Problemy zarzadzania budzet marketingowy

2/2007 (16)

pomiar efektywności marketingu

Wydział Zarządzania Uniwersytet WarszawskiISSN1644-9584

2/2007 (16) 97

Problemy zarządzania, 2/2007 (16): 97–113ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW

Budżet marketingowy – klucz do efektywnościJacek Kotarbiński

W pewnej spółce właśnie zatrudnionemu menedżerowi postawiono zadanie weryfikacji kosztów marketingu. Ponieważ dotychczas nie prowadzono szcze-gólnej ewidencji, menedżer poprosił o szczegółowe zestawienie dział finansowy, który do tej pory przekazywał informację zarządowi firmy o rodzajach tych kosztów. Dyrektor ds. Finansowych ustalił, że łączna kwota wydatków na mar-keting w ubiegłym roku wynosiła prawie 1,5 mln zł. netto – zgodnie z zapisem na kontach księgowych. Taka informacja została przekazana również zarządowi. Po szczegółowym przeanalizowaniu faktur zakupowych okazało się, że 20% tej kwoty stanowiły różne zakupy administracyjne na potrzeby zarządu, 15% – typowe koszty reprezentacyjne, 20% – koszty, które trudno było sklasyfikować funkcjonalnie do jakiekolwiek działu. Okazało się, że jedynie 45% wydatków można traktować w wymiarze operacyjnego budżetu marketingu. Równocześnie stałą praktyką firmy było księgowanie różnych, nieprzypisywanych nigdzie kosz-tów – na kontach komórki marketingu.

1. WstępWedług danych przekazanych przez serwis Media Run, łączne koszty

kampanii reklamowej nowej marki Play, operatora sieci komórkowej P4 zamykają się kwotą 250 mln zł1. Budżet ten obejmuje zarówno wykorzysta-nie kanałów medialnych (ATL) jak i pozamedialnych (BTL). Pytanie brzmi: czy jest to łączna kwota budżetu marketingowego operatora? Jeśli nie, to jakie kwoty należałoby dodatkowo uwzględnić? Spółka P4 wprowadzając na rynek markę Play musiała wcześniej sfinansować zróżnicowane fazy badań marketingowych, przeprowadzić testy wizerunkowe i postrzegania nowej marki. Inwestuje również wiele w ukształtowanie wizerunku i szereg uzupełniających narzędzi dodatkowych. Współcześnie nikt, kto jest przy zdrowych zmysłach, nie kładzie na stół ćwierć miliarda złotych tylko i wyłącz-nie dlatego, że jakaś agencja reklamowa przeprowadziła ujmującą prezen-tację.

Pojęcie budżetu marketingowego wydaje się szersze. Nie należy go trak-tować wyłącznie w rozumieniu kosztów komunikacji firmy. Istotnym czyn-nikiem staje się zdefiniowanie miejsc powstawania kosztów marketingu, których planowanie i rozliczanie staje się kluczem do oceny efektywności.

98 Problemy zarządzania

Jacek Kotarbiński

Precyzyjne zdefiniowanie budżetu pozwala na klarowną odpowiedź, ile i w jakie składniki zainwestowano środki finansowe. Budowa systemu war-tościowania marketingu w zakresie wprowadzania, analizowania i interpre-tacji wskaźników staje się w pełni uzasadniona. Ale czy „budżet marketin-gowy” jest jedynym aspektem finansowym, który powinien być brany pod uwagę w ocenie efektów? Czy nie jest on w zasadzie elementem operacyj-nym szerszego kontektsu, określanego pojęciem „kosztów marketingu”?

Ustalenie budżetu marketingowego oraz jego funkcjonalny podział jest zasadniczą kwestią finansowania mieszanki marketingowej (Kotler 1994: 102–108). Decyzje, które podejmują marketerzy, dotyczą dążenia do lepszej alokacji funduszy w działaniach związanych z zarządzaniem programami marketingowymi. Badania prowadzone nad rozmaitymi modelami ekono-metrycznymi służą odnajdywaniu rozwiązań szacowania reakcji sprzedaży w związku z finansowaniem środkami przeznaczonymi na marketing ope-racyjny zróżnicowanych elementów mieszanki (Hassens, Parsons 1990: 60–73).

W procesach planowania i zarządzania programami marketingowymi, wykorzystywana jest często „Teoria efektywnej alokacji zasobów marketin-gowych” (Kotler 1994: 102–108), której celem jest wariantowa optymaliza-cja środków finansowych i jak najefektywniejszego ich podziału na pokrycie inwestycji w wybrane narzędzia marketingowe. Jednakże wspomniana teo-ria nadal, koncentruje się na alokacjach w środki komunikacji i nie ujmuje budżetu marketingu jako całości kosztów.

Tworzenie i kontrola budżetu wpisane jest przede wszystkim w system planowania marketingowego i ukierunkowanie procesu na prognozowanie rachunku wyników (Kotler, Armstrong, Saunders, Wong 1999: 147–148). Według tego punktu widzenia, strona dochodów to przewidywalna wielkość sprzedaży, a strona kosztów – koszty produkcji, dystrybucji i marketingu. Różnica stanowi oczekiwany przez przedsiębiorstwo zysk. W tym przypadku pojęcie „kosztów marketingu” nie jest zdefiniowane precyzyjnie, co nie pozwala jednoznacznie zaklasyfikować do nich takich a nie innych składni-ków kosztów. Szerzej zagadnienie jest rozpatrywane w kontekście budżetu na narzędzia promocji i ustalaniu najbardziej optymalnych na nie środ-ków.

Autorzy definiują 4 podstawowe metody ustalania budżetu promocyjnego (Kotler, Armstrong, Saunders, Wong 1999: 839–842): – według możliwości („tyle, ile możemy”) – od kwoty przychodów odejmuje

się koszty działalności i nakłady kapitałowe, a następnie część z pozo-stałej kwoty inwestuje się w reklamę,

– jako procent od sprzedaży,– parytet konkurencyjny – budżet ustalany jest na poziomie konkurencyj-

nych firm2,– metoda celowo-zadaniowa – ustalanie budżetu w kontekście celów, jakie

chce się ostatecznie osiągnąć.

2/2007 (16) 99

Budżet marketingowy – klucz do efektywności

Powyższe metody, ze względu na stosunkową łatwość ich zastosowania, są często wykorzystywane do budowy całkowitego budżetu marketingowego i finansowania nim projektów operacyjnych.

Ocena ostatecznego wpływu środków przeznaczanych np. na działania reklamowe, w rozumieniu ich wpływu na sprzedaż, budzi ciągle wiele kon-trowersji (Kotler, Armstrong, Saunders, Wong 1999: 839–842). Wynikają one z ilości i różnorodności zmiennych, takich jak elementy wizerunku i potencjału marki, otoczenia konkurencyjnego, aspektów socjologicznych, modeli zachowań klientów czy różnorodnych uwarunkowań kulturowych. Elementem, który często jest też niedoceniany w tego rodzaju szacunkach, jest wpływ składników kreatywnych na ostateczne efekty działań promocyj-nych.

Budżet marketingowy definiowany jest często jako „konkretne kwoty pieniężne, które powinny być zagwarantowane aby plan [marketingowy – przypis autora] mógł być realizowany” (Pilarczyk, Mruk 2006: 294). W tym przypadku planowanie funduszy odbywa się poprzez (Pilarczyk, Mruk 2006: 294–296):– zarezerwowanie niezbędnych środków i ukierunkowanie ich na osiąganie

celów cząstkowych (metoda zadaniowa),– oszacowania ogółu niezbędnych środków (metoda mechaniczna),– prognozowania wyników sprzedaży w zależności od zarezerwowania

określonego pułapu środków (metoda negocjacyjna).

