Partnerem raPortu jest firma

strategiczna rola działów personalnych

RAPORT

Rosnąca rola HR jest trendem globalnym, który coraz silniej wpisuje się w rzeczywistość polskiego biznesu. Różnica między strategicznym, a kadrowym HR we wsparciu biznesu jest ogromna. Firmy, które wykorzystują potencjał działów personalnych, częściej odnoszą sukcesy sprzedażowe czy wręcz rynkowe, zajmując pozycję liderów i głównych graczy w swoich kategoriach.

Chociaż coraz częściej mówi się, że w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem rośnie znaczenie HR, nadal wiele przedsiębiorstw nie korzysta z tej możliwości. Chcąc zbadać kierunek, w jakim zmierza nowoczesny HR i jak menedżerowie mogą wyko-rzystać go do celów biznesowych, ICAN Research razem z firmą doradztwa personal-nego Randstad przeprowadził na ten temat badanie wśród szefów HR oraz prezesów, właścicieli i członków zarządu.

Wyniki badania pokazują, że te firmy, które nie tylko widzą, ale i potrafią wy-korzystać potencjał tkwiący w kadrach, są bardziej efektywne, częściej odnoszą IL

UST

RACJ

A: I

kon

ImAg

eS /

geT

TY Im

AgeS

/ FL

ASH

PRe

SS m

eDIA

RAPORT

W idealnym świecie HR powinien być źródłem pomysłów, inspiracji, podpowiedzi, czyli przychodzić z pewnymi koncepcjami. Powinien być odpowiedzialny za to, żeby poprzez ciągłe budowanie kompetencji pracownicy byli najlepszymi pracownikami, jakimi mogą się stać. Słowem, widziałabym dużo więcej proaktywnej inicjaty-wy ze strony HR, przyjęcia na siebie roli takiego rzecznika zasobów ludzkich, którego głównym celem jest właśnie ich rozwój. Niestety, w większości firm nadal dominuje model reaktywny, czyli zarząd wzywa HR wtedy, kiedy trzeba się czymś zająć, a nie po to, aby rozmawiać o strategii rozwoju zasobów ludzkich w organizacji. Inwestycje w ludzi często postrzegane są jako mniej krytyczne niż inwestycje w środki trwałe, nie można też ich zmierzyć metodami księgowymi. Stąd powszechne

przekonanie, że szkolenia to koszty, a nie kluczowe inwestycje, jak w rzeczywistości jest.

Magdalena Dziewguć,wiceprezes zarządu Exatel:

sukcesy rynkowe i zajmują pozycję liderów oraz głównych graczy w swoich kategoriach. Zarządy to dostrzegają i dla-tego są bardziej otwarte na współpracę z HR, mając świa-domość, że sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi może przyczyniać się i wzmacniać proces budowy przewagi kon-kurencyjnej oraz kompetencji organizacji. Według badanych, jest wiele czynników, które dzięki tej współpracy pozwalają organizacjom odnosić sukcesy, ale najważniejsze dotyczą wspierania działu sprzedaży i rekrutacji najbardziej utalen-towanych pracowników.

Małgorzata Wnęk-Kolaska, lider zespołu Human Capi-tal w Deloitte, twierdzi, że coraz silniej dociera do zarządów fakt, iż kapitał ludzki jest jednym z najważniejszych, a często najważniejszym elementem konkurencyjności firmy. W biz-nesie, w którym coraz trudniej konkurować technologią, bo ta zbyt szybko się rozwija, jest łatwo dostępna i każda firma prędzej czy później może kupić lub zbudować pojawiające się na rynku rozwiązanie, do wyróżnienia się pozostaje nie-wiele – jakość obsługi, szybkość myślenia czy innowacyjność pracowników. Są to obszary dotyczące bezpośrednio kapitału ludzkiego. W ten sposób niewymierny i niedający się łatwo

RAPORT

Maciej Piórko,HR Business Partner w firmie Orange, HR Manager Integrated Solutions:

Wypracowaliśmy w IS model bliskiej współpracy z zarządem, w którym HR uczestniczy w każdym cotygodnio-wym spotkaniu top menedżerów. W ten sposób jesteśmy na bieżąco z informacjami, z wynikami i dysku-tujemy o tym, co jest ważne dla całej organizacji. To jest pierwsza część sukcesu. Chodzi o to, żeby HR nie był wyalienowany, nie pracował obok, ale był blisko biznesu. Rola HRBP została w grupie Orange tak skon-struowana, żeby wspierać, dopaso-wywać ogólnogrupowe rozwiązania do konkretnych części organizacji.

