Techniki Techniki negocjacyjnenegocjacyjne

część 1część 1 1

Spis zagadnień

1. Co to są negocjacje?2. Kiedy prowadzić negocjacje?3. Strategie negocjacyjne.4. Style negocjowania. 5. Przebieg procesu negocjacji.6. Trudny klient czy trudna sytuacja?7. Konflikty – ich źródła oraz skuteczne

rozwiązywanie.8. Podsumowanie – wskazówki dla

negocjatora. 2

1

1.1.Co to są Co to są

negocjacje?negocjacje?

3

Istota negocjacjiIstota negocjacji

Negocjacje:• wygrana kosztem

przeciwnika;• istota: agresja,

rywalizacja, dążenie do dominacji;

• cechy: spryt, bezwzględność, większa siła przebicia;

• cel: postawić na swoim

i osiągnąć pożądany efekt.

Negocjacje:• korzyści obu stron;• istota: komunikacja,

współpraca;• cel:

usatysfakcjonowanie obydwu stron, to znaczy wypracowanie kompromisu, czyli wypośrodkowanie rozwiązania, na które godzą się obie strony

4

Definicje negocjacjiDefinicje negocjacji

sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które

strony dążą do osiągnięcia możliwie

korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu

interesów

proces komunikacji, w którym strony prowadzą

rozmowy, wymianę informacji, a także podejmują decyzje

droga do zawarcia transakcji, na której

strony dopasowują się do istniejących warunków,

szacują siły własne i partnera oraz oceniają

stopień wzajemnego zaufania

proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi,

gdy niektóre z interesów są wspólne, a inne

sprzeczne

rozmowy mające na celu uzgodnienie stanowiska w

jakiejś sprawie, np. kontrakcie, biznesie czy

sporze; interesy obu stron są częściowo zbieżne, a częściowo różne, i chcą

one zawrzeć porozumienie, aby zlikwidować istniejące

rozbieżności

dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest

osiągnięcie porozumienia, a więc

podjęcie wspólnej decyzji

o przyszłym działaniu w sytuacji, gdy

przynajmniej niektóre interesy

zaangażowanych stron są konfliktowe

jeden ze sposobów rozwiązywania konfliktów

za pomocą przyjętego kompromisu

sposób uzyskania od innych tego, co chcemy

rozmowy mające na celu doprowadzenie do tego, by problemy trafiły do

ich prawowitych właścicieli

5

Przykład 1.1: Przykład 1.1: Kto jest właścicielem problemu?Kto jest właścicielem problemu?

Początkowo: mają problem (zbyt wysokie

ceny dostawcy nie pozwalają im osiągać satysfakcjonującegozysku).

Początkowo: nie ma problemu.

DOSTAWCADYSTRYBUTORZY

6

Przykład 1.1 (cd.)Przykład 1.1 (cd.)

Później: sprzedają problem (żądają rabatów grożąc

podniesieniemcen i zmianą dostawcy).

Później: nabywa problem i dąży do

jegodalszej, przynajmniej

częściowejsprzedaży.

7

Czemu zatem służą negocjacje?Czemu zatem służą negocjacje?

Celem negocjacji nie jest zniszczenie przeciwnika, ale skuteczna obrona własnych interesów i uzyskanie maksimum dających się w danych warunkach osiągnąć korzyści.

Do negocjacji dochodzi wtedy, gdy zastosowanie siły bądź przymusu jest niemożliwe, nieskuteczne, lub też gdy odrzucamy je z przyczyn etycznych.

8

Negocjacje handloweNegocjacje handlowe

Cel: jest osiągnięcie porozumienia prowadzącego do zawarcia transakcji; porozumienie to polega na powstaniu wspólnego interesu dzięki uzgodnieniu niezbędnych działań i uzyskaniu zgodnego stanowiska.

Cechy: związane zazwyczaj z kupnem i sprzedażą dóbr i usług

oraz ich dostawą, efektem jest przeważnie kontrakt o mocy prawnej, strony nie są ze sobą powiązane zawodowo, strony mają możliwość rezygnacji z udziału w dalszych

rozmowach i mogą poszukiwać innego partnera do rozmów, często sprowadzają się w efekcie do uzgodnienia ceny, wiążą się z koniecznością precyzyjnego określenia

wzajemnych zobowiązań stron, ponieważ w razie potrzeby są one podstawą do rozpatrywania roszczeń przez sąd.

