Zarządzanie wiedzą pracowników 65 plus w...

12 ZNUV 2016;46(1);12-27

Elżbieta JędrychAkademia Finansów i Biznesu Vistula – Warszawa

Zarządzanie wiedzą pracowników 65 plus w organizacji

Streszczenie

Gospodarka oparta na wiedzy stawia przed organizacjami wyzwania związane z efektywnym za-rządzaniem wiedzą pracowników. Organizacje nie mogą sprawnie funkcjonować, jeżeli nie będą ko-rzystać z zasobów wiedzy wszystkich swoich pracowników – także pracowników starszych – 65 plus.

Celem rozważań jest ukazanie, jakie role mogą pełnić pracownicy starsi w procesach pozyski-wania, rozwoju, transferu i gromadzenia wiedzy. Przedstawiono także wyniki badań stanu i poziomu zarządzania wiedzą w wybranych przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Słowa kluczowe: cechy pracowników 65 plus, procesy zarządzania wiedzą, role pracowników 65 plus w procesach zarządzania wiedzą, zarządzanie wiedzą w praktyce.

Kody JEL: D83, O32, O35

Wprowadzenie – znaczenie wiedzy pracowników 65 plus dla organizacji

Wysoka ranga wiedzy we współczesnej gospodarce staje się faktem. Twórcy koncepcji organizacji kreującej wiedzę (Nonaka, Takeuchi 2000) uznali, że wiedza staje się czynnikiem produkcji – zasobem, który decyduje o konkurencyjności firmy i daje szansę na przetrwanie w warunkach globalnej konkurencji. Zdaniem wielu badaczy i praktyków nie ma bardziej efektywnej dźwigni wzrostu konkurencyjności niż bogate i zróżnicowane zasoby wiedzy i czynniki od niej pochodzące – kompetencje, technologie, innowacje, relacje z klientami itd. (Morawski, Prudzienica 2011, s. 13). Wiedza jest różnie zlokalizowana w organizacji. Występuje w dokumentach, bazach danych, procedurach, procesach technologicznych itd. Posiadają ją pracownicy w formie zwerbalizowanej (formalnej) i potencjalnej – jako konfi-gurację możliwości, cech nabytych, codziennych doświadczeń. Przechowywana przez pra-cowników wiedza ma dla organizacji szczególną wartość z uwagi na zakres i nieograniczoną możliwość jej konfiguracji. Według Karpowicza (2001, s. 127): - zakres wiedzy każdego pracownika jest inny, suma ich zindywidualizowanej wiedzy daje

w efekcie szersze podstawy podejmowania trafnych decyzji organizacyjnych; - każdy pracownik może gromadzić nową wiedzę, zewnętrzną w stosunku do tej, któ-

rą już posiada. Może ona pochodzić spoza organizacji, może też być wiedzą płynąca z nabywania doświadczeń organizacyjnych. Połączenie obydwu typów wiedzy inspiruje nowe punkty widzenia;

Zeszyty-naukowe-46_2015.indd 12 2016-06-15 15:39:14

ELŻBIETA JĘDRYCH 13

- wiedza każdego pracownika jest w ustawicznym procesie zmian. Wynika to z codzienne-go doświadczania nowych sytuacji i jest podstawą przyszłych działań;

- każdy pracownik ze swoją wiedzą jest źródłem innowacji w firmie. Wiedza wewnętrzna poddawana procesom innowacyjnym staje się źródłem przewagi konkurencyjnej dla or-ganizacji, ponieważ jest unikatowa i trudna do skopiowania;

- wzbogacanie wiedzy pracownika jest podstawą jego dalszego rozwoju; - wiedza ukryta pracowników stanowi konkurencyjną przewagę organizacji. Dobór ludzi

o zasobach wiedzy ukrytej staje się atutem, wyzwaniem dla organizacji.Coraz więcej organizacji sięga po wiedzę pracowników jako źródło inspiracji dla inno-

wacji wykorzystując różne formy, takie jak: inicjatywy sprzyjające generowaniu pomysłów, grupy powołane do rozwiązywania konkretnych pomysłów, operatywki innowacyjne itd. (Tidd, Bessant 2011, s. 361). Wiedza zawansowana, innowacyjna czy unikatowa ma zawsze charakter indywidualny i jest własnością tego, który ją opanował. Jej zasoby są efektem pro-cesu uczenia się; pozyskiwania wiadomości, umiejętności, doświadczenia, intuicji. Zasoby skumulowane podczas życia pracowników mają niepowtarzalny charakter. Wiedza ukryta, jako nierozerwalnie związana z pracownikiem, jest niełatwa do przekazania stanowi bo-wiem niepowtarzalną kompilację know how, kwalifikacji, umiejętności i wypracowanych sposobów postepowania w sytuacji pracy.

Coraz więcej organizacji zaczyna zdawać sobie sprawę że zawodowe i społeczne umie-jętności zdobyte przez starszych wiekiem pracowników w trakcie ich drogi zawodowej sta-nowią unikatowe zasoby wiedzy, których nie posiadają inne grupy pracowników. Utrata tych zasobów może narażać organizację na straty. Badania wykazują, że starsi pracownicy za-trudnieni na stanowiskach zgodnie z ich kompetencjami są bardziej wydajni (Rolland 2004). Jednocześnie tworzenie zespołów zróżnicowanych ze względu na wiek stwarza możliwości międzypokoleniowego transferu wiedzy, a więc zachowania ciągłości wiedzy w organizacji (Tubielewicz 2013, s. 399).

