Jutta Kreyenberg Coaching, czyli wspieranie rozwoju...
17
Jutta Kreyenberg + COACHING JAKO CUDOWNA BROŃ? + PRZELOŻONY W ROLI COACHA + EFEKTYWNE INTERWENCJE COACHINGOWE Coaching, czyli wspieranie rozwoju pracowników 99 porad, jak zwiększyć kompetencje zespolu
Transcript of Jutta Kreyenberg Coaching, czyli wspieranie rozwoju...
Jutta Kreyenberg (ur. 1960 r.) –
dyplomowana psycholog, kieruje
Instytutem Coachingu i Superwizji,
jest też współudziałowcem w firmie
Professio – ośrodku szkoleniowym dla
trenerów i doradców.
Ma ponaddwudziestoletnie
doświadczenie w takich dziedzinach,
jak coaching, szkolenie kadr
kierowniczych i rozwój organizacji.
Poszukujecie kryteriów, które powiedzą wam, czy możecie sami
prowadzić coaching pracowników, czy musicie sięgnąć po pomoc
profesjonalnego coacha? A może zastanawiacie się, czy sami nie
powinniście poddać się temu procesowi?
Coaching często postrzega się niemal jako cudowną broń pomocną
w rozwoju osobistym. Jednak co rzeczywiście kryje się pod
tym pojęciem?
Książka „Coaching, czyli wspieranie rozwoju pracowników.
99 porad, jak zwiększyć kompetencje zespołu” w sposób praktycz-
ny pokaże wam – jako menedżerom prowadzącym coaching –
jak wyjaśnić warunki ramowe coachingu pracowników i skutecznie
kształtować ten proces. Poznacie użyteczne i skuteczne metody,
nauczycie się pomocnych interwencji oraz dowiecie, jak uniknąć
pułapek i zapewnić sukces działań w ramach coachingu. Temat
naświetlono z perspektywy różnych ról: menedżera będącego
trenerem swoich pracowników, zleceniodawcy coachingu oraz
samego coachee (osoby poddawanej coachingowi).
BC Edukacja Sp. z o.o.ul. Żytnia 15 lok. 13 a01-014 Warszawatel.: (022) 862 17 96fax: (022) 632 51 40
www.bc.edu.plCena: 36,50 zł (w tym VAT 0%)
Jutta Kreyenberg
Coaching, czyli w
spieranie rozwoju pracow
ników
+ COACHING JAKO CUDOWNA BROŃ?
+ PRZEŁOŻONY W ROLI COACHA
+ EFEKTYWNE INTERWENCJE COACHINGOWE
Coaching, czyli wspieranierozwoju pracowników99 porad, jak zwiększyć kompetencje zespołu
„Coaching to skierowane do osób,
zorientowane na proces, interaktywne
i poufne doradztwo oraz asysta
w zawodowych sytuacjach dotyczących
rozwoju, zmian, rozwiązywania problemów
lub podejmowania decyzji”.
Jutta Kreyenberg
Niniejszy zbiór 99 porad, jak… porusza
najważniejsze kwestie związane z profes-
jonalnym coachingiem pracowników:
+ podstawy coachingu: Skąd pochodzi ten
proces? Czym jest? Jak wpisuje się
w kulturę przedsiębiorstw?
+ istotne warianty coachingu
w kontekście zawodowym
+ podstawowe różnice między
coachingiem a innymi formami
doradztwa
+ określanie warunków ramowych
coachingu pracowników
+ kształtowanie procesu coachingowego
+ skuteczne interwencje coachingowe
+ najczęstsze pułapki, które mogą
przyczynić się do niepowodzenia
procesu coachingowego
+ droga, którą należy obrać, by zapewnić
sukces coachingowi
+ proces coachingowy z punktu widzenia
coachee (osoby poddawanej
coachingowi)
+ autocoaching
+ coaching zespołowy
Wydano na licencji Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co. KG, Berlin
Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graficzny oraz ilustracje z niemieckiego oryginału.
