Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

Krzysztof Klincewicz

„Wyzwania zarządzania wiedzą”

Niniejszy materiał dydaktyczny jest oparty na rozdziale książki „Zarządzanie wiedzą”, wydanej pod redakcją A.K.Koźmińskiego i D.Jemielniaka przez Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. W razie wątpliwości proszę o kontakt z dr hab. Krzysztofem Klincewiczem, kklinc@gmail.com

© Krzysztof Klincewicz, Wydział Zarządzania UW

Podstawowe pojęciaAtrybucja Sposób wyjaśniania zjawisk społecznych, obejmuje atrybucję

wewnętrzną (przypisywanie zasług działającej jednostce) i atrybucję zewnętrzną (poszukiwanie przyczyny w otoczeniu)

Bliskość klienta (ang. customer intimacy)

Utrzymywanie bezpośrednich relacji z klientem, pozwalających na dogłębne zrozumienie jego potrzeb i lepsze ich zaspokajanie

Dominująca logika menedżerska Typowy dla organizacji sposób podejmowania decyzji i działania na rynku, metaforyczny filtr wpływający na to, co menedżerowie zauważają i jak interpretują posiadane informacje

Eksploracja Orientacja w zarządzaniu wiedzą, polegająca na świadomym poszukiwaniu nowych źródeł wiedzy, wzbogacaniu już posiadanych zasobów wiedzy i przyjmowaniu nowych orientacji poznawczych

Eksploatacja Orientacja w zarządzaniu wiedzą, polegająca na ograniczaniu się do już posiadanych zasobów wiedzy i poddawaniu ich szczegółowej analizie

Innowacje zaburzające (ang. disruptive innovations)

Innowacje odnoszące się do nowych, dotychczas ignorowanych grup klientów i radykalnie zmieniające sposoby wykorzystywania znanych produktów; ich wystąpienie może być źródłem zmiany struktury rynku i strategicznej porażki wcześniejszych jego liderów

Kategoryzacja Uproszczona interpretacja rzeczywistości, oparta na rozróżnieniach "my"-"oni" i przypisywaniu innym grupom określonych cech i etykietek; obejmuje m.in. stereotypizację

Konserwatyzm poznawczy Niedostrzeganie istotnych zmian w otoczeniuKoszty utopione Nakłady, poniesione na przedsięwzięcie, które zostaje

wstrzymane; wielkość kosztów utopionych nie powinna być podstawą decyzji o kontynuacji tego przedsięwzięcia

Moda w zarządzaniu Krótkotrwała, bezrefleksyjna fascynacja nowym podejściem do zarządzania, propagowana przez autorów bestsellerów menedżerskich, prasę i firmy doradcze

Reaktancja psychologiczna Skłonność do podejmowania się zabronionych działań i opór wobec restrykcyjnych zakazów, także wtedy, gdy nie wydaje się on racjonalny

Skłonność do konsekwencji w działaniu, zasada zaangażowania i konsekwencji

Dążenie do osiągnięcia zgodności między wcześniejszymi deklaracjami a obecnymi działaniami

Syndrom "ja tego nie wymyśliłem" (ang. not invented here syndrom)

Niechęć do korzystania z pomysłów i rozwiązań, których sami nie wypracowaliśmy

Syndrom myślenia grupowego (ang. group think)

Skłonność do niewłaściwej oceny rzeczywistości i podejmowania błędnych decyzji przez spójne i odizolowane od otoczenia grupy, działające w warunkach silnego stresu

Zalew informacji (ang. information overload)

Sytuacja, w której nadmiar informacji, które należy przeanalizować, paraliżuje pracę, opóźnia działanie i zniechęca pracownika; coraz częstszy problem w dobie komputeryzacji i upowszechniania Internetu

Zasada dostępności, heurystyka dostępności

Podejmowanie decyzji w oparciu o najłatwiej dostępne informacje, a nie w wyniku kompleksowych poszukiwań

1. WprowadzenieTrudno byłoby znaleźć dziś menedżera lub specjalistę od zarządzania, który nie uważa wiedzy za istotny zasób organizacyjny, ani nie docenia znaczenia zarządzania wiedzą. Niestety, przejście od deklaracji do działania okazuje się często dość trudne. Niektóre firmy poprzestają na nadaniu dotychczasowym praktykom nowych nazw - przykładowo, działania związane z rekrutacją, szkoleniem lub wdrażaniem systemów informatycznych zaczynają być prezentowane jako organizacyjne inicjatywy zarządzania wiedzą, choć od lat nie uległy zmianom, ani nie są wynikiem

1

przemyślanej strategii odwołującej się do wiedzy. W innych przypadkach szczytne zamiary menedżerów napotykają na rozliczne przeszkody, które ograniczają skuteczność działań lub uniemożliwiają ich wdrożenie.

Ten zamykający książkę rozdział będzie poświęcony wyzwaniom i typowym problemom, związanym z zarządzaniem wiedzą. Po omówieniu poszczególnych teorii, podejść i technik, nadszedł czas na krytyczną refleksję, prezentację wątpliwości, a także negatywnych doświadczeń. Ich celem nie jest zniechęcenie do podejmowania projektów w obszarze zarządzania wiedzą - a raczej uświadomienie Czytelnikowi, że czasami bardzo trudno wdrożyć w życie ambitne postulaty teoretyków Zarządzania, jak również zwrócenie uwagi na możliwe problemy i źródła ryzyka przy podejmowaniu tych prób. Nie powinno być też zaskoczeniem, że wobec problemów z wdrażaniem tych inicjatyw, coraz częściej pojawiają się głosy krytyczne, mówiące że zarządzanie wiedzą to jedynie kolejna, przemijająca moda, bez większego znaczenia dla organizacji – dyskusji tego zagadnienia będzie poświęcona ostatnia część niniejszego rozdziału.

2. Typowe problemy inicjatyw zarządzania wiedząW okresie szczytowej popularności koncepcji zarządzania wiedzą, jeden z jej współtwórców a zarazem doświadczony praktyk zarządzania Laurence Prusak podkreślał, że organizacje podejmujące inicjatywy w zakresie zarządzania wiedzą popełniają często fundamentalne błędy. Wspólnie z Liamem Faheyem, nazwali je "jedenastoma śmiertelnymi grzechami zarządzania wiedzą" (Fahey i Prusak, 1998). Grzechami śmiertelnymi - bo ich popełnienie sprawia, że organizacja niewłaściwie rozumie, czym są jej zasoby wiedzy, angażując środki w działania, nie prowadzące w rzeczywistości do zarządzania tymi zasobami. Tabela 1 prezentuje tych jedenaście błędów - a w dalszej części rozdziału szczegółowo omówione zostaną najważniejsze z nich.

2

Błąd 1: Brak roboczej definicji wiedzy Problemy z rozróżnieniem wiedzy, informacji i danych

Brak refleksji nad celami inicjatyw zarządzania wiedzą

Błąd 2: Nacisk na zasoby wiedzy, lekceważenie przepływów wiedzy

Kodyfikacja a nie personalizacja wiedzy

Gromadzenie, archiwizacja, pomiar – a nie dzielenie czy wykorzystywanie

Błąd 3: Postrzeganie wiedzy jako istniejącej poza głowami jednostek

Gromadzenie zasobów wiedzy, kontrolowanych przez organizację

Niedocenianie roli pracowników w zarządzaniu wiedzą

Błąd 4: Niezrozumienie, że fundamentalnym celem zarządzania wiedzą jest dzielenie się nią

Brak zachęt do dzielenia się wiedzą

Niewłaściwa atmosfera pracy, ograniczone zaufanie, konflikty międzyludzkie

Błąd 5: Lekceważenie wiedzy ukrytej Niedocenianie doświadczeń pracowników i znaczenia personalizacji wiedzy

Błąd 6: Oderwanie wiedzy od jej zastosowań

Inicjatywa zarządzania wiedzą staje się celem samym w sobie: budowa archiwum, pomiar wartości kapitału intelektualnego, badania rynku

Zapominanie, że wiedza powinna być wykorzystywana w działaniu

Błąd 7: Lekceważenie myślenia i wnioskowania

Dopiero analiza posiadanych zasobów wiedzy pozwala na podejmowanie lepszych decyzji

Błąd 8: Koncentracja na przeszłości a nie przyszłości

Przeszłe doświadczenia nie zawsze podpowiadają, co zrobić w nowych sytuacjach

Błąd 9: Niedocenianie znaczenia eksperymentowania

Inicjatywa zarządzania wiedzą jako samodzielny, odrębny program – a nie zestaw wielu technik, wprowadzanych metodą prób i błędów

Błąd 10: Zastąpienie kontaktów międzyludzkich technologiami informatycznymi

Przekonanie, że system informatyczny rozwiąże wszystkie problemy zarządzania wiedzą

Błąd 11: Stosowanie niewłaściwych mierników wiedzy

Pomiar wiedzy w oparciu o liczbę dokumentów, wyszukiwań, odbytych szkoleń, wdrożonych inicjatyw

Zapominanie, że najważniejsze mierniki dotyczą wymiernych efektów wykorzystywania wiedzy

Tabela 1: Jedenaście „śmiertelnych grzechów” zarządzania wiedzą – typowe błędy programów wdrożeniowych. Źródło: opracowanie własne wg (Fahey i Prusak, 1998: 265-274).

