Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 2 (2011) Strona 13

Zastosowanie techniki twórczego my�lenia de Bono w procesie wdra¿ania metody SMED na przyk³adzie praktycznym

1. Produktywny sposób my�leniaTwórczo�æ jest pojêciem, z którym stykamy siê codziennie.Czêsto wspominamy o twórczych osobach, czy twórczymmy�leniu. Termin ten wi¹¿e siê ze zdolno�ci¹ podej�cia,spojrzenia na okre�lony problem z innego ni¿ dotychczaspunktu widzenia. Istnieje wiele teorii oraz w¹tpliwo�ci natemat definicji twórczo�ci.Wertheimer uwa¿a³, ¿e my�lenie twórcze polega na zakwe-stionowaniu oraz restrukturyzacji posiadanej wiedzy, coumo¿liwia nowy wgl¹d w istotê danego zagadnienia. We-d³ug Weinmana twórczo�æ to zdolno�æ wyj�cia poza to, copowszechne i oczywiste oraz unikanie b³êdów wynikaj¹-cych z machinalnych powtórzeñ i ukrytych za³o¿eñ. Defini-cja twórczo�ci jest nastêpuj¹ca: twórczo�æ okre�la siê jakopostrzeganie danej rzeczy tak samo jak inni, ale my�lenieprzy tym w zupe³nie inny sposób [19].Wed³ug Maslowa definicja twórczo�ci sk³ada³a siê z dwóchpoziomów. Wyró¿nia³ on twórczo�æ pierwotn¹ oraz twór-czo�æ wtórn¹. Pierwsza z nich stanowi³a �ród³o nowych od-kryæ, prawdziwego nowatorstwa, idei, które odbiegaj¹ oddotychczasowych. Natomiast twórczo�æ wtórna, czyli cechawielu naukowców, uwidaczniaj¹ca siê we wspólnym d¹¿e-niu do odkryæ, jest osi¹gana dziêki wspó³pracy, pog³êbianiudo�wiadczeñ innych badaczy oraz wypracowaniu w sobiepostawy rozwagi i ostro¿no�ci w przypisywaniu sobie nowe-go spojrzenia na dane zagadnienie b¹d� nowe idee [15].Analizuj¹c powy¿sze definicje mo¿na stwierdziæ, i¿ pojê-cie twórczo�ci narzuca szersze, bardziej rozleg³e podej�ciedo okre�lonego tematu oraz mobilizuje do konstruowaniainnowacyjnych punktów widzenia.W �wiecie biznesu twórczo�æ odgrywa ogromn¹ rolê. W wie-lu przypadkach pojawia siê du¿a liczba problemów, którenagminnie wymagaj¹ innowacyjnych rozwi¹zañ. Wielo-krotnie jednak problemy rozwi¹zywane by³y na podstawiewiedzy konwencjonalnej, czyli tak zwanego logicznegomy�lenia. Polega³o ono na wykorzystywaniu istniej¹cejwiedzy oraz pos³ugiwaniu siê regu³ami wnioskowania, ma-j¹cymi na celu wygenerowanie nowej wiedzy. W dziedziniezarz¹dzania, w pó�niejszym czasie, wyst¹pi³a potrzeba wy-korzystania metody twórczego rozwi¹zywania problemów,która pos³ugiwa³a siê sposobami analogicznych skojarzeñ,wyobra�ni¹ oraz pomaga³a w uzyskaniu wnikliwo�ci.W kolejnych latach uzmys³awiano jak wiele obszarów i dzie-dzin obejmuje twórczo�æ, co doskonale prezentuje rysunek 1.Ludzie otrzymuj¹c okre�lone problemy do rozwi¹zania, sta-raj¹ siê zastosowaæ wiedzê nabyt¹ ju¿ podczas wcze�niej-szych do�wiadczeñ. Wybieraj¹ tak¹ metodê rozwi¹zania,jaka sprawdzi³a siê w rozwi¹zaniu wcze�niejszego proble-mu. W przypadku wiêkszej liczby metod, ludzie wybieraj¹

ich zdaniem najbardziej odpowiedni¹, co prowadzi do zbyt-niej pewno�ci, ¿e nasze wnioski s¹ prawid³owe. Taki spo-sób my�lenia jest okre�lany jako reproduktywny. W przy-padku, gdy problem rozwi¹zywany jest na podstawie wieluró¿nych metod, z ró¿nych punktów widzenia, to wtedy ta-kie my�lenie nazywamy produktywnym. G³ównym celemtakiego my�lenia jest wytworzenie du¿ej liczby sposobówpodej�cia do problemu, czyli rozwi¹zania oczywiste nale¿yrozwa¿aæ na równi z rozwi¹zaniami najmniej oczywistymi.Proces rozwi¹zywania problemu sk³ada siê siedmiu etapów[1, 12]:1. Okre�lenie problemu. Czy rzeczywi�cie problem istnie-

je? Jaki jest jego charakter, jak bardzo jest wa¿ny? Czymo¿na w tym zakresie co� zmieniæ?

2. Zbieranie informacji. Jakie informacje s¹ potrzebne dorozwi¹zania problemu? Jakie dane s¹ dostêpne? Jakichdodatkowych informacji trzeba poszukaæ?

3. Tworzenie rozwi¹zañ. Trzeba zdaæ sobie sprawê, z jakie-go typu problemem mamy do czynienia, tzn. czy mo¿e-my go rozwi¹zaæ na podstawie istniej¹cych rozwi¹zañczy nale¿y wymy�liæ nowe rozwi¹zanie.

4. Ocena rozwi¹zañ, wed³ug wcze�niej ustalonych kryte-riów.

5. Wybór rozwi¹zania.6. Wdro¿enie rozwi¹zania.7. Kontrola skutków.

Dominika JAGODA-SOBALAK, Ryszard KNOSALA

ZASTOSOWANIE TECHNIKI TWÓRCZEGO MY�LENIA DE BONOW PROCESIE WDRA¯ANIA METODY SMED NA PRZYK£ADZIEPRAKTYCZNYM

Rys. 1. Zmiana obszaru twórczo�ci w czasie

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 2 (2011)Strona 14

Zastosowanie techniki twórczego my�lenia de Bono w procesie wdra¿ania metody SMED na przyk³adzie praktycznymWa¿nym aspektem jest tak¿e odnajdywanie innych rozwi¹-zañ, nawet w przypadku, gdy uznajemy, ¿e dane rozwi¹za-nie jest prawid³owe.Na podstawie wieloletnich badañ stwierdzono, i¿ istniej¹mo¿liwo�ci nauczania ludzi twórczego my�lenia. Naucza-nie to odbywa³oby siê na podstawie okre�lonych szkoleñ,doradzaniu, jak my�leæ twórczo, czy na podstawowym za-chêcaniu do twórczego my�lenia [13]. Okre�lono czteryfundamentalne cechy i umiejêtno�ci twórcze, do którychnale¿¹ [14]:� giêtko�æ, polegaj¹ca na zdolno�ci generowania zbioru

ró¿norodnych pomys³ów,� p³ynno�æ, zdolno�æ do generowania wielu pomys³ów

dotycz¹cych tego samego tematu,� oryginalno�æ, czyli innowacyjno�æ, nietuzinkowo�æ,

unikalno�æ, nowo�æ czy nowatorstwo,� opracowanie szczegó³ów, zdolno�æ do korygowania, po-

szerzania danego problemu oraz umiejêtno�æ pozwi¹zy-wania ró¿nych punktów widzenia i mo¿liwo�ci,