Można wymienić wiele powodów, dla których wiek pracownika może stanowić atut – a nie ograniczenie (Giza-Poleszczuk i in. 2008):1. Dobra znajomość firmy – starsi pracownicy znają dobrze kulturę organizacyjną firmy –

jej wartości i oczekiwania, co pozwala na sprawne funkcjonowanie w ramach struktury.2. Ustabilizowana sytuacja rodzinna – osoby starsze mogą być bardziej dyspozycyjne

i rzadziej nieobecne w pracy.3. Transfer wiedzy od starszych do młodszych pracowników – starsi pracownicy mogą

przekazywać swoją wiedzę i doświadczenie młodszym kolegom, dzięki czemu wzrasta efektywność pracy, a jednocześnie wpływa to na umocnienie zespołu.

4. Relacje z klientami z kategorii 50 plus – coraz większy odsetek klientów stanowią oso-by dojrzałe. Mogą preferować kontakty z przedstawicielem firmy w zbliżonym wieku. Może to sprzyjać nawiązaniu dobrych relacji, lepszemu wyczuciu potrzeb klienta.


ZARZĄDZANIE WIEDZĄ PRACOWNIKÓW 65 PLUS W ORGANIZACJI14

5. Wzrost prestiżu firmy – odpowiednio prowadzona i promowana polityka zarządzania wiekiem pozwala budować pozytywny obraz organizacji na rynku.

K. Obłój (1998, s. 309) twierdzi, że organizacja nie może sprawnie funkcjonować, jeżeli nie będzie potrafiła dobrze wykorzystywać potencjału wiedzy wszystkich swoich pracow-ników, a więc i pracowników 65 plus. Wiedza staje się zasobem strategicznym, stanowią-cym bazę do generowania nowych zasobów niematerialnych. Trzeba więc nią efektyw-nie zarządzać, aby nie pozostawiać jej przypadkowym, nieskoordynowanych działaniom. Zarządzanie wiedzą można zdefiniować jako proces uczenia się związany z pozyskaniem, wykorzystaniem i upowszechnianiem wiedzy, którego celem jest wzrost kapitału intelektu-alnego oraz sprawności organizacji (Jashapara 2006, s. 28).

Lokalizowanie wewnętrznych źródeł wiedzy w organizacji

Punktem wyjścia do zarządzania wiedzą pracowników jest identyfikacja aktywów wie-dzy istniejących wewnątrz firmy. Celem identyfikacji jest (Zhuge 2006, s. 571-592): - zlokalizowanie obszarów wiedzy i know how, które posiadają różne grupy pracowników,

w tym pracownicy 65 plus; - określenie, które z istniejących zasobów wiedzy są istotne dla organizacji i powinny

w niej pozostać; - określenie luk między zasobem wiedzy a potrzebami organizacji w tym zakresie oraz

ustalenie, jakie kroki należy podjąć aby luki te wypełnić; - określenie sposobów transferu wiedzy najbardziej efektywnych dla organizacji.

Do rozpoznania wewnętrznych źródeł wiedzy można wykorzystać takie narzędzia, jak: - analiza umiejętności pracowników; - wykaz danych o ekspertach wewnętrznych, który ułatwia zlokalizowanie wiedzy specja-

listycznej; - mapy wiedzy, które są graficznym odzwierciedleniem wzajemnych zależności między

istniejącymi w firmie aktywami intelektualnymi, źródłami wiedzy, jej strukturami oraz zastosowaniem. Umożliwiają usystematyzowanie nowych zasobów oraz powiązanie zadań z aktywami intelektualnymi;

- topografie wiedzy – pozwalają zlokalizować pracowników mających określone umiejęt-ności i wiedzę;

- mapy zasobów informacji – określają rozmieszczenie i sposób przechowywania zaso-bów wiedzy (centralna baza danych, na dyskietkach, na papierze, w głowie emerytowa-nego pracownika itd.);

- macierze wiedzy – aktywa intelektualne można przedstawić w formie dwuwymiarowych macierzy. Dokonuje się podziału wiedzy na różne kategorie (wiedza wewnętrzna, ze-wnętrzna, jawna, ukryta, nowa, dotychczasowa itd.).



Kompetencje organizacji to nie tylko suma umiejętności jednostek. Wiedza organizacji tkwi także w sieci wzajemnych relacji, w niepisanych regułach postępowania i we wspól-nych wartościach. Koniecznie jest więc także zlokalizowanie dostępnych źródeł wiedzy zbiorowej. Do tego celu można wykorzystać między innymi (Paliszkiewicz 2007): - macierze kompetencji. Z punktu widzenia zarządzania wiedzą istotna jest orientacja, któ-

re rodzaje wiedzy i którzy eksperci są niezbędni do wspierania określonych zmian klu-czowych procesów. Macierze kompetencji pozwalają zlokalizować nie tylko określone zasoby wiedzy, ale również procedury, metody, zakresy odpowiedzialności;

- dotychczasowe doświadczenie pracowników i zespołów zdobyte podczas wprowadzania zmian organizacyjnych. Jedną z metod wspomagających identyfikację wiedzy w organizacji jest analiza sieci.

Metoda ta daje możliwość analizy ukrytych na codzień relacji związanych z pozyskiwa-niem, rozpowszechnianiem i wdrażaniem wiedzy. Na podstawie tej metody możliwe jest przeprowadzenie audytu przepływu wiedzy w organizacji na różnych jej poziomach, co sta-nowi punkt wyjścia do zmian w tym obszarze. Samo odtworzenie i mapowanie sieci relacji społecznych ma wartość poznawczą dla menadżerów, którzy mogą być zaskoczeni struktu-rą współpracy swoich pracowników odbiegającą od ich wyobrażeń. Poniżej przedstawiono możliwości, które stwarza analiza sieci wiedzy na różnych poziomach organizacji (Stępka, Subda 2009).