2.1. Wiedza, informacja a danePoważnym problemem inicjatyw zarządzania wiedzą jest niezrozumienie, czym jest wiedza we współczesnych organizacjach i jak należy nią zarządzać. Już na początku niniejszej książki wprowadzono rozróżnienie pomiędzy danymi, informacjami a wiedzą - jednak wielu menedżerów nadal próbuje utożsamiać te kategorie. Takie podejście jest szczególnie częste w organizacjach, aktywnie wykorzystujących nowe technologie. W poprzednim rozdziale zostały przedstawione

3

rozwiązania informatyczne, które mogą być przydatne jako wsparcie dla inicjatyw zarządzania wiedzą - ale niektórzy informatycy każdy system, gromadzący informacje, próbują przedstawić jako "system zarządzania wiedzą". W rzeczywistości systemy informatyczne gromadzą - zgodnie ze swoją nazwą - informacje, a dopiero od działań ich użytkowników będzie zależało, czy staną się one źródłem wiedzy (McDermott, 1999). Teoretycy zarządzania wiedzą od lat walczą z błędnym przekonaniem, że "systemy zarządzania wiedzą to systemy informacji menedżerskiej" (Tuomi, 1999: 32). Wcześniejsze rozdziały niniejszej książki pokazały, że zarządzanie wiedzą oznacza coś więcej, niż tylko wykorzystywanie komputerów do analiz i raportowania zdarzeń w organizacji.

Jeden z twórców koncepcji zarządzania wiedzą, japoński profesor Ikujiro Nonaka, podkreśla, że zarządzanie wiedzą jest powiązane z wartościami, doświadczeniami, ludzkim działaniem i kontekstem organizacyjnym, stając się dynamicznym procesem gromadzenia i tworzenia wiedzy - podczas gdy typowe inicjatywy informatyczne ograniczają się do "statycznego" zarządzania informacją (Nonaka i Reinmöller, 2001: 827-829). Inny znany teoretyk, współtwórca modelu uczenia się organizacyjnego Chris Argyris stwierdził z kolei, że systemy informatyczne są projektowane z myślą o uczeniu się w oparciu o pojedynczą pętlę, a nie rekomendowaną przez model, podwójną (Argyris, 2001: 151-152) - pomagają usprawnić i zautomatyzować działania, ale nie sprzyjają refleksji nad tym, czy przewidziany sposób działania jest słuszny. W dalszej części niniejszego rozdziału wielokrotnie powtarzać się będzie motyw gromadzenia danych i informacji, które nie będą przyczyniały się do podejmowania lepszych decyzji menedżerskich – będzie to wynikiem niewykorzystywania zebranej wiedzy, albo błędów w jej analizie i interpretacji.

2.2. Ograniczenia kodyfikacji wiedzyPrzesadna wiara w przydatność systemów informatycznych w zarządzaniu wiedzą jest elementem innego problemu: sprowadzania inicjatyw w tym obszarze do spisywania posiadanej wiedzy i umieszczania jej w organizacyjnym archiwum. Fahey i Prusak wśród "śmiertelnych grzechów zarządzania wiedzą" wymieniają przekonanie o znaczeniu zasobów wiedzy (ang. knowledge stock) przy jednoczesnym ignorowaniu przepływu wiedzy (ang. knowledge flow) (Fahey i Prusak 1998: 266). Przypomina to omawiane wcześniej rozróżnienie pomiędzy strategiami kodyfikacji i personalizacji wiedzy - jej spisywaniem a komunikowaniem w procesach współpracy międzyludzkiej.

Próby spisywania wiedzy w dokumentach czy systemach informatycznych kończą się tylko połowicznym sukcesem - wystarczy wspomnieć omawiane we wcześniejszych rozdziałach przykłady negatywnych tendencji, dotyczących kodyfikacji wiedzy handlowców i zespołów projektowych:

spisywanie wiedzy jest czasochłonne - gdy czasu brakuje nawet na wykonanie codziennych działań, przygotowywanie dokumentów schodzi na dalszy plan ("nie mam do czego rąk włożyć, a oni jeszcze każą mi coś spisywać"),

taka formalizacja pracy może być negatywnie odbierana przez pracowników jako przejaw nadmiernej biurokratyzacji ("w kółko tylko notatki i raporty"),

trudno zagwarantować, że dokumenty będą zawierały wszystkie istotne informacje, zwłaszcza gdy pracownik jest świadomy, że kontrola cennych zasobów wiedzy jest źródłem silnej pozycji w organizacji i argumentem w negocjacjach dotyczących podwyżki lub awansu ("najważniejszych rzeczy i tak nie opiszę"),

najtrudniej skodyfikować jest wiedzę ukrytą, bo przecież nie jesteśmy świadomi jej posiadania - podczas gdy teoretycy zarządzania wiedzą podkreślają, że właśnie wiedza ukryta pracowników decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy ("nie myślałem, że akurat to jest ważne"),

4

do zasobów skodyfikowanej wiedzy nawet w najlepiej zorganizowanym papierowym czy elektronicznym archiwum trudno dotrzeć, a decydenci często rezygnują z takich poszukiwań, a spisana wiedza nie zostaje nigdy więcej wykorzystana ("nie mam czasu na szukanie, zresztą pewnie do niczego mi się to nie przyda").

Badania pokazały, że mozolnie spisywane doświadczenia z projektów (ang. lessons learned) nie są zwykle wykorzystywane przez zespoły projektowe, zajmujące się podobnymi zagadnieniami (Zedtwitz, 2002: 259). Świadomość wykonywania nikomu nie potrzebnej pracy może dodatkowo zniechęcać pracowników do kodyfikacji. Inni badacze pokazali, że firma doradcza konsekwentnie prowadząca inicjatywę kodyfikowania wiedzy paradoksalnie może... stać się przez to mniej konkurencyjna, tracąc czas na dokumentację i działając przez to mniej sprawnie od innych organizacji konsultingowych (Haas i Hansen, 2005).

2.3. Wiedza i władzaSocjologia organizacji dostarcza cynicznej interpretacji działań niektórych menedżerów: informacja nie jest im przydatna jako podstawa decyzji, często podejmują je zupełnie arbitralnie, bez analizy sytuacji i odwoływania się do firmowych zasobów wiedzy. Dużo ważniejsza jest wówczas rola informacji jako symbolu i sygnału (Feldman i March, 1981). Piętrzące się na biurku dyrektora raporty czy dostęp do aktualnych analiz działalności firmy w systemie informatycznych są oznaką władzy i prestiżu. Tak obszernej wiedzy o różnych aspektach pracy organizacji nie posiadają przecież szeregowi pracownicy - powinni więc drżeć przed obliczem wszechwiedzącego szefa, niezależnie od tego, że nigdy nie zapoznaje się on z zawartością posiadanych materiałów.

Przekonanie o tym, że wiedza może być źródłem władzy towarzyszy ludzkości od zarania dziejów. Archiwa dokumentów lub rozpowszechniane przez pracowników pogłoski mogą stać się źródłem osobistych kompromitacji, zawodowych porażek lub depresji. Filozof i socjolog Michel Foucault w latach 70-tych XX wieku nawiązał do koncepcji Panoptykonu - "idealnego" więzienia, zaproponowanej prawie dwieście lat wcześniej przez brytyjskiego myśliciela epoki Oświecenia, Jeremy'ego Benthama. Takie więzienie nie jest po prostu miejscem odosobnienia i odbywania kary - skazańcy są w nim wystawieni na ciągłą obserwację. Architektoniczna konstrukcja Panoptykonu pozwala nadzorcom bezustannie podglądać więźniów: w środku dziedzińca zbudowano wieżę strażniczą, a wszystkie indywidualne cele wychodzą szerokimi, odkrytymi oknami na ten sam plac (Foucault, 1998: 195). Dodatkowo, zasłony w wieży strażniczej sprawiają, że skazańcy nie są pewni, czy i kto ich w danym momencie obserwuje - nadzór kojarzy im się wyłącznie z bezosobową wieżą, stale widoczną przez okno celi (Foucault, 1998: 196). Zdaniem Foucault,

"to główny efekt Panoptykonu: wzbudzić w uwięzionym świadome i trwałe przeświadcze nie o widzialności, które daje gwarancję automatycznego funkcjonowania władzy. Spowodować, by nadzór był nieprzerwanie skuteczny, nawet jeśli będzie nieciągły w działaniu; by doskonałość władzy czyniła zbędnym jego stałe sprawowanie; by ten architektoniczny aparat stał się mechanizmem do tworzenia i podtrzymywania zależności od władzy niezależ nie od tego, kto ją sprawuje" (Foucault, 1998: 196).

Taka wizja przywodzi na myśl orwellowskiego Wielkiego Brata: mechanizmy władzy, naruszające prywatność i utrzymujące ludzi w ciągłej niepewności co do tego, kiedy i przez kogo są obserwowani. W podobny sposób, ambitne inicjatywy kodyfikacji wiedzy mogą przerodzić się we wszechobecną kontrolę i wykorzystywanie dokumentów jako podstawy władzy w organizacji. Czasami pod niewinnym hasłem gromadzenia wiedzy ukrywać się może gromadzenie "haków", inwigilacja pracowników i atmosfera pracy zdecydowanie nie sprzyjająca tworzeniu nowej wiedzy i dzieleniu się już posiadanymi jej zasobami. Wiedza może być źródłem władzy i elementem gier politycznych w organizacji (Mintzberg, 1998), choć takie jej zastosowanie będzie sprzeczne z rekomendacjami koncepcji zarządzania wiedzą. Jak w przypadkach kościelnych tajemnic spowiedzi

5

i poufności informacji, zdobytych przez lekarza czy adwokata, posiadanie wiedzy wiąże się często również z odpowiedzialnością, a takie brzemię może być dla niektórych trudne do uniesienia.

