Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 14

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstw

1. Wprowadzenie

Pojêcie �innowacja� we wspó³czesnym przedsiêbiorstwiesta³o siê s³owem-kluczem. Jej znaczenie dla rozwoju po-szczególnych przedsiêbiorstw, pañstw i organizacji miê-dzynarodowych nie jest negowane. Jest to efekt postêpucywilizacyjnego spowodowanego gwa³townym rozwojemtechniki w XX wieku. Kolejny wiek prowadzi nas w erêjeszcze gwa³towniejszych zmian. Proponowane przez pro-ducentów nowinki techniczne nie maj¹ szans na przetrwa-nie ju¿ choæby czwartej czê�ci d³ugo�ci cyklu ¿ycia takichproduktów jak gramofon czy radio. Rodz¹ siê i umieraj¹dos³ownie na naszych oczach. Skala tego postêpu jest efek-tem transformacji gospodarki industrialnej w gospodarkêopart¹ na wiedzy. Charakteryzuje siê ona wysok¹ zmienno-�ci¹, globalno�ci¹, sieciow¹ struktur¹ organizacyjn¹, aleprzede wszystkim rozumieniem innowacji jako g³ównegoczynnika wzrostu.Mimo powszechno�ci u¿ycia i ogólnego zrozumienia zna-czenia pojêcia innowacji, brak jednoznacznie przyjêtej de-finicji. Autorzy publikacji najczê�ciej, jako podstawê swo-ich rozwa¿añ wskazuj¹ okre�lenia opracowane przezSchumpetera i Druckera. Pierwszy z nich, wprowadzi³ topojêcie do nauk ekonomicznych i ju¿ w XIX wieku widzia³on w innowacji czynnik rozwoju znacz¹cy wiêcej ni¿ kapi-ta³. Natomiast Peter Drucker ³¹czy to pojêcie z przedsiê-biorczo�ci¹ wskazuj¹c, ¿e jest ona jej narzêdziem, które�nadaje zasobom nowe mo¿liwo�ci tworzenia bogactwa�[3]. Wychodz¹c od wspomnianych definicji trzeba zwróciæuwagê na szerszy aspekt pojêcia innowacyjno�ci we wspó³-czesnym jego rozumieniu. �wiadczy o tym definicja poda-na przez Oslo Manual, która precyzuj¹c innowacjê wprost,wskazuje na ró¿ne poziomy nowatorstwa mog¹ce byæ jejudzia³em. Jest to dokument wydany przez OrganizacjêWspó³pracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD), zawieraj¹-cy metodykê gromadzenia informacji, interpretacjê wska�-ników oraz terminologiê dotycz¹c¹ innowacji. W tym przy-jêtym miêdzynarodowym standardzie badañ �innowacja towprowadzenie do praktyki w przedsiêbiorstwie nowegolub znacz¹co ulepszonego rozwi¹zania w odniesieniu doproduktu (towaru lub us³ugi), procesu, marketingu lub or-ganizacji. Istot¹ innowacji jest wdro¿enie nowo�ci do prak-tyki� [14]. Nowe produkty, procesy b¹d� rozwi¹zania mog¹byæ zatem mniej lub bardziej innowacyjne z punktu widze-nia tradycyjnych definicji. Najbardziej znana i ceniona jestinnowacja prze³omowa lub te¿ radykalna (ang. disruptiveinnovation). Efektem jej s¹ zupe³nie nowe dla rynku roz-wi¹zania daj¹ce mo¿liwo�æ potê¿nych zysków i osi¹gniê-cia kolejnego etapu rozwoju cywilizacyjnego. Nale¿y jed-nak wyró¿niæ tak¿e innowacjê przyrostow¹. Postrzeganieinnowacji tylko jako �prze³omowej� prowadzi³oby do od-rzucenia istotnych mo¿liwo�ci tkwi¹cych w usprawnie-

niach innowacji radykalnych. Pojêcia innowacji nie nale¿yjednak uto¿samiaæ z pojêciem zmiany. Mimo, i¿ ka¿da inno-wacja jest zmian¹, to nie ka¿da zmiana jest innowacj¹ [11].Analiza ró¿nych definicji pojêcia prowadzi do wskazaniaich czê�ci wspólnych.1. Odnoszenie pojêcia do zmian w produktach (wyrobów

i us³ug), ró¿nych procesach (np.; technologicznych, za-rz¹dzania, logistycznych) i organizacji (np. outsourcing,franchising, joint ventures, wyodrêbnienie nowego rynku).

2. Sposób powstania innowacji to proces, którego pod-staw¹ jest twórcze my�lenie wynikaj¹ce z ró¿norodnychprzes³anek. Najczê�ciej przywo³ywane s¹ tutaj te wska-zane przez Druckera, czyli: niespodziewany efekt, nie-zgodno�æ, potrzeba, zmiany demograficzne i rynkowe,nowa wiedza.

3. Proces innowacyjny mo¿e byæ podejmowany przez ro¿-ne jednostki: przedsiêbiorstwa, organizacje non profit,regiony.

4. Efektem procesu innowacji jest sukces gospodarczy spo-wodowany jej wdro¿eniem lub komercjalizacj¹. Polegaon na osi¹gniêciu lepszych ni¿ dotychczas parametrówtechnicznych lub ekonomicznych i wynikaj¹cej z tego po-prawy pozycji konkurencyjnej oraz wzrostowi wiedzy.

Definicja odnosz¹ca siê do wskazanych tu uzgodnieñ zo-sta³a zaproponowana przez OSullivana [13] i przyjêta w ni-niejszym artykule jako podstawa do dalszych rozwa¿añ.Brzmi ona nastêpuj¹co: �Innowacja jest procesem tworze-nia zmian ma³ych i du¿ych, radykalnych i przyrostowych wwyrobach, procesach i us³ugach. Rezultatem wprowadze-nia czego� nowego dla organizacji jest podniesienie warto-�ci dla klienta i przyczynienie siê do wzrostu wiedzy w or-ganizacji.� Ta prezentacja pojêcia odpowiada wielu ró¿-nym interpretacjom uwypuklaj¹cym poszczególne cechyinnowacji. Przede wszystkim wskazuje na jej procesowei twórcze aspekty, a tak¿e na ró¿norodno�æ wprowadzanychzmian. Podkre�la te¿ to, co stanowi o powi¹zaniu innowacyj-no�ci z konkurencyjno�ci¹, czyli tworzenie warto�ci dlaklienta. Oprócz warto�ci ekonomicznych wskazuje tak¿e napodniesienie poziomu wiedzy osi¹gniêtemu dziêki realiza-cji procesu innowacji. Najwa¿niejszym jednak z punktuwidzenia tej pracy jest traktowanie procesu innowacji jakoci¹gu dzia³añ ukierunkowanych na osi¹gniêcie zamierzo-nego celu. W³a�nie takie rozumienie procesu innowacjiwarunkuje mo¿liwo�æ zarz¹dzania nim.W publikacji [12] zaproponowany zosta³ podzia³ procesówinnowacyjnych w przedsiêbiorstwie ze wzglêdu na hory-zont czasowy, zakres innowacji i zmienno�æ warunkóww trakcie procesu innowacji. Istotê podzia³u zaprezentowa-no na rysunku 1. Wyodrêbnione zosta³y trzy poziomy inno-wacji. Dzia³aniom w ró¿nych horyzontach przypisane zo-sta³o odmienne znaczenie, choæ celem wyj�ciowym dlaka¿dego z nich jest zwiêkszanie zysku.

Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA

METODA PLANOWANIA PROCESU INNOWACJI DLA MA£YCHPRZEDSIÊBIORSTW

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 15

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstw

Innowacje horyzontu 1 finansowane s¹ z bie¿¹cego bud¿etu.Ich realizacja zwi¹zana jest z za³o¿eniem niezmienno�ci oto-czenia, zarówno wewn¹trz, jak i na zewn¹trz firmy. Celemwdra¿ania innowacji horyzontu 1 jest ulepszanie procesówfizycznych lub niefizycznych oraz produktów, tak aby przysta³ych warunkach dzia³ania przedsiêbiorstwa, maksymali-zowaæ zysk. Podstaw¹ do ekonomicznej oceny tej grupy in-nowacji s¹ badania rynkowe. Ze wzglêdu na sta³e warunkifunkcjonowania mog¹ one byæ wzglêdnie precyzyjne.Innowacje horyzontu 2 maj¹ za zadanie dawaæ szansê roz-woju przedsiêbiorstwu. Mo¿na je uto¿samiaæ ze �rednio-okresowym horyzontem zarz¹dzania. Przyk³adem mog¹byæ tutaj innowacyjne kana³y dystrybucji i sposoby promo-cji. Podstaw¹ dla innowacji horyzontu 3 s¹ badania R&D.

