SPIS TREŚCI

Wprowadzenie .................................,................................................................9

50 sekretów nauki perswazji

1. Jak zwiększyć siłę przekonywania, przysparzając kłopotu odbiorcom? .........17

2. Co moŜe zwiększyć skuteczność społecznego dowodu słuszności?..........21

3. Jakie często popełniane błędy sprawiają, Ŝe komunikaty odnoszą skutek odwrotny do

zamierzonego?.........................................................................24

4. Jak Sobie poradzić z .magnetyzmem średniej"' i uniknąć niepoŜądanych skutków

komunikatu?.....................................................................................28

5. Kiedy - oferując ludziom więcej - sprawiamy, Ŝe chcą mniej?......................31

6. Kiedy upominek staje się problemem?..........................................................34

7. W jaki sposób wprowadzenie do oferty lepszego produktu moŜe

zwiększyć sprzedaŜ gorszego?.........................................................................36

8. Czy strach działa motywująco, czy paraliŜująco? ..........................................39

9. Czy moŜna się uczyć wykonywania perswazyjnych ruchów od szachisty? ... 41

10. Który element wyposaŜenia biura moŜe zwiększyć twoją silę

przekonywania?...............................................................................................45

11. Dlaczego restauracje powinny się pozbyć koszyczków z miętówkami?.........47

12. Czy brak zobowiązań moŜe być narzędziem wpływu?.................................. 50

13. Czy przysługi są jak chleb, czy jak wino?.....................................................53

14. Jak daleko moŜna zajść, trzymając stopę w drzwiach?................................55

15. Jak zostać mistrzem Jedi społecznego wpływu?............................................58

16. W jaki sposób proste pytanie moŜe drastycznie zwiększyć poparcie

dla ciebie i twoich idci?..................................................................................61

17. Jaki jest aktywny składnik trwałych zobowiązań?..........................................64

18. Jak zwalczać konsekwencję... konsekwencją? .........................................67

19. Jakiej wskazówki dotyczącej perswazji uŜyczył nam Benjamin Franklin?.......69

20. Kiedy - prosząc o niewiele - moŜemy wiele zyskać?......_............................71

21. Zacząć od niskiej. czy od wysokiej ceny? Co skłonI ludzi do zakupu?..........73

22. Jak się popisywać, Ŝeby nie wyjść na pyszałka?.............................................76

23. Jakie ryzyko grozi najmądrzejszym? ........................................................79

24. Jakie wnioski moŜna wyciągnąć z kapitanozy?..............................................82

25. Czy sposób prowadzenia zebrań moŜe być przyczyną katastrofy?................85

26. Kto jest bardziej przekonujący - adwokat diabła czy prawdziwy

odszczepieniec?...........................................................................................88

27. Kiedy dobry przykład moŜe być złym przykładem?.....................,...............90

28. jak przekształcić wadę w zaletę?.....„...............................................92

29. Które wady mogą zjednać nam sympatię ludzi?.......................94

30. Kiedy warto się przyznać do błędu?.............................................................96

31. Kiedy naleŜy się cieszyć z awarii serwera?.........................................99

32. Czy podobieństwa mogą być źródłem róŜnie (w traktowaniu)?..... 101

33. Jak imię wpływa na twoje Ŝycie?................................................................. 103

34. Czego moŜemy się nauczyć od kelnerów?.......................... 107

35. Jaki uśmiech moŜe sprawić, Ŝe świat uśmiechnie się do ciebie? .............110

36. Jakie wnioski dotyczące perswazji wynikają z gromadzenia pamiątek?.......112

37. Jakie korzyści moŜna wyciągnąć ze straty?..............................................116

38. Jakie słowo moŜe zwiększyć twoją silę przekonywania?.....................120

39. Kiedy podawanie zbyt wielu powodów moŜe być błędem?..........................123

40. W jaki sposób prostota nazwy moŜe zwiększać jej atrakcyjność?.................126

41. Czy rym moŜe zwiększyć twoją siłę przekonywania? ..................129

42. Czy moŜna się nauczyć perswazji podczas treningu baseballowego?...........132

43. Jak uzyskać przewagę w walce o lojalność klientów?...................................134

44. Czego moŜemy się dowiedzieć o perswazji, oglądając pudełko kredek? .......136

45. Jak przekazywać komunikaty, by na długo zapadały w pamięć?..................138

46. Jaki przedmiot moŜe odzwierciedlać wartości wyznawane przez ludzi?.....142

47. Czy smutek moŜe wpływać na wynik negocjacji?.................................. 145

48. Czy emocje mają wpływ na siłę przekonywania?..........................................148

49. Co moŜe sprawić, Ŝe ludzie uwierzą we wszystko, co przeczytają?...............150

50. Czy trimetyloksantyna zwiększa siłę przekonywania?.........................153

Wywieranie wpływu w XXI wieku.....................................................................155

Etyczne wywieranie wpływu .......................................................................... 172

Wywieranie wpływu w działaniu....................................................................175

Influence At Work..............................................................................................181

Podziękowania.........................................................................................182

Przypisy.............................................................................................................183

WPROWADZENIE

JEśELI CAŁY ŚWIAT JEST SCENĄ, TO DROBNA ZMIANA ROLI MO śE MIEĆ

DRAMATYCZNE NASTĘPSTWA

Jest taki stary dowcip satyryka Henny’ego Voungmaria na temat pewnego miejsca, w którym

nocował: „CóŜ za hotel! Ręczniki były tak wielkie i puszyste, Ŝe ledwie udało mi się domknąć

walizkę!"

W ostatnich latach dylematy, przed którymi stają goście hotelowi, uległy jednak zmianie.

Dziś nie zastanawiają się oni nad tym, czy zabrać do domu hotelowe ręczniki, lecz czy

uŜywać jednego ich kompletu podczas całego pobytu. Coraz więcej hoteli wdraŜa bowiem

programy ochrony środowiska, a ich goście są proszeni o wielokrotne uŜywanie tego

samego kompletu ręczników, co pozwala zaoszczędzić zasoby i energię oraz zmniejszyć

ilość detergentów uwalnianych do biosfery. W większości przypadków taka prośba ma formę

kartki umieszczanej w hotelowej łazience.

Kartki te pozwalają poczynić pewne spostrzeŜenia dotyczące nauki o perswazji, uwaŜanej

często za wiedzę tajemną.

Skoro istnieje niemal nieograniczona liczba postrzeganych korzyści oraz motywów ludzkiego

działania, jakie słowa naleŜy umieścić na kartce, by prośba brzmiała jak najbardziej

przekonująco dla gości hotelu? Zanim odpowiemy na to pytanie, w dwóch pierwszych

rozdziałach niniejszej ksiąŜki zastanowimy się, w jaki sposób projektanci tych niewielkich

kartoników zachęcają zazwyczaj ludzi do wzięcia udziału w programie ochrony środowiska.

Analiza komunikatów zapisanych na dziesiątkach kartek pochodzących z wielu hoteli na

całym świecie ujawnia, Ŝe ich autorzy najczęściej starają się zachęcić odbiorców do

wielokrotnego uŜywania jednego kompletu ręczników, zwracając ich uwagę na potrzebę

ochrony środowiska. Goście są zawsze informowani, Ŝe uŜywając jednego kompletu

ręczników przez cały czas pobytu, oszczędzają zasoby naturalne i chronią środowisko przed

dalszą nadmierną eksploatacją i degradacją. Tej informacji często towarzyszą przykuwające

wzrok ilustracje o tematyce proekologicznej, przedstawiające tęczę, krople deszczu, lasy

tropikalne, a nawet renifery.

Ogólnie rzecz biorąc, taka strategia perswazji wydaje się efektywna. Na przykład jeden z

największych producentów tego typu kartek donosi, Ŝe większość gości hotelowych, którzy

mają szansę włączyć się do programu ochrony środowiska, przynajmniej raz w ciągu całego

pobytu uŜywa ponownie tego samego kompletu ręczników. Poziom uczestnictwa osiągnięty

dzięki kartkom umieszczanym w łazience moŜna uwaŜać za imponujący.

Psycholodzy społeczni często jednak poszukują sposobów zastosowania posiadanej wiedzy

naukowej w celu dalszego zwiększenia skuteczności działań i polityk. Podobnie jak napis:

„Tu moŜesz umieścić swoją reklamę!" na tablicy ogłoszeniowej przy drodze zachęca do

zareklamowania na niej jakiegoś produktu, tak małe karteczki w hotelowych łazienkach

wręcz błagały nas, byśmy przetestowali na nich swoje teorie. Tak teŜ zrobiliśmy. Jak

wyjaśnimy w dalszej części ksiąŜki, udało nam się wykazać, Ŝe dzięki niewielkiej zmianie w

treści kartek sieci hotelowe mogą osiągnąć znacznie lepsze wyniki.

Oczywiście, zwiększanie skuteczności tego typu kampanii proekologicznych to tylko jedno z

zagadnień. Ujmując temat znacznie szerzej, mamy zamiar dowieść, Ŝe zdobywając wiedzę

na temat strategii perswazji, których skuteczność dowiedziono naukowo, kaŜdy moŜe

zwiększyć swoją siłę przekonywania. Z niniejszej ksiąŜki dowiesz się, Ŝe niewielkie, niezbyt

skomplikowane zmiany w treści przekazywanych przez, nas komunikatów sprawiają, iŜ

komunikaty te stają się o wiele bardziej przekonujące. Opowiemy o dziesiątkach

przeprowadzonych przez nas lub przez innych naukowców badań, które dowodzą

prawdziwości tego twierdzenia w róŜnych okolicznościach. Przy okazji omówimy zasady

psychologiczne leŜące u podstaw wyników tych badań. Naszym głównym celem jest

ułatwienie Czytelnikom zrozumienia procesów psychologicznych pozwalających nam

wpływać na innych i zmieniać ich zachowania i postawy w taki sposób, by obie strony mogły

wyciągnąć z tego korzyści. Prezentując wiele skutecznych i etycznych strategii perswazji,

omawiamy przy okazji sprawy, na które naleŜy zwracać uwagę, by móc oprzeć się zarówno

zakamuflowanym, jak i jawnym próbom wpływania na nasze procesy decyzyjne.

Co waŜne, zamiast opierać się na popularnej psychologii i zbyt często przytaczanych

„osobistych doświadczeniach", będziemy omawiali zjawiska psychologiczne leŜące u

podstaw strategii wpływu społecznego w kontekście odpowiednich dowodów naukowych. W

tym celu wskaŜemy całą gamę zdumiewających zdarzeń, które moŜna wyjaśnić za pomocą

psychologii społecznego wpływu. Zastanowimy się na przykład, dlaczego tuŜ po śmierci

jednego z najpopularniejszych współczesnych papieŜy tabuny ludzi ruszyły do sklepów, by

kupować pamiątki niemające nie wspólnego z samym papieŜem, Watykanem czy Kościołem

katolickim. Opowiemy równieŜ o pewnym zupełnie niepozornym wyrobie papierniczym, który

moŜe istotnie zwiększyć skuteczność prób wywierania wpływu na ludzi. Zastanowimy się

nad tym, czego moŜemy się nauczyć od Luke’a Skywalkera w dziedzinie przywództwa.

Opowiemy o często popełnianym błędzie, który sprawia, Ŝe nasze komunikaty nieraz

odnoszą odwrotny do zamierzonego skutek. Powiemy, jak przekuć słabości w zalety i

odpowiemy napytanie, dlaczego czasami postrzeganie siebie jako eksperta - i bycie

postrzeganym w ten sposób przez innych - moŜe być niebezpieczne.

Perswazja jako nauka, a nie sztuka

Nadania naukowe nad perswazją trwają od ponad pól wieku. Mimo to jest ona nadal czymś

w rodzaju wiedzy tajemnej, często uśpionej na stronach magazynów naukowych. Biorąc pod

uwagę ogromną ilość badań naukowych dotyczących tego zagadnienia, być moŜe warto

przez chwilę się zastanowić, dlaczego badania te są tak często ignorowane. Nie jest niczym

zaskakującym, Ŝe ludzie, którzy muszą dokonywać wyborów dotyczących sposobów wpły-

wania na innych często podejmują decyzje, wykorzystując wiedzę z zakresu ekonomii, nauk

politycznych czy polityki społecznej. Trudno jednak zrozumieć, dlaczego decydenci tak

często nie są w stanie wziąć pod uwagę ugruntowanych teorii i praktyk psychologicznych.

Jednym z wyjaśnień moŜe być szeroko rozpowszechnione przekonanie, Ŝe ludzie w sposób

intuicyjny uczą się zasad psychologii, przeŜywając własne Ŝycie i wchodząc w interakcje z

innymi osobami, podczas gdy wiedzę z zakresu ekonomii, nauk politycznych czy polityki

społecznej trzeba pozyskać od innych, bieglejszych w tych dziedzinach osób, by osiągnąć

choćby minimalny poziom kompetencji. W konsekwencji ludzie są mniej skłonni zdobywać

wiedzę na temat psychologicznych odkryć naukowych i korzystać z niej przy podejmowaniu

decyzji. Ta przesadna pewność siebie prowadzi do utraty moŜliwości wpływania na innych

lub - co gorsza - błędnego stosowania zasad psychologii ze szkodą dla siebie i innych.

Nadmierna wiara w osobiste doświadczenia to jedno, lecz ludzie bardzo często polegają

równieŜ w zbyt duŜym stopniu na introspekcji. Dlaczego specjaliści od marketingu, którzy

zaprojektowali kartki zachęcające do wielokrotnego korzystania z ręczników, skupili się

niemal wyłącznie na wpływie tych programów na środowisko? Prawdopodobnie zrobili to

samo, co zrobiłby kaŜdy z nas - zadali sobie pytanie: „Co skłoniłoby mnie do udziału w

programie ochrony środowiska poprzez ponowne wykorzystanie ręczników*" Analizując

własne motywy, zdali sobie sprawę, Ŝe komunikat odwołujący się do wyznawanych przez

nich wartości oraz ich toŜsamości (osób zatroskanych stanem środowisku) będzie

szczególnie motywujący, jednak postępując w ten sposób, nie wiedzieli, jak bardzo mogliby

zwiększyć skutecznie komunikatu, zmieniając w nim tylko kilka słów.

Perswazja opiera się na podstawach naukowych, choć często niesłusznie się mówi, Ŝe

przekonywanie ludzi jest sztuką. Wprawdzie utalentowani artyści mogą, oczywiście, nauczyć

się umiejętności pozwalających wykorzystać ich naturalne zdolności, lecz naprawdę wybitni

twórcy wykorzystują przede wszystkim talent i kreatywność, których nie moŜna się nauczyć

od Ŝadnego instruktora. Na szczęście w przypadku perswazji jest inaczej. Nawet ludzie

uwaŜający siebie za amatorów w dziedzinie przekonywania innych - którzy nie potrafiliby

przekonać dziecka, by zaczęło się bawić zabawkami - mogą się nauczyć skutecznego

przekonywania ludzi dzięki zrozumieniu psycholog)] perswazji oraz stosowaniu strategii,

których efektywność została udowodniona naukowo.

NiezaleŜnie od tego, czy jesteś menedŜerem, prawnikiem, lekarzem, politykiem, kelnerem,

sprzedawcą, nauczycielem czy kimś zupełnie innym, niniejsza ksiąŜka została napisana

poto, by umoŜliwić ci zostanie mistrzem perswazji. Opiszemy konkretne techniki, omówione

szczegółowo w ksiąŜce jednego i nas (Roberta Cialdiniego), zatytułowanej Wywieranie

wpływu na ludzi' teoria i praktyka1. Chodzi o sześć uniwersalnych zasad wpływu spo-

łecznego: regułę wzajemności (czujemy się zobowiązani do odwzajemnienia uprzejmości,

które nam wyświadczono), autorytetu (czekamy, aŜ eksperci wskaŜą nam drogę),

zaangaŜowania i konsekwencji (chcemy działać zgodnie z podjętymi zobowiązaniami i

wyznawanymi wartościami), niedostępności (im mniej dostępne jest dane dobro, tym

bardziej go pragniemy), lubienia i sympatii (im bardziej kogoś lubimy, tym chętniej się z nim

zgadzamy) oraz społecznego dowodu słuszności (kształtujemy nasze zachowania,

podpatrując działania innych ludzi).

Napiszemy, co oznaczają te zasady i szczegółowo opiszemy ich działanie, ale nie

ograniczymy się do nich. Choć stanowią one podstawę większości skutecznych strategii

wpływu społecznego, to istnieje wiele technik przekonywania opartych na innych czynnikach

psychologicznych, które równieŜ omówimy.

Zwrócimy takŜe uwagę na sposób, w jaki te strategie działają w róŜnych kontekstach,

skupiając się nie tylko na miejscu pracy, ale równieŜ na interakcjach osobistych - w roli

rodzica, sąsiada lub przyjaciela. Rady, których udzielimy, będą praktyczne, przydatne w

działaniu, etyczne i łatwe do zrealizowania, a ich zastosowanie przyniesie duŜe korzyści

przy bardzo niewielkim, dodatkowym wysiłku.

Mamy nadzieję, Ŝe Henny Youngman wybaczy nam parafrazę jego dowcipu. Spodziewamy

się bowiem, Ŝe kiedy skończysz czytać niniejsza ksiąŜkę, twoja skrzynka z narzędziami

perswazji będzie tak wypełniona naukowo pobudowanymi strategiami przekonywania ludzi,

Ŝe ledwie uda ci się ją zamknąć.

50 SEKRETÓW NAUKI PERSWAZJI

ROZDZIAŁ 1

JAK ZWIĘKSZYĆ SIŁĘ PRZEKONYWANIA, PRZYSPARZAJ ĄC KŁOPOTU

ODBIORCOM?

Płatne programy informacyjno-reklamowe są coraz powszechniejsze w wielu dostępnych

dziś kanałach telewizyjnych. Colleen Szot naleŜy do najbardziej rozchwytywanych autorów

w tej branŜy. Nie bez przyczyny: nie dość, Ŝe stworzyła kilka doskonale znanych w Stanach

Zjednoczonych filmów promocyjnych, to ostatnio nagrała program, który spowodował

rewolucję w przychodach pewnego kanału sprzedaŜy wysyłkowej. Choć w jej produkcjach

jest wykorzystywana większość elementów typowych dla programów informacyjno--

reklamowych, w tym chwytliwe slogany, obecność przesadnie entuzjastycznej widowni i

wypowiedzi gwiazd, to rym razem Szot zmieniła trzy słowa w standardowym sloganie, co

spowodowało ogromny wzrost liczby ludzi kupujących reklamowany produkt. Na jeszcze

większą uwagę zasługuje fakt, Ŝe te trzy słowa wyjaśniały klientom, iŜ proces zamawiania

produktu moŜe być nieco kłopotliwy. Jak brzmiały te trzy słowa i w jaki sposób spowodowały

ogromny wzrost sprzedaŜy?

Szot zmieniła znane wszystkim hasło zachęcające do dokonywania zakupów: .Operatorzy

czekają, zadzwoń juŜ teraz!" na: „Jeśli operatorzy są zajęci, to zadzwoń ponownie". Na

pierwszy rzut oka zmiana ta sprawia wraŜenie nierozsądnej. Mimo wszystko drugie zdanie

wydaje się sugerować, Ŝe potencjalni nabywcy mogą marnować czas, kilkakrotnie dzwoniąc

do sklepu, zanim zgłosi się sprzedawca. Rozumujący w ten sposób sceptycy nie biorą

jednak pod uwagę potęgi społecznego dowodu słuszności. Krótko mówiąc, kiedy ludzie nie

są pewni, co mają zrobić, wtedy rozglądają się wokół i patrzą, co robią inni. W przykładzie

Collcen Szot naleŜy wziąć pod uwagę obraz, jaki tworzy się w umyśle klientów na hasło;

„Operatorzy czekają" (wizerunek tłumu znudzonych telefonistek, które piłują paznokcie,

czekając na telefon), wskazujący raczej na niewielki popyt i kiepskie wyniki sprzedaŜy.

Teraz się zastanów, jaka wizja popularności produktu powstałaby w twojej głowie, gdybyś

usłyszał: Jeśli operatorzy są zajęci, to zadzwoń ponownie". Zamiast wyobraŜać sobie

znudzonych, biernych sprzedawców, pomyślałbyś pewnie o pracownikach bez wytchnienia

odbierających telefony. W przypadku zmodyfikowanego hasła klienci kopiowali po prostu

zachowania innych ludzi, nawet jeśli byli oni całkowicie anonimowi. Myśleli: .Skoro linia tele-

foniczna jest zajęta, to ludzie podobni do mnie. którzy równieŜ oglądali ten program, takŜe

tam dzwonią".

Wyniki klasycznych badań z zakresu psychologii społecznej potwierdzają, skuteczność

społecznego dowodu słuszności we; wpływaniu na działania ludzi. Jednym z przykładów jest

eksperyment przeprowadzony przez Stanlcya Milgrama t jego współpracowników. Asystent

badaczy zatrzymywał się na zatłoczonym nowojorskim chodniku i przez 60 sekund

wpatrywał się w niebo. Większość przechodniów po prostu przechodziła obok i nie zasta-

nawiała się, co przykuło uwagę męŜczyzny. Kiedy naukowcy zwiększyli liczbę asystentów

wpatrujących się w niebo do pięciu osób, wtedy liczba przechodniów przystających i

przyłączających się do nich wzrosła czterokrotnie.

Choć nie ma raczej wątpliwości, Ŝe zachowania innych ludzi są bardzo waŜnym źródłem

społecznego wpływa, to powinniśmy podkreślić, Ŝe kiedy podczas naszych badań pytamy

respondentów, czy zachowania innych mają wpływ na ich decyzje, wtedy stanowczo

zaprzeczają. Jako psycholodzy społeczni wiemy jednak swoje. Nie mamy wątpliwości, Ŝe

zdolność człowieka do identyfikowania czynników wpływających na jego zachowania jest

zdumiewająco niewielka. Być moŜe to jedna z przyczyn, dla których autorzy karteczek

zachęcających do wielokrotnego korzystania z jednego kompletu hotelowych ręczników nie

pomyśleli o rym, by wykorzystać zasadę społecznego dowodu słuszności do własnych

celów. Zadając sobie pytanie: .Co skłoniłoby mnie do udziału w programie ochrony

środowiska?", pominęli bardzo realny wpływ, jaki inni ludzie mają na ich zachowania. W

konsekwencji skupili swoją uwagę na tym, w jaki sposób ponowne wykorzystanie ręczników

przyczynia się do ochrony środowiska, a więc na czynniku motywującym, który na pierwszy

rzut oka sprawiał wraŜenie najbardziej skutecznego w danym kontekście.

Pamiętasz u odkryciu, Ŝe większość gości hotelowych trafiających na kartki i prośbą o

ponowne skorzystanie z tego samego kompletu ręczników rzeczywiście robi to przynajmniej

jeden raz w ciągu całego pobytu? Co by się stało, gdybyśmy poinformowali innych gości o

tym fakcie? Czy miałoby to jakikolwiek wpływ na poziom ich uczestnictwa w programie

ochrony Środowiska? Dwóch z nas - wraz z innym badaczem - postanowiło sprawdzić, czy

za pomocą kartki zawierającej tę informację uda się przekonać większą liczbę klientów niŜ

za pomocą kartki o treści przyjętej powszechnie w branŜy hotelarskiej.

W tym celu stworzyliśmy dwa komunikaty i dzięki uprzejmości menedŜera hotelu

umieściliśmy je w pokojach. Jeden zawierał standardową informację o programie i prośbę o

okazanie troski o środowisko naturalne poprzez wzięcie w nim udziału. Drugi odwoływał się

do społecznego dowodu słuszności: zawierał prawdziwą informację o tym, Ŝe większość

gości hotelowych uŜywa ponownie swoich ręczników przynajmniej raz w ciągu całego

pobytu. Kartki zawierające te i inne komunikaty, o których będzie mowa w dalszej części

ksiąŜki, zostały losowo rozmieszczone w róŜnych pokojach.

Psycholodzy społeczni przeprowadzający eksperymenty są zazwyczaj otoczeni studentami

chętnymi do pomocy przy gromadzeniu danych. Jednak, jak zapewne moŜesz sobie

wyobrazić, Ŝaden z naszych asystentem' nie byłby zachwycony perspektywą wkradania się

do hotelowych łazienek i zbierania informacji. Goście hotelowi równieŜ mogliby mieć do tego

pewne zastrzeŜenia, podobnie jak władze naszych uczelni (nie mówiąc juŜ o naszych

matkach). Na szczęście hotelowe pokojówki były na tyle miłe, Ŝe zgodziły się zebrać dla nas

dane w ramach uprzejmej przysługi. Podczas pierwszego sprzątania pokoju nowego gościa

zapisywały po prostu, czy ta osoba zdecydowała się na ponowne wykorzystanie

przynajmniej jednego ręcznika, czy teŜ nie.

Kiedy przeanalizowaliśmy dane odkryliśmy, Ŝe goście, którzy dowiedzieli się, iŜ większość

osób postanawia uŜyć ponownie tych samych ręczników (społeczny dowód słuszności) - a

nigdy nie widzieliśmy takich komunikatów w Ŝadnym hotelu - byli o 26% bardziej skłonni

zrobić to samo niŜ ci, którzy otrzymali tylko podstawową wiadomość dotyczącą potrzeby

ochrony środowiska poprzez wielokrotne wykorzystywanie ręczników. Ten wzrost

uczestnictwa o 26% w stosunku do normy przyjętej w branŜy, został osiągnięty tylko i

wyłącznie dzięki zmianie kilku słów w komunikacie. Niezły wynik, szczególnie, jeśli

weźmiemy pod uwagę, Ŝe zadziałał czynnik, który zdaniem ludzi nie ma na nich Ŝadnego

wpływu.

Wyniki te pokazują. jak świadomość siły społecznego dowodu słuszności moŜe zwiększyć

skuteczność prób przekonywania innych. Oczywiście, nie moŜna zapomnieć o znaczeniu

formy, w jakiej komunikat jest przekazywany. Odbiorcy raczej nie zareagują pozytywnie na

hasło typu: .Hej, Ty! Bądź owcą i przyłącz się do stada! Bee!"Jednak dobrze sformułowany

komunikat taki jak: .Dołącz do ogromnej rzeszy ludzi dbających o środowisko!", moŜe zostać

przyjęty o wiele lepiej*,

Pomijając wpływ na politykę społeczną, społeczny dowód słuszności moŜe mieć ogromne

znaczenie dla twojej kariery zawodowej. Nie ograniczaj się do zachwalania najlepiej

sprzedającego się produktu za pomocą robiących wraŜenie danych statystycznych,

świadczących o jego popularności (przypomnij sobie reklamę restauracji McDonald's ze

sloganem: .Miliardy obsłuŜonych klientów!"). Zawsze proś o referencje zadowolonych

klientów. WaŜne równieŜ, by prezentować te referencje potencjalnym nabywcom, którzy nie

tą jeszcze pewni korzyści, jakie moŜe im przynieść współpraca z twoją firmą. Jeszcze lepiej

zaaranŜować sytuację, w której zadowolony klient będzie mógł bezpośrednio podzielić się

swoją opinią z klientem potencjalnym, opowiadając, jak bardzo jest usatysfakcjonowany

współpracą z tobą i twoim przedsiębiorstwem. MoŜna na przykład zaprosić zadowolonych i

potencjalnych klientów na wspólny obiad lub seminarium i tak ich usadzić, by mogli swo-

bodnie rozmawiać. W takich okolicznościach w naturalny sposób wywiąŜą się rozmowy na

temat zalet współpracy z twoją organizacją A prosząc klientów o telefoniczne potwierdzenie

przyjęcia zaproszenia na obiad, nie zapomnij powiedzieć, Ŝe jeśli linia telefoniczna będzie

zajęta, to powinni spróbować ponownie..

ROZDZIAŁ 2

CO MOśE ZWIĘKSZYĆ SKUTECZNOŚĆ SPOŁECZNEGO DOWODU SŁUSZNOŚCI?

Komunikat odwołujący się do społecznego dowodu słuszności zwiększył skłonność

hotelowych gości do wielokrotnego korzystania z ręczników, więc wiemy, Ŝe ludzie chętnie

naśladują zachowania innych. W tym momencie pojawia się jednak następne pytanie: .Czyje

zachowania naśladują najchętniej?"

Na przykład, czy informując gości o zachowaniach ludzi mieszkających poprzednio w ich

pokoju, byłoby łatwiej przekonać ich do ponownego skorzystania z tego samego kompletu

ręczników, niŜ informując o zachowaniach gości całego hotelu? Istnieją pewne podstawy,

aby przypuszczać, Ŝe nie. W rzeczywistości przypisywanie większej wiarygodności normom

dotyczącym konkretnego pokoju wydaje się nieracjonalne z dwóch przyczyn. Po pierwsze, z

czysto logicznego punktu widzenia jest bardzo prawdopodobne, Ŝe będziesz postrzegał

osoby mieszkające poprzednio w twoim pokoju w niezbyt pozytywnym świetle. Mimo

wszystko są to ludzie, którzy w większym stopniu niŜ inni goście hotelu przyczynili się do

obniŜenia jakości twojego pokoju i jego wyposaŜenia. Po drugie, nie ma powodu, by

przypuszczać, Ŝe zachowania osób zajmujących uprzednio twój pokój odbiegały znacznie od

zachowań tych, którzy nocowali w pokoju obok. Jednak jak zauwaŜyliśmy wcześniej, wyniki

badań psychologicznych wskazują, Ŝe ludzie często mytą się co do motywów skłaniających

ich do określonych zachowań.

Jak zapewne pamiętasz, komunikat odwołujący się do społecznego dowodu słuszności

uŜyty w badaniu przeprowadzonym w hotelu informował gości, Ŝe inne, podobne do nich

osoby - a konkretnie większość gości tego samego hotelu - uŜyły ponownie swoich

ręczników przynajmniej jeden raz podczas całego pobytu. Postanowiliśmy jeszcze bardziej

zwiększyć postrzegane podobieństwo, przeprowadzając kolejne badanie, podczas którego

niektórzy goście byli proszeni o ponownie uŜycie ręczników, poniewaŜ to samo zrobiły osoby

mieszkające wcześniej w tym samym pokoju. Oprócz apelu o przyłączenie się do programu

ochrony środowiska, wzbogaconego o społeczny dowód słuszności, wykorzystanego w

poprzednim badaniu, niektórzy goście otrzymali więc informację o rym, Ŝe większość osób,

które wcześniej mieszkały w tym samym pokoju wzięła udział w programie oszczędzania

ręczników w którymś momencie swego pobytu.

Kiedy przeanalizowaliśmy dane, wówczas odkryliśmy, Ŝe goście, którzy dowiedzieli się, iŜ

większość osób zamieszkujących wcześniej ich pokoje wzięła udział w programie, byli

bardziej skłonni równieŜ wziąć w nim udział niŜ ci, którzy otrzymali tylko informację o

zachowaniach wszystkich gości hotelu. W porównaniu z samą standardową informacją o

programie ochrony środowiska nastąpił wzrost uczestnictwa o 33%'.Tc wyniki sugerują, Ŝe

gdyby Henny Youngman znalazł w swojej łazience karteczkę informującą o tym, Ŝe Ŝadna z

osób, które wcześniej mieszkały w jego pokoju, nigdy nie ukradła ręcznika, prawdopodobnie

nie miałby problemów z zamknięciem walizki. Ale dlaczego?

Zazwyczaj korzystne jest dla nas przestrzeganie norm kojarzonych z konkretnym

środowiskiem, sytuacją lub okolicznościami, które jak najbardziej odpowiadają naszemu

połoŜeniu''. Na przykład korzystając z biblioteki publicznej, zachowujesz się tak, jak inni

czytelnicy, spokojnie przeglądając ksiąŜki i ewentualnie od czasu do czasu szepcząc coś do

kolegów. Nie naśladujesz zachowań klientów twojego ulubionego pubu - nie uderzasz się

ksiąŜką w czoło w odpowiedzi na wyzwania towarzyszy ani nie wlewasz w siebie kolejnego

drinka za kaŜdym razem, gdy przeczytasz słowo zawierające literę „c". W kaŜdym razie nie

robisz tego, jeśli chcesz uniknąć doŜywotniego zakazu korzystania z czytelni, który

niechybnie by ci groził, gdyby bibliotekarka zauwaŜyła twoje dziwne zachowanie.

Wcześniej wspomnieliśmy o tym, Ŝe referencje pozwalają kształtować opinie ludzi na twoją

korzyść. Wyniki tego badania sugerują, Ŝe im większe jest podobieństwo między osobą

udzielającą referencji a potencjalnym klientem, rym bardziej przekonujący staje się

komunikat. To oznacza, Ŝe musisz wyłączyć swoje ego podczas podejmowania decyzji o

rym, jakie referencje przedstawić potencjalnemu klientowi. Nie moŜesz zacząć od opinii, z

której jesteś najbardziej dumny, lecz od tej, która została wyraŜona przez osobę jak

najbardziej podobną do odbiorcy. Na przykład nauczyciel próbujący przekonać studenta,

Ŝeby częściej przychodził na zajęcia, powinien posłuŜyć się komentarzami osób podobnych

do tego właśnie studenta, a nie wypowiedziami prymusów z pierwszej ławki.

Kolejny przykład: jeśli sprzedajesz oprogramowanie właścicielce sieci salonów piękności, to

skuteczniej wpłyniesz na jej decyzję informacją o tym, Ŝe inni właściciele salonów są bardzo

zadowoleni z twojego produktu, niŜ gdybyś poinformował ją o zadowoleniu grubych ryb z

British Airways, bowiem prawdopodobnie pomyśli ona: .Skoro ludzie podobni do mnie są

zadowoleni z tego produktu, to powinien on być odpowiedni takŜe dla mnie".

Jeśli jesteś szefem lub menedŜerem usiłującym przekonać pracowników do przestawienia

się na nowy system komputerowy, to powinieneś poprosić o opinie osoby' z tego samego

działu, które juŜ tu zrobiły. Ale co zrobić, jeśli trafisz na upartego pracownika - być moŜe

kogoś, kto najdłuŜej ze wszystkich pracował w starym systemie - którego nie będziesz

potrafił przekonać? Częstym błędem popełnianym przez menedŜerów w takiej sytuacji jest

wytypowanie najbardziej elokwentnego współpracownika, który ma przedstawić upartemu

koledze zalety korzystania z nowego systemu, nawet jeśli osoba ta całkowicie róŜni się od

niego. Zamiast tego menedŜer powinien pozyskać opinie jak najbardziej podobnego

współpracownika - być moŜe kogoś, kto równieŜ pracował w starym systemie przez długi

czas - nawet jeśli jest on mniej wygadany lub popularny.

ROZDZIAŁ 3

JAKIE CZĘSTO POPEŁNIANIA BŁ ĘDY SPRAWIAJĄ, śE KOMUNIKATY ODNOSZĄ

SKUTEK ODWROTNY DO ZAMIERZONEGO?

Reklama ma zazwyczaj zwiększał sprzedaŜ produktów, a nie poruszać ludzi. Jednak na

początku lat 70. XX wieku organizacja Keep America łicauti-łuł stworzyła kampanię, która

była powszechnie uwaŜana za tak poruszającą, Ŝe w końcu zyskała miano

najskuteczniejszej kampanii społecznej wszechczasów. Miała ona wzbogacić telewizyjne

menu Amerykanów o odrobinę mentalnego błonnika, zrealizowany wtedy film przedstawiał

Indianina roniącego pojedynczą lecz bardzo wymowną łzę nad stanem środowiska natu-

ralnego. Wiele łat później ta sama organizacja ponownie wykorzystała wizerunek tego

człowieka w nowej kampanii, Tym razem film przedstawia! grupę ludzi czekających na

przystanku na autobus, wykonujących przy tym zwykłe czynności, takie jak picie kawy.

czytanie gazety i palenie papierosów. Autobus nadjeŜdŜał, ludzie wsiadali do niego, a

kamera ogarniała pusty przystanek, na którym pozostały kubki po kawie, gazety i niedopałki.

Kiedy kamera przesuwała się z prawej strony na lewą. wtedy w kadrze pojawiał się ten sam

Indianin ze łzą w oku, spoglądający z plakatu na pozostawione przez pasaŜerów śmieci.

Obraz zanikał, po czym na czarnym tle pojawiał się slogan: .Wróciłem, by zapłakać nad

powszechnymi zaniedbaniami''.

-Nad powszechnymi zaniedbaniami". Jaki komunikat przekazuje ta fraza w połączeniu z

przedstawioną sytuacją? OtóŜ informuje widza, Ŝe choć śmiecenie jest zachowaniem

zasługującym na potępienie, to jednak wiele osób w rzeczywistości tak właśnie postępuje.

ChociaŜ podkreślenie wyraźnej dezaprobaty dla tego rodzaju zachowań moŜe, oczywiście,

okazać wę motywujące, to informacja o tym, Ŝe śmiecenie jest zjawiskiem powszechnym,

stanowi mocny społeczny dowód słuszności, przemawiający za naśladowaniem takiego

postępowania. PoniewaŜ reguła społecznego dowodu słuszności sprawia, Ŝe łudzić

naśladują najbardziej rozpowszechnione zachowania, więc moŜe wywoływać efekty

zarówno poŜyteczne, jak i szkodliwe.

W codzienny ni Ŝyciu spotykamy mnóstwo podobnych przykładów. Personel ośrodków

zdrowia i szpitali wywiesza w poczekalniach plakaty informujące o tym, jak wicie osób nie

przychodzi na umówione wizyty, poczym wpada we frustrację, gdy liczba takich pacjentów

rośnie. Politycy nie rozumieją, dlaczego coraz mniej wyborców przychodzi do urn. mimo

ciągłego przypominania o tym, Ŝe powszechna obywatelska bierność jest zjawiskiem

niepoŜądanym. Osoby odwiedzające Park Narodowy Skamieniałego lasu w- Arizonie

natychmiast dowiadują się z wszechobecnych tabliczek, Ŝe istnienie parku jest zagroŜone,

poniewaŜ wieli turystów zabiera na pamiątkę kawałki skamieniałego drewna. Napis na

tabliczkach głosi: .Nasze dziedzictwo jest codziennie uszczuplane przez złodziei

wynoszących 14 ton skamieniałego drewna rocznie, najczęściej w pojedynczych, małych

kawałkach".

PowyŜsze przykłady mogą w istocie odzwierciedlać rzeczywistość i być wyrazem

najlepszych intencji autorów tego rodzaju kampanii, którzy jednak mogą nie zdawać sobie

sprawy z tego, Ŝe wykorzystując negatywny dowód społeczny jako hasło motywujące do

działania dla dobra społecznego, nieumyślnie skupiają uwagę odbiorców na powszechność,

a nie szkodliwości określonych działań. W rzeczywistość i problem kradzieŜy skamieniałości

z parku narodowego dostrzegliśmy po wysłuchaniu relacji jednego z naszych byłych

studentów. Odwiedził on Skamieniały Las ze swoją narzeczoną - kobietą, którą opisał jako

najuczciwszą na świecie, niezdolną do przywłaszczenia sobie nawet spinacza do papieru.

Zwiedzając park, zobaczyli tabliczkę ostrzegającą przed wynoszeniem .pamiątek". Nasz

student doznał szoku, kiedy podczas czytania ostrzeŜenia jego praworządna narzeczona

trąciła go łokciem i wyszeptała „Lepiej od razu weźmy nasz kawałek!"

Aby zbadać rolę negatywnego dowodu społecznego i sprawdzić, czy moŜna zaprojektować

skuteczniejszy komunikat, jeden z nas zwołał zespół naukowców badających zachowania

ludzi, który zaprojektował dwie tabliczki mające zniechęcać turystów do wynoszenia

skamieniałego drewna z parku narodowego. Komunikat opracowany z wykorzystaniem

negatywnego dowodu społecznego informował, Ŝe wielu odwiedzających park turystów

kradnie kawałki skały-. Tabliczka miała następującą treść: _W przeszłości wiele osób

zabierało na pamiątkę kawałki skamieniałego drewna, zmieniając naturalny stan

Skamieniałego Lasu". Umieszczono na niej równieŜ ilustrację przedstawiającą osoby

podnoszące z ziemi kawałki skamieniałego drewna. Drugi komunikat w ogóle nie odwoływał

się do dowodu społecznego. Stwierdzał po prostu, Ŝe kradniecie kawałków skały jest

zachowaniem niewłaściwym i nieakceptowanym: .Proszę nie wynosić z parku kawałków

skamieniałego drewna, aby nie zmieniać naturalnego stanu Skamieniałego Lasu". Tej infor-

macji towarzyszył wizerunek samotnego turysty kradnącego kawałek skamieliny, z ręką

wpisaną w czerwony okrąg (uniwersalny znak zakazu), Grupa kontrolna nie miała mieć

styczności z Ŝadnym z łych znaków.

W tajemnicy przed turystami umieściliśmy oznakowane kawałki skamieniałego drewna

wzdłuŜ ścieŜek dla zwiedzających. Przy róŜnych ścieŜkach umieściliśmy róŜne znaki, a przy

niektórych me umieściliśmy ich wcale. Dzięki tentu mogliśmy zaobserwować, w jaki sposób

róŜne komunikaty wpływały na zachowania turystów.

Władze parku narodowego powinny skamienieć na wieść o wynikach. W porównaniu z

grupą kontrolną, która nie widziała Ŝadnego ze znakowi zabrała 2,92%oznakowanych

kawałków skaiy.w grupie odbiorców komunikatu odwołującego się do negatywnego dowodu

społecznego przypadki kradzieŜe były niemal trzykrotnie częstsze (7,92%). Nie była to

strategia zapobiegania kradzieŜy, lecz strategia promocji kradzieŜy. Z kolei w grupie

odbiorców drugiego komunikatu, zawierającego tylko prośbę o nie wynoszenie kawałków

skamieniałego drewna, odsetek przypadków kradzieŜy był nieco niŜszy niŜ w grupie

kontrolnej (wynosił 1,67%)*. Wyniki te są zgodne z koncepcją, Ŝe gdy społeczny dowód

słuszności w danej sytuacji wskazuje, iŜ niesylasciwe zachowania występują bardzo często,

publikacja tej informacji moŜe wywołać niezamierzone szkody. Zamiast więc informować o

tym ludzi, naleŜy skupić uwagę odbiorców na zachowaniach, które są w danych warunkach

poŜądane lub niepoŜądane. MoŜna teŜ - o ile okoliczności na to pozwalają - zwrócić uwagę

na pozytywne zachowania części osób. Czasem moŜna to zrobić po prostu za pomocą

zmiany prezentowanych danych. Na przykład: .Choć z parku znika co roku 14 ton

skamieniałego drewna, to rzeczywisty odsetek złodziei (tylko 2,92% całkowitej liczby

odwiedzających) jest niewielki w porównaniu z liczbą ludzi przestrzegających regulaminu

parku i chroniących jego naturalne zasoby".

Jakie implikacje dla twoich prób zwiększenia siły przekonywania wynikają z tych badań?

Wyobraź sobie, Ŝe jesteś menedŜerem, który stwierdza, iŜ frekwencja na comiesięcznych

zebraniach twojego zespołu uległa zmniejszeniu. Zamiast wracać uwagę podwładnych na

fakt, Ŝe tak wiele osób jest nieobecnych, powinieneś wyrazić swoją dezaprobatę dla tych,

którzy nie przyszli i podkreślić fakt, Ŝe znajdują się oni w zdecydowanej mniejszości,

poniewaŜ liczba osób obecnych na spotkaniu jest bardzo duŜa. Podobnie szefowie firm

powinni akcentować liczbę działów, pracowników lub kolegów, którzy na przykład przestawili

się na nowy sposób wykonywania obowiązków łub nowy system komputerowy; albo wdroŜyli

nowy plan obsługi klientów. W ten sposób zyskają pewność, Ŝe wykorzystują społeczny

dowód słuszności do własnych celów, a nie strzelają sobie gola do własnej bramki,

narzekając na tych, którzy nie chcą lub nie potrafią przystosować się do nowych warunków.

ROZDZIAŁ 4

JAK SOBIE PORADZI Ć Z „MAGNETYZMEM ŚREDNIEJ" I UNIKN ĄĆ NIEPOśĄDANYCH

SKUTKÓW KOMUNIKATU?

Badanie przeprowadzone w parku narodowym unaoczniło nam, Ŝe ludzie mają naturalną

skłonność do naśladowania zachowali większości, nawet jeśli są one społecznie

niepoŜądane. Jednak choć zaproponowaliśmy zmianę treści komunikatu w celu zwrócenia

uwagi na ludzi, którzy zachowują się w poŜądany sposób, to - niestety - nie zawsze jest to

moŜliwe. Co moŜna zrobić w takiej sytuacji?

Opiszemy badanie przeprowadzone pod kierunkiem Wesa Schultza z udziałem dwóch z nas

i grupy innych naukowców1'. Najpierw uzyskaliśmy zgodę właścicieli około trzystu domów w

Kalifornii na rejestrowanie ich tygodniowego zuŜycia energii elektrycznej. Nasi asystenci

otrzymali zadanie polegające na odwiedzaniu wytypowanych domów i dokonywaniu

odczytów w celu określenia zuŜycia". Po zarejestrowaniu stanu licznika zostawialiśmy w

drzwiach domu niewielką karteczkę z informacją o tym, jak duŜe było zuŜycie energii w

stosunku do średniej w danej okolicy. Oczywiście, w połowie domów zuŜycie było większe

od średniej, a w drugiej połowie mniejsze.

Odkryliśmy, Ŝe w ciągu kilku tygodni osoby, które zuŜywały więcej prądu niŜ ich sąsiedzi

zredukowały ilość konsumowanej energii o 5,7%. Nie ma w rym nie dziwnego. Co ciekawe

jednak, w gospodarstwach domowych o zuŜyciu energii poniŜej średniej nastąpił wzrost

konsumpcji 08,6%. Wynika z tego, Ŝe zachowania większości otaczających nas ludzi

działają na nas

jak swego rodzaju .magnetyczna średnia", co oznacza, Ŝe osoby odstające od średniej

starają się do niej dąŜyć - zmieniają swoje działania w taki sposób, by dostosować się do

panującej normy, niezaleŜnie od tego, czy poprzednio zachowywały się w sposób społecznie

poŜądany, czy niepoŜądany.

Jak uniknąć odwrotnego efektu naszych starań, który moŜe wystąpić, gdy ludzie postępujący

w sposób społecznie poŜądany dowiedzą się, Ŝe ich zachowania odbiegają od (mniej

poŜądanej) normy? Być moŜe dobrze by było po-słuŜyć się niewielkim symbolem

wyraŜającym społeczną aprobatę dla pozytywnego zachowania, który nie dość, Ŝe

informowałby o społecznej akceptacji, to jeszcze wzmacniałby daną postawę dzięki

podbudowaniu ego odbiorcy? Ale jakiego symbolu uŜyć? Uniesionego kciuka? Jakiegoś

oficjalnego znaku?

A moŜe wystarczy prosta emotikonka? Aby to sprawdzić, uwzględniliśmy w naszym badaniu

nowy element. Informacja na kartce zostawianej w drzwiach została wzbogacona o

wizerunek uśmiechniętej ☺ lub smutnej buźki �, oczywiście w zaleŜności od tego. czy dane

gospodarstwo domowe zuŜywało mniej, czy więcej energii niŜ sąsiedzi. Okazało się, Ŝe

dodanie smutnej buźki nie miało wpływu na zachowania badanych. Innymi słowy ci, którzy

zuŜywali więcej energii niŜ sąsiedzi, zmniejszali konsumpcję o ponad 5% niezaleŜnie od

tego, czy na pozostawionej w drzwiach kartce znajdowała się odpowiednia emotikonka.

Byliśmy jednak zaskoczeni tym, jak wielki wpływ na badanych zuŜywających mało energii

miało wzbogacenie informacji o wizerunek uśmiechniętej buźki. Podczas gdy w grupie, która

otrzymała karteczki bez emotikonek zuŜycie energii wzrosło o 8,6%, gospodarstwa domowe,

które otrzymały wiadomości z uśmiechniętymi buźkami nadal konsumowały energię na

niskim poziomie.

Wyniki tego badania demonstrują siłę, z jaką normy społeczne wpływają na zachowania

ludzi, przyciągając je jak magnes, ale teŜ. pokazują, w jaki sposób moŜemy zmniejszyć

prawdopodobieństwo wywołania skutku naszego komunikatu odwrotnego do zamierzonego

w połowie populacji, która go otrzymuje.

Weźmy inny przykład. Przypuśćmy, Ŝe do wiadomości publicznej dostaje się wewnętrzny

raport pewnej duŜej firmy. Zawiera on informację o tym, Ŝe przeciętny pracownik korporacji

spóźnia się do pracy w 5,3% przypadków. PoŜądanym efektem publikacji raportu byłaby

prawdopodobnie zmiana zachowań tych, którzy wcześniej byli niepunktualni i dostosowanie

się tych osób do powszechnie panującej normy. Ten medal ma jednak dwie strony - efektem

niepoŜądanym byłaby jednoczesna niekorzystna zmiana zachowań pracowników

dotychczas punktualnych. Z naszych badań jasno wynika, Ŝe ci, którzy mają skłonność do

przychodzenia do pracy na czas, powinni być chwaleni za pozytywne zachowania i

utrzymywani w przeświadczeniu, Ŝe punktualność jest w firmie bardzo ceniona.

Osoby pracujące w sektorze usług społecznych równieŜ powinny zdać sobie sprawę ze

znaczenia przekazywanych komunikatów. Na przykład, choć poziom absencji w szkole

moŜe rosnąć, to nauczyciele powinni publicznie zwracać uwagę na fakt, Ŝe większość

rodziców dba o to, by ich dzieci uczęszczały regularnie na lekcje i chwalić taką postawę,

jednocześnie wyraŜając dezaprobatę dla niewielkiej liczby rodziców, którzy tego nie robią.

ROZDZIAŁ 5

KIEDY- OFERUJĄC LUDZIOM WIĘCEJ - SPRAWIAMY, śE CHCĄ MNIEJ?

Wszyscy znamy to uczucie. Zaczynamy pracę w nowej firmie i natychmiast zostajemy

zasypani mnóstwem papierów, których wypełnienie wymaga podjęcia róŜnego rodzaju

waŜnych decyzji. Dla wielu osób jedną z. nich jest decyzja o przystąpieniu do programu

emerytalnego, w którym część zarobków jest przekazywana na fundusz inwestycyjny jako

zabezpieczenie na przyszłość. Często mamy do wyboru tyle opcji, Ŝe nie wiemy, co będzie

dla nas odpowiednie. Mimo licznych zachęt do przystąpienia do funduszu, w tym ulg

podatkowych i współfinansowania składek przez pracodawcę, wiele osób nie decyduje się

na skorzystanie z tej formy oszczędzania na starość. Dlaczego? Czy to moŜliwe, Ŝe

organizacje nieświadomie zniechęcają ludzi, oferując zbyt wiele opcji?

Psycholog Sheena Iyengar jest o tym przekonana. Razem z kilkoma współpracownikami

przeanalizowała finansowane przez firmy programy emerytalne niemal 800 tysięcy

pracowników, chcąc się dowiedzieć, czy poziom uczestnictwa jest uzaleŜniony od liczby

oferowanych opcji. Rzeczywiście, badacze odkryli, Ŝe im więcej moŜliwości było do wyboru,

tym mniej chętnie pracownie)' przystępowali do programu. Stwierdzili równieŜ, Ŝe na kaŜde

dziesięć dodatkowych funduszy oferowanych w ramach programu poziom uczestnictwa

spadał o prawie 2%. ZauwaŜyli na przykład, Ŝe kiedy do wyboru były tylko dwa fundusze,

wówczas do programu emerytalnego przystępowało około 75% pracowników, lecz gdy

oferowano 59 funduszy, odsetek ten spadał do około 60%"'.

Iyengar i socjolog Mark Lepper postanowili równieŜ zbadać, czy szkodliwy efekt oferowania

zbyt duŜej liczby opcji występuje takŜe w innych sektorach, na przykład w branŜy

spoŜywczej. W ekskluzywnym supermarkecie ustawili stoisko, na którym klienci mogli

spróbować róŜnych dŜemów jednego producenta. W trakcie badania naukowcy zmieniali

liczbę smaków dŜemu, tak Ŝe w danym momencie na stoisku było wystawionych mniej (6)

lub więcej (24) rodzajów przetworów. Wyniki wskazują na wyraźną i zdumiewającą róŜnicę

między tymi dwiema sytuacjami: tylko 3% klientów, którzy podeszli do stoiska z duŜą liczbą

produktów kupowało ostatecznie jakikolwiek dŜem. z. kolei w grupie, która miała do

czynienia z ograniczoną ofertą na zakup zdecydowało się aŜ 30% osób11.

Co się kryje za tym dziesięciokrotnym wzrostem sprzedaŜy? Badacze sugerują, Ŝe kiedy do

wyboru jest bardzo duŜo moŜliwości, wtedy konsument moŜe uznać proces decyzyjny za

frustrujący, prawdopodobnie właśnie ze względu na konieczność dokonania rozróŜnienia

między tak wieloma opcjami. To moŜe poskutkować zniechęceniem oraz ogólnym

zmniejszeniem motywacji i zainteresowania produktem. Nie inaczej jest w przypadku pro-

gramów emerytalnych.

Czy to oznacza, Ŝe oferowanie wielu odmian i opcji jest zawsze niewskazane? Zanim

spróbujemy odpowiedzieć na to pytanie, zabierzemy cię do jednego z najwspanialszych

sklepów ze słodyczami w całym Vancouyer, zwanego La Casa Gelato. MoŜna tam kupić

lody i sorbet o kaŜdym smaku, jaki jesteś w stanie sobie wyobrazić, a takŜe o takich

smakach, które nigdy nie przyszłyby ci do głowy. Firma, która rozpoczęła działalność w 1982

roku jako Sports and Pizza Bar w handlowej dzielnicy Vancouyer przekształciła się w coś, co

jej właściciel - Yince Misceo - nazywa .lodowym rajem". Po wejściu do lokalu klient staje

przed oszałamiającą paletą lodów o ponad dwustu smakach, w tym dzikich szparagów, fig i

migdałów, octu balsamicznego, papryczek jalapeńo, czosnku, rozmarynu, mniszka

lekarskiego i curry.

Czy jednak w świetle badań naukowych, które opisaliśmy, Yince Misceo nie popełnia błędu,

proponując klientom tak wiele odmian lodowych deserów? Właściciel lokalu najwyraźniej

wyznaje filozofię, zgodnie z którą im więcej smaków zaoferuje nabywcom, tym więcej lodów

uda mu się sprzedać, a sukces firmy wydaje się potwierdzać tę tezę. Po pierwsze, ogromna

róŜnorodność smaków nadała lodziarni wielki rozgłos i stała się jej cechą wyróŜniającą. Po

drugie, większość klientów delektuje się - dosłownie i w przenośni - procesem kosztowania

róŜnych smaków i podejmowania decyzji o wyborze lodów, które chce kupić. Po trzecie,

maksymalizacja liczby dostępnych opcji moŜe być szczególnie przydatna, kiedy klienci

wiedzą dobrze, czego chcą i po prostu szukają firmy, która im to zaoferuje.

Niewiele firm moŜe jednak poszczycić się tym, Ŝe hordy potencjalnych klientów dosłownie

ślinią się na myśl o moŜliwości dokonania wyboru z szerokiej palety ich produktów i usług.

Częściej nabywcy nie wiedzą dokładnie, czego chcą, dopóki nie przeanalizują dostępnej

oferty. Dla większości przedsiębiorstw oznacza to, Ŝe nasycając rynek ogromną liczbą

niepotrzebnych odmian produktów, nieumyślnie zmniejszają swoją sprzedaŜ i zyski. W

takich przypadkach firma moŜe zwiększyć skłonność klienta do nabywania jej produktów i

usług, analizując asortyment i wycofując z oferty zbędne lub mniej popularne wyroby.

Istnieje wielu powaŜnych producentów róŜnych towarów konsumpcyjnych, którzy w ostatnich

latach ograniczali liczbę proponowanych produktów, czasem w odpowiedzi na sprzeciwy

klientów wobec zbyt rozbudowanego asortymentu. Jednym z przykładów jest firma Procter &

Gamble, oferująca ogromne bogactwo produktów - od proszków do prania po leki. Kiedy

zredukowano liczbę odmian szamponu head & Shoulders z oszałamiających 26 do

„zaledwie" 15, sprzedaŜ natychmiast wzrosła o 10%11.

Co to oznacza dla ciebie? ZałóŜmy, Ŝe pracujesz w organizacji, która sprzedaje wiele

odmian jednego produktu. Choć w pierwszej chwili moŜe się to wydawać sprzeczne z

intuicją, być moŜe warto rozwaŜyć zmniejszenie liczby towarów oferowanych przez twoją

firmę, aby zwiększyć zainteresowanie całą ofertą. Takie podejście moŜe być szczególnie

skuteczne w przypadku, gdy twoi klienci nie są do końca pewni, czego tak naprawdę chcą.

