ZK-W13-Istota i zapobieganie syt. kryz. w przeds.„stwo Narodowe... · GRUPA II: Czynniki...

Andrzej Marjański

1

Andrzej Marja ński

ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE

KRYZYSOWEKRYZYSOWEISTOTA I ZAPOBIEGANIE

SYTUACJOM KRYZYSOWYM

W

PRZEDSIĘBIORSTWIE

2

„Sytuacje kryzysowe stanowią test dla autorytetu"

J. Szczepański

"W sytuacji kryzysowej, kiedy trzeba wybieraćmiędzy różnymi możliwościami, większość ludzi

wybierze najgorsze rozwiązanie"

Prawo Rudina

Refleksyjnie

Andrzej Marjański (54)

Andrzej Marjański

2

3

Wprowadzenie

Każda organizacja, która rozpoczyna swoją działalność podejmuje działania mające na celu zabezpieczenie przed sytuacjami kryzysowymi.

Niestety tylko nieliczne posiadają systematyczny i zintegrowany program działań w sytuacjach kryzysowych.

CM – crisis management– zarządzanie w sytuacjach kryzysowych *


4

� Kryzysy osobiste, rodzinne są na porządku dziennym. � Ale ta sfera dotyczy także przedsiębiorstw i różnorodnych

organizacji. � Nie zawsze, niestety, zarządzający potrafią się z nimi

uporać. � Dobitnie pokazują to media, które coraz częściej prowadzą śledztwa obnażające problemy firm chowających w kłopotach głowę w piasek.

� Jakie są mechanizmy sytuacji kryzysowej? � Jak ją rozpoznać? �W którym momencie się rozpoczyna?

Kryzys stały element funkcjonowania organizacji


Andrzej Marjański

3

Sytuacje kryzysowe w przedsiębiorstwie – istota, definicje

P.F. Drucker: „ ... kryzys organizacji jest konsekwencją faz cyklu życia sektorów, szczególnie dla przedsiębiorstw wyspecjalizowanych, ale inwestowanie w badania naukowe, które z założenia mają zapewnić innowacje, nie jest gwarancją na zniknięcie kryzysu i jego przetrwanie”.

I.I. Mitroff: „... kryzys jest efektem pojawienia się nieoczekiwanych zakłóceń w działalności organizacji, w tym czynników wewnętrznych i zewnętrznych o losowym charakterze”R. Oldcorn: „... kryzys jest wynikiem nieplanowanych zdarzeń zakłócających lub zagrażających normalnemu funkcjonowaniu firmy”.

6

� J.R. Caponigro: „kryzysem jest każde wydarzenie lub

działanie, które może mieć potencjalnie negatywne

oddziaływanie na wiarygodność i sprawność biznesu i co

jest typowe, pozostaje lub wkrótce będzie poza kontrolą

tego biznesu”.

� Ch.F. Hermann: „...kryzys to stan, który zagraża

przetrwaniu firmy, realizacji jej celów, ogranicza czas

dostępny na podjęcie działań zaradczych i zaskakuje

decydentów swoim pojawieniem się, stwarzając w ten

sposób warunki silnej presji”



Andrzej Marjański

4

7

� B. Wawrzyniak “...kryzys w przedsiębiorstwie jest traktowany jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako całości, w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji”

� E. Urbanowska – Sojkin: “...kryzys to patologia rozwoju, spowodowana często dysproporcją między celami i zasobami do ich osiągnięcia. Kryzys jako sytuacja patologiczna zagraża bytowi ekonomicznemu przedsiębiorstwa



8

� Od drugiej połowy XX wieku obserwujemy nowy typ sytuacji kryzysowej – wynik działalno ści człowieka

� Indie – wydostanie się silnie toksycznego gazu w fabryce pestycydów – śmierć i obrażenia dotknęły kilka tysięcy osób

� Czarnobyl – wybuch reaktora atomowego elektrowni atomowej – spowodował rozprzestrzenienie się chmury radioaktywnej na terenie całej Europy, powodując wiele zgonów i nieobliczalnych skutków dla przyszłych pokoleń.

� Prom kosmiczny Challenger – wadliwy montaż pierścienia przyczyną śmierci siedmiu astronautów

� Działania terrorystyczne w Nowym Jorku � Utrata reputacji korporacji Sears – w wyniku wprowadzenia

wygórowanych cen napraw samochodów� .... *

Działalność człowieka jako nowy typ sytuacji kryzysowej


Andrzej Marjański

5

9

� Zarządzanie kryzysem to zarządzanie sytuacją nagłą, niestandardową i w gruncie rzeczy niepowtarzalną - nigdy nie zdołamy się do niego w 100% przygotować, nie przećwiczymy wszystkich możliwych wariantów działania.

