Trening umiejętności manegerskich Prof. dr hab. Jacek Pasieczy z Wydziału Zarządzania UW

Trening umiejętności manegerskichProf. dr hab. Jacek Pasieczy z Wydziału Zarządzania UW

Zmiany

Literatura• Ackoff R., Magidson J., Addison H. “Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości

organizacji”, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2007.• Burke W. „Organization Development. A Process of Learning and Changing”, Addison-

Wesley 1994.• Clarke L. “Zarządzanie zmianą”, Gebethner i Ska, Warszawa 1997.• Czerska M. „Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego

menedżera”, Difin, Warszawa 2003.• Dąbrowski J. „Zmiany strategiczne w teorii i praktyce zarządzania”, WSPiZ im.

L.Koźmińskiego, Warszawa 2002/2003.• Doździk L. (red.) „Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiębiorstw” PWE, Warszawa

2006.• Hensel P. „Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy”, Helion, Gliwice

2011.• Kotter J. „Jak przeprowadzić transformację firmy”, Helion, Gliwice 2007.• Kowalczuk-Jakubowska D., Malewicz A. „Restrukturyzacja jako technika ratowania i

rozwoju przedsiębiorstwa” Orgmasz, Warszawa 1992.

Literatura• Kupczyk A., Korolewska-Mróz H., Czerwonka M. „Radykalne zmiany w firmie. Od reengineerigu do

organizacji uczącej się”, Infor, Warszawa 1998.• Luecke R. „Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym”, MT Biznes, Warszawa 2002.• Manganelli R., Klein M. „Reengineering”, PWE, Warszawa 1998.• Nalepka A. „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zarys problematyki”, Wyd. Naukowe PWN,

Warszawa-Kraków 1999.• „Problemy Zarządzania”, 2/2003.• Pyka J. (red.) „Modele, metody i narzędzia zarządzania organizacjami”, TNOiK, Katowice 2010.• Regester M., Larkin J. „Zarządzanie kryzysem”, PWE, Warszawa 2005.• Rummler G., Brache A. „Podnoszenie efektywności organizacji”, PWE, Warszawa 2000.• Sapijaszka Z. „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia”, Wyd. Naukowe PWN,

Warszawa 1998.• Slatter S., Lovett D. „Restrukturyzacja firmy. Zarządzanie przedsiębiorstwem w sytuacjach

kryzysowych”, WIG-Press, Warszawa 2001.• „Stymulowanie wzrostu konkurencyjności gospodarki w okresie wychodzenia z kryzysu”, Prace i

materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, 4/1 2010.• Suszyński C. „Restrukturyzacja przedsiębiorstw”, PWE, Warszawa 1999.

Zmiany

• Zmianą określa się różnicę między jednym stanem, w czasie t1, a innym stanem, w czasie t2, bez wskazywania na jej przyczyny, formy, skutki.

• Zmiana to dokonywanie działań przeobrażających istotę rzeczy lub zjawisk.

• Zmiana to przejście z jednego stanu do innego, jakościowo różnego.

Mechanizm inercjiBrak zmian to... zmiana na gorsze

Zasoby Relacje

Kierunek strategiczny

Procesy

Wartości

Doktryny

Rutyny

Po omacku

Ciężary Łańcuchy

Formułasukcesu

Efekt

inercjiZmiany otoczenia

Zmiany otoczenia

Na podst. T.Prokopowicz, T.Krupa 2011

Zmiany

Kryteria podziału Rodzaje zmian organizacyjnych

Stopień zmian -Reprodukcyjne-Transformacyjne

Charakter impulsu sprawczego -Dobrowolne-Przymusowe

Związek czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia

-Reaktywne-Antycypacyjne

Charakter zmian -Adaptacyjne- Innowacyjne

Zmiany

Zakres zmian - Cząstkowe- Całościowe

Przedmiot zmian - Technologiczne- Strukturalne- Skierowane na ludzi

Sposób przeprowadzania - Ewolucyjne- Rewolucyjne

Ciągłość procesu zmian - Stopniowe- Skokowe

Za J.Majchrzak „Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie”, Wyd. AE w Poznaniu, 2002, str. 15.