2. Koszty marketingu a budżetNie ulega wątpliwości, że całość działań marketingowych firmy jest jej

elementem operacyjnym. Całość kosztów operacyjnych tworzy spójną struk-turę stałych i zmiennych kosztów własnych, w tym ich podział według peł-nionych funkcji i miejsc powstawania. Koszty marketingu mogą być tym samym wydzielone spośród innych składników poprzez zastosowanie okre-ślonego klucza klasyfikacyjnego (Garbarski 2004: 118–120). Częstym spo-sobem jest rodzajowy podział tych kosztów jako (Garbarski 2004: 118–120):– przypisanych bezpośrednio do działań marketingowych (usługi obce,

świadczone przez segment firm typu marketing services3),– kosztów wynagrodzeń, klasyfikowanych całościowo bądź częściowo jako

koszty marketingu,– wybranych kosztów rodzajowych (min. koszty związane z reprezentacją

i reklamą).Ważnym aspektem, jest przeświadczenie, że koszty marketingu nie są

ponoszone jedynie w kontekście klasycznie postrzeganych działań (np. akcje promocyjne, wynagrodzenie personelu marketingu), ale zawierają również sumy wydatkowane na inne funkcje. Tym samym procedura wyodrębniania kosztów marketingu powinna być związana z ustaleniem jednoznacznych kryteriów dla miejsc powstawania tych kosztów. Jeden z proponowanych


Jacek Kotarbiński

sposobów podziału związany jest z podstawową strukturą procesów bizne-sowych i obejmuje udział kosztów marketingowych w:– procesie wytwarzania (projektowanie i testowanie produktów, koszty

zapewnienia jakości, opakowanie i oznakowanie produktów),– kosztach zakupu (załadunki i wyładunki towarów, przewóz, ubezpiecze-

nia transportowe itp.),– kosztach sprzedaży (przewóz, opakowanie, promocja, ubezpieczenia

transportowe).Koszty marketingu mogą być również traktowane w wymiarze podziału

strukturalnego na:– fazę przygotowania działań (min. gromadzenie informacji, testowanie),– fazę prowadzenia działań (operacyjne koszty marketingu).

Należałoby tym samym przyjąć, że pojęcie kosztów marketingu jest zde-cydowanie szersze od budżetu marketingu i spróbować jednoznacznie je zdefiniować.

Koszty marketingu można traktować w wymiarze wyodrębnionych skład-ników z całości kosztów przedsiębiorstwa, posiadających bezpośredni lub pośredni wpływ na:– bieżące wyniki sprzedaży oraz jej strategiczną i operacyjną zyskowność,– wizerunek firmy w zależnym i niezależnym otoczeniu rynkowym,– zwiększanie wartości firmy (w tym wartość marek i znaków towarowych),– stopień wewnętrznej orientacji na tzw. „klienta wewnętrznego” (marke-

ting wewnętrzny),– stopień orientacji przedsiębiorstwa na identyfikację i zaspokajanie potrzeb

klientów.Jednocześnie taki sposób traktowania tych kosztów, może sugerować ich

bardzo szerokie ujęcie. Stąd potrzeba rodzajowego podziału tej struktury na:– koszty niewywierające żadnego wpływu na wymienione składniki lub

wpływające nań w niewielkim stopniu (np. koszty administracyjne typu back office, koszty produkcyjne i logistyczne, inwestycje niezwiązane bezpośrednio z wymienionymi elementami),

– koszty wpływające na te elementy w średnim i wysokim stopniu (np. koszty personelu sprzedaży i marketingu, sponsoringu, lobbying, iden-tyfikacja wizualna itp.),

– koszty wpływające na te elementy w bardzo wysokim stopniu (np. bieżące koszty operacyjne działań marketingowych4, udział w aliansach marke-tingowych, badania i testy itp.).Budżet marketingu pojmowany jest tym samym jako operacyjny składnik

kosztów marketingu, obejmujący głównie koszty wynikające z elementów, których wpływ na wyżej wymienione zjawiska jest średni, duży i bardzo duży (pkt. 2–3) i służących ich finansowaniu (pod warunkiem definiowania ich w planie marketingowym). Tym samym koszty niedefiniowane w planie mar-ketingu nie są składnikiem budżetu marketingowego. Każdy element budżetu należy do kosztów, ale nie każdy koszt traktowany jest jako składnik budżetu.

2/2007 (16) 101


1.Koszty przygotowania i realizacji samodzielnie prowadzonych projektów badań marketingowych i badań rynkowych, w tym koszty wewnętrznego i zewnętrznego personelu wynagradzanego w jego ramach.

2.

Koszty przygotowania i realizacji zlecanych za zewnątrz projektów badań marketin-gowych i badań rynkowych, w tym koszty wewnętrznego i zewnętrznego personelu wynagradzanego w jego ramach, pod warunkiem nie uwzględnienia tych kosztów w dokumentach finansowych usługodawców zewnętrznych.

3.Koszty zakupu odrębnych wyników badań i analiz rynkowych, analizy dotyczących konkurencji oraz zestawień branżowych związanych z rynkiem działania firmy – zarówno w kraju jak i za granicą.

4.

Koszty przygotowania i realizacji (samodzielnie oraz zlecanych zewnętrznym dostawcom) kampanii promocyjnych i reklamowych, w tym zakup projektów, nośników i mediów – traktowane jako elementy ATL (Above-The-Line), obejmu-jące produkcję i emisję reklam w mediach drukowanych i elektronicznych (w tym reklama internetowa), produkcję i emisję spotów radiowych i telewizyjnych, pro-dukcję i emisję reklam outdoorowych, product placement oraz innych narzędzi związanych bezpośrednio z mediami.

5.

Koszty związane z działalnością sponsorską, dotyczącą przygotowania, realizacji i kontroli projektu sponsoringu, usługi projektowania, produkcji i zakupu nośników i mediów oraz innych elementów służących promocji projektu. Koszty działal-ności sponsorskiej mogą być traktowane w wymiarze „profit” lub „non-profit” rozumianych jako dążenie do osiągnięcia konkretnych efektów marketingowych, bądź nie (donacje).

6.

Koszty przygotowania i realizacji (samodzielnie oraz zlecanym zewnętrznym dostawcom) działań public relations, w tym zakup nośników i mediów, koszty usług szkoleniowych, doradztwa, innych usług dodatkowych oraz organizacji i zarzą-dzania zewnętrznymi i wewnętrznymi projektami eventowymi, zarówno własnych jak i realizowanych w formule aliansów marketingowych.

7.Koszty przygotowania i zarządzania projektami i elementami identyfikacji firmy (corporate identity), produktów i marek w tym produkcji wszystkich materiałów z tym związanych.

8.

Koszty związane z wszelkimi materiałami promocyjnymi i handlowymi wykorzy-stywanymi bezpośrednio bądź pośrednio przez zespół handlowy oraz innych pra-cowników firmy, służące nawiązaniu kontaktu z klientami i kształtowania z nim pozytywnych relacji.

9.Koszty związane z przygotowaniem, realizacją i kontrolą programów lojalnoś-ciowych i rabatowych, służące bezpośredniemu umacnianiu więzi z istniejącymi klientami.

10.

Koszty przygotowania i realizacji (samodzielnie oraz zlecanych zewnętrznym dostawcom) elementów i kampanii promocyjnych i reklamowych, w tym zakup projektów i nośników – traktowane jako elementy BTL (Below-The-Line), obej-mujące projektowanie, prototypy, produkcję i dystrybucję materiałów reklamowych oraz innych narzędzi nie związanych bezpośrednio z mediami.

11.Koszty związane z projektowaniem, prowadzeniem i kontrolą promocji sprzedaży (w tym opłaty licencyjne sieci dystrybucji), zarówno we własnym zakresie jak i zlecanych na zewnątrz w tym koszty zatrudniania i utrzymania personelu.

12.Koszty usług i działania centrum telemarketingowego, obsługującego połączenia przychodzące i wychodzące oraz innych produktów i usług związanych z wymianą informacji z klientami drogą telefoniczną.