� Dlatego tak ważne jest niedopuszczenie do zaistnienia stanu krytycznego w firmie, a co za tym idzie określenie i ochrona najbardziej zagrożonych obszarów jej funkcjonowania.

�W zależności od branży zmieniają się miejsca szczególnego ryzyka, jednakże istnieje kilka punktów zapalnych, wspólnych dla większości przedsiębiorstw:

wizerunek, komunikacja, IT zarządzanie bezpieczeństwem i ciągłością działania,kwestie prawne. *

Pojęcie zarządzania kryzysemAndrzej Marjański (54)

10

� Specjali ści twierdz ą, że w kryzysie najcz ęściej zawodzi szeroko rozumiana komunikacja:

z pracownikami, klientami, akcjonariuszami dziennikarzami.

� Poważne kłopoty mo że wywoła ć z pozoru błahe zdarzenie :

plotka, niezadowolenie załogi, pogłoski o mobbingu w firmie, spadek akcji wadliwy produkt wypuszczony na rynek.

Gdzie powstaje kryzys?Andrzej Marjański (54)

Andrzej Marjański

6

11

� Taka sytuacja może doprowadzić przedsiębiorstwo do

poważnych problemów,

kłopotów z załogą,

wielkich strat finansowych

pogorszenia wizerunku.

� Zarządzający powinni być przygotowani na radzenie sobie z sytuacjami kryzysowymi, by móc błyskawicznie reagować na wszelkie symptomy złego dziania się w firmie.

� Zawsze lepiej zapobiegać, leczenie bardziej stresuje i zdecydowanie więcej kosztuje, a w niektórych, najbardziej zaniedbanych, przypadkach już niewiele pomaga.

Gdzie powstaje kryzys?Andrzej Marjański (54)

12

Podstawowe kategorie kryzysów w biznesie amerykańskim w latach 90-tych

Kategoria 1990 2001 spadek ¬ wzrost ‘∨’

CZYNNIKI ZALE ŻNE OD MENEDŻEMNTU Złe zarządzanie 24,1 % 6,0 % ¬ Dymisje zarządu 1,3 % 0,8 % ¬ Przestępstwa kadry kierowniczej 20,4 % 7,8 % ¬ Straty finansowe 4,2 % 5,0 % ∨ Wrogie przejęcia 2,6 % 0,7 % ¬ Zagrożenie bezpieczeństwa w miejscu pracy 3,8 % 12,3 % ∨ Negocjacje z pracownikami 10,3 % 12,4 % ∨ Wady i / lub wezwania do wymiany 5,4 % 14,9 % ∨ Molestowanie seksualne 0,4 % 0,8% ∨ Zły wizerunek w mediach 1,1 % 1,0 % -

CZYNNIKI NIEZALE ŻNE OD MENEDŻEMNTU Powództwo zbiorowe przeciw firmie 2,2 % 23,1 % ∨ Akcje konsumenckie 2,8 % 1,6 % ¬ Dyskryminacja konkurencyjna 3,3 % 2,7 % ¬ Katastrofy – czynniki losowe 5,5 % 5,0 % ¬ Nieszczęśliwe wypadki 4,8 % 4,6 % - Problemy ekologiczne 7,8 % 1,8 % ¬ Źródło: Opracowanie własne na podstawie ICM Crisis Report. News Coverage of 2001 Business Crisis Events. http://crisisexperts.com/99creport.htm; http://crisisexsperts/pub.htm

Źródła kryzysów – doświadczenia amerykańskie

Źródło: A. Zelek, Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie – perspektywa strategiczna, Orgmasz, Warszawa 2003


Andrzej Marjański

7

13

Czynniki kryzysogenne

� Czynników kryzysogennych można poszukiwać w

obszarach:

makrootoczeniamikrootoczeniaWewnątrz organizacji


14

GRUPA I: Czynniki makrootoczenia

silny wpływ słaby wpływ brak wpływu

� Recesja w gospodarce światowej 50% 50%

� Recesja w gospodarce krajowej 70% 20%

� Poziom stopy procentowej 20% 80%

� Kursy walut obcych 30% 70%

� Stopa inflacji 100%

� Poziom bezrobocia 70% 30%

� Koszty pracy 100%

� Stawki podatków pośrednich 40% 60%

� Stawki podatków bezpośrednich (CIT, PIT) 50% 40% 10%

� Stawki celne w imporcie 40% 50% 10%

� Stawki celne w eksporcie 20% 70% 10%

Inne: Nierynkowy charakter regulacji; niesprawność systemu prawnego; nadmierny interwencjonizm gospodarczy; elementy otoczenia międzynarodowego; niestabilność polityczna; członkostwo w UE.

Czynniki makrootoczenia Andrzej Marjański (54)

Andrzej Marjański

8

15

Czynniki mikrootoczenia

GRUPA II: Czynniki sektorowe

silny wpływ słaby wpływ brak wpływu

� Recesja w sektorze 90% 10%

� Spadek popytu 90% 10%

� Wzrost stopnia konkurencji w sektorze 80% 10% 10%

� Napływ kapitału zagranicznego do sektora 40% 50% 10%

� Innowacje technologiczne 50% 30% 10%

� Powszechne zatory płatnicze 100%

Inne: Silna konkurencja cenowa (wojny cenowe), stosowane strategie konkurencji, słabnąca atrakcyjność sektora.


16

Czynniki wewnętrzne

GRUPA III: Czynniki wewn ątrz-organizacyjne silny wpływ słaby wpływ brak wpływu

� Brak strategii działania 100%

� Błędna strategia działania 90% 10%

� Błędna polityka cenowa 50% 50%

� Błędne zarządzanie 90% 10%

� Brak kapitału lub innych zasobów strategicznych 90% 10%

� Niewłaściwa struktura kapitału 60% 40%

� Niska efektywność gospodarowania 100%

� Konflikty personalne wewnątrz organizacji 40% 50% 10%

� Częste zmiany na stanowiskach kierowniczych 50% 50%

� Braki / problemy kadrowe 50% 50%

� Zdarzenia losowe (wypadki, katastrofy, awarie) 60% 40%

� Starzenie się wyrobów 60% 40%

Inne: Dezintegracja strategiczna między jednostkami biznesowymi; partykularyzm interesów, błędna komunikacja.


Andrzej Marjański

9

17

� Każdy kryzys rz ądzi si ę troch ę innymi prawami� Inaczej przebiega i innymi skutkami grozi kryzys związany z

wadliwym produktem, narastający kryzys wewnętrzny związany np.:

z zachodzącymi zmianami, fuzją zwolnieniami pracowników złą komunikacją wewnętrzną.

Każdy kryzys jest innyAndrzej Marjański (54)

18

� Konflikty tego typu mają charakter przewlekły, one trwają w czasie i nie da się ich nie zauważyć.

� Informacje o tym, że coś się dzieje, docierają najpierw do kierowników, później do menedżerów i prezesów.

�W wielu przedsiębiorstwach są działy (np. personalny), do których mogą trafiać uwagi i skargi na pracowników.

�W dużych firmach powołuje się specjalistów ds. komunikacji wewnętrznej lub zewnętrznej.

�Wtedy istnieją zupełnie inne możliwości rozwiązywania konfliktów. *


Andrzej Marjański

10

19

� Jeśli istnieją odpowiednie mechanizmy, to pracownicy (też anonimowo) mogą zwrócić uwagę na zagrożenie kryzysem wewnętrznym

� To zdrowy objaw, jeśli menedżerowie dowiadują się o jakimś problemie od pracowników.

� Znaczy to, że strony wykazują zainteresowanie rozwiązaniem konfliktu.

� Zdecydowanie gorzej, jeśli z problemem zgłaszają się media.

� I dopiero wtedy władze firmy, czy instytucji zauważają zagrożenie.

� A to już jest za późno. � Na pewno za późno na zapobieżenie sytuacji kryzysowej. �Wtedy pozostaje już tylko „gaszenie pożaru” – tu straty są

prawie pewne. *


20

� Kryzys w firmie tak jak w medycynie jest momentem przełomowym, po którym albo nast ąpi pogorszenie sytuacji, albo pacjent zacznie wraca ć do zdrowia.

� Często przy dobrym zarządzaniu na sytuacji kryzysowej można nawet skorzystać.

�Wszystko zależy jednak od ludzi, których trzeba odpowiednio przygotować do radzenia sobie z tak trudnymi momentami i którym trzeba umieć pomóc w momencie wystąpienia kryzysu.