Realizowane s¹ w nim wizjonerskie innowacje, daj¹-ce w efekcie nowy biznes. W tym obszarze innowacjemaj¹ najczê�ciej charakter radykalny.Ze wzglêdu na specyfikê dzia³alno�ci ma³ych i �red-nich przedsiêbiorstw pokazan¹ w tabeli 1, ograni-czaj¹ siê one zazwyczaj do dwóch pierwszych hory-zontów innowacyjno�ci.2. Planowanie procesu innowacji

Planowanie to jedna z funkcji zarz¹dzania. Jest onapodstaw¹ dla realizacji pozosta³ych funkcji, czyli or-ganizacji, kontroli i kierowania. Szczególne znacze-nie dla zarz¹dzania ma powi¹zanie planowania z kie-rowaniem i kontrol¹. Planowanie jest realizowaneprzez menad¿erów na ka¿dym szczeblu i obejmujeró¿ne zakresy dzia³ania przedsiêbiorstwa. Planowa-nie strategiczne jest realizowane przez najwy¿szekierownictwo i obejmuje d³ugoterminowy horyzontczasu. Planowanie taktyczne okre�la warunki wciele-nia planów strategicznych, obejmuj¹c �redniotermi-nowy horyzont czasu. Natomiast planowanie opera-cyjne okre�lane jest jako krótkoterminowe i dotyczy

wcielania w ¿ycie planów taktycznych. Ka¿dy z procesówplanowania realizowany jest wed³ug toku postêpowaniapokazanego na rysunku 2.Horyzont 1 innowacji (rys. 1), który rozwa¿any jest w niniej-szym artykule, mo¿na w pewnym stopniu powi¹zaæ z plano-waniem krótkoterminowym. Cechy podobne to:- wzglêdnie sta³e warunki otoczenia oraz wynikaj¹ca z tego

mniejsza niepewno�æ i ryzyko w porównaniu do pozosta-³ych horyzontów innowacyjno�ci,

- mo¿liwy do oszacowania czas trwania procesu i jego bud¿et,- mo¿liwo�æ wskazania terminów realizacji dzia³añ procesu,- obejmowanie pojedynczych lub ma³o z³o¿onych zadañ

b¹d� dzia³añ i zwi¹zana z tym stosunkowo ma³a liczbazmiennych podlegaj¹cych analizie,

Rys. 1. Horyzonty innowacyjno�ci (por. [11])

Tab. 1. Czynniki przewagi i straty w dzia³alno�ci innowacyjnej ma³ych przedsiêbiorstw [16]

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 16

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstw

- dzia³ania planistyczne w tym obszarze mo¿na sformali-zowaæ i podporz¹dkowaæ procedurom, tak by by³y³atwiejsze do przeprowadzenia i nie wymaga³y du¿egozaanga¿owania ze strony naczelnego kierownictwa.

Planowanie procesu innowacji horyzontu 1 w MSP powin-no obejmowaæ planowanie celów i zabezpieczenie zaso-bów koniecznych dla realizacji tych celów. Oprócz wskaza-nia celów nale¿y okre�liæ tak¿e hierarchiê niezbêdnychczynno�ci oraz ich rozk³ad w czasie. Zasoby konieczne dlarealizacji procesu planowania to infrastruktura, finansowa-nie, ale równie wa¿ne dla MSP jest zapewnienie kadry po-siadaj¹cej odpowiednie kompetencje.Planowanie to ci¹g �wiadomych decyzji opartych na wy-branej metodzie. W niniejszym artykule podstaw¹ rozwa-¿añ dotycz¹cych planowania w MSP s¹ zasady Teorii Ogra-niczeñ. Przedstawiony na przyk³adzie ma³ego przedsiê-biorstwa sposób postêpowania ma pokazywaæ senssformalizowania procesu planowania dla osi¹gniêciadwóch podstawowych zadañ: ukierunkowania dzia³añprzedsiêbiorstwa na cel oraz synchronizacjê planów z rze-czywistymi dzia³aniami.3. Teoria Ograniczeñ jako podstawa koncepcji plano-

wania procesu innowacji

Teoria Ograniczeñ jest szeroko stosowan¹, choæ wzglêdnienow¹ koncepcj¹. Postuluje ona spojrzenie na system pro-dukcyjny jako zbiór powi¹zanych ze sob¹ elementów,z których najs³abszy decyduje o mo¿liwo�ciach ca³egouk³adu. Istot¹ zarz¹dzania proponowan¹ przez TOC jestskupienie siê na tym elemencie i takie postêpowanie, którezapewnia³oby jego maksymalne wykorzystanie. Uzyskujesiê to poprzez podporz¹dkowanie ograniczeniu wszystkichpozosta³ych elementów uk³adu [5]. Dopiero kolejne krokiTOC (ang. 5 steps TOC) mówi¹ o mo¿liwo�ci podniesieniaograniczenia, wskazuj¹c jednocze�nie, ¿e spowodowaæ tomo¿e ujawnienie siê kolejnego ograniczenia limituj¹cegoprzep³yw w systemie.Dla podejmowania decyzji menad¿erskich Teoria Ograni-czeñ proponuje wykorzystanie trzech g³ównych miernikówefektywno�ci [2].1. Przerób (ang. Throughtput � T) pieni¹dze, wp³ywaj¹ce do

firmy po odjêciu tego, co zap³acono dostawcom. Z zale¿no-�ci 1 mo¿na wyznaczyæ przerób na jednostkê produktu (Tu).

Tu = P-TVC,gdzie:P (price) � cena jednostkowadanego produktu,TVC (Totaly Variable Costs)� koszty, które zmieniaj¹ siê zka¿d¹, dowolnie ma³¹, zmian¹wielko�ci produkcji i sprzeda-¿y wyrobu.

2. Inwestycje (ang. Investment - I)wszystkie pieni¹dze wydaneprzez system na zakup tego, cozamierza sprzedaæ.

3. Nak³ady operacyjne (ang. Ope-rating Expenses � OE) wszyst-kie pieni¹dze wydawane przezsystem na zmianê inwestycji (I)w przerób (T).

Miary te zosta³y wykorzystane w dalszej czê�ci artyku³u dookre�lenia, które z mo¿liwych rozwi¹zañ innowacyjnychpowinno zostaæ wybrane. Oprócz nich zastosowano meto-dê okre�lania rentowno�ci poszczególnych asortymentówwyrobów wskazywan¹ przez [2]. Polega ona na ustaleniudla ka¿dego asortymentu wielko�ci przerobu na jednostkêczasu wykorzystania zasobu ograniczaj¹cego moce przero-bowe (CCR) � zale¿no�æ (2). Jest on podawany w jednost-kach pieniê¿nych na jednostkê czasu, np. z³/min.

