Oddziaływanie zasobów personalnych na rentowność szpitala · 2016-10-03 · 302 Zofia...

ZOFIA WYSZKOWSKA, ANNA HNATYSZYN-DZIKOWSKA

ODDZIAŁYWANIE ZASOBÓW PERSONALNYCH NA RENTOWNO� SZPITALA

Streszczenie

Pracownicy szpitala, pozostaj�c w bezpo�rednim kontakcie z odbiorc� usługi,

mog� kreowa� pozytywne b�d� negatywne wyobra�enie o działalno�ci przedsi�bior-

stwa medycznego. W obliczu zmian rynkowych, rosn�cych kosztów, problemów z za-

dłu�eniem zoz, coraz cz��ciej wybieran� �cie�k� poprawy sytuacji materialnej szpita-

la jest restrukturyzacja zatrudnienia. Proces modyfikacji personalnej, dotyczy szero-

kiego obszaru działa�. Mo�e on obejmowa� zarówno redukcj� zatrudnienia, ł�czenie

stanowisk pracy, poszerzanie rozpi�to�ci kierowania, likwidacj� cz��ci stanowisk

kierowniczych, procesy przekwalifikowywania pracowników, szkolenia, wprowadza-

nie nowych form zatrudnienia (np. umowa zlecenie), wdra�anie motywacyjnych sys-

temów wynagradzania personelu, a tak�e tworzenie nowych miejsc pracy. Powy�sze

działania maj� istotne znaczenie dla poprawy rentowno�ci działania placówki

o czym traktuje poni�szy artykuł.

Słowa kluczowe: zarz�dzanie personelem, rentowno� szpitala, restrukturyzacja zatrudnienia,

personel medyczny, downsizing

1. Wprowadzenie

W ostatnich latach nasiliły si� procesy restrukturyzacji wprowadzane w szpitalach w Polsce.

Sektor ochrony zdrowia podlega ci�głym zmianom, które spowodowane s� reform� słu�by zdro-

wia, sposobem rozliczania szpitali, wprowadzaniem nowych metod leczenia przy jednoczesnym

podnoszeniu poziomu jako�ci usług �wiadczonych pacjentom. Wyst�powanie tych�e przekształce�powoduje wprowadzanie działa� dostosowawczych, które w du�ym stopniu wpływaj� na prawi-

dłowy rozwój szpitali. Mo�na w tym miejscu wymieni szereg zmian adaptacyjnych, które refor-

ma wymusiła na szpitalach, polegaj�cych głównie na redukcji łó�ek szpitalnych czy restrukturyza-

cji zatrudnienia. W restrukturyzacji zatrudnienia działania modyfikacyjne, polegaj� przede

wszystkim na zmianie liczebno�ci pracowników w wyniku ograniczenia liczby personelu. Restruk-

turyzacja zatrudnienia okre�lana jest jako działanie, które ma na celu dopasowanie struktury za-

trudnienia do przyj�tej strategii rozwoju. Proces modyfikacji personalnej, dotyczy szerokiego

obszaru działa�. Mo�e on obejmowa zarówno redukcj� zatrudnienia, ł�czenie stanowisk pracy,

poszerzanie rozpi�to�ci kierowania, likwidacj� cz��ci stanowisk kierowniczych, procesy przekwa-

lifikowywania pracowników, szkolenia, wprowadzanie nowych form zatrudnienia (np. umowa

zlecenie), wdra�anie motywacyjnych systemów wynagradzania personelu, a tak�e tworzenie no-

wych miejsc pracy. Powy�sze działania maj� istotne znaczenie dla poprawy rentowno�ci działania

placówki.

302

Zofia Wyszkowska, Anna Hnatyszyn-Dzikowska

Oddziaływanie zasobów personalnych na rentowno�� szpitala

2. Rola personelu w zakładzie opieki zdrowotnej

Personel szpitala stanowi najwa�niejszy z posiadanych zasobów, jakimi dysponuje zakład. To

wła�nie pracownicy decyduj� o sukcesie firmy, jej wizerunku, wydaj� �wiadectwo o jako�ci

�wiadczonych w niej usług. Pracownik przedsi�biorstwa medycznego, w du�ej mierze decyduje

o zadowoleniu klienta, którym w sektorze ochrony zdrowia jest pacjent. Kreatywny, utalentowany,

posiadaj�cy odpowiednie kwalifikacje, do�wiadczony i zmotywowany pracownik, jest na tle in-

nych zasobów najbardziej warto�ciowym elementem zakładu opieki zdrowotnej. W przeciwie�-stwie do sprz�tu, wyposa�enia, wystroju czy nowoczesnych technologii, potencjalnego pracowni-

ka nie mo�na kupi. Musimy go zach�ci odpowiednimi warunkami pracy, inaczej przedsi�bior-

stwo nie osi�gnie korzy�ci z zasobów ludzkich1. Wydajno� szpitala w du�e mierze zale�y od

jako�ci pracy jego personelu. Dlatego te�, wa�nym jest tutaj zapewnienie pracownikom odpo-

wiednich warunków. Pracodawca powinien traktowa ich jako klientów wewn�trznych, poniewa�tylko satysfakcjonuj�ca praca pozwoli zatrudnionej osobie w maksymalny sposób oddziaływa na

klienta, a przez to tworzy dobry wizerunek firmy. Chc�c zapewni wysok� jako� �wiadcze�, działania marketingowe powinny by rozpocz�te ju� na etapie tworzenia stanowisk pracy czy

doboru personelu. Trudnym zagadnieniem, jakie stoi przed mened�erami opieki zdrowotnej w

przypadku tworzenia zaplecza personalnego, jest wi�c proces planowania zasobów ludzkich. Do-

datkowo, musz� oni w trakcie tworzenia zasobów personalnych pogrupowa personel w zale�no-

�ci od pełnionych funkcji, pacjentów z którymi b�d� mie kontakt, czy konkretnych umiej�tno�ci2.

Planowanie zatrudnienia mo�na przedstawi za pomoc� trzech segmentów (por. tabela 1).

