Business Coaching 02.2010

001_okladka.indd 1 2010-03-04, 21:59:13

002_rekl_HP.indd 2 2010-03-04, 22:03:31

Szkolenia

IsecMan – Information Security Management Szkolenia z obszaru zarządzania bezpieczeństwem IT

www.isecman.org

SQAM – Software Quality Assurance ManagementSzkolenia z obszaru testowania oraz inżynierii oprogramowania

www.sqam.org

BPM – Szkolenia z zakresu modelowania procesów biznesowychSprawne procesy biznesowe – klucz w procesie działalności fi rmy.

www.bpm.gigacon.org

www.konferencje.software.com.pl

003_rekl_MS_Team.indd 3 2010-03-04, 22:03:47

4

Wydanie Business Coaching Magazine,

które trzymają Państwo właśnie w rę-

ku jest ostatnim wydaniem naszego pi-

sma w tej formule. Do dziś wydaliśmy

trzy pisma w formie kwartalnika. Były

to: „kompetencje menedżerskie”, „kompetencje menedżera

sprzedaży” i numer aktualny: „budowanie zespołu”.

Od początku naszym celem było stworzenie pisma, które do-

starczy menedżerom nowoczesną wiedzę z zakresu zarządzania. Wiedzę, która nie tyl-

ko będzie interesująca, ale też będzie praktyczna i możliwa od razu do zastosowania we

własnej pracy. Pierwsze wydania Business Coaching Magazine sprzedały się lepiej niż

się tego spodziewaliśmy. Dlatego postanowiliśmy zrobić kolejny krok.

Od kwietnia Business Coaching Magazine będzie się ukazywał co miesiąc. Co więcej, bę-

dzie dostępny dla wszystkich zainteresowanych osób całkowicie ZA DARMO! Już dziś

zapraszam osoby, które chcą otrzymywać nasze pismo za darmo na stronę businessco-

achingmag.pl. Wystarczy zarejestrować się na newsle� er i będziemy Państwa na bieżą-

co informować o nowych wydaniach do pobrania. Co więcej, od razu otrzymają Państwo

kompletne dwa ostatnie wydania Business Coaching Magazine.

Zapraszamy też wszystkie osoby, które chcą nam pomóc w robieniu naszego pisma.

businesscoachingmag.pl

Redaktor Naczelny,

Paweł Marciniak

CO DALEJ Z BUSINESS COACHING MAGAZINE?

004_Wstep.indd 4 2010-03-04, 22:07:13

BUSINESS COACHING 2/2010 5

HITY NUMERU

Anna Krajewska – Nowoczesne zarządzanie – jak być liderem? str. 16Umiejętność dostosowania stylu i taktyk negocjacyjnych do sytuacji to baza skutecz-nego przywódcy. Jeśli jest menedżerem zespołu, pożądane są także aktywność, kre-atywność, komunikatywność, umiejętność nawiązywania współpracy, zdolność prze-konywania, wiarygodność. Przekonaj się jak zostać liderem zespołu.

Damian Michalak – Efektywny zespół – zasady działania str. 50

Czym charakteryzuje się efektywny zespół? Co powoduje, że właśnie w taki sposób jest postrzegany przez innych, niezależnie od tego, czy przez pracowników w fi rmie czy konkurencję? Czy istnieją lub obowiązują zasady działania, które sprawiają, że zespół, który prowadzę staje się efektywny? Jakie działania, jako menedżer muszę poczynić, aby mój zespół był efektywny?

Olga Rzyska – Rzecz o rozwiązywaniu konfl iktów str. 80Konfl ikt jest zjawiskiem nieuchronnym w fi rmach, ponieważ cele, wartości, potrzeby grup i jednostek nie zawsze są zgodne. Sytuacje konfl iktowe mogą być oznaką zdrowego funkcjo-nowania przedsiębiorstwa. Z drugiej strony konfl ikt może być destrukcyjny. Sprawdź, jak so-bie z nim radzić.

Aneta Kopera – Stworzenie indywidualnego planu rozwoju str. 88Możliwości rozwoju są jednym z kluczowych czynników motywacyj-nych. Przede wszystkim od menedżerów zależy, czy to tylko puste

hasło z pokrytych kurzem dokumentów o systemie rozwoju pracowników, czy też działania doskonalące zaplanowane dla każdego pracownika indywidualnie i reali-zowane w codziennej pracy.

Małgorzata Grelich – Jak przeprowadzić rekrutację? str. 120Rekrutacja wydaje się być stosunkowo prostą, nieskomplikowaną procedurą, zgodnie z którą na-leży zamieścić ogłoszenie, poczekać na spływ aplikacji, a następnie zatrudnić kandydata, który wyda nam się najodpowiedniejszy do objęcia wakującego stanowiska. Dlaczego więc nieustan-nie znaczący proces rekrutacji kończy się porażką, a fi rmy są gotowe zapłacić nawet dwukrot-ność wynagrodzenia kandydata w zamian za znalezienie osoby, spełniającej jej oczekiwania?

Paweł Schmidt – Przełożenie projektu na proces str. 138Każda organizacja oraz każdy z nas w życiu zawodowym i pry-watnym styka się z różnymi działaniami określanymi mianem

projektów i procesów. Przeprowadź prosty test – zapytaj członka zarządu, kierow-nika działu, księgową i inżyniera o to, jak rozumie pojęcie projektu i procesu. Roz-piętość odpowiedzi prawdopodobnie bardzo Cię zaskoczy. Warto więc sobie od-powiedzieć na pytanie, czym jest projekt a czym jest proces, jakie są ich cechy wspólne i jakie różnice, a przede wszystkim w jaki sposób projekty i procesy mogą tworzyć w Twojej organizacji pełną synergię, pozwalając na realizację celów, sta-wianych przed Twoją fi rmą w sposób efektywny, kontrolowany i bezpieczny dla biznesu.

Izabela Szczurska – Systemy informatyczne nowej generacji wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) str. 176Dynamicznie zmieniająca się gospodarka, w której ważna jest szybka reakcja fi rmy na to co się dzieje na rynku, wpływa na wzrost zapotrzebowania na odpowiednio wykwa-lifi kowanych i kompetentnych pracowników w fi rmie każdej wielkości. Samo pozyska-nie takich osób jest jednak niewystarczające. Kluczem do sukcesu jest odpowiednie za-rządzanie potencjałem pracowników, motywowanie do pracy i zarządzanie dostępny-mi zasobami.

Życzymy wyśmienitej lektury!

005-hity-numeru.indd 5 2010-03-05, 13:54:11

SPIS TREŚCI

BUSINESS COACHING 2/20106

9 Autorzy numeru

TEMAT NUMERU

KOMPETENCJE

10 Kompetencje menedżera zespołuA. Jakubowska

16 Nowoczesne zarządzanie. Jak być liderem?A. Krajewska

22 Co nas nakręca, czyli kilka słów o motywatorach.K. Katana

28 Delegowanie zadań J. Sadowski

32 Maraton wytrwałości – czyli jak zbudować zespół sprzedażowy?

I. Pawełczyk

38 Dyrygent orkiestry I. Pawełczyk

ZESPÓŁ

44 Cele i dynamika zespołuA. Kostrzewa

50 Efektywny zespół – zasady działaniaD. Michalak

56 OKIEM PRAKTYKAD. Kyć

58 Team Building. Po co nam taki warsztat i co z nim robić dalej?A. Kostrzewa

64 Zespolić zespółS. Michalska

79 Atmosfera w zespoleA. Kostrzewa

74 Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołuD. Michalak

80 Rzecz o rozwiązywaniu konfliktówO. Rzyska

87 Okiem praktykaZ. Dzideczek

88 Stworzenie indywidualnego planu rozwojuA. Kopera

94 Okiem praktyka K. Olewnik

96 Rola i działania managera w rozwoju zespołuS. Sauter


006-008_Spis.indd 6 2010-03-04, 22:08:06


SPIS TREŚCI

REKRUTACJA

102 Excecutive search – idealna metoda rekrutacji kadry zarządzającej?M. Pawłowski

108 Jak dać się zauważyć headhunterowi?M. Grelich

114 Outsourcing procesu rekrutacji. Nowoczesna alternatywa dla tradycyjnych działań rekrutacyjnychG. Chmielowska

120 Jak przeprowadzić proces rekrutacji?M. Grelich

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

126 Metodyka Prince2. Sprawdzony sposób na zarządzanie projektem w pytaniach i odpowiedziachP. Szmidt

132 Co ma wspólnego zarządzanie projektami z grą na giełdzieM. Kapusta

138 Przełożenie projektu na procesy – czyli jak zbudować optymalny cykl przedsięwzięcia i efektywnie poprowadzić projektP. Szmidt

146 Jak skutecznie nauczyć, czym jest zarządzanie projektami – symulacjeM. Kapusta

152 Zarządzanie projektem unijnym – jak wygląda w praktyce? A. Skowron

158 Przyczyny niepowodzeń projektuP. Szmidt

164 Coaching jako wsparcie na poszczególnych etapach budowania zespołuS. Rogala

COACHING

168 Motywowanie i coachingowy styl zarządzaniaO. Rzyska

174 Coaching w praktyceM. Koterski


006-008_Spis.indd 7 2010-03-04, 22:08:21

SPIS TREŚCI


SPIS TREŚCI

SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI

176 Systemy informatyczne nowej generacji wspierające zarządzanie zasobami ludzkimiI. Szczurska

ZARZĄDZANIE FINANSAMI

184 Jak skutecznie inwestować? Masz polisę inwestycyjną? Zacznij zarabiać zamiast liczyć na szczęście.R. Stanisławek

WYWIAD

190 Właściwi ludzie stanowią szkielet każdej organizacji – wywiad z Magdaleną RusieckąReportaż

REPORTAŻ

194 Muszkieterowie biznesuM. Nowak

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

198 Jak budować wizerunek pracodawcy? Przewodnik krok po krokuP. Ruszowski

204 Telefoniczny sprzedawca. Co zrobić, by w 3 minuty zyskać klienta?D. Kruczyński

208 Zrozumieć business intelligence. Aby wiedzieć, jak dotrzeć tam gdzie chciałbyś być, musisz wiedzieć gdzie jesteśA. Drelinkiewicz

214 Jak skutecznie wdrożyć Business Intelligence?A. Drelinkiewicz


006-008_Spis.indd 8 2010-03-04, 22:08:33


Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu orazszkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywnii skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu.

Agnieszka Jakubowska, Anna Kostrzewa, Sylwia Michalska, Katarzyna Katana, Olga Rzycka,

Sylwia Rogala, Jakub Sadowski, Małgorzata Grelich, Marcin Pawłowski, Grażyna Chmielowska,

Agata Janiszewska-Skowron, Mateusz Kapusta, Izabela Szczurska, Mikołaj Koterski, Magdalena Nowak

Paweł Schmidt – doktor nauk technicznych, pracownik naukowy AGH, wykładowca Modelowa-nia Procesów Biznesowych oraz Procesów Projekto-wych na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politech-niki Wrocławskiej oraz Metodyk Zarządzania Projek-tami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Członek Stowarzyszenia Project Management Pol-ska i Stowarzyszenia Elektryków Polskich. Certyfi ko-wany kierownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Foundation). Autor i współau-tor kilkudziesięciu publikacji w krajowych i zagranicz-nych czasopismach i materiałach z zakresu modelo-wania pól fi zycznych, analizy numerycznej, projekto-wania laboratoryjnych systemów pomiarowych, za-rządzania projektami i modelowania procesów bizne-sowych. Dyrektor operacyjny i współzałożyciel fi rmy GrupaPM oraz założyciel portalu branżowego PMa-nager.pl. Product i Project Manager w fi rmie Profe-sal Spółka z o.o.

Damian Michalak – menedżer, trener, pasjonat. Studiował socjologię na Uniwersytecie Wrocławskim oraz w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w War-szawie. Szkoleniami zajmuje się od 1998 roku, pierw-sze doświadczenia zdobywał w fi rmach segmentu FMCG np. Master Foods Polska, następnie w bankowo-ści – przez 10 lat pracował w Citi Handlowy, prowadził szkolenia, warsztaty oraz coachingi, zarządzał zespoła-mi doradców, kierował autonomiczną placówką ban-kową oraz biurem sprzedaży w departamencie klien-tów detalicznych. Rozwijał ogólnopolską sieć sprze-daży związaną ze środkami pomocowymi z Unii Euro-pejskiej, łącząc największego brokera w Polsce z uzna-ną fi rmą doradczą. Obecnie, jako partner odpowiada za Business Training na terenie regionu mazowieckiego. Praktyk, świetnie porusza się w polu zarządzania, wy-korzystania technik sprzedaży oraz komunikacji i auto-prezentacji. Podczas bardzo dynamicznych szkoleń wy-korzystuje umiejętności zdobyte podczas długoletniej praktyki w bankowości, podając niezliczone ilości prak-tyk i przykładów. Współpracuje z organizacjami chary-tatywnymi, jako wolontariusz z Fundacją Bankową im. Leopolda Kronenberga oraz Habitat for Humanity.

Sebastian Sauter – psycholog biznesu, coach, od zawsze praktyk – sprzedawał, zarządzał, budował zes-poły. Specjalista w dziedzinie zarządzania, psychologiisprzedaży, obsługi klienta, psychologii społecznej, sto-sunków interpersonalnych i zagadnień związanych z efektywną komunikacją (język perswazji). Przeprowa-dził ponad 140 dni szkoleniowych i doradczych. Rea-lizując swoją pasję szkoli się w Polskim Instytucie Erick-sonowskim, przygotowując się do prowadzenia strate-gicznej terapii krótkoterminowej. Prywatnie jest czło-wiekiem aktywnym, ciekawym świata i ludzi. Zapalony mors, pływak i fotograf. Motto jakim kieruje się w swojej pracy z ludźmi to „Dobry trener jest animatorem ludzkiego entuzjazmu”.Prowadził zajęcia oraz coaching sił sprzedaży i mene-dżerów dla min. takich fi rm jak: Lotos S. A., Ambra S.A.Fujifi lm Sp. z o.o., Media Saturn Holding Polska Sp. z o.o.

AUTORZY NUMERU

POZOSTALI AUTORZY

Remigiusz Stanisławek – trener inwestycyjny, CEO portalu i fi rmy Opiekun Inwestora www.opiekunin-westora.pl. Ukończył Informatykę Ekonomiczną na Aka-demii Ekonomicznej w Poznaniu. Przez kilkanaście lat pracował w największych fi rmach IT, zarządzając pro-jektami – odebrał złoty medal MTP, a także Złoty Medal Europejski Business Center Club. Pasjonat zagadnień fi nansowych – od wielu lat własne oszczędności lokuje w Fundusze Inwestycyjne. W la-tach 2006-2008 stworzył fi rmę i portal Opiekun Inwe-stora, który dostarcza narzędzi dla inwestujących na rynku funduszy. W roku 2009 otrzymał nagrodę Inno-wacja Roku 2009. Jego cykl wywiadów Sztuka Inwe-stowania dostępny jest m.in. w telewizji internetowej Infor.tv, a fakty i mity inwestowania opisuje na autor-skim blogu: blog.opiekuninwestora.pl. Prowadzi pro-jekt szkoleniowy (ponad 30 edycji) Fundusze Inwesty-cyjne to nie lokata. Fundusze to nie gra.

Anna Drelinkiewicz – kontraktor, kierownik analizy przy wdrożeniach aplikacji w sektorze fi nan-sowym dla takich banków jak FNB w Johannseburgu, AIB w Dublinie czy Erste w Kijowie. Karierę zaczynała w PKO BP SA zarządzając bezpieczeństwem danych osobowych oraz systemów informatycznych w Regio-nie Dolnośląskim.

Piotr Ruszowski – Employer Branding Specialist.Absolwent Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Gdańskiego i London School of Public Relations. Zawo-dową karierę rozpoczynał w dziale rekrutacji i rozwoju ING Nationale - Nederlanden. Przez ostatnie 4 lata, pra-cując w dziale komunikacji marketingowej Pricewa-terhouseCoopers, odpowiadał za organizację konkur-su Grasz o staż. Od października 2009 pracuje w dzia-le Human Capital, gdzie odpowiada za budowanie wi-zerunku PricewaterhouseCoopers w stosunku do osób z doświadczeniem. Trener, wykładowca oraz autor pu-blikacji na temat budowania wizerunku pracodawcy.

009_Autorzy.indd 9 2010-03-04, 22:09:21

KOMPETENCJE


KOMPETENCJE MENEDŻERA ZESPOŁU

Kluczowym elementem sukce-su firmy jest dobre zarządza-nie, sprawowane przez me-

nedżerów, posiadających odpowied-nie kompetencje do realizacji nało-żonych na nich zadań. Obserwując ry-nek i menedżerów na nim funkcjonu-jących, spotkać się można z ogrom-nym zróżnicowaniem posiadanych przez zarządzających kompetencji niezbędnych do współpracy z podle-głym zespołem.

Zanim jednak przejdę do wymaga-nych kompetencji menedżerskich, bez względu na zajmowane w fi rmie stano-wisko zarządcze, proszę o przemyśle-nie kilku istotnych elementów związa-nych z pracą menedżera. Menedżerze, jak Twoja codzienna praca wpisuje się w powyższe myśli? O których elemen-

tach pamiętasz najczęściej, które nato-miast wymagają doskonalenia i jak mo-żesz je rozwinąć, z korzyścią dla wyko-nywanej pracy?

Literatura branżowa wskazuje na wiele istotnych kompetencji wiążących się z zarządzaniem zespołem. Z prakty-ki mogę wskazać najistotniejsze, bez których trudno mówić o poprawnym procesie zarządzania zespołem. Zatem przyjrzyjmy się wspólnie menedżerowi w aspekcie posiadanych następujących kompetencji.

Orientacja na rezultat – jaki cel za-kładam sobie i swojemu zespołowi do realizacji. Np.: jeżeli jest to wzrost sprze-daży danego produktu o 10% w sto-sunku do poprzedniego analogiczne-go okresu, jako menedżer powinnam sprawdzić założony cel w kontekście

specyfiki, możliwości realizacji, czasu potrzebnego do jego osiągnięcia, na-rzędzi umożliwiających pomiar realiza-cji celu, akceptowalności przeze mnie i mój zespół. Do sprawdzenia celu ro-zumianego jako rezultat możemy wy-korzystać np.: metodę znaną większo-ści menedżerów, zwaną SMART. Pozwa-la ona w sposób zorganizowany i usys-tematyzowany zbliżać się do postawio-nego celu w oparciu o szczegółowy plan pracy oraz sposób jego realizacji przy pełnym wykorzystaniu posiada-nych zasobów.

Zatem badam, czy wspomniany po-wyżej wzrost sprzedaży o 10% jest cał-kowicie zależny od pracy mojej i moje-go zespołu, czy inne niezależne czynniki wpływają na jego realizację? W jaki spo-sób formułuję i przedstawiam cel swo-

Jak rozumieć umiejętności – jak sprawdzić, czy posiadam

kompetencje pozwalające na sprawne i efektywne zarządzanie?

Jakimi wyznacznikami i wartościami w zarządzaniu kieruję się,

nazywając siebie dobrym menedżerem? W jakich kategoriach

myślę o swoich podwładnych. Na te oraz szereg innych

zagadnień postaram się odpowiedzieć w dalszej części artykułu,

jednocześnie zachęcając menedżerów różnych szczebli zarządczych do chwili refleksji

zarówno nad zakresem, jak i sposobem realizacji zadań na danym stanowisku.

Agnieszka Jakubowska

010-015-jakubowska-kompetencje.indd 10 2010-03-04, 22:11:08

Kompetencje menedżera zespołu>>>


jemu zespołowi? Jako kolejne koniecz-ne do wykonania zadanie, czy być może nowe interesujące wyzwanie, z dużym zapleczem wymiernych korzyści dla re-alizujących cel?

W jaki sposób mogę zmierzyć osią-gnięty rezultat i czy wykorzystane na-rzędzie jest obiektywne, uwzględnia-jące wszystkie znane mi okoliczności realizacji celu? Z praktyki wnoszę, iż szczera odpowiedź na postawione po-wyżej pytania determinuje orientację menedżera na rezultat. Bowiem gdy cel nie jest atrakcyjny dla wykonaw-cy, spada zainteresowanie założonym rezultatem.

Myślenie strategiczne, czyli orien-tacja na biznes – jak przytoczony powyżej przykład wzrostu sprzeda-ży umiejscowić nie tylko w kontek-ście zadań swojego zespołu, lecz sze-rzej, w perspektywie pracy pozosta-łych jednostek organizacyjnych po-wiązanych z realizacją celu. Np.: dział wsparcia sprzedaży, czy obsługi serwi-sowej klienta.

Planowanie pracy, delegowanie uprawnień oraz rozliczanie zadań – jak ja, jako menedżer, powinnam za-planować pracę, aby zrealizować po-

wyżej przedstawiony cel. Jakie są mo-je priorytety związane z jego wykona-niem, jakie uprawnienia mogę delego-

wać, na kogo i dlaczego? Jakimi narzę-dziami posłużę się, oceniając stopień re-alizacji zadania? W jaki sposób udzielę informacji zwrotnej podległym pracow-nikom? Odwołując się do swojej prak-tyki mogę zaryzykować stwierdzenie, iż znajomość odpowiedzi na powyższe pytania determinuje posiadanie opisa-nej kompetencji.

W celu uporządkowania zagadnień związanych z wyborem priorytetów, proponuję wykonanie ćwiczenia po-

rządkującego ważność i pilność reali-zowanych zadań (Tabela 1).

Praca i współpraca w zespole – ze-spół tworzą ludzie. Jedyni i niepowta-rzalni. Pamiętaj, że stosując w rozmowie szeroką paletę korzyści wynikającą z re-alizacji celu jaki przed tobą postawiono, zwiększasz możliwości dotarcia indywi-dualnie do każdego człowieka w zespo-

Do sprawdzenia celu rozumianego jako rezultat możemy wykorzystać np.: metodę znaną większości menedżerów, zwaną SMART

Opracowała: A.Jakubowska na podstawie S.Covey 7 nawyków skutecznego działania, Dom Wydawniczy Rebis Sp.z o.o.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Za osiągniętym wynikiem stoją ludzie, którzy na niego zapracowali, doceń ich trud.

2. Twój zespół tworzą ludzie, dopasuj swój styl komunikacji indywidualnie do każdego odbiorcy.

3. Pamiętaj o priorytetach, deleguj zadania i nadzoruj ich realizację, jednocześnie dając przestrzeń na twórcze myślenie.

4. Myśl strategicznie, pamiętaj o możliwości spojrzenia z różnej perspektywy na realizowane zadanie.

5. Wykorzystaj motywację jako narzędzie do zarządzania zespołem.

Zadania ważne i pilne:

Zadania wykonujemy w pierwszej kolejności. Cechuje je wysoki stopień ważności oraz zbliża-jący się termin realizacji.

Zadania ważne i niepilne:

Szczególnie istotną cechą jest planowanie tego typu zadań, np.: doskonalenie.

Zadania nieważne i pilne:

Zadania możemy delegować lub prosić o wspar-cie przy ich realizacji. Warto przemyśleć, kto jesz-cze oprócz mnie potrafi dobrze je wykonać?Np.: korespondencja.

Zadania nieważne i niepilne:

Zadania, które wykonujemy w wolnym czasie, bez negatywnych konsekwencji dla pozosta-łych aktywności.

Tabela 1. Matryca priorytetów


KOMPETENCJE


le, potęgując efekt współpracy i zoriento-wania zespołu wokół zadania. Zastanów się nad swoją rolą pełnioną w zespole, czy jest ona zgodna z Twoją wizją mene-dżera, czy wpisuje się w kulturę organiza-cyjną fi rmy, którą reprezentujesz?

Jakim autorytetem legitymujesz się wśród członków zespołu: nadanym, czy może wypracowanym poprzez wspólną aktywność z nimi, okazywany szacunek, posiadane kompetencje i wiedzę? Je-steś liderem czy kierownikiem?

Wiedząc, że praca w zespole to rów-nież praca z innymi menedżerami, wiesz jak pozycjonujesz się w tej grupie? W ja-kim stopniu ta wiedza przekłada się na pracę z podległym zespołem?

W odpowiedzi na powyższe pytania zapewne pojawią się stanowcze stwier-dzenia wzmacniające naszą pozycję ja-ko menedżera, lecz również wątpliwo-ści, nad którymi powinniśmy pochylić się, by doskonalić pracę z ludźmi współ-odpowiedzialnymi za realizację nam po-stawionego celu.

Komunikacja i umiejętności inter-personalne – stanowią bardzo ważny element w pracy menedżera. Komuni-kat nadany przez menedżera powinien być dostosowany do poziomu odbior-cy. Oznacza to, iż przekaz aby był efek-tywny, musi być zrozumiały przez od-biorcę.

Wiedząc, że komunikacja działa w trzech kierunkach: pionowo w górę i w dół oraz poziomo, musisz zadbać, aby informacje w odpowiedniej formie do-cierały do odbiorców. Komunikaty w gó-rę – do przełożonych – nie powinny za-wierać elementów zaskakujących, spró-buj wcześniej przygotować rozmówcę na odbiór informacji. Komunikacja w dół – do podległego zespołu powinna być czytelna, rzeczowa i zrozumiała. Komu-nikacja pozioma – rozumiana w wymia-

rze efektu synergii dzięki współpracy za-leżnych obszarów fi rmy.

Zawsze upewnij się czy zostałeś do-brze zrozumiany. To pozwoli na unik-nięcie niepotrzebnych napięć i niepo-rozumień.

Powołując się na K.Blanchard’a mo-żemy wyodrębnić cztery poziomy przy-wództwa oraz dostosować komunikację do potrzeb odbiorcy na każdym etapie jego rozwoju :

• I poziom – instruowanie – (dużo in-strukcji, mało wsparcia) – menedżer współpracuje z tzw. entuzjastycznym debiutantem, cechującym się niskim poziomem kompetencji oraz wyso-kim zaangażowaniem w pracę.

• II poziom – konsultowanie – (dużo in-strukcji, dużo wsparcia) – menedżer współpracuje z tzw. rozczarowanym

adeptem, pracownikiem posiadają-cym niski lub średni poziom kompe-tencji i niskie zaangażowanie w reali-zację zadań.

• III poziom – wspieranie – (mało in-strukcji, dużo wsparcia) – mene-dżer współpracuje z tzw. ostrożnym praktykiem, legitymującym się śred-nim lub wysokim poziomem kompe-tencji, lecz niskim zaangażowaniem w wykonywane zadania.

• IV poziom – delegowanie – (mało in-strukcji, mało wsparcia) – menedżer współpracuje z ekspertem o wyso-kich kompetencjach i wysokim zaan-gażowaniu w realizowane zadania.

Znając elementy komunikacji werbal-nej i niewerbalnej, dopasowuj wypo-wiadane słowa do mowy ciała, pamię-tając o trzech poziomach komunikacji interpersonalnej:

• Poziom faktyczny – rozmówcy poru-szają tematy neutralne, nie angażu-jące emocji.

• Poziom instrumentalny – rozmówcy używają instrukcji, menedżer ocze-kuje od podwładnego konkretnych zachowań.

• Poziom afektywny – zaangażowa-nie emocjonalne menedżera i pod-władnego w proces komunikacji. Obie strony wyrażają swoje poglą-dy, prezentują postawy i wyznawa-ne wartości.

Aby komunikacja w Twoim zespole by-ła skuteczna i efektywna powinieneś

Nazwa kompetencji Określenie:Zasób / obszar doskonalenia

Doprecyzowanie zagadnienia z obszaru doskonalenia

Źródło wsparcia Metoda doskonalenia lub wzmocnienia posiadanej kompetencji

Przydatność kompetencji do pracy z zespołem

Np.: komunikacja. Obszar doskonalenia. Udzielanie informacjizwrotnej pracownikom.

Literatura,przyjaciele.

Nauka własna, szkolenie.

Umiejętność przekazania w sposób obiektywny informacji.

Tabela 2. Tabela kluczowych kompetencji menedżerskich

Opracowała: A.Jakubowska

Zawsze upewnij się czy zostałeś dobrze zrozumiany. To pozwoli na uniknięcie niepotrzebnych napięć i nieporozumień.




czuć, słuchać i mówić. Jednym z waż-nych narzędzi podczas realizacji zadań w zespole jest dobre słuchanie, pozwa-lające na wyłonienie najistotniejszych kwestii związanych z daną sprawą. Od-dzielne zagadnienie stanowi komunika-cja ustna i pisemna. Jak menedżerze porozumiewasz się ze swoim zespo-łem? Zapewne przekaz ustny wymaga mniejszej ilości pracy od Ciebie, ale czy

zawsze jest skuteczny? Zbadaj jakie ko-rzyści możesz osiągnąć, komunikując się z zespołem również w sposób pi-

semny. Według mnie podstawową ko-rzyścią jest trwałość informacji, możesz zawsze odwołać się materiału źródłowe-go (np.: oznaczonego przez pracowni-ków jako przeczytane). W praktyce ob-serwuję, iż pracownicy bardziej angażu-ją się w zadania przekazane poprzez ko-munikat zapisany, niż wypowiedziany.

Motywacja podwładnych jako ele-ment zarządczy – motywacja fi nanso-

wa jest istotnym elementem zarząd-czym stosowanym w Polsce (na świe-cie znajduje się w pierwszej czwórce).

Chwal i doceniaj za wyniki i postawę, nie popadaj jednak w przesadę.

Jednak nie zawsze na ten aspekt mene-dżerze masz wpływ. Zatem co możesz zrobić ze swojego poziomu uprawnień, aby Twój podwładny poczuł wsparcie, a Ty nie musiałbyś zbytnio nadwyrężać budżetu fi rmowego? Ludzie lubią być doceniani – np.: za realizację celów na-gradzaj ich wspólnym lunchem. Mów o najlepszych często i dobrze w roż-nych sytuacjach wplecionych w życie fi rmy. Napisz imienny list gratulacyjny i wręcz go pracownikowi na spotkaniu zespołu, pozwól mu zaistnieć na forum fi rmy. Dobra książka czy bilety na wyda-rzenie kulturalne mogą stanowić wspa-niałe uzupełnienie do przekazanych po-dziękowań. Chwal i doceniaj za wyniki i postawę, nie popadaj jednak w przesa-dę. Pamiętaj, że często stosowane mo-

REKLAMA


KOMPETENCJE


Agnieszka Jakubowska – właściciel Centrum Kształto-wania Osobowości „COMPASS”. Prowadzi szkolenia biznesowe i rozwojowe. Coach – International Coaching Community. Wie-loletni praktyk biznesu z doświadczeniem nabytym na stano-wiskach sprzedażowych i zarządczych w międzynarodowych korporacjach fi nansowych.

Kontakt:Tel. +48 [email protected]

tywatory upowszechniają się i tracą na wartości po pewnym czasie.

Podsumowując rozważania dotyczą-ce rozwijania kluczowych kompetencji menedżera, warto pomyśleć o swoich mocnych stronach jako zarządzające-go. Jak dzięki silnie rozwiniętym kom-petencjom menedżerskim poprowa-dzić zespół do zwycięstwa, aby stało się ono udziałem wszystkich członków zespołu i wspólnie świętować sukces. Jednakże wiedząc, że nie istnieje ideal-ny menedżer, pomyśleć jakie działania należałoby podjąć, aby wykształcić lub rozwinąć te kompetencje, które wspar-cia wymagają, tym samym przybliżając się do modelu idealnego menedżera.

Zanim jednak określimy swoje po-trzeby rozwojowe, proponuję bliżej po-znać samego siebie. Uzyskanie jasności co do posiadanych kompetencji, myśli w zakresie pracy z zespołem, przeko-nań i wyznawanych wartości stanowi bazę do dalszej pracy nad sobą. Każde wyobrażenie zdobyte przez nas- tzw. ”zarządzających” o pracy menedże-ra steruje naszym postępowaniem, a owo postępowanie projektuje reak-cje odpowiadające naszym wzorcom myślowym. Już zanika era menedże-rów bez skrupułów podporządkowu-jących sobie pracowników, bez wzglę-du na poniesione straty (np. w postaci fl uktuacji kadry pracowniczej). Spotkać jeszcze można zarządzających, którzy nie podążają za trendem rynku zwa-nym „współpraca z zespołem”, lecz si-łują się z podwładnymi narażając się na redukcję autorytetu i niepotrzebne napięcia w zespole. Aby zostać mene-dżerem współpracującym z zespołem niezbędna jest silna osobowość i si-ła oddziaływania czyli charyzma. Przy charyzmatycznym menedżerze rozwi-ja się cały zespół oraz każda jednostka indywidualnie. Jak sprawdzić, czy twój zespół posiada charyzmatycznego sze-fa prowadzącego do zwycięstwa? Za-

daj sobie kilka pytań, np.: jak wygląda twoja akceptacja ludzi, z którymi pra-cujesz? Na czym oparte jest twoje po-czucie wartości, jak dostarczasz wie-dzę i rozwijasz umiejętności podwład-nych? Jaki klimat panuje w twoim ze-spole? Jak wygląda proces kontroli pra-cy podwładnych? Menedżerze nie złość się gdy pytania odkrywają twoje nie-doskonałości. Ważne, że zdajesz sobie z tego faktu sprawę i chcesz podnosić swoje kompetencje zarządcze. Pamię-taj, iż sztuką jest wspierać pracowni-ków, a jednocześnie wymagać od nich prawidłowo wykonanej pracy przy za-chowaniu pozycji lidera, bez uprawia-nia tzw. mikrozarządzania. Pod tym po-jęciem rozumieć należy gotowość wy-konania pracy za podwładnego, jako rezultat braku zaufania. Zbyt szczegó-łowa kontrola podwładnych w zakresie rejestracji czasu pracy i przerw, nasz je-dyny i właściwy sposób postrzegania zadania oraz dopytywanie się o szcze-góły realizowanego zadania w sposób męczący członków zespołu to sympto-my mikrozarządzania.

Mikrozarządzanie jest pułapką, w którą wpada menedżer chcąc za-głębić się zbyt szczegółowo w zagad-nienie, tracąc ogląd sytuacji. Jeśli my-ślisz o sobie w tej kategorii, zdystansuj się do szczegółów wykonywanej pra-cy, dając innym przestrzeń na jej wy-

konanie, buduj zaufanie daj sobie i in-nym prawo do błędu. Przeciwieństwem jest makromenedżer pozwalający wie-rzyć zespołowi we własne siły, dyskret-nie prowadząc go do osiągania założo-nych rezultatów.

Zatem jak wzmacniać kompeten-cje menedżerskie? Na pewno poprzez działania rozwojowe jakimi są szkole-nia, warsztaty czy coaching. Ważną rolę w tych działaniach odgrywa praktyczne zastosowanie nabytej wiedzy w krót-kim czasie po zastosowanym działa-niu szkoleniowym. Kompetencje moż-na również wzmacniać poprzez zasto-sowanie zdobytej wiedzy książkowej oraz przełożenie jej na praktykę. Im-plementacja najlepszych praktyk sto-sowanych w biznesie może stanowić element wsparcia w procesie wzmac-niania poziomu kompetencji lub na etapie ich kształtowania.

W celu diagnozy poziomu swoich kompetencji, zapraszam menedże-rze do chwili refl eksji nad sobą. Przy-datna może być poniżej zamieszczo-na Tabela 2.

Na zakończenie warto dodać, iż świa-dome bycie menedżerem nie jest łatwe bez wglądu w siebie, niemożliwe bez określenia poziomu swoich kompeten-cji oraz pochylenia się nad swoimi nie-doskonałościami i związane ze stałą pra-cą nad rozwojem swoim i zespołu.

O AUTORZE




PLAN DZIAŁANIA Po przeczytaniu artykułu, sprawdź:

1. Które, z wymienionych kompetencji stanowią Twoje:

• Zasoby.• Obszary do pracy: • orientacja na rezultat, • myślenie strategiczne, • planowanie pracy, delegowanie uprawnień, rozliczanie zadań, • praca i współpraca w zespole, • komunikacja, • motywacja.

2. W jaki sposób możesz wykształcić, wzmocnić lub doskonalić posiadane kompetencje?

• Działania szkoleniowe.• Działania rozwojowe.• Literatura.• Obserwacja środowiska biznesu.• Wykorzystanie najlepszych praktyk.

3. Kto lub co z Twojego otoczenia może być źródłem wsparcia w procesie doskonalenia kompetencji?

• Przełożony.• Coach, trener.• Inny menedżer.• Członek zespołu.• Rodzina.• Znajomi.• Inne osoby z Twojego otoczenia.• Sytuacje codzienne związane z wykonywaną pracą.• Literatura i działania mające na celu rozwój.• Inne, jakie?

4. Jak efektywnie możesz wykorzystać swoje zasoby kompetencyjne do pracy z zespołem? Dokonaj opisu w kilku zdaniach stwarzając tzw. przypominajki – do używania w codziennej pracy.


KOMPETENCJE


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE JAK BYĆ LIDEREM?

J�� – w artykule znajdziesz kilka pomysłów na nowoczesne zarządzanie.

Czy patrzysz na swoją wizytówkę i za-stanawiasz się, co znaczą te słowa pod Twoim nazwiskiem? Dla wielu z nas to strata czasu. Ważne, ze ładnie się nazy-wa i robi wrażenie… Niezależnie od Kla-syfikacji Zawodów i Specjalności (tak – KZS – uregulowany prawnie doku-ment). Może jeszcze w sektorze Publicz-nych Służb Zatrudnienia praktykuje się ustawowe nazewnictwo. Ciągle trwają prace nad jej aktualizacją, a prawda jest taka, że dynamika współczesnej gospo-darki mocno wyprzedza regulacje praw-ne w tej kwestii. Najważniejsze jednak są zadania zawodowe jakie wykonujesz na swoim stanowisku. Ważne jest jak się

z nimi identyfi kujesz, bo to odzwiercie-dla Twój sposób zarządzania.

K�� Kim jesteś dla swojej fi rmy: Prezesem, Dyrektorem, Kierownikiem? A może Product… Sales… Manager... Brand… Unit... Development… Customer Rela-tionship… etc. MANAGER, DIRECTOR? A może złośliwie nazywają Ciebie dys-tryktem?

Menedżer, kierownik, lider – terminy często używane zamiennie, jednak róż-nią się w praktyce zarządzania. Różnią się sposobem realizacji zadań. Kierownik ma brzmienie raczej historyczne, ozna-cza oprócz wykonywania własnej pra-cy w danej dziedzinie, kierowanie pra-cą ludzi wykonujących podobne zada-nia, czuwanie nad procesami technolo-

gicznymi. Jego styl zarządzania jest róż-ny od stylu zarządzania menedżera czy lidera. Menedżer zaś może to być osoba, która niekoniecznie kieruje większym ze-społem, ale jego praca koncentruje się na zarządzaniu, planowaniu, organizowaniu i kontroli. Realizuje cele i prowadzi dzia-łania w oparciu o priorytety. Dzięki jego działaniu, przedsiębiorstwo osiąga zy-ski. Podstawą funkcjonowania biznesu jest więc dostarczanie klientom produk-tów i usług, jednym słowem sprzedaż. In-terakcja między kupującym a sprzedają-cym, gdzie obie strony dążą do możli-wie najkorzystniejszego porozumienia, zaspokajają nawzajem swoje potrzeby. Brzmi jak podsumowanie wielu defi nicji negocjacji. A negocjacje to już chleb po-wszedni każdego menedżera – z pewno-ścią Twój także.

Współczesne rozumienie zarządzania organizacją

bardzo mocno ukierunkowane jest na zarządzanie

ludźmi. Powszechnie panuje stwierdzenie, że najwyższy

kapitał firmy to kapitał ludzki. Do lamusa przechodzi

menedżer – kontroler. Nawet nomenklatura ulega

zmianie – coraz częściej kierownika zastępuje lider.

Anna Krajewska

016-021-krajewska-lider.indd 16 2010-03-05, 14:06:33

Nowoczesne zarządzanie – jak być liderem?>>>


Cechy charakteryzujące styl negocja-cji oraz cechy stylu zarządzania często są opisywane z użyciem podobnej ter-minologii. Dotyczą analogicznych reguł. Niezbędne w zarządzaniu są umiejętno-ści negocjacyjne. Umiejętność dostoso-wania stylu i taktyk negocjacyjnych do sytuacji to baza skutecznego przywód-cy. Jeśli jest menedżerem zespołu, pożą-dane są także aktywność, kreatywność, komunikatywność, umiejętność nawią-zywania współpracy, zdolność przeko-nywania, wiarygodność. Cechy te ma-ją naukowe poparcie jako cechy do-brego negocjatora w rozumieniu stra-tegii guru negocjacji i sprzedaży (m.in. R.A. Rządca, P. Wujec, R. Fisher, W. Ury, T. Buzan), strategii win – win. Posiada je lider.

Jak oceniasz swoje umiejętności negocjacyjne?

J�� W jednej z firm medycznych zarząd przekonany o atrakcyjności swoich pro-

duktów – absolutnie nie mających kon-kurencji, przyjął dystrybutywną strate-gię negocjacji. To produkt miał podbić rynek. Relacje z kontrahentami były

bez znaczenia. To klient miał zabiegać o kupno, nie fi rma o sprzedaż. Istniało jedyne kryterium – cyfra (cena w górę, koszty w dół). Maksymalizacja w reali-zowaniu własnego interesu sprawiła, że zarząd wprowadził chaos. Akcja tniemy koszty dotyczyła m.in. zmiany rodzaju wynagrodzenia, eliminującego kosz-ty pracodawcy. Powstał dysonans mię-dzy pracownikami a zarządem. W dzia-le sprzedaży zapanowała dezorientacja. Wysoka rotacja przedstawicieli handlo-wych, nieskuteczne negocjacje w za-kresie zatrudnienia, niejasne warun-ki wynagradzania, niejasne wymaga-nia oraz styl zarządzania poganiacza i despoty nie sprzyjał stabilizacji kon-

taktów z klientami. Handlowcy traci-li czas na opisowe raporty, długie ze-brania i narady, niezakończone żadny-mi ustaleniami. Jakość wizyt zastąpili

ilością, by spełnić oczekiwania przeło-żonego. Negatywne komunikaty i brak motywacji, inwigilacja, brak doskonale-nia umiejętności, aktualizowania i uzu-pełniania wiedzy skutkował niskim mo-rale zespołu sprzedaży. Z raportów wy-nikała niesystematyczność i opóźnienia w terminach dostaw, wzrostem rekla-macji, zmniejszeniem zamówień. Moż-na wyciągnąć wniosek o słabej jakości współpracy działu handlowego i działu produkcji. Marketing w ogóle nie funk-cjonował, a dział techniczny archiwizo-wał dokumentację i nie miał czasu na modyfi kację produktów. Były przecież doskonałe. Efekt? …chyba nie trudno zgadnąć.

Podstawą funkcjonowania biznesu jest dostarczanie klientom produktów i usług, jednym słowem sprzedaż.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Rozróżnienie funkcji kierownik – menedżer – lider – zrozumienie zadań w kontekście własnej pracy pozwoli Tobie określić, którym z nich jesteś.

2. Budowanie relacji z członkami różnych komórek w firmie ułatwia rozpoznanie strefy wpływów decyzyjnych.

3. Poznanie zasad współczesnego zarządzania w odniesieniu do wewnętrznych warunków firmy i przeprowadzenie diagnozy sytuacji z pewnością ułatwi Tobie dopasowanie efektywnej strategii.

4. Nieustanne budowanie pozycji lidera pozwala na kształtowanie reguł i wzmacnia Twoją pozycję w firmie.

5. Doskonalenie i jeszcze raz doskonalenie umiejętności jest źródłem Twojej przewagi nad konkurencją.


KOMPETENCJE


M. Watkins napisał poradnik sukce-su skutecznego menedżera poprzez ne-gocjacje (gorąco polecam!). Podkreśla w nim, iż sukces lidera to sukces sku-tecznego negocjatora. Nadmienia, iż początkiem negocjacji jest już kwestia zatrudnienia – wybór odpowiedniego pracodawcy, a także zatrudnienia od-powiednich ludzi w zespole, zapewnie-nia środków i zasobów niezbędnych do wykonywania przyszłych zadań, pozna-nie oczekiwań oraz realnych możliwości osiągnięcia spodziewanego wyniku. Je-śli jednak nie zamierzasz zmieniać pra-cy, a zamierzasz być skutecznym lide-rem, musisz w swojej organizacji roz-poznać źródła wywierania wpływu. Na-wiązanie pozytywnych relacji z osobami decyzyjnymi innych komórek jest pod-stawą do stworzenia własnego udziału w strefi e wpływu, kontroli nad kierun-kiem działań i wyboru strategii. Zdol-ności negocjacyjne lidera dotyczą więc kwestii wsparcia kolegów na równo-

rzędnych stanowiskach oraz narzędzi motywujących dla swoich przyszłych podwładnych, poparcie wpływowych osób, pełne porozumienie między re-gionem a centralą, jak i transakcje z klu-czowymi klientami – zwłaszcza, jeśli jest to menedżer sprzedaży.

A jak sobie radzisz z koordynacją Twojego działu z innymi w fi rmie?

N�� Praktyka w zderzeniu z nauką, śledzenie nowych trendów zarządzania, publika-cji i raportów z zakresu rozwiązywania konfl iktów, zasad negocjacji, zarządza-

nia organizacją, zarządzania zasobami ludzkimi, budowania zespołu, roli lide-ra samoistnie jednoznacznie wskazuje, iż cechy dobrego menedżera, dziś co-raz bardziej pożądanego lidera, i cechy skutecznego negocjatora mają zbiór elementów wspólnych. Skuteczny me-nedżer ma jasno sprecyzowane cele. Po-trafi je poprawnie formułować i realizo-wać. W dążeniu do celu ważny jest spo-sób podejścia do negocjacji i styl zarzą-dzania, aby cele te osiągnąć. Jedynym słusznym jest sytuacyjny styl zarzą-dzania – polega na dostosowaniu sty-lu zarządzania do sytuacji, warunków rynkowych, posiadanych zasobów, jak i cech podwładnych. W sytuacjach kry-zysu lub zespołu o niezbyt wysokim morale wskazana jest tzw. twarda rę-ka – bardziej autokratyczny model za-rządzania. Gdy fi rma się rozwija umiar-kowanie, sytuacja rynkowa jest stabilna, zespół współpracujący i zmotywowany, menedżer efektywniej zarządza w sty-

lu integratywnym, często zwanym de-mokratycznym. Zauważ zbieżności ze strategią negocjacji, ze skutecznością strategii, gdy jest ona elastyczna i dy-namiczna. Nawigatorem drogi do suk-cesu niewątpliwie jest posiadanie wi-zji rozwoju przedsiębiorstwa, udział w jej tworzeniu. Twórca wizji powinien być dobrym strategiem. Drogi do celu pilnują niczym strażnicy wartości, któ-re dobry menedżer tworzy i przejmuje istniejące wytworzone przez współpra-cowników. Wyznacza kierunki i koordy-nuje działania. Niezbędne są mu umie-jętność planowania i zdolności organi-zacyjne. Współczesne koncepcje i me-

tody zarządzania bardzo silnie identy-fi kują zarządzanie organizacją z zarzą-dzaniem ludźmi. Tu niezbędne są umie-jętności z zakresu komunikacji interper-sonalnej. Ale nie tylko. Skuteczny me-nedżer daje dobry przykład – czynem, nie tylko słowem – o tym wspominam w poprzednim artykule Sprzedaż krok po kroku. Tam też znajdziesz więcej o umie-jętności pozyskiwania informacji o po-trzebach rynku, umiejętności budowa-nia strategii. Nowoczesne fi rmy stawia-ją na ludzi, którzy posiadają umiejętno-ści negocjacyjne i zarządzania zasoba-mi ludzkimi.

W konkurencyjnym przedsiębior-stwie, gdzie dominuje sytuacyjny styl zarządzania i dynamizm w strategii po-lityki fi rmy, coraz bardziej powszechne staje się zapotrzebowanie na liderów. Jaki jest Twój styl zarządzania?

B�� Skuteczny menedżer – lider nieustan-nie buduje zespół, który zgodnie uzna-je wytworzone przez niego wartości i płynąc jedną łodzią w obranym kie-runku, osiąga cel podróży. Koordynu-je i scala działania tak, by stanowisko każdego pracownika było jednolite ze stanowiskiem fi rmy wobec klienta. Li-der ustala role w zespole, rozdziela za-dania, monitoruje efekty, inicjuje zmia-ny, przeciwdziała konfl iktom, zrywaniu kontraktów, negocjuje warunki pracy, motywuje, obiektywnie ocenia. Jest dla swoich podwładnych mentorem, doradcą i coachem. Uznaje zasady con-trollingu – nie kontroli w znaczeniu in-wigilacji. Lider tym różni się od mene-dżera, że w większym stopniu dba o roz-wój kompetencji swoich pracowników, daje im większą samodzielność i wyma-ga odpowiedzialności.

Nowy szef – nowoczesny lider w w/w case study za podstawowe zasady kie-rowania zespołem przyjął mentoring

Podstawą funkcjonowania biznesu jest więc dostarczenie klientom produktów i usług, jednym słowem sprzedaż.




i coaching, wsparcie w codziennej pra-cy, współdziałanie w realizacji zadań. Stanowisko menedżera działu sprzeda-ży stało się mobilne, co oznacza bezpo-średni kontakt lidera z członkami swo-jego zespołu, kontrahentami, specjali-stami uczestniczącymi w procesie le-czenia użytkowników produktów, jak i samymi użytkownikami. Analiza po-trzeb rynkowych następowała kolek-tywnie, a wspólnie wymyślone rozwią-zania modyfi kacji asortymentu oraz no-we propozycje. Jak już wiesz, w nego-cjacjach w imieniu organizacji koniecz-ne jest uwzględnienie analizy wpływu szefów poszczególnych komórek or-ganizacyjnych wewnątrz własnej fir-my. Kooperatywna współpraca z in-nymi komórkami fi rmy w konsekwen-cji podnosiła jeszcze bardziej jakość produktów oraz dynamicznym rozbu-dowaniem oferty i wzrostem sprzeda-ży – a w konsekwencji przeważającym nad konkurencją udziałem w rynku. Ma-nagement by walking around – esen-cja zarządzania.

Za cenne uznawane są także osobi-ste kompetencje menedżera, jak od-powiedzialność, słowność, sprawiedli-wość, odwaga cywilna, uczciwość, wy-trwałość, a także opanowanie, kultura, empatia i pozytywne myślenie. Możesz

zrobić listę cech, które posiadasz – mo-że znajdziesz obszary do pracy nad so-bą, a jeśli jest ich więcej – jesteś pożą-danym przez nowoczesne przedsiębior-stwa liderem!

Aktywne słuchanie potrzeb klientów i podwładnych oraz odniesienie ich re-alizacji do realizacji celów zarządu jest pożądaną umiejętnością lidera. Jest ele-mentem dążenia do pozytywnego wy-niku ekonomicznego fi rmy. Zadaniem

lidera jest nieustanne budowanie ze-społu w szerokiej perspektywie wykra-czającej poza własny dział. Tworzenie

wartości, budowanie relacji, motywo-wanie, uzyskanie wiarygodności i au-torytetu, etyka w działaniu i zaufanie partnerów biznesowych. to fundamen-ty sukcesu współczesnego lidera.

Na jakich fundamentach budujesz swoją pozycję lidera?

D�� Praktyka, badania i analiza literatury, konkretne przykłady, jak opisywany case jednoznacznie wskazuje, że odpo-wiedzialność za sukces przedsiębior-stwa ponosi lider (liderzy – kadra za-rządzająca). Ważne są jego kompeten-cje przywódcy i negocjatora – ważna jest jego pozycja w fi rmie i rola w ne-gocjacjach, zarówno wewnątrz, jak i międzyorganizacyjnych. Lider współ-

tworzy wizję fi rmy, precyzuje cele, wy-znacza kierunki działania, planuje i or-ganizuje strategie, nieustannie buduje zespół. Ponosi odpowiedzialność za re-alizację zadań, musi być postrzegany ja-ko wiarygodny profesjonalista, posiadać szeroką wiedzę, praktycznie znać się na wszystkim. Dlatego, jeśli chcesz być sku-tecznym liderem – dbaj o swój rozwój. Liderzy mają absolutny zakaz na zatrzy-manie się w miejscu, na wymówki, brak

czasu na szkolenia, konferencje. Litera-tura z działu ekonomia zajmuje miejsce razem z codzienną prasą – tuż pod ręką.

Twój adres na listach mailingowych wy-selekcjonowanych portali, ekonomicz-nych i branżowych, monitorowanie no-wych, pojawiających się czasopism biz-nesowych, otwieraj umysł na nowocze-sne rozwiązania. Poznawanie nowych ludzi na konferencjach i szkoleniach to także poznawanie innego, sposobu my-ślenia. Pobudzi Twoją kreatywność. Wie-lu z nas odkłada własny rozwój na dal-szy plan: nie mam czasu, szkoda pienię-dzy, zajmę się tym później – mam bu-dżet do zrobienia, plan do zrealizowania, jak znajdę chwilę, to może rzucę okiem na coś w Internecie. Z pewnością znasz te wymówki. Praktyka bez teorii to czę-sto wyważanie otwartych drzwi. Konku-rencja nie śpi! Szkoli liderów! Już dawno sprawdziła, które z nowoczesnych tech-nik zarządzania są skuteczne. Rozwój i zmiana to dobrana para. Skostniała pro-cedura wredną teściową.

W agresywnie rozwijającej się go-spodarce o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw decyduje innowacyj-ność produktów, dynamika ich wpro-wadzania na rynek. Rewelacyjny pro-dukt, żeby nie wiem jak świetny, nie wprowadzi się na rynek sam – sam się nie sprzeda. Tylko skuteczny lider sprze-daży potrafi nie tylko zdobyć informa-cję, jaki ten produkt ma być, zmobilizo-wać inne komórki fi rmy do współdzia-łania w jego tworzeniu, ale potrafi go wdrożyć w trudny dziś i silnie konkuren-cyjny rynek. Wojna na rynku w pojedyn-

Jeśli chcesz być skutecznym liderem – dbaj o swój rozwój.

Lider tym różni się od menedżera, że w większym stopniu dba o rozwój kompetencji swoich pracowników, daje im większą samodzielność i wymaga odpowiedzialności.


KOMPETENCJE


POLECAMM. Watkins, Reguły negocjacji. Poradnik dla lidera, HELION, Gliwice 2008M. Gellert, C. Nowak, Zespół, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2008S. P. Robbins, Prawdy o kierowaniu ludźmi … i tylko prawdy, PWE, Warszawa 2003A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w fi rmie, Poltext, Warszawa 1999Winch, S. Winch, Negocjacje. Jednostka – organizacja – kultura, Difi n, Warszawa 2005 R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998R. M. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi, GWP, Gdańsk 2001J. Welsh, S.Welch, Winning, znaczy zwyciężać, Studio EMKA, Warszawa, 2005

kę to walka z wiatrakami. Oczywistym jest fakt, iż fi larem funkcjonowania fi r-my są siły sprzedaży – silny, sprawny, kompetentny zespół handlowców. Efektywność działań zespołu jest moc-no skorelowana z poziomem szeroko pojętej wiedzy lidera. Wiedzy meryto-

rycznej, wiedzy o rynku, o konkuren-cji, wiedzy z zakresu prawa i admini-stracji, a także wiedzy z zakresu zarzą-dzania ludźmi. Współczesnym kluczem konkurencyjności przedsiębiorstw jest

inwestycja w ludzi. Skuteczny lider, to skuteczny zespół.

Jak inwestujesz w swój rozwój? Co robisz, by rozwijać kompetencji swo-jego zespołu?

Idealny lider posiada cechy cha-ryzmatycznego przywódcy i dobre-

go negocjatora. Charyzma i zdolności transakcyjne, idące w parze z nastawie-niem na współpracę, przynoszą zwykle zadowalające efekty w strategii bizne-su opartego na relacjach międzyludz-

kich. Idealny lider wywiera bardzo moc-ny wpływ na współpracowników dzię-ki niebywale silnej osobowości. W roz-liczaniu zadań odwołuje się nie tylko do intelektu swoich podwładnych, ale również do emocji. Inicjuje zmiany, nie w konsekwencji poleceń służbowych – rozkazów odtwórczego wykonywa-nia własnych pomysłów, ale jest kata-lizatorem kreatywnego myślenia pra-cowników. Mentor i coach to dwie ro-le, które wzbogacone w osobowość charyzmatycznego przywódcy o sytu-acyjnym stylu zarządzania, są dla Cie-bie największą szansą na Oskara za-rządzania!

O AUTORZEAnna Krajewska – sukces sił sprzedaży, którymi dowodzi i które szkoli zawdzięcza mak-symie Gestnera (człowieka, który wyprowadził z kryzysu IBM) „management by walking aro-und”. Jako dyrektor handlowy zawsze obecna ze swoimi ludźmi nie tylko na wielkich konferen-cjach, ale w codziennej pracy – zwłaszcza na spotkaniach z trudnym Klientem, przy reklama-cjach. Wiedzę zdobytą bezpośrednio z rynku wykorzystuje w budowaniu autorskich progra-mów szkoleniowych. Nieustający kontakt z Klientem, skuteczny headhunting przedstawicieli handlowych jest naj-lepszym dowodem wiarygodności szkoleniowej. Jako trener z praktycznym doświadczeniem w branży medycznej, prowadzi efektywne szkolenia dziś także w innych branżach. Głównym nurtem szkoleń jest szeroko pojmowana Sprzedaż i wszystko, co z nią związane: ko-munikacja interpersonalna, asertywność w biznesie, sztuka negocjacji, profesjonalna rozmowa handlowa, ciekawa prezentacja, walka z tremą w wystąpieniach publicznych, techniki pozyski-wania nowych klientów, budowania relacji i rzetelnego doradztwa w obsłudze klienta.

Kontakt:Tel.: 508 237 441Mail: [email protected]

Zadaniem lidera jest nieustanne budowanie zespołu w szerokiej perspektywie wykraczającej poza własny dział.




PLAN DZIAŁANIA 1. Określ wykonywane zadania w odniesieniu do zadań z defi nicji kierownika

– menedżera – lidera i zmodyfi kuj je tak, by były sprzężone ze współczesną defi nicją zarządzania – zarządzania kapitałem ludzkim.

2. Jeśli chcesz być skutecznym liderem i wprowadzać w życie strategie i działania trafi one w przysłowiową 10, musisz najpierw odnieść sukcesy w budowaniu trwałych i znaczących relacji. Zwycięstwo w tej dziedzinie to Twoja wiarygodność, szacunek i zaufanie w oczach osób decyzyjnych.

3. Najnowsze magazyny biznesowe to niezbędna półka w Twojej biblioteczce. Dostęp do bieżących informacje ułatwi Ci RSS lub wpis na tematyczne listy mailingowe aktywnych portali biznesu. Każdą nową informację konfrontuj z sytuacją w Twojej fi rmie – znajdź miejsce dla propozycji nowoczesnych rozwiązań.

4. Wykorzystuj uzyskane porozumienie z osobami w znaczącej strefi e wpływów w Twojej fi rmie do realizacji celów. Domagaj się poświęcenia Ci uwagi i docenienia słuszności wybranej przez Ciebie strategii.

5. Ucz się ucz, bo nauka to potęgi klucz. Wciąż aktualny slogan. Bierz aktywny udział w szkoleniach z zakresu zarządzania, motywacji pracowników, negocjacji. Poznawanie nowych ludzi, nowych metod, poznawanie innego punktu widzenia to stymulator Twojej kreatywności w tworzeniu strategii.


KOMPETENCJE


CO NAS NAKRĘCA, CZYLI KILKA SŁÓW O MOTYWATORACH MOTYWACJA, CZYLI TO, CO POWODUJE, ŻE NAM SIĘ CHCE COŚ ZROBIĆ

C� �� Słowo motywacja pochodzi od łacińskie-go słowa movere i oznacza ruszać się. Mo-tywacją jest więc wszystko to, co wywo-łuje w jednostce chęć wykonywania ja-kiejś czynności.

Zestaw elementów czy też powodów, dla których pracownik chce ruszać się to motywatory.

Jest wiele teorii mówiących o tym, w jaki sposób skutecznie i efektywnie zachęcić pracownika do lepszego, bar-dziej wydajnego, a jednocześnie spra-wiającego mu przyjemność i satysfak-cję wykonywania jego obowiązków.

Ponieważ jednak każdy z nas jest jed-nostką niepowtarzalną – każdy z nas ma swój wewnętrzny zbiór powodów, dla których chce wykonywać daną czynność lepiej, szybciej, bardziej wy-dajnie, dokładniej itd. Dlatego też przy-stępując do tworzenia jakiegokolwiek systemu motywacyjnego (bez wzglę-du na to, jak bardzo jest on sformalizo-wany – czyli czy ma formę ofi cjalnej re-gulacji wewnętrznej czy też jest zbio-rem występujących w praktyce czynni-ków motywujących), konieczne trzeba się zastanowić – jakie motywatory bę-dą najbardziej efektywne dla konkret-nej grupy osób.

O �� Niemiecki psycholog Frederick Herzberg, który pod koniec lat 50-tych XX wieku przeprowadził badania na temat czyn-ników motywujących ludzi, doszedł do wniosku, że czynniki te można podzielić na dwie grupy: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne.

Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia, odnoszą się do warunków i środowiska pracy. Doty-czą one m.in. stylu zarządzania, polity-ki przedsiębiorstwa, stosunków między-ludzkich, czy też warunków pracy i wy-

To, co nas nakręca, wynika zarówno z otaczających nas czynników

zewnętrznych, jak i z nas samych. Niniejszy artykuł opisuje te

dwa rodzaje motywatorów oraz pokazuje wzajemne zależności

pomiędzy nimi i efekt, jaki ich brak wywołuje w naszej chęci do

działania.

Katarzyna Katana

022-026-katana-motywatory.indd 22 2010-03-04, 22:14:48

Co nas nakręca, czyli kilka słów o motywatorach>>>


nagrodzeń. Zaspokojenie oczekiwań pra-cowników w tych aspektach nie powo-duje jednak wzrostu zadowolenia z pra-cy w motywacji, ale jedynie pozwala na likwidację niezadowolenia z pracy.

Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odno-szą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uzna-nia, odpowiedzialności, czy też możli-wości promocji i awansu. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satys-fakcji związanej z wykonywaniem pra-cy, co z kolei prowadzi do wyższej wy-dajności pracowników. Czyli, aby pra-cownik był odpowiednio zmotywowa-ny do pracy należy zapewnić mu nale-żyty poziom zadowolenia z czynników zewnętrznych (związanych z warunka-mi pracy) – co pozwoli zlikwidować nie-

zadowolenie, a następnie stworzyć wa-runki napędzające ich motywację we-wnętrzną. Dopiero taki mix elementów motywujących przyniesie skutek w po-staci oczekiwanego poziomu motywa-cji naszych pracowników.

M�� Jak wspomniałam wyżej motywacja ze-wnętrzna to motywacja napędzana czyn-nikami związanymi ze środowiskiem i wa-runkami pracy.W tej kategorii znajdują się więc:

• Polityka fi rmy.• Wynagrodzenie.• Status społeczny.• Poczucie pewności i stabilności zatrud-

nienia.

• Relacje interpersonalne z przełożonym i kolegami z pracy.

• Właściwy balans pomiędzy życiem osobistym a zawodowym.

• Warunki pracy.

Co więc należy zrobić, aby zlikwidować u nich poczucie niezadowolenia z pra-cy i tym samym doprowadzić do ich we-wnętrznego spokoju?

Aby pozbyć się czynników niezadowo-lenia z pracy, należy:

• Ustalić jasną i czytelną dla wszystkich politykę fi rmy. Ustalone zasady powin-ny obowiązywać wszystkich pracowni-ków. Ważne jest też, żeby nie ulegały one zbyt często zmianie.

• Upewnić się, że wynagrodzenie pra-cowników jest dla nich satysfakcjonu-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Istnieją dwa rodzaje motywacji pracownika do pracy: motywacja zewnętrzna, wynikająca z warunków pracy oraz motywacja wewnętrzna, wynikająca z istoty wykonywanej pracy.

2. Elementami mającymi wpływ na motywację zewnętrzną pracownika są: polityka firmy, wynagrodzenie, status społeczny, bezpieczeństwo zatrudnienia, relacje interpersonalne z przełożonym i kolegami z pracy, równowaga pomiędzy życiem osobistym a zawodowym, warunki pracy.

3. Czynnikami wpływającymi na wzrost motywacji wewnętrznej pracownika są: zainteresowanie pracą, osiągnięcia, uznanie przełożonego, odpowiedzialność, rozwój osobisty oraz możliwość promocji i awansu.

4. Motywacja zewnętrzna wpływa na poziom zadowolenia pracownika z pracy, ale nie powoduje bezpośredniego wzrostu motywacji do podnoszenia wyników wykonywanej pracy.

5. Aby spowodować wzrost motywacji pracowników, należy najpierw wyeliminować czynniki powodujące niezadowolenie z warunków pracy, a następnie dostarczyć pracownikom czynniki wpływające na wzrost ich motywacji wewnętrznej.


KOMPETENCJE


jące, a jego poziom jest porównywalny do tego, jakie oferują inni pracodawcy na analogicznych stanowiskach pra-cy. Ważne jest też zwrócenie uwagi na ustawienie siatki płac tak, aby osoby o takich samych kwalifi kacjach i wy-konujące tę samą pracę, otrzymywa-ły takie samo wynagrodzenie. Redu-kuje to niepotrzebne napięcia wśród pracowników i buduje atmosferę za-ufania do pracodawcy.

• Zapewnić istnienie w fi rmie wspierają-cej i nie naruszającej godności osobistej kadry zarządzającej. Upewnijmy się, że osoby, które zarządzają naszymi pra-cownikami, postępują w sposób świa-domy i dojrzały, szanując każdą jednost-kę i nienadużywając swojej władzy.

• Stworzyć warunki dające pracowni-kom poczucie ważności pracy, jaką

wykonują. Zadbajmy o to poprzez po-kazywanie im skutków (pozytywnych jak i negatywnych) ich pracy. Dzięki te-mu każdy z pracowników poczuje się częścią większej całości, a praca wyko-nywana na jego stanowisku zacznie nabierać ważności.

• Zadbać o to, aby pracownicy czuli się pewnie w pracy, tzn. aby mieli poczu-cie stabilności i bezpieczeństwa za-trudnienia. Nie chodzi tu jednak o ja-kiekolwiek dodatkowe formalne gwa-rancje dawane pracownikom, ale raczej o tworzenie takiej polityki, która w spo-sób jasny komunikuje zasady obowią-zujące w fi rmie i tym samym pozwala pracownikowi ocenić, czy jego zacho-wanie i postępowanie jest zgodne z tą polityką i może nie martwić się o swo-ją przyszłość w fi rmie, czy też postępu-

je w sposób, który może spowodować negatywne skutki np. w postaci zwol-nienia z pracy.

• Stworzyć warunki pracy, które pozwa-lają na zachowanie równowagi pomię-dzy życiem osobistym a zawodowym pracownika. W głównej mierze chodzi tu o odpowiednie wyważenie czasu poświęcanego przez pracownika na sprawy zawodowe, w porównaniu do czasu poświęcanego sprawom osobi-stym. Zadbajmy o to, aby system czasu pracy w naszej fi rmie nie naruszał ba-lansu między tymi dwoma sferami ży-cia człowieka.

M�� Jeśli udało nam się już zadbać o wyelimi-nowanie powodów niezadowolenia na-szych pracowników ze środowiska pra-cy (czyli zadbaliśmy o wystarczający po-ziom motywacji zewnętrznej pracowni-ków), to konieczne jest teraz stworze-nie warunków, które wzmocnią ich mo-tywację wewnętrzną. Dopiero te dwa elementy razem spowodują wzrost za-dowolenia pracownika z pracy i tym sa-mym wpłyną pozytywnie na jego moty-wację do pracy.

Elementami, które podnoszą poziom motywacji wewnętrznej pracownika są:

• Uznanie w oczach przełożonego – za-dbajmy więc o to, aby pracownik wie-dział, że wysoko oceniamy jego pra-cę i jesteśmy z niego zadowoleni. Doceniajmy nawet drobne sukcesy i osiągnięcia naszych pracowników i chwalmy ich za to. Wykonanie zada-nia przed czasem, uzyskanie wyższej od oczekiwanej efektywności, zrobie-nie czegoś dodatkowego, przyczynie-nie się do rozwoju zawodowego kole-gi – to wszystko są rzeczy, za które war-to chwalić. Nie zawsze musi to być ofi -cjalna pochwała na piśmie – w wielu przypadkach wystarczy pochwała ust-

N��

• Zmiana godzin czasu pracy – dla wielu osób, szczególnie posiadających rodziny, niezmiernie ważne jest stworzenie warunków pracy umożliwiają-cych pogodzenie obowiązków domowych z zawodowymi. W niektórych przypadkach wystarczy zmiana godzin rozpoczęcia i zakończenia pracy lub wprowadzenie tzw. równoważnego czasu pracy (pracownicy rozlicza-ją czas pracy w dłuższym, np. miesięcznym okresie), co pozwoli pracowni-kowi lepiej dostosować rytm jego życia zawodowego do osobistego i tym samym spowodować wzrost jego zadowolenia z pracy.

• Dodatkowe dni wolne od pracy – ustalenie nagrody za osiągane efek-ty pracy w postaci dodatkowych dni wolnych od pracy przynosi efek-ty porównywalne do wypłacenia dodatkowej premii. Pracownicy mogą ten czas spożytkować na dowolny cel: spędzenie czasu z rodziną, wyjazd, hobby, dodatkowe kursy lub szkolenia itp. W niektórych fi rmach taki do-datkowy wolny dzień jest prezentem urodzinowym/imieninowym, czyli wy-pada zawsze w dzień urodzin lub imienin pracownika.

• Telepraca – jeśli jest to możliwe zastanów się też nad wprowadzeniem w Twojej fi rmie telepracy, czyli umożliwieniu pracownikowi wykonywa-nia części pracy w domu i nie przychodzenia w tych dniach do fi rmy. Dzię-ki temu pracownicy będą pracować w wygodniejszych dla siebie warun-kach, a przy okazji zmniejszą wydatki na dojazd.

• Przyjazne warunki pracy – w niektórych fi rmach bardzo dobre efekty przy-niosła zmiana sposobu ubierania się do pracy. Jeśli to możliwe pozwólmy naszym pracownikom przychodzić do pracy w strojach, które są dla nich najwygodniejsze.


Co nas nakręca, czyli kilka słów o motywatorach>>>


na, w cztery oczy lub w obecności ko-legów. Można też wysłać krótki e-ma-il z podziękowaniem za dobrą pra-cę (koniecznie do wiadomości bez-pośredniego przełożonego Twojego i pracownika!).

• Osiągnięcia – stawiajmy naszym pra-cownikom wyzwania i dajmy im szanse na pokonywanie kolejnych szczebli roz-woju zawodowego. Nie bójmy się sta-wiać wysoko poprzeczki naszych ocze-kiwań – wysokie oczekiwania motywu-ją do działania, podczas gdy zbyt niskie powodują frustrację i niezadowolenia. Każdy kolejny sukces pracownika spo-woduje wzrost jego pewności i wiary w siebie, a tym samym wzrost jego mo-tywacji do działania.

• Rozwój – stwórzmy naszym pracowni-kom warunki do rozwoju, rozumiane-go jako rozwój ich osobistych kompe-tencji i umiejętności. Możemy to zro-bić, wysyłając pracowników na szkole-nia, ale także poprzez powierzanie im coraz to nowych typów zadań. W ten sposób pracownik poszerza wachlarz swoich umiejętności, zdobywa nowe doświadczenia i tym samym rozwija się. Jednocześnie nowe zadanie to no-we wyzwanie, które po zrealizowaniu staje się godnym pochwały osiągnię-ciem.

• Możliwość awansu – zadbajmy o to, aby pracownik miał przed sobą ja-sną ścieżkę kariery, czyli żeby wie-dział, jaki awans go czeka po spełnie-niu jakich warunków. Pamiętajmy, że awans to nie tylko wyższe stanowisko w strukturze organizacyjnej, ale tak-że objęcie uznanych za bardziej pre-stiżowe zadań. Nie zawsze koniecz-ne jest wręczanie nominacji na szefa, aby awansować pracownika – w wie-lu przypadkach wystarczy przeniesie-nie go do innych zadań, aby zarówno w nim samym, jak i we współpracow-nikach stworzyć poczucie awansu da-nej osoby.

• Odpowiedzialność – poszerzanie za-kresu osobistej odpowiedzialności pracownika również przynosi efekt w postaci wzrostu jego motywacji wewnętrznej. Większość ludzi lubi być za coś odpowiedzialnym – powoduje to w nich poczucie ważności wykony-wanej pracy.

• Praca sama w sobie – motywację we-wnętrzną może też tworzyć praca sama w sobie, czyli to, co się robi. Wiele osób wykonuje swoją pracę tylko dlatego, że lubi, to co robi, że przynosi im to poczu-cie spełnienia, satysfakcji i radości. To wła-śnie te elementy powodują napędzanie ich wewnętrznej motywacji do działania.

Z�� D� ��

– czyli jak nagradzać wysiłek pracowników

• Spójność i konsekwencja – jeśli raz wyraziłeś publicznie uznanie dla pracy danego pracownika i podziękowałeś mu za wysiłek w osiągnięciu celu, pamiętaj, aby to zrobić za każdym razem, gdy sytuacja się powtó-rzy. Jeśli tego nie zrobisz – pracownicy zaczną się zastanawiać co poszło nie tak lub uznają, że nierówno traktujesz wszystkich swoich pracowni-ków.

• Konkretność – za każdym razem, gdy wyrażasz uznanie dla czyjegoś wy-siłku nazwij konkretnie, co Ci się spodobało. Jeśli powiesz jedynie Świet-na robota!, nie precyzując co konkretnie jest świetne, to możesz wywo-łać zazdrość wśród pozostałych członków zespołu. Konkretna pochwała daje poczucie zauważenia i ważności wykonanej pracy, a ponadto zwra-ca uwagę na te jej elementy, które są dla Ciebie ważne. Godne naślado-wania i nagradzane.

• Adekwatność – Twoje uznanie powinno być adekwatne do wysiłku pra-cownika. Zbyt duża nagroda w stosunku do włożonej pracy, jak i zbyt mała w stosunku do wysiłku w osiągnięcie celu i efektu końcowego może spowodować demotywację zarówno nagradzanego pracownika, jak i całego zespołu.

• Poznaj swoich ludzi – musisz wiedzieć, jaki sposób podziękowania bę-dzie najefektywniejszy w przypadku każdego z członków Twojego ze-społu. Dostosuj zarówno sposób wyrażania uznania, jak i słowa, jakich używasz do odbiorcy tak, aby były one dla niego jasne i nie powodowa-ły zakłopotania.

MOTYWATORY WEWNĘTRZNE

MOTYWATORY ZEWNĘTRZNE

Osiągnięcia Polityka fi rmy

Uznanie w oczach przełożonych Przełożony

Praca sama w sobie Relacje z przełożonym i kolegami

Odpowiedzialność Warunki pracy

Możliwość awansu Wynagrodzenie

Rozwój Status

Stabilność pracy

Życie osobiste


KOMPETENCJE


Podsumowując, należy stwierdzić, że chociaż każdy człowiek jest napędza-ny do działania w dwojaki sposób: po-przez czynniki zewnętrzne, jak i po-przez czynniki wewnętrzne, to jednak konkretne elementy, które motywu-ją każdego z nas mogą być różne. Dla-tego też podstawową zasadą korzysta-nia z motywatorów w fi rmie jest dosto-sowanie ich do konkretnej grupy, z jaką pracujemy. Kopiowanie sprawdzonych rozwiązań z innych fi rm może skończyć się katastrofą i przynieść efekt odwrot-ny od oczekiwanego.

PLAN DZIAŁANIA 1. Zastanów się, co motywuje Twoich pracowników do działania, czyli sprawia,

że chcą pracować lepiej i wydajniej.

2. Pamiętaj, że różnymi pracownikami mogą kierować różne motywatory – korzystając z nich za każdym razem zastanów się, co wywoła największy efekt w przypadku tej konkretnej osoby lub grupy osób.

3. Dopasuj funkcjonujący w Twoim zespole system motywacyjny do tych elementów, które najsilniej pobudzają Twoich pracowników do działania.

4. Postaraj się, aby stosowane przez Ciebie motywatory zaspokajały potrzeby, jak najliczniejszej grupy pracowników Twojego zespołu.

5. Tworząc system motywacyjny nie zapominaj o uwzględnieniu w nim czynników pobudzających motywację wewnętrzną pracowników.

6. Pamiętaj o zachowaniu zasady równowagi, zgodnie z którą pracownicy bardziej efektywni i wydajni powinni być bardziej docenieni.

7. Zadbaj o to, aby system motywacyjny był jasny i zrozumiały dla wszystkich.

8. Bądź konsekwentny w stosowaniu ustalonych zasad i nie zmieniaj ich zbyt często.

O AUTORZEKatarzyna Katana – coach, menadżer, prawnik. Absol-wentka Podyplomowych Studiów Kompetencji Psychologicz-nych i Negocjacyjnych SGH w Warszawie oraz Wydziału Prawa i Administracji UW. Ukończyła akredytowany przez ICF program coachingowy metodyką CoachWiseTM. Uczestniczyła w licznych seminariach i warsztatach szkoleniowych z zakresu rozwoju oso-bistego, prowadzonych m.in. przez Roberta Caldiniego, Gerarada O’Donovana, Ricka Carsona. Od 12 lat zajmuje wysokie stano-wiska menadżerskie w instytucjach fi nansowych, gdzie w prak-tyce wykorzystuje swoją wiedzę z zakresu zarządzania proceso-wego oraz coachingu. Prowadzi także programy coachingowe w ramach współpracy z fi rmą szkoleniową TVGA, specjalizującą się w treningach kompetencji miękkich.Kontakt:Tel: 692 43 96 [email protected]


OKIEM PRAKTYKA


– RECENZJA ZBIGNIEWA BRZEZIŃSKIEGO

JAK WZBUDZIĆ MOTYWACJĘ W ZESPOLE?

ściwie przeprowadzonego procesu do-boru pracowników. Owszem, powin-nością każdego zarządzającego jest za-dbać o warunki pracy, motywujący sys-tem wynagradzania, wsparcie i rozwój, właściwą komunikację, stawianie ambit-nych celów, traktowanie ludzi sprawie-dliwie. To wszystko jest niezwykle istot-ne. Ale jeśli będę miał w zespole ludzi, którzy w pierwszej kolejności będą py-tali o to, co fi rma może im dać, a oni do-piero później zastanowią się nad tym, co oni mogą dać w zamian, to z takim ze-społem nie będę w stanie osiągnąć za-kładanych celów. I na koniec jeszcze jed-na sprawa. Nie uda mi się motywować do działania ludzi, jeśli wymagał będę od siebie mniej, aniżeli od nich. To bar-dzo poważny błąd. I jak ze wszystkim by-wa, jeśli chcemy mieć wpływ na innych, najpierw musimy zacząć od siebie. Nie ma bowiem nic bardziej destrukcyjnego, niż niewymagający (zwłaszcza od siebie) i zdemotywowany szef.

ka. Oczywiście są one ważne; pozwa-lają na m.in. wprowadzenie pewnego porządku. Ale ich funkcjonalność w co-dziennej rzeczywistości jest dość ogra-niczona. Motywowanie to bardzo zin-dywidualizowany proces, wymagający od menedżerów bardzo dużych umie-jętności oraz zaangażowania. Z drugiej strony – o czym mówi Fredmund Malik, jeden z najlepszych moim zdaniem kon-sultantów biznesowych na świecie – fi r-ma to nie jest plac zabaw i od pracow-ników przede wszystkim trzeba wyma-gać. Takie są realia.

Mam świadomość tego, że są ludzie, u których motywacja pochodzi z ze-wnątrz i ci, którzy potrzebują, aby do-starczyć jej z zewnątrz. Motywatory ze-wnętrzne też są potrzebne, bo przecież ludzie nie pracują tylko dla idei. Nie mniej jednak to, czy będziemy mieć wpływ (w długiej perspektywie czaso-wej) na motywację pracowników uza-leżnione jest w dużej mierze od wła-

Motywacją jest więc wszystko to, co wywołuje w jednostce chęć wykonywania jakiejś czynno-

ści. – To teza, którą już na początku swo-jego artykułu postawiła autorka. Czyta-jąc to jedno zdanie można zatem przy-jąć założenie, że do ruszenia się człowie-ka z miejsca można wykorzystywać za-równo pozytywne, jak i negatywne for-my oddziaływania. Jak to działa w rzeczy-wistości biznesowej?

Ludzie w organizacji potrzebują od swoich menedżerów dwojakiej formy oddziaływania: wymagania i wspiera-nia. Pierwszy z elementów związany jest w głównej mierze ze stawianiem i egzekucją celów, natomiast drugi z towarzyszeniem ludziom przez me-nedżera w procesie ich realizacji (po-przez między innymi działania zwią-zane z motywowaniem). To oczywi-ście bardzo duże uproszczenie. Z mo-ich doświadczeń i obserwacji w prak-tyce wynika, że sposobów motywacji może być tyle, ile ludzi zatrudnionych w organizacji. Zgodnie z hasłem jed-nej z reklam różni ludzie – różne potrze-by nie jest możliwe w praktyce stwo-rzenie uniwersalnego systemu moty-wacyjnego, który spowoduje, że wszy-scy w organizacji będą działali tak, jak sobie to założyliśmy. Paradoksalnie, jednych do działania będzie zachęca-ło wspomniane przeze mnie wspiera-nie, innych wręcz przeciwnie – wyma-ganie. Nie chcę przez to powiedzieć oczywiście, że wszystkie systemy mo-tywacyjne wyrzucić należy do śmietni-

O AUTORZEZbigniew Brzeziński – wiceprezes w fi rmie doradztwa strategicznego B&K Simple Solution Sp. z o.o. oraz właściciel kilku innych fi rm doradczych i szkoleniowych. Reprezentuje w Polsce International Institute of Coaching. Interim manager i doradca zarządów globalnych koncernów oraz polskich przedsiębiorstw. Zajmuje się restrukturyzacją, wprowadzaniem zmian oraz procesami fuzji i przejęć. Executive coach od 1997 r. Absolwent wydziałów Zarządzania w Wyższej Szkole Zarządzania i Przedsiębiorczości oraz Nauk Społecznych i Politycznych na Uniwersytecie Warszawskim. Ukończył także studia podyplomowe w zakresie Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz studia MBA University of Illinois. Na ukończeniu doktorat w zakresie nauk organiza-cji i zarządzania. Posiada 18 lat doświadczenia w pracy na stanowiskach me-

nedżerskich różnego szczebla w międzynarodowych koncernach i polskich przedsiębiorstwach róż-nych branż (np. Coca-Cola, Orkla Group, Pekao SA, Sanofi -Aventis, Takata-Petri, Teva Pharmaceuti-cals). Współautor 3 książek z zakresu zarządzania i ponad 70 artykułów o tejże tematyce. Kontakt: [email protected]

027-brzezinski-okiem-praktyka.indd 27 2010-03-04, 22:16:09

KOMPETENCJE


DELEGOWANIE ZADAŃ W ZESPOLE

S�� Ma plan na najbliższy miesiąc. Plan zwią-zany z wprowadzeniem nowego produk-tu na rynek oraz utrzymania wysokiego po-ziomu sprzedaży dotychczas dystrybuowa-nej usługi. Zespół składa się z marketingow-ca, 5 sprzedawców, działu tworzenia projek-tów reklamowych. Zorganizował spotkanie z całym działem, kreatywna i energetyzująca rozmowa, na koniec burza mózgów, wszy-scy wychodzą zadowoleni. Oczywiście nie wspomniał o ruchach operacyjnych, które dodatkowo trzeba będzie wykonać wzglę-dem nowych klientów (przy jednoczesnej obsłudze starych), bo, po co ma psuć do-bre nastroje pracowników. Wyjdzie w pra-niu myśli, będzie dobrze. Albo nie… jutro im powiem, rano! Nadchodzi rano. Wzywa sprzedawców. Mówi: Słuchajcie, sprawa wy-gląda następująco: Ty Robert, w związku z no-wym produktem obsługujesz od dziś dodatko-wo 2 województwa. Robert na to: ale Szefi e, ja nie mogę wziąć dwóch dodatkowych wo-jewództw. Mam już trzy. Szef na to: hm… ro-zumiem, dobrze Robercie, wymyślę inne row-związanie, jeżeli twierdzisz, że nie dasz rady

czasowo. Analogicznie, rozmowy o 100 no-wych klientach z Basią, 20 dodatkowych wy-jazdach Bartka w ciągu tego kwartału, prze-jęciu kontaktów na 2 tygodnie po chorym obecnie Piotrze – wszystkie kończą się po-dobnie. Jedynie Bartek ucieszył się z wy-jazdów (kocha podróżować). Z czym zo-stajesz? Ze swoją obietnicą, (którą właśnie złożyłeś Basi), że część załatwisz Ty jak tylko znajdziesz czas (pamiętaj, że czasu nigdy nie znajdziesz, a Basia odezwie się już w pierw-szej godzinie i skontroluje, czy wykonałeś to, co obiecałeś). Pozostaje kwas, rozpacz, roz-goryczenie, siedzenie po nocach z nie swo-ją pracą, gdy inni przewracają się na drugi bok. Oczywiście wszystko to, powoduje, że nie robisz tego, co powinieneś.

N� �� Wszystkie narzędzia, którymi próbuje po-sługiwać się menedżer są bezużytecznie, gdy jego działania nie są poparte odpo-wiednią wiedzą specjalistyczną. Schema-tyczne postępowanie, opisywane w książ-kach bez połączenia z elastycznym podej-ściem i umiejętnym spojrzeniem na całość

sprawy, okazuje się być nieskutecznym i de-struktywnym. Decyzyjność to nie wszyst-ko. Zarządzanie to stopniowe i skuteczne przekazywanie wiedzy oraz wprowadza-nie zespołu w głód rozwoju i wiedzy. Pod-noszenie kwalifi kacji poprzez wiedzę i edu-kację swoich podwładnych to jedna z naj-ważniejszych i jednocześnie najtrudniej-szych funkcji szefa. Pamiętajmy, że eduka-cja w fi rmie to nie tylko studia, szkoły, kur-sy, ale budowanie pewnej świadomości i poczucia odpowiedzialności. Pierwszym krokiem (w niektórych przypadkach mi-lowym) jest zaplanowanie ścieżki i sposo-bów zdobywania wiedzy dla siebie i swoje-go zespołu. Menedżer powinien zacząć od siebie. Ważne jest, aby uświadomić sobie, w którym miejscu jesteśmy i gdzie, chcieli-byśmy być za… tydzień/miesiąc/rok. Przez ten czas (od… do) doskonal swoje umiejęt-ności szkoląc się, nieustanie myśląc i analizu-jąc, zapamiętując i… wprowadzając w życie swojego działu. Wskazuj gdzie i w jaki spo-sób pracownik może zdobyć wiedzę. Suge-ruj, jaką powinien przyjmować postawę, po-kazuj korzyści płynące z wysokiego pozio-

Dowiesz się jak umiejętnie i skutecznie

delegować zadania swoim pracownikom oraz

jak kluczowe znaczenie ma Twoja wiedza

i konsekwencja w działaniu całości zespołu

i firmy.

Jakub Sadowski

028-031-sadowski-delegowanie-zadan-skrot.indd 28 2010-03-04, 22:16:44

Delegowanie zadań w zespole>>>


mu odpowiedzialności, sprawdzaj poziom i progres świadomości w zespole.

Pamiętaj: ważne, aby nabyta wiedza nie pozostawała bezużytecznie w naszych gło-wach. Trzeba stopniowo przekazywać ją ze-społowi – nie szablonowo, lecz umiejętnie i elastycznie. Pamiętaj również, że lepiej przeciwdziałać niż uzdrawiać. Na uzdrawia-nie zazwyczaj jest za późno. Co otrzymasz w zamian za Twój wysiłek: pracownik świa-domy i odpowiedzialny, przejmując zada-nia wykona je na zupełnie innym (wyższym) poziomie, niż pracownik nieświadomy. Każ-da osoba w zespole musi przejąć globalne spojrzenie na sprawy fi rmy, na swoje obo-wiązki, na cel i misję całego przedsiębior-stwa, a zespół będzie zdrów jak ryba!

O� �� Delegowanie zadań w zespole polega na przekazaniu pracownikom nie tylko zadań, ale i odpowiedzialności i odpowiednich uprawnień pozwalających na ich prawidło-wą realizację. Menedżer nie może jednak przy tym wszystkim zapominać, że za końco-wy efekt ponosi odpowiedzialność on sam. Aby proces delegowania przebiegał prawi-dłowo, powinien zawierać elementy:

• W zależności od zadania, pracownik musi otrzymać również odpowiednie uprawnienia.

• Uprawnienia nie mogą przekraczać od-powiedzialności za zadanie.

• Ustal, co, komu, kiedy – wpływ na Twoją decyzję musi mieć poziom kompetencji oraz inne mocne strony danych pracow-ników.

• Nie dopuść do sytuacji, gdy któryś z pra-cowników będzie czuł się kozłem ofi ar-nym – odpowiedni poziom pracy dla każdego.

• Delegowanie odpowiedzialności doty-czyć musi również poziomów pośred-nich, a nie tylko uogólnionego wyniku celu ostatecznego.

• Informację przekazuj konkretnie i precy-zyjnie – bez niedomówień.

• Deleguj zadania konsekwentnie, bez względu na sytuację natężenia spraw bieżących pracowników (w przeciwnym wypadku zawsze będzie za dużo pracy).

• Oczekuj i określ ścisły standard, jakim mają poruszać się podwładni wykonują-cy zadania – powiedz, na czym Ci zależy.

• Określ oczekiwaną postawę i poziom od-powiedzialności.

• Oczekuj konkretnych raportów z kon-kretnych etapów wykonania zadania – raporty składane muszą być w ściśle określonym czasie – nie ma miejsca na wolną amerykankę.

• Doceniaj pracownika, który osiągnął suk-ces w realizacji powierzonego zadania.

• Wyciągaj konsekwencje wobec pracow-ników, którzy nie zrealizowali zadań (zba-daj uprzednio, jaki jest powód porażki i pozwól pracownikowi na to, aby przed-stawił jego stanowisko w tej sprawie).

• Zawsze udzielaj sprecyzowanej informa-cji zwrotnej dotyczącej Twojej oceny po-ziomu wykonania zadania.

W procesie wydawania pracy ważne jest, aby informacje trafiające do pracownika były sprecyzowane i rzeczywiście określa-ły wskazówki i oczekiwania wobec niego. Zwieńczeniem całej operacji oddelegowy-wania jest skontrolowanie pracy w określo-nym wcześniej terminie i odpowiednia re-akcja oraz konsekwencja w stosunku do stanu rzeczywistego poziomy wykonania zadania. Celem tych działań jest nie tylko osiąganie wyników zadaniowych i uzyski-wanie z tego tytułu premii i wyższych not w oczach zarządu firmy. Celem nadrzęd-nym jest przede wszystkim umiejętność konsekwentnego i prawidłowego działania między szefem a jego zespołem, co w dłuż-szej perspektywie pozwoli na przysłowiowe przenoszenie gór przez dobrze funkcjonują-cą komórkę fi rmową.

A �� Jeżeli pomalujemy ścianę farbą czarną, trudno wymagać, aby była biała. Tak samo

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Wszystkie znaki na niebie i ziemi wskazują, że duża część menedżerów nie wie jak

odpowiednio powierzać zadania swoim pracownikom.

2. Ciągle edukuj i doskonal siebie i zespół – nie dopuść do sytuacji paradoksalnych, kiedy jest już za późno.

3. Pamiętaj, że od Ciebie zależy czy pracownicy wykonają zadania na pierwszy rzut oka niewykonalne.

4. Koordynuj i trzymaj rękę na pulsie – wielka siła, jaka tkwi w pracownikach

5. Pamiętaj, aby konsekwentnie koordynować zadania, które powierzyłeś pracownikom. Przekonasz się wówczas ile czasu tracą menedżerowie, którzy tego nie robią.


KOMPETENCJE


jest z delegowaniem zadań. Proces prze-biega źle – efekty będą w skutkach tragicz-ne, a nie rentowne i rozwojowe. Weźmy na świecznik przykład opisywany w pierwszej części tego artykułu. Menedżer, który nie potrafi oddelegować pracowników do wy-konania zadań sam zostaje z pracą, którą nie powinien się zajmować. Ze względu na to, że nie jest możliwe, aby menedżer wykonał to, do czego obliguje się wobec pracownika, zgadzając się na pewne ukła-dy (paradoks) wymuszone przez pracow-nika (nieporozumienie), rodzi się pewna niezdrowa sytuacja między nim a pracow-nikiem. W pewnym momencie to pracow-nik przejmuje rolę kontrolera i zaczyna roz-liczać z pracy swojego przełożonego. Bar-dzo szybko (z zegarkiem w ręku) menedżer otrzyma od pracownika pytanie: czy uda-ło się Panu skontaktować z…, mówił Pan, że dzisiaj sprawa będzie załatwiona – a ja po-trzebuje odpowiedzi, ponieważ… Mene-dżer wpada w wir myśli, które niszczą je-go kreatywność i trzeźwość umysłu. Myśli sobie – po co ja się na to zgodziłem… prze-cież to jego zadanie… Klamka zapadła – nie oddelegowałeś zadania – poniesiesz gorzkie konsekwencje i sam je wykonasz nawet wtedy, gdy nie masz czasu i gryzie się to wszystko z Twoimi priorytetami i za-sadami. Jak tego uniknąć ? Być stanow-czym, konsekwentnym i trzymać się za-sad. Innymi słowy – umiejętnie rozdzielać odpowiedzialność, nie wrzucając do swo-jego kalendarza spraw, którymi zająć po-winien się ktoś inny.

Innym, równie niebezpiecznym efek-tem błędów podczas delegowania jest stan umysłu, jakiego w pewnym momencie do-świadcza sam delegujący. Menedżer staje się zirytowanym i nerwowym (na samego siebie) człowiekiem, który stacza się powo-lutku w dół całej drabinki. Oczywiście każ-dego dnia postanawia sobie, że rano to ja sobie z nimi porozmawiam. Rano nic się nie zmienia. W dalszym ciągu próbuje wykony-wać swoją pracę, a pytania, którymi jest za-lewany doprowadzają go do stanu bierne-

go obserwatora. Dopiero, jak fi rma odczu-walnie straci kluczowego klienta lub nastą-pi jakieś tąpnięcie fi nansowe, zaczyna po-wracać i refl ektować.

Kolejną sprawą, która jest jeszcze bar-dziej dotkliwa w skutkach dla źle dysponu-jącego zadania menedżera jest reakcja za-rządu fi rmy na konsekwencje całego zajścia. Skoro ktoś został ODDELEGOWANY i podjął się odpowiedzialności prowadzenia działu, potrafi to robić, prawda? Gdy sprawy zajdą za daleko, gdy za późno jest na uzdrawia-nie działu, gdy przyjdzie moment rozlicze-nia swojej pracy przed zarządem, na swoją obronę można wystawić jedynie zaciemnie-nie umysłu. W głowie się przecież nie mieści, żeby kierownik działu nie kierował działem. Brzmi banalnie. Co dzieje się po weryfi kacji pracy przez zarząd? Różne rzeczy – na pew-no nic miłego dla menedżera, który właśnie pokazał, że nie potrafi rozdzielać zadań i ich egzekwować.

Wyobraź sobie, że przekazałeś pracow-nikowi, żeby przez najbliższy miesiąc ob-sługiwał jednego z kluczowych klientów fi rmy. Nie sprecyzowałeś jednak, jaki spo-sób obsługi preferuje firma i jakiego po-ziomu i intensywności kontaktu wymaga. Następstwem takiego działania może być korespondencja, którą odbierzesz w poło-wie miesiąca od reprezentanta tejże fi rmy: Drogi Panie Kowalski, byliśmy pewni, że jeste-śmy dla Państwa fi rmy ważnym kontrahen-tem. Odczuliśmy jednak negatywne zmiany w obsłudze i jej jakości, dlatego też. Nie dość, że fi rma, która przynosi 2% zysku w skali ro-ku zarzuca Ci, że jakość obsługi spadła, to

na dodatek czujesz, że szuka innego ko-operanta.

E�� Odpowiedzialność prawidłowo przeka-zana i rozliczona to siła, którą można by porównać do energii jądrowej. Świado-my i oddelegowany pracownik da z siebie wszystko, nie dopuści do sytuacji, w której zadanie będzie wykonane nieprawidłowo czy nie zostanie skończone. Dodatkowe zadania, są postrzegane, jako nuda, nad-miar pracy, praca niewykonalna tylko wte-dy, gdy menedżer nieumiejętnie delegu-je lub deleguje cząstkowo. Efekt odwrot-ny jednak, taki jak czuję się specjalistą, cie-szę się, że to właśnie ja, poprowadzę to najle-piej można osiągnąć tylko wtedy, gdy pro-ces przebiegnie bez większych zakłóceń. Trzeba pamiętać o tym, że wartości, jakie wynikają z poziomu wykonania zadań są odczuwalne przez klientów fi rmy (część za-dań często dotyczy bezpośrednio obsługi-wanych konsumentów). Fakt ten jest ko-lejnym motorem napędzającym pozyty-wy, jakie idą za dobrze wykonywaną pra-cą. Kalkulacja jest prosta – więcej zadowo-lonych klientów – więcej pieniędzy i moż-liwości na dalszy rozwój.

Więcej i lepiej, odpowiedzialne zadanie, nie wszyscy zrobią to tak dokładnie. Czym to pachnie? Niesamowitą motywacją do dzia-łania i kreatywnego myślenia. Energia, ja-ka wstępuje w pracowników po prawidło-wym oddelegowaniu do wykonania okre-ślonej pracy jest niesamowita. I nie jest to

O AUTORZEJakub Sadowski – Posiada doświadczenie menedżerskie w obszarach: działania operacyjnego fi rmy, zarządzania sprze-dażą, zarządzania personelem i rozwoju kompetencji. Dyrektor Operacyjny w fi rmie Bizneskonferencje S.C., Koordynator Projek-tu www.toszkolenia.pl w fi rmie Bizneskonferencje Sp. z o.o.Kontakt:[email protected]@bizneskonferencje.plTel: 519310061www.toszkolenia.pl / www.bizneskonferencje.pl


Delegowanie zadań w zespole>>>


żadna manipulacja. Ludzie są po prostu tak stworzeni – jestem za coś odpowiedzialny, wiem, że mogę coś zrobić i zabłysnąć. Trud-no o bardziej skuteczny i mniej złożony proces motywowania pracownika. Wi-sienką na ten pyszny tort jest to, że w trak-cie wykonywania zadania przez pracowni-ka, można dorzucać węgla do pieca moty-wacyjnego, doceniając pracę jeszcze przed jej wykonaniem, na wcześniejszych jej eta-pach. Każdy menedżer chciałby, aby piec motywacji pracowników zawsze był gorą-cy, nigdy nie zgasał, aby węgla była odpo-

wiednia ilość. Musi jednak pamiętać, że to on w tym piecu pali. Jeżeli zaśpi i nie do-rzuci, piec przestanie grzać, a w fi rmie chło-dem powieje.

