Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 82

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem

1. Wprowadzenie

W sytuacji dynamicznych zmian gospodarczych brak od-powiednich systemów raportowania i wczesnego ostrzega-nia mo¿e destabilizowaæ funkcjonowanie firmy. Z drugiejstrony, umiejêtne wykorzystanie posiadanych informacjio w³asnym biznesie i dzia³alno�ci konkurencji, pomagaw du¿ej mierze uchroniæ przedsiêbiorstwo przed skutkamikryzysu. Dlatego obecnie, w bardzo trudnym okresie pol-skiej i �wiatowej gospodarki, istotna czê�æ projektów inwe-stycyjnych dotyczy wdro¿enia b¹d� modernizacji systemówanalityczno-raportuj¹cych, maj¹cych swoje zastosowanie nawszystkich poziomach i w ca³ym zakresie zarz¹dzaniaprzedsiêbiorstwem.Prezentowany artyku³ zawiera definicje, klasyfikacjê, cha-rakterystykê oraz opis struktury procesu analizy bizneso-wej. Jego integraln¹ czê�ci¹ jest równie¿ przyk³ad prak-tycznego zastosowania elementów analityczno-raportuj¹-cych, jako etapu rozwoju komercyjnego systemu CRM.2. Analityka biznesowa

Analiza to metoda postêpowania naukowego polegaj¹ca napodziale badanego zjawiska na czê�ci i rozpatrywaniu ka¿-dej z nich z osobna. Poznawana jest w ten sposób strukturai zale¿no�ci wystêpuj¹ce pomiêdzy poszczególnymi ele-mentami, a szczególnie powi¹zania przyczynowo-skutko-we oraz mechanizm ich funkcjonowania.Zastosowanie analiz w zarz¹dzaniu zapocz¹tkowa³ Frede-rick Winslow Taylor pod koniec XIX w. mierz¹c, a nastêp-nie analizuj¹c, czas pracy poszczególnych czynno�ci wy-konywanych na linii produkcyjnej. Na pocz¹tku XX wiekuHenry Ford wykorzysta³ metody analityczne do minimali-zowania przestojów na linii monta¿owej. Ale prawdziwyrozwój zastosowañ analityki w zarz¹dzaniu zapocz¹tkowa-³o pojawienie siê w latach 60. XX wieku systemów wspo-magania decyzji. Od tego czasu metody analizy biznesowejznalaz³y swoje sta³e miejsce w systemach [1]: ERP, Busi-ness Intelligence, CRM, systemach opartych na hurtow-niach danych oraz wszelkich systemach, narzêdziach i roz-wi¹zaniach analityczno-raportuj¹cych. Obecnie wszystkiedu¿e firmy i korporacje opieraj¹ na analizach biznesowychca³o�æ zarz¹dzania firm¹ � na wszystkich jej poziomachoraz w ca³ym zakresie funkcjonalnym.2.1. Definicja i znaczenie analityki biznesowejAnalityka biznesowa to narzêdzie pozwalaj¹ce uzyskaæszczegó³owy i zintegrowany widok prowadzonej dzia³alno-�ci, u³atwiaj¹ce podejmowanie trafniejszych decyzji bizne-sowych na wszystkich szczeblach zarz¹dzania organizacj¹[5]. Analizy biznesowe staj¹ siê strategicznym narzêdziemu³atwiaj¹cym: zdobywanie wiod¹cej pozycji na rynku,

mierzenie wydajno�ci, optymalizacjê procesów czy pozna-wanie mechanizmów dzia³ania i tworzenie innowacji w ce-lu wprowadzenia zmian organizacyjnych. G³ówne celeanalityki biznesowej to:� ocena dzia³alno�ci przedsiêbiorstwa w przesz³o�ci oraz

ustalenie w niej zjawisk pozytywnych i negatywnych,� formu³owanie propozycji umo¿liwiaj¹cych efektywne

wykorzystanie rezerw wewnêtrznych oraz pojawiaj¹-cych siê okazji w otoczeniu,

� przygotowanie danych do podjêcia decyzji usprawniaj¹-cych dzia³alno�æ przedsiêbiorstwa i jego wyniki w przy-sz³o�ci.

Davenport argumentuje, ¿e umiejêtne wykorzystanie anali-zy biznesowej w zarz¹dzaniu, pozwoli firmie lepiej poznaæswoje mo¿liwo�ci oraz ograniczenia, a dziêki temu uzyskaæprzewagê w rywalizacji z konkurentami. Wyró¿nia tak¿ecztery kluczowe warunki efektywnego konkurowania dziê-ki analityce biznesowej [1]:1) zdobycie poparcia dla potrzeby realizacji i wykorzysty-

wania wyników analiz biznesowych w �cis³ym kierow-nictwie firmy,

2) zastosowanie nie tylko metod statystyki opisowej, aleprzede wszystkim metod prognozowania i optymalizacji,

3) wykorzystanie analizy biznesowej w realizacji proce-sów i funkcji biznesowych firmy,

4) sta³y rozwój wykorzystywanych narzêdzi, metod, tech-nik i danych analitycznych we wszystkich obszarach za-rz¹dzania firm¹.

Obecnie analiza biznesowa ma ogromny wp³yw na kszta³-towanie �rodowiska przedsiêbiorstw i organizacji. ThortonMay wylicza osiem g³ównych obszarów silnego jej oddzia-³ywania [4]:1. Bankowo�æ � sektor bankowo�ci by³ jednym z pierw-

szych, który na szerok¹ skalê zastosowa³ analitykê biz-nesow¹, wykorzystuj¹c j¹ w zakresie: okre�lania warto-�ci derywatów (pochodnych instrumentów finansowych,których warto�æ jest uzale¿niona od warto�ci bazowychinstrumentów finansowych), wyceny nowych produktówfinansowych czy wprowadzania modeli oceny ryzykakredytowego; obecnie najszybciej rozwijaj¹cymi siêmetodami analitycznymi w bankowo�ci s¹ wykrywanieoszustw oraz analiza odchodzenia klientów do konku-rencji.

2. Medycyna � informacja medyczna przez d³ugi czas by³adroga i trudno dostêpna, wszystko zmieni³o siê jednak wdobie Internetu, kiedy to nie tylko informacja medycznasta³a siê osi¹galna dla ka¿dego, ale równie¿ analitykamedyczna jest popularyzowana i czêsto rozpowszech-niana za po�rednictwem Internetu.

3. Handel � od czasów II wojny �wiatowej handel detalicz-ny w celu poprawienia efektywno�ci wyników sprzeda-¿y wykorzystuje w swojej dzia³alno�ci metody analizy

Katarzyna ROSTEK, Micha³ WITEK

ZNACZENIE ANALIZY I RAPORTOWANIA DANYCH W PROCESIEZARZ¥DZANIA PRZEDSIÊBIORSTWEM

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 83

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwemlogistycznej; po przesz³o 60. latach sprzeda¿ przestajebyæ prostym dzia³aniem typu �zape³nij pó³ki towarem�,a staje siê zagadnieniem analitycznym typu �zape³nijpó³ki, ale tylko takim towarem, którego oczekuje twójklient�, a na to pytanie od-powiedzi mo¿e udzieliætylko eksploracja danych,która obecnie kszta³tujeproces zaopatrzenia skle-pów oraz rozmieszczeniatowarów na pó³kach.

4. Logistyka � kolejny obszardzia³alno�ci gospodarczejwykorzystuj¹cy w szerokimzakresie analitykê bizne-sow, wykorzystywan¹ do:optymalizacji i harmono-gramowania dostaw, syn-chronizowania zasobówi dzia³añ z zapotrzebowa-niem na nie, minimalizo-wania przestojów czy opty-malizowania tras przejaz-dów.

5. Wojsko � od zawsze wy-korzystywa³o i rozwija³o metody analizy biznesowej;plany strategiczne, taktyczne i operacyjne budowane s¹zawsze w oparciu o pog³êbione analizy, badanie ró¿nychwariantów decyzyjnych oraz okre�lanie stopnia ich nie-pewno�ci i ryzyka; analityka jest wykorzystywana tak¿ew zastosowaniach typowo logistycznych, np. optymalnadroga przelotu �mig³owca patroluj¹cego przestrzeñ po-wietrzn¹ nad Irakiem.

6. Nauka � analiza od zawsze jest podstaw¹ wszelkich ba-dañ naukowych, wykorzystywan¹ na etapie planowania,realizacji i weryfikacji odkryæ, wynalazków czy inno-wacji; szczególnie istotna jest jej rola w dobie popular-no�ci Internetu oraz powszechnego dostêpu do informa-cji i wiedzy, gdzie staje siê p³aszczyzn¹ komunikacjii porównywalno�ci wielodyscyplinarnych badañ miê-dzynarodowych.