Tabela 1. Obszary planowania zasobów personalnych

Planowanie potrzeb personalnych Okre�lenie ilo�ci potrzebneg personelu

z uwzgl�dnieniem odpowiednich kwalifikacji.

Planowanie wyposa�enia personalnego Ustalanie poda�y w sektorze pracy. Progno-

zowanie ewentualnych zmian w zatrudnieniu.

Planowanie obsad personalnych Obsadzanie personelu do konkretnych stano-

wisk pracy.

�ródło: Opracowanie własne na podstawie: M.D. Głowacka, J. Galicka, E. Mojs, Zarz�dzanie

zakładem opieki zdrowotnej, Wydawnictwo ABC Wolters Kluwer, Warszawa 2009,

s. 162.

Przy projektowaniu struktury i wymiaru zatrudnienia, mened�erowie musz� bra pod uwag�ewentualny rozwój jednostki. Prawidłowe przewidzenie pó niejszych potrzeb oraz umiej�tne roz-

planowanie bie��cego popytu na personel niesie z sob� pewne profity dla przedsi�biorstwa me-

dycznego. Szpital poprzez optymalizacj� zatrudnienia zapewnia sobie zminimalizowanie kosztów

personalnych i społecznych (brak ryzyka niedoboru lub nadmiaru pracowników). Z kolei maksy-

malizacj� organizacyjnego wachlarza wiedzy, przedsi�biorstwo medyczne uzyska w wyniku pra-

widłowego rozpoznania potrzeb i umiej�tnego spo�ytkowania istniej�cego kapitału. W wyniku

równowa�enia poda�y i popytu na pracowników zakład zapobiegnie pó niejszym masowym

1 P. T. Drucker, Praktyka zarz�dzania, wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005, s. 393.

2 P. Buhler, Zarz�dzanie, wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 228.

303

zwolnieniom3. Zgodnie z obowi�zuj�cymi przepisami, pracowników publicznych zakładów opieki

zdrowotnej, mo�na podzieli na kilka grup (por. schemat 1). Cz�� zawodów medycznych podlega

regulacji prawnej, zawartej w odr�bnych aktach. Zasady wykonywania tych�e zawodów, okre�laj�m.in.: ustawa z dnia 5 grudnia 1996 r. o zawodzie lekarza, ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawo-

dach piel�gniarki i poło�nej, ustawa z dnia 8 wrze�nia 2006 r. o Pa�stwowym Ratownictwie Me-

dycznym, ustawa z dnia 19 kwietnia 1991 r. o izbach aptekarskich, ustawa z dnia 27 lipca 2001

roku o diagnostyce laboratoryjnej.

Schemat 1. Podział personelu w zakładzie opieki zdrowotnej

�ródło: Opracowanie własne na podstawie: T. Karkowski, Restrukturyzacja szpitali, Wydawnic-

two ABC Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 112.

Pracownik stanowi najistotniejsze ogniwo w tworzeniu wysokiej jako�ci usług. Jedynie usa-

tysfakcjonowany prac� personel, jest w stanie zapewni odpowiedni� jako� �wiadcze�, a przez to

zach�ci klienta do ponownego skorzystania z usług firmy medycznej. Zasady zatrudnienia, dobo-

ru personelu, tworzenie warunków pracy, spełnienie oczekiwa� klienta wewn�trznego oraz za-

pewnienie wysokiej jako�ci usług, a przez to rentowno�ci i efektywno�ci, s� zjawiskami wynikaj�-cymi jedne z drugich. Precyzyjne zaprojektowanie struktury i rozmiaru personelu determinuje

trafny dobór kompetetnych pracowników, którzy tworz� efektywny i usatysfakcjonowany perso-

nel. Jest to warunek niezb�dny dla wysokiej jako�ci usług.Wysoko oceniane usługi wpływaj� na

zadowolenie klienta, tworzona jest dobra renoma, zakład ma szans� na dynamiczny rozwój i zdo-

bywanie przewag konkurencyjnych na rynku.

3. Personel medyczny a jako�� usług zdrowotnych

Pracownicy szpitala, pozostaj�c w bezpo�rednim kontakcie z odbiorc� usługi, mog� kreowapozytywne b�d negatywne wyobra�enie o działalno�ci przedsi�biorstwa medycznego. Rosn�ca

konkurencja, nowoczesne innowacje oraz zmieniaj�ce si� wymagania klienta sprawiaj�, i� zakłady

opieki zdrowotnej chc�c zachowa stabiln� pozycj� na rynku, przywi�zuj� coraz wi�ksz� wag� do

jako�ci �wiadczonych usług. Nale�y jednak zwróci uwag�, i� o jako�ci usług decyduje wiele

czynników. Pocz�wszy od otoczenia w którym udzielane s� �wiadczenia (gabinet lekarski, gabinet

3 A. Bukowska- Piestrzy�ska, Marketing usług zdrowotnych- od budowania wizerunku placówki do zadowolenia klientów,

CeDeWu.Pl, Warszawa 2007, s. 221.

Pracownicy publicznych

zakładów opieki zdrowotnej

Personel działalno�ci pod-

stawowej (lekarze, piel�-gniarki, ratownicy medycz-

ni, laboranci).

Pracownicy administracyjni,

d.s. ekonomicznych, tech-

nicznych.

Pracownicy d.s. gospodar-

czych (słu�by ochronne,

kucharze, sprz�taczki,

ogrodnicy).