� Niezbędne jest też gruntowne przeszkolenie tych, których zadaniem będzie rozwiązywanie problemów firmy. *


Andrzej Marjański

11

21

Rola lidera

� Ludzie to najwa żniejszy strategiczny kapitał w firmie. �W sytuacji kryzysowej widać to bardzo wyraźnie. � Rola pracowników jest nie do przecenienia. � Szczególne zadanie ma sztab antykryzysowy, na którego

czele stoi lider. � Skład sztabu antykryzysowego: zarząd, dyrektor

personalny, prawnik, ekspert, rzecznik prasowy czy pracownik odpowiedzialny za komunikację i public relations.

� Od umiejętności i wiedzy tych ludzi zależy, jak będą przygotowani do występujących problemów, postępowania w kryzysie i wyciągania wniosków po zakończeniu działań. *


22

Elementy działań sztabu antykryzysowego

I. Działania zarządu:-utworzenie sztabu antykryzysowego-identyfikacja problemów-opracowanie i wdrożenie planu działań antykryzysowych-przygotowanie komunikatów na zewnątrz

II. Działania operacyjne:-bieżąca ocena sytuacji-ochrona interesów firmy i pracowników -implementacja procedur „na wypadek zagrożenia”-ustanowienie kompetencji w zakresie komunikacji zewnętrznej

III. System komunikacji:-komunikaty dla mediów-komunikaty dla pracowników-komunikaty dla inwestorów (akcjonariuszy)-komunikaty oficjalne do rządu, samorządu, i innych organizacji

Efektywna koordynacja i integracja działań trzech

elementów systemu


Andrzej Marjański

12

23

�W zarządzaniu kryzysem najważniejsza jest

prewencja

� Stałe należy się przygotowywać się na najgorsze� Opracowywanie przykładowych scenariuszy działań,

procedur i kanałów komunikacji pozwala wiele konfliktów zdusić w zarodku.

� Niestety, większość zarządzających uważa, że kryzys ich nie dotyczy, a ich działania skupiają się na próbie ratowania firmy, w momencie gdy znajdzie się pod ostrzałem niezadowolonych pracowników, klientów i mediów.

�Wtedy powa żne straty s ą najczęściej nieuniknione *

Prewencja – zapobieganie kryzysowiAndrzej Marjański (54)

24

Kryzys w praktyce Andrzej Marjański (54)

Andrzej Marjański

13

25

W połowie 1997 r. sytuacja kryzysowa dotknęła Stomil Olsztyn SA .

W jej wyniku firma przeprowadziła wielką akcję wymiany wadliwych

opon.

Felerny towar znaleziono w trzech seriach opon.

Ponieważ wad nie udało się wykryć za pomocą standardowych

fabrycznych testów, towar trafił do sprzedaży.

Kiedy klienci zaczęli reklamować opony, okazało się, że nie było

sposobu, aby odróżnić złe produkty od dobrych.

Dlatego też firma jako pierwsza na rynku polskim otwarcie przyznała się

do błędu i kosztem 13,6 mln złotych wymieniła wszystkie źle wykonane

wyroby.

Do tego celu wyznaczono 700 punktów wymiany, powrastała też

bezpłatna infolinia.

Akcja trwała 2 miesiące, ale się opłaciła.

Dzięki takiemu załatwieniu tej kłopotliwej sprawy producent zyskał

lojalność klientów i jeszcze umocnił swoją pozycję na rynku.

Kryzys w produkcji – uniknięcie kryzysu medialnegoAndrzej Marjański (54)

26

Konflikty a sprawna komunikacja

We wrześniu 1995 r. na mieliźnie osiadł prom firmy Stena Line .

O zdarzeniu bardzo szybko poinformowały media, mimo że nikt w tym

wypadku nie ucierpiał.

Reakcja firmy była starannie przemyślana.

W wyniku wprowadzonych działań antykryzysowych każdy znał swoje

miejsce i wiedział, co do niego należy. Ludzie zostali tak wyszkoleni, by

zadziałał informacyjny efekt domina.

Zgodnie z procedurami zespół pracowników promu poprosił o pomoc

centralę, a ta zgodnie z przećwiczonym planem działania przekazała

niezbędne polecenia dalej.

Po dwóch godzinach od zdarzenia media zostały skrupulatnie

powiadomione o sytuacji ludzi na statku. Na bieżąco informowano, co się

dzieje z załogą, jakie ma warunki i jak można się z nią kontaktować.

Dzięki tej wzorowej akcji Stena Line przeżyła kryzys, ale wkrótce

odnotowała nawet wzrost liczby pasażerów.