+ Wyniki badania

przełożyć na liczby obszar, którego zarządy do tej pory nie doceniały, okazuje się być kluczowym dla sukcesu przedsię-biorstwa. Tym samym waga HR rośnie, bo to właśnie HR musi znaleźć odpowiednich ludzi, zadbać o nich, kształcić i rozwijać, aby stanowili o przewadze rynkowej firmy. Problem w tym, jak uważa Małgorzata Wnęk-Kolaska, żeby HR umiał rozmawiać ze swoim zarządem odpowiednim językiem, językiem, którego na co dzień używa biznes. „Jeżeli zarząd myśli liczbami, a tak na ogół jest, HR powinien odpowiedzieć liczbami – mówi. – Na pytanie prezesa, co mamy zrobić, HR powinien odpowiedzieć: «proponujemy takie i takie przedsięwzięcie o takiej skali, bę-dzie nas to kosztować tyle i tyle, ale daje to taki a taki zwrot z zainwestowanego kapitału». Taka partnerska rozmowa bę-dzie oznaczała, że HR i zarząd myślą podobnymi kategoriami. Tak rozumiem strategiczną rolę działu personalnego w firmie”.

Z kolei według Izabeli Nowikowskiej, dyrektor HR Per-nod Ricard Polska, strategia HR musi być spójna ze strategią biznesową całej firmy. To gwarantuje, że wszystkie działania będą zmierzać w jednym kierunku. „Większość projektów HR określiłabym jako projekty usługowe, bo naszym podstawo-wym zadaniem jest zbudowanie struktury firmy w taki sposób, aby zapewniała realizację celów biznesowych, dając pracow-nikom możliwość indywidualnego rozwoju i osiągania osobi-stych celów zawodowych” – wyjaśnia.

Zdaniem Macieja Piórko, HR Business Partnera w firmie Orange i HR Managera Integrated Solutions, pula inicjatyw strategicznych HR jest ważną częścią strategii firmy i nie może funkcjonować jako oddzielny byt. Rola HR polega więc na projektowaniu rozwiązań tak, aby skutecznie wspierały wy-tyczone przez organizację cele. Jeśli priorytetem firmy jest zwiększanie udziału w rynku, to wyzwania mogą leżeć zarówno w systemach motywacyjnych dla zespołu handlowego, kształ-cie ścieżki kariery czy właściwie skonstruowanym procesie mentoringu przygotowującym talenty do nowych ról w fir-mie. „Esencją naszej roli jest wybór właściwych priorytetów i «najlepszej dźwigni», która podniesie organizację na wyższy poziom” – kończy Maciej Piórko.

RAPORT

Zarząd

HR

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4% 15% 29% 29% 22%

5% 25% 39% 18% 10%

Źródło: Badanie ICAN Research

Wpływ HR na budowanie przewagi konkurencyjnej

1. brak wpływu

2.

3.

4.

5.

6.

7. kluczowy wpływ

jaką wartość buduje strategiczne pozycjonowanie HrBadanie potwierdza, że HR powoli wychodzi z roli biernego kadrowca, który świadczy tylko usługi personalne wewnątrz organizacji. Oczekiwania i zadania zaczynają go sytuować w strategicznym miejscu przedsiębiorstwa i nadają kieru-nek rozwoju. W opinii Magdaleny Legęć, wiceprezes zarządu Banku BGŻ, musi jednak o swoją pozycję zadbać również sam. Powinien wypracować sobie rolę w procesie budowania i eg-zekwowania strategii, ucząc się mechanizmów biznesu, w któ-rym pracuje, i dbając o swoją wiarygodność jako konstruktyw-nego partnera. „HR musi wyjść ze swojego dotychczasowego świata procedur i formularzy i skupić swoją uwagę na ludziach, którzy są najważniejszym zasobem organizacji – dopowiada Magdalena Dziewguć, wiceprezes zarządu Exatel. – Trudno sobie wyobrazić silną, rozwijającą się organizację bez takiego właśnie HR. Sprawny dział personalny powinien definiować potrzeby pracowników w kierunku umożliwiającym realiza-cję strategii, budować ścieżki kariery i rozwoju osobistego, szkolić kadry. To dlatego ma do odegrania kluczową rolę”.