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

304



zabiegowy, sala chorych) poprzez sprz�t i wyposa�enie za pomoc� którego realizowane s� usługi,

a sko�czywszy na personelu. Według R. Normanna na jako� udzielanych �wiadcze� najwi�kszy

wpływ ma intensywno� zaanga�owania personelu w dan� usług�. Nale�y przez to rozumie, �e

jako� wykonania i poziom �wiadcze� s� wynikiem tego, jak zareaguje i zachowa si� pracownik

w danej sytuacji. Dopiero pó niej, sytuuje si� wyposa�enie gabinetu, stosowane narz�dzia oraz

sprz�t towarzysz�cy przy �wiadczeniu usługi. Marketingowe podej�cie wobec pracowników, pole-

ga na ł�czeniu zachowania i zaanga�owania personelu z mo�liwo�ci� „skapitalizowania” tych

postaw w postaci efektywnego wzrostu „aktywów rynkowych” zakładu opieki zdrowotnej. Dzia-

łanie to umacnia pozytywn� reputacj� szpitala, poszerza sie współpracowników, a tak�e umo�li-wia zwi�kszenie zakresu �wiadcze�. „Stosowanie marketingowego podziału personelu stanowi

podstawow� wytyczn� co do zasad doboru i selekcji pracowników, a w konsekwencji ma znaczenie

dla sprawnego zarz�dzania.”4.

Istotn� cech� jaka jest oczekiwana od personelu kontaktowego, jest talent do poszukiwania

i wybierania najlepszych i optymalnych rozwi�za� w przypadku sytuacji spornych i konflikto-

wych. Wymagania wobec pracowników, mog� by równie� kształtowane na podstawie ocen usłu-

gobiorców. W opinii pacjentów pracownik taki powinien cechowa si� 5:

• Odpowiedzialno�ci� – zobowi�zanie si� pracownika do obsługi pacjenta, niezbywanie jego

potrzeb, zapewnienie wsparcia, sumienno�ci w wykonywanym działaniu;

• �yczliwo�ci�– zapewnienie miłej i przyjaznej atmosfery w czasie udzielania �wiadczenia,

odnoszenie si� z sympati�, wczuwanie si� w sytuacj� pacjenta;

• szacunkiem– indywidualne podej�cie do pacjenta, szanowanie jego potrzeb, wykazywanie

powagi wobec jego osoby;

• dobr� relacj� z pacjentem– wyprzedanie wymaga� pacjenta, akcentowanie �e zadowolenia

jest istotne dla personelu;

• dost�pno�ci�– dostosowanie godzin pracy do wymaga� pacjentów, szybkie reagowanie na

zgłaszane problemy.

W marketingowym uj�ciu personelu elementem, który odgrywa zasadnicz� rol� w jako�ci

udzielanych �wiadczenia jest komunikacja6. Zadaniem pracowników szpitala jest przedstawienie

w sposób zrozumiały dla osoby leczonej, spodziewanych efektów pracy. Podstawowymi zasadami

prawidłowego komunikowania si�, s� działania ukierunkowane na dokładn� i precyzyjn� realiza-

cj� usługi, która b�dzie spełnia oczekiwania klienta.

4 K. Rogozi�ski, Zarz�dzanie profesjonaln� praktyk� medyczn�, wydawnictwo ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa

2009, s. 98. 5

A. Bukowska-Piestrzy�ska, Marketing…,op. cit., s. 231. 6 A. Maci�g, K. Kuszewski, K. Topczewska-Tyli�ska, J. Michalak, Rola procesów, standardów i procedur w kształtowaniu

jako�ci �wiadcze� zdrowotnych, Wydawnictwo Medica Press, Bielsko Biała 2007, s. 93.

305

4. Przesłanki restrukturyzacji zatrudnienia

Rozpatruj�c restrukturyzacj� pod k�tem szpitali, mamy na my�li zespół działa�, których zada-

niem jest reorganizacja systemu zakładu celem zwi�kszenia efektywno�ci jego przedsi�wzi�, podniesienia jako�ci jego usług, a tak�e umo�liwienia dalszego rozwoju szpitala. Wprowadzanie

zmian w aktach prawnych oraz dostosowywanie szpitali do aktualnych potrzeb otoczenia wymu-

sza na zakładach opieki zdrowotnej wdra�anie działa� restrukturyzacyjnych.

Restrukturyzacj� zatrudnienia, w zale�no�ci od wywołanego przez ni� efektu, mo�emy po-

dzieli na kilka rodzajów: modyfikacj� prowadz�c� do redukcji zatrudnienia, reform� powoduj�c�zwi�kszenie ilo�ci personelu, a tak�e restrukturyzacj� zmieniaj�c� struktur� zatrudnienia w wyniku

redukcji zatrudnienia na oddziałach krótkoterminowych przy zwi�kszeniu ilo�ci personelu na

oddziałach opieki długoterminowej. Ostatnim rodzajem restrukturyzacji zatrudnienia, jest prywa-

tyzacja7. Restrukturyzacja zatrudnienia to proces zamierzonych działa�, które polegaj� na wpro-

wadzaniu wa�nych zmian w zasobach ludzkich w okre�lonym czasie. Celem tych działa� jest

dopasowanie posiadanego potencjału pracowniczego do potrzeb i wymaga� zakładu opieki zdro-

wotnej, działaj�cego w konkurencyjnym rynku medycznym. Modyfikacja ta najcz��ciej kojarzona

jest ze zwolnieniami, ale mo�e tak�e przybra charakter zmian jako�ciowych w postaci przekształ-

ce� struktur kwalifikacyjnych, stanowiskowych czy te� zawodowych.

Restrukturyzacja zatrudnienia jest najtrudniejszym procesem spo�ród wszystkich metod mo-

dyfikacyjnych. Oznacza ona porzucenie starych i nieefektywnych metod pracy, a przyj�cie no-

wych i skutecznych. Pocz�tkowy etap mo�e objawia si� chaosem organizacyjnym, dezorganiza-

cj� pracy, obni�k� jako�ci i wydajno�ci pracy8. Trudno�ci te wynikaj� bowiem z braku akceptacji

ze strony personelu (obawa przed zwolnieniami), a tak�e z problematycznych decyzji– kto z po-

�ród personelu ma zosta obj�ty zwolnieniami. Mimo tych przeciwno�ci, proces modyfikacji per-

sonelu, ma szans� akceptacji ze strony kadry kierowniczej i pracowników. Warunkiem jego akcep-

towalno�ci jest u�wiadomienie kierownictwu i personelowi, i� jest to proces zapewniaj�cy sku-

teczne utrzymanie konkurencyjno�ci szpitala, a jednocze�nie gwarantuj�cy jego dalszy rozwój.