K�� …Są skutecznie wykonywane. Musimy wie-dzieć, że kontrola nie jest batem. Słowo kontrola ma głębię i wiele znaczeń. Ana-logicznie sama akcja kontrolowania ma wiele funkcji. Na całą sprawę kontroli trze-ba spojrzeć znacznie bardziej do przodu,

niż mogłoby się to wydawać na pierw-szy rzut oka. Pamiętajmy, że lżejszy ple-cak szefa oznacza poprawę kondycji całe-go działu/fi rmy.

Menedżer już z klucza ma szerokie ho-ryzonty myślowe i zdolność do globalne-go postrzegania spraw, którymi się zajmu-je. Dlatego musi wiedzieć, że chociaż pra-cownik jest zawsze najbliżej faktów i dzia-łań bieżących, to za poprawność od stro-ny operacyjnej i de facto powodzenie ca-łej podejmowanej akcji odpowiedzialny jest on sam.

PLAN DZIAŁANIA 1. Dokonaj analizy obecnej sytuacji w dziale pod względem:• Wyników ilościowych poszczególnych pracowników.• Czasu poświęcanego na realizacje jednego z zadań standardowych.• Czasu, jaki poświęcasz na pomoc w realizacji zadań Twoich pracowników.• Problemów, jakie sygnalizują pracownicy przy wykonywaniu zadań.• Płynności i czasowości Twojej własnej pracy.2. Zbadaj i przeanalizuj braki w wiedzy, odpowiedzialności i kompetencjach Twoich pracowników

– zrób to poprzez cykliczne i nieinwazyjne spotkania z pracownikami. Celem pierwszej fazy spotkań jest przeprowadzenie badania. Do tego celu możesz użyć kwestionariusza lub formularza. W formularzu powinny znajdować się kluczowe i jednocześnie charakterystyczne kwestie związane z wykonywaną pracą (sprzedaż, po sprzedaży, obsługa klienta, wiedza o produkcie i strategii w stosunku do klientów).

3. Zajrzyj w siebie – zobacz, jaki problem występuje w momencie delegowania zadań dodatkowych, trudnych, niewygodnych w oczach pracowników, jak reagujesz na sprzeciwy argumentowane brakiem czasu, brakiem możliwości.

4. Dokładnie przeanalizuj informacje zwrotne od pracowników wypełniających kwestionariusze badawcze.

5. Podejmij decyzję w stosunku do sposobu, jaki wybierzesz na edukowanie siebie i pracowników swojego działu – pamiętaj, że musisz go dopasować do prawdziwych potrzeb wiedzy i umiejętności ściśle związanych z danym stanowiskiem,

6. Zaplanuj najbliższy kwartał. Częstotliwość spotkań, szkoleń, sesji będzie uzależniona od tego, jakie obszary chcesz poprawić, kiedy i jak chcesz mierzyć progress i skuteczność Twoich działań.

7. Konsekwentnie i regularnie realizuj założenia rozwojowe – bez wyjątków.8. Obserwuj, czy coś zmienia się w otoczeniu pracowników. Pamiętaj, aby zauważać sygnały

płynące od pracowników – często przekaz jest tłumiony np.: z powodu niepewności Nie wiem czy wypada pytać, Chciałbym, ale jeszcze chyba za wcześnie.

9. Zawsze jasno, konkretnie i w swoim imieniu przekazuj pracownikom zadania. Zadbaj o to, aby kontakt był obustronny i informacje zwrotne w czasie, który sam zasugerowałeś.

10. Kontroluj i koordynuj – pamiętaj, że Ty jesteś kapitanem tego statku.11. Powodzenia.


KOMPETENCJE


MARATON WYTRWAŁOŚCICZYLI JAK ZBUDOWAĆ EFEKTYWNY ZESPÓŁ SPRZEDAŻOWY

Budowanie zespołu, jak można wywnioskować z powyższego, nie kończy się w momencie

zatrudnienia grupy osób, jest to pro-ces rozciągnięty w czasie, proces, któ-ry od Ciebie, menedżera sprzedaży, wymaga zaangażowania, wytrwałości i szczepionki w postaci wirusa, który będzie zarażał cały zespół ku ciągłe-mu doskonaleniu. Jest to proces, któ-ry trwa póki myślimy o efektywności zespołu w przełożeniu na efektyw-ność sprzedaży. Co zrobić zatem, by zbudować efektywny zespół sprze-dażowy, nie tracąc z pola widzenia pierwiastków ludzkich, które przekła-dają się na wyjątkowość każdej oso-by w tym zespole? Poniższy artykuł jest zbiorem praktyki, która pozwoli

na postawienie solidnych fundamen-tów… pozwoli byś stał się architek-tem swojego zespołu.

W �� W życiu każdego człowieka w pewnym momencie gaśnie wewnętrzny ogień. Następnie wybucha płomieniem dzięki spotkaniu z inną istotą ludzką. Wszyscy powinniśmy być wdzięczni za tych ludzi, którzy na nowo rozbudzają ducha.

/ Albert Schwietzer/

Menedżer sprzedaży jest nie tylko oso-bą, która kieruje ludźmi, zarządza pew-nymi procesami zachodzącymi w sprze-daży. Jest, a bynajmniej powinien być, liderem, przywódcą… osobą, która in-spiruje, która zachęca, która potrafi pod-

nieść poziom automotywacji u swoich podopiecznych.

Doskonale wiemy, iż sprzedaż jest nierozerwalnie związana z presją pod wszelką postacią i zdarza się, że zespół, bądź pojedyncze w nim osoby, tra-cą ducha walki. Twoim zadaniem, jako menedżera, jest zbudować taki zespół, w którym nie tylko Ty, ale i członkowie tego zespołu będą wzajemnie rozpalać ten wewnętrzny ogień, jaki tkwi w ra-sowym handlowcu. Jedno jest pewne, wymaga to pracy, która wiąże się z zaan-gażowaniem i wytrwałością. Bo to w ze-spole tkwi siła!

Budowanie zespołu, jak każde roz-poczęcie budowy, wymaga projektu, planu, określenia potrzebnych zaso-bów, środków itd. Czy wiesz, jakimi ce-

Budowanie zespołu sprzedażowego jest nie lada wyzwaniem i pewnie

każdy z nas, jako menedżer, zdaje sobie sprawę z tego, jak trudno

jest nie tylko pozyskać kompetentnych pracowników, wykrzesać

w nich siłę do działania. Przede wszystkim stworzyć z tych ludzi

ZESPÓŁ i inspirować ich tak, by poziom ich zaangażowania/motywacji

wzrastał, bądź utrzymywał się na poziomie, który przybliży zespół do

osiągania założonych celów.

Ilona Pawełczyk

032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 32 2010-03-04, 22:17:49

Maraton wytrwałości>>>


chami powinien się wyróżniać Twój ze-spół sprzedażowy? Zespół Twoich ma-rzeń…? (patrz: Plan Działania)

Chciałbym mieć zgrany zespół, chciałbym, by mój zespół realizował za-łożone plany sprzedaży, chciałbym ze-społowej pracy, zaangażowania moje-go zespołu, chciałbym liczyć na mój ze-spół… tak, wtedy byłby to zespół mo-ich marzeń. Ile razy – jako menedżer – powtarzałeś sobie w myślach podob-ne życzenia? Ile razy używasz słowa ze-spół w stosunku do swoich podopiecz-nych? Jak często podkreślasz wagę sło-wa zespół? Czy do tej pory zastanawia-łeś się nad tym, czy pracownicy u Cie-bie w fi rmie to zespół, czy raczej grupa pracujących osób. Gdybyś miał się za-stanowić nad znaczeniem swojego ze-społu, nad jego efektywnością, czy do-szukiwałbyś się sprzężenia zwrotne-go między interakcjami, jakie zacho-dzą w zespole a jego efektywnością? Jaki mogłoby to mieć wpływ na wyni-ki sprzedaży?

Czasem pracownicy, których jeste-śmy przełożonymi, współpracując ra-zem, sprawiają wrażenie zespołu, a tak naprawdę stanowią grupę. Czym zatem różni się grupa osób od zespołu tworzo-nego przez te osoby?

Różnica jest zasadnicza i bardzo istot-na. Badania wykazują, iż zespoły są czte-rokrotnie bardziej wydajnie niż grupy pracowników!

Grupa, w języku potocznym, to zwy-kle zbiór ludzi, natomiast z punktu wi-dzenia psychologii społecznej grupa charakteryzuje się następującymi ce-chami:

• Skład wieloosobowy.• Bezpośrednie interakcje w obrębie

dłuższego czasu.• Przestrzenne i/lub czasowe oderwa-

nie od innych osób.• Akceptowanie wspólnych norm i za-

sad postępowania.

• Komplementarny podział ról.• Łączność poprzez poczucie wspólnoty.

Natomiast, by grupa stała się zespołem, muszą być spełnione liczne warunki:

• Mała liczba osób.• Uzupełniające się umiejętności osób.• Zobowiązanie do wspólnego działa-

nia i osiągania wspólnych celów.• Zaangażowanie we wspólne wyko-

nywanie pracy.• Wzajemna odpowiedzialność.

Konkludując, zespół jest grupą ludzi świadomych istotnego charakteru ich zależnych ról i tego, jak umiejętności

i talenty, jakie każdy z nich ma, uzupeł-niają ich wysiłki i gwarantują osiągnię-cie celów.

PAMIĘTAJ: Każdy zespół jest gru-pą, natomiast nie każda grupa jest ze-społem.

Osobiście budowanie zespołu, po-równuję do biegania, którego jestem pasjonatką.

W sporcie, podobnie jak w biznesie, konkurencja nie śpi. Gdy biegacz przy-gotowuje się do maratonu, nie mając odpowiednich treningów, przygotowa-nia, formy, gdy brakuje mu siły mięśni i wytrwałości, po prostu nie nabywa od-powiednich umiejętności, by przebiec dystans maratonu. To tak jak w zespo-le - należy posiadać i nabywać pewne umiejętności, by być członkiem zespo-łu. Trudno przebiec, menedżerze, cały dystans, jakim jest budowanie zespołu, jeśli nie podzielimy tego na konkretne treningi/etapy. Nie nauczymy się prze-cież rachunku prawdopodobieństwa, nie znając podstaw matematyki, nie będziemy kierowcą rajdowym, nie na-

bywając wcześniej umiejętności prowa-dzenia samochodu, tak samo nie stwo-rzymy efektywnego zespołu sprzedażo-wego, nie wiedząc jak to zrobić.

M�� Z�� B�� T�� Budowanie zespołu to także pozyski-wanie kompetentnych handlowców do swojego zespołu. Rekrutacja jest istot-nym elementem budowania zespołu, o ile nie najistotniejszym. Pamiętasz za-sadę Pareto? Przekładając ją na sprze-daż… 20% zespołu sprzedażowego wy-pracowuje 80% obrotu sprzedaży. To od Ciebie zależy, jakich ludzi pozyskasz do swojego zespołu sukcesu!

Metod rekrutacji jest wiele, najsku-teczniejsze to te oparte na kompe-tencjach, które łatwo zdiagnozować w oparciu o wyznaczniki behawio-ralne (patrz: Autostrada kompetencji w poprzednim numerze). Budując ze-spół, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: jakiego handlowca chcę mieć w zespole, jaka to ma być osoba, jakie kompetencje powinien posiadać, by re-alizować stawiane mu cele, które z kolei będą przekładać się na realizację celów całej fi rmy (patrz: Plan Działania). Zasta-nów się czy każdy z Twoich handlow-ców powinien mieć identyczne kom-petencje, cechy osobowe? Jak wpły-nie to na zespół? Pamiętaj, że członko-wie zespołu powinni posiadać uzupeł-niające się umiejętności/kompetencje. Jaki wymierny rezultat będzie miał ze-spół, w którym każdy będzie wystarcza-jąco dobrze planował swoje zajęcia, po-sługiwał się językiem korzyści, stosował zasady wywierania wpływu, charaktery-zował się elastycznością itp.? Z pewno-ścią kompetencje sprzedażowe powi-

Każdy zespół jest grupą, natomiast nie każda grupa jest zespołem.


KOMPETENCJE


nien mieć każdy z zespołu sprzedażo-wego, natomiast pamiętaj o odrębności każdego, bo dzięki temu zespół ten mo-że być nie tylko efektywnym, ale i uni-katowym.

Metoda rekrutacji Zero Based Thin-king wywodzi się z pytania: Jeśli mu-siałbyś zrobić coś jeszcze raz, a wie-działbyś to, co wiesz teraz, czy zrobił-byś to samo?

Planujesz stworzyć zespół lub masz już zespół, natomiast nie jest to ten,

o jakim myślałeś, rozpoczynając czyta-nie tego artykułu? I w jednym, i w dru-gim przypadku, metoda ta posłuży Ci za pomocną (patrz: Plan Działania).

Planując rekrutację, zadaj sobie py-tania:

• Jakiego zespołu oczekuję? I zaraz ko-lejne:

• Jacy ludzie stworzą właśnie taki ze-spół?

Gdzie szukać handlowców?Sposobów jest wiele, i tradycyjnych, i tych mniej konwencjonalnych. Naj-lepszym źródłem pozyskania han-dlowców są inni handlowcy. Pytaj za-tem znajomych, pracowników o takie osoby, jakich poszukujesz (patrz: pro-fi l swojego handlowca z Planu Działa-nia). Następnie zastanów się, czy dana osoba spełnia Twoje wcześniej zdefi nio-wane kryteria. Ponadto dopytuj swoich klientów, jaki dla nich jest skutecz-ny sprzedawca. Będzie Ci łatwiej trafi ć w oczekiwania potencjalnego klienta, co z kolei przeniesie się na sprzedaż.

Wypracuj swoje metody dotarcia do TYCH WŁAŚCIWYCH, NAJLEPSZYCH DLA CIEBIE. Pamiętaj, że najlepszy han-

dlowiec w fi rmie konkurencyjnej nie za-wsze będzie najlepszym w Twojej.

B�� Nasze umiejętności rekrutacji to jedno, a narzędzia, które przychodzą nam z po-mocą w budowaniu zespołu, to drugie. Czasem warto się zastanowić nad ich wykorzystaniem, nad połączeniem róż-nych dróg, które zejdą się u celu, jakim jest efektywny zespół sprzedażowy.

Firma Alta, z którą współpracuję, ofe-ruje sprawdzone narzędzia wspierające w codziennej pracy menedżerów. Z na-szej praktyki, w budowaniu zespołu szczególnie pomocne okazuje się na-rzędzie przybliżone poniżej:

Kwestionariusz Ról Zespołowych CTRQKwestionariusz ten jest nowym inter-netowym narzędziem, skonstruowa-nym po to, aby pomóc organizacjom w identyfikacji i zrozumieniu typo-wych ról pełnionych przez osoby pod-czas pracy w zespole.

Korzystając z informacji generowa-nych na podstawie wyników kwestio-nariusza, menedżerowie oraz członko-wie zespołów mogą:

• Identyfikować zachowania prefe-rowane przez poszczególne osoby podczas pracy zespołowej.

• Zrozumieć, jak modyfikować dzia-łania oraz dostosowywać zachowa-nia w zależności od różnych sytuacji w zespole.

• Planować rozwój osobisty.• Umożliwić zespołom bardziej efek-

tywną współpracę.

CTRQ pozwala na wygenerowanie infor-macji dotyczących szczegółowej analizy indywidualnego profi lu preferowanych ról zespołowych. Proces ten przebiega w czterech krokach:

KROK 1Administrator systemu wysyła do uczestnika wiadomość e-mail z zapro-szeniem do wykonania testu wraz z lin-kiem do platformy internetowej Cubics Online (Cubics: partner fi rmy Alta) oraz indywidualnym hasłem dostępu.

KROK 2Korzystając z podanego linku uczest-nik loguje się, zapoznaje się z instruk-cjami, a następnie wypełnia kwestiona-riusz. Wypełnienie kwestionariusza trwa około 20 minut.

KROK 3Po zakończeniu wypełniania testu, z platformy Cubics Online automatycz-nie przesyłana jest do administratora informacja, że uczestnik wypełnił kwe-stionariusz.

KROK 4Administrator systemu może teraz wy-generować raport w formacie PDF i wy-słać go do osoby zainteresowanej.

Kwestionariusz CTRQ składa się z 14 serii zawierających po 4 stwierdzenia. Twierdzenia te prezentowane są za-równo w postaci ipsatywnej (wymu-szony wybór), jak i normatywnej (z wy-korzystaniem skali Likerta). Uczest-nicy badania proszeni są o określe-nie, jak dobrze każde stwierdzenie opisuje ich typowe zachowanie pod-czas pracy w zespole, a następnie o wskazanie, które spośród tych czte-rech twierdzeń najbardziej, a które naj-mniej trafnie opisuje ich zachowania.

Raport generowany po wypełnie-niu kwestionariusza, zawiera infor-

Pamiętaj, że członkowie zespołu powinni posiadać uzupełniające się umiejętności/kompetencje.




macje dotyczące siedmiu ról zespo-łowych, istotnych z punktu widzenia sprawnego funkcjonowania zespołu. Te role to:

• Innowator.• Odkrywca.• Oceniający krytyk.• Lider.• Koordynator.• Człowiek zespołu.• Ekspert.

Prezentowany raport zawiera defi nicje poszczególnych ról, wskazuje, w któ-rych rolach uczestnik czuje się najlepiej, a w których najmniej komfortowo.

Ponadto w raporcie znajdują się szczegółowe objaśnienia dotyczące mocnych stron osób pełniących opi-sywane role, ich głównego wkładu w pracę zespołu oraz potencjalnych zagrożeń związanych z pełnieniem danej roli.

Za pomocą Kwestionariusza Ról Gru-powych CTRQ możliwe jest również przeanalizowanie indywidualnych pre-ferencji uczestnika na tle preferencji in-nych osób, poprzez odniesienie wyni-ków do polskiej ogólnej próby norma-lizacyjnej.

UWAGA: Pięciu z Was, czytelników, ma możliwość darmowego przekona-nia się o praktycznym zastosowaniu po-wyższego narzędzia. Wystarczy, iż napi-szesz do mnie e-maila z zaznaczeniem nazwy narzędzia, przy pomocy które-go chcesz zbadać swoje predyspozy-cje. Jedna osoba może przebadać się tylko jednym narzędziem! Każdy z ba-danych otrzyma raport z wynikami. De-cyduje kolejność nadesłania maili.

D�� Twoja rola, jako menedżera, jest kluczo-wą w budowaniu zespołu. To od Ciebie zależy, kto się znajdzie w tym zespole, jacy handlowcy.

Proces budowy czasem jest żmud-nym, nużącym, długotrwałym i niejed-nokrotnie kosztownym procesem. War-to zadać sobie na początku tej drogi, ja-ką jest budowanie zespołu, pytanie: co ja już teraz, jako menedżer, mogę zro-bić, by mój zespół był efektywnym?

Efektywny, czyli jaki? Efektywny to nic innego jak realizujący zamierzone cele, czyli efektywny zespół sprzedażo-wy to zespół, który realizuje postawio-ne cele sprzedażowe!

Jako menedżer sprzedaży takiego ze-społu z pewnością oczekujesz i taki za-mierzasz (z)budować!

Cechy zespołu sukcesu zostały zebra-ne po przeanalizowaniu działania zwy-cięskich drużyn sportowych. Wymienio-no 6 cech:

Trening i przywództwoJako menedżer, co zostało już wyżej napi-sane, powinieneś być przywódcą swego zespołu. To Ty powinieneś dbać o zespół, o relacje w nim, pamiętając jednak, iż w dalszym ciągu jesteś odpowiedzial-ny za wyniki zespołu. Psychologia za-chowań działa tak, iż pracujemy wydaj-niej i efektywniej, jeśli ktoś wymaga cze-goś od nas, zatem wymagaj od swoje-go zespołu.

Pragnienie odniesienie zwycięstwaCzy widziałeś kiedykolwiek zwycięski ze-spół, któremu chodziło tylko o to, żeby zagrać, a nie wygrać? Nie, od początku walczą i zabiegają o to, żeby wygrać, że-by odnieść zwycięstwo, by utrzymać ty-tuł zwycięskiego zespołu, zespołu suk-cesu! W sprzedaży wygrana jest bardzo namacalnym wskaźnikiem, zatem dbaj o to, by Twój zespół był nie tyle skutecz-

ny w działaniu, co efektywny! By realizo-wał z sukcesem każdy cel, jaki przed nim stawiasz. Pamiętaj, iż to Ty jesteś rozlicza-ny z wyników, jakie osiąga Twój zespół, z postawionych celów, które defi niujesz jako przełożony (patrz: Zaplanuj a zy-skasz więcej czasu w poprzednim nu-merze). Na Tobie, menedżerze, spoczy-wa odpowiedzialność (pamiętaj, iż jest to jedna z cech zespołu!) za roztaczanie wi-zji zwycięstwa, za współpracę w zespole i zachętę ku wytrwałości!

Otwartość i szczerość komunikacjiZawsze podkreślam, iż otwarta komu-

nikacja zaoszczędza i czas, i energię, burząc wszelkie niedomówienia, nie-jasności.

Zadbaj zatem o to, by komunikacja w zespole była otwarta, usuń wszelkie blo-kady, które mogą ją utrudniać, a poja-wiające się problemy rozwiązuj od razu. Pamiętaj, iż Twój zespół ma współpraco-wać w określonym celu sprzedażowym, dlatego zadbaj, by ich energia i czas by-ły właśnie na to poświęcane!

Nacisk na doskonalenie członków zespołuBy realizować postawione cele sprze-dażowe, zespół powinien się rozwijać. Twoim zadaniem jest nie tylko dba-łość o zespół, ale i o każdego z osobna. Tak jak w sporcie, zespół to jedno, każ-dy zawodnik i jego indywidualne tre-ningi to drugie. Rozpisz więc trenin-gi dla swoich podopiecznych, by czuli Twoje zaangażowanie w ich indywidu-alny rozwój. Pamiętaj, że każdy z nich (o tym też była już mowa) jest indy-widuum, a Ty jako menedżer powinie-neś traktować to jako siłę napędową

Jeśli musiałbyś zrobić coś jeszcze raz, a wiedziałbyś to, co wiesz teraz, czy zrobiłbyś to samo?


KOMPETENCJE


w zespole, nie zaś jako różnicę. Każ-dy z członków zespołu ma swoje cele, ważne, byś wiedział, gdzie jako han-dlowcy chcą być za rok, dwa… ile chcą zarabiać, co ich motywuje na poszcze-gólnych etapach ich rozwoju jako han-dlowca. Mając taką wiedzę, a Twój ze-spół świadomość pojedynczych ce-lów, łatwiej będzie dobrać odpowied-nią strategię działania, by osiągnąć wy-nik całego zespołu. Zespół ma być efek-tywny, nie tylko skuteczny w działaniu! Poprawnie wykonywane przez nich za-dania, jakie im zlecasz, nie zawsze mogą mieć przełożenie na zamierzone efekty. Ot różnica między skutecznością a efek-tywnością.

Odpowiedni podział rólJednym z warunków istnienia zespołu, są wzajemnie uzupełniające się umie-jętności. W efektywnym zespole świad-

czy to o tym, by dobierać podział zadań do osobowości poszczególnych han-dlowców po to, by każdy z Twoich pod-opiecznych mógł wykorzystywać swo-je mocne strony ku osiąganiu wspólne-go celu. Jako menedżer powinieneś za-dbać o to, by każdy, wykonując zada-nia, czuł się spełniony i wiedział, za ja-kie zadania jest odpowiedzialny. Bo czy widziałeś kiedyś, by bramkarz był jed-nocześnie napastnikiem i atakującym? Twój zespół ma grać najlepszą sztukę w teatrze sprzedaży, rozpisz zatem do-bre role!

Strategiczny plan działaniaIstotną cechą zapewniającą zespoło-wi efektywność jest odpowiednia stra-tegia działania. Po pierwsze to jasno zdefi niowany cel i zadania, które każ-dy z handlowców ma do wykonania, by w konsekwencji puzzle stanowiły spój-

ną zespołową całość. Chcesz, by Twój zespół był efektywny? Musisz kłaść od-powiedni nacisk na strategię działania, bo to ona prowadzi do osiągania celów, a te są najważniejsze w sprzedaży!

Jak przy każdej budowie pojawiają się kamienie, tutaj też mogą się pojawić przeszkody, natomiast Twoim zada-niem jest patrzeć przez pryzmat celu, efektu, dla jakiego chcesz zbudować ten zespół.

Lance Armstrong powiedział kiedyś: Ból jest przemijający, a skutki rezygna-cji pozostają na zawsze. Dlatego, nawet jeśli napotykasz trudności w budowa-niu zespołu, pamiętaj, że są one chwi-lowe, a nagroda w postaci efektywne-go zespołu powinna być wystarczają-cym motywatorem.

O AUTORZEIlona Pawełczyk – trener/konsultant HRD/coach. Doświadczenie zdobywała, pracując dla różnych fi rm z branży konsultingowej, szkoleniowej, logistycznej, ubezpieczeniowej w kraju oraz za granicą.Właścicielka fi rmy Human Solutions for Business. Jako niezależna konsultantka oraz trener współpracujący z różnymi fi rmami, przygotowuje i prowadzi projekty m. in. z zakresu rekrutacji i selekcji pracowników, oce-ny potencjału pracowników, badania poziomu kompetencji (AC/DC), tworzenia ścieżek karier, modeli kom-petencyjnych, systemów ocen okresowych pracowników i in. Realizuje także projekty związane z adaptacją studentów na rynku pracy. Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Katowicach ze specjalizacją zarządza-nie zasobami ludzkimi. Ukończyła także Psychologię Biznesu, Studium Psychologii i Komunikacji Interper-sonalnej na kierunku Neurolingwistyczne Programowanie, Akademię Trenerów Biznesu oraz Program Co-achingu metodyką CoachWiseTM.

Kontakt: [email protected] - 512 243 856




PLAN DZIAŁANIA

MAPA DZIAŁANIAMÓJ ZESPÓŁ OBECNIE DZIAŁANIA MÓJ ZESPÓŁ SUKCESU

Bez względu na to, czy zaczynasz, czy już masz jakiś zespół, poniższy plan działania pozwoli Ci na wdrożenie sprawdzonych praktyk budowania efektywnego zespołu.By zbudować efektywny zespół sprzedażowy…

1. Zastanów się i zapisz, jakiego zespołu oczekujesz? Jakbyś miał nieograniczone możliwości i wszystko byłoby w Twoim zasięgu, to jaki byłby to zespół, jakimi cechami by się charakteryzował? Ile osób będzie go tworzyć?...

Pamiętaj o różnicach między zespołem a grupą.2. Napisz, jakie sukcesy, jakie cele ma ten zespół do osiągnięcia (wspólnie i każdy

z handlowców indywidualnie). Możesz wykorzystać metodę SMART do wyznaczania celów. Zastanów się, jak nagrodzisz swój zespół.

3. Jakiego handlowca chcesz mieć w zespole? Stwórz jego profi l. Wypisz kompetencje, cechy charakteru, inne umiejętności, jakie chcesz, by posiadał. Jaką osobą powinien być. Zrób to bardzo konkretnie i maksymalnie wyczerpująco. Pamiętaj, że umiejętności osób w zespole powinny się uzupełniać.

4. Zrób listę swoich handlowców, imię i nazwisko (jeśli już masz zespół) i zadaj sobie pytanie: jeśli wiedziałbym to, co wiem dziś, czy zatrudniłbym tę osobę ponownie? (Zero Based Thinking). Jeśli nie, zapisz dlaczego. Napisz, czego brakuje temu handlowcowi. Być może warto sięgnąć po narzędzia wspomagające.

5. Przemyśl, gdzie będziesz ewentualnie szukał handlowców. Kogo spytasz, jakie źródła udrożnisz. Zastanów się, jakich klientów możesz spytać o ich oczekiwania co do idealnego handlowca.

6. Jeśli wiesz już ile i jakie osoby znajdują się w Twoim zespole, czego od nich oczekujesz, jakie mają indywidualne cele, a jakie jako zespół, jak ich nagrodzisz, zastanów się, w jaki sposób dokonasz podziału zadań między handlowców. Weź pod uwagę ich predyspozycje, wybitne zdolności. Może ktoś z zamiłowania jest świetnym grafi kiem i opracuje nową ofertę dla klientów.

7. Skorzystaj z zamieszczonej poniżej Mapy Działania. Te wszystkie wypisane przez Ciebie istotne informacje przenieś do tabeli poniżej. Pierwsza kolumna określa stan obecny, to, co masz na ten moment (Twój zespół, zasoby, jakimi dysponujesz, poziom realizacji celów sprzedażowych itp.). Ostatnia kolumna określa stan pożądany przez Ciebie, czyli to, czego oczekujesz od swojego zespołu, jaki on ma być, czym się charakteryzować, jakie cele ma do zrealizowania itp.). W środku wypisz wszystko to, co pozwoli przejść z kolumny pierwszej do trzeciej, Przyjrzyj się, jakie działania Cię czekają, co powinieneś zrobić, by znaleźć się w wymarzonej sytuacji efektywnego zespołu. Pomyśl o tym przez chwilę i spisz działania oraz czas, od kiedy możesz zacząć i jaki będzie Twój pierwszy krok.

8. Dbaj o zespół! Powodzenia!


KOMPETENCJE


DYRYGENT ORKIESTRY

HR ��… � �� Jestem HR Menedżerem w dużej korpora-cji, Długo pracowałam/em na to, by zo-stać personalnym w tej firmie, to nie jest przecież takie proste, HR menedżer to moje marzenie… ile razy – jako mene-dżer – słyszałeś podobne stwierdzenia? Ludzie mają bardzo różny pogląd i opi-nie, kim jest i co robi tak naprawdę w fi r-mie HR menedżer. Zdania są niejedno-krotnie skrajne – z jednej strony są ta-cy, którzy twierdzą, iż persona ta jest fi -larem fi rmy i bez niej trudno o kolejne aspekty biznesowe, z drugiej zaś, iż sta-nowisko to jest zbędne. A Ty? Masz swo-je zdanie na ten temat? A być może, czy-tając ten artykuł (będąc jednocześnie HR menedżerem) zastanawiasz się nad tym i snujesz w myślach za i przeciw.

Istotą przywództwa jest posiadanie wi-zji; nie można pozwalać sobie na czcze przechwałki.

Theodore M. Hesburgh (Rektor Uniwersytetu Notre Dame)

Wielokrotnie słyszymy o HR menedże-rach, o ich sukcesach, działaniach, stra-tegiach. Jednocześnie, by doskonalić swój warsztat, należy nie tylko zadać, ale przede wszystkim odpowiedzieć sobie na pytanie, kim ja – jako HR menedżer – je-stem, co należy do moich obowiązków, co jest celem mojego jestestwa w tej fi r-mie, co chcę osiągnąć, pełniąc tę funkcję w fi rmie?

Każdy menedżer powinien być nie tyl-ko osobą zarządzającą, kierującą swy-mi podopiecznymi, powinien być tak-że przywódcą, liderem zmian, innowa-

cji oraz wsparciem dla pracowników i klientów wewnętrznych. To Ty, dyrekto-rze personalny, jesteś odpowiedzialny za politykę oraz strategię personalną w fi r-mie, a co za tym idzie m.in. za nadzoro-wanie, koordynowanie działań związa-nych z rozwojem pracowników, admini-stracją ich spraw, za rekrutację, systemy wynagrodzeń, motywowania etc. Nie da się ukryć, iż wchodzą tutaj także aspekty twarde zarządzania takie jak budżet, spra-wozdania, raporty, analizy…

W artykule Trampolina efektu pisałam o kompetencjach menedżera sprzedaży, uwypuklałam tam także różnice między menedżerem a przywódcą. Było rów-nież szeroko o kompetencjach, zatem pozwól Czytelniku, iż nie będę powta-rzać pewnych kwestii, a jedynie nawią-zywać do nich.

Niniejszy artykuł ukaże m.in. rolę HR menedżera w firmie,

jego obowiązki, kompetencje, jakimi powinien się

charakteryzować, a to wszystko pozwoli na zastosowanie

w praktyce poznanych aspektów (plan działania), co

sprawi, że staniesz się przewodnikiem ludzi i to nie tylko

w przypadku, gdy jesteś HR menedżerem, ale menedżerem

w pełnym tego słowa znaczeniu. Zatem Drogi Czytelniku:

3 razy P – Przeczytaj, Przemyśl i Praktykuj.

Ilona Pawełczyk

038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 38 2010-03-04, 22:19:35

Dyrygent orkiestry>>>


Zastanówmy się więc wspólnie, kim jest ten wielokrotnie wspominany tutaj HR menedżer. Jestem zdania, iż jego ro-lę można śmiało porównać do dyrygen-ta orkiestry. Pewnie niejeden z Was za-stanawia się, w jaki sposób. Otóż dyry-gent orkiestry nie tylko przewodzi gru-pie muzyków, ale zobowiązuje się do dbania i doskonalenia talentu każde-go muzyka z osobna, niejednokrotnie kształtując i wpływając na poglądy ta-kiej jednostki, jej stosunek do ciężkiej pracy, jaką jest granie w orkiestrze, sa-tysfakcję z tej pracy, torując ścieżkę ka-riery, motywując, zachęcając, mobilizu-jąc, kontrolując czy też w dużej mierze pomagając. HR menedżer jest odpowie-dzialny za pracowników oraz wszelkie aspekty związane z nimi. Mimo iż kształ-tuje strategię personalną fi rmy, to ma to nade wszystko przełożenie na każ-dego pracownika z osobna, czyli po-dobnie jak w naszej orkiestrze. Ta orkie-stra to ludzie pracujący w Twojej fi rmie. To ludzie jako jednostki, ale też ludzie jako zespół, którzy pracując i doskona-ląc się, realizują cele fi rmy. Ty jako me-nedżer personalny jesteś odpowiedzial-ny za doskonalenie ich, kierowanie ich działaniami, kształtowanie ścieżek ka-rier, pomaganie, motywowanie do gra-nia, kierowanie w taki sposób, by byli

wirtuozami w swym fachu, a przez to stawali się najcenniejszym kapitałem fi rmy, jakim są ludzie. Bo czy bez nich istniałaby fi rma?

Zmiany w ostatnich latach, większa świadomość biznesowa Polaków, chęć samodoskonalenia, rozwoju osobiste-go, teoria organizacji uczącej się przy-biera na sile i powoduje zmianę sytuacji w zakresie zarządzania zasobami ludzki-

mi. Dzisiaj, szkoląc czy konsultując, co-raz częściej, ku mojej uciesze, spotykam się z sytuacją, gdzie dział HR, na które-go czele stoi HR menedżer, traktowany jest jako strategiczny partner w rozmo-wach i decyzjach. To właśnie HR mene-dżer nadaje, oczywiście po konsulta-cjach z innymi działami, bieg wydarze-niom w fi rmie pod kątem koncepcyjne-go działania, tudzież usprawniania po-lityki i strategii działania, ponieważ po-lityka personalna powinna być spójna

z celami fi rmy, które to realizują pośred-nio, bądź bezpośrednio pracownicy fi r-my. I w ten sposób koło się zamyka.

Poniżej znajdziesz przykładowy skró-cony opis stanowiska HR menedżera.

C�� HR �� Niepodważalne jest stwierdzenie, iż każdy menedżer, nie tylko personalny,

powinien być osobą kompetentną (zaj-rzyj do artykułu Trampolina efektu), czy-li posiadającą nie tylko odpowiedni za-kres wiedzy, bardzo często przekrojo-wej z różnych dziedzin, ale także sze-reg umiejętności pozwalających rze-telnie i fachowo wypełniać pełny za-kres obowiązków. Zgodnie z trójkątem kompetencji powinien także wyróżniać się odpowiednią postawą, by realizo-wać postawione przed nim cele oraz współgrać ze strategią działania całej fi r-

Każdy menedżer powinien być nie tylko osobą zarządzającą, kierującą swymi podopiecznymi, powinien być także przywódcą, liderem zmian, innowacji oraz wsparciem dla pracowników i klientów wewnętrznych.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Rola HR menedżera w firmie.

2. Kompetencje HR menedżera a styl kierowania autokratyczny i integratywny.

3. Doskonalenie swojego warsztatu z ujęciem dokładnej analizy swoich zadań.

4. Zasada 3 P.

5. Ścieżka, by zostać HR menedżerem.


KOMPETENCJE


my. Powinien on zawsze łączyć interesy fi rmy z interesami poszczególnych pra-cowników i działać w sposób optymal-ny dla realizacji celów organizacji oraz każdego pracownika z osobna.

Jedną z funkcji zarządzania jest kon-trola, którą należy – moim zdaniem

– rozumieć jako pomoc niesioną pra-cownikowi, a nie jako konieczny obo-wiązek monitoringu działań pracowni-ka. Jesteś odpowiedzialny za ich dzia-łania, a im pracownik ma większą świa-domość swojej roli w organizacji, tym czuje się bardziej potrzebny, a zatem i bardziej zmotywowany do efektyw-nej pracy. I tutaj rodzi się pytanie: w ja-ki sposób kierować podopiecznymi? Ce-lem tego artykułu nie jest przybliżanie różnych charakterystyk stylów kierowa-nia, dlatego skupmy się na tej najbar-dziej popularnej, zatem na stylu auto-kratycznym i integratywnym.

Styl autokratyczny ogranicza swobo-dę działania pracowników, ich pomysły, zaangażowanie i tzw. współzarządzanie. Często niesie za sobą brak zaufania do

pracowników, a ci z kolei doszukują się prawdziwych motywów i celów działania swojego przełożonego. Tutaj także me-nedżer podejmuje decyzje, które następ-nie przekazuje podopiecznym (choć wła-ściwszym słowem przy tym stylu byłoby podwładnym). Jak wcześniej przeczyta-

łeś, coraz częściej mamy do czynienia ze stylem bazującym nie na dominacji prze-łożonego, ale na demokracji i współza-rządzaniu, i tutaj przychodzi z pomocą styl integratywny, czyli oparty na part-nerstwie. Taki sposób działania (styl kie-rowania to po prostu sposób, w jaki me-nedżer postępuje w stosunku do swoich podopiecznych, sposób ten jest stosun-kowo trwały i powtarzalny) pozwala na stworzenie atmosfery wzajemnego za-ufania, współodpowiedzialności, zaan-gażowania, motywacji do podejmowa-nia zadań oraz identyfi kacji pracowni-ków nie tylko z fi rmą, ale z jej celami, za-łożeniami, priorytetami etc. Jeżeli Two-im celem, jako menedżera, jest osiąganie stawianych wcześniej celów, co umożli-wia efektywne kierowanie zespołem pra-

cowników, zrezygnuj z dyktatorskiego stylu na rzecz partnerskiego, a na efekty nie będziesz musiał długo czekać.

Konkludując: jako menedżer masz wpływ na zachowania pracowników, aby móc nimi kierować oraz wpływać na nie, musi istnieć zaufanie oraz part-nerskie relacje, a o takie w stylu integra-tywnym właśnie chodzi.

Mówiąc o kompetencjach HR mene-dżera, należy brać pod uwagę kompe-tencje charakteryzujące każdego z me-nedżerów średniego szczebla, ponie-waż to oni są niejako integratorami, któ-rych zadaniem jest koordynowanie pra-cy w dziale oraz organizacja współpra-cy z równorzędnymi działami. Dlatego HR menedżer powinien się charaktery-zować kompetencjami interpersonal-nymi, które są ważne z punktu widze-nia doboru odpowiednich osób do ze-społu, motywowania, inspirowania do wspomnianych już zmian, oceny pra-cy swoich podopiecznych, rozwoju pra-cowników, komunikacji, pełnienia funk-cji łącznika między pracownikami a kie-rownictwem wyższego szczebla. Bardzo ważną kompetencją jest także innowa-cyjność, czyli zdolność do tworzenia no-wych koncepcji oraz poszukiwania roz-wiązań poza obszarem standardowych metod i podejść.

Styl autokratyczny ogranicza swobodę działania pracowników, ich pomysły, zaangażowanie i tzw. współzarządzanie.

Nazwa stanowiska DYREKTOR PERSONALNY/DYREKTOR HR

Podległość służbowa Dyrektor Generalny

Cel stanowiska Kształtowanie polityki personalnej fi rmy w celu osiągania założonych celów biznesowych.

Zadania • Budowanie (wspólnie z zarządem), wdrażanie i koordynowanie polityki personalnej fi rmy.• Dbanie o wizerunek fi rmy, gwarantujący jej konkurencyjność pod względem atrakcyjności na rynku pracy.• Nadzorowanie systemu administrowania sprawami i dokumentacją kadrową.• Koordynacja procedur awansu, ścieżek kariery, sukcesji pracowników.• Współtworzenie systemów wynagradzania i motywowania pracowników.• Nadzór nad działaniami socjalnymi.• Projektowanie budżetu i nadzór nad jego realizacją.• Budowanie i koordynowanie realizacji szkoleń pracowników.• Współtworzenie kultury organizacyjnej, promowanie zachowań pozwalających na realizację misji fi rmy.• Tworzenie zasad i realizacja procesów rekrutacyjnych.• Współpraca z fi rmami doradczymi, szkoleniowymi, uczelniami.• Budowanie relacji, współpraca z reprezentantami pracowników.• Zapewnienie zgodności z obowiązującym prawem wszystkich działań dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi.• Przygotowywanie raportów, analiz i sprawozdań dotyczących realizacji polityki personalnej i prezentacja ich zarządowi fi rmy.

SKRÓCONY OPIS STANOWISKA

Na podstawie opisu stanowiska Dyrektora Personalnego; Personel i zarządzanie, nr 1/214




Jeden z wykładowców Harvard Bu-siness School stwierdził: Ci, którzy fak-tycznie kierują procesem zmian, nie sie-dzą w dyrektorskich gabinetach ani nie zajmują podrzędnych stanowisk. To świetnie zorganizowani ludzie środka, którzy dzięki współpracy z resztą per-sonelu potrafi ą dopiąć swego. I to chy-ba w najlepszy sposób obrazuje mene-dżerów średniego szczebla pod kątem innowacyjności.

Wśród kompetencji HR menedżera znajdą się również m.in. takie jak kie-rowanie ludźmi, wywieranie wpływu, umiejętności komunikacyjne, podej-mowanie decyzji, umiejętności organi-zacyjne czy też budowanie relacji.

Z�� HR ��…Wiele młodych osób, szczególnie studiu-jących zarządzanie zasobami ludzkimi, bądź zarządzanie kadrami, myśli, by w przyszłości zostać HR menedżerem. Dróg dojścia do tego celu może być wiele, naj-bardziej istotne jest, by dobrać odpowied-nią dla siebie i dla momentu, w którym się

jest. Inaczej należy zaplanować rozwój w tym kierunku osoby po zarządzaniu zaso-bami ludzkimi, a inaczej osoby po gospo-darce nieruchomościami. Dlatego bardzo istotne jest, by nabyć odpowiednie kom-petencje, a następnie je kształtować i do-skonalić. W tym celu przychodzi pogłębia-nie zdobytej wiedzy oraz jej rozszerzanie na różne dziedziny, zatem tak ważna jest chęć ciągłego doskonalenia. Dodatkowo niezbędnym i koniecznym jest doświad-czenie zawodowe, a te, by zostać efek-tywnym HR menedżerem, najlepiej zdo-bywać, bazując i ucząc się na doświad-czeniach innych, zatem rola niejako asy-stenta HR menedżera będzie znakomi-tym pomysłem, gdyż pozwoli na obser-

wowanie tej roli od zaplecza, a HR mene-dżerowi umożliwi rolę mentora dzielące-go się swym bogatym doświadczeniem. Ponadto można skorzystać z coachingu kariery (i tutaj pierwsza osoba, która na-pisze do mnie maila, ma możliwość od-bycia kilku sesji coachingowych bezpłat-nie), który okazuje się bardzo skutecznym narzędziem.

Wiedzę oraz doświadczenie moż-na zdobywać także, pracując np. w fi r-mach consultingowych i realizując pro-jekty dla klientów z bardzo różnych branż, można także piąć się po szcze-blach kariery w fi rmie, która umożliwia pracownikom taki rozwój. Ścieżek jest wiele, a czasem więcej satysfakcji i ra-dości daje droga do celu, a nie cel sam w sobie.

Pamiętaj także, iż wiedzieć i nie dzia-łać, to nie wiedzieć, zatem przystąp do działania oraz zaczynaj z wizją koń-ca. Porusz kamień, który uruchomi la-winę – lawinę Twoich sukcesów. Trzy-mam kciuki!

O AUTORZEIlona Pawełczyk – trener/konsultant HRD/coach. Doświadczenie zdobywała, pracując dla różnych fi rm z branży konsultingowej, szkoleniowej, logistycznej, ubezpieczeniowej w kraju oraz za granicą.Właścicielka fi rmy Human Solutions for Business. Jako niezależna konsultantka oraz trener współpracujący z różnymi fi rmami, przygotowuje i prowadzi projekty m. in. z zakresu rekrutacji i selekcji pracowników, oce-ny potencjału pracowników, badania poziomu kompetencji (AC/DC), tworzenia ścieżek karier, modeli kom-petencyjnych, systemów ocen okresowych pracowników i in. Realizuje także projekty związane z adaptacją studentów na rynku pracy. Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Katowicach ze specjalizacją zarządzanie zasobami ludzkimi. Ukończyła także Psychologię Biznesu, Studium Psychologii i Komunikacji Interpersonal-nej na kierunku Neurolingwistyczne Programowanie, Akademię Trenerów Biznesu oraz Program Coachingu metodyką CoachWiseTM.

Kontakt: [email protected] - 512 243 856

Nigdy nie mów ludziom, co mają robić, a zaskoczą cię pomysłowością.

Generał George S. Patton


KOMPETENCJE


PLAN DZIAŁANIA Pamiętaj, iż jesteśmy tym, co w swoim życiu powtarzamy. Doskonałość nie jest jednorazowym aktem, lecz nawykiem (Arystoteles), zatem, przystąp do Planu Działania.

1. Dokonaj analizy i syntezy swoich obowiązków. Wypisz na kartce poszczególne zadania, które wykonujesz w swojej pracy.

2. Rozpisz je na dwa sposoby: od najważniejszego do najmniej ważnego oraz zgodnie z ilością pochłanianego czasu (np. przygotowywanie sprawozdań, raportów, analiz zajmuje mi w tygodniu 8 godzin, co daje 20% mojego tygodniowego czasu).

Pozwoli to nie tylko na zobrazowanie udziału poszczególnych zadań w Twoim czasie pracy, ale wzmocni także Twoją umiejętność planowania i organizowania, która jest także ważną kompetencją dla menedżera.

3. Po wypisaniu zadań zastanów się nad każdym z nich, czyli np. czy realizowana przez Ciebie polityka personalna współtworzy cele fi rmy i jest spójna ze strategią działania całej fi rmy.

Dzięki temu popracujesz nad efektywnością swoich działań oraz ich uspójnieniem w kontekście całej fi rmy.

Zastanów się także, w którym z obszarów działania możesz coś udoskonalić, wdrożyć itp.

4. Gdy już masz zakres swoich obowiązków (zadania) zastanów się, jaką wiedzę i jakie umiejętności powinna posiadać osoba, by wykonywać je z należytą starannością oraz na wysokim poziomie fachowości oraz efektywności (patrz poniżej Doskonalenie warsztatu menedżerskiego).

W ten oto prosty sposób powstanie lista wymaganych kompetencji. Możesz posiłkować się także Analizą umiejętności zawartą w Planie Działania

w artykule Trampolina efektu.




5. Zastanów się, w jakim aspekcie powinieneś poszerzyć swoją wiedzę oraz jakie kompetencje nabyć lub rozwijać, by doskonalić swój warsztat menedżerski.

6. Stosuj moją zasadę 3 razy P – Przeczytaj, Przemyśl i Praktykuj.

DOSKONALENIE WARSZTATU MENEDŻERSKIEGO

ZAKRES OBOWIĄZKÓW/ZADANIA WYMAGANA WIEDZA, UMIEJĘTNOŚCI (WYMAGANE KOMPETENCJE) PRACA NAD:


ZESPÓŁ


CELE I DYNAMIKA ZESPOŁU

Postaram się dać Wam w tym ar-tykule taką skróconą instrukcję obsługi grupy zadaniowej – ze-

społu. Pokażę jak działa grupa ukierun-kowana na realizację wspólnego celu i co zrobić, kiedy pojawią się proble-my. Są różne rodzaje zespołów: eduka-cyjne, usługowe, czy produkcyjne, ale wszystkie łączy jedno: wspólny, dla ca-łego zespołu, cel. Omawiać w tym ar-tykule będę zespół, w którym wszyscy jego członkowie mają ze sobą bezpo-średni kontakt, czyli taki, gdzie wszy-scy pracują w jednym miejscu i mają ze sobą styczność twarzą w twarz.

Istotna kwestia, na którą powinieneś zwrócić uwagę, gdy zaczynasz pracować z zespołem, to sposób w jaki członkowie Twojej grupy znaleźli się w niej. Czy była to decyzja w pełni dobrowolna, czy też oddelegowano kogoś tutaj wbrew jego

woli, twierdząc, że tak będzie najlepiej. Dla kogo najlepiej? Nakazanie komuś uczestnictwa w grupie nie służy temu pracownikowi, samemu zespołowi, ani liderowi, który jest za grupę odpowie-dzialny. Staraj się więc, aby grupa, którą zarządzasz była stworzona z dobrowol-nie biorących w niej udział osób. Jeśli bę-dziesz jednak musiał pracować z osoba-mi, które zostały do Ciebie przysłane si-łą, przygotuj się na problemy... Kłopotli-we dla Ciebie może być nie tylko stawia-nie oporu przez danego uczestnika, ale jego całkowita bierność. Czasami jedna osoba potrafi zaburzyć porządany roz-wój grupy.

W�� Aby grupę można było nazwać zespo-łem, należy wyznaczyć jej określony cel, nad którym wspólnie będzie pracować.

Po to zresztą tworzy się w środowisku pracy zespoły zadaniowe, aby pracowa-ły nad konkretnym projektem – celem. Wyznaczając grupie kierunki rozwoju, sprawiasz, że wszyscy jej członkowie dążą do takiego samego efektu – chcą zakończyć pozytywnie pewne zadanie, osiągnąć określone wyniki, czy też wy-eliminować różnego rodzaju błędy z pro-cesów nad którymi pracują. Wyznacza-jąc grupie cel zastanów się, co możesz dać swoim podwładnym, oraz jaki efekt fi nalny chciałbyś osiągnąć. Od tego bę-dzie zależało jaki wyznaczysz cel ogólny całej grupie, a jakie dasz cele poszczegól-nym uczestnikom.

F�� Rozpoczynając pracę z grupą należy pa-miętać o procesie grupowym. Składa się on z kilku faz:

Gdy kupujemy nowe urządzenie elektroniczne,

prędzej czy później sięgamy do instrukcji obsługi.

Niektórzy robią to zanim rozpakują sprzęt, inni

po przetestowaniu kilku oczywistych możliwości

gadżetu. Jedni chcą wiedzieć jak to działa, inni ile da

się z tego wycisnąć. Tak samo powinno być z grupą.

Wchodząc w rolę lidera powinniśmy znać pewne prawidłowości rządzące

grupą, aby móc przewidzieć kierunki jej rozwoju.

Anna Kostrzewa

044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 44 2010-03-05, 07:37:53

Cele i dynamika zespołu>>> Cele i dynamika zespołu


• Faza orientacji i określenia struktur grupy.

• Stadium przejściowe/stadium oporu.• Stadium konstruktywnej pracy.

Fazy procesu grupowego nazywane są różnie, aczkolwiek przebieg samego procesu wygląda tak samo. Zawsze za-czyna się od formowania grupy, potem następuje pewien pokaz sił i rozkład ról w zespole, członkowie grupy oswaja-ją się ze swoim położeniem, a następ-nie są w stanie konstruktywnie praco-wać razem, wiedząc, gdzie jest czyje miejsce. Aby wspólnie z pracownikami, jak najbardziej efektywnie wykonywać zadania, dobrze jest wiedzieć jak płyn-nie przejść z fazy formowania do fazy współpracy, tak, aby wszyscy członko-wie grupy znaleźli swoje miejsce.

F�� 1 – �� Pierwsza faza grupy to formowanie. Członkowie poznają się wzajemnie i sprawdzają sytuację, w której się zna-

leźli. W tej fazie, dobrze jest poznać oczekiwania uczestników i określić za-sady, którymi będziesz się posługiwał przez cały okres pracy z grupą. Dobrze jest mieć taki wewnętrzny kodeks pra-cy zespołu. Może on normować spo-soby raportowania, podział obowiąz-

ków albo godziny pracy, czy przerwę na lunch. To ważne, jeśli chcesz w swo-im zespole wprowadzić zasady, chociaż trochę różne od tych ogólnie przestrze-ganych w fi rmie.

Na początku wspólnego działania, grupa dociera się i sprawdza, na co może sobie pozwolić: zarówno uczest-nicy względem siebie, jak i względem Ciebie. To właśnie podczas formowa-nia się grupy powinieneś postarać się zająć stanowisko lidera. Jeśli Ci się to uda, będziesz nie tylko kierownikiem/menedżerem/supervisorem, ale rów-

nież nieformalnym liderem grupy: sza-nowanym i słuchanym. Zapobiegnie to w przyszłości sytuacjom, w których ludzie nie będą chcieli Cię słuchać, bo Twój autorytet jako lidera będzie zniko-my. Znam wiele przypadków, gdzie me-nedżer to tylko formalny tytuł, brak jed-

nak autorytetu u pracowników. Prowa-dzi to do sytuacji, gdzie kierownik trak-towany jest jak zło konieczne. Pracow-nicy wykonują jego polecenia, ale gdy kota nie ma, myszy harcują. Przez to praca, jeśli nie jest ciągle monitoro-wana ciągnie się w nieskończoność. Szef, który jest nim tylko na papierze, a nie przejawia cech przywódcy szko-dzi nie tylko sobie, ale i grupie. Jemu trudno zapanować nad podwładnymi, a podwładnym pracować pod jego kie-runkiem. W fazie orientacji każdy czło-nek grupy powoli określa w niej swoje

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Pamiętaj o jasno postawionym celu zespołowym. Przeprowadź burzę mózgów

– wyznaczone przez Ciebie cele nie zawsze są doskonałe, a takie wspólne ustalanie z grupą pozwoli jej poczuć większą odpowiedzialność za osiągnięcie tego celu. Pozwól pracownikom zrealizować jeden cel do końca, zanim wprowadzisz następne. Nieoczekiwana zmiana celów prowadzi do obniżenia motywacji i wydajności zespołu.

2. Starannie przemyśl podział zadań w zespole. Dopasuj konkretne funkcje, działania do potrzeb poszczególnych uczestników, ale pamiętaj, że członkowie zespołu działają razem.

3. Dbaj o potrzeby zespołu i pamiętaj, że zmieniają się one wraz z jego dynamiką.

4. Pamiętaj, że role grupowe mogą się zmieniać. Obserwuj i reaguj.

5. Rozwój grupy nie kończy się na konstruktywnej współpracy. Nie pozwól swoim pracownikom wpaść w rutynę. Uważaj na momenty przedefiniowania ról grupowych.

Jeśli postawisz na sprawną komunikację i szczerość, będziesz wiedział o wszystkim, co się dzieje w zespole.


ZESPÓŁ


miejsce. Znajdziesz tutaj zapewne gru-powego błazna, który będzie wszyst-kich rozśmieszał, oraz grupowe dziec-ko, które będzie wymagało opieki i tro-ski. Pojawi się też pewnie outsider, któ-ry będzie komentował wszystko trosz-kę z boku i inaczej niż reszta. W swojej grupie znajdziesz pewnie też eksperta, który będzie chciał popisać się posiada-ną wiedzą i umiejętnościami. Zetkniesz się też z praktykiem, który będzie wcie-lał w życie wszystkie pomysły oraz z ini-cjatorem zmian, czy perfekcjonistą. Pa-miętaj, że Ty masz być liderem, ale nie musisz być ekspertem. Zdarza się prze-cież tak, że menedżer nie do końca wie jakie czynności wykonują jego pod-władni, ale sprawnie zarządza działa-niem grupy. Nie zawsze musisz wie-dzieć jak zbudowane jest dane urzą-dzenie, aby wykorzystywać w pełni je-go funkcje. Menedżer jest jak dyrygent. Nie musi wiedzieć jak grać na wszyst-kich instrumentach, ale musi wiedzieć jak sprawić, aby brzmiały spójnie i two-rzyły piękną melodię.

W pierwszej fazie dynamiki tworzy się również zaufanie w grupie i wzrasta

jej spójność. Proces ten pomaga w póź-niejszym wyrażaniu myśli i uczuć, co ma ogromny wpływ na komunikację w gru-pie, a jak wiesz, brak sprawnej komuni-kacji może rozłożyć na łopatki nawet najlepszy projekt. Jeśli członkowie gru-py potrafi ą się między sobą dogadać, zadania będą wykonywane sprawnie, a konflikty będą pojawiać się bardzo rzadko.

Na tym etapie dynamiki zespołu pracownicy sprawdzają, co jest w gru-pie akceptowane. Pamiętaj, że masz w tym momencie ogromny wpływ na to, czy pozwolisz pracownikom szcze-rze wyrażać swoje myśli i opinie, czy każesz wszystkim sztucznie się uśmie-chać i być zadowolonym niezależnie od sytuacji. Jeśli postawisz na sprawną komunikację i szczerość, będziesz wie-dział o wszystkim, co się dzieje w zespo-le. Pozwoli Ci to na sprawiedliwe nagra-dzanie i szybkie reagowanie w trudnych sytuacjach.

Pamiętaj, że suma potencjałów człon-ków Twojej grupy to zaplecze, z którego warto korzystać. Twoi pracownicy nie-koniecznie mają większą od Ciebie wie-

dzę, czy doświadczenie, ale na pewno ich wiedza i doświadczenie są różne od Twoich – myślę, że warto to wykorzy-stać, aby unikać błędów i iść do przodu drogą sukcesu.

Orientacja to taki etap, gdzie uczest-nicy grupy decydują komu mogą za-ufać i przed kim mogą się otworzyć. Te-raz również tworzą się sympatie i anty-patie oraz określa się stopień zaanga-żowania w pracę grupy. Co możesz zro-bić Ty, jako osoba przewodząca grupie, aby formowanie się grupy było szybkie, bezbolesne i owocne?

• Świeć przykładem: ucz aktywnego uczestnictwa w grupie i dawaj wska-zówki. Modeluj zachowania.

• Określ zasady pracy i normy grupo-we.

• Wyznacz wspólny cel.• Rozwijaj zaufanie: pomagaj w wyra-

żaniu obaw i oczekiwań, dopytuj.• Otwórz się na członków zespołu.

Bądź psychicznie obecny i otwarty.• Pomagaj w określaniu własnych ce-

lów członkom zespołu.• Stwórz strukturę grupy: przydzielaj

zadania i ucz odpowiedzialności za nie.

F�� 2 – �� /�� Kolejną fazą w procesie grupowym jest faza przejściowa. Jest ona trudna dla grupy, jak i dla prowadzącego, po-nieważ pojawiają się tutaj różne for-my oporu. Grupa zna się już, pracuje jakiś czas razem i teraz jej członkowie zastanawiają się które z ich zachowań będą akceptowane, a które odrzuca-ne: czy mogą sobie pozwolić na bycie sobą, czy lepiej zachować powściągli-wość. Można nawet powiedzieć o pew-nym lęku przed odrzuceniem ze strony współpracowników. W tej fazie nadal te-stujemy granice. Coraz bardziej się do

Ekspert Jest skarbnicą wiedzy dla zespołu. Nieoceniony, dopóki nie za-cznie przeceniać swoich umiejętności.

Lider – kierownik Posiada umiejętności organizacyjne. Planuje, wyznacza role. Do-brze, jeśli umie motywować.

Perfekcjonista Pilnuje norm. Wyznacza tempo pracy grupy i nie pozwala na zbytnie rozluźnienie, często jednak jego potrzeba bycia bardzo dokładnym przedłuża pracę zespołu.

Koordynator Czuje się odpowiedzialny za innych. Po wywiązaniu się ze swo-ich obowiązków, pomaga innym kosztem swojego wolnego cza-su. Stresuje się postępami (lub ich brakiem) innych.

Inicjator Zaczyna, wymyśla i inicjuje. Jest kreatywny, próbuje wprowadzać zmiany, nowe rozwiązania. Jego rola polega na wyznaczaniu no-wych kierunków, celów do których zrealizowania dąży grupa. Nie interesuje go doprowadzenie projektu do końca, ale wymyślanie nowych rozwiązań.

Praktyk Mobilizuje grupę do działania. Wciela w życie pomysły inicjatora. Cały czas chce coś robić. Wprowadza pomysły w fazę realizacji.

Dusza zespołu – dobry wujek Osoba, która rozładowuje napięcia w grupie. Bardzo ważne są dla niej dobre relacje w grupie, ma duże poczucie humoru. Zdarza się tak, że relacje stają się dla takiej osoby ważniejsze niż obowiązki.

Opozycjonista Nie do końca sprawdza się w zespole. Często ma inne zdanie niż reszta, co jednak czasem pomaga spojrzeć na projekt z nowej perspektywy i rozwiązać niektóre problemy.

Tabela 1. Role w zespole


ZESPÓŁ


nich przybliżamy, aby wiedzieć co jest ściśle zabronione, a co dozwolone. Wie-lu członków grupy przeżywa w tej fa-zie dylemat pomiędzy większym zaan-gażowaniem, a chęcią zachowania bez-pieczeństwa. To w dużej mierze od Cie-

bie zależy, co członkowie grupy wybio-rą. Jeśli atmosfera w grupie będzie ak-ceptująca i przyjacielska, a w pierwszej fazie udało się wytworzyć zaufanie mię-dzy członkami zespołu, jest duża szan-sa, że członkowie będą chcieli bardziej się otworzyć i więcej poświęcić dla gru-py. Na tym etapie musisz zdecydować czy chcesz, aby w Twoim zespole pano-wała przyjacielska atmosfera, czy wo-lisz zachować sformalizowany styl pra-cy. Właśnie teraz jest czas, aby określić te normy.

Tutaj, tak jak w poprzedniej fazie, po-winieneś budować swój autorytet, po-nieważ po wstępnym wyłonieniu się ról grupowych, następuje walka o przejęcie kontroli. Bardzo możliwe, że Twoją wy-pracowaną przed chwilą pozycję nie-formalnego lidera ktoś będzie się starał odebrać. Tutaj również członkowie Two-jego zespołu będą sprawdzać, czy jesteś godny zaufania. To dla Ciebie trudna fa-za pracy z grupą, ale jeśli sprostasz tej próbie, będziesz miał świetnie zgrany zespół. Pamiętaj, że wszelkie konflik-ty, jakie się teraz pojawią trzeba prze-pracować – nie wolno ich pomijać i po-zostawiać bez rozwiązania. To, co wy-pracujesz teraz, będzie procentowa-ło później.

• Co Ty, jako lider tej grupy, możesz zrobić, aby zniwelować trudności fa-zy oporu i normowania?

• Interweniuj, jeśli pojawiają się pro-blemy, ale z wyczuciem i w odpo-wiednim momencie.

• Wspieraj i zachęcaj do rozwiązania problemu osoby, między którymi konfl ikt się pojawił.

• Bądź mediatorem, jeśli trzeba.• Bacznie obserwuj co się dzieje, aby

wiedzieć, kiedy i gdzie powstaje pro-blem.

• Modeluj postawy, czyli świeć przykła-dem – cały czas.

Do trudnych zadań lidera na tym eta-pie należeć będą: obiektywizm i pilno-wanie tu i teraz. Postaraj się rozwiązy-wać problemy bez etykietowania oraz pilnuj, aby uczestnicy wyrażali swoje myśli, czy obawy tu i teraz. Nie daj się wmanewrować stwierdzeniem: bo on

zawsze, bo ona nigdy. Nie określaj ko-goś jako konfl iktowego tylko dlatego, że widziałeś dwa razy jak ten pracow-nik brał udział w ostrej wymianie zdań z innym członkiem zespołu. Dowiedz się, jaka jest tego przyczyna zanim ko-goś zaszufl adkujesz.

F�� 3 – �� Ostatnim stadium dynamiki grupowej jest faza konstruktywnej pracy. To ten etap, nad którego formą pracowałeś przez dwa poprzednie. Tutaj wysoki jest poziom spójności i zaufania, a komuni-kację cechuje otwartość. Interakcje mię-dzy członkami grupy są swobodne. Ze-spół potrafi funkcjonować z Tobą, jako liderem, ale radzi sobie również wte-dy, gdy Ciebie nie ma. Twój zespół jest już gotowy do podejmowania ryzyka, a konfl iktami zajmuje się wprost i efek-tywnie. Swobodnie przyjmuje i udziela informacji zwrotnych. W Twojej grupie panuje atmosfera wsparcia, a uczestni-cy są gotowi na zmiany.

PROBLEMY PODCZAS PRACY Z ZESPOŁEM• Jedna lub więcej osób nie chce angażować się w pracę.• Zbytnie rozluźnienie atmosfery w pracy.• Konfl ikt wewnętrzny pracownika.• Podważanie kompetencji lidera.• Napaść na jedną osobę – kozioł ofi arny.• Konfl ikt między członkami zespołu.• Izolowanie lidera w grupie, która się zna.• Łamanie ustalonych norm.• Trudne warunki zewnętrzne.

PRZYCZYNY PROBLEMÓW W ZESPOLE• Brak jasnych kompetencji.• Błędy w komunikacji.• Zbyt duża ilość obowiązków.• Zmiany celów, obowiązków, reguł.• Słaba współpraca.• Zbyt duże wymagania.• Brak wsparcia dla pracowników.• Zastraszanie.• Stosunki hierarchii służbowej.• Problemy osobiste.• Frustracja, stres.

Pamiętaj, że wszelkie konflikty, jakie się teraz pojawią trzeba przepracować – nie wolno ich pomijać i pozostawiać bez rozwiązania.


Cele i dynamika zespołu>>> Cele i dynamika zespołu


Członkowie zespołu w tej fazie pracy grupowej nie boją się zgłaszać proble-mów do rozwiązania. To jest właśnie ta faza, w której jak najdłużej chcesz efek-tywnie pracować. Myślę, że warto sta-rać się przez dwie pierwsze, świecąc przykładem i kontrolując proces gru-powy po to, aby później cieszyć się zgranym teamem. Na zakończenie pa-miętaj o podejmowaniu istotnych dla utrzymania statusu grupy działań:

• Modeluj zachowania. Dając cały czas dobry przykład sprawiasz, że pracow-nicy będą trzymali poziom.

• Naucz się utrzymywać równowagę pomiędzy wsparciem a konfrontacją.

• Pochwalaj podejmowanie ryzy-ka (oczywiście w rozsądnych grani-cach) i pamiętaj, że ten się nie myli, kto nic nie robi.

• Dawaj informacje zwrotne. Omawiaj zachowania i jeśli trzeba, pokazuj al-ternatywy.

• Pamiętaj też o ugruntowaniu norm grupowych.

Pilnuj wspólnie wypracowanych zasad nieformalnych, a praca będzie dla Cie-bie przyjemnością.

O AUTORZEAnna Kostrzewa – trener, coach, kryminolog. Absolwentka Profi -laktyki Społecznej i Resocjalizacji oraz Studium Terapii i Treningu Gru-powego na Uniwersytecie Warszawskim. Posiada duże doświadczenie w pracy z ludźmi – zarówno rozwojowej jak i kryzysowej. Specjalizu-je się w doskonaleniu umiejętności interpersonalnych. Tworzy progra-my szkoleniowe.Kontakt: tel. 606 34 54 [email protected]://www.simpro.com.pl/

PLAN DZIAŁANIA 1. Poznaj członków swojej grupy: kim są, jak się tu znaleźli i jakie są ich oczekiwania. Staraj się

stworzyć atmosferę zaufania i szczerości.

2. Poinformuj zespół o wspólnym celu, zadaniach, terminach. Spróbuj wspólnie z grupą wyznaczyć normy grupowe. Wyznaczaj granice. Modeluj zachowania.

3. Od początku zajmij stanowisko lidera. Staraj się rozpoznać jakie role przyjęły w grupie poszczególne jednostki i adekwatnie do nich wyznaczaj zadania.

4. W fazie oporu pilnuj norm grupowych i umacniaj stanowisko lidera. Pojawiające się w grupie problemy rozwiązuj na bieżąco. Bądź mediatorem.

5. Utrzymuj równowagę między wparciem a konfrontacją. Zagrzewaj do walki, ale i wyciszaj, kiedy zajdzie taka potrzeba.

6. Pamiętaj o informacjach zwrotnych dla pracowników. Dzięki temu będą wiedzieli, które zachowania powielać, a jakich unikać.

7. Analizuj problemy. Tylko znając przyczyny, możesz w pełni rozwiązać konfl ikty.


ZESPÓŁ


EFEKTYWNY ZESPÓŁ – ZASADY DZIAŁANIA

Jakie działania, jako menedżer mu-szę poczynić, aby mój zespół był efektywny? To pierwsze pytania,

jakie na gorąco postawiłem sobie wi-dząc tematykę artykułu. Zapraszam do wspólnej podróży i odkrywania zasad obowiązujących w tym zakresie.

Z�� Zanim przejdziemy do zasad panują-cych w naszym zespole i odpowiedzi na pytanie: Czy mój zespół jest efektywny? Ewentualnie, co zrobić, aby mój zespół był zespołem efektywnym? Warto po-chylić się nad zagadnieniem wszelkich czynników zewnętrznych – czyli niebę-dących w zespole, które mogą pomóc lub zniszczyć wszystko, co menedżer

robi w celu podniesienia efektywności pracy swojego zespołu. W mojej ocenie, podczas pracy z zespołem, zawsze ma-my do czynienia z jednym, dwoma lub kilkoma czynnikami zewnętrznymi, któ-re mogą mieć wpływ na pracę zespołu. Po pierwsze rynek. Rynek, jako market, teren, na którym pracujemy, w którym obracamy się oferując nasze towary lub usługi. Często słyszy się, że to rynek dyk-tuje warunki – ten dość ogólny pogląd ma także swoje przełożenie na pracę na-szego zespołu – ma o ile lider tegoż ze-społu podda się ogólnej presji, tenden-cji panującej na rynku i będzie przytaki-wał zasłyszanym komentarzom.

Cały ten rynek, jako otoczenie może bardzo mocno wpłynąć na efekty, jakie przynosi nasz zespół. Ważne jest tu jed-nak nastawienie. Wspaniałym przykła-

dem tego, może być sytuacja, jaka mia-ła miejsce w jednej z fi rm obuwniczych – otóż fi rma, chcąc rozwijać się na nowych rynkach, zdecydowała się zainwestować w sklepy i produkcję w Afryce. W związ-ku z powyższym wysłano tam dwóch dy-rektorów, aby ocenili sytuację i potencjał do rozwoju fi rmy. Po kilku dniach od przy-bycia do Afryki zarząd otrzymał następu-jące komunikaty. Jeden z dyrektorów pi-sze – Moi drodzy, tutaj nikt nie chodzi w bu-tach, chodzą boso, albo mają sandały zro-bione ze starych opon – nie ma sensu tu sprzedawać, ponieważ nie będzie klien-tów. Drugi z dyrektorów napisał: Drodzy, tu jest raj, tu nikt nie chodzi w butach, wi-dzę tu miliony klientów, którzy potrzebują butów – inwestujmy jak najszybciej. To nie wymaga specjalnego komentarza i warto zajrzeć w głąb siebie i odpowiedzieć so-

Damian Michalak

Czym charakteryzuje się efektywny zespół?

Co powoduje, że właśnie w taki sposób jest

postrzegany przez innych, niezależnie od tego,

czy przez pracowników w firmie czy konkurencję?

Czy istnieją lub obowiązują zasady działania,

które sprawiają, że zespół, który prowadzę staje

się efektywny?

050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 50 2010-03-05, 07:39:35

>>>


Efektywny zespół – zasady działania

bie na pytanie – jakie jest moje nastawie-nie? I czy aby rynek jest w rzeczywistości taki jak mówią wszyscy?

Kolejny przykład to ostatnia sytuacja kryzysu. Wiele fi rm zatrzymało swoje in-westycje, wiele osób straciło pracę, wszy-scy mówili, że jest kryzys i z tego powodu są wszechobecne cięcia. Jednak spotka-łem mnóstwo ludzi, którzy twierdzili, że nie ma kryzysu, że w ich fi rmach jest co-raz lepiej, że są i czują się stabilni. Wszyst-ko prawda, na przykład firmy zajmują-ce się kolekcją wierzytelności mają pra-cy więcej niż zwykle, sektor zajmujący się z kolei nieruchomościami odnotowuje spadek cen metra kwadratowego, co ma wpływ na prowizję. Dlatego też, ważne są wszelkie działania prewencyjne, które ma-ją na celu zniwelowanie skutków zmiany sytuacji. Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, że menedżer nie może dopuścić do sytuacji, w której jego podwładni stwier-dzą, że nie da się sprzedawać danego pro-duktu, bo rynek jest kiepski, jest już nasy-cony, przesycony, przeczesany czy inny ar-gument, który nijak ma się do rzeczywi-stości. Ludzie mają tendencję do narze-

kania, a już w szczególności robią to sła-bi sprzedawcy. Pamiętam sytuację, kiedy prowadziłem zespół sprzedawców ofe-rujących karty kredytowe, odnosiliśmy wiele sukcesów, sprzedając ogromne ilo-ści kart, ponieważ nie było praktycznie konkurencji posiadającej produkt. Tyle, że znalazła się grupa sprzedawców, któ-ra twierdziła, że ludzie nie mają wiedzy na temat produktu, nie wiedzą jak z nie-go korzystać, boją się tego, itd., itd. Twier-dzili, że nie ma sensu sprzedawać, bo lu-dzie tego nie znają, nie potrzebują, więc nie kupią. Potem były kolejne przeszko-dy – pojawiła się konkurencja, wydłuży-li termin okresu rozliczeniowego, obniży-li oprocentowanie, no i też dawali już kar-tę ze zdjęciem. Następnie pojawił się ko-lejny argument, że już wszyscy mają kar-ty kredytowe i nikt ich już nie chce, albo, że odwiedzili już wszystkie fi rmy na rynku. Prawda – bzdura, nie można się poddać jednej opinii i przyjąć wyłącznie stanowi-ska powszechnie panującego. Gdyby tak było, nie sprzedawałoby się nadal wyso-kiej jakości produktów, usług, które już ni-by nie są potrzebne, bo zna je rynek albo

mamy nieodpowiedni produkt. Produkt, czyli coś, co też na ogół przeszkadza han-dlowcowi w pracy. Handlowiec zawsze narzeka, że są lepsze, nie ma tego, nie ma tamtego. Efektywny handlowiec, członek zespołu, który działa efektywnie koncen-truje się na zaletach produktu, jaki posia-da, dopasowuje jego zalety do wymagań i oczekiwań klienta i sprawia, że właśnie jego produkt staje się interesujący dla klienta. Oczywiście należy znać produkt konkurencji, jego wady i zalety, tak, aby w odpowiednim momencie uwypuklić i przedstawić zainteresowanemu.

Co jeszcze może mieć wpływ na to czy nasz zespół jest efektywny? Z czyn-ników zewnętrznych, na które jako me-nedżer mam wpływ, to kontakt z prze-łożonymi. Bardzo ważna jest współpra-ca pomiędzy przełożonymi wyższego szczebla – menedżerem i zespołem. Wi-działem sytuację, w których rola mene-dżera była bagatelizowana podczas spo-tkania z top managementem, handlow-cy w tym przypadku tracili kompletnie orientację – o co chodzi? Ważne jest za-chowanie hierarchii i obowiązującej dro-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Menedżer, czyli lider zespołu jest jego główną siłą napędową.

2. Rola lidera zmienia się w zależności od dojrzałości zespołu.

3. Zespół, który posiada jasny cel, znacznie częściej odnosi sukces.

4. Współpraca w zespole i zdobycie przez poszczególnych członków kompetencji podnoszą wyniki zespołu.

5. Efektowność zespołu wynika z jego efektywnego działania.


ZESPÓŁ


gi służbowej. Menedżer powinien dbać o swoją autonomię i pozycję w szcze-gólności przed zespołem. Wsparcie, po-chwała dla menedżera ze strony przeło-żonych, w obecności zespołu jest nieoce-niona, kiedy zespół widzi, że ich lider jest doceniany, akceptowany przez przełożo-nych czują się o wiele pewniej i spokoj-niej, przez co pracują efektywniej. Waż-na jest ta symbioza. Piszę o tym celowo widząc często, że nie jest ona pielęgno-wana.

Ostatnim czynnikiem, jaki chciałbym tu przytoczyć jest konkurencja. Konku-rencja zawsze jest, była i będzie w jakiej-kolwiek branży, dlatego moim zdaniem warto zaakceptować ten fakt i trakto-wać produkt konkurencji, jako dodatko-wy motywator do szukania nowych roz-wiązań i podejmowania nowych działań. Dzięki temu możemy zaszczepić w ze-spole chęć działania, większej kreatyw-ności i budowania wartości własnej fi r-my czy zespołu. Ten fakt jest ważny o ty-le, gdy tzw. konkurencja stara się pode-brać któregoś z członków zespołu. Je-śli ten człowiek pracuje w zespole efek-tywnym – trwałym, współgrającym, po-mocnym i odnoszącym sukcesy, a kontak-ty z kolegami są na bardzo dobrej stopie – nie łatwo mu będzie odejść.

W�� Kiedy wiemy już, co może wpływać na zespół z zewnątrz, wiemy gdzie może-my napotkać trudności i wiemy jak so-bie z nimi poradzić należy zadbać o to, co dzieje się wewnątrz mojego zespo-łu. Dla mnie osobiście, jako osoby, któ-ra bardzo mocno ukierunkowana jest na relacje niezmiernie istotne są współpra-ca i wzajemne wsparcie w zespole. Bez względu na to, w jakiej branży działasz – bez znaczenia czy sprzedajesz, czy pro-dukujesz, jeśli Twoi pracownicy współ-pracują i pomagają sobie nawzajem to działają efektywnie. Kiedy nie ma zawi-

ści, ignorancji i konfl iktów ludzie utrzy-mują ze sobą lepsze relacje. Kiedy tylko zaczynają się konfl ikty, ta maszyna prze-staje dobrze działać. Dlaczego – bo nie ma w niej wzajemnej pomocy i współ-pracy. Jeśli skończysz już swoje, dlacze-go nie mam pomóc drugiemu – pracuje-my w jednej fi rmie i na jeden wynik. Da-lej – jeżeli znam sposoby na dotarcie do tego klienta, a nie jest on na moim tere-nie, dlaczego nie pomóc koledze – mo-że on pomoże mi następnym razem. Ca-ły zespół pracuje na jeden wynik, wynik fi rmy, zatem warto się wspierać, aby osią-gać lepsze rezultaty. Jeśli mogę zaanga-żować na przykład do wyszkolenia no-wych pracowników starszego i doświad-czonego handlowca po to, aby mógł mi pomóc i odciążyć w pracy – dlaczego te-go nie zrobić, ważna jest przecież współ-praca w zespole i wzajemne wsparcie. Pracownika, którego poprosisz o wspar-cie przy wspomnianych np. szkoleniach, zmotywujesz, być może zainspirujesz, na pewno zyskasz jego przychylność i zaan-gażowanie – tym większe, o ile uda się Tobie dodatkowo go wynagrodzić za wykonane zadanie poza zakresem obo-wiązków.

�� – �� Po pierwsze jest to jeden z głównych te-matów tego wydania, po drugie według mojej oceny lider ma największy wpływ na kształtowanie zespołu i spowodowa-nie, aby był to zespół efektywny. To lider poprzez swoją charyzmę, zaangażowa-nie, umiejętności i odpowiednie zarzą-dzanie jest w stanie poprowadzić swój zespół do największych zwycięstw i osią-gnięć. Lider kształtuje osobowości w ze-spole, dba o ich rozwój, pomaga, nagra-dza, ale też sprawdza, weryfi kuje i wy-ciąga konsekwencje. To lider jest głów-ną siłą napędową zespołu – efektywne-go zespołu. Jeżeli lider jest przeciwień-stwem wszystkich cech, o których pisa-

łem nie wyobrażam sobie, aby jego ze-spół pracował efektywnie. Temat lidera w zespole jest tak szeroki, że stanowi te-mat osobnego artykułu, niemniej war-to podkreślić, że dobry i charyzmatycz-ny lider jest niezmiernie istotnym czyn-nikiem w tworzeniu i funkcjonowaniu efektywnego zespołu.

Kolejnym elementem, który wpi-suje się w czynniki wewnątrz zespołu, jest rywalizacja. Rywalizacja zarówno wewnątrz zespołu – wśród jego człon-ków, jak i w fi rmie, na przykład pomię-dzy innymi zespołami, brygadami czy dywizjami. Rywalizacja z jednej strony bardzo potrzebna, albowiem motywu-je do działania i sprawia, że zaczyna-my widzieć nowe możliwości. Z drugiej jednak strony może być powodem stre-su lub frustracji w zespole. Czy mam na to wpływ? Jako menedżer zespołu, tak-tyk realizujący strategię firmy i plany rozwoju – oczywiście tak. Jestem w sta-nie współdziałać z innymi menedżerami – czyli zespołami, poprzez swoją aktyw-ność i stałą informację dotyczącą wyni-ków osiąganych przez zespół poprawiać jego wizerunek. Jeśli ktoś niepochlebnie wypowiada się o zespole bronię swoich racji i ludzi oraz nie pozwalam na kon-tynuowanie takich tematów. Chwalę zespół, poszczególnych jego członków i sprawiam, że są zauważani i rozpozna-wani w fi rmie – to wszystkie działania sprawiają, że nasz zespół jest odbierany przez innych pracowników jako efektyw-ny. Jako menedżer, będąc członkiem ze-społu, obserwuję to, co dzieje się w ze-spole. Widzę konfl iktowe sytuacje, i je-żeli rywalizacja pomiędzy członkami ze-społu staje się zbyt mocna, zakrawa już o spięcia pomiędzy uczestnikami, reagu-ję i nie pozwalam na rozwój tego kon-fl iktu. W pracy z moimi zespołami zawsze starałem się wywołać pewną rywalizację, pokazywałem wyniki ogółowi, nagradza-łem i chwaliłem najlepszych, pokazywa-łem dobre i sprawdzone metody wszyst-



kim. W ten sposób spowodowałem, że powstawała między członkami zespołu chęć do rywalizacji, sami nakręcali się do działania i poprawy wyników, nie chcąc być gorszymi od innych. Zawsze jednak najważniejsze było to, aby wynik wypra-cowany przez poszczególnych członków zespołu spowodował, że wynik zespołu plasował go jak najwyżej w rankingach całej organizacji. Rywalizacja pomiędzy pracownikami, która podpala do działa-nia, sprawia, że chcą być najlepsi, wpa-dają na nowe pomysły i ciągle szukają rozwiązań jest jak najbardziej pożąda-na. Kiedy widzisz iskry w oczach ludzi, ogromną chęć walki, pozwól im na to, daj im możliwość działania i wykazania się, jednak cały czas obserwuj i kontro-luj sytuację, aby nie przybrała ona nega-tywnej, agresywnej formy. W moim od-czuciu należy się tu kierować zdroworoz-sądkowymi zasadami i ogólnie przyjęty-mi normami. Nie masz wtedy wątpliwo-ści czy to jest poprawne, wiesz, bowiem, czy wpisuje się to w schemat obowiązu-jących norm i zasad.

E�� Kiedy nasz zespół działa efektywnie, czy-li wszystkie elementy wewnątrz i na ze-wnątrz działają poprawnie. Kiedy wszy-scy w zespole ze sobą współpracują, wspierają się i pomagają sobie w potrze-bie. Kiedy dzięki współpracy wynik całe-go zespołu jest ponadprzeciętny, kiedy jest systematyka zarówno w działaniu jak i wynikach, kiedy zarząd oraz inni pra-cownicy w fi rmie postrzegają cały zespół jako zgrany i świetnie pracujący, a pra-cownicy zostają nagradzani – wtedy je-steśmy zespołem efektywnym. Niezwy-kle ważnym elementem w tej wyliczan-ce jest lider zespołu, który w odpowied-ni sposób ten zespół prowadzi. Jego pra-ca, kiedy tworzy zespół, formuje i nadaje mu odpowiedni kształt jest bardzo istot-na. Nie mniej istotna jest jednak część,

która następuje po etapie uformowania zespołu. Kiedy nasz zespół jest już efek-tywny, niezwykle kluczowe jest to, aby cały czas utrzymywać tą formę, nie od-puszczać, nie spocząć na laurach. Na tym etapie pracy zespołu lider pielęgnuje to, co zostało wypracowane i osiągnięte. Je-śli zespół świetnie funkcjonuje i radzi so-bie z zadaniami, nie potrzebuje wsparcia. Lider może obserwować z drugiej linii, co dzieje się z zespołem.

Niektóre osoby, czujące się pewnie w zespole i w fi rmie nie potrzebują już tak dużej atencji i monitoringu ze stro-ny menedżera, jeżeli w ocenie menedże-ra tak jest, powinien pozwolić na tę swo-bodę, cały czas bacznie obserwując roz-wój pracownika. Wtedy nazywam taki zespół, zespołem działającym efektyw-nie i efektownie. Co oznacza efektyw-nie już wiemy, natomiast efektownie to całościowo, globalnie. Osiągane wyni-ki, opinia klientów, parterów, konkuren-cji jest taka, że efekty działania tego ze-społu są niesamowite, ponadprzeciętne. Efekty pracy są taki widoczne, efektow-ne i zachwycające, że nie sposób o nich nie słyszeć. Świetnym przykładem ta-kiego zespołu może być zespół startu-jący w cyklu Formuły 1 – Brawn GP. Ze-spół, który nie startował w poprzednich sezonach, nie było go, więc nie liczył się w stawce. Jednak konsekwencja w dzia-łaniu, współpraca, zaangażowanie oraz jasno sprecyzowany cel – wejść do gry, spowodowały, że udało się osiągnąć cel. Zespół stał się efektowny, kiedy wcze-śniej nieznana marka i kierowca byli na ustach wszystkich, którzy interesowali się tym sportem, fenomenalne wyniki powodowały, że wszyscy o nich mówili. Jeden z kierowców tego Teamu Jenson Button – mistrz świata 2009, powiedział kiedyś, że wszystko zawdzięcza zgranej pracy całego zespołu.

P� �� Jest jeszcze jedna, ważna kwestia, którą


ZESPÓŁ


warto przytoczyć poruszając temat efek-tywnego zespołu. Jest to temat przyjaźni wewnątrz zespołu, w szczególności przy-jaźni pomiędzy liderem zespołu a jego pracownikami. Oczywistym jest fakt, że jeśli atmosfera w grupie jest dobra, nie ma konfl iktów i dobrze rozumiemy się w zespole, pracuje się dobrze. Oso-ba nastawiona na współpracę oraz rela-cje w grupie będzie zawsze dbała o to, aby zespół ze sobą się zaprzyjaźniał, miał jak najlepsze relacje, będzie orga-nizować częste spotkania, jednoczyć ze-spół nie tylko w pracy, ale także na grun-cie prywatnym. Czy to dobrze? Tak, o ile jest to naturalne ze strony lidera zespo-łu, nie jest to zespół początkujący i wszy-scy w zespole to akceptują. Członkowie zespołu – pracownicy oczekują od swe-go lidera, pracodawcy, wsparcia, pomo-cy w trudnych przypadkach, ale i jasne-go określania zasad pracy i obowiązków. Pracownik zawsze musi i powinien być kontrolowany, w zależności od jego za-angażowania, doświadczenia oraz znajo-mości produktu i branży ta kontrola jest mniejsza lub większa, jednak zawsze mu-si być, w przeciwnym razie pracownik nie będzie pracował efektywnie. Każdy na-wet najbardziej samodzielny pracownik oczekuje tego, żeby go rozliczyć, potrze-buje dostać informacje zwrotną o jego postępach w pracy i wynikach. Bazując wyłącznie na kontaktach przyjacielskich, jako menedżer nie jesteś w stanie wyeg-zekwować niczego od pracownika. Moż-na oczywiście liczyć na to, że pracow-nik – Twój przyjaciel zrobi coś dla Cie-bie z sympatii lub z przyjaźni, bo macie świetne relacje, ale to utopia i komplet-nie nie można liczyć na taki model, nie jest to zresztą zarządzanie.

Z drugiej strony, nie można być też zamkniętym lub obojętnym, bowiem nie zbudujecie relacji z ludźmi. Nikt nie lubi tyranów, więc nie ma, co posiłko-wać się strategiami rodem z czasów II Wojny Światowej lub z przełomu wie-ków – lat 1899 – 1900, kiedy to rozwi-

jał się przemysł i w fabrykach wykorzy-stywano wyłącznie ciało pracownika. Nie liczyły się ich emocje, uczucia i rodzi-na, robotnik – właściwie jego ciało mia-ło przyjść na określoną godzinę, zrobić swoje i wyjść. Uważam, że należy tu za-chować złoty środek, być w dobrych re-lacjach z ludźmi, poznawać ich potrzeby, oczekiwania, wiedzieć, co dla nich ważne i czym się kierują w życiu, wiedzieć o ich rodzinach, nie wchodzić jednak w rela-cje przyjacielskie. Pamiętając jednocze-śnie, że menedżer powinien być konse-kwentny i egzekwować nałożone zada-nia i cele, ufaj i sprawdzaj, dawaj szanse, ale nie pobłażaj. Kiedyś mój szef – wyjąt-kowy menedżer powiedział, że trzeba być człowiekiem i nie robić nic, co mo-że uprzykrzać życie innym, albowiem to, co damy ludziom wróci do nas za jakiś czas ze zdwojoną siłą – podwójnie do-brą lub złą.

To wszystko sprawia, że nasz zespół jest postrzegany i co ważniejsze działa efektywnie. Realizuje założone cele, at-mosfera panująca w zespole jest bar-dzo przyjazna, nowi pracownicy chętnie znaleźliby się w tym zespole, natomiast li-der zespołu motywuje i nagradza, nie ma

tu konfl iktów, a nawet, jeśli się pojawia-ją są likwidowane bardzo szybko. Człon-kowie tego zespołu przychodzą do pra-cy uśmiechnięci, mają dobre notowania w fi rmie i świetnie zarabiają. Bajka – nie-realna sytuacja w wielu zespołach, ja-kie widziałem lub prowadziłem, dzia-ła tak wiele oddziałów banków, bry-gad na produkcji, zespołów sprzedażo-wych w różnych branżach. Spotkałem ich w swojej pracy i wiem, że świetnie sobie radzą z wszelkimi przeciwnościami losu, jakie mogą ich spotkać. Zawdzięczają to swojej postawie, nastawieniu, przekona-niach, swojemu liderowi, a czasem pensji. Paradoks, a może fenomen – każdy z tych zespołów, a w nich każdy jeden z uczest-ników jest silny, autonomiczny, zna swo-ją wartość, zachowując jednocześnie od-powiednią relację z fi rmą i przełożonym. Nadrzędnym celem jest wynik i dobro fi r-my, zaszczepione w nich przez lidera lub przez innych, ale zawsze nadrzędnym ce-lem jest dobro zespołu – patrz fi rmy. Wie-dzą, że razem zajdą dalej, osiągną więcej, kiedy zaczną działać samotnie i się prze-chwalać stracą wiele więcej niż pracując w jednym zgranym zespole. Zespole, któ-ry jest efektywny.

O AUTORZEDamian Michalak – menedżer, trener, pasjonat. Studio-wał socjologię na Uniwersytecie Wrocławskim oraz w Szko-le Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie. Szkolenia-mi zajmuje się od 1998 roku, pierwsze doświadczenia zdo-bywał w fi rmach segmentu FMCG np. Master Foods Polska, następnie w bankowości – przez 10 lat pracował w Citi Han-dlowy, prowadził szkolenia, warsztaty oraz coachingi, zarzą-dzał zespołami doradców, kierował autonomiczną placówką bankową oraz biurem sprzedaży w departamencie klientów detalicznych. Rozwijał ogólnopolską sieć sprzedaży związa-ną ze środkami pomocowymi z Unii Europejskiej, łącząc naj-większego brokera w Polsce z uznaną fi rmą doradczą. Obec-nie, jako partner odpowiada za Business Training na terenie regionu mazowieckiego. Praktyk, świetnie porusza się w po-lu zarządzania, wykorzystania technik sprzedaży oraz ko-munikacji i autoprezentacji. Podczas bardzo dynamicznych

szkoleń wykorzystuje umiejętności zdobyte podczas długoletniej praktyki w bankowości, poda-jąc niezliczone ilości praktyk i przykładów. Współpracuje z organizacjami charytatywnymi, jako wolontariusz z Fundacją Bankową im. Leopolda Kronenberga oraz Habitat for Humanity. Motto ja-kie towarzyszy mu podczas kariery zawodowej „Porażka jest nawozem sukcesu”

Kontakt:[email protected]


>>>


Efektywny zespół – zasady działania

PLAN DZIAŁANIA

Aby zespół działał efektywnie, wszystkie czynniki i elementy powinny działać bez zastrzeżeń. Poniżej przedstawiam plan działania i sposób na stworzenie efektywnego zespołu.

1. Pamiętaj, że dobry lider to siła napędowa zespołu, charyzma przywódcy powoduje zaangażowanie oraz rozwój. Prowadź zespół odpowiednio do sytuacji. To znaczy w sytuacji wymagającej interwencji przyjmujesz rolę lidera, natomiast, gdy pracownik świetnie sobie radzi i realizuje zadania możesz pozostać w cieniu, obserwując uważnie działania pracownika.

2. Dopilnuj, aby wszyscy w zespole dobrze znali swoje role i zadania. Aby zespół był efektywny musi ze sobą działać, współpracować oraz pomagać sobie wzajemnie. Angażuj się w pracę zespołu, tak aby wytyczać i pokazywać ścieżki rozwoju. Spraw, aby członkowie zespołu utożsamiali się ze swoimi współpracownikami oraz fi rmą.

3. Jasno określ cel zespołu. Cel zespołu jest zawsze nadrzędny nad celem indywidualnego członka zespołu. Kiedy komunikujesz cele – informujesz o planach indywidualnych oraz całego zespołu. Dopilnuj, aby wszyscy pracowali nad jak najwyższym wynikiem.

4. Prowadząc zespół, dopilnuj realizacji założonych celów. Aby zespół pracował efektywnie, realizacja planów musi być systematyczna i konsekwentna. Pamiętaj o tym, aby utrzymywać trend wzrostowy w realizacji planów.

5. Jako menedżer i lider grupy stale monitoruj postępy w działaniu całego zespołu oraz jego poszczególnych członków. Szybko i stanowczo reaguj w sytuacjach zagrożenia planu, złej rywalizacji oraz konfl iktu.

6. Pamiętaj o dobrej atmosferze w zespole, współdziałanie, realizacja wyników na wysokim poziomie oraz sympatia pomogą w zbudowaniu dobrej atmosfery w zespole.

7. W efektywnym zespole opieraj się na współpracy i partnerstwie, nie na przyjaźni.



OKIEM PRAKTYKA

– RECENZJA DAMIANA KYCIA

EFEKTYWNY ZESPÓŁ – ZASADY DZIAŁANIA

że zaangażowanie we wspólne działania całej grupy wychodzi poza obowiązki pra-cownicze, często przeradzając się w kwe-stie czysto osobiste. Niezmiernie istotną rolą lidera w momencie tworzenia gru-py jest określenie typu poszczególnych członków grupy oraz przeanalizowanie, co najlepszego dana osoba jest w stanie wnieść do zespołu. Przeprowadzenie pro-stych testów określających kto jest realiza-torem, koordynatorem, eksploatorem za-sobów, bądź krytykiem wartościującym, pozwoli wyklarować się w działaniach grupy pewnych mechanizmów wpływa-jących na prawidłowe jej funkcjonowa-nie oraz wydobycie z jej członków tego, co mają najwięcej do zaoferowania.

Idealnym dla mnie wzorem efektywno-ści zespołu są drużyny sportowe. Biorąc za przykład któryś z zespołów piłkarskim, ła-two można dostrzec rolę kapitana (lidera), który zostaje najczęściej wybierany przez drużynę, a jego rolą jest kierowanie całym zespołem, wsparcie w ciężkich chwilach, branie odpowiedzialności na siebie w sy-tuacjach, kiedy działania nie przynoszą oczekiwanych efektów. A co z resztą ze-społu? Każdy jest przypisany do danej po-zycji, realizuje założenia taktyczne i wie, za co jest rozliczany na koniec sezonu.

nie funkcjonowała. Lider musi być inspi-racją dla zespołu. Pownien swoją wiarą w sukces, natchnąć grupę do działania, spowodować że wszyscy członkowie bę-dą w pełni odpowiedzialni za to co dzie-je się w ich otoczeniu. Pasja lidera do te-go co robi, musi spowodować że grupa uwierzy, że nawet najbardziej nieosiągal-ny cel stanie się realny, a każdy z członków drużyny, ze względu na swoje wyjątkowe umiejętności, przyczyni się do końcowe-go sukcesu. Grupa, widząc wsparcie lide-ra w każdej sytuacji oraz utożsamianie się z jej problemami, jest w stanie poświęcić się w stopniu znacznie większym niż ma to miejsce w zwykłych relacjach pracow-niczych. Zbudowanie trwałej lojalności w grupie jest jednym z najistotniejszych czynników wpływających na efektywność grupy. Pozytywna rywalizacja połączona ze wzajemnym wsparciem, gdzie każdy podmiot zna swoją istotną rolę w druży-nie, doprowadza do tego, że każdy cel jest możliwy do osiągnięcia.