Ta transformacja odbywa się ewolucyjnie. Zanim zarządza-nie zasobami ludzkimi uzyska status strategicznego obszaru w biznesie, najpierw go wspiera. Większość badanych twier-dzi, że HR potrafi już dostosować swoje działania do potrzeb biznesowych oraz pomaga w osiąganiu celów operacyjnych i strategicznych. Ta funkcja HR szczególnie ważna jest w fir-mach usługowych, gdzie głównym aktywem jest człowiek.

RAPORT

W bankowości jak mantrę powtarza się, że przewa-gę konkurencyjną możemy budować tylko dzięki jakości obsługi klienta, bo wszystkie produkty są do siebie podobne. Dlatego akurat w naszej branży HR może mieć realny wpływ na kreowanie wartości dla klientów. Zatrudniając właściwych ludzi, dbając o rozwój ich umiejętności i motywację do pracy, ukierunkowując ich na osiąganie celów

zgodnych z wartościami banku, dajemy wkład do budowania przewagi na rynku. Aby to się udało, wystarczy trzymać się kilku zasad: musimy być elastyczni i upraszczać procesy. Chcemy rozumieć i być rozumiani, dlatego słuchamy naszych klientów i mówimy jasnym dla nich językiem.

Magdalena Legęć,wiceprezes zarządu Banku BGŻ:

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

69%26%

63%18%

44%10%

65%25%

62%21%

Efektywność operacyjna

Poprawa jakości obsługi klienta

Rozwój oferty produktowej

Optymalizację kosztów

Efektywność działań sprzedażowych

firmy z HR mającym duży wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej

pozostałe firmy

Wpływ działań HR na kluczowe obszary zarządzania biznesem

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

69%26%

63%18%

44%10%

65%25%

62%21%

RAPORT

Kluczowe działania HR budujące przewagę konkurencyjną

Źródło: Badanie ICAN Research

Niezwykle ważna analityka HR-owa jest obszarem zdecydowanie za mało rozwiniętym. Może być rozumiana w dwóch obszarach – z jednej strony potrzebne są wskaźniki i mierniki, które HR powi-nien definiować, aby śledzić efektywność swoich działań w organizacji. Z drugiej strony HR słabo jak dotąd wykorzystuje wewnętrzne mierniki, które bezwzględnie pokazują, jak organizacja podnosi własną efektywność, skuteczność.

0 5 10 15 20 25 30

15%Dostarczanie firmie najbardziej utalentowanych pracowników

Rozwój pracowników

Wynagrodzenie i premie

Budowanie zaangażowania pracowników

Poprawa efektywności zespołów

Kształtowanie pożądanej kultury organizacji

Efektywne zatrzymywanie pracowników

Zarządzanie talentami

Budowanie silnej markipracodawcy – employer branding

Świadczenia pozapłacowe

Zarządzanie zmianą

Właściwa alokacja zasobów

26%

29%16%

10%10%

10%7%

2%6%

5%5%

2%3%

3%

5%3%

2%3%

2%

5%1%

firmy, które przewidują realizację lub przekroczenie planu sprzedażowego w 2013 r.

pozostałe firmy

Małgorzata Wnęk-Kolaska,lider zespołu Human Capital w Deloitte:

RAPORT

Mariusz Frydrych,dyrektor HR GSK:

Utrzymanie talentów w organizacji zależy od wizji rozwoju, indywidual-nego planu danej osoby oraz interak-cji z bezpośrednim przełożonym, jego zaangażowania w rozwój pracownika, posiadania w zasięgu ręki kolejnego celu rozwojowego, bo dla talentów bardzo ważne są wyzwania, możliwo-ści rozwoju. Drugą kwestią, nie mniej istotną, jest bezpośrednie zaangażo-wanie zespołu zarządzającego w ten obszar. Talenty pracują na różnych poziomach organizacji i często menedżerowie niższych szczebli nie potrafią lub nie chcą ich promować, uwzględniając długofalowe potrzeby całej firmy. Myślą tylko poprzez cele swojego działu. Dlatego zaangażo-wanie liderów z wyższego poziomu jest szalenie ważne.

W firmach, w których HR osiągnął już status partnera biz-nesowego, wyraźnie widać szeroką wiedzę na temat samej organizacji, jej core biznesu, priorytetów, celów i potrzeb. Dostrzegalne jest również większe zaangażowanie w strate-giczne zarządzanie. Skuteczniej niż gdzie indziej dział perso-nalny wspiera efektywność operacyjną, kosztową, sprzedaż i jakość obsługi klienta (zobacz wykres Wpływ działań HR na kluczowe obszary zarządzania biznesem). Z ocen responden-tów wynika, że różnica we wspomnianych obszarach, mię-dzy przedsiębiorstwami, które korzystają z potencjału HR a pozostałymi, jest co najmniej dwukrotna. Tak duże różnice pokazują, że kadrowy HR we wsparciu biznesu dzieli niemal przepaść w stosunku do strategicznego.

Organizacje, które się strategicznie wspierają HR, za punkt wyjścia przy realizacji biznesowych planów i założeń przyj-mują odpowiedniej jakości kadry. Zarządy oczekują zatem, aby dział personalny „dostarczył” firmie najbardziej utalen-towanych pracowników, zadbał później o ich rozwój, zaanga-żowanie i efektywność oraz przedstawił siatkę wynagrodzeń adekwatną do rynku. HR-owcy nieco inaczej akcentują prio-rytety strategiczne. W ich przypadku punktem wyjścia jest rozwój kompetencji pracowników, następnie zaangażowanie i efektywność zespołów, dopiero później budowanie kultury organizacyjnej i wizerunku pracodawcy oraz rekrutacja ta-lentów. Ta różnica wynika z innych perspektyw spoglądania na biznes, bowiem w ocenie zarządów kluczowym obszarem budowania przewagi konkurencyjnej jest jednak rekrutacja talentów, czego przede wszystkim nie dostrzega kadrowy HR.

Ocenę wartości HR w organizacji przeprowadziliśmy rów-nież w podziale na firmy, które przewidują realizację planów sprzedażowych w 2013 roku, i takie, którym się to nie uda. Okazało się, że prezesi, którzy twierdzą, że zrealizują progno-zy, częściej niż pozostali badani podkreślają, że kluczowe ob-szary w realizacji strategii biznesowej firmy to: efektywność operacyjna, finansowa, produkcyjna oraz właśnie HR. Ponad połowa prezesów w tych firmach ocenia, że dział personalny skutecznie włącza się w realizację priorytetowych zamierzeń i działań organizacji, podczas gdy w drugiej grupie z takim stwierdzeniem zgadza się tylko co trzeci respondent.

RAPORT

Marcin Warwas, wiceprezes COMARCHU:Comarch rozpoczął swoją przygodę z informatyką 20 lat temu na Akademii Górni-czo-Hutniczej w Krakowie. I przez pierwsze lata to była firma uniwersytecka, w której pracowali, często eksperymentując, studenci. Tak przylgnęła do nas łatka, że jesteśmy firmą studentów, choć rzeczywistość jest zgoła odmienna. Dlatego największym wyzwaniem dla naszego HR jest przebicie się z informacją, że jeste-śmy profesjonalną firmą, która robi biznes na całym świecie, w ponad 40 krajach. Kiedyś profesor Filipiak miał spotkać się ze studentami AGH. Dowiedzieliśmy się, że ponoć na początku reagowali w taki sposób: fajnie, że jest spotkanie, ale dlacze-go z prezesem Cracovii? Studenci często nie są świadomi, jacy pracodawcy operują

na rynku i jak duży jest Comarch. Jak im tej infor-macji nie przekażemy, będziemy mieć mniejsze szanse w przyciągnięciu najlepszych ludzi w po-równaniu z globalnymi pracodawcami. A ludzie to, w takiej firmie jak nasza, najcenniejszy kapitał.

Wyniki badania pokazują też, że tam, gdzie plany sprzeda-żowe są realizowane w co najmniej 100%, HR-owcy lepiej ro-zumieją biznes, dobrze orientują się w możliwościach swojej organizacji. Mają wiedzę finansową i operacyjną potrzebną do wspierania innych menedżerów w zarządzaniu procesami oraz sprzedażą. Według prezesów tych firm, wiedza bizneso-wa pozwala im skuteczniej działać i bardziej efektywnie inte-grować strategię działu ze strategią całego przedsiębiorstwa.