Oczywiście, ograniczenie oferty moŜe pociągnąć za sobą dodatkowe korzyści, takie jak:

zwiększenie dostępnej powierzchni magazynowej, ograniczenie kosztów zakupu surowców

oraz redukcję kosztów przygotowania materiałów marketingowych i promocyjnych

potrzebnych do zareklamowania mniejszej liczby wyrobów. Warto przeprowadzić analizę

portfela produktów i zadać sobie pytanie: „Czy klienci, którzy nie są pewni swoich wymagań,

rzeczywiście poszukają innych dostawców, jeśli ograniczymy asortyment produktów?"

Wyniki omówionych badań nie są równieŜ bez znaczenia dla naszego Ŝycia prywatnego.

UmoŜliwienie dziecku wyboru ksiąŜki, którą chciałoby przeczytać, lub potrawy, którą

chciałoby zjeść na obiad, moŜe być bez wątpienia dobrym posunięciem, ale zbyt duŜa liczba

moŜliwości moŜe być przytłaczająca i działać de motywująco. Stare powiedzenie głosi, Ŝe

róŜnorodność nadaje Ŝyciu smak, lecz naukowcy dowodzą, iŜ zbyt duŜa róŜnorodność - tak

samo jak zbyt duŜa ilość przyprawy w daniu - moŜe zepsuć efekt i zniweczyć wysiłki mające

na celu przekonanie innych do naszych racji13.

ROZDZIAŁ 6

KIEDY UPOMINEK STAJE SI Ę PROBLEMEM?

Ozdobna papeteria. Długopis. Kosmetyczka. Pudełko czekoladek. Próbka perfum lub wody

kolońskiej. Wymiana oleju. To przykłady oferowanych przez firmy darmowych produktów lub

usług. Jako konsument prawdopodobnie nieraz dałeś się skusić iw zakup towaru, do którego

był dołączony taki prezent. Czasem drobny upominek moŜe być czynnikiem decydującym o

wyborze produktu konkretnej firmy. Jeśli jednak wszyscy lubią prezenty, to skąd podejrzenie,

Ŝe ich wręczanie moŜe wywoływać skutki odwrotne do zamierzonych?

Socjolog Priya Ragi Lubir chciała zbadać hipotezę, ze kiedy konsumentom oferuje się

upominek w zamian za zakup produktu (produktu docelowego), wtedy postrzegana przez

nich wartość i atrakcyjność samego prezentu gwałtownie maleje. Zasugerowała, Ŝe moŜe to

być efektem dojścia konsumentów do wniosku, iŜ producent upominku nie oddawałby za

darmo czegoś wartościowego. W rzeczywistości klienci mogą nawet zadać sobie pytanie:

.Co jest nie lak z tym produktem?". Ludzie mogą na przykład uznać, ze produkt

otrzymywany w upominku jest przestarzały albo niemodny, albo, Ŝe podaŜ znacznie

przewyŜsza popyt i producent usiłuje po prostu opróŜnić magazyn.

Aby sprawdzić, czy wartość przedmiotu rzeczywiście ulega zmniejszeniu, kiedy jest on

oferowany jako bezpłatny upominek. Ragi Lubir pokazała badanym katalog sklepu

wolnocłowego, w którym produktem docelowym był luksusowy alkohol, a upominkiem

bransoletka z pereł. Jedna grupa uczestników została poproszona o ocenę atrakcyjności i

wartości bransoletki jako bezpłatnego upominku, a druga jako niezaleŜnego produktu.

Wyniki potwierdziły hipotezę: ludzie byli skłonni zapłacić średnio o 35% mniej za perłową

bransoletkę, kiedy postrzegali ją jako darmowy dodatek do produktu docelowego, niŜ gdy

oceniali ją jako samodzielny produkt14.

Wynikają z tego potencjalnie negatywne konsekwencje dla firm, które promują pewne linie

produktów, dodając do nich jako darmowe upominki wyroby lub usługi normalnie

sprzedawane oddzielnie. Ragi Lubir sugeruje, Ŝe moŜliwym sposobem zabezpieczenia się

przed niepoŜądanymi skutkami takiego działania jest informowanie lub przypominanie

klientom o rzeczywistej wartości upominku. Na przykład wyobraź sobie, Ŝe pracujesz w

firmie produkującej oprogramowanie. Jednym ze sposobów pozyskiwania nowych klientów

jest oferowanie im jakiegoś programu, na przykład antywirusowego, jako upominku. JeŜeli

będziesz o tym informował w reklamach i materiałach promocyjnych, ale nie zaznaczysz,

jaką cenę klienci musieliby zapłacić, gdyby chcieli sami kupić ten produkt, to stracisz

skuteczny sposób pozycjonowania swojej oferty jako wartościowej i godnej uwagi. W końcu,

kiedy mówisz „darmowy", w kategoriach pienięŜnych znaczy to „wart 0 zł” - a przecieŜ nie

chciałbyś, Ŝeby potencjalni klienci tak oceniali wartość twoich produktów. Nie powinieneś

więc zachęcać klientów hasłem: „Otrzymasz darmowy program antywirusowy!", lecz

„Otrzymasz za darmo program antywirusowy o wartości 500 zł!"

Koncepcja wyceniania tego, co robisz, sprawdza się nie tylko w otoczeniu biznesowym.

MoŜe być przydatna dla wszystkich, którzy usiłują wywierać wpływ na innych ludzi. MoŜesz

na przykład powiedzieć koledze, Ŝe chętnie zostaniesz z nim o godzinę dłuŜej w pracy, Ŝeby

pomóc mu skończyć waŜne zadanie, poniewaŜ wiesz, jak istotne jest ono dla jego kariery. W

oczach kolegi wyceniasz swój czas, stosując strategię, która powinna być bardziej

skuteczna niŜ zwykle milczenie.

Podobnie, jeśli jesteś dyrektorem szkoły, przekonującym rodziców do skorzystania z

bezpłatnych zajęć pozalekcyjnych, oferowanych przez twoją placówkę, to powinieneś w

rozmowie z nimi podkreślić koszt podobnych zajęć organizowanych przez instytucje

prywatne. W ten sposób nie tylko określisz wartość swojej oferty, ale prawdopodobnie

zwiększysz takŜe zainteresowanie zajęciami.

Wyniki tych badań mogą znaleźć zastosowanie nie tylko w biznesie i sektorze usług

publicznych. Mogą równieŜ się przydać w Ŝyciu prywatnym. Znając je, mógłbyś na przykład

spróbować przekonać swoich teściów, by przestali dawać ci bezpłatne rady, jeśli nie chcą,

Ŝeby ich opinie uległy dewaluacji.

ROZDZIAŁ 7

W JAKI SPOSÓB WPROWADZENIE DO OFERTY LEPSZEGO PRODU KTU MOśE

ZWIĘKSZYĆ SPRZEDAś GORSZEGO?

Kilka lat temu amerykańska firma handlująca sprzętem kuchennym, Williams- Sonoma,

zaoferowała swoim klientom automat dopieczenia chleba, który był znacznie lepszy od

innego urządzenia z jej oferty, cieszącego się wtedy największą popularnością. Jednak, gdy

wprowadzano na rynek nowy produkt, sprzedaŜ dotychczasowego hitu wzrosła niemal

dwukrotnie. Dlaczego?

Williams-Sonoma to odnosząca wielkie sukcesy korporacja handlowa. Rozpoczęła

działalność na przełomie lat 40. i 50. XX wieku, kiedy Chuck Williams, przedsiębiorca

budowlany z Sonomy - miasteczka połoŜonego w Kalifornii - pojechał z parą przyjaciół do

ParyŜa. Wtedy po raz pierwszy zobaczył francuskie specjalistyczne utensylia kuchenne -

patelnie do omletów i formy do sufletów, które jakością i stylistyką przewyŜszały wszystko,

co moŜna było kupić w Stanach Zjednoczonych. Voillá. tak się narodziła firma

Williams-Sonoma Kitchcn Outlet. Rozwijała się bardzo szybko, otwierając coraz to nowe

sklepy i uruchamiając sprzedaŜ wysyłkową. Dziś osiąga wraz ze swoimi spółkami zaleŜnymi

roczne przychody ze sprzedaŜy przekraczające 3,5 miliarda dolarów. Część tej kwoty

pochodzi ze sprzedaŜy urządzenia do pieczenia chleba, którego popularność wzrosła prawie

dwukrotnie po wprowadzeniu do oferty ulepszonego, droŜszego modelu.

Dlaczego? Według badacza ltamara Simonsona, kiedy konsument ma do wyboru kilka

wariantów danego produktu, ma skłonność do faworyzowania rozwiązań kompromisowych -

plasujących się między minimalnym poziomem zaspokojenia potrzeb a maksymalną kwotą

przeznaczoną na zakup. Kiedy trzeba wybrać jeden z dwóch produktów, kompromis często

polega na zakupie tańszego. Gdyby jednak dostępny był trzeci produkt, droŜszy od dwóch

pozostałych, klient prawdopodobnie zrezygnowałby z taniego wyrobu, decydując się na

zakup tego o umiarkowanej cenie. W przypadku automatów do pieczenia chleba

sprzedawanych przez firmę Williams-Sonoma wprowadzenie do oferty droŜszego

urządzenia sprawiło, Ŝe konsumenci zaczęli postrzegać produkt, który wcześniej był

najdroŜszy, jako mądrzejszą, bardziej ekonomiczną opcję w porównaniu z nowym

automatem15.

Jakie wnioski moŜemy wyciągnąć z tej historii? Powiedzmy, Ŝe jesteś właścicielem firmy lub

menedŜerem odpowiedzialnym U sprzedaŜ całej gamy produktów i usług. Powinieneś

zrozumieć, Ŝe najlepsze i najdroŜsze towary stanowią źródło dwojakich korzyści dla twojego

przedsiębiorstwa. Po pierwsze, najdroŜsze produkty najwyŜszej jakości zaspokajają

potrzeby pewnej niewielkiej grupy obecnych i potencjalnych klientów. W związku z tym twoja

firma moŜe więcej zarobić, oferując je na rynku. Druga, mniej oczywista i często pomijana

korzyść z oferowania ekskluzywnych towarów polega na tym, Ŝe w porównaniu z najlepszym

i najdroŜszym modelem produktu model nieco gorszy i niewiele tańszy łatwiej moŜe zostać

uznany za atrakcyjny cenowo.

Zasada ta często nie jest w pełni wykorzystywana, na przykład w dobrze nam wszystkim

znanym kontekście wyboru wina w barze lub restauracji. Znaczna liczba winiarni i restauracji

umieszcza najdroŜsze wina na dole karty, mimo Ŝe wzrok klienta bardzo rzadko tam trafia

podczas dokonywania wyboru. W niektórych lokalach najdroŜsze szampany są nawet ujęte

w osobnym menu, w wyniku czego wina o umiarkowanych cenach nie są prezentowane jako

.opcje kompromisowe" i wydają się klientom mniej atrakcyjne. Niewielka zmiana w układzie

karty, polegająca na umieszczeniu najdroŜszych trunków na czele listy umoŜliwiłaby

restauracjom i winiarniom wykorzystanie zasady kompromisu.

Talu strategia moŜe się równieŜ sprawdzić w miejscu pracy. ZałóŜmy na przykład, Ŝe twoja

firma postanowiła wysłać cię na konferencję, odbywającą się na luksusowym statku

wycieczkowym, a ty chcesz koniecznie zamieszkać w kabinie z oknem. Zamiast po prostu

poprosić menedŜera o zgodę na zarezerwowanie wymarzonego pokoju, powinieneś

zarezerwować kabinę z oknem oraz dwa inne pomieszczenia - jedno tańsze, które nie

będzie ci odpowiadało (na przykład wewnętrzną kabinę bez okna) oraz jedno droŜsze (na

przykład kabinę z balkonem). Przedstawiając swoim przełoŜonym taki zestaw opcji do

wyboru, zwiększysz prawdopodobieństwo zatwierdzenia tej, którą sam preferujesz.

Strategia kompromisu nie odnosi się tylko do automatów do pieczenia chleba, alkoholu i

noclegów. KaŜdy, kto oferuje swoim klientom duŜy wybór produktów lub usług moŜe się

przekonać, Ŝe proponując w pierwszej kolejności droŜne towary, moŜe zwiększyć

popularność produktów o umiarkowanych cenach. Trzeba jednak pamiętać, Ŝe

zastosowanie tej techniki moŜe doprowadzić do spadku sprzedaŜy najdroŜszych towarów i

skłonić do wycofania ich z oferty. Z wyników opisanych badań widać jednak, Ŝe jeślHimu

zrezygnuje ze sprzedaŜy takiego towaru, nie zastępując go innym drogim produktem, moŜe

to spowodować spadek popularności tańszych wyrobów i zapoczątkować elekt domina,

którego skutkiem będzie zmniejszenie sprzedaŜy wszystkich produktów. MoŜe się wtedy

okazać, Ŝe zamiast realizować strategię kompromisu, twoja firma wdroŜyła strategię

kompromitacji.

ROZDZIAŁ 8

CZY STRACH DZIAŁA MOTYWUJ ĄCO, CZY PARALIśUJĄCO?

Trzydziesty drugi prezydent Stanów Zjednoczonych, Franklin Delano Rooscyclt,

wypowiedział podczas swego inauguracyjnego wystąpienia słowa adresowane do

zatroskanych, przygnębionych kryzysem Amerykanów: „Przede wszystkim chciałbym

wyrazić przekonanie, Ŝe jedyną rzeczą, której musimy się bać, jest sam strach (...},

paraliŜujący wysiłki potrzebne do przekształcenia recesji w postęp*. Czy Rooscyclt miał

rację? Czy w kontekście prób wpływania na ludzi strach paraliŜuje, jak zasugerował, czy

raczej działa motywująco?

Z badań wynika na ogół, Ŝe komunikaty wzbudzające strach zazwyczaj stymulują odbiorców

do podjęcia działań mających na celu zmniejszenie zagroŜenia. Od tej ogólnej zasady jest

jednak jeden wyjątek: kiedy wzbudzająca strach wiadomość opisuje zagroŜenie, lecz

odbiorców nie informuje się o jednoznacznych, konkretnych i skutecznych sposobach

zmniejszenia tego zagroŜenia, wtedy mogą oni radzić sobie ze strachem, .blokując"

komunikat lub zaprzeczając, Ŝe odnosi się on do ich sytuacji. W konsekwencji odbiorcy

rzeczywiście mogą zostać sparaliŜowani i nie podjąć Ŝadnych działań.

Howard Lcycnthal i jego współpracownicy przeprowadzili badanie, w ramach którego

studenci mieli przeczytać broszurę informacyjną na temat zagroŜeń wynikających z

zakaŜenia tęŜcem. Istniały dwie wersje broszury: jedna wypełniona przeraŜającymi opisami

konsekwencji zaraŜenia się chorobą, druga pozbawiona tych opisów. Niektórzy studenci

dostali ponadto w załączeniu wskazówki, jak poddać się szczepieniu przeciwko tęŜcowi.

Utworzono równieŜ grupę kontrolną, której członkowie nie dostali do przeczytania broszury,

lecz zapoznali się ze wskazówkami dotyczącymi szczepień. Okazało się, Ŝe komunikat

wywołujący największy strach skłaniał do podjęcia działań zapobiegawczych tylko te osoby,

które otrzymały informację na temat szczepień i wiedziały, co naleŜy zrobić w celu

ograniczenia ryzyka infekcji i zmniejszenia strachu przed tęŜcem "'. Wyniki te pozwoliły

wyjaśnić, dlaczego komunikatom wywołującym strach powinny towarzyszyć konkretne

wytyczne odnośnie działań słuŜącym jego zmniejszeniu: im wyraźniej ludzie widzą

bchawioralne sposoby redukcji strachu, tym mniejsza jest potrzeba stosowania

psychologicznych mechanizmów obronnych, takich jak zaprzeczenie.

Wyniki te mogą znaleźć zastosowanie w biznesie i nie tylko. Na przykład kampanii

reklamowej informującej potencjalnych klientów o zagroŜeniach, które moina usunąć za

pomocą twoich produktów lub usług, powinien zawsze towarzyszyć czytelny i konkretny opis

skutecznych działań prowadzących do zmniejszenia niebezpieczeństwa. Zwykle sianie

paniki, w nadzici na wywołanie wiary w skuteczność twojego produktu, moŜe przynieść

skutek odwrotny do zamierzonego, pogrąŜając klientów w bezczynności.

RównieŜ w innych sytuacjach znajomość wyników tych badań moŜe być przydatna. Kiedy

zauwaŜysz powaŜny problem w trakcie realizacji duŜego przedsięwzięcia w twojej firmie,

wówczas do przeznaczonych dla kierownictwa informacji na ten temat powinieneś dołączyć

przynajmniej jeden plan działań, które organizacja moŜe podjąć w celu uniknięcia

potencjalnej katastrofy. Jeśli uznasz, Ŝe chcesz najpierw poinformować zarząd, a dopiero

później opracować plan działań razem ze współpracownikami, to kierownictwo firmy moŜe

zdąŜyć znaleźć sposób zablokowania komunikatu lub odmówić przyznania, Ŝe problem

dotyczy tego konkretnego przedsięwzięcia.

Pracownicy słuŜby zdrowia i sektora usług publicznych powinni być szczególnie świadomi

wniosków płynących z tych badań. Lekarz usiłujący przekonać otyłego pacjenta do

zrzucenia zbędnych kilogramów i zwiększenia aktywności fizycznej powinien zwrócić jego

uwagę na potencjalne zagroŜenia związane z nadwagą, ale tylko wtedy, gdy zaraz potem

poinformuje go wyraźnie o prostych sposobach odchudzania - na przykład o konkretnej die-

cie lub określonym zestawie ćwiczeń fizycznych. Zwykłe stwierdzenie, Ŝe jeśli pacjent nie

schudnie, to będzie naraŜony na większe ryzyko zachorowania na choroby serca i cukrzycę

moŜe jedynie wywołać strach i doprowadzić do zaprzeczenia. Jeśli chodzi o usługi

publiczne, to urzędnicy roztaczający ponure wizje skutków ryzykownych zachowań, takich

jak palenie tytoniu, uprawianie seksu z przypadkowymi partnerami czy prowadzenie

samochodu po pijanemu powinni pamiętać, Ŝe takie postępowanie moŜe być nieskuteczne, a

nawet moŜe przynieść skutek odwrotny do zamierzonego, jeśli opisowi zagroŜeń nie będzie

towarzyszył dobry plan działań.

Być moŜe, biorąc pod uwagę konieczność łączenia komunikatów opisujących potencjalne

zagroŜenia z wyraźnymi, łatwymi do wdroŜenia planami działań, wypowiedź Rooseycka

naleŜałoby rozumieć następująco: „jedyną rzeczą, której musimy się bać, jest sam strach".

ROZDZIAŁ 9

CZY MOśNA SIĘ NAUCZYĆ WYKONYWANIA PERSWAZYJNYCH RUCHÓW OD

SZACHISTY?

W kwietniu 2005 roku. mimo zdecydowanego sprzeciwu rządu Stanów Zjednoczonych,

parlament pewnego suwerennego państwa zdecydowaną większością głosów przyznał

obywatelstwo byłemu szachowemu mistrzowi świata - Btibbyemu Fischerowi, ukrywającemu

się przed amerykańskim wymiarem sprawiedliwości. Który kraj postanowił się narazić na

gniew najpotęŜniejszego światowego mocarstwa, aby udzielić schronienia wyjętemu spod

prawa ekscentrykowi, otwarcie wypowiadającemu się w pochlebnym tonie na temat

zamachowców z 11 września? Iran? Syria? MoŜe Korca Północna?

śaden z tych krajów. Niemal jednogłośnej zgody na przyznanie Fischerowi obywatelstwa

udzielił parlament Islandii, zazwyczaj będącej lojalnym sojusznikiem Stanów Zjednoczonych.

Dlaczego spośród wszystkich państw świata to właśnie Islandia tak chętnie przyjęła

Bobbycgo Fischera, mimo Ŝe ten - nie przejmując się sankcjami nałoŜonymi przez ONZ -

rozegrał wcześniej na terytorium byłej Jugosławii mecz szachowy o puli nagród wynoszącej

5 milionów dolarów?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, musimy się cofnąć o ponad trzydzieści lat i przypomnieć

sobie pewien pojedynek na wysokim szczeblu - rozegrany w 1972 roku mecz o szachowe

mistrzostwo świata między Fischerem a broniącym tytułu Rosjaninem - Borysem Spawkim.

śadna rozgrywka szachowa w historii nie cieszyła się większym zainteresowaniem na całym

świecie, a sama gra zyskała wtedy ogromną popularność. Mecz rozegrany w okresie

największego nasilenia zimnej wojny został nazwany szachowym meczem stulecia".

Z typową dla siebie ekscentrycznością, Fischer zignorował ceremonię otwarcia. Przez kilka

dni nie było wiadomo, czy pojedynek w ogóle się odbędzie, poniewaŜ władze Islandii miały

problem ze spełnieniem licznych wymagań Fischera, jak na przykład Ŝądanie wprowadzenia

zakazu transmitowania meczu przez telewizję czy Ŝądanie rrzydziestoprocentowego udziału

we wpływach z biletów. Zachowanie Fischera było pełne sprzeczności, tak samo, jak jego

kariera i cale Ŝycie. W końcu, po zaskakującym podwojeniu puli nagród oraz wielu

namowach - takŜe ze strony amerykańskiego sekretarza stanu Henrycgo Kiwingera - Bobby

Fischer poleciał do Europy i z łatwością pokonał Spawkiego. Do czasu zakończenia

pojedynku pisały o nim wszystkie gazety w Islandii i poza jej granicami. Po latach władze

tego kraju chętnie przyjęły kontrowersyjnego szachistę w poczet islandzkich obywateli,

poniewaŜ - jak to ujął jeden z tamtejszych dziennikarzy - „umieścił on Islandię na mapie

świata"".

Najwyraźniej zostało to uznane za waŜny dar od Fischera dla Ŝyjącego wcześniej w izolacji

narodu. Jego znaczenie było tak duŜe, Ŝe po trzydziestu latach Islandczycy wciąŜ pamiętali

o długu wdzięczności wobec szachisty. Na przykład przedstawiciel islandzkiego ministerstwa

spraw zagranicznych oświadczył, Ŝe Fischer „brał udział w szczególnym wydarzeniu, które

miało miejsce w tym kraju ponad trzydzieści lat temu i o którym ludzie wciąŜ pamiętają".

Według analizy przeprowadzonej przez BBC, Islandczycy „chętnie spłacili dług

wdzięczności, oferując Fischerowi schronienie", mimo Ŝe wiele osób uwaŜało go za

niesympatycznego.

To zdarzenie świadczy o znaczeniu i uniwersalności reguły wzajemności, która obliguje nas

do odpłacania innym za to, co sami dla nas zrobili. Reguła ta sprzyja uczciwości w

codziennych interakcjach społecznych, kontaktach biznesowych i stosunkach prywatnych

oraz pomaga w budowaniu zaufania.

Dennis Rcgan przeprowadził klasyczne badanie zasady wzajemności. W ramach jego

eksperymentu ludzie, którzy otrzymali niewielki, spontaniczny upominek w postaci puszki

coca-coli od obcego człowieka imieniem Joe, kupowali od niego dwa razy więcej losów na

loterię niŜ ci, którzy nie otrzymali upominku. Nie miał znaczenia fakt, Ŝe od momentu

wręczenia upominku do chwili zwrócenia się z prośbą o zakup losów upływał pewien czas,

ani to, Ŝe Joe nie wspominał o prezencie, namawiając do kupowania losów".

Inny aspekt badania Regana wyjaśnia w pewnym stopniu, dlaczego władze Islandii czuły się

zobligowane do odwzajemnienia przysługi, którą Fischer wyświadczył krajowi, mimo Ŝe jest

on postacią bardzo kontrowersyjną. To ciekawe, lecz mimo wyników innych badań

wskazujących na silny związek między lubieniem a uległością Regan odkrył, Ŝe ci, którzy

otrzymali od Joe-go puszkę coli, kupowali losy bez względu na to, jak bardzo go lubili.

Innymi słowy, naleŜący do grupy obdarowanych ludzie, którzy nie lubili chłopaka kupowali

tyle samo losów, co osoby, które go lubiły. To pokazuje, Ŝe uczucie zadłuŜenia

spowodowane regułą wzajemności przewaŜa nad uczuciem sympatii. Fakt, Ŝe zasada

wzajemności działa tak silnie i dominuje nad uczuciem sympatii jest bardzo waŜny dla

wszystkich, którzy chcą zwiększyć swoją siłę przekonywania. Powinien równieŜ zostać

przychylnie przyjęty przez osoby, które zostały poproszone przez kogoś o wyświadczenie

kłopotliwej lub kosztownej przysługi bez większych widoków na krótkookresową korzyść.

Jako dobrze poinformowani i etyczni praktycy perswazji powinniśmy najpierw pomagać

innym lub czynić ustępstwa na ich rzecz. Jeśli udzielimy pomocy koledze z zespołu,

przyjacielowi lub znajomemu, będzie się on czuł zobowiązany do udzielenia nam pomocy

lub wsparcia nas w przyszłości. Oferując pomoc szefowi, przedstawiamy się jako osoby

chętne do współpracy, co moŜe zaprocentować, gdy będziemy w potrzebie. A menedŜer,

który sam z siebie pozwala podwładnemu na wcześniejsze wyjście z pracy w związku z.

wizytą u dentysty, inwestuje w pracownika, który w przyszłości poczuje potrzebę

odwdzięczenia się za ten gest i zechce zostać dłuŜej w pracy, gdy będzie trzeba szybko

skończyć jakieś waŜne zadanie.

Kiedy musimy uŜyć perswazji w stosunku do kogoś i spowodować, by nam pomógł, często

popełniamy błąd, zadając sobie pytanie: „Kto moŜe mi tutaj pomóc?". To dosyć

krótkowzroczna strategia wywierania wpływu na ludzi, UwaŜamy, Ŝe bardziej skuteczne

byłoby zadanie sobie pytania: „Komu ja mogę pomóc?" ze świadomością, Ŝe reguła

wzajemności i zobowiązanie, które z niej wynika sprawią, iŜ późniejsze prośby o pomoc

będą skuteczniejsze. JeŜeli zarządzanie polega na wykonywaniu zadań rękami innych ludzi,

to zbudowana przez menedŜera sieć relacji ze zobowiązanymi kolegami, którzy otrzymali od

niego przydatne informacje, uzyskali jakieś ustępstwa lub po prostu zostali Ŝyczliwie

wysłuchani, moŜe postawić go w dobrej sytuacji. RównieŜ przyjaciele, sąsiedzi, partnerzy, a

nawet dzieci będą prawdopodobnie lepiej reagowały na nasze prośby, jeśli najpierw coś dla

nich zrobimy.

Powinniśmy takŜe zauwaŜyć, Ŝe istnieje pewna szczególna grupa osób, w przypadku której

niewielka przysługa moŜe wiele zdziałać - ludzie zajmujący się bezpośrednią obsługą

klienta. Jeśli kiedykolwiek ci się zdarzyło, Ŝe twoja karta kredytowa została obciąŜona

niewłaściwą kwotą, próbowałeś w ostatniej chwili zmienić rezerwację samolotu lub zwrócić

cokolwiek w sklepie, prawdopodobnie przynajmniej raz. spotkałeś się z niezbyt pomocnym

pracownikiem obsługi. Aby* zmniejszyć prawdopodobieństwo takich doświadczeń, spróbuj

następującego chwytu: kiedy na początku rozmowy z. pracownikiem obsługi klienta

zauwaŜysz, Ŝe jest on szczególnie przyjaźnie nastawiony, uprzejmy lub skłonny do

współpracy - być moŜe zanim jeszcze wystąpisz z najtrudniejszą do zrealizowania prośbą -

powiedz mu, Ŝe jesteś tak zadowolony z obsługi, Ŝe masz zamiar napisać list lub c-mail do

jego przełoŜonego, aby opisać tę sytuację i pochwalić go. Po uzyskaniu nazwiska tej osoby

oraz danych kontaktowych jej przełoŜonego moŜesz przedstawić swoją najbardziej

skomplikowaną sprawę. (Jeśli rozmawiasz przez telefon, moŜesz teŜ powiedzieć, Ŝe jesteś

tak zadowolony z obsługi, Ŝe masz zamiar poprosić o połączenie z przełoŜonym rozmówcy,

by od razu wyrazić swoje zadowolenie). Choć na skuteczność tej strategii moŜe wpływać

kilka mechanizmów psychologicznych, to najwaŜniejszym czynnikiem jest tu reguła

wzajemności: obiecujesz, Ŝe wyświadczysz rozmówcy przysługę, więc on czuje się

zobowiązany, Ŝeby się za nią odwdzięczyć. A poniewaŜ napisanie krótkiego c- maila do jego

przełoŜonego nie powinno stanowić problemu, moŜesz więc uniknąć wikłania się w strate-

giczną rozgrywkę szachową duŜego kalibru, z której obie strony mogą wyjść rozczarowane i

sfrustrowane. Dopóki dotrzymujesz składanych obietnic, dopóty ta strategia powinna być

etyczna i skuteczna.

ROZDZIAŁ 10

KTÓRY ELEMENT WYPOSAśENIA BIURA MOśE ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SIŁĘ

PRZEKONYWANIA?

JeŜeli czytasz tę ksiąŜkę, siedząc przy biurku, przedmiot ten zapewne jest w zasięgu twojej

ręki. Co to moŜe być? Spinacz do papieru? Pióro? Ołówek? Podkładka pod myszkę?

Kątomierz? Kalendarz? Przycisk do papieru? Drukarka? Szuflady twojego biurka są pełne

przydatnych przedmiotów. Który z nich moŜe zwiększyć siłę przekonywania?

Socjolog Randy Garner zastanawiał się, czy małe, samoprzylepne karteczki w jaskrawych

kolorach - najlepiej znane pod marką Post-it notes firmy 3M - mogą zwiększyć przychylność

ludzi wobec wyraŜanych na piśmie próśb. W ramach intrygującego eksperymentu wysyłał do

ludzi ankiety z prośbą o ich wypełnienie. KaŜdej ankiecie towarzyszyła (a) dodatkowa prośba

o wypełnienie kwestionariusza, napisana odręcznie na samoprzylepnej karteczce

przyklejonej do pisma przewodniego, albo (b) podobna prośba napisana odręcznie na

samym piśmie przewodnim, albo (c) tylko pismo przewodnie.

Mały Ŝółty prostokącik okazał się piorunująco skuteczny: wypełnione ankiety zwróciło 75%

osób, które otrzymały pismo z przyklejoną karteczką, 48% osób, które otrzymały pismo z

naniesioną na nie odręczną prośbą oraz 36% osób z trzeciej grupy. Ale co było w istocie

podstawową przyczyną tej skuteczności? Czy nie jest tak, Ŝe jaskrawy kolor karteczki po

prostu przykuwa uwagę?

Garner zadał sobie to samo pytanie. Aby na nie odpowiedzieć, wysłał kolejną partię ankiet.

Tym razem część kwestionariuszy zaopatrzył w przyklejone karteczki z odręcznie napisaną

prośbą o wypełnienie ankiety, część w puste karteczki, a trzecią część wysłał bez karteczek.

Gdyby o skuteczności samoprzylepnych karteczek decydował tylko ich kolor, przyciągający

uwagę ludzi do wyróŜnionego naklejką pisma, wyniki powinny być takie same w obydwóch

grupach badanych, do których wysłano ankiety z karteczkami, Okazało się jednak, Ŝe jest

inaczej. Karteczki z odręczną notatką pobiły konkurencję, generując wskaźnik odpowiedzi na

poziomie 69%, w porównaniu z 43% dla ankiet z pustą karteczką i 34% dla ankiet bez

naklejki".

jak zatem wyjaśnić fenomen skuteczności zapisanych naklejek Post-it? Choć trudno

przypuszczać, by rozejrzenie się w poszukiwaniu karteczki, przyklejenie jej do dokumentu i

napisanie kilku słów wymagało wielkiego wysiłku, Garner sugeruje, Ŝe ludzie doceniają

dodatkowy wysiłek i osobiste zainteresowanie, którego wymaga odręczne napisanie prośby*

i odczuwają potrzebę odwdzięczenia się za to poprzez jej spełnienie, Mimo wszystko wza-

jemność jest społecznym spoiwem, które wiąŜe ludzi i sprawia, Ŝe trzymają się razem w

relacjach współpracy - i moŜemy się załoŜyć, Ŝe jest to mocniejszy klej niŜ ten, którym jest

pokryta jedna strona samoprzylepnej karteczki.

W rzeczywistości dowody są jeszcze bardziej wymowne. Garner odkrył, Ŝe efektem

umieszczenia samoprzylepnej karteczki ze spersonalizowaną notatką na ankiecie nie było

tylko przekonanie większej liczby ludzi do wypełnienia i odesłania kwestionariusza: ci, którzy

otrzymali ankiety z odręcznie napisaną prośbą zwracali je szybciej oraz dokładniej i

staranniej odpowiadali na pytania. A kiedy badacz jeszcze bardziej spersonalizował prośbę,

podpisując się swoimi inicjałami i dopisując: „Dziękuję!", wskaźnik odpowiedzi osiągnął

jeszcze wyŜszy poziom.

Ogólnie rzecz biorąc, badania te dostarczają cennych spostrzeŜeń dotyczących ludzkich

zachowań: im bardziej spersonalizowaną jest prośba, tym większe jest

prawdopodobieństwo, Ŝe zgodzisz sieją spełnić. Ściślej rzecz, bio-rąc, badania te pokazują,

Ŝe w biurze, lokalnej społeczności, a nawet w domu spersonalizowaną prośba na

samoprzylepnej karteczce moŜe zaakcentować znaczenie twoich raportów i komunikatów i

uchronić je przed losem przysłowiowej igły w stogu siana, czyli zaginięciem w stercie innych

raportów, pism listów zaprzątających uwagę odbiorców. Co więcej, wzrośnie równieŜ

prawdopodobieństwo, Ŝe twoje prośby zostaną spełnione starannie i na czas.

Jaki z tego morał? Jeśli zaczniesz wykorzystywać samoprzylepne karteczki ze

spersonalizowanymi komunikatami w swoich próbach wywierania wpływu na ludzi, to nie

tylko firma 3M na tym skorzysta.

ROZDZIAŁ 11

DLACZEGO RESTAURACJE POWINNY SI Ę POZBYĆ KOSZYCZKÓW Z MIĘTÓWKAMI?

O ile nie wybierasz się na polowanie na wampira, po mocno doprawionym czosnkiem

posiłku w restauracji z zadowoleniem przyjmujesz takt, Ŝe przy wyjściu stoi koszyczek z

miętówkami. Choć dzięki temu wychodzisz z lokalu z przyjemnie odświeŜonym oddechem,

czy jest moŜliwe, Ŝe umieszczanie cukierków w tym miejscu moŜe wcale nie być przyjemne

db właściciela restauracji oraz kelnerów?

Wiele restauracji częstuje gości słodyczami w zupełnie inny, o wicie skuteczniejszy sposób:

kelner podaje je w formie drobnego upominku na zakończenie posiłku. Nawet jeśli tym

upominkiem jest tylko czekoladka lub inny cukierek zaserwowany na srebrnej tacce razem z

rachunkiem, słodycze te mogą w istocie działać bardzo przekonująco na klientów.

Psycholog Dayid Strohmetz i jego współpracownicy przeprowadzili eksperyment, mający na

celu sprawdzenie wpływu (o ile taki występuje) słodkiego poczęstunku podanego po

zakończeniu posiłku na wysokość napiwku. W pierwszej fazie eksperymentu kelnerzy

podawali wraz z rachunkiem po jednym cukierku dla kaŜdego z gości siedzących przy

stoliku. Jaka była wysokość napiwków w porównaniu z grupą kontrolną, w której klienci nie

otrzymywali takiego poczęstunku? Badacze odkryli, Ŝe nastąpił niewielki wzrost wysokości

napiwków o 3,3%. W drugiej grupie kelnerzy podawali kaŜdemu z gości po dwa cukierki.

Choć wartość upominku wzrosła zaledwie o kilka centów, napiwki były o 14,1% wyŜsze niŜ

w grupie kontrolnej (nieobdarowanej słodyczami). Wszystko to było do przewidzenia, biorąc

pod uwagę naszą wiedzę o działaniu reguły wzajemności - im więcej komuś damy, tym

bardziej będzie się on czuł zobowiązany odwzajemnić przysługę. Ale jakie czynniki mogą

zwiększyć do maksimum perswazyjność upominku lub przysługi? Wyniki badań

przeprowadzonych w trzeciej grupie dostarczają odpowiedzi na to pytanie.

W trzeciej grupie kelner najpierw podawał kaŜdemu z gości siedzących przy stole po jednym

cukierku. Następnie odwracał się, sygnalizując zamiar odejścia. Zanim jednak oddalił się od

stolika, odwracał się z powrotem do gości, sięgał do kieszeni i wyciągał po jeszcze jednym

cukierku dla kaŜdej z osób, tak jakby chciał powiedzieć: „Ach, jesteście tak mili, Ŝe dam wam

więcej cukierków!" Efekt? Wzrost wysokości napiwków o 23%**°.

Wyniki tych badań sugerują istnienie trzech czynników, pozwalających spotęgować

skuteczność upominku lub przysługi jako narzędzia wpływu oraz zwiększyć

prawdopodobieństwo odwzajemnienia. Pierwszym czynnikiem jest postrzeganie upominku

lub przysługi przez obdarowanego jako czegoś waŜnego. Podając gościom dwa cukierki

zamiast jednego, moŜna było wywołać większy wzrost wysokości napiwków - o 14%, w

porównaniu ze wzrostem o 3,3%, Warto zaznaczyć, Ŝe .waŜny" wcale nie musi znaczyć

„kosztowny". Dwa cukierki kosztują tak naprawdę parę groszy. Przede wszystkim jednak

naleŜy zwrócić uwagę na pewien dodatkowy, bardzo istotny czynnik zaobserwowany w

trzeciej grupie. Z ekonomicznego punktu widzenia upominek wręczany w drugiej grupie nie

róŜnił niczym się od upominku wręczanego w trzeciej grupie. W obu przypadkach kelnerzy

dawali gościom po dwa cukierki po zakończeniu posiłku. RóŜnica nie polegała więc na war-

tości upominku, lecz na sposobię; jego wręczenia. To spostrzeŜenie pozwala wyodrębnić

dwa dodatkowe czynniki, które zwiększają siłę przekonywania za pomocą upominków - to,

czy upominek jest oczekiwany oraz to, czy jest spersonalizowany. Po wręczeniu cukierków i

odwróceniu się kelnera od stołu badani naleŜący do trzeciej grupy prawdopodobnie

dochodzili do wniosku, Ŝe na tym się kończy ich kontakt z obsługą, dlatego dodatkowy

upominek był nieoczekiwany. Ponadto dzięki wraŜeniu, Ŝe kelner szczególnie polubił gości

siedzących przy tym konkretnym stoliku drugi cukierek stawał się upominkiem

spersonalizowanym.

Oczywiście, gdyby kelnerzy zawsze wykorzystywali tę taktykę, byliby postrzegani przez

gości restauracji jako nieuczciwi, a sama taktyka nie działałaby długo. Kiedy tylko goście

zauwaŜyliby, Ŝe ten sam chwyt jest stosowany w stosunku do wszystkich, dodatkowy

cukierek przestałby być postrzegany jako upominek waŜny, spersonalizowany i

nieoczekiwany. Jego wręczenie zostałoby uznane za przebiegły trik i przyniosłoby skutki

odwrotne do zamierzonych. MoŜliwe jest jednak wykorzystanie wyników tych badań w

sposób etyczny. Aby się upewnić, Ŝe upominek, które wręczasz, lub przysługa, którą

wyświadczasz, jest doceniana, poświęć trochę czasu na zdobycie informacji o tym, co

byłoby dla odbiorcy naprawdę waŜne i nieoczekiwane oraz co mogłoby zostać uznane za

wystarczająco spersonalizowane.

Nawet, jeśli weźmiemy pod uwagę tylko wyniki uzyskane w dwóch pierwszych grupach, to

zauwaŜymy, Ŝe restauracja, która umieszcza koszyczek z cukierkami przy drzwiach odbiera

kelnerom moŜliwość wyraŜenia uznania dla gości oraz otrzymania podobnych wyrazów

uznania w rewanŜu, bowiem nawet, jeśli koszt słodyczy jest niewielki, kelner moŜe za ich

pomocą okazać gościom, jacy są dla niego waŜni.

ROZDZIAŁ 12

CZY BRAK ZOBOWI ĄZAŃ MOśE BYĆ NARZĘDZIEM WPŁYWU?

Wcześniej pisaliśmy o tym, Ŝe większość hoteli realizujących programy wielokrotnego

korzystania z ręczników nakłania gości do udziału w nich, przypominając im o potrzebie

ochrony środowiska. Niektóre hotele poszły jednak o krok dalej, tworząc za pomocą swoich

apeli atmosferę współpracy: oferują pewną zachętę do przyłączenia się do programu.

Zawierające taką zachętę kartki informują gości, Ŝe jeśli wykorzystają ponownie swoje ręcz-

niki, to hotel przekaŜe jakąś część zaoszczędzonych w ten sposób pieniędzy na konto

organizacji pozarządowej, zajmującej się ochroną środowiska.

Łatwo się domyślić, dlaczego projektanci tych kartek uwaŜają, Ŝe laka zachęta okaŜe się

skuteczna. Większość z nas intuicyjnie czuje, Ŝe tego rodzaju bodźce działają efektywnie:

obietnica lodów skłania dzieci do posprzątania pokoju, za pomocą podanych w odpowiednim

momencie smakołyków moŜna nauczyć nowych sztuczek nawet starego psa, a perspektywa

wypłaty skutecznie ogranicza liczbę dni, w których - przed wstaniem z łóŜka - przedłuŜamy

drzemkę w nieskończoność. Choć zachęta w postaci obietnicy przekazania pieniędzy na

konto fundacji nie wiąŜe się z Ŝadnymi bezpośrednimi korzyściami dla gości, to wciąŜ wydaje

się prawdopodobne, Ŝe byliby oni zmotywowani do wzięcia udziału w programie ze względu

na dodatkową korzyść dla środowiska. Ale czy to naprawdę działa?

Aby to sprawdzić, dwóch z nas przeprowadziło kolejne badanie w tym samym hotelu. Tym

razem w niektórych pokojach umieściliśmy kartki nakłaniające do wielokrotnego korzystania

z ręczników, zawierające standardowy apel o ochronę środowiska, a winnych kartki z prośbą

o współpracę i zachętą w postaci obietnicy przekazania pieniędzy na rzecz organizacji pro-

ekologicznej. Kiedy przeanalizowaliśmy zebrane dane, odkryliśmy, Ŝe nowy apel nie

spowodował zwiększenia uczestnictwa w programie w stosunku do standardowego

komunikatu. Dlaczego?

Mimo występowania czynników, które mogłyby działać na korzyść takiego podejścia, istnieje

jednak waŜna przyczyna, dla której w komunikacie musi nastąpić mała zmiana, aby stał się

on bardziej przekonujący niŜ komunikat standardowy. W końcu społeczne zobowiązanie do

współpracy z kimś, kto oferuje ci coś tylko pod warunkiem, Ŝe najpierw sam coś zrobisz, jest

niewielkie. Tego rodzaju wymiana jest prostą transakcją. Z drugiej strony istnieje bardzo

silne zobowiązanie społeczne, wynikające z reguły wzajemności i potrzeby odwzajemnienia

wyświadczonej przysługi. Nie więc dziwnego, Ŝe apel o współpracę poparty obietnicą wpłaty

pieniędzy na konto fundacji nie był bardziej przekonujący niŜ apel standardowy - nie

wywoływał społecznego zobowiązania do spełnienia prośby, poniewaŜ hotel nie uczynił

pierwszego kroku.

Wynika % tego, Ŝe sama koncepcja zastosowania kartek z motywującym do współpracy

bodźcem mogła być dobra, lecz niewłaściwa była kolejność działań. Biorąc pod uwagę

naszą wiedzę na temat działania zasady wzajemności, być moŜe skuteczniejszym

sposobem zwiększenia uczestnictwa w programie ochrony środowiska byłoby odwrócenie

kolejności przysług - innymi słowy, hotel powinien najpierw przekazać darowiznę bez

Ŝadnych zobowiązań, a następnie, poprosić gości o udział w programie poprzez ponowne

wykorzystanie ręczników, ta hipoteza zaowocowała stworzeniem trzeciego komunikatu,

który został poddany badaniu.

Trzeci komunikat był podobny do tego, który zawierał motywującą obietnicę w tym sensie, Ŝe

w nim równieŜ wspominano o darowiźnie na rzecz pozarządowej organizacji działającej na

rzecz ochrony środowiska. Zamiast jednak obiecywać przekazanie darowizny pod

warunkiem, Ŝe gość wykona pierwszy krok w tym kierunku, komunikat stwierdzał, Ŝe hotel

juŜ przekazał pieniądze na rzecz organizacji w imieniu swoich gości. Na końcu znajdowała

się prośba o odwzajemnienie tego gestu poprzez ponowne wykorzystanie ręczników w

czasie pobytu.

Wynik był imponujący: komunikat wykorzystujący zasadę wzajemności spowodował

zwiększenie stopnia ponownego wykorzystania ręczników o 45% w stosunku do komunikatu

zawierającego samą obietnicę'1. Ten wynik wydaje się szczególnie interesujący, jeśli

weźmiemy pod uwagę, Ŝe te dwa apele miały niemal taką samą treść, choć przekazywały

zupełnie róŜne komunikaty. Wprawdzie obydwa zawierały informację o tym, Ŝe hotel

przekazuje darowiznę na rzecz organizacji proekologicznej, jednak komunikat oparty na

zasadzie wzajemności informował, iŜ hotel zapoczątkował juŜ wspólne działania, a zatem

wykorzystywał siłę wzajemności i społecznego zobowiązania do nakłonienia gości do

współpracy.

Razem zdanymi pochodzącymi z innych badań, wyniki te dają jasno do zrozumienia, Ŝe

kiedy próbujemy skłonić innych ludzi - współ pracowników, klientów, studentów czy

znajomych - do współpracy, wówczas powinniśmy oferować im pomoc szczerze i całkowicie

bezinteresownie. Nawiązując w ten sposób potencjalną relację współpracy, nie tylko

zwiększamy szansę na uzyskanie pomocy, ale teŜ nabieramy pewności, Ŝe współpraca ta

będzie oparta na solidnym fundamencie wzajemnej wdzięczności, a nie na znacznie

słabszym systemie zachęt. Odkrywamy równieŜ, Ŝe takie podejście jest bardziej

długookresowe. W przeciwnym wypadku w momencie, w którym dany czynnik motywujący

przestanie działać lub straci na atrakcyjności, kruchy fundament współpracy moŜe się

załamać, a wzniesiony z trudem most porozumienia moŜe runąć w przepaść.

ROZDZIAŁ 13

CZY PRZYSŁUGI SĄ JAK CHLEB, CZY JAK WINO?

W kilku poprzednich rozdziałach przedstawiliśmy dowody na to, Ŝe ofiarując komuś

upominek, świadcząc usługę albo oddając przysługę, wzbudzamy u odbiorcy poczucie

społecznego zobowiązania do odwdzięczenia się. NiezaleŜnie od tego, czy chodzi o

udostępnienie przydatnych informacji, udzielenie pomocy koledze, przyklejenie

samoprzylepnej karteczki ze spersonalizowaną notatką na adresowanej do kogoś prośbie,

czy - jak w przypadku Bobbycgo Fischera - o umieszczenie całego kraju na mapie świata,

powstaje społeczne zobowiązanie, by odwzajemnić się darczyńcy podobną przysługą. Ale

co się dzieje z perswazyjnością tych upominków i przysług w miarę upływu czasu? Czy

przysługi są jak chleb - czerstwieją w świadomości odbiorców i tracą na wartości? Czy teŜ

bardziej przypominają wino, które z wiekiem staje się coraz lepsze i zyskuje na wartości?

Według badacza Francisa Flynna odpowiedz na to pytanie jest uzaleŜniona ixi tego, czy

dana osoba wyświadczyła przysługę, czy ją otrzymała.

Flynn przeprowadził badanie wśród pracowników działu obsługi klienta pewnych

amerykańskich linii lotniczych. W tym konkretnym kontekście biznesowym współpracownicy

często świadczą sobie przysługi, zamieniając się dyŜurami. Badacz poprosił połowę

pracowników o to, by przypomniała sobie, kiedy ostatnio oddała przysługę

współpracownikowi, a drugą połowę o to. by przypomniała sobie, kiedy ostatnio ktoś inny

wyświadczył jej przysługę. Wszyscy pracownicy objęci badaniem mieli następnie oszacować

postrzeganą wartość przysługi i określić jak dawno temu została ona wyświadczona.

Ujawniono, Ŝe odbiorcy uwaŜali przysługę za bardziej wartościową bezpośrednio po jej wy

świadczeniu, lecz z czasem jej wartość malała. Tymczasem w przypadku osób oddających

przysługę było odwrotnie: bezpośrednio po wyświadczeniu przypisywano jej niewielką

wartość, która rosła wraz z upływem czasu1*'.

MoŜliwe, Ŝe w miarę upływu czasu wspomnienie zdarzenia ulega zatarciu, a poniewaŜ ludzie

mają skłonność do postrzegania siebie w najlepszym moŜliwym świetle, więc osoby

obdarowane przysługą mogą myśleć, Ŝe wcale nie potrzebowały zbyt duŜej pomocy,

podczas gdy osoby wyświadczające przysługę mogą być przekonane, Ŝe zrobiły coś

wyjątkowego.

Wyniki te wiele mówią o skuteczności naszych prób wpływania na innych w miejscu pracy i

poza nim. JeŜeli wyświadczyłeś przysługę koledze lub znajomemu, osoba ta będzie

odczuwała najsilniejszą potrzebę odwzajemnienia się w krótkim okresie po wyświadczeniu

przysługi. JeŜeli jednak sam skorzystałeś z czyjejś uprzejmości, to musisz pamiętać o tym,

Ŝe osoby w twoim połoŜeniu mają skłonność do pomniejszania znaczenia przysługi w miarę

upływu czasu. Jeśli nie będziesz w stanie docenić pełnej jej wartości po kilku tygodniach,

miesiącach, a nawet latach, to moŜe to destruktywnie wpłynąć na twoje relacje z osobą,

która tę przysługę wyświadczyła. JeŜeli sam ją komuś oddałeś, moŜesz źle pomyśleć o

odbiorcy, niezbyt kwapiącym się do odwzajemnienia uprzejmości. Co więc moŜna zrobić w

celu zmaksymalizowania wartości oddawanej komuś przysługi, jeŜeli wartość ta moŜe z

czasem się zmniejszyć w oczach odbiorcy? Jednym ze sposobów moŜe być podkreślenie

wartości przysługi w momencie jej świadczenia, na przykład słowami: „Cieszę się, Ŝe mogę

ci pomóc, poniewaŜ wiem, Ŝe gdybyśmy byli w odwrotnej sytuacji, bez wahania zrobiłbyś to

samo dla mnie".

Druga, nieco ryzykowniej sza strategia moŜe polegać na przypomnieniu odbiorcy przysługi o

jej wartości w pewnym momencie w przyszłości, w którym chcielibyśmy, aby osoba ta się

odwdzięczyła. Oczywiście, w takiej sytuacji trzeba bardzo ostroŜnie dobierać słowa. Mówiąc:

„Pamiętasz, jak ci pomogłem kilka tygodni temu? Czas się odwdzięczyć, koleś!" niewiele

wskórasz. Jednak delikatne przypomnienie, na przykład słowami: „Czy raport, który ci

przysłałem, okazał się przydatny?", moŜe znacznie zwiększyć skuteczność następującej po

nim prośby.

Choć nie istnieje uniwersalna metoda wpływania na innych, sprawdzająca się wc wszystkich

moŜliwych sytuacjach, jesteśmy pewni, Ŝe zrozumienie wszystkich czynników wpływających

na postrzeganie wartości przysługi jest dobrym punktem wyjścia. A jeśli wszytko inne

zawiedzie, to pamiętaj o jednej prostej zasadzie wymieniania przysług: tak samo, jak za

pomocą miodu jesteś w stanie złapać więcej much niŜ za pomocą octu, tak za pomocą

butelki szlachetnego wina zyskasz więcej przysług, niŜ za pomocą kilkudniowego bochenka

chleba.

ROZDZIAŁ 14

JAK DALEKO MO śNA ZAJŚĆ, TRZYMAJĄC STOPĘ W DRZWIACH?

Wyobraź sobie, Ŝe twój dom jest usytuowany w bogatej, pięknej dzielnicy, której mieszkańcy

szczycą się wypielęgnowanymi Ŝywopłotami, idealnie przystrzyŜonymi trawnikami i świeŜo

pomalowanymi białą farbą parkanami. Pośrednicy nie mają zazwyczaj Ŝadnych problemów

ze sprzedaŜą domów połoŜonych w takiej okolicy, a nawet dysponują listą osób

oczekujących na okazję zakupu tak atrakcyjnej nieruchomości. Wyobraź sobie równieŜ, Ŝe

pewnego dnia do twoich drzwi puka przedstawiciel lokalnego Stowarzyszenia na rzecz

Bezpiecznego Ruchu Drogowego i pyta, czy zgodziłbyś się wesprzeć organizowaną przez to

stowarzyszenie nową kampanię społeczną, umieszczając na trawniku przed domem

ogromną, szpetną tablicę z hasłem: JEDŹ OSTROśNIE!". Jego zapewnienie, zenie będzie

się to wiązało z Ŝadnym wysiłkiem, poniewaŜ tablica zostanie ustawiona przez wynajętych

robotników, nie zwiększa raczej twojego entuzjazmu dla tego przedsięwzięcia.

Jak sądzisz, jak wiele osób zgodziłoby się spełnić taką prośbę? Zgodnie z wynikami

eksperymentu przeprowadzonego przez, psychologów społecznych Jonathana Frccdmana i

Scotta Frasera, 17% właścicieli domów połoŜonych w ekskluzywnej dzielnicy podobnej do

tej, którą opisaliśmy powyŜej, zgodziło się na umieszczenie tablicy w ogródku.

Zdumiewające jednak, Ŝe w innej grupie badanych udało się uzyskać zgodę aŜ 76% osób

dzięki pozornie nieistotnej zmianie warunków eksperymentu. Na czym polegała ta zmiana i

jakie wnioski dotyczące skutecznego wpływania na innych moŜemy wyciągnąć z tego

doświadczenia?

Dwa tygodnie przed właściwym badaniem asystent naukowców odwiedził osoby naleŜące

do drugiej grupy i zapytał kaŜdą z nich, czy zgodziłaby się umieścić w oknie swojego domu

stosunkowo mało rzucającą się w oczy plakietkę z napisem: „BADŹ BEZPIECZNYM

KIEROWCĄ!". PoniewaŜ była to niezbyt kłopotliwa prośba, niemal wszyscy badani zgodzili

się ją spełnić. Dwa tygodnie później, kiedy inna osoba przyszła do nich z prośbą o zgodę na

umieszczenie obskurnej tablicy na idealnie wypielęgnowany m trawniku, byli bardziej skłonni

do współpracy.

Dlaczego jednak dodatkowa, skromna prośba - będąca kwintesencją techniki określanej

przez naukowców mianem „techniki stopy w drzwiach" — spowodowała tak zdumiewający

wzrost przychylności wobec znacznie powaŜniejszych Ŝądań badaczy? Wygląda na to, Ŝe

po spełnieniu małej prośby badani zaczęli postrzegać siebie jako zaangaŜowanych w

słuszną sprawę, jaką jest nakłanianie ludzi do bezpiecznego prowadzenia pojazdów. Kiedy

te same osoby po kilku tygodniach zostały poproszone o większe zaangaŜowanie, miały

motywację, by działać zgodnie z tym wyobraŜeniem o sobie, Ŝe są aktywnymi obywatelami.

Technika stopy w drzwiach znajduje niezliczone zastosowania, między innymi w sprzedaŜy.

Ni przykład pewien sprytny ekspert od sprzedaŜy mówi tak: .Ogólnie rzecz biorąc, chodzi o

to, Ŝeby otworzyć drogę do duŜej sprzedaŜy za pomocą małego zamówienia. (...) Patrzcie

na to w ten sposób: kiedy człowiek podpisze zamówienie na wasz towar nawet jeśli zysk

będzie tak niewielki, ze z trudem zrekompensuje czas i wysiłek związany z nakłonieniem go

do zakupu - nie będzie juŜ klientem potencjalnym. Będzie klientem"4.

W sytuacjach, w których firmy mają problemy z nakłonieniem odbiorców nawet do

niewielkiego, początkowego zakupu, strategię opartą na zaangaŜowaniu i konsekwencji

moŜna stosować winny sposób. Na przykład potencjalni klienci, którzy nie są chętni do

korzystania z twoich usług, mogą nabrać ochoty, gdy najpierw wystąpisz z małą prośbą,

proponując chociaŜby krótkie, dziesięciominutowe spotkanie.

Podobnie dział badań rynkowych moŜe skuteczniej skłonić ludzi do udzielenia odpowiedzi

na ogromną liczbę pytań, prosząc ich najpierw o udział w krótkiej ankiecie. W rzeczywistości

Frccdman i Fraser przeprowadzili równieŜ inny eksperyment, którego wyniki potwierdzają

prawdziwość powyŜszego stwierdzenia: W jego ramach asystent badaczy dzwonił do

właścicieli domów i prosił ich o udział w pewnym fikcyjnym badaniu dotyczącym stylu Ŝycia.