2.4. Zalew informacjiSpisywanie zasobów wiedzy może nie sprzyjać podejmowaniu lepszych decyzji ze względu na zalew dostępnych informacji (ang. information overload). Gdy informacji, które należy przeanalizować, jest bardzo dużo, paraliżuje to pracę, opóźnia działanie i skutecznie zniechęca pracownika. To zjawisko nabiera szczególnych rozmiarów w dobie komputeryzacji i upowszechniania Internetu. Poszukiwanie określonych informacji przy wykorzystaniu wyszukiwarki internetowej prowadzi często do otrzymania listy setek tysięcy stron www. Ile spośród nich należy przejrzeć, aby móc przekonująco stwierdzić, że dokonano rzetelnej analizy informacji? Przeszukiwanie organizacyjnego elektronicznego archiwum dokumentów może prowadzić do podobnej sytuacji. Kto znajdzie czas na zapoznanie się z tysiącami dokumentów? Jak odnaleźć te, które pomogą udzielić odpowiedzi na istotne pytania i będą zawierały rzeczywiście przydatne wskazówki?

Ten problem to przykład psychologicznej zasady dostępności - typowego sposobu analizy informacji (Tyszka, 2000: 147). Najłatwiej wyjaśnić jej mechanizm na fikcyjnym, bajkowym przykładzie. Księżniczka "na wydaniu" - z pomocą ojca-króla poszukuje odpowiedniego kandydata na męża. Na dworze królewskim pojawiają się kolejni goście, każdy z nich pochodzi z dobrej rodziny, nie zraża swoim wyglądem, imponuje inteligencją i manierami. Jednak księżniczka chce szukać dalej - może znajdzie się ktoś jeszcze lepszy? Mijają lata i w końcu królewska rodzina dostrzega pierwsze siwe włosy na głowie księżniczki... Obawa, że zostanie starą panną, przyspiesza podjęcie decyzji - wprawdzie nie poznała jeszcze wszystkich rycerzy z tego i sąsiednich krajów, ale wyboru nie można odwlekać w nieskończoność. Wybrany małżonek może nie być doskonały, ale wszystkim wydaje się, że nie znaleziono jak dotąd lepszego, a poszukiwania trwały już dostatecznie długo. Zasada dostępności odnosi się właśnie do takiego sposób działania: podejmowania decyzji w oparciu o informacje, które są względnie łatwo dostępne. Ludzie nie mogą w nieskończoność poszukiwać informacji, muszą przejść do działania - nawet wtedy, gdy ryzykują, że nie osiągną maksymalnych możliwych korzyści. Zwykle akceptujemy pierwsze rozwiązanie, które spełnia wcześniej określone kryteria, choć wiemy, że dłuższe poszukiwania pozwoliłyby znaleźć jeszcze lepsze alternatywy...

W organizacjach, które konsekwentnie kodyfikują posiadaną wiedzę, nadmiar dostępnych informacji może okazać się poważnym problemem dla decydentów - a ponieważ trudno o odnalezienie najważniejszych materiałów i ich dogłębną analizę, kto wie, czy jakość decyzji nie będzie podobna do tych, które byłyby podjęte bez sięgania do tych dokumentów. Niezależnie od tego, jak kompleksowe będą procedury kodyfikacji wiedzy i jak wygodne w użyciu systemy ją gromadzące - najważniejszy wkład do zarządzania wiedzą w organizacjach wnoszą ich pracownicy. W ramach inicjatyw zarządzania wiedzą, nie należy zapominać o zaletach strategii personalizacji, opartej na komunikacji i współpracy, stymulującej przekazywanie wiedzy ukrytej i ułatwiającej dotarcie do organizacyjnych ekspertów. Procedury i systemy będą nieefektywne w organizacjach o kulturze, która skłania pracowników raczej do ukrywania posiadanej wiedzy niż dzielenia się nią. Zaufanie, atmosfera pracy i odpowiednio dobrane bodźce motywujące są niezbędnym warunkiem powodzenia transformacji w przedsiębiorstwo oparte na wiedzy.

2.5. Błędy decyzyjneZebrane i udostępniane zasoby wiedzy mogą nie być efektywnie wykorzystywane. Czasami będzie to wynikiem złej woli, ale dużo częściej wiąże się z błędami decyzyjnymi: psychologicznymi obciążeniami, które prowadzą do niewłaściwych interpretacji dostępnych informacji i wyciągania

6

niesłusznych wniosków.

Przejawem ludzkich słabości jest niechęć do korzystania z posiadanej wiedzy, której sami nie zgromadziliśmy. Postanawiamy zrobić wszystko samemu i wyciągać wnioski wyłącznie z własnych doświadczeń, ulegając syndromowi "ja tego nie wymyśliłem" (ang. not invented here syndrom). Podobnym problemem jest zjawisko reaktancji psychologicznej - skłonności do robienia "na przekór" rzeczy, które są zabronione, nawet gdy nie wydaje się to racjonalne, jak w przypadku biblijnej opowieści o zakazanym owocu. Bardzo powszechnym błędem jest próba poszukiwania potwierdzenia uprzednio przyjętej tezy, czasem powiązana też z konserwatyzmem poznawczym: upartym niezauważaniem istotnych zmian w otoczeniu. Zarząd firmy może powołać wewnętrzne komisje, organizować zebrania lub zatrudnić firmę doradczą tylko po to, by poparły jego interpretację zdarzeń (na przykład źródeł problemów firmy), zamiast zlecić niezależne analizy i wypracowanie alternatywnych opinii. Taki błąd szczególnie często popełniają autokratyczni kierownicy, nie dopuszczający innych niż własne poglądów. Nawet najlepiej skodyfikowane i udostępniane zasoby wiedzy nie będą więc wpływać na podejmowane przez nich decyzje, bo przecież oni "wiedzą lepiej". Zgodnie z przysłowiem, "historia uczy nas tylko tego, że nigdy nikogo niczego nie nauczyła".

Psychologia podejmowania decyzji zajmuje się również przypadkami, w których ludzie próbują korzystać z dostępnej wiedzy i doświadczeń, jednak określone mechanizmy psychologiczne prowadzą do zaślepienia i niewłaściwych interpretacji, nawet wówczas, gdy wykorzystywane są wszystkie dostępne informacje. Nie wystarczy kontrolować zasobów wiedzy, trzeba także umieć je wykorzystywać w praktyce - Fahey i Prusak, opisując typowe błędy w zarządzaniu wiedzą, krytykują organizacje, które wprawdzie zgromadziły zasoby wiedzy, ale przy ich wykorzystywaniu nie doceniają znaczenia poprawnego wnioskowania (Fahey i Prusak, 1998: 270).

Powszechnym błędem o podłożu psychologicznym jest kategoryzacja - działanie w oparciu o uproszczoną interpretację rzeczywistości, w tym stereotypy. Wśród pozornie jednoznacznych sposobów podziału rzeczywistości na kategorie szczególnie często pojawia się tendencja do rozróżnienia "my-oni" i przypisywania "innym" negatywnych cech. Nasza firma od lat działa na rynku, jest sprawdzonym dostawcą wielu dużych klientów, posiada rozpoznawaną markę - a ”oni” to małe, lokalne przedsiębiorstwo, naiwnie próbujące sprzedać jakiś dziwaczny wynalazek... My jako członkowie zarządu od lat kierujemy działalnością tej organizacji i doskonale wiemy, co w zarządzaniu jest najważniejsze, mamy też poparcie akcjonariuszy, klientów i pracowników, a „oni”... Kategoryzacja prowadzi do błędnych wniosków, bezrefleksyjnego przypisywania osobom lub zdarzeniom określonych cech, których wcale nie muszą posiadać.

Atrybucja jest nazwą sposobu wyjaśniania przyczyn zjawisk społecznych (Försterling, 2005: 16) - samo pojęcie nie oznacza więc błędu decyzyjnego, ale błędem będzie atrybucja niewłaściwa (Försterling, 2005: 90-91), niedocenianie pewnych czynników lub przecenianie roli innych w uzyskaniu określonego rezultatu. Dlaczego nasza firma odniosła sukces? Może być to wynikiem wyjątkowych zdolności kadry menedżerskiej - ale też skutkiem przypadku, nieudolności konkurentów czy szczególnie korzystnej zmiany koniunktury gospodarczej. Czemu firma stoi na skraju bankructwa? Niektórzy uznają, że z winy niekompetentnego zarządu - inni będą upatrywać przyczyn w drapieżnej konkurencji i trudnym rynku. W jaki sposób udało mi się zdać egzamin? Ktoś powie, że dzięki zdobytej wiedzy i ciężkiej pracy, ktoś inny - że za sprawą przypadku i łatwych pytań testowych. Dlaczego egzaminu nie zdałem? Czy brakowało mi wiedzy i czasu na naukę, czy może to wynik złośliwości egzaminatora? Ludzie mają skłonność do przyjmowania innych atrybucji w odniesieniu do sukcesów i porażek - sukces to zwykle nasza własna zasługa (atrybucja wewnętrzna), a porażkę zawdzięczamy okolicznościom zewnętrznym (atrybucja zewnętrzna). Odpowiednio przypisujemy też atrybucje do działań własnych i cudzych ("jeśli udało mu się, to po prostu miał szczęście"), jak również w zależności od optymistycznego czy pesymistycznego nastawienia do świata. Koncepcja atrybucji uczy nas, że przy interpretacji

7

przyczyn zdarzeń należy poszukiwać wielu alternatywnych wyjaśnień - zamiast od razu obwiniać "leniwego" pracownika za niewykonanie powierzonych zadań, czy "niekompetentny" zarząd za doprowadzenie firmy do kryzysu.

