodukowana

Dystrybutorzy pozyskani

System zaprezentowany na

Targach Poznańskich

Plan marketingowy opracowany

Seria próbna systemu wyprodukowana

Linia produkcyjna uruchomiona

Pracownicy przeszkoleni

Prototyp systemu zatwierdzony

Koncepcja systemu opracowana

Badania rynku przeprowadzone

S

30


Wykres Gantta

31


Sieć projektu

32


Goldratt Łańcuch krytyczny

33

© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Buforowanie Agresywne czasy

Zadania mogą się spóźniać, projekt nie

Obowiązkowe, jawne bufory


Sieć projektu

B F

D1

E1

C

E2

D

E3

A GE


Sieć projektu z czasochłonnościami „brutto” i zasobami

B (1) F (4)

D1 (1)

E1 (2)

C (2)

E2 (2)

D (1)

E3 (2)

A (2) G (1)E (1)

Ścieżka krytycznaΣ=12


Harmonogramowanie

ASAP — as soon as possible

ALAP — as late as possible


B F

D1

E1

C

E2

D

E3

A GE

B F

D1

E1

C

E2

D

E3

A GE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Harmonogramowanie tradycyjne (ASAP)


Harmonogramowanie ALAP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

B F

D1

A1

C

A2

D

A3

A GE


Jak harmonogramować, ASAP czy ALAP?


Sukces projektu

Harmonogramować ASAP

Harmonogramować ALAP

Dobre wykorzystanie zasobów

Bezpieczeństwo terminów realizacji

zadań

Ponieważ aby skończyć projekt na czas, każde zadanie musi być skończone

na czas


Wyrównywanie obciążenia zasobów

Założenie Mamy 1 zasób żółty

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

B F

D1

E1

C

E2

D

E3

A GE


‣ Zależności z logiki prac (sieć projektu) ‣ Czasochłonności „brutto” (D90%) ‣ Zapotrzebowanie na zasoby kontrolujące ‣ Kalendarz dostępności zasobów kontrolujących

Dane wejściowe

1. Skróć czasy (o połowę) 2. Przesuń zadania ALAP 3. Usuń konflikty zasobów kontrolujących 4. Wyznacz łańcuch krytyczny 5. Dodaj bufor projektu i usuń konflikty zasobów 6. Dodaj bufory zasilające i usuń konflikty zasobów 7. Dodaj bufory zasobów

Proces

‣ Agresywne (ale możliwe) czasy realizacji („netto”) ‣ Prace zaczynają się ALAP ‣ Zbilansowane wykorzystanie zasobów ‣ Wprowadzone centralne bufory

Model projektu


Łańcuch krytyczny


Σ=7,5

B (0,5) F (2)

D1 (0,5)

E1 (1)

C (1)

E2 (1)

D (0,5)

E3 (1)

A (1) G (0,5)E (0,5)


Harmonogram z buforami


„Wake-up call” + rezerwacja czasu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

B F

D1

E1

C

E2

D

E3A GEBufor

projektu

Bufor zasilający

Bufor zasobów


LYNX — software do łańcucha krytycznego jedno- i wieloprojektowego w rozsądnej cenie

http://mandarine.pl/demo

http://mandarine.pl/demo


http://mandarine.pl

Dlaczego nie korzystać z MS Project, zwłaszcza w wersji wieloprojektowej?Konstrukcja tego programu zawiera błąd logiczny w przyjętej metodzie harmonogramowania i zarządzania realizacją

Domyślne ustawianie zadań ASAP i przydzielanie cząstkowe ludzi do zadań wywołują złą wielozadaniowość

Śledzenie postępów prac przez % zaawansowania projektu (metoda EVM wywołuje opóźnienia, bo odwraca uwagę od rzeczywistych problemów i daje złudne poczucie panowania nad projektem)

W wersji wieloprojektowej bilansowanie wszystkich zasobów (zrównanych najczęściej z osobami) we wszystkich projektach po czasach D90% (z zakładkami) prowadzi do całkowicie nieakceptowalnych wyników, a w rezultacie do zarzucenia tematu i zawstydzenia osób proponujących to rozwiązanie

47


FOT.:

JU

PITE

R IM

AGES

Realizacja projektów zwykle przeciąga się. Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć zadania nawet o połowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni podejście do zarządzania czasem.

KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS

Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K TA M I _

T E K S T > Marek Kowalczyk

http://mandarine.pl/lancuch

http://mandarine.pl/lancuch

http://mandarine.pl

Marek KowalczykManaging Partner / Prezes Zarządu

(+48) 501 670 625(+48) 22 652 [email protected]

MANDARINE Sp. z o.o.pl. Inwalidów 1001-552 Warszawawww.mandarine.pl

Przyspieszamy projekty

MANDARINE Podstawy zarządzania projektami wg TOC

Business

Transcript of MANDARINE Podstawy zarządzania projektami wg TOC