Andrzej Marjański

14

27

Kryzys jakości (wykonawstwa) → Kryzys medialny → Kryzys wizerunku

� Na temat wykrycia skażonych produktów produkowanychprzez WINIARY SA i CPC AMINO ukazało się w polskiejprasie w ciągu miesiąca ponad sto publikacji.

� Obie firmy zbyt późno uruchomiły kampanię antykryzysową,a błędy w sztuce PR, jakie przy tym popełniono, zaszkodziłytakże wizerunkom innych producentów.

� Choć nie można było zmienić faktów, można było zażegnaćkryzys. Niedopuszczenie do powstania sytuacji kryzysowejjest bowiem skuteczniejsze niż naprawianie strat iodzyskiwanie utraconej pozycji.

� Żadna z omawianych firm nie sięgnęła po jedno zpodstawowych i bardzo efektywnych w sytuacjachkryzysowych narzędzi public relations - zorganizowaniekonferencji prasowej, pozwalającej przedstawić dokumentyna swoją obronę i uspokoić opinię publiczną. *


28

Kryzys jakości (wykonawstwa) → Kryzys medialny → Kryzys wizerunku

� Zupełnie inaczej postąpiła firma CONSTAR, w której wlecie 2005 roku media zdemaskowały poważne naruszeniaprzepisów sanitarnych w przetwórstwie mięsnym.

� Niemal natychmiast po ukazaniu się w TVN krytycznegoreportażu o pracy firmy, szefostwo podjęło profesjonalnedziałania komunikacyjne, mające na celu wygaszenieniepokojów rynku i klientów.

� Po tej akcji nastąpiła seria zintegrowanych działań,przekonywujących opinię publiczną o ostrej reakcji zarządufirmy i natychmiastowym usunięciu wad produkcji. *


Andrzej Marjański

15

29

� Są kryzysy, które całkowicie pogrążają przedsiębiorstwo. �W efekcie trudności firma traci bezcenny prestiż oraz

wiarygodność. � Odbudowanie tych wartości może trwać latami, a czasem

jest niemożliwe. � Jednak dzięki starannym przygotowaniom można wyjść

prawie z każdego kryzysu. � Rzecz jasna, nie da się przewidzieć wszystkich sytuacji,

które mogą doprowadzić firmę do kłopotów. � Ale stałe przygotowywanie się na najgorsze, szkolenie i

wyczulenie na sygnały płynące z wewnątrz firmy i jej otoczenia zdecydowanie zwiększa szansę na wyjście obronną ręką z sytuacji kryzysowej. *

Brak prestiżu i wiarygodnościAndrzej Marjański (54)

30

Co robić, jeżeli zarządzający nie są przygotowani do kryzysu?

� U kogo szukają wtedy pomocy? � Gdyby jej szukali, byłoby dobrze.� Najczęściej, niestety, szukają kozła ofiarnego. � Złych zachowań jest mnóstwo. Albo bronią swoich racji lub

swojej pozycji, i to bez względu na konsekwencje. � Nie przyznają się też do błędów. � Kryzys ma to do siebie, że trzeba zebrać wszystkie fakty,

nawet najbardziej kompromitujące, pokazujące czyjeś niekompetencje lub obnażające pomyłkę.

� Dopiero po zebraniu wszystkich faktów można zadziałać sensownie.

� Chowanie głowy w piasek to wciąż popularne zachowanie, i najczęściej popełniany błąd. *


Andrzej Marjański

16

31

� Dla powstrzymania kryzysów przedsiębiorstwa powinny ratować się mocnymi działami komunikacyjnymi.

� Najlepiej gdyby rzecznicy prasowi i piarowcy bezpośrednio podlegali prezesowi.

� PR tak naprawdę sprawdza się wtedy, gdy firmie grozi kryzys lub kiedy z nim walczy.

� Statystycznie kryzysy nie przytrafiają się często, ale jak ich nie ma, PR może wspomagać komunikację wewnętrzną, dział sprzedaży, może budować odpowiednie relacje i przygotowywać się na ewentualne trudności.