Efektywność grupy ma ścisły zwią-zek z poczuciem wartości wszystkich jej członków. Niezmiernie istotnym czynni-kiem działania zespołu jest okazywanie potrzeby każdej osobie tworzącej zespół. Częste podkreślanie istoty roli powoduje,

Mówiąc o efektywności pra-cy zespołowej należy przede wszystkim zadać sobie jedno

istotne pytanie – czym jest prawdziwy ze-spół? Nie wystarczy nazwać grupę ludzi ze-społem, aby się nim stali. Prawdziwy zespół opiera się na zasadach wzajemności. Praw-dziwy zespół wymaga od każdego członka poczucia obowiązku za to, co wspólnie two-rzą, odpowiedzialności za czyny, lojalności wobec grupy, inicjatywy oraz umiejętności. Niezmiernie trudno jest ocenić, który z po-wyższych czynników ma największy wpływ na siłę zespołu i jego efektywność. Brak któ-regokolwiek z nich może spowodować, że mechanizm prawidłowego funkcjonowania grupy zostanie zaburzony. Niezwykle istot-na rola w tym zakresie należy do lidera gru-py, formalnie określonego, bądź wyłonione-go spośród ogółu ze względu na cechy któ-re posiada, które są najbardziej porządane przez osoby z nim współpracujące.

Zatem co musi posiadać lider, który po-winien z sukcesem prowadzić swój team do określonego z góry celu, osiągać wy-niki co najmniej wymierne, bądź po pro-stu być najlepszy na szeroko pojętym ryn-ku? Wiele osób w liderze widzi charyzma-tyczną osobę, która swoim charakterem, wiarą w możliwość odniesienia sukcesu, bądź olbrzymią wiedzą w danym zakre-sie inspiruje swój zespół do działań, da-jąc poczucie wsparcia, będąc ostatnią osobą, która straci wiarę w zespół. Lider nie musi posiadać olbrzymiego doświad-czenia oraz wiedzy w danym zakresie. Od tego ma specjalistów, tworzących jego grupę. Lider nie musi być świetnym ko-ordynatorem działań grupy, żeby spraw-

O AUTORZEDamian Kyć – Prezes Zarządu Trinity Fundusze Europejskie S.A., specjali-zującej się w doradztwie gospodarczym, zarówno dla fi rm z sektora MSP, jak i dużych przedsiębiorstw w zakresie pozyskiwania zewnętrznych źródeł fi -nansowania. Jest Prezesem Zarządu fi rmy Podatnik.info Sp. z o.o. wdrążającej innowacyjne technologie IT w procesie zarządzania i funkcjonowania platfor-my internetowej. Uczestnik studiów MBA na Universycie Viadrina we Frank-furcie. Stypendysta Fundacji Haniela. Autor ponad 50 biznesplanów i studiów wykonalności dla podmiotów dokonujących inwestycji w nowe technologie. Kontakt: [email protected]; www.tfesa.pl

056-057-kyc-efektywny-zespol.indd 56 2010-03-05, 07:41:17

OKIEM PRAKTYKA


056-057-kyc-efektywny-zespol.indd 57 2010-03-05, 07:41:31

ZESPÓŁ


TEAM BUILDING PO CO NAM TAKI WARSZTAT I CO Z NIM ROBIĆ DALEJ?

Większości z Was team buil-ding kojarzy się z warszta-tem integracyjnym, pod-

czas którego musicie jak jeden mąż wykonywać dziwne ćwiczenia. Mają one na celu integrację Waszej gru-py. Ale czy integrują? Na ogół wyglą-da to tak, że warsztat jest traktowa-ny jako zło konieczne, a poza nim po-znajecie się podczas wieczornych roz-mów i wspólnej zabawy. Po dwóch, czy pięciu dniach warsztatów i wypo-czynku wracacie do pracy i.... No wła-śnie. Co dalej? Do czego był potrzeb-ny ten cały team building? Jedyne co pamiętacie, to fakt, że Basia lubi nie-bieski kolor, a Karol ma cztery siostry. Taki warsztat daje Wam bazę. Pozwala sprawdzić, kto jest dobrym organiza-torem, a kto umie rozładować napię-cia w grupie.

Ważne, aby pamiętać, że budowanie zespołu nie kończy się wraz z takim szko-leniem. Dobry lider wie, że budowanie zespołu to ciągły rozwój jego członków. To realizowanie wspólnych celów w ra-mach działania fi rmy. To ciągłe uspraw-nianie komunikacji, ciągłe integrowanie oraz umiejętne wprowadzanie zdrowej rywalizacji. To również reagowanie na zmiany zachodzące w grupie.

Jak zbudować nowy zespół, którego członkowie będą się wzajemnie uzupeł-niać? Droga jest długa. Najpierw, trze-ba zastanowić się nad celem zespołu – on określi nam jego liczebność i roz-kład pewnych cech jego członków. Pra-cownicy, zależnie od wykonywanej pra-cy, będą posiadali różnorodne kompe-tencje – te musisz określić, aby spraw-nie przeprowadzić proces rekrutacji. Gdy znajdziesz już ludzi, którzy posia-

dają odpowiednie wykształcenie, wie-dzę i doświadczenie, możesz zacząć się zastanawiać, kogo spośród kandydatów wybrać do swojego zespołu. Metod wy-boru jest wiele: możesz przeprowadzić testy psychologiczne, zorganizować rozmowę rekrutacyjną, którą przetrwa-ją tylko najbardziej odporni... ale mo-żesz też zorganizować dla wybranych kandydatów warsztat pracy w grupie, team building, podczas którego spraw-dzisz, którzy kandydaci są najbardziej zmotywowani i dobrze ze sobą współ-pracują, a którzy mimo najszczerszych chęci powinni poszukać sobie samo-dzielnych stanowisk pracy. Metoda ta jest kosztowna i bywa postrzegana ja-ko brutalna, ale moim zdaniem jest bar-dzo skuteczna. Warto ją stosować, gdy musisz stworzyć zespół liczący mniej więcej 6-12 osób. Przy mniejszych lub

Warsztat team building powinien być zawsze początkiem

budowania grupy. Okazją, do lepszego poznania się

wzajemnie: swoich preferencji, antypatii i temperamentów.

Będąc częścią większej grupy i znając własne usposobienie

wiemy, z kim będzie nam łatwiej, a z kim trudniej

pracować.

Anna Kostrzewa

058-063-kostrzewa-team-building.indd 58 2010-03-05, 07:41:58

Cele i dynamika zespołu>>>


Team building – po co nam taki warsztat i co z nim robić dalej?

większych grupach sama idea warszta-tu traci sens.

Po takim warsztacie będziesz miał nie tylko swój nowy zespół, ale zespół, któ-ry już się zna i wie jak ze sobą pracować. Ty sam będziesz również znał pracowni-ków, a wiedza o charakterach i tempe-ramentach okaże się nieoceniona przy dzieleniu obowiązków. Taki team będzie od razu gotowy do pracy. Zaoszczędzisz dużo czasu (a przy tym pieniędzy) na próbach dopasowania zadań do osób. Dzięki wiedzy zdobytej podczas takie-go rekrutacyjnego team buildingowe-go warsztatu, będziesz mógł zoptyma-lizować pracę swojego zespołu.

Proces zwyczajnej rekrutacji powi-nien ograniczyć ilość Twoich kandy-datów do maksymalnie 16 (najlepiej 12). Z większą liczbą osób trudno bę-dzie pracować trenerom prowadzącym warsztat i nie będzie miał on większe-go sensu. Pokażę ci teraz jak mniej wię-cej wygląda taki warsztat i jaki cel ma-ją poszczególne ćwiczenia. Oczywiście

od Ciebie zależy, czy zorganizujesz dwu-dniową drogę przez mękę dla kandyda-tów, czy też jednodniową wersję przy-spieszoną. Ja osobiście polecam dwa dni. Może się okazać, że po pierwszym dniu Ci mniej zmotywowani pracowni-cy nie pojawią się już: będą się bali po-rażki albo samej formy warsztatu, któ-ra wymusza u uczestników aktywność i otwartość.

Organizując warsztat team building na potrzeby rekrutacji i integracji, po-winieneś pamiętać o kilku ważnych rze-czach:

• Czas: uprzedź uczestników rekruta-cji przynajmniej dwa tygodnie przed planowanym warsztatem o tym, że się odbędzie. Oczywiście możesz po-informować ich dzień przed i spraw-

dzić, kto jest w stanie rzucić wszyst-ko i starać się o pracę u Ciebie, ale czy na pewno takich pracowników potrzebujesz? Większość realnie my-ślących osób prawdopodobnie uzna, że jesteś niepoważny i możesz przez to stracić kilku cennych kandydatów. Dwa tygodnie to natomiast taki czas, że każda osoba zdąży się do warszta-tu przygotować: wziąć urlop, zorga-

nizować opiekę dla dzieci itp. Rów-nież Ty zarezerwuj sobie czas, ponie-waż powinieneś być na tym warszta-cie, aby poznać pracowników i po-tem z korzyścią dla całej firmy, ko-rzystać odpowiednio z ich poten-cjału. Jeśli nie będziesz obecny, stra-cisz możliwość wybierania kandyda-tów według swoich preferencji. Mo-gą to zrobić za Ciebie trenerzy, ale

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Warsztat team buildingu powinien być początkiem procesu budowania zespołu. Integrowanie grupy pracowników to proces ciągły.

2. Zintegrowany zespół jest dużo bardziej kreatywny i działa sprawniej niż taki, gdzie członkowie grupy ledwie się znają.

3. Jasne cele i sprawiedliwy podział obowiązków zapobiegną grupowemu chaosowi.

4. Uczestnicz w budowaniu zespołu, obserwuj, notuj. Bądź częścią grupy, a zarazem jej liderem.

5. Dobrze wybierz trenerów. Ta decyzja ma wpływ na przebieg warsztatu i jego efekt końcowy.

Praca zespołowa, jest to praca grupy osób, które łączy wspólny cel.


ZESPÓŁ


nie gwarantuje to wyboru zgodne-go z Twoimi wyobrażeniami. Poza tym, będąc nieobecnym na warszta-cie, będziesz obcy dla zintegrowanej już grupy. Może to już na samym po-czątku wspólnej pracy stworzyć sy-tuacje trudną zarówno dla Ciebie, jak i dla pracowników oraz wymagać poświęcenia dodatkowego czasu na integrację.

• Miejsce: zastanów się, gdzie chcesz przeprowadzić taki warsztat. W sie-dzibie fi rmy? A może w wynajętej sa-li. Jeśli dysponujesz salą konferen-cyjną, powinno to ograniczyć Two-je koszty. Jeśli nie, poszukaj miejsca, które zapewni Tobie, trenerom i przy-szłym pracownikom komfort: jeśli za oknem trwają roboty drogowe, szu-kaj dalej. Dwa dni w hałasie nikomu nie przyniosą nic dobrego. Jeśli bę-dzie gorąco lub ciemno, wszyscy bę-dą zasypiać, jeśli zbyt zimno, będą skupiać się na tym, aby się ogrzać.

• Trenerzy: Jeśli wynajmujesz trene-rów z zewnątrz, sprawdź jakie ma-ją wykształcenie. Na rynku jest wie-le kursów trenerskich. Niektóre z nich potrafi ą trwać dwa dni i zapewniam Cię, że osoba która skończyła kieru-nek studiów niezwiązany z wiedzą

o człowieku i dwudniowy kurs trener-ski, nie będzie w stanie sprawnie za-panować nad grupą. Jest za to wiele kierunków studiów, podczas których ma się kontakt z człowiekiem, z psy-chologią, socjologią, dynamiką gru-py, negocjacjami itp. Zarówno psy-cholog, socjolog, politolog, jak i pe-dagog, mają solidne podstawy, aby zostać trenerem. Jeśli ktoś nie miał związku z nauką o człowieku i nie skończył porządnej szkoły trenerskiej (nie mówię o tygodniowym kursie), szkoda Twojego czasu i pieniędzy. Oczywiście istnieją wyjątki. Poza tre-nerami zawodowymi są jeszcze prak-tycy biznesu posiadający wieloletnie doświadczenie na kierowniczych sta-nowiskach, które uzupełnili i usyste-matyzowali wiedzą książkową. Oni na ogół jednak specjalizują się w moty-wowaniu, czy zarządzaniu zmianą i częściej zajmują się coachingiem indywidualnym, niż szkoleniami.

• Sprzęt: w zależności od tego, kto or-ganizuje szkolenie, czy Ty, czy tre-nerzy, dopytaj się, kto ma zadbać o sprzęt potrzebny do przeprowa-dzenia szkolenia.

Zakładam, że wynajmujesz trenera z zewnątrz. Omawiając z nim szczegó-ły warsztatu, zapytaj o scenariusz. Je-śli pokaże Ci przykładowy lub opowie, na czym zajęcia polegają, to super. Go-rzej, jeśli przed omówieniem z Tobą ce-lu szkolenia, pokaże Ci gotowy warsz-tat. Pamiętaj, że trener powinien przy-

gotować warsztat konkretnie pod Two-je potrzeby. Tylko wtedy czas poświęco-ny na team building przyniesie oczeki-wane rezultaty. Ćwiczenia, które opiszę, będą tylko przykładowymi elementami takiego szkolenia. Całe szkolenie, trwa-jące dwa dni zawiera dużo bardziej roz-budowany program. W artykule podaję elementy, które bezwzględnie powinny pojawić się w szkoleniu team building: kontrakt, integracja, ćwiczenia dotyczą-ce budowania zespołów, czy ewalu-acja poszczególnych ćwiczeń i etapów warsztatu.

Od czego zacząć taki warsztat? Od wzajemnego poznania się. Na począt-ku powinno się przeprowadzić ćwicze-nie, które pozwoli na poznanie swoich imion i wymienienie kilku informacji o sobie. Ćwiczenie może mieć następu-jącą instrukcję:

Chciałam Państwa prosić, aby każdy się przedstawił. Proszę podać swoje imię, a następnie proszę podać miejsce, do któ-rego chciałabyś/chciałbyś się udać na naj-bliższy urlop. Utrudnienie jest takie, że na-zwa miejsca musi zaczynać się na pierw-szą literę imienia każdego z Was. Np. Mam na imię Anna i na urlop chciałabym poje-chać do Arizony/Aquaparku/Aten.

Dla ułatwienia zapamiętania imion, możemy przygotować dla uczestników identyfikatory. Po przedstawieniu się warto zapytać uczestników o oczekiwa-nia odnośnie warsztatu. Zwróć uwagę na wypowiedzi. Jedni będą chcieli się czegoś nauczyć, inni będą po prostu ciekawi, a część osób będzie oczekiwa-ła, że po przebyciu warsztatu przyjmiesz ich do pracy. Zastanów się, co przema-wia do Ciebie najbardziej. Rób notatki, abyś pod koniec tych dwóch dni mógł bez większych problemów zadecydo-wać, kto znajdzie się w Twoim zespo-le, a kto nie.

Po takim wstępie następuje omówie-nie zasad współpracy, czyli ustalenie kontraktu. Gdy uda się wspólnie wypra-

1 Rekrutowanie dobrze współpracujących ze sobą pracowników. Wyłonienie spośród kandydatów tych, których przyjmiesz do swojego zespołu.

2 Pokazanie idei pracy w zespole. Rozwijanie i doskonalenie kompetencji w zakresie pracy zespołowej.

3 Przemiana grupy w zespół.

4 Nauka o komunikacji i procesach zachodzących w zespole. Nauczenie się otwartości na innych.

5 Organizacja pracy zespołu. Dzielenie się wiedzą, informacjami i doświadczeniem.

6 Osiągnięcie efektu synergii.

Tabela 1. Cele warsztatu team building jako narzędzia do tworzenia nowego zespołu

Miej wizję wspólnej pracy i wyznaczaj jasne cele.


ZESPÓŁ


PLAN DZIAŁANIA

1. Zastanów się po co Ci zespół. Jakie funkcje ma pełnić? Ile powinien liczyć osób?

2. Wyznacz kompetencje, które pozwolą Ci zrekrutować kandydatów. Zbierz grupę potencjalnych pracowników.

3. Wybierz trenerów i zaplanuj warsztat: czas, miejsce i scenariusz.

4. Korzystaj z warsztatu: wybierz kandydatów według swoich preferencji i efektów ćwiczeń dotyczących pracy w grupie.

5. Korzystaj z potencjału zintegrowanej grupy.

6. Utrzymuj proces integracji: podejmuj ważne decyzje wspólnie z zespołem, organizuj wspólne wyjścia.


Cele i dynamika zespołu>>>


Team building – po co nam taki warsztat i co z nim robić dalej?

ĆWICZENIA UCZĄCE PRACY W ZESPOLE

Ć�� 1: Z��

Weź ze sobą jakąś małą piłeczkę. Wyjaśnij, że rzucisz ją do dowolnej osoby i włączysz stoper. Wyłączysz go, gdy piłka do Ciebie wró-ci, ale najpierw każdy z uczestników musi jej dotknąć. Gdy złapiesz piłeczkę powiedz grupie, że na pewno mogą zrobić to szybciej i żeby zastanowili się jak to zrobić. Powtórz mierzenie czasu trzy razy, pomiędzy poszczególnymi rzutami dając grupie czas na prze-dyskutowanie strategii. Ćwiczenie to wymusza na wszystkich uczestnikach zaangażowanie się w zabawę. Uczy wspólnego działania i otwarcia się na propozycje innych. Pozwala również na podjęcie ról grupowych: koordynatora, organizatora, pomysłodawcę.

Ć�� 2: K � ��

Dzielimy uczestników na dwie grupy. Jedną podgrupę prosimy o opuszczenie sali. Obie grupy dostają bardzo podobną instruk-cję ćwiczenia: Gdy wrócimy do sali, Twoim zadaniem będzie narysowanie kota. Rysujesz go razem z partnerem, wspólnie trzyma-cie długopis. Utrudnienie jest takie, że nie możecie ze sobą rozmawiać. Instrukcja obu grup różni się przedmiotem do narysowania. W drugiej może być to np. krzesło. Uczestników, którzy zostali w sali poproś, aby znaleźli sobie miejsce do rysowania. Zaproś do sali osoby z drugiej grupy i powiedz, żeby znalazły sobie parę. Przypomnij o zakazie porozumiewania się i do dzieła. Poczekaj, aż wszystkie rysunki zostaną skończone i przystąp do omówienia ćwiczenia. Tematy warte poruszenia w tej ewaluacji to: współpra-ca, kompromis, komunikacja, dominacja.

Ć�� 3: G��

Przed rozpoczęciem gry, przygotuj sobie kartkę, na której narysuj jakiś obiekt – kwiatek, dom, samochód. Teraz podziel grupę na zespoły, nie mniejsze niż 4 osoby. Każdy zespół ma stworzyć rząd, jedna osoba za drugą. Od tego momentu uczestnicy nie mo-gą się odzywać. Pokaż wcześniej przygotowany rysunek tylko ostatniej osobie z każdego rzędu. Jej zadaniem jest narysowanie palcem kształtu, który widziała na kartce, na plecach osoby przed nią – jak najdokładniej. Osoba siedząca w rzędzie jako pierw-sza ma za zadanie narysować na kartce/fl ipcharcie to, co zostało narysowane na jej plecach. Na koniec porównaj rysunki pier-wotny i końcowe. Ćwiczenie uświadamia, w jaki sposób tworzą się i utrwalają błędy w komunikacji. Jak łatwo źle zrozumieć czy-jąś informację i przekazać ją dalej z błędem. Może być podstawą do rozmowy o komunikacji.

Ć�� 4: W��

Każdy z uczestników dostaje kartkę papieru i kredki. Członkowie warsztatu rysują herb, odzwierciedlający pojęcie współpracy. Nie liczą się tutaj zdolności manualne, a pomysł. Na to zadanie przewidziane jest 10 minut. Następnie grupa – już wspólnie – ma za zadanie uszeregować herby od tego, który najlepiej oddaje ideę współpracy, po ten, który oddaje ją najmniej. Na wykonanie zadania przewidziane jest 20 minut. Lider wraz z trenerami obserwują sytuację. Po ćwiczeniu warto podjąć dyskusję o: współ-pracy, atmosferze w zespole, poziomie energii podczas pracy. Warto omówić zachowania, które pomagały w wykonaniu zadania i te, które przeszkadzały. Można przyjrzeć się komunikacji w zespole oraz rolom przyjmowanym przez uczestników.

Ć�� 5: K��

Podziel grupę na 3 podgrupy, rozdaj każdej duży arkusz papieru oraz pisaki. Pierwsza grupa ma za zadanie stworzyć opis jak naj-bardziej konfl iktowej fi rmy, druga, jak najbardziej konfl iktowej relacji szef – pracownik, natomiast trzecia ma opracować charak-terystykę konfl iktowej osoby. Na zadanie to przeznacz ok. 15 minut. Po tym czasie omów wszystkie trzy charakterystyki, a na-stępnie poproś grupy, aby zastanowiły się, co można zrobić, aby: zamienić taką konfl iktową rzeczywistość na zgodną; uzdrowić relację szef – pracownik; oraz jakie pozytywne aspekty wynikają z posiadania w fi rmie konfl iktowej osoby.


ZESPÓŁ


ZESPOLIĆ ZESPÓŁ

Jeżeli przeanalizujemy strukturę szkoleń realizowanych dla pra-cowników różnych organizacji,

zauważymy, że w większości szkole-nia te pogłębiają lub doskonalą umie-jętności indywidualne: osobiste, me-nedżerskie, sprzedażowe. Owszem, wśród tych pozycji znajdziemy szko-lenie dotyczące współpracy w zespo-le dla członków zespołów lub budo-wania zespołu dla liderów. Czy jed-nak ta wiedza i umiejętności są wy-starczające, aby nasz zespół podą-żał w oczekiwanym przez organiza-cję kierunku?

Wydaje się, że w wielu organizacjach zespoły pracownicze nie mają możliwo-ści przyjrzenia się sobie uważniej. Funk-cjonując w zespołach, wszyscy potrze-bujemy motywacji, poczucia bezpie-czeństwa, przynależności i solidarności

z grupą. Również poczucia, że działając razem uzyskujemy efekt synergii i wyż-szą jakość rozwiązań, bo w innym wy-padku po co pracować w zespołach?

Co jest miarą lepszego lub gorszego funkcjonowania zespołu? Spróbujmy odpowiedzieć sobie na poniższe pyta-nia w kontekście naszej pracy w grupie: Po co tu jestem? Za jaką pracę odpowia-dam? Czy rzeczywiście jestem potrzeb-ny? Jak moja praca wpływa na realiza-cję celu? Jak praca innych osób wpły-wa na realizację mojego celu? Czy czu-ję się członkiem mojego zespołu? Czy jestem dobrze odbierany przez człon-ków swojego zespołu? Jak oceniana jest moja praca i podejmowane przeze mnie działania?

Jeśli chcemy wyjść w naszą zawodo-wą przyszłość musimy postawić pyta-nia: Jak będzie wyglądała moja praca

za 2 lub 5 lat? Które kompetencje chcę doskonalić i rozwijać, aby sprostać ocze-kiwaniom mojej organizacji i rynku go-spodarczego za 2 lub 5 lat?

I jeszcze kilka pytań w kontekście ca-łego zespołu: Jakim jesteśmy zespołem? Co myślimy wzajemnie o swojej pracy? Które kompetencje zespołowe mamy dobrze rozwinięte, a które są naszą sła-bością? Które kompetencje będą nam potrzebne za 2 lub 5 lat i w jaki sposób powinniśmy je wzmacniać?

Często, ani z pozycji lidera, ani człon-ka zespołu nie jesteśmy w stanie odpo-wiedzieć na te wszystkie pytania. Głów-nym powodem jest to, że nie mamy wy-starczającej wiedzy ani dystansu do własnych działań i całego zespołu. Nie udzielamy sobie na bieżąco informa-cji zwrotnej. Nie mamy również szan-sy i możliwości rozmawiania o sobie ja-

Każdy zespół dochodzi w pewnym momencie do punktu,

który można nazwać stagnacją. Role zespołowe wydają się od

dawna opisane, a rozwiązania problemów dokonuje się poprzez

kopiowanie dotychczasowych praktyk. Jakie działania powinien

podjąć lider zespołu, aby jego zespół mógł funkcjonować

adekwatnie do zmieniających się wymagań rynku? Czy

jest to zadanie stojące tylko przed liderem czy może lepiej

zaangażować do niego cały zespół?

Sylwia Michalska

064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 64 2010-03-05, 07:43:28

>>> Zespolić zespół


ko o zespole. Nieraz nawet nie wiemy czego możemy oczekiwać od naszych współpracowników ani od lidera ze-społu, jak również czego się oczeku-je od nas.

Czy możliwy jest więc rozwój zespo-łu w oczekiwanym przez organizację kierunku, bazujący tylko na kompeten-cjach i odczuciach menedżera zespołu i umiejętnościach pracy zespołowej je-go członków?

Jest możliwy, choć ryzykowny. Po pierwsze dlatego, że menedżer posia-da tylko swoją subiektywną opinię o ze-spole i jego członkach. Po drugie łatwiej jest rozwijać zespół przy pełnym zaan-gażowaniu wszystkich jego członków.

R�� , �� W przypadku gdy lider chce rozwijać swój zespół i siebie, proponujemy by w pierwszej kolejności dokonał kom-pletnej i profesjonalnej analizy. Ze-spół to ludzie, więc cenna byłaby ana-liza dotycząca poszczególnych człon-

ków zespołu w kontekście pracy gru-powej (Ramka 1).

Jednym z narzędzi pomocnych w takiej analizie jest Team Develop-ment Analysis (TDA). Opiera się ono na bogatym doświadczeniu różnorod-nych zespołów i organizacji, ale rów-

nież na istniejących teoriach budowa-nie zespołu.

Sytuacja wyjściowa, w której znajdu-je się zespół, określana jest za pomocą badania opartego o feedback 360 stop-ni. Polega ono na tym, że członkowie ze-społu dokonują samooceny swojej pra-

Głównym celem badania TDA jest ustalenie kierunków rozwoju zespołu i jego członków dzięki określeniu zespołowych oraz indywidualnych obszarów doskonalenia.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Sytuacja wyjściowa, w której znajduje się zespół, określana może być za pomocą badania opartego o feedback 360 stopni.

2. Głównym celem badania jest ustalenie kierunków rozwoju zespołu i jego członków, dzięki określeniu zespołowych oraz indywidualnych obszarów doskonalenia.

3. Pracownikom zależy na spełnianiu oczekiwań. W związku z tym lider zespołu powinien zaproponować im odpowiedni sposób oceny.

4. Przy opisanym podejściu, często po raz pierwszy, zespół jest zaangażowany w rozwój i tworzenie nowej wizji swojej grupy.

5. Bierzemy pod uwagę odczucia lidera zespołu oraz wszystkich jego członków. Są one przecież ważnym barometrem funkcjonowania zespołu.

K��

Sytuacje, w których menedżer ma najczęściej potrzebę zdiagnozowania kondycji swojego zespołu i/lub zespołów strategicznych:

Konieczność zmiany dotychczasowego sposobu działania zespołu ze względu na duże zmiany na rynku tj. wzrost konkurencji, utrata pozycji lidera.

Zmiana składu zespołu poprzez dołączenie kolejnych osób lub zmiany organizacyjne budujące nowe struktury w fi rmie.

Ugruntowany od bardzo dawna status zespołu, który broni swojej pozycji poprzez kopiowanie do-tychczasowych praktyk – brak innowacyjności w grupie.

Złe nastroje w zespole, konfl ikty, napięcia.


ZESPÓŁ


cy oraz pracy zespołu, a także proszą kilka osób w zespole, tzw. obserwato-rów o ocenę ich pracy. Głównym celem badania TDA jest ustalenie kierunków rozwoju zespołu i jego członków dzięki określeniu zespołowych oraz indywidu-alnych obszarów doskonalenia.

W pierwszej kolejności członkowie zespołu (wraz z menedżerem czy lide-rem zespołu) wypełniają kwestiona-riusze TDA, odpowiadając na pytania umożliwiające ocenę:

• Zespołu jako całości. • Siebie samego.• Wybranych członków zespołu – oso-

by wskazane jako obserwatorzy do-konują oceny osoby, która ich wska-zała do udzielenia anonimowo feed-backu na ich temat.

Powyższej ocenie podlegają następujące obszary kompetencyjne (Rysunek 1).Efektem tego badania jest:

• Raport indywidualny dla każdego członka zespołu, czyli zestawienie wła-snej samooceny z percepcją postrze-gania danej osoby przez wskazanych członków zespołu/obserwatorów.

• Raport zespołu diagnozujący obec-ną efektywność zespołu jako całości oraz stan pożądany w przyszłości.

Poniżej jedna ze stron raportu bada-nia Team Development Analysis (Rysu-nek 2).

Analiza wyników i wypracowanie dal-szych działań kontynuowane jest pod okiem konsultanta podczas warsztatów. Dzięki wynikom badania i ich analizie warsztaty stają się kamieniem milowym w funkcjonowaniu zespołu. Dlaczego? Po-nieważ często po raz pierwszy zespół jest zaangażowany w rozwój i tworze-nie nowej wizji swojej grupy. Uczest-nicy analizują mocne strony funkcjo-nowania zespołu, jak również zasta-

Rysunek 1. Obszary kompetencji podlegające badaniu TDA

Rysunek 2. Jedna ze stron raportu badania Team Development Analysis




nawiają się nad obszarami, które mu-szą zostać wzmocnione, aby efektyw-niej realizować cele biznesowe. Ważne jest, aby wyniki zespołu przełożone zosta-ły na codzienne zachowania uczestników w pracy zawodowej. Na tej podstawie do-piero konstruowany jest plan działań roz-wojowych całego zespołu.

Drugim elementem analizowanym podczas warsztatów są wyniki indywi-

dualne, czyli porównanie własnej oce-ny z percepcją własnej osoby przez in-nych członków zespołu. Jest to jeden z trudniejszych elementów warsztatów, podczas których konsultant moderuje

proces uświadamiania przyczyn wystę-powania różnic w samoocenie i postrze-ganiu danej osoby przez pozostałych członków zespołu. Rezultatem tej czę-ści warsztatów jest Indywidualny Plan

Rysunek 3. Jedna ze stron raportu badania Team Development Analysis

Efekty pracy zespołu w wielu organizacjach mają znaczący wpływ na realizację celów całej firmy.


ZESPÓŁ


O AUTORZESylwia Michalska – Menedżer Projektu PROFES® Specjalizuje się w zarządzaniu projektami doradczo-szkoleniowymi, których celem jest rozwój umiejętności menedżerskich oraz sprze-dażowych. Swoje umiejętności zarządzania rozwijała poprzez realizację projek-tów dla sektora prywatnego oraz administracji samorządowej. W ra-mach współpracy z klientami, którzy znajdują się w czołówce swoich branż, prowadziła projekty doradcze, oparte między innymi o audyty organizacyjne czy licencjonowane narzędzia rozwoju, takie jak Team Development Analysis.

O��

Wg Małgorzaty Jarockiej National Sales Manager Poland & Baltics Cargill Sweetness – Najważ-niejszą korzyścią z tego projektu jest uświadomienie swoich kompetencji oraz opracowanie pla-nu działania, zarówno indywidualnego, jak i zespołowego, celem podniesienia efektywności pra-cy w zespole. Badanie i warsztaty stały się pretekstem do wdrażania potrzebnych zmian oczekiwa-nych przez organizację.

Na początku warsztatów, po wypełnieniu kwestionariusza, bardzo wątpiłam w sensowność tego działania i rzetelność wyników badań. Wyniki raportu indywidualnego były trochę dla mnie zaska-kujące, ale największym zdumieniem był dla mnie mój indywidualny plan działań. Na podstawie wyników opracowałam takie kroki działania, o których już dawno myślałam. Dzięki tym warszta-tom otrzymałam pewność, że wyznaczony przeze mnie kierunek rozwoju jest zgodny z moim wy-obrażeniem swojej roli w organizacji ale również zgodny z kierunkiem, które przyjął cały zespół – jedna z uczestniczek warsztatów.

Rysunek 3. Proces TDA

Rozwoju, w którym dana osoba określa działania jakie podejmie oraz termin ich realizacji, aby nie tylko zwiększyć swoją efektywność, ale również umożliwić re-alizację Planu Zespołowego. Plan Zespo-łu oraz Indywidualne Plany Działania są ściśle ze sobą skorelowane.

P�� TDA(Rysunek 3.) Dlaczego warto przepro-wadzić badanie TDA?

Podczas warsztatów TDA, lider ze-społu dzięki obserwacjom i podjętym rozmowom, otrzyma wiele cennych informacji i planów działań do konse-kwentnej realizacji w przyszłości.

Przeprowadzenia takiego badania może mieć bardzo istotne znaczenie dla lidera również z innych powodów.

Po pierwsze działania i podjęte póź-niej decyzje będą oparte na rzetelnej diagnozie zespołu, a nie na intuicji.

Po drugie, ludzie nie chcą zawodzić. W związku z tym lider zespołu powi-nien zaproponować im odpowiedni sposób oceny. Dzięki temu badaniu pracownicy będą wiedzieli jak wywią-

zują się z powierzonych im zadań, re-alizowanych indywidualnie i w zespo-le. Jeżeli wyniki nie będą zadowalające, członkowie zespołu będą mogli skory-gować swe działanie.

Po trzecie, dzięki takiemu sposobo-wi badania, bierzemy pod uwagę od-czucia lidera zespołu oraz wszystkich jego członków. Są one przecież waż-nym barometrem funkcjonowania ze-społu (Ramka 2).

Efekty pracy zespołu w wielu organi-zacjach mają znaczący wpływ na reali-zację celów całej fi rmy. W związku z tym

działania skierowane na rozwój zespo-łów powinny iść w parze z działaniami skierowanymi do jednostek pracują-cych w tych zespołach (liderów i człon-ków zespołu). Praktyka pokazuje jednak, że więcej uwagi koncentruje się na po-jedynczych osobach i doskonaleniu ich umiejętności. Wynika to z założenia, że członkowie zespołu posiadający wyso-kie kompetencje stworzą zespół o rów-nie wysokich kompetencjach. Rzeczywi-stość może jednak wyglądać nieco od-miennie. Dodatkowym argumentem do podjęcia pracy z zespołami, choćby tyl-ko wybranymi, strategicznymi są duże zmiany organizacyjne, które dokonały się na przestrzeni ostatnich dwóch lat i, które są związane ściśle z kryzysem światowym. W przypadku gdy po du-żych restrukturyzacjach panują nastro-je niepokoju, strachu czy niezadowole-nia, nawet wśród menedżerów, szkole-nia z zakresu zarządzania zmianą mogą być niewystarczające. Wzmocnienie siły i efektywności zespołów, a także właści-we ukierunkowanie ich działań wydaje się tutaj kluczowe.




PLAN DZIAŁANIA

Co możesz zrobić dla siebie i dla całego swojego zespołu.

1. Pomyśl o swoim zespole i zastanów się czy warto jest zaplanować jego rozwój w kontekście całej grupy oraz poszczególnych jego członków.

2. Porozmawiaj z wszystkimi lub wybranymi członkami zespołu (jeśli to możliwe) i przedyskutuj chęć i otwartość na otrzymanie feedbacku pracy zespołu i wytyczenia nowych kierunków rozwoju dla zespołu.

3. Poszukaj na rynku programu, dzięki któremu będzie możliwe profesjonalne przeprowadzenie takiego badania i otrzymania spójnych i jasnych wyników.

4. Zapisz się i ustal harmonogram działania. Może on wyglądać następująco:

• Każdy z członków zespołu wskazuje osoby z zespołu, od których oczekuje feedbacku.

• W terminie około 2 tygodni wypełniane są arkusze samooceny, oceny zespołu oraz oceny członków zespołu, którzy poprosili o feedback.

Udział w warsztatach i omówienie wyników oceny. Rezultaty takiej oceny są dwupoziomowe. Pierwszy poziom to obraz całego zespołu w danej chwili i oczekiwanych kierunków zmian – są to dane otrzymane od wszystkich członków zespołu. Drugi poziom to wyniki feedbacków indywidualnych otrzymanych przez wskazane wcześniej przez każdego członka zespołu 3-4 osoby. Po nałożeniu na siebie tych dwóch poziomów każda osoba wypracowuje dla siebie Indywidualny Plan Działania. Zastanów się czy w Twojej organizacji jest osoba, która mogłaby wspierać Ciebie oraz poszczególnych członków zespołu we wdrożeniu Indywidualnego Planu Działania oraz planów dla zespołu. Może wsparcie we wdrożeniu powinno być wzmocnione pracą coacha lub sesją follow up.


ZESPÓŁ


ATMOSFERA W ZESPOLE

Warto zastanowić się, co wpły-wa na atmosferę w Twoim zespole. Jakie konkretnie

czynniki mogą ją poprawić lub spowo-dować jej spadek. Mając taką wiedzę, z łatwością sprawisz, że Twoi pracowni-cy będą bardziej zadowoleni, zmotywo-wani i bardziej wydajni.

Pamiętaj, że to właśnie atmosfera, jeśli jest oceniana jako naprawdę zła, jest jed-nym z najczęstszych powodów odejścia ze stanowiska pracy. Zwróć jednak uwagę na to, że każdy może oceniać taką samą sytu-ację inaczej. Rozmawiaj z pracownikami o tym jak się czują w pracy, co się im po-doba, co chcieliby wyeliminować ze swo-jego otoczenia. Pomocna w ocenianiu at-mosfery może być ocena 360 stopni. Mo-że być ona narzędziem nie tylko do oceny kompetencji, ale również nastrojów panu-jących wśród pracowników. Może badać ich zadowolenie z pracy: z wyposażenia biura,

z relacji panujących w zespole czy między przełożonymi a podwładnymi, z komuni-kacji, czy z fi rmowego kodeksu.

Atmosfera w pracy zależna jest zarów-no od warunków w jakich zespół pracu-je, jak i od nastawienia jego członków: do siebie wzajemnie, do fi rmy i do przełożo-nych. Wysoki poziom ambicji, nastawienie na wyniki oraz perspektywa sukcesu (skoń-czenia ciekawego projektu, premii, uznania) nie gwarantują dobrej atmosfery w zespo-le. Potrzebne są jeszcze sprzyjające czynni-ki zewnętrzne. Trudno jednak sprawić, aby wszyscy byli tak samo zadowoleni i zmoty-wowani. Jakie przeszkody możesz spotkać budując pozytywną atmosferę w fi rmie?

C�� Pamiętaj, aby kontrolować atmosferę pod względem przestrzegania kanonów bizne-sowych. W zależności od działalności, jaką

prowadzą Twoi pracownicy, możesz po-zwolić im na swobodę albo trzymać w ści-śle wyznaczonych biznesowych kanonach. Zastanów się na ile luzu możesz pozwolić swoim pracownikom. Wiele osób twierdzi, że swoboda w pracy sprzyja dobrej atmos-ferze. Tak, ale na ogół na krótką metę. Wie-lu pracownikom ciężko jest się zmotywo-wać, gdy nie mają odgórnie wyznaczo-nych godzin pracy, sposobów raportowa-nia, czy uregulowanych przerw na lunch. Zbytnie rozluźnienie skutkuje na ogół nie-dopełnieniem obowiązków przez pracow-ników, a co za tym idzie ogromnym stre-sem, gdy zbliża się czas zakończenia pro-jektu, czy rozliczenia z przełożonym z po-wierzonych zadań. Jeśli uznasz, że atmos-fera w Twoim zespole jest zbyt luźna lub zbyt formalna, nie wprowadzaj zmian rady-kalnie. Stopniowo pozwalaj na rozluźnie-nie lub krok po kroku formalizuj stosunki między pracownikami. Pamiętaj, aby poin-

Chyba nie da się obiektywnie zmierzyć atmosfery

w zespole. Ocenianie jej, jako złej lub dobrej, jest

wypadkową charakteru jednostki oraz jej wcześniejszych

doświadczeń. Możemy jednak stwierdzić, że atmosfera

ma znaczący wpływ na pracę zespołu: na jego wydajność,

motywację, zadowolenie z pracy, a tym samym na nastrój,

jaki zabieramy ze sobą do domu.

Anna Kostrzewa

070-072-kostrzewa-atmosfera-zespole.indd 70 2010-03-05, 07:45:10

>>> Atmosfera w zespole


formować pracowników o celu zmian, po-nieważ jeśli uznają oni taką zmianę za bez-celową, będą się buntować, co wpłynie ne-gatywnie na atmosferę w zespole.

Szanuj pracowników, dawaj im dobry przykład. Pamiętaj, że jeśli Ty pozwolisz sobie na pewne zachowania niezgodne z kanonem biznesowym, pracownicy mogą brać z Ciebie przykład. Jako szef, powinie-neś służyć nie tylko wiedzą, czy radą. Twój wizerunek powinien być godny naślado-wania. Jeśli stwierdzisz, że Ty, jako szef mo-żesz sobie pozwolić na więcej i nie stoso-wać się do regulaminów pracy, Twoi pra-cownicy będą czuli się pokrzywdzeni, co na pewno nie wpłynie pozytywnie na at-mosferę w zespole.

Zachowaj równowagę miedzy relaksem a stymulacją. Pozwól pracownikom na re-laks, kiedy nie ma zbyt wiele pracy. Jeśli nie mają bezpośredniego kontaktu z klientem, pozwól im porozmawiać dłużej przy kawie. Jeśli trzeba dopinguj zespół. Motywuj do działania. Aby atmosfera sprzyjała wydaj-ności w pracy, w zespole powinna być oso-ba, która będzie zagrzewała do walki: o po-zycję na rynku czy o klientów.

Dbaj o sprawiedliwość: traktuj wszyst-kich według takich samych zasad. Stosuj takie same kary i nagrody zależnie od za-

sług. Brak sprawiedliwości jest bardzo ne-gatywnie odbierany przez większą część pracowników. Nawet najbardziej for-malna atmosfera może być oceniana pozytywnie, jeśli w fi rmie panują zdro-we relacje i przestrzegana jest zasada fair play. Pamiętaj, aby sprawiedliwie roz-dzielać obowiązki oraz nagradzać, co naj-mniej tak często, jak karać. Znam wiele fi rm, w których pracownikom ciągle wy-tyka się błędy, ale nie chwali się ich za suk-cesy. Powoduje to znaczny spadek moty-wacji do pracy i sprawia, że atmosfera ro-bi się ciężka. Taka polityka fi rmowa powo-duje, że pracownicy są rozżaleni i przesta-ją postrzegać przełożonego jako autorytet, a zaczynają widzieć w nim tyrana.

Bądź słowny. Jeśli coś obiecasz, dotrzy-maj słowa. Pracownicy mogą poczuć się rozczarowani, jeśli będziesz zapraszał ich na kręgle, aby lepiej ich poznać, a potem nie zrealizujesz zaproszenia.

Buduj więzi z fi rmą – udzielaj informacji o tym, co się dzieje w zakładzie pracy. Pra-cownik poczuje się za fi rmę bardziej odpo-wiedzialny i doceni, że darzysz go zaufa-niem. To z kolei sprzyja budowaniu więzi między fi rmą a pracownikiem, a im ona głębsza, tym pracownicy są bardziej od-dani i lojalni.

Pozwól poczuć sukces. Jeśli Twój dział sprzedaży pozyskał potężnego klienta, zaproś ich na kolację po pracy albo za-mów tort z gratulacjami. Taki gest sprawi, że w fi rmie przez jakiś czas będzie pano-wał radosny nastrój. Pamiętaj tylko, żeby w taki sposób nagradzać naprawdę duże osiągnięcia. Jeśli będziesz nagradzał zbyt często, pracownicy zaczną to traktować jako normę.

Dbaj o uczucia pracowników – interesuj się ich życiem: Jak dzieci? Jak się czujesz po zwolnieniu lekarskim? Czy dobrze się czujesz w nowo powierzonej roli? Takie pytanie nic Cię nie kosztuje, a pracownik poczuje, że nie traktujesz go jak robota do pracy, a ja-ko człowieka: posiadającego zarówno ży-cie zawodowe, jak i osobiste.

Utrzymuj porządek: niech każdy wie, za co jest odpowiedzialny i jakie są oczekiwa-nia w stosunku do niego. Pracownik będzie czuł się bezpiecznie.

Uśmiechaj się. Bądź pozytywnie nasta-wiony do otaczającej Cię rzeczywistości. Pamiętaj, że dobry humor jest zaraźliwy. Zły jeszcze bardziej.

Pamiętaj o starszych pracownikach, którzy często przez lata wykonują te sa-me obowiązki, co powoduje spadek mo-tywacji. Starsi pracownicy rzadko są rów-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Spróbuj znaleźć złoty środek pomiędzy formalnością a luzem. Pozwól na swobodę, ale

trzymaj pracowników w ryzach. Zbytnia swoboda nie idzie w parze z wysoką jakością pracy.

2. Pamiętaj, że atmosferę tworzą członkowie zespołu. Jeśli jest wśród nich osoba wiecznie niezadowolona, będzie ona wpływała na jakość pracy całego zespołu.

3. Pomieszczenie, temperatura powietrza, czy wygodne krzesło to banały, ale bez nich niełatwo przychodzić do pracy z uśmiechem na ustach.

4. Postaraj się zapobiegać podziałom w zespole. Organizuj wypady integracyjne na bilard, czy do restauracji, obejmujące wszystkich członków zespołu.

5. Podczas ewaluacji pracowników badaj atmosferę w zespole. Pozwoli Ci to dowiedzieć się, kto dobrze czuje się w Twojej firmie, a kto może zastanawiać się nad zmianą pracy.


ZESPÓŁ


nież szkoleni i awansowani, przez co ich kompetencje są niższe niż młodych pra-cowników, szkolonych zarówno z umie-jętności twardych, jak i miękkich. Taki pracownik, mimo ogromnego doświad-czenia, jest spychany na margines i pra-cuje tylko dlatego, że szkoda lub nie wol-no go zwolnić. A przecież odpowiednio szkolony łączyłby nową wiedzę ze swo-im ogromnym doświadczeniem, będąc dla firmy nieocenionym. Twórz jasne i sprawiedliwe ścieżki kariery dla pra-cowników, aby wiedzieli, kiedy mogą starać się o awans czy podwyżkę.

C�� Temperatura pomieszczenia, krzesło i biurko, nieodpowiedni monitor, wysokie natężenie hałasu, to wszystko są czynniki, które negatywnie wpływają na atmosferę w zespole. Męczą pracowników fi zycznie, co wpływa na nastroje wszystkich człon-ków teamu. Dbaj o to, aby meble były do-pasowane do wzrostu dorosłego człowie-ka. Sprawdź, czy siedząc przy biurku pra-

cownik ma gdzie trzymać kolana. Złej ja-kości monitory sprawiają, że nie da się przy nich długo pracować.

Zwróć uwagę na klientów. Jeżeli je-steś szefem wewnętrznego help desku, sprawdzaj co jakiś czas, w jaki sposób pra-cownicy innych działów proszą o pomoc Twoich podwładnych. Czy robią to kultu-ralnie, czy też ze złością i protekcjonalnie. Jeśli uznasz, że sposób zgłaszania proble-mów wymyka się spod kontroli i wpływa na atmosferę Twojego zespołu – reaguj. Stwórz procedury zgłaszania problemów. Może jakaś forma mailowych formularzy? Wyeliminuje to niezadowolenie i agresję ze strony klientów.

C�� Osobiste problemy pracowników często ma-ją ogromny wpływ na atmosferę w zespole, a do tego, masz niewielki wpływ na ich szyb-kie rozwiązanie. Możesz jednak zaintereso-wać się sytuacją pracownika, jeśli stwierdzisz, że coś jest nie tak. Zapytaj, porozmawiaj. Jeśli trzeba, spróbuj znaleźć wspólnie z pracowni-kiem rozwiązanie, które pomoże mu w jego sytuacji, ale nie będzie miało wpływu na pra-cę fi rmy. Jeśli masz taką możliwość, pozwól mu czasem pracować z domu.

Atmosfera w zespole ma duży wpływ na wydajność i zadowolenie pracowni-ków. Jeśli będziesz o nią dbał, stworzysz lojalny i zmotywowany zespół.

PLAN DZIAŁANIA 1. Badaj atmosferę w zespole: czynniki zewnętrzne, nastawienie ludzi do siebie wzajemnie,

do Ciebie i do powierzonych im zadań.

2. Sprawdź stan techniczny sprzętu, na którym pracuje Twój zespół. Czy odpowiada on ich potrzebom?

3. Zachowaj równowagę pomiędzy relaksem i stymulacją.

4. Bądź sprawiedliwy i słowny.

5. Umacniaj więzi między pracownikami a fi rmą.

6. Pozwól poczuć sukces.

7. Interesuj się życiem osobistym pracowników.

8. Pamiętaj o ścieżkach kariery: możliwościach awansu i podwyżkach.

O AUTORZEAnna Kostrzewa – trener, coach, kryminolog. Absolwentka Profi lakty-ki Społecznej i Resocjalizacji oraz Studium Terapii i Treningu Grupowego na Uniwersytecie Warszawskim. Posiada duże doświadczenie w pracy z ludź-mi – zarówno rozwojowej jak i kryzysowej. Specjalizuje się w doskonaleniu umiejętności interpersonalnych. Tworzy programy szkoleniowe.Kontakt: tel. 606 34 54 [email protected]://www.simpro.com.pl/


OKIEM PRAKTYKA


– RECENZJA ANNY DUNIN – BRZEZIŃSKIEJ

BUDOWANIE ATMOSFERY W ZESPOLE

ka za ostatni rok jego pracy oraz uzgad-niane plany na przyszłość.

Wśród opisanych w artykule dzia-łań kształtujących atmosferę w zespole, szczególnie zwróciłabym uwagę na dwa, istotne również dla realizacji celów bizne-sowych. Pierwszym obszarem jest jasność zasad i reguł obowiązujących w zespole. Pracownicy powinni dokładnie wiedzieć, jakich zachowań oczekuje od nich prze-łożony, a jakie zachowania nie są w fi r-mie akceptowane. W DB Schenker prze-łożeni w ustalaniu zasad korzystają mię-dzy innymi z fi rmowego kodeksu etycz-nego, ale zachęcamy ich również do wy-pracowywania bardziej szczegółowych zasad i ustaleń w gronie zespołu.

Drugim, bardzo ważnym obszarem jest jasność dotycząca zadań i odpo-wiedzialności. Pracownicy będą efek-tywnie pracowali, przede wszystkim wtedy kiedy będą znali cele fi rmy oraz kiedy będą mieć jasno postawione ce-le indywidualne. Warto, by również zna-li cele innych osób w zespole, gdyż dzię-ki temu będą wiedzieć, do kogo zwra-cać się w sytuacjach, gdy potrzebują po-mocy, bądź dane zadanie przekracza ich kompetencje.

stania z nich i ciągłego doskonalenia się w obszarach związanych z zarządza-niem ludźmi. Pierwszym ze źródeł infor-macji są coroczne badania opinii i zaan-gażowania pracowników, dzięki którym otrzymujemy informacje na jakie obsza-ry warto zwracać uwagę, by zadowole-nie i motywacja pracowników były wyso-kie. Stosujemy również narzędzie oceny przełożonego przez pracowników – tzw. Indeks Lidera. Badanie ma postać anoni-mowej ankiety, w której pracownicy wy-powiadają się jak postrzegają zachowa-nie lidera. Aspekty poruszane w kwestio-nariuszu to na przykład: „Mój szef traktu-je mnie fair” albo „Mój szef chwali mnie, gdy zrobiłem coś dobrze”. Każdy z prze-łożonych otrzymuje zagregowane wyni-ki od swojego zespołu, w których wyraź-nie widzi obszary, którym powinien przy-patrywać się ze szczególną uwagą i na-mysłem. Do zbierania informacji wyko-rzystujemy również rozmowy indywi-dualne z pracownikami. Warto o tej per-spektywie pamiętać zarówno podczas spotkań operacyjnych, poświęconych tematom bieżącym, jak i w trakcie Roz-mowy Rozwojowej, podczas której pod-sumowywane są osiągnięcia pracowni-

Budowanie relacji z podwładnymi i zespołem to ważny obszar pra-cy menedżera, nad którym war-

to codziennie i świadomie pracować. Pre-zentowany artykuł szeroko opisuje wiele zagadnień wpływających na klimat pracy w zespole.

Analizując głębiej ten temat, propo-nuję rozróżnić zadowolenie pracow-ników od ich zaangażowania, gdyż te dwa stany niekoniecznie występują jednocześnie. Atmosfera w pracy silniej kojarzy się z zadowoleniem. Z mojego punktu widzenia praca nad zaangażowa-niem pracowników, jest dla menedżera bardziej istotna, gdyż to zaangażowany zespół jest w stanie osiągać ambitne cele i realizować wyzwania biznesowe. Miej-sce pracy powinno być związane z kon-kretnymi wymaganiami i oczekiwaniami. Zbyt przyjazna i rozluźniona atmosfera oraz skupienie przede wszystkim na za-dowoleniu pracowników może przekła-dać się na niskie zaangażowanie, a przez to słabe wyniki. Dlatego, w dalszej czę-ści tekstu wskazuję rozwiązania i dobre praktyki, które wpływają zarówno na do-bre relacje, jak i na motywację do osią-gania celów biznesowych.

Zgodnie z przytoczonym tekstem, atmosferę w zespole warto regularnie sprawdzać i na tej podstawie podejmo-wać konkretne działania. W DB Schen-ker oferujemy kadrze kierowniczej kil-ka różnych narzędzi i metod, które słu-żą pozyskaniu informacji na temat zado-wolenia i zaangażowania pracowników oraz zachęcamy menedżerów do korzy-

O AUTORZEAnna Dunin – Brzezińska – koordynator ds. szkoleń oraz Trener We-wnętrzny w Schenker Sp. z o.o. – jednej z wiodących fi rm w branży usług lo-gistycznych. Absolwentka Szkoły Głównej Handlowej na kierunku Zarządza-nie i Marketing, Szkoły Warsztatu i Treningu Grupowego oraz studiów pody-plomowych „Trener Umiejętności Poznawczych” na Wydziale Psychologii Uni-wersytetu Warszawskiego. Specjalizuje się w projektowaniu i realizacji działań rozwojowych i duży nacisk kładzie na ich skuteczność i zgodność z biznesowy-mi priorytetami.

073-dunin-okiem-praktyka.indd 73 2010-03-05, 07:46:47

ZESPÓŁ


PRZYGOTOWANIE I PROWADZENIESPOTKAŃ ZESPOŁU

Jednak nie jest to tylko spotkanie, które ma na celu rozliczenie wy-ników, ale na przykład spotka-

nie, które pomoże w odnalezieniu no-wych możliwości. Jak to zrobić? Jak ta-kie spotkanie zaplanować? Co sprawi, że informacja o następnym spotkaniu spowoduje, że od razu otrzymamy po-twierdzenie uczestnictwa, a nie infor-macje znowu stracony czas i bezsen-sowna paplanina?

P�� – ��Wszystkie osoby, które mają złe doświad-czenia ze spotkaniami i uważają, że ta-kie spotkania są zwykłą stratą czasu, ma-ją zapewne w pamięci spotkania, które

nie były dobrze przygotowane, nie by-ły zapowiedziane i sprawiły tylko kłopo-ty. Nie ma bowiem nic gorszego niż brak zaplanowania spotkania. Przygotowania celu i tematyki spotkania.

Kiedy chcesz zorganizować spo-tkanie zastanów się najpierw, jaki ma być jego cel? Czy chcesz zakomu-nikować ważne informacje, przekazać nowe wiadomości od zarządu, być mo-że chcesz przedstawić nowego członka zespołu? Omówienie wyników za ze-szły miesiąc lub kwartał czy zaprosze-nie wszystkich z zespołu na kolację w formie integracji i dajmy na to nagro-dy, powinno mieć zupełnie inną formę niż rozmowa o strategii działania fi rmy i poszukiwaniu nowych pomysłów mar-

ketingowych. Cel i tematyka spotkania jest punktem wyjścia do tego, gdzie się spotkamy, kiedy i kogo ewentualnie jeszcze możemy zaprosić na nasze spo-tkanie. Może się okazać, że cel spotka-nia, jaki obraliśmy nie wymaga zaanga-żowania całego zespołu, tylko na przy-kład dwóch najbardziej doświadczo-nych osób. Może też okazać się, że nie możesz tego zorganizować w formie spotkania całego zespołu, tylko dana kwestia wymaga spotkań indywidual-nych. Przykładem jest rozmowa oce-niająca. Nie możesz zaprosić wszyst-kich członków zespołu na jedno spotka-nie i po kolei omawiać wyniki poszcze-gólnych osób, bo wtedy masz zniecier-pliwionych słuchaczy, poirytowanych

Spotkania towarzyszą nam w biznesie nieustannie.

Są to spotkania, które organizujemy sami lub spo-

tkania, na które jesteśmy zaproszeni. Ich ranga jest

oczywiście bardzo różna, czasem idziemy na takie

spotkania z obowiązku, czasami nie możemy docze-

kać się terminu spotkania. Dziś chciałbym skoncen-

trować się na przygotowaniu i poprowadzeniu spo-

tkania zorganizowanego dla swojego zespołu.

Damian Michalak

074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 74 2010-03-05, 07:49:25

>>>


Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

bezsensownym oczekiwaniem na swo-ją kolej, totalnie niezainteresowanych wynikami innych. Ponad to biedny oce-niany człowiek pełen frustracji związa-nej z Twoją opinią wygłoszoną w obec-ności innych członków zespołu o jego i tak nienajlepszej pracy. Określenie ce-lu spotkania oraz jego tematyki powi-nien zatem stanowić punkt wyjścia do dalszych działań.

Kiedy mamy już odpowiedź na pyta-nie, po co organizujemy spotkanie, jaki jest jego cel, możemy przejść do kolejne-go etapu, czyli przygotowania informacji związanych z danym zagadnieniem. Tu kolejny raz przydaje się jasno sprecyzo-wany cel spotkania – kierunkuje on bo-wiem nasze działanie związane ze zbie-raniem informacji niezbędnych do prze-prowadzenia spotkania. Mając jasny cel, możemy koncentrować się na zdobywa-niu i selekcji wyłącznie potrzebnych nam tematów czy informacji. Musimy też za-planować sobie w odpowiedni sposób czas na ich zebranie i przygotowanie. W zależności od tego, jaki jest cel spo-tkania i jakie informacje będą nam po-

trzebne, możemy określić czas potrzeb-ny na ich znalezienie. Załóżmy, że nasze spotkanie ma dotyczyć przekazania in-formacji związanych z wprowadzeniem na rynek nowego produktu do sprzeda-ży. Masz za zadanie poinformować swój zespół, że będą sprzedawać coś nowe-go. Aby dobrze przedstawić im nowy produkt musisz zebrać na ten temat jak najwięcej informacji, jeśli jest taka możli-wość spotkaj się na przykład z menedże-rem produktu, który jest najlepiej zorien-

towany w twardych sprawach produktu, zna najdrobniejsze szczegóły z nim zwią-zane, jego parametry, możliwości, zalety, najlepsze zastosowanie itp. Oczywiście, jeśli to możliwe warto zaprosić na nasze spotkanie menedżera produktu lub inną osobę, która może w sposób klarowny przybliżyć wszystkim najważniejsze kwe-stie. Jeśli zapraszamy na nasze spotkanie

osobę z zewnątrz zespołu – produkt me-nedżera, przełożonego wyższego szcze-bla, pracowników z innego – współpra-cującego działu najważniejsze jest to, aby to z nimi najpierw ustalić szczegóły i termin spotkania. Ta osoba na spotka-niu będzie najważniejszym gościem i po-winna czuć największy komfort związa-ny z terminem spotkania.

Podsumowując, zbierz wszystko, co potrzebne, opanuj tą wiedzę, przy-gotuj – zdobądź materiały (np. promu-

jące produkt) dla swoich ludzi. Warto ze-brać na przykład wiedzę i materiały na temat podobnych produktów, na temat konkurencji posiadającej w ofercie po-dobny asortyment, w miarę możliwo-ści zdobyć informacje przygotowane przez opiniotwórcze pisma branżowe. Masz wtedy wiedzę, którą możesz po-dzielić się z zespołem, nie będziesz za-

Kiedy chcesz zorganizować spotkanie zastanów się najpierw, jaki ma być jego cel?

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Przygotowanie spotkania, czyli ustalenie celu, tematu oraz zebranie niezbędnych informacji powinno stanowić punkt wyjścia przy realizacji spotkania.

2. Dodatkowy uczestnik spoza zespołu, zaproszony gość – podnosi rangę spotkania.

3. Każde spotkanie poprawia komunikację w zespole, utrwala zasady oraz formy pracy, a ponadto wzmacnia autorytet lidera zespołu.

4. Jasno wyrażone i sformułowane założenia przed spotkaniem, poprawią znacznie pracę podczas samego spotkania oraz ułatwią znalezienie rozwiązań czy ustaleń.

5. Dobrze poprowadzone spotkanie, a następnie rozesłanie wypracowanych zagadnień uczestnikom, spowodują szybszą realizację i wdrożenie ustaleń ze spotkania.


ZESPÓŁ


skoczony i zaimponujesz wiedzą, pro-fesjonalizmem i przygotowaniem do spotkania. To oczywiście przykład jed-nego z celów spotkań, niemniej zebra-nie informacji, danych, opinii czy wyni-ków z danego horyzontu czasowego jest niezwykle istotne w przygotowa-niu spotkania.

Mamy więc cel, znamy temat spotka-nia oraz zdobyliśmy wszelkie niezbędne informacje, jakie pomogą nam w przed-stawieniu sprawy lub odpowiedniej ar-gumentacji przy obronie naszych ra-cji, możemy zająć się zorganizowaniem spotkania. Wiedząc ilu będzie uczest-ników (na przykład tylko nasz zespół) oraz posiadając wszelkie informacje, ja-kie mamy do zakomunikowania, czyli wiedząc ile potrzebujemy czasu na sa-mo spotkanie, mamy wiedzę gdzie mo-żemy organizować spotkanie. Zakłada-jąc, że organizujemy to spotkanie poza siedzibą fi rmy musimy wiedzieć, jaki bu-dżet mamy zaplanowany na to spotka-nie. Znając te dane – cel, ilość uczestni-ków, czas oraz budżet możemy wybierać w ofercie hoteli, restauracji lub innych ośrodków rekreacyjnych. Każda fi rma, a w niej menedżer, ma swoje preferen-cje dotyczące miejsca spotkań. Można spotkanie zorganizować wewnątrz fi r-my lub na zewnątrz. Warto jednak pa-miętać o tym, aby to miejsce dawa-ło poczucie komfortu i nie rozprasza-ło uczestników spotkania. Ja sam orga-nizując spotkania ze swoimi współpra-cownikami, starałem się wychodzić po-za siedzibę fi rmy. To daje inną perspek-tywę, czasem nawet chwilowe oderwa-nie się od miejsca pracy powoduje, że możemy zobaczyć dobrze znaną nam rzecz zupełnie inaczej.

P�� , �� To niezwykle ważne i daje zainteresowa-nym poczucie ładu i dobrego planowa-

nia. Agenda zawiera wszelkie informacje związane ze spotkaniem. Czyli:

• Temat oraz cel spotkania.• Formie spotkania – czyli obowiązują-

ce zasady.• Miejsce spotkania.• Czas przewidziany na spotkanie.• Informacje, kto będzie uczestniczył

w spotkaniu.• Dokładne informacje, co do przerw,

czasu wypowiedzi, planowanych dys-kusjach, etc.

• Jeśli spotkanie jest poza siedzibą fi r-my, warto załączyć mapkę z planem dojazdu na spotkanie, ewentualnymi miejscami parkingowymi.

Agenda powinna trafi ć do wszystkich za-interesowanych, na około dwa tygodnie przed planowanym spotkaniem, uczest-nicy powinni mieć czas na to, aby swo-bodnie zaplanować ten czas i zarezerwo-wać sobie miejsce w kalendarzu.

Jeśli istnieje taka możliwość, warto wpisać do kalendarzy wszystkich pla-nowaną datę spotkania (wiele fi rm pre-feruje używanie elektronicznych kalen-darzy z udzielanym dostępem zaintere-sowanym i przełożonym – np. kalendarz Google ma takie funkcje). Aby całe za-proszenie miało jak najlepszą i w pełni profesjonalną formę, warto po rozesła-niu informacji o spotkaniu wraz z agen-dą zadzwonić i osobiście porozmawiać o spotkaniu.

Jeszcze jeden element dotyczący zaproszenia na spotkanie – pomijając już kwestię wykonanego telefonu, za-wsze warto zaznaczyć w mailu informa-cję z prośbą o potwierdzenie spotkania w podanym terminie. Mamy pewność, że uczestnik dokładnie przeczytał naszą wiadomość.

Podpowiedz – dobra praktyka do-tycząca przypomnienia o spotkaniu. Otóż na tydzień przed spotkaniem pro-ponuję wysłać ponowne przypomnie-

nie lub informację o spotkaniu. To jesz-cze bardziej podkreśli wagę spotkania oraz zrefl ektuje wszystkich zapominal-skich – zresztą bez większego stresu dla samych zainteresowanych – mają jesz-cze przecież tydzień czasu do spotkania. Szczególnie w czasach, gdy jesteśmy tak bardzo zabiegani i z wieloma sprawami na głowach takie przypomnienie bar-dzo pomaga.

Ostatnim elementem w przygotowa-niu do spotkania jest zadbanie o to, aby dla każdego z uczestników przygotowa-ne zostały materiały związane ze spotka-niem. Oczywiście w zależności od tema-tu mogą to być zestawienia, raporty, pu-blikacje lub broszury informacyjne. Waż-ne, aby wszystkie materiały były gotowe na trzy dni przed spotkaniem.

P�� Dzień spotkania, wszyscy już przybyli, widzisz uśmiechnięte twarze, wszyscy w dobrych nastrojach, wiedzieli prze-cież o spotkaniu z odpowiednim wy-przedzeniem – pora zaczynać.

Wprowadzenie – witasz wszystkich zgromadzonych na sali, dziękujesz za przybycie, przedstawiasz wszystkim osoby spoza zespołu, które mogą nie być znane uczestnikom, przypominasz o celu spotkania i wymieniasz powody, dla których to właśnie ta grupa znalazła się w tym miejscu. Informujesz o randze tego spotkania, uprzedzasz, że jest ono ważne nie tylko dla firmy, ale i dla sa-mych uczestników.

Przedstawienie planu spotkania – po krótkim wstępie przypominasz agendę spotkania, dokładnie omawiasz, co będzie się działo na jego poszczegól-nych etapach, ustalasz zasady obowią-zujące na spotkaniu (np. bez odbiera-nia telefonów, pytania od razu lub po zakończeniu danej części, przerwy, itd.). Niezwykle ważne jest to, aby pilnować czasu spotkania, tym bardziej, że każdy


>>>



przed sobą ma agendę spotkania. Sza-nujmy czas innych osób, prowadząc spo-tkanie zgodnie z założeniami.

Minutki – to popularne i dość po-toczne sformułowanie, ma na celu opi-sanie wszystkiego, co dzieje się na spo-tkaniu. Jeśli jest taka możliwość, że dys-ponujesz na spotkaniu asystentem, któ-ry będzie protokołował pomysły – świet-nie, jeśli nie, wyznaczasz w zespole oso-bę, która będzie odpowiedzialna za zro-bienie notatek i przygotowanie sprawoz-dania z całego spotkania. Taką osobę za-wsze wybiera się na początku spotkania i ma ona zawsze prawo do przerwania spotkania, aby dobrze zrozumieć i za-notować pomysł lub sugestie danego uczestnika.

Omówienie tematów – kolejnym krokiem jest płynne i stopniowe prze-chodzenie przez kolejne tematy czy za-planowane etapy spotkania. Tu ponow-nie ważna kwestia, jeśli któryś z tematów powoduje większe zainteresowanie i po-budzenie uczestników – Ty, jako gospo-darz i prowadzący spotkanie powinieneś interweniować. Albo przerywasz bezpro-duktywną dyskusję, albo przenosisz da-ne zagadnienie na koniec spotkania, kie-dy to będzie czas, aby to tematu powró-cić – zresztą już bez zbędnych emocji. Po każdym etapie, temacie dyskusji, warto podsumować jeszcze wszystkie ustale-nia tak, aby swobodnie przejść do kolej-nego punktu.

Dyskusja – tak jak pisałem wcześniej, zgodnie z ustaleniami z początku spotka-nia, miejsce na dyskusję planujesz po za-kończeniu wszystkich tematów lub zaraz po każdym z nich. Ważne, aby uczestni-cy znali i pamiętali o tych zasadach i że-by nie burzyła ona harmonogramu ca-łego spotkania. Ja preferuję zaplanowa-nie czasu na dyskusję po każdym z tema-tów tak, aby na gorąco móc rozmawiać o zagadnieniu.

Zaraz po dyskusji jest czas na pod-sumowanie wszystkich ustaleń, jeśli

w między czasie pojawią się nowe te-maty i propozycje do dyskusji, warto poddać je analizie, korzystając z obec-ności wszystkich, pamiętając jednocze-śnie o zachowaniu czasu i harmonogra-mu spotkania.

Po omówieniu wszystkich tematów, pewności, że osiągnąłeś założony cel na to spotkanie oraz wewnętrznym prze-konaniu, ze każdy z uczestników dobrze zrozumiał Twoje przesłanie, jest czas na podziękowanie wszystkim uczestnikom i przedstawienie dalszych kroków i dzia-łań. Zatem jeśli na spotkaniu ustaliliście wspólnie nowe działania oraz kierun-ki, informujesz, że uczestnicy wszystko otrzymają na piśmie i podajesz termin realizacji.

Po spotkaniu – kiedy już masz goto-we i napisane wszystkie ustalenia oraz podsumowania ze spotkania. Wnioski, jakie wspólnie wypracowaliście są goto-we do opublikowania, wysyłasz w usta-lonym terminie wszystko, co uzgodnili-ście. Wysyłasz to oczywiście do wszyst-kich zainteresowanych i uczestników spotkania. Wraz z uwagami, wnioska-

mi i podsumowaniem wysyłasz plan działania, który wspólnie ustaliliście. Plan działania oczywiście jest spójny z Waszymi ustaleniami, zawiera daty i wszelkie elementy, umożliwiające je-go realizację i pozwalające na nazwa-nie go planem.

Kiedy roześlesz wszystkie infor-macje pojawia się element moni-torowania prac i wdrożenie planu działania, to niezwykle istotne, aby Wasza praca i wszelkie ustalenia by-ły przestrzegane i wdrażane przez ze-spół lub osoby odpowiedzialne. Daj uczestnikom i członkom zespołu po-czucie, że panujesz nad tym, co ustali-liście i monitorujesz wszystkie postępy prac. I kolejna kwestia, czyli informowa-nie na bieżąco o postępach i pracach, jakie wspólnie ustaliliście. Zaintereso-wani powinni być systematycznie infor-mowani o wszystkim, co dotyczy usta-leń, na przykład z miłą chęcią zobaczą maila od Ciebie z zaproszeniem na ko-lejne spotkanie.

O AUTORZEDamian Michalak – menedżer, trener, pasjonat. Stu-diował socjologię na Uniwersytecie Wrocławskim oraz w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie. Szkoleniami zajmuje się od 1998 roku, pierwsze doświad-czenia zdobywał w fi rmach segmentu FMCG np. Master Fo-ods Polska, następnie w bankowości – przez 10 lat praco-wał w Citi Handlowy, prowadził szkolenia, warsztaty oraz coachingi, zarządzał zespołami doradców, kierował auto-nomiczną placówką bankową oraz biurem sprzedaży w de-partamencie klientów detalicznych. Rozwijał ogólnopolską sieć sprzedaży związaną ze środkami pomocowymi z Unii Europejskiej, łącząc największego brokera w Polsce z uzna-ną fi rmą doradczą. Obecnie, jako partner odpowiada za Bu-siness Training na terenie regionu mazowieckiego. Prak-tyk, świetnie porusza się w polu zarządzania, wykorzysta-nia technik sprzedaży oraz komunikacji i autoprezentacji.

Podczas bardzo dynamicznych szkoleń wykorzystuje umiejętności zdobyte podczas długolet-niej praktyki w bankowości, podając niezliczone ilości praktyk i przykładów. Współpracuje z or-ganizacjami charytatywnymi, jako wolontariusz z Fundacją Bankową im. Leopolda Kronenber-ga oraz Habitat for Humanity. Motto jakie towarzyszy mu podczas kariery zawodowej „Porażka jest nawozem sukcesu”



ZESPÓŁ


PLAN DZIAŁANIA PRZYGOTOWANIE SIĘ DO SPOTKANIA:

1. Ustal cel i tematykę spotkania.

2. Zbierz wszelkie niezbędne informacje, które wykorzystasz podczas spotkania, na przykład argumenty dotyczące wdrożenia nowej usługi lub produktu.

3. Zorganizuj spotkanie, dobierając odpowiednie miejsce, zadbaj o komfort uczestników.

4. Z odpowiednim wyprzedzeniem (ok. 2 tygodnie) poinformuj i zaproś uczestników na spotkanie.

5. Jeśli na spotkanie zapraszasz osoby spoza zespołu, to z nimi najpierw ustal termin spotkania.

6. Roześlij agendę z tematyką spotkania i poruszanymi zagadnieniami.

7. Poproś uczestników o potwierdzenie przybycia.

8. Przypomnij o spotkaniu na tydzień przed ustalonym terminem.

PRZEPROWADZENIE SPOTKANIA:

9. Wprowadź uczestników do spotkania, przypomnij cel tego spotkania.

10. Przedstaw dokładny plan spotkania oraz poinformuj o obowiązujących zasadach.

11. Ustal, kto będzie sporządzał notatki i podsumowania – tzw. minutki.

12. Zgodnie z harmonogramem omawiaj poszczególne tematy.

13. Podsumuj ustalenia po każdym zagadnieniu.

14. Moderuj dyskusje, zachęcaj do wypowiedzi.

15. Jeśli pojawią się nowe pomysły i propozycje, to czas i miejsce na ich omówienie.

PO SPOTKANIU:

16. Roześlij wszystkim uczestnikom ustalenia ze spotkania i podsumowanie.

17. Roześlij plan działania wraz z odpowiedzialnymi osobami.

18. Na bieżąco monitoruj postępy w pracach wdrożeniowych.

19. Systematycznie informuj zainteresowanych o zmianach i wdrożonych działaniach.


COACH4YOU.PL


Powstał Coach4You portal internetowy poświęcony coachingowi. Jest to także pierwsza w Polsce wyszukiwarka skupiająca coachy z różnych szkół, dzięki której firmy i osoby prywatne mogą samodzielnie odnaleźć coacha zajmującego się life coachingiem, business coachingiem a nawet coachingiem rodzinnym i wizerunkowym. Portal świadczy także usługi rekrutacyjne i superwizyjne. Twórcą projektu jest Anna Walasek, coach ICC

COACH4YOU.PL: POWSTAJE BAZA COACHÓW W POLSCE

przydatnego fi rmom szukających co-achów. Z drugiej strony przydatnego dla samych coachów. Dlatego też obok pre-zentacji fi rm coachingowych i coachów będzie można znaleźć informacje o szko-leniach, uczelniach zajmujących się przy-gotowaniem do tego zawodu i konferen-cjach branżowych. Portal ma być także bazą wiedzy, tworzoną przez samo śro-dowisko, której zadaniem będzie obale-nie mitów narosłych wokół zawodu co-acha – tłumaczy Anna Walasek.

Pomysł portalu podoba się Toma-szowi Pietrzakowi z agencji PR Guara-na Communications, która doradza co-achom w zakresie wizerunku. – W Pol-sce wciąż brakuje miejsca, gdzie można promować różnorodność coachingu, a także miejsca z którego można czer-pać o nim wiedzę. Portal Coach4You.pl pod tym względem wyróżnia się na ryn-ku, bo daje nie tylko wiedzę, ale także praktyczne narzędzie w postaci wyszu-kiwarki – mówi Pietrzak.

nież osobom prywatnym w dotarciu do interesującego ich coacha, dokonując wstępnej selekcji bez ruszania się sprzed ekranu – wyjaśnia Walasek

R�� Dla użytkowników, którym sama wyszuki-warka nie wystarcza, Coach4You.pl przy-gotował pierwszą w Polsce usługę rekruta-cji coachów a także superwizje coachingo-we. Dokonuje się wstępnej selekcji, oceny, dopasowując coacha do profi lu stworzo-nego przez fi rmę lub klienta indywidual-nego. Idea tej usługi polega na tym, iż ba-zuje się nie tylko na doświadczeniu i posia-danych kompetencjach coacha ale także na kompetencjach wrodzonych ( talenty wg. Gallupa), które pozwalają na inny wy-miar pracy z klientem. Dzięki temu rozwią-zaniu, podobnie jak w przypadku porta-li pracowych otrzymuje się konkretnych, wyselekcjonowanych kandydatów do pro-wadzenia coachingu na przykład w fi rmie – mówi Walasek. – To narzędzie znacznie ułatwi pracę wielu działom HR, które dziś samodzielnie decydują o wyborze coacha lub fi rmy coachingowej. Coachom z kolei pracę mają ułatwić prowadzone przez spe-cjalistów portalu superwizje, zarówno gru-powe jak i indywidualne. – dodaje.

I�� – Ideą Coach4You.pl jest stworzenie pod-ręcznego przewodnika, z jednej strony

C�� – �� , ��

Biznesowy, życiowy, kariery zawodowej, wi-zerunkowy, w wersji executive i team – co-aching w Polsce i na świecie przybiera co-raz to nowe postaci. Coraz częściej słyszy się o coachingu somatycznym, który opiera się na pracy nad ciałem, a nawet VIP-owskim, z którego korzystają politycy i celebryci, chcący podreperować swoją pewność sie-bie i wizerunek. Anna Walasek z Coach4Y-ou.pl, podkreśla, że zjawisko to obejmuje coraz więcej aspektów naszego życia.

– Coaching nie jest już zarezerwowa-ny tylko dla managerów. Już dawno wy-kroczył poza korporacje i biznes. Owszem tam wciąż dynamicznie się rozwija, ale od roku obserwujemy także rosnące zainte-resowanie coachingiem dotyczącym sfe-ry prywatnej naszego życia. Popularny jest teraz life coaching, coaching rodzin-ny, a nawet coaching pomagający nam w odchudzaniu – mówi Walasek.

Stąd też pomysł na portal, który po-grupuje coachów i pozwoli szybko i sprawnie dotrzeć do specjalisty, który nas interesuje, dokonując wstępnej se-lekcji przypominającej selekcje CV. – Do tej pory swojego przyszłego coacha mo-gliśmy szukać wyłącznie poprzez Google i umawiając się na spotkania. Często tra-fi ając do przypadkowych osób i fi rm. Co-ach4You.pl ma pomóc zarówno fi rmom, w tym pracownikom działów HR, jak rów-

O AUTORZE

AnnaWalasekcertyfi kowany coach,superwizor coachinguwww.coach4you.pl

079-coach4you.indd 79 2010-03-05, 07:50:34

ZESPÓŁ


RZECZ O ROZWIĄZYWANIU KONFLIKTÓW

T�� Żyjąc na tej samej ziemi widzimy ją po swo-jemu, opisujemy ją po swojemu, rozumie-my ją po swojemu. Każdy z nas jest więc po-siadaczem swojej prawdy, za pomocą której poruszamy się w skomplikowanej rzeczywi-stości własnego życia. Nieuchronnie wcho-dzimy ze sobą w spory, dotyczące różnych ważnych i mniej ważnych dla nas spraw. Po co to robimy? By udowodnić sobie i innym, że nasza prawda jest bardziej prawdziwa od prawdy drugiej osoby. Stąd już prosta droga do bardziej lub mniej otwartego konfl iktu.

K� �� Konfl ikt jest zjawiskiem nieuchronnym w fi rmach, ponieważ cele, wartości, potrzeby grup i jednostek nie zawsze są zgodne. Sytu-acje konfl iktowe mogą być oznaką zdrowe-go funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z dru-giej strony konfl ikt może być destrukcyjny.

Konflikty w pracy mogą wydarzać się na różnych poziomach i mogą przybierać

wiele różnych form (od cichej dezaproba-ty po zachowania agresywne). Mogą wy-buchać pomiędzy członkami tego samego zespołu, pomiędzy różnymi zespołami, po-między szefem a zespołem. Przyczyny mo-gą być różne. Dynamika konfliktów mo-że być różna. Mogą nagle wybuchać lub tlić się latami. Jednak jedno mają wspólne – ich konsekwencje mogą być poważne za-równo dla jednostek, jak i zespołów, a nawet całych fi rm. Będąc menedżerem, Twoim za-daniem jest dać organizacji nie tylko najlep-szą pracę na jaką Cię stać, ale także stworzyć najlepszą możliwą atmosferę pracy, tak by efektywność pracy Twoich ludzi była wyso-ka. Kiedy natomiast pojawią się konfl ikty po-winieneś nie tylko od razu się nimi zająć, ale także postarać się by w zespole utrzymać pozytywne stosunki międzyludzkie już po tym, gdy konfl ikty zostaną rozwiązane. Tak więc umiejętność rozwiązywania konfl ik-tów jest jedną z podstawowych umiejęt-ności, które warto byś opanował.

To w jaki sposób osobiście reagujesz na konflikt, wpływa zasadniczo na Two-ją umiejętność rozwiązywania konfl iktów w zespole. Jeśli każdą sytuację konfl iktową z góry uważasz za trudną, to z pewnością taka właśnie się okaże. Jeśli natomiast po-strzegasz konfl ikt jako wyzwanie dla siebie lub też widzisz w nim problem, dla którego należy znaleźć rozwiązanie, to życie Two-je jako menedżera prawdopodobnie bę-dzie łatwiejsze. Pozytywne nastawienie do kwestii rozwiązywania konfl iktów jest pod-stawą sukcesu.

Ach, i jeszcze jedno. Wychodzę z założe-nia, że profi laktyka jest lepsza i tańsza niż le-czenie. Zastanów się więc, co możesz robić by zapobiegać konfl iktom? A jeżeli już się wydarzą, to na pewno ich nie ignoruj.

R�� Niektórzy ludzie boją się konfl iktów. Czu-ją się niepewnie i niewygodnie, przyjmują

Początkowo czujesz drobne napięcie stopniowo przeradzające się we wzajemną

wrogość. Pojawiają się zarzuty, negatywne uwagi, oceny. Emocje zaczynają

szaleć. Prym wiedzie bezradność, złość, lęk. Napięcie rośnie, aż do momentu,

kiedy daleko Ci do rozsądku. Zdarzenia nabierają tempa. W końcu nie

możesz już dłużej tego wytrzymać i rozładowujesz się we wszechogarniającej

awanturze. Z artykułu dowiesz się jak radzić sobie z konfliktami w pracy.

Olga Rzycka

080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 80 2010-03-05, 07:50:58

>>>


Rzecz o rozwiązywaniu konfl iktów

postawę pokój za każdą cenę. Jest to mecha-nizm obronny, który pozwala w miarę spo-kojnie przetrwać. Zastawiam się wtedy: jaki jest tego koszt? Czasami zbyt wielki.

Rezultaty unikania konfliktów są do przewidzenia. Powstają wzajemne, we-wnętrzne urazy, które rosną, gdy konfl ik-ty nie są rozwiązywane. Uczucia genero-wane w trakcie unikania konfl iktu (złość, bezradność, lęk itp.) przenoszone są na in-ne osoby lub rzeczy. Pojawia się narzeka-nie, obmawianie, plotkowanie, ogólne nie-zadowolenie.

Istnieje jeszcze szereg innych pseudoro-związań konfl iktów. Chcesz wiedzieć jakie? Ignorowanie, odwlekanie w czasie, zaprze-czanie, szukanie winnego, porzucenie pra-cy, kompromis, eskalacja, walka i wszystkie te sposoby, które należą do naszego pry-watnego repertuaru. Każdy z nas bowiem posiada swoją wiedzę tajemną, która sku-tecznie prowadzi do utrzymywania status quo, a nie do zmiany sytuacji. Wiele z tych sposobów (o ile nie wszystkie) zbliża się

do jednego z dwóch biegunów: ja zwycię-żam, Ty ponosisz porażkę – ja przegrywam, Ty zwyciężasz.

A może znaleźć drogę środka? Metodę bez porażki? Nic lepszego nie przychodzi mi do głowy niż sposób ja zwyciężam - Ty zwyciężasz. Pamiętaj, że różnica między do-brymi i złymi stosunkami między ludźmi po-lega raczej na umiejętności rozwiązywania konfl iktów, niż na ich braku.

R�� T�� Wyobraź sobie, że razem z partnerem kon-fl iktu generujecie rozwiązanie. Nikt nie jest pokonany. Oboje zaspokajacie swoje po-trzeby i osiągacie cele. Niemożliwe? Moż-liwe! I trudne. Wymaga dwustronnego po-rozumienia i zrezygnowania z narcystycz-nego pragnienia władzy. Wymaga poszu-kiwania rozwiązania możliwego do przyję-cia dla obu stron. Wymaga twórczego my-ślenia i przejścia 6 kroków. Jakich?

• Na początku rozpoznajcie i określcie pro-blem. To wcale nie jest takie łatwe.

• Następnie skupcie się przez jakiś czas na poszukiwaniu rozwiązań.

• Dopiero jak znajdziecie kilka, oceńcie je pod kątem ich przydatności.

• Później podejmijcie decyzję, które z roz-wiązań należy wprowadzić w życie. Waż-ne by była to Wasza wspólna decyzja.

• Dalej wprowadźcie ją w życie. • Na samym końcu sprawdźcie i oceńcie

rozwiązania. Być może trzeba będzie wrócić do któregoś z wcześniejszych kroków i powtórzyć całą zabawę, a być może nie.

W rozwiązywaniu konfliktów nie jesteś sam. Posiadasz wielu sprzymierzeńców, którzy chętnie pomogą Ci w każdej chwi-li. Prawdopodobnie trochę ich już znasz. Chcesz wiedzieć kim oni są? Przedsta-wiam Ci więc aktywne słuchanie, wyraźne i uczciwe wypowiadanie się, szacunek dla potrzeb drugiego, zaufanie, otwartość na

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Konflikt jest zjawiskiem nieuchronnym w firmach, ponieważ cele, wartości, potrzeby grup

i jednostek nie zawsze są zgodne

2. Umiejętność rozwiązywania konfliktów jest jedną z podstawowych umiejętności, które warto byś opanował.

3. Różnica między dobrymi i złymi stosunkami między ludźmi polega raczej na umiejętności rozwiązywania konfliktów, niż na ich braku.

4. Twoi sprzymierzeńcy to: aktywne słuchanie, wyraźne i uczciwe wypowiadanie się, szacunek dla potrzeb drugiego, zaufanie, otwartość na nowe informacje, wytrwałość, stanowcza niechęć do rezygnacji z rozwiązania problemu, odrzucenie metod opartych na zwycięstwie – przegranej.

5. To w jaki sposób osobiście reagujesz na konflikt, wpływa zasadniczo na Twoją umiejętność rozwiązywania konfliktów w zespole. Jeśli każdą sytuację konfliktową z góry uważasz za trudną, to z pewnością taka właśnie się okaże. Jeśli natomiast postrzegasz konflikt jako wyzwanie dla siebie lub też widzisz w nim problem, dla którego należy znaleźć rozwiązanie, to życie Twoje jako menedżera prawdopodobnie będzie łatwiejsze. Pozytywne nastawienie do kwestii rozwiązywania konfliktów jest podstawą sukcesu.


ZESPÓŁ


nowe informacje, wytrwałość, stanowcza niechęć do rezygnacji z rozwiązania proble-mu, odrzucenie metod opartych na zwycię-stwie – przegranej.

C� ��

• Jasne wyartykułowanie tego czego chcesz.

• Dopytanie drugiej osoby o to czego ona chce.

• Jasne określenie obszarów zgody i nie-zgody oraz gruntu neutralnego.

• Przygotowanie się do tego, że może się tak zdarzyć, iż zmienisz zdanie.

C� ��

• Używaj języka ja (mów w pierwszej oso-bie), a nie języka ty (obwinianie drugiej osoby).

• Przekazuj stan swoich uczuć, posługu-jąc się językiem, który nie zaognia sytu-acji. Zastanów się, jakich słów używasz i jaki wpływ mogą one mieć na innych. Jak byś zareagował gdyby podobne słowa skierowane zostały do ciebie? Zahamuj obelgi, przekleństwa, obraź-liwe gesty.

• Określ wyraźnie zachowanie, które po-woduje problem.

• Unikaj krytyki.• Słuchaj drugiej strony.• Okaż empatię, przyznając drugiej stro-

nie, że rozumiesz jej stanowisko.• Negocjuj na wspólnym gruncie.• Zaoferuj możliwe rozwiązania, które

pozwolą poczynić postęp w rozmo-wach.

• Bądź przygotowany na konieczność kompromisu, mając jednak stale na uwadze swoją pozycję wyjściową, do której możesz powrócić.

• Okaż swoje zrozumienie dla każdego rozwiązania, które zostanie osiągnięte.

R�� To co możesz zrobić jako menedżer w sy-tuacji, gdy dwie osoby z Twojego zespołu idą w konfl ikcie, to:

• Możesz złagodzić spór i udawać, że nie istnieje. Problem prawdopodobnie po-wróci, a walka rozgorzeje na nowo.

• Możesz zachęcać, by zamieszane w konfl ikt osoby zmierzały do kompro-misu, aczkolwiek nie jest on często naj-lepszym rozwiązaniem.

• Możesz konflikt kontrolować. W tym wypadku korzysta się z trzech strategii: zapobieganie wzajemnym kontaktom przeciwników, stworzenie reguł takich kontaktów, redukcja lub zmiana czyn-ników zewnętrznych.

• Możesz też zmierzać do konstruktyw-nej konfrontacji. Jest to metoda zbli-żania do siebie przeciwników po-przez zaangażowanie trzeciej strony, której zadaniem jest stworzenie kli-matu sprzyjającego wyjaśnieniom i współpracy. Tą trzecią stroną możesz być Ty lub ktoś z działu HR. Konstruk-tywna konfrontacja ma doprowadzić do sytuacji, w której obie strony kon-fl iktu rozważą swoje opinie i odczucia. To proces rozwijania wzajemnego zro-zumienia. Dochodzi w nim do zesta-wienia argumentów, wspólnej analizy faktów dotyczących danej sytuacji i za-chowania obu stron. Uczestnicząca w tym procesie trzecia strona odgrywa główną i niełatwą rolę. Musi uzgod-nić ze stronami zasady dyskusji, któ-ra ma wyłonić fakty i zminimalizować wrogie zachowania. Powinna również kontrolować sposób wyrażania nega-tywnych uczuć, zachęcać do ponow-nego rozpatrzenia problemu i znale-zienia powodów, by osiągnąć porozu-mienie. Mediator musi unikać pokusy wsparcia jednej ze stron lub pokazania swoich preferencji. Powinien za to:

• aktywnie słuchać,• obserwować,• pomóc stronom zrozumieć i określić

problem, zadając stosowne otwarte pytania,

• zrozumieć uczucia każdej ze stron i pozwolić je wyrazić,

• pomóc uczestnikom przeanalizować problem,

• zachęcać do poszukiwania alterna-tywnych rozwiązań,

• dopilnować, by strony opracowały swe własne plany wdrożenia rozwią-zań oraz służyć radą i pomocą, gdy o to poproszą.

Pamiętaj, że w konflikcie jeden z uczest-ników może się wycofać, oddać pole dru-giemu. To klasyczna sytuacja gdzie jest zwycięzca i przegrany. Zwycięzca triumfu-je, przegrany czuje się skrzywdzony i znie-chęcony albo decyduje się walczyć dalej. Konfl ikt zostaje jedynie wyciszony, nie za-kończony.

R�� Nikt nie planuje konfl iktów. Zwykle wybu-chają spontanicznie. Przelatuje iskra i sy-tuacja staje się zapalna. Emocje biorą gó-rę i cała sytuacja wymyka się spod kontroli. W środowisku zawodowym współpracow-nicy osób zaangażowanych w konfl ikt łatwo zostają wciągnięci w konfrontację. Wszyscy podnoszą głos. Każdy ma własną opinię na temat tego co się zdarzyło. Co powinieneś zrobić?Uporządkować sytuację w jak najkrótszym czasie, nawet jeśli nie znasz przyczyn, któ-re do niej doprowadziły. Musisz wkroczyć zanim konflikt przybierze poważniejsze rozmiary. Warto byś zidentyfi kował osoby bezpośrednio zaangażowane w konflikt i zaprowadził je w jakieś ustronne miejsce, z dala od areny publicznej. W tej początko-wej fazie dobrze jest ignorować wszelkie kierowane do Ciebie komentarze i uwagi. Będą to pewnie uwagi o niewielkiej warto-


>>>



ści, wyrażające głównie emocje osób biorą-cych stronę jednego z kłócących się.

Konflikt warto spostrzegać jako prze-rwę w komunikacji i problem, który warto rozwiązać. Dlatego warto usiąść z osobami skonfl iktowanymi i wspólnie zastanowić się jak to zrobić. Warto byś skupił na sobie uwa-gę zwaśnionych stron. Musisz też ocenić na ile sytuacja jest poważna, biorąc pod uwa-gę przede wszystkim dobro i bezpieczeń-stwo swoich ludzi.

Następnym krokiem będzie to, by lu-dzie, świadkowie konfl iktu wrócili do swo-ich obowiązków. Wskazane byłoby zrobie-nie krótkiej przerwy np. na kawę, a potem poproszenie załogi, by wróciła do swoich obowiązków. Warto także byś zastanowił się czy ten konfl ikt jest tylko marginalnym, czy też poważnym incydentem, wymagają-cym formalnego potraktowania. Jaki plan działania proponuję:

• Odczekaj jakiś czas, by nabrać dystansu.• Zbierz informacje dotyczące tego co się

wydarzyło.• Sprawdź zebrane dane.• Przedyskutuj z zaangażowanymi w kon-

fl ikt stronami, jakie widzą rozwiązania konfl iktu.

• Podejmij decyzję i ją zakomunikuj.• Wprowadź konieczne zmiany.

W trakcie całego procesu warto byś pamię-tał o bezstronności, przygotowaniu, uczci-wości, komunikacji.

P�� Nie zawsze konfl ikt jest czymś złym. Może okazać się twórczą inspiracją dla nowych pomysłów. Może także zapobiegać apatii i stagnacji. Bez niego życie byłoby bezbarw-ne i przesłodzone. Pozytywne strony kon-fl iktu dla zespołu:

• Konfl ikt oczyszcza powietrze, wydoby-wając problemy na światło dzienne.

• Konfl ikt ożywia ducha zespołu i podno-si poziom jego energii.

• Konfl ikt rozwija kreatywność, zachęcając do dyskusji.

• Konfl ikt stwarza okazję do poprawy wy-ników pracy, ponieważ uświadamia ko-nieczność wprowadzenia zmian.

Pozytywne strony konfl iktu dla jednostki:

• Konfl ikt uwalnia tłumione emocje.• Konfl ikt przywraca harmonię w stosun-

kach międzyludzkich.• Konfl ikt wspomaga indywidualny wzrost

i rozwój, ponieważ zmusza do oceny i weryfi kacji poglądów.

• Konfl ikt buduje wiarę we własne siły.

• Konfl ikt poprawia status.• Rozwiązanie konfliktów daje uznanie

(zwierzchników).

Z tego co napisałam możesz wysnuć wnio-sek, że im więcej konfliktów tym lepiej. Nic bardziej błędnego! Liczba konfl iktów, w których uczestniczysz nie jest wskaźni-kiem zdrowia. Prawdziwym wskaźnikiem jest to, czy i jaką metodą rozwiązujesz te

O AUTORZEOlga Rzycka – Deve-lopment for Executives, coach, trener, psycho-log. Posiada międzyna-rodowy certyfi kat Inter-national Coach Commu-nity ICC, jest także człon-kiem The International

Association of Coaches. Swoje umiejętności za-wodowe doskonaliła uczestnicząc w wielu szko-leniach i kursach m.in.: The Art and Science of Coaching”(Erickson College International, ICF), ICC Business Coaching, ICC Coaching, The Hor-se Assisted Professional Development, Zaawan-sowane Techniki Coachingowe (ICC), Certyfi ka-cja Insights, Szkoła Trenerów i Konsultantów Za-rządzania, i in. Realizuje autorskie projekty rozwojowe dla kadr menedżerskich. Jej działania koncentrują się na prowadzeniu coachingów, szkoleń (uczy m.in. tego jak wdrażać coachingowy styl zarządza-nia), doradztwa. W pracy z ludźmi jest skupio-na na efektywności i osiąganiu wyznaczonych celów, w połączeniu z potrzebami, wartościami, i dbałością o relacje międzyludzkie. Kontakt: [email protected]

PLAN DZIAŁANIA Co po przeczytaniu tego artykułu warto, abyś zrobił?

1. Przypomnij sobie ostatnie konfl ikty, w których brałeś udział.2. Zastanów się, co się wtedy dokładnie wydarzyło3. Spisz na kartce odpowiedzi na poniższe pytania: • Co innego mógłbyś wtedy zrobić? • Czego warto byłoby żebyś zrobił wtedy więcej/mniej? • Co warto byś zaczął wtedy robić? • Co warto byś skończył wtedy robić?• Czego dzięki tej sytuacji się dowiedziałeś o sobie?• Czego dzięki tej sytuacji się nauczyłeś?4. Popatrz teraz na swoje relacje z ludźmi i zastanów się, gdzie potencjalnie może wydarzyć się

konfl ikt. Zaplanuj dokładnie, co chcesz z tą sytuacją zrobić.


ZESPÓŁ


W�� , �� Kilka wybranych płaszczyzn, na których konfl ikt może się wydarzyć:

• Konflikt między dwoma członkami zespołu.

• Konfl ikt między członkiem zespołu a zespołem.

• Konfl ikt między Tobą (menedżerem) a kimś z zespołu.

• Konfl ikt między Tobą a całym zespo-łem.

• Konfl ikt między Tobą (menedżerem) a Twoim szefem.

• Konfl ikt między zespołami.

W��

Konkretny problem lub zagadnienieCzęsto jest to zwykłe nieporozumie-nie, wynikłe z faktu, że ktoś czegoś nie dosłyszał i zareagował nerwowo. Wy-nika na ogół w trakcie rozmowy, spo-tkania, wymiany zdań przez telefon lub wymiany przypadkowych spoj-rzeń między ludźmi. Przy odrobinie dobrej woli można szybko i łatwo ten rodzaj konfl iktu rozwiązać. Jako mene-dżer możesz nie być świadom, czy pro-blem jest banalny czy też złożony. Mi-mo tego musisz szybko zdecydować, jak poradzić sobie w tej sytuacji. Może wystarczy wziąć na bok skonfl iktowa-ne osoby, by zamienić z nimi słówko i nieformalnie rozwiązać konfl ikt. Ewen-tualnie możesz doradzić im, by poszły na kawę i podczas przerwy ochłonę-ły z emocji.

Antagonizmy osobisteZnasz:

• Wzajemne oskarżenia: Ty nigdy... Ty zawsze!

• Postrzeganie drugiej osoby jako źró-dła problemu: zawsze tak mówisz.

• Generalizowanie: jesteś leniem/spóźnialskim.

