Marek Cieciura

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

Recenzenci

prof. dr hab. inż. Andrzej Barczak

prof. dr hab. inż. Arkadiusz Orłowski

Projekt okładki i generowanie ebooka

Marek Cieciura

ISBN

978-83-62855-56-8

Copyright © by Marek Cieciura

Data ostatnich poprawek

22 października 2015

Niniejsza książka jest wydrukiem z formatu PDF ebooka dostępnego pod adresem http://cieciura.net/ebooki/

Instrukcja korzystania z ebooków umieszczona jest pod adresem http://cieciura.net/ebooki/ebook_instrukcja.pdf

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

3

SPIS TREŚCI

PRZEDMOWA ........................................................................................................... 4

1. WPROWADZENIE ................................................................................................ 5

2. KONCEPCJA OUTSOURCINGU .......................................................................... 7

3. ISTOTA I RODZAJE OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO ......................... 9

4. ANALIZA DECYZYJNA WYBORU OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO .. 11

5. POSZUKIWANIE I WYBÓR DOSTAWCY USŁUG OUTSOURCINGOWYCH ... 13

6. WDRAŻANIE OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO ................................... 15

7. CZYNNIKI SUKCESU OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO ..................... 17

8. STRATEGICZNE SCENARIUSZE ROZWOJU OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO ............................................................................................ 18

LITERATURA .......................................................................................................... 19

DODATEK 1. PODSTAWOWA TERMINOLOGIA ................................................... 20

DODATEK 2. TERMINOLOGIA UMOWY NA OUTSOURCING INFORMATYCZNY .................................................................................................. 22

DODATEK 3. PRZYKŁADY KONTRAKTÓW NA OUTSOURCING INFORMATYCZNY .................................................................................................. 24

DODATEK 4. PRZYKŁADOWE ZLECENIA Z KATEGORII OUTSOURCING IT .... 27

DODATEK 5. RYNEK USŁUG IT W POLSCE ........................................................ 29

DODATEK 6. CYTATY O OUTSOURCINGU .......................................................... 36

DODATEK 7. PÓŁ ŻARTEM PÓŁ SERIO ............................................................... 37

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

4

PRZEDMOWA

Pisząc nie trzeba tak wyczerpywać przedmiotu, aby nic nie pozostało dla czytelnika. Nie chodzi wszako o to, aby ludzie czytali, ale aby myśleli - Monteskiusz

Opracowanie zawiera krótką charakterystykę 8 tematów outsourcingu informatycz-nego i uwzględnia następujący cel i efekty kształcenia.

Cel kształcenia

Zapoznanie studentów z istotą i zakresem outsourcingu informatycznego oraz przygotowywaniem rozwiązań w tym zakresie.

Efekty kształcenia

Wiedza

• Istota i zakres outsourcingu informatycznego.

Umiejętności • Określanie zakresu outsourcingu. • Wybór dostawcy usług outsourcingowych. • Przygotowanie umowy z outsourcingu informatycznego.

Kompetencje społeczne • Świadomość, że outsourcing informatyczny jest jedną z metod zwiększenia efek-tywności obsługiwanej firmy.

Elementy 6 tematów zostały przedstawione w postaci odrębnego zadania z lukami w wersji Nauka, dostępnego w portalu: http://cieciura.net/oi/ . Terminologia wystę-pująca w opracowaniu jest także treścią krzyżówek dostępnych w tym portalu.

Nie zaleca się rozwiązywania krzyżówek i zadań z lukami przy wykorzystaniu niniejszego opracowania. Bardziej przydaje się ono do rozszerzenia wiedzy i powtórzenia opanowanych wcześniej wiadomości.

Kolejny etap rozszerzenia wiedzy powinien opierać się na lekturze podręczników wymienionych w zakończeniu opracowania.

Pierwszy dodatek zawiera podstawową terminologię występującą w krzyżówkach.

Informacje zamieszczone w kolejnych dodatkach rozszerzają treść zadań z lukami.

Zamieszczone na końcu cytaty rekomenduje się do przemyślenia i zapamiętania kilku najbardziej przemawiających do Czytelnika.

Informacje podane w opracowaniu będą treścią sprawdzianów egzaminacyj-nych: krzyżówki i zadań z lukami.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

5

1. WPROWADZENIE

Outsourcing (skrót z języka angielskiego: outside-resource-using) – wydzielenie ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa niektórych realizowanych przez nie sa-modzielnie funkcji i przekazanie ich do wykonania innym podmiotom.

Outsourcing pozwala na skoncentrowanie procesów zarządczych na zasadniczych celach i kluczowych kompetencjach organizacji.

Pojęcie to po raz pierwszy zostało użyte w 1979 r. i odnosiło się do kupowania niemieckich projektów przez brytyjski przemysł motoryzacyjny. Sama koncepcja biznesowa powstała jednak wcześniej. Już w 1923 r. Henry Ford stwierdził, że:

Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my.

Bardziej radykalną opinię wyraził pierwszy premier Singapuru Lee Kuan Yew:

Jeżeli dobrowolnie rezygnujesz z outsourcingu procesów, które twoi konkurenci re-alizują poza organizacją, to wcześniej czy później twoja firma przestanie się liczyć na rynku.

Koncepcja outsourcingu powszechnie jest uważana za wynalazek XX wieku. Ale pewne elementy outsourcingu pojawiłt sie jednak znacznie wcześniej. Za pierwszą z jego form uznaje się powierzanie przez władców państw europejskich zakonom organizacji struktur edukacyjnych czy zlecanie firmom prywatnym dostaw amunicji na pola pitew oraz udzielanie pomocy rannym przez Napoleona.1

Pierwotnie outsourcing rozumiany był jako strategia zaopatrzenia stosowana przez firmy produkcyjne, głównie motoryzacyjne, polegająca na rezygnacji z wytwarzania wszystkich prefabrykatów niezbędnych do produkcji na rzecz pozyskiwania ich od innych producentów. Pod koniec XX w. termin outsourcing zaczął być stosowany ogólnie do opisu strategii powierzania operacji wspierających główną działalność przedsiębiorstwa podmiotom zewnętrznym, specjalizującym się w zarządzaniu ni-mi. Obecnie outsourcing traktowany jest jako nowoczesna strategia zarządzania, polegająca na oddaniu innemu przedsiębiorstwu zadań niezwiązanych bezpośred-nio z podstawową działalnością firmy, dzięki czemu może ona skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach, które stanowią podstawę jej działań i w któ-rych osiąga przewagę konkurencyjną.

Gwałtowny wzrost zainteresowania outsourcingiem notuje się na rok 2004, kiedy to zaczęto wskazywać na istotną dla gospodarki światowej rolę zjawiska przenoszenia działalności przedsiębiorstw za granicę (offshore outsourcing lub offshoring) i pu-blicznie analizować wpływ stosowania tej strategii na wzrost bezrobocia i stagnację gospodarczą w krajach rozwiniętych.

Najważniejszymi powodami stosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwa jest możliwość: • redukcji i kontroli kosztów operacyjnych, • uzyskania dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości, • zwolnienia własnych zasobów do innych celów,

1 Angelika Wodecka-Hyjek, Ewolucja koncepcji outsourcingu

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

6

• uzyskania zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje, • przyspieszenia pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji, • uporania się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania, • pozyskania kapitału, • podziału ryzyka, • dopływu gotówki.

Badania przeprowadzone w 2002 r. przez portal Information Week na 700 przed-siębiorstwach ze Stanów Zjednoczonych pokazały, że ponad 60% respondentów wskazało oszczędności jako podstawowy cel zastosowania outsourcingu. Ponad połowa ankietowanych wymieniła również kwestie specjalizacji operacyjnej i sprawy pracownicze.

W wypadku gdy outsourcing okazał się błędną decyzją biznesową, firmy realizują projekty insourcingowe.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

7

2. KONCEPCJA OUTSOURCINGU

Zakres: Teoretyczne podstawy koncepcji outsourcingu. Istota outsourcingu. Cele outsourcingu i motywy stosowania. Korzyści i zagrożenia outsourcingu. Ekono-miczny aspekt outsourcingu. Rodzaje outsourcingu. Proces outsourcingu i jego etapy. Aspekty prawne outsourcingu. [1]

Istotą outsourcingu jest przekazywanie realizacji zadań, funkcji, procesów firmie specjalizującej się w danej dziedzinie.

Najważniejszymi powodami stosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwa jest możliwość: • zmniejszenia kosztów operacyjnych, • podniesienia jakości.

Najczęściej spotykanymi problemami wiążącymi się z zastosowaniem outsourcingu są: • nieuzyskanie spodziewanych obniżek kosztów, • możliwość uzależnienia się od dostawcy.

Wyróżnia się outsourcing pełny lub outsourcing selektywny. Pierwszy typ charakte-ryzuje się powierzeniem usługobiorcy kompleksowej obsługi danego zadania. W drugim typie następuje wybór określonych obszarów danego zadania.

Proces outsourcingu składa się z 3 faz2: 1. Faza koncepcyjna – składająca się z 3 etapów, w trakcie których następuje wy-

znaczenie celów outsourcingu oraz wielowymiarowa ocena wewnętrznych i ze-wnętrznych czynników wpływających na powodzenie wdrożenia tej metody. Etapy: • Określenie celów outsourcingu • Analiza kosztów i korzyści z wdrożenia metody outsourcingu • Analiza szans i ryzyka związanych z wdrożeniem outsourcingu

2. Faza realizacyjna – składa się 8 etapów, których celem jest zapewnienie we-

wnętrznego porządku w trakcie wdrażania outsourcingu, a także wybór partnera zewnętrznego. Etapy: • Stworzenie harmonogramu wdrożenia • Poinformowanie pracowników o planowanym wdrożeniu metody outsourcingu • Typowanie potencjalnych partnerów outsourcingowych (firm usługowych) • Opracowanie zapytań ofertowych i wybór firm, do których zapytania zostaną

przesłane • Negocjowanie warunków umowy • Wybór firmy usługowej • Opracowanie harmonogramu rozpoczęcia współpracy

2 Marek Matejun, Proces outsourcingu w praktyce gospodarczej małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Ma-twiejczuk W. (red.), Dylematy organizacji gospodarczych. Teoria i praktyka początku XXI wieku, Difin, War-szawa 2011, s. 121-139. http://www.matejun.pl/bw-proces_outsourcingu.htm

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

8

3. Faza operacyjna – związana z bieżącym zarządzaniem kontraktem outsourcin-gowym

Etapy: • Realizacja pierwszych zleceń • Zaawansowana współpraca • Kontrola wykorzystania outsourcingu i wprowadzanie ewentualnych modyfikacji

Aspekty prawne outsourcingu3

Outsourcing nie jest terminem prawniczym, ale pojęciem z pogranicza ekonomii i zarządzania. Umowę outsourcingu można zaliczyć do kategorii umów nienazwa-nych na gruncie polskiego prawa cywilnego, tzn. umów, które nie są wprost uregu-lowane w przepisach prawa.