� Na co dzień, nawet podświadomie, szykujmy się do sytuacji kryzysowej zgodnie z hasłem, że lepiej zapobiegać niż leczyć. *

Sprawne działania komunikacyjneAndrzej Marjański (54)

32

Zasady wewnętrznego PR� Prostota i klarowno ść koncepcji (Think stright – talk stright)

- jasne formułowanie i prezentowanie opinii to najlepszy sposób, by złagodzić zniecierpliwienie i niepokój grup interesu. Często w warunkach kryzysu, firma po raz pierwszy otwarcie komunikuje strategię działania

� Utrzymywanie bie żącej komunikacji - systematyczne i wyczerpujące sprawozdania z postępów procesu naprawczego. Udziałowcy muszą osiągnąć przekonanie, że firma dostarcza rzetelnych informacji na podstawie, których mogą wyrobić własne opinie na temat bieżącej sytuacji.

� Otwarty styl zarz ądzania - wskazane jest pełne zaangażowanie grup interesu w proces zarządzania. Pamiętać należy jednak o racjonalnym rozkładzie kompetencji w grupie decyzyjnej. *


Andrzej Marjański

17

33

Zasady wewnętrznego PR

� Prowadzenie efektywnych negocjacji - podstawowymcelem procesu negocjacyjnego jest uzyskanie wsparcia zestrony udziałowców niezbędnego do przeprowadzeniaplanowej restrukturyzacji czy programu naprawczego.

� Uwzględnienie ludzkiego aspektu procesu - wszystkiezasady zarządzania relacjami z udziałowcami powinnyopierać się na zasadach kształtowania stosunkówmiędzyludzkich.

�Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za kontakty zudziałowcami - warto rozważyć desygnowanie specjalnegoprzedstawiciela firmy lub zewnętrznego doradcy, który będziepełnił funkcje mediacyjne w kontaktach z udziałowcami.*


34

Zasady zewnętrznego PR

W literaturze przedstawia si ę na ogół jedena ściepostulatów, które okre ślają działania PR w kryzysie jako:

� systematyczne,� zaplanowane,� zorientowane na dialog,� aktywne,� zrozumiałe,� rzeczowe,� wiarygodne,� zorientowane na rozwiązanie problemu,� otwarte,� jednolite w zawartości,� długoterminowe *


Andrzej Marjański

18

35

„Powiedz wszystko, szybko i otwarcie”.

� Najistotniejszą zasadą kryzysowego PR jest zasada

akcentująca aspekt czasu – „Powiedz wszystko,

szybko i otwarcie”.

�Wskazane jest przy tym natychmiastowa reakcja

organizacji i zabranie głosu jako pierwszej.

�W praktyce kryzysowego PR, szybkość oznacza podanie

komunikatu w czasie nie dłuższym niż

3- 4 godziny od wybuchu kryzysu

(według innych pogl ądów od 45 minut do 12

godzin).*


36

Narzędzia kryzysowego PR

�konferencje prasowe, �oficjalne komunikaty, �spotkania z mediami, władzami, �specjalna linia telefoniczna, �wykorzystanie strony internetowej (hot page)


Andrzej Marjański

19

37

Typowe błędy kryzysowego PR

� Strategia „bez komentarza ”

� Strategia „nic nam na ten temat nie wiadomo ”

� Strategia „zajmiemy si ę spraw ą i ukaramywinnych ”

� Strategia „wieża Babel ”� Strategia „to straszna tragedia ”

� Wyst ąpienia w złym stylu


38

Konstrukcja oficjalnego komunikatu na wypadek kryzysu

� Przedstawienie problemu – krótko o faktach (bez opinii i komentarzy)

� Opis podjętych do tej pory działań� Opis stanowiska firmy wobec problemu

(ubolewanie, oburzenie, empatia, współczucie, zrozumienie, itp.)

� Apel o wsparcie, pomoc lub zrozumienie sytuacji

� Zakończenie, eksponujące dotychczasowe osiągnięcia firmy *


Andrzej Marjański

20

39

Kryzys pod kontrolą

�Kryzysów nie można całkowicie wyeliminować, ale można – poprzez odpowiednie przygotowanie firmy - minimalizować ich skutki.

� Podstawowe znaczenie ma tu czas reakcji na tego typu sytuacje oraz podjęte działania.

� Zarządzanie sytuacją kryzysową obejmuje zarówno przygotowanie się przedsiębiorstwa na ewentualność zaistnienia kryzysu, jak i wyjście z trudnej sytuacji.

� Bardzo ważne jest możliwie jak najszybsze zdiagnozowanie kryzysu.

� Trzeba odpowiedzieć na pytania: na czym polega kryzys? kiedy się rozpoczął? z jakich przyczyn powstał? kogo dotyczy?