Psychologowie decyzji uczulają menedżerów na niebezpieczeństwo wystąpienia syndromu myślenia grupowego (Tyszka, 2000: 58-63). W miarę jednolite i odizolowane od otoczenia zespoły, pracujące w warunkach silnego stresu, błędnie oceniają otaczającą je rzeczywistość. Przykładem może być zarząd firmy, do którego nie docierają opinie pracowników, albo przesadnie pewny siebie zespół, pracujący nad rozwojem nowego produktu, który zatyka uszy na niepokojące sygnały rynkowe. Złudzenie jednomyślności i bezpieczeństwa skłania członków zespołu do wiary we własne siły i słuszność opinii. Pomaga w tym brak sprzeciwu - warunki pracy prowadzą zwykle do blokady dostępu do alternatywnych informacji i autocenzury. Ci, którzy nie zgadzają się z opinią większości, wolą milczeć niż narażać się na kompromitację, krytykę czy posądzenie o opóźnianie pracy grupy. Dodatkowo, dochodzić może do uproszczeń w interpretacji dostępnych informacji i błędnej stereotypizacji "innych" - konkurentów, pracowników, klientów i tych wszystkich, którzy nie są członkami podejmującego decyzje zespołu. Sposób pracy sprawia wtedy, że dostępne zasoby wiedzy nie są w rzeczywistości wykorzystywane, a przy ich ewentualnej analizie popełnianych jest wiele nadużyć.

Do podejmowania nieefektywnych działań skłaniają też inne przesłanki. Częstym problemem jest ludzka skłonność do konsekwencji w działaniu (Cialdini, 1998: 110): zwykle dążymy do osiągnięcia zgodności pomiędzy słowami a czynami, bojąc się wycofywania ze złożonych wcześniej deklaracji, a takie zaangażowanie pozwala im zaakceptować rzeczy w oczywisty sposób dla nich niekorzystne. Zamiast rezygnować w danej sytuacji, decydują się dalej kontynuować działanie po to, by "zachować twarz", reputację swoją lub firmy. Nie mają wówczas dla nich znaczenia koszty utopione – choć teoria ekonomii głosi, że decyzje dotyczące przyszłości powinny być podejmowane w oparciu o przyszłe, możliwe do osiągnięcia korzyści, a nie nakłady, które już poniesiono. Projekt rozwoju nowego produktu, w który do tej pory zainwestowano 10 mln złotych, należałoby więc wstrzymać natychmiast, gdy zorientujemy się, że opracowywany produkt nie zaspokoi potrzeb klientów, bo przykładowo na rynek weszło już kilku konkurentów z atrakcyjniejszą ofertą. Nie ma znaczenia wysokość poniesionych nakładów, wielomilionowych kosztów utopionych - istotne jest tylko to, czy produkt w ogóle da się w przyszłości sprzedać, tym bardziej, że jego dalszy rozwój będzie wymagać dalszych inwestycji.

Teoretycy zarządzania strategicznego C.K. Prahalad i Richard Bettis stworzyli koncepcję dominującej logiki menedżerskiej (Prahalad i Bettis, 1986). Oznacza ona typowy dla określonej organizacji sposób podejmowania decyzji i działania na rynku. Kultura organizacji i doświadczenia w pracy kształtują specyficzne "filtry", które wpływają na to, co menedżerowie zauważają i jak interpretują posiadane informacje. Czasami owe filtry mogą utrudniać działanie, zniekształcając rzeczywistość i ograniczając wykorzystywanie dostępnych zasobów wiedzy. Dodatkowymi filtrami mogą być: nawyki związane ze sposobem funkcjonowania określonej branży (logika branżowa) oraz uwarunkowaniami kulturowymi (logika instytucjonalna) (Klincewicz, 2005: 35-37). Dla niektórych menedżerów nie do pomyślenia będzie zrywać z utrwalonymi sposobami pracy - ich wieloletnie doświadczenia zawodowe zawężają wówczas pole widzenia, skłaniając do wyciągnięcia wniosków że "zawsze tak robiliśmy i to się sprawdzało".

8

strategieslogikainstytu-cjonalna

logikabranżowa

logikamene-dżerska

otoczenieorganizacji strategies

strategiesstrategiesstrategies

strategies

strategies

strategiesstrategies

strategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategies

strategies

strategiesstrategiesstrategies

strategies

strategiesstrategiesstrategies

strategiesstrategies

strategiesstrategies

strategiesstrategies

strategiesstrategiesstrategies

strategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategies

strategies

strategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategies

strategiesstrategiesstrategiesstrategies

strategiesstrategiesstrategie

Rysunek 1: Trzy filtry-soczewki w procesie podejmowania decyzji menedżerskich. Źródło: (Klincewicz, 2005: 36).

Najbardziej tragiczny jest jednak scenariusz, w którym "wiem, że coś wiem - ale nie jestem w stanie tej wiedzy wykorzystać". Świadomość specyfiki procesów decyzyjnych i przekonanie o tym, że znam właściwe rozwiązanie problemu niekoniecznie przekładają się na możliwość działania. Peter Senge w "Piątej Dyscyplinie" (Senge, 1998) opisuje przypadki, w których wiedza i dobre chęci nie wystarczają - współzależność decyzji i działań wielu osób może prowadzić do sprzecznych z ich intencjami rezultatów, zgodnie z opisywanymi na początku niniejszej książki mechanizmami dynamiki systemów. Wiedza może wówczas stać się ograniczeniem czy wręcz przekleństwem (Tyszka, 2000: 182), zniechęcając pracowników, świadomych braku celowości podejmowanych działań.

2.6. Wiedza jako źródło problemówZdarzają się przypadki, w których wykorzystywanie zasobów wiedzy wydaje się szkodliwe dla organizacji. Typowym przykładem jest los firm, które skupiały się na potrzebach swoich dotychczasowych klientów, nie dostrzegając nowych szans rynkowych i stopniowo tracąc źródła przewagi konkurencyjnej. Bliskość klienta (ang. customer intimacy) pozwala na zdobycie wiedzy o jego potrzebach, ich lepsze zaspokajanie i budowę długotrwałych relacji (Treacy i Wiersema, 1993), ale paradoksalnie, ta bliskość może być też źródłem strategicznej porażki.

Zjawisko to ilustrują doświadczenia firmy Xerox - twórcy fotokopiarek (do dziś w języku polskim określanych od nazwy firmy mianem kserokopiarek). Pierwsze urządzenia tego typu były potężnymi maszynami, wymagającymi odrębnych pomieszczeń i kosztownej konserwacji. Klientami Xeroxa były największe amerykańskie korporacje, wykorzystujące urządzenia do sporządzania setek kopii dokumentów. Regularne kontakty i badania marketingowe wskazywały, że użytkownicy fotokopiarek byli zadowoleni z dostępnych możliwości i nie oczekiwali od Xeroxa radykalnych zmian w oferowanych produktach. Na rynku pojawił się jednak japoński konkurent, firma Canon i dostrzegł zupełnie nowe możliwości. Canon wypracował model kserokopiarki przenośnej, która nie wymagała od użytkowników potężnych inwestycji i mogła być wykorzystywana także przez mniejsze organizacje. Korzystając z wiedzy o potrzebach swoich dotychczasowych klientów, menedżerowie Xeroxa najwyraźniej nie uświadamiali sobie, jak lukratywny okaże się masowy rynek małych fotokopiarek. W efekcie firma, która stworzyła pierwsze kopiarki, szybko straciła pozycję lidera tego rynku, nie potrafiąc szybko zareagować na innowacyjny produkt Canona.

Podobnych przykładów strategicznych przeoczeń jest wiele - a typowym scenariuszem jest krótkowzroczność firm w zetknięciu z radykalnie nowymi technologiami. Profesor Harwardu Clayton Christensen określa je mianem innowacji zaburzających (ang. disruptive innovations),

9

prowadzących do zaburzenia struktury rynku i uwydatnienia potrzeb grup klientów, których dotychczas ignorowano (Christensen, 2000). Firma telekomunikacyjna skoncentrowana na oferowaniu usług telefonii stacjonarnej będzie stopniowo tracić źródła przychodów wobec rosnącej popularności telefonii komórkowej czy komunikacji internetowej - chociaż początkowo może nie uświadamiać sobie, że nowe firmy takie jak Skype są dla niej bezpośrednim zagrożeniem. Spadają nakłady tradycyjnych papierowych gazet i czasopism, bo czytelnicy coraz częściej sięgają do wiadomości publikowanych w Internecie, a niektóre koncerny medialne nie dostrzegają, że niedługo programy telewizyjne, a wraz z nimi reklamodawcy, zaczną przenosić się do tej globalnej sieci komunikacyjnej.