13.Koszty zakupów lub tworzenia, zarządzania i modyfikacji baz danych klientów i potencjalnych klientów, w tym koszty licencyjne i utrzymywania na nośnikach elektronicznych.


Jacek Kotarbiński

14.Koszty wystawiennictwa dotyczące przygotowania, projektowania, testowania i kontroli rozwiązań targowych i wystawienniczych, w tym koszty usługodawców zewnętrznych, koszty personelu i koszty promocji w ramach danego projektu.

15.Koszty testowania nowych produktów i usług , jeśli nie są traktowane w wymiarze kosztów promocji, kosztów badań i rozwoju oraz kosztów badań marketingowych lub rynkowych.

16.Koszty personalne związane z zarządzaniem i utrzymywaniem komórek marketingu wewnątrz firmy , w tym koszty zewnętrznej obsługi administracyjnej, doskonalenia zawodowego oraz koszty rekrutacji personelu.

17. Koszty handlowe związane z pozyskiwaniem i utrzymywaniem klientów firmy.

18.Koszty związane z doradztwem w zakresie marketingu, w tym koszty audytów, wycen marek i znaków handlowych oraz innych projektów analitycznych i ope-racyjnych.

19. Koszty licencji wszelkich praw dotyczących bezpośrednio działań marketingo-wych.

20. Inne koszty marketingu nie sklasyfikowane wyżej.Tab. 1. Lista Kosztów Marketingowych5. Opracowanie: Jacek Kotarbiński, MMC Euromarketer Poland (C) 1997–2005.

3. Uwarunkowania budżetu marketingowegoTworzenie i zarządzanie budżetem marketingowym w polskich warunkach

uwarunkowane jest szeregiem zależnych i niezależnych czynników, na które mają wpływ:– obowiązujące rozwiązania legislacyjne w zakresie rachunkowości,– rozumienie istoty inwestycji marketingowych przez zarząd/ właścicieli

firmy,– umiejętności marketerów związane z finansową optymalizacją elementów

mieszanki marketingowej.Od zarządu/właścicieli firmy zależy w głównym stopniu skala akceptacji

wysokości budżetu oraz estymacja ostatecznych celów, jakie dzięki temu zostaną osiągnięte. Odzwierciedleniem wielu stereotypów w tym zakresie są poniższe, autentyczne wypowiedzi zasłyszane przez autora: – „marketing jest ważny, ale nie mamy na to pieniędzy”,– „wszyscy mnie znają, nie muszę się reklamować”,– „nie mogę się reklamować, bo nie mam na to pieniędzy”,– „my marketing robimy bez pieniędzy”,– „mamy tak dobre produkty, że same się sprzedają”,– „marketing robimy sposobem gospodarczym”.

Wspomniane stereotypy ujawniają częste postrzeganie budżetu marke-tingowego w wymiarze kosztowym, a nie inwestycyjnym. Na taki stan rzeczy składa się wiele zróżnicowanych elementów, do których zasadniczo można zaliczyć:– słabą edukację menedżerską w zakresie oceny efektywności działań mar-

ketingowych, praktycznego wykorzystywania wskaźników oraz procedur controllingu marketingowego,

2/2007 (16) 103


– niski poziom wykorzystywania audytu marketingowego jako narzędzia pozwalającego na bieżąco weryfikować skutki tych inwestycji na wyniki firmy i jej postrzeganie na rynku,

– negatywne doświadczenia historyczne związane z prowadzonymi działa-niami marketingowymi (w zakresie np. nietrafionych inwestycji w kam-panie reklamowe, ponoszenia wysokich kosztów na zbędne badania, niedoinwestowanie lub przeinwestowanie projektów marketingowych itp.),

– stawianie wygórowanych oczekiwań wobec skuteczności określonych ele-mentów kompozycji marketingowej (np. oczekiwania natychmiastowych zwrotów z inwestycji w wyniku projektów public relations),

– brak spójności i koordynacji bieżących działań operacyjnych,– nieprzejrzysta organizacja procesów marketingowych wewnątrz firmy

(niska rola komórki marketingu w strukturze organizacyjnej, wysokie uzależnienie od zarządzających sprzedażą, postrzeganie działań wyłącz-nie w kontekście instrumentalnym),

– niski poziom umiejętności marketerów dot. optymalizacji narzędzi kom-pozycji marketing-mix i zarządzania projektami marketingowymi,

– brak umiejętności i motywacji marketerów do uświadamiania zarządowi/właścicielom istoty inwestowania w działania marketingowe,

– postrzeganie budżetu w wymiarze kosztowym, a nie inwestycyjnym,– zbytnie zaufanie lub zbyt wygórowane żądania kierowane do firm

marketing services,– „propagandowe” podejście do realizacji projektów (np. prowadzenie

intensywnej kampanii reklamowej przy utrzymywaniu niskich standardów bieżącej obsługi klientów, składanie klientom nierealnych obietnic, zafał-szowania przekazów reklamowych itp.).Drugim elementem mającym wpływ na kształtowanie budżetu, są uwa-

runkowania legislacyjne. Przepisy podatkowe pod tym względem nie są ani jasne, ani przejrzyste. Organizacja i prowadzenie działań marketingowych rodzi szereg problemów w kontekście przepisów zarówno o podatku docho-dowym, jak i podatku VAT. Wprawdzie zmiany w sposobie rozliczeń6 po1 stycznia 2007 r. wprowadziły możliwość bezlimitowego zaliczania szeregu kosztów marketingu do kosztów działalności gospodarczej, to nadal wiele kontrowersji i sporów toczy się wokół rozliczania podatku VAT7. Jest to zagadnienie o tyle istotne, że dla wielu marketerów brak możliwości odli-czenia tego podatku skutkuje wzrostem obciążeń budżetu marketingowego (wywołanego wyłącznie określoną interpretacją przepisów prawnych, a nie działaniami operacyjnymi).

W przypadku dużych firm FMCG i budżetów marketingowych liczonych w dziesiątkach milionów złotych brak możliwości odliczenia 22% podatku VAT, np. od niektórych zakrojonych na szeroką skalę działań BTL, może być istotnym problemem. Wszystkie działania finansowane z budżetu mar-ketingowego powodują konkretne konsekwencje dla wyniku finansowego


Jacek Kotarbiński

firmy. Wiele problemów interpretacyjnych związanych z podatkiem VAT stwarzają np. akcje polegające na nieodpłatnym przekazywaniu towarów na cele reklamowe.

Innym elementem legislacyjnym wpływającym na uwarunkowania budżetu jest odpowiednie ewidencjonowanie i opisywanie działań marketingowych. Niestety, nadal spotykaną praktyką, jest traktowanie kosztów marketingu w wymiarze bardzo elastycznym. Skutkuje to wysoką podejrzliwością orga-nów kontrolnych, do wszelkich dokumentów finansowo-księgowych, opa-trzonych słynną klauzulą „koszty marketingu”. Dlatego od marketerów wymaga się umiejętności w odpowiednim opisaniu tych kosztów oraz ich precyzyjnego udokumentowania.

Kolejnym elementem wpływającym na kształtowanie budżetu są umie-jętności marketerów w optymalizacji tych środków i ukierunkowaniu ich na osiąganie celów oraz wzrost wartości przedsiębiorstwa. Według Petera Doyle’a, „(…) to właśnie zdolności marketingowe, a nie produkcyjne stały się kluczem do budowania przewagi konkurencyjnej” (Doyle 2003: 21). Teza jednoznacznie rozszerza rolę marketera o nowe standardy, związane z ana-lizowaniem i rozwijaniem wartości dla udziałowców przedsiębiorstwa.Podstawowe przesłanie, jakie pozostawił po sobie prof. Doyle, to ukierun-kowanie na aktywa niematerialne jako główne źródło wartości. Wymaga to precyzyjnego zdefiniowania roli marketera w tworzeniu analizy wartości dla udziałowców (SVA – shareholder value analysis) (Doyle 2003: 21).

