Tema 1 Coaching

7/27/2019 Tema 1 Coaching

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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 5

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ndice

1. Para iniciar1.1 Objetivo del tema

1.2 Qu hara usted?

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2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos

2.2 Pasos

2.3 Consejos

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3. Manos a la obra

3.1 Caso prctico

3.2 Herramientas

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4. Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos

4.2 Para pro fundizar en el tema

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Bibliografa 33

Acerca del autor 33


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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.6

Coaching

Autores: Interaction Asociates, Nick Morgan y Linda A. Hill.

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Planificar y preparar una sesin de coaching para que sea satisfactoria. Llevar a cabo una sesin de coaching empleando diferentes tcnicas. Proporcionar respaldo continuo y hacer el seguimiento de la persona a

que se est preparando.

1.2 Qu hara usted?

Rita entr a la oficina de Carlos muy exasperada. Haba estado a punto de cerrunos acuerdos que en el ltimo momento no llegaron a concretarse. Spreguntaba qu habra estado haciendo mal. Carlos le sugiri que durante lllamadas telefnicas de ventas conversara menos, escuchara ms a los clientesevitara abrumarlos con demasiada informacin sobre el producto. Le garantique de esa forma las cosas mejoraran. Unas semanas despus, Rita volvi a oficina de Carlos. Le explic que haba seguido su consejo al pie de la letra peque todava estaba obteniendo los mismos psimos resultados. Carlos supuque deba considerar una aproximacin diferente. Pero qu ms poda hacpara ayudar a Rita a mejorar su rendimiento? Qu hara usted?

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Qu podr a hacer usted?

Carlos tiene la intencin de escuchar algunas llamadas telefnicas de ventas Rita para comprender mejor la forma en que interacta con los clientes.

Despus, querr formularle algunas preguntas abiertas que la ayuden reflexionar de forma crtica acerca de la situacin y la estimulen para que sea emisma la que proponga la solucin al problema. Entre la informacin disponiblelas preguntas de sondeo que formular, Carlos, probablemente, descubra la radel problema. A su vez, esto le ayudar a brindarle a Rita consejos mfundados, relevantes y oportunos.

En este tema, usted aprender a evaluar el rendimiento continuo de lempresarios, a adaptar el estilo de asesoramiento de acuerdo con spersonalidades y a ayudar a los empresarios a establecer metas y crear planes accin que les permitirn desarrollar su potencial.

Comentarios:

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos

Qu significa coaching ?

El concepto de " coaching" por definicin

Es una asociacin de dos personas en la que ambas intercambian conocimienty experiencia con el objeto de optimizar el potencial del empleado y ayudarlolograr sus objetivos.

y por oposicin

"Coaching" es. . . "Coaching" no es. . .

un medio de aprendizaje y desarrollo. una oportunidad de corregir laconducta o acciones de otra persona

una forma de guiar a alguien hacia susobjetivos.

dirigir a alguien para que haga ciertacosas que le permitan lograr sus

metas.el intercambio mutuo de experiencias yopiniones para obtener los resultadospreviamente acordados.

actuar como el experto o el supervisque tiene todas las respuestas.

inspirar y respaldar a la otra persona. til para tratar de resolver problemaspersonales.

- Como gerente, usted debe trabajar con personas que poseen diferent

capacidades y su papel como tutor es ejercer una funcin relacionacon ello.- El coaching es una oportunidad de contribuir al desarrollo de otra persona


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A quin se debe preparar mediante coaching?

Las situaciones en las que comnmente se utiliza el proceso de coaching se dcuando:

Un nuevo integrante del equipo necesita que alguien lo dirija en las tareas Un subordinado directo est listo para asumir nuevas responsabilidades. Un empleado con problemas de desempeo necesita una gua que

ayude a mejorar. Un empleado necesita que se le brinde retroalimentacin (feedback)

reconocimiento.

Sin embargo, dado que el proceso de coaching se tiene que dar de mutacuerdo, no siempre es una estrategia adecuada. En los siguientes casos, sems adecuado intervenir directamente:

Cuando resulta evidente que un empleado ha violado la poltica de compaa o los valores de la organizacin Cuando un empleado nuevo o con poca experiencia requiere que alguien

dirija para realizar una tarea Cuando la persona no muestra ninguna mejora en su desempeo despu

de varias sesiones de coaching.

El propsi to de emplear el proceso de coaching

Uno recurre al proceso de coaching cuando est convencido de que trabajar jun

con el empleado lograr que ste mejore su desempeo. Mediante el proceso decoaching, usted puede ayudar a que otros a que:

Optimicen sus fortalezas individuales (por ejemplo, refuercen su capacidde anlisis).

Superen obstculos personales (por ejemplo, superen su temor a hablar pblico).

Alcancen todo su potencial mediante el aprendizaje continuo (por ejemp


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aprendan cmo utilizar la tecnologa basada en la Web para mejorar desarrollo de los procesos).

Adquieran nuevas aptitudes y competencias para volverse ms eficac(por ejemplo, desarrollen aptitudes de comunicacin ms avanzadas).

Se preparen para asumir nuevas responsabilidades (por ejemp

adquieran aptitudes de liderazgo). Sepan administrarse (por ejemplo, encuentren la manera de mejorar forma en que emplean el tiempo).

Aclaren sus objetivos de realizacin y trabajen para lograrlos (por ejempaprendan a fijarse objetivos ms realistas).

Otros beneficios relacionados con el proceso de coaching son:

Mayor satisfaccin en el trabajo y mejor motivacin del empleado. Mejor relacin laboral entre el gerente y sus subordinados directos. Equipos ms productivos y uso ms eficaz de los recursos.

Cundo se debe emplear el proceso de coaching?

A diferencia de la definicin de objetivos y las revisiones de desempeo, que realizan en forma trimestral o anual, el proceso de coaching es algo continuo, qutiene lugar siempre que se d la oportunidad de hacerlo. Si bien puede programsesiones de coaching relacionadas con situaciones especficas, a menudo proceso de coaching se hace de manera informal cada vez que usted interactcon sus compaeros y subordinados directos personalmente, por telfono o pcorreo electrnico.

De lder a coach

Hay ocasiones en que un gerente tiene que centrarse ms en la gente que en ltareas, y sta es una de esas ocasiones. Cuando usted sienta que subordinado directo tiene problemas para llevar a cabo su trabajo o se esaburriendo a causa de la rutina, lleve a cabo las siguientes acciones.


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Acciones para actuar como coach

Para lograr un proceso efectivo de coaching, se requieren dos accione(1) comprender el nivel de aptitudes y los patrones de comportamiento dsubordinado directo, y (2) facilitar el crecimiento profesional del subordina

directo creando un entorno acogedor en el que ambos puedan intervenir padesarrollar los planes de accin.

Accin 1. Para comprender a sus subordinados directos, usted debe:a) Observar sin juzgar.b) Escuchar activamente.c) Formular preguntas.

Accin 2. Para facilitar el crecimiento profesional, debe:d) Defender sus opiniones.e) Brindar y recibir retroalimentacin.f) Buscar consenso.

a) Observar

Accin 1. Cmo comprender a sus subordinados di rectos

Observar al empleado al que est formando le permitir mejorar su capacidde brindarle consejos oportunos, relevantes y bien fundados. Debe observar comportamiento de la persona, tanto de manera informal (por ejemplo, duranuna reunin), como de manera formal (por ejemplo, en una visita de ventas qrealicen conjuntamente).


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El proceso de observacin

- Prepare preguntas prelim inares. Cuando observe el comportamiento una persona, piense en las respuestas a las siguientes preguntas:

Qu es lo que la persona hace o no hace de manera eficaz? Sea ta

preciso como le sea posible. De qu manera afecta el comportamiento de la persona a su capacidade lograr los objetivos individuales o grupales?.

Qu impacto tiene ese comportamiento sobre los dems integrantes dequipo?.

- Evite juzgar en forma prematura. Tenga mucho cuidado de no juzganticipadamente a la persona. Debe tratar de comportarse como observador neutral.

Por ejemplo, un gerente sentencioso, despus de observar una reunin d

equipo, podra sacar la conclusin de que uno de sus subordinados directos "dominante, no respeta a los dems del grupo y pone obstculos a los valiosaportes que los otros integrantes puedan hacer". En cambio, un gerenobservador podra ver que ese subordinado directo "interrumpe a menudo duranlas reuniones, y que los otros empleados se quedan callados y hacen escascontribuciones". En el segundo caso, el gerente hace observaciones sobre conducta de las personas y no saca conclusiones apresuradas.

Cul gerente acta mejor?

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- Ponga a prueba sus teoras. Siga observando, en especial, si no se sienmuy seguro respecto a sus percepciones. Si son acertadas, discuta la situacicon otros compaeros en los que usted confe para conocer tambin sus puntde vista. Tenga en cuenta todos las diferencias culturales que puedan ayudarlocomprender mejor la situacin o a la persona en cuestin.

- Analice sus motivos. Cuando acte como tutor de alguien del que crque tiene problemas de desempeo, primero observe con atencin su propcomportamiento. Pregntese de qu manera podra estar usted contribuyendoque exista ese problema.

Expectativas poco realistas.

Pregntese: "Estoy empleando mi propio desempeo como escala paevaluar a los dems?" Es probable que usted haya progresado en carrera estableciendo altas expectativas y alcanzndolas de manesobresaliente. Pero, suponer que a los dems los mueven idntic


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motivaciones o presentan las mismas fortalezas que usted, puede ser porealista y hasta injusto.

Sentimientos que interfieren.

Pregntese: "Me resulta difcil identificarme con alguien que tiene problema?" Tome conciencia de usted mismo y reconozca cuando ssentimientos, como el enojo o la frustracin, no le permiten darse cuenta lo que otra persona puede estar sintiendo. Quizs estos estentorpeciendo su capacidad de anlisis y observacin.

No prestarse a escuchar. Pregntese: "He pasado por alto alguoportunidad de escuchar?" La gente no tiene siempre claro qu tide ayuda necesita o cmo solicitarla exactamente. Cuando tengaoportunidad de escuchar de manera activa a sus subordinaddirectos, hgalo.

No halagar. Pregntese: "He tenido presente que debo brindretroalimentacin (feedback) positiva?" A menudo, los gerentes olvidan de buscar el momento oportuno para hacer comentaripositivos a sus empleados. Con el tiempo, la ausencia retroalimentacin positiva contribuye al problema que sufre o a actitud que presenta el subordinado directo.

No dar un buen ejemplo. Pregntese: "Soy un buen ejemplo conducta?" Por ejemplo, si le parece que la capacidad de escuches importante para fortalecer el trabajo en equipo, entonces sirva modelo cada vez que pueda para que los dems vean cmo

debe desarrollar esa capacidad.

- Discuta sus observaciones con la persona a la que est preparandNo deje de poner en claro que la descripcin que usted hace de comportamiento se basa solamente en su observacin. Por ejempcomience diciendo: "Esto es lo que he observado." Recuerde referirse impacto que tiene ese comportamiento sobre los objetivos grupales y eotra gente. Por ejemplo, puede decir: "Si yo estuviera en el lugar de eintegrante del equipo, pensara que..." Cuando describa el comportamien

de una persona y su impacto, sea sincero y directo, sin perder la calma dejar de ofrecer apoyo.


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b) Escuchar activamente

Como tutor, debe tratar de comprender las motivaciones y sentimientos de la otrpersona. Para ello, debe escuchar de manera activa.

Eso le permitir fomentar la comunicacin y hacer que la otra persona se relaje.Tambin sirve para aclarar las cosas que se dicen. Una persona que escucha demanera activa debe prestar atencin al que habla y:

Mantener el contacto visual. Sonrer para que la otra persona se relaje. Evitar todo aquello que podra distraer su atencin; tomar notas slo si

necesario. Prestar atencin al lenguaje corporal, como la postura y la posicin de l

brazos. Escuchar primero y evaluar despus.

No interrumpir a la otra persona, excepto para hacerle preguntas qaclaren lo dicho. Alentar al otro a que contine, repitiendo con sus propias palabras lo q

entendi que la otra persona dijo. Esperar hasta que la otra persona haya terminado de hablar para pens

en lo que respondera.

c) Formular preguntas: averiguar

Formular preguntas es una herramienta importante para comprender a la otpersona y establecer su propia perspectiva. Hay preguntas abiertas y preguntcerradas. Cada una genera un tipo diferente de respuesta.


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Ejemplo

Observe el modo en que este director formula preguntas abiertas para descubla perspectiva del empleado, escucha atentamente lo que le dice y luegcomprueba si ha comprendido.

Director:Qu opinin le merece el desarrollo del proyecto?

Subordinado directo:Va bastante bien. Estamos dentro de la fecha prevista.

Director:Bien!

Subordinado directo:

Pero esta muy rgida. No podemos perder tiempo.Director:Por qu?

Subordinado directo:Porque se fue una persona y no va a ser reemplazada.

Director:Y porque falta una persona...

Subordinado directo:Va a ser bastante complicado llegar a entregar a tiempo.

Director:Significa que lo va a entregar a tiempo pero que ser difcil o que el programaest en riesgo?

Subordinado directo:Bien, es una lnea fina. Espero que podamos entregarlo a tiempo. Perociertamente existe un ligero riesgo de que no podamos.

Director:Y si queremos que no exista tal riesgo?

Subordinado directo:Debemos conseguir ms ayuda.

Director:

Quizs podamos contratar trabajadores temporales.


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Las preguntas abiertas invitan a la otra persona a participar y a compartir ideaEmplelas para:

Explorar diferentes opciones: "Qu pasara si...?" . Descubrir actitudes o necesidades: "Qu opinas del progreso que hem

logrado hasta ahora?". Establecer prioridades y permitir la elaboracin de ideas: "Cules cre

que son los temas ms importantes en relacin a este proyecto?".

Las preguntas cerradas llevan a que la otra persona responda con un "s" o "no". Emplelas para:

Obtener una respuesta concreta: "Se estn respetando los plazos dproyecto?".

Confirmar lo que la otra persona ha dicho: "Entonces, el tema crtico escosto?".

d) Defensa de las propias opiniones

2.- Para facilitar el crecimiento profesional

Los tutores eficaces ofrecen ideas y consejos de manera tal que la persona qulos recibe pueda escucharlos, responder a ellos y considerar el valor que tienen.

Describa objetivamente la situacin de la otra persona. Plantee su opinin. Sea explcito respecto a las ideas que respaldan su opinin. Comparta sus experiencias si cree que eso puede resultar til. Aliente a la otra persona a que comparta su perspectiva con usted.


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e) Dar retroalimentacin como tutor

Recibir retroalimentacin como tutor

f) Buscar consenso

El acuerdo es la base del proceso de coaching. Se establece un consenso principio, cuando las dos personas se comprometen a trabajar juntas, y a lo largde la relacin, cuando trabajan para conseguir los objetivos establecidos. To

acuerdo incluye los siguientes pasos:1. Indagar sobre la perspectiva de la otra persona y defender la propia2. Presentar propuestas3. Verificar si la otra persona ha comprendido4. Comprobar si la otra persona est de acuerdo

Si no hay seguridad respecto a haber llegado a un acuerdo, volver al paso 1comenzar otra vez el proceso.

Dar

retroalimentacin

como tutor

Brinde retroalimentacin a lolargo del proceso.

Describa el comportamiento de laotra persona y la forma en que

afecta al proyecto o empleados.

Evite emplear lenguaje

sentencioso.

Sea especfico.

Evite las generalizaciones.

Sea sincero.

Sea realista. Concntrese enfactores

que la otra persona puede controlar.

Recibir

retroalimentacin

como tutor

Cuando pida una explicacin, eviteponer a la otra persona a la

defensiva.

Acepte comentariospositivos ynegativos.

Eviten trminos con cargaemocional.

No acte a ladefensiva.

Agradzcale a la otra persona elhaber compartido con usted sus

comentarios.


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La sesin de coaching

Cmo prepararse para la sesin de coaching

Ya haya sido usted quien ha iniciado la sesin de coaching, o lo haya hecho

otra persona, necesita igualmente elaborar una agenda con los temas: Cules son los resultados deseados? Qu es lo que est en juego? Cul es el objetivo de la sesin? Cules son las posibles dificultades y como sern superadas?

Cmo desarrollar un plan de accin

Un plan de accin es un plan escrito por la persona a la que se est preparanen el cual describen las nuevas aptitudes que desea obtener o los cambi

especficos de comportamiento sobre los que esa persona planea trabajar. Ayudando a garantizar que los objetivos sean realistas. Ayudando al empleado para que d prioridad a las tareas que ser

necesarias para alcanzar sus objetivos. Resaltando posibles obstculos y sugiriendo posibles soluciones. Determinando qu tipo de apoyo adicional ser necesario en el proceso

coaching.

