Szanowni Czytelnicy, -...

Szanowni Czytelnicy,

rozpoczęliśmy kolejny rok działalności kwartalnika. W tym roku planu-jemy rozszerzenie jego formuły, czego pierwsze elementy można znaleźćw tym wydaniu. Chcemy się stać nie tylko dobrze postrzeganym i ocenianymczasopismem, ale też miejscem spotkań dla wszystkich, którym bliski jestmarketing nauki i badań naukowych. Stąd też nietypowe, jak na czasopismonaukowe, działania związane z jego promocją. Staramy się, by prezentacjaautorów i ich artykułów była przyczynkiem do zmiany postrzegania zarów-no osoby naukowca, jak i wartości jego pracy.

W tym numerze zachęcam do zapoznania się z artykułem prof. Zygmun-ta Waśkowskiego na temat wykorzystania koncepcji marketingu relacyjnegow procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi. Zmie-niające się nieustannie warunki społeczno-gospodarcze zmuszają polskieuczelnie do reorientacji swojej postawy z nastawienia wyłącznie na kształce-nie, na budowanie relacji z interesariuszami zewnętrznymi, wiążący sięz tym transfer wiedzy oraz stałe dostosowywanie swojej oferty do potrzeb ryn-ku pracy. Ważnym elementem tej reorientacji jest nawiązywanie współpracyz podmiotami, które mogą być zainteresowane wymianą informacji, dostę-pem do najnowszych wyników badań, czy też wyrażają gotowość dzielenia siędoświadczeniem w procesie kształcenia studentów.

W artykule prof. Bogdana Sojkina przedstawione zostały uwarunkowa-nia wewnętrzne i zewnętrzne, które wpływają na wybór orientacji bizneso-

II

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. I–IV

www. minib.pl

wej przez instytucje naukowe i badawcze. To temat ważny, a często niedo-ceniany.

Wiedza z zakresu marketingu ewoluuje, czego przykładem są nowe kon-cepcje marketingu, które pojawiły się w odpowiedzi na wyzwania płynącez otoczenia przedsiębiorstw. Głównym problemem poruszanym w tym arty-kule jest ocena charakteru i zakresu zmian roli marketingu w przedsiębior-stwie w kontekście dostosowania do nowych warunków otoczenia rynkowego,w tym zwłaszcza obejmujących takie zjawiska, jak: działania konkurencji,preferencje konsumentów, a także zmiany technologiczne oraz globalizacjarynków. O tym istotnym temacie pisze prof. Mirosława Pluta-Olearnik.

Dr Dariusz Tworzydło pisze o zarządzaniu procesem komunikacji we-wnątrz organizacji. Wskazuje ponadto korzyści jakie uzyskuje firma wpro-wadzając jasno określone zasady tego procesu.

Sprawne funkcjonowanie interfejsu marketingu i sprzedaży może przy-nieść wiele korzyści, takich jak terminowe upowszechnianie informacji ryn-kowych, koordynacja działań marketingowych w tworzeniu wartości dlaklienta i efektywne reagowanie na oczekiwania rynku. Prof. George J. Avlo-nitis i dr Konstantinos Lionakis pokazują, że jakość oraz efekty interfejsumarketingu i sprzedaży zależą od charakterystyki obu tych działań i samegosposobu organizacji interfejsu.

Zachęcam także do odwiedzania naszej strony internetowej www.mi-nib.pl oraz profili w serwisach społecznościowych na Twitterze, Facebookui YouTube.

Zapraszam do lektury,

Wojciech Łukowskiredaktor tematyczny

dyrektor marketingu Instytutu Lotnictwa

IIIIwww. minib.pl

SPIS TREŚCIOd Redakcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I

Redakcja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV

Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian. . . . . . . . . . . . . 1The position of marketing in a contemporary organization — character of changesprof. zw. dr hab. Mirosława Pluta-Olearnik

Uwarunkowania działalności marketingowej instytucji naukowych i badawczych. . . . . 19Determinant factors of the marketing activity of scientific and research isti-tutionsprof. zw. dr hab. Bogdan Sojkin

Wykorzystanie koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33The utilization of the concept of relationship marketing in the process of building the ties of a university with external stakeholdersdr hab. Zygmunt Waśkowski prof. nadzw. UEP

Czynniki sukcesu i ograniczenia dla skutecznej komunikacji wewnętrznej . . . . . . . . . . . 37Success factors and limitations of efficient internal communicationdr Dariusz Tworzydło

Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna . . . . . . . . . . . . . . . 59Marketing-sales interface and organizational competitivenessprof. George J. Avlonitis, dr Konstantinos Lionakis

Zasady publikacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

IIIIII

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. I–IV

www. minib.pl

Komitet Redakcyjnyddrr hhaabb.. iinnżż.. WWiittoolldd WWiiśśnniioowwsskkii, prof. nadzw. — redaktor naczelny ddrr BBeeaattaa KKoozzyyrraa — redaktor statystyczny mmggrr WWoojjcciieecchh ŁŁuukkoowwsskkii — redaktor tematyczny mmggrr AAnneettaa OOlleejjnniicczzaakk — sekretarz redakcji mmggrr iinnżż.. WWiittoolldd ŚŚwwiieecczzaakk — redaktor wydania online mmggrr IIwwoonnaa TTkkaacczz — filolog jezyka polskiegommggrr JJooaannnnaa PPiieenniiąążżeekk — redaktor jezyka polskiegommggrr DDoommiinniikkaa PPaallmmoowwsskkaa — filolog jezyka angielskiego, tłumaczmmggrr CCaarrll CChhaannddrraa, Wielka Brytania — native speaker jezyka angielskiego mmggrr AAnnnnee JJoohhnnssoonn, Kanada — native speaker jezyka angielskiegommggrr SSiimmoonnee HHiinnrriicchhsseenn, RPA — native speaker jezyka angielskiegommggrr iinnżż.. KKaattaarrzzyynnaa WWrroonnaa — grafikiinnżż.. RRaaddoossłłaaww SSuucchhoożżeebbrrsskkii — grafik

Adres redakcji:

al. Krakowska 110/11402-256 Warszawae-mail: [email protected].: +48 22 846 00 11 wew. 551www.minib.pl

Wydawca:

Instytut LotnictwaWydawnictwa Naukoweal. Krakowska 110/11402-256 Warszawae-mail: [email protected].: +48 22 846 00 11www.ilot.edu.pl

eeIISSSSNN 22335533--88441144ppIISSSSNN 22335533--88550033

Czasopismo indeksowane w bazie Index Copernicus.Czasopismo zostało wpisane do sądowego rejestru dzienników i czasopism pod pozycją PR 18803.Wersją pierwotną czasopisma jest wersja elektroniczna.

WWyyddaanniiee ppuubblliikkaaccjjii ddooffiinnaannssoowwaannee pprrzzeezz MMiinniisstteerrssttwwoo NNaauukkii ii SSzzkkoollnniiccttwwaa WWyyżżsszzeeggoo

IIVVwww. minib.pl

MIEJSCE MARKETINGU WE WSPÓŁCZESNEJORGANIZACJI — CHARAKTER ZMIAN

Open Access

22www. minib.pl

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18

MIEJSCE MARKETINGU WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI — CHARAKTER ZMIAN

THE POSITION OF MARKETING IN A CONTEMPORARY ORGANIZATION — CHARACTER OF CHANGES

prof. zw. dr hab. Mirosława Pluta-OlearnikUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Polskae-mail: [email protected]: 10.14611/minib.15.01.2015.05

Wiedza z zakresu marketingu ewoluuje, czego przykładem są nowe koncepcje marketingu, które pojawiłysię w odpowiedzi na wyzwania płynące z otoczenia przedsiębiorstw. Głównym problemem poruszanymw tym artykule jest ocena charakteru i zakresu zmian roli marketingu w przedsiębiorstwiew kontekście dostosowania do nowych warunków otoczenia rynkowego, w tym zwłaszcza obejmujących takie zjawiska,jak: działania konkurencji, preferencje konsumentów, a także zmiany technologiczne oraz globalizacja ryn-ków. W pierwszej części artykułu dokonano przeglądu klasycznych rozwiązań umiejscowienia marketinguw przedsiębiorstwie, opisanych w literaturze marketingowej. W drugiej części podjęto próbę ustalenia obec-nej roli marketingu w przedsiębiorstwie z perspektywy umiejscowienia tej funkcji w strukturze współczesnejorganizacji oraz wskazano zadania stojące przed dyrektorem (liderem) marketingu. Rozważania oparto nawtórnych źródłach informacji — czasopiśmiennictwie marketingowym oraz praktycznych przykładach.

Streszczenie

Słowa kluczowe: marketing, preferencje konsumentów, konkurencja rynkowa, marketing w strukturze organizacyjnej, lider funkcji marketingu

33

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18

www. minib.pl

Knowledge from the area of marketing is evolving and what reflects this evolution are new marketingconcepts formed in response to the challenges arising from the environment of companies. The mainproblem discussed in this article is the assessment of the character and scope of the changes in the role ofmarketing in a company in the context of adaptation to new conditions in the market environment, inparticular, covering such phenomena as: rivals' activities, consumers' preferences, as well as technologicalchanges and the globalization of markets. In the first part of the article an overview of classic solutions forthe positioning of marketing in a company, described in literature concerning marketing is presented. Inthe second part an attempt was made to define the current role of marketing in a company from theperspective of the positioning of this function in the structure of a contemporary organization, as well as todefine the tasks ahead of the marketing director (leader). The deliberations were based on secondarysources of information — marketing magazines and practical examples.

Summary

Keywords: marketing, consumer preferences, marketing competition, marketing in organizational structure, leader of the marketing function

44

Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian

www. minib.pl

Rola marketingu w przedsiębiorstwie na przestrzeni lat

Rola marketingu ewoluowała na przestrzeni XX i XXI wieku, począwszyod wsparcia sprzedaży produktów w latach 20. XX wieku aż do tworzeniawartości przedsiębiorstwa na początku XXI wieku. Na przestrzeni tegookresu można wyróżnić siedem charakterystycznych sposobów rozumieniaroli marketingu w przedsiębiorstwie, to jest od prostej funkcji do całościo-wej koncepcji. Analiza rozwoju marketingu w ujęciu dynamicznym wskazu-je, że:

okres lat 20.–40. XX wieku to traktowanie marketingu jako funkcjiw przedsiębiorstwie odpowiedzialnej za wsparcie sprzedaży dóbr kon-sumpcyjnych, głównie poprzez wykorzystanie środków promocji, lata 50. XX wieku to kreowanie satysfakcji nabywcy poprzez stosowaniepodejścia segmentacyjnego i wybór rynku docelowego oraz konstruowa-nie odpowiedniego marketingu-mix, lata 60. XX wieku ukazują dynamiczny rozwój wiedzy o marketingu i po-strzeganiu jego roli poprzez pryzmat maksymalizacji zysku przedsiębior-stwa, co miało z kolei wpływ na rozwój struktur (działów) marketingo-wych, lata 70. XX wieku charakteryzuje wzrost znaczenia planowania strate-gicznego w przedsiębiorstwach, a w konsekwencji ważny udział marke-tingu w tworzeniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa (corporate strate-gy) oraz scentralizowany system podejmowania decyzji marketingo-wych, lata 80. XX wieku to okres decentralizacji decyzji marketingowych i ko-ordynowanie przez marketing różnych funkcji w przedsiębiorstwie np.sprzedaży, finansów, prac badawczo-rozwojowych, lata 90. XX wieku przyniosły znaczące zmiany w otoczeniu przedsię-biorstw związane ze wzrostem konkurencji, potrzebą budowania relacjiz klientem, rozwojem Internetu, które wpłynęły na postrzeganie marke-tingu jako sposobu realizacji celów finansowych przedsiębiorstwa. pierwsza dekada XXI wieku to ukazanie roli marketingu w kontekścietworzenia wartości przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza wartości dla na-bywcy.1

Warto też zwrócić uwagę na przebieg rozwoju marketingu w polskichprzedsiębiorstwach. Jak zauważa Z. Waśkowski przełom lat 80. i 90. tookres urynkowienia wielu procesów gospodarczych w Polsce, z którymwiąże się początek działań marketingowych przedsiębiorstw. Przykła-dem tej aktywności było powoływanie działów marketingu w strukturachorganizacyjnych przedsiębiorstw, często charakteryzujących się przypad-kowym doborem kadr, brakiem kompetencji marketingowych tych komó-rek, a także brakiem zrozumienia dla tych działań przez kierowników in-nych komórek organizacyjnych. Był to zarazem okres nabywania do-świadczeń marketingowych, rozwoju wiedzy i umiejętności pracownikówkomórek marketingowych (Waśkowski, 2014, s. 90–95). Następnie naprzełomie XX i XXI wieku rozwinął się w polskich przedsiębiorstwachtzw. marketing operacyjny, charakteryzujący się agresywną promocją,w tym stosowaniem anglojęzycznych nazw (marek) przezpolskichprzed-siębiorców. Pierwsza dekada XXI wieku to z kolei rozwój badań rynko-wych i marketingowych, których wyniki wykorzystywano w konstruowa-niu narzędzi marketingu mix i ich dostosowaniu do wyłonionych segmen-tów nabywców indywidualnych. Jest to również okres, w którym miejscefunkcji marketingu w przedsiębiorstwienabrało znaczenia strategiczne-go, a dyrektorzy działu marketingu zasiadali w zarządach firm uczestni-cząc w podejmowaniu kluczowych dla przedsiębiorstwa decyzjach. W ko-lejnych latach XXI wieku obserwuje się dynamiczny rozwój wiedzy mar-ketingowej z jednoczesnym rozproszeniem funkcji marketingu w przed-siębiorstwach, poprzez tworzenie np. stanowisk doradców klientów czybiur obsługi klienta i biur call center. Jak zauważa Z. Waśkowski efektemzmian w postrzeganiu roli marketingu jest jego silne powiązanie w ostat-nich latach ze sprzedażą i komunikacją rynkową. Skutkiem tego jest tak-że utrata przez marketing znaczenia strategicznego w procesie zarządza-nia całym przedsiębiorstwem (Waśkowski, 2014, s. 94–95).

W tym miejscu należy zaznaczyć również, że szczególnego znaczeniadla współczesnych podmiotów działających na rynku usług nabrała kon-cepcja marketingu relacji (zwanego też marketingiem relacyjnym lubpartnerskim), która została z sukcesem zaaplikowana przez przedsię-biorstwa usługowe reprezentujące różne formy własności, skalę i obsza-ry działania. Pojęcie marketingu relacji, wedługujęcia jego twórcy Ch. Gronroosa, oznacza działania mające na celuidentyfikację, nawiąza-

55

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18

www. minib.pl

nie, podtrzymanie i rozwijanie relacji z klientami i innymi podmiotami(stakeholders) w taki sposób, aby cele wszystkich stron zostały osiągnię-te. Idea marketingu relacji ewoluowała, przy czym do podstawowychwartości tworzenia długoterminowych relacji zaliczono: współpracę, za-ufanie, zaangażowanie, komunikację oraz satysfakcję. W rezultacie mo-żemy stwierdzić, że marketing relacji koncentruje uwagę na zarządza-niu relacjami organizacji z podmiotami — interesariuszami z jej otocze-nia, o charakterze ciągłym i długotrwałym, a tworzona wspólna wartośćpozwala na realizację celów zarówno organizacji jak i jej klientów(Pluta-Olearnik, 2013, s 66–67). Tak rozumiany marketing relacji wpi-suje się również w koncepcję marketingu wartości, która zdominowałabadania prowadzone w pierwszej dekadzie XXI wieku.

Współczesne wyzwania marketingu

Nawiązując do ostatniej fazy rozwoju marketingu czyli postrzegania je-go roli w kontekście tworzenia wartości przedsiębiorstwa, w tym zwłaszczawartości dla nabywcy, należy zauważyć, że nie oznacza to „automatycznej”zmiany rozumienia marketingu w polskich przedsiębiorstwach w drugiejdekadzie XXI wieku. Jest to konsekwencja utrwalonych w praktyce podejśćdo marketingu, w tym zwłaszcza w odniesieniu do przedsiębiorstw działa-jących w skalilokalnej, krajowej. Nowe rozumienie marketingu odwołującesię do pojęcia wartości przedsiębiorstwa jest bliższe praktyce działa przed-siębiorstw mających globalny zasięg, notowanych na giełdzie. Jak zauważa-ją liczni badacze tej problematyki w tym okresie nastąpiło jednak narzuce-nie krótkookresowej perspektywy oceny działań marketingowych, co pozo-staje w sprzeczności z długookresowym występowaniem efektów wielu dzia-łańmarketingowych.

W obliczu wskazanych zjawisk przed współczesnym marketingiem stojąspore wyzwania, wśród których należy wymienić:

unowocześnienie postrzegania marketingu w przedsiębiorstwach pole-gające na przyjęciu perspektywy tworzenia wartości, w tym wartości dlanabywcy, zrozumienie, że wiele efektów działań marketingowych pojawia sięw długim okresie,

66


www. minib.pl

ocena działań marketingowych w przedsiębiorstwie w kontekście ichefektywności, z wykorzystaniem odpowiednich mierników efektywnościtych działań (Garbarski, 2011, s. 40).

W tym miejscu warto poświęcić nieco uwagi koncepcjimarketingu warto-ści, która rozwinęła się pod koniec lat 90. XX wieku i ukazała wpływ marke-tingu na tworzenie wartości dodanej dla przedsiębiorstwa i jego akcjonariu-szy. Zwłaszcza koncepcja zaproponowana przez Petera Doyle¿a z 2000 rokupolemizuje ze wszystkimi kluczowymi elementami pierwotnej wersji marke-tingu, uznając, że głównym celem marketingu jest wartość firmy dla udzia-łowców, a najważniejsze aktywa marketingowe wiążą się z wartością markioraz satysfakcją i lojalnością nabywców. W ramach tej koncepcji marketingupowstają dwie strony efektów: z jednej strony są to efekty kojarzone z przed-siębiorstwem (zysk, wartość firmy, wartość marki, sprzedaż), a drugiej stro-ny efekty są kojarzone z nabywcą (satysfakcja klienta, wartość dla klienta).2

Następnie w 2004 r. Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu zapro-ponowało nowa? wersje? definicji marketingu, również nawiązującej do po-jęcia wartości. Definicja wówczas sformułowana brzmiała: „Marketing tofunkcja organizacji oraz zestaw procesów służących tworzeniu, komuniko-waniu i dostarczaniu nabywcom wartości, a także zarzadzaniu relacjamiz nabywcami w taki sposób, aby zapewnićì korzyści tej organizacji i jej inte-resariuszom”.3

Od początku XXI wieku widoczne było przyspieszenie implementacjinowoczesnych technologii w marketingu, a praktyka pod tym względemwydawała się? wyprzedzać teorie? Rozwój procesów globalizacji gospo-darki a także krytyka środowiska sprawiła, że w roku 2007 Amerykań-skie Stowarzyszenie Marketingu ponownie zmodyfikowało definicję mar-ketingu, która otrzymała brzmienie: „Marketing jest działalnością?,zbiorem instytucji i procesów służących tworzeniu, komunikowaniu, do-starczaniu i wymianie ofert, które mają wartość dlaklientów, kontrahen-tówa także społeczeństwa w ogólności” (Kotler i Keller, 2012, s. 5). Ta-kie ujęcie marketingu można też dedykować instytutom naukowo-bada-wczym, których oferta rynkowa jest kierowana do klientów oczekującychkonkretnej wartości (np. rozwiązanie problemu technologicznego),a wartość produktu (usługi) jest często współtworzona z klientem przywspółpracy partnerów.

77

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18

www. minib.pl

Organizowanie działalności marketingowej w przedsiębiorstwie

Analiza literatury przedmiotu dowodzi, iż nadal powszechne jest podej-ście, w którym podstawę do analizy działań marketingowych przedsiębior-stwa stanowi — z punktu widzenia organizacji — scentralizowany działmarketingu. Jednak zmiany rozumienia marketingu na przestrzeni XXi XXI wieku sprawiły, że nastąpiła potrzeba głębszego rozpoznania organi-zacji funkcji marketingu w przedsiębiorstwach. Ponadto widoczny w prak-tyce proces odchodzenia przedsiębiorstw od zintegrowanych, hierarchicz-nych i biurokratycznych struktur na rzecz struktur spłaszczonych, zdezin-tegrowanych i sieciowych staje się ważnym obszarem badań nad organiza-cją marketingu. W literaturze przedmiotu można wyodrębnić trzy główneobszary badań nad organizacją marketingu w przedsiębiorstwie, do którychnależą:

umiejscowienie marketingu w strukturze organizacyjnej, powiązania marketingu z innymi działami, czyli siła i sposób oddziały-wania działu marketingu na inne działy, zakres i charakter działań marketingowych w ramach struktur określo-nego przedsiębiorstwa.4

Ulokowanie działu marketingu w strukturach organizacyjnych przed-siębiorstwa, jego powiązania z innymi działami oraz charakter wykonywa-nych zadań odzwierciedlają sposób postrzegania marketingu przez kadręzarządzającą. Najczęściej spotykanym rozwiązaniem jest wydzielenie w ra-mach nowej lub istniejącej struktury organizacyjnej zespołu pracownikówodpowiedzialnych za działania marketingowe, którzy tworzą odrębną ko-mórkę (dział) marketingu. Jednakże wybór organizowania działań marke-tingowych jest uzależniony od wielkości przedsiębiorstwa, przedmiotu i za-kresu terytorialnego jego funkcjonowania. Analiza praktycznych rozwiązańdowodzi, że wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwaa także zakresemi intensywnością działań marketingowych rozwijają się skoncentrowanestruktury organizacyjne, kierowane przez jedną osobę wchodzącą w składzarządu przedsiębiorstwa (Garbarski, 2011, s. 315).

Badacze tej problematyki zauważają jednak, że w praktyce można rów-nież spotkać odmienne rozwiązania, w których nie wyodrębnia się działu

88


www. minib.pl

marketingu w strukturze przedsiębiorstwa a zadania marketingowe są roz-proszone i realizowane przez różne osoby i komórki wyspecjalizowane np.w funkcji sprzedaży, eksportu, obsługi klienta. Jednak jak zauważono wcze-śniej, w praktyce dominujepodejście, w których działy marketingu stanowiąodrębny element struktury organizacyjnej, przy czym konkretne rozwiąza-nia organizacyjne zależą od liczby i specyfiki zastosowanych kryteriów wy-odrębnienia działu marketingu.