Marketer poszukujący optymalizacji inwestycji w działania marketin-gowe często spotyka się ze sceptycyzmem zarówno właścicieli i udziałowców jak też finansistów. Ten sceptycyzm jest bardzo często uzasadniony i uwa-runkowany zaszłościami historycznymi, kiedy marketing był postrzegany jako źródło powstawania wielu nieuzasadnionych wydatków.

Tradycyjne podejście rachunkowe traktuje budżet marketingu w wymia-rze ponoszonych kosztów (Doyle 2003: 24–26). Jedynie w przypadku zwięk-szania wartości majątku trwałego księgowi traktują go w rozumieniu inwe-stycyjnym. Tym samym wszelkie wydatki związane z budowaniem marki produktów, komunikacją marketingową, testowaniem nowych produktów rozumiane są jako koszty, które należy odejmować od przychodów wyka-zywanych w rachunku zysków i strat. Ten kierunek myślenia kształtuje tezę, że uzasadnienie wydatków na marketing ma sens jedynie wtedy, gdy dopro-wadzą one do znacznego zwiększenia wartości sprzedaży w celu wypraco-wania zysków na odpowiednim poziomie (Doyle 2003: 24–26).

Inny przykład to podejście do wartościowania marki. W obecnych warun-kach przedsiębiorstwo nie może zaliczać wartości własnej marki do posia-danych aktywów. Z kolei wartość marek nabytych – podlega amortyzacji w czasie. Zdaniem autora, traktowanie wartości marki jak środków trwałych nie oddaje istoty rzeczy. Każde przedsiębiorstwo kreując i zarządzając marką na rynku, dąży do wymiernego wzrostu jej wartości. Ta wartość z kolei nie jest stała i zmienia się w czasie w zależności od szeregu czynników otocze-

2/2007 (16) 105


nia firmy. Być może wymaga to całkowicie odmiennego traktowania war-tości marki w wymiarze aktywów.

Z tego względu marketer zarządzający budżetem marketingowym powi-nien przede wszystkim:– znać zróżnicowane sposoby jego tworzenia,– posiadać szczególne umiejętności komunikowania i przekonywania do

proponowanych rozwiązań zarówno zarządzających/właścicieli firmy, jak też finansistów,

– rozpatrywać wariantowo mieszankę marketingową i koncentrować się na rozwiązaniach, które ostatecznie ukierunkowują działania na wzrost wartości firmy,

– być doskonale przygotowanym merytorycznie – w zakresie wiedzy o okre-ślonych narzędziach działań marketingowych, wyliczania i szacowania ich skuteczności,

– perfekcyjnie wykorzystywać narzędzia analityki marketingowej: obliczać wskaźniki, interpretować je oraz dążyć do zamiany stawianych celów w konkretne programy marketingowe,

– kontrolować i współpracować z firmami marketing services w zakresie osiągania całkowitych i cząstkowych celów prowadzonych przez nich działań (sytuacje, w których do kontrolowania efektów kampanii rekla-mowej, zapraszana jest ta sama agencja reklamowa, w zasadzie nie powinny mieć nigdy miejsca),

– stale współpracować z komórkami finansowymi, tak aby finansiści poznali sposób myślenia marketerów i odwrotnie.Na ile powyższe wymogi są spełniane dziś w przedsiębiorstwach? Czy

są ujmowane w programach nauczania marketingu na wyższych uczelniach? Pozwolę sobie pozostawić te pytania bez odpowiedzi.

4. Proces tworzenia budżetuPlanowanie i tworzenie budżetu marketingu w wielu firmach ma często

wymiar albo akcyjny, albo czysto administracyjny. W pierwszym przypadku marketer aplikuje o uzyskanie środków finansowych na każdy projekt osobno. W drugim np. raz do roku opracowuje plan marketingowy, w któ-rym zawiera preliminarze wydatków, podlegające akceptacji bądź zmianom przez zarząd firmy. Oba te dość spektakularne rozwiązania mają swoje wady i zalety.

W rozwiązaniu akcyjnym marketer teoretycznie nie posiada ograniczeń w uzyskiwaniu środków na finansowanie swoich projektów. Podstawą jest przekonanie do nich decydentów, a następnie odpowiednie rozliczenie pro-jektu. Ta elastyczność w wielu przypadkach może okazać się wadą. Kilka nietrafionych projektów i efekt jest łatwo przewidywalny – nieufność i re-zerwa zarządzających firmą (pod warunkiem, że marketer dalej jest zatrud-niony w przedsiębiorstwie...). Poza tym brak jest w tym rozwiązaniu jakich-


Jacek Kotarbiński

kolwiek elementów planowania i ukierunkowania na realizację strategii działania.

Rozwiązanie administracyjne spotykane jest bodajże najczęściej. Zwią-zane jest bezpośrednio z cyklem roku rozliczeniowego i tworzeniem pla-nów działania wszystkich jednostek operacyjnych przedsiębiorstwa. Jednak traktowanie dziś planu marketingowego w wymiarze zaplanowanych, sztyw-nych działań przewidywanych w perspektywie np. jednego roku wiąże się z wieloma zagrożeniami. Podstawowe to brak elastyczności operacyjnej. Komórka marketingu przestaje być tym samym przygotowana do sku-tecznego odpierania nieprzewidywalnych zachowań konkurencji i zaczyna mieć charakter typowo zachowawczy. Znamienna jest również koncentra-cja wyłącznie na np. wprowadzaniu nowych lub relaunchingu starych pro-duktów czy usług. Tak wysokie ograniczenie możliwości reakcji na wyzwania konkurencji może albo skutkować wymiernymi stratami, albo powodo-wać chaotyczne zmiany w istniejących działaniach marketingowych. Jak nietrudno zgadnąć, te ostatnie najczęściej obarczone są wysokim poziomem ryzyka.

W opinii autora, o ile metodologia tworzenia budżetu powinna być jasno precyzowana, o tyle jego planowanie niekoniecznie musi mieć wymiar roczny. Korekty działań, modyfikacje projektów powinny następować w zależności od ich charakteru. To z kolei warunkuje traktowanie planu w wymiarze marketing project management (MPM). Umożliwi to potraktowanie budżetu w rozumieniu środków na konkretne projekty oraz oszacowanie poziomu kosztów stałych i zmiennych.

Istota zarządzania projektem ma tutaj kluczowe znaczenie. Według jed-nego z podziałów (Wysocki, McGary 2005: 26–31):– TPM (Tradycyjne Zarządzanie Projektem) – polega na zaplanowaniu

działań, w których zarówno cele jak i sposoby ich osiągnięcia są jasno określone,

– APF (Adaptacyjne Zarządzanie Projektem) – polega na zaplanowaniu działań, w których cele są jasno określone, ale metody ich osiągnięcia nie są precyzyjnie zdefiniowane,

– xPM (Ekstremalne Zarządzanie Projektem) – polega na zaplanowaniu działań, w których zarówno cele jak i działania nie są precyzyjnie zde-finiowane.Marketer, planując swoje przedsięwzięcia i budżet, coraz częściej reali-

zuje projekty typu APF lub xPM. To z kolei wymusza elastyczność zarzą-dzania nimi ze względu na bardzo dużą i zmienną wariantowość w osiąga-niu ostatecznych efektów (szczególnie w projektach typu xPM). Ten element jest ściśle powiązanych ze specyfiką funkcjonowania marketingu operacyj-nego. W procesach planowania produkcji, zarządzania logistyką, admini-stracji dominują projekty typu TPM i APF. Tym samym zarządzający wyma-gają od marketingu podobnej formuły planowania i rozliczania działań. A to z kolei ma bezpośredni wpływ na elastyczność.

2/2007 (16) 107


Wielu menedżerom (np. związanym z finansami lub produkcją) zrozu-mienie charakteru projektów xPM, a szczególnie ich najczęściej lateralnej, a nie liniowej specyfiki nastręcza sporo trudności. To wywołuje szereg napięć i może prowadzić do konfliktów na linii marketing – finanse czy marketing – produkcja.

Tworzenie budżetu marketingu cechuje się specyficzną złożonością uwa-runkowaną między innymi charakterem działalności firmy, branżą, konku-rencyjnością, dynamiką rozwoju, ale też sposobem podejścia zarządzają-cych/właścicieli firmy i pojmowania przez nich celowości i skuteczności inwestowania w przedsięwzięcia marketingowe. Proces ten definiowany jest też w trzech wymiarach (Karasiewicz 2004: 137–144): analitycznym, beha-wioralnym organizacyjnym, gdzie ważną rolę odgrywają dwa ostatnie ele-menty, związane z wewnętrznymi sposobami uzgadniania charakteru i wyso-kości budżetu.

Ten sposób podejścia klasyfikuje procedurę planowania budżetu w zakre-sie procedur (Karasiewicz 2004: 137–144):– góra-dół (Top-Down) – budżet wyznaczany jest decyzją właściciela/zarzą-

dzającego firmą,– dół-góra (Botton-Up) – budżet proponowany przez komórke marketingu

jest akceptowany na poziomie zarządu– góra-dół/dół-góra (Top-Down/Bottom-Up) – posiadająca mieszany charak-

ter, w którym budżet proponowany jest przez właściciela/zarzadzającego i podlega negocjacjom z komórką marketingu,

– dół-góra/góra-dół (Bottom-Up/Top-Down) – o tym samym charakterze, gdzie budżet proponowany jest przez komórkę marketingu i podlega negocjacjom z właścicielem/ zarządzającym. Z punktu widzenia efektywności powyższych procedur wydaje się, że

dwie pierwsze z wymienionych procedur w znacznym stopniu ograniczają partycypacyjny model zarządzania i wpływ kluczowych jednostek na osta-teczny kształt działań marketingowych. Wydaje się, że najczęściej spotykane i najbardziej efektywne są procedury o charakterze mieszanym. Uwzględ-niają bowiem możliwość swoistych „negocjacji” zarówno celów, jakie należy osiągnąć, jak i metodologii, która zostanie do tego wykorzystana. Jednak wspomniane procedury koncentrują się wyłącznie na procesie planowania środków, bez jednoznacznego zdefiniowania typologii i charakteru budżetu marketingowego.

W ramach procedur planowania budżetu warto wziąć pod uwagę nastę-pujące czynniki:– Budżet marketingowy musi być związany z określonymi celami dotyczą-

cymi nie tylko sprzedaży czy zakładanych poziomów zyskowności, ale również wskaźników powiązanych z wizerunkiem marek, postrzegania firmy na rynku, marketingu wewnętrznego itp. Cele powinny odzwier-ciedlać wielopłaszczyznowość i interdyscyplinarność orientacji marke-tingowej. Pomocnym narzędziem w tym zakresie wydaje się np. adap-


Jacek Kotarbiński

tacja wybranych procedur Balanced Scorecard (Zrównoważonej Karty Wyników),

– Bardzo łatwo wydać dużo środków na marketing, o wiele trudniej jest je skutecznie zainwestować.

– Traktowanie budżetu marketingowego przez zarządzających jako kosztówa nie inwestycji zakończy się ich szybką redukcją przy każdej nadarza-jącej się okazji.

– W okresach recesji cięcia budżetów marketingu są na porządku dzien-nym. Powoduje to sytuację, w której ten czynnik doskonale wykorzystują konkurenci – utrzymanie skali dotychczasowego finansowania przy znacz-nym ograniczeniu go przez rywalizujące firmy powoduje, że relatywna siła oddziaływania na rynek staje się przez to znacznie wyższa.

– Planowanie budżetu powinno mieć swoje odzwierciedlenie w kalkulacji kosztów produktowych (naliczeniowej bądź odliczeniowej). Jeśli ten ele-ment nie zostanie uwzględniony w kalkulacji – przedsiębiorstwo zawsze finansować będzie działalność marketingową z własnych zysków. A to z kolei wywoływać będzie nieustanne naciski zarządzających na ogra-niczenia budżetowe. W przypadku kalkulowania budżetu w cenie pro-duktu management dąży do zwiększenia efektywności jego wykorzy-stania. Proponowana przez autora konstrukcja budżetu marketingowego dzieli

go na 3 zasadnicze rodzaje:– budżet typu I : tzw. budżet strategiczny, w którym główną role odgrywają

koszty stałe,– budżet typu II: tzw. budżet operacyjny, bierny – przeznaczony na finan-

sowanie projektów zawartych w planie marketingowym,– budżet typu III: tzw. budżet operacyjny, aktywny – służący finansowaniu

całkowicie nowych projektów.

Typ budżetu Charakterystyka Przykłady

Budż

et

typu

I

Główny udział stałych kosztów marketingu, ponoszonych przez firmę w trakcie roku rozliczeniowego. Przeznaczony na finansowanie standardowych elementów związanych z działalnością marketingową firmy. Uwzględnia koszty tzw. marketingu korporacyjnego.

– stała obsługa public relations– zakupy cyklicznych wyników

badań wtórnych– utrzymywanie elementów

corporate identity– stałe eventy marketingowe:

święta, rocznice, spotkania integracyjne

Budż

et

typu

II

Przeznaczenie na finansowanie operacyjnych projektów marketingowych. Może być dzielony według segmentów rynku, geograficznie, produktowo – w zależności od charakteru projektu.

– finansowanie wszelkich elementów kompozycji marketingowej dla planowanych projektów

2/2007 (16) 109


Budż

et

typu

III

Przeznaczony na finansowanie projektów, które pojawiają się w trakcie roku rozliczeniowego, a nie są ujęte w planie marketingowym. Wymagają oddzielnych procedur planowania ze względu na wyższy niż standardowy poziom ryzyka. Zawarta jest tutaj rezerwa budżetowa umożliwiająca finansowanie dodatkowych przedsięwzięć.

– złote, medialne strzały,np. reklama 1/1 strony w wysokonakładowym magazynie za 15% ceny wyjściowej

– atrakcyjne projekty eventowei sponsoringowe

– alianse marketingowe i udziały pozafinansowe (bartery), które pojawiają się w krótkich perspektywach czasowych.

Tab. 2. Trzy zasadnicze rodzaje budżetów. Źródło: opracowanie własne.

Trudno jest szacować optymalny udział poszczególnych składników tak konstruowanego budżetu bez konkretnych punktów odniesienia. Jednak należałoby przyjąć, że budżet typu III jest klasyczną rezerwą i zasadniczo nie powinien przekraczać 10–15% udziału w całym portfelu. Z kolei bez-pieczny udział kosztów stałych może kształtować się na poziomie nie prze-kraczającym 20–25%. Tym samym całkowity budżet operacyjny osiąga udział 60–70%. Oczywiście, tego rodzaju założenie jest czysto teoretyczne, ponie-waż w każdym przedsiębiorstwie czy branży wartości te mogą układać się w sposób zróżnicowany.

Jednocześnie na tej podstawie można spróbować sformułować kilka założeń:– w firmach typowo przemysłowych, ukierunkowanych na klienta B2B,

udział budżetu typu I będzie najczęściej na relatywnie wysokim pozio-mie,

– firmy internetowe, branży medialnej, usługowe w większej mierze będą skoncentrowane na budżecie typu III,

– firmy zarządzające wieloma markami, korporacyjne mogą koncentrować się głównie na budżecie typu II. W zależności również od funkcji, jaką pełni budżet marketingowy, można

zaproponować też jego inny podział na:– budżet wewnętrzny – służący finansowaniu projektów marketingu

wewnętrznego, – budżet zewnętrzny – klasycznie rozumiany budżet marketingowy,– budżet „bezpieczeństwa” – finansowanie „ochrony” marketingowej firmy:

logotypy i znaki graficzne, ochrona wzornictwa, ochrona sloganów rekla-mowych, domen internetowych, nazw produktowych itp.