Prawid³owe oraz regularne wykorzystywanie cech i umie-jêtno�ci twórczego my�lenia bêdzie prowadziæ do rozwojui rozkwitu umiejêtno�ci twórczych.Kreatywno�æ oraz kreatywne rozwi¹zywanie problemównale¿¹ do pojêæ z³o¿onych, nie charakteryzuj¹ siê jedn¹obowi¹zuj¹c¹ teori¹. Guilford zajmowa³ siê badaniami,

które uzasadnia³y, i¿ kreatywno�æ wi¹¿e siê z procesami my-�lenia. Dzieli³ proces my�lenia na dywergencyjny oraz kon-wergencyjny. My�lenie dywergencyjne polega³o na odnajdy-waniu sposobu rozwi¹zania problemu, przy za³o¿eniu, ¿e nieistnieje tylko jedno rozwi¹zanie. Charakteryzuje siê ono ory-ginalno�ci¹ pomys³ów, p³ynno�ci¹ my�lenia, brak dok³adne-go przestrzegania procedur znalezienia odpowiedniego roz-wi¹zania. Natomiast my�lenie konwergencyjne polega³o naznalezieniu takiego rozwi¹zania, które realizuje okre�lonekryteria. Guilford stwierdzi³, ¿e obydwa procesy my�leniamo¿na ze sob¹ ³¹czyæ, gdzie my�lenie dywergencyjne mo¿nazastosowaæ podczas poszukiwañ rozwi¹zania konwergen-cyjnego. Wy¿ej wymienione sposoby my�lenia przyczyniaj¹siê do uzyskania wgl¹du twórczego [10].Zale¿no�æ pomiêdzy poszczególnymi cechami charakteru,a innowacyjnymi rozwi¹zaniami prezentuje rysunek 2.Edward de Bono twierdzi, i¿ my�lenie dywergencyjne³¹czy ze sob¹ wertykalny i lateralny aspekt my�lenia Mo¿-na zatem stwierdziæ, ¿e my�lenie dywergencyjne d¹¿y dopog³êbienia my�lowego procesu, a zarazem odrzuca sche-maty my�lowe oraz wystêpuj¹ce ograniczenia [6].Mo¿na wyró¿niæ czê�æ niezbêdnych za³o¿eñ twórczegomy�lenia, które s¹ przedstawione na rysunku 3.W�ród atrybutów przypisywanych osobom twórczym nale-¿y wymieniæ [17]:

Rys. 2. Zale¿no�æ miêdzy cechami charakteru a generowaniem innowacyjnych rozwi¹zañ [4]

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 2 (2011) Strona 15

Zastosowanie techniki twórczego my�lenia de Bono w procesie wdra¿ania metody SMED na przyk³adzie praktycznym

Otwarto�æRezygnacjê z bie¿¹cych dzia³añ oraz skupienie uwagi nanowych pomys³ach mo¿na nazwaæ otwarto�ci¹. Generowa-nie twórczych pomys³ów jest uzale¿nione od przyjmowa-nia zdefiniowanej postawy, któr¹ mo¿na zauwa¿yæ u osób,które mia³y do czynienia z pozazmys³owymi prze¿yciami.Wnikliwo�æWnikliwo�æ jest cech¹, która u³atwia ludziom bycie kre-atywnym. Nie istnieje jednak mo¿liwo�æ stworzenia czego�kreatywnego bez wiêkszego i d³u¿szego po�wiêcenia nadany problem czasu. Wiedza, jak¹ posiadamy, mo¿e stano-wiæ ogromne ograniczenie, co do twórczego my�lenia, po-niewa¿ ludzie przyzwyczajeni s¹ do dzia³añ polegaj¹cychna niezastanawianiu siê nad tym, co ju¿ wiemy. Dlategomo¿na wywnioskowaæ, ¿e brak wnikliwo�ci powoduje za-pobieganie kreatywno�ci.Dostrzeganie pytañDostrzeganie pytañ jest wa¿nym aspektem twórczego my-�lenia. Pytanie niemal zawsze narzuca sposób czy rodzajodpowiedzi. Tak wiêc mo¿na stwierdziæ, ¿e twórcze my�le-nie powinno opieraæ siê na zadawaniu odpowiednich pytañ,a nie na odpowiadaniu na nie. Dziêki temu istnieje mo¿li-wo�æ dostrze¿enia problemu z innego punktu widzenia lubw innym kontek�cie.U¿ytkowanie b³êdówJak ju¿ wiadomo celem rozwi¹zywania problemów jestotrzymanie poprawnej odpowiedzi. Istnieje jednak mo¿li-wo�æ pope³nienia ró¿nych b³êdów, które mog¹ mieæ tak¿echarakter pozytywny. Efektem koñcowym pope³nienia ko-lejnego b³êdu mo¿e staæ siê nastêpny problem, który zobo-wi¹¿e do dzia³ania.Zdystansowane zaanga¿owanieStanowcza mobilizacja oraz zaanga¿owanie siê w tematykêdanego problemu mo¿e doprowadziæ do utrudnienia dzia³a-nia. Koncentracja na danym celu, a zarazem odrzucenie in-nych aspektów problemu, w wiêkszo�ci przypadkach pro-

wadzi do braku mo¿liwo�ci rozwi¹zania problemu.Tak wiêc osoba, która twórczo my�li, powinna zrezy-gnowaæ z zastanawiania siê nad danym problememi zacz¹æ krytycznie go oceniaæ i badaæ [7, 8].W ¿yciu codziennym napotykamy wiele problemów.Mog¹ byæ one okre�lane jako sytuacje, w których wy-stêpuje niezgodno�æ pomiêdzy tym, co ju¿ istnieje,a tym, co byæ powinno. Wiêkszo�æ problemów wyma-ga od danej osoby twórczego my�lenia, czyli zastoso-wania swojej kreatywno�ci, która u³atwia ich rozwi¹-zanie. Istnieje wiele pogl¹dów odnosz¹cych siê do po-chodzenia kreatywno�ci. Niektórzy uwa¿aj¹, i¿ jest toboski dar, maj¹cy w sobie co� tajemniczego, którysprawia wra¿enie magii. Ludzie posiadaj¹cy kreatyw-no�æ byli postrzegani jako osoby maj¹ce nadludzkiemo¿liwo�ci. Inni znowu postrzegali kreatywno�æ jakozwyk³e skojarzenia, przypadki czy wrodzone cechyludzkiej dzia³alno�ci, które pojawia³y siê przez przy-padek lub zosta³y zidentyfikowane na podstawie d³u-goletnich badañ, wykorzystuj¹c zarazem procesy po-znawcze, takie jak rozumowanie czy rozumienie.2. Ograniczenia os³abiaj¹ce kreatywno�æ