Trabaje con el empleado para llegar a un acuerdo. sta es su oportunidad pamostrar su capacidad de escuchar, que le servir para respaldar el desarrollo

compromiso de la otra persona respecto al plan de accin.El proceso de coaching ms all de la sesin

Para que el proceso de coaching sea eficaz, debe hacerse un seguimiento qsirva para verificar el progreso obtenido y evaluar el impacto logrado. Evale lresultados y la efectividad de los planes de accin que la otra persona propopara ayudar a que contine mejorando su desempeo. En las etapas seguimiento:

Pregunte qu cosas estn saliendo bien y qu no. Comparta sus observaciones y refuerce el progreso positivo. Busque oportunidades para continuar brindando retroalimentacin y

preparacin. Identifique posibles modificaciones que deberan realizarse en el plan de

accin. Pregunte a la otra persona si la sesin de coaching le resulto til y qu

podra hacerse para mejorarla.


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Cmo elegir un estilo de trabajo

Ni todas las personas ni las situaciones son iguales, por ello, deber ser capaz dtrabajar con diferentes estilos de coaching. En algunos casos, deber adoptar uestilo directo. Este estilo es el ms til cuando se trabaja con personas que tienen experiencia o cuyo desempeo debe mejorar. Otro tipo de situacion

requieren un coaching de apoyo, en el que el tutor acta ms como facilitador.

Coaching directo versus coaching de apoyo

Estilo decoaching Se utiliza para Ejemplo

Coachingdirecto

Desarrollaraptitudes

Instruir a un nuevo empleado que necesitadesarrollar ciertas aptitudes en las cualesusted es experto o para asignarle a eseempleado otro tutor que tenga las aptitudes

necesariasProporcionarrespuestas

Explicar la estrategia comercial a un nuevoempleado

Instruir Encontrar la forma ms directa de realizaruna tarea o de trabajar conjuntamente con unempleado en la realizacin de una tarea oproyecto donde l pueda aprender de usted;por ejemplo, en una visita de ventas querealicen juntos

Coachingde apoyo

Facilitar laresolucin deproblemas

Ayudar a que otros encuentren sus propiassoluciones

Ayudar a que elempleadofortalezca laconfianza en smismo

Expresar su confianza en que el empleadoser capaz de hallar la solucin

Alentar a que losdems aprendanpor s mismos

Permitir que los empleados con nuevasresponsabilidades vayan aprendiendo estasnuevas funciones a medida que las realizan,incluso aceptando la posibilidad de que secometan errores

Servir comorecurso para losdems

Proporcionar informacin o contactos quepuedan ayudar a que otros resuelvanproblemas por s solos


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El coaching de apoyo es especialmente importante para aquellos empleados qcumplen con los estndares actuales de desempeo y necesitan prepararse paasumir responsabilidades nuevas o mayores. Cuando trabaje con personas deste grupo:

Reconozca el buen trabajo que realizan. Sin hacer ninguna promesseleles la existencia de posibilidades que les permitirn avanzar en scarreras.

Invtelas a que empleen su experiencia y conocimientos para prepararotras personas.

Proponga una discusin realista y abierta sobre sus objetivprofesionales.

Determine los conocimientos, aptitudes y compromiso que se necesitpara aprovechas las diferentes posibilidades que se plantean en la carredel empleado.

Pregnteles en qu reas consideran que hay una necesidad crecimiento y desarrollo que pueda permitirles contar con nuevoportunidades de trabajo.

Trate de desarrollar un plan mutuamente aceptable para que las personpuedan adquirir las aptitudes y conocimientos necesarios.

Haga un seguimiento frecuente de dicho plan, con evaluaciones retroalimentacin.

Cmo combinar los papeles de evaluador y tutor

A menudo, los gerentes sienten que se crea cierta tensin entre su papel devaluador y su papel de tutor. Ambos papeles estn interrelacionados. Comevaluador, usted revisa el desempeo. Como tutor, busca maneras de ayudarque los dems crezcan y mejoren. Esta combinacin puede resultar difcil paaquellas personas a quienes usted est preparando: Es posible que ssubordinados directos duden sobre si discutir con usted los errores que haycometido o los fallos que puedan tener porque temen que ello pueda afectar a sevaluaciones de desempeo. Si a muchos de sus subordinados directos lsucede eso, usted no tendr una imagen clara de lo que est pasando a alrededor. Eso, a su vez, puede afectar a su capacidad de llevar a cabo ugestin eficaz y de cumplir con los objetivos del grupo.

La clave para gestionar ambos papeles, el de evaluador y el de tutor, es crear entorno de confianza. Los empleados dicen que ellos solicitan ayuda y aprendmejor con gerentes que muestran inters en el desarrollo a largo plazo de lempleados y que apoyan a las personas sin quitarles autonoma. Los empleadson sinceros con los gerentes en quienes confan. La confianza hace que coaching sea posible y el proceso de coaching, a su vez, aumenta la confianza.