W podległym Ci zespole mogą istnieć osobiste antagonizmy lub wzajemne pre-tensje, których nie jesteś świadom. Może tam trwać jakiś zadawniony konfl ikt. Być może dotyczy on walki o władzę.

Będąc menedżerem, powinieneś przede wszystkim zachować spokój, niezależnie od natężenia antagoni-zmów, jakie mają miejsce w Twoim oto-czeniu. Nie mów i nie rób gwałtownych rzeczy. Zastanów się nad tym co chcesz z tym zrobić.

AgresjaWet za wet. Jak Kuba Bogu tak Bóg Ku-bie. Konfl ikt wywołuje w ludziach reak-cje agresywne. Będą zażarcie bronić tego, co dla nich jest ważne. Na ogół nikt nie lu-bi mieć poczucia, że ktoś inny bierze nad nim górę . Chęć odpłacenia pięknym za nadobne nie pomaga w znalezieniu roz-wiązania konfl iktu. Prawdopodobnie na-wet go przedłuży. Jedynym sposobem przerwania takiego błędnego koła jest ugodzenie w samo sedno sporu. Zamiast reagować agresywnie, skonfliktowane strony mogą o wiele szybciej zakończyć nieporozumienie zadają sobie wprost py-tanie: o co właściwie się spieramy?.

Nagromadzenie problemówZnasz takie momenty gdy sprawy nakła-dają się jedna na drugą, wszystko roz-trząsane jest jednocześnie, pojawiają się coraz to nowe problemy, a rozmowa z drugą osobą staje się coraz mniej kon-kretna? Czasami człowiek wykorzystuje sytuację konfl iktową do wyciągnięcia na światło dzienne wielu innych, nie zwią-zanych bezpośrednio spraw, po prostu dlatego, że w danej chwili ma słucha-czy. Co więcej może on nie tylko posze-rzać konfl ikt o kolejne zagadnienia, ale

także wciągać weń dalsze osoby, pyta-jąc o ich opinie i domagając się zajęcia stanowiska.

Zła komunikacjaDo pewnego stopnia wszystkie konfl ik-ty są wynikiem złej komunikacji. Kon-fl ikt pojawia się często, gdy ludzie czują się zagrożeni, ponieważ sprawy wyglą-dają niejasno.

Innym zasadniczym powodem kon-fl iktów jest zerwanie komunikacji. Infor-mując swój zespół na bieżąco o priory-tetach, postępie i polityce przedsiębior-stwa, przyczyniasz się do tworzenia bar-dziej otwartej kultury, w której informa-cja ma zapewniony swobodny przepływ w całej fi rmie. Menedżer, który rozmawia otwarcie i uczciwie z zespołem, kontrolu-je przepływ informacji lepiej niż ten który milczy i unika otwartej komunikacji.

Zamknięta kulturaZamknięta, restrykcyjna kultura firmy może stać się ogromnym źródłem kon-fl iktów. Kultura zarządzania i kontroli mo-że prowokować o wiele więcej konfl iktów niż kultura otwarta. Nie mając wpływu na otaczające ich rzeczy, ludzie często czują się zagrożeni. Jeśli jesteś menedżerem, w Twoim interesie leży oddanie podwład-nym dużej części kontroli nad ich stylem pracy i środowiskiem zawodowym. Czę-sto jest tak, że zespół który ma samodziel-ność sam rozwija metody wewnętrznego rozwiązywania konfl iktów. W takich oko-licznościach konfl ikt szybciej się ujawnia, dając szansę na opanowanie go w spo-sób bardziej pozytywny, konstruktywny i otwarty. Konfl ikty będą pojawiać się za-wsze, to co ich będzie je różnić, to sposób ich rozwiązania.

StresKonfl ikt wydarza się, gdy ludzie w od-mienny sposób postrzegają sytuację. Podwyższone napięcie, stres może być katalizatorem konfl iktów.


>>>



T�� – ��

A teraz mały test dotyczący możliwości pojawienia się konfl iktu między Tobą, a kimś z Twojego otoczenia. Przeczytaj uważnie stwierdzenia, odno-sząc je do sytuacji dotyczących Ciebie i drugiej osoby z ostatniego miesiąca. Zastanów się, z którymi ze zdań się zga-dzasz. Zaznacz te zdania. Bądź szczery w stosunku do siebie.

• Unikasz bezpośredniego kontaktu z drugą osobą.

• Brakuje Ci cierpliwości i tolerancji w stosunku do drugiej osoby.

• Drażnią Cię nawet drobne błędy po-pełnione przez drugą osobę.

• Nie przestrzegasz utrwalonych rytu-ałów i zasad regulujących egzysten-cje w stosunku do drugiej osoby.

• Prowokujesz impulsywne zachowa-nia drugiej osoby.

• Czyhasz na potknięcia drugiej osoby i je komentujesz.

• Blokujesz informacje niezbędne dru-giej osobie do skutecznego działa-nia.

• Podkreślasz różnice i odrębności, gdy jesteś z drugą osobą.

• Atakujesz przewidywane działania drugiej osoby, nawet zanim zostaną przez nią wypowiedziane.

• Ledwo skrywasz ironiczne traktowa-nie drugiej osoby.

• Lekceważysz poglądy i propozycje drugiej osoby.

• Uparcie trzymasz się własnego zda-nia w rozmowie z drugą osobą.

• Zarzucasz drugiej osobie brak dobrej woli i nieczyste intencje.

• Przejawiasz nieufność oraz gotowość do zachowań obronnych i ofensyw-nych w obliczu bezpośredniego kon-taktu z drugą osobą.

• Ograniczasz swobodę działań drugiej osoby.

Policz teraz z iloma stwierdzeniami się zgodziłeś. Im więcej zaznaczyłeś tym więk-sze prawdopodobieństwo, że w najbliższej przyszłości wejdziesz w konfl ikt z dru-gą osobą. Być może wtedy użyjesz Metody 6 Kroków.

T�� 1. U��

TAK TAKJak najszybciej ustal podstawowe zasady rozwiązywania konfl iktów. Zorganizuj spo-tkanie, by przedyskutować sytuację. Two-ja odpowiedzialność, jako menedżera, po-lega na dokładnym uzgodnieniu strategii reagowania w sytuacjach konfl iktu. Dzięki temu, kiedy konfl ikt się wydarzy, będziecie mieli zespołowy sposób na radzenie sobie z nim, minimalizując zakłócenia pracy.

Mów o sobie, a nie o drugiej osobie – używaj bezpośrednich sformułowań w pierwszej oso-bie liczby pojedynczej. Rozmawiaj tak, jakby to był Twój problem, mów, w jaki sposób on cie-bie dotyczy.

Wyciągnij konfl ikt na światło dzienne naj-wcześniej jak to możliwe, w takim momen-cie, kiedy czujesz, że zespół jest w stanie poradzić sobie z konfl iktem w sposób do-rosły i odpowiedzialny.

Pozwól drugiej stronie dać upust emocjom – wyjaśnić oczekiwania i role. Aktywnie słuchaj, okaż, że doceniasz to czego się dowiedziałeś. Zrozum i zaakceptuj emocje, jakie okazuje dru-ga strona.

Pozostań bezstronny, badając sytuację konfl iktową.

Atakuj problem, nie osobę. Pamiętaj, że w więk-szości przypadków konfl ikty są wynikiem tego, jak coś robimy. W konfl ikcie musimy koncentro-wać się na zagadnieniu a nie na osobach w nie-go zaangażowanych.

Zachęcaj zespół do wspólnego wypraco-wywania rozwiązań – im bardziej ludzie utożsamiają się z przyjętym rozwiązaniem, tym lepiej.

Wykorzystaj konfl ikt do rozwinięcia nowych pomysłów, zyskania nowych perspektyw i usprawnienia sposobów wykonania różnych działań. Konfl ikt może być pozytywny bodź-cem do zmian.

Bądź realistą. Bądź uczciwy – przyznaj , że istnieje różnica opinii, podejścia , percepcji. Doceń otwartość.

Dbaj o komunikację. Rozmawiaj ze swo-im zespołem. W regularnych spotkaniach twarzą w twarz często można dostrzec pro-blem jeszcze w zarodku, podjąć odpowied-nie działania i lepiej poznać osoby zaanga-żowane w konfl ikt.

Zachęcaj zespół do podejmowania wspólnych działań – ludzie dobrze czujący się razem, szyb-ko wyczują w atmosferze niesnaski i pretensje, dzięki czemu będą mniej cierpieć wskutek kon-fl iktów i stresu. Zgrane zespoły lepiej i w spo-sób bardziej pozytywny radzą sobie z konfl ik-tami i stresem.

Rozstrzygnij kłopotliwą sytuację w sposób satysfakcjonujący dla obu stron (wspólnie rozwiązaliśmy problem)

NIE NIE Nie bierz jednej strony konfl iktu – osoby, których stronę weźmiesz, gotowe są pomy-śleć, że zespół dzieli się na wrogie frakcje.

Nie unikaj konfl iktów – weź byka za rogi.

Nie bagatelizuj gniewu ani innych silnych emocji swojego adwersarza – dla Ciebie kwestia może być nieistotna, jednak zaak-ceptuj fakt, że dla drugiej strony może być niezmiernie ważna

Nie podkreślaj negatywnych aspektów kon-fl iktu.

Nie personalizuj konfl iktu – ważne jest, by sprzeczka nie przerodziła się w walkę na ringu

Nie miej nadziei, że wszystkich konfl iktów moż-na uniknąć – chowanie głowy w piasek nie opłaca się.

Nie pozwalaj konfl iktowi na eskalację.



OKIEM PRAKTYKA

– RECENZJA ZBIGNIEWA DZIDECZKA

RZECZ O ROZWIĄZYWANIU KONFLIKTÓW

sze (uprzednio założone), jednak gor-sze niż artykułowane na początku, żą-dania. Innym przykładem jest wprowa-dzenie w trakcie negocjacji handlowych osoby konfl iktowej, której zadaniem jest wysuwanie sprzecznych propozycji i do-prowadzanie do bezustannych utarczek słownych z drugą stroną, a następnie wy-cofanie takiej osoby z procesu negocja-cji, co druga strona przyjmie z ulgą, sta-wiając się automatycznie (nieświadomie) w słabszej pozycji.

Nie należy jednak zapomnieć, iż każ-dy konfl ikt może się rozszerzyć (stracimy nad nim kontrolę) ponad spodziewane ramy, wywołać niespodziewany łańcuch nowych konfl iktów, ale również może-my zostać przejrzani przez drugą stronę (zwłaszcza w handlowym procesie ne-gocjacyjnym) i zamiast osiągnięcia spo-dziewanego celu, wpadniemy w rzeczy-wisty problem.

Celowo nie odniosłem się do metod rozwiązywania konfl iktów rzeczywistych czy prawdziwych, gdyż artykuł w mery-toryczny chociaż zwięzły sposób opisu-je ten rodzaj zachowań.

(osoby) wywołująca taką sytuację moż-na natychmiast zidentyfi kować. Zarów-no przy stosowaniu różnych technik ne-gocjacyjnych czy metod wpływania na pracowników czy organizacji pracow-niczych (np. związków zawodowych) im bardziej ukryty jest cel przy jak naj-większym uprawdopodobnieniu realno-ści konfl iktu, tym większy sukces zamie-rzonego konfl iktu. Generalnie mówiąc, podstawowym celem konfl iktu celowe-go jest wyprowadzenie strony przeciw-nej ze stanu stabilnego. W stanie stresu, wzburzenia czy napiętej sytuacji łatwiej o błędy, udzielenie zbyt dużo informa-cji i osłabienie swojej pozycji negocja-cyjnej. Jeżeli strona wywołująca kon-fl ikt ma jasno określony cel do osiągnię-cia, potrafi w pełni kontrolować rozwój sytuacji i odpowiednio kierować kon-fl iktem np. poprzez wzmaganie i osła-bianie jego natężenia. Typowym przy-kładem tego typu sytuacji jest konfl ikt między pracodawcą a związkami zawo-dowymi, gdy związki zawodowe eskalują konfl ikt (np. strajk, blokada miejsc pracy itp.), aby następnie wynegocjować lep-

Podstawowe pytanie na jakie pró-buje odpowiedzieć powyższy ar-tykuł, nurtuje praktycznie wszyst-

kich. Od relacji między kobietą i mężczy-zną, osobnikami tej samej płci, dzieckiem a rodzicem (rodzicami) i odwrotnie, ale również w życiu codziennym (jazda za-tłoczonym metrem czy tramwajem, nie wspominając o autobusie jest doskona-łym tego przykładem), a w końcu w pra-cy. O ile w życiu prywatnym słowo kon-fl ikt kojarzy się jednoznacznie, to w biz-nesie, zarządzaniu czy w tzw. stosunkach pracowniczych sprawa wygląda inaczej.

Odcienie i odmiany tego słowa mo-gą służyć zarówno do negocjacji, uzy-skania jakiejś korzyści (materialnych czy niematerialnych) czy też wywarcia wpły-wu na konkretną osobę czy otoczenie. Znane są powszechnie pojęcia takie jak konfl ikt interesów, konfl ikt pracowniczy, skonfl iktowana fi rma (zespół), czy twór-czy konfl ikt. Oznacza to że konfl ikt (i sy-nonimy tego słowa jak nieporozumienie, spór, rozbieżne stanowisko itd. itp. ) mo-że mieć różne podłoże i źródła powsta-wania. Może też być przedmiotem mani-pulacji np. przez przełożonego pracow-nikiem (pracownikami), taktyką negocja-cyjną, bądź sposobem na osiągnięcie do-raźnego lub długotrwałego celu.

Nie oznacza to wcale, iż samo podłoże konfl iktu, który nazwałbym konfl iktem celowym, jest łatwe do rozpoznania, jak również cel, jaki chce osiągnąć osoba

O AUTORZEZbigniew Dzideczek – doświadczony menedżer, pracujący w różnych gałęziach biznesu i przedsiębiorczości, obecnie Prezes Zarządu GreenEner-gy S.A. - fi rmy zajmującej się kompleksowym opracowywaniem koncepcji, wdrażaniu i obsłudze nowoczesnych rozwiązań z branży energetycznej.Kontakt:e-mail : [email protected]

086-087-dzideczek-konflikt.indd 86 2010-03-05, 07:52:50

OKIEM PRAKTYKA


086-087-dzideczek-konflikt.indd 87 2010-03-05, 07:53:00

ZESPÓŁ


STWORZENIE INDYWIDUALNEGO PLANU ROZWOJU

W obecnych czasach coraz bardziej doceniana jest waga przyciągnięcia do

firmy dobrych pracowników i utrzy-mania ich. Organizacje inwestują w budowanie specjalnych progra-mów rozwoju, szczególnie dla tych najbardziej utalentowanych na sta-nowiskach menedżerskich i specjali-stycznych.

Zwłaszcza teraz, w czasie spowolnie-nia gospodarczego, to na ich potencjale opiera się zarówno bieżąca działalność operacyjna fi rmy, jak i budowanie pla-nów naprawczych. Działania systemo-we umożliwiają wyłonienie pracowni-ków z największym potencjałem i czu-wanie nad rozwojem ich wiedzy i kom-petencji.

Inwestycja w szkolenia i rozwój pra-cowników, a przede wszystkim budo-wanie zindywidualizowanych progra-mów dostosowanych do aspiracji i moż-liwości pracowników jest ważnym czyn-nikiem motywacyjnym.

Jednocześnie zadaniem menedżerów jest nie tylko ocena celów i kompeten-cji podwładnych, ale również zaplano-wanie ich rozwoju zawodowego. I wte-dy najczęściej używanym słowem stają się szkolenia.

A przecież badania prowadzone od lat przez wiele fi rm niezależnie od sie-bie pokazują, że tradycyjne szkolenia oparte głównie na wykładzie należą do najmniej skutecznych metod rozwo-ju umiejętności. Ponadto są one rów-nież sporym obciążeniem dla budże-tów fi rm. Menedżerowie często sygna-lizują swój brak przygotowania do bu-dowania i wdrażania indywidualnych ścieżek rozwoju dla podległych pra-cowników.

Możliwości rozwoju są jednym z kluczowych czynników

motywacyjnych. Przede wszystkim od menedżerów

zależy, czy to tylko puste hasło z pokrytych kurzem

dokumentów o systemie rozwoju pracowników, czy

też działania doskonalące zaplanowane dla każdego

pracownika indywidualnie i realizowane w codziennej

pracy.

Aneta Kopera

C��Z badania Global Workforce Study przeprowadzonego w 2008 roku przez fi rmę To-wers Perrin wynika, że zyskowność fi rm, które zatrudniają zaangażowanych pracow-ników jest o 5,7% wyższa niż w fi rmach, w których pracownikom brakuje zaangażo-wania. Wśród 75 czynników budowania zaangażowania polscy pracownicy na najwy-żej pozycji wskazali fi rma daje duże możliwości rozwoju.

088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 88 2010-03-05, 07:53:30

Stworzenie indywidualnego planu rozwoju>>>


Na przykładzie fi rmy usługowej bę-dziecie mogli prześledzić proces budo-wania i wdrażania indywidualnych pla-nów rozwojowych dla jej pracowników.

Firma XYZ działa w branży usług in-formatycznych. Zarząd fi rmy zaniepoko-ił wzrost rotacji pracowników na stano-wiskach sprzedażowych, stanowiskach specjalistycznych (projektanci i progra-miści), a także na stanowiskach Project Managerów. W branży, w której fi rma działa, szczególnie ważnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej są jej pracow-nicy – ich wiedza i doświadczenie z kon-kretnych wdrożeń. Aby poznać przyczy-ny tego niepokojącego trendu, zarząd zdecydował o przeprowadzeniu bada-nia zaangażowania i opinii pracowni-ków. To metoda najbardziej skuteczna, by poznać zdanie pracowników na te-mat wybranych aspektów funkcjonowa-nia fi rmy, zidentyfi kować mocne i słabe strony fi rmy jako pracodawcy i przede wszystkim budować w organizacji kul-turę dialogu. W efekcie uzyskano infor-

macje na temat kluczowych czynników kształtujących zaangażowanie firmie. Potwierdzenie znalazło to, że na zna-czeniu zyskują metody pozafinanso-wego budowania motywacji i zaanga-żowania pracowników. Pracownicy fi r-my XYZ otwarcie wyrazili swoje nieza-dowolenie z braku systemowych metod rozwoju, z niedostosowania szkoleń do potrzeb indywidualnych pracowników i wreszcie skarżyli się na brak wiedzy na temat możliwości awansu: pionowego i poziomego.

Wnioski te potwierdzały również informacje uzyskane od niektórych odchodzących pracowników, którzy zgodzili się na udział w exit interview (w wywiadzie, podczas którego od-

chodzącym pracownikom zadawane są pytania o pracę w fi rmie i przyczy-ny odejścia).

Zarząd podjął zatem decyzję o wdro-żeniu w fi rmie ścieżek awansu i rozwoju.

Ś�� Ścieżki awans u rozwoju pracowników można opracować na kilku płaszczy-znach. Najbardziej kompleksowe roz-wiązania obejmują określenie możli-wych dróg przemieszczeń pomiędzy sta-nowiskami (zarówno najbardziej natural-ne pionowe, jak i poziome), a także opi-sanie wymagań formalnych i kompeten-cyjnych, które są niezbędne, aby awans taki był możliwy. Jednocześnie dla stano-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Możliwości rozwoju to kluczowy czynnik budujący zaangażowanie pracowników.

2. Każdy pracownik powinien znać możliwości awansu pionowego i poziomego, a także wiedzieć, jakie musi spełnić kryteria, by awans taki był możliwy.

3. Awans to nie wszystko! Nie każdy chce być menedżerem! W wielu przypadkach cenniejszy będzie zestaw działań/projektów poszerzających wiedzę i budujących ekspertyzę.

4. Nawet najlepszy plan rozwoju musi być uzgodniony z samym zainteresowanym. Od jego motywacji zależy powodzenie całego planu.

5. Samodoskonalenie, zadania w codziennej pracy zawodowej i bieżąca informacja zwrotna o postępach to najskuteczniejsze metody rozwoju umiejętności.

Rozmowa okresowa to nie jedyne źródło informacji o potrzebach rozwojowych pracowników. Aby ocenić obecny poziom wiedzy i kompetencji pracowników, można wykorzystać również metodę Development Centre. Coraz więcej firm wy-korzystuje ocenę 360 stopni, w czasie której kompetencje oceniane są nie tylko przez przełożonych i samych zainteresowanych, ale również przez współpracow-ników, podwładnych i niekiedy również przez klientów.


ZESPÓŁ


wisk, na których awans na poziom wyż-szy jest niemożliwy, bądź też mało real-ny, warto opisać możliwe działania, któ-re przez pracowników postrzegane będą jako rozwój zawodowy (np. rotacja w ra-mach jednego/kilku obszarów funkcjo-nalnych, rola kierownika wewnętrznego projektu, rola lidera projektu, uczestnic-two w konferencjach, udział w interdy-scyplinarnych / międzynarodowych pro-jektach itp.). W kolejnym etapie, na bazie opisanych ścieżek awansu lub dróg roz-woju zawodowego, tworzy się indywidu-

alne plany rozwoju dla poszczególnych pracowników, a także planuje konkretne działania doskonalące.

Zarząd fi rmy XYZ postanowił podejść kompleksowo do projektu wdrożenia ścieżek karier i rozwoju. Jako pierwszy etap zaplanowano opisanie wszystkich możliwych przejść pomiędzy stanowi-skami w fi rmie, zarówno w ramach ob-szarów funkcjonalnych, jak też i pomię-

dzy nimi. Menedżerowie odpowiedzialni za poszczególne obszary działania fi rmy zostali zobligowani do opisania wszyst-kich tego rodzaju możliwości.

Jak to w życiu bywa, niektórzy mene-dżerowie wywiązali się z tego zadania znakomicie, inni z braku czasu lub chęci ograniczyli się do zaprojektowania wy-łącznie awansów pionowych w ramach swoich działów. Opisanie możliwości awansu pionowego było relatywnie pro-ste – dzięki jasnej strukturze organizacji i aktualnym opisom stanowisk, wystar-czyło odnaleźć odpowiednie informacje.

Podstawowym czynnikiem powo-dzenia tego rodzaju projektów jest za-angażowanie menedżerów, a także ich podwładnych, bowiem ich wiedza na temat specyfi ki pracy i wymagań, któ-re ona stawia jest unikalna. Skatalogo-wanie jej, szczegółowe opisanie i wresz-cie aktualizowanie gwarantują z jednej strony kompletność, a z drugiej użytecz-ność systemu.

Zarząd wraz z komitetem sterują-cym projektu postawił na komunika-cję. Wykorzystano liczne kanały ko-munikacyjne – zarząd zorganizował spotkanie dla menedżerów wyższego i średniego szczebla, a do pozostałych pracowników przygotował komunikat mailowy. W intranecie ogłoszono kon-kurs dla pracowników na opisanie sku-tecznych metod podnoszenia kwalifi -kacji i rozwijania kompetencji na po-szczególnych stanowiskach. Na skutek tego rodzaju działań wzrosło zaanga-żowanie pracowników. Menedżerowie organizowali w swoich działach burze mózgów, tworzono listy najbardziej po-żądanych szkoleń i innych działań roz-wojowych.

Menedżerowie poszczególnych ob-szarów fi rmy weryfi kowali, czy propono-wane przez nich przejścia na stanowiska w innych obszarach są realne, a jeśli tak – jakie warunki muszą spełniać zaintere-sowani pracownicy.

W efekcie opracowano Mapę ścieżek awansu, która pokazywała, jakie są real-ne możliwości awansu pionowego i po-ziomego w firmie, a także jakie kryte-ria powinny zostać spełnione, by pra-

Dobór konkretnych metod rozwojowych powinna poprzedzać odpowiedź na na-stępujące pytania:

• Jak szybko dana kompetencja powinna zostać rozwinięta?• Jak duża jest luka kompetencyjna?• Jaka jest specyfi ka danej kompetencji, która powinna zostać rozwinięta?• Czy luka kompetencyjna wymaga uzupełnienia konkretnej wiedzy, czy treningu

konkretnych umiejętności, czy też wykształcenia odpowiedniej postawy?

Rysunek 1. Jak rozumiemy ścieżki rozwoju

Rozmowa okresowa, o ile przeprowadzona przez menedżera zgodnie z regułami sztuki, jest ważnym czynnikiem motywowania pracowników i okazją nakreślenia ścieżki rozwoju, zdefiniowania luk kompetencyjnych i wskazania skutecznych metod rozwoju zawodowego




cownik miał szansę na taki awans (ścież-ka menedżerska). W przypadku stano-wisk, gdzie nie ma już możliwości awan-su, a także dla pracowników, którzy nie są zainteresowani obejmowaniem sta-nowisk menedżerskich, stworzono ka-talogi działań, które pozwalają rozwijać swoje umiejętności i budować eksperty-zę (ścieżka ekspercka).

R�� – �� W kolejnym etapie projektu dokonano modyfi kacji Systemu Oceny Okresowej Pracowników. Arkusze oceny wzboga-cono o elementy dotyczące podsumo-wania oceny, opisania aspiracji pracow-ników, zaplanowania ich kariery i nie-zbędnych szkoleń i innych działań do-skonalących.

Rozmowa okresowa, o ile przeprowa-dzona przez menedżera zgodnie z re-gułami sztuki, jest ważnym czynnikiem motywowania pracowników i okazją nakreślenia ścieżki rozwoju, zdefi nio-wania luk kompetencyjnych i wskaza-nia skutecznych metod rozwoju zawo-dowego.

Mapa ścieżek awansu podpowiada, jakie są możliwości awansu pionowego i poziomego w fi rmie, a także jakie kry-teria powinny zostać spełnione, by pra-cownik miał szansę na taki awans.

Zarząd podjął decyzję o inwesty-cji w rozwój menedżerów. Przy okazji wdrożenia modyfi kacji do systemu ocen okresowych pracowników i nowych ar-kuszy oceny przeprowadzono warszta-ty, w czasie których menedżerowie do-skonalili umiejętność prowadzenia z pra-cownikami rozmów o rozwoju zawodo-wym i dobierania adekwatnych metod doskonalących.

Narzędzia przygotowane w ramach projektu dały menedżerom możliwość zidentyfi kowania najbardziej typowych

ścieżek kariery w fi rmie i wiedzę na te-mat warunków, które pracownicy muszą spełnić, aby daną ścieżką podążać.

I� �� Określenie planów zawodowych pra-cownika, nakreślenie jego ścieżki karie-ry to dopiero początek. Kluczowe zna-czenie ma stworzenie indywidualnego planu rozwoju z wykorzystaniem naj-

bardziej adekwatnych i jednocześnie dostępnych metod.

W firmie XYZ w ramach omawia-nego tu projektu przygotowano kata-log metod rozwojowych, które prowa-dzą do rozwoju kompetencji, zarówno tych twardych związanych z konkretną wiedzą (np. znajomość języka, znajo-mość konkretnego języka programowa-nia, wiedza na temat narzędzi programi-stycznych), jak też miękkich, wynikają-

Rysunek 2. Przykładowe ścieżki kariery wewnątrz jednego obszaru

Rysunek 3. Ścieżki kariery pomiędzy różnymi obszarami na przykładzie działu sprzedaży


ZESPÓŁ


cych z modelu kompetencji (np. umie-jętność organizacji pracy, negocjacji, czy motywowania podwładnych).

Metody rozwoju poszczególnych kompetencji podzielone zostały na cztery kategorie:

• szkolenia (uzupełniające konkretną wiedzę),

• warsztaty (pozwalające na praktycz-ny trening zdobytej wiedzy),

• działania podejmowane w codzien-nej pracy,

• metody samodoskonalenia.

Uwrażliwiono menedżerów, by szcze-gólnie koncentrowali się na dwóch ostatnich kategoriach, jako tych naj-bardziej skutecznych. Dodatkowym ważnym aspektem jest podzielenie od-powiedzialności za rozwój pomiędzy sa-mego pracownika, jak i jego przełożone-go jako reprezentanta fi rmy.

Nis

ki

Niskie Wysokie

Wymianadoświadczeń

Monitoring

Rotacjastanowisk

Samodoskonalenie

Tradycyjneszkolenia

Warsztaty i treningi umiejętności

Bieżąca ocenamocnych i słabych stron

Nieformalny coachingi bieżące informacje zwrotne

Coaching

Projekty

Zmiana zakresu zadań

W jakim stopniu dana metoda wpływa na rozwój umiejętnościś

Jaki

jest

sto

pień

trud

nośc

i sto

sow

ania

dan

ej m

etod

y Wys

oki

Rysunek 4. Przegląd najbardziej typowych metod doskonalenia pracowników

Zaplanowano również system aktuali-zowania katalogu metod rozwojowych. Jeden z pracowników działu personal-nego przejął odpowiedzialność za zbie-ranie nowych pomysłów rozwijania kom-petencji i zapisywanie dobrych praktyk.

Wszystkie podejmowane działania rozwojowe muszą być bowiem stale monitorowane pod kątem ich skutecz-ności oraz wpływu na podnoszenie efek-tywności pracowników – wyniki analizy dostarczą niezbitych argumentów, któ-re mogą przekonać zarząd do podejmo-wania kolejnych inwestycji w kapitał in-telektualny fi rmy.

Przed podjęciem decyzji o zastoso-waniu określonych metod i narzędzi rozwojowych warto też ocenić stopień gotowości i dojrzałości danego pracow-nika do nabywania nowych umiejętno-ści i rozwoju kompetencji. Wiele zależy bowiem od jego postawy, nastawienia i motywacji. Metody powinny by dobra-

ne w taki sposób, aby maksymalnie zbli-żały pracownika do osiągnięcia pożąda-nego poziomu kompetencji i jednocze-śnie odpowiadały jego aspiracjom za-wodowym.

W chwili obecnej fi rma XYZ szyku-je się do drugiej edycji badania zaan-gażowania i opinii pracowników, któ-rej celem będzie między innymi oce-na wprowadzonych w ubiegłym roku rozwiązań. Jedno wiadomo na pewno – w ostatnim kwartale znacząco obni-żył się wskaźnik rotacji!

Zarząd podjął kolejne decyzje do-tyczące budowania strategii rozwoju pracowników. Planowane są działa-nia, które pozwolą szybko i skutecznie wdrożyć nowych pracowników, przy-gotować już zatrudnionych pracow-ników do przejęcia dodatkowych za-dań, a także rozwinąć szczególnie uta-lentowanych pracowników (high-po-tentials).




PLAN DZIAŁANIA

Jeśli chcesz stworzyć indywidualny plan rozwoju swoich pracowników:

1. Zapoznaj się ze strukturą fi rmy i zdefi niowanymi ścieżkami awansu – sprawdź, jakie awanse poziome i pionowe możliwe są na stanowisku, które zajmuje Twój podwładny.

2. Określ, czy w przypadku tego pracownika bardziej adekwatna będzie ścieżka menedżerska czy też ścieżka ekspercka.

3. Podczas rozmowy okresowej z pracownikiem poznaj jego aspiracje i potwierdź, czy Twoja wizja jego kariery zawodowej pokrywa się z jego planami.

4. Wspólnie z pracownikiem nazwijcie kolejne stanowisko w jego karierze zawodowej i nakreślcie plan rozwoju, który awans taki uczyni możliwym.

5. Dobierzcie najbardziej adekwatne metody rozwoju kompetencji.

6. Zaplanujcie cały proces – w jakich szkoleniach i warsztatach pracownik weźmie udział w ciągu kolejnego roku, jakie działania podejmiesz Ty jako przełożony, by wesprzeć podwładnego w jego rozwoju i wreszcie jakie działania podejmie sam pracownik.

O AUTORZEAneta Kopera – Menedżer Zespołu Zarządzania Talentami w HRM partners (dawniej HRK PARTNERS), fi rmie do-radczej specjalizującej się w doradztwie organizacyjnymi płacowym, w zarządzaniu talentami i zmianą, oferującej badania dla fi rm i raporty rynkowe.Ukończyła Psychologię Organizacji i Pracy, a teorię od 12 lat stara się testować w praktyce. Zajmuje się zagadnienia-mi związanymi z kompetencjami oraz wszelkimi systemami zarządzania na nich opartymi (m.in. systemy oceny, roz-woju zawodowego, zarządzania talentami, ścieżek kariery, systemy rekrutacji). Prowadzi projekty doradcze i szkolę menedżerów dla klientów takich jak: ArcelorMittal, Bayer, Grupa ITI, TVN, Heel, Storck, Orlen, Wincanton. Lubi posze-rzać swoją wiedzę, czytać dobre kryminały i poznawać kulturę Chin i Japonii.

Kontakt:Tel.: 606 604 001Mail: [email protected]



OKIEM PRAKTYKA

– RECENZJA KRZYSZTOFA OLEWNIKA

STWORZENIE INDYWIDUALNEGO PLANU ROZWOJU

towanych pracowników z rynku. Nieza-leżnie jednak od przyjętego rozwiązania sednem sprawy jest fakt, że rozwój jako taki musi mieć miejsce.

Autorka wskazuje na połączenie moż-liwości rozwoju z motywacją. Czyli poza faktem, że rozwój gwarantuje nam osią-ganie celów biznesowych, również wpły-wa na zadowolenie pracowników. Spoty-kam się z ciekawym zjawiskiem związa-nym z wyraźnym określaniem braku moż-liwości rozwojowych jako jednego ze stre-sorów (czynnik powodujący stres). Oka-zuje się, że rosnące wymagania, ciągły postęp stawiają pracowników przed ko-niecznością ciągłego rozwoju. Dlatego ostatnią moją konkluzją jest pytanie o to, czy warto się rozwijać i jak to robić? Pyta-nie prowokacyjne, wydawać by się mo-gło, że retoryczne. Jednak konieczne jest ciągłe stawianie sobie tego pytania. Rolą HR jest nie tylko udział w procesie rozwo-ju pracowników, ale również doskonale-nie narzędzi rozwojowych, które tworzyć muszą kompletny system, przykładowo w formie opisanej w artykule. Koło doskona-lenia raz uruchomione musi się obracać.

do tych potrzeb. Czyli druga prawda jest taka, że rozwój pracownika to rola mene-dżera i żywotny jego interes.

Bardzo istotnym wnioskiem wynika-jącym z artykułu jest uświadomienie sze-rokiego wachlarza metod rozwojowych pracowników. Coaching jako jedno ze wskazanych narzędzi pozwala na osią-ganie najlepszych wyników, jednak nie jest najprostszym narzędziem. Wspól-nym mianownikiem wskazanych metod rozwojowych, tych uznanych za najbar-dziej efektywne, jest stopień ich zindy-widualizowania i stopień zaangażowa-nia bezpośredniego przełożonego. Po-twierdza to również praktyka. Dodatko-wo nic tak nie kształtuje relacji pracow-nik-przełożony, jak autentyczny udział te-go ostatniego w rozwoju podwładnych. Warto ten obszar doskonalić, bo wyniki badań wskazują na niezadowolenie pra-cowników ze sposobu w jaki organizacje zapewniają im możliwość rozwoju. Tłem dla takich opinii pracowników jest przy-jęta strategia organizacji dotycząca roz-woju pracowników - organizacje skupiają się na rozwoju lub pozyskują już ukształ-

Artykuł Anety Kopery dotyka dwóch istotnych moim zda-niem podstaw rozwoju pracow-

nika. Dwie prawdy się wyłaniają. Pierw-sza prawda to konkluzja - na początku było słowo. Początkiem każdego mene-dżerskiego działania jest komunikacja. Nie jest przecież odkryciem, że tylko nam się wydaje, iż potrafi my się komunikować. Powszechnie jest jednak wiadomo, że ła-twiej nam mówić, trudniej słuchać. Prze-cież pełniąc rolę menedżera często wystę-puje u nas postawa, która menedżera utoż-samia jako tego, kto powinien wiedzieć le-piej. Komunikacja ma znaczenie nie tylko w naszej codziennej pracy, związanej z po-działem zadań i kierowaniem poszczegól-nymi obszarami organizacji. Każdy kto wy-dał polecenie wykonania zadania i następ-nie nie osiągnął założonego rezultatu wie o czym mowa. Umiejętne słuchanie po-zwala na poznanie pracownika, co jest podstawą działań rozwojowych.

Druga prawda opisana w artykule, wy-nika z konkluzji, że szkolenia nie są naj-efektywniejszą metodą rozwojową, że są metody lepsze bardziej dostosowane do konkretnego pracownika i wymagające większego zaangażowania przełożonego. Szkolenia są przydatne wtedy, gdy każdy uczestnik procesu rozwojowego zna swo-ją rolę i ją wypełnia. Aby skuteczniej do-bierać działania rozwojowe (w tym szko-lenia) trzeba bardziej skupić się na dialo-gu z pracownikiem, na poznaniu jego po-trzeb i dopasowaniu stosowanych metod

O AUTORZEKrzysztof Olewnik – absolwent studiów prawniczych na UMK w Toru-niu oraz podyplomowych z zakresu organizacji i kierowania, podatków i bhp. Zatrudniony jako Główny specjalista ds. personalnych w Toruńskiej Energety-ce Cergia SA, zajmującej się produkcją i dystrybucją ciepła i energii elektrycz-nej, fi rmy wchodzącej w skład Grupy EDF w Polsce. Prezes zarządu Regionu Kujawsko-Pomorskiego Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.

Kontakt:[email protected] 721 888

094-095-olewnik-okiem-praktyka.indd 94 2010-03-05, 07:55:08


094-095-olewnik-okiem-praktyka.indd 95 2010-03-05, 07:55:21

ZESPÓŁ


ROLA I DZIAŁANIA MENEDŻERA W ROZWOJU ZESPOŁU

Nic prostszego, a jednak … wielu menedżerów, z którymi się spo-tykam boryka się z problemami

w zespołach, którymi kierują i przewo-dzą. Podczas dyskusji na sesjach szkole-niowych i coachingowych okazuje się, że najczęściej pomijają oni wiele aspektów w swojej pracy, które znacząco wpływają na rozwój ich zespołów.

Jakie to aspekty? Te, które pojawia-ją się niemal zawsze to: brak świadomo-ści na jakim etapie rozwoju jest aktualnie zespół, destruktywne i konstruktywne za-chowania, zajęcie się procesem, a nie tyl-ko treścią w działaniach członków zespo-łu oraz ustalenie jasnych i akceptowal-nych przez zespół norm i wartości. Dzię-ki lekturze tego artykułu dowiesz się, jakie działania warto podjąć, aby osiągnąć peł-nię współpracy Twojego zespołu, czyli jak zadbać o prawidłowy rozwój zaangażowa-nych w nim ludzi.

N� �� Poniżej wycinek zapisu sesji coachingowej, którą prowadziłem z pracownikiem jed-nej z znaczących fi rm handlowych na pol-skim rynku, posiadającej około 200 punk-tów sprzedaży, działającej w branży dóbr luksusowych:

- I jak Ci się pracuje w nowej placówce? – spytałem.- Jakoś idzie, teraz przenieśli mnie do no-wego punktu – odpowiedział – Mam to, czego chciałem, będę więcej zara-biał, a ludzie jak ludzie, oni już są ze so-bą zgrani.- A jak Ci się z nimi pracuje? – pociągnąłem temat.- Na razie to nie wiem, oni zdążyli się już po-kłócić o kilka rzeczy no i jasno zaznaczy-li, żebym nie dotykał się ich obowiązków – odparł.

- A co na to kierownik? – spytałem zdzi-wiony.- Kierownik wyznacza tam grafi ki no i pil-nuje, żeby salon działał administracyjnie. Tam każdy pracuje tak jakby samodzielnie. Mnie to nie przeszkadza. Dla mnie ważne jest, żeby byli klienci, reszta jest mniej waż-na – rozwinął myśl, odpowiadając na py-tanie.- Czy dobrze usłyszałem, że nieważna jest dla Ciebie atmosfera w zespole i współpra-ca z ludźmi? – spytałem, aby się upewnić.- Nie, nie, atmosfera jest bardzo ważna, ale przecież jakoś się ułoży jak z nimi popracuję dłużej – odparł.- A co na to przełożony regionu? – ciągną-łem temat.- On przyjeżdża od czasu do czasu, albo jak utarg jest niski. Tak samo było w poprzednim salonie. Reaguje tylko jeśli jest bardzo duży konfl ikt między ludźmi – odpowiedział po zastanowieniu.

Wydaje się, że zbudowanie zespołu to zadanie

niewymagające wielkich nakładów pracy ze strony

menedżera. Wystarczy zebrać ludzi, którzy mają być

jego członkami, postawić przed nimi cele, określić

lidera i starać się motywować grupę do tego, aby

chciała zrealizować swoje przeznaczenie.

Sebastian Sauter

096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 96 2010-03-05, 14:33:04

Rola i działania managera w rozwoju zespołu>>>


- A co musisz zrobić, aby zgrać się z zespołem? Jakich zasad musisz przestrzegać? – zagad-nąłem, aby odkryć normy jakie panują w je-go miejscu pracy- Nie spóźniać się, dobrze pracować z klien-tem… i chyba tyle, tak samo jak w poprzed-nim miejscu, no i jeszcze sprawy administra-cyjne i porządkowe – odpowiedział.

Ten krótki dialog wskazuje na pominięcie wielu aspektów przez menedżerów zarzą-dzających w tej fi rmie, niezależnie od po-ziomu. Po całej rozmowie i analizie innych faktów dotyczących zarządzania, dosze-dłem do wniosku, że zarówno na szcze-blu regionu, jak i poszczególnych placó-wek żaden z menedżerów nie podejmu-je świadomych działań, aby rozwinąć two-rzący się zespół. Skąd ten wniosek?Stąd, że budowanie zespołu to proces pole-gający na dwóch aspektach:

• Dostosowywaniu działań menedżera do potrzeb i możliwości zespołu.

• Rozwiązywaniu problemów, typowych dla danego etapu rozwoju zespołu.

Jedno z ujęć tego tematu, dzieli etapy roz-woju zespołu na:

Etap I Formowanie

Etap II Docieranie

Etap III Normowanie

Etap IV Współdziałanie

Aby menedżer mógł skutecznie pracować nad rozwojem grupy, powinien mieć świa-domość tego, co może świadczyć o tym, na jakim etapie jest zespół. O ile na początku, np. po rekrutacji pracowników do składu ła-two określić etap jego rozwoju, o tyle staje się to trudniejsze w późniejszym czasie.

E�� I – �� – �� W tej fazie członkowie zespołu:

• Nie wiedzą dokładnie, na czym będzie polegać praca zespołowa, podział za-dań i odpowiedzialności.

• Utworzenie zespołu postrzegają jako zmianę dotychczasowego trybu zleca-nia i rozliczania zadań (co może powo-dować opór, ale również ciekawość).

• Nie mają doświadczeń współpracy (czę-sto się nie znają, znają słabo lub jeszcze ze sobą nie współpracowali).

• Mają do siebie ograniczone zaufanie.

E�� II – D� �� – �� W tym etapie członkowie zespołu:

• Czują się pewniej i są gotowi do bardziej otwartej komunikacji.

• Mają za sobą dobre i złe doświadczenia wspólnej pracy.

• Mogą czuć się zniechęceni niepowodze-niami i początkowymi trudnościami.

• Zaczynają rywalizować ze sobą.• Zaczynają czuć się odpowiedzialni za

wyniki zespołu.

E�� III – N�� – ��

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Każdy zespół przechodzi przez różne etapy własnego rozwoju, zanim dojdzie do etapu

pełnej współpracy. Dobrze jest kiedy menedżer potrafi rozpoznać na jakim etapie jest jego zespół i potrafi podjąć działania zmierzające do przetransponowania go na wspomniany poziom współpracy.

2. W zachowaniach członków zespołu występują zachowania działające na zespół destruktywnie i konstruktywnie. Rolą menedżera jest umieć rozpoznawać te zachowania i odpowiednio wzmacniać te, które są pożądane i wygaszać niechciane.

3. Dla rozwoju zespołu ważne jest, aby jego członkowie potrafili rozmawiać ze sobą nie tylko o treści własnych działań, ale i o procesach jakie zachodzą pomiędzy członkami zespołu – tylko takie zespoły mają szansę rozwinąć się i efektywnie współpracować.

4. Menedżer powinien określić jakie role zespołowe preferują członkowie jego zespołu oraz przez odpowiednie działania skłonić jego członków, aby zajęli się procesami, jakie zachodzą między nimi.

5. Umiejętność sprecyzowania i przekazania zespołowi norm i wartości, które powinny obowiązywać we wzajemnych relacjach, znacząco wpływa na efektywność jego współpracy.


ZESPÓŁ


Członkowie zespołu:

• Zasady działania i wartości zespołu uzna-ją za własne.

• Zaczynają dobrze rozumieć wspólne in-teresy.

• Pracują zgodnie ze standardami.• Czerpią satysfakcję z poczucia przynależ-

ności do zespołu.• Dążą do stabilizacji.

E�� IV – �� – �� Członkowie zespołu w tej fazie:

• Utożsamiają się z celami i zasadami funk-cjonowania zespołu.

• Doceniają własne kompetencje, czują się ekspertami.

• Osiągają wysokie wyniki.• Bieżące działania traktują rutynowo.• Mogą być znużeni powtarzalnością wy-

konywanych zadań.

Powyżej znajdują się wybrane postawy i za-chowania, które mogą być traktowane przez menedżera, jako papierek lakmusowy pozio-mu rozwoju danego zespołu. Działania jakie powinieneś podjąć, aby doprowadzić swo-ją ekipę do rozwoju znajdziesz Czytelniku w Załączniku nr 1 tego artykułu. Nieważne czy zrobisz to sam, czy wydelegujesz zadanie na niższy poziom zarządzania. Ważne jest to, że menedżer w żadnej fazie budowania ludz-kiej drużyny nie może pozostać bierny!

T� �� Diagnozując potrzeby szkoleniowe, jestem częstym uczestnikiem spotkań, zebrań, czasem też biorę udział w obserwacji całe-go dnia pracy. To pozwala mi obserwować

różne podejście menedżerów zespołów do treści i procesu. Dwie z wielu sytuacji, które od razu pokazują, że menedżer nie pracuje na poziomie treści i procesu znajdziesz Czy-telniku poniżej.

Sytuacja pierwszaMenedżer – zarządzam ludźmi na odległość. Odwiedzam ich co miesiąc, wyznaczam za-dania, omawiam sposoby ich realizacji i sta-ram się im pokazać, że wszystko jest możliwe. Nie wiem co się dzieje, ale kiedy tam jestem ludzie z tego zespołu mówią: …ty tak super planujesz i jak Ty jesteś to nam się wydaje, że wszystko jest możliwe… Niestety sielanka kończy się kiedy wracam do Centrali.

Kontaktując się z liderem oddziału i py-tając o realizację zadań najczęściej słyszę: … próbowaliśmy, ale się nie da…, …nie wyszło nam i to działanie, o którym rozmawialiśmy, nie ma sensu, zajęliśmy się czymś innym…

Menedżer: …ale przecież umawialiśmy się, że zrealizujecie zadania, bo one mogą podnieść sprzedaż…, na co słyszy odpo-wiedź: … no, tak ale… Krysia się rozcho-rowała…

Sytuacja drugaMenedżer (dyrektor handlowy) – ustaliłem zasady pracy kierownika regionu. Wszystko jest dla niego jasne i akceptowalne. Współ-praca moja z kierownikiem regionu opie-ra się na dużym zaufaniu. Ma odwiedzać kluczowych klientów, wydelegować zada-nia w podległych placówkach, monitoro-wać proces reklamacji oraz obsługi klien-ta, przekazywać wiedzę produktową i or-

ganizować ważne spotkania dla kluczo-wych klientów. Monitoruję jego pracę co miesiąc. Co miesiąc moja ocena jego efek-tywności jest niska.

Pytam więc na którejś rozmowie kie-rownika regionu: …nie masz efektów pra-cy, nie realizujesz spotkań, jest coraz więcej problemów, na spotkaniach jesteś bierny lub atakujesz słownie moje pomysły, czy coś jest nie tak?…

Wszystko jest w porządku! – to jego naj-częstsza odpowiedź.

Menedżer – mogę go rozliczyć z zadań, zmusić go do pracy… ale jak mam dotrzeć do sedna jego braku efektywności?

Mówiąc o pracy zespołu, trzeba wziąć pod uwagę dwa elementy – treść i proces. W przypadku pierwszego elementu – treści, dowiadujemy się, na jaki temat zespół dys-kutuje, jakie problemy są dla niego ważne, jakich argumentów używają jego członko-wie. Uwzględniając natomiast proces, wie-my w jaki sposób zespół podchodzi do te-matu lub problemu oraz co zachodzi mię-dzy jego członkami. W ramach procesu uj-mujemy także podejście zespołu do pracy i do siebie nawzajem, sposób traktowania norm i zasad, komunikację i to co się w niej dzieje, wzajemne zasady wpływu – wszystko to składa się na słynną atmosferę w zespo-le. Świadome działania prowadzące do roz-woju zespołu obejmują oddziaływanie w ra-mach treści pracy i procesu grupowego.

Żeby zadbać o proces, a nie tylko o treść przy rozwoju zespołu, staraj się z jego człon-kami otwarcie rozmawiać na temat poniż-szych sfer:

LITERATURABelbin M., Twoja rola w zespole, Gdańsk 2003Hartley P., Komunikacja w grupie, ZYSK i S-ka 2009

O AUTORZESebastian Sauter – psycholog biznesu, coach, od zawsze praktyk – sprzedawał, zarządzał, budował zespoły. Specjalista w dziedzinie zarzą-dzania, psychologii sprzedaży, obsługi klienta, psychologii społecznej, sto-sunków interpersonalnych i zagadnień związanych z efektywną komunika-cją (min. język perswazji). Przeprowadził ponad 140 dni szkoleniowych i do-radczych. Prywatnie jest człowiekiem aktywnym, ciekawy świata i ludzi. Za-palony mors, pływak i fotograf. Motto jakim kieruje się w swojej pracy z ludź-mi to Dobry trener jest animatorem ludzkiego entuzjazmu. Prowadził zaję-cia oraz coaching sił sprzedaży i menedżerów dla min. takich fi rm jak: Lotos S. A., Ambra S.A. Fujifi lm Sp. z o.o., Media Saturn Holding Polska Sp. z o.o.Kontakt:Tel. 668 46 78 46Mail: [email protected]




• cele i normy grupy,• przywództwo,• spójność,• interpersonalne relacje i interakcje członków zespołu, • rzutowanie dawnych doświadczeń i relacji na obecnie zacho-

dzące interakcje,• podgrupy oraz wzajemne relacje jednostek i zespołu.

W ramach procesu powinieneś Czytelniku wziąć pod uwagę kon-struktywne i destruktywne zachowania członków zespołu. Pierw-sze pomagają przy współpracy i osiąganiu celów, drugie zazwyczaj nie pozwalają grupie osiągnąć ostatniego etapu rozwoju i cele ich pojawiania się są zazwyczaj inne niż te, które mogą wspierać pra-cę nad celem do jakiego zespół został powołany.

Proponuję Ci narzędzie do diagnozy tych zachowań w zespo-le, które możesz wykorzystać na spotkaniu lub szkoleniu. Zasto-sowanie testu z Załącznika nr 2 pozwoli otwarcie rozpocząć dys-kusję na temat procesu, jest to także dobry punkt wyjścia od se-sji, na której możesz wspólnie z grupą wypracować normy i zasa-dy dotyczące przywództwa, pożądanych i niepożądanych zacho-wań, relacji interpersonalnych oraz innych oczekiwanych zacho-wań i postaw.

P�� Moje doświadczenia szkoleniowo – doradcze pokazują, że mene-dżer chcący zbudować dobrze działający zespół oraz utrzymać ja-kość pracy jego członków na poziomie pozwalającym osiąganie założonych celów powinien:

Po pierwsze – zadać sobie pytanie na jakim etapie rozwoju jest zespół, którym zarządza i zgodnie z tą fazą podejmować odpo-wiednie działania.

Po drugie – brać pod uwagę nie tylko treść pracy grupy, ale także proces, czyli to co się dzieje między członkami zespołu. Spowodo-wać swoim działaniem, aby członkowie zespołu byli także świadomi tego co dzieje się między nimi i chcieli o tym otwarcie rozmawiać

Po trzecie – ustalić normy, wartości zespołowe, nie te odnoszą-ce się do twardych wskaźników np. planów sprzedażowych czy produkcyjnych, ale te dotyczące relacji interpersonalnych, pożą-danych postaw, zachowań. Najlepiej jeśli odbywa się to wspólnie z zespołem, a w ten proces włączona jest analiza zachowań kon-struktywnych i destruktywnych.

Po czwarte – dokonać analizy preferowanych ról zespołowych przez ludzi, co pomoże w doborze odpowiednich zadań dla nich, bądź zaplanowaniu rozwoju określonych zachowań w kontekście zadań i współpracy. Ta sfera może być także pomocna w dobrze ludzi do zespołów.

P � �� .Etap I – formowanie

ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE

DZIAŁANIA MENEDŻERA

Poszukiwanie sensu istnienia ze-społu – pracownicy zadają pyta-nia dotyczące zasad pracy, spo-sobów rozliczania.

Ustal z pracownikami cele i zasady funkcjonowania zespołu, podział za-dań i odpowiedzialności, zasady po-winny objąć także aspekt relacji, komu-nikacji. Dobrze jest, jeśli są współtwo-rzone, a nie podane odgórnie.

Niepewność – niektórzy pracow-nicy obawiają się, że praca w ze-spole może przynieść im straty.

Podawaj jasne wskazówki i informacje.

Baczne obserwowanie zacho-wań, słów i decyzji kierownika oraz innych członków zespołu.

Wyznaczaj zespołowi proste zadania.

Mała aktywność na spotkaniach zespołu.

Uważnie kontroluj wykonywanie zadań, pomagaj w trudnościach, wyjaśniaj, dziel się doświadczeniem, wspieraj.

Chęć pokazania się z lepszej stro-ny – pracownicy nie chcą mówić o własnych niepowodzeniach.

Stwórz warunki poznania się wszyst-kich członków zespołu, jak najczęściej rozmawiaj z pracownikami.

Wzajemne okazywanie życzli-wości, dbanie o formy grzeczno-ściowe.

Zachęcaj do aktywności na spotkaniach, zawsze sprawdzaj, czy wszyscy właści-wie zrozumieli przekazywane informa-cje, kontroluj wdrażanie ustaleń i norm.

Ciekawość związana ze zmianą sytuacji i nadzieje na przyszłość.

Zachęć do wspólnej pracy, pokaż ko-rzyści związane z pracą zespołową.

Etap II – docieraniePotrzeby zespołu:• Integracja zespołu na bazie wspólnych interesów.• Wzmocnienie zachowań nastawionych na współpracę.• Usprawnienie komunikacji i konstruktywne rozwiązywanie

konfl iktów.• Wzmocnienie zaangażowania i motywacji do pokonywania

trudności.

ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE

DZIAŁANIA MENEDŻERA

Zaczynają się ujawniać konfl ikty pomiędzy członkami zespołu.

Wyjaśnij zespołowi, że różnice zdań, burze w zespole są zjawiskiem nor-malnym.

Członkowie zespołu krytykują za-chowania i decyzje lidera.

Pokazuj swoje zaangażowanie w pro-blemy pracowników oraz pozytywne nastawienie do wszystkich członków zespołu.

Zaczyna się rywalizacja o pozycję nieformalnych liderów grupy.

Rozwiązuj konfl ikty w sposób otwar-ty, tak by wszyscy pracownicy widzie-li, że zależy Ci na rozwiązaniu proble-mu, a nie na pozornym spokoju.

Członkowie zespołu badają sta-bilność zasad i norm grupowych – częściej zdarzają się przypadki łamania dyscypliny pracy.

Pokazuj wspólne interesy, szanuj zda-nie wszystkich członków zespołu.


ZESPÓŁ


ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE DZIAŁANIA MENEDŻERA

Członkowie zespołu kwestionują zasadność niektórych norm i procedur. Uważnie monitoruj zadania, potwierdzaj ważność i aktualność ustalonych zasad i norm, konsekwentnie rozliczaj wszystkie wymagania.

Zebrania bywają burzliwe i czasem trudno zrealizować ich cel.Pojawiają się pierwsze oceny wspólnej pracy i indywidualnego udziału w wyniku zespołu.

Dbaj, żeby wszyscy dobrze rozumieli i akceptowali role, jakie odgrywają w zespole.

Etap III – normowaniePotrzeby:• Wzmocnienie zaufania członków zespołu do własnych możliwości i kompetencji.• Promowanie niezależności myślenia – przeciwdziałanie grupowemu myśleniu.• Rozwój kreatywności i umiejętności rozwiązywania problemów.• Wzmacnianie myślenia kategoriami interesów całej organizacji.


Pracownicy chętnie dzielą się informacjami, wiedzą i doświadczeniem.

Zwiększ oczekiwania, wyznaczaj zespołowi coraz trudniejsze zadania.

Różnice zdań rzadko prowadzą do poważnych konfl iktów. Konsultuj się w sprawach problemów, szukaj rozwiązań wspólnie z pracownikami.

Członkowie zespołu starają się zrozumieć inne punkty widzenia. Nagradzaj inicjatywę i propozycje usprawnień.

Członkowie zespołu dobrze radzą sobie z bieżącą pracą, widzą możliwości usprawnień.

Dodawaj zespołowi energii i entuzjazmu.

Zebrania kończą się zwykle konstruktywnymi wnioskami – uczestnicy są aktywni i zdyscyplinowani.

Wzmacniaj motywację do rozwoju: pokazuj perspektywy i możliwości uczenia się.

Może pojawić się opór przed zmianą – naruszeniem stabilizacji – pracownicy niechętnie widzą nowe osoby w zespole.

Wzmacniaj samodzielność myślenia, docieraj do odmiennych opinii.

Może wystąpić zjawisko grupowego myślenia – szybkie dochodzenie dowspólnego stanowiska bez dokładnej analizy sytuacji.

Występuje zjawisko solidarności zespołowej i rywalizacja z innymi zespołami. Pokazuj znaczenie zespołu dla całej organizacji, wzmacniaj świadomość wspólnych celów organizacji.

Etap IV – współdziałaniePotrzeby:• Wykorzystanie potencjału zespołu.• Wzmacnianie satysfakcji.• Przeciwdziałanie negatywnym skutkom rutyny.• Przeciwdziałanie wypaleniu.


Członkowie zespołu czują się ekspertami – nabierają pewności siebie. Zachęcaj do mierzenia się z kolejnymi wyzwaniami (nowe tematy).

Wykonywanie bieżących zadań nie stanowi trudności, pracownicy wykonują je rutynowo.

Pozwól na próbowanie nowych rozwiązań, sposobów działania.

Członkowie zespołu są lojalni wobec siebie, komunikują się otwarcie i wprost.

Daj zespołowi większą swobodę działania.

Zespół staje się bardziej twórczy – pracownicy zgłaszają wiele nowych pomysłów i usprawnień.

Przeciwdziałaj rutynie – szukaj nowych zadań i celów, dzięki którym będziesz mógł wykorzystać potencjał zespołu.

Członkowie zespołu otwarcie mówią o własnych niepowodzeniach i błędach.

Zachęcaj do zachowań innowacyjnych, korzystaj z doświadczeń i pomysłów, nagradzaj kreatywność.

Członkowie zespołu są zainteresowani zmianami w organizacji, wspierają nowe inicjatywy.

W uzasadnionych przypadkach pozwól, a nawet zachęcaj do podejmowania decyzji przez zespół.

Członkowie zespołu są znużeni działaniami rutynowymi. Kontroluj efekty, a nie proces realizacji.




T�� Oceń, korzystając z poniższej skali, w jakim stopniu zachowania konstruktywne i destruktywne występują w zespole, do którego należysz. Przygotuj się do uzasadnienia Twoich ocen poprzez przytoczenie konkretnych przykładów współpracy.Skala oceny

1 2 3 4 5

Zachowanie nie występuje

ZACHOWANIA KONSTRUKTYWNE• Działania inicjujące – proponowanie rozwiązań, poddawanie nowych pomysłów. 1 2 3 4 5

• Szukanie informacji – proszenie o wyjaśnienie sugestii, o dodatkowe informacje lub fakty. 1 2 3 4 5

• Szukanie opinii – dążenie do tego, aby inni członkowie zespołu wyrazili swoje odczucia, sugestie lub propozycje odnośnie do danego tematu. 1 2 3 4 5

• Udzielanie informacji – przedstawianie faktów i uogólnianie w celu zilustrowania zagadnień, odwoływanie się do własnych doświadczeń. 1 2 3 4 5

• Prezentowanie opinii – przestawianie opinii na temat jednej lub kilku propozycji. 1 2 3 4 5

• Opracowywanie – wyjaśnianie, podawanie przykładów oraz formułowanie znaczeń. 1 2 3 4 5

• Koordynowanie – znajdowanie powiązań między różnymi pomysłami i sugestiami, łączenie pomysłów i sugestii w jedną całość. 1 2 3 4 5

• Podsumowywanie – gromadzenie i organizowanie wiążących się ze sobą pomysłów i propozycji. 1 2 3 4 5

ZACHOWANIA DESTRUKTYWNE• Zachowanie agresywne – krytykowanie i obwinianie innych, okazywanie wrogości wobec członków zespołu, ranienie innych, podważanie

pozycji innych.1 2 3 4 5

• Blokowanie – nagłe zmienianie tematu podczas ważnych rozmów, powoływanie się na doświadczenia niezwiązane z tematem rozmo-wy, odrzucanie pomysłów bez rozważenia ich.

1 2 3 4 5

• Dokonywanie wyznań – obciążanie zespołu wyznaniami osobistymi lub osobistymi punktami widzenia. 1 2 3 4 5

• Współzawodnictwo – rywalizowanie z innymi w opracowaniu najlepszego pomysłu, zdobywanie uznania przełożonego. 1 2 3 4 5

• Zabieganie o współczucie – wzbudzanie u innych członków zespołu lub u przełożonego współczucia w odniesieniu do własnych kło-potów, niepowodzeń i sytuacji osobistej.

1 2 3 4 5

• Zabieganie o poparcie – przedstawianie lub popieranie propozycji dotyczących ulubionych zagadnień lub poglądów, zabieganie o ich poparcie.

1 2 3 4 5

• Niepoważne zachowywanie się – wygłupianie się, żartowanie, rozśmieszanie innych, robienie min, przeszkadzanie w pracy lub na zebraniach. 1 2 3 4 5

• Szukanie uznania – zabieganie o zwrócenie na siebie uwagi przez nieustanne głośne mówienie, prezentowanie skrajnych poglądów, nietypowe zachowanie.

1 2 3 4 5

• Wycofywanie się – przyjęcie w działaniu postawy obojętnej lub biernej, uciekanie się do nadmiernej formalizacji, marzenie na jawie, machinalne rysowanie w trakcie słuchania, szeptanie innym do ucha, odchodzenie od tematu.

1 2 3 4 5

Zachowanie występuje bardzo często

R � ��Cechy ról zespołowych

ROLA TYPOWE CECHY POZYTYWNE STRONY MOŻLIWE SŁABOŚCI

Praktyczny organizator

Konserwatywny, obowiązkowy, praktyczny.

Zdolności organizacyjne, zdrowy rozsądek, samokontrola.

Brak plastyczności, może powątpiewać w nowe pomysły i zmiany.

Naturalny lider Spokojny, pewny siebie, zdyscyplinowany.

Zdolny do dostrzegania potencjału tkwiące-go w ludziach, silnie skupiony na celach.

Przeciętny jeśli chodzi o zdolności intelektualne i twórcze.

Człowiek akcji Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający wyzwania.

Pragnienie i gotowość przezwyciężenia inercji, braku efektywności, samozadowolenia.

Skłonność do prowokowania, irytacji i niepokoju.

Siewca idei Indywidualista, poważny, niekonwencjonalny.

Geniusz, wyobraźnia, intelekt, wiedza. Bujanie w obłokach, możliwe pomijanie praktycznych szczegółów.

Człowiek kontaktów Ekstrawertyk, entuzjasta, ciekawy świata, komunikatywny.

Zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywania tego co nowe, umiejętność reagowania na wyzwania.

Szybko traci zainteresowanie sprawą, gdy mija pierwsza fascynacja.

Sędzia Trzeźwy, bez emocji, ostrożny. Umiejętność oceny, dyskrecja, praktyczny, nie bawi się w sentymenty.

Brak mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych.

Człowiek grupy Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy.

Umiejętność wczuwania się w ludzi i w sytuacje, wzbudza ducha grupy.

Brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych.

Perfekcjonista Staranny, uporządkowany, sumienny, niespokojny.

Zdolność do doprowadzenia do skutku, perfekcjonizm.

Skłonność do martwienia się drobiazgami, napięcie.


REKRUTACJA


EXECUTIVE SEARCHIDEALNA METODA REKRUTACJI KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ?

K�� Chociaż nigdzie nie napotkamy na tłu-maczenie tego określenia, termin ten jest doskonale znany większości mene-dżerom i pracownikom działów HR, tłu-macząc go dosłownie z języka angiel-skiego, executive oznacza osobę na wy-sokim stanowisku, natomiast search szu-kanie, co w rezultacie możemy przetłu-maczyć jako poszukiwanie osoby na wy-sokie stanowisko. Faktycznie, executive search jest metodą poszukiwań bezpo-średnich kandydatów na kluczowe sta-nowiska, najczęściej stosowaną przez konsultantów biur doradztwa personal-nego. Wśród kandydatów metoda ta jest bardziej znana pod nazwą headhuntigu. Cóż zatem możemy rozumieć przez po-szukiwania bezpośrednie? To nic innego

jak kontakt z osobą, która nie wyraziła sa-ma zainteresowania naszą ofertą pracy, a to my do niej dotarliśmy, przedstawia-jąc naszą propozycję. Sam proces jest swojego rodzaju relacją biznesową mię-dzy pracodawcą a kandydatem. Istotą te-go procesu jest dotarcie i zmotywowa-nie do podjęcia rozmów odnośnie zmia-ny zatrudnienia osoby o wysoko rozwi-niętych kompetencjach zawodowych, która najlepiej spełnia nasze oczekiwa-nia, a w danym momencie aktywnie nie poszukuje zatrudnienia.

W Polsce executive search pojawi-ło się dosyć niedawno bo wraz z roz-wojem usług doradczych, czyli na po-czątku lat 90. Dla porównania w krajach o dużo bardziej rozwiniętej gospodarce początki executive search to lata 50. XX wieku. Pomimo tak wielkiej różnicy, dziś

w Polsce przechodzimy rozkwit tego ro-dzaju rekrutacji. Szczątkowe statystyki mówią, iż na chwilę obecną w Polsce co piąty kandydat na stanowisko specjali-styczne, bądź wyższego szczebla, prze-chodzi przez sito executive search, co jest doskonałym potwierdzeniem ro-snącej popularności tej metody. Nieste-ty mimo tych obiecujących statystyk, we-dług niektórych specjalistów potrzebuje-my jeszcze co najmniej 9 – 10 lat, aby do-równać krajom bardziej rozwiniętym go-spodarczo. Mając to na uwadze, możemy zadać sobie pytanie, czy rosnąca popu-larność executive search w naszym kraju wpłynie na nasze życie oraz rozwój go-spodarki? Jeśli weźmiemy pod uwagę, iż executive search jest idealną metodą re-krutacji, w czasach kiedy w dużym stop-niu zarządzanie stało się domeną profe-

Pomimo rosnącej ilości portali ogłoszeniowych

i wielu dostępnych na rynku narzędzi wspomagania

rekrutacji, znalezienie bardzo dobrego menedżera,

odpowiadającego określonym wymaganiom, stało się

dziś poważnym wyzwaniem. W poszukiwaniu panaceum,

kuszeni wciąż nowymi rozwiązaniami, natrafiamy na

świat executive search – czym jest? Czy faktycznie to

rozwiązanie problemów nieskutecznej rekrutacji?

Marcin Pawłowski

102-107-pawlowski-executive.indd 102 2010-03-05, 07:57:10

Executive search – idealna metoda rekrutacji kadry zarządzającej?>>>


sjonalistów, których kompetencje mo-gą decydować o sukcesie fi rmy na ryn-ku, wówczas stwierdzenie może okazać się jak najbardziej słuszne.

K�� …Jak w każdym procesie rekrutacji, po-dobnie również w przypadku executive search, istotną rolę odgrywa zachowa-nie odpowiedniej kolejności poszcze-gólnych etapów. Należy w szczególno-ści zadbać o wykonanie prędzej zaplano-wanych czynności z niezwykłą staranno-

ścią. Każdy błąd, na poszczególnym eta-pie realizacji projektu, może w znaczny sposób wydłużyć proces rekrutacji, bądź co gorsza przyczynić się do jego niepo-wodzenia. Określając preferencyjną da-tę zatrudnienia pracownika, którego za-

mierzamy rekrutować z wykorzystaniem metodologii executive search, planujmy projekt stosunkowo wcześniej, gdyż sza-cowane ramy czasowe realizacji tego ty-pu projektów, wahają się w granicach od 30 do nawet 90 dni, co jest w dużej mie-rze uzależnione od stopnia trudności re-krutacji oraz rozbudowania etapu selek-cji kandydatów. W pierwszej kolejności należy przeprowadzić analizę własnych potrzeb rekrutacyjnych, budując tym samym profi l kompetencyjny kandyda-ta, którego zamierzamy rekrutować. Jed-

nym słowem dążymy do sprecyzowania własnych oczekiwań oraz potrzeb wobec osoby, która naszym zdaniem będzie ide-alnym kandydatem. Następnie jeśli nie posiadamy doświadczenia oraz niezbęd-nej wiedzy dotyczącej warunków rynko-

wych oferowanych na stanowisku, na któ-re zamierzamy przeprowadzić rekrutację, korzystamy z wielu dostępnych w Inter-necie analiz i raportów dotyczących po-szczególnych warunków zatrudnienia w różnych regionach kraju. W ten spo-sób konfrontujemy naszego idealnego kandydata z warunkami panującymi na

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Profil kandydata powinien być adekwatny do panujących realiów rynkowych, a składana oferta atrakcyjna dla kandydata.

2. W przypadku projektów executive search ważne jest zachowanie odpowiedniej kolejności naszych działań, co ma istotny wpływ na sam przebieg procesu rekrutacji oraz jego końcowy wynik.

3. Ważny jest odpowiedni dobór źródeł identyfikacji kandydatów.

4. Nieważna jest ilość, a jakość kandydatów, do których docieramy.

5. Budowanie odpowiednich relacji z kandydatem pomaga w osiągnięciu sukcesu w rekrutacji.

Każdy błąd, na poszczególnym etapie realizacji projektu, może w znaczny sposób wydłużyć proces rekrutacji, bądź co gorsza przyczynić się do jego niepowodzenia.

Rysunek 1. Sesja planowania procesu rekrutacji


REKRUTACJA


rynku pracy. Pozwoli to nam uniknąć sy-tuacji, w której nasz kandydat pozostanie tylko i wyłącznie idealnym kandydatem na papierze, bądź nasz budżet przeznaczo-ny na rekrutację, uniemożliwi zatrudnie-nie takiej osoby.

Będąc pewnym prawidłowości stwo-rzonego przez nas profilu, zgodnego z realiami, przystępujemy do kolejne-go etapu, a mianowicie identyfi kacji in-teresujących nas kandydatów. W pierw-

szej kolejności powinniśmy zastanowić się nad siecią własnych kontaktów, z któ-rych możemy skorzystać w celu dotarcia do interesujących nas informacji. Kiedy jednak okazuje się, że nasz wizytownik świeci pustakami, a nasi znajomi nie po-trafi ą wskazać osób mogących budzić nasze zainteresowanie, przystępujemy do stworzenia tzw. DS. Source list. Jest to nic innego jak lista celów, sporządzo-na w oparciu o nasze preferencje, zawie-rająca informacje wg wybranego przez nas kryterium np. lista fi rm z branży, któ-

rej kandydatami jesteśmy zainteresowa-ni. Mając to niezwykle przydatne narzę-dzie, możemy rozpocząć swoje działa-nia searchowe. Najprostszym sposobem na odszukanie namiarów na kandydata są portale networkingowe. Dodatkowo przydatne okazują się również fi rmowe strony internetowe, portale branżowe, różnego rodzaju fora, listy uczestników konferencji, sympozjów, spisy członków stowarzyszeń zawodowych oraz zna-

na każdemu dobrze wyszukiwarka Go-ogle. Doświadczony headhunter wpisu-jąc w wyszukiwarce odpowiednią kom-binację słów jest w stanie znaleźć każ-dego, o kim pojawiła się choć najmniej-sza zmianka w Internecie, więc nie nale-ży zapominać również o tej możliwości. Prowadząc poszukiwania bezpośrednie musimy pamiętać o skrupulatnym no-towaniu swoich sukcesów oraz porażek, gdyż musimy pamiętać iż kontaktujemy się z osobami, które aktywnie nie poszu-kują zatrudnienia, więc będą zaskoczone

telefonem, bądź mailem. Z reguły każda z osób, do której uda nam się dotrzeć, będzie prosiła o czas niezbędny na za-stanowienie nad przedstawioną jej ofer-tą. W tej sytuacji warto mieć informacje o rezultacie kontaktu, aby móc w przy-szłości do nich powrócić. Podczas kon-taktu musimy pamiętać o budowaniu pozytywnych relacji z kandydatem oraz przekazaniu jak największej ilości infor-macji dotyczących składanej oferty. Nie-pełna oferta zawsze uważana będzie za niewiarygodną. Nie starajmy się nakła-niać kandydata, pozostawmy decyzję o zainteresowaniu w jego rękach. Jeśli kontaktowaliśmy się z kandydatem te-lefonicznie, dobrze jest po zakończo-nej rozmowie przesłać maila podsumo-wującego nasz kontakt. Po otrzymaniu potwierdzenia zainteresowania ofertą ze strony kandydata, przechodzimy do pro-cesu wnikliwej weryfi kacji kompetencji. Etap ten oparty jest głównie na ustanda-ryzowanych wywiadach bezpośrednich, na podstawie których dokonujemy ana-lizy doświadczenia zawodowego kan-dydata, profi lu osobowościowego oraz oczekiwań. Często wiedza ta uzupełnia-na jest informacjami wynikającymi z za-stosowania Assessment Center oraz na-rzędzi psychometrycznych.

S��Executive search, zgodnie przez wszyst-kich specjalistów, uważane jest za naj-skuteczniejszą metodę rekrutacji kadry zarządzającej. Z tymi słowami zgadza-ją się również konsultanci Grupy Inter-Cadr – biuro doradztwa personalnego, specjalizujące się w rekrutacjach na sta-nowiska specjalistyczne oraz wyższego szczebla w różnych branżach. Spośród wszystkich realizowanych przez nich re-krutacji w ciągu roku, około 38% to pro-jekty executive search. Pozostałą grupę stanowią projekty realizowane w opar-ciu o bardziej standardowe sposoby po-zyskania kandydatów. Skuteczność re-

Doświadczony headhunter wpisując w wyszukiwarce odpowiednią kombinację słów jest w stanie znaleźć każdego, o kim pojawiła się choć najmniejsza zmianka w Internecie, więc nie należy zapominać również o tej możliwości.

Rysunek 2. Etapy projektu rekrutacji




krutacji opartych o poszukiwania bez-pośrednie kształtuje się w granicach 97%, gdzie w przypadku pozostałych metod jest to około 90%. Jednak pomi-mo widocznej przewagi na rzecz execu-tive search, jednoznaczne wskazanie, która z metod jest bardziej skuteczna w tym konkretnym przypadku jest bar-dzo trudne. Wiąże się to przede wszyst-kim z występującymi różnicami w umie-jętnościach i doświadczeniu konsultan-tów prowadzących projekt, poziomem trudności zleconych fi rmie stanowisk, czy choćby w atrakcyjności składanych ofert. Aby przekonać się o faktycznej różnicy w skuteczności, musielibyśmy przeprowadzić jeden proces rekrutacji z wykorzystaniem różnych metodologii, a następnie dokonać wnikliwej analizy osiągniętych wyników.

Warto wspomnieć, iż skuteczność uzależniona jest od doświadczenia oraz umiejętności osoby przeprowadzającej rekrutacje. To znajomość branży, sieć po-siadanych kontaktów, atrakcyjność pro-ponowanej oferty, decydują o sukcesie, bądź porażce. Bardzo często decydują-cym elementem okazują się pieniądze, większe niż w obecnej firmie. Czasem prestiż, jaki związany jest z nowym miej-scem pracy albo możliwość spróbowa-nia czegoś nowego. Ważny jest również, tak często zapominany employer bran-ding, inaczej przecież wyglądają poszu-kiwania dla lidera branży, a inaczej dla fi r-my nie mającej wysokiej pozycji na ryn-ku. Sukces uzależniony jest również od dobrego procesu przygotowania rekru-tacji oraz przejrzystych procedur postę-powania na każdym z etapów.

C�� Każdy z nas zastanawia się jacy powinni-śmy być, aby realizacja projektów rekru-tacji bezpośrednich przychodziła nam z łatwością, a osiągane wyniki były sa-tysfakcjonujące. Kluczem wydaje się być zaufanie kandydatów, a co z tym zwią-zane dyskrecja osoby przeprowadzają-cej rekrutację. Równie cenne jest posia-danie wiedzy oraz umiejętność jej zdo-bywania i tworzenia sieci kontaktów. Nie powinniśmy również zapominać o umie-jętności posługiwania się metodami zdo-bywania informacji z rynku, ich aktualiza-cji oraz śledzenia obowiązujących tren-dów. Przekazujmy rzetelne i konkret-ne informacje, bez względu na to czy są one pozytywne czy negatywne, je-śli chodzi o udział kandydata w proce-

Bardzo często decydującym elementem okazują się pieniądze, większe niż w obecnej firmie.

REKLAMA


REKRUTACJA


sie. W ten sposób budujemy pozytyw-ną markę własnej osoby, stając się wia-rygodnym w oczach kandydatów, dba-jąc jednocześnie o relacje. Kandydat da-rzący zaufaniem rekrutera, poinformuje go o wszystkich swoich wątpliwościach, będzie pomocny na każdym z etapów rekrutacji, czasami nawet udostępni sieć swoich kontaktów do osób, które funk-cjonują w środowisku, które nas tak bar-dzo interesuje. Słuchajmy tego co chce nam przekazać. Nie stawiajmy na ilość,

a jakość, docierając tylko do konkret-nych osób, będących w kręgu naszego zainteresowania. Dokładnie analizujmy i wybierajmy źródła, z których pozysku-jemy interesujące nas osoby. Każdego kandydata traktujmy indywidualnie jak naszego klienta, a sam kontakt jako biz-nesową relację. Pamiętajmy, iż dziś kan-dydat, który nie spełnił naszych oczeki-wań, może okazać się tym, którego bę-dziemy poszukiwać w przyszłości.

Jednak spełnienie wszystkich po-wyższych warunków nie jest również gwarantem pełnego sukcesu, gdyż nie wszystko zależy przecież od rekrutera. Nie mamy wpływu na wypadki losowe, bądź np. sytuację rodzinną kandyda-ta. Stąd też pomimo wysiłku i wielkie-go zaangażowania niejedna rekrutacja kończy się fi askiem. Naszą rolą jako do-brego headhuntera jest zawsze zmini-malizowanie tego typu przypadków po-przez właściwe zarządzanie całym pro-cesem rekrutacji.

C�� Bez wątpienia wzbogacając struktu-ry naszej organizacji o wartościowych

menadżerów z wykorzystaniem exe-cutive search, przypisujemy tej me-todzie więcej zalet niż wad. Zdecydo-wanie różni się ona od standardowych metod rekrutacji charakteryzując się głównie wysoką skutecznością iden-tyfi kacji kandydatów o wysokich kwa-lifi kacjach. Umożliwia nam nawiązanie kontaktu z osobami, które ze względu na zajmowaną pozycję nie są skłonne odpowiadać na ogłoszenia o pracę, co niewątpliwie jest dużą zaletą. Odpo-

wiednie określenie strategii poszuki-wań bezpośrednich umożliwia nam natomiast zachowanie całkowitej pouf-ności, co jest niezwykle ważne w przy-padku projektów rekrutacyjnych na strategiczne stanowiska w organizacji. Starannie dobierając kontakty zysku-jemy natomiast pewność, iż kandydat biorący udział w rekrutacji posiada in-teresujące nas doświadczenie oraz nie-zbędną wiedzę do pełnienia obowiąz-ków na danym stanowisku.

Jednak pomimo wszystkich korzy-ści i opinii o niezawodności tej me-tody, wśród wielu specjalistów budzi

ona wiele kontrowersji głównie w sfe-rze etycznej rekrutacji. Fakt ten nie dzi-wi, skoro z jednej strony prowadząc re-krutacje bezpośrednie zasilamy organi-zację w nowe zasoby ludzkie, a z dru-giej osłabiamy je w trakcie swoich po-czynań. Wątpliwości etyczne budzi również sam sposób w jaki dociera-my do interesujących nas kandyda-tów, wykorzystując bardzo często róż-nego rodzaju sztuczki, mające pomóc nam w dotarciu do interesujących nas kandydatów.

Podejmując decyzję o rozpoczęciu procesu rekrutacji, zawsze pamiętajmy jak wielką rolę odgrywa. Nie ma rekru-tacji ważnych i mniej ważnych, każda z nich w przyszłości będzie miała nie-bagatelne znaczenie dla funkcjonowa-nia naszego przedsiębiorstwa.

Rekrutacja jest tym, gdzie się wszyst-ko zaczyna. Jest to źródło rzeki i jeśli się je zanieczyści, stopniowo zanieczyści się ca-ły jej bieg.

/Herb Keller/

O AUTORZEMarcin Pawłowski – absolwent socjologii, od 3,5 roku w executive recruitments. Praktyk, menedżer budujący swoje doświadczenia w oparciu o kontakt z kandydatami oraz liczną grupą klientów na terenie całego kraju. Na co dzień National Ma-nager w Grupie InterCadr Sp. z o.o.

Kontakt: e-mail: [email protected]. kom. 660 631 219

To znajomość branży, sieć posiadanych kontaktów, atrakcyjność proponowanej oferty, decydują o sukcesie, bądź porażce.




PLAN DZIAŁANIA 1. Zastanów się nad własnymi potrzebami rekrutacyjnymi. Jeśli takie występują, na ich podstawie

stwórz profi l kandydata, opisując w nim oczekiwania wobec osób, które chcesz zatrudnić. Zbyt wygórowane oczekiwania, niemające odniesienia do realiów rynkowych, mogą skazać z góry Twój proces rekrutacji na porażkę.

2. Sprawdź czy Twoje wymagania oraz warunki, które chcesz zaproponować są zgodne z realiami na rynku. Zadbaj, aby prezentowana przez Ciebie oferta była atrakcyjna.

3. Zastanów się, czy w przypadku tej rekrutacji wybór metody executive search, będzie adekwatny do poziomu stanowiska. Jeśli tak, przystąp do przygotowania i zaplanowania poszczególnych etapów rekrutacji oraz stwórz listę swoich targetów, czyli miejsc w których będziesz prowadził działania bezpośrednie.

4. Skontaktuj się ze znajomymi, którzy mogą polecić Ci ciekawe osoby, którymi będziesz zainteresowany pod kątem prowadzonej przez Ciebie rekrutacji.

5. Skorzystaj z wszystkich możliwych źródeł informacji w Internecie oraz prasie, jeśli chodzi o możliwości identyfi kacji interesujących Cię kandydatów.

6. Rozpocznij swoje działania searchowe, kontaktując się telefonicznie, bądź mailowo z osobami, do których udało Ci się zdobyć dane kontaktowe.

7. Przedstaw ofertę, prosząc jednocześnie o przesłanie aplikacji CV.

8. Pamiętaj o skrupulatnym zapisywaniu wszystkich informacji odnośnie Twoich kontaktów z kandydatami.

9. Jeśli otrzymasz aplikacje CV kandydatów, przeprowadź wstępną selekcję osób, na podstawie wcześniej stworzonego przez Ciebie profi lu kandydata.

10. Skontaktuj się telefonicznie z osobami, które wzbudziły Twoje zainteresowanie, wyjaśniając ewentualne wątpliwości oraz zapraszając interesujące Cię osoby na spotkanie bezpośrednie.


REKRUTACJA


JAK DAĆ SIĘ ZAUWAŻYĆ HEADHUNTEROWI?

K�� Headhunter, czyli osoba specjalizują-ca się w rekrutacji prowadzonej meto-dą executive search często utożsamiana jest z konsultantem pracującym w agen-cji doradztwa. Co rozróżnia obie te role? O ile pracownicy agencji również mogą posługiwać się metodą bezpośrednich poszukiwań (ang. direct search), to naj-częściej jest to tylko metoda wspoma-gająca proces, a prawie nigdy poszuki-wania idealnego kandydata nie rozpo-czynają się od samodzielnego przeszu-kiwania rynku. Rekruterzy zwyczajowo bazują najpierw na aplikacjach spływa-jących w odpowiedzi na oferowane sta-nowisko; o wiele częściej też korzystają z potężnych, wspólnych dla całej fi rmy baz kandydatów, którzy brali udział we wcześniejszych rekrutacjach.

Nieco inaczej pracuje headhunter. Podstawą jego rzemiosła jest dociera-nie do kandydatów, którzy najczęściej nie szukają aktywnie w danym mo-mencie pracy, ale w najpełniejszy spo-sób odpowiadają wymaganiom praco-dawcy. Kunszt i biegłość headhuntera mierzy się umiejętnością przekonania początkowo niezainteresowanej oso-by, że stoi przed dużą szansą na przy-spieszenie rozwoju swojej kariery za-wodowej. Headhunterzy będą odróż-niać się od konsultantów również szcze-blem w hierarchii organizacji, do które-go zazwyczaj poszukują kandydatów. Najczęściej prowadzą nabór na stano-wiska związane z zarządzaniem, dyrek-torskie oraz menedżerskie, a także eks-perckie o wysokim stopniu wyspecjali-zowania. Jeżeli klient wyraża zapotrze-

bowanie na zatrudnienie dyrektora od-działu, biegle posługującego się języ-kiem fi ńskim, posiadającego doświad-czenie we współpracy z azjatyckimi kor-poracjami, to na jaki odzew możemy li-czyć w przypadku wyemitowania ogło-szenia na portalach z ogłoszeniami re-krutacyjnymi? To jest właśnie moment, w którym do akcji wkracza headhunter – łowca pereł.

R�� Kamil Stefańczak, partner i headhunter w fi rmie Stefańczak& Dobrowolska-Men-dak Consulting zwraca uwagę na kwe-stię ilości procesów prowadzonych jed-nocześnie przez fi rmy doradztwa perso-

Mityczny headhunter – łowca głów (a może bardziej

poławiacz pereł) kojarzy się nam z nowymi możliwościami

zawodowymi oraz okazją do znalezienia dobrze płatnej,

ale i wymagającej posady. Czym tak naprawdę zajmuje się

headhunter i w jaki sposób tak wykreować swój publiczny

wizerunek, by szukający informacji o kandydatach z naszej

branży headhunter zechciał się skontaktować właśnie z nami?

Małgorzata Grelich

108-113-grelich-headhunter.indd 108 2010-03-05, 07:58:34

Jak dać się zauważyć headhunterowi?>>>


nalnego oraz przez łowców. Headhunter zajmuje się zazwyczaj niższą liczbą pro-cesów, co pozwala mu na dokładniejsze badanie rynku, dłuższy proces weryfi ka-cji kompetencji kandydatów oraz stoso-wanie niestandardowych metod pozy-skiwania kandydatów: Z faktu prowa-dzenia jedynie kilku procesów rekruta-cji jednocześnie, może wynikać natu-ralna gotowość do zdobywania i wery-fikacji informacji dla wielu konsultan-tów zbyt trudno dostępnych. Headhun-ter będzie więc wiedział więcej nie tylko o swoim kandydacie, ale i o wycinku ryn-ku pracy, po którym się obecnie porusza. Spodziewać się możemy, że gdy dojdzie do spotkania headhunter będzie wie-dział o nas o wiele więcej, niż podaliśmy w CV, być może będzie miał za sobą roz-mowę, z którymś z naszych znajomych oraz potwierdzenie referencji u naszych byłych pracodawców. Możemy też spo-dziewać się, że rozmowa będzie dłuższa i w większym stopniu będzie dotyczyła naszych planów rozwojowych i zainte-resowań zawodowych.

J�� Jak wskazuje nazwa – zwyczajowo to łowca głów dociera do potencjalne-go ideału. Jeżeli jednak chcemy mu w tym pomóc, zadbajmy o wizerunek, jaki kreujemy w sieci. Pamiętając, że he-adhunter będzie szukał o Tobie wszel-kich dostępnych informacji, zadbaj o usunięcie materiałów, które mogły-by pokazać Cię w niekorzystnym świe-tle, a następnie zamieść w sieci takie treści, które przedstawiają Twoje roz-ległe doświadczenie zawodowe, infor-mują o ukończonych szkołach, kursach i uzyskanych certyfi katach oraz pozwa-lają odtworzyć Twój zakres zadań i obo-wiązków. Zadbaj, by prywatne zdjęcia zamieszczane w publicznych katalo-gach były wystarczająco zabezpieczo-ne przed niepowołanymi osobami.

Czy wypada zatem samemu nawią-zać kontakt z headhunterem? Kamil Ste-fańczak, partner w agencji zajmującej się headhuntingiem twierdzi, że jak najbar-dziej: Headhunter w każdej chwili jest go-tów porozmawiać z ciekawym kandyda-tem, ponieważ leży to w jego interesie. Radzi również nie unikać kontaktu z po-ławiaczem pereł, jeżeli będzie chciał z na-

mi porozmawiać. Nie zawsze przecież mu-simy skorzystać z propozycji, a kontakt do niczego nas nie zobowiązuje.

G�� Z krótkiej przeprowadzonej przez mnie wśród headhunterów ankiety wynika,

M��

Portale społecznościowe, z których korzystają headhunterzy oraz konsultanci weryfi kując in-formacje o kandydacie:

• Goldenline.pl• Nasza-klasa.pl• LinkedIn• Grono.net• Ogniwo.net• Xing.com• Facebook.com• Profeo.pl

Agencje doradztwa, zajmujące się rekrutacją oraz poleceniami wysokiej klasy specjalistów:

• Manpower Professional• Advisory Group TEST Human Resources• HAYS• Reed • Anderland• Grafton Recruitment• Antal International• Randstad • Naj International

Portale rekrutacyjne, umożliwiające dodanie CV do bazy kandydatów:

• HRK.pl• Jobexpress.pl• pracuj.pl• praca.pl• cvonline.pl• jobpilot.pl• e-inzynier.pl• gratka.pl• infopraca.pl• e-pracuj.pl• jobs.pl• i-praca.pl• kariera.pl

Agencje headhunterskie:

• Stefańczak & Dobrowolska-Mednak Consulting• Grupa Talents• Sedlak & Sedlak• Carpenter Consulting• Spencer Stuart• Korn/ Ferry International • Pedersen & Partners • Hudson • Stonewell Consulting• Michael Page International


REKRUTACJA


że do najczęstszych źródeł, w których łowione są informacje należą: serwisy społecznościowe, branżowe fora i por-tale, zaawansowane kursy i studia po-dyplomowe (np. MBA i EMBA, kursy przygotowujące do certyfi kacji PMP). Dodatkowe źródła wiedzy o interesu-jących kandydatach to listy uczestni-ków konferencji oraz listy prelegen-tów sympozjów, spisy członków bran-żowych klubów i stowarzyszeń oraz spi-sy laureatów i zwycięzców branżowych konkursów.

J�� Daj się poznać w twoim środowisku za-wodowym jako ekspert. Jeżeli chcesz zostać zaproszony do udziału w he-adhunterskim procesie rekrutacyjnym, to zasada numer jeden brzmi: bądź do-bry! Druga: bądź widoczny! Nawet, je-żeli jesteś wysokiej klasy specjalistą, ale wiesz o tym tylko Ty (i Twój przełożony), to Twoje szanse na pozostanie zauważo-nym oscylują w granicach zera.

Najefektywniejszym narzędziem pracy i wyszukiwania kandydatów są dla headhunterów serwisy społeczno-ściowe (np. Goldenline, LinkedIn), dla-tego też od tego miejsca rozpocznij budowanie swojego wizerunku. Zare-jestruj się w kilku serwisach, a następ-nie dokładnie wypełnij w profilu da-ne odnoszące się do Twojego obecne-go stanowiska, dawniejszych doświad-czeń zawodowych, aktualnego zakre-su zadań oraz posiadanych kompeten-cji. Następnie zabieraj głos w debatach toczących się na forach dyskusyjnych oraz w portalach poświęconych pracy w Twojej branży/ specjalizacji. Wypo-

wiadaj się rzeczowo, konkretnie. Uwa-ga! NIGDY nie wypowiadaj się w sposób negatywny na temat swojej fi rmy, pra-cy lub przełożonego. Zadbaj o to, aby Twój służbowy mail posiadał format: imię[email protected] i nie używaj go w celu prywatnych.

Następnym Twoim krokiem powinno być zarejestrowanie swojego CV w ba-zach portali rekrutacyjnych. To kolejne łatwo dostępne źródło kandydatów, a co za tym idzie – często wykorzysty-wane przez headhunterów. W dołączo-

nej tabeli znajdziesz adresy stron, gdzie warto pozostawić swój życiorys.

Co jeszcze możesz zrobić dla rozwo-ju własnej kariery? Stwórz stronę inter-

netową lub bloga, w których odnie-siesz się do bieżących wydarzeń i pro-blemów zawodowych w swojej bran-ży. Zapisz się do stowarzyszeń oraz klu-bów zawodowych, bierz czynny udział w ich spotkaniach oraz pracach. Część headhunterów ma w zwyczaju pytać o referencje/opinię osobę, która pia-stuje stanowisko lokalnego prezesa stowarzyszenia/organizacji zawodo-wej. I ostatnie – lecz nie mniej ważne – zadbaj o rozbudowanie swojej sie-ci kontaktów, czyli systematycznie po-większaj grono znajomych. Niekoniecz-nie musisz używać sieci znajomości do uzyskania referencji – czasem wystar-czające będzie, gdy jako jedna z pierw-szych osób dowiesz się o planowanej re-krutacji w interesującej Cię fi rmie.

Podsumowując, buduj swój wizeru-nek celowo, regularnie i w sposób róż-norodny, a bez wątpienia nie umknie on bystremu oku headhuntera.

O AUTORZEMałgorzata Grelich – coach, trenerka, HR-owiec, psycholog. Studiowała Zarządzanie zasobami ludzkimi oraz Coaching w Wyższej Szkole Bankowej, rozwija wiedzę z coachingowego zarządzania zespo-łem w Collegium Glacense. Jest absolwentką szkoły trenerów Instytu-tu Edukacji Społecznej. Pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywa-ła w agencji doradztwa personalnego Manpower Professional, obecnie pasjonuje ją praca samodzielnego specjalisty ds. personalnych w fi rmie SENTE Systemy Informatyczne. Motto coachingowe: Cały świat usuwa się z drogi człowiekowi, który wie, dokąd zmierza.

SŁOWNICZEKDirect serach – metoda rekrutacji polegająca na aktywnym wyszukiwaniu i docieraniu do po-tencjalnych kandydatów – w odróżnieniu od tradycyjnego podejścia bazującego na oczeki-waniu na spływające aplikacje. Executive serach – określenie rekrutacji skoncentrowanej na osobach z najwyższego szczebla w hierarchii drabiny organizacyjnej.Headhunter – rodzaj rekrutera, którego zadaniem jest identyfikacja szczególnie cenionych na rynku specjalistów oraz nawiązanie z nimi kontaktu w celu skłonienia ich do zmiany pra-codawcy.Networking – świadomy proces wymiany informacji, zasobów i wzajemnego poparcia prowa-dzony przy pomocy wzajemnie korzystnych kontaktów (R. Wendt).

Najefektywniejszym narzędziem pracy i wyszukiwania kandydatów są dla headhunterów serwisy społecznościowe.




JAK BARDZO WIDOCZNY JESTEŚ DLA HEADHUNTERA�

1. Umieściłeś swoje CV w bazach portali rekrutacyjnych (na przykład baza pracuj.pl lub jobpilot.pl):a) w jednej (1 pkt)b) w co najmniej dwóch (2 pkt)c) w żadnej (0 pkt)

2. Jesteś zarejestrowany i posiadasz uzupełniony profi l zawodowy opatrzony własnym imieniem i nazwi-skiem (na przykład LinkedIn, Goldenline)a) na jednym z portali (1 pkt)b) na co najmniej dwóch portalach (2 pkt)c) w żadnym (0 pkt)

3. Na portalu Nasza-Klasa.pl umieściłeś swoje zdjęcie, które nie chcesz, by było kojarzone z Tobą w aspek-cie zawodowym:a) tak (-2 pkt)b) nie (0 pkt)

4.Wypowiadasz się negatywnie o swojej pracy, szefi e lub fi rmie:a) tak (-2 pkt)b) nie (0 pkt)

5.Zapisałeś się do klubu, stowarzyszenia, organizacji reprezentującej Twoją branżę:a) tak (1 pkt)b) nie (0 pkt)c) tak, i aktywnie uczestniczysz w jej pracach (2 pkt)

6. Bywasz na konferencjach, seminariach i wykładach dotyczących twojej pracy/ twojej branży:a) tak (1 pkt)b) nie (0 pkt)

7. Konsultowałeś wygląd swojego CV i sposób budowania listu motywacyjnego z profesjonalistą:a) tak (1 pkt)b) nie (0 pkt)

8. Udzielasz się na forach/ portalach internetowych poświęconych Twojej pracy zawodowej:a) tak (2 pkt)b) nie (0 pkt)

9. Posiadasz własną stronę internetową lub blog poświęcony pracy zawodowej:a) tak (1 pkt)b) nie (0 pkt)

10. Usunąłeś swój adres e-mail i numer telefonu z wypowiedzi, co do których nie chcesz, by były kojarzo-ne z Tobą w aspekcie zawodowym:a) tak (1 pkt)b) nie (-2 pkt)


REKRUTACJA


11.Posiadasz referencje z poprzednich miejsc pracy: a) tak, ale nie jesteś pewien, czy były pracodawca je potwierdzi (-1 pkt)b) tak, i jesteś pewien, że były pracodawca je potwierdzi (2 pkt)c) nie posiadasz referencji (0 pkt)

W��:

Od 8 do 14 punktów

Wykorzystałeś praktycznie wszystkie możliwe okazje do przedstawienia się w pozytywnym świetle osobie, która chciałaby dowiedzieć się czegoś więcej o Tobie. Bez wątpienia wkładasz wiele wysiłku w zapewnienie sobie miejsca pośród grona specjalistów w swojej dziedzinie. Może to już pora na skontaktowanie się z he-adhunterem?