Likwidacja jakichkolwiek problemów czy kreatywne my-�lenie zaliczaj¹ siê do procesów, która wci¹¿ napotykaj¹ró¿ne ograniczenia i bariery.G³ównymi przyczynami powstania tych barier s¹ [16]:� niew³a�ciwe rozpoznanie kontekstu, w którym wyst¹pi-

³o zadanie,� b³êdne okre�lenie obszaru problemu,� brak odpowiednich informacji lub ich nadwy¿ka.Barier¹ kreatywno�ci mog¹ okazaæ siê schematy my�lenia.Mamy z nimi do czynienia, gdy dana osoba zwraca szcze-góln¹ uwagê jedynie na pewn¹ czê�æ dostêpnej informacji,pomijaj¹c inne jej elementy. Schematyczne my�lenie unie-mo¿liwia przyjêcie nowego punktu widzenia, czy nawetnowych zasad postêpowania. Takie przypadki czêsto widu-je siê u osób zajmuj¹cych stanowiska kierownicze w okre-�lonych firmach. W momencie wystêpowania problemów,kierownicy zbyt czêsto wychodz¹ z za³o¿enia, i¿ trzeba kie-rowaæ siê okre�lonymi schematami, czyli zak³adaj¹, ¿e jesttylko jedna w³a�ciwa odpowied�. Takie zachowanie unie-mo¿liwia prawid³owe rozwi¹zanie problemu.Ograniczeniem kreatywno�ci mo¿e okazaæ siê tak¿e lo-giczne my�lenie. Czasami powinno siê wyj�æ poza racjo-nalne, logiczne rozwi¹zania, zrobiæ co�, na co nie mamyjakiegokolwiek uzasadnienia. W niektórych przypadkachpowinni�my siê daæ ponie�æ intuicji, przeczuciu i byæ wci¹¿przekonanym, ¿e to, co robimy jest prawid³owe.Wed³ug Arnolda i Adamsa istniej¹ nastêpuj¹ce rodzaje ba-rier [19]:� bariery percepcyjne, które przeszkadzaj¹ danej osobie

w odebraniu prawdziwego, adekwatnego do rzeczywi-sto�ci obrazu �wiata zewnêtrznego,

� bariery kulturowe, wynikaj¹ce z presji wywieranej przezspo³eczeñstwo,

� bariery emocjonalne, takie jak strach, lêk, zazdro�æ,� bariery intelektualne,� bariery ekspresyjne.

Rys. 3. Za³o¿enia twórczego my�lenia

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 2 (2011)Strona 16

Zastosowanie techniki twórczego my�lenia de Bono w procesie wdra¿ania metody SMED na przyk³adzie praktycznymDo g³ównych barier ograniczaj¹cych kreatywno�æ w organi-zacjach pojawiaj¹cych siê w dziedzinie zarz¹dzania nale¿¹[5, 9, 17]:� nacisk na kontrolê mened¿ersk¹ - kontrola mo¿e zablo-

kowaæ kreatywno�æ, jako ¿e autonomia oraz margineswolno�ci to istotne sk³adniki twórczego my�lenia;

� niemoc analityczna - pomys³y czêsto bywaj¹ poddawanezbyt d³ugiej analizie, co powoduje stratê czasu i utratêprzewagi konkurencyjnej;

� sztywne struktury hierarchiczne - niemo¿liwe do prze-widzenia zmiany �rodowiska wymagaj¹ elastycznejstruktury organizacyjnej;

� planowanie projektu w my�l zasady �rynek a technolo-gia� - istnieje tendencja do przywi¹zywania zbyt wiel-kiej wagi do badañ rynkowych; jest to zgodne z orien-tacj¹ rynkow¹ przyjêt¹ przez wiele przedsiêbiorstw;

� przekonanie, ¿e tylko niektóre osoby s¹ twórcze.Chc¹c przezwyciê¿yæ wymienione powy¿ej bariery, po-winni�my: zachêcaæ do rozwa¿nego podejmowania ryzyka,posiadaæ swobodê my�lenia, pozytywne anga¿owanie siêkadry zarz¹dzaj¹cej, nieustanny przep³yw pomys³ów czyna nawet pozytywne podej�cie do nowych pomys³ów.3. Technika twórczego my�lenia de Bono3.1. Metoda sze�ciu kapeluszy, czyli sze�æ sposobów my-

�leniaMetoda sze�ciu kapeluszy zosta³a stworzona przez Edwar-da de Bono, twórcê pojêcia �my�lenie lateralne�. Idea sze-�ciu kapeluszy pozwala na twórcze podej�cie do rozwi¹zy-wania problemów, wskazuje sze�æ ró¿nych aspektów, z ja-kich mo¿na dany problem postrzegaæ (rys. 4).Metoda ta jest prosta, praktyczna i skuteczna, zo-sta³a zaakceptowana przez �rodowisko edukacyj-ne, a tak¿e korporacje i organizacje na ca³ym�wiecie. Sze�æ kapeluszy zmienia dyskusjê zezwyk³ego argumentowania i bronienia swoich ra-cji w dyskusjê konstruktywn¹. Ca³a idea polegana sztucznym przyjêciu okre�lonego stanowiskaw danej sprawie, dziêki czemu nikt nie jest zbyt-nio emocjonalnie zwi¹zany z bronieniem swoichracji, a jednocze�nie mo¿e wyra¿aæ swoje uczu-cia (w danym kapeluszu) bez potrzeby przejmo-wania siê tym, co pomy�l¹ inni. Umo¿liwia onawygospodarowanie czasu na �wiadomy wysi³ektwórczy w danym czasie, wprowadza pewienporz¹dek tworzenia, przy jednoczesnym brakuobaw pominiêcia jakiego� aspektu problemu.Pracuj¹c t¹ technik¹ w grupach (w firmach, w cza-sie spotkañ, zebrañ, czy nawet na lekcjach),mo¿na przyj¹æ wiele strategii. Praktycznieka¿da jest dobra; w zale¿no�ci od sytuacji,mo¿na ca³¹ grup¹ w danym czasie zak³adaæ je-den kapelusz, a mo¿na te¿ podzieliæ siê rolamii dyskutowaæ ze sob¹ w ró¿nych kapeluszach,zmieniaj¹c je od czasu do czasu. Chc¹c naprzyk³ad komu� co� wyt³umaczyæ, mo¿na za-³o¿yæ jaki� argument i poprosiæ go o w³o¿enietakiego, a nie innego kapelusza, zamiast wy-my�laæ kolejne argumenty.