Analiza sieci organizacji jest ukierunkowana na identyfikację systemu komunikacji i współpracy. W ramach badań są mapowane procesy komunikacji, lokalizowane źródła wiedzy z danego zakresu, analizowany jest poziom i struktura znajomości pracowników w danej firmie. W ten sposób powstaje swoista nieformalna struktura organizacyjna przed-siębiorstwa. Właściwości sieci są definiowane za pomocą takich wskaźników, jak spójność sieci wskazująca na występowanie lub brak tzw. luk kompetencyjnych, gdy wiedza i infor-macja nie dociera do poszczególnych pracowników lub grup pracowników.

Możliwe jest także obliczanie tzw. gęstości sieci, oznaczającej stosunek liczby relacji pracowników do wszystkich możliwych relacji dla tej wielkości sieci. Wskaźnik ten pozwa-la m.in. stwierdzić, w jakim stopniu pracownicy wykorzystują dostępne kanały komunika-cyjne w celu przekazywania informacji czy wiedzy.

Innym wskaźnikiem jest średnie oddalenie (dystans) pracowników. W przypadku fir-my zbyt wysoka wartość tego wskaźnika oznacza istnienie barier utrudniających przepływ wiedzy, mających swoje źródło np. w niedostatecznej znajomości współpracowników lub w zbyt zhierarchizowanej strukturze. Na tym poziomie możliwe jest zidentyfikowanie po-działu sieci na dwa podzbiory – rdzeń i peryferie, czyli na grupę pracowników szczególnie zaangażowanych w procesy przepływu wiedzy oraz na osoby mające mniejszy wpływ na ten proces.



Tworzy się również mapy wiedzy organizacji, dzięki którym jest możliwe zlokalizowa-nie źródeł kluczowych zasobów wiedzy, np. w poszczególnych grupach wiekowych, a także przeprowadzenie analizy zapotrzebowania na określone zasoby wiedzy oraz określenie, tzw. luk wiedzy (Wexter 2001, s. 249-263).

Analiza podsieci organizacji umożliwia badania zachowań grup wyodrębnionych na podstawie przyjętych kryteriów (staż, przynależność do działów, wynagrodzenie itp.). Pozwala na identyfikowanie nieformalnych grup, które szczególnie blisko ze sobą współ-pracują, dysponując określonym zasobem wiedzy. Intensywność współpracy między for-malnie wyodrębnionymi grupami jest obliczana na podstawie tzw. współczynnika gęstości. Wyniki analizy pozwalają wskazać ewentualne nieprawidłowości we współpracy między jednostkami i dalej badać przyczyny takiej sytuacji. Analiza podsieci pozwala określić po-zycję poszczególnych działów w całej organizacji ze względu na proporcje między relacjami skierowanym „do wewnątrz” i „na zewnątrz” działu. Istotną zaletą analizy jest możliwość zidentyfikowania specyficznych grup pracowników na podstawie właściwości sieci. W ten sposób można wskazać tzw. sieci wiedzy działające w danej organizacji, rozumiane jako nieformalne grupy pracowników współpracujących ze sobą w ramach danego obszaru wie-dzy (Alee 2003). Kształt sieci wiedzy – sił, które dynamizują lub blokują procesy przepływu wiedzy – pozwala na podejmowanie działań wspierających np. wspólnoty praktyków.

Analiza ról poszczególnych pracowników organizacji pozwala określić pracowników, którzy wspierają procesy przepływu wiedzy i są potencjalnymi innowatorami, jak i tych, którzy stanowią „wąskie gardła” takich procesów. Pozwala na przypisanie każdemu z pra-cowników jednej z czterech podstawowych ról: integratorów sieci, źródeł wiedzy, inicjato-rów oraz pracowników peryferyjnych:

Integratorzy sieci to osoby, które są uważane przez współpracowników za istotne źró-dła wiedzy, inicjatorów wielu relacji; pełnią rolę liderów wiedzy (Carlile 2002, s. 442-445). Podobną rolę pełnią tzw. źródła wiedzy – pracownicy, którzy są uważani w firmie za klu-czowych ekspertów w swojej dziedzinie. Jednocześnie osoby te nie inicjują większej liczby relacji, co może sprawić, że wiedza, którą dysponują, nie jest w dostatecznym stopniu roz-przestrzeniania. W skrajnych przypadkach mogą pełnić rolę „wąskich gardeł” blokujących procesy wiedzy, Inicjatorzy relacji to z kolei pracownicy, którzy szukając wiedzy w orga-nizacji, sami nie stanowią ważnych jej źródeł. Pozostałe osoby są na peryferiach badanych procesów, wchodząc w stosunkowo niewielką liczbę relacji.

Oprócz wymienionych wyżej, w każdej organizacji można wyróżnić osoby pełniące rolę łączników informacji (brokerów), spajających różne grupy pracowników. Pracownicy ci to potencjalni innowatorzy, którzy przez łączenie różnych środowisk korzystają z ich wiedzy i doświadczenia. Dzięki nim jest możliwy przepływ wiedzy między innymi pracownikami i tym samym stanowią węzły dynamizujące procesy przepływu wiedzy. Analiza procesu



sieci społecznych umożliwia badanie tzw. odporności sieci, czyli określenie wpływu kluczo-wych brokerów informacji na jej spójność (Cummings 2004, s. 352-364).

