Strategie właścicielskiedr Adrianna Lewandowska

Instytut Biznesu RodzinnegoPoznań, 4 kwietnia 2013

dr Adrianna Lewandowska, MBA

Doradca w zakresie: Opracowań strategii biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych Projektów realizacji strategii z wykorzystaniem koncepcji Balanced Scorecard Programów sukcesyjnych Ekspert należący do Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych

Dodatkowo: Członek Zarządu Internationaler Controller Verein, Koordynator Polskich Kół Praktyków Controllingu Wykładowca Programów MBA przy AE Poznaniu

Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl

Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl

„Pod presją czasu. Strategiczna Karta Wyników” – to oferta dla tych, którzy mają wolną chwilę czasu w pociągu, samolocie czy podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na to, aby zapoznać się z najnowszą koncepcją zarządzania strategicznego, jaką jest Balanced Scorecard.

II wydanie książki:

„My Balanced Scorecard. Moja Strategiczna Karta Wyników” Bestseller w serii Vademecum Menadżera! W książce przedstawiono wdrażanie BSC na konkretnych przykładach.

Nasz rozkład jazdy

Czy strategia w ogóle jest potrzebna...? Chaos i era turbulencji

Istota zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych Harmonizacja wartości jako tworzywo skutecznych strategii Kluczowe wybory strategiczne Proces implementacji strategii – zakorzenienie

Kapelusze – warsztat właścicieli firm Dyskusja, wnioski

Zarządzanie w chaosie

Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą wyrabiać w sobie umiejętności i opracowywać procesy szybkiego wykrywania

i przewidywania turbulencji w swoim otoczeniu oraz rozpoznawania niebezpieczeństw i szans

niesionych przez chaos.

Później firma musi zareagować mądrze, trafnie i stanowczo

Musi więc potrafić budować i realizować elastyczne i skuteczne strategie.

Czy strategia wciąż potrzebna?

Postęp techniczny i rewolucja informatyczna Przełomowe technologie i innowacje Wschodzące gospodarki Hiperkonkurencja Środowisko Wzrost siły klienta

Ile kapeluszy może mieć 1 osoba?

Właściciel Zarządzający Członek rodziny

Kolega z pracyStróż prawa i porządku

Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

Pomysłodawca Strażak

Ile kapeluszy może mieć 1 osoba?

Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

Właściciel

ZarządzającyCzłonek rodziny

Stróż prawa i porządku

Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

Strażak

Pomysłodawca

Zintegrowana strategia rozwoju FR

Indywidualna strategia właściciela,

Biznesowa strategia,

Rodzinna strategia

Logos, droga rozumu..

System przedsiębiorczego działania

por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii

Mythos, droga mitu, rytuału, wspólnej opowieści

FUNDAMENTY STRATEGIIFUNDAMENTY STRATEGII

Przypływ pieniądza

Przypływ potencjału

rozwijać wykorzystywać

Zlecenia / Sprzedaż

Wykorzystanie zasobów

Gwarancja jakości

Zatrudnienie

Gwarancja płynności finansowej

Dyspozycyjność partnerów

Marketing

Rozwój zasobów

Potencjał jakości

Kompetencje pracowników

Powiązania z inwestorami

Partnerskie relacje

Obszar strategiczny

Obszar operacyjny

Potencjały=Możliwości+Umiejętności

Nakłady finansowe

Zbilansowany rozwój przedsiębiorstwa

System przedsiębiorczego działania

Wiarygodność Wypłacalność

Oczekiwania Spełnienie Przychody Wydatki

Stabilność

Zarządzanie wartościami (zarządzanie oczekiwaniami)

Zarządzanie wartością

(zarządzanie finansami)

Kreowanie długookresowej przyszłości -najważniejesze zadanie zarządcze

Wdrożenie zasad systemu

PRZEWAGA KONKURENCYJNA

Model biznesowy

Zarządzanie wartościami (zarządzanie oczekiwaniami)

Zarządzanie wartością

(zarządzanie finansami)

USP(na obszarze ważnym dla klienta być

lepszym od konkurencji)

Znaleźć na to rentowny sposób

Odpowiedzieć na oczekiwaniainteresariuszy

WIZJAWIZJAMISJAMISJA

Napięcia strategiczne

Priorytet RODZINA – równość traktowania członków rodziny nawet kosztem systemu firmy i jej przyszłości

Priorytet FIRMA – kierowanie się zasadami, które najlepiej służą interesowi firmy, jej pracownikom, udziałowcom

KOMPROMIS – ciągłe poszukiwanie balansu, satysfakcja rodziny jako źródło ekonomicznego sukcesu przedsiębiorstwa

Priorytet firma

Priorytet FIRMA

Gdy istnieje przewaga systemu firmy, zaniedbywany jest obszar rodzinny. Niszczy to rodzinne więzi, relacje, związki

RODZINA

FIRMA

Priorytet rodzina

Priorytet RODZINA

Gdy istnieje przewaga systemu rodzinnego ważniejsze stająsię rodzinne relacje, panuje brak obiektywnej oceny pracowników, niewłaściwy jest proces podejmowaniadecyzji. utrata możliwości strategicznych

RODZINA

KOMPROMIS

Zrównoważenie priorytetów

Zrównoważone podejście do rozwoju obu systemów.Panuje zaufanie, zaangażowanie, efektywność przedsiębiorstwa i harmonia w rodzinie.