TCCR = Tu/OCCR,gdzie:Tu � przerób na jednostkê produktu,OCCR � czas jednostkowy operacji na zasobie ograniczaj¹-cym moce przerobowe (CCR).Analiza finansowa bazuj¹ca na Teorii Ograniczeñ nie jestjeszcze tak powszechnie przyjêta i stosowana, jak zarz¹-dzanie produkcj¹ oparte na tej teorii. Wykorzystanie jej jed-nak w tym przypadku jest uzasadnione ze wzglêdu na pro-stotê i logikê jej przeprowadzenia. Konieczno�æ zastosowa-nia przynajmniej zgrubnej analizy finansowej wynikaz potrzeby okre�lenia efektów zmian innowacyjnych przedich wprowadzeniem.4. Idea planowania procesu innowacji

Ma³e i �rednie przedsiêbiorstwa charakteryzuje miêdzy in-nymi du¿a koncentracja zadañ menad¿erskich realizowa-nych przez jedn¹ osobê. Brak wyspecjalizowanej komórkido spraw planowania mo¿e skutkowaæ tym, ¿e obci¹¿eniebie¿¹c¹ dzia³alno�ci¹ uniemo¿liwi rzeteln¹ realizacjê pla-nowania. Funkcja ta zostanie potraktowana jako zbêdny�luksus�. Najwiêksze reperkusje takiego stanu bêd¹ zwi¹-zane z wprowadzeniem innowacji. Opracowano oryginalnepodej�cie do zadañ realizowanych w procesie planowaniainnowacji. Ograniczono jego zakres swoim zakresem doma³ych i �rednich przedsiêbiorstw ze wzglêdu na cechycharakterystyczne wystêpuj¹cych w nich innowacji. S¹ tozazwyczaj innowacje horyzontu 1, a rozwi¹zania pozyski-wane s¹ najczê�ciej z zewn¹trz (nie s¹ opracowywane napotrzeby konkretnego przedsiêbiorstwa). Dotyczy to inno-

Rys. 2. Dzia³ania podejmowane dla realizacji funkcji planowania

(1)

(2)

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 17

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstwwacji o stosunkowo krótkim czasie wdro¿enia i efektachmo¿liwych do okre�lenia w sposób ilo�ciowy. Potrzebaopracowania sposobu realizacji funkcji planowania proce-su innowacji dla MSP wynika z wypunktowanych poni¿ejprzes³anek.1. Wskazanie na potrzebê innowacyjno�ci jako procesu

ci¹g³ego, pozwalaj¹cego dostosowaæ siê przedsiêbior-stwu do coraz bardziej zmiennych warunków otoczeniaw jakich funkcjonuje.

2. Okre�lenie metody analizy funkcjonowania przedsiê-biorstwa ukierunkowanej na odpowied� na pytania: czyi w jakim obszarze innowacje dadz¹ po¿¹dany rezultatdla ca³ego systemu.

3. Dobór odpowiednich zasobów dla realizacji procesu in-nowacji. Wskazanie, czy przedsiêbiorstwo je posiadalub czy s¹ mo¿liwo�ci ich pozyskania.

4. W³a�ciwe roz³o¿enie zadañ procesu innowacyjnegow czasie.

5. Sformalizowanie oceny i wyboru innowacyjnych roz-wi¹zañ, tak by ten fragment procesu móg³ byæ sprawnierealizowany przy ma³ym nak³adzie czasu.

6. Podejmowanie decyzji oparte na strategii i celach przed-siêbiorstwa oraz ich ewentualna modyfikacja w oparciuo w³a�ciwie ocenione przes³anki.

7. Usprawnienie relacji pomiêdzy kierownictwem ró¿negoszczebla i pracownikami, poprzez wskazanie obszarówodpowiedzialno�ci za zadania planistyczne w procesieinnowacji.

Na rysunku 3. zaprezentowano poszczególne etapy plano-wania procesu innowacji. W dalszej czê�ci artyku³u zostan¹one kolejno omówione i przedstawione na przyk³adzie ma-³ej firmy, produkuj¹cej futera³y na sprzêt fotograficzny.4.1. Przypadek firmy �Etui� � wprowadzenie do przy-

k³aduPrzedsiêbiorstwo o nazwie �Etui�, które pos³u¿y do zobra-zowania poszczególnych etapów planowania procesu inno-wacji jest typowym ma³ym przedsiêbiorstwem produkcyj-nym. Funkcjonuje na terenie gospodarstwa domowego jegow³a�cicieli. Zatrudnia opróczma³¿eñstwa, bêd¹cego w³a�ci-cielami, piêæ osób. Funkcje za-rz¹dcze podzielone s¹ w takisposób, ¿e jedna z osób zajmujesiê finansami i kadrami oraz nabie¿¹co nadzoruje pracê, nato-miast druga jest odpowiedzialnaza zaopatrzenie, marketing i dys-trybucjê oraz planowanie zadañ.Pozosta³e funkcje, takie jak pro-jektowanie wyrobów czy obs³u-ga zleceñ, s¹ dzielone przez oboje w³a�cicieli.Jak ju¿ wspomniano przedsiêbiorstwo produkuje futera³yna sprzêt fotograficzny. S¹ to trzy rodzaje asortymentu:� futera³y na aparaty fotograficzne z obiektywem,� futera³y na aparaty kompaktowe,� futera³y na kamery cyfrowe.Wszystkie produkty wykonane s¹ z czarnego nylonu, z do-datkowym wykoñczeniem wnêtrza warstw¹ usztywniaj¹c¹i ochronn¹. Futera³y s¹ zamykane zamkiem b³yskawicz-

nym, posiadaj¹ te¿ uchwyty w postaci pasków oraz etykietyw postaci plastikowych naszywek, okre�laj¹ce producenta.G³ówne etapy procesu technologicznego pokazane zosta³yna rysunku 4.

W³a�ciciel pozyskuje zlecenia od hurtowni sprzêtu fotogra-ficznego, które oprócz sprzêtu oferuj¹ tak¿e sprzeda¿ akce-soriów. Wykorzystanie takiego kana³u dystrybucji wynikaz do�wiadczeñ w³a�cicieli, którzy prowadzili zak³ad foto-graficzny i nadal korzystaj¹ z zawartych wówczas kontak-tów handlowych. Rezygnacja z poprzednio prowadzonejdzia³alno�ci nast¹pi³a po sukcesie fotografii cyfrowej izmianie preferencji klientów, co do us³ugi wywo³ywaniazdjêæ i robienia odbitek na papierze fotograficznym.

Rys. 3. Etapy opracowanego sposobu planowaniaprocesu innowacji

Rys. 4. Etapy procesu produkcji futera³ów w przedsiêbiorstwie �Etui�

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 18

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstw5. Okre�lenie obszarów wdra¿ania potencjalnych

innowacji

Wdra¿anie innowacji nie jest celem samym w sobie. Inno-wacyjno�æ jest drog¹ do konkurencyjno�ci przedsiêbior-stwa. Oczywi�cie jedn¹ z wielu mo¿liwych, ale na tylewa¿n¹, ¿e jej znaczenie podkre�la Strategia Lizboñska.W³a�nie dzia³ania rz¹dów i regionów promuj¹ce innowa-cyjno�æ, nie tylko poprzez wskazywanie jej znaczenia, alete¿ przez jej dofinansowanie. mog¹ stanowiæ pokusê donieprzemy�lanego wdra¿ania innowacji. Wdro¿ona inno-wacja nieprzynosz¹ca oczekiwanych rezultatów mo¿e byæwyj¹tkowo niebezpieczna dla ma³ych przedsiêbiorstw. Jestto zwi¹zane z ich szczególnie ograniczonymi zasobami, cow ostateczno�ci mo¿e siê przyczyniæ nawet do upadku fir-my. Niebezpieczeñstwo jest jednak szersze i dotyczy nietylko marnotrawstwa zasobów, takich jak infrastruktura,�rodki finansowe i czas, ale tak¿e zniechêcenia zaanga¿o-wanych w ten proces ludzi, czyli menad¿erów i personelu.Proponuje siê zatem, jako wstêpny etap planowania procesuinnowacji (rys. 3) umie�ciæ wybór obszarów funkcjonowa-nia przedsiêbiorstwa, w których powinny byæ wdra¿aneewentualne rozwi¹zania innowacyjne. Innymi s³owy, wska-zanie tych obszarów, gdzie ulepszenia przynios¹ wymiernerezultaty dla firmy. Niniejszy artyku³ dotyczy innowacji ho-ryzontu 1, dlatego jedynym rozwa¿anym rezultatem mo¿ezwiêkszenie zysku firmy. Okre�lenie obszaru innowacyjno-�ci opiera siê na analizie rezerw przedsiêbiorstwa. W przy-padku innowacji horyzontu 1 analiza ta dotyczyæ powinnarezerw znanych i mo¿liwych do wykorzystania natych-miast. Klasyfikacja wyró¿niaj¹ca taki ich rodzaj przedsta-wiona zosta³a w [10]. Oprócz omawianych rezerw bie¿¹-cych, wskazuje siê tam tak¿e na istnienie w przedsiêbior-stwie rezerw potencjalnych i perspektywicznych. Ideêpostêpowania dla wskazania obszarów wdra¿ania innowa-cyjnych usprawnieñ prezentuje rysunek 5. Jest ona zgodna