Nieodł�cznym etapem tej modyfikacji jest wdra�anie nowego systemu działania szpitala, gwaran-

tuj�cego realizacj� nowych zada�. Intensywna praca kadry personalnej w obszarze organizowania

szkole�, budowania nowej kultury oraz kształtowania nowych postaw, mo�e zapewni sukcesyw-

n� realizacj� wprowadzanej reformy zatrudnienia.

Na rynku ochrony zdrowia, mo�emy wyró�ni kilka przesłanek wprowadzania działa� re-

strukturyzacji personelu w zakładzie opieki zdrowotnej (por. schemat 2). Do najcz�stszych zalicza

si� redukcj� kosztów działalno�ci przedsi�biorstwa medycznego, wprowadzanie nowoczesnych

technologii oraz ch� osi�gania wy�szych wyników w efektywno�ci pracy. Jedn� z głównych

przyczyn restrukturyzacji personelu w zakładach opieki zdrowotnej jest nadwy�ka zatrudnienia.

Głównym powodem powstawania nadwy�ki personelu, jest zapa� gospodarcza. Przedsi�biorstwa

medyczne z kolei, walcz�c z rosn�ca konkurencj�, d�� do redukcji kosztów, co dla firmy wi��e

si� m.in. z redukcj� personelu. Dzieje si� tak, poniewa� koszty zatrudnienia s� najwi�kszym ele-

mentem w strukturze kosztów szpitala. „W opiece zdrowotnej koszty pracy stanowi� ponad 75%

kosztów działania szpitali, dlatego tez jedynym realnym sposobem ograniczenia wydatków jest

7T. Karkowski, Restrukturyzacja…,op. cit. s. 108.

8 S. Pilarski, Zarz�dzanie i marketing w słu�bie zdrowia, wydawnictwo Uniwersytet Warmi�sko- Mazurski w Olsztynie,

Olsztyn 2004, s. 321.


306



redukcja zatrudnienia”9. Procedura ta, pomimo trudno�ci jej przeprowadzenia stosowana jest

w około 70% programów restrukturyzacyjnych10

.

Schemat 2. Przesłanki restrukturyzacji w obszarze zasobów personalnych

�ródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Armstrong, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, Wyd.

ABC Wolters Kluwer Business, Kraków 2007, s. 421.

5. Istota restrukturyzacji zatrudnienia

Istotn� rol� w restrukturyzacji zatrudnienia odgrywaj� osoby ds. zarz�dzania zasobami ludz-

kimi (ZZL). Ich obecno� w procesie redukcji zatrudnienia jest konieczna. Współuczestnicz�c

w modyfikacjach personalnych zapewniaj� oni prawidłowy przebieg tych działa�. Osoby ds. za-

rz�dzania zasobami ludzkimi, uczestnicz� w procesie planowania oraz przeprowadzania restruktu-

ryzacji zatrudnienia. Stanowi� istotne ródło informacji na temat struktury zatrudnienia, klasyfika-

cji stanowisk, metod motywacji pracowników, polityki płacowej i ró�nic zwi�zanych z konkret-

nymi grupami, mocnych i słabych stron pracowników. S� odpowiedzialni, za dopilnowanie spra-

wiedliwych praktyk zwolnienia. Obowi�zkiem osób ds. zarz�dzania zasobami ludzkimi jest po-

dejmowanie działa�, które ukierunkowane b�d� na minimalizowanie negatywnych skutków re-

dukcji zatrudnienia, a tak�e łagodzenie napi� wywołanych zapowiedzianymi zwolnieniami. Po-

nadto osoby te s� zobowi�zane do poszukiwania rozwi�za�, które umo�liwiłyby minimalizacj�a nawet eliminacj� sytuacji w których dochodzi do rozwi�zania stosunku pracy

11. Odpowiednie

przeprowadzenie działa� restrukturyzacyjnych, jest �wiadectwem kultury firmy. Wła�ciwe zapla-

nowanie modyfikacji sektora zasobów ludzkich, mo�e zmniejszy negatywne konsekwencje jakie

powstaj� w obszarze społecznym i ekonomicznym. Precyzyjne i dokładne zaplanowanie restruktu-

ryzacji zatrudnienia, mimo minimalizacji negatywnych szkód, zawsze b�dzie powodowa pewien

„wstrz�s” w strukturze szpitala. Poprawnie przygotowany projekt restrukturyzacji nie wyeliminuje

9 T. E. Getzen, Ekonomika zdrowia, wydawnictwo PWN, Warszawa 2000, s. 216.

10 www.firma.egospodarka.pl/43438,Restrukturyzacja-zatrudnienia-szansa-i-ryzyko-pracodawcy,1,47,1.html. (z dnia

10.09.2011). 11

M. Armstrong, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC Wolters Kluwer Business, Kraków 2007, s. 423.

Przesłanki wprowadzania

działa restrukturyzacyj-

nych

Redukcja kosztów działano-

�ci przedsi�biorstwa me-

dycznego

Wprowadzanie nowocze-

snych technologii

Osi�ganie wy�szych wyni-

ków w efektywno�ci pracy

Redukcja personelu, który

stanowi najwi�kszy składnik

kosztów szpitala.

Wy�sza jako� �wiadcze�, której nie zapewni zwykły

człowiek.

Szkolenia lub zwolnienia

pracowników, którzy nie

spełniaj� norm.

307

negatywnych emocji, mo�e jednak zminimalizowa ich skutki. Dzi�ki temu, przedsi�biorstwo

w pewien sposób zabezpiecza si� przed destruktywnym działaniem modyfikacji zatrudnienia,

która w okre�lonych sytuacjach jest konieczno�ci� do przeprowadzenia. Nale�y jednak podkre�li, i� przekształcenia w obr�bie zasobów personalnych – pomimo niekorzystnej atmosfery, jaka

towarzyszy tej procedurze oraz negatywnych skutków, które niesie ze sob� restrukturyzacja – nie

mog� pogorszy ju� istniej�cej sytuacji szpitala.