9

2 kluczowe czynniki 2 kluczowe czynniki w negocjacjach handlowych...w negocjacjach handlowych...

AMBICJA EMPATIA

Empatia bez ambicji prowadzi do

uległości.

Ambicja bez empatii prowadzi do

wrogości i manipulacji.

Pomaga nam zrozumieć, czego pragnie klient oraz dopasować własne

zachowania do zachowań partnera.

Pomaga nam pamiętać,

czego my chcemy.

Połączone razem przynosząrozwiązania negocjacyjne

dające satysfakcją obydwu stronom.

10

WnioskiWnioski

Negocjacje: nie są walką, a sposobem osiągania

porozumienia - chodzi bowiem nie tylko o teraźniejszość, ale i o przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz o to, jakie będą późniejsze skutki dzisiaj podjętych decyzji;

zakładają konieczność wzajemnego zaufania, jego brak prowadzi do załamania rozmów

to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn, rozumianych jako cele, interesy czy wartości - nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, ale o kompromis co do przyszłych zysków i strat.

11

Ćwiczenie 1.1:Ćwiczenie 1.1:Czym są negocjacje?Czym są negocjacje?

W pewnym salonie samochodowym doszło do konfliktu pomiędzy

sprzedawcą a klientem, panem Józefem. Każda ze stron uznała,

Że ma rację. Co powinna zrobić jedna ze stron, aby w drodzenegocjacji przywrócić dobre relacje z klientem:

• przez cały czas bronić swoich interesów;

• wysłuchać i próbować zrozumieć;

• zasypać argumentami, tak, aby strona nie miała nic do powiedzenia.

12

2 2.2.Kiedy Kiedy

prowadzić prowadzić negocjacje?negocjacje?

13

KiedyKiedy nie nale nie należży negocjoway negocjować?ć?

1.Gdy

nie masz rezerwy.

2.Gdy

żądania są nieetyczne.

4.Gdy

nie maszczasu.

3.Gdy

nie masz ochoty.

7.Gdy

nie jesteś gotów.

6.Gdy

czas działa na Twoją korzyść.

5.Gdy

nie masz zaufania.

II.Kiedy problem

uwarunkowany jest

negatywnymi

relacjami między

Tobą a partnerem.

III.Kiedy pojawiają się

Problemy wyni-

kające z różnego

rozumienia

informacji

I.Kiedy problem,

który chcesz

rozwiązać, wynika

z różnych wartości.

14

Ćwiczenie 2.1:Ćwiczenie 2.1:Czy można negocjować?Czy można negocjować?

Adam, współwłaściciel firmy cateringowej, chce nawiązaćwspółpracę z dużym hotelemorganizującym konferencje dla firm.Przedstawiciele hotelu

zaproponowali,że zawrą z Adamem umowę na 1/3faktycznej stawki, a resztę kwoty będą przekazywać mu „do ręki”. Czyw takim przypadku Adam powiniennegocjować z przedstawicielami hotelu?

a) Tak.b) Nie.

15

SPRZECZNOŚĆ CZĘŚCI

INTERESÓW

PEWIEN WSPÓLNY OBSZAR

INTERESÓW

Warunki niezbędne Warunki niezbędne do rozpoczęcia negocjacjido rozpoczęcia negocjacji

BRAK PSYCHICZNYCH

BARIER

OBOPÓLNA CHĘĆ

OSIĄGNIĘCIAPOROZUMIENIA

UPOWAŻNIENIEDO PODJĘCIA OSTATECZNEJ

DECYZJI

16

Ćwiczenie 2.2:Ćwiczenie 2.2:Kiedy można negocjować?Kiedy można negocjować?

Wskaż najlepszą wypowiedź:

b) Do rozpoczęcia negocjacji potrzebna jest kwestia sporna,

pewien wspólny obszar interesów i wola obu stron do osiągnięcia

porozumienia.

c) Do rozpoczęcia negocjacji

potrzebne jest jasne określenie stanowisk przez

obie strony i dążenie do ich przeforsowania.

a) Do rozpoczęcia negocjacji potrzebna

jest kwestia sporna

i determinacja obu stron do zrealizowani

a swoich celów.

17

33.3.

Strategie Strategie negocjacyjne.negocjacyjne.

18

Rywalizacja czy współpraca?Rywalizacja czy współpraca?

