WSTiE

WYŻSZA SZKOŁA TURYSTYKI I EKOLOGII z siedzibą w Suchej Beskidzkiej

KIERUNEK: Politologia SPECJALNOŚĆ: Komunikacja społeczna

RENATA STĘPIEŃ

„KREOWANIE WIZERUNKU PLACÓWKI OCHRONY ZDROWIA

NA PRZYKŁADZIE KRAKOWSKIEGO SZPITALA SPECJALISTYCZNEGO IM. JANA PAWŁA II W KRAKOWIE”

Praca dyplomowa licencjacka

Promotor: mgr Jacek Skorus

akceptuję pracę:

Sucha Beskidzka 2008

1

OŚWIADCZENIE

Ja niżej podpisana świadoma odpowiedzialności prawnej oświadczam, że złożona przeze mnie praca dyplomowa – na stopień licencjata pt.

„KREOWANIE WIZERUNKU PLACÓWKI OCHRONY ZDROWIA NA PRZYKŁADZIE KRAKOWSKIEGO SZPITALA SPECJALISTYCZNEGOIM. JANA PAWŁA II W KRAKOWIE”

została przygotowana samodzielnie.

Równocześnie oświadczam, że praca ta nie narusza praw autorskich innych osóbw rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych(Dz.U.1994r.nr24,poz.83) oraz dóbr osobistych chronionych prawem cywilnym.

Ponadto niniejsza praca nie zawiera informacji i danych uzyskanych w sposób nielegalny i nie była wcześniej przedmiotem innych procedur urzędowych związanychz uzyskaniem dyplomów lub tytułów zawodowych uczelni wyższej.

2

SPIS TREŚCI

Streszczenie w języku polskim......................................................................6

Streszczenie w języku angielskim.................................................................7

List intencyjny do dyrektora szpitala............................................................8

List intencyjny do prasy.................................................................................9

List intencyjny do sponsora.........................................................................10

Wstęp

1. Uzasadnienie wyboru tematu.......................................................................11

2. Poznawczy i praktyczny cel opracowania...................................................12

3. Przedstawienie ogólnego układu pracy.......................................................12

4. Wykorzystanie literatury przedmiotu i materiałów źródłowych.................13

I. Kreowanie wizerunku firmy

1. Wizerunek – koncepcja i znaczenie............................................................14

1.1.Definicja pojęcia.......................................................................................14

1.2.Rodzaje wizerunku...................................................................................15

1.3.Czynniki wpływające na kształtowanie wizerunku.................................16

1.4.Wizualizacja.............................................................................................18

1.5.Wizerunek jako zasób organizacji...........................................................21

1.6.Wizerunek, tożsamość, reputacja.............................................................22

2. Public relations w procesie tworzenia wizerunku firmy.............................23

2.1.Pojęcie i funkcje public relations.............................................................23

2.2.Definiowanie problemów.........................................................................25

2.3.Planowanie i programowanie public relations.........................................27

3

2.4.Formy i techniki działań public relations.................................................28

3. Kontakty z mediami.....................................................................................30

3.1.Współpraca z mediami.............................................................................30

3.2.Planowanie media relations.....................................................................32

3.3.Zarządzanie informacją w sytuacji kryzysowej.......................................32

4. Wewnętrzne PR – istota komunikacji wewnątrz firmy...............................34

5. Elementy lobbingu w strategii komunikacji przedsiębiorstwa...................35

II.Sytuacja w ochronie zdrowia

1. Zmiany kierunków działania w zakresie ochrony zdrowia.........................37

2. Finansowanie ochrony zdrowia...................................................................41

3. Ochrona zdrowia w oczach mediów i dziennikarzy....................................42

4. Zadania public relations w środowisku medycznym..................................44

III.Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II

w Krakowie -jako przykład placówki ochrony zdrowia

1. Historia szpitala...........................................................................................47

2. Dotychczasowe osiągnięcia szpitala na polu budowy wizerunku..............50

3. Analiza SWOT działań Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego

im. Jana Pawła II w zakresie budowania wizerunku..................................60

4. System wizualizacji.....................................................................................63

4.1. Symbol szpitala – logo..........................................................................63

4.2. Nazwa i patroni......................................................................................64

4.3.Druki firmowe i informacyjne................................................................67

4.4.Upominki firmowe..................................................................................71

4.5.Serwis fotograficzny...............................................................................71

5. Informatyzacja szpitala- wizerunek placówki nowoczesnej.......................72

4

5.1.Systemy teleinformatyczne.....................................................................72

5.2.Strona internetowa..................................................................................74

5.3.Programy i projekty rozwoju..................................................................75

5.4.Nagrody w dziedzinie informatyzacji.....................................................76

6. Certyfikaty jakości i ich rola w kreowaniu wizerunku...............................77

6.1.Norma ISO 9001 : 2000..........................................................................77

6.2.Nagrody w dziedzinie jakości...............................................................82

7. Reputacja szpitala........................................................................................84

7.1.Rola dyrekcji i styl zarządzania................................................................84

7.2.Wykwalifikowany personel i jego rola w budowaniu wizerunku .......86

7.3.Badania satysfakcji pacjenta.................................................................87

7.4.Komunikowanie z otoczeniem zewnętrznym.......................................87

8. Konferencje, zjazdy, sympozja jako możliwość prezentacji osiągnięć

placowki.......................................................................................................90

Zakończenie

1. Kierunki rozwoju systemu budowania wizerunku placówek ochrony

zdrowia........................................................................................................92

Bibliografia..................................................................................................94

Spis tabel......................................................................................................96

Spis ilustracji................................................................................................96

Załączniki

5

STRESZCZENIE

Wyższa Szkoła Turystyki i Ekologii z siedzibą w Suchej Beskidzkiej

Streszczenie pracy dyplomowej licencjackiej

Tytuł pracy: „Kreowanie wizerunku placówki ochrony zdrowia na przykładzie

Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Jana Pawła II w Krakowie”

Autor: Renata Stępień

Promotor: mgr Jacek Skorus

Stron 96, pozycji bibliograficznych 31, tabel 1, ilustracji 26, CD 2

Słowa kluczowe: wizerunek, wizualizacja, tożsamość, reputacja, public relations, ochrona

zdrowia

Cel pracy: prezentacja działań z zakresu public relations w kreowaniu wizerunku placówki

ochrony zdrowia

Metody: analiza dokumentów istniejących, wywiad indywidualny, opinie eksperckie,

analiza zawartości tekstu

Efekt pracy: uzyskano potwierdzenie skuteczności działań wizerunkowych i ich

strategiczne znaczenie dla funkcjonowaniu firmy

Wnioski: konieczność podjęcia przez placówki ochrony zdrowia planowych

i zintegrowanych działań z zakresu public relations, strategiczne znaczenie kompletnego

i spójnego wizerunku opierającego się na jakości świadczonych usług, kluczowa funkcja

rzetelnej informacji i otwartej komunikacji w procesie rozwoju systemu public relations.

6

ABSTRACT

College of Tourism and Ecology in Sucha Beskidzka

Bachelor Thesis Abstract

Title: „Image creation of a healthcare institution at the example of John Paul II Specialist

Hospital in Krakow”

Author: Renata Stępień

Supervisor: Jacek Skorus, M.A.

Pages: 96, reference materials: 31, tables: 1, illustrations: 26, CDs: 2

Keywords: image, visualization, identity, reputation, public relations, healthcare

Thesis objective: presentation of public relations activities in image creation of

a healthcare institution

Methodology: analysis of existing documents, individual interview, expert opinion,

content analysis of text

Thesis results: The effectiveness of image activities and their strategic significance for

company operations has been confirmed

Conclusions: The healthcare institution must undertake planned and integrated public

relations activities. Strategic significance of a complete and cohesive image based on

the quality of provided service, key function of reliable information and open

communication in the development process of public relations system.

7

Szanowny Pan Kraków, 14.12.2007

Dr hab. med. Mieczysław Pasowicz

Dyrektor Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego

im. Jana Pawła II w Krakowie

Szanowny Panie Dyrektorze,

Zwracam się z uprzejmą prośbą o umożliwienie zapoznania się z materiałami

dotyczącymi działań z zakresu zarządzania i public relations podejmowanych przez

kierownictwo i pracowników szpitala. Informacje te potrzebne mi są do pracy

licencjackiej pt. „Kształtowanie wizerunku placówki ochrony zdrowia na przykładzie

Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Jana Pawła II w Krakowie”.

Prace licencjacką przygotowuję pod kierunkiem mgr Jacka Skorusa

w Wyższej Szkole Turystyki i Ekologii w Suchej Beskidzkiej.

Dotychczasowy tok studiów pozwala mi mieć nadzieję na kontynuację nauki

i dalsze podnoszenie kwalifikacji.

Z góry dziękuję za pomoc Pana Dyrektora.

Z poważaniem

Renata Stępień

8

Szanowny Pan Kraków 10.03.2007Piotr LegutkoRedaktor Naczelny „Dziennika Polskiego”Wydawnictwo Jagiellonia S.A.31-072 Krakówul. Wielopole 1

Szanowny Panie Redaktorze

W imieniu pracowników Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Jana Pawła

II w Krakowie oraz w swoim własnym zwracam się z uprzejmą prośba do Pana Redaktora

o zamieszczenie materiału prasowego dotyczącego obchodów 90-lecia krakowskiej

lecznicy. Ukoronowaniem jubileuszu będzie spotkanie w Teatrze im. Juliusz Słowackiego

w Krakowie 9 czerwca 2007 roku, na która już dzisiaj serdecznie Pana zapraszam.

Patronat honorowy nad obchodami jubileuszu objęli metropolita Krakowski Ksiądz

Kardynał Stanisław Dziwisz, Minister Zdrowia Zbigniew Religa, Wojewoda Małopolski

Maciej Klima, Marszałek Województwa Małopolskiego Marek Nawara

Spotkanie będzie doskonałą okazją do wymiany wspomnień, doświadczeń

naukowych, stworzy możliwość promocji nauki polskiej oraz miasta Krakowa. Termin

obchodów jubileuszu zbiega się z 750-leciem lokacji miasta Krakowa.

Równocześnie pragnę zaznaczyć, że dysponujemy materiałami dotyczącymi

historii, rozwoju i rozbudowy naszej placówki oraz bogatym archiwum fotograficznym.

Pozwalam sobie dołączyć zaproszenie na jubileusz oraz program spotkania.

Będziemy zaszczyceni obecnością Pana Redaktora.

Z wyrazami szacunku

Dr hab. med. Mieczysław Pasowicz

Dyrektor szpitala

9

Szanowny Pan Kraków,10.03.2007 Dyrektor Władysław KołomańskiBank BPH S.A.Departament Public Relationul Towarowa 2500-958 Warszawa

Szanowny Panie Dyrektorze

Zwracam się z uprzejmą prośbą o pomoc w organizacji obchodów 90-lecia

Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Jana Pawła II w Krakowie. Współpraca

pomiędzy szpitalem a bankiem zawsze była źródłem satysfakcji dla obydwóch stron. Liczę

na Państwa kooperację również w tak ważnych dla mojego szpitala jubileuszowych dniach.

Momentem kulminacyjnym jubileuszu będzie spotkanie w Teatrze im. Juliusza

Słowackiego w Krakowie 9 czerwca 2007 roku. Przewidujemy obecność około 600

uczestników z Polski i zaproszonych gości z wielu krajów Europy.

Patronat honorowy nad obchodami jubileuszu objęli metropolita Krakowski Ksiądz

Kardynał Stanisław Dziwisz, Minister Zdrowia Zbigniew Religa, Wojewoda Małopolski

Maciej Klima, Marszałek Województwa Małopolskiego Marek Nawara

Spotkanie będzie doskonałą okazją do wymiany wspomnień, doświadczeń

naukowych, stworzy możliwość promocji nauki polskiej oraz miasta Krakowa. Termin

obchodów jubileuszu zbiega się z 750-leciem lokacji miasta Krakowa.

Pozwalam sobie dołączyć zaproszenie na jubileusz oraz program spotkania.

Liczę na pomoc Pana Dyrektora w realizacji naszego przedsięwzięcia.

Z wyrazami szacunku

Dr hab. med. Mieczysław Pasowicz Dyrektor szpitala

10

WSTĘP

1. Uzasadnienie wyboru tematu

Niniejsza praca jest próbą oceny jakie znaczenie dla współczesnych placówek

medycznych ma ich wizerunek. Wraz z prawem, które umożliwiło powstawanie

niepublicznych i prywatnych zakładów opieki zdrowotnej pojawiła się w służbie zdrowia

potrzeba korzystania z public relations. Pacjent, pomimo różnych ograniczeń, ma prawo do

wyboru lekarza, przychodni czy szpitala. Postępująca prywatyzacja i konieczność dalszych

reform sprawią, że walka o pacjenta będzie coraz ostrzejsza. Dodatkowe ubezpieczenia

zdrowotne, coraz częściej fundowane pracownikom przez duże firmy to pula pieniędzy,

o którą warto walczyć. W batalii o pacjenta największą szansę mają przychodnia czy

szpital, które oferują usługi najwyższej jakości i zatrudniają najlepszych specjalistów.

W tworzeniu dobrej opinii i zaufania do placówek służby zdrowia konieczne jest

wykorzystanie narzędzi public relations.

Praca jest próbą przybliżenia takich pojęć jak : wizerunek, public relations, media

relations, lobbing oraz ich znaczenia dla kształtowania wizerunku placówki medycznej.

Postaramy się również przybliżyć sytuację jaka panuje w służbie zdrowia, gdzie

brak pieniędzy,wiele patologii i brak reform – odbija się negatywnie na postrzeganiu przez

społeczeństwo systemu ochrony zdrowia. Może pojawić się pytanie, czy placówki służby

zdrowia , w tych warunkach mają szansę stworzyć pozytywny wizerunek i czy jest to im

potrzebne?

Na przykładzie Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Jana Pawła II

postaram się przedstawić jak systematyczne i programowe działania dyrekcji w dziedzinie

kreowania wizerunku szpitala przyniosły oczekiwane efekty. Placówka realizuje motto

„Po pierwsze pacjent”. Oznacza to w praktyce rzeczywistą podmiotowość chorego.

Wszelkie działania diagnostyczne i lecznicze, budynki szpitalne, sprzęt, personel –

wszystko jest podporządkowane potrzebom pacjenta. Punktem wyjścia tych działań były

badania satysfakcji pacjenta. Dobra komunikacja z pacjentem była podstawowym

priorytetem kierownictwa i personelu. Szpital postawił przed sobą również inne cele:

informatyzacja, wdrażanie nowych technologii oraz certyfikacja jakości. Wszystkie te

działania zostały przeprowadzone z dużym powodzeniem, czego dowodem są liczne

11

nagrody i czołowe miejsca w rankingach branżowych. Starania o ciągłe podnoszenie

jakości usług zaowocowały uzyskaniem certyfikatu ISO 9001 : 2000, obejmującego

leczenie, pielęgnację, diagnostykę i rehabilitację . W maju 2007 roku rozstrzygnięto

konkurs architektoniczny na rozbudowę placówki. Szacowany koszt przedsięwzięcia to

50 mln złotych. Pieniądze będą pochodzić ze środków unijnych oraz funduszy

własnych.

W czasach kiedy szpitale są zamykane z powodu długów lub braku lekarzy ten przykład

świadczy jak dobrze funkcjonująca placówka radzi sobie w trudnej rzeczywistości i jak

dobrze kreuje swój wizerunek szpitala ultranowoczesnego, otwartego na pacjenta,

promującego zdrowie.

W sytuacji kiedy w Polsce cały czas toczy się debata na temat stanu ochrony

zdrowia, gdy kolejne rządy stają przed problemem strajków, emigracji zarobkowej

i zamykania placówek, temat „Kreowania wizerunku placówki ochrony zdrowia” nie jest

łatwy. Należy jednak pokazywać przykłady rynkowego sukcesu w środowisku medycznym.

Jest to niewątpliwie zasługa wypracowania kompletnego i spójnego wizerunku

opierającego się na jakości świadczonych usług.

2. Poznawczy i praktyczny cel opracowania

Celem pracy jest przedstawienie znaczenia public relations na polu budowania

wizerunku firmy. Pozytywny wizerunek organizacji jest tym co wyróżnia ją na tle

konkurencji, korzystnie wpływa na relację z otoczeniem i w efekcie daje możliwość

pozyskania klientów. Wizerunek ma dla współczesnych firm znaczenia strategiczne.

Dzięki pozytywnemu wizerunkowi organizacji łatwiej funkcjonować na rynku. Sprawne

działanie przekłada się na dobre wyniki finansowe , co z kolei sprawia, że firma zyskuje

uznanie w otoczeniu zewnętrznym oraz wśród pracowników. Zależność ta sprawia, że

organizacje muszą przywiązywać coraz większą wagę do form i technik działań public

relations.

12

3. Przedstawienie ogólnego układu pracy

Praca składa się z trzech rozdziałów.

Rozdział pierwszy – Kreowanie wizerunku firmy – składa się z pięciu

podrozdziałów i w sposób teoretyczny przedstawia zagadnienia z zakresu public relations.

Szczegółowo analizowane są pojęcia : public relations, wizerunek, tożsamość, media

relations, wewnętrzne public relations, lobbing.

Rozdział drugi – Sytuacja w ochronie zdrowia – przybliża aktualny stan systemu

ochrony zdrowia w Polsce, sposoby finansowania tego sektora oraz ukazuje jak

postrzegana jest ochrona zdrowia przez media.

Rozdział trzeci – Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II w Krakowie-

jako przykład placówki ochrony zdrowia – jest w całości poświecony krakowskiemu

szpitalowi, który jest wiodącą placówką w Polsce. Rozdział składa się z ośmiu

podrozdziałów, które poruszają tematy historii szpitala, analizy SWOT działań

wizerunkowych, systemu wizualizacji, informatyzacji, certyfikatów jakości, reputacji,

imprez okolicznościowych oraz komunikowania z otoczeniem zewnętrznym.

.

4. Wykorzystanie literatury przedmiotu i materiałów źródłowych

W pracy wykorzystano publikacje książkowe dotyczące problematyki zarządzania

i komunikacji. Odwołano się przede wszystkim do literatury z zakresu public relations.

Drugą grupą publikacji są pozycje dotyczące zarządzania w ochronie zdrowia oraz reform

systemu opieki zdrowotnej.

Korzystano również z informacji dostępnych na stronach internetowych.

Inną grupę materiałów źródłowych, do których sięgnięto stanowią akty prawne,

raporty i opracowania.

13

I. KREOWANIE WIZERUNKU FIRMY

1. Wizerunek – koncepcja i znaczenie

1.1.Definicja pojęcia

„ Image to zbiór przekonań, myśli i wrażeń danej osoby o obiekcie ”

Philip Kotler

Łacińskie imago oznacza : wzór, pierwowzór, wizerunek, wyobrażenie, urojenie,

marzenie senne. Image, zarówno w języku angielskim jak i francuskim, oznacza obraz lub

wizerunek danej osoby lub firmy. Za najtrafniejszą definicję na potrzeby public relations

uznaje się opinię Jamesa Gruniga1:

„Image to wyobrażenie, jakie jedna lub wiele publiczności ma o osobie lub

o przedsiębiorstwie lub instytucji; nie jest to obraz rzeczywisty, dokładnie i szczegółowo

nakreślony, ale raczej mozaika wielu szczegółów, podchwyconych przypadkowo,

fragmentarycznie, o nieostrych różnicach.”

Podstawowym celem organizacji jest stworzenie pozytywnego wizerunku

w otoczeniu. Wizerunek przedsiębiorstwa jest jego obrazem wśród ludzi, którzy się z nim

spotykają – klientów, kontrahentów, urzędników, pracowników i innych. Inaczej - jest on

tym, co ludzie myślą o przedsiębiorstwie2. Ma dla organizacji znaczenie strategiczne

chociaż stanowi wartość abstrakcyjną i subiektywną. Trudno przeliczyć go na pieniądze ale

niewątpliwie pozytywny wizerunek ułatwia działanie na rynku.

Wizerunek nie jest jednolity, zależy od otoczenia i kontekstu, jest w swej istocie

dynamiczny, ulega modyfikacjom wraz ze zmianą ocen, poglądów i upodobań otoczenia.

Na wizerunek organizacji mają wpływ elementy, które wyróżniają przedsiębiorstwo

z otoczenia, identyfikują je, sprawiają że się wyróżnia. Decydują o nim również

1 Wojcik K., Public Relations Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 392 Budzyński W., Public Relations zarządzanie reputacją firmy, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1998, s. 73

14

pracownicy, kierownictwo, liderzy opinii publicznej, eksperci, organizacje społeczne.

Media, pogłoski i plotki mają również wpływ na wizerunek. Standard obsługi klientów,

wystrój wnętrz, architektura, lokalizacja, logo i barwy firmowe – to wszystko wpływa na

image firmy.

Wizerunek firmy można analizować w trzech perspektywach : wewnętrznej,

rynkowej i socjopolitycznej.3

Tabela 1

Elementy wizerunku całościowego

Perspektywa Wewnętrzna Rynkowa SocjopolitycznaElementy składowe Wizerunek wśród

pracownikówWizerunek rynkowy Wizerunek istniejący

w opinii publicznejWymiar Wynagrodzenie

Świadczenia socjalne

Styl kierowania

Pewność zatrudnienia

Komunikacja

Pozycja rynkowa

Polityka rynkowa

Zarządzanie

Innowacje

Komunikacja

Zaangażowanie społeczne

Orientacja ekologiczna

Polityka inwestycyjna

Komunikacja

Źródło: B.Baerns, PR-Erfolgskontrolle, IMK, Frankfurt 1995, s.202

Organizacja powinna dążyć do ujednolicenia wizerunku na wszystkich poziomach.

Wizerunek ma na celu korzystnie wyróżnić firmę na tle konkurencji oraz stworzyć dobre

relacje z otoczeniem bliższym i dalszym.

1.2.Rodzaje wizerunku

Wizerunek jest pojęciem złożonym. Firma musi umieć ocenić jaki jest jej

wizerunek w otoczeniu i określić na jakim wizerunku jej zależy, do czego dąży.

3 Rozwadowska B., Public Relations Teoria Praktyka Perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002, s. 56

15

Wyróżniamy kilka typów wizerunku.4

1. Wizerunek zwykły

Postrzeganie organizacji na zewnątrz, powszechnie istniejące opinie na temat firmy.

2. Wizerunek lustrzany

Postrzeganie organizacji przez sama siebie, przez kierownictwo i pracowników.

3. Wizerunek pożądany

Wizerunek do którego dąży organizacja, tak chciałaby być postrzegana. Nazywany też

życzeniowym lub oczekiwanym. Często tworzony jest na podstawie misji firmy, bywa

idealistyczny i trudny do realizacji.

4. Wizerunek optymalny

Taki wizerunek, który ma szanse realizacji. Wyraża możliwe do osiągnięcia cele

i stanowi motywację do dalszych działań.

Celem działań organizacji powinno być w okresie długoterminowym kształtowanie

wizerunku pożądanego. Natomiast w krótkim okresie czasu udaje się zazwyczaj osiągnąć

co najwyżej wizerunek optymalny.

1.3.Czynniki wpływające na kształtowanie wizerunku

„Boże, daj nam łaskę przyjmowania z pogodą tego czego nie da się zmienić,

odwagę zmieniania tego, co należy zmienić

oraz mądrość pozwalającą nam na odróżnienie pierwszego od drugiego.”

Philip Koetler

Istnieje wiele czynników kształtujących wizerunek organizacji. Ich rola jest często

trudna do ocenienia ponieważ obok elementów wymiernych takich jak tożsamość, oferta

lub cena występują również niejednoznaczne, abstrakcyjne pojęcia jak reputacja , postawa

4 Rozwadowska B., Public Relations Teoria Praktyka Perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002, s. 57

16

czy styl. Firmy za pomocą różnorodnych działań stale kształtują swój wizerunek.

Działania public relations, kampanie reklamowe, promocje, wydarzenia specjalne, akcje

sponsoringowe to jedne z najczęściej wykorzystywanych działań. Większość z nich

wymaga znacznych nakładów finansowych, a mimo to nie zawsze przynoszą spodziewane

efekty. Z tego powodu poszukiwane są alternatywne, a jednocześnie skuteczne drogi

komunikowania się z otoczeniem firmy, takie jak:

• nazwa przedsiębiorstwa i używane marki,

• system graficzny decydujący o wyglądzie znaku firmowego, druków firmowych,

materiałów promocyjnych, ubiorów pracowniczych,

• formalne wypowiedzi dotyczące misji firmy, jej kodeksu etycznego, norm i wartości,

raportów rocznych, haseł reklamowych,

• architektura budynków, układ pomieszczeń wewnętrznych,

• prezentacja w mediach,

• zachowania pracowników w codziennym kontakcie z klientami i innymi partnerami

przedsiębiorstwa.

Wymienione działania tworzą określone wyobrażenie o przedsiębiorstwie, a tym

samym kreują jego wizerunek. Wchodzą w zakres -

całościowej identyfikacji przedsiębiorstwa (corporate identity).

Program całościowej identyfikacji to nic innego jak określanie norm i wartości,

projektowanie symboli firmowych, opracowanie standardów zachowań, które wspólnie

stwarzają pewne wyobrażenie o przedsiębiorstwie, wyróżniające je spośród pozostałych

konkurentów. Inaczej mówiąc - identyfikacja przedsiębiorstwa to przekazanie - za pomocą

obrazu, zachowań i dźwięku - informacji, czym jest przedsiębiorstwo, dokąd zmierza i co

chce osiągnąć.

Praktycznie każda - mała czy duża - firma wykorzystuje elementy identyfikacji.

Takie działania i zachowania, jak: umieszczanie znaku firmowego na produktach, jednolite

ich opakowania, stosowanie pewnych zasad oznakowania wizytówek, kopert, firmowych

środków transportu, przedstawianie się podczas rozmowy telefonicznej, okazywanie

szacunku klientom, służenie im radą i pomocą, respektowanie zasad i norm przyjętych

w firmie, to tylko niektóre elementy kompleksowego programu całościowej identyfikacji,

stosowanego w różnym stopniu i z różnym skutkiem w przedsiębiorstwie.

17

Programy całościowej identyfikacji przedsiębiorstw tworzone są przez

wyspecjalizowane w tej dziedzinie firmy. Takie programy mogą mieć zarówno kilka, jak

i kilka tysięcy elementów - w zależności od potrzeb firmy, jej wielkości oraz od

możliwości agencji tworzącej program identyfikacji. Najważniejsze jednak jest to, aby

program był profesjonalnie opracowany i konsekwentnie wdrażany, gdyż jest to gwarancją

osiągnięcia sukcesu.

1.4.Wizualizacja

„Celem wizualizacji jest zwrócenie uwagi, wywołanie zainteresowania,

odróżnienie od podobnych organizacji, nakłonienie odbiorców

do skorzystania z oferty.” 5

Wizualizacja jest jednym z filarów, na których opiera się tożsamość i wizerunek

firmy. System identyfikacji wizualnej jest narzędziem rywalizacji o miejsce w świadomości

potencjalnych odbiorców. System ten należy traktować jako cenny zasób firmy , podobnie

jak kadrę, technologię czy obiekty produkcyjne.6

Nazwa firmy

Rolą nazwy firmy powinno być zdobycie i utrzymanie klienta. Dzięki właściwościom,

skojarzeniom i otoczce graficznej zadaniem nazwy jest zwrócenie uwagi otoczenia na

przedsiębiorstwo i wyróżnienie go spośród konkurentów.

Wybór dobrej nazwy jest trudną sztukę. Dobra nazwa powinna być:

• krótka i prosta,

• łatwa do odczytania i wymówienia,

• łatwa do rozpoznania i zapamiętania,

• możliwa do wymówienia i zapisania w wielu językach,

5 Altkorn J., Wizualizacja firmy, Instytut Marketingu, Kraków 1999, s. 106 Altkorn J., Wizerunek firmy, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2004,s. 73

18

• sugerująca profil działania firmy,

• kojarząca się z nowoczesnością,

• dopuszczona do używania przez prawo,

• łatwa do użycia we wszystkich nośnikach promocji i reklamy.7

Zaprojektowanie nazwy bywa niełatwe. Trudno jest bowiem stworzyć nazwę, która

jednocześnie spełniałaby wszystkie podane kryteria. W praktyce nazwa jest wybierana

spośród wielu propozycji, według kryteriów określonych przez jej właścicieli.

Znak firmowy

Znak graficzny firmy nie jest kwestią drugorzędną wobec nazwy. Wręcz przeciwnie

- symbol może w znacznym stopniu wyróżniać firmę wśród tych samych produktów lub

usług. Co więcej - konsumentowi łatwiej jest zapamiętać obrazy (symbole) niż wyrazy

(nazwy). Symbole graficzne są również bardziej uniwersalne od słów. Firmowe znaki

graficzne powinny budzić określone skojarzenia. Symbol graficzny pomaga konsumentowi

zapamiętać wyjątkowe korzyści dostarczane przez produkt. Znaki graficzne, zwłaszcza

postacie rysunkowe, mogą też wywoływać pozytywne uczucia, np. humor, wyobraźnię,

sympatię. Do często wykorzystywanych symboli należą:

• oko - symbol bóstwa, życia, siły, skarbu, światła, a także czujności i troski,

• gwiazda - symbol ideału, nadziei, szczęścia, sukcesu i prestiżu, oświecenia i mądrości

• koło - symbol jedności, pełni, doskonałości i harmonii,

• korona - symbol godności, chwały, dumy, nagrody, przepychu i prymatu,

• słońce - symbol wszystkiego, co dobre i zdrowe,

• symbole inspirowane heraldyką - podkreślają związki z miastem, regionem lub

wskazują na tradycję i prestiż firmy,

• sylwetki zwierząt użyte w celu podkreślenia określonych cech, np. sowa jako symbol

oficyn wydawniczych.8

Projektowanie znaku firmowego powinno się powierzyć specjalistom, gdyż treść

znaku czyni go skutecznym narzędziem marketingowym. Ponieważ znak firmowy wyraża

tożsamość firmy i jej produktu, przy jego projektowaniu powinni współpracować 7 Altkorn J., Wizerunek firmy, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2004,s. 858 Altkorn J., Wizerunek firmy, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2004, s. 105

19

specjalista ds. marketingu, psycholog, grafik, a nawet drukarz i technolog opakowań.

Kolorystyka

W przekonaniu wielu osób kolory firmowe stanowią jedynie uzupełnienie

i dekorację elementów identyfikacji. Tymczasem poprzez wykorzystanie pojedynczej

barwy lub całej gamy kolorów przedsiębiorstwo może utworzyć najbardziej wyróżniający

je element.

Firmy często korzystają z symboliki, jaką wyrażają kolory, dla podkreślenia swojego

charakteru. Dzięki prawidłowo dobranej kolorystyce chcą wywoływać pożądane emocje

i tworzyć odpowiednią atmosferę wokół siebie. Niektóre kolory mają szczególne znaczenie

dla przywołania określonych skojarzeń, np.:

• kolor czerwony jest używany, aby przyciągnąć uwagę klienta (artykuły spożywcze),

• kolor niebieski kojarzony jest z bezpieczeństwem i stabilnością (sektor bankowy),

• kolor czarny jest kolorem luksusu (luksusowe samochody),

• kolor biały kojarzony jest z czystością (proszki do prania),

• kolor zielony kojarzony jest ze środowiskiem naturalnym (farmaceutyki).9

Wybór odpowiedniej kolorystyki firmowej należy rozpatrywać również z punktu

widzenia kosztów. Szeroka gama kolorów wpływa na koszty wytwarzania opakowań,

reklam, druków firmowych, jak również na rodzaj stosowanej technologii i materiałów.

Sztuka dobierania kolorów nie jest zadaniem łatwym. Osiągnięcie pewnego stopnia

kwalifikacji w tej dziedzinie wymaga interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej, wrodzonego

smaku oraz doświadczenia.10

Znakowanie elementów firmowych

Jeszcze do niedawna system całościowej identyfikacji w większości polskich firm

ograniczał się tylko do zaprojektowania logotypu. Jednakże logotyp to tylko część

szerokiego spektrum elementów kształtujących obraz firmy. Zatem system wizualny

powinien obejmować również projekty oznakowania:

• druków firmowych (papier firmowy, koperty, wizytówki, zamówienia, rachunki,

faktury),

9 Ibidem, s. 11110 Altkorn J., Wizerunek firmy, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2004,s. 114

20

• materiałów promocyjnych (oferty handlowe, broszury firmowe, ulotki, ogłoszenia

prasowe),

• identyfikatorów i ubiorów pracowniczych,

• środków transportu,

• wystroju wewnętrznego i zewnętrznego budynków firmowych oraz punktów sprzedaży,

• flag, szyldów, tablic informacyjnych wewnętrznych i zewnętrznych,

• gadżetów i upominków itp.

Wszystkie elementy wpływające na obraz przedsiębiorstwa powinny być

dostosowane do jego specyfiki, charakteru działania, branży, w której działa, jak również

powinny wywrzeć wrażenie na odbiorcy. Elementy te, wspólnie ze znakiem firmowym

i kolorystyką firmową, tworzą spójny system wizualny wpływający na wizerunek firmy

w jej otoczeniu.

1.5.Wizerunek jako zasób organizacji

Wizerunek firmy jest jej niematerialnym zasobem. Pozycjonuje on

przedsiębiorstwo na rynku i pozwala zyskać przewagę nad konkurentami. Dzięki

wyraźnemu wizerunkowi pozycja firmy jest bardziej ugruntowana. Wizerunek tworzy

także swoistą gwarancję jakości – firma lub produkt o określonym wizerunku ma większe

szanse na rynku. Dobry image zapewnia większą stabilność działania i mniejsze ryzyko

podejmowanych inicjatyw.

Wizerunkiem firmy można zarządzać w celu zwiększenia jej wartości

i skuteczności działania.11

Przedsiębiorstwo ciągle ulega zmianom, zmienia się również otoczenie

i obserwatorzy. Należy zawsze pamiętać,że wizerunek nie jest trwały i statyczny, że jego

złożoność i dynamika zmuszają organizację do ciągłego kształtowania swego image.

11 Budzyński W., Wizerunek firmy kreowanie zarządzanie efekty, Poltext, Warszawa 2004, s. 213

21

1.6. Wizerunek, tożsamość, reputacja

„ Tożsamość firmy jest oryginałem i przyczyną, image jest odzwierciedleniem

i efektem”

Ulrich Werner

Często (szczególnie w rozumieniu potocznym) można spotkać się z myleniem pojęć

tożsamość – identity i wizerunek – image, a w odniesieniu do przedsiębiorstwa corporate

identity i corporate image. Terminy te rozróżnione są również w języku angielskim. Zakres

pojęciowy tych wyrażeń jest różny i zamienne ich stosowanie jest błędem. Tożsamość jest

pierwotna w stosunku do wizerunku. Tożsamość organizacji odpowiada na pytanie – kim

jesteśmy. Składają się na nią filozofia firmy, historia, sposób zarządzania, jakość, kultura

i identyfikacja zewnętrzna. Tożsamość dostarcza poczucia istnienia i przynależności.

Wizerunek jest czymś zewnętrznym dla firmy, natomiast tożsamość stanowi jej istotę.

Tożsamość jest przedstawieniem się przez samą firmę – celem bezbłędnej identyfikacji na

rynku siebie i swojej oferty. Wizerunek stanowi jej odbicie w świadomości klientów

i kontrahentów. Jednoznacznie rozróżnił oba pojęcia Jerzy Altkorn, podkreślając, że

tożsamość to samoświadomość organizacji, a wizerunek- jej obraz i konsekwencje. 12

Często na określenia dobrego wizerunku w języku polskim stosuje się słowa:

reputacja, renoma czy prestiż, akcentując tym samym jedynie „ dobre imię ”. Reputacja jest

pochodną tożsamości i wizerunku. Reputacja jest przede wszystkim opinią o firmie.

Dlatego też przedsiębiorstwo może mieć dobrą lub złą reputację. To właśnie reputacja

sprawia, że klienci wybierają ofertę danej firmy. Aby mieć dobrą renomę czy wysoki

prestiż, należy go tworzyć. Korzystny wizerunek i wyrazista tożsamość potrzebne są nie

tylko po to, aby zewnętrzne i wewnętrzne środowisko firmy wiedziało o niej jak najwięcej,

lecz także po to , by miało o niej dobre zdanie.

Należy zawsze odpowiednio definiować pojęcia: tożsamość, wizerunek i reputacja

ponieważ ich treść jest odmienna, ale są one nierozłącznie powiązane i stanowią

o postrzeganiu, odbieraniu, identyfikacji, wyróżnieniu, znaczeniu i poważaniu organizacji.

12 Altkorn J., Wizerunek firmy, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2004, s. 18

22

2. Public relations w procesie tworzenia wizerunku firmy

2.1.Pojęcie i funkcje public relations

Najprostszą definicję public relations przedstawił Fraser P. Seitel - „...to

podejmowanie słusznych działań i komunikowanie o nich”.13 Seitel wyraźnie zaznacza

konieczność komunikacji, która jest nierozłącznie związana z rozwojem public relations.

Komunikowanie jest podstawą wszystkich procesów społecznych. Jerzy Olędzki uważa,

że: „Public relations to komunikacja społeczna z otoczeniem instytucji. To nie tylko

przekazywanie komunikatów, ale także tworzenie wspólnoty w trakcie i na skutek

komunikowania.”14

Definicja Międzynarodowego Stowarzyszenia Public Relations głosi, że PR to

„planowe, systematyczne i metodyczne zabiegi o zrozumienie, zaufanie i dobrą reputację

organizacji w jej otoczeniu za pomocą celowo zastosowanych procesów

komunikacyjnych”.15

Public relations zajmuje się również budowaniem systemów komunikacji

wewnątrz firmy. Dąży się do osiągnięcia pozytywnych relacji i zaufania pomiędzy

kierownictwem a pracownikami.

Inne spojrzenie na public relations prezentują definicje marketingowe. Ich autorzy

uważają działania z zakresu public relations za narzędzie promocji. Duża w tym zasługa

Philipa Kotlera, uważanego za guru marketingu, który określa cele PR w kategoriach

marketingowych. Niewątpliwy polski autorytet w dziedzinie teorii public relations

Krystyna Wojcik wylicza kilkanaście argumentów, które w przekonaniu przedsiębiorców

sprawiają, że PR jest źródłem korzyści marketingowych. Oto niektóre z nich:

• PR pełni rolę przynęty,

• walka na rynku odbywa się na percepcję, nie na produkty,

• techniki PR dobrze nadają się do promowania towarów, których reklama jest zabroniona

lub ograniczona,

• postępowanie i nastawienie konsumentów do oferentów i ich produktów w znacznym

stopniu znajduje się pod wpływem otoczenia, publiczności,

13 Seitel F.P., Public Relations w praktyce, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 414 Olędzki J., Tworzydło D., Public Relations Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 2615 Wojcik K., Public Relations Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 24

23

• lepsza opinia o przedsiębiorstwie to zaufanie do nowych produktów.16

Mieszanie funkcji PR z funkcjami marketingowymi jest efektem pomijania w tych

drugich roli etyki, poczucia odpowiedzialności, uczciwości i szacunku do innych. Celem

PR jest porozumienie się, zaakceptowanie i dialog na zasadach współpracy

i poszanowania. W przypadku spojrzenia marketingowego liczy się tylko budowanie

świadomości produktu, wpływanie na grupy docelowe, pozycjonowanie produktu na rynku.

W tym przypadku public relations traktowane jest instrumentalnie i wykorzystywane jako

taktyka, a nie strategia rynkowa.

Public relations bywa także funkcją zarządzania. W tym kontekście zwraca się

głównie uwagę na umiejętność zarządzania przestrzenią organizacji, kreowaniem wartości

firmy, budowaniem relacji społecznych. Szczególnie ważne wydaje się zarządzanie

stosunkami międzyludzkimi (human relations). Coraz więcej organizacji zdaje sobie

sprawę z tego , że pracownicy są zasobem firmy. Kapitał ludzki odpowiednio zarządzany,

zintegrowany, odpowiedzialny i oddany firmie jest dla niej najważniejszy.

Równie ważne bywa zarządzanie kryzysami oraz konfliktami w organizacji.

Zarówno PR zewnętrzny jak i wewnętrzny ma ogromne pole działania. Public relations

zajmuje się zarówno naprawianiem szkód jakie wywołuje kryzys, ale przede wszystkim

przewidywaniem takich sytuacji i przeciwdziałaniem im. Odpowiednie zarządzanie

sytuacją kryzysową pozwala na opanowanie jej, a czasami nawet na wykorzystanie w celu

wzmocnienia pozycji firmy.

Istnieje blisko tysiąc definicji public relations.17 Jest ona na pewno dziedziną

interdyscyplinarną i nie da się jej ująć w ramy jednej definicji. Sam Black określił istotę

public relations za pomocą słów - kluczy „reputacja, odzew społeczny, wiarygodność,

zaufanie, harmonia, i poszukiwanie wzajemnego zrozumienia opartego na prawdziwej

i pełnej informacji”.18

Krystyna Wojcik po przeanalizowaniu uznanych w świecie definicji PR stworzyła

następującą konkluzję:

„Public relations jest systemem działań z zakresu komunikowania społecznego,

społecznym procesem o charakterze konstruktywnego dialogu:

• zatem świadomą, intencjonalną / celową ;

• metodyczną, zatem systematyczną, planową, opartą na badaniach i analizach,

16 Olędzki J., Tworzydło D.,Public Relations Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 33

17 Wojcik K., Public Relations Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 2118 Black S., Public Relations, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999, s. 12

24

wykorzystującą dorobek wszystkich nauk, które tworzą szanse skuteczności;

• trwałą i długookresową, gdyż charakter celów wymaga kontynuacji i dłuższych okresów

realizacji;

• nakierowaną na ukształtowanie pożądanych relacji miedzy organizacją podejmującą się

tej działalności (gospodarczą, niegospodarczą, urzędem, stowarzyszeniem itd.) a tą

częścią otoczenia, którą jest ona zainteresowana i która nią się interesuje obecnie lub

może interesować się w przyszłości;

• jakość tych relacji wyrażają takie wartości, jak: wzajemne zrozumienie, zaufanie,

wiarygodność, poparcie, pozytywne nastawienia i postrzeganie, ograniczenie

konfliktowości stosunków, wyrównanie interesów, dobro społeczne.”19

Najkrótsze, syntetyczne i trafnie określenie public relations umieścił Tadeusz

Goban-Klas w tytule swej książki „Public relations czyli promocja reputacji”.20 Udało mu

się równocześnie odnaleźć adekwatny polski odpowiednik skrótu PR.

2.2.Definiowanie problemów

Proces działań public relations powinien rozpocząć się od zdefiniowania

problemów przed jakimi stoi organizacja i od badania stanu wyjściowego. Badania

wstępne mają ułatwić stworzenie i realizację programu public relations.

Analiza sytuacji wyjściowej może odbywać się na kilka sposobów, ale zawsze

konieczna jest odpowiednia interpretacja danych pochodzących z różnych źródeł.

Inwentaryzacja stanu wyjściowego może polegać na :

• zapoznaniu się z ogólną sytuacją ekonomiczną i socjologiczną firmy,

• analizie SWOT – mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń,

• przeprowadzeniu badań dotyczących oceny wizerunku – określeniu profilu

semantycznego organizacji,

• ocenie zasobów ludzkich i materialnych firmy,

• badaniu źródeł informacji o firmie: pracowników, doradców zewnętrznych, reklamacji,

danych statystycznych wewnętrznych i zewnętrznych, wycinków prasowych,

19 Wojcik K., Public Relations Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 2720 Goban-Klas T., Public relations czyli promocja reputacji, Rzeczpospolita Businessman Book, Warszawa

1997, s. 1

25

wypowiedzi w mediach, raportów i opracowań.

Analiza SWOT jest najbardziej popularną techniką analityczną, wykorzystywaną

przez specjalistów na całym świecie.21 Bywa stosowana we wszystkich obszarach

planowania strategicznego i polega na podziale posiadanych informacji na cztery grupy:

• S (strenghts) – mocne strony – atuty, zalety, przewaga nad konkurencją,

• W (weaknesses) – słabe strony - słabości, bariery, wady,

• O (opportunities) – szanse – szanse korzystnej zmiany,

• T (threats) – zagrożenia – niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Mocne strony i słabe strony – to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia – to

czynniki zewnętrzne. W innych interpretacjach : mocne strony i słabe strony to cechy stanu

obecnego, a szanse i zagrożenia to czynniki obiektywne, na które nie mamy

bezpośredniego wpływu sprawczego.

Analiza SWOT jest prostą i przejrzystą techniką badania i diagnozy stanu

wyjściowego, lecz obarczona pewnymi wadami. Za najpoważniejszą należy uznać znaczny

subiektywizm. Aby go zminimalizować korzystna jest współpraca z konsultantami

zewnętrznymi.22

Badanie stanu wyjściowego przedsiębiorstwa powinno zostać sfinalizowane opisem

sytuacji. Konieczne jest zdefiniowanie problemów przed jakimi stoi firma, aby

zaplanowane działania public relations zostały ukierunkowane na osiągnięcie wytyczonego

celu.

„Nie znając stanu wyjściowego, a więc zainteresowania organizacją, nastawienia do

niej, jej wizerunku w otoczeniu i wynikającej z niego strategii komunikacyjnej, służby PR

znajdowałyby się w sytuacji statku bez kompasu i nawigatora”.23

21 Rozwadowska B., Public Relations Teoria Praktyka Perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002, s. 91

22 Ibidem, s. 9123 Wojcik K., Public Relations Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 293

26

2.3.Planowanie public relations

„Kontrolne spojrzenie wstecz, głębokie spojrzenie do wewnątrz, szerokie

spojrzenie na całe otoczenie, dalekie spojrzenie w przyszłość – oto wstępne

warunki dobrego planowanie w public relations.”

Norman H. Wright

Planowanie działań public relations powinno być procesem ciągłym, a czynności

wchodzące w jego skład powtarzane cyklicznie. Planowanie i tworzenie programów

pozwala na uporządkowanie, przemyślenie, rozważenie różnych wariantów działania.

Plany mobilizują do koncentracji i terminowości i uniezależniają działania od jednej osoby.

Należy jednak uważać, żeby nie przerodziły się w biurokrację i nie żyły tylko na papierze.

Do podstawowych zadań przy planowaniu działań public relations należą :

• wyraźne zdefiniowanie celu,

• określenie grup docelowych,

• wybór technik,

• opis zaplanowanych działań,

• harmonogram realizacji zadań

• ustalenie budżetu na podstawie kosztorysu zaplanowanych działań,

• zaplanowanie czynności kontrolnych.

Sfinalizowaniem prac związanych z planowaniem jest przygotowanie

odpowiedniego dokumentu. Plan public relations może mieć bardziej lub mniej

rozbudowaną formę, ale powinien jednak być przejrzysty i czytelny. W miarę możliwości

należy stosować tabele, wykresy, schematy i zestawienia. Całość powinna być napisana

językiem zwięzłym i zrozumiałym.

27

2.4. Metody i techniki działań public relations

Jednym z najważniejszych zadań planowania public relations jest wybór metod

i technik działania. Są one uzależnione od narzędzi jakie posiadamy, kadry, pieniędzy

i czasu. W public relations metody i techniki służą komunikacji z grupami docelowymi.

Najbardziej skuteczną – komunikację osobistą i bezpośrednią wykorzystują :

• konferencje prasowe,

• „ drzwi otwarte ”,

• seminaria, wykłady,

• zwiedzanie przedsiębiorstwa,

• spotkania i przyjmowanie gości,

• narady pracownicze,

• uroczystości jubileuszowe,

• spotkania integracyjne, i inne.

Sprawdzonym sposobem komunikowania jest komunikacja bezpośrednia,

nieosobista. Z technik public relations należą do niej :

• rozmowy telefoniczne,

• konferencje wideo i on-line,

• „gorąca linia” telefoniczna dla pracowników lub klientów,

• wymiana korespondencji i inne.

Komunikacja za pośrednictwem mediów jest bardzo rozpowszechniona i popularna

w działaniach public relations. Wśród wielu technik działania występują głównie :

• materiały dla telewizji,

• wywiady prasowe, telewizyjne i radiowe,

• informacje prasowe,

• artykuły sponsorowane,

• ogłoszenia prasowe,

• plakaty, ulotki, foldery firmowe,

• broszury,

• sprawozdania,

• gazety zakładowe,

• książki i opracowania z elementami historii firmy,

28

• katalogi, albumy firmowe,

• tablice ogłoszeń wewnętrzne i zewnętrzne,

• intranet (własny kanał internetowy),

• strony internetowe i inne.

Inną grupę działań uzupełniających i wspierających klasyczne techniki public

relations stanowią :

• sponsoring,

• darowizny, mecenaty, patronaty, dotacje, kwesty,

• świadczenia w naturze,

• udostępnianie urządzeń i sprzętu firmowego,

• fundowanie stypendiów,

• wręczanie prezentów gościom firmy, rozdawanie pamiątek.

Na podstawie opracowania Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową wykonanego

na zlecenie Związku Firm Public Relations do najchętniej wymienianych zadań w ofercie

firm public relations należą 24:

• kreowanie koncepcji komunikacyjnej klienta – współtworzenie wizerunku firmy,

kreowanie strategii działań PR,

• relacje z mediami – prowadzenie biura prasowego, dostarczanie mediom aktualnych

informacji o firmie, organizowanie spotkań z dziennikarzami, konferencji prasowych

(media relations),

• monitoring prasy – szukanie informacji na temat firmy, jej produktów oraz konkurentów

w mediach, analizowanie charakteru tych publikacji,

• lobbing – kontaktowanie się z politykami i przekonywanie ich do wprowadzania

pewnych zmian, regulacji prawnych, promowanie pewnych idei,

• studio graficzne, poligrafia, produkcje fotograficzne i filmowe oraz inne materiały

wspomagające PR (np. druki, gadżety, upominki, materiały reklamowe),

• zarządzanie wizerunkiem marki – budowanie emocjonalnych związków konsumenta

z marką, proces planowania, pozycjonowania i kreowania marki,

• organizowanie wydarzeń specjalnych, społecznych i biznesowych – np. konferencji, 24 Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową , Public Relations w polskiej gospodarce, Warszawa 2004, s. 15

29

seminariów, udziału w targach i wystawach, wizyt osobistości, wyjazdów studialnych,

wyjazdów integracyjnych dla pracowników, obchodów, jubileuszy, koncertów, szkoleń,

• zarządzanie sytuacjami kryzysowymi – pomoc w kreowaniu wizerunku firmy

w sytuacji, która grozi jego pogorszeniem się; reagowanie na pojawiające się problemy

oraz działania prewencyjne, przygotowujące na ewentualne pojawienie się

niekorzystnych czynników,

• komunikacja wewnętrzna – kształtowanie relacji kadry z pracownikami

przedsiębiorstwa w celu budowy wzajemnego zaufania i poczucia

współodpowiedzialności za wizerunek firmy; informowanie pracowników

o wydarzeniach w firmie; opracowywanie i wdrażanie programów integracyjnych.

Spośród wielu środków i technik jakimi operuje public relations specjalista musi

wybrać te ,które w sposób najbardziej efektywny pozwolą osiągnąć zamierzony cel polityki

przedsiębiorstwa. Konieczne jest zachowanie odpowiednich relacji pomiędzy wyborem

techniki, kosztem a rezultatem działań.

3. Kontakty z mediami

3.1.Współpraca z mediami

„Kto nie ma nic ciekawego do powiedzenia,

ten powinien raczej milczeć.”25

Jest to jedna z podstawowych zasad współpracy z mediami. Poprzez media

docieramy z informacją do szerokiego kręgu odbiorców. Dzięki dobrym kontaktom

z dziennikarzami możemy to zrobić stosunkowo tanio. Dla wielu firm media relations są

najważniejszym elementem public relations. Należy jednak pamiętać, aby te relacje

traktować z pełną odpowiedzialnością i profesjonalizmem. Dziennikarz lub redakcja

muszą otrzymać ciekawy, aktualny, jasny i klarowny przekaz. Informacje dla mediów

25 Wojcik K., Public Relations Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 525

30

muszą być konstruowane prostym językiem, bez używania języka zawodowego i słów

trudnych w odbiorze. Na tym tle powstaje wiele pomyłek i przeinaczeń. Dziennikarz nie

musi znać terminologii medycznej czy prawniczej. Zadaniem komórki public relations jest

przygotowanie materiału, który dziennikarz będzie chciał zamieścić.

Wojciech Budzyński sformułował dwadzieścia zasad współpracy z prasą, ale

można je rozszerzyć również na inne media26:

1. Traktuj dziennikarzy nie jako zagrożenie, lecz jako szansę.

2. Buduj sieć kontaktów z własnymi dziennikarzami.

3. Sam podejmuj kontakty z prasą.

4. Zachowaj jednak umiar – nie zalewaj prasy informacjami.

5. Pamiętaj, że media żądają informacji.

6. Bądź otwarty, gotowy do współpracy, rzetelny i wiarygodny.

7. Musisz być wiarygodnym źródłem szerokiego zakresu informacji.

8. Bądź konkretny i szybki w przekazie.

9. Macie z dziennikarzem wspólny cel – zainteresować czytelnika.

10.Nie chwal się wprost, że twoja firma jest najlepsza.

11.Poznaj zasady dziennikarstwa.

12.Znaj swoje prawa we współpracy z dziennikarzami.

13.Nie daj się terroryzować dziennikarzowi.

14.Bądź przygotowany.

15.Prowadź lub zleć agencji monitoring mediów.

16.Bądź zwięzły.

17.Zawsze zaczynaj od najważniejszej informacji.

18.Posługuj się prostym językiem.

19.Ze spokojem przyjmuj krytykę lub niekompetencje dziennikarza, a także złą prasę.

20.Przygotuj się na wszelkie niespodzianki.

W media relations podstawowe znaczenie mają informacja i dziennikarz. Nad tą

pierwszą panujemy my, natomiast dziennikarze musza być obiektem naszych

zainteresowań. Stworzenie odpowiedniej bazy danych, kontakty osobiste, konferencje

prasowe, spotkania w redakcjach, zapraszanie dziennikarzy do zwiedzania firmy,

wycieczki prasowe, kontakt telefoniczny – to tylko przykłady zaplanowanej26 Budzyński W., Public Relations zarządzanie reputacją firmy, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1998, s. 86-87

31

i systematycznej współpracy z mediami. Ma ona istotne znaczenie dla kreowania

wizerunku organizacji.

3.2.Planowanie media relations

Dobór i wykorzystanie mediów powinno zostać ustalone w fazie planowania

programu public relations. Decyzja o wyborze przekaźników informacji musi być ściśle

związana z rodzajem przedsiębiorstwa, jego otoczeniem, grupą odbiorców do której

chcemy dotrzeć.

Biorąc pod uwagą te kryteria mamy do wyboru :

• prasę lokalną,

• prasę ogólnopolską,

• prasę specjalistyczną i branżową,

• radio,

• telewizję,

• internet.

Stale wzrastające znaczenie internetu sprawia, że staje się on coraz ważniejszym

kanałem przekazu informacji. Dzięki własnym stronom www, informacjom

zamieszczanym w portalach oraz przy pomocy pozycjonowania stron można nowocześnie

i przy niewielkim nakładzie kosztów zaistnieć w najszybciej rozwijającym się medium.

3.3.Zarządzanie informacją w sytuacji kryzysowej

„Rzeczy idą źle bezzwłocznie, polepszają się zaś stopniowo.”27

Z punktu widzenia public relations, kryzysem jest każda sytuacja, która grozi

pogorszeniem aktualnego wizerunku organizacji.28 Kryzys niekoniecznie musi wiązać się

27 Rozwadowska B., Public Relations Teoria Praktyka Perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002, s. 167

28 Ibidem s. 168

32

z nieszczęściem lub katastrofą. Najczęściej kryzysy są wywołane przez drobne wypadki,

niedopatrzenia, nieprzygotowanie, skandal, plotki lub brak wyobraźni. W dynamicznie

rozwijającej się gospodarce rynkowej sytuacje konfliktowe będą zdarzać się coraz częściej.

Firmy powinny liczyć się z możliwością wystąpienia zdarzeń kryzysowych. W celu

zminimalizowania szansy wystąpienia kryzysu należy prowadzić analizę słabości

i niedociągnięć firmy, dostrzegać pojawiające się sygnały ostrzegawcze i podejmować

kroki zaradcze. Organizacja powinna posiadać schematyczny plan procedur postępowania

w razie kryzysu oraz zakładowy zespół kryzysowy.

Nawet najlepsze przygotowanie nie uchroni firmy przed kryzysem. Trudno

przewidzieć i przygotować się na każdą ewentualność. Dlatego bardzo ważne są ogólne

zasady postępowania w przypadku sytuacji kryzysowej29:

• Reaguj tak szybko, jak tylko jest to możliwe.

• Stwórz centrum dowodzenia antykryzysowego.

• Ustal prawdziwą przyczynę kryzysu.

• Poinformuj pracowników o zaistniałej sytuacji.

• Współpracuj z mediami, nie unikaj dziennikarzy.

• Bądź szczery i otwarty.

• Zadbaj o ofiary kryzysu.

• Szukaj wsparcia na zewnątrz (autorytety, eksperci).

• Na bieżąco dokonuj oceny sytuacji.

Organizacje muszą w czasie kryzysów informować opinię publiczną o zaistniałej

sytuacji. Kontakty z mediami mogą być bardzo stresujące , ze względu na ilość

zadawanych pytań, ale nieodzowne. Nie należy używać zwrotów „bez komentarza”.

Rzeczowa, zdecydowana i krótka odpowiedź będzie najlepiej przyjęta przez dziennikarzy.

Przedsiębiorstwa muszą zdawać sobie sprawę z konieczności przeciwdziałania

i przewidywania kryzysów. Każda sytuacja kryzysowa wpływa negatywnie na obraz firmy

i konieczne jest podjęcie wszystkich działań, które osłabią ten wpływ. Zdarza się, że

organizacja, która sprawnie poradziła sobie z trudną sytuacją umacnia swój pozytywny

wizerunek i potrafi porażkę przekuć w zwycięstwo. Wymaga to jednak doskonałego

przygotowania i czasu.

29 Ibidem , s.189

33

4. Wewnętrzne PR – istota komunikacji wewnątrz firmy

„Public relations begin at home.”30

Public relations wewnętrzne to działania podejmowane przez organizację

w stosunku do jej pracowników. Aby całościowa polityka public relations była skuteczna

konieczne jest uporządkowanie spraw wewnątrz firmy i odpowiednia komunikacja

wewnętrzna.

Celem public relations wewnętrznego jest kształtowanie lojalności do firmy oraz

wzbudzanie zrozumienia i zaufania dla kierownictwa. Dzięki odpowiednim działaniom

tworzy się sprzyjającą atmosferę w organizacji, zwiększa motywację pracowników, ich

zaangażowanie i utożsamianie się z przedsiębiorstwem. Pracownicy są największym

potencjałem organizacji, dlatego ich znaczenie w kształtowaniu wizerunku firmy ma

kluczowe znaczenie. To oni reprezentują firmę zarówno w miejscu pracy jak i na zewnątrz.

Właściwe traktowanie pracowników, odpowiednia motywacja, dostęp do informacji,

zaufanie i szacunek są wyznacznikami odpowiedniej polityki wewnętrznej.

Dla uzyskania pozytywnych efektów public relations wewnętrznego konieczne jest

przygotowanie strategii działania, która poprzez analizę sytuacji określi najbardziej

skuteczne postępowanie.

Do najbardziej rozpowszechnionych narzędzi komunikacji wewnętrznej należą:

• bezpośrednie rozmowy z pracownikami, spotkania, narady, dyskusje, zebrania,

• konsultacje z zarządem – godziny przyjęć pracowników,

• tablice informacyjne,

• gazety wewnętrzne – pracownicze,

• skrzynki na pomysły,

• radiowęzeł i telewizja zakładowa,

• intranet – wewnętrzna poczta elektroniczna,

• formy drukowane (broszury, plakaty, ulotki),

• wspólne celebrowanie świąt,

• imprezy integracyjne,

• imprezy rodzinne,

30 Wojcik K., Public Relations Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s.737

34

• szkolenia,

• programy motywacyjne,

• bezpłatne karnety, bilety, konsultacje, badania, szczepienia, usługi itp.

Korzystanie z dostępnych narzędzi jest uwarunkowane liczebnością załogi,

charakterem wykonywanej pracy, sytuacją materialną pracowników, relacjami ludzkimi,

aktualną sytuacją wewnątrz firmy, dostępnymi środkami i pomysłowością osób

odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną.

Zawsze należy pamiętać, że podejmowane działania mają zapewnić jak najlepsze

relacje na liniach : pracodawca – pracownik i pracownik – pracownik.

5. Elementy lobbingu w strategii komunikacji przedsiębiorstwa

„Najważniejsze jest to , by działania lobbistyczne były prowadzone stosownie

i skutecznie, a przede wszystkim zgodnie z zasadami prawa i moralności.”

Henry Ford II

Lobbing oznacza wywieranie wpływu przez grupy interesu i jednostki na treść

decyzji publicznych.31 Wszystkie działania lobbingowe mają na celu właściwe usytuowanie

firmy w kontekście zawodowym, społecznym, samorządowym i politycznym.

Od kiedy istnieje władza istniał również lobbing. Jednak jego współczesny rozwój

wiąże się przede wszystkim z rozwojem życia społecznego w Stanach Zjednoczonych.

Obecnie liczne agencje lobbingowe pojawiają się także w Parlamencie Europejskim

i Komisjach Europejskich oraz w parlamentach poszczególnych państw członków Unii

Europejskiej.

Lobbing nabiera coraz szerszego znaczenia. Dzisiaj jest to nie tylko działalność

kojarzona z parlamentem i ustawodawstwem. Odnosi się ona również do wywierania

wpływu na poszczególnych polityków, instytucje publiczne, władze lokalne, samorządowe,

a nawet wymiar sprawiedliwości. W demokracji działania lobbingowe są zjawiskiem

31 Wielka Encyklopedia PWN, Warszawa 2005, tom 16, s. 93

35

naturalnym. Istotą lobbingu jest dostarczanie przedstawicielom władzy, decydentom

niezbędnych informacji. Wiedza ta ma przyczynić się do wprowadzania konkretnych

rozwiązań prawnych i administracyjnych. Lobbing może być prowadzony przez

poszczególne osoby lub firmy, lecz nabiera siły gdy prowadzony jest przez grupę nacisku,

stowarzyszenie, związek.

Działania lobbingowe polegają przede wszystkim na utrzymywaniu stałego

i osobistego kontaktu z decydentami, ale należy przy tym przestrzegać zasad etycznych,

unikać podejrzanych układów i oskarżeń o korupcję.

Do najczęściej wykorzystywanych metod w lobbingu należą:

• spotkania bezpośrednie,

• seminaria, sympozja, zjazdy, dyskusje,

• ekspertyzy,

• obecność w mediach,

• protesty, strajki, przemarsze,

• podpisy pod petycjami i postulatami,

• pozyskiwanie charyzmatycznych osobowości, liderów, autorytetów.

Lobbing uznawany jest za trudną i szczególną formę public relations. Konieczny

jest profesjonalizm działania, właściwa koncepcja, strategia oraz odpowiednia realizacja

projektu. Lobbing postrzegany jest przez społeczeństwo często w sposób pejoratywny, jako

działanie nie w pełni zgodne z prawem, wykorzystywanie wpływowych osób, nieetyczne

postępowanie. Należy jednak mieć świadomość, że lobbing w systemach demokratycznych

jest rodzajem dialogu pomiędzy społeczeństwem a władzą i czeka nas dalszy jego rozwój.

36

II.SYTUACJA W OCHRONIE ZDROWIA

1. Zmiany kierunków działania w zakresie ochrony zdrowia

W społeczeństwie polskim od wielu lat polityka ochrony zdrowia wzbudza

kontrowersje. Postęp społeczny oraz zmiany zachodzące w strukturze wieku ludności

(procesy starzenia się społeczeństwa) mają niewątpliwie wpływ na wzrost potrzeb

w zakresie usług ochrony zdrowia. Do roku 1989 cała ludność kraju objęta była systemem

zabezpieczenia społecznego w tym i zdrowotnego, co sprowadzało się do zapewnienia

bezpłatnej służby zdrowia całemu społeczeństwu i stwarzało – stwarza nadal – wiele

trudnych do rozwiązania problemów natury finansowej oraz organizacyjnej.

Postęp wiedzy medycznej oraz postęp techniczny pozwalają na stosowanie coraz

kosztowniejszej aparatury, środków farmakologicznych, nowych procedur medycznych,

co jednocześnie powoduje wzrost kosztów usług ochrony zdrowia i opieki społecznej.

Tendencja wzrostu kosztu usług medycznych będzie się utrzymywała, stąd przyjęcie

zasady, że jedynie państwo ma być odpowiedzialne za stan zdrowia obywateli, wymaga

dokonania zmian w systemie zarządzania i finansowania ochrony zdrowia. Tym bardziej,

że w wielu krajach o gospodarce rynkowej w coraz szerszym wymiarze wprowadza się do

usług ochrony zdrowia rachunek ekonomiczny.

W powojennej Polsce można wyróżnić kilka okresów związanych z ustalaniem

priorytetów i kierunków działalności w zakresie ochrony zdrowia 32:

Etap I (1944–1954) – walka z konsekwencjami lat wojny, tworzenie od podstaw

zasad powszechnej ochrony zdrowia, rozszerzenie świadczeń zabezpieczenia społecznego.

Etap II (1955–1970) – rozwój służby zdrowia i doskonalenie jej form

organizacyjnych, rozwój kadr medycznych, lecznictwa przemysłowego oraz działalności

profilaktycznej.

Etap III (od 1971 roku) – przyjęto program rozwoju ochrony zdrowia do 1990 roku,

powołano zespoły opieki zdrowotnej, utworzono Narodowy Fundusz Ochrony Zdrowia,

rozszerzono bezpłatną opiekę zdrowotną na całą ludność kraju, bez względu na charakter

32 Frąckiewicz L., Polityka społeczna. Zarys wykładu wybranych problemów. Wydawnictwo Naukowe, Katowice 2002, s. 56

37

i sektor zatrudnienia.

Etap IV, który rozpoczął się z początkiem lat osiemdziesiątych, kierunkuje

działania w zakresie umacniania zdrowia na cały system polityki społecznej,

odpowiedzialność za stan zdrowotny społeczeństwa ponosi państwo, a także rodzina oraz

różne instytucje, zakłady pracy i każdy obywatel.

Etap V (koniec lat osiemdziesiątych) – wprowadzenie zasad reformy gospodarczej,

w której znaczny nacisk kładzie się na ekonomizacje działań ochrony zdrowia

i konieczność efektywnego wykorzystania szeroko rozumianej infrastruktury ochrony

zdrowia, co wiąże się z coraz większym obciążeniem jednostki i rodziny oraz instytucji

pozarządowych za profilaktykę zdrowotną. Kontynuację tego podejścia wymusza sytuacja

ekonomiczna kraju.

Etap VI związany jest z promocją zdrowia i realizacją Narodowego Programu

Zdrowia,w którym jako cel strategiczny uznano poprawę zdrowia i związanej z nią jakości

życia, tworzenia środowiska życia, pracy i nauki sprzyjającego zdrowiu, zmniejszenie

różnic w zdrowiu i dostępie do świadczeń medycznych (Narodowy Program Zdrowia

1996-2005)

Etap VII – wprowadzenie reformy ochrony zdrowia w roku 1999, która

w zasadniczy sposób zmieniła model finansowania ochrony zdrowia, jednocześnie

wprowadzono wiele zmian organizacyjnych w celu dostosowania usług ochrony zdrowia

do gospodarki rynkowej.

Działania związane reformą ochrony zdrowia, połączone z budową systemu

ubezpieczeniowego, były przedmiotem dyskusji od 1989 roku, ale zostały one

zrealizowane dopiero w 1997 roku, gdy przyjęto Ustawę z dnia 6 lutego 1997

o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, która weszła w życie 01.01.1999 roku.

W latach 1989-1997 powstawały, upadały i ścierały się różne koncepcje reformy

ochrony zdrowia, a brak woli podjęcia ryzyka politycznego spowodował, iż na reformy

zdecydowano się dopiero wówczas, gdy utrzymanie dotychczasowej formuły

organizacyjnej groziło upadkiem systemu.

Ilościowe braki w sferze zasobów ochrony zdrowia nie były główną przyczyną złej

kondycji systemu ochrony zdrowia. Zasadniczym problemem było złe wykorzystanie

zasobów oraz zerwanie związków między tworzeniem infrastruktury a zapewnieniem

środków finansowych na jej bieżące funkcjonowanie. Brak pieniędzy uniemożliwiał

utrzymanie na niepogarszającym się poziomie istniejącej bazy. Jako błąd funkcjonalny

38

uznano istnienie „równoległych systemów opieki zdrowotnej” pozostających w gestii

Ministerstwa Obrony Narodowej, Transportu, Spraw Wewnętrznych oraz niektórych

sektorów gospodarczych (np. górnictwa i przemysłu). W proponowanych programach

dotyczących ochrony zdrowia nie pojawiła się sugestia pełnego jej „urynkowienia”, raczej

proponowano rozwiązania oparte na planowaniu i koordynacji na szczeblu regionalnym.

Niestety proponowane rozwiązania nie znalazły żadnego odzewu w treści prac związanych

z przygotowywaniem ubezpieczeń zdrowotnych.

Wejście w życie ustawy o powszechnym ubezpieczeniu społecznym w 1999 roku

spowodowało głębokie zmiany w systemie ochrony zdrowia, gdyż wprowadzone zmiany

spowodowały przejście z systemu budżetowego do systemu ubezpieczeniowego.

Utworzono Kasy Chorych, które przejęły finansowanie wielu świadczeń medycznych

finansowanych dotychczas z budżetu państwa. Obowiązkiem ubezpieczenia zdrowotnego

objęto w zasadzie całą ludność. Składki na ubezpieczenia zdrowotne nie obciążają

ludności, gdyż są odliczane od podatku dochodowego. Osoby ubezpieczone w Kasach

Chorych mają prawo do uzyskania określonych usług medycznych,wyboru lekarza

podstawowej opieki zdrowotnej lub lekarza rodzinnego, wyboru szpitala, a także Kasy

Chorych.

23 stycznia 2003 roku (Dz.U.nr45,poz.391) uchwalona została ustawa

o powszechnym ubezpieczeniu w Narodowym Funduszu Zdrowia, która zastąpiła

dotychczasową ustawę o powszechnym ubezpieczeniu społecznym. Podstawowa zmiana

polega na tym, że zadania Kas Chorych przejął Narodowy Fundusz Zdrowia, zatem

w miejsce 17 kas chorych powstał jeden fundusz (NFZ), będący państwową jednostką

organizacyjną. Trwająca kilkanaście lat reforma ochrony zdrowia nie zmniejszyła rozziewu

między zwiększonymi potrzebami coraz bardziej świadomych swoich praw pacjentów

a zmniejszającymi się finansowo-organizacyjnymi możliwościami ich zaspokojenia.

Trudno jest nazwać systemem ochrony zdrowia przypadkowy zbiór rozwiązań prawnych

i organizacyjnych z różnych okresów, wprowadzanych pod wpływem doraźnych

pozbawionych perspektywicznej wizji pomysłów i bieżących uwarunkowań społeczno-

politycznych. Podejmowane dotychczas działania polegały na kosmetycznych zmianach

organizacyjnych i prawnych, które przedstawiano społeczeństwu jako kompleksowe

reformy służby zdrowia. W rzeczywistości w ochronie zdrowia utrzymywane są

pochodzące jeszcze z poprzedniego okresu nieefektywne i korupcjogenne struktury

organizacyjne.33

33 Derecz M., Izdebski H., Reformy społeczne. Bilans dekady. Warszawa 2004, s. 147

39

Zmiany, jakie zachodzą w systemie ochrony zdrowia, wymagają nie tylko

zgromadzenia odpowiednich środków, ale także przemian świadomościowych, zarówno

ze strony świadczeniodawców usług zdrowotnych, jak i świadczeniobiorców. Nadal

podstawową kwestią pozostaje określenie koszyków usług medycznych oraz ustalenie

„koszyka” świadczeń podstawowych (w zasadzie bezpłatnych) oraz pozostałych – w

zasadzie płatnych lub refundowanych przez ubezpieczenia dodatkowe. Stworzenie dobrego

systemu ochrony zdrowia w gospodarce, która ma funkcjonować w warunkach „społecznej

gospodarki rynkowej” jest bardzo trudne, tym bardziej, że dotychczas żadne współczesne

państwo demokratyczne o gospodarce rynkowej takiego systemu nie stworzyło; powstały

jedynie rozwiązania mniej lub bardziej satysfakcjonujące.

Ochrona zdrowia, za którą stoi potrzeba zapewnienia przez władze publiczne

bezpieczeństwa zdrowotnego ludności oraz odpowiedniego standardu usług medycznych,

powinna być traktowana jako sfera zadań publicznych, a więc nie może być w pełni

poddana regułom rynkowym. Wysoki i narastający stale koszt usług ochrony zdrowia

wynikający z postępu wiedzy i techniki medycznej powoduje, że nawet w najbogatszych

krajach występuje ekonomizacja publicznych świadczeń zdrowotnych, co powoduje nie

tylko liczenie się z coraz większymi kosztami leczenia, ale i ograniczenie ich w różny

sposób (zmniejszanie dostępu do świadczeń poprzez oddalanie ich w czasie).

Dla przykładu, w Wielkiej Brytanii bardzo krytykowana jest Narodowa Służba Zdrowia –

scentralizowana instytucja państwowego świadczeniodawcy, finansowanego ze środków

publicznych. Tak samo silnie scentralizowany system publicznego płatnika przyjęty we

Francji przeżywa kryzys łączący się ze stałym deficytem, ale i w niemieckich kasach

chorych – płatniku zdecentralizowanym – coraz częściej występuje deficyt. Inna formuła

decentralizacji, tak zwany model samorządowy, typowy dla Skandynawii, również jest

krytykowany. W modelu tym funkcję płatnika i organizatora świadczeń przejmują

jednostki samorządu terytorialnego. 34 W Polsce nie przyjęto żadnego wyrazistego modelu

ochrony zdrowia, nie udało się wyznaczyć jasnych celów zdrowotnych jako celów zmian,

mających prowadzić do rozwiązań o charakterze systemowym.35

Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej i związane z tym przepisy o swobodzie

przepływu osób, a zarazem niedyskryminowaniu obywateli innych państw Unii, nie mogą

pozostać bez wpływu na zakres i czas udzielania świadczeń zdrowotnych. Z jednej strony

istnieje potrzeba zapewnienia obywatelom innych państw Unii takiego zakresu świadczeń,

34 Sobczak A., Samorządowy model ochrony zdrowia. Przegląd systemów i reform w wybranych krajach Unii Europejskiej. Problemy Zarządzania 4 / 2004, Warszawa 2004, s. 40

35 Derecz M., Izdebski H., Reformy społeczne. Bilans dekady. Warszawa 2004, s. 146

40

jaki przysługuje obywatelom polskim, a z drugiej strony NFZ nie finansuje kosztów

leczenia ubezpieczonych za granicą.36 Wraz z przystąpieniem naszego państwa do Unii

Europejskiej weszły w życie, jako część naszego własnego porządku prawnego, przepisy

wspólnotowe z zakresu ubezpieczenia społecznego i zdrowotnego. Mają one prymat nad

krajowymi przepisami wewnętrznymi. W związku z tym w dziedzinie ochrony zdrowia

poza sferą zdrowia publicznego ustawodawca polski będzie musiał liczyć się z wymogami

prawa europejskiego, co powinno tym bardziej być powodem przystąpienia do prac nad

spójnym, systemowym unormowaniem przepisów związanych z ochroną zdrowia

w Polsce.

2. Finansowanie ochrony zdrowia

Finanso wa n i e ochro n y zdro w i a we wspó czesny c h pa stwach jest jedny mł ń

z kluc z o w y c h zagadn ie zaró w n o ekonom i c z n y c h , spo eczny c h, jak i po l i t y c z n y c h .ń ł

Decy z j e zw i zane ze ród am i i zasadam i f inanso w a n i a och ro n y zdro w i a wp y wa j na typą ź ł ł ą

systemu opie k i zdro w o t n e j , determ i n u j poz i o m i stru k t u r wy da t k ó w , skal redys t r y b u c j i ,ą ę ę

charak te r i ro l podm i o t ó w dokon u j c yc h redys t r y b u c j i , a tak e inne cechy opie k ię ą ż

zdro w o t n e j . 37

Ochrona zdrowia zasilana jest z kilku źródeł środków finansowych, tak

publicznych, jak i prywatnych. Największym z nich są przychody ze składki na

ubezpieczenie zdrowotne. Środki gromadzone są w Narodowym Funduszu Zdrowia (NFZ).

Drugim pod względem wielkości źródłem publicznego zasilania w środki jest budżet

państwa, gromadzony przy zastosowaniu zróżnicowanych instrumentów fiskalnych,

a przede wszystkim z podatków ogólnych. Także budżety jednostek samorządu

terytorialnego, których dochody pochodzą z podatków i opłat lokalnych, z transferów

z budżetu państwa oraz pozabudżetowych funduszów celowych (parabudżetów: takich jak

Fundusz Pracy i Fundusz Ubezpieczeń Społecznych) oraz w pewnej niewielkiej skali ze

środków organizacji społecznych (stowarzyszeń, fundacji, innych), dostarczają środków

systemowi ochrony zdrowia. Wśród prywatnych źródeł finansowania ochrony zdrowia

istotne znaczenie mają środki gospodarstw domowych, fundusze zakładów pracy

36 Krowicka A., Pitera-Czyżewska E.,Opieka zdrowotna po wejściu Polski do Unii Europejskiej, CeDeWu, Warszawa 2004, s.90

37 Sobczak A., Samorządowy model ochrony zdrowia. Przegląd systemów i reform w wybranych krajach Unii Europejskiej. Problemy Zarządzania 4 / 2004, Warszawa 2004, s. 36

41

(pracodawców), fundusze prywatnych ubezpieczeń zdrowotnych oraz fundusze organizacji

charytatywnych (nie dotowanych z funduszów publicznych). Niewielką rolę odgrywają

fundusze pochodzące z pomocy zagranicznej przeznaczanej na ochronę zdrowia.

3. Ochrona zdrowia w oczach mediów i dziennikarzy

Temat ochrony zdrowia zajmuje znaczące miejsce w publikacjach prasowych,

radiu, telewizji, internecie. Jest to spowodowane zainteresowaniem społecznym

i problematyką dotyczącą każdego obywatela.

Tematyka zdrowotna poruszana jest w dziennikach, które na co dzień donoszą na

przemian o ratowaniu życia i aferach korupcyjnych. Od rodzaju gazety zależy czy jest to

poważne, profesjonalne dziennikarstwo, czy brukowe, żądne sensacji i skandalu

pismactwo. W związku z rosnącą popularnością tabloidów coraz częściej jesteśmy

atakowani agresywnymi nagłówkami i fotografiami na całą stronę, które mają przykuć

naszą uwagę i natychmiast zasugerować nam opinię na dany temat. Niestety w tekście nie

możemy zdobyć rzetelnych informacji, a tylko ich skrawki.

O zdrowiu rozpisują się również tygodniki opiniotwórcze, które poprzez

opracowania tematyczne, wywiady, felietony i reportaże starają się wyjaśniać zachodzące

procesy i stwarzać forum dla dyskusji o ochronie zdrowia.

Odrębną grupą czasopism są periodyki związane ze środowiskiem medycznym,

które przedstawiają problemy ochrony zdrowia z punktu widzenia pracowników,

związków zawodowych i pracodawców tego sektora. Należą tu takie pisma jak :

„Służba Zdrowia”, „Menadżer Zdrowia”, „Rynek Zdrowia” i inne.

Media elektroniczne: telewizja, radio i internet , mają ogromną siłę oddziaływania.

Radio jest najszybszym nośnikiem informacji, przekazuje relację natychmiast po

zdarzeniu, a nawet jeszcze w czasie jego trwania. Wiąże się to z koniecznością relacji „ na

żywo” i często bez przygotowania. Telewizja operuje zarówno dźwiękiem jak i obrazem

Programy telewizyjne docierają do największej liczby odbiorców.38 Mówi się nawet

o kryzysie prasy ponieważ telewizja stale odbiera gazetom czytelników. Ciągle wzrastające

znaczenie internetu czyni to medium coraz ważniejszym kanałem komunikacji z odbiorcą.

Niezmiernie ważne jest, aby wiadomości przekazywane przez dziennikarzy

38 Rozwadowska B., Public Relations Teoria Praktyka Perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002, s. 141

42

telewizyjnych, radiowych i tworzących na stronach internetowych były rzetelne

i pochodziły z wiarygodnego źródła. Dziennikarz powinien działać zgodnie z etyką

zawodową i służyć interesom społeczeństwa i państwa. W rzeczywistości dziennikarze

reprezentują różne media, mają własne poglądy polityczne , różne spojrzenia na aktualne

problemy, w efekcie nie zawsze ich relacje i komentarze są obiektywne.

Wbrew pozorom szpitale i przychodnie mają czym się chwalić. Nowy sprzęt,

wyremontowany oddział, uzyskany, poszerzony zakres usług, nowy specjalista, nowatorski

sposób leczenia. To wszystko są informacje ważne dla dziennikarzy. Wystarczy

przemyśleć, co się u nas dzieje, napisać to przystępnym językiem i przesłać do wybranego

dziennikarza z interesującego nas medium (pocztą elektroniczną, listem, faxem). Wybór

medium (regionalne, ogólnopolskie czy branżowe) zależy od charakteru placówki i zasięgu

działania. Dołączenie zdjęcia do informacji prasowej zwiększa szansę na publikację

materiału. Należy przy tym pamiętać, że dla dziennikarza liczy się news, czyli coś co jest

aktualne. Najczęściej po dwóch dniach informacja traci na aktualności. W kontaktach

z mediami ważne jest docieranie z informacjami do tych, którzy na co dzień zajmują się

w swojej redakcji tematem służby zdrowia. Unikamy w ten sposób sytuacji, w której nasz

komunikat przepada w redakcji zalewanej różnego rodzaju informacjami. Dlatego na

początku trzeba zadać sobie trochę trudu i odszukać kontakty (e-mail, telefon) do

dziennikarza-specjalisty.

Innym problemem informacji o tematyce zdrowotnej jest brak zrozumienia żargonu

medycznego, określeń typowo branżowych, fachowych terminów medycznych. Dlatego

szczególnie ważne jest tworzenie takich komunikatów przez przedstawicieli ochrony

zdrowia, które będą spełniać kryteria atrakcyjnego przekazu i kompetentnej informacji. Jest

to podstawowe zadanie specjalisty public relations.

Ochrona zdrowia była zawsze ciekawym tematem dla dziennikarzy. Często sposób

prezentacji problemu w mediach wpływa na jego odbiór społeczny. Szczególnie

uwidacznia się to w sytuacji kryzysowej, których w służbie zdrowia może być wiele.

Błędy w sztuce lekarskiej, korupcja, zakażenia szpitalne, strajki, katastrofa budowlana,

ewakuacja szpitala - to tylko przykłady. Nie wolno wówczas zamykać się na media, bo to

zwykle obraca się przeciw placówce. Brak informacji powoduje plotki i spekulacje,

a w konsekwencji tworzenie negatywnej opinii. Jeśli więc zależy nam na reputacji

placówki, należy w sytuacji kryzysowej informować media zgodnie z faktami, o tym co się

wydarzyło. Nawiązane wcześniej kontakty z dziennikarzami są tu bardzo pomocne i mogą

ułatwić nam opanowanie sytuacji. Planowe i konsekwentne media relations sprawia, że

43

placówka coraz bardziej zaczyna funkcjonować w świadomości i dziennikarzy, i opinii

publicznej.

Należy mieć nadzieję, że rzetelne dziennikarstwo opierające się na wiarygodnych

źródłach i fachowych opiniach weźmie górę nad dziennikarstwem pełnym przesady,

konfabulacji, niedomówień, plotek i nieprawdy. Jest to szczególnie ważne w zakresie

tematów związanych z ochroną zdrowia , gdzie toczy się dyskusja ważna społecznie

dotycząca poczucia bezpieczeństwa zdrowotnego obywateli, każdego z nas.

4. Zadania public relations w środowisku medycznym

Public relations, wbrew obiegowym opiniom, nie jest od kreowania rzeczywistości,

ale od propagowania pozytywnych działań danej instytucji, firmy, organizacji, osoby.

W największym skrócie można powiedzieć, najpierw czyny, a dopiero potem słowa.

Wynika z tego wniosek, że bez dobrej jakości usług medycznych trudno mówić o dobrym

public relations. I wcale nie chodzi o marmury na korytarzach czy kolorowe ściany.

Pacjenci przede wszystkim patrzą na placówkę zdrowia przez pryzmat specjalistów,

kolejek lub ich braku, dostępności do ważnych dla ich zdrowia usług. Nie interesują ich

limity i ograniczenia wynikające z kontraktów. Dlatego punktem wyjścia dla działań public

relations jest pacjent, jego oczekiwania i priorytety, czyli spojrzenie na placówkę oczyma

pacjenta. Często jest tak, że już na tym etapie możemy zidentyfikować szereg braków

w komunikacji z pacjentem. Okazuje się bowiem, że mimo wysokich usług, jakie oferuje

szpital czy przychodnia nie mają one dobrego wizerunku, ponieważ pacjenci czują się

niedoinformowani lub też panuje chaos komunikacyjny. Wówczas należy przemyśleć

i zmienić strategię komunikacyjną, jeśli taka jest, bądź opracować nową, jeśli do tej pory

placówka takiej nie miała. Punktem wyjścia dla naszej strategii powinno być badanie

satysfakcji pacjenta. Strategia powinna identyfikować obszary zainteresowania pacjentów,

metody i sposoby ich informowania, harmonogram wprowadzania poszczególnych działań.

Dużą rolę odgrywa tu kompetentny i życzliwy personel recepcyjny czy

rejestracyjny. Nie jest to stwierdzenie odkrywcze, ale warto je powtarzać, ponieważ wiele

placówek wydaje się nie zdawać sobie sprawy z wagi dobrego personelu recepcyjnego.

Recepcja lub rejestracja to pierwszy kontakt pacjenta z placówką, czy to osobisty czy

telefoniczny. Od jakości tego kontaktu zależy często jaką opinię wyrobi sobie pacjent

44

o placówce. W budowaniu wizerunku jedną z kluczowych ról pełni właśnie, obok

personelu medycznego, personel pomocniczy i to jego zachowania mogą wzmocnić lub

zdeprecjonować wizerunek placówki. Personel medyczny – lekarze, pielęgniarki, technicy,

położne – mają w swoich środowiskach duży autorytet. Pacjenci zwykle darzą ich

zaufaniem, powierzając im swoje zdrowie, a nierzadko i życie. W działaniach public

relations należy współpracować z personelem medycznym i w sposób umiejętny

wykorzystywać jego autorytet oraz akceptacje społeczną. Wszelkie działania

profilaktyczne: promujące zdrowy styl życia, „otwarte drzwi”, plenerowe akcje zdrowotne

są doskonałą okazją do zaangażowania kadry medycznej w działania public relations.

Drugim ważnym narzędziem są informatory. W przystępnej formie pacjenci

dowiadują się o oddziałach, specjalistach, godzinach przyjęć, godzinach odwiedzin,

usługach itp. Każdy pacjent, który po raz pierwszy przychodzi do szpitala powinien już

w izbie przyjęć otrzymać taki informator. To nie musi być wydawnictwo wielostronicowe

na kredowym papierze. Najważniejsze, żeby zawierało najistotniejsze informacje w jasnej

formie. To tylko dwa przykładowe narzędzia komunikacji z pacjentami. Sposobów jest

dużo więcej, wiele zależy od możliwości finansowych danej placówki. Dlatego z dobrze

opracowanej strategii komunikacyjnej powinno wynikać, jakie narzędzia są najwłaściwsze

w konkretnej sytuacji organizacyjnej i finansowej.

Pacjenci to tylko jedna, choć najważniejsza grupa docelowa każdej placówki służby

zdrowia. Inne grupy, które należy wziąć pod uwagę kreując pozytywny wizerunek to m.in.:

własny personel, lekarze - specjaliści, których ewentualnie chcielibyśmy pozyskać,

urzędnicy, NFZ, organizacje pozarządowe, sponsorzy i media. Poprzez właściwy kontakt

z mediami można zrealizować część celów związanych z pozostałymi grupami. Dlatego

coraz ważniejsza staje się spójna polityka informacyjna placówek ochrony zdrowia.

Pozostaje pytanie o koszty public relations w niedofinansowanym budżecie służby

zdrowia. Nie wszystkie ośrodki stać na współpracę z sieciową agencją, która zajmie się

strategią komunikacyjną czy stałą obsługą medialną placówki. Nie zawsze jednak

potrzebna jest duża firma public relations. Można w ramach działu marketingu wyznaczyć

osobę, która będzie zajmować się public relations; można zatrudnić dodatkową osobę;

można nawiązać współpracę z indywidualnymi konsultantami działającymi na rynku;

można też zaangażować agencję do opracowania strategii i działań na początkowym etapie,

a potem dalej realizować plany we własnym zakresie. Oczywiście wybór rozwiązania

zależy w największym stopniu od możliwości finansowych i organizacyjnych placówki.

Często obawa przed dużymi kosztami działań zniechęca do jakiejkolwiek działalności

45

w tej dziedzinie. A warto pamiętać, że największą rolę odgrywają pomysły, ponieważ

wcale nie trzeba wydawać milionów, żeby osiągnąć zamierzone efekty. Często najprostsze

narzędzia są jednocześnie najskuteczniejsze, a przy tym nie najdroższe.

Ochrona zdrowia coraz bardziej potrzebuje public relations. W krajach Europy

Zachodniej niemal każdy szpital ma rzecznika prasowego i komórkę public relations.

Dzięki temu dba o swoich aktualnych i przyszłych klientów, pozyskuje sponsorów i cieszy

się dobrą opinią.

Taka sytuacja czeka nas również w Polsce, gdzie szpitale, przychodnie, poradnie

czy sanatoria będą musiały podjąć działania z zakresu public relations, aby pozyskiwać

pacjentów, fachowców, personel i kształtować swój wizerunek na rynku usług

medycznych.

46

III.KRAKOWSKI SZPITAL SPECJALISTYCZNY

IM. JANA PAWŁA II W KRAKOWIE – JAKO

PRZYKŁAD PLACÓWKI OCHRONY ZDROWIA

1. Historia szpitala

W średniowieczu, około roku 1220, w miejscowości Prądnik biskup Iwon

z Końskich Odrowąż założył pierwszy w dziejach Krakowa szpital, który spłonął podczas

napadu Tatarów. Odbudowywano go i zmieniano jego lokalizację, jednak historycy są

zgodni, że w tej części Krakowa znajdowały się domy, które dawały czasowy przytułek

ubogim, sierotom, podrzutkom, starcom i chorym. Idea powstania szpitala w ścisłym tego

słowa znaczeniu pojawiła się na początku XX wieku.39

Na mocy uchwały Krakowskiej rady Miejskiej z dnia 22 lipca 1913 roku oraz

z inicjatywy ówczesnego lekarza miejskiego dra Tomasza Janiszewskiego rozpoczęto

budowę Zakładów Sanitarnych na Prądniku Białym.

W 1917 roku oddano do użytku Miejskie Zakłady Sanitarne wraz z sanatorium

gruźliczym. Jak na ówczesne czasy była to placówka nowoczesna, na poziomie

europejskim. Pierwsze 30 lat szpitala – to leczenie chorób zakaźnych – przede wszystkim

epidemii gruźlicy, błonicy i szkarlatyny, a w latach 40-tych ospy prawdziwej.

39 Barta K., Brajer H., „50 lat Miejskiego Szpitala Specjalistycznego im. Dr Anki w Krakowie” , Wydawnictwo Artystyczno-Graficzne, Kraków 1968, s. 4

47

Il.1. Miejskie Zakłady Sanitarne-wjazd do zakładu

W czasie II wojny światowej pracownicy szpitala uratowali wiele istnień ludzkich,

gdy pod ochroną kwarantanny nie wpuszczali na oddziały okupantów niemieckich.

W czasie epidemii gruźlicy i ospy, z narażaniem własnego życia opiekowali się chorymi.

W latach 1936 – 38 leczyła się w szpitalu, chora na gruźlicę, Siostra Faustyna Kowalska –

kanonizowana przez Ojca Świętego Jana Pawła II w 2000 roku.

W okresie powojennym rozpoczął się nowy etap rozwoju placówki. Dawne Zakłady

Sanitarne powoli przeobrażały się w szpital, ukierunkowany na zwalczanie nowych

epidemii. W 1945 roku zmieniona została też nazwa, najpierw na Miejski Szpital Zakaźny,

a następnie, w 1948 roku, na Wojewódzki Szpital Specjalistyczny im. dr Anki. Z czasem

przybywały nowe obiekty – oddziały choroby płuc i gruźlicy. Szpital zajmował się głównie

leczeniem szeroko pojętych chorób zakaźnych.

W latach 60-tych pojawił się i zaczął rozwijać nowy istotny dział – kardiologiczny,

a później torakochirurgiczny i kardiochirurgiczny. Przeprowadzono wtedy pierwszą

operację kardiochirurgiczną (1951), pierwsze cewnikowanie serca (1957), pierwszą

operację na otwartym sercu (1958), otwarto zakaźne oddziały dziecięce oraz Oddział

Wirusowego Zapalenia Wątroby. W 1979 roku, korzystając z osiągnięć Centrum

Torakochirurgii, utworzono na bazie szpitala Instytut Kardiologii Akademii Medycznej

w Krakowie, którego dynamiczny rozwój był odpowiedzią na pojawienie się nowych

epidemii chorób serca i naczyń. W latach 80-tych powstawały kliniki, które były

odpowiedzią na dynamiczny rozwój nauk medycznych. Pojawiły się Klinika Chirurgii

Serca i Naczyń, Klinika Chorób Serca i Naczyń, Klinika Elektrokardiologii, Klinika

Choroby Wieńcowej. Bardzo ważnym momentem w historii szpitala było rozpoczęcie

programu przeszczepu serca z inicjatywy profesora Antoniego Dziatkowiaka (1988).

Ciągle wzrastająca ilość zabiegów kardiochirurgicznych wiązała się z koniecznością

modernizacji i rozbudowy Kliniki Chirurgii Serca i Naczyń. Pod honorowym patronatem

Kardynała Franciszka Macharskiego powołano Fundację „Cor Aegrum”, która miała

zbierać środki finansowe na rzecz budowy i wyposażenia kliniki (1989).

W 1990 roku Patronem szpitala zgodził się zostać Ojciec Święty Jan Paweł II.

Lata 90 - te przyniosły najbardziej dynamiczny rozwój placówki – zarówno materialny jak

i duchowy. Najważniejszym wydarzeniem tej dekady była wizyta Patrona Szpitala.

9 czerwca 1997 roku Ojciec Święty odwiedził szpital i dokonał jego poświęcenia.

Spotkanie z papieżem stało się dla wszystkich pracowników i pacjentów drogowskazem na

duchowej drodze rozwoju. Dzięki Jego słowu, Jego świadectwu i wielkiej mądrości –

rozwój, budowanie, wyposażanie – po to by diagnozować, leczyć i nieść ulgę w cierpieniu-

48

zyskało prawdziwy, głęboki sens. Szpital rozwijał się na przełomie wieków bardzo

dynamicznie. Ogromny postęp możliwości diagnostycznych i leczniczych, przystąpienie do

Unii Europejskiej pozwoliło placówce na przeobrażenie się w szpital XXI wieku.

Najważniejsze osiągnięcia ostatnich lat to: otwarcie i uruchomienie nowego budynku

Kliniki Kardiochirurgii z ośmioma salami operacyjnymi, Oddziałem Anastezjologii

i Intensywnej Terapii, utworzenie ultranowoczesnego Ośrodka Diagnostyki, Prewencji

i Telemedycyny wraz z Oddziałem Szybkiej Diagnostyki, uruchomienie Zakładu

Hemodynamiki i Angiografii z Oddziałem Kardiologii Interwencyjnej, modernizacja

oddziałów, działu diagnostyki laboratoryjnej i dokumentacji medycznej. Trafne decyzje

w zakresie budowy od podstaw nowoczesnej infrastruktury informatycznej umożliwiły

stworzenie pierwszego w Polsce cyfrowego szpitala, wykorzystującego

najnowocześniejsze technologie informatyczne w codziennej praktyce lekarskiej.

49

Il.2. Ośrodek Diagnostyki, Prewencji i Telemedycyny

Il.3. Oddział Chirurgii Klatki Piersiowej

2. Dotychczasowe osiągnięcia szpitala na polu budowy wizerunku

Historia szpitala liczy sobie dziewięćdziesiąt lat. Planowe działania z zakresu

public relations rozpoczęły się na początku lat 90-tych. Wiązało się to ze zmianą nazwy

i patrona placówki. Reformy w zakresie ochrony zdrowia postawiły przed placówką trudne

zadanie funkcjonowania w gospodarce rynkowej. Do przemian w działalności placówki

przyczyniła się w ogromnym stopniu zmiana na stanowisku dyrektora. Od roku 1991

funkcję tą sprawuje dr hab. med. Mieczysław Pasowicz. Pierwsze zmiany pojawiły się

wraz z nowym logo i nazwą szpitala. Powstała nowa szata graficzna druków firmowych

i materiałów drukowanych. Zaczęto przywiązywać większą wagę do komunikowania

wewnątrz placówki oraz do kontaktów z mediami. Przygotowano Statut Szpitala

(zał.1)oraz konsekwentnie wdrażano postanowienia Karty Praw Pacjenta (zał.2). Zmieniał

się również wygląd szpitala. Budowa nowej kliniki,ośrodka diagnostyki, przebudowa

i remonty starych budynków sprawiały, że pacjenci mogli być diagnozowani i leczeni

w coraz lepszych warunkach. Przed przyjazdem Ojca Świętego Jana Pawła II

wybudowano nową portiernię i bramę wjazdową do szpitala. Dzięki kontaktom z innymi

placówkami w Polsce i na świecie, konferencjom, zjazdom, sympozjom , szpital zaczął być

znany zarówno w kraju jak i poza jego granicami. Prace naukowe, publikacje i odczyty

sprawiały, że wykwalifikowany personel był najlepszym ambasadorem szpitala i aktywnie

budował wizerunek prężnej i nowoczesnej placówki. Od roku 2003 rozpoczęto planowanie

public relations na podstawie badań satysfakcji pacjenta. Od tego czasu badania te

wykonywane są corocznie. Chcąc poprawić komunikację z otoczeniem zewnętrznym

rozpoczęto monitoring mediów i na bieżąco przygotowywano komunikaty prasowe.

W prasie lokalnej pojawiły się reklamy oferty usługowej szpitala. W ramach działu

marketingu powstał plan działań public relations. Od początku roku 2007 Małgorzata

Rygiel jest Pełnomocnikiem Dyrektora ds. Komunikacji i Szkoleń. Pełni ona również

obowiązki rzecznika prasowego szpitala. Do kalendarza imprez szpitalnych wprowadzono

tzw. „białe soboty” i „dni otwartych drzwi”. Szpital zdobywał szereg nagród i wyróżnień.

Do najważniejszych należą:

1. Nagroda Lider Informatyki 1999 przyznawana corocznie przez tygodnik

Computerworld w kategorii organizacje użyteczności publicznej.

2. Tytuł Najlepszy szpital w województwie małopolskim oraz 5 miejsce w kategorii

Najlepszy szpital w Polsce w Ogólnopolskim Rankingu Szpitali 2002 dziennika

50

Rzeczpospolita.

3. W 2003 roku wizerunek Orła Białego w rankingu przeprowadzanym przez

Rzeczpospolitą.

4. Tytuł Najlepszy szpital publiczny w województwie małopolskim oraz 11 miejsce

wśród Najlepszych szpitali publicznych w Polsce w Ogólnopolskim Rankingu Szpitali

2004 roku.

5. W grudniu 2004 roku - I miejsce w Rankingu Szpitali Tygodnika Wprost w kategorii

Kardiochirurgia.

6. W roku 2005 w Ogólnopolskim Rankingu Szpitali 2005 dziennika Rzeczpospolita

tytuł Najlepszy szpital publiczny w województwie małopolskim oraz 9 miejsce wśród

Najlepszych szpitali publicznych w Polsce.

7. Klinika Chirurgii Serca, Naczyń i Transplantologii Krakowskiego Szpitala

Specjalistycznego im. Jana Pawła II zajęła I miejsce w rankingu szpitali 2005 tygodnika

Wprost w kategorii Kardiochirurgia za leczenie choroby wieńcowej.

8. Klinika Chirurgii Serca, Naczyń i Transplantologii Krakowskiego Szpitala

Specjalistycznego im. Jana Pawła II zajęła I miejsce w rankingu szpitali 2005 tygodnika

Wprost w kategorii Kardiochirurgia za operacje aorty.

9. Klinika Chirurgii Serca, Naczyń i Transplantologii Krakowskiego Szpitala

Specjalistycznego im. Jana Pawła II zajęła I miejsce w rankingu szpitali 2005 tygodnika

Wprost w kategorii Kardiochirurgia za leczenie schorzeń zastawek.

10.W dniu 4 października 2006 roku tytuł Lidera Informatyki X – Lecia w kategorii

organizacje użyteczności publicznej przyznany przez tygodnik menedżerów

i informatyków Computerworld.

11.W rankingu szpitali 2006 Rzeczpospolitej I miejsce w województwie (15 miejsce

w rankingu ogólnopolskim).

12.Laureat VIII Edycji 2006 Małopolskiej Nagrody Jakości w kategorii organizacje

medyczne.

13.W rankingu szpitali 2006 tygodnika Wprost w kategorii:

• Angioplastyka Tętnic Szyjnych - I miejsce,

• Operacje Aorty - I miejsce,

• Leczenie Choroby Wieńcowej - I miejsce,

• Kardiochirurgia Najlepsze Szpitale - II miejsce,

• Leczenie Schorzeń Zastawek - II miejsce,

51

• Przeszczepy - IV miejsce,

• Elektrokardiologia - V miejsce,

• Kardiologia Najlepsze Szpitale - VII miejsce,

• Leczenie Ubytków Przegrody - VII miejsce,

• Kardiologia Inwazyjna – XII miejsce.

14.W rankingu Bezpieczny szpital 2007 organizowanym przez dziennik Rzeczpospolita

I miejsce w kategorii szpitali wojewódzkich w województwie małopolskim.

15.Wyróżnienie Kapituły i Organizatorów Ogólnopolskiego Konkursu Medycznego

Perły Medycyny 2007 w kategorii Szpitale Wielospecjalistyczne powyżej 400 łóżek.

16.Wyróżnienie XIII Edycji 2007 Polskiej Nagrody Jakości w kategorii organizacje

publiczne - służba zdrowia.

9 czerwca 2007 roku, w dziesiątą rocznicę wizyty papieskiej, miały miejsce

uroczystości jubileuszowe 90- lecia Szpitala Jana Pawła II w Krakowie. Odbyły się one

w Teatrze im Juliusza Słowackiego w Krakowie, w miejscu reprezentacyjnym

i prestiżowym W części oficjalnej wręczono medale i odznaczenia: Odznaki Ministra

Zdrowia „Za zasługi w ochronie zdrowia”, Medale Województwa Małopolskiego,

Odznaczenia Honoris Gratia Prezydenta Miasta Krakowa oraz Medale 90-lecia

Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Jana Pawła II. Łącznie, nagrodzono

kilkudziesięciu pracowników szpitala. Wśród nagrodzonych był również dyrektor szpitala

52

Il.4. Klinika Kardiochirurgii

– dr hab. med. Mieczysław Pasowicz, który został uhonorowany Odznaką Ministra

Zdrowia „Za zasługi w ochronie zdrowia” oraz Medalem Honoris Gratia.

Integralną częścią uroczystości była prezentacja koncepcji rozbudowy

architektonicznej szpitala, przeprowadzona przez Agencję Projektową „A-4”, która

zwyciężyła w konkursie ogłoszonym przez szpital.

W trakcie trwania sesji jubileuszowej goście wysłuchali trzech wykładów:

1. „Jan Paweł II i medycyna”

– profesora Jerzy Woy-Wojciechowskiego, Prezesa Polskiego Towarzystwa

Lekarskiego

2. „Cuda w codzienności.Uzdrowienia przypisywane pośrednictwu Papieża Jana Pawła II”

– redaktora Paweł Zuchniewicz, autora ksiązki „Cuda Jana Pawła II”

3. „Jan Paweł II i podstawy etycznej medycyny. Ludzka godność a postęp w medycynie”

– dra Gregora Beckera z Wydziału Biochemii, Bioetyki i Biotechnologii UJ.

Uroczysty wieczór zakończył spektakl „Tango Piazzola” w reżyserii Józefa

Opalskiego.

Obchody były doskonałą okazją do spotkania w gronie pracowników, także tych

emerytowanych, którzy bardzo licznie uczestniczyli w obchodach. W spotkaniu w teatrze

wzięło udział około tysiąca osób. Dyrektor szpitala podkreślał znaczenie tożsamości

placówki , jej patronów, wszystkich pracowników i nakreślił perspektywy rozwoju

szpitala.

53

Il.5. Dyrektor szpitala w czasie uroczystości jubileuszowych

Uroczystości jubileuszowe zgromadziły przedstawicieli władz miasta,

województwa, resortu zdrowia, hierarchów kościelnych i miały bardzo duży oddźwięk

prasie lokalnej.40 41 42

Dynamiczny rozwój placówki i jej nowoczesność najlepiej obrazują fakty i liczby :

• zatrudnia doświadczoną kadrę wysokiej klasy specjalistów: 250 lekarzy, w tym

7 profesorów, 10 doktorów habilitowanych, 90 doktorów nauk medycznych, ok. 540

pielęgniarek, ponad 100 techników: analityki, farmacji, radiologii, elektrokardiologii

i fizykoterapii,

• posiada 11 oddziałów opieki całodobowej i dziennej, w tym 4 oddziały kliniczne oraz

40 specjalistycznych pracowni,

• hospitalizuje blisko 20 tys. pacjentów rocznie,

• przeprowadza ok. 2500 operacji na otwartym sercu i ok. 20 przeszczepów serca

rocznie,

• wykonuje 1400 zabiegów i operacji torakochirurgicznych rocznie,

• przeprowadza ponad 80 tys. badań z zakresu diagnostyki obrazowej rocznie,

• wykonuje ok. 8 tys. procedur metodą kardiologii interwencyjnej rocznie,

• wszczepianych jest ok. 800 rozruszników serca i ponad 100 kardiowerterów rocznie,

• rocznie w przychodniach szpitala jest udzielanych ok. 80 tys. porad,

• wykonuje ok. 1 mln badań laboratoryjnych w ciągu roku,

• prowadzi wysokospecjalistyczną diagnostykę obrazową przy zastosowaniu

najnowocześniejszych metod; pośród różnorodnych sposobów obrazowania

wykorzystuje się: scyntygrafię, angiografię, wielorzędową tomografię komputerową,

rezonans magnetyczny, USG dopplerowskie,

• dysponuje: dwuźródłowym spiralnym tomografem komputerowym MSCT (pierwszym

w Polsce), gamma kamerą dwugłowicową, tomografem rezonansu magnetycznego,

cyfrowym mammografem i wieloma innymi nowoczesnymi urządzeniami

diagnostycznymi.

40 Zielińska A., „Nowoczesny staruszek”, Gazeta Krakowska, 11czerwiec 2007 41 Bożek.E., „Szpital nowej ery”, Gazeta Krakowska, 29 maja 200742 „Centrum zdrowia przy ul. Prądnickiej”, Dziennik Polski, 02 maja 2007

54

Szpital w planach na przyszłość ma rozbudowę bazy szpitalnej. Rozstrzygnięty

konkurs na koncepcję rozbudowy bazy szpitalnej przewiduje budowę sześciu budynków,

które swoją architekturą i nowatorskimi rozwiązaniami technicznymi mają wzmocnić

wizerunek szpitala jako placówki nowoczesnej, bezpiecznej i patrzącej z optymizmem

w przyszłość.

Oto założenia projektu rozbudowy:

„Celem konkursu architektonicznego było opracowanie projektu, który pozwoli

poprzez nowe rozwiązania w zakresie architektury i urbanistyki uzupełnić i powiązać ze

sobą działania z zakresu edukacji, prewencji, wczesnej diagnostyki, nowoczesnego

leczenia, badań naukowych i rehabilitacji, tworząc jednolitą koncepcję nowoczesnych

kompleksów dla zdrowia zwanych Centrum Zdrowia „Pomoc i Nadzieja”.

Teren objęty opracowaniem architektonicznym zawiera się w kwartale o powierzchni 10 ha

określonym ulicami Opolską, Fieldorfa Nila i Prądnicką.

Ze względu na zabytkowy charakter kilku budynków pozostaną one w istniejącym stanie.

Poddane zostaną jedynie remontom i rekonstrukcjom, zgodnie z wytycznymi konserwatora

i programem inwestora.

Po przeprowadzonej analizie programu rozbudowy przedstawiono sposób

zagospodarowania tego terenu poprzez uporządkowanie układu urbanistycznego

wynikającego z 90 letniej historii tego miejsca.

55

Il.6. Tomograf komputerowy MSCT

Główny budynek stanowiący reprezentacyjne wejście do szpitala ze względu na

obszerny program funkcjonalny stanowi bryłę dominującą w założeniu urbanistycznym,

jednocześnie jest akcentem wejściowym do całego kompleksu szpitala. Pozostałe budynki

stanowią uzupełnienie kompozycyjne założenia całego układu poprzez kontynuację linii

równoległych i prostopadłych wynikających ze stanu istniejącej zabudowy.

Elementem spinającym poszczególne budynki są projektowane przewiązki na rzucie koła,

a uzupełnienie stanowi budynek E - Specjalistyczne Centrum Medycyny Ratunkowej.

Nowy ład w kształtowaniu przestrzeni tego kwartału ułatwić ma identyfikację tego

miejsca, uporządkowanie komunikacji, nadając mu nowy charakter, równocześnie dając

poczucie nadziei i wiary w uzyskanie pomocy na najwyższym poziomie medycyny

współczesnej.

Budynek opisany „0” to dawny zakład dezynfekcji. Budynek ten jest obiektem

zabytkowym, zlokalizowany w nim będzie program zwany „Edukatorium Pomoc

i Nadzieja”, będzie to miejsce ekspozycji pamiątek, nagrań i filmów związanych zarówno

ze Św. Faustyną jak i Janem Pawłem II. Prezentowane w nim będą innowacje

technologiczne i odkrycia w medycynie. Projekt w pełni przewiduję zachowanie

56

Il.7. Projekt rozbudowy szpitala

zabytkowego charakteru ze zmianą funkcji odpowiadającej potrzebom programowym.

Budynek A stanowić będzie Centrum szkoleniowo - edukacyjne zlokalizowano

w nim sale konferencyjne, sale szkoleniowe, powierzchnie wystawiennicze, sale

treningowe w zakresie udzielania pierwszej pomocy z centrum symulacji w anestezjologii,

intensywnej terapii i medycyny ratunkowej. Funkcja uzupełniająca to powierzchnie

biurowe oraz elektroniczna biblioteka medyczna.

Budynek B będzie stanowił główne wejście do kompleksu szpitalnego

z reprezentacyjną i wzorcową recepcją, medyczne Cal Center-24, centralne biuro

organizacji przyjęć. Ponadto ośrodek badań prewencyjnych, część szkoleniową

i konferencyjną oraz hotel „Zdrowie” z pokojami dla pacjentów i uczestników programu

profilaktycznego oraz rodzin pacjentów. Charakterystyka formy architektonicznej tego

budynku określona jest dominującą bryłą holu głównego na rzucie elipsy oraz

zastosowanie dużych płaszczyzn szklanych. Wszystko to ma na celu stworzenie lekkości

tej bryły i jednocześnie ma podkreślić jej otwartość, zapraszając do wnętrza.

Budynek C - w budynku tym zaprojektowano ośrodek aktywizacji ruchowej

i zdrowego żywienia. Bryła architektoniczna tego budynku stanowi kontynuację zarówno

w proporcjach i detalu architektonicznym budynku głównego. Program użytkowy tego

budynku to dział żywienia wraz z zapleczem, zaplecze rehabilitacyjne wraz z basenem,

ośrodek aktywizacji ruchowej z salą ćwiczeń. Budynek ten połączony jest przewiązką

z oddziałem rehabilitacji sercowo - naczyniowej i budynkami B i D.

Budynek D to funkcja labolatoryjno -badawcza, zlokalizowano w nim ośrodek

międzynarodowych programów medycznych, gabinetów lekarskich, połączono przewiązką

z ośrodkiem diagnostyki prewencyjnej i telemedycznej oraz budynkiem kardiologii

i ośrodkiem aktywizacji ruchowej. Na piętrze zlokalizowano ośrodek telemedyczny.

Architektonicznie budynek ten ukształtowany został w oparciu o główne założenie

stosowanych detali architektonicznych i materiałów przyjętych dla projektowanego

kompleksu szpitalnego.

Budynek E to specjalistyczne Centrum Medycyny Ratunkowej,

zlokalizowany jest w narożniku ulicy Opolskiej i Prądnickiej i stanowi bardzo ważny

element projektowanego układu urbanistycznego. Program funkcyjny tego budynku to

zakład Patomorfologii z zapleczem dla medycyny katastrof, preparatyka badań sekcyjnych,

histopatologicznych, laboratorium prątka gruźlicy. Funkcja dominująca to specjalistyczne

Centrum Medycyny Ratunkowej z zapleczem łóżkowym. Budynek ten został połączony

przewiązką z Centrum Interwencyjnego Leczenia Chorób Serca i Naczyń. Dopełnienie

57

prawidłowego funkcjonowania Centrum Medycyny Ratunkowej jest zaprojektowanie na

dachu tego budynku lądowiska dla helikopterów. Na I i II piętrze zlokalizowane jest

zaplecze łóżkowe na 120 łóżek w tym 10 łóżek udarowych typu „A”.

Budynek F przedstawia rozbudowę hotelu Prądnik poprzez nadbudowę dwóch

kondygnacji tworząc zaplecze hotelowe z 1 i 2 osobowymi pokojami.

Ostatnim budynkiem w projektowanym kompleksie to budynek G, w którym

zlokalizowany został parking wielopoziomowy, ze względu na duże zapotrzebowanie

miejsc postojowych dla całego kompleksu szpitalnego. Zaproponowano parkingi

podziemne pod wszystkimi budynkami, podzielone na strefy i połączone komunikacyjnie

z układem drogowym. Łącznie przewidziano w koncepcji około 1700 miejsc postojowych.

58

Il.8. Projekt rozbudowy szpitala - Budynek E

Il.9. Projekt rozbudowy szpitala - Budynek E

Obszerny program funkcjonalny dla rozbudowy Krakowskiego Szpitala

Specjalistycznego im. Jana Pawła II w swoim założeniu ma na celu stworzenie warunków

koniecznych dla odnowienia misji szpitala, ma stworzyć miejsca niosące pomoc i nadzieję,

gdzie ból i cierpienie przeplata się z nadzieją, radością i wiarą w drugiego człowieka.”43

43 Agencja Projektowa A4, Koncepcja rozbudowy Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im.Jana Pawła II w Krakowie

59

Il.10. Projekt rozbudowy szpitala - wizualizacja

3. Analiza SWOT działań Szpitala im. Jana Pawła II w zakresie

budowania wizerunku

Wszystkie działania wizerunkowe, które podejmuje kierownictwo i pracownicy

Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Jana Pawła II w Krakowie, można poddać

analizie SWOT. Metoda ta zalicza się do podstawowych narzędzi zarządzania i pozwala

określić pozycję strategiczną badanego procesu (kształtowanie wizerunku), a także

wskazać optymalne działania ukierunkowane na długofalowy rozwój.

Mocne strony

• dobrze postrzegana nazwa i znak firmowy,

• wysokokwalifikowana kadra medyczna,

• nowoczesny sprzęt medyczny,

• informatyzacja i dygitalizacja baz danych,

• certyfikat jakości ISO 9001:2000,

• kultura organizacyjna skupiona na pacjencie,

• dobra reputacja i pozycja w rejonie,

• nowoczesny styl zarządzania i przywództwa,

• przyjazna atmosfera, nowoczesna architektura i wystrój wnętrz,

• parking dla pacjentów i gości,

• bogata oferta badań podstawowych i dodatkowych,

• przyjazny personel pierwszego kontaktu,

• przemyślana polityka informacyjna,

• dobra kondycja finansowa.

Słabe strony

• duża fluktuacja kadr,

• przedłużający się czas oczekiwania na badanie,

• ograniczona liczba kontraktowanych procedur medycznych

• protesty pracowników żądających podwyżek płac,

• słaba wydajność pracy,

60

• zbyt rozbudowana administracja,

• wysokie koszty działalności.

Szanse

• rozbudowa bazy szpitalnej dzięki finansowaniu ze środków unijnych,

• rozwój technologii medycznych,

• spodziewane zwiększenie poziomu finansowania ochrony zdrowia ze środków

publicznych i prywatnych,

• współpraca z samorządem,

• diagnostyka i leczenie pacjentów zagranicznych,

• starzenie społeczeństwa,

• prywatyzacja sektora usług medycznych.

Zagrożenia

• brak spójnej polityki zdrowotnej,

• nieufność środowiska lekarskiego wobec reform,

• afery korupcyjne w środowisku lekarskim,

• nieprzychylność ogólnopolskich mass mediów,

• zła opinia o systemie ochrony zdrowia wśród Polaków

• rosnąca konkurencja również prywatna.

Dzięki posegregowaniu posiadanych informacji na temat działań wizerunkowych

można opracować listę priorytetów i celów jakie powinny zostać zrealizowane.

Gospodarka wolnorynkowa, konkurencja na rynku świadczeń zdrowotnych stawiają

przed szpitalem nowe wymagania. Utrzymanie mocnej pozycji w rejonie, pozostanie

liderem i wyprzedzenie konkurencji jest możliwe jedynie poprzez wykorzystywanie

nowych możliwości, jakie prawo, konkurencja i rynek Unii Europejskiej stwarzają

placówkom ochrony zdrowia. Szpital im. Jana Pawła II wygra z konkurentami jeżeli będzie

umiał plastycznie dostosować się do zmian, wykorzystać potencjał innowatorskiej kadry

zarządzającej i odważnie dokonywać przemodelowania struktur organizacyjnych. Należy

postawić na współpracę z samorządem i nadal skutecznie wykorzystywać fundusze

europejskie. Konieczna jest racjonalizacja kosztów, podniesienie wydajności pracy,

61

postawienie na jakość nie tylko w zakresie leczenia, ale także działalności

administracyjnej.

Ważnym ze względów społecznych problemem jest kwestia korupcji i afer,

które rzucają się cieniem na wizerunek ochrony zdrowia w kraju. Konieczne jest

prowadzenie takich działań z zakresu public relations, które będą informować

o sukcesach, potencjale, doświadczeniu i projektach szpitala. Muszą stworzyć one

przeciwwagę dla niekorzystnych i szkodliwych dla całego środowiska, a równocześnie

w skali kraju jednostkowych, przypadków patologii.

Działania public relations w zakresie kreowania wizerunku powinny również

skupić się na potencjałem ludzkim placówki. Pracownicy są największym potencjałem

organizacji, a kierownictwo powinno uwzględniać ich potrzeby, aspiracje i dążyć do jak

najlepszej komunikacji wewnętrznej. Jest to szczególnie ważne w sytuacjach kryzysowych,

gdy właściwa polityka informacyjna może pomóc w rozwiązaniu konfliktu, wpłynąć na

jakość wykonywanej pracy, podnieść motywację i poziom zadowolenia pracowników.

Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II w Krakowie powinien

w sposób planowy i systematyczny realizować strategię public relations ze szczególnym

uwzględnieniem utrzymania dobrej reputacji placówki oraz uczestnictwa w akcjach

społecznych i charytatywnych. Duży nacisk należy również położyć na działalność

lobbingową. Szczególnie ważny wydaje się lobbing regionalny w związku

z decentralizacją uprawnień i finansów publicznych. Konieczne jest również jak najlepsze

wykorzystywanie środków unijnych, które mogą pomóc w pozyskiwaniu wiedzy

specjalistycznej i nowoczesnych technologii.

62

4. System wizualizacji

4.1.Symbol szpitala – logo

Logo szpitala funkcjonuje od stosunkowo krótkiego czasu. Jego pomysłodawcą jest

dyrektor Mieczysław Pasowicz. W poprzednim okresie nie istniał znak graficzny placówki.

W materiałach drukowanych wykorzystywano jedynie nazwę szpitala.

Logo przedstawia niebieski krzyż z zielonym łukiem (tęczą) wznoszącym się od

dolnego do prawego ramienia krzyża. Symbolika znaku jest bardzo wyrazista. Krzyż

powszechnie używany jest jako symbol opieki medycznej (Czerwony Krzyż). Łuk

symbolizujący tęczę kojarzy się z nadzieją, pokojem, wolnością lub wspólnotą. Bardzo

ważna jest również kolorystyka znaku. Niebieski ma działanie kojące. W wielu religiach

wierzy się, że niebieski pomaga w odpędzeniu złych duchów. Symbolizuje powagę,

zaufanie i prawdomówność. Kojarzony jest z inteligencją, miłością, stabilnością

i jednością. Natomiast kolor zielony zawsze kojarzony był z życiem, wzrostem,

ożywieniem i zdrowiem. Oznacza również równowagę, harmonię, stabilność i świeżość.

Zielony w zestawieniu z niebieskim symbolizuje naturę, początek czegoś nowego,

wzrost.44

Logo szpitala jest wykorzystywane samodzielnie lub łącznie z nazwą tworząc

logotyp placówki.

44 Wojcik K., Public relations od A do Z ,tom I-II, Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s. 640

63

Il.11 Logo Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego

im. Jana Pawła II

Logo wykorzystywane jest na wszystkich drukach firmowych, materiałach

informacyjnych, zaproszeniach, kalendarzach, plakietkach, personalnych kartach zdrowia,

tablicach informacyjnych, planszach, reklamach i innych.

4.2.Nazwa i patroni

Nazwa „Krakowski Szpital Specjalistyczny im Jana Pawła II” funkcjonuje od roku

1990, kiedy Patronem szpitala zgodził się zostać Ojciec Święty Jan Paweł II. Decyzję

o zmianie nazwy podjęła Rada Szpitala za kadencji ówczesnego dyrektora Stanisława

Sęka.

Jako oficjalnego skrótu używa się „KSS im Jana Pawła II”, a przez pacjentów

i pracowników często używane są określenia „szpital Jana Pawła”, „u Jana Pawła”, „do

Jana Pawła” itp.

W języku angielskim używa się tłumaczenia skróconej nazwy szpitala - The John

Paul II Hospital in Krakow.

Zmiana nazwy szpitala nastąpiła w przełomowym momencie w historii Polski. Od

początku lat 90-tych szpital dynamicznie rozwijał się , na niespotykaną dotąd skalę.

Najważniejszym wydarzeniem w historii placówki na zawsze pozostanie wizyta

patrona Jana Pawła II. Odwiedziny Ojca Świętego były dla dyrekcji i pracowników

drogowskazem na kolejne lata pracy szpitala.

64

Il.12. Wizyta Ojca Świętego Jana Pawła II w szpitalu

Wielki patron w przemówieniu 9 czerwca 1997 roku mówił:

„Wszystko, co uczyniliście jednemu z tych braci moich najmniejszych, Mnieście uczynili”

/Mt 25, 40/. Tymi słowami Jezusa Chrystusa zwracam się do Was pracujących w tym

szpitalu i poprzez Was do wszystkich pracowników służby zdrowia w Polsce. Żywię wielkie

uznanie i szacunek dla waszej pracy. Wymaga ona poświęcenia i oddania choremu

człowiekowi, a przez to ma tak głęboko ewangeliczny wymiar. W perspektywie wiary wasza

posługa jawi się jako służba samemu Chrystusowi, tajemniczo obecnemu

w doświadczonym cierpieniem człowieku. Dlatego wasz zawód jest godny największego

szacunku. Jest to misja o nadzwyczajnej wartości, którą najlepiej określa słowo powołanie.

Dobrze wiem, w jak niezwykle trudnych warunkach musicie nieraz pracować. Mam

nadzieję, że wszelkie problemy służby zdrowia w Polsce zostaną rozwiązane w sposób

mądry i sprawiedliwy – dla dobra pacjentów i tych, którzy się o nich troszczą.

Odwiedziny papieża, miejsca, które poświęcił i w których przebywał zostały

upamiętnione tablicami pamiątkowymi i informacyjnymi. Każda osoba odwiedzająca

szpital może stanąć w tych samych miejscach, gdzie w czerwcu 1997 gościł Ojciec Święty.

Na ulicach wewnętrznych umieszczono tablice informacyjne, które pokazuję trasę

przejazdu papieża w dniu wizyty.

Patron placówki ma dla pracowników znaczenie głównie w wymiarze duchowym.

Pacjenci placówki czują się otoczeni szczególna opieką Jana Pawła II, tego który wskazał

ludziom, na własnym przykładzie, znaczenie ludzkiego cierpienia.

65

Il.13. Wizyta Ojca Świętego Jana Pawła II w szpitalu

Drugą osobą, która patronuje szpitalowi jest święta Siostra Faustyna Kowalska.

Należy ona do grona najbardziej znanych świętych. Przebywała ona w szpitalu dwukrotnie

w latach 1936-1937 i w roku 1938. W czasie pobytu niosła pomoc konającym i wypraszała

im łaskę spokojnej śmierci. Z tego okresu pochodzą rozważania spisane w dzienniczku

świętej. Ślady św. Siostry Faustyny można odnaleźć przede wszystkim w kaplicy

szpitalnej, gdzie modliła się apostołka Bożego Miłosierdzia. W odnowionej kaplicy

znajdują się relikwie świętej ofiarowane przez Zgromadzenie Sióstr Matki Bożej

Miłosierdzia w Łagiewnikach. Wyczerpujące informacje o siostrze umieszczone są na

tablicy informacyjnej obok kaplicy.

Posiadanie przez szpital tak znamienitych patronów jest zaszczytem dla dyrekcji

i pracowników szpitala. Sprawia również, że zawsze przywiązywano dużą wagę do dobrej

współpracy z przedstawicielami Kościoła krakowskiego. Ksiądz kardynał Stanisław

Dziwisz, kardynał Franciszek Macharski są częstymi gośćmi placówki.

13 października 2006 roku miała miejsce uroczysta inauguracja projektu „Pomoc

i Nadzieja”, który dedykowany jest dwóm wielkim postaciom, z którymi splata się historia

szpitala. Autorem koncepcji jest dyrektor Mieczysław Pasowicz, a przewiduje ona

stworzenie Edukatorium Pomoc i Nadzieja jako nowoczesnego centrum edukacyjnego,

ukierunkowanego na choroby cywilizacyjne. Edukatorium poprzez spotkania,

specjalistyczne warsztaty, konferencje i seminaria ma służyć pacjentom, personelowi

medycznemu i ludziom kreującym politykę zdrowotną.

66

Il.14. Wizyta Ojca Świętego Jana Pawła II w szpitalu

4.3.Druki firmowe i materiały informacyjne

Od kilku lat kierownictwo szpitala dba o to, aby wszystkie druki firmowe były

ujednolicone. Pośród druków firmowych dostępne są:

• papiery firmowe,

• wizytówki,

• teczki konferencyjne,

• foldery okolicznościowe,

• ulotki firmowe,

• kalendarze ścienne i kieszonkowe,

• kartki okolicznościowe,

• zaproszenia.

67

Il.15. Święta Siostra

Faustyna

Il.16. Miejskie Zakłady Sanitarne-

Kaplica

Il.17. Projekt wizytówki

Na wszystkich drukach i materiałach informacyjnych pojawia się logo szpitala

i nazwa. Możliwe jest stosowanie innego koloru w znaku firmowym, np. na kartkach

okolicznościowych. Dopuszczalne są różne formy logotypu firmowego w układzie

bloczkowym lub w układzie liniowym. W materiałach drukowanych coraz częściej

wykorzystywany jest układ liniowy. Szata graficzna aktualnie dostępnych druków

firmowych i materiałów informacyjnych jest ujednolicona.

68

Il.18. Kartka okolicznościowa z okazji Świąt Bożego Narodzenia 2007

W związku z wprowadzeniem do oferty szpitala profilaktycznych programów

zdrowotnych „Zdrowie Plus”, logo funkcjonuje jako charakterystyczny znak „+”. Jest to

kolejny przykład dobrze przemyślanego systemu identyfikacji wizualnej, w którym logo

może być wykorzystywane w różnych aspektach.

Il.19. Projekt logo programu „Zdrowie Plus”

Program „Zdrowie Plus” został utworzony z okazji jubileuszu 90-lecia placówki.

Kierowany jest do pracodawców,którzy zdecydują się otoczyć opieką medyczną swoich

pracowników i członków ich rodzin. W ramach oferty szpital proponuje trzy rodzaje

profilaktycznych programów zdrowotnych opłacanych w formie zryczałtowanej. Rodzaj

programu symbolizują trzy karty: biała, srebrna i złota.

Il.20. Projekt Personalnej Karty Zdrowia

69

Il.21. Projekt folderu reklamowego

Wdrożenie programu „Zdrowie plus”zostało bardzo dobrze przygotowane ze strony

wizualnej. Nowocześnie zaprojektowana teczka, ulotki, szczegółowe opisy poszczególnych

programów, osobiste karty pacjentów to tylko niektóre elementy wprowadzanej

zintegrowanej standaryzacji wizualnej.

Wszystkie materiały informacyjne szpitala wykorzystują nowy slogan reklamowy

placówki - „Dodajemy zdrowia”. Slogan jest ściśle związany z logo szpitala, może jednak

funkcjonować samodzielnie. Wywołuje pozytywne skojarzenia, jest krótki i łatwy do

zapamiętania. Niesie ze sobą duży ładunek optymizmu i nadziei na przyszłość.

Il.22. Projekt sloganu reklamowego

70

4.4.Upominki firmowe

W ramach skromnego budżetu na public relations szpital przygotował dla swoich

gości kalendarze ścienne oraz teczki z materiałami informacyjnymi o szpitalu. Teczki

zostały wydane na jubileusz 90-lecia placówki. Obok folderu okolicznościowego znajduje

się tam wykaz byłych pracowników medycznych szpitala. Świadczy to o tym jak dużą

wagę obecna dyrekcja przywiązuje do tożsamości i historii placówki. Również z okazji

jubileuszu przygotowano odznakę pamiątkową z logo szpitala, którą otrzymali wszyscy

pracownicy zaproszeni na uroczystości rocznicowe.

4.5.Serwis fotograficzny

Szpital dysponuje archiwum fotograficznym. Obejmuje ono przede wszystkim

zdjęcia z najnowszej historii szpitala od roku 1990. Jednakże w zbiorach szpitalnych

znajdują się również fotografie z najwcześniejszych dziejów placówki. Wieloletnim

pracownikiem szpitala (obecnie emerytowanym) był Alfred Lipnicki – fotograf i znawca

dziejów lecznicy. Jego fotografie zdobią korytarze szpitalne. W Ośrodku Diagnostyki,

Prewencji i Telemedycyny prezentowana jest stała wystawa prac Alfreda Lipnickiego.

Zdjęcia pochodzą z wizyty Jana Pawła II w szpitalu i innych ważnych wydarzeń

z ostatnich lat. Oddzielnym działem wystawy są fotografie dokumentujące budowę

ośrodka, poszczególne etapy prac i końcowy rezultat inwestycji. Podobną ekspozycje prac

fotograficznych można również oglądać w budynku kardiochirurgii.

Dyrekcja szpitala troszczy się o to, aby dokumentacja fotograficzna była stale

uzupełniana. Na terenie szpitala znajduje się pracownia fotograficzna i jest zatrudniony

fotograf Marek Nawieśniak. Wszystkie uroczystości oficjalne posiadają zapis

fotograficzny. Zdjęcia umieszczane są na bieżąco na stronie internetowej szpitala. Również

na stronach internetowych znajdują się zdjęcia w odpowiedniej rozdzielczości, które mogą

być wykorzystane przez media.

71

5. Informatyzacja szpitala – wizerunek placówki nowoczesnej

5.1. Systemy teleinformatyczne

Działalność szpitala oparta jest w dużej mierze o funkcjonujące w nim systemy

teleinformatyczne. Zdalne wykonywanie wielu czynności zdecydowanie skraca czas ich

trwania. Pozwala to lekarzom poświęcić więcej czasu pacjentom. To również istotna

oszczędność kosztów. Całość systemów informatycznych szpitala pozostaje pod nadzorem

Działu Systemów Informatycznych i Ochrony Danych Elektronicznych. Oprócz rozwiązań

stosowanych w działach administracyjnych oraz służących do utrzymania sprawności

sprzętu i oprogramowania na szczególną uwagę zasługują te systemy, które służą do

bezpośredniej rejestracji procesu leczenia oraz analizy badań diagnostycznych.

Infomedica

To podstawowy system funkcjonujący w szpitalu. Stanowi zintegrowany pakiet

obsługujący różne sfery działalności szpitala – zarówno część administracyjną, jak

połączoną z nią część związaną bezpośrednio z opieką nad pacjentem. Do podstawowych

modułów wykorzystywanych w procesie leczenia należą systemy wspomagające pracę izby

przyjęć, oddziałów, laboratorium, ambulatorium, bloków operacyjnych, zarządzanie lekami

i materiałami medycznymi, dokumentacji medycznej. System zdalnej rejestracji umożliwia

automatyzację procesu planowania czasu wykonania badań, zabiegów i hospitalizacji.

Integracja systemu Infomedica z pozostałymi systemami pozwala na przesyłanie zleceń

oraz odbieranie wyników badań z zewnętrznych systemów z poziomu pakietu Infomedica.

NetRAAD

System służący do zbierania obrazów i wyników badań diagnostycznych w postaci

cyfrowej, ich archiwizacji, zarządzania oraz udostępniania. Obrazy są pobierane

bezpośrednio z urządzeń diagnostycznych. NetRAAD jest wykorzystywany m.in. do

rejestracji badań tomograficznych, rezonansu magnetycznego, scyntygraficznych,

ultrasonograficznych, mammografii cyfrowej, zdjęć RTG i wielu innych. Informacje

zgromadzone w bazie danych mogą być przeszukiwane przy wykorzystaniu wielu

72

kryteriów, sprawdzane i uzupełniane. Lekarz wysyła zlecenie wykonania badania na swoim

komputerze, odbiera wyniki, analizuje obrazy diagnostyczne, porównuje aktualne wyniki

z archiwalnymi itd.

AcomNet

Wyspecjalizowany system służący do zbierania, archiwizacji i udostępniania

zdigitalizowanych obrazów i wyników badań angiograficznych. System pozwala

wyszukiwać pacjentów i badania oraz przeglądać filmy nagrane na urządzeniu

diagnostycznym niezależnie od ich lokalizacji (płyta, dysk lokalny, sieciowa baza danych).

ComPACS

Wyspecjalizowany system używany do zbierania, archiwizacji i udostępniania

cyfrowych obrazów i wyników badań echokardiograficznych. Podobnie jak w przypadku

analogicznych systemów zgromadzone dane mogą być przeszukiwane na wiele sposobów.

Lekarz ma do dyspozycji wysokiej jakości przeglądarkę obrazów i nagranych pętli

z wieloma opcjami prezentacji i obróbki. System rozpoznaje specjalistyczne pomiary

parametrów pracy serca wykonane w czasie badania oraz umożliwia wykonanie pomiarów

w dowolnym czasie po badaniu. Zaawansowany moduł raportowania, włączający m.in.

dane pomiarowe wspomaga i automatyzuje tworzenie raportu końcowego badania.

TeleDICOM

System zdalnych konsultacji medycznych wyspecjalizowany w dziedzinie

angiografii. Polega on na przesyłaniu danych z ośrodków lokalnych do centrum

referencyjnego w szpitalu, a następnie udział „na żywo” grupy zarejestrowanych lekarzy

w sesjach konsultacyjnych. System pozwala na wysyłanie pakietów zawierających

szczegółowy opis, plików dowolnych obrazów diagnostycznych i filmów. W fazie pracy

w wybranej sesji konsultacyjnej możliwe jest synchroniczne (dla każdego zalogowanego

uczestnika) oglądanie do kilku filmów jednocześnie, wykonywanie pomiarów

i szczegółowych pokazów. Uczestnicy sesji mogą się porozumiewać głosowo oraz

w formie tekstowej (chat).

73

Tele-EKG

System ciągłego zdalnego monitoringu pacjentów kardiologicznych. Zarejestrowani

chorzy otrzymują przenośne zminiaturyzowane aparaty EKG zintegrowane z telefonami

komórkowymi. Aparaty prowadzą ciągłą rejestrację, a na żądanie pacjenta (jedno

naciśnięcie przycisku) wykonują zapis do pamięci około kilkunastosekundowego odcinka

pomiarowego zarówno z czasu sprzed jak i po naciśnięciu przycisku. Daje to duże

prawdopodobieństwo zarejestrowania zdarzenia, które odczuł pacjent. Telefon komórkowy

wysyła takie pomiary do centrali w szpitalu, gdzie następuje ich automatyczny odczyt

w stacji nasłuchowej. Lekarz może zareagować błyskawicznie, a pacjent ma zwiększone

poczucie własnego bezpieczeństwa.

5.2. Strona internetowa

Szpital posiada własną stronę internetową www.szpitaljp2.krakow.pl. Strona

dostępna jest w języku polskim i angielskim i podlega systematycznej aktualizacji. Obok

aktualności z życia szpitala, na stronie można znaleźć informacje o historii, strukturze

i administracji placówki. Na stronie znajdują się również stałe elementy: Misja,

Osiągnięcia i Nauka, Napisali o nas (artykuły w prasie od 2005 roku w formacie

PDF),Szpital promujący zdrowie. Najważniejsze dla pacjenta są dane dotyczące usług

medycznych, programów profilaktycznych i informacje teleadresowe. internetowej są na

W placówce dostępny jest również system intranetu – komunikacji

wewnątrzszpitalnej. Osoby zatrudnione w szpitalu mogą skorzystać z obszernych

informacji tam zamieszczonych. Obok aktualności, można znaleźć informacje o realizacji

kontraktów, pobrać potrzebne dokumenty, uzyskać dostęp do archiwum. Strona główna

intranetu zawiera potrzebne każdemu pracownikowi dane w zakładkach: Informator,

Oddziały, Pracownie, Sprawy pracownicze, Marketing, Informatyka, ISO. W ramach

intranetu pracownicy posiadają skrzynki poczty elektronicznej. Nad bezpieczeństwem

danych i sprawnością systemów czuwają pracownicy Działu Systemów Informatycznych

i Ochrony Danych Elektronicznych.

74

5.3. Projekty i programy

Na zakup i wdrożenie systemów informatycznych szpital korzystał ze środków

Banku Światowego i Europejskiego Funduszu rozwoju Regionalnego. W ramach

Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego realizowano projekty:

„Ucyfrowienie systemu echokardiograficznego i mammograficznego w KSS im. Jana

Pawła” oraz „KSS im. Jana Pawła – eSzpital: stworzenie cyfrowej platformy danych

medycznych i telekonsultacji”. W ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrost

Konkurencyjności Przedsiębiorstw realizowany jest projekt Inkubator Zdrowia, którego

celem jest wzmocnienie współpracy pomiędzy sferą badawczo - rozwojową a gospodarką.

W ramach Programu eTen wdrażany jest projekt Medical Care Continuity, który

gwarantuje poprawę opieki nad pacjentami oraz bezpieczeństwo procesu leczenia.

W projekcie uczestniczą partnerzy z Włoch, Francji, Belgii i Polski. Projekt dotyczy

hospitalizacji w domu pacjentów onkologicznych i monitorowania ich stanu zdrowia

między innymi za pomocą łącza szerokopasmowego i systemu call center.

Szpital uczestniczy w realizacji wielu prestiżowych projektów międzynarodowych,

dotyczących innowacyjnych technologii, m.in. „Efektywniejsze zaangażowanie służby

zdrowia w ekonomiczną i społeczną regionalną politykę i rozwój” - przy współpracy

z Urzędem Marszałkowskim województwa małopolskiego ( Program INTERREG III C ).

Z funduszy PHARE sfinansowano Centrum Doskonałości - Krakowskie Centrum

Telemedycyny i Medycyny Zapobiegawczej.

Szpital został zaproszony przez Uniwersytet Jagielloński do udziału w pracach

Klastra Naukowo - Przemysłowego „Life Science Kraków”. Szpital jest jednym ze

współzałożycieli Klastra. Długoterminowym celem przedsięwzięcia jest stworzenie

w Krakowie największego w Europie Środkowej i Wschodniej centrum przemysłu i badań.

W 2007 roku w strukturach Ośrodka Diagnostyki, Prewencji i Telemedycyny

utworzono Pracownię Telemedycyny i Koordynacji Danych.

75

5.4. Nagrody w dziedzinie informatyzacji

Dowodem uznanie dla sposobu wykorzystania przez szpital technologii

informatycznych było zdobycie tytułu „Lidera Informatyki” w 1999 roku przyznawanego

przez tygodnik „Computerworld”. W 2006 roku placówka została uhonorowana tytułem

Lidera Informatyki X-lecia w kategorii „Organizacje użyteczności publicznej”

przyznawanym przez „Computerworld”.

Dzięki działaniom szpitala zmierzającym do informatyzacji i dygitalizacji udało się

zintegrować 20 systemów komputerowych i zainstalować około 400 komputerów. Pacjenci

mogą rejestrować się przez internet, czas badań skrócił się, wyniki są dostępne

w bezpiecznym systemie, archiwizowane na dyskach fotooptycznych i wydawane

w postaci płyt CD.

Il.23. Dyplom Lidera Informatyki X-lecia

Krakowski Szpital specjalistyczny im. Jana Pawła II sprostał wyzwaniu XXI wieku.

Jest placówką nowoczesną, wykorzystuje technologie informatyczne i systematycznie

umacnia swój wizerunek cyfrowego szpitala.

76

6. Certyfikaty jakości i ich rola w kreowaniu wizerunku

6.1. Norma ISO 9001:2000

Starania o ciągłe podnoszenie jakości usług zaowocowały uzyskaniem przez

Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II w 2007 roku certyfikatu ISO

9001:2000, obejmującego leczenie, pielęgnację, diagnostykę i rehabilitację

w następujących specjalnościach: kardiologii, kardiochirurgii, torakochirurgii, intensywnej

terapii, pulmonologii, neurologii, chorób infekcyjnych, a także hepatologii dorosłych

i dzieci w systemie lecznictwa zamkniętego i otwartego.

Il.24. Certyfikat ISO 9001:2000

77

W Krakowskim Szpitalu Specjalistycznym im. Jana Pawła II został wdrożony

System Zarządzania Jakością zgodny z Normą ISO 9001:2000. Certyfikacja systemu

odbyła się po raz pierwszy w dniach 14-16.06.2004 roku, natomiast ostatnio w dniach

13-15.06.2007 i została zrealizowana przez zewnętrzną niezależną firmę certyfikującą

Lloyd’s Register Quality Assurance.

Kompleksowe zarządzanie jakością to strategiczne zarządzanie najwyższego

kierownictwa. Znaczące stało się wzmocnienie wizerunku szpitala na rynku usług

medycznych, spełnienie rosnących oczekiwań klientów – pacjentów, standaryzacja działań.

Wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z Normą ISO 9001:2000 było

procesem bardzo złożonym, wymagającym zaangażowania wszelkich zasobów

organizacyjnych, w tym najistotniejszych ludzkich. Chociaż jakość jest definiowana

w różny sposób, należy podkreślić, że: „Jakość to nie wszystko, ale wszystko jest niczym

bez jakości”.

Jakość dla szpitala to spełnienie wymagań pacjenta i ściśle wiąże się z polityką jakości.

System zarządzania jakością opiera się na ośmiu zasadach zarządzania jakością.

1. Orientacji na klienta, spełnieniu jego aktualnych jak i przyszłych potrzeb.

2. Przywództwie, czyli całościowym myśleniu o organizacji, w jaki sposób spełnia cele

jakościowe.

3. Zaangażowaniu ludzi w celu wykorzystania pełnego potencjału twórczego, inicjatywach

pracowników.

4. Podejściu procesowym, polegającym na łączeniu polityki, celów, procesów i ich

pomiarów oraz wyników z doskonaleniem.

5. Podejściu systemowym do zarządzana: identyfikowaniu, planowaniu, zarządzaniu

wzajemnie powiązanymi procesami.

6. Ciągłym doskonaleniu, czyli poszukiwaniu poprawy na wszystkich szczeblach

organizacji.

7. Podejmowaniu decyzji na podstawie faktów.

8. Stworzeniu partnerskich relacji z dostawcami i skoncentrowaniu się na wspólnych

celach.

System zarządzania jakością porządkuje i ujednolica działania, np. związane

78

z nadzorem nad aparaturą i sprzętem medycznym, daje możliwości kontroli nad całą

infrastrukturą techniczną szpitala, realizacją zakupów. Wymaga tworzenia warunków

techniczno – organizacyjnych i ekonomicznych do stałej poprawy. Istotne staje się

zapobieganie wszelkim niezgodnościom z przyjętymi procedurami i funkcjonującymi

instrukcjami. Norma ISO 9001:2000 wymaga od pracowników nie tylko skutecznego

wdrożenia oraz utrzymywania systemu zarządzania jakością, ale również jego ciągłego

doskonalenia. W myśl tej idei powołana jest osoba odgrywająca kluczową rolę podczas

realizacji jak i odpowiedzialna za bieżący nadzór nazywana zgodnie z Normą ISO 9001:

2000 Pełnomocnikiem Dyrektora ds. Systemu Zarządzania Jakością.

Dużą złożonością cechował się etap prac związany z dostosowaniem terminologii

oraz wymagań do działalności szpitala. Norma ISO bezwzględnie wymaga

udokumentowania przez organizację procesów tzw. systemowych, do których zaliczamy:

• nadzorowanie zapisów,

• opracowanie i nadzorowanie dokumentacji systemu zarządzania jakością,

• realizowanie audytów wewnętrznych,

• proces działań korygujących i zapobiegawczych,

• nadzorowanie usługi niezgodnej.

Proces wdrożenia systemu zarządzania jakością był poprzedzony licznymi

szkoleniami Dyrekcji szpitala, systemem szkoleń kierowniczej kadry medycznej

i niemedycznej szpitala oraz wszystkich pracowników. Kolejnym etapem prac było

projektowanie, opracowywanie i wdrażanie systemu w szpitalu. Trzeci etap związany był

z tworzeniem dokumentacji i wdrażaniem systemu zarządzania jakością. Przedostatni etap

prac to przygotowanie do certyfikacji systemu zarządzania jakością poprzez

przeprowadzenie audytów wewnętrznych. Ostatni etap to zakończenie prac związanych

z wdrożeniem systemu zarządzania jakością i przygotowanie do audytu certyfikacyjnego.

Ilość stworzonych udokumentowanych procesów jest duża, gdyż zakres

świadczonych usług jest obszerny. W ogólnym ujęciu dokumentacja systemu zarządzania

jakością to dokumenty legislacyjne, normy branżowe oraz normy ISO. Wewnętrzna

dokumentacja należąca do szpitala jest zhierarchizowana. Najwyżej w hierarchii są akta

prawne (ustawy, rozporządzenia, przepisy branżowe) oraz dokumentacja Normy ISO

9001:2000.

79

Dokumentacja wewnętrzna szpitala składa się z:

• księgi jakości,

• opisanych procesów,

• instrukcji,

• zapisów jakości.

Powyższa dokumentacja w swoich treściach zawiera opisane wszelkie działania

uwiarygodniające, że świadczone usługi spełniają wymagania jakościowe. Opracowanie

i wdrożenie procedur gwarantuje pacjentowi standard usługi, pozwala prześledzić

podejmowane działania od momentu przyjęcia aż do wypisu oraz zapobiegać powstaniu

błędów, a także wpływa na podejmowane inicjatywy przez personel. Norma ISO nie może

ingerować w procedury medyczne, lecz przyczynia się do ich realizacji bez problemów,

zgodnie ze sztuką lekarską.

Wszelkie dokumenty systemu zarządzania jakością ściśle zawarte są w księdze

jakości. Księga jakości jest jednym z najważniejszych dokumentów zawierającym

wszystkie procesy i działania związana z jakością, które realizowane są w szpitalu.

W swoich treściach mówi o szpitalu jako organizacji, zawiera zakres systemu zarządzania

jakością, politykę jakości, cele jakości, strukturę organizacji z podziałem

odpowiedzialności, spełnienie poszczególnych punktów normy. Polityka jakości

Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego brzmi „Po pierwsze Pacjent” i jest realizowana

poprzez strategiczne cele jakości tj:

Uzyskiwanie wysokiego poziomu opieki medycznej:

• utrzymywanie bliskiej współpracy personelu z pacjentami,

• pełną realizację potrzeb pacjentów oraz poszanowanie ich praw i godności osobistej,

• wprowadzanie nowych metod w zakresie profilaktyki, leczenia i rehabilitacji w oparciu

o wyniki uznawanych na świecie badań naukowych.

Uzyskiwanie wysokiego poziomu kwalifikacji personelu medycznego:

• zatrudnianie personelu medycznego o wysokich kwalifikacjach,

• prowadzenie nowoczesnych programów szkoleniowych,

80

• prowadzenie działalności naukowo-badawczej w porozumieniu z wiodącymi

instytucjami w kraju i na świecie.

Uzyskiwanie wysokich standardów leczenia:

• ścisłą współpracę z Instytutem Kardiologii Uniwersytetu Jagiellońskiego,

• utrzymywanie kontaktów z ośrodkami medycznymi w Europie i na świecie,

• partnerską współpracę personelu, stwarzającą możliwość dalszego rozwoju

zawodowego i osobistego,

• rozumienie i spełnienie wymagań klientów i płatników szpitala,

• przestrzeganie przyjętych standardów jakościowych.

Polityka jakości jest znana całemu personelowi szpitala. W proces realizacji

polityki jakości w szpitalu zaangażowane jest najwyższe kierownictwo szpitala. Znajomość

polityki jakości jest powszechna w szpitalu poprzez jej opublikowanie w szpitalnym

Intranecie po uprzednio przeprowadzonych spotkaniach informacyjnych. Struktura

procedur w KSS im. Jana Pawła II opisuje procesy zawierające takie elementy jak:

• cel procedury,

• zakres procedury,

• definicje,

• podział odpowiedzialności,

• sprzęt,

• przebieg działań,

• zapisy z działań,

• dokumenty związane z realizacją procesu: zarządzenia dyrektora, rozporządzenia,

ustawy, załączniki (formularze),

• piśmiennictwo.

W oddziałach szpitalnych i klinicznych funkcjonują systematycznie uaktualniane

instrukcje. Zapisy jakości zawarte są w postaci raportów z przeprowadzanych kontroli, tzw.

audytów wewnętrznych oraz przeglądów systemu zarządzania jakością, ewidencji

niezgodności oraz działań korygujących.

Wdrożenia systemu zarządzania jakością przyczyniło się do bieżącej znajomości

81

aktualnych i przyszłych potrzeb pacjentów poprzez systematyczną realizację badań

satysfakcji pacjentów. Pozwoliło to na ciągłe podnoszenie poziomu satysfakcji pacjentów

w świadczonych usługach. Szpital analizuje różne wskaźniki jakości, raportuje je oraz

podejmuje skuteczne działania np. w zakresie monitorowania zakażeń szpitalnych, celów

jakości, dokumentacji medycznej itd. Przyczynia się do rozwijania modelu pracy

zespołowej. Z perspektywy czasu dostrzegany jest wpływ wdrożonego systemu

zarządzania jakością na codzienną pracę poprzez:

• uporządkowanie zakresów obowiązków odpowiedzialności każdego pracownika,

• umożliwienie sprawdzenia w sytuacji wątpliwej działań jakie powinny być podjęte,

• podwyższenie poziomu koncentracji i dbałość o satysfakcję pacjenta,

• dokonywanie zapisów potrzebnych do prawidłowego funkcjonowania szpitala.

Widoczne są korzyści wynikające z systemu zarządzania jakością dla szpitala

poprzez usprawnienie wewnętrznego funkcjonowania. Nastąpił wzrost efektywności

i skuteczności działań. Świadczenia medyczne realizowane są na wysokim poziomie.

Aktualna sytuacja stwarza perspektywiczne możliwości współpracy z branżą finansowo –

ubezpieczeniową. Szpital stał się liderem jakości na rynku usług medycznych oraz wzorem

do naśladowania.

6.2. Nagrody w dziedzinie jakości

W dniu 11 listopada 2007 roku na Zamku Królewskim w Warszawie odbyła się

uroczystość przyznania nagród i wyróżnień XIII edycji Polskiej Nagrody Jakości. Szpital

uzyskał wyróżnienie w kategorii organizacji publicznych – służba zdrowia.

Jury konkursowe, oceniając poszczególne sfery funkcjonowania organizacji, oparło

się na koncepcji japońskiego modelu Total Quality Management – TQM oraz Modelu

Znakomitości EFQM. Oceniano wyniki w następujących dziedzinach zarządzania:

współpraca z otoczeniem (odpowiedzialność społeczna i publiczna), zarządzanie zasobami

(rozwój partnerstwa), ciągłe uczenie się (doskonalenie, postęp), satysfakcja klienta /

obywatela (koncentracja na kliencie), przywództwo, polityka i strategia (stałość celów),

zarządzanie procesami (zarządzanie poprzez fakty), zarządzanie ludźmi i ich satysfakcja

(rozwój i zaangażowanie pracowników).

82

Il.25. Dyplom Polskiej Nagrody Jakości

Na ręce dyrektora szpitala wpłynął list gratulacyjny od Prezesa i Wiceprezesa Klubu

Polskie Forum ISO 9000, w którym czytamy: „Życzymy, aby uzyskane wyróżnienie było

dla Państwa nie tylko podstawą zasłużonej dumy i zadowolenia, ale przede wszystkim, aby

przyczyniło się do jeszcze lepszego postrzegania Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego

w oczach klientów, a nade wszystko w oczach pacjentów.”

83

7. Reputacja szpitala

7.1. Rola dyrekcji i styl zarządzania

Znane jest twierdzenie, że reputację łatwo stracić, ale bardzo trudno odbudować.

Szpital im. Jana Pawła II stara się o dobrą reputację ponieważ w warunkach rynkowych

przekłada się ona na efekt ekonomiczny i pomaga w funkcjonowaniu placówki. Dobra

reputacja sprawia, że konkurencyjność szpitala wzrasta i może on liczyć na większą ilość

pacjentów. Każda firma troszczy się o dobrą reputację, a placówka ochrony zdrowia, gdzie

w grę wchodzi ludzkie życie, stara się o budowanie dobrych opinii w szczególny sposób.

Od roku 1991 o markę szpitala dba dyrektor dr hab. med. Mieczysław Pasowicz.

Specjalista II stopnia chorób wewnętrznych, radiolog, specjalista kardiolog. Od 1983 roku

asystent a od roku 2000 adiunkt w Klinice Chorób Serca i Naczyń. W 1990 roku uzyskał tytuł

doktora nauk medycznych. Inicjator i pomysłodawca utworzenia Ośrodka Diagnostyki

i Rehabilitacji Chorób Serca i Płuc. Od 1996 roku pełni funkcję Kierownika Ośrodka

z oddziałem Szybkiej Diagnostyki. Członek Zarządu International Heath Forum Gastein,

Wiceprezydent Europejskiego Stowarzyszenia Dyrektorów Szpitali, Prezes Polskiego

Stowarzyszenia Dyrektorów Szpitali. Członek Polskiego Towarzystwa Kardiologicznego,

Europejskiego Towarzystwa Kardiologicznego oraz Europejskiego Towarzystwa Radiologii

Serca. Autor i współautor ponad 200 publikacji i wystąpień w dziedzinie kardiologii,

radiologii, zarządzania i telemedycyny.

Umiejętność kierowania zespołem, zdolności menadżerskie i talent negocjacyjny

sprawiają, że dyrektor Mieczysław Pasowicz przeprowadził szpital przez trudny okres

transformacji oraz reform służby zdrowia. Należy docenić działania lobbystyczne dyrektora

wśród władz terenowych, centralnych oraz na polu międzynarodowym. Dzięki jego inicjatywie

w roku 2005 powstał Podręcznik Zintegrowanego Systemu Zarządzania Krakowskiego

Szpitala Specjalistycznego im. Jana Pawła II w Krakowie. Współpraca z Uniwersytetem

Jagiellońskim zaowocowała podpisaniem umowy dotyczącej projektu „ System Rozwoju

Personelu Szpitala”. Kontakty międzynarodowe pozwalają dyrektorowi na przenoszenie

doświadczeń z innych krajów na grunt polski. Dobra kondycja finansowa , szeroko zakrojone

plany rozbudowy, wykorzystywanie funduszy unijnych, pozyskiwanie sponsorów to

niekwestionowana zasługa dyrektora Pasowicza.

84

Szpital nowoczesny, zinformatyzowany wyposażony w światowej klasy, nowoczesną,

wysokospecjalistyczną aparaturę, to wizja, która jest na co dzień realizowana przez dyrekcję

placówki.

Il.26. Dyrektor szpitala - dr hab. med. Mieczysław Pasowicz

Za swoje osiągnięcia dr hab. med. Mieczysław Pasowicz został uhonorowany wieloma

odznaczeniami i nagrodami:

1990 - Nagroda Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego

1998 - Nagroda Marszałka Województwa Małopolskiego

2002 - Złoty Krzyż Zasługi nadany przez Prezydenta Rzeczpospolitej Polskiej

2002 - Nagroda Polskiego Towarzystwa Kardiologicznego

2003 - Nagroda Europejskiego Towarzystwa Radiologicznego

2005 - Medal Województwa Małopolskiego

2005 - Nagroda Menadżera Roku 2005 w kategorii szpitali publicznych

2006 - Nagroda 600 - lecia Uniwersytetu Jagiellońskiego

2007 - Odznaka Ministra Zdrowia „Za zasługi w ochronie zdrowia”

2007 - Medal Honoris Gratia Prezydenta Miasta Krakowa.

85

7.2.Wykwalifikowany personel i jego rola w budowaniu wizerunku

Głównym zasobem szpitala,dzięki któremu buduje dobrą reputację, są pracownicy

medyczni. Ich wysokie kwalifikacje i doświadczenie sprawiają, że pacjenci mówią

o Szpitalu im. Jana Pawła II : „To dobry szpital”. Trudno tutaj wymieniać nazwiska

wszystkich pracowników. Należy wspomnieć o najbardziej zasłużonych:

prof. dr hab. med.Antoni Dziatkowiak – pionier polskiej transplantologii serca,

prof. dr hab. med. Jerzy Sadowski – ordynator Kliniki Chirurgii Serca, Naczyń

i Transplantologii,

prof. dr hab. med. Wiesława Tracz - ordynator Kliniki Chorób Serca i Naczyń i dyrektor

Instytutu Kardiologii Collegium Medicum UJ w Krakowie ,

prof. dr hab. med. Leszek Sędziwy - twórca Kliniki Elektrokardiologii,

prof. dr hab. med. Wiesława Piwowarska - kierownik Kliniki Choroby Wieńcowej,

dr med. Ryszard Konior - ordynator Oddziału Neuroinfekcji i Neurologii Dziecięcej,

który został odznaczony przez dzieci Kawalerem Orderu Uśmiechu,

dr med. Henryk Olechnowicz – ordynator Oddziału Chirurgii Klatki Piersiowej.

To tylko niektórzy z tych, którzy przez 90 lat istnienia szpitala budowali dobrą

reputację szpitala. Oprócz nich starało się o nią liczne grono pracowników, którzy

wykonując sumiennie własną pracę, w trosce o pacjenta , umacniali renomę tego miejsca.

Zadowolony, dobrze zdiagnozowany, wyleczony pacjent jest twórcą dobrej opinii

o placówce. Przekazuje swe odczucia otoczeniu i sprawia, że informacja o dobrej reputacji

dociera do coraz większego grona odbiorców. Ta potoczna opinia przekazywana przez

pacjentów swemu otoczeniu ma znaczenie podobne do reklamy szeptanej i przynosi

placówce bardzo duże zyski. Reputacja szpitala przekłada się na efekt ekonomiczny.

Dyrekcja szpitala stara się, aby najlepsze kadry nie opuszczały szpitala i nadal

przyczyniały się do dobrej renomy placówki. W dzisiejszych czasach, gdzie emigracja

zarobkowa powoduje rotację personelu, nie jest to zadanie łatwe. Należy jednak zauważyć,

że reputacja poszczególnych lekarzy i innych pracowników medycznych budowana jest

również na tym, gdzie pracują, w jakim ośrodku. Szpital im. Jana Pawła II jako miejsce

pracy jest dla wielu pracowników powodem dla dumy i satysfakcji z wykonywanej pracy.

86

7.3.Badania satysfakcji pacjentów

Kierunek działań zmierzających do realizacji oczekiwań pacjentów wyznaczają

badania satysfakcji pacjentów. Badania są przeprowadzane od roku 2004 przez

Gospodarstwo Pomocnicze przy Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia

w Krakowie. Badania realizowane są techniką ankiety pocztowej. Pytania ankiety dotyczą:

relacji interpersonalnych, warunków bytowych, pobytu w oddziale, opieki lekarskiej

i pielęgniarskiej, dostępności do informacji i innych aspektów związanych z pobytem

w szpitalu. Bardzo ważnym elementem dokumentu końcowego jest ocena ogólna

i rekomendacja szpitala.

Z badań przeprowadzonych w roku 2007 możemy wywnioskować, że głównym

powodem rekomendacji szpitala jest: fachowości lekarzy, życzliwy personel, nowoczesny

sprzęt medyczny, czystość i porządek. Ocena opieki wyraża się również w deklaracji

ponownego wyboru. Wyniki badań świadczą o dużej lojalności i przywiązaniu pacjentów.

Trzy czwarte chorych byłoby skłonnych polecić szpital innym.45

W dokumencie końcowym, który liczy 48 stron (2007), można uzyskać niezbędne

informacje potrzebne do poprawy obsługi pacjentów. Oczekiwania pacjentów są najlepszą

wskazówką dla dyrekcji i pracowników na jakim polu szpital powinien doskonalić swą

ofertę. Równocześnie rekomendacja szpitala świadczy o tym, że ma on dobra reputację

i wpływa na poprawę wizerunku placówki.

Wyniki przeprowadzonych badań są dostępne na stronach intranetu.

7.4. Komunikowanie z otoczeniem zewnętrznym

Dyrekcja szpitala przykłada również dużą rolę do budowania reputacji wśród

organów decyzyjnych, grup społecznych, instytucji publicznych, władz samorządowych

i centralnych. Bardzo ważne dla budowania reputacji są też opinie autorytetów oraz

liderów opinii publicznej. W Komitecie Honorowym obchodów 90-lecia szpitala znaleźli

się : metropolita Krakowski Ksiądz Kardynał Stanisław Dziwisz, Minister Zdrowia

Zbigniew Religa, Marszałek Województwa Małopolskiego Marek Nawara oraz Wojewoda

Małopolski Maciej Klima. Obecność na uroczystościach osobistości z życia publicznego

45 Analiza oczekiwań pacjentów, Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II, Kraków 2007

87

na pewno przyczyniła się do umocnienia reputacji placówki. Znane nazwiska pojawiają się

w informacjach o szpitalu znacznie częściej niż tylko z okazji uroczystości rocznicowych.

Dobra współpraca z władzami , wykorzystywanie dotacji ze środków Unii Europejskiej to

codzienność funkcjonowania placówki.

Należy docenić również znaczenie mediów w tworzeniu reputacji. Dobre kontakty

z mediami pomagają umocnić reputację. Mają również duże znaczenie w przypadku utraty

reputacji lub jej odbudowie w przypadku sytuacji kryzysowej. O wszystkich ważnych

wydarzeniach i uroczystościach szpitalnych informowane są media. Zaproszenia wysyłane

są do przedstawicieli gazet oraz telewizji. Najczęściej w szpitalu pojawiają się

dziennikarze z telewizji TVN i TVP3 oraz redaktorzy z „Gazety Krakowskiej”

i „Dziennika Polskiego”.

Szpital prowadzi też charytatywne akcje mające na celu poprawę stanu zdrowia

mieszkańców regionu – przykładem jest organizowany cyklicznie dzień pulmonologii pod

hasłem „POZNAJ SWOJE PŁUCA”. Podczas imprezy udzielane są bezpłatne porady

lekarskie przez specjalistów pulmonologów oraz wykonywane bezpłatne badania

spirometryczne.

Do tradycji szpitala weszły obchody Światowego Dnia Serca. We wrześniu, na

Rynku Głównym w Krakowie przeprowadzana jest akcja z udziałem kardiologów

i kardiochirurgów z Krakowa i z całej Polski, wybitnych osobowości świata medycznego.

Światowy Dzień Serca, obchodzony w ponad 120 krajach, ma na celu szerokie

upowszechnienie podstawowej wiedzy o schorzeniach serca i naczyń oraz o możliwościach

leczenia i profilaktyki. Impreza promuje aktywność fizyczną oraz wskazuje na

najważniejsze zagrożenia zdrowia na progu XXI wieku: miażdżycę, nadciśnienie tętnicze,

nadwagę i otyłość, cukrzycę, stres i depresję, używki (papierosy, alkohol i narkotyki).

W szpitalu realizowane są programy profilaktyczne, prewencyjne i zdrowotne.

Program całodobowych interwencji kardiologicznych, kardiochirurgicznych

i torakochirurgicznych, program diagnostyki jednego dnia, program profilaktyki chorób

o charakterze społecznym, wczesna prewencja i profilaktyka nowotworów złośliwych

sutka i jajnika u osób obciążonych genetycznie z zastosowaniem diagnostyki molekularnej,

wczesna prewencja i profilaktyka choroby niedokrwiennej serca z zastosowaniem

nowoczesnych metod diagnostycznych – to tylko niektóre z oferty programów

finansowanych przez Narodowy Fundusz Zdrowia i dostępnych bezpłatnie w ofercie

szpitala. W roku 2001 wdrożono unikalny w skali europejskiej, program profilaktyki

niewydolności krążenia poprzez interwencyjne leczenie świeżego zawału serca, który

88

umożliwia natychmiastową pomoc pacjentowi z zawałem serca.

Szpital współpracuje z wieloma placówkami w kraju i zagranicą w ramach badań

naukowych i programów badawczo – rozwojowych, a także ze światowymi

stowarzyszeniami, federacjami i innymi organizacjami.

Rozległe kontakty, wymiana naukowa, dobre relacje interpersonalne, łatwy dostęp

do procedur medycznych i gotowość służenia pacjentowi sprawiają, że Szpital im. Jana

Pawła II w Krakowie cieszy się dobrą reputacją, która kreuje pozytywny wizerunek

placówki.

89

8. Konferencje, zjazdy, sympozja i kampanie społeczne jako

możliwość prezentacji osiągnięć placówki

Na terenie szpitala funkcjonują cztery oddziały kliniczne. Wielu lekarzy prowadzi

działalność naukową. Programy naukowe i badawcze są możliwe do przeprowadzenia

dzięki wykorzystaniu wysokospecjalistycznego sprzętu medycznego. Doświadczenie

lekarzy i wyniki badań są przedstawiane na wielu spotkaniach, warsztatach, zjazdach,

konferencjach i sympozjach.

Od trzech lat szpital jest organizatorem Międzynarodowego Sympozjum

„Prewencja Chorób Układu Krążenia”.

Motywem przewodnim III Sympozjum w roku 2007 było stworzenie platformy

współpracy dotyczącej technik diagnostycznych w praktyce klinicznej w takich

dziedzinach jak: kardiologia, radiologia, kardio-torakochirurgia, chirurgia naczyniowa

i neurologia. Wspólna sesja z polskimi towarzystwami naukowymi pozwoliła na

rozpoczęcie dyskusji zmierzającej do wypracowania wspólnego stanowiska dotyczącego

kompetencji i współdziałania różnych specjalności medycznych w dziedzinie diagnostyki

i leczenia chorób serca, naczyń wieńcowych i obwodowych. Program Sympozjum

obejmował także II Warsztaty Kardiologiczno-Radiologiczne, organizowane we

współpracy z Polskim Towarzystwem Kardiologicznym i Polskim Lekarskim

Towarzystwem Radiologicznym. Warsztaty te miały na celu przybliżenie teorii i praktyki

obrazowania multimedialnego. W Sympozjum, oprócz uznanych ekspertów z Polski,

udział wzięli wykładowcy z Austrii, Belgii, Hiszpanii, Holandii, Niemiec i Wielkiej

Brytanii. Uczestnicy Sympozjum brali udział w interaktywnej dyskusji w trakcie

prezentacji na żywo przypadków leczonych w Szpitalu im. Jana Pawła II w Krakowie.

Oddział Krakowski Polskiego Towarzystwa Kardiologicznego organizuje

cyklicznie na terenie szpitala Warsztaty Echokardiografii Praktycznej oraz posiedzenia

naukowe PTK. Przy współpracy z PTK zorganizowano w 2007 roku II Konferencję

Medycyny Nuklearnej Krajów Europy Środkowej i Wschodniej.

Szpital w ramach działalności naukowej i praktyki leczniczej współpracuje

z Uniwersytetem Jagiellońskim, Polskim Towarzystwem Kardiologicznym, Polskim

Lekarskim Towarzystwem Radiologicznym, Polskim Towarzystwem Neurologicznym,

Polskim Towarzystwem Chirurgii Naczyniowej i wieloma innymi.

90

Lekarze i pracownicy szpitala biorą aktywny udział w międzynarodowych

spotkaniach organizowanych na całym świecie. Wygłaszają wykłady, publikują swoje

prace w krajowych i światowych pismach specjalistycznych. Zawsze przy nazwisku autora

pojawia się miejsce pracy – Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II. Jest to

nieoceniony wkład w kreowanie korzystnego wizerunku szpitala. Dorobek pracowników

jest również dorobkiem placówki. Dzięki stworzeniu dobrych warunków do rozwoju

naukowego znaczenie szpitala nieustannie wzrasta i jest on postrzegany jako dynamicznie

rozwijająca się placówka, wdrażająca nowoczesne metody leczenia i dysponująca

nieustannie kształcącym się personelem.

Profesor Jerzy Sadowski ordynator Kliniki Chirurgii Serca, Naczyń

i Transplantologii otrzymał tytuł Małopolanina Roku 2007 przyznawany przez

Stowarzyszenie Gmin i Powiatów Małopolski. Profesor został doceniony za wieloletni trud

propagowania transplantologii jako metody leczenia. Rok 2007 był szczególnie trudny dla

polskiej kampanii przeszczepowej z powodu niekorzystnych opinii jakie na temat

przeszczepów pojawiały się w mediach. Jednak i na tym polu można odnosić sukcesy.

Kampania „Nie zabieraj swoich narządów do nieba, one potrzebne są tu, na ziemi”

prowadzona przez krakowską Klinikę Chirurgii Serca, Naczyń i Transplantologii

Collegium Medicum UJ – pod kierownictwem prof. Jerzego Sadowskiego otrzymała

prestiżową nagrodę Związku Firm Public Relations „Złoty Spinacz 2007” w kategorii

najlepsza kampania społeczna. „Złote Spinacze” są jednym z najważniejszych wydarzeń

w polskiej branży PR. Do piątej edycji konkursu organizowanego przez Związek Firm

Public Relations zgłoszono 73 projekty. Nadesłało je 56 firm, instytucji oraz agencji.

Zmagali się oni o laur "Złotego Spinacza" w dziewięciu kategoriach: m.in. kampania

edukacyjna, kampania społeczna, komunikacja wewnętrzna oraz komunikacji kryzysowa

i antykryzysowa. W kategorii „kampania społeczna” – oceniano projekty wspierające

realizację ważnych celów społecznych, niezorientowane na budowę wizerunku produktu,

usługi czy instytucji lecz akcentujące istotne problemy, przesłania społecznie ważne.

30 osobowe jury, w skład którego wchodzą ludzie mediów, Public Relations i marketingu

oceniło, że krakowska kampania jest najlepszym tego typu projektem realizowanym

w okresie 2006/2007.

Na stronie internetowej szpitala dostępny jest link do strony z oświadczeniem woli,

które jest zgodą na pobranie narządów.

Aktywność naukowa, dydaktyczna i społeczna pracowników i dyrekcji Szpitala

Jana Pawła II w Krakowie jest bardzo ważnym elementem budowania wizerunku placówki.

91

ZAKOŃCZENIE

1. Kierunki rozwoju systemu budowania wizerunku placówek

ochrony zdrowia

„Po pierwsze PR, po drugie reklama.

Jest to klucz do sukcesu na dzisiejszym rynku.”46

Public relations placówek ochrony zdrowia funkcjonuje w niestabilnym polskim

systemie opieki zdrowotnej. Chociaż istnieją dokumenty określające cele i działania tego

systemu (Narodowy Program Zdrowia47), ich treść zwykle koncentruje się wokół

pożądanych wyników proponowanych reform, zamiast na szczegółach procesu, który ma

do nich doprowadzić. Niewątpliwie pożądanym byłoby wypracowanie dokumentu, który

w sposób jednoznaczny dałby wskazania co do warunków prawnych i zarządzania, które

miałyby umożliwić dokonanie przekształceń w systemie.48

Public relations jest dziedziną, na którą zwraca się w ostatnich latach szczególną

wagę. Po okrasie fascynacji marketingiem i nieco mechanicznym traktowaniu przez niego

rynku przyszedł czas na inną jakość zarządzania. Rozwój public relations jako nauki

spowoduje pogłębienie świadomości tego tematu, profesjonalizację i wzrost prestiżu

zawodu specjalisty public relations.49

Rozwój public relations dotyczy również placówek ochrony zdrowia. Konieczność

prowadzenia planowej i systematycznej działalności z zakresu public relations jest

nieuniknionym procesem. Instytucje medyczne różnią się między sobą, działają w różnych

uwarunkowaniach społeczno – ekonomicznych. Szpital, przychodnia, poradnia,

sanatorium, gabinet - funkcjonują w systemie opieki zdrowotnej na innych zasadach.

Można jednak wytyczyć wspólne kierunki rozwoju systemu budowania wizerunku tych

placówek. Zwiększająca się konkurencja na rynku usług medycznych, prywatyzacja i co

raz większe środki z ubezpieczeń prywatnych, zmuszają instytucje medyczne do działań

wizerunkowych.46 Ries A., Ries L., Upadek reklamy i wzlot public relations, Warszawa 2004, s. 27447 Ministerstwo Zdrowia, Narodowy Program Zdrowia na lata 2007-2015, Warszawa 200748 Kautsch M., Whitfield M., Klich J., Zarządzanie w opiece zdrowotnej, Wydawnictwo Uniwersytetu

Jagiellońskiego, Kraków 2001, s. 4649 Rozwadowska B., Public Relations Teoria Praktyka Perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA,

Warszawa 2002, s. 385

92

Do najważniejszych zadań public relations nakierowanych na wizerunek placówki

ochrony zdrowia należy zaliczyć:

• budowanie tożsamości w celu identyfikacji na rynku,

• system identyfikacji wizualnej,

• kreowanie reputacji, jej ochrona i poprawa,

• ukierunkowanie działań na ludzi – public relations wewnętrzne,

• uczestnictwo w akcjach społecznych i charytatywnych,

• lobbing,

• utrzymywanie kontaktów z mediami.

W strategiach wizerunkowych placówek ochrony zdrowia należy pamiętać, że

kluczową rolę w tym procesie odgrywa pacjent. W tworzeniu pozytywnego wizerunku

usług medycznych należy wykorzystać takie działania, które doprowadzą do zbudowania

zaufania u pacjentów wobec instytucji medycznej i wobec wykonywanych przez nią

usług.50 Kluczową rolę odgrywają kontakty bezpośrednie, ponieważ to właśnie dzięki nim

możliwe jest tworzenie prawdziwych więzi i lojalności.

Rzetelna informacja i otwarta komunikacja, a czasem edukacja mogą przyczynić się

do burzenia licznych uprzedzeń oraz barier wzajemnego zrozumienia i akceptacji.51

Jest to tendencja, która w działaniach public relations akcentuje takie wartości jak

uczciwość, szczerość i otwartość. Należy mieć nadzieję, że rozwój public relations będzie

przebiegał w kierunku umacniania więzi międzyludzkich, integracji i odpowiedzialności

zawodowej za podejmowane działania.

50Nogalski B., Rybicki J.M., ( red ), Nowoczesne zarządzanie w zakładach opieki zdrowotnej, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 16351 Rozwadowska B., Public Relations Teoria Praktyka Perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA,

Warszawa 2002, s. 386

93

Bibliografia

Publikacje książkowe

1. Altkorn J., Wizerunek firmy, 2004, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa

Górnicza 2004

2. Altkorn J., Wizualizacja firmy, Instytut Marketingu, Kraków 1999

3. Barta K., Brajer H., „50 lat Miejskiego Szpitala Specjalistycznego im. Dr Anki

w Krakowie” , Wydawnictwo Artystyczno-Graficzne, Kraków 1968

4. Black S., Public relations ,Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999

5. Budzyński W., Public reltions zarzadzanie reputacja firmy, Poltext, Warszawa 2004

6. Budzyński W.,Wizerunek firmy kreowanie zarządzanie efekty, Poltext, Warszawa 2003

7. Derecz M., Izdebski H., Reformy społeczne. Bilans dekady. Warszawa 2004

8. Frąckiewicz L., Polityka społeczna. Zarys wykładu wybranych problemów,

Wydawnictwo Naukowe, Katowice 2002

9. Goban-Klas T., Public relations czyli promocja reputacji, Rzeczpospolita Businessman

Book, Warszawa 1997

10.Kautsch M., Whitfield M., Klich J., Zarządzanie w opiece zdrowotnej, Wydawnictwo

Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2001

11.Krowicka A., Pitera-Czyżewska E.,Opieka zdrowotna po wejściu Polski do Unii

Europejskiej, CeDeWu, Warszawa 2004

12.Lasota M., Rychlicka A., Ryś A., Stępień W., Public relations w ochronie zdrowia,

Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne „ Vesalius ”, Kraków 2000

13.Nogalski B., Rybicki J.M., ( red ), Nowoczesne zarządzanie w zakładach opieki

zdrowotnej, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2002

14.Olędzki J., Tworzydło D., Public Relations Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006,

15.Ries A., Ries L., Upadek reklamy i wzlot public relations, PWE, Warszawa 2004

16.Rozwadowska B., Public Relations Teoria Praktyka Perspektywy, Wydawnictwo Studio

EMKA, Warszawa 2002Kautsch M., Whitfield M., Klich J., Zarządzanie w opiece

zdrowotnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2001, s. 46

17.Seitel F.P., Public relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003

18.Wielka Encyklopedia PWN, tom 16, PWN, Warszawa 2005

94

19.Wojcik K., Public relations od A do Z, tom I - II , Agencja Wydawnicza Placet,

Warszawa 2001

20.Wojcik K., Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet,

Warszawa 2005

Publikacje artykułowe

1. Sobczak A., Samorządowy model ochrony zdrowia. Przegląd systemów i reform

w wybranych krajach Unii Europejskiej, Problemy Zarządzania 4/2004, Warszawa 2004

2. Zielińska A., „Nowoczesny staruszek”, Gazeta Krakowska, 11czerwiec 2007

3. Bożek.E., „Szpital nowej ery”, Gazeta Krakowska, 29 maja 2007

4. „Centrum zdrowia przy ul. Prądnickiej”, Dziennik Polski, 02 maja 2007

Materiały internetowe

1. www.mz.gov.pl

2. www.szpitaljp2.krakow.pl

3. http://intranet.html

.

Akty prawne, raporty, opracowania

1. Agencja Projektowa A4, Koncepcja rozbudowy Krakowskiego Szpitala

Specjalistycznego im.Jana Pawła II w Krakowie

2. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Public Relations w polskiej gospodarce,

Warszawa 2004

3. Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II, Analiza oczekiwań pacjentów,

Kraków 2007

4. Ministerstwo Zdrowia, Narodowy Program Zdrowia na lata 2007-2015, Warszawa

2007

95

Spis tabel

1. Elementy wizerunku całościowego.................................................................................15

Spis ilustracji

1. Miejskie Zakłady Sanitarne-wjazd do zakładu...............................................................47

2. Ośrodek Diagnostyki, Prewencji i Telemedycyny..........................................................49

3. Oddział Chirurgii Klatki Piersiowej...............................................................................49

4. Klinika Kardiochirurgii..................................................................................................52

5. Dyrektor szpitala w czasie uroczystości jubileuszowych...............................................53

6. Tomograf komputerowy MSCT.....................................................................................55

7. Projekt rozbudowy szpitala............................................................................................56

8. Projekt rozbudowy szpitala - Budynek E.......................................................................58

9. Projekt rozbudowy szpitala - Budynek E.......................................................................58

10.Projekt rozbudowy szpitala – wizualizacja....................................................................59

11.Logo Krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Jana Pawła II...............................63

12.Wizyta Ojca Świętego Jana Pawła II w szpitalu............................................................64

13.Wizyta Ojca Świętego Jana Pawła II w szpitalu............................................................65

14.Wizyta Ojca Świętego Jana Pawła II w szpitalu............................................................66

15.Święta Siostra Faustyna.................................................................................................67

16.Miejskie Zakłady Sanitarne-Kaplica..............................................................................67

17.Projekt wizytówki..........................................................................................................68

18.Kartka okolicznościowa z okazji Świąt Bożego Narodzenia 2007................................68

19.Projekt logo programu „Zdrowie Plus”..........................................................................69

20.Projekt Personalnej Karty Zdrowia................................................................................69

21.Projekt folderu reklamowego.........................................................................................70

22.Projekt sloganu reklamowego........................................................................................70

23.Dyplom Lidera Informatyki X-lecia...............................................................................76

24.Certyfikat ISO 9001:2000..............................................................................................77

25.Dyplom Polskiej Nagrody Jakości.................................................................................83

26.Dyrektor szpitala - dr hab. med. Mieczysław Pasowicz.......................................................85

96