Bia³y kapeluszBia³y kapelusz wskazuje na czysto�æ, neutralno�æ, steryl-no�æ oraz logikê i zajmuje siê faktami i liczbami.Bia³¹ rolê mo¿na porównaæ do roli komputera, istnieje pe-wien obiektywny algorytm postêpowania, do którego siêstosujemy, nie ma uczuæ, nie ma emocji, jest tylko to, co dasiê racjonalnie przedstawiæ.Kolor bia³y uwzglêdnia fakty, zak³adaj¹c bia³y kapelusz,rozpatrujemy poszczególne dane. Nale¿y jednak pamiêtaæ,¿e o faktach siê nie dyskutuje, one istniej¹. One musz¹ byæjak najbardziej obiektywne w pewnym aspekcie. Bia³y kape-lusz stosujemy, zwykle na pocz¹tku zmiany w¹tku. Bia³y ka-pelusz pos³uguje siê konkretnymi zestawami informacji, sta-tystykami, dokumentami, analizami. Cz³owiek w bia³ym ka-peluszu nie ocenia zdarzeñ, tylko wyjawia dane na konkretnytemat i komentuje w granicach posiadanych informacji.Mo¿na zatem przyj¹æ, ¿e wszystko to, z czym przystêpuje-my do rozwi¹zania problemu, czyli nasza pierwotna wiedzana dany temat, znajduje siê w bia³ym kapeluszu. Dobrzejest, jako pierwszy punkt spotkania, okre�liæ bia³y kapeluszjako przedstawienie problemu.Czerwony kapeluszCzerwony kapelusz po³¹czony jest z wyra¿aniem emocji,namiêtno�ci, impulsywno�ci i uczuciowym przejaskra-wianiem rzeczywisto�ci. Czerwony kapelusz za najwa¿-niejszy aspekt problemu uznaje wra¿enia, intuicjê, prze-czucia i uczucia.Kolor ten generuje uczucia, ka¿da czynno�æ czy rzecz siêz nimi wi¹¿e. Wraz z za³o¿eniem tego kapelusza wystêpujenakaz ich wyra¿ania. Nie pyta siê, dlaczego co� lubimy bar-dziej lub mniej, to s¹ nasze uczucia i mamy wolno�æ ich

Rys. 4. Sze�æ kapeluszy my�lowych

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 2 (2011) Strona 17

Zastosowanie techniki twórczego my�lenia de Bono w procesie wdra¿ania metody SMED na przyk³adzie praktycznymwyra¿ania w tym przebraniu. Decyzje podejmowane w tymkolorze mog¹ byæ nawet irracjonalne, przy emocjonalnympodej�ciu nie ma czasu na racjonalne my�lenie, decyzjemog¹ byæ szybkie i gwa³towne, emocja jest reakcj¹ napierwsze wra¿enie. Czerwony kapelusz nadaje subiektyw-nego znaczenia my�leniu. W pracy grupowej pozwala naotwarte wyra¿anie uczuæ, bez ich chowania i ukrywania.Czarny kapeluszCzarny kapelusz to podej�cie logiczno pesymistyczne, ne-gatywne, ma oceniaæ i ostrzegaæ przed zagro¿eniami. Cz³o-wiek w czarnym nakryciu g³owy, nadmiernie krytykuje rze-czywisto�æ, widzi tylko jej z³e aspekty. �wiat w czarnymkapeluszu jest pe³en zagro¿eñ, pe³en negatywizmu i niepo-wodzeñ.Zadaniem zak³adaj¹cego czarny kapelusz jest wykazaniewszystkich wad, niedoci¹gniêæ, braków i zagro¿eñ. Czarnykapelusz �szuka dziury w ca³ym�, sprawdza, czy wszystkoco by³o do tej pory omawiane na pewno jest s³uszne. Poka-zuje wszystkie konsekwencje, które mog¹ wynikn¹æz przyjêtego rozwi¹zania. Czarny kapelusz zadaje pytaniadotycz¹ce przysz³o�ci, docieka prawdy, za wszelk¹ cenêpróbuje wykazaæ, ¿e kto� mo¿e siê myliæ. Poszukuj¹c bez-pieczeñstwa, czarny kapelusz wykazuje wszystkie niedo-ci¹gniêcia, wszystkie luki, sprawdza czy wszystko jestzgodne z prawem. Istotn¹ cech¹ czarnego kapelusza jestoszczêdno�æ zarówno czasu, jak i innych �rodków spraw-dza, on czy rozwi¹zanie przyniesie odpowiednie korzy�ci,czy jeste�my go w stanie wprowadziæ w ¿ycie, ile czasuzajmie ono w porównaniu z innymi.¯ó³ty kapelusz¯ó³ty kapelusz to przyjêcie pozytywnej postawy, mo¿napowiedzieæ wrêcz optymizm totalny. Poprzez ¿ó³ty kape-lusz �wiat jest radosny, widzimy tylko pozytywne aspektyrozwi¹zania. ¯ó³ty kapelusz jest dok³adnym przeciwieñ-stwem czarnego. ¯ó³te my�lenie to ciekawo�æ, przyjem-no�æ i poszukiwanie rado�ci.¯ó³ty kapelusz to przedsiêbiorca. Widzi te korzy�ci, któ-rych inni na pierwszy rzut oka nie spostrzegaj¹. Cz³owiekw ¿ó³tym kapeluszu ma za zadanie wskazaæ wszystkie, nietylko te oczywiste, korzy�ci. Mo¿e odwo³ywaæ siê nie tylkodo logiki, praktyki, ale tak¿e do marzeñ i nadziei. Jest prze-pe³niony wiar¹ w sukces i powodzenie, wszêdzie dooko³aznajduj¹ siê nagrody, które ¿ó³ty ma za zadanie pokazaæ.Wskazuje najlepsze wyniki w przysz³ych statystykachi prognozach, koncentruje siê tylko i wy³¹cznie na pozytyw-nych aspektach. Rozwa¿a wszystkie mo¿liwo�ci i korzy�ci,nawet te, które wykraczaj¹ poza rozpatrywany problem.My�lenie w ¿ó³tym kapeluszu bada i analizuje korzy�ci, szu-ka dla nich logicznego poparcia. Przepe³nione eufori¹ jestbardzo konstruktywne i p³odne w nowe pomys³y.Zielony kapeluszZielony kapelusz jest pe³en pomys³ów, nowych mo¿liwo�ci.Cz³owiek w zielonym kapeluszu ma za zadanie pokazaænowe spojrzenie, nowe punkty widzenia rzeczywisto�ci. Zie-lony �nie dr¹¿y� starych pomys³ów, zielony pokazuje nowedrogi. Nie ma obowi¹zku logicznego postêpowania, wa¿nejest, ¿e znajduje nowe drogi. Zak³adanie zielonego kapelu-sza pozwala nawet na odgrywanie roli kompletnie nielo-gicznego g³upka. Zielony nie trzyma siê regu³, ma za zada-nie dzia³aæ inaczej ni¿ nakazuj¹ wzorce. Stosuj¹c zielony