z zasadami Teorii Ograniczeñ. Szczegó³owo proces ten zo-sta³ opisany w publikacji [7], wskazano tam na procedurêidentyfikacji rezerw bie¿¹cych i wyznaczenia ograniczeniaw funkcjonowaniu przedsiêbiorstwa. Na tej podstawieokre�lono miejsca powstawania strat i wytypowano obsza-ry wprowadzania usprawnieñ, jako te zwi¹zane z redukcj¹strat b¹d� z podniesieniem ograniczenia.5.1. Przypadek firmy �Etui� � wybór obszarów innowa-

cyjno�ciJak wspomniano, w³a�ciciel firmy �Etui� sprzedawa³ swojeprodukty hurtowniom sprzêtu fotograficznego. Realizowa³produkcjê na podstawie zamówieñ zg³aszanych przez tehurtownie oraz indywidualne poszukiwanie sklepów, któresprzeda³yby jego towar, gdy produkcja by³a wiêksza ni¿zapotrzebowanie hurtowni. Jednak ta druga opcja psu³awspó³pracê z hurtowniami. Przyczynê niedostatecznegopoziomu zysków upatrywa³ w niewydolno�ci takiego sys-temu sprzeda¿y i dzia³aniach konkurencji, umieszczaj¹cejw hurtowniach tak¿e swoje produkty. Postanowi³ zatemwprowadziæ now¹ organizacjê wspó³pracy handlowej,opieraj¹c¹ siê na sta³ych cotygodniowych zleceniach odhurtowni w d³u¿szym okresie czasu. W zamian za to zobo-wi¹za³ siê do utrzymania cen swoich wyrobów i termino-wego zapewnienia ustalonych dostaw. W tabeli 2 pokazanozebrane przez w³a�ciciela firmy �Etui� tygodniowe zapo-trzebowanie oraz cenê poszczególnych pozycji asortymen-towych i koszty materia³ów na jednostkê wyrobu, czylikoszty ca³kowicie zmienne (TVC Totaly Variable Costs� zale¿no�æ 1).Ka¿dy z etapów produkcji (rys. 4) jest wykonywany na od-rêbnym stanowisku. Obs³ugiwane s¹ one przez pracowni-ków pracuj¹cych 2400 minut tygodniowo (jedna zmiana -piêæ dni w tygodniu). Czasy realizacji poszczególnych ope-racji zgodnie z rysunkiem 4. dla ka¿dego z rodzajówproduktów przedstawia tabela 3.

Sumaryczne zapotrzebowaniena zdolno�ci produkcyjne przyzak³adanym popycie (tab. 2)zosta³y pokazane w tabeli 4.Jak widaæ, z bilansowania pla-nowanych obci¹¿eñ ze zdolno-�ciami produkcyjnymi, przed-siêbiorca przy posiadanychzdolno�ciach produkcyjnychnie jest w stanie zaspokoiæ wy-kreowanego dziêki swoim de-cyzjom popytu. Ograniczeniemjego zysków jest system pro-dukcyjny, a dok³adnie stanowi-sko, na którym realizowana jestoperacja wykoñczenia wnêtrzafutera³u. Straty producentazwi¹zane s¹ z brakiem mo¿li-wo�ci zaspokojenia pe³negopopytu. W takim przypadku jakten, inwestowanie w innowacjezwi¹zane ze zwiêkszeniem po-pytu, np.: wprowadzenie nowe-go asortymentu czy penetracjaRys. 5. Wyznaczanie obszarów poszukiwania potencjalnych rozwi¹zañinnowacyjnych � idea koncepcji

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 19

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstw

nowego rynku, nie przynios³oby rezultatu w postaci zwiêk-szenia zysku i by³yby bardzo ryzykowne. Czas po�wiêconyprzez w³a�ciciela firmy na nawi¹zywanie nowych kontak-tów handlowych b¹d� prezentacjê nowego produktu by³bystrat¹. Poszukiwanie rozwi¹zañ i wysi³ki przedsiêbiorcyskoncentrowaæ powinny siê na podniesieniu mo¿liwo�ciprodukcyjnych systemu, tak by zaspokoiæ popyt. W poka-zanym przypadku jest to zwi¹zane ze zbilansowa-niem przep³ywu produkcji poprzez odpowiedniepodniesienie zdolno�ci produkcyjnych stanowiskado wykañczania wnêtrza futera³u.Zaspokojenie ca³ego zg³aszanego popytu da³obyprzychód w wysoko�ci 50 000 z³, co po odjêciu kosz-tów materia³ów i utrzymania przedsiêbiorstwa, da³o-by tygodniowy zysk na poziomie 7 200 z³. Tygodnio-we utrzymanie przedsiêbiorstwa kosztuje 10 000 z³.Kwota ta obejmuje czynsz, wyp³aty pracowników,koszty energii, amortyzacji i zarz¹du.6. Sformu³owanie problemu dla rozwi¹zania

innowacyjnego

Kolejnym, po wyznaczeniu obszaru innowacyjno�cietapem planowania innowacji jest okre�lenie, jakiegotypu rozwi¹zanie bêdzie poszukiwane. Etap ten zwi¹-zany jest z odpowiedzi¹ na pytanie: jaki powinien byæilo�ciowy efekt rozwi¹zania oraz jego rodzaj. Wa¿najest tu tak¿e zgodno�æ ze strategi¹ i misj¹ realizowan¹przez przedsiêbiorstwo. Jak poprzednio, tak¿e i na

tym etapie proponuje siê zasto-sowanie Teorii Ograniczeñ,kieruj¹c siê jej zasad¹, i¿ nale-¿y bilansowaæ przep³ywy, a nieprze³amywaæ ograniczenia.Mo¿na podawaæ wiele przy-k³adów nietrafionych inwe-stycji, gdzie du¿e nak³ady fi-nansowe przynios³y marneefekty, poniewa¿ ujawnia³o siêkolejne ograniczenie. W takimprzypadku mimo znacznego�podniesienia ograniczenia�przepustowo�æ ca³ego systemuzwiêksza³a siê nieznacznie [6,15]. Przy rozwi¹zaniach inno-wacyjnych, zwi¹zanych z krót-koterminowym planowaniem,zak³ada siê sta³e warunki funk-cjonowania systemu. Mo¿nawiêc wyznaczyæ oczekiwan¹wielko�æ zwiêkszenia przepu-stowo�ci ograniczenia, tak jakto pokazuje rysunek 6. Wyni-ka z niego, i¿ zmiany wprowa-dzane na zasobie M2, któryby³ pierwotnie ograniczeniem,da³y niewielki efekt dla ca³egosystemu, poprzez ujawnieniesiê kolejnego ograniczenia �zasobu M1.

Analiza przepustowo�ci systemu poprzez jego ogranicze-nia umo¿liwia sformu³owanie potrzeb w sposób ilo�ciowy.Odnosi siê to do oczekiwanego efektu w postaci zwiêksze-nia zdolno�ci produkcyjnych we wskazanym na wcze�niej-szym etapie metody obszarze innowacyjno�ci. Jest to po-trzebne poniewa¿:1) pozwala zawêziæ obszar poszukiwañ rozwi¹zañ,

Tab. 4. Zapotrzebowanie na zdolno�ci produkcyjne w przedsiêbiorstwie �Etui�przy zak³adanym popycie

Tab. 3. Czasy poszczególnych etapów produkcji futera³ów na sprzêt fotograficznyw przedsiêbiorstwie �Etui�

Rys. 6. Zmiana poziomu zdolno�ci produkcyjnych ograniczeniai jej efekt dla zdolno�ci produkcyjnych ca³ego systemu

Tab. 2. Firma �Etui� � dane dotycz¹ce popytu, ceny i zmiennychkosztów produkcji

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 20

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstw2) daje mo¿liwo�æ wstêpnej oceny, czy w danym przypad-

ku korzystniejsze bêdzie poszukiwanie rozwi¹zania in-nowacyjnego, czy te¿ mo¿na wykorzystaæ znane rozwi¹-zania o okre�lonych efektach,

3) wskazuje ilo�ciowy efekt, za jaki przedsiêbiorca powi-nien zap³aciæ. Rozwi¹zania, które daj¹ wy¿szy efektprzy wiêkszym koszcie, to strata. Wiêksza przepusto-wo�æ ograniczenia nie podniesie przepustowo�ci syste-mu, wiêc nie ma sensu za ni¹ p³aciæ.