Tytuł oryginału: 99 Tipps zum Coachen von Mitarbeitern Autorka: Jutta Kreyenberg
Edycja polska
Przekład: Beata Moryl
Redakcja i korekta: Olga Gorczyca
Projekt serii okładek: Lijklema Design – Karolina i Hans Lijklema Fotografia na okładce: © Steve Austin, stock.xchng (www.sxc.hu) Skład: Adekwatna – Filip Ostrowski
Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki lub jej części do celów innych niż prawnie ujęte bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania oraz zamieszczania dzieła lub jego części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych.
© Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co. KG, Berlin 2008 © BC Edukacja Sp. z o.o., Warszawa 2010
Wydawnictwo BC.edu Warszawa 2010
Wydanie I
Druk i oprawa: Wrocławska Drukarnia Naukowa PAN
ISBn 978-83-61655-34-3
Coaching stał się wyjątkowo modnym pojęciem, jednak niewiele osób wie, czym on wła-ściwie jest. Tym mianem określa się dziś niemal wszystko, nic więc dziwnego, że wielu ludzi gubi się w coachingowej dżungli.
niniejsza książka jest skierowana przede wszystkim do kadry kierowniczej i ma na celu zdefiniowanie profesjonalnego coachingu oraz wyjaśnienie różnych związanych z nim pojęć.
Kadra menedżerska powinna poznać i opanować odmienne, nowe formy kierowania pracownikami, ponieważ w kompleksowych, międzynarodowych i globalnych zespołach wirtualnych, w których skład wchodzą wymagający pracownicy, konieczne jest wprowa-dzenie nowoczesnych form zarządzania i współpracy.
Temat naświetlono w odniesieniu do różnych ról: coacha pracowników, zleceniodaw-cy coachingu, a nawet osoby, którą poddaje się temu procesowi (zwanej coachee), co jest niewątpliwą zaletą tej publikacji, wyróżniającą ją spośród innych dostępnych na rynku. Menedżerowie prowadzący coaching otrzymają wskazówki, w jaki sposób określić wa-runki ramowe coachingu pracowników i kształtować ten proces. Zasadnicza część książ-ki przedstawia pożyteczne i skuteczne metody oraz interwencje służące unikaniu puła-pek i zapewnieniu sukcesu całemu przedsięwzięciu.
Ponieważ menedżerowie zajmujący się coachingiem indywidualnym będą w stanie prowadzić go rozsądnie jedynie wtedy, gdy poznają sami siebie, zaczną się sukcesywnie rozwijać i stworzą całkowitą koncepcję rozwoju swojego zespołu, kilka słów poświęcono tematom autocoachingu i coachingu zespołu jako działaniom osłonowym.
W niniejszej książce można szybko odnaleźć najważniejsze hasła dotyczące coachin-gu. Wszystkie wskazówki, porady i informacje mają charakter praktyczny – wynikają z moich doświadczeń z klientami i grupami, z którymi prowadziłam coaching, oraz z wie-dzy zebranej w trakcie procesu kształcenia przyszłych trenerów. Definicje haseł można czytać wybiórczo i niezależnie od siebie, traktując publikację jak encyklopedię, można też przerobić całość, aby poszerzyć swoją wiedzę i wykorzystać ją podczas coachingu pracowników.
Dziękuję moim nauczycielom coachingu: Wolfgangowi Loossowi, Hansowi Jellouschko-wi, Rolfowi Ballingowi, Erichowi Hartmannowi, Fanicie English, Berndowi Schmidowi, Angelice Glöckner i Guntherowi Schmidtowi, którzy położyli podwaliny pod moją wiedzę dotyczącą tego tematu i wciąż są dla mnie wzorem; klientom, którzy ciągle wyostrzają mój zmysł praktyczny; moim uczniom, którzy dają mi siłę, by wciąż doskonalić koncepcje i metody; oraz koleżankom: Alexandrze Grunert i Sandrze Kuhn-Krainick za wsparcie re-dakcyjne i inspirowanie mnie w trakcie pisania tego dzieła.
Życzę wielu sukcesów!
Jutta Kreyenberg Grünstadt, wiosna 2008
Przedmowa
Jutta Kreyenberg (ur. 1960 r.) to dyplomowana psycholog, która kieruje Instytutem Coachingu i Superwizji (www.CoachingSupervision.de) i jest współudziałowcem w fir-mie Pro fessio (www.professio.de) – ośrodku szkoleniowym dla trenerów i doradców. Ma ponaddwudziestoletnie doświadczenie w takich dziedzinach, jak: coaching, szko-lenie kadr kierowniczych i rozwój organizacji. Ponadto była menedżerką w dużym mię-dzynarodowym przedsiębiorstwie.
Jest członkinią niemieckiego Federalnego Związku Coachingowego (Deutscher Bundesverband für Coaching – DBVC) jako „senior coach” i osoba oferująca usługi do-kształcania, Europejskiej Rady Mentoringu i Coachingu (European Mentoring & Coaching Council – EMCC) oraz analitykiem transakcji w niemieckich, europejskich i międzynaro-dowych Towarzystwach Analizy Transakcyjnej (DGTA, EATA, ITAA).
O autorce
Część A Podstawy coachingu . . . 9 Ożywcie pojęcie
coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 10 Starajcie się pojmować
coaching w kontekście żywych systemów . . . . . . . . . . . . . . . 11
Określcie swoją rolę w procesie coachingu . . . . . 12
Określcie cele i korzyści płynące z coachingu. . . . . . . 14
Uświadomcie sobie powód coachingu i jego główny temat 16
Zidentyfikujcie grupy docelowe coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 18
nauczcie się odróżniać poszczególne rodzaje coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 19
Ustalcie, który poziom zmian jest istotny . . . . . . . . 22
Traktujcie relacje priorytetowo . . . . . . . . . . . . 23
Aktywnie kształtujcie zadania w kontekście systemowym . . . . . . . . . . . . 25
Wyjaśnijcie reguły gry i wzajemne oczekiwania . . . 26
Traktujcie coaching jak zwierciadło, w którym odbija się kultura przedsiębiorstwa. . . . . . . . . . 28
Część B Mapa coachingowej dżungli – od kariery po coaching szczęścia . . . . . . . . . . . . . 30
nauczcie się odróżniać coaching od innych form doradztwa . . 31
Połączcie coaching z corocznymi rozmowami z pracownikami 33
Porównajcie coaching z rozmowami kryzysowymi. . 35
Rad
a
1
Rad
a
2
Rad
a
3
Rad
a
4
Rad
a
5
Rad
a
6
Rad
a
7
Rad
a
8
Rad
a
9
Rad
a
10
Rad
a
11
Rad
a
12
Rad
a
13
Rad
a
14
Rad
a
15
nauczcie się odróżniać coaching od mentoringu . . . 37
Wykorzystujcie telefon w coachingu . . . . . . . . . . . . . 38
Rozważcie zalety coachingu online . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Wspierajcie coaching zdrowia . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Towarzyszcie przedstawicielom handlowym w coachingu sprzedaży . . . . 43
Stosujcie coaching w ramach programów rozwoju kadry kierowniczej . . . . . . . . . . . . . 45
Wykorzystujcie techniki coachingowe w treningu i przekazywaniu wiedzy . . . 46
Połączcie coaching z doradztwem ds. procesów 47
Część C Warunki ramowe dla coachingu kadry kierowniczej . . . . . . . . . . . 49
Wyjaśnijcie, czym jest dla was zarządzanie . . . . . . 51
Stwórzcie własną definicję coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 51
Sprawdźcie, w jakim stopniu coaching ugruntował się w waszym przedsiębiorstwie . . . . . . . . 53
Prowadźcie coaching w ramach zadania menedżerskiego „rozwijanie i wspieranie” . . . 54
Starannie planujcie czas przeznaczony na coaching. . . . . . . . . . . . . . 55
Jasno określcie granice swobody podejmowania decyzji . . . . . 56
Rad
a
16
Rad
a
17
Rad
a
18
Rad
a
19
Rad
a
20
Rad
a21
Rad
a
22
Rad
a
23
Rad
a
24
Rad
a
25
Rad
a
26
Rad
a
27
Rad
a
28
Rad
a
29
Spis treści
Zakomunikujcie swoją koncepcję coachingową . . . 58
Stwórzcie relację zaufania z pracownikiem . . 59
Zweryfikujcie swoją postawę zasadniczą i intencje . . . . . . 61
Wyjaśnijcie, jak rozumiecie role . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Zwróćcie uwagę na granice coachingu pracowników . . . 64
nie bądźcie centrum zainteresowania coachingu . . 66
Dajcie uprawnienia swojej kadrze menedżerskiej . . . . . 68