Cykl wzrostu organizacjiL.E.Greinera

Wiek organizacjiMłoda Dojrzała

Mała

Duża

Wzrost przez kreatywność

Wzrost przezwytyczne

Wzrostprzezdelegowanie

Wzrostprzezkoordynację

WzrostPrzezwspółpracę

Kryzysprzywództwa

Kryzysautonomii

Kryzyskontroli

Kryzysbiurokratyczny

Kryzys?

Zanim rozpocznie się zmiany…

Trzy „filtry”, które warto zastosować przed zmianą (Carton 1997):

• Zastanowienie się nad koniecznością zmiany (co się stanie jeśli zmiany nie dokonamy).

• Zastanowienie się nad użytecznością zmiany (co zmiana nam przyniesie, jakie będą jej skutki dla mnie i dla nas wszystkich, czy należy czemuś zapobiec czy coś wprowadzić).

• Jakie są interesy decydujące dla akceptowania zmian (ludzie zadają sobie pytanie – czy ta zmiana poprawi moją/naszą sytuację? Co wygram kiedy się na nią zgodzę)

Zmiany – podejście klasyczne

1. Planowanie• Analiza stanu obecnego• Planowanie stanu przyszłego• Analiza luk • Opracowanie planu przejścia, zawierającego czas, budżet, standardy itd.

2. Realizacja /wprowadzenie/3. Kontrola /oraz ewentualne działania korygujące/

Uznanie konieczności istnienia okresów przejściowych, w trakcie których wydajność obniża się. Na długość takich okresów wpływ mają: stopień trudności projektu, dostępność zasobów, sposób wdrażania zmiany, postawa personelu i inne.

Planowanie

Planując charakter i zakres zmian trzeba uwzględnić (Skalik 1996):

• Fazę cyklu życia, w której znajduje się organizacja,• Stan zasobów: naturalnych, ludzkich i finansowych,• Wyniki dotychczasowej działalności,• Realizowaną poprzednio i obecnie strategię działania.

Gotowość do zmian

Organizacja jest gotowa do zmian gdy (Antoszkiewicz 2000):

• Jest wyraźnie wyartykułowana wizja,• Istniejące rozwiązania są wyraźnie nieadekwatne,• Istnieje mobilizacja do zmian,• Nasilają się trendy oddolne,• Nasilają się działania poziome.

Pierwszy efekt zmiany….Sp

raw

ność

org

aniz

acji

Czas

W dłuższej perspektywie…Sp

raw

ność

Czas

Na podst. W. Kieżun 1977

Opór

Prawo przekory (K.Adamiecki)

Jakiekolwiek działanie zmieniające stan faktyczny, powołuje powstanie oporów (przeciwdziałania), mających na celu utrzymanie tego stanu

Zmiany – podejście socjotechniczneCzynniki potęgujące opór

• Opór pojawia się wówczas, gdy ludzie, których zmiana ma dotyczyć nie rozumieją jej. Im mniej jasne są informacje, im bardziej są sprzeczne, tym opór jest większy. Opór jest szczególnie silny, gdy zmiany przygotowywane są „w tajemnicy”.

• Opór przeciw zmianie pojawia się, gdy ludzie obawiają się, że może ona zagrozić ich interesom – utracą władzę, prestiż, samodzielność, kompetencje.

• Opór przeciw zmianom jest większy, gdy ludzie obawiają się problemów z dostosowaniem.


• Opór przeciw zmianom nasila się, gdy pomija się potrzeby, postawy i przekonania pracowników.

• Opór przeciw zmianie nasila się, gdy ludzie widzą słabość merytoryczną zmian – np. nie dostrzegają korzyści organizacyjnych płynących ze zmiany.

• Opór przeciwko zmianie nasila się, gdy osoby, których ona ma dotyczyć poddane są jednocześnie oddziaływaniu przeciwstawnych presji.


• Opór przeciw zmianie jest większy, gdy ludzie nie mają zaufania do inicjatorów zmian.

• Opór przeciw zmianie jest tym większy, im bardziej ludzie postrzegają ją jako narzucaną z zewnątrz.

• Opór przeciwko zmianie występuje tym silniej, im bardziej zmiana „atakuje” świat nieformalny.


• Największy opór budzą zmiany przeprowadzane w płaszczyźnie „bezpośrednio” personalnej.

• Zwiększony opór mogą wywołać zmiany wprowadzone nagle, z zaskoczenia, bez podjęcia odpowiednich kroków przygotowawczych.