Sformu³owanie problemu w sposób jako�ciowy dotyczyæbêdzie mo¿liwo�ci innowacyjnych przedsiêbiorstwa. Pro-ponuje siê, by przy pomocy zestawu pytañ okre�liæ ko-nieczno�æ i mo¿liwo�ci wdro¿enia innowacji. Analiza takapowinna byæ przeprowadzana przez zarz¹d w formie proto-ko³owanej dyskusji, w mikroprzedsiêbiorstwach proponujesiê sporz¹dzenie notatek bêd¹cych odpowiedzi¹ na kolejnepytania kwestionariusza. Efektem dalszych prac prowadzo-nych nad tym etapem metody bêdzie opracowanie kompute-rowego systemu wspomagaj¹cego podejmowanie decyzji.Narzêdziem polecanym do wykorzystania na tym etapie pla-nowania innowacji jest analiza SWOT. Idea ca³o�ci etapusformu³owania problemu pokazana zosta³a na rysunku 7.Przeprowadzenie ilo�ciowej i jako�ciowej analizy pozwo-liæ ma przedsiêbiorcy na sformu³owanie za³o¿eñ dotycz¹-cych poszukiwanego rozwi¹zania. Ma mu umo¿liwiæ po-wi¹zanie oczekiwañ i mo¿liwo�ci przedsiêbiorstwa. Dziêkikonkretnemu sformu³owaniu problemu mo¿liwa bêdziesprawna realizacja kolejnego etapu procesu planowania in-nowacji (rys. 3). Dobrze sformu³owane cele to tak¿e pod-stawa zrozumienia konieczno�ci i efektów wprowadzanychzmian w�ród pracowników, a jest to jednym z warunkówskutecznego ich wdra¿ania.

6.1. Przypadek firmy �Etui� � sformu³owanie problemuzwiêkszenia przepustowo�ci systemu produkcyjnego

W ma³ych przedsiêbiorstwach, do których nale¿y firma,etap ten realizowany jest jednoosobowo, a w³a�ciciel niepo�wiêci³ mu zbyt du¿o czasu. Ilo�ciowe sformu³owanieproblemu przeprowadzi³ poprzez bilansowanie planowa-nych obci¹¿eñ ze zdolno�ciami produkcyjnymi (tab. 4).Da³o mu to zgrubny obraz potrzeb, dotycz¹cych okre�lo-nych stanowisk. Z³o¿y³ jednak, ¿e ilo�ciowe efekty wdro-¿onego rozwi¹zania maj¹ umo¿liwiæ zaspokojenie popytupokazanego w tabeli 2, nie licz¹c na mo¿liwo�æ zwiêksze-nia popytu w najbli¿szym czasie.Projektuj¹c zakres rozwi¹zania, które by go satysfakcjono-wa³o w sposób jako�ciowy, przedsiêbiorca wyznaczy³wskazane poni¿ej za³o¿enia.1. Mo¿liwo�æ wdro¿enia w czasie krótszym ni¿ miesi¹c.

Wynika³o to z terminu rozpoczêcia wspó³pracy z hur-towniami.

2. Niezwiêkszanie liczby stanowisk lub pracowników. Za-³o¿enie to zwi¹zane by³o z mo¿liwo�ciami techniczny-mi, ograniczonymi wielko�ci¹ pomieszczeñ przeznaczo-nych na produkcjê.

3. Zachowanie dotychczasowych godzin pracy firmyz uwagi na przepisy prawa pracy, ale tak¿e komfort¿ycia rodziny.

4. Koszt rozwi¹zania nie móg³ przekroczyæ pewnego usta-lonego ze wzglêdu na mo¿liwo�ci firmy poziomu.

Przedsiêbiorca podj¹³ próbê ustalenia planu produkcji, któ-ry realizowa³by w przypadku braku wdro¿enia jakiejkol-wiek zmiany, gdyby nie znalaz³ jakiegokolwiek rozwi¹za-nia swojego problemu. Do tego celu pos³u¿y³ siê wytyczny-mi Teorii Ograniczeñ � przerobem na jednostkê wyrobu na

zasobie przeci¹¿onym (patrzpkt 3. zale¿no�æ 2). Istot¹jego podej�cia by³o zaspoko-jenie popytu na produkt naj-bardziej op³acalny, a nastêp-nie wyprodukowanie tylu po-zosta³ych produktów, na ilemu pozwol¹ posiadane zdol-no�ci produkcyjne.Najbardziej zyskowne dlaw³a�ciciela firmy �Etui� s¹futera³y na aparaty z obiek-tywem, a najmniej futera³yna aparaty kompaktowe. Po-kazuj¹ to wyniki przedsta-wione w tabeli 5.Pierwotnie przedsiêbiorcazamierza³ podj¹æ produkcjê200 szt futera³ów na du¿eaparaty z obiektywem oraz300 na kamery i 350 na apa-raty kompaktowe. Ta wiel-ko�æ produkcji pozwala za-spokoiæ popyt na ostatni zproduktów zaledwie w 50%.Jednak po rozmowach z od-biorcami (hurtowniami) zo-rientowa³ siê, ¿e priorytetemRys. 7. Ilo�ciowe i jako�ciowe sformu³owanie problemu dla rozwi¹zania innowacyjnego

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 21

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstw

dla niego ze wzglêdów marketingowych, musi byæ zaspo-kojenie ca³ego popytu na futera³y do aparatów kompakto-wych. W przeciwnym wypadku odbiorcy zdecyduj¹ siê nawspó³pracê z innym producentem. W tych warunkach pod-jêto produkcjê 700 sztuk futera³ów na aparaty kompakto-we, 200 sztuk na aparaty z obiektywem oraz tylko 125sztuk na kamery cyfrowe.Przy pierwotnie planowanej wielko�ci produkcji mo¿naby³oby oczekiwaæ przychodów na poziomie 43 000 z³, co wefekcie da³oby zysk netto w wysoko�ci 5 100 z³. Wariantplanu zaspokajaj¹cy ¿¹dania hurtowni, co do liczby futera-³ów na aparaty kompaktowe, umo¿liwia osi¹gniêcie tylko1950 z³ zysku tygodniowo. Wizja mo¿liwo�ci zysku w wy-soko�ci 7 200 z³ w porównaniu do tego, z którym musi siêpogodziæ pobudzi³a go do my�lenia o szybkim wprowadze-niu w firmie zmian.7. Poszukiwanie rozwi¹zañ � �ród³a innowacji dla MSP

Proces innowacyjny sk³ada siê z kilku powi¹zanych ze sob¹etapów. Rz¹d upatruje niskiego poziomu innowacyjno�cipolskiej gospodarki w trudno�ciach wystêpuj¹cych ju¿ napocz¹tku tego procesui zwi¹zanych z zapew-nieniem �rodków finan-sowania, a tak¿e infor-macji o mo¿liwo�ciachusprawnieñ [8]. Obser-wuje siê znaczn¹ liczbêprojektów krajowych iregionalnych po�wiêco-nych transferowi tech-nologii, jednak prowa-dzone badania wskazuj¹w dalszym ci¹gu naznaczne braki w tym ob-szarze [17]. Rysunek 8.pokazuje partnerów i�ród³a rozwi¹zañ inno-wacyjnych pozyskiwa-nych z zewn¹trz. By mócz nich wydajnie korzy-staæ przedsiêbiorca musijednak u�wiadomiæ so-bie problem, jaki dziêkitemu rozwi¹zaniu chceprzezwyciê¿yæ.