Każda z wyżej wymienionych ról może być z powodzeniem realizowana przez pracow-ników 65 plus.

W wyniku analizy można uzyskać swoistą mapę sieci społecznych, stanowiącą swoisty system nawigacji umożliwiający poruszanie się po skomplikowanym systemie relacji w or-ganizacji. Mapa określa siłę i częstotliwość relacji między pracownikami, pozwala wskazać pracowników będących łącznikami między poszczególnymi obszarami. Umożliwia iden-tyfikację obszarów, w których kumuluje się wiedza, dyskusja wewnętrzna. Określa oso-by blokujące wymianę informacji lub nieuczestniczące w życiu organizacyjnym. Pozwala na dostrzeżenie wyłaniających się trendów i na identyfikację wzorców zachowań, których można się spodziewać po pracownikach o określonym otoczeniu sieci.

Istnieje wiele czynników utrudniających dostęp do zasobów wiedzy firmy i uzyskanie ich większej przejrzystości. Należą do nich: - brak osób odpowiedzialnych za lokalizowanie i identyfikowanie źródeł wiedzy; - restrukturyzacja (np. „odchudzanie” firmy, które prowadzi do zwolnień pracowników

często mających unikalną wiedzę; decentralizacja, która może zniszczyć nieformalne sieci komunikacji itd.);

- fluktuacje pracowników, zwłaszcza odejścia tzw. pracowników wiedzy, „wypychanie” starszych wiekiem na emerytury;

- brak umiejętności tworzenia bądź uczestnictwa w sieciach zewnętrznych.

Rozwijanie i transfer wiedzy

Rozwijanie wiedzy obejmuje wszystkie świadome działania kierownictwa na rzecz two-rzenia nowych kompetencji. Na potrzeby kreowania wiedzy wewnątrz firmy należy patrzeć strategicznie. Decydujące znaczenie ma długofalowa perspektywa korzyści wynikających z utrzymania kontroli nad kluczowymi kompetencjami.

Nowa wiedza w organizacji zawsze zaczyna się od indywidualnych pracowników, do-piero potem jest transferowana i przekształcana w wiedzę organizacyjną. Wielu badaczy uważa, że kreowanie nowej wiedzy nie jest jedynie sprawą odpowiedniego przetworzenia informacji, ale zależy raczej od umiejętnego wydobywania ukrytych i często subiektywnych poglądów, intuicji, przeczuć poszczególnych ludzi oraz sprawiania, że stają się one dostępne do testowania i sprawdzenia przez całą organizację.

Nonaka, Toyama i Konno (2000) zaproponowali model zrozumienia dynamicznego pro-cesu kreacji wiedzy, składający się z trzech elementów: - procesu kreacji wiedzy przez konwersję wiedzy jawnej i niejawnej, - procesu kształtowania kontekstu wiedzy,



- zasobów wiedzy i moderatora procesu kreacji wiedzy.Elementy kreacji wiedzy oddziałują na siebie, formują tzw. spiralę wiedzy, będącą swego

rodzaju perpetuum mobile tworzenia wiedzy.Wiedza wprawdzie powstaje w wymiarze indywidualnym, ale łącząc się z wiedzą innych

osób, tworzy zbiorowe kompetencje organizacji. Współpracująca ze sobą grupa wypraco-wuje z czasem charakterystyczne dla niej zachowanie grupowe, ujawniające się w działaniu zespołowym. Z kolei wiedza zbiorowa pobudza na zasadzie sprzężenia zwrotnego rozwój wiedzy indywidualnej.

Transfer wiedzy, w zależności od kontekstu, może oznaczać albo centralnie kierowany proces rozpowszechniania wiedzy w obrębie określonej grupy pracowników, albo transfer wiedzy między osobami lub zespołami pracowników. Transfer wiedzy w organizacji może – podobnie jak kreacja wiedzy − odbywać się poza formalnymi strukturami i bez znaczącego udziału menadżerów. Odbywa się nieustannie w trakcie wykonywania codziennych prac, udzielania informacji – jest nieodłączną częścią życia organizacji.

Celem transferowania wiedzy jest dostarczanie jej do tych miejsc w organizacji, w któ-rych jest najbardziej potrzebna. Nie chodzi przy tym o powszechny dostęp pracowników do całej wiedzy organizacji, ale o decydowanie, do kogo powinna dotrzeć, aby zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji.

Istnieje kilka strategii transferu wiedzy między pracownikami. U podstaw pierw-szej z nich leży założenie, że najlepszą metodą przekazywania wiedzy jest konwersacja. Rozmowa jest sposobem odkrywania przez ludzi tego, co wiedzą, a w rezultacie kreowania nowej wiedzy. Nieoficjalne spotkania i dyskusje nie są co prawda odpowiednim źródłem poszukiwania informacji, ale stanowią okazję do wymiany myśli, umożliwiają generowanie nowych pomysłów.

Druga strategia rozpowszechniania wiedzy opiera się na dokumentach i danych, na prze-konaniu, że użytkownik wiedzy sam potrafi najlepiej określić swoje potrzeby, rolą organiza-cji zaś jest tylko zapewnienie szybkiego dostępu do niej.