Od 1 do 7 punktów

Headhunter, który chciałby dowiedzieć się czegoś więcej o Tobie, uzyskałby mieszane informacje. Zastanów się, czy wynik jest efektem zbyt małej aktywności zawodowej, czy może wynika z niefrasobliwego za-mieszczania materiałów i wypowiedzi, które niszczą Twój pozytywny wizerunek.

Od -7 do 0 punktów

Nie jest dobrze, nie jesteś wystarczająco widoczny dla headhuntera lub jesteś widoczny w sposób, który nie budzi zaufania i nie sprzyja rozwojowi Twojej kariery zawodowej. Przeanalizuj ponownie swoje odpowiedzi i zastanów się, w jaki sposób możesz poprawić swój publiczny wizerunek. Zacznij od analizy tych odpowiedzi, w których uzyskałeś minusowy wynik.




PLAN DZIAŁANIA 1. Jaki wizerunek kreujesz w sieci? Zanim zaczniesz się zastanawiać, jak nawiązać kontakt

z headhunterem, zweryfi kuj, co o Tobie mówią pozostawione w Internecie ślady. Wpisz w wyszukiwarkę Google swoje imię i nazwisko (dodaj miasto lub nazwę fi rmy, w której obecnie pracujesz, jeżeli uzyskałeś wyniki, które nie odnoszą się do Ciebie). Usuń wypowiedzi, które stawiają Cię w niejednoznacznym świetle. W podobny sposób postępuj ze swoim numerem telefonu oraz adresami e-mail.

2. Jak się promować? W podobny sposób. Jeżeli zabierasz głos na forum w tematyce związanej ze swoją pracą zawodową i CHCESZ, aby wypowiedź została odnaleziona, dołączaj do wypowiedzi swój adres e-mail lub numer telefonu. Nigdy nie kontaktuj się w prywatnych sprawach za pomocą maila, którego używasz zawodowo lub który umieszczasz w swoich dokumentach aplikacyjnych. Nie mieszaj prywatnych i zawodowych adresów kontaktowych!

3. Dołącz do stowarzyszeń, klubów i organizacji branżowych, bierz aktywny udział w ich spotkaniach, włącz się w statutowe działania, stań się rozpoznawalny w gronie specjalistów ze swojego regionu.

4. Od czasu do czasu zrób coś dla innych. Wdzięczność przychodzi w najmniej spodziewanych momentach, ale wraca prawie zawsze.

5. Podobno ponad 60% posad w Polsce otrzymuje się dzięki rekomendacjom i poleceniom, niektóre fi rmy wręcz starają się w ten sposób budować swoje zespoły (np. PricewatherhouseCoopers)*. Nie lekceważ siły networkingu, bądź otwarty na innych.

6. Zacznij systematycznie prowadzić własną stronę lub bloga o profi lu zawodowym. Zamieszczaj w nim swoje przemyślenia, pomysły rozwiązań, zamieść najnowsze informacje z Twojej branży. Umożliw interaktywną wymianę opinii z czytelnikami, pozwól, by platforma przyciągała innych specjalistów – stań się autorytetem w swojej dziedzinie.

7. Daj się zauważyć: załóż konto na portalach społecznościowych, biznesowych i zawodowych np. Goldenline, Profeo, Grono.net. Bierz udział w debatach dotyczących trudnych obszarów w Twojej pracy/branży, zaproponuj ciekawe rozwiązania, nowe spojrzenie na problem.

8. Zarejestruj swoje CV w bazach agencji zajmujących się rekrutacją i selekcją profesjonalistów oraz w bazach CV kandydatów tworzonych przez portale rekrutacyjne – pozwól odnaleźć się potencjalnie zainteresowanym.

* Źródło: Wiśniewska K, „Dążymy, aby 80% pracowników było zatrudnionych z rekomendacji”.

Gazeta Wyborcza 20. X. 2008.


REKRUTACJA


OUTSOURCING REKRUTACJI NOWOCZESNA ALTERNATYWA DLA TRADYCYJNYCH DZIAŁAŃ REKRUTACYJNYCH

W myśl wypowiedzianegoprzez Henry’go Forda przesłania: Jeśli jest coś,

czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinni-śmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej. Po pół wie-ku cały światowy rynek przyznał ra-cję Fordowi, a outsourcing stale zy-skiwał na popularności. Jeszcze 40 lat temu zaledwie 20% firm na świe-cie korzystało z usług firm zewnętrz-nych. Obecnie wskaźnik ten wyno-si już 90%. Dane pokazują, że więk-szość firm z listy Fortune 500 z powo-dzeniem korzysta z usług outsourcin-gowych.

C�� Outsourcing to jedna z najlepszych dróg na zwiększenie elastyczności swoich dzia-łań, a poprzez oszczędność czasu i zaso-

bów ludzkich również wydajności. Cen-tralizacja i standaryzacja są najważniej-szymi funkcjami outsourcingu.

A zatem warto czy nie warto korzy-stać z outsourcingu? Otóż zdecydowanie warto. Jeśli w pełni świadomie zdecydu-

jemy się zlecić pewne funkcje zewnętrz-nemu partnerowi, jasno i precyzyjnie określimy swoje potrzeby, z pewnością uzyskamy wiele korzyści, w tym tę naj-ważniejszą: znaczne obniżenie kosztów przy równoczesnym zwiększeniu efek-

tywności. Decydując się na współpracę z dostawcą, musimy traktować go jak partnera, tylko wtedy bowiem obie stro-ny zyskają maksymalne korzyści.

Również najnowsze trendy w zarzą-dzaniu przedsiębiorstwem sugerują me-

W artykule będę chciała przedstawić Państwu jak działa

outsourcing procesów rekrutacyjnych, jak najlepiej się do niego

przygotować oraz czego należy unikać. Na podstawie dwóch

przykładów firm, korzystających z tego typu usługi, będziecie

mogli Państwo odpowiedzieć sobie na pytanie: Czy moja firma

również potrzebuje tego typu rozwiązań i jakie będą płynąć

z tego korzyści?

Grażyna Chmielowska

Na rynku funkcjonuje obecnie wiele firm profesjonalnie zajmujących się poszukiwaniem kandydatów.

114-119-chmielowska-outsourcing.indd 114 2010-03-05, 07:59:49

Outsorcing rekrutacji>>>


nedżerom HR wyłączenie niektórych funkcji na zewnątrz. Jednym z obszarów, w których warto skorzystać ze wsparcia specjalistów z określonej dziedziny bez konieczności ich zatrudniania jest proces rekrutacji i selekcji.

Na rynku funkcjonuje obecnie wiele fi rm profesjonalnie zajmujących się po-szukiwaniem kandydatów. Korzystanie z pomocy specjalistów jest szczególnie po-pularne wśród przedsiębiorców, których charakter prowadzonego biznesu wymu-sza konieczność przeprowadzenia rekru-tacji masowej.

J�� Na rynku polskim już ugruntowaną po-zycję mają międzynarodowi gracze – fi r-my doradztwa personalnego, a także po-wstające coraz to nowe fi rmy zajmujące

się outsourcingiem, co jest bezpośrednim dowodem na rozwój tego obszaru.

Firma, która decyduje się na podję-cie współpracy z wybranym usługodaw-cą musi odpowiedzieć sobie na dwa klu-czowe pytania:

• Czy wybrana fi rma dostarczy mi usłu-gi na najwyższym poziomie?

• Czy specjalizuje się w realizowaniu za-dań z dziedziny, którą chcemy mu po-wierzyć do wykonania?

Przy dzisiejszym poziomie konkurencyj-ności, firma, która nie będzie potrafiła

dostosować swojego działania do ocze-kiwań rynku czy klienta nie będzie jego uczestnikiem odnotowującym sukcesy.

J�� Proces współpracy z firmą rekrutującą zostanie omówiony na 2 przykładach.

Outsourcing to jedna z najlepszych dróg na zwiększenie elastyczności swoich działań, a poprzez oszczędność czasu i zasobów ludzkich również wydajności.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Outsourcing procesu rekrutacji doskonale sprawdza się nie tylko w rekrutacjach masowych na stanowiska niższego szczebla, ale również w poszukiwaniach specjalistów o wyjątkowych kompetencjach.

2. Zlecając zarządzanie funkcją rekrutacyjną doświadczonym specjalistom, możesz oczekiwać szerszego wachlarza oferowanych usług.

3. Usługi outsourcingowe dają dostęp do wiedzy i doświadczenia liderów rynkowych oraz ogólnoświatowej bazy danych.

4. Ekspert skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych, porad innych ekspertów.

5. Zatrudnienie ekspertów z zewnątrz jest związane z efektywniejszym wykorzystaniem czasu – ekspert pracuje tylko wówczas, gdy jest rzeczywiście potrzebny, niekoniecznie na pełnym etacie. Takie rozwiązanie powoduje nie tylko redukcję kosztów, ale i ryzyka związanego z poszukiwaniem i zatrudnieniem własnych.


REKRUTACJA


aby pokazać różnicę pomiędzy różny-mi sposobami przeprowadzenia proce-su rekrutacji:

Rekrutującym w obu przypadkach była, jedna z największych na świecie, agencji doradztwa personalnego, dzia-łająca również na rynku polskim. Global-ny charakter pozwala jej wdrażać w Pol-sce najlepsze praktyki (best practices),

sprawdzone z powodzeniem na rynkach zagranicznych oraz adaptować je do wa-runków polskich. W odpowiedzi na zapo-trzebowanie rynku agencja ma bardzo ścisłe normy dotyczące jakości realizowa-nych usług, w szczególności poziomu ra-portowania postępów projektu, jak rów-nież przejęcia pełnej odpowiedzialności za efektywność i jakość rekrutowanych pracowników. Dodatkową korzyścią jest fakt, że agencja współpracuje zarówno z centrami usług BPO, jak również bez-pośrednio z klientami zainteresowanymi oddelegowaniem części działalności fi r-my poza jej obszar.

C�� I: �� Współpraca agencji z międzynarodowym klientem produkującym sprzęt kompu-terowy, rozpoczęła się blisko trzy lata te-mu, kiedy to zarząd fi rmy podjął decy-zję o otwarciu w Polsce kolejnej fabry-ki. Powodzenia biznesu było uzależnio-ne od ludzi zatrudnionych na poszcze-gólnych szczeblach produkcyjnych, dla-tego istotnymi kryteriami wyboru fi rmy, mającej zająć się procesem rekrutacji by-

ły: doświadczenie agencji w podobnych projektach, profesjonalizm świadczo-nych usług, posiadana baza potencjal-nych kandydatów. Cała struktura perso-nalna nowopowstającej organizacji two-rzyła się ponad pół roku przed urucho-mieniem przedsięwzięcia, przy jedno-czesnym rozrastaniu się murów fabryki. Spośród blisko 7 tysięcy aplikujących ko-

nieczne było w pierwszym etapie wybra-nie 320 kandydatów, którzy wzięli udział

w trzymiesięcznym szkoleniu w macie-rzystej fabryce w Irlandii. Kolejnym eta-pem było zrekrutowanie kolejnej grupy 600 pracowników, zasilających dwie li-nie produkcyjne w momencie urucho-mienia fabryki.

Cel jaki stanął przed agencją to prze-prowadzenie pełnego procesu rekruta-cji i selekcji osób zainteresowanych pra-cą na produkcji u klienta. Pierwszym krokiem było stworzenie kilkuosobowe-go zespołu rekruterów, zajmującego się tylko tym projektem. On site (czyli biuro zewnętrzne działające wyłącznie na po-trzeby klienta) prowadził proces rekruta-cji całkowicie pod marką klienta. Wszyst-kie materiały wykorzystywane w proce-sie nosiły logo klienta.

Na potrzeby projektu zatrudnione zo-stały dodatkowe osoby obsługujące in-

Przy dzisiejszym poziomie konkurencyjności, firma, która nie będzie potrafiła dostosować swojego działania do oczekiwań rynku czy klienta nie będzie jego uczestnikiem odnotowującym sukcesy.

Off-siteOsoba odpowiedzialna za

kontakt z klientem

On-siteOn-site team coordinator

On-siteOn-site Recruiters

On-siteOn-site Supports

Off-site

Adecco Branch

On-siteAdministration

Rysunek 1. Schemat biura on-site




folinię (kandydaci mogli uzyskać infor-macje na temat procesu rekrutacji, a na-stępnie zarejestrować się do bazy elek-tronicznej, z której byli umawiani na po-szczególne etapy), osoby roznoszące ulotki reklamowe oraz osoby przyjmu-jące i kompletujące dokumenty wyma-gane do zatrudnienia, w sumie 20-oso-bowy zespół.

Sam proces selekcji był bardzo roz-budowany, skierowany był bowiem na wyłonienie najlepszych. Kandy-dat mógł liczyć na wyjazd szkolenio-wy po uprzednim pozytywnym przej-ściu testu manualnego (zapropono-wanego przez agencję) oraz dwóch rozmów kwalifikacyjnych (pierwszej z przedstawicielem agencji, drugiej z przedstawicielem klienta). Duże zna-czenie miała sama motywacja kandyda-ta, która była dogłębnie badana.

Dzięki systematyczności i maksy-malnej intensyfi kacji działań w okresie pierwszych 2,5 miesięcy projekt udało się zrealizować. Osiągnięty sukces umoż-liwił kontynuację współpracy oraz prze-niesienie jej na kolejne tory.

Przykład ten pokazuje, jak szeroki wachlarz usług może uzyskać przedsię-biorca zlecający fi rmie zewnętrznej za-rządzanie procesem rekrutacji. W chwi-li uruchomienia fabryki, zespół rekru-terów i osób wspomagających proces, przeniósł się na teren zakładu klienta, gdzie kontynuował swoją działalność jako dział rekrutacji. Obok standardo-wej rekrutacji i selekcji kandydatów na stanowiska produkcyjne, pracownicy on site wspomagali dział HR klienta w pozy-skiwaniu kandydatów na pozostałe sta-nowiska szczebla średniego, przygoto-wywali Induction (szkolenia wprowa-dzające) dla nowozatrudnionych pra-cowników, odpowiadali również za przy-gotowanie przez kandydata wszystkich niezbędnych dokumentów do zatrud-nienia oraz podpisanie z pracownikiem umowy o pracę.

W całym okresie zatrudniania pierw-szych grup pracowników produkcyj-nych, klient mógł liczyć na:

• codzienne raportowanie postępów procesu,

• prowadzenie bazy kandydatów wraz z uzyskanymi wynikami w procesie selekcji,

• analizę profi lu przeciętnego kandy-data,

• analizę skuteczności poszczególnych narzędzi wykorzystywanych do pozy-skiwania kandydatów,

• analizę rynku pracy,• przeprowadzanie rekrutacji we-

wnętrznych.

Masowa rekrutacja ponad 1000 stałych pracowników produkcyjnych trwała po-nad rok. Kolejne oczekiwania klienta w zakresie dostarczania dodatkowego personelu na obszary produkcyjne po-zwoliły na wdrożenie usługi pracy tym-czasowej.

C�� II: �� W tym przypadku case dotyczy branży energetycznej, gdzie został zrealizowa-ny pełny proces rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej. Wszystkie zadania związa-ne z procesem naboru zostały powierzo-ne agencji, tak aby klient mógł skoncen-trować się na głównej działalności fi rmy (core Business). W projekcie tym agencja odpowiadała za:

• Opracowanie pełnego procesu rekru-tacji dopasowanego do ilości oraz róż-norodności stanowisk.

• Przygotowanie harmonogramu dzia-łań związanych z procesem rekruta-cji i selekcji ze szczegółowym określe-niem zadań, odpowiedzialności i ter-minowości w poszczególnych tygo-dniach.

• Opracowanie kilkudziesięciu profi li re-krutacyjnych oraz ogłoszeń wewnętrz-nych i zewnętrznych.

• Dopasowanie odpowiedniego syste-mu raportowania w cyklach codzien-nych oraz tygodniowych.

• Wsparcie klienta podczas kampanii in-formacyjnej dla pracowników.

• Rekrutacja pracowników do odpo-wiednich zespołów projektowych.

• Przeprowadzanie rozmów finalnych przy udziale agencji oraz działu HR klienta.

Oprócz obszaru HR, agencja uczestniczyła również w decyzjach operacyjnych, gdyż ponosi pełną odpowiedzialność wzglę-dem klienta za efektywność i jakość za-trudnionych pracowników. Działania te

pozwoliły na wyeliminowanie błędnych decyzji, które mogą nieść ze sobą niepo-trzebnie dodatkowe koszty zarówno dla klienta, jak i niego samego.

Wszystkie proponowane rozwiązania czy działania są konsultowane z klien-tem, co pozwoliło agencji wypracować praktycznie doskonały model współpra-cy. Na samym początku należało opraco-wać plan komunikacji i wyznaczyć odpo-wiednich ludzi do określonych zadań. Po-wodzenie projektu w dużej mierze zale-ży od dobrze dobranego zespołu projek-towego, zarówno po stronie klienta, jak i agencji. Ze strony podwykonawcy zo-stali dedykowani specjaliści określonych

Proces outsourcingu niesie ze sobą także pewne ryzyka, zarówno dla fi rmy wykonującej usługę, jak i zleceniodawcy..


REKRUTACJA


dziedzin jak fi nanse, inżynieria, IT czy za-kupy, którzy posiadają szerokie kompe-tencje do wyselekcjonowania nie tylko odpowiednich kandydatów na wskaza-ne stanowiska, ale także byli w stanie doradzić w wielu kwestiach związanych z danym obszarem. Piecza nad projek-tem została powierzona project mene-dżerowi, który zarządzał całym projek-tem nie tylko od strony operacyjnej, ale i rekrutacyjnej. Warto podkreślić, że eks-perci skierowani do projektu korzystali z całej wiedzy zgromadzonej w fi rmie do-radczej, z fi rmowych baz danych kandy-datów czy porad innych ekspertów.

W celu wymiany informacji zosta-ły opracowane zestawy raportów, któ-re w jasny sposób obrazują cały cykl współpracy. Do najważniejszych z nich zaliczały się:

• Raport rekomendacyjny kandydata, w którym znajduje się charakterysty-ka danego kandydata pod kątem jego dotychczasowych doświadczeń, umie-jętności czy wiedzy merytorycznej.

• Raport porównawczy, który pozwala klientowi szybko porównać zarówno kompetencje miękkie i twarde w ska-li liczbowej.

• Raport statusu procesu rekrutacji, który przedstawia konkretne działa-nia agencji w danym tygodniu.

M�� Proces outsourcingu niesie ze sobą tak-że pewne ryzyka, zarówno dla firmy wykonującej usługę, jak i zleceniodaw-cy. Agencja, aby zmniejszyć ponoszone ryzyko przez fi rmę, gwarantuje przeję-cie pełnej odpowiedzialności za obszar związany z zatrudnieniem pełnego staf-fu dla klienta. Zabezpieczenie stanowią zapisywane w umowie ewentualne ka-ry i gwarancje.

Do głównych obaw przed skorzysta-niem z outsourcingu należą:

O AUTORZEGrażyna Chmielowska – Dyrektor Sprzedaży Adecco Poland, z fi rmą związana od 2002 roku. Odpowiedzialna za strategię sprzedaży oraz politykę marżową. Współ-uczestniczyła w organizacji RPO (Recruitment Proces Outsorcing) dla kluczowych Klientów Adecco w Polsce. Doświadczenie na stanowisku Konsultanta ds. Rekrutacji pełnione na początku pracy w Adecco z powodzeniem wykorzystuje i łączy w pro-cesami biznesowymi.


• utrata kontroli nad danym obszarem działania,

• trudności komunikacyjne – realizacja przewidywań będzie na niższym niż na założonym poziomie,

• dostrzeganie na początku jedynie czy-stego kosztu (wynagrodzenie dla fi r-my zewnętrznej).

Większość klientów, które rozważają usługę outsourcingu natychmiast kal-kuluje koszty, gdyby wykonywało to sa-modzielnie. Owszem część składników kosztów da się obliczyć, natomiast wie-le czasochłonnych czynności po prostu nie da się wycenić.

Korzystając z rekrutacji przez fi rmę zewnętrzną, możesz liczyć na mniej-sze koszty, zwiększone korzyści (np.

Rysunek 2. Model procesu rekrutacji masowej

oszczędność czasu), większą elastycz-ność działania i szybsze dostosowa-nie się do zmian, minimalizację ryzy-ka poprzez gwarancję udzielaną przez agencję.

Na zakończenie należy również pa-miętać, że usługi outsourcingu rekruta-cji nie są zarezerwowane jedynie dla du-żych przedsiębiorstw szukających wielu pracowników niskiego szczebla. Z tego rodzaju usług korzystają również mniej-sze fi rmy poszukujące wyspecjalizowa-nych pracowników bądź całych zespo-łów. Bazy fi rm rekrutacyjnych znacznie ułatwiają znalezienie takich ludzi, a do-świadczenie w rekrutacji wyspecjalizo-wanych w tej dziedzinie agencji umoż-liwia zatrudnienie najlepiej wykwalifi ko-wanych pracowników.




PLAN DZIAŁANIA

1. Dokonaj analizy sytuacji w fi rmie pod kątem konieczności zlecenia procesu rekrutacji zewnętrznym specjalistom.

2. Przygotuj zapytanie ofertowe określające szczegóły współpracy, takie jak:

a. Jakich stanowisk dotyczyć ma outsourcing pracowniczy?

b. Opisy stanowisk (jeśli są gotowe), pamiętaj, że mogą zostać przygotowane jako część procesu przez fi rmę zewnętrzną.

c. Oczekiwania dotyczące operacyjnej strony współpracy.

d. Ujednolicona forma przedstawiania kosztów i innych elementów oferty, ułatwiająca porównanie ofert oraz wagi, np.

3. Zastrzeż zamrożenie cen w okresie np. 12-miesięczny (renegocjacja warunków umowy),z jednoczesnym zastrzeżeniem prawa Twojej fi rmy do renegocjacji stawki.

4. Zastrzeż sobie prawo do odrzucenia oferty albo jej przyjęcia w całości lub części, całkowicie według własnego uznania. Kolejne zastrzeżenie może dotyczyć odrzucenia oferty, tak by nie uprawniało oferenta do wysuwania jakichkolwiek roszczeń odszkodowawczych lub związanych z utraconymi korzyściami.

5. Wybierz fi rmę outsourcingową, która ma kwalifi kacje do przeprowadzenia projektu outsourcingu rekrutacji.

6. Ustal dokładne warunki współpracy i wyznacz osoby do kontaktu z fi rmą outsourcingową.

7. Nadzoruj procesy rekrutacji poprzez analizy raportów dostarczanych przez fi rmę zewnętrzną.

8. Nadzoruj jakość poprzez badania jakości serwisu np. You&Adecco, sprawdzając jakość serwisu zarówno wśród zainteresowanych przedstawicieli Twojej fi rmy, jak i zrekrutowanych pracowników.

WYMAGANA INFORMACJA UDZIAŁ W OCENIE

Doświadczenie w prowadzeniu podobnych projektów. 35%

Cena 25%

1. Zastrzeżenie przez oferenta dostępności konsultanta w długich projektach (> 1 miesiąc) np. urlop, obowiązkowe szkolenia, przypadki losowe. 2. Gwarancja stałej dostępności konsultanta w trakcie trwania krótkiego pro-jektu (1-2 tygodnie), np. organizacja zastępstw w przypadkach losowych).

25%

Czas pozyskania konsultanta od momentu złożenia zapotrzebowania. 15%


REKRUTACJA


JAK PRZEPROWADZIĆ PROCES REKRUTACJI?

W kapitalistycznej rzeczywi-stości wymagania stawia-ne kandydatom do pracy są

coraz wyższe, a walka o talenty pomię-dzy korporacjami z każdym rokiem sta-je się bardziej zacięta. Dobry pracownik staje się najcenniejszym, najbardziej po-żądanym dobrem organizacji. Dlatego przedsiębiorstwa nie szczędzą nakła-dów na employee branding, budowanie pozycji lidera oraz liczne akcje promo-cyjne dla potencjalnych pracowników. Jeden z liderów branży IT zapytany o to, co by się stało, gdyby utracił 80% mająt-ku fi rmy odparł, że bardzo szybko odbu-dowałby swoją pozycję – o ile pozosta-wiono by mu obecnych pracowników.

I �� – ��, �� Pierwszym krokiem do znalezienia od-powiedniego kandydata jest dokładne

przeanalizowanie, jakiego typu umie-jętności i kwalifi kacje zagwarantują kan-dydatom sukces na oferowanym stano-wisku. Jeżeli stanowisko było już wcze-śniej obejmowane, mamy nieco uła-twioną pracę, ponieważ wiedzy o czyn-nikach sukcesu możemy szukać w trzech źródłach: w opinii kierownika, który był dotychczas przełożonym osoby, na miej-sce której aktualnie szukamy zastępstwa; w wywiadzie z samą odchodzącą osobą oraz w opisie stanowiska pracy – karcie zestawiającej najważniejsze zadania na danym stanowisku, zawierającej także oczekiwane kwalifi kacje i kompetencje pracownika. Natomiast w przypadku, gdy jest to nowo tworzone miejsce pra-cy – pozostaje szczegółowa rozmowa na temat oczekiwań z przyszłym przełożo-nym oraz dokonanie szczegółowej ana-lizy wyzwań i zadań, którym nowa oso-ba będzie musiała sprostać. Na podsta-

wie zebranych danych tworzymy profi l idealnego kandydata.

Przedstawiony powyżej model sied-miopunktowego planu wg Rodgera za-wiera najistotniejsze aspekty, które bę-dziemy chcieli oceniać u aplikujących do nas osób. Każda z kompetencji dodatko-wo podzielona jest na obszary umiejęt-ności niezbędnych oraz obszary, których posiadanie będzie dodatkowym atutem. Profi l idealnego kandydata będzie dla nas fundamentem, na podstawie którego skonstruujemy ogłoszenie o pracę oraz przygotujemy schematy pytań do roz-mowy kwalifi kacyjnej. Po etapie określe-nia pożądanego zakresu umiejętności no-wo przyjmowanej osoby, przygotowuje-my matrycę, wg której będziemy oceniali poszczególnych kandydatów. W matrycy uwzględniamy wszystkie istotne dla nas umiejętności i każdej z nich przypisujemy początkowo 10 punktów. Ponieważ jed-

Rekrutacja wydaje się być stosunkowo prostą, nieskomplikowaną

procedurą, zgodnie z którą należy zamieścić ogłoszenie, poczekać

na spływ aplikacji, a następnie zatrudnić kandydata, który wyda

nam się najodpowiedniejszy do objęcia wakującego stanowiska.

Dlaczego więc nieustannie znaczący proces rekrutacji kończy

się porażką, a firmy są gotowe zapłacić nawet dwukrotność

wynagrodzenia kandydata w zamian za znalezienie osoby,

spełniającej jej oczekiwania? Jak zaprojektować i poprowadzić

proces rekrutacji w taki sposób, aby wybrać najodpowiedniejszą

Małgorzata Grelich

120-127-grelich-rekrutacja.indd 120 2010-03-05, 08:01:10

Jak przeprowadzić proces rekrutacji? >>>


nak nie wszystkie cechy i umiejętności bę-dą dla nas tak samo istotne, zróżnicujemy je poprzez przypisanie każdej z nich wagi. I tak np. chociaż nasz kandydat uzyska po 8 na 10 możliwych do zdobycia punktów za doświadczenie oraz za zainteresowa-nia, w efekcie będą one w różnym stop-niu przyczyniać się do ostatecznie uzy-skanej punktacji.

II �� – �� Jeżeli zdecydujemy się na samodzielne prowadzenie rekrutacji, kolejnym etapem będzie wybór mediów, przez które będzie-my chcieli dotrzeć do interesujących nas kandydatów, a następnie stworzenie in-teresującego ogłoszenia informującego o wakacie. Możliwe do wykorzystania ka-nały informacyjne prezentuje Tabela 2.

Dobierając media, w których opubli-kujemy ogłoszenie kierujmy się przede wszystkim typem stanowiska, które ob-sadzamy oraz obszarem, na terenie któ-

rego szukamy pracowników. W przypad-ku stanowisk produkcyjnych, o wiele sku-teczniejszym sposobem, niż zamieszcza-nie ogłoszeń w popularnych serwisach re-krutacyjnych, może okazać się oklejenie

miejscowych tablic informacyjnych oraz zamieszczenie ogłoszenia w lokalnej co-dziennej gazecie.

Jeżeli zdecydujemy się na współpracę z agencją doradztwa personalnego, po-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Sukces procesu rekrutacji zależy od wiedzy na temat tego, jakie umiejętności, wiedza i kompetencje są niezbędne do sprawnego wykonywania zadań na danym stanowisku.

2. Najczęstsze przyczyny porażki w procesie rekrutacji to: błędy poznawcze oceny kandydata (kierowanie się osobistymi preferencjami i uprzedzeniami), zbyt mała liczba kandydatów będąca wynikiem zbyt wąskich kanałów poszukiwania pracowników oraz brak rozpoznania rzeczywistej motywacji kandydatów do podjęcia pracy.

3. Systematyczne budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy wśród potencjalnych pracowników znacznie ułatwia proces rekrutacji i jednocześnie przyciąga bardziej wartościowych kandydatów.

4. W procesie selekcji nie opieraj się tylko na jednym rodzaju weryfikacji umiejętności kandydata: oprócz rozmowy kwalifikacyjnej, stosuj testy oraz w miarę możliwości assessment centre.

5. Zadbaj o właściwe wdrożenie nowej osoby i jasne określanie swoich oczekiwań. Nawyki wypracowane w pierwszych tygodniach będą utrzymywać się przez cały okres zatrudnienia.

ETAPY REKRUTACJI I SELEKCJI

REKRUTACJA SELEKCJA ADAPTACJA

1. Analiza opisu stanowiska pracy

2. Określeniepożądanychcech idealnego kandydata

3. Zamieszczenie ogłoszenia o pracę w mediach

4. Oczekiwanie na aplikacje

1. Wstępna selekcja CV

2. Preselekcja na podstawie wywiadu telefonicznego

3. Spotkania z kandydatami:- rozmowy kwalifi kacyjne- assessment centre- testy umiejętności- testy wiedzy- sprawdzenie referencji

4. Wybór najlepszego kandy-data na podstawie idealnego profi lu i wag

5. Złożenie propozycji pracy

6. Podpisanie umowy

7. Podziękowanie pozostałym kandydatom

1. Wprowadzenie nowej osoby w organizację

2. Przekazanie obowiązków, zlecenie zadań

3. Ocena stopnia dopasowania kandydata do stanowiska

Tabela 1. Etapy rekrutacji i selekcji


REKRUTACJA


GDZIE ZAMIESZCZAĆ OGŁOSZENIA O WAKATACH?

Serwisy rekrutacyjne Serwisy specjalizujące się w publikowaniu ogłoszeń – wg rankingu oglądalności*:- Grupa Gazeta.pl- praca- Grupa Pracuj- praca- Grupa Wirtualna Polska- praca- Infopraca.pl ** - Jobrapido.pl- Praca.pl

Branżowe portale i fora dyskusyjne

Zamieszczanie ogłoszeń na portalach przekazujących specjalistyczną wiedzę jest jednym z najlepszych kanałów do-tarcia do osób nastawionych na doskonalenie, poszerzanie wiedzy i podwyższanie swoich kwalifi kacji.np. prawo-pracy.pl dedykowany dla kadrowców, budownictwo.org dla branży budowlanej czy coderscity.net sku-piający specjalistów IT.

Serwisy społecznościowe Mogą pełnić rolę największych darmowych baz potencjalnych kandydatów. Wyszukiwarka serwisu- dzięki zamiesz-czonemu w profi lach osób przebiegowi kariery zawodowej- pozwala na odnalezienie osób o poszukiwanych przez nas kompetencjach.Np. serwisy Goldenline, Linkedin, Profeo.

Lokalna prasa Zapewnia możliwość dotarcia do znacznej liczby odbiorców, jest szczególnie przydatna w przypadku poszukiwania osób na stanowiska niewymagające wysokich kwalifi kacji, na niewielkim obszarze kraju.Np. Gazeta Wałbrzyska, Nowa Trybuna Opolska.

Ogłoszenia / formularz aplikacyjny na fi rmowej stronie

Zamieszczenie spisu najczęściej wakujących posad oraz formularza umożliwiającego aplikację przez stronę interne-tową pozwala na kontakt z kandydatami, którzy aktywnie poszukują pracy w naszej organizacji i prawdopodobnie okażą się zmotywowani do pozostania w jej strukturach.

Branżowe czasopisma i perdiodyki

Podobnie jak branżowe fora, będą trafi ać przede wszystkich do wąskiej grupy specjalistów; osób inwestujących w pogłębianie swojej wiedzy zawodowej. Minusem tej formy rekrutacji jest stosunkowo długi czas oczekiwania na zamieszczenie ogłoszenia.Np. Magazyn system, Science.

Stowarzyszenia, organizacje, związki

Przyciągają osoby aktywne zawodowo. Informacja o rozpoczęciu rekrutacji może być dobrą okazją do uzyskania re-komendacji i polecenia odpowiedniego kandydata. Ta forma rekrutacji powinna być jednak traktowana raczej jako uzupełniająca, z uwagi na docieranie do niewielkiego odsetka potencjalnych zainteresowanych kandydatów.Np. Stowarzyszenie Księgowych w Polsce.

Targi Pracy, uczelniane biura karier, organizacje studenckie, gazetki studenckie

Jeżeli poszukujemy osób lub też szczególnie zależy nam na pozyskaniu „obiecującego talentu”, najodpowiedniej-szym miejscem do poszukiwań będą organizowane przez uczelnie Targi Pracy oraz współpraca z lokalnym uczelnia-nym biurem kariery.Np. Dni Kariery organizowane przez studencką organizację AIESEC, Żak- miesięcznik studentów PWr.

Tabela 3. Pułapki psychologiczne w poszczególnych fazach projektu

STANOWSIKO DZIAŁ

NIEZBĘDNE POŻĄDANE

Wykształcenie Oczekiwany poziom oraz kierunek wykształcenia, niezbędne uprawnienia, licencje, zezwolenia np. wykształcenie z zakresu księgowości, prawo jazdy, kurs SEP, znajomość prawa pracy

Np. preferowane uczelnie, konkretne specjalizacje, mile wi-dziane certyfi katy np. ukończony kurs EBCL, znajomość usta-wy o rachunkowości z 17.XII 2009r.

Doświadczenie Oczekiwania, co do pełnionych wcześniej ról i wykonywanych za-dań np. doświadczenie w aktywnej sprzedaży, pełnienie roli kie-rowniczej, wcześniejsza praca w sektorze B2C

Np. ta sama branża, liczba przepracowanych lat, doświadcze-nie w zarządzaniu projektem, doświadczenie w pracy z klien-tem z kraju odmiennego kulturowo

Uzdolnienia Mieszczą się tu zarówno wrodzone talenty jak również i stałe ce-chy osobowości np. umiejętności komunikacyjne, sumienność, zdolności analityczne

Np. ekstrawersja, zdolności matematyczne, kreatywność

Umiejętności Kompetencje, które są nabywane w toku rozwoju zawodowego np. poprawne naliczanie płac, konstruowanie ofert handlowych

Np. umiejętność pracy na programie SENTE Personel, bez-wzrokowe pisanie na komputerze,

Zainteresowania Powiązanie pracy z zainteresowaniami np. samodzielne dokształ-canie się z zarządzania projektami, czytanie branżowych czaso-pism

Np. towarzyskość, często skorelowana z umiejętnością budo-wania relacji niezbędną w pracy w dziale handlowym

Okoliczności Inne ważne dla pracodawcy czynniki np. oczekiwania co do typu umowy czy wysokości wynagrodzenia, dyspozycyjność

Np. możliwość czasowej zmiany miejsca zamieszkania

Wygląd fi zyczny / cechy fi zyczne

Aspekt kontrowersyjny, jednak w przypadku pewnych rodzajów zawodów/ typów rekrutacji niezbędny do rozważenia np. spraw-ność fi zyczna w pracy strażaka. Należy pamiętać, że płeć i wygląd nie mogą stanowić kryterium selekcyjnego

Np. siła i sprawność potrzebne do wykonywania pracy fi zycz-nej

Tabela 2. Profi l osobowy kandydata wg planu Rodgera

* wg wyników badań Megapanel Gemius za lipiec 2009r** portal darmowy dla małych i średnich przedsiębiorstw




dejmijmy decyzję, w oparciu nie tylko o jej renomę, ale także udzielanie gwarancji na kandydata, referencje oraz stosowanie za-sady success fee.

Ogłoszenie rekrutacyjne powinno skła-dać się z trzech segmentów: informacji o obowiązkach, wymaganych przez pra-codawcę kompetencjach oraz o jego ofer-cie. Na ilość otrzymanych przez nas apli-kacji wpływ będzie miała dokładność z ja-ką sprecyzujemy zakres zadań, co już na wstępie pozwoli zdecydować kandyda-tom, czy jest to interesująca dla ich ofer-ta. Warto w ogłoszeniu rozdzielić umiejęt-ności konieczne od niezbędnych, ponie-waż zbyt wygórowane wymagania mogą zniechęcić kandydatów, którzy mogli oka-zać się dla nas wartościowi. W ogłoszeniu zwracajmy się do kandydatów w drugiej osobie: (Jesteś zainteresowany? Jeżeli po-siadasz znajomość języka PHP…)

III �� – ��

Przed nami kolejne wyzwanie – wybór najlepszego kandydata. W zależności od rodzaju oferowanego stanowiska oraz re-nomy naszej fi rmy, możemy spodziewać się od kilkudziesięciu do kilkuset nadesłanych aplikacji. Chociaż sam proces rekrutacji mo-że potrwać kilka tygodni, a nawet miesię-cy, to na aplikacje interesujących nas kan-dydatów starajmy się odpowiadać w ter-minie nie dłuższym niż 2 tygodnie, gdyż zgodnie z prawami rynku najlepsi kandy-daci znikną z rynku pracy jako pierwsi. Se-lekcjonując CV pamiętajmy, że nie wszyscy kandydaci posiadają wprawę w pisaniu CV i listów motywacyjnych. Niewykluczone, że to właśnie w tej grupie znajdziemy nasze-go nowego pracownika, ponieważ być mo-że – jako dobry fachowiec – nie był on do tej pory zmuszony do częstego zmieniania pracy, a co za tym idzie – do doskonalenia umiejętności autoprezentacji. Selekcjonu-jąc aplikacje szukajmy raczej haseł – kluczy, które były dla nas istotne podczas tworze-nia profi lu idealnego kandydata.

IV �� – �� Zanim zaprosimy kandydata na spotka-nie do naszej siedziby dobrym zwycza-jem jest telefoniczne zweryfi kowanie apli-kacji, szczególnie jeżeli mieszka on w in-nym rejonie kraju, lub nadal pracuje w in-nej organizacji. W trakcie rozmowy telefo-nicznej możemy sprawdzić znajomość ję-zyka obcego, wstępnie zbadać doświad-czenie zawodowe oraz określić dyspozy-cyjność kandydata.

Następnie z kandydatami, którzy zakwa-lifi kują się do dalszych etapów umówmy się na osobiste spotkanie. Rekrutacyjny savoir vivre nakazuje zapraszać aplikujących na co najmniej dwa dni przed planowanym spo-tkaniem, a wizytę potwierdzić mailowo.

Od tego, w jakiej atmosferze popro-wadzisz spotkanie, w znacznej mierze będzie zależeć, czy ostatecznie wybrany kandydat będzie chciał pracować w Two-jej firmie. Według badań, aż 60% osób w znacznym stopniu decyzję o zatrud-

Tabela 4. S��

LOGO FIRMY Krótka 1-2 zdaniowa prezentacja fi rmy

OFEROWANE STANOWISKO np. KEY ACCOUNT ITmiejsce pracy: Wrocław

Zakres obowiązków: (3-5 punktów, w kolejności od najczęstszych i najistotniejszych)• aktywne pozyskiwanie nowych klientów z sektora B2B• przygotowywanie ofert handlowych oraz dokumentów przetargowych• prowadzenie prezentacji handlowe na terenie południowej Polski

Wymagania: (3-5 punktów, ułożone od najbardziej istotnych, z podziałem na wymagania niezbędne oraz umiejętności mile widziane) np.• minimum 4 letnie doświadczenie w sprzedaży aktywnej na rynku B2B, preferowane w branży IT• wykształcenie wyższe ekonomiczne, znajomość rachunkowości będzie dodatkowym atutem• dobra znajomość j. angielskiego w mowie i piśmie, conajmniej na poziomie B2• czynne prawo jazdy kat. B

Oferta pracodawcy: (konkretne benefi ty, których może spodziewać się zatrudniony pracownik) np.• wynagrodzenie podstawowe w wysokości 4000 brutto wraz z atrakcyjnym systemem prowizyjnym• dofi nansowanie do nauki j. angielskiego• możliwość elastycznego wyboru godzin pracy

Informacje o dacie zamknięcia rekrutacji oraz dane kontaktowe np.Aplikacje zawierające CV oraz referencje prosimy nadsyłać do dnia 15.07.2010 na mail: [email protected] z tytułem: Key account- Wrocław.

Informacja o konieczności dołączenia zgody:Informujemy, że rozpatrywane będą tylko aplikacje zawierające klauzulę: „Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych zawartych w ofercie pracy dla potrzeb niezbędnych do realizacji procesu rekrutacji (zgodnie z Ustawą o ochronie danych osobowych z dnia 29.08.97 Dz.U.133 Poz.883)”


REKRUTACJA


nieniu podejmuje w oparciu o sposób, w jaki traktowani byli na rozmowie kwa-lifi kacyjnej.

Rozmowa kwalifikacyjna ma na ce-lu zbadanie kompetencji oraz cech i ty-powych zachowań kandydata w sytuacji problemowej.

Doskonała do diagnozowania typo-wych reakcji na zdarzenie jest metoda pro-wadzenia wywiadu behawioralnego tzw.

technika STAR. Bazuje ona na analizie czte-rech obszarów, który nakreślają nam, w jaki sposób kandydat radzi sobie z określony-mi problemami. Dla zdiagnozowania jed-nej kompetencji należy przeanalizować kil-ka zadań, ponieważ jednostkowy pomiar nie byłby wystarczająco diagnostyczny.

Dobrze prowadzona rozmowa po-winna składać się z kilku etapów – nie-zmiernie ważną sprawą, o której często

zapominają osoby niezajmujące się re-krutacją na co dzień, jest przedstawienia kandydatowi podstawowych informacji na temat fi rmy, jej produktów oraz ofe-rowanego miejsca pracy i jego miejsca w strukturze organizacyjne.

Po etapie wywiadu dokonywanego przez prowadzącego, przychodzi mo-ment na odwrócenie ról – teraz kan-dydat powinien mieć możliwość zada-

J��

J��

Doradza Michał Banaszkiewicz, Consultant z Grupy Talents : „Decydując się na współpracę z agencją doradztwa, warto przed spotkaniem z jej przedstawicielem poprosić o listę zrealizowanych projektów oraz o listę referencyjną. Cenną wskazówką jest także informacja dotycząca posiada-nych narzędzi, które mogą być zastosowane do diagnozy Kandydatów (testy, AC/DC, możliwość wykonania Hogan Assessment Systems). Warto zwrócić uwagę, czy fi rma pracuje wg. zasady succes fee, czyli czy płatność następuje dopiero w przypadku zatrudnienia polecanego Kandydata.Ceny za poszczególne usługi różnią się w zależności od oczekiwań Klienta; średnio wynoszą od 1- krotności miesięcznego wynagrodzenia brutto zatrudnionego Kandydata za przedstawienie Kandydata będącego już w zasobach agencji (np. pochodzącego z Programu Pozyskiwania Kadr- sys-tematycznego poszukiwania talentów), przez usługę Search&Selection, czyli weryfi kację umiejętności Kandydata (0,8-1,2 krotność miesięcznego wynagrodzenia) aż po Direct Search połączony z weryfi kacją umiejętności Kandydata za pomocą wyników narzędzia Hogan Assessment Systems (1,5- 2 krotność miesięcznego wynagrodzenia).”

E��

1. Powitanie kandydata2. Pozyskiwanie informacji odnośnie umiejętności i kompetencji kandydata3. Udzielenie informacji odnośnie oferowanego miejsca pracy oraz pracodawcy4. Udzielenie odpowiedzi na pytania kandydata5. Podziękowanie, zakończenie rozmowy, informacja o dalszych etapach i terminie udzielenia odpowiedzi6. Ocena dopasowania kandydata do oferowanego stanowiska pracy, uzupełnienie arkusza oceny, stworzenie notatek.

T��

Technika STAR jest metodą prowadzenia wywiadu behawioralnego. Pozwala na zidentyfi kowanie sytuacji problemowych z przeszłości kandydata oraz wybieranych przez niego rozwiązań, które służą do przewidywania jego najbardziej prawdopodobnych reakcji i zachowań w przyszłej pracy.Skrót STAR odnosi się do 4 kolejno analizowanych obszarów:

• S (situation)- poproś o wymienienie konkretnej sytuacji, konkretnego zdarzenia problemowego, z którymi musiał zmierzyć się kandydat: np. „Proszę opisać sytuacje, w której musiał Pan wykazać się przywództwem”

• T (task)- dopytaj o szczegóły wykonywanego zadania• A (action) – zbadaj, jakie kroki podjął kandydat• R (result) – zapytaj, jakie były doraźne efekty podjętych działań oraz jakie niosły ze sobą skutki w przyszłości

B��

1) Efekt samospełniajacego się proroctwa- błąd wynikający z wcześniejszego stworzenia sobie pewnego wyobrażenia nt. kandydata, co skutkuje takim zachowaniem i sposobem zadawania pytań, które potwierdzają naszą teorię.

2) Ukryte teorie osobowości (UTO)- to wpojone kulturowo, często nieświadome teorie łączące pewne cechy i zachowania z innymi; UTO bliskie są stereotypom. Na podstawie jednej cechy (np. otyłość) wnioskujemy, że kandydat jest leniwy. Inne połączenia to: rudy- fałszywy, elegancki- by-stry i pracowity, Włoch- leniwy.

3) Efekt diabelski/efekt anielski (tzw. efekty halo) - polega na przeniesieniu oceny z jednej wybijającej się cechy na całą osobę kandydata. O efek-cie anielskim mówimy w przypadku pozytywnego nastawienia wobec kandydata wynikającego np. z ukończenia tej samej szkoły. Efekt diabel-ski następuje, gdy w rzeczywistości nieistotne zdarzenie np. przesunięcie przez kandydata terminu rozmowy powoduje niechęć wobec niego i niską ocenę jego kompetencji.




nia interesujących go pytań. Rozmo-wa rekrutacyjna powinna kończyć się uzgodnieniem dalszych kroków oraz terminem udzielenia odpowiedzi na aplikację.

Jeżeli planujemy przeprowadzić bar-dziej rozbudowaną selekcję, możemy po rozmowie zaprosić uczestnika proce-su do wypełnienia testów kompetencyj-nych, testów badających znajomość ję-zyka obcego, bądź przeprowadzić sesję assessment centre. Jeżeli zdecydujesz się na stosowanie testów psychologicznych pamiętaj, że tylko psychologowie posia-

dają uprawnienia do ich przeprowadza-nia i interpretowania.

V �� – �� Wyniki poszczególnych kandydatów po-równaj za pomocą matrycy, co powin-no w jasny i przejrzysty sposób porząd-kować, który kandydat w największym stopniu spełnia nasze oczekiwania. Ma-tryca może w miarę potrzeb zostać do-datkowo uzupełniona o nowe obszary np. takie jak motywacja, wyniki testów czy sesji AC.

Oczywiście selekcja najlepszego kan-dydata nie powinna być tylko uzależnio-na od wyniku uzyskanego w matrycy – li-czy się przecież także wzajemna sympa-tia i nić porozumienia, szczególnie, jeże-li wybieramy osobę, z którą będziemy co-dziennie współpracować. Zebranie obiek-tywnych danych może nas jednak uchro-nić przed bardzo częstymi w rekrutacji błędami oceny poznawczej np. błędem anielskim czy wpływem ukrytych teorii osobowości.

Nieocenioną pomocą w podjęciu de-cyzji może okazać się weryfi kacja refe-

Tabela 5. M��

Nasz kandydat początkowo zdobył 47 punkty, na 70 możliwych do zdobycia. Nie wszystkie badane aspekty są jednak dla nas tak samo ważne, dla-tego każdy z nich zostanie przemnożony przez stałą dla danej kompetencji wagę. Maksymalna możliwa do uzyskania ilość punktów po uwzględnieniu wag poszczególnych kompetencji wynosiła 46 punktów (kolumna D). Nasz kandydat uzyskał 31,6 punktów, spełnia więc nasze wymagania w 69 procentach (31,6/46= 0,69).

A) Maksymalna ilości punktów do zdobycia

B)Waga

C)Ilość zdobytych punktów

D)Maksymalna możli-wa ilość punktów do zdobycia po uwzględ-nieniu wag (kolumna A* kolumna B)

E)Rzeczywista uzyskana ilość punktów

Wykształcenie 10 0,8 6 8 = 0,8*6= 4,8

Doświadczenie 10 0,9 8 9 =0,9*8= 7,2

Uzdolnienia 10 0,6 5 6 =0,6*5= 3

Umiejętności 10 1 7 10 =1*7= 7

Zainteresowania 10 0,5 8 5 =0,5*8= 4

Okoliczności 10 0,4 5 4 =0,4*5= 2

Cechy fi zyczne 10 0,4 8 4 =0,4*8= 3,2

=70pkt =47pkt =46pkt =31,6 pkt

R�� – ��

1. Ogłoszenie o pracę twórz w oparciu o opis stanowiska.2. Pisz prawdę w ogłoszeniu. Nawet, jeżeli odpowie Ci mniejsza ilość kandydatów, to zwiększasz swoje szanse na to, że obie strony procesu rekru-

tacyjnego będą zadowolone.3. Jeżeli zapraszasz kandydata na spotkanie, potwierdź je e-mailowo. Kandydaci na ogół aplikują na wiele stanowisk i mogą nie pamiętać, w spra-

wie której oferty zapraszasz ich na rozmowę.4. Poinformuj w e-mailu o przewidywanej długości spotkania oraz o formie rekrutacji (test, asessment centre, rozmowa kwalifi kacyjna). 5. Przed rozmową przygotuj formularz ze standardowymi pytaniami zadawanymi na dane stanowisko. Zastanów się, które informacje z CV chcesz

uszczegółowić.6. Zaproponuj kandydatowi jakiś napój, jest przecież twoim gościem.7. Przed właściwą rozmową opowiedz parę słów o fi rmie i proponowanym stanowisku. Pozwól kandydatowi oswoić się z sytuacją.8. Pozwól aplikującemu na zadanie swoich pytań, rozwiej wątpliwości. 1) 8.Poinformuj o następnych etapach rekrutacji oraz o terminie, do którego udzielisz informacji zwrotnej o wynikach. Dotrzymaj terminu.9. Odpowiadaj wszystkim kandydatom, bez względu na rezultat ich aplikacji.10. Wybranemu kandydatowi pozostaw kilka dni na podjęcie decyzji. Niech upewni się w swojej decyzji.


REKRUTACJA


O AUTORZEMałgorzata Grelich – coach, trenerka, HR-owiec, psycholog. Studiowa-ła Zarządzanie zasobami ludzkimi oraz Coaching w Wyższej Szkole Bankowej, rozwija wiedzę z coachingowego zarządzania zespołem w Collegium Glacen-se. Jest absolwentką szkoły trenerów Instytutu Edukacji Społecznej. Pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywała w agencji doradztwa personalnego Manpower Professional, obecnie pasjonuje ją praca samodzielnego specjali-sty ds. personalnych w fi rmie SENTE Systemy Informatyczne. Motto coachin-gowe: Cały świat usuwa się z drogi człowiekowi, który wie, dokąd zmierza.

rencji kandydata. Kwadrans rozmowy z byłym przełożonym lub współpra-cownikiem na temat pracy w poprzed-niej fi rmie zaoszczędził już niejednemu rekruterowi czasu i kosztów ponownej rekrutacji.

Po etapie rekrutacji i selekcji czas na uwieńczenie naszych starań – wy-bór kandydata i złożenie mu propozy-cji pracy. Jeżeli cały proces przeprowa-dziliśmy rzetelnie i jasno przekazaliśmy zarówno nasze wymagania, jak i ofero-wane korzyści, to z dużym prawdopodo-bieństwem możemy założyć, że nasz fa-woryt przyjmie ofertę. Dla bezpieczeń-stwa warto jednak (zanim podziękuje-my za uczestnictwo w procesie pozo-stałym kandydatom) podpisać przed-wstępną umowę o pracę lub tzw. list intencyjny.

VI �� – �� Można by pokusić się o stwierdzenie, że skoro kandydat został wybrany i zatrud-niony, to nasza rola w tym miejscu się kończy. Tak jednak nie jest – dopóki nasz nowy pracownik nie ukończy z pomyśl-nym efektem okresu próbnego, nie mo-żemy mówić o sukcesie rekrutacji.

A��

• Zapoznaj pracownika z celami, historią, wizją i strategią fi rmy.• Przedstaw mu współpracowników oraz przełożonych.• Określ dokładny zakres zadań, jakimi będzie się zajmował oraz obręb jego odpowiedzialności i kompetencji.• Znajdź opiekuna- mentora, który będzie czuwał nad wdrożeniem nowego pracownika].• Zapoznaj go z fi rmowymi dokumentami i regulaminami; poinformuj o systemie wynagradzania.• Zapewnij narzędzia, umożliwiające realizację zadań.

Dobrym pomysłem jest stworzenie prezentacji power point lub szkolenia e-learningowego, które zapozna nowego pracownika z najważniejszy-mi informacjami.

SŁOWNICZEKAC/DC – asessment centre/ development centre (tzw. ośrodki oceny/ ośrodki rozwoju)- metoda uznana za najbardziej wiarygodny sposób weryfi kacji umiejętności kandydata; polega na ocenie przez grupę asesorów (sędziów) stopnia, w jakim kandydat poprawnie wykonał zadania, którymi miałby się zajmować w oferowanej mu pracy. Development centre organizuje się dla pracowni-ków już zatrudnionych, w celu określenia ich potencjału i planowania ścieżki rozwoju.Direct search – metoda aktywnego poszukiwania najlepszych kandydatów przez agencję doradz-twa, najczęściej polega na docieraniu do już pracujących kandydatów z konkurencyjną ofertą. List intencyjny/ umowa przedwstępna – forma przyrzeczenia pracownika i pracodawcy, w której obie strony zobowiązują się do zawarcia w późniejszym terminie umowy o pracę. Jest ona szczegól-nie istotna, jeżeli w kandydat jest w danej chwili zatrudniony w innej fi rmie, obowiązuje go długi okres wypowiedzenia a kandydat jest wysokiej klasy specjalistą. Umowa zabezpiecza interesy obu stron.Sucess fee – zasada, wg. której agencja doradztwa personalnego pobiera opłatę za usługę tylko jeżeli Klient zdecyduje się na zatrudnienie polecanego Kandydata.

Ostatnim etapem rekrutacji i selek-cji będzie proces adaptacji, czyli według defi nicji proces przystosowania się jed-nostki lub grupy, reorientacja polegają-ca na przejęciu norm i wartości oraz wzo-rów zachowań obowiązujących w danym środowisku. Jarosław Marciniak określa, że adaptacja powinna składać się z czte-rech etapów: a) ogólnego wprowadze-nia w firmę, b) szczegółowego okre-ślenia i przekazania zadań związanych z danym stanowiskiem c) wdrożenia do konkretnych zadań na stanowisku pra-cy oraz d) wstępnej oceny przydatności zawodowej. W procesie adaptacji czyn-ny udział winien brać zarówno dział HR, jak i sam przełożony nowozatrudnione-go. Aby proces wdrożenia nowej osoby

mógł przebiec bez zakłóceń, należy jak najszybciej zapewnić jej możliwość po-czucia się częścią organizacji, poznania jej kultury, zwyczajów i wartości. Do kierow-nika będzie należało oddelegowanie no-wej osobie zadań i obowiązków, a także zapewnienie narzędzi i nadanie upraw-nień koniecznych do ich sprawnego re-alizowania.

Rekrutacja wartościowego, dopaso-wanego do organizacji pracownika nie jest zadaniem ani prostym, ani tanim, ale jeżeli dokonaliśmy właściwego wy-boru, to zainwestowane czas i pieniądze z pewnością szybko się nam zwrócą. Bo przecież ludzie, ich wiedza i zaangażo-wanie to prawdziwy kapitał fi rmy.

BIBLIOGRAFIADale, M.(2006). Skuteczne rekrutacja i selekcja pracowników. Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków.Peel, M. (2001). Rozmowa kwalifi kacyjna. He-lion, Gliwice.Pocztowski, A. (pod red.) (2002). Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Pol-sce. Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków. Suchar, M. (2005). Rekrutacja i selekcja perso-nelu. C.H.Beck, Warszawa.




PLAN DZIAŁANIA 1. Jeżeli decydujesz się na przeprowadzenie rekrutacji, określ, jakie umiejętności są kluczowe do

sprawnego działania na danym stanowisku. Pomocne mogą okazać się karty opisu stanowiska oraz rozmowy z obecnym pracownikiem i jego przełożonym.

2. Oczekiwane kompetencje, kwalifi kacje i umiejętności podziel, zestaw w tabeli, dzieląc je na konieczne/niezbędne oraz pożądane.

3. Stwórz matrycę służącą do oceny kandydata – każdemu z ocenianych aspektów przypisz wagę, według której będziesz obiektywnie porównywał kompetencje kandydatów.

4. Zastanów się, jaki kanał informacji o wolnym etacie będzie najskuteczniejszy w przypadku danego stanowiska. Wybierz kilka sposobów dotarcia do kandydatów.

5. Stwórz atrakcyjne, konkretne ogłoszenie informujące o wakacie. Zaproś do współpracy grafi ka, by oferta przykuwała uwagę.

6. Jeżeli decydujesz się na współpracę z agencją rekrutacyjną, sprawdź listę zrealizowanych przez nią projektów, listę referencyjną oraz zasady, na jakich działa. Zapytaj, jak długiej gwarancji na kandydata udziela oraz czy pracuje wg zasady success fee.

7. Systematycznie przeglądaj napływające aplikacje, dokonaj wstępnej preselekcji za pomocą wywiadu telefonicznego.

8. Zaproś na rozmowę kwalifi kacyjną kandydatów, którzy przeszli pozytywnie pierwszy etap. Termin rozmów potwierdź mailem.

9. Prowadź rozmowę wg techniki STAR. Do metod selekcji możesz dołączyć testy umiejętności, testy wiedzy, próbki pracy oraz assessment centre.

10. Zestaw wyniki wszystkich kandydatów w matrycy, wybierz kandydatów, którzy w największym stopniu spełniają Twoje oczekiwania.

11. Zaproponuj pracę najbardziej kompetentnemu kandydatowi. Jeżeli jest on jeszcze związany z innym pracodawcą, podpisz umowę przedwstępną.

12. Podziękuj za uczestnictwo pozostałym kandydatom.

13. Spraw, by nowy kandydat jak najszybciej wdrożył się w nowe miejsce pracy. Zapoznaj go z kulturą organizacyjną fi rmy, zakresem zadań, najważniejszymi dokumentami oraz współpracownikami i przełożonymi.

14. Ustanów mentora dla nowej osoby, która będzie odpowiadać za wdrożenie nowego pracownika, kontroluj przebieg procesu adaptacji.




D�� Statystyki alarmują – blisko 1/3 projek-tów kończy się porażką. Kolejnych 1/3 tyl-ko częściowo osiąga założone cele, prze-kraczając jednocześnie czas lub budżet projektu. Kolejne statystyki potwierdzają – problemy w projektach są wynikiem błę-dów w zarządzaniu. Często praca kierow-nika projektów przypomina pracę strażaka usiłującego gasić jeden pożar za drugim.

Odpowiedzią na problemy podczas re-alizacji projektów stały się formalne meto-

dyki zarządzania projektami. Pierwsze pró-by uporządkowania aspektów zarządczych projektu były podejmowane u schyłku II Woj-ny Światowej. W późniejszym czasie wyod-rębniły się dwie sztandarowe metodyki po-wszechnie wykorzystywane na całym świe-cie: amerykańska PMBoK oraz brytyjska PRINCE2. Obie te metodyki poprzez bazo-wanie na doświadczeniach skupiały w so-bie najlepsze praktyki zarządzania projekta-mi i ewoluowały w czasie, dostosowując się do zmieniających realiów gospodarczych i geopolitycznych. Należy tu podkreślić, iż oba podejścia są uniwersalne, niezależne od

wielkości projektu i branży – dzię-ki swojej znacznej skalowalności nadają się do poprowadzenia do-wolnego projektu, choć swoją siłę ujawniają w przedsięwzięciach bar-dziej złożonych lub charakteryzują-cych się wysokim ryzykiem.

D�� PRINCE2�PRINCE2TM – PRojects IN Controlled Envi-roment – Projekty w Kontrolowanym Śro-dowisku. Rozwinięcie skrótu nazwy jednej z dwóch najpopularniejszych metodyk za-rządzania projektami stanowi zarazem jej doskonałą charakterystykę. Prowadząc projekt zgodnie z metodyką PRINCE2, pro-wadzimy go przede wszystkim w sposób kontrolowany i bezpieczny dla biznesu.

U źródeł metodyki PRINCE2 leży PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning Technique) – me-todyka prowadzenia projektów informa-tycznych opracowana przez prywatną fi r-mę Simpact Systems Limited w połowie lat 70. Na zamówienie rządu Wielkiej Bry-tanii wzbogacono metodykę o kwestię za-rządzania jakością. Część standardu pod nazwą PROMPT II została w 1983 r. wpro-wadzona w jednostkach brytyjskiej ad-

METODYKA PRINCE2SPRAWDZONY SPOSÓB NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM W PYTANIACH I ODPOWIEDZIACH

Brytyjska metodyka PRINCE2TM stanowi jedną z dwóch wiodą-

cych metodyk zarządzania projektami. Z artykułu dowiesz się

jakie daje korzyści, z czym wiąże się jej wdrożenie w Twojej fir-

mie oraz czy zastosowanie metodyki w Twoim przypadku jest

zasadne. Poznasz zawartość metodyki – komponenty, techni-

ki oraz model procesów stanowiących wytyczne dla kierownika

projektu, jak efektywnie i bezpiecznie zarządzać projektem.

Paweł Schmidt

Analitycy o projektach w organizacjach :

• 41% brak całościowego (centralnego) widoku budżetu.• 46% brak centralnego śledzenia projektów.• 57% słabo zdefi niowane kryteria sukcesu projektu.• 89% brak rzetelnych danych do oceny sukcesu projektu.• 68% brak procesu mierzenia korzyści projektu.• 81% nieuwzględnianie korzyści pośrednich projektu.

128-131-schmidt-metodyka-prince2-skrot.indd 128 2010-03-05, 14:44:28

Metodyka PRINCE2TM>>>


ministracji rządowej. Po wykupieniu praw do metodyki PROMPT przez fi rmę LBMS, w 1989 r. brytyjska agenda rządowa Central Computer and Telecommunications Agen-cy (CCTA) opublikowało standard pod no-wą nazwą – PRINCE (Projects in Controlled Environment) i wskazała jako zbiór najlep-szych praktyk zarządzania projektami in-formatycznymi. Wkrótce jednak metody-ka zaczęła być stosowana także poza ob-szarem IT. PRINCE2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996r. jako ogólna me-toda zarządzania projektami niezależna od dziedziny biznesowej zastosowania. PRIN-CE2 szybko zdobywał popularność i stał się standardem najpierw w Wielkiej Bry-tanii następnie w Europie, gdzie konkuru-je z amerykańską metodyką PMBoK. Ostat-nie zmiany metodyki PRINCE2 zostały opu-blikowane w 2009 przez Offi ce for Govern-ment Commerce (OGC) – następcę CCTA.

Metodyka PRINCE2 jest uznanym świa-towym standardem – opartym o najlepsze praktyki zarządzania projektami a przede wszystkim o doświadczenie. U jej podstaw leży analiza setek projektów głownie pod kątem występujących w nich problemów i odpowiedzi metodyki na te zidentyfi ko-wane problemy. Jako standard jest kompa-tybilna z innymi uznanymi standardami za-rządzania projektami, pozwala na bezpro-

blemową współpracę z partnerami stosu-jącymi tę samą metodykę, bądź też podej-ścia prezentowane przez metodykę PMBoK, bądź wytyczne kompetencji Project Mana-gera IPMA . Można oczywiście wymyślić własny standard zarządzania projektami i wdrożyć go we własnej organizacji – pyta-nie tylko czy nie warto uczyć się na cudzym doświadczeniu i na cudzych błędach?

Metodyka PRINCE2 stawia na biznes – od samego początku, w samej defi nicji projektu, identyfikuje Uzasadnienie Biz-nesowe Projektu jako warunek konieczny jego istnienia. Zapewnia, że istnieje osoba nazywana Właścicielem Uzasadnienia Biz-nesowego odpowiadająca za zasadność przedsięwzięcia. Zapewnia również, że uza-sadnienie biznesowe jest aktualne przez ca-ły czas życia projektu, a w przypadku jego ustania prowadzi do minimalizacji strat biz-nesu na skutek nieudanego projektu. Moż-na więc powiedzieć, że za swój cel PRINCE2 stawia bezpieczeństwo biznesu.

J�� PRINCE2 jasno defi niuje korzyści wynika-jące ze stosowania strukturalnej metody-ki zarządzania projektami, określając me-todykę jako:

• Powtarzalną – realizowaną w oparciu o powtarzalne mechanizmy, takie jak jednoznacznie zidentyfi kowane i opisa-ne procesy oraz komponenty i techniki umożliwiające na realizację procesów.

• Możliwą do nauczenia – jak każdy rodzaj ustrukturyzowanej wiedzy logicznie uza-sadnia każdy ze swoich elementów.

• Opartą o doświadczenia – dzięki czemu nie stanowi wiedzy teoretycznej, a prak-tyczną odpowiedź na zidentyfi kowane problemy realnych projektów.

• Definiującą role i odpowiedzialność – zapewnia, że za każdy, nawet naj-mniejszy element projektu jest ści-śle przypisana jednostkowa odpowie-dzialność, a uczestnicy projektu podej-mując swoje role dostają odpowiedni pakiet kompetencji by realizować za-dania, za które są odpowiedzialni.

• Ostrzegającą o możliwych proble-mach – dzięki jasno zdefi niowanemu mechanizmowi sterowania połączone-go z odpowiednim systemem raporto-wania o odchyleniach pozwala wcze-śnie identyfi kować i odpowiednio re-agować na problemy w projektach.

• Pro-aktywną – jest zdolna do dostoso-wywania się do nagłych, nieoczekiwa-nych wydarzeń, co stanowi cechę szcze-gólnie istotną w narażonym na gwałtow-ne zmiany środowisku projektowym.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Główną przyczyną problemów w projektach są błędy w zarządzaniu.

2. Formalna, strukturalna metodyka zarządzania projektami pozwala wyeliminować większość najczęściej popełnianych błędów zarządczych.

3. Metodyka PRINCE2 jest uznanym światowym standardem zarządzania projektami stawiającym na pierwszym miejscu bezpieczeństwo biznesu.

4. Dzięki znacznej skalowalności metodykę PRINCE2 można i należy przystosować do potrzeb realizowanych projektów.

5. Wdrożenie metodyki zarządzania projektami jest projektem – powinno mieć swoje uzasadnienie biznesowe i jednoznacznie określone korzyści.




C�� PRINCE2�Zgodnie z metodyką PRINCE2 projekt jest to Środowisko zarządcze stworzone w ce-lu dostarczenia jednego lub większej licz-by produktów biznesowych zgodnie z okre-ślonym Uzasadnieniem Biznesowym. Z de-fi nicji tej wynika wprost najważniejszy ele-ment projektu – jego Uzasadnienie Bizne-sowe stanowiące warunek sine qua non jego istnienia i jego siłę napędową oraz podstawę dalszego planowania i realiza-cji projektu.

Defi nicja określa również sposób, w ja-ki potrzeba biznesowa związana z Uza-sadnieniem Biznesowym zostanie za-spokojona, mówiąc o produktach bizne-sowych. To właśnie wytworzone i wdro-żone do eksploatacji produkty bizneso-we określane również mianem produk-tów technicznych, bądź specjalistycz-nych mają za zadanie zaspokoić potrze-bę biznesową. Produktowe podejście do planowania będzie konsekwentnie pod-trzymywane podczas procesu planowa-nia poprzez nieliczne wskazywane przez metodykę PRINCE2 technikę planowania opartego o produkty ze wskazaniem na strukturę produktową (PBS – Product Bre-akdown Structure) i diagram następstwa produktów.

Dzięki spójnemu podejściu do projektu od potrzeby biznesowej do sposobu jej za-spokojenia przez produkty oraz produkto-wemu podejściu do planowania metody-ka gwarantuje, że:

• Zakres prac projektowych obejmuje je-dynie pracę niezbędną do osiągnięcia celu biznesowego przy akceptowalnym poziomie ryzyka.

• Uzasadnienie biznesowe projektu jest cały czas aktualne i stanowi podstawę do planowania i realizacji wszystkich działań.

• Projekt jest prowadzony w sposób kon-trolowany i bezpieczny.

Dodatkowo, każdy projekt zarządzany zgodnie z metodyką PRINCE2 musi posia-dać następujące cechy:

• Określony i skończony cykl życia.• Zdefi niowane i mierzalne produkty biz-

nesowe.• Odpowiedni zestaw działań służących

uzyskaniu produktów biznesowych.• Określoną ilość zasobów.• Strukturę organizacyjną z określonymi

zakresami obowiązków, służącą zarzą-dzaniu projektem.

Z �� PRINCE�Metodyka PRINCE2 wyposaża kierowni-ka projektu oraz zespół zarządzania pro-jektem w zestaw 8 procesów, 8 kompo-nentów oraz 3 technik , mających na celu skuteczne i efektywne zarządzanie projek-tem. Ze względu na swoją uniwersalność PRINCE2 abstrahuje od warstwy technicz-nej wytwarzania produktów, wskazując jednak na poziomie procesów koniecz-

ność odpowiedniego zarządzania praca-mi technicznymi (Tabela 1).

Moim zdaniem największą wartość do-daną metodyki stanowi jej bardzo spójny i kompletny model procesowy. 8 proce-sów głównych podzielonych na podpro-cesy daje jednoznaczne wskazówki odno-śnie sposobu postępowania w każdej sytu-acji projektowej. Można powiedzieć, że me-todyka PRINCE2 w sposób niezwykle precy-zyjny mówi co i kiedy w danej sytuacji pro-jektowej należy zrobić, natomiast w znacz-nie mniejszej mierze mówi jak. Uzupełnie-nie procesów o techniki i komponenty nie obejmuje całego obszaru narządzi stosowa-nych podczas zarządzania projektem. Z te-go powodu metodyka może wydawać się niekompletna, mówiąc bardziej o sposobie postępowania niż o wykorzystywanych na-rzędziach. Jednak dzięki temu, że w więk-szości przypadków nie narzuca konkret-nych techniki, jest elastyczna i skalowalna. Nie narzucając kierownikowi projektu ko-nieczności zastosowania konkretnej tech-niki zarządczej, umożliwia mu dobór narzę-

PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

1. Przygotowanie Projektu (PP).2. Inicjowanie Projektu (IP).3. Zarządzanie Strategiczne

Projektem (ZSP).4. Sterowanie Etapem (SE).5. Zarządzanie Wytwarzaniem

Produktów (WP).6. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE).7. Zamykanie Projektu (ZP).8. Planowanie (PL).

1. Uzasadnienie biznesowe.2. Organizacja.3. Plany.4. Elementy sterowania.5. Zarządzanie ryzykiem.6. Jakość w projekcie.7. Zarządzanie konfi guracją.8. Sterowanie zmianami.

1. Planowanie zorientowane na produkty.

2. Sterowanie zmianami.3. Oceny jakości.

Tabela 1. Skład metodyki PRINCE

O AUTORZEPaweł Schmidt – doktor nauk technicznych, pracownik naukowy AGH, wy-kładowca Modelowania Procesów Biznesowych oraz Procesów Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej oraz Metodyk Za-rządzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Członek Sto-warzyszenia Project Management Polska i Stowarzyszenia Elektryków Polskich. Certyfi kowany kierownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE-2TM Foundation). Autor i współautor kilkudziesięciu publikacji w krajowych i za-granicznych czasopismach i materiałach z zakresu modelowania pól fi zycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych systemów pomiarowych, zarządzania projektami i modelowania procesów biznesowych. Dyrektor ope-

racyjny i współzałożyciel fi rmy GrupaPM oraz założyciel portalu branżowego PManager.pl. Product i Project Manager w fi rmie Profesal Spółka z o.o. Kierownik projektów ze specjalizacją w branży IT oraz projektów branży pomiarów i automatyki przemysłowej (udział w kilkudziesięciu przedsięwzięciach jako kierownik projektu, wsparcie projektu lub kierownik zespołu zadaniowego). Trener, wykładowca i konsultant w zakresie zarządzania projektami oraz procesowego zarządzania organizacją.


Metodyka PRINCE2TM>>>


dzi adekwatnych do potrzeb i skali projektu. Przykładowo – w podprocesie PL6 – anali-zowanie zagrożeń na poziomie planu, me-todyka powie o konieczności analizy ryzy-ka sporządzonego planu i zarejestrowaniu zidentyfi kowanych ryzyk w rejestrze, nato-miast nie narzuci konkretnej metody iden-tyfi kacji. Możemy zastosować techniki list kontrolnych, metodę delfi cką, burze mó-zgów, bądź w wersji minimum założyć, że całe ryzyko biernie akceptujemy – ważne, by decyzję w tym zakresie podjąć w sposób świadomy wszelkich konsekwencji.

K�� PRINCE�Moim zdaniem zawsze, jeśli:

• Istotą naszego biznesu jest prowadze-nie projektów, lub też jesteśmy w fazie zmian związanych z rozwojem i inwe-

stycjami oraz planujemy w najbliższym czasie strategiczne przedsięwzięcia, od których zależy powodzenie naszego biznesu.

• Nie mamy wdrożonej formalnej meto-dyki zarządzania projektami.

• Chcemy prowadzić projekty zgodnie z jednolitym, powtarzalnym schema-tem, minimalizując tym samym ich ry-zyko, a zwiększając szanse powodzenia.

• Chcemy w sposób efektywny zarzą-dzać całym portfelem przedsięwzięć w fi rmie.

Należy podkreślić, że wdrożenie metodyki zarządzania projektami w fi rmie samo w so-bie jest projektem i powinno mieć uzasad-nienie biznesowe i jednoznacznie określo-ne korzyści – wprowadzanie metodyki dla samego stosowania metodyki jest nieporo-zumieniem. Jako projekt wdrożenie meto-

dyki wprowadza do organizacji zmiany (każ-dy projekt jest związany ze zmianą środowi-ska, w którym jest realizowany). W naturze ludzkiej leży naturalny opór przed zmianą, dlatego należy je wprowadzać w sposób ła-godzący ten opór. Dzięki swojej skalowalno-ści i rozdzieleniu na poszczególne składowe metodykę PRINCE2 można dostosować do specyfi cznych wymagań fi rmy, maksymal-nie dostosowując do istniejących już stan-dardów niestojących w sprzeczności z do-brymi praktykami zarządzania projekta-mi. Poszczególne elementy można wpro-wadzać stopniowo, sprawdzając, jakie ich wdrożenie przyniosło praktyczny skutek. Źle wdrożona metodyka stanie się kulą u nogi nawet doświadczonego kierowni-ka projektów. Pamiętajmy zatem o dwóch zasadach określonych w metodyce: adopt and adapt – stosuj metodykę, ale dopasuj ją do potrzeb swoich i swoich projektów oraz o zdrowym rozsądku.

PLAN DZIAŁANIA Jeśli zainteresowała Cię metodyka PRINCE2 i rozważasz jej stosowanie w swojej organizacji:

1. Zapoznaj się z opisami metodyki publikowanymi na ofi cjalnych stronach APMG oraz portalach branżowych w Internecie.

2. Zapoznaj się z podstawami metodyki, biorąc udział w podstawowym szkoleniu – sprawdź rekomendacje fi rmy szkoleniowej.

3. Sporządź Uzasadnienie Biznesowe dla projektu wdrożenia metodyki, określ:• Powody powołania projektu.• Rozważane możliwości – zastosowanie innej metodyki, bądź niestosowanie metodyki w ogóle

(opcja zaniechania realizacji projektu) wraz z konsekwencjami tych decyzji.• Korzyści, jakie chcesz osiągnąć wraz z mierzalnymi wskaźnikami i sposobem dokonania

pomiaru – pamiętaj, że musisz posiadać dane niezbędne do oszacowania korzyści. Przykładowo, nie stwierdzisz w jakim stopniu zredukowałeś koszty typowych dla Ciebie projektów, jeśli nie monitorujesz ich w chwili obecnej – nie będziesz miał punktu odniesienia.

• Najważniejsze zagrożenia związane z wdrożeniem.• Szacunkowe koszty, jakie jesteś gotowy i spodziewasz się ponieść na realizację projektu.• Czas, w którym chciałbyś zrealizować przedsięwzięcie.4. Jeśli nie masz doświadczenia operacyjnego w zarządzaniu projektami, bądź ze względu

na swoją wysoką pozycję w fi rmie nie będziesz mógł realnie zarządzać projektem na poziomie operacyjnym (planować, monitorować i koordynować prace), wskaż lub zatrudnij wykwalifi kowanego kierownika projektu i daj mu odpowiednie umocowanie w organizacji.

5. Powodzenia!




CO MA WSPÓLNEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Z GRĄ NA GIEŁDZIE?

Lubimy o sobie myśleć, że jeste-śmy racjonalni. Nasze decyzje zapadają pod wpływem twar-

dej logiki i nie ma w nich miejsca na przypadek. Szczególnie, jeżeli mamy do czynienia z projektami biznesowy-mi. Wszystko od początku wydaje się jasne, przejrzyste i nie ma miejsca na wątpliwości. Jesteśmy przecież dorośli i w pełni kontrolujemy nasze emocje. Lubimy tak myśleć, chociaż fakty zdają się temu przeczyć. Zresztą coraz wię-cej badań też.

Większość z nas ma za sobą epizod in-westowania na giełdzie lub w fundusze inwestycyjne. Wielu graczy osiąga bar-dzo dobre rezultaty grając na sucho, in-westując wirtualne pieniądze. Całkiem inaczej sytuacja wygląda w momencie, gdy na szali pojawiają się własne pienią-

dze. Wydaje się, że nagle cała wiedza zni-ka, a idealne plany nie są już tak idealne jak wcześniej. Zaczynamy podejmować decyzje, które odradzalibyśmy każdemu kogo lubimy, pojawiają się niezrozumia-łe działania, które w ostatecznym rozra-chunku prowadzą do porażki. Emocje wygrywają ze zdrowym rozsądkiem.

Bardzo podobna sytuacja ma miejsce w sytuacji kierownika projektu. Odkąd zaczęto prowadzić badania skuteczno-ści projektów, odsetek projektów, któ-re kończą się porażką, pozostaje bliski 80%. Metodyki, standardy i narzędzia służące do skuteczniejszego zarządza-nia projektami stale się rozwijają i teo-retycznie powinny zwiększać szanse po-wodzenia projektu. Jak widać to nie wy-starcza. 90% pracy nad projektem to ko-munikacja, większość problemów wyni-

ka z tego obszaru, a większość edukacji formalnej kierownika projektu to twarde umiejętności. Te z kolei są niezbędne, ale bez właściwego zaangażowania intere-sariuszy będą bezużyteczne.

Na pierwszy rzut oka giełda papierów wartościowych i projekt to tak odległe ob-szary, że wzajemne uczenie się od siebie wydaje się stratą czasu. Jeżeli przyjrzeć się bliżej, to u podstaw leży to samo: gra o dużą stawkę, w którą angażujemy swo-je emocje. Napotykamy te same trudności i wyzwania. Te 20%, które osiąga sukces, nauczyło się je odpowiednio wykorzysty-wać. Jakie są największe problemy?

N�� Rozpoczynając nowy projekt jesteś bo-gatszy w doświadczenie, mądrzejszy.

Inwestując na giełdzie inwestujesz swoje oszczędności.

Zarządzając projektem, inwestujesz swój czas i stawiasz

na szali swoją karierę. Większość inwestycji nie speł-

nia oczekiwań. Tylko 20% projektów kończy się zgodnie

z planem. Jesteś gotów na postawienie swojej przyszło-

ści w grze, w której masz mniejsze szanse zwycięstwa,

niż w grze w orła i reszkę?

Mariusz Kapusta

132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 132 2010-03-05, 08:03:44

Co ma wspólnego zarządzanie projektami z grą na giełdzie?>>>


Być może niedawno zdobyłeś certyfi-kat zarządzania projektami lub awan-sowałeś. Projekt jeszcze nie wystarto-wał, cały zespół jest do niego zapalony i nie może doczekać się działania, spon-sor pokłada w nim duże nadzieje i liczy na Ciebie, bo zostałeś wybrany spośród wielu. Kto z nas nie doznał uczucia ab-solutnej pewności zwycięstwa – To mu-si się udać!

Jaki efekt to ma na projekt? Stwier-dzenia: Po co nam zarządzanie ryzy-kiem, Na pewno się dogadamy, Spokoj-nie zajmie to nam mniej czasu niż ostat-nio są pierwszym sygnałem ostrzegaw-czym. Inwestorzy na tym etapie decy-dują się na zbyt wiele inwestycji i to ta-kich, o których nie mają większego po-jęcia. W przypadku przedsięwzięć biz-nesowych nadmierna pewność siebie

ma wpływ na decyzje podejmowane na etapie planowania, ignorujemy za-grożenia, zbyt optymistycznie szacu-jemy koszty i czas trwania, zwiększa-my zakres projektu chcąc dostarczyć jak najlepszy produkt.

Pojawia się tutaj ciekawy efekt. Pew-ność siebie wzrasta, kiedy wydaje się nam, że kontrolujemy rezultaty na-szych działań, nawet w sytuacji, w któ-rej tak naprawdę nie jest. W przypad-

ku inwestycji sam fakt zakupienia akcji danej fi rmy sprawia, że zyskujemy nad-ludzką kontrolę nad ich kursem i może-my samą myślą spowodować, że wycena będzie poruszała się we właściwym kie-runku. Zarządzając projektem już widzi-

my jak wykres Gantta zgadza się w 100% z założeniami. I to wystarcza, żeby porzu-cić dobre praktyki minimalizowania za-kresu, ostrożnej oceny kosztów i przewi-dywania zagrożeń. Gracze giełdowi de-

Ponieważ jako kierownik projektu żyjesz nim cały czas, angażując się w niego na 100%, to jesteś w stanie postawić prawie wszystko na jego sukces. W końcu komu masz ufać jak nie sobie?

Ź

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. W teorii nie ma różnicy pomiędzy teorią a praktyką. W praktyce jest – projekty robią ludzie, a nie procedury. Mając do wyboru miękki aspekt zarządzania projektem i kolejne narzędzie do budowania harmonogramu, zainwestuj w miękkie elementy.

2. Im ważniejszy dla Ciebie projekt, tym bardziej się z nim zżywasz i jesteś narażony na podejmowanie decyzji pod wpływem emocji. Jeżeli dotarłeś do etapu, w którym myślisz Projekt to ja upewnij się, że konsultujesz swoje decyzje z kimś z zewnątrz.

3. Minimalizuj zakres projektu za wszelką cenę. I tak się rozrośnie, oceniając go zbyt optymistycznie na starcie, automatycznie zmniejszasz szanse sukcesu. Cokolwiek, co nie przejdzie testu pytania Czy to jest NIEZBĘDNE do sukcesu projektu powinno znaleźć się poza projektem.

4. Pamiętaj, że możesz tylko (i aż) zwiększać szanse powodzenia projektu. Nie kontroli nad jego ostatecznym wynikiem. Pamiętaj o najlepszych praktykach i nie ignoruj ich bo mnie nie dotyczą. Jeżeli tak myślisz, to sygnał, że dotyczą przede wszystkim Ciebie.

5. Obiektywnie myślący zdają sobie sprawę z tego, że zawsze są subiektywni. Poszukaj doświadczonego mentora, który urealni spojrzenie na twoje przedsięwzięcia.




cydują się na zawieranie transakcji dużo bardziej ryzykownych, niż naprawdę są w stanie zaakceptować. U kierowników projektów objawia się to we wrzucaniu do planu zbyt wielu rzeczy do wykona-nia jednocześnie, w połączeniu z agre-sywnymi terminami realizacji.

I�� To co wpływa na poczucie kontroli to następujące elementy: wybór, sekwen-cja rezultatów, znajomość zagadnienia, informacja i aktywne zaangażowanie. Grający w totolotka odczuwają większe prawdopodobieństwo wygranej, gdy wypełniają kupon samodzielnie, niż de-cydując się na metodę chybił – trafi ł. A ja-kie jest prawdopodobieństwo wygranej w rzeczywistości? Kierownik projektu jest odpowiedzialny za stworzenie pla-nu, często robi to sam. Jak myślisz jak to wpływa na jego pewność co do wartości projektu? Doświadczenie uczy, że po-kazanie planu osobie z zewnątrz bar-dzo szybko pozwala odkryć jego słabe punkty. Zrób to i przygotuj się na ne-gatywną informację zwrotną i wdro-żenie poprawek. Lepiej na początku projektu niż na jego końcu.

Sekwencja pozytywnych wyda-rzeń przed rozpoczęciem projektu, ta-kie jak wymienione wcześniej awanse, podwyżki i osobiste sukcesy powodu-ją, że wzrasta Twoje poczucie kontroli,

a tym samym rośnie skłonność do ryzyka. Warto uważać, też na efekt odwrotny i negatywną spi-ralę powodującą, że na wszyst-ko patrzysz w czarnych barwach. Zwróć uwagę jakie wydarzenia dominują w Twoim otoczeniu w ostatnim czasie i zaakceptuj fakt, że wpływają na Twoją oce-nę rzeczywistości. Zbyt optymi-styczne i pesymistyczne szaco-wania warto urealnić. To doty-czy zarówno Ciebie, jak i Twoje-go zespołu projektowego.

Im bliższe jest Ci zagadnie-nie, którym się zajmujesz i im więcej informacji w danej dzie-dzinie posiadasz, tym większe poczucie kontroli. Historia uczy, że nawet laureaci Nagrody Nobla pono-sili porażki w swojej dziedzinie, wdraża-jąc modele, za które zostali nagrodze-ni. Bliskość zagadnienia i ilość informa-cji znowu podnoszą szanse sukcesu, ale niczego nie gwarantują. Podobny efekt ma Twoje zaangażowanie w projekt. Po-nieważ jako kierownik projektu żyjesz nim cały czas, angażując się w niego na 100%, to jesteś w stanie posta-wić prawie wszystko na jego sukces. W końcu komu masz ufać jak nie so-bie? Wiara w siebie na pewno Ci pomo-że. Pomoże Ci bardziej, gdy ma oparcie w faktach.

P�� -� �� Za czasów Czyngis-chana posłaniec przy-noszący złe wieści roz-stawał się z życiem. Dziś to w większości cywilizowanych kra-jów nam nie grozi, na-tomiast zachowanie wielu z nas stanowi jak-by pośredni dowód pa-

mięci genetycznej. Boimy się, że przeka-zując złe informacje uśmiercimy naszą karierę, bo zostanie nam przyczepiona etykietka osoby wyszukującej trudno-ści, a przecież wolimy wizerunek lide-ra rozjeżdżającego pojawiające się pro-blemy. Dobra wiadomość jest taka, że to naturalny odruch. Każdy szuka dzia-łań, które przynoszą mu dumę, a unika takich, które wiążą się ze wstydem. Zła wiadomość jest taka, że ten mechanizm jest zaszyty w nas tak mocno, że emocje mu towarzyszące mogą blokować racjo-nalne myślenie.

U inwestorów występuje coś, co zostało nazwane efektem predys-pozycji, który sprawia, że zbyt szyb-ko sprzedają akcje, które już zaczę-ły zarabiać, a zbyt długo utrzymują akcje, które przynoszą starty. Logi-ka jest następująca: w pierwszym przy-padku mogę pochwalić się zyskiem i je-stem zadowolony, w drugim przypad-ku staram się sobie wmówić, że na pew-no się odbiję. W projektach pierwszym sygnałem problemów jest zatrzyma-nie wysyłania cotygodniowych rapor-tów stanu projektu. Najprawdopodob-niej coś idzie nie tak i kierownik projek-

Rysunek 2. Czyngis-chan

Rysunek 1. Stock Exhange




LITERATURAPsychologa inwestowania John R. Nofsinger, OnePress, Wydanie drugie 2006

Ilustracje:1. Czyngis-chan, źródło wikipedia.org2. Stock Exhange, źródło www.sxc.hu

O AUTORZEMariusz Kapusta – doświadczenie zdobywał prowadząc duże projekty oraz zarządzając międzynarodowymi zespołami w Procter & Gamble. Zdobyte doświadczenie i umiejętności, potwierdzone certyfi katemi Project Management Professio-nal PMP® i International Coach ICC, wykorzystywał prowadząc z powodzeniem coaching i szkolenia w obszarze zarządzania projektami dla menedżerów z czołówki polskich fi rm. Obecnie jego głównym obszarem profesjonalnego rozwoju są działa-nia związane z zastosowaniem coachingu w biznesie. Prowa-dzi Business, Executive oraz Project Management Coaching. W Leadership Center tworzy rozwiązania będące odpowiedzią na problemy, przed którymi na co dzień stają menedżerowie. Kontakt: [email protected] Tel: 515 33 11 44

tu podeśle raport jak już znowu będzie na zielono. Jeżeli wszystko pójdzie zgod-nie z planem faktycznie otrzymamy ten raport i wszyscy będą zadowoleni. Kie-rownik projektu, bo cały czas projekt jest pod kontrolą, a interesariusze na pewno nie będą robić mu z tego powodu wy-rzutów. A co się stanie jak problem się powiększy? Wysłanie kolejnego raportu będzie jeszcze trudniejsze, bo trzeba bę-dzie się wytłumaczyć z pominięcia po-przedniego. Co najprawdopodobniej zrobi PM? Spróbuje naprawić problem samodzielnie. Jak łatwo będzie wysłać kolejny raport, jeżeli nie wszystko pój-dzie zgodnie z planem?

Dobra praktyka inwestycyjna to po-dejmowanie decyzji o sprzedaży, o zaku-pie lub sprzedaży akcji zawsze konkret-nego dnia tygodnia lub miesiąca, żeby nie sugerować się chwilowymi wahania-mi kursów. W projektach dobrą praktyką jest ocena stanu projektu w ten sam spo-sób. Zawsze określonego dnia tygodnia opisujesz stan projektu i wysyłasz go do zainteresowanych. Nieważne co się dzie-je dookoła. Dzięki temu nie wpadniesz w pułapkę, z której nie będzie Cię w sta-nie już nikt wyciągnąć.

E�� To już klasyczny problem, na tyle waż-ny, że metodyki też go dostrzegają. Po-dejmowanie decyzji o kontynuowaniu projektu, który nie ma szans powo-dzenia tylko dlatego, że przecież zain-westowaliśmy w niego tyle czasu i pie-niędzy jest złą decyzją. Im więcej po-święciłeś do tej pory w zdobycie cze-goś, tym trudniej Ci z tego zrezygno-wać, chociaż rozsądek i logika podpo-wiada jedyne słuszne rozwiązanie, czy-li wyjście z projektu, to emocje nie po-zwalają na łatwą decyzję. Ustalanie kry-teriów sukcesu projektu, chociaż nadal pomijane, weszło do kanonu dobrych praktyk projektowych. Ustalanie kryte-riów wyjścia nadal o to miejsce walczy. Zadanie sobie pytania po czym po-znam, że nie ma sensu kontynuowa-nie tego projektu powinno znaleźć się na twojej liście pytań zaraz po kla-

PUŁAPKA FAZA PROJEKTU ROZWIĄZANIE

Nadmierna pewność siebie. Rozpoczęcie.Planowanie.

Przeprowadzaj szacowanie czasu trwania i kosztów, angażując więcej niż 1 osobę.Pokaż plan projektu doświadczonemu zewnętrznemu kierownikowi projektów.Weryfi kuj założenia, które wyglądają podejrzenie dobrze.

Unikanie wstydu i poszuki-wanie dumy.

Realizacja.Monitorowanie i kontrola.

Wysyłaj cotygodniowe raporty postępu projektu zawsze tego samego dnia i o tej samej porze.Znajdź 3 możliwe rozwiązania problemu zanim przekażesz informację o nim dalej. Wyko-rzystaj do tego zespół, nie bój się rekomendacji zamknięcia projektu.

Efekt utopionych kosztów. Monitorowanie i kontrola.Realizacja.

Określ kryteria wyjścia z projektu zanim zaczniesz realizować projekt, a po ich spełnieniu tylko decyzje oparte o fakty powinny Cię przekonać do jego kontynuowania.


sycznym po czym poznam, że osiągnę-liśmy sukces.

J�� Zarządzanie nie może się obyć bez twardych narzędzi, ale w dużym stop-niu opiera się na interakcji pomię-dzy ludźmi, a Ci podatni są na emocje. Świadomość tego jakie pułapki szyku-je Ci twój mózg, pozwala zminimalizo-wać ich wpływ na rzeczywiste rezulta-ty. Na pewno wyjaśnia dlaczego pomi-mo znajomości dobrych praktyk decy-dujemy się na ich ignorowanie. Obser-wuj siebie i swój zespół pod kątem pu-łapek wspomnianych w artykule, a bę-dziesz krok przed konkurencją. Pamię-taj, że najlepsi menedżerowie są mistrza-mi rzeczy oczywistych. Doprowadź rze-czy oczywiste do perfekcji i szybko zo-baczysz wyniki.




S��

Dla pytań poniżej określ przedziały minimum i maksimum w taki sposób, abyś był pewien na 90%, że twoja odpowiedź w nich się znajduje.

MIN MAX

1 Kiedy Jan Matejko namalował „Bitwę pod Grunwaldem”?

2 Jak długa jest Wisła (w kilometrach)?

3 Ile miast jest w Polsce?

4 Jak długo może wytrzymać pod wodą foka (w minutach)?

5 Jak liczne są zbiory książek Biblioteki Narodowej w Warszawie?

6 Jaka jest odległość pomiędzy Szczecinem (Polska) a Sydney (Australia) (w kilometrach w linii prostej)?

7 O ile Księżyc oddala się co rok od Ziemi (w metrach)?

8 Ile wagonów tramwajowych jest wykorzystywanych w Warszawie?

9 W którym roku Thomas Edison opatentował żarówkę?

10 Ile żubrów żyje w Puszczy Białowieskiej?

W razie pytań, które bardzo mocno Cię zaskakują zastosuj sprawdzoną zasadę „Jeżeli nie ma żadnej innej propozycji to twoja jest najlepsza”. Ustal na tyle duży zakres, żeby mieć pewność, że w dziewięciu przypadkach na dziesięć odpowiedź jest dobra. Gdy znasz odpowiedź też ustal przedział tak, żebyś miał 90% pewności. Sprawdź odpowiedzi: (1) 1878, (2) 1047 km, (3) 897, (4) 40 mi-nut, (5) 2 miliony, (6) 15676,99, (7) 0,038, (8) 861, (9) 1879, (10) 450.

Skoro szacowałeś z prawdopodobieństwem 90% to 9 odpowiedzi powinno być prawidłowych. Ile jest u Ciebie? Badania prze-prowadzone na podobnych kwestionariuszach pokazują, że średnio 5 odpowiedzi jest błędnych. Wynika to z tego, że jesteśmy bardzo pewni swojej wiedzy, nawet jeżeli nie mamy zielonego pojęcia o dziedzinie, na temat której mamy się wypowiadać.Gdzie jest połączenie z zarządzaniem projektami? Dla kierownika projektu jednym z najtrudniejszych zadań jest ocenienie ile czasu zajmie wykonanie danego zadania i ile będzie kosztować. Z prostej przyczyny – bardzo często sam pracuje w danej dział-ce długo, ale nie jest już specjalistą walczącym na pierwszej linii frontu. Trudno jest się przyznać, że po kilku latach w branży nie wiemy ile coś może zając, prawda? Warto tutaj schować dumę do kieszeni, zrobić jak najdokładniejsze oszacowanie, jednak po dokładne liczby trzeba udać się do ludzi wykonujących swoją pracę.

Inny pomysł na wykorzystanie tego eksperymentu? Jeżeli twój zespół jest na 100% pewien cyfr, które Ci podał daj im do wypeł-nienia ten test, pokaż odpowiedzi i zadaj pytanie co do ich pewności raz jeszcze. Bardzo możliwe, że to pozwoli Ci poprowadzić projekt w oparciu o realniejsze cyfry.




PLAN DZIAŁANIA

1. Określ kryteria sukcesu projektu – dzięki temu będziesz mógł sprawdzić na ile realizowane działania mają sens i przybliżają Cię do sukcesu. W momencie zwątpienia zadanie sobie pytania Po co to robię? i połączenia odpowiedzi z celem projektu pozwala iść naprzód.

2. Określ kryteria jakości zarządzania projektem – po czym poznasz, że projekt jest na dobrej drodze? W trakcie realizacji projektu przez dłuższy czas nie powstaje nic konkretnego. Wykonuje się dużo pracy, a namacalnych efektów nie widać. W tym czasie potrzebujesz miary, która pozwoli określić obiektywnie, gdzie jest Twój projekt.

3. Ustal regularny czas spotkań 1:1 ze sponsorem projektu – 30 minut raz na dwa – trzy tygodnie pozwala na omówienie najważniejszych spraw, zrozumienie tego, co o projekcie myśli sponsor i pozwala na przedstawienie w mniej stresującej atmosferze, niż na spotkaniu komitetu sterującego.

4. Ustal regularny czas spotkań komitetu sterującego i zespołu projektowego – dzięki temu uniknięcie przekładania spotkań jak coś się wydarzy i sytuacji spotykania w dołku lub nadmiernej euforii. Sprawdzanie regularne stanu projektu jest dużo bardziej obiektywne niż spotkania ad-hoc.

5. Wysyłaj cotygodniowy raport do wszystkich interesariuszy – unikniesz sytuacji, w której zbyt długo unikasz informowania o problemach, a tym samym dajesz im szansę urosnąć do zbyt dużych rozmiarów. Zwiększasz szanse na pomoc ze strony kluczowych interesariuszy.

6. Znajdź osobę do przeglądu projektu (peer review) – znajdź kierownika projektu niezwiązanego z twoim projektem, z którym będziesz mógł omówić regularnie (idealnie raz w tygodniu) swój projekt. Dzięki temu zyskasz zewnętrzną perspektywę, która pozwoli odłączyć Ci się od twojego obecnego dobrego lub złego nastroju. W zamian zaoferuj to samo.