Wyróżnia się tutaj:

Struktury jednowymiarowe, czyli najprostsze formy organizacji marketin-gu w oparciu o kryteria odpowiadające działaniom marketingowym (bada-nia marketingowe, rozwój produktów, dystrybucja, komunikacja marke-tingowa, obsługa klientów), lub w oparciu o kryterium geograficzne dzia-łalności albo kryterium grup nabywców (segmentów rynku). Takie roz-wiązania stosują głównie firmy małe, działające na niezróżnicowanymrynku, na którym potrzeby nabywców są zaspokajane przez homogenicz-ne produkty, a więc i działania marketingowe są mało zróżnicowane. Struktury wielowymiarowe, w których wykorzystuje się dwa kryteria(tzw. struktura macierzowa) lub trzy kryteria wyodrębnienia komórekmarketingu (tzw. struktura tensorowa). Struktura macierzowa stosowa-na jest w dużych przedsiębiorstwach, działających na wielu rynkach, ofe-rujących szeroki asortyment produktów (przykładem mogą być firmyGeneral Electric lub IBM). Z kolei struktura tensorowa oznacza, że pra-cownicy podlegają trzem (lub więcej) przełożonym, a stosowane kryteriato np. kryterium obszaru geograficznego, produktu oraz funkcji marke-tingowej. Przykładem takiej struktury organizacyjnej są globalne firmydysponujące unikatowymi zasobami oraz umiejętnościami jest koncernEXIDE Technologies — jeden z największych na świecie producentówurządzeń gromadzących zapasy energii elektrycznej oraz producent ba-terii kwasowo-ołowiowych używanych w sieciach energetycznych,w urządzeniach napędowych i transportowych.

W tabeli 1 zaprezentowano możliwe kombinacje modelowych rozwiązańorganizacyjnych, które są dostosowane do wielkości, specyfiki przedsiębior-stwa oraz warunków rynkowych, w których prowadzone są działania mar-ketingowe.

99

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18

www. minib.pl

Tabela 1. Kryteria wyboru organizacji marketingu w przedsiębiorstwie

Funkcjonalna Mała Duże Mała Duże MałeGeograficzna Mała Raczej duże Duża Małe Raczej małeProduktowa Duża Różne Różna Duże RóżneSegmentowa Mała Różne Różna Duże DużeMacierzowa Raczej duża Małe Raczej duża Małe DużeTensorowa Raczej duża Małe Raczej duża Małe Duże

Źródło: Garbarski, L. (red) (2011). Marketing. Koncepcja skutecznych działań. Warszawa: PWE, s. 320.

Kolejną ważną kwestią związaną z organizacją marketingu w przedsię-biorstwie jest charakter powiązań działu marketingu z innymi komórkamiorganizacyjnymi. Istnieje w literaturze marketingowej zgodność co do tego,że marketing nie jest już domeną jednego działu w firmie, ale jest ogólnofir-mowym przedsięwzięciem, które napędza strategię przedsiębiorstwa. Działmarketingu odnotowuje sukces jedynie wtedy, gdy wszyscy w firmie pracu-ją na rzecz klienta (Kotler i Keller, 2012, s. 23). Dobrze obrazuje to powie-dzenie Davida Packarda, jednego z założycieli firmy komputerowej Hewlet-t-Packard: „Marketing jest zbyt ważny, aby pozostawić go działom marke-tingu” (Kotler i Keller, 2012, s. 19). Oznacza to że wszyscy pracownicy fir-my muszą postrzegać klientów jako źródło powodzenia firmy, a dobrze zor-ganizowana współpraca między działami przyczynia się do skutecznego za-rządzania najważniejszymi procesami, jak wdrażanie nowych produktów,zarządzanie relacjami z klientami, proces realizacji zamówień.

Obecnie wiele firm realizuje w praktyce koncepcję zarządzania procesowe-go koncentrując uwagę raczej na kluczowych procesach niż na działach, ponie-waż organizacja działowa może stanowić barierę dla sprawnej realizacji zadań.Jak zauważają P. Kotler i K.L. Keller, firmy wyznaczają liderów procesów,którzy zarządzają interdyscyplinarnymi zespołami, obejmującymi pracowni-ków marketingu i sprzedaży (Kotler i Keller, 2012, s. 676). Co więcej, takie in-terdyscyplinarne zespoły mogą również sięgać po specjalistów zewnętrznychfirm, którzy na rzecz określonego zadania pracują pod kierunkiem lidera wy-znaczonego przez kierownictwo firmy. Kolejna część opracowania ukazuje

1100


www. minib.pl

Rodzaj strukturyorganizacyjnej

Liczba kategorii

produktów

Podobieństwokategorii

produktów

Liczba rynków

geograficznych

Podobieństworynków

geograficznych

Zróżnicowanieobsługiwanych

segmentów

więc tendencje zmian widoczne w sposobie organizacji marketingu we współ-czesnych firmach, które nadążają za zmiennym otoczeniem rynkowym oraznowym podejściem do zarządzania marketingiem uwzględniającym wartośćdla firmy i dla nabywcy, a w szerszym aspekcie też wartość dla społeczeństwa.

Przegląd współczesnych rozwiązań organizacji marketingu w przedsiębiorstwie

Struktura organizacyjna przedsiębiorstw podlega nieustannym oddzia-ływaniom otoczenia, które wymusza poszukiwanie skutecznych rozwiązań,w tym także odnośnie do umiejscowienia funkcji marketingu w całym ukła-dzie organizacyjnym. Wśród głównych czynników zewnętrznych, którewspółcześnie mają wpływ na sposób organizowania działalności marketin-gowej w przedsiębiorstwie wymienia się:

outsourcing — czyli powierzanie realizacji wybranych przedsięwzięćpodmiotom zewnętrznym, wyspecjalizowanym np. w zarządzaniu media-mi społecznościami czy w badaniach marketingowych, benchmarking — korzystanie z rozwiązań organizacyjnych najlepszychw danym obszarze np. w zakresie komunikacji marketingowej czy sprze-daży produktów i usług, integracja z dostawcami — nawiązywanie współpracy z dostawcami (part-nerami w biznesie) w celu powiększania wartości dodanej dla klientów,spłaszczanie struktur organizacyjnych — skracanie zależności służbo-wych przez redukcje szczebli i podporządkowanie struktury organizacyj-nej strukturze klientów, reengineering — budowanie struktur organizacyjnych umożliwiającychintegrację zasobów i umiejętności wokół procesów np. sprzedaży, komu-nikacji marketingowej, uelastycznianie struktur organizacyjnych — modyfikowanie struktur or-ganizacyjnych pod kątem lepszego dostosowania działań marketingo-wych do potrzeb rynku i klientów, elektronizacja (wirtualizacja) komunikacji — zdynamizowanie strukturorganizacyjnych w przedsiębiorstwie i możliwość włączenia podmiotówzewnętrznych do realizacji marketingu (Kotler, Keller, Brady, Goodmani Hansen, 2009 s. 770).

1111

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18

www. minib.pl

Wskazane wyżejuwarunkowania zewnętrznemaja wpływ na stosowa-ne obecnie w przedsiębiorstwach rozwiązania organizacyjne, w tym do-tyczące funkcji marketingu. Do stosowanych w praktyce form organizo-wania działalności marketingowej, które mają lepiej spełniać rosnącewymagania w zakresie skuteczności i efektywności marketingu zaliczasię:

marketingowe zespoły projektowe (zadaniowe) — budowane na potrzebykrótkookresowych przedsięwzięć, które mają płytką strukturę organiza-cyjną i gromadzą przedstawicieli działu marketingu oraz innych działówprzedsiębiorstwa np. produkcji, finansów, a także — w miarę potrzeby— zewnętrznych konsultantów, wirtualne zespoły marketingowe — zbudowane z grupy osób funkcjonu-jących w świecie rzeczywistym, rozdzielonych przez czas i przestrzeń,współpracujących ze sobą dla realizacji wyznaczonych celów marketin-gowych przedsiębiorstwa, wykorzystujących technologie informacyjno--komunikacyjne, w tym też specjalnie zaprojektowane media społeczno-ściowe, rozwiązania marketingowe w organizacjach sieciowych — wykorzystują-ce kompetencje zewnętrznych podmiotów np. dostawców, partnerówi klientów w tworzeniu oferowanej wartości.5

Jak wspomniano wcześniej, konieczne staje się poszukiwanie nowychform organizacji marketingu, które zastąpiłyby klasyczny model działaniaoparty na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, scentralizowany. No-we rozwiązania są bardziej elastyczne, wykorzystują specjalistyczne zasobyzewnętrzne (np. w budowaniu zespołów zadaniowych), stosują elektronicz-ne kanały komunikacji (np. w budowaniu wirtualnych zespołów marketin-gu), oraz bazują na zbudowanych relacjach z podmiotami zewnętrznymi(np. z dostawcami, partnerami, klientami). Jak zauważa G. Mazurek, wir-tualne zespoły marketingu to przykład „rekonfiguracji organizacji działańmarketingowych i zasobów niezbędnych w tej działalności” (Mazurek,2012, s. 547). W tabeli 2 zestawiono cechy charakteryzujące wirtualne ze-społy marketingu, jako nowe struktury organizacyjne mogące zastąpić sto-sowane scentralizowane rozwiązania.

1122


www. minib.pl

Tabela 2. Charakterystyka wirtualnego zespołu marketingu

Obszar Uszczegółowienie

Centrum decyzyjne Realizacja działań i zadań koordynowanych przez kierownika marketingu, ale planowanych i organizowanych wspólnie z innymi podmiotami

Przyczyna powstania Skupianie się w działaniach na realizacji konkretnego celu

Perspektywa działania Perspektywa efektywnościowa, tj. projekt jest prowadzony zadaniowo i ma określone miary sukcesu

Finansowanie Kierownik marketingu zarządza budżetem zespołu, który jest ściśle określony i rozliczany za osiągnięty efekt

Podmioty uczestniczące Pracownicy działu, podmioty wykonujące usługimarketingowe, innipartnerzy–pracownicy innych działów, konsultanci, agencje specjalistyczne (np. interaktywne), klienci

Rola uczestników Partnerska, wszyscy współtworzą rozwiązanie, którego sukces przekłada się na sukces każdego z podmiotów

Miejsce działania Wirtualne środowisko, w tym m.in. media społecznościowe (platformy społecznościowe, blogi, grupy)

Źródło: Mazurek, G. (2012). Znaczenie wirtualizacji marketingu w sieciowym kreowaniu wartości. Warszawa: Wydawnictwo Poltext, s. 136.

Przedstawiona w tabeli 2 koncepcja wirtualnego zespołu marketingu po-siada zalety odpowiadające współczesnym wymogom otoczenia rynkowegoprzedsiębiorstwa, czyli:

gromadzi podmioty specjalizujące się w danej dziedzinie (w tym: agencjeinteraktywne, dostawców usług internetowych, agencje social media,konsultantów ds. marketingu), cechuje ją szybkość i elastyczność działania dzięki funkcjonowaniuw wirtualnym środowisku, umożliwia dostęp do wyspecjalizowanych zasobów istniejących na ze-wnątrz przedsiębiorstwa bez konieczności ich posiadania, posiada orientację efektywnościową tj. posiada określony budżet, zada-nia, mierniki oceny osiągniętych efektów.

1133

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18

www. minib.pl

Ponieważ nie ma rozwiązań idealnych, zatem należy też wspomniećo ograniczeniach związanych z działaniem takiego wirtualnego zespołumarketingu, tj.:

utrata samodzielności działania i kontroli nad zadaniami przekazanymipartnerom, ograniczone zaufanie między partnerami wymiany, możliwy oportunizm wynikający z odmiennego definiowania własnychkorzyści, konflikt interesów, potencjalna asymetria osiąganych korzyści, trudność koordynacji działań podejmowanych przez inne współpracują-ce podmioty (Mazurek, 2014, s. 548).

Reasumując ten wątek rozważań należy zauważyć, że organizacja dzia-łań marketingowych wykorzystująca model wirtualnego zespołu marketin-gu jest trudnym przedsięwzięciem, ale atrakcyjnym ze względu na rosnącąspecjalizację w ramach określonej dziedziny wiedzy. Jednak wykorzystanietych nowych możliwości oznacza w praktyce sięganie do zasobów ulokowa-nych „na zewnątrz” przedsiębiorstwa.

Jak dowodzą badania zagraniczne, wraz z procesem odchodzenia przedsię-biorstw od zintegrowanych, hierarchicznych i biurokratycznych struktur narzecz struktur spłaszczonych, zdezintegrowanych i sieciowych rośnie zapo-trzebowanie na głębsze rozpoznanie organizacji funkcji marketingowychw przedsiębiorstwach (Matysiewicz i Smyczek, 2014, s. 540). Szczególna rolamarketingu widoczna jest we wspomnianych tuzłożonych strukturach organi-zacyjnych, do których należą organizacje sieciowe. Organizacja sieciowa możebyć definiowana jako układ współdziałania niezależnych pod względem orga-nizacyjno-prawnym organizacji, powiązanych kapitałowo bądź też nie, lecz za-wsze oparty na potencjale synergicznym podmiotów w co najmniej jednym ob-szarze funkcjonowania i na współpracy szerszej niż jednorazowa wymiana.

Najważniejszecechy organizacji sieciowej to:

koordynacja działań oparta na współpracy podmiotów w określonej sfe-rze „wnętrza organizacji” (technologii, infrastruktury, zasobów ludz-kich, itp.),

1144


www. minib.pl

wspólne podejmowanie decyzji przez podmioty w wyznaczonej sferzewspółpracy, powtarzalność relacji między podmiotami i utrzymywanie ich w dłuż-szym horyzoncie czasowym dla potrzeb realizacji wspólnych celów stra-tegicznych.

Marketing w organizacji sieciowej pełni rolę integratora — nastawionyjest na tworzenie i utrzymywanie relacji międzyorganizacyjnych, opiera sięna współpracy i negocjacjach. Korzyści jakie wynikają dla podmiotów zaan-gażowanych we współpracę sieciową obejmują m.in. wzrost poziomu ich wie-dzy marketingowej, rozwój produktu, rozwój systemu dystrybucji i promocji,redukcje kosztów. W literaturze przedmiotu dominuje pogląd, że z punktuwidzenia przyszłości „dział” marketingu będzie tworzony w oparciu o powią-zania sieciowe. Jednak dotychczasowe doświadczenia praktyczne wskazująże nadal mamy do czynienia z ustrukturyzowaną lokalizację marketinguw przedsiębiorstwach, która przyjmuje formę organizacji scentralizowaneji sformalizowanej lub zdecentralizowanej, specjalistycznej. Jednocześnie for-mułowane są nowe wyzwania w stosunku do osób pełniących rolę dyrektoramarketingu w przedsiębiorstwie. Podkreśla się zwłaszcza, że pozycja dyrek-tora marketingu musi współcześnie wynikać z jego umiejscowienia w struk-turze zarządu firmy (na stanowisku wiceprezesa lub członka zarządu), a je-go głównym zadaniem jest integrowanie wszystkich komórek wokół potrzebdocelowych segmentów rynku. Ponadto oczekiwania wobec szefa marketin-gu wiążą się z umiejętnością szacowania efektywności działań marketingo-wych i to w krótkim okresie, pomimo oczywistego formułowania celów mar-ketingu w wymiarze strategicznym. Innym jeszcze wyzwaniem jest „wyj-ście” poza strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa i umiejętność formowa-nia marketingowych zespołów zadaniowych z wykorzystaniem outsourcingui możliwości wirtualnej współpracy. Takie rozwiązania sprzyjają bowiemtworzeniu wartości przedsiębiorstwa i wartości dla klientów, co stanowi isto-tę działań marketingowych we współczesnej organizacji.

Wnioski

1. O ile niegdyś realizację funkcji marketingu można było ściśle przypo-rządkować konkretnym pracownikom przedsiębiorstwa (działowi mar-

1155

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18

www. minib.pl

ketingu), to stopniowo kompetencje pracowników działów marketingubyły coraz bardziej zawężane. Generalnie odpowiada to koncepcji budo-wania orientacji rynkowej całego przedsiębiorstwa, podkreślającej udziałwszystkich pracowników w realizacji marketingu przedsiębiorstwa.Obecnie już większość decyzji wymienianych w podręcznikach jako decy-zje marketingowe zapada poza działem marketingu. Należy oczekiwaćì,że proces ten będzie przybierał na sile, a organizacja marketingu będziemusiała dostosować się do widocznej zmiany postrzegania roli marketin-gu w przedsiębiorstwie. Nie pozostaje to bez wpływu wewnętrzną struk-turę organizacyjną.

2. Organizacja marketingu w instytucjach naukowo-badawczych podlegalub będzie podlegała podobnym zmianom. Zważywszy na to, że sektornauki i badań, w którym działają te instytucje, to w istocie swej specy-ficzna działalność usługowa, zatem oczekiwania wobec działu marketin-gu są nawet większe niż w przedsiębiorstwach sfery produkcji czy han-dlu. Ponieważ produkt badawczy jest złożony, wymaga bezpośredniegozaangażowania osób z wielu działów instytucji naukowo-badawczej, toz pewnością rola marketingu jako integratora różnych innych funkcjijest nie do przecenienia.

3. Ukazane kierunki zmian w organizacji marketingu polegające na wyj-ściu „na zewnątrz” przedsiębiorstwa w poszukiwaniu specjalistycznychzasobów i kompetencji w otoczeniu to inspirujący kierunek rozwoju mar-ketingu również dla instytucji naukowo-badawczych. W szczególnościudział klientów oraz kooperantów w tworzeniu i dostarczaniu produktubadawczego może okazać się cenny i wyraźnie wpływać na ostatecznąwartość produktu dla klienta, podwyższając też efektywność działańmarketingowych i generując większy zysk dla instytucji. Oczywiściez nowymi rozwiązaniami typu wirtualne zespoły marketingowe czy mar-keting w organizacji sieciowej wiążą się też ograniczenia, obawy związa-ne z udostępnieniem partnerom własnej wiedzy, umiejętności — takawspółpraca wymaga wysokiego poziomu zaufania do partnerów, syme-trii w osiąganiu korzyści (marketingowych, finansowych), dobrej koor-dynacji działań powołanych zespołów.

4. Zmieniają się wymagania (zwłaszcza w obszarze koordynacji) wobecgłównych liderówfunkcji (procesów) marketingu w przedsiębiorstwie,którymi są szefowie (dyrektorzy) działu marketingu. Pracownicy tych

1166


www. minib.pl

komórek powinni intensywnie budować nowe umiejętności, jak chociaż-by sprawna praca w środowisku wirtualnym, czy umiejętność współpra-cy w interdyscyplinarnym zespole projektowym.

Przypisy1 Powyższą sekwencję rozwoju marketingu omówiono w książce Garbarski, L. (red) (2011). Marketing. Koncepcjaskutecznych działań. Warszawa: PWE, s. 37–39. 2 Zob. Kowal, W. (2010). Ocena koncepcji marketingowych z perspektywy prakseologii. W: S. Figiel (red). Marke-ting w realiach współczesnego rynku, Warszawa: PWE, s. 42–45.3 Szerzej definicje marketingu i ich ewolucję omawia artykuł: Mazur, J. (2010). Przeszłość i przyszłość marketin-gu. Zeszyty Naukowe Kolegium Gospodarki Światowej SGH, (27), 19–42.4 Zob. Matysiewicz, J. i Smyczek, S. (2014). Organizacja marketingu w sieciowych jednostkach usług profesjonal-nych — koncepcja, uwarunkowania. Marketing i Rynek, (8), 540.5 Zob. Mazurek, G. (2014). Sieciowe kreowanie wartości a organizacja działalności marketingowej. Marketing i Ry-nek, (8). 545–549; Matysiewicz J. i Smyczek S., (2014). Organizacja marketingu w sieciowych jednostkach usługprofesjonalnych — koncepcja, uwarunkowania. Marketing i Rynek, (8), 537–543; Garbarski, L. (red), op. cit, s. 324.

Bibliografia1. Garbarski, L. (red) (2011). Marketing. Koncepcja skutecznych działań. Warszawa: PWE. 2. Kotler, P., Keller, K.L., Brady, M., Goodman, M. i Hansen, T. (2009). Marketing Mana-

gement. Harlow: Pearson Education. 3. Kotler, P. i Keller, K.L. (2012). Marketing. Poznań: Wydawnictwo Rebis. 4. Kowal, W. (2010). Ocena koncepcji marketingowych z perspektywy prakseologii.

W: S. Figiel (red). Marketing w realiach współczesnego rynku, Warszawa: PWE. 5. Mazurek, G. (2014). Sieciowe kreowanie wartości a organizacja działalności marketingowej.

Marketing i Rynek, (8).6. Mazurek, G. (2012). Znaczenie wirtualizacji marketingu w sieciowym kreowaniu warto-

ści. Warszawa: Wydawnictwo Poltext. 7. Matysiewicz, J. i Smyczek, S. (2014). Organizacja marketingu w sieciowych jednostkach

usług profesjonalnych — koncepcja, uwarunkowania. Marketing i Rynek, (8).8. Mazur, J. (2010). Przeszłość i przyszłość marketingu. Zeszyty Naukowe Kolegium Gospo-

darki Światowej SGH, (27).9. Pluta-Olearnik, M. (2013). Marketing przedsiębiorstw usługowych w procesie internacjo-

nalizacji. Warszawa: PWE. 10. Waśkowski, Z. (2014). Ewolucja roli marketingu w strategiach polskich przedsiębiorstw.

W: A. Czubała, P. Hadrian, J.W. Wiktor. (red). Marketing w 25-leciu gospodarki rynko-wej w Polsce. Warszawa: PWE.

1177

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18

www. minib.pl

pprrooff.. zzww.. ddrr hhaabb.. MMiirroossłłaawwaa PPlluuttaa--OOlleeaarrnniikk —— ekonomista, nauczyciel akademicki, specjalista w zakresie zarządzania i marketingu usług, profesor Uniwersytetu Ekonomicznego i Wyższej SzkołyHandlowej we Wrocławiu, autorka ok. 100 publikacji naukowych. Od wielu lat specjalizuje się w problematyce funkcjonowania i rozwoju usług w takich obszarach, jak: usługi bankowe, turystyczne,edukacyjne, naukowo-badawcze, biznesowe. Ponadto prowadzi badania nad internacjonalizacjąsektora usług. Autorka wielu książek, m.in.: „Marketing usług", „Marketing usług bankowych”, „Rozwójusług edukacyjnych w erze społeczeństwa informacyjnego”, „Przedsiębiorcza uczelnia i jej relacje

z otoczeniem”.

1188


www. minib.pl

UWARUNKOWANIA DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ

INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH

Open Access

2200www. minib.pl

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32

UWARUNKOWANIA DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH

DETERMINANT FACTORS OF THE MARKETING ACTIVITY OF SCIENTIFIC AND RESEARCH ISTITUTIONS

prof. zw. dr hab. Bogdan SojkinUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Polskae-mail: [email protected]: 10.14611/minib.15.01.2015.06

W artykule przedstawione zostały uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, które wpływają na wybórorientacji biznesowej przez instytucje naukowe i badawcze. Scharakteryzowano typowe orientacjebiznesowe możliwe do zastosowania przez te instytucje w realizacji zadań rynkowych. Na ich tle zarysowanozadania marketingu tych instytucji i omówiono dostępne współcześnie instrumentarium marketingowebędące w ich dyspozycji.