6. Proces restrukturyzacji zatrudnienia

Zespół przeprowadzaj�cy modyfikacj� personaln�, musi poprawnie ocenia aktualn� sytuacj�zakładu opieki zdrowotnej oraz prognozowa t�, w jakiej znajdzie si� szpital w przyszło�ci. Niefa-

chowo przygotowana procedura zwolnie�, złe jej przeprowadzenie, niezale�nie od sytuacji – czy

jest zakomunikowana czy ju� wdro�ona- natychmiastowo oddziałuje negatywnie na szpital. To

w efekcie, mo�e pogorszy niełatw� ju� sytuacj� zakładu- wywoła negatywny stosunek otoczenia

wobec przedsi�biorstwa medycznego, zmniejszy efektywno� pracy, a w konsekwencji stanowizagro�enia dla zdrowia pacjentów. Przyst�puj�c do procesu planowania restrukturyzacji zatrud-

nienia, mened�erowie musz� bra pod uwag� czynniki ekonomiczne i społeczne. Cz�sto to co

mo�e by korzystne ekonomicznie, jest nieefektywne społecznie- dlatego zespół przeprowadzaj�-cy modyfikacj� personelu nie mo�e traktowa tych czynników oddzielnie

12.

Schemat 3. Proces przeprowadzania restrukturyzacji zatrudnienia

�ródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Marciniak, Optymalizacja zatrudnienia, Wyd. ABC

Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009, s. 149–152.

Przed przyst�pieniem do działa� restrukturyzacyjnych, konieczne jest rzetelne przygotowanie

wszystkich pracowników, pocz�wszy od kadry kierowniczej, sko�czywszy na pracownikach naj-

ni�szego szczebla. Personel musi by dokładnie poinformowany o tym co ma nast�pi oraz

w jakim celu b�d� wprowadzane działania modyfikacyjne. Rzetelne poinformowanie pracowni-

ków o planowanych zmianach, jest warunkiem koniecznym do osi�gni�cia celów restrukturyzacji.

12J. Marciniak, Optymalizacja zatrudnienia, wydawnictwo ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009, s. 149.

Przygotowanie harmonogramu

przekształce zasobów personalnych

Rozwi�zanie stosunku pracy z

personelem obj�tym zwolnie-

niami

Przeprowadzenie szkole�w�ród modyfikowanego per-

sonelu

Zwolnienia monitorowane

(outplacement)

Przeprowadzenie akcji infor-

macyjnej w�ród personelu


308



Proces restrukturyzacji zatrudnienia powinien rozpocz� si� od działa� w zakresie otwartej polity-

ki komunikacyjnej. Modyfikacje w obszarze zasobów ludzkich, a zwłaszcza zwolnienia s� bowiem

zdarzeniami kryzysowymi, które wymagaj� nie tylko przekazania informacji, ale równie� odpo-

wiedniego sposobu zakomunikowania wiadomo�ci. W dobrym tonie jest przekazanie informacji

o planowanych zmianach przez przeło�onego. Dzi�ki temu pracownicy, b�d� posiada dokładne

informacje oraz prze�wiadczenie o szacunku wobec nich ze strony szefostwa. Dodatkowo wyeli-

minuje to niepotrzebne plotki, które mog� zaostrza atmosfer� w pracy. Otwarta i sumienna wy-

miana informacji łagodzi niepewno� i upewnia o wi�zi psychologicznej, mi�dzy personelem

a dyrekcj� szpitala. Wprowadzona procedura zwolnie�, powinna by przeprowadzona z uwzgl�d-

nieniem trzech elementów, a mianowicie: „traktowa� pracowników w jak najbardziej uczciwy

sposób, w jak najwi�kszym stopniu zmniejsza� uci��liwo�ci zwi�zane ze zwolnieniem, chroni�

zdolno�� kierownictwa do skutecznego zarz�dzania przedsi�biorstwem”13

. Pierwszym etapem

wprowadzenia zmian restrukturyzacyjnych, jest zaplanowanie jasnych i jednoznacznych kryteriów

doboru pracowników, którzy zostan� obj�ci zwolnieniami. W praktyce zazwyczaj stosuje si� kry-

terium społeczne, sta�u pracy a tak�e efektywno�ciowe pracownika. Istnieje pewne przekonanie,

i� w przypadku gdy jest zwalniany pracownik z dłu�szym sta�em pracy oraz z ci��k� sytuacj��yciow�, tym bardziej chwiejna staje si� lojalno� wobec przedsi�biorstwa pracowników niezwol-

nionych. Dlatego te�, zaleca si� w miar� mo�liwo�ci, ogranicza zwolnienia w�ród pracowników

z dłu�szym sta�em pracy i niepewn� sytuacj� �yciow�14. Po opracowaniu kryteriów doboru pra-

cowników, którzy zostan� obj�ci zwolnieniami, zespół przeprowadzaj�cy restrukturyzacj� zatrud-

nienia, mo�e rozpocz� nast�pny etap modyfikacji.

Kolejnym krokiem, jest poinformowanie całego personelu o dokonaniu wyboru. Informacja ta

musi zosta przekazana w trybie natychmiastowym. Szybkie przekazanie podj�tych decyzji zwi�-zane jest z efektywno�ci� pracy. Personel oczekuj�c na decyzj� załogi przeprowadzaj�cej restruk-

turyzacj�, pracuje pod du�� presj�. To z kolei wpływa stresuj�co na pracowników. Jak ju� wspo-

mniałam o tym wcze�niej, stres w zawodzie medycznym powinien by minimalizowany poniewa�wywiera on negatywne konsekwencje w efektywno�ci pracy. Ponadto mo�e on doprowadza do

zaburze� postrzegania w�ród pracowników medycznych, a sytuacja ta jest niedopuszczalna,

szczególnie, gdy wykonywane przez personel czynno�ci maj� wpływ na �ycie ludzkie15

.

Po przekazaniu ju� decyzji, kto z personelu został obj�ty zwolnieniem, nast�puje kolejny pro-

ces. Prawidłowe przeprowadzenie tej procedury b�dzie miało wpływ na renom� jednostki opieki

zdrowotnej i lojaln� postaw� pracowników, którzy pozostaj� w przedsi�biorstwie medycznym.