7. Określ nastawienie członków twojego zespołu – kto jest optymistą, pesymistą, a kto realistą. Jak niedawne doświadczenia mogą wpływać na ich ocenę? Co stoi za podejmowanymi przez nich decyzjami?

8. Sprawdź, na ile podejmujesz decyzje będąc pod wpływem którejś z pułapek psychologicznych.




PRZEŁOŻENIE PROJEKTU NA PROCESY CZYLI JAK ZBUDOWAĆ OPTYMALNY CYKL ŻYCIA PRZEDSIĘWZIĘCIA I EFEKTYWNIE POPROWADZIĆ PROJEKT

P�� Każda organizacja oraz każdy z nas w życiu zawodowym i prywatnym styka się z różnymi działaniami określanymi mianem projektów i procesów. Pojęcia te często bywają stosowane wymien-nie lub nadużywane, a ich rozumienie w różnych organizacjach czy też gru-pach zawodowych jest często diame-tralnie odmienne. Przeprowadź prosty test – zapytaj członka zarządu, kierow-nika działu, księgową i inżyniera o to, jak rozumie pojęcie projektu i procesu. Rozpiętość odpowiedzi prawdopodob-nie bardzo Cię zaskoczy. Warto więc so-bie odpowiedzieć na pytanie, czym jest projekt a czym jest proces, jakie są ich cechy wspólne i jakie różnice, a przede wszystkim w jaki sposób projekty i pro-

cesy mogą tworzyć w Twojej organiza-cji pełną synergię, pozwalając na reali-zację celów, stawianych przed Twoją fi r-mą w sposób efektywny, kontrolowany i bezpieczny dla biznesu.

W literaturze można znaleźć wiele defi nicji zarówno projektów, jak i proce-sów. Skoncentrujmy się jednak na spo-sobie określenia obu tych typów aktyw-ności w sposób moim zdaniem najbar-dziej praktyczny.

Zgodnie z jedną z defi nicji, proces to powtarzalny, spójny zespół sekwencyj-nie realizowanych zadań, zainicjowany, wykonywany zgodnie z ustalonymi re-gułami przez zasoby organizacji, w wy-niku którego zostaje osiągnięty okre-ślony cel biznesowy. Defi nicja ta opisu-je proces akronimem ICOM, od słów In-

put – wejście, Control – sterowanie, Out-put – wyjście, Mechanism – zasoby. Je-śli więc jakiekolwiek działanie nazwie-my procesem, powinno ono spełniać powyższą defi nicję.

Proces jest więc powtarzalnym, ru-tynowym działaniem wykonywanym w ramach operacyjnej pracy firmy. Opis procesowy przedsiębiorstwa jest szeroko stosowany w różnych mecha-nizmach zarządczych, począwszy od norm ISO, przez metodyki typu Six Sig-ma czy CMMI skończywszy na narzę-dziach optymalizacji produkcji, takich jak TOC czy też Lean Management.

W przeciwieństwie do procesu, pro-jekt to tymczasowe przedsięwzięcie po-dejmowane w celu wytworzenia unikal-nego wyrobu lub dostarczenia unikal-

Z artykułu dowiesz się w jaki sposób efektywnie

przygotować oraz zrealizować projekt w ustalonym cyklu

tak, by zapewnić jego pełną kontrolę od rozpoczęcia aż do

zakończenia i na bieżąco monitorować osiąganie założonych

celów. Zobaczysz, w jaki sposób procesy operacyjne Twojej

organizacji mogą synergicznie współpracować lub też

negatywnie wpływać na procesy związane z realizacją

Paweł Schmidt

138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 138 2010-03-05, 08:05:08

Przełożenie projektu na procesy >>>


nej usługi. Cechami charakterystyczny-mi projektu są ściśle określony począ-tek i zakończenie, spodziewane korzyści będące wynikiem jego realizacji, wystę-pujące zawsze w parze z korzyściami ry-zyko, limitowane zwykle środki fi nanso-we oraz zasoby ludzkie i rzeczowe oraz fi nalny produkt, bądź usługa noszący cechy unikalności.

Podstawowym więc wyróżnikiem procesu od projektu jest powtarzal-ność i rutynowość tego pierwszego oraz unikalność tego drugiego. Ze względu na swój charakter, działania powtarzal-ne, czyli procesy charakteryzują się znacznie mniejszym ryzykiem oraz są w znacznej mierze bardziej mierzalne, niż niepowtarzalne i nierutynowe pro-jekty. Widać stąd niewątpliwą korzyść ze stosowania powtarzalnych proce-sów podczas realizacji projektów. Z te-go założenia wychodzi większość me-todyk zarządzania projektami, defi niu-jąc swoje modele procesowe składają-ce się na cykl życia projektu.

Realizując więc projekty, realizujemy w ich ramach procesy. Realizacja ta za-chodzi w trzech warstwach:

• Procesów głównych – prowadzących do wytworzenia konkretnych pro-

duktów będących przedmiotem pro-jektu. Procesy te zwykle odpowiada-ją procesom operacyjnym organizacji i są wykonywane przez specjalnie po-woływane zespoły robocze. W dojrza-łych organizacjach procesy te są zwy-

Rysunek 1. Proces ICOM

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. W zależności od struktury firmy, procesy biznesowe organizacji mogą wspierać lub zaburzać realizację projektu.

2. Odpowiednie przygotowanie projektu w sposób istotny zwiększa szansę powodzenia przedsięwzięcia.

3. Jednym z najistotniejszych elementów procesu przygotowania projektu jest wybór odpowiednich osób zarządzających, strategicznie i operacyjnie, projektem.

4. Procesowe podejście do realizacji projektu pozwala na jego realizację w ustalonym cyklu, eliminując większość błędów zarządzania i zapewniając odpowiednią kontrolę przedsięwzięcia.

5. Procesowo zbudowany cykl życia projektu umożliwia jego efektywne planowanie oraz pełne i kontrolowane zaangażowanie udziałowców od rozpoczęcia do zakończenia inwestycji.




kle dobrze opisane przez procedury i instrukcje wewnętrzne, wynikające np. z norm ISO i wchodzą w zakres rutynowych zadań pracowników.

• Procesów wspierających – nie prowa-dzących wprost do wytworzenia pro-duktów projektu, lecz wspierających ich realizację. Typowymi grupami pro-cesów wspierających jest księgowość, obsługa prawna, logistyka. Procesy te są zwykle realizowane przez wyspe-cjalizowane komórki organizacyjne.

• Procesów zarządczych – mających na celu skuteczne i efektywne prze-prowadzenie projektu. Rezultatami procesów zarządczych są wszelkie-go rodzaju plany, raporty, protoko-ły wynikające z realizacji projektu,

jak również wszelkiego rodzaju de-cyzje strategiczne i operacyjne za-padające podczas prowadzenia in-westycji. Procesy te są realizowane przez specjalnie powołany, tymcza-sowy zespół zarządzania projektem, a ich model opisują metodyki zarzą-dzania projektami.

C�� Aby przeanalizować przełożenie pro-jektu na procesy biznesowe organizacji, należy sobie odpowiedzieć na pytanie jaki jest charakter operacyjnego dzia-łania mojej firmy. Realizacja projektu w fi rmie produkcyjnej będzie miała zu-pełnie inny charakter niż w fi rmie, któ-

rej core bussines to realizacja projektów, na przykład fi rmie budowlanej. Można powiedzieć, że istotne znaczenie ma tu struktura organizacyjna przedsiębior-stwa, która dla fi rmy produkcyjnej bę-dzie miała charakter funkcyjny lub ma-cierzowy słaby, dla fi rmy działającej pro-jektowo – macierzowy silny, bądź auto-nomiczny. W przypadku fi rmy produk-cyjnej projekt będzie anomalią, któ-ra będzie przeszkadzać w operacyjnej działalności przedsiębiorstwa, którym jest produkcja. Przełożenie procesów operacyjnych na procesy projektu bę-dzie bardzo słabe i dotyczy to zarówno procesów zarządczych, jak i procesów głównych. W przypadku drugiej fi rmy projekt jest istotą jej istnienia i działa-nia, więc większość operacyjnych pro-cesów biznesowych będzie się wprost przekładać na procesy projektowe.

P �� Metodyki zarządzania projektami defi -niują cykl życia, w którym realizowany jest projekt. Cykl ten dekomponuje pro-jekt na fazy nazywane etapami zarząd-czymi, w ramach których realizowane jest zarządzanie projektem. Zakończe-nie każdej z faz jest związane z oceną projektu przez decydentów i zezwole-niu na kontynuacje prac. Dzięki temu od-powiedzialność biznesu jest ograniczo-na do jednego tylko etapu, który można efektywnie zaplanować i kontrolować, nie tracąc oczywiście z oczu oczekiwa-nego końcowego rezultatu projektu.

Pierwsze dwie fazy w cyklu życia projektu – przygotowanie i inicjowanie – związane są z przygotowaniem i za-inicjowaniem inwestycji. Procesy za-rządcze zachodzące w tych fazach ma-ją za zadanie:

W fazie przygotowania wybrać oso-by decyzyjne, mogące wykonać pierw-sze prace planistyczne oraz podjąć de-cyzję o ustanowieniu projektu.

Rysunek 2. Organizacja macierzowa zrównoważona – wyróżniono zespół projektowy

Rysunek 3. Organizacja autonomiczna




W fazie inicjowania określić sposób, w jaki projekt będzie realizowany po-przez: stworzenie planów jakości, zarzą-dzania ryzykiem, planu projektu, usta-nowienia przeglądów projektu oraz sys-temu komunikacji, jak również określe-nie mierzalnych korzyści, jakie projekt ma osiągnąć.

Opis tych korzyści wraz ze sposobem ich pomiaru będzie stanowił warunek konieczny istnienia projektu, nazywa-ny jego uzasadnieniem biznesowym.

Można więc powiedzieć, że faza przy-gotowania projektu da odpowiedź na pytanie czy projekt warto realizować, fa-za inicjowania projektu odpowie na py-tanie jak go przeprowadzimy. Projekt zo-staje formalnie rozpoczęty wraz z rozpo-częciem fazy inicjowania. Od tego mo-mentu odpowiedzialność za jego realiza-cję przejmuje kierownik projektu.

Po zakończeniu fazy inicjowania projektu jest on zasadniczo gotowy do realizacji – zostały sporządzone pla-ny: ogólny projektu oraz szczegółowy pierwszej fazy realizacji, zostały uzgod-

nione role i odpowiedzialność w ze-spole zarządzania projektem oraz ustalony system komunikacji i prze-glądów projektowych. Projekt prze-chodzi do fazy realizacji, w której eta-powo wykonywane są zaplanowane prace techniczne.

Po zakończeniu fazy realizacji pro-jekt jest zamykany. W tej fazie upew-niamy się, czy wszystkie produkty zo-stały dostarczone i odebrane przez klienta (wewnętrznego lub zewnętrz-

nego), planujemy przegląd popro-jektowy, rekomendujemy działania następcze oraz dokumentujemy do-świadczenia. Projekt formalnie prze-staje istnieć, natomiast rozpoczyna się eksploatacja jego produktów, któ-ra powinna przynieść korzyści okre-ślone w uzasadnieniu biznesowym projektu.

Realizacja każdego z etapów roz-poczyna się od uzyskania formalnej zgody na jego realizację. Podstawą do uzyskania zgody jest podsumo-wanie poprzedniego i przedstawie-

nie planu kolejnego etapu zarządcze-go – biznes musi mieć pewność, że pro-jekt jest wart dalszego ponoszenia na-kładów.

R�� – � , �� Pokaż mi, jak zaczynasz swój projekt, po-wiem Ci, jak on się skończy – tego rodza-ju refl eksja nasuwa się podczas analizy procesów przygotowania, a następnie inicjowania projektu. Nie bez przyczyny metodyki zarządzania projektami kładą bardzo duży nacisk na te właśnie fazy. Prace wykonywane w tych fazach pro-jektu można podzielić na organizacyj-ne, analityczne i planistyczne.

Pierwszą czynnością mającą miejsce podczas rozruchu projektu jest wybra-nie osób decyzyjnych oraz osób, które są w stanie wykonać pierwsze prace pla-nistyczne – czyli zbudować zaczątek ze-społu zarządzania projektem.

Sam zespół zarządzania projektem ma trójpoziomową strukturę. Najwyż-szą władzą w projekcie jest Komitet Ste-rujący (ang. Steering Commitee lub Pro-ject Board) stanowiący zarząd projektu podejmujący decyzje strategiczne. Pod-stawową odpowiedzialnością Komitetu Sterującego jest:

• określenie uzasadnienia biznesowe-go projektu, czyli jego celów i korzy-ści, które ma przynieść realizacja pro-jektu,

• określenie wymagań dla produktu projektu i monitorowanie zgodno-ści wytwarzanych produktów z tymi wymaganiami,

• zapewnienie środków fi nansowych oraz zasobów ludzkich i rzeczowych niezbędnych do realizacji projektu.

Najważniejszą i najbardziej decyzyjną osobą w projekcie jest Przewodniczą-cy Komitetu Sterującego, nazywany również Sponsorem Projektu lub Wła-

S��

Analiza wsparcia procesów projektowych przez procesy operacyjne organizacji może prowa-dzić więc do wniosku, że w pierwszej kolejności należy zmienić strukturę organizacyjną fi r-my tak, by dostosować ją do charakteru prowadzonego biznesu. Jedna z fi rm branży elektro-instalacyjnej, z którą pracowałem, miała problem z zarządzaniem zasobami na poziomie port-fela projektów organizacji. Firma ta funkcjonowała w strukturze macierzowej, utrzymując dział projektów, dział produkcji oraz działy wsparcia. W tym wypadku zasadnym okazała się zmia-na struktury organizacyjnej na autonomiczną, w której nastąpiło przesuniecie środka ciężko-ści działalności organizacji z produkcyjnej na projektową. W tej strukturze konkretne działy po-wstawały do prowadzenia konkretnych projektów i były rozwiązywane po ich zakończeniu. Stałe komórki organizacyjne pełniły rolę działów wsparcia, takich jak dział prawny, księgowość, logistyka, czy też istniejący dział produkcji produktów gotowych. Takie przeorganizowanie fi r-my pozwoliło na efektywne wdrożenie technik zarządzania projektami, w tym zintegrowanej kontroli zasobów na poziomie portfela projektów.

Pierwszą czynnością mającą miejsce podczas rozruchu projektu jest wybranie osób decyzyjnych oraz osób, które są w stanie wykonać pierwsze prace planistyczne.




ścicielem Uzasadnienia Biznesowego. Jego głównym obowiązkiem jest okre-ślenie uzasadnienia biznesowego pro-jektu oraz zapewnienie fi nansowania, a kompetencją zgoda na kontynuowa-nie prac.

Organem odwoławczym dla Komite-tu Sterującego jest zarząd fi rmy lub pro-gramu projektów nie wchodzący jednak formalnie w skład zespołu zarządzania projektem.

Drugim poziomem zarządzania w ze-spole zarządzania projektem jest kie-rownik projektu, który wraz z zespo-łem wsparcia odpowiada za zarządza-nie operacyjne. Rola kierownika projek-tu jest rolą kluczową z punktu widzenia zarządzania projektem. Jest on odpo-wiedzialny za realizację większości pro-cesów zarządczych opisywanych przez metodyki i właśnie na jego osobie me-todyki zarządzania projektami skupiają się najbardziej. Od jego wiedzy, kom-petencji i doświadczenia, a czasem in-tuicji zależeć będzie w znacznej mierze

powodzenie projektu. Kierownik pro-jektu jest odpowiedzialny za organiza-cje projektu, jego planowanie, koordy-nację prac i monitorowanie osiągania wyznaczonych celów.

Najniższy poziom zarządzania od-powiada warstwie wykonawstwa technicznego. Stanowią go kierow-nicy zespołów roboczych, zwykle wy-kwalifikowani specjaliści techniczni odpowiedzialni za wytwarzanie kon-kretnych zaplanowanych produktów projektu, zarządzający zespołami ro-boczymi.

Tak zbudowany zespół projekto-wy ma za zadanie osiągnąć określo-ne w uzasadnieniu biznesowym ce-le. Określenie celów projektu stanowi jedną z pierwszych prac analitycznych wykonywanych zwykle przez kierow-nika projektu na podstawie danych dostarczonych przez przewodniczą-cego komitetu sterującego.

Cele projektu określane są zwykle na trzech poziomach:

• Celów ogólnych – zbieżnych zwykle z celami strategicznymi fi rmy.

• Celu bezpośredniego opisującego bezpośrednie korzyści, które orga-nizacja spodziewa się osiągnąć po-przez realizację projektu.

• Celów produktowych, opisujących produkty projektu, które stworzone i wdrożone do eksploatacji zapewnia osiągnięcie celu bezpośredniego.

Należy pamiętać, że cele dowolne-go poziomu powinny spełniać regułę S.M.A.R.T – być ściśle określone, mie-rzalne, realne do osiągnięcia, istotne z punktu widzenia projektu i organiza-cji oraz określone w czasie.

Dopełnieniem trójpoziomowej hie-rarchii celów są cele proceduralne mó-wiące o czasie, budżecie i formule reali-zacyjnej projektu. Tak opisane cele pro-jektu pozwalają z jednej strony dobrać właściwych ludzi do jego realizacji, czy-li zbudować optymalny zespół projekto-wy, z drugiej strony stawiają przed ze-

Rysunek 4. Etapy projektu




O AUTORZEPaweł Schmidt – doktor nauk technicznych, pracownik na-ukowy AGH, wykładowca Modelowania Procesów Biznesowych oraz Procesów Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarzą-dzania Politechniki Wrocławskiej oraz Metodyk Zarządzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Czło-nek Stowarzyszenia Project Management Polska i Stowarzysze-nia Elektryków Polskich. Certyfi kowany kierownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Foundation). Au-tor i współautor kilkudziesięciu publikacji w krajowych i zagra-nicznych czasopismach i materiałach z zakresu modelowania pól fi zycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryj-nych systemów pomiarowych, zarządzania projektami i mode-lowania procesów biznesowych. Dyrektor operacyjny i współ-założyciel fi rmy GrupaPM oraz założyciel portalu branżowego PManager.pl. Product i Project Manager w fi rmie Profesal Spół-ka z o.o. Kierownik projektów ze specjalizacją w branży IT oraz projektów branży pomiarów i automatyki przemysłowej (udział

w kilkudziesięciu przedsięwzięciach jako kierownik projektu, wsparcie projektu lub kierownik ze-społu zadaniowego). Trener, wykładowca i konsultant w zakresie zarządzania projektami oraz pro-cesowego zarządzania organizacją.

społem projektowym Coveyowską wi-zję końca, pokazując jeden wspólny kie-runek, w którym ma zmierzać.

Z�� Z�� P��Dobra defi nicja celu może stanowić dość duże wyzwanie, jednak jest sprawą klu-czową, mającą wpływ na wszelkie dalsze prace planistyczne w projekcie, a w kon-sekwencji na jego realizację. Analiza celu stanowi punkt wyjścia do zdefi niowania jednoznacznego zakresu projektu, a na-stępnie do stworzenia planów realizacji.

W�� Z mojej praktyki wynika, że do najczę-ściej popełnianych błędów w projek-tach należą:

• Niewłaściwa defi nicja celów.• Niewłaściwy dobór ludzi w zespole

zarządzania projektem.

• Nieefektywny i niespójny system komunikacji.

• Niewłaściwe planowanie.

Jedną z generalnych zasad metody-ki jest zasada nieplanowania na za-pas. Wykonujemy tylko te prace pla-nistyczne, które są niezbędne z punk-tu widzenia bezpieczeństwa projektu i jego efektywnej kontroli.

Wyobraźmy sobie projekt trwają-cy rok, składający się z kilkuset za-dań do wykonania na przestrzeni ca-łego okresu trwania. Jego precyzyjne zaplanowanie w całości jest trudne o ile w ogóle możliwe, ryzyko dezak-tualizacji planu bardzo wysokie, a je-go utrzymanie i konserwacja ogrom-nie kosztowna. Z drugiej strony mało precyzyjny plan nie pozwala na efek-tywne zlecanie bieżących prac do wy-konania oraz na skuteczne monitoro-wanie projektu.

Z tego powodu metodyka określa trzypoziomową strukturę planów:

• Ogólny plan projektu – powstający w procesie inicjowania projektu, pozwalający na podział fazy realiza-cji na etapy oraz określenie z pew-

nymi tolerancjami ich czasu trwania i kosztu. Plan projektu jest zwykle przedstawiany w formie tabelarycz-nej (patrz załącznik) wraz z harmo-nogramem w postaci wykresu Gant-ta lub harmonogramem kamieni mi-lowych.

• Szczegółowy plan realizacji bieżące-go etapu zarządczego zdekompo-nowany do poziomu pakietów prac – grup zadań, które będą zlecane bezpośrednio do realizacji kierowni-kom zespołów roboczych przez kie-rownika projektu i odbierane przez osoby odpowiedzialne za kontrolę jakości. Plan etapu powstaje bezpo-średnio przed rozpoczęciem danego etapu zarządczego w procesie zarzą-dzania zakresem etapu projektu.

• Plan pracy dla zespołu roboczego – plan na poziomie zadań przypisa-nych poszczególnym członkom ze-społów roboczych stworzony przez kierownika zespołu (nie przez kie-rownika projektu). Plan pracy zespo-łu powstaje podczas przyjmowania grupy zadań do wykonania przez kierownika zespołu roboczego.

Rysunek 5. Organizacja autonomiczna




PLAN DZIAŁANIA Jeśli zarządzasz fi rmą na poziomie strategicznym – jesteś prezesem lub członkiem zarządu, dyrektorem zarządzającym, bądź kierownikiem dużego działu i możesz pełnić rolę przewodniczącego komitetu sterującego:

1. Określ ogólnie cele projektu poprzez wskazanie korzyści, których oczekujesz po jego realizacji.

2. Nie staraj się samodzielnie zarządzać projektem na poziomie operacyjnym, jeśli nie masz pewności że dysponujesz odpowiednimi wiedzą z zakresu metodyki i czasem, który możesz poświęcić na prace planistyczne i organizacyjne – wskaż osobę kierownika projektu – przekaż mu kompetencje, zapewnij mu odpowiednie umocowanie w organizacji.

3. Określ założenia do budżetu projektu – oszacuj możliwe do poniesienia nakłady na projekt oraz wskaż źródła fi nansowania.

4. Wskaż osoby mogące zapewnić dostęp do zasobów niezbędnych do realizacji projektu oraz osoby mogące wyspecyfi kować wymagania dla produktów projektu i zapewnić odpowiednią kontrolę jakości. Włącz je do zespołu zarządzania projektem.

Jeśli zostałeś kierownikiem projektu:

1. Sformalizuj mierzalne cele projektu określone przez właściciela uzasadnienia biznesowego. Upewnij się, że są akceptowalne.

2. Zbuduj odpowiedni zespół wsparcia projektu, uzupełniający Twoje kompetencje szczególnie w obszarach technicznych projektu.

3. Stwórz jednoznaczny plan komunikacji, uzyskaj jego akceptację przez kluczowych interesariuszy projektu – w szczególności przez wszystkich członków zespołu zarządzania projektem.

4. Stwórz ogólny plan projektu – podziel fazę realizacji na etapy zarządcze o czasie trwania od 4 do 8 tygodni.

5. Stwórz plan realizacji pierwszego etapu zarządczego – podziel go na prace, które będziesz bezpośrednio zlecał kierownikom zespołów realizacyjnych. Zadbaj o jednoznaczny opis pakietów prac ze szczególnym uwzględnieniem czasu trwania, kosztów, produktów oraz kryteriów akceptacji.

6. Zorganizuj kick-off meeting – spotkanie zespołu zarządzania projektem, na którym przedstawisz plany projektu i pierwszego etapu realizacji oraz uzyskasz zgodę na rozpoczęcie realizacji projektu.




Dla mnie jako kogoś, kogo pa-sjonuje zarządzanie projek-tami reakcja osób, które się

stykają z tą kompetencją w swojej pracy, wyrażająca się krótką oceną biurokracja była zawsze bardzo zasta-nawiająca. Jak to? Przecież planowa-nie, współpraca w zespole, tworzenie razem unikalnego produktu jest jed-ną z najbardziej pasjonujących rzeczy jakie można robić. Gdzie leży przy-czyna tego, że nie możemy się poro-zumieć?

Setki godzin w salach szkolenio-wych i praca z uczestnikami, uświado-miła mi podstawowy problem, na któ-ry natrafi a większość organizacji. Wysi-łek szkoleniowy i doradczy skupia się na stworzeniu standardowej dokumenta-cji i procesu, a następnie przeszkoleniu pracowników z tego jak wygląda pro-

ces pod hasłem zarządzanie projektami. Bardzo często takie programy spotyka-ją się z wewnętrznym oporem, jak każ-da zmiana w organizacji, który wynika głównie z tego, że wśród dokumentów ginie prawdziwe zarządzanie projekta-mi i korzyści z zastosowania nowych metod pozostają niezrozumiałe.

To czego tak naprawdę szukamy to sytuacji, w której nasza organizacja za-cznie stosować narzędzia i dobre prak-tyki projektowe, a na podstawie wyni-ków tych działań będzie wypełniać do-kumenty, które usprawnią komunikację. Praktyka najczęściej podchodzi do tego z drugiej strony. Kierownik projektu do-staje formularz, który ma wypełnić. Koń-czy się to czasem śmiesznymi sytuacja-mi, w których nie zawsze uda się zmie-nić nazwę projektu i przy stosowaniu metody copy – paste w dokumentach

pojawia się nazwa projektu sprzed kil-ku lat. Jak można to zmienić?

Stawiać przede wszystkim na zrozu-mienie narzędzi, a dopiero potem wpro-wadzać szablony. W zarządzaniu ryzy-kiem nie chodzi o to, żeby zrobić długą listę ryzyk, która wygląda imponująco, tylko przedyskutowanie projektu przez wszystkich uczestników w taki sposób, żeby znaleźć rozwiązanie potencjalnych zagrożeń i praktyczne sposoby wyko-rzystania szans. Zgodnie z zasadą Plan is nothing, planning is everything (Plan jest niczym. Planowanie jest wszystkim). Wtedy wypełnianie formularzy jest po-trzebne i wieńczy dzieło.

W jaki sposób przekazać wiedzę i umiejętności dotyczące zarządzania projektem? Warto wziąć pod uwagę kilka czynników, które mają wpływ na to, która z metod rozwoju kompeten-

JAK SKUTECZNIE NAUCZYĆ, CZYM JEST ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI – SYMULACJE

Skąd wiadomo, że organizacja wdrożyła u siebie

skutecznie proces zarządzania projektami? Bo mamy

dużo ładnych dokumentów i opisany proces. Jeżeli tak

brzmi odpowiedź, to warto zadać pytanie członkom

zespołu: co myślisz o naszym procesie i obserwować

reakcje. Często są dalekie od entuzjazmu.

Mariusz Kapusta

146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 146 2010-03-05, 08:06:51

Jak skutecznie nauczyć czym jest zarządzanie projektami – symulacje>>>


cji będzie optymalna w danej sytuacji. Fundamentalne zasady, które spraw-dzają się w zdobywaniu umiejętności, to doświadczenie i zdobywanie infor-macji zwrotnej na temat wykonanych działań. Ujmując to prościej – uczymy się na błędach, pod warunkiem, że wy-ciągniemy z nich wnioski.

J�� Szkolenia zarządzania projektami w ogromnej większości skupiają się na planowaniu. Z prostej przyczyny. Meto-dyki także skupiają się głównie na plano-waniu, bo ze względu na różnorodność projektów opisanie jednego standardo-wego sposobu realizacji jest niemożli-we. W przypadku planowania, jeżeli za-czynamy wprowadzanie wiedzy od zera, szkolenia, które wprowadzają do wspól-nego zrozumienia tematu zarządzania projektem, zbudowania podstaw teore-

tycznych są naturalne. Pamiętaj o tym, żeby nie zalewać ludzi ogromną ilością nowej wiedzy, bo nie będą mieli szansy przełożyć tego na rzeczywistość.

Kolejnym krokiem jest przełożenie teorii na praktykę. Najskuteczniejszą kolejną formą będą warsztaty oparte o rzeczywiste projekty realizowane w fi rmie. To bezbolesna forma przełoże-nia teorii na praktykę. Istotne, żeby nie traktować tych warsztatów jako kolej-nej formy szkolenia, ale rzeczywistą pra-cę, która ma dostarczyć konkretny wy-nik, który pozwoli ruszyć z projektem dalej! Dzięki temu Twój zespół widzi w praktyce, co i w jaki sposób działa. Ko-

lejnym razem będzie w stanie powtó-rzyć warsztat w dużej części samodziel-ne, budując tym samym trwale swoje kompetencje.

Kluczem w nauce planowania jest zdobywanie świadomego doświadcze-nia, zrozumienia powiązań pomiędzy poszczególnymi elementami planu projektu i konsekwencjami, które nio-są za sobą decyzje podejmowane w tej fazie. Jako uzupełnienie do wspomnia-nych powyżej metod można sięgnąć po symulacje i coaching dla kierowników projektów i zespołu.

Symulacje pomogą w zrozumieniu wartości planowania dla sukcesu pro-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Najwięcej uczymy się na błędach, pod warunkiem, że wyciągamy z nich wnioski. Warto popełnić błędy zanim rozpoczniemy nasz projekt. Po jego zakończeniu nauka jest dużo bardziej kosztowna.

2. Podstawa teoretyczna wszystkich uczestników projektów jest bardzo ważna. Chcesz, żeby wszyscy wiedzieli co to jest plan projektu i jak powinien wyglądać.

3. Umiejętności zarządzania projektami wprowadzaj małymi partiami. Rewolucja, polegająca na dogmatycznym przestrzeganiu kompletnych metodyk od zaraz, jest w ogromnej ilości wypadków skazana na porażkę.

4. W trakcie symulacji presja czasu powoduje, że ujawnia się nasze intuicyjne podejście do zarządzania projektem. Dzięki temu można ocenić, gdzie warto oduczyć naszą intuicję złych odruchów i nauczyć nowych.

5. Najlepszym zespołem dysponujesz w momencie zakończenia projektu, bo nauczyli się ze sobą dobrze działać. Wykorzystanie symulacji może przyspieszyć ten proces.

Pamiętaj o tym, żeby nie zalewać ludzi ogromną ilością nowej wiedzy, bo nie będą mieli szansy przełożyć tego na rzeczywistość.




jektu, natomiast coaching warto stoso-wać w przypadku problemów z zaanga-żowaniem kluczowych interesariuszy w planowanie projektu.

J�� Tutaj sprawa jest trudniejsza. W czasie tradycyjnego szkolenia trudno jest do-świadczyć tego, jak planowanie przekła-da się na problemy lub ich unikanie w czasie realizacji. Case study nie do koń-ca rozwiązują sprawę, ponieważ są do-syć statyczne i nie pozwalają odczuć na własnej skórze pomyłek i niedopatrzeń

w planie. Wszystko odbywa się na po-ziomie abstrakcyjnych rozważań.

Rozwiązaniem są symulacje. Do-brze skonstruowane pozwalają przejść przez cały cykl życia projektu, od rozpo-częcia przez planowanie i realizację po zamknięcie, ilustrując, gdzie leży duch zarządzania projektami. Symulacje w przeciwieństwie do warsztatów mu-szą zwierać pewne ograniczenia, które jednak służą skuteczniejszej nauce. Za-kres realizowanego projektu musi być ograniczony na tyle, żeby w rozsądnym czasie dało się zakończyć planowanie, skupiając się na kluczowych elemen-tach, bez konieczności powtarzania tych samych czynności. Produkt two-rzony przez zespół projektowy powin-no dać się fi zycznie wytworzyć w cza-sie symulacji, inaczej zespół nie będzie miał poczucia, że faktycznie pracował nad projektem.

Symulacja powinna być na tyle ela-styczna, żeby można było zrealizować projekt abstrakcyjny (dla różnorodnych grup w ramach danej organizacji lub sy-mulacji otwartych), ale by w przypad-

ku jednolitej grupy lub nawet całego zespołu projektowego możliwe było oparcie symulacji o rzeczywiste proble-my, zagrożenia i szanse projektu. Dzię-ki temu zyskuje się wzrost realizmu na etapie planowania i zespół angażuje się pełniej w grę.

Co ciekawego najczęściej można za-obserwować w trakcie trwania gry symu-lacyjnej? Otóż zespół sam tworzy sobie większość problemów, które niekoniecz-nie muszą być zamierzone przez prowa-dzącego symulacje. Ponieważ istnieje tu-taj silna presja czasu i grupy, członkowie

zespołu odkładają na bok umiejętności, które nie są ich mocną stroną i zaczyna-ją działać intuicyjnie. Dzięki temu mogą później w podsumowaniu gry zdać sobie sprawę, jak reagują w rzeczywistym pro-jekcie i opracować plan działania, który pozwoli im być skuteczniejszym w rze-czywistości. Intensywne interakcje w ze-spole pozwalają zaobserwować sposoby komunikacji i postawy poszczególnych członków zespołu. W przypadku wyko-rzystania symulacji przez zespół projek-

towy lub funkcyjny, realizacja takiego projektu razem udrażnia kanały komu-nikacyjne na przyszłość.

Czy symulacje są złotym środkiem na naukę realizacji? Nie. Są na pewno wiel-ką pomocą, ale dopiero pamięć o tym doświadczeniu i przełożenie go na pro-jekt, daje bezpośredni rezultat. Zdecy-dowanie łatwiej jest poprawić plan pro-jektu zespołowi, który przeszedł przez grę symulacyjną niż temu, który będzie zdobywał doświadczenie w walce.

Kolejnym narzędziem, które war-to rozważyć w trakcie realizacji to co-aching. Zarówno dla zespołu projekto-wego, jak i kierownika projektów, jest to dobry katalizator umiejętności i do-świadczenia. Kluczowe czynniki sukce-su z początku listy większości badań to umiejętności miękkie. Radzenie sobie z trudnymi interesariuszami, angażowa-nie ich w prace projektowe, podejmo-wanie trudnych decyzji i rozwiązywanie skomplikowanych problemów to chleb codzienny kierownika projektu. Wraz ze zdobytym doświadczeniem wszystko jest łatwiejsze. Natomiast, gdy chcesz rozwinąć kierowników projektów, któ-rzy są na początku swojej drogi, PM coaching może być dobrą alternaty-wą. Zdecydowanie przyspiesza rozwój ogólnych kompetencji menedżerskich i warsztatu projektowego.

O AUTORZEMariusz Kapusta – doświadczenie zdobywał prowa-dząc duże projekty oraz zarządzając międzynarodowymi ze-społami w Procter & Gamble. Zdobyte doświadczenie i umie-jętności, potwierdzone certyfi katemi Project Management Professional PMP® i International Coach ICC, wykorzystywał prowadząc z powodzeniem coaching i szkolenia w obsza-rze zarządzania projektami dla menedżerów z czołówki pol-skich fi rm. Obecnie jego głównym obszarem profesjonalne-go rozwoju są działania związane z zastosowaniem coachin-gu w biznesie. Prowadzi Business, Executive oraz Project Ma-nagement Coaching. W Leadership Center tworzy rozwiąza-nia będące odpowiedzią na problemy, przed którymi na co dzień stają menedżerowie. Kontakt: [email protected] Tel: 515 33 11 44

Zdecydowanie łatwiej jest poprawić plan projektu zespołowi, który przeszedł przez grę symulacyjną niż temu, który będzie zdobywał doświadczenie w walce.




W�� Rozwijanie kompetencji PM i jego ze-społu nigdy się nie kończy. Mając jed-nak na uwadze ograniczone budżety i zazwyczaj cenny czas do wykorzysta-nia warto wybierać formę budowania umiejętności w oparciu o kluczowe po-trzeby projektu. Na tradycyjne szkolenia warto zdecydować się w przypadku bu-dowania podstawowej wiedzy w dzie-dzinie zarządzania projektami. W przy-padku planowania najskuteczniejszą formą będą warsztaty, natomiast reali-zacji najlepiej uczyć się korzystając z sy-mulacji projektów. W szczególnych sy-tuacjach warto rozważyć coaching. Naj-

ważniejsze jest jednak doświadczenie i refl eksja nad nim. Zarządzaj projektem

i pamiętaj o tym, żeby pisać raporty za-mknięcia. Powodzenia.

PLAN DZIAŁANIA

1. Określ poziom wiedzy i doświadczenia kierownika projektu i członków zespołu projektowego – ważna jest praktyka, rodzaje przeprowadzonych projektów, ale też nie mniej istotna jest podstawa teoretyczna. Dzięki znajomości teorii zarządzania projektami przyswajanie wiedzy w formie warsztatów lub symulacji jest pełniejsze (załącznik 1).

2. Określ, które obszary zarządzania projektem należy wzmocnić – używając koła projektu samodzielnie lub z zespołem określ, jaki aspekt zarządzania projektami wymaga poprawy (załącznik 1).

3. Określ, które czynniki sukcesu projektu realizujesz najpełniej – sprawdź, na ile podnosisz szanse swojego projektu (załącznik 2).

4. Określ, które czynniki porażki projektu występują w Twojej sytuacji – zidentyfi kuj największe zagrożenia i im przeciwdziałaj (załącznik 3).

5. Wybierz właściwą formę zdobycia wymaganej wiedzy (załącznik 4).




1. Fundamenty projektu – służy do określenia, który z obszarów zarządzania projektem wymaga wzmocnienia. Może być wykorzystany przez kierowników projektów, jak też przez cały zespół projektowy. Może być też wykorzystany do określenia umiejętności członków zespołu.

2. Kluczowe czynniki sukcesu projektów – służy do bardziej szczegółowego określenia, który z czynników sukcesu należy wzmocnić.

3. Kluczowe czynniki porażki projektów – określa elementy kontrolne, na które trzeba zwrócić uwagę, aby uniknąć porażki.

ZAŁĄCZNIKI

To narzędzie można wykorzystać w co najmniej dwóch sytuacjach:

1. Sprawdzenie umiejętności kierowni-ka projektu i członków zespołu w po-szczególnych obszarach zarządzania projektami.

2. Oceny, jak dobrze realizowane są po-szczególne obszary dobrych praktyk zarządzania projektami w projekcie.

W pierwszym przypadku posłuży Ci jako narzędzie wyboru właściwej formy szko-

lenia, w drugim stosowane cyklicznie po-zwala na poprawę najważniejszych ob-szarów w trakcie realizacji projektu.

Zarządzanie projektem wg PMI BOK® to utrzymywanie na właściwym pozio-mie i w odpowiedniej równowadze 8 kluczowych obszarów i ich właściwa in-tegracja ze sobą. Każdy projekt ze wzglę-du na swoją unikalność dostosowuje do siebie każdy z obszarów, natomiast je-go realizacja na uzgodnionym pozio-mie jest kluczowa dla sukcesu. Jeżeli któ-rykolwiek z obszarów znacząco odbiega

od reszty lub wszystkie są na niskim po-ziomie, jest to sygnał ostrzegawczy. Mu-sisz działać, a dzięki tej ocenie wiesz, gdzie trzeba zacząć.

Wypełnij w każdym z kół, jak bardzo w skali od 0-100% dany obszar jest zgod-ny z ustaleniami i oczekiwaniami. Każde koło oceniasz niezależnie, suma ocen we wszystkich kołach może (a nawet powin-na) przekraczać 100%.

Źródło: Opracowanie własne

ZAŁĄCZNIK 1. FUNDAMENTY PROJEKTU




ZAŁĄCZNIK 2. KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU PROJEKTÓW

Korzystaj z tej tabeli cyklicznie, oceniając jak zmienia się sytuacja w projekcie. Warto zaangażować do wypełniania tabeli klu-czowych interesariuszy, dzięki temu uzy-

skasz szerszą perspektywę dotyczącą pro-jektu. Poszczególne czynniki sukcesu zo-stały uszeregowane od najistotniejszych, do najmniej istotnych. Oceń w skali 1-10

na ile Twój projekt spełnia poszczegól-ne z nich. Zaczynaj działania naprawcze od tych z góry tabeli, które uzyskały naj-mniejszą liczbę punktów.

ZAŁĄCZNIK 3. CZYNNIKI PORAŻKI PROJEKTÓW

Zastosowanie jest analogiczne do oceny kluczowych czynników sukcesu. Tym razem ocena 1, czyli brak występowania dane-go czynnika jest dobrą wiadomością.

OCENA 1(1-10)

OCENA 2 (1-10)

OCENA 3 (1-10

OCENA 4 (1-10)

%* Czynnik Sukcesu/Data ->

1 15,9 Zaangażowanie użytkowników

2 13,9 Zaangażowanie kierownictwa

3 9,6 Jasno określone wymagania

4 8,2 Odpowiednie planowanie

5 7,7 Realistyczne oczekiwania

6 7,2 Mniejsze Kamienie Milowe

7 5,3 Kompetentny zespół

8 2,9 Jasna wizja i cele

9 2,4 Cieżko pracujący, zaangażowany zespół

Suma

OCENA 1(1-10)

OCENA 2 (1-10)

OCENA 3 (1-10

OCENA 4 (1-10)

%* Czynnik Sukcesu/Data ->

1 15,9 Brak informacji od użytkowników

2 13,9 Niekompletne wymagania i specyfi kacje

3 9,6 Zmieniające się wymagania i specyfi kacje

4 8,2 Brak wsparcia kierownictwa

5 7,7 Brak zasobów

6 7,2 Nierealistyczne oczekiwania

7 5,3 Niejasne cele

8 2,9 Nierealistyczne ramy czasowe

9 2,4 Nowa technologia

Suma




ZARZĄDZANIE PROJEKTEM UNIJNYM JAK WYGLĄDA W PRAKTYCE?

Z�� Coraz więcej przedsiębiorców przekonu-je się do funduszy unijnych. Jest to do-skonały zastrzyk gotówki dla tych, któ-rzy planują rozbudowę firmy, zmianę jej profi lu, powiększenie stanu personal-nego fi rmy (nowi pracownicy), wprowa-dzenie innowacyjnych rozwiązań w sfe-rze produkcyjnym czy administracyjnym. Zostało nam 3 lata, by wykorzystać szan-sę jakie dają nam środki fi nansowe prze-widziane w latach 2007-2013, w ramach wsparcie z UE.

Mając szansę, podejmujesz decyzję by ubiegać się o dofi nansowanie w ramach funduszy unijnych. Pomysł jest. Pozostaje więc złożyć projekt do odpowiedniej in-stytucji pośredniczącej (IP). I tu musisz so-bie odpowiedzieć na pytanie czy zlecasz zadanie przygotowania wniosku i nadzór nad nim w całym procesie oceniania ze-wnętrznej firmie/osobie, czy też powo-

łujesz do tego specjalny zespół projekto-wy. Zlecając zadanie komuś z zewnątrz, wybieraj fi rmę/osobę z doświadczeniem, podobnie w przypadku kreowania zespo-łu projektowego. Projektowanie nie jest ła-twe. Pomysł należy dostosować do ram bu-dżetowych i merytorycznych wytycznych. Jest to przedsięwzięcie wymagające ter-minowego i skutecznego działania zgod-nie z założonymi celami i przyjętymi para-metrami.

Dobre wdrażanie projektu zależne jest od projektowania. Dobry projekt jest łatwy w realizacji, problemy pojawiają się w przy-padku projektu zawierającego luki.

K�� Każdy projekt realizowany jest według swego cyklu, na który składa się: progra-mowanie, identyfikacja, formułowanie, wdrażanie, monitoring.

ProgramowanieJest to tworzenie koncepcji projektu zgod-nej z celami danego funduszu struktural-nego. Wymaga to już na wejściu znajo-mości i rozumienia programów operacyj-nych oraz pomocniczych w praktyce wy-tycznych. Na tym etapie zlecasz przygo-towanie projektu lub powołujesz zespół projektowy stworzony z pracowników, których zatrudniasz. Identyfi kacjaTu dokonujemy analizy podmiotów, pro-blemów, celów, strategii działań.

Pierwszym krokiem jest ocena potencja-łu instytucji/fi rmy, analiza jej otoczenia. Tu określasz bariery stojące na przeszkodzie dobrego jej funkcjonowania czy możliwości dalszego rozwoju. Pomocnym narzędziem, z którego możesz skorzystać jest tzw. anali-za SWOT, w której dokonujesz oceny moc-nych i słabych stron projektu, a także okre-ślasz szanse i zagrożenia w jego realizacji.

Artykuł precyzuje działania menedżera związane

z wdrażaniem projektu unijnego. Punkt po punkcie wyjaśnia

zawiłości efektywnej realizacji poszczególnych etapów

projektu, zmierzających do osiągnięcia celu głównego,

jaki jemu przyświeca.

Agata Janiszewska-Skowron

152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 152 2010-03-05, 08:08:18

>>>


Zarządzanie projektem unijnym – jak wygląda w praktyce?

Analiza otoczenia opiera się na uwa-runkowaniach geograficznych, społecz-no-geograficznych. Ważne jest też wy-korzystanie dokumentów strategicznych i planistycznych. Ważnym jest, by progra-mując projekt odnieść się w nim do spo-łeczności lokalnej (jakie konsekwencje re-alizacji projektu będą miały miejsce w sto-sunku do społeczeństwa).

Analiza problemów jest ważna, bowiem bez jej dokonania nie poznamy celów, ja-kie przyświecają projektowi.

Najczęściej wśród problemów umiesz-cza się brak środków fi nansowych. Zasta-nówmy się czy to faktycznie jest problem? Czy dobrym uzasadnieniem naszego wnioskowania o dofi nansowanie np. dla nowej taśmy produkcyjnej w naszym za-kładzie będzie brak funduszy? Czy to ra-czej nie jest przyczyna większego proble-mu, jakim jest np. słaba konkurencyjność fi rmy na rynku lokalnym?

Czyli problem to negatywne zjawisko, które wpływa na niemożność utrzyma-nia lub osiągnięcia pożądanego stanu. Dobrym narzędziem które następnie wy-korzystamy w kolejnym etapie, jakim jest określenie celów jest tzw. drzewo proble-mów. Polega na przyporządkowaniu przy-czyn i skutków problemu. Dzięki tej meto-dzie możemy dokonać hierarchizacji pro-

blemów. Drzewo problemów jest punk-tem wyjściowym do stworzenia następ-nie drzewa celów, które jest podstawą analizy celów.

Drzewo celów pozwala nam opisać przyszłą pożądaną sytuację, zamienić ne-gatywy (negatywne aspekty) na pozyty-wy, zhierarchizować cele (czyli wybrać cel

strategiczny i cele nadrzędne), zastanowić się nad działaniami, dzięki którym osią-gniemy wspomniane cele (analiza strate-gii działań).

Tak jak brak środków fi nansowych na osiągnięcie pożądanego stanu nie jest problemem, tak samo zdobycie ich nie jest naszym celem. W przypadku budo-wy wspomnianej nowej taśmy produkcyj-nej owym celem będzie poprawa konku-rencyjności naszej fi rmy na lokalnym ryn-ku. Budowa taśmy będzie naszym zało-żeniem wstępnym, działaniem, poprzez które osiągniemy wzrost konkurencyj-ności. Celem nadrzędnym będzie z kolei np. zmniejszenie bezrobocia w przypad-ku, kiedy stworzymy nowe miejsca pracy

wraz z uruchomieniem nowej taśmy pro-dukcyjnej.

Pamiętaj:

• Najpierw określ problem, potem za-mień go w pozytyw, czyli zastanów się nad celem projektu.

• Dokonaj hierarchizacji problemów / celów.

• Określ przyczyny problemów i ich efekty.

• Określ efekty celu strategicznego oraz działania. dzięki którym osią-gniesz cele projektu (cele nadrzęd-ne i cel strategiczny).

FormułowanieW tym etapie następuje opracowanie operacyjnych planów, począwszy od od-powiedzi na pytanie czy projekt się po-wiedzie oraz czy będzie projektem trwa-łym. Zastanowisz się nad wskaźnikami, którymi będziesz mierzył osiągnięte wy-niki, ustalisz założenia, które muszą zostać

Analiza problemów jest ważna, bowiem bez jej dokonania nie poznamy celów, jakie przyświecają projektowi.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Powodzenie projektu dofinansowanego z funduszy unijnych wymaga sprawnego,

kompetentnego zespołu projektowego.

2. Dobry projekt to tani projekt długookresowy, trwały w przyszłości.

3. Tylko poprzez realizację swego projektu zlikwidujesz negatyw mający miejsce w Twojej firmie lub istniejący w jej otoczeniu.

4. Tylko poprzez ciągły monitoring i ewaluację zmierzysz efekty realizacji projektu.

5. Tylko koszty kwalifikowane są refundowane. Są to wydatki ściśle określone i konieczne.




spełnione, by uzyskać wcześniej określo-ne cele, rezultaty.

Następnie możemy przygotować har-monogram, który jest niczym innym jak szczegółowym opisem poszczególnych działań podejmowanych w toku realiza-cji projektu.

Pamiętaj, by harmonogram był zgod-ny z budżetem (musi być zachowana korelacja)!

Tworząc harmonogram, musimy pamiętać o terminach realizacji pewnych działań, po-winniśmy w swych planach uwzględnić ry-zyko opóźnień. I tak np. wiedząc iż będzie-my przeprowadzać przetarg uwzględnij-my fakt, iż procedura przetargowa może ulec przedłużeniu.

Z kolei konstruując budżet pamiętajmy o zachowaniu jakości przy jednoczesnej taniości (projekt ma być dobry, ale tani). Po drugie uwzględniajmy wszelkie moż-liwe wydatki, które są uznane za kwalifi -kowane tzn. często w projektach szkole-niowych nie uwzględnia się opłat pocz-towych – niesłusznie bowiem w trakcie wdrażania okazuje się nagle, że wydat-ki poczynione na przesyłki pocztowe są znaczącymi kosztami. Ich nieuwzględnie-nie sprawia, że nie możemy prosić o ich refundację.

Wdrażanie, czyli zarządzanie projektem, często określane jako najważniejszy etap cy-klu projektu. To zadanie należy do zespołu projektowego oraz kierownika projektu.

Jak wspomniałam stworzenie dobrego zespołu projektowego jest ważne dla ca-łego projektu, od jego fazy wstępnej, czy-li pomysłu aż po fazę końcową, czyli jego efektywne wdrożenie. Bez dobrego ze-społu nie powstanie dobry projekt. Zły ze-spół, nawet gotowy, dobry projekt stwo-rzony przez osobę/fi rmę z zewnątrz może nie wdrożyć, co z kolei może skutkować obowiązkiem zwrotu otrzymanej dotacji. Budowa zespołu projektowego należy za-cząć już w fazie przygotowania projektu, szczególnie jeśli temu zespołowi zlecamy przygotowanie całego projektu.

J�� Przede wszystkim musimy wybrać kie-rownika projektu, czyli osobę, która bę-dzie odpowiedzialna za realizację projek-tu, osiągnięcie celów jakie sobie stawia ów projekt. Z tego zaś wynika iż jest to oso-ba, która ma wiedzę z wielu dyscyplin. Pa-miętaj, szukając kierownika projektu, żeby nie ograniczać rekrutacji tylko do osób np. z wykształceniem ekonomicznym. Na cze-le zespołu winna stanąć osoba, która ma wiedzę zarówno z ekonomii, zarządzania

jak i prawa czy wiedzę związaną z organi-zacją szkoleń. Kierownik podejmuje decy-zje związane z określeniem zakresu projek-tu, to on dokonuje jego modyfi kacji, pla-nuje, rozdziela i zarządza środkami mate-rialnymi, a także niematerialnymi. Zarzą-dza zasobami ludzkimi, deleguje zadania. Odpowiada za harmonogram, jego reali-zację. W końcu ustala budżet i czuwa nad całością fi nansów (sprawuje stałą kontro-lę). Wreszcie winien przewidywać sytuacje kryzysowe i podejmować działania, które im zapobiegną.

Z�� Pamiętaj, że oprócz kierownika projektu, należy zaangażować też inne osoby, które razem z kierownikiem stworzą zespół pro-jektowy. Powinny to być jednak osoby le-gitymujące się doświadczeniem w realiza-cji projektów, niekoniecznie unijnych. Jest to ważne dla powodzenia całego przed-sięwzięcia. Nieprzygotowane osoby mo-gą nie zauważyć negatywnych elemen-tów, które mogą mieć wpływ na ostatecz-ny wynik projektu. To one swą wiedzą win-ny wspierać kierownika projektu w realiza-cji jego zadań.

Nie może mieć miejsce sytuacja, w któ-rej np. księgowa naszej fi rmy jednocześnie zajmuje się księgowością projektu oraz Za-mówieniami Publicznymi. Lepiej zatrudnić osobną księgową, która zajmie się nadzo-rem finansowym i wszystkimi sprawa-mi związanymi z fi nansami dotyczącymi wdrażanego projektu.

Projekt to mnóstwo działań. Jedna oso-ba nie jest w stanie wszystkiego nadzoro-wać. To masa dokumentacji, sprawozdań. Zawsze lepiej, jeśli istnieje możliwość prze-prowadzenia wzajemnej kontroli – wów-czas szansa pomyłki maleje.

Pamiętaj, że kierownik odgrywa klu-czową rolę w projekcie, jednakże chcąc efektywnie wykonywać swe zadania, wi-nien być wspierany przez zespół projek-towy!

RODZAJ DZIAŁANIA OPIS

Zarządzanie integracją projektu. Zarządzanie zespołem działań, których celem jest zapewnie-nie koordynacji pomiędzy fazami realizacji projektu.

Zarządzanie zakresem projektu. Są to czynności podejmowane w celu określenia i kontroli tych elementów projektu, które są konieczne.

Zarządzanie czasem w projekcie. Terminowość.

Zarządzanie kosztami projektu. Podejmowanie działań zapewniających efektywne i skutecz-ne wydatkowanie nakładów.

Zarządzanie jakością projektu. Dążenie do tego by osiągnięte wyniki były zgodne z zapla-nowanymi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi. Efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego.

Zarządzanie ryzykiem. Dokonywanie oceny ryzyka.

Zarządzanie informacją. Zarządzanie komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną.

Zarządzanie zaopatrzeniem. Dokonywanie zakupów materiałów na cele projektu, prawi-dłowe wykonywanie przepisów ustawy Prawo Zamówień Pu-blicznych.



>>>



I�� (�� FIDIC)Występuje głównie w projektach infra-strukturalnych. Jest to osoba odpowie-dzialna za działania w ramach kontroli re-alizacji umowy z wykonawcą robót bu-dowlanych. Czuwa by wszystkie roboty i dokumentacja była zgodna ze standar-dem FIDIC (Międzynarodowa Federacja Inżynierów Konsultantów).

Ważnym aspektem pracy zespołu pro-jektowego jest współdziałanie jego człon-ków, czyli ukierunkowanie wszystkich na osiągnięcie celu, jaki sobie wyznacza pro-jekt. Współdziałanie jest możliwe przy za-chowaniu jasnej komunikacji, a także przy zachowaniu kultury organizacji (praca we-dług schematów organizacji).

By projekt został efektywnie wdrożony, każdy z członków tworzących zespół reali-zuje sobie przypisane zadania i obowiązki.

Przy projektach fi nansowanych z fun-duszy unijnych zespoły projektowe zazwy-czaj tworzone są przez pracowników od-delegowanych do zespołu z innych dzia-łów fi rmy/zakładu/instytucji.

Delegowanie zadań jest bardzo ważne z punktu widzenia powodzenia projektu. Od tego zależy sprawne zarządzanie opar-te na efektywnym przepływie informacji, podejmowaniu decyzji. Dlatego tak waż-ne jest stworzenie stałego i przejrzystego schematu powiązań pomiędzy poszcze-gólnymi jednostkami struktury organiza-cyjnej. Należy stworzyć standardy dzia-łań, jasno określić, kto za co jest odpowie-dzialny, kto kogo kontroluje etc. W ten spo-sób unikniemy bałaganu, nieporozumień, niespójności w działaniu poszczególnych członków zespołu.

R��, �� Przystępując do projektowania, musi-my określić źródła fi nansowania projek-

tu. Jest to bardzo ważny etap. W zależno-ści od programu z jakiego chcemy uzy-skać dofi nansowanie, określamy wyso-kość środków własnych, które musimy zaangażować w realizację projektu. Czyli na tym etapie decydujemy czy korzysta-my tylko z wkładu własnego czyli środ-ków własnych czy też korzystamy ze źró-dła zewnętrznego w postaci kredytów czy pożyczek udzielanych przez instytu-cje fi nansowe. Jest to szczególnie ważne w sytuacji, kiedy program w swych wy-tycznych zakłada, iż projekty będą realizo-wane w oparciu o refundację wydatków, poniesionych kosztów uznanych za kwa-lifi kowane. Pojęcie kosztów kwalifi kowa-nych oznacza wydatki, które spełniają kry-teria zasadności wyznaczone przez Insty-tucję Zarządzającą programem, w które-go ramach udzielane jest wsparcie.

Pamiętaj!Nie są wydatkami kwalifi kowanymi:

• opłaty,• grzywny, kary fi nansowe, koszty po-

stępowań sądowych,• podatek VAT (chyba że benefi cjent

nie jest jego płatnikiem, czyli nie uzyska jego zwrotu).

Najczęściej zasady fi nansowania projek-tów unijnych wymuszają na benefi cjen-cie (Twojej fi rmie), by zgromadził środki fi nansowe na prefi nansowanie kosztów kwalifikowanych podlegających refun-dacji, a także by pozyskał środki na wy-datki, które nie zostaną objęte refi nan-sowaniem. Ów wymóg wynika z faktu iż projektodawca musi zapewnić płyn-ność fi nansową na każdym etapie reali-zacji projektu (czyli od fazy projektowej po zakończenie projektu).

Bardzo ważnym wymogiem, który sta-nowi namacalny dowód na dokonane płatności w ramach projektu jest osobny rachunek bankowy (dzięki niemu zarządza-my i monitorujemy przepływy fi nansowe).

Zasadą jest, że benefi cjent, który otrzymu-je dotację unijną otwiera osobny rachunek, na który jest przelewana kwota refundacji. Na tym rachunku oprócz kwoty refundacji będą gromadzone wszelkie środki zgroma-dzone na realizację projektu.

Realizując projekt musimy pamiętać o ewentualnych ryzykach, które mogą mieć negatywny wpływ na naszą płyn-ność fi nansową. Jeśli nie uwzględnisz sy-tuacji, w której kontrahent nie wywią-że się terminowo np. z montażem taśmy produkcyjnej, może mieć miejsce skutek w postaci zwrotu uzyskanej przez nas do-tacji. W tym celu ważne jest zabezpiecze-nie się przez nas przed takimi zdarzeniami poprzez wymóg od naszego kontrahenta akredytywy dokumentowej lub gwarancji bankowej, czy gwarancji wadialnej. Tylko w ten sposób zapewnimy sobie bezpie-czeństwo realizacji projektu.

By refundacja została przekazana na ra-chunek bankowy, musisz pamiętać przede wszystkim o:

• Złożeniu poprawnego wniosku o płat-ność wraz z załącznikami.

• Wykazanie we wniosku o płatność uzy-skanych przychodów w przypadku pro-jektów generujących dochód.

Przedstawienie szczegółowego zestawie-nia poniesionych wydatków z wyszczegól-nieniem wydatków kwalifi kowanych.

Oczywiście wnioski o płatność składa-my w odpowiednich terminach.

W�� Obecnie min. w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki (POKL) i w Programie Ope-racyjnym Innowacyjna Gospodarka (PO-IG) wnioski o płatność funkcjonują w wer-sji elektronicznej. Jest to wygodna forma prowadzenia monitoringu i kontroli po-niesionych wydatków. Oczywiście skła-dając wniosek o płatność, musimy pa-miętać, iż składamy go także w wersji pa-pierowej wraz z kopiami wszelkich wy-




maganych załączników (rachunki, umo-wy, etc.), poświadczonymi za zgodność z oryginałem przez osobę do tego upo-ważnioną (najczęściej jest to księgowa oraz kierownik zespołu projektowego). We wniosku o płatność wykazujemy wy-datki kwalifi kowane, czyli te, które podle-gają refundacji.

Płatności muszą być dokonywane zgodnie z harmonogramem, spóźnienie się jeden dzień może skutkować nieuzna-niem wydatku jako wydatku kwalifi kowa-nego. W przypadku zapowiedzi wystąpie-nia takiego ryzyka, należy poinformować o tym fakcie IP.

Pamiętaj!Każda faktura/rachunek winien być od-powiednio opisany tzn. zawierać takie informacje jak:

• Czego dotyczy faktura/rachunek.• Jaka jest kwota kwalifi kowana i w ra-

mach jakiego projektu.• Jeśli koszty podlegają wyliczeniu, to

w jaki sposób zostają one wyliczone.• Z jakich środków zostanie pokry-

ta faktura (wkład własny czy środki dofi nansowania z Instytucji Wdraża-jącej -IW).

Z�� By dokonać sprawnego wdrażania, zba-dać czy następuje postęp realizacji, waż-ne jest przeprowadzanie monitoringu. Monitoring przeprowadzamy obiektyw-nie i rzetelnie, w sposób ciągły na podsta-wie kryteriów, które sobie przyjęliśmy na etapie planowania. Narzędzia monitoringu:

• wskaźniki (produktu, rezultatu, oddzia-ływania),

• wnioski o dofi nansowanie,• sprawozdania z realizacji projektu,

• SIMIK - elektroniczna baza sprawozdań okresowych, poświadczających postęp realizacji zadań.

Pamiętaj!To Ty określasz w fazie planowania wskaźniki. Określ je w sposób rozsąd-ny i obiektywny. Zbyt wygórowane wskaźniki mogą doprowadzić do ne-gatywnej realizacji projektu (projekt, jego cele nie zostaną w pełni zrealizo-wane). Celem w naszym wcześniej-szym przykładzie był wzrost konku-rencyjności naszej fi rmy, określmy go

na rozsądnym poziomie np. 30%, a nie na poziomie 60%, bowiem w drugim przypadku rośnie ryzyko braku osią-gnięcia takiego poziomu.

Podsumowując, pamiętaj sprawozda-nia, sprawozdania i jeszcze raz spra-wozdania. Dzięki nim przeprowadzisz efektywny monitoring projektu. Cała ta dokumentacja da Ci bieżącą wiedzę na temat realizacji projektu. Co zrobiono? Co zostanie zrobione? Ile środków wydatko-wano? Ile środków zostanie jeszcze wy-datkowanych? Co utrudnia realizację?

O AUTORZEAgata Janiszewska-Skowron – posiada długoletnie doświadczenie jako doradca prawny oraz szkoleniowiec. W ramach pracy doradcy prawnego początkowo udzielała opinii na portalu www, następnie współpracując z Rada-mi Osiedlowymi, obecnie zaś w fi rmie doradczo-szkoleniowej A&A Consulting, której jest właścicielką. Od trzech lat pracuje jako wykładowca/dydaktyk w PUW (Łódź), gdzie prowadzi zajęcia z prawa. Od dwóch lat współpracuje także, jako szkoleniowiec, z fi rmami szkoleniowymi. Przeprowadziła liczne szkolenia z fun-duszy unijnych oraz zasad wypełniania wniosków aplikacyjnych dla różnych grup docelowych (min. dla bezrobotnych, urzędników samorządowych). Absol-wentka prawa na Wydziale Prawa, Prawa Kanonicznego i Administracji Katolic-

kiego Uniwersytetu Lubelskiego i studiów podyplomowych Europejskiej Integracji w Instytucie Euro-pejskim Uniwersytetu Saarlandzkiego w Saarbrucken – o specjalizacji gospodarcze prawo UE.

W�� – �� .

1. Jako dobry menedżer miej świadomości a propos podejmowanych w mo-mencie podpisania umowy o dofi nansowanie zobowiązań dotyczących realizacji projektu . Określając wskaźniki we wniosku o dofi nansowanie zobowiązujesz się do ich osiągnięcia.

Zbyt optymistyczne założenia w celu zwiększenia szans na dofi nansowa-nie, mogą okazać się w praktyce niemożliwe do osiągnięcia. W rezultacie w procesie rozliczania dotacji pojawiają się liczne problemy, nie mówiąc o ewentualności i zwrotu otrzymanego wsparcia fi nansowego.

2. Pamiętaj że jesteś zobowiązany do realizacji inwestycji w zakresie i ter-minie określonym we wniosku o dofi nansowanie oraz harmonogramie rzeczowo-fi nansowym, które stanowią załączniki do umowy o dofi nan-sowanie.

Terminowa realizacja projektu to realizacja pełnego zakresu rzeczowego i fi nansowego projektu w ramach czasowych określonych w harmonogra-mie rzeczowo-fi nansowym. Tylko wydatki poniesione w powyższym ter-minie będą się kwalifi kować do refundacji.

Należy podkreślić również, że rozpoczęcie projektu przed terminem wska-zanym w umowie o dofi nansowanie skutkuje natychmiastowym rozwią-zaniem umowy o dofi nansowanie.


>>>



LITERATURAE.Martini , M. Bąk, Dotacja i co dalej, Warszawa, 2005Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, Warszawa, 2005G. Magakian Porażki i sukcesy w zarządzaniu projektami unijnymi http://www.skutecznyprojekt.pl/artykul.htm?AID=87M.Stykowska, K.Kowalski Dobre zarządzanie projektem unijnym http://www.bankier.pl/wiadomosc/Dobre-zarzadzanie-projektem-unijnym-1696486.html

PLAN DZIAŁANIA 1. Powołaj zespół projektowy, składający się z osób doświadczonych, posiadających kompetencje

z wielu dziedzin. Odpowiednio deleguj zadania.

2. Zgromadź środki fi nansowe na realizację projektu. Zaproś partnerów, którzy będą partycypować w wydatkach własnych (tworzenie wkładu własnego).

3. Zgromadź odpowiednią dokumentację.

4. Czuwaj nad terminową realizacją poszczególnych etapów projektu.

5. Realizuj terminowe wydatkowanie zgodnie z zadaniami wymienionymi w harmonogramie działania.

6. Terminowo rozliczaj się z poczynionych wydatków.

7. Prowadź ciągły monitoring i ewaluację, dzięki której poznasz rzeczywistą realizację i efekty projektu.

Pamiętaj!Nie ukrywaj trudności, przeszkód. Informując o nich możesz uzyskać dodatkowy czas na ich przezwycię-żenie

K�� Kontrola realizacji projektu może nastąpić w trakcie jego realizacji lub po jego zakoń-czeniu i może przybrać formę analizy do-kumentacji lub wizyty kontrolnej (wizyta terenowa) w wybranych projektach. Pod-miot kontrolowany winien być wcześniej zawiadomiony o terminie i zakresie kon-troli. Kontrolę przeprowadzić może IP, IW. Kontrolę pogłębioną wykonuje zaś Urząd

Kontroli Skarbowej, instytucje UE. Rezulta-tem przeprowadzonej kontroli są zalecenia pokontrolne.

E�� (� ��)Obok monitoringu znaczący wpływ na re-alizację projektu ma również ewaluacja. Ocena może przyjąć formę:

• Ex ante (przed rozpoczęciem realizacji projektu).

• Mid term (następuje w okresie realiza-cji projektu i obejmuje analizę efektyw-ności wykorzystania środków, skutecz-ności w zakresie osiągania założonych celów, oddziaływanie na sytuację spo-łeczno - gospodarczą).

• Ex post (następuje nie później niż rok po zakończeniu realizacji projektu).

Ewaluacja pełni więc funkcję poznawczą, sprawozdawczą i edukacyjną. Ocenia za-sadność i sens podjętych działań. Dzięki niej możemy ocenić czy interwencja by-ła wartościowa.

Pamiętaj!Ewaluacja to raporty, analiza doku-mentów, wywiady indywidualne, kwe-stionariusze, wywiady grupowe, anali-za kosztów i korzyści.

Podsumowując zarządzanie projektem trwa nadal po zakończeniu jego realizacji. Konstruując harmonogram zawsze musi-my pamiętać, że zespół projektowy pra-cuje dalej, po złożeniu ostatniego wnio-sku o płatność.




CZYNNIKI NIEPOWODZEŃ PROJEKTÓWCZYLI DLACZEGO WARTO STOSOWAĆ FORMALNĄ METODYKĘ PM

D�� Każdy z nas, kto w jakikolwiek spo-sób uczestniczył w różnego rodzaju przedsięwzięciach, zetknął się zapew-ne z problemami związanymi z dotrzy-maniem terminów, przekroczeniem bu-dżetu, niewykonaniem całości prac czy też problemami z jakością tych prac. Pomimo coraz większej świadomości i wiedzy, narzędzi i technik wspomaga-jących różne obszary zarządzania, pro-blemy w projektach są, można powie-dzieć, zjawiskiem powszechnym i do-tyczą zarówno dużych i skomplikowa-nych, jak i prostych, przedsięwzięć. Pro-blemy te dotykają opisanych tzw. trój-kątem ograniczeń czterech podstawo-wych parametrów projektu: czasu, bu-dżetu, zakresu i jakości.

Konstrukcja trójkąta ograniczeń mó-wi, że aby zachować jego równowa-gę należy, przy zmianie jednego z pa-rametrów zmienić dodatkowo jeszcze przynajmniej jeden. W przeciwnym ra-zie równowaga trójkąta zostanie naru-szona i w efekcie końcowym minimum jeden z parametrów nie zostanie zacho-wany. Przykładowo, nie sposób zrealizo-wać zwiększonego zakresu projektu bez zwiększenia czasu trwania lub dodatko-wego budżetu (przeznaczonego na do-

datkowe lub lepsze zasoby), bez utraty jakości produktu fi nalnego projektu.

Można powiedzieć, że zarządzanie projektami to ciągła walka o utrzyma-nie równowagi trójkąta ograniczeń i wszystkie metodyki, narzędzia i tech-niki wspomagające zarządzanie sku-piają się na kontrolowaniu jego para-metrów.

Warto sobie zadać pytanie, co le-ży u źródła problemów pojawiających się podczas realizacji projektów? Jedną z organizacji badających czynniki suk-cesu i niepowodzeń projektu jest ame-rykańska organizacja The Standish Gro-up. W cyklicznie publikowanym rapor-cie zatytułowanym Chaos przedstawia ona statystyki związane z realizacją pro-jektów branży IT w Stanach Zjednoczo-nych w latach 1994-2009.

Z artykułu dowiesz się jakie są główne przyczyny

niepowodzeń projektów oraz jakie czynniki mogą wpływać

na jego sukces. Zobaczysz, w jaki sposób metodyki

zarządzania projektami odpowiadają na te przyczyny

niepowodzeń i jakie narzędzia dają kierownikowi projektu,

aby uniknąć najczęściej popełnianych błędów.

Paweł Schmidt

158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 158 2010-03-05, 08:09:41

Czynniki niepowodzeń projektów>>>


W statystykach tych projekty klasyfi -kowane są w trzech kategoriach:

• Zakończone sukcesem – czyli projek-ty, które zrealizowano w zakładanym czasie, budżecie i pełnym zakresie (możliwe są odstępstwa od zakłada-nych wartości tych parametrów w za-kresie ustalonych tolerancji).

• Zakończone częściową poraż-ką – w których produkt finalny jest kompletnym i działającym produk-tem, lecz przekroczono budżet, czas realizacji lub zrealizowano projekt w mniejszym niż zakładano zakresie.

• Anulowane – czyli projekty, których realizacja została przerwana lub produkt fi nalny nie został osiągnię-ty w stopniu umożliwiającym rozpo-częcie jego eksploatacji.

The Standish Group określiła również najczęściej wymieniane przez ankieto-wanych przyczyny porażek projektów (Tabela 1).

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Zarządzanie projektem to utrzymywanie jego ograniczeń w równowadze.

2. Jedynie około 30% projektów kończy się sukcesem.

3. Projekty kończą się porażką z powodu błędów w zarządzaniu.

4. Krytycznymi czynnikami sukcesu projektu jest wsparcie kierownictwa i zaangażowanie użytkowników często bardziej nawet niż doświadczenie i kompetencje zespołów projektowych.

5. Formalna metodyka pozwala na uniknięcie wielu popełnianych błędów przez kierowników i sponsorów projektu.

NR PRZYCZYNY PORAŻEK %

1. Niekompletne wymagania 13,1%

2. Brak zaangażowania użytkowników 12,4%

3. Brak zasobów 10,6%

4. Nierealistyczne oczekiwania 9,9%

5. Brak wsparcia ze strony kierownictwa 9,3%

6. Zmiany wymagań i specyfi kacji 8,7%

7. Brak planowania 8,1%

8. Rezygnacja z projektu 7,5%

9. Brak zarządzania 6,2%

10. Brak zrozumienia technologii 4,3%

11. Pozostałe 9,9%

Tabela 1. Przyczyny porażek




Z powyższych statystyk wynika wnio-sek, że jedynie niespełna 1/3 projek-tów kończy się sukcesem. W pozosta-łych napotykamy problemy realizacyjne, które w co piątym z nich powodują jego przerwanie bez osiągnięcia założonych celów. Co prawda raport Chaos dotyczy projektów branży IT i wysokich techno-logii na terenie Stanów Zjednoczonych, które mają swoją specyfi kę i w porówna-niu na przykład z budowlanymi projekta-mi inwestycyjnymi są stosunkowo mło-dym typem przedsięwzięć, jednak z mo-jej praktyki wynika, że podobne tenden-cje mają miejsce również dla innych ty-pów prowadzonych przedsięwzięć. Do-wiodły tego również badania przepro-wadzone przez fi rmy VirtalSmarts i The Concours Group, prezentujące pięć ele-mentów nazwanych obszarami krytycz-nymi, które mają ogromny wpływ na powodzenie i niepowodzenie przedsię-wzięć biznesowych. W badaniach wzięło udział ponad 1000 menedżerów projek-tów i dyrektorów z 40 dużych fi rm z naj-różniejszych gałęzi przemysłu w Stanach Zjednoczonych i na świecie – m.in. prze-mysłu farmaceutycznego, budowlane-go, lotniczego, korporacji fi nansowych, agencji rządowych. Analizami objęto po-nad 2200 projektów, o budżetach zaczy-nających się od dziesiątek tysięcy do mi-liardów dolarów. Wyniki analiz zaprezen-towano w raporcie The Silence Fails. We-dług autorów raportu obszarami krytycz-nymi w realizacji projektów są:

• Wstępne planowanie projektu – zbyt szczegółowe planowanie harmono-gramu, z datami i zasobami, które nie przystają do rzeczywistości, skazując projekt na niepowodzenie.

• Brak zaangażowania sponsora projek-tu – sponsorzy projektów nie zapew-niają odpowiedniego wsparcia gru-pie realizującej projekt, poświęcają za mało czasu i energii, aby doprowadzić projekt do końca.

• Ignorowanie priorytetów – ignorowa-nie priorytetów zadań w projektach przez członków projektu, do którego zostali przypisani.

• Ukrywanie faktycznego stanu projek-tu – lider projektu i członkowie zespołu nie sygnalizują występujących w pro-jekcie problemów – czekają, aż ktoś in-ny to powie lub zapyta.

• Porażka zespołu – członkowie zespo-łu nie posiadają odpowiedniej wiedzy, która wymagana jest do realizacji pro-jektu – nie chcą lub nie są w stanie za-angażować się w efektywną realizację projektu.

Przeprowadzone badania wykazały, że jeżeli jedna z powyższych sytuacji nie zostanie odpowiednio przeanalizowa-na i nie zostaną wyciągnięte z niej od-powiednie wnioski w stosunku do pro-wadzonego projektu, to prawdopodo-bieństwo zakończenia tego projektu porażką (zdefiniowaną jako przekro-czenie zaplanowanego budżetu i cza-su oraz niespełnienie wszystkich wy-magań klienta co do jakości i funk-cjonalności wytworzonego produktu) wzrasta do 85%. Według większości ankietowanych, jeśli zarządzanie kry-tycznymi obszarami projektu jest re-alizowane w sposób prawidłowy, to prawdopodobieństwo porażki spada o 50 – 70%.

C�� Raport Chaos wskazuje również na czyn-niki, które mogą zwiększyć prawdopodo-bieństwo sukcesu realizowanego przed-sięwzięcia (Tabela 2).

Zarówno przyczyny niepowodzeń projektów, jak i czynniki sukcesu, jed-noznacznie wskazują, że powodzenie przedsięwzięcia zależy w głównej mierze od kierownictwa organizacji i klienta oraz właściwych technik pla-nowania, w mniejszym zaś stopniu od samych zespołów projektowych. Można więc postawić tezę, że projekty kończą się niepowodzeniem głównie z powo-du błędów w zarządzaniu. Statystyki te potwierdzają moje obserwacje – z regu-ły nie mamy problemów na poziomie wykonawczym. Zespoły robocze wie-dzą jak wykonywać swoją pracę. Proble-my leżą we właściwym planowaniu oraz koordynacji tych prac, a przede wszyst-kim w odpowiednim wykorzystaniu po-tencjału zespołu projektowego i skiero-wania go w stronę pozwalającą na speł-nienie oczekiwań klienta – odbiorcy i be-nefi cjenta produktu fi nalnego projektu. Oczywiście, aby oczekiwania klienta mo-gły zostać spełnione, muszą zostać naj-pierw w sposób jednoznaczny sprecyzo-wane, a w ciągu całego cyklu życia pro-jektu powinna mieć miejsce kontrola, czy projekt te oczekiwania zaspokoi – stąd

NR CZYNNIKI SUKCESU %

1. Zaangażowanie klienta 15,9%

2. Wsparcie kierownictwa 13,9%

3. Jasno określone wymagania 13,0%

4. Właściwe planowanie 9,6%

5. Realistyczne oczekiwania 8,2%

6. Mniejsze odstępy między punktami kontrolnymi 7,7%

7. Kompetencje pracowników 7,2%

8. Odpowiedzialność 5,3%

9. Jasno sprecyzowane cele 2,9%

10. Ciężko pracujący pracownicy 2,4%

11. Pozostałe 13,9%

Tabela 2. Czynniki sukcesu




odpowiednie zaangażowanie klienta od samego początku projektu, aż do je-go zakończenia jest niezbędne.

Nie sposób również efektywnie re-alizować projekt bez odpowiednie-go wsparcia kierownictwa organizacji. W środowisku klient – dostawca doty-czy to zarówno organizacji klienta, jak i dostawcy. Należy sobie zdać sprawę, że dla znakomitej większości klientów – odbiorców produktów projektu, re-alizacja samego projektu jest zaburze-niem normalnego, operacyjnego działa-nia. Brak podkreślenia odpowiedniej ran-gi projektu dla wyższego kierownictwa nie zapewni pierwszego czynnika suk-cesu – odpowiedniego zaangażowania użytkownika, co z kolei przełoży się na niewłaściwą specyfi kację wymagań, a w konsekwencji złą defi nicję zakresu pro-jektu. W oparciu o nieprecyzyjną defi ni-cję zakresu i stworzone na tej podstawie plany, efekty prac wykonywanych przez zespoły robocze nie spełnią oczekiwań klienta. Przy jego małym zaangażowaniu istnieje duże ryzyko, że rozbieżność pro-duktu projektu z wymaganiami klienta zostanie wykryta w finalnym etapie wdrożenia, kiedy wprowadzenie jakich-kolwiek zmian, o ile w ogóle możliwe, bę-dzie bardzo kosztowne. Odwracając po-wyżej opisaną sytuację – odpowiednie wsparcie kierownictwa fi rmy klienta, za-pewniające odpowiednie zaangażowa-nie użytkowników produktu projektu, przełoży się na właściwą specyfikację wymagań oraz przy dobrze określonych regułach sterowania projektem zapewni bieżące monitorowanie zgodności pro-duktów projektu z tymi wymaganiami. Ewentualne odchylenia, bądź nieścisło-ści specyfi kacji, zostaną szybko wykry-te i skorygowane na etapie, kiedy wpro-wadzenie zmian jest możliwe i często nie wiąże się z dodatkowymi kosztami.

Z drugiej strony zespół projektowy ze strony dostawcy, dzięki odpowiedniemu wsparciu kierownictwa swojej organiza-

cji, ma zagwarantowaną dostępność od-powiednich zasobów, niezbędnych do realizacji projektu, jak również akcep-tację bieżących planów realizacyjnych. To zagadnienie jest szczególnie istotne w fi rmach działających poprzez projek-ty, zarządzających ich portfelem, stoją-cych przed koniecznością współdziele-nia zasobów pomiędzy wieloma przed-sięwzięciami.

B��

Odpowiedzią na najczęściej popeł-niane błędy podczas realizacji projektów są metodyki zarządzania projektami. Do najbardziej rozpowszechnionych nale-żą brytyjska PRINCE2TM (PRoject IN Con-trolled Enviroment) i amerykańska PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Ta ostatnia jest przez niektórych uznawa-na bardziej za zbiór wytycznych i dobrych praktyk, nie zaś kompletną metodykę, jed-nak sama jej konstrukcja umożliwia efek-tywne zarządzanie projektem, a co za tym idzie eliminację źródeł problemów opisa-nych w raportach Chaos i The Silence Fa-ils. Obie metodyki są sukcesywnie rozwi-jane i obie doczekały się swoich nowych wersji w roku 2009. Obie również stano-wią swego rodzaju odpowiedź na wymie-nione wyżej czynniki sukcesu i niepowo-dzeń projektów.

Żadna z metodyk zarządzania pro-jektami nie zagwarantuje sukcesu pro-

jektu. Każdy projekt jest nierozerwal-nie związany z ryzykiem i będąc funkcją bardzo wielu zmiennych możemy jedy-nie w oparciu o analizy probabilistycz-ne szacować prawdopodobieństwo je-go sukcesu. Nie mniej jednak metody-ki zwiększają to prawdopodobieństwo, gwarantując jednocześnie, że projekt będzie prowadzony w sposób kon-trolowany i bezpieczny dla biznesu, z którym jest związany.

Rozpoczynając od najbardziej istot-nych czynników sukcesu – metodyka poprzez jasno zdefiniowane role, od-powiedzialność i kompetencje w zespo-le zarządzania projektem wymusza włą-czenie na najwyższym poziomie decy-zji strategicznych zaangażowanie biz-nesu finansującego projekt, użytkow-nika, będącego odbiorcą produktu koń-cowego projektu oraz wykonawcy, gwa-rantującego odpowiednią wiedzę w za-kresie wytwarzania produktów. Zapew-nia tym samym pełne, kontrolowane za-

S� ��

Jednym z kluczowych komponentów projektu jest jego uzasadnienie biznesowe – warunek konieczny jego istnienia określający cele i korzyści, które organizacja spodziewa się osiągnąć. Metodyka gwarantuje, że uzasadnienie biznesowe projektu jest przez cały cykl życia projektu aktualne, wprowadzając jednocześnie mechanizmy obronne przed sytuacją, w której projekt jest realizowany pomimo braku broniącego się uzasadnienia, co prowadzi do pogłębiania strat, nie gwarantując spodziewanych korzyści.Jeden z prowadzonych przeze mnie projektów dotyczył wdrożenia zmian w dosyć rozległym systemie informatycznych, będących wynikiem zmian w pewnych przepisach prawnych. Ze względu na zakres projektu czas jego realizacji wynosi około roku. W międzyczasie na skutek zmian ekipy rządzącej (przedterminowe wybory), zmianie uległy również akty prawne stano-wiące podstawę uzasadnienia biznesowego projektu . Wykonana w tym czasie analiza wyka-zała, że uzasadnienie biznesowe projektu ustało i trzeba go zamknąć zgodnie z przygotowa-nym wcześniej planem wycofania tak, aby ponieść jak najmniejsze straty związane z jego re-alizacją.




angażowanie wszystkich zainteresowa-nych stron. Dołączając do tego precyzyj-nie określony system sterowania projek-tem, związany z jego cyklicznymi prze-glądami okresowymi przez decyden-tów gwarantuje jego bezpieczeństwo na każdym poziomie.

Rozdzielenie poziomów planowania na ogólny plan projektu, średniopozio-mowe plany etapów i niskopoziomo-we plany wykonawcze dla zespołów re-alizacyjnych, z jednej strony ogranicza-ją ryzyko nadmiernego, niepotrzebne-go planowania i związanej z tym szyb-kiej dezaktualizacji planów, z drugiej strony poprzez odpowiednie wyma-gania odnośnie planów każdego z po-ziomów zapewnia, że każdy plan speł-nia swoje zadania w zakresie progno-zowania, zlecania i monitorowania po-stępu prac.

Porównując składowe poszczegól-nych metodyk z wynikami raportów Chaos i The Silence Fails, nie sposób nie dostrzec analogii pomiędzy poszczegól-

nymi czynnikami sukcesów, bądź pora-żek projektów, a odpowiadającymi im komponentami metodyk. Choć same metodyki zarządzania projektami są je-dynie swego rodzaju narzędziem lub sposobem postępowania, użyte niepre-cyzyjnie mogą prowadzić do bardzo nie-bezpiecznych rezultatów, to jednak sta-nowią gotowy, oparty o doświadczenie

i najlepsze praktyki przepis, jak efek-tywnie zarządzać projektem o dowol-nym stopniu złożoności i dowolnej ma-terii, maksymalizując prawdopodobień-stwo jego sukcesu i unikając większości najczęściej popełnianych podczas reali-zacji błędów.

O AUTORZEPaweł Schmidt – doktor nauk technicznych, pracownik naukowy AGH, wykładowca Modelowania Procesów Biznesowych oraz Proce-sów Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej oraz Metodyk Zarządzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Członek Stowarzyszenia Project Manage-ment Polska i Stowarzyszenia Elektryków Polskich. Certyfi kowany kie-rownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Fo-undation). Autor i współautor kilkudziesięciu publikacji w krajowych i zagranicznych czasopismach i materiałach z zakresu modelowania pól fi zycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych systemów pomiarowych, zarządzania projektami i modelowania pro-cesów biznesowych. Dyrektor operacyjny i współzałożyciel fi rmy Gru-paPM oraz założyciel portalu branżowego PManager.pl. Product i Pro-ject Manager w fi rmie Profesal Spółka z o.o. Kierownik projektów ze specjalizacją w branży IT oraz projektów branży pomiarów i automa-

tyki przemysłowej (udział w kilkudziesięciu przedsięwzięciach jako kierownik projektu, wsparcie pro-jektu lub kierownik zespołu zadaniowego). Trener, wykładowca i konsultant w zakresie zarządzania projektami oraz procesowego zarządzania organizacją.

Rozdzielenie poziomów planowania w metodyce PRINCE2




PLAN DZIAŁANIA Jeśli planujesz wdrożyć metodykę zarządzania projektami w swojej fi rmie:

1. Zapoznaj się ze standardowymi metodykami zarządzania projektami.

2. Przeanalizuj, jakie są przyczyny niepowodzeń w Twoich projektach – skorzystaj z wyników raportów Chaos i The Silence Fails.

3. Wybierz odpowiadający Ci standard w odniesieniu do uwarunkowań środowiskowych Twojej fi rmy (np. systemów zarządzania projektami Twoich głównych partnerów biznesowych).

4. Zastosuj zasadę adopt and adapt – dostosuj poszczególne elementy metodyki do potrzeb prowadzonych przez Twoją fi rmę projektów.

5. Wdrażaj poszczególne elementy etapami. Proponuję, abyś zaczął w następującej kolejności:

• Wprowadź formalną organizację zespołu zarządzania projektem z wyróżnieniem ról, odpowiedzialności i kompetencji – będzie to odpowiedź na dwa pierwsze czynniki sukcesu projektu.

• Zapewnij sprawną komunikację w zespole zarządzania projektem – stwórz formalny plan komunikacji.

• Określaj mierzalne cele projektu i konstruuj jego uzasadnienie biznesowe. Zadbaj, by było aktualne przez cały cykl życia projektu.

• Rozdziel poziomy planowania na plan projektu, plany etapów i plany dla zespołów realizacyjnych.

• Wprowadź formalne przeglądy projektu na zakończenie każdego z etapów zarządczych w oparciu o sporządzane wcześniej plany etapów.

• Wprowadź techniki zarządzania ryzykiem i monitorowania projektu.


COACHING


K�� Raczej rzadko który zespół powstaje od razu w dojrzałej i gotowej do dzia-łania formie. Najczęściej zanim będzie on w stanie poprawnie zająć się wyzna-czonymi zadaniami i zanim wypracuje zasady współpracy, musi przejść przez kilka etapów rozwoju. Tuckman wyróż-nił cztery etapy rozwoju grupy: formo-wanie (forming), burzenie (storming), normowanie (norming) oraz utrwala-nie (performing). Każdy z nich charak-teryzuje zupełnie różna dynamika roz-woju, każdy więc potrzebuje zupełnie innego podejścia w coachingu.

Coaching zespołu nie występu-je w próżni. Jego przyczyny występo-wać będą z danej sytuacji, a ta z ko-lei danego etapu na jakim jest grupa. Powodem może być kryzys w zespole,

konfl ikty, trudności z pracą zespołową, ustalanie ról i celów lub też sprawdzanie postępów. Zespołom, których członko-wie posiadają indywidualne kompeten-cje, coaching może dostarczać decydu-jących bodźców do usprawnienia pra-cy zespołowej. Do podstawowych ob-szarów coacha pracującego z zespoła-mi zaliczyć można:

• Obserwacje procesu grupowego, rozpoznawanie konfl iktów i inicjo-wanie ich rozwiązywania.

• Udzielanie zespołowi i ich członkom informacji zwrotnych na temat ich zachowania.

• Ustalanie wspólnych celów i sposo-bu ich realizacji.

• Proponowanie odpowiednich narzę-dzi pozwalających usprawnić pracę w zespole.

• Rozpoznawanie trudności we współ-pracy pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu i zachęcanie do pracy nad tymi problemami.

• Wspólne ustalanie zasad współpracy.• Pomoc w rozumieniu fenomenów

obserwowanych w zespole.

Jako coach, czy coach-koordynator, zespołu w pierwszych dwóch etapach jego formowania, powinieneś zdawać sobie sprawę z procesów, jakie zacho-dzą w poszczególnych etapach roz-woju podległego zespołu. Pamiętaj, że profesjonalna praca z zespołem po-lega na takim towarzyszeniu mu, aby poprzez współdziałanie trzech aspek-tów – jednostki, dynamiki grupy i za-dania – osiągnął cel, jakim jest kon-struktywna współpraca wszystkich je-go członków.

Zespoły, jeśli są naprawdę dobre, są w stanie tworzyć

rezultaty znacznie przekraczające możliwości

wynikające z oddzielnej pracy ludzi. Jednak, jeśli są

niewystarczającej jakości, potrafią być bardzo

nieefektywne. W jaki sposób coaching może

wzmacniać grupy i służyć ich rozwojowi na każdym

etapie formowania się zespołu?

Sylwia Rogala

COACHING JAKO WSPARCIENA POSZCZEGÓLNYCH ETAPACH BUDOWANIA ZESPOŁU

164-167-rogala-coaching-budowanie.indd 164 2010-03-05, 08:13:47

Coaching jako wsparcie na poszczególnych etapach budowania zespołu>>>


Pierwszy z etapów – formowanie (forming) – cechuje wysoki stopień niepokoju. Członkowie wywierają na so-bie pierwsze wrażenia, określają wzorce zachowań, przydzielają poszczególnym osobom role. Uwaga grupy jest tu skon-centrowana na strukturze grupy oraz ro-lach jej poszczególnych członków. Za-czyna się okres wzajemnego pozna-wania, wdrażania się w realia nowej sy-tuacji, testowania swoich działań i po-mysłów oraz kompetencyjnego przepy-chania się w celu przeforsowania swo-ich propozycji.

Na tym etapie niezbędne jest Twoje wsparcie, a także pomoc w zbudowa-niu tożsamości zespołu: obowiązujących norm, procedur i wartości. Aby zaradzić prawdziwej burzy, jaka może pojawić się na kolejnym etapie rozwoju. Zwróć uwa-gę, że w pierwszej fazie u członków ze-społu występuje wyraźna potrzeba do-strzegania struktur. Potrzebują oni orien-tacji i bezpieczeństwa, aby odnaleźć się jako zespół i zbudować wzajemne zaufa-nie. Twoim zadaniem będzie tutaj:

• Zapewnienie jasnej struktury po-przez przykładowo stworzenie wraz

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Jako coach, powinieneś zdawać sobie sprawę z procesów jakie zachodzą w poszczegól-nych etapach rozwoju podległego zespołu.

2. Profesjonalna praca z zespołem polega na takim towarzyszeniu mu, aby poprzez współdziałanie trzech aspektów – jednostki, dynamiki grupy i zadania – osią-gnął cel, jakim jest konstruktywna współpraca wszystkich jego członków.

3. Na etapie formowania zespołu niezbędne jest Twoje wsparcie, a także pomoc w zbudo-waniu tożsamości zespołu: obowiązujących norm, procedur i wartości.

4. Podczas dyskusji z członkami zespołu możesz się dowiedzieć, pod jakimi warunka-mi będą w stanie osiągnąć pożądany cel zespołu.

5. Gdy już powstaną normy, wartości i zasady współdziałania, pracuj nad umiejętnościami, relacjami i zwiększaniem zasobów.

z grupą kontraktu, opisującego spo-soby pracy, normy, ogólne warunki.

• Klaryfi kacja celu i wspólnego zada-nia.

• Zadbanie o dobrą atmosferę.• Stworzenie przestrzeni dla zaspoko-

jenia sfery dystansu.• Danie możliwości wykazania po-

szczególnych kompetencji człon-ków zespołu.

• Wspieranie poprzez wyrażanie wia-ry w możliwości i kompetencje ze-społu.

Twoją rolą, jako coacha, jest tutaj mo-derowanie kontaktu pomiędzy uczest-nikami w celu wytworzenia więzi wspólnoty i zaufania, przy jednocze-snym szanowaniu oczekiwań i lęków indywidualnych. Etap ten powinien zakończyć się renegocjacją kontaktu i zatwierdzeniem go przez wszystkich uczestników.

W tym momencie rozpoczyna się etap drugi: burzenie (storming). Na tym etapie pojawiają się różnice zdań oraz konfl ikty. Jest to bardzo ważny etap tworzenia spójnej grupy. Docho-dzi do najbardziej burzliwych konfron-

tacji, a także oporu wobec propozycji innych członków i wyznaczonych za-dań, a także wobec wyznaczonego li-dera i jego sposobu przewodzenia. Jest to etap krytyczny dla przyszłości zespołu. Niesie bowiem ze sobą nie-bezpieczeństwo powstania trwałych konfl iktów i podziałów grupy. Jest on jednocześnie niezbędny do zaistnienia wspólnej tożsamości zespołu. Jako co-ach ten grupy musisz nastawić się na to, że podczas tej fazy będziesz testo-wany pod kątem siły przebicia i kom-petencji zawodowych. Ważne, abyś po-został opanowany i pokazał członkom zespołu, że rozumiesz ich odmienne potrzeby i zainteresowania. Dopuść tę różnorodność i przyzwól na wyzna-czenie własnych granic. Musisz także zapewnić przestrzeń dla konfl iktów, to znaczy sprawić, by uczestnicy mo-gli otwarcie rozgrywać konfl ikty mię-dzy sobą w taki sposób, by wszystko zostało wyjaśnione.

Możesz też odegrać aktywną ro-lę w wyjaśnianiu indywidualnych rela-cji. W przypadku długofalowego opo-ru, czy też niemożliwych do rozwiąza-nia przedmiotowych czy osobistych


COACHING


Dla wsparcia i wzmocnienia tej fazy wy-korzystane mogą zostać różne ćwicze-nia na kooperację.

Reasumując pamiętaj, że zupełnie in-ny rodzaj wsparcia będzie najbardziej efektywny na etapie formowania i bu-rzenia, ponieważ dochodzi do wybuchu, po którym musi narodzić się nowe ży-cie – czyli zespół i lider. Potrzebna jest im latarnia w ciemności, która pozwo-li im znaleźć właściwą drogę, czyli cel. Gdy już powstaną normy, wartości i za-sady współdziałania, pracuj nad umie-jętnościami, relacjami i zwiększaniem zasobów. Zespół to synergia wzajem-nych oddziaływań!

O AUTORZESylwia Rogala – trener biznesu, coach. Ukończyła akredy-towaną przez organizację ICF szkołę coachingu „Art and Science of Coaching” Erickson College International. Absolwent-ka studiów z zakresu zarządzania fi rmą oraz zarządzania ka-drami. Doświadczenia zawodowe zdobyła pracując w agen-cjach marketingowych oraz reklamowych, gdzie jako Account Manager realizowała projekty sprzedażowe z zakresu usług komunikacji marketingowej. Swoją karierę w branży szkole-niowej rozpoczęła w 2006 roku jako wewnętrzny trener pro-duktowy, następnie jako trener team-building’owy oraz fre-elancer. Obecnie współtworzy krakowską fi rmę szkoleniową Training Center oraz Stowarzyszenie Europejskie Centrum Rozwoju INTEGRAL. Głównymi zagadnieniami jej praktyki zawodowej jest doskonalenie obszarów związanych z moty-wacją, kształtowaniem postaw i wartości poprzez systemo-we patrzenie na rozwój człowieka i organizacji. Jako Trener

specjalizuje się w szkoleniach doskonalących kompetencje interpersonalne w procesie sprzedaży, budowaniu zespołów oraz coachingu. Jako Coach, pracuje z klientami indywidualnymi, biznesowy-mi oraz realizuje projekty team-coaching’owe.

sprzeczności, możesz pozwolić człon-kom zespołu na wspólną ocenę pracy w grupie. W wyjątkowych przypadkach może też któraś z osób odstąpić od pra-cy w zespole. Podczas dyskusji z człon-kami możesz się dowiedzieć, pod jaki-mi warunkami będą w stanie osiągnąć pożądany cel zespołu. W tej fazie szcze-gólnie korzystne są ćwiczenia udziela-nia informacji zwrotnej. W ten spo-sób wszyscy mogą się przekonać, co poszczególni uczestnicy myślą o so-bie nawzajem i ak na siebie wpływają. Tworzy to czystą atmosferę i zapobiega spekulacjom. Dzięki temu nie dochodzi do utworzenia i utrwalenia osobistych i grupowych osądów i uprzedzeń.