kapelusz powinno wystrzegaæ siê my�li bêd¹cych domen¹innych kolorów, zielony nie widzi krytyki, nie widzi rów-nie¿ obiektywizmu. Wiele szalonych pomys³ów przekszta³-cono na ca³kiem racjonalne, to przekszta³cenie jest zada-niem innych kapeluszy, zielonemu natomiast pozostaje od-najdywanie pomys³ów.Zielony szuka kolejnych alternatywnych rozwi¹zañ. Dlatego koloru, nawet ostateczne rozwi¹zanie nie jest ostatecz-nym, je�li tylko zosta³o odrobinê czasu na dalsze poszuki-wania.Niebieski kapeluszCz³owiek w niebieskim kapeluszu to ch³odny, bezstronnyobserwator. Jego naczelnym zadaniem jest kontrola tokumy�lenia, to niebieski ma plan, on narzuca dyscyplinê.Zak³adaj¹c niebieski kapelusz, wy³¹cza siê wszystkie pro-blemy zwi¹zane z zagadnieniem, nie my�li siê o nich nachwilê. Zamiast tego zastanawiamy siê, co teraz powinni-�my zrobiæ, jaki kapelusz w³o¿yæ. Niebieski kapelusz nietylko kontroluje, niebieski porz¹dkuje oraz okre�la ogra-niczenia i priorytety, nie pozwala wychodziæ poza okre-�lone granice.To niebieski okre�la przebieg ca³ej sesji, jaki kapelusz w³o-¿yæ najpierw, a jaki pó�niej. W trakcie dyskusji, dodatko-wym zadaniem niebieskiego jest monitorowanie ca³egoprocesu, to niebieski kapelusz komentuje postêp dyskusji,to niebieski kapelusz sporz¹dza opis. Do niego równie¿ na-le¿y sporz¹dzenie wniosków [6, 7].Metoda sze�ciu kapeluszy pozwala na dowolne uporz¹dko-wanie pracy nad ka¿dym zagadnieniem. Umo¿liwia my�li-cielowi skupienie siê w danej chwili tylko na jednej rzeczy,np. zamiast zajmowaæ siê emocjami, bêdzie on tworzy³nowe idee, podczas gdy na emocje przyjdzie odpowiedniczas. G³ówn¹ zalet¹ tej metody podczas pracy z wiêksz¹liczb¹ osób jest odgrywanie ról. Cz³owiek nie ukrywa swo-ich emocji, nie ukrywa tego, co czuje, mówi to, co uwa¿a, ¿epowinien powiedzieæ w danym kapeluszu, a nie to, co wypa-da powiedzieæ. Metoda ta pozwala na ca³kowicie szczererozmowy pod pretekstem przybierania kapeluszy [18].4. Zastosowanie techniki de Bono do wdro¿enia metody

SMED w procesie produkcyjnym blach specjalnychMetodê sze�ciu kapeluszy Edwarda de Bono zastosowanodo rozwi¹zania problemu procesu produkcyjnego w fir-mie BIS MULTISERWIS. Przedsiêbiorstwo to za³o¿onezosta³o w Warszawie pod nazw¹ Willich Sp. z o.o. w listo-padzie 1991 roku jako spó³ka joint venture ze 100%udzia³em kapita³u niemieckiego. Firma rozpoczê³a dzia-³alno�æ w Polsce, specjalizuj¹c siê w technikach izolacyj-nych dla przemys³u energetycznego, chemicznego, pali-wowego, cementowo-wapienniczego, spo¿ywczego orazbudownictwa. W przedsiêbiorstwie BIS MULTISERWISSp. z o.o. wystêpuje wiele komplikacji zwi¹zanychz utrzymaniem maszyn i urz¹dzeñ w ci¹g³ym ruchu, czyliskróceniem czasu przezbrojeñ, odpowiednim przygoto-waniem i wyposa¿eniem miejsc pracy oraz wykryciemi eliminacj¹ wystêpuj¹cych wad.Rozwi¹zanie, które zosta³o wygenerowane podczas sesjiz wykorzystaniem metody sze�ciu kapeluszy mo¿na po-dzieliæ na cztery etapy (rys. 5).

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 2 (2011)Strona 18

Zastosowanie techniki twórczego my�lenia de Bono w procesie wdra¿ania metody SMED na przyk³adzie praktycznym

4.1. Stadium przygotowawcze do wdro¿enia metodySMED

Przekazanie informacji o wdro¿eniu SMED bêdzie realizo-wane przez kierownictwo dzia³u produkcji, w szczególno-�ci przez g³ównego kierownika produkcji. Nie jest to ³atwezadanie, poniewa¿ zmiany czy jakiekolwiek innowacje nies¹ mile widziane w�ród pracowników. Dlatego te¿ kierow-nik musi przyj¹æ odpowiedni¹ postawê, sposób my�leniai dzia³ania.Szkolenie z zakresu koncepcji SMED bêdzie obejmowa³owszystkich pracowników maj¹cych udzia³ w procesie pro-dukcji, czyli osoby obs³uguj¹ce maszyny, konserwatorówczy ogólnych pracowników produkcji. Etap szkolenia reali-zowany bêdzie poprzez osobê, która jest odpowiednio za-znajomiona z koncepcj¹ SMED, czyli pe³nomocnika dy-rektora do spraw wdro¿enia systemu SMED. Szkolenie po-legaæ bêdzie na podnoszeniu kwalifikacji i doskonaleniuzawodowym pracowników, widz¹c w pracownikach zara-zem ich si³y inicjacyjne i sprawcze wszystkich zmian. Do-konanie najlepszego wyboru odnosz¹cego siê do efektyw-nego wykorzystania technicznych obiektów, tak¿e dosko-nalenia rozwi¹zañ, które istniej¹ w danym zakresie zale¿ybowiem od umiejêtno�ci, zdolno�ci oraz zaanga¿owania siêwszystkich pracowników przedsiêbiorstwa. Z badañ kon-centruj¹cych siê na realizacji SMED wynika, ¿e wzrostkwalifikacji u³atwiaj¹ rozwi¹zania odnosz¹ce siê do obs³u-gi obiektów technicznych. Szkolenie w zakresie SMED niemo¿e mieæ charakteru jednostronnego, dotycz¹cego tylkoszkolenia zawodowego. Szkolenie powinno dotyczyæ okre-�lonych zagadnieñ przedsiêbiorstwa, a rozwi¹zywanie po-winno odbywaæ siê wielop³aszczyznowo. Najlepszym spo-sobem na uzyskanie odpowiednich kwalifikacji jest szkole-nie w pracy lub nawet na stanowisku pracy. Pracownicypowinni byæ zaznajomieni i przeszkoleni z wiedzy podsta-wowej oraz prac konserwacyjnych i utrzymania ruchu, me-tod komunikacji oraz procesów wytwórczych. Szkoleniepowinno umo¿liwiaæ pracownikom przedstawianie opiniiw³asnych oraz aby ka¿dy uczestnik szkolenia, w³¹czaj¹csiê do dyskusji, ujawnia³ swój problem w sposób bezpo-�redni. Szkolenie pracowników w zakresie metody SMEDpowinno byæ odpowiednio zaplanowane dostosowane dopotrzeb ci¹gle zmieniaj¹cych siê. Program szkolenia w raziejakichkolwiek braków mo¿e zostaæ uzupe³niony o okre�lone