Przedstawiał swą prośbę następującymi słowami:

.Badanie będzie polegało na tym, ze pewnego ranka do Państwa domu przyjdzie pięciu lub

sześciu męŜczyzn naleŜących do naszego zespołu i przez dwie godziny będzie

inwentaryzowało i klasyfikowało posiadane przez państwa przedmioty codziennego uŜytku.

Naszym pracownikom naleŜy zapewnić swobodny dostęp do wszystkich szal i schowków.

Zebrane w ten sposób informacje zostaną wykorzystane przy opracowywaniu naszego

poradnika zatytułowanego „The Guide".

W reakcji na tę bardzo daleko idącą prośbę aŜ 22% właścicieli domów zgodziło się na

wpuszczenie badaczy. Wynik ten jest zupełnie zdumiewający, biorąc pod uwagę, Ŝe w

normalnych okolicznościach do przeprowadzenia tak dokładnej inspekcji potrzebny jest

sądowy nakaz przeszukania!

Tymczasem trzy dni wcześniej eksperymentatorzy skontaktowali się z członkami drugiej

grupy badanych. Przedstawiając im duŜo skromniejszą prośbę, na której spełnienie zgodziła

się znaczna większość osób. Mówili:

.Dzwonimy do Państwa z prośbą o udzielenie odpowiedzi na kilka pytań dotyczących

uŜywanych przez państwa przedmiotów codziennego uŜytku. Informacje te zostaną

wykorzystane przy opracowywaniu naszego poradnika zatytułowanego »The Guide<<. Czy

zgodziliby się Państwo wziąć udział w naszej ankiecie?"

Co się stało trzy dni później? Prawie 53% właścicieli domów zgodziło się na spełnienie

prośby o zgodę na „”przeszukanie".

Takie podejście moŜesz równieŜ zastosować w stosunku do najbardziej upartych osób, jakie

kiedykolwiek spotkasz na swej drodze - twojego dziecka i siebie. Uparte dziecko, które z

łatwością znajduje wymówki, by tylko nie odrobić zadania domowego albo nie posprzątać

swojego pokoju łatwiej będzie przekonać, by jednak to zrobiło, jeśli najpierw poprosisz je 0

spełnienie jakiejś malej prośby w tym zakresie. Mógłbyś na przykład poprosić je, Ŝeby

poświęciło krótką chwilę na rozwiązanie jednego zadania lub odłoŜyło ulubioną zabawkę do

pudelka po skończeniu zabawy. Jeśli dziecko będzie czuło, Ŝe zgodziło się na spełnienie tej

prośby dobrowolnie - a nie pod przymusem - wówczas psychiczne mechanizmy poprowadzą

je w stronę sukcesów w nauce i Ŝycia w porządku.

Jeśli chodzi o wywieranie wpływu na siebie, to zamiast wyznaczać sobie wygórowane,

nieosiągalne cele (na przykład dotyczące odchudzania) naleŜy określić zbiór zadań na tyle

nieskomplikowanych, by nie dało się wymyślić wymówki od wykonania kaŜdego z nich

(takim zadaniem moŜe być na przykład krótki spacer po okolicy własnego domu). W efekcie

po jakimś czasie odkryjesz, Ŝe twoje zaangaŜowanie w sprawę rośnie, pozwalając ci

wykonywać coraz trudniejsze ćwiczenia. Konfucjusz powiedział: .Daleka podróŜ zaczyna się

od jednego kroku". Nie ma lepszego sposobu, niŜ stopa w drzwiach, by wreszcie wstać z

kanapy i ruszyć w drogę.

ROZDZIAŁ 15

JAK ZOSTAĆ MISTRZEM JEDI SPOŁECZNEGO WPŁYWU?

Dawno, dawno temu (a konkretnie ćwierć wieku temu), w odległej galaktyce Luke

Skywalker osiągnął mistrzostwo w wywieraniu wpływu: przekonał Dartha Vadera, by ten

zwrócił się przeciwko złemu imperatorowi, ocalając własne Ŝycie i przywracając pokój i

nadzieję galaktyce. Jaką regułą wpływu społecznego posłuŜył się Skywalker, by

zagwarantować spełnienie swej prośby i w jaki sposób zasada ta moŜe wspomóc twoje

wysiłki prowadzące do zajęcia pozycji mistrza w twej branŜy?

W filmie Powrót Jedi, będącym ostatnią częścią cyklu Gwiezdnych Wojen, znajduje się

scena, w której Luke Skywalker zwraca się do Dartha Vadera słowami: „Wiem, Ŝe wciąŜ jest

w tobie dobro. Jest w tobie dobro, czuję to'. Czy to moŜliwe, Ŝe te proste słowa przekonały

Yadera do przejścia na jasną stronę Mocy, albo przynajmniej zasiały w jego umyśle ziarno

wątpliwości? Kiedy przyjrzymy się wynikom badań psychologicznych, to zrozumiemy, Ŝe na

to pytanie naleŜy odpowiedzieć twierdząco.

Strategia wyraŜona za pomocą tych słów, znana jako .technika etykietowania , polega na

przypisywaniu pewnych cech, postaw, poglądów lub tym podobnych etykiet innym ludziom

oraz późniejszym wyraŜaniu próśb, których spełnienie byłoby dowodem zgodności

postępowania z nadaną etykietą. Działanie tej techniki zademonstrowali bardzo skutecznie

badacze Alice lybout i Richard Yalch. pokazując, w jaki sposób moŜna ją wykorzystać do

zwiększenia prawdopodobieństwa, Ŝe ludzie pójdą do urn w dniu wy-Kirów, W tym celu

przeprowadzili wywiady z duŜą liczbą osób uprawnionych do glosowania, mówiąc połowie z

nich (ludziom losowo wybranym), Ŝe na podstawie udzielonych odpowiedzi moŜna ich

określić jako .ponadprzeciętnie aktywnych obywateli, którzy chętnie głosują i biorą udział w

Ŝyciu politycznym". Druga połowa badanych została poinformowana, Ŝe ich zainteresowania,

przekonania i zachowania w sferze polityki moŜna uznać za przeciętne. Respondenci,

którym przypięto etykietę chętnie głosujących, aktywnych w sferze publicznej ludzi, zaczęli

postrzegać siebie jako lepszych obywateli niŜ ci, którzy zostali uznani za przeciętnych, a

ponadto byli o 15% bardziej skłonni do wzięcia udziału w wyborach zaplanowanych na

następny tydzień3*.

Oczywiście, zastosowanie techniki etykietowania nie jest ograniczone do kampanii pol i

tycznych, mających na celu wybór kolejnego przywódcy państwa czy - jak w przypadku

Luke'a Skywalkera - detronizację tyrana. Istnieje wicie sposobów jej wykorzystania w

biznesie i innych dziedzinach. Przypuśćmy, Ŝe ktoś w twoim zespole zmaga się z

przedsięwzięciem, które mu powierzyłeś. Być moŜe traci wiarę w swe zdolności i pewność,

Ŝe potrafi dobrze wywiązać się z zadania. JeŜeli nadal wierzysz, Ŝe człowiek ten jest wstanie

zrobić to, czego od niego wymagasz, to powinieneś mu przypomnieć, jak bardzo jest

pracowity i wytrwały. Mógłbyś nawet wskazać przykłady podobnych przedsięwzięć, w

których odnosił sukcesy w przeszłości. Nauczyciele, trenerzy i rodzice mogą wykorzystywać

technikę etykietowania do kształtowania poŜądanych zachowań poprzez zwracanie uwagi

podopiecznym, ze uwaŜają ich za ludzi, którzy potrafią świetnie sobie radzić z konkretnymi

wyzwaniami. Technika ta działa równie skutecznie na dorosłych, jak i na dzieci. Na przykład

badanie, które jeden z nas przeprowadził wspólnie z. kilkoma kolegami wykazało, Ŝe kiedy

nauczyciele mówią dzieciom, iŜ sprawiają wraŜenie uczniów dbających o ładny charakter

pisma, podopieczni spędzają więcej czasu na ćwiczeniu pisania, nawet jeśli nikt ich nie

obserwuje''.

Relacje firmy z jej klientami równieŜ mogą ulec wzmocnieniu dzięki zastosowaniu tej

techniki. Być moŜe zetknąłeś się z pewnym jej wariantem na pokładzie samolotu, kiedy

stewardesa zwróciła się do pasaŜerów słowami: .Wiemy, jak wiele linii lotniczych mają

Państwo do wyboru, dlatego dziękujemy, Ŝe wybrali Państwo właśnie nasza firmę". W ten

sposób personel dyskretnie przypomina, Ŝe wybrałeś ich ofertę spośród wielu innych nie bez

przyczyny. Otrzymawszy etykietę osób przekonanych o zaletach danych linii lotniczych,

pasaŜerowie powinni zacząć postrzegać siebie jako jeszcze bardziej przeświadczonych o

słuszności swego wyboru (i wyjątkowości linii). Podobnie moŜesz wykorzystać tę technikę do

przypomnienia klientom, Ŝe ich decyzja o nawiązaniu współpracy z twoją firmą dowodzi ich

zaufania dla twojej organizacji i dla ciebie oraz Ŝe doceniasz to zaufanie i na pewno go nie

zawiedziesz.

Pamiętaj jednak, Ŝe stosując strategie wpływu, bardzo łatwo moŜna przejść na ciemną

stronę Mocy. a zatem technika etykietowania (oraz wszystkie inne strategie perswazji)

powinna być wykorzystywana w sposób etyczny - tylko wtedy, gdy przypisywana cecha,

postawa, przekonanie lub inna etykieta rzeczywiście odzwierciedla faktyczne predyspozycje,

doświadczenia lub cechy osobowości odbiorcy. Wiemy jednak, Ŝe nawet nie pomyślałbyś o

wykorzystaniu tej strategii w sposób nieetyczny. PrzecieŜ czujemy, Ŝe jest w tobie dobro.

ROZDZIAŁ 16

W JAKI SPOSÓB PROSTE PYTANIE MO śE DRASTYCZNIE ZWIĘKSZYĆ POPARCIE

DLA CIEBIE ITWOICH IDCI?

KaŜdy polityk potwierdzi, Ŝe w okresie przedwyborczym kandydaci znajdują się pod

olbrzymią presją, by znaleźć sposób na przekonanie elektoratu o swoich zaletach oraz na

przyciągnięcie wyborców do urn w dniu wyborów. ZwaŜywszy, Ŝe - przynajmniej w Stanach

Zjednoczonych - niektóre sztaby przeznaczają coraz więcej pieniędzy na telewizyjne

reklamówki, rozsyłane pocztą materiały i zwiększenie obecności kandydatów w mediach,

naprawdę sprytny polityk, a zatem najbardziej prawdopodobny zwycięzca, powinien umieć

wykorzystać osiągnięcia nauki o perswazji, a nie tylko sztukę przekonywania innych.

Przykład rozstrzygniętych zaledwie 537 glosami wyborów prezydenckich, które odbyły się w

2000 roku w Stanach Zjednoczonych dowodzi, Ŝe jesteśmy bardziej niŜ kiedykolwiek

świadomi tego, iŜ kaŜdy głos się liczy. Podczas tych osławionych wyborów, kiedy wszystkie

amerykańskie media skupiały się na rozlicznych sporach, nawet najmniejsza zmiana

preferencji wyborców mogła mieć ogromny wpływ na wynik. Jaką prostą strategię moŜna

było zastosować, by przyciągnąć elektorat z obu stron sceny politycznej di) urn?

Odpowiedź jest prosta: wystarczyło poprosić potencjalnych wyborców o przewidzenie, czy

pójdą głosować i o podanie przyczyny uzasadniającej ich przewidywania. Kiedy socjolog

Anthony Greenwald i jego współpracownicy w przeddzień wyborów wypróbowali tę technikę

na potencjalnych głosujących, wśród tych, których poproszono o przewidzenie własnego

zachowania, odsetek osób rzeczywiście biorących udział w głosowaniu był o 25 punktów

procentowych wyŜszy niŜ w grupie, której o to nie poproszono (86,7% w porównaniu z

61,5%)J'.

Technika ta opiera się na dwóch waŜnych mechanizmach psychologicznych. Po pierwsze,

kiedy prosimy łudzi o przewidzenie, czy w przyszłości podejmą społecznie poŜądane

działanie, czują się zmuszeni powiedzieć „tak", poniewaŜ w danych okolicznościach mogą w

ten sposób zyskać społeczne uznanie. Biorąc pod uwagę, Ŝe społeczeństwo przywiązuje

duŜą wagę do głosowania w wyborach, wykręcenie się odpowiedzią, Ŝe chce się pozostać w

domu i oglądać w telewizji program na temat odpowiedzialności społecznej moŜe być

trudne. Nie więc dziwnego, Ŝe w tym badaniu 100% respondentów poproszonych o

przewidzenie własnego zachowania w dniu wyborów stwierdziło, Ŝe w istocie ma zamiar

pójść oddać głos.

Pb drugie, po tym jak większość tych ludzi (jeśli nie wszyscy) publicznie zadeklarowała, Ŝe

podejmie społecznie poŜądane działanie, czuła się zmotywowana do postąpienia zgodnie z

tym zobowiązaniem. Innym przykładem zastosowania tej techniki jest sposób, w jaki pewien

restaurator zmniejszył liczbę osób, które wprawdzie zarezerwowały stolik w jego lokalu, lecz

nie pojawiały się o umówionej godzinie i nie informowały telefonicznie o odwołaniu

rezerwacji. Polecił po prostu recepcjonistce zmienić formułę Wypowiadaną podczas rozmowy

z klientem. Zamiast mówić: „W razie rezygnacji z rezerwacji proszę zadzwonić", kobieta

pytała: .Czy mogę liczyć na telefon w razie rezygnacji z rezerwacji?" Oczywiście, niemal

wszyscy rozmówcy zobowiązywali się do poinformowania restauracji o rezygnacji, mówiąc

„tak". Co waŜniejsze, czuli później potrzebę dotrzymania umowy: odsetek osób

rezygnujących z rezerwacji bez uprzedzenia spadł z 30% do 10%.

Kandydaci mają więc do dyspozycji łatwą metodę przyciągania swoich zwolenników do urn.

Wystarczy, Ŝe wolontariusze zadzwonią do osób określających się jako sympatycy danego

kandydata, zapytają, czy wybierają się oni następnego dnia na wybory i poczekają na

odpowiedź twierdzącą. Kiedy następnie dodadzą: „Zaznaczymy, Ŝe odpowiedział pan -tak- i

powiemy o tym pozostałym badanym", zobowiązanie zostanie wzmocnione na trzy sposoby:

będzie dobrowolne, aktywnie podjęte i upublicznione.

Jakie moŜemy z tego wyciągnąć wnioski, które dałoby się zastosować w miejscu pracy i

poza nim? Powiedzmy, Ŝe myślisz o zorganizowaniu zbiórki pieniędzy na jakiś cci

charytatywny, ale nie chcesz się w to angaŜować, dopóki nie uzyskasz pewności, Ŝe wiele

osób złoŜy datki. Pytając członków rodziny, przyjaciół i współ pracowników, czy sądzą, Ŝe

mogliby przeznaczyć jakąś kwotę na cel dobroczynny, moŜesz nie tylko ocenić

zainteresowanie twoim przedsięwzięciem, ale teŜ zwiększyć prawdopodobieństwo, Ŝe

zapytane osoby rzeczywiście wpłacą datki, kiedy zbiórka pieniędzy dojdzie do skutku.

Jako kolejny przykład wykorzystania tej strategii wyobraź sobie, Ŝe zarządzasz zespołem

ludzi i uznajesz, Ŝe sukces nowej inicjatywy nie zaleŜy tylko od uzyskania werbalnego

wsparcia ze strony innych członków zespołu, lecz takŜe od przekształcenia tego wsparcia w

realne działania. Zamiast po prostu wyjaśniać ludziom, jakie korzyści mogłoby im przynieść

wsparcie konkretnego przedsięwzięcia, powinieneś zapytać ich, czy byliby skłonni ic

wesprzeć i poczekać na odpowiedź twierdzącą, a następnie poprosić o jej uzasadnienie.

NiezaleŜnie od tego, jaką odgrywasz rolę - czy jesteś menedŜerem, nauczycielem,

sprzedawcą, politykiem czy zbierasz pieniądze na cele charytatywne - sądzimy, Ŝe kiedy

wykorzystasz opisaną tu strategię, prawdopodobnie uda ci się pozyskać przynajmniej jeden

waŜny głos - głos poparcia dla twojej pracy.

ROZDZIAŁ 17

JAKI JEST AKTYWNY SKŁADNIK TRWAŁYCH ZOBOWI ĄZAŃ?

Amway Corporation, jedna z najbardziej rentownych amerykańskich firm zajmujących się

sprzedaŜą bezpośrednią, zachęca swoich sprzedawców do osiągania coraz lepszych

wyników, udzielając im następującej rady;

,.I na koniec jeszcze jedna wskazówka: ustal sobie cel i własnoręcznie go zapisz.

Jakikolwiek by ten cel był, waŜne jest, aby go ustalić i wiedzieć dokładnie, do czego się

zmierza, a następnie to zapisać. Jest coś magicznego w samym akcie zapisania. Tak więc

zapisz swój cel. Gdy go juŜ osiągniesz, znajdź sobie "i zapisz cel następny. W ten sposób

zawsze będziesz do czegoś zmierzał"*0.

Dlaczego zapisywanie celów miałoby być tak skutecznym sposobem wzmacniania naszych

zobowiązań, nawet jeśli treść tego, co zapisujemy, jest znana tylko nam?

Krótko mówiąc, zobowiązania podjęte w sposób aktywny są trwalsze niŜ zobowiązania

podjęte pasywnie. Silę i subtelność aktywnie podjętych zobowiązań zademonstrowali

ostatnio socjolodzy Delia Cioffi i Randy Garner. W ramach swojego eksperymentu

rekrutowali oni spośród studentów college u ochotników do pracy w programie edukacyjnym

dotyczącym AIDS, realizowanym rzekomo w lokalnych szkołach. Badanie zostało zapro-

jektowane w taki sposób, Ŝe kaŜdy z, uczestników otrzymywał jedną z dwóch instrukcji.

Instrukcja o charakterze aktywnym mówiła, Ŝe jeśli student chce zostać wolontariuszem, to

powinien wypełnić formularz potwierdzający chęć udziału w akcji. Z kolei instrukcja o

charakterze pasywnym mówiła, Ŝe jeśli dana osoba chce zostać wolontariuszem, to nie

powinna wypełniać formularza odmowy udziału w akcji.

Badacze odkryli, Ŝe odsetek osób, które zgodziły się na dobrowolny udział w programie był

podobny w obydwóch grupach badanych, bez względu na to, czy zgoda została wyraŜona w

sposób aktywny, czy pasywny. Zaobserwowali jednak zdumiewającą róŜnicę liczby osób,

które po kilku dniach zjawiły się, by rzeczywiście wziąć udział w akcji. Tylko 17% studentów,

którzy wyrazili zgodę w sposób pasywny przyszło na umówione spotkanie. A co z tymi, któ-

rzy wyrazili zgodę w sposób aktywny? W tej grupie zobowiązania dotrzymało 49%

badanych. Ogólnie rzecz biorąc, znaczną większość osób, które zjawiły się na spotkaniu

(74%) stanowili studenci, którzy wcześniej aktywnie zgodzili się na udział w programie".

Dlaczego zobowiązania wyraŜone na piśmie (w sposób aktywny) są trwalsze i łatwiej za ich

pomocą skłonić innych do współpracy? Ludzie formułują sądy na swój temat na podstawie

obserwacji własnych zachowali, przy czym chętniej wyciągają wnioski z działań, niŜ z

zaniechań. Na poparcie tego wyjaśnienia, Ciofii i Garner podają, Ŝe osoby, które podjęły

aktywne zobowiązanie do ochotniczego udziału w akcji chętniej łączyły swoje decyzje z

posiadanymi cechami charakteru, preferencjami i ideałami niŜ ci, którzy zgodę na udział w

akcji wyrazili w sposób pasywny.

W jaki sposób aktywne podejmowanie zobowiązań moŜe wpłynąć na twoje Ŝycie?

Przypuśćmy, Ŝe zbliŜa się moment, w którym większość ludzi czyni pewne postanowienia -

Nowy Rok. Szczegółowe zapisanie podjętych zobowiązań wraz ze wszystkimi działaniami

prowadzącymi do ich zrealizowania moŜe być pomocne, szczególnie jeŜeli posuniesz się

jeszcze dalej i pokaŜesz przyjaciołom oraz rodzinie listę swoich noworocznych postanowień.

JeŜeli jesteś menedŜerem do spraw sprzedaŜy, to prosząc członków swojego zespołu o

zapisanie celów na papierze, wzmocnisz ich zaangaŜowanie w realizację tych celów, a w

ostatecznym rozrachunku zwiększysz generowane przez wszystkich sprzedawców

przychody. Warto równieŜ upewnić się podczas spotkania, Ŝe jego uczestnicy zapisują

wszystkie zadania, które zobowiązali się wykonać i publicznie się nimi dzielą.

W kontekście sprzedaŜy detalicznej moŜna znaleźć dalsze przykłady skuteczności

zapisywania róŜnych zobowiązań. Wiele sklepów oferuje klientom moŜliwość rozłoŜenia

kosztów zakupu nabywanych produktów na miesiące, a nawet lata, poprzez wyrobienie karty

kredytowej lub skorzystanie z innej usługi finansowej. Okazuje się, Ŝe klienci mniej chętnie

zrywają zawarte umowy, jeśli to oni własnoręcznie wypełniają wniosek o wydanie karty. Wy-

nika z tego, Ŝe w celu maksymalizacji zaangaŜowania w realizację inicjatyw podejmowanych

wspólnie z klientami i wspólnikami naleŜy tak pokierować rozwojem sytuacji, by wszystkie

zainteresowane strony wzięły udział w zapisywaniu na papierze stosownych umów.

Aktywne zobowiązania mogą przynieść wspaniałe efekty w sektorze ochrony zdrowia. W

ostatnich latach instytucje sprawujące opiekę medyczną donosiły; Ŝe coraz więcej pacjentów

nie zgłasza się na umówione wizyty. W rzeczywistości badania przeprowadzone przez

brytyjską słuŜbę zdrowia wykazały, Ŝe w ciągu jednego tylko roku odnotowano 7 milionów

niewykorzystanych wizyt. To ogromna liczba, a konsekwencje finansowe i zdrowotne takiej

niesłowności są niebagatelne. W jaki sposób aktywne zobowiązania mogłyby przyczynić się

do rozwiązania tego problemu? Standardową procedurą podczas rejestracji jest zapisywanie

przez recepcjonistkę lub pielęgniarkę daty i godziny wizyty - niezaleŜnie od tego, czy chodzi

o rutynową kontrolę, czy powaŜną operację - na karteczce wręczanej następnie pacjentowi.

W takiej sytuacji pacjent zachowuje się jednak pasywnie. Zamiast tego naleŜałoby poprosić

go o własnoręczne zapisanie terminu wizyty. Byłaby to tania i skuteczna metoda

zmniejszenia liczby opuszczonych wizyt.

Podobnie jak w przypadku innych technik opisanych w niniejszej ksiąŜce, aktywne

zobowiązania mogą się takŜe przyczynić do zwiększenia siły przekonywania w Ŝyciu

prywatnym. Niezbyt absorbujący, lecz istotny z psychologicznego punktu widzenia zabieg,

polegający na dopilnowaniu podjęcia pisemnego zobowiązania przez dziecko, sąsiada,

przyjaciela, partnera czy nawet siebie, moŜe decydować o róŜnicy między skutecznym

wywieraniem wpływu na ludzi a zabieganiem o podejmowanie zobowiązań, których inni

często szczerze chcą dotrzymać, ale jakoś im się to nie udaje.

ROZDZIAŁ 18

JAK ZWALCZA Ć KONSEKWENCJĘ... KONSEKWENCJĄ?

Według Oscara Wilde a, „Konsekwencja jest ostatnim schronieniem ludzi pozbawionych

wyobraźni". W równie pogardliwym tonie wypowiedział się Ralph Waldo Emerson,

stwierdzając: „Głupia konsekwencja jest postrachem ludzi o małych umysłach". Aldous

Huxlcy zauwaŜył z kolei, Ŝe „Naprawdę konsekwentni są tylko ludzie martwi". Dlaczego jest

bardziej prawdopodobne, Ŝe ci sławni pisarze sformułowali powyŜsze sentencje w młodości,

a nie w okresie sędziwej starości, i jakie to moŜe mieć znaczenie dla naszych prób

wpływania na innych?

Stwierdziliśmy wcześniej, Ŝe mimo opinii wyŜej wymienionych autorów ludzie na ogół wolą,

Ŝeby ich działania były zgodne z wcześniejszymi postawami, wypowiedziami, wartościami i

czynami. Ale w jaki sposób proces starzenia się wpływa na te inklinacje? jeden z nas

przeprowadził wspólnie ze Stcphanie Brown i jeszcze jednym współpracownikiem badanie

pokazujące, Ŝe ludzka skłonność do konsekwencji staje się z wiekiem coraz silniejsza,,.

MoŜliwe, Ŝe dzieje się tak dlatego, Ŝe niekonsekwencja moŜe być nieprzyjemna, a starsI

ludzie mają większą skłonność do unikania nieprzyjemnych doświadczeń.

To odkrycie ma duŜe znaczenie dla naszych prób wpływania na starszych ludzi.

Przypuśćmy, Ŝe pracujesz, w firmie, która chce wprowadzić na rynek nową linię produktów

przeznaczonych dla dojrzałych klientów. Z badali wynika, Ŝe ta konkretna grupa

demograficzna na ogól jest bardziej odporna na zmiany niŜ inne, poniewaŜ zmiana moŜe

wywołać u starszych ludzi uczucie, Ŝe ich działania nie przystają do wcześniej podjętych

zobowiązań. W takim przypadku w przeszywanych komunikatach powinieneś się skupić na

tym, Ŝe kupno i uŜytkowanie nowego produktu pozostaje w zgodzie z wartościami,

przekonaniami i praktykami klienta. To samo dotyczy innych dziedzin, takich jak

przekonywanie starszych osób w zespole do przestawienia się na nowy system

komputerowy czy nawet nakłanianie starych rodziców do przyjęcia lekarstw.

Ale czy ludzie rzeczywiście są skłonni tak larwo zrezygnować z utartych sposobów

postępowania pod wpływem informacji, Ŝe nowe zachowania, które im proponujemy, są

zgodne z ich wartościami, przekonaniami i praktykami? Z ich punktu widzenia

prawdopodobnie najbardziej wskazane jest trzymanie się starych nawyków. Wszyscy teŜ

wiemy, jak frustrujące moŜe być współŜycie z ludźmi notorycznie niekonsekwentnymi, ciągle

zmieniającymi zdanie, łatwo ulegającymi perswazji kolejnych komunikatów, które do nich

docierają.

Interakcje z takimi osobami wymagają czegoś więcej, niŜ tylko wskazania, Ŝe nasza

propozycja pozostaje w zgodzie z tym, co jest dla nich waŜne. Aby zapewnić sobie

optymalną silę przekonywania, nie moŜna tylko zwolnić odbiorców z podjętych wcześniej

zobowiązań - trzeba równieŜ unikać traktowania ich wcześniejszych decyzji jako błędnych.

Prawdopodobnie najbardziej skutecznym sposobem byłoby pochwalenie poprzedniej decyzji

i stwierdzenie, Ŝe była ona prawidłowa w momencie jej podejmowania. Podkreślenie, Ŝe

dokonam wybór był właściwy w kontekście dostępnych w czasie jego dokonywania pomoŜe

zwolnić odbiorcę z podjętego zobowiązania i pozwolić mu skupić się na twojej propozycji bez

ryzyka utraty marzy lub poczucia niekonsekwencji.

Po takim wstępie twój kolejny komunikat, nadal nawiązujący do wyznawanych przez

adresata wartości i przekonań oraz podejmowanych działań, będzie miał ręce i nogi. Tak

samo jak malarz gruntuje płótno przed przystąpieniem do malowania obrazu, lekarz

sterylizuje narzędzia przed rozpoczęciem operacji, a trener rozgrzewa druŜynę przed

meczem, tak i ty musisz przygotować podatny grunt dla swoich perswazyjnych apeli.

Czasem takie zabiegi przygotowawcze polegają nie tylko na określeniu treści i sposobu

przekazania komunikatu, ale teŜ na analizie formy i treści poprzednich apeli oraz reakcji na

nie. Jak mówi stare powiedzenie, najlepiej jechać konno W kierunku, w którym idzie koń.

Tylko wtedy, gdy najpierw dostosujesz się do kierunku obranego przez konia, będziesz w

stanie powoli i z rozmysłem poprowadzić go tam. gdzie sam zechcesz. Próbując po prostu

na siłę ciągnąć zwierzę w poŜądanym kierunku tylko się zmęczysz, a i dla konia nie będzie

to przyjemne doświadczenie.

ROZDZIAŁ 19

JAKIEJ WSKAZÓWKI DOTYCZ ĄCEJ PERSWAZJI UśYCZYŁ NAM BENJAMIN

FRANKLIN?

Urodzony w 1706 roku Benjamin Franklìu jest znany jako pisarz, polityk, dyplomata,

naukowiec, wydawca, filozof i wynalazca. Jako polityk był głównym twórcą pojęcia narodu

amerykańskiego. Jako dyplomata działający pod czas wojny o niepodległość zapewnił

Stanom Zjednoczonym pomoc Francji, dzięki czemu amerykańska rewolucja zakończyła się

sukcesem. Jako naukowiec dokonał kilku waŜnych odkryć i sformułował kilka teorii

dotyczących elektryczności. Z kolei jako wynalazca zasłynął stworzeniem okularów

dwu-ogniskowych, licznika odległości i piorunochronu. Jednak najbardziej elektryzującym z

jego odkryć było chyba wymyślenie sposobu zdobywania przychylności oponentów za

pomocą ni mniej, ni więcej, jak tylko przysparzania kłopotu antagonistom.

Kiedy Franklin był członkiem zgromadzenia ustawodawczego Pensylwanii, martwił go

zaciekły opór polityczny i wrogość innego delegata. Franklin sam najlepiej wyjaśnia, w jaki

sposób udało mu się zyskać szacunek, a nawet przyjaźń tego męŜczyzny:

„Nie zamierzałem wszakŜe ubiegać się o jego Ŝyczliwość drogą okazywania mu słuŜalczych

względów, ale odczekawszy trochę obrałem inną metodę. Wiedząc, Ŝe ma on w swojej

bibliotece pewną bardzo rzadką, a interesującą ksiąŜkę, wystosowałem doń list, w którym

wyraziłem pragnienie przejrzenia ksiąŜki oraz. prośbę, aby zechciał łaskawie poŜyczyć mi ją

na kilki dni. Przysłał mi ją natychmiast, ja zaś zwróciłem po niespełna tygodniu z nowym li-

stem, w którym wypowiedziałem moją gorącą wdzięczność. Kiedy niebawem spotkaliśmy się

w Izbic, przemówił do mnie (czego nigdy dotąd nie robił) i wdał się w nader uprzejmą

rozmowę. Odtąd teŜ okazywał zawsze gotowość dopomagania mi przy kaŜdej sposobności i

wkrótce bardzo się zaprzyjaźniliśmy; a przyjaźń ta trwała aŜ do jego śmierci. Wypadek ten

potwierdził raz jeszcze prawdziwość starej maksymy, której dawno juŜ się nauczyłem, a

która głosi, Ŝe: >>Ten kto raz ci wyrządził przysługę, będzie bardziej skory oddać ci nową niŜ

ktoś, komuś Ty usłuŜył*".

Wiele lat później psycholodzy Jon Jecker i Dayid Landy postanowili sprawdzić, czy Franklin

miał rację. W ramach przeprowadzonego eksperymentu badani wygrywali w zawodach

pewną sumę pieniędzy od eksperymentatora. Później badacz prosił część z tych osób o

zwrot wygranych pieniędzy, tłumacząc, Ŝe zostało mu bardzo niewiele środkówna Ŝycie.

Większość zgodziła się oddać wygraną. Drugiej grupy badanych nie poproszono o zwrot

środków. Jakiś czas potem wśród wszystkich przeprowadzono anonimową ankietę, aby

sprawdzić, jak bardzo badanI Lubią eksperymentatora.

Czy skuteczność strategii Franklina, na pierwszy rzut oka sprawiającej wraŜenie

nielogicznej, została w ten sposób potwierdzona? Tak. jecker Handy odkryli, ze ci, których

poproszono o przysługę oceniali eksperymentatora wyŜej niŜ osoby, których me poproszono

o zwrot pieniędzy".

Dlaczego? Z innych badań wiemy, Ŝe ludzie mają silną motywację do modyfikowania swoich

postaw w sposób zgodny z wcześniejszymi zachowaniami, Kiedy oponent Franklina

wyświadczał przysługę osobie, której nie darzył sympatią, prawdopodobnie musiał

pomyśleć; .Dlaczego zmieniam swoje postępowanie, aby pomoc komuś, kogo nawet nie

lubię? Być moŜe ten Franklin wcale nie jest taki zły? Jak się nad tym głębiej zastanowić, być

moŜe nawet posiada jakieś pozytywne cechy..."

Strategia Franklina sprawdza się w zarządzaniu relacjami w wielu róŜnych środowiskach1*.

Na przykład często potrzebujemy pomocy ze strony współpracownika, sąsiada lub kolegi,

który- z jakiegoś powodu nie postrzega nas w zbyt korzystnym świetle. MoŜemy mieć"

pewne opory przed poproszeniem o przysługę, obawiając się, Ŝe ta osoba będzie nam

jeszcze bardziej niechętna. Mamy więc skłonność do odwlekania prośby, co moŜe opóźnić

wykonanie bardzo waŜnego zadania. Wyniki opisanego eksperymentu świadczą o tym, Ŝe

takie wahanie jest nieuzasadnione.

W przypadku pewnych, naprawdę niemiłych dla nas osób proszenie o przysługę moŜe się

wydawać bardzo ryzykowne. Weź jednak pod uwagę, Ŝe jeśli twoje relacje z takim

człowiekiem są zupełnie bezowocne, to najgorsza rzecz, jaka moŜe cię spotkać jest dalszy

brak porozumienia z nim. Warto więc spróbować zmienić tę sytuację. Nie masz przecieŜ nic

do stracenia.

ROZDZIAŁ 20

KIEDY- PROSZĄC O NIEWIELE- MOśEMY WIELE ZYSKAĆ?

Osoba, która jako pierwsza powiedziała: .Małe jest piękne" zapewne była bardzo drobnej

postury, jednak ktokolwiek ukuł tę I raŜę, najwyraźniej dobrze rozumiał, Ŝe moŜna odnosić

duŜe sukcesy metodą małych kroków.

W całej tej ksiąŜce staramy się przedstawiać dowody potwierdzające naszą trze, Ŝe moŜliwe

jest skuteczne i etyczne nakłamanie ludzi do tego, by pozytywnie reagowali na nasze

prośby. Jednak w pewnych sytuacjach i środowiskach waŜne jest równieŜ zrozumienie,

dlaczego ludzie odmawiają spełnienia pewnych rozsądnych próśb, takich jak prośba o datek

na rzecz wiarygodnej organizacji charytatywnej.

Jeden z nas postanowił wraz z kilkoma współpracownikami zbadać to zagadnienie,

'myśleliśmy; Ŝe kiedy pojawia się prośba o darowiznę, nawet ci. którzy na ogół nie mają nie

przeciwko wspieraniu organizacji charytatywnych mogą odmówić pomocy ze względu na

brak moŜliwości wyasygnowania duŜej kwoty, w przekonaniu, ze niewielki datek nie pomoŜe

sprawie. Mając na uwadze takie rozumowanie, pomyśleliśmy, Ŝe w lej sytuacji jednym ze

sposobów nakłonienia ludzi do wpłacania pieniędzy mogłoby być informowanie ich, ze nawet

bardzo mała kwota moŜe się przydać, co w istocie oznaczałoby usprawiedliwienie

niewielkich darowizn.

Aby sprawdzić tę hipotezę, nasi asystenci chodzili ml drzwi do drzwi, prosząc o datki na

rzecz Amerykańskiego Towarzystwa Onkologicznego. Po przedstawieniu się pytali

mieszkańców: .Czy byliby państwo skłonni pomóc nam, wpłacając datek?" W przypadku

połowy badanych prośba na tym się kończyła. Jednak w przypadku drugiej połowy asystent

dodawał: .KaŜdy grosz się liczy".

Kiedy- przeanalizowaliśmy wyniki, odkryliśmy; Ŝe niepozorny miedziak ma taką wartość,

jakby był zrobiony ze złota, zgodnie z naszą hipotezą badani, którym powiedziano, Ŝe kaŜdy

grosz jest waŜny niemal dwa razy chętniej niŜ osoby z drugiej grupy wpłacali pieniądze na

rzecz Stowarzyszenia (50% w porównaniu z 28,6%),;,

Wyniki badania sugerują więc, Ŝe kiedy potrzebujesz pomocy innych, moŜesz skutecznie

zachęcić ich do jej udzielenia za pomocą prostej informacji, Ŝe nawet drobna przysługa

będzie dla ciebie wartościowa i przydatna. Czy istnieje jednak moŜliwość, Ŝe takie

postępowanie przyniesie skutki odwrotne do zamierzonych? To prawda, Ŝe w grupie

badanych, którym powiedziano, iŜ kaŜdy grosz się liczy, datki złoŜyło prawie dwa razy więcej

osób niŜ w drugiej grupie, Czy jednak ich darowizny nie były mniejsze niŜ mogłyby być w

normalnych okolicznościach i mniejsze niŜ w drugiej grupie badanych? Aby to sprawdzić,

przeanalizowaliśmy wysokość darowizn i z zadowoleniem odkryliśmy, Ŝe nie było Ŝadnej

róŜnicy w średniej wysokości datków. To oznacza, Ŝe strategia .kaŜdy grosz się liczy"

powinna być skuteczniejsza od standardowych próśb nie tylko, jeśli chodzi o liczbę

pozyskanych darczyńców, ale takŜe o ogólną kwotę zebraną w obydwóch grupach. Na

przykład w ramach naszego eksperymentu wśród kaŜdych 100 osób udało nam się zebrać

po 72 dolary w grupie, której powiedziano, Ŝe kaŜdy grosz jest waŜny i po 44 dolary w

drugiej grupie.

Istnieje kilka zastosowań strategii .kaŜdy grosz się liczy" w miejscu pracy. Osobom, które

chcemy nakłonić do udziału w akcji prospołecznej moŜna powiedzieć, Ŝe nawet godzina

poświęcona na pracę społeczną moŜe być bardzo cenna. Kolega, który pisze nieczytelnie

mógłby usłyszeć, Ŝe nawet niewielka poprawa byłaby wskazana. Zabieganemu

potencjalnemu klientowi warto zasygnalizować, Ŝe nawet krótka rozmowa telefoniczna moŜe

być bardzo owocna. MoŜe się okazać, Ŝe mały krok w odpowiednim kierunku wcale nie

będzie taki mały.

ROZDZIAŁ 21

ZACZĄĆ OD NISKIEJ, CZY OD WYSOKIEJ CENY? CO SKŁONI LUDZI DO ZAKUPU?

Czego moŜemy się dowiedzieć o najskuteczniejszych metodach sprzedaŜy przetargowej

dzięki takim przedmiotom, jak guma przeŜuta przez. Britney Spears, plakietka

upamiętniająca Papę Smerfa czy zepsuty wskaźnik laserowy? Badanie sposobów

wystawiania przez ludzi na sprzedaŜ rozmaitych „skarbów" prowadzi do bardzo odkrywczych

wniosków.

Przedsiębiorstwo cllay.Inc zarządza portalem ebay.com, internetowym serwisem aukcyjnym,

za pośrednictwem którego ludzie i (inny sprzedają i kupują róŜne towary na całym świecie.

Serwis został uruchomiony w 1995 roku w San Jose, w Kalifornii, przez programistę

komputerowego Pierrca Omidyara, który prowadził wtedy firmę doradczą o nazwie Echo Bay

Technology Group. Kiedy Omidyar poszedł zarejestrować stronę internetową swojej firmy

konsultingowej, dowiedział się, Ŝe adres echobay.com został zarezerwowany przez

wydobywające złoto przedsiębiorstwo górnicze Echo Bay Mines, więc skrócił nazwę i tak

narodził się portal ebay.com. Pierwszym przedmiotem, który został wystawiony na sprzedaŜ

był zepsuty wskaźnik laserowy Omidyara, sprzedany za cenę 14,83 dolara. Zaskoczony

Omidyar skontaktował się ze zwycięzcą aukcji i zapytał, czy zdaje on sobie sprawę, Ŝe

wskaźnik nie działa. Kupujący odpisał, Ŝe jest... kolekcjonerem zepsutych wskaźników

laserowych.

W 2006 roku obroty portalu eBay osiągnęły wartość 6 miliardów dolarów. Na aukcjach

moŜna kupić niemal wszystko, co tylko moŜesz sobie wyobrazić, a czasem nawet

przedmioty wymykające się ludzkiej wyobraźni. W ostatnich latach oryginalny napis

stanowiący logo Hollywood oraz jedna z maszyn, za pomocą których drąŜono tunel pod

kanałem La Manche zmieniły właściciela za pośrednictwem serwisu. Pewien mieszkaniec

Arizony zdołał sprzedać za 5,50 dolara zachwalaną przez siebie gitarę zrobioną z powietrza,

mimo Ŝe wyraźnie zaznaczył, iŜ uczestnicy aukcji licytują w istocie wyimaginowany,

nieistniejący przedmiot. W 2005 roku rozwścieczona Ŝona brytyjskiego prezentera

radiowego wystawiła na sprzedaŜ ulubionego Lotusa Esprit jej męŜa, kiedy usłyszała go

flirtującego na antenie z piękną modelką. Samochód zaoferowany w trybie „Kup teraz!" za

cenę wynoszącą 50 pensów znalazł nabywcę w ciągu pięciu minut.

Wygląda na to, Ŝe twórcom portalu udało się stworzyć oparty na aukcjach internetowych

efektywny model działalności, W rzeczywistości wiele przedsiębiorstw wykorzystując

podobne modele, posługując się internetowymi systemami i procesami rozstrzygania

przetargów w celu wyboru kontrahentów. Ze względu na oczywiste podobieństwa między

internetowymi aukcjami a przetargami organizowanymi przez przedsiębiorstwa, obserwacja

najskuteczniejszych metod sprzedaŜy, stosowanych przez osoby wystawiające róŜne

przedmioty na portalach, takich jak eBay, moŜe dostarczyć cennych wskazówek

dotyczących efektywnego zarządzania przetargami w firmie.

Psycholog (fillian Ku i jej współpracownicy zasugerowali, Ŝe kiedy cena wywoławcza jest

wysoka, wtedy potencjalny nabywca jest skłonny pomyśleć, Ŝe przedmiot ma większą

wartość niŜ wówczas, gdy cena wywoławcza jest niska. Mieli jednak powaŜne wątpliwości,

czy spowodowany wysoką ceną wywoławczą wzrost postrzeganej wartości przedmiotu

rzeczywiście moŜe doprowadzić do podwyŜszenia ostatecznej ceny sprzedaŜy. Zamiast

tego zasugerowali, Ŝe niŜsza cena wywoławcza umoŜliwia osiągnięcie wyŜszej ceny

sprzedaŜy, i to z trzech przyczyn.

Po pierwsze, poniewaŜ cena wywoławcza na aukcji pełni funkcję bariery wejścia, niŜsza

cena zachęca do licytacji większą liczbę osób. Po drugie, spowodowany niską ceną

wywoławczą wzrost zainteresowania przedmiotem, odzwierciedlony większą liczbą ofert

oraz licytantów, działa na potencjalnych nabywców jak społeczny dowód słuszności. Innymi

słowy, potencjalnHicytanci rozwaŜający kupno przedmiotu wystawionego na sprzedaŜ po

niskiej cenie wywoławczej mogą uznać za społeczny dowód słuszności takt, Ŝe wicie osób

bierze udział w aukcji i to moŜe ich skłonić do przystąpienia do licytacji. Po trzecie, licytanci

zainteresowani kupnem przedmiotu o niskiej cenie wywoławczej - szczególnie ci. którzy

przystąpili do licytacji na samym początku - poświęcają więcej czasu i wysiłku na

aktualizowanie swoich ofert, a chęć usprawiedliwienia dokonanego wydatku czasu i energii

sprawia, Ŝe zazwyczaj walczą do samego końca, podwyŜszając cenę sprzedaŜy*.

Przytoczone wyniki badań sugerują, Ŝe jeśli prowadzisz działalność polegającą na

sprzedawaniu dóbr lub usług w drodze przetargów, to rozpoczynanie aukcji od stosunkowo

niskich cen wywoławczych moŜe się przyczynić do podwyŜszenia ostatecznych cen

sprzedaŜy. Trzeba jednak uwzględnić jedno waŜne zastrzeŜenie: naukowcy stwierdzili, Ŝe

społeczny dowód słuszności jest krytycznym czynnikiem efektywności niŜszej ceny

wywoławczej. Kiedy zainteresowanie danym przedmiotem jest ograniczone (na przykład z

powodu błędnego zapisania jego nazwy w tytule aukcji na portalu eBay, co zmniejsza

prawdopodobieństwo odnalezienia przedmiotu za pomocą standardowej procedury

wyszukiwania, a zatem ogranicza liczbę potencjalnych licytantów), wtedy niŜsza cena

wywoławcza jest mniej skuteczna. Wynika z tego, Ŝe jej skuteczność1 jest najwyŜsza, gdy

istnieje prawdopodobieństwo, iŜ wielu licytantów będzie zainteresowanych twoim towarem, a

najniŜsza - gdy wszystko się rozgrywa między jednym licytantem a sprzedawcą.

Choć praktyczne zastosowanie tej wiedzy prawdopodobnie nie przyniesie ci milionów

dolarów dodatkowych zysków ze sprzedaŜy róŜnych drobiazgów znalezionych w magazynie

firmy ani rodzinnej kolekcji antycznych naparstków, to być moŜe zarobisz przynajmniej tyle,

by móc kopić zrobioną z powietrza gitarę, kiedy znów zostanie wystawiona na aukcji.

ROZDZIAŁ 22

JAK SIĘ POPISYWAĆ, śEBY NIE WYJŚĆ NA PYSZAŁKA?

Jeśli jesteś taki, jak większość ludzi, to kiedy wiesz coś najlepiej, wtedy chcesz się podzielić

swoją wiedzą z całym światem. Jednak nawet jeŜeli masz podstawy, by przedstawiać się

jako autorytet w danej dziedzinie, to istnieje pewna trudność: próbując dać ludziom do

zrozumienia, Ŝe jesteś ekspertem i starając się zyskać posłuch, moŜesz wyjść na osobę

przemądrzałą i chełpliwą. W elekcie moŜesz stracić sympatię ludzi, którzy w dodatku będą

mniej skłonni słuchać twoich rad. Skoro nieograniczona autopromocja nie wchodzi w grę, co

ma zrobić prawdziwy ekspert?

Jednym ze sposobów jest wynajęcie kogoś, kto przemówi w twoim imieniu. Od lat postępują

tak mówcy, pisarze, artyści i inne osoby komunikujące się publicznie z odbiorcami.

ZaangaŜowanie osoby, która opowie o twoim doświadczeniu oraz biegłości w danej

dziedzinie i skutecznie przekona ludzi, Ŝe powinni posłuchać tego, co masz do powiedzenia,

pozwala uniknąć szkód, które mogłaby wywołać jawna autopromocja. Najlepiej by było,

gdyby ta osoba była naprawdę przekonana o twoich umiejętnościach i wiedzy oraz sama z

siebie opowiadała wszystkim, jaki jesteś mądry, w nadziei, Ŝe uczynisz świat lepszym. Jeśli

nie ma takiej moŜliwości, to trzeba komuś zapłacić.

Ale czy ludzi nie zniechęci fakt, Ŝe prezenter wychwala cię za pieniądze? Nie, jeśli popełnią

jeden z najczęstszych błędów, określany przez psychologów społecznych mianem

podstawowego błędu atrybucji, który polega na tym, Ŝe obserwując zachowania innych,

mamy tendencję do niedoceniania roli czynników sytuacyjnych (na przykład pieniędzy) w

kształtowaniu tychŜe zachowań.

W ramach badań przeprowadzonych przez jednego z nas i dwóch innych naukowców pod

kierunkiem Jetfrcya Pfctfcra argumentowaliśmy, Ŝe ludzie nie biorą tych informacji pod

uwagę w takim stopniu, w jakim powinni, co oznacza, Ŝe zapłacenie pośrednikowi za

przedstawienie twoi, h umiejętności powinno być skuteczną metodą perswazji. W jednym z

eksperymentów poprosiliśmy uczestników o wyobraŜenie sobie siebie w roli wydawcy

prowadzącego rozmowy z doświadczonym, popularnym pisarzem. Badani mieli przeczytać

zapis negocjacji dotyczących wysokości zaliczki dla autora, jedna grupa otrzymała materiały,

w których osiągnięcia pisarza były wychwalane przez jego agenta, natomiast druga

zapoznała się z identycznymi wypowiedziami, wygłoszonymi przez samego literata.

Uzyskane dane potwierdziły naszą hipotezę: badani oceniali pisarza wyŜej niemal pod

kaŜdym względem - szczególnie na skali sympatyczności - kiedy to agent wygłaszał

pochwały1 .

Przeprowadzone badania potwierdzają, Ŝe wynajęcie utalentowanego rzecznika, który

będzie przemawiał w twoim imieniu moŜe się okazać bardzo skuteczną i wartościową

strategią przekonywania otoczenia o twoich zaletach. (W rzeczywistości, o ile to moŜliwe,

osoba ta powinna równieŜ prowadzić w twoim imieniu negocjacje w sprawie warunków

umów i wynagrodzeniu). Proponujemy takŜe, byś przed wystąpieniem przed nieznającą cię

publicznością poprosił kogoś o przedstawienie cię. Najlepiej przygotować w tym celo krotką

biografię. Nie musi być zbyt szczegółowa, ale powinna zawierać przynajmniej pewne

informacje o twoim wykształceniu i doświadczeniu, Ŝeby było wiadomo, Ŝe masz

odpowiednie kwalifikacje, by wypowiadać się na dany temat. MoŜesz równieŜ zawrzeć w niej

przykłady twoich osiągnięć w dziedzinie, o której będziesz, mówił.

Jeden z nas miał ostatnio okazję pracować dla firmy pośredniczącej w obrocie

nieruchomościami, która wykorzystała ten chwyt, osiągając natychmiastowe i godne

podziwu wyniki. Agencja zajmowała się pośredniczeniem w zawieraniu umów najmu i

sprzedaŜy lokali. Klient dzwoniący do firmy najpierw łączył się z recepcjonistką, która po

wysondowaniu jego potrzeb mówiła: .Ach, jeśli chodzi o wynajem, to powinien pan

porozmawiać z Sandrą" albo: .W sprawie transakcji sprzedaŜy połączę pana z Peterem".

W odpowiedzi na nasze zalecenie, Ŝe przedstawiając swoich współpracowników powinna

wspominać o ich kwalifikacjach, recepcjonistka zmieniła wypowiadaną formułę. Informując

klienta o tym, z kim powinien porozmawiać w danej sprawie, dodaje kilka słów na temat

doświadczenia tej osoby. Klienci chcący zasięgnąć informacji w sprawie najmu mogą teraz

usłyszeć: .Ach. jeśli chodzi o wynajem, powinien pan porozmawiać z Sandrą, która ma

piętnastoletnie doświadczenie w wynajmowaniu lokali w tej dzielnicy. Przełączę pana". Z

kolei klient zainteresowany sprzedaŜą nieruchomości moŜe usłyszeć: .Przełączę pana do

Petera, szefa naszego działu sprzedaŜy.

Od dwudziestu lat zajmuje się obrotem nieruchomościami, a ostatnio sprzedał mieszkanie

bardzo podobne do pańskiego".

Warto zwrócić uwagę na cztery aspekty tej zmiany- Po pierwsze, wszystko, co mówi

recepcjonistka, jest prawdą. Sandra rzeczywiście ma piętnastoletnie doświadczenie, a Peter

jest jednym z najskuteczniejszych sprzedawców w tej firmie. Jednak gdyby to oni sami

mówili o tym klientom, to byliby uwaŜani za chełpliwych reklamiarzy i nie zdołaliby nikogo do

siebie przekonać. Po drugie, wydaje się, Ŝe fakt, iŜ prezentacji Sandry i Petera w korzystnym

świetle dokonuje związana z nimi osoba, a oni sami mogą z tego wyciągnąć oczywiste

korzyści, nie ma najmniejszego znaczenia. Po trzecie, waŜna jest skuteczność tej techniki.

Sandra, Peter i ich współpracownicy zauwaŜyli znaczny wzrost liczby spotkań z klientami,

odkąd recepcjonistka zaczęła zachwalać ich umiejętności. Po czwarte, zmiana nic nie

kosztowała. Wszyscy przecieŜ wiedzieli, Ŝe pracownicy agencji dysponują rozległą wiedzą i

ogromnym doświadczeniem. Wszyscy, oprócz potencjalnych klientów.

Ale co zrobić w sytuacji, gdy zatrudnienie prezentera wygłaszającego peany na twoją cześć

jest niepraktyczne? Czy istnieje jakiś inny, subtelny sposób zademonstrowania własnych

kwalifikacji bez uciekania się do krzykliwej autoreklamy? Tak, istnieje. Do jednego z nas

zwróciła się z prośbą o poradę grupa asystentów lekarzy, sfrustrowanych tym, Ŝe pacjenci

nie wykonywali zaleconych ćwiczeń, które miały poprawić stan ich zdrowia. NiezaleŜnie od

tego, jak bardzo się starali przekonać podopiecznych o potrzebie wykonywania ćwiczeń,

pacjenci rzadko słuchali ich rad. Kiedy poprosiliśmy o pokazanie nam gabinetu, w którym

odbywały się badania, uderzyła nas jedna rzecz: w całym pomieszczeniu - ani nigdzie indziej

- nie było na ścianie ani jednego świadectwa kwalifikacji personelu. Kiedy zaleciliśmy

wyeksponowanie posiadanych dokumentów w taki sposób, Ŝeby pacjenci mogli je zobaczyć,

asystenci zauwaŜyli znaczną poprawę sytuacji. Jaki z tego wniosek? W dyskretny sposób

pokazuj swoje dyplomy, certyfikaty i nagrody tym, na których chcesz wywrzeć wpływ. W

końcu zdobyłeś je dzięki cięŜkiej pracy, a one z kolei mogą ci pomóc zdobyć zaufanie

klientów.

ROZDZIAŁ 23

JAKIE RYZYKO GROZI NAJM ĄDRZEJSZYM?

Bywalcy pubów są znani z tego, Ŝe po kilku głębszych opowiadają niestworzone historie.

.Spotykałem się z tą supermodelką, zanim została gwiazdą". Jasne... Mogłem wygrać walkę,

ale nie chciałem robić krzywdy temu kolesiowi". Aha. z pewnością tak było... .Mogłem grać w

reprezentacji Anglii, ale haluks zakończył moją piłkarską karierę". Oczywiście, wszyscy w to

wierzymy. ..

Jednak kiedy pewnego chłodnego, nieprzyjemnego wieczora w lutym 1953 roku dwóch

dŜentelmenów wkroczyło do pubu Kaglc w Cambridge i zamówiło drinki, a jeden z nich

ogłosił gościom lokalu niesamowitą nowinę, zgromadzeni musieli pomyśleć, Ŝe jest to

największe łgarstwo, jakie kiedykolwiek słyszeli. MęŜczyzna powiedział bowiem: .Dziś

odkryliśmy sekret Ŝycia".

Choć stwierdzenie to mogło wydawać się aroganckie i chełpliwe, to okazało się prawdą.

Tamtego właśnie dnia James Watson i Francis Crick rzeczywiście odkryli sekret Ŝycia:

podwójną helisę DNA - biologiczną strukturę odpowiedzialną za przenoszenie informacji

genetycznej.

W pięćdziesiątą rocznicę dokonania być moŜe najwaŜniejszego odkrycia naukowego

naszych czasów Watson udzielił wywiadu na temat tego osiągnięcia. Celem rozmowy było

omówienie tych aspektów pracy Watsona i Cricka. które pozwoliły im rozszyfrować strukturę

DNA, zanim udało się to całej armii innych wybitnych naukowców.

Watson wymienił najpierw kilka czynników, które nie stanowiły Ŝadnego zaskoczenia: waŜne

było to, Ŝe ich duet zidentyfikował najistotniejszy problem, który trzeba było rozgryźć. Obaj

byli pasjonatami swojej pracy, całkowicie poświęcili się realizacji tego zadania i chętnie

przyjmowali nowe metody działania. Jednak później dodał jeszcze jedną, naprawdę

zdumiewającą przyczynę ich sukcesu. Według Watsona obaj naukowcy złamali kod DNA

przede wszystkim dlatego, Ŝe nie byli wcale najinteligentniejszymi badaczami poszukującymi

rozwiązania tej zagadki.

