Etapy analizy

1. analiza zainteresowanych

(interesariuszy, udziałowców)

Określenie wszystkich grup udziałowców, na

które proponowana interwencja

prawdopodobnie będzie wywierała wpływ

(zarówno pozytywny jak i negatywny).

Jest to analiza wszelkich osób, grup osób, instytucji i

firm, które maja lub mogą mieć „styczność” z

danym programem/projektem z punktu widzenia:

• charakterystyki społeczno-ekonomicznej,

• interesów, celów, oczekiwań, itp.,

• wrażliwości na zagadnienia powiązane z

działalnością projektu,

• potencjału, wiedzy, doświadczenia – dla potrzeb

projektu

• implikacji i wniosków dla projektu.

Może być dokonywana przy użyciu:

• technik dyskusji

• technik wywiadu.

Analiza problemów

W celu określenia istniejącej sytuacji i

wskazania występujących problemów oraz

ich przyczyn możliwie jest zastosowanie

następujących metod:

• analiza SWOT – analiza słabych i mocnych

stron organizacji, obiektu, obszaru lub

pomysłu oraz szans i zagrożeń jakie stwarza

środowisko, otoczenie lub rynek.

• Diagram Ishikawy – pozwala na ustalenie

przyczyn pojawiających się problemów, oparte

jest na założeniu, że przyczyną każdego

problemu mogą być następujące czynniki:

człowiek, maszyna, materiał, metoda

(technologia), zarządzanie – 5M (man,

machine, material, method, management).

Analizuje się przyczyny problemu w ramach

wymienionych czynników, dodając w miarę

konieczności kolejne rozgałęzienia.

• Burza mózgów

Szkicowanie drzewa problemów

Drzewo problemów – jest to problem

rozrysowany w sposób hierarchiczny.

• Wszystkie projektu zaczynają się od problemu,

nie ma problemu, nie ma projektu,

• Drzewa problemowe dają całościowy obraz

istniejącej złej sytuacji,

• Drzewa są narzędziem służącym ustaleniu

faktycznych „wąskich gardeł”, które

zainteresowani uważają za priorytetowe i

próbują przezwyciężyć,

• Celem drzewa problemów jest ustalenie

„głównego problemu”, do którego

program/projekt powinien się odnieść

Etapy (schemat) tworzenia drzewa

problemów:

• każdy zidentyfikowany problem jest

podsumowywany,

• wybierany jest początkowy problem, a

następnie kolejny problem z nim związany,

• jeśli problem stanowi przyczynę - przesuwany

jest poziom niżej,

• jeśli jest skutkiem – przesuwany jest wyżej,

• jeśli nie stanowi przyczyny ani skutku –

pozostaje na tym samym poziomie,

Przykład:

• Problem - „słabe odżywianie dzieci i

niemowląt”,

• Przyczyna - „brak dostępnych

wysokobiałkowych pokarmów”

• Skutek - „wysoka liczba infekcji wśród dzieci

i niemowląt”.

Skutek 1 Skutek 2 Skutek 3

Problem główny

Problem 3Problem 2Problem 1

Problem 2.2Problem 2.1Problem 1.1

WĄSKIE GARDŁO

Rysunek 1. Przykładowy schemat drzewa problemów

Gdy drzewo problemów jest kompletne,

wybierany jest ogniskowy (kluczowy) problem.

 

Problem ogniskowy powinien być

zaakceptowany przez różne grupy interesu

jako centralny problem, na który powinien

zostać skierowany projekt.

Rysunek 2. Przykładowe drzewo problemówŹródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

Trudności podczas identyfikacji i analizy

problemów:

• niedostateczne określenie problemu -

problem jest określony niedostatecznie

szczegółowo i nie komunikuje prawdziwej

natury problemu, np.: stwierdzenie „słabe

zarządzanie” musi być rozbite na bardziej

szczegółowe elementy, aby można było

zrozumieć istotę problemu i dzięki temu

zanalizować przyczyny, które stanowią jego

podstawę.

• „niedostępne rozwiązania” - to

określanie problemu, który nie opisuje

aktualnej, negatywnej sytuacji, a jedynie

niedostępność sytuacji pożądanej, np. „brak

wyszkolonych pracowników” nie opisuje

określonego problemu (pracownicy mają

niewystarczające lub nieodpowiednie

umiejętności).

Analiza celów

Analiza celów przedstawia pozytywne aspekty

pożądanej przyszłej sytuacji.

• przekształcenie negatywnej sytuacji w

pozytywne wyniki (efekty)

• odzwierciedlenie stosunku między środkami

a celami

• odzwierciedlenie w hierarchii – drzewo celów

Analiza celów pomaga w przeformułowaniu problemów w

cele, np.:

Rysunek 3. Przykład przekształcania problemów w celeŹródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

Drzewo celów

Drzewo celów – to pełny obraz pożądanej

przyszłej sytuacji, to schemat, który może

powstać na bazie drzewa problemów

(pozytywny lustrzany obraz drzewa

problemów).

Rysunek 4. Przykładowe drzewo celówŹródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

Cele obejmujące podobne tematy mogą być

zgrupowane razem w klastry, które stworzą

podstawy analizy strategicznej.

Nie wszystkie cele można osiągnąć w ramach

pojedynczego projektu (zbyt szeroki problem)

Zadanie 1

W mieście X, gdzie działa kilka firm autobusowych, pojawił się

pewien problem:

• w ostatnich latach znacząco wzrosła liczba wypadków z

udziałem autobusów,

• wypadki te spowodowały znaczne opóźnienia komunikacyjne,

było tez kilka ofiar śmiertelnych,

• problem podjęła prasa, krytykując, nie zawsze słusznie,

przewoźników,

• prasowa nagonka spowodowała spadek liczby pasażerów,

• problem jest w dużej mierze techniczny – stare autobusy, z

których większość jest w złym stanie,

• wiele wypadków spowodowali kierowcy, rozwijając nadmierną

prędkość na drogach złej jakości,

Te wydarzenia spowodowały następujące skutki:

• dla przewoźników:

– straty finansowe spowodowane wyłączeniem autobusów z

ruchu,

– straty finansowe spowodowane wypłacaniem odszkodowań dla

ofiar,

– spadek liczby pasażerów,

• dla pasażerów:

– opóźnienia spowodowane wypadkami,

– cierpienia ofiar i ich rodzin.

Zaproponuj drzewo problemów dla powyższej sytuacji, a

następnie przekształć je w drzewo celów.

Analiza Strategii

Analiza strategii – to ostatni etap fazy

analizy, polega na selekcji strategii, które będą

używane do osiągnięcia pożądanych celów.

Analiza strategii pomaga ustalić i wskazać:

• które cele będą włączone W projekt,

• które cele pozostaną POZA projektem,

• jaki jest cel ogólny projektu

• jaki jest cel centralny (bezpośredni) projektu.

Ze względu na złożoność problemu i związany

z tym zakres i ilość wymaganej pracy,

wybrane klastry mogą tworzyć:

• interwencję „wielkości projektu”

• program składający się z wielu projektów.

Rysunek 5. Określanie i wybór strategiiŹródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004