Zaawansowane rozwiązania technologiczne, ułatwiające rozpowszechnianie wiedzy w firmie, można podzielić na dwie grupy – sieci informatyczne oraz programy do pracy zespołowej, takie jak: - poczta elektroniczna; jej wadą jest brak kontroli nad spójnością informacji. W tym sa-

mym czasie w obiegu może być kilka sprzecznych informacji na dany temat; - sieci internetowe umożliwiają większą kontrolę nad spójnością przekazu, ale ich słabo-

ścią jest nieukierunkowany charakter dystrybucji informacji; - systemy eksperckie zapewniają dostęp do źródeł wiedzy, ich wadą jest konieczność stałej

aktualizacji danych;



- programy pracy zespołowej; ich zaletą jest zachowanie spójności przekazywania infor-macji i dobra koordynacja całego procesu dzięki specjalnym mechanizmom w oprogra-mowaniu.Trudność z transferem wiedzy zależy przede wszystkim od typu wiedzy – czy jest ona

jawna, czy niejawna. Wiedza jawna, zawarta w dokumentach czy bazach danych, może być transferowana stosunkowo łatwo. Natomiast przekazywanie wiedzy niejawnej wymaga intensywnych kontaktów osobistych. W celu przekazywania wiedzy niejawnej wiele firm przydziela nowym pracownikom starszych, bardziej doświadczonych opiekunów.

Optymalnym rozwiązaniem jest stworzenie systemów hybrydowych, łączących trady-cyjne i nowoczesne systemy rozpowszechniania wiedzy. Jednym ze sposobów jest zatrud-nianie ekspertów wewnętrznych, pomagających w wyborze informacji, selekcjonujących wartościowe informacje itd.

Dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie może więc w zależności od kontekstu ozna-czać albo centralnie kierowany proces w obrębie określonej grupy pracowników, albo trans-fer wiedzy między poszczególnymi osobami lub zespołami.

Trudności w rozpowszechnianiu wiedzy nie tkwią w niedostatecznej motywacji, ale przede wszystkim są spowodowane: - ograniczoną zdolnością absorpcyjną pracowników, - jakością relacji między miejscem w organizacji, z którego pochodzi rozwiązanie, a miej-

scem, w którym ma być ono wdrożone.Skłonienie pracowników do dzielenia się wiedzą, kontaktami własnymi, doświadcze-

niem jest ogromnym wyzwaniem. Wiąże się ono bowiem z pokonaniem m.in. wielu takich problemów natury psychologicznej, organizacyjnej, kulturowej, jak (Sharma i in. 2012, s. 35-52): - istnienie konkurencji między pracownikami, działami w organizacji, co może być jed-

nym z elementów ograniczających dzielenie się wiedzą. Konkurencyjność oraz indywi-dualizm są naturalnymi cechami ludzi. U większości istnieje przekonanie, że „wiedza to władza” i niewielu – szczególnie młodszych wiekiem i stażem – chce się nią dzielić. Postrzegają swoją wiedzę jako źródło przewagi nad innymi pracownikami i w tej sytu-acji dzielenie się nią osłabia ich pozycję. Starsi wiekiem pracownicy posiadają mniejsze opory w dzieleniu się wiedzą;

- brak wsparcia kultury organizacyjnej. Bariery kulturowe wynikają z braku pewnych ele-mentów kultury organizacyjnej (np. braku zaufania), które byłyby wsparciem dla tego procesu. Obszary nieistotne z punktu widzenia danej kultury są automatycznie pomijane. Oznacza to, że może nie być uwzględniona wiedza osób, których postawa różni się od preferowanych przez daną organizację wzorców zachowań brakiem indywidualnych pre-dyspozycji komunikacyjnych i zdolności interpersonalnych poszczególnych pracowni-ków. Dobre chęci mogą tu być niewystarczające. Nie wszyscy pracownicy są gotowi do



aktywnego i kompetentnego dzielenia się wiedzą i rozpowszechniania jej w organizacji. Poza tym pracownicy nie zawsze potrafią dokonać selekcji informacji adekwatnych do przekazywanych treści;

- występowanie barier hierarchicznych tam, gdzie określony jest szczegółowy podział pracy oraz zadań i często nie ma szans na samodzielne działanie. Dzielenie się wiedzą wymaga „wychodzenia poza dotychczasowe ograniczenia w postaci sztywnego podziału stanowisk i zakresów obowiązków”.Stopień wykorzystania nowej wiedzy zależy m.in. od jej jakości, tzn. od korzyści,

które można uzyskać w wyniku jej przyswojenia. Na przykład skomplikowany program komputerowy, który nie przyczyni się do poprawy organizacji pracy, zostanie zignorowa-ny. Wykorzystywane są tylko te składniki wiedzy, które zaprojektowano z zachowaniem równowagi między kosztami wyszukiwania i uczenia się a korzyściami płynącymi z wyko-rzystania wiedzy. Na tę równowagę wpływa jakość wiedzy, stopień jej nagromadzenia oraz forma przekazu.

Istotnym zagadnieniem związanym z użytkowaniem wiedzy jest jej integracja. Wynika to z faktu, że wiedza – zwłaszcza niejawna − jest zawarta w umiejętnościach indywidual-nych pracowników. Często jest to wiedza specjalistyczna. Istotą efektywności integracji spe-cjalistycznej wiedzy pracowników jest takie jej łączenie i wzajemne oddziaływanie, które ogranicza do minimum konieczność transferu wiedzy między specjalistami. Efektywność tę determinują przede wszystkim: - poziom wspólnej wiedzy. Wszystkie mechanizmy integracji wymagają komunikacji,

której warunkiem jest istnienie tzw. wspólnej wiedzy. Od poziomu wspólnej wiedzy (wspólny język, podzielone schematy myślowe, metafory, analogie itp.) zależy, w jakim stopniu ludzie będą mogli przekazać sobie wiedzę specjalistyczną;

- częstotliwość i różnorodność zadań podejmowanych przez grupę specjalistów. Wiedza specjalistyczna wymaga „sygnałów”, które rozwijają się między uczestnikami grupy jako rezultat powtarzania i doskonalenia pewnych zachowań;

- struktura determinująca ilość informacji niezbędnej do integracji wiedzy. Struktura or-ganizacyjna powinna być zaprojektowana w sposób, który zapewni organizację zadań, minimalizując zakres i intensywność komunikacji koniecznej do integracji wiedzy.

Gromadzenie i zachowanie wiedzy

Gromadzenie i zachowanie wiedzy umożliwia korzystanie z jej zasobów i organizacyjne uczenie się. Zachowanie wiedzy wiąże się z tzw. pamięcią organizacyjną, a więc zdolno-ścią do przechowywania przeszłych doświadczeń i wniosków. Wiedza jest przechowywana zarówno na zewnętrznych nośnikach informacji, jak i w głowach pracowników. Z punktu widzenia zarządzania wiedzą każde działanie związane z głębokimi zmianami organizacyj-



nymi powinno być analizowane także pod kątem jego wpływu na dotychczasowe zasoby wiedzy (tak aby nie dopuścić do „zbiorowej amnezji”).

Zachowanie wiedzy powinno obejmować trzy zasadnicze procesy: - selekcję wiedzy, która jest warta zachowania. Przykładowe proste pytanie, które może

być pomocne przy podjęciu decyzji, brzmi: co by się stało, gdyby dany pracownik od-szedł z firmy? Jeśli wartościowe dla przedsiębiorstwa informacje są umiejętnie groma-dzone, to pozostaną dostępne nawet po odejściu pracownika. Problemem jest sam proces selekcji, który często w organizacji jest oparty na intuicji czy rutynie. Z pewnością ko-nieczne jest więc wyodrębnienie (i przykładanie dużej wagi) obszarów wiedzy podsta-wowej dla firmy i kwestii jej przydatności w przyszłości;

- przechowywanie wiedzy. Wiedzę przechowuje się w archiwach. W organizacji rolę tę odgrywają ludzie, zespoły i komputery. Najważniejszym miejscem przechowywania wiedzy są i będą pracownicy. Dobrym sposobem jest przygotowanie następców obec-nych ekspertów, czyli np. terminowanie u mistrza;

- aktualizowanie danych. Celem tego etapu jest zapewnienie firmie dostępu do aktualnych, stale weryfikowanych i uzupełnionych danych, dających podstawę do podejmowania trafnych decyzji.Dla każdego z opisanych wyżej procesów zarządzania wiedzą można wskazać kilka za-

dań i ról organizacyjnych, które mogą być realizowane przez pracowników 65 plus. Role te ukierunkowane są przede wszystkim na bezpośrednie przekazywanie wiedzy pracownikom, umożliwiają nie tylko transfer wiedzy jawnej, ale także wiedzy ukrytej, kształtowanej przez doświadczenie. Do podstawowych ról pracowników 65 plus mających zastosowanie na każ-dym etapie zarządzania wiedzą możemy zaliczyć (Lichtarski i in. 2011): - rolę konsultanta wewnętrznego, eksperta; pracownicy 65 plus mogą z powodzeniem

pełnić rolę doradzających pracownikom znajdującym się w trudnych czy nietypowych sytuacjach w pracy. Mogą nie tylko ukazywać co należy zrobić (know what) ale również jak to zrobić (know how). Mogą także tworzyć wiedzę ekspercką, opracowując np. nowe procedury, sposoby pracy, technologie w tych obszarach w których są specjalistami;

- rolę mentora; mentorzy dzieją się swoją wiedzą z pracowniami „uczniami”. Ich rolą jest odkrywanie wraz z „uczniami” różnych sposobów osiągania celów, inspirowania do poszukiwań, służenia radą i wsparciem. W trakcie relacji mentoringowej może być reali-zowany szeroki zakres celów – od wyboru ścieżki rozwoju pracownika aż po możliwość uzyskania przez niego rad, instrukcji dotyczących wykonywania codziennych zadań za-wodowych. Oznacza to, że mentor jest nauczycielem, trenerem, konsultantem, audyto-rem. Mentor uwalnia potencjał pracownika, poprawia komunikację międzypokoleniową, a także oszczędza wydatki na szkolenia zewnętrzne;

- rolę tutora; w środowisku pracy tutoring rozumiany jest jako zaplanowany proces roz-woju pracownika. Zadaniem tutora jest wprowadzanie nowego (mniej doświadczonego) pracownika w tajniki wykonywanej pracy przy wykorzystaniu potencjału i samodzielno-



ści „ucznia”. Tutoring obejmuje rozwój umiejętności i kompetencji nowego pracownika w wybranych obszarach zawodowych;

- rolę coacha; coaching biznesowy skoncentrowany jest na kompetencjach, które pra-cownik chce rozwijać; rolą coacha jest zadawanie pytań będących bodźcem do własnych przemyśleń pracowników. Coaching to pomoc danej osobie we wzmacnianiu i doskona-leniu działania przez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i wiedzę.

Zarządzanie wiedzą w praktyce – wyniki badań

Poniżej przedstawiono wyniki badań, których celem było określenie zakresu i poziomu rozwiązań stosowanych w obszarze zarządzania wiedzą1.

Dla działania i rozwoju badanych przedsiębiorstw wiedza wewnętrzna pochodząca od pracowników (w różnych obszarach działania firmy) jest postrzegana jako jedno z najważ-niejszych źródeł (por. tabela 1).

Tabela 1Źródła wiedzy w badanych przedsiębiorstwach (n=210; w %)

Źródła wiedzy

Tech

nika

, te

chno

logi

a

Mar

ketin

g,

sprz

edaż

Fina

nse

Jako

ść

Zaso

by

ludz

kie

Zaop

atrz

enie

Zarz

ądza

nie

Pozyskiwanie wiedzy od pracowników 63,2 65 65,3 62,3 66,1 54,3 66,9Pozyskiwanie wiedzy od partnera biznesowego 57,1 58.9 54,1 55,4 55,4 53,2 57,2Współpraca z firmami doradczymi 69,2 68,2 61,3 62,4 67,2 62,5 65,1Współpraca z instytucjami naukowo-badawczymi 32,3 28,1 12,4 38,2 14,3 16,2 18,1Wiedza od konkurentów 61,2 68,6 48,9 50,7 52,5 50,7 54,3Szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne 63,2 70,4 76,8 68,6 82,1 71,4 80,4Inne, np. prasa branżowa, konferencje, targi 46,2 51,3 52,4 32,1 22,3 18,1 48,8

Źródło: opracowanie własne.

1 Badania dotyczące zarządzania wiedzą stanowiły część projektu badawczego, którego celem była analiza absorpcji innowacji społecznych w organizacjach. Badaniami objęto 210 przedsiębiorstw produkcyjnych z regionów łódzkiego i mazowieckiego. Przedsiębiorstwa dobrano metodą losowo-kwotową, uwzględniając proporcje oparte na wielkości firm, rodzaju kapitału, for-mie organizacyjnej działania. Do realizacji badań zastosowano ankietę kwestionariuszową pt. Diagnoza stanu innowacyjności organizacji i procesów zarządzania wiedzą skierowaną do kierowników liniowych i specjalistów ds. personalnych (Jędrych 2013).



Odpowiedzi świadczą o tym, że w każdym obszarze funkcjonowania organizacji są po-dejmowane działania związane z pozyskiwaniem wiedzy zarówno z otoczenia zewnętrz-nego, jak i od własnych pracowników. Na uwagę zasługuje wskazanie na szkolenia jako istotne źródło pozyskiwania wiedzy. Najmniejsze znaczenie ma natomiast wiedza uzyskana we współpracy z placówkami naukowo-badawczymi.

Istotnym elementem zarządzania wiedzą jest dostępność raportów, sprawozdań, notatek i protokołów powstających podczas przetwarzania pozyskanej wiedzy (por. wykres 1).

Wykres 1Dostępność raportów, sprawozdań, notatek i protokołów powstających podczas przetwarzania danych (n=210)

Źródło: opracowanie własne.

Elementem systemu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach są rozwiązania i narzę-dzia utrzymania wiedzy. Jak pokazują wyniki badań przedstawione na wykresie 2, jedynie 66 spośród 210 badanych firm (32%) stosuje rozwiązania mające na celu utrzymanie wiedzy w organizacji.

W celu zatrzymania wiedzy w przedsiębiorstwie organizacje wykorzystują takie instru-menty, jak dublowanie kompetencji podwładnych oraz rotacje pracowników. Na uwagę zasługuje fakt, że część przedsiębiorstw wprowadza specjalne systemy motywacji zwane w firmach programami retencji (por. tabela 2)



Tabela 2Rodzaje narzędzi i rozwiązań utrzymujących wiedzę w organizacjach według wielkości firmy (n=66; w %)

Wyszczególnienie %

Zastępowalność pracowników 44

Rotacja pracowników 32

Rekrutacja nowego pracownika przed odejściem starego 32

Sporządzanie dokumentacji z wykonanych zadań 26

Uzupełnianie baz danych, robienie kopii zapasowych zawartości komputera 22

Podpisywanie deklaracji lojalności po szkoleniach 22

System motywacji zapobiegający odejściom 26

Źródło: jak w tabeli 1.

Badania wykazały, że w przedsiębiorstwach stosowane są pewne formy przekazywania wiedzy przez pracowników starszych. Do najczęściej stosowanych forma należą konsulta-cje wewnętrzne udzielana przez doświadczonych pracowników, prowadzenie szkoleń we-wnętrznych, mentoring.

Wykres 2Stosowanie rozwiązań mających na celu zatrzymanie wiedzy w organizacji (n=210)

Źródło: jak w wykresie 1.



Tabela 3Formy przekazywania wiedzy przez pracowników starszych wiekiem (n=210; w %)

Wyszczególnienie %

Prowadzenie szkoleń wewnętrznych 20Mentoring 18Konsultacje i ekspertyzy 25Tutoring 2Coaching 3Nie korzysta się z wiedzy pracowników starszych wiekiem 32

Źródło: jak w tabeli.

Oceniając poszczególne procesy i narzędzia, można określić poziom zarządzania wiedzą w badanych firmach. I tak, 58% firm pozostaje na „poziomie chaosu”, 17% firm osiągnęło „poziom świadomości”, 23% – „poziom ukierunkowania” i tylko 2% osiągnęło „poziom zarządzania”. Żadna firma nie ma zintegrowanego systemu zarządzania wiedzą.

Tabela 4Poziom zarządzania wiedzą w badanych firmach (n=210; w %)

Poziom Charakterystyka %

„chaosu” Podejmowane działania z zarządzania wiedzą mają charakter przypadkowy i nieformalny 58

„świadomości” Istnieje świadomość wśród zarządu i kierowników dotycząca potrzeby stosowania zarządzania wiedzą; prowadzone są pilotażowe projekty 17

„ukierunkowania” Zauważalny jest związek między zarządzaniem wiedzą a korzyściami, które ma z tego organizacja 23

„zarządzania” Firmy dysponują procedurami i narzędziami zarządzania wiedzą, ale napotykają trudności w ich stosowaniu 2

„systemowego zintegrowania” Zarządzanie wiedzą jest integralną częścią procesów operacyjnych -

Źródło: jak w tabeli 1.

Podsumowanie

Pracownicy starsi wiekiem (65 plus) z bogatą wiedzą i doświadczeniem zawodowym stanowią potencjał mogący zwiększyć sprawność procesów pozyskiwania, rozwoju, trans-feru i gromadzenia wiedzy w organizacjach. Mogą z powodzeniem pełnić role kluczowe dla efektywności tych procesów – jako mentorzy, trenerzy, eksperci, doradcy itd.

Zarządzanie wiedzą pracowników 65 plus pozwala na zachowanie ciągłości zasobów wiedzy w organizacji, zwiększa motywację pracowników starszych oraz pozytywnie wpły-wa na wizerunek firmy na rynku.



Wyniki badań przeprowadzonych w wybranych przedsiębiorstwach produkcyjnych nie napawają jednak optymizmem; większość badanych form nie stosuje systemowych rozwią-zań w zakresie zarządzania wiedzą swoich pracowników. Podejmują jednak pewne działania mające na celu wykorzystanie wiedzy pracowników starszych.

Bibliografia

Alee V. (2003), The Future of Knowledge Increasing Prosperity through Value Networks, Butterworth – Heinemann, Oxford.

Carlile P.R. (2002), A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries; Boundary Object in NNew Product Development, Organization Science, No. 13.

Cummings J.N. (2004), Workgroups, Structural Diversity and Knowledge Sharing in a Global Orga-nization, “Management Science”, No. 50.

Giza-Poleszczuk A., Góra M., Liwiński J., Sztanderska U. (2008), Dezaktywacja osób w wieku oko-ło emerytalnym, Raport z badań, Departament Analiz Ekonomicznych i Prognoz, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa.

Jashapara A. (2006), Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa.Jędrych E. (2013), Inwestowanie w innowacje społeczne w organizacjach gospodarczych, Wydawnic-

two Naukowe PWN, Warszawa.Karpowicz E. (2001), Upowszechnianie wiedzy jako innowacja społeczna w zarządzaniu wiedzą

w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa.Lichtarski J. M., Stańczyk-Hugiet E., Wąsowicz M. (2011), Raport nt. możliwości wykorzystania no-

woczesnych metod zarządzania, w tym zarządzania wiedzą w obszarze aktywizacji osób starszych, projekt „SILVER TEAM, czyli potęga doświadczenia”, „Dobre Kadry”, Wrocław.

Morawski M., Prudzienica M. (red.) (2011), Zarządzanie wiedzą w kreowaniu innowacji zarządczych. Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wrocław.

Nonaka I., Takeuchi H. (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltex, Warszawa.Nonaka I., Toyama R., Konno N. (2000), SECI. Ba and Leadership: a Unified Model Dynamic Knowl-

edge Creation, “Long Range Planning”, Vol. 33.Obłój K. (1998), Strategia organizacji, PWE, Warszawa.Paliszkiewicz J.O. (2007), Zarządzanie wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach – koncepcja,

oceny i modele, SGGW, Warszawa.Rolland I. (2004), The Age Chasm: Successfully Managing Age in Your Organization, “Drake White

Paper”, Vol. 2, No. 5.Sharma B.P., Singh M.D., Neha. (2012), Knowledge, Sharing Barriers: an Approach of Interpretive

Structural Modelling, “The IUP Journal of Knowledge Management”, Vol. 10, No. 3.Stępka P., Subda K. (2009),Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji

opartej na wiedzy, „E-Mentor”, nr 1. Tidd J., Bessant J. (2011), Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.Tubielewicz K. (2015), http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2013/p037.pdf

[dostęp: 7.12.2015].Wexter M.N. (2001), The Who, What and Why of Knowledge Mapping, “Journal of Knowledge Manage-

ment”, Vol. 5, No. 3.



Zhuge H. (2006), Knowledge Flow Network Planning and Simulation, “Decision Support System”, Vol. 42.

Managing Knowledge of Workers Aged 65+ in the Organisation

Summary

The knowledge-based economy poses before organisations challenges related to an effective management of workers’ knowledge. Organisations cannot efficiently function if they do not use resources of knowledge of all their employees, also elderly workers, aged 65+.

An aim of considerations is to show what roles may be played by elderly employees in the pro-cesses of acquisition, development, transfer, and accumulation of knowledge. There are also present-ed results of surveys on the state and level of knowledge management at the selected manufacturing enterprises.

Key words: traits of workers aged 65+, knowledge management processes, roles of workers aged 65+ in the processes of knowledge management, knowledge management in practice.

JEL codes: D83, O32, O35

Artykuł nadesłany do redakcji w styczniu 2016 roku

© All rights reserved

Afiliacja:dr hab. Elżbieta JędrychAkademia Finansów i Biznesu VistulaWydział Biznesu i Stosunków Międzynarodowychul. Stokłosy 302-787 Warszawatel.: 22 457 23 00e-mail: [email protected]


Zarządzanie wiedzą pracowników 65 plus w...

Documents

Transcript of Zarządzanie wiedzą pracowników 65 plus w...