5. Dokumentacja budżetu marketinguWiększość średnich i dużych przedsiębiorstw ma precyzyjnie zdefiniowane

procedury dotyczące wewnętrznego obiegu dokumentów. Dotyczy to przede wszystkim dokumentacji finansowo-księgowej, która w większości procesów biznesowych pełni kluczową rolę.


Jacek Kotarbiński

W zależności od charakteru firmy można rozróżnić 4 zasadnicze typy obiegu dokumentacji w kontekście budżetu marketingu:– dokument przesyłany jest bezpośrednio do działu finansowo-księgowego,

gdzie jest opisywany i rozliczany przy komunikacji z komórką marketingu i akceptacji zarządu/właściciela,

– dokument przesyłany jest bezpośrednio do zarządu/właściciela, a następ-nie kierowany do działu finansowo-księgowego z jego akceptacją,

– dokument przesyłany jest bezpośrednio do komórki marketingu, która opisuje go i kieruje do działu finansowo-księgowego,

– dokument przesyłany jest bezpośrednio do komórki marketingu, która opisuje go, kieruje do akceptacji zarządu/właściciela, a następnie do działu finansowo-księgowego.W dwóch pierwszych przypadkach, marketer ma ograniczone pole do

indywidualnego ewidencjonowania budżetu marketingu oraz jego wewnętrz-nego rozliczania. Tutaj rejestr zdarzeń związanych z budżetem odbywa się w dużej mierze poza komórką marketingu. W związku z tym księgowanie kosztów następuje na podstawie wytycznych pionu księgowego, przy prze-kazywaniu jedynie komórce marketingu informacji o wybranej operacji gospodarczej (np. uznania czy płatności faktury).

W dwóch ostatnich sytuacjach, marketer uzyskuje konkretny wpływ na obieg dokumentacji finansowo-księgowej. Dzięki temu jest w stanie:– opracować wewnętrzną dekretację kosztów marketingu, na podstawie

której dokona opisu faktury i wprowadzi ją do wewnętrznej ewidencji budżetu, co umożliwia to stałą kontrolę miejsc powstawania kosztów, jak również bieżącą konfrontację własnych adnotacji z zapisami na kon-tach księgowych,

– wypracować wspólnie z komórkami finansowymi spójny system informo-wania o charakterze fiskalnym ponoszonych kosztów (czy podatek VAT został odliczony, czy też nie). Powoduje to uzyskanie dodatkowych środ-ków wynikających z możliwości odliczenia podatku.

– dołączać do dokumentów księgowych potwierdzenie zdarzeń finansowa-nych z budżetu, dzięki czemu organy kontrolne mają konkretną infor-mację o charakterze wydatków,

– kontrolować bieżący stan budżetu i opracowywać rozliczenia dla poszcze-gólnych projektów.

6. Podsumowanie

W raporcie Maximizing Marketing ROI opracowanym przez American Productivity and Quality Center wspólnie z Advertising Research Foundation zaprezentowano następujące wnioski związane z szacowaniem efektów budżetu marketingu (Lenskold 2004: 20):– komórki marketingu powinny wykazywać mierzalny zwrot z inwestycji,

2/2007 (16) 111


– menedżerowie powinni powiększać wartość dla akcjonariuszy i partnerów biznesowych,

– coraz więcej marketerów wykorzystuje procedury pomiaru zwrotu z inwe-stycji marketingowej,

– udział interdyscyplinarnych zespołów w procesach analitycznych uspraw-nia ich działanie.Według Lenskolda (2004: 155–156), następujące działania pomagają

w stworzeniu systemu ustalania budżetu umożliwiającego generowanie wyso-kich zysków:– kształtowanie standardów i procedur pomiarów marketing ROI i syste-

matyczne ich prognozowanie,– wybieranie inwestycji8 marketingowych o ponadstandardowych progach

rentowności, kształtowanie portfela „okazji do przyrostowych inwestycji marketingowych” oraz poszukiwanie najlepszych możliwości,

– podział portfela inwestycyjnego na cztery kategorie projektów marke-tingowych: inwestycje pewne, inwestycje o dużym potencjale, inwestycje wschodzące, inwestycje innowacyjne. Ze względu na wysoce zróżnicowany charakter tych inwestycji każda z nich wymaga określenia indywidualnych kryteriów progu rentowności i oceny efektów.W praktyce gospodarczej coraz częściej szacowanie rentowności inwe-

stycji w działania marketingowe staje się priorytetem, ale jest równocześnie trudnym i poważnym wyzwaniem. Przez ostatnie lata wokół dziedziny mar-ketingu pojawiło się wiele negatywnych stereotypów, dotyczących również nieadekwatności efektów w stosunku do ponoszonych kosztów. Również samo zagadnienie wartościowania jest zjawiskiem bardzo młodym, jednak zysku-jącym coraz większe grono zwolenników, zarówno wśród przedsiębiorców, jak i kadry akademickiej. Rozwijać się będzie na pewno funkcja audytu marketingowego jako narzędzia pozwalającego niezależnie ocenić efektyw-ność procesów marketingu.

Ważnym elementem zarządzania budżetem marketingowym w Polsce są (poza narzędziami efektywności) aspekty fiskalne, które są w wielu sytua-cjach różne w innych państwach. Często sygnalizowana odmienność w inter-pretacji przepisów np. przez organy aparatu skarbowego w tym zakresie wynika z dość powierzchownej znajomości bardzo zróżnicowanego świata marketing services.

W obowiązujących przepisach brakuje precyzyjnego pojmowania kosztów marketingu. W zasadzie – z punktu widzenia podatkowo-prawnego – nie istnieje coś takiego jak „marketing”. Wprawdzie funkcjonują pojęcia „kosz-tów reklamy” (publicznej i niepublicznej), ale jest to zdecydowanie niewy-starczające podejście.

Brak precyzyjnych definicji budżetowania marketingu – zarówno na poziomie prawno-podatkowym, akademickim czy praktycznym – rodzi dużo niejasności, co należałoby zaliczyć do kosztów marketingu, a co nie. To z kolei wywołuje bardzo szeroką, dowolną interpretację, ograniczając moż-


Jacek Kotarbiński

liwości wykorzystania różnorodnych procedur oceny efektywności marke-tingu. Bez precyzyjnego zdefiniowania miejsc powstawania kosztów czy jednoznacznej informacji o poziomie budżetu i jego wpływie na poszczególne projekty uzyskanie dokładnych informacji o zwrocie z inwestycji będzie zafałszowane. W praktyce cały skomplikowany proces zaczyna się np. od podejmowania żmudnych, codziennych decyzji przez marketera, w jakim konkretnie miejscu dekretować faktury za określone usługi marketingowe. Równie kluczowym elementem wydaje się włączenie systemu planowania i zarządzania tym budżetem w rozwiązania informatyczne klasy business inteligence (BI) oraz business activity monitoring (BAM).

Informacje o autorzeMgr Jacek Kotarbiński – prezes firmy konsultingowej Euromarketer.

Przypisy1 Media Run http://www.mediarun.pl/news/id/20148/play_jest_juz_na_miescie.2 W Polsce najczęściej wykorzystuje się do planowania budżetu ta metodą, dane z moni-

toringu mediów prowadzone np. przez firmę Expert Monitor.3„Marketing services” – typ firm zajmujących się dostarczaniem towarów i świadczeniem

usług związanych z szerokim spektrum działań marketingowych firmy: agencje badaw-cze, agencje reklamowe, producenci materiałów reklamowych, drukarnie, firmy dorad-cze, firmy internetowe itp.