Mogą mieć jednak do niej zastosowane przepisy ogólne kodeksu cywilnego, prze-pisy części ogólnej prawa zobowiązań oraz, przez analogię, przepisy dotyczące umów nazwanych.

Ocenia się, że nie ma wyraźnej potrzeby i możliwości szczegółowego regulowania umowy outsourcingu przepisami prawa, gdyż umowa ta przybiera zazwyczaj formę jednej lub swoistej kombinacji wielu nazwanych umów cywilnoprawnych, np. umo-wy zlecenia, umowy o dzieło lub o świadczenie usług, najmu lub licencyjnej.

Do wykorzystania są ustawy: • Ustawa Kodeks spółek handlowych • Ustawa o ochronie danych osobowych • Ustawa o przeciwdziałaniu praktykom monopolistycznym i ochronie interesów

konsumentów • Ustawa Kodeks pracy • Ustawa Prawo zamówień publicznych • Ustawa Prawo bankowe

W żadnej z powyższych ustaw nie występuje słowo „outsourcing”. Jednak w nowym Prawie bankowym mówi się o „powierzaniu wykonywania określonych czynności określonych w art. 6a Prawa bankowego”.

3 Bogumiła Ożarska-Karbowiak, Dominika Mizielińska, Wybrane prawne aspekty outsourcingu [w:] http://www.termedia.pl/Wybrane-prawne-aspekty-outsourcingu,13,1540,1,0.html

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

9

3. ISTOTA I RODZAJE OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO

Zakres: Istota outsourcingu informatycznego. Etapy outsourcingu informatycznego. Przesłanki stosowania outsourcingu informatycznego. Rodzaje outsourcingu infor-matycznego. Zakres funkcji informatycznych realizowanych w ramach outsourcin-gu. [3]

Outsourcing informatyczny polega na tym, że organizacja zleca dostawcy pełnienie niektórych funkcji obsługi i wspomagania informatycznego (outsourcing częściowy) bądź wszystkich funkcji (outsourcing całościowy), pozostawiając własnym pracow-nikom funkcję monitorowania i kontroli nad całym procesem.

Przykłady outsourcingu częściowego dotyczą: • opracowania strategii informatyzacji; • zarządzania sieciami komputerowymi i telekomunikacyjnymi; • udostępniania mocy obliczeniowej – outsourcera nie interesuje, jakie aplikacje klient uruchamia na maszynie;

• utrzymania aplikacji – outsourcer udostępnia infrastrukturę informatyczną wraz z jej utrzymaniem i wsparciem informatycznym dla aplikacji;

• outsourcingu procesów biznesowych – wydzielenia całych procesów i powierzenia ich zewnętrznej firmie;

• archiwizowania - magazynowania danych biznesowych i odtwarzania ich po ewentualnych awariach; wymaga zaangażowania specjalistów od macierzy dys-kowych, a od strony oprogramowania dobrych znawców problematyki relacyjnych baz danych; obie te klasy specjalistów są rzadko spotykane na rynku pracy, a za-trudnienie ich na stałe w firmie jest nieopłacalne;

• organizacji stanowiska szybkiej pomocy (help desk) – udostępnienia technicznego wsparcia spełniającego specyficzne wymagania klientów (zwłaszcza podczas eksploatacji dużych systemów klasy ERP), zapewnienia personelu, który będzie udzielał odpowiedzi na zapytania pracowników związane z oprogramowaniem i sprzętem;

• rozwoju oprogramowania – analizowania i projektowania, rozbudowy aplikacji o nowe funkcje, dostosowywania istniejących programów do zmieniających się po-trzeb użytkowników;

• opracowywania nowych aplikacji; • szkolenia użytkowników – zaznajomienia użytkowników z nowym systemem, apli-kacją lub sprzętem.

Ze względu na formę podporządkowania wyróżnia się: • outsourcing kontraktowy, zwany także zewnętrznym – wydzielenie ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego działalności informatycznej i prze-kazanie jej wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu;

• outsourcing kapitałowy, zwany także wewnętrznym – wydzielenie ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego działalności informatycznej wraz z zespołem realizujących ją informatyków i potencjałem materialnym i utworzenie na tej podstawie spółki zależnej kapitałowo od przedsiębiorstwa macierzystego (spółki córki).

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

10

Ze względu na lokalizację wyróżnia się outsourcing: • w kraju klienta (onshore), • w kraju pobliskim (nearshore), • w kraju odległym (offshore).

Ze względu na głębokość wyróżnia się outsourcing: • indywidualny – outsourcing pojedynczych stanowisk pracy, np. analityk finanso-wy, projektant strony internetowej firmy,

• funkcjonalny – wydzielanie określonej dziedziny funkcjonowania organizacji (działu, zespołu ludzi), np. zarządzanie zobowiązaniami, koordynowanie zakupów, rozliczanie płac.

Możliwe są trzy warianty własności sprzętu komputerowego stosowane w zależno-ści od stanowiska klienta/zleceniobiorcy usług: • serwery są własnością klienta, znajdują się u niego lub w firmie świadczącej usłu-gi;

• serwery są własnością firmy outsourcingowej i znajdują się w jej serwerowni; • dotychczas eksploatowany sprzęt pozostaje własnością klienta, ale każdy nowy, wykorzystywany do jego obsługi jest kupowany za pieniądze firmy świadczącej usługi w porozumieniu z klientem.

Ocenia się, że najlepiej wprowadzać outsourcing aplikacji w dwóch sytuacjach: • w momencie wdrażania nowych aplikacji, • w momencie stabilizacji środowiska aplikacyjnego.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

11

4. ANALIZA DECYZYJNA WYBORU OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO

Zakres: Analiza kosztów, korzyści i ryzyka outsourcingu IT. Analiza finansowa out-sourcingu. Miary efektywności usług informatycznych. Planowanie outsourcingu. [3]

Decyzja o wprowadzeniu outsourcingu musi być oparta o wyniki analizy porównaw-czej kosztów i korzyści outsourcingu i insourcingu.

Każda instytucja musi określić własne kryteria, priorytety i wagi, w zależności od jej indywidualnej sytuacji.

Do wstępnej oceny celowości można wykorzystać metodę opracowaną przez firmę Hewlett Packard.

Efektywność re-alizacji działal-ności w ramach

przedsiębiorstwa macierzystego

Wysoka

Efektywna działalność

o małym zna-czeniu strate-

gicznym:

Efektywna działalność

o dużym zna-czeniu strate-

gicznym:

Niska

Mało efektyw-na działalność o małym zna-czeniu strate-

gicznym

Mało efektyw-na działalność o dużym zna-czeniu strate-

gicznym

Małe Duże

Strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa macierzyste-

go

Istotą tej metody jest określenie pozycji działalności, która ma zostać objęta outso-urcingiem, na wykresie składającym się z czterech pól opisujących kombinacje dwóch kryteriów oceny: strategicznego znaczenia analizowanej działalności dla przedsiębiorstwa macierzystego (może być ono małe lub duże) i efektywności reali-zowanej działalności (może być ona niska lub wysoka).

Najkorzystniej, a zarazem najłatwiej, wydzielić na zewnątrz organizacji działalność mało efektywną i o małym znaczeniu strategicznym.

Istotnym czynnikiem w wyborze rodzaju wykorzystywanych zasobów jest czas, jaki może zostać przeznaczony na realizację projektu informatycznego.

Oprócz tego czynnika na sukces projektu ma bardzo duży wpływ ryzyko. • Ryzyko strategiczne – odnosi się do relacji między klientem a potencjalnym do-stawcą; ocena może dotyczyć m.in.: kompatybilności strategii zaangażowanych organizacji, doświadczenia w realizacji projektów partnerskich, zaangażowania za-rządzających w projekt outsourcingu, dostępnych zasobów czy planu współpracy.

• Ryzyko finansowe – obejmuje m.in. problem stabilności finansowej klienta i po-tencjalnego dostawcy, polega na oszacowaniu wewnętrznych i zewnętrznych kosztów outsourcingu związanych z zasobami ludzkimi, rozwojem, produkcją,

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

12

szkoleniami, podróżami służbowymi, przeniesieniem procesu do dostawcy, komu-nikacją i zarządzaniem.

• Ryzyko operacyjne – zdolność do realizacji zadań w ściśle określonym czasie i wymagane umiejętności oraz elastyczność w reagowaniu na zmiany w ustawo-dawstwie, misji i sposobie wykonywania usług.

• Ryzyko technologiczne – elastyczność projektu w reagowaniu na zmiany tech-nologiczne i nowe technologie oraz dopasowanie projektu do obecnie przyjętej ar-chitektury technicznej.

• Ryzyko współpracy – oczekiwanie na dostarczenie usług, niespodziewane kosz-ty ustaleń/przygotowań dotyczących outsourcingu, reakcja dostawcy na potrzeby doskonalenia, niedotrzymywanie terminów przez dostawcę oraz wpływ na satys-fakcję, morale i obciążenia pracowników.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

13

5. POSZUKIWANIE I WYBÓR DOSTAWCY USŁUG OUTSOURCINGOWYCH

Zakres: Dostawca na rynku usług outsourcingowych. Etapy wyboru dostawcy. Kry-teria wyboru dostawców. Kryteria wyboru, a kategoria projektu outsourcingowego. Mierniki a czynniki sukcesu projektów. Źródła informacji na temat potencjalnych kontrahentów. [2]

Wybór dostawcy usług outsourcingowych ma bardzo duże znaczenie. Realizowany jest w kolejnych etapach:

1) Badanie rynku dostawców

Potencjalnych dostawców usług ocenia się w oparciu o wybrane kryteria:

obecność na rynku,

doświadczenie,

referencje,

certyfikaty,

ubezpieczenie OC.