wiadomo�ci zwi¹zane na przyk³adz awariami czy obecno�ci¹ danegoeksperta. W czasie prowadzenia szko-lenia z zakresu SMED musi byæprowadzona dokumentacja, którapowinna tak¿e byæ przechowywanapo odbyciu szkolenia. Szkolenia wramach SMED mog¹ tak¿e byæ za-koñczone testem wiadomo�ci. Jestto bardzo dobra metoda na zwiêk-szenie efektywno�ci szkolenia.Metoda sze�ciu kapeluszy pomog³aw przekazywaniu informacji za po-moc¹ uczuæ, przejawiaj¹cych siêpoprzez troskliwo�æ oraz udzieleniepomocy w zrozumieniu koncepcjiSMED (czerwony kapelusz). Bia³y

kapelusz u³atwi³ przyswojenie faktów dotycz¹cych kon-cepcji. Czarny kapelusz ujawni³ obawy pracowników przedzmianami. Kolor niebieski pozwoli³ na przeprowadzeniespotkania w sposób pozwalaj¹cy unikaæ b³êdów i wzmac-niaj¹cy wspó³pracê. Dziêki zastosowaniu czarnego kapelu-sza unikniêto niebezpieczeñstwa zwi¹zanego z negatyw-nym wprowadzaniem zmian na produkcji. Przeprowadze-nie sesji z zakresu SMED wymaga³o obiektywnego,optymistycznego oraz daj¹cego mo¿liwo�ci toku my�leniado czego wykorzystywane by³y kapelusze ¿ó³ty i zielony.Poprzez te kapelusze wyst¹pi³a mo¿liwo�æ ukazania nowe-go spojrzenia na zmiany, odst¹pienia od przestarza³ych me-tod i zast¹pienia ich koncepcj¹ SMED. Podczas szkoleniau�wiadomiono pracownikom, ¿e zmiana nie prowadzi doproblemów i utrudnieñ, pozwala zmieniæ postaæ rzeczy,ukazywaæ nowe drogi osi¹gania lepszych wyników.4.2. Rozgraniczenie przezbrojenia wewnêtrznego i ze-

wnêtrznegoMetoda ta zosta³a zastosowana w BIS MULTISERWIS naprzyk³adzie jednej z maszyn - zaginarki s³u¿¹cej do zagina-nia blach wzd³u¿ linii prostej pod okre�lonym k¹tem.G³ównym celem wdro¿enia metody SMED jest zaopatrze-nie stanowiska pracy w odpowiednie narzêdzia i specyfika-cje, a tak¿e skrócenie w jak najwiêkszym stopniu czasuprzezbrojenia zaginarki. Dwóch pracowników odpowie-dzialnych bêdzie za prawid³owe funkcjonowanie zaginarki.Pierwszy pracownik bêdzie odpowiedzialny za obs³ugê ma-szyny, a drugi za przezbrojenie. Kontrolê nad ca³ym dzia³a-niem pracowników bêdzie mia³ kierownik dzia³u produkcji.4.3. Racjonalizacja wszystkich aspektów operacji prze-

zbrajaniaPodczas sesji ujawniono równie¿ niedoskona³o�ci metody(czarny i czerwony kapelusz). Podczas stosowania metodySMED wystêpuje wiele komplikacji oraz problemów wyni-kaj¹cych z rozdzielenia operacji wewnêtrznego przezbroje-nia od operacji przezbrojenia zewnêtrznego. Postanowionozatem zastosowaæ listê kontroln¹, która bêdzie siê odnosiæ doposzczególnych czê�ci oraz operacji potrzebnych w celuwymiany narzêdzia. Zawieraæ bêdzie dane na temat oprzy-rz¹dowania czy miar i wymiarów [3]. Zastosowanie listykontrolnej na podstawie przezbrojenia zaginarki, przera-

Rys. 5. Etapy wdro¿enia SMED

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 2 (2011) Strona 19

Zastosowanie techniki twórczego my�lenia de Bono w procesie wdra¿ania metody SMED na przyk³adzie praktycznymbiaj¹cej blachê o grubo�ci 0,8 mm i szeroko�ci 1000 mm wBIS MULTISERWIS przedstawiono w tabeli 1. Lista kon-trolna bêdzie sporz¹dzana przez pracownika odpowiedzial-nego za przezbrojenie.Zastosowanie listy kontrolnej doprowadzi³o do ca³kowite-go unikniêcia komplikacji i problemów zwi¹zanych z przy-gotowaniem miejsca pracy do przezbrojenia zaginarki. Li-sta kontrolna pozwoli³a na okre�lenie poszczególnych pra-cowników odpowiedzialnych za przezbrojenie, umo¿liwi³aprzygotowanie niezbêdnych narzêdzi, do których nale¿¹ wprzypadku przezbrojenia zaginarki klucz p³asko-oczkowyoraz dwa wkrêtaki p³askie, oraz procedur, na podstawiektórych bêdzie realizowane przezbrojenie. Sporz¹dzenie li-sty kontrolnej przyczyni³o siê tak¿e do okre�lenia potrzeb-nych czê�ci i materia³ów, takich jak �ruby z ³bem sze�cio-k¹tnym czy wkrêty nierdzewne oraz do warto�ci nastaw,jakie powinny byæ uzyskane po przezbrojeniu, czyli do-k³adna grubo�æ, wynosz¹ca 1,2 mm i szeroko�æ równa 800mm nowopowsta³ej blachy. Lista kontrolna wyeliminowa³awszelkie b³êdy i przeoczenia w zaopatrzeniu stanowiskapracy oraz usprawni³a proces przezbrojenia zaginarki.4.4. Przekszta³cenie przezbrojenia wewnêtrznego w ze-