Co takiego? Czy to moŜliwe, Ŝe - jak twierdzi Watson - postrzeganie siebie jako

najinteligentniejszej i najsprytniejszej osoby we własnym środowisku moŜe czasem być*

najbardziej niebezpieczną ze wszystkich kłopotliwych sytuacji? Czy człowiek uchodzący' za

najmądrzejszego w danej grupie musi się liczyć- z jakimiś ukrytymi zagroŜeniami?

Watson wyjaśnił w tym samym wywiadzie, Ŝe najinteligentniejszą osobą biorącą udział w

tamtym przedsięwzięciu była Kosalind Franklin, brytyjska uczona pracująca wtedy w ParyŜu.

Powiedział, Ŝe „Kosalind była tak inteligentna, Ŝe rzadko prosiła kogokolwiek o konsultację,

A kiedy jesteś najmądrzejszy ze wszystkich, masz problem".

Komentarz Watsona rzuca światło na bardzo powszechny błąd, popełniany często przez

działających w dobrej ścierze ludzi piastujących kierownicze stanowiska w organizacjach.

Kiedy takie osoby mają do czynienia z konkretną kwestią lub problemem - na przykład

muszą wybrać najlepszą strategię pozyskiwania klientów albo najskuteczniejszy sposób

zbierania pieniędzy na komitet rodzicielski - wtedy powinny zapewnić sobie pomoc

współpracowników przy realizacji zadania, nawet jeśli są najlepiej poinformowanymi,

najbardziej doświadczonymi Lub najbardziej utalentowanymi ludźmi w grupie. Zaniechanie

tego moŜe być ryzykowne. W rzeczywistości psycholog Patrick Laughlin i jego

współpracownicy wykazali, Ŝe metody i wyniki grup ludzi współpracujących w celu

znalezienia rozwiązania jakiegoś problemu są nie tylko lepsze od metod i wyników

przeciętnych członków zespołu pracujących samodzielnie, ale nawet lepsze od metod i

wyników najlepszych specjalistów w grupie, pracujących samodzielnie**, Zbyt często

przywódcy, którzy ze względu na większe doświadczenie, umiejętności i wiedzę uwaŜają się

za najzdolniejszych w grupie, nie potrafią zapytać o zdanie innych członków zespołu.

Badanie przeprowadzone przez Laughlina i jego współpracowników wyjaśnia, dlaczego

najlepszy specjalista działający w pojedynkę ma mniejsze szanse na wypracowanie dobrego

rozwiązania niŜ zgrany zespół mniej Utalentowanych ludzi. Po pierwsze, samotny decydent

nie dorównuje róŜnorodnością wiedzy i punktów widzenia grupie, liczącej wiele osób.

Wskazówki innych mogą stymulować procesy myślowe, które nie wystąpiłyby, gdybyś

pracował sam. KaŜdy z nas jest w stanie przypomnieć sobie sytuację, w której uwaga kolegi

pozwoliła mu wpaść na dobre rozwiązanie jakiegoś problemu, nawet jeśli sam kolega nie

miał na myśli tego rozwiązania. Jego wypowiedź wywołała jednak odpowiednie skojarzenie.

Po drugie, osoba poszukująca rozwiązania w pojedynkę nie ma moŜliwości równoległego

przetwarzania danych. Podczas gdy zespół moŜe podzielić się zadaniami, samotny ekspert

musi wszystko robić sam.

Jednak czy pełna współpraca nie jest ryzykowna? W końcu decyzje podejmowane

kolektywnie rzadko są optymalne. Mając na uwadze ten problem, proponujemy, by nie

dochodzić do konkluzji za pomocą prostego głosowania. Właściwie radzimy, by w ogóle nie

podejmować decyzji w sposób kolektywny. Ostatecznego wyboru powinien zawsze

dokonywać lider. Warto jednak, by włączył się on w proces wspólnego poszukiwania

rozwiązań. Poza tym ci, którzy regularnie zachęcają do tego współpracowników, mogą

Uczyć nie tylko na lepsze wyniki; mogą takŜe oczekiwać zacieśnienia więzi i poprawy

stosunków z członkami zespołu, a to wpłynie korzystnie na przyszłą współpracę w grupie i

siłę przekonywania lidera. Ale czy nie istnieje ryzyko, Ŝe ucierpi na tym ego i poziom

motywacji członków zespołu, których pomysły zostaną W ostatecznym rozrachunku

odrzucone? Jeśli przywódca zapewni ludzi, Ŝe kaŜdy punkt widzenia zostanie uwzględniony

- nawet jeŜeli nie będzie czynnikiem decydującym - to nie powinno się to zdarzyć. Choć

stworzenie zespołu osób zmotywowanych do współpracy zapewne nie pozwoli ci oznajmić,

Ŝe - podobnie jak Crick i Watson - odkryłeś sekret Ŝycia, to kto wie, być moŜe przynajmniej

odkryjesz sekret prawdziwego potencjału twojego zespołu.

ROZDZIAŁ 24

JAKIE WNIOSKI MO śNA WYCIĄGNĄĆ Z KAPITANOZY?

Oprócz ryzyka związanego z postrzeganiem samego siebie jako najlepszego specjalisty w

danym otoczeniu, istnieje jeszcze jedno, nie mniej (a moŜe nawet bardziej) powaŜne

zagroŜenie - ryzyko bycia, postrzeganym przez innych jako najmądrzejsza i najbardziej

doświadczona osoba. Szczególnie waŜne staje się to w momencie, gdy rzecz dzieje się w

kokpicie samolotu, a człowiekiem uwaŜanym za nieomylnego jest pilot.

Zapoznajmy się z fragmentem rozmowy zarejestrowane) w 1982 roku przez czarną skrzynkę

samolotu linii lotniczych Air Florida tuŜ przed jego upadkiem w lodowate wody Potomaku w

pobliŜu Waszyngtonu.

Drugi pilot: Lepiej sprawdźmy jeszcze raz oblodzenie skrzydeł. Stoimy tu juŜ dłuŜszą, chwilę.

Kapitan: Nie. Myślę, Ŝe za chwilę będziemy mogli wystartować.

Drugi pilot: |Sprawdzając wskazania przyrządów podczas przygotowali do startu] To chyba

nie wygląda za dobrze. Nie, zdecydowanie nie jest dobrze.

Kapitan: Jest w porządku...

Drugi pilot: No dobra, moŜe masz rację.

(Odgłos samolotu usiłującego nieskutecznie wzbić się w powietrze]. Drugi pilot: Larry,

spadamy! Kapitan: Wiem.

[Odgłos katastrofy, w której zginał kapitan, drugi pilot i 76 innych osób\>

To tylko jeden tragiczny przykład na to, Ŝe członkowie zespołów często w pełni zdają się na

przywódcę jako osobę dysponującą wiedzą i autorytetem. Pokazuje on równieŜ, Ŝe liderzy

nie potrafią dostrzec wpływu, jaki ich status i kompetencje mają na otaczające ich osoby.

Zjawisko to, określane mianem kapitanozy, bierze swą nazwę od sytuacji, w których

członkowie załóg samolotów wykazują się fatalną w skutkach pasywnością, gdy kapitan

podejmuje błędne decyzje. Osoby badające przyczyny wypadków lotniczych często opisują

popełniane przez kapitanów katastrofalne błędy, których nikt z-załogi nie ośmielił się

skorygować.

Przypadki kapitanozy zdarzają się nie tylko w transporcie lotniczym. W ramach pewnego

badania naukowcy sprawdzali skłonność wykwalifikowanych pielęgniarek do porzucania

zawodowej odpowiedzialności wobec pacjenta w obliczu panującego nad sytuacją -szefa" -

w tym przypadku dyŜurującego lekarza. W trakcie omawianego eksperymentu prowadzący

go psycholog Charles Höfling dzwonił do 22 dyŜurek pielęgniarek na róŜnych oddziałach

szpitala i podając się za lekarza z tegoŜ szpitala polecał pielęgniarce podanie 20 mg Ieku o

nazwie Astrogen konkretnemu pacjentowi. W 95% przypadków pielęgniarka podchodziła do

szafy z lekami, wyjmowała z niej wskazany specyfik i udawała się do sali, na której leŜał

pacjent, mimo Ŝe Astrogen nie był zatwierdzony do uŜytku w tym szpitalu, a dawka 20 mg

była dwa razy wyŜsza od dopuszczalnej dawki dziennej*,

Podsumowując otrzymane wyniki, badacze sformułowali bardzo istotną konkluzję.

Stwierdzili, Ŝe naturalne jest załoŜenie, iŜ w instytucjach opieki zdrowotnej mamy do

czynienia wieloma .fachowymi siłami"(lekarzami, pielęgniarkami, farmaceutami), których

współpraca zapewnia podejmowanie najlepszych decyzji, jednak dokładniejsza analiza

ujawnia, Ŝe w rzeczywistości najczęściej tylko jedna z tych sił działa prawidłowo. W

warunkach eksperymentu okazało się, Ŝe pielęgniarki zawieszały swoją fachowość na kołku

i zdawały się na lekarza. W takiej sytuacji ich działania są zrozumiałe. DyŜurujący lekarz ma

władzę i autorytet. Innymi słowy, jest uprawniony do karania nieposłusznych członków

personelu, a poza tym posiada lepsze wykształcenie medyczne, co skłania otaczające go

osoby do polegania na jego umiejętnościach. W związku z tym nie powinno nas dziwić, Ŝe

pielęgniarki niechętnie kwestionują zalecenia lekarzy.

Osoby na kierowniczych stanowiskach powinny pamiętać o tych odkryciach, niekoniecznie

po to, Ŝeby ustrzec się przed błędami lekarskimi w czasie następnego pobytu w szpitalu,

lecz by uniknąć błędów podczas podejmowania waŜnych decyzji. Kiedy przywódca nie

potrafi poprosić o opinie członków zespołu, a członkowie zespołu nie potrafią sanu prze-

kazać tych opinii przywódcy, wówczas tworzy się błędne koło, co prowadzi w efekcie do

nieodpowiednich procedur podejmowania decyzji, złych wyborów i błędów, których w innych

okolicznościach moŜna by uniknąć. NiezaleŜnie od tego, czy jesteś trenerem druŜyny

sportowej, menedŜerem klubu, właścicielem malej firmy, czy prezesem międzynarodowego

koncernu. przywództwo oparte na współpracy, polegające na zachęcaniu dysponujących

rozległ, wiedz, współpracowników do wyraŜania odmiennych opinii moŜe być skutecznym

sposobem na wyrwanie się z tego błędnego koła. Trochę skromności ze strony przywódcy

równieŜ nie zawadzi. Pamiętaj tylko, by poskromić nieco swoje ego.

ROZDZIAŁ 25

CZYSPOSÓB PROWADZENIA ZEBRA Ń MOśE BYĆ PRZYCZYNĄ KATASTROFY?

W historii eksploracji przestrzeni kosmicznej doszło do dwóch tragedii, które pogrąŜyły w

Ŝałobie cały naród amerykański i na zawsze zapisały się w pamięci ludzi. Dnia 28 stycznia

1986 roku prom kosmiczny Challenger eksplodował podczas wznoszenia się, natomiast 1

lutego 2003 roku podobny prom Columbia spalił się, wchodząc w ziemską atmosferę. W

obydwóch katastrofach zginęli wszyscy członkowie załóg, razem 14 osób. Choć bez-

pośrednie przyczyny wypadków były zupełnie róŜne - w pierwszym przypadku chodziło o

uszkodzoną uszczelkę w silniku rakietowym, zaś w drugim o uszkodzenie krawędzi natarcia

lewego skrzydła promu - dokładna analiza okoliczności zdarzeń wskazuje na tę samą

przyczynę źródłową: nieodpowiednią kulturę podejmowania decyzji w NASA. Jakie wnioski

moŜna wyciągnąć z tych tragedii i jak moŜemy stworzyć w miejscu pracy kulturę

umoŜliwiającą innym przekonanie nas, Ŝe jesteśmy w błędzie?

Aby zrozumieć, jak mogło dojść do wspomnianych katastrof, zastanów się nad poniŜszym

fragmentem rozmowy członka komisji badającej przyczyny wypadku Columbii z

przewodniczącą zespołu zarządzającego misją.

Członek komisji: W jaki sposób stara się pani - jako menedŜer - wychwycić opinie sprzeczne

z pani stanowiskiem?

Przewodnicząca: Kiedy docierają one do mnie...

Członek komisji: Sam ich charakter sprawia, Ŝe nie mogą one do pani dotrzeć. Jakie techniki

wychwytywania takich opinii pani stosuje?4'

Na to pytanie przewodnicząca nie miała Ŝadnej odpowiedzi.

W przypadku katastrofy Columbii menedŜerowie zignorowali zgłaszane przez pracowników

niŜszego szczebla prośby o wystąpienie do Departamentu Obrony z wnioskiem o

wykorzystanie satelitów szpiegowskich do sfotografowania uszkodzonego skrzydła promu.

W przypadku Chellengera zlekcewaŜyli ostrzeŜenia inŜynierów, którzy podejrzewali, Ŝe niska

temperatura powietrza w dniu startu moŜe spowodować awarię uszczelek. Jakie czynniki

doprowadziły do podjęcia tak błędnych decyzji?

Analizując róŜne błędy decyzyjne — takie jak wydany przez Kennedyego rozkaz,

przeprowadzenia inwazji w Zatoce Świń czy podjęta przez sztab Nixona decyzja o włamaniu

się do biur demokratów w kompleksie Watergate - psycholog społeczny Irying Janis

opracował teorię wyjaśniającą, w jaki sposób grupy ludzi podejmują wspólnie błędne

decyzje. Dziennikarz William 11. Whytc określił ten proces mianem .myślenia grupowego".

Jest to pewien styl zespołowego podejmowania decyzji, w którym odczuwana przez człon-

ków grupy potrzeba osiągnięcia wewnętrznego porozumienia jest silniejsza niŜ chęć

poznawania i krytycznego oceniania alternatywnych poglądów i pomysłów. Często wynika to

z potrzeby' spójności grupy, izolacji od wpływów zewnętrznych oraz wygłaszania opinii przez

autorytatywnego lidera - a zatem z czynników, które są obecne na róŜnych poziomach

hierarchii wielu organizacji. Są one często źródłem - postrzeganej przez, niektórych - presji

ze strony innych członków grupy na to, by zgodzić się ze stanowiskiem przywódcy. Mogą

równieŜ stwarzać iluzję potrzeby cenzurowania poglądów przeciwnych i izolowania lidera od

takich poglądów, co prowadzi do powstania fałszywego wraŜenia, Ŝe członkowie grupy

całkowicie zgadzają się ze sobą nawzajem oraz Ŝe poglądy wyraŜane poza grupą są

niewłaściwe. Wynikiem jest ułomność dyskusji i procesu decyzyjnego, często przejawiająca

się w postaci niedostatecznej analizy alternatywnych pomysłów, tendencyjności w

wyszukiwaniu informacji oraz niemoŜności prawidłowej oceny ryzyka związanego z

realizacją opcji faworyzowanych przez przywódców grupy".

Jakie kroki moŜna podjąć, aby uniknąć tego rodzaju błędów przy podejmowaniu decyzji?

Proces grupowego podejmowania decyzji moŜna udoskonalić, promując krytycyzm i

sceptycyzm w stosunku do wszystkich punktów widzenia, a szczególnie wobec poglądów

faworyzowanych przez liderów grupy. Zręczni przywódcy powinni zawsze pytać innych o

zdanie przed ujawnieniem własnego stanowiska, zapewniając sobie moŜliwość poznania

prawdziwych myśli, opinii i poglądów członków zespołu, a nie pochlebstw wygłaszanych

przez ludzi mówiących to, co przywódca chce usłyszeć.

Aby skutecznie wykorzystać tę strategię, liderzy powinni promować otwartość i uczciwość w

środowisku pracy oraz dbać o to, by indywidualne opinie były wyraŜane i rozwaŜane bez

strachu przed karą. NajwaŜniejsze, by juŜ po zakończeniu procesu decyzyjnego grupa

zebrała się ponownie w celu przedyskutowania wszelkich ewentualnych wątpliwości

dotyczących podjętej decyzji. Ponadto często warto zaangaŜować niezaleŜnych ekspertów,

którzy będą mniej tendencyjni w swoich ocenach róŜnych pomysłów. Powinno to być

szczególnie skuteczne, kiedy weźmie się pod uwagę, Ŝe poszukiwanie rozwiązań w ramach

organizacji bywa krótkowzroczne i często prowadzi do .odkrywania" rzeczy, które są od

dawna znane w jej kulturze. Lepsze zrozumienie tego, co nie jest znane, ale moŜe być

przydatne i cenne wymaga spojrzenia z zewnątrz.

Krótko mówiąc, czasem warto usłyszeć .nie" od zespołu, by zwiększyć prawdopodobieństwo

usłyszenia „tak" od ludzi, których chcesz przekonać do decyzji podjętej przez grupę.

ROZDZIAŁ 26

KTO JEST BARDZIEJ PRZEKONUJ ĄCY - ADWOKAT DIABŁA CZY PRAWDZIWY

ODSZCZEPIENIEC?

Przez niemal czterysta lat w Kościele rzymskokatolickim istniała funkcja adwokata diabła,

którego zadaniem było badanie i przedstawianie władzom kościelnym negatywnych

aspektów Ŝycia i pracy kandydata do świętości. Chodziło o to. by wydobyć na światło

dzienne wszystkie niekorzystne informacje dotyczące kandydata i zaprezentować je

przywódcom Kościoła, tak aby proces podejmowania decyzji był oparty na kompletnych

danych i uwzględniał jak największą róŜnorodność poglądów, punktów widzenia i źródeł

informacji.

KaŜdy, kto pracuje w środowisku biznesowym wie, Ŝe słowa „biznes" i świętość" na ogół nie

idą w parze. Mimo to menedŜerowie firm wiele mogliby się nauczyć od adwokata diabła.

Kiedy wydaje się, Ŝe wszyscy członkowie zespołu zgadzają się w jakiejś sprawie, wtedy

czasem warto zachęcić ich do rozwaŜenia odmiennych punktów widzenia. Staje się to

szczególnie waŜne, gdy uwzględnimy potencjalnie niszczycielskie efekty grupowego my-

ślenia i polaryzacji grupy, polegającej na tym, Ŝe opinia większości członków zespołu staje

się tym bardziej skrajna, im intensywniej jest omawiana.

Psycholodzy społeczni wiedzą juŜ od jakiegoś czasu, Ŝe nawet jeden odszczepieniec w

jednomyślnej grupie moŜe skłonić ludzi do bardziej kreatywnego i złoŜonego myślenia. Izo

niedawna jednak nie przeprowadzano prawie Ŝadnych badań, które pozwoliłyby określić

poŜądany charakter tego odstępcy. Czy adwokaci diabła - czyli pseudoodszczepieńcy -

potrafią lepiej, czy gorzej niŜ prawdziwi odstępcy pobudzać zdolność rozwiązywania

problemów w grupie jednakowo myślących ludzi?

Wyniki badania przeprowadzonego przez psychologa społecznego Char-lana Nemetha i

jego współpracowników sugerują, Ŝe w porównaniu z prawdziwym odszczepieńcem osoba

poproszona o odegranie roli adwokata diabla znacznie mniej skutecznie prowokuje

kreatywne rozwiązywanie problemów w zespole. Badacze przekonują, Ŝe większość

członków grupy jest skłonna postrzegać argumenty i punkt widzenia prawdziwego

odszczepieńca jako oparte na wyznawanych przez niego zasadach, a więc uzasadnione. Z

drugiej strony stanowisko adwokata diabla sprawia wraŜenie sprzeciwu wyraŜanego dla

samego sprzeciwu. Kiedy członkowie zespołu stają twarzą w twarz, z osobą, która wydaje

się naprawdę przeciwna ich poglądom, to próbują zrozumieć, dlaczego odszczepieniec tak

bardzo obstaje przy swoim stanowisku. Dzięki temu potrafią dokładniej przeanalizować

problem i spojrzeć na niego I szerszej perspektywy45.

Czy wynika z tego, Ŝe instytucja adwokata diabła jest przeŜytkiem? W latach 80. XX wieku

papieŜ Jan Paweł II oficjalnie zlikwidował to stanowisko w Kościele katolickim. Istnieją

bowiem pewne dowody na to, Ŝe działalność adwokata diabla moŜe wzmacniać, a nie

osłabiać przekonanie członków zespołu o słuszności przyjętego stanowiska,

prawdopodobnie dlatego, Ŝe wywołuje w nich wiarę w to, Ŝe uwzględnili - a następnie

odrzucili - wszystkie inne moŜliwości*^. Nie naleŜy jednak przez to rozumieć, Ŝe działalność

adwokata diabła jest zupełnie pozbawiona sensu. MoŜe bowiem skutecznie zwracać uwagę

na odmienne pomysły, punkty widzenia i informacje, dopóty, dopóki większość grupy będzie

wystarczająco otwarta, by zechcieć je rozwaŜyć,

Biorąc pod uwagę wyniki tych badań, być moŜe najlepszą polityką byłoby stworzenie i

utrzymywanie środowiska pracy, w którym współpracownicy i podwładni byliby zachęcani do

otwartego kwestionowania punktu widzenia większości. To mogłoby się przełoŜyć na

bardziej innowacyjne rozwiązania złoŜonych problemów i wyŜsze morale pracowników (o ile

ich ewentualne problemy mają charakter zawodowy, a nie osobisty), a w ostatecznym

rozrachunku mogłoby prowadzić do zwiększenia zysków. W sytuacjach, w których decyzje

mogą mieć długotrwałe i dalekosięŜne implikacje, naleŜałoby równieŜ rozwaŜyć skorzystanie

z pomocy prawdziwego odszczepieńca. Zachęcając osoby posiadające duŜą wiedzę na

dany temat, do Ŝarliwego przekonywania nas, Ŝe być moŜe podąŜamy w złym kierunku,

stwarzamy sobie moŜliwość lepszego zrozumienia problemu dzięki analizie prawdziwych, a

nie symulowanych argumentów, co pozwala podejmować optymalne decyzje i tworzyć

maksymalnie skuteczne komunikaty.

ROZDZIAŁ 27

KIEDY DOBRY PRZYKŁAD MO śE BYĆ ZŁYM PRZYKŁADEM?

Siła. Odwaga. Determinacja. ZaangaŜowanie. Bezinteresowność. Ktoś mógłby powiedzieć,

Ŝe straŜak powinien być wzorem tego, jak naleŜy się zachowywać wewnątrz organizacji i

poza nią. jednak jeśli nawet na co dzień nie zajmujesz się ratowaniem ludzkiego Ŝycia i

zdejmowaniem z drzew przeraŜonych kotków, to wiedza o sposobach szkolenia straŜaków

moŜe pomóc ci stać się bohaterem Ŝycia codziennego.

Psycholog Wcndy Joung i jej współpracownicy postanowili zbadać, czy pewne rodzaje

programów szkoleniowych mogą skuteczniej niŜ inne minimalizować liczbę błędów w ocenie

sytuacji w pracy. Konkretnie chcieli się dowiedzieć, czy skupianie uwagi osób szkolonych na

błędach popełnionych przez innych ludzi w przeszłości moŜe się okazać efektywniejsze niŜ

przedstawianie przypadków dobrych decyzji podjętych w przeszłości. Przypuszczali, Ŝe

szkolenie oparte na błędach innych moŜe być skuteczniejsze ze względu na kilka

czynników, w tym większe zainteresowanie szkolonych oraz większą łatwość

zapamiętywania takich sytuacji.

Badacze zdecydowali się przetestować swoją hipotezę na grupie ludzi, w której bardzo

waŜna jest umiejętność podejmowania decyzji w warunkach stresu, przy czym decyzje te są

obarczone licznymi i bardzo powaŜnymi konsekwencjami. Nie więc dziwnego, Ŝe wybór padł

na straŜaków. W ramach badania zorganizowano sesję szkoleniową, w czasie której

funkcjonariuszom straŜy poŜarnej przedstawiono kilka studiów przypadków. Charakter tych

studiów był jednak róŜny dla dwóch grup badanych. Pierwsza grupa zapoznała się z opisami

rzeczywistych sytuacji, w których inni straŜacy podejmowali błędne decyzje, niosące ze sobą

negatywne skutki, zaś druga dostała opisy sytuacji, w których straŜakom udawało się

uniknąć negatywnych konsekwencji, dzięki podejmowaniu właściwych decyzji. Kiedy

badacze przeanalizowali dane, odkryli, Ŝe wśród straŜaków, którzy przeszli szkolenie oparte

na błędach nastąpiła większa poprawa umiejętności oceny sytuacji niŜ wśród

funkcjonariuszy szkolonych za pomocą analizy dobrych decyzji*.

Szkolenie polega na wpływaniu na innych, więc jeśli chcesz zmaksymalizować swój wpływ

na przyszłe zachowania pracowników, to znaczenie wyników tego eksperymentu dla

realizowanych przez twoją organizację programów szkoleniowych jest oczywiste. Choć wicie

firm na ogół skupia się w szkoleniach na pozytywnych aspektach pracy - czyli uczy

pracowników, jak podejmować dobre decyzje - z badań wynika, Ŝe duŜa część szkolenia

powinna polegać na analizie popełnionych wcześniej błędów oraz na wskazywaniu, w jaki

sposób moŜna było uniknąć tych błędów w przeszłości i jak unikać ich w przyszłości.

Studiom przypadków, nagraniom wideo, ilustracjom i osobistym relacjom powinna

towarzyszyć dyskusja na temat działań, które byłyby właściwe w tych i podobnych

sytuacjach.

Oczywiście, kierownictwo nie musi wskazywać pracowników odpowiedzialnych za omawiane

błędne decyzje, a szkolenie moŜe być oparte na doświadczeniach anonimowych osób. MoŜe

się jednak okazać, Ŝe niektórzy bardziej doświadczeni i szanowani pracownicy chętnie

opowiedzą zaczerpnięte z własnych karier historie o popełnianych błędach, aby wzbogacić

zasób) działu szkoleń.

Wykorzystanie tego podejścia nie powinno być ograniczone do korporacyjnych programów

szkoleniowych. Nauczyciele, trenerzy sportowi i wszyscy, którzy świadczą usługi

szkoleniowe mogą wyciągnąć korzyści z opisanej strategii - nie wyłączając rodziców. Na

przykład, ucząc swoje pociechy, Ŝe nie naleŜy ufać obcym ludziom, rodzice mogą

opowiadać hipotetyczne historie o skrzywdzonych dzieciach. Wiedząc o tym, co moŜna było

zrobić w danej sytuacji, Ŝeby uniknąć zagroŜenia ze strony obcego człowieka, dziecko bę-

dzie lepiej przygotowane do radzenia sobie w podobnych okolicznościach w przyszłości.

ROZDZIAŁ 28

JAK PRZEKSZTAŁCI Ć WADĘ W ZALETĘ?

Niemal pol wieku temu agencja reklamowa Doyle, Dane & Bernbach otrzymała prawie

niewykonalne zadanie wprowadzenia małego niemieckiego samochodu na amerykański

rynek, na którym dominowały wcześniej wielkie auta produkcji krajowej. W krótkim czasie

Volkswagen garbus przekształcił się z pośmiewiska w popularny symbol statusu. Sukces ten

moŜna w duŜej mierze przypisać agencji, która zaprojektowała jedną z najlepszych kampanii

w historii reklamy. Chyba najbardziej zdumiewające jest jednak to, w jaki sposób firma

przystąpiła do wykonywania powierzonego jej zadania: promując markę, postanowiła nie

podkreślać zalet produktu, takich jak stosunkowo niska cena i umiarkowane zuŜycie paliwa.

Zamiast tego akcentowała jego wady. Dlaczego?

Kampania reklamowa garbusa w oczywisty sposób zerwała ze standardami obowiązującymi

w branŜy. Jej projektanci skupili się na fakcie, Ŝe volkswagen nie był tak przyjemny dla oka,

jak ówczesne samochody amerykańskie. W reklamach pojawiały się takie slogany, jak

.Brzydota jest powierzchowna" czy; .Pozostanie brzydki przez dłuŜszy czas". Łatwo

zrozumieć, dlaczego takie hasła przykuwały uwagę, a cala kampania cieszyła się ogromnym

powodzeniem. Jednak czynniki te nie wyjaśniają gwałtownego wzrostu sprzedaŜy, który

towarzyszył rozpoczęciu kampanii i utrzymywał się przez cały czas jej trwania. W jaki

sposób tak przewrotna kampania przyczyniła się do ogromnego sukcesu garbusa?

Przyznawanie się do niewielkich wad produktu wywołuje wraŜenie, Ŝe reklamująca go firma

jest uczciwa i godna zaufania. To sprawia, Ŝe brzmi bardziej przekonująco, gdy przechodzi

do zachwalana istotnych zalet wyrobu, którymi w przypadku garbusa były umiarkowane

zuŜycie paliwa i przystępna cena. Podobnie Avis,druga pod względem wielkości firma

zajmująca się wynajmowaniem samochodów na świecie, wykorzystał tę zasadę w swoim

pamiętnym sloganie: .Avis - jesteśmy drudzy, ale bardziej się staramy. (Kiedy nie jesteś

pierwszy, nie masz innego wyjścia)". Inne przykłady: .Listerine - smak, którego nie znosisz

trzy razy dziennie" czy: .L'Orea! - jesteśmy drodzy, ale jesteś tego warta".

Dowody skuteczności tej strategii moŜna znaleźć takŜe poza branŜą reklamową. RozwaŜmy

przykład jej zastosowania w dziedzinie prawa. Psycholog Kip Williams i jego

współpracownicy odkryli, Ŝe kiedy prawnik przyznawał się w trakcie procesu do jakiegoś

słabego punktu w swojej argumentacji, zanim wytknął go jego oponent, sędziowie oceniali

go jako bardziej godnego zaufania i podczas wydawania werdyktu byli dla niego

przychylniejsi ze względu na postrzeganą uczciwość41. Ponadto kaŜdy, kto xorwnt zmianę

pracy powinien mieć na uwadze wyniki pewnego badania dotyczącego procesów rekrutacji,

w ramach którego odkryto, Ŝe aplikanci składający Ŝyciorysy opisujące tylko zalety

kandydata są rzadziej zapraszani na rozmowy kwalifikacyjne niŜ osoby, które w składanych

dokumentach wspominają najpierw o jakiejś swojej wadzie lub niedoskonałości, a dopiero

później przechodzą do opisywania cech pozytywnych.

Istnieje takŜe wiele innych zastosowań tej techniki perswazji. Na przykład, jeśli sprzedajesz

samochód i spotykasz się z potencjalnym nabywcą, dobrowolne informowanie go o jakiejś

wadzie pojazdu, szczególnie takiej, której kupujący nie mógłby sam szybko wykryć (na

przykład o niedziałającym światełku w bagaŜniku albo niezbyt niskim zuŜyciu paliwa), moŜe

znacznie zwiększyć zaufanie nabywcy do ciebie i jego zainteresowanie samochodem

Strategia ta moŜe równieŜ znaleźć zastosowanie przy stole negixjacyi-nym. Na przykład,

jeśli w jakimś niewielkim obszarze działalności wypadasz słabiej niŜ konkurenci, potencjalny

kontrahent uzna cię za hardziej wiary-godnego, jeśli od razu się do tego przyznasz, niŜ

gdybyś odłoŜył tę kwestię na bok i pozwolił mu samemu się o tym przekonać. To samo

dotyczy sprzedaŜy bezpośredniej: jeŜeli sprzedajesz komuś kolorową kserokopiarkę, której

zasobnik mieści mniej papieru niŜ produkt) rywali, to moŜesz zyskać zaufanie nabywcy,

wspominając o tej niedogodności na początku rozmowy. Później łatwiej będzie przekonać

go, Ŝe kopiarka w rzeczywistości przewyŜsza urządzenia konkurencji pod wieloma waŜnymi

względami.

Zwróć jednak uwagę na fakt, Ŝe wady, do których warto się przyznawać, powinny być

stosunkowo niewielkie. Dlatego do rzadkości naleŜą kampanie oparte na takich na przykład

sloganach: .Zajęliśmy wprawdzie ostatnie miejsce w rankingu agencji J.D. Power and

Awociates, ale kiedy tylko przezwycięŜymy wszystkie trudności, wówczas będziemy bardziej

się starać ".

ROZDZIAŁ 29

KTÓRE WADY MOGĄ ZJEDNAĆ NAM SYMPATIĘ LUDZI?

KsiąŜę Franęoisdr la Rochcfoucauld, siedemnastowieczny tran niski pisarz i moralista,

przewidział zdumiewający sukces słynnej kampanii reklamowej volkswagena garbusa,

pisząc: „Przyznajemy się do małych wad, by przekonać ludzi, Ŝe nie mamy duŜych". Choć

we wspomnianej kampanii bardzo zręcznie wykorzystano wady produktu, próba

zastosowania tej techniki wiąŜe się z koniecznością wyboru, do których małych wad naleŜy

się przyznać.

Z badań przeprowadzonych przez socjologa Gerda Boh ner a i jego współ pracowników

wynika, Ŝe takie dwustronne apele perswazyjne są najskuteczniejsze, gdy istnieje wyraźny

związek między negatywną a pozytywną cechą wskazaną w komunikacie. W ramach

jednego r eksperymentów Boh-ner stworzył trzy roŜne wersje reklamy restauracji. Pierwszy

komunikat zawierał jedynie informację o zaletach lokalu, takich jak przytulna atmosfera.

Drugi informował o tych samych cechach, ale przy okazji wspominano w nim o pewnych

wadach, niepowiązanych w Ŝaden sposób z wymienionymi zaletami. Na przykład, oprócz

informacji o przytulnej atmosferze była w nim wzmianka o braku osobnego parkingu dla

gości. Trzeci komunikat opisywał pewne cechy negatywne wraz z powiązanymi z nimi

zaletami. Wspominano w nim na przykład, Ŝe restauracja jest bardzo mała, ale jednocześnie

informowano o panującej w niej przytulnej atmosferze.

Badani, którzy mieli do czynienia z trzecim komunikatem byli w stanie powiązać wady

restauracji z jej zaletami (.Wprawdzie jest w niej mało miejsca, ale dzięki temu jest

przytulnie"). Krótko mówiąc, choć oba rodzaje dwustronnych komunikatów powodowały

wzrost wiarygodności restauratora w oczach badanych, ocena restauracji była najwyŜsza po

przeczytaniu komunikatu informującego o powiązanych ze tobą cechach pozytywnych i

negatywnych*".

Wynika z tego, Ŝe jeśli przede wszystkim pragniesz zwiększyć swoją wiarygodność w

oczach innych ludzi, to nie powinno mieć większego znaczenia, o jakich wadach wspomnisz

w swoim dwustronnym komunikacie. JeŜeli jednak chcesz takŜe przekonać ich do

przedmiotu dyskusji - niezaleŜnie od tego, czy będzie to restauracja, produkt, czy twoje

kwalifikacje - powinieneś zadbać o to, by kaŜda wada, o której wspomnisz, była odpowiednio

polukrowana. Na przykład, gdy amerykański prezydent Ronald Reagan ubiegał się o

reelekcję w 1984 roku. wielu wyborców obawiało się, Ŝe jest on za stary, Ŝeby sprawować

kolejną kadencję. Podczas debaty z udziałem kontrkandydata Waltera Mondale a Reagan

przyznał, Ŝe jest bardzo stary, ale jednocześnie stwierdził: „Chciałbym, Ŝebyście wiedzieli, Ŝe

nie mam zamiaru czynić z wieku przedmiotu tej kampanii. Nie zamierzam wykorzystywać do

celów politycznych faktu, Ŝe mój przeciwnik jest młody i niedoświadczony". Mimo wybuchu

wesołości, wywołanego natychmiastową ripostą Mondale'a, jemu samemu nie było do

śmiechu, gdy poniósł najdotkliwszą poraŜkę w historii amerykańskich wyborów

prezydenckich.

Wyniki tych badań mogą równieŜ znaleźć zastosowanie w biznesie. Powiedzmy, Ŝe

prezentujesz nowemu klientowi urządzenie, które twoja firma niedawno wprowadziła na

rynek. Wyrób posiada pewne istotne cechy decydujące o jego wyŜszości nad produktami

konkurentów, ale nie ma nie za darmo. Kosztuje on 20% więcej niŜ ten, którego uŜywa

obecnie klient. Wiesz jednak, Ŝe wyŜszą cenę równowaŜy większa trwałość i niŜsze koszty

uŜytkowania. Ponadto urządzenie jest szybsze i mniejsze - zajmuje znacznie mniej miejsca

niŜ produkty konkurencyjne.

Zgodnie z wynikami omówionych badań, powinieneś najpierw wspomnieć o rym, Ŝe cena

produktu jest wysoka, po czym od razu poinformować o korzyści związanej z kosztami

uŜytkowania, a nie o jakiejkolwiek zalecie wyrobu. Stwierdzenie: .Nasz nowy produkt jest

wprawdzie o 20% droŜszy od urządzeń konkurencji, ale jego trwałość i niŜsze koszty

uŜytkowania z nawiązką rekompensują róŜnicę w cenie" będzie bardziej przekonujące niŜ

komunikat: „Nasz nowy produkt jest wprawdzie o 20% droŜszy od urządzeń konkurencji, ale

jest szybszy i zajmuje mniej miejsca".

Innymi słowy, musisz pamiętać o tym, by informacji o wadzie towarzyszyła informacja o

zalecie związanej z tą wadą i rekompensującej jej istnienie.

ROZDZIAŁ 30

KIEDY WARTO SIĘ PRZYZNAĆ DO BŁĘDU?

W lutym 2007 roku nowojorskie tanie linie lotnicze JciBlue Airways wprawiły tysiące

pasaŜerów we wściekłość, spowodowaną brakiem przygotowania i nieumiejętnością

podejmowania odpowiednich decyzji w trudnych, zimowych warunkach, panujących w

północno-wschodniej części Stanów Zjednoczonych. Niemal wszyscy inni przewoźnicy

obsługujący ten region zawiesilHoty w przewidywaniu gwałtownych burz. Tylko linie JetBlue

dały swoim pasaŜerom nadzieję, Ŝe ich samoloty mimo wszystko wystartują. Jednak trudne

warunki atmosferyczne uniemoŜliwiły maszynom wzbicie się w powietrze i kliencHinii utknęli

w pułapce.

Pozostawiwszy tysiące osób na lotniskach i pasach startowych w samym środku tego

operacyjnego koszmaru, menedŜerowie linii JetBlue zaczęli się zastanawiać, kogo lub co

obwinie. Czy lepiej zwalić winę na czynniki zewnętrzne, takie jak wyjątkowo zła pogoda, czy

raczej przypisać ją czynnikom wewnętrznym, pozostającym pod kontrolą firmy? Wybrano

drugie wyjście, przyznając, Ŝe nieudolne działania podejmowane przez. JetBlue w czasie

kryzysu wynikały z problemów wewnętrznych, a nie zewnętrznych. Przyznanie się do błędu

wymaga odwagi i pokory - zapewne dlatego tak rzadko spotykamy organizacje i ich

pracowników biorących na siebie odpowiedzialność za nieodpowiedni krok lub niewłaściwą

ocenę sytuacji. Czy badania dotyczące wpływu społecznego potwierdzają prawidłowość

podjętej przez kierownictwo linii JetBluc decyzji, której większość firm w tej sytuacji nawet

nie wzięłaby pod uwagę?

Socjolog Fiona Lec i jej współpracownicy sugerują, Ŝe organizacje przypisujące winę

czynnikom wewnętrznym wypadają lepiej nie tylko w oczach opinii publicznej, ale teŜ w

kategoriach zysku. Przekonują, Ŝe obwinianie wewnętrznych niedociągnięć wywołuje

wraŜenie posiadania przez organizację większej kontroli nad zasobami i przyszłością.

Sugerują takŜe, Ŝe reakcją opinii publicznej moŜe być załoŜenie, iŜ organizacja dysponuje

planem modyfikacji niekorzystnych cech, które mogą być przyczyną problemów.

Aby sprawdzić tę hipotezę, Lec i jej zespół przeprowadzili krótkie badanie, w ramach którego

uczestnicy mieli przeczytać jedno z dwóch sprawozdań fikcyjnej firmy, zawierających

wyjaśnienie przyczyny osiągnięcia w poprzednim roku słabych wyników finansowych.

Połowie badanych dano do przeczytania sprawozdanie, w którym winą za kiepskie wyniki

obarczono czynniki wewnętrzne, pozostające teoretycznie pod kontrolą przedsiębiorstwa.

Sprawozdanie A

Ubiegłoroczny nieoczekiwany spadek zysków wynika przede wszystkim z pewnych decyzji

strategicznych, podjętych przez nas w zeszłym roku. Do krótkookresowego zmniejszenia

zysków bezpośrednio przyczyniła sie decyzja o zakupie nowej firmy oraz o wprowadzeniu na

rynek międzynarodowy kilku nowych łeków, jako zarząd nie byliśmy w pełni przygotowani na

wystąpienie niekorzystnych okoliczności, które zaistniały na rynku krajowym oraz

międzynarodowym.

Druga połowa badanych miała przeczytać sprawozdanie, w którym winą za słabe wyniki

obarczono czynniki zewnętrzne, znajdujące się poza kontrolą przedsiębiorstwa.

Sprawozdanie B

Ubiegłoroczny spadek zysków wynika przede wszystkim z nieoczekiwanego załamania sie

koniunktury gospodarczej na rynku krajowym i międzynarodowym oraz z rosnącej

konkurencji międzynarodowej. Te niesprzyjające warunki rynkowe bezpośrednio przyczyniły

się do krótkookresowego załamania się sprzedaŜy oraz problemów z wprowadzeniem na

rynek kilku nowych lęków. Nieoczekiwane okoliczności były efektem prawodawstwa

federalnego i znajdowały się całkowicie poza naszą kontrolą.

Badani, którzy przeczytali sprawozdanie A pod wieloma względami postrzegali firmę w

lepszym świetle niŜ uczestnicy, którzy zapoznali się ze sprawozdaniem B.

Badacze nie poprzestali jednak na tym. Postanowili sprawdzić swoją hipotezę w warunkach

rzeczywistych. W tym celu zgromadzili setki podobnych sformułowań z. rocznych

sprawozdań 14 firm, opublikowanych w okresie 21 lat. Odkryli, Ŝe kiedy przedsiębiorstwa

tłumaczyły się z poraŜek, obarczając winą czynniki wewnętrzne, będące pod ich kontrolą,

osiągały w następnym roku wyŜsze ceny akcji niŜ spółki, obwiniające niezaleŜne czynniki

zewnętrzne*0. Skoro więc branie na siebie odpowiedzialności za złe decyzje i przyznawanie

się do błędów jest nie tylko jedynym słusznym rozwiązaniem, ale teŜ słuŜy interesom firmy,

dlaczego takie zachowanie naleŜy do rzadkości? Często reakcją na powaŜny lub Ŝenujący

błąd - niezaleŜnie od tego, czy popełniła go organizacja, czy indywidualna osoba - jest próba

zrzucenia odpowiedzialności na inne osoby lub czynniki zewnętrzne, mająca na celu

odwrócenie uwagi od prawdziwego źródła problemu. Przyjmując takie podejście, tworzymy

jednak dwa znacznie powaŜniejsze problemy. Po pierwsze, z badań wynika, Ŝe taka

strategia jest nieefektywna, poniewaŜ nie pozwala przekonać sceptyków, Ŝe mamy problem

pod kontrolą i potrafimy go rozwiązać. Po drugie, nawet jeśli uda nam się odwrócić uwagę

od popełnionego błędu w krótkim okresie, to po jakimś czasie prawdziwe przyczyny poraŜki i

tak wyjdą na jaw. wraz z naszymi zwodniczymi intencjami.

Powinno to być regułą nie tylko w przypadku firm, ale takŜe osób indywidualnych. JeŜeli

popełniłeś pomyłkę, to powinieneś się do tego przyznać, przedstawiając od razu plan działań

świadczący o tym, Ŝe moŜesz odzyskać kontrolę nad sytuacją i naprawić swój błąd. za

pomocą, takich działań w ostatecznym rozrachunku zwiększysz, swoją siłę przekonywania,

poniewaŜ będziesz postrzegany jako osoba nie tylko kompetentna, ale równieŜ, szczera.

Podsumowując, wyniki badania sugerują, Ŝe jeśli usiłujesz obwiniać innych - wskazując

czynniki zewnętrzne, a nie własne zaniedbania - to zarówno ty, jak i twoja organizacja

moŜecie stracić.

ROZDZIAŁ 31

KIEDYNALEśY SIĘ CIESZYĆ Z AWARII SERWERA?

Awarie komputerów mogą zmienić miejsce pracy w bardzo frustrujące środowisko. Wyniki

najnowszych badań sugerują jednak, Ŝe w pewnych przypadkach zepsuty pecet moŜe być

błogosławieństwem, a nie przekleństwem dla twojej firmy.

Socjolodzy Charles Naejuin i Tcrri Kurtzbcrg wysunęli przypuszczenie, Ŝe kiedy organizacje

wskazują technologię, a nie błędy ludzkie jako główną przyczynę jakiegoś incydentu, klienci i

inne osoby spoza firmy są mniej skłonne obarczać odpowiedzialnością całe

przedsiębiorstwo. Aby sprawdzić tę hipotezę, poprosili studentów o przeczytanie fikcyjnego

artykułu prasowego nawiązującego do autentycznego wypadku kolejowego, który się zdarzył

w okolicach Chicago. W wyniku kolizji wielu pasaŜerów zostało rannych, a jeszcze więcej

doświadczyło róŜnego rodzaju niedogodności. Połowie uczestników badania powiedziano,

Ŝe przyczyną wypadku był błąd techniczny, a konkretnie - wadliwe działanie

oprogramowania pociągu, które spowodowało, Ŝe pojazd nie zatrzymał się w odpowiednim

momencie. Drugiej połowie badanych powiedziano, Ŝe katastrofa była wynikiem pomyłki

człowieka - maszynista po prostu nie zatrzymał pociągu, lecz pojechał dalej. Badacze

odkryli, Ŝe uczestnicy w mniejszym stopniu obwiniali firmę przewozową, gdy dowiedzieli się,

Ŝe wypadek był wynikiem błędu technicznego*1.

Podczas innego badania naukowcy wykorzystali autentyczne zdarzenie, do którego doszło

w kampusie uniwersyteckim. Uczelniany system poczty elektronicznej przez cały dzień nie

pozwalał uŜytkownikom wysyłać e-maili na adresy spoza uniwersyteckiej domeny. Badacze

wręczyli studentom MBA ankiety, prosząc o określenie stopnia, W jakim byli przekonani, Ŝe

odpowiedzialnością za zaistniałą sytuację powinno zostać obciąŜone centrum obliczeniowe

zarządzające siecią komputerową uczelni. Przed wypełnieniem kwestionariusza połowie z

nich powiedziano, Ŝe „przypuszcza się, iŜ powstały problem był efektem awarii komputera,

która doprowadziła do blokady serwera”, natomiast drugą połowę poinformowano, Ŝe

„przypuszcza się, iŜ powstały problem był efektem błędu człowieka, który doprowadził do

blokady serwera". Wyniki sondaŜu ujawniły, Ŝe uczestnicy badania byli bardziej skłonni

obwiniać centrum obliczeniowe, Ŝądając kar finansowych dla jego pracowników, kiedy byli

przekonani, iŜ przyczyną paraliŜu systemu był błąd człowieka, a nie awaria komputera.

Dlaczego? Otrzymane wyniki sugerują, Ŝe kiedy ludzie dowiadują się

o przyczynie problemu organizacji, zastanawiają się, jak moŜna było się go ustrzec. Wypadki

spowodowane błędem człowieka - zwyczajnie - wywołują więcej takich przemyśleń niŜ

wynikające z powodów technicznych, prawdopodobnie dlatego, Ŝe incydenty będące

efektem wpadki człowieka sprawiają wraŜenie łatwiejszych do uniknięcia.

Jak wspomnieliśmy w poprzednim rozdziale, większość z nas ma naturalną skłonność do

bagatelizowania lub nawet ukrywania zaistniałych błędów, szczególnie jeśli mogły one mieć

negatywny wpływ na naszych klientów bądź znajomych. Jednak w konfrontacji z naszymi

wykrętami, osoby poszkodowane w wyniku incydentu mogą załoŜyć, źe problem był spowo-

dowany łatwymi do uniknięcia błędami człowieka. ChociaŜ więc zachęcamy do

przyznawania się do odpowiedzialności za błędy popełniane przez ciebie lub twoją

organizację, to jednak w sytuacjach, w których problemy naprawdę wynikają z przyczyn

natury technicznej, a nie z ludzkich pomyłek, naleŜy wyraźnie poinformować o tym

wszystkich zainteresowanych.

Opóźnienia spowodowane problemami technologicznymi wydają się coraz częstsze we

współczesnym świecie. W rzeczywistości szacuje się, Ŝe przeciętny obywatel Wielkiej

Brytanii traci 18 godzin wciągu roku z powodu takich opóźnień w komunikacji publicznej, co

daje 55 dni w ciągu całego Ŝycia człowieka*'. Choć wszelkiego rodzaju opóźnienia mogą być

frustrujące, to jeszcze bardziej denerwuje brak informacji dotyczących przyczyn

nie-punktualności. JeŜeli więc znajdziesz się w sytuacji nie do pozazdroszczenia, obarczony

zadaniem przekazania informacji o problemie lub opóźnieniu spowodowanym przyczynami

technicznymi, to powinieneś jak najszybciej poinformować wszystkich, których moŜe to

dotyczyć, o przyczynie problemu. Dzięki temu zwiększysz swoją skuteczność na dwa

sposoby. Po pierwsze, zaprezentujesz się jako osoba pomocna, dobrze poinformowana i

przychylna odbiorcom. Po drugie, dasz jasno do zrozumienia, Ŝe znasz źródło problemu

i w przyszłości będziesz miał sytuację pod kontrolą.

ROZDZIAŁ 32

CZY PODOBIEŃSTWA MOGĄ BYĆ ŹRÓDŁEM RÓśNIC (W TRAKTOWANIU)?

Latem 1993 roku wezbrane wody rzeki Misisipi zagroziły powodzią kilku miastom na

środkowym zachodzie Stanów Zjednoczonych, w tym miejscowości Quincy w stanie Illinois.

W oczekiwaniu nadciągającego kataklizmu obywatele Quincy dniami i nocami pracowali bez

wytchnienia, usiłując zabezpieczyć za pomocą worków z piaskiem najbardziej zagroŜone

miejsca. Sytuacja przedstawiała się niewesoło, zapasy jedzenia topniał), a zmęczenie,

pesymizm i - co najgorsze - poziom wody rosły. Jednak nastrój walczących z Ŝywiołem

ochotników znacznie się poprawił, gdy się dowiedzieli, Ŝe mieszkańcy małego miasteczka w

stanie Massachusetts wysłali im duŜą ilość zebranego spontanicznie prowiantu.

Co skłoniło obywateli przypadkowego miasta oddalonego o ponad 1500 kilometrów do takiej

hojności? I dlaczego postanowili oni pomóc właśnie Quincy, skoro powódź dotknęła równieŜ

wiele innych miast i miasteczek?

Wyniki badań psychologicznych wskazują, Ŝe jesteśmy najbardziej skłonni naśladować

zachowania ludzi podobnych do nas pod pewnymi względami, takimi jak wyznawane

wartości, przekonania, wiek i płeć. Jednak w odpowiedzi na powyŜsze pytania trzeba

wskazać subtelne i pozornie nieistotne podobieństwo między tymi dwiema społecznościami.

W tym przypadku bowiem sama wspólnota nazwy miasta sprawiła, Ŝe mieszkańcy Quincy w

stanie Massachusetts poczuli silną więź z obywatelami Quincy w stanie Illinois i okazali im

wielką hojność.

Jak to wyjaśnić? Psycholodzy społeczni odkryli, Ŝe mamy skłonność do szczególnie

pozytywnego postrzegania pewnych subtelnych cech, które łączą nas z innymi, takich jak

imiona. Ta tendencja przejawia się czasem bardzo silnie. Istnieją na przykład dowody na to,

Ŝe ludzie są bardziej skłonni spełnić prośbę obcego człowieka, jeśli ma on tę samą datę

urodzenia.

W ramach pewnego badania Randy Garner wysyłał pocztą ankiety do zupełnie obcych ludzi,

Do kwestionariusza była dołączona prośba o jego wypełnienie i zwrócenie, podpisana przez

osobę, której imię i nazwisko było podane albo niepodobne do imienia adresata Na przykład,

w przypadku podobieństwa osoba nazywająca się Robert Greer otrzymywała ankietę od

Boba Gregara. A Cynthia Johnston od Cindy Johanson. W przypadku niepodobieństwa

wykorzystano po prostu imiona i nazwiska pięciu asystentów zatrudnionych przy realizacji

badania.

Ci, którzy otrzymali ankiety od osób o podobnych imionach i nazwiskach wypełniali i zwracali

kwestionariusze niemal dwa razy częściej niŜ ludzie, którzy otrzymali je od nadawców

nazywających się inaczej (56% w porównaniu z 30%). Co więcej, po zakończeniu pierwszej

fazy eksperymentu wszyscy badani, którzy zwrócili pierwszą ankietę dostali kolejny

kwestionariusz z pytaniem o to, jaką rolę mogły odegrać róŜne czynniki przy podejmowaniu

decyzji o wypełnieniu i odesłaniu pierwszej ankiety. Odpowiedziała mniej więcej polowa

osób. ale Ŝaden 7 uczestników mc stwierdził, ze tu imię i nazwisko nadawcy przesądziło o

odesłaniu kwestionariusza*'. Wyniki te świadczą zarówno o sile. jak i subtelności

podobieństwa jako czynnika wpływającego na decyzje o udzielaniu pomocy- róŜnym

osobom.

Jedną z implikacji tego i podobnych badań z dziedziny psychologii społecznej jest fakt, Ŝe

potencjalni klienci mogą być bardziej otwarci na zabiegi sprzedawcy podobnego do nich pod

jakimś względem, na przykład nazwiska, przekonań, miejsca urodzenia czy ukończonej

uczelni. Wskazywanie podobieństw moŜe być równieŜ pierwszym krokiem do rozwiązania

potencjalnie nieprzyjemnych konfliktów ze współpracownikami, a nawet sąsiadami.

Oczywiście, nie radzimy, by ludzie na siłę wymyślali podobieństwa łączące ich | innymi, aby

uzyskać przychylność otoczenia. JeŜeli jednak rzeczywiście łączą cię z kimś jakieś wspólne

cechy, to radzimy, byś wspomniał 0 nich w rozmowie, zanim przejdziesz do pnwby lub

prezentacji.

ROZDZIAŁ 33

J A K I M I Ę WPŁYWA NA TWOJE śYCIE?

W jednym z odcinków amerykańskiej adaptacji brytyjskiego serialu komediowego The Office

menedŜer oddziału Michael Scott odkrywa, Ŝe jego słuŜalczy podwładny Dwight Schrute

zwrócił się za jego plecami do kierownictwa firmy o powierzenie mu stanowiska Michaela.

Aby usprawiedliwić nieobecność w pracy, Dwight powiedział przełoŜonemu, Ŝe idzie do

dentysty. Kiedy Dwight wraca do biura, Michael pyta o przebieg wizyty. Nie wiedząc, Ŝe szef

przejrzał jego grę, Dwight próbuje blefować:

Michael: O, wydawało mi się, Ŝe po wizycie u dentysty nie moŜna nie jeść przez kilka godzin!

Dwight (przeŜuwając cukierek): Moja lekarka stosuje te nowoczesne materiały

szybkoutwardzalne.

Michael: Widać, Ŝe to jakaś dobra specjalistka.

Dwight: Zgadza się.

Michael: jak się nazywa?

Dwight (po dłuŜszej chwili): Dentyctka

Michael: twoja dentystka nazywa się Dentycka?

Dwight: Tak.

Michael: hmm,.. Brzmi prawie jak „dentystka".

Dwight: MoŜe właśnie dlatego została dentystką"'.

Choć wyjaśnienie Dwighta, dlaczego „dr Dentycka" została dentystką brzmi śmiesznie, jeśli

nie zupełnie idiotycznie, wyniki ostatnich badań wskazują, Ŝe tego rodzaju wytłumaczenia

mogą mieć występować w rzeczywistości. W poprzednim rozdziale stwierdziliśmy, Ŝe ludzie

na ogół są bardziej pozytywnie nastawieni do osób podobnych do nich pod jakimś względem

i chętniej spełniają ich prośby, nawet jeśli podobieństwo jest tylko pozorne i polega na

zbliŜonym brzmieniu imienia lub nazwiska. Czy jednak jest moŜliwe, Ŝe nasze imiona i

nazwiska mogą wpływać na najwaŜniejsze Ŝyciowe decyzje, takie jak wybór zawodu czy

miejsca zamieszkania?