2) Przesłanie i analiza zapytań o informację – tzw. RFI (akronim od nazwy w języku angielskim Request for Information)

Zapytanie wysyła się do kilku lub kilkunastu firm, wybranych w poprzednim eta-pie. Pozwala na uzyskanie szczegółowych informacji oraz zbadanie zaintereso-wania dostarczaniem wybranych usług.

3) Przesłanie i analiza zapytań ofertowych – tzw. RFP (akronim od nazwy w języku angielskim Request for Proposal)

Celem jest rozpoznanie w możliwie największym stopniu zasobów i intencji po-tencjalnych usługodawców.

Nadesłane odpowiedzi są analizowane ze względu na następujące kryteria:

zakres oferowanych usług, dopasowany do obecnych potrzeb przedsiębior-stwa macierzystego wraz z perspektywami jego rozszerzenia w przyszłości,

jakość świadczonych usług,

poziom obsługi, w tym kompetencje interpersonalne kierownictwa i pracowni-ków,

ceny realizacji oferowanych usług,

terminowość realizacji zadań,

odpowiedni potencjał do realizacji obsługi zewnętrznej we wskazanym zakre-sie,

wygodny kontakt z dostawcą,

okres działania rynkowego potencjalnego partnera i jego doświadczenie w branży.

Z reguły prosi się także o przysłanie propozycji umowy.

Często na podstawie otrzymanych ofert wstępnych wyłania się trzy najlepsze fir-my, z pracownikami których organizuje się spotkania w celu uszczegółowienia uzyskanych wcześniej informacji oraz wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

14

Ważne jest szczegółowe sprawdzenie profesjonalizmu i zasobów firm. Przydatne jest w tym celu uzyskiwanie referencji ze wszystkich możliwych źródeł.

Możliwe jest także składanie wizyt u potencjalnych dostawców oraz ich klientów. Najlepiej, aby takie wizyty nie były zapowiedziane, ale nie zawsze jest to możli-we.

Na tej podstawie dokonuje się wyboru dostawcy, z którym podpisuje się umowę o poufności. W dalszej kolejności ustala się ostateczną postać umowy.

Umowa na świadczenie usług zawiera następujące elementy4: Rozdział I. DEFINICJE Rozdział II. PRZEDMIOT I ZAKRES UMOWY Rozdział III. OBOWIĄZKI STRON Rozdział IV. MIEJSCE ŚWIADCZENIA USŁUG Rozdział V. WARUNKI ŚWIADCZENIA USŁUG Rozdział VI. CZAS TRWANIA I ROZWIĄZANIE UMOWY Rozdział VII. HARMONOGRAM ŚWIADCZENIA USŁUG Rozdział VIII. KONTROLA JAKOŚCI I AUDYTY Rozdział IX. WYNAGRODZENIE Rozdział X. KARY UMOWNE Rozdział XI. ZAKRES I ZASADY ODPOWIEDZIALNOŚCI Rozdział XII. POUFNOŚĆ I TAJEMNICA PRZEDSIĘBIORSTWA Rozdział XIII. PROCEDURA ROZSTRZYGANIA SPORÓW Rozdział XIV. SIŁA WYŻSZA Rozdział XV. POSTANOWIENIA DODATKOWE Rozdział XVI. POSTANOWIENIA KOŃCOWE

Uwagi końcowe5

Podjęcie ostatecznej decyzji możemy odłożyć w czasie, decydując się na wprowa-dzenie projektu testowego (np. 3-6 miesięcy), zwanego pilotażem. Jest to metoda pozwalająca na ocenę partnera lub wybranych partnerów outsourcingowych na etapie wdrożenia oraz początkowej współpracy, zanim zwiążemy się z nim na dłu-żej. Należy liczyć się z dodatkowymi kosztami związanymi z pilotażem.

Decyzja o wydzieleniu procesu na zewnątrz, poparta dokładnymi analizami oraz w toku negocjacji z wybranym partnerem (już nie potencjalnym dostawcą), powinna zostać poddana weryfikacji i ocenie po określonym czasie od rozpoczęcia współ-pracy. Ocena ex post bilansu korzyści czy strat modelu outsourcingu odpowie na pytanie o trafność podjętej decyzji.

Dodatkowe źródło:

Proces selekcji dostawców usług outsourcingowych: http://stowarzyszenieim.org/public/www/media/File/Baza%20wiedzy/Proces_selekcji_dostawcow_uslug_outsourcingowych.pdf

4 http://www.ios.edu.pl/pol/aktualnosci/19.11.10/wzor_umowy_na_dostawy_lub_uslugi.pdf

5 http://blog.ucmsgroup.pl/decyzja-o-wydzieleniu-dzialalnosci-wybor-dostawcy-i-przygotowanie-umowy-outsourcingu/

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

15

6. WDRAŻANIE OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO

Zakres: Organizowanie przedsięwzięć outsourcingowych. Wybór dostawcy usług. Formułowanie kontraktu. Umowy SLA w outsourcingu IT. Transfer personelu, sprzętu i oprogramowania. Zarządzanie informacją i wiedzą w przedsięwzięciach outsourcingowych. [3]

Wdrażanie outsourcingu poprzedza zawarcie umowy, której elementami są m.in.:

Minimalny poziom obsługi. Konieczne jest, by umowa możliwie szczegółowo specyfikowała zakres świadczonych przez kontrahenta usług. W szczególności należy pamiętać o określeniu minimalnego koniecznego poziomu świadczonych usług oraz o wyodrębnieniu usług pomocniczych (podrzędnych).

Własność i poufność danych. Umowa musi zawierać klauzulę zwracającą uwa-gę na istotność danych oddawanych w outsourcing.

Mierniki poziomu wykonywanego kontraktu. Każdy kontrakt powinien zawierać wskaźniki pozwalające na obiektywną ocenę poziomu wykonania kontraktu. Wartości te będą służyć nie tylko do bieżącej oceny stanu wykonania umowy, lecz będą również pomocne przy ponownych negocjacjach w przyszłości.

Przewidywanie zmian. Zapisy w kontrakcie powinny uwzględniać możliwe zmiany sytuacji na rynku wpływające na strony umowy. Z upływem czasu może się okazać, że sytuacja finansowa uniemożliwia jednej ze stron należyte wyko-nywanie usług, drugiej może zaś przeszkodzić w wywiązywaniu się z obowiąz-ku dokonania płatności.

W outsourcingu usług informatycznych kluczowe znaczenie mają zawarte w umo-wie zasady utrzymania i systematycznego poprawiania ustalonego między klientem a usługodawcą poziomu jakości usług – tzw. SLA (akronim od nazwy w języku an-gielskim Service Level Agreement):

Najważniejszym elementem efektywnego SLA jest metryka wydajności, która staje się punktem odniesienia do dokonywanych pomiarów podczas trwania kontraktu outsourcingowego z zakresu IT. Prawidłowo sformułowane i wdrożone założenia metryki wydajności pozwalają na:

mierzenie charakterystyki wydajności w celu sprawdzenia, jakiej jakości usługę otrzymuje klient oraz czy usługodawca wywiązuje się ze zobowiązań wynikają-cych z umowy;

określenie poziomu akceptowalności usługi, co pozwoli oddzielić jakość średnią od dobrej i akceptowalnej.

Najprostszym podejściem do metryk SLA jest określenie kategorii czynników mających największe znaczenie dla usługi lub procesu podlegającego outsourcin-gowi. Istnieje kilka kategorii głównych, do których zalicza się:

Ilość pracy – jest to najbardziej typowy wskaźnik jakości usługi podlegającej ou-tsourcingowi, gdyż odwzorowuje bezpośrednio poziom wysiłku, jaki usługodaw-ca poniósł przy jej świadczeniu. Wszelkie wykroczenia poza zadaną ilość są zazwyczaj naliczane dodatkowo (poza umową). Ramy ilości pracy, w których usługodawca może się poruszać, muszą być częścią umowy SLA. Przykładowe metryki ilości pracy to np. liczba połączeń wykonywanych w ramach określonej czynności (support), liczba miesięcznych zgłoszeń serwisowych.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

16

Jakość pracy – jest to najszersza kategoria spośród klasycznych kategorii me-tryk. Obejmuje wiele produktów (w tym pochodnych) pracy oraz wymagania, ja-kie praca ma spełniać (standardy). Definicja jakości pracy powinna zawierać dodatkowe metryki, określające pojedyncze aspekty tej jakości.

Dostępność usługi – jest to najczęściej wyrażona w procentach ilość czasu, w jakim usługodawca gwarantuje dostarczać usługę, np. 99% w godz. 8-16.

Satysfakcja – stopień zadowolenia klienta z usługi może być mierzony za po-mocą wewnętrznych lub zewnętrznych badań ankietowych. W sytuacji wzorco-wej takie badania przeprowadzane powinny być cyklicznie przez zewnętrzną firmę. Często bywają subiektywne, ale są względnie dobrym sposobem „dru-giego" pomiaru i konfrontacji jakości usług z zapisami umowy. Na przykład, jeśli usługodawca spełnia wszelkie warunki techniczne umowy, ale otrzymuje neu-tralną notę satysfakcji z jego usług, oznacza to błąd w założeniach metryki – nie pobiera ona danych z właściwego miejsca.

Czas reakcji – określa czas, w jakim usługodawca zobowiązuje się odpowie-dzieć na wystosowane zapytanie bądź zgłoszenie usterki. Z perspektywy klienta jest to chyba najbardziej istotny aspekt umowy, dotyczący środowiska aplika-cyjnego.

Często firmy, mimo iż wkładają 100% wysiłku w przygotowanie umów SLA, nie za-pewniają należytego wdrożenia i monitorowania.

Podstawą zarządzania wdrażaniem outsourcingu jest rozplanowanie terminów re-alizacji poszczególnych zadań, czyli stworzenie harmonogramu. Może przyjąć on postać wykresu Gantta6.

Etapy wdrożenia 1. Wybór koordynatora usług informatycznych. 2. Uzyskanie zgody dostawców oprogramowania. 3. Podpisanie umowy o poufności danych. 4. Rozwiązanie problemów personalnych. 5. Wybór dostawcy usług. 6. Optymalizacja warunków kontraktu. 7. Sprawdzanie infrastruktury teleinformatycznej. 8. Przekazanie dokumentacji. 9. Szkolenie dostawcy. 10. Transfer sprzętu i oprogramowania. 11. Transfer bazy danych. 12. Transfer personelu. 13. Zagospodarowanie nadmiaru pomieszczeń.

Większość z podanych czynności jest specyficzna dla outsourcingu usług informa-tycznych. Wdrożenie go trwa co najmniej kilka miesięcy. Zagrożenia dla outsourcingu wynikające ze złej komunikacji są następujące: • zła komunikacja z potencjalnymi partnerami outsourcingowymi na etapie przygo-towywania kontraktu,

• zła komunikacja z pracownikami, • zła komunikacja z wybranym partnerem outsourcingowym w procesie monitoro-wania.

6 Graf stosowany głównie w zarządzaniu projektami. Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne

zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

17

7. CZYNNIKI SUKCESU OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO

Zakres: Motywowanie dostawcy usług. Monitorowanie i kontrola współpracy outso-urcingowej. Czynniki sukcesu w układzie outsourcingodawca-outsourcingobiorca. [3]

Pozytywne bodźce motywacyjne: • udział w zyskach organizacji klienta, • premie za wyższą niż oczekiwana jakość usług, • zgłoszenie chęci propagowania pozytywnych opinii o dostawcy, • chęć przedłużenia i/lub rozszerzenia kontraktu.

Negatywne bodźce motywacyjne: • kary pieniężne za niewywiązywanie się z przyjętych zobowiązań (rosnące wraz z częstością pojawiania się problemu),

• możliwość zerwania umowy w wypadku zaniedbań ze strony dostawcy, bez uisz-czania kary za przedterminowe zerwanie kontraktu,

• rozpowszechnianie negatywnych opinii o dostawcy.

Warunkiem koniecznym sukcesu jest monitorowanie i kontrola współpracy outsour-cingowej, co realizowane jest w czterech etapach: 1. Planowanie. 2. Organizowanie. 3. Motywowanie. 4. Kontrola.

Przykładowe czynniki sukcesu i ryzyka outsourcingu informatycznego w wyróżnia-nych fazach współpracy z dostawcą: - Czynniki zwiększające ryzyko niepowodzenia outsourcingu. + Czynniki przyczyniające się do sukcesu outsourcingu.

Dobór dostawcy usług

- Wybór niewłaściwego partnera outsourcingowego.

+ Budowanie zaufania między firmą a potencjalnym dostawcą usług outsourcingo-wych.

Konstruowanie umowy outsourcingowej

- Brak doświadczenia we współpracy z dostawcą usług informatycznych.

+ Stworzenie elastycznej umowy, która pozwoli na dokonywanie zmian w trakcie trwania współpracy.

Współpraca z dostawcą

- Wzajemne obarczanie się winą przez obydwie strony.

+ Wyznaczenie wewnętrznego koordynatora współpracy z dostawcą.

Kontrola jakości usług

- Brak systemu monitorowania działalności dostawcy lub posiadanie takiego syste-mu o zbyt słabych możliwościach.

+ Sprecyzowanie i ustalenie miar określających osiągnięcie celów.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

18

8. STRATEGICZNE SCENARIUSZE ROZWOJU OUTSOURCINGU INFORMATYCZNEGO

Zakres: Outsourcing informatyczny w Polsce. Perspektywy rozwoju outsourcingu informatycznego. Offshoring jako szczególny typ outsourcingu informatycznego. [3]

Outsourcingowi podlegają najczęściej obszary: informatyka, szkolenie i rozwój za-wodowy oraz łańcuchy dostaw.

Wybór partnera outsourcingowego odbywa się w pierwszej kolejności na podstawie oceny: kwalifikacji, przygotowania i umiejętności, elastyczności oraz poziomu cen i kosztów.

Outsourcing – szanse i zagrożenia

Szanse

• Uwolnienie kapitału na inwestycje. • Uproszczenie struktury administrowania zasobami IT, a jednocześnie profesjonal-na obsługa w zakresie bezpieczeństwa.

• Możliwość precyzyjnego określenia kosztów za pomocą modelu TCO (Total Cost of Ownership) – modelu rachunku kosztów dedykowanym na potrzeby informatyki.

• Uproszczenie planowania przepływów pieniężnych i budżetowania. • Koncentracja na kluczowym biznesie. • Większa przejrzystość działania firmy oraz poprawa wskaźników istotnych dla in-westorów giełdowych.

Zagrożenia

• Zła ocena stabilności partnera. • Złe sformułowanie warunków umowy. • Nadmierne oczekiwania względem outsourcingu. • Brak wyraźnego rozdzielenia kompetencji partnera i wewnętrznych służb IT. • Trudność wyjścia z partnerskiego układu. • Przekazany proces lub infrastruktura może się stać źródłem przewagi konkuren-cyjnej.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

19

LITERATURA

[1]. Monika Kłos, Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach, CeDeWu, Warszawa 2007

[2]. Outsourcing w praktyce, red. Dorota Ciesielska, Mariusz-Jan Radło, Poltext, Warszawa 2011

[3]. Małgorzata Sobocińska, Zarządzanie outsourcingiem informatycznym, Wydaw-nictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

20

DODATEK 1. PODSTAWOWA TERMINOLOGIA

ASP - Akronim od nazwy w języku angielskim usług dzierżawienia aplikacji …

BADANIE RYNKU DOSTAWCÓW - Pierwszy etap poszukiwania i wyboru dostaw-cy usług outsourcingowych

FAZA KONCEPCYJNA - Faza wprowadzania outsourcingu, składająca się z 3 eta-pów, w trakcie których następuje wyznaczenie celów outsourcingu oraz wielowy-miarowa ocena wewnętrznych i zewnętrznych czynników wpływających na powo-dzenie wdrożenia tej metody.

FAZA OPERACYJNA - Faza wprowadzania outsourcingu,związana z bieżącym za-rządzaniem kontraktem outsourcingowym

FAZA REALIZACYJNA - Faza wprowadzania outsourcingu, składa się 8 etapów, których celem jest zapewnienie wewnętrznego porządku w trakcie wdrażania out-sourcingu, a także wybór partnera zewnętrznego.

FORD - Nazwisko autora wypowiedzi "Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wy-dajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my Jeżeli dobrowol-nie rezygnujesz z outsourcingu procesów, które twoi konkurenci realizuja poza or-ganizacją, to wcześniej czy poźniej twoja firma przestaenie się liczyć na rynku"

NEARSHORING - Powierzanie usług dostawcom z tego samego lub z sąsiedniego kraju

OFFSHORING - Powierzanie usług dostawcom z krajów daleko położonych

OUTSOURCING CAŁOŚCIOWY - Organizacja zleca dostawcy pełnienie wszyst-kich funkcji obsługi i wspomagania informatycznego, pozostawiając własnym pra-cownikom funkcję monitorowania i kontroli nad całym procesem

OUTSOURCING CZĘŚCIOWY - Organizacja zleca dostawcy pełnienie niektórych funkcji obsługi i wspomagania informatycznego

OUTSOURCING KAPITAŁOWY - Wydzielenie ze struktury organizacyjnej przed-siębiorstwa macierzystego działalności informatycznej wraz z zespołem realizują-cych ją informatyków i potencjałem materialnym i utworzenie na tej podstawie spół-ki zależnej kapitałowo od przedsiębiorstwa macierzystego (spółki córki).

OUTSOURCING KONTRAKTOWY - Wydzielenie ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego działalności informatycznej i przekazanie jej wyko-nania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu.

OUTSOURCING WEWNĘTRZNY (kapitałowy) - Rozproszenie określonych funkcji z centrali w kierunku spółek-córek

OUTSOURCING ZEWNĘTRZNY (kontraktowy) - Rezygnujemy z realizacji funkcji w przedsiębiorstwie i przekazujemy jej wykonanie niezależnemu podmiotowi go-spodarczemu

PRZESŁANIE I ANALIZA ZAPYTAŃ O INFORMACJĘ - Drugi etap poszukiwania i wyboru dostawcy usług outsourcingowych

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

21

PRZESŁANIE I ANALIZA ZAPYTAŃ OFERTOWYCH - Trzeci etap poszukiwania i wyboru dostawcy usług outsourcingowych

RFI - Akronim od nazwy w języku angielskim przesłania i analizy zapytań o infor-mację …

RFP - Akronim od nazwy w języku angielskim przesłania i analizy zapytań ofero-wych …

RYZYKO FINANSOWE - Obejmuje m.in. problem stabilności finansowej klienta i potencjalnego dostawcy, polega na oszacowaniu wewnętrznych i zewnętrznych kosztów outsourcingu związanych z zasobami ludzkimi, rozwojem, produkcją, szko-leniami, podróżami służbowymi, przeniesieniem procesu do dostawcy, komunikacją i zarządzaniem

RYZYKO OPERACYJNE - Zdolność do realizacji zadań w ściśle określonym czasie i wymagane umiejętności oraz elastyczność w reagowaniu na zmiany w ustawo-dawstwie, misji i sposobie wykonywania usług

RYZYKO STRATEGICZNE – Odnosi się do relacji między klientem, a potencjalnym dostawcą; ocena może dotyczyć m.in. kompatybilności strategii zaangażowanych organizacji, doświadczenia w realizacji projektów partnerskich, zaangażowania za-rządzających w projekt outsourcingu. dostępnych zasobów czy planu współpracy

RYZYKO TECHNOLOGICZNE - Elastyczność projektu w reagowaniu na zmiany technologiczne i nowe technologie oraz dopasowanie projektu do obecnie przyjętej architektury technicznej

RYZYKO WSPÓŁPRACY - Oczekiwanie na dostarczenie usług, niespodziewane koszty ustaleń/ przygotowań dotyczących outsourcingu, reakcja dostawcy na po-trzeby doskonalenia, niedotrzymywanie terminów przez dostawcę oraz wpływ na satysfakcję, morale i obciążenia pracowników

SLA - Akronim od nazwy w języku angielskim poziomu jakości usług …

WDRAŻANIE NOWYCH APLIKACJI - Najlepszy moment wprowadzania outsour-cingu

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

22

DODATEK 2. TERMINOLOGIA UMOWY NA OUTSOURCING INFORMATYCZNY7

Administrator Systemu – oznacza osobę fizyczną wyznaczoną imiennie przez Stronę (odpowiednio Administrator Systemu Zamawiającego oraz Administrator Systemu Wykonawcy) do realizacji zadań administracyjnych.

