Rynku OutsOuRcingu

analizy wnioski komentarze

Ogólnopolskie Badanie

Rynku OutsOuRcingu

2012

Randstad Payroll Solutions

Rozliczanie wynagrodzeńProwadzenie teczek osobowychSpecjaliści o wysokich kwali�kacjach

Randstad Payroll SolutionsAl. Jerozolimskie 56C, 00-803 Warszawatel. 022 462 25 00, [email protected] www.randstad.pl

2 Plebiscyt Rzetelny OutsOuRceR 20123 Gallup Arteria Management6 Grant Thornton Frąckowiak9 Rzetelny Outsourcer 2012 – raport podsumowujący

11 Geneza badania

13 1. Rynek OutsOuRcinGu w POlsce 1.1. Korzyści wynikające z outsourcowania procesów

biznesowych 1.2. Polski rynek podąża za światowymi trendami 1.3. Outsourcing – skąd się wziął i czemu służy? 1.4. Dlaczego to takie trudne?

19 2. OutsOuRcinG sił sPRzedaży 2.1. Dlaczego outsourcing jest tak efektywny? 2.2. Dać się złapać 2.3. Nie ma tego złego… 2.4. Dlaczego outsourcing sił sprzedaży? 2.5. Zalety wspomagania sił sprzedaży 2.6. Przyszłość outsourcingu sił sprzedaży

25 3. OutsOuRcinG kadROwO-PłacOwy 3.1. Wstęp 3.2. Co daje outsourcing? 3.3. Elektroniczna teczka 3.4. Outsourcing kadr 3.5. Outsourcing płac 3.6. Zakończenie

33 4. OutsOuRcinG księGOwOści 4.1. Wstęp 4.2. Analiza efektywności własnych zasobów 4.3. Tak dla outsourcingu? 4.4. Obowiązki outsourcerów 4.5. Umowa outsourcingowa 4.6. Kwestia odpowiedzialności 4.7. Warianty outsourcingu 4.8. Uwagi końcowe

41 5. OutsOuRcinG zaRządzania finansami 5.1. Globalizacja a powodzenie biznesu 5.2. Usługi finansowe 5.3. System ECM 5.4. Outsourcing dyrektora finansowego 5.5. Instrumenty kapitałowe 5.6. Uwagi końcowe

47 6. OutsOuRcinG usłuG it 6.1. Rola działu IT 6.2. Zewnętrzny specjalista? 6.3. Service Desk 6.4. Bezpieczeństwo danych 6.5. ICT 6.6. Podsumowanie

55 7. OutsOuRcinG Human ResOuRces 7.1. Gotowość do outsourcingu HR 7.2. Modele outsourcingu funkcji personalnej 7.3. Na teraz i na przyszłość 7.4. Kryzys i outsourcing HR 63 8. OutsOuRcinG call/cOntact centeR 8.1. Wprowadzenie 8.2. Potencjał call i contact center 8.3. Korzyści outsourcingu 8.4. Czy są jakieś wady? 8.5. Jednak outsourcing? 8.6. Dla kogo outsourcing? 8.7. Modele mieszane 8.8. Podsumowanie

ADRES REDAKCJI: ul. Polska 13, 60-595 Poznańtel.: (61) 66 83 116, fax: (61) 66 55 806

KOORDYNATOR PROJEKTU: karolina wargin

REDAKCJA: sebastian surendra karolina wargin

BIURO REKlAMY:mirella [email protected]

PROMOCJA:maria [email protected]

REDAKTOR TECHNICZNY:Piotr [email protected]

DTP:P76 advertising

DRUK:cGs

SERWIS ZDJĘCIOWY: fotolia

NAKŁAD: 5000 egzemplarzy

WYDAWCA: fORum Press sp. z o.o.ul. Polska 13, 60-595 Poznańtel.: (61) 66 83 116fax: (61) 66 55 806

PREZES ZARZĄDU: magdalena balanicka

OGólNOPOlSKIE BADANIE RYNKU OUTSOURCINGU 2012

OgólnOpOlskie Badanie Rynku OutsOuRcingu 2012 | RapORt 1

spis treści

Laureaci PLebiscytu rzeteLny OutsOurcer 2012

Grant thornton Frąckowiak sp. z o.o. sp. k.Gallup arteria Management sp. z o.o. s.K.a.

Wzorem roku ubiegłego przeprowadziliśmy ocenę

outsourcerów, ogłaszając Plebiscyt Rzetelny Outsour-

cer 2012. Jest to szczególny tytuł przyznawany przez

najbardziej obiektywnych jurorów – klientów, którzy znają

swoich usługodawców najlepiej i mogą obiektywnie ocenić

współpracę z nimi.

Plebiscyt był przeznaczony dla firm świadczących usługi

outsourcingowe na terenie Polski, gotowe poddać swoją dzia-

łalność wieloaspektowej ocenie rynku.

W tym roku 2 firmy zostały laureatami plebiscytu. Ich

obszerne profile działalności, przedstawione według ustan-

daryzowanych prezentacji, znajdą Państwo na stronach

niniejszej publikacji.

JaK WyGLądały etaPy PLebiscytu?I Etap

Na podstawie ankiet otrzymanych od firm biorących

udział w plebiscycie przeprowadziliśmy analizę wymiernych

wskaźników. Braliśmy pod uwagę m.in.: szczegółowy zakres

usług, liczbę kontraktów i czas ich trwania, przyrost nowych

kontraktów, wielkość obrotów, średnią długość trwania

kontraktu, wielkość inwestycji, standardy działania (posiadane

certyfikaty), zaangażowanie w działania pozabiznesowe. Na

podstawie przesłanych ankiet powstał raport podsumowujący.

II EtapDrugą część plebiscytu stanowiła ocena poziomu realizacji

trwających kontraktów. Do wybranych klientów usługodaw-

ców, biorących udział w plebiscycie w 2012 r. została wysłana

ujednolicona ankieta, w której uwzględnione zostały takie

elementy, jak: elastyczność usługodawcy w fazie wdrożenia,

na etapie ofertowania, dopasowywania oferty i uruchamia-

nia kontraktu, jakość usług – standardy i sposoby realizacji,

kompleksowość oferowanych usług, szybkość rozwiązywania

problemów i stosunek jakości do ceny usług.

Finał PlebiscytuLaureaci plebiscytu otrzymają statuetki „Rzetelnego Out-

sourcera”, potwierdzające poddanie się ocenie oraz wysoką

jakość świadczonych usług. Uroczyste wręczenie statuetek

odbędzie się podczas VI Ogólnopolskiego Kongresu Facility

Management, który odbędzie się w dniach 9-11 listopada 2012 r.

Plebiscyt Rzetelny

OutsOuRceR 2012

RAPORT | OgólnOPOlskie BAdAnie Rynku OuTsOuRcingu 20122

Rzetelny OutsOuRceR

HistOria FirMyPoczątki działalności Gallup Arteria Management sięgają 1999 r.

Jedenaście lat temu szwedzki biznesmen, Alf Urban Sjostrom, założył

w Polsce spółkę pod nazwą Gallup Polska – na wzór firmy działającej

w Szwecji – z zamiarem świadczenia na rynku polskim komercyjnych

usług z obszaru call i contact center. Firma nabrała rozpędu w 2003 r.,

gdy uruchomiony został duży projekt dla energetycznego giganta –

firmy Vattenfall Poland (obecnie Tauron GZE). Spółka Gallup zajęła

się wówczas realizacją zaawansowanej usługi typu contact center,

z którą docierała na co dzień do ponad miliona klientów dokonujących

zakupu energii elektrycznej na terenie Górnego Śląska. liczba zatrud-

nionych w Gallupie wzrosła wtedy w krótkim czasie z 40 do 100 osób,

a spółka zaczęła się dynamicznie rozwijać. Wtedy też z firmą związał

się jej obecny prezes – Wojciech Glapa.

W 2003 r. Vattenfall Poland był jedynym klientem spółki Gallup.

Z jednej strony zapewniało to dynamiczny rozwój, z drugiej nie

dawało poczucia bezpieczeństwa, na którym można budować

stabilną przyszłość. Dlatego ambicją kadry zarządzającej była dyw-

ersyfikacja działalności Gallup Polska i oparcie jej na świadczeniu

usług dla kilku dużych klientów. Realizując strategię, spółka podpisała

kolejne kontrakty. W 2005 r. Gallup Polska rozpoczęła współpracę

z Grupą PGNiG, obsługując odbiorców gazu w regionie śląskim.

Od 2006 r. prowadzona jest sprzedaż i obsługa posprzedażowa

kosmetyków francuskiej marki Yves Rocher. Kolejne lata przyniosły

rozwój usług o obsługę klientów kolejnych gazowni działających

w strukturach Grupy PGNIG. Od początku 2012 r. spółka rozpoczęła

realizację rozwojowego projektu dla koncernu Tauron Polska Ener-

gia, zapewniając obsługę klientów zarówno w zakresie tematów

handlowych, jak również dystrybucyjnych.

W I kwartale 2009 r. Gallup Polska weszła do Grupy Kapitałowej

Arteria SA. Integracja zasobów ze strukturami call center Arterii SA

i zbudowanie jednolitego Pionu Call Center pozwoliły znacząco

wzmocnić pozycję rynkową. Obecnie jest to ponad 900 stanow-

isk w trzech lokalizacjach (Warszawa oraz 2 lokalizacje w Rudzie

Śląskiej), co umożliwia elastyczny rozwój projektów oraz stanowi

dodatkowe zabezpieczenie na wypadek ewentualnej awarii. Syner-

gia posiadanych zasobów Grupy Kapitałowej Arteria SA umożliwia

lepszą obsługę klienta i pozyskiwanie kolejnych kontraktów. Od

sierpnia 2012 r. Gallup Polska wskutek przekształceń zmieniła nazwę

na Gallup Arteria Management Sp. z o.o. S.K.A.

FiLOzOFia FirMyPlanując masową obsługę klientów przez contact center, często

pojawia się dylemat, czy rozwijać tego typu jednostkę organizacyjną

u siebie w firmie, czy też zlecić taką usługę na zewnątrz. Wybór nie

jest oczywisty i każde rozwiązanie wiąże się z wymiernym ryzykiem.

W metodologii Gallup postanowiliśmy zmienić perspektywę

spojrzenia na to zagadnienie i szukać rozwiązań alternatywnych.

Finalnie bowiem celem przedsięwzięcia nie jest call center jako

takie, ale realizacja konkretnych celów biznesowych.

dane teLeadresOWe Gallup Arteria Management sp. z o.o. s.K.A.

ul. Dworcowa 17, 41-708 Ruda ŚląskaNIP: 586-20-21-267, KRS 0000429601, REGON: 191913991

OddziałyGallup Arteria Management należy do Grupy Kapitałowej Arteria S.A., w ramach której funkcjonuje zintegrowany Pion usług Call Center (w tym 3 jednostki terenowe), który tworzą 2 spółki:• Gallup arteria Management sp. z o.o. s.K.a. (Ruda Śląska,

ul. Dworcowa 17, Ruda Śląska, ul. Niedurnego 99),• arteria s.a (Warszawa, ul. Jana Rosoła 10).

zasięG działaniaObecnie prowadzone projekty realizowane są dla klientów prowadzących swoją działalność na terenie całej Polski. Jesteśmy w stanie nawiązać współpracę z kontrahentami działającymi poza granicami kraju.

zatrudnienie1037 pracowników – stan na dzień 01.09.2012 r. (w samym Gallup Arteria Management, Ruda Śląska).


Rzetelny OutsOuRceR

Zawsze proponujemy naszym partnerom wspólne przeana-

lizowanie ich oczekiwań i zaprojektowanie contact center, tak

by możliwie w pełni realizowało stawiane zadania i cele - które

nierzadko wykraczają szerzej poza czyste kwestie obsługi klienta.

Tak więc, zamiast dywagacji na temat wyższości outsourcingu

lub rozwiązań in-house, proponujemy PARTNERSTWO.

Takie podejście pozwala znaleźć rozwiązania WIN - WIN łączące nie

tylko korzyści outsourcingu i rozwiązań in-house, ale także pozwalające

na rozwiązywanie innych problemów z korzyścią dla każdej ze stron.

Nasza metodologia to nie tylko teoria – została zastosowana

z powodzeniem w aktualnie realizowanych projektach. Formy

partnerskiej współpracy pozwoliły np. połączyć realizację obsługi

klientów z elementami dodatkowymi, m.in. przejęciem części per-

sonelu i majątku firmy, uwalnianego w procesie restrukturyzacji.

zaKres usłuGW ramach naszych usług proponujemy Państwu obsługę wszystkich

kontaktów telefonicznych, e-mailowych, faksów, przychodzących

i wychodzących, czyli:

Kampanie przychodzące

� Infolinie informacyjne, help desk, obsługa zapytań.

� Obsługa kampanii reklamowych i promocyjnych.

� Przyjmowanie zleceń i zamówień.

� Wspomaganie infolinii.

� Obsługa posprzedażowa.

� Tworzenie i aktualizacja baz danych.

� Kampanie rekrutacyjne.

� Obsługa reklamacji.

� Obsługa zgłoszeń alarmowych serwisowych.

� Wypełnianie i wysyłanie do klientów druków umów, wniosków,

zamówień.

� Prowadzenie korespondencji firmy.

� Usługi typu „telefon zaufania”, „telefon interwencyjny”.

� Informacje o wydarzeniach, programach, akcjach lokalnych

i ogólnopolskich.

Kampanie wychodzące

� Sprzedaż przez telefon.

� Badania rynkowe i sondaże opinii publicznej.

� Umawianie spotkań handlowych.

� Windykacje należności.

� Tworzenie i aktualizacja baz danych.

cieKaWe reaLizacJeJedną z najciekawszych, ale jednocześnie najbardziej

skomplikowaną realizacją, było utworzenie profesjonalnego

call center dla dużego koncernu energetycznego Vattenfall

(obecnie Tauron GZE) w 2003 r., które zbiegło się w czasie

z wprowadzeniem w życie przez Vattenfall strategii mającej na

celu poprawę efektywności działania. Prowadzone przez Gallup

contact center obsługuje ponad milion klientów detalicznych

oraz przedsiębiorców z sektora small bussines. Obie grupy mają

osobne infolinie i osobnych konsultantów ze względu na inne

potrzeby i różną specyfikę każdej z nich.

W usługach contact center, zwłaszcza tych związanych z obsługą

posprzedażną i customer care, trudno osiągać spektakularne

szybkie sukcesy. Powodzenie przedsięwzięć to efekt codziennej

pracy i zaangażowania całego zespołu firmy. Tu sukces buduje

się na przestrzeni wielu miesięcy, a nierzadko lat ciągłej pracy.

Ale jest to praca, która procentuje. Zaufanie klientów, partnerskie

podejście do współpracy pozwalają na zapewnienie realizacji

celów biznesowych zleceniodawców i jednocześnie zabezpieczają

kondycję outsourcera umożliwiając dalszy rozwój. Bo rozwój jest

integralną częścią każdego projektu – tego wymaga rynek – a na

końcu my wszyscy jako klienci finalni.

Ze swojej strony cieszę się, że udaje nam się budować takie

partnerskie relacje z klientami, które pozwalają na wieloletnią

realizację projektów dostarczających wymiernych korzyści naszym

zleceniodawcom. W takiej współpracy najważniejsze są chyba

dwa elementy: prawdziwa rzetelność pozwalająca budować

wzajemne zaufanie stron oraz kreatywność, by wspólnie wypra-

cować najlepsze rozwiązania w danej sytuacji. Zaczynaliśmy od

Vattenfalla (obecnie Tauron GZE) – ale nie pozostał on naszym

jedynym klientem. Zdobyte doświadczenia udało się z sukcesem

wykorzystać w kolejnych… zarówno tych w Gallupie, jak i teraz

w Grupie Arteria. Zarówno Tauron, spółki Grupy PGNIG, jak i Yves

Rocher to kontrakty realizowane niezmiennie od lat i to na coraz

większą skalę. To naprawdę działa.

Wojciech Glapaprezes zarządu Gallup Polska Sp. z o.o.

naGrOdy i certyFiKaty

• „rzetelny Outsourcer 2011” – laureat plebiscytu.

• „Mama w pracy” – wyróżnienie w konkursie promującym

firmy wspierające kobiety łączące macierzyństwo z rozwojem

zawodowym.

• „Kariera na start” – wyróżnienie za udział w programie stażowym.


Rzetelny OutsOuRceR

Contact center umożliwia załatwienie zdecydowanej większości

spraw, które dawniej wymagały wizyty w biurze obsługi klienta.

Współpraca Gallupa z Vattenfallem nie jest klasycznym rozwiązaniem

outsourcingowym. Przeprowadzone na samym początku studium

wykonalności i zawarta umowa to formy rzadko jeszcze spotykane

w Polsce, a przy tym warte zainteresowania innych spółek dążących

do podniesienia własnej efektywności i poradzenia sobie ze zbyt

rozbudowaną infrastrukturą (a nawet nadmiernym zatrudnieniem).

W ramach wdrożenia Gallup przejął część personelu koncernu Vat-

tenfall. Dotyczyło to zarówno części osób wcześniej oddelegowanych

do pracy w call center, jak i kadry pozyskanej w ramach klasycznej

rekrutacji pracowników (prowadzonej zarówno wśród pracowników

Vattenfall Poland, jak i na zewnątrz). Takie podejście spowodowało,

że zatrudniono wartościowych, starannie wyselekcjonowanych pra-

cowników i było jednym z większych sukcesów wdrożenia.

Ugruntowana współpraca przynosi wymierne korzyści w postaci

wysokiej jakości obsługi oraz dobrze opracowanych procedur obsługi

klientów, które ostatecznie przekładają się na wysokie zadowolenie

klientów. Ponadto doświadczenie zdobyte podczas kilku lat realizacji

usługi pomogło przy uruchomieniu podobnej funkcjonalności dla

koncernu Tauron Polska Energia z początkiem 2012 r.

PrzyKładOWe KOntraKtytauron Polska energia/tauron Gze – kompleksowa multimedialna

obsługa masowa kontaktów handlowych oraz całodobowa obsługa

infolinii alarmowej pogotowia energetycznego.

Polskie Górnictwo naftowe i Gazownictwo sa (PGniG) – obsługa

infolinii dla klientów Górnośląskiego i Dolnośląskiego Oddziału

Obrotu Gazem oraz infolinii ogólnopolskiej Centrali PGNIG S.A.

yves rocher – sprzedaż i obsługa posprzedażowa kosmetyków w ruchu

przychodzącym oraz aktywna sprzedaż w ruchu wychodzącym.

carrefour – infolinia informacyjna dla klientów sieci supermar-

ketów Carrefour.

KOntaKtWojciech Glapa – prezes zarządu

tel. 32 303 0 600, e-mail: [email protected]

łukasz saran – key account

tel. 22 356 13 36, e-mail: [email protected]

Ogólne dane o firmie:

Pełna nazwa firmy: GAllUP ARTERIA MANAGEMENT SPóŁKA Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIAlNOŚCIĄ SPóŁKA KOMANDYTOWO-AKCYJNA

spółki wchodzące w skład grupy: ARTERIA S.A., RIGAll DISTRIBUTION Sp. z o.o., POlYMUS Sp. z o.o., TRIMTAB S.A., SEllPOINT Sp. z o.o., ARTERIA DOCUMENT SOlUTION Sp. z o.o., GAllUP ARTERIA MANAGEMENT Sp. z o.o. S.K.A

adres siedziby głównej: 41-708 Ruda Śląska, ul. Dworcowa 17

Województwa, w jakich prowadzi działalność: obszar całego kraju

Obecność firmy za granicą (kraje): nie dotyczy

adres strony WWW: www.galluppolska.pl

udziałowcy/akcjonariusze/założyciele firmy: Alf Urban Sjöstrom (złożyciel)

Główne obszary, dla których firma została powołana: Obsługa klientów, contact center

rok założenia: 1999 r.

data rozpoczęcia działalności w branży w Polsce: 2003 r.

Obszary obsługiwane:

call center

Sprzedaż

Help Desk

Windykacja

Badania rynkowe

Centra obsługi klienta

it

Zarządzanie aplikacjami

Hr

Rekrutacja

Szkolenia

Consulting

Coaching

Realokacja zasobów ludzkich

Assessment center


Rzetelny OutsOuRceR

HistOriaPoczątki Grant Thornton sięgają roku 1924, kiedy to 26-letni wówczas

Alexander Richardson Grant założył w Chicago (USA) firmę Alexander

Grant & Co. Kiedy Grant zmarł w 1938 r., miał zaledwie 40 lat. Mimo

tej nieoczekiwanej straty, firma Alexander Grant & Co. przetrwała

zmianę kierownictwa i kontynuowała swój rozwój. lata 50. i 60. XX w.

były czasem zarówno gwałtownego wzrostu, jak i centralizacji firmy.

Zostało stworzone biuro krajowe w Chicago, a przychody przekroczyły

w 1961 r. pięć milionów USD.

W połowie lat 60. XX w. kierownictwo firmy uznało, że jest to

doskonały moment na ekspansję międzynarodową. Pod wodzą Wallace

E. Olson’a w 1969 r. Alexander Grant & Co. połączyło się z firmami z Australii,

Kanady i Wielkiej Brytanii, by stworzyć firmę Alexander Grant Tansley Witt.

Do roku 1980 Alexander Grant & Co. połączyło się z 49 innymi firmami

audytorskimi, włączając w to firmę Thornton Baker – powstała globalna

organizacja Grant Thornton International (GTI) z siedzibą w londynie.

W Polsce początki działalności firmy sięgają roku 1993, kiedy to została

założona w Poznaniu firma W. Frąckowiak i Partnerzy – Wielkopolska

Grupa Audytingowa. Niezwykle dynamiczny rozwój sprawił, że firma

szybko stała się największą polską firmą audytorską. W 2001 r. firma

przystąpiła do międzynarodowej sieć HlB International, a od 2008 r.

jest firmą członkowską Grant Thornton International. Od ponad siedem-

nastu lat świadczy usługi w zakresie outsourcingu rachunkowości.

W czerwcu 2012 r. Grant Thornton sfinalizowało transakcję nabycia

100% udziałów w spółce FPA Group sp. z o.o. FPA Group z siedzibą w War-

szawie powstała w 2001 r. i od tego czasu z powodzeniem rozwija usługi

kadrowo-płacowe oraz księgowe dla średnich i dużych przedsiębiorstw.

Na przestrzeni 10 lat swojej działalności spółka zbudowała portfel blisko

stu stałych klientów, działających w sektorze bankowości, finansów,

produkcji, budownictwie oraz sektorze handlu i usług. FPA Group

zatrudnia około 50 osób i posiada oddziały w Toruniu i Bydgoszczy.

Po zakończeniu procesu integracji obu firm przychody Grant Thornton

zwiększą się o ponad 20%, a pozycja firmy na rynku usług outsourcingu

rachunkowości i płac w Polsce ulegnie istotnemu wzmocnieniu.

Połączenie obu firm pod marką Grant Thornton stwarza uni-

kalne możliwości dalszego dynamicznego rozwoju, kreując korzyści

dane teLeadresOWe Grant thornton Frąckowiak

spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k.ul. Abpa Antoniego Baraniaka 88 E

61-131 PoznańT +48 61 625 10 00F +48 61 625 10 00

biura reGiOnaLneal. Jana Pawła II 1500-828 Warszawa

T +48 22 20 54 800F +48 22 20 54 801

ul. Włodkowica 21 lok. 1250-072 Wrocław

T +48 71 73 37 560F +48 71 73 37 561

ul. Kamieńskiego 5130-653 Kraków

T +48 12 37 64 100F +48 12 37 64 101

Centrum Biurowe Francuskaul. Francuska 3440-028 Katowice

T +48 32 72 13 700F +48 32 72 13 701

Grant Thornton to jedna z czołowych organizacji audytorsko-doradczych na świecie. Ponad 30 000 pracowników, w tym dwa tysiące pięciuset partnerów, świadczy usługi w zakresie outsourcingu rachunkowości, audytu, doradztwa podatkowego i konsultingu biznesowego dla dynamicznie rozwijających się firm prywatnych oraz jednostek zain-teresowania publicznego. Grant Thornton działa poprzez sieć ponad 500 biur zlokalizowanych w ponad 110 krajach i terytoriach świata. W Polsce Grant Thornton świadczy usługi dla klientów z całego kraju.Grant Thornton to jedna z najdłużej działających, a zarazem najszybciej rozwijających się firm audytorsko-doradczych w Polsce. Blisko 300-osobowy osobowy zespół oraz sieć biur w pięciu miastach Polski umożliwiają nam realizację złożonych projektów bez względu na wielkość, rodzaj biznesu i lokalizację Klienta. Wysokie kompetencje ekspertów Grant Thornton sprawiają, że regularnie zajmujemy wysokie pozycje w prestiżowych rankingach firm audytorskich, doradztwa podatkowego, outsourcingu rachunkowości i Autoryzowanych Doradców rynku NewConnect. Nasi klienci to ponad 1000 podmiotów z kapitałem polskim i zagranicznym. W tym gronie jest kilkadziesiąt spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych oraz firm z listy 500 największych przedsiębiorstw w naszym kraju.


Rzetelny OutsOuRceR

zarówno dla klientów, jak i pracowników połączonych firm. Znaczące

wzmocnienie obszaru outsourcingu rachunkowości w Grant Thornton

– większy liczebnie zespół specjalistów, większy zasięg terytorialny,

liczniejsze portfolio klientów oraz silna globalna marka są fundamentem

bezpieczeństwa i światowej jakości oferowanych usług.

Wysokie kompetencje ekspertów Grant Thornton sprawiają, że

regularnie zajmujemy czołowe pozycje w prestiżowych rankingach

firm usług profesjonalnych. Grant Thornton w Polsce to:

� „Rzetelny Outsourcer 2011”1.

� Najlepszy doradca podatkowy w kategorii firm średniej wielkości2 .

� 5. firma audytorska w kraju – lider wśród audytorów średniej wielkości.

FiLOzOFiaSukces i trwały rozwój przedsiębiorstwa wymagają dbałości o wiele

różnych aspektów biznesu jednocześnie – wszystkie obszary organizacji

muszą rozwijać się harmonijnie, by dynamiczna firma mogła w pełni

osiągnąć swoje cele. W Grant Thornton zawsze patrzymy na biznes

Klienta w szerszej perspektywie, a swoją rolę widzimy w tym, by

pomagać Klientom w utrzymaniu długofalowego wzrostu i wyzwalaniu

potencjału rozwoju ich biznesu.