El proceso de coaching que resulta eficaz es una espiral ascendente que se baen la confianza.


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2.2 Pasos

Tres pasos para lograr un mejor proceso de coaching

1. Tmese tiempo para prepararse.

Si es usted quien inici el proceso de coaching, identifique las reas qnecesitan ser tratadas. Si lo ha iniciado la otra persona, pdale detallrespecto al rea sobre la que se va a trabajar.

Tenga en mente los resultados que desea obtener. Establezca claramente el propsito y los parmetros de la sesin. Piense con antelacin cules son las posibles dificultades y de qu mane

tratar de superarlas.

2. Cmo conducir la sesin de coaching.

Mantenga un tono positivo durante la sesin. Concntrese en l

oportunidades de desarrollo personal. Corrobore que ambos estn de acuerdo sobre cules son los objetivos d

la sesin. Resalte que desea sinceramente ayudar a la otra persona. Intercambie perspectivas con el empleado respecto a la situacin o

oportunidad que ha detectado. Presente los datos relevantes que pudreunir al observar al empleado. Escuche activamente sus ideas explicaciones.

Comparta sus consejos y sugerencias. Dle al empleado la oportunidad de que comente sus propias ideas y opin

respecto a las suyas. Discuta las ventajas y desventajas, y busque consenso en relacin con l

resultados que se espera obtener. Delinee un plan de accin para mejorar el desempeo. Incluya

calendario de trabajo y explique qu har usted para respaldarlo. Establezca los parmetros que se utilizarn para evaluar el progre

obtenido. Consiga el compromiso del empleado con el plan de accin.


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3. Realice siempre un seguimiento.

Fije una fecha para llevar a cabo una conversacin sobre seguimiento

resptela. Verifique el progreso que la persona haya hecho. Contine observando y respaldando al empleado. Pregntele al empleado cmo le est yendo y qu puede hacer usted pa

ayudarlo. Identifique posibles modificaciones que deberan ser realizadas en el pl

de accin. Pregunte a la otra persona qu le resulto til y qu podra hacerse pa

mejorar la sesin de coaching.


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2.3 Consejos

Consejos para que el trabajo de coaching sea efectivo

- Mantenga la sesin de coaching centrada en uno o dos temas.- Intente que el clima sea relajado. Asegrese de que nadie los interrumpir

- Establezca las reglas bsicas desde un principio (por ejemplo, "todo lo qdigas es confidencial").- Defina desde el comienzo el estilo de trabajo y el mtodo

retroalimentacin preferidos.- Establezca objetivos parciales menores que ayuden a que el emplead

gane confianza y se mantenga motivado.

Consejos para desarrollar aptitudes que le permitan desarrollarse comotutor

- Haga muchas preguntas abiertas. La mayora de los gerentes hacen sunas pocas.

- Escuche ms de lo que habla.- Sea un buen ejemplo de conducta. Sus subordinados directos podr

estar imitando su comportamiento.- No comparta informacin confidencial. Si lo hace, sus subordinad

directos podran perder la confianza en usted.- Trate de no resolver problemas por los dems. Si lo hace, no aprendern

tomar decisiones de calidad. En lugar de hacerlo usted, guelos para quehagan ellos mismos.- No juegue a ser psiclogo. No es adecuado y probablemente ust

tampoco est capacitado para hacerlo.- No se entrometa en la vida personal del empleado.- No emplee su propio desempeo como parmetro para medir el de l

dems. Suponer que los dems tienen idnticas motivaciones o las mismfortalezas puede ser poco realista y hasta injusto.


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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico

En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las solucionde cada equipo.

Situacin: Mara y su equipo de ventas

El grupo de ventas de Mara tiene metas ambiciosas para concretar en perodque suponen un desafo. La presin que representa cumplir con los nmeros este trimestre, ha propiciado que los miembros del equipo propongan medidcreativas para concretar sus ventas, incorporando elementos necesarios qaseguraren el cierre de los acuerdos.

Se presiente que se crear, como de costumbre, una atmsfera de tensin entel grupo de Ventas y el de Implementacin post ventas. Pero ltimamente tensin se ha incrementado. Recientemente el gerente de implementacin llamla atencin de Mara sobre el problema. Mencion a un vendedor en particulaLorenzo, que parece estar dndole muchas sorpresas al grupo Implementacin, aadiendo das de implementacin adicional, informes convencionales y extensas solicitudes para desarrollar a medida.