Mniejsze firmy najczê�ciejkorzystaj¹ z zewnêtrznych�róde³ innowacji. Dzieje siêtak ze wzglêdu na ni¿sze na-k³ady na etapie opracowaniapomys³u i technicznych wa-runków jego realizacji orazz uwagi na krótszy czas po-miêdzy okre�leniem potrze-by, a wdro¿eniem innowacji[15]. Wiêksze przedsiêbior-stwa, bêd¹ce liderami, podej-muj¹ w³asne badania lub zle-

caj¹ je placówkom naukowym. Innowacyjne pomys³y prze-kszta³cane nastêpnie na rozwi¹zania mog¹ te¿ byæpozyskiwane w wyniku badañ podstawowych.7.1. Przypadek firmy �Etui� � poszukiwanie rozwi¹zañ

problemuPoszukiwanie rozwi¹zañ poprzez ró¿ne �ród³a doprowadzi³ow ostateczno�ci do konieczno�ci analizy trzech alternatyw-nych wariantów. Pozosta³e mo¿liwo�ci zosta³y odrzucone zewzglêdu na niespe³nienie sformu³owanych za³o¿eñ (pkt 6).Rozwi¹zania pokazane w wariancie 1. i 3. s¹ innowacyjnena skalê kraju, natomiast rozwi¹zanie w wariancie 2. stosu-je konkurencyjna firma, chocia¿ ono wymaga zastosowanianowego i ma³o znanego jeszcze oprzyrz¹dowania.Wariant 1Sposób modyfikacji procesu produkcyjnego zaproponowa-ny przez jednego z pracowników firmy. Dotyczy zwiêksze-nia zdolno�ci produkcyjnych przedsiêbiorstwa poprzeznowy podzia³ operacji wykoñczenia wnêtrza. Polega on nazszyciu warstwy wewnêtrznej (Ti) ju¿ na etapie przygoto-wania materia³u (MP). Nastêpnie, na etapie wykoñczenia

Tab. 5. Przerób na minutê pracy stanowiska wykañczania wnêtrza � ustaleniehierarchii rentowno�ci produktów

Rys. 8. Partnerzy MSP w poszukiwaniu rozwi¹zañ innowacyjnych [4]

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 22

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstwwnêtrza, wszycia przygotowanej wcze�niej ca³o�ci wewnêtrze pow³oki. Rozwi¹zanie to zwiêkszy³oby koszty ma-teria³u, poniewa¿ wymaga³oby zostawienia ok. 10% nad-datku materia³u wewnêtrznego. Wyd³u¿y³by siê tak¿e czasoperacji przygotowania materia³u (MP). Zmiany kosztówmateria³ów oraz czasów operacji przygotowania materia³ówi wykoñczenia wnêtrza dla wariantu 1. przedstawia tabela 6.Wariant 2Zosta³ zaproponowany przez jednego z dostawców przedsiê-biorcy. Proponowa³ on zakup specjalnego oprzyrz¹dowaniado posiadanej przez przedsiêbiorcê maszyny, wykorzystywa-nej na etapie wykoñczenia wnêtrza futera³u (Ti). Pozwoli³obyto na wykorzystanie nowej technologii zespolenia pow³okiwewnêtrznej futera³u w niektórych miejscach. Zdaniem do-stawcy podnios³oby to jako�æ samego produktu, ale przedewszystkim skróci³o czas wykoñczenia wnêtrza futera³ów.Koszt inwestycji wyniós³by 40 000 z³. Nowe czasy operacjipokazuje tabela 7. Przedsiêbiorca uwa¿a, ¿e móg³by amorty-zowaæ inwestycjê przez 2 lata (przyjêto amortyzacjê liniow¹),zatem tygodniowy koszt inwestycji okre�li³ na 416, 67 z³.Wariant 3Opracowany zosta³ przez samego w³a�ciciela firmy �Etui�.Polega on na zszyciu razem pow³oki zewnêtrznej i materia³uuszczelniaj¹cego ju¿ na etapie zszywania pow³oki zewnêtrz-nej (Sel). Wyd³u¿y³oby to nieznacznie czas tej operacji. To roz-wi¹zanie wymaga jednak dodatkowej operacji uszczelniania³¹czeñ (krawêdzi) futera³u specjalnym impregnatem. Przed-siêbiorca chcia³by tê operacjê wykonywaæ na koñcowymetapie - przymocowywania pasków i znaków firmowych(Ah). Zmiany kosztów materia³ów, zwi¹zane przede wszyst-kim z koniecznym impregnatem, oraz zmiany czasów opera-cji wykoñczenia wnêtrza i przyszycia pasków i znaku firmo-wego przedstawia tabela 8.

Wszystkie warianty s¹ mo¿liwe do wdro¿enia w ci¹gu jed-nego tygodnia, a ryzyko zwi¹zane z ich wdro¿eniem jestpodobne. Dlatego w³a�ciciel postanowi³ dokonaæ oceny po-szczególnych wariantów, kieruj¹c siê jedynie kryteriumspodziewanych zysków. Jednokryterialno�æ przeprowadza-nej oceny by³a mo¿liwa tak¿e z uwagi na stabilno�æ otocze-nia, któr¹ zak³adaæ mo¿na tylko dla realizacji procesów in-nowacyjnych horyzontu 1. Te za³o¿enia spowodowane by³ykonieczno�ci¹ utrzymania sta³ych cen i warunku zaspoko-jenia ca³ego popytu na futera³y na aparaty kompaktowe.8. Ocena i wybór rozwi¹zañ

W artykule omawiana jest metoda planowania procesu in-nowacji horyzontu 1. S¹ one typowe dla MSP z uwagi naoznaczony zakres, mo¿liwy do przewidzenia koszt i czaswdro¿enia, a co za tym idzie poziom ryzyka przedsiêwziê-cia. W du¿ych przedsiêbiorstwach i konsorcjach ten rodzajprocesów innowacyjnych tak¿e wystêpuje, jednak nie jestanalizowany na najwy¿szych szczeblach zarz¹dczych fir-my. Je¿eli przedsiêbiorca zdecyduje siê na rozwi¹zanie bie-¿¹cego problemu poprzez wdro¿enie innowacji pozyskujej¹ najczê�ciej z zewn¹trz w wyniku transferu technologii.Jest to uwarunkowane ograniczonym czasem. Mog¹ to byæinnowacje na ró¿nym poziomie nowo�ci. Podstaw¹ zapre-zentowanej metody jest usystematyzowanie dzia³añ i po-wi¹zanie wdra¿anych innowacji z potrzebami firmy i jejzgodno�æ ze strategi¹ dzia³ania. Dlatego proces planowaniaodbywa siê etapowo. Plany mog¹ byæ weryfikowane i od-rzucane na ka¿dym etapie. Taki system daje menad¿eromkomfort poprzez ci¹g³e ukierunkowanie na cel i ocenêzgodno�ci propozycji z celem i strategi¹. Kolejne etapy we-ryfikacji rozwi¹zañ pokazuje rysunek 9. Zak³ada on wielo�æmo¿liwych do zastosowania przy danym problemie rozwi¹-zañ. Je¿eli tak nie jest, to nale¿y rozszerzyæ obszar poszuki-

wania o procedury tworzeniakreatywnych rozwi¹zañ, np.TRIZ (Teoria Rozwi¹zywaniaInnowacyjnych Zagadnieñ) [9].W zwi¹zku z tak¹ procedur¹,konieczne jest w miarê precy-zyjne i rzetelne sformu³owa-nie problemu. Wysi³ek w³o¿o-ny w realizacjê tego etapu pla-nowania procesu innowacjizaowocuje znacznie ni¿szyminak³adami czasu potrzebnymina analizê rozwi¹zañ. Ka¿de zrozwi¹zañ poddanych dalszejanalizie bêdzie okre�lone pa-rametrami zgodnymi z kryte-riami oceny. Najczê�ciej bêd¹to czas, koszt, ryzyko i zysk.Dla rozwi¹zañ innowacyjnychmo¿liwe jest tylko oszacowa-nie tych parametrów, a i towymaga nak³adu czasu. Takaanaliza potencjalnych alterna-tywnych rozwi¹zañ jest ko-nieczna z uwagi na zgodno�æ

Tab. 6. Zmiany parametrów wytworzenia asortymentu przedsiêbiorstwa�Etui� w przypadku zastosowania wariantu 1

Tab. 7. Zmiany parametrów wytworzenia asortymentu przedsiêbiorstwa �Etui�w przypadku zastosowania wariantu 2

Tab. 8. Zmiany parametrów wytworzenia asortymentu przedsiêbiorstwa �Etui�w przypadku zastosowania wariantu 3

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 23

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstw

wdra¿anego rozwi¹-zania z potrzebami fir-my. W efekcie ograni-czy to mo¿liwo�æ po-pe³nienia b³êdu, jakimjest przeznaczenie za-sobów na wdro¿enierozwi¹zania niezaspo-kajaj¹cego potrzeb.W przypadku innowa-cji horyzontu 1 mo¿li-we jest sprowadzenie problemu do oceny jednokryterialnej.Analizowane na tym etapie rozwi¹zania mog¹ przyjmowaæwarto�ci parametrów bêd¹cych kryteriami oceny (rys. 7),zgodne z oczekiwaniami przedsiêbiorcy. Bêdzie tak naprzyk³ad w przypadku, gdy w za³o¿eniach czas wdro¿eniama byæ krótszy ni¿ rok i nie ma znaczenia dla oceny o ilebêdzie on krótszy. Przy podobnym poziomie ryzyka i cza-sie wdro¿enia zgodnego z za³o¿eniami ocenê mo¿na prze-prowadziæ tylko na podstawie analizy zysku osi¹ganegopoprzez wdro¿enie rozwi¹zania. Tak¹ ocenê przeprowa-dzono dla analizowanego przyk³adu, bazuj¹c na zasadachTOC [2].W przypadku, gdyby nie by³o mo¿liwe zastosowanie ocenyjednokryterialnej, proponuje siê rozwa¿enie zastosowaniametody Ryszarda Knosali zaprezentowanej w [1].