7. Praca � modele analityczne znajduj¹ swoje zastosowa-nie w planowaniu, harmonogramowaniu i optymaliza-cji zadañ przydzielanych pracownikom, w szczególno-�ci w macierzowych strukturach organizacyjnych lubw przedsiêbiorstwach zatrudniaj¹cych tysi¹ce specjali-stów, gdzie w³a�ciwe wykorzystanie ich czasu i umie-jêtno�ci przek³ada siê na znacz¹ce dla firmy kwoty pie-niê¿ne.

8. Innowacje � analiza i modele analityczne, jako integral-na czê�æ badañ i eksperymentów, s¹ obecne w projekto-waniu, realizacji i testowaniu wiêkszo�ci innowacji;obecnie ¿adne znacz¹ce odkrycie nie obêdzie siê bezwykorzystania odpowiednich analiz i modeli matema-tycznych, czêsto tworzonych w³a�nie na potrzeby okre-�lonego eksperymentu czy badania.

Analiza, oddzia³ywuj¹c na funkcjonowanie przedsiêbior-stwa, staje siê coraz bardziej niezbêdna w obszarze procesuzarz¹dzania. Jej miejsce oraz rolê w strukturze tego procesuprzybli¿a kolejny podrozdzia³.

2.2. Miejsce analityki biznesowej w strukturze procesuzarz¹dzania

Analizy biznesowe s¹ wykorzystywane na wszystkichszczeblach zarz¹dzania przedsiêbiorstwem (rys. 1).

Na szczeblu operacyjnym, gdzie wykonywane jest przedewszystkim transakcyjne przetwarzanie danych, wykorzy-stywane s¹ metody analizy statystycznej i wizualizacja gra-ficzna wyników przetwarzania. Generowane s¹ raportyi sprawozdania dotycz¹ce bie¿¹cej dzia³alno�ci firmy.Na szczeblu taktycznym transakcyjne przetwarzanie da-nych zazwyczaj nie jest ju¿ wystarczaj¹ce. W³¹czane s¹analityczne bazy danych, oferuj¹ce mo¿liwo�æ analityczne-go przetwarzania danych. Zastosowanie metod statystycz-nych zostaje wzbogacone o wykorzystanie wielowymiaro-wych struktur OLAP oraz o znaczne bogatszy zestaw analizz zakresu ekonometrii czy badañ operacyjnych.Strategiczny poziom zarz¹dzania potrzebuje najbardziejzaawansowanych metod analizy biznesowej. Tutaj do³¹-czane s¹ tak¿e techniki z zakresu sztucznej inteligencji czymetod uczenia maszyn, kodowane w postaci modeli anali-tycznych i wykorzystywane w procesie eksploracji i pozy-skiwania wiedzy z danych. Na tym poziomie systemy ana-lityczne mog¹ stanowiæ �ród³o danych, zasilaj¹ce bazywiedzy oraz systemy wspomagania decyzji [7].W dobie wspó³czesnego zarz¹dzania, staraj¹c siê nad¹¿yæza zmianami pojawiaj¹cymi siê w otoczeniu, coraz wiêceju¿ytkowników poszukuje rozwi¹zañ, które obejmowa³ybyswoim zakresem kompleksowe zarz¹dzanie firm¹. Tak¹szerok¹ funkcjonalno�æ udostêpniaj¹ nowoczesne systemyzintegrowane klasy ERP. Natomiast typowym rozwi¹za-niem dedykowanym analizom i raportowaniu w obszarzeca³o�ciowego zarz¹dzania firm¹ s¹ systemy Business Intel-ligence [6, 9].3. Proces analizy biznesowej

Uproszczon¹ strukturê procesu analizy biznesowej prezen-tuje rysunek 2. Dane wej�ciowe podlegaj¹ przetworzeniupodczas wykonywania analizy i otrzymywane s¹ wyniki

Rys. 1. Analiza biznesowa w strukturze procesu zarz¹dzania przedsiêbiorstwem

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 84

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem

oraz, co jest niezwykle istotne, ich opis zawieraj¹cy infor-macjê o tym, czy i jakim zakresie otrzymane wyniki mog¹byæ wykorzystane w praktyce (przyk³adowo: wielko�æ b³ê-du, przedzia³ ufno�ci, wspó³czynnik istotno�ci).Czêsto wynik jednej analizy staje siê �ród³em kolejnych,docieraj¹cych g³êbiej do istoty problemu lub zjawiska i t³u-macz¹cych go szczegó³owiej. W ten sposób proces analizybiznesowej staje siê samodoskonal¹c¹ siê pêtl¹, stanowi¹c¹�ród³o informacji, wiedzy i umiejêtno�ci biznesowychi przyczyniaj¹c¹ siê do poprawy efektywno�ci zarz¹dzaniai szybszego rozwoju firmy.W ujêciu systemowym, wed³ug meta-teorii TOGA [2],dane s¹ zdefiniowane jako to wszystko co jest lub mo¿ebyæ przetwarzane umys³owo lub komputerowo. Pod¹¿aj¹cza t¹ definicj¹, nale¿a³oby wyró¿niæ kategorie danych, bê-d¹cych �ród³em analiz biznesowych, przyk³adowo bêd¹ todane [10]:� ustrukturalizowane i nieustrukturalizowane,� ilo�ciowe i jako�ciowe,� statystyczne i opisowe,� przestrzenne i multimedialne,� lokalne i sieciowe.Taka ró¿norodno�æ kategorii analizowanych danych poci¹-ga za sob¹ konieczno�æ stosowania ró¿norodnych metodi technik analitycznych. Podstawowa klasyfikacja analizbiznesowych wyró¿nia podzia³ na analizy organizacji i oto-czenia firmy. W�ród analiz organizacji wydzielana jest ana-liza finansowa oraz analiza techniczno-ekonomiczna.W sk³ad analizy finansowej wchodz¹ przyk³adowo analizy:bilansu, rachunku zysku i strat, rachunku przep³ywów pie-niê¿nych, wska�nikowa kondycji finansowej przedsiêbior-stwa czy przygotowawcza wyniku finansowego. W grupieanaliz techniczno-ekonomicznych wyró¿niamy analizy:produkcji, zatrudnienia i p³ac, wykorzystania �rodkówtrwa³ych, gospodarki materia³owej, gospodarki paliwowoenergetycznej, postêpu technicznego czy rozwoju organi-zacji. W grupie analiz otoczenia firmy wydzielane s¹ kate-gorie analizy: rynku, konkurencji oraz sytuacji spo³eczno-prawnej.Prawid³owa realizacja procesu analizy biznesowej wymagazaprojektowania scenariusza, obejmuj¹cego nastêpuj¹ceetapy:1) definiowanie celów analizy,2) projektowanie wyników analizy,3) projektowanie kryteriów oceny wyników analizy,4) zidentyfikowanie danych niezbêdnych do realizacji

analizy,5) pozyskiwanie danych do analizy,

6) poznanie badanego zbioru danych,7) realizacja analizy,8) ocena wyników analizy,9) interpretacja wyników analizy,10) sporz¹dzenie raportu koñcowego,11) publikowanie wyników analizy.Cele analizy powinny identyfikowaæ odbiorcê wynikówanalizy oraz jego wymagania szczegó³owe. Musz¹ te¿okre�laæ termin i formê opracowania wyników analizy.Wymagania u¿ytkownika powinny byæ opisane z uwzglêd-nieniem podstawowych kryteriów klasyfikacyjnych analizytakich jak:� poziom zarz¹dzania - operacyjny, taktyczny, strategiczny,� zakres przedmiotu badañ - ca³o�ciowy, odcinkowy,� szczegó³owo�æ badañ - ogólne, szczegó³owe,� metoda badañ - kompleksowa, funkcjonalna, decyzyjna,� forma prowadzenia badañ - rozliczeniowa, wska�nikowa,� czas analizy - retrospektywny (ex post), bie¿¹cy, przy-

sz³o�ciowy (ex ante),� czêstotliwo�æ analizy - ci¹g³a, okresowa, dora�na.Niezbêdne jest zdefiniowanie takiej postaci wyników koñ-cowych, która najpe³niej bêdzie spe³nia³a oczekiwanieu¿ytkownika. Nale¿y zatem ustaliæ czy wyniki analizymaj¹ byæ przekazane jako:� mierniki - wagi, klasyfikatory, znaczniki,� wska�niki - warto�ci wyznaczone w oparciu o ustalone

z u¿ytkownikiem formu³y czy� opisy - charakterystyki, profile, grupy porównawcze.Otrzymane wyniki analizy zawsze wymagaj¹ oceny ich po-prawno�ci i jako�ci, zanim bêdzie mo¿na je przekazaæ u¿yt-kownikowi do wykorzystania praktycznego. Na etapieprzygotowania analizy nale¿y ustaliæ kryteria oceny orazdopuszczalny zakres warto�ci tych kryteriów w zakresie:� oceny poprawno�ci analizy - np. dopuszczalnej wielko-

�ci b³êdu statystycznego czy oczekiwanej warto�ci testuistotno�ci,

� oceny jako�ci modelu analitycznego - np. maksymalnejwarto�ci wykresu podniesienia czy dopuszczalnego za-kresu b³êdu wykresu klasyfikacji przypadków.