Z badań przeprowadzonych przez psychologa Brctta Pelhama i jego współpracowników

wynika, Ŝe tak'1. Badacze ci twierdzą, Ŝe skłonność do faworyzowania tego, co się kojarzy z

naszymi imionami w rzeczywistości ma niezauwaŜalny, lecz istotny wpływ na powaŜne

decyzje Ŝyciowe, Według nich istnieje waŜny powód, dla którego Sabina sprzedaje sandały

na straganie, a Władek Wędka wędzi węgorze na wybrzeŜu, a nie na odwrót: ludzie chętniej

wybierają zawody, których nazwy są podobne do ich imion i nazwisk.

Aby sprawdzić tę hipotezę, Pelham sporządził listę imion brzmiących podobnie jak wyraz

dentist, na przykład Dennis. Według danych ze spisu powszechnego imię Dennis zajmuje

40. miejsce na liście najpopularniejszych imion męskich w Stanach Zjednoczonych, przy

czym na miejscach 39. i 41. znajdują się odpowiednio imiona Jerry i Walter. Uzbrojony w tę

informację Pelham przeanalizował rejestr dentystów zrzeszonych w Amerykańskim To-

warzystwie Stomatologicznym, sprawdzając liczbę stomatologów noszących jedno z tych

trzech imion. Gdyby imiona nie miały Ŝadnego wpływu na wybór zawodu, to naleŜałoby

oczekiwać, ze liczba dentystów noszących kaŜde z nich będzie zbliŜona.

Pelham i jego współpracownicy odkryli jednak coś innego. Analiza danych z całego kraju

ujawniła, Ŝe 257 dentystów nosi imię Walter, 270 ma na imię Jerry, a 482 nosi imię Dennis.

Prawdopodobieństwo, Ŝe dentysta będzie miał na imię Dennis jest zatem o 82% wyŜsze, niŜ

gdybyśmy załoŜyli, Ŝe podobieństwo nazwy zawodu do imienia nie ma wpływu na wybór

profesji. Podobnie osoby o imionach zaczynających się na Geo- (na przykład George czy

Geofrey) nieproporcjonalnie częściej zostają geologami, geografami i tak dalej. W

rzeczywistości nawet pierwsza litera imienia ma wpływ na wybór zawodu. Badacze odkryli

na przykład, Ŝe właściciele sklepów Ŝelaznych (ang. hardware store) o 80% częściej mają

imiona zaczynające się na literę H niŜ na literę R, ale juŜ dekarze (ang. roofer) o 70%

częściej noszą imiona zaczynające się na literę R niŜ na literę H. Oczywiście, gdybyś zapytał

tysiąc dekarzy o imionach zaczynających się na literę R, czy imię odgrywało jakąkolwiek rolę

w wyborze zawodu, to polowa z nich prawdopodobnie popatrzyłaby na ciebie jak na wariata,

a druga - jak na głupka *.

Okazuje się, Ŝe atrakcyjność rzeczy kojarzących się z naszymi imionami i nazwiskami

przejawia się takŜe w innych waŜnych aspektach Ŝycia, takich jak wybór miejsca

zamieszkania. Pelham i jego współpracownicy wykazali na przykład, Ŝe:

• Ludzie chętnie przenoszą się do stanów, których nazwy kojarzą się z ich imionami. Na

przykład kobiety o imieniu Florence nieproporcjonalnie często przeprowadzają się na

Florydę, a męŜczyźni o imieniu Louis do Luizjany.

• Ludzie przeprowadzają się do miast mających w nazwie liczbę odpowiadającą ich dacie

urodzenia. Na przykład miasta mające w nazwie liczbę 2, takie jak Two Harbors w stanie

Minnesota, mają nieproporcjonalnie duŜą liczbę mieszkańców urodzonych drugiego lutego

(2.02). podczas gdy w miastach mających w nazwie liczbę 3, takich jak Three Forks w

Montanie, mieszka nieproporcjonalnie duŜo osób urodzonych trzeciego marca (3.03).

• Ludzie wolą mieszkać przy ulicach noszących nazwiska osób podobne do ich własnych,

Innymi słowy, męŜczyzna o nazwisku Washington chętniej zamieszka przy ulicy

Washingtona niŜ pan Jefferson.

• Ludzie chętnie wiąŜą się z osobami noszącymi podobnie brzmiące imiona lub nazwiska.

Jeśli wszystkie inne warunki będą takie same, a Eric, Erica, Charles i Charlotte spotkają się

ze sobą po raz pierwszy, istnieje większe prawdopodobieństwo, Ŝe Erica zwiąŜe się z

Erikiem, a Charlotte z Charlesem.

• Kiedy ludzie mają zaufać uczuciom i intuicji, zazwyczaj wybierają produkty, których nazwy

zaczynają się na pierwszą literę ich imienia. Osoba o imieniu Arielle chętniej wskazałaby

czekoladę Aero to jako swój ulubiony gatunek słodyczy niŜ Larry, który wybrałby raczej

baton Lion.

To wszystko oznacza, Ŝe firmy wymyślające nazwy produktów przeznaczonych na rynek

masowy powinny unikać nazw zaczynających się na rzadko występujące litery, takie jak Z, X

czy Q. JeŜeli projektujesz program, przedsięwzięcie lub produkt dostosowany do

indywidualnych potrzeb konkretnego klienta, to moŜesz wykorzystać siłę naturalnej

skłonności do wybierania rzeczy przypominających ludziom ich samych, nadając mu

odpowiednią nazwę. Przede wszystkim powinieneś posłuŜyć się imieniem bądź nazwą

klienta, albo przynajmniej pierwszą literą imienia lub nazwy. Na przykład, jeśli planujesz

zindywidualizowaną strategię dla firmy Pepsi, to moŜesz zwiększyć jej skuteczność,

określając ją mianem Propozycji dla Pepsi czy nawet Planu Petersona. Dopóki program jest

naprawdę dostosowany do potrzeb konkretnego klienta, dopóty strategia powinna być nie

tylko skuteczna, ale teŜ całkowicie darmowa.

Podobnie, jeśli nie potrafisz nakłonić dziecka do czytania, to moŜesz spróbować

zainteresować je lekturą, znajdując ksiąŜkę, której tytuł będzie się kojarzył z jego imieniem

(na przykład HenrykowI lub Hani mógłbyś zaproponować przeczytanie powieści o Harrym

Potterze). A jeśli mały Dominik lub Daria panicznie boi się wizyty u dentysty, zawsze moŜesz

sprawdzić w ksiąŜce telefonicznej, czy gdzieś w pobliŜu nie przyjmuje dr Dentycka,..

ROZDZIAŁ 34

CZEGO MOśEMY SIĘ NAUCZYĆ OD KELNERÓW?

Restauracje odgrywają waŜną rolę w naszym Ŝyciu zawodowym i osobistym, oferując

moŜliwość zorganizowania słuŜbowego spotkania z klientem i przyjemnego spędzenia czasu

z rodziną. Choć interakcje ze współbiesiadnikami w takich okolicznościach mogą same w

sobie być dla nas korzystne, to podczas wizyty w restauracji moŜemy takŜe nauczyć się

czegoś od osób, które zazwyczaj serwują nam jedzenie, a nie Ŝyciowe mądrości.

Mamy na myśli kelnerów, którzy mogą nam pokazać, jak być bardziej przekonującymi. Na

przykład wielu z nich zauwaŜyło, Ŝe otrzymuje wyŜsze napiwki, kiedy podczas przyjmowania

zamówienia powtarza słowa klienta. KaŜdy z nas na pewno spotkał się kiedyś z kelnerem,

który po zapisaniu zamówienia potwierdził jego przyjęcie zwykłym „Dziękuję" albo - co

gorsza - w Ŝaden sposób nie zasygnalizował jego zrozumienia. Nie jest więc chyba niczym

zaskakującym, Ŝe wolimy być obsługiwani przez kogoś, kto nie kaŜe nam się zastanawiać,

czy zamówiony kotlet nie okaŜe się naleśnikiem.

Rick van Baaren postanowił sprawdzić hipotezę, Ŝe kelnerzy powtarzający słowa klientów

podczas przyjmowania zamówień dostają wyŜsze napiwki. Wykluczone było parafrazowanie,

potakiwanie czy pomrukiwanie - w grę wchodziło tylko dosłowne powtarzanie treści

zamówienia. W ramach jednego z eksperymentów kelnerom w pewnej restauracji usiało się

zwiększyć wysokość napiwków o prawie 70% tylko dzięki powtarzaniu słów klientów

podczas przyjmowania zamówień**.

Dlaczego naśladowanie innych generowało tak przychylne reakcje z ich strony? Czy moŜe

chodzić o naturalną skłonność do okazywania sympatii osobom podobnym do nas?

Rzeczywiście, badacze Tanya Chartrand i John Bargh przekonują, Ŝe naśladowanie

zachowań innych budzi sympatię i wzmacnia więzi między ludźmi. W ramach pewnego

eksperymentu stworzyli sytuację, w której dwie osoby wchodziły w krótką interakcję. Jeden z

uczestników był w rzeczywistości asystentem badaczy. Powiedziano mu, Ŝe w połowie

przypadków ma naśladować postawę i gesty drugiego uczestnika. Innymi słowy, jeśli badany

siedział ze skrzyŜowanymi ramionami i przytupywał stopą, asystent równieŜ siedział ze

skrzyŜowanymi ramionami i przytupywał stopą. W drugiej połowie przypadków asystent nie

miał naśladować badanych.

Naukowcy odkryli, ze naśladowani uczestnicy bardziej polubili asystenta niŜ badani, których

zachowania nie były naśladowane. Mieli równieŜ wraŜenie, Ŝe interakcja jest

przyjemniejsza5*. Podobnie kelnerzy powtarzający słowa klientów prawdopodobnie

dostawali wyŜsze napiwki dzięki działaniu reguły lubienia i sympatii, głoszącej, zechcemy

być mili dla ludzi, których lubimy i spełniać ich prośby.

William Maddux i jego współpracownicy przeprowadzili ostatnio wiele eksperymentów, chcąc

zbadać te procesy w nieco innej sferze. Zasugerowali, Ŝe naśladowanie zachowań w czasie

negocjacji moŜe skutkować lepszymi wynikami osiąganymi nie tylko przez osobę

naśladującą, lecz przecz obie strony Na przykład w ramach jednego z eksperymentów

studentów MBA poinstruowano, Ŝeby podczas negocjacji dyskretnie naśladowali swoich

partnerów (na przykład opierali się o oparcie krzesła, kiedy partner tu zrobi) lub Ŝeby ich nie

naśladowali. Kiedy jedna z osób naśladowała drugą, obie strony dochodziły do porozumienia

w 67% przypadków. A co się działo, kiedy studenci nie naśladowali rozmówców? Do

porozumienia dochodziło zaledwie w 12,5% przypadków. Analizując dodatkowe dane

uzyskane podczas tego eksperymentu, badacze doszli do wniosku, Ŝe naśladowanie

zachowań prowadzi do zwiększenia zaufania, a zwiększone zaufanie na ogół pozwala

negocjatorowi poczuć się bardziej komfortowo i ujawnić szczegóły potrzebne do przełamania

impasu i stworzenia sytuacji korzystnej dla obu stron".

Być moŜe sam kiedyś zauwaŜyłeś w czasie spotkania ze współpracownikiem lub negocjacji

z kontrahentem, Ŝe twoja postawa jest odzwierciedleniem postawy rozmówcy. Typowa

reakcją w takiej sytuacji jest zmiana ułoŜenia ciała. Innymi słowy, zachowujemy się tak,

jakby naśladowanie zachowań innych było czymś złym. Wyniki omówionych badań sugerują

coś dokładnie przeciwnego: naśladowanie zachowań powinno prowadzić do lepszych

wyników dla obu stron, a przynajmniej sprawić, ze nie osiągniesz korzyści kosztem innej

osoby.

MoŜliwe są równieŜ inne praktyczne zastosowania wyników tych badań. Na przykład, jeśli

zajmujesz się obsługą klientów i sprzedaŜą, moŜesz nawiązać dobre stosunki z odbiorcami,

powtarzając ich słowa, niezaleŜnie od tego, czy wyraŜają one pytanie, skargę czy nawet

zamówienie (na przykład: „A zatem mówi pan, Ŝe chciałby nabyć dziesięć sztuk teraz z

moŜliwością, zakupu kolejnych dwudziestu w maju”).

Prawidłowość wyników tych badań została, potwierdzona w niezbyt przyjemnych

okolicznościach, kiedy jednego z nas poproszono o przeanalizowanie kilku nagranych

rozmów z osobami dzwoniącymi do telefonicznego centrum obsługi klienta pewnej firmy.

Pewna wzburzona klientka zadzwoniła, by zaŜądać połączenia z menedŜerem, gdyŜ

chciała wyrazić swoje niezadowolenie z powodu niespełnionej przez firmę obietnicy.

„Przykro mi, Ŝe jest pani zdenerwowana" -odpowiedział pracownik biura obsługi klienta.

„Nie jestem zdenerwowana, jestem wściekła" - odrzekła klientka, podnosząc głos.

„Tak, właśnie słyszę, Ŝe jest pani poruszona".

„Poruszona? Poruszona?! Nie jestem poruszona, jestem wściekła!" - krzyknęła klientka.

Rozmowa szybko przekształciła się awanturę, poniewaŜ niechęć do przy znania, Ŝe klientka

jest wściekła powodowała coraz większe jej zdenerwowanie. Zwykłe powtórzenie jej słów

mogłoby doprowadzić do innego finału. „Przykro mi, Ŝe jest pani wściekła. Co moŜemy

razem zrobić, Ŝeby temu zaradzić?" byłoby lepszą odpowiedzią, na którą kaŜdy z nas

mógłby sie zdobyć, aby osiągnąć sukces w budowaniu lepszych stosunków z klientem.

Jaki jest morał tej historii? MoŜemy się nauczyć wywierania wpływu na ludzi, obserwując, jak

kelnerzy postępują z klientami. Mówi się, Ŝe naśladownictwo jest najwyŜszą formą

pochlebstwa, ale z niniejszego rozdziału wynika, Ŝe naśladownictwo jest takŜe jedną z

podstawowych form perswazji.

ROZDZIAŁ 35

JAKI UŚMIECH MOśE SPRAWIĆ, śE ŚWIAT UŚMIECHNIE SIĘ DO CIEBIE?

„Nie otwieraj sklepu, jeśli nie lubisz się uśmiechać" - głosi proste, lecz mądre chińskie

przysłowie. Wszyscy wiemy, Ŝe uśmiech odgrywa waŜną rolę w kontaktach z ludźmi, ale czy

wszystkie uśmiechy są takie same? Czy sposób uśmiechania się moŜe mieć wpływ na ludzi,

do których się uśmiechasz?

Naukowiec społeczny Alicia Crandcy i jej koledzy zadali sobie pytanie, czy wszystkie rodzaje

uśmiechu równie skutecznie zwiększają zadowolenie klientów. Wykorzystując wyniki

wcześniej szych badań, z których wynikało, Ŝe ludzie często potrafią odróŜnić szczery

uśmiech od fałszywego, zespół badawczy wysunął hipotezę, Ŝe autentyczność uśmiechów

pracowników obsługi moŜe mieć wpływ na poziom satysfakcji klientów, nawet jeśli róŜnica

między tymi dwoma rodzajami uśmiechu jest bardzo subtelna.

W ramach eksperymentu zaplanowanego w celu sprawdzenia tej hipotezy badacze

wyświetlali badanym kilka nagranych na wideo rozmów między recepcjonistki w hotelu a

meldującym się gościem. Uczestnicy mieli wczuć się w sytuację klienta i określić, jak bardzo

byliby zadowoleni na jego miejscu. Nie wiedzieli jednak, Ŝe filmy były wyreŜyserowane -

badacze wynajęli aktorów odgrywających role recepcjonistki i gościa. Choć scenariusz za

kaŜdym razem był taki sam, to eksperymentatorzy dawali aktorce odgrywającej rolę

recepcjonistki róŜne instrukcje. Najpierw poproszono ją o wzbudzenie w sobie pozytywnych

uczuć w stosunku do „gościa" i sprawienie, by poczuł się dobrze („przypadek

autentyczności"). W drugim powiedziano jej tylko, Ŝe ma się uśmiechać w czasie rozmowy

(„przypadek nicautentyczności"). Badacze zróŜnicowali równieŜ sytuację pod względem

poziomu obsługi - „recepcjonistka" mogła wykonywać swoje zadania bezbłędnie lub byle jak.

Pierwszy wniosek było oczywisty: obserwatorzy odczuwali większą satysfakcję, gdy kobieta

wykonywała swoją pracę w sposób bezbłędny. Poza tym okazało się, Ŝe kiedy zadania były

wykonywane byle jak, autentyczność uśmiechu nie miała zbyt duŜego wpływu na poziom

odczuwanej satysfakcji. Jednak kiedy zadania były wykonywane bezbłędnie, ci, którzy

oglądali nagranie rozmowy z recepcjonistką uśmiechającą się szczerze stwierdzali, Ŝe byliby

bardziej zadowoleni z obsługi niŜ ci, którzy oglądali nagranie z recepcjonistką uśmiechającą

się sztucznie.

Podczas drugiego badania, przeprowadzonego w bardziej naturalnych warunkach, badacze

pytalHosowo wybranych gości restauracji o poziom zadowolenia z obsługi kelnerskiej oraz

prosili o ocenę autentyczności pozytywnego nastawienia kelnerów. Zgodnie z wynikami

poprzedniego badania, goście, którzy uwaŜali obsługujących ich kelnerów za bardziej

autentycznych w swoim pozytywnym nastawieniu byli bardziej zadowoleni z obsługi.

Wyniki badania sugerują konieczność zweryfikowania starego powiedzenia „Uśmiechnij się,

a świat uśmiechnie się do ciebie". Jeśli twój uśmiech będzie fałszywy, to tylko zniechęcisz

do siebie ludzi. Jak zatem moŜemy zapewnić sobie i innym bardziej pozytywne

doświadczenia?

MenedŜerowie firm usługowych mogą wysyłać pracowników na treningi emocjonalne, aby

ułatwić im regulację nastroju i jego poprawę. Nieszczęśliwi pracownicy zmuszani do

uśmiechania się do klientów mogą bowiem nawiązywać z nimi gorsze relacje, a to

nieuchronnie prowadzi do zmniejszenia satysfakcji obsługiwanych osób. Trening

emocjonalny często jednak kosztuje duŜo czasu i pieniędzy.

Drugim, bardziej ogólnym i moŜliwym dla wszystkich podejściem jest zastosowanie się do

rady Benjamina Franklina, który powiedział: .Szukaj w ludziach dobrych cech". Wiciu z nas

poświęca zbyt duŜo czasu na poszukiwanie wad ludzi, z którymi ma do czynienia.

Gdybyśmy zamiast tego spróbowali poszukać w nich zalet, które cenimy, to bardziej byśmy

ich lubili, a w rezultacie oni bardziej lubiliby nas. Krótko mówiąc, wszyscy by na tym

skorzystali. Takie podejście moŜe być bardzo skuteczne w kontaktach z przełoŜonymi. Na

przykład jeden z nas ma znajomą, która Ŝyła w bardzo złych stosunkach ze swoim szefem.

Rzadko się zgadzali, ale nie tylko o to chodziło - ona najzwyczajniej w świecie go nie lubiła.

Pewnego dnia postanowiła posłuchać rady Franklina. Jej szef nie był wprawdzie zbyt

uprzejmy dla podwładnych, ale był bardzo oddany swej rodzinie, za co nasza znajoma

naprawdę go ceniła. Skupiając się na tej cesze, zaczęła go coraz bardziej lubić. Któregoś

dnia całkiem szczerze powiedziała mu, Ŝe bardzo podziwia jego oddanie rodzinie. Ku jej

wielkiemu zdumieniu następnego ranka przełoŜony przyszedł do jej biura, przynosząc

bardzo cenne dla niej informacje, choć była pewna, Ŝe nigdy tego nie zrobi.

ROZDZIAŁ 36

JAKIE WNIOSKI DOTYCZ ĄCE PERSWAZJI WYNIKAJ Ą Z GROMADZENIA PAMIĄTEK?

TuŜ po ogłoszeniu śmierci papieŜa Jana Pawła 11 dnia 2 kwietnia 2005 roku wydarzyła się

dziwna rzecz. Bez Ŝadnego wyraźnego wyjaśnienia tłumy ludzi zaczęły szturmować sklepy z

upominkami i wykupywać wszelkiego rodzaju pamiątki, takie jak filiŜanki i srebrne łyŜeczki.

Oczywiście, byłoby to zupełnie zrozumiałe, gdyby cI ludzie kupowali pamiątki

przedstawiające Jana Pawła 11 albo inne drobiazgi upamiętniające jego pontyfikat. Jednak

przedmioty, o których mówimy, nie miały nie wspólnego ze zmarłym papieŜem. W

rzeczywistości ten masowy pęd do kupowania nie wystąpił nawet w Watykanie, Rzymie, ani

we Włoszech, lecz ponad 1500 kilometrów od Stolicy Apostolskiej. Nie ma jednak Ŝadnych

wątpliwości co do wpływu, jaki śmierć papieŜa miała na dziwne zachowania konsumentów.

PapieŜ Jan Paweł II, często uznawany za jednego z głównych sprawców upadku

komunizmu, miał wiele do powiedzenia w roŜnych sprawach - od konsumpcjonizmu po

aborcję - ale jaki mógł mieć wpływ na poziom sprzedaŜy pamiątkowych filiŜanek? I to nie

pierwszych z brzegu pamiątkowych filiŜanek, lecz iście królewskich, upamiętniających Ślub

Karola, księcia Walii z Camillą Parker Bowles, który miał się odbyć w piątek 8 kwietnia 2005

roku w Windsorze. W rzeczywistości nie tylko filiŜanki cieszyły się ogromnym

zainteresowaniem klientów. Na celowniku łowców pamiątek znalazły się bowiem równieŜ

serwisy do herbaty, srebrne łyŜeczki, ściereczki kuchenne, podkładki pod myszy i breloczki

do kluczy. Co mogło spowodować takie zapotrzebowanie na te przedmioty?

W poniedziałek 4 kwietnia 2005 roku Watykan ogłosił, Ŝe pogrzeb Jana Pawła II odbędzie

się w Rzymie w najbliŜszy piątek - tego samego dnia, na który było zaplanowane ksiąŜęce

wesele. Aby okazać szacunek dla zmarłego i umoŜliwić księciu Karolowi udział w ceremonii

pogrzebowej, rodzina królewska pospiesznie zmieniła datę uroczystości weselnej,

przekładając ją na dzień tuŜ po pogrzebie, czyli na sobotę 9 kwietnia. W wyniku tej decyzji

nagle się okazało, Ŝe wszystkie windsorskie sklepy z pamiątkami mają pełne półki

upominków z niewłaściwa datą wesela. Wietrząc zarobek, ludzie zaczęli wykupywać takie

pamiątki w przekonaniu, Ŝe wkrótce staną się one poszukiwaną rzadkością i będzie je

moŜna wystawić na portalu eBay lub innym serwisie aukcyjnym bądź sprzedać

kolekcjonerom'*'.

Pamiątki z niewłaściwą datą stały się współczesnym odpowiednikiem błędnie

wydrukowanego znaczka Penny Black. Szybko rozchodzące się wieści o ogromnym

zainteresowaniu tymi przedmiotami zwiększały tylko liczbę polujących na nie nabywców.

Sklepy szybko pozbyły się wszystkich zapasów. Dziennikarze, którzy przygotowywali się w

Windsorze do relacjonowania przebiegu uroczystości weselnej, pytalI ludzi wychodzących

ze sklepów z torbami pełnymi pamiątek, czy normalnie kupują takie rzeczy. Ku ich ogromne-

mu zdumieniu większość osób odpowiadała, Ŝe nie. Łowcami pamiątek nie powodowała

potrzeba posiadania filiŜanki, jakość produktów, ani nawet ich związek z ksiąŜęcym

weselem. Do zakupu skłaniał sam fakt, Ŝe znajdowała się na nich niewłaściwa data, co

mogło wpłynąć na zwiększenie ich wartości w przyszłości.

W ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat badania naukowe dotyczące perswazji nieodmiennie

kończyły się konkluzjami, Ŝe rzadkie i unikatowe przedmioty mają dla nas większą wartość.

PoŜądamy pewnych rzeczy bardziej, gdy wiemy, Ŝe są wyjątkowe, dostępne tylko w

ograniczonych ilościach i w ograniczonym czasie. W przypadku weselnych pamiątek ludzie

prawdopodobnie zakładali, Ŝe właściciele sklepów wkrótce zaczną je masowo wyrzucać ze

względu na błędną informację o dacie uroczystości. PoniewaŜ jednak ksiąŜęce wesele nie

naleŜało wcale do cieszących się największym zainteresowaniem wydarzeń w rodzinie

królewskiej, więc kiedy po kilku dniach w sklepach pojawiły się pamiątki z nową datą

ceremonii, nie cieszyły się one zbyt wielkim powodzeniem. Na ironię zakrawa fakt, Ŝe więcej

osób kupiło pamiątki z błędną datą. Choć miały być one rzadkością, w rzeczywistości były

bardziej rozpowszechnione, a zatem i mniej warte.

Istniała jednak równieŜ pewna grupa sprytnych nabywców, którzy po kilku dniach od

pierwszego zakupu ponownie udali się do sklepów, Ŝeby kupić pamiątki z właściwą datą.

Wiedzieli oni, Ŝe w ostatecznym rozrachunku największą rzadkością będzie komplet

pamiątek: przedmiot z niewłaściwą datą w parze z identycznym przedmiotem oznaczonym

datą właściwą.

Jak moŜemy zwiększyć swoją siłę przekonywania, dysponując tą wiedzą? Jeśli prowadzisz

firmę, to powinieneś informować klientów o naprawdę wyjątkowych i unikalnych

właściwościach swoich produktów i usług. Wskazywanie cech, które twój produkt posiada w

odróŜnieniu od wyrobów konkurentów moŜe być świetnym sposobem zachęcania klientów

do wyboru twojej oferty. Kolegów w pracy mógłbyś przekonać, Ŝeby pomogli ci w realizacji

jakiegoś przedsięwzięcia, podkreślając jego wyjątkowość na przykład słowami: „Nieczęsto

mamy okazję wziąć udział w takiej inicjatywie". Nawet członkowie rodziny będą bardziej

skłonni ulec twojej perswazji, jeśli dowiedzą się, Ŝe twój czas i pomoc są dobrami rzadkimi.

Wyraźnie i uczciwie podkreślając, Ŝe dostępność twoich produktów, usług, czasu i

zaangaŜowania jest ograniczona, zwiększasz ich wartość w oczach ludzi, sprawiając, Ŝe

bardziej cenią i je, i ciebie. A na ogól jesteśmy mniej skłonni odmawiać tym, których cenimy.

Wyniki wielu badań naukowych potwierdzają wpływ rzadkości dóbr na nasze procesy

decyzyjne. Działanie zasady niedostępności moŜemy równieŜ zaobserwować na co dzień.

W czasach, gdy przed BoŜym Narodzeniem rodzice gorączkowo biją się w sklepach o

szybko znikające z półek gwiazdkowe prezenty, nawet świąteczny nastrój naleŜy do

rzadkości. Kryzys paliwowy, do którego doszło w Wielkiej BrytaniHatem 2000 roku wywołał

pewne niezwykłe zachowania, takie jak przepychanki o benzynę dostępną w ograniczonych

ilościach. Kolejnym przykładem moŜe być sytuacja zaistniała po ogłoszeniu przez linie

lotnicze British Airways w lutym 2003 roku zamiaru wycofania z eksploatacji

naddźwiękowego samolotu Concorde. SprzedaŜ biletów na loty tą maszyną natychmiast

wzrosła, natomiast w październiku tego samego roku, w poczuciu straty czegoś waŜnego,

tysiące kierowców zatrzymywały się na waŜnej autostradzie w pobliŜu lotniska, blokując

ruch, by zobaczyć ostatni start Concorde'a - mimo Ŝe przez trzydzieścHat samolot co dnia

wzbijał się w powietrze, nie budząc większych emocji.

Wszyscy znamy psychologiczny efekt działania zasady niedostępności w Ŝyciu codziennym.

Istnieje jednak mniej namacalna dziedzina, w której reguła ta działa subtelnie, lecz z wielką

mocą: dziedzina informacji. Z badań wynika, Ŝe trudno dostępne informacje są postrzegane

jako więcej warte i bardziej przekonujące. Na przykład podczas badania hurtowi, przeprowa-

dzonego przez Amrama Knishinskiego, nabywcy mięsa wołowego zwiększyli zamówienia

ponad dwukrotnie, kiedy powiedziano im - zgodnie z prawdą - Ŝe w związku z

niekorzystnymi warunkami pogodowymi spodziewane jest zmniejszenie podaŜy australijskiej

wołowiny. To, oczywiście, dobitnie świadczy o działaniu reguły niedostępności samych dóbr.

jednak kiedy hurtownikom powiedziano równieŜ, Ŝe informacja pochodzi z zaufanego źródła

i nie jest dostępna dla ogółu (co takŜe było prawdą), zwiększyli oni zamówienia aŜ o

600%61!

Z wyników tych wyłaniają się pewne spostrzeŜenia, które mogą sprawić, Ŝe twoje prośby

będą bardziej przekonujące i więcej osób będzie skłonnych je spełniać. Jeśli przekaŜesz

komuś informację znaną tylko tobie, nie wspominając ojej poufności, stracisz wspaniałą

okazję wykorzystania skutecznego i etycznego narzędzia wpływu.

ROZDZIAŁ 37

JAKIE KORZY ŚCI MOśNA WYCIĄGNĄĆ ZE STRATY?

Dnia 23 kwietnia 1985 raku koncern Coca-Cola podjął decyzję, którą magazyn „Time"

określił mianem „marketingowej poraŜki dekady". W reakcji na doniesienia, Ŝe coraz więcej

osób wybiera słodszy smak Pepsi, władze firmy postanowiły wycofać z rynku coca colę o

tradycyjnej recepturze i zastąpić ją słodszym napojem o nazwie New Coke. Wielu z nas

pamięta ten dzień. W jednym z artykułów prasowych moŜna było przeczytać: „Firma

Coca-Cola nie przewidziała frustracji i wściekłości, jaką wywołało to posunięcie. Od Bangoru

po Burbank, od Detroit po Dallas, dziesiątki tysięcy amatorów coca-coli powstały jak jeden

mąŜ, by zaprotestować przeciwko wprowadzeniu New Coke i zaŜądać przywrócenia ich

ulubionego napoju”.

Prawdopodobnie najbardziej skrajnym przykładem tego połączenia oburzenia i tęsknoty jest

przypadek emerytowanego inwestora z Seattle, nazwiskiem Gay Mullins, który stal się

swego rodzaju gwiazdą, zakładając stowarzyszenie o nazwie Old Cola Drinkers of America.

NaleŜała do niego duŜa grupa ludzi pracujących bez wytchnienia i z wykorzystaniem

wszystkich dostępnych środków na rzecz przywrócenia na rynek napoju o starej recepturze.

Mullins uruchomił na przykład linię telefoniczną, na której numer moŜna było dzwonić, aby

wyrazić swój gniew - zarejestrowano na niej 60 tysięcy połączeń. Rozprowadził tysiące

plakietek i koszulek z hasłami sprzeciwu wobec New Coke. ZłoŜył nawet pozew zbiorowy

przeciwko fimie Coca-Cola, który jednak został szybko odrzucony przez sąd federalny.

Najbardziej zdumiewające jest jednak to, Ŝe pan Mullins zupełnie nie zwaŜał na fakt, iŜ sam

podczas ślepego testu wybierał New Coke albo nie potrafił odróŜnić tego napoju od coca-coli

o tradycyjnej recepturze.

Zwróć uwagę na fakt, Ŝe produkt, który pan Mullins lubił bardziej miał dla niego mniejszą

wartość niŜ produkt, który w swoim mniemaniu utracił.

Za chwilę do tego wrócimy. Najpierw jednak zauwaŜymy, Ŝe nawet po spełnieniu Ŝądań

konsumentów i przywróceniu na rynek oryginalnego napoju przedstawiciele firmy nadal byli

zdumieni i nie do końca rozumieli, co się stało. Donald Keough, ówczesny szef koncernu,

wypowiedział się o niezłomnej wierności konsumentów wobec napoju o tradycyjnej recepturze

następująco: „To cudowna tajemnica Ameryki, niezwykła amerykańska zagadka. Nie moŜna

tego zmierzyć, tak jak nie moŜna zmierzyć miłości, dumy ani patriotyzmu”.

Nie zgadzamy się. Po pierwsze, jeśli zrozumiemy psychologiczny elekt działania reguły

niedostępności, a szczególnie jego związek ze sposobem, w jakI ludzie reagują na utratę

czegoś, co juŜ mają, to wierność klientów przestanie być tajemnicą. W szczególności

dotyczy to produktów tak bardzo ubarwionych historiamI ludzi i tradycją, jak coca-cola.

Po drugie, ta naturalna skłonność amatorów coca-coli jest czymś, co nie tylko moŜna

zmierzyć, ale co naszym zdaniem zostało zmierzone przez firmę Coca-Cola podczas

licznych badań rynku. W momencie podejmowania błędnej decyzji szefowie koncernu

wiedzieli wszystko, co trzeba było wiedzieć, ale nie potrafili połączyć posiadanych danych ze

zrozumieniem działania czynników wpływu społecznego.

Kierownictwo Coca-Coli nie oszczędza na badaniach rynkowych. W firmie tej bez wahania

wydaje się miliony dolarów, aby wystarczająco dokładnie przeanalizować rynek pod kątem

moŜliwości uprowadzenia nowych produktów. Przed podjęciem decyzji o zastąpieniu

coca-coli napojem New Coke w latach 1981-1984 uwaŜnie przetestowano obydwie

receptury- na prawie 200 tysiącach osób w 25 miastach. Testy smakowe (w większości

ślepe) dały wyraźną odpowiedź; 55% osób w stosunku do 45% przedkładało nowy napój

nad stary. W niektórych przypadkach próbki były jednak oznakowane, a badani z góry

wiedzieli, który napój jest oparty na starej, a który na nowej recepturze. W tych warunkach

przewaga New Coke wzrastała o dodatkowe 6 punktów procentowych.

Jak to się ma do faktu, Ŝe po wprowadzeniu na rynek nowego napoju konsumenci wyraźnie

opowiedzieli się za coca-colą o tradycyjnej recepturze? Jedynym wyjaśnieniem jest

odwołanie się do reguły niedostępności: podczas testów to nowy napój był produktem

nieosiągalnym na rynku, więc kiedy ludzie dostawali do oceny oznakowane próbki,

okazywali szczególnie duŜe zainteresowanie tym, czego w normalnych warunkach nie mogli

zdobyć, jednak później, kiedy firma zastąpiła tradycyjną recepturę nowym przepisem, to

stara coca-cola stalą się nieosiągalna i to ona właśnie była bardziej poŜądana.

Sześciopunktowy wzrost preferencji nowego napoju był widoczny w wynikach badań, kiedy

porównano rezultaty uzyskane w testach ślepych z rezultatami testów jawnych. Problem

polegał na tym, Ŝe wyniki nie zostały prawidłowo zinterpretowane. Kierownictwo Coca-Coli

prawdopodobnie stwierdziło: „Świetnie, to znaczy, Ŝe kiedy ludzie będą wiedzieli, Ŝe maja do

czynienia z nowością, ich zainteresowanie będzie jeszcze większe" W rzeczywistości jednak

ten sześciopunktowy wzrost oznaczał, Ŝe kiedy ludzie wiedzą, czego nie mogą mieć, wtedy

ich pragnienie posiadania tego rośnie.

Jeszcze większe znaczenie niŜ zwykle uniemoŜliwienie nabycia produktu miał fakt, Ŝe w

wyniku wycofania z rynku oryginalnej coca-coli jej amatorzy, którzy byli do niej

przyzwyczajeni od dzieciństwa rzeczywiście stracili coś, co było stałym elementem ich Ŝycia.

Skłonność do większej wraŜliwości na moŜliwe straty niŜ na moŜliwe zyski jest zaś jednym z

najlepiej udokumentowanych odkryć w dziedzinie nauk społecznych. Bchawioryści Daniel

Kahneman i Amos Tyersky jako pierwsi zbadali i opisali zjawisko „unikania strat"*4. Wyjaśnia

ono wiele ludzkich zachowań w dziedzinie finansów, podejmowania decyzji, negocjacji i

perswazji.

Na przykład jedną z konsekwencji unikania strat jest to, Ŝe często skłania ona

niedoświadczonych inwestorów do przedwczesnego sprzedawania akcji, które zyskały na

wartości, poniewaŜ nie chcą utracić tego, co juŜ zarobili. Podobnie chęć uniknięcia

potencjalnych strat skłania tych inwestorów do przetrzymywania walorów, które straciły na

wartości od dnia zakupu. PoniewaŜ sprzedaŜ w takim momencie oznaczałaby nieodwołalną

stratę, wielu inwestorów nie chce podjąć decyzji o zbyciu aktywów, naraŜają, się na dalszy

spadek cen akcji*'.

Zjawisko unikania strat jest równieŜ bardzo waŜne z marketingowego punktu widzenia.

Ogólnie rzecz biorąc, specjaliści od marketingu i reklamy skupiają się na przekazywaniu

informacji dotyczących korzyści, jakie potencjalny klient moŜe uzyskać, kupując ich produkt i

właśnie na to kładą największy nacisk w swoich komunikatach W ten sposób mogą jednak

stracić moŜliwość zaprezentowania komunikatu w znacznie bardziej przekonujący sposób,

poprzez skupienie się na tym, co odbiorcy mogą stracić. Zamiast mówić: „Skorzystaj z okazji

i kup nasz nowy produkt z 20% rabatem!", mogliby odnieść o wiele większy sukces, mówiąc:

„Nie przegap okazji i kup nasz nowy produkt z 20% rabatem!". W drugim przypadku

zwróciliby uwagę odbiorców na fakt, Ŝe poniewaŜ oferta jest w jakiś sposób ograniczona (na

przykład waŜna w krótkim okresie), więc klienci ryzykują utratą moŜliwości zakupu

produktów po bardzo atrakcyjnej cenie.

JeŜeli chcesz przekonać kolegów, Ŝeby pomogli ci w realizacji jakiegoś przedsięwzięcia, to

nie powinieneś ograniczać się do wskazania potencjalnych korzyści w postaci zwiększenia

umiejętności i wzrostu doświadczenia, lecz wspomnieć równieŜ o tym, Ŝe nie pomagając ci,

mogą stracić moŜliwość rozwoju. Z badań przeprowadzonych przez Marjoric Shellcy wynika,

Ŝe potencjalne straty znacznie silniej przemawiają do menedŜerów i wpływają na ich decyzje

niŜ te same czynniki prezentowane jako korzyści'*. ZałóŜmy na przykład, ze wpadłeś na

pomysł, jak twoja firma mogłaby zaoszczędzić 100 tysięcy złotych rocznie. Byłbyś bardziej

przekonujący, gdybyś zamiast mówić o oszczędnościach powiedział, Ŝe firma straci te

pieniądze, jeśli nie zrealizuje twojego planu.

Pojęcie straty odgrywa równieŜ, waŜną rolę w komunikatach, które odbieramy. Podając się

za przedstawicieli zakładu energetycznego, badacze z Uniwersytetu Kalifornii odkryli, Ŝe

kiedy pewnej grupie właścicieli domów powiedziano, iŜ jeśli nie wdroŜą zalecanej strategii

oszczędzania energii, to będą nadal tracili 50 centów dziennie, wówczas ludzie ci byli o

300% bardziej skłonni ograniczyć konsumpcję energii niŜ członkowie grupy, której

powiedziano, Ŝe w efekcie wdroŜenia strategii będą mogli zaoszczędzić 50 centów dziennie.

NaleŜy zauwaŜyć, Ŝe komunikaty te miały identyczny sens ekonomiczny. W obydwóch

przypadkach chodziło o 50 centów, lecz z psychologicznego punktu widzenia informacja o

stracie była trzy razy bardziej przekonująca.

Pamiętaj równieŜ, Ŝe moŜesz paść ofiarą nieuczciwego zastosowania tej strategii. Jakiś

chytry negocjator - na przykład sprzedawca samochodów - moŜe poczekać do momentu, w

którym ostatecznie porozumienie będzie w zasięgu ręki. aby wystąpić z trudną do przyjęcia

propozycją, bez zaakceptowania której zawarcie umowy nie będzie moŜliwe, w pełni zdając

sobie sprawę z tego, Ŝe nie będziesz skłonny zrezygnować, bo mimo wszystko oznaczałoby

to stratę czasu, wysiłku i okazji sfinalizowania transakcji („koszty utopione*). Jeśli

zauwaŜysz, Ŝe sprzedawca, z którym negocjujesz, manipuluje twoją skłonnością do unikania

strat, to postaraj się, aby sam ich nie uniknął.

ROZDZIAŁ 38

JAKIE SŁOWO MO śE ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SIŁĘ PRZEKONYWANIA?

Przypomnij sobie, kiedy ostatnio siałeś w kolejce. NiezaleŜnie od tego, czy było to w banku,

w supermarkecie, czy w parku rozrywki, wystawanie w ogonku zapewne nie jest twoją

ulubioną formą spędzania wolnego czasu. Biorąc pod uwagę właściwe niemal kaŜdemu

dąŜenie do jak najszybszego załatwienia sprawy, w jakich okolicznościach byłbyś skłonny

wpuścić przed siebie do kolejki obcego człowieka? Tematem przewodnim tej ksiąŜki są nule

zmiany w sposobie wyraŜania próśb, prowadzące często do zdumiewających rezultatów.

Czy jednak jest moŜliwe, Ŝeby jedno krótkie słowo wypowiedziane przez osobę, która chce

wepchać się do kolejki skłoniło cię do wpuszczenia jej?

Tak - tym słowem jest niepozorne „bo"- Psycholog Ellen Langer i jej współpracownicy

postanowili sprawdzić jego perswazyjność. W ramach przeprowadzonego przez nich

eksperymentu asystentka badaczy podchodziła w bibliotece do ludzi stojących w kolejce do

kserokopiarki i pytała: „Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mogłabym skorzystać z

kopiarki?" W reakcji na tę bezpośrednio wyraŜoną prośbę 60% osób pozwoliło proszącej na

skorzystanie z urządzenia poza kolejnością. Kiedy jednak asystentka dodała do prośby

uzasadnienie („Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mogłabym skorzystać z kopiarki, bo

bardzo się spieszę?"), niemal wszyscy (94% badanych) zgodzili się ją spełnić. Nie wydaje

się to zaskakujące - mimo wszystko dobre uzasadnienie zawsze zwiększa skuteczność

prośby.

Najciekawsze jednak dopiero przed nami: Langer sprawdziła jeszcze jedną wersję

komunikatu. Tym razem asystentka równieŜ wypowiadała słowo bo, lecz po nim

następowało zupełnie bezsensowne uzasadnienie. Kobiela mówiła bowiem: „Przepraszam,

mam tu pięć stron. Czy mogłabym skorzystać z kopiarki, bo chciałabym je skopiować?". Bo

chciałabyś je skopiować?

PrzecieŜ to oczywiste, Ŝe kopiarki uŜywa się do kopiowania, a nie do ostrzenia ołówków!

Choć „uzasadnienie" było czysto tautologiczne, zwiększało skuteczność prośby tak samo,

jak uzasadnienie całkowicie sensowne - 93% poproszonych zgodziło się wpuścić proszącą

osobę poza kolejką''.

Wyniki tego badania wskazują na wyjątkową siłę przekonywania słowa bo, Bierze się ona z

ciągle wzmacnianego w naszym Ŝyciu skojarzenia tego słowa z następującymi po nim

zazwyczaj dobrymi uzasadnieniami (....bo dzięki temu dostanę awans",....bo mam mało

czasu",.... bo angielska reprezentacja narodowa ma najlepszych napastników na świecie").

Oczywiście siła słowa bo ma pewne granice - tak jak wszystko inne. NiezaleŜnie od tego, jak

słabe było uzasadnienie następujące posłowie bo, w omawianym eksperymencie w obu

przypadkach tyle samo osób zgadzało się spełnić prośbę. Była ona jednak stosunkowo

niewielka, poniewaŜ asystentka chciała skopiować tylko pięć stron. Aby sprawdzić, co się

stanie, kiedy prośba będzie większa. Langer jeszcze raz zmieniła warunki eksperymentu.

Tym razem asystentka badaczy mówiła grupie oczekujących osób, Ŝe chce skopiować

dwadzieścia stron. KaŜdy, kto kiedykolwiek uŜywał kserokopiarki wie, Ŝe

prawdopodobieństwo zablokowania się maszyny wydaje się rosnąć wykładniczo wraz z

kaŜdą skopiowaną stroną. Innymi słowy, spełnienie prośby przez osoby stojące w kolejce

mogło mieć znacznie większy wpływ na czas ich oczekiwania niŜ przychylenie się do

mniejszej prośby.

Kiedy asystentka wypowiedziała swoja prośbę bez Ŝadnego uzasadnienia poprzedzonego

słowem bo, tylko 24% osób zgodziło się ją spełnić. W przypadku słabego uzasadnienia

(„...bo chciałabym je skopiować”) nie nastąpił Ŝaden wzrost przychylności. Kiedy jednak

większej prośbie towarzyszyło dobre uzasadnienie („....bo bardzo się spieszę"), odsetek

osób spełniających prośbę uległ podwojeniu. Podsumowując, wyniki tego eksperymentu

sugerują, Ŝe kiedy stawka jest niska, chętniej uŜywamy myślowych skrótów, decydując o

swoim zachowaniu, zamiast dogłębnie przeanalizować sytuację. Kiedy jednak stawka jest

wysoka, wtedy naprawdę bierzemy pod uwagę uzasadnienie prośby, podejmując decyzję o

tym, czy ją spełnić.

Wyniki te przypominają równieŜ, Ŝe zawsze naleŜy wzmocnić swoją prośbę porządnym

uzasadnieniem, nawet wtedy, gdy wydaje ci się, Ŝe jest ono oczywiste. Na przykład,

ustalając datę spotkania z klientem lub prosząc współpracownika o pomoc przy realizacji

nowego przedsięwzięcia, powinieneś podać powód, dla którego o to prosisz. MoŜe się on

wydawać oczywisty, ale zbyt często błędnie zakładamy, Ŝe innI ludzie rozumieją motywy

kierujące naszymi działaniami.

Ta strategia moŜe się równieŜ sprawdzić w domu. Zamiast po prostu Ŝądać od swoich

dzieci, Ŝeby natychmiast usiadły do stołu i zjadły obiad, albo poszły spać, lepsze skutki

osiągniesz, podając powód, dla którego prosisz o wykonanie tych czynności - i nie powinno

to być uzasadnienie w stylu „bo ja tak mówię!''.

Trzeba równieŜ podkreślić, Ŝe słówko bo działa w obie strony. Powinieneś nakłaniać innych

ludzi dostosowania go w kontaktach z tobą. ZałóŜmy na przykład, Ŝe pracujesz w firmie

informatycznej. Twoi stali klienci mogli się juŜ przyzwyczaić do współpracy z twoim

przedsiębiorstwem, ale z kaŜdym mijającym rokiem przyczyny kontynuacji tej współpracy

mogą się stawać coraz mniej wyraźne, a nawet - co gorsza - mogą ulegać zapomnieniu. W

konsekwencji twoja firma moŜe być naraŜona na ataki konkurentów. Skutecznym sposobem

wzmocnienia więzi z klientami oraz zwiększenia ich zaufania dla twojego przedsiębiorstwa

moŜe być nakłonienie decydentów w turnie klienta do wyartykułowania przyczyn, dla których

współpracują z twoją organizacją. MoŜesz to osiągnąć za pomocą ankiet, w których zapy-

tasz klientów, dlaczego lubią robić interesy z twoją firmą. Badania przeprowadzone przez

Gregory ego Maio i jego współpracowników sugerują, Ŝe taka procedura wzmocni

przywiązanie klientów do twojej firmy, przypominając im, Ŝe trwająca współpraca jest czymś

więcej niŜ tylko nawykiem'*. Innymi słowy, przekonaj ludzi do uŜywania słowa bo a zaczną

wygłaszać peany na twoją cześć.

ROZDZIAŁ 39

KIEDY PODAWANIE ZBYT WIELU POWODÓW MO śE BYĆ BŁĘDEM?

„Po pierwsze nie szkodzić". Chuć przysięga Hipokratesa dotyczy przede wszystkim

obowiązków lekarzy wobec pacjentów, z pewnością moŜna ją tak Ŝe zastosować w

odniesieniu do odpowiedzialności specjalistów od reklamy za rynkowy sukces produktów,

które sprzedają. Ich działania przynajmniej nie powinny wpływać negatywnie na poziom

sprzedaŜy zachwalanych towarów i usług. Ale w jaki sposób autor reklam - pełen dobrych

intencji - moŜe pchnąć potencjalnych klientów w ramiona konkurencji?

W poprzednim rozdziale stwierdziliśmy, Ŝe nakłanianie ludzi do podawania przyczyn, dla

których przyjmują określone postawy, moŜe być bardzo skuteczną strategią wzmacniania ich

wiary w prawidłowość tych postaw1. Wydaje się, Ŝe zastosowanie tej strategii w dziedzinie

reklamy powinno oznaczać zachęcanie klientów do formułowania jak największej liczby

uzasadnień wyboru naszych towarów i usług. Wyniki ostatnich badań wskazują jednak, Ŝe w

pewnych okolicznościach ta strategia moŜe wywołać skutki odwrotne do zamierzonych.

Wyobraź sobie, Ŝe chcesz kupić nowy, luksusowy samochód. Po zbadaniu rynku zawęziłeś

wybór do BMW i mercedesa. Otwierasz ilustrowany magazyn i widzisz całostronicową

reklamę z hasłem: „BMW czy mercedes? Istnieje wiele powodów, dla których warto wybrać

BMW. Czy potrafisz wskazać dziesięć z nich?"

W ramach badania przeprowadzonego przez Michaelę Wanke i jej współpracowników grupa

studentów ekonomii przeglądała kilka reklam, wśród których znajdowała się i opisana

powyŜej. Druga grupa badanych z tej samej uczelni dostała podobny zestaw ogłoszeń

reklamowych, jednak omawiana reklama była nieco zmodyfikowana, poniewaŜ zawierała

hasło: „BMW czy mercedes? Istnieje wicie powodów, dla których warto wybrać BMW. Czy

potrafisz wskazać jeden z nich?" (podkreślenie nasze).

Po przejrzeniu reklam studenci mieli wyrazić opinię o BMW oraz o mercedesie i określić

stopień zainteresowania ewentualnym zakupem samochodu jednej z tych marek. Wyniki

były jednoznaczne: reklama, w której proszono o podanie dziesięciu powodów

przemawiających za wyborem BMW w porównaniu z reklamą, w której proszono o podanie

tylko jednego powodu generowała niŜsze oceny BMW i wyŜsze oceny mercedesa'1'.

Skąd taki niekorzystny efekt? Badacze wyjaśniają, Ŝe uczestnicy badania formułowali swoje

oceny BMW, biorąc pod uwagę łatwość, z jaką potrafili sformułować uzasadnienia wyboru tej

marki. Kiedy mieli podać tylko jeden powód, zadanie było stosunkowo łatwe. Kiedy jednak

trzeba było znaleźć ich dziesięć, poziom trudności wzrastał. Zamiast więc brać pod uwagę

liczbę wymyślonych uzasadnień, jako najlepszy wskaźnik oceny marki, uczestnicy opierali

swoje sądy na stopniu trudności procesu formułowania tychŜe uzasadnień. Ogólnie rzecz

biorąc, psycholodzy określają tę łatwość lub trudność doświadczania czegoś mianem

„płynności doświadczenia", o której będzie mowa za chwilę.

Dane uzyskane w tym badaniu sugerują, Ŝe zanim poprosisz odbiorców o podanie wielu

przyczyn uzasadniających akceptację twojej propozycji, powinieneś się zastanowić, czy

będą potrafili łatwo to zrobić. JeŜeli zadanie sprawia wraŜenie stosunkowo trudnego, to

poproś o podanie tylko kilku przyczyn. Z wyników badań wyłania się równieŜ dosyć ironiczna

strategia: moŜesz znacznie zwiększyć swoją konkurencyjność, prosząc klientów o podanie

bardzo wielu powodów przemawiających za przyjęciem oferty twojego rywala. Im trudniej im

będzie wymyślić duŜą liczbę powodów, tym lepiej w porównaniu wypadną twoje produkty,

usługI Lub inicjatywy.

Z innego eksperymentu wynika, Ŝe łatwość samego wyobraŜenia sobie uŜywania produktu

równieŜ wpływa na decyzje konsumentów. Badania przeprowadzone przez Petię Petroyą

potwierdziły, Ŝe zachęcanie klientów do wyobraŜania sobie aktu korzystania z usług

restauracjI Lub ośrodka wypoczynkowego zwiększa pragnienie odwiedzenia tych miejsc

tylko wtedy, gdy taką wizytę łatwo sobie wyobrazić'1'.

Powinieneś więc zastanowić się nad tym, w jakim stopniu twój produkt - a ogólniej rzecz

biorąc, twoja prośba o określone zachowania ze strony odbiorców - wymaga podjęcia przez

klientów działań, które są dla nich nowe. Na przykład moŜesz zechcieć przekonać grupę

konsumentów do zakupu nowego produktu, który właśnie został wprowadzony na rynek

przez, twoją firmę. JeŜeli posiada on jakieś skomplikowane funkcje, w korzystaniu z których

klienci nie mają doświadczenia, a ty nie wyjaśnisz szczegółowo ich działania, to potencjalni

nabywcy mogą mieć trudności z wyobraŜeniem sobie uŜywania produktu, przez co będą

mniej skłonni zdecydować się na jego zakup.

Kolejną dziedziną, w której wyniki omówionych badań mogą mieć duŜe znaczenie jest

branŜa reklamowa. Dyrektorzy artystyczni często mają wolną rękę w tworzeniu

przykuwających wzrok i zapadających w pamięć obrazów, lecz zdarza im się przy tym

kreować wizerunki abstrakcyjne, bez zwracania uwagi na to, w jaki sposób ich dzieła

wpływają na zdolność odbiorców do wyobraŜenia sobie aktu uŜywania produktu. Z badań

wynika, Ŝe obrazy realistyczne są skuteczniejsze niŜ abstrakcyjne. Ponadto proces

decyzyjny w takich przypadkach moŜna usprawnić, zacieśniając współpracę z autorami

sloganów reklamowych, testując reklamy przed rozpoczęciem kampanii i organizując

dyskusje fokusowe dotyczące tego, jak łatwo lub trudno konkretnym odbiorcom wyobrazić

sobie siebie w pewnych sytuacjach.

ROZDZIAŁ 40

W JAKI SPOSÓB PROSTOTA NAZWY MO śE ZWIĘKSZAĆ JEJ ATRAKCYJNO ŚĆ?

Na skomplikowane pytanie dotyczące przyszłego zachowania rynku papierów

wartościowych J.P. Morgan udzielił podobno bardzo prostej odpowiedzi: „Będzie się wahał".

W jaki sposób potęga prostoty - a szczególnie prostoty nazw produktów, przedsięwzięć i firm

- moŜe wpływać na siłę przekonywania?

Według socjologów Adama Altcra i Daniela Oppenhcimera, ludzie przedkładają słowa i

nazwy łatwe do wymówienia - a więc charakteryzujące się duŜą płynnością - nad te, które

trudno wymówić". Przekonują, Ŝe mamy bardziej pozytywne nastawienie wobec nazw firm i

symboli akcji, które łatwo przeczytać i wymówić, niŜ wobec nazw trudniejszych. Jedną z

konsekwencji tej skłonności psychologicznej jest to, Ŝe im łatwiej przeczytać lub wymówić

nazwę firmy lub symbol akcji, tym wydaje się ona wartościowsza, dzięki czemu ceny akcji

rosną.

Aby sprawdzić tę hipotezę w kontrolowanych warunkach, badacze stworzyli kilka łatwych i

kilka trudnych do wymówienia fikcyjnych nazw przedsiębiorstw. Powiedzieli uczestnikom

eksperymentu, Ŝe są to prawdziwe spółki notowane na giełdzie i poprosili o określenie, jak w

przyszłości będą się kształtowały ich kursy. Wyniki były jednoznaczne: uczestnicy nie tylko

przewidywali, Ŝe ceny akcji firm o łatwych do wymówienia nazwach (na przykład Slingerman,

Vander czyTanley) będą wyŜsze niŜ ceny pozostałych (na przykład Sagxter, Frurio czy

Xagibdan), ale teŜ sądzili, Ŝe akcje pierwszych będą zyskiwały, a akcje drugich - traciły na

wartości.