Porównanie strategii zmian

Strategia bombardowania

Strategia rozwoju organizacyjnego

1.Najczęściej koncentracja na problemach strukturalnych

1.Całościowy sposób postrzegania organizacji

2.Rozwiązanie ekspertów (racjonalny metodologicznie wariant „optymalny”)

2.Uczestnicy organizacji wnoszą swoje doświadczenia

3.Kierownictwo samo decyduje o zmianie

3.Zainteresowani uczestniczą w podjęciu decyzji

4.Względnie szybko przygotowane projekty i podjęta decyzja

4.Stosunkowo długie poszukiwanie rozwiązania; wyższe koszty

5.Utrzymywanie rozwiązania w tajemnicy

5.Swobodny przepływ informacji; dłuższe okresy niepewności

Porównanie strategii zmian – cd.

6.”Bombardowanie” w dniu X 6.Stopniowe wdrażanie zmian, bez zaskakiwania

7.Stosunkowo duży opór, niekiedy z ostrym przeciwdziałaniem

7.Opór mały albo żaden

8.Konieczne dostosowanie projektu post factum

8.Mniejsza potrzeba dostosowań, szybsza ich realizacja

9.Stosunkowo długie docieranie się struktury i duże koszty tego procesu

9.Nowa struktura pasuje od początku, dzięki zaangażowaniu pracowników

10.”Góra” organizacji uczy się, „dół” - nie

10.Wszyscy wzbogacają swoja wiedzę i doświadczenie.

Metody postępowania przy oporze wobec zmianNa podstawie J.P.Kotter, L.Schlesinger Choosing strategies for Change, HBR, 1979, No 2

Sposób postępowania

Zastosowanie Zalety Wady

1.Szkolenie i informowanie

Gdy brakuje informacji

1.Przekonani ludzie mogą pomóc we wdrażaniu lub przynajmniej nie protestują2.Niskie koszty – czasem tylko pokonanie własnych uprzedzeń

1.Czasochłonność2.Trudne do realizacji, gdy zmiana jest skomplikowana i trudna do zrozumienia

Metody postępowania przy oporze wobec zmiancd.



2.Uczestnictwo i wciąganie ludzi

Gdy brakuje informacji i wiedzy a jednostki lub grupy dysponują dużą siłą oporu

1.Proces może zostać wzbogacony merytorycznie2.Osoby lub grupy wciągnięte w proces mogą zaangażować się we wdrażanie własnej koncepcji

1.Czasochłonność2.Możliwość klinczu




3.Ułatwianie i poparcie

Gdy występują poważne obawy albo problemy z dostosowaniem

1.Wysoka skuteczność2.Relatywnie niski koszt

1.Czasem czasochłonność2.Czasem wyższe koszty3.Nieskuteczność w przypadku drastycznych zmian




4.Negocjacje i uzgodnienia

Gdy przynajmniej jedna osoba lub grupa o znacznej sile oporu wyraźnie straci na wprowadzanej zmianie

1.Relatywna skuteczność2.Możliwość uniknięcia poważnego konfliktu

1.Bardzo wysokie koszty2.Konieczność zmiany koncepcji3.Tworzenie precedensu




5.Manipulacja i kooptacja

Gdy inne sposoby nie odnoszą skutku

1.Rozwiązanie względnie szybkie i niedrogie

1.Duże ryzyko2.Możliwość eskalacji konfliktu3.Problemy etyczne




6.Wyraźne lub ukryte wymuszanie

Pośpiech ma zasadnicze znaczenie, inicjatorzy mają silną pozycję, ciężka sytuacja firmy

1.Stosunkowo szybka metoda pokonania oporu

1.Brak pewności co do reakcji ludzi

Zmiany – podejście socjotechniczneEtapy reakcji jednostki na zmianę

1. Odmowa – jednostka dowiaduje się o zmianie i zaprzecza potrzebie zmian. Wzrost poczucia własnej godności i wzmocnienie więzów grupowych wśród osób odczuwających zagrożenie


2. Obrona – plany zmian są konkretyzowane, ich wdrożenie jest pewne. Zwiększenie postaw obronnych i pojawienie się negatywnych skutków jak spadek motywacji, spadek wydajności.


3. Odrzucenie – pracownicy dostrzegają nieodwracalność zmian, jednocześnie poprawia się ich samoocena i samopoczucie. Następuje przełom w świadomości pracowników, którzy zaczynają odrzucać przeszłość i pozytywnie spoglądać w przyszłość.