RYWALIZACJA

NEGOCJACJEPOZYCYJNE

WSPÓŁPRACA

NEGOCJACJEPROBLEMOWE

19

Negocjacje pozycyjne Negocjacje pozycyjne a negocjacje problemowea negocjacje problemowe

NEGOCJACJE POZYCYJNE NEGOCJACJE PROBLEMOWE

zasada strata dla przeciwnika to zysk dla mnie - rywalizacja

korzyści dla obydwu stron, wspólne rozwiązania - współpraca

gra gra o sumie zerowej gra o sumie niezerowej

pozycja sztywna elastyczna

czas długotrwałe, „mozolne” negocjacje

krótszy czas trwania negocjacji

trudność niski stopień trudności wyższy stopień trudności

wpływ na dalsze

kontakty

zazwyczaj negatywny zdecydowanie pozytywny

20

Przykład 3.1:Przykład 3.1:„Dylemat więźnia”„Dylemat więźnia”

„Dylemat więźnia” to historia dwóch osób podejrzanych o napad na bank, które podczas „akcji” posłużyły się kradzionym samochodem. Policja zatrzymała obydwie z tych osób w kradzionym samochodzie podobnym do tego użytego w napadzie, jednak nie ma żadnego dowodu dotyczącego samego napadu. Obaj zatrzymani osadzeni zostają w osobnych celach bez możliwości porozumiewania się. Każdy z nich ma dwie możliwości:

• się przyznać do udziału w napadzie; • nie przyznać się do udziału w napadzie.

Przyznać się, czy się nie

przyznać?

Oto jest

pytanie!

WIĘZIEŃ A WIĘZIEŃ B 21

Przykład 3.1 (cd.)Przykład 3.1 (cd.)

możliwe strategie

graczy

WIĘZIEŃ Aprzyznać się nie przyznać

się

WIĘZIEŃ B

przyznać się 1) średnia kara dla obu (po 4 lata)

3) zwolnienie dla B; wysoka kara dla A (8 lat)

nie przyznać się

4) zwolnienie dla A; wysoka kara dla B (8 lat)

2) niska kara dla obu (po 1 roku)

22

WniosekWniosek

Strategia kooperacji daje zawsze lepsze rezultaty

od strategii konfrontacji.

Zatem:WSPÓŁPRACA > RYWALIZACJA

23

Jak negocjować problemowo?Jak negocjować problemowo?

Oddzielaj ludzi

od problemu

Domagaj się

obiektywnych

kryteriów

oceny wspólnego

rozwiązania

Szukajmożliwościdającychkorzyści

obu stronom

Skoncentruj sięna interesach,

a nie nastanowiskach

24

Przykład 3.2: Przykład 3.2: Interes a stanowisko.Interes a stanowisko.

Muszę koniecznie otworzyć

okno!

Okno musi być

zamknięte!

1

4

2

3

Otwórzmy je! Przynajmniej

uchylmy!Nie! Nie będzie

otwarte!!!

???

Nie chcę, żeby mnie przewiało,

jestemprzeziębio

na.

Chcę, żeby wpadło tu

trochę świeżego

powietrza.

Otworzę okno

w sąsiedniej

sali.

25

Przykład 3.3: Przykład 3.3: Obiektywne kryteria oceny.Obiektywne kryteria oceny.

Przypadek dzielenia ostatniego kawałka tortu.

Dwóch chłopców kłóciło się o ostatni kawałek tortu. Każdy z nich chciał przechytrzyć drugiego tak, aby otrzymać większą porcję. Matka zaproponowała wówczas, aby jeden z chłopców zajął się podzieleniem ciasta według własnego uznania, a drugi miał pierwszeństwo wyboru swojej porcji.Taka propozycja rozładowała spór, ponieważ

zaproponowany sposób rozwiązania problemu wydał im się chłopcom racjonalny i sprawiedliwy.

26

Ćwiczenie 3.1:Ćwiczenie 3.1:Czy negocjujesz problemowo?Czy negocjujesz problemowo?

W razie sprzeczności interesów:

a) ustępujesz w imię zachowania między Wami dobrych stosunków;

b) żądasz ustępstw i bronisz do końca swego stanowiska;

c) starasz się wysuwać propozycje godzące interesy obu stron.

27

przegrana-przegrana

wygrana-przegrana

3 strategie 3 strategie prowadzenia negocjacjiprowadzenia negocjacji

wygrana-wygrana

28

Przykład 3.4:Przykład 3.4:3 strategie negocjacji3 strategie negocjacji

W czasie pewnego polowania dwóch myśliwych niemaljednocześnie wystrzeliło do pięknego jelenia, który przebiegał nieopodal. Każdy z nich uważa, że to jemu należy się zwierzę i nie chce ustąpić. Co można w tej sytuacji zrobić?

29

Przykład 3.4 (cd.)Przykład 3.4 (cd.)Możliwe rozwiązania:1. Początkowo myśliwi próbują załatwić sprawę

polubownie, jednak nie odnosi to skutku, więc zwracają się do wymiaru sprawiedliwości. Proces sądowy trwa tak długo, że zwierzę ulega rozkładowi, w związku z czym nikt nie odnosi korzyści w tej sprawie. To rozwiązanie to strategia „przegrana-przegrana”.

2. Myśliwi rozwiązują problem we własnym zakresie, ale sprawę wygrywa bardziej twardy i bezwzględny z nich. Czyni to kosztem drugiego, bardziej ustępliwego. Należy jednak wątpić, czy wykorzystany myśliwy będzie w przyszłości chciał wybrać się z dawnym partnerem na polowanie. Taki bywa skutek stosowania strategii „wygrana-przegrana”.

3. Myśliwi dochodzą do porozumienia w tym sensie, że jeden zadowala się „mięsiwem”, a drugiemu przypadają trofea myśliwskie w postaci skóry i poroża. Takie rozwiązanie nazywamy strategią „wygrana-wygrana”. 30

44.4.

Style Style negocjowania.negocjowania.

31

Style negocjowaniaStyle negocjowania

STRATEGIARYWALIZACJI

STRATEGIAWSPÓŁPRACY

STYLMIĘKKI

STYLTWARDY

STYLRZECZOWY

32

Zasady stylów negocjacjiZasady stylów negocjacji

STYL MIĘKKI STYL TWARDY STYL RZECZOWY

Uczestnicy są przyjaciółmi Uczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują wspólny problem

Celem jest porozumienie Celem jest zwycięstwo Celem jest sprawne osiągnięcie obustronnie korzystnego rezultatu

Ustępuj dla podtrzymanie kontaktów Żądaj ustępstw jako warunku podtrzymywania kontaktów

Oddzielaj ludzi od problemu

Bądź łagodny dla ludzi i dla problemu Bądź twardy wobec ludzi i problemu Bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu

Ufaj innym Nie ufaj innym Postępuj niezależnie od zaufania

Łatwo zmieniaj stanowisko Okopuj się na swoim stanowisku Koncentruj się na zadaniu nie na stanowiskach

Składaj oferty Stosuj groźby Badaj stan interesów

Ujawnij dolną granicę tego, co możesz zaoferować

Maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji

Unikaj posiadania dolnej granicy

Przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia

Żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów

Stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron

Szukaj jednego rozwiązania aprobowanego przez drugą stronę

Szukaj jednego rozwiązania, korzystnego tylko dla ciebie

Szukaj wielu możliwości, wybierz jedną później

Nalegaj na zawarcie porozumienia Nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska

Nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów

Staraj się unikać “koncertu życzeń” Staraj się zwyciężyć w “koncercie życzeń”

Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń

Poddawaj się presji Wywieraj presję Przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie; ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji

Pozycyjne style negocjacjiPozycyjne style negocjacji

RYWALIZACJA/

DOMINACJA

Zrealizować

własne interesy!

USTĄPIENIE

Zrealizować interesy

drugiej strony!

UNIKANIE

Nie zrealizować

interesów żadnej strony!

KOMPROMIS

Zrealizować częściowo

interesy obu stron!

34

Przykład 4.1:Przykład 4.1:Taktyka dominacjiTaktyka dominacji

Sytuacja: negocjacje dotyczące dostaw gazu ziemnego między USA a Meksykiem.

USA – jedyny odbiorca meksykańskiego gazu. Priorytety USA: • uzyskanie jak najwyższej ceny zakupu.Priorytety Meksyku: • uzyskanie jak najwyższej ceny sprzedaży,• sposób traktowania przez drugą stronę.

Efekt: zerwanie negocjacji.

Wniosek: strategia dominacji nie przyniosła pożądanego skutku.