Zrealizowanie trzech pierwszych etapów scenariusza anali-zy biznesowej (okre�lenie celów, ustalenia postaci wyni-ków koñcowych oraz kryteriów oceny tych wyników) po-zwala przej�æ do kolejnego etapu, którym jest identyfikacjadanych, niezbêdnych do przeprowadzenia analizy. W ra-mach tego etapu nale¿y nie tylko okre�liæ typ i zakres wy-maganych danych, ale równie¿ przeprowadziæ ich diagnozêw zakresie: dostêpno�ci, ilo�ci oraz jako�ci [10]. Ka¿dyz wymienionych elementów warunkuje mo¿liwo�æ lubbrak mo¿liwo�ci wykonania kolejnych kroków procesu. Napodstawie przeprowadzonej diagnozy podejmowana jestdecyzja o dalszej realizacji analizy, redefiniowaniu projek-tu lub absolutnym zaprzestaniu jego wykonania.Proces pozyskiwania danych do analizy jest uwarunkowa-ny przede wszystkim struktur¹ �ród³a danych, przygotowa-niem �ród³a pod k¹tem analitycznego przetwarzania da-nych oraz stopniem zaawansowania technologicznego na-rzêdzi, które wspomagaj¹ realizacjê tej operacji [9]. Etapten obejmuje nie tylko fizyczne wyizolowanie danych dobadania, ale równie¿ przygotowanie ich pod k¹tem wyma-gañ, stawianych przez konkretne analizy (np. usuwanie

Rys. 2. Struktura procesu analizy biznesowej

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 85

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwembraków danych, zastêpowanie danych jako�ciowych kate-goriami danych numerycznych, zamiana danych ci¹g³ychna dane przedzia³owe itp.). W praktyce biznesowej, nieste-ty jest to czêsto najbardziejczasoch³onny i pracoch³onnyetap ca³ego badania.Aby analiza danych mog³abyæ efektywna, przed jej roz-poczêciem nale¿y poznaæzbiór, stanowi¹cy obiekt bada-nia. Oznacza to, ¿e dla ka¿dejzmiennej nale¿y: zidentyfiko-waæ zakres warto�ci dopusz-czalnych (dziedzinê), wyeli-minowaæ ewentualne brakii warto�ci b³êdne, wyznaczyærozk³ad oraz warto�ci staty-styk opisowych, ewentualniewyeliminowaæ warto�ci od-staj¹ce (krañce zakresu dzie-dzinowego wp³ywaj¹ce nawarto�æ �redniej i mediany),wyeliminowaæ siln¹ korelacjêzmiennych [8].Dopiero znany ju¿ zbiór danych mo¿na poddaæ analizie,która bêdzie mia³a ró¿ny przebieg i charakter w zale¿no�ciod typu analizy oraz ustalonej postaci danych wynikowych� od prostych analiz statystycznych na poziomie transak-cyjnym, poprzez analizy wielowymiarowe na poziomietaktycznym, a¿ do wieloetapowych, wielowymiarowych,zaawansowanych analiz eksploracyjnych na poziomie stra-tegicznym.Uzyskane wyniki analizy s¹ poddawane ocenie pod k¹temkryteriów ustalonych w 3. etapie scenariusza. Wyniki nie-zgodne z ustalonymi warto�ciami oczekiwanymi i dopusz-czalnymi tych kryteriów, ka¿dorazowo powoduj¹ koniecz-no�æ weryfikacji oraz ponowienia realizacji analizy lub od-rzucenia jej w ca³o�ci, jako nieprzydatnej do rozwi¹zaniabie¿¹cego problemu analitycznego. Najczêstszym powo-dem takiego niepowodzenia jest niew³a�ciwy dobór meto-dy analitycznej, z³a jako�æ lub niewystarczaj¹ca ilo�æ da-nych przeznaczona do badania lub nieprawid³owe wykona-nie samej analizy.Interpretacja wyników analizy nale¿y do odbiorcy jej wyni-ków. Niemniej rol¹ analityka jest opracowanie uzyskanychwyników, w sposób ustalony z u¿ytkownikiem w 1. etapiescenariusza. Zawsze polega to na selekcji i segregacji uzy-skanych wyników. Czasem niezbêdne jest te¿ dodanie opi-su s³ownego, graficznego lub tabelarycznego.Raport koñcowy powinien w sposób klarowny i zrozu-mia³y dla czytelnika prezentowaæ wyniki analizy. Jegoforma i zawarto�æ musi odpowiadaæ ustaleniom zawartymw 1. etapie scenariusza. Powinien prezentowaæ zarównowyniki analiz, jak i ich ocenê weryfikuj¹c¹ poprawno�æoraz jako�æ uzyskanych wyników. Niezbêdna jest równie¿informacja dotycz¹ca jego aktualno�ci � kiedy zosta³przygotowany i jakiego okresu dotyczy. Szczegó³owe in-formacje na temat zasad tworzenia oraz dobrych praktykraportowania zostan¹ przedstawione w kolejnym rozdzia-le artyku³u.

Zakres publikowania wyników analizy prezentuje rysunek 3.Najprostsz¹ i najpowszechniejsz¹ metod¹, ale daj¹c¹ mo¿-liwo�æ tylko odczytu raportu wynikowego, jest wysy³ka

kana³em poczty elektronicznej. Metoda sieciowego udo-stêpniania analiz i jej wyników poprzez portale informacyj-ne i kokpity mened¿erskie oferuje nie tylko odczyt, alerównie¿ mo¿liwo�æ modyfikacji i zapisu. Ka¿dy uprawnio-ny u¿ytkownik otrzymuje dostêp do narzêdzi umo¿liwiaj¹-cych dowolne kreowanie wygl¹du raportu za pomoc¹ pro-stych operacji �ci¹gnij i pu�æ�.Wyselekcjonowana czê�æ wyników analiz mo¿e staæ siê�ród³em zasilaj¹cym systemy wspomagania decyzji, syste-my ekspertowe i systemy zarz¹dzania wiedz¹ [11]. W takimwypadku system analityczno-raportuj¹cy pe³ni rolê pomoc-nicz¹ dla systemów wspieraj¹cych proces podejmowaniadecyzji i gromadzenia wiedzy w przedsiêbiorstwie.4. Raportowanie wyników analiz

W aspekcie spo³ecznej odpowiedzialno�ci i zrównowa¿one-go rozwoju biznesu raportowanie zyskuje zupe³nie nowywymiar i znaczenie. Przekszta³ca siê z narzêdzia komunika-cji i monitoringu zarz¹dzania wewnêtrznego firmy, w ele-ment globalnego sterowania rozwojem gospodarczym.Idea ca³o�ciowego raportowania spo³ecznego narodzi³a siêw latach 90. ubieg³ego stulecia, kiedy po serii spektakular-nych upadków du¿ych przedsiêbiorstw, szczególnie wa¿nasta³a siê przejrzysto�æ i dostêpno�æ raportowania na tematdzia³añ prowadzonych przez licz¹ce siê na rynku firmy.W roku 1997 powsta³ w tym celu Global Reporting Initiative(GRI), ogólno�wiatowy standard dostarczaj¹cy wskazówkidla raportowania zagadnieñ ekonomicznych, �rodowisko-wych i spo³ecznych funkcjonowania przedsiêbiorstw [3].Obecnie raporty spo³eczne integruj¹ w sobie elementy ra-portu rocznego, czyli obowi¹zkow¹ sprawozdawczo�æ fir-my, z elementami raportu zrównowa¿onego rozwoju, bêd¹-cego czê�ci¹ polityki spo³ecznej odpowiedzialno�ci bizne-su. Zatem stosowanie dobrych praktyk w zakresieraportowania staje siê tak¿e elementem spo³ecznego i ryn-kowego wizerunku firmy.