Chcąc się przekonać, czy te wyniki znajdą potwierdzenie w rzeczywistości, Altcr i

Oppenhcimer wybralHosowo 89 firm notowanych na Nowojorskiej Giełdzie Papierów

Wartościowych, które zadebiutowały na parkiecie w latach 1990-2004. Następnie spróbowali

poszukać związku między płynnością nazwy akcji a jej kursem po upływie jednego dnia,

tygodnia, miesiąca, sześciu miesięcy i jednego roku od dnia debiutu. Badacze odkryli, Ŝe

osoba, która zainwestowała 1000 dolarów w udziały dziesięciu firm o najłatwiejszych

nazwach mogła we wszystkich wymienionych okresach osiągnąć znacznie lepsze wyniki niŜ

ktoś, kto ulokował pieniądze w akcjach dziesięciu spółek o najtrudniejszych nazwach, przy

czym po roku od wejścia na giełdę róŜnica wartości całego portfela wynosiła 333 dolary. Co

więcej, w osobnym badaniu autorzy przeanalizowali dane dotyczące kursów akcji ponad 750

spółek notowanych na Nowojorskiej Giełdzie Papierów Wartościowych lub na Amerykańskiej

Giełdzie Papierów Wartościowych w zaleŜności od tego, czy ich symbole były łatwe (na

przykład KAR), czy trudne do wymówienia (na przykład RDO) i osiągnęli podobne rezultaty.

Czy w takim razie zalecamy natychmiastową wymianę akcji spółki Mxyzptlk Holding na

udziały w Yahoo!, zwolnienie doradcy finansowego lub zorganizowanie garaŜowej

wyprzedaŜy w celu pozbycia się wszystkich gadŜetów do losowego wybierania akcji?

Niezupełnie. Radzimy jednak, byś docenił potęgę prostoty, nawet jeśli chodzi tylko o nazwę

firmy, produktu lub przedsięwzięcia. Ludzie często tak bardzo skupiają się na pozornie

znacznie waŜniejszych aspektach swoich poczynań, Ŝe zapominają o pierwszej informacji,

jaka dotrze do potencjalnych klientów - o nazwie. Tymczasem jeśli inne czynniki będą

identyczne, wówczas konsumenci, inwestorzy i inni decydenci wybiorą raczej firmę, której

nazwę łatwiej wymówić.

Badacze odkryli równieŜ, Ŝe perswazyjność pisanych ręcznie komunikatów zaleŜy od

charakteru pisma: im gorszy jest charakter pisma, tym mniej przekonujący jest komunikat.

Podobnie jak w przypadku procesów opisanych w ostatnich dwóch rozdziałach chodzi o to,

Ŝe czytelnicy błędnie interpretują poczucie trudności w odczytaniu komunikatu napisanego

nieczytelnie, jako poczucie trudności w uwierzeniu w treść komunikatu. Na pierwszy rzut oka

wydaje się, Ŝe osoby mające problemy z ładnym pisaniem mogą bez trudu sobie z tym

poradzić, pisząc na komputerze. Trzeba jedna pamiętać o jednym zastrzeŜeniu - z badań

wynika, Ŝe zapisane w ten sposób argumenty sprawiają wraŜenie bardziej przekonujących,

kiedy są zapisane czytelniejszą czcionką.

Wyniki tych wszystkich badań mają równieŜ ogólniejsze implikacje dotyczące sposobów

komunikowania się ludzi. RozwaŜmy na przykład fakt, Ŝe osoby próbujące przekazać jakieś

informacje większej grupie odbiorców często starają się podkreślić swoją erudycję za

pomocą grandilokwencji i wielomównosci; innymi słowy, próbują sprawiać wraŜenie bardzo

inteligentnych, uŜywając niepotrzebnie trudnych słów i technicznego Ŝargonu *. Przykładem

moŜe być następujący fragment komunikatu przesłanego przez menedŜera do członków

jego zespołu, przytoczony przez „New York Post" w październiku 2006 roku: „Lewarujemy

nasze zasoby i kreujemy alianse strategiczne, aby stworzyć pręŜne centrum wiedzy pełne

zorientowanych na klienta struktur biznesowych opartych na wiodących technologiach

rynkowych, a wszystko po to, by zmaksymalizować nasze systemy zasobów ludzkich"

Co takiego? To w rzeczywistości oznacza: „Jesteśmy konsultantami". Ostatnie badania

dowiodły, Ŝe stosowanie zbyt skomplikowanych konstrukcji językowych przynosi skutek

odwrotny do zamierzonego: poniewaŜ odbiorcy mają trudności ze zinterpretowaniem języka,

więc komunikat wydaje się mniej przekonujący, a autor sprawia wraŜenie mniej

inteligentnego, niŜ jest w rzeczywistości'3.

Szkoda tylko, Ŝe tego rodzaju komunikaty są zbyt rozpowszechnione w otaczającej nas

rzeczywistości, niezaleŜnie od tego, czy chodzi o sferę biznesu, opieki zdrowotnej, czy o

pisemne prace studentów. Na przykład sondaŜ przeprowadzony na Uniwersytecie Stanforda

ujawnił, Ŝe 86,4% przebadanych studentów przyznało, iŜ uŜywa skomplikowanego języka w

swoich pracach pisemnych, aby sprawiać wraŜenie inteligentniejszych. Jeszcze bardziej

niepokojące jest jednak odkrycie dokonane przez pewną brytyjską firmę doradczą, która

ujawniła, Ŝe 56% pracowników uwaŜa, iŜ ich menedŜerowie i przełoŜeni nie potrafią się

komunikować w zrozumiały sposób i często uŜywa niezrozumiałego języka, co utrudnia

odczytanie treści komunikatów. Jednym ze sposobów uniknięcia takich problemów jest

konsultowanie treści takiego komunikatu z kolegami, którzy nie są bezpośrednio

zaangaŜowani w dane przedsięwzięcie przed wysłaniem wiadomości na zewnątrz.

ROZDZIAŁ 41

CZY RYM MOśE ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SIŁĘ PRZEKONYWANIA?

„From Michigan State direct to your plate" („Ze stanu Michigan prosto na twój talerz" –przyp.

tłum.). Kto wymyślił ten slogan i czego on dotyczył? Za pomocą tego hasła firma Heinz

Corporation reklamowała fasolę w sosie pomidorowym. Przedsiębiorstwo załoŜone w 1869

roku przez Henryego Johna Heinza w Sharpburgu, w stanie Pensylwania, zajmowało się

początkowo dostarczaniem przypraw do lokalnych sklepów spoŜywczych. W jego ofercie

znajdował się chrzan, marynaty i keczup, dowoŜone do klientów wozem zaprzęŜonym w

konie. W 1896 roku Heinz zobaczył reklamę sklepu obuwniczego ze sloganem „21 fasonów

butów". Stwierdził, Ŝe jego wyroby moŜna podzielić na rodzaje (ang. varieties) i choć miał w

ofercie ponad sześćdziesiąt produktów spoŜywczych, ułoŜył slogan:”57 Varieties" („57

rodzajów"), poniewaŜ lubił cyfry 5 i 7. W ten sposób ruszyła nowa kampania reklamowa.

Slogan „57 Varieties" jest w uŜyciu do dzisiaj, podobnie jak wiele innych godnych uwagi

reklam Heinza, w tym rymowana reklama fasoli.

W typowym filmie reklamowym Heinza, emitowanym w Wielkiej Brytanii w latach

sześćdziesiątych XX wieku, matka przygotowywała kolację dla dwojga dzieci, które nagle

wpadały do domu ze zgrają wygłodniałych kolegów, pytając: „Marno, czy Sally, Robin,

Jeffrey i Debbie mogą zostać na kolacji? Proooszę!" Po chwili konsternacji gościnna mama

sięgała do kredensu i wyjmowała kilka puszek fasoli w sosie pomidorowym. W tym

momencie rozbrzmiewał slogan: „A million housewives every day pick up a tin of beans and

say Beanz Meanz Heinz" ("* Milion gospodyń domowych sięga codziennie po fasolę w

puszkach, mówiąc »fasola znaczy Heinz» - przyp. tłum.)

Skuteczność tych reklam była tak duŜa, Ŝe firma Heinz Corporation nadawała je przez

ponad trzy dekady. Gdy emitowano je w Wielkiej Brytanii, ogromna liczba przypadkowych

przechodniów zatrzymanych na ulicy i poproszonych o dokończenie zdania „A million

housewives every day pick up a tin of beans and say... " rzucała bez wahania „Beanz Meanz

Heinz ".

Była to jedna I najsłynniejszych reklam Heinza, a najbardziej fascynujące było to, Ŝe nie

zawierała Ŝadnych informacji o konkretnych cechach produktu, lecz tylko umieszczała jego

nazwę w rymowanym kontekście. Dlaczego mając do wyboru mnóstwo moŜliwych strategii

reklamowych, Heinz zdecydował się właśnie na reklamę rymowaną? Być moŜe chodziło o

to, Ŝe rymy są przyjemne w odbiorze, zapadają w pamięć i łatwo je powtórzyć innym. Ale czy

to moŜliwe, Ŝe slogany z rymami są równieŜ postrzegane jako bardziej trafne i prawdziwe?

Dostrzegając perswazyjność rymowanych przysłów, takich jak „Łagodna mowa, pewna

namowa", socjolodzy Matthew McGlone i Jewica To-fighbakhsh postanowili sprawdzić, czy

sentencje, które się rymują są rzeczywiście uznawane za hardziej trafne i prawdziwe niŜ te,

które się nie rymują. W ramach swoich badań wybrali kilka rymowanych przysłów

nieznanych wcześniej uczestnikom i stworzyli ich równoznaczne, lecz nierymujące się

wersje. Na przykład mało znane przysłowie „Oszczędnością i pracą ludzie się bogacą"

zostało przekształcone w „Oszczędnością i pracą ludzie zdobywają majątek". Innym

przykładem było powiedzenie „Co trzeźwość ukrywa, alkohol odkrywa", przekształcone w

„Co trzeźwość ukrywa, alkohol ujawnia".

Badani mieli odczytać powiedzenia i ocenić, w jakim stopniu odzwierciedlają one

rzeczywistość. Naukowcy odkryli, Ŝe choć wszyscy uczestnicy byli przekonani, iŜ rym nie

jest Ŝadnym wskaźnikiem trafności sentencji, postrzegali rymowane przysłowia jako bardziej

trafne niŜ powiedzenia pozbawione rymów.

Badacze stwierdzili, Ŝe rymowane sentencje charakteryzują się większą płynnością

przetwarzania, co oznacza, Ŝe są łatwiej przetwarzane w umysłach odbiorców niŜ zdania

nierymowane. PoniewaŜ zaś ludzie mają skłonność do przynajmniej częściowego oceniania

trafności na podstawie postrzeganej płynności odbieranej informacji, rymowane zdania są

więc uznawane za bardziej zgodne z rzeczywistością*.

Wyniki tych badań mogą mieć duŜe znaczenie w naszym Ŝyciu codziennym. Po pierwsze,

specjaliści od marketingu i szefowie firm, odpowiedzialni za wybór sloganów, haseł

reklamowych, znaków handlowych i innych elementów kampanii reklamowych powinni

pamiętać, Ŝe rymy mogą zwiększyć łatwość odbioru reklamy i wpłynąć korzystnie na

wiarygodność przekazu w oczach odbiorców. Być moŜe właśnie dlatego pewien

doświadczony specjalista od reklamy zapytany o to, co firma moŜe powiedzieć o swoim pro-

dukcie, jeśli nie ma tak naprawdę nie nowego do powiedzenia, odparł: Jeśli nie masz nie do

powiedzenia o swoim produkcie, to zawsze moŜesz coś o nim zaśpiewać".

Po drugie, rodzice mogą wykorzystać rymy przy realizacji bardzo trudnego i frustrującego

zadania, jakim jest kładzenie dzieci do łóŜek. Kiedy juŜ poczytasz dziecku na dobranoc, być

moŜe uda ci się skłonić je do przyłoŜenia głowy do poduszki krótką rymowanką, na przykład

„Dobranoc, pchły na noc".

Siłę rymu moŜna takŜe wykorzystać podczas rozprawy sądowej. Autorzy omawianego

badania przypomnieli pewien niesławny rym, którego cięŜar prawdopodobnie zafałszował

wskazania wagi Temidy. Podczas procesu oskarŜonego o zabójstwo OJ. Simpsona jego

adwokat, Johnnie Cochran, powiedział ławie przysięgłych: “If the gloves don't fit, you must

acquit" (jeśli rękawiczki nie pasują musicie go uniewinnić). Biorąc pod uwagę subtelny wpływ

rymu, uzasadnione wydaje się postawione przez badaczy pytanie o to, jaki byłby werdykt

ławy przysięgłych, gdyby Cochran powiedział: „If the gloves don't fit, you must find him not

guilty!"

ROZDZIAŁ 42

CZY MOśNA SIĘ NAUCZYĆ PERSWAZJI PODCZAS TRENINGU BASEBALLOWEGO?

Sport moŜe być świetnym poletkiem doświadczalnym dla ludzi, którzy chcą być bardziej

przekonujący. Na przykład podczas meczu baseballowego często moŜna zauwaŜyć

zawodników, którzy w ramach rozgrzewki ćwiczą uderzenia kijem obciąŜonym specjalnym,

cięŜkim pierścieniem. Według baseballi-stów po takiej rozgrzewce nieobciąŜony kij wydaje

się lŜejszy.

Zjawisko to wynika z działania zasady kontrastu percepcyjnego. Najprościej rzecz ujmując,

cechy przedmiotu nie są postrzegane w próŜni, lecz w porównaniu z cechami innych

przedmiotów. Jeśli ćwicząc na siłowni, podniesiesz najpierw dwudziestokilogramowy, a

następnie dziesięciokilogramowy cięŜar, to wówczas ten drugi wyda ci się lŜejszy, niŜ

gdybyś najpierw podniósł cięŜar pięciokilogramowy. Dziesięciokilogramowy cięŜar waŜy

wciąŜ tyle samo - zmienia się tylko twój sposób postrzegania go. Ten proces psycho

logiczny odnosi się takŜe do niemal wszystkich innych ocen, których dokonujesz. W kaŜdym

przypadku schemat jest taki sam: to, czego doświadczasz w pierwszej kolejności, określa

sposób postrzegania następnej rzeczy.

Psycholodzy społeczni Zakary Tormala i Richard Petty postanowili pokazać, jak efekt

kontrastu moŜe wpływać na silę przekonywania. Chcieli sprawdzić, w jaki sposób ilość

pozyskiwanych informacji na jakiś temat moŜe wpłynąć na ilość informacji na inny temat,

które ludzie w swoim mniemaniu posiadają. Naukowcy poprosili badanych o przeczytanie

perswazyjnego komunikatu dotyczącego fikcyjnego domu towarowego Smiths („komunikat

wcześniejszy"), po czym dali im do przeczytania podobny komunikat dotyczący innego

fikcyjnego domu towarowego o nazwie Brown’s („komunikat docelowy"). Komunikat

docelowy był taki sam w przypadku wszystkich uczestników eksperymentu - opisywał trzy

działy domu towarowego Browns. Badacze zróŜnicowali jednak ilość informacji w

komunikacie wcześniejszym, zaczynając od stosunkowo niewielkiej ilości (opis jednego

działu), na duŜej ilości (opis sześciu działów) kończąc. Odkryli, Ŝe kiedy komunikat

wcześniejszy zawierał duŜą ilość informacji, komunikat docelowy był oceniany jako mniej

przekonujący i skutkował mniej przychylnym nastawieniem wobec sklepu niŜ w sytuacji, gdy

komunikat wcześniejszy zawierał mało informacji. Uczestnicy byli najwyraźniej przekonani,

ze wiedzą więcej na temat sklepu Browns po zdobyciu mniejszej ilości informacji na temat

sklepu Smiths i vice versa. Tak właśnie działa zasada kontrastu percepcyjnego.

Chcąc jeszcze bardziej doprecyzować wyniki, badacze przeprowadzili podobny

eksperyment, z tą róŜnicą, Ŝe przed przeczytaniem informacji na temat domu towarowego

Browns uczestnicy otrzymywali skąpe lub obszerne informacje na temat pewnego modelu

samochodu. Wyniki były takie same jak w poprzednim badaniu, co oznacza, Ŝe komunikat

wcześniejszy nie musi nawet być związany tematycznie z komunikatem docelowym, Ŝeby

wpływać na jego perswazyjność".

Koncepcja ta moŜe znaleźć zastosowanie w sprzedaŜy. Wyobraź sobie, Ŝe twoja firma

sprzedaje kilka produktów, a ty jesteś przekonany, Ŝe pewien konkretny wyrób będzie

najlepiej spełniał oczekiwania potencjalnego klienta. Powinieneś najpierw krótko opisać inny

produkt, a następnie szczegółowo zaprezentować ten, który chcesz sprzedać. To samo

dotyczy cen, jak juŜ mieliśmy okazję się przekonać w przypadku wina.

Warto równieŜ zauwaŜyć, Ŝe kontrast percepcyjny stanowi bardzo skuteczny środek

perswazji. Często nie moŜemy zmodyfikować produktu lub usługi ani zmienić treści prośby,

poniewaŜ byłoby to zbyt kosztowne i czasochłonne. MoŜemy jednak zmienić to, z czym

nasze produkty, usługi lub prośby są porównywane. Przytoczymy tu jeden przykład

zaczerpnięty z rzeczywistości. Pewna firma sprzedająca wyposaŜenie domów zwiększyła

pięciokrotnie sprzedaŜ ogrodowych wanien SPA, informując uczciwie swoich klientów, Ŝe

wiciu nabywców ekskluzywnego modelu tego urządzenia stwierdziło, iŜ zainstalowanie

wanny ogrodowej moŜna porównać z dobudowaniem do domu dodatkowego pokoju. Firma

prosiła takŜe o zastanowienie się, ile kosztuje postawienie przybudówki. W ostatecznym

rozrachunku wanna ogrodowa za kilkanaście tysięcy złotych wydaje się znacznie tańsza niŜ

budowa przybudówki, która musiałaby kosztować co najmniej dwa razy tyle.

ROZDZIAŁ 43

JAK UZYSKAĆ PRZEWAGĘ W WALCE O LOJALNOŚĆ KLIENTÓW?

Wiele firm usiłuje zwiększyć lojalność swoich klientów, oferując im róŜnego rodzaju korzyści -

darmowy kubek kawy, kupony rabatowe, bilety lotnicze w promocyjnych cenach czy kupony

uprawniające do zniŜki na zakup wczasów w następnym sezonie. Wyniki ostatnich badań

dają pewne pojęcie o tym, jak moŜna zwiększyć prawdopodobieństwo, Ŝe ludzie będą

wobec ciebie lojalni i bardziej zainteresowani tym, co masz do zaoferowania.

Badający zachowania konsumentów Joseph Nunes i Xayier Drcze pomyśleli, Ŝe klienci

uczestniczący w programach lojalności owych będą bardziej wierni firmie, a nakłady

przeznaczone na ich pozyskanie szybciej się zwrócą, jeśli klienci dostaną fory - i to nawet

bez zmniejszania wartości zakupów, których trzeba dokonać, aby dostać nagrodę w

programie lojalnościowym.

W ramach jednego z eksperymentów 300 klientom lokalnej myjni samochodowej wręczono

karty lojalnościowe. Powiedziano im, Ŝe za kaŜdym razem, kiedy umyją samochód w tej

myjni otrzymają pieczątkę. Zastosowano jednak dwa rodzaje kart. Na części z nich było

miejsce na 8 pieczątek, a klient otrzymywał kartę pustą. Na reszcie było miejsce na 10

pieczątek, ale na karcie były juŜ 2 pieczątki. W obydwóch przypadkach trzeba było umyć

samochód osiem razy, Ŝeby uzyskać nagrodę, ale druga grupa była juŜ w trakcie zbierania

punktów.

Za kaŜdym razem, kiedy klient mył samochód, pracownik myjni przybijał na karcie pieczątkę

i zapisywał datę zakupu usługi. Po kilku miesiącach, kiedy badacze zakończyli eksperyment

i przeanalizowali dane, okazało się, Ŝe hipoteza została potwierdzona: choć tylko 19%

klientów posiadających karty na osiem pieczątek odwiedziło myjnię wystarczająco duŜo

razy, Ŝeby otrzymać darmową usługę, w uprzywilejowanej grupie klientów posiadających

karty na dziesięć pieczątek zrobiło to 34% badanych. Co więcej, tej drugiej grupie dokonanie

ośmiu zakupów zajęło mniej czasu - okres między kolejnymi wizytami w myjni był w ich

przypadku krótszy średnio o 2,9 dnia*.

Według Nunesa i Drczcgo zaprezentowanie programu lojalnościowego jako rozpoczętego i

wymagającego zakończenia, a nie jako czegoś, co dopiero trzeba zainicjować sprawia, Ŝe

ludzie czują się zmotywowani do kontynuowania zbierania pieczątek. Przypomnieli równieŜ

o innych badaniach, z których wynikało, Ŝe im bliŜej celu jest człowiek, tym większy wysiłek

jest gotów podjąć, by cel ten osiągnąć. Potwierdzają to dane uzyskane w ramach

eksperymentu: ilość czasu upływającego między kolejnymi wizytami w myjni zmniejszała się

o pół dnia po kaŜdym umyciu samochodu.

Oprócz oczywistych implikacji dla projektantów róŜnego rodzaju programów lojalnościowych,

wyniki omówionych badań sugerują, Ŝe prosząc kogoś

0 pomoc w czymkolwiek, naleŜy wskazać, jakie kroki osoba ta juŜ podjęła, by zrealizować to

zadanie. Na przykład, jeśli potrzebujesz pomocy przy realizacji przedsięwzięcia podobnego

do czegoś, co osoba ta robiła w przeszłości, to mógłbyś podkreślić fakt, Ŝe ma ona

doświadczenie w przezwycięŜaniu trudności związanych z jego ukończeniem. JeŜeli jednak

człowiek ten nie ma takiego doświadczenia, ale ty wykonałeś juŜ duŜo pracy, to zawsze mo-

Ŝesz powiedzieć, Ŝe zadanie jest juŜ ukończone w 30%.

Weźmy kolejny przykład. ZałóŜmy, Ŝe jesteś menedŜerem odpowiedzialnym za sprzedaŜ.

Twój zespół ma wyznaczony określony cel, ale nie radzi sobie w początkowej fazie jego

realizacji. Gdybyś się dowiedział, Ŝe zanosi się na duŜą transakcję na szczeblu centralnym,

nie powinieneś zatrzymywać tej informacji dla siebie, w nadzici, Ŝe będziesz mógł posłuŜyć

się nią jako argumentem na swoją obronę, jeśli twój zespół nie zrealizuje wyznaczonego

zadania. Powinieneś za to przekazać ją podwładnym, tworząc atmosferę zmierzania do celu.

Nauczyciele i rodzice równieŜ mogą wykorzystać tę strategię. Wyobraź sobie, Ŝe twoje

dziecko szczególnie niechętnie odrabia zadania domowe i dochodzisz do wniosku, Ŝe

musisz zastosować jakiś system motywacyjny. Postanawiasz zwalniać je z obowiązku

odrabiania zadań na jeden weekend co sześć tygodni. Dziecko moŜe okazać się bardzo

chętne do takiej współpracy, jeśli zachęcisz je na początku jednym wolnym weekendem

przed oficjalnym rozpoczęciem twojego „programu motywacyjnego”

Przesłanie jest proste: ludzie chętniej wezmą udział w róŜnego rodzaju programach i

przedsięwzięciach, kiedy przekonasz ich, Ŝe juŜ wykonali jakieś kroki w kierunku ich

realizacji. Jeśli zastosujesz tę strategię, wówczas twoja zdolność przekonywania znacznie

wzrośnie.

ROZDZIAŁ 44

CZEGO MOśEMY SIĘ DOWIEDZIEĆ O PERSWAZJI, OGLĄDAJĄC PUDEŁKO

KREDEK?

Minęły czasy, gdy nazwy kolorów były proste i zrozumiałe. KaŜdy, kto otworzy nowe pudełko

kredek zauwaŜy, Ŝe stare, dobrze znane nam nazwy (na przykład „zielony", „Ŝółty" czy

.brązowy") zostały zastąpione takimi określeniami jak „tropikalny las", „laserowa cytryna" czy

„rozmyty brąz". W jaki sposób takie nazwy mogą sprawić, Ŝe twoja firma zacznie odnosić

sukcesy finansowe?

Elizabeth Miller i Barbara Kahn zauwaŜyły, Ŝe kolory kredek i niezliczonych innych

produktów są określane takimi właśnie wymyślnymi nazwami i postanowiły zbadać ich wpływ

na preferencje konsumentów. Na potrzeby swoich badań podzieliły nazwy kolorów i smaków

na cztery kategorie:

1) zwykłe - typowe i niespecyficzne (na przykład „błękit");

2) zwykłe opisowe - typowe i specyficzne (na przykład „błękit nieba");

3) niezwykłe opisowe - nietypowe i specyficzne (na przykład „zieleń Kermita");

4) niejednoznaczne - nietypowe i niespecyficzne (na przykład „milenijny oranŜ").

Badaczki sugerują, Ŝe zarówno niezwykłe nazwy opisowe (kategoria 3), jak i nazwy

niejednoznaczne (kategoria 4) powinny wzbudzać bardziej pozytywne uczucia w stosunku

do opisanych nimi produktów niŜ nazwy naleŜące do pozostałych dwóch kategorii.

Przyczyny efektywności tych nazw są jednak róŜne. Niezwykłe nazwy opisowe, takie jak

„zieleń Kermita", są skuteczne, poniewaŜ stanowią swego rodzaju zagadkę, którą trzeba

rozwiązać, a to na ogół skłania ludzi do zastanowienia się nad innymi cechami produktu

(głównie pozytywnymi). Choć rozwiązanie tej prostej zagadki nie otwiera drzwi do Mensy, to

przyjemny moment olśnienia sprawia, Ŝe ludzie zaczynają kojarzyć pozytywne emocje z

danym produktem. Nazwy niejednoznaczne, takie jak „milenijny oranŜ", skłaniają

konsumentów do odkrywania, co producent chciał przekazać za pomocą tak dziwnego

określenia. To równieŜ motywuje do myślenia o pozytywnych cechach produktu, które

producent chciał uwypuklić za pomocą nazwy. Miller i Kahn potwierdziły swoje hipotezy,

posługując się róŜnymi nazwami smaków Ŝelków i kolorów swetrów.

Jakie implikacje dla biznesu wynikają z tych badań? Przede wszystkim firmy nie powinny

wzbraniać się przed stosowaniem nie stereotypowych nazw określających pewne cechy

produktów*. Nie dotyczy to jednak tylko produktów i usług. Przypuśćmy, Ŝe chcesz nakłonić

kolegów do współpracy przy realizacji pewnego przedsięwzięcia lub programu

szkoleniowego. Nadając przedsięwzięciu nietypową, zaskakującą lub nawet zagadkową

nazwę, moŜesz wywołać poczucie fascynacji projektem i jego atrakcyjności.

Wiedzę zdobytą dzięki omówionym badaniom moŜemy równieŜ wykorzystać w domu. Na

przykład, jeśli nasze dzieci zastanawiają się, czy zjeść obiad ze znajomymi w mieście, czy z

nami w domu, moŜemy przekonać je do pozostania w domu, nadając potrawom ciekawe

nazwy (na przykład „kurczak-niespodzianka" zamiast zwykłego „kurczaka"). Jeśli jednak

zaleŜy nam na spokojnym wieczorze bez towarzystwa młodzieŜy, to zawsze moŜemy

zaserwować brokuły z brukselką...

ROZDZIAŁ 45

JAK PRZEKAZYWA Ć KOMUNIKATY, BY NA DŁUGO ZAPADAŁY W PAMI ĘĆ?

Kim jestem? Jestem róŜowy. Jestem pluszowym królikiem. Mam bębenek. Jestem zasilany

markową baterią, która działa dłuŜej niŜ inne baterie. Kim jestem?

W zaleŜności od tego, gdzie mieszkasz, jestem króliczkiem Energizera albo króliczkiem

Duracella. Zaskoczony? Nie ty jeden...

Aby to wyjaśnić i umoŜliwić lepsze zrozumienie związku między róŜowym królikiem a nauką

o perswazji, zaczniemy od krótkiej lekcji historii. Pierwszym róŜowym króliczkiem na baterie,

mającym skłonność do nieustannej gry na instrumentach perkusyjnych, był króliczek

Duracella. To on jako pierwszy pojawił się w telewizji. Gwoli ścisłości naleŜałoby dodać, Ŝe

nie był to pojedynczy osobnik, lecz raczej cały gatunek króliczków Duracella, które miały

więcej energii niŜ dawały baterie jakiejkolwiek innej marki. W jednej z reklam cała grupa

króliczków-perkusistów, zasilanych róŜnymi bateriami, powoli opadała z sił, aŜ na placu boju

pozostawał tylko jeden, wciąŜ pełen energii - czerpanej oczywiście z baterii marki Duracell.

Jednak 15 lat temu Duraceli nie zdąŜył ponownie zarejestrować róŜowego króliczka jako

swojego znaku handlowego w Stanach Zjednoczonych, dzięki czemu jego konkurent,

Energizer, natychmiast zaprezentował swoją własną róŜową maskotkę na baterie, chcąc

ośmieszyć kampanię Duracella i podkreślić wyŜszość swoich produktów. Dlatego właśnie

telewidzowie w Ameryce Północnej są dziś przyzwyczajeni do tego, Ŝe róŜowe króliki są

napędzane bateriami marki Energizer, choć mieszkańcy pozostałej części świata wciąŜ

wierzą, Ŝe stworzenia te czerpią energię z baterii marki Duracell.

Odbiorcy reklam telewizyjnych Energizera są przekonani, Ŝe oglądają reklamę innego

produktu (na przykład maści na hemoroidy „Usiądź wygodnie"), kiedy nagle na ekranie

pojawia się róŜowy króliczek, który defiluje przez cały kadr, a w tle słychać komentarz:

„...wciąŜ chodzi, chodzi i chodzi... Nikt nie pokona Energizera". Mimo uznania dla

błazeńskich wygłupów róŜowego królika, wyraŜanego od samego początku przez odbiorców

i krytyków, istniał jeden problem; wiele osób - nawet tych, które uwielbiały te reklamy - nie

pamiętało, jakiej marki baterie są reklamowane. W jednym z sondaŜy wykazano nawet, Ŝe

wśród widzów, którzy uznali reklamę z róŜowym króliczkiem za swoją ulubioną, aŜ 40% osób

było przekonanych, Ŝe jest to reklama Duracella. Nie przeszkadzał im fakt, Ŝe króliczek

Energizera znacznie róŜni się od swojego kuzyna - ma dłuŜsze uszy, okulary słoneczne,

większy bębenek i jaśniejsze futro. Trzeba teŜ pamiętać, Ŝe choć króliczek Duracella

wszędzie chodzi na bosaka, jego tłuściejszy amerykański krewniak nosi klapki.

Mylenie maskotek dwóch firm z pewnością odgrywało tu waŜną rolę. Okazuje się jednak, Ŝe

nawet osoby, które nigdy nie widziały reklam Duracella nie zawsze wiedziały, która firma

nadaje nowe spoty reklamowe i często sądziły, Ŝe chodzi o Duracella. W rzeczywistości

krótko po tym, jak nowe reklamy zyskały popularność, udział rynkowy Duracella wzrósł, a

udział rynkowy Energizera nieco się skurczył*.

Jakie działania powinien był podjąć Energizer, aby zapobiec wystąpieniu tego problemu i

jakie wnioski moŜemy wyciągnąć z tej historii? Wyniki badań psychologicznych są

jednoznaczne: umieszczanie na półkach sklepowych i opakowaniach produktów symboli

kojarzących się z reklamami - na przykład króliczka Energizera ze sloganem „WciąŜ chodzi,

chodzi i chodzi..." - moŜe skorygować błędne skojarzenia konsumentów i oparte na nich

decyzje zakupowe. To właśnie zrobiła w końcu firma Energizer, odnosząc ogromny sukces.

Jakie implikacje dla branŜy reklamowej w ogólności wynikają z tej historii? Firmy coraz

częściej próbują promować swoje marki za pomocą masowych kampanii reklamowych, w

których najwaŜniejsze cechy produktów (na przykład trwałość, jakość albo niska cena) są

prezentowane przez postaci uosabiające te cechy. Przedsiębiorstwa zakładają, Ŝe pod

wpływem reklamy widzowie skojarzą ich produkty z promowaną marką i jest to słuszne za-

łoŜenie, o ile reklama jest prawidłowo skonstruowana. Zakładają równieŜ, Ŝe widzowie będą

pamiętali o tym skojarzeniu, podejmując decyzję o zakupie - a to juŜ jest naiwność. Pamięć

konsumentów, obciąŜona w dzisiejszej rzeczywistości setkami tysięcy podobnych skojarzeń,

nie radzi sobie z tym zadaniem - przynajmniej nie bez pomocy dodatkowych wskazówek,

umieszczanych w punktach sprzedaŜy. Dlatego właśnie kaŜda powaŜniejsza kampania

reklamowa musi obejmować eksponowanie najwaŜniejszych obrazów, postaci lub sloganów

z reklamy w miejscu sprzedaŜy i na opakowaniu produktu, które klient widzi, podejmując

decyzję o zakupie. Choć zmiana wystroju stoiska lub zmiana wzoru opakowania w celu

uwidocznienia graficznych elementów kampanii reklamowej moŜe być w krótkim okresie

dosyć kosztowna, to jest bardzo waŜna".

Zastosowanie tej strategii nie jest ograniczone do reklamowania produktów. Za jej pomocą

moŜna równieŜ promować informacje i idee. Zastanówmy się na przykład nad ogromnym

wyzwaniem, przed którym musiałbyś stanąć jako pracownik organizacji dąŜącej do

ograniczenia naduŜywania alkoholu W uniwersyteckich kampusach. Nawet gdybyś był w

stanie zaprojektować kampanię społeczną skłaniającą czytających ogłoszenia studentów do

ograniczenia spoŜywania alkoholu, w jaki sposób zagwarantowałbyś, Ŝe komunikat będzie

wciąŜ obecny w ich pamięci wtedy, gdy będzie to najbardziej wskazane?

Akademicka słuŜba ochrony zdrowia, która stara się walczyć z naduŜywaniem alkoholu przez

studentów, coraz częściej wykorzystuje technikę perswazji, określaną mianem „marketingu

norm społecznych". Naukowcy odkryli, Ŝe studenci zazwyczaj zbyt wysoko szacują liczbę

drinków wypijanych przez ich kolegów, a z naszych rozwaŜań na temat społecznego do-

wodu słuszności pamiętamy, Ŝe ludzie mają skłonność do zachowywania się w sposób

zgodny z postrzeganymi normami społecznymi. Celem kampanii opartych na techniee

marketingu norm społecznych jest zmniejszenie liczby przypadków naduŜywania alkoholu

poprzez korygowanie błędnych wyobraŜeń studentów. Na przykład plakat zaprojektowany

na potrzeby takiej kampanii moŜe zawierać następujący komunikat: „Z badań wynika, Ŝe

65% studentów naszej uczelni wypija podczas imprezy najwyŜej 3 drinki". W tym przypadku

zakłada się, Ŝe dokładna informacja o ilości alkoholu spoŜywanego przez kolegów

spowoduje zmniejszenie ilości alkoholu, którą studenci będą chcieli wypić podczas zabawy.

Choć takie programy wyglądają obiecująco, dowody ich skuteczności nie są jednoznaczne.

Nawet jeśli takie plakaty mogą być przekonujące w momencie odczytywania ich treści, jedną

z przyczyn, dla których kampanie nie są tak skuteczne, jak moŜna by się było spodziewać

jest to, Ŝe w chwili spoŜywania alkoholu studenci nie pamiętają o przeczytanej informacji

albo o niej nie myślą. Nośniki zawierające antyalkoholowe komunikaty są zazwyczaj

umieszczane w bibliotekach, salach wykładowych, siedzibach organizacji studenckich,

przychodniach i ogólnodostępnych pomieszczeniach w akademikach, a nie w miejscach,

gdzie na ogół spoŜywa się alkohol. Niestety, brak powiązania między miejscem odbioru

komunikatu a miejscem konsumpcji alkoholu oznacza, Ŝe głos rozsądku jest zagłuszany

przez brzęk butelek i rubaszny śmiech rozbrzmiewający w barach, klubach i na prywatkach.

Badania dotyczące pomocy pamięciowych wskazują, Ŝe moŜna by zwiększyć

prawdopodobieństwo skupienia się studentów na komunikatach informujących o normach

społecznych poprzez umieszczenie logo kampanii na przedmiotach występujących w

miejscu spoŜywania alkoholu (na przykład podkładkach pod szklanki, bransoletkach

uprawniających do wejścia na imprezę, pieczątkach na rękę). Innym sposobem mogłoby być

rozdawanie przez administrację kampusu oznaczonych tym logo gadŜetów, takich jak

drobne akcesoria sportowe. Studenci zabieraliby je do swoich pokojów w akademikach,

dzięki czemu pomoce pamięciowe byłyby obecne w miejscu spoŜywania alkoholu*0. (Jak na

ironię, ta strategia mogłaby okazać się jeszcze bardziej efektywna, gdyby studenci

otrzymywali w jej ramach pewną ilość alkoholu do wypicia, poniewaŜ z pewnych badań

wynika, Ŝe komunikaty perswazyjne są bardziej przekonujące, gdy docierają do nas podczas

picia11). W niektórych społecznościach podejmowano równieŜ próby przeciwdziałania

prowadzeniu pojazdów pod wpływem alkoholu, nakłaniając właścicieli barów do

umieszczania w szklankach klientów tak zwanych „kostek świetlnych", będących małymi

sześcianami z przezroczystego plastiku, w których zatopiono diody emitujące błyski

czerwonego i niebieskiego światła. Skojarzenie ze świetlnym sygnałem policyjnego

radiowozu miało przypominać o czuwających stróŜach prawa.

Podsumowując, moŜna powiedzieć, Ŝe niezaleŜnie od tego, czy mamy do czynienia z

kampaniami społecznymi, czy organizowanymi przez prywatne przedsiębiorstwa,

zastosowanie pomocy pamięciowych moŜe sprawić, Ŝe komunikat nie zatrze się w pamięci

odbiorców, lecz będzie przemawiał do nich dłuŜej niŜ inne.

ROZDZIAŁ 46

JAKI PRZEDMIOT MOśE ODZWIERCIEDLAĆ WARTOŚCI WYZNAWANE PRZEZ

LUDZI?

Lustereczko, powiedz przecie, jaki jest najbardziej przekonujący przedmiot na świecie? W

rzeczywistości to właśnie ty nim jesteś, lustereczko.

Nikt nie wątpi, Ŝe przeznaczeniem lustra jest odzwierciedlanie naszego wyglądu

zewnętrznego, ale moŜe ono takŜe pokazywać, jacy jesteśmy, albo - co chyba jeszcze

waŜniejsze - jacy chcemy być w środku. Okazuje się, Ŝe spoglądanie na własne odbicie w

lustrze sprawia, iŜ zachowujemy się w bardziej poŜądany społecznie sposób.

Zastanówmy się na przykład nad wynikami badań przeprowadzonych przez socjologa

Arthura Beamana i jego współpracowników podczas obchodów święta Halloween. Zamiast

przeprowadzać eksperyment w laboratorium albo na ulicy, Beaman tymczasowo

przekształcił osiemnaście prywatnych domów w prowizoryczne ośrodki badawcze. Kiedy

dzieci zbierające słodycze przychodziły do takiego domu, asystentka badaczy witała je w

drzwiach, pytała o imiona i prowadziła do duŜej patery ze słodyczami, stojącej na stoliku.

Następnie mówiła, Ŝe kaŜde dziecko moŜe sobie wziąć jeden cukierek, po czym nagle

„przypominała sobie", Ŝe musi szybko coś zrobić i opuszczała pomieszczenie. Dzieci nie

wiedziały, Ŝe biorą udział w starannie zaplanowanym eksperymencie i są obserwowane 2

ukrycia przez innego asystenta badaczy, którego zadaniem było zapisywanie, ile dzieci

zachowa się nieuczciwie, biorąc z patery więcej cukierków.

Kiedy zebrano wyniki, okazało się, Ŝe ponad jedna trzecia dzieci (a dokładnie 33,7%) wzięła

więcej cukierków, niŜ było wolno. Badacze chcieli jednak sprawdzić, czy za pomocą lustra

moŜna ograniczyć skalę kradzieŜy słodyczy. W niektórych przypadkach asystenci ustawiali

więc lustro za paterą w taki sposób, Ŝeby dzieci musiały w nie patrzyć, częstując się

słodyczami. W takiej sytuacji tylko 8,9% badanych wzięło więcej cukierków, niŜ im

za-proponowano.

Jeden z nas brał udział w podobnym badaniu, którego celem było sprawdzenie, czy

skupiając uwagę ludzi na nich samych i na ich własnych wizerunkach moŜna sprawić, Ŝe

będą działali zgodnie z wyznawanymi przez siebie wartościami. Pod kierunkiem psychologa

Carla Kallgrcna zapoznaliśmy się najpierw na początku semestru z opiniami studentów na

temat śmiecenia. Po jakimś czasie zaprosiliśmy tych samych studentów do laboratorium, w

którym połowie badanych wyświetlaliśmy film przedstawiający ich własne twarze (w taki

sposób, Ŝe mogli odnieść wraŜenie, iŜ spoglądają w lustro), natomiast drugiej połowie

wyświetlaliśmy film przedstawiający figury geometryczne. Jednocześnie powiedzieliśmy

badanym, Ŝe będą wykonywali zadanie, podczas którego będziemy kontrolowali pracę

serca, co wymaga nałoŜenia na skórę specjalnego Ŝelu. Kiedy rzekome badanie pracy serca

było zakończone, asystent wręczał kaŜdemu badanemu papierowy ręcznik, aby mógł

zetrzeć Ŝel ze skóry i prosił o opuszczenie laboratorium przez klatkę schodową. Chcieliśmy

sprawdzić, czy uczestnicy będą porzucali zuŜyte ręczniki na schodach w drodze do wyjścia.

Odkryliśmy, Ŝe około 46% studentów, którzy przed wystąpieniem sytuacji sprzyjającej

śmieceniu nie oglądali w laboratorium wizerunku własnej twarzy wyrzuciło zuŜyty ręcznik na

schodach. Tymczasem w drugiej grupie badanych postąpiło w ten sposób tylko około 24%

osób. JeŜeli zastanawiasz się, jak ludzie, którzy śmiecą na ulicy mogą spokojnie spojrzeć w

lustro, to mamy gotową odpowiedź: prawdopodobnie w ogóle w nie nie patrzą.

W Ŝyciu codziennym moŜemy wykorzystać lustro, by w niezwykle subtelny sposób skłonić

innych do zachowywania się w poŜądany społecznie sposób. Wyniki omówionych badań nie

tylko podpowiadają, jak zorganizować poczęstunek dla dzieci nachodzących nasze domy w

Halloween, ale teŜ wskazują, Ŝe odpowiednio umieszczone lustra mogą skłonić dzieci do

bardziej uprzejmego odnoszenia się do siebie nawzajem. Z kolei menedŜer, który jest

naraŜony na uszczuplanie mienia firmy przez pracowników - na przykład kierownik

magazynu - moŜe odkryć, Ŝe lustra bardzo skutecznie przeciwdziałają kradzieŜy. W tym

przypadku mogą one być dobrą alternatywą dla systemów telewizji przemysłowej, które nie

dość, Ŝe są drogie, to jeszcze dają pracownikom do zrozumienia, Ŝe kierownictwo im nie ufa,

co w ostatecznym rozrachunku moŜe wręcz doprowadzić do zwiększenia częstotliwości

kradzieŜy.

Tam, gdzie umieszczenie luster z róŜnych względów nie jest moŜliwe, istnieją dwie inne

moŜliwości wywołania zbliŜonego efektu. Psycholog społeczny Kd Diener i jego

współpracownicy odkryli, Ŝe pytanie ludzi o imiona przynosi podobny skutek. To oznacza, Ŝe

noszenie przez dzieci i pracowników identyfikatorów z imionami powinno sprzyjać bardziej

poŜądanym zachowaniom". Z kolei Mellisa Bateson i jej współpracownicy sugerują, Ŝe

umieszczenie na ścianie prostego rysunku przedstawiającego oczy równieŜ skłania ludzi do

bardziej korzystnych ze społecznego punktu widzenia zachowań. W ramach jednego z

eksperymentów badacze umieszczali róŜne rysunki nad skarbonką, do której pracownicy

pewnej firmy wrzucali pieniądze na pokrycie kosztów serwowanej im kawy i herbaty. W

pierwszym tygodniu rysunek przedstawiał kwiaty, w drugim parę OCZU, w następnym inny

bukiet kwiatów, w kolejnym znów parę oczu i tak dalej. Okazało się, Ŝe kiedy nad skarbonką

wisiał rysunek przedstawiający parę oczu, pracownicy wrzucali do niej 2,5 raza więcej

pieniędzy, niŜ gdy rysunek przedstawiał kwiaty'*.

Podsumowując zawsze warto, by nad sytuacją czuwała druga para oczu, niezaleŜnie od

tego, czy będą to oczy twoje, czy kogoś innego.

ROZDZIAŁ 47

CZY SMUTEK MOśE WPŁYWAĆ NA WYNIK NEGOCJACJI?

W jednym z odcinków ogromnie popularnego serialu Seks w wielkim mieście główna

bohaterka Carrie Bradshaw idzie nowojorską ulicą ze swoją przyjaciółką Samanthą Jones,

która opowiada jej, dlaczego ostatnio jest taka smutna. W pewnym momencie utykająca

Samanthą wydaje okrzyk bólu, na co Carrie reaguje ze współczuciem: „Kochanie, skoro to

tak boli, to dlaczego idziemy na zakupy?" Samanthą odpowiada: „Mam złamany palec, a nie

złamanego ducha”.

KaŜdego roku miliony z nas szukają pocieszenia w zakupach. Badania przeprowadzone

ostatnio przez socjolog Jenniffer Lerner i jej współpracowników miały wyjaśnić, w jaki

sposób emocje takie jak smutek mogą wpływać na zachowania związane z kupowaniem i

sprzedawaniem. Dostarczyły one pewnych interesujących spostrzeŜeń na temat tego

wpływu.

Badacze wysunęli hipotezę, Ŝe smutek skłania ludzi do zmiany okoliczności, w których

funkcjonują, gdyŜ to moŜe spowodować poprawę nastroju. Podejrzewali równieŜ, Ŝe bodziec

ten moŜe inaczej wpływać na kupujących i na sprzedających: przygnębieni nabywcy mogą

być bardziej skłonni zapłacić wyŜszą cenę za dany przedmiot niŜ osoby w neutralnym

nastroju, podczas gdy smutni sprzedawcy mogą być bardziej skłonni rozstać się ze swoją

własnością za niŜszą cenę, niŜ ludzie o nastroju obojętnym.

W ramach eksperymentu zaprojektowanego w celu potwierdzenia tych przypuszczeń

naukowcy wprawiali badanych w smutny lub neutralny nastrój, wyświetlając im fragmenty

filmów. Ci, którzy podczas badania mieli być przygnębieni, oglądali fragment filmu The

Champ przedstawiający śmierć mentora głównego bohatera, a następnie mieli opisać, jak by

się czuli, gdyby znaleźli się w podobnej sytuacji. Ci, którzy mieli pozostać w nastroju

obojętnym oglądali pozbawiony emocji dokumentalny film o rybach, poczym mieli opisać

swoje codzienne czynności. Następnie wszystkim badanym powiedziano, Ŝe wezmą udział

w drugim, zupełnie odrębnym badaniu. Polowa uczestników otrzymała komplet flamastrów i

została poproszona o określenie ceny, za jaką by go sprzedali. Drugą połowę poproszono o

wskazanie ceny, za jaką byliby skłonni kupić ten sam zestaw flamastrów.

Wyniki potwierdziły przypuszczenia Lcrner. Smutni nabywcy byli skłonni kupić przedmiot za

około 30 centów więcej niŜ nabywcy emocjonalnie neutralni. Z kolei smutni sprzedawcy byli

skłonni sprzedać go za około 33 centy mniej niŜ ich obojętni emocjonalnie koledzy. Co

więcej, naukowcy odkryli, Ŝe przeniesienie emocji związanych z filmem na decyzje

zakupowe nastąpiło bez świadomości badanych - nie mieli oni pojęcia, Ŝe tkwiące w ich

podświadomości uczucie smutku w tak znaczący sposób wpłynęło na ich działania.

Jakie wnioski wynikają z tych badań? Zanim podejmiemy jakąś waŜną decyzję,

rozpoczniemy negocjacje lub wyślemy niemiły e-mail do znajomego, powinniśmy zastanowić

się nad tym, w jakim jesteśmy nastroju. ZałóŜmy na przykład, Ŝe masz za zadanie

wynegocjować warunki umowy z dostawcą. Jeśli masz za sobą doświadczenie negatywnie

wpływające na twoje emocje, to nawet wtedy, gdy jesteś przekonany, Ŝe nie ma to wpływu

na twoją zdolność podejmowania decyzji, powinieneś wstrzymać się z negocjacjami. Nie-

wielkie odroczenie rozmów pozwoli emocjom wygasnąć, a ty będziesz mógł dokonywać

bardziej racjonalnych wyborów.

NiezaleŜnie od stanu twoich uczuć, ogólnie rzecz, biorąc byłoby dobrze, gdybyś w razie

konieczności podjęcia waŜnej decyzji odczekaj jakiś czas i wprowadził się w odpowiedni

nastrój. Ludzie często dla wygody planują spotkania jedno po drugim. Jednak uwzględniając

przerwy między spotkaniami, moŜna zmniejszyć prawdopodobieństwo, Ŝe ewentualne

negatywne emocje powstałe podczas jednego spotkania wpłyną na przebieg kolejnego -

szczególnie, jeśli podczas drugiego spotkania trzeba podjąć jakieś istotne decyzje.

To samo dotyczy decyzji podejmowanych w domu. MoŜesz rozwaŜać zakup nowych mebli,

jakiegoś urządzenia czy nawet nowego mieszkania. MoŜesz teŜ ustalać ceny przedmiotów,

które chcesz sprzedać na aukcji internetowej. W takich sytuacjach zawsze warto spojrzeć na

swoje uczucia z dystansu i odłoŜyć decyzję na później, jeśli twoje emocje nie są neutralne.

Na koniec warto dodać, Ŝe ci z nas, którzy chcą wpływać na decyzje innych powinni zawsze

pamiętać o znaczeniu nastroju. Oczywiście byłoby czymś niemądrym, a nawet złym,

gdybyśmy próbowali stosować perswazję w stosunku do osób, których nastrój właśnie się

pogorszył w wyniku otrzymania jakiejś smutnej informacji. Jeszcze bardziej naganne byłoby

przywoływanie wspomnień, które mogą pogrąŜyć drugiego człowieka w ponurym nastroju

(„Cześć, słyszałem, Ŝe wczoraj zdechł twój pies. Przy okazji, chciałbym ci zaproponować

świetny interes"). Ludzie często Ŝałują decyzji podjętych w takich okolicznościach, a to nie

wpływa korzystnie na długookresowe relacje. W rzeczywistości proponując odroczenie

negocjacji komuś, kto właśnie przeŜył jakieś doświadczenie wywołujące negatywne emocje,

moŜesz wzmocnić łączącą was więź, przedstawiając się jako osoba szlachetna, troskliwa i

mądra, a są to bezcenne cechy kaŜdego, kto chce zwiększyć swoją siłę przekonywania.

ROZDZIAŁ 48

CZY EMOCJE MAJĄ WPŁYW NA SIŁĘ PRZEKONYWANIA?

W 2002 roku wybuch epidemii SARS wywołał ogólnoświatową panikę i doprowadził do

zaniku ruchu turystycznego w południowo-wschodniej Azji. Doszło do tego mimo małego

prawdopodobieństwa zachorowania na tę chorobę, nie mówiąc juŜ o niewielkim ryzyku

śmierci. Reakcje ludzi na to zdarzenie pozwalają jednak wyciągnąć pewne wnioski

dotyczące wpływu tego rodzaju emocjonalnie naładowanych problemów na podejmowane

przez nas decyzje oraz na podatność ludzi na perswazję ze strony innych.

Badacze Christophcr Hsce i Yuyal Rottenstrcich sformułowali hipotezę, Ŝe ludzka zdolność

formułowania sądów i podejmowania decyzji moŜe ulec upośledzeniu pod wpływem takich

wydarzeń, jak wybuch epidemii SARS - nie dlatego, Ŝe zdarzenia takie wywołują negatywne

emocje, ale dlatego, Ŝe w ogóle są zdarzeniami naładowanymi emocjonalnie, niezaleŜnie od

charakteru wywoływanych uczuć. Według badaczy samo pojawienie się emocji sprawia, Ŝe

ludzie stają się mniej wraŜliwi na obiektywne dane dotyczące skali problemu, za to zwracają

większą uwagę na samo jego wystąpienie. W kontekście biznesowym oznaczałoby to, Ŝe

ludzie będą zwracali większą uwagę na samo istnienie lub brak emocjonalnie naładowanej

oferty niŜ na jej konkretne warunki.

Aby sprawdzić tę hipotezę, badacze poprosili uczestników, by przez chwilę pomyśleli o

jakiejś sprawie w sposób emocjonalny lub pozbawiony emocji. Zaraz potem powiedzieli

badanym, Ŝeby wyobrazili sobie, Ŝe ktoś, kogo znają, chce sprzedać kolekcję płyt Madonny.

Połowie uczestników powiedziano, Ŝe kolekcja zawiera pięć płyt, a drugiej połowie, Ŝe jest w

niej 10 krąŜków. Uczestnicy badania mieli następnie określić maksymalną cenę, jaką byliby

gotowi zapłacić za kolekcję.

Badacze odkryli, Ŝe ci, którzy wcześniej myśleli w sposób pozbawiony emocji, byli skłonni

zapłacić za pięć płyt niŜszą cenę niŜ za zbiór dziesięciu płyt, co wydaje się całkiem

racjonalne. Co ciekawe jednak, osoby, które wcześniej myślały w sposób emocjonalny

zwracały mniejszą uwagę na liczbę płyt w kolekcji i były gotowe zapłacić za obie kolekcje

mniej więcej taką samą cenę .

Wyniki tych badań sugerują, Ŝe doświadczenia emocjonalne mogą mieć fatalny wpływ na

proces podejmowania decyzji, skłaniając cię do przyjęcia oferty, której normalnie byś nie

zaakceptował. ZałóŜmy, Ŝe prowadzisz negocjacje z dostawcą. Chcesz kupić pewną ilość

surowców po ustalonej cenie, jednak kwota, którą jesteś gotów zapłacić, nie pokrywa się z

oczekiwaniami sprzedawcy. Za proponowaną ilość pieniędzy moŜe on ci sprzedać taką ilość

towarów, która twoim zdaniem jest warta o 50 000 złotych mniej. Widząc to, lecz nie chcąc

sprzedać większej ilości surowców za oferowaną przez ciebie cenę, dostawca moŜe

zaproponować dołoŜenie 50 sztuk nowego produktu, który powinien ci się bardzo spodobać.

Choć normalnie to 100, a nie 50 sztuk tego produktu powinno mieć wartość 50 000 złotych,

z omówionych badań wynika, Ŝe tego rodzaju naładowane emocjonalnie oferty mogą

sprawić, Ŝe jako nabywca przecenisz wartość 50 sztuk i podejmiesz błędną decyzję,

ponosząc stratę.

Jak moŜemy uchronić się przed wpływem takich czynników? Wyniki opisanych tu

eksperymentów wskazują, Ŝe zwykłe skupienie się na liczbach przed przystąpieniem do

negocjacji powinno ci pomóc odzyskać zdolność rzeczowej oceny konkretnych danych.

Pozbądź się emocji utrudniających ocenę sytuacji, a będziesz w stanie wynegocjować

umowę opartą na faktycznych, dokładnych informacjach i podjąć najlepszą moŜliwą decyzję.

ROZDZIAŁ 49

CO MOśE SPRAWIĆ, śE LUDZIE UWIERZĄ WE WSZYSTKO, CO PRZECZYTAJĄ?

Były chiński więzień polityczny, poddawany w areszcie długotrwałemu praniu mózgu, tak

opisał swoje doświadczenia: Jesteś wyniszczony, wyczerpany, nie moŜesz kontrolować

własnych odruchów, nie pamiętasz nawet, CO powiedziałeś dwie minuty wcześniej.

Czujesz, ze wszystko stracone. Od tego momentu śledczy jest twoim prawdziwym panem.

Jesteś gotów zaakceptować wszystko, co powie" (podkreślenie nasze)*0.

O jakiej technice mówił ten człowiek i czego moŜemy się dowiedzieć na tej podstawie o

czynnikach zwiększających naszą podatność na perswazję?

Choć ten chiński więzień zapewne był poddawany wielu róŜnym -zabiegom mającym na celu

wywołanie zmiany jego poglądów, w tym konkretnym przypadku mówił o technice

pozbawiania snu. Oczywiście, nie jest Ŝadną tajemnicą, Ŝe wszyscy lepiej funkcjonujemy,

kiedy jesteśmy wyspani. Doskonale wiadomo, Ŝe człowiek wypoczęty potrafi łatwiej się

skoncentrować, jest czujniejszy i bardziej elokwentny. Jednak z badań przeprowadzonych

przez psychologa społecznego Daniela Gilberta wynika wniosek, który jest mniej oczywisty,

za to całkowicie zgodny z. relacją więźnia politycznego: kiedy jesteśmy zmęczeni, moŜemy

być bardziej podatni na zwodnicze techniki wywierania wpływu, stosowane przez innych.

Gilbcrts uzyskał w serii eksperymentów dowody potwierdzające hipotezę, Ŝe po wysłuchaniu

stwierdzenia wygłoszonego przez kogoś innego słuchacz natychmiast uznaje je za

prawdziwe, niezaleŜnie od jego faktycznego związku z rzeczywistością. Dopiero po ułamku

sekundy podejmujemy wysiłek umysłowy w celu oceny prawdziwości zdania*".

Kiedy stawka jest wysoka, zazwyczaj znajdujemy w sobie wystarczającą ilość zasobów

kognitywnych i odpowiednią motywację, by odrzucić zdania, które brzmią fałszywie. Jednak

wtedy, gdy jesteśmy zmęczeni, moŜemy popaść w stan zwiększonej łatwowierności, z

powodu ograniczonej energii kognitywnej i braku motywacji. Zgodnie z wynikami

osiągniętymi przez Gilberta, proces przyswajania komunikatu w konsekwencji kończy się,

zanim w ogóle pojawi się moŜliwość jego odrzucenia, co sprawia, Ŝe ludzie w takim stanie

częściej bezkrytycznie przyjmują słabe argumenty lub ewidentne kłamstwa'", Na przykład

menedŜer analizujący oferty usługodawców ubiegających się o duŜy kontrakt na

świadczenie usług logistycznych moŜe mieć problemy z zakwestionowaniem wątpliwych

zapewnień ze strony potencjalnego dostawcy (takich, jak: .Nasz system dystrybucji jest

oceniany jako jeden z najlepszych na świcie"), jeśli nie będzie wyspany. Zamiast tego moŜe

wziąć je za dobrą monetę.

Nie tylko pozbawianie snu i zmęczenie sprawia, Ŝe jesteśmy bardziej podatni na perswazję.

Z badań wynika równieŜ, Ŝe rozproszenie uwagi ma podobny wpływ na naszą podatność na

argumenty innych, nawet jeśli jest tylko chwilowe. Na przykład badania przeprowadzone

przez Barbarę Dayis i Erica Knowlesa ujawniły, Ŝe właściciele domów byli dwa razy bardziej

skłonni kupić kartki świąteczne od domokrąŜnego sprzedawcy, kiedy ten rozproszył ich

uwagę, nieoczekiwanie podając cenę W centach, a nie w dolarach, po czym szybko dodał:

„To okazja!". NaleŜy równieŜ zaznaczyć, Ŝe samo wyraŜenie ceny w centach nie zwiększało

sprzedaŜy: skłonność do zakupu była wyŜsza niŜ w przypadku wyraŜenia ceny w dolarach

tylko wtedy, gdy po ujawnieniu ceny sprzedawca dodawał, ze jest ona okazyjna. Wygląda na

to, Ŝe w chwili rozproszenia uwagi sprzedawcy udawało się niepostrzeŜenie przemycić ko-

munikat perswazyjny".

Podczas innego eksperymentu przeprowadzonego przez ten sam zespół badawczy, ludzie

spacerujący w pobliŜu stoiska z wyrobami cukierniczymi byli bardziej skłonni kupić ciastko,

kiedy było ono określane nietypową nazwą, ale tylko wtedy, gdy sprzedawca dodawał „Są

pyszne!".

Wyniki tych badań pokazują, jak bronić się przed wpływem czynników zwiększających naszą

podatność na perswazję. Przede wszystkim naleŜałoby dłuŜej spać. Oczywiście, wszyscy

chcielibyśmy móc pozwolić sobie na drzemkę w ciągu dnia i wszyscy się zgodzimy, Ŝe

łatwiej to powiedzieć, niŜ zrobić. Jeśli jednak stwierdzisz, Ŝe jesteś bardzo rozkojarzony albo

niewyspany, to powinieneś unikać reklam i programów promocyjnych, w których często

padają wątpliwe zapewnienia o jakości i przydatności róŜnych produktów. W przeciwnym

razie moŜesz nagle się zorientować, Ŝe najbardziej na świecie potrzebujesz rowerka

treningowego z funkcją praŜenia kukurydzy podczas pedałowania. Decyzje oparte na ocenie

wiarygodności zapewnień innych ludzi powinieneś podejmować wtedy, gdy jesteś

wypoczęty.

Ponadto,jeśli masz do wykonania zadanie - którym moŜe być na przykład wybór nowego

dostawcy - powinieneś mieć Świadomość, Ŝe łatwiej ci będzie uwierzyć w informacje

przeczytane na stronie internetowej potencjalnego kontrahenta lub w jego formalnej ofercie,

kiedy będziesz zdekoncentrowany, na przykład w czasie rozmowy telefonicznej.

Minimalizując wpływ czynników rozpraszających, sprawisz, Ŝe będziesz w stanie dokonywać

dokładniejszych ocen wypowiedzi innych osób i staniesz się mniej podatny na zwodnicze

techniki perswazji. Mógłbyś na przykład zorganizować sobie w pracy lub w domu „osobisty

kącik decyzyjny", pozbawiony czynników rozpraszających i odgrodzony od hałasu, w którym

mógłbyś się skupić na waŜnym zadaniu. Wynika z tego, Ŝe jeśli nie chcesz dać się nabrać

przez dwulicowego naciągacza i zostać zwolniony przez niezadowolonego pracodawcę, to

powinieneś zmniejszyć liczbę realizowanych jednocześnie czynności.

ROZDZIAŁ 50

CZYTRIMETYLOKSANTYNA ZWIĘKSZA SIŁĘ PRZEKONYWANIA?

Moczenie nocne, suchość w ustach, drŜenie rąk. Dziś istnieją leki na niemal wszystkie

choroby świata. Być moŜe jednak zaskoczy cię fakt, ze istnieje substancja o nazwie

1,3,7-trimetyloksantyna, która sprawia, Ŝe stajesz się hardziej podatny na perswazję, kiedy

ją przyjmujesz i bardziej przekonujący, kiedy podajesz ją innym. Jeszcze bardziej szokująca

moŜe się okazać informacja o tym, Ŝe ten związek chemiczny jest obecnie powszechnie

dostępny w licznych specjalistycznych punktach dystrybucji.

Substancja ta zwie się potocznie kofeiną, a „specjalistyczne punkty dystrybucji" to zwykłe

kawiarnie. Firma Starbucks prowadzi obecnie ponad 9 tysięcy lokali w 38 krajach, choć nie

sądzimy, by jej prezes - Howard Schultz - kiedykolwiek wyobraŜał sobie, Ŝe napój

sprzedawany przez jego przedsiębiorstwo na kaŜdym rogu i w kaŜdym centrum handlowym

moŜe być potencjalnym narzędziem perswazji. Wszyscy wiemy, Ŝe kofeina ma działanie

pobudzające, a wielu z nas osobiście tego doświadczyło, ale w jaki sposób substancja ta

moŜe wpływać na siłę przekonywania?

Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, Pearl Martin i jej współpracownicy poprosili najpierw

uczestników pewnego eksperymentu o wypicie soku pomarańczowego. Niczym psotny

nastolatek dolewający alkohol do ponczu na szkolnym przyjęciu, naukowcy „doprawili"

jednak napój, zanim podali go połowie badanych. Zamiast rumu dodali do niego kofeinę - w

takiej ilości, Ŝe jedna szklanka soku zawierała jej tyle, co dwie filiŜanki espresso.

TuŜ po wypiciu napoju wszyscy uczestnicy dostali do przeczytania kilka komunikatów

zawierających bardzo mocne argumenty na poparcie pewnego kontrowersyjnego

stanowiska. Ci, którzy przed ich przyswojeniem wypili sok zaprawiony kofeiną byli o 35%

bardziej skłonni do przyjęcia tego stanowiska niŜ osoby, które dostały niedoprawiony sok.

Czy to oznacza, Ŝe mógłbyś pójść do najbliŜszej kawiarni i sprzedać któremuś z jej klientów

kolumnę Zygmunta? Raczej nie. Podczas drugiego badania naukowcy sprawdzili wpływ

kofeiny na uczestników czytających komunikaty zawierające słabe argumenty. Odkryli, Ŝe w

takiej sytuacji substancja ta ma niewielki wpływ na podatność na perswazję.

Z badań tych wynikają pewne wnioski dotyczące sposobu przedstawiania argumentów

innym ludziom, w tym potencjalnym klientom i współpracownikom. NaleŜy na przykład

zwrócić uwagę na porę dnia, w której ma się odbyć rozmowa. ZałóŜmy na przykład, Ŝe

chcesz zorganizować prezentację produktów dla nowego klienta. Nie powinieneś

przeprowadzać jej tuŜ po obiedzie ani późnym popołudniem. Najlepiej byłoby umówić się z

klientem na wcześniejszą godzinę, na przykład po przerwie na kawę. Nawet, jeśli nie masz

aŜ tak duŜego wpływu na godzinę spotkania, to częstując gości kawą lub napojami

zawierającymi kofeinę moŜesz sprawić, Ŝe będą bardziej skłonni przyjąć twoją propozycję -

oczywiście pod warunkiem, Ŝe twoje argumenty będą bardzo solidne. Co do tego jednak nie

mamy Ŝadnych wątpliwości.

WYWIERANIE WPŁYWU W X X I WIEKU

Od początku XXI wieku sposoby interakcji z ludźmi naleŜącymi do naszych organizacji i

pozostającymi poza ich obrębem uległy istotnym zmianom, które wywarły równieŜ wpływ na

metody przekonywania innych. Po pierwsze, upowszechnienie się interne tu w

gospodarstwach domowych oraz niemal we wszystkich dziedzinach biznesu spowodowało

zmianę sposobów codziennej komunikacji z. ludźmi. Po drugie, w pracy i w Ŝyciu prywatnym

coraz częściej spotykamy przedstawicieli róŜnych kultur i narodowości. Najnowsze badania

naukowe, których przedmiotem są te gwałtowne zmiany, dostarczają cennych spostrzeŜeń

dotyczących nauki o perswazji.

Wywieranie wpływu w rzeczywisto ści wirtualnej

Podobnie jak w przypadku innych przedsiębiorstw telekomunikacyjnych, działalność firmy

US Cellular - duŜego operatora telefonii komórkowej, działającego na środkowym zachodzie

Stanów Zjednoczonych - jest w całości oparta na nowoczesnych technologiach. Z tego

powodu zasada wprowadzona w tej firmie kilka lal temu wydaje się nielogiczna, jeśli nie

zupełnie głupia: ponad pięciu tysiącom pracowników spółki powiedziano, Ŝe w piątki nie

wolno im kontaktować się ze współpracownikami za pośrednictwem poczty elektronicznej,

Jak to moŜliwe? W erze powszechnego uzaleŜnienia od elektronicznej transmisji danych,

umoŜliwiającej szybką, skuteczną i dokładną komunikację między ludźmi, zakaz korzystania

z poczty elektronicznej moŜna porównać tylko do nakazu uŜywania liczydeł zamiast

kalkulatorów. Dlaczego więc wiceprezes US Cellular, Jay Kllison, wydał takie zarządzenie?

Czy był to element chytrego planu, ułoŜonego przez dyrekcję w celu zmuszenia pracow-

ników do korzystania z prywatnych telefonów komórkowych i zwiększenia w ten sposób

krótkookresowych zysków firmy?

Wyjaśnienie jest znacznie prostsze. Ellison był bombardowany tak duŜą liczbą wiadomości,

Ŝe nie nadąŜał z ich odczytywaniem. W pewnym momencie uznał, Ŝe ten niekończący się

strumień bezosobowych, elektronicznych danych moŜe niekorzystnie wpływać na pracę

zespołową i obniŜać ogólną produktywność, zamiast ją zwiększać. W jego zarządzeniu,

cytowanym na stronie ABCNews.com, moŜna było przeczytać: „Odejdź od biurka i spotkaj

się ze swoimi współpracownikami twarzą w twarz. Podnieś słuchawkę i zadzwoń do kolegi.

(...) Nie chcę dostawać Ŝadnych wiadomości, ale moŜecie zaglądać do mojego biura tak

często, jak tylko chcecie"'*.

Na stronie ABC News zostały równieŜ opisane skutki wprowadzenia tej zasady w Ŝycie. Na

przykład dwaj bliscy współpracownicy, którzy wcześniej kontaktowali się tylko za

pośrednictwem poczty elektronicznej, musieli przeprowadzić rozmowę telefoniczną. W jej

trakcie ze zdumieniem odkryli, Ŝe pracują w tym samym pokoju, a nie w biurach

zlokalizowanych na dwóch róŜnych końcach kraju. Po tej rozmowie spotkali się twarzą w

twarz, co jeszcze bardziej wzmocniło łączącą ich więź.

Choć przyzwyczajenie się do nowych sposobów komunikacji z pewnością zajęło

pracownikom firmy trochę czasu, „piątki bez e-maili" okazały się wielkim sukcesem i do dziś

przypominają pracownikom firmy o tym, jak waŜną rolę we wzmacnianiu łączących ich więzi

odgrywają kontakty osobiste. Przypadek ten przede wszystkim jednak ilustruje wpływ

komunikacji elektronicznej na relacje panujące w miejscu pracy. W jaki sposób interakcje

elektroniczne wpływają na naszą zdolność do przekonywania innych?

Zastanówmy się na przykład, jaki wpływ na proces negocjacji mógłby mieć kanał

komunikacji, za pośrednictwem którego byłyby prowadzone. Minęły czasy, gdy negocjacje

prowadzono wyłącznie twarzą w twarz lub przez, telefon. Dziś coraz częściej odbywają się

one w rzeczywistości wirtualnej, a ich przedmiotem moŜe być wszystko - od najwaŜniejszych

warunków wielomilionowego kontraktu po menu biurowego przyjęcia.

Internet często określa się mianem superszybkiej „infostrady". Jednak czy brak osobistego

kontaktu między negocjującymi stronami nie jest barierą, która blokuje drogę do

satysfakcjonującego zrozumienia? Chcąc sprawdzić tę hipotezę, socjolog Michael Morris i

jego współpracownicy przeprowadzili eksperyment, w ramach którego studenci zarządzania

brali udział w negocjacjach prowadzonych osobiście lub za pośrednictwem poczty

elektronicznej. Badacze odkryli, Ŝe osoby kontaktujące się za pomocą e-maili rzadziej

wymieniały się informacjami o charakterze osobistym, które zazwyczaj pomagają nawiązać

porozumienie, co niekorzystnie wpływało na wynik negocjacji*6.

Psycholog Don Moore i tego współpracownicy pomyśleli, Ŝe mogą znaleźć proste

rozwiązanie tego dosyć trudnego na pierwszy rzut oka problemu.

Zaproponowali mianowicie, by przed rozpoczęciem negocjacji strony nieco się do siebie

zbliŜyły. Negocjatorzy mogliby na przykład poświęcić chwilę czasu na zapoznanie się z

podstawowymi informacjami dotyczącymi partnerów oraz krótką pogawędkę na tematy

niezwiązane z negocjacjami, przeprowadzoną za pośrednictwem komunikatora

internetowego. Aby sprawdzić tę koncepcję, badacze połączyli w pary studentów dwóch

elitarnych szkół biznesu i kazali im prowadzić negocjacje za pośrednictwem poczty

elektronicznej. Połowa badanych otrzymała tylko polecenie wzięcia udziału w negocjacjach,

natomiast osobom naleŜącym do drugiej grupy wręczono fotografie studentów, z którymi

miały pertraktować, przekazano pewne informacje biograficzne na ich temat (na przykład

dotyczące macierzystej uczelni i zainteresowań) oraz powiedziano, Ŝe przed rozpoczęciem

negocjacji powinny poświęcić jakiś czas na zapoznanie się z tymi ludźmi za pośrednictwem

internetu.

Wyniki eksperymentu ujawniły, Ŝe w grupie, której członkowie nie dysponowali dodatkowymi

informacjami, 29% par nie doprowadziło do pomyślnego zakończenia negocjacji. Jednak

wśród osób, które nawiązały bardziej osobiste kontakty tylko 6% par znalazło się w impasie.

Posługując się innym miernikiem sukcesu, naukowcy odkryli równieŜ, Ŝe kiedy pary biorące

udział w eksperymencie były w stanie doprowadzić do satysfakcjonującego obie strony

rozwiązania, wtedy łączny wynik negocjacji - czyli suma wyników osiągniętych przez kaŜdą

ze stron - był o 18% wyŜszy w grupie o bardziej spersonalizowanych relacjach'''. Jeśli więc

poświęcisz trochę czasu na zdobycie podstawowych danych dotyczących partnera i

ujawnisz pewne osobiste informacje dotyczące ciebie, to prawdopodobnie zwiększysz pulę

korzyści do podziału.

Opisane eksperymenty są źródłem wiedzy na temat roli komunikacji elektroniczne! w

negocjacjach. A jak wygląda sytuacja w przypadku perswazji bezpośredniej, która polega na

tym, Ŝe ktoś próbuje zmienić wyznawane przez inną osobę opinie na dany temat?

Odpowiedzi na to pytanie miał dostarczyć eksperyment przeprowadzony przez jednego z

nas pod kierunkiem Rosanny Guadagno. Uczestnikom badania powiedziano, Ŝe będą

omawiali z inną osobą problemy kampusu, a dialog będzie się toczył twarzą w twarz lub za

pośrednictwem poczty elektronicznej. Badani nie wiedzieli jednak, Ŝe Ich rozmówcami będą

asystenci badaczy. Posługując się zestawem sformułowanych uprzednio argumentów,

asystenci próbowali przekonać uczestników eksperymentu, Ŝe ich uczelnia powinna

ustanowić nową politykę przyznawania dyplomów, zgodnie z którą Ŝaden student nie mógłby

ukończyć studiów, dopóki nie zdałby wyczerpującego egzaminu obejmującego całość

zdobytej wiedzy. NaleŜy w tym miejscu podkreślić, Ŝe nie ma chyba tematu, co do którego

młodzieŜ akademicka byłaby bardziej zgodna. Pytanie studentów (pomijamy niewielki

odsetek kujonów) o to, czy zgadzają się na wprowadzenie obszernego egzaminu

końcowego jest równie sensowne, jak proponowanie im podniesienia wieku uprawniającego

do spoŜywania alkoholu do 25 lat. Choć niemal wszyscy badani byli na początku przeciwni

wprowadzeniu egzaminu, to okazało się, Ŝe moŜna ich przekonać do zmiany zdania**. Czy

skuteczność perswazji była uzaleŜniona od tego, czy komunikaty były przekazywane

podczas rozmowy, czy za pośrednictwem poczty elektronicznej?

Odpowiedź zaleŜy od pici badanych. PoniewaŜ kobiety, ogólnie rzecz biorąc, są bardziej

nastawione na budowanie bliskich relacji z osobami tej samej płci niŜ męŜczyźni, a

spotkania twarzą w twarz ułatwiają ten proces, przewidywaliśmy, Ŝe panie łatwiej ulegną

perswazji podczas bezpośredniej rozmowy z osobą tej samej pici niŜ w podczas wymiany

korespondencji elektronicznej, natomiast męŜczyźni nie będą zwracali aŜ tak duŜej uwagi na

formę komunikacji. Przypuszczenie to zostało potwierdzone: kobiety łatwiej było przekonać

w trakcie rozmowy, zaś panowie ulegali perswazji tak samo łatwo w kaŜdym przypadku.

Niestety, nie sprawdziliśmy skuteczności perswazji w parach mieszanych, choć z drugiej

strony moŜe to lepiej, bo byłby to temat na zupełnie inną ksiąŜkę!

Jak dotąd wyjaśniliśmy, Ŝe pewne aspekty porozumiewania się za pośrednictwem

nowoczesnych technologii mogą stanowić przeszkodę w budowaniu i podtrzymywaniu relacji

osobistych. Ten sposób komunikacji moŜe jednak utrudniać przekonywanie takŜe z tego

powodu, Ŝe częściej prowadzi do nieporozumień, a nawet najlepsze argumenty i

najskuteczniejsze strategie perswazji nie zadziałają na twoją korzyść, jeśli odbiorca nie

zrozumie komunikatu lub kryjących się za nim intencji, albo - co gorsza - jednego i drugiego.

Badania przeprowadzone przez psychologa Justina Krugera i jego współpracowników

pozwalają wyjaśnić, dlaczego nieporozumienia są tak częstym problemem w komunikacji za

pośrednictwem poczty elektronicznej. Badacze zasugerowali, Ŝe modulacja głosu i

wykonywane przez rozmówców gesty

- czyli sygnały niewerbalne, których brakuje w komunikacji elektronicznej

- zazwyczaj odgrywają rolę waŜnych wskazówek dotyczących prawdziwego znaczenia

komunikatu, jeŜeli sama jego treść nie jest jednoznaczna. Na przykład, w odpowiedzi na

otrzymaną od współpracownika wiadomość dotyczącą kontraktu z dostawcą mógłbyś

napisać: „Tak, to taktycznie sprawa priorytetowa*'. Choć mógłbyś rzeczywiście uwaŜać, Ŝe

sprawa jest pilna i waŜna, to twój kolega mógłby zinterpretować ten komunikat jako

sarkastyczny (na przykład gdybyś w przeszłości lekcewaŜył podobne sprawy). Oczywiście,

gdybyś powiedział to osobiście, ton głosu, wyraz twarzy i mowa ciała jednoznacznie

określiłyby twoje intencje. JuŜ sam ten fakt sprawia, Ŝe komunikacja elektroniczna staje się

problematyczna. Jednak Kruger i jego współpracownicy twierdzą takŜe, Ŝe nadawcy takich

komunikatów prawie zupełnie nie zdają sobie sprawy z tego, iŜ mogą one zostać źle

zrozumiane, a to jeszcze bardziej zwiększa wagę problemu. PoniewaŜ nadawca formułujący

komunikat w pełni rozumie własne intencje, więc często błędnie zakłada, Ŝe dla odbiorcy

równieŜ są one czytelne.

Badacze przeprowadzili wiele eksperymentów, aby potwierdzić te hipotezy. W ramach

jednego z nich uczestnicy byli połączeni w pary, a kaŜdy z nich miał być nadawcą lub

odbiorcą kilku komunikatów. Zadaniem nadawcy było sformułowanie kilku zdań, które miały

w sposób jednoznaczny wyraŜać sarkazm, powagę, złość lub smutek. Uczestnicy zostali

równieŜ w sposób losowy przypisani do trzech kanałów komunikacji; poczty elektronicznej,

telefonu lub spotkania twarzą w twarz, tworząc trzy grupy badawcze. Po sformułowaniu

zdania odbiorca miał odgadnąć zamierzony ton wypowiedzi. Przedtem jednak nadawca miał

określić, czy spodziewa się, Ŝe odbiorca prawidłowo odczyta jego intencje,

Wyniki eksperymentu wyraźnie pokazały, Ŝe choć nadawcy komunikatów we wszystkich

grupach przeceniali zdolność prawidłowego rozszyfrowania ich intencji przez odbiorców

(oczekiwali tego ogółem w 89% przypadków), to w grupie kontaktującej się za pomocą

poczty elektronicznej tylko 63% odbiorców dobrze odczytało intencje nadawcy, podczas gdy

w grupie badanych spotykających się twarzą w twarz i rozmawiających przez telefon

odsetek ten wyniósł 74%". Wyniki te wydają się wskazywać, Ŝe w przypadku szeroko

rozumianej komunikacji na piśmie trudniej jest zinterpretować komunikat, poniewaŜ odbiorca

nie słyszy tonu głosu nadawcy.

MoŜesz pomyśleć, Ŝe wyniki te nie są niczym zaskakującym, poniewaŜ tego typu

eksperymenty zazwyczaj są przeprowadzane z udziałem obcych sobie osób, a przyjaciele

prawdopodobnie nie mieliby większych problemów ze zinterpretowaniem tonu wymienianych

między sobą e-maili. Naukowcy równieŜ wysunęli taką hipotezę. Co ciekawe, wyniki

osiągnięte w grupie przyjaciół były dokładnie takie same, jak w grupie nieznajomych. Fakt,

Ŝe pisemne komunikaty są błędnie odczytywane nawet przez osoby nam bliskie nasuwa

przypuszczenie, iŜ twoi przyjaciele mylą się mówiąc, Ŝe czytają w tobie jak w otwartej

księdze - chyba Ŝe mają na myśli wersję audio tej księgi lub jej ekranizację!

W jaki sposób nadawca komunikatu moŜe zmniejszyć ryzyko błędnego odczytania jego

intencji? Być moŜe dobrym rozwiązaniem byłoby przekazywanie emocji w sposób obrazowy,

poprzez umieszczanie w tekście emotikonki (na przykład „☺"). Jednak jak widać na

załączonym przykładzie, emotikonki mogą wtapiać się w tekst lub być niezrozumiałe z

innych powodów, jeszcze bardziej zmniejszając czytelność przekazu. MoŜe więc

naleŜałoby całkowicie zrezygnować z korzystania z poczty elektronicznej? Takie rozwiązanie

moŜe się sprawdzić raz w tygodniu, jak w firmie US Cellular, ale nie zawsze mamy czas lub

moŜliwość angaŜować się w kontakty bezpośrednie.

Poszukując potencjalnego rozwiązania, powinniśmy wrócić do jednego z najwaŜniejszych

psychologicznych wyjaśnień omawianych nieporozumień. Jak juŜ wspomnieliśmy, nadawca

dokładnie wic, co chce przekazać w komunikacie, ale nie ma naturalnej skłonności do

wczuwania się w sytuację odbiorcy. Mając to na uwadze, badacze przeprowadzili jeszcze

jeden eksperyment, aby sprawdzić, czy moŜna wyeliminować nadmierną pewność

nadawców co do moŜliwości prawidłowego zinterpretowania komunikatu przez odbiorców.

Doświadczenie to było podobne do opisanego powyŜej, lecz wprowadzono w nim kilka

zmian. Po pierwsze, wszyscy uczestnicy kontaktowali się ze sobą tylko za pośrednictwem

poczty elektronicznej. Po drugie, niektórzy otrzymali informacje o tym, co moŜe sprawić, Ŝe

ich komunikaty zostaną błędnie odczytane. Badacze odkryli, Ŝe w tej grupie badanych

wzrosła dokładność przewidywań dotyczących spodziewanej interpretacji komunikatów.

W jaki sposób moŜemy skuteczniej kontaktować się z ludźmi za pomocą nowych technologii

i rozwinąć swoje umiejętności przekonywania innych przez Internet, znając wyniki

omówionych badań? Przed wysłaniem e-maila w waŜnej sprawie naleŜałoby go przeczytać,

zwracając uwagę na to, co mogłoby zostać błędnie zinterpretowane przez odbiorcę. W ten

sposób uzyskujemy moŜliwość wprowadzenia zmian w celu doprecyzowania komunikatu.

Innymi słowy, zanim naciśniesz przycisk „Wyślij", spójrz na swoje dzieło z dystansu -

sprawdź jego ogólną wymowę, tak samo jak sprawdzasz pisownię i gramatykę. JeŜeli

czytasz te słowa. Billu Gatesie, wiedz, Ŝe jest za późno - złoŜyliśmy juŜ wnioski patentowe.

Powinniśmy jeszcze dodać, Ŝe prawidłowa interpretacja komunikatu przez odbiorcę nie

gwarantuje jeszcze spełnienia zawartej w nim prośby.

Na przykład pewien lekarz, którego znamy, był zaproszony na wesele i nie mógł znaleźć

nikogo, kto zechciałby zastąpić go na dyŜurze w dniu uroczystości. Byliśmy zdumieni,

poniewaŜ człowiek ten był bardzo lubiany i szanowany, a w przeszłości często wyświadczał

podobne przysługi swoim kolegom. Kiedy jednak zapytaliśmy go, w jaki sposób prosił

współpracowników o pomoc, natychmiast zrozumieliśmy, w czym rzecz: lekarz powiedział

nam, Ŝe wysłał adresowany do wszystkich kolegów e mail z prośbą o zastępstwo. Zrobił to w

taki sposób, Ŝe kaŜdy z odbiorców mógł zobaczyć nazwiska wszystkich innych adresatów.

W tym konkretnym przypadku wystąpiło zjawisko zwane rozproszeniem odpowiedzialności.

śadna z osób, które otrzymały adresowaną do wielu odbiorców wiadomość nie czuła się

osobiście odpowiedzialna za spełnienie prośby o pomoc - wszyscy za to załoŜyli, Ŝe ktoś

inny z listy adresatów zgodzi się zastąpić naszego znajomego. W klasycznym

eksperymencie, mającym na celu demonstrację zjawiska rozproszenia odpowiedzialności,

psycholodzy społeczni John Darlcy i Bibb Łatane reŜyserowali sytuację, w której ob-

serwatorzy byli świadkami rzekomego ataku epilepsji u asystenta badaczy. Kiedy w

zdarzeniu brał udział jeden świadek, pomagał on „choremu" w 85% przypadków. Jednak

kiedy było pięciu świadków przebywających w oddzielnych pomieszczeniach - tak, Ŝe Ŝaden

z nich nie mógł wiedzieć, czy ktoś inny nie udziela pomocy „choremu" - tylko 31% osób

podejmowało jakieś działania100.

Co zatem mógł zrobić nasz znajomy, by zwiększyć szanse, Ŝe ktoś zgodzi się go zastąpić?

Gdyby miał czas, mógłby wybrać osoby, które byłyby najbardziej skłonne spełnić jego

prośbę - na przykład kolegów, których on sam zastępował w przeszłości - i zwrócić się do

nich osobiście lub wysiać spersonalizowane wiadomości pocztą elektroniczną. Oczywiście,

gdyby nie było takiej moŜliwości, mógłby przynajmniej rozesłać ten sam e-mail do

wszystkich w formie ukrytej kopii, Ŝeby adresaci nie wiedzieli, kto jeszcze otrzymał tę samą

wiadomość.

Jak dotąd omówiliśmy sposób, w jaki korzystanie z poczty elektronicznej zamiast bardziej

tradycyjnych form kontaktowania się z ludźmi odbija się na procesie komunikacji i

wywierania wpływu na innych ludzi. A co z innymi aspektami c-perswazji? Czy badania

psychologiczne dostarczają jakichś wskazówek dotyczących projektowania stron

internetowych przedsiębiorstw? Zacznijmy od przykładu.

ZałóŜmy, Ŝe pewnego dnia po przeczytaniu tej ksiąŜki zapragniesz kupić jeszcze dwa jej

egzemplarze, by mieć jedną kopię w domu, drugą w biurze i trzecią w samochodzie - na

wszelki wypadek.

Wchodzisz do księgarni, bierzesz z półki dwa ostatnie egzemplarze i podchodzisz do kasy,

gdzie zostajesz zaskoczony pytaniem: „Czy jest pan pewny, Ŝe chce pan kupić tę ksiąŜkę

akurat w naszym sklepie?" Sprzedawca wyjaśnia, Ŝe choć jej cena jest dosyć atrakcyjna, to

księgarnia mieszcząca się dwie przecznice dalej sprzedaje ją w tym dniu z

piętnastoprocentowym rabatem. Proponuje równieŜ narysowanie mapki, która pomoŜe ci

dotrzeć do konkurencyjnego sklepu. Zastanawiasz się, jak to moŜliwe, Ŝe przy takim

poziomic obsługi klienta - a właściwie obsługi nieklienta - księgarnia, w której jesteś, wciąŜ

istnieje.

ChociaŜ ten przykład moŜe się wydawać absurdalny, to niektóre przedsiębiorstwa

rzeczywiście realizują takie pozornie samobójcze strategie. Jednym z nich jest oferująca

ubezpieczenia komunikacyjne firma Progrewive Auto Insurance, zajmująca trzecie miejsce

na liście największych amerykańskich towarzystw ubezpieczeniowych. Zawsze szczyciła się

ona innowacjami odróŜniającymi ją od konkurentów - między innymi jako pierwsza na

świecie duŜa instytucja ubezpieczeniowa uruchomiła w 1995 roku własną stronę

internetową. Rok później właściciele samochodów szukający informacji o stawkach

ubezpieczeniowych mogli juŜ znaleźć na tej stronie nie tylko ofertę firmy Progrewive, ale teŜ

dane o wysokości stawek stosowanych przez firmy konkurencyjne. Dziś witryna towarzystwa

zawiera specjalny pasek, na którym na bieŜąco są wyświetlane podawane przez,

uŜytkowników informacje na temat ofert innych ubezpieczycieli. Choć Progrewive w

większości przypadków ma najniŜsze stawki, jednak czasem zdarzają się odstępstwa od tej

reguły. Na przykład, kiedy przed chwilą sprawdziliśmy dane podawane na omawianej

stronie, to na pasku była wyświetlona informacja o tym, Ŝe mieszkająca w Wisconsin osoba

o inicjałach EM zaoszczędziła 942 dolary, ubezpieczając swoją toyotę u jednego z rywali

firmy Progrewive.

Czy działając w ten sposób, towarzystwo zdobywa, czy traci klientów? Niezwykle

dynamiczny wzrost, który firma notuje od czasu wprowadzenia tego rozwiązania - średnio o

17% rocznie, z ogólną kwotą składek ubezpieczeniowych mieszczącą się w przedziale od

3,4 do 14 miliardów dolarów w kaŜdym roku - świadczy o skuteczności przyjętej strategii.

Badania przeprowadzone przez Yalerie Trifts i Geralda Haubla pozwalają to zrozumieć-

W ramach swojego eksperymentu Trifts i Haubl mówili uczestnikom badania, Ŝe ich uczelnia

ma zamiar nawiązać współpracę zjedna z kilku księgarni internetowych. Zadaniem

badanych było porównanie w internecie cen konkretnych ksiąŜek w róŜnych sklepach i

wybranie firmy, od której uniwersytet miał kupować podręczniki. Co waŜne, eksperyment był

zaprojektowany w taki sposób, Ŝe w przypadku połowy badanych konkretna księgarnia,

oprócz, swoich cen, podawała takŜe informacje na temat cen stosowanych przez

konkurentów. Badacze zróŜnicowali równieŜ dane o pozycji rynkowej tej księgami: pierwsza

grupa badanych była przekonana, Ŝe stosowane przez nią ceny są stosunkowo niskie, druga

- Ŝe są dosyć wysokie, a trzecia - Ŝe są porównywalne z cenami obowiązującymi w innych

sklepach.

Czy wyniki eksperymentu potwierdziły słuszność strategii stosowanej przez firmę

Progrewive? W duŜym stopniu tak, ale trzeba zaznaczyć, Ŝe były one uzaleŜnione od pozycji

rynkowej księgami. Kiedy ceny w księgarni stosującej strategię firmy Progrewive były

zdecydowanie i niezmiennie niŜsze lub wyŜsze od cen w innych sklepach, wówczas

informowanie o ofercie konkurentów nie miało znaczenia, jednak, kiedy ceny były wyŜsze w

przypadku niektórych produktów i niŜsze w przypadku innych - a tak jest w większości

sklepów - wtedy podawanie informacji o ofercie konkurencyjnych księgarni było waŜnym

czynnikiem decydującym o wyborze. W tej sytuacji badani stwierdzali, Ŝe byliby bardziej

skłonni zrobić zakupy w księgarni stosującej strategię firmy Progrewive'**. Taki sprzedawca

sprawia wraŜenie bardziej wiarygodnego - w końcu stwierdziliśmy w jednym z rozdziałów tej

ksiąŜka, Ŝe nieuczciwi ludzie i organizacje rzadko wypowiadają argumenty na własną

niekorzyść, a konsumenci prawdopodobnie doceniają moŜliwość porównania cen w jednym

miejscu, poniewaŜ pozwala im to zaoszczędzić czas i wysiłek.

Podsumowując rezultaty omówionego eksperymentu oraz sukces firmy Progrewive,

wynikający ze stosowania tej strategii, świadczą o tym, Ŝe przedsiębiorstwa informujące

potencjalnych klientów o cenach stosowanych przez konkurentów mogą na tym tracić w

konkretnych przypadkach, lecz w ogólnym rozrachunku wygrywają wojnę cenową.

Badania dotyczące porównań cen w internecie pokazały, w jaki sposób pewne rzucające się

w oczy elementy internetowej strony firmy mogą przekonać potencjalnych klientów do

skorzystania z usług przedsiębiorstwa. Warto jednak zastanowić się nad tym, czy pewne

dyskretne cechy stron - na przykład tło - równieŜ wpływają na zachowania klientów.

Z kilku eksperymentów przeprowadzonych przez Naomi Mandel i Erica Johnsona,

badających zachowania konsumentów, wynika, Ŝe tak. Uczestnicy ich badań oglądali stronę

internetową hipotetycznego sklepu z wyposaŜeniem wnętrz i mieli dokonać wyboru między

dwiema sofami. Jedna z nich była opisana jako bardzo wygodna i bardzo droga, natomiast

druga jako mniej wygodna, ale tania. Badacze zróŜnicowali tło strony, aby wpłynąć na

proces decyzyjny poprzez zwrócenie uwagi uczestników na oszczędność lub komfort.

Wybierając tło, uwzględnili wyniki wcześniejszego eksperymentu, w ramach którego

badanym pokazywano reklamę sofy z tłem przedstawiającym drobne monety na zielonym

polu lub białe obłoki na niebieskim polu. Badani mieli opracować listę najwaŜniejszych

czynników, które naleŜy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o zakupie sofy. Ci,

którzy widzieli reklamę z drobnymi moneta-mi w tle, częściej wskazywali cenę mebla, jako

najwaŜniejszy* czynnik, podczas gdy osoby z drugiej grupy zwracały większą uwagę na

komfort.

Mając to na uwadze, Mandel i Johnson przypuszczali, Ŝe internauci odwiedzający stronę z

tłem przedstawiającym obłoki będą skłonni kupić wygodniejszą (i droŜszą) sofę, natomiast

osoby odwiedzające stronę z tłem przedstawiającym monety wybiorą raczej tańszy mebel.

Wyniki eksperymentu potwierdziły tę hipotezę. Co więcej, odkrycie dotyczące znaczenia tła

nie dotyczy tylko jednego produktu. Na przykład uczestnicy eksperymentu byli bardziej

skłonni wybrać bezpieczniejszy (i droŜszy) samochód zamiast mniej niebezpiecznego (ale

tańszego), kiedy tłem strony był pomarańczowo-czerwony wzór przypominający płomienie

wydobywające się z ogarniętego poŜarem autaIM.

Na szczególną uwagę zasługuje fakt, Ŝe zawarte w tle wskazówki wywierają ogromny, a

zarazem bardzo subtelny wpływ na decyzje podejmowane przez ludzi. Niemal wszyscy

uczestnicy omawianego eksperymentu utrzymywali, Ŝe tło strony nie ma dla nich Ŝadnego

znaczenia. Mimo to wiemy, Ŝe w rzeczywistości było inaczej.

Być moŜe najwaŜniejszym wnioskiem płynącym z tych badań jest lo, Ŝe pewne elementy

strony internetowej twojej firmy, takie jak obrazy widoczne w tle, mają znacznie większy

wpływ na zachowania klientów niŜ mogłoby ci się wydawać. Okazuje się, Ŝe moŜna

strategicznie dobierać te części składowe, aby podkreślić mocne strony towarów i usług.

Innymi słowy, starannie wybierając tło strony, moŜesz wysunąć zalety twoich produktów i

usług - a takŜe całej organizacji - na pierwszy plan.

Wywieranie wpływu w rzeczywisto ści globalnej

Hai. Hao. Da. Ja. Si. Oui. Ludzie na całym świecie mówią „tak" na róŜne sposoby. Czy to

oznacza, Ŝe strategie, których uŜywamy, by skłonić ich do wypowiedzenia tego słowa

powinny się róŜnić w zaleŜności od pochodzenia osób poddawanych perswazji? Czy moŜe

istnieje jedna, uniwersalna technika wywierania wpływu, tak samo skuteczna w odniesieniu

do wszystkich ludzi? Choć podstawowe zasady wywierania wpływu działają w róŜnych

kontekstach kulturowych - tak samo jak wiele strategii perswazji omówionych w tej ksiąŜce -

z przeprowadzonych ostatnio badań naukowych wynika, Ŝe istnieją pewne subtelne róŜnice

w kształtowaniu taktyk i komunikatów adresowanych do przedstawicieli róŜnych kultur.

Wynikają one przede wszystkim z odmienności kulturowych norm i tradycji, które sprawiają,

Ŝe członkowie róŜnych społeczeństw zwracają uwagę na rozmaite aspekty komunikatów

perswazyjnych.

Zastanówmy się nad wynikami badań przeprowadzonych przez Michaela Morrisa i jego

współpracowników wśród osób zatrudnionych w Citibanku, jednej z największych na świecie

międzynarodowych korporacji finansowych. Zespół badawczy odwiedził oddziały firmy w

czterech róŜnych krajach - Stanach Zjednoczonych. Niemczech, Hiszpanii i Chinach (a

dokładniej w Hongkongu) - i sprawdził skłonność ich pracowników do dobrowolnego

spełniania wyraŜanych przez, kolegów próśb o pomoc w realizacji jakiegoś zadania. Choć

respondenci byli w zasadzie poddawani działaniu takich samych czynników, to znaczenie

niektórych z nich było róŜne w zaleŜności od kraju.

Na przykład pracownicy amerykańskiego oddziału Citibanku najczęściej kierowali się zasadą

wzajemności. Zadawali sobie pytanie: „Co ta osoba dla mnie zrobiła?'' i czuli się zobligowani

do pomocy, kiedy byli winni proszącemu przysługę. Niemcy zwracali uwagę przede

wszystkim na toczy prośba o pomoc jest zgodna z zasadami panującymi w firmie. Decyzję o

udzieleniu pomocy podejmowali na podstawie odpowiedzi na pytanie: „Czy zgodnie z

oficjalnymi regulacjami i wewnętrznymi przepisami jestem osobą, która powinna pomóc

temu człowiekowi?" Hiszpański personel Citibanku opierał swoje decyzje przede wszystkim

na normach koleŜeństwa, będących źródłem lojalności wobec przyjaciół i znajomych,

niezaleŜnie od ich pozycji lub statusu. Badani zadawali sobie pytanie: „Czy osoba prosząca

o przysługę jest w jakiś sposób związana z moimi przyjaciółmi?" Z kolei pracownicy

chińskiego oddziału banku brali pod uwagę przede wszystkim pozycję osoby proszącej w

hierarchii słuŜbowej. Starali się odpowiedzieć na pytanie: „Czy ten człowiek jest związany z

kimś w moim zespole, a szczególnie z kimś o wysokim statusie?

Morris i jego współpracownicy zauwaŜyli, Ŝe osiągnięte przez nich wyniki mają duŜe

znaczenie praktyczne. Przede wszystkim, przedsiębiorstwa chcące przeszczepiać

sprawdzone praktyki, zasady i struktury organizacyjne na grunt innych kultur powinny być

bardzo wyczulone na przyjęte w tych kulturach normy. W przeciwnym razie doskonale

naoliwiony mechanizm biznesowy, funkcjonujący bez zarzutu w jednym środowisku, w

innym moŜe się okazać niesprawnym, zgrzytającym wrakiem.

Z omówionego eksperymentu wynika równieŜ, Ŝe menedŜerowie przenoszący się z jednego

obszaru kulturowego do innego powinni modyfikować strategie, za pomocą których

zapewniają sobie przychylność współpracowników. Na przykład menedŜer przeniesiony z

Monachium do Madrytu mógłby dojść do wniosku, Ŝe aby zwiększyć skłonność nowych

kolegów do współpracy, powinien nawiązać z nimi przyjacielskie relacje. Z kolei osoba prze-

niesiona z Hiszpanii do Niemiec mogłaby odkryć, Ŝe prośby wykraczające poza formalne

wytyczne dotyczące działalności organizacji - na przykład

0 pominięcie jakiejś mało istotnej procedury, nagminnie lekcewaŜonej w hiszpańskim

oddziale - nie są mile widziane w nowym miejscu pracy.

Choć róŜnice między czterema kulturami zbadanymi w ramach eksperymentu

przeprowadzonego w Citibanku dotyczyły kilku waŜnych czynników psychologicznych, to

badacze skupili się przede wszystkim na jednym z nich, a mianowicie na wpływie

indywidualizmu i kolektywizmu na proces perswazji. Krótko mówiąc, indywidualizm polega

na przypisywaniu pierwszorzędnej roli preferencjom i prawom jednostki, zaś kolektywizm -

na przypisywaniu takiej roli preferencjom i prawom grupy. Mieszkańcy Stanów

Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i krajów zachodnioeuropejskich są na ogół

indywidualistami. Z kolei społeczeństwa wielu innych, szybko rozwijających się krajów

świata - azjatyckich, południowoamerykańskich, afrykańskich i wschodnioeuropejskich - są

bardziej kolektywistyczne.

Sang-ł*il Han i Sharon Shayitt postanowili zbadać wpływ tych uwarunkowań kulturowych na

proces perswazji w kontekście marketingowym. Przewidywali, Ŝe w kulturach

kolektywistycznych skuteczniejsze będą reklamy skupiające uwagę odbiorców na

korzyściach związanych z uŜytkowaniem produktów, jakie mogą odnieść członkowie grupy,

do której naleŜy nabywca (przyjaciele, rodzina lub współpracownicy), zaś w kulturach

indywidualistycznych bardziej przekonujące będą reklamy uwypuklające korzyści odnoszone

przez samego konsumenta. ZałoŜyli równieŜ, Ŝe będzie się to odnosiło przede wszystkim do

produktów uŜytkowanych zazwyczaj wspólnie z innymi, takich jak klimatyzatory czy pasta do

zębów.

Han i Shayitt postanowili znaleźć najpierw dowody potwierdzające tę hipotezę. Wybrali dwa

kolorowe magazyny amerykańskie i dwa południowo koreańskie, upewniając się, Ŝe cieszą

się one podobną popularnością i są adresowane do odbiorców tej samej płci. Następnie

losowo wybrali zamieszczone w nich reklamy oraz poprosili rodowitych i dwujęzycznych czy-

telników o ocenę stopnia, w jakim kaŜda z reklam skupiała uwagę odbiorcy na korzyściach

odnoszonych przez jednostki i grupy z tytułu uŜytkowania produktu. Badacze odkryli, Ŝe

reklamy amerykańskie rzeczywiście częściej niŜ południowokoreańskie uwypuklały korzyści

odnoszone przez jednostki, szczególnie w przypadku produktów uŜytkowanych przez

większą liczbę osób. Podczas gdy reklamy amerykańskie odwoływały się do indywidualności

odbiorcy („Sztuka bycia wyjątkowym"), motywacji do samodoskonalenia się („Ty, tylko

lepszy") czy osobistych celów („Dzięki tym kosmetykom jestem gotowa do nowej roli"),

ogłoszenia koreańskie akcentowały poczucie odpowiedzialności wobec innych („Jeszcze

lepszy sposób dbania o rodzinę"), motywację do rozwoju grupy („Szansa na lepsze Ŝycie dla

wszystkich") czy wyraŜanych przez nią opinii („Nasza rodzina pochwala ten wybór").

Uzyskawszy potwierdzenie, Ŝe komunikaty perswazyjne zawarte w tych reklamach odwołują

się do róŜnych motywów decydujących o zachowaniach konsumentów, uzaleŜnionych od

uwarunkowań kulturowych społeczeństwa, badacze postanowili odpowiedzieć na jeszcze

waŜniejsze z psychologicznego punktu widzenia pytanie: „Czy komunikaty o orientacji

indywidualistycznej i kolektywistycznej są rzeczywiście bardziej przekonujące w

odpowiednich kulturach?"Mimo wszystko - jak przekonywaliśmy we „Wprowadzeniu"- fakt,

Ŝe specjaliści od marketingu uwaŜają pewne rodzaje komunikatów za najbardziej efektywne

wcale nie sprawia, iŜ rzeczywiście są one skuteczne.

Aby uzyskać odpowiedź na to pytanie, I łan i Shantt stworzyli po dwie wersje reklam róŜnych

produktów - wersję indywidualistyczną i kolektywistyczną. Na przykład indywidualistyczna

wersja reklamy gumy do Ŝucia zawierała slogan: .Pozwól sobie na odrobinę świeŜości".

Warto zauwaŜyć, Ŝe komunikat ten skupia się na korzyściach, jakie czerpie z odświeŜenia

oddechu sam konsument gumy do Ŝucia. Wszyscy jednak wiemy z doświadczenia, Ŝe stan

oddechu nie jest tylko kwestią czysto osobistą, poniewaŜ wpływa równieŜ na komfort Ŝycia

osób otaczających konsumenta. Zrozumiale więc, Ŝe bardziej kolektywistyczna wersja tej

reklamy brzmiała: .Podziel się z innymi odrobiną świeŜości".

Naukowcy odkryli, Ŝe do południowokoreańskich uczestników eksperymentu bardziej

przemawiała reklama o orientacji kolektywistycznej, a do Amerykanów - reklama o

nastawieniu indywidualistycznym. Dotyczyło to przede wszystkim produktów, które na ogół

uŜytkuje się wspólnie z innymi ludźmi, co potwierdza osiągnięte wcześniej wyniki. Wszystko

to powinno dać tło myślenia specjalistom od marketingu, którzy próbują stosować

uniwersalne strategie marketingowe we wszystkich krajach. Powinni oni pamiętać, Ŝe stra-

tegia taka musi być dostosowana do kulturowych uwarunkowań społeczeństwa, w którym

ma działać. MoŜe od tego zaleŜeć oddech całego narodu.

Wyniki osiągnięte przez Hans i Shayitt pokazują, Ŝe ludzie Ŝyjący w kulturze

indywidualistycznej zwracają większą uwagę na własne doświadczenia, podczas gdy

przedstawiciele kultur kolektywistycznych bardziej koncentrują się na doświadczeniach

innych, bliskich im osób. Chcielibyśmy jednak dowiedzieć się takŜe, w jaki sposób róŜniee

kulturowe wpływają na postrzegane przez ludzi znaczenie podstawowych zasad wpływu

społecznego.

Zacznijmy od przykładu. Najlepszą ilustracją postaw indywidualistycznych będzie

zachowanie znanego przedstawiciela najbardziej indywidualistycznego społeczeństwa na

świecie, który do tego zajmuje się najhardziej indywidualistyczną dyscypliną sportu. Kilka lat

temu legendarny amerykański golfista Jack Nicklaus był świadkiem wstrząsającego

wydarzenia, jakim była śmierć jego wnuka. Parę dni później Nicklaus oświadczył na

konferencji prasowej, Ŝe szanse wzięcia przez niego udziału w prestiŜowym turnieju gol-

fowym są znikome. Mimo to, ku zdumieniu wielu osób, nie zrezygnował z uczestnictwa w

dwóch innych turniejach, które miały się odbyć w niedalekiej przyszłości. JakiŜ to potęŜny

czynnik sprawił, Ŝe pogrąŜony w bólu męŜczyzna postanowił wziąć udział w zawodach mimo

przeŜytej tragedii?

Okazało się, Ŝe jeszcze przed śmiercią wnuka Nicklaus obiecał organizatorom tych dwóch

turniejów, Ŝe w nich wystąpi. Jak sam powiedział podczas konferencji: „Podejmujemy pewne

zobowiązania, które naleŜy spełniać"10*. Jak wspomnieliśmy w jednym z wcześniejszych

rozdziałów, chęć wykonywania własnych zobowiązań moŜe być bardzo waŜnym czynnikiem

motywującym do działania. Ale czy ma on jednakowe znaczenie w róŜnych kulturach? Czy

golfista wywodzący się z innego obszaru kulturowego zachowałby się tak samo, gdyby

znalazł się w identycznych okolicznościach?

Aby lepiej zrozumieć odpowiedź na to pytanie, przeanalizujmy eksperyment

przeprowadzony przez jednego z nas wspólnie ze Stephenem Sillsem pod kierunkiem Petii

Petroyej. W jego ramach studenci narodowości amerykańskiej oraz Azjaci przebywający w

Stanach Zjednoczonych na stypendiach zagranicznych otrzymali e-maile z prośbą o

wypełnienie ankiety w intenecie. Po miesiącu kaŜdy z nich dostał kolejną wiadomość,

zawierającą prośbę o wypełnienie następnego, dwa razy obszerniejszego kwestionariusza.

Uczestnicy badania zostali poinformowani, Ŝe obydwie ankiety są ze sobą związane.

Czego się dowiedzieliśmy? Po pierwsze, odkryliśmy, Ŝe amerykańscy studenci byli mniej

skłonni spełnić pierwszą prośbę niŜ ich azjatyccy koledzy. Jednak w grupie osób, które

wzięły udział w pierwszym sondaŜu to Amerykanie chętniej wypełniali drugi kwestionariusz.

Drugą prośbę spełniło 22% Amerykanów i 10% Azjatów. Innymi słowy odkryliśmy, Ŝe

spełnienie pierwszej prośby miało znacznie większy wpływ na późniejsze zachowania wśród

studentów amerykańskich, niŜ wśród studentów pochodzących z Azji"*.

Dlaczego? Inne badanie, przeprowadzone przez jednego z nas i jego współpracowników

rzuca trochę więcej światła na ten problem. Kiedy prosiliśmy amerykańskich studentów o

nieodpłatny udział w badaniach marketingowych, to podejmowali decyzję na podstawie tego,

jak często w przeszłości sami zgadzali się spełniać takie prośby - czyli podejmowali tego

typu zobowiązania. Z kolei w Polsce, będącej krajem o bardziej kolektywistycznej kulturze,

studenci zwracali większą uwagę na to, jak często w badaniu brali udział członkowie ich

grupy koleŜeńskiej. W Polsce bardziej skutecznym czynnikiem skłaniającym do udziału w

badaniach marketingowych były wcześniejsze zachowania grupy" .

Wyniki te biorą się przede wszystkim z róŜnie między kulturą indywidualistyczną a

kolektywistyczną. W kulturze indywidualistycznej ludzie zwracają większą uwagę na swoje

osobiste doświadczenia, a najwaŜniejszym motywatorem jest chęć zachowania

konsekwencji we własnych działaniach. Z kolei w kulturze kolektywistycznej ludzie zwracają

większą uwagę na doświadczenia osób im bliskich, a najwaŜniejszym motywatorem jest

chęć zachowania spójności z działaniami grupy. To oznacza, Ŝe prosząc o przysługę

Brytyjczyka, Amerykanina albo Kanadyjczyka, więcej wskórasz podkreślając, Ŝe spełnienie

twojej prośby będzie zgodne z wcześniejszymi zachowaniami tej osoby. Kiedy jednak

będziesz prosił o przysługę przedstawiciela kultury kolektywistycznej, wtedy powinieneś

podkreślić, Ŝe spełnienie twojej prośby będzie zgodne z wcześniejszymi zachowaniami jego

grupy koleŜeńskiej.

Przeanalizujmy konkretny przykład. ZałóŜmy, Ŝe twoja firma od dwóch lat współpracuje z

pewnym wschodnioeuropejskim przedsiębiorstwem. W tym czasie często prosiłeś

zagranicznych kolegów o aktualizację dartych rynkowych. Człowiek, z którym się

kontaktujesz ma na imię Sławek. Wraz ze swoim zespołem zawsze robił wszystko, co w jego

mocy, by podać ci aktualne dane. ZałóŜmy, Ŝe po raz kolejny musisz zaktualizować

informacje i dzwonisz do niego z następującą prośbą: „Sławku, w przeszłości bardzo chętnie

mi pomagałeś. Mam nadzieję, Ŝe równieŜ i tym razem zbierzesz dla mnie aktualne dane".

Mówiąc to, popełniłbyś błąd. Z naszych badań wynika, Ŝe naleŜałoby raczej powiedzieć:

„Sławku, ty i twoi koledzy w przeszłości bardzo chętnie mi pomagaliście. Mam nadzieję, Ŝe

równieŜ i tym razem zbierzecie dla mnie aktualne dane". Mieszkaniec Wielkiej Brytanii,

Zachodniej Europy czy Ameryki Północnej bardzo łatwo moŜe popełnić taki błąd, poniewaŜ

zakłada, Ŝe kaŜdy człowiek kieruje się zasadą zgodności z własnymi, wcześniejszymi

zachowaniami. Z omówionych badań moŜna jednak wyciągnąć wniosek, Ŝe w wielu krajach

o kulturze kolektywistycznej reguła konsekwencji we własnych działaniach jest mniej istotna

niŜ zasada społecznego dowodu słuszności, która kaŜe ludziom decydować o własnych

zachowaniach na podstawie wcześniejszych działań grupy.

Przedstawiciele kultury indywidualistycznej i kolektywistycznej przywiązują takŜe róŜną wagę

do dwóch najwaŜniejszych funkcji komunikacji. Jedną z nich jest funkcja informacyjna:

komunikujemy się, aby przekazać informacje innym ludziom. Mniej oczywista jest druga

funkcja komunikacji - funkcja więziotwórcza. Kiedy się komunikujemy, budujemy i

podtrzymujemy więzi z innymi ludźmi. Choć obydwie funkcje są waŜne dla przedstawicieli

wszystkich kultur, to badacze Yuri Miyamoto i Norbert Shwarz zasugerowali, Ŝe w kulturze

indywidualistycznej większy nacisk kładzie się na informacyjną funkcję komunikacji, podczas

gdy w kulturach kolektywistycznych waŜniejszą rolę odgrywa funkcja więziotwórcza.