Streszczenie

Słowa kluczowe: marketing, instytucja naukowa, portfel produktowy, wyznaczniki działań marketingowych

In the article the internal and external determinant factors which influence research and scientificinstitutions' choice of business orientation are presented. Typical business orientations fit for application insuch institutions for the purpose of carrying out market tasks are presented. Against their background thetasks of marketing in such institutions are outlined and the currently available set of marketing instrumentsat their disposal is discussed.

Summary

Keywords: marketing, scientific institution, product portfolio, determinants of marketing activities

2211

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32

www. minib.pl

Wprowadzenie

Punktem wyjścia do prowadzenia rozważań na temat działalności mar-ketingowej każdego podmiotu rynkowego, a w szczególności instytucji na-ukowej czy badawczej, jest wyodrębnienie zbioru wartości rynkowych, któ-re będą stanowiły odzwierciedlenie realizacji jego celów strategicznych dzia-łalności rynkowej. Są one bezpośrednio związane z jego portfelem produk-tów, które oferuje bądź przygotowuje jako nowe propozycje rynkowe, w tymszczególności rozwiązania innowacyjne. W przypadku instytucji naukowo-badawczych i szkół wyższych wymiary portfela produktowego i jego wiel-kość można uznać za zdefiniowane, a konkretnie wynikają one z Ustawyz dnia 20 kwietnia 2010 roku o instytutach badawczych1 oraz Ustawy z 27września 2005 roku Prawo szkolnictwie wyższym (rys. 1)2. Analiza ich za-kresu merytorycznego wskazuje na dość znaczne zróżnicowanie przedmio-towe, wielokierunkowość i interdyscyplinarność problemów i zagadnieńoraz bardzo bogaty zbiór interesriuszy potencjalnie związanych z ich reali-zacją. Jednocześnie pogłębiona analiza zakresów przedmiotowych oraz ichwartości zawartości merytorycznej i znaczenia w strategii bizneswej insty-tucji poszczególnych kategorii produktów pokazuje ich bardzo wyraźnezróżnicowanie branżowe, odmienność procedur realizacji czy wręcz wyraź-nej dywersyfikacji strategii produktowych. Zmusza to jednostki do prowa-dzenia bardzo zróżnicowanej i dopasowanej do specyfiki obszaru problemo-wego oraz kategorii podmiotu rynkowego polityki marketingowej, a tym sa-mym różnicowania form, intensywności i zakresu wykorzystania narzędzimarketingowych. Jednak mimo dostrzeganego bardzo wyraźnego odmien-nego ukształtowania charakterystyk produktów tworzących portfolio insty-tucji naukowo-badawczej można znaleźć ta nich tożsamy rdzeń, a jest nimwiedza. Uznawana jest ona współcześnie za podstawowy czynnik konkuro-wania i sukcesu, która wsparta posiadanymi zasobami i umiejętnościamii ich odpowiednim wykorzystaniem potencjalnie staje się źródłem tworze-nia wartości dla klienta.

Tradycyjne podejście do działalności marketingowej podmiotu gospodar-czego jest najczęściej identyfikowane z kształtowaniem strategii marketin-gowej tego podmiotu stanowiącej podstawę jego działań rynkowych. Stądpodstawowe zagadnienia i problemy, które są w tym przypadku uwzględ-niane koncentrują się na wyznaczaniu różnego rodzaju uwarunkowań jako

wyznaczników wspomnianej strategii funkcjonalnych instytucji naukowychi badawczych. W ich ramach przygotowuje się strategie/programy instru-mentalne będące odzwierciedleniem zakresu i procedur realizacji progra-mów marketingowych na zdefiniowanych wcześniej rynkach docelowychi przyjętych przesłankach pozycjonowania skonstruowanej oferty rynkowej.Podstawą do przygotowania programów marketingowych stanowiącychpodstawę operacyjnego planu marketingowego jest identyfikacja i zdefinio-wanie wszystkich uwarunkowań nazywanych często determinantami bądźwyznacznikami zakresu, formy jak i proponowanych rozwiązań rynkowychokreślających wybór podejścia i stosowanie wybranych narzędzi marketin-gowych.

Rysunek 1. Portfel produktów instytucji naukowo-badawczej

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Slotorsz A, Cichoń W. (2014). Marketing instytutów naukowo-badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych. Marketing instytucji

naukowych i badawczych. Warszawa: Instytut Lotnictwa; Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 roku o instytucjachbadawczych; Ustawa z dnia 27 wrzesnia 2005 roku prawa o szkolnictwie wyższym z poprawkami.

2222

Uwarunkowania działalności marketingowej instytucji naukowych i badawczych

www. minib.pl

Wyznaczniki działalności marketingowej

Współcześnie podejście do rozumienia marketingu oraz definiowania je-go instrumentów jest zdecydowanie bardziej rozbudowane i koncentruje sięna nim jako rozbudowanym procesie zarządzania działaniami rynkowymizgodnie z przyjętą strategią biznesową przedsiębiorstwa (sprzedażowa, mar-ketingowa, marketingu społecznego, rynkowa, strategiczna). Wykorzystujesię w szerokim wymiarze osiągnięcia technologii informacyjnej w działalno-ści rynkowej, którego celem jest trwałe pozyskiwanie klientów (głównie koń-cowych nabywców) przez kreowanie, identyfikowanie i zaspakajanie ichzmieniających się potrzeb oraz pojawianie się nowych oczekiwań. W konse-kwencji proces ten ma prowadzić do uzyskania przewagi konkurencyjnej ro-zumianej jako maksymalizacja wartości oferty rynkowej dla klienta w dłu-gim okresie czasu i powinien być dyskontowany w postaci satysfakcjonują-cych wyników finansowych3. Dlatego też punktem wyjścia do przygotowaniai realizacji kompleksu działań marketingowych wynikających z przyjętejorientacji rynkowej jest identyfikacja i weryfikacja możliwie wszystkichuwarunkowań, które potencjalnie mogą determinować osiąganie założonychcelów rynkowych w każdej perspektywie czasowej. Zatem ważna jest specy-fikacja występujących uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, wyzna-czenie ich roli i znaczenia w realizowanej strategii działalności marketingo-wej podmiotu oraz siły ich oddziaływania na sformułowane cele, zadaniaoraz wykorzystywane instrumentarium. W przypadku każdego z uwarunko-wań wewnętrznych jak i zewnętrznych najważniejszy jest zakres posiad-anych informacji o roli i znaczeniu każdego z nich w przeszłości oraz aktu-alnym i przewidywanym oddziaływaniu na proponowane rozwiązania w re-alizowanej strategii marketingowej uczestnika rynku. Pozwolą one na „wy-znaczenie” konkurencyjności składowych portfela produktów instytucji,a w szczególności wskazanie jej formalnych aspektów związanych z:

„architekturą produktową” instytucji na tle innych uczestników rynku; identyfikacją wartości indywidualnych i ich „sprzedaży” klientom–inte-resariuszom na bazie badań; ustaleniem „poziomu” dopasowania elementów portfolio dla kluczowychi potencjalnych klientów–interesariuszy (przygotowanie założeń dla od-powiednika „CSP/USP”);

2233

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32

www. minib.pl

wyznaczenie kluczowych wartości dla „klienta/użytkownika/pośredni-ka” jako determinant dystrybucji i komunikacji rynkowej (co mam i jakdostarczać oraz sprzedawać „szarym komórkom” klienta — wiedza o ob-sługiwanym i potencjalnym rynku).

W związku z tym bardzo ważnym elementem pierwotnym prowadzonejanalizy w kontekście konkurencyjności portfela jest zwrócenie uwagi na za-gadnienia związane ze zdefiniowaniem, komunikowaniem i oferowaniemwartości dla klienta oraz odzwierciedlenie ich odmienności/zróżnicowaniaelementów w przypadku każdego z kategorii/linii produktów. Zatem ko-nieczne jest sprecyzowanie całego procesu postępowania prowadzącego dowszystkich enumeracji składowych wartości dla klienta czyli4:

definiowanie wartości (ewolucja wartości dla klienta — V. Zeithmal, K. Monroe, Ch. Gronroos, R. Woodruff, A. Parasuraman, P. Kotler) kształtowanie wartości (subiektywizm, dynamizm, sytuacyjność, uni-wersalizm, postrzeganie) komunikowanie wartości (komunikacja znaczeniowa: promotion-mix,komunikacja osobista, komunikacja nieosobista, sponsoring, WOMM,wydarzenia) oferowanie wartości (rozwiązania dystrybucyjne i sprzedażowe, sieci po-wiązań, sieci organizacyjne)

Tabela 1. Wyznaczniki działań marketingowych instytucji naukowych i badawczych

Wyznaczniki wewnętrzne Wyznaczniki zewnętrzne

1. spójność portfela 1. ekonomiczne (klimat gospodarczy, programy w ramachNCBiRi NCN, PO IG, nowe rozwiązania finansowe...)

2. kultura marketingowa instytucji B+R 2. prawno-organizacyjne (głównie rozwiązania systemowe) 3. model biznesowy instytucji B+R 3. infrastruktura rynku (infrastruktura instytucjonalna

+ infrastruktura informatyczno-komunikacyjna) 4. poziom wiedzy specjalistycznej 4. interesariusze innowacji (odbiorcy, dostawcy, partnerzy)

— budowanie platform współpracy5. zdobyte doświadczenia6. procedury badawcze7. wyposażenie materialno-techniczne (technologie)8. profesjonalizm kadry

Źródło: Opracowanie własne.

2244


www. minib.pl

W tym kontekście niezwykle istotne jest wskazanie wyznaczników we-wnętrznych i zewnętrznych, które będą wspomnianą wartość kształtowaćw wybranym horyzoncie czasowym (tabela 1). Warto jednocześnie zwrócićuwagę na jeden fakt, który wpływa na skuteczność prowadzonych działań,a mianowicie analizując i uwzględniając wyznaczniki realizowanych proce-sów rynkowych pamiętać należy o twierdzeniu J. Kaya, według którego pod-stawą zdobywania przewagi konkurencyjnej jest dopasowanie wewnętrz-nych możliwości firmy do jej środowiska zewnętrznego (Kay, 2004, s. 4).Przekładając to na język działalności rynkowej wyznaczniki te powinnyznaleźć swoje odzwierciedlenie w przyjętej i realizowanej strategii bizneso-wej instytucji naukowej i badawczej. Wśród wymienionych wyznacznikówszczególne znaczenie należy przypisać spójności portfela, kulturze marke-tingowej instytucji oraz preferowanemu modelowi biznesowemu instytucjiw grupie wyznaczników wewnętrznych; natomiast infrastrukturze rynku(zbiór podmiotów wsparcia) oraz interesariuszom innowacji jako przyszłympartnerom w tworzeniu platform/sieci współpracy6. Wśród zbioru elementówtworzącego zewnętrzne uwarunkowania szczególnie istotnym wyznaczni-kiem dla osiągnięcia przewidywanych rezultatów, ale z drugiej strony spra-wiającym znaczne trudności instytucji badawczej i naukowej jest model biz-nesowy, który odzwierciedla kombinację zasobów i czynności, które instytu-cja zamierza zorganizować i zrealizować celem dostarczenia konkretnej war-tości dla docelowego klienta7. Jego istotą jest propozycja wartości, którą maotrzymać nabywca/klient/odbiorca i powinna być dostosowana w wielu wymia-rach do jego zdefiniowanych potrzeb i spełniać, często wielopłaszczyznowe, je-go oczekiwania. Współcześnie model ten ze względu na ilość składowychi zmienność kluczowych wartości wymaga dość dużej elastyczności, sprawno-ści decyzyjnej oraz ukształtowania właściwych relacji pomiędzy składowymi.W efekcie powinna zostać wykreowana orientacja biznesowa instytucji realizo-wana na rynkach docelowych, którą należy pojmować przede wszystkim w ka-tegoriach stworzenia instytucjonalnych rozwiązań na kanwie:8

1. zbudowaniai wdrożenia modelu biznesowego dostosowanego do strukturi reguł funkcjonowania rynku z uwzględnieniem segmentów docelowych(adaptacja istniejących) z uwzględnieniem kreowania elementów nowejinfrastruktury (w przypadku nowych rozwiązań lub podjęcie wyzwańrynkowych z partnerem);

2255

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32

www. minib.pl

2. wypracowania strategii marketingowej (strategii portfela produktowe-go) uwzględniającej reguły i zasady rynkowe konkurowania, któraumożliwi przygotowanie i realizację planów sprzedaży oraz komercjali-zację proponowanych w ofercie innowacyjnych rozwiązań;

3. kreowania procedur permanentnego poszukiwania nowych rozwiązań,pomysłów i produktów budujących oraz wzmacniających pozycję rynko-wą instytucji naukowo-badawczej („pogłębianie” procesu komercjaliza-cji).

Nie zapominać należy o znaczeniu i zmienności siły wpływu na strategiębiznesową poszczególnych wyznaczników co związane jest dynamicznymizmianami społeczno-gospodarczymi, pojawianiem się nowym rozwiązańrynkowych w zakresie komunikacji i dystrybucji czy rozwiązań prawnoorg-anizacyjnych; które mogą wymuszać elastyczność w funkcjonowaniu mode-lu biznesowego prowadzącą z reguły do jego modyfikacji bądź zasadniczychzmian. Wspomniana wyżej orientacja biznesowa i jej podstawowe charakte-rystyki przybierać może różne formuły, które stosownie do przyjętych „wy-zwań” rynkowych mogą być realizowane jako orientacja: sprzedażowa,marketingowa, rynkowa, strategiczna i przedsiębiorcza (tabela 2). Przyczym bardzo często najbardziej odpowiednim rozwiązaniem dla instytucjinaukowej bądź badawczej jest realizacja zmiennie orientacji biznesowychdostosowanych do specyfiki oferowanej kategorii/linii produktów w ramachportfela produktów bądź obsługiwanego segmentu rynku. Wymaga to jed-nak odpowiedniego poziomu kultury marketingowej instytucji (w szczegól-ności zasobów informacyjnych) oraz profesjonalizmu kadry lub też skorz-ystania z dostępnych rozwiązań outsourcingowych. Niezależnie od przyję-tego podejścia istotne jest pamiętanie o tym, że należy koncentrować się narozwiązywaniu realnych problemów, motywowaniu uczestników i prefero-waniu ich aktywności oraz nowych podejść, a także budowaniu plat-form/sieci z udziałem różnych grup interesariuszy. Wybór stosownej orien-tacji w przypadku instytucji naukowej i badawczej nie ma charakteru stałe-go, ale często podporządkowany jest rezultatom procesu komercjalizacji in-nowacji bądź produktu. Stosownie do podejścia „sensu stricto” bądź „sensulargo” i ich determinant wybierana jest orientacja najbardziej odpowiedniado przyjętego rozwiązania (MNiSzW, 2010). Uwzględniać należy równieżcharakter instytucji, która ze względu na swoją formę organizacyjnoprawną

2266


www. minib.pl

oraz przedmiot realizowanych przedsięwzięć decyduje się na wybór orienta-cji biznesowej najbardziej odpowiedniej z punktu widzenia pozycji rynko-wej, poziomu konkurencji, własnej kultury marketingowej oraz możliwościekonomiczno-finansowych.

Tabela 2. Rodzaje orientacji biznesowych instytucji naukowych i badawczych

Typ orientacji Wyznaczniki

Orientacja sprzedażowa 1. Agresywna sprzedaż i intensywne działania promocyjne. 2. Elastyczność w doborze narzędzi sprzedaży i promocji. 3. Dominacja pionu promocji i sprzedaży

Orientacja marketingowa 1. Identyfikacja potrzeb klienta, 2. Zdefiniowanie rynków docelowych, 3. Skoordynowanie narzędzi marketingu (4P) 4. Nacisk na skuteczność i efektywność działań (rentowność)

Orientacja rynkowa 1. Poszerzona koncepcja marketingu obejmującą wszystkich uczestników rynku:obecnych i przyszłych klientów, dystrybutorów, konkurentów (koopetycja)

2. Koordynacja interfunkcjonalną 3. Elastyczne podejście do zmian społeczno-gospodarczych

Orientacja strategiczna 1. Pozycjonowanie portfolio na rynku w przyszłości, 2. Pokonywanie ograniczeń w zakresie dostępności zasobów, 3. Konkurowanie nie tylko w granicach istniejących sektorów, ale także w procesie

kształtowania nowych sektorów przyszłości4. Rywalizacja o przywództwo w zakresie kluczowych cech konkurencyjności

(ie tylko produkt) 5. Strategia służy kształtowaniu przez przedsiębiorstwo pozycji na rynku

w przyszłości

Orientacja przedsiębiorcza 1. Elastyczność procesu decyzyjnego; 2. Szukanie i wykorzystywanie szans3. Koncentracja na innowacjach; 4. Kluczowe wartości dla klienta; 5. Zarządzanie ryzykiem; 6. Wykorzystywanie dostępnych zasobów

Źródło: Michalak, S. (2010). Zachowania konkurencyjne przedsiębiorstw na rynku kawy w Polsce. Rozprawa doktorska. Poznań; Kotler, Ph. (1994). Marketing. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 14;

Lambin, J.-J. (2001). Strategiczne zarządzanie marketigowe. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s 75; Hamel, G. i Prahalad, C.K. (1999). Przewaga konkurencyjna jutra. Warszawa: Business Press, s. 25–37.

2277

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32

www. minib.pl

Instrumenty marketingu w działalności instytucji naukowych i badawczych

Obecnie instrumentarium marketingowe będące w dyspozycji instytucji na-ukowych i badawczych jest bardzo bogate, zróżnicowane, wyspecjalizowane i wy-soce sprofesjonalizowane; a dodatkowo uzupełniane o niezwykle rozbudowane za-plecze w obszarze zewnętrznych usług marketingowych (outsourcing) oraz dyna-micznie rozwijające się instytucje wsparcia sektora badawczo-naukowego. Stwa-rza to spore możliwości w bardzo elastycznym podejściu do budowania różnychrozwiązań marketingowych, które wykorzystywać różne konfiguracje narzędzistosownie do zdefiniowanych wyzwań rynkowych (tabela 3). Zatem wykorzystyw-ane będą tradycyjne narzędzia zaliczane do klasyki czyli 4 P czy nieco bardziej za-awansowane 4C czyli możliwe jest standardowe podejście z segmentacją rynku,wyborem rynków docelowych, pozycjonowaniem oraz koncentracją na kreowaniumarki czy podejmowanie przedsięwzięć dla budowania wartości dla klienta w każ-dej fazie procesu innowacyjnego. Jednak zmienność modeli biznesowych spowodo-wana recesją, zrównoważonym rozwojem, nowymi mediami społecznościowymi,wzrostem znaczenia „głosu” konsumenta, technologią informacyjną oraz globali-zacją wymusi dla części proponowanych rynkowi innowacyjnych rozwiązań czyofert produktowych transformację podejścia do roli, znaczenia oraz konstruowanarozwiązań marketingowych (Kotler, Kartajaya i Setiawan, 2010, s. 46).

Warto jeszcze zwrócić uwagę na nowe podejście nazywane marketingiemprzedsiębiorców z reguły pozostawionych samych sobie, w którym oni sąkreatorem wszystkich procesów związanych z obsługą klientów i interesa-riuszy, celów funkcjonowania firmy oraz podejmowanych rozwiązań i prak-tyk rynkowych (Martin, 2009, s. 391–403). Ten typ działań jest charaktery-styczny dla wielu start-upów, małych i średnich podmiotów zajmujących siętworzeniem i rozwojem technologii oraz spółek celowych uczelni wyższych.Ważnym przedmiotem prowadzonych działań marketingowych niezależnieod rozpatrywanego podejścia jest wspomniany wcześniej aspekt tworzeniawartości dodanej dla wybranych i potencjalnych segmentów docelowychtraktowany jako wartość dla klienta (rozpatrywany głównie w kontekściekorzyści). W przypadku instytucji naukowych i badawczych powinien onrównież uwzględniać wymiar wartości społeczno-ekonomicznej rozumianejnie tylko w kategoriach ekonomicznych, ale zdefiniowanych korzyści dlaspołeczności najczęściej kojarzonych ze zrównoważonym rozwojem.

2288


www. minib.pl

Tabela 3. Instrumentarium marketingowe instytucji naukowych i badawczych

Podejście Instrumenty marketingu

4 PMarketing 1.0 Product Place Price Promotion(Produkt)

4CMarketing 2.0 Consumer value Convenience Cost Communication(Klient)

SAVEMarketing 3.0 Solution Access Value Education(Wartości)

4 P (MSP) Marketing 3.0 Person Process Purpose Practice(Wartości)

Źródło: Ettenson, R.,Conrado, E. i Knowles, J. (2013). Model 4P wymaga rewizji. HBR; Gilmore, A. (2011). Entrepreneurial and SME marketing. Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, 3; Kotler, P., Kartajaya, H. i Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0. Dobry produkt? Zadowolony klient? Spełniony człowiek?

Warszawa: MT Biznes.

Nie można jednak zapominać o tym, że marketing ma służyć nie tylkoprzyśpieszeniu procesu akceptacji i dyfuzji dowolnego rodzaju innowacji,ale równie istotne są działania związane z budowaniem perspektywy rynko-wej dla instytucji naukowej czy badawczej oraz całego sektora wraz jej per-manentnym dopasowywaniem się do turbulentnego się otoczenia. W tejgrupie podmiotów rynkowych ze względu na specyfikę rynku i jego uczest-ników przez budowanie perspektywy rynkowej tej grupy instytucji należyrozumieć uwzględnienie w strategii marketingowej (przede wszystkim biz-nesowej) i nadanie im priorytetowego znaczenia dla następujących kierun-ków działań rynkowych (marketingowych):

1. Kreowanie DNA (Distinctiveness, Novelty, Attributes) instytucji nauko-wo-badawczej (Kotler, Kartajaya i Setiawan, 2010).

2. Tworzenie platform współpracy we wdrażaniu/dystrybucji. 3. Współtworzenie z rynkiem (uczestnikami tego rynku) — humanizacja

rozwiązań. 4. Rola integratora w rozwiązywaniu potrzeb rynku (głównie klientów).

2299

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32

www. minib.pl

Pierwszy kierunek, który kładzie nacisk na wyznaczniki tożsamości in-stytucji naukowej i badawczej oraz jej udział budowaniu siły marki instytu-cji powinien być w szczególności skoncentrowany na liniach produktowychw portfelu mających znaczenie strategiczne dla instytucji. Zaliczyć do nichnależy: wyniki badań naukowych i przedsięwzięć rozwojowych, procedurywdrożenia wyników, a w szczególności ich komercjalizację oraz prowadzo-ną edukację na różnych poziomach. Kierunek drugi i trzeci dotyczy liniio znaczeniu taktycznym takich jak: ekspertyzy, opinie, analizy, normaliza-cja, certyfikacja oraz budowy baz danych (zasoby informacyjne). Związanejest to przede wszystkim z wpisywaniem się w aktualne trendy budowy ka-nałów komunikacji i sprzedaży na obsługiwanych rynkach, które pozwoląna bezpośrednią komunikację z klientem i innymi uczestnikami rynku,tworzenie platform współpracy z jego uczestnikami dla wymiany doświad-czeń oraz korzystanie z ukształtowanych powiązań sieciowych. Z kolei rolaintegratora traktowana jest jako bieżące, systematyczne i interdyscyplinar-ne działania odzwierciedlone wkładem instytucji w działalność informacy-jną, popularyzatorską i publikacyjną prowadzącą dobudowania relacjiz wszystkimi uczestnikami rynku, którzy potencjalnie będą w stanie uczest-niczyć w rozwiązywaniu zgłaszanych potrzeb docelowych segmentów klien-tów oraz szukanie nowych potencjalnych obszarów możliwych do zagospo-darowania.

Przypisy1 Zob. Slotorsz, A. i Cichoń, W. (2014). Marketing instytutów naukowo-badawczych w świetle obecnych uwarunk-owań organizacyjno-prawnych. Marketing instytucji naukowych i badawczych. Warszawa: Instytut Lotnictwa. 2 Zob. Ustawa z dnia 27 września 2005 Prawo o szkolnictwie wyższym, art. 6. 3 Zob. Bogdanienko, J., Haffer, M. i Popławski, W. (2004). Innowacyjność przedsiębiorstw. Torun: WydawnictwoUniwersytetu Mikołaja Kopernika, s. 185. 4 Wartość ta w literaturze przedmiotu określana jest jako: wartość konsumencka, postrzegana/oczekiwana wartośćprzez konsumenta, świadomość wartość przez konsumenta, wartość dodana dla konsumenta. Por. Woodruff, R.B.(1997). Customer value: The next source for competitive advantage. Journal of Academy Marketing Science, 2 (25);Zeithmal, V.A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: meansend model and synthesis of eviden-ce. Journal of Marketing, 3 (52); Smith, J.B. i Colgate, M. (2007). Customer value creation: a practical framework,Journal of Marketing Theory and Practice, 1 (15). 5 Zbiór podmiotów wsparcia potencjalnie tworzą: parki technologiczne, inkubatory technologiczne, preinkubatoryi akademickie inkubatory przedsiębiorczości, inkubatory przedsiębiorczości, centra rozwoju technologii, funduszekapitału zalążkowego, sieci aniołów biznesu, lokalne fundusze pożyczkowe, fundusze poręczeń kredytowych, plat-formy technologiczne, ośrodki szkoleniowo-doradcze, klastry i inne branżowe, regionalne i lokalne instytucjewsparcia innowacyjności i inne instytucje samorządu terytorialnego i państwowe.

3300


www. minib.pl

6 Zob. Osterwalder, A. i Pigneur, Y., (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries. New Jersey:Game Changers, and Challengers; Kołodziej R., Business Model Canvas czy Lean Canvas?, http: //cocre-ation.bblog.pl/wpis,business;model;canvas;czy;lean;canvas,67100.html. 7 Szczegółowe omówienie w: Sojkin, B. (2010). Zarządzanie produktem w usługach badawczych. Marketing Instytu-cji Naukowych i Badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 208. Warszawa, s. 105–112.

Bibliografia1. Bogdanienko, J., Haffer, M. i Popławski, W. (2004). Innowacyjność przedsiębiorstw. To-

ruń: Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika. 2. Hamel, G. i Prahalad, C.K. (1999). Przewaga konkurencyjna jutra. Warszawa: Business

Press. 3. Kay, J. (2004). Wielkie projekty: strategie i złudzenia. W: Finacial Times. Zarządzanie

strategiczne, t. 1. Firma na rynku globalnym. Warszawa: Wydawnictwo K.E. Liber. 4. Kołodziej, R., Business Model Canvas czy Lean Canvas? http: //cocreation.bblog.pl/wpis,

business;model;canvas;czy;lean;canvas,67100.html. 5. Kotler, Ph. (1994). Marketing. Warszawa: Gebethner & Ska. 6. Kotler, Ph., Kartajaya, H., i Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0. Dobry produkt? Zadowo-

lony klient? Spełniony człowiek? Warszawa: MT Biznes. 7. Lambin, J.J. (2001). Strategiczne zarządzanie marketingowe. Warszawa: Wydawnictwo

Naukowe PWN. 8. Michalak, S. (2010). Zachowania konkurencyjne przedsiębiorstw na rynku kawy w Pol-

sce. Rozprawa doktorska. Poznań: Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. 9. MNiSzW (2010). Przewodnik Komercjalizacja B+R dla praktyków. Warszawa: MNiSzW.

10. Osterwalder, A. i Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visio-naries, Game Changers, and Challengers. New Jersey.

11. Slotorsz, A. i Cichoń, W. (2014). Marketing instytutów naukowo-badawczych w świetleobecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych. Marketing instytucji naukowych i ba-dawczych. Warszawa: Instytut Lotnictwa.

12. Smith J.B., Colgate, M. (2007). Customer value creation: a practical framework. Journalof Marketing Theory and Practice, 1 (15).

13. Woodruff, R.B. (1997). Customer value: The next source for competitive advantage. Jo-urnal of Academy Marketing Science, 2 (25).

14. Zeithmal, V.A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: meansend mo-del and synthesis of evidence. Journal of Marketing, 3 (52).

3311

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32

www. minib.pl

pprrooff.. zzww.. ddrr hhaabb.. BBooggddaann SSoojjkkiinn —— profesor nauk ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Po-znaniu, kierownik Katedry Marketingu Produktu na Wydziale Towaroznawstwa UEP, członek KomisjiNauk Towaroznawczych PAN oddział w Poznaniu, Członek Rady Naukowej Stowarzyszenia Księgowychw Polsce, Przewodniczący Komisji Programowej Europejskiego Forum Marketingu Instytucji Naukowychi Badawczych (Instytut Lotnictwa w Warszawie). Zainteresowania i działalność naukowo-badawcza kon-centruje się na problemach: zarządzania produktem, badań rynkowych i marketingowych, badań pro-duktu, systemu informacji marketingowej i marketingu sportowego (m.in. w ramach grantów nauko-wych: 2007–2009 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, 2009–2012 Narodowe Centrum Nauki,2012–2013 NCBiR), specjalizuje się komercjalizacji produktów (wyników badań instytucji naukowo-ba-dawczych) i marketingu sportowym. Autor lub współautor licznych publikacji, w tym m.in.: Handel w go-spodarce narodowej, PWE, Warszawa 1989; Rynek żywnościowy, PWE, Determinanty konsumpcji żyw-ności. Analiza hierarchiczna, AE, Poznań, 1994; Podstawy marketingu, AE, Poznań, 1996 i 1999; Za-rządzanie produktem, PWE, Warszawa, 2003; Badania marketingowe. Teoria i praktyka. PWN, War-szawa 2005; Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009; Konsument wo-bec innowacji produktowych na rynku żywności, UEP, Poznań, 2009; Komercjalizacja produktów żyw-nościowych i jej uwarunkowania, PWE, Warszawa 2012; Zachowania zakupowe i konsumpcyjne miesz-

kańców Poznania i Wielkopolski, IBRKiK, 2013.

3322


www. minib.pl

WYKORZYSTANIE KONCEPCJI MARKETINGU RELACYJNEGO

W PROCESIE BUDOWANIA WIĘZI UCZELNI Z INTERESARIUSZAMI ZEWNĘTRZNYMI

Open Access

3344www. minib.pl

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46

WYKORZYSTANIE KONCEPCJI MARKETINGU RELACYJNEGO W PROCESIE BUDOWANIA WIĘZI UCZELNI

Z INTERESARIUSZAMI ZEWNĘTRZNYMI

THE UTILIZATION OF THE CONCEPT OF RELATIONSHIP MARKETING IN THE PROCESS OF BUILDING THE TIES OF A UNIVERSITY WITH EXTERNAL STAKEHOLDERS

dr hab. Zygmunt Waśkowski prof. nadzw. UEPUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Polskae-mail: [email protected]: 10.14611/minib.15.01.2015.07

Zmieniające się nieustannie warunki społeczno-gospodarcze zmuszają polskie uczelnie do reorientacji swo-jej postawy z nastawienia wyłącznie na kształcenie, na budowanie relacji z interesariuszami zewnętrznymi,wiążący się z tym transfer wiedzy oraz stałe dostosowywanie swojej oferty do potrzeb rynku pracy. Ważnymelementem tej reorientacji jest nawiązywanie współpracy z podmiotami, które mogą być zainteresowane wy-mianą informacji, dostępem do najnowszych wyników badań, czy też wyrażają gotowość dzielenia się do-świadczeniem w procesie kształcenia studentów. Rzeczywista współpraca między sferą nauki i praktyki go-spodarczej staje się priorytetem i główną determinantą implikującą rozwój każdej ze stron. Mając powyższena uwadze celowe staje się zastosowanie przez uczelnie koncepcji marketingu relacyjnego, którego założe-nia oraz zasady doskonale odpowiadają nowym wyzwaniom, przed którymi stoją jednostki naukowe. Uczel-nia, przejmując na siebie rolę integratora powinna budować sieć powiązań z podmiotami swojego otocze-nia, takimi jak: pracodawcy, jednostki opiniotwórcze, szkoły i inne uczelnie, jednostki naukowo-badawcze,inkubatory przedsiębiorstw, podmioty z tzw. trzeciego sektora gospodarki, media. Relacje te muszą opieraćsię na zaufaniu, otwartości, gotowości na zmiany oraz transferze wiedzy i technologii, przy założeniu wspól-nych, długofalowych korzyści każdej z zaangażowanych stron.

Streszczenie

Słowa kluczowe: marketing relacyjny, interesariusz, uczelnia, transfer wiedzy, marketing mix

3355

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46

www. minib.pl

Constantly changing social-economic conditions are forcing Polish universities to change the orientation oftheir approach from focusing solely on educating to building relations with external stakeholders, theassociated transfer of knowledge and continuous adaptation of offer to the needs of the labour market. Animportant element of this reorientation is establishing cooperation with entities which may be interested inexchange of information, access to latest research results, or which express the willingness to shareknowledge in the process of teaching students. Actual cooperation between the sphere of science andeconomic practice is becoming a priority and the main determinant implicating the development of eachof the sides. Taking the above into consideration, it becomes reasonable for universities to apply theconcept of relational marketing. The assumptions of relational marketing perfectly respond to the newchallenges ahead of scientific units. A university, assuming the role on an integrator should build a networkof relations with entities from its environment such as: employees, opinion-forming units, schools and otheruniversities, research-scientific units, business incubators, entities from the so-called third sector of theeconomy, media. These relations have to be based on trust, openness, readiness for changes, as well ason transfer of knowledge and technology, assuming common, long-term benefits for each of the involvedsides.

Summary

Keywords: relationship marketing, stakeholder, university, transfer of knowledge, marketing mix

Wprowadzenie

Od początku lat 90tych ubiegłego wieku koncepcja marketingu relacyj-nego należy do jednego z najczęściej stosowanych rozwiązań organizacyj-nych w zakresie polityki marketingowej przedsiębiorstw. Badacze proble-matyki marketingu używają dla określenia tej koncepcji takich określeńjak: marketing relacyjny, marketing relacji, marketing związków, czy mar-keting partnerski. Istota każdego terminu jest w zasadzie taka sama: cho-dzi o budowanie i pielęgnowanie trwałych, obopólnie korzystnych warun-ków współpracy z wybranymi interesariuszami.

Od pewnego czasu marketing relacji stał się przedmiotem zaintereso-wań instytucji publicznych oraz organizacji non profit, okazuje się bowiem,że jego założenia i zasady pozwalają także tym podmiotom działać efektyw-niej, to znaczy osiągać cele, do realizacji których zostały powołane (Otto,2001, s. 249–257). Artykuł ma charakter koncepcyjny, a jego celem jest pre-zentacja możliwości wykorzystania wypracowanej na gruncie praktyki go-spodarczej koncepcji marketingu relacji przez uczelnie wyższe.

Uwarunkowania rozwoju koncepcji marketingu relacji w uczelniach

Sfera nauki i reprezentujące ją jednostki naukowe w tym przede wszyst-kim uczelnie wyższe stała się dziedziną większego zainteresowania różnychgrup reprezentujących środowisko społeczne, biznesowe, a także polityczne.Jest to wynikiem głębokich zmian, jakie zachodzą na rynku edukacji wyż-szej, związanych z takimi zjawiskami jak: niewystarczające dofinansowanebadań i nauki na tle krajów zachodnich, trudności w pozyskaniu alterna-tywnych wobec państwowych środków finansowych, potrzeba umiędzyna-rodowienia badań i nauki, postępujące procesy integracji i próby ujednolica-nia systemu edukacji (np. System Boloński), wyższe oczekiwania studen-tów, nowy model kształcenia zakładający jednoczesne uczenie się oraz pra-cę zarobkową studentów, słabo kontrolowany rozkwit uczelni niepublicz-nych, niż demograficzny. Jak łatwo zauważyć, pojawiające się trudnościw dużym stopniu pojawiają się w otoczeniu jednostek naukowych, co ozna-cza, że nie mają one na nie realnego wpływu. Niemniej jednak część z nichma charakter wewnętrzny, czyli taki, na który uczenie mogą wpływać, za-pobiegać im, neutralizować lub przynajmniej ograniczać ich odziaływanie.

3366

Wykorzystanie koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi

www. minib.pl

Nowa, niespotykana wcześniej na taką skalę sytuacja, przede wszystkimekonomiczna, w jakiej znalazły się uczelnie wyższe, brak doświadczeń w ra-dzeniu sobie z takim wyzwaniem ze strony władz uczelni oraz brak wypra-cowanych rozwiązań systemowych, po które można by sięgnąć wymuszaniejako poszukiwanie odpowiednich strategii wśród takich podmiotów, któ-re z tego typu problemami zmagają się do lat. Naturalnym obszarem odnie-sienia, w którym działające jednostki borykają się dostępem do ograniczo-nych zasobów i koniecznością stałego dostosowywania się do zmieniającegosię otoczenia jest sfera biznesu. Taka konstatacja spowodowała ujawnieniesię potrzeby reorientacji działania uczelni wyższych, poddania się zjawiskuwcześniej niespotykanego zjawiska konkurencji, uelastycznienia swojejoferty, czy poszukiwania alternatywnych źródeł finansowania.

Konsekwencją tego stało się poszukiwanie rozwiązań organizacyjnych,które uwzględniałyby powyższe uwarunkowania i zapewniały dalszy rozwójlub przynajmniej utrzymanie status quo. Naprzeciw temu zapotrzebowaniuwychodzi znana w sferze praktyki gospodarczej koncepcja marketingu rela-cji, zgodnie z którą organizacja nawiązuje, a następnie pogłębia relacje part-nerskie z różnymi grupami interesariuszy, w celu zaspokojenia ich potrzebi tworzenia poszukiwanej wartości.

Grupy interesariuszy uczelni

Interesariuszami uczelni mogą być zarówno podmioty wywodzące sięz rynku business to customer (B2C) jak i z rynku business to business(B2B), które mają, mówiąc kolokwialnie, interes w tym, by uczelnia spraw-nie funkcjonowała, gdyż mogą one z tego tytułu osiągać korzyści (Sargeant,2004, s. 32). Są to zatem grupy oddziaływania, z którymi uczelnia powinnanawiązywać relacje w celu budowania własnej przewagi konkurencyjneji umacniania pozycji rynkowej. Aby tak się stało, w pierwszej kolejności na-leży dokonać identyfikacji wszystkich grup interesariuszy, z którymi uczel-nia chce lub powinna budować relacje partnerskie. Poznanie ich potrzeboraz oczekiwań względem uczelni powinno stanowić podstawę kształtowa-nia poszerzonej oferty usługowej oraz płaszczyznę komunikacji marketin-gowej.

Otoczenie podmiotowe uczelni należy rozpatrywać na trzech poziomach:środowisko wewnętrzne, otoczenie bliższe oraz otoczenie dalsze. Każde

3377

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46

www. minib.pl

z nich tworzą inni interesariusze, ich oczekiwania w pewnych kwestiach po-krywają się niezależnie do poziomu, ale każda z grup zgłasza równocześnieswoje potrzeby, które przesądzają o specyfice relacji, jakie należy z nimi na-wiązywać.

Wewnętrzne środowisko uczelni tworzą jej pracownicy naukowo-dyda-ktyczni, administracyjni. W odniesieniu do środowiska wewnętrznego orga-nizacji w literaturze można spotkać się również z określeniem rynek we-wnętrzny, który tworzą bezpośrednio i na co dzień zaangażowane w funk-cjonowanie danego podmiotu osoby reprezentujące wspólne lub partykular-ne interesy. Dopełnieniem tak rozumianego rynku jest ogół zachodzącychmiędzy nimi relacji i procesów przyczyniających się do realizacji celów orga-nizacji oraz zaspokajania potrzeb jej reprezentantów.

Otoczenie bliższe jest najbardziej rozwinięte pod względem liczebnościi struktury interesariuszy uczelni wyższej. Większość z nich stosunkowołatwo zidentyfikować, gdyż korzystają oni z lub zamierzają korzystaćz oferty usługowej uczelni, zgłaszając przy tym swoje oczekiwania lub wy-rażając stanowisko wobec przedstawionej propozycji. Do tego grona należyzaliczyć przede wszystkim obecnych studentów, słuchaczy studiów dokto-ranckich oraz słuchaczy studiów podyplomowych. Nie bez znaczenia sąuczniowie szkół ponadgimnazjalnych oraz absolwenci uczelni, którymi do-piero od niedawna zaczęły interesować się uczelnie w naszym kraju. Kolej-ną grupę stanowią reprezentanci sfery biznesu, czyli obecni i potencjalnipartnerzy uczelni, inne jednostki naukowe, z którymi uczelnia współpra-cuje, media lokalne, instytucje finansowe itp. Ich gotowość do nawiązywa-nia relacji z uczelnią wynika przede wszystkim z oczekiwanych korzyści,jakich te jednostki upatrują we współpracy. Korzyści te mogą mieć wymiarekonomiczny, ale również społeczny lub wizerunkowy, czasami nawet al-truistyczny.

Otoczenie dalsze uczelni tworzą podmioty, które w sposób pośrednii zwykle okazjonalnie nawiązują z nią kontakty, niekoniecznie mając na ce-lu budowanie trwałych relacji. Można tu wymienić m.in. ministerstwo na-uki szkolnictwa wyższego, władze samorządowe, media krajowe, niektóreorgany administracji rządowej itp. Te grupy interesariuszy mogą być pomi-nięte przez uczelnię, która zamierza wdrożyć i rozwijać koncepcję marke-tingu relacyjnego, ale należy pamiętać, że od stosunków z tymi podmiotamimogą zależeć więzi budowane z interesariuszami otoczenia bliższego.

3388


www. minib.pl

Potrzeby i oczekiwania interesariuszy uczelni

Z punktu widzenia nawiązywania relacji z interesariuszami istotne jest,by nie tylko zidentyfikować ich w miarę homogeniczne grupy, lecz także po-znać interesy, które łączą lub mogą ich łączyć z uczelnią. Różnorodnośćtych interesów powoduje, że dla lepszego poznania celowa staje się ich ka-tegoryzacja. Właściwym kryterium podziału wydają się być spodziewane ko-rzyści wynikające z utrzymywanych relacji i korzystania z oferty uczelni.Takie ujęcie poruszanej problematyki pozwala bardziej precyzyjnie przygo-tować i modyfikować strategię komunikacji marketingowej, opartej na zbio-rze instrumentów marketingu-mix, w zależności od tego z kim i jakie rela-cje mają być budowane.

Do pierwszej grupy potrzeb zaspokajanych przez nabywców indywidual-nych należy zaliczyć takie jak: edukację, rozwój osobisty, przygotowanie dorozwoju kariery zawodowej, czasem awans społeczny, przynależność dogrupy intelektualistów itp.

Przedstawiciele interesariuszy wywodzący się z środowisk biznesowychbędą zainteresowani realizacją trzech komplementarnych kategorii po-trzeb. Pierwszą z nich jest chęć osiągania dobrych wyników sprzedażowychproduktów, których promocja może odbywać się na płaszczyźnie naukowej.Drugą równolegle realizowaną potrzebą jest kształtowanie wizerunku fir-my lub marki opartego na atrybutach jak: wiedza, eksperckość, naukowość,elitarność. Jedną z bardziej popularnych w ostatnich latach koncepcji za-rządzania jest tzw. społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa (Corpora-te Social Responsibility). Zakłada ona, że przedsiębiorstwa powinny anga-żować się w sprawy ważne społecznie, mimo że nie generują one bezpośred-nio dochodów. Nauka jest dziedziną życia społecznego, która w naszym kra-ju zmaga się z dużym niedofinansowaniem, dlatego wszelkie formy wspar-cia ze strony przedsiębiorstw będą świadczyły o ich społecznej odpowie-dzialności. Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza o międzynarodowym zasięguupatruje szansy dla siebie właśnie we współpracy z jednostkami naukowy-mi, dlatego chętnie w ramach szerzej stosowanego CSR wspierają inicjaty-wy uczelniane.

Reprezentanci środowisk samorządowych zwykle dużo uwagi poświęca-ją placówkom szkolnym, jednak przede wszystkim tym na niższych szcze-blach edukacji, dlatego to uczelnie w większym stopniu powinny zabiegać

3399

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46

www. minib.pl

o kształtowanie relacji. Korzyścią jaką personalnie osiągają politycy lub sa-morządowcy jest kształtowanie własnego wizerunku, jako osoby rozumieją-cej wagę edukacji i troszczącej się o stan szkolnictwa polskiego, dlategoszczególnie chętnie angażują się oni w sprawy edukacyjne i naukowew okresach przedwyborczych.

Lokalne i ogólnokrajowe media są zainteresowane otrzymywaniem cie-kawych informacji w celu ich upublicznienia. W ten sposób przyczyniają siędo wzmacniania wizerunku uczelni, która takich informacji udziela. Nieste-ty uczelnie poza spektakularnymi wynalazkami, rewolucyjnymi wynikamibadań lub goszczeniem bardzo zasłużonych osób nie mają wiele do zaofero-wania mediom, które raczej poszukują sensacji niż treści o znaczeniu neu-tralnym.

Z kolei organizacje non profit mogą nawiązywać relacje z uczelniamiw celu wzajemnego wspierania się w realizacji celów, jakie stoją przed każ-dym z partnerów. Takie zainteresowanie mogą zgłaszać szkoły, szpitale, ko-mendy policji, fundacje, stowarzyszenia itp. Wymiana doświadczeń, debatyi dyskusje publiczne, rozwiązywanie problemów społecznych to doskonałeokazje do nawiązywania i rozwijania partnerstwa.