Rys. 3. Publikowanie wyników analizy

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 86

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem4.1. Cel i funkcje raportowaniaPierwotn¹ funkcj¹ raportowania jest poprawa komunikacjiwewn¹trz organizacji. Jednak obecnie zakres jego znacze-nia dla organizacji mo¿e byæ szerszy. Odpowiednio popro-wadzony proces raportowania staje siê elementem strategiioraz bie¿¹cego zarz¹dzania firm¹ [3].W obszarze zarz¹dzania raportowanie jest procesem inicju-j¹cym analizê i ocenê dzia³alno�ci firmy oraz podstaw¹ doplanowania celów na przysz³o�æ. Jest te¿ punktem odnie-sienia dla weryfikacji, modyfikacji i doskonalenia we-wnêtrznych systemów zarz¹dzania, a przez to stanowiczynnik wdra¿ania i zarz¹dzania zmian¹ w organizacji [3].W zakresie komunikacji prezentuje ca³o�ciowy obraz orga-nizacji, opisuj¹c jej podej�cie do poszczególnych obszarówzarz¹dzania. Umo¿liwia dialog wewnêtrzny pomiêdzy pra-cownikami firmy, ale równie¿ poprawia komunikacjê ze-wnêtrzn¹ z interesariuszami firmy. Mo¿e byæ narzêdziemwymiany wiedzy, spostrze¿eñ i do�wiadczeñ ekspertów.Raportowanie zewnêtrzne wp³ywa na wizerunek firmy.Sprawia, ¿e jej dzia³ania staj¹ siê transparentne, jest p³asz-czyzn¹ nawi¹zania dyskusji i wymiany spostrze¿eñ z oto-czeniem firmy. Jest to równie¿ �rodek budowy reputacjiw oczach inwestorów, klientów i kooperantów firmy [3].4.2. Typy raportówRaportowanie jest bardzo szerok¹ dziedzin¹ informatyki,w obszarze której istnieje wiele narzêdzi umo¿liwiaj¹cychgenerowanie, definiowanie, projektowanie, formatowaniei udostêpnianie raportów. Klasyfikacyjny podzia³ raportówjest zale¿ny od takich czynników jak: mo¿liwo�æ wprowa-dzania zmian, zakres zastosowania raportu oraz sposóbprezentacji danych.Ze wzglêdu na mo¿liwo�æ samodzielnego wprowadzaniazmian, raporty dzielimy na statyczne i dynamiczne. Rapor-ty statyczne to dokumenty standardowe, udostêpnioneu¿ytkownikowi do automatycznego drukowania lub gene-rowane i rozsy³ane automatycznie przez system kompute-rowy. U¿ytkownik jest jedynie ich czytelnikiem. Nie mamo¿liwo�ci przeformatowania lub ingerowania w definicjêraportu statycznego. Raporty dynamiczne s¹ tworzone na¿¹danie u¿ytkownika. W zale¿no�ci od umiejêtno�cii uprawnieñ u¿ytkownika raporty dynamiczne bêd¹ kre-owane przez niego samodzielnie lub zlecane do wykona-nia pracownikom pionu IT. Je¿eli raport dynamiczny zo-stanie w³¹czony i udostêpniony w pakiecie raportów stan-dardowych, to automatycznie poszerzy grupê raportówstatycznych.Ze wzglêdu na zakres zastosowania, raporty dzielimy na:u¿ytkowe, aktualizacyjne oraz techniczne. Do grupy rapor-tów u¿ytkowych zaliczamy wszystkie raporty dokumentu-j¹ce dzia³alno�æ przedsiêbiorstwa. Raporty aktualizacyjnepozwalaj¹ na grupowe wprowadzanie i aktualizacjê danychbezpo�rednio w strukturach baz danych. Najczêstsze zasto-sowanie tego typu raportów to: edycja i dostosowywaniegrup i klastrów danych, wprowadzanie warto�ci wspó³-czynników i parametrów, okre�lanie wielko�ci i warto�cicelów, korekta danych. Raporty techniczne s¹ wykorzysty-wane przez pion IT do takich celów jak: monitorowaniepracy systemu informatycznego, generowanie statystykwydajno�ci serwerów, kontrolowanie zajêto�ci przestrzeni

dyskowej czy aktywno�ci u¿ytkowników w systemie. Po-przez raporty techniczne diagnozowany jest tak¿e stan ja-ko�ci danych w systemie, a w oparciu o uzyskane wynikipodejmowana jest decyzja o ewentualnym rozpoczêciuprocesu czyszczenia danych [10]. Raporty metadanych po-zwalaj¹ nadzorowaæ wszystkie operacje realizowanew systemie analityczno-raportuj¹cym. Poprzez raportytechniczne mo¿na tak¿e inicjowaæ tworzenie ekstraktówdanych dla innych systemów i aplikacji.Ze wzglêdu na sposób prezentacji danych raporty dzielimyna dwuwymiarowe i wielowymiarowe. Raporty standardo-we dwuwymiarowe s¹ dokumentami, które w tabelach p³a-skich dokumentuj¹ prezentowane zjawisko. Raporty wielo-wymiarowe, oparte o struktury tabel przestawnych, daj¹u¿ytkownikowi mo¿liwo�æ interakcji, polegaj¹cej na dr¹-¿eniu, obracaniu, wycinaniu i sortowaniu prezentowanychdanych. Pewn¹ odmian¹ raportu wielowymiarowego jestkokpit mened¿erski, który zazwyczaj zawiera dane wyse-lekcjonowane z wielu ró¿nych raportów, podsumowuj¹cyi uszczegó³awiaj¹cy informacje dotycz¹ce okre�lonego ob-szaru zarz¹dzania.4.3. Dobre praktyki raportowaniaStandard GRI wyró¿nia 10 podstawowych zasad dobregoraportowania, podzielonych na dwa obszary g³ówne: zasa-dy definiowania jako�ci oraz zasady definiowania zawar-to�ci [3].W grupie zasad zapewniania odpowiedniej jako�ci i w³a�ci-wej prezentacji informacji wyró¿niono: dok³adno�æ, termi-nowo�æ, przejrzysto�æ, wiarygodno�æ, porównywalno�æi wywa¿enie.Dok³adno�æ raportowania oznacza, ¿e czytelnik jest w sta-nie na podstawie tre�ci raportu wyrobiæ sobie obiektywn¹opiniê na temat prezentowanego zjawiska lub zdarzenia.Warunkuje ona mo¿liwo�æ praktycznego wykorzystaniawyników raportu oraz podjêcia w³a�ciwych decyzji bizne-sowych.Terminowo�æ jest czêsto wyznacznikiem warunkuj¹cymprzydatno�æ raportu. Nawet najbardziej cenna informacja,ale dostarczona po terminie, przestaje byæ u¿yteczna. Stajesiê jedynie ciekawostk¹, któr¹ ewentualnie bêdzie mo¿nauwzglêdniæ przy prognozowaniu przysz³ych zdarzeñ i za-chowañ.Przejrzysto�æ raportu gwarantuje jego zrozumia³o�æ i czy-telno�æ dla u¿ytkownika. Brak mo¿liwo�ci w³a�ciwego zro-zumienia i interpretacji wyników raportu mo¿e staæ siêprzyczyn¹ podejmowania przez decydenta b³êdnych decy-zji biznesowych.Wiarygodno�æ prezentowanych wyników powinna byæ dia-gnozowana na poziomie realizacji analizy. Z oczywistychpowodów nie wolno rozpowszechniaæ niewiarygodnychlub niepewnych wyników analiz. W miarê mo¿liwo�ci dowyników raportu powinny byæ za³¹czone wyniki testówpoprawno�ci i jako�ci uzyskanych wyników analiz.Porównywalno�æ wyników raportów jest bardzo istotn¹cech¹ ze wzglêdu na ci¹g³o�æ procesu zarz¹dzania. Wdro-¿enie w przedsiêbiorstwie nowego systemu analityczno-ra-portuj¹cego jest doskona³ym momentem na to, aby wpro-wadziæ standaryzacjê raportowania w ca³ym przedsiêbior-stwie. Jest to równie¿ okazja do tego, ¿eby wyeliminowaæ