8.1. Przypadek firmy �Etui� � ocena i wybór rozwi¹zaniaWariant 1Je¿eli zostanie wdro¿one rozwi¹zanie zaproponowaneprzez pracownika, przeci¹¿one bêdzie stanowisko przygo-towania materia³u (MP) i stanowisko wykañczania wnêtrzafutera³u warstw¹ usztywniaj¹c¹ i ochronn¹ (Ti). Wielko�æpopytu nadal zatem bêdzie przewy¿sza³a mo¿liwo�ci pro-dukcyjne przedsiêbiorstwa (rys. 10). Wyznaczony przeróbna zasobach przeci¹¿onych pokazuje tabela 9.W tym przypadku nie zmieniaj¹ siê nak³ady operacyjne i wy-nosz¹ 10 000 tygodniowo. W efekcie wdro¿enia rozwi¹zaniaoznaczonego jako wariant 1. przedsiêbiorca mo¿e liczyæ na

zysk w wysoko�ci 3 325 z³, czyli wy¿szy od mo¿liwego douzyskania obecnie.Wariant 2Rozwi¹zanie to przewiduje wy³¹cznie zwiêkszenie nak³a-dów operacyjnych o 416,67 z³ tygodniowo, jednak nawetpo jego zastosowaniu zdolno�ci produkcyjne nie umo¿li-wi¹ zaspokojenia ca³ego popytu. W dalszym ci¹gu stanowi-sko do wykañczania wnêtrza jest przeci¹¿one (rys. 10).Przedsiêbiorca przeprowadzi³ analizê rentowno�ci asorty-mentu w sposób zgodny z TOC oraz okre�li³ wielko�æ pro-dukcji, jak¹ móg³by w tym przypadku realizowaæ. Zebranedane pokazuje tabela 10.W przypadku wariantu 2. zmieniaj¹ siê nak³ady operacyj-ne i po uwzglêdnieniu zwiêkszonej amortyzacji maszyn

Rys. 9. Idea weryfikacji i wyboru rozwi¹zaniado wdro¿enia

Rys. 10. Porównanie poziomu wykorzystania stanowisk dla ró¿nych wariantów rozwi¹zania

Tab. 9. Przerób na minutê pracy stanowiska wykañczania wnêtrza po zastosowaniu wariantu 1oraz przewidywana wielko�æ produkcji i przychód

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 24

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstw

wynosz¹ 10 416,67 z³ Przedsiêbiorca mo¿e wiêc zak³adaæzysk na poziomie ok. 4983 z³, czyli tak¿e wy¿szy od mo¿li-wego obecnie.Wariant 3To najbardziej skomplikowane rozwi¹zanie opracowaneprzez w³a�ciciela. Zak³ada zmiany czasów na trzech etapachprodukcji oraz zastosowanie innowacyjnego materia³u douszczelniania futera³u na jego ³¹czeniach. W przypadku za-stosowania tego wariantu zmieni siê miejsce ograniczenia(rys. 10) i najbardziej przeci¹¿one bêdzie stanowisko, na któ-rym zszywana jest pow³oka zewnêtrzna (117%). Poziom wy-korzystania stanowiska wykañczania wnêtrza spad³ do 67%.Zastosowanie tego wariantu tak¿e nie umo¿liwia zaspokoje-nia ca³ego popytu. Konieczne jest zatem ustalenie, któryz produktów jest najbardziej rentowny. Tym razem zasobemprzeci¹¿onym jest stanowisko do zszywania pow³oki ze-wnêtrznej i ono limituje wielko�æ produkcji (tab. 11).

Jak wynika z przedstawionych w tabeli 11 wyliczeñ, zastoso-wanie rozwi¹zania zaproponowanego w wariancie 3. zmie-nia przerób jednostkowy, w ten sposób zmieniaj¹c hierarchiêrentowno�ci produktów. Przy wyznaczeniu wielko�ci pro-dukcji nale¿y wyprodukowaæ maksymalnie du¿o futera³ówna kamery kosztem futera³ów na aparaty z obiektywem. Nie-stety, przy zastosowaniu tego wariantu rozwi¹zania, przedsiê-biorca musia³by siê liczyæ ze strat¹ wynosz¹c¹ tygodniowo110 z³, czyli efekt tej innowacji to sytuacja gorsza ni¿ obecnie.Jak pokazuje rysunek 10., wdro¿enie poszczególnych wa-riantów zmienia efektywno�æ wykorzystania stanowisk pro-dukcyjnych. Pokazane warto�ci odnosz¹ siê do realizacji pe³-nego zlecenia pozyskanego przez przedsiêbiorcê. ¯adenz wariantów nie umo¿liwia zaspokojenia ca³o�ci popytu.W wariancie 3. ujawni³o siê nowe ograniczenie w postacistanowiska do zszywania pow³oki zewnêtrznej i choæ prze-pustowo�æ systemu zwiêkszy³a siê, to wzros³y te¿ kosztyi wdro¿enie tego rozwi¹zania przynios³oby przedsiêbiorcystratê. W³a�ciciel firmy �Etui� podj¹³ decyzjê o wdro¿eniu

wariantu 1. Mimo, ¿e wa-riant 2. dawa³ nadziejê nawiêksze zyski. Taka decy-zja by³a spowodowana ko-nieczno�ci¹ dalszego po-szukiwania rozwi¹zañ zuwagi na to, ¿e ¿adne niezaspokaja³o w pe³ni jegooczekiwañ. Drugim argu-mentem za wyborem wa-riantu 1. by³ brak inwesty-

cji, zwiêkszone zosta³y tylko koszty materia³u, a one s¹ po-chodn¹ wielko�ci produkcji. W przypadku znalezieniasatysfakcjonuj¹cego ze wzglêdów ilo�ciowych rozwi¹zaniabêdzie je móg³ wdro¿yæ, pozbywaj¹c siê automatyczniekosztów dodatkowego materia³u zwi¹zanych z wariantem 1.9. Podsumowanie i wnioski

Metoda planowania procesu innowacji zosta³a opracowanadla sformalizowania dzia³añ w tym obszarze zarz¹dzania. Do-bry plan jest podstaw¹ sukcesu przedsiêwziêcia i zapewniamo¿liwo�æ skutecznego zarz¹dzania nim. Ide¹ koncepcji me-tody by³a zgodno�æ poszukiwanej i wdra¿anej innowacji z rze-czywistymi potrzebami przedsiêbiorstwa i jego strategi¹. Braktej zgodno�ci jest upatrywany jako jedna z przyczyn niepowo-dzeñ innowacji. Podstaw¹ okre�lenia potrzeb przedsiêbior-stwa jest efekt innowacji w odniesieniu do ca³o�ci dzia³aniasystemu, jego przepustowo�ci. Jest to zgodne z wytycznymi