Przezwyciężajcie sytuacje kryzysowe w coachingu . . . . 69
W razie potrzeby zlećcie zadanie zewnętrznemu coachowi. . . . . . . . . . . . . . . . 71
Część D Kształtowanie procesu coachingowego . . . . . . . . 73
Określcie ramy coachingu (umowa biznesowa). . . . . . . 75
nawiążcie kontakt i dobrą relację zawodową (umowa relacji). . . . . . . . . . . 76
Uzgodnijcie cele (umowa treściowa). . . . . . . . 77
Przygotujcie coaching . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Przeprowadźcie pierwszą rozmowę . . . . . . . . . . . . . . . 80
Skonkretyzujcie przedmiot coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 82
Stwórzcie hipotezy na temat ważnych poziomów zmian . . 83
Pomóżcie w dokonaniu ponownej oceny pod kątem posiadanych zasobów . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Rad
a
30
Rad
a
31
Rad
a
32
Rad
a
33
Rad
a
34
Rad
a
35
Rad
a
36
Rad
a
37
Rad
a
38
Rad
a
39
Rad
a
40
Rad
a
41
Rad
a
42
Rad
a
43
Rad
a
44
Rad
a
45
Rad
a
46
Inspirujcie twórcze podejście do problemu . . . . . . . . . . . . . 86
Zaplanujcie realizację. . . . . . . . . . . . . . . . 88
Poddajcie proces refleksji . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Zakończcie coaching . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Przygotujcie fazę pocoachingową . . . . . . . . . . 92
Część E Skrzynka narzędziowa – skuteczne interwencje coachingowe . . . . . . . . . . 94
Interweniujcie . . . . . . . . . . . 96
Korzystajcie z hipotez i pętli refleksji . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Zastosujcie odtrutkę . . . . . . 98
Aktywnie słuchajcie . . . . . . . 99
Przekażcie informację zwrotną . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Zadawajcie pytania systemowe i umożliwiajcie powstawanie rozwiązań . . . . . . . . . . . . . . . 102
Odkryjcie ukryte oczekiwania (analiza interesariuszy) . . . . 104
Pracujcie ze skalami. . . . . . . 106
Doradzajcie, nastawiając się na rozwój (analiza SWOT) . . 108
Aktywizujcie prawą półkulę mózgu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Aktywujcie dialog wewnętrzny . . . . . . . . . . . . . 111
Poszukajcie pozytywnych przeramowań i znaczeń . . . . 112
Interweniujcie paradoksalnie . . . . . . . . . . . 114
Rad
a
47
Rad
a
48
Rad
a
49
Rad
a
50
Rad
a
51
Rad
a
52
Rad
a
53
Rad
a
54
Rad
a
55
Rad
a
56
Rad
a
57
Rad
a
58
Rad
a
59
Rad
a
60
Rad
a
61
Rad
a
62
Rad
a
63
Rad
a
64
Aktywnie rozwiązujcie konflikty . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Korzystajcie ze scenek i symulacji sytuacji rzeczywistych . . . . . . . . . . . . 117
Uzgodnijcie zadania domowe . . . . . . . . . . . . . . . . 119
: Stosujcie swoje narzędzia odpowiedzialnie . . . . . . . . . 120
Część F Uwaga! Pułapka! – Co sprawia, że coaching ponosi klęskę . . . . . . . . . . 123
nie dajcie się schwytać w pułapkę celów . . . . . . . . . 124
nie dajcie się schwytać w pułapkę misjonarstwa . . . 125
: nie dajcie się schwytać w pułapkę perfekcjonizmu . . 126
nie dajcie się schwytać w pułapkę menedżera . . . . . 128
nie dajcie się schwytać w pułapkę doradzania . . . . . 129
nie dajcie się schwytać w pułapkę szybkich rozwiązań . . . . . . . . . . . . . . . 131
nie dajcie się schwytać w pułapkę bliskości . . . . . . . 132
nie dajcie się schwytać w pułapkę ambiwalencji . . . 133
nie dajcie się schwytać w pułapkę transferu . . . . . . . 135
Część G Zapewnienie sukcesu coachingu . . . . . . . . . . . . . 135