35

Ćwiczenie 4.1:Ćwiczenie 4.1:Taktyka ustąpieniaTaktyka ustąpienia

Ważny klient dużej firmy komputerowej domaga się, by dostarczyć mu nową drukarkę. Firma zwykle nie realizuje tak małych zamówień z dostawą do klienta. Co powinna zrobić firma, stosując taktykę dostosowawczą?

• zgodnie z ogólną polityką sprzedażową nie spełnić życzenia klienta;

• zrobić wyjątek i dostarczyć klientowi upragniony sprzęt;

• zmienić całkowicie politykę sprzedaży i od tej pory realizować każde tego typu zamówienie.

36

55.5.

Przebieg Przebieg procesu procesu

negocjacji.negocjacji. 37

EtapyEtapy negocjacji negocjacji

38

Przygotowanie do negocjacjiPrzygotowanie do negocjacji

„Lejek scenariuszy negocjacyjnych”

najlepsze rozwiązanie - cel

idealny

najgorsze dopuszczalne rozwiązanie – cel

minimalny

Twoja obecna sytuacja

kompromis

39

Postaraj się!Postaraj się!

• Ustal cele i strategię walki.

• Zbierz informacje o przeciwniku.

• Trenuj i ćwicz.

• Przygotuj się psychicznie, wizualizuj swój sukces.

40

Ocena negocjacjiOcena negocjacji

Kryteria ocenynegocjacji:

zdrowy rozsądek;

efektywność negocjacji;

ogólny stan stosunków między stronami.

41

Ćwiczenie 5.1:Ćwiczenie 5.1:Proces negocjacyjnyProces negocjacyjny

Przed przystąpieniem do

negocjacji:

a) nie ustalasz sobie jakiegoś konkretnego celu lub wyniku;

b) określasz plus-minus granice kompromisu, które jesteś w stanie zaakceptować;

c) ustalasz sobie wyraźnie wynik, od którego nie odstąpisz.

42

Ćwiczenie 5.2:Ćwiczenie 5.2:Proces negocjacyjnyProces negocjacyjny

Na początku negocjacji:

• stawiasz sprawę od razu otwarcie, mówiąc, co chciałbyś osiągnąć.

• nie zdradzasz swoich oczekiwań i wprowadzasz w tym zakresie w błąd przeciwnika;

• jesteś dość elastyczny i zmieniasz w razie potrzeby swoje oczekiwania stosownie do zmieniającej się sytuacji.

43

Ćwiczenie 5.3:Ćwiczenie 5.3:Proces negocjacyjnyProces negocjacyjny

Podczas negocjacji:

a) bierzesz pod uwagę skutki długofalowe kosztem korzyści bieżących;

b) dążysz do polubownego załatwienia sprawy niezależnie od korzyści;

c) preferujesz szybkie korzyści bieżące.

44

7 6.6.Trudny klient Trudny klient

czy czy trudna trudna

sytuacja?sytuacja? 45

Trudny klientTrudny klient??

Klient nie jest "trudny". Może być oburzony, czy zdenerwowany. To sytuacja, w której się znalazł jest dla niego trudna. Nam może być trudniej obsłużyć go tak, aby był zadowolony,

ale to jest możliwe. • Pamiętaj, że w oczach klienta jesteś

przedstawicielem firmy. • Postaw się w sytuacji klienta.• Okaż zrozumienie.• Jeśli trzeba – przeproś klienta.• Powiedz klientowi, co i dlaczego zrobisz

w jego sprawie.• Umiejętnie zdobywaj i udzielaj

informacji.• Postaraj się zakończyć rozmowę

pozytywnym, zindywidualizowanym akcentem.

46

Trudna sytuacja!Trudna sytuacja!

Podstawowa zasada: Nie dać się sprowokować dowymiany ciosów, nie dać sięwyprowadzić z równowagi.

2 typy trudnych sytuacji negocjacyjnych: wojna psychologiczna; wojna pozycyjna.

47

Co robić Co robić w trudnych sytuacjach?w trudnych sytuacjach?

Konflikt wartości głośno „odłóż na bok” wartości

Brak lub nadmiar danych zadbaj o ujednolicenie danych, by mieć

odpowiednie podstawy do rozmów

Negatywne relacje między Tobą a partnerem zmień nastawienie swoje i partnera na takie,

które umożliwią rozmowy

48

Przykład 6.1:Przykład 6.1:Jak zachowaJak zachowaćć si sięę w trudnej w trudnej

sytuacji?sytuacji?