Proces kształtowania relacji partnerskich z interesariuszami

Kształtowanie relacji z interesariuszami jest złożonym procesem, wyma-gającym bieżących korekt i modyfikacji, w zależności od aktualnej pozycjii wizerunku uczelni w jej otoczeniu (Storbacka, Lehtinen, 2001, s. 20–21).W obecnych czasach jednostki naukowe powinny dostosowywać swojestruktury i strategie działania do wymagań stawianych przez nowy, zmie-niający się układ sił rynkowych. Występująca w wielu jednostkach nauko-wych kultura organizacyjna zbliżona do kultury klanu, mocno ugruntowa-ne relacje między pracownikami i związany z tym styl zarządzania niesprzyjają wprowadzaniu głębokich zmian. Tym bardziej, że z każdą zmianąwiążą się koszty jej przeprowadzenia, na które może na uczelni nie byćprzyzwolenia (Porter, 2006, s. 347–351). Z tego względu procesowe podej-ście do analizowanego problemu reorientacji staje się wręcz konieczne.W praktyce zarówno podejmowane kroki jak i efekty tych działań mogą byćróżne; są one uzależnione od takich atrybutów organizacji jak: wielkośći typ uczelni, reprezentowana dyscyplina nauki, sukcesy w zakresie badań

4400


www. minib.pl

naukowych, liczba uczelni w regionie, liczba przedsiębiorstw, jasno wyzna-czone cele, determinacja władz uczelni, poparcie środowiska nauczycieliakademickich. Niezależnie od tego, każda uczelnia zamierzająca wdrażaćkoncepcję marketingu partnerskiego musi dysponować tzw. zasobami stra-tegicznymi, którymi są: ludzie, procesy, technologia informacyjna i wiedza(Gordon, 2001, s. 91). Poniżej zaprezentowano procesowe podejście do im-plementacji marketingu relacji, w którym angażowane są pozostałe zasoby.

Proces reorientacji uczelni w kierunku marketingu relacji obejmuje na-stępujące etapy:

1. Podjęcie decyzji o reorientacji uczelni w kierunku marketingu relacyjne-go. Uświadomienie potrzeby zmiany przez władze uczelni i gotowość doich przeprowadzenia jest punktem wyjścia, początkującym wdrażaniemarketingu relacyjnego. Dobrą okazją do podjęcia takiego postanowie-nia może być rozpoczynająca się kadencja władz uczelni. Zwykle jest toczas nowych postanowień, śmiałych wyzwań i realizacji deklaracji przed-wyborczych.

2. Nakreślenie wizji rozwoju uczelni, w kontekście jej relacji z interesariu-szami. Władze uczelni powinny zdefiniować jej docelową pozycję w naj-bliższych kilku lub kilkunastu latach. Przede wszystkim należy określićz jakimi podmiotami otoczenia jednostki naukowej zamierza ona nawią-zywać współpracę. Współpraca nauki z biznesem lub szerzej definiowa-nym otoczeniem gospodarczym jest priorytetowym kierunkiem rozwojupolskich jednostek naukowych. Wizja uczelni jest pierwszym sygnałemdla pracowników, a także jej interesariuszy zewnętrznych, wskazującymstrategiczne obszary jej aktywności w najbliższych latach. Przykładowopodkreślenie biznesowego charakteru organizacji sugeruje, że uczelniabędzie stawiać na współpracę z przedsiębiorstwami, kształcenie studen-tów zostanie podporządkowane wymaganiom przyszłych pracodawców,a priorytet będą miały badania naukowe stosowane.

3. Określenie celów, możliwie konkretnych, mierzalnych twierdzeń, którebędą wskazywać docelowe miejsce uczelni po pewnym czasie. Jasnookreślone cele pozwalają ich wykonawcom lepiej alokować zasoby orazkoncentrować wysiłki na tym co jest oczekiwane, a nie tylko ważne.Przykładem celu przyjętego w uczelni, w ramach wdrażania orientacjimarketingu partnerskiego może być powołanie Rady Biznesu, który to

4411

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46

www. minib.pl

organ stanie się ciałem doradczym i opiniotwórczym dla władz rektor-skich lub dziekańskich.

4. Identyfikacja grup interesariuszy, z którymi uczelnia zamierza budowaćrelacje. W zależności od charakteru uczelni, wcześniej nakreślonej wizjii przyjętych celów, interesariuszami mogą być przedsiębiorstwa przemy-słowe, podmioty reprezentujące sektor finansowy, jednostki administra-cji samorządowej, szkoły ponadgimnazjalne itp.

5. Ustalenie zasad budowania relacji i zakresu niezbędnego zaangażowaniakażdej ze stron. Bez określenia zasad i wynikających z nich korzyści ża-den z podmiotów nie będzie zainteresowany współpracą. Proponując in-teresariuszom współpracę należy wskazać oczekiwania uczelni, wzajem-ne zaangażowanie oraz warunki działania. Jeżeli uczelnia zdecyduje siętworzyć sieć klas partnerskich w szkołach ponadgimnazjalnych powinnaprzedstawić dyrekcji tych szkół m.in. opiekuna klasy ze strony uczelni,propozycję umowy o współpracy, program zajęć realizowanych z mło-dzieżą, zasady weryfikacji zdobywanej przez nią wiedzy itp.

6. Nakreślenie spodziewanych korzyści dla uczelni oraz dla interesariuszy.W Polsce nie ma tradycji utrzymywania relacji uczelni z jej absolwenta-mi tak jak to ma miejsce w krajach zachodnich. Sami absolwenci też nieodczuwają takiej potrzeby. Rolą władz uczelni jest opracowanie takiejformy relacji i wiążących się z tym korzyści, aby zachęcało to jej wycho-wanków, często obecnych menedżerów, polityków, samorządowców dowspierania ich byłej alma mater.

7. Identyfikacja zadań i czynności operacyjnych do wykonania. W procesrealizacji marketingu partnerskiego powinni być włączeni pracownicynaukowo-dydaktyczni uczelni. Ich podstawowe obowiązki związane sąz dydaktyką, badaniami naukowymi oraz własnym rozwojem nauko-wym, z tego powodu trudno jest ich przekonać do dodatkowego wysił-ku. Rozwiązaniem, które może częściowo niwelować tę niechęć jestpowołanie kilkuosobowych zespołów roboczych, np. do spraw rozwojukontaktów z biznesem, rozwoju sieci klas akademickich, czy badaństosowanych na rzecz określonego sektora gospodarki. Praca zespoło-wa w mniejszym stopniu obciąża każdego członka zespołu, lecz wiążesię z ryzykiem rozmycia odpowiedzialności. Z tego powodu niezwykleważne jest jasne określenie zadań zespołu oraz kompetencji jegoczłonków.

4422


www. minib.pl

8. Ustalenie harmonogramu działania, budżetu oraz przypisanie osób od-powiedzialnych za koordynację wykonywanych zadań. Aby uniknąć dzia-łań doraźnych i chaotycznych konieczne jest opracowanie harmonogra-mu. Można w tym celu np. wykorzystać wykres Gantta, na którym za-znacza się czas rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych zadań, osobyodpowiedzialne za ich realizację oraz niezbędne, zarezerwowane środkifinansowe. Z uwagi na trudności z oszacowaniem nakładów na niektórezadania dobrze jest stworzyć rezerwę budżetową w wysokości 10–15%.

9. Komunikowanie koncepcji marketingu relacyjnego pracownikomuczelni oraz interesariuszom, w celu uzyskania poparcia i akceptacjidla wprowadzanych zmian (red. Mitrega, 2007, s. 73–75). W praktyceten etap powinien zacząć się już wcześniej, gdyż informowanie, przeko-nywanie i zdobywanie akceptacji zainteresowanych może trwać kilkamiesięcy. Warto zatem możliwie szybko komunikować planowane nauczelni zmiany, tak by nie doprowadzić do efektu zaskoczenia pracow-ników i wiążącego się z tym oporu.

10. Opracowanie rozwiązań systemowych, zmiana struktury organizacyj-nej, alokacja zasobów, dopasowanie infrastruktury. W przypadku nie-których zmian mogą być potrzebne zmiany w strukturze uczelni (Bur-nett, 2002, s. 172–173). Powołanie działu ds. spraw współpracy z prak-tyką gospodarczą, podległego bezpośrednio rektorowi jest gwarantem,że sprawa ta nie będzie przedmiotem doraźnych akcji, lecz strategicz-nym kierunkiem rozwoju uczelni.

11. Monitoring efektów działania, okresowe zmiany i udoskonalenia. Każdyproces powinien kończyć się okresową oceną osiągniętych efektów oraz,w miarę potrzeb, wprowadzaniem zmian, jeśli takie okażą się niezbędne.

Korzyści i przeszkody we wdrażaniu marketingu relacyjnego

Reorientacja uczelni w kierunku marketingu relacyjnego wiąże się z sze-regiem przeszkód, których władze powinny mieć świadomość. Ich wcze-śniejsza identyfikacja pozwoli lepiej przygotować konieczne zmianyi z mniejszym oporem je przeprowadzić (Otto, 2001, s. 258–261). Ogół prze-szkód można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wśród tych zależnychod jednostki naukowej można zaliczyć bariery natury finansowej, koncep-cyjnej i mentalnej (Bogan, English, 2006, s. 319–321) (por. tablica 1).

4433

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46

www. minib.pl

Tablica 1. Wewnętrzne bariery budowania relacji z interesariuszami

Kategoria bariery Bariera

Koszty wdrożenia marketingu relacyjnegoFinansowe Ryzyko utraty potencjalnych przychodów

Brak wymierności finansowej niektórych efektów partnerstwa

Niewystarczająca wiedza na temat koncepcji marketingu relacyjnegoBrak doświadczeń w zakresie wymaganych procedur

Koncepcyjne Trudności w określeniu właściwych proporcji między działaniami nastawionymi na dydaktykę, a relacjami w otoczeniu uczelniBrak odpowiedniego wsparcia technologicznego (oprogramowanie, bazy danych, system CRM)

Obawy pracowników, głównie naukowo-dydaktycznych, i niechęć do zmianMentalne Brak zrozumienia i akceptacji planowanych zmian

Przyzwyczajenie do postrzegania uczelni jako niezależnego podmiotu, nie podlegającegozjawiskom ekonomicznym i społecznym

Źródło: Opracowanie własne.

Po stronie przeszkód zewnętrznych, czyli niezależnych od uczelni rów-nież można wymienić szereg potencjalnych utrudnień ([Kotler, Lee, 2008,s. 242–244). Jednym z nich jest brak zainteresowania współpracą z uczel-nią potencjalnych interesariuszy. Wiele przedsiębiorstw, szczególnie mię-dzynarodowych, dużych instytucji samorządowych, czy jednostek badaw-czych może nie być zainteresowane budowaniem relacji w przekonaniu, żeuczelnia nie ma im wiele do zaoferowania. Z kolei mniejsze podmioty mo-gą mieć obawy czy sprostają oczekiwaniom uczelni. Inną, potencjalnąprzeszkodą jest obawa przed zbyt dużym uzależnieniem się od partnera.Partnerstwo wymaga zaufania, szczerości w prowadzonym dialogu, a coza tym idzie konieczności ujawniania niektórych tajemnic organizacyj-nych lub handlowych. Konsekwencją budowanych więzi może być równieżkonieczność dostosowania nie których własnych planów działania do ocze-kiwań uczelni. Tym samym interesariusz godząc się na partnerstwow niektórych przypadkach tworzy wokół siebie wysokie bariery wyjściaz takiego układu w sytuacji, gdy staje się on niewygodny. Zaangażowaniew relacje generuje koszty po każdej ze stron. Potencjalny partner możenie być zainteresowany współpracą z braku środków finansowych i ko-niecznością delegowania swoich pracowników do kontaktu z uczelnią. Je-

4444


www. minib.pl

śli już takie relacje zostaną zbudowane, to z tego samego powodu mogąbyć w każdej chwili zerwane.

Mimo że wdrożenie koncepcji marketingu relacyjnego wiąże sięz różny-mi przeszkodami to warto o ją zastosować. Każda zmiana pociąga za sobąkonieczność wyrzeczeń, dodatkowych nakładów oraz ryzyko oczekiwanychefektów. Jednak daje ona równocześnie uczelni szansę na uzyskanie prze-wagi konkurencyjnej i umocnienie swojej pozycji rynkowej. Właściwie prze-prowadzona zmiana może zakończyć się szeregiem korzyści, które ustabili-zują pozycję rynkową uczelni i zapewnią jej warunki dalszego rozwoju.Otwierając się na otoczenie uczelnia może absorbować nowe zasoby infor-macji, zasobu, który jest niezbędny w wielu kluczowych procesach zacho-dzących w jej wnętrzu. Jeśli wśród interesariuszy znajdują się podmioty ko-mercyjne to można liczyć na dodatkowe wsparcie finansowe z tytułu prowa-dzonych badań, odpłatnie wykonywanych ekspertyz, szkoleń zamkniętych,kursów doskonalących itp. Bliskie relacje z otoczeniem pozwalają uczel-niom efektywniej wykorzystywać posiadane zasoby, tak aby rezultaty ichpracy bardziej odpowiadały oczekiwaniom np. pracodawców. Wysoka ela-styczność, szybsze reagowanie na potrzeby rynku oraz zachodzące na nimzmiany to kolejna korzyść z tytułu stosowania zasad marketingu partner-skiego. Pośrednią korzyścią są także pozytywny wizerunek nowoczesnejjednostki naukowej, silniejsza pozycja konkurencyjna wśród innych uczelniw regionie lub kraju, jak również pozytywna opinia wśród absolwentów,obecnych studentów, czy maturzystów.

Podsumowanie

Obecna sytuacja większości uczelni w Polsce zmusza je do poszukiwanianowych strategii rozwoju (Korzuch, 2004, s. 207–217). Ich podstawą, nieza-leżnie od podjętych decyzji, jest przyjęcie postawy „outside-inside”, co ozna-cza, że uczelnia będzie bardziej niż dotychczas dostosowywać się do warun-ków otczenia, nawiązując relacje z interesariuszami.

Jak każda nowość tak i marketing relacyjnymo że wzbudzać pewne oba-wy pośród pracowników i władz uczelni, którzy stawiają pytania: czy war-to, czy potrafimy to zrobić, czy właśnie teraz trzeba to robić itp.? Te uczel-nie, którzy już wdrożyły te w zasadzie proste rozwiązania opierające się nawiększej koncentracji na otoczeniu, szerszym spojrzeniu na rynek dzisiaj

4455

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46

www. minib.pl

dysponują nowymi atrybutami dającymi im nową przewagę konkurencyjną.Zaangażowanie kadry zarządzającej, przemyślane procedury, właściwie wy-brani interesariusze zewnętrzni, starannie dobrany zestaw narzędzi z całe-go spektrum jakim dysponuje marketing relacji, umiejętna implementacjazasad partnerstwa, a także determinacja w postępowaniu i przekonanie codo słuszności podjętych decyzji to podstawowe determinanty sukcesu.

Bibliografia 1. Bogan, Ch.E. i English, M.J. (2006). Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk.

Gliwice: Wyd. Helion. 2. Burnett, K. (2002). Relacje z kluczowymi klientami. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 3. Gordon, I.H. (2001). Marketing relacji. Warszawa: PWE. 4. Kotler, Ph. i Lee, N. (2008). Marketing w sektorze publicznym. Warszawa: Wydawnictwa

Akademickie i Profesjonalne. 5. Korzuch, B. (2004). Zarządzanie publiczne. Warszawa: Wyd. Placet. 6. Mitręga, M. (red) (2007). Marketing relacji na rynku business to business. Katowice:

Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach. 7. Otto, J. (2001). Marketing relacji. Warszawa: Wyd. C.H. Beck. 8. Porter, M.E. (2006). Przewaga konkurencyjna. Gliwice: Wyd. Helion. 9. Sargeant, A. (2004). Marketing w organizacjach non profit. Kraków: Oficyna Ekono-

miczna.10. Storbacka, K. i Lehtinen, J.R. (2001). Sztuka budowania trwałych związków z klientami.

Kraków: Oficyna Wydawnicza.

ddrr hhaabb.. ZZyyggmmuunntt WWaaśśkkoowwsskkii,, pprrooff.. nnaaddzzww..,, UUnniiwweerrssyytteett EEkkoonnoommiicczznnyy ww PPoozznnaanniiuu,, PPoollsskkaa —— zaintere-sowania naukowe: marketing relacji, marketing strategiczny, zarządzanie i marketing w sporcie. Autorokoło stu publikacji z tej tematyki. Pomysłodawca i koordynator wielu badań poświęconych zarządza-niurelacjami na rynku B2B, budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, orientacji marketingo-

wej w organizacjach sportowych, marketingowemuzarządzaniu produktami sportowymi.

4466


www. minib.pl

CZYNNIKI SUKCESU I OGRANICZENIA DLA SKUTECZNEJ

KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ

Open Access

4488www. minib.pl

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58

CZYNNIKI SUKCESU I OGRANICZENIA DLA SKUTECZNEJ KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ

SUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATION

dr Dariusz TworzydłoInstytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego, Polskae-mail: [email protected] DOI: 10.14611/minib.15.01.2015.08

W artykule zawarte zostały najważniejsze informacje dotyczące zarządzania procesem komunikacji we-wnątrz organizacji. Wskazano korzyści jakie uzyskuje firma wprowadzając jasno określone zasady komuni-kacji. Określone zostały cele, a także zaprezentowano wybrane narzędzia komunikacyjne. Artykuł zawieratakże wskazania dotyczące procesu realizacji badań w kontekście tworzenia strategii komunikacji wewnętrz-nej. Zaprezentowano wybrane obszary badawcze w procesie planowania i wdrażania założeń strategicz-nych. Omówione zostały także czynniki powodujące ograniczenia skutecznego wdrożenia strategii komuni-kacji wewnętrznej.

Streszczenie

Słowa kluczowe: public relations, komunikacja wewnętrzna, relacje, PR, strategia, badania, wizerunek

The article covers the key issues of internal communication within an organization. It highlights the benefitsof implementation of transparent communication principles for a company. It identifies objectives andpresents selected communication tools. In the article, also guidelines for carrying out research in thecontext of development of an internal communication strategy can be found. Selected research areas ofthe process of planning and implementation of strategic assumptions have been presented. Factors limitingeffective implementation of an internal communication strategy have been discussed.

Summary

Keywords: public relations, internal communication, PR, relations, strategy, research, image

4499

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58

www. minib.pl

Komunikacja to relacje

Współczesne organizacje są świadkami istotnych przemian i zmian jakiedokonują się w obszarach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Sa-me w tym procesie aktywnie, bądź co jednak ma miejsce częściej, pasywnieuczestniczą. Nowa rola zarządzania zasobami ludzkimi wymaga od kadry kie-rowniczej innej jakości polegającej na takim wykorzystywaniu zespołów pra-cowniczych, aby organizacja mogła uzyskać oczekiwaną przewagę konkuren-cyjną (Dubois i Rothwell, 2004, s. 9–10). Dość poważnym wyzwaniem a takżeproblemem całego procesu zarządzania zasobami ludzkimi staje się komuni-kowanie. Nie chodzi jednak tylko o jednostronne przekazywanie informacjiz góry do dołu, ale o profesjonalny dialog opierający się na wymianie informa-cji i doprowadzeniu do rozumienia intencji, tła decyzji, idei, czy też zmian. Ko-munikacja jest podstawą budowania skutecznych relacji tylko wówczas, gdyoparta jest na dialogu. W public relations bardzo ważna jest zatem reakcjazwrotna, bowiem pozwala ona kontrolować odbiorców komunikatu, ale dajeim (najczęściej pracownikom) szanse na aktywne wyrażenie swoich racji i bu-duje wiarę w możliwość rozumienia innego niż ma zarząd stanowiska (Seitel,2003, s. 169). Dzięki dobrze zorganizowanej komunikacji możliwe jest budo-wanie atmosfery zaufania, poprawia się współdziałanie oraz współpracaw grupie. Jednak dobra komunikacja wymaga ciągłej pracy, troski i poświęce-nia tak ze strony zarządzających firmą, jak i ze strony samych pracowników.Mając na uwadze powyższe, warto w tym miejscu zauważyć, iż niestety o wie-le częściej obserwujemy problemy w procesie komunikacji, niż wzorcowe lubnawet dobre rozwiązania.

W niniejszym artykule wskazane zostaną przede wszystkim czynniki,które determinują zainteresowanie problematyką komunikacji wewnętrz-nej nie tylko wśród specjalistów public relations, ale również, a może przedewszystkim wśród zarządzających organizacjami.

Zaprezentowany zostanie także zbiór korzyści wynikających z wdroże-nia programów komunikacji wewnętrznej w organizacjach. Omówione zo-staną cele komunikacji wewnętrznej oraz dość ogólnie wybrane narzędziasłużące do osiągania wspomnianych celów. W dalszej części opracowania po-ruszony zostanie problem budowania strategii komunikacji, ze szczególnymuwzględnieniem procesu badań, który powinien poprzedzać lub nawet byćczęścią procesu budowania strategii. I w końcu, zostanie przedstawiony

także zestaw czynników powodujących ograniczenia skutecznego wdraża-nia strategii komunikacji wewnętrznej. Artykuł zawiera zbiór doświadczeńpraktycznych autora, a także wnioski z analiz jakościowych i ilościowychdanych pozyskanych drogą badań wewnętrznych przeprowadzanych w róż-nych firmach i organizacjach.

Dlaczego skupiamy się na komunikacji wewnętrznej?

Jednym z głównych motywów zainteresowania tematyką komunikacji we-wnętrznej w firmach jest fakt zmiany znaczenia zasobów ludzkich, szczególniena rynku polskim, gdzie od kilku lat odnotowuje się istotny spadek jakościowyi ilościowy w tym zakresie. Firmy działające na polskim rynku odnotowują pro-blemy w procesie rekrutacji i nie dotyczy to wyłącznie zawodów specjalistycz-nych takich jak: programista, grafik komputerowy, o czym donosi wiele me-diów, a także o czym informują wyniki badań1. Dotyczy to również innych za-wodów do których przystosowanie nie wymaga specjalistycznej wiedzy i do-świadczenia. Mowa tu chociażby o zawodach miękkich, które wymagają umie-jętności interpersonalnych oraz podstawowej wiedzy z zakresu obsługi kompu-tera czy systemów informatycznych. W czasach nowej gospodarki to pracowni-cy i ich wiedza oraz umiejętności stają się najważniejszym zasobem każdej or-ganizacji. Cytowane badania pokazują, że istnieją także inne elementy, którew znacznym stopniu decydują o zatrudnieniu, a są to: umiejętności praktyczne,chęć uczenia się, zaangażowanie i dyspozycyjność2. Maszyny, urządzenia, bezwiedzy oraz dobrego zespołu nie w każdej organizacji zdadzą egzamin, a w fir-mach usługowych widać to szczególnie wyraźnie. Dlatego zwłaszcza w tychpodmiotach w których zachodzi konieczność oparcia sukcesów firmy na indy-widualnych predyspozycjach, umiejętnościach i kwalifikacjach ludzi, problemkomunikacji wewnętrznej staje się bardzo wyraźnym problemem.