4 Rozumiane jako budżet marketingowy.5 Lista Kosztów Marketingowych (LKM) powstała w 1997 r. To jeden z efektów projektu

oceny marketingu polskich i międzynarodowych spółek giełdowych. Była wynikiem zapotrzebowania na precyzyjne określenie klasyfikacji tych kosztów. Nowe narzędzia marketingowe sprzyjały rozwojowi LKM. Obecna wersja dotyczy 2005 roku. Lista umożliwia lepszą klasyfikację budżetu marketingowego wewnątrz firmy oraz łatwiej-szą dekretację na kontach księgowych czy w wewnętrznej ewidencji komórek mar-ketingu. Należy ją traktować poglądowo i pomocniczo – nie jest to oficjalny dokument umocowany prawnie.

6 Od 1 stycznia 2007 r. likwidacja 0,25% limitu tzw. „kosztów reprezentacji i reklamy”.7 Konsekwencje w zakresie VAT reguluje ustawa o podatku od towarów i usług. Przy

ocenie skutków podatkowych np. działań reklamowych znajdzie zastosowanie zwłasz-cza art. 7, art. 8 i art. 86 tej ustawy.

8 Rozumianych jako projekty marketingowe.

BibliografiaDoyle, P. 2003. Marketing wartości, Warszawa: Feldberg SJA. Garbarski L. (red.) Kontrowersje wokół marketingu w Polsce – tożsamość, etyka, przyszłość,

Warszawa: Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego w Warszawie.Hanssens, D. i L. Parsons. 1990. Market Response Models: Econometric and Time Series

Analysis, Boston: Kluwer Academic Publishers.Kotler, Ph. 1994. Marketing Management, London: Prentice Hall.

2/2007 (16) 113


Kotler, Ph., Amstrong, G., Saunders, J., i V. Wong. 1999. Principles of Marketing, London: Prentice Hall.

Lenskold, J. 2004. Pomiar rentowności inwestycji marketingowych, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Pilarczyk, B. i H. Mruk (red.) 2006. Kompedium wiedzy o marketingu, Warszawa: PWN.Wysocki, R. i R. McGary. 2005. Efektywne zarządzanie projektami, Gliwice: Wydawnictwo

Helion.

Zawsze walcz o bud¿et marketingowy. Perswazj¹, konkretnymi faktami, celami które chcesz osi¹gn¹æ, pomys³ami na projekty. Nie daj siê zbywaæ redukcjami, ciêciami czy recesj¹. Œrodki na marketing s¹ dziœ tak samo wa¿ne jak materia³ i surowce, logistyka czy nowe zakupy inwestycyjne. To naturalny element walki konkurencyjnej.

10 praktycznych zasad ZARZADZANIA KOSZTAMI MARKETINGU

` (C) 2005 Jacek Kotarbiñski, MMC Euromarketer Polandkopiowanie dozwolone pod warunkiem podania Ÿród³a

O autorze: Jacek Kotarbiñski, MBAKonsultant i trener od 1990 roku specjal izuj¹cy s iê w obszarze m a r k e t i n g u s t r a t e g i c z n e g o i operacyjnego. Absolwent austriackich i niemieckich uczelni. Konsultant w p o l s k o - n i e m i e c k i m p r o g r a m i e rz¹dowym Coaching Program. Tytu³

MBA uzyskany na Westerham Akademie w Niemczech oraz QMFA w TUV Akademie. Autor i wspó³autor wielu programów warsztatowych, dotycz¹cych efektywnego wykorzystania dzia³añ marketingowych, marketingu strategicznego czy zarz¹dzania mark¹. Uznany specjalista w zakresie bud¿etowania marketingu i poprawy efektywnoœci dzia³ania komórek marketingu. Twórca Listy Kosztów Marketingowych i Strategicznej Gry Decyzyjnej „The Quarter”™. Wspó³pracuje z renomowanymi firmami szkoleniowymi oraz uczelniami wy¿szymi. Autor wielu artyku³ów publikowanych w polskiej i miêdzynarodowej prasie. Kontakt: [email protected]

Szukaj wariantów i obliczaj. Mo¿liwoœci osi¹gniêcia tego samego celu innymi narzêdziami marketingu. Dro¿szymi lub tañszymi. Licz. Kalkuluj. Zagrzej do walki arkusze kalkulacyjne. Przypomnij sobie rachunek prawdopodobieñstwa i wskaŸniki marketingowe. Optymalizuj marketing-mix. Dziœ tylko naiwni s¹dz¹, ¿e nic w marketingu wyliczyæ siê nie da.

Dekretuj koszty. Grupuj otrzymywane faktury zakupu us³ug i towarów marketingowych. Twórz klucze wed³ug wykorzystywanych przez Ciebie narzêdzi czy zarz¹dzanych produktów lub marek. Solidna dekretacja pozwala Ci na jasn¹ i prost¹ ocenê efektywnoœci stosowanych metod, szczególnie gdy konfrontujesz je z wynikami sprzeda¿y, badañ marek czy postrzegania przez klientów .

Szanuj dostawców i ucz siê od nich. Im mniej wiesz o operacyjnych narzêdziach marketingu - tym wiêcej wydasz ... . “Skroi” Ciê nierzetelny dostawca us³ug. Nawet nie wyobra¿asz sobie na ile. Poznawaj technologiê - szczególnie BTL. Szanuj dostawców. Dziœ rzetelny dostawca marketingowy to po³owa Twojego sukcesu.

Wspó³pracuj bezpoœrednio z finansami i ksiêgowoœci¹. Opracujcie wspólnie zasady rozliczania kosztów marketingu. Zainteresuj siê podatkiem VAT w Twoich zakupach i rodzajami kont na których s¹ ksiêgowane. Opisuj dok³adnie faktury, do³¹czaj czasami zdjêcia, wydruki czy kopie. To istotne szczególnie w kontekœcie kontroli skarbowej.

D¹¿ do szerszych kompetencji. Upraszczaj procesy decyzyjne przy zakupach marketingowych. Stwórz jasne procedury akceptowania i rozliczania wydatków. Domagaj siê chocia¿ podstawowej autonomii w podejmowaniu decyzji finansowych. Unikaj “Syndromu Leksztonia” ( zakup o³ówka w sklepie wymaga³ zgody w³aœciciela firmy). To Ty, a nie Twój szef - ponosi odpowiedzialnoœæ za efekty kupowanych us³ug i produktów marketingowych.

Przekuwaj bud¿et na wzrost wartoœci. Obliczaj w jaki sposób Twoje dzia³ania marketingowe wp³ywaj¹ na sprzeda¿, wzrost wartoœci firmy, wzrost wartoœci marki, wzrost lojalnoœci klientów, zmniejszanie iloœci reklamacji czy wiêksze zadowolenie z obs³ugi handlowej. Szukaj faktów, a nie mitów. WyraŸnie komunikuj to wewn¹trz firmy. Nadal bardzo wielu pracowników postrzega koszty marketingu jako zbêdny balast lub “tani¹” propagandê. Staraj siê to zmieniaæ.

Nie kopiuj wydatków konkurencji. To bywa zgubne. Nigdy nie bêdziesz wiedzia³, czy uda³oby siê osi¹gn¹æ te same cele œrodkami ju¿ dwukrotnie mniejszymi ? A mo¿e a¿ dwukrotnie wiêkszymi ? Rynek pe³en jest marnie koñcz¹cych “kopistów”. Benchmarking - tak, kopiowanie - nie.

Kalkuluj bud¿et w cenie produktu/us³ugi. To klient p³aci za Twoje dzia³ania marketingowe. Zawsze i wszêdzie. Nigdy nie doprowadzaj do dyskusji o bud¿ecie marketingowym w kontekœcie obni¿ania zysków firmy. Nie finansujesz z nich swoich dzia³añ. Ka¿dy w³aœciciel firmy w takim przypadku bêdzie d¹¿y³ do powiêkszenia aktywów poprzez obciêcie Twoich œrodków. W razie recesji - jesteœ pierwszym “do odstrza³u”.