W przypadku, gdy druga strona próbuje

narzucić Ci swój punkt widzenia:

• starasz się go zaakceptować, aby uniknąć kłótni i konfliktów;

• obstajesz przy swoim stanowisku;

• dajesz się przekonać merytorycznie uzasadnionych argumentom?

49

77.7.

Konflikty Konflikty – – ich źródła ich źródła

oraz oraz skuteczne skuteczne

rozwiązywanirozwiązywanie.e.

50

Istota kIstota konfliktonfliktuu

Konflikt interpersonalny polega na emocjonalnym demonstrowaniu odmiennych stanowisk oraz wymianie negatywnych nastawień wyzwalających się pod wpływem faktycznego lub urojonego zagrożenia osobistych interesów zaangażowanych stron.

Konflikty powstają wskutek ujawnienia się różnic interesów, postaw i zachowań, wyznawanych poglądów i systemów wartości oraz nietolerancji w stosunku do drugiego człowieka.

Ludzie tępi walczą „na śmierć i życie”, ludzie małostkowi na słowa i słówka, a ludzie wybitni starają się nie dopuścić do walki.

51

Źródła konfliktuŹródła konfliktu

Odmienność poglądów odnośnie celów. Różnice w wyborze metod. Niezgodności dotyczące faktów. Niezgodności w postrzeganiu ról. Współzależności między wykonywanymi

zadaniami. Korzystanie z tych samych zasobów. Wadliwa komunikacja interpersonalna. Sztywna struktura organizacyjna. System awansów. Różnice światopoglądowe. Różnice kulturowe. Różnice ideologiczne, polityczne, religijne, rasowe,

narodowe. Różnice cech osobowości człowieka. Tak przyziemne cechy osobowości, jak np. zawiść i

zazdrość, intryga i plotka, upór i brak dobrej woli, itp.

52

Konflikt w negocjacjachKonflikt w negocjacjach

Kiedy negocjacje mogą rodzić konflikty? istnieje silna wzajemna zależność, jedna strona ma znaczną przewagę nad drugą, czas jest interpretowany odmiennie, negocjatorzy nie akceptują swoich ról, istnieje niezgoda w zespole, nie ma jasno określonych

kompetencji negocjacyjnych, istnieją poważne przeszkody

w komunikacji, jedna ze stron przedstawia

nierealistyczne, zawyżone oczekiwania.

53

4 fazy konfliktu4 fazy konfliktu

SYTUACJA POPRZEDZAJĄCA

SPIRALA KONFLIKTU

ESKALACJA

WYBUCH KONFLIKTU

54

Jak uniknąć konfliktu?Jak uniknąć konfliktu?

Lepiej zapobiegać, niż leczyć!

Działania odbudowujące: odsłanianie się; prośby o odsłonięcie się przez

partnera; okazywanie aprobaty i wsparcia; podkreślanie wspólnoty; przyjęcie odpowiedzialności za

spowodowanie konfliktu.

55

4 reguły łagodzenia konfliktu4 reguły łagodzenia konfliktu

Przekonanie o równorzędności partnerów (w sensie relacji).

Przekonanie o wolności wyboru dalszych kontaktów.

Otwarte i czytelne ujawnienie intencji.

Spokojne rozważenie źródeł, przebiegu i sensu.

56

Rozwiązywanie konfliktu Rozwiązywanie konfliktu w zależności od jego fazyw zależności od jego fazy

FAZA POCZĄTKOWA ROZWOJU

KONFLIKTU

FAZA ESKALACJI

FAZA SPIRALI KONFLIKTU

ZAPOBIEGANIE

TŁUMIENIE

ZARZĄDZANIE

57

Jak zazwyczaj wygląda Jak zazwyczaj wygląda rozwiązywanie konfliktu?rozwiązywanie konfliktu?