Specjaliści od zarządzania strategicznego podkreślają, że firmy powinny "nauczyć się zapominać" (Hamel i Prahalad, 1999: 41), by nie trwać uparcie przy swoich utrwalonych sposobach działania, bo dotychczasowe kompetencje i przewagi mogą czasami stać się ciężarem i źródłem porażki (Leonard-Barton, 1992). Niedawny bestseller menedżerski "Strategia błękitnego oceanu" (Chan Kim i Mauborgne, 2005) omawia to samo zagadnienie, postulując firmom, by zamiast zażarcie walczyć o podział już istniejących rynków, wypływać raczej na metaforyczny błękitny ocean: jeszcze niepoznane wody, dotąd nie obsługiwane segmenty klientów i kategorie produktów.

Opisywane problemy nie są jednak dowodem zawodności strategii zarządzania wiedzą - a raczej przykładem niedoskonałych działań menedżerów. Firma Xerox korzystała wprawdzie z zasobów wiedzy, ale były one ograniczone do jednej grupy klientów. Prawdopodobnie firma uniknęłaby problemów rynkowych, gdyby gromadziła i analizowała wiedzę także z innych źródeł. Ten przypadek pokazuje też, że dostępne zasoby wiedzy mogą być wzajemnie sprzeczne - dotychczasowi klienci Xeroxa byli zadowoleni z oferowanych kopiarek i nie oczekiwali zmian, podczas gdy inne grupy potencjalnych nabywców nie były jeszcze świadome, jak bardzo przydatne w ich pracy mogą okazać się mniejsze, tańsze kopiarki. Dopiero zestawienie różnych perspektyw pozwala na podjęcie właściwych decyzji - jednak w praktyce gospodarczej brakuje często czasu i środków, by poszukiwać nowych informacji. Zarządzanie wiedzą w firmach może więc opierać się na dwóch odmiennych podejściach - eksploracji lub eksploatacji (March, 1991). Eksploracja to świadome poszukiwanie nowych źródeł wiedzy, wzbogacanie posiadanych zasobów i przyjmowanie nowych orientacji poznawczych. Eksploatacja to z kolei ograniczanie się do już posiadanych zasobów i szczegółowa ich analiza. Idealnym rozwiązaniem będzie równoczesne wykorzystywanie obu podejść - w najgorszym wypadku, nie należy zapominać o tym, że posiadana wiedza bywa wybrakowana, a istotne informacje łatwo przeoczyć.

3. Zarządzanie wiedzą jako modaWobec przedstawionych wcześniej problemów i ograniczeń, w ostatnich latach pojawia się coraz głośniejsza krytyka koncepcji zarządzania wiedzą - jednym z jej przejawów jest dyskredytowanie tego podejścia przez określenie go mianem „mody”. W praktyce zarządzania często mamy do czynienia z takimi krótkotrwałymi fascynacjami - menedżerowie ulegają inspiracji popularnymi hasłami, propagowanymi przez bestsellery, prasę lub firmy doradcze, a po niedługim czasie porzucają je, gdy tylko napotkają praktyczne trudności wdrożeniowe. Typowymi przykładami mód w zarządzaniu są: reinżyniering, koła jakości, Total Quality Management i właśnie zarządzanie wiedzą. Menedżerskie bestsellery z ostatnich lat były źródłami innych krótkotrwałych mód, skoncentrowanych wokół haseł takich jak: zrównoważona karta wyników (ang. balanced scorecard), techniki zarządzania jakością Six Sigma czy strategia błękitnego oceanu. Takie mody nie zawsze są niekonstruktywne - stanowią sposób przekazywania idei, oferują wspólny język i ułatwiają podejmowanie decyzji o zmianach organizacyjnych (Czarniawska i Joerges 1996; Kieser 1996). Bywają jednak również nadużywane przez firmy doradcze i inne podmioty, które osiągają wymierne finansowe korzyści z propagowania określonej mody – a wtedy można nawet mówić o

10

ich szkodliwości dla organizacji.

Menedżerowie chętnie naśladują działania innych firm (DiMaggio i Powell, 1983), czemu sprzyjają techniki benchmarkingu, korzystanie z wywiadu gospodarczego i skłonność do powielania najlepszych praktyk organizacyjnych. Nie ma w tych działaniach nic niewłaściwego, jeśli opierają się na porównaniu sytuacji własnej organizacji i kopiowanej organizacji-wzorca. Niestety, często dochodzi do bezrefleksyjnego naśladowania innych. Przykładowo, gdy znana spółka giełdowa ogłosi, że rozpoczyna inicjatywę w zakresie zarządzania wiedzą, jej bezpośredni konkurenci mogą szybko zareagować przez podjęcie podobnych decyzji, niekoniecznie zastanawiając się nad celami i niezbędnymi środkami, myśląc raczej o tym, żeby w oczach akcjonariuszy nie wypaść gorzej od naśladowanej firmy.

Szczególnie chętnie korzystają z modnych koncepcji i haseł firmy konsultingowe, które starają się zwiększać w ten sposób sprzedaż swoich usług. W skrajnych przypadkach, oferowane wcześniej usługi zostają opatrzone nowymi, modnymi nazwami - przykładowo, dotychczasowa usługa analizy i wartościowania stanowisk pracy może być promowana jako audyt organizacyjnej wiedzy, choć nie zmienia się sposób jej wykonywania ani rzeczywiste zamierzone efekty. Przedsiębiorstwa-klienci firm doradczych są bardziej skłonni zlecić taką "nowoczesną" usługę, spodziewając się nowych korzyści. Takie nadużycia nieuchronnie prowadzą do tego, że popularność mody w zarządzaniu stopniowo gaśnie, gdy klienci rozczarowują się rezultatami podjętych działań. Zwykle nie spełniają się obietnice konsultantów czy autorów menedżerskich bestsellerów, często też okazuje się, że od początku były one celowo niejasno sprecyzowane.

Podobny los spotkał koncepcję zarządzania wiedzą. Klincewicz (2006) zaprezentował historyczny rozwój popularności tego podejścia. Analiza liczby artykułów akademickich i menedżerskich, odwołujących się do zagadnienia zarządzania wiedzą, ujawniła, że szczytową popularność osiągnęło ono w roku 1999, później stopniowo tracąc publiczne uznanie przy narastającej sile głosów krytycznych (Klincewicz, 2006: 66-68). Na przestrzeni lat dochodziło też do licznych modyfikacji oryginalnych postulatów koncepcji tak, by zaspokajała ona interesy poszczególnych promujących ją grup zawodowych. Inne aspekty zarządzania wiedzą interesowały informatyków, specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi czy finansistów, skupionych na wycenie kapitału intelektualnego. W konsekwencji doszło do rozmycia samej koncepcji i powstania wielu odrębnych podejść, które często inaczej rozumiały cele i działania podejmowane w ramach zarządzania wiedzą, pozostając głuchymi na dialog z reprezentującymi inne poglądy (Scarbrough i Swan 2001: 8-9). W międzyczasie wiele firm zaczęło świadomie unikać „skompromitowanego” pojęcia zarządzania wiedzą – i chociaż ich inicjatywy dotyczyły właśnie owego obszaru, były prezentowane pod hasłami takimi jak np. doskonalenie organizacji czy budowa organizacji uczącej się.

Warto zastanowić się, kto osiągnął wymierne korzyści z popularności zarządzania wiedzą. Tabela 2 prezentuje przykłady komercyjnych rozwiązań, które odwoływały się do hasła zarządzania wiedzą, wraz z finansowymi lub pozafinansowymi interesami ich oferentów.

11

Rozwiązania Przykłady Korzyści dla dostawcówKsiążki Thomas M. Davenport, Laurence Prusak,

Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press 1997;Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton, The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press 2000

• sprzedaż• popularność autora• popularność firmy autora (wspierająca

sprzedaż innych usług i produktów)

Czasopisma Journal of Knowledge Management; KM World Magazine; Knowledge Management Magazine

• sprzedaż• przychody z reklam• sprzedaż powiązanych usług

Strony internetowe

www.destinationKM.comwww.kmonline.orgwww.km.org

• popularność firmy – właściciela strony• przychody z reklam• przychody ze sponsoringu• sprzedaż powiązanych produktów

Instytuty, stowarzyszenia

Knowledge Management Consortium International; IBM Institute for Knowledge Management

• opłaty członkowskie• przychody z reklam• przychody ze sponsoringu• sprzedaż powiązanych produktów

Certyfikaty Certified Knowledge Manager; Certificate in Knowledge & Innovation Management

• opłaty egzaminacyjne• sprzedaż szkoleń• sprzedaż rekomendowanych książek

Imprezy Knowledge Management Conference, Londyn; Knowledge Management Expo, Chicago

• opłaty za uczestnictwo• przychody ze sponsoringu• przychody z reklam• popularność firmy – organizatora

imprezyTytuły stanowisk Chief Knowledge Officer • sprzedaż usług doradztwa biznesowego

• sprzedaż usług doradztwa personalnego i headhuntingu

Usługi doradcze KPMG; Syntrek Inc.; Know Inc. • sprzedaż usług doradztwa biznesowegoProgramy komputerowe

OpenText; Lotus IBM; ServiceWare • sprzedaż oprogramowania• sprzedaż powiązanych produktów i usług

Tabela 2: Przykładowe rozwiązania, wspierające zarządzanie wiedzą i korzyści, osiągane przez ich dostawców. Źródło: (Klincewicz, 2004: 93-94).