Dyrektor zakładu RUUKKI Dawid Wróbel wyjaśnia, że na rodzaj strategii, na działania krótko- i długoterminowe, w jego firmie w największym stopniu wpływają rynek i prawa ekono-mii. HR jest angażowany szczególnie w sytuacji, kiedy rozmo-wa dotyczy potencjalnych kierunków ekspansji, wejścia czy wyjścia z pewnych rynków. Opiniowanie tego typu projektów, informacje na temat lokalnego rynku pracy, kosztów pracow-niczych, dostępności zasobów, które dostarcza dział perso-nalny, bardzo ułatwiają podejmowanie ostatecznej decyzji.

Istotną informacją dla zarządów jest nadto fakt, że firmy z pierwszej grupy w działaniach przyczyniających się do wzro-stu przewagi konkurencyjnej na pierwszym miejscu stawiają

RAPORT

Kluczem do działań HR jest strategia biznesowa. HR nie może działać w próżni, musi robić wszystko na swoim „podwórku”, żeby przybliżać biznes do suk-cesu. Każda organizacja powinna mieć jasną stra-tegię biznesową, czyli wiedzieć, w którym kierunku zmierza. Kiedy strategia jest gotowa, trzeba wiedzieć, jakie uruchomić procesy, żeby ten sukces osiągnąć.

Jeśli mamy strategię i procesy, to budujemy organizację – czyli odpowiednie struktury, dzięki którym możemy szybko i efektywnie produkować, kreować oraz dostarczać pro-dukty i rozwiązania na rynek. Aby to się zadziało, musimy dobrać ludzi, którzy uczynią tę strategię naprawdę efektywną.

Andrzej Borczyk,HR Lead Poland Microsoft:

HR-owcy w strukturze zarządów

Źródło: Badanie ICAN Research

1990

1995

2000

2005

2010

2015

1 11 21 31 41 51 61 71 81 91

rok rozpoczęcia pełnienia funkcji w zarządzie

liczba szefów HR wśród badanych, którzy pełnią funkcję w zarządzie w latach

linia trendu

RAPORT

Orlen realizuje strategię wzrostu wartości poprzez maksymalizację efektywności aktywów rafineryj-nych, rozwój i dalszą poprawę operacyjną petro-chemii, wzrost sprzedaży detalicznej, budowę mocy energetyczno-cieplnych oraz rozwój segmen-

tu wydobycia ropy i gazu. Taka ambitna wizja oznacza dla nas konieczność oparcia się na silnych wartościach, silnym przywództwie i kulturze organizacyjnej. Oparli-śmy kodeks etyczny na 5 wartościach: odpowiedzialności, rozwoju, ludziach, energii i niezawodności. Wokół nich budujemy kulturę organizacyjną, podejmujemy wiele inicjatyw, które służą wspieraniu przyjętych zasad postępowania. Elementem, który łączy potencjał kadr całej Grupy, jest właśnie wprowadzenie wspólnych zasad, wspólnego kręgosłupa etycznego dla wszystkich.

Rafał Sekuła,dyr. wykonawczy ds. kadr, Orlen:

rekrutację talentów, na kolejnym rozwój pracowników (zo-bacz wykres Kluczowe działania HR budujące przewagę kon-kurencyjną). Mariusz Frydrych, dyr. HR GSK, uważa, że ze-spół HR na poziomie globalnym, a następnie lokalnym, po uwzględnieniu kontekstu biznesowego w danym kraju, musi myśleć o tym, co się zmienia i jak można tę zmianę wspie-rać. „Dla nas podstawowym kierunkiem działania jest roz-wój i pozyskiwanie talentów do firmy. Jeżeli weźmiemy pod uwagę duże tempo zmian i ich nieprzewidywalność, wniosek jest prosty: tylko osoby o wysokim potencjale będą w stanie temu podołać”.