Mowa jest tutaj o formie rozstania z podwładnym. Zarz�d szpitala, musi doło�y wszelkich stara�i zadba o to, by „rozej�cie” z pracownikiem przebiegło z odpowiednim charakterem. Przekazanie

tej informacji oraz przedło�enie rozwi�zania stosunku pracy, powinno odby si� z pełnym szacun-

kiem wobec zatrudnionego. Wszelkie zachowania, �wiadcz�ce o braku poszanowania wobec osób

zwalnianych pozostan� w pami�ci nie tylko zwalnianego, ale tak�e personelu, który dla nas pracu-

je lub b�dzie pracował. Zespół odpowiadaj�cy za polityk� personaln� musi pami�ta, i� zwolniony

pracownik b�dzie po�wiadczał o wizerunku szpitala. Przeprowadzenie tego post�powania w do-

brym tonie, mo�e nawet wzmocni pozytywny obraz przedsi�biorstwa medycznego, pomimo i�

13M. Armstrong, Zarz�dzanie…op. cit. s. 425.

14 J. Marciniak, Optymalizacja…op. cit. s.152. 15 Ibidem., s. 153.

309

sytuacja ta dotyczy spraw kryzysowych zakładu opieki zdrowotnej.

Kolejnym problemem, jakiemu musz� stawi czoła zespoły przeprowadzaj�ce restrukturyza-

cj�, jest aspekt społeczny. Musz� one bra pod uwag�, i� zwalniany pracownik, bez wzgl�du na

posiadane kwalifikacje i umiej�tno�ci, mo�e mie problem ze znalezieniem nowego miejsca pracy.

Powodem tego, jest brak do�wiadczenia w poszukiwaniu pracy, trudno� zaistnienia na rynku

z racji du�ej konkurencji, agresywne reguły jakie panuj� w tym obszarze. W Polsce główn� przy-

czyn� bezrobocia, s� zwolnienia restrukturyzacyjne. Sytuacja ta, dotyczy zarówno du�ych przed-

si�biorstw jak i tych mniejszych. Dlatego te�, zespół ds. restrukturyzacyjnych, musi z du�� staran-

no�ci� przeanalizowa, kto spo�ród personelu ma najwi�ksze szanse na znalezienie nowego miej-

sca pracy. Rozwi�zaniem dla tej sytuacji jest organizacja szkole� dla pracowników obj�tych zwol-

nieniem, celem podniesienia ich kwalifikacji a tym samym zwi�kszenia ich szansy na znalezienie

nowej pracy. Przedsi�biorstwo medyczne mo�e równie� za po�rednictwem biura pracy, pomóc

zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowych stanowisk.

7. Metody restrukturyzacji zatrudnienia

W sytuacji, gdy zakład opieki zdrowotnej wprowadza restrukturyzacj� personelu, celem uzy-

skania wy�szej efektywno�ci pracy oraz osi�gni�cia lepszej pozycji na rynku, modyfikacje pra-

cowników polegaj� na przeprowadzeniu planu szkole�. Stanowi� one bowiem, strategi� rozwoju

zasobów ludzkich szpitala, a dzi�ki temu dostarczaj� kompetentnych, wykwalifikowanych pra-

cowników. Korzy�ci jakie płyn� dla przedsi�biorstwa medycznego z przeprowadzanych szkole�, to przede wszystkim osi�ganie lepszych efektów przez personel, poszerzenie elastyczno�ci oraz

zró�nicowanie umiej�tno�ci zatrudnionego, wi�ksze zaanga�owanie ze strony pracowników

w wykonywan� prac�, kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej, a� wreszcie podniesie-

nie jako�ci udzielanych �wiadcze�16. Proces szkole� składa si� z kilku etapów. Pierwszym z nich

jest zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych, nast�pnie wybór metody doskonalenia która zaspokoi

te potrzeby. Kolejnym etapem, b�dzie skorzystanie z usług do�wiadczonych i profesjonalnych

szkoleniowców, którzy przeprowadz� proces nauczania. Ostatnim elementem tej procedury jest

ocena przeprowadzonego dokształcania, celem uzyskania odpowiedzi czy przyniosło ono oczeki-

wane efekty. W�ród technik szkoleniowych, mo�na wyró�ni trzy rodzaje metod doskonalenia

personelu, a mianowicie: „szkolenia na stanowisku pracy, które s� wykorzystywane codziennie

jako cz�� specjalnie dostosowanego programu szkoleniowego (np. demonstracje, coaching),

szkolenia poza stanowiskiem pracy, stosowane podczas formalnych kursów szkoleniowych poza

stanowiskiem pracy (np. wykłady rozmowy, dyskusje), szkolenia na stanowisku pracy lub poza nim

(np. instrukcje, e-learning, uczenie si� przez działanie)17

.

Jedn� z typowych metod, stosowanych przy modyfikacjach zatrudnienia jest program downsi-

zing. Z angielskiego termin ten jest rozumiany jako zmniejszanie, a przez to kojarzony jako reduk-

cja personelu. W istocie jednak, podstawowym zało�eniem tego programu jest obni�enie kosztów

i skali przedsi�biorstwa, celem poprawy jego efektywno�ci i konkurencyjno�ci na rynku. Redukcja

zatrudnienia jest tutaj skutkiem działa�, zmierzaj�cych do ograniczenia spektrum działalno�ci

zakładu. Przyczyn� wprowadzenie procesów z zakresu downsizing, s� zmieniaj�ce si� w ostatnim

czasie warunki gospodarcze- obecnie to popyt a nie poda� decyduje o zasadach panuj�cych na

16M. Armstrong, Zarz�dzanie…,op. cit. s. 498.