Innym motywem, który przyczynia się do konieczności analizy problemukomunikacji wewnętrznej w firmach i organizacjach jest założenie, którewynika z analiz oraz badań jakościowych mówiące że w Polsce pracownikczyli de facto klient wewnętrzny jest często zaniedbywany i nie traktowanypriorytetowo. Oznacza to, iż w wielu firmach dopuszcza się tzw. szybką za-mienność członków zespołu pracowniczego.

Problemem który również należy dostrzec jest kwestia konieczności inne-go niż tylko poprzez system wynagrodzeń motywowania pracowników. Nie-

5500

Czynniki sukcesu i ograniczenia dla skutecznej komunikacji wewnętrznej

www. minib.pl

stety polski system ubezpieczeniowy i podatkowy jest tak skonstruowany, żeprzedsiębiorcy niejednokrotnie aby rozwijać firmy, muszą ograniczyć wydat-ki związane z zatrudnieniem. Obciążenia powodują reakcję pracodawcóww postaci zmniejszania pensji i innych związanych z nimi dodatków. Nie do-tyczy to oczywiście zawodów wyraźnie deficytowych, takich jak wspomnianyw niniejszym artykule programista. Informatyka jest na fali wznoszącej, dla-tego w firmach informatycznych mamy do czynienia z innym problemem,a mianowicie koniecznością reagowania na stale rosnące wymagania młodychinformatyków w zakresie płacy i w sumie na tym aspekcie opiera się znacznaczęść procesu zarządzania zasobami ludzkimi w firmach informatycznych.

Ostatnim ważnym motywem zainteresowania problematyką komunika-cji wewnętrznej jest wzrost możliwości jakie dają nowoczesne technologiei ich skuteczne, umiejętne wykorzystanie. To one przyczyniają się do sku-teczniejszej realizacji założeń i celów zapisanych w strategii komunikacjiwewnętrznej.

Oczekiwane korzyści wynikające z wdrożenia programów komunikacji wewnętrznej

Skuteczna komunikacja wewnętrzna to szereg korzyści jakie mogą byćudziałem firmy czy też organizacji wdrażającej programy lub strategie w za-kresie internal relations. Tym samym w grupie efektów jakie możliwe są doosiągnięcia wskazać należy w pierwszej kolejności zmiany w wydajności i od-daniu pracy. W sytuacji gdy informacje docierają do określonych precyzyjniegrup odbiorców w sposób zaplanowany, i taki że zostaną w pełni i precyzyjniezrozumiane, wówczas łatwiej jest odnaleźć w pracowniku lojalnego, oddanegopracy rzemieślnika, osobę związaną z zakładem pracy nie tylko w oparciuo elementy płacowe. Kolejną korzyścią jaką uzyskuje wdrażający programy ko-munikacji wewnętrznej jest unikanie lub ograniczanie starć pomiędzy działa-mi, pracownikami, na różnych szczeblach oraz wewnątrz działów. Animozje,starcia pomiędzy pracownikami, nie tylko na tle zawodowym, ale również pry-watne, które prowadzą do kryzysów wewnętrznych mogą wywołać pogłębiają-ce się problemy np. spadku efektywności pracy, czy spadku wydajności. Mogąwywołać w końcu kolejne problemy, na zasadzie „kuli śniegowej”. Konfliktyw zespołach mogą mieć także charakter konstruktywny. Szczególnie niektó-rzy menedżerowie zdają sobie sprawę z tego, iż wzajemne kwestionowanie

5511

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58

www. minib.pl

swoich sposobów myślenia, pozwala lepiej zrozumieć wybory, opracować szer-szy zakres opcji, czy podjąć lepsze decyzje (Eisenhardt, Kahwajy i Bourgeois,2005, s. 181). Następnym zyskiem płynącym z dobrze zaprojektowanej i pro-wadzonej komunikacji jest pozytywny stosunek do pracy, co ma przełożeniez kolei na relacje i chęć pozostania a także kontynuowania kariery w wybra-nym miejscu pracy. To także prowadzi do zwiększenia inicjatywy ze stronypracowników, mocniejszego angażowania się w rozwiązywanie zadań zawodo-wych, nie tylko tych, które wynikają z umowy, którą pracodawca podpisałz pracownikiem. Ostateczną korzyścią na którą należy zwrócić uwagę jest do-strzeganie w pracownikach szans, a nie zagrożeń.

Pojawia się zatem w tym miejscu pytanie jak efektywnie komunikowaćaby opisane powyżej korzyści zostały osiągnięte? Otóż, organizacja którejzależy na stabilnym, dobrze zorganizowanym i jakościowo mocnym zespolepowinna okazywać szacunek pracownikom, otwarcie wyrażać opinie, wyka-zywać uznanie, udzielać głosu, zachęcać do wyrażania odmiennych zapatry-wań, stawiać na pierwszym miejscu komunikację wewnętrzną, przed ze-wnętrzną. Należy przy tym pamiętać, iż komunikacja wewnętrzna sprowa-dza się do wiarygodności, która jest słowem kluczem w budowaniu relacjii profesjonalnym komunikowaniu (Seitel, 2003 s. 416).

Cele komunikacji wewnętrznej

Wśród zasadniczych celów procesu komunikacji wewnętrznej, którą w for-mie planów operacyjnych lub strategicznych wdraża się w organizacjach, znaj-duje się budowanie relacji pomiędzy pracownikami. Tym samym oczekuje się iżpomiędzy pracownikami w relacjach poziomych i pionowych zajdą zmiany, któ-re wyeliminują lub zdecydowanie ograniczą wewnętrzne tarcia, nieporozumie-nia i przyczynią się do uzyskania lepszych efektów pracy. Celem działań prowa-dzonych w ramach komunikacji wewnętrznej jest także uzyskanie identyfikacjipracowników z organizacją, która przejawiać się będzie między innymi w kształ-towaniu postawy lojalności, zaangażowania i oddania. Identyfikacja z firmą totakże odpowiedzialność za jej losy i powiązanie jej sukcesów z własnym rozwo-jem zawodowym, ścieżką awansów czy aspektami zaliczanymi do motywatorówo charakterze finansowym. W zależności od rodzaju prowadzonej działalności,firmy mogą stawiać na pracę zespołową lub indywidualizm pracowników. W tympierwszym przypadku celem komunikacji wewnętrznej jest uzyskanie efektu

5522


www. minib.pl

w postaci wzajemnej akceptacji pracowników i ich nastawienie na wynik uzyski-wany przez zespół który reprezentują czy też całą organizację. Istotnym celemprocesu komunikowania opartego na dialogu jest także wzbudzenie zaufania dodecyzji podejmowanych na poziomie strategicznym przez kierownictwo. I w koń-cu z pewnością jako jeden z ważnych celów branych pod uwagę przy zmianachdokonywanych w ramach procesu wdrażania rozwiązań komunikacyjnych wewnętrzu organizacji jest kreowanie dobrej atmosfery pracy.

Badania jako element składowy strategii komunikacji wewnętrznej

Każdy program lub rozwiązanie public relations powinny być poprzedzonebadaniami, jednak niestety w większości przypadków tak nie jest. Instynkt, in-tuicja, czy też przewidywanie oczywiście mają rację bytu, jednak nowocześniezarządzane organizacje oczekują i wręcz wymagają czegoś więcej, czyli pomia-rów i analiz a także ocen, nie tylko na końcu określonych działań ale w każ-dym etapie i na wielu płaszczyznach zarządzania (Seitel, 2003 s. 113).

Celem każdego procesu badawczego jest dostarczanie wartościowych da-nych, które następnie mogą być wykorzystane w procesie podejmowania de-cyzji przez członków zarządu lub przedstawicieli komórek wykonawczychw firmie. Zatem badania mają służyć jako element wspomagania procesu po-dejmowania decyzji, wspieranie optymalnych planów oraz kreowanie rozwią-zań. Idąc dalej proces badań ma pozwolić na poznanie opinii, postaw, zaanga-żowania zespołów ludzkich w ramach kreowania wartości dodanej w postaciproduktów, usług, idei dostarczanych na rynek. W ten sposób uzyskanewsparcie może służyć do opracowania konkretnych programów dotyczącychposzczególnych obszarów zarządzania w firmie, szczególnie tych, które albosą najmocniej narażone na kryzys lub już w tym kryzysie tkwią. Dane zebra-ne w drodze badań pozwolą także zapobiec intuicyjnemu funkcjonowaniuw „próżni decyzyjnej”. Mając na uwadze powyższe, przedsiębiorcy muszą pa-miętać, iż elementem składowym każdej strategii, w tym strategii komunika-cji wewnętrznej jest analiza sytuacji wyjściowej, a dobra analiza zawiera tak-że element badawczy, bez względu na to czy opieramy się na metodzie deskresearch czy badaniach które zakładają wykorzystanie określonych kwestio-nariuszy sprofilowanych pod kątem uzyskania wiedzy w obszarach newral-gicznych z punktu widzenia podmiotów zarządzających organizacją.

Podsumowując należy zaznaczyć, iż mając precyzyjne dane zbliżamy się

5533

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58

www. minib.pl

do opracowania kierunków zawartych w dokumencie strategii. Podstawowajej idea sprowadza się do zastosowania silnych stron (przewag) organizacji,w tych miejscach gdzie szanse na sukces są najbardziej obiecujące (Rumelt,2013, s.17). Dlatego tak ważna wydaje się być analiza, która poddaje niekie-dy nie tylko zestaw mocnych, słabych stron organizacji, ale i podpowiadakierunki w których mogą pójść konkretne rozwiązania.

Co badamy?

Badania mogą wesprzeć proces budowy strategii komunikacji wewnętrz-nej, a następnie jej wdrożenia. Aczkolwiek zarząd musi każdorazowo zda so-bie sprawę z tego jakie ma oczekiwania wobec procesu badawczego. Realiza-cja badań bez określonego celu to tylko koszty, w dodatku nieuzasadnione.Na co zatem stawia się podczas organizacji wspomnianych badań? Otóżprzede wszystkim są to takie problemy jak poznanie oceny pracowników fir-my w zakresie ich relacji z przełożonymi, poznanie oceny pracowników fir-my w zakresie komunikacji i przepływu informacji, ustalenie czy pracowni-cy są zadowoleni ze swojej pracy, ustalenie poziomu lojalności pracownikówwzględem firmy, poznanie stopnia zadowolenia pracowników z aspektówmotywacyjnych, które do tej pory zapewniało im firma, ustalenie, jak pra-cownicy firmy oceniają warunki rozwoju, jakie zapewnia im firma, poznanieogólnych nastrojów panujących obecnie w firmie wśród pracowników firmy,a także poznanie oczekiwań pracowników względem przedsiębiorstwa.

Wyniki badań pozwalają zarządowi podejmować decyzje w zakresie zarzą-dzania zasobami ludzkimi. Ważne zatem jest jak duża grupa tworząca zespółspełnia w firmie swoje ambicje zawodowe, jaka część pracowników ma możli-wość wykorzystania swoich umiejętności, czy pomiędzy ich czasem pracya czasem wolnym istnieje równowaga, czy patrzą z optymizmem w przyszłośćfirmy, jak oceniają współpracę pomiędzy pracownikami i działami, a w końcuczy postrzegają swojego pracodawcę jako firmę w której jest dobra atmosferapracy. Oprócz tego, patrząc na sam proces komunikacji zarząd może ocenićjakość przepływu informacji. Może także określić w jakim stopniu zadania,które otrzymują do wykonania są im przekazywane w sposób zrozumiały.

Istnieje szereg obszarów, które mogą podlegać badaniom, w kontekście oma-wianej komunikacji wewnętrznej. Na rysunku 1 wskazano wybrane te, któremogą podlegać analizie w kontekście założeń dokumentów strategicznych.

5544


www. minib.pl

Rysunek 1. Wybrane obszary badawcze w procesie planowania i wdrażania założeń strategicznych

Źródło: Tworzydło D. (2013). Badania komunikacji i relacji jako podstawa skutecznych działań w zakresie wewnętrznego public relations. W: K. Stasiuk-Krajewska, Z. Chmielewski, D. Tworzydło.

Public Relations. Nowe trendy. Rzeszów: Wydawnictwo Newsline.

5555

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58

www. minib.pl

Czynniki powodujące ograniczenia skutecznego wdrożenia strategii komunikacji wewnętrznej

Skuteczność wdrożenia założeń przyjętych w strategii komunikacji we-wnętrznej to nie tylko podejście zarządu, jego akceptacja dla całego proce-su, ale to niestety także szereg czynników które w mniejszym bądź więk-szym stopniu ograniczają lub wręcz uniemożliwiają osiągnięcie zamierzo-nych rezultatów. Wśród głównych czynników utrudniających wdrażaniestrategii są zatem opór i ignorancja pracowników, wynikające w istotnymstopniu z przesłanek psychologicznych, a dokładnie z obaw o swoje bezpie-czeństwo. Pracownik bowiem z założenia ma problem z akceptacją jakich-kolwiek zmian, a szczególnie takich, których nie rozumie lub efektów niejest w stanie przewidzieć lub sobie wyobrazić. Inną determinantą mającąwpływ na wdrożenie wspomnianej strategii jest niezrozumienie i brak wia-ry w sukces. Brak komunikacji, precyzyjnego i jasnego przekazu ze stronyzarządu, który dotyczy wdrażania założeń strategii może powodować nega-tywne oceny co do efektów zmian.

Innym czynnikiem utrudniającym jest z pewnością złożona strukturaorganizacyjna (firma/organizacja z oddziałami). W takiej sytuacji piętrzą sięproblemy związane z przekazywaniem sobie informacji co do planowanychzmian, a ostatecznie mogą mnożyć się plotki i nieporozumienia. To zaśeskaluje i wywołać może nawet sytuację kryzysową.

Następnym ograniczeniem skutecznego wdrożenia strategii jest brakakceptacji dla jakichkolwiek innych działań motywacyjnych i mających nacelu budowanie wizerunku wewnętrznego poza elementami płacowymi. Sąfirmy w których w zasadzie nic nie działa, żadne narzędzia nie są przyjmo-wane czy nawet tolerowane. Spotkania zarządu z pracownikami odbierasię jako zbędną konieczność, wyjazdy integracyjne jako bezcelowy wyda-tek, a biuletyny czy inne środki przekazu informacji jako marnotrawstwopapieru.

Dlatego aby wyeliminować wskazane powyżej, ale także inne czynnikipowodujące problem w skutecznym wdrażaniu strategii komunikacji we-wnętrznej, konieczne jest właściwe komunikowanie zmian, ze szczególnymuwzględnieniem planów zarządu w zakresie komunikacji wewnętrznej. Tyl-ko otwartość i prezentacja strategii językiem korzyści z punktu widzeniapracowników da szanse na ograniczenie lub eliminację barier.

5566


www. minib.pl

Wnioski

Aby skutecznie wdrażać działania zawarte w programach lub strate-giach komunikacji wewnętrznej konieczne jest zastosowanie określonychzasad, wśród których na pierwszy plan wysuwa się określenie celów. Bezich przygotowania podejmowane działania będą skazane na porażkę, bo-wiem będzie to oznaczało brak spójności, a nawet logiki. Ważne jest przytym, aby określane cele wynikały z badań oraz analiz dokonanych przedwdrożeniem programów, zaś w trakcie czy po ich przeprowadzeniu bada-nia mogą pozwolić na weryfikację założeń, lub wprowadzenie korekt czymodyfikacji.

W artykule jako jedną z barier wskazano opory pracowników wzglę-dem jakichkolwiek zmian. Aby je przełamać konieczna jest przedewszystkim otwartość względem zespołu pracowniczego, komunikowa-nie wieloetapowe oraz dialog. Pracownicy muszą być informowanio zmianach na bieżąco, w sposób kompleksowy i na tyle pełny aby z jed-nej strony ilość wypływających informacji nie naruszała tajemnicyprzedsiębiorstwa, a z drugiej wyczerpywała potrzeby informacyjne wy-nikające z deficytu danych, który posiada zespół pracowniczy. Innymistotnym aspektem, który determinuje sukces zmian w zakresie komu-nikacji wewnętrznej jest wiara zarządu w powodzenie działań, co prze-kłada się także w zrozumienie, akceptację i nawet przyzwolenie nazmiany w zespole. Aczkolwiek to nie wystarczy, bowiem w każdej orga-nizacji, aby dokonywać zmian potrzebne jest zaufanie i jego utrzymy-wanie. Zespół musi rozumieć czemu mają służyć zmiany, i jakie będąich konsekwencje.

Przypisy1 Ponad 40% badanych firm poza branżą informatyczną, i blisko 60% z branży informatycznej na Podkarpaciu po-szukiwało do pracy w roku 2013 informatyków (programistów, sieciowców, grafików komputerowych). Ponad 60%badanych ma problemy ze znalezieniem pracowników — informatyków. Firmy szukają, chcą zatrudniać, a jedno-cześnie na rynku pracy nie ma wystarczającej liczby doświadczonych informatyków. W pozostałej grupie blisko po-łowa kandydatów do pracy, według badanych firm, posiada zbyt wygórowane wymagania finansowe. Stowarzysze-nie Informatyka Podkarpacka, Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego. (2013). Kadry dla informatyki naPodkarpaciu. Raport z badań. Rzeszów (autor projektu badawczego: dr Dariusz Tworzydło). 2 Stowarzyszenie Informatyka Podkarpacka, Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego (2013). Kadry dlainformatyki na Podkarpaciu. Raport z badań. Rzeszów.

5577

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58

www. minib.pl

Bibliografia1. Dubois, D.D. i Rothwell, W.J. (2004). Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompeten-

cjach. Gliwice: Wydawnictwo HELION. 2. Eisenhardt, K.M., Kahwajy, J.L. i Bourgeois, L.J. (2005). Konstruktywne konflikty w ze-

społach zarządzających. W: Efektywna komunikacja. Harvard Business Review. Gliwice:Wydawnictwo Helion.

3. Rumelt, R.P. (2013). Dobra strategia. Zła strategia. Czym różnią się i jakie to ma znacze-nie. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.

4. Seitel, F.P. (2003). Public relations w praktyce. Warszawa: Wydawnictwo FELBERG SJA. 5. Stowarzyszenie Informatyka Podkarpacka, Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyj-

nego (2013). Kadry dla informatyki na Podkarpaciu. Raport z badań. Rzeszów. 6. Tworzydło, D. (2013). Badania komunikacji i relacji jako podstawa skutecznych działań

w zakresie wewnętrznego public relations. W: K. Stasiuk-Krajewska, Z. Chmielewski, D. Tworzydło. Public Relations. Nowe trendy. Rzeszów: Wydawnictwo Newsline.

ddrr DDaarriiuusszz TTwwoorrzzyyddłłoo —— prezes zarządu Instytutu Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego, Polska, pre-zes zarządu EXACTO sp. z o.o. Specjalizuje się w public relations oraz badaniach marketingowych.Przez dwie kadencje był członkiem Rady Etyki Public Relations oraz Prezesem Zarządu Polskiego Sto-warzyszenia Public Relations. Jest autorem ponad 200 publikacji naukowych, raportów z badań, analizoraz ekspertyz. Współtworzył wiele dokumentów strategicznych oraz planów operacyjnych w zakresie pu-

blic relations. Jest doradcą zarządów firm i instytucji.

5588


www. minib.pl

INTERFEJS MARKETINGU I SPRZEDAŻY A KONKURENCYJNOŚĆ ORGANIZACYJNA

Open Access

6600www. minib.pl

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76

INTERFEJS MARKETINGU I SPRZEDAŻY A KONKURENCYJNOŚĆ ORGANIZACYJNA

MARKETING-SALES INTERFACE AND ORGANIZATIONAL COMPETITIVENESS

prof. George J. Avlonitis Ateński Uniwersytet Ekonomii i Biznesu, Grecjae-mail: [email protected]

dr Konstantinos LionakisNew York College Athens, Grecjae-mail: [email protected]: 10.14611/minib.15.01.2015.10

Niniejsza praca poświęcona jest efektywności interfejsów marketing-sprzedaż w firmach B2B. W związkuz tym, że zasób wiedzy w tym zakresie jest ograniczony, istnieje duża potrzeba zbadania konkretnych aspek-tów konfiguracji marketing-sprzedaż w takich firmach. Celem niniejszej pracy jest rozszerzenie istniejącejwiedzy dotyczącej interfejsów marketing-sprzedaż w firmach B2B, celu identyfikacji efektywności każdejkonfiguracji. W oparciu o dane ilościowe zebrane od menedżerów marketingu lub sprzedaży z 98 firm B2B,to badanie rozpoznaje najbardziej efektywny interfejs marketing-sprzedaż, od względem sprawnej współpra-cy i udoskonalonej wydajności. W pracy omówione są także implikacje badania.

Streszczenie

Słowa kluczowe: interfejs marketing-sprzedaż, B2B, wydajność firmy, zarządzanie sprzedażą, sprzedaż osobista

This paper focuses on the effectiveness of marketing-sales interfaces in B2B firms. As the body ofknowledge on this domain is scarce, there is a greater need to investigate the specific aspects of marketing-sales configurations in such firms. The objective of this paper is to expand existing knowledge regardingmarketing-sales interfaces in B2B firms, in order to identify the effectiveness of each configuration. Basedon quantitative data collected from marketing or sales managers of 98 B2B firms, the study identifies themost effective marketing-sales interface in terms of smooth relationships and enhanced performance. Theimplications of the study are discussed.

Summary

Keywords: marketing-sales interface, B2B, company performance, sales management, personal selling

6611

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76

www. minib.pl

Wprowadzenie

Powiązania między komórkami marketingu i sprzedaży (dalej M&S) cie-szą się coraz większym zainteresowaniem (Dewsnap & Jobber, 2000, 2002;Rouzies et al., 2005; Guenzi & Troilo, 2006; Homburg & Jensen, 2007; LeMeunier-FitzHugh & Piercy, 2007, 2011; Homburg, Jensen, & Krohmer,2008; Hughes, Malshe & LeBon, 2012; Hulland, Nenkov & Barclay, 2012;Lionakis, Avlonitis & Panagopoulos, 2013). Literatura podkreśla, że M&S(a) są zespołem skupionym na kliencie (Shapiro, 2002), (b) patrzą na ze-wnątrz, są skupione na kliencie i rynku (Homburg et al. 2008), (c) są nie-zbędnymi częściami działań marketingowych w każdej firmie (Krohmer etal., 2002), oraz (d) mają ogólny, wspólny cel oferowania najwyższej jakościdla klienta (Guenzi & Troilo, 2007; Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2011).W związku z tym, sprawy związane z interfejsem M-S są jednymi z najważ-niejszych, z którymi muszą się zmierzyć menedżerzy (Rouzies et al., 2005),ponieważ zawodowa relacja M&S odgrywa istotną rolę w organizacji (Kotleret al., 2006). W dzisiejszym hiper-konkurencyjnym świecie, funkcje M&Smuszą współpracować na każdym poziomie, od podstawowych, centralnychkoncepcji strategii, do najmniejszych szczegółów wykonania (Shapiro,2002). Jednakże, w praktyce zawodowa relacja M&S jest często określanajako niewystarczająca i jest charakteryzowana głównie przez brak spójno-ści, brak zaufania, brak zadowolenia i konflikt (Dewsnap & Jobber, 2000,2002).