W przypadku firm z drugiej grupy występuje sytuacja od-wrotna – dla nich najważniejszym czynnikiem jest rozwój jed-nostek, drugim rekrutacja talentów. W kontekście realizacji planu sprzedażowego tak duża różnica (14%) tylko potwier-dza, że kluczowym obszarem jest jednak pozyskiwanie naj-bardziej utalentowanych ludzi.

Firmy z pierwszej grupy zdecydowanie lepiej radzą sobie też ze wsparciem efektywności zespołu, sukcesją i utrzyma-niem wartościowych pracowników. Lepiej budują swój wize-runek pracodawcy i lepiej ustawiły siatkę płac.

RAPORT

Postrzeganie barier współpracyChoć nasze badania pokazały, że usytuowanie HR na strate-gicznym miejscu w organizacji po prostu się opłaca, nie ozna-cza to wcale, że taka transformacja nie napotka barier tak po stronie zarządów, jak i samych działów personalnych.

Nadal największym wyzwaniem HR jest wyjście z roli ka-drowca. Taką rolę działy personalne wciąż częściej pełnią w handlu i mniejszych firmach, strategiczną zaś w usługach. Ta zmiana wymaga bowiem przełamania stereotypów my-ślenia, zbudowania świadomości zarządu, ale też większych kompetencji HR. Co ciekawe, mimo że aż 63% badanych pre-zesów twierdzi, że w ich firmach nie ma żadnych barier, tylko 25% szefów HR potwierdza tę opinię. Z drugiej strony co dru-gi badany prezes (51%) postrzega rolę HR jako bardzo ważną i kluczową, ale tylko co trzeci HR-owiec (28%) z tym stwier-dzeniem się zgadza.

Na tej podstawie można zaryzykować stwierdzenie, że po-tencjał strategicznej roli HR jest różnie rozumiany przez działy kadr i zarządy. Brakuje właściwej komunikacji i spójnej stra-tegii, które pozwoliłyby pełniej wykorzystać potencjał kadr. HR wydaje się być chętny do przejścia na strategiczną pozycję w swojej firmie, ale nie ma swobody działania. Taka sytuacja wymaga, po pierwsze, jasnej komunikacji zarządu z działem kadr, po drugie, weryfikacji kompetencji HR. Kompetencje są szczególnie istotne w obszarach bezpośrednio wspierających biznes. Prezesi, oglądając go ze swojej perspektywy, przede wszystkim oczekują ze strony HR wsparcia sprzedaży, opty-malizacji procesów i kosztów, nieco rzadziej poprawy jakości obsługi, konkurencji i efektywności produkcyjnej.

Strategicznie pozycjonowany HR wymaga więc większe-go zaangażowania działów personalnych w procesy związane z zarządzaniem i optymalizacją, jak Lean Management i Six Sigma. Okazuje się, że jednak tylko połowa firm korzystają-cych z tych rozwiązań wykorzystuje strategiczne wsparcie HR.

atrybuty nowoczesnego Hr-owcaStrategiczna pozycja HR w biznesie zależy od wielu czyn-ników, jednak przede wszystkim od roli, jaką przypisuje mu zarząd, oraz od kompetencji kadr. Zdecydowana więk-szość badanych szefów działów HR (79%) i jeszcze więcej

Izabela Nowikowska,dyrektor HR Pernod Ricard Polska:

Naszym podstawowym zadaniem jest zbudowanie struktury firmy w taki sposób, aby zapewniała realizację celów biznesowych, dając pracowni-kom możliwość indywidualnego rozwoju i osiągania osobistych celów zawodowych. Większość projektów HR określiłabym jednak jako projekty usługowe. Są działania, które obejmu-ją cały polski oddział firmy – mówię tu o programach szkoleniowych, komunikacji wewnętrznej, jak i działa-niach CSR. Ostatnio rozpoczęliśmy rozległy program szkoleniowy „Rozwój procentuje”, opracowany na potrzeby działu sprzedaży.