Zdroworozsądkowe spojrzenie na popularność zarządzanie wiedzą jest okazją do uświadomienia sobie, jak wiele podmiotów na niej zarabia - wliczając w to również wydawców i autorów niniejszej książki! Nic więc dziwnego, że największe firmy doradcze czy informatyczne pod koniec lat 90-tych XX wieku jednym głosem promowały to podejście, a prasa biznesowa i autorzy poradników menedżerskich obszernie opisywali przykładowe inicjatywy. Przy okazji dochodziło do nadużyć - niektóre rozwiązania i techniki, promowane jako związane z zarządzaniem wiedzą, w rzeczywistości nie realizowały celów z tego obszaru. W szczytowym okresie popularności zarządzania wiedzą, odwołując się do tego hasła próbowano nawet sprzedawać proste programy do edycji stron internetowych (Gardner, 1998: 98) czy urządzenia do skanowania dokumentów (Palmer, 1999: 32).

Firma doradcza Bain & Company od 1993 roku prowadzi regularne badania popularności mód w zarządzaniu („Management Tools and Trends Survey”). Badania są prowadzone na reprezentatywnej próbie firm z kilku kontynentów, a ich wyniki są udostępniane publicznie na stronach internetowych firmy. Wyniki najnowszych badań z 2007 roku wskazują na bardzo niskie zadowolenie menedżerów z organizacyjnych inicjatyw w obszarze zarządzania wiedzą. Z drugiej strony, popularność zarządzania wiedzą rokrocznie wzrasta, a ostatnio aż 69% ankietowanych organizacji deklarowało prowadzenie takich inicjatyw (Rugby i Bilodeau, 2007: 14), najwyraźniej mimo doraźnych niepowodzeń.

12

Czy oznacza to więc, że zarządzanie wiedzą jest tylko przejściową modą, wypromowaną przez pozbawionych skrupułów konsultantów? Absolutnie nie! Mimo częstych przeinaczeń i nadużyć, łatwo można dostrzec najważniejsze cechy tej koncepcji oraz jej wymierne korzyści dla organizacji - a niniejsza książka szczegółowo omawiała je w kolejnych rozdziałach. Jednocześnie warto z dużą wstrzemięźliwością podchodzić do obietnic firm-dostawców, którzy proponują: informatyczny system, rozwiązujący wszystkie problemy zarządzania wiedzą, trzytygodniowy projekt doradczy, który sprawi, że firma stanie się przedsiębiorstwem opartym na wiedzy, czy dwustustronicowy poradnik menedżerski, po którego lekturze każdy będzie mógł zarządzać kapitałem intelektualnym firmy. Inicjatywy związane z zarządzaniem wiedzą stanowią o wiele poważniejsze wyzwanie - a takie gotowe "skróty" w rzeczywistości nie spełniają pokładanych w nich nadziei. Menedżerowie muszą podjąć świadome decyzje, dotyczące celów zarządzania wiedzą i wykorzystywanych do ich realizacji środków. Niniejsza książka pokazała w kolejnych rozdziałach, że te decyzje nie są proste ani oczywiste, po ich podjęciu można spodziewać się mozolnych prac wdrożeniowych, a czasami także rozczarowań.

Na zakończenie pozostaje więc życzyć Czytelnikowi powodzenia w wykorzystywaniu zdobytej w wyniku lektury tej książki wiedzy - oby coraz więcej polskich organizacji świadomie i w zorganizowany sposób zarządzało swoimi zasobami wiedzy, a poszczególne rodzime branże ewoluowały w kierunku konkurencyjnej gospodarki opartej na wiedzy.

Zadania do dyskusji

1. Klient nasz PanDyrektor marketingu działającej w Polsce dużej firmy informatycznej wyjaśniał w wywiadzie w 2002 roku, jak firmy informatyczne reagują na rosnącą popularność zarządzania wiedzą:

"Temat zarządzania wiedzą jest ulokowany po stronie mediów, które czują, że jest to ciekawy temat i zaczynają organizować konferencje, na których występują firmy nie będące liderami na rynku, które widzą w tym swoją szansę wyróżnienie się, albo firmy, które promują konkretne rozwiązanie w kontekście najmodniejszych haseł, czyli na przykład (...) pojawiają się goście, którzy mówią o CRM-ie [systemach do zarządzania relacjami z klientami, Customer Relationship Management], o takim systemie, który stanowi element zarządzania wiedzą, w tym wypadku wiedzą o kliencie. Jak zwykle mamy szum informacyjny, który powoduje nadużywanie pewnych słów. (...) Mając rozwiązanie nie zawsze funkcjonalnie kompletne, próbują naciągać rzeczywistość, mówiąc, że je mają. (...) Rozciągają znaczenie pojęcia na to, co mają, żeby załapać się na pociąg, który jedzie odpowiednio szybko. (...) To bardzo często jest kwestia odpowiedzi na pytanie, co klient chce usłyszeć. Jeżeli chce usłyszeć, że to jest system knowledge management, bo on jest w stanie właśnie zrealizować taką nowoczesną strategię, konkurencja to ma, a my jeszcze nie mamy, a też musimy mieć - to mu się to mówi. Nawet jeżeli kwalifikacja jest taka, że na dobrą sprawę to jest system zarządzania sprzedażą i call-center." Pytania do dyskusji

Jak sądzisz, z czego może wynikać opisany "szum informacyjny", związany z koncepcją zarządzania wiedzą?

W jaki sposób firmy-nabywcy systemów informatycznych i usług doradczych mogą zagwarantować, że projekty zmian organizacyjnych będą dotyczyć "prawdziwego" zarządzania wiedzą?

Źródło:

Klincewicz, Krzysztof (2004), Knowledge Management. Development, Diffusion and Rejection, Wydawnictwo

13

Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa, str. 158-160.

2. Lepiej nie wiedzieć?Instytut Pamięci Narodowej został utworzony w celu zarządzania archiwalnymi zasobami Służby Bezpieczeństwa PRL oraz prowadzenia badań historycznych tego okresu, szybko jednak zaczął być postrzegany jako dobrze strzeżona skarbnica wiedzy, która może być przydatna w czasach współczesnych. Rozpoczęto kontrowersyjną dyskusję, dotyczącą możliwości publicznego dostępu do archiwów IPN. Narzekano na niewydolne procedury weryfikowania oświadczeń lustracyjnych oraz trudności z odszukaniem dokumentów historycznych, wynikające z ograniczonej liczby pracowników archiwum, ale też prawdopodobnie określonych decyzji organizacyjnych i politycznych. Swoje apogeum ta krytyka osiągnęła po wycieku tzw. listy Wildsteina: spisu osób, które występowały w dokumentach archiwalnych zarówno jako tajni współpracownicy Służby Bezpieczeństwa, jak i pokrzywdzeni przez PRL-owskie służby. Zawartość archiwum zaczęła wymykać się spod kontroli IPN-u i przestała być wyłączną domeną historyków i publicystów.

Okazało się, że niektóre wewnętrzne procedury IPN-u pozwalają na wycieki informacji oraz "szantaże teczkowe". Przykładowo, IPN nie mógł sprawować kontroli nad dokumentami, które udostępniano na prośbę innych organów państwa, w tym sejmowych komisji śledczych. Media atakowały ówczesnego prezesa IPN za to, że instytucja zachowuje wiedzę dla siebie, zbyt mało informacji ujawniając opinii publicznej. Generalny Inspektor Ochrony Danych Osobowych atakował go z kolei za to, że upubliczniał informacje, co mogło prowadzić do naruszenia zasad ochrony danych osobowych. Wszyscy, którzy zdecydowali się dowiedzieć czegoś o przeszłości swojej i znajomych, narzekali na niedoskonałą organizację archiwum i problemy z dotarciem do określonych teczek. Instytut Pamięci Narodowej, który miał być skarbnicą wiedzy o okresie PRL-u, stał się raczej instytucją uwikłaną w gry polityczne, a jego kierownictwo boleśnie przekonało się o tym, że wiedza łączy się z władzą i odpowiedzialnością. Wszystko zależy od tego, w jaki sposób ta wiedza będzie analizowana - jako materiał historyczny, czy też możliwy kapitał polityczny, sposób realizacji interesów politycznych i zawodowych, źródło sensacji dziennikarskich. Wiedza ma swój wymiar emocjonalny, a dodatkowym problemem jest wiarygodność i kompletność jej źródeł.

Pytania do dyskusji: Czy w świetle opisanych problemów, zarządzanie przepływami wiedzy wydaje Ci się

ważniejsze od zarządzania zasobami wiedzy?

Co to znaczy, że wiedza jest nierozłącznie powiązana z władzą? Podaj przykłady takiego związku w dowolnej organizacji gospodarczej.