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 87

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwemraporty duplikuj¹ce siê i te, które od dawna nie s¹ w organi-zacji wykorzystywane. W ten sposób praca analityka mo¿esiê skoncentrowaæ na tych obszarach analizy, które efek-tywnie przyczyni¹ siê do poprawy zarz¹dzania.Wywa¿enie oznacza, ¿e ogólna prezentacja zawarto�ci ra-portu daje bezstronny obraz osi¹gniêtych wyników. W ra-porcie nale¿y unikaæ wybiórczego doboru lub pomijaniainformacji oraz takiej formy ich prezentacji, która mog³abyw niew³a�ciwy sposób wp³yn¹æ na decyzjê lub os¹d czytel-nika raportu. Raport powinien pokazywaæ zarówno ko-rzystne, jak i niekorzystne wyniki oraz zagadnienia, któremog¹ mieæ wp³yw na podejmowane decyzje, w sposób od-powiedni do ich znaczenia. W raporcie nale¿y jasno rozró¿-niæ prezentacjê faktów od interpretacji informacji przedsta-wianych przez osobê przygotowuj¹c¹ raport.W grupie zasad okre�lania zagadnieñ i wska�ników, którefirma powinna uwzglêdniæ w raporcie wymieniono: istot-no�æ, kompletno�æ, uwzglêdnienie otoczenia, kontekstzrównowa¿onego rozwoju.Istotno�æ oznacza, ¿e informacje prezentowane w raporciepowinny obejmowaæ te wska�niki, warto�ci, opisy, zagad-nienia, które bezpo�rednio dotycz¹ i t³umacz¹ analizowanezjawisko. Poniewa¿ zazwyczaj istnieje du¿y zasób infor-macji i wyników, które pochodz¹ z przeprowadzonych ba-dañ i analiz, zadaniem analityka jest ich selekcja oraz usta-wienie zgodnie z ich stopniem wa¿no�ci dla rozwi¹zaniaproblemu.Kompletno�æ wi¹¿e siê z konieczno�ci¹ przedstawieniape³nego zakresu informacji niezbêdnych do zrozumieniaprzez czytelnika opisywanego zjawiska oraz podjêcia mo¿-liwie najlepszej decyzji biznesowej.Uwzglêdnienie wp³ywu i oczekiwañ otoczenia jest nie-zbêdne w przypadku raportów wykraczaj¹cych poza ramyorganizacji. Wtedy raport musi obejmowaæ zagadnienia,które potencjalnie bêd¹ interesuj¹ce dla poszczególnychgrup interesariuszy.Kontekst zrównowa¿onego rozwoju jest to element uwzglêd-niany w raportowaniu spo³ecznym, a oznacza konieczno�æprezentacji wyników raportowania pod k¹tem spe³nieniaprzyjêtych przez przedsiêbiorstwo za³o¿eñ polityki zrów-nowa¿onego rozwoju.4.4. Korzy�ci i zagro¿enia procesu raportowaniaPoprzez zastosowanie dobrych praktyk w procesie raporto-wania przedsiêbiorstwo mo¿e uzyskaæ szereg korzy�ci.Podstaw¹ jest oczywi�cie poprawa komunikacji, zarównowewnêtrznej, jak i zewnêtrznej. Lepsza komunikacja we-wnêtrzna, to sprawniejsze i efektywniejsze zarz¹dzanie.Dobra komunikacja zewnêtrzna jest podstaw¹ dobrego wi-zerunku firmy oraz wiêkszego zaufania ze strony klientówi kooperantów.Nie bez znaczenia jest równie¿ optymalizacja zasobów pra-cy, mo¿liwa dziêki bezpo�redniemu dostêpowi do niezbêd-nych informacji. Pracownicy ³atwiej i sprawniej mog¹ wy-konywaæ swoje obowi¹zki, nie marnuj¹c czasu na zbieraniei docieranie do potrzebnych im informacji.Automatyzacja procesu raportowania ogranicza koniecz-no�æ wykonywania rutynowych, standardowych prac przezanalityków i informatyków, pozwalaj¹c im po�wiêciæ tenczas na bardziej kreatywne dzia³ania.

Raporty daj¹ odpowied� na pytanie: w jaki sposób firmajest zarz¹dzana, jaka jest efektywno�æ tego zarz¹dzania?S¹ równie¿ podstaw¹ do podejmowania decyzji perspekty-wicznych. St¹d te¿ pokusa, ¿eby powstawa³o ich jak naj-wiêcej i ¿eby by³y jak najbardziej szczegó³owe. Tymcza-sem wed³ug badañ tylko 10% - 15% wszystkich raportóww przedsiêbiorstwie jest efektywnie wykorzystywanych.Nale¿y zatem uwa¿aæ, aby nie popa�æ w przesadê. Zakresraportów jest tak szeroki, a firmy czêsto przygotowuj¹ takieilo�ci wska�ników i zestawieñ, ¿e po pewnym czasie niktnie potrafi ich zinterpretowaæ. Czasami pracownicy i prze-³o¿eni nie pamiêtaj¹, w jakim celu przygotowuj¹ poszcze-gólne zestawienia. Raport powinien zatem odpowiadaæ nakonkretne zapytania biznesowe i byæ dedykowany okre�lo-nym czytelnikom lub zastosowaniom. W przeciwnym wy-padku stanie siê jedynie kolejnym uci¹¿liwym obowi¹z-kiem dla osób go przygotowuj¹cych.5. Przyk³ad wykorzystania analityki biznesowej jako

etapu rozwoju systemu CRM

Geneza prezentowanego projektu wywodzi siê z dzia³alno-�ci firmy informatycznej, której g³ównym produktem jestsystem klasy CRM, stworzony na potrzeby bran¿y farma-ceutycznej. Poniewa¿ od samego pocz¹tku dzia³alno�ci fir-ma skupia³a swoj¹ uwagê na bran¿y farmaceutycznej, wiêcw efekcie powsta³ produkt doskonale odpowiadaj¹cy wy-maganiom biznesowym. Fakt ten potwierdza wdro¿eniesystemu w ponad 30 krajach na ca³ym �wiecie.Niemniej jednak po pewnym czasie pojawi³a siê koniecz-no�æ usprawnienia narzêdzia w obszarze przekrojowych,zaawansowanych analiz i raportów, które nie wystêpowa³yw wersji podstawowej rozwi¹zania. Realizacja projektumodernizacji modu³u sprzeda¿owego systemu CRM w tymw³a�nie zakresie zosta³a przedstawiona w niniejszym roz-dziale.5.1. Charakterystyka rozwi¹zania podstawowegoFunkcjonalno�æ podstawowego systemu CRM koncentrujesiê na gromadzeniu i udostêpnianiu informacji bizneso-wych, wspomagaj¹cych zarz¹dzanie relacjami z klientem.Obecnie system w pe³ni realizuje to zadanie i dziêki temudoczeka³ siê wielu nowych wdro¿eñ w kolejnych krajach.Jednak¿e wymagania szczegó³owe stawiane przed rozwi¹-zaniem zmieniaj¹ siê w czasie, a tak¿e s¹ ró¿ne dla ró¿nychu¿ytkowników. Je¿eli jednak przekraczaj¹ mo¿liwo�ci na-rzêdzia, zawsze staj¹ siê przyczyn¹ niezadowolenia u¿yt-kowników. W celu eliminacji ograniczeñ funkcjonalnychoraz nad¹¿ania za nowymi oczekiwaniami klientów, sys-tem musi byæ stale rozwijany. Jednym z problematycznychobszarów funkcjonalno�ci systemu jest udostêpniany za-kres analizy i raportowania danych.Architektura analizowanego systemu CRM zosta³a przed-stawiona na rysunku 4. Sk³ada siê ona z centralnej bazy da-nych, wykonanej w technologii Microsoft SQL Server2005, z której dane, poprzez mechanizmy replikacji, s¹ do-starczane do baz lokalnych (Microsoft SQL Express 2005)i udostêpniane u¿ytkownikom systemu. Aktualizacja da-nych odbywa siê poprzez synchronizacjê baz u¿ytkowni-ków z baz¹ umieszczon¹ na serwerze g³ównym.