RODZINAFIRMA

KOMPROMIS

Harmonizacja wartości

Źródłem trwania i rozwoju organizacji są główne wartości,

a ściślej to ujmując silne poczucie świadomości własnych głównych wartości, ich niezmienność wobec zmian

w otoczeniu oraz świadome zarządzanie nimi, tj. wdrażanie w każdym aspekcie działania firmy

Badania: J.Porras i J.Collins

Celem strategii jest zapewnienie długotrwałej

egzystencji przedsiębiorstwa / zabezpieczenie organizacji poprzez zaakceptowanie

i wyważenie korzyści wszystkich grup interesów

zaangażowanych w przedsiębiorstwie

Cel działania przedsiębiorstwa …?

Bariery wdrożeniowe

Decydowanie się na coś, a wykonanie tego –

TO DWIE RÓŻNE RZECZY!TO DWIE RÓŻNE RZECZY!

Typy firm

Who make things happen Who watch things happen Who wonder things happen

Zarządzanie zmianą

KOREKTA

przeszłość teraźniejszość przyszłość

Proces zmian

Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian

(L. Nelson)

Siła oddziaływania wizji

Tworzenie wizji przyszłości oraz obrazu rzeczywistości powoduje wytworzenie się „twórczego napięcia wewnętrznego”

Nawet, jeśli okoliczności są niesprzyjające należy budować twórcze, dalekosiężne wizje, rozwijać myślenie strategiczne

Twórcze napięcie wewnętrzne

Siła oddziaływania wizji

Mówienie – musimy to zrobić, to nasza wizja, przystąpcie z zapałem do jej realizacji!

Sprzedawanie – mamy już najlepszą odpowiedź, spróbujemy was teraz do niej przekonać!

Testowanie – co w tej wizji was pobudza, a co nie? Konsultowanie –jaką wizję – zdaniem członków organizacji

powinniśmy przyjąć Współtworzenie – stwórzmy obraz przyszłości, której

pragniemy jako jednostki i jako organizacja!

Interesariusze – z kim pracujemy?

Kto dotychczas należy do naszej grupy interesariuszy (kogo musimy zainteresować) i dlaczego ich zainteresowanie jest dla nas ważne?

Jak możemy zmotywować poszczególne grupy interesariusz, aby chcieli zaangażować się w realizację naszych tematów strategicznych?

Dla każdego obszaru rozwoju definiujemy cel wraz z miernikiem, który kontroluje jego realizację

Rozwój ram strategicznych

WIzjaMisja

Miernik

CelStrategiczny temat

Miernik

CelStrategiczny

tematMiernik

CelStrategiczny

tematMiernik

CelStrategiczny

tematMiernik

Pracownicy

Klienci

Partnerzy biznesowi

Właściciele / Rodzina

DostawcyZ k

im /

dla

kog

o ch

cem

y pr

acow

ać?

Sta

keho

lder

Inte

resa

riusz

eC

o chcemy o

siągnąć?

Budujemy strategiczny DOM

Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny

Projekty strategiczne

WIzjaMisja

Miernik

Z k

im /

dla

kog

o ch

cem

y pr

acow

ać?

Sta

keho

lder

Inte

resa

riusz

eC

o chcemy o

siągnąć?

nProjekt

nProjekt

1.Projekt

1.Projekt

5.Projekt

5.Projekt

4.Projekt

4.Projekt

2.Projekt

2.Projekt

3.Projekt

3.Projekt

Budujemy strategiczny DOM

CelStrategiczny temat

Miernik

CelStrategiczny

tematMiernik

CelStrategiczny

tematMiernik

CelStrategiczny

tematMiernik

Pracownicy

Klienci

Partnerzy biznesowi

Właściciele / Rodzina

Dostawcy

Kaskadowanie

W centrum stawiane są DZIAŁANIAkonsekwencja = współpraca, projekty przekrojowe

Liczy się nie to, czym wizja jest lecz to, co może sprawić!

Twórcze napięcie wewnętrzne

Siła dobrze wypracowanych wizji

Zintegrowana strategia rozwoju FR

1. Zbuduj system celów I.B.R.2. Określ wartości na których budujesz model biznesowy3. Wyróżnij się!4. Skoncentruj się na głównych kompetencjach5. Oceniaj rentowność rynków docelowych6. Zoperacjonalizuj strategię7. Stwórz managerski cocpit, kontroluj wyniki

Przyszłość ma wiele imion: Dla słabych jest: Nieosiągalna

Dla bojaźliwych jest: Nieznana Dla odważnych jest: Szansą!

Victor Hugo

Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie!Adrianna Lewandowska