4. Adaptacja – włączanie się w proces zmian niechętnych dotąd pracowników, wprowadzanie nowości i korekt w funkcjonujący już nowy projekt. Ciągle niższy od początkowego poziom wydajności pracy; jednoczesny wzrost zaangażowania pracowników biorących udział we wprowadzaniu zmian.


5. Internalizacja – ostateczna akceptacja projektu, wprowadzone zmiany stają się elementem rutynowym, rośnie wydajność pracy oraz w konsekwencji – samoocena i motywacja pracowników.

Wykazanie nieuchronności zmian (etapy 1-3)

W pierwszych trzech etapach szczególnie istotne jest wykazanie nieuchronności zmian. Można to robić przez odwołanie się do: (Kotter, Schlesinger 1996)

• Ustalania bardzo wysokich standardów, których osiągnięcie nie jest możliwe przy obecnym sposobie funkcjonowania,

• Przekazywania pracownikom większej ilości informacji dotyczącej negatywnych reakcji klientów czy też efektów finansowych

• Powodowania, aby pracownicy mieli regularny kontakt z niezadowolonymi klientami i udziałowcami.

Klasyczny model K.Lewina

Rozmrożenie

Zmiana

Zamrożenie

Zmiana – najważniejsi aktorzy procesu

1. Sponsor – osoba lub grupa, która posiada władzę, aby zatwierdzić zmiany.

2. Agent zmiany – osoba lub grupa odpowiedzialna za wdrażanie zmiany; agenci mogą być członkami organizacji lub pochodzić z zewnątrz.

3. Obiekt zmiany – osoba lub grupa, która jest celem i przedmiotem zmiany, której zmiana bezpośrednio dotyczy i która ma się pod wpływem tej zmiany zmienić.

4. Adwokaci zmiany – osoba lub grupa, która popiera zmianę ale nie ma formalnej władzy dla działania i podejmowania decyzji.

Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian

/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/

1.Przedstawienie pracownikom potrzeby pilnego wprowadzenia zmian

• badanie rynku i konkurencji,• określenie, na czym polega kryzys i dyskusja

na temat jego potencjalnych źródeł oraz najważniejszych możliwości



2.Budowa koalicji, która pokieruje wprowadzaniem zmian

• powołanie silnej grupy do kierowania wprowadzaniem zmian,

• tworzenie zgranej grupy



3.Stworzenie wizji i strategii• stworzenie wizji, która pomoże w działaniach

na rzecz wprowadzenia zmian,• rozwój strategii umożliwiającej realizację tej

wizji



4.Przekazanie wizji zmian• korzystanie z każdej możliwej okazji do

nieustannego przekazywania nowej wizji i strategii,

• postawienie koalicji kierującej wprowadzaniem zmian za wzór do naśladowania dla pracowników



5.Zachęcanie do działania na szeroką skalę• wyeliminowanie trudności,• zmiana systemu lub struktur sprzecznych z

wizją• zachęcanie do podejmowania ryzyka i do

nowych ideałów, zadań i działań



6.Określanie krótkookresowych celów• planowanie zauważalnej poprawy działania

lub „zwycięstw”• określanie celów,• wyrażanie uznania i nagradzanie osób, dzięki

którym zostały osiągnięte cele



7.Konsolidacja „zwycięstw” i wprowadzanie dalszych zmian

• wykorzystanie większej wiarygodności koalicji do zmiany wszystkich systemów, struktur i polityk, które nie pasują do siebie lub nie pasują do wizji transformacji,

• zatrudnianie, promowanie i rozwijanie umiejętności osób, które mogą zrealizować wizję zmian,

• wspieranie procesu poprzez nowe projekty, cele i zmianę przedstawicieli



8.Utrwalenie nowych metod w kulturze firmy• osiąganie lepszych wyników poprzez działania

zorientowane na klientów i na produktywność, a także dzięki lepszemu przywództwu i bardziej skutecznemu zarządzaniu,

• wyjaśnianie związku pomiędzy nowymi działaniami a sukcesem firmy,

• zadbanie o rozwój przywództwa i o odpowiednich następców obecnych przywódców

Trening umiejętności manegerskich Prof. dr hab. Jacek Pasieczy z Wydziału Zarządzania UW

Documents

Transcript of Trening umiejętności manegerskich Prof. dr hab. Jacek Pasieczy z Wydziału Zarządzania UW