Czy organizacje powinny wprowadzać ograniczenia w dostępie do określonych informacji ze względu na ochronę prywatności pracowników? Kiedy i w jaki sposób można wtedy udostępniać te informacje? (Pomyśl o przykładach listy stron internetowych, odwiedzanych przez pracownika, numerów telefonów, na które dzwoni, czy prywatnych dokumentów, zapisywanych na służbowym komputerze)

3. Cena wiedzyJapończyk Shuji Nakamura jest uważany za jednego z najważniejszych wynalazców czasów współczesnych. W latach 90-tych XX wieku Nakamura pracował jako badacz w niewielkiej firmie Nichia Chemical Industries na japońskiej prowincji. Przy ograniczonym dostępie do środków finansowych i wyników międzynarodowych badań, udało mu się 1993 roku stworzyć błękitną diodę LED (ang, light emitting diode) - wynalazek, o którym od lat marzyli najwięksi elektroniczni giganci. Nakamura pracował w prowizorycznych warunkach laboratoryjnych, choć firma przyznała mu znaczące jak na jej skalę działania fundusze badawcze. Dioda znajduje dziś zastosowanie w

14

ekranach, projektorach multimedialnych czy oświetleniu ulicznym - a prognozy wskazują, że diody laserowe stopniowo zastąpią tradycyjne żarówki jako tańsze i bardziej ekologiczne źródło światła.

Zgodnie z polityką firmy Nichia, autorowi wynalazku, który uzyska patent, przysługiwało wynagrodzenie w wysokości 10.000 jenów czyli około 100 dolarów. Po wielokrotnych prośbach firma podwyższyła wynagrodzenie Nakamury do poziomu, odpowiadającego pensji pracownika badawczego w Stanach Zjednoczonych. W tym samym okresie roczne przychody firmy Nichia ze sprzedaży produktów opartych o wynalazek Nakamury utrzymywały się już na poziomie miliardów dolarów.

W 1996 roku Nakamura stworzył kolejną innowację - błękitny laser, który dziś wykorzystywany jest między innymi w nowej generacji napędach dysków DVD (Blu-Ray i HD-DVD). Po doprowadzeniu także tego wynalazku do fazy komercjalizacji i rozpoczęciu przez Nichię produkcji laserów, Nakamura rozstał się z pracodawcą i wyemigrował do Stanów Zjednoczonych, przyjmując ofertę lepiej płatnej i bardziej samodzielnej pracy na uczelni. Gdy Nichia pozwała go do sądu, oskarżając o wykorzystywanie w nowej pracy wiedzy i osiągnięć, które powstały w ramach wcześniejszego stosunku pracy, Nakamura odpowiedział kontr-pozwem, domagając się wymiernego udziału w przychodach, które firma osiągnęła dzięki jego odkryciom. Kilkuletnie spory sądowe zakończyły się dla Nichii wypłatą wielomilionowego odszkodowania dla swojego byłego badacza.

Pytania do dyskusji: Jak sądzisz, dlaczego Nichia wypłaciła ostatecznie Nakamurze odszkodowanie?

Jak uregulować zasady własności wiedzy, wytworzonej w czasie pracy i w oparciu o środki, przekazane przez pracodawcę?

Jak pogodzić postulat zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie z oczekiwaniami płacowymi pracowników?

4. 1000 procent normyFirma KGHM w latach 2001-2006 wydała 200 mln zł na inicjatywy innowacyjne - honoraria pracownicze, dotyczące obszaru wynalazczości i racjonalizacji. Wielomilionowe nagrody otrzymywali między innymi dyrektorzy i wiceprezesi firmy. Przykładem niezwykle cennego dla firmy wynalazku z 1998 roku, którego autorzy otrzymali łącznie ponad 24 mln zł nagród, było... przestawienie wanien w pomieszczeniu do produkcji miedzi tak, by na zwolnione miejsce wstawić dodatkowe wanny! Argumentem uzasadniającym tak znaczącą nagrodę było osiągnięte zwiększenie możliwości produkcyjnych miedzi - firma zapłaciła "wynalazcom" odsetek od korzyści ekonomicznych, osiągniętych przez KGHM dzięki wprowadzeniu tego "usprawnienia" (czyli procent od dodatkowej produkcji miedzi w kolejnych latach). Raport wewnętrznej komisji KGHM wykazał, że w wielu innych przypadkach "wynalazki" i "racjonalizacje" dotyczyły zagadnień, którymi powinni zajmować się menedżerowie firmy w ramach swoich codziennych obowiązków. ABW analizuje podejrzenie oszustwa, a prokuratura zajmuje się podejrzeniem o popełnieniu przestępstwa niegospodarności.

Pytania do dyskusji: Jak wyodrębnić "prawdziwe", przynoszące rzeczywistą wartość dla firmy innowacje i

usprawnienia?

Czy i w jakim stopniu należy dodatkowo wynagradzać pracowników za tworzenie wiedzy w firmie?

Źródła:

15

Lubliniecka, Katarzyna (2006), „Wynalazcy z KGHM zostali milionerami”, Gazeta Wyborcza Wrocław, 26 kwietnia 2006, http://miasta.gazeta.pl/wroclaw/1,35751,3306850.html

Lubliniecka, Katarzyna (2007), „Końca nie widać w sprawie wynalazków w KGHM”, Gazeta Wyborcza, 6 kwietnia 2007, http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/1,52981,4045144.html

5. Wiedza kluczem do sukcesuTelekomunikacja Polska S.A. zdecydowała w 2002 roku o reorganizacji działów obsługi klienta w ramach programów redukcji zatrudnienia i doskonalenia sposobów reagowania na oczekiwania klientów. Na celowniku znalazły się między innymi pracownice zamykanych central telefonicznych, biura numerów i działu telegramów w warszawskim oddziale firmy. Zaproponowano im dobrowolne odejście albo przeniesienie się do centrali telefonicznej w oddalonym o prawie 100 kilometrów od Warszawy Ciechanowie. Niektóre z nich mogły też w przyszłości zdobyć pracę w nowoorganizowanych biurach Telefonicznej Obsługi Klienta (TOK, dziś: Błękitna Linia) pod warunkiem przejścia testów z wiedzy o profesjonalnej obsłudze klienta. Analogiczne testy w oddziale łódzkim zdało 40 z 70 podchodzących do nich pracownic, ale Warszawianki powtarzały plotki o mitycznej liczbie dwóch zdanych testów na 40 podchodzących osób. Ostatecznie, 60 pracownic z warszawskiego biura zdecydowało się skorzystać z firmowego programu dobrowolnych odejść, 80 zostało zwolnionych, 20 - przeniosło się do Ciechanowa, a 303 osoby postanowiły podejść do testów kwalifikacyjnych do TOK-ów.

Szkolenie przygotowujące do testu zorganizowano w formie komputerowej - w firmie ustawiono stanowiska komputerowe, a uczestnikom przekazano oprogramowanie prezentujące i sprawdzające wiedzę dotyczącą sposobów obsługi klienta, usług Telekomunikacji Polskiej i sposobów zachęcania klientów do korzystania z poszczególnych usług. Pracownice miały przy pomocy tego komputerowego "samouczka" zdobyć niezbędną wiedzę z podstaw zarządzania i marketingu, jak również poznać nowoczesne rozwiązania techniczne, oferowane przez firmę.

"- Dali kilka komputerów, dyskietki i uczcie się same, poza czasem pracy. Rzucili nas na głęboką wodę - narzeka Jolanta. W biurze numerów pracuje sześć lat. Spieszy się do pociągu. W domu pod Mińskiem Mazowieckim czekają dwuletnia córeczka i pięcioletni syn. W jednorodzinnym domku mieszkają jeszcze rodzice Jolanty. Kobieta wyjmuje zeszyt. Będzie uczyć się działu "Dbaj o klienta", właśnie przepisała słowo w słowo z dyskietki. Jest tam wykres ilustrujący wpływ kultury obsługi na wizerunek firmy. Dwie osie i prosta w górę, w nieskończoność. - Niby wszystko człowiek wie, a ubrali to w takie mądre słowa. Muszę zdać - mówi. I wraca do formułek."Pytania do dyskusji:

Jak oceniasz skuteczność opisanego sposobu przekazywania wiedzy?

Jak pracownice mogły odebrać sposób wprowadzania zmian w Telekomunikacji Polskiej, mających na celu oparcie pracy na wiedzy i wypracowanie wysokich standardów obsługi klienta? Co można było zrobić inaczej?

Źródło:

Korniłow, Agnieszka (2002), „Wsiądę w pociąg w przeciwnym kierunku”, Gazeta Wyborcza. Gazeta Stołeczna, 22-23 czerwca 2002, str. 11.

Studium przypadku

Upadek IridiumMotorola Inc. należy do największych amerykańskich korporacji, działających w sektorze informatyki i telekomunikacji. Jej historia korporacji składała się z ponad 60 lat sukcesów we

16

wprowadzaniu na rynki nowych technologii, które spotykały się z pozytywną przyjęciem przez klientów na całym świecie. W 1985 inżynier Bary Bertiger przedstawił przełożonym wizję stworzenia Iridium - połączenia mieszkańców globu siecią 66 satelitów, służących do transmisji rozmów telefonicznych, pozwalającą na korzystanie z telefonu satelitarnego w dowolnym miejscu na świecie. W tym czasie dostępne było już konkurencyjne rozwiązanie – jednak jego satelity były na tyle odległe od ziemi, że niezbędny zestaw telefoniczny ważył kilka kilogramów, a opóźnienie w przekazywanym sygnale wynosiło wiele sekund. Iridium miało być pozbawione tych wad – ówczesny prezes Motoroli podjął decyzję o uruchomieniu projektu inwestycyjnego, postrzegając Iridium jako przyszłe źródło przewagi technologicznego firmy.