Uœwiadamiaj “do bólu”. Polskie firmy s¹ pe³ne mitów o marketingu. Najczêœciej negatywnych. Jednym z nich jest “sprzeda¿ generuje przychód, a marketing koszty”. Walka ze stereotypami jest trudna, czêsto z góry skazana na pora¿kê. Ale próbuj. Buduj wskaŸniki. Twórz “marketingowe pulpity sterownicze”. Wykorzystuj ROI czy EVA. Szukaj “twardych” narzêdzi potwierdzaj¹cych Twoje za³o¿enia, cele, efekty. Pamiêtaj, ¿e marketing jest sztuk¹ konkurowania. Trudn¹ i w 100% interdyscyplinarn¹.

LISTA KOSZTÓW MARKETINGOWYCH (LKM)(C) 1997-2005 MMC Euromarketer Poland

(kopiowanie i przetwarzanie dozwolone pod warunkiem podania Ÿród³a)

Lista Kosztów Marketingowych (LKM) powsta³a w 1997r. To jeden z efektów projektu oceny marketingu polskich i miêdzynarodowych spó³ek gie³dowych. By³a wynikiem zapotrzebowania na precyzyjne okreœlenie klasyfikacji tych kosztów. Nowe narzêdzia marketingowe sprzyja³y rozwojowi LKM. Obecna wersja dotyczy 2005roku. Lista umo¿liwia lepsz¹ klasyfikacjê bud¿etu marketingowego wewn¹trz firmy oraz ³atwiejsz¹ dekretacjê na kontach ksiêgowych czy w wewnêtrznej ewidencji komórek marketingu. Nale¿y j¹ traktowaæ pogl¹dowo i pomocniczo - nie jest to oficjalny dokument umocowany prawnie.

Do kosztów dzia³alnoœci marketingowej zalicza siê nastêpuj¹ce rodzaje kosztów:

1. Koszty przygotowania i realizacji samodzielnie prowadzonych projektów badañ marketingowych i badañ rynkowych, w tym koszty wewnêtrznego i zewnêtrznego personelu wynagradzanego w jego ramach.

2. Koszty przygotowania i realizacji zlecanych za zewn¹trz projektów badañ marketingowych i badañ rynkowych, w tym koszty wewnêtrznego i zewnêtrznego personelu wynagradzanego w jego ramach, pod warunkiem nie uwzglêdnienia tych kosztów w dokumentach finansowych us³ugodawców zewnêtrznych.

3. Koszty zakupu odrêbnych wyników badañ i analiz rynkowych, analizy dotycz¹cych konkurencji oraz zestawieñ bran¿owych zwi¹zanych z rynkiem dzia³ania firmy - zarówno w kraju jak i za granic¹.

4. Koszty przygotowania i realizacji (samodzielnie oraz zlecanych zewnêtrznym dostawcom) kampanii promocyjnych i reklamowych, w tym zakup projektów, noœników i mediów - traktowane jako elementy ATL (Above-The-Line), obejmuj¹ce produkcjê i emisjê reklam w mediach drukowanych i elektronicznych (w tym reklama internetowa), produkcjê i emisjê spotów radiowych i telewizyjnych, produkcjê i emisjê reklam outdoorowych, product placement oraz innych narzêdzi zwi¹zanych bezpoœrednio z mediami.

5. Koszty zwi¹zane z dzia³alnoœci¹ sponsorsk¹, dotycz¹c¹ przygotowania, realizacji i kontroli projektu sponsoringu, us³ugi projektowania, produkcji i zakupu noœników i mediów oraz innych elementów s³u¿¹cych promocji projektu. Koszty dzia³alnoœci sponsorskiej mog¹ byæ traktowane w wymiarze “profit” lub “non-profit” rozumianych jako d¹¿enie do osi¹gniêcia konkretnych efektów marketingowych, b¹dŸ nie.

6. Koszty przygotowania i realizacji (samodzielnie oraz zlecanym zewnêtrznym dostawcom) dzia³añ public relations, w tym zakup noœników i mediów, koszty us³ug szkoleniowych, doradztwa, innych us³ug dodatkowych oraz organizacji i zarz¹dzania zewnêtrznymi i wewnêtrznymi projektami eventowymi, zarówno w³asnych jak i realizowanych w formule aliansów marketingowych.

7. Koszty przygotowania i zarz¹dzania projektami i elementami identyfikacji firmy (corporate identity), produktów i marek w tym produkcji wszystkich materia³ów z tym zwi¹zanych.

8. Koszty zwi¹zane z wszelkimi materia³ami promocyjnymi i handlowymi wykorzystywanymi bezpoœrednio b¹dŸ poœrednio przez zespó³ handlowy oraz innych pracowników firmy, s³u¿¹ce nawi¹zaniu kontaktu z klientami i kszta³towania z nim pozytywnych relacji.

9. Koszty zwi¹zane z przygotowaniem, realizacj¹ i kontrol¹ programów lojalnoœciowych i rabatowych, s³u¿¹ce bezpoœredniemu umacnianiu wiêzi z istniej¹cymi klientami.

10. Koszty przygotowania i realizacji (samodzielnie oraz zlecanych zewnêtrznym dostawcom) elementów i kampanii promocyjnych i reklamowych, w tym zakup projektów i noœników - traktowane jako elementy BTL (Below-The-Line), obejmuj¹ce projektowanie, prototypy, produkcjê i dystrybucjê materia³ów reklamowych oraz innych narzêdzi nie zwi¹zanych bezpoœrednio z mediami.

11. Koszty zwi¹zane z projektowaniem, prowadzeniem i kontrol¹ promocji sprzeda¿y (w tym op³aty licencyjne sieci dystrybucji), zarówno we w³asnym zakresie jak i zlecanych na zewn¹trz w tym koszty zatrudniania i utrzymania personelu.

12. Koszty us³ug i dzia³ania centrum telemarketingowego, obs³uguj¹cego po³¹czenia przychodz¹ce i wychodz¹ce oraz innych produktów i us³ug zwi¹zanych z wymian¹ informacji z klientami drog¹ telefoniczn¹

13. Koszty zakupów lub tworzenia, zarz¹dzania i modyfikacji baz danych klientów i potencjalnych klientów, w tym koszty licencyjne i utrzymywania na noœnikach elektronicznych.

14. Koszty wystawiennictwa dotycz¹ce przygotowania, projektowania, testowania i kontroli rozwi¹zañ targowych i wystawienniczych, w tym koszty us³ugodawców zewnêtrznych, koszty personelu i koszty promocji w ramach danego projektu.

15. Koszty testowania nowych produktów i us³ug , jeœli nie s¹ traktowane w wymiarze kosztów promocji, kosztów badañ i rozwoju oraz kosztów badañ marketingowych lub rynkowych.

16. Koszty personalne zwi¹zane z zarz¹dzaniem i utrzymywaniem komórek marketingu wewn¹trz firmy , w tym koszty zewnêtrznej obs³ugi administracyjnej, doskonalenia zawodowego oraz koszty rekrutacji personelu.

17. Koszty handlowe zwi¹zane z pozyskiwaniem i utrzymywaniem klientów firmy.

18. Koszty zwi¹zane z doradztwem w zakresie marketingu, w tym koszty audytów, wycen marek i znaków handlowych oraz innych projektów analitycznych i operacyjnych.

19. Koszty licencji wszelkich praw dotycz¹cych bezpoœrednio dzia³añ marketingowych.

20. Inne koszty marketingu nie sklasyfikowane wy¿ej.

Wszelkie uwagi, pytania, sugestie i propozycje prosimy kierowaæ bezpoœrednio drog¹ elektroniczn¹

na adres:[email protected]

(C) 1997-2005 Jacek Kotarbiñski, MMC Euromarketer Poland

Problemy zarzadzania budzet marketingowy

Marketing

Transcript of Problemy zarzadzania budzet marketingowy