KONFLIKT

NEGOCJACJE

NEGOCJACJE

WALKA

ARBITRAŻ

MEDIACJE

58

MetodyMetodyrozwiązywania konflikturozwiązywania konfliktu

max

maxmin

Sto

pie

ń

kon

fron

tacji

Stopień kooperacji

WALKA

WYCOFANIE SIĘ

ARBITRAŻ

MEDIACJE

NEGOCJACJEFACYLITACJE

59

Ćwiczenie 7.1:Ćwiczenie 7.1:Metody rozwiązywania Metody rozwiązywania

konfliktukonfliktu

Negocjacje, na tle innych metod rozwiązywania konfliktu charakteryzują się:

a) najwyższym stopniem konfrontacji i najniższym stopniem kooperacji;

b) najwyższym stopniem konfrontacji i średnim stopniem kooperacji;

c) średnim stopniem konfrontacji i średnim stopniem kooperacji;

d) najniższym stopniem konfrontacji i najwyższym stopniem kooperacji.

60

8 8.8.PodsumowaniPodsumowani

ee- wskazówki wskazówki

dla dla negocjatora.negocjatora. 61

Przykład 8.1:Przykład 8.1:Czy trzeba negocjować?Czy trzeba negocjować?

Przedmiot badania: związek między udzielonym rabatem a zrealizowanymi

obrotami w 100 przedsiębiorstwach produkujących materiały chirurgiczne.

Wyróżniono trzy rodzaje polityki handlowej. • Nie udzielanie żadnego rabatu. • Udzielanie rabatów w ograniczonym zakresie. • Szeroki margines ustalania cen przez sprzedawców.

Firmami, które miały największe zyski, przy podobnej do innych wielkości

sprzedaży, okazały się te przedsiębiorstwa, które nie pozwalały swoimhandlowcom na udzielanie rabatów.

Wniosek: Znając potrzeby klientów, ich możliwości i ofertę konkurencji,można skonstruować ofertę, której nie trzeba negocjować! 62

6 złotych reguł negocjacji

1. Nigdy nie zgadzaj się na pierwszą ofertę bez negocjacji.

2. Postaw się w sytuacji przeciwnika. 3. Nigdy nie ograniczaj dyskusji do jednego problemu. 4. Postaraj się iść na ustępstwa w kwestiach, które nie

będą Cię zbyt wiele kosztowały, a które Twój przeciwnik odbierze jako swoje wielkie zwycięstwo.

5. Pamiętaj, aby zawsze rozróżniać pomiędzy stanowiskami i interesami. To interesy mają decydujące znaczenie dla negocjacji, a nie stanowiska.

6. Po zakończeniu negocjacji pogratuluj przeciwnikowi pomyślnej transakcji i pochwal jego dobre umiejętności negocjacyjne. 63

Zatem...Zatem...

Sedno wszelkich uczciwych negocjacji:

„Powinno zwyciężać zawsze dobro wspólne. Chodzi przecież o pokonywanie dzielących ludzi różnic dla dobra powszechnego, a nie o rozdrapywanie ran i zadawanie sobie bólu. Jeśli tak nie jest, nigdy nie osiągniecie spokoju ducha i poczucia przyzwoitości.”

 

64

Słownik wybranych pojęćSłownik wybranych pojęć

Konflikt - zjawisko złożone z szeregu epizodów:•sprzeczne cele, interesy; •negatywny, wzajemny wpływ partnerów na siebie;•charakterystyczny układ powiązań między epizodami.

Facylitacje - technika prowadzenia dyskusji w grupie, polegająca nawspomaganiu pracy grupy, która próbuje podjąć decyzje, rozwiązać jakiś problem; można je wykorzystać np. do rozwiązywania konfliktów.

Mediacje – zastosowanie w przypadku sporu. Osoba neutralna, w tym przypadku mediator, robi wszystko co w jego mocy aby złagodzić oraz rozwiązać konflikt, uwzględniając przy tym rację każdej ze stron.

Arbitraż – jedna z metod rozwiązywania konfliktu. Wykorzystywana w przypadku braku rozwiązania. Arbitrem w sporze może być np. radca prawny, ekspert.

Empatia - zdolność odczuwania stanów psychicznych innych ludzi, umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia, spojrzenia z ich perspektywy na rzeczywistość.

65

Odpowiedzi do ćwiczeńOdpowiedzi do ćwiczeń

1.1 odpowiedź b 5.1 odpowiedź b

2.1 odpowiedź b 5.2 odpowiedź c

2.2 odpowiedź b 5.3 odpowiedź a

3.1 odpowiedź c 7.1 odpowiedź c

4.1 odpowiedź b 8.1 odpowiedź d

66

Dziękujemy za

uwagę!