RAPORT

Zenon Pokojski,wiceprezes Grupy Azoty Zakłady Azotowe Puławy:

Kiedy się patrzy na dzieje świata, to widać, że te organizacje są najbar-dziej trwałe, które mają silny kręgo-słup wartości i respektują go w swojej kulturze życia organizacyj-nego na co dzień. Dlatego poza wszystkimi innymi ważnymi zadania-mi HR musi dbać, żeby nasze warto-ści były respektowane. Te wartości są wypracowane na warsztatach czy spotkaniach kadry kierowniczej, przybierają formę kodeksów etycz-nych, ale później zostają w sferze deklaracji. HR powinien nam je w różny sposób przypominać.

przedstawicieli zarządów (91%) uważa, że sprawne zarzą-dzanie zasobami ludzkimi wymaga dobrego zrozumienia biznesu. Z drugiej strony obie grupy badanych twierdzą, że HR rozumie, na czym polega biznes jego firmy, ma szeroką wiedzę na temat organizacji, jej funkcjonowania, priorytetów.

Ale takie kompetencje nie wystarczą do bycia HR o znacze-niu strategicznym. Zdaniem większości badanych, nowoczesny HR, pretendujący do miana partnera, w dyskusji nad strategią firmy potrzebuje holistycznej wiedzy i umiejętności z wielu dziedzin zarządzania biznesem. Badani prezesi podkreśla-ją, że oczekują od HR przede wszystkim poszerzania wiedzy w obszarze optymalizacji procesów (81%), w zakresie mar-ketingu (66%), finansów (74%) i wsparcia sprzedaży (70%). Właśnie takie połączenie wiedzy HR-owej z rynkową i bizne-sową daje szanse, aby potencjał kadr do budowania przewagi konkurencyjnej był dobrze wykorzystany.

Ponadto w budowaniu strategicznej roli HR w przedsię-biorstwie ważne wydaje się być pozycjonowanie działu kadr jako kluczowego w strukturze organizacyjnej. Chociaż tylko w co trzeciej badanej firmie HR funkcjonuje w strukturze zarządu, warto podkreślić, że to coraz silniej rozwijający się trend (zobacz wykres HR-owcy w strukturze zarządów). W koń-cu strategiczny HR, wykorzystujący swoją wiedzę o organiza-cji, biznesie i pozycję w firmie, powinien inicjować działania zmierzające do zwiększania konkurencyjności przedsiębior-stwa. Nie wystarczy przecież, że jest obecny na zebraniach za-rządu. Musi uważnie obserwować biznes, diagnozować słabe punkty organizacji i proponować rozwiązania. Dopiero w ten sposób organizacja może wykorzystać jego wiedzę i potencjał.

HR wchodzi w struktury zarządu najczęściej w dużych firmach i korporacjach oraz w sektorze usług. Taka pozycja daje mu możliwość bezpośredniej styczności z wyzwaniami biznesowymi, pozwala wychodzić z inicjatywą i reagować na bieżące potrzeby firmy. W firmach, w których HR pełni funkcje w strukturze zarządu, prezesi częściej podkreślają jego strate-giczną rolę i wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej.

Mariusz Smoliński pełni funkcję Client Service Director w ICAN Research, Lidia Zakrzewska jest redaktorem za-rządzającym w Harvard Business Review Polska.

RAPORT

W kontaktach z działem personalnym najważniejsze jest, moim zdaniem, wzajemne zrozumienie potrzeb, zrozumienie zasad działania biznesu oraz kluczowych dla niego parametrów. W naszym przypadku są to dwie sprawy. Przede wszystkim w Polsce bardzo łatwo można „kupić kompetencję”. Podstawowa trudność polega na tym, żeby znaleźć ludzi o właściwej motywacji. Bywa, że ludzie niemający właści-wych czy kluczowych kompetencji potrafią się właściwie rozwijać, jeśli są właściwie zmotywowani do pracy. Wyszukiwanie takich rodzynków, wprowadzanie ich do organizacji, wyzwalanie potencjału to podstawowe zadania HR. Natomiast

w obszarze wsparcia biznesowego, w naszej bardzo sezonowej branży, podstawą są działania dotyczące polityki kadrowej. Myślę tu o wprowadzaniu różnego rodzaju systemów zmieniających strukturę zatrud-nienia. Takie podejście buduje elastyczność działa-nia, pozwala kontrolować koszty i szybko reagować na sytuację rynkową.