Zwróćcie uwagę na otoczenie i warunki ramowe . . . . . . . . 138
Zapewnijcie kwalifikacje coacha . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Skontrolujcie stopień osiągnięcia celu . . . . . . . . . . 141
Rad
a
65
Rad
a
66
Rad
a
67
Rad
a
68
Rad
a
69
Rad
a
70
Rad
a
71
Rad
a
72
Rad
a
73
Rad
a
74
Rad
a
75
Rad
a
76
Rad
a
77
Rad
a
78
Rad
a
79
Rad
a
80
Oceńcie proces coachingowy . . . . . . . . . . . . 142
Korzystajcie z różnych metod kontroli sukcesu. . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Część H Coaching indywidualny z punktu widzenia coachee . . . . . . . . . . . . . . 147
Sprawdźcie, czy coaching jest dla was właściwą metodą . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Poszukajcie alternatywy dla coachingu . . . . . . . . . . . 150
Znajdźcie odpowiedniego coacha . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
T Określcie koszty coachingu . . . . . . . . . . . . . . . 153
Wyjaśnijcie, co oznacza zaoferowanie wam coachingu przez szefa . . . . . 154
Zdecydujcie, co ujawnicie . . 156
Zachowujcie zdrową nieufność . . . . . . . . . . . . . . . 168
Część I Autocoaching lub syndrom Münchhausena . . . . . . . . 160
Poszerzcie swoje ramy odniesienia . . . . . . . . . . . . . 162
Odkryjcie potencjały rozwoju . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Dowiedzcie się więcej o swojej osobowości . . . . . . 164
Zaufajcie swojej intuicji . . . . 166
Uwierzcie w swoją skuteczność . . . . . . . . . . . . . 167
nie sprzedawajcie się poniżej własnej wartości . . . 168
Rad
a
81
Rad
a
82
Rad
a
83
Rad
a
84
Rad
a85
Rad
a
86
Rad
a
87
Rad
a
88
Rad
a
89
Rad
a
90
Rad
a
91
Rad
a
92
Rad
a
93
Rad
a
94
Rad
a
95
Część J Coaching zespołowy – gdy klientem staje się team . . . . . . . . . . 170
Stwórzcie koncepcję coachingu zespołowego . . . 172
Wypełniajcie swoją rolę coacha zespołowego . . . . . . 174
Poprowadźcie zespół do celu . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Rozwiążcie konflikty zespołowe . . . . . . . . . . . . . . 177
Wykaz literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Rad
a
96
Rad
a
97
Rad
a
98
Rad
a
99
9
Obecnie coaching to chyba jedno z najpopularniejszych pojęć nie tylko w doradztwie. Stało się modne, dlatego gości na ustach wszystkich – i to z różnych względów.
Coaching służy jako pojęcie zbiorcze nie tylko dla nowych form zarządzania (kierownik jako coach podczas rozmów z pra-cownikami i spotkań handlowych), lecz także dla wielu form nadzorowania procesów (od treningu po działania służące roz-wojowi zespołu) aż po poufny coaching osobisty traktowany jako terapia zastępcza. Jest skierowany do klientów bizneso-wych, tych z obszaru „non-profit” oraz do osób prywatnych. Ze względu na to, że coaching postrzega się jako „panaceum” lub „cudowną bronią”, pojęcie to staje się coraz bardziej mylące i niejednoznaczne.
Właśnie dlatego pierwszy rozdział ma na celu naświetlenie różnych odcieni tego pojęcia i wyjaśnienie prawdziwego zna-czenia coachingu.
Spróbuję odpowiedzieć na następujące pytania:• Skądpochodzicoaching?• Czymjest?• Dlaczegomasensiwjakimcelunależygoużywać?• Jakiewyróżniasięjegorodzaje?• Dlakogojestodpowiedni?• Naczympolegaprofesjonalnerozumieniecoachingu?• Jakichogólnychzasadnależyprzestrzegaćprzyprowadze-
niucoachingu?• Wjakimkontekścieodbywasięcoaching,jakierole,oczeki-
waniaizadaniasąmuprzypisane?• Wjakisposóbcoachingdopasowujesiędokulturyprzed-
siębiorstwa?
Ta książka jest jednoznacznie skierowana do kadry kierowni-czej i specjalistów, którzy chcą zasięgnąć informacji, przemy-śleć temat, skorzystać z coachingu lub zaoferować go swoim pracownikom.
Zajmuję się tu przede wszystkim coachingiem biznesowym, czyli coachingiem w kontekście zawodowym.
Coaching jest wychwala-
ny jako „cudowna broń”
lub „panaceum”
Wyjaśnienie pojęcia
i perspektyw
Ta książka jest jedno-
znacznie skierowana
do kadry kierowniczej
i specjalistów
1 Podstawy coachingu
Częś
ć
A
Podstawy Coachingu
10
1Rada
Ożywcie pojęcie coachingu
Ożywcie pojęcie coachingu
Pierwotnie pojęcie „coaching” nawiązuje podobno do węgier-skiego miasta Kocs, w którym pracowali najlepsi stolarze produkujący powozy – „kocze”. W języku angielskim słowo „coach” oznacza także „powóz”, „autokar” lub „wagon kole-jowy”. Termin „coach” możne także nazywać osobę, która wywiera wpływ, wspierając i kierując.
Od lat 70. XX w. mianem coachingu określało się w Stanach Zjednoczonych styl kierowania nastawiony na rozwój i stano-wiący formę rozwoju osobistego. Przez analogię do osobiste-go trenera w sporcie „coach” został zaimportowany z USA do Europy i początkowo służył jako ekskluzywna „tajna broń” na najwyższych szczeblach zarządzania, a w końcu dotarł także na szczeble średnie i niższe.
W latach 90. XX w. coaching stał się popularniejszy jako osobna usługa. Skutkiem błyskawicznego rozprzestrzenienia się pojęcia, jego promocji (również wśród nieprofesjonali-stów) zakrojonej na szeroką skalę, a po części także niedo-statecznej adaptacji do warunków panujących w różnych kra-jach była duża dezorientacja dotycząca tego terminu, przez co klient mógł go kojarzyć z szerokim zakresem znaczeniowym sięgającym od terapii po doradztwo.
Rzeczywista profesjonalizacja rozpoczęła się dopiero w nowym tysiącleciu – obecnie certyfikacji podlegają wielora-kie kwalifikacje coachingowe, opiniują je też branżowe związki zawodowe. Coaching biznesowy, którego dotyczy ta książka, stał się profesją.
Coaching przede wszystkim asystuje „kapitałowi ludz-kiemu” w obszarze napięć między osobą, rolą, organizacją a otoczeniem. Przy tym pod pojęciem „kapitału ludzkiego” rozumiem kadrę kierowniczą, doradców lub specjalistów, dla których komunikacja i relacje międzyludzkie stanowią istot-ną część pracy, np. przedstawicieli handlowych, doradców klienta itd.
Coaching to zorientowane na proces, interaktywne i poufne doradztwo oraz asysta w zawodowych sytuacjach dotyczących rozwoju, zmian, rozwiązywania problemów lub podejmowania decyzji.
Rad
a
1
Coach jako osoba, która
wywiera wpływ,
wspierając i kierując
Z początku ekskluzywna
„tajna broń” top
managementu
Profesjonalizacja
coachingu biznesowego
11
2Rada
Starajcie się pojmować coaching...
Coaching należy rozumieć jako stosunkowo nową formę indy-widualnej, specyficznej nauki bazującej na konkretnych celach i sytuacjach zawodowych. Klient ma możliwość omówienia w cztery oczy aktualnych tematów zawodowych i znalezienia różnych rozwiązań. W razie potrzeby trener może także towa-rzyszyć mu w określonych codziennych sytuacjach zawodowych (np. podczas zebrań, negocjacji, analizy osobistego stylu pracy).
Coaching ma na celu uświadomienie i integrację kompetencji osobistych i zawodowych.