17 Ibidem., s. 511.


310



rynku. Downsizign, jako metoda prowadz�ca do uzyskania lepszej efektywno�ci przedsi�biorstwa,

mo�e by stosowana w obszarze planowania, podejmowania decyzji, struktury organizacyjnej,

zatrudnienia, �cie�ek kariery pracowników czy te� kontaktów firmy z otoczeniem. Istotnym ele-

mentem tego procesu, jest podej�cie długofalowe- powi�zanie tego procesu z długofalowymi pla-

nami przedsi�biorstwa, daje wymierne korzy�ci. Downsizing musi wpisywa si� w główne cele

organizacji i słu�y ich realizacjom18.

Jak wspomniano wcze�niej, program ten słu�y przede

wszystkim do dostosowania rozmiarów zakładu do nowych realiów rynkowych- zazwyczaj w tym

przypadku, jest to ograniczenie kosztów własnych przedsi�biorstwa, poprzez zmniejszenie skali

jego działalno�ci. Opracowuj�c plan przeprowadzenia programu downsizing, nale�y uwzgl�dniam.in. „prognozowan� liczb� odej�� dobrowolnych, całkowit� liczb� osób, które musz� odej��,

a tak�e czas i miejsc w którym zwolnienia maj� nast�powa�, ustalenia dotycz�ce informowania

i konsultowania zwolnie� z pracownikami, wszelkie bod�ce finansowe i niefinansowe, zach�caj�ce

do dobrowolnego opuszczenia organizacji, warunki zwolnie�”19

. Pocz�tkowym posuni�ciem

w procesie downsizing, powinno by zapewnienie o uczciwym wyborze pracowników, którzy

zostan� obj�ci redukcj�. Ponadto, dyrekcja oraz zespół przeprowadzaj�cy proces downsizing, ma

obowi�zek bezwzgl�dnego przestrzegania norm prawnych odno�nie prawa pracy i zwolnie� gru-

powych. W trakcie spotka� z personelem, dyrekcja b�d kadra kierownicza jest zobowi�zana do

przedstawienia przyczyn wprowadzenia procesu downsizing, działania jakie zakład poczynił b�d zamierza poczyni w celu eliminacji tej przeciwno�ci. Pracownicy musz� zosta poinformowani

o przewidywanych terminach, w czasie których nast�pi� zwolnienia, a tak�e o kryteriach doboru

w ramach których, dokonano wytypowania osób przeznaczonych do zwolnienia. Je�li redukcja

personelu ma du�� skal�, informacje te s� przekazywane do wszystkich pracowników szpitala,

je�li natomiast dotycz� tylko okre�lonych oddziałów b�d komórek zakładu opieki zdrowotnej,

wówczas informacja ta kierowana jest tylko do pracowników tych jednostek. W czasie konsultacji,

pracownicy musz� by tak�e poinformowani o sposobie w jakim b�d� nast�powa odej�cia,

o warunkach pieni��nych i rekompensatach dla zwalnianych. W sytuacji, gdy szpital przeprowa-

dza zwolnienia na du�� skal� jest on zobowi�zany poinformowa tak�e media o planowanych

procedurach, przyczynach tej sytuacji oraz o podj�tych działaniach celem rozwi�zania tego pro-

blemu. Kolejnym etapem downsizing, jest przekazane informacji o zwolnieniu pracownikom,

których redukcja dotyczy. Procedura ta jest najtrudniejsz� spo�ród wszystkich i wymaga odpo-

wiedniego post�powania i wyczucia, w trakcie rozmowy z osob� zwalnian�. Ze wzgl�du na specy-

fik� tej sytuacji, która wymaga odpowiedniego zachowania, przedsi�biorstwa medyczne, mog�organizowa odpowiednie szkolenia, które maj� na celu przybli�enie metod post�powania w cza-

sie rozmowy ze zwalnianym pracownikiem.

Mened�erowie ochrony zdrowia, ze wzgl�du na radykalny charakter procedury downsizing,

cz�sto poszukuj� alternatywnych rozwi�za� lub metod, które przynajmniej w sposób minimalny

ograniczałyby zasi�g tego procesu. rodkami w tym celu stosowanymi, jest rezygnacja z zama-

wiania prac na zewn�trz, zaprzestanie korzystania z usług wszystkich podwykonawców, ograni-

czenie lub wyeliminowanie pracy w godzinach nadliczbowych, wprowadzenie podziału pracy,

polegaj�cego na tym, �e dwie osoby zajmuj� to samo stanowisko i wymieniaj� si� co drugi dzie�

18 T. Karkowski, Restrukturyzacja…, op. cit., s. 95.

19 M. Armstrong, Zarz�dzanie…, op. cit., s. 352.

311

lub pracuj� codziennie po pół dnia, zmniejszenie liczby pracowników zatrudnionych w niepełnym

wymiarze czasu pracy, zwolnienia okresowe.

8. Podsumowanie

O sukcesie działa� w obszarze restrukturyzacji zatrudnienia decyduje prawidłowe przeprowa-

dzenie schematu modyfikacji, odpowiednie zmotywowanie kadry zarz�dzaj�cej oraz pozostałych

pracowników, a tak�e dobra znajomo� przepisów prawnych w przypadku redukcji personelu.

Kierownictwo zakładu opieki zdrowotnej, oraz zespół przeprowadzaj�cy proces restrukturyzacji

ma do wyboru kilka metod, za pomoc� których, mo�e sukcesywnie przeprowadzi przebudow�struktury zatrudnienia. Posiłkowanie si� gotowymi ju� wzorami restrukturyzacji, jest dobrym

rozwi�zaniem w przypadku zespołów, które stawiaj� pierwsze kroki w obszarze przekształce�zatrudnienia. Niewykluczone s� równie� sytuacje, gdy istniej�cymi ju� wzorcami b�d� posiłkowasi� mened�erowie, którzy mieli ju� styczno� z restrukturyzacj� zatrudnienia- b�dzie to stanowipewn� gwarancj� sukcesywnego przeprowadzenia projektu zmian w obszarze zatrudnienia. Do-

datkowo korzystanie z przedstawionych metod, pozwoli nie tylko na omini�cie typowych bł�dów

popełnianych przy restrukturyzacji zatrudnienia, ale tak�e dostarczy wskazówek w jaki sposób

mo�na pomóc osobom zwalnianym, jak przygotowa załog� do ewentualnych grupowych zwol-

nie�, podpowie w jaki sposób przygotowywa personel do adaptacji z nowymi warunkami zatrud-

nienia, czy wymaga� odno�nie nowego profilu kompetencji.