Choć ta róŜnica objawia się w wiciu aspektach komunikacji, jednak Miyamoto i Schwarz.

postanowili się skupić na jednym z nich, wszechobecnym w Ŝyciu prywatnym i zawodowym -

na pozostawianiu telefonicznych wiadomości głosowych. Badacze podejrzewali, Ŝe

poniewaŜ Japończycy mają orientację kolektywistyczną, w związku z czym są bardziej

nastawieni na kształtowanie i utrzymywanie relacji z innymi ludźmi, będą mieli pewne

trudności z nagraniem na automatycznej sekretarce pewnej skomplikowanej prośby.

Argumentowali, Ŝe skoro Japończycy bardziej niŜ Amerykanie przejmują się tym, jak ich

sposób komunikowania się wpływa na relacje z odbiorcami, to przekazywanie komunikant w

sytuacji braku informacji zwrotnej dotyczącej reakcji odbiorcy będzie dla nich kłopotliwe. Aby

sprawdzić tę hipotezę, Miyamoto i Schwarz prosili japońskich i amerykańskich uczestników

eksperymentu o nagranie na automatycznej sekretarce sformułowanej w ojczystym języku

badanego szczegółowej prośby' o pomoc. Podczas gdy Amerykanie natychmiast

przystępowali do podawania konkretnych informacji, ich japońskim kolegom dojście do

sedna sprawy zajmowało więcej czasu, poniewaŜ bardziej przejmowali się tym, jak nagrany

komunikat wpłynie na ich relacje z odbiorcą"*.

Naukowcy przeprowadzili równieŜ wśród uczestników eksperymentu ankietę dotyczącą ich

doświadczeń z automatycznymi sekretarkami. Podczas gdy

Amerykanie stwierdzili, Ŝe po połączeniu się z automatem odkładają słuchawkę w połowie

przypadków. Japończycy przyznali się do zrywania połączenia w 85% przypadków. Zgodnie

z podanym przez badaczy wytłumaczeniem wyników poprzedniego badania, zapytani o to,

dlaczego nie lubią nagrywać wiadomości na automatycznych sekretarkach. Japończycy-

częściej podawali przyczyny związane z więziotwórczą funkcją komunikacji (automatyczna

sekretarka uniemoŜliwia osobisty kontakt"), podczas gdy Amerykanie powoływali się raczej

na przyczyny informacyjne („ludzie czasem nie odsłuchują wiadomości"),

Jakie wnioski dotyczące wywierania wpływu na ludzi w miejscu pracy i poza nim moŜna

wyciągnąć z wyników omówionych badań? Wcześniej stwierdziliśmy, Ŝe relacje są

kluczowym komponentem procesu perswazji, ale dotyczy to przede wszystkim ludzi

pochodzących z krajów o kulturze kolektywistycznej. Nagrywając wiadomości głosowe,

przedstawiciel kultury indywidualistycznej moŜe mieć skłonność do skupiania się wyłącznie

na skutecznym przekazywaniu informacji i ignorowania relacji z odbiorcą wiadomości.

Wyniki badań sugerują jednak, Ŝe w kontaktach z przedstawicielami kultury

kolektywistycznej naleŜy mieć na uwadze więzi i wspólne cechy łączące nadawcę z

odbiorcą1"*.

To samo dotyczy konwersacji. Wykorzystując pewne badania, z których wynikało, Ŝe

Japończycy w czasie rozmowy częściej niŜ Amerykanie okazują zainteresowanie słowami

rozmówcy (na przykład potakując)'"1, Miyamoto i Schwarz zasugerowali, iŜ Japończyk moŜe

uznać dialog z Amerykaninem za doświadczenie zbliŜone do „rozmowy" z automatyczną

sekretarką. To przypuszczenie jest zgodne z wynikami ankiety, w której Japońscy

respondenci często stwierdzali, Ŝe nie lubią nagrywać wiadomości na automatycznej

sekretarce, poniewaŜ „trudno się mówi, kiedy nikt nie reaguje". Podsumowując, powinniśmy

pamiętać o tym, Ŝeby kontaktując się z przedstawicielami kultur kolektywistycznych dawać

im do zrozumienia, Ŝe łączące nas z nimi relacje są dla nas nie mniej waŜne niŜ informacje,

które chcemy przekazać.

Wyniki stanowią równieŜ ostrzeŜenie przed zbyt częstym ograniczaniem się do

pozostawiania wiadomości głosowych, szczególnie w kontaktach z rozmówcami

pochodzącymi z krajów o kulturze kolektywistycznej. JeŜeli sądzisz, Ŝe najgorszą rzeczą,

jaka moŜe Ci się przydarzyć, jest niekończąca się wymiana wiadomości, to jesteś w błędzie.

MoŜe się bowiem zdarzyć, Ŝe twoje komunikaty w ogóle nie trafią do odbiorcy.

ETYCZNE WYWIERANIE WPŁYWU

W ksiąŜce tej opisaliśmy strategie wywierania wpływu na ludzi, które na samym początku

określiliśmy mianem narzędzi perswazji. Powinny być one traktowane właśnie jako

narzędzia słuŜące do budowy dobrych relacji z innymi, podkreślające najwaŜniejsze aspekty

komunikatów i inicjatyw oraz najlepsze cechy produktów, a takŜe pozwalające osiągnąć

wyniki korzystne dla wszystkich zainteresowanych. Kiedy jednak narzędzia te zostaną

nieetycznie wykorzystane w charakterze broni - na przykład posłuŜą do nieuczciwego

wprowadzenia wŜycie zasad wpływu społecznego w sytuacjach, w których pierwotnie one

nie działały - krótkookresowe zyski przekształcą się w długookresowe straty. Choć

nieuczciwie stosowane strategie perswazji mogą się czasami sprawdzać w krótkim okresie

(być moŜe udałoby się w ten sposób przekonać kogoś do swoich racji za pomocą złych

argumentów albo namówić go do zakupu wadliwego produktu), to trzeba się liczyć z

powaŜnymi i nieprzyjemnymi konsekwencjami w postaci nieuchronnej utraty reputacji po

ujawnieniu takich praktyk.

NaleŜy zatem unikać nieuczciwego wykorzystywania narzędzi perswazji, ale nie tylko.

Istnieją bowiem takŜe powaŜne zagroŜenia związane z próbami nadmiernej eksploatacji

pewnych technik opisanych w niniejszej ksiąŜce. Na przykład wiosną 2000 roku Wielka

Brytania pogrąŜyła się w powaŜnym kryzysie. Firmy w całym kraju desperacko domagały się

poprawy sytuacji, szkoły stały puste, sklepy walczyły o kaŜdego klienta, a sfera usług

komunalnych znalazła się na skraju załamania. Co było przyczyną tego kryzysu? Brak

paliwa, a właściwie wstrzymanie jego dostaw, spowodowane protestami niezadowolonych z

wysokich cen benzyny kierowców, którzy zablokowali brytyjskie rafinerie1".

Niedobór paliwa szybko dał o sobie znać. Dziesiątki tysięcy kierowców ustawiały się w

kolejkach przed stacjami benzynowymi w nadziei za zdobycie choćby najmniejszej ilości

poŜądanego dobra. W miarę pogarszania się sytuacji, zachowania kierowców ulegały

zmianom. Media informowały o ludziach, którzy odstawali swoje w kolejce, tankowali paliwo,

po czym przejeŜdŜali kilka kilometrów i ustawiali się w kolejce do następnej stacji, aby

zatankować jeszcze raz. Inni spali w samochodach przed stacjami benzynowymi, aby nie

przegapić ewentualnej dostawy, bowiem czasem się zdarzało, Ŝe jakiejś cysternie udawało

się pokonać blokadę. Tak właśnie działa zasada niedostępności.

W okresie największego nasilenia kryzysu właściciel pewnej stacji benzynowej otrzymał

duŜą dostawę upragnionego paliwa. Szybko się okazało, zew promieniu wielu kilometrów nie

ma Ŝadnej innej stacji zaopatrzonej w benzynę. Wiadomość rozeszła się lotem błyskawicy.

Widząc gigantyczną kolejkę zdesperowanych kierowców, sprytny biznesmen postanowił

wykorzystać nadarzającą się okazję i podniósł cenę paliwa. Nie zachował jednak przy rym

umiaru - zwiększył cenę dziesięciokrotnie, do ponad sześciu funtów za litr!

Czy niezadowoleni, ale wciąŜ spragnieni paliwa kierowcy zbojkotowali chciwego

przedsiębiorcę? Nie. Choć byli wściekli, jeden po drugim podjeŜdŜali do dystrybutorów, by

zdobyć choć trochę benzyny. W ciągu kilku godzin ogromne zbiorniki stacji zostały

opróŜnione, a jej właściciel zarobił tyle, ile w normalnych okolicznościach mógłby zarobić w

kilka tygodni.

Ale co się stało z jego firmą po dwóch tygodniach, kiedy kryzys dobiegł końca? Krótko

mówiąc, konsekwencje były katastrofalne. Wykorzystując zasadę niedostępności i

zmuszając zdesperowanych kierowców do płacenia horrendalnych cen, przedsiębiorca

osiągnął wprawdzie krótkookresowy zysk, ale stracił wszystko w długim okresie. Ludzie

najzwyczajniej w świecie zaczęli bojkotować jego stację. Niektórzy informowali nawet swoich

przyjaciół, sąsiadów i współpracowników o zachowaniu chciwego biznesmena, zniechęcając

ich do kupowania od niego paliwa. Firma wkrótce straciła wszystkich stałych klientów, a po

jakimś czasie nadszarpnięta reputacja doprowadziła biznesmena do bankructwa. Wszystko

to pozostaje w zgodzie z wynikami badań, świadczącymi o tym, Ŝe osoby zachowujące się

nieuczciwie niewiele mogą zrobić, by odzyskać nasze zaufanie.

Gdyby właściciel stacji miał rozeznanie w zbiorze potęŜnych narzędzi perswazji, dostępnych

na wyciągnięcie ręki, wiedziałby, Ŝe ma inne moŜliwości do wyboru. Mógł zachować się w

taki sposób, by zwiększyć swoje zyski w długim okresie. Mógł na przykład zadbać o to, Ŝeby

dostarczone mu paliwo trafiło przede wszystkim do lokalnych, stałych klientów, informując

ich przy okazji, Ŝe daje im pierwszeństwo, poniewaŜ ceni ich lojalność. Mógł równieŜ

wywiesić informację o tym, Ŝe rezygnuje z oskubywania potrzebujących kierowców w

trudnych chwilach. Postąpiłby wbrew własnemu interesowi (przynajmniej

krótkookresowemu), ale zaprezentowałby się jako osoba sympatyczna, wspaniałomyślna i

godna zaufania, a to z pewnością opłaciłoby mu się w przyszłości. Nawet gdyby nic nie

zrobił, tylko utrzymał ceny na rozsądnym poziomie, klienci prawdopodobnie chętnie wydaliby

trochę pieniędzy w jego sklepie z wdzięczności za to, Ŝe nie próbuje zedrzeć z nich skóry w

czasie kryzysu.

Mimo to działania właściciela stacji są w pewnym sensie zrozumiałe. Ludzie, na których

chcemy wpływać często są zmuszani przez pędzący naprzód świat do błyskawicznego

podejmowania decyzji. To samo dotyczy nas, praktyków perswazji. Często pierwsza

strategia wywierania wpływu, jaka przychodzi nam do głowy, nie jest tą najbardziej etyczną.

Jednak poświęcając trochę wysiłku na rozwaŜenie wszystkich moŜliwości wykorzystaniu

narzędzi perswazji omówionych w tej ksiąŜce, moŜemy skłonić ludzi do przyjęcia naszego

punktu widzenia, zaangaŜowania się w jakieś przedsięwzięcie lub nabycia naszego

produktu, zachowując się szczerze, uczciwie i etycznie. Poza tym wiedząc, na czym polega

etyczne wywieranie wpływu, rozumiemy, Ŝe kaŜdy, kto traktuje narzędzia perswazji jak broń,

w końcu strzeli gola do własnej bramki.

WYWIERANIE WPŁYWU W DZIALANIU

W niniejszej ksiąŜce podjęliśmy próbę omówienia wielu naukowych odkryć dotyczących

procesu wywierania wpływu na ludzi. Dbaliśmy o to, by prezentować tylko te strategie

perswazji, których efektywność została potwierdzona w ściśle kontrolowanych warunkach

eksperymentalnych. Celowo nie opieraliśmy się na intuicji i anegdotach, lecz na wynikach

odpowiednich badań naukowych. Dzięki temu moŜesz być pewny, Ŝe podstawą twoich prób

wpływania na decyzje innych ludzi nie będą juŜ więcej tylko przeczucia i twoje własne

doświadczenia. Nauka jest po twojej stronie!

Często kontaktują się z nami ludzie, którzy opowiadają nam o swoich próbach praktycznego

wykorzystania teoretycznej wiedzy o perswazji. Wywodzą się oni z róŜnych środowisk -

niektórzy pracują w międzynarodowych korporacjach, inni w agencjach rządowych lub w

sektorze edukacji, jeszcze inni prowadzą własne przedsiębiorstwa. Są teŜ osoby, które po

prostu interesują się tym, co nauka ma do powiedzenia na temat wywierania wpływu.

PoniŜej znajduje się kilka przykładów etycznego zastosowania wiedzy o perswazji,

przytoczonych przez naszych korespondentów.

Nick Pope, dyrektor do spraw szkolenia sprzedawców na Europę, Bliski Wschód i Afrykę w

firmie Bausch and Lomb:

Jednym ze sposobów pielęgnowania przez nas relacji z klientami jest zapraszanie ich na

prezentacje i spotkania edukacyjne. W dzisiejszych czasach klienci są jednak

bombardowani ogromną liczbą zaproszeń na szkolenia i spotkania organizowane przez

róŜne firmy. Nic więc dziwnego, Ŝe wiele osób, które początkowo wyraŜają zainteresowanie

naszymi prezentacjami w końcu się na nich nie pojawia, a to moŜe mieć duŜy wpływ na

efektywność naszej działalności.

Zaczęliśmy więc wykorzystywać regułę zaangaŜowania i konsekwencji. Przed zaproszeniem

klientów na waŜne spotkanie prosimy ich o wyraŜenie zainteresowania konkretną tematyką

oraz o sformułowanie kilku pytań, na które chcieliby uzyskać odpowiedź.

W zaproszeniu na spotkanie zaznaczamy następnie, Ŝe poprowadzi je ekspert w

interesującej klienta dziedzinie, który odpowie na niektóre z postawionych wcześniej pytań.

MoŜliwość zadawania na forum pytań, których wcześniejsze sformułowanie wymagało

pewnego zaangaŜowania sprawiła, Ŝe poziom uczestnictwa w organizowanych przez nas

spotkaniach znacznie wzrósł, odkąd stosujemy tę technikę.

Dan Norris, dyrektor do spraw szkoleń w firmie Holt Development Services, San Antonio

(Teksas):

Rozdawanie upominków jest powszechną praktyką w świecie sportu. Wiele druŜyn zachęca

swoich fanów do przychodzenia na mecze, oferując im darmowe czapeczki, koszulki lub

dodatkowe bilety. Właściciel naszej firmy posiada równieŜ kilka klubów sportowych, w rym

drugoligowy klub hokejowy.

W okresie zmniejszonej sprzedaŜy biletów na mecze musieliśmy poinformować posiadaczy

biletów abonamentowych, Ŝe jesteśmy zmuszeni ograniczyć nakłady na gadŜety

promocyjne. Zaplanowaliśmy kilka spotkań z kibicami, aby przekazać im tę wiadomość.

Pierwsza grupa zareagowała bardzo negatywnie. Fani traktowali darmowe gadŜety jak coś,

co im się naleŜy, a nie jak prezent od nas. Niechcący skupiliśmy ich uwagę na moŜliwości

utraty korzyści, które uwaŜali za pewne. Atmosfera spotkania szybko się pogorszyła i wielu

kibiców poszło do domu niezadowolonych.

Po tym zdarzeniu przedyskutowaliśmy inną strategię i doszliśmy do wniosku, Ŝe osiągniemy

lepsze efekty, stosując zasadę wzajemności. IYI czas spotkania z następną grupą kibiców

poprosiliśmy ich, by przypomnieli sobie, jakie prezenty dostawali od nas w poprzednich

sezonach. Zaczęli wymieniać najróŜniejsze przedmioty: koszulki, darmowe bilety, podpisane

przez zawodników kije hokejowe i tak dalej. Kiedy ucichł gwar, powiedzieliśmy: „Cieszymy

się, Ŝe mogliśmy sprawić wam przyjemność, ofiarując te wszystkie prezenty. Chcielibyśmy

utrzymać ten zwyczaj w przyszłości. To moŜe być jednak trudne, poniewaŜ spada sprzedaŜ

biletów. Co moglibyśmy razem zrobić, Ŝeby zachęcić większą liczbę kibiców do

przychodzenia na mecze?" Reakcja była zupełnie inna, niŜ w pierwszej grupie. Fani zaczęli

się zastanawiać, jak skłonić przyjaciół i członków rodzin do wspólnego kibicowania. Jeden z

nich stwierdził nawet: „Przynajmniej tyle moŜemy zrobić po tym wszystkim, co wy zrobiliście

dla nas".

John Fisher, Preston (Wielka Brytania):

Moja Ŝona prowadziła matą firmę szyjącą ubranka dla dzieci. Kiedy zaczynała, miała w

ofercie tylko kilka fasonów i materiałów. Kiedy jednak firma zaczęła się rozwijać, a liczba

klientów rosnąć, postanowiła rozszerzyć asortyment produktów, wprowadzając nowe fasony

ubrań i nowe tkaniny, z których były one szyte. Odkryliśmy, Ŝe im więcej produktów ludzie

mieli do wyboru, tym mniej kupowali. Choć jak większość osób zakładaliśmy, Ŝe większy

wybór jest dobry dla klientów, okazało się, Ŝe nadmiar opcji często skłania do ograniczenia

zakupów.

Brian F. Ahearn. State Auto Insurance Companies, Columbus (Ohio):

Do moich obowiązków naleŜy rekrutowanie niezaleŜnych agencji ubezpieczeniowych, które

mogłyby reprezentować naszą firmę. W tym celu wysyłam materiały marketingowe do

róŜnych firm, aby mogły dowiedzieć się czegoś o naszym towarzystwie. Choć mamy

nadzieję, Ŝe większość agentów czyta nasze materiały, to rzadko otrzymujemy bezpośrednie

odpowiedzi. Kiedy dowiedziałem się o zasadzie niedostępności, wtedy zdałem sobie

sprawę, Ŝe tracimy okazję, którą od dawna mamy przed nosem!

Nie prowadzimy działalności we wszystkich stanach. Co roku natomiast wyznaczamy sobie

cci pozyskania pewnej liczby nowych agencji w stanach, w których jesteśmy obecni. Nigdy

nie pomyśleliśmy o tym, Ŝeby uwzględnić te informacje w naszych materiałach reklamowych.

Wiedząc, Ŝe reguła niedostępności moŜe skłonić ludzi do działania, dodaliśmy na końcu

pisma przewodniego dołączanego do materiałów następujący fragment: .Co roku nawią-

zujemy współpracę z ograniczoną liczbą agencji ubezpieczeniowych. W roku 2006 mamy

zamiar podpisać umowy z 42 firmami w 28 stanach, w których prowadzimy działalność. Jak

dotąd wybraliśmy ponad 35 agencji. Mamy nadzieję, Ŝe Państwa firma znajdzie się wśród

pozostałych podmiotów, z którymi rozpoczniemy współpracę jeszcze przed końcem

bieŜącego roku".

Na efekty nie trzeba było długo czekać. Odpowiedzi spłynęły do nas w ciągu kilku dni. Nie

ponieśliśmy Ŝadnych dodatkowych kosztów, nie musieliśmy organizować nowej kampanii

marketingowej, nie trzeba było modyfikować produktów ani systemów komputerowych.

Dopisaliśmy tylko cztery zgodne z prawdą zdania do standardowego pisma.

Kathy Fragnoli, Resolutions Group, Dallas i San Diego:

Jestem prawniczką, która trzynaście lat temu porzuciła karierę adwokacką, aby zostać

mediatorem. Moja praca polega na spotykaniu się ze stronami sporów sądowych i

pomaganiu im w osiągnięciu porozumienia. Większość firm jest reprezentowana przez

prawników. Negocjacje zazwyczaj zaczynają się od spotkania przedstawicieli obu stron w

jednym pomieszczeniu i przedstawienia Ŝądań. Następnie uczestnicy sporu przechodzą do

oddzielnych pomieszczeń, a ja kursuję między nimi, starając się przekonać kaŜdą ze stron,

Ŝe w celu osiągnięcia porozumienia musi nieco ograniczyć swoje roszczenia. Często

wyraŜam swoje prywatne opinie dotyczące mocnych i słabych stron kaŜdej propozycji, aby

ułatwić rozwiązanie konfliktu.

Zanim zdobyłam wiedzę na temat psychologii perswazji pozwalałam stronom na

przedstawianie Ŝądań finansowych podczas otwierającego negocjacje spotkania, w

obecności wszystkich uczestników sporu. Kiedy jednak zrozumiałam działanie zasady

konsekwencji, zaczęłam nalegać, by przedstawiciele stron wstrzymali się z wyraŜaniem

roszczeń finansowych do momentu przejścia ze mną do oddzielnego pomieszczenia. Odkąd

zdałam sobie sprawę, Ŝe publiczne wyraŜenie Ŝądań skłania do konsekwencji i utrudnia

osiągnięcie porozumienia, odtąd liczba pomyślnie rozwiązywanych przeze mnie sporów

znacznie wzrosła. Szybko zrozumiałam, Ŝe im więcej osób słyszy początkowe Ŝądania, tym

trudniej skłonić wyraŜającą je stronę do ustępstw.

Dii Sidhu, pełniący obowiązki zastępcy dyrektora generalnego Urzędu Dzielnicy Lambeth

(Londyn):

Kiedy objąłem to stanowisko, urząd miał powaŜne problemy z wprowadzaniem zmian w

sposobie funkcjonowania i zarządzania. Realizowany był zakrojony na duŜą skalę program

naprawczy. Znając regułę autorytetu, zgodnie z którą ludzie wzorują się w swoich

działaniach na osobach o większej wiedzy i doświadczeniu, znalazłem świetny sposób

zapewnienia sobie akceptacji rządowego panelu doradczego dla rodzaju i tempa

wprowadzanych zmian.

Upewniłem się, Ŝe referencje osób odpowiedzialnych za przekształcenia zostały

odpowiednio nagłośnione, wraz z nazwami organizacji, w których ludzie ci pracowali

wcześniej, odgrywając waŜną rolę w zwiększaniu efektywności. Niby niewiele, a jednak

rozpowszechnienie tych informacji spowodowało ogromną zmianę nastawienia

przedstawicieli władz państwowych, co pozwoliło nam na swobodną realizację programu

naprawczego.

Christy Farnbauch, Wydział Szkolnictwa Urzędu Miejskiego, Hilliard (Ohio):

Podczas kampanii na rzecz sfinansowania rozwoju szkolnictwa za pomocą obligacji miałam

okazję wypróbować w praktyce kilka zasad wpływu społecznego. Pracuję w dziewiątym pod

względem wielkości okręgu szkolnym w Ohio. Potrzebujemy pieniędzy na budowę trzeciej

szkoły średniej i czternastej szkoły podstawowej. W ostatnich latach trzy razy próbowaliśmy

bez powodzenia zdobyć poparcie dla ustawy o wprowadzeniu podatku, z którego władze

okręgu mogłyby sfinansować wykup obligacji. W czasie ostatniej kampanii (w okresie od

lutego do maja 2006 roku) zaproponowałam wypróbowanie nowej taktyki, opartej na

naukowych zasadach wywierania wpływu na ludzi.

Najpierw ułoŜyliśmy slogan o wydźwięku negatywnym: .Nasze dzieci nie mogą dłuŜej

czekać!". Poprzednie kampanie były organizowane pod hasłami o zabarwieniu pozytywnym

(na przykład: „Zjednoczmy się dla naszych dzieci" czy „Zadbajmy dziś o wspólną

przyszłość"). Tym razem chcieliśmy wywołać poczucie pilności problemu i wykorzystać

skłonność ludzi do unikania strat. Zamierzaliśmy przekonać ludzi, Ŝe nasze dzieci (i cała

społeczność) poniosą stratę, jeśli nie zaczniemy działać od razu. Opierając się na wynikach

badań opinii społecznej, sformułowaliśmy trzy jednoznaczne komunikaty i powtarzaliśmy je

bez końca (co jest sprawdzoną strategią polityczną). Za pomocą strategii zdobywania

głosów pod hasłem Ja * 9" pozyskaliśmy dla naszej sprawy 10 000 osób. Najpierw

przeprowadziliśmy telefoniczny sondaŜ i zidentyfikowaliśmy grupę ludzi, którzy byli

najbardziej skłonni poprzeć naszą inicjatywę, a następnie wyłoniliśmy z niej 1000 wolontariu-

szy i poprosiliśmy kaŜdego z nich o wskazanie dziewięciu osób ze swojego otoczenia

(przyjaciół i członków rodzin). Nasi ochotnicy mieli przez trzy tygodnie, poprzedzające

referendum w sprawie podatku na sfinansowanie spłaty obligacji, przekonywać wybrane

osoby do poparcia inicjatywy. Wolontariusze byli dobrze poinformowani. Wielu z nich w

przeszłości głosowało przeciwko nałoŜeniu nowego podatku, lecz zostało przez nas

przekonanych do zmiany zdania. Ochotnicy prosili potencjalnych głosujących o zobowią-

zanie się do udziału w referendum i starali się utwierdzić ich w zamiarze oddania głosu.

Przypominali im o głosowaniu aŜ do momentu zamknięcia lokali wyborczych. Wydaliśmy

równieŜ specjalne pocztówki i inne materiały informacyjne, dostosowane do lokalnych

uwarunkowań - była to kolejna nowość.

Choć nie mogę naukowo udowodnić, Ŝe to właśnie opisane strategie doprowadziły nas do

zwycięstwa, to udało się nam przeforsować inicjatywę z dość duŜym marginesem

bezpieczeństwa. Jestem jednak przekonana, Ŝe zastosowane rozwiązania przyczyniły się do

naszego sukcesu. Z pewnością wykorzystamy je takŜe w przyszłych kampaniach.

T im Batchelor, menedŜer do spraw szkoleń, Surrey:

Kiedy byłem szefem działu szkoleń w duŜej firmie farmaceutycznej, miałem za zadanie

zorganizować program rozwoju umiejętności prezentacji dla 400 brytyjskich pracowników

korporacji, zatrudnionych w dziale sprzedaŜy. Choć wiedziałem, Ŝe program jest bardzo

innowacyjny, to zdawałem sobie sprawę, Ŝe nie wszyscy pracownicy będą podzielali to

zdanie. Było wśród nich wiele osób pracujących w firmie od lat przekonanych, Ŝe wszystko

to juŜ znają. Wiedząc, Ŝe ludzie chętnie biorą przykład z osób podobnych do nich.

poprosiłem uczestników pierwszego szkolenia, aby napisali, co najbardziej im się podobało.

Ich wypowiedzi zostały wydrukowane na duŜych plakatach, umieszczonych następnie w sali

wykładowej. Przed rozpoczęciem kaŜdego następnego szkolenia uczestnicy byli proszeni o

zapoznanie się z opiniami ich poprzedników. Szczerze mówiąc, miałem pewne wątpliwości,

czy taka prosta strategia zadziała, ale rezultaty okazały się imponujące. Do momentu

zakończenia programu szkoleń otrzymałem 200 e-maili od zadowolonych uczestników, co

nigdy wcześniej się nie zdarzyło, Co ciekawe, ten zbiór pozytywnych opinii pomógł mi

przekonać dyrekcję firmy do zatwierdzenia następnych programów szkoleniowych. W końcu

nie byłem jedyną osobą, która wychwalała dział szkoleń - oprócz mnie swoje zadowolenie

wyraziło ponad dwustu pracowników firmy.

INFLUENCE AT WORK

Bylibyśmy bardzo wdzięczni, gdyby Czytelnicy tej ksiąŜki podzielili się z nami praktycznymi

przykładami etycznego wywierania wpływu, które moglibyśmy uwzględnić w kolejnych

wydaniach tej ksiąŜki. Przykłady moŜna przesyłać na poniŜsze adresy lub przekazywać nam

za pośrednictwem naszych stron internetowych. Bardziej wyczerpujące informacje na temat

firmy Influence At Work, oferującej usługi szkoleniowe i doradcze oparte na strategiach

opisanych w tej ksiąŜce, moŜna uzyskać pod adresem:

Stiiny zjednoczone, Kanada Wielka Brytania

i reszta świata i Kuropa

Influence Al Work Influence Al Work (UK)

The Hroadmor Place Dixies Barn D, High Street

2248 South Fores! Ayenue Asbwell

Tempt, AZ 85252 Hertfordshire SG7 5NT

United Stales of America United Kingdom

♦ 1 (0)480 967 6070 «44(0) 870 787 4747

info1 a mflurnccatwork.com infijfajnfluenccatynrk.co.uk

M WW, influenteutMork.com WWW, influenccatyork.co. uk

Na stronach www.influeru-e.itwork.eom i www.influenccatwork.cc.uk moi na takŜe

zaprenumerować nasz bezpłatny biuletyn informacyjny Jnside Influence Report Ncyysletter".

PODZIĘKOWANIA

Tak! 50 sekretów nauki o perswazji jest zbiorem spostrzeŜeń z fascynującej dziedziny nauki

o wywieraniu wpływu na ludzi. Jesteśmy niezmiernie wdzięczni ogromnej rzeszy

naukowców, którzy przeprowadzali badania opisane w niniejszym tomie. Bez ich pracy Tak!

nie byłoby ksiąŜką, lecz. zaledwie broszurą.

Pisząc tę ksiąŜkę, mieliśmy ogromne szczęście korzystać z pomocy naszych

współpracowników, partnerów i studentów. Na podziękowania zasługują przede wszystkim:

Yiadas Griskeyicius, I.cah Combs, Jennifer Ottolino, Miguel Prictto, Stuart Shocn i Chaundra

Wong, którzy przejrzeli rękopis i dostarczyli wielu cennych uwag, Dan Nnrris, Niek Pope, Dii

Sidhu, Brian Ahcarn, Kathy Fragnoli, Christy Farnhauch, John Fisher i Tim Batchelor

podsunęli nam ciekawe przykłady etycznego i skutecznego wykorzystania osiągnięć nauki o

perswazji - dziękujemy.

Ponadto chcielibyśmy wyrazić naszą wdzięczność Danielowi Crcwc z wydawnietwa Profile

fiooks - za jego energię, entuzjazm dla naszej ksiąŜki i cenne sugestie.

Jesteśmy szczęściarzami, poniewaŜ mamy BobettC Gordon, która na kaŜ dym kroku ułatwia

nam Ŝycie, pozwalając skoncentrować się na pisaniu ksiąŜek, a nie na utrudniających to

zadanie drobiazgach. Jej cięŜka praca Ì poświęcenie dla sukcesu tego przed się wzięcia były

nieocenione. Bardzo cenimy wsparcie i współpracę Gary ego Collerana i Anne Buckingham

z brytyjskiego oddziału naszej firmy. Jesteśmy równieŜ niczmiernie wdzięczni Je-newic

Shapiro i Bernie Goldstcin za ich krytyczne uwagi dotyczące ksiąŜki, a przede wszystkim za

nieustające wsparcie.

Noah J.Goldstcin Steye J. Martin Robert B. Cialdini

PRZYPISY I R.B. Cialdini, Wywieranie wpływu na łudzi. Teoria i praktyka, wydanie 4., tłum. B.

Wojcisz-kc, Gdańskie Wydawnietwo Psychologiczne, Gdańsk 2002. 1 S. Milgram, L. Bicknian, L. ^rkowin. Note on the drawing powyr of crowds ofdif-

ferent size, Journal of Personality and Social Psycholog)'" 1969, nr 13, w. 79-82. ' NJ.

Goldstcin, R.B. Cialdini, Y. Griskcyicius, A room with a yiewpoint: the role of situational

similarity in motiyating conseryation bchayiours, 2007 (rękopis złoŜony do recenzji). 4 Osob>', które chciałyby dowiedzieć się czegoś więcej o tym, dlaczego czasem warto

podąŜać za tłumem powinny sięgnąć po ksiąŜkę J. Surowicckicgo, 'the Wisdom of

Crowds, Doubled** New York 2005. ' N.J. Goldstcin. R.B. Cialdini, Y. Griskcyicius, A room

with a yiewpoint: the role of

situational similarity in motiyating conseryation bchayiours, op. cit. 6 H. z\arts, A.

Dijksterhuis, The silence of the library: enyironment, situational norm,

and social bchayiour, Journal of Personality and Social Psychology" 2003. nr 84,

w. 18-28.

' Obydwa filmy omówione w tym rozdziale moŜna obejrzeć na stronie organizacji Keep

America Bcautiful, pod adresem: http:zzwww.kab.orgziitezPageSerzyrfpajzena

me*media_multimfdia, 18 kwietnia 2008. % R.B. Cialdini, Crafting normatiye mewages to protect the enyironment, .Current Directions

in Psychological Science" 2003, nr 12, w. 105-1O9; R.B. Cialdini, L.J. Demainc, B.J.

Sagarin, D.W. Barret, K. Rhoads, P.L Winter, Managing social normsfor persuasiye impact,

„Social Influence" 2006, nr l,w. 3-15.

' P.W. Schultz, J.M. Nolan, R.B. Cialdini, N.J. Goldstcin, Y. Griskeyicius, The lomtructiye,

dettructitr, and reconstructiye power of social norms, .Psychological Scienee"2O07, nrl8,w.

429-434. 10 S.Iyengar, G.I Lubciman, W.Jiang, How much choice is too much?: contributions to 401

( k j retirement plant, w: Pension Design and Structure: New Lesions from Bchayioural

Finance pod red. O. Mitcheli i S. Utkusa, Oxford Uniyersity Prew 2004, w. 83-96. II S. Iyengar, M.R. Lepper, When choice is demotiyating: can one desire too much of agood

thing?, Journal of Personality and Social Psychology" 2000, nr 79. w. 995-1006.

'■J Więcej informacji na temat zmniejszania przez firmy liczby oferowanych produktów

moŜna znaleźć w artykule F.. Osnosa Too many choices? Firnu cut back on new

zWfttfi,„Philadelphia Inquirer". 27 września 1997, w. Dl, D7. 14 Czytelnicy, którzy chcieliby dowiedzieć się czegoś więcej o tym, dlaczego oferowanie

większej liczby opcji moŜe mieć paraliŜujący lub destrukcyjny wpływ na ludzi, powinni

sięgnąć po ksiąŜkę B. Scfiwartza, łhe Paradox of'Choice, Ecco, New York 2004.

u P. Ragi Lubir, Free gift with purchase: promoting or discounting the brand?, ^auim] of

Consumer Psychology"2004,nr 14, w. 181-186.

1. Simonson, Get closer to your customers by understanding how thcy mate choices,

-California Management Reyiew" 1993, nr 35, w. 68-84.

H. Lcycnthal, R. Singer, S. Jones, Effects of fcar and specificity of recommendation upon

attitudes and bchayiour, Journal of Personality and Social Psychoktgy" 1965, nr 2, w. 20-29. 11 Więcej informacji na temat stosunku władz Islandii do Bobby ego Fischera zawiera artykuł

L Smith-Spark Fircber .put Iceland on the map' Z dnia 23 marea 2005 roku, znajdujący się

na stronie błtpSziiewi.bbe.co.ukz2zbizeuropcz4f02367.stm, 18 kwietnia 2008.

'* D.T. Regan, Effects of a fayour and liking on compliance. Journal ol Kxperiincnlal

Social Psychology" 1971, nr 7,w. 627-639. 19 R. Garner, Post-It Note persuasion: a sticky

influence. Journal of Consumer Psycho-

logy"2005,ni 15, w. 230-237. 21 D.B. Strohmctz. B. Rind, R. Fisher. M. Lynn, Sweetening the

till: the use of candy

to inerease restaurant tipping. Journal ot Applied Social Psychology" 2002, nr 32,

w. 300-309. 21 N.J. Goldstcin. R.li. Cialdini, Y. Griskcyicius, Maximizing motiyation to cooperate toward

the fulfillment of a shared goal: initiation is eyerything, 2007 (rękopis przygotowywany do

recenzji). 22 F.J. Flynn, What haye you done for me lately? Temporal adjustments to fayour eyalu-

ations, .Organisational Bchayiour aiui t Lunar. Decision Procewes" 2003, nr 91, w. 38-50. 2* J.L. Frccdtrun, S.C. Fraser, Compliance without prewure: the foot-in-the-door technique.

Journal of Personality and Social Psychology" 1966, nr 4, w. 195-203. 24 F. Green, .The foot-in-the-door" technique, .American Salesman" 1965. nr 10, w. 14-16. 2t J.L. Freedman, S.C. Fraser, Compliance without prewure: the foot-in-the-door technique,

op. cif. 26 A.M. Tyboiir, R.F. Yakh, the effect of experience: a matter of salience?. Journal of

Consumer Rescarch" 1980, nr 6, w. 406-413. 2' R.B. Cialdini, N. liiscnbcrg, B.L. Green, K.

Rhoads. R. Bator, Undermining the

undermining effect of reward on sustained interest: when unnecewary conditions are

sufficient. Journal of Applied Social Psychology" 1998, nr 28, w. 249-263. 2* A.G. Grccnwald,

CG. Carnot, R. Bcach. B. Young, Inereasing yoting bchayiour

by asking people if thcy expect to yote, Journal of Applied Psycholog)-" 1987, nr 72,

w. 315-318.

R.B. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, r>p. cit.

* Ibidem, s. 83.

M D.Ciofli,R. Gamer, Of doing the diciiion:effectsofactiye yersus pawiye commitment and

self-perception, „Pewanilhy xiid Social Psychology Bulletin" 1996, nr 22. w. 133-134. 12 Dane z sondaŜu przeprowadzonego przez brytyjskie ministerstwo zdrowia w ramach

programu .Deyeloping Patient Partnerships" w sierpniu 2006 roku. H S.L. Brown, T.Asher, R.B. Cialdini, Eyidence of a positiye relationship between age and

preference for consistency. Journal of Rescarch in Personality" 2005, nr 39, w. 517-533. u B. Franklin, Zyusoł własny, tłum. Julian Stawiński, Państwowy Instytut Wydawniczy,

Warszawa 1960, w. 130-131.

J. Jecker, D. Landy, Liking a person as a function of doing him a fayour, .Human Relations'

1969, nr 22, w. 371-378. 16 Związek między strategią Franklina a perswazją został szczególnie dobrze opisany w

ksiąŜce F.. Aronsona, T.D. Wilsona i R.M. Akcrt, Psychologia społeczna, tłum. J. Gilcwicz.

Zysk i S-ka, Poznań 2006. n R.B. Cialdini, D.A. Schroeder, Inereasing compliance by legitimizing paltry contributions:

when eyen a penny helps. Journal of Personality and Social Psychology" 1976, nr 34, w.

599-604.'

*s G, Ku, A.D. Galinsky.J.K. Murningham, Starting low but ending high: a reyersal of the

anchoring effect in auctions. Journal of Personality and Social Psychology"2006, nr 90. w.

975-986.

* J. Picner.C.T. Fong, R.B.Cialdini, R.R. Portnoy, Oyercoming the self-promotion dilemma:

interpersonal attraction and extra help as a consequence of who sing one's praises,

.Personality and Social Psychology Bulletin" 2006, nr 32, w. 1362-1374.

*u P.R. Laughlin, B. Bonner i A. Minor, Groups perform better than the best indiyiduals on

letters-to-numbers problems, .Organisational Bchayiour and 1 lunun Decision Procewes"

2002, nr 88, w. 605-620. 41 Więcej informacji na temat tej katastrofy moŜna znaleźć na stronach http:zzwww.

time.comztimczmagazinczartielcz0.9l7I,925270,OO.hlmt oraz

http:zzwww.airdisa-ster.comzspeciaPspeciat-af90.shtmz, 18 kwietnia 2008. 12 CK. Hotiing, F-. Brotzman, S. Dalrymple, N.Grayes, EM. Pierce,złu experimental study of

nurse-physician relationships. Journal of Neryous and Mental Discase" 1966, nrl41,w.

171-180. 4\W.Langcwiesche. Columbia's last fight, .Atlantic Monthly" 2003, nr 292, w. 58-87.

Więcej informacji na temat grupowego myślenia zawiera ksiąŜka I.L, Jani-sa Groupthink:

Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, wydanie 2., Houghton Mifflin,

Boston (Mawachusetts) 1983. 45 C. Nemclh, K. Brown, J. Rogers, Deyiz's adyocate yersus authentic distent; stimulating

quantity and quality, .European Journal of Social Psychology" 2001, nr 31, w. 707-720.

46 C. Nemcth. J, Conncll, J. Rogers, K. Brown, improying decision making by mcans of

diwent, Journal of Applied Social Psychology" 2001, nr 31, w. 48-58.

*: W. Young, B. 1 lesketh, A. Ncat, Using.war stories" to train for adaptiye performance: is it

better to tcam from error or succew?, .Applied Psychology: An International Reyiew" 2006,

nr 55, w. 282-302.

K.D. Williams, M. Bourgeois. R.T. Croylc. The effects of stcaling thunder in criminal and ciyil

trials,,Law and Human Bchayiour" 1993, nr 17, w. 597-609.

* G.Bohner, S.Cinwiller, H.-P. F.rb, F.Siebler, When smali mcans comfortable; relations

between product attributes in two-sided adyertising, Journal of Consumer Psychology" 2003,

nr 13, w. 454-463. Ciekawe wyniki podobnych badań zawiera równieŜ artykuł C. Pechmann.

Predicting when two-sided ads wili be more effectiye than one-sided ads: the role of

correlational and correspondent inferences. Journal ol Marketing Rescarch" 1992, nr 29, w.

441-453. w F. Lee, C. Peterson, L.A. Tiedens, Mca culpa: predicting stock prices from organisational

attributions, ..Personality and Social Psychology Bulletin" 2004. nr 30, w. 1636-1649. 11 C.R. Naquin, T.R. Kurtxbcrg, Human reactions to technological failure: how accidents

rooted in technology ys. human error influence judgments oj organisational

accountability,.Organisational Bchayiour and Human Decision Procewes" 2004. nr 93, w.

129-141. 0 Informacja ta pochodzi ze strony internetowej brytyjskiego urzędu statystycznego,

http:zzwww.statisties.goy.uk. n R. Garner. Post-It Note persuasion: a sticky influence, op. cit. u Przytoczony dialog pochodzi z odcinka zatytułowanego „The Coup'. H B.W. Pelham, M.C. Mircnbcrg, J.T. Jones, Why Susie sells scashczls by the scashore;

implicit egotism and major life decisions. Journal ot Personality and Social Psychology"

2002, nr 82, w. 469-487; J.T. Jones, B.W. Pelham, M. Caryallo, M.C. Mircnbcrg, How do

Hoye three? lxt me count the Js: implicit egotism and interpersonal attraction, Journal of

Personality and Social Psychology" 2004, nr 87, w. 665-683; M.C. Brendl, A.

Chattopadhyay. B.W. Pelham, M.Caryallo, Name letter branding: yalence transfers when

product sfxsific needs are actiye, Journal of Consumer Rescarch" 2005, nr 32, w. 405-415. 56 R.B. yan Baaren. R.W. Holland, B. Steenaert, A. yan Knippenberg, Mimicry for moncy;

bchayioural consequences of imitation. Journal of Experimental Social Psychology" 2003, nr

39, w. 393-398. 57 T.K. Chartrand, J.A. Bargh, The Chameleon effect: the perception-bchayiour link and

social interaction, Journal of Personality and Social Psychology" 1999, nr 76, w. 893-910.

58 WAY. Maddux, E. Mullen, A.D. Galinsky, Chameleons bake bigger pies and take bigger

pieces: strategic bchayioural mimicry facilitates negotiation outcomes. Journal of

Experimental Social Psychology" 2008, nr 44, w. 461-468,

" A.A. Grandcy, G.M. Fisk, A.S. Manila. K.J. Jansen, L.A. Sideman, Is seryice with a smile'

enough? Authenticity of positiye displays during seryice encounters, „Organi-saiional

Bchayiour and Human Decision Procewes" 2005, nr 96, w. 38-55.

*" Informacje na temat wpływu zmiany daty ksiąŜęcego wesela na zachowania nabywców

pamiątek moŜna znaleźć między innymi w artykule P. Dcar, Fans .panie buy"'S April

mementos z. dnia 5 kwietnia 2005 roku, http:zznews.bbc.co. ukz2zhizuk_

newsz4412347.stm, 18 kwietnia 2008. 61 A. Kiushinsky, The effects ofscarcity of material and exclusiyity of information on industrial

buyer percciyed risk in proyoking a purchase decision, nieopubli kowana dysertacja

doktorska napisana w 1982 roku na Uniwersytecie Stanowym zYrizony w 'Fempe. w J. Grecnwald, Coca-Cola's bigflzzze, .Time", 22 lipea 1985, s. 48. fcl Doskonałe omówienie poraŜki New Cokc zawiera ksiąŜka O.Thomasa, The Real Coke,

the Real Story, Random I łousc, New York 1986. Inny aspekt tego problemu opisuje M.

Gladwcli w ksiąŜce Rtyikl.■ Potęga przeczucia, tłum. A. Skucińska. Znak, Kraków 2007.

" D. Kahneman, A. Tyersky, Prospect theory; an analysis of decision under

risk,_Econo-mctrica" 1986, nr 47, w. 263-291.

•* Dokładniejsze omówienie zjawiska unikania strat przez inwestorów giełdowych zawiera

ksiąŜka G.R. Shcila, Bargainingfor Adyantage, Penguin, New York 1999. tJl M.K. Shellcy, Gainzlow awy metry in risky intertemporal choice, ..Organisational Bchayiour

and 1 luman Decision Procewes" 1994, nr 59, w. 124-159. 67 E, Langer, A. Blank, B. Chanowitz, The mindletsnest of ostensibly thoughtful action; the

role of ^>lacchic~ information in interpersonal interaction. Journal of Personality and Social

Psychology" 1978, nr 36, w. 639-642. 68 G.R. Maio, J.M. Olson, L. Aden, M.M. Bernard, Addrewing discrepancies between yalues

and bchayiour: the motiyating effect of reasons. Journal of Experimental Social Psychology"

2001, nr 37,w. 104-117.

M. Wanke, G. Bohner, A. Jurkowitsch, Then are many reasons to driye a BMW: does

imagined case oj argument generation influence altitudes?. Journal of Consumer Rescarch"

1997, nr 24,55.170-177.

"' P.K. Petroya, R.B. Cialdini, Fluency of consumption imagery and the backfire effects of

imagery appeals. Journal of Consumer Rescarch" 2005, nr 32, w. 442-452; LAY. Gregory,

R.B. Cialdini, K.M. Carpentar. Self-releyant scenarios as mediators of likelihood estimates

and compliance: does imagining make it so?. Journal of Personality and Social Psychology"

1982, nr 43, w. 89-99.

" A.L. Alter, D.M. Oppenhcimer, Predicting short-term stock fluctuations byusing procewing

fluency, .Proceedings of the National Academy of Sciences" 2006, nr 103, w. 9369-9372.

" B. Moore, The tenrtrs of babbit: the worst excewes of workplace jargon tan lcaye one

Pegging for a translator - and a return to plain English, 9 października 2006, http:zz

\eww.nyftst.eornzsci*nzl0092QOtszatworkzthe_towenjof_to moore.htm, 18 kwietnia 2008.

'1 D.M. Oppenhcimer, Comequence\ of erudite yernacular utilized irrespectiye of necewity:

problems with using long words needlewly, Applied Cognitiye Psychology" 2006, nr 20, w.

139-156. 74 M.S. McGloncJ.Torighbakhsh. Birds of a fcather flock conjointly: rhyme as reason in

aphorisms, .Psychological Science" 2000, nr 11, w. 424-428.

Z.I,. Torniala, R.E. Petty, Contextual contrast and percciyed knowzedge: exploring the

implications for persuasion, Journal of Experimental Social Psychology" 2007. nr 43, w.

17-30. ;* J.C. Nunes, X. Drcze, 7*z endowed progrew effect: how artificial adyancement inereases

effort. Journal of Consumer Rescarch" 2005. nr 32, w. 86-92. ' E.G. Miller, B.E. Kahn.

Shades of mcaning: the effect of colour and flayour names on

consumer choice. Journal of Consumer Rescarch" 2005. nr 32, w. 86-92. " Doskonałym

źródłem informacji na ten temat jest artykuł J. Cipmana, Too many think the bunny is

Duraeell'i, not Eyeready's, .Wali Street Journal", 31 lipea 1990.». Bl.

" Więcej informacji na temat badań dotyczących roli pamięci w reklamie zawiera praca K.I..

Kellera, Memory factors in adyertising; the effect of retrieyal cues on brand eyaluations, w:

Adyertising Exposure, Memory, and Choice pod red. A.A. Mitchella, Erlbauni. Mahwah (New

Jerscy) 1991, w. 11-48. Badania dotyczące pomocy pamięciowych w reklamie opisali E.

Tubing i D.M. Thompson w artykule. En coding specificity and retrieyal protects in episodic

memory, .Psychological Reyiew" 1973, nr 80. w. 352-373.

Rekomendacje do ryczące kampanii prozdrowotnych moŜna znaleźć w artykule NJ.

Goldstcina i R.B-Cialdiniego, Unng social norms as a leyer ifsocial influence, w: The Science

of Social Influence. Adyances and Future Progrew pod red. A. Pratkanisa, Psychology Prew,

Philadelphia (Pennsylyania) 2007. KsiąŜka ta jest zbiorem prac naukowych dotyczących

najnowszych odkryć w dziedzinie wywierania wpływu. T. Macdonałd, G. Fong, M. Z Jima, A.

MA \T \UĘXIS , Alcohol, myopia and condom use: Can alcohol intoxication be awociated with

more prudent bchayiour?, Journal ot Personality and Social Psychology" 2000. nr 78, w.

605-619.

A.I.. Bcaman, B. Klcntz, E. Dirtier, S. Syanum. Setf-awarencis and transgrewion m children:

two field studies. Journal of Personality and Social Psychology" 1979, nr 37, w. 1835-1846. "

C.A. Kallgren. R.R. Reno, R.B. Cialdini.zfzeywi theoryof normatiye conduct, uben norms do

and do not affect bchayiour, .Personality and Social Psychology Bulletin" 2000. nr 26. w.

1002-1012.

" R.B. Cialdini, P.K. Petroya, N.J. GoWstcin, The hidden costs of organizational dii-honesty,

.Sloan Management Reyiew" 2004. nr 45, w. 67-73. M E. Diener. S.C. Fraser. A.L. Bcaman, R.T. Kekm. Effects of dcindryiduation yan-ablci on

Hcaling among Halloween triek-cr-treatert. Journal of Personality and Social Psychology"

1976. nr 33, w. 178-183.

*" M. Baleson, D. Nettle, G. Roberts, Cues of bcing watched enhance cooperation in

a real-world setting, .Biology letters" 2006, nr 2, w. 412-414. ' Opisana scena pochodzi z.

odcinka .The Domino Effect" (.Efekt domina").

"' J.S. Lcrner, D.A. Small, G. Locwenstcin, Hcart stringt and purse strings: carryoyer effects

of emotions on economic decisions, .Psychological Science" 2004, nr 15. w 337-341.

** CK. I Isce. Y. Rottenstrcich, Music, pandai, and muggers: on the affectiye psychology of

yalue. Journal of Experimental Psychology: General" 2004, nr 133, w. 23-30.

** R.J. 1 Jtton. Thought Reform and the Psychology ofTotalis m, Norton. New York 1961, s.

23, za: D.T. Gilbert. How mental systems helsexe, American Psychologist" 1991, nr 46, w.

107-119. 91 D.T. Gilbert, D.S. Krull, PS. Malone, Unbelieying the unbelieyable: some problem* in the

rejection of false information. Journal of Personality and Social Psychology" 1990. nr 59, w.

601-613. 12 D.T. Gilbert, R.W, Tafarodi, P.S. Malone, You can't not belieye eyerything you nad,

Journal of Personality and Social Psychology" 1993, nr 65, w. 221-233. Osoby

zainteresowane fascynującymi badaniami 1). Gilberta dotyczącymi szczęścia powinny

sięgnąć po jego ksiąŜkę Na tropie szcze<c\a. Media Rodzina. Poznań 2007. 1,1 B,P. Dayis. E.S. Knowłes, A disrupt-then-reframe technique if social influence, Journal of

Personality- and Social Psychology' 1999. nr 76, w. 192-199; E.S. Knowłes. J.A. Linn,

Approach-ayoidance model of persuasion: alpha and omega strategies for change, w:

Rciiitance and Persuasion pod red. E.S. Knowlesa i J.A. Linna. Erlbaum, Mahwah (New

Jerscy) 2003.

" P.Y. Martin, J. Laing. R. Martin. M. Mitchell. Caffcine, cognition and persuasion, ex

idencefor caffcine inereasing the systematic procewing of persuasiye mewages. Journal of

Applied Social Psychology" 2005, nr 35, w. 160-182.

" E. Ilorng, iYe E-mail Fridays transforms office, 10 marea 2007, httpyzabenews.

go.eomzWNTzitoryfid-2939232&p<,ge*l, 18 kwietnia 2008.

*■ M. Morris. J. Nadlcr. 'I'. Kurzbcrg, L. Thompson, Schmooze or loose: social friction and

lubrication in e-mail negotiation*, .Group Dynamies: Theory, Rescarch and Practice"2002. nr

6, w. 89-100.

DA. Moore, T.R. Kurzbcrg. L. Ihompson. M. Morris ls>ng and short routes to succew in

cieetn-ntcaliy mediated negations: group affiliations and good xtTmUions, .Organisational

Bchayiour and Human Decision Procewes" 1999, nr 77, w. 22-43.

** R.E. Guadagno, R.B. Cialdini, Online persuasion: an examination of gender difference* in

computer-mediated interpersonal influence, -Group Dynamies: Theory, Rescarch and

Practice"2002, nr 6. w. 38-51.

** J. Kruger, N. Epley, J. Parker, Z. Ng, Egocentrism ctyr e-mail; can we communicate ai weli

as we think!. Journal of Personality and Social Psychology", nr 89, w. 925-936. 1|W J. Darlcy, B. Latane, Bystander interyention in emergencies: diffusion of responsibility.

Journal of Personality and Social Psycholog)'" 1968, nr 8, w. 377-383. Y. Frifts, G. Haubl,

Information and consumer preference: can online re-

tailers benefitfrom proyiding accew to competitor price information?, Journal of Consumer

Psychology" 2003. nr 13, w. 149-159, 102 N. Mandel, E.J. Johnson, When web pages influence choice: effects of yisual primes on

expertt and noyices. Journal of Consumer Rescarch" 2002, nr 29, w. 235-245. M. Morris, J.

Podoiny. S. Ariel. Culture, norms, and obligations: crow-national differences in patterns of

interpersonal norms and felt obligations toward co-workers, w: The Practice of Social

Influence in Multiple Cultures pod red. W. Wosinskicj, D. Barrctta, R. Cialdiniego i J.

Rcykowskicgo, Lawrence Erlbaum, Mahwah (New Jerscy) 2001, w. 97-123. t0* S. Han, S. Shayitt, Persuasion and culture; adyertising appeals in indiyidualistic and

collectiyist societies. Journal of Experimental Social Psychology" 1994, nr 30, w. 326-350.

D. Ferguson, Grieying Nieklaus meets prew, 7 marea 2005,

http:zzwww.thegolfga-zette.comzprint.phpfsid-2074,18 kwietnia 2008. l0b P.K. Petroya. R.B. Cialdini, S.J. Sills, Consistency-based compliance acrow cultures,

Journal of Experimental Social Psychology" 2007, nr 43, w. 104-111. 107 R.B. Cialdini, W. Wosinska, D.W. Barrett.J. Butner, M. Goniik-Durose, Compliance with a

request in two cultures: the differential influence of social proof and commitmentzconsistency

on cotlzctiyist* and indiyidualists, .Personality and Social Psy -choogy Bulletin* 1999, nr 25,

w. 1242-1253. ,w Y. Miyamoto, N. Schwartz, When conycying a mewage may hurt the rczationship.cul-tural

differences in the difficulty of using an answering machine. Journal of Experi-mental Social

Psychology"2006, nr 42, w. 540-547. m Zjawisko przywiązywania większej wagi do więziotwórczej roli komunikacji przez

przedstawicieli kultury kolektywistycznej zostało opisane bardziej szczegółowo w ksiąŜce R.

Scollona i S.W. Scollon, Intercultural Communication: A Discourse Approach, Rlackwcll,

Cambridge. 1995.

1,0 S. White, Backchannels acrow cultures: a study of Americans andJapanese, .Language in

Society" 1989, nr 18, w. 59-76.

in Więcej informacji na temat brytyjskiego kryzysu paliwowego moŜna znaleźć pod adresem

http^znews.bbc.co.ukz2zh'izin_deptkzworldz2000zworldJuel_crisiszdefauli. i'«, 18 kwietnia

2008.