Jeżeli chodzi o firmy B2B, niedawno opublikowana praca Wiersema(2013) zwraca uwagę na to, że obecnie (a) firmy chcą pokonywać wewnątrz--organizacyjne bariery, (b) żadna inna funkcja nie jest bliższa marketingo-wi niż sprzedaż, i żadna inna funkcja prawdopodobnie nie jest ważniejszadla wydajności marketingu (jakkolwiek mierzona) niż sprzedaż, a (c) M&Smają mały wybór poza większym dopasowaniem i integracją w celu pora-dzenia sobie z rygorami rywalizacji w nadchodzących latach. W rzeczy sa-mej, w 48% firm badanych w pracy Wiersema (2013), interfejs M-S zostałzidentyfikowany jako kluczowy czynnik decydujący o sukcesie rynkowymw dłuższej perspektywie. Jednakże, zgodnie z nasza najlepszą wiedzą, ist-nieje tylko jedno opracowanie (Brencic, Biemans and Malshe, 2009, opisanerównież przez Biemans, Brencic i Malshe, 2010) skupiające się wyłącznie nakonfiguracjach M-S w firmach B2B. To konkretne badanie (tzn. Brencic et

^^

^^

^^

al., 2009) zostało oparte na metodzie jakościowej, na pół-strukturyzow-anych dogłębnych wywiadach z ponad 100 menadżerami z różnych branżi zidentyfikowało cztery różne interfejsy M-S.

Na tym tle, niniejsza praca jest próbą dalszego rozwinięcia tego obsza-ru badań poprzez (a) oparcie się na pracy Brencic et al. (2009), zbadaniedla każdego typu interfejsu takich konstrukcji jak (i) relatywna moc M&S,(ii) poziom konfliktu między M&S, (iii) poziom współpracy M-S, (iv) efek-tywność związku M-S, oraz (v) stopień orientacji M&S na klienta, i (b)identyfikowanie efektywności każdego interfejsu jeżeli chodzi o wydajnośćfirmy.

Przegląd literatury i rozwój pytania badawczego

Przez lata wiele zostało powiedziane i napisane na temat korzyści wy-dajnościowych efektywnych interfejsów M-S, jak też na temat nieodłącz-nych różnic między funkcjami (np., cele, horyzonty czasowe, struktury mo-tywacyjne, tryby funkcjonowania, zakres) które trzeba ze sobą pogodzić(Wiersema, 2013).

W odniesieniu do firm B2C, są trzy niedawne opracowania badające in-terfejsy M-S, jak przedstawiono w tabeli 1. Zmienne użyte w tych badaniachdla klasyfikacji firm są następujące: (a) relatywna siła M&S, (b) rodzaj sto-sunku między M&S (w odniesieniu do konfliktu, współpracy, lub wspólne-go planowania, (c) wymiana wiedzy i informacji rynkowej pomiędzy M&S,oraz (d) struktura M&S.

W odniesieniu do firm B2B, najwyraźniej jest tylko jedno badanieprzyglądające się interfejsom M-S (Brencic et al., 2009), biorące poduwagę strukturę M&S, zadania marketingu, rodzaj związku (pod wzglę-dem komunikacji, wymiany informacji oraz współpracy), jak równieżorientacji firmy, jak pokazano w tabeli 2. Dodatkowo, Brencic et al.(2009) pokazał, że żadna konkretna konfiguracja nie jest sama w sobielepsza od innych; każda konfiguracja ma swoje zalety i wady (zobacz ta-bela 3).

6622

Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna

www. minib.pl

^^

^^

^^

Tabela 1. Interfejsy marketingowo-sprzedażowe w firmach B2C

6633

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76

www. minib.pl

Metoda

Klasyfikacjaempiryczna opartana 337kwestionariuszachod dyrektorówmarketingu, lub sprzedaży

Klasyfikacjakonceptualna

Klasyfikacjaempiryczna opartana 132 firmach;dane zostałyzebrane zarównood menedżerówzarównomarketingu jak i sprzedaży w tych firmach(264 użytecznekwestionariusze)

(a) wymiana informacjiprzez M&S,

(b) wspólne planowanie, (c) relatywna władza

M&S, (d) wiedza rynkowa M&S

(a) rodzaj relacji międzyM&S (konflikt)

(b) struktura(c) relatywna władza

M&S

(a) relatywna władzaM&S

(b) autorytet decyzyjnyM&S w odniesieniudo podstawowychdziałańmarketingowych

(c) konflikt M-S

Homburg,Jensen i Krohmer(2008)

Kotler,Rackham i Krishnaswamy(2006)

Lionakis,Avlonitis i Panagopoulos(2013)

Powstała taksonomia 5 interfejsów M-S;najbardziej efektywnym interfejsem (pod względem jakości współpracy i wydajnościrynkowej) charakteryzuje się: (a) wysokim poziomem dzielenia się informacją

pomiędzy M&S, (b) wspólne planowanie, (c) równy poziom władzy między M&S, oraz (d) wysoka wiedza rynkowa z obu komórek

Proponowana jest taksonomia 4 interfejsów M-S;w najbardziej efektywnym interfejsie (pod względem jakości relacji) marketing i sprzedaż:(a) są zintegrowanymi działaniami, (b) korzystają z informacji zwrotnej od siebie,(c) mają przyjęte i współdzielone cele, (d) są oceniane i nagradzane w oparciu

o współdzielone miary, oraz(e) zachowują się jakby miały „razem odnieść

sukces, lub upaść”

Powstała taksonomia 3 interfejsów M-S;najbardziej efektywny interfejs (pod względemwydajności firmy) charakteryzuje się:(a) wysokim i równym poziomem władzy

pomiędzy M&S, (b) wspólnym zaangażowaniem M&S

w strategiczne decyzje dotyczące segmentacjirynku, selekcja rynku i pozycjonowanie

(c) stosunkowo wysoki autorytet sprzedaży w odniesieniu do decyzji dotyczącychustalania cen i dystrybucji oraz

(d) niski poziom dysfunkcyjności pomiędzy M&S

Zmienne użyte do klasyfikacji

Kluczowe wnioski/propozycje Autorzy

Tabela 2. Interfejsy marketing-sprzedaż w firmach B2B

6644


www. minib.pl

Niewidoczny marketing

Sprzedaż w fotelukierowcy

Wyraźna funkcjonalna

symbioza

Zrównoważona symbioza

Rozdzieleniefunkcjonalne

Tasks ofmarketing

Komunikacjamiędzyfunkcjo-nalna

Dzielenie sięinformacją

Współpraca

Brak oddzieleniadwóch funkcjiWszystkie działa-nia marketingowei sprzedażowe wy-konywane przez tesame osoby (tą sa-mą osobę)

Ogromny nacisk nadziałania sprzeda-żoweKluczowymi zada-niami dla ludzi mar-ketingu jak i sprze-daży są pozyskiwa-nie leadów i dalszyciąg; brak prawdzi-wej świadomości„marketingu”

Komunikacja (jeżelizachodzi) jest intu-icyjna

Brak szczególnychmechanizmów dladzielenia się infor-macją

Łatwo osiągnąćwspółpracę

Funkcja marketin-gu jako jednostkawyodrębniona zesprzedaży, lub nowozatrudniony mene-dżer marketingu

Marketing jakowsparcie sprzedaży

Marketing życzy sobiewięcej nieformalnejkomunikacji

Sprzedaż nie uznajeże marketing po-trzebuje od niej in-formacji

Marketing przejmu-je inicjatywę; sprze-daż jest bierna jeżelichodzi o możliwościwspółpracy

Marketing i sprzedażsą oddzielnymi i wyod-rębnionymi funkcjamiObie funkcje mająswoją własną tożsa-mość i opisy pracy

Marketing formułujeplany a sprzedaż jewprowadza w życieMarketing łączy infor-macje poprzez teryto-ria sprzedaży i kreujeprogramy

Częstsza komunikacjapodczas spotkań z for-malną informacjązwrotnąKomunikacja skupiasię na bieżących stra-tegiach i aktywno-ściach

Sprzedaż jest zachęca-na, żeby dzielić się in-formacją zwrotną

W niektórych firmachwspółpraca zupełnienie istnieje; obydwiefunkcje znajdują sięw oddzielnych prze-

Marketing I sprzedaż sąoddzielne, ale blisko po-wiązane i uzupełniającesię nawzajem

M&S równie zaangażo-wane w tworzenie I wy-konywanie strategii;brak wyraźnych liniiwyznaczających graniceodpowiedzialności Sprzedaż docenia war-tość dodaną marketing,marketing stara siętworzyć większą war-tość dla sprzedaży

Wyczerpujące zastoso-wanie zarówno formal-nych jak I nieformalnychśrodków komunikacji Sprzedaż i marketingdobrowolnie wnosząwkład w postaci infor-macji

Ciągłe i swobodne dzie-lenie się informacjącharakterystyczne dlatego etapu

Większość działań jestdziałaniami wspólnymiObydwie funkcje widząwartość w uzyskaniuwsparcia od drugiej grupy

Cd. tabeli 2.

Najwyraźniej, podstawowe składniki skutecznego interfejsu M-S to (a)wysoki i równy poziom władzy między M&S, (b) uczciwe i sprawne związkimiędzy M&S, które pozwalają na międzyfunkcjonalną komunikację i wy-mianę informacji, (c) równe zaangażowanie M&S w strategiczne decyzje fir-my, oraz (d) wiedza rynkowa.

6655

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76

www. minib.pl




symbioza


Dominującaorientacja i międzyfunk-cjonalnezwiązki

Rezultaty

Orientacja sprzeda-żowa dominuje

Brak długotermino-wego strategicznegomyślenia i planowa-nia

Orientacja sprzeda-żowa dominuje, aleślady perspektywmarketingowych/-/strategicznych sąwidoczne

Sprzedaż chce zacho-wać autonomię; nie-które działania nie sąspójne z planami su-gerowanymi przezmarketing

strzeniach i nie pracu-ją ze sobą

Sprzedaż próbujechronic swój teren

Wyraźne różnice kultu-rowe między funkcjami;jeżeli nie są dobrze za-rządzane, obniżają pro-duktywność interfejsu

Wartość dla klientówobniża się gdy M&S niemają tych samych poglą-dów

M&S współpracują do-brzeWzajemny szacuneki uznanie są widoczneKonflikty są unikane,lub rozwiązywane kon-struktywnie

Zwiększone tworzeniewartości dla klientów

Tabela 3. Konfiguracje i efekty interfejsu marketing-sprzedaż (Biemans, Brencic i Malshe 2010)

6666


www. minib.pl




symbioza


^^

Dostarczaniewartości

Responsy-wność

Spójnośćmarketingu

Zaletyobecnegoetapu (zyski)

Samo dostarczeniew dużym stopniu de-terminowane przezprzedstawiciela han-dlowego Sprzedażowcy oferująspersonalizowaną ob-sługę klienta

Bardzo wrażliwy nazmieniające się krótko--terminowe potrzeby in-dywidualnych klientów Zawsze w trybie reak-tywnymNie posiada zdolnościidentyfikowania i od-powiadania na zmia-ny na poziomie makro

Możliwe nisepójnościpośród klientów orazpośród przedstawicie-li handlowych branż Przekazy marketingo-we różnią się w zależ-ności od terytorium

Efektywna i wydajnakomunikacjaSilna koncentracja nai n d y w i d u a l n y c hklientach

Koncentracja nafizycznym pro-dukcie oraz kilkuwartościach nie-materialnych

Sprzedaż chce za-chować autono-mię; niektóredziałania nie sąspójne z planamis u g e r o w a n y m iprzez marketing

Marketing dostar-cza sprzedaży struk-turę komunikacji;redukuje zmienność

Marketing tworzyswoją niszę i zwięk-sza świadomośćsprzedaży na te-mat wartości do-danej

Marketing tworzy nie-materialną wartośći wspomaga material-ną wartość dostarcza-ną przez sprzedażWartość dla klientówzmniejsza się gdy M&Snie zgadzają się ze sobą

Powstająca respon-sywność w odniesieniudo potrzeb długoter-minowych; firmy sąproaktywne w identy-fikowaniu powstają-cych potrzeb ryn-ku/klienta

Więcej ogólnego stoso-wania się do strategiimarketingowych

Zwiększona długoter-minowa perspektywastrategiczna Zdolność znalezieniarównowagi między ce-lami krótkotermino-wymi i długotermino-wymi

Obydwie funkcje boraudział we wszystkichaspektach opracowywa-nia, rozwoju i oferowa-nia wartości klientom Zdolność dostarczanianadrzędnej wartościklientom, która obejmujezarówno materialne jaki niematerialne elementy

Wysoce responsywnyw odniesieniu do zarów-no krótkoterminowychjak i długoterminowychpotrzeb, w związku zewspólnymi działaniamii współdzieloną per-spektywą

Istotne stosowanie siędo strategii, w związkuz tym, że obie funkcje sązaangażowane w two-rzenie i implementacjęstrategii

Zwiększone tworzeniewartości dla klientówZnaczna uwaga poświę-cana jest ukrytym i po-wstającym potrzebomna rynku

Cd. tabeli 3.

W oparciu o te podstawy, celem tej pracy jest dostarczenie klasyfikacjifirm B2B biorąc pod uwagę (a) strukturę M&S, (b) stosunkową władzęM&S, (c) poziom konfliktu między M&S, (d) poziom współpracy M-S, (e)efektywność związku M-S, oraz (f) stopień zorientowania M&S na klienta,w celu zidentyfikowania najbardziej efektywnego interfejsu M-S.

Metoda badawcza

Uzyskanie danych i próby

To badania obejmuje populację firm B2B generujących ponad 10 milionówEuro obrotu rocznie, zatrudniających ponad 50 osób, działających w Grecji.W oparciu o listę firm TNS, zidentyfikowaliśmy 410 firm spełniających po-wyższe kryteria. Kiedy już zidentyfikowaliśmy kluczowe źródło informacji(tzn. menedżera marketingu, lub sprzedaży), informowaliśmy jego/ją o na-szym badaniu i prosiliśmy o udział, gwarantując anonimowość. Po dwóch po-nownych kontaktach, 98 firm zgodziło się na wzięcie udziału w badaniu (od-setek odpowiedzi 24%). W celu zebrania danych menedżerowi sprzedaży lubmarketingu każdej z firm dostarczono za pomocą sieci strukturyzowany kwe-

6677

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76

www. minib.pl




symbioza


Wadyobecnegoetapu (straty)

Brak długotermino-wego strategicznegomyślenia i planowaniaBrak zrozumienia po-tencjału marketingu; za-tem nieoptymalne uży-cie ukrytych zdolności

Powstające bitwyo strefy wpływówi załamanie komu-nikacji Brak zrozumieniewartości dodanejmarketingu

Potencjalne różnicemiędzy marketingiemi sprzedażą Więcej możliwości nie-porozumienia i błęd-nej komunikacjiPotencjał klasycznychproblemów animozji,braku szacunku, wza-jemnego lekceważe-nia, jak zwróconouwagę w literaturze

Niebezpieczeństwo my-ślenia grupowego Brak różnicy zdań możemieć niepożądany

stionariusz do samodzielnego wypełnienia. Informatorzy w momencie bada-nia byli zatrudnieni w swoich firmach przez ponad pięć lat i potrafili udzielićszczegółowej informacji na temat obecnego interfejsu M-S.

Miary

Jak pokazano w tabeli 4, zastosowaliśmy dwa rodzaje miar: (a) skalę no-minalną (w celu uchwycenia struktury jednostek M&S) stosując się do wy-tycznych Le Meunier-FitzHugh & Piercy (2008), oraz (b) wieloprzedmioto-we, refleksyjne skale stosujące pomiar typu Likert (w celu uchwycenia siłyjednostki sprzedaży, siłę marketingu, poziom konfliktu M-S, poziom współ-pracy M-S, efektywność związku M-S, stopień zorientowania na klientaoraz wydajność firmy), w związku z tym, że jeżeli obserwowane zmienne sąwzajemnie zamiennymi manifestacjami ukrytej konstrukcji, model reflek-syjnego pomiaru jest odpowiedni (Bagozzi & Baumgartner, 1994).

Tabela 4. Operacjonalizacja zmiennych badania

Uwagi (1) Skale zostały ocenione odwrotnie, tak żeby wyższe poziomy wyników zawsze reprezentowały wyższepoziomy wartości każdej konstrukcji (2) Badanie mierzy wydajność firmy pod względem zysków, wielkości sprze-

daży, udziału w rynku i zwrotu z inwestycji. Kluczowi informatorzy oceniali wydajność firmy używając pięcio-punktowej skali (a) w porównaniu do głównego rywala (1: dużo gorzej, 5: dużo lepiej), oraz (b) wskazując stopień

zadowolenia ich firmy (1: bardzo niezadowolony, 5: bardzo zadowolony)

6688


www. minib.pl

Zmienne (N=98)

Struktura

Władza marketingu Kohli (1989) 5 pozycji 3.66 (.90) .849 .801 .932

Władza sprzedaży Kohli (1989) 5 pozycji 4.21 (.71) .879 .820 .925

Konflikt M&S Jaworski & Kohli (1993) 7 pozycji 3.55 (.88) .866 .897 .901

Współpraca pomiędzy Hult, Ketchen & SlaterM&S (2002) 4 pozycji 4.09 (.65) .644 .712 .834

Efektywność związku Ruekert & WalkerM-S (1987) 5 pozycji 3.89 (.71) .720 .758 .801

Zorientowanie na klienta Deshpande et al. (1993) 5 pozycji 3.96 (.58) .685 .738 .894

Wydajność firmy Avlonitis & Gounaris (1997) 8 pozycji 3.29 (.99) .682 .720 .827

Przyjęte za

Le Meunier-FitzHugh& Piercy (2008)

(a) wspólny dział (jeden dyrektor): 33% (b) wspólny dział (dwóch dyrektorów): 22% (c) dwa oddzielne działy (dwóch dyrek-

torów): 45%

Nie Niedotyczy dotyczy

Nie dotyczy

Średnia (SD)/opisowa AVE CRWspółczynnikrzetelności

alfa

Oceniliśmy niezawodność i zasadność refleksyjnych wieloprzedmioto-wych miar za pomocą wieloczynnikowej, potwierdzającej analizy czynni-ków. Model pomiarowy wykazuje rozsądnie dobre dopasowanie do danych:χ2

101 = 744; wskaźnik porównywalnego dopasowania (CFI) =. 921; wskaź-nik Tucker-Lewis (TLI) =. 920; pierwiastek średniokwadratowego błęduprzybliżenia (RMSEA) =. 058. Wszystkie pozycje obciążają znacząco hipo-tetyczne ukryte zmienne, sugerując zbieżną wiarygodność. Jak pokazuje ta-bela 4, każda konstrukcja wykazuje złożoną wiarygodność (CR) na poziomieco najmniej 0.7 (Bagozzi & Yi, 1988). Średnia wyciągnięta wariancja (AVE)wynosi co najmniej. 60 i więcej niż ϕ 2 dla każdej pary ukrytych zmiennych,co potwierdza rozróżniającą wiarygodność miar refleksyjnych (Fornell &Larcker, 1981). Tabela 5 pokazuje matrycę korelacji oraz statystyki opiso-we dla refleksyjnych miar badania.

W związku z tym, że próba badawcza kumuluje respondentów zarównoz marketing jak i sprzedaży, niezbędnym jest zbadanie czy strukturalneschematy w zbiorze danych różnią się pomiędzy tymi respondentami. Zba-daliśmy, czy matryca korelacji zmiennych wskaźników różnie się pomiędzyrespondentami M&S. Hipoteza zerowa mówiąca, że zmienne korelacje re-spondentów M&S są równe nie może być odrzucona na 5% poziomie istot-ności. Ten test daje silne dowody na to, że odpowiedzi od M&S nie różniąsię od siebie, oraz że utworzenie jednej puli z tych dwóch grup jest uzasad-nione, a także dostarcza dowodów przeciwko braku obiektywności wspólnejmetody (Podsakoff et al., 2003).

Tabela 5. Korelacje i statystyki opisowe

1 2 3 4 5 6 7

1 Władza marketingu 12 Władza sprzedaży -. 104 (ns) 13 Konflikt M&S -. 098 (ns) . 198* 14 Współpraca pomiędzy M&S . 240* . 054 (ns) -. 487** 15 Efektywność związku M-S . 221* . 087 (ns) -. 465** . 523** 16 Zorientowanie na klienta . 421** -. 202* -. 501** . 489** . 487** 17 Wydajność firmy . 478** -. 197* -. 512** . 533** . 501** . 598** 1

średnia (SD) 3.66 (. 90) 4.21 (. 71) 3.55 (. 88) 4.09 (. 65) 3.89 (. 71) 3.96 (. 58) 3.29 (. 99)

Uwagi: *p<. 05/**p<. 01/ns=nieistotne/N=98

6699

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76

www. minib.pl

Analizy i wyniki

Przyjęliśmy cztero-stopniowe podejście zespołowe, opierając się na pro-cedurach używanych przez Bunn (1993), Cannon i Perreault (1999), orazHomburg, Workman, i Jensen (2002). Cztery podstawowe zagadnieniaw grupowaniu to: (a) określenie liczby zespołów, (b) przypisanie obserwacjido zespołów, (c) ocena stabilności zadań zespołów, oraz (d) interpretacja re-zultatów. Po pierwsze, żeby określić odpowiednią liczbę zespołów, biorącpod uwagę fakt, że celem tej pracy jest rozszerzenia wyników badań Brenèièet al. (2009), zastosowaliśmy ich wytyczne prosząc o cztero-zespołowe roz-wiązanie. Po drugie, żeby przypisać obserwacje do zespołów, pogrupowali-śmy pełną próbę za pomocą hybrydowego podejścia (Punj & Stewart 1983)łączącego metodę Warda z metodą k-średnich, stosując się do wytycznychHomburg et al. (2008). Po trzecie, żeby ocenić stabilność przypisania zespo-łów, użyliśmy procedury sprawdzianu krzyżowego zaproponowanego przezMcIntyre i Blashfield (1980). Na koniec, sprawdziliśmy czy nasze cztery ze-społy mają znaczące interpretacje i przeprowadziliśmy test w celu wykryciaróżnic między tymi interfejsami M-S, jak pokazano w tabeli 6. Stosując siędo interpretacji zasugerowanej przez Bunn (1993), porównaliśmy średniezespołowe z ciągłymi zmiennymi używając testu t ze współczynnikiem k we-dług Waller i Duncan (1969). Średnie zespołowe niosące ten sam indeksgórny nie różnią się na 5% poziomie istotności. Ponadto, przetłumaczyliśmyzakresy statystyczne na werbalne opisy. (zobacz tabela 6).