Dawid Wróbel,dyrektor zakładu Ruukki Polska:

o badaniu:Badanie zrealizowane zostało w listopadzie 2013 roku. W su-mie przeprowadzono 360 wywiadów, z czego 54% z prezesa-mi/właścicielami firm i top managementem, a 46% z szefami działów HR. Projekt prowadzony był w dużych firmach zatrud-niających powyżej 50 pracowników, przy czym 54% badanych reprezentowało przedsiębiorstwa o obrotach powyżej 100 mln zł. Co piąta badana firma posiadała kapitał zagraniczny, poło-wa to byli liderzy rynkowi lub główni gracze, przede wszyst-kim z branż usługowej i handlowej.

RAPORT

Będąc świeżo po lekturze najważniejszych wyników i wniosków z przeprowadzonego przez ICAn Institute badania, trudno oprzeć się wrażeniu, że jednoznaczna odpowiedź na tytułowe pytanie pozostaje dość skomplikowana.

strategiczna czy operacyjna?Jaka jest naprawdę pozycja HR w nowoczesnej organizacji?

Podstawowa trudność wynika z faktu, który jest również moją wieloletnią obserwa-cją, iż światy HR i zarządu przedsiębiorstwa łączą się przede wszystkim w sferze deklaratywnej. Praktyka natomiast najczęściej ujawnia, iż jednym z podstawowych oczekiwań formułowanym wobec HR przez zarząd jest dostarczenie najbardziej utalentowanych pracowników, którzy istotnie przyczynią się do rozwoju przedsię-biorstwa, przy czym ich wynagrodzenia i dalsze inwestycje w rozwój pozostaną na rynkowym poziomie. HR natomiast swoją strategiczną rolę pragnąłby zacząć od przeglądu i rozwoju kompetencji, budowania zaangażowania i motywacji, dostoso-wania się pracowników do kultury firmy oraz budowania wizerunku, który będzie sprzyjał przyciąganiu potencjalnych kandydatów.

Już z tej perspektywy widzimy różnicę, której elementarnym podłożem jest inne podejście HR oraz zarządów do rozumienia potrzeb i celów biznesowych organiza-cji. Różnica ta polega w dużej mierze na trudnościach związanych ze skutecznym, a nie tylko pozornym, wpasowaniem HR w budowę, a następnie realizację strate-gii firmy. Rozdźwięk jest jeszcze bardziej czytelny, gdy przyjrzymy się postrzeganiu barier i ograniczeń w angażowaniu HR w sferę strategiczną. Jak pokazują opisane tutaj badania, aż 63% prezesów twierdzi, że w ich organizacjach nie ma żadnych ba-rier, jednak z tym zdaniem zgadza się tylko 25% szefów HR. Dysproporcja ta może

Leszek Kurycyn Randstad Professionals Operations Director

RAPORT

wskazywać na znaczący rozdźwięk w rozumieniu różnic pomiędzy sferą strategicz-ną a działalnością operacyjną firmy.

Warto zatem zastanowić się, czy aby na pewno HR może pełnić kluczowe funk-cje strategiczne, czy w rzeczywistości nie realizuje ich tylko na płaszczyźnie opera-cyjnej. Jest to niezmiernie istotne choćby z punktu widzenia wzrostu efektywności organizacji i osiągania przewagi konkurencyjnej, co mocno w badaniu akcentowali prezesi i właściciele firm. W dużych organizacjach szef HR coraz częściej pojawia się w funkcji członka zarządu. Dzięki temu niezmiernie skraca się dystans do wpływu na kształt strategii firmy, jednak warto pamiętać, iż nie jest to automatycznie tożsa-me z uczestnictwem w tworzeniu tejże strategii, szczególnie gdy mowa o strategii korporacyjnej przedsiębiorstwa.

Dodatkowym obszarem, który determinuje skuteczniejsze angażowanie się sze-fów HR w obszary strategiczne, jest ciągły rozwój ich kompetencji – poszerzanie wiedzy z dziedziny zarządzania biznesem, wsparcia sprzedaży oraz finansów firmy. Zdolność do bardziej kompleksowego spojrzenia na działalność przedsiębiorstwa pozwala szefowi HR efektywniej wiązać cele polityki personalnej z celami biznesowy-mi firmy, co w rezultacie powinno prowadzić do osiągnięcia kluczowej, a nawet stra-tegicznej pozycji w organizacji. IL

UST

RACJ

A: I

kon

ImAg

eS /

geT

TY Im

AgeS

/ FL

ASH

PRe

SS m

eDIA

RAPORT