Wiemy, że istotą doradztwa jest rozwój biznesu Klienta. Osiągnięcie

tego celu wymaga połączenia jakości ze wzajemnym zaufaniem

pomiędzy Klientem a doradcą. Dla Przedsiębiorców biznes to pasja,

życiowa misja i dzieło. Wymagają, by ich partner był zaufanym doradcą,

a nie wyłącznie ekspertem. W partnerskiej relacji z Klientem pomagamy

podejmować Przedsiębiorcom trafne decyzje i skutecznie pokonywać

bariery na drodze rozwoju ich biznesów. Wszystko, by zasłużyć na

miano zaufanego doradcy Klienta.

cieKaWe reaLizacJe – cO szczeGóLnie WyróżniaDepartament Outsourcingu Rachunkowości istnieje od 17 lat.

Przez ten czas zrealizowaliśmy ponad 800 kontraktów outsourcin-

gowych, między innymi w zakresie outsourcingu rachunkowości,

płac i kadr, nadzoru księgowego, audytów płacowo-kadrowych

czy wdrożenia aplikacji finansowych u Klientów.

Współpracując z naszymi Klientami, niejednokrotnie od

początku istnienia Outsourcingu Rachunkowości mieliśmy okazję

uczestniczyć w intensywnym rozwoju naszych Klientów, których

pierwotną potrzebą była usługa tradycyjnego biura rachunkowego,

następnie z dużym i intensywnym rozwojem prowadzącym

niejednokrotnie do utworzenia dużych grup kapitałowych

posiadających spółki notowane na polskiej lub zagranicznej

giełdzie papierów wartościowych przeistaczała się z rozwiniętą

rachunkowość zarządczą czy nawet Business Process Outsourcing.

Na przestrzeni 17 lat świadczyliśmy także usługi z zakresu

zastępstwa dyrektorów finansowych lub pracowników niższego

szczebla w dziale księgowym oraz płacowo-kadrowym.

Nasi pracownicy posiadają duże doświadczenie wdrożeniu

rożnego rodzaju systemów finansowo-księgowych, między innymi:

SAP, Navision Financials, MBS Axapta, Sun Systems, Softlab, Moni-

tor (autorski program Klienta), Simple, CDN Optima.

Mogąc wyjść naprzeciw wysokim oczekiwaniom naszych

Klientów, usługę realizujemy zarówno na ich oprogramowaniu,

jak i na naszym. Z uwagi na fakt, iż dostępne programy finan-

sowe posiadają znaczne ograniczenia, usługa realizowana jest na

oprogramowaniu Asseco Business Solutions Soflab, do którego

posiadamy licencję developerską umożliwiającą ingerencję

w oprogramowanie i umożliwienie dostosowania go do naszych

indywidualnych potrzeb.

1 Badanie rynku usług outsourcingowych „Outsourcing Magazine”, luty 2012 r.2 VI Ranking Firm i Doradców Podatkowych „Dziennika Gazety Prawnej” w kategorii firm zatrudniających od 3 do 9 doradców, 22 marca 2012 r.

Polska staje się jednym z najważniejszych światowych centrów

outsourcingu. Dalszy jego rozwój wymaga warunków do stoso-

wania najnowszych technologii. Aby utrzymać obecną, czołową

w świecie pozycję dla lokalizacji outsourcingu, wymagane są

nakłady na najnowsze technologie. Centra outsourcingu w sposób

trwały mogą stać się naszym narodowym specialite de la maison

i motorem napędzającym potencjał gospodarki naszego kraju.

Katarzyna Banachpartner zarządzający,

Outsourcing Rachunkowości

naGrOdy i certyFiKaty

• „rzetelny Outsourcer” – laureat plebiscytu w roku 2008; laureat

plebiscytu w roku 2011; tytuł nadawany przez „Outsourcing Magazine”.

• „Firma Przyjazna Klientowi” – tytuł przyznany w roku 2009 przez

Instytut Zarządzania.

• 1. miejsce w rankingu autoryzowanych doradców newconnect

pod względem wielkości kapitału pozyskanego dla klientów w 2010 r.

(„Home&Market”, marzec 2011 r.).

• najlepszy doradca podatkowy w kategorii firm średniej wielkości

– VI Ranking Firm i Doradców Podatkowych „Dziennika Gazety

Prawnej” w kategorii firm zatrudniających od 3 do 9 doradców,

22 marca 2012 r.

• 5. firma audytorska – pierwsza alternatywa dla największych –

Ranking firm audytorskich „Rzeczpospolitej” oraz „Gazety Giełdy

Parkiet”, 27 lutego 2012 r.


Rzetelny OutsOuRceR

Ogólne dane o firmie:

Pełna nazwa firmy: Grant Thornton Frąckowiak Sp. z o.o. Sp. k.

spółki wchodzące w skład grupy:

Grant Thornton Frąckowiak Sp. z o.o. Sp.k. należy do sieci firm działających pod wspólną marką Grant Thornton. Poszczególne podmioty wchodzące w skład sieci są niezależnymi podmiotami prawa, utworzonymi i prowadzącymi działalność zgodnie z przepisami prawa obowiązującymi w danym państwie. Ponad 2500 partnerów oraz prawie 30 000 pracowników obsługuje klientów Grant Thornton poprzez sieć blisko 500 biur w ponad 100 krajach świata

Dodatkowo spółka posiada 100% udziałów w spółce FPA Sp. z o.o. – świadczacej usługi z zakresu outsourcingu rachunkowości oraz płac i kadr

adres siedziby głównej: ul. Abpa Antoniego Baraniaka 88 E, 61-131 Poznań

Województwa, w jakich prowadzi działalność: teren całej Polski

Obecność firmy za granicą (kraje): Spółki członkowskie sieci Grant Thornton International działają na całym świecie

adres strony WWW: http://grantthornton.pl/

udziałowcy/akcjonariusze/założyciele firmy:

Dane wspólników: GRANT THORNTON FRĄCKOWIAK SPóŁKA Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIAlNOŚCIĄ, Katarzyna Banach, Grzegorz Maślanko, Jan letkiewicz, Przemysław Polaczek, Elżbieta Grześkowiak, Wróblewski Tomasz, Cecylia Pol, Dariusz Bednarki, Michał Ratajczak, Rafał Śmigórski, Dariusz Gałązka, Szymon Wróblewski

Główne obszary, dla których firma została powołana: Outsourcing – Audyt – Podatki – Doradztwo

rok założenia: Początki Grant Thornton International - 1924 r.

data rozpoczęcia działalności w branży w Polsce: 1993 r.

Obszary obsługiwane:

Finanse

Payrolling

Outsourcing kadr ipłac

Controlling

Rachunkowość/księgowość

Audyt

Doradztwo podatkowe

Zarządzanie ryzykiem

Biznes plan

Szkolenia podatkowe


Rzetelny OutsOuRceR

eLastycznOść OutsOurceraTegoroczny plebiscyt i mechanizmy

oceny outsourcerów opierają się na zeszło-

rocznych założeniach. Staraliśmy się

odpowiednio odzwierciedlić specyfikę

różnych etapów funkcjonowania kon-

traktu outsourcingowego. Pytaliśmy

o elastyczność outsourcera w fazie wdro-

żenia i realizacji umowy outsourcingowej,

a także w fazie negocjowania kontraktu.

Dzięki temu można wskazać dostawcę,

który idzie na niemal każde ustępstwo na

rzecz klienta, ale po podpisaniu umowy

nie pozwoli sobie na nawet najdrobniej-

sze odstępstwo.

W naszej metodyce oceny outsourcerów

za elastyczność można było otrzymać

9 punktów.

Ocena dOtycHczasOWeJ WsPółPracy

W ankietach przeprowadzonych wśród

klientów firm outsourcingowych znalazły

się dwie charakterystyczne odpowiedzi,

które dowiodły, że nie zawsze trzeba

się wdawać w zawiłe analizy, żeby uzy-

skać wstępny, ale jednocześnie niezwy-

kle istotny obraz outsourcera w oczach

klienta. Przykładowo – klient współ-

pracuje z danym outsourcerem od 5 lat,

kilkukrotnie w tym czasie zwiększał

wartość umowy i planuje przedłużenie

kontraktu na kolejne okresy, a z drugiej

strony mamy do czynienia z outsource-

rem, który świadczy klientowi usługi

od 1 roku, ale już teraz klient twierdzi,

że przedłuży z nim umowyę. Kwestie

te również znalazły swoje właściwe

odzwierciedlenie w zaproponowanych

przez nas mechanizmach ocen dostawców.

JaKOść usłuGTrzeci, zasadniczy obszar oceny out-

sourcerów – jakość usług – za które

zdecydowaliśmy się przydzielać do

20 punktów. Co z tego, że outsourcer jest

miły i bardzo elastyczny, jeśli jakość jego

usług jest niewystarczająca? W bardzo

wielu przypadkach jakość pracy outsour-

cera przekłada się bezpośrednio na

jakość usług świadczonych przez klienta.

Mechanizm ten jest widoczny niezwykle

jaskrawo w przypadku outsourcingu

obszaru call center. Żadnego z klientów

firmy telekomunikacyjnej nie będzie

obchodziło, że dany operator oddał swoje

call center w outsourcing do zewnętrznego

dostawcy. Dla klienta końcowego agent

odbierający jego połączenie w call center

to nikt inny, jak sam dostawca usługi.

Jakość pracy outsourcera analizowaliśmy

przez pryzmat standardów i sposobów

realizacji usług, stosunku jakości do

ceny, kompleksowości oferty i ogólnego

zadowolenia z usług po stronie klienta.

zadOWOLenie KLientóWPartnera kontraktowego wybiera się

bardzo uważnie, wiele mu wybacza, ale

też stara się być w codziennych dzia-

łaniach konsekwentnym i uczciwym.

Na relację z podwykonawcą warto też

RzetelnyOutsOuRceR 2012

– RApORt pOdsuMOwującyiii etap Plebiscytu Rzetelny Outsourcer 2012 dobiegł końca. czas na

rekapitulację. Oddajemy w Państwa ręce raport podsumowujący. zapraszamy do zapoznania się z kryteriami i wartością punktową odpowiadającą poszczególnym kategoriom, które braliśmy pod

uwagę przy ocenie działań laureatów, a także z interpretacją wyników.


Rzetelny OutsOuRceR

patrzeć w perspektywie długiej współ-

pracy, dostrzegając wartości, jakie wnosi

ona do biznesu.

Biorąc pod uwagę powyższe kry-

teria, zestawiliśmy wyniki przepro-

wadzonych ankiet i dwaj laureaci, tj.

Gallup Arteria Management Sp. z o.o.

S.K.A. oraz Grant Thornton Frąckowiak

Sp. z o.o. Sp. k., osiągnęli wymaganą

ilość punktów, a tym samym tytuł Rze-

telnego Outsourcera 2012.

Wnioski wynikające z ankiet wypełnia-

nych przez klientów są bardzo ciekawe.

Uzyskaliśmy jasne i dobitne potwier-

dzenia pewnych generalnych prawd

dotyczących outsourcingu, z drugiej

zaś uzyskaliśmy pewne wnioski, które

można uznać za specyficzne dla rynku

polskiego. Ogromna większość odpowiedzi

klientów dotycząca posiadanych przez

nich kontraktów outsourcingowych

wskazuje na duże lub bardzo duże ogólne

zadowolenie z usług.

Jak już wspominaliśmy na wstępie,

kontrakty outsourcingowe są ze swej

natury dość skomplikowane we wdroże-

niu i bieżącym utrzymaniu, a przez to

charakteryzują się stosunkowo dużym

ryzykiem. Tak wysokie ogólne zadowo-

lenie klientów świadczy więc wyraźnie

o dużej dojrzałości działających w Polsce

usługodawców.

Bardzo wysokie oceny zbierane były też

przez outsourcerów za ich elastyczność

we współpracy i to zarówno w jego fazie

wdrożeniowej, na etapie bieżącej współ-

pracy, jak również podczas negocjowania

projektu. O ile elastyczność na etapie

negocjowania dość łatwo zrozumieć –

w końcu wszystkim sprzedawcom chodzi

o zdobycie kontraktu – to elastyczność

w fazie bieżącej realizacji umowy jest

miłym zaskoczeniem.

cieKaWe reaLizacJe WybranycH KOntraKtóW LaureatóW PLebiscytu

Firma Gallup Arteria Management

utworzyła profesjonalne call center dla

dużego koncernu energetycznego Vatten-

fall w 2003 r. Obsługuje ono ponad milion

klientów detalicznych oraz przedsiębior-

ców z sektora small business. Ze względu

na inne potrzeby i różną specyfikę każdej

z nich obie grupy mają osobne infolinie

i osobnych konsultantów. Rozwiązanie

to nie jest klasycznym kontraktem out-

sourcingowym, gdyż przeprowadzone na

samym początku studium wykonalności

i zawarta umowa to formy rzadko spo-

tykane w Polsce. W ramach wdrożenia

rozwiązania Gallup przejął część per-

sonelu koncernu Vattenfall. Dotyczyło

to zarówno części osób wcześniej odde-

legowanych do pracy w call center, jak

i kadry pozyskanej w ramach klasycznej

rekrutacji. Takie działania sprawiły, że

zatrudniono wartościowych pracowników

i przełożyło się to na sukces wdrożenia.

Firma Grant Thornton Frąckowiak

zrealizowała ponad 800 kontraktów

outsourcingowych, m.in. w zakresie

outsourcingu rachunkowości, płac i kadr,

nadzoru księgowego, audytów płacowo-

-kadrowych czy wdrożenia aplikacji

finansowych u klientów. Współpraca

ta przeistaczała się w prowadzenie roz-

winiętej rachunkowości zarządczej

oraz outsourcing finansowo-księgowy

procesów biznesowych.

Wszystkim laureatom Plebiscytu rzetelny Outsourcer gratulujemy sukcesu otrzymania tytułu i życzymy wielu nowych i owocnych kontraktów.


Rzetelny OutsOuRceR

GenezA bAdAniAOgólnopolskie badanie Rynku Outsourcingu to kontynuacja największego

na polskim rynku niezależnego projektu badawczego poświęconego praktykom oraz rozwiązaniom outsourcingowym w przedsiębiorstwach.

GenezA bAdAniAbadanie zostało przeprowadzone na

ogólnopolskiej próbie 400 przedsię-

biorstw zatrudniających powyżej

50 pracowników. Struktura badania oraz

zakres tematyczny pytań zostały opra-

cowane przy współudziale doświadczo-

nych ekspertów – praktyków związanych

z branżą outsourcingu.

Wzorem roku ubiegłego raport z bada-

nia pokazuje sytuację polskiego rynku

outsourcingu usług prostych oraz zaawan-

sowanych.

Kompleksowo opracowany raport będący

wiarygodnym portretem rynku outsour-

cingu 2012 jednoznacznie odpowiada na

pytania:• Jak nieustannie zwiększać efektywność

działania firmy, przy jednoczesnym

minimalizowaniu ryzyka?• Jak polskie przedsiębiorstwa podchodzą

do optymalizacji procesów w przypadku

doraźnej potrzeby, a jak w perspektywie

długofalowego działania?• Jakie decyzje outsourcingowe będą

podejmowane w przedsiębiorstwach

w 2013 r.?• Co jest czynnikiem hamującym w nawią-

zywaniu współpracy z zewnętrznym

dostawcą?• Jaki jest profil klientów korzystających

z usług outsourcingu?• Kiedy przedsiębiorstwa decydują się na

powierzenie swoich procesów zewnętrz-

nym usługodawcom?

Przeznaczenie raportu – kto i w jaki sposób będzie z niego korzystał• Wyniki raportu trafiają do członków

zarządów i dyrektorów przedsiębiorstw,

którzy podejmują decyzje o optymali-

zacji procesów biznesowych w firmie.

• Raport jest merytorycznym przewod-

nikiem pokazującym, czym kierują

się osoby decyzyjne na podobnych

stanowiskach w innych przedsiębior-stwach, w jaki sposób zarządzają pro-

cesami outsourcingu, aby podnieść ich

efektywność, jakie możliwości dają

rozwiązania obecne na rynku.• Raport, który trzymają Państwo w ręku,

jest doskonałą platformą komunikacji

między osobami odpowiedzialnymi za

przekazywanie aktywności na zewnątrz

przedsiębiorstwa.• Wyniki badania są skomentowane przez

specjalistów i ekspertów rynkowych

oraz dostawców usług outsourcingo-

wych. Nie pozostawiamy czytelników

badania i żadnych danych bez wska-

zania najefektywniejszych rozwiązań

i działań usprawniających zarządzanie.

• Dużą wartość raportu podkreślali sami

respondenci biorący udział w badaniu,

argumentując to jednym zdaniem:

„Trzeba poznać zdanie kolegów z branży

i ekspertów rynkowych – z taką wiedzą

łatwiej i szybciej podejmuje się decyzje”.

rodzaj przedsiębiorstwa ze względu na pochodzenie kapitału

rodzaj przedsiębiorstwa procent wskazań

przedsiębiorstwo z wyłącznym kapitałem polskim 29,9

przedsiębiorstwo z udziałem inwestora zagranicznego 16,8

filia/oddział przedsiębiorstwa zagranicznego 7,5

przedsiębiorstwo z istotnym udziałem skarbu państwa (powyżej 10%) 45,8

ogółem 100,0

ilość osób zatrudnionych w firmie

52,3%

23,4%

7,5%

16,8%

do 50 osób 50-200 osób 200 -500 osób powyżej 500 osób


Geneza badania

RyneK OutsOuRcinGu

w pOlsceOutsourcing nie jest już w Polsce nowością. co prawda wcześniej

przyjął się on na zachodzie, gdzie obecnie stanowi bardzo popularne rozwiązanie biznesowe, a w Polsce powoli wkroczył na rynek, ale zdążył się już zadomowić. bardzo ciekawe są uwarunkowania jego przyszłości,

a także czynniki, które wpływają na jego kształt oraz specyficzne, polskie warunki, które mogą przyspieszyć lub zahamować jego rozwój.

1. RyneK OutsOuR-cinGu w pOlsce1.1. Korzyści wynikające z outsour-cowania procesów biznesowych

Wśród czynników sprzyjających rozwo-

jowi outsourcingu z pewnością znajduje się

stały rozwój technologii. Coraz większy

postęp pozwala na sprawniejsze zarządza-

nie procesami, a wykorzystanie zaawan-

sowanych technologicznie rozwiązań IT

pozwala na wyeliminowanie zagrożeń.

Przykładowo firmy zajmujące się obsługą

kadrowo-płacową mogą zagwarantować

wysoki poziom bezpieczeństwa danych

klienta. Dodatkową korzyścią wynika-

jącą z rozwoju jest możliwość zachowania

ciągłości procesów obsługi, niezależnie od

okoliczności. Co więcej, postępujący rozwój

technologii wpływa na obniżenie kosztów

obsługi, a co za tym idzie, obniżenie cen

usług świadczonych przez firmy zajmujące

się outsourcingiem.

Ogólnopolskie Badanie Rynku Outsour-

cingu pokazało, że 46,4% przedsiębiorstw

korzysta ze zlecania firmom zewnętrznym

wykres 1.1.1.Korzystanie z usług outsourcingu

tak nie

46,4%

53,6%

tabela 1.1.2.Powody korzystania z outsourcingu

Powody tak nie suma

konieczność restrukturyzacji i reorganizacji 10,3 89,7 100,0

chęć uzyskania dostępu do dodatkowych zasobów 20,5 79,5 100,0

dodatkowe środki finansowe 24,3 75,7 100,0

przekazanie funkcji trudnych do zarządzania 44,3 55,7 100,0

koncentracja na działalności podstawowej 33,3 66,7 100,0

redukcja kosztów operacyjnych 56,4 43,6 100,0

brak lub niewystarczające zasoby 15,4 84,6 100,0

chęć zapewnienia ciągłości realizacji usługi 17,9 82,1 100,0


Rynek outsouRcingu

usług, które nie są ich kluczową działal-

nością.

Wśród przyczyn, jakie najczęściej wymie-

niają respondenci, znalazły się: redukcja

kosztów operacyjnych – 56,4%, przekazanie

funkcji trudnych do zarządzania – 44,3%,

koncentracja na działalności podstawowej –

33,3%.

1. 2 . Polski r ynek podąża za światowymi trendami

Na całym świecie outsourcing staje się

coraz bardziej popularny. Nie bez znaczenia

jest też fakt, ze w Polsce obserwujemy coraz

większą liczbę bezpośrednich inwestycji

zagranicznych. Coraz częstsze przeno-

szenie do Polski zagranicznych trendów

wpływa na ich rozwój. Także rodzimi

przedsiębiorcy, obserwując pozytywne

praktyki, są bardziej skłonni z nich sko-

rzystać. Można oczekiwać, że podobnie

jak w przypadku innych obszarów gospo-

darki, polski rynek podąży za światowymi

trendami. Podobnie większą skłonność do

korzystania z nowych rozwiązań strate-

gicznych w usługach outsourcingowych

widać w Polsce w sektorze prywatnych

przedsiębiorstw. Prawdopodobnie wynika

to ze sposobu zarządzania, charakteryzu-

jącego się większą otwartością na nowości.

Firmy te aktywnie szukają sposobów mają-

cych na celu optymalizację zarządzania.

Innym powodem, dla którego usługi out-

sourcingowe zyskują na popularności, jest

polskie prawo. Złożoność i częste zmiany

przepisów w zakresie prawa pracy przy-

sparzają przedsiębiorcom wielu proble-

mów. Przeniesienie odpowiedzialności na

zewnętrznego dostawcę oraz uwolnienie

od wysiłku związanego z aktualizacją

wiedzy o przepisach często stanowi ważny

argument przy podejmowaniu decyzji

o skorzystaniu z takich usług.

Globalny rozwój także wpływa na coraz

częstsze podejmowanie decyzji o przekaza-

niu zewnętrznym dostawcom określonych

funkcji. Działając na coraz większej ilości

rynków, firmy chcą się skupić wyłącznie

na kluczowej dla nich działalności. Warto

tez dodać, że ze względu na lokalne prze-

pisy i regulacje w obszarze HR, które musi

uwzględniać dostawca, na rynku promo-

wane są przede wszystkim firmy, które

oferują swoje działania właśnie w danym

kraju. Na stały wzrost zapotrzebowania

na tego typu usługi wpływają także, doce-

nione juz przez klientów, korzyści płynące


Rynek outsouRcingu

r e K L a M a

z outsourcingu: optymalizacja/redukcja

kosztów oraz skupienie na podstawowej

działalności. Redukcja kosztów jest zwykle

jednym z najważniejszych argumentów,

branych pod uwagę przy podejmowa-

niu decyzji o skorzystaniu z usług firmy

outsourcingowej. Oszczędności dotyczą

wynagrodzeń pracowników działów kadr

i płac, składają się na nie również: koszty

ZUS, koszty zwolnień lekarskich, koszty

urlopów wypoczynkowych, macierzyńskich

czy wychowawczych, koszty rekrutacji,

szkoleń, materiałów merytorycznych,

konsultacji i opinii prawnych, a także

koszty związane z zakupem i utrzymaniem

systemu komputerowego oraz specjalistycz-

nego oprogramowania, zakup sprzętu IT,

koszty obsługi IT, koszty czynszu zajmo-

wanej powierzchni biurowej i opłaty za

media, materiały biurowe, koszt telefonów,

koszty zarządzania działem kadr i płac

(czas poświęcany przez kadrę manager-

ską). Innym ważnym powodem, dla któ-

rego firmy decydują się na skorzystanie

z outsourcingu, jest możliwość skupienia

się wyłącznie na podstawowej, kluczowej

z ich punktu widzenia działalności.

Jedną z większych barier w rozwoju

outsourcingu są istniejące już w wielu

firmach wewnętrzne działy kadr i płac,

które często spowalniają podjecie decy-

zji o skorzystaniu z usług zewnętrznego

dostawcy. Outsourcing błędnie kojarzony

jest z redukcja etatów, stad niechęć pra-

cowników. Dodatkowym utrudnieniem jest

istnienie w przedsiębiorstwach związków

zawodowych. Często ich pozycja jest bardzo

silna i są w stanie na długo zahamować

zmiany w firmie. W Polsce niestety opór

przeciwko zmianom jest bardzo częsty.

Podobnym, hamującym czynnikiem jest

brak prywatyzacji w wielu przedsiębior-

stwach. Firmy należące do Skarbu Państwa

są mniej otwarte na działania mające na

celu optymalizację działalności firmy czy

redukcję kosztów. Cechuje je dużo większa

ostrożność w podejmowaniu jakichkolwiek

nowych działań. Innym niekorzystnym

z punktu widzenia rozwoju outsourcingu

czynnikiem jest zła sytuacja na rynku pracy.

Każde jej pogorszenie czy wzrost bezrobocia

wpływają negatywnie na ocenę korzystania

z obsługi przez zewnętrznych dostawców.

Outsourcing postrzega się jako dodatkowe

zagrożenie, sprzeczne z polityką ochrony

miejsc pracy. Jak wynika z przeprowadzo-

nych badań, pomimo wzrostu wiedzy na

temat outsourcingu i rozwoju tej dziedziny

biznesu w Polsce, nadal wielu potencjal-

nym odbiorcom tych usług brakuje wiedzy

o tym, czym jest outsourcing i z jakimi

wiąże się korzyściami. Brak zrozumienia

podstawowych kwestii powoduje, że firmy

boją się podjąć decyzje o nawiązaniu współ-

pracy z zewnętrznym dostawcą. Ponieważ

rynek usług outsourcingowych jest silnie

referencyjny i w dużej mierze opiera się na

zaufaniu, zła opinia o usłudze może dodat-

kowo znacznie spowolnić rozwój branży.

Zapytaliśmy respondentów o to, co

ich zniechęca do zlecania usług firmom

zewnętrznym. Przedsiębiorcy najbardziej

boją się ryzyka wzrostu kosztów 24,3%,

a także niemożności zachowania wysokiej

jakości – 21,5%. Najmniej obaw wzbudza

zatarcie obrazu firmy wśród klientów – 14%.

Na koniec warto wspomnieć o jeszcze

jednym problemie. W Polsce, mimo znacz-

nych zmian w tym zakresie w ostatnich

latach, wiele firm niestety nadal prakty-

kuje naginanie przepisów prawa na własna

korzyść. Takie firmy z jednej strony nie

chcą ujawniać swoich praktyk na zewnątrz,

z drugiej zaś – z oczywistych względów nie

są atrakcyjne dla firm oferujących usługi outsourcingowe.

1.3. Outsourcing – skąd się wziął i czemu służy?

Jeśli postawimy tezę, że rynek usług

outsourcingowych jest w Polsce stosunkowo

młody, w porównaniu np. z rynkiem USA, to

poważnie rozminiemy się z prawdą. Zlecanie

zadań niezbędnych dla funkcjonowania

firmy poza jej głównym zadaniem branżo-

wym funkcjonuje przecież od dawna. Nową

nazwę oznaczającą korzystanie z fachowych

usług zewnętrznych, czyli z ang. outside-

-resource-using – outsourcing, uzyskało

tabela 1.2.1.Obawy przed korzystaniem z outsourcingu

Obawy tak nie suma

wystąpienie możliwości uzależnienia się od firmy, której zlecono subprocesy

15,9 84,1 100,0

niemożność zachowania wysokiej jakości 21,5 78,5 100,0

zatarcie obrazu firmy wśród klientów 14,0 86,0 100,0

ponoszenie strat wynikających z niesolidności kooperantów 20,6 79,4 100,0

ryzyko wzrostu kosztów 24,3 75,7 100,0

ujemne stosunki społeczne związane z redukcją personelu 15,0 85,0 100,0

bariera psychologiczna 19,6 80,4 100,0


Rynek outsouRcingu

w końcówce lat 70. ubiegłego wieku. Jak to

bywało już wcześniej w historii społeczeństw

przemysłowych, zdarzyło się to w branży

motoryzacyjnej. Okazało się wówczas, że

Brytyjczycy produkujący samochody nie

muszą wytwarzać wszystkich elementów

pojazdów, bo zdecydowanie lepsze w tym

wyniki mają Niemcy. Wystarczy więc

potrzebne do stworzenia auta elementy

sprowadzić z kontynentu. Ale podobną

myślą z jemu współczesnymi podzielił się

już w latach 20. XX w. Henry Ford, który

stwierdził: Jeśli nie potrafimy zrobić czegoś

wydajniej, taniej i lepiej niż konkurencja,

to nie ma sensu, byśmy robili to sami,

powinniśmy zatrudnić do tej pracy kogoś,

kto zrobi to lepiej niż my. Sama idea zleca-

nia firmom zewnętrznym pewnych zadań,

niezwiązanych z branżowym zadaniem

przedsiębiorstwa, które realizują je efek-

tywniej i taniej, jest już dzisiaj, niemal

65 lat po śmierć H. Forda, poważną częścią

strategii rozwoju wielu firm.

Katalizatorem dla usług outsourcingo-

wych był kryzys początku XXI w. W latach

„tłustych” niewielu przedsiębiorców myśli

o oszczędzaniu. Firma rośnie, produkuje,

zarabia. Nie ma powodów do zmartwień.

Gdy w gospodarce światowej pojawiają

się symptomy nadchodzącego kryzysu,

w firmach powstają specjalne programy.

Jednak właśnie XXI w. pokazał dokładnie,

że świat gospodarczo jest globalną wioską,

że gdy u jednego gospodarza dochodzi do

załamania rynku, to także u jego sąsiada

za chwilę coś zacznie się w gospodarce

psuć. Polska także do tej ogromnej wioski

należy. Dlatego i w naszych rodzimych

przedsiębiorstwach konieczne okazało się

kilka lat temu zastosowanie outsourcingu.

Z usług tych korzystają zarówno małe firmy,

jak i ogromni potentaci branży bankowej,

naftowej czy telekomunikacyjnej.

1.4. Dlaczego to takie trudne?Z analiz firm oferujących usługi out-

sourcingowe wynika, że nasi przedsię-

biorcy dość ostrożnie podchodzą do tego

rodzaju zagadnienia. Polska gospodarka

przez ostatnie kilkadziesiąt lat przeszła dość

skomplikowane dzieje. Kiedy 20, i mniej,

lat temu przedsiębiorstwa przestały sobie radzić, trzeba było ściągać wzorce ze zna-

nych i sprawdzonych rozwiązań firm

zachodnich. I wtedy w Polsce pojawiły się

pierwsze firmy outsourcingowe. Przekazy-

wano im poszczególne zadania. Z początku


Rynek outsouRcingu

r e K L a M a

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

outsourcing - reklama do gazety 09 2012 ver2.pdf 1 9/18/2012 12:21:17 PM

nieufnie. Bo kto to widział, by np. kolej

czy górnictwo nie miały własnej służby

zdrowia, ośrodków wypoczynkowych,

własnego transportu, zaopatrzenia i innych

działów? Niemal z roku na rok, wraz ze

zmianą mentalności prezesów, dyrektorów,

kierowników i załóg, zachodziły zmiany

w firmach. W ręce wyspecjalizowanych

firm oddawano zrządzanie budynkiem,

księgowość, logistykę i pozostałe działy

niezwiązane z podstawową działalnością

przedsiębiorstwa. Dopiero gdy okazywało

się, że to tu, to tam, te nietypowe firmy,

dla których pożywką jest kryzys, potrafią

zdziałać więcej niż się w latach 90. wszyst-

kim wydawało – zaczęto im ufać. Działo się to jednak bardzo powoli.

Kiedy w krajach o rozwiniętej gospo-

darce zyski sektora outsourcingu liczono

w miliardach dolarów – w Polsce patrzono

nań bardzo nieufnie, a może nawet jak na

coś nie do końca poważnego, rozsądnego.

Ważną cezurą był jednak przełom wieków

XX i XXI oraz pierwsze lata XXI w. W Pol-

sce zaczęły powstawać wyspecjalizowane

firmy świadczące usługi dla biznesu. Była

podaż, wciąż jednak brakowało popytu.

Przyczyną może być to, że zlecanie realizacji

określonych zadań obarczone jest pewnego

rodzaju ryzykiem i brakiem zaufania.

Zdarzało się bowiem, że przedsiębiorstwa

powierzały zadania małym firmom, które

po prostu padały. Brakowało profesjonalnie

przygotowanych umów partnerskich, które

pozwalałyby na osiąganie obustronnych

korzyści, ale także wspólnie ponosiłyby

koszty ryzyka zmian. Pojawia tu się także

kwestia zaufania. Bywa, że trudno zarzą-

dom firm uwierzyć, iż dane, systemy,

wiedza, pomysły nie zostaną przekazane

nieupoważnionym osobom trzecim. Kolej-

nym charakterystycznym czynnikiem dla

specyfiki polskiego rynku jest cel zlecenia

usług firmie outsourcingowej – są nim

zazwyczaj oszczędności. W przypadku firm

funkcjonujących w Europie Zachodniej

czy USA bywa nim też m.in. kompleksowe

przebranżowienie firmy.

OutsOuRcinG się OpłAcA!?Zgodnie z wynikami Ogólnopolskiego Badania Rynku Outsourcingu z tej formy współ-pracy korzysta 46,4% respondentów, natomiast nie korzysta 53,6% ankietowanych.

Możliwe, że taki rozkład odpowiedzi wynika z doboru bazy do badania. większość firm, bo aż 75,7%, to firmy z kapitałem wyłącznie polskim lub ze znacznym udziałem skarbu Państwa. najczęściej z outsourcingu korzystają bowiem firmy

z kapitałem zagranicznym, ponieważ ten model jest dłużej znany za granicą. firmy w Polsce coraz częściej decydują się na zastosowanie outsourcingu, jednakże tendencja ta obser-wowana jest dopiero od kilku lat i firmy te dopiero przekonują się do tej formy współpracy.

wyniki badania wskazały 3 najbardziej istotne kwestie dla ankietowanych, które w pełni pokrywają się z głównymi korzyściami płynącymi z outsourcingu. Pierwszą z nich, która otrzymała najwięcej – 56,4% – jest redukcja kosztów operacyjnych. w zależności od outsour- cowanego obszaru szacuje się, że oszczędności mogą sięgać 10-20%. istotnym aspektem jest również brak konieczności angażowania kapitału własnego. dzięki tym dwóm czynnikom klienci mogą znacznie polepszyć swoją płynność finansową.

drugim powodem korzystania z outsourcingu jest przekazanie funkcji trudnych do zarzą-dzania (44,3%). Optymalizacja procesów, bazująca na ich ciągłym doskonaleniu i usprawnia-niu, która jest domeną firm outsourcingowych, prowadzi bowiem do podniesienia wydaj-ności obszarów firmy. Jest to możliwe dzięki wysokiej specjalizacji firm outsourcingowych w niektórych dziedzinach. Rzetelne firmy outsourcingowe zatrudniają ekspertów o dużym doświadczeniu i fachowości, a także wykorzystują najnowsze technologie, dzięki czemu możliwe jest uzyskanie dostępu do zaawansowanych rozwiązań.

trzecia istotna kwestia to koncentracja na działalności podstawowej (33,3%), gdyż rzetelny i doświadczony outsourcer gwarantuje wysoką jakość realizowanych usług.

badanie wskazuje również największe obawy powstrzymujące respondentów przed out-sourcingiem. najwięcej wskazań ma ryzyko wzrostu kosztów. zastanawia ten wynik, gdyż

outsourcing właśnie obniża koszty i je optymalizuje. na drugim i trzecim miejscu plasuje się niemożność zachowania wysokiej jakości oraz ponoszenie strat wynikających z niesolidności koope-rantów. a przecież powierzenie obsługi profesjonalnej firmie outsourcingowej ma przecież na celu zwiększenie jakości realizo-wanych procesów. nasi klienci bardzo sobie cenią wysoką jakość naszych usług. tym bardziej, że jest ona łatwo mierzalna. w każdej umowie outsourcingowej jasno wskazana jest odpowiedzialność materialna za ewentualne błędy czy brak osiągnięcia założonych wskaźników sl (service level).

Janusz Jankowiakdyrektor generalny w arvato Polska


Rynek outsouRcingu

OutsOuRcinG sił spRzedAży

zdobycie przewagi konkurencyjnej na szybko zmieniającym się polskim rynku często wymaga wykorzystania dodatkowych sił sprzedaży.

firmy, dostosowując się do potrzeb klientów, świadczą usługi rekrutacji i organizacji w pełni wyposażonych zespołów przedstawicieli,

odpowiednio wyszkolonych, różniących się odwiedzaną grupą docelową oraz realizowanymi zadaniami.

PARTNER DZIAŁU

2. OutsOuRcinG sił spRzedAży2.1. Dlaczego outsourcing jest tak efektywny?

Outsourcing sił sprzedaży maksymali-

zuje prawdopodobieństwo zatrudnienia

właściwych osób, a także umożliwia obni-

żenie kosztów, jednocześnie utrzymując

pracę przedstawicieli na najwyższym

poziomie. Daje też możliwość ograniczenia

struktury administracyjnej w firmie.

Firma zlecająca sprzedaż zewnętrz-

nemu podmiotowi wspólnie z tą firmą

ustala warunki współpracy i zarządzania

kanałem sprzedaży. Początkowe ustalenia

warunkują rodzaj działań sprzedażowych

czy promocyjnych. Firma outsourcingowa

starannie rekrutuje, szkoli oraz nadzoruje

personel. Zadaniem zewnętrznej firmy

jest również zapewnienie niezbędnych

narzędzi do pracy. Poza tymi elementami

firma outsourcingowa zajmuje się m.in.

organizacją badań lekarskich, administro-

waniem czy przejmuje na siebie obowiązki

wynikające z Kodeksu pracy itd.

Dzięki tym wszystkim elementom

firma może ograniczyć wiele kosztów

związanych ze swoim funkcjonowaniem.

Zyskuje ona także możliwość zwiększenia

i zmniejszenia liczebności zespołu sprze-

dażowego zależnie od swoich potrzeb. Na

taki komfort zdecydowało się już 23,7%

przedsiębiorców.

2.2. Dać się złapaćPrzeciętny konsument robiący zakupy,

wybierając towar, nie zastanawia się

ani chwili nad tym, ile osób włożyło

wysiłek w to, by dany towar znalazł się

właśnie w tym sklepie, właśnie na tej,

a nie innej półce. Klient nie wie i nie

musi wiedzieć. Jeśli konsumentem jest

jednak przedsiębiorca, producent tego

czy podobnego produktu, dobrze wie, ile

pracy i pieniędzy kosztuje takie wejście na półkę.

Przy wejściu produktu na rynek proces

zaczyna się od reklamy. Media kuszą –

rabatami, najlepszymi czasami emisji

i dziesiątkami określeń, na których pro-

ducent nie musi się znać. Może dać się

zmanipulować. Wykupić reklamę czy to

telewizyjną, czy prasową, czy też kam-

panię billboardową, które nie przyniosą

efektu – nawet jeśli na plakacie będzie

bardzo chwytliwe hasło.

Oczywiście, że takich przypadków nie

ma, bo kampanie obsługiwane są przez

wysoce wyspecjalizowane firmy. To one,

prowadząc monitoring, same doskonale

orientują się, jaki kanał komunikowania

z potencjalnym odbiorcą będzie najlep-

szy dla danego produktu. To one znają

i praktykują przepisy, które obowiązują

w Polsce i Unii Europejskiej. A co ważne

dla ich partnera producenta, ze względu

na stałe kontakty i kontrakty z mediami

są w stanie negocjować ceny.

Outsourcing w tej dziedzinie to pod-

stawa działalności. Nawet najlepszy dział

marketingu czy reklamy w danym przed-

siębiorstwie nie jest w stanie tak dobrze

wypromować produktu, jak może to zrobić

wyspecjalizowana agencja. Mamy więc

wykres 2.1.1.Outsourcing sił sprzedaży

tak nie

23,7%

76,3%

PARTNER DZIAŁU:


OutsOurcing sił sprzedaży

sytuację, w której na rynku pojawia się

produkt i jego szeroko zakrojona, dobrze

rozplanowana kampania. Teraz trzeba

zadbać o to, by sprzedał się on jak najlepiej

i złapał rybkę – konsumenta – na haczyk.

Najlepiej na długo.

2.3. Nie ma tego złego…Podstawowym celem outsourcingu sił

sprzedaży jest... zysk. Osiągany jest na

różnych płaszczyznach. Oczywiście tu

podstawą jest zysk ze sprzedaży towaru,

kompleksowej, profesjonalnej organizacji

sił sprzedaży, współpracy z handlowcami

i nadzoru nad nimi. Dochodzi do ograni-

czenia kosztów zarządzania handlowców,

począwszy od samej ich rekrutacji, poprzez

szkolenia, nadzór, aż po raportowanie.

Pojawia się oszczędność w postaci nieza-

chwianej ciągłości prowadzenia biznesu

(skupienie na zadaniu podstawowym);

zespół jest mniejszy, więc zmniejszają się

kwoty wydatkowane za pracę i związane

z zatrudnieniem, a zadania outsourcowane

wypełniane są niezależnie od tego, czy

pracownik jest chory, czy na urlopie, bo

realizuje je firma jako całość. Od przedsię-

biorcy odchodzą koszty związane z zakupem

i utrzymaniem narzędzi pracy zespołu

sprzedażowego: samochodów, telefonów

komórkowych, laptopów, systemów infor-

matycznych, licencji programów.

Przeprowadzone przez nas badania

wyraźnie dowodzą, że największym

zainteresowaniem cieszą się szkolenia –

67,8%. To jednoznacznie wskazuje, że przed-

siębiorcy często zlecają usługi, o których

sami mają niewielkie pojęcie. Niestety,

często pokutuje jeszcze przeświadczenie,

że wszystko wiemy najlepiej. Zamiast się

jednak upierać, warto przemyśleć powierze-

nie określonych zadań wyspecjalizowanym

firmom. Tak jak przedsiębiorca najlepiej

zna się np. na produkcji, czyli tworzeniu

produktu, tak firmy reklamowe najlepiej

wiedzą, jak skutecznie go sprzedać.

2.4. Dlaczego outsourcing sił sprzedaży?

Wiele firm pragnących stworzyć efek-

tywną sieć sprzedaży inwestuje wiele

tabela 2.3.1.zakres korzystania z outsourcingu sił sprzedaży

zakres tak nie suma

rekrutacja 23,5 76,5 100,0

szkolenia 67,8 32,2 100,0

administracja kadrowo-płacowa 9,7 90,3 100,0

sprzedaż przez Internet 49,6 50,4 100,0

sprzedaż telefoniczna 52,3 47,7 100,0

tworzenie sieci partnerskich 32,3 67,7 100,0

tabela 2.4.1.cele outsourcowania usług sił sprzedaży

cele tak nie suma

poznać nowe podejście do szybszego rozwoju firmy 86,2 13,8 100,0

dostrzec okazje i możliwości tam, gdzie ich nie dostrzega konkurencja

89,8 10,2 100,0

uzyskać i utrzymać przewagę nad konkurencją 81,4 18,6 100,0

zrozumieć, co silnie blokuje sprzedaż 76,2 23,8 100,0

zdobywać nowymi metodami zadowolonych klientów 58,9 41,1 100,0

zyskiwać, utrzymywać lojalność i zaufanie do firmy 45,6 54,4 100,0

szybko rozwinąć firmę do wymarzonego przez siebie poziomu 31,5 68,5 100,0

PARTNER DZIAŁU:



sił i środków w tworzenie nowych wła-

snych struktur. Tymczasem bardziej

opłacalne może być skorzystanie z usług

zewnętrznego partnera. Outsourcing sił

sprzedaży umożliwia wykorzystanie wie-

dzy i zasobów usługodawcy, co prowadzi

do wyższej efektywności, zmniejszenia

kosztów i ograniczenia ryzyka.

Przewagę konkurencyjną większo-

ści firm buduje przede wszystkim ich

wiedza, doświadczenie marketingowe,

innowacje i technologie. Sprzedaż, choć

warunkująca sukces na rynku, nie jest

głównym obszarem ich kompetencji. Jest

jednak tym czynnikiem, który umożli-

wia lub hamuje rozwój firmy i produktu

w momencie ich zetknięcia się z realiami

rynku – dlatego wymaga profesjonalnego

planowania i obsługi. By osiągnąć cel,

jakim jest efektywna sprzedaż, firma

może zainwestować w budowanie własnych

wewnętrznych struktur lub skorzystać

z pomocy partnera zewnętrznego.

Współpraca z firmą oferującą usługi

outsourcingowe w zakresie sprzedaży

umożliwia wykorzystanie jej doświad-

czenia w dziedzinie handlu i zarządza-

nia procesami biznesowymi. Może to

poprawić wyniki sprzedażowe, umocnić

pozycję przedsiębiorstwa i jego produktów

na rynku, obniżyć koszty i umożliwić

dalszy rozwój firmy w ważnych dla niej

kierunkach.

Zapytaliśmy respondentów Ogólno-

polskiego Badania Rynku Outsourcingu,

jakie cele chcą osiągnąć, outsourcując siły

sprzedaży. 89,8% z nich zależy na tym,

żeby dostrzec okazje i możliwości tam,

gdzie ich nie dostrzega konkurencja,

a 86,2% ma na celu poznanie nowego

podejścia do szybszego rozwoju firmy.

2.5. Zalety wspomagania sił sprzedażyEfekty życzliwszego spojrzenia na

outsourcing przełożyły się na znaczne

zwiększenie wolumenu usług związa-

nych z dostarczaniem i zarządzaniem

siłami sprzedaży świadczonych przez

firmy outsourcingowe. Trend wzrostowy

MusiMy budOwAć świAdOMOść i zAuFAnieWedług najnowszych badań outsourcing usług sprzedaży jest aktualnie wykorzysty-wany przez prawie 1/4 badanych firm. Rezultat taki napawa nas optymizmem, ponie-waż oznacza, że w najbliższych latach zarówno przed nami, jak i przed innymi firmami oferującymi tę usługę stoją ogromne możliwości rozwoju.

Aby móc je wykorzystać w jak największym stopniu, firmy działające w sektorze outsourcingu usług sprzedaży muszą skoncentrować się przede wszystkim na edukacji klientów, a także na minimalizowaniu barier ograniczających możliwości

i tempo rozwoju, takich jak na przykład zaufanie klientów w kompetencje firm outsour-cingowych. w ms services jednym z najważniejszych elementów w modelu współpracy z klientami jest właściwe zrozumienie oczekiwań partnera i odpowiednie zdefiniowanie celów. utrzymujemy z klientami stały i bliski kontakt, tak aby mieli poczucie bezpieczeń-stwa i byli stale i na bieżąco informowani na temat przebiegu realizowanego procesu.

Jak wskazują przeprowadzone badania, szkolenia i sprzedaż to główne obszary działalności przedsiębiorstw, w których korzysta się z outsourcingu usług sprzedaży. Przy czym w zakresie sprzedaży są to procesy związane z telesprzedażą i internetem. w zdecydowanie mniejszym zaś zakresie przedsiębiorstwa wykorzystują outsourcing sił sprzedaży w obszarach takich, jak rekrutacja czy administracja kadrowo-płacowa. wynika to z tego, że w przypadku zarówno rekrutacji, jak i administracji kadrowo-płacowej przedsiębiorstwa posiadają własne zasoby. inaczej jest w przypadku szkoleń i sprzedaży – szczególnie w jej nowych dziedzinach, takich jak telesprzedaż czy internet, w których przedsiębiorstwa nie posiadają kompetencji i dla-tego obsługę tych procesów powierzają wyspe-cjalizowanym firmom zewnętrznym, co jest dla nich łatwiejszym i skuteczniejszym rozwiązaniem.

bardzo cieszy nas również fakt, iż wśród najważ-niejszych celów outsourcowania usług sił sprzedaży jest pozyskiwanie i utrzymywanie przewagi kon-kurencyjnej oraz szybszy rozwój firmy.

Podsumowując, rozwijający się rynek usług outsourcingu sił sprzedaży będzie stawiał przed nami kolejne wyzwania.

Krzysztof Zduńczykdyrektor działu wsparcia sprzedaży ms services

PARTNER DZIAŁU:



utrzymuje się nadal i nadchodzący rok

powinien być rekordowy. Co ciekawe,

znacząco rozszerza się zakres przeka-

zywanych na zewnątrz działań. Orga-

nizacje oczekują nie tylko dostarczenia

pracowników i zapewnienia środków

technicznych: samochodów, telefonów,

systemu raportowego, ale też pomocy

w tworzeniu koncepcji pracy zespołu,

właściwego definiowania zadań, przy-

gotowania systemu motywacyjnego dla

pracowników, pomocy w precyzowaniu

i rozdysponowaniu celów stawianych

zespołowi. Oczekiwania wobec dostawcy

usługi dotyczą również kompleksowej

organizacji procesów od strony logi-

stycznej i backoffice oraz obudowania

działaniami marketingowymi, promo-

cyjnymi czy programami lojalnościo-

wymi dla finalnego odbiorcy.

Zapytaliśmy respondentów Ogól-

nopolskiego Badania Rynku Outsour-

cingu o to, jakie zalety zlecania tych

usług dostrzegają. 76,9% ceni sobie

możliwość skorzystania z bardziej

zaawansowanych systemów infor-

matycznych, a 62,9% zmniejszenie

ryzyka niepowodzenia w procesach

sprzedażowych. Jednak największa

ilość przedsiębiorstw liczy na oszczęd-

ności i zaletą dla 78,3% respondentów

jest niski koszt korzystania z tej formy

sprzedaży.

W kontekście outsourcingu sił sprze-

daży należy wspomnieć również o ten-

dencji przenoszenia na outsourcera

współodpowiedzialności za skutecz-

ność i efektywność podejmowanych

w ramach przejętych procesów działań.

Tu ważne, by stawiane cele były osią-

galne, a ich określanie odbywało się

w ramach ustaleń pomiędzy stronami.

Ważne też, by w zamian za ponoszone

ryzyko outsourcer otrzymał premię

przy pełnej realizacji lub przekrocze-

niu celów. Takie podejście motywuje

go do wytężonej pracy i aktywnego

podejścia do doskonalenia procesów,

bowiem przekłada się to bezpośrednio

na jego wynagrodzenie.

2.6. Przyszłość outsourcingu sił sprzedaży

Jeżeli organizacja podejmuje decyzję

o outsourcingu sił sprzedaży, to, w zależ-

ności od wielkości struktury, korzyści

są większe lub mniejsze. Im większa

struktura na zewnątrz, tym bardziej

widoczne stają się oszczędności wyni-

kające z tej decyzji. Począwszy od spraw

administracyjno-kadrowych, poprzez

zarządzanie flotą samochodową (ktoś,

kto zarządzał kiedyś dużą rozproszoną

strukturą, z pewnością wie o co chodzi),

a skończywszy na wiedzy i know–how.

Zazwyczaj jest tak, że klient mówi, co chce

zrobić na rynku, a firma mówi mu „jak”.

Respondenci Ogólnopolskiego Bada-

nia Rynku Outsourcingu odpowiedzieli

także na pytanie odnośnie przyszłości

outsourcingu sił sprzedaży w ich przed-

siębiorstwie. 72,6% ankietowanych firm

odpowiedziało, że zakres tej formy out-

sourcingu chce zachować na tym samym

poziomie, a 16,8% chce go zwiększyć.

tabela 2.5.1.zalety korzystania z outsourcingu sił sprzedaży

zalety tak nie suma

zmniejszenie ryzyka niepowodzenia w procesach sprzedażowych 62,9 37,1 100,0

stosunkowo niski koszt korzystania z tej formy sprzedaży 78,3 21,7 100,0

dostępność – albo inaczej czas – „uruchomienia” zasobów w ramach outsourcingu sprzedaży

57,6 42,4 100,0

możliwość skorzystania z bardziej zaawansowanych systemów informatycznych

76,9 23,1 100,0

tabela 2.6.1.Plany na przyszłość outsourcingu sił sprzedaży

Plany procent wskazań

intensyfikacja współpracy 16,8

brak zmian 72,6

zmniejszenie intensywności współpracy 10,6

PARTNER DZIAŁU:



OutsOuRcinG KAdROwO-płAcOwy

Potencjał ludzki, innowacyjne pomysły stanowią o niematerialnej wartości przedsiębiorstwa. Posiadany majątek sytuuje go na określonej pozycji

w rynkowej rywalizacji. niezbędnym elementem perfekcyjnej układanki będzie prawidłowo prowadzona dokumentacja.

3. OutsOuRcinG KAdROwO-płAcOwy3.1. Wstęp

Non omnia possumus omnes (Nie wszyscy

możemy wszystko) – obserwacja tren-

dów ekonomicznych pokazuje, że słowa

Wergiliusza można odnieść również do

sfery gospodarki. Coraz bardziej prefe-

ruje się koncepcję wąskiej specjalizacji,

zgodnie z którą firma powinna skupić

się na swej podstawowej działalności,

a nie wiążące się z nią ściśle czynno-

ści cedować na podmioty zewnętrzne.

Jednym z działów, które mogą stać się

przedmiotem outsourcingu, są jednostki

kadr i płac. Badanie rynku outsourcingu

pokazało, że 52,6% firm stosuje outsour-

cing kadrowo-płacowy.

Respondenci zostali też zapytani o rodzaj

outsourcingu, jaki prowadzą. 47,4% ankie-

towanych stosuje outsourcing wybiórczy,

33,9% – kompleksowy, a 18,7% – zadaniowy.

3.2. Co daje outsourcing?Powyższe pytanie odniesiemy konkretnie

do zagadnień kadrowo-płacowych, jako że

każda komórka organizacyjna posiada swoją

specyfikę. Przepisy związane z prawem pracy,

podatkami, ubezpieczeniami społecznymi

i innymi regulacjami kluczowymi dla działu

kadr i płac nie tylko nie należą do prostych

zagadnień, ale na dodatek podlegają częstym

zmianom. Dlatego warto skorzystać z usług

specjalistów posiadających kompleksową

znajomość tej problematyki. Wiele firm

outsourcingowych posiada osoby mające nie

tylko wiedzę teoretyczną (aktualizowaną

poprzez różne kursy, szkolenia, studia pody-

plomowe), ale i spore doświadczenia zdobyte

przy wcześniejszych projektach. Zwłaszcza

przedsiębiorstwa o skomplikowanych sys-

temach wynagrodzeń potrzebują pomocy

ekspertów, by uniknąć błędów.

Korzystając z usług podmiotów zewnętrz-

nych, uzyskuje się też dostęp do sprawdzo-

nych systemów monitorowania zmian

w prawie. Zarządzający oszczędza w ten

sposób spore kwoty, jakie musiałby wydać

na zakup oprogramowania kadrowo-płaco-

wego i jego kolejne aktualizacje. Nie muszą

też opłacać pracownikom szkoleń, z kolei

bez nich istnieje ryzyko, że personel nie

będzie w 100% kompetentny. Podmioty

zatrudniające do danego zadania jednego

pracownika unikają ryzyka związanego z jego

nagłym odejściem czy dłuższą absencją. Zle-

cenie usług na zewnątrz przynosi redukcję

kosztów związanych z wynagrodzeniem

pracowników, tworząc tzw. „szczupłe” lub

„odchudzone” struktury organizacyjne.

Mogą być to spore oszczędności, gdyż jak

wiadomo w Polsce koszty pracy są wyso-

kie, wiążą się nie tylko z wypłatą wyna-

grodzeń, ale i np. wysokością opłacanych

składek na ubezpieczenia. Poza wydatkami

związanymi ściśle ze stosunkiem pracy,

przedsiębiorca zmniejsza opłaty za media,

zapewnienie odpowiednich dla danego sta-

nowiska narzędzi. Outsourcing ma też tę

zaletę, że w firmie zewnętrznej nie wystąpi

problem dostępności pracowników oraz

kosztów związanych z wypłatą nadgodzin.

Pracuje ona zadaniowo, świadczy usługi

powierzone jej przez organizację.

wykres 3.1.1.Outsourcing kadrowo-płacowy

tak nie

52,6%

47,4%


OutsOurcing kadrOwO-płacOwy

Ankieta przeprowadzona wśród respon-

dentów Ogólnopolskiego Badania Outso-

urcingu zawierała też pytanie o zakres

korzystania z usług outsourcingu kadrowo-

-płacowego. Wśród najczęściej pojawia-

jących się odpowiedzi znalazły się: two-

rzenie oraz prowadzenie akt osobowych

(31,2%), naliczanie płac oraz ich korekta

(31,0%) oraz rozliczanie pracowników

z wykorzystanych dni urlopów (27,4%).

Outsourcing kadr i płac, poza wymia-

rem finansowym, może mieć też pozy-

tywny wpływ na atmosferę w pracy, jeżeli

kwestie te były wcześniej przedmiotem

konfliktów i napięć między pracownikami.

Z drugiej strony z pewnością znajdą

się głosy, że powierzając podmiotom

zewnętrznym usługi kadrowo-płacowe,

traci się kontrolę nad jednym z newral-

gicznych działów firmy, poza nią wypły-

wają tak istotne dane, jak wynagrodzenia

pracownicze, dane osobowe. Niektóre

przedsiębiorstwa wypracowały kulturę

organizacyjną, która zakłada dużą rolę

i aktywność działów kadrowych, a stra-

tegia ta wynika z wieloletnich wypraco-

wanych standardów i jest silnie wpisana

w ogólne cele firmy – wtedy większość

z nich decyduje się kontynuować dotych-

czas model pełnienia funkcji kadrowej

przez pracowników firmy i ograniczyć

outsourcing do sfery naliczania wyna-

grodzeń. Jest to oczywiście kwestia prze-

konań ludzkich, jak strategii społeczno-

-gospodarczych, wszak często do jednego

celu prowadzą różne drogi.

Jeśli spółka zdecyduje się na outsour-

cing, wówczas w umowie warto zawrzeć

kilka rzeczy, które w przyszłości uła-

twią – na wielu szczeblach – współpracę

między nimi. Należy zatem określić

procedury wymiany informacji pouf-

nych i sposobu komunikacji między

partnerami. Jeżeli zarządzający daną

organizacją oczekują np., by przekazywa-

nie informacji nie odbywało się poprzez

pocztę elektroniczną, warto zawrzeć

to w kontrakcie. Trzeba także wskazać

datę przekazywania dokumentów, osobę

odpowiedzialną w przedsiębiorstwie za

kontakt z podmiotem zewnętrznym.

Zgodnie z zasadą „każdy kij ma dwa

końce” wiele rozwiązań można różnie

interpretować (np. dla zarządzających

spółką korzystna jest możliwość dostępu

do danych z opcją ich samodzielnej mody-

fikacji, ale jednocześnie wskutek tego

trudniej ustalić granice odpowiedzialności

za przetwarzanie informacji), stąd wiele

zapisów warto uszczegółowić. Powinna

być również zawarta klauzula o karach

umownych w przypadku nierzetelnej

lub nieterminowej realizacji powierzo-

nych zadań. Zauważyć w tym miejscu

trzeba, że w przypadku kontroli Zakładu

Ubezpieczeń Społecznych, Państwowej

Inspekcji Pracy czy Urzędu Skarbowego

za ewentualne wykroczenia przeciwko

prawom pracownika lub błędy związane

z rozliczeniami za uchybienia spowo-

dowane przez pracowników zewnętrz-

nych odpowiedzialność ponosi zlecający

(np. płacąc mandaty nakładane przez

poszczególne instytucje, odszkodowanie

pracownikom). W razie ewentualnego

procesu przed sądem pracy zeznania

składa pracodawca, a nie outsourcer. Pro-

wadzący działalność gospodarczą może

jedynie wystąpić przeciw nim o roszczenie

na drodze powództwa cywilnego. Gdy

inspektor Państwowej Inspekcji Pracy

zażąda określonych dokumentów, trzeba je

sprowadzić z siedziby firmy zewnętrznej,

gdyż urzędnik nie ma obowiązku udania

się tam osobiście, choć można udzielić

odrębnego pełnomocnictwa organizacji

outsourcingowej, by reprezentowała

swego klienta.

Jakie największe zalety korzystania

z usług outsourcingu kadrowo-płaco-

wego postrzegają polscy przedsiębiorcy?

Dla respondentów biorących w ankiecie

najbardziej liczy się redukcja kosztów

działalności własnej (89,1%), a także

możliwość skoncentrowania się na podsta-

wowych celach działalności (87,3%). Naj-

mniej respondentów uważa standaryzację

wykres 3.1.2.rodzaj outsourcingu kadrowo-płacowego

outsourcing kompleksowy outsourcing wybiórczy

zadaniowość

33,9%

47,4%

18,7%



dokumentacji, procedur, analiz i raportów

za zaletę (43,1%). Wielu ankietowanych

nie ma też zaufania do partnera outsour-

cingowego w kwestii bezpieczeństwa

i poufności danych. Niecała połowa (49,4%)

uważa to za zaletę.

3.3. Elektroniczna teczkaKażde przedsiębiorstwo, o urzędach

nie wspominając, po pewnym okresie

funkcjonowania posiada sporą liczbę

dokumentów. Ich liczba rośnie wraz

z długością trwania działalności, nie

idzie jednak w parze ze zwiększaniem

się przestrzeni do ich magazynowania.

„Papierologia” obejmuje oczywiście rów-

nież zagadnienia będące w gestii działu

kadr. Alternatywnym rozwiązaniem jest

elektroniczna archiwizacja dokumentów,

tabela 3.2.1.zakres korzystania z usług outsourcingu kadrowo-płacowego

zakres tak nie suma

sporządzanie regulaminów wewnętrznych 13,7 86,3 100,0

przeprowadzanie i wdrażanie metod oceny zzl 22,5 77,5 100,0

doradztwo kadrowe 6,3 93,7 100,0

opracowanie i wdrażanie systemów wynagradzania 2,1 97,9 100,0

audyt personalny (kadr i płac) 23,5 76,5 100,0

tworzenie oraz prowadzenie akt osobowych 31,2 68,8 100,0

rejestracja nowych pracowników w ZUS oraz dokonywanie zmian 22,9 77,1 100,0

rozliczanie pracowników z wykorzystanych dni urlopów 27,4 72,6 100,0

naliczanie płac oraz ich korekta 31,0 69,0 100,0

naliczanie składek ZUS oraz zaliczek PIT 23,7 76,3 100,0

tabela 3.2.2.zalety wynikające z outsourcowania usług kadrowo-płacowych

zalety tak nie suma

możliwość skoncentrowania na podstawowych celach działalności 87,3 12,7 100,0

redukcja kosztów działalności własnej 89,1 10,9 100,0

możliwość ograniczenia zatrudnienia 76,4 23,6 100,0

oszczędność czasu kierownictwa firmy 52,5 47,5 100,0

dostęp do usług wykorzystujących najlepsze praktyki, gwarantujących terminowość, wysoką jakość obsługi oraz

poprawność71,8 28,2 100,0

elastyczność rozwiązań i dostosowanie do specyficznych potrzeb firmy

64,3 35,7 100,0

dostęp do nowoczesnych rozwiązań technologicznych 70,2 29,8 100,0

bezpieczeństwo i poufność danych 49,4 50,6 100,0

gwarancja ciągłości realizacji zleconych zadań 62,7 37,3 100,0

standaryzacja dokumentacji, procedur, analiz i raportów 43,1 56,9 100,0

dostęp do fachowej wiedzy i doświadczenia wysokiej klasy specjalistów

58,9 41,1 100,0



która znacząco skraca czas przeszukiwania

akt, nie niesie za sobą logistycznych i funk-

cjonalnych utrudnień. Jednak przepisy

prawa pracy nakładają obowiązek prowa-

dzenia i przechowywania akt osobowych

i innej dokumentacji pracowniczej w for-

mie „klasycznej”. Niedopełnienie przez

pracodawcę tej powinności grozi mu karą

grzywny w wysokości od 1 000 do 30 000 zł.

Wprawdzie Ministerstwo Pracy i Polityki

Społecznej w odpowiedzi na interpelację

poselską poinformowało, że rozważa przy-

gotowanie propozycji zmian legislacyjnych,

które umożliwiłyby pracodawcom wybór

między papierową i elektroniczną formą

prowadzenia dokumentacji pracowniczej,

jednak aktualny stan faktyczny jest jasny:

każdy podmiot musi posiadać wersję papie-

rową dokumentu. Pozostaje im uzbroić się

w cierpliwość i mieć nadzieję, że – w kontek-

ście ery informatyzacji, w jakiej żyjemy –

nie będzie to „czekanie na Godota”. Nie

ma jednocześnie żadnych formalnych

przeszkód, by oprócz tradycyjnych akt

posiadać je w formie elektronicznej, co

potwierdza stanowisko Głównego Inspek-

toratu Pracy z 2010 roku: do czasu wprowa-

dzenia odpowiedniej regulacji do przepisów

rozporządzenia ministra pracy i polityki

socjalnej z 28 maja 1996 r. nie jest możliwe

prowadzenie akt osobowych wyłącznie

w formie elektronicznej”. Jednak nawet jeśli

od strony formalno-prawnej digitalizacja

teczek pracowniczych stanowi wyłącznie

uzupełnienie, to i tak przynosi wiele korzy-

ści. Cyfrowa dokumentacja zdecydowanie

przyspiesza dostęp do wszelkich raportów

i analiz. Jest także skutecznym zabezpie-

czeniem przed zniszczeniem papierowych

oryginałów w wyniku ich wielokrotnego

przeglądania. Rozwiązania te są szczególnie

przydatne przedsiębiorstwom o rozproszonej

strukturze organizacyjnej zatrudniającym

wielu pracowników.

Podmioty zewnętrzne, którym powierza

się sprawy kadr i płac, oczywiście również

mogą prowadzić tzw. elektroniczną teczkę.

Zeskanowane dokumenty są usystematyzo-

wane zgodnie z zasadami, jakim podlegają

tradycyjne teczki personalne pracowników.

Poszczególne teczki są skategoryzowane, co

ułatwia wyszukanie go według ustalonych

kryteriów. Zlecający w każdej chwili ma

możliwość wglądu do folderów, dostęp do

nich odbywa się np. na zasadzie wyboru

z drzewka katalogowego lub użycia wyszu-

kiwarki przypisanej do aplikacji. Może też

używać standardowych funkcji związanych

z edycją obrazu. Pliki może zapisywać

na swoim komputerze, wysyłać dowolne

obrazy pocztą internetową. Gromadzone

dane są w pełni bezpieczne, bowiem system

nadawania uprawnień pozwala na wgląd

w archiwum tylko upoważnionym osobom.

3.4. Outsourcing kadrZewnętrzna administracja kadrowa

sporządza dokumenty wymagane w przy-

padku zatrudniania pracowników, jak i roz-

wiązywania stosunków pracy. Konstruuje

aneksy do umów o pracę, porozumienia

zmieniające, wypowiedzenia zmieniające,

dokumentów związanych z zatrudnie-

niem na podstawie umów cywilnopraw-

nych. Outsourcerzy monitorują też takie

kwestie, jak upływ ważności zdolności do

pracy, ewentualnie zdolności dla celów

sanitarno-epidemiologicznych, upływ

ważności szkoleń BHP, orzeczeń o niepeł-

nosprawności. Wykonują ponadto cało-

kształt czynności związanych z urlopem:

prowadzą ewidencję urlopową, rejestr urlo-

pów wypoczynkowych, wychowawczych,

macierzyńskich, bezpłatnych, naliczają je,

prowadzą z pracownikami korespondencję

dotyczącą urlopów. Prowadzą także ewiden-

cję nieobecności w pracy z powodów uspra-

wiedliwionych i nieusprawiedliwionych.

Ponadto sporządzają i przesyłają deklaracje

miesięczne do Państwowego Funduszu Reha-

bilitacji Osób Niepełnosprawnych (badając

wcześniej obowiązku wpłaty składki na

PFRON), deklaracje statystyczne do Głównego

Urzędu Statystycznego. Podmiot zewnętrzny

może również tworzyć regulamin pracy

lub Zakładowego Funduszu Świadczeń

Socjalnych, jak i przeprowadzić analizę

już istniejących dokumentów. Prowadzi

statystykę kadrową, obejmującą np. historię

zatrudnienia i stażu pracy. Wystawia też

zaświadczenia dla pracowników, związane

z zatrudnieniem, zasiłkami i wynagrodze-

niem. Przeprowadza tzw. bieżące doradztwo

kadrowe, obejmujące raportowanie o zmia-

nach w prawie, przygotowywanie wzorów



umów oraz dokumentów i druków wewnętrz-

nych dla potrzeb konkretnej firmy. Jeżeli

spółka outsourcingowa posiada odrębne

upoważnienia, wówczas może w imieniu

pracodawcy występować przed urzędami.

Dział kadr zajmuje się także dokonywaniem

zmian w rejestracji Zakładu Ubezpieczeń

Społecznych dotyczących danych perso-

nalnych pracowników, sporządza – gdy

taka jest wola organizacji – pisma do ZUS

w celu weryfikacji właściwego wykorzy-

stywania zwolnień lekarskich. Kolejnym

obowiązkiem jest rozliczanie godzin nad-

liczbowych i nocnych. Zewnętrzny spe-

cjalista odnotowuje też kary porządkowe

(nagany, upomnienia), ustala uprawnienia do

wypłaty odpraw emerytalnych, rentowych,

z tytułu rozwiązania umowy z przyczyn

niedotyczących pracowników. Przygotowuje

również i przesyła sprawozdania i raporty

statystyczne, ewidencyjne i ewaluacyjne.

3.5. Outsourcing płacDział płac także ma bardzo wiele powin-

ności, część z nich wiąże się ze sprawami

kadrowymi. Specjaliści, zgodnie z obo-

wiązującymi przepisami prawa oraz zasa-

dami obowiązującymi w danej firmie,

naliczają pensje za prace, wynagrodzenia

za czas nieobecności w niej z powodu cho-

roby i macierzyństwa, należności z tytułu

zatrudnienia na podstawie umów cywilno-

prawnych (umów zlecenia, umów o dzieło,

kontraktów menedżerskich), wynagrodze-

nia pracowników niepełnosprawnych,

uwzględniające odrębności finansowe.

Sporządzają też comiesięczne deklaracje

rozliczeniowe DRA, RCA, RSA, RZA, spra-

wozdania do Głównego Urzędu Statystycz-

nego w zakresie wynagrodzeń, deklaracje

roczne PIT4R, DEK R. Przygotowują wnioski

o wypłatę dofinansowań do wynagrodzeń

pracowników niepełnosprawnych, zarówno

z firm otwartego rynku, jak i zakładów

pracy chronionej. Naliczają oraz dokonują

potrąceń komorniczych, prowadzą kore-

spondencję z komornikami oraz innymi

organami uprawnionymi do dokonywania

zajęć wynagrodzenia. Kolejnym obowiąz-

kiem jest sporządzanie dla pracowników

rocznych informacji o dochodach (PIT-11).

Przygotowują ponadto listy płac w rozbiciu

na miejsca powstawania kosztów (MPK),

kartoteki wynagrodzeń, listy płac umów

cywilnoprawnych. Poza tym sporządzają

przelewy i przekazują wynagrodzenia

pracowników na ich rachunki bankowe,

sporządzają miesięczne deklaracje, informa-

cje podatkowe oraz przesyłają je do Urzędu

Skarbowego. Outsourcerzy wystawiają

zaświadczenia o zatrudnieniu i wynagro-

dzeniu RP-7, dokonują rozliczeń rocznego

podatku dochodowego od osób fizycznych dla

pracowników niekorzystających z ulg i zwol-

nień PIT-40 na koniec roku podatkowego.

Współpracują z audytorami przedsiębiorstwa,

jak i przygotowują indywidualne raporty

płacowe zgodnie z potrzebami zarządzają-

cych. Sporządzają również roczne deklaracje:

PIT 40, PIT 8AR, ZUS IWA. Współpracują ze

spółką przy inspekcjach i kontrolach z ZUS,

Państwowej Inspekcji Pracy lub Urzędu

Skarbowego. Do ich obowiązków należy też

sporządzanie kartotek wynagrodzeń wraz

z „paskami” z wyliczeniem miesięcznego

wynagrodzenia dla poszczególnych pra-

cowników, wyszczególnieniem sposobu

płatności (przelew/kasa) oraz raportów

RMUA. Ustalają ponadto obowiązek pod-

legania ubezpieczeniom społecznym przez

osoby zatrudnione na podstawie umów

cywilnoprawnych i przygotowywanie dla

nich rachunków lub list płac. Naliczają

wynagrodzenia netto z uwzględnieniem

wszelkich dodatków i potrąceń, prowadzą

karty zasiłkowe pracowników, opracowują

regulamin wynagradzania, korzystania

z telefonów lub samochodów służbowych itp.

3.6. ZakończenieJak niezbicie wynika z powyższych

uwag, zakres czynności dotyczących działu

kadr i płac, zwłaszcza w dużych przed-

siębiorstwach, jest bardzo duży. Jeśli do

tego dodamy mnogość obowiązujących

przepisów, widzimy, że tylko superkom-

petentne osoby mogą temu zadaniu podo-

łać. W interesie firmy będzie takie osoby

znaleźć, bowiem skutki ewentualnych

błędów mogą mieć znaczne negatywne

konsekwencje. Dokumentacja kadrowo-

-płacowa należy po prostu do kwestii,

w których „ordnung must sein” w każdej

firmie po obu stronach Odry.



Outsourcing staje się coraz bardziej popularną formą optymalizacji kosztów zarządzania. Decydując się na wprowadzenie w firmie takiego rozwiązania, warto wiedzieć, jakie procedury, certyfikaty i zabezpieczenia stosuje firma outrsourcingowa. Zawarcie wła-ściwego kontraktu jest podstawą egzekwowania od dostawcy wcześniejszych ustaleń, poczynionych w trakcie rozmów sprzedażo-wych. Dlatego już na etapie podpisywania umowy outsourcingowej firma musi mieć pewność, iż jej interesy zostały zabezpieczone w odpowiedni sposób.

Znaczenie poufności danychdecydując się na outsourcing, przedsię-

biorcy muszą mieć świadomość, że usługo-dawca będzie mieć dostęp do najbardziej poufnych danych dotyczących firmy i jej pracowników. biorąc pod uwagę delikatny charakter przetwarzanych informacji, praco-dawcy mają obowiązek je chronić. dotyczy to nie tylko zakresu, który jest regulowany ustawą o ochronie danych osobowych, ale również tego w odniesieniu do kwestii prywatnych. mając to na względzie, przed podjęciem decyzji o wyborze firmy outsourcingowej pracodawcy powinni dokładnie zbadać, jakie zabezpieczenia: zarówno systemowe, jak i ludzkie, stosuje firma outsourcingowa. Jednocześnie firma outsourcingowa powinna być świadoma tych zagadnień i oferować szeroką gamę zabezpieczeń przed wyciekiem informacji poufnych.

Co to znaczy, że dane są bezpieczne, czyli o co pytać outsourcera

stawiając sobie pytanie, na co należy zwrócić uwagę przy wyborze firmy outsour-cingowej, odpowiedź powinna brzmieć: na wszystko. Jedną z najistotniejszych kwestii jest

bezpieczeństwo systemu informatycznego, na którym pracuje firma outsourcingowa. związanym z nim obszarem wymagającym zainteresowania jest zabezpieczenie przed nieautoryzowanym dostępem do informacji przez osoby nieupoważnione lub korzystanie z nich w sposób nieuprawniony.

Równie ważne jest bezpieczeństwo budynku, w którym są przechowywane dokumenty. spytajmy, czy budynek jest strzeżony i czy na jego teren nie dostaną się osoby nieuprawnione, a także czy pomiesz-czenia są monitorowane w czasie nieobec-ności pracowników oraz czy zainstalowano system przeciwpożarowy. w jaki sposób można dostać się do pomieszczeń i kto ma uprawnienia do pobrania kluczy. firmy, które dbają o bezpieczeństwo i poufność danych osobowych, powinny mieć wdrożone odpowiednie procedury uniemożliwiające dostanie się do ich pomieszczeń osobom nieuprawnionym.

kolejny krok to sprawdzenie, gdzie są przechowywane dokumenty pracownicze. Pracodawcy mogą mieć bowiem obawy, w jaki sposób informacje będą przekazy-wane oraz jak będą używane przez firmę

outsourcingową. czy w firmie jest specjalne pomieszczenie na archiwum lub szafy wypo-sażone w zamki.

Jak już upewnimy się, że zarówno do budynku, jak i do pomieszczeń nie mają dostępu osoby nieuprawnione, nadchodzi czas na sprawdzenie zabezpieczeń syste-mowych. istotną kwestią do sprawdzenia jest, w jaki sposób firma zarządza dostępem do danych osobowych. Pamiętajmy, że często w jednym pomieszczeniu pracuje kilka – kilkanaście osób i zwykle wszyscy pracują na jednym systemie komputerowym. zapytajmy więc, jak na taką okoliczność jest zabezpieczona poufność naszych danych.

bardzo istotna jest również weryfikacja miejsca, w którym są przechowywane ser-wery firmy outsourcującej i sprawdzenie, czy w razie awarii są robione kopie bez-pieczeństwa. szczególnie istotne jest, jak szybko zleceniobiorca jest w stanie odzyskać utracone dane i czy posiada procedurę, która pozwoli na kontynuację działań w razie jakichkolwiek przeszkód zewnętrznych. warto sprawdzić, czy firma systematycznie poddaje się kontroli w zakresie bezpieczeństwa i czy posiada odpowiedni certyfikat.

bezpieczeństwO dAnych OsObOwych i inFORMAcji pOuFnych w OutsOuRcinGu usłuG KAdROwO-płAcOwych



Umowne kruczki, czyli o czym pamiętać, podpisując kontrakt

Przed podpisaniem umowy z firmą out-sourcingową pracodawca powinien zdecy-dować, jakiego rodzaju informacje będą udostępniane, zobowiązując jednocześnie dostawcę do przetwarzania tych informacji tylko w zakresie niezbędnym do wykonywania określonych usług stanowiących przedmiot umowy. Powinien domagać się odpowiednich środków zapewniających, że poufność jest zachowana, a w razie zakończenia umowy informacje zostaną zwrócone lub usunięte. należy również zwrócić uwagę, czy umowa z outsourcerem zawiera zapisy o poufności danych i w jaki sposób firma upoważnia swo-ich pracowników do przetwarzania danych

osobowych. aby zapewnić takie warunki, umowa powinna identyfikować informacje poufne, jakie będą przetwarzane, a także określić typy mechanizmów bezpieczeństwa, jakich pracodawca oczekuje od dostawcy. Jednocześnie w umowie powinno zostać określone, że dostawca ponosi odpowie-dzialność za niezgodne z obowiązującymi przepisami prawa wykorzystanie danych oraz naruszenie ich poufności lub innych zobowiązań związanych z bezpieczeń-stwem. sprawdzić też należy, w jaki sposób są nadawane dostępy do systemu kadrowo--płacowego. czy są wdrożone odpowiednie procedury i czy dostęp do danych poufnych mają tylko osoby dedykowane do współpracy z danym klientem.

często przedsiębiorcy wymagają odpo-wiedniego szyfrowania plików i dokumentów, które są przesyłane pomiędzy outsourcerem a klientem. warto również sprawdzić, czy systemy komputerowe mają odpowiednie zapory i systemy wykrywania włamań. Jeżeli firma outsourcingowa nie posiada odpowiednich zabezpieczeń i certyfikatów bezpieczeństwa, nie powinna świadczyć usług w obszarze tak delikatnej materii. Pracodawcy powinni też sprawdzić, czy zleceniodawca jest wyposażony w odpo-wiednie mechanizmy zabezpieczające w celu zapewnienia zgodności z odpowiednimi prze-pisami prawa prywatności i bezpieczeństwa, w tym: bezpiecznej infrastruktury technolo-gicznej, przechowywania danych i obsługi procedur; polityki wymiany informacji oraz szkoleń personelu. Jeżeli w wyniku kontroli procesów bezpieczeństwa usługodawca powinien podjąć dodatkowe kroki w celu zapewnienia zgodności z procedurami bez-pieczeństwa, zleceniodawca powinien być odpowiedzialny za koszty wdrożenia takich mechanizmów zabezpieczeń. Ponadto, pracodawcy chcący otrzymać określone środki zaradcze w przypadku naruszenia bezpieczeństwa, powinni dopilnować, aby zawrzeć taki zapis w umowie.

Podsumowując ,wybór firmy outsour-cingowej w obszarze kadrowo-płacowym nie może być przypadkowy, ponieważ powierzamy jej dane najbardziej delikatne w całym przedsiębiorstwie. dlatego nie-zwykle istotnym czynnikiem przy wyborze dostawcy takiej usługi jest sprawdzenie, w jaki sposób firma przechowuje i operuje danymi klienta oraz jak chroni je przed nieuprawnionym użyciem.

Katarzyna Plucińskadyrektor zarządzający

Randstad Payroll solutions



OutsOuRcinGKsięGOwOści

Rachunkowość w przedsiębiorstwie nie oznacza tylko rzędu cyfr, których bilans musi się zgadzać, ale pełni funkcję informacyjną i ewidencyjną, obrazuje aktualną sytuację finansową firmy. stąd posiadanie przez nią

usług kompetentnego księgowego ma kolosalne znaczenie dla jej prawidłowego funkcjonowania.

PARTNER DZIAŁU

4. OutsOuRcinG KsięGOwOści4.1. Wstęp

Polski system prawny, w szczególności

podatkowy, nie należy do prostych. Nie

może więc niestety dziwić, że przedsię-

biorca poświęca w naszym kraju rocznie

325 godzin na sprawy związane z płace-

niem podatków, jak wynika z raportu

Banku Światowego Doing Business 2011.

Wprawdzie stanowi to postęp do lat ubie-

głych, ale porównania z innymi pań-

stwami w dalszym ciągu wypadają dla

nas niekorzystnie: prowadzący dzia-

łalność gospodarczą w Luksemburgu

poświęca na nie około 1,5 tygodnia (59

godzin), w Estonii 2 tygodnie (81 godzin),

a w Wielkiej Brytanii niecałe 3 tygodnie

(110 godzin), zaś średnia krajów OECD

wynosi 199 godzin. Jest to jedna z naj-

wyższych wartości w UE, więcej czasu

na podatki poświęcają tylko Czesi i Buł-

garzy. Zawiłe przepisy, luki w regulacjach

podatkowych stanowią bardzo poważną

barierę w zakładaniu firmy. Uważa tak

wykres 4.1.1.Outsourcing księgowości

tak nie

42,9%

57,1%

PARTNER DZIAŁU:


OutsOurcing księgOwOści

78% przedsiębiorców biorących udział

w ankiecie przygotowanej przez Krajowy

Rejestr Długów. Równie dużym problemem

są częste zmiany w prawie, wg badań

Maison Institute przeprowadzonych dla

Związku Przedsiębiorców i Pracodawców

niestabilność prawa jest jedną z trzech

największych przeszkód prowadzenia

spółki. Nie zaskakuje więc, że tegoroczny

raport „Paying Taxes. The Global Picture”

klasyfikuje Polskę na 127. miejscu spośród

183 ocenianych systemów podatkowych.

Statystyki pokazują ponadto, że firmę

czekają rocznie średnio 22 płatności

podatkowe, podczas gdy średnia dla kra-

jów OECD to 14. Jednocześnie Polska ma

wśród nich najdroższy system zbierania

podatków – jeśli weźmie się pod uwagę

stosunek jego kosztu do wpływów budże-

towych. W naszym kraju z outsourcingu

księgowości korzysta 42,9% firm.

4.2. Analiza efektywności własnych zasobów

Kompetentny księgowy, potrafiący prze-

dzierać się przez gąszcz przepisów, często

leżących w poprzek biznesowej drogi, jest

na wagę złota. Jeszcze kilkanaście lat

temu zatrudnienie księgowego było jedną

z pierwszych decyzji personalnych prowa-

dzących działalność gospodarczą. Obecnie

często księgowość powierza się podmiotom

outsourcingowym. W słynnym filmie

tytułowy Forrest Gump mówi: „Błędem

jest strzyc się samemu”. Metaforycznie

można powiedzieć, że za strzyżeniem,

poprawieniem fryzury i wzmacnianiem

cebulek (ekonomicznego) włosa przez pod-

mioty zewnętrzne przemawia wiele czyn-

ników, jednak najpierw podzielmy włos

na czworo, wskazując ewentualne wady

tego rozwiązania. Antagoniści koncepcji

zlecania usług outsourcerom twierdzą,

że nie wszystkie biura rachunkowe są

rzetelne. Trudno się z tym nie zgodzić,

przy czym ryzyko istnieje zawsze, zarówno

w odniesieniu do wyboru biznesowego

partnera, pracownika, jak i wielu innych

sytuacji. Wielu przedsiębiorców nie jest

też przekonanych do outsourcingu księ-

gowości, ponieważ czują silną potrzebę

fizycznej kontroli dokumentów finanso-

wych (co wynika z przyzwyczajeń), ale

w dobie technologii elektroniczny obieg

dokumentów staje się potrzebą chwili.

Nie oznacza to, że w każdej sytuacji

organizacyjnej przedsiębiorstwo odnie-

sie korzyści z usług outsourcingowych.

Jeżeli firma dysponuje zintegrowanym

systemem zarządzania, z rozbudowa-

nymi raportami i zoptymalizowanymi

procesami księgowymi, które stanowią

ogniwo prawidłowo funkcjonującego

mechanizmu, to nie ma potrzeby zlecania

tabela 4.2.1.zakres korzystania z outsourcingu usług księgowości

zakres tak nie suma

prowadzenie ksiąg rachunkowych 45,9 54,1 100,0

obsługa kadrowo-płacowa 37,1 62,9 100,0

doradztwo i opinie 67,2 32,8 100,0

opracowywanie dokumentacji wewnętrznej 58,1 41,9 100,0

PARTNER DZIAŁU:



czynności finansowo-księgowych na

zewnątrz. Nierzadko prowadzący działal-

ność gospodarczą przeprowadzają bardzo

wiele transakcji, ale o niewielkim zakre-

sie. Wówczas dział księgowości przede

wszystkim zajmuje się wprowadzaniem

danych. Innym możliwym przypadkiem

są podmioty z branży o dużej specyfice,

skomplikowanych regulacjach prawno-

-ekonomicznych, w których najbardziej

kompetentni są wewnętrzni specjaliści.

Zapytaliśmy respondentów o to, w jakim

zakresie korzystają z usług outsourcingu

księgowości. Wyniki ukazują, że 67,2%

respondentów korzysta z doradztwa i opi-

nii. 58,1% zleca zewnętrznemu partnerowi

opracowywanie dokumentacji wewnętrznej.

Firma zastanawiająca się nad postawie-

niem na outsourcing powinna przepro-

wadzić szczegółową analizę, by decyzja

została podjęta na podstawie precyzyjnych

rachunków ekonomicznych. Warto doko-

nać kalkulacji dotychczasowych kosztów

wewnętrznej obsługi księgowej. Do tego celu

służy metoda wskaźnikowa, pozwalająca

ustalić kilka kluczowych kwestii. Wartość

malejąca wskaźnika analizy ceny usługi

w stosunku do posiadanej liczby dokumentów

księgowych wskazuje na malejący nakład

ponoszony na przetworzenie pojedynczego

sprawozdania, może także odzwierciedlać

sprawność administracji w dokumentowaniu

operacji finansowych. Jeśli wskutek ana-

lizy udziału kosztów obsługi księgowej do

ogółu kosztów wartość wskaźnika okaże się

malejąca, oznacza to zjawisko pozytywne,

ukazujące coraz mniejsze wydatki ponoszone

na księgowość w ramach całościowych kosz-

tów. Korzystny jest także malejący wskaźnik

analizy wartości wynagrodzenia za usługi

księgowe w stosunku do przychodów sprze-

daży. Natomiast rosnącą wartość wskaź-

nika określonego poprzez analizę liczby

dokumentów księgowych w porównaniu

z liczbą osób zaangażowanych w realizację

usług rachunkowych uważa się za dobry

trend, świadczący o właściwym wykorzy-

stywaniu posiadanych zasobów ludzkich.

Trzeba jednak pamiętać, że wskaźniki

te należy analizować w korelacji ze sobą

oraz porównując je z innymi przedsiębior-

stwami. Przy analizie istotne są również

składowe ceny, czyli jednorazowe opłaty,

składniki dodatkowe, kwoty ryczałtowe.

Negatywne rezultaty świadczą o nieefek-

tywności własnego działu księgowego

i skłaniają do postawienia na outsourcing.

Jednak przeniesienie usług na zewnątrz

powinno być poprzedzone przygotowa-

niami. Warto opracować harmonogram

przedsięwzięcia, którego szczegółowość

zależy od specyfiki podmiotów. Niewielkie

firmy, o prostej strukturze organizacyjnej,

KRyteRiA dObORu pARt-neRA OutsOuRcinGOweGOWiele firm, zwracając się do outsourcera, oczekuje kompleksowej obsługi. Prawie 90% podmiotów ma takie oczekiwania i decyduje się na taki krok, co świadczy o świadomo-ści klienta, że taka usługa może być wykonana.

najczęściej przekazywane są na zewnątrz usługi finansowo-księgowe i pła-cowe. w ten sposób klient znacznie obniża koszty, ma dostęp do najnowszych rozwiązań technologicznych, a przede wszystkim więcej czasu poświęca

na podstawową działalność firmy. dlatego zdecydowanie można powiedzieć, że outsourcing staje się coraz bardziej popularną formą optymalizacji kosztów zarzą-dzania, w 79% jest wsparciem w podejmowaniu kluczowych decyzji biznesowych.

mówiąc o specjalizacji w biznesie, należy pamiętać, że jest się ekspertem w danej dzie-dzinie, np. finansów, rachunkowości. Posiada się w 91 % wiedzę i duże know-how, które daje gwarancję bezpieczeństwa i wysoką jakość realizowanych usług

Pracownicy działów usług księgowych posiadają paroletnie doświadczenie w obsługi-waniu klientów, są to osoby posiadające licencje ministra finansów, swoją praktykę często zdobywali w wielkich firmach doradczych typu e&y, kPmG, Pwc.

Od obsługującego specjalisty wymaga się nie tylko wysokich kwalifikacji zawodowych, kilkuletniego doświadczenia (około 79%), ale także doskonałej znajomość języków obcych (głównie j. angielskiego), dyspozycyjności (firmy zagraniczne często mają swoje oddziały w różnych strefach czasowych) oraz komunikatywności.

decydując o wyborze firmy, należy przede wszystkim sprawdzić, jaką ma opinię na rynku, ilu ma specjalistów i z jakich dziedzin, np. ekspertów od prowadzenia ksiąg rachunkowych,

biegłych rewidentów czy doradców podatkowych, którzy będą reagować na zmiany przepisów oraz nadzorować bezpieczeństwo systemów informatycznych.

warto również poprosić o referencje wystawione przez dotychczasowych klientów.

Agnieszka Ruderaccounting services manager

PARTNER DZIAŁU:



nie mają potrzeby poświęcać temu wiele

czasu, natomiast model i rozmiar działa-

nia wielooddziałowych korporacji skłania

do bardzo dokładnych przygotowań. Się-

gnięcie po outsourcing wymaga bowiem

przemodelowania dotychczas istniejącego

obiegu dokumentów księgowych. Zmiany

w tym zakresie dotyczą przede wszyst-

kim organizacji ewidencji księgowej, prac

kontrolno-analitycznych, inwentaryzacji,

sprawozdawczości księgowej.

4.3. Tak dla outsourcingu?Korzystanie z usług specjalistycznej firmy

ma wiele zalet. Jak już zaznaczono, w Polsce

nie tylko jest wiele regulacji prawnych, ale

dodatkowo ulegają one częstym zmianom,

a wiele zapisów wymyka się jednoznacznej

interpretacji. Podmioty zewnętrzne, w szcze-

gólności te duże, mogą w swoich zasobach

kadrowych posiadać pracowników, których

podstawowym zadaniem służbowym będzie

monitorowanie zmian ustawodawstwa

i baczne śledzenie prawnych zawiłości,

co pozwala osobom odpowiedzialnym za

prowadzenie księgowości jeszcze lepiej

wykonywać swe obowiązki. Przedsiębiorca

nie musi więc ponosić kosztów, często nie-

małych, niezbędnych szkoleń, by personel

księgowy posiadał odpowiednie kompeten-

cje. Oszczędności można poczynić też na

wielu innych poziomach. Firma chcąca

posiadać własny dział księgowości musi

zakupić programy finansowo-księgowe,

licencje na ich użytkowanie, aktualizacje

oprogramowania, wynagradzać admini-

stratora systemu. Zatrudnienie kilku osób

do działu księgowości generuje koszty,

natomiast w przypadku jednej osoby jej

okresowa absencja sprawia, że zarządza-

jący mogą zostać zmuszeni samemu zajmo-

wać się tymi zagadnieniami, a najczęściej

nie posiadają należytej wiedzy księgowej

i podatkowej, by samodzielnie prowadzić

rachunkowość. Nie ponosi się dodatkowych

wydatków związanych z udzielanym urlo-

pem, zwolnieniem lekarskim, jak i kosztami

stanowiska pracy. Inną sprawą jest fakt, że

czasem w małej firmie zakres obowiązków,

ilość pracy nie wymagają osoby na pełnym

etacie. Do tego warto zauważyć, że pewne

usługi, np. audyt finansowy, będzie być

może bardziej obiektywny, gdy wykonają go

zewnętrzni specjaliści. Outsourcing księgo-

wości ułatwia też konstruowanie budżetu,

jak i dłuższe planowanie finansowe, gdyż

umowa z reguły określa stałe zryczałtowane

miesięczne koszty prowadzenia księgowości,

z kolei pewne elastyczne zapisy są korzystne

dla podmiotów gospodarczych bardzo

podatnych na dekoniunkturę rynkową,

gdyż pozwalają łatwiej dostosować się do

zmieniających warunków gospodarczych,

lepiej kontrolować ponoszone wydatki przy

jednoczesnej ich redukcji. Należy jednak

zaznaczyć, że duże organizacje zyskują

znaczne oszczędności w dłuższym okresie.

Korporacje mogą wymagać dodatkowych

usług i technologii ze strony podmiotu

zewnętrznego, co początkowo przysparza

kosztów, jednak w perspektywie kilku lat,

przy znacznej skali działalności, korzyści

będą znaczne. Do tego warto zauważyć, że

pewne usługi, np. audyt finansowy, będzie

być może bardziej obiektywny, gdy wyko-

nają go zewnętrzni specjaliści. Zapewne dla

niektórych przedsiębiorców znaczenie ma

możliwość utrzymania w tajemnicy przed

pracownikami takich informacji poufnych,

jak dochody firmy, wysokość wypłaconych

wynagrodzeń. Firma zachowuje oczywi-

ście kontrolę nad wszystkimi księgowymi

informacjami. Dostęp do nich odbywa się

np. poprzez system EDI (Electronic Data

Interchange – elektroniczna wymiana

danych), który dzięki odpowiednim apli-

kacjom przyspiesza przepływ informacji,

eliminując konieczność ich wielokrotnego

wprowadzania. Obieg ten pomaga gromadzić,

wyszukiwać, jak i udostępniać dokumenty.

Innym rozwiązaniem jest ERP (Enterprise

Resource Planning – Planowanie Zaso-

bów Przedsiębiorstwa). Przedsiębiorca ma

zarówno dostęp pasywny do danych księ-

gowych, pozwalający przeglądać raporty

i sprawozdania, jak i aktywny – może

wprowadzać i modyfikować dane, obsłu-

giwać moduł kasowy.

Respondenci Ogólnopolskiego Badania

Outsourcingu wskazali również, czym kie-

rują się, wybierając firmę zewnętrzną świad-

czącą usługi księgowości. Dla przedsiębiorców

tabela 4.1.1.Kryteria doboru partnera outsourcingowego

Kryteria tak nie suma

kompleksowa obsługa 88,9 11,1 100,0

wysoka jakość merytoryczna 79,0 21,0 100,0

wieloletnie doświadczenie 91,2 8,8 100,0

bezpieczeństwo przez transfer odpowiedzialności na biuro rachunkowe

67,3 32,7 100,0

wsparcie w podejmowaniu decyzji biznesowych 78,6 21,4 100,0

bezpłatny elektroniczny obieg dokumentów 57,2 42,8 100,0

PARTNER DZIAŁU:



liczy się wieloletnie doświadczenie partnera

(91,2%), kompleksowa obsługa (88,9%), a także

wysoka jakość merytoryczna (79,0%).

4.4. Obowiązki outsourcerówPodmioty zewnętrzne wykonują wszyst-

kie czynności wchodzące w skład usług

księgowych. W ramach prowadzenia ksiąg

rachunkowych specjaliści przygotowują

rejestry dla potrzeb podatku od towarów

i usług, wprowadzają dokumenty do ewi-

dencji księgowej zgodnie z przyjętą polityką

rachunkowości, tworzą ewidencję anali-

tyczną rozrachunków i majątku trwałego,

przygotowują zestawienia obrotów i sald.

Księgowy sporządza również deklaracje VAT

z tytułu podatku od towarów i usług (VAT-7),

deklaracje dla Narodowego Banku Polskiego,

Głównego Urzędu Statystycznego (KZ, DG-1,

F-01), sporządza informacje o miesięcznej

zaliczce na podatek dochodowy z tytułu

prowadzonej działalności gospodarczej

przez osoby fizyczne, o zaliczce miesięcznej

na podatek dochodowy od osób prawnych.

Ponadto sporządza sprawozdanie finansowe

(bilans, zestawienie zmian w kapitale wła-

snym, sprawozdanie z przepływów środków

pieniężnych, rachunek zysków i strat) oraz

roczną deklarację podatku dochodowego

od osób prawnych (CIT-8). Przeprowadza

również inwentaryzację w drodze weryfi-

kacji sald kont rozrachunkowych i stanów

kont wynikowych. Przygotowuje też doku-

menty informacyjno-sprawozdawcze, np.

analizę finansową przychodów i kosztów

firmowych oddziałów, zakładów i przed-

stawicielstw, budżetowanie przychodów,

kosztów i pozycji bilansowych. Opracowuje

również zakładowy plan kont, instruk-

cję obiegu dokumentów, tworzy rejestry

sprzedaży, zakupu, nabycia wewnątrz-

wspólnotowego. Przygotowuje tzw. raporty

ad hoc, ułatwiające podjęcie wielu ekono-

micznych decyzji, będące odpowiedzią na

potrzeby wewnętrznej sprawozdawczości

finansowo-księgowej, wspomagające proces

zarządzania. Prowadzi ewidencję dokumen-

tów kasowych i bankowych, monitoruje

płynność finansową.

Podmiot zewnętrzny wykonuje usługi

w oparciu nie tylko o ustawę o rachunko-

wości i szereg przepisów podatkowych, ale

może też stosować np. Międzynarodowe

Standardy Sprawozdawczości Finansowej

(ang. International Financial Reporting

Standards-IFRS). Określają one m.in. sposób

prezentacji danych finansowych i sprawoz-

dania z przepływów środków pieniężnych,

metody prezentacji majątku trwałego,

zakres informacji, jaki należy ujawnić

w sprawozdaniu finansowym czy metody

wyceny poszczególnych składników akty-

wów i pasywów. Celem tych standardów

jest zapewnienie możliwości porównania

sprawozdań finansowych spółek funk-

cjonujących w różnych krajach, gdyż jak

wiadomo obowiązujące w poszczególnych

krajach zasady rachunkowości i tworzone

na ich podstawie sprawozdania finan-

sowe znacznie różnią się od siebie. Ma

to istotne znaczenie w dobie globalizacji,

kiedy przedsiębiorcy, inwestując i oceniając

wartość spółek, opierają się w dużej mie-

rze na publikowanych przez nie danych

finansowych.

Zapytaliśmy także ankietowanych o ocenę

oszczędności, jakie przynosi outsourcowanie

tego rodzaju usług. Niecałe 9% respondentów

uznało, że są one duże. Nieco ponad 62%

oceniło je jako średnie, a 29,0% odpowie-

działo, że oszczędności są niskie.

4.5. Umowa outsourcingowaRachunkowość należy do dziedzin, w któ-

rych ewentualne błędy są bardzo kosztowne.

Przede wszystkim dla podmiotu zlecającego

usługi księgowe, ale i dla outsourcerów.

Nawet jedno niepowodzenie, usterka mogą

zaważyć na ich wiarygodności, co przekłada

się na osłabienie wizerunku i mniejszą liczbę

kolejnych klientów. Dlatego dla obu stron

niezwykle istotną kwestią będzie skon-

struowanie takiej umowy, by w należyty,

kompleksowy sposób regulowała wszystkie

zagadnienia. Zapisy muszą być jasno okre-

ślone, by maksymalnie chroniły obie strony.

Dokument powinien precyzyjnie określać

zakres działalności, przejrzyście wskazy-

wać prawa i obowiązki stron, świadczone usługi powinny być dokładnie wskazane.

W umowie określa się także mechanizm

wykres 4.4.1Ocena oszczędności, jakie przynosi outsourcing

8,9%

62,1%

29,0%

duże średnie niskie

PARTNER DZIAŁU:



rozstrzygania problematycznych sytuacji,

zasady raportowania, termin przekazywa-

nia efektów pracy. Trzeba też szczegółowo

wskazać zasady jakości wykonywanych

czynności oraz kary umowne za ich nie-

przestrzeganie. Firma, podpisując umowę

outsourcingową, musi mieć przekonanie,

że jej interesy prawno-ekonomiczne są

w pełni zabezpieczone Jeśli umowa zawiera

szczegółowe, a przy tym precyzyjne zapisy,

wówczas jej realizacja powinna odbywać

się prawidłowo, a ewentualne specjalne

koszty mogą wynikać wyłącznie z dodat-

kowych usług.

4.6. Kwestia odpowiedzialnościZlecając na zewnątrz usługę księgową,

należy pamiętać, że – zgodnie z postano-

wieniami ordynacji podatkowej – za zobo-

wiązania podatkowe odpowiada podatnik

(czyli w przypadku spółek kapitałowych

sama spółka, a osobowych – tworzący ją

wspólnicy). Potwierdził to choćby Naczelny

Sąd Administracyjny, orzekając kilka lat

temu, że „skoro adresatem zobowiązania

podatkowego jest wyłącznie podatnik, to

odpowiada on również za właściwe doku-

mentowanie pod względem podatkowym

swojej działalności i jego rzeczą jest właściwy

dobór biura rachunkowego i wykonanie

przez to biuro w sposób właściwy swoich

obowiązków”. Przedsiębiorstwo ponosi

zatem ryzyko błędów popełnionych przez

podmioty zewnętrzne. Wprawdzie biura

rachunkowe mają obowiązek posiada-

nia ubezpieczenia od odpowiedzialności

cywilnej, jednak minimalna wymagana

prawem suma nie jest znaczna, stąd w tym

kontekście korzystniejsze będzie wybranie

firmy ubezpieczonej na możliwe jak naj-

wyższą kwotę.

4.7. Warianty outsourcinguKorzystanie z usług zewnętrznych spe-

cjalistów może przybrać różne formy. Wybór

opcji optymalnej dla danej spółki musi

być poprzedzony sprecyzowaniem przez

nią zakładanych celów. Trzeba określić

najistotniejszy powód sięgnięcia po usługi

zewnętrzne. Czy jest nim zredukowanie

kosztów, zdobycie specjalistycznej wiedzy,

poprawa jakości usług? Jednym z warian-

tów jest outsourcing selektywny, tzw.

co-sourcing. Występuje on np. wtedy, gdy

przedsiębiorstwo posiada oprogramowanie

finansowo-księgowe, jak i infrastrukturę

techniczną, natomiast outsourcer sprawuje

jedynie nadzór nad funkcjonowaniem

całości. W ten sposób firma nie musi

zatrudnić etatowego informatyka, ale

zawierając umowę z podmiotem zewnętrz-

nym, zyskuje gwarancję natychmiastowego

serwisu w postaci okresowego przeglądu,

testowania jego poszczególnych elemen-

tów, napraw i porad w razie potrzeby.

Model ten sprawdza się tam, gdzie bra-

kuje odpowiedniej kadry informatycznej.

Inną wersją będzie rozwiązanie, gdy

system informatyczny stanowi własność

przedsiębiorstwa, ale instaluje się go na

serwerach usytuowanych w centrum

danych specjalistycznych kontrahenta,

który dysponuje kosztowną infrastrukturą

o wysokich parametrach przetwarzania.

Zleceniodawca ma dostęp do informacji za

pomocą dzierżawionych łączy on-line czy

sieci pakietowych. Co-sourcing wymaga

bardzo dobrej współpracy między part-

nerami. Harmonijna kooperacja będzie

możliwa poprzez regularne kontakty na

różnych szczeblach organizacyjnych między

pracownikami firmowymi a personelem

dostawcy usługi.

4.8. Uwagi końcoweOutsourcing księgowości przynosi wiele

korzyści zarówno poprzez generowanie

oszczędności, jak i dostęp do specjalistów

z dziedziny księgowości i finansów. Skom-

plikowany system podatkowy, często zmie-

niające się ustawodawstwo przypominają

wzburzone fale, które grożą zatopieniem

dryfującej łodzi lub wypchnięciem jej na

mieliznę. Aby tego uniknąć, trzeba posta-

wić na specjalistów, skupiając się na swojej

podstawowej działalności.

PARTNER DZIAŁU:



OutsOuRcinG zARządzAniA

FinAnsAMiGlobalizacja i otwarcie rynków z jednej strony dają olbrzymie możliwości

rozwijania przedsiębiorstw, z drugiej zaś wynikiem tych procesów jest wszechobecna konkurencja czy ekonomiczny system naczyń

połączonych. sprawia to, że odpowiednie zarządzanie finansami stanowi warunek sine qua non biznesowego sukcesu.

5. OutsOuRcinG zARządzAniA FinAnsAMi5.1. Globalizacja a powodzenie biznesu

Dynamiczna sytuacja na rynkach

finansowych sprawia, że pewne rzeczy

trudno zaplanować. Każda branża, nie

mówiąc już o pojedynczym podmiocie

gospodarczym, podatna jest, w mniej-

szym lub większym zakresie, na wiele

czynników wstrzymujących rozwój

gospodarczy. Nie może to jednak oznaczać

w żadnym razie bierności. Prawidłowo

funkcjonująca firma musi dysponować

szczegółową wiedzą na temat własnej

aktualnej sytuacji finansowej, jak i mieć

plany na bliższą i dalszą przyszłość, będąc

oczywiście przygotowaną na konieczność

przedefiniowania celów, np. w sytuacji

dekoniunktury. Bez efektywnego zarzą-

dzania żadna spółka nie ma szans na

powodzenie.

5.2. Usługi finansowe31,2% respondentów korzysta z outsour-

cingu zarządzania finansami. Najczęściej

zlecane są następujące usługi: sporzą-

dzanie biznesplanów i wycen – 28,2%,

doradztwo w zakresie optymalizacji

przepływów pieniężnych – 25,6%, a także

sporządzanie sprawozdań finansowych

do wniosków kredytowych – 22,8%.

Zewnętrzne podmioty, posiadające

specjalistów w zakresie finansów i con-

trollingu, wykonują całą gamę usług.

W swoich raportach przygotowują wnioski

i sugestie racjonalnego kształtowania

dalszej polityki finansowej firmy, aktyw-

nie uczestniczą w budowaniu właściwej

struktury ekonomicznej finansów przed-

siębiorstwa, by było ono przygotowane na

różne okoliczności, jakie przynosi rynek.

Działania te mogą pomóc z wyprzedze-

niem przygotować się do planowanej

inwestycji, co daje szanse uniknięcia

wielu zagrożeń. Finansowi outsource-

rzy zarządzają operacjami walutowymi,

porządkują procesy księgowe. Sprawują

także nadzór nad należnościami i polityką

kredytowania odbiorców, nad obiegiem

i weryfikacją dokumentów finanso-

wych w przedsiębiorstwie, polityką

zarządzania wynikiem finansowym.

Mogą ponadto opiniować istotne umowy

handlowe, np. pod kątem współpracy

z instytucjami finansowymi (bankami,

leasingodawcami), analizują rentowność

firmy, produktów, towarów, usług, projek-

tów. Opracowują również sprawozdanie

z przepływów pieniężnych (narzędzia

ukazującego zmiany w sytuacji majątko-

wej w roku budżetowym), jak i kluczowe

wskaźniki efektywności (ang. Key Per-

formance Indicators, KPI). Te ostatnie są

miernikami w procesach pomiaru stopnia

wykres 5.2.1.Outsourcing zarządzania finansami

tak nie

31,2%

68,8%


OutsOurcing zarządzania finansami

realizacji celów firmy, wspierają osiąganie

przez nią celów operacyjnych i strategicz-

nych. Wskaźników tych jest bardzo wiele,

m.in. liczba reklamacji produktu, całkowita

efektywność wyposażenia, przychody ze

sprzedaży, odsetek pracowników zgłaszają-

cych propozycje usprawnień, zużycie energii

elektrycznej oraz mediów przemysłowych,

średni czas od wystąpienia awarii do jej

usunięcia, liczba zrealizowanych sugestii

pracowniczych/projektów. Można także

wymienić liczbę godzin szkoleń na jednego

pracownika w roku, fluktuację zatrudnienia

wynikającą z dobrowolnych odejść, średni

czas oczekiwania klienta na zakupiony/

zamówiony produkt, poziom satysfakcji

klientów, procent nieterminowych lub

niekompletnych dostaw do klientów czy

liczbę składanych reklamacji.

Zewnętrzni specjaliści finansowi pro-

wadzą też działania z zakresu cash mana-

gement, który oznacza część działalności

przedsiębiorstwa odnoszącą się do krótko-

terminowych przepływów finansowych

i rezerw pieniężnych, mającą na celu zapew-

nienie wystarczającej płynności. Służy do

zapewnienia gotowości płatniczej, uzyskania

maksymalnego zysku z nadwyżek płynności

przy jednoczesnych minimalnych kosztów

jej zachowania.

Obsługują też cash flow, czyli rachunek

przepływów pieniężnych wykorzystywa-

nych do uzyskiwania lepszej niż w przy-

padku bilansu oraz rachunku zysków i strat

charakterystyki aktualnej i potencjalnej

rentowności, jak i do określenia bieżącej

zdolności płatniczej poprzez ustalenie

wewnętrznego stopnia samofinansowania.

Analiza pozwala wyjaśnić ewentualne róż-

nice pomiędzy przepływami z działalności

operacyjnej a zyskiem netto w rachunku

zysków i strat. Najczęściej przyczyną tych

różnic jest zmiana stanu aktywów obro-

towych netto. Najkorzystniejsze będzie

zjawisko, gdy przedsiębiorstwo generuje

zysk netto, uzyskując jednocześnie dodat-

nie przepływy z działalności operacyjnej.

Pozytywnym rozwiązaniem jest wariant

z nadwyżką cash flow i stratą księgową,

a najmniej korzystny – taki, w którym

spółka notuje stratę netto oraz ma ujemne

saldo przepływów z działalności operacyjnej.

Rachunek przepływów pieniężnych stanowi

uzupełnienie podstawowych sprawozdań

finansowych (bilans, rachunek zysków

i strat) o informacje dotyczące kształto-

wania się sytuacji w zakresie płynności

finansowej firmy.Stworzenie szkicu sytuacji majątkowej

przedsiębiorstwa prowadzi do konstrukcji

tzw. budżetu pro forma – bilansu stanu

aktywów i pasywów w przyszłości. Ze

względu na to, że zmiany w pozycjach

bilansowych wynikają z różnych rodzajów

budżetu, budżet ten kontroluje dokładność

wszystkich innych prognoz i planów. Szkic

taki umożliwia ocenę możliwości kredyto-

wych przedsiębiorstwa i jego wiarygodność

wśród kontrahentów.

Outsourcerzy finansowi świadczą także usługi „purchase to pay” (P2P),

czyli „od zakupu do płatności”, obejmujące

przetwarzanie transakcyjne faktur przy-

chodzących i płatności, wielokanałowe

odbieranie faktur zakupu, zarządzanie

płatnościami i kontrola ich, archiwizowa-

nie dokumentów.

Natomiast „order to cash” (O2C), czyli „od

zamówienia do płatności gotówkowej”, jest

procesem składającym się z wielu etapów.

Analiza zdolności płatniczej pozwala ustalić

bieżące statusy poszczególnych kredytów.

Można w ten sposób dokonać segmentacji

klientów zgodnie z ich wiarygodnością

kredytową i rzetelnością (pod względem

terminowości) w dokonywaniu płatności.

Zarządzanie cenami daje możliwość ustala-

nia warunków i terminów płatności oraz

ewentualnych rabatów. Kolejnym etapem

będzie ustalenie warunków dostawy i jej

uruchomienie oraz fakturowanie, czyli

przygotowywanie faktur i wysłanie ich

kontrahentom. Poprzez kontrolę dokona-

nych płatności sprawdza się status zapłaty,

uzgadnia salda. W ramach pobierania

należności dokonuje się kilku czynności:

analizuje stan rozrachunków/kont wraz

z ich bieżącym statusem, obsługuje nieroz-

liczone faktury, kontaktuje z dłużnikami.

Ponadto obsługuje się monity i wnioski

o zapłatę. Obsługa księgowa pozwala doko-

nywać aktualizacji stanu kont.

5.3. System ECMDla efektywnej realizacji procesu

„order-to-cash” przydatny jest odpowiedni

system informatyczny. Jako przykład

można tu wskazać rozwiązania klasy

tabela 5.2.2.zakres stosowania outsourcingu zarządzania finansami

zakres tak nie suma

sporządzanie biznesplanów i wycen 28,2 71,8 100,0

opracowanie struktury organizacyjnej działu finansowego 21,7 78,3 100,0

doradztwo w zakresie optymalizacji przepływów pieniężnych 25,6 74,4 100,0

analizy wskaźnikowe dostosowane do potrzeb menedżerów 19,4 80,6 100,0

sporządzanie sprawozdań finansowych do wniosków kredytowych 22,8 77,2 100,0



ECM (Enterprise Content Management),

czyli zintegrowany system zarządzania

zasobami informacyjnymi. Opiera się on

na kilku modułach. Web Content Mana-

gement oznacza zarządzania zawartością

stron internetowych. Records Manage-

ment służy do archiwizowania dokumen-

tów. Workflow/BPM pozwala na obieg

dokumentów i zarządzanie procesami biz-

nesowymi. Collaboration jest narzędziem

do współpracy grupowej, natomiast DM

(Document Management) do zarządzania

dokumentami elektronicznymi, również

tymi skanowanymi i tworzonymi przez

firmowych pracowników. Wdrożenie

systemu warto rozważyć w przedsiębior-

stwie, w którym np. zachodzi potrzeba

dynamicznego monitorowania zasobów

informacyjnych i dostępu do nich lub

też w miejscach, gdzie realizuje się różne

prace grupowe (m.in. akcje marketingowe

czy projekty inżynierskie), w związku

z którymi istnieją określone procedury

tworzenia i zatwierdzania dokumentów.

Systemy ECM pozwalają na efektywne

wykorzystanie informacji (w postaci

dokumentów, obrazów, raportów czy

maili), gdyż stanowią zasób dostępny

za pośrednictwem jednego środowi-

ska informatycznego. Są zintegrowane

z dowolnymi aplikacjami przedsiębior-

stwa, mogą być również wykorzystywane

jako dodatkowa platforma wspomagająca

funkcjonowanie systemów wielostanowi-

skowych oraz systemów o architekturze

klient/serwer. Gromadzą informacje

w repozytorium o jednolitej strukturze,

co eliminuje problemy związane z nad-

miarem danych.

5.4. Outsourcing dyrektora finansowego

Jeżeli firma potrzebuje wsparcia osoby

o dużej wiedzy ekonomicznej i doświad-

czeniu w tym zakresie, ale nie może sobie

pozwolić na zatrudnienie dyrektora na

pełnym etacie, wówczas korzystnym

rozwiązaniem będzie sięgnięcie po tzw.

part time financial management. Jest to

forma outsourcingu polegająca na wynaję-

ciu dyrektora finansowego w niepełnym

wymiarze czasu pracy. Świadczy on całą

paletę usług finansowych. Zajmuje się

kształtowaniem struktury finansów

i tzw. standingu finansowego przedsię-

biorstwa (czyli jego sytuacji ekonomicznej

i zdolności do wywiązywania się z zobo-

wiązań finansowych w wyznaczonych

terminach zapłaty), co w istotny sposób

może wpływać na wiarygodność w oczach

banków i kontrahentów). Przygotowuje

też miesięczne, kwartalne i roczne pro-

gnozy finansów przedsiębiorstwa w celu

sprawdzenia jego płynności, zadłużenia,

rentowności. Opracowuje biznesplany

na potrzeby składanych wniosków kre-

dytowych. Analizuje ponadto klientów

spółki, co daje możliwość oszacowania

ewentualnego ryzyka ich niewypłacalno-

ści, jak też oferty instytucji finansowych

w zakresie obsługi bieżącej, jak i finanso-

wania przedsiębiorstwa. Istnieje bowiem

cała paleta instrumentów kapitałowych

tego rozdziału, ich wybór w żadnym razie

nie może być przypadkowy.

Zapytaliśmy respondentów o korzyści

finansowe, jakościowe, organizacyjne oraz

w obszarze stosunków pracowniczych.

tabela 5.3.2.Korzyści jakościowe płynące z outsourcingu zarządzania finansami

Korzyści tak nie suma

szybkość pozyskania i wykorzystywania informacji 68,4 31,6 100,0

trafność podejmowanych decyzji 57,2 42,8 100,0

lepsze planowanie 60,3 39,7 100,0

usprawnienia organizacyjne 62,9 37,1 100,0

tabela 5.3.1.Korzyści finansowe płynące z outsourcingu zarządzania finansami


elastyczność zachowania na rynku 38,2 61,8 100,0

poprawa rentowności poprzez redukcję kosztów 45,8 54,2 100,0

poprawa płynności finansowej 41,1 58,9 100,0

poprawa efektywności wykorzystania zasobów 59,4 40,6 100,0



Oto jak przedstawiają się wyniki. Pol-

scy przedsiębiorcy cenią sobie poprawę

rentowności poprzez redukcję kosztów

(45,8%), szybkość pozyskiwania i wyko-

rzystania informacji (68,4%), poprawę

procesu planowania i kontroli (65,0%),

a także zauważają zwiększenie zaanga-

żowania ze strony pracowników (37,2%).

5.5. Instrumenty kapitałoweNa rynku istnieje wiele instytucji

finansowych, które mogą stanowić źródło

ekonomicznego wsparcia przedsiębior-

stwa. Analitycy finansowi wskazują

firmie podmioty o sprawdzonej pozycji

na rynku. Jedną z opcji jest sięgnięcie po

tzw. venture capital. Termin ten dotyczy

inwestowania w podmioty znajdujące się

we wczesnych fazach rozwoju. Polega na

finansowaniu innowacyjnych, a przez to

obarczonych ryzykiem, projektów inwe-

stycyjnych. Przybiera on formę zasilenia

kapitałowego powstającej spółki poprzez

objęcie w niej akcji lub udziałów. Dzia-

łania te sprawiają, że kapitał do firmy

nie jest wprowadzany poprzez kredyt,

ale w formie właścicielskiej – inwestor

oferujący finansowanie typu venture

capital staje się współwłaścicielem spółki,

którą finansuje.

Inną możliwością jest sięgniecie po

wsparcie tzw. anioła biznesu (ang. busi-

ness angel), czyli osoby przeznaczającej

kapitał na finansowanie przedsięwzięć

będących we wczesnych fazach rozwoju,

w zamian za mniejszościowy pakiet

udziałów w spółce.

Z kolei faktoring polega na ściąganiu

należności w imieniu przedsiębiorcy przez

zewnętrzny podmiot. Stronami umowy

są: faktorant (przedsiębiorca) i faktor,

którym z reguły są instytucje bankowe

lub spółki faktoringowe. W kontrakcie

stosuje się różne klauzule, np. na mocy formuły del credere faktor godzi się na

ponoszenie względem przedsiębiorcy

odpowiedzialności za to, że dłużnik spełni

ciążące na nim świadczenie. W przy-

padku jego niewypłacalności lub innego

powodu uniemożliwiającego uregulowanie

należności, faktor będzie zobowiązany

przelać wierzytelność własnym kosztem,

pomniejszoną o należną prowizję. Fak-

toring ma dwie podstawowe funkcje:

finansowania działalności i gwaran-

cyjną. Pierwsza z nich polega głównie

na finansowaniu przez faktora cyklu

rozliczeniowego transakcji. Zaliczkuje

on posiadaną należność, płacąc cenę

kupna pomniejszoną o procent, pro-

wizję i ewentualnie marżę stanowiącą

zarobek faktora za wykonanie dodat-

kowych czynności. Część ceny kupna

faktor zatrzymuje na pokrycie dodat-

kowych kosztów do czasu wykupienia

wierzytelności przez dłużnika. Natomiast

funkcja gwarancyjna polega na zakupie

wierzytelności przedsiębiorstwa przez

faktora, z wyłączeniem prawa regresu

wobec sprzedającego wierzytelność, bez

względu na ryzyko występujące przy

ściąganiu środków pieniężnych od dłuż-

nika. Faktor zobowiązuje się zatem do

zapłacenia kontrahentowi kwot przeję-

tych wierzytelności. Ma on jednak prawo

regresu wówczas, gdy kwota przejętych

wierzytelności ulegnie zmniejszeniu

wskutek np. uzasadnionych reklamacji

tabela 5.4.2.Korzyści w obszarze stosunków pracowniczych płynące z outsourcingu zarządzania finansami


powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem 26,3 73,7 100,0

wprowadzenie lepszych systemów motywacyjnych 34,9 65,1 100,0

poprawa dyscypliny pracy 21,6 78,4 100,0

zwiększenie zaangażowania ze strony pracowników 37,2 62,8 100,0

tabela 5.4.1.Korzyści organizacyjne płynące z outsourcingu zarządzania finansami


stworzenie nowej struktury organizacyjnej opartej na ośrodkach odpowiedzialności 34,5 65,5 100,0

przesunięcie części uprawnień zarządu „w dół” 48,7 51,3 100,0

usprawnienia w systemie informatycznym 49,3 50,7 100,0

poprawa procesu planowania i kontroli 65,0 35,0 100,0



odbiorcy towaru (usługi) czy zwrotów

towaru. Faktoring może być pełny (bez

regresu), niepełny (z regresem) i mie-

szany. W pierwszym przypadku z cesją

wierzytelności na faktora przechodzi

ryzyko niewypłacalności dłużnika i jeśli

zdarzy się sytuacja, że dłużnik nie spłaci

wierzytelności, to faktor nie ma prawa

regresu w stosunku do zbywcy wierzy-

telności. Ciężar odpowiedzialności za

niewypłacalność dłużnika spoczywa na

faktorze, który przy tej formie faktoringu

analizuje głównie sytuacją finansową

dłużnika, jako zobowiązanego do zapłaty.

Faktoring niepełny zaś oznacza, że doko-

nanie cesji wierzytelności nie obejmuje

przejęcia ryzyka niewypłacalności dłuż-

nika wobec faktora. Faktoring mieszany

łączy poprzednie warianty: faktor przej-

muje ryzyko odpowiedzialności dłużnika

wyłącznie do pewnej kwoty, natomiast

odpowiedzialność spoczywa nadal na

faktorancie.

Umowa faktoringowa powinna zawie-

rać kilka kwestii. Wskazuje się w niej

rodzaj faktoringu, powinny być też

określone umowy zawarte pomiędzy

przedsiębiorcą a jego dłużnikiem. Wska-

zanie to obejmuje co najmniej dokładne

oznaczenie stron tych umów, daty ich

zawarcia, ich przedmioty oraz terminy

spełnienia świadczeń na rzecz przed-

siębiorcy. Jeżeli między przedsiębiorcą

a jego dłużnikami zawarte zostały

aneksy, to również się je wymienia.

Określa się ponadto wysokość prowizji

należnej faktorowi. Wysokość ta może

być podana w wielkości bezwzględnej

lub w odpowiednim procencie w sto-

sunku do wielkości wierzytelności. Na

wysokość prowizji wpływa oczywiście

nie kwota wierzytelności, ale i pozycja

ekonomiczno-prawna nabywcy towarów

i usług, zabezpieczenie wierzytelności,

przedmiot towarów i usług objętych

umowami sprzedaży, dostawy lub umo-

wami o usługi, a także terminy (długie

czy krótkie) spełnienia świadczenia

przez dłużnika. Oprócz zwykłej pro-

wizji, strony mogą zastrzec dla faktora

prowizję dodatkową, wynikającą najczę-

ściej z zakresu czynności dodatkowych,

których ma podjąć się faktor. Oprócz

prowizji zwykłej i dodatkowej możliwa

jest też prowizja podwyższona, która

wiąże się tu z przyjęciem przez faktora

ryzyka wypłacalności dłużnika. Należy

również zawrzeć postanowienia co do obo-

wiązku płacenia odsetek za korzystanie

z cudzego kapitału oraz odsetek za opóź-

nienie. Umowa powinna też oczywiście

zawierać inne dane, jakie są niezbędne

dla zawarcia umowy, a więc oznaczenie

stron z podaniem adresu, ewentualnych

pełnomocników (prokurentów), czas

trwania umowy (ściśle określony lub na

czas nieoznaczony). W polskim systemie

prawnym faktoring zalicza się do tzw.

umów nienazwanych. Dopuszczalność

zawierania takich kontraktów wynika

z zasady swobody umów.

5.6. Uwagi końcoweW prowadzenie działalności gospo-

darczej wpisane jest ryzyko, w skali

makro związane ze światowym kryzy-

sem finansowym, problemami danej

branży, w skali mikro zaś z błędami

popełnionymi przez zarządzających

i szeregowych pracowników. Ekonomia

dysponuje wieloma instrumentami finan-

sowymi, przy czym nie każdy podmiot

gospodarczy ma środki wystarczające,

by po nie sięgnąć. Wspomniane ryzyko,

przynajmniej do pewnego stopnia, można

jednak zminimalizować. Służy temu

dokładna analiza sytuacji bieżącej, jak

i perspektyw biznesowych. Jednak bez

specjalisty z dziedziny finansów ani

bieżące sprawozdania, ani opracowanie

planów finansowych nie zostanie wyko-

nane tak, by spełniło swój cel. Właściwe

zarządzanie finansami daje możliwość

tworzenia architektury systemu pla-

nowania finansowego, konstruowania

wskaźników i mierników oceny sytuacji

przedsiębiorstwa, uzyskania niezbędnych

informacji, które w dobie gospodarki

opartej na wiedzy i innowacyjności jest

nieocenione.



OutsOuRcinGusłuG it

współczesne przedsiębiorstwa różnią się strukturą organizacyjną, metodami motywowania pracowników czy szukania źródeł

dokapitalizacji zależnych od zakładanych celów i możliwości finansowych. łączy je jeden element: wykorzystywanie narzędzi informatycznych, bez

których nie sposób już sobie wyobrazić funkcjonowania podmiotów gospodarczych. zarządzanie sferą it nigdy wcześniej nie było tak istotne...

6. OutsOuRcinG usłuG it6.1. Rola działu IT

Firmy, niezależnie od ich rozmiaru, każ-

dego dnia przetwarzają wiele informacji.

Możliwości techniczne pozwalają spraw-

nie i szybko zarządzać nimi przy użyciu

odpowiednich systemów komputerowych.

Oprogramowania zresztą mają także dużo

bardziej zaawansowane zadania. Integrują

wszystkie szczeble zarządzania i optyma-

lizują kontrolę procesów biznesowych,

zarówno wewnątrz firmy, jak i w relacjach

z klientami, kontrahentami i ekonomicz-

nymi partnerami. Jeżeli wszystko funkcjo-

nuje zgodnie z założeniami, to organizacja

odnotowuje same korzyści, jednocześnie

jakakolwiek dysfunkcja może mieć dla

niej niekorzystne skutki. Stąd zarządza-

jący muszą dokładać wszelkich starań, by

usługi informatyczne świadczyli jak najlepsi

informatycy, którzy poprzez swe działania

zabezpieczą infrastrukturę i system przed

awariami i usterkami lub szybko je usuną.

Spośród respondentów, którzy zlecają

usługi IT firmom zewnętrznym (68,9%),

zaledwie tylko 8,8% decyduje się na outsour-

cing całkowity. Pozostali respondenci (91,2%)

tylko częściowo korzystają z usług partne-

rów zewnętrznych.

6.2. Zewnętrzny specjalista?Rozwiązaniem może być wybranie

doświadczonej firmy outsourcingowej.

Za decyzją zlecania sfery IT na zewnątrz

przemawia kilka argumentów. Rzetelny

outsourcer, dbając o swoją wiarygodność

i zaufanie klientów, ma znacznie ostrzejsze

procedury ochrony i zapobiegania utracie

danych. Inwestuje w najnowsze, najbardziej

szczegółowe (i siłą rzeczy najdroższe) systemy

zabezpieczeń. Czyni tak w swoim interesie,

błędy skutkują karami umownymi i pod-

ważeniem rynkowej pozycji. Zewnętrzne

podmioty z jednej strony mogą dla każdego

zlecającego wybrać metody dostosowane do

jego indywidualnych potrzeb, z drugiej zaś,

mając doświadczenie w wielu projektach,

posiadają wiedzę, które rozwiązania są

najbardziej skuteczne. Korzystanie z usług

takich specjalistów daje firmie optymalne

wsparcie informatyczne, pozwala uniknąć

przy tym kosztów i ryzyka związanego

z niezbędnymi inwestycjami w dynamicz-

nie rozwijające się technologie.

Przedsiębiorca może rozważyć wdroże-

nie usług wyspecjalizowanych firm eta-

pami. Najpierw dokonają one rozpoznania

infrastruktury informatycznej, następnie

przeprowadzą inwentaryzację sprzętu

i oprogramowania używanego przez zlece-

niodawcę. Pozwoli to wypracować stronom

procedury współpracy.

Outsourcerzy wykonują szereg usług

IT, od tych stosunkowo prostych po naj-

bardziej skomplikowane. W stosowanej

metodologii opierają się często o założe-

nia ITIL (ang. Information Technology

Infrastructure Library), będącego kodek-

sem postępowania dla działów infor-

matycznych, zbiorem zaleceń efektyw-

nego i skutecznego oferowania usług IT.

Pierwsza wersja ukazała się w 1989 r.,

kolejna w roku 2001, a trzecią opublikowano

wykres 6.1.1.Outsourcing it

tak nie

68,9%

31,1%


OutsOurcing usług it

w 2007 r. U podstaw tej koncepcji legło

zdefiniowanie procesów, które powinny

funkcjonować w ramach organizacji świad-

czącej usługi IT. ITIL pozwala modelować je zarówno w podmiotach komercyjnych,

jak i niekomercyjnych (agencje rządowe

itp.), niezależnie od wielkości firmy, typu

organizacji czy też posiadanych narzędzi.

6.3. Service DeskZapytaliśmy respondentów, jakie usługi

najczęściej zlecają w ramach outsourcingu IT.

79,4% respondentów przyznało, że posiada

zewnętrzny help-desk. 77% respondentów

korzysta z hostingu, a 69,2% zleca opiekę

nad systemem informatycznym.

Problemy ze sprzętem komputerowym,

oprogramowaniem, jak i urządzeniami

peryferyjnymi (np. w postaci drukarek,

faksów) zakłócają przebieg pracy, obniżają

jej efektywność, a w skrajnych przypad-

kach zupełnie ją paraliżują. Dlatego tak

istotna jest możliwość szybkiego wsparcia

użytkownika przez informatycznych eks-

pertów. Służy temu Service Desk, poprzez

który zewnętrzne podmioty przyjmują

zgłoszenia serwisowe. Mogą to czynić na

różne sposoby. Poprzez call center przyjmuje

się jedynie zgłoszenia od użytkowników.

Niewykwalifikowany Service Desk reje-

struje zgłoszenia i dostarczane przez inne

działy rozwiązania. Wykwalifikowany

Service Desk posiada udokumentowane

sposoby rozwiązywania powtarzających się

incydentów i realizuje część zgłoszeń bez

odsyłania ich do kolejnych linii wsparcia,

zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych

(dostawcy łącz, producentów). Natomiast

pełen Service Desk w wielu przypadkach

wykonuje całokształt procesów zarządzania

incydentami i problemami w organizacji,

zgłoszenia nie są kierowane na wyższe

szczeble. Service Desk pozwala minima-

lizować koszty związane z usterką oraz

wymuszoną przerwą w pracy, jednocześnie

gromadzi informacje na temat występu-

jących problemów, co w przyszłości daje

szansę ich ograniczenia lub całkowitego

wyeliminowania.

6.4. Bezpieczeństwo danychUtrata dostępu do danych lub aplikacji

może przynieść niepowetowane straty,

stąd tak istotne jest posiadanie zapasowego

centrum danych (zcp), które zapewnia

nieprzerwane funkcjonowanie systemu

informatycznego, w przypadku zaistnie-

nia zdarzenia losowego lub awarii istnieje

możliwość w krótkim czasie przełączenia

się repliki w zcp. Przedsiębiorca otrzy-

muje dzierżawioną moc obliczeniową,

pozwalającą na zdublowanie podstawowej

infrastruktury. Outsourcerzy zapewniają

też bezpieczeństwo danych poprzez redun-

dancję serwerów, macierzy, przełączników

oraz routerów, tworzenie redundantnego

systemu klimatyzacji precyzyjnej czy zasila-

nia awaryjnego. Tzw. kopie bezpieczeństwa

(backup copy) służą do odtworzenia orygi-

nalnych danych w przypadku ich utraty lub

uszkodzenia. Mechanizm ten spotyka się

najczęściej w środowiskach serwerowych,

gdzie regularne i automatyczne tworzenie

kopii ważnych danych stanowi podsta-

wowe narzedzie ich ochrony. W zadanych

wykres 6.1.2.Forma współpracy

outsourcing całkowity outsourcing częściowy

8,8%91,2%

tabela 6.3.1.usługi zlecane w ramach outsourcingu it

usługa tak nie suma

help-desk 79,4 20,6 100,0

opieka nad systemem informatycznym 69,2 30,8 100,0

archiwizowanie i backup danych 71,8 28,2 100,0

hosting 77,0 23,0 100,0



odstępach czasu specjalne oprogramowa-

nie serwera automatycznie tworzy kopie

chronionych danych na zewnętrznych

nośnikach, np. taśmach magnetycznych,

płytach CD/DVD lub zewnętrznych dys-

kach twardych. Istnieją też systemy, które

pozwalają na zdalne wykonywanie kopii

bezpieczeństwa, np. przez sieć lokalną,

a chronione w ten sposób dane umieszcza

są na dyskach serwerów w odległych cen-trach archiwizacji.

Można też dzierżawić serwery wirtualne

(tzw. VPS – Virtual Private Server), umoż-

liwiające pełny dostęp do konta root, które

ma pełną kontrolę nad systemem, domyślny

dostęp do wszystkich komend i plików.

Przydział zasobów zależy od administratora

serwera. Przydziela się zasoby gwaranto-

wane, dedykowane dla VPS zasoby sprzę-

towe oraz takie, które mogą być osiągnięte

chwilowo, gdy serwer nie jest obciążony. Gdy

pojawią się problemy z wirtualną maszyną,

praktycznie bez przestojów uruchamiane

są dane na nowej maszynie wirtualnej,

zachowana zatem zostaje ciągłość pracy.

Jakie korzyści czerpią przedsiębiorcy

ze zlecania usług IT? Okazuje się, że 91,8%

respondentów najbardziej ceni sobie zwięk-

szenie jakości i niezawodności usług infor-

matycznych, a 89% ankietowanych stawia

na zwiększenie bezpieczeństwa danych.

Z kolei dla 74,5% respondentów najbar-

dziej liczy się możliwość skupienia się na

kluczowej działalności firmy.

6.5. ICTPowyższy skrót jest akronimem od angiel-

skiego zwrotu Information and Communi-

cation Technologies. Można go określić jako

teleinformatykę, ponieważ łączy telekomu-

nikację i informatykę. Dział ten zajmuje

się przesyłem informacji oraz narzędziami

logicznymi do sterowania przepływem oraz

transmisją danych, uważa się go obecnie za

jedną z ważniejszych gałęzi IT. Teleinforma-

tyka dotyczy również komunikacji między

różnymi urządzeniami sieciowymi, wśród

których jedno jest hostem, który udostęp-

nia konkretne usługi, a inne pełnią rolę

terminali przyłączonych do niego za pomocą

linii telekomunikacyjnej (łącze stałe lub

komutowane). Terminale za pomocą sesji

zdalnych logują się do hosta i uruchamiają

na nim aplikacje (programy), które wyko-

rzystują jego zasoby (pamięć operacyjną,

cykle procesora, pamięć dyskową itp.). Ter-

min ICT stosuje się ponadto w odniesieniu

do wszelkich połączeń audio-wideo czy

telefonu sieci z sieciami komputerowymi,

za pomocą jednego okablowania lub połą-

czenia. Przykładem teleinformatyki jest

technologia VoIP. Skrót ten, pochodzący

od frazy Voice over Internet Protocol,

oznacza technologię cyfrową, która daje

możliwość przesyłania dźwięków mowy

za pomocą łączy internetowych lub dedy-

kowanych sieci. Dane przesyłane są przy

użyciu protokołu IP, co pozwala wykluczyć

niepotrzebne „połączenie ciągłe”. Jak

wypada VoIP w porównaniu z tradycyjną

telefonią? Można wskazać zarówno zalety,

jak i wady stosowania tego rozwiązania.

Pozytywną stroną są bezpłatne rozmowy

wewnątrz sieci operatora czy niski koszt

infrastruktury (w zestawieniu z tradycyj-

nymi liniami telefonicznymi). Negatyw-

nym aspektem jest konieczność posiadania

dedykowanego sprzętu lub oprogramowania

i łącza internetowego, przez które odbywa

się połączenie w przypadku telefonu IP,

bramki VoIP lub programu (typowego

VoIP lub komunikatora internetowego).

Innym wariantem jest możliwość wyku-

pienia towarzyszącego numeru telefonii

stacjonarnej, co pozwala na odbieranie

rozmów przychodzących. Często praktyko-

wane jest wykorzystanie VoIP do realizacji

połączeń zagranicznych, których koszt

jest wielokrotnie mniejszy niż w telefonii

tradycyjnej czy komórkowej.

6.6. PodsumowanieOutsourcing IT stanowi skuteczne roz-

wiązanie problemów związanych z zapew-

nieniem firmie bezpieczeństwa i ciągłości

pracy infrastruktury komputerowej, bez

której żaden podmiot gospodarczy nie

tylko nie może realizować swoich celów

biznesowych, ale w ogóle funkcjonować.

Czasy liczydła, kalkulatora i ręcznego

sterowania przedsiębiorstwem przeszły

już przecież do historii. Technologie infor-

matyczne należą do najszybciej rozwija-

jących się branż, co w żadnym razie nie

oznacza, że są niezawodne. W interesie

przedsiębiorstwa będzie zatem inwesto-

wanie w zapobieganie awariom lub ich

szybkie wyeliminowanie. Bezczynność

w tej materii prędzej czy później przynie-

sie negatywne skutki, które mogą okazać

się katastrofalne. Materia informatyczna

należy bowiem do klasycznych broni obu-

siecznych: może stanowić bardzo silny atut

konkurencyjny, jednocześnie usprawnia-

jąc znacząco pracę spółki, ale i stanowić

przyczynę niepowodzeń finansowych

i organizacyjnych. Jest drogą, z której nie

można zejść, ale efektywni, zarządzający

wespół ze specjalistami IT, wiedzą, że nie

tabela 6.4.1.Korzyści outsourcingu usług it


zwiększenie bezpieczeństwa danych i dostępności systemu 87,3 12,7 100,0

dostęp do specjalistycznej wiedzy i know-how 73,9 26,1 100,0

zwiększenie bezpieczeństwa danych 89,0 11,0 100,0

płynność wsparcia technologicznego 66,9 33,1 100,0

zwiększenie jakości i niezawodności usług informatycznych 91,8 8.2 100,0

skupienie na kluczowej działalności 74,5 25,5 100,0



HDI®, organizacja działająca od 1989 r. jako Help Desk Institute, a obecnie będąca częścią UBM TechWeb, zrzesza profesjonalistów z obszaru wsparcia informatycznego. Zajmuje się promocją dobrych praktyk dedykowanych centrom wsparcia, tworzy standardy i pro-gramy szkoleniowe, udostępnia bogate zasoby informacji branżowych.

Model dojrzałości centrum wsparciaJednym z wielu produktów Hdi® jest cztero-

poziomowy model osiągania dojrzałości przez centrum wsparcia. model ten wyróżnia centra:• reaktywne,• proaktywne,• zorientowane na użytkownika,• zorientowane na biznes.

Podział ten podkreśla, jak wraz ze wzrostem poziomu dojrzałości centrum wsparcia zmieniają się oczekiwania organizacji wobec centrum i rola, jaką w niej pełni. na początku jest komórką służącą zaspokajaniu pewnej klasy potrzeb użyt-kowników rozwiązań informatycznych. w miarę wzrostu poziomu dojrzałości, stopniowo staje się jednym z motorów napędowych całej organizacji.

Reaktywne centrum wsparciaReaktywne centrum wsparcia działa na

zasadzie prostego reagowania na zgłoszenia użytkowników. nie ma polityk ani procedur, a jeśli są, to dotyczą jedynie kwestii podstawo-wych i nie tworzą spójnego systemu. zastępuje go entuzjazm i zaangażowanie pracowników wsparcia, czego ubocznym skutkiem bywa

chaos. Pracownikom wsparcia brakuje wiedzy i doświadczenia, nie dysponują także współ-dzielonymi zasobami informacji. Pierwsza linia samodzielnie rozwiązuje nikłą część zgłoszeń.

brakuje zaawansowanych narzędzi. do komunikacji z użytkownikami musi wystarczyć telefon i e-mail. zgłoszenia przyjmowane są tylko w nominalnych godzinach pracy macie-rzystych organizacji.

centra mierzą i raportują niewiele. ani same centra, ani biznes nie mają wykształconych potrzeb w zakresie raportowania.

niedojrzałe centrum jest słabo dostosowane do potrzeb biznesu i nie potrafi zrozumieć jego specyfiki.

Proaktywne centrum wsparciacentrum kładzie nacisk na zapobieganie

zdarzeniom mogącym zakłócić działanie usług it. wykorzystuje narzędzia do zarządzania zaso-bami, systemy śledzenia incydentów, systemy zarządzania wiedzą, a także wybrane najlepsze praktyki branży. nie ma tu miejsca na chaos.

centrum posługuje się umowami sla. Ope-ruje w godzinach dogodnych dla użytkowników i udostępnia im narzędzia do samodzielnego

rozwiązywania napotykanych problemów. stosuje metryki, analizuje poziom satysfakcji użytkowników.

Jest skoncentrowane na zasobach służą-cych do świadczenia usług. dba o ich stałą sprawność i wysoką niezawodność, postrze-gając w tym klucz do osiągnięcia wysokiego poziomu zadowolenia użytkowników (choć ich samych nie dostrzega należycie).

Centrum wsparcia zorientowane na użytkownika

centrum całkowicie koncentruje się na zaspokajaniu jego potrzeb. ma sprawnie dzia-łający proces zarządzania poziomem usług. weryfikuje osiągnięcia za pomocą rozwinię-tego i spójnego systemu metryk.

działa w modelu jednego punktu kon-taktu, oferując użytkownikom różne kanały dostępu. dzięki właściwym rozwiązaniom organizacyjnym (godzinowe grafiki obecno-ści, dyżury telefoniczne), dostępowi do bazy wiedzy oraz rozwiązaniom klasy samodziel-nej obsługi (ang.: self-service) użytkownik otrzymuje wsparcie praktycznie w trybie całodobowym 24/7.

ewOlucjA dOjRzAłOści centRuM wspARciA wedłuG MOdelu hdi®



centrum zorientowane na użytkownika nasta-wione jest na jakość jego obsługi i ma na tym polu duże osiągnięcia. nie oznacza to jednak zadowolenia organizacji jako całości.

Centrum wsparcia zorientowane na biznes

centrum działa tak, by wnosić wkład w osią-ganie celów biznesowych przez całą organizację.

takie centrum ma – i skutecznie realizuje – wizję, która jest spójna z wizją biznesu wspieranej organizacji. musi samo funkcjonować na zasadach biznesowych – dbać o własną produktywność i przyczyniać się do maksymalizacji produktyw-ności sfery biznesowej.

centrum zorientowane na biznes bogato wykorzystuje najlepsze praktyki. wdrożone procesy są monitorowane i stale udoskonalane, tworząc spójny system. Posługuje się zaawansowanymi, silnie zintegrowanymi rozwiązaniami informa-tycznymi. maksymalnie wykorzystuje możliwości automatyzowania swoich zadań. stosuje system metryk, który pozwala na interpretację wyników w kontekście kluczowych, biznesowych wskaź-ników wydajności kPi.

nieodłączną częścią podejścia biznesowego jest ustawiczny rozwój i udoskonalanie, nadążające za: zmianami otoczenia biznesowego, rozwojem potrzeb użytkowników, wzrostem poziomu kon-kurencji oraz postępem rozwiązań technicznych i organizacyjnych.

Dojrzałość (centrum) ma swoje prawaistnienie centrów na różnych poziomach doj-

rzałości jest zjawiskiem naturalnym. aby osiągnąć stopień najwyższy, centrum musi kolejno przejść przez wszystkie stopnie. Próby pośpiesznego skracania drogi rozwoju i przeskakiwania pozio-mów pośrednich wiążą się z bardzo dużym ryzykiem porażki.

dojrzałość centrum wsparcia nie rozwija się w próżni. centrum funkcjonuje i dojrzewa wraz z całą sferą it oraz obsługiwanym biznesem. Poziom dojrzałości centrum wsparcia powinien

nadążać za poziomem dojrzałości pozostałej części organizacji, ale – niezależnie od ambicji kierownictwa i zaangażowania pracowników centrum – nie jest w stanie go wyprzedzać.

Pożytki z modelu dojrzałości centrum wsparcia

model dojrzałości nie wartościuje samego poziomu dojrzałości, osiągniętego aktualnie przez daną organizację. nie jest tragedią to, że świeżo utworzone centrum wsparcia jest centrum reaktywnym. ważne natomiast, jak szybko i jak sprawnie osiągnie warunki do tego, by postawić kolejny krok.

model dojrzałości pomaga kierownictwu centrum wsparcia zidentyfikować cechy i zjawiska charakterystyczne dla niego, na danym pozio-mie dojrzałości, wskazać, jakie zmiany i w jakiej kolejności trzeba w nim wdrożyć, by w rezulta-cie sięgnąć najwyższego poziomu. dzięki takiej wiedzy, kierownictwo centrum wsparcia jest w stanie budować takie plany rozwoju centrum, które są realistyczne i mają bardzo duże szanse zakończyć się sukcesem.

Jarosław Gwardyśkierownik projektów ctPartners sa.

menedżer i certyfikowany instruktor Hdi®



wejdź na

Nieczytelne?www.outsourcing.com.pl

OutsOuRcinG huMAn ResOuRcesRekrutacja, szkolenia, doradztwo, projektowanie narzędzi polityki

personalnej. Outsourcing procesów może oznaczać jednorazowe zlecenie jednej z tych usług albo stałą i kompleksową współpracę na

wszystkich płaszczyznach „miękkiego” HR’u. O ile jednak od zamówienia do rozpoczęcia realizacji usługi rekrutacji nie miną 2 dni, to do rozruchu zewnętrznego działu HR potrzeba tygodni wnikliwych analiz i audytów.

7. OutsOuRcinG huMAn ResOuRcesJak wykazują jednak przykłady

polskich i zagranicznych przedsię-

biorstw, takie rozwiązanie może

się opłacać bardziej niż prowadze-

nie wszystkich procesów związanych

z zarządzaniem zasobami ludzkimi czy

też zlecanie poszczególnych usług róż-

nym wykonawcom. Warto natomiast,

przed zamówieniem jakiejkolwiek usługi

związanej z tą wrażliwą materią, być

świadomym, z czym wiąże się przeka-

zywanie zadań firmie outsourcingowej.

Zapytaliśmy respondentów, czy stosują

outsourcing usług HR. 37,1% z nich

odpowiedziało twierdząco.

7.1. Gotowość do outsourcingu HRPodpisanie umowy to dopiero wstęp

do outsourcingu. Firmy, które nie nabyły

jeszcze doświadczenia we współpracy

z outsourcerem, powinny mieć na uwa-

dze możliwe trudności związane ze

zleceniem funkcji personalnej, oraz

posiadać komplet informacji dotyczą-

cych etapów i metod jej wdrożenia.

W praktyce należy szczególnie zwró-

cić uwagę na następujące kwestie:• Nastawienie pracowników. Inge-

rencja obcej firmy, której zarząd

zlecił realizację określonych zadań

związanych ze sprawami personal-

nymi, może budzić niepokój wśród

kadry. Zwłaszcza, jeżeli natura tej

ingerencji dotyczy strategicznego

doradztwa w dziedzinie HR. W zależ-

ności od relacji z pracodawcą, kli-

matu organizacji i wcześniejszych

decyzji personalnych pracownicy

mogą odczuwać obawę o możliwe

efekty pracy outsourcera. Obniże-

nie wynagrodzeń, zmiana systemu

premiowania, więcej obowiązków,

nowe procedury czy nawet redukcja

etatów – paleta domysłów jest sze-

roka. Z tymi elementami wątpliwo-

ści powinna liczyć się każda firma

outsourcingowa. Powinna także

posiadać know-how i narzędzia, jak

do tego nie dopuścić. – Podstawowym

i niezbędnym narzędziem popra-

wiającym nastawienie załogi jest

kampania informacyjna – mówi

Magdalena Molska, menedżer Działu

Konsultingu i HR w firmie Eureka

HR. – Jej nadrzędnym celem powinno

być rzetelne informowanie, odpowia-

danie na pytania i uprzedzanie obaw.

Za docelowy efekt uznaję natomiast

zbudowanie świadomości korzyści,

jakie płyną z pracy zewnętrznych

konsultantów w organizacji i zmianę

postawy z obronnej na otwartą.

Należy jednak pamiętać, że przy

złożonych projektach, jak np. pro-

jektowanie systemu ocen pracowni-

czych, sama kampania powinna

być zaplanowana co najmniej na

kilka tygodni i obejmować zinte-

growaną i wielokanałową komu-

nikację – uważa Magdalena Molska

z Eureka HR.• Trudne rozstanie. Zlecenie proce-

sów firmie outsourcingowej może,

ale nie musi oznaczać zwolnień pra-

cowników. Jak wykazują badania

wykres 7.1.1.Outsourcing usług Hr

tak nie

37,1%

62,9%


OutsOurcing Human resOurces

dotyczące motywacji przedsiębiorców

do outsourcingu, jednym z wiodących

motywatorów jest zamiar reduk-

cji kosztów, który bardzo często

znajduje odniesienie na liście płac.

Konsultanci z firm przejmujących

zadania po zwalnianych pracow-

nikach zwracają uwagę na dwie

sytuacje konfliktowe. – Outsourcing

funkcji personalnej kalkuluje się

wielu przedsiębiorcom, zwłaszcza

w obecnej, niepewnej sytuacji eko-

nomicznej. Nierzadko wiąże się to

z podjęciem trudnych decyzji per-

sonalnych, takich jak zwolnienie

pracownika, który nierzadko przez

wiele lat uczestniczył w budowaniu

sukcesu firmy – mówi Julia Siedlecka,

specjalista ds. personalnych w Eureka

HR. – Utrata pracy nie należy do

pozytywnych doświadczeń, a zwal-

niany pracownik może poczuć się

rozczarowany i w konsekwencji stać

się negatywnym ambasadorem firmy.

Pracodawcom, którzy niechętnie

rozstają się z zasłużonym pra-

cownikiem, można zaproponować

usługę outplacementu, którą może

przeprowadzić outsourcer. Jej celem

jest zapewnienie zwolnionemu

„miękkiego lądowania” na rynku

pracy, czyli pomocy w szybkim zna-

lezieniu nowego pracodawcy. Zakres

takiej usługi, w zależności od kom-

petencji outsourcera, zawiera szkole-

nia, warsztaty, coaching, spotkania

z doradcą zawodowym i aktywną

pomoc w poszukiwaniu nowej pracy –

dodaje Julia Siedlecka. • Nowe role. Zwolnienie pracowników

w sytuacji zlecenia usług HR firmie

zewnętrznej nie jest jednak regułą.

Przedsiębiorstwa zgłaszają im często

potrzeby, których realizacja nie jest

możliwa przy uwzględnieniu obec-

nych zasobów organizacji lub praco-

dawca woli je angażować do innych

zadań. Zdarza się również, że firmy

w okresie intensywnego rozwoju nie

zatrudniają dodatkowego personelu

do działu HR, tylko outsourcują

procesy na zewnątrz, odciążając

w ten sposób swoich specjalistów

ds. personalnych z czasochłonnych

obowiązków.• Dostęp do poufnych danych. System

motywowania, struktura wynagro-

dzeń, kultura organizacyjna, deficyty

i problemy – dziedzina Human Reso-

urces zawiera komplet kwestii, któ-

rymi część pracodawców wolałaby się

nie dzielić. Do realizacji części usług

są one outsourcerowi HR niezbędne.

W przypadku innych mogą one mu

zostać wyjawione przez pracowników

(np. w trakcie realizacji warsztatu

czy podczas sesji coachingowej).

Nie wszystkie firmy uważają, że

mogą się dzielić tak newralgicznymi

informacjami, co bardzo utrudnia

lub wręcz uniemożliwia realizację

outsourcingu. – Warto pamiętać, że

firmy outsourcingowe budują swoją

markę na zaufaniu klientów. W tej

branży nie można pozwolić sobie

na żadne uchybienia – twierdzi

Magdalena Molska z Eureka HR.

– Można zastosować jednak kilka

rozwiązań, które zwiększą poczu-

cie bezpieczeństwa. Chociażby już

w trakcie negocjacji umowy można

zabezpieczyć się klauzulą, w której

outsourcer zobowiązuje się do bez-

terminowego zachowania poufności.

Warto wtedy ustalić wysoką karę za

niespełnienie tego wymogu – na im

większą zgodzi się outsourcer – tym

bardziej jest pewny bezpieczeństwa

prowadzonych przez siebie procesów.

Innym rozwiązaniem jest ujęcie

w umowie zasad, na podstawie któ-

rych powierzane będą ważne doku-

menty – dodaje Magdalena Molska

z Eureka HR.• Potrzeba zaangażowania ze strony

klienta. Rola klienta w procesie

zlecania funkcji personalnej nie

kończy się na w momencie podpi-

sania umowy. Outsourcer będzie

prosił o przekazanie potrzebnych

dokumentów, prowadził analizy

tabela 7.1.1.Obszary Hr, które są outsourcowane

Obszary Hr tak nie suma

rekrutacja 58,3 41,7 100,0

szkolenia 72,7 27,3 100,0

ocena pracowników 22,9 77,1 100,0

tabela 7.1.2.usługi outsourcingowe w zakresie szkoleń, z jakich korzystano

usługi tak nie suma

szkolenia kompetencji zawodowych 83,2 16,8 100,0

warsztaty umiejętności miękkich 64,1 35,9 100,0

coaching 12,4 87,6 100,0

ocena 360 4,6 95,4 100,0

e-learning 20,6 79,4 100,0



i audyty, angażował pracowników,

zwracając się do nich o uzupełnienie

ankiet. Doświadczony outsourcer

nigdy jednak nie prosi o informacje

zbędne oraz stara się nie angażować

kadry i decydentów więcej niż to

jest konieczne.

Respondenci Ogólnopolskiego Bada-

nia Outsourcingu odpowiedzieli też

na pytanie, które usługi HR zlecają

najczęściej. 72,7% polega na partnerach

outsourcingowych w kwestii szkoleń

kadry, 58,3% zleca usługi rekrutacji,

a 22,9% respondentów outsourcuje ocenę

pracowników.

W zakresie szkoleń firmy korzystają

najczęściej z: szkoleń kompetencji zawo-

dowych – 83,2%, warsztatów umiejęt-

ności miękkich – 64,1%, a także coraz

powszechniejszy staje się e-learning –

20,6%.

Powody outsourcowania procesów

HR są różne. Wśród najczęstszych odpo-

wiedzi respondentów znalazły się:

dynamiczny rozwój i chęć skupienia

się na kluczowej działalności firmy –

32,6%, restrukturyzacja – 25,9%, a także

pogarszająca się sytuacja w firmie i chęć

uzyskania oszczędności – 21,7%.

7.2. Modele outsourcingu funkcji personalnej

Funkcje personalną można outsour-

cować, ewaluować i opłacać, korzystając

z wielu modeli. Wybór jest uzależniony

od potrzeb klienta, stojących przed

nim wyzwań oraz stopnia gotowości

do outsourcingu. Obecnie można mówić

o 3 poziomach outsourcingu funkcji

personalnej.• Administracyjny. Klient zleca prowa-

dzenie procesów cyklicznych i powta-

rzalnych, a firma outsourcingowa

pełni funkcję wykonawczą. Są to

usługi, które można outsourcować

relatywnie prosto i najczęściej zwią-

zane są z tzw. twardym HR. Mowa

o outsourcingu kadrowo-płacowym.

Z takiego modelu korzystają firmy

o różnej wielkości i strukturze. Są to

zarówno firmy z sektora MŚP, które

inne funkcje personalne realizują na

szczeblu zarządczym/menedżerskim,

jak również duże koncerny, które

rozwijają własne działy personalne

ukierunkowane na miękki HR.• Miękki HR. Firma zleca outsource-

rom wiele jednorazowych projektów.

Wspierają oni procesy personalne,

które koordynowane są przez dział

HR klienta. Najczęściej są to usługi

związane z rekrutacją, selekcją, prze-

prowadzeniem sesji Assessment Centre

i Development Centre, wybrane szko-

lenia, badania i audyty oraz proste

płacowe i pozapłacowe narzędzia

motywowania. Ich realizacja wymaga

określonych kompetencji, doświad-

czenia oraz posiadania odpowiednich

narzędzi, dlatego zlecane są wyspe-

cjalizowanym firmom zewnętrznym,

w sytuacji, gdy dział HR w firmie

klienta ich nie posiada lub woli anga-

żować pracowników w inne procesy.

• Strategiczne partnerstwo. Jest to

najbardziej zaawansowany model

outsourcingu procesów personal-

nych. Outsourcer nie tylko dostar-

cza usługi i pełni funkcję pod-

wykonawcy, ale również doradza

zarządowi w kwestiach związanych

z polityką personalną. Wymaga

to dużego zaufania i relatywnie

większego zaangażowania ze strony

klienta. Mowa o takich usługach,

jak projektowanie rozbudowa-

nych systemów motywacyjnych,

ocen okresowych, planów wdro-

żenia pracowników czy planów

restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

W przypadku procesów związanych

z rozwojem kompetencji załogi

firma outsourcingowa nie tylko

realizuje usługi szkoleniowe, ale

również pełni rolę zewnętrznego

konsultanta, doradza programy

szkoleniowe, układa je w cykle.• Zewnętrzny dział personalny.

Rozwiązanie stosowane stosunkowo

rzadko, opierające się na całko-

witym outsourcingu wszystkich

funkcji personalnych. Eliminuje

to koszty stałe związane z środ-

kami trwałymi przeznaczonymi

na działalność działu HR i pozwala

na optymalizację kosztów obsługi

personalnej. Outsourcer dogłębnie

poznaje specyfikę działalności

firmy, doradza wdrożenie określo-

nych rozwiązań i utrzymuje bieżący

kontakt zarówno z pracownikami,

menedżerami, jak i zarządem firmy

7.3. Na teraz i na przyszłośćKażda usługa oferowana przez firmy

outsourcingowe z branży HR ma swoją

odrębną specyfikę. Jedne przynoszą

szybki, doraźny efekt będący odpo-

wiedzią na bieżące zapotrzebowanie,

inne to działania zdecydowanie dłu-

godystansowe, nastawione na rozwój

i/lub systematyzujące funkcjonowanie

organizacji.

tabela 7.1.3.Powody outsourcowania procesów Hr

Powody tak nie suma

pogarszająca się sytuacja w firmie i chęć uzyskania oszczędności

21,7 78,3 100,0

dynamiczny rozwój i chęć skupienia się na kluczowej działalności firmy

32,6 67,4 100,0

restrukturyzacja 25,9 74,1 100,0



Jednym z procesów, które można

outsourcować relatywnie szybko, jest

rekrutacja pracowników. Wyspecjalizo-

wane agencje pracy posiadają pokaźne

bazy danych kandydatów, zniżki na

publikację ogłoszeń i doświadczonych

specjalistów ds. rekrutacji. To zaplecze

wykorzystują firmy, które nie dysponują

takimi zasobami bądź wolą angażować

swoich pracowników do realizacji innych

celów. Zlecenie pojedynczej rekrutacji

to zwykle kwestia 2 dni. W przypadku

jednak stałej współpracy, w której out-

sourcer zobowiązuje się do szybkiego

dostarczania i obsługi wielu kandydatów

na określone stanowisko (np. pracownicy

produkcji, telefoniczny doradca klienta),

cały proces może wydłużyć się do około

2 miesięcy.

W perspektywie krótkoterminowej warto również pomyśleć o przepro-

wadzeniu szkoleń, których tematyka

będzie odpowiedzią na najważniejsze

potrzeby szkoleniowe pracowników.

Chociaż firmy szkoleniowe są gotowe do

przeprowadzenia standardowych szkoleń

w ciągu kilku dni, to dużo zależy od

dyspozycyjności pracowników klienta

oraz od tego, czy należy jeszcze wykonać

analizę potrzeb szkoleniowych. W przy-

padku szkoleń o mniej standardowej

tabela 7.3.1.zmiany, których spodziewają się przedsiębiorcy od outsourcingu

usług Hr

Obszary Hr tak nie suma

plany sukcesji 58,3 41,7 100,0

pomoc w otworzeniu nowego oddziału 8,5 91,5 100,0

zwiększenie sprzedaży 62,8 37,2 100,0

złagodzenie konfliktów 14,7 85,3 100,0



r e K L a M a

tematyce należy liczyć się z realizacją

w tydzień lub dwa, jeżeli jeszcze ma być

przeprowadzone przez wyjątkowo roz-

chwytywanego eksperta, można czekać

miesiąc lub dwa. Outsourcing szkoleń

można również rozważać w perspek-

tywie długoterminowej na zasadzie

zewnętrznego działu szkoleń i rozwoju.

Firma outsourcingowa zobowiązuje się

wtedy do przeprowadzenia komplek-

sowej analizy potrzeb szkoleniowych,

przeprowadzenia sesji Development

Centre i stworzenia dopasowanego do

specyfiki organizacji programu szko-

leniowego, który będzie realizowała

w następnych miesiącach. Warto przy

tym zaznaczyć, że outsourcing działu

szkoleń nie ściąga z pracodawcy całej

odpowiedzialności za rozwój pracow-

ników. Pracownicy uczą się i nabywają

doświadczenia każdego dnia pracy.

Wiele również zależy od kultury orga-

nizacyjnej i relacji z menedżerami. By

w pełni wykorzystać współpracę z firmą

szkoleniową, należy wspierać kadrę

w wymianie doświadczeń.

Przedsiębiorcy spodziewają się spo-

rych zmian, zlecając outsourcing usług

HR. 62,8% liczy na zwiększenie sprze-

daży, 58,3% ma plany sukcesji, a 14,7%

ma na celu złagodzenie konfliktów.

7.4. Kryzys i outsourcing HRKryzys to czas, w którym rynek mówi:

sprawdzam. Niektóre przedsiębiorstwa

są zmuszone do restrukturyzacji, zmian

personalnych czy wdrożenia nowych

strategii biznesowych. Te, które zdały

na piątkę rynkowy test, mają natomiast

apetyt na więcej, chcą się rozwijać,

umocnić swoją pozycję, zdobywać nowe

rynki i zatrudniać. W obu przypad-

kach outsourcing HR wydaje się być

doskonałą odpowiedzią na potrzeby

przedsiębiorców.

Firmy, które przez zmniejszający

się popyt na rynkach zagranicznych

potrzebują szybkich zmian i optymali-

zacji kosztów, z pewnością skorzystają

zysK więKszy niż wydAteKOutsourcing, w szerokim tego słowa pojęciu, jest jednym z najszybciej rozwijających się sektorów w Polsce. Jak podaje ABSL, jego wzrost w ciągu ostatnich dwóch lat sięga 50%. Rynek ten rozwija się dynamicznie również w obszarze HR.

nie od dziś wiadomo, że ludzie są największą wartością firmy. czasy, kiedy wielkie strategie

opierały się na wskaźnikach czysto eko-nomicznych, minęły bezpowrotnie. dziś strategia HR stanowi nieodłączną część biznesu, co więcej, jej skuteczność jest gwarantem powodzenia przedsięwzięcia.

z tego powodu już blisko 40% przedsię-biorstw decyduje się na różnego rodzaju wsparcie zewnętrzne, które obszar szeroko rozumianego zarządzania zasobami ludzkimi ma uczynić efektywniejszym. co ciekawe, praktykę tę można obserwować coraz czę-ściej również wśród małych i średnich firm. najczęściej kupowane są usługi zewnętrznych partnerów wyspecjalizowanych w szkoleniach kadry, rekrutacji czy usługach consultin-gowych, jak audyty personalne czy oceny pracownicze. Pozwalają skorzystać z profe-sjonalnych narzędzi i doświadczonych osób bez mnożenia etatów wewnątrz organizacji. co więcej, dają gwarancję niezawodności i pozwalają zamienić koszty stałe na zmienne.

warto jednak wspomnieć o całkiem nowym, dość dynamicznie rozwijającym

się trendzie, który polega na oddaniu w ręce firmy zewnętrznej zadań

i odpowiedzialności wykracza-jących znacznie dalej niż sam dobór odpowiedniej kadry. Jest nim przekazanie odpowiedzial-ności za zapewnienie zasobów ludzkich w danym obszarze przedsiębiorstwa (administracja,

sprzedaż, produkcja etc) łącznie z prowadzeniem zatrudnienia

pracowników i odpowiedzialnością za efek-tywność świadczonej przez nich pracy. krótko mówiąc, rolą zewnętrznego partnera jest zabezpieczenie całego procesu czy działu pod kątem zasobów ludzkich, łącznie z przejęciem odpowiedzialności za obszar kadrowo-płacowy, również w wymiarze praw-nej odpowiedzialności przed pracownikami pod kątem jakości dostarczanych im umów, regulaminów, przeprowadzanych szkoleń.

innymi słowy, przedsiębiorca decydujący się na outsourcing zatrudnienia w danym obszarze swojego biznesu, pozbywa się całkowitej odpowiedzialności względem zatrudnianych pracowników spoczywającej na nim jako na pracodawcy. firma przyjmu-jąca usługę bierze na siebie całkowitą odpo-wiedzialność nie tylko jakościową w ramach wyłowienia z rynku odpowiedniego człowieka do wykonywania określonych obowiązków, ale również prawno-finansową jako podmiot nawiązujący i rozwiązujący stosunek pracy.

dla przedsiębiorcy korzyści są ewidentne: zachowuje bezpośredni wpływ na politykę personalną przy jednoczesnej gwarancji jej egzekucji przez podmiot zewnętrzny. Przy odpowiednim zrozumieniu i dograniu warunków współpracy, zyski z przedsięwzięcia w postaci koncentracji na rozwoju głównego biznesu – bez obawy o zapewnienie odpo-wiednich zasobów ludzkich – są trudne do przecenienia.

Magdalena Pieprzowskabusiness development manager

start People Outsourcing solutions



na profesjonalnym doradztwie HR.

Doświadczone firmy świadczące usługi

z tego zakresu pełnią w takiej sytuacji

funkcję eksperta, wykonawcy i part-

nera logistyczno-operacyjnego. Wpro-

wadzeniem do realizacji „pakietu HR

na kryzys” jest kompleksowy audyt,

który wyznaczy najważniejsze potrzeby

organizacji. Czasami niezbędna jest

restrukturyzacja, z czym wiążą się zwol-

nienia grupowe. Jest to ostateczność,

którą należy gruntownie przemyśleć,

ale outsourcer może wspomóc prowa-

dzenie tego trudnego procesu poprzez

outplacement pracowników.

Przedsiębiorstwa, które pomimo

trudnych warunków gospodarczych

odnoszą sukcesy i rozwijają swoją dzia-

łalność, nie mogą natomiast zapomnieć

o ciągłym zwiększaniu swojej przewagi

konkurencyjnej. Intensywnie rozwija-

jące się firmy ściągają obecnie z rynku

pracy specjalistów oraz menedżerów,

w czym przydaje się know-how agencji

pracy. Zwłaszcza że rekrutacja na sta-

nowiska kierownicze wymaga często

bezpośredniego pozyskiwania kandy-

datów z innych firm, co ze względów

wizerunkowych lepiej zlecić dyskret-

nej agencji. Przyśpieszając produkcję

i zatrudniając nowych pracowników,

należy uwzględnić utrzymanie i pod-

wyższanie jakości produktu/usługi

poprzez rozwój kompetencji pracow-

ników. Historia zna wiele przykładów,

kiedy zwiększeniu sprzedaży towarzy-

szył spadek jakości, co w konsekwencji

prowadziło do utraty dobrej marki.

Można tego uniknąć poprzez inten-

sywne szkolenia, coaching i wdrożeniu

systemu ocen pracowniczych.

Marcin Świejkowskispecjalista ds. komunikacji w eureka HR

konsultant merytoryczny artykułu:Magdalena Molska

menedżer działu konsultingu i HR

OutsOuRcinG leKARstweM nA niepewnOśćOd 2009 r. polska gospodarka pozostaje w stanie niepewności, która zmienia rynek pracy w taki sposób, że nie ma już podziału na rynek pracownika lub rynek pracodawcy.

Od tego czasu mamy do czynienia z rynkiem zamówień, tj. sytuacją, w której ilość zleceń i zamówień reguluje poziom zatrudnienia w firmach. niestety obecnie przedsiębiorcy nie mają pewności na jak długo wystarczy im

bieżących zamówień, dlatego coraz więcej firm zaczyna wykorzystywać wiedzę i doświadczenie ekspertów z rynku HR. Obecnie już przeszło co trzecia polska firma korzysta z usług outsourcingu HR, co pokazuje rosnące zapotrzebowanie na zwiększanie elastyczności prowadzenia biznesu. dzięki odpowiedniemu wdro-żeniu tego typu usług, przedsiębiorcy są w stanie łatwiej dostosowywać się do zmiennych warunków na rynku i optymalizować koszty zatrudnienia pracowników.

Jak pokazują badania, nadal jedną z najpopularniejszych form wykorzystania out-sourcingu HR jest zlecanie zewnętrznym podmiotom realizowania rekrutacji i cało-ściowej ich obsługi w zakresie kadrowo-płacowym. w ramach tych usług najwięcej zleceń uzyskujemy na zatrudnianie pracowników tymczasowych. Jednak obecnie można outsourcować praktycznie cały dział HR w firmie. Poza sprawami kadrowo--płacowymi nasi klienci mogą liczyć również na kompleksową obsługę tzw. miękkiego HR, w ramach której odpowiadamy m.in. za wdrażanie regulaminów wewnętrznych, systemów motywacyjnych i lojalnościowych oraz prowadzenie szkoleń. z reguły te ostatnie działania najczęściej są kojarzone z działaniami zewnętrznych podmiotów.

Jednak w najbliższych latach można się spodziewać rosnącej roli firm outso-urcingowych z sektora HR, które będą odpowiadały za tworzenie i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań z zakresu opty-malizacji kosztowych. Przedsiębiorcy zamiast rozwijać miękki HR, za który będą odpowiadać działy wewnętrzne, będą stawiać np. na obniżenie absencji choro-bowych czy elektroniczną analizę czasu pracy. ten proces przełoży się na zmianę postrzegania roli agencji zatrudnienia.

Tomasz Hanczarekprezes zarządu work service s.a.



OutsOuRcinGcAll/cOntAct

centeRkonkurencja w niemal każdej branży i rosnąca świadomość klientów sprawiają, że stają się oni bardziej wymagający – poza odpowiednim

stosunkiem ceny do jakości produktu oczekują również odpowiedniej obsługi i kompetentnego sprzedawcy. dlatego zapewnienie

zorganizowanej, usystematyzowanej i efektywnej komunikacji z konsumentami należy do kluczowych procesów w firmach.

PARTNER DZIAŁU

8. OutsOuRcinG cAll/cOntAct centeR8.1. Wprowadzenie

Satysfakcja klienta oznacza realny wzrost

przychodów podmiotów gospodarczych.

Jego zadowolenie z obsługi oznacza wzmo-

żoną więź handlową, przyczyniającą się

do większej sprzedaży. Potwierdzają to

choćby badania przeprowadzone przez

MSPA (Mystery Shopping Providers Asso-

ciation), które wskazują, że w 68% przypad-

ków powodem straty klienta jest właśnie

nieodpowiednia obsługa. Jeff Bezos, szef

Amazon, powiedział kiedyś: „Nie martwi

mnie ktoś, kto oferuje ceny o 5% niższe.

Niepokoi mnie ktoś, kto może zaoferować

lepsze doznania dla klienta”. Jednym ze

sposobów umożliwiających kontakt na linii

przedsiębiorstwo-odbiorca jest call i contact

center. Przynoszą one dwustronne korzyści:

potencjalny lub faktyczny nabywca uzyskuje

potrzebne mu informacje, natomiast firma

zyskuje wiedzę o potrzebach konsumentów.

Każdy kontakt z nimi, niezależnie od tego,

kto jest inicjatorem, stanowi znakomity

materiał badawczy, wszak „klient nasz

pan”, a zebrane wnioski można spożytkować

do permanentnej pracy nad ulepszaniem

produktu.

8.2. Potencjał call i contact centerCall i contact center oferują wiele możli-

wości. Zanim jednak do nich przejdziemy,

warto wskazać, czym one się różnią. Contact

center stanowi rozwinięcie call center, gdyż

poza łącznością telefoniczną komunikować

można się poprzez maile, esemesy, chaty,

a nawet wideokonferencje. Są to zatem zin-

tegrowane centra usług, wynikające z chęci

ulepszania już istniejących rozwiązań lub

zastępowania ich nowymi, wychodzące

naprzeciw powszechnej informatyzacji.

Obsługa interesantów od dawna nie ozna-

cza już wyłącznie mechanicznego udzie-

lania informacji, ale zsynchronizowana

jest z jednoczesnym badaniem rynkowych

preferencji, ulepszaniem oferowanych pro-

duktów, budowaniem lub umacnianiem

wizerunku rzetelnej, wiarygodnej firmy,

stojącej „frontem do klienta”. Poprzez call

center może odbywać się np. telemarketing

i telesprzedaż, czyli pozyskiwanie klientów,

a następnie sprzedaż produktów lub usług za

pośrednictwem dostępnych mediów. Wspar-

ciem sprzedaży może być też umawianie

przez konsultantów telefonicznych spotkań

przedstawicielom handlowym, co czyni ich

pracę jeszcze efektywniejszą, bowiem mogą

skoncentrować się na finalizowaniu trans-

akcji lub rozmowach z klientami z grupy

docelowej – telemarketerzy uzyskują dane

o poziomie zainteresowania określoną ofertą.

Zapytaliśmy respondentów o to, jakie

usługi zlecają w ramach outsourcingu CC.

93,1% powierza firmie zewnętrznej realizację

telefonicznego Biura Obsługi Klienta, a 78,2%

zorganizowanie całego działu telemarketingu.

Z kolei wdrożenie kompleksowego rozwiąza-

nia dla usługodawców CC outsourcuje 71,1%

respondentów.

Badanie preferencji klientów pozwala stwo-

rzyć lub poszerzać bazę informacyjną, która

stanowi duże źródło wiedzy o oczekiwaniach

konsumentów, proponowanych przez nich

wykres 8.1.1.Outsourcing call center

tak nie

37,3%

62,7%

PARTNER DZIAŁU:


OutsOurcing call/cOntact center

ulepszeniach produktów i usług. Dzięki temu

firmy mogą przygotowywać atrakcyjniejsze

oferty, idące w kierunku pożądanych przez

odbiorców zmian. Prawidłowe przygoto-

wanie bazy danych, jej ciągła aktualizacja

umożliwiają ponadto wyselekcjonowanie

grupy docelowej partnerów lub klientów, co

optymalizuje pracę przedsiębiorstwa wskutek

eliminacji podmiotów, z którymi kontakt

nie przyniósłby oczekiwanych rezultatów. Jednym z wariantów tych badań jest CATI

(Computer Assisted Telephone Interview),

czyli wspomagany komputerowo wywiad

telefoniczny przeprowadzany przez ankie-

terów zgodnie z ustalonym scenariuszem.

Jego celem mogą być np. badania satysfakcji

klienta, jego preferencji konsumenckich,

rozpoznawalności marki, skuteczności kam-

panii reklamowych, poziomu zadowolenia

z udziału w programie lojalnościowym,

uzyskania opinii na temat produktu czy

usługi, oceny atrakcyjności oferty, jakości

obsługi klientów. Pozwala na stosunkowo

szybkie dotarcie do dużej liczby konsumentów.

Infolinia służy zarówno firmie, jak i klien-

tom. Ci drudzy uzyskują informacje na temat

cen, warunków sprzedaży, aktualnych pro-

mocji, mogą rozwiać swoje wątpliwości, co

przyczyni się do decyzji o zakupie. Natomiast

prowadzący działalność gospodarczą wzmac-

niają wizerunek rzetelnego podmiotu, mają

szansę pozyskać nowego klienta, utrzymać

dotychczasowego. Zadawane pytania jedno-

cześnie stanowią asumpt do zweryfikowania

poszczególnych zapisów oferty, parametrów

i możliwości sprzedawanych dóbr. Poprzez

analizę FAQ zarządzający są w stanie szybko

wychwycić elementy wymagające korekty lub wyeliminowania ich w przyszłości.

Klienci mogą za pośrednictwem call

center aktywować lub zakupić wybraną

usługę, dokonać rejestracji czy zmian danych

osobowych. Konsultanci obsługują także pro-

gramy lojalnościowe (włącznie z wysyłaniem

nagród i upominków w ramach różnych

akcji marketingowych). Przeprowadzają

również tzw. sprzedaż konsultacyjną (direct

response) związaną z umacnianiem wśród

konsumentów świadomości istnienia danej

marki, budowania zainteresowania danym

produktem czy usługą.

Kolejną zaletą centrum obsługi jest jego

dostępność o każdej porze. Z powodu końca

dnia pracy o określonej godzinie dzwoniącego

do przedsiębiorstwa na telefon stacjonarny

czeka głucha cisza lub głos automatycznej

sekretarki, podczas gdy połączenia telefo-

niczne w call center mogą być odbierane

cały czas.

Gdy pojawia się problem, nawet drobny,

dostęp do profesjonalnego konsultanta nabiera

niebagatelnego znaczenia. W tzw. helpdesk

można zgłosić zaistniałe problemy, jakie

ma klient z zakupionym produktem czy

usługą. Bardziej zaawansowane warianty

nierzadko są podzielone na kilka poziomów

obsługi. Na pierwszym udziela się odpo-

wiedzi na najczęściej zadawane pytania,

o małym stopniu szczegółowości. Następnie,

w razie niemożliwości rozwiązania sprawy

na danym etapie, jest ona przekazywana

na coraz bardziej zaawansowane szczeble.

Niejednokrotnie konsumenci mogą śledzić przebieg rozwiązania problemu, ponieważ

po jego zgłoszeniu otrzymują numer zgło-

szenia, dzięki któremu sprawdzą przebieg

jego realizacji i aktualny status.Konspiracja, nawet drobna, nie przyna-

leży wyłącznie do wywiadu wojskowego czy

filmów sensacyjnych. Jednym z narzędzi

marketingowych jest tzw. mystery shop-

ping lub mystery client (ukryty kupujący,

ukryty klient). Pozwalają one firmom badać

jakość obsługi zarówno we własnych placów-

kach, jak i u konkurencji. W pełnej wersji

tej metody „ukryty klient” wcielający się

w rolę prawdziwego konsumenta odwiedza

badane miejsce, weryfikując w ten sposób

obowiązujące w danej firmie standardy.

Pewne jednak elementy można wykonać

telefonicznie, sprawdzając np., jak długo

czekamy na odebranie połączenia, czy roz-

mówca oferuje najnowsze produkty, czy

wykazuje zaangażowanie, czy jest kom-

petentny i przygotowany merytorycznie.

Scenariusz zachowania „badacza” powinien

odzwierciedlać postępowanie typowego

klienta danego przedsiębiorstwa.

8.3. Korzyści outsourcinguWidać zatem wyraźnie, że call center dają

wręcz nieograniczone możliwości kontaktu

z potencjalnymi, jak i dotychczasowymi

klientami. Pozostaje jednak pytanie: czy

w interesie przedsiębiorstwa będzie posiadanie

własnego centrum obsługi, czy też zlecenie

tej usługi podmiotom zewnętrznym? Jakie

czynniki przemawiają za outsourcingiem,

a jakie za wewnętrznym call center?

Henry Ford powiedział przed laty: „Jeśli

jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej,

taniej i lepiej niż konkurencji, nie ma sensu,

żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić

do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to

lepiej niż my”. Wydaje się, że rozbudowane

call center bardzo wpisuje się w te słowa.

Tworzenie tych placówek od podstaw należy

do zadań czasochłonnych i kosztownych.

Powierzenie usługi znacząco skraca czas

rozpoczęcia projektu, gdyż firma outsour-

cingowa posiada już wyposażone stanowiska

oraz konsultantów. Sięgnięcie po zewnętrzne

call center prowadzi do optymalizacji działań,

tabela 8.2.1.usługi zlecane w ramach outsourcingu cc

usługa tak nie suma

zorganizowanie całego działu telemarketingu 78,2 21,8 100,0

realizacja telefonicznego Biura Obsługi Klienta 93,1 6,9 100,0

wdrożenie kompleksowego rozwiązania dla usługodawców CC 71,1 28,9 100,0

przeprowadzanie ankiet 64,8 35,2 100,0

masowe przekazywanie informacji drogą telefoniczną 69,4 30,6 100,0

PARTNER DZIAŁU:



gotowego zaplecza technologicznego. Firma

może skupić się na swojej podstawowej dzia-

łalności gospodarczej (tzw. core business).

Podmioty outsourcingowe posiadają odpo-

wiednie narzędzia, metodologię badawczą,

orientację w wyborze odpowiednich rozwią-

zań marketingowych, technologicznych

i organizacyjnych. Skorzystanie z podmiotu

doświadczonego w prowadzeniu wielu pro-

jektów marketingowych może prowadzić

do uzyskania przewagi konkurencyjnej,

przedsiębiorstwa telemarketingowe posiadają

często własne bazy danych odpowiednie do

danego projektu, które następnie są jedynie

rozbudowywane.

Zapytaliśmy respondentów Ogólnopol-

skiego Badania Outsourcingu o korzyści

płynące ze zlecania usług CC. Nieco ponad

95% najbardziej ceni sobie zwiększenie bez-

pieczeństwa danych, a 93% lepsze dopasowa-

nie ofert do coraz bardziej wyrafinowanych

potrzeb klientów. Zlecanie na zewnątrz usług

związanych z call center może przynieść

znaczne oszczędności w wielu wymiarach.

Rekrutacja pracowników, szkolenia konsul-

tantów, zakup potrzebnego sprzętu i opro-

gramowania generują znaczne wydatki. Do

tego trzeba wziąć pod uwagę koszt wszelkich

usług architektoniczno-budowlanych wyko-

nywanych w pomieszczeniach. Dochodzą

też bieżące koszty w postaci wynajmu zaj-

mowanej przestrzeni czy rachunków za

połączenia telefoniczne. Problemów tych nie

ma w przypadku wybrania outsourcingu.

Podmiot zewnętrzny odpowiada również za

wszelkie procesy zarządzenia personelem

(rekrutacja, wynagrodzenie, udzielanie urlopu

itd.). Umowa z firmą outsourcingową pozwala

łatwiej konstruować budżet, ponieważ dzięki

jej obsłudze nie pojawiają się niespodziewane

wydatki. Wiele przedsiębiorstw tylko kilka

razy w roku prowadzi intensywne kampanie

marketingowe, a utrzymywanie własnego,

nawet niewielkiego, call center prowadzi

do stałych kosztów. Outsourcing usług call

center jest także niewątpliwie korzystnym

rozwiązaniem w przypadku obszarów,

w których firma nie posiada odpowiednich

kompetencji, np. badaniach CATI. Korzyścią

niematerialną będzie wzrost jakości obsługi

klienta oraz nowoczesne techniki dotarcia

do nich. Outsourcing warto także rozważyć,

gdy firma nie ma logistycznych możliwości,

by posiadać własne centrum obsługi klienta.

8.4. Czy są jakieś wady?Sceptycy wysuwają wobec koncepcji out-

sourcingu kilka zastrzeżeń. Niektóre branże

gospodarki posiadają restrykcyjne wymaga-

nia dotyczące bezpieczeństwa informacji.

Standardy związane z przechowywaniem

danych osobowych są rygorystyczne, nie

każde zewnętrzne call center byłoby w sta-

nie je spełnić. Według innej teