Zarz ą dzanie kosztami p rojektu

Zarządzanie kosztami projektu

Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu

Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie – przydzielenie

oszacowanych kosztów do zadań Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w

budżecie projektu

Podstawowe pojęcia

Koszty w ekonomiiW sensie ekonomicznym koszty to wszystkie płatności, jakich firma musi dokonać, aby przyciągnąć niezbędne środki produkcji

Koszty w rachunkowościto wyrażona w pieniądzu wartość pracy oraz czynników produkcji zużytych (zużyte materiały, zużycie środków trwałych - amortyzacja) w celu wytworzenia określonych wyrobów czy świadczenia określonych usług

Podstawowe pojęcia

Przychody ze sprzedażywartość w cenie sprzedaży sprzedanych (niekoniecznie zapłaconych) produktów

Przepływy gotówkowefaktyczny ruch gotówki (wydatki, wpływy)

Środki trwałe – kosztem jest tylko amortyzacja

Vat nie jest kosztem ani przychodem (w firmach będących płatnikami VAT-u)

Vat należny – sprzedaż, VAT naliczony - zakupy

Koszty firmy a koszty projektu

Kontrola kosztów i przychodów – rentowność (zyskowność) projektu w stosunku do rentowności całej firmy

Kontrola kosztów – udział kosztów projektu w kosztach firmy

Kontrola przepływów gotówkowych projektu – płynność finansowa, identyfikowanie potrzeb (chwilowego?) dodatkowego finansowania

Podstawowe pojęcia

Koszty bezpośrednieto te, które można bezpośrednio przypisać produktom (usługom, projektom) na podstawie materiałów źródłowych

Koszty pośrednienie mogą być wprost odniesione do obiektów na podstawie materiałów źródłowych, trzeba znaleźć inny sposób rozdziału

Rozdział kosztów ogólnych metodą tradycyjną

jeden klucz podziału dla wszystkich rodzajów kosztów

Koszty ogólne(np. koszty wynagrodzenia

sekretarki)

Projekt 1 Projekt 2Normalna działalność

przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów)

10 %5 % 85 %

Rozdział kosztów ogólnych metodą ABC (Activity Based Costing)

Różne klucze podziału dla różnych działań

Koszty ogólne(np. koszty wynagrodzenia sekretarki)

Projekt 1 Projekt 2Normalna działalność

przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów)

50 %

25 %

25 %

Rozmowy telefoniczne Itd.Pisanie listów

Zarządzanie kosztami projektuProces: Szacowanie kosztów

Wejście: struktura podziału prac zapotrzebowanie na

zasoby stawki zasobów szacunkowe czasy

trwania zadań historia plan kont

Narzędzia i techniki ocena ekspercka szacowanie poprzez analogię modelowanie parametryczne szacowanie wstępujące

(bottom-up) narzędzia komputerowe

Wyjście oszacowania kosztów dane pomocnicze plan zarządzania kosztami

Metody szacowania kosztów

Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa!

Dokładność estymacji

Koszt estymacji

Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up)

Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”

Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów

Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” Dokładność oszacowania rzędu 5% Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w

pierwszych oszacowaniach Dobre zdokumentowanie analizy może być

wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)

Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down)

Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów

Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%w przeciwnym przypadkubłąd jest rzędu +/- 35%

Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)

Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka

Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów

Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!)

Metoda droga

Estymacja powinna być rzetelna

Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?)

Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność

Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę

Kto powinien podawać oszacowania kosztów?

Wykonawcy? Zewnętrzni eksperci? Ceny zakupu materiałów – dział

zaopatrzenia

Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań

Szacowanie kosztów

Niezależnie od metody szacowania kosztów, koszty należy szacować nie jako wartości zdeterminowane, lecz w postaci rozkładówprawdopodobieństwa

Dokładność szacowania kosztów rośnie z czasem wstępne oszacowania kosztów są obarczone dużym błędem im później szacujemy koszty, tym możliwa jest lepsza jakość

oszacowania

Dlatego, budżet projektu powinien składać się z: kwoty równej oszacowanym kosztom rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget) Ponadto, często planuje się tzw. rezerwę zarządu (ang.

management reserve), dla pokrycia ewentualnych strat

Rozkład kosztu projektu

0

50

75

100

Koszt

Pr-

stw

o

90

1000 1500

Szacowanie kosztów z uwzględnieniem ryzyka

Pr-stwo 10% 25% 50% 75% 90%

Koszt 800 900 1000 1200 1500

Prawdopodobieństwo, że koszt zadania nie przekroczy danej kwoty

Budżet projektu równa się kosztom szacowanym z pr-stwem na poziomie 50% oraz z takiej rezerwy,która zapewni wymagany poziom bezpieczeństwa.Poziom 75%: 1000 + 200Poziom 90%: 1000 + 500

Kodowanie kosztów

Związane z SPP (WBS) i kontami księgowymi z Zakładowego Planu Kont

Ma zapewnić możliwość szybkiego otrzymywania wszystkich niezbędnych informacji

Skumulowane koszty planowane

Czas

Planowany koszt planowanej pracy(BCWS)

Niebezpieczeństwa myślenia kosztowo-budżetowego

Celem projektu nie jest zmniejszenie kosztów, lecz odniesienie korzyści:

rzeczywiste wpływy oszczędności wynikłe z projektu korzyści pozafinansowe

Wartość projektu uwzględnia nakłady, korzyści i ryzyko

Koszty mogą rosnąć, budżet może być przekroczony – jeśli tylko jednocześnie wzrasta wartość projektu

Niezbędny jest DYNAMICZNY model wyznaczający zmienna wartość projektu w czasie – nie wystarczy ocenić projekt tylko na początku!

Zarządzanie kosztami projektuProces: Budżetowanie

Wejście oszacowania kosztów struktura podziału prac harmonogram

Narzędzia i techniki narzędzia i techniki szacowania kosztów

Wyjście plan bazowy kosztów

HARMONOGRAM RZECZOWO-FINANSOWY

BUDŻET PROJEKTU - ZADANIA

BUDŻET PROJEKTU - ZASOBY

Robocizna, Materiały, Sprzęt, Podwykonawcy

Zarządzanie kosztami projektuProces: Kontrola kosztów

Wejście plan bazowy kosztów raporty powykonawcze zapotrzebowanie na

zmiany plan zarządzania

kosztami Narzędzia i techniki

system kontroli zmiany kosztów

pomiar wykonania planowanie dodatkowe narzędzia komputerowe

Wyjście zrewidowane oszacowania

kosztów uaktualnienia budżetu działania korygujące szacowany koszt końcowy kapitalizacja wiedzy

KOSZTY PLANOWANE - RZECZYWISTE

Kontrola kosztów w trakcie realizacji

Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy

Skąd brać szybkie i dobre informacje? Formularze godzin Zużycie materiałów Kontrola postępu zleceń zewnętrznych Składane zamówienia

Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI METODĄ

EARNED VALUE

Studium przypadku

Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla 3 j.p).

Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.).

Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.

Stan w dniu 30.09.2002 roku

PlanowanoA. położenie 3 km kabla AB. wyprodukowanie 3 t substancji B

WykonanoA. położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt

położenia 1 km kabla wynosił 4 j.pB. wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty

koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p

A. Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)A. 3 km x 3 = 9 j.p.B. 3 t x 3 = 9 j.p.

B. Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)A. 2 km x 4 = 8 j.p.B. 4 t x 2 = 8 j.p.

Ocena stanu projektu

Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP)A. 9 – 8 = 1 j.p.

B. 9 – 8 = 1 j.p.

Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)A. BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.

B. BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.

PARAMETRY METODY

Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Planowany koszt planowanej pracy

Actual Cost of Work Performed (ACWP)Rzeczywisty koszt wykonanej pracy

Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value)Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób)


Wartość PlanowanaBCWS

RzeczywistaACWP

WypracowanaBCWP

A 9 8 6B 9 8 12

Projekt 18 16 18

Wartość BCWS – ACWP

CV=BCWP –ACWP

SV=BCWP –BCWS

A 1 -2 -3B 1 4 3

Projekt 2 2 0

ODCHYLENIA BUDŻETU

Schedule Variance SV=BCWP-BCWSOdchylenie harmonogramu

Cost Variance CV=BCWP-ACWPOdchylenie kosztu

„Tradycyjne” odchylenie kosztuBCWS-ACWP =CV-SV

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu

EAC (szacowany koszt końcowy) =ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)

+ ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)

Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej

pory, prawdopodobnie się już nie zmienią. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory,

były wyjątkiem


Zadanie A ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena,

która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze

przewidujemy zapłacić) = 40 j.p.

Zadanie B ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena,

która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p. EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze

przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.

WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU

Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWSWskaźnik wydajności harmonogramu

Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWPWskaźnik wydajności kosztu

PROGNOZOWANE OSZACOWANIA

Estimate At Completion EACSzacowany koszt końcowyprzybliżone obliczenie: EAC=BAC / CPIEAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI)

Estimate To Complete ETCSzacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC

Variance At Completion VAC=BAC-EACOdchylenie budżetu


BAC EAC VAC

A 30 40 - 10

B 30 26 4

Projekt 60 66 - 6


Wartość PlanowanaBCWS

RzeczywistaACWP

WypracowanaBCWP

A 9 8 6B 9 8 12

Projekt 18 16 18

Wartość BCWS – ACWP

CV=BCWP –ACWP

SV=BCWP –BCWS

A 1 -2 -3B 1 4 3

Projekt 2 2 0

WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU

To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe funduszeWymagany wskaźnik wydajności kosztugdzie:

Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz

minus ACWP

Planowany procent wykonania BCWS / BAC

Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC


CPI SPI TCPI Plan. %Wykon.

Rzecz. %Wykon.

A 0,75 0,67 1,09 30% 20%

B 1,50 1,33 0,82 30% 40%

Projekt 1,125 1 0,95 30% 30%

Różne definicje projektu (zarządzający kontraktem, przygotowanie produkcji, harmonogramy, inżynierowie, kontrola kosztów)

Osobne systemy kontroli kosztów i postępu prac wg różnych struktur danych oraz metod pomiaru i ocen

TRADYCYJNY SPOSÓB PLANOWANIA I KONTROLI PROJEKTÓW

Czas

Wa

rto

ść s

kum

ulo

wa

na

Dziś

Rzeczywisty koszt wykonanych prac

Planowany koszt planowanych prac

?

Budżet

Planowane zakończenie

TRADYCYJNY SPOSÓB KONTROLI PROJEKTÓW

KONTROLA TERMINÓW, ZAKRESÓW I KOSZTÓW WYKONANYCH PRAC

STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999

Odchylenie harmonogramu SV= -234 zł

Odchylenie kosztu CV= -220 zł

Wskaźnik wydajności harmonogramuSPI=BCWP/BCWS = 4483 zł/ 4717 zł = 95,0%

Wskaźnik wydajności kosztuCPI=BCWP/ACWP = 4483 zł/ 4703 zł = 95,3%

Wymagany wskaźnik wydajności kosztuTCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = 108,5%Wzrost wydajności kosztu o 13,2% (108,5%-95,3%) jest realny !

KRZYWE METODY EARNED VALUE

0

20

40

60

80

100

Czas [miesiące]

War

tość

[zł]

Rzeczywista (ACWP) Planowana (BCWS)

Uzyskana (BCWP)

Dzisiaj

Czas

War

tość

sku

mul

owan

a

Dziś

Rzeczyw isty koszt w ykonanych prac

Planow any koszt planow anych prac

Planow any koszt w ykonanych prac

Odchylenie kosztu

Budżet

Planow anezakończenie

Szacowane opóźnieniezakończenia

Szacowane przekroczenie budżetu

Odchylenie harmonogramu

PROGNOZA WYNIKU PROJEKTU

ANALIZA ODCHYLEŃ

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

Czas [miesiące]

War

tość

[zł]

Dzisiaj

Odch. kosztu (CV)

Odch. harmonogramu (SV)

Rezerwa

ANALIZA WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU

0,6

0,65

0,7

0,75

0,8

0,85

0,9

0,95

1

Czas [miesiące]

Sk

um

ulo

wa

ny

w

sp

ółc

zyn

nik

Wsp. harmonogramu (SPI(e))

Wsp. kosztu (CPI(e))

STAN PROJEKTU DZISIAJ [wartość prac]

33 zł

27 zł

30 zł

0 zł 25 zł 50 zł 75 zł 100 zł 125 zł 150 zł

Rzeczywista

Uzyskana

Planowana

Odch. harmonogramu SV=-3 złWsp. harmonogramu SPI(e)=0,9

Odch. kosztu CV=- 6 złWsp. kosztu CPI(e)=0,82

BAC EAC EAC*

WARIANTY ODCHYLEŃ BUDŻETU

Jak mierzyć procent wykonania zadania?

Praca bezpośrednio mierzalna• Liczba jednostek• Punkty kontrolne (specjalne przypadki –

50/50, 0/100)• Szacowany procent wykonania

Praca pośrednio mierzalna Praca mierzona czasem

Rodzaje kosztów w projekcie

1) Koszty będące wynikiem decyzji

2) Koszty zaangażowane (zamówienia)

3) Koszty poniesione

4) Koszty fakturowane

5) Koszty opłacone

Wszystkie trzeba brać pod uwagę, przy wyznaczaniu EAC 1),2),3)

Zmodyfikowana metoda Earned Value

• EAC nie będzie już funkcją tylko dwóch argumentów (ACWP i BCWP), lecz funkcją czterech argumentów:

• ACWP • BCWP • kosztu zaangażowanego w danej chwili • kosztu wynikającego z decyzji w danej chwili

• Konieczna bardzo dobra organizacja przepływu informacji między uczestnikami projektu!

Ryzyko

obok EAC należy notować również (wycenione w jednostkach pieniężnych) ryzyko – czyli niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych kosztów, według stanu wiedzy na daną chwilę

wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli potwierdzone zwiększenie kosztów (nawet jeśli będzie ono miało miejsce dopiero w przyszłości), należy włączać do EAC

Ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody Earned Value

Rozpatrujemy jedno z zadań projektu budowlanego. Polega ono na dostarczeniu okablowania na budowę.

Budżet początkowy wynosi 100 $, a rezerwa 50 $. Przyjmujemy, że koszt naliczony to wartość

dostarczonych kabli, a koszt zaangażowany to wartość złożonych zamówień.

Punktkontroln

y

BAC Rezerwa Kosztzaangaż.

ACWP EAC Ryzyko (niepotw.)

VAC

0 100 50 0 0 100 0 0

Realizacja zadania (krok 1)

1. Złożenie pierwszego zamówienia o wartości 90 $, odpowiadającemu 80% planowanej długości kabli.

Punktkontrolny



VAC

0 100 50 0 0 100 0 0

1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5

Tabela kontroli budżetu


2. Pojawia się przypuszczenie, że potrzebna będzie długość kabli większa o 20% i że wystąpią dodatkowe koszty w wysokości 2$. Dostarczono 30% planowanej długości kabli (wartość faktury – 33,75$).

Punktkontrolny



VAC

0 100 50 0 0 100 0 0

1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5

2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5



3. Złożenie kolejnego zamówienia o wartości 15 $, odpowiadającemu 10% planowanej długości kabli.

Punktkontrolny



VAC

0 100 50 0 0 100 0 0

1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5

2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5

3 100 50 105 33,75 120 26 -20



4. Przypuszczenie co do większej długości potrzebnych kabli zostaje potwierdzone. Do tej pory zrealizowano 60% złożonych zamówień (wartość faktur – 63$). Ocenia się, że nadal istnieje (niepotwierdzone) ryzyko dodatkowych kosztów (2$).

Punktkontrolny



VAC

0 100 50 0 0 100 0 0

1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5

2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5

3 100 50 105 33,75 120 26 -20

4 100 50 105 63 144 2 -44



5. Kierownik projektu akceptuje modyfikację budżetu – powiększenie go o 20$ z rezerwy

Punktkontrolny



VAC

0 100 50 0 0 100 0 0

1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5

2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5

3 100 50 105 33,75 120 26 -20

4 100 50 105 63 144 2 -44

5 120 30 105 63 144 2 -24



6. Złożenie ostatniego zamówienia o wartości 31 $. Do tej pory zrealizowano 80% złożonych zamówień (wartość faktur – 109 $). Ryzyko kosztów w wysokości 2$ nadal istnieje (niepotwierdzone).

Punktkontrolny



VAC

0 100 50 0 0 100 0 0

1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5

2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5

3 100 50 105 33,75 120 26 -20

4 100 50 105 63 144 2 -44

5 120 30 105 63 144 2 -24

6 120 30 136 109 136 2 -16



7. Klient przyznaje, że powiększenie wymaganej długości kabli było jego winą. Zgadza się na dopłatę 22 $, którą to kwotą kierownik projektu postanawia zasilić rezerwę.

Punktkontrolny



VAC

0 100 50 0 0 100 0 0

1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5

2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5

3 100 50 105 33,75 120 26 -20

4 100 50 105 63 144 2 -44

5 120 30 105 63 144 2 -24

6 120 30 136 109 136 2 -16

7 120 52 136 109 136 2 -16



8. Dostawa reszty kabli.

Punktkontrolny



VAC

0 100 50 0 0 100 0 0

1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5

2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5

3 100 50 105 33,75 120 26 -20

4 100 50 105 63 144 2 -44

5 120 30 105 63 144 2 -24

6 120 30 136 109 136 2 -16

7 120 52 136 109 136 2 -16

8 120 52 136 136 136 0 -16


WYNIK DZIAŁALNOŚCI W PROJEKCIEJEST MOŻLIWY DO PRZEWIDZENIA !

Przekroczenie budżetu końcowego projektu wykonanego w 15% będzie nie mniejsze niż przekroczenie budżetu do daty bieżącej

Procent przekroczenia budżetu końcowego będzie większy niż procent przekroczenia budżetu do daty bieżącej

Skumulowany wskaźnik CPI jest stabilny, niezależnie od typu projektu

Wskaźniki CPI i SPI pozwalają wyznaczyć dolną i górną granicę EAC

KONCEPCJA METODY EARNED VALUE

Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych okresach

Integracja informacji o realizacji projektu terminy i wykonany zakres prac

(na podstawie systemu harmonogramowania) rzeczywiście poniesione koszty

(na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów)

Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu

Światowy standard kontroli projektówŚwiatowy standard kontroli projektów

ZALETY METODY EARNED VALUE

Kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym

Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac

Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu

Analiza trendu wydajności realizacji projektu System wczesnego ostrzegania (wczesna

prognoza oszacowania kosztu końcowego)

ZALETY METODY EARNED VALUE

Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac (WBS) i struktury organizacyjnej (OBS)

Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników

Standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa

Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji projektów.

Zarz ą dzanie kosztami p rojektu

Documents

Transcript of Zarz ą dzanie kosztami p rojektu