wnêtrzneW czasie przezbrojenia maszyny linia produkcyjna by³azatrzymywana na 30 minut. Czas przezbrojenia zaginarki wBIS MULTISERWIS wynosi³ �rednio 25 minut, ze wzglêduna niepoprawne przygotowanie miejsca pracy. Poprzez za-stosowanie metody SMED, czas przezbrojenia zosta³ skró-cony o kilkana�cie minut. Doskonalenie polega³o na po-dziale pracy na dwie osoby obs³uguj¹ce oddzielne czê�cimaszyny, czyli jeden pracownik odpowiedzialny jest za ob-s³ugê maszyny, a drugi za przezbrojenie. W miejsca zwy-czajnych �rub zastosowano zaciski mocuj¹ce, które mocuj¹

narzêdzie jednym ruchem oraz zastosowaniu skali nume-rycznej wskazuj¹cej odpowiedni k¹t nachylenia blachy.Proces przezbrojenia zaginarki, pomijaj¹c ju¿ udoskonalo-ne dzia³ania wewnêtrzne, opiera siê na demonta¿u oraz na-stawieniu zaginarki na odpowiednie parametry, a konse-kwencji na zaginaniu kolejnego arkusza blachy. Zastoso-wanie metody SMED w firmie BIS MULTISERWISskróci³o czas przezbrojenia zaginarki o 15 minut, co dopro-wadzi³o do przezbrojenia zaginarki trwaj¹cego zaledwie 10minut. W zwi¹zku z zastosowaniem koncepcji SMED niezmieni³y siê zasady obs³ugi zaginarki, dlatego tez nie mamo¿liwo�ci pope³nienia jakichkolwiek b³êdów czy poja-wienia siê jakiego� niebezpieczeñstwa. Pracownik wyko-nuj¹c rutynowe zadania zwi¹zane z obs³ug¹ maszyny po-stêpuje zgodnie z procedur¹ krok po kroku.5. PodsumowanieSMED jest narzêdziem u¿ywanym w celu doskonalenia or-ganizacji. Nale¿y jednak pamiêtaæ, ¿e ka¿de nawet najlep-sze narzêdzie, niew³a�ciwie wdra¿ane, mo¿e przynie�æefekty zgo³a odmienne. Mo¿e wywo³aæ niechêæ pracowni-ków, strach lub frustracjê. Ponowne próby uruchomieniaSMED mog¹ siê wtedy spotkaæ z oporem z ich strony. Dla-tego te¿ zastosowanie odpowiedniej metody rozwi¹zywa-nia problemu Edwarda de Bono u³atwi³o wcielenie w ¿yciedanej koncepcji. Metoda sze�ciu sposobów my�lenia po-zwala na dowolne uporz¹dkowanie pracy nad ka¿dym za-gadnieniem. Umo¿liwia skupienie siê w danej chwili natylko jednej rzeczy, np. zamiast zajmowaæ siê emocjami,tworzy siê nowe idee, podczas gdy na emocje przyjdzie od-powiedni czas. Metoda jest neutralna i mo¿e byæ traktowa-na jako gra czy rytua³, który u³atwia ludziom postêpowaniewed³ug okre�lonych zasad.

Tabela 1. Lista kontrolna SMED

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 2 (2011)Strona 20

Zastosowanie techniki twórczego my�lenia de Bono w procesie wdra¿ania metody SMED na przyk³adzie praktycznymWdro¿enie SMED w omawianym przedsiêbiorstwie przyzastosowaniu metody de Bono przynios³o wymierne ko-rzy�ci:� SMED pozwoli³o na sprawniejsze dokonywanie prze-

zbrojeñ poszczególnych maszyn,� dziêki SMED zmniejszono czas przezbrojeñ z 25 minut

na 10 minut,� OEE wskaza³o na wysok¹ niezawodno�æ maszyn siêga-

j¹c¹ nawet do 100%.Nadal aktualnym problemem polskiej gospodarki jest nie-dostateczna dynamika rozwoju. G³ówn¹ jej przyczyn¹ jestbrak innowacyjnych rozwi¹zañ w sferze produkcyjneji us³ugowej. Innowacje powinny wystêpowaæ we wszyst-kich fazach dzia³alno�ci gospodarczej. Pocz¹wszy od pro-jektowania, poprzez produkty, dzia³ania marketingowe,obs³ugê klienta, zarz¹dzanie, ustalenie ceny, na kontrolikoñcz¹c. Innowacje pojawiaj¹ce siê w przedsiêbiorstwie�ci�le zwi¹zane s¹ z pojawieniem siê nowej wiedzy o ryn-ku, konkurentach, klientach, osi¹gniêciach nauki i techni-ki czy rozwi¹zaniach finansowo-prawnych. Rozwójprzedsiêbiorstw w znacznej mierze uwarunkowany jestdzia³alno�ci¹ innowacyjn¹. Efektem dzia³alno�ci innowa-cyjnej jest zazwyczaj produkt lub proces wytwórczy.G³ównymi motywami do anga¿owania siê przedsiê-biorstw w dzia³alno�æ innowacyjn¹ s¹: opracowanie ca³-kowicie nowych produktów, na�ladowanie liderów rynko-wych, zmiana metod wytwarzania dotychczas wytwarza-nych produktów, rozszerzenie asortymentu, otwarcienowych rynków zbytu, poprawienie mo¿liwo�ci elastycz-nego dostosowania produkcji do potrzeb i warunków, ob-ni¿enie kosztów produkcji, poprawa warunków pracy.Wdro¿enie nowego produktu b¹d� rozwi¹zania technicz-no-organizacyjnego mo¿e dostarczyæ wymiernych korzy-�ci ekonomicznych i spo³ecznych. Dotyczyæ mog¹ onelepszego wykorzystania czasu pracy, si³y roboczej, �rod-ków produkcji, oszczêdno�ci materia³ów i wielu innychdziedzin [11].G³ównym czynnikiem wp³ywaj¹cym na efektywno�æ tychzmian jest sprawne zarz¹dzanie dzia³alno�ci¹ innowacyjn¹,które mo¿e byæ wspierane psychologi¹ kreatywno�ci.Utrzymanie siê przedsiêbiorstwa na rynku wymaga twór-czego sposobu reagowania na napotkane problemy, zarów-no wewnêtrzne, jak i zewnêtrzne. My�lenie twórcze przy-nosi wiele wymiernych korzy�ci. Istnieje potrzeba wymy-�lania coraz to lepszych sposobów projektowaniainnowacyjnych technologii, marketingu czy poszukiwanianowych sposobów motywowania pracowników. Tym trud-nym wymogom sprostaæ mo¿e wy³¹cznie kreatywna orga-nizacja, czyli taka, której zale¿y na nieustannym rozwijaniui udoskonalaniu siê.Kreatywn¹ organizacjê cechuj¹: ludzie (zespó³ osób, po-szczególne osoby), procesy (sposób w jaki pomys³y s¹ roz-wijane i wykorzystywane do wprowadzania innowacji),miejsce (twórcze �rodowisko), produkt (wynik twórczegomy�lenia). Ka¿dy z tych elementów jest zale¿ny od pozo-sta³ych i nie mo¿na go rozpatrywaæ w osobnej kategorii.Twórcze zarz¹dzanie, kreowanie nowych rozwi¹zañ wy-maga niezwyk³ych umiejêtno�ci i rozleg³ej wiedzy, nieznaczy to jednak, ¿e jest ono osi¹galne dla niewielu.