Gdy miną spory i konfl ikty, a grupa zacznie osadzać się w swych wzajem-nych relacjach, przechodzi w kolejny etap. Normowanie (norming) – to fa-za, w której zespół zaczyna sprawnie i efektywnie funkcjonować w określo-nych normach, elastycznie i praktycz-nie podchodząc do różnych propozycji. Członkowie podejmują pracę na rzecz całego zespołu, wzajemnie mobilizują się do dalszych wysiłków, wykorzystu-jąc wspólnie wszelkie dostępne zaso-by do ukończenia zadania z sukcesem. Konfl ikty między członkami są szybko rozwiązywane dzięki oparciu się na wy-znawanych wartościach i na normach, a cała synergiczna energia jest kiero-wana na osiągnięcie celu. Jako coach powinieneś dawać na tym etapie gru-pie przestrzeń, aby zespól sam działał napędzony machiną wzajemnych od-działywań. Ta faza daje Ci możliwość na stopniowe wycofanie się z roli koordy-natora, a wejście w rolę coacha-mode-ratora, by następnie wspierać działania zespołu wzmacniając zawodowe kom-petencje poszczególnych członków ze-

społu i monitorując moż-liwość pojawiania się kon-fl iktów, również w przy-szłości.

Tak przygotowany ze-spól wchodzi w fazę utrwa-lania (performing) – nastę-puje okres wysokiej wydaj-ności pracy zespołowej, kiedy to grupa potrafi już pracować efektywnie, osią-gając wspólne cele, wspie-rać się. Reguły i normy są na tym etapie otwarcie ko-munikowane i respektowa-ne przez wszystkich człon-ków zespołu. Panuje równowaga po-między potrzebami jednostki, intere-sami grupy i wymaganiami związany-mi i zadaniem do wykonania, a głów-ne procesy przebiegają szybko i efek-tywnie, bez potrzeby tworzenia się ko-alicji. Grupa więc osiągnęła najwyższy krok rozwojowy jako zespół. Twoim za-daniem jest wykorzystanie tego poten-cjału i utrzymanie go przez możliwe naj-dłuższy czas. Wymaga to regularnego badania współpracy w zespole. Możesz ograniczyć się w tej fazie do obserwo-wania procesów, towarzyszeniu, wspie-raniu bez zbytniego wchodzenia w in-terakcje związaną z rolą koordynatora.

Rysunek 1. Fazy rozwoju zespołu

M.Gellert, C. Nowak, Zespół, GWP, Gdańsk 2008

LITERATURA


Coaching jako wsparcie na poszczególnych etapach budowania zespołu>>>


PLAN DZIAŁANIA 1. Pamiętaj o trzech wymiarach w rozwoju zespołu W budowaniu zespołów chodzi o zainicjowanie, rozwój i wykończenie trzech poziomów: a) Osobistego rozwoju i doświadczeń. b) Treści (przedmiotu). c) Procesu grupowego. Planując wsparcie rozwoju zespołu pamiętaj o tych trzech wymiarach.

2. Odpowiedź sobie na pytania Na etapie budowania zespołu, uczestnicząc jako zewnętrzny specjalista w tym procesie,

powinieneś sobie odpowiedzieć na następujące pytania: Czego doświadczają poszczególni członkowie zespołu?

Jaki typowe procesy zachodzą w grupie?

Jakie jest nastawienie jednostek i całej grupy do zadania i celu?

Jakie tematy będą istotne na każdej fazie rozwoju?

Jakie kroki rozwojowe powinna podjąć ta grupa, aby dokonać konstruktywnego postępu

w procesie?

Z jakimi utrudnieniami i konsekwencjami należy się liczyć w poszczególnych fazach?

Jaką rolę odgrywa lider? Kto jest liderem?

Jakie działania grupowe powinny być moderowane, aby stymulować proces rozwoju zespołu

w danej fazie?

3. W poszczególnych fazach rozwoju zespołu, jak coach:

• w fazie Forming:

Zapewniaj jasną strukturę obrazującą procedury i zasady współdziałania. Klaryfi kuj cel i dąż do pracowania nad wspólnymi wartościami. Dbaj o dobra atmosferę, o tworzenie więzi, a jednocześnie możliwość indywidualnego

wykazania się. Wspieraj poprzez wyrażanie wiary w możliwości i kompetencje zespołu. Twórz i negocjuj kontakt zespołowy.• w fazie Storming:

Dawaj przestrzeń dla konfl iktów i wyjaśniania problemów pomiędzy członkami zespołu, aby każdy członek zespołu mógł wyrazić swoje zdanie.

Ćwicz z uczestnikami udzielanie informacji zwrotnej. Wspieraj zespół w tworzeniu nowych wartości, zachowań i norm, na których będą

funkcjonować.• w fazie Norming:

Wycofuj się z roli koordynatora, stając w cieniu grupy jako coach-moderator. Dawaj zespołowi przestrzeń, aby działał napędzony siłą wzajemnych oddziaływań. Wzmacniaj zawodowe kompetencje poszczególnych członków zespołu. Monitoruj możliwość pojawiania się konfl iktów.• w fazie Performing:

Obserwuj procesy i dynamikę grupową. Wzmacniaj grupę, wzbudzając w niej zaangażowanie do wykorzystania własnej kreatywności

i wykorzystania potencjału wzajemnych oddziaływań. Pracuj nad wspólnotą zespołu.


COACHING


MOTYWOWANIE I COACHINGOWY STYL

ZARZĄDZANIA

Motywowanie pracowników we współczesnych realiach ryn-kowych jest niezwykłym wy-

zwaniem. Uczucia towarzyszące ludziom w czasie

minionego roku często wiązały się ze stra-chem, lękiem, niepewnością, bezradnością, złością a czasami ulgą. Części pracowników do tej pory towarzyszy brak wiary w to, że coś się może zmienić na lepsze w 2010 roku.

No i jak tu motywować ludzi? Co zrobić, żeby z podniesioną głową i nową energią przystępowali do powierzonych im zadań? Jak odbudować ich nadwątlone zaufanie (nie tylko do fi rmy, także do samego siebie i do menedżera)?

M��

2009 rok był czasem niezwykłego chaosu, wielkiej determinacji, podejmowania trud-nych decyzji. Był to rok pełen wyzwań i stre-su. Menedżerowie żegnali pracowników, ci natomiast którzy pozostali, doświadczali niepewności, zmiany zasad gry. Część rze-czy, które dotąd dla fi rmy były ważne, ode-szła w zapomnienie. Pracownicy chcąc utrzymać miejsca pracy, musieli się dosto-sować. W niektórych fi rmach zaowocowało to okopywaniem się za swoimi biurkami, nie-wychylaniem się, żeby nie zostać odstrzelo-nymi. Menedżerowie borykali się z tym sa-mym. Prawdopodobnie, gdy czytasz ten tekst kryzys gospodarczy już się skończył.

S��, �� Na motywację pracowników niezwykły wpływ ma ich subiektywne poczucie bez-

pieczeństwa. Składają się na niego gwa-rancja pracy, jasne zasady dotyczące kon-troli oraz oceny przez przełożonego, prze-widywalność zadań i oczekiwań, jedno-znaczność struktury fi rmy oraz relacji za-chodzących między osobami w niej za-trudnionymi, potencjalne ścieżki rozwoju, formy kontaktowania się między pracow-nikiem a przełożonym.

Warto pamiętać, że braki w zapewnie-niu pracownikom odpowiedniego po-ziomu poczucia bezpieczeństwa bar-dzo szybko skutkują problemami in-terpersonalnymi, nadmierną rywaliza-cją, utrudnianiem sobie wykonywania poszczególnych zadań, brakiem współ-pracy, nastawieniami lękowymi wobec przełożonych, ale i tym co mamy do zro-bienia, obniżeniem samooceny i związa-nymi z tym reakcjami agresywnymi wo-bec innych itd. W efekcie brak zapewnienia

Zastanawiałeś się kiedyś:

• Co wypływa na ludzką motywację do pracy?

• Dlaczego czasami motywacja nie działa?

• Co mógłbyś zrobić by to zmienić?

• Co warto by współczesny menedżer robił?

W tym artykule odnajdziesz odpowiedzi na te i jeszcze kilka

innych pytań. Zrób więc herbatę z cytryną do dużego kubka,

usiądź wygodnie i zacznij czytać. Zapraszam.

Olga Rzycka

168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 168 2010-03-05, 08:15:04

>>>



odpowiedniego poziomu potrzeby bezpie-czeństwa w fi rmie prowadzi wprost do dez-organizacji i destrukcji procesów, rezygnacji z realizacji celów fi rmy na rzecz rozgrywa-nia indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup.

Nie tylko kryzys finansowy powoduje spadek poczucia bezpieczeństwa, a nawet strach pracowników. Jako menedżer jesteś odpowiedzialny za to, by fi rma przynosiła zyski. Decyzje dotyczące tego kogo zwol-nisz, a kogo zatrudnisz wpływają na fi nan-se Twoich pracowników i ich rodzin. Zdecy-dowanie w relacjach z Twoimi pracownika-mi może pojawiać się to niemiłe uczucie. Ze strachem pod rękę chodzi kontrola. Kontro-la polega na tym, że osoba, która ma mniej-szą władzę, zmienia swoje zachowanie, aby dostosować się do wymagań drugiej osoby, która ma większą władzę. Zawsze towarzy-szy jej groźba kary, którą wykorzystuje jak swoją służkę, nie pozwalając na odmienne poglądy i pomysły.

Jak myślisz czy strach i kontrola sprawia-ją, że ludzie osiągają najlepsze wyniki? Czy sądzisz, że ludzie dlatego dobrze pracują, bo boją się, że dostaną złą ocenę, nie uzyska-ją odpowiedzi na zadane pytanie, zostaną zdegradowani? Czy wstyd jest najlepszym czynnikiem motywującym?

A może wyjątkowe wyniki biorą się z pragnienia wykonania danej pracy? Czy

ludzie wykonują pracę lepiej, gdy są pod-ekscytowani tym, co robią, kiedy zadanie, przed którym stoją, uruchamia u nich we-wnętrzne pokłady energii? Czy wkładają serce w swoją pracę, gdy widzą, że mogą sami coś stworzyć?

Odpowiedź na te pytania nie jest jed-noznaczna... czasami przyznanie zbyt du-żej swobody pracownikom wpłynęło na zmniejszenie ich wydajności czy kosztow-ne błędy. Jednak z dwojga złego opowia-dam się za motywacją pozytywną, ponie-waż w biznesie i tak dużo jest strachu i nie-pewności.

M�� Jednym z istotnych czynników powodują-cych, że działamy lub boimy się działać, jest nasza samoocena. Dla dobrego funkcjo-nowania człowieka zdecydowanie lep-sza jest wysoka, niż niska samoocena. Wysoka samoocena wiąże się z wiarą we własne możliwości, z przekonaniem, że ma-my prawo oczekiwać od świata rzeczy lep-szych i powinniśmy w związku z tym łączyć się z osobami, które mogą pozwolić nam je osiągnąć. Że możemy podejmować różne, nawet ryzykowne działania. Tylko nisko-kompetentny szef zgadza się na poczucie niskiej samooceny swoich podwładnych. Dobry szef dba o systematyczne podno-szenie poziomu ich samooceny.

N�� Twoja postawa wobec innych ma niezwy-kle istotne znaczenie w procesie ich moty-wowania. Stąd dużo lepiej jest założyć, że Twoich pracowników stać na więcej i że mają większe umiejętności niż sądzimy. Człowiek, który dokładnie wie co ma zro-bić, i który ma świadomość, że inni wierzą, że pracę tę wykona – po prostu działa. I na ogół wykonuje to, do czego szef go zobo-wiązał. Dokładnie odwrotnego efektu mo-żesz się spodziewać, kiedy dajesz pracow-nikowi pracę, o której wiesz, że się do niej nie nadaje. Wówczas również uzyskasz po-twierdzenie, że miałeś rację, tylko chyba nie o to chodzi. Ludzie, których pracą kierujesz, uwielbiają dla Ciebie pracować kiedy wie-dzą , że w nich wierzysz.

Co ciekawe Twój poziom motywacji może mieć wpływ na poziom motywa-cji Twoich pracowników. Jeżeli będziesz myślał, że to nie ma sensu, nie zapalisz do osiągnięcia danego celu swoich ludzi.

Pamiętaj też o tym, że dostajesz więcej tego co wzmacniasz. Jeżeli zwracasz uwagę na błędy i niedociągnięcia pracownika, bę-dzie ich więcej. Jeżeli doceniasz jego wkład i energię – ich będzie więcej. Wybór należy do Ciebie. To co wzmacniasz, rozwija się.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Na motywację pracowników niezwykły wpływ ma ich subiektywne poczucie bezpieczeństwa.

2. Jednym z istotnych czynników powodujących, że działamy lub boimy się działać, jest nasza samoocena.

3. Motywacja wewnętrzna jest dużo silniejsza od zewnętrznej.

4. Zamiast motywować pracowników obietnicą nagród czy kar, lepiej jest wzmacniać ich poczucie wewnętrznej satysfakcji z własnej pracy, a także stwarzać możliwie jak najlepsze warunki do jej wykonywania.

5. Coachingowy styl zarządzania jest jedną z odpowiedzi na pytanie dotyczące: jak motywować pracowników w obecnym świecie.


COACHING


R�� Motywowanie z perspektywy menedżera to taki sposób wywierania wpływu na in-nych , by poruszali się w pożądanym przez niego kierunku. Właściwie zmotywowani ludzie mają jasno wytyczone cele i potra-fi ą prawidłowo konstruować plany prowa-dzące do ich osiągnięcia. Zadaniem prze-łożonego jest więc z jednej strony uświa-domienie tych celów, z drugiej wsparcie w planowaniu i realizacji działań pozwa-lających osiągnąć cele.

Przełożony, stawiając określone wyma-gania swym pracownikom, wyraża jedno-cześnie wobec nich swoje oczekiwania. Ważne by te oczekiwania były powiązane z konkretnymi potrzebami danej organi-zacji oraz uwzględniały realne możliwości podwładnych.

We wcześniejszych interpretacjach mo-tywowania podkreślano jej bodźcowy cha-rakter oraz nastawienie na realizację ce-lów wyznaczonych przez menedżera, jako podmiotu motywowania. Obecnie odcho-dzi się już od takiego podejścia, co wynika po pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obec-nym rozumieniu fi rma to wspólnota inte-resów, stąd też cele powinny być raczej uzgadniane niż narzucane. Osiągnię-cie celów motywującego możliwe jest po-przez stworzenie środków i możliwości reali-zacji wartości i oczekiwań motywowanego. W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy podmiot działania.

Od wielu lat silny nacisk kładzie się na uświadomienie ludziom roli i wartości mo-tywacji wewnętrznej. Jest to motywacja powodująca zachowanie, którego celem nie jest osiągnięcie zewnętrznych nagród, dana aktywność jest celem samym w so-bie. Czynności motywowane wewnętrz-nie prowadzą do specyficznego stanu umysłu, nazywanego poczuciem przepły-wu (ang. fl ow).

Motywacja wewnętrzna jest dużo sil-niejsza od zewnętrznej. Stymuluje naszą ak-

tywność, czerpiąc z naszych potrzeb i war-tości. Oznacza wykonywanie pracy przede wszystkim w oparciu o osobiste zaintereso-wania oraz indywidualną potrzebę dosko-nalenia i realizacji konkretnych kompetencji zawodowych oraz predyspozycji. Dzięki tej motywacji odczuwasz przyjemność i zado-wolenie ze swojej aktywności zawodowej i rozwijasz związane z nią zainteresowa-nia. Doświadczanie motywacji wewnętrz-nej jest silną gratyfi kacją , niewymagającą żadnej nagrody z zewnątrz.

Stanowi podstawę mniejszych i więk-szych osiągnięć. Stanowi źródło radości i zadowolenia z pracy. Dzięki niej wykonu-jesz swoją pracę chętnie. Obniża subiektyw-ne postrzeganie wysiłku.

Natomiast motywacja zewnętrzna to angażowanie się w daną aktywność dla osiągnięcia konsekwencji zewnętrznych. Motywacja zewnętrzna występuje wte-dy, kiedy swoją aktywność odbierasz jako zadanie realizowane pod przymusem ze-wnętrznym. Z motywacją zewnętrzną wią-że się przede wszystkim rozbudowany na różne sposoby system kar i nagród, połą-czony ze szczegółowym informowaniem o warunkach przyznania jednych i drugich. Nikt, a zwłaszcza ludzie dorośli nie lubi być sterowany. Stąd praca bazująca jedynie na motywacji zewnętrznej nie przynosi na ogół zbyt dobrych rezultatów. Wiele badań i ob-serwacji potwierdza wręcz ujemny wpływ motywacji zewnętrznej na jakość i skutecz-ność działania. Szybko staje się podstawą do unikania odpowiedzialności, do wynaj-dywania najrozmaitszych powodów, któ-re uniemożliwiają wykonanie określonych czynności. Poprzez silne nagradzanie, gro-żenie karą, stosowanie przymusu, presję ze-wnętrzną, nacisk oceniania, można spowo-dować, że dana osoba zaczyna spostrzegać swoje działanie jako motywowane tylko ze-wnętrznie, co prowadzi do utraty przyjem-ności czerpanej z tego działania, nawet jeśli je wcześniej bardzo go lubiła.

Motywacja zewnętrzna ma swoją funk-cję informującą i funkcję kontrolną. Funk-

cja informująca polega na tym, że nagro-dy, przywileje, pieniądze, które są efektem dobrze wykonanej pracy stanowią przejaw uznania dla pracownika. Jest to dla niego in-formacja. Natomiast funkcja kontrolna mo-tywacji zewnętrznej to straszak, związany z potencjalną karą. Jeżeli nie osiągniesz wy-ników, to... jeżeli Twoja praca nie będzie wy-starczająco dobra, to... Do pewnego stopnia jest to motywujące dla pracowników, ale na dłuższą metę staje się zapłonem do unika-nia odpowiedzialności, do wynajdywania najrozmaitszych powodów niemożności wykonania danych czynności.

Badania wykazują, że w wielu przypad-kach budowanie motywacji jedynie na systemie nagród i kar nie tylko zmniej-sza motywację do pracy, ale również za-burza i obniża siłę działania motywów wewnętrznych. Zamiast więc motywo-wać pracowników obietnicą nagród czy kar, lepiej jest wzmacniać ich poczucie we-wnętrznej satysfakcji z własnej pracy, a także stwarzać możliwie jak najlepsze warunki do jej wykonywania. Budowanie wysokiej mo-tywacji wewnętrznej nie tylko może zmniej-szyć zainteresowanie pracowników ubiega-niem się o nagrody, ale z czasem spowoduje możliwość ograniczenia kontroli ich pracy, jako że człowiek, który wierzy w to co robi, i sam z siebie zabiega o wysoką jakość swo-jej pracy, nie potrzebuje nadzoru, a jedynie – co jakiś czas – potwierdzenia, że to co ro-bi, wykonuje tak, jak należy.

Najmniej wartościowa jest funkcja kon-trolna motywacji zewnętrznej. Skupienie uwagi jedynie na określeniu zadań i re-strykcyjnym ich rozliczaniu tylko pozornie sprawia wrażenie sprawnego zarządzania. Aktywność ta jest niezwykle pracochłon-na, a w pracownikach budzi potrzebę szu-kania wymówek umożliwiających lekcewa-żenie pracy przy jednoczesnym generowa-niu pozorów głębokiego zaangażowania.

Przytoczę tutaj jeszcze jednej podział motywacji. Motywacja negatywna, zwana ujemną, to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany z zachowaniem


>>>



typu dążenie od, który opiera się na uni-kaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej wi-doczny jest unik. Powoduje ona u pracow-nika lęk przed utratą m.in. stanowiska, wy-sokości dotychczasowej pensji, bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektyw-niejszych działań, głównie w celu uniknię-cia kary. Motywacja pozytywna, zwana do-datnią, oparta jest na dodatnich wzmocnie-niach. Związana z zachowaniem dążenia do, które to zachowanie jest silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Mo-tywacja pozytywna ma umożliwić człowie-kowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb.

D�� Wiesz, co przychodzi mi na myśl jako pierw-sza sprawa związana z motywowaniem? Menedżerowie nie rozmawiają z pracowni-kami, więc nie wiedzą co ich motywuje, nie wiedzą jakie są ich wartości i cele, czym dla nich jest praca, co rozumieją pod pojęciem dobre życie. Nie współpracują z pracownika-mi tak, by wspólnie połączyć cele osobiste z fi rmowymi. Szkoda im czasu na miękkie za-rządzanie, bo przecież zawsze polecali lu-dziom co mają zrobić.

Po drugie, zdecydowanie łatwiej mene-dżerom jest zauważać błędy ludzi, zamiast wzmacniać ich sukcesy.

Po trzecie, może rekrutacja jest kiepska. Może całe wyzwanie związane z motywo-waniem tkwi w rekrutacji. Może jest tak, że niewłaściwe osoby pracują na niewłaści-wych stanowiskach. Może tak jest, że przyj-mujemy kogoś do pracy, dajemy mu jakieś zadania do wykonania, ale one go zupełnie nie kręcą... niby coś robi, ale brak mu entu-zjazmu, przekonania i wiary w to, że to co robi ma sens...

Po czwarte, może dlatego motywacja nie działa, bo pracownikom/menedżerom brakuje wiary w siebie. Pracownikowi brak pewności, że da radę wykonać zadanie i jeszcze się przy tym rozwinąć czy poba-wić i zarobić pieniądze. Może cały problem

z motywacją leży w tym, że jak pracownik ma niskie mniemanie o sobie to boi się, że straci pracę, że szef go źle oceni, że nic nie osiągnie w życiu więc... nawet nie próbuje czegoś robić, bo i tak wie, że przegra. Po co ma więc ryzykować, jeżeli z góry wie, że i tak mu się nie powiedzie... więc nie ma moty-wacji do wykonania czegoś.

Po piąte, może systemy motywacyjne demotywują. Wszystkie skomplikowane wyliczenia komu i za co premia, komu wy-cieczka, a komu prywatna opieka zdrowot-na pozostawiają wiele do życzenia... Jak pa-trzę na rzeczywistość fi rm to paradoksalnie systemy motywacyjne często sprawiają, że ludzie stają się coraz bardziej roszczeniowi, rozleniwieni i coraz mniej kreatywni. Do te-go zwykle czują się pokrzywdzeni (pojawia się w nich pytanie: dlaczego tak mało?).

Może więc warto byłoby zrewidować swe myślenie o cudowności systemów mo-tywacyjnych i ciągłej pracy nad udoskonala-niem ich i zacząć mocno indywidualizować podejście do motywacji pracujących dla fi r-my osobników oraz uczyć ludzi ich odpo-wiedzialności za własną motywację i dba-nie o własne interesy tak by jak najlepiej wy-konywali powierzone im zadania. Zacznij-my z nimi rozmawiać i edukować w zakre-sie własnej motywacji.

Może brzmieć to trochę utopijnie ale prawdopodobnie w tym szaleństwie jest metoda. Może dzięki temu rozwiną się, świadomi, odpowiedzialni i biorący w swe ręce swój los i podejmujący wyzwania, pra-cownicy.

Po szóste, może dlatego motywacja nie działa, bo ludzie nie biorą sami odpowie-dzialności za swoją motywację, tylko czeka-ją, aż ktoś ich zmotywuje... A prawda jest ta-ka, że nasza motywacja zależy tylko i wyłącz-nie od nas. Ludzie sami się motywują. Trze-ba tylko zadbać o warunki brzegowe, któ-re umożliwią im optymalne funkcjonowa-nie. Ważne jest to, by menedżer tak wzmac-niał pracowników, by osiągali rezultaty zwią-zane z ich własną inicjatywą. Nie skupiał się tylko i wyłącznie na zadaniach organizacyj-

nych, ale troszczył się o to, by osiągnąć spój-ność między indywidualnymi celami dane-go pracownika a celami organizacyjnymi. Poprzez wzmacnianie innych, ustalanie ce-lów i współpracę przy ustalaniu strategii ich osiągania menedżer uwalnia wewnętrz-ną motywację danej osoby. Zgodnie z tym nowym paradygmatem pracownicy są od-powiedzialni za własne zaangażowanie, de-cyzje i działania w środowisku pracy.

R�� Co menedżer powinien robić w teraźniej-szym, zwariowanym świecie by motywo-wać swoich ludzi? Powinien jednocze-śnie dawać ludziom poczucie stabilności i wprowadzać zmiany. Widzieć duży obraz, czyli mieć szeroką perspektywę patrzenia, ale też nie ignorować szczegółów. Być przy-wiązanym do tego, co się dzieje teraz, ale też skupiać uwagę na przyszłości, czyli na tym, do jakiego miejsca chce dojść czy też cała fi r-ma chce dojść. Z jednej strony trendem jest tworzenie powtarzalnych zajęć dla pracow-ników, ale z drugiej strony bardzo ważne jest inspirowanie ich oraz improwizowanie.

Jako menedżer działasz zarówno w sytu-acjach, które wymagają hierarchicznych za-leżności, jak i w sytuacjach, które wymaga-ją bardziej płynnych struktur. Z jednej strony kontrolujesz środowisko pracy, a z drugiej – uwalniasz potencjał pracownika, dając mu tyle swobody, żeby mógł rozwijać skrzydła. Z jednej strony znowu współkreujesz gru-pową tożsamość zespołu, a z drugiej – in-dywidualnie podchodzisz do każdego czło-wieka. Skupiasz się na długoterminowym planowaniu, ponieważ Twoi ludzie muszą wiedzieć, dokąd mają dojść. Z drugiej stro-ny życie, zwłaszcza fi rmowe, wymagać bę-dzie od Ciebie szybkiego działania i dosto-sowywania się do okoliczności.

Co jeszcze warto, żebyś potrafi ł? Szybciej i mądrzej działał. Elastycznie podchodził do rzeczywistości. Myślał. Refl eksyjnie podcho-dził do wszystkiego, co się dzieje, i wyciągał wnioski. Rozwijał samoświadomość, czyli potocznie mówiąc, coraz lepiej poznawał


COACHING


siebie. Tworzył szerokie i bardzo zróżnico-wane sieci relacji międzyludzkich. Kreował takie miejsce pracy, w którym osoby i ze-społy będą mogły osiągnąć szczyty możli-wości, w którym będą zadowolone z tego, co robią, i z tego, co wnoszą do fi rmy i je-go zespołu. Co jeszcze? Warto, żebyś w tym wszystkim potrafi ł dbać o pełne znaczenia i pełne sensu życie osobiste.

Aby wykreować w obecnej rzeczywi-stości zespoły, które osiągają wybitne re-zultaty, musisz zastąpić typowe aktywno-ści menedżerskie, takie jak nadzorowanie, sprawdzanie, monitorowanie i kontrolowa-nie, nowymi zachowaniami, takimi jak co-aching i komunikowanie.

Jakie wydaje się być główne zadanie każdego menedżera, niezależnie od stop-nia w hierarchii organizacji? Rozbudzenie motywacji wewnętrznej swoich pracowni-ków. Pokazanie im, że mogą, a nawet po-winni realizować swoje cele. Rozwijać się, zmieniać, czerpać radość z tego co robią. I tu pojawia się pytanie: jak to zrobić?

P�� Aby być liderem, który potrafi w pełni wy-korzystać umiejętności swoich podwład-nych, musisz zrzec się kontroli, poświęcić nieco swojej władzy i zrezygnować z za-rządzania poprzez strach. Kiedy Twój pra-cownik ma wizję, którą można zrealizo-wać, musisz przekazać mu część kontro-li. On ma własny styl pracy, komunikowa-nia się, rozmawiania z partnerami bizneso-wymi i klientami. Ma własny styl zarządza-nia tymi, którzy mu podlegają i wydawania fi rmowych pieniędzy. Prawdziwe przekaza-nie władzy nie polega na tym, że każesz ko-muś realizować Twoje pomysły, lecz na po-zwoleniu, aby pomysły kogoś innego sta-ły się rzeczywistością – na podejmowaniu działań zgodnie z ich wizją.

Kiedy oddajesz część władzy pracow-nikowi, ten zaczyna tworzyć nową rze-czywistość. Dochodzi do własnych wnio-sków, widzi efekty swoich działań, ponie-

waż ma większe kompetencje do wyko-nywania czynności zawodowych. Zaczy-na wykazywać więcej inicjatywy: zwiększa swoją obecność w miejscu pracy i inwestu-je ogromne pokłady energii w zapewnienie sobie większego pola do działania. To po-le zmienia Twoją fi rmę i przyczynia się do jej rozwoju, ponieważ pozbyłeś się kontroli na rzecz pracownika, którego nie motywuje strach, lecz własna pozytywna wizja.

Przekazywanie kontroli i władzy, a tak-że zezwalanie na to, żeby inni realizowali swoje wizje, tak naprawdę sprowadza się do różnorodności: do zgody na wyrażanie zupełnie innych poglądów i przekonań. Chodzi tu o różnicę w poglądach między Tobą a drugą osobą, która zupełnie inaczej doświadcza świata. Uszanowanie tej różno-rodności wiąże się z rezygnacją z kontroli i pozwoleniem na to, by inna osoba pokie-rowała częścią fi rmy w takim kierunku, jaki jej zdaniem jest najlepszy.

C�� Zmotywowani ludzie lepiej pracują. Najbar-dziej zmotywowani są ci, którzy widzą sens tego co robią, najmniej ci, którzy za jedyny powód do wykonywania swojej pracy uwa-żają konieczność zarabiania pieniędzy. By osiągnąć możliwie optymalny stan rzeczy, nie można bazować jedynie na zarządzaniu ludźmi poprzez stawianie im ocen oraz wy-dawanie poleceń. Czym bardziej szczegó-

łowo planujemy pracę naszych ludzi, tym mniej będą oni zmotywowani do autono-micznego i autentycznego działania. Czym częściej i bardziej drobiazgowo będziemy ich oceniać, tym mniej uwagi będą poświę-cać swojej pracy, a więcej temu, co zrobić żeby nie dać się złapać na błędzie.

Obecnie pracownicy, by dobrze wyko-nywać swoją pracę powinni wymagać od swoich menedżerów informacji dotyczącej tego co dzieje się w fi rmie, jakie są priory-tety organizacji, kto za co odpowiada. Me-nedżerowie powinni coraz bardziej odcho-dzić od stwierdzenia bo tak ma być, bo ja tak uważam i podążać w stronę uzgadniania, negocjowania, rozmawiania z pracowni-kami, tak by mogli oni być współodpowie-dzialni za postanowienia. Dzięki temu sku-tek ich działań będzie lepszy. Dobrze wyne-gocjowany plan działań staje się własnością każdego, każdy z nim się utożsamia, chętnie mu się podporządkowuje. Pozwala to sku-tecznie i szybko osiągnąć cele, które w po-wiązaniu z zadowoleniem podwładnych sprzyjają budowaniu korzystnej atmosfery pracy i większemu zaangażowaniu wszyst-kich. Do tego potrzebni są świadomi mene-dżerowie, którzy wiedzą co to coachingowy styl zarządzania i jak go używać.

R� � ��Pewnie interesuje cię, co menedżer – co-ach robi w trakcie rozmów coachingowych. Na pewno wzmacnia i rozwija samoświa-domość osoby, z którą pracuje. Wspólnie analizują jej mocne strony, obszary rozwo-ju, styl poznawczy, sposoby nawiązywania

O AUTORZEOlga Rzycka – Development for Executives, coach, trener, psycholog. Posiada międzynarodowy certyfi kat International Coach Community ICC, jest także członkiem The International Association of Coaches. Swoje umie-jętności zawodowe doskonaliła uczestnicząc w wielu szkoleniach i kursach m.in.: The Art and Science of Coaching”(Erickson College International, ICF), ICC Business Coaching, ICC Coaching, The Horse Assisted Professional De-velopment, Zaawansowane Techniki Coachingowe (ICC), Certyfi kacja Insi-ghts, Szkoła Trenerów i Konsultantów Zarządzania, i in.

Realizuje autorskie projekty rozwojowe dla kadr menedżerskich. Jej działania koncentrują się na pro-wadzeniu coachingów, szkoleń (uczy m.in. tego jak wdrażać coachingowy styl zarządzania), doradz-twa. W pracy z ludźmi jest skupiona na efektywności i osiąganiu wyznaczonych celów, w połączeniu z potrzebami, wartościami, i dbałością o relacje międzyludzkie. Kontakt: [email protected]


>>>



PLAN DZIAŁANIA Co warto byś zrobił po przeczytaniu tego artykułu:

1. Dowiedz się więcej czym jest coachingowy styl zarządzania.

2. Zacznij rozmawiać z ludźmi o tym, co ich motywuje, co jest dla nich ważne w pracy/w życiu.

3. Zastąp autorytarne polecanie wykonania zadań prośbą i ich negocjowaniem.

4. Zacznij koncentrować się na tym, co ludzie robią dobrze i to wzmacniaj.

5. Spotkaj się ze swoim zespołem i porozmawiaj o tym, co warto zrobić by utrzymać/podnieść motywację zespołową.

relacji z innymi, czynniki motywujące, war-tości czy długoterminowe cele. Rolą mene-dżera – coacha jest także modelowanie po-żądanych zachowań.

W czasie rozmów coachingowych bę-dziesz testował swoje hipotezy i czekał cierpliwie na odpowiedzi coachowanego, będziesz towarzyszył mu w poszukiwaniu odpowiedzi na ważne pytania. Czasami będziesz odpowiadał na pytania coacho-wanego. W trakcie coachingu będziesz tak-że wspólnie z coachowanym ustalał, które zachowania warto zmienić. Będziesz prze-kazywał mu informacje zwrotne. Będziesz zachęcał do wypróbowania nowych za-chowań, nowych przekonań, nowych spo-sobów myślenia. Co wyróżnia menedżera coacha?

• Zamiast wskazywać i kontrolować, me-nedżer – coach wspiera pracowników tak, by osiągali cele, które sami sobie wyznaczyli.

• Zamiast skupiać się całkowicie i tylko na celach organizacji, dba o to, by powiązać osobiste cele i zainteresowania pracow-nika z celami organizacyjnymi.

• Poprzez wzmacnianie i wspieranie pra-cowników, ustalanie celów i wspólne wypracowywanie strategii menedżer – coach pobudza ich wewnętrzną mo-tywację.

• Władza managera – coacha nie jest funk-cją pozycji, ale raczej siłą osobistą, która manifestuje się w relacji coachingowej, będącej wyrazem obustronnego zaan-gażowania.

• Tradycyjny menedżer skupia się na tym, co jest złe, co nie działa i na przy-czynach tego stanu rzeczy. Menedżer – coach kładzie nacisk na rozwój i przy-szłe możliwości.

• Menedżer – coach wspiera kreatywne myślenie i rzuca wyzwanie status quo.

• Dotychczas menedżerowie skupieni byli na wynikach, rezultatach. Mene-dżer – coach zasadniczo jest zoriento-wany na ludzi.

• Dotychczas menedżerowie mówili. Me-nedżer – coach słucha, pyta, wspiera i współpracuje.

Praca menedżera – coacha jest zdomino-wana przez rozmowę. Rozmowy dotycząc różnych zagadnień. Obejmują wartości, po-trzeby, emocje, przekonania, cele. Wszystko to, co wpływa na nasze pragnienie wykona-nia danej czynności.

Z��Pamiętasz pytania, na które chciałam od-powiedzieć w tym artykule? Przytaczam je jeszcze raz poniżej:

• Jak w obecnych warunkach motywować ludzi?

• Co zrobić, żeby z podniesioną głową i no-wą energią podejmowali zadania w 2010 roku?

• Jak odbudować ich nadwątlone zaufa-nie (nie tylko do fi rmy, także do samego siebie i do menedżera)?

Odpowiedź jest jedna – porządnie wdra-żając coachingowy styl zarządzania. Czy je-steś w stanie podjąć to wyzwanie? Najpierw zastanów się, co o tym sądzisz.

Jeżeli będziesz miał wolę zrezygnowa-nia z części władzy i przekazania jej swoim podwładnym....

Jeżeli będziesz, korzystając ze swojej em-patii, umożliwiał swoim pracownikom od-nalezienie sensu i pasji w wykonywanych obowiązkach...

Jeżeli będziesz stymulował motywację wewnętrzną swoich pracowników...

Jeżeli będziesz wciągał pracownika w proces podejmowania decyzji...

...to sprawisz, że ich zaangażowanie w działalność fi rmy się zwiększy, wzrośnie ich poczucie odpowiedzialności i poczu-cie wewnętrznego zobowiązania do reali-zacji przyjętych zadań i będą chcieli dla Cie-bie pracować.

Więcej o konkretnych narzędziach stoso-wanych w coachingowym stylu zarządzania dowiesz się z książki Manager Coachem, jak rozmawiać by osiągnąć rezultaty.


Business COACHINGCOACHING W PRAKTYCE


DRUGIE SPOTKANIE

Często mamy do dyspozycji wy-niki z development center, wy-niki oceny pracowniczej, oce-

ny 360. Dają one szerszy pogląd na to, w jaki sposób klient funkcjonuje w da-nym środowisku i jak jest przez nie od-bierany. Oczywiście wiedzę z tych źró-deł należy uzupełnić. Wykorzystuje się do tego różnego rodzaju kwestionariu-sze np. stylu uczenia się, stylu osobo-wości, kompetencji społecznych. Pro-ponuję, aby kwestionariusze klient wy-pełniał podczas sesji, ponieważ ograni-czenia czasowe powodują, że odpowie-dzi są bardziej spontaniczne niż w przy-padku, gdy kwestionariusze uzupełnia-ne są w domu.

Ocena przeprowadzana we wstęp-nej fazie coachingu pozwala zidentyfi ko-wać cele i osobiste wartości, słabe i moc-ne strony klienta, kompetencje potrzeb-ne do osiągnięcia sukcesu. Pomaga także rozpoznać powtarzające się wzorce zacho-

wań. Mając tę wiedzę, łatwiej ocenić jakie czynniki i w jakim zakresie mogą być ada-ptacyjne, a jakie mogą przeszkadzać klien-towi w osiągnięciu zmiany.

Odpowiadanie na pytania kwestiona-riuszowe skłania do autorefleksji i kon-centracji na sobie. Dzięki temu klient już w pierwszej fazie coachingu ma szan-se zwrócić uwagę na te aspekty swojego sposobu myślenia i działania, do których wcześniej nie przywiązywał wagi, a któ-re mogą mieć znaczenie dla zmiany, któ-rą chce osiągnąć.

Łatwo zauważyć, że coaching od pierw-szego spotkania opiera się na relacji i dialo-gu pomiędzy coachem i klientem, a często również pomiędzy coachem a osobą zle-cającą przeprowadzenie cyklu sesji. Osią-gnięcie celów wyznaczonych w coachingu i uzyskanie pożądanych efektów jest wła-ściwie niemożliwe bez efektywnej komu-nikacji pomiędzy osobami zaangażowany-mi w ten proces. Dlatego umiejętność pro-

wadzenia otwartej i angażującej rozmowy połączonej uważnym i aktywnym słucha-niem jest bardzo ważna.

Coaching jest dialogiem podnoszą-cym samoświadomość, który ma na ce-lu odnalezienie odpowiedzi, skłonienie do przemyśleń i refl eksji. Podczas rozmo-wy bardzo dużo się dzieje. Klient uczy się zadawać pytania, poszukiwać odpowie-dzi, patrzeć na problem z różnych perspek-tyw. Podczas dobrze prowadzonej rozmo-wy ma szanse dowiedzieć się więcej o so-bie, o swoich mocnych stronach i ograni-czeniach. Bywa, że słysząc siebie jest zasko-czony, gdy odkrywa na przykład, że sam może poradzić sobie z problemem, ustalić ścieżkę rozwoju i wprowadzić zmianę.

Solomon ibn Gabirol, hiszpański poeta i fi lozof powiedział mądrość zaczyna się od ciszy, następnie przychodzi słuchanie, póź-niej zapamiętywanie, jako czwarte wpro-wadzenie w życie, a jako piąte uczenie te-go innych.

Celem drugiej sesji jest ocena różnych aspektów

funkcjonowania klienta w życiu osobistym i w pracy.

W dużej mierze cel coachingu determinuje to, jakich

narzędzi użyjemy do diagnozy. Ważne jest przy tym,

aby starać się wykorzystać dostępne informacje

i nie przeprowadzać badań w sytuacji, gdy nie jest to

konieczne. Tak jest w przypadku coachingu w organizacji.

Mikołaj Koterski

174-175-koterski-drugie-spotkanie.indd 174 2010-03-05, 08:16:25

Drugie spotkanie>>>


C��Rozumiana jest jako gotowość coacha na obiektywną interakcję z klientem, czy-li na to, że jego własne opinie i subiektyw-ne widzenie świata, nie będą wpływały na kontakt.

W przypadku klienta cisza oznacza sku-pienie się na tu i teraz, na konkretnym pro-blemie i na własnych refl eksjach, na od-cięciu się od tego co sądzą i mówią inni, na skoncentrowaniu się na swoich odczu-ciach, przemyśleniach i pomysłach.

A�� Coachowi pozwala na zrozumienie tego, co chce przekazać klient oraz na sformu-łowanie informacji zwrotnej. Właściwie do-brane pytania, skłaniają klienta do dokład-nego opisywania sytuacji, dostrzeżenia aspektów, które do tej pory pomijał, a któ-re mogą ułatwić rozwiązanie problemu.

Klient słucha pytań i uczy się zadawać je sobie poza sesjami. To bardzo ważny aspekt spotkań. Doświadczenie pokazuje, że jeśli pytania są użyteczne, klient szybko je zapamiętuje i zaczyna z nich korzystać. Słuchanie informacji zwrotnej to zadanie klienta. Jednak nie zawsze chce jej wysłu-chać lub słyszy to, co chce. Mając to na uwadze należy upewniać się, czy informa-cja zwrotna jest dobrze rozumiana. Udzie-lanie informacji zwrotnej powinno po-móc klientowi zauważyć różnicę pomię-dzy faktami, a ich interpretacją, pomiędzy rzeczywistymi zdarzeniami, a zniekształce-niami, którym te zdarzenia podlegają w je-go umyśle. W ten sposób klient mógł sta-wić czoła faktycznym wyzwaniom i dyle-matom, a nie swojej interpretacji rzeczywi-stości. Proponuję zwracać uwagę, jak z in-formacją zwrotną obchodzi się klient.

Z��Polega ono na tym, że coach przez cały czas trwania coachingu powinien pamię-tać, że jego rolą nie jest wydawanie osą-dów i dokonywanie subiektywnej inter-pretacji tego, co usłyszy. Powinien również

zachować w pamięci informacje, którymi dzieli się z nim klient podczas poszczegól-nych sesji, składać fragmenty w całości, aby później móc udzielić właściwej i przemy-ślanej informacji zwrotnej. Musi pamiętać, żeby pozostać w swojej roli. Pokusa dora-dzenia, zasugerowania rozwiązania lub też skrytykowania, powiedzenia ja bym zrobił tak’, lub ja na twoim miejscu… jest często trudna do pokonania.

Klient natomiast powinien sięgać pa-mięcią do wcześniejszych doświadczeń, zarówno do sukcesów, jak i porażek. Powi-nien z nich korzystać i pamiętać o tym, jak ważne są one w teraźniejszym kontekście. Poza tym, dobrze jest, gdy zwraca uwagę na wnioski z sesji coachingowych i korzy-sta z nich poza spotkaniami z coachem.

W�� Coaching pozwala w neutralnym środo-wisku przećwiczyć nowe rozwiązania. Sa-ma chęć dokonania zmian może nie wy-starczyć w konfrontacji z rzeczywistością. Dlatego sesja powinna dawać możliwość oswojenia się z myślą o zmianie poprzez rozmowę o niej, analizę konsekwencji ja-kie może za sobą pociągać, wypracowanie planu działania, systemu wsparcia, a nawet dosłowne przetrenowanie zachowań po-przez symulacje konkretnych sytuacji. Tego rodzaju sucha zaprawa redukuje trudności we wprowadzaniu nowych działań i zacho-wań w środowisku, którego nie można kon-trolować. Poza tym, umożliwia ewentualną

weryfi kację planu. Sesje coachingowe, któ-re odbywają się po wdrożeniu planu w życie mogą być wykorzystane do zmodyfi kowa-nia działań na podstawie reakcji i informacji zwrotnych płynących z otoczenia.

D�� Doświadczenia związane z coachingiem są bardzo indywidualne, natomiast me-tody i narzędzia radzenia sobie z poszcze-gólnymi problemami mają charakter bar-dziej uniwersalny. Dlatego, chociaż cykl co-achingu nie powoduje, że klient staje się coachem, jednak wyposaża w narzędzia, którymi może podzielić się z innymi.

Równie uniwersalne, jak techniki i na-rzędzia przekazywane podczas coachingu, są zasady rozmowy coachingowej:

• Mów jasno i swobodnie, ale nie za du-żo, szczególnie jeśli widzisz, że roz-mówca nie może się doczekać, żeby coś powiedzieć.

• Nie przerywaj.• Mów poważnie o poważnych sprawach

i żartuj, kiedy temat temu sprzyja.• Trzymaj się tematu.

Zarówno życie, jak i praca, nieustan-nie stawiają przed nami wyzwania. Co-aching uczy nas, że każdy problem ma swoje rozwiązanie, do którego drogą jest rozmowa, właściwie postawione pytania i odnalezienie odpowiedzi na nie.

O AUTORZEMikołaj Koterski – psycholog społeczny. Posiada do-świadczenie menedżerskie w obszarze zarządzania zaso-bami ludzkimi, doświadczenie w defi niowaniu wymagań kompetencyjnych, ocenie kompetencji i realizacji programów roz-wojowych. Prowadzi indywidualne sesje i warsztaty dla małych grup. Główne obszary pracy: doradztwo personalne, rozwój kompetencji, poprawa skuteczności, radzenie sobie ze zmianą, kontrolowanie emocji.

Kontakt: Tel.: 508 539 237 Mail: [email protected]

174-175-koterski-drugie-spotkanie.indd 175 2010-03-05, 08:16:39



SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ GENERACJIWSPIERAJĄCE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)

Jeszcze do niedawna tylko duże fi rmy zainteresowane były roz-wiązaniami IT wspierającymi ob-

szar zarządzania zasobami ludzkimi. Obecnie również małe i średnie przed-siębiorstwa interesują się tego typu na-rzędziami. Dynamicznie zmieniająca się gospodarka, w której ważna jest szybka reakcja fi rmy na to co się dzieje na ryn-ku, wpływa na wzrost zapotrzebowania na odpowiednio wykwalifi kowanych i kompetentnych pracowników w fi r-mie każdej wielkości. Samo pozyskanie takich osób jest jednak niewystarczają-ce. Kluczem do sukcesu jest odpowied-nie zarządzanie potencjałem pracow-

ników, motywowanie do pracy i zarzą-dzanie dostępnymi zasobami.

Nowoczesne systemy IT przychodzą fi rmom z pomocą, aby mogły efektyw-nie wykorzystywać dostępny kapitał ludz-ki do realizacji celów strategicznych i bu-dować swoją przewagę konkurencyjną.

Systemy informatyczne wspierające ob-szar ZZL zwykle dzielone są na 3 grupy. Ja jednak proponuję podział na 4 kategorie:

• Systemy kadrowo-płacowe wspierają-ce tzw. „twardy HR”.

• Systemy do zarządzania czasem pracy.• Systemy do zarządzania personelem

wspierające tzw. „miękki HR”.

• Aplikacje internetowe do zarządza-nia procesami rekrutacji udostępniane w modelu SaaS (Software-as-a-Service).

S�� - ��Systemy kadrowo-płacowe wspomaga-ją zarządzanie płacami oraz danymi ka-drowymi pracowników i fi rmy. Są najczę-ściej implementowane spośród wszyst-kich typów systemów wspomagających pracę Działu HR.

Na rynku dostępna jest cała gama pro-duktów – począwszy od prostych, darmo-wych aplikacji, poprzez programy za kil-kaset złotych, skończywszy na nowocze-

Poniższy artykuł pomoże odnaleźć odpowiedź na kwestie

dotyczące analizy potrzeb dotyczących wdrożeń dostępnych

systemów ZZL. Kompleksowo opiszę różnice i możliwości

każdego z nich, a także ich przydatność w zależności od

indywidualnych potrzeb. Postaram się pomóc w uzyskaniu

odpowiedzi na pytania typu: z jakich rozwiązań można

korzystać, na co zwracać uwagę przy wyborze dostawcy, jak

przełożyć wdrożenie wybranego systemu w korzyść dla organizacji?

Izabela Szczurska

176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 176 2010-03-05, 08:17:10

Systemy informatyczne nowej generacji wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)>>>


snych, rozbudowanych i zaawansowa-nych systemach IT. Wybrane funkcjonalności:

• Sporządzanie wszelkiego rodzaju umów dla pracowników.

• Obliczanie wynagrodzeń, zaliczek na poczet podatku dochodowego, urlo-pów, wynagrodzeń za chorobę i zasi-łek chorobowy zgodnie z obowiązują-cym prawem i regulaminem wynagro-dzeń obowiązującym w fi rmie.

• Możliwość jednoczesnego rozliczania wielu różnorodnych systemów wyna-gradzania w obrębie tej samej fi rmy.

• Sporządzanie list płac.• Sporządzanie świadectw pracy, wyma-

ganych zaświadczeń, formularzy zgło-szeniowych i rozliczeniowych do ZUS, PIT-ów itp.

• Przesyłanie danych do programu Płat-nik.

• Generowanie i drukowania przele-wów.

• Pełna sprawozdawczość w zakresie da-nych kadrowo-płacowych – generowa-nia różnego rodzaju zestawień, rapor-

tów i analiz (np. analizy wynagrodzeń, absencji, urlopów, zwolnień itp.).

• Zarządzanie pożyczkami udzielanymi pracownikom.

• Rejestracja czasu pracy pracowników itp.

Rozpatrując zakup systemu kadrowo-pła-cowego należy zwrócić szczególną uwagę na jego zgodność z obowiązującym pra-wem, dostosowanie do reformy ubezpie-czeń społecznych, dostępność aktualiza-cji aplikacji w razie zmian przepisów, od-powiednie zabezpieczenie przesyłu da-nych do Płatnika, możliwość różnicowa-na naliczania wynagrodzeń, składek w ra-mach tej samej fi rmy, a przede wszystkim wsparcie techniczne i merytoryczne ze strony producenta oprogramowania.Korzyści:

• Sprawne rozliczanie listy płac; elimina-cja ręcznych kalkulacji.

• Szybki dostęp do aktualnych danych, zestawień i raportów.

• Większa wydajność i komfort pracy; oszczędność czasu.

• Współpraca z programem Płatnik i in-tegracja z wieloma programami funk-cjonującymi w obrębie fi rmy typu: re-jestrator czasu pracy, program fi nan-sowy, czy system bankowości elek-tronicznej, co daje wymianę informa-cji między systemami i dane wprowa-dza się tylko raz!

• Pewność, że prowadzona polityka ka-drowo-płacowa jest zgodna z aktual-nym stanem prawnym.

• Pełna poufność i bezpieczeństwo da-nych, kontrola uprawnień osób mają-cych dostęp do systemu.

S�� W każdej firmie ważne jest efektyw-ne wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich, zapewnienie odpowiedniej ja-kości i wydajności pracy. W skutecznym gospodarowaniu czasem pracy (szcze-gólnie w fi rmach, gdzie obowiązuje sys-tem zmianowy czy rozliczanie pracy na akord) pomocne są narzędzia IT. Na ryn-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Nowoczesne systemy IT przychodzą firmom z pomocą, aby mogły efektywnie wykorzystywać dostępny kapitał ludzki do realizacji celów strategicznych i budować swoją przewagę konkurencyjną.

2. Systemy kadrowo-płacowe wspomagają zarządzanie płacami oraz danymi kadrowymi pracowników i firmy.

3. W każdej firmie ważne jest efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich, zapewnienie odpowiedniej jakości i wydajności pracy.

4. Innowacyjni, kompetentni i zaangażowani pracownicy to najcenniejszy zasób firmy – oni zwykle decydują o jej konkurencyjności.

5. Na przestrzeni ostatnich lat zyskały na popularności aplikacje internetowe ATS (Applicant Tracking System) do zarządzania procesami rekrutacji.




ku dostępnych jest wiele systemów, któ-re umożliwiają m.in.:

• Szybkie planowanie i organizowanie pracy każdego pracownika – grafi-ki tworzone są w prosty sposób, bez problemu można je również modyfi -kować i drukować.

• Ewidencję i rozliczanie czasu pracy pra-cowników.

• Zarządzanie miejscami powstawania kosztów.

• Rejestrację czasu w ramach konkret-nych projektów i zleceń.

• Kontrolowanie wydajności pracy i re-alizacji powierzonych zadań.

• Efektywne planowanie i rozliczanie pra-cy zmianowej, godzin nadliczbowych, zwolnień, urlopów czy delegacji.

• Rozbudowane raportowanie. Z syste-mu można wygenerować zestawienia na potrzeby np. Działu Kadr i Płac, Dzia-łu Operacyjnego czy Kadry Zarządczej (karty czasu pracy, zestawienia z wyko-nania planu, obciążenia pracą, wydaj-ności w rozbiciu na poszczególne oso-by lub działy, raporty potrzebne dla Państwowej Inspekcji Pracy).

• Wybrane moduły obsługują proces zgłaszania, akceptacji i rejestracji wnio-sków dotyczących nieobecności, co za-pewnia rzetelne rozliczenie wszystkich dni wolnych pracownika. Eliminuje to zbędną biurokrację, a menedżerowie mają dostęp do aktualnych informa-cji o planach urlopowych podległych pracowników i mogą zapewnić cią-głość pracy swojego zespołu. Pracow-nicy z kolei otrzymują wygodne narzę-dzie, dzięki któremu widzą status zło-żonego przez siebie wniosku urlopo-wego, czy liczby wykorzystanych dni wolnych, dzięki czemu maleje ilość zapytań kierowanych przez pracow-ników do Działu Personalnego.

Nowoczesne systemy informatyczne po-magają kompleksowo zarządzać czasem

pracy w przedsiębiorstwach – począwszy od jego rejestracji, skończywszy na prze-słaniu zestawienia do systemu kadrowo-płacowego niezbędnego do rozliczenia wynagrodzeń. Przy zakupie takiego sys-temu warto zwrócić uwagę na to czy jest on dostosowany do obowiązujących ure-gulowań prawnych. Korzyści:

• Racjonalne zarządzanie kapitałem ludz-kim poprzez rejestrację czasu pracy.

• Zwiększenie wydajności fi rmy, a co za tym idzie wzrost jej konkurencyjności.

• Redukcja ilości czasu poświęcanego przez menedżerów na planowanie pracy podwładnych i sprawowanie nad nią kontroli.

• Unikanie błędów w ewidencji kosztów czasu pracy dzięki automatyzacji reje-stracji czasu pracy.

S�� Innowacyjni, kompetentni i zaangażo-wani pracownicy to najcenniejszy zasób fi rmy – oni zwykle decydują o jej konku-rencyjności. Odpowiedniemu zmotywo-waniu do pracy służy odpowiednia poli-tyka personalna i długofalowe zarządza-nie dostępnymi zasobami ludzkimi. Sys-temy IT nowej generacji zbudowane są z wielu modułów wspomagających ob-szary „miękkiego HR”, np.:

MODUŁ– Struktura fi rmy i opisy stanowisk Moduł pozwala zarządzać strukturą orga-nizacyjną fi rmy. Ułatwia defi niowanie na-wet najbardziej skomplikowanych struk-tur, zależności służbowych, zarządzanie opisami stanowisk.

MODUŁ – RekrutacjaNarzędzie to pozwala usprawnić proces naboru i zatrudnienia pracowników – od złożenia zapotrzebowania na rekrutację

przez Menedżera Działu, poprzez zbie-ranie CV, proces wyboru odpowiedniego kandydata za pomocą dostępnych funk-cjonalności, skończywszy na jego zatrud-nieniu. Wszystkie dane na temat proce-sów rekrutacji są archiwizowane.

MODUŁ – KompetencjeSystem ułatwia defi niowanie kompeten-cji, ich grupowanie, kategoryzowanie i określanie poziomów ich spełnienia na konkretnym stanowisku. Dzięki prowa-dzonym ocenom pracowników można określać luki kompetencyjne wobec pro-filu idealnego, budować indywidualne plany szkoleń i ścieżkę rozwoju/awansu w ramach organizacji.

MODUŁ – Ocena okresowaW module defi niowane są kryteria i stop-nie oceny pracowników, sposób ich przeprowadzania i sam formularz oce-ny. Dzięki temu wszystkie oceny okreso-we są spójne, a uzyskane dane zachowy-wane są na stałe w systemie. Wyniki an-kiet mogą być przeglądane i drukowane, ale przede wszystkim analizowane pod kątem np. zgodności pracownika z usta-lonym profi lem, czy stanowiskiem, które piastuje. Zachowane dane mogą być wy-korzystywane np. przy kwalifikowaniu pracowników do szkoleń, awansów czy zwolnienia z pracy.

MODUŁ – Szkolenia Ten obszar systemu pozwala komplek-sowo zarządzać zagadnieniami związa-nymi z rozwojem i dokształcaniem pra-cowników (planowanie potrzeb, budże-towanie, organizowanie, ocena i rozlicza-nie szkoleń). W module można budować bazę fi rm szkoleniowych, pozyskiwać in-formacje zwrotne po szkoleniach od pra-cowników i na ich podstawie wybierać najlepsze fi rmy i wykładowców. Nowo-czesne narzędzia dają możliwość spo-rządzania list osób kwalifi kujących się do udziału w szkoleniu, generowania umów




dla każdego pracownika, rozliczania jego zobowiązań oraz ewidencjonowania in-formacji na temat uzyskanych przez nie-go uprawnień i kompetencji.

Narzędzia te umożliwiają zachowanie pełnych i aktualnych danych na temat struktury organizacyjnej firmy, zatrud-nionych pracowników, a także kandyda-tów do pracy. Dzięki nim możliwe jest pla-nowanie i kontrola nie tylko zatrudnienia, ale również siatek kompetencji, budowa-nych ścieżek rozwoju pracowników, czy programu szkoleń w podziale na poszcze-gólne jednostki w organizacji.Korzyści:

• Tworzenie i łatwe zarządzanie struktu-rą organizacyjną fi rmy.

• Możliwość bieżącego monitorowania potrzeb kadrowych fi rmy (nowe wa-katy, niedobory kwalifi kacji itp.).

• Zachowanie kompleksowych informa-cji na temat każdego z pracowników.

• Pełna wiedza na temat zasobów ludz-kich posiadanych w przedsiębiorstwie.

• Możliwość powiązania celów orga-nizacji z celami indywidualnymi pra-cowników.

A�� Na przestrzeni ostatnich lat zyskały na popularności aplikacje internetowe ATS (Applicant Tracking System) do zarządza-nia procesami rekrutacji. Bariera wejścia i skorzystania z nich jest dużo mniejsza niż przy zaawansowanych systemach HCM (Human Capital Management). W zależ-ności od modelu wybranego przez klien-ta wdrożenie może być bezpłatne, dostęp do aplikacji nadawany jest w ciągu 1 dnia, a opłaty za użytkowanie kształtują się już na poziomie kilkuset złotych miesięcznie. Rozwiązania te udostępniane są w mode-lu SaaS, czyli dostawca przechowuje ba-zę na swoich serwerach i zapewnia za-bezpieczenie danych osobowych wyma-

ganych przez polskie prawo. Użytkownik musi mieć jedynie dostęp do Internetu i dowolną przeglądarkę. Aplikacje, o któ-rych mowa pozwalają m.in. na:

• Publikację ogłoszeń rekrutacyjnych na stronie WWW pracodawcy, wysła-nie ich do dowolnych mediów praso-wych i portali rekrutacyjnych, z który-mi współpracuje dana fi rma.

• Defi niowanie indywidualnych ankiet do wypełnienia przez kandydatów.

• Zbieranie w jednym miejscu CV pocho-dzących z różnych źródeł.

• Zarządzanie aplikacjami kandydatów m.in. poprzez nadawanie indywidual-nych ocen w projekcie rekrutacyjnym, rankingowanie, nadawanie statusów, umawianie spotkań i wysyłanie po-twierdzeń, dodawanie notatek, pro-wadzenie korespondencji indywidu-alnej i seryjnej.

• Śledzenie źródeł, z których kandydaci zgłosili się do projektu.

• Budowanie własnej, indywidualnej ba-zy potencjalnych pracowników.

Korzyści:

• Usprawnienie procesu rekrutacji, oszczędność czasu poświęcanego na jego prowadzenie.

• Zbieranie aplikacji w jednym miejscu, na zewnętrznym odpowiednio zabez-pieczonym serwerze (koniec z trzy-maniem CV w folderach w programie pocztowym).

• Łatwa wymiana informacji na temat kandydatów i tego co się dzieje w pro-cesach rekrutacji między wszystkimi osobami w nie zaangażowanymi.

• Dostęp do historii aplikacji kandydatów i informacji o tym co w przeszłości działo się z kandydatem w ramach rekrutacji.

• Możliwość monitorowania skuteczno-ści dostawców ogłoszeniowych, a co za tym idzie bardziej świadome ponosze-nie wydatków na publikację ogłoszeń i oszczędności w tym obszarze.

• Zarządzanie kontami użytkowników, udzielanie dostępów o odpowiednich uprawnieniach pracownikom.

• Dostęp do różnego rodzaju statystyk i raportów dotyczących procesów re-krutacji, publikowanych ogłoszeń, zgłoszeń kandydatów czy kosztów poniesionych na rekrutacje.

Właściwe zarządzanie zasobami ludzki-mi to jeden z najważniejszych celów każ-dej organizacji. Wykorzystanie nowocze-snych programów IT znacznie usprawnia te procesy. Rynek oferuje tak szeroki wa-chlarz narzędzi w tej dziedzinie, że fi rma każdej wielkości znajdzie ciekawe i odpo-wiednie do swoich potrzeb rozwiązanie.

Przed dokonaniem zakupu warto zo-rientować się co oferuje rynek, jakie na-rzędzia dostarczają producenci, porów-nać oferty, zastanowić się który z do-stawców zaspokoi nasze oczekiwania. Przy wyborze odpowiedniego dostawcy mogą pomóc rady prezentowane w po-niższym „Planie działania”.

O AUTORZEIzabela Szczurska – Product Manager aplikacji Talent Finder oraz Menedżer Sprzedaży w Dziale Internetu HRK SA Absolwentka Stosowa-nych Nauk Społecznych i Resocjalizacji na Uniwersytecie Warszawskim i Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami w Szkole Głównej Handlowej. Od ponad 9 lat pracuje w branży HR – doświadczenie bran-żowe zdobywała początkowo w Jobpilot.pl, a od 2002 roku w HRK SA. Brała udział w projektowaniu i kierowała procesem powstawania apli-kacji ATS – Talent Finder do zarządzania procesami rekrutacji (www.ta-lentfi nder.pl). [email protected] tel. 022 596 96 29




PLAN DZIAŁANIA 1. Określ potrzeby swojego przedsiębiorstwa w obszarze HR, zdefi niuj które obszary

„wymagają usprawnienia”, gdzie uzasadnione będzie wdrożenie rozwiązania informatycznego.

2. Skonsultuj się z Działem IT. Sprawdź na jaką pomoc możesz liczyć? Zastanówcie się jakie rozwiązania będą najlepsze dla Waszej fi rmy biorąc pod uwagę potrzeby, strukturę organizacyjną, liczbę pracowników, sprzęt fi rmowy itp. Czy kupić gotowy system czy budować narzędzie indywidualnie dopasowane do Waszej fi rmy?

3. Sprawdź jakim budżetem dysponujesz.

4. Zrób „research” i sprawdź co rynek oferuje. Przeczytaj opisy dostępne w Internecie, opinie użytkowników na forach, grupach dyskusyjnych itp.

5. Spotkaj się z kilkoma fi rmami. Przed spotkaniami przygotuj (najlepiej wspólnie z ziałem IT) listę pytań do potencjalnych dostawców. Zweryfi kuj m.in.:

• jakie funkcjonalności oferuje system?• czy możliwe są modyfi kacje pod kątem potrzeb Twojej fi rmy?• czy system jest kompatybilny z innymi systemami? czy jest możliwość eksportu

danych do innych rozwiązań IT, z których korzysta fi rma?• czy system jest modularny – czy można go stopniowo rozbudowywać o kolejne

moduły?• jaka jest wydajność systemu? jakie są wymagania sprzętowe, aby sprawnie

działał?• w jaki sposób dostawca dba o bezpieczeństwo danych przechowywanych

w systemie? (dane osobowe są danymi szczególnie wrażliwymi, w związku z czym jest to bardzo ważna kwestia)

• jaka jest nawigacja? czy interfejs jest przyjazny dla użytkownika? czy łatwo się korzysta z systemu tzn. czy jego użytkowanie jest intuicyjne, czy może wymaga przejścia przez długie, czasochłonne szkolenie?

• jaki jest czas potrzebny na wdrożenie?• jak wygląda pomoc techniczna i wsparcie po wdrożeniu? • czy dostępne są aktualizacje systemu i na jakich zasadach?




• czy jest dostępna wersja demo lub prezentacja, którą możesz obejrzeć i sprawdzić jak system działa i wygląda?

• jaka jest całkowita cena związana z wdrożeniem? czy powinieneś liczyć się z jakimiś dodatkowymi kosztami?

6. Po spotkaniach omówcie w fi rmie oferty. Wybierzcie 2-3 fi nałowych dostawców. Zastanówcie się jakie informacje wymagają doprecyzowania i wyjaśnienia.

7. WAŻNE: Poproś potencjalnych dostawców o referencje. Nie zadowalaj się jedynie

listem polecającym na piśmie. Idealnie jeśli możesz sprawdzić referencje telefonicznie, bo to pozwala zweryfi kować wiele kwestii. Warto odpowiednio przygotować się przed taką rozmową opracowując listę pytań, aby o niczym nie zapomnieć. Jeśli lista referencyjna jest długa nie dzwoń do wszystkich – skoncentruj się na kilku wybranych fi rmach, których profi l działania, wielkość są jak najbardziej zbliżone do Twojej.

Oto kilka przykładowych pytań: • jak przebiegało wdrożenie? czy zgodnie z założeniami, czy pojawiły się jakieś

problemy - jeśli tak, z czego wynikały? • jak pracuje się na systemie? czy spełnia on oczekiwania biznesowe przyjęte

na etapie wyboru dostawcy? jeśli nie – dlaczego?• czy dostawca wywiązał się ze wszystkich zobowiązań? czy pojawiły się

dodatkowe koszty, o których nie było mowy na etapie ofertowania?• czy pojawiają się problemy w trakcie użytkowania? jakie jest wsparcie i obsługa

po wdrożeniu?• z czego klient jest zadowolony? co by zmienił z perspektywy czasu? czy wybrałby

tego samego dostawcę?

Jeśli potencjalny dostawca nie chce przedstawić listy referencyjnej, poproś o pełne zestawienie wdrożeń, aby ocenić poziom kompetencji fi rmy, którą bierzesz pod uwagę, poszukaj jak największej ilości informacji w Internecie, zapytaj na forach dyskusyjnych czy ktoś pracował lub pracuje na systemie fi rmy XXX i jakie są jego doświadczenia i opinie na jego temat.

8. Wybierz fi nalnego dostawcę.




W ostatnim czasie na rynku narzędzi informatycz-nych wspomagających rekrutacje pojawiło się wiele nowych produktów i rozwiązań. Wiele

z nich pomaga zautomatyzować pewne czasochłonne pro-cedury i operacje związane z rekrutacją - tym niemniej pew-ne ważne aspekty są często zaniedbywane albo nawet po-mijane.

Prezentowany system oferuje tutaj parę innowacyjnych rozwiązań. W odróżnieniu od większości podobnych apli-kacji system nie był wykonany przez zewnętrzną firmę lecz przez doświadczonego informatyka pracującego bezpo-średnio w agencji. Dzięki temu udało się należycie zaadre-sować najważniejsze problemy, obserwowane niejako „na żywo”, jednocześnie unikając dodawania bezużytecznych opcji albo funkcji, oferowanych w nadmiarze przez inne podobne systemy.

Naszą myślą przewodnią była z jednej strony prostota obsługi, a z drugiej wysoka jakość i spójność informacji, którymi system zarządza albo które przetwarza.

S�� Stworzenie dobrego narzędzia wspomagającego pra-ce – „work-flow”, wymaga w przypadku agencji rekruta-cyjnej, bardzo dobrej znajomości specyfiki tej pracy, któ-ra rzadko da się jednoznacznie uporządkować czy nawet opisać. W małej agencji rekrutacyjnej bardzo często trud-no przydzielić konkretne zadania konkretnym osobom. Tak więc pracownik agencji musi niemalże równocześnie, dbać o wiele różnych spraw. W wyniku tego dochodzi czę-

sto do zakłóceń, pracownik traci wiele czasu na „mniej waż-ne”, zwykle proste ale żmudne administracyjne sprawy, za-niedbując te wymagające kreatywności i skupienia się nad danym problemem.

Z�� W celu realizacji optymalnego i prostego systemu wyod-rębniliśmy parę obszarów pracy w agencji, które naszym zdaniem zajmują dużo czasu ale mogą być w znacznym stopniu zautomatyzowane bez negatywnego wpływu na jakość pracy. Te obszary, w kolejności od najbardziej pra-cochłonnych dla pracownika to przede wszystkim:

• Analiza aplikacji i dodawanie kandydatów do bazy da-nych

• Zarządzanie projektami rekrutacyjnymi• Zarządzanie marketingiem i sprzedażą usług • Zarządzanie ogłoszeniami i kampaniami medialnymi

Powyższe punkty ciężkości miały bezpośredni wpływ na strukturę bazy danych i jakość przechowywanych informa-cji. Tutaj w szczególności dużo uwagi poświeciliśmy takim zagadnieniom jak:

• Specjalny i unikalny opis właściwości i cech kandydata• Precyzyjna wyszukiwarka kandydatów w bazie da-

nych • Wielokrotne wykorzystywanie poprzednich wyników

pracy

E-HIRE INNOWACYJNE WSPOMAGANIE PROCESÓW REKRUTACJI

Prowadzisz małą agencje rekrutacyjną, kryzys spowodował, ze musiałeś zwolnić paru kon-

sultantów. Większość czasu poświęcasz więc sprzedawaniu usług, a na bieżącą obsługę

klientów i projektów brakuje czasu. Poniższy artykuł pokaże Ci jak przebrnąć przez ten trud-

ny okres korzystając z pomocy narzędzi informatycznych, które pomogą Ci zreorganizować

pracę i zaoszczędzić cenny czas.

182-183-pieniazek.indd 182 2010-03-05, 08:18:33

E-HIRE – innowacyjne wspomaganie procesów rekrutacji>>>


• Możliwość defi niowania ważnych wydarzeń / alarmów• Możliwość swobodnej konfiguracji w zależności od spe-

cjalnych potrzeb• Możliwość dalszej rozbudowy bez zmiany podstawo-

wej struktury

R��W rezultacie powyższych rozważań i wytycznych powstał niezwykle prosty ale bardzo skuteczny, modularny i inkre-mentalny system, którego podstawę tworzą cztery funk-cjonalne moduły:

• KANDYDACI• KLIENCI• PROJEKTY• ADMINISTRACJA

Każdy z modułów jest oddzielną, zamkniętą w sobie apli-kacją, która komunikuje się z innymi modułami za pomo-cą określonego mechanizmu. Dzięki temu możliwe są roż-ne kombinacje i konfiguracje, zależnie od aktualnych po-trzeb. W minimalnej konfiguracji samodzielny moduł KAN-DYDACI umożliwia zarządzanie bazą danych kandydatów tzn. dodawanie, usuwanie i edytowanie danych jak rów-nież bardzo rozbudowane wyszukiwanie według rożnych kryteriów, które mogą być dowolnie ustalone w czasie kon-figuracji systemu.

Najciekawszym elementem modułu KANDYDACI jest bez wątpienia specjalnie w tym celu stworzona od pod-staw aplikacja WEBMAIL. Ta aplikacja umożliwia dale-ce zautomatyzowaną obsługę poczty przychodzącej od kandydatów. Unikalne w systemie tej klasy jest analiza za-łączonego życiorysu, z którego wiele ważnych danych jest automatycznie wydobywane z dokumentu i prezentowa-ne użytkownikowi, który może je odrzucić albo zaakcep-tować po ewentualnej edycji. Zaakceptowane informacje są automatycznie dodawane do opisu kandydata w ba-

zie danych. Dzięki temu czas analizy pojedynczej aplika-cji może być znacznie zredukowany.

Moduł KLIENCI służy obsłudze wszelkich działań doty-czących klientów (CRM) takich jak marketing, kampanie re-klamowe, sprzedaż usług i korespondencja z klientami.

Moduł PROJEKTY służy zarządzaniu kampaniami rekru-tacyjnymi albo też wewnętrznymi projektami i umożliwia prostą lecz niezwykle skuteczną kontrole nad przebiegiem całego projektu. Unikalny tutaj jest prosty lecz bardzo efek-tywny system śledzenia postępu rekrutacji dla każdego kandydata zaproponowanego do danego projektu.

Kolejna ciekawa funkcjonalność oferowana przez sys-tem to możliwość dodawania „wydarzeń / alarmów” za-równo do kandydatów, jak i klientów czy projektów. Kalen-darz z wydarzeniami przypomina użytkownikowi o waż-nych czynnościach, które należy wykonać w określonym czasie.

System może być równocześnie obsługiwany przez do-wolną ilość użytkowników, których administrator zareje-strował w systemie. System jest intuicyjny i do jego ob-sługi nie jest wymagana żadna specjalna wiedza.

Z punktu widzenia technologii system jest aplikacją ser-werową w technologii Java i może być zainstalowany na dowolnym serwerze obsługującym tą technologię, w do-wolnej lokalizacji. Dostęp do systemu jest za pomocą prze-glądarki internetowej.

P�� Proponowane rozwiązanie wypełnia niszę na rynku narzędzi wspierających rekrutacje. Grupa docelowa to przede wszystkim małe firmy zatrudniające niewiele osób, dla których zakup drogich aplikacji nie jest uzasadniony ekonomicznie. Zakładając, że system jest należycie skonfi-gurowany i wykorzystywany, osiągnięte oszczędności mo-gą pozwolić na znaczną redukcję kosztów związanych np. z zatrudnieniem dodatkowych pracowników. Więcej informacji na stronie internetowej: http://e-hire.pl

Katarzyna Olbromska – uzyskała licen-cjat z Informatyki na poznańskiej WSNHID w 2005 roku. Obecnie kontynuuje studia magisterskie na Polsko Japońskiej Wyższej Szkole Technik Kompu-terowych w Warszawie. Od roku 2006 współpra-cuje z fi rmą Purcon Poland jako konsultant i pro-jektant narzędzi wspomagających rekrutacje. Kontakt:[email protected]

O AUTORZEPurcon Poland Sp. z o.o. jest specjalistyczną agencją doradztwa personalnego z fokusem na grupę zawodów związanych z Logistyką, Zarządzaniem Łańcuchem Dostaw i Produkcją. Purcon Poland Sp. z o.o. Puławska 41/22 02-508 Warszawa Tel: +48 22 856 5142Fax: +48 22 856 [email protected]://purcon.pl

182-183-pieniazek.indd 183 2010-03-05, 08:18:42



JAK SKUTECZNIE INWESTOWAĆMASZ POLISĘ INWESTYCYJNĄ? ZACZNIJ ZARABIAĆ ZAMIAST LICZYĆ NA SZCZĘŚCIE

N��, ��

• Kochanie! Zaczęliśmy oszczędzać na edu-kację naszego dziecka i na naszą emery-turę. Mamy wreszcie tę polisę inwesty-cyjną i zgodnie z profi lem ryzyka, który przed chwilą zbadaliśmy, 50% wpłacili-śmy w fundusze akcyjne, 30% w fundu-sze obligacji i 20% w fundusze pieniężne. Co miesiąc wpłacać będziemy nadwyżkę fi nansową 500 zł. Zrobiłem już nawet sta-łe zlecenie przelewu. – pan Marek jesz-cze nie ochłonął po zapoznaniu się z siłą procentu składanego przy zyskach, rap-tem 12% rocznie. A fundusze w 2009 ro-ku zarabiały nawet 80%.

• Też się cieszę. Przez te systematyczne wpłaty będziemy uśredniać cenę, gdy będą spadki na giełdach i zarobimy spo-

kojnie 2 razy tyle co na lokacie. Zrobić Ci herbaty? A potem wreszcie zdecyduje-my gdzie w tym roku jedziemy na nar-ty! –miłym głosem oznajmiła Karolina.

Tak mógł wyglądać jesienny wieczór w ro-ku 2007 w domu pana Marka, bohatera kilku artykułów na moim blogu. Po dwóch latach pieniądze pana Marka ulokowane w funduszach powoli zrównują się z su-mą dotychczasowych wpłat.

C�� Jeżeli jeszcze nie inwestujesz z myślą o przyszłości własnej rodziny, to wcze-śniej czy później taką decyzję podejmiesz. Zajrzyj do Planu Działania Menedżera do punktu 1 i wykonaj opisane w nim ćwi-

czenie. To z pewnością przekona Cię, że warto o inwestowaniu pomyśleć. Czytając ten artykuł, lepiej zaplanujesz taką inwe-stycję i co ważne zrozumiesz w jaki spo-sób sprawić, by to czy zarobisz, nie zale-żało wyłącznie od szczęścia.

Jeżeli inwestowanie w fundusze ko-jarzyło Ci się dotychczas z ryzykiem, zo-baczysz, że tak naprawdę nawet najbar-dziej ostrożny inwestor może śmiało in-westować w fundusze akcyjne.

Jeżeli Twoją inwestycję rozpocząłeś w 2009 roku to z pewnością możesz być zadowolony. Fundusze pozwoliły zarobić nawet 80%. Ale czy masz gotowy plan po-stępowania w przypadku, gdy zaczną się spadki na rynkach fi nansowych? W arty-kule otrzymasz gotowe rozwiązanie.

Jeżeli Twoją inwestycję rozpocząłeś kilka lat temu to z pewnością doświad-

Wiele osób lokuje oszczędności na rynku funduszy

inwestycyjnych, stosując zasady kup i trzymaj,

dywersyfikacji lub uśredniania. Te metody działają

tylko w teorii. Fundusze to inwestycja – w artykule

przeczytasz jak skutecznie inwestować, nie będąc

ekspertem ani pasjonatem rynków finansowych.

Remigiusz Stanisławek

184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 184 2010-03-05, 08:19:04

Jak skutecznie inwestować>>>


czyłeś bessy w roku 2008. Jeżeli udało Ci się wyjść z niej obronną ręką, zastanów się czy było to w wyniku przemyślanej decy-zji, czy też decyzję o sposobie inwestowa-nia podjąłeś w oparciu o emocje? Jeżeli bessa przyniosła Tobie straty – poznaj za-sady, dzięki którym w przyszłości nie po-pełnisz już tych błędów, do których zachę-cają reklamy oraz media.

J�� Czy słyszałeś historię Scotta Bauera, który odkładając dolara dziennie w fundusz in-westycyjny zarabiający 13,7% rocznie po 47 latach zamieszkał na Hawajach z 2 mi-lionami na koncie? ( Po pierwsze oblicze-nia w tej historii zawierają błąd. Wynik po 47 latach wyniósłby 1,2 miliona przed opo-datkowaniem. Po drugie nie uwzględniają infl acji (ponad 1700% w tym okresie). Do-lar dziennie w roku 47 lat temu to prawie 8 dolarów dziennie dziś). To oczywiście tyl-ko przypowieść, która ma Cię przekonać, że w długim okresie spokojnie zarabia-my, inwestując systematycznie w fun-dusz akcji.

Czy dobierając fundusze do swoje-go portfela, zbadałeś profi l ryzyka po to tylko, aby zastosować podział pieniędzy częściowo na fundusze akcyjne, częścio-wo na pieniężne, a częściowo w fundu-sze obligacji?

Zapewniam Cię, że aby wyżej wymie-nione metody działały trzeba mieć bardzo dużo szczęścia.

Dlatego zanim pokażę Ci proste zasa-dy inwestowania, chcę abyś przekonał się, że temu co się powszechnie o zarabianiu w funduszach mówi i pisze, przeczą fakty.

M�� – �� Nie wiem czy znane jest Ci powiedzenie, że jeżeli na rynku funduszy inwestor stra-

cił 30%, 40% lub więcej, usłyszy często Nie martw się – ta strata jest wirtual-na. Pod żadnym pozorem nic nie rób, bo gdy wypłacisz pieniądze strata sta-nie się prawdziwa. Mam nadzieję, że dla Ciebie nie brzmi to przekonująco.

Czy jako menedżer, w przypadku gdy w Twoim projekcie zaczyna się dziać źle, jesteś gotów stanąć przed zarządem i ogłosić, że straty w projekcie są wirtu-alne, więc warto go dalej kontynuować nie wprowadzając żadnych działań na-prawczych i najlepiej przedłużyć pro-jekt w czasie?

Pojęcie straty wirtualnej to jedno z wie-lu, które ma uspokoić inwestorów, że tak naprawdę nic się nie stało. Przecież jeże-li nie jesteś ekspertem od rynków fi nan-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1. Fundusze inwestycyjne to nie lokata – poczujesz, dlaczego warto doglądać własnych inwestycji.

2. Fundusze inwestycyjne to nie gra – zrozumiesz, dlaczego należy mieć własną strategię inwestowania.

3. Możesz bez obaw inwestować w fundusze akcyjne – przekonasz się, że to naprawdę bezpieczne.

4. Menedżer zarządza ryzykiem – zobaczysz, w jaki sposób zarządzać ryzykiem we własnych inwestycjach.

5. Procent składany to największe odkrycie ludzkości – w finansach także, pod warunkiem, że zaprzęgniemy go do pracy.

T�� 1. J�� , ��

Jeżeli straciłem 30%, to aby odrobić tę stratę potrzeba wzrostów 43%.Jeżeli straciłem 40%, to aby odrobić tę stratę potrzeba wzrostów 66%.Jeżeli straciłem 50%, to aby odrobić tę stratę potrzeba wzrostów 100%.Jeżeli straciłem 60%, to aby odrobić tę stratę potrzeba wzrostów 150%.




sowych, to nie masz szans próbować za-rządzać funduszami – tak się mówi. Prze-konam Cię, że jest zupełnie inaczej. Na po-czątek kilka faktów (Tabela 1).

Czy patrząc na te liczby strata 30% wy-daje się być duża? Czy trudno ją odrobić? Zapewniam Cię, że bardzo. W ostatnich 10 latach prawie połowa funduszy akcyj-nych zarobiła przez 10 lat mniej niż 100%. Najgorszy jedynie 40%. Jeżeli nie miałeś szczęścia wybierając fundusz, to stratę 30% możesz odrabiać przez wiele lat. A przecież inwestujemy po to, aby zara-biać, a nie odrabiać straty.

Ale zobacz co się dzieje, gdy po kil-ku latach udało się już sporo zarobić (Ta-bela 2).

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ pro-cent składany działa, ale tylko gdy zara-biamy.

Z�� Teoretycznie to doskonałe rozwiąza-nie. Nawet gdy na giełdach mamy duże spadki, Twoje pieniądze powinny zara-biać dzięki temu, że co miesiąc kupujesz jednostki funduszy inwestycyjnych coraz taniej. Uśredniając cenę, zarabiasz. Dla-tego przy inwestowaniu na 10 lat i wię-cej, zakłada się często inwestowanie sys-tematyczne w fundusz akcji. Wytnij i za-chowaj wykres, który znajdziesz poni-żej i pokaż go, gdy usłyszysz o zasadzie uśredniania w długim okresie. W odróż-nieniu od slajdów marketingowych, opar-ty jest o historyczne wyniki funduszu.

Dla kontrastu, gdyby w ten sam sposób inwestować w funduszu, który uzyskał naj-

lepszy wynik – udało się zarobić ok. 30.000 przez 10 lat (suma wpłat to 60.000 zł).

Czy zgodzisz się, że sformułowanie uda-ło się jest tu jak najbardziej na miejscu? Aby zarobić, trzeba było mieć po prostu szczę-ście i wybrać ten lepszy z funduszy.

Dziś polskich funduszy akcyjnych jest ponad 50. Który z nich będzie w długim okresie najlepszy?

K�� ...... który chcę pokazać.Mówi się:

Inwestując agresywnie (np. w fundu-szach akcji), musisz pogodzić się z moż-liwością dużej straty.

Powyższe hasło ma nas utwierdzić w przekonaniu, że nawet gdy tracimy to nic się nie dzieje. W końcu inwestujemy agresywnie, więc musimy się z tym po-godzić.

A co powiesz na taką niewielką mo-dyfi kację?

Nieważne czy inwestujesz ostrożnie czy agresywnie, Twój próg akceptowa-nej straty może być taki sam. Na przy-kład 10%.

T�� 2. D�� , ��

Jeżeli dziś Twój zysk to 120% to niewielka strata – spadek o 32% spowodu-je, że Twój zysk topnieje błyskawicznie do poziomu 50%. Spadki 32% zabrały prawie 60% dotychczas zarobionych pieniędzy.Twoje 10.000 zł zarobiło 120%. Na koncie masz już 22.000 zł. Strata 32% doty-czy kwoty 22.000. Na koncie inwestycyjnym zostaje 14.960 zł.

Rysunek 1. Inwestując systematycznie 500 zł miesięcznie przez 10 lat w fundusz PKO Akcji na końcu za-miast zysku (z efektu uśredniania) mamy stratę ponad 3.000 zł (koniec inwestycji w dniu 1.9.2009, wpłaty w ramach polisy inwestycyjnej)

Rysunek 2. Jeżeli nie określisz akceptowalnego poziomu straty Twoje inwestowanie oparte będzie o emocje




Osoba, która inwestować będzie w bar-dziej ryzykowne fundusze – ma po prostu większe prawdopodobieństwo, że ten próg akceptowalnej straty przekroczy.

Które podejście wybierzesz, zależy wy-łącznie od Ciebie.

I�� Z każdej strony będą Cię przekonywać, że aby skutecznie inwestować musisz być ekspertem i pasjonować się rynkami fi nansowymi. Czy umiesz przewidzieć, że jutro zacznie się bessa? Że nadal będzie trwała hossa? Nie? Więc nie masz szans zarządzać własnymi funduszami. To pew-nie słyszałeś nie raz...

Ja mówię coś zupełnie odmiennego. Masz wiele możliwości zarządzania ryzykiem swoich inwestycji. Dziś poka-żę Ci jeden ze sposobów.

Podejście do inwestowania, które promuję od kilku lat zakłada, że wie-le osób wybiera fundusze inwestycyjne przede wszystkim dlatego, aby spokoj-nie oszczędzać w długim terminie, nie bę-dąc przy tym pasjonatami rynków fi nan-sowych. Zgodzisz się, że są ciekawsze spo-soby spędzania wolnego czasu niż anali-zowanie sytuacji na giełdach oraz w go-spodarkach różnych krajów?

Dlatego zamiast próbować przewi-dzieć przyszłość wystarczy reagować na to, co już się stało.

• Zamiast próbować sprzedać fundu-sze akcji na górce, gdy są najdroższe, sprzedajemy je, gdy już zaczęły tracić. Ale strata nie jest duża.

• Zamiast próbować kupić w dołku, gdy fundusze są najtańsze, przenosimy się do inwestycji, które pozwalają dobrze zarobić, gdy już zaczęły się wzrosty.

N� �� Jako profesjonalista zarządzasz różny-mi projektami. Z pewnością prowadzisz re jestr ryzyka. Każde ryzyko masz dokład-

nie opisane. Zwymiarowane. Często opi-sane liczbami. Wtedy wiesz, że masz na ry-zykiem kontrolę. Monitorujesz ryzyko i ry-zykiem zarządzasz. W ten sposób szybko reagujesz i osiągasz sukcesy.

Zrób to samo z Twoimi inwestycjami!Na początek wystarczy zdefi niować tylko jedno ryzyko – Twój akceptowalny po-ziom straty. Ale nie poprzez wypełnienie jakiejś ankiety. Te niestety na końcu da-dzą np. werdykt Jesteś inwestorem kon-serwatywnym i akceptujesz możliwość średniej straty.

Odpowiedz sobie na pytanie – czy jesteś w stanie takie ryzyko monitorować? Czym jest średnia strata? I czy gdy ona już nastąpi, to czy wiesz co należy zrobić?

Dlatego poziom ryzy-ka powinieneś zdefinio-wać jako konkretną licz-bę. Dla większości inwe-storów próg 10% lub 12% będzie optymalny. Naprawdę nie widzę żad-nych przesłanek, aby świa-domie godzić się na stratę 20%, 30% lub więcej.

S�� K�� S�� L��Nie. Nie jest to jedna z technik walki dalekie-go wschodu. To po pro-

stu gotowa strategia, dzięki której zabez-pieczysz swoje zyski i ograniczysz do mi-nimum możliwość straty.

Każda strategia musi opierać się o kon-kretne założenia i cele (Tabela 3).

Jak realizować założenia strategii?Krok 1. Określ akceptowalny poziom straty.Mamy to już za sobą. Uznaliśmy, że bę-dzie to 10%.

Krok 2. Policz, jaką wartość dziś ma Twój portfel funduszy.Po prostu sprawdź aktualną wartość Two-ich inwestycji.

T�� 3. P�� S�� K�� S�� L��

Strategia Kroczącego Stop Loss – zasady

• Oczekujemy możliwości dużych zysków poprzez inwestowanie w fun-dusze o większym ryzyku (np. fundusze akcji polskich) ale jednocześnie

• nie akceptujemy możliwości poniesienia straty większej, niż jasno i wy-raźnie oznaczony przez nas próg.

• Nadrzędny cel to zabezpieczenie zysków i ograniczenie ew. strat. Czyli chcemy dobrze zarobić, ale nie za wszelką cenę.

Rysunek 3. Strategia Kroczącego Stop Loss




O AUTORZERemigiusz Stanisławek – trener inwestycyjny, CEO portalu i fi r-my Opiekun Inwestora www.opiekuninwestora.pl. Ukończył Informatykę Ekonomiczną na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Przez kilkanaście lat pracował w największych fi rmach IT, zarządzając projektami – odebrał złoty medal MTP, a także Złoty Medal Europejski Business Center Club. Pasjonat zagadnień fi nansowych – od wielu lat własne oszczędności lo-kuje w Fundusze Inwestycyjne. W latach 2006-2008 stworzył fi rmę i por-tal Opiekun Inwestora, który dostarcza narzędzi dla inwestujących na rynku funduszy. W roku 2009 otrzymał nagrodę Innowacja Roku 2009. Jego cykl wywiadów Sztuka Inwestowania dostępny jest m.in. w telewi-zji internetowej Infor.tv, a fakty i mity inwestowania opisuje na autorskim blogu: blog.opiekuninwestora.pl. Prowadzi projekt szkoleniowy (ponad 30 edycji) Fundusze Inwestycyjne to nie lokata. Fundusze to nie gra.

Krok 3. Oblicz swój próg alarmowy.Czyli, jeżeli Twoje fundusze są dziś war-te 20.000, a akceptujesz stratę na pozio-mie 10%, to Twój próg alarmowy wyno-si 18.000 zł.

Krok 4. Monitoruj.Sprawdzaj systematycznie (chociaż raz w tygodniu, najlepiej codziennie) czy Twój portfel nie stracił więcej niż zapla-nowałeś.

Krok 5. Działaj.Jeżeli Twoje inwestycje straciły i są warte mniej niż próg alarmowy – przenieś pie-niądze do funduszy pieniężnych.

Krok 6. Zarządzaj.Dodatkowo raz na tydzień sprawdź czy Twoje inwestycje wzrosły i są warte więcej niż tydzień wcześniej. Jeżeli tak (np. ich war-tość to 24.000 zł), to podnieś próg alarmo-wy do poziomu 10% niższego od aktualnej wartości. Nowy próg to 21.600.

Stosując zasady strategii, można bez obaw o dużą stratę zainwestować na ryn-ku funduszy akcyjnych. Nawet, gdy uwa-żamy się za inwestora ostrożnego.

E�� Przypadek 1. Udało się nam zabezpie-czyć wypracowany zysk. Nie próbowa-liśmy złapać górki i sprzedać w najlep-szym momencie.

Udało się wycofać z funduszy akcyj-nych, które dalej tracą, podczas gdy na-sze pieniądze są zabezpieczone w fundu-szach pieniężnych.

Przypadek 2. Udało się nam zabez-pieczyć wypracowany zysk. Nie próbo-waliśmy złapać górki i sprzedać w naj-lepszym momencie.

Ale po kilku dniach rozpoczęły się du-że wzrosty! Mogłoby się wydawać, że ta strategia jest całkowicie nieskuteczna! Przecież kazała nam wycofać się z fundu-

szy akcyjnych tuż przed tym, jak rozpoczęły się duże wzrosty!

Tak. Dokładnie tak się stało. Tylko czy inwestor był w stanie przewidzieć, że zaraz potem zaczną się duże wzrosty? Jeże-li tak – to nie powinien stosować takiej strategii, tylko wykorzystać sobie tylko znane zasady ana-lizy rynków pozwalające na tego typu skuteczne przewidywania.

Nie porównujmy się do hipotetycznych in-westorów, którzy potra-fi li przewidzieć przyszłość. W końcu Stra-tegię Kroczącego Stop Loss wybraliśmy nie po to, aby zarabiać jak najwięcej, ale zabezpieczać wypracowane zyski i nie do-puścić do straty, w najgorszym razie nie-wiele większej niż to zaplanowaliśmy.

P�� Bądź menedżerem dla Twoich fi nansów. To w końcu Twoje pieniądze, nie zostaw ich bez opieki. I zacznij nimi skutecznie zarzą-dzać, zamiast zostawić je w rękach losu.

G�� Jeżeli jeszcze nie inwestujesz to zachę-cam do lektury kolejnego numeru Busi-

ness Coaching. Przedstawię w nim ana-lizę rynku dostępnych produktów inwe-stycyjnych, internetowych platform in-westycyjnych oraz szereg porad, w ja-ki sposób wybrać ten najlepszy sposób inwestowania na rynku funduszy. Na co zwrócić uwagę, o co zapytać doradcę, czy inwestować w polisie inwestycyjnej czy też w platformie internetowej. Na czym zarabiają fundusze i jakie Ty ponosisz do-datkowe koszty związane z inwestowa-niem. I co najważniejsze – jakie znacze-nie mają te koszty dla Ciebie.

Od redakcji: Autor obiecał odpowiedzieć na Wa-sze pytania dotyczące rynku funduszy inwesty-cyjnych. Wystarczy napisać e-mail na adres [email protected]

Rysunek 4. Przypadek 1 – rozpoczęły się duże spadki

Rysunek 5. Przypadek 2 – zaczęły się wzrosty




PLAN DZIAŁANIA 1. Sprawdź stan fi nansów swojej rodziny do czasu przejścia na emeryturę. Wykonaj proste ćwiczenie, które pokaże, dlaczego warto inwestować i jak może wyglądać Twój

domowy budżet za 20 lat, jeżeli nie dopilnujesz własnych inwestycji. Ostrzegam – wyniki ankiety potrafi ą zaszokować. Po prostu musisz to sprawdzić. Arkusze wydatków, dochodów oraz zasady obliczeń otrzymasz w darmowym kursie e-mail

dostępnym na stronie: http://www.opiekuninwestora.pl/kurs.

2. Jeżeli zamierzasz zacząć inwestować sprawdź gdzie się udać. Odradzam kupowanie funduszy w banku. Paradoksalnie u producenta jest najdrożej. Zapłacisz

często prowizję od każdej Twojej wpłaty. Dla inwestycji na okres do 4 lat warto wybrać jedną z internetowych platform inwestycyjnych.

Najdłużej na rynku działa platforma mBanku. Tu przy zmianach funduszy zapłacimy podatek (chyba, że wybierzemy fundusze parasolowe).

Dla inwestycji na okres powyżej 4 lat warto wybrać jedną z polis inwestycyjnych. Poza korzyściami natury prawnej, największą korzyścią od strony fi nansowej jest brak podatku Belki przy zmianach między funduszami.

3. Jeżeli już inwestujesz, sprawdź ile dotychczas zarobiłeś, inwestując w funduszach. Twój zysk to: aktualna wartość rachunku minus wpłaty plus wypłaty.

4. Porównaj, czy dotychczasowy wynik z inwestycji jest zgodny z tym, co założyłeś zaczynając inwestowanie.

Czyli, gdybyś dziś miał zakończyć tę inwestycję – czy czułbyś satysfakcję? Czy Twój zysk wyniósł tyle ile planowałeś?

5. Zdefi niuj na nowo swój profi l ryzyka. Określ akceptowalny próg straty dla własnych inwestycji i zapisz go na kartce. W ten sposób

dokładnie określisz ryzyko i będziesz mógł to ryzyko monitorować oraz nim zarządzać.

6. Wybierz jedną z gotowych strategii inwestowania lub stwórz własną. Aby skutecznie inwestować powinieneś zastosować strategie. To może być Strategia Darwin

+ Defender, Strategia Kroczącego Stop Loss, reguła zabezpieczania zysków, ograniczania strat lub jakakolwiek inna.

7. Monitoruj własne inwestycje. Swoich pieniędzy nie zostawiaj bez opieki. Monitoruj zasady strategii. Możesz to realizować

samodzielnie lub wykorzystując narzędzia w Internecie. Jeżeli monitorujesz inwestycje samodzielnie to zasady strategii sprawdzaj choćby raz

w tygodniu.

8. Aby skutecznie inwestować nie musisz być ekspertem. Ale gdybyś szukał sprawdzonego źródła wiedzy teoretycznej o rynku funduszy inwestycyjnych

– warto skorzystać z darmowego kursu e-learningowego dostępnego na stronie Izby Zarządzających Funduszami i Aktywami na stronie http://www.learnway.izfa.pl/. To prawdziwa szkoła. Będziesz rozwiązywać testy. Dostawać oceny. A po zakończeniu kursu możesz zamówić dyplom ukończenia kursu.


WYWIAD


BC: Wydawać by się mogło, że fi rma oferująca takie produkty jak Tchibo, proponuje swoim pracownikom to samo, co inne fi rmy w branży: szkolenia, pakiety socjalne, wewnętrzną rekrutację. Co więc wyróżnia Państwa fi rmę?MR: To, co wyróżnia Tchibo spośród innych fi rm, to przede wszystkim bardzo dobra marka kojarząca się z wysoką jako-ścią, zaufaniem, a także stabilną pozycją na rynku. Reprezentu-je unikalny model biznesowy, łączący profesjonalną wiedzę o ka-wie ze sprzedażą innowacyjnych produktów użytkowych, ofero-wanych w tygodniowym cyklu w sklepach, na stoiskach Tchibo oraz w sklepie internetowym http://www.tchibo.pl .

Utrzymanie takiej pozycji nie byłoby możliwe bez podsta-wowego elementu, jakim jest odpowiednio wyselekcjonowa-ny i dzięki temu zmotywowany, zaangażowany i profesjonal-ny zespół ludzi, mogących na sobie polegać w każdej sytuacji. Profesjonalni i zaangażowani pracownicy oraz unikalny model biznesowy Tchibo, to elementy, które wyróżniają nas spośród in nych fi rm na rynku.