Podsumowuj�c, nale�y stwierdzi, �e restrukturyzacja zatrudnienia jest konieczno�ci�, w przypadku, gdy szpital stoi przed zagro�eniem jakim jest deficyt �rodków bud�etowych, lub gdy

stawia na wysok� jako� �wiadcze� a tym samym na rozwój placówki, b�d w przypadku nad-

wy�ki zatrudnienia. Cz�sto jest ona przeprowadzana, w wyniku zachwiania równowagi finansowej

szpitala, za� koszty zatrudnienia stanowi� najwi�ksz� cz�� ogólnych kosztów jakie ponosi szpital.

Restrukturyzacja zatrudnienia, jest modyfikacj� najcz��ciej stosowan� na rynku ochrony zdrowia.

Zasoby ludzkie, stanowi� w tym przypadku szczególny element przedsi�biorstwa, dlatego te�wymagaj� szczególnego traktowania. To personel bowiem ma najwi�kszy wpływ na wizerunek

firmy medycznej, dlatego stworzenie odpowiednich warunków pracy jest działaniem niezb�dnym

dla osi�gania korzy�ci, jak� jest „wierny klient”. Kształtowanie odpowiednich warunków pracy,

rozpoczyna si� ju� na etapie planowania zatrudnienia. Bowiem odpowiednio zaprojektowana re-

krutacja, a tym samym wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko, w przyszło�ci zaowocu-

je wysok� jako�ci� udzielanych �wiadcze�. W ramach restrukturyzacji zatrudnienia, mo�na prze-

prowadzi kilka modyfikacji, a mianowicie szkolenia, które b�d� podnosi kwalifikacje pracowni-

ków oraz dostosowywa ich do nowych wymaga�, jakie stawia przed szpitalem konkurencyjny

rynek ochrony zdrowia. Kolejnym rodzajem modyfikacji. s� tzw. zwolnienia monitorowane, które

polegaj� na dokładnym zaprojektowaniu zwolnie�, a nast�pnie udzielaniu pomocy w poszukiwa-

niu pracy dla pracowników obj�tych redukcj�. Najbardziej rygorystycznym rodzajem restruktury-

zacji zatrudnienia, s� tzw. zwolnienia grupowe. Jest to najtrudniejszy do przeprowadzenia rodzaj

modyfikacji. Spotyka on si� z oporem ze strony pracowników, mo�e powodowa chaos w organi-

zacji, spadek motywacji personelu, a tak�e obni�enie jako�ci udzielanych �wiadcze�. Dlatego te�wa�nym jest, by został on przeprowadzony dokładnie i według przemy�lanych działa�, co pozwoli

przynajmniej w pewnym stopniu ograniczy negatywne skutki wprowadzanych zmian.


312



Bibliografia

[1] Armstrong M., Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC Wolters Kluwer Business, Kra-

ków 2007.

[2] Buhler P., Zarz�dzanie, wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.

[3] Bukowska- Piestrzy�ska A., Marketing usług zdrowotnych- od budowania wizerunku pla-

cówki do zadowolenia klientów, CeDeWu.Pl, Warszawa 2007.

[4] Drucker P.T., Praktyka zarz�dzania, wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005.

[5] Getzen T. E., Ekonomika zdrowia, wydawnictwo PWN, Warszawa 2000.

[6] Głowacka M.D., Galicka J., Mojs E., Zarz�dzanie zakładem opieki zdrowotnej, Wydawnic-

two ABC Wolters Kluwer, Warszawa 2009.

[7] Karkowski T., Restrukturyzacja szpitali, Wydawnictwo ABC Wolters Kluwer, Warszawa

2010.

[8] Maci�g A., Kuszewski K., Topczewska-Tyli�ska K., Michalak J., Rola procesów, standar-

dów i procedur w kształtowaniu jako�ci �wiadcze� zdrowotnych, Wydawnictwo Medica

Press, Bielsko Biała 2007.

[9] Marciniak J., Optymalizacja zatrudnienia, Wyd. ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa

2009.

[10] Pilarski S., Zarz�dzanie i marketing w słu�bie zdrowia, wydawnictwo Uniwersytet War-

mi�sko- Mazurski w Olsztynie, Olsztyn 2004.

[11] Rogozi�ski K., Zarz�dzanie profesjonaln� praktyk� medyczn�, wydawnictwo ABC Wolters

Kluwer Business, Warszawa 2009.

[12] www.firma.egospodarka.pl/43438,Restrukturyzacja-zatrudnienia-szansa-i-ryzyko-

pracodawcy,1,47,1.html. (z dnia 10.09.2011).

313

HUMAN RESOURCES IMPACT ON HOSPITAL PROFITABILITY

Summary

Employees of the hospital, remaining in direct contact with the customer service,

can create positive or negative impression of the medical business. In the face of

market changes, rising costs, debt problems hospital is going to improve the material

situation by restructuring employment. The process of personal modifications, ap-

plies to a wide area of activities. It may involve both reduction of the workforce, job

connect, extend driving range, elimination of positions, processes, retraining, train-

ing, introduction of new forms of employment, the implementation of incentive pay

systems staff, and create new jobs. These actions are essential to improve the profit-

ability of the facility.

Keywords: personnel management, hospital profitability, restructuring of employment, medical

staff, downsizing

Zofia Wyszkowska

Anna Hnatyszyn-Dzikowska

Zakład Ekonomiki Zdrowia

Katedra Zdrowia Publicznego

Wydział: Nauk o Zdrowiu

Collegium Medicum UMK

e-mail: [email protected]


Oddziaływanie zasobów personalnych na rentowność szpitala · 2016-10-03 · 302 Zofia...

Documents

Transcript of Oddziaływanie zasobów personalnych na rentowność szpitala · 2016-10-03 · 302 Zofia...