40

Procedury w sytuacjach kryzysowych

� Sposoby postępowania oraz procedury możliwe do zastosowania w sytuacjach kryzysowych opracowuje się indywidualnie dla każdej firmy. Nie ma tu gotowych recept, gdyż specyfika każdego przedsiębiorstwa jest inna i ma na nią wpływ wiele różnych czynników.

� Przy opracowywaniu tego typu instrukcji bierze się pod uwagę:

rodzaj kryzysu, którego ma dotyczyć procedura (np. pożar, włamanie, poważna awaria), rodzaj i specyfikę działalności firmy, wielkość firmy, położenie firmy, liczbę pracowników, wielkość i usytuowanie budynku (budynków). *


Andrzej Marjański

21

41

Sami czy z pomocą?

� Samodzielne opracowanie procedur kryzysowych

� Opracowanie procedur kryzysowych wewnątrz firmy pozwala

z pewnością ograniczyć koszty,

� Rozwiązanie to ma jednak pewne wady:

� Po pierwsze - część managerów zaangażowana w taki

projekt na jakiś czas oderwana jest od pracy.

� Po drugie – opracowane w ten sposób instrukcje mogą

zawierać błędy i niedociągnięcia,

� Nie mając doświadczenia w tym względzie - trudno

dokładnie przewidzieć wszystkie prawdopodobne trudności i

odpowiednio się przed nimi zabezpieczyć. *


42

� Zlecenie opracowania procedur kryzysowych

� Zlecenie opracowania procedur na wypadek kryzysu konsultantom zewnętrznym, jest z pewnością droższe, � Lecz zwłaszcza w przypadku dużych firm - może okazać się korzystniejsze. �Specjaliści z zewnątrz mając doświadczenie w tym zakresie, mogą zaproponować rozwiązania adekwatne do sytuacji danej firmy.� Jednocześnie drobiazgowo i wyczerpująco przeanalizowaćkanon ewentualnych zagrożeń. *

Sami czy z pomocą?Andrzej Marjański (54)

Andrzej Marjański

22

43

� Kryzys organizacji stanowi jedna z faz w ewolucyjnym rozwoju przedsiębiorstwa

� Jego pojawienie stwarza dla organizacji nową jakościowo sytuację decyzyjną

� Charakter procesowy – kryzys będąc częścią procesu rozwoju organizacji sam jest procesem

�W sytuacjach kryzysowych da się zaobserwować charakterystyczny przebieg

� Oddziaływanie swe ujawniają różne źródła kryzysów *

Kryzys jako jeden z elementów teorii ewolucyjnej rozwoju organizacji


44

Fazy reakcji organizacji w sytuacji kryzysowej

Zaślepienie - u śpienie

Bezczynno ść

Błędne działanie

Kryzys wła ściwy

Upadek - bankructwo

Błędna ocena sytuacji

Stopień eskalacji kryzysu


Andrzej Marjański

23

45

Udziałowcy kryzysu

� Udziałowcami są wszystkie podmioty gospodarcze iinstytucjonalne zaangażowane bezpośrednio lub pośredniow działanie firmy i w związku z tym są zainteresowaneprzebiegiem działań antykryzysowych.

�Można mówić o różnych typach udziałowców oraz różnychrelacjach łączących ich z organizacją. Uogólniając tęcharakterystykę, zasadniczo można wyróżnić dwie grupyudziałowców sytuacji kryzysowej:

� udziałowcy wewn ętrzni – akcjonariusze (udziałowcy,właściciele), kadra menedżerska, pracownicy, związkizawodowe, itp.;

� udziałowcy zewn ętrzni – instytucje finansujące,kooperanci, dostawcy, odbiorcy, władze centralne, władzelokalne, związki branżowe, związki konsumenckie, media,itp.*


46

Zachowania udziałowców kryzysu� Charakterystyczn ą cechą sytuacji kryzysowej w

przedsi ębiorstwie jest spadek zaufania udziałowców kryzysu do kierownictwa firmy i co za tym idzie spadek wsparcia z ich strony.

� Towarzyszy temu narastający niepokój o losy przedsiębiorstwa i pesymizm w ocenie realnych szans poprawy. Często w poszczególnych grupach interesu pojawia się przekonanie, że kierownictwo firmy stara sięukryć lub zafałszować niektóre informacje.

�W obliczu tych niepożądanych reakcji udziałowców kryzysu, centralnym elementem procesu zarządzania antykryzysowego musi być zarządzanie relacjami z udziałowcami.