Starajcie się pojmować coaching w kontekście żywych systemów
Często mówi się o coachingu systemowym, gdy chodzi o coa-ching w przedsiębiorstwie. Z mojego doświadczenia wynika, że coaching w kontekście biznesowym ma wyłącznie charakter systemowy, ponieważ zawsze prowadzi się go w określonym kontekście i na tle systemu „organizacji”. Czysto zindywiduali-zowany coaching nie tylko zaniedbywałby otoczenie, w którym się odbywa, lecz także w wielu wypadkach byłby bezowocny, np. gdy klient pracuje nad optymalizacją równowagi między życiem prywatnym a zawodowym i nie uwzględnia przy tym wymagań przedsiębiorstwa dotyczących wyników lub gdy otrzymuje wsparcie w swoich działaniach, jednak nikt nie sprawdził przy tym politycznych możliwości realizacji jego celów.
Coaching to proces zachodzący w różnych obszarach napięć między osobą, rolą, organizacją a otoczeniem (lub otoczenia-mi) istotnym z punktu widzenia klienta (zob. także rys. 1).
Indywidualna,
specyficzna nauka na
podstawie konkretnych
celów i sytuacji
zawodowych
Rad
a
2
Coaching w kontekście
biznesowym ma zawsze
charakter systemowy
Rys. 1. Coaching w obszarze napięć
Istotne otoczenie
Osoba
Rola Organizacja
12
3Rada
Określcie swoją rolę w procesie coachingu
Przedsiębiorstwa jako żywe, kompleksowe, a więc nietry-wialne systemy często przypominają dżunglę, w której nie można przewidzieć rozwoju zdarzeń. Charakteryzują je takie prawidłowości, jak: nieprzewidywalność, sieciowość (inter-aktywna kompleksowość), dynamika, nieprzejrzystość, nastawienie na proces, cyrkularność itd., które uwzględnia także coaching.
Doradztwo systemowe w swoich najróżniejszych formach, a więc także coaching, kieruje się czterema podstawowymi zasadami.
Cztery podstawowe zasady coachingu Praktyka
1. Myślenie holistyczne: Zjawiska, problemy i cele można wyjaśnić jedynie na tle ich kontekstu. Uzgodnienia dotyczące coachingu uwzględniają aktualne warunki.
2. Nastawienie na proces: Struktury wynikają z procesów i odwrotnie. Coach pojmuje struktury jako wzory stabilnych procesów. nie można instruować klienta i jego systemu odniesienia, a jedynie stymulować.
3. Uwaga skierowana na skutki: Coach próbuje działać nie linearnie i deterministycz-nie, lecz raczej w sposób pobudzający i stanowiący impuls. najważniejsze jest przy tympytanie:„Cozrobić,byuzyskaćnajwiększyefektdźwigni?”.Uwzględniaefektyhomeopatyczne i wie, że próby przyspieszenia często spowalniają proces. najistot-niejszy jest przy tym wybór tematów, na których należy się skupić.
4. Nastawienie na zasoby: W kwestii wiedzy i umiejętności samoorganizacji ludzi i systemów doradca nie pyta o problemy i deficyty, lecz raczej: „W którym kierunku następujerozwój?Cozostałozahamowane?Czymjestsiła,która,gdytylkouzyskawsparcie,wiejuż,dokądpodążać?”.
Określcie swoją rolę w procesie coachingu
Coaching jako profesjonalne asystowanie osobom zatrudnio-nym w przedsiębiorstwie może występować w dwóch warian-tach:• Może być prowadzony przez profesjonalnego coacha,
który zajmuje się coachingiem zawodowo i jest zatrudniony w firmie (jako pracownik etatowy) lub współpracuje swo-bodnie jako pracownik niezależny opłacany według stawki godzinowej.
Rad
a
3Kto przeprowadza
coaching?
1. Profesjonalny coach
13
3Rada
Określcie swoją rolę w procesie coachingu
• Możebyćprowadzonyprzezczłonków kadry kierowniczej. najczęściej są oni w tej roli równie profesjonalni, jed-nak coaching jest dla nich sytuacyjną rolą uboczną, a nie działalnością zawodową.
Jeśli członkowie kadry kierowniczej mają zająć się coachin-giem, to mogą odgrywać w nim różne role. W zależności od tego, jaką funkcję wybiorą, będą musieli sprostać innym ocze-kiwaniom i reprezentować różne interesy, realizować odmien-ne potrzeby i cele. Jako coachowie często odgrywają wobec pracownika niezwykłą, nową rolę, którą koniecznie należy omówić i wyjaśnić ( ▸▸ Części C i E ). Większa część tej książki dotyczy uporania się z tematami związanymi z tą rolą i skupia się na kwalifikacjach metodycznych ( ▸▸ Części F i H ).