Opisowe zmienne firm (doświadczenie respondentów oraz funkcjonalnetło, obroty, liczba zatrudnionych) nie były używane jako aktywne zmiennezespołów. Zatem, zbadaliśmy, czy zespoły różnią się w odniesieniu do tychopisowych zmiennych. Nie znaleźliśmy znaczących różnic w odniesieniu dotych zmiennych.

7700


www. minib.pl

Tabela 6. Efektywność interfejsów marketing-sprzedaż

Uwagi Przedstawione wartości są uśrednionymi wartościami, jeżeli nie zaznaczono inaczej. W każdym rzędzieśrednie zespołowe mające ten sam indeks górny nie różnią sie znacząco od siebie (p <. 05) na podstawie testuwielozakresowego według Waller i Duncan (1969). Średnim w najwyższym przedziale przydzielany jest indeks

górny „a”. Średnie w kolejnym niższym zakresie dostają indeks górny „b” i tak dalej.

Dyskusja

Nasze cztery konfiguracje M-S potwierdzają M-S wnioski Brencic et al.(2009) w odniesieniu do istnienia takich interfejsów w firmach B2B, gdziekażda konfiguracja ma swoje zalety i wady, reprezentując różne strukturyorganizacyjne, różne charakterystyki funkcjonowania/procesu i różne wyni-

7711

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76

www. minib.pl

N=98Niewidzialny

marketing (N=32)Sprzedaż w fotelukierowcy (N=21)

Wyraźnafunkcjonalna

symbioza (N=24)

Zrównoważonasymbioza (N=21)

Struktura M&S

Relatywna władzajednostek M&S

Konflikt między M&S

Współpraca pomiędzyM&S

Efektywność związku

Zorientowanie na klienta

Wydajność firmy

M&S are merged in

one department

All M&S tasks perfor-

med by the same indi-vidual (s) (33%)

Nie dotyczy

Nie dotyczy

Nie dotyczy

Nie dotyczy

Niskie(3.13c)

Niska(2.88c)

Funkcje M&S mają swo-

ich własnych menedżerów,nawet jeżeli te dwie funk-cje mogą zostać zintegro-wane w jeden dział (22%)

Nie dotyczy

Średni — wysoki(3.77b)

Średni — wysoki(4.12a, b)

Średni — wysoki(3.96a, b)

Średnie(3.93b)

Średnia(3.32b)

M&S są oddzielnymi

i wyrózniającymi sięfunkcjami (24%)

Sprzedaż dominuje mar-keting(Siła marketingu: 3.11b)(Siła sprzedaży: 4.30a)

Wysoki(4.01a)

Średni(3.63b)

Średni(3.61b)

Średnie — niskie(3.58b, c)

Średnia — Niska(2.98b, c)

M&S są oddzielnymi

i wyrożniającymi sięfunkcjami (21%)

M&S dzielą wysoki po-ziom władzy (Siła marketingu: 4.09a) (Siła sprzedaży: 4.12a)

Niski(2.98c)

Wysoki(4.34a)

Wysoki(4.12a)

Wysokie(4.47a)

Wysoka(3.82a)

^^

ki, rozszerzyliśmy te wyniki rozpoznając najbardziej efektywny interfejspod względem sprawnego związku pomiędzy M&S i podniesionej wydajno-ści. Nasze badanie wskazało, że jakość i wyniki interfejsu M-S zależą odcharakterystyki obydwu funkcji i jak dany interfejs jest zorganizowany.Wydaje się, że najbardziej efektywnym interfejsem jest „zrównoważonasymbioza”, w związku z tym, że charakteryzuje się (a) wysokim i równympoziomem władzy pomiędzy jednostkami M&S, (b) niskim poziomem kon-fliktu pomiędzy M&S, (c) wysokim poziomem współpracy M-S, (d) wysokaefektywność związku między M&S, (e) wysoki poziom zorientowania naklienta i (f) wysoką wydajność firmy. To odkrycie jest spójne z wynikamiprac Homurg et al. (2008), Kotler et al. (2006) i Lionakis et al. (2013), w fir-mach B2C.

W związku z tym, menedżerzy dostają systematyczny sposób na przemy-ślenie ich interfejsu M-S. W oparciu o tą wiedzę, mogą zidentyfikować ele-ment ich obecnej konfiguracji M-S, które powinny zostać wzmocnione, zmo-dyfikowane, lub rozwinięte. Wydajność biznesowa firmy zależy w dużymstopniu od tego jak te dwie funkcje współpracują (Guenzi & Troilo, 2007)i od tego do jakiego stopnia ten interfejs pozostaje sprawny, dobrze skoor-dynowany i wolny od konfliktów (Dewsnap & Jobber, 2000). Sprawniefunkcjonujące interfejsy M-S mogą oferować wiele korzyści — np. rozprze-strzenianie informacji rynkowej na czas, koordynowanie działań rynko-wych w tworzeniu wyższej wartości dla klienta, oraz responsywnosć rynko-wa (Biemans et al., 2010). Z tej perspektywy, kierownictwo najwyższegoszczebla powinno dążyć do racy w celu zbudowania silniejszych interfejsówmiędzy M&S; to dążenie jest szczególnie istotne dla firm B2B biorących poduwagę ewoluującą i coraz bardziej strategiczną rolę na wymagających ryn-kach (Wiersema, 2013).

W związku z tym, powinno położyć się nacisk na (a) efektywność związ-ku między jednostkami M&S, (b) wszelkie różnice siły i statusu jednostekM&S, (c) redukcje poziomu dysfunkcyjnego konfliktu między jednostkamiM&S, (d) podnoszenie jakości współpracy między jednostkami M&S. To po-winno pomóc firmom dalej rozwijać i wykorzystywać ich interfejs M-S i tymsamym wnosić wkład w orientację rynkową firmy i wydajność biznesową.Żeby to zrobić, potrzeba (a) wewnętrznych procesów dla koncentracji napragnieniach klientów i strategiach rywali, oraz na wzmocnieniu między-funkcjonalnej koordynacji między M&S, (b) należy wyeliminować bariery

7722


www. minib.pl

między tymi dwoma jednostkami, a obie jednostki powinny dostać równy,strategiczny głos, a także (c) należy wspierać strukturalne powiązania takiejak praca zespołowa, wspólne planowanie, polityka dotycząca rotacji stano-wisk, dzielenie się informacjami, wspólne programy szkoleniowe, a takżewspólne spotkania kierownictwa M&S z klientami.

Bibliografia1. Avlonitis, J. George & Spyros Gounaris (1997). Marketing orientation and company per-

formance, Industrial Marketing Management, Vol. 26, 385–402. 2. Bagozzi, R.P. and Baumgartner, H. (1994). The Evaluation of Structural Equation Mo-

dels and Hypothesis Testing. In: Principles of Marketing Research. Richard P. Bagozzi,ed. Cambridge, MA: Blackwell Business, 386–422.

3. Bagozzi, R.P. and Youjae Yi (1988). On the Evaluation of Structural Equation Models,Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 16 (1), 74–94.

4. Brencic, M.M., Biemans W.G., and Malshe, A. (2009). Sales-Marketing interface, its con-figurations and effects: the case study of Dutch and Slovenian B2B firms, AkademiaMM, (listopad) 77–81.

5. Biemans W.G., Brencic, M.M., and Malshe, A. (2010). Marketing-sales interface configu-rations in B2B firms, Industrial Marketing Management, Vol. 39, 183–194.

6. Bunn, M.D. (1993). Taxonomy of Buying Decision Approaches, Journal of Marketing,Vol. 57 (styczeń), pp. 38–56.

7. Cannon, J.P. and Perreault Jr., W.D. (1999). Buyer-Seller Relationships in BusinessMarkets, Journal of Marketing Research, Vol. 36 (listopad), 439–60.

8. Cespedes (1995), Concurrent Marketing: Integrating Product, Sales, and Service. Boston:Harvard Business School Press.

9. Day, G. (1999), Aligning Organizational Structure to the Market, Business Strategy Re-view, 10 (3), 33–46.

10. Deshpandé, R., Farley, J.U. and Webster Jr, F.E. (1993). Corporate culture, customerorientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis, Journal of Mar-keting, Vol. 57 (1), 23–37.

11. Dewsnap, B. and Jobber, D. (2000), The sales-marketing interface in consumer packa-ged-goods companies: a conceptual framework, Journal of Personal Selling and SalesManagement, Vol. 20 (2), 109–19.

12. Dewsnap, B. and Jobber, D. (2002), A social psychological model of relations betweenmarketing and sales, European Journal of Marketing, Vol. 36 (7/8), 874–94.

13. Fornell, C. and Larcker, D.F. (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unob-servable Variables and Measurement Error, Journal of Marketing Research, Vol. 18 (lu-ty), 39–50.

14. Guenzi, P. and Troilo, G. (2007), The joint contribution of marketing and sales to the cre-ation of superior customer value, Journal of Business Research, Vol. 60 (luty), 98–107.

15. Homburg, C. and Jensen, O. (2007). The Thought Worlds of Marketing and Sales: WhichDifferences Make a Difference?, Journal of Marketing, Vol. 71 (lipiec), 124–142

7733

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76

www. minib.pl

^^

^^

16. Homburg, C., Jensen, O. and Krohmer, H. (2008). Configurations of Marketing and Sa-les: A Taxonomy, Journal of Marketing, Vol. 72, 133–154.

17. Homburg, C., Workman Jr., J.P. and Jensen, O. (2002). A Configurational Perspectiveon Key Account Management, Journal of Marketing, Vol. 66 (kwiecień), 38–60.

18. Homburg, C., Workman Jr., J.P. and Krohmer, H. (1999), Marketing's Influence Withinthe Firm, Journal of Marketing, 63 (kwiecień), 1–17.

19. Hult, G. Thomas, M., Ketchen, Jr., D.J. and Slater, S.F. (2002). A Longitudinal Studyof the Learning Climate and Cycle Time in Supply Chains, Journal of Business and In-dustrial Marketing, Vol. 17 (4), 302–323

20. Hughes, D.E., Malshe, A. and LeBon, J. (2012). The Marketing-Sales Interface at the In-terface: Creating Market-Based Capabilities through Organizational Synergy, Journal ofPersonal Selling and Sales Management, Vol. 32, 57–72.

21. Hulland, J., Nenkov, G., and Barclay, D. (2012). Perceived marketing-sales relationship effec-tiveness: a matter of justice, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 40, 450–467

22. Jaworski, B. and Kohli, J. (1993). Market orientation: antecedents and consequences,Journal of Marketing, Vol. 57, 53–70.

23. Kohli, A.K. (1989). Determinants of influence in organizational buying: a contingencyapproach, Journal of Marketing, Vol. 53 (lipiec), 50–65.

24. Kotler, P., Rackham, N. and Krishnaswamy, S. (2006). Ending the war between salesand marketing, Harvard Business Review, Vol. 84 (7), 68–78.

25. Krohmer, H., Homburg, C. and Workman, J.P. (2002). Should marketing be cross-fun-ctional? Conceptual development and international empirical evidence, Journal of Busi-ness Research, Vol. 55, 451–65.

26. Le Meunier-FitzHugh, K. & Lane, N. (2009). Collaboration between sales and marke-ting, market orientation and business performance in business-to business organisa-tions, Journal of Strategic Marketing, Vol. 17 (3–4), 291–306.

27. Le Meunier-FitzHugh, K. & Piercy, N.F. (2008). The Importance of OrganizationalStructure for Collaboration between Sales and Marketing?, Journal of General Manage-ment, Vol. 34 (1), 19–36.

28. Le Meunier-FitzHugh, K and Piercy, N.F. (2011). Exploring the Relationship betweenMarket Orientation and Sales and Marketing Collaboration, Journal of Personal Sellingand Sales Management, Vol. 31, 287–96.

29. Lionakis, K., Avlonitis, J.G. & Panagopoulos, N. (2013). Relative Power of Marketing andSales Departments: An Empirical Examination of its Consequences for the Organization,Winter Marketing Educators Conference (AMA), Las Vegas.

30. McIntyre, R.M. and Blashfield, R.K. (1980). A Nearest — Centroid Technique for Evaluating theMinimum-Variance Clustering Procedure, Multivariate Behavioral Research, Vol. 15 (2), 225–38.

31. Montgomery, D.B. and Webster Jr., F.E. (1997), Marketing's Interfunctional Interfaces:The MSI Workshop on Management of Corporate Fault Zones, Journal of Market- Focu-sed Management, 2 (1), 7–26.

32. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Jeong-Yeon, L. & Podsakoff, N.P. (2003). CommonMethod Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recom-mended Remedies, Journal of Applied Psychology, 88 (50), 879–903.

33. Punj, G. and Stewart, D.W. (1983). Cluster Analysis in Marketing Research: Review andSuggestions for Application, Journal of Marketing Research, Vol. 20 (maj), 134–48.

7744


www. minib.pl

34. Rouzies, D., Anderson, E., Kohli, A., Michaels, R., Weitz, B., and Zoltners, A. (2005). Sa-les and Marketing Integration: A Proposed Framework, Journal of Personal Selling andSales Management, Vol. 25 (2), 113–22.

35. Ruekert, R.W. and Walker Jr., O.C. (1987). Interactions Between Marketing and R&DDepartments in Implementing Different Business Strategies, Strategic Management Jo-urnal, Vol. 8, 233–48.

36. Shapiro, B. (2002). Creating the Customer-Centric Team: Coordinating Sales and Mar-keting, Harvard Business School Publishing, Boston, available at: http://hbswk.hbs.edu/(odwiedzona ostatnio w listopadzie 2007).

37. Smith, T.M.,Gopalakrishna, S. andChatterjee, R. (2006). A Three-Stage Model of Inte-grated Marketing Communications at the Marketing-Sales Interface, Journal of Marke-ting Research, 43 (listopad), 564–79.

38. Strahle, W.M., Spiro, R.L. and Acito, F. (1996), Marketing and Sales: Strategic Align-ment and Functional Implementation, Journal of Personal Selling & Sales Manage-ment, 16 (1), 1–20.

39. Waller, R.A. and Duncan, D.B. (1969), A Bayes Rule for the Symmetric Multiple Compa-risons Problem, Journal of the American Statistical Association, Vol. 64 (grudzień),1484–1503.

40. Wiersema. F. (2013). The B2B Agenda: The current state of B2B marketing and a lookahead, Industrial Marketing Management, Vol. 42, 470–88.

41. Workman, Ch.H., and Gruner, K. (1998), Marketing Organization: An Integrative Fra-mework of Dimensions and Determinants, Journal of Marketing, 62 (lipiec), 21–41.

pprrooff.. GGeeoorrggee JJ.. AAvvlloonniittiiss,, UUnniiwweerrssyytteett EEkkoonnoommiiii ii BBiizznneessuu ww AAtteennaacchh,, GGrreeccjjaa —— jest wykładowcą na Wy-dziale Marketingu i Komunikacji oraz wicprzwodniczącym Rady Akademickiej Uniwersytetu Ekonomiii Biznesu w Atenach (AUEB). Jest także dyrektorem Laboratorium Marketingu (The Athens Laboratoryfor Research in Marketing — A.LA.R.M.) oraz koordynatorem naukowym programu studiów podyplo-mowych „Marketing i komunikacja” dla kierownictwa tego wydziału. W latach 2008–2010 pełnił onstanowisko prezesa Europejskiej Akademii Marketingu (EMAC) oraz był jej wiceprezesem w latach1990–1993, a także przewodniczącym Global Sales Science Institute (GSSI) w latach 2010–2012. Prof.George J. Avlonitis prezentował prace w USA, Kanadzie, Australii, Azji i Europie oraz opublikował po-nad 180 artykułów w materiałach z międzynarodowych konferencji i w najbardziej prestiżowych między-narodowych czasopismach naukowych poświęconych marketingowi, w tym w Journal of Marketing, Jo-urnal of the Academy of Marketing Science, International Journal of Research in Marketing, Journal ofProduct Innovation Management, itd. Zasiada w radach naukowych sześciu międzynarodowych perio-dyków i kilkukrotnie otrzymywał nagrody za najlepsze publikacje. Dorobek naukowy prof. George'a J.Avlonitisa cieszy się międzynarodowym uznaniem, o czym świadczy fakt, że był on cytowany w ponad3000 artykułów naukowych publikowanych w najbardziej prestiżowych czasopismach poświęconychmarketingowi.

7755

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76

www. minib.pl

ddrr KKoonnssttaannttiinnooss LLiioonnaakkiiss,, NNeeww YYoorrkk CCoolllleeggee AAtthheennss,, GGrreeccjjaa —— uzyskał tytuł magistra, a następnie dok-tora w dziedzinie marketingu i komunikacji na Uniwersytecie Ekonomii i Biznesu w Atenach, a także dy-plom licencjata na Wydziale Matematyki Uniwersytetu Egejskiego. Jest autorem kilku artykułów w cza-sopismach akademickich i referatów na międzynarodowych konferencjach naukowych. Obecnie wykła-da zarządzanie sprzedażą w programie MBA Uniwersytetu Ekonomii i Biznesu w Atenach, zarządzaniemarketingowe w programie MBA Uniwersytetu Rolniczego w Atenach oraz przedmioty związane z mar-ketingiem w ramach programów MBA w New York College Athens (NYC) i International College of Bu-siness Studies (ICBS). Jest pracownikiem naukowym Ateńskiego Laboratorium Badań nad Marketin-giem (A. LA. R. M.) przy Uniwersytecie Ekonomii i Biznesu w Atenach, a jednocześnie dyrektorem ge-

neralnym szkoły doskonalenia zawodowego dla wykładowców „diatrivi”, którą założył w 2011 roku.

7766


www. minib.pl

ZASADY PUBLIKACJI

1. Każda pełnoletnia osoba może przesłać do redakcji propozycję artykułu. Tekst musi miećcharakter naukowy, czyli prezentować wyniki oryginalnych badań o charakterze empi-rycznym, teoretycznym, technicznym lub analitycznym. Za artykuł naukowy mogą zo-stać także uznane opracowania o charakterze monograficznym, polemicznym, przeglą-dowym lub komentarze prawnicze.

2. Tekst nie może być nigdzie wczeoeniej publikowany. 3. Złożenie tekstu do publikacji jest równoważne z ooewiadczeniem, że autor posiada pełne

prawa autorskie do tekstu, oraz z wyrażeniem zgody na publikację artykułu w kwartal-niku „Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych” w wersji elektronicznej, która jestwersją pierwotną, a także w innych wersjach publikacji wraz z przeniesieniem praw au-torskich na Wydawcę.

4. Każdy tekst podlega recenzji (double-blind review) wg procedury opisanej na stronie in-ternetowej (www.minib.pl/zasady_recenzowania). Czas oczekiwania na decyzję wynosiokoło miesiąca od złożenia tekstu, po czym autor otrzymuje odpowiedź, czy tekst zosta-nie opublikowany. Publikacja następuje w okresie około 6 miesięcy od podjęcia decyzjio publikacji. Decyzja o publikacji tekstu jest niezawisłą decyzją Redakcji.

5. Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania oraz opracowania redakcyjnego tekstów za-akceptowanych do druku.

6. Wraz z tekstem należy przysłać krótką informację o autorze wraz z jego afiliacją, adre-sem e-mail i numerem telefonu. Obowiązkowe jest też dostarczenie tłumaczenia tytułuna język angielski oraz dwóch streszczeń: po polsku i po angielsku, a także słów kluczo-wych w obu tych językach. Z tekstem należy także dostarczyć czytelnie podpisany „For-mularz informacyjny” oraz umowę o przekazaniu praw autorskich.

7. Za publikację nie są wypłacane honoraria autorskie. 8. Redaktor statystyczny ma prawo wstrzymania publikacji tekstu zawierającego rażące

błędy statystyczne. 9. Teksty należy przesyłać drogą elektroniczną na adres: [email protected] w standardo-

wych ustawieniach Worda: Times New Roman 12, odstępy między wierszami 1,5, margi-nesy po 2,5. Tekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejnooeci):

— tytuł w językach polskim i angielskim, — nazwisko i imię autora wraz z afiliacją (afiliację podajemy od ogółu do szczegółu), — streszczenie okreoelające prezentowane w artykule tezy w językach polskim i angielskim,— 5–7 słów kluczowych w językach polskim i angielskim, — tekst (podzielony oeródtytułami), — przypisy wg standardów APA.

10. Przesłany artykuł powinien być zapisany w dwóch formatach: do redagowania jako Mi-crosoft Office Word (docx lub doc) oraz do kontroli jako Adobe Acrobat Document (pdf).

11. Zdjęcia, grafiki, tabele, wykresy powinny być dołączone w oddzielnych plikach. Nazwyplików powinny odpowiadać odnooenikom w tekoecie.

VV

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. V–VI

www. minib.pl

OPISY BIBLIOGRAFICZNE W STANDARDZIE APA:

Publikacje książkowe jednego autora:Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo.

Publikacje książkowe wielu autorów:Nazwisko, Inicjał imienia., Nazwisko, Inicjał imienia. i Nazwisko, Inicjał imienia. (rok).Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo.

Publikacje książkowe redagowane:Nazwisko, Inicjał imienia. (red.) (rok). Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo.

Rozdziały w publikacjach książkowych zbiorowych:Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł rozdziału. W: Inicjał imienia. Nazwisko (red.), Tytułksiążki (tom, strony). Miejsce wydania: Wydawnictwo.

Artykuły w czasopiśmie:Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł artykułu. Tytuł czasopisma, tom (numer), strony(bez skrótu „s.”)

ReferatyNazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł referatu. Referat wygłoszony na: Nazwa konferencji.Miejsce.

Raporty instytucji:Instytucja (rok). Tytuł raportu. Miejsce wydania: Instytucja.

Publikacje w druku:Nazwisko, Inicjał imienia. (w druku). itd.

Prace nieopublikowane:Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł pracy. Niepublikowana praca doktorska. Miejsce:Nazwa uczelni.

źródła internetowe:Po całym opisie bibliograficznym dodatkowo dopisujemy:http://www.adres strony (dd.mm.rok).Data w nawiasie oznacza datć dostępu.

Tak samo podpisujemy rysunki i tablice.

Cytowanie w tekście (możliwe przypadki):(Kowalski, 2013)(Kowalski, 2012a)(Kowalski, 2012b)(Kowalski, 2013, s. 67)(Kowalski i Nowak, 2012)(Kowalski, Nowak i Wiśniewski, 2011)(Kowalski, 2012a, 2013; Kowalski i Nowak, 2012)(Kowalski, 2013; za: Nowak, 2012)

VVII

MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. V–VI

www. minib.pl

Szanowni Czytelnicy, -...

Documents

Transcript of Szanowni Czytelnicy, -...