Mara supone que tiene un subordinado directo que necesita coaching piensa acerca del mejor modo a proceder.

Qu le sugeri ra a Mara que haga a continuacin?

Explore todas las opciones.- Que trate el tema con Lorenzo en la prxima revisin trimestral d

desempeo.- Que busque oportunidades informales para preparar a Lorenzo median

interacciones diarias durante la semana siguiente.- Que revise los acuerdos que cierra Lorenzo y observe sus interaccion

con el Grupo de Implementacin.


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Justifique su respuesta:

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Mara dedica tiempo a revisar los acuerdos de Lorenzo y observa sinteracciones con el Grupo de implementacin. Comprueba que Lorenzo

prometido una cantidad de elementos adicionales a los clientes pero no hay naque ella considere irracional. En realidad, le impresiona la creatividad de Lorenzcomo tambin su registro de ventas. En la reunin colectiva entre los grupos dImplementacin y Ventas, Mara nota frustracin por parte del grupo Implementacin y una cierta impaciencia por parte de Lorenzo cuando defiendlos elementos adicionales prometidos.

Con una mejor comprensin de la situacin, Mara ahora est en condiciones dprogramar una reunin de coaching con Lorenzo. Cuando se renen, Marexplica a Lorenzo el propsito de la reunin. Luego le hace unos comentariosLorenzo.

Qu comentarios sugeri ra que Mara le haga a Lorenzo?

Explore todas las opciones.

- "Lorenzo, la tensin que existe entre Ventas e Implementacin no es unovedad. Es una cuestin natural que tiene que ver con la territorialidaPero la gente de Implementacin parece estar bastante frustrada necesitas prestar ms atencin a sus necesidades."

- "Lorenzo, en la ltima reunin, not que la gente de Implementacin mostraba bastante frustrada. Seguro que agregar un elemento adicionalun paquete estndar te ayudar a concretar la venta. Pero eso tambiafecta al grupo de Implementacin. Aumenta su carga de trabajo y afecta

la programacin."- "Lorenzo, he revisado tus ltimas ventas. Realmente estoy impresiona

por tu creatividad y tus nmeros. No hay ningn problema en ese aspectPero creo que deberas tratar de causarle menos sorpresas al grupo dImplementacin."


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Veamos la conversacin entre Mara y Lorenzo.

Mara:

Cuando agregas un elemento adicional a un paquete estndar, posiblemenests facilitando que la venta se concrete. Pero por otro lado tambin ocasionaun impacto en la Implementacin. Aumenta la carga de trabajo y afecta programa.

Lorenzo:S, me di cuenta de su frustracin. Y me decepciona a m tambin. Sin embargo si yo no hubiera hecho la venta, ellos no tendran nada que implementar!

Mara:Es verdad. Pero no se trata precisamente de una situacin de excepcin. Ya sla falta de venta o la venta con una sorpresa adjunta, les origina trabajo adicionimprevisto.

Lorenzo:Entiendo. Usted se refiere a realizar la venta pero sin la sorpresa, verdad?

Mara:Exacto. Menos imprevistos. Y ms fijacin de expectativas.

Lorenzo:Pero realizar el procedimiento correspondiente para concretar la venta?

Mara:Por supuesto, Lorenzo cierra la venta.


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Mara ha ayudado a que Lorenzo comprendiera el problema. Qu deberadecirle ella a continuacin?

Explore todas las opciones.

- "Qu crees que ayudara a que el grupo de Implementacin se sienmenos frustrado?"

- "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar la venta, pesin sorprender al grupo de Implementacin."

- "Creo que debes tener mayor comunicacin con el grupo Implementacin y avisarle los cambios con mayor anticipacin. Es deccomentarle cules son las expectativas en el momento mismo en qconcretas una venta."


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Veamos la conversacin final entre Mara y Lorenzo.

Mara:Qu crees que sera til para el Grupo de implementacin?

Lorenzo:

No agregar elementos adicionales al paquete estndarMara: y perder la venta?

Lorenzo:No. Creo que lo ideal sera adelantarles los acontecimientos para que puedaestar preparados.

Mara:Exacto. Crea las expectativas y, con anticipacin, involucra al grupo dImplementacin y comntales qu es lo que piensas ofrecer

Lorenzo:... y perder la venta?