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 88

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem

U¿ytkownicy wprowadzaj¹ dane do bazy za pomoc¹ apli-kacji interaktywnej. System CRM umo¿liwia generowanieszeregu predefiniowanych raportów, dostêpnych w trybiedo odczytu lub wydruku. Dodatkowo istnieje mo¿liwo�ætworzenia zestawieñ w programie MS Excel z wykorzysta-niem tabel przestawnych. Dostêpne w systemie raporty,pod wzglêdem merytorycznym, ograniczaj¹ siê do prezen-tacji i podsumowywania bie¿¹cych danych, g³ównie w celuich weryfikacji jako�ciowej. Brak wsparcia dla kadry me-nad¿erskiej w postaci kompleksowych analiz biznesowychwydaje siê byæ powa¿n¹ wad¹ systemu.5.2. Analiza krytyczna rozwi¹zania pod k¹tem jego

mo¿liwo�ci analityczno-raportuj¹cychCi¹g³y rozwój systemu oraz wdro¿enia w kolejnych kra-jach przyczyni³y siê do powstania nowych wymagañ anali-tycznych. Coraz wiêksze znaczenie biznesowe produktu narynku przyci¹gnê³o uwagê nowych u¿ytkowników, którymistali siê g³ównie pracownicy dzia³ów marketingu oraz kadrazarz¹dzaj¹ca na szczeblu krajowym i regionalnym. Aktualnafunkcjonalno�æ systemu niestety nie sprosta³a wymaganiomnowych grup u¿ytkowników, którzy w g³ównej mierze zain-teresowani byli kompleksowymi analizami sprzeda¿owymi.Fakt ten przyczyni³ siê do podjêcia decyzji o usprawnieniusystemu w obszarze raportowania, a w szczególno�ci w za-kresie analiz sprzeda¿owych.Za rozwojem funkcjonalno�ci analityczno-raportuj¹cejprzemawia³ równie¿ fakt, i¿ konkurencyjne rozwi¹zaniamaj¹ wyra�n¹ przewagê nad systemem w tym obszarze, naco uwagê zwracali menad¿erowie pracuj¹cy równoleglez innymi rozwi¹zaniami CRM. Wymagane usprawnieniaw tym zakresie s¹ wiêc uzasadnione i mog¹ decydowaæo liczbie nowych wdro¿eñ systemu.Szczegó³owa analiza systemu CRM wykaza³a, ¿e jegog³ównym problemem jest dostêpno�æ elementów analitycz-no-raportuj¹cych dla wy¿szego szczebla kierownictwa, zeszczególnym uwzglêdnieniem modu³u sprzeda¿owego.W obecnej wersji systemu znajduj¹ siê jedynie analizy, ba-zuj¹ce na prostych podsumowaniach i prezentacji danychtransakcyjnych, które s¹ wykorzystywane w codziennejpracy. Nie przyczyniaj¹ siê one jednak do usprawnieniaprocesów podejmowania decyzji, gdy¿ nie takie by³o ichpierwotne przeznaczenie. Nie daj¹ równie¿ mo¿liwo�ci

analizy danych historycznych, zgromadzonych w systemieCRM.Potencjalne korzy�ci wynikaj¹ce z zastosowania analitycz-nego przetwarzania danych typu OLAP czy eksploracja da-nych, nie zosta³y zatem nigdy przetestowane w systemieCRM. Przygotowywany projekt mia³ na celu zaprojekto-wanie elementów analityczno-raportuj¹cych, które bêd¹wspomagaæ podejmowanie decyzji na wszystkich szcze-blach zarz¹dzania sprzeda¿¹. Przy czym wykorzystanietechnologii hurtowni danych oraz procesu pozyskiwaniawiedzy z danych by³o kluczowym elementem projektowa-nego rozwi¹zania.5.3. Zdefiniowanie zakresu funkcjonalnego wprowa-

dzanych zmianZasadniczym celem projektowanego modu³u analityczne-go by³o udostêpnienie analiz danych, opartych na modulesprzeda¿owym, a zasilanych przez centraln¹ bazê systemuCRM. Bardzo istotna z punktu widzenia u¿ytkownikówby³a dostêpno�æ oraz kompletno�æ tych analiz, przy jedno-czesnym zapewnieniu prostoty obs³ugi narzêdzia.Dostêpno�æ oznacza³a konieczno�æ przygotowania kom-pletu raportów o ró¿nym stopniu skomplikowania i funk-cjonalno�ci, dostosowanych do wymagañ poszczególnychgrup u¿ytkowników.Poniewa¿ w wersji pilota¿owej modu³ nie bêdzie dawa³mo¿liwo�ci kreowania w³asnych analiz, wiêc bardzo istot-na by³a jego kompletno�æ z punktu widzenia wymagañu¿ytkowników. Jego zadaniem bêdzie wspieranie procesupodejmowania decyzji, a wiêc musi dostarczaæ, obok pro-stych analiz statystycznych, tak¿e mo¿liwo�æ analityczne-go przetwarzania danych typu OLAP czy eksploracji da-nych. Spe³nienie tego wymagania oznacza³o konieczno�æuwzglêdnienia w strukturze modu³u hurtowni danych, udo-stêpniaj¹cej dane analityczne.Projekt powsta³ jako rozwi¹zanie modu³owe, nie ingeruj¹-ce w podstawow¹ strukturê systemu CRM. Dziêki temubêdzie mo¿na w przysz³o�ci rozbudowywaæ ten modu³, niezak³ócaj¹c pracy systemu podstawowego.Na potrzeby projektu powsta³y jedynie elementy bazuj¹cena module sprzeda¿owym. Niemniej modu³ musi byæ natyle elastyczny, aby móg³ w przysz³o�ci obs³u¿yæ dodatko-we funkcjonalno�ci systemu CRM. Realizacja tych za³o¿eñ

Rys. 4. Schemat architektury podstawowego systemu CRM

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 89

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwembêdzie mo¿liwa jedynie poprzez stworzenie odseparowane-go �rodowiska analitycznego, w którym wszelkie zmianynie bêd¹ mia³y wp³ywu na dzia³anie systemu podstawowe-go. Z tych wzglêdów zaprojektowana zosta³a hurtowniadanych, bêd¹ca oddzielnym �ród³em danych dla analiz.Ostatnie wymaganie wi¹za³o siê z szybko�ci¹ i efektywno-�ci¹ dzia³ania modu³u. W obecnym systemie wszelkie anali-zy by³y przetwarzane i prezentowane na bie¿¹co, na ¿yczenieu¿ytkownika. Nowa koncepcja modu³u po³o¿y³a nacisk najego wydajno�æ. Z tego wzglêdu projektowane analizy opie-raj¹ siê na zasobach hurtowni danych. Dane w niej zawartes¹ aktualizowane w okre�lonych przedzia³ach czasowych,z okre�lon¹ czêstotliwo�ci¹ s¹ równie¿ od�wie¿ane wynikianaliz, a dzia³anie raportów ogranicza siê jedynie do prezen-tacji tych¿e wyników w formie graficzno-opisowej.5.4. Projekt modu³u analityczno-raportuj¹cegoW sk³ad struktury modu³u analityczno-raportuj¹cego we-sz³y nastêpuj¹ce elementy:� hurtownia danych � zasilana przez centraln¹ bazê sys-

temu CRM,� procesy ETL � ekstrakcji, kontroli, transformacji i ³ado-

wania danych do struktur hurtowni,� elementy analityczno-raportuj¹ce � bazuj¹ce na zaso-

bach danych hurtowni analizy i raporty sprzeda¿owe,� interfejs u¿ytkownika � elementy modu³u umo¿liwiaj¹ce

u¿ytkownikom komunikacjê i dostêp do wyników analiz.Projektowany system analityczno-raportuj¹cy zasilany jestdanymi z CRM podstawowego. Jego g³ówny element w po-staci hurtowni danych, znajduje siê na tym samym serwe-rze, co baza centralna systemu podstawowego. Oznacza to,¿e domy�lnym sposobem dostêpu do wyników analiz przezu¿ytkowników jest bezpo�rednie po³¹czenie z serwerem.Jest to rozwi¹zanie bardzo optymalne pod wzglêdem kosz-towym. Nie wymaga ono ¿adnych dodatkowych elementów

potrzebnych do dzia³ania systemu. Ogranicza w ten sposóbdalsze prace projektowe w wyniku, których powsta³yby ko-lejne elementy podlegaj¹ce utrzymaniu i serwisowaniu.Odmiennym rozwi¹zaniem, a jednocze�nie bardziej skom-plikowanym, jest dostêp do wyników analiz bezpo�rednio nakomputerach u¿ytkowników. Do realizacji takiego rozwi¹-zania niezbêdne jest stworzenie dodatkowej bazy danych,pe³ni¹cej rolê hurtowni danych. Baza ta zawiera³aby wynikianaliz dostêpnych w hurtowni oraz wykorzystywa³aby takisam mechanizm replikacji danych, jaki jest zastosowanyw obecnym systemie CRM. W ten sposób dane by³yby do-stêpne lokalnie, a ich aktualizacja odbywa³aby siê w zale¿no-�ci od potrzeb u¿ytkowników. Struktura tej bazy by³aby od-zwierciedleniem hurtowni oraz zaprojektowanych kostekOLAP. Dodatkowym elementem, niezbêdnym w tym wa-riancie, jest synchronizacja bazy replikuj¹cej z hurtowni¹,której realizacja mo¿e nast¹piæ za pomoc¹ procesów ETL.W�ród zaprojektowanych w module analiz OLAP znala-z³y siê:� analiza warto�ci sprzeda¿y miesiêcznej � analiza sprze-

da¿y ze wzglêdu na klienta (odbiorcê) i dystrybutora(dostawcê) produktów,

� analiza warto�ci i ilo�ci sprzeda¿y miesiêcznej/rocznejproduktów � demograficzna analiza sprzeda¿y,

� analiza wska�nikowa � comiesiêczne analizy wybranychwska�ników KPI (np. efektywno�æ i aktywno�æ przed-stawicieli handlowych),

� analiza klasyfikacyjna klientów � próby wstêpnej klasy-fikacji klientów i grup klientów w celu selekcjonowaniadanych, przeznaczonych do pog³êbionej analizy eksplo-racyjnej.