� Zespół odpowiedzialny za działania naprawcze powinien dążyć do zaangażowania poszczególnych grup interesu w odbudowę firmy i poprawę jej wiarygodności zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. *


Andrzej Marjański

24

47

Pozycjonowanie udziałowców kryzysu

Rada

nadzorcza

Siły wspieraj ąceSiły hamuj ące

Stanowisko pewne

(zmiana postaw niemożliwa)

Stanowisko niepewne (zmiana postaw możliwa)

Bank

kredytujący

Kadra

menedżerska

Akcjonariusze

Dostawcy -

wierzyciele

Związki

zawodowe

Pracownicy

Firma

konsultingowa

Media


48

Fazy rozwoju sytuacji kryzysowej

ŹRÓDŁA KRYZYSUZewnętrzne Wewnętrzne

KRYZYS POTENCJALNY

KRYZYS UKRYTY

KRYZYS WŁA ŚCIWY(JAWNY)

ESKALACJA KRYZYSU

UPADEKSANACJA

DZIAŁANIA ANTYKRYZYSOWE

Źródło: A. Zelek, Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie – perspektywa strategiczna, Orgmasz, Warszawa 2003, s. 43


Andrzej Marjański

25

49

�Kryzys potencjalny – zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa i realizowania celów wynikających z niekorzystnych oddziaływań różnych zjawisk zewnętrznych i wewnętrznych.

� Nie podjęcie na tym wczesnym etapie działań identyfikujących źródła niepokoju powoduje przejście do tzw. kryzysu ukrytego *

Kryzys potencjalnyAndrzej Marjański (54)

50

�Kryzys ukryty – trudności w realizowaniu celów przedsiębiorstwa i gospodarowaniu zasobami

� Często określany jako „chwilowe, przej ściowe trudno ści”� Nie są patologią – zdarzają się wszystkim

przedsiębiorstwom i stanowią immanentną cechę działalności gospodarczej

� Zachodzi potrzeba podjęcia działań mających na celu neutralizację szkodliwych efektów kryzysu ukrytego.

� Nie podjęcie działań prowadzi do kryzysu jawnego.�Kryzys jawny – pojawienie się trudności w

funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, które z całą konsekwencją zagrażają bytowi ekonomicznemu *

Kryzys ukryty i jawny Andrzej Marjański (54)

Andrzej Marjański

26

51

Czas trwania poszczególnych faz kryzysu

Znaczące rezultaty –powrót do

fazy wzrostu

FAZA IV

Strategie sanacji –terapia – oznaki poprawy sytuacji

FAZA III

Odkrycie zaniedbań –

podjęcie działań antycypacyjnych

FAZA II

Czynniki kryzyso-genne

FAZA I

WY

NIK

I EK

ON

OM

ICZN

E /

W

IZER

UN

EK

PR

ZED

SIĘ

BIO

RSTW

AN

eg

aty

wn

e

P

ozy

tyw

ne

Czas

4 fazy rozwoju sytuacji kryzysowej


52

Zapalniki sytuacji kryzysowej

Sfera marketingu

Przestarzała technologia wytwarzania

Presja innowacyjności w sektorze

Niska konkurencyjność produktu

Spadek wielkości sprzedaży

Spadek udziału w rynku

Sfera produkcji i logistyki Wzrost stanu zapasów

Wzrost produkcji w toku

Spadek wydajności produkcji

Sfera finansów Spadek przychodów ze sprzedaży

Wzrost kosztów

Utrata płynności finansowej

Sfera organizacyjno- behawioralna

Redukcja zatrudnienia

Konflikty

Spadek morale firmy


Andrzej Marjański

27

Literatura do wykładu

� Uprzedzić sytuację kryzysową, Gazeta Prawna Nr 178/2005 z dnia 2005-09-13

� A. Zelek,Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie –perspektywa strategiczna, Orgmasz, Warszawa 2003

� A. Zelek, Psychologia zarządzania w warunkach kryzysu

53Andrzej Marjański (54)

P y t a n i a ?P y t a n i a ?P y t a n i a ?P y t a n i a ?P y t a n i a ?P y t a n i a ?P y t a n i a ?P y t a n i a ?

Prawdziwym błędem jest błąd popełnić i nie naprawić go.

Konfucjusz

www.amarjanski.spoleczna.pl

ZK-W13-Istota i zapobieganie syt. kryz. w przeds.„stwo Narodowe... · GRUPA II: Czynniki...

Documents

Transcript of ZK-W13-Istota i zapobieganie syt. kryz. w przeds.„stwo Narodowe... · GRUPA II: Czynniki...