Mara:Lorenzo, alguna vez ellos dicen "No ofrezcas eso" si significa que se perder venta?

Lorenzo:No. Pero se sentirn ms comprometidos


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Mara: y valorars el modo en que su trabajo contribuye a una venta. Quin sabe! Tvez ellos puedan proponer ideas sobre cmo mejorar tu oferta y satisfacer lexpectativas del cliente.

Narrador:Mara ha observado y analizado la situacin; se ha referido al problema crespecto al impacto de Lorenzo sobre los dems; ha buscado sugerencias y, pltimo, ofreci un consejo. Estos pasos pueden ayudar a un director a entrenarun individuo y alcanzar un mutuo acuerdo sobre un resultado deseado.

Conclusiones del caso:

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para planificar una sesin de coaching

Emplee este formulario antes de una sesin de coaching.Tmese el tiempo necesario para especificar

exactamente qu es lo que desea conseguir y de qu manera planea hacerlo.

Discusin con: Fecha:

reas sobre las que debe concentrarse el proceso de coaching (determine estas reas segn susobservaciones):

Propsito de la sesin de coaching:

Resultados deseados:

Por qu es importante recurrir al proceso de coaching (es decir: Qu est en juego?Cules son lasposibles consecuencias?):

Posibles dificultades Mtodos para afrontarlas1. 1.

2. 2.

3. 3.

Acciones especficas

1.

2.

3.

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.Adaptado con permiso de AT&T.


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Formulario para establecer un plan de accin

Emplee este formulario para establecer un plan de accin con el que tanto usted como el empleado que estcapacitando estn de acuerdo.Es esencial que incluya parmetros especficos para medir los logros obtenidos y

una fecha en la que se verificar si las acciones se han completado.Se incluyen ejemplos.

Accin que se realizar Parmetros para medir los logros obtenidos VerificacinEl empleado dejar de interrumpir a sus colegasdurante las reuniones de departamento. No se observarn interrupciones en dosreuniones consecutivas.

No habr quejas por parte de los otrosintegrantes del departamento.

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El empleado se tomar ms tiempo para analizarlas necesidades del cliente antes de tratar deofrecerle posibles productos con el fin de satisfaceresas necesidades.

La cantidad de preguntas que haga paraidentificar las necesidades.

Que la necesidad quede definida antes de quel ofrezca al cliente una posible solucin.

Despus dedos reunionesde clientes quehagamos juntos

1998 del Presidente y los M iembros de la Junta de Gobierno d e Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.


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Formulario para evaluar la sesin de coaching

Emplee esta herramienta despus de la sesin de coaching para evaluar si ha sido eficaz y para considerar qumejoras se podran hacer para la prxima vez.

Qu funcion? Qu se podra mejorar?

Relacin:Ejemplo:Se confirmaron las observaciones.

Proceso:

Resultados: Ejemplo: Se necesita contar con una sesin ms larga para poderdelinear el plan de accin

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.


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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos

Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema

Coaching: Los diez mitos ms populares- Coaching: The Ten Killer Myths por Constantine von Hoffman- Artculo publicado en Harvard Management Update, Enero de 1999


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Bibliografa

Coaching, The Interactive Manager TM Series. Boston: Harvard Business SchoPublishing, 1997.

Curso de AT&T, "The Supervisor: Coaching for Success" (El superviso

Coaching para el xito), 1995.

Acerca de los autores

Interaction Associates, LLC, es una firma de formacin y consultorespecializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de manera mcolaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado experiencia a una clientela que incluye ms de un tercio de las 5compaas que aparecen en la revista Fortune. Parte de la preparacin qbrinda consiste en ensear a las personas a que empleen el proceso de coachiy la retroalimentacin (feedback) como herramientas eficaces para mejorar desempeo prctico y las relaciones personales en el trabajo.

Nick Morgan ha trabajado como redactor de discursos polticos para gobernador y otros muchos lderes polticos, empresariales y educativos. Des1994, ha asesorado a corporaciones y universidades sobre cmo comunicareficazmente. Ha enseado oratoria pblica en las universidades Lehigh Princeton. Ha editado artculos en publicaciones regionales y nacionalincluyendo The Philadelphia Inquirery la revista Fast Company. Actualmente eseditor del boletn Harvard Communications Update.

Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hillayudado a diferentes directores a crear las condiciones para una gestin eficaz eorganizaciones de hoy en da, cada vez con menos niveles jerrquic

intermedios y ms diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autodel best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dgalardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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