Realizacja analizy OLAP wymaga zdefiniowania strukturykostki wielowymiarowej (rys. 5). Przygotowana kostka mapostaæ tabeli przestawnej, któr¹ mo¿na poddawaæ analiziestatystyczno-graficznej (rys. 6). Dodatkowym u³atwieniem

Rys. 5. Przyk³adowa struktura wielowymiarowej kostki OLAP

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 90

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem

jest mo¿liwo�æ integracji rozwi¹zania z aplikacj¹ MS Excelw celu dowolnego kszta³towania scenariusza analizy i uk³a-du raportu wynikowego.W celu umo¿liwienia g³êbszej interpretacji posiadanychw systemie danych, przygotowano równie¿ pakiet goto-wych modeli eksploracji danych, w sk³ad których wesz³y:� model segmentacja klientów � mo¿liwo�æ wydzielenia

grup klientów, którzy w latach ubieg³ych dokonali naj-wiêkszej/najmniejszej ilo�ci/warto�ci zakupów, sporz¹-dzenia charakterystyki tych grup i odniesienia wynikówanalizy z lat ubieg³ych do wyników roku bie¿¹cego (po-równanie, prognozowanie),

� model analizy zwi¹zków klient-przedstawiciel � analizazwi¹zków pomiêdzy czêsto�ci¹ i warto�ci¹ dokonywa-nych zakupów, a czêsto�ci¹ wizyt przedstawicieli han-dlowych firmy,

� model analizy koszykowej produktów � model analizyasocjacyjnej produktów kupowanych razem lub/i pro-duktów kupowanych przez okre�lony typ klienta.

Realizacja analizy eksploracyjnej wi¹¿e siê z konieczno-�ci¹ przygotowania ekstraktu analitycznego oraz doboremodpowiedniego typu analiz, których zadaniem bêdzie wy-dobycie jak najwiêcej nowych, unikalnych, a przedewszystkim nieznanych dot¹d informacji zapisanych w za-sobach danych (rys. 7).�ród³em analizy mo¿e byæ ekstrakt przygotowany i pobra-ny bezpo�rednio z bazy hurtowni, wielowymiarowa kostkaOLAP lub zbiór wyników analizy OLAP. Dobr¹ praktyk¹jest analiza i poznanie badanego zbioru przy pomocy tech-nik OLAPowych i wytypowanie zbioru do analiz eksplora-cyjnych. W zaprojektowanym module rolê tak¹ pe³ni anali-za klasyfikacyjna klientów w grupie analiz OLAP.W wyniku realizacji analizy eksploracyjnej uzyskiwanyjest zazwyczaj zbiór czynników/wska�ników charaktery-zuj¹cych badane zjawisko (np. wzrost/spadek zakupówu okre�lonej grupy klientów, co pokazano na rysunku 8).Domy�lnym rozwi¹zaniem w obszarze interfejsu u¿ytkow-nika jest aplikacja MS Excel. Z jej pomoc¹ u¿ytkownik³¹czy siê bezpo�rednio ze �ród³em danych (lokalnym lub

serwerowym � w zale¿no�ci od przyjêtego wariantu roz-wi¹zania architektonicznego modu³u). Nastêpnie wykorzy-stuj¹c mo¿liwo�ci tabel przestawnych, w prosty sposób mamo¿liwo�æ prezentacji danych zgromadzonych w hurtownioraz w wielowymiarowych kostkach OLAP. Przyk³adowyszablon raportu dla modu³u analityczno-raportuj¹cego pre-zentuje rysunek 9. Ten wariant rozwi¹zania zosta³ wyko-rzystany podczas tworzenia i testów prototypu rozwi¹zaniaw celu prezentacji przyk³adów elementów analityczno-ra-portuj¹cych.Drugim mo¿liwym rozwi¹zaniem jest interfejs u¿ytkowni-ka w postaci serwisu internetowego opartego na technolo-gii Microsoft SQL Server 2005 Reporting Services. Wa-riant ten w rozwi¹zaniu lokalnym i serwerowym wymagazaprojektowania szeregu predefiniowanych raportów,opartych na danych pochodz¹cych z hurtowni. Niezbêdnejest równie¿ stworzenie serwisu webowego, który bêdziepodstawowym narzêdziem pracy u¿ytkownika lokalnego.5.6. Podsumowanie projektuDo niew¹tpliwych korzy�ci zaprojektowanego modu³uanalityczno-raportuj¹cego nale¿y zaliczyæ jego elastycz-no�æ pod k¹tem zmian i rozbudowy. Oznacza to, ¿e wszel-kie zmiany dokonywane w module nie maj¹ wp³ywu napracê systemu CRM lub jego zak³ócenie. W ten sposóbmo¿na bez problemu projektowaæ i dodawaæ nowe analizy iraporty w zale¿no�ci od aktualnych potrzeb u¿ytkowników.W obecnym rozwi¹zaniu wi¹za³oby siê to z konieczno�ci¹przebudowy struktur bazy danych lub replikacj¹ du¿ej ilo-�ci danych, a w najgorszym przypadku z ponownymi rein-stalacjami na stacjach u¿ytkowników. Odseparowane �ro-dowisko analityczno-raportuj¹ce rozwi¹zuje ten problem.Stworzenie oddzielnego �rodowiska analityczno-raportuj¹-cego gwarantuje, ¿e wszystkie raporty i analizy zwi¹zanez CRM czy dzia³alno�ci¹ firmy znajduj¹ siê w jednymmiejscu. Centralizacja oznacza uproszczenie zarz¹dzaniaanalityk¹, raportami, ich dostêpno�ci¹ oraz uprawnieniamiu¿ytkowników. Eliminuje przypadki, w których raport niepozwala siê otworzyæ u jednego u¿ytkownika, podczas gdy

Rys. 6. Przyk³ad analizy opartej na wielowymiarowej kostce OLAP

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 91

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem

Rys. 7. Przyk³ad struktury modelu eksploracji danych

Rys. 8. Przyk³ad wyników analizy eksploracyjnej danych

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 92

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem

u pozosta³ych wszystko odbywa siê bez problemów. Takasytuacja wystêpowa³a do�æ czêsto w obecnym systemieCRM, a nowe rozwi¹zanie jest w stanie temu zapobiec.Wdro¿enie zaprojektowanego rozwi¹zania przyniesie rów-nie¿ korzy�ci w kwestii dostêpno�ci wyników analiz dlaszerszego grona u¿ytkowników. Do tej pory jedynie u¿yt-kownicy posiadaj¹cy zainstalowany na swoim komputerzekompletny system CRM mieli mo¿liwo�æ prowadzeniaanalizy danych. Jest to rozwi¹zanie dobre w przypadkuprzedstawicieli pracuj¹cych z systemem na co dzieñ, lecznie sprawdza siê dla pozosta³ych grup u¿ytkowników. Me-nad¿erowie i kadra zarz¹dzaj¹ca jest skupiona jedynie nawynikach przetwarzania danych. W ich sytuacji wymóg in-stalacji kompletnego systemu oraz konieczno�æ aktualiza-cji danych w nim zawartych, w wiêkszo�ci przypadków,decydowa³ o rezygnacji z rozwi¹zania. Nowe narzêdzie eli-minuje ten problem i pozwala na dostêp do wyników analizwszystkim tym, którzy tego potrzebuj¹, bez dodatkowychuwarunkowañ.Stworzenie modu³u analityczno-raportuj¹cego niesie zesob¹ mo¿liwo�æ standaryzacji analiz wykorzystywanychw ró¿nych krajach, gdzie system ju¿ zosta³ wdro¿ony.Oznacza to sposobno�æ wykorzystania szablonów raportówistniej¹cych w innych firmach na potrzeby pozosta³ych.