Awaria – oznacza wadliwe działanie Systemu Informatycznego, które uniemożliwia lub znacząco ogranicza możliwość jego pracy zgodnie z założeniami.

Data Center – Centrum Danych Wykonawcy, w którym zostanie zainstalowany i uruchomiony System Informatyczny; zlokalizowane w …

Dyrektor Kontraktu – oznacza osobę fizyczną wyznaczoną imiennie przez każdą ze Stron (odpowiednio: Dyrektor Kontraktu Zamawiającego oraz Dyrektor Kontraktu Wykonawcy), odpowiedzialną za nadzór i kontrolę nad realizacją postanowień ni-niejszej Umowy.

Harmonogram – oznacza uzgodniony przez Strony termin wykona-nia/wykonywania Usług objętych Umową.

Komitet Sterujący – oznacza organ zarządzający z ramienia Stron realizacją ni-niejszej Umowy.

Łącza Telekomunikacyjne – połączenia telekomunikacyjne zestawione pomiędzy Lokalizacjami, zapewnione przez Wykonawcę w ramach realizacji Umowy.

Lokalizacja – oznacza konkretną siedzibę Zamawiającego, korzystającą z usług objętych Umową lub posiadającą bezpośredni dostęp do Systemu Informatycznego (Lokalizacja Zamawiającego), a także siedzibę Data Center.

Oprogramowanie Wykonawcy – oznacza wszelkie programy komputerowe do-starczone przez Wykonawcę i umieszczone w Data Center lub Lokalizacjach Za-mawiającego w ramach realizacji Umowy.

Oprogramowanie Zamawiającego – oznacza wszelkie programy komputerowe dostarczone przez Zamawiającego i umieszczone w Data Center w ramach realiza-cji Umowy.

Parametry Jakości Usług – oznacza konkretne miary jakości Usług świadczonych przez Wykonawcę na rzecz Zamawiającego.

Procedury – oznacza unormowane pisemnie i podpisane przez Strony zasady i sposoby realizacji poszczególnych Usług i czynności objętych Umową, w szcze-gólności obejmują: Procedurę Monitorowania, Procedurę Administracji, Procedurę Database and Aplication Backup, Procedurę Disaster Recovery Plan, Procedurę Security Plan, Procedurę Time Validation Plan, Procedurę Version Change Mana-gement.

Protokół Przekazania – oznacza dokument sporządzony zgodnie z zapisami Roz-działu … Umowy, potwierdzający wykonanie czynności związanych z przekazaniem pomiędzy Stronami: Oprogramowania, Sprzętu, Usług lub innych elementów zwią-zanych z realizacją Umowy.

7 http://www.ios.edu.pl/pol/aktualnosci/19.11.10/wzor_umowy_na_dostawy_lub_uslugi.pdf

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

23

Sprzęt Zamawiającego – oznacza wszelkie urządzenia i wyposażenie dostarczo-ne przez Zamawiającego i umieszczone w Data Center lub Lokalizacjach Zamawia-jącego w ramach realizacji Umowy.

Środowisko Produkcyjne – oznacza tę część Oprogramowania i Sprzętu Zama-wiającego oraz Wykonawcy, która została przeznaczona do realizacji podstawowej funkcjonalności Systemu Informatycznego, zgodnie ze Schematem funkcjonalnym Systemu Informatycznego.

Środowisko Testowe – oznacza tę część Oprogramowania i Sprzętu Zamawiają-cego oraz Wykonawcy, która została przeznaczona do realizacji funkcjonalności testowej Systemu Informatycznego Zamawiającego, zgodnie ze Schematem funk-cjonalnym Systemu Informatycznego.

System Informatyczny – oznacza rozumiane łącznie Oprogramowanie i Sprzęt Zamawiającego oraz Oprogramowanie i Sprzęt Wykonawcy, umieszczone w Data Center i przeznaczone do realizacji przedmiotu Umowy, w szczególności do prze-chowywania i/lub przetwarzania Danych Zamawiającego.

Usługi – oznacza wszelkie usługi świadczone przez Wykonawcę na rzecz Zama-wiającego w ramach Umowy.

Usługi Standardowe – oznacza podstawowe czynności wykonywane przez Wyko-nawcę na rzecz Zamawiającego w ramach realizacji Umowy.

Usterka – oznacza wadliwe działanie Systemu Informatycznego Zamawiającego, które powoduje utrudnienia w pracy Systemu Informatycznego Zamawiającego, ale nie uniemożliwia jego pracy.

Użytkownik Końcowy – oznacza osobę fizyczną będącą przedstawicielem pod-miotu prowadzącego instalację lub innego uczestnika systemu handlu uprawnie-niami do emisji upoważnionego przez Zamawiającego do korzystania z Systemu Informatycznego.

Zdarzenie Nieplanowane – oznacza wszelkie zdarzenia, które mają lub mogą mieć wpływ na funkcjonowanie Systemu Informatycznego i/lub realizację Usług Standardowych, a które nie zostały zaplanowane przez Wykonawcę lub Zamawia-jącego, w szczególności Awarie i Usterki.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

24

DODATEK 3. PRZYKŁADY KONTRAKTÓW NA OUTSOURCING INFORMATYCZNY

Outsourcing systemów informatycznych amerykańskiej Marynarki Wojennej8

Electronic Data Systems (EDS) wygrała w 2000 r. przetarg na obsługę, na zasadzie outsourcingu, wszystkich systemów informatycznych amerykańskiej Marynarki Wo-jennej. Wartość pięcioletniego kontraktu wynosi 6,9 mld USD, z opcją do poszerze-nia go do 9 mld USD.

Wartość tego kontraktu jest znacznie mniejsza niż przewidywali analitycy, którzy oszacowali ją wcześniej na 12-16 mld USD. Jednakże pozostaje on największym dotąd kontraktem rządu USA na outsourcing systemów IT.

EDS pokonał w przetargu m.in. takie firmy, jak: IBM, Computer Sciences i General Dynamics. W ramach projektu, znanego pod nazwą Navy/Marine Corps Intranet, zwycięzca przejmie całą infrastrukturę informatyczną marynarki.

Według przedstawicieli Marynarki Wojennej USA realizacja tego projektu jest ko-nieczna, aby umożliwić wykorzystywanie w systemach wojskowych nowoczesnych technologii. Ma także zapewnić większe bezpieczeństwo poprzez zmniejszenie liczby sieci stosowanych przez marynarkę i korpus Marine. Ich rozproszenie uła-twiało niekiedy hakerom dostęp do tajnych informacji.

Przetarg wzbudził kontrowersje wśród kongresmanów. Obawy dotyczyły braku kon-troli nad publicznymi pieniędzmi i utraty pracy przez wielu specjalistów, zatrudnia-nych dotychczas przez Marynarkę Wojenną.

Zarządzanie infrastrukturą i zarządzanie centrami danych9

Firmy HP i IBM, globalni liderzy branży informatycznej, w 2003 r. zawarły kilka wiel-kich umów, których wartość wynosi od kilkuset milionów do kilku miliardów dolarów, a czas trwania 10 lat.

Hewlett-Packard będzie odpowiedzialny za zarządzanie infrastrukturą informatycz-ną firmy Procter & Gamble, funkcjonowanie jej centrum przetwarzania danych, ser-wis komputerów i zarządzanie siecią. 1850 pracowników P&G (w tym 100 w Pol-sce) przeniesie się do działu usług HP. Bank of Ireland podpisał z HP umowę na świadczenie usług informatycznych w outsourcingu o wartości 600 mln USD. W jej ramach Dział Usług HP będzie zarządzał całą infrastrukturą informatyczną banku, w tym komputerami biurkowymi, serwerami, komputerami mainframe, sieciami lo-kalnymi, systemami drukowania oraz stanowiskiem serwisowym.

Od 2004 r. IBM zarządzał centrami danych, centrami obsługi klientów, opracowy-waniem i utrzymaniem aplikacji, zarządzaniem sieciami należącymi do korporacji Visteon oraz europejskimi centrami danych, całą strukturą informatyczną oraz nad-zorował 900 pracowników pionu IT w Deutsche Bank (największy outsourcingowy kontrakt zawarty jak dotąd w Niemczech, którego wartość szacuje się na 2,5 mld euro). Wielomilionowe kontrakty dotyczące w różnym zakresie infrastruktury IT za-wierane przez największe światowe firmy prowokują zarządy firm w Polsce do bra-

8http://www.computerworld.pl/news/1199/EDS.wygrywa.kontrakt.na.obsluge.systemow.IT.amerykanskiej.Marynarki.

Wojennej.html 9 http://euro.bankier.pl/news/article.html?article_id=997657&pub_id=84

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

25

nia pod uwagę outsourcingu jako alternatywy np. podczas planowanej wymiany serwerów lub renegocjacji kontraktów serwisowych. Istotne znaczenie mają przy-kłady z sektora finansowego, gdyż banki są instytucjami zaufania publicznego, któ-re szczególną wagę przywiązują do zapewnienia odpowiedniej jakości i bezpie-czeństwa. Na pewno też bankowcy umieją wyliczyć i kontrolować opłacalność tego rodzaju przedsięwzięć.

Wynajem sprzętu IT10

ITL Polska – firma specjalizująca się w wynajmie sprzętu IT, podpisała w 2008 r. umowę z koncernem IBM – światowym liderem na rynku producentów zaawanso-wanych technologii informatycznych. Obejmuje ona dostawę serwerów i macierzy tej marki. Najnowsze modele urządzeń IBM są już dostępne w wypożyczalni sprzętu firmy ITL Polska.

W ramach umowy ITL Polska będzie prowadzić między innymi outsourcing serwe-rów IBM z procesorami Intel Xeon. Przeznaczone są one do pracy w systemach Windows i Linux, a wyróżniać mają się wyjątkową dostępnością, łatwym zarządza-niem i dużą wydajnością. ITL będzie również wypożyczać modele serwerów z pro-cesorami AMD Opteron, które doskonale sprawdzać się mają w wypadku aplikacji generujących intensywne procesy obliczeniowe.

Oprócz serwerów, w ofercie ITL Polska, pojawią się także macierze marki IBM. Dla klientów, chcących skorzystać z usługi wynajmu tego typu infrastruktury IT, przygo-towano na przykład urządzenia: IBM System Storage D3300 Dual Controller, czy IBM System Storage DS3400 Dual Controller Power Model.

Sprzęt ma być ubezpieczony; ma też posiadać gwarancję producenta z możliwo-ścią jej rozszerzenia.

Jako przykład podano poniżej koszt wypożyczenia serwera stelażowego IBM, wspierającego wirtualizowanie zasobów, w oparciu o kilka platform przeznaczonych do wirtualizacji, w tym popularne oprogramowanie VMware.

Przykładowy koszt wypożyczenia serwera IBM: Serwer IBM x3650 Xeon Dual Core X5460 3,16 GHz 2 procesory INTEL Xeon Quad Core X5460 Pamięć 4 x 4 GB, DVD+/-RW driver Cena serwera: 28.180 zł netto Czynsz miesięczny na okres wypożyczenia: o 1 rok - 1.770 zł netto o 2 lata - 1.100 zł netto o 3 lata - 795 zł netto

Informatyczne wsparcie procesów biznesowych Azotów Tarnów11

Zgodnie z podpisaną przez obie firmy umową, HP świadczyć będzie usługi outso-urcingu IT dla Azotów Tarnów i przejmie odpowiedzialność za rozwój i utrzymanie biznesowych systemów informatycznych, eksploatowanych przez jedną z największych polskich firm chemicznych.

10

http://itbiznes.pl/art34448.html 11

http://grupaazoty.com/pl/wydarzenia/f/2009/c/9/185,0

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

26

Popisany kontrakt obowiązywać będzie przez okres 6 lat i ma wspomagać realiza-cję długoterminowej strategii rozwoju IT tarnowskiej firmy, która zakłada m.in. im-plementację nowoczesnych technologii informatycznych, zinformatyzowanie proce-sów biznesowych oraz wdrożenie w spółce zasad IT governance.

Obejmując nadzór nad systemem informatycznym Azotów Tarnów, HP przejmie jednocześnie pracowników Biura Informatyki tarnowskiej firmy. Jak deklaruje HP, część przejętych tarnowskich informatyków będzie zaangażowana również do ob-sługi innych projektów HP.

Należący do HP dział Enterprice Services powstał w wyniku fuzji z firmą EDS – jednym z największych światowych usługodawców wyspecjalizowanych w usługach informatycznych, dostarczającym klientom zaawansowane rozwiązania biznesowe. Firma EDS prawie 50 lat temu zainicjowała wprowadzenie outsourcingu w branży informatycznej. Obecnie dział HP Enterprice Services na całym świecie oferuje sze-roką gamę usług outsourcingu, rozwiązań informatycznych, aplikacji i procesów biznesowych klientom z takich branż jak produkcja, usługi finansowe, ochrona zdrowia, komunikacja, energetyka, transport, handel detaliczny, a także administra-cja państwowa.

Działająca od 1997 roku na polskim rynku HP uczestniczyła w realizacji najwięk-szych projektów IT, zdobywając pozycję lidera firm informatycznych w Polsce.

General Motors rezygnuje z outsourcingu IT12

Władze koncernu General Motors planują wprowadzenie zasadniczych zmian związanych z funkcjonowaniem organizacji IT w firmie. Obecnie aż 90% zadań związanych z obsługą i rozwojem infrastruktury teleinformatycznej koncernu jest realizowane przez firmy zewnętrzne, a tylko 10% przez własny zespół IT. Pojawia-jące się informacje wskazują na to, że Randy Mott, obecny dyrektor ds. IT koncernu GM, a wcześniej CIO firmy HP, dąży do odwrócenia tych proporcji.

General Motors jest obecnie jednym z największych odbiorców usług outsourcingu. W zakresie outsourcingu IT koncern korzysta m.in. z usług firm EDS, IBM, Capge-mini i Wipro. Można spodziewać się, że tak poważne ograniczenie skali wykorzy-stania usług firm zewnętrznych mocno odbije się na przychodach outsourcerów. Eksperci szacują, że w wyniku zmian strategii GM obroty należącej do koncernu HP firmy EDS spadną nawet o 3 mld USD rocznie. Zmiana modelu funkcjonowania or-ganizacji IT w firmie General Motors może potrwać nawet kilka lat.

Kontrakt firmy EDS z Generals Motors został podpisany w I połowie 2006 r. W tym okresie podpisano także kontrakty z Kraft Foods i US Navy na łączną wartość 8,5 miliarda dolarów.

12

http://www.computerworld.pl/news/384201/General.Motors.rezygnuje.z.outsourcingu.IT.html

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

27

DODATEK 4. PRZYKŁADOWE ZLECENIA Z KATEGORII OUTSOURCING IT13

Zlecę outsourcing IT, Wrocław (2014-10-22 15:51) Rodzaj outsourcingu IT: pełny Zakres: rozwiązania i projekty IT, specjaliści IT, za-rządzanie infrastrukturą sprzętową, zarządzanie infrastrukturą sieciową i serwerów, outsourcing serwerów i sprzętu komputerowego, rozwój, wsparcie i utrzymanie aplikacji Klient korzysta obecnie z obsługi informatycznej: tak Liczba stacji robo-czych: około 100 Liczba serwerów: ....

Szukam usług IT, programowanie, bazy danych, Warszawa (2014-09-11 13:01) Rodzaj outsourcingu IT: selektywny Zakres: rozwój, wsparcie i utrzymanie aplikacji, programistów Klient korzysta obecnie z obsługi informatycznej: nie Liczba stacji ro-boczych: około 50 Liczba serwerów: więcej niż 3 System operacyjny: Klient nie wie Wymagania dodatkowe: (bardzo dobra znajomość) - projektowanie i programowa-nie baz danych - C#, T-SQL, .

Zlecę outsourcing selektywny, 2 serwery (2014-06-02 14:20) Rodzaj outsourcingu IT: selektywny Zakres: specjaliści IT, zarządzanie infrastruktu-rą sprzętową, zarządzanie infrastrukturą sieciową i serwerów Klient korzysta obec-nie z obsługi informatycznej: tak Liczba stacji roboczych: 17-18 w tej chwili Liczba serwerów: 2 System operacyjny: Windows NT/2000/2003, Linux / UNIX Termin rozpoczęcia współpracy: od lipca 2014r....

Zlecę napisanie programu komputerowego do oceny skuteczności zabezpie-czeń Zlecę napisanie programu komputerowego do oceny skuteczności ogniochronnej systemów zabezpieczeń konstrukcji stalowych wg PN-EN 13381-4 2013 i PN-EN 13381-8 2013. Program służyć będzie do wyznaczenia czasów charakterystycz-nych, współczynników korekcyjnych i wszystkich innych zmiennych niezbędnych do ...

Zlecę stałą współpracę w zakresie retuszu zdjęć obuwia Poszukuję wykonawców stałych zleceń retuszu zdjęć obuwia. Zakres prac obejmu-je wykonanie retuszu tła, produktu, ewentualnie korekty barw oraz kadrowanie. Dla jednego produktu jest to ok. 5 ujęć. Poszukujemy kilku osób do stałej współpracy – najchętniej studentów. Kluczową rolę przy wykonaniu...

Zlecę pełny outsourcing IT Rodzaj outsourcingu IT: pełny Zakres: specjaliści IT, zarządzanie infrastrukturą sprzętową, zarządzanie infrastrukturą sieciową i serwerów, rozwój, wsparcie i utrzymanie aplikacji Klient korzysta obecnie z obsługi informatycznej: tak Liczba stacji roboczych: 5 do 9 Liczba serwerów: 1 System operacyjny: Windows 7 Wy-magania ...

13

http://www.itkoncept.oferteo.pl/kompleksowe-uslugi-outsourcingu-it/79478

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

28

Zlecę rozwój aplikacji mobilnej na systemy Android Zlecę rozwój aplikacji mobilnej na systemy Android. Aplikacja dostępna jest obec-nie w sklepie Play. Potrzebujemy programistów z umiejętnością pracy zespołowej. Wynagrodzenie adekwatne do osiągniętego efektu. Działamy w branży GPS. Ter-min realizacji jak ...

Zlecę wykonanie animacji trwającej 2 minuty z teledyskiem Zlecę wykonanie animacji, wzorowanej na tej z linku poniżej. Link: http://www.buliba.pl/gry/piosenki-i-zabawy-muzyczne/zbudujemy-dom.html Chcemy również skomponować piosenkę, wpadająca w ucho dzieciom oraz przedstawić teledysk ...

Zlecę wykonanie renderingów 150 pierścionków, Szczecin Zakres zlecenia: renderowanie zdjęć pierścionków Ilość: 150 szt. Modele dostarczy ...

Zlecę przygotowanie szaty graficznej dla serwisu sprzedażowego Zlecę przygotowanie szaty graficznej dla serwisu sprzedażowego. Aktualnie jest wersja testowa. Docelowo zmieni się nieco układ na stronie (przede wszystkim zo-stanie ona poszerzona z 900 do 960 px, a co za tym idzie - niektóre elementy zmienią wielkość/położenie). W każdym razie raczej nie zmieni się ...

Zlecę mailing do osób fizycznych oraz pozyskiwanie m.in. darowizn od firm Zlecę mailing do osób fizycznych z województwa podkarpackiego. Interesuje mnie również wykonanie tej samej usługi do firm z tego samego regionu. Branża szkole-niowa/doradcza/prawnicza. Szukam także firmy, która zajmie się pozyskiwaniem darowizn od firm ,...

Zlecę przeniesienie danych z systemu FPP do Insert SubiektGT i RewizorGT Zlecę przeniesienie danych z systemu FPP handel i księgowość do Insert Su-biektGT i RewizorGT. Termin realizacji: jak ...

Zlecę tworzenie i utrzymanie aplikacji w technologii ASP.NET Szczegóły: - tworzenie i utrzymanie aplikacji w technologii ASP.NET., - programo-wanie aplikacji intranetowych przy użyciu ASP.NET, C#, VB.NET, HTML, CSS. Wymagania: - doświadczenie w tworzeniu aplikacji przy użyciu technologii ASP.NET, - dobra znajomość C#, VB.NET, HTML, CSS, .NET Framework 3.5, - ...

Zlecę stworzenie programu do chwilówek Zlecę stworzenie programu do chwilówek z podziałem na - sprzedaż (wprowadze-nie wniosku, akceptacja, druki umów), - obsługa chwilówki, - windykacja (wysyłka sms, generowanie listów), - generowanie ...

Zlecę wykonanie logotypu, oprawy graficznej i szablonu strony Zlecę wykonanie logotypu, oprawy graficznej strony internetowej pod Presta Shop oraz szablonu Allegro sklepu o tematyce ...

Zlecę zarządzanie infrastrukturą sprzętową Rodzaj outsourcingu IT: pełny Zakres: zarządzanie infrastrukturą sprzętową Klient korzysta obecnie z obsługi informatycznej: nie Liczba stacji roboczych: 150 Liczba serwerów: 0 System operacyjny: Windows 7, Windows XP / Vista , MAC OS / MAC Wymagania dodatkowe: - Kompleksowe utrzymanie ...

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

29

DODATEK 5. RYNEK USŁUG IT W POLSCE14

Usługi IT w liczbach • 60,7 tys. – liczba firm świadczących usługi IT • 140 tys. – liczba zatrudnionych w usługach IT

• 55 tys. – liczba zatrudnionych w dużych firmach (co najmniej 200 osób) świadczą-cych usługi IT

• 66 % – zatrudnienie w przedsiębiorstwach zagranicznych • 13,9 tys.- zatrudnienie w firmach amerykańskich • 10 tys. – zatrudnienie w firmach francuskich

Wybrane największe firmy świadczące usługi IT w Polsce

Nazwa firmy Profil działalności Kraj

pochodze-nia

Rok pow-

stania

Przedział zatrudnie-

nia (tylko w

usługach IT)

7N Usługi doradcze w zakresie rozwoju sys-temów IT, dopasowania IT do biznesu oraz infrastruktury IT i operacji.

Dania 2008 200-500

Akamai Tech-nologies

Przyspieszanie i zabezpieczanie danych i aplikacji.

USA 2011 200-500

Accenture Services

Usługi doradcze i outsourcingowe w za-kresie IT.

USA 2001 1 000+

Acxiom

Wsparcie informatyczne (m.in. w zakresie programowania, testowania, administracji systemów i sieci, administracji baz da-nych, zarządzania bezpieczeństwem sieci i systemów) dla klientów i oddziałów firmy.

USA 2008 200-500

ADVA Optical Networking

Dział R&D. Tworzenie oprogramowania telekomunikacyjnego.

Niemcy 2003 200-500

Asseco Produkcja i rozwój oprogramowania; kom-pleksowe, dedykowane rozwiązania IT. Polska 1991 1 000+

Atos Usługi doradcze i technologiczne; integra-cja systemów i usług zarządzanych; Cloud, Big Data, rozwiązania Security.

Francja 2000 1000+

BLStream Zaawansowane rozwiązania mobilne i webowe.

Finlandia 2001 200-500

Capgemini Polska

(Infrastructure Services)

Wsparcie klientów w zakresie systemów IT. Francja 2004 1000+

Capgemini Polska (Soft-ware Solu-

tions)

Rozwój oprogramowania i usługi IT. Francja 2004 500-1000

14

http://absl.pl/documents/10186/26940/raport_it_2015_PL_150604_epub.pdf

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

30

Nazwa firmy Profil działalności Kraj

pochodze-nia

Rok pow-

stania

Przedział zatrudnie-

nia (tylko w

usługach IT)

CenturyLink Usługi na wirtualnych, dedykowanych oraz kolokacyjnych platformach.

USA 2010 200-500

Cisco

Usługi wsparcia technicznego i bizneso-wego w zakresie doradztwa i usług tech-nicznych (m.in. monitoring sieci i infra-struktury klientów), zarządzania w chmu-rze.

USA 2012 500-1000

Citibank Inter-national

(Citi Service Center)

Administracja dostępami na serwerach i bazach danych, administracja systemami, kontrola technologiczna i bezpieczeństwo informacji, obsługa infrastruktury telein-formatycznej z wykorzystaniem technologii VoIP oraz wsparcie użytkowników stacji roboczych.

USA 2005 500-1000

Comarch Producent rozwiązań informatycznych oraz integrator.

Polska 1991 1000+

Comp Integrator systemów IT oraz dostawca rozwiązań z zakresu bezpieczeństwa, usług serwisowych oraz szkoleniowych.

Polska 1993 500-1000

Connectis

Outsourcing kadry IT, testowanie opro-gramowania, wynajem

Programistów.

Polska 2003 200-500

Credit Suisse Opracowywanie oprogramowania dla ban-ku, usługi z zakresu zarządzania ryzykiem i infrastruktury technologicznej.

Szwajcaria 2007 1000+

EPAM Sys-tems

Prowadzenie i wdrażanie projektów IT. USA 2011 200-500

Ericpol Rozwiązania dedykowane w obszarach telekomunikacji, komunikacji M2M i apli-kacji.

Polska 1991 1000+

Fujitsu Tech-nology

Solutions

Usługi IT w ramach Service Desk. Dostar-czanie usług związanych z obsługą sys-temów zarządzania, infrastrukturą infor-matyczną, outsourcingiem desktopów, networkingiem centrów danych oraz pa-kietem usług powiązanych (w tym help desk).

Japonia

2009

500-1000

Future Processing

Projektowanie, implementacja, testowanie i integracja oprogramowania.

Polska 2004 500-1000

GFT Rozwiązania IT dla sektora bankowości. Niemcy 2007 500-1000

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

31

Nazwa firmy Profil działalności Kraj

pochodze-nia

Rok pow-

stania

Przedział zatrudnie-

nia (tylko w

usługach IT)

Google Centra badawczo-rozwojowe i innowacji. USA 2007 200-500

HCL Wsparcie IT, rozwój aplikacji informatycz-nych i usług infrastrukturalnych.

Indie 2007 500-1000

Hicron

Systemy klasy ERP, rozwiązania SAP, kompleksowe projekty IT, integracja oraz projektowanie dedykowanych rozwiązań IT.

Polska

2006

250-500

HP (Applica-tions

Services Global

Delivery)

Projektowanie, rozwój, dokumentowanie i utrzymanie aplikacji.

USA 2005 500-1000

IBM Global Services

Delivery Cen-tre

Centrum wsparcia technicznego drugiego i trzeciego poziomu, zarządzanie proble-mem i zmianą w projektach.

USA

2009

1 000+

IBM Software Laboratory

Inteligentna analityka i hurtownie danych, chmury obliczeniowe (ze szczególnym uwzględnieniem wirtualizacji i zarządzania

przestrzenią dyskową) i zarządzanie ele-mentami dużej infrastruktury IT.

USA 2005 500-1000

Infovide-Matrix Dostawa usług doradczych i rozwiązań IT (rozwiązania na zamówienie).

Polska 1991 500-1000

ING Services

Hosting zasobów systemowych, usługi zdalnego zarządzania zasobami informa-tycznymi, usługi związane z bezpieczeń-stwem IT.

Holandia 2003 500-1000

Intel

Rozwój nowych technologii oraz produk-tów przeznaczonych na rynek serwerów, projektowanie, implementacja oraz wali-dacja sterowników grafiki trójwymiarowej dla układów graficznych, tworzenie i te-stowanie oprogramowania do kart siecio-wych, departament zarządzania usługami sprzedaży internetowej.

USA 2002 1000+

IT Kontrakt Outsourcing kadry IT. Polska 2004 500-1000

itWorks Usługi ITO (w tym audyt obszaru IT). Polska 1980 200-500

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

32

Nazwa firmy Profil działalności Kraj

pochodze-nia

Rok pow-

stania

Przedział zatrudnie-

nia (tylko w

usługach IT)

Jcommerce

Projektowanie, doradztwo oraz wdrażanie rozwiązań informatycznych z obszaru In-formation Management, usługi w zakresie outsourcingu specjalistów IT, realizacji projektów „pod klucz" oraz autorskich szkoleń BI.

Polska

2005

200-500

Jeppesen

Rozwój i testowanie aplikacji na urządze-nia mobilne, produkty

integrujące nawigację i informacje logi-styczne.

USA

1993

200-500

LGBS

Projekty informatyczne dla biznesu, usługi outsourcingowe, wdrożenia własnych pro-duktów i rozwiązań partnerów, migracje istniejącego oprogramowania na nowe platformy,

Polska 2004 500-1000

Lufthansa Systems

Digitalizacja map lotniczych i morskich, dedykowane rozwiązania IT.

Niemcy 1998 200-500

Luxoft Rozwiązania IT w zakresie handlu akcja-mi, instrumentami pochodnymi, obrotu na rynku dewizowym.

Rosja 2010 500-1000

Mobica Usługi w zakresie oprogramowania (defi-nicja, projekt, testowanie i wdrożenie), systemy wbudowane.

Wielka Brytania

2006 500-1000

Motorola Solu-tions

Rozwój oprogramowania dla sektora ad-ministracji, służb mundurowych i przed-siębiorstw.

USA 1998 1000+

PKP Informa-tyka

Usługi informatyczne dedykowane firmom działającym na rynku transportowo-logistycznym.

Polska 1960 500-1000

Procter & Gamble

Usługi IT na rzecz grupy (m.in. obsługa danych referencyjnych i cenowych).

USA 2003 200-500

Qumak

Systemy do zarządzania dużymi organi-zacjami, systemy transportowe, projekto-wanie i wdrożenia infrastruktury lotnisko-wej.

Polska

1985

500-1000

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

33

Nazwa firmy Profil działalności Kraj

pochodze-nia

Rok pow-

stania

Przedział zatrudnie-

nia (tylko w

usługach IT)

REC Global

Usługi badawczo-rozwojowe w zakresie inżynierii oprogramowania dla nowych produktów; rozwiązania dla firm programi-stycznych.

Polska 2007 200-500

Redknee

Produkty wspierające działalność operato-rów teleinformatycznych, programy zarzą-dzające sposobem naliczania opłat, mie-rzeniem czasu rzeczywistych rozmów, wystawianiem faktur oraz systemami bilin-gowymi.

Kanada 2013 200-500

Rinf Outsourcing i rekrutacja specjalistów IT. Polska 2003 200-500

Sabre Tworzenie oprogramowania oraz dostar-czanie wsparcia technicznego w sektorze turystyki.

USA 2001 1 000+

Samsung (Re-search & De-

velopment Center)

Systemy specjalizujące się w integracji rozwiązań mobilnych i multimedialnych (w tym automatyzacja i monitorowanie proce-sów biznesowych, integracja danych i na-rzędzi analityki biznesowej).

Korea Południo-

wa 2000 500-1000

Sii Analizy, testy i rozwój oprogramowania, zarządzanie infrastrukturą oraz integracja i utrzymanie systemów.

Francja 2006 1000+

SMT Software Services

Outsourcing specjalistów, zespołów i pro-jektów informatycznych (w tym rozwiąza-nia dedykowane, rozwiązania mobilne, rozwiązania online, systemy GIS, testy i audyty bezpieczeństwa).

Polska 2002 1000+

Steria Dostawa usług i rozwiązań IT, doradztwo, optymalizacja infrastruktury, aplikacji i procesów biznesowych.

Francja 2005 500-1000

Sprint Dostawca systemów telekomunikacyjnych i integrator IT.

Polska 1988 200-500

Sygnity

Doradztwo, integracja aplikacji, bezpie-czeństwo danych, platformy systemowe, centra przetwarzania danych, systemy pamięci masowych i archiwizacji danych, testowanie oprogramowania, zarządzanie infrastrukturą.

Polska

1991

1000+

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

34

Nazwa firmy Profil działalności Kraj

pochodze-nia

Rok pow-

stania

Przedział zatrudnie-

nia (tylko w

usługach IT)

Tieto Usługi w zakresie infrastruktury i konkret-nych rozwiązań IT.

Indie 2008 500-1000

Transition Technologies

Produkcja i sprzedaż oprogramowania, optymalizacja procesów technologicznych, tworzenie rozwiązań w technologiach

mobilnych, działalność badawczo-rozwojowa, outsourcing usług programi-stycznych, consulting usług programi-stycznych.

Polska

1991

500-1000

UBS Analiza danych, rozwój oprogramowania, ocena analiza ryzyka w zakresie IT.

Szwajcaria 2007 500-1000

Unit4 Producent oprogramowania biznesowego klasy ERP, HR, Business Intelligence.

Holandia 2002 200-500

Wasko

Projektowanie i produkcja oprogramowa-nia, realizacja kompleksowych usług w zakresie wdrażania, utrzymania i eksplo-atacji systemów informatycznych.

Polska 1988 500-1000

Podsumowanie

Respondenci badania ABSL zakładają wzrost branży w najbliższych latach i roz-szerzenie skali świadczonej działalności. Przyszły rozwój sektora zdefiniują te firmy, które zdołają „okiełznać" główne rynkowe trendy: cloud, mobility, Big Data/analytics, social technology, Internet of Things, drukowanie 3D, automatyzację/robotyzację i cybersecurity.

Profil świadczonej z Polski działalności ulega zmianom. Coraz więcej firm zajmuje się spektrum usług związanych z Application Lifecycle Management, Project Mana-gement tworząc pole do dalszego wzrostu biznesu usług dodanych. Zwraca uwagę wyraźny wzrost znaczenia zwinnych (Agile) metodyk dostarczania projektów infor-matycznych i związane z tym zapotrzebowanie na doświadczonych pracowników.

Usługi dostarczane przez firmy zlokalizowane w Polsce są świadczone głównie na rzecz klientów z Europy Zachodniej, Ameryki Północnej i Europy Środkowo-Wschodniej. Geograficzne położenie Polski, możliwość pracy zarówno z Azją, jak i z Ameryką Północną i Południową w trakcie tego samego dnia biznesowego, zna-komity balans pomiędzy kosztami i jakością usług świadczonych przez naszą wy-kwalifikowaną kadrę pracowników predestynują Polskę do bycia Doliną Krzemową Europy. Zasadnym wydaje się postawienie pytania – co możemy i powinniśmy zro-bić żeby przyciągnąć do Polski więcej klientów biznesowych z Azji, Afryki i Ameryki Południowej?

Trendy demograficzne w Polsce, spodziewany spadek liczby studentów i absolwen-tów wchodzących na rynek pracy połączony z planami i oczekiwaniami dalszego

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

35

wzrostu biznesu wskazuje na konieczność podjęcia skoordynowanych działań związanych z:

uelastycznieniem obecnych, tradycyjnych form zatrudnienia, umożliwiającym w większym zakresie teleprace oraz działanie luźniejszych, samoorganizujących się zespołów projektowych korzystających w większym stopniu z wiedzy tzw. Freelancerów;

wykorzystaniem w coraz większym stopniu robotyzacji, machine learning i au-tomatyzacji powtarzalnych procesów biznesowych, które uwalniają cenne zaso-by ludzkie i pozwalają na podjęcie nowych działań.

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

36

DODATEK 6. CYTATY O OUTSOURCINGU

1. Bardzo trzeba uważać na tych ludzi, których natura pobłogosławiła talentem, ale do talentu nie dodała im rozumu. Ci bowiem są najgroźniejszymi rywalami każdej umiejętności i w ogóle ludzkiej wspólnoty. Można współpracować z człowiekiem mniejszego talentu, lecz rozumnym, natomiast z utalentowanym, ale głupim – nie ma zgody – Sándor Márai

2. Ciągle zapominamy, że człowiek nieustannie musi korzystać z pomocy innych ludzi – Mikołaj Gogol

3. Człowiek nie jest bogaty tym, co posiada, lecz tym, bez czego z godnością mo-że się obejść – Immanuel Kant

4. I tylko chcę cię ostrzec: nie wyważaj drzwi otwartych na oścież – Kazik Sta-szewski

5. Jak wszyscy, którzy posiadają jakąś rzecz, chcą sobie wyobrazić, co by się sta-ło, gdyby nagle przestali ją posiadać, usunął tę rzecz ze swojej duszy, zosta-wiając wszystko inne w tym stanie, co kiedy ona tam była. Otóż nieobecność jakiejś rzeczy nie jest jedynie tym; to nie jest prosty częściowy brak; to jest zbu-rzenie całej reszty, nowy stan, którego nie można przewidzieć w dawnym – Marcel Proust

6. Jeżeli dobrowolnie rezygnujesz z outsourcingu procesów, które twoi konkurenci realizują poza organizacją, to wcześniej czy później twoja firma przestanie się liczyć na rynku – Lee Kuan Yew

7. Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkuren-ci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my – Henry Ford

8. Jeśli ktoś prosi nas o pomoc, to znaczy że jesteśmy jeszcze coś warci – Paulo Coelho

9. Jeśli przedsiębiorstwo produkuje wewnętrznie coś, co inni mogą kupić lub wy-produkować wydajniej i skuteczniej, wyrzeka się przewagi konkurencyjnej – James Quinn, Thomas Doorley, Penny Paquette

10. Nie rób samemu co można we dwoje, takie są rady i zasady moje – Jan Sztau-dynger

11. Przyczyną nieosiągania większości celów głównych jest zajmowanie się w pierwszej kolejności sprawami drugorzędnymi – John C. Maxwell

12. Samemu idzie się szybciej, ale we dwoje dociera dalej – Guillaume Musso

13. Wartość przedmiotu nie leży w jego posiadaniu, lecz w jego używaniu – Arysto-teles

14. Wszystko staje się trudne, kiedy chce się posiadać różne rzeczy, nosić je ze sobą i mieć je na własność. A ja tylko patrzę na nie, a odchodząc staram się zachować je w pamięci. I w ten sposób unikam noszenia walizek, bo to wcale nie należy do przyjemności – Tove Jansson

15. Zdolność uczenia się szybciej od swojej konkurencji może być jedyną długo-trwałą przewagą, jaką nad nimi posiadasz – Arie de Gaus

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

37

DODATEK 7. PÓŁ ŻARTEM PÓŁ SERIO

Zatrudnił Chińczyka, żeby móc oglądać zdjęcia kotów całymi dniami15

U klienta Verizonu zapanowało poruszenie, kiedy odkryto, że regularnie od kilku miesięcy ktoś z Chin korzysta z VPN-a, aby dostać się do amerykańskiej siedziby firmy. VPN miał podwójne uwierzytelnienie, bazujące na loginie i haśle oraz tokenie RSA…

Kiedy Verizon zaczął analizować ten incydent, zauważono, że dane do VPN należą do jednego z programistów, którego na potrzeby opisu tego incydentu nazwano Bobem. 40-latek nie był jednak w podróży służbowej w Chinach, a siedział przy swoim biurku w amerykańskiej siedzibie firmy.

Analiza dysku twardego Boba ujawniła szokujące fakty — programista wyoutsour-ce’ował swoją pracę do Chin! Za 1/5 swojej pensji zatrudnił chińską firmę consultin-gową, która wykonywała jego zadania, podczas gdy on cały dzień spędzał na Red-dicie, Facebooku i Ebay’u – oto jego plan dnia:

9:00 – Reddit i filmy o kotach. 11:30 – Lunch. 13:00 – Ebay. 14:00 – Facebook i LinkedIn 16:30 – E-mail o postępie prac do kadry zarządzającej. 17:00 – Koniec pracy.

Jak firma z Chin obeszła konieczność posiadania tokena, aby móc korzystać z VPN-a? Nijak. Programista po prostu przesłał go do Chin kurierem…

I to nie koniec. Bob podobno równolegle współpracował także z innymi firmami, także wysługując się Chińczykami… I w jednej z nich miał nawet zostać okrzyknięty programistą miesiąca!

Rozmaitości

15

http://niebezpiecznik.pl/post/zatrudnil-chinczyka-zeby-moc-ogladac-zdjecia-kotow-dalymi-dniami/

OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PIGUŁCE

38

Ochrona jednostek wojskowych

?