Okre�lenie warunków przeniesienia procesów indywidual-nej kreatywno�ci na poziom zespo³ów i ca³ej organizacjiwydaje siê podstawowym problemem w praktycznym wy-korzystaniu kreatywno�ci w organizacji i zarz¹dzaniu. Kre-atywno�æ i innowacje to nak³adaj¹ce siê na siebie strukturypomiêdzy dwoma etapami procesu twórczego i faz¹ gene-rowania idei oraz faz¹ ich wdra¿ania. Kreatywno�æ ³¹czy tedwa procesy: powstawania pomys³ów oraz nadawania imkonkretnych rozwi¹zañ.Literatura:[1] Antoszkiewicz J.: Metody heurystyczne. Twórcze roz-

wi¹zywanie problemów. Pañstwowe WydawnictwoEkonomiczne, Warszawa 1990.

[2] Baruk I.: Zarz¹dzanie wiedz¹ i innowacjami. Wydaw-nictwo Adam Marsza³ek, Toruñ 2006.

[3] Borkowski S., Selejdak J., Salomon S.: Efektywno�æeksploatacji maszyn i urz¹dzeñ. Wydawnictwo Poli-techniki Czêstochowskiej, Czêstochowa 2006.

[4] Brzeziñski M.: Organizacjia kreatywna. Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa 2009.

[5] Dobro³owicz W.: Psychika i bariery. WSiP, Warsza-wa1993.

[6] De Bono E.: Sze�æ my�lowych kapeluszy. Wydawnic-two Helion, Gliwice 2008.

[7] De Bono E.: Sze�æ kapeluszy, czyli sze�æ sposobówmy�lenia. Wydawnictwo Medium, Warszawa 1996.

[8] De Bono E.: My�lenie przeciw konfliktom. Twórczemetody rozwi¹zywania sporów. Wydawnictwo He-lion, Gliwice 2010.

[9] Góralski A.: Zadanie. Metoda. Rozwi¹zanie. Technikitwórczego my�lenia. Zbiór 1. Wydawnictwo Nauko-wo-Techniczne, Warszawa 1977.

[10] Guilford J. P.: The nature of Human Intelligence.McGraw-Hill, New York 1967.

[11] Knosala R. i Zespó³: Zastosowania metod sztucznejinteligencji w in¿ynierii produkcji. Wydawnictwo Na-ukowo-Techniczne, Warszawa 2002.

[12] Kasprzyk S.: Innowacje. Od koncepcji do produkcji.Centralna Rada Zwi¹zków Zawodowych, Warszawa1979.

[13] MacKinnon D. W.: The study of creativity and creati-vity in architects. Berkeley 1961.

[14] Martyniak Z.: Inwentyka przemys³owa. Instytut Wy-dawniczy Zwi¹zków Zawodowych, Warszawa 1985.

[15] Maslow A. H.: W stronê psychologii istnienia. PAX,Warszawa 1986.

[16] Nêcka E.: Proces twórczy i jego ograniczenia. Oficy-na Wydawnicza �Impuls�, Kraków 1999.

[17] Nêcka E.: Psychologia twórczo�ci. Oficyna Wydaw-nicza �Impuls�, Kraków 2003.

[18] Nollke M.: Techniki kreatywno�ci. Jak wpadaæ na lep-sze pomys³y. Flashbook, Warszawa 2008.

[19] Proctor T.: Entrapment in product development. �Cre-ativity and Innovation Management� 1993.

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 2 (2011) Strona 21

Zastosowanie techniki twórczego my�lenia de Bono w procesie wdra¿ania metody SMED na przyk³adzie praktycznymAPPLICATION OF DE BONO�S CREATIVE THIN-KING IN THE IMPLEMENTATION OF SMED ONTHE EXAMPLE OF THE PRACTICALAbstract:TPM is a very powerful tool used to improve the organiza-tion. It is also difficult to implement. To assist in the intro-duction of TPM method Edward de Bono Has been used.Method six ways of thinking can by use to organize anywork on each issue. The method is neutral and can be usedas a game or ritual that helps people to follow certain rules.Using de Bono methods in the company management hel-ping to consistently and correctly apply the techniques ofTPM and allows us to obtain:� SMED allowed the efficient carrying out refitting of in-

dividual machines,� reduction in the time machine refitting from 25 to 10

minutes,� reliability of machines up to 100%.Still current problem of Polish economy is insufficientgrowth and development. The main reason of this is thelack of innovative solutions in the sphere of production andservice. Innovation should be present in all phases of busi-ness. Starting from design, through product, marketing, cu-stomer service, management, set a price for ending con-trols. Innovations emerging in the enterprise are closely lin-ked to the emergence of new knowledge about the market,competitors, customers, the achievements of science andtechnology, and financial and legal arrangements. Imple-mentation of a new product, or technical-organizational so-lutions, can provide tangible economic and social benefits.They can relate better use of time, manpower, means of pro-duction, saving materials and many other fields. The mainfactor influencing to the effectiveness of these changes isthe efficient management of innovation activities that canbe supported by the psychology of creativity. Creative thin-king brings many benefits. It is necessary to invent moreand better ways to design innovative technology, marketingor search for new ways to motivate employees. This diffi-cult requirements can meet only organization that is so cre-ative, that depends on continuous development and impro-vement. Determination of conditions for the transfer pro-cess of individual creativity on the level of teams and theorganization seems to be a major problem in practical useof creativity in organization and management. Creativityand innovation are overlapping structure between the twostages of the creative process: idea generation phase and thephase of implementation. Creativity combines these twoprocesses: the formation of ideas and giving them concretesolutions.Prof. dr hab. in¿. Ryszard KNOSALAMgr in¿. Dominika JAGODA-SOBALAKInstytut Innowacyjno�ci Procesów i ProduktówPolitechnika Opolskaul. Ozimska 7545-370 Opoler.knosala@po.opole.pld.jagoda@po.opole.pl