Teorii Ograniczeñ. Sta³aona siê tak¿e baz¹ dladwóch etapów proponowa-nej metody: wyznaczaniaobszarów innowacyjno�cioraz sformu³owania proble-mu. W niniejszym artykulew oparciu o TOC przepro-wadzono te¿ ocenê alterna-tywnych rozwi¹zañ inno-wacyjnych. By³o to mo¿li-we poprzez sprowadzenie

wyboru jednego spo�ród alternatywnych innowacyjnych roz-wi¹zañ do oceny jednokryterialnej. Na bazie zasad TOC anali-zowany by³ zysk osi¹gany poprzez wdro¿enie konkretnegowariantu rozwi¹zania problemu przedsiêbiorstwa wytwarza-j¹cego futera³y na sprzêt fotograficzny.Tematykê zawê¿ono do ma³ych i �rednich przedsiêbiorstw zewzglêdu na ich specyfikê oraz cechy charakterystyczne poszu-kiwanych i wdra¿anych tam innowacji. W artykule przedsta-wiono klasyfikacjê innowacji ze wzglêdu na zakres i horyzontdzia³ania. W tym ujêciu omawiany problem dotyczy innowa-cji horyzontu 1. Przedsiêbiorstwa wdra¿aj¹ innowacje wewszystkich trzech horyzontach. Jednak od wielko�ci firmy,a dok³adnie od wielko�ci zasobów którymi dysponuj¹, zale¿yczêstotliwo�æ i sposób poszukiwania oraz wdra¿ania innowa-cji. Zgodnie z tym tokiem rozumowania metoda planowaniaprocesów innowacyjnych bêdzie odmienna dla innowacji ho-ryzontu 2. i horyzontu 3. Metodê planowania procesu innowa-cji uzupe³nia metoda szacowania kosztów i czasu wdro¿eniainnowacji, a tak¿e metoda oceny jako�ci procesu z dobranym

Tab. 11. Przerób na minutê pracy stanowiska zszywania pow³oki zewnêtrznejpo zastosowaniu wariantu 3 oraz przewidywana wielko�æ produkcji i przychód

Tab. 10. Przerób na minutê pracy stanowiska wykañczania wnêtrza po zastosowaniuwariantu 2 oraz przewidywana wielko�æ produkcji i przychód

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 25

Metoda planowania procesu innowacji dla ma³ych przedsiêbiorstwodpowiednio narzêdziem pomiaru (zbiorem wska�ników).Poni¿ej przedstawione zosta³y wnioski, jakie mo¿na wyci¹-gn¹æ na tym etapie opracowywania i weryfikacji metody.1. Poszczególne etapy s¹ uszczegó³owieniem zamierzeñ i po-

trzeb przedsiêbiorcy. Wynikaj¹ one kolejno z siebie, a rze-telno�æ przeprowadzenia ka¿dego z nich warunkuje jako�æca³ego procesu.

2. Wydaje siê, ¿e metoda mo¿e byæ stosowana w du¿ychprzedsiêbiorstwach dla procesu poszukiwania i wdra¿aniainnowacji zwi¹zanych z bie¿¹cymi potrzebami. W tym za-kresie nie zosta³a ona jednak jeszcze zweryfikowana.

3. W metodzie zastosowano schemat analizy rozwi¹zañ, ba-zuj¹cy na propagacji ograniczeñ. Kryteria zwi¹zane z ogra-niczeniami wyra¿onymi na etapie sformu³owania proble-mu mog¹ byæ te¿ uwzglêdniane przy ocenie rozwi¹zañ.

4. Zastosowanie zasad Teorii Ograniczeñ pozwala na analizêefektów wdra¿anej innowacji w kontek�cie ca³ego syste-mu. U³atwia to m.in. precyzowanie zysku osi¹ganegow wyniku wdro¿enia innowacji dla przedsiêbiorstwa.

5. Im konkretniej sprecyzowany problem, tym ³atwiej znale�æodpowiednie pod wzglêdem ilo�ciowym i jako�ciowymrozwi¹zanie, a co za tym idzie unikn¹æ przeinwestowania.

Omówiona metoda, oprócz przedsiêbiorstw, mo¿e znale�æ za-stosowanie w organizacjach typu non-profit. Ocena efektówby³aby wówczas przeprowadzania np. w �wietle kryteriumprzepustowo�ci systemu.Literatura:[1] Breiing A., Knosala R.: Bewerten technischer Systeme.

Theoretische und methodische Grundlagen bewer-tungstechnischer Entscheidungshilfen, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 1997.

[2] Corbett T.: Throughput accounting, North River Press,1998.

[3] Drucker P.: Innowacja i przedsiêbiorczo�æ, PWE, War-szawa 1992, s. 29.

[4] Gemünden HG Innovation Networks: The Karlsruhe andBerlin Studies, [w:] Albers S. (ed): Cross-functional In-novation Management: Perspectives from Different Di-sciplines. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlag GmbH, Wiesbaden, 2004, pp. 37-53.

[5] Goldratt E.M.: The Goal: Process of Ongoing Improve-ment, North River Press, 2004.

[6] Gupta M.C, Boyd L. H.: Theory of constraints: a theoryfor operations management, �International Journal ofOperations & Production Management�, vol. 28, no. 10,2008, pp. 991-1012.

[7] Jurczyk-Bunkowska M.: Analiza bie¿¹cych rezerw pro-dukcyjnych w aspekcie zarz¹dzania innowacjami, [w:]Komputerowo Zintegrowane Zarz¹dzanie, red. R. Kno-sala, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Za-rz¹dzania Produkcj¹, Opole 2009.

[8] Kierunki zwiêkszania innowacyjno�ci gospodarki nalata 2007-2013, [online], Ministerstwo Gospodarki [datapobrania: 18.12.2008]. Dostêpny w Internecie: http://www.mg.gov.pl/Gospodarka/Innowacyjnosc/Polity-ka+innowacyjnosci

[9] Koch J.: Technologiczna innowacja jako systematycznyproces twórczy generuj¹cy nowe pomys³y, [w:] Jako�æ,Innowacyjno�æ i Transfer Technologii. V Konferencja Na-ukowo-Techniczna, Kraków, pa�dziernik 2009, pp. 5-19.

[10] Kosieradzka A., Lis St.: Produktywno�æ. Metody analizyoceny i tworzenia programów poprawy, Oficyna Wy-dawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

[11] Lamparska A.: Metoda wdra¿ania innowacji w przedsiê-biorstwie, �Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem� 1/2005,s. 69-76.

[12] Moore G.A.: To Succeed In the Long Term, Focus on theMiddle Term, �Harvard Business Rewiev�, July-August2007.

[13] O`Sullivan D., Dooley L: Applying innovation. SAGEPublications, 2009.

[14] Oslo Manual, Guidelines for Collecting and Interpre-ting Innovation Data, Third Edition, Organisation forEconomic Cooperation and Development, StatisticalOffice of the European Communities, Paris 2005.

[15] Penc J.: Strategiczny system zarz¹dzania, AW Placet,Warszawa 2001.

[16] Pi-Fang Hsu, Miao-Hsueh Sun: Using the Theory ofConstraints to Improve the Identification and Solution ofManagerial Problems, �International Journal of Mana-gement�, vol. 22, no. 3, September 2005, pp. 415-425.

[17] Tidd J., Bessant J.: Managing Innovation: IntegratingTechnological, Market and Organizational Change, 4thEdition, John Wiley&Sons Ltd., 2009.

[18] ¯o³nierski A. (red.): Raport o stanie sektora ma³ych i �red-nich przedsiêbiorstw w Polsce w latach 2007-2008, Pol-ska Agencja Rozwoju Przedsiêbiorczo�ci, Warszawa 2009.

THE METHOD OF INNOVATION PROCESSPLANNING FOR SMALL ENTERPRISESAbstract:The article presents the planning method of the innovationprocess on the basis of the Theory of Constraints. The compi-led method consists of the following stages: setting the areaof innovation, defining the problem, searching for innovativesolutions, estimating the implementation time. The aim ofthese stages is to choose the appropriate solution which wo-uld follow the mission and strategy of an enterprise regardingits needs. If the innovative method is not well chosen, it re-sults in wasting of resources involved in the process as wellas in staff demotivation. It is particularly threatening forsmall and medium enterprises due to their resource limits.The planning of innovation process is the foundation for ful-filling the managing functions which enforces careful andconcrete planning even for developing enterprises.The article presents the division of innovations regardingtheir time horizon and solution scope. All this has been com-pared to planning horizon. The problem discussed in the ar-ticle was narrowed to SMEs not only because of their charac-teristics, but also due to the type of the implemented innova-tion and the way of gaining innovative solutions. The methodhas been discussed following the example of a small enter-prise manufacturing cases for photographic equipment.Dr in¿. Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKAInstytut Innowacyjno�ci Procesów i ProduktówWydzia³ In¿ynierii Produkcji i LogistykiPolitechnika Opolskaul. Ozimska 7545-370 Opoletel./fax: 77 423 40 44