Co wiêcej, maj¹c do dyspozycjistandaryzowane analizy w ró¿-nych filiach i siedzibach firmmiêdzynarodowych, mo¿na przy-gotowaæ zbiorcze, przekrojoweraporty bazuj¹ce na ich wyni-kach. W ten sposób otrzymujemy�ród³o regionalnych, krajowychoraz globalnych analiz dla naj-wy¿szego szczebla kierownictwalub zarz¹du.Bardzo istotnym �ród³em korzy-�ci wdro¿enia modu³u s¹ zapro-jektowane analizy eksploracjidanych. Mog¹ mieæ one znacz¹-cy wp³yw w takich obszarachdzia³alno�ci firmy jak: zwiêksze-nie efektywno�ci kampanii mar-ketingowych, lepsze przygoto-wanie i dostosowanie oferty dowymagañ klientów, zapobiega-nie odchodzeniu klientów dokonkurencji czy prognozowaniawyników sprzeda¿owych zarów-no dla ca³ego rynku, jak i dla po-szczególnych klientów. Dzia³aniapodjête na podstawie wynikówanaliz eksploracyjnych mog¹mieæ wymierny wp³yw na wynikifinansowe, ale tak¿e na wzrost za-ufania do firmy i jej silniejsz¹ po-zycjê na rynku.Przygotowany harmonogram ikosztorys wdro¿enia modu³u ana-lityczno-raportuj¹cego dla wyty-powanego klienta pozwoli³ osza-

cowaæ, ¿e przeciêtny okres zwrotu nak³adów inwestycyj-nych nie powinien przekroczyæ 2 lat.6. Zakoñczenie

Analityka biznesowa wspiera proces zarz¹dzania od XIXwieku, kiedy to Taylor, a pó�niej Ford, po raz pierwszy sko-rzystali z mo¿liwo�ci matematycznej optymalizacji czasuwykonywanych czynno�ci i minimalizacji przestojów pro-dukcyjnych. Od tego momentu analizy o ró¿nym stopniu za-awansowania i z³o¿ono�ci wykorzystywane s¹ na wszyst-kich poziomach i we wszystkich obszarach zarz¹dzania. Odlat 60-tych XX wieku silnym wsparciem w tym obszarze s¹systemy wspomagania decyzji oraz innego typu specjalizo-wane narzêdzia, aplikacje i systemy analityczno-raportuj¹ce.Obecnie wiêkszo�æ firm na co dzieñ wykorzystuje metodyanalityczne oraz narzêdzia automatyzuj¹ce realizacjê ana-liz w procesie zarz¹dzania. Cytuj¹c za �ComputerworldPolska� [12]: umiejêtne wykorzystanie posiadanych infor-macji o w³asnym biznesie i dzia³alno�ci konkurencji mo¿ew du¿ej mierze uchroniæ firmê przed skutkami dekoniunktu-ry. Nic wiêc dziwnego, ¿e istotna czê�æ projektów inwesty-cyjnych dotyczy obecnie wdro¿enia, b¹d� modernizacji sys-temów analityczno-raportuj¹cych.

Rys. 9. Przyk³ad szablonu raportu, przygotowanego dla wyników analiz OLAPowych

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 93

Znaczenie analizy i raportowania danych w procesie zarz¹dzania przedsiêbiorstwemPrezentowany w artykule przyk³ad praktycznego zastoso-wania modu³u analityczno-raportuj¹cego, uwydatnia rolêi znaczenie jakie dla dzisiejszego przedsiêbiorcy ma mo¿li-wo�æ analizowania zdarzeñ i zjawisk, w oparciu o posiada-ne ju¿ zasoby danych. Pokazuje równie¿ elementy takiegonarzêdzia, które s¹ obecnie szczególnie poszukiwane i ce-nione w�ród u¿ytkowników oraz ich powi¹zania z systema-mi i zasobami danych zewnêtrznych.Podsumowuj¹c te rozwa¿ania nale¿a³oby stwierdziæ, ¿ew dobie zarz¹dzania informacj¹ i wiedz¹ rola systemówanalityczno-raportuj¹cych w przedsiêbiorstwie bêdzie siênieustannie pog³êbia³a, obejmuj¹c coraz szerszy zakreskompetencji i us³ug.Literatura:

[1] Davenport T. H., Harris J. G.: Competing on analy-tics: the new science of winning, Harvard BusinessSchool Publishing, Boston 2007.

[2] Gadomski A. M.: Global TOGA Meta-Theory,ENEA�S e-paper, 1999.

[3] Makuch £.: Wytyczne do kwestii raportowania zrów-nowa¿onego rozwoju, PricewaterhouseCoopers, Glo-bal Reporting Initiative, 2006.

[4] May T.: Top 8 things transformed by analytics in2009, �sascom Magazine�, nr 3/2009, wyd. SAS Insti-tute, s. 18-20.

[5] Microsoft Dynamics NAV � Analizy biznesowe. Mi-crosoft Dynamics, 2010.

[6] Rostek K.: Business Intelligence i Corporate Perfor-mance Management - Kompleksowe Zarz¹dzanieEfektywno�ci¹ Firmy, [w:] Informatyka dla przysz³o-�ci, red. J. Kisielnicki, Wydawnictwo Naukowe Wy-dzia³u Zarz¹dzania UW, Warszawa 2008, s. 166-173.

[7] Rostek K.: Informatyczne systemy i rozwi¹zaniawspieraj¹ce podejmowanie decyzji zarz¹dczych, [w:]Przysz³o�æ systemów informatycznych w zarz¹dzaniuprzedsiêbiorstwem, red. K. Sitarski, Oficyna Wydaw-nicza Polskiego Towarzystwa Zarz¹dzania Produkcj¹,Warszawa-Opole 2008, s. 140-149.

[8] Rostek K.: Metodyka realizacji procesu pozyskiwaniawiedzy z danych, �Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem�nr 2/2005, s. 70-81.

[9] Rostek K.: System Informacji Zarz¹dczej � efektywnaintegracja i analiza danych, �Zarz¹dzanie Przedsiê-biorstwem� nr 1/2007, s. 37-48.

[10] Rostek K.: Zarz¹dzanie jako�ci¹ danych w systemachinformatycznych przedsiêbiorstwa, �Zarz¹dzaniePrzedsiêbiorstwem� nr 2/2008, s. 31-42.

[11] Rostek K., Sitarski K.: Information Management vs.Knowledge Management, [w:] Innovation and know-ledge in innovative enterprise, red. J. Lewandowski,S. Kopera, J. Królikowski, Wydawnictwo Politechni-ki £ódzkiej, £ód� 2007, s. 11-18.

[12] Waszczuk P.: 6 najbardziej po¿¹danych specjaliza-cji IT w 2010 roku, �Computerworld Polska�, [onli-ne] dostêp styczeñ 2010. Dostêpny w Internecie:http://www.computerworld.pl/news/

MEANING OF ANALYSIS AND REPORTING DATAIN THE PROCESS OF MANAGING COMPANY

Abstract:Analysis means the separation of an intellectual or materialwhole into its constituent parts for individual study. Thestudy of such constituent parts and their interrelationshipsis making up a whole. Applying analyses in the process ofmanaging company initiated Frederick Winslow Taylor inthe end of 19th, measuring and analyzing the working timeof individual activities made on the production line. Mush-room growth these applying came together with appearingof DSS systems. Since then methods of business analysisfound their permanent place in information systems: ERP,CRM, Business Intelligence, database systems, and everyanalytical-reporting systems, tools or applications.Analytics (understood as the science of analysis) may beapplied to a variety of business problems - including custo-mer management, supply chains and financial performan-ce. Large companies and corporations are basing the wholeof managing on business analyses - on all levels and in theentire functional scope. Analytics means extensive use ofdata, statistical and quantitative analysis, explanatory andpredictive models and fact-based management to drive de-cisions and actions. Analytics may be input for human deci-sions or may drive fully automated decisions. These are asubset of what has come to be called business intelligence -a set of technologies and processes that use data to under-stand and analyze business performance.The article is connected with business analysis and repor-ting data, understood as tools supporting the process of en-terprise management. There were shown elements havingthe influence on: the effectiveness, the productivity, the qu-ality and the credibility of business analyses and reports,the scope of their functionality and meaning in individualmanaging areas. The practical example of using businessanalyses and reporting, presented development of the CRMsystem in this area. It was described in the scope: of theplanning, construction of the prototype and tests of the use-fulness. The article permits to understand the role of busi-ness analysis and reporting in the process of managing, butalso it is presenting the order of levels of business analysesand reports, used in the enterprise.Dr in¿. Katarzyna ROSTEKWydzia³ Zarz¹dzaniaPolitechnika Warszawskaul. Narbutta 8502-784 Warszawak.rostek@wz.pw.edu.plMgr in¿. Micha³ WITEKProject Manager, Client & FriendsMichal.Witek@clientandfriends.com.pl