W tym miejscu chciałabym skłonić czytelników do refleksji nad obrazami, jakie kojarzą się z pierwotnym znaczeniem słowa „coach”, czyli „woźnica”.
Coach jako „woźnica” to ktoś, kto wywiera wpływ, kierując lub wspierając.
W metaforycznej roli woźnicy coach: • pomagaruszyćzmiejscaizachowaćkontrolęorazwłaści-
wie dba o energię i siłę swoją oraz swojego klienta, o jego „napęd” i motywację (właściwe „konie” w odpowiedniej liczbie),
• dbaozapewnienieodpowiednichwarunków:wybórwłaś-ciwej metody (odpowiedniego „powozu”), zaplanowanie czasu, poszczególnych etapów drogi itd.,
• dbaoswojąjakość(swoją„uprząż”),• musiznaćceleiżyczeniadotyczącedrogi,jakiemająjego
klienci („podróżni”),• jest odpowiedzialny za aspekt: „JAK”, za proces („po-
dróż”),• niemożewepchnąćdopowozunikogo,ktoniechcedonie-
go wejść na przykład dlatego, że nie odpowiada mu pojazd i kierunek podróży albo nie ma motywacji.
Ten, kto chce lub powinien skorzystać z coachingu, a więc osoba poddawana coachingowi (często zwana również klientem
2. Członkowie kadry
kierowniczej
Członkowie kadry
kierowniczej mogą
odgrywać różne role
w coachingu
14
4Rada
Określcie cele i korzyści płynące z coachingu
lub coachee) ma zupełnie inną perspektywę i nastawienie wobec coachingu ( ▸ Część H ).
W przedsiębiorstwie często będziecie także zleceniodawcami coachingu. Może się więc zdarzyć, że jako członkowie kadry kierowniczej wyższego szczebla, np. jako zarządzający firmą średniej wielkości lub jako dyrektorzy działu dużego przedsiębiorstwa (z reguły we współpracy z działem rozwoju personalnego), będziecie chcieli wzmocnić ten obszar swojej odpowiedzialności. Menedżerowie występują zawsze w roli zleceniodawcy, gdy z uzasadnionych powodów podejmu-ją decyzję, aby nie przeprowadzać coachingu samodzielnie ( ▸ Rada 38 ).
Patrząc systemowo, we wszystkich rozważaniach dotyczących coachingu należy przynajmniej teoretycznie uwzględnić rów-nież tych, którzy odnoszą korzyści z coachingu lub w jakiejkol-wiek formie doświadczają jego – miejmy nadzieję pozytywnych – skutków. Interesariuszami coachingu (stakeholders) mogą być klienci, koledzy, współpracownicy, a także osoby prywatne, np. małżonka lub przyjaciel osoby poddawanej coach ingowi.
Określcie cele i korzyści płynące z coachingu
niezależnie od tego, czy występujecie w roli coacha, osoby poddawanej coachingowi, czy zleceniodawcy, zastanówcie się, dlaczego w tym konkretnym przypadku coaching jest naj-lepszym wyborem.
Dzięki zastosowaniu coachingu jako narzędzia rozwoju oso-bistego dla dobrych pracowników i jako ogólnie akceptowane-go i przyjętego instrumentu zarządzania powstaje sprzężenie zwrotne – podwładni poczytują za wyraz uznania, gdy przyznaje się im prawo do skorzystania z coachingu ( ▸ Rada 27 ).
Przy wprowadzaniu coachingu w centrum wszelkich rozważań powinien zawsze znajdować się coaching rozumiany jako narzędzie promocji i rozwoju.
Jeśli jednak coaching jest raczej rodzajem „kuracji dla proble-matycznych przypadków”, łatwo spycha się go do kąta, trak-
Rola zleceniodawcy
coachingu
Otoczenie w szerszym
ujęciu
Rad
a
4
Coaching jest
powszechnie uznanym
narzędziem rozwoju
osobistego
Coaching jako „kuracja
dla problematycznych
przypadków”
Niedostępne w wersji demonstracyjnej.
Zapraszamy do zakupu
pełnej wersji książki
w serwisie