W 1991 roku Motorola wyodrębniła Iridium Llc jako samodzielną firmę – Iridium Llc podpisało z Motorolą umowy na sfinansowanie opracowania i wystrzelenia satelitów ($3,4 mld) oraz na ich regularne utrzymywanie i konserwację ($2,9 mld). Motorola postrzegała spółkę także jako źródło unikalnej technologii, której powodzenie pozwoliłoby utrzymać nadwyrężoną ostatnio pozycję lidera technologicznego. Iridium miało kierować swoją ofertę do dyrektorów międzynarodowych firm, którzy podróżują po świecie i chcą korzystać z telefonii, dostępnej w podobny sposób w każdym miejscu globu.

W 1996 roku stanowisko prezesa firmy Iridium Llc objął dr Edward Staiano – obserwatorzy charakteryzowali nowy zarząd jako “rządy silnej ręki”. Staiano był pewny siebie, współpracownicy odbierali go jako onieśmielającego i wymagającego. Jego styl przywódczy wynikał z tradycyjnej kultury Motoroli – gotowości do pełnego oddania prowadzonemu projektowi i wiary w wyższość rozwiązań Motoroli. Firma motywowała Staiano do wytrwałości przez przekazanie mu opcji na 750.000 akcji Iridium, które miały stać się źródłem prawdziwej fortuny gdy firma rozpocznie generować zyski.

Zarząd zlekceważył wewnętrzny raport przygotowany przed uruchomieniem usługi, który obejmował szczegółową prezentację źródeł ryzyka, związanego z przedsięwzięciem, wymieniając m.in.:

ograniczenia użytkowe telefonu – w tym jego rozmiar, znacząco większy od standardów telefonów komórkowych, oraz każdorazowa konieczność ręcznego dostrojenia anteny telefonu dla uzyskania najlepszej jakości przekazu,

ograniczenia użytkowe usługi – konieczność prowadzenia rozmowy w otwartej przestrzeni, niemożliwość wykorzystania Iridium w jadących samochodach, budynkach i obszarach zabudowanych,

wysokie przewidywane koszty subskrypcji i rozmów,

globalny rozwój sieci telefonii komórkowej i umów roamingowych,

ograniczoną kontrolę firmy nad kanałami marketingu i sprzedaży, zarządzanymi przez firmy partnerskie (nie zawsze zainteresowane promocją Iridium – ich główne źródła przychodów pochodziły z telefonii tradycyjnej i komórkowej).

1 listopada 1998, po 13 latach od powstania pierwszej koncepcji satelitarnego systemu telekomunikacyjnego Motoroli, Iridium rozpoczęło świadczenie usług telekomunikacyjnych. Kampania reklamowa, której koszt wyniósł $180 mln, osiągnęła punkt kulminacyjny, gdy wiceprezydent Al Gore publicznie przeprowadził pierwszą rozmowę satelitarną. Wykorzystanie telefonii satelitarnej wymagało wniesienia opłaty subskrypcyjnej ($3000, obejmujące już koszt telefonu), a koszt rozmów wynosił $3-$8 za minutę. W momencie uruchomienia serwisu, partnerzy Iridium nie mogli jednak jeszcze sprzedawać zestawów telefonicznych, gdyż ich dostawca (firma Kyocera) nie był do tego przygotowany (problemy produkcyjne rozwiązano z opóźnieniem, już po uruchomieniu usługi). Decyzja o rozpoczęciu świadczenia usług już w listopadzie została podjęta

17

przez Staiano mimo wewnętrznych sprzeciwów w zarządzie Iridium Llc.

W kwietniu 1999, gdy Staiano złożył rezygnację ze stanowiska prezesa, Iridium miało jedynie 10.000 użytkowników i miesięczne koszty obsługi długu na poziomie $40 mln. W czerwcu 1999 firma zredukowała zatrudnienie o 15%, zwalniając m.in. wielu menedżerów, którzy wcześniej odpowiadali za kształtowanie strategii marketingowej firmy. W sierpniu 1999 Iridium liczyło tylko 20.000 klientów – wobec oczekiwanego poziomu 52.000 użytkowników, który gwarantowałby pokrycie kosztów obsługi długu (nie zapewniając jednak żadnych zysków, ani możliwości spłaty długu). W tej sytuacji, 13 sierpnia 1999 firma ogłosiła bankructwo, które przeszło do historii jako jedno z najbardziej spektakularnych w amerykańskiej gospodarce.

Analitycy dopiero wówczas zaczęli zastanawiać się, jakie były przyczyny konsekwentnego wspierania przez zarząd Iridium Llc biznes planu, którego założenia przestały być aktualne jeszcze zanim rozpoczęto świadczenie usług – co skłaniało menedżerów do dalszego ponoszenia potężnych nakładów mimo pełnej świadomości istniejących problemów.

Pytania do dyskusji: Omów błędy, popełnione przez menedżerów Iridium, wynikające z niewykorzystywania

dostępnych zasobów wiedzy oraz z ich niewłaściwej interpretacji.

Zaproponuj, w jaki sposób firmy mogą zapobiegać analogicznym błędom.Źródło:

Finkelstein Sydney i Sanford Shade H. (2000), “Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium”, Organizational Dynamics, Nr 29, 2, str. 138-148.

LiteraturaArgyris, Chris (2001), On Organizational Learning, Blackwell, Oxford.

Chan Kim, W. i Mauborgne, Renée (2005), Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, Boston.

Christensen, Clayton (2000), The Innovator's Dilemma, HarperBusiness, New York.

Cialdini, Robert (1998), Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

Czarniawska, Barbara i Joerg, Berndt (1996), “Travels of ideas”, w Czarniawska, B., Sevón, G. (red.) Translating Organizational Change. De Guyter. Berlin- New York, str. 13-48.

DiMaggio, Paul J. i Powell, Walter (1983), “The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields”, American Sociological Review, Nr 48, str. 147-160.

Fahey, Liam i Prusak, Laurence (1998), “The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management”, California Management Review, Nr 40, 3, str. 265-276.

Feldman, Martha S. i March, James G. (1981), “Information in Organizations as Signal and Symbol”, Administrative Science Quarterly, Nr 26, 2, str. 171-186.

Finkelstein, Sydney i Sanford, Shade H. (2000), “Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium”, Organizational Dynamics, Nr 29, 2, str. 138-148.

Försterling, Friedrich (2005), Atrybucje. Podstawowe teorie, badania i zastosowanie, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

Foucault, Michel (1998), Nadzorować i karać, Wydawnictwo Fundacja Aletheia, Warszawa.

Gardner, Dana (1998), “Get smart. An immature knowledge management industry tries to overcome content chaos”, Infoworld, 6 kwietnia 1998, str. 97-98.

Haas, Martine R. i Hansen, Morten T. (2005), “When using knowledge can hurt performance: the value of organizational capabilities in management consulting company”, Strategic Management Journal, Nr 26, str. 1-24.

18

Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa.

Kieser, Alfred (1996), “Moden & Mythen des Organisierens”, Die Betriebswirtschaft, Nr 56, 1, str. 21-39.

Klincewicz, Krzysztof (2004), Knowledge Management. Development, Diffusion and Rejection, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.

Klincewicz, Krzysztof (2005), Strategic alliances in the high-tech industry, Logos Verlag, Berlin.

Klincewicz, Krzysztof (2006), Management Fashions. Turning Best-Selling Ideas Into Objects and Institutions, Transaction Publishers, New Brunswick.

Leonard-Barton, Dorothy (1992), „Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development”, Strategic Management Journal, Nr 13, str. 111-125.

March, James (1991), “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science, Nr 2, 1, str. 71-87.

McDermott, Richard (1999), “Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Knowledge Management”, California Management Review, Nr 41, 4, str. 103-117.

Mintzberg, Henry (1998), “Politics and the Political Organization”, w Mintzberg, H., Quinn, J.B., Ghoshal, S. (red.) The Strategy Process. Revised European Edition. Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead, str. 377-383.

Nonaka, Ikujiro, Reinmöller, P. i Toyama, R. (2001), “Integrated Information Technology Systems for Knowledge Creation”, w Dierkes, M., Antal, A.B., Child, J., Nonaka, I. (red.) Handbook of orgnisational learning & knowledge, Oxford University Press, Oxford-New York.

Palmer, Nathan (1999), “KM – getting over the hype”, Inform, czerwiec 1999, str. 32.

Prahalad, C.K. i Bettis, Richard A. (1986), “The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance”, Strategic Management Journal, Nr 7, 6, str. 485-501.

Rigby, Darrell i Bilodeau, Barbara (2007), Management Tools and Trends 2007. Bain & Company. Boston, Massachusetts. Dostępny pod: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf

Scarbrough, Harry i Swan, Jacky (2001), “Explaining the Diffusion of Knowledge Management: The Role of Fashion”, British Journal of Management, Nr 12, str. 3-12.

Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.

Treacy, Michael i Wiersema, Fred (1993), “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, Harvard Business Review, Nr 71, 1, str. 84-93.

Tuomi, Ilkka (1999), Corporate Knowledge. Theory and Practice of Intelligent Organizations, Metaxis, Helsinki.

Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

Zedtwitz, Maximilian von (2002), „Organizational learning through post-project reviews in R&D”, R&D Management, Nr 32, 3, str. 255-268.

19