BC: Na co stawiacie, rekrutując menedżerów?MR: Zawsze stawiamy przed sobą bardzo ambitne cele, których nie udałoby się osiągnąć bez odpowiednio wyselekcjonowanej kadry menedżerskiej, posiadającej odpowiednie kompetencje i zdolności. To właściwi ludzie stanowią serce każdej organiza-cji, kreując jej rzeczywistość poprzez określony styl zarządzania i efektywność prowadzonych aktywności oraz komunikacji.

W sytuacjach kryzysowych nasi menedżerowie nie boją się podejmowania trudnych wyzwań, inicjowania zmian i anga-

PRACOWNICY SĄ SERCEM ORGANIZACJI Z MAGDALENĄ RUSIECKĄ, HR MENEDŻEREM FIRMY TCHIBO WARSZAWA,ROZMAWIA MAGDALENA NOWAK

Magdalena Rusiecka

190-193-wywiad-tchibo.indd 190 2010-03-05, 08:20:14

Z Magdaleną Rusiecką, HR menedżerem fi rmy Tchibo Warszawa, rozmawia Magdalena Nowak>>>


żowania w nie pozostałych pracowników. Powinni być osoba-mi, które na co dzień zarażają swoim optymizmem i determi-nacją, bo tylko takie osoby i zespoły odnoszą sukces w walce rynkowej. Potrzebujemy liderów, którzy są partnerami bizne-sowymi, potrafi ącymi współpracować ze sobą i iść w jednym kierunku, który wskazuje strategia biznesowa naszej fi rmy. Tyl-ko taki zespół zapewnia stały i równomierny rozwój naszej or-ganizacji i fi rmy.

BC: Jak może wyglądać ścieżka kariery menedżera w Tchibo?MR: Każdy z nas chce widzieć sens swojej pracy i obserwo-wać jej rezultaty, mieć poczucie wpływu na biznes i rzeczy-wistość, móc ją kreować samodzielnie, ale zgodnie z celami fi rmy. Tchibo jest właśnie taką organizacją, która daje moż-liwość realizowania własnych pomysłów i projektów, któ-re wspierają strategię biznesową organizacji. Determina-cja, zaangażowanie i chęć do ciężkiej pracy zawsze są do-strzegane. Osoby, które kiedyś zaczynały na stanowisku pra-cownika baru kawowego są dziś kierownikami regionalny-mi lub krajowymi. W naszych szeregach mamy osoby, które pracują z nami od początku istnienia fi rmy i tworzą wspól-nie sukces fi rmy, awansując pionowo lub poziomo. O ścież-

kach kariery w Tchibo można przeczytać na stronie www.ka-rierawtchibo.pl.

BC: Na jakie możliwości rozwoju może on liczyć?MR: W Tchibo udało nam się stworzyć system, który pozwala identyfi kować talenty, a następnie je rozwijać. Dla osób zi-dentyfi kowanych jako potential dedykujemy określony Pro-gram Rozwoju nad realizacją, którego czuwa mentor. Okre-ślona ścieżka rozwoju umożliwia zdobycie wiedzy teoretycz-nej, która natychmiast weryfi kowana jest w trakcie realiza-cji konkretnych projektów biznesowych. Dla pracowników mamy także programy szkoleniowe, opracowane na pod-stawie wyników oceny pracowniczej.

W sedno działalności naszej fi rmy wpisany jest rozwój kom-petencji przywódczych, ponieważ chcemy, aby nasi menedże-rowie byli przygotowani do podejmowania obecnych i przy-szłych wyzwań. Cały proces rozwoju naszych pracowników nie-rozerwalnie związany jest z okresowym procesem oceny, któ-ry jest podstawowym elementem w naszej Strategii Szkoleń i Rozwoju. Tylko systemowe podejście do tego zagadnienia jest dla pracowników motywujące i ciekawe. Szkolenia i wszystkie aktywności rozwojowe muszą opierać się na konkretnej zna-nej pracownikom strategii, bo tylko wtedy są przez pracowni-


WYWIAD


ka akceptowane i motywujące. Organizowanie szkoleń ad hoc, bez konkretnej diagnozy i potrzeby, bo akurat pojawiły się, czy też pozostały środki fi nansowe nie ma sensu, ponieważ pra-cownik nie zidentyfi kuje takich działań jako konkretnych za-mierzonych i zaplanowanych właśnie dla niego.

BC: Czy zatrudniacie osoby dojrzałe?MR: Nie ma dla nas znaczenia, w jakim wieku jest kandydat. O wyniku rekrutacji zawsze decydują określone kompetencje oraz predyspozycje osobowościowe.

BC: Naszymi czytelnikami są również słuchacze studiów MBA. Czy w Państwa opinii takie studia zwiększają szanse na rynku pracy?MR: Studia MBA są plusem, ale tylko w sytuacji, gdy kandydaci w procesie selekcji i rekrutacji ocenieni są na podobnym pozio-mie. Zawsze na początku diagnozowany jest poziom określo-nych predyspozycji i kompetencji kandydata. Jeśli mamy dwóch podobnych kandydatów studia będą elementem, który może przeważyć szalę zwycięstwa na korzyść jednego z nich.

BC: W Pani opinii kto posiada lepsze predyspozycje do zajmowania kierowniczych stanowisk? Kobiety czy mężczyźni?MR: W Tchibo nie podejmujemy decyzji związanych z rozwo-jem pracowników w oparciu o płeć. Liczą się kompetencje,

profi l osobowości i wymagania formalne (np. wykształcenie) potrzebne na danym stanowisku.

BC: Jak wygląda w takim razie struktura kadry zarządzającej w Tchibo?MR: Tchibo posiada strukturę najbardziej optymalną i wła-ściwą dla prowadzenia tego typu biznesu. Nie jest to struk-tura rozbudowana, gdyż najważniejszy jest dla nas sprawny i efektywny przepływ informacji oraz szybkość podejmowa-nych decyzji.

BC: Jakie metody rekrutacji stosujecie?MR: W zależności od stanowiska, na które rekrutujemy wy-korzystujemy bardzo różne metody rekrutacji. Począwszy od tych standardowych, np. wywiady ustrukturalizowane, po bar-dzo zaawansowane z wykorzystaniem metody assesment cen-ter i testów psychologicznych, tak, aby uzyskać najpełniejszy obraz kandydata. Sądzę, że nie tylko metody rekrutacyjne, ale przede wszystkim odpowiedni wizerunek fi rmy na rynku pra-cy decyduje o powodzeniu każdego procesu rekrutacyjnego. Warto podkreślić, że także działania z zakresu employer bran-


Z Magdaleną Rusiecką, HR menedżerem fi rmy Tchibo Warszawa, rozmawia Magdalena Nowak>>>


ding pozwalają nam dotrzeć do odpowiedniej grupy docelo-wej kandydatów.

BC: Employer branding to modne ostatnio słowo. Jak je Pani defi niuje i jakiego typu działania z tego zakresu są realizowane przez Tchibo?MR: Employer branding to działania fi rmy mające na celu budo-wanie jej marki na zewnątrz i przede wszystkim wewnątrz orga-nizacji. Silną markę budują nie tylko jej produkty i usługi na wy-sokim poziomie, ale również, wizerunek fi rmy jako pracodawcy. W wizerunek ten można inwestować poprzez komunikację ze-wnętrzną na temat fi rmy, a więc uczestnictwo w targach pracy, promocję, ogłoszenia, artykuły. Najsilniejsze oddziaływanie ma-ją jednak opinie pracowników. Employer branding w Tchibo bu-dujemy przez spójność komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, działań prowadzonych wewnątrz i na zewnątrz organizacji, pod-kreślając bardzo mocno czynnik wewnętrzny, jakim jest opinia pracownika na temat fi rmy, jego zaangażowanie i motywacja do pracy. Przez wielorakie działania, takie jak rozwój pracowników, pakiety socjalne, budowanie wewnętrznej komunikacji, intere-sujące programy korporacyjne, oddziałujemy na zaangażowa-nie pracowników, a tym samym na wizerunek fi rmy.

BC: Pani Magdaleno, co jeszcze wyróżnia Tchibo spośród innych fi rm?MR: Odpowiedni ludzie to jedno, wykorzystanie ich kreatyw-ności i potencjału oraz wpisanie wszystkiego w strategię fi rmy to drugie. Innym, ale bardzo ważnym elementem jest czas na życie prywatne i zachowanie work-life-balance. Nasza fi rma wy-maga od pracowników dużo, ale także rozumie to, że jest czas i miejsce na wypoczynek, sprawy osobiste i rodzinę. Rozumie-my to i akceptujemy, a pracownicy widząc to, angażują się jesz-cze bardziej w swoje zadania.

REKLAMA


REPORTAŻ


Zaczęło się od pomysłu, aby również w Polsce otworzyć oddział BNI. Te tajemnicze litery to skrót od Business Ne-twork International, czyli stowarzyszenia ludzi uczestni-czących w spotkaniach klubu networkingowego.

Ł�� Ideą BNI jest nawiązywanie owocnych kontaktów bizne-sowych przy okazji śniadania. Dzięki ścisłemu przestrze-ganiu dwudziestopunktowego programu spotkanie jest bardzo efektywne. Niezależnie czy uczestniczysz w spo-tkaniu w USA, Wielkiej Brytanii, Irlandii, Austrii, Szwecji, Czechach, Kanadzie, Australii, czy gdziekolwiek indziej na świecie, zauważysz, że spotkania odbywają się dokładnie według tego samego programu.

Wszyscy koncentrują się na pozyskiwaniu nowych kon-taktów biznesowych.

BNI jest prawdopodobnie największą światową organi-zacją biznesową, działającą na zasadzie wzajemnego re-komendowania i referencji. Posiada kluby w wielu krajach. Została założona 25 lat temu przez dr Ivana Misnera, jed-nego z ekspertów w dziedzinie bezpośrednich rekomen-

dacji. Zakładając BNI, Ivan Misner był konsultantem. Dora-dzał firmom, które poszukiwały wsparcia w obszarze pla-nowania strategicznego i rozwoju organizacyjnego. Jako konsultant pozyskiwał najwięcej zleceń dzięki rekomen-dacjom i referencjom. Ponieważ istniejące wówczas grupy networkingowe nie satysfakcjonowały go w pełni, stwo-rzył swoje rozwiązanie, które miało dobrą strukturę, kon-centrowało się na generowaniu zleceń i dawało pozytyw-ne wsparcie członkom.

60 �� Najważniejszym elementem spotkań BNI jest 60-sekun-dowa autoprezentacja. Każdy z członków ma okazję, aby opowiedzieć uczestnikom spotkania, na czym polega je-go biznes, jakich szuka zleceń i co chciałby osiągnąć dzię-ki spotkaniom. 60-sekundowa prezentacja wydaje się na-prawdę krótka, jednak BNI dostrzegło siłę takiego przeka-

MUSZKIETEROWIE BIZNESUDobrym słowem i pistoletem zdziałasz więcej niż dobrym słowem…. tak mawiał Al Capone. Są jednak odstępstwa od tej słynnej filmowej maksymy. Grzegorz Turniak, dzięki którego chęci powstał w Polsce oddział stowarzyszenia BNI, udowadnia, że wiele kontaktów biznesowych, których plonem są niejednokrotnie zlecenia i długofa-lowa współpraca, można nawiązać dzięki networkingowi.

BNI jest prawdopodobnie największą światową organizacją biznesową, działającą na zasadzie wzajemnego rekomendowania i referencji.

194-197-BNI.indd 194 2010-03-05, 08:21:00

Muszkieterowie biznesu>>>


zu. Aby zmaksymalizować korzyści uczestników spotkań, klub regularnie organizuje bezpłatne szkolenia pomaga-jące członkom dopracować autoprezentacje tak, aby były prawdziwie profesjonalne i zapadały w pamięć.

Takie rozwiązanie sprawdza się również poza klubem w rzeczywistych sytuacjach biznesowych, kiedy członek BNI potrafi w kilku zdaniach zaprezentować, czym się zajmuje.

Spotkania BNI odbywają się co tydzień według takiej sa-mej, sprawdzonej od 25 lat, agendy. Know-how BNI zapew-nia zbudowanie strategii nieustannego pozyskiwania no-wych zleceń, kontraktów. Specyfiką jest to, że członkowie się zaprzyjaźniają, a dzięki dyscyplinie, zasadom, etyce mo-bilizują się do współdziałania na najwyższym poziomie pro-fesjonalizmu – opowiada Grzegorz Turniak, prezes polskie-go oddziału BNI.

Z�� 25�25 zł to całkowity koszt śniadania biznesowego w gronie innych networkerów. Zdaniem Gregorza Turniaka, nie jest to jedyny koszt, jaki muszą ponieść uczestnicy.

BNI jest dla osób zainteresowanych sprzedażą, rozwojem swojego potencjału jako profesjonalista i lider. Minusem jest

cena, jaką trzeba zapłacić. Nie mam na myśli składki, lecz czasu i energii, jakie trzeba włożyć, aby uczestnictwo przy-niosło efekty. Niewiele osób jest gotowych się tak zaangażo-wać. Łącznie około 100-130 godzin rocznie – podkreśla zało-życiel polskiego BNI. Podczas śniadania nawiązują się zna-jomości, które mogą przetrwać dłużej. Czy rodzą się także przyjaźnie? Tak, członkowie się zaprzyjaźniają. To ułatwia robienie biznesu. Mówimy jednak: to nie więź a dyscyplina powoduje, że zespół osiąga wspaniałe wyniki. Z jednej stro-ny można poznać rocznie około 400 nowych osó,b z drugiej współpracuje się z 25-35 serdecznymi przyjaciółmi przez kil-ka-kilkanaście lat –podkreśla Turniak.

S�� , �� Podczas, gdy inni biznesmeni jeszcze śpią lub w najlep-szym wypadku stoją w korkach w drodze do pracy, człon-kowie Business Network International prężnie działają. Gi-vers Gain – czyli dawanie umacnia, to unikalna filozofia członków stowarzyszenia. Misją jest bowiem pomaganie ludziom w rozwijaniu ich firm poprzez, jak głosi hasło na witrynie BNI – pozytywny i budujący program marketin-

194-197-BNI.indd 195 2010-03-05, 08:21:10

REPORTAŻ


gowy oparty na rekomendacjach i referencjach. Członko-wie z całego świata tworzą obecnie liczbę ponad 111 tys. Wg danych pochodzących z BNI taka liczba uczestników wygenerowała ponad 5, 6 mln referencji, co przełożyło się na obroty firm w wysokości 1,5 mld dolarów. Dane te po-chodzą z 2008 roku, więc można się spodziewać, że obec-nie suma ta, może sięgać nawet 2 mld dolarów.

W �� Biznesmeni niczym muszkieterowie tworzą krąg wiernych przyjaciół. W spotkaniach uczestniczą również panie, choć jest ich zdecydowanie mniej. Podczas śniadań jest wystar-czająco dużo czasu na rozmowy. Zanim uczestnicy usią-dą do stołu, dyskutują w grupach, a organizator dba o to, by poszczególne osoby przechodziły z jednego kręgu roz-mówców do drugiego i miały okazję wymienić poglądy z jak największą liczbą osób. Niedopuszczalne jest tworze-nie towarzystwa wzajemnej adoracji, ani bierne obserwo-wanie akcji. Młodzi biznesmeni mają okazję nawiązać kon-takt z przedstawicielami dużych korporacji. Mogą zadawać pytania, prosić o radę, o referencje w interesującej ich fir-mach i uczyć się od najlepszych w swojej branży.

E�� Na spotkaniach klubów pojawiają się także zaproszeni ab-solwenci i mikroprzedsiębiorcy z krótkim stażem pracy. Są to na przykład przedstawiciele wolnych zawodów. Mają okazję dowiedzieć się, jak prowadzić działalność gospo-darczą, skonsultować się z tymi, którzy już działają w ich branży, a także zorientować się co do popytu na usługi, które chcieliby świadczyć.

By móc uczestniczyć w spotkaniach BNI, trzeba oczy-wiście najpierw nawiązać kontakt z członkami klubu, któ-

rzy mogliby właściciela danej firmy zaprosić na śniadanie biznesowe. Nawet jednorazowe uczestnictwo w meetin-gu może okazać się cennym doświadczeniem i początkiem sukcesu zawodowego.

BNI – �� BNI jest dla mnie sposobem na życie i pomaganiem ludziom. Wykorzystuję w pełni swoje talenty, mam okazję wiele się na-uczyć. A ponieważ nauka trwa ponad 10 000 godzin, wcho-dzę na poziom bliski mistrzowskiemu – z uśmiechem mó-wi Grzegorz Turniak.

Koncepcja śniadań biznesowych BNI jest bardzo ciekawa, w szczególności dla firm świadczących różnego rodzaju usłu-gi. W naszym przypadku okazały się bardzo skuteczną for-mą popularyzowania metody rzucania palenia Allena Car-ra. Dzięki referencjom z BNI udało mi się nawiązać kontakt z dyrektorami HR w różnych firmach, a właśnie oni są decy-dentami w przypadku seminariów antynikotynowych, któ-re oferujemy korporacjom – podkreśla Kinga Balter, Dyrek-tor Zarządzający Allen Carr’s Easyway Polska, która często pojawia się na spotkaniach. Każdy uczestnik spotkania re-prezentuje inną branżę i poszukuje czegoś innego. Przed-stawiciel biura nieruchomości – dużych firm, które poszu-kują lokali na wynajem, pani z firmy oferującej sesje foto-graficzne – odpowiednich kontaktów do agencji reklamo-wych. Za tydzień duża część tych oczekiwań zostanie speł-niona – pod koniec każdego spotkania uczestnicy uroczy-ście wymieniają się kartkami z namiarami do osób, któ-rym zarekomendowały znajomych z biznesowych scha-dzek. Takich spotkań odbywa się w całej Polsce przynajm-niej kilkanaście. Poza śniadaniami odbywają się także spo-tkania innego typu. Kilka razy do roku odbywają się szko-lenia dla nowych członków, warsztaty ze sztuki prezentacji, rekomendowania. Międzynarodowy Tydzień Networkingu,

194-197-BNI.indd 196 2010-03-05, 08:21:22

Muszkieterowie biznesu>>>


który odbywa się co roku w pierwszym tygodniu lutego na całym świecie, jest okazją do szerokie-go PR-u każdej spo-łeczności BNI w śro-dowisku lokalnych p r z e d s i ę b i o r c ó w

i rofesjonalistów – opowiada Turniak. Kilka razy do roku robię dla członków i ich przyjaciół wykłady na temat przy-wództwa, networkingu, zarządzania karierą i talentami – do-daje prezes BNI.

K�� Podczas spotkań zdarzają się również zabawne sytuacje. Jedną z nich podzielił się Grzegorz Turniak – W lecie 2007 mieliśmy spotkanie informacyjne w restauracji na Kra-kowskim Przedmieściu. Okazało się, że restauracja jest zamknięta, bo osoba odpowiedzialna za rozkodowanie alarmu nie dotarła i nie była osiągalna (zakończyła pra-cę nad ranem). Ponieważ zmagania trwały ponad 30 mi-nut poszedłem do hotelu Victoria i tam życzliwa obsługa

udostępniła nam Zielony Barek. Co prawda właśnie odby-wało się sprzątanie, ale jakoś się wyrobili. Spotkanie przy małych stolikach, w niskich fotelach wyglądało specyficz-nie – ale przeżyliśmy.

Inną anegdotę przytoczyła mi Kinga Balter. Jedna z kole-żanek z grupy BNI przez ponad rok co tydzień słuchała mojej 60-sekundowej prezentacji o metodzie rzucania palenia Al-lena Carra. W końcu kupiła książkę, przeczytała i od tej po-ry stałą się orędowniczką metody. Jak widać palacze długo dojrzewają do decyzji – opowiada.

R�� Spotkania członków Business Network International przy-noszą uczestnikom wymierne korzyści. Cotygodniowe spo-tkanie to swoisty zastrzyk pozytywnej energii i możliwość nawiązania ciekawych kontaktów biznesowych. Cierpieć mogą tylko nocne marki, lecz i na to znajdzie się rozwią-zanie, gdyż członkowie już planują organizację dodatko-wych spotkań w godzinach lunchu.

Magdalena Nowak

194-197-BNI.indd 197 2010-03-05, 08:21:32



JAK BUDOWAĆ WIZERUNEK PRACODAWCY? PRZEWODNIK KROK PO KROKU

Na te i wiele innych pytań od-powiada pojęcie, które w Pol-sce przez ostatnie 2 lata zro-

biło ogromną karierę – employer bran-ding, czyli koncepcja budowania wize-runku pracodawcy.

E�� – �� Podobnie jak w przypadku PR-u, z które-go niewątpliwie czerpie employer bran-ding, nie istnieje jedna, uniwersalna de-fi nicja tego pojęcia. Najogólniej mówiąc employer branding (EB) jest koncepcją zakładającą podejmowanie długofalo-wych działań, mających na celu zbudo-

wanie określonego obrazu pracodaw-cy wśród wszystkich grup docelowych, zarówno wewnątrz, jak również na ze-wnątrz organizacji.

Rozpoczynając budowanie marki pracodawcy należy zdać sobie sprawę z tego, że fi rma ma już określoną na ryn-ku pracy renomę, zbiór pewnych skoja-rzeń, które przychodzą na myśl, gdy sły-szymy jej nazwę. Jest to bardzo ważne, gdyż stanowi punkt wyjścia do podej-mowanych działań. Zanim jednak za-czniesz działać, zastanów się do kogo chcesz je skierować?

Employer branding najczęściej iden-tyfi kowany jest z budowaniem wizerun-

ku fi rmy w stosunku do potencjalnych pracowników – szczególny nacisk kła-dzie się na studentów i świeżo upieczo-nych absolwentów. Jest to mylne podej-ście, gdyż wizerunek fi rmy buduje się od jej środka. W związku z tym budowanie marki pracodawcy należy rozpocząć od aktualnych pracowników, następ-nie skupić się na potencjalnych, a póź-niej warto zastanowić się nad byłymi już pracownikami.

Ma to swoje uzasadnienie w prakty-ce – po pierwsze aktualni pracownicy są naturalnymi ambasadorami pracodaw-cy. Z przeprowadzonych badań wynika, iż są oni podstawowym źródłem poszu-

Sytuacja na rynku pracy ulega dynamicznym przemianom.

Po okresie, kiedy mówiło się o rynku pracownika, dziś sytuacja

zmieniła się o 180 stopni i to pracodawcy ponownie dyktują

warunki kandydatom. Bez zmian pozostaje jedna kwestia

– wszystkie firmy chcą pozyskiwać najlepszych pracowników.

Jakie działania należy podjąć, aby sprostać temu wyzwaniu?

Czy istnieje sposób, aby wyprzedzić konkurencję i z kryzysu wyjść mocniejszym?

Co zrobić, aby w niepewnych czasach zwiększyć motywację pracowników?

Piotr Ruszowski

198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 198 2010-03-05, 08:21:51

>>>


Jak budować wizerunek pracodawcy?

kiwania informacji o fi rmie. To właśnie w gronie bliskich osób poszukujemy in-formacji o pracodawcy, wypytując zna-jomych czy nie znają kogoś kto pracu-je w danej instytucji. Zadowoleni pra-cownicy będą o niej mówić na zewnątrz – niejako chwaląc się znajomym, w jak dobrej fi rmie pracują. W tym wypadku sprawdza się stara zasada sprzedażo-wa – jeden zadowolony klient zachę-ci jedną osobę do skorzystania z na-szych usług, a niezadowolony zniechę-ci dziesięciu. Podobna analogia wystę-puje w przypadku pracowników i pra-codawców. Jeśli ci pierwsi źle postrze-gają fi rmę, w której pracują, na pewno, zwłaszcza w dobie Internetu, podzie-lą się swoją opinią z szeroką grupą od-biorców. Dodatkowo trzeba pamiętać, że bez dobrej opinii wśród aktualnych pracowników nie zbudujesz pozytyw-nego wizerunku na zewnątrz, gdyż pod-jęte przez Ciebie działania promocyjne będą stały w sprzeczności z aktualną sy-tuacją wewnątrz organizacji, o czym ry-nek na pewno się dowie.

Dlaczego warto rozważyć budowa-nie wizerunku pracodawcy wśród by-łych współpracowników?

Od kilku lat w ramach anegdoty wśród osób zajmujących się zarządza-niem zasobami ludzkimi krąży anegdo-ta o jednej z fi rm, która doskonale ob-razuje odchodzący do lamusa proces rozstawania się z pracownikiem. W sy-tuacji, w której pracownik składał wy-powiedzenie, zanim jeszcze zdążył wró-cić do swojego biurka, w jego otoczeniu pojawiało się dwóch strażników z kar-tonem i zegarkiem w ręku – odliczają-cych dwudziestominutowy czas, który ów dezerter otrzymywał na opróżnie-nie biurka. Forma pożegnania była wy-razem frustracji pracodawcy w stosunku do niewiernego pracownika, w którego fi rma wiele zainwestowała. Po zmianie kierownictwa, nowy dyrektor odpowia-dający za zarządzanie zasobami ludzki-

mi, zdecydował, że fi rmy nie stać na za-trzaskiwanie drzwi za swoim byłymi pracownikami. Nigdy bowiem nie wia-domo, kiedy zdecydują się oni na po-wrót. Będą wtedy cennym nabytkiem,

gdyż połączą nową wiedzę zdobytą na rynku ze znajomością starej fi rmy.

Od tamtego czasu wiele się zmie-niło. Z odchodzącymi pracownika-mi przeprowadza się wywiady, w celu utrzymania kontaktu zaprasza się ich do programu Alumnów – skupiające-go byłych pracowników fi rmy. Wszyst-ko po to, aby w dotychczasowym pra-cowniku zyskać ambasadora swojej marki oraz potencjalnego kandydata do powrotu.

B�� – �� Po tej krótkiej analizie, do kogo skieru-jesz swoje działania, zastanówmy się jak to zrobić? Idealną strategią budo-wania marki jest strategia 360 stop-ni. Pierwszy etap to diagnoza miej-

sca, w którym obecnie znajduje się or-ganizacja – nazwijmy ją Oceną I. Ana-logiczną diagnozą zakończysz pracę, sprawdzając, które cele udało się zre-alizować i jakie przeniosły one rezul-

taty, które działania trzeba zintensyfi -kować, a które nie do końca się spraw-dzają – będzie to Ocena II. Zacznijmy od tej pierwszej. W ramach przygo-towań musisz przeprowadzić analizę wizerunku Twojej fi rmy, jako pewne-go rodzaju audyt postrzegania marki pracodawcy. Analizę taką należy prze-prowadzić w szerokim aspekcie – ba-dając fi rmę od środka, w miarę możli-wości przypatrując się jej postrzeganiu z zewnątrz, warto jest przyjrzeć się tak-że konkurencji i podejmowanym przez nią działaniom.

Dobrym sposobem przeprowadza-nia tego typu analizy jest regularne ba-danie satysfakcji pracowników, które pokaże jak pracownicy postrzegają fi r-mę, co się im podoba, a nad czym fi rma powinna jeszcze popracować.

Budowanie marki pracodawcy należy rozpocząć od aktualnych pracowników

Rysunek 1. Marka pracodawcy. Źródło: The employer brand – Bringing the best of brand management to people at work, Simon Barrow & Richard Mosley




Oto lista przykładowych pytań, któ-re możesz postawić, dokonując analizy wizerunku pracodawcy:

• Jakie są aktualne atrybuty wizerun-ku?

• W jaki sposób komunikujemy się z rynkiem pracy?

• Jakie działania podejmowaliśmy na polu EB do tej pory?

• Jak wygląda nasz aktualny wizerunek pracodawcy? Z czego on wynika?

• Jakie opinie o nas jako pracodawcy pojawiają się na rynku, w Interne-cie?

• Jakie działania podejmuje na polu EB konkurencja?

• Jakie formułuje komunikaty w sto-sunku do potencjalnych kandyda-tów?

Dokonując analizy swojego dotychcza-sowego wizerunku, rozpatruj go, zwra-cając uwagę na wszystkie obszary, któ-re mogą na niego oddziaływać (Rysu-nek 1).

P� �� – ��Po przeprowadzeniu analizy pora, abyś na jej podstawie przystąpił do budowa-nia strategii.

Przystępując do pracy nad strategią, szczególną uwagę zwróć na szczerość

w formułowaniu przekazu. Żadna, na-wet wymyślna strategia, nie przynie-sie oczekiwanych rezultatów, jeśli nie będzie prawdziwa. Oczywiście możesz zbudować przekaz niezgodny z rzeczy-wistością, pamiętaj jednak, że kłamstwo możesz sprzedać tylko raz i to z mar-nym skutkiem, który odbijać będzie się czkawką przez lata.

Pierwszym etapem budowania stra-tegii jest ustalenie Employee Value Propostion (EVP), czyli mówiąc najpro-

ściej, pakietu korzyści, który oferujesz swoim pracownikom. Pakiet ten dzie-li się na dwie sfery – korzyści funkcjo-nalne i korzyści emocjonalne. W pierw-szej grupie znajdujemy wszystko to, co jesteśmy wstanie zmierzyć, policzyć, co dla pracownika jest namacalne. W dru-giej grupie znajduje się to, co oddziału-je na sferę uczuć pracowników.

Poniżej znajdziesz przykładowe ko-rzyści z podziałem na obie grupy (Ta-bela 1).

Zwykle wykorzystujesz EVP w ogło-szeniach rekrutacyjnych pod hasłem Oferujemy, opisując pakiet korzyści, dzięki któremu chcesz przekonać kan-dydatów do złożenia aplikacji. Oznacza to, że Twoja fi rma na pewno już go po-siada – tylko być może do tej pory nie był on tak zdefiniowany. Dzięki prze-prowadzonym uprzednio analizom mo-

żesz teraz sprawdzić, czy Twoje EVP jest zgodne z rzeczywistością, które punkty warto uwypuklić, a nad którymi musisz popracować. Pamiętaj, że komunikując się z różnymi grupami docelowymi bę-dziesz wykorzystywał odmienne części EVP – czego innego będą bowiem ocze-kiwali studenci, a czego innego osoby z doświadczeniem.

Po określeniu Employee Value Propo-stion pora na opisanie wizerunku Two-jej fi rmy.

Zacznij od tego, jak chcesz być po-strzegany jako pracodawca? Czy chcesz być fi rmą oferującą szybki rozwój, satys-fakcję z pracy, work-life balance, pracę przy interesujących projektach, zatrud-niającą wysokiej klasy profesjonalistów – na to położysz nacisk w komunikacji. W miarę możliwości idź pod prąd i po-staraj się, aby Twój wizerunek był inny, wyróżniający. Pamiętaj jednak o tym, aby był on również czytelny i klarowny. Nie przedstawiaj zbyt wielu atrybutów jednocześnie, gdyż to zaciemni obraz. A może uda Ci się ułożyć ciekawe hasło towarzyszące kampanii?

W kolejnym kroku określ grupy do-celowe Twoich działań – pamiętaj o po-

KORZYŚCI FUNKCJONALNE

KORZYŚCI EMOCJONALNE

Atrakcyjne wynagrodzenie.System premiowania.Ubezpieczenie na życie. Prywatna opieka medyczna.Dofi nansowanie nauki.Program sportowo – rekreacyjny.

Kultura organizacji.Atmosfera w pracy.Różnorodność projektów.Satysfakcja z powierzonych zadań.Zgrany zespół.Otwarta komunikacja. Rysunek 2. Najbardziej znane rekrutacyjne hasło

na świecie – „I want YOU”

Tabela 1. Korzyści employer brandingu

Przystępując do pracy nad strategią, szczególną uwagę zwróć na szczerość w formułowaniu przekazu


>>>



dziale wewnątrz i na zewnątrz. Zadbaj o aktualnych pracowników, zdefiniuj grupy, z którymi chcesz się komuniko-wać na zewnątrz. Przemyśl czy będą to studenci, świeżo upieczeni absolwenci, a może osoby z doświadczeniem? Jeśli określisz już zewnętrzne grupy doce-lowe, zastanów się, czego będziesz od nich oczekiwał? Jakie postawisz przed nimi wymagania dotyczące rekrutacji?

P� �� – ��Jeśli wszystkie powyższe etapy masz już za sobą, możesz przystąpić do realizacji swojej strategii.

W całym materiale zwracam uwagę na wnętrze fi rmy. Co za tym idzie, rów-nież w momencie przystąpienia do reali-zacji strategii musisz zacząć od wnętrza organizacji. Podstawą metodą budowa-

nie wizerunku pracodawcy wewnątrz fi r-my jest właściwa komunikacja. Pozwala ona zdobyć zaufanie pracowników, co ułatwia późniejsze działanie na zewnątrz.

Najczęściej stosowną formą komunikacji z pracownikami są fi rmowe newslettery lub też fi rmowa gazetka. Oczywiście wy-bór narzędzia i sposobów komunikowa-nia się z pracownikami zależy od specy-fiki pracodawcy. Inaczej komunikacja będzie wyglądała w zakładzie produk-

cyjnym, inaczej w fi rmie, gdzie pracow-nicy pracują wyłącznie w biurze. W obu przypadkach istotne jest, aby pracowni-cy byli dobrze poinformowani, zarówno

o celach fi rmy, jak również o decyzjach podejmowanych przez zarząd. Dodatko-wo pracodawcy bardzo często decydu-ją się na uruchomienie intranetu, na któ-rym pracownicy mogą dzielić się opinia-mi, poszukiwać informacji, czy też prze-syłać ogłoszenia.

W miarę możliwości warto zadbać o mniej standardowe, ale równie popularne i wspierające integrację, aktywności – wspólne wyjazdy, letnie pikniki, czy też bale karnawałowe

REKLAMA




W miarę możliwości warto zadbać o mniej standardowe, ale równie po-pularne i wspierające integrację, aktyw-ności – wspólne wyjazdy, letnie pikniki, czy też bale karnawałowe. Z jednej stro-ny przyniesie to pozytywny skutek we-wnątrz fi rmy, z drugiej pokaże ją w bar-dzo pozytywnym świetle na zewnątrz.

Przypomnijmy – to pracownicy są najlepszymi ambasadorami marki pra-codawcy.

Oprócz aspektu komunikacyjne-go zadbaj również o szeroko pojęty aspekt zarządzania. Pamiętaj o progra-mach wdrażania pracowników – z an-gielskiego zwanych Induction, jasnej ścieżce kariery, możliwościach we-wnętrznej rekrutacji, szkoleniach i jeśli to możliwe badaj satysfakcję pracow-ników. Wszystkie te działania na pew-no wpłyną na wizerunek pracodawcy – zarówno wewnątrz, jak również na zewnątrz fi rmy.

Po zrealizowaniu działań wewnątrz fi rmy, pora zaprezentować się światu.

Żyjemy w dobie Internetu. Co za tym idzie – Internet jest miejscem, na które musisz położyć szczególny nacisk.

Pierwszą podstawową zasadą jest posiadanie własnej karierowej strony internetowej – może to być oczywiście zakładka kariera w ramach korporacyj-nej strony www. Im więcej interaktyw-nych narzędzi się na niej znajdzie, tym lepiej. Na stronie możesz zamieścić krót-kie virale rekrutacyjne, wypowiedzi pra-cowników, przykładowe pytania lub te-sty rekrutacyjne. Ważne jest, aby stro-na była na bieżąco aktualizowana. Je-śli zamieścisz na niej mail kontaktowy, co oczywiście polecam, pamiętaj, aby regularnie go sprawdzać i odpowia-dać na pojawiające się pytania. Cieka-wą i coraz bardziej popularną propozy-cją jest też fi rmowy blog. Pamiętaj jed-nak, że blog to nie tuba propagando-wa – jeśli stanie się takim narzędziem, przestanie być blogiem i przyniesie od-

O AUTORZEPiotr Ruszowski – Employer Branding Specialist.Absolwent Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Gdańskiego i Lon-don School of Public Relations. Zawodową karierę rozpoczynał w dzia-le rekrutacji i rozwoju ING Nationale - Nederlanden. Przez ostatnie 4 lata, pracując w dziale komunikacji marketingowej PricewaterhouseCoopers, odpowiadał za organizację konkursu Grasz o staż. Od października 2009 pracuje w dziale Human Capital, gdzie odpowiada za budowanie wize-runku PricewaterhouseCoopers w stosunku do osób z doświadczeniem. Trener, wykładowca oraz autor publikacji na temat budowania wizerun-ku pracodawcy.

wrotny do oczekiwanego skutek. Bu-dując stronę internetową, zadbaj o to, aby informacje o fi rmie i ofertach znala-zły zarówno osoby szukające pracy, jak również stażu, te z bogatym doświad-czeniem, jak również te dopiero wkra-czające na rynek pracy. Pamiętaj o spój-nym przekazie, ma on być zgodny z rze-czywistością i wykorzystywać EVP, któ-re wcześniej zostało przez Ciebie przy-gotowane.

Jeśli posiadasz już swoją stronę in-ternetową zadbaj o to, aby pojawić się w mediach społecznościowych. Pamię-taj jednak, aby nie powielać zawarto-ści strony karierowej na innych porta-lach. Ostatnie miesiące przyniosły po-pularność takim serwisom jak Facebook czy Twitter oraz jego polski odpowied-nik – Blip. Jeśli tylko możesz sobie po-zwolić na codzienne, regularne twitto-wanie zadbaj o swoją obecność na jed-nym z tych portali. Jeśli nie – stwórz ciekawą stronę na Facebooku. Ważne jest, aby strona którą stworzysz żyła, je-śli ma być martwa – lepiej, żeby nie by-ło jej wcale.

Znaną od dawna, jednak nadal nie-zwykle popularną metodą prezentowa-nia oferty pracodawców są targi pracy. Okresem wytężonej promocji fi rm są lu-ty, marzec i kwiecień – w tych okresach odbywa się najwięcej targów – zarów-no tych tradycyjnych, jak również wirtu-alnych. Istotne jest odpowiednie przy-gotowanie do tego typu imprez – nale-ży pamiętać o profesjonalnych materia-

łach rekrutacyjnych, o tym, aby na sto-isku, oprócz przedstawicieli HR, znaleź-li się również przedstawiciele biznesu – w miarę możliwości tuż po lub jesz-cze w trakcie studiów. Najważniejsze jest jednak odpowiednie zaplanowa-nie obecności fi rmy – świadomy wybór grupy docelowej i miejsca targów. War-to sprawdzić, kto targi organizuje i gdzie chce je przeprowadzić – to może mieć znaczący wpływ na osoby, które na tar-gach się pojawią.

S�� – �� Przykłady budowania wizerunku pra-codawcy można mnożyć – wystarczy wspomnieć o obecności w mediach – zarówno tradycyjnych, jak również studenckich, ogłoszeniach rekrutacyj-nych, organizacjach studenckich, czy też samym procesie rekrutacji, który również ma wpływ na proces postrze-gania fi rmy. Najważniejsze jest to, aby wykonać pierwszy krok i zacząć świado-mie budować wizerunek organizacji ja-ko pracodawcy oraz robić to w sposób ciągły, nie ograniczając się do jednora-zowych zrywów. Jeśli tylko fi rmy zdecy-dują się na odważne wyjście do przodu i rozpoczną pracę nad tą raczkującą w Polsce dziedziną, z pewnością odniosą sukces, a rezultaty podjętych prac za-czną przynosić pozytywne skutki.


>>>



PLAN DZIAŁANIA 1. Dokonaj diagnozy stanu obecnego, w którym znajduje się Twoja fi rma – przeprowadź

audyt postrzegania marki pracodawcy.

2. Badając fi rmę, przypatruj się jej postrzeganiu od środka oraz z zewnątrz, zwróć uwagę na działania podejmowane przez konkurencję.

3. Przystąp do budowania strategii.

4. Ustal Employee Value Propostion – pakiet korzyści, który oferujesz swoim pracownikom. Podziel go na 2 grupy – korzyści funkcjonalne i emocjonalne.

5. Opisz pożądany wizerunek Twojej fi rmy – zacznij od tego, jak chcesz być opisywany jako pracodawca.

6. Określ grupy docelowe Twoich działań – pamiętaj o podziale wewnątrz i na zewnątrz fi rmy.

7. Przystąp do realizacji strategii.

8. Zacznij od wnętrza fi rmy – postaw na dobrą komunikację, w dalszej perspektywie zadbaj o działania mniej standardowe.

9. Pamiętaj, że to pracownicy są najlepszymi ambasadorami marki pracodawcy.

10. Zadbaj o odpowiednie zarządzanie – jasną ścieżkę kariery, możliwość wewnętrznego awansu, szkolenia.

11. Wyjdź na zewnątrz i pochwal się światu tym, co robisz.

12. Przygotuj atrakcyjną stronę karierową swojej fi rmy.

13. Pojawiaj się w mediach społecznościowych i, jeśli uznasz to za potrzebne, na odpowiednio przez Ciebie dobranych targach pracy.

14. Pamiętaj o ocenie podjętych działań – będzie to dla Ciebie podstawa do planowania kolejnych kroków.

15. Na bieżąco zarządzaj marką pracodawcy pamiętając o tym, że nie jest to jednorazowe działanie.




TELEFONICZNY SPRZEDAWCACO ROBIĆ, BY W 3 MINUTY

ZYSKAĆ NOWEGO KLIENTA

Zalety sprzedaży telefonicznej można wymieniać długo: jest tańsza, szybsza, nie ma ograni-

czeń geografi cznych, nie trzeba budo-wać sieci przedstawicieli handlowych. Przekonało się o tym wiele fi rm i sprzedaż kanałami direct robi karierę w fi nansach, ubezpieczeniach, telefonii komórkowej, platformach telewizyjnych, a nawet prze-myśle farmaceutycznym. Kanały direct są wykorzystywane w sprzedaży B2C i B2B przez duże koncerny oraz małe i średnie przedsiębiorstwa. W Polsce, w porówna-niu do krajów Europy Zachodniej i Ame-ryki Północnej, łatwo jest dotrzeć do gru-py docelowej i przekonać ją do zakupu oferowanego produktu lub usługi. Nie wystarczy jednak podnieść słuchawkę i zadzwonić. Samą rozmowę poprzedza długi proces przygotowań. Dlatego fi r-

my coraz częściej zlecają jej przeprowa-dzanie profesjonalnym zewnętrznym call centers. Oto jak wygląda proces sprzeda-ży telefonicznej od kuchni.

P�� Nie każdy produkt lub usługa nadają się do sprzedaży bezpośredniej przez tele-fon. Warunkiem powodzenia jest możli-wość przedstawienia oferty w ciągu dwu-, trzyminutowej rozmowy. Dlatego wiele fi rm upraszcza swoją ofertę, np. redukując liczbę dostępnych opcji do jednej lub rezy-gnując z opcji dodatkowych, które propo-nują w kolejnych fazach kontaktu z klien-tem. Tak m.in. są sprzedawane tanie ubez-pieczenia dodatkowe do świeżo zawartej umowy głównej lub ubezpieczenia do kart kredytowych.

Gdy taka symplifikacja jest niemoż-liwa, telemarketing jest wykorzystywa-ny jako jeden z etapów procesu sprze-daży. Konsultanci w trakcie kilkuminu-towej rozmowy wzbudzają zaintereso-wanie klienta produktem, oferują wysła-nie materiałów informacyjnych, po czym po jakimś czasie jeszcze raz się z nim kon-taktują i zamykają sprzedaż, zbierając za-mówienia. W ten sposób funkcjonuje na przykład sprzedaż publikacji eksperckich dla nauczycieli lub prawników. Zaintere-sowani mają okazję przed kolejnym kon-taktem telemarketera zapoznać się z wy-dawnictwem, zobaczyć jakie są poruszane tematy, prezentowane informacje czy jaki jest układ treści.

Również procedury posprzedażowe (czyli następne kroki w dostarczeniu pro-duktu do klienta) powinny być dopasowa-

Dobrze prowadzona kampania telesprzedaży może przynieść

takie same efekty jak bezpośrednie spotkania handlowca z

klientem. Oszczędności zaś sięgają kilkudziesięciu do nawet

kilkuset procent. W czym tkwi tajemnica sukcesu tego

kanału sprzedaży?

Daniel Kruczyński

204-207-telefoniczny-sprzedawca2.indd 204 2010-03-05, 08:23:38

205

>>>


Telefoniczny sprzedawca. Co robić, by w 3 minuty zyskać nowego klienta

ne tak, by wszystkie działania odbywała się poza klientem i by jego rola ograniczała się do rozmowy telefonicznej, podjęcia decyzji oraz odebrania od kuriera produktu w do-wolnie wybranym przez siebie miejscu. Sprzedając kartę kredytową, nie warto li-czyć, że klient wyśle poczta dodatkowe do-kumenty, np. kserokopię dowodu osobiste-go, a później jeszcze odbierze kartę osobi-ście w oddziale banku. Dlatego w takich wy-padkach kartę dostarcza kurier, który przy okazji odbiera ksero dokumentu.

P�� By kampania odniosła sukces, fi rmy call-center dobierają odpowiednią bazę da-nych, czyli konsumentów o określonej charakterystyce. Kryterium doboru może być geografi czne (np. dla przedsiębiorstw o danej siatce dystrybucji lub podczas wchodzenia na rynek lokalny), socjode-mograficzne (np. pod względem wieku potencjalnych klientów dla produktów adresowanych do osób młodych lub se-niorów), czy lifestyle’owe (ze względu na określone zachowania konsumpcyjne). Wysoka skuteczność telesprzedaży wyni-ka właśnie ze starannego określenia gru-py docelowej i precyzyjnej selekcji bazy danych. Na przykład drogą, markową por-celanę oferuje się małżeństwom w wieku 50+, jeszcze aktywnym zawodowo, o usta-bilizowanej sytuacji materialnej, posiadają-cym własny dom lub mieszkanie, spędza-jącym wakacje za granicą, właścicielom sa-mochodów wyższej klasy.

P�� Oprócz samego produktu lub usługi oraz wyodrębnienia grupy docelowej, ważne jest, by przygotować zespół do prowadze-nia sprzedaży telefonicznej. Obsługa tego kanału jest specyfi czna i wymaga określo-nych predyspozycji. Sami sprzedawcy po-winni być dobrani w zależności od cha-rakteru oferty oraz grupy docelowej. Klu-czową rolę odgrywa ich gruntowne prze-

szkolenie ze znajomości oferty, procedur posprzedażowych oraz znajomości oto-czenia konkurencyjnego.

D�� …W rozmowie telefonicznej, tak samo jak w kontaktach face to face, bardzo ważną ro-lę odgrywa pierwsze wrażenie. Jest ono szczególnie istotne, ponieważ statystycz-na rozmowa z klientem trwa nie dłużej niż 3 minuty. By zrobić na rozmówcy profesjo-nalne wrażenie, konsultanci dokonują fa-chowej autoprezentacji – przedstawiają się z imienia, nazwiska, fi rmy, którą reprezen-tują oraz dodają zwroty takie jak witam ser-decznie lub bardzo mi miło. W ten sposób wykorzystują prosty mechanizm psycholo-giczny polegający na wzajemności w rela-cjach i zmniejszają prawdopodobieństwo rozłączenia się klienta w trakcie rozmowy. Kolejnym ich krokiem jest ustalenie, czy rozmawiają z osobą docelową. Ma to o ty-le duże znaczenie, że produkt, wcześniej-szy dobór argumentów oraz zespół sprze-dażowy są przygotowane pod właśnie ta-ki profil odbiorcy. Na przykład podczas kampanii telesprzedaży kosmetyków słu-chawkę podniesie zamiast osoby w wieku 40 – 50 lat, osoba o tej samej płci w wieku 20-30 lat, a konsultant nie zauważy tego faktu, powodzenie sprzedaży może być za-grożone – oferowany produkt nie jest de-dykowany dla tego rozmówcy. Być mo-że rozmawia z dorosłym synem lub córką i wystarczyłoby poprosić o podejście do telefonu rodzica, który już byłby taki pro-duktem zainteresowany. Kilka takich sy-tuacji może obniżyć wskaźniki efektyw-ności projektu.

… � �� Często, szczególnie w procesie docierania do klientów biznesowych lub klientów, których konsultant próbuje zastać w miej-scu pracy, trudno przekonać osobę odbie-rającą telefon, do połączenia z osobą doce-lową. Skuteczność telesprzedawcy w ta-kim wypadku zależy od jego kompeten-cji interpersonalnych oraz motywacji, jaką posiada do osiągnięcia sukcesu. Jeśli będzie mieć świadomość, że jego wynagrodzenie jest powiązane ze efektywnością działań (twarda motywacja), a w zespole będzie panować przyjazna atmosfera wzboga-cona o element zdrowej rywalizacji (mięk-ka motywacja), to z dużą pewnością kon-sultant podejmie więcej prób nakłonienia rozmówcy do spełnienia prośby i będą one brzmiały bardziej zdecydowanie. Efektyw-ność zewnętrznych call centers polega wła-śnie na odpowiednim dobraniu elementów twardej i miękkiej motywacji.

Owo zdecydowanie i pewność siebie wyczuwalne w głosie, odgrywają istotną rolą w perswazji językowej. Jeśli komuni-kat będzie uprzejmy, acz stanowczy, for-mułowany w krótkie rozkaźniki i wzboga-cony o element tłumaczący odbiorcy cel takiego działania (Bardzo proszę o połącze-nie mnie z panem X, ponieważ mam dla nie-go ciekawą ofertę) ma duże szanse być sku-teczny. Dobry konsultant telefoniczny nie zrazi się, napotkawszy odpowiedź odmow-ną i będzie próbował przekonać rozmów-cę do swojego stanowiska, wykorzystując wcześniej przygotowane argumenty, a je-śli to się nie uda, spróbuje zdobyć inny kon-takt do osoby docelowej (inny numer tele-fonu, inna godzina kontaktu). W umiejęt-

KANAŁ KOMUNIKACJI ROZMOWA BEZPOŚREDNIA

Obraz 55 proc.

Dźwięk 38 proc.

Treść 7 proc.

Tabela 1. Kanały komunikacji w rozmowie z klientem

Wg badań Mehrabiaba




nie prowadzonej rozmowie na tym etapie należy pozyskać osobę po drugiej stronie linii telefonicznej i uczynić ją swoim sprzy-mierzeńcem, na przykład zaprzyjaźniając się z nią, odwołując do potrzeby aprobaty i uznania (bycia autorytetem – rozmówca najlepiej wie, jak i kiedy skontaktować się z osobą docelową) oraz potrzeby informo-wania innych.

R�� W pierwszej chwili od uzyskania połącze-nia nie wiadomo, czy rozmawia się z oso-bą docelową, kimś przypadkowym, kto podniósł słuchawkę, czy z osobą pierw-szego kontaktu. Na wywołanie dobrego wrażenia sprzedawca ma tylko 30 sekund. Profesjonalni konsultanci po pozyskaniu rozmówcy, gdy jest to osoba docelowa, lub uzyskaniu z nią połączenia oraz zro-bienia pozytywnego wrażenia również na niej, przystępują do sprzedaży.

Choć scenariusz rozmowy jest wcze-śniej przygotowany, dobór argumentów podczas każdego kontaktu następuje in-dywidualnie. By było to skuteczne, konsul-tanci zadają pytania sondujące dotyczące potrzeb rozmówcy. Na tej podstawie per-sonalizują przekaz.

Prezentacja oferty ogranicza się do omó-wienia 3-4 cech produktu. Większa liczba, a przez to wydłużenie wypowiedzi, powo-duje zmniejszenie uwagi słuchacza, powo-duje mniejszą przejrzystość komunikatu i utrudnia słuchaczowi zorientowanie się, które cechy produktu są dla niego najważ-niejsze. Prezentacja nie jest jednak suchym referowaniem zalet, lecz wykorzystuje język korzyści, opisując zmiany in plus, które osią-gnie klient, jeśli zdecyduje się na zakup (np. „Dzięki tym oponom zmniejszy się zużycie paliwa w pańskim samochodzie, jazda bę-dzie cichsza i bezpieczniejsza”).

Skuteczną techniką budowania pozy-tywnego wizerunku oraz podtrzymywa-nia uwagi rozmówcy są pytania, na któ-re klient powinien udzielić pozytywnej odpowiedzi (np. Zgodzi się pani ze mną,

że nie ma na rynku bogatej oferty książek na temat prawa pracy pisanych prostym, zrozumiałym językiem, prawda?). Choć te pytania mogą wydawać się czysto reto-ryczne, ważne, by poczekać na twierdzą-cą odpowiedź. W ten sposób budowana jest podstawa do zamknięcia sprzedaży poprzez uzyskanie potwierdzenia, że nie ma na rynku produktu o cechach, któ-re ma właśnie produkt oferowany przez konsultanta.

W �� Bardzo często reakcje osób z grupy doce-lowej przy pierwszym kontakcie są nega-tywne. Nie oznacza to jednak, że są one źle nastawione do oferowanego produk-tu. Potencjalni klienci nie spodziewają się kontaktu ze sprzedawcą i odruchowo negują zalety produktu lub usługi. Za-daniem konsultanta telefonicznego jest przełamanie ich obiekcji wskazując na fakty, których potencjalni klienci nie wzięli pod uwagę wyrażając swój sprzeciw.

Zdarza się, że klienci są zainteresowa-ni ofertą, lecz uważają, że cena produktu jest za wysoka. Konsultant wówczas przy-tacza argumenty przekonujące rozmówcę, że produkt jest wart swojej ceny lub „roz-bija” cenę globalną na mniejsze okresy (np. Miesięczna cena ubezpieczenia wyno-si 90 złotych, czyli 3 złote dzienne. Prawda, że to niezbyt wygórowana cena za codzien-ną ochronę przed następstwem nieszczęśli-wych wypadków?).

Gdy obiekcja klienta dotyczy lepszej oferty konkurencji, telesprzedawca precy-zuje o jaką konkurencję chodzi, a następ-

nie eksponuje zalety oferowanego pro-duktu nad wskazanym (np. „Platforma te-lewizji cyfrowej X ma kanały, których nie posiada platforma Y”), wskazuje na lepsze warunki płatności lub inne formy fi nanso-wania, lepszą obsługę posprzedażową (np. okres trwania gwarancji) itd.

Jeśli zaś klient nie ma czasu na rozmo-wę, zadaniem telesprzedaży jest ustalenie dogodnego momentu kontaktu i wykona-nie telefonu właśnie w tym czasie.

Z�� Po każdym przełamaniu obiekcji klienta, konsultant przechodzi do fazy zamknię-cia sprzedaży. Dobrze, by następowało to płynnie i nie wywołało u rozmówcy efektu osaczenia. Cała rozmowa ma zwrócić uwa-gę klienta na jego nieuświadomione po-trzeby, a jego decyzja o kupnie ma je za-spokoić. W fazie zamknięcia konsultant upewnia się, że rozmówca chce kupić pro-dukt lub usługę, a jeśli tak jest, utwierdza go w wyborze. Na koniec pyta o dane nie-zbędne do fi nalizacji transakcji.

Profesjonalni telesprzedawcy pod-czas jednego dnia przeprowadzą około stu rozmów handlowych i zamykają kil-kadziesiąt transakcji. Automatyzacja wy-bierania rekordów z baz danych, specjali-styczne oprogramowanie i stałe wsparcie specjalistów ds. jakości i technik sprzeda-ży nad jakością i efektywnością prowadzo-nych rozmów sprawiają, że wskaźniki sku-teczności usług w zewnętrznym call center są nie do osiągnięcia dla przedsiębiorstw realizujących sprzedaż w tym kanale we-wnątrz fi rmy.

O AUTORZEDaniel Kruczyński – Dyrektor Obsługi Klienta Voice Contact Center. Pra-cę w branży call center rozpoczął w 1999 r. jako konsultant telefoniczny. Ko-lejno piął się po szczeblach kariery w Call Center Poland, by w 2007 r. zostać dyrektorem Multilingual Call Center i pracować na tym stanowisku do 2009 r. Projekty, które prowadził, zdobywały prestiżowe wyróżnienia i nagrody, m.in. Najlepsi w obsłudze klienta „Rzeczpospolitej” i Energis. Ma na koncie angloję-zyczne publikacje i udział w międzynarodowych konferencjach.

Kontakt: [email protected]


207

>>>


Telefoniczny sprzedawca. Co robić, by w 3 minuty zyskać nowego klienta

PLAN DZIAŁANIA 1. Uprość produkt tak, by można go było zaprezentować w ciągu 2-3 minut, np. w trakcie rozmowy

powitalnej. Opcje dodatkowe można z powodzeniem zaprezentować w kolejnych fazach komunikacji z klientem.

2. Przygotuj prezentację produktu, którą konsultanci będą posługiwać się w rozmowach telefonicznych. Pamiętaj, by wszystkie cechy produktu przekładać na korzyści dla klienta płynące z jego posiadania. Unikaj slangu branżowego – nie każdy klient musi go rozumieć. Wyeksponuj przewagę konkurencyjną swojego produktu. Jasno opisz warunki oferty – cenę produktu, warunki płatności, czas obowiązywania oferty.

3. Zrewiduj procedury, które towarzyszą sprzedaży produktu przez telefon – gwarancją sukcesu jest przesunięcie maksymalnej ilości działań z klienta na Twoją fi rmę.

4. Zdecyduj, jaką bazę klientów wykorzystać do telemarketingu. Sprawdź, czy Twoja fi rma posiada własne bazy danych potencjalnych klientów. Alternatywą może być baza wypożyczona od brokera danych lub sprzedaż do klientów fi rmy partnerskiej. Zbierz też o klientach jak najwięcej informacji.

5. Odpowiednio dobierz zespół telesprzedawców. Poza zdolnością do opanowania wiedzy na temat sprzedawanego produktu liczą się także umiejętności negocjacyjne, swoboda w wypowiadaniu się, pewność siebie i motywacja. Zastanów się, czy w zespole jest lider, który będzie zmotywuje od wewnątrz grupę do skutecznego działania.

6. Przygotuj konsultantów do projektu, w którym wezmą udział. Szkolenie powinno obejmować prezentację samego produktu, jego zalet i korzyści, które niosą klientowi, przewagi konkurencyjnej, potencjalnych obiekcji klientów i metod radzenia sobie z nimi, procedur posprzedażowych.

7. Pamiętaj, że Twoi konsultanci mają jedynie 30 pierwszych sekund rozmowy na wywarcie dobrego wrażenia na kliencie – zwróć uwagę na sposób przedstawiania się oraz zwroty grzecznościowe. Kolejnym sukcesem będzie rozmowa z osobą docelową – Twoi sprzedawcy muszą wiedzieć, jak dotrzeć do osoby docelowej, jeśli nie łączą się z nią od razu – tu poza uprzejmością liczy się zdecydowanie oraz formułowanie krótkich i jasnych komunikatów.

8. Naucz swoich współpracowników, jak wykorzystywać pytania sondujące – późniejsze przedstawienie oferty w indywidualny sposób, precyzyjnie trafi ające w poznane potrzeby klientów zbliży Twój zespół do sukcesu. Telesprzedawca powinien przedstawić 3-4 cechy produktu wraz z korzyściami z nich wynikającymi. Zadawanie pytań wymagających pozytywnej odpowiedzi pozwoli Twoim konsultantom zamknąć sprzedaż w kolejnym kroku.

9. Bezustannie pracuj ze swoim zespołem nad pokonywaniem obiekcji klientów. Każda obiekcja klienta, która pojawi się w rozmowie, powinna zostać zaadresowana z wykorzystaniem konkretnej cechy produktu. Zadbaj, by po każdym przełamaniu obiekcji telesprzedawcy próbowali zamknąć sprzedaż.

10. Sprawdź w jaki sposób Twoi konsultanci fi nalizują transakcje – ten etap powinien nadejść płynnie i naturalnie wyniknąć z rozmowy. Konsultanci nie mogą osaczać klienta. Celem rozmowy jest uświadomienie klientowi potrzeby posiadania produktu i jej zaspokojenie.




ZROZUMIEĆ BUSINESS INTELLIGENCEABY WIEDZIEĆ JAK DOTRZEĆ TAM, GDZIE CHCIAŁBYŚ BYĆ, NAJPIERW MUSISZ WIEDZIEĆ GDZIE JESTEŚ

Czy szukasz narzędzia, które zwiększy wydajność analiz pro-wadzonych w Twojej organi-

zacji? Czy potrzebujesz zintegrowanej informacji zarządczej oraz konsolida-cji fi nansowej? Czy chcesz w mierzal-ny i efektywny sposób realizować swo-ją strategię? Czy szukasz narzędzia do planowania i budżetowania? Jeśli odpo-wiedziałeś pozytywnie na postawione wyżej pytania, to znaczy, że powinieneś rozważyć wdrożenie w Twojej fi rmie sys-temu klasy Business Intelligence.

Niniejszy artykuł będzie dla Ciebie do-brym początkiem, aby poznać bliżej funk-cjonalność oferowaną przez narzędzia kla-sy Business Intelligence. Przedstawimy Ci również najistotniejsze korzyści, które może osiągnąć fi rma w wyniku wdroże-nia i stosowania Business Intelligence.

Działanie każdej organizacji opiera się na podejmowaniu decyzji, te natomiast zapadają w oparciu o posiadane informa-cje oraz doświadczenie decydenta. Zdo-bywanie doświadczenia to długi i kosz-towny proces, trudny do przyspieszenia, natomiast jakość informacji w dużej mie-rze zależy od tego, jak rzetelnie została przeprowadzona analiza danych. Polep-szenie jakości decyzji w istotny sposób wpływa na przychody i koszty organiza-cji, zatem naturalną potrzeba każdej fi rmy jest poszukiwanie najbardziej efektywne-

go sposobu na udoskonalenie procesu de-cyzyjnego.

Rozwiązaniem najbardziej optymal-nym jest wyposażenie organizacji w na-rzędzia informatyczne, które zautomaty-zują proces prowadzenia analizy danych, zwiększą wartość dostarczanych informa-cji, a tym samym wpłyną na skuteczność podejmowanych decyzji.

Business Intelligence to zastosowanie technologii w procesie efektywnego prze-twarzania danych. Ma ono na celu otrzyma-nie wartościowych informacji, które odpo-

Inteligentna transformacja danych w informacje,

czyli Business Intelligence w Twojej firmie.

Anna Drelinkiewicz

D�� B�� I��

• Dla instutucji posiadajacych dane zgromadzone w hurtowniach danych.• Dla instytucji poszukujących narzędzi do planowania i budżetowania.• Dla menedżerów poszukujących narzędzia do przeprowadzania efektywnych analiz.• Dla instytucji poszukujących skonsolidowanej informacji zarządczej.• Dla menedżerów poszukujących narzędzi wspierających wydajne zarządzanie procesami biz-

nesowymi.

208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 208 2010-03-05, 08:24:31

Zrozumieć Business Intelligence?>>>


wiednio wykorzystane w procesie decyzyj-nym pozwolą na zwiększenie skuteczności działania przedsiębiorstwa na rynku.

Technologie Business Intelligence cieszą się niesłabnącym zainteresowaniem na ryn-ku od kilku dobrych lat niezależnie od sekto-ra, położenia geografi cznego, czy też wiel-kości fi rmy. Działając w warunkach szyb-kich transformacji rynkowych, jak również wzmożonej konkurencyjności, firmy nie mogą sobie pozwolić na podejmowanie złych decyzji, a czas w jakim są one podej-mowane, ma kluczowe znaczenie.

Business Intelligence to narzędzie dedykowane dla organizacji, które dą-żą do wzmocnienia swojej pozycji na rynku, poprzez podejmowanie świado-mych decyzji, opartych na rzetelnych in-formacjach.

W�� Rozwiązania klasy Business Intelligence oferują kompleksowy i zintegrowany ze-staw narzędzi analitycznych, wspomaga-jący proces podejmowania decyzji, który ułatwia pracownikom dokonywanie wła-ściwych wyborów, opartych na rzetelnych informacjach i analizach. Dzięki użyciu za-awansowanej technologii, użytkownicy w całym przedsiębiorstwie mają dostęp do danych, które mogą być przeglądane, for-matowane i analizowane, a następnie udo-

stępniane innym członkom organizacji. Ob-sługa systemu BI odbywa się przy minimal-nej zależności od działu IT i powinna być wykorzystywana w realizacji zadań przez wszystkich pracowników Twojej fi rmy.

Lepsze zrozumienie kontekstu wyko-nywanego zadania, oraz jego celu umoż-liwia podejmowanie efektywniejszych de-cyzji w kontekście zmieniających się wa-runków pracy.

Rozwiązania Business Intelligence po-zwalają odnaleźć ukryte zależności mię-dzy chaotycznymi informacjami, zamienia-jąc je w wiedzę, a tę na realne oszczędności i przychody fi rmy. Niewyko-rzystane dane generują wy-łącznie koszty, związane z jej przechowywaniem.

I�� Istotną częścią systemów BI są hurtownie danych, któ-re pozwalają zebrać wszyst-kie dane w jednym miejscu, przez co dostęp odpowied-nich osób do kluczowych

informacji jest łatwiejszy. Jest to central-ne miejsce przechowywania danych oraz wszystkich istotnych informacji o Twojej fi rmie – zarówno historycznych, jak i bie-żących. BI zapewnia również zintegrowany podgląd oczyszczonych i ujednoliconych danych, co zwiększa jakość uzyskiwanych informacji. Dzięki hurtowni danych anali-zowanie danych i tworzenie raportów po-równujących wcześniejsze i bieżące wyni-ki pracy jest łatwiejsze, a przy tym nie ma wpływu na działanie systemów służących do przetwarzania transakcji w czasie rze-czywistym.

Rysunek 1. Wykorzystanie BI w organizacji

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Znaczenie Business Intelligence w procesie podejmowania decyzji.

2. Argumenty przemawiające za Business Intelligence.

3. Czym jest Business Intelligence.

4. Cechy rozwiązania Business Intelligence.

5. Korzyści wynikające z posiadania Business Intelligence.

Spółka macierzysta fi rmy True Value Hardware wykorzystała oprogramowanie BI w celu zwięk-szenia skuteczności swoich działań dystrybucyjnych. Dział marketingu zastosował aplikację BI do śledzenia wyników promocji sprzedaży oraz do zbierania informacji dotyczących najbardziej po-pularnych promocji w danym sklepie lub regionie. Działania te pozwoliły ograniczyć koszty utrzy-mania zapasów a tym samym zaoszczędzić 50 mln USD. Firma TruServ tworzy historię promo-cji w swoich bazach danych, co może zagwarantować jej, że podczas trwania akcji promocyjnej wszystkie sklepy zostaną zaopatrzone w wystarczające zapasy. Firmie TruServ udało się uzyskać zwrot z inwestycji w ciągu kilku miesięcy.




Z�� Podstawową funkcjonalnością oferowa-ną przez systemy Business Intelligence, są aplikacje do analizy danych biznesowych. Narzędzia te oparte na zaawansowanych mechanizmach analitycznych, uzysku-ją dostęp zarówno do danych numerycz-nych, jak również tekstowych. Umożliwia to przeszukiwanie danych historycznych pod kątem wartości biznesowych, wzor-ców i trendów. Narzędzia do przeprowadze-nia analizy, jak również do generowania in-formacji, są szeroko dostępne dla użytkow-ników biznesowych, co eliminuje koniecz-ność zlecania analiz.

Systemy Business Intelligence zapewnia-ją pełny zakres funkcji analizy wielowymia-rowych zestawów danych OLAP (ang. On-Line Analytical Processing). Przetwarzanie analityczne online umożliwia prezentowa-nie i przechowywanie danych w przejrzy-stym formacie, wykonywanie obliczeń na danych oraz badanie ciekawych lub niepo-kojących informacji. Mechanizm OLAP mo-że pobierać dane z jednego lub wielu źródeł i ponownie organizować je w wielowymia-rową strukturę, co pozwala szybciej i bar-dziej intuicyjnie wyodrębniać i analizować dane. Wyniki wyszukiwania udostępnianie są przy użyciu prostego w obsłudze interfej-su sieci Web. W jednym raporcie mogą zo-stać zaprezentowane dane z wielu źródeł OLAP, dzięki czemu użytkownik uzysku-je wszechstronny obraz działalności i wza-jemnych wpływów, jakie maja na siebie roż-ne trendy. Analitycy mogą szybko znajdo-wać odpowiedzi na pytania związane z ba-danym zagadnieniem, a następnie udo-

stępniać otrzymane informacje oraz rapor-ty innym pracownikom, rozpowszechniając wiedzę poza działem lub grupą.

W celu eksploracji danych narzędzia Bu-siness Intelligence stosują techniki analizy predykcyjnej, która umożliwia obliczania wartości przewidywanych na podstawie oszacowanych wcześniej modeli i algoryt-mów. Pozwala to na odnalezienie kluczo-wych danych i wyciągnięciu istotnych dla fi rmy wniosków. Odkrycie źródła trendu, przewidywanie trendu lub odkrycie kore-lacji między pozornie niezwiązanymi tren-dami, może poprawić efektywności w każ-dym z obszarów działalności przedsiębior-stwa. W szczególności może być to wyko-rzystane we wszystkich obszarach relacji z klientami. Ocenie mogą zostać poddane zachowania konsumentów w takich ob-szarach, jak decyzje zakupowe, reakcje na kampanie marketingowe, odejście do kon-kurencji, ryzyko kredytowe czy zagrożenia związane z nadużyciami. Analizy predyk-cyjne mogą być również wykorzystywa-ne przez instytucje rządowe do zwalcza-nia zjawiska terroryzmu, identyfi kacji za-grożeń związanych z nadużyciami podat-kowymi, czy przeciwdziałania praniu brud-nych pieniędzy.

Narzędzia analityczne pozwalają rów-nież na defi niowanie i śledzenie działania

konkretnego segmentu, który generuje naj-większy zysk dla przedsiębiorstwa. Umoż-liwia to zrozumienie, jaki udział w ogólnej wydajności mają poszczególne grupy lub segmenty, określając najważniejsze wskaź-niki działalności, takie jak przychody wyge-nerowane przez najlepszych klientów. Pro-ces segmentowania danych pozwala na tworzenia dynamicznych, niestandardo-wych grup. Przypisane grupom wskaźni-ki można następnie udostępniać w przed-siębiorstwie, co zapewnia spójną podstawę podejmowania decyzji.

Innowacyjne techniki wizualizacji infor-macji wraz z możliwością tworzenia scena-riuszy oraz szczegółowej analizy typu, co bę-dzie, jeśli? pozwalają spojrzeć na zagadnie-

WIEDZALUDZIE

IT

INFORMACJE

DANE

Rysunek 2. Hierarchia wiedzy [1]Rysunek 3. Problemy z danymi występujące w or-ganizacjach

W jednym ze szwedzkich szpitali w Göteborgu zauważono, że statystycznie aż 15% do 20% pacjen-tów neurochirurgii cierpi na infekcje pooperacyjne. Zakażenia stanowiły zagrożenie dla życia pa-cjentów, jak również prowadziły do ponoszenia przez szpital dodatkowych kosztów w postaci ty-sięcy dolarów przeznaczanych rocznie na zabiegi. Chirurg Daniel Stalhammar postanowił wesprzeć się w swojej pracy systemami klasy Business Intelligence. Potrzebował on systemu, który obsłużyłby wielką bazę danych oraz wspierał podejmowanie właściwych decyzji, którzy pacjenci powinni być poddani specjalnym i bardzo drogim zabiegom. Wdrożony w szpitalu system klasy Business Intel-ligence analizuje liczne bazy danych zawierające dane pacjentów w zestawieniu z miernikami me-dycznymi oraz prawdopodobnym wynikiem. Zastosowanie narzędzia BI pomogło szpitalowi zredu-kować wskaźnik liczby powikłań medycznych, oszczędziło pacjentom dodatkowych cierpień oraz wyeliminowało potrzebę stosowania wielu kosztownych testów i zabiegów.[2]

Przykładem skutecznego wdrożenia systemów klasy BI, dającego wymierne rezultaty, może być spółka giełdowa Vistula & Wólczanka S.A. Jest to organizacja skoncentrowana na zarządzaniu wła-snymi markami odzieży męskiej i damskiej oraz dystrybucji marek ogólnoświatowych. Dynamiczne zmiany i wzrost liczby produktów w ofercie fi rmy spowodowały, że spółka zainteresowała się narzę-dziami analitycznymi wspomagającymi podejmowanie szybkich decyzji oraz reagowanie na wszel-kie odchylenia od założeń czy planów sprzedaży. Decyzje o zakupie systemu poprzedziły wielomie-sięczne testy na rzeczywistych danych. Po pełnej implementacji, trafne decyzje w fi rmie zapadają szybciej, co wyraźnie polepsza wyniki fi nansowe, a tego zawsze oczekują inwestorzy.[1]


Zrozumieć Business Intelligence?>>>


nia z innego punktu widzenia oraz podej-mować bardziej świadome decyzje.

I�� Business Intelligence oferuje korzysta-nie z analizy danych przede wszystkim za pośrednictwem interaktywnych narzę-dzi managerskich, tzw. kokpitów. Działają one w środowisku opartym na technikach www, udostępniając użytkownikom dyna-miczny interfejs, prezentujący spersonalizo-wane dane. Zastosowanie odpowiedniej wizualizacji danych, prezentującej skonso-lidowane widoki kluczowych wskaźników ekonomicznych oraz informacji dotyczą-cych działalności fi rmy, ułatwia użytkow-nikom podejmowanie precyzyjnych i sku-tecznych decyzji. Intuicyjna nawigacja po-zwala szybko i łatwo lokalizować potrzeb-ne informacje. Możliwe jest również uszcze-gółowienie analizy wybranych elementów, modyfi kacja parametrów obliczeń i interak-cja z wynikami.

Dzięki kokpitom menedżerskim użyt-kownicy mogą korzystać z możliwości ła-twego agregowania danych pobieranych z różnorodnych źródeł w czasie rzeczywi-stym. Informacje prezentowane są w po-staci raportów, wskaźników, wykresów itp., co pozwala na wizualizację dużej ilości da-nych, rozpoznawanie trendów oraz wysnu-wanie hipotez na temat korelacji.

Kokpity umożliwiają menedżerom na-tychmiastowy wgląd w procesy, za któ-re są odpowiedzialni i podejmowanie na-tychmiastowych decyzji na podstawie wy-

świetlanych informacji. Każdy pracownik ma możliwość skonfi gurowania własnego kokpitu, wybierając najbardziej adekwat-ny zestaw wskaźników, wykresów i innych parametrów, które najlepiej obrazują dany obszar. Inną bardzo przydatną funkcją jest możliwość defi niowania przez użytkowni-ka alertów, których zadaniem jest powia-domienie managera w sytuacji, kiedy okre-ślony parametr przekroczony zadaną war-tość.

R�� – �� Większość organizacji zmaga się obec-nie z problemem rozproszenia informacji w zbyt wielu trudno dostępnych źródłach oraz w formacie nie nadającym się do użyt-ku. Potrzebne dane oraz informacje istnie-ją, jednak dostęp do nich jest ograniczony, co wpływa bezpośrednio na brak możli-wości wykorzystania ich w procesach de-cyzyjnych. Jedną z podstawowych strate-gii BI stanowią funkcje raportowania, które ułatwiają użytkownikom dostęp do najpo-pularniejszych danych w bezpieczny spo-

sób oraz w wymaganym formacie. Busi-ness Intelligence pozwala na łączenie się praktycznie z każdym źródłem danych, w tym z siecią WWW, współużytkowanymi serwerami plików i repozytoriami doku-mentów. Twórca raportów posiada kontro-lę nad formatem, układem i postacią wyj-ściową dokumentu. Tworzone raporty mo-gą być oparte na fragmentach danych po-zyskanych z różnych źródeł. Gotowe rapor-ty, dopracowane w najdrobniejszych szcze-gółach, mogą być udostępnianie zarówno w fi rmie, jak i poza nią, z wykorzystaniem rożnych kanałów dystrybucji, jak np. sieć Web, e-mail, dokumenty Microsoft Offi ce lub pliku Adobe PDF. Użytkownicy końco-wi mogą korzystać z funkcji sortowania i fi l-trowania w raporcie, co pozwala im na szyb-kie podejmowanie decyzji. Dzięki temu ra-porty można wykorzystywać do podejmo-wania lepszych decyzji operacyjnych i stra-tegicznych.

Narzędzia Business Intelligence pozwa-lają również na wykonywanie tak zwanych zapytań ad hoc w celu zebrania nowych danych. Obok standardowych raportów, użytkownik ma również możliwość gene-

Rysunek 4. Kokpit menadżerski

Najważniejsze funkcje technologii Business Intelligence:

• Raportowanie.• Wsparcie podejmowania decyzji (OLAP

ang. OnLine Analytical Processing). • Analiza danych (ang. analytics).• Zarządzanie wydajnością fi rmy (BPM ang.

Business Performance Management).• Eksploracja danych (ang. data mining). • Analiza porównawcza (ang. benchmarking).• Eksploracja tekstu (ang. text mining).• Prognozowanie.




PLAN DZIAŁANIA Kolejnym krokiem po lektura niniejszego artykułu, powinno być znalezienie odpowiedzi na pytanie czy warto wdrożyć Business Intelligence w mojej fi rmie? Przed podjęciem takiej decyzji, należy zadać sobie kilka pytań, które pomogą w zrozumieniu realnych potrzeb Twojej fi rmy.

1. Czy istnieje konieczność wdrożenia systemu BI w Twojej fi rmie? 2. Jakie rozwiązanie będzie najbardziej odpowiednie dla Twoje fi rmy? 3. Jakie informacje są istotne dla przyszłych użytkowników systemu BI? 4. Jak często powinny być wykonywane analizy danych? 5. Jaka metodę pozyskiwania danych wybrać? 6. Jaki jest rachunek efektywności inwestycji w Business Intelligence?

rowania tak zwanych raportów podręcz-nych. Funkcjonalność ta pozwala również na szybki wgląd do istotnych wskaźników wydajności (KPI, z ang. Key Performance In-dicators), takich jak zysk, zwrot z inwestycji oraz koszty operacyjne. Umożliwia to na-tychmiastową ocenę, jak również wspie-ra kontrolę i zarządzanie wydajnością or-ganizacji.

Z�� Problemem naszych czasów przestał być brak informacji, a stał się jej nadmiar. Obec-nie organizacje zmagają się z problemem natłoku informacji, które nie są wykorzy-stywane w efektywny sposób, a których ja-kość pozostawia wiele do życzenia. Dotar-cie do najbardziej istotnych danych we wła-ściwym momencie jest utrudnione. W kon-

szybszą interpretację prezentowanych wy-ników, wspomagając w ten sposób proces pozyskiwania potrzebnych informacji.

Rynek oferuje bogaty wachlarz rozwią-zań Business Intelligence, spośród których stosunkowo łatwo każda organizacja wy-bierze odpowiedni system dla siebie. Pa-miętajmy, że bez technologii wiedza i do-świadczenie pozostają w umysłach kon-kretnych indywidualnych osób. Narzędzie BI pomaga firma zminimalizować ryzy-ko utraty cennej wiedzę wraz ze zmiana-mi personelu.

Większość decyzji powinna zapadać na podstawie znajomości faktów i infor-macji, opierając się na jasnych regułach

sekwencji fi rmy nie potrafi ą ela-stycznie reagować na pojawia-jące się możliwości rynkowe, a szybka reakcja jest kluczowa w osiągnięciu konkurencyjnej po-zycji na rynku.

Zadaniem systemów Busi-ness Intelligence jest eksplora-cja przechowywanych danych i zapewnienie odpowiedniej jakości spersonalizowanej in-formacji we właściwym czasie i miejscu. Istotne znaczenie ma również jakość i forma prezen-

tacji informacji, poprzez przyjazny dla użyt-kownika interfejs oraz przejrzystość prezen-towanych informacji za pomocą wykresów i schematów grafi cznych. Jest to jeden z klu-czowych czynników odgrywających istotną rolę w efektywnym wykorzystaniu systemu w procesie podejmowania decyzji. Dobrze dobrana wizualizacja danych umożliwia

BIBLIOGRAFIA[1] W. Applehans, A. Globe, G. Laugero: Mana-ging Knowledge. A Practical Web-Based Appro-ach, Addison-Wesley, 1999 str.20 [2] Mary K.Patt Computerworld, 11 sierpnia 2008, Sofware pomaga ocalić życia. http://www.computerworld.com[3] Magdalena Drazba, komunikat prasowy http://www.gazetaautorow.pl[4] www.ibm.com[4] www.sap.com[5] www.oracle.com[5] www.microsoft.com

O AUTORZE

Anna Drelinkiewicz – kontraktor, kie-rownik analizy przy wdrożeniach aplikacji w sektorze fi nansowym dla takich banków jak FNB w Johannseburgu, AIB w Dublinie czy Er-ste w Kijowie. Karierę zaczynała w PKO BP SA zarządzając bezpieczeństwem danych osobo-wych oraz systemów informatycznych w Re-gionie Dolnośląskim.

Rysunek 5. Najważniejsze korzyści wynikające z wdrożeń Busi-ness Intelligence


213-plyta.indd 213 2010-03-05, 08:25:33



JAK SKUTECZNIE WDROŻYĆ BUSINESS INTELLIGENCE?

Wdrażając Business Intelligen-ce w fi rmie należy pamiętać o dobrych zasadach, które

pozwolą na zniwelowanie ryzyka nie-powodzenia projektu. Business Intelli-gence jest kompleksowym narzędziem składającym się z zestawu metodolo-gii i komponentów. Dlatego też bardzo ważne jest, aby projekt był wdrażany krok po kroku. Pozwoli to na lepszą kon-trolę i lepsze zarządzanie poszczególny-mi etapami przedsięwzięcia.

K�� 1 – �� Pierwszym krokiem w procesie wdraża-nia Business Intelligence, jest powołanie sponsora projektu. Najlepszym kandy-datem do pełnienia tej roli będzie czło-nek zarządu. Sponsor powinien mieć do-

brą znajomość strategii oraz celów fi rmy. Musi on również wiedzieć, w jaki sposób przełożyć misję organizacji na kluczo-we wskaźniki wydajności, które będą ją wspierały. Najczęściej sponsorem projek-tu zostaje dyrektor fi nansowy. Jego zada-niem jest zarządzanie implementacją po-przez udokumentowaną analizę bizneso-wą (BC z ang. Business Case), zawierającą propozycje zmian dotyczących inwesty-cji BI. Jest on również odpowiedzialny za zmiany w zakresie projektu.

Obowiązkiem sponsora jest również za-gwarantowanie budżetu oraz nadanie odpo-wiedniego priorytetu projektowi. Istotne jest, aby przekonać członków organizacji, że BI to nie jedynie kolejny projekt IT, ale nieustanny proces dostarczania lepszych informacji wce-lu podejmowania skutecznych decyzji.

K�� 2 – �� Bez wspólnych i zrozumiałych dla wszyst-kich defi nicji, wdrożenie BI może zakoń-

Kluczem do wykorzystania potencjału narzędzia

technologicznego jest jego właściwa implementacja, a następnie

umiejętne wykorzystanie wdrożonego narzędzia przez całą

organizację w procesie podejmowania decyzji. Firmy przeznaczają

ogromne kwoty na wdrożenie nowych technologi, warto zatem

dążyć do osiągnięcia zwrotu z inwestycji. Celem niniejszego

artykułu jest przeprowadzenie czytelnika przez 10 kluczowych

kroków niezbędnych do pomyślnego wdrożenia Business Intelligence.

Anna Drelinkiewicz

W��

Uzupełniającym wsparciem dla projektu może być stworzenie komitetu sterującego BI. Członka-mi komitetu powinni być przedstawiciele głównych obszarów działalności fi rmy oraz menedżer BI. Zadaniem komitetu jest stworzenie planu implementacji oraz kontrolowanie zakresu projektu. Należy także rozważyć stworzenie Centrum wsparcia BI (BICC z ang. Business Intelligence Compe-tency Center). Jego celem jest przeprowadzanie ekspertyz dla BI, dzielnie się zasobami, dobrymi praktykami oraz wsparcie w celu maksymalizacji wykorzystania BI w organizacji. Centrum może być fi zyczne, bądź też wirtualne (zespół ze zdefi niowanymi rolami oraz zadaniami).

214-217-drelinkiewicz-wdrozenie-bi.indd 214 2010-03-05, 08:25:49

Jak skutecznie wdrożyć Business Intelligence?>>>


czyć się fi askiem. Powszechny jest problem braku porozumienia w organizacjach. Na przykład działy fi nansów i sprzedaży mogą zdefi niować marżę handlową zupełnie ina-czej. Oznacza to, że otrzymane w zestawie-niach liczby nie będą do siebie pasowały. Rozwiązaniem problemu będzie tutaj eks-pertyza problemu poprzez poszczególne piony biznesowe, zaczynając od front-, przez middle- i back-offi ce. Na tym etapie wsparcie IT powinno być ograniczone do zarządzania biurem projektu oraz do wzię-cia odpowiedzialności za stworzenie regu-lacji, standardów i polityki.

Na początku zacznij od małej liczby pa-rametrów. Wybierz około 10 do 20 klu-czowych wskaźników wydajności, stwórz standardy oraz określ sposoby zarządza-nia nimi.

K�� 3 – �� Oceń obecną sytuację w Twojej fi rmie. Powinieneś przeanalizować bieżące procesy Business Intelligence, jak rów-nież strukturę organizacyjną. Zarówno IT, jak i użytkownicy biznesowi powinni zostać zaangażowani na tym etapie.

Podczas procesu zbierania wymagań, należy rozmawiać z pracownikami rożnych szczebli struktury organizacyjnej, zaczyna-jąc od dyrektorów poprzez kierowników i analityków. Ważne jest, aby nie bagatelizo-wać żadnego procesu. Nawet jeśli wydaje Ci się, że przedmiot badania jest prosty, warto jest przeprowadzić interview z dwoma róż-nymi specjalistami procesu. Zebrane infor-macje należy udokumentować, a następnie zweryfi kować z właścicielami procesów.

K�� 4 – ��

Skutecznie wykorzystywanie BI, to po-siadanie wiarygodnych danych, uzupeł-nionych poprawnie zdefi niowanym mo-delem hurtowni danych oraz dobrze za-implementowanymi narzędziami. Jeśli nie zadbasz o jakość danych, ryzykujesz po-dejmowaniem decyzji bazujących na nie-wiarygodnych informacjach.

Aby dobrze zarządzać danymi musisz je znać, wiedzieć, które z nich są dupliko-wane, niewiarygodne, przestarzałe, nie-prawidłowe, a które dane są rzetelne.

Istotne jest, aby każdy członek organi-zacji był świadomy wartości, jakie niesie za

Rysunek 1. Decydenci BI

5 GŁÓWNYCH MYŚLI1. Zadaniem Business Intelligence jest dostarczenie odpowiednich informacji, w odpowiednim

formacie, na czas i do właściwej osoby.

2. Zanim zaczniesz myśleć, którego dostawcę wybrać, musisz powołać sponsora oraz zdefiniować strategie Business Intelligence.

3. Bardzo istotne jest zweryfikowanie jakości danych w systemach źródłowych przed rozpoczęciem procesu implementacji. Jednym z głównych czynników sukcesu dobrze wdrożonego BI jest dobra jakość danych.

4. Należy pamiętać, ze system BI wymaga inwestycji również na etapie utrzymania i rozwoju. System musi nadążać za rozwojem rynku, oraz organizacji.

5. Skutecznie wykorzystywanie BI, to posiadanie wiarygodnych danych, uzupełnionych poprawnie zdefiniowanym modelem hurtowni danych oraz dobrze zaimplementowanymi narzędziami.




sobą posiadanie kultury zarządzania dany-mi, w szczególności w kontekście kosztów związanych z ich brakiem w fi rmie.

K�� 5 – �� Wiele organizacji używa wyodrębnione ba-zy danych, gdyż jest to szybka i tania meto-da przechowywania informacji. Należy jed-nak pamiętać, że taka taktyka oznacza po-trzebę stworzenia dodatkowego silosu dla każdych nowo pojawiających się danych. Mogą one w ciągu kilku lat rozrosnąć się w niekontrolowany sposób. Alternatywą dla budowy hurtowni danych jest wykorzysta-nie wirtualnego rozwiązania, nazywanego warstwą semantyczną (ang. semantic layer), które łączy systemy operacyjne. Tradycyjna hurtownia danych to duplikowanie danych, co bardzo utrudnia dostarczanie rzeczywi-stych danych w systemie operacyjnym. Mo-żesz zatem zaoszczędzić miejsce, wykorzy-stując abstrakcyjną powłokę.

Zanim przejdziesz do rozważań, które-go dostawcę wybrać powinieneś rozwią-zać tę kwestię.

K�� 6 – �� BI dzielimy na trzy klasy użytkowników: stra-tegiczny, taktyczny oraz operacyjny. Użyt-kownik strategiczny podejmuje kilka decy-zji w tygodniu, ale mają one charakter grun-

towny, jak na przykład zamknięcie oddzia-łu fi rmy. Użytkownik taktyczny podejmuje wiele decyzji, używając zarówno zagrego-wanych, jak i detalicznych informacji, potrze-bując ich aktualizacji przynajmniej raz dzien-nie. Użytkownik operacyjny to pracownik, który potrzebuje używać danych wewnątrz własnego zestawu aplikacji w celu dokona-nia ogromnej liczby transakcji. Zrozumienie, kto będzie używał BI oraz dla jakich celów pozwala zrozumieć, jaki typ informacji jest potrzebny i z jaką częstotliwością.

K�� 7 – �� – �� Jeden rozmiar nie może pasować dla każ-dego. Możesz zdecydować się na zakup rozwiązania out-of-the-box, oferującego

konkretny dla danej branży model danych. Jest to dobre rozwiązane jeśli posiadasz jed-norodne środowisko IT, takie jak jedno ERP, jedno CRM, oczekując rozszerzalności oraz elastycznej struktury. Bardziej komplekso-we organizacje mogą skorzystać z dosto-sowania produktu do własnych wymagań. Nadal możesz rozważać zakup standardo-wego dla Twojej branży rozwiązania, i wyko-rzystując je jako wzór albo zestaw wytycz-nych takich, jak typowe fakty, wymiary etc.

K�� 8 – �� B� � I��Komponenty, które mają wpływ na suk-ces wdrożenia Business Intelligence za-wierają: metadane, integracje danych, ja-kość danych, modelowanie danych, ana-litykę, scentralizowane zarządzanie me-trykami, raporty i kokpity menedżerskie, portale, zarządzanie wiedzą, kooperacje, zarządzanie danymi. Upewnij się, że archi-tektura jest zdefi niowana dla wszystkich powłok Business Intelligence.

K�� 9 – �� Wdrożenie Business Intelligence wymaga pokierowania przez partnera, który ma bo-gate doświadczenie, szczególnie w Twojej branży. Proces wdrożenia BI wymaga wy-sokiej jakości współpracy pomiędzy użyt-kownikami, analitykami i programistami.

P��

Jak uniknąć powodzi informacyjnej, czyli jak uporządkować informacje:

• Dokonaj inwentaryzacji powtarzalnego zapotrzebowania na informacje, aby móc zautomaty-zować proces dystrybucji tej informacji, w odpowiedniej formie, według zadanego harmono-gramu do określonych użytkowników.

• Określ zakres dostępu poszczególnych pracowników, bądź też grup pracowników do danych, raportów oraz analiz. Informacje te powinny być adekwatne do zajmowanego stanowiska, jak również obsługiwanych przez pracownika procesów biznesowych oraz decyzji, które musi on podejmować.

• Określ powtarzalne zapotrzebowania na informacje w celu zautomatyzowania procesu dys-trybucji informacji w odpowiedniej formie, według określonego harmonogramu i określo-nych pracowników.

• Określ jednolite wzory oraz spójne zasady rozmieszczania elementów na zestawieniach oraz raportach i wykresach. Ułatwi to interpretację informacji oraz poprawi czytelność zastawień, a tym samym przyspieszy podejmowanie decyzji.

Rysunek 2. Problemy występujące przy wdrażaniu BI


Jak skutecznie wdrożyć Business Intelligence?>>>


K�� 10 – �� BIUsługa wdrożenia pilotażowego po-zwala na szybką implementację roz-wiązania, stanowiącego dowód kon-cepcji (z ang. proof of concept – POC). Wybierz użytkownika końcowego i pro-gramistę, którzy stworzą pierwsze POC w ciągu kilku dni. Wybierz kilka kluczo-wych wskaźników wydajności i zbu-duj kilka raportów. Kolejne wymaga-nia powinny zostać dostarczone w na-stępnych tygodniach. Taka implemen-tacja, przeprowadzona przed docelo-wym wdrożeniem rozwiązań BI w fir-mie, pozwala wykazać, jak skuteczny może być system wspierający podej-mowanie decyzji.

Wdrożenie BI warto rozpocząć od pro-stej funkcjonalności, jak na przykład ana-lityka sprzedaży.

Z�� Warto na początku projektu zidentyfiko-wać i przeanalizować ryzyka, które mogą wystąpić w trakcie jego realizacji. Wiedza o potencjalnych problemach jest kluczowa w zarządzaniu ryzykiem. Należy przeanali-zować prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych komplikacji i ocenić ich po-tencjalny wpływ na projekt. Dla problemów, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest największe, warto zaplanować adekwat-ne działania zaradcze. Pozwoli to na podję-cie decyzji, które z zagrożeń powinno zostać zminimalizowane, które wymagają tylko ob-serwacji, a które można zignorować.

Wdrożenie systemu Business Intelligen-ce jest projektem strategicznym, gdyż wy-znacza on zasady funkcjonowania syste-mu informacyjnego w przedsiębiorstwie. Naczelną zasadą zatem jest aprobata za-rządu, który jest świadomy korzyści płyną-cych z wdrożenia.

O AUTORZE

Anna Drelinkiewicz – kontraktor, kie-rownik analizy przy wdrożeniach aplikacji w sektorze fi nansowym dla takich banków jak FNB w Johannseburgu, AIB w Dublinie czy Er-ste w Kijowie. Karierę zaczynała w PKO BP SA zarządzając bezpieczeństwem danych osobo-wych oraz systemów informatycznych w Re-gionie Dolnośląskim.PLAN DZIAŁANIA

Wiesz już, że wdrożenie Business Intelligence jest bardzo złożonym projektem, który powinien być właściwe przygotowany i przeprowadzony. Twoim pierwszym zdaniem po lekturze niniejszego artykułu powinno być przeprowadzenie Twojej fi rmy przez wszystkie 10 etapów niezbędnych do pomyślnego wdrożenia Business Intelligence:

1. Wybierz sponsora projektu, najlepiej jeśli będzie nim członek zarządu, który będzie skutecznie zarządzał implementacją.

2. Przeprowadź standaryzację danych. Stwórz standardy dla całej organizacji oraz określ sposoby zarządzania nimi.

3. Przeprowadź wszechstronną analizę procesów występujących w Twojej fi rmie.4. Uporządkuj dane wykorzystywane w Twojej organizacji, powinny one być jednoznaczne

i klarowne. 5. Zdefi niuj sposób przechowywania danych. Możesz wykorzystać wirtualną hurtownię danych,

która pozwoli uniknąć fi zycznego duplikowania danych. 6. Przeanalizuj potrzeby użytkowników końcowych. Istotne jest zrozumienie kto, w jakim celu

i z jak częstotliwością będzie wykorzystywać dane.7. Zadecyduj czy kupisz gotowe rozwiązanie czy zdecydujesz się na budowę własnego systemu.

Wybór ten związany jest z wielkością budżetem i czasem, przeznaczonymi na projekt.8. Przeanalizuj zapotrzebowanie na każde z dostępnych funkcjonalność BI.9. Wybierz integratora systemu, który ma największe doświadczenie w Twojej branży.10. Wybierz wdrożenie pilotażowe, które pozwoli Ci ocenić jak skuteczny może być system, który

zamierzasz wdrożyć.

Należy pamiętać, że system BI wymaga inwestycji również na etapie utrzymania i rozwoju. System musi nadążać za zmia-nami rynku oraz organizacji.

Kluczowe czynniki mające decydujący wpływ na powodzenie projektu znajdują się głównie w samej organizacji, a nie po stronie dostawcy oprogramowania.


t

Kwartalnik Business Coachingjest wydawany przez Software Press Sp. z o.o. SK

Prezes Wydawnictwa:Paweł [email protected]

Redaktor Naczelny: Paweł [email protected]

Sekretarz redakcji:Magdalena [email protected]

Współpracownicy redakcji:Katarzyna Wrotek, Jarosław Grodzki, Janusz Rzepka, Łukasz Szymański, Marcin Kubać

DTPTomasz Kostrowww.studiopoligrafi czne.com

Dział produkcji i kolportażu: Alina Stebakow [email protected]

Kierownik Produkcji: Andrzej Kuca [email protected]

Biuro reklamyProduct managerMarcin [email protected]

Account managerJulia Ficjulia.fi [email protected]

Adres korespondencyjny:Software Press Sp. z o.o. SK,ul. Bokserska 1, 02-682 Warszawa, Polskatel. +48 22 427 36 91, fax +48 22 224 24 59www.businesscoachingmag.pl [email protected]

Redakcja dokłada wszelkich starań, by publikowane w piśmie i na towarzyszącychmu nośnikach informacje i programy były poprawne, jednakże nie bierze odpowie-dzialności za efekty wykorzystania ich; nie gwarantuje także poprawnego działania programów shareware, freeware i public domain.

Uszkodzone podczas wysyłki płyty wymienia redakcja.

Wszystkie znaki fi rmowe zawarte w piśmie są własności odpowiednich fi rm i zostały użyte wyłącznie w celach informacyjnych.

Druk: ArtdrukNakład: 5000 egz.

Wysokość nakładu obejmuje również dodruki.

Redakcja nie udziela pomocy technicznej w instalowaniu i użytkowaniu programów zamieszczonych na płycie DVD-ROM, dostarczonej razem z pismem.

Sprzedaż aktualnych lub archiwalnych numerów pisma po innej cenie niż wydrukowana na okładce – bez zgody wydawcy – jest działaniem na jego szkodę i skutkuje odpowiedzialnością sądową.

COACHINGCoaching biznesowy

Coaching coacha

Mentoring i coaching w rozwoju osobistym

Jak możesz podnieść skuteczność swojego zespołu przez efektywny coaching

Skuteczność coachingu

Coaching nie tylko w biznesie

Jakie są perspektywy rozwoju coachingu w Polsce?

Coachingowy styl zarządzania

Jak zostać coachem?

Temat przewodni przyszłego numeru:

www.businesscoachingmag.pl

Redakcja zastrzega sobie możliwość zmiany zawartości pisma

W NASTĘPNYM NUMERZE


218_zajawka.indd 218 2010-03-05, 14:45:19

219_rekl-konf.indd 219 2010-03-05, 08:27:05

220-reklama.indd 220 2010-03-05, 08:27:23

Business Coaching 02.2010

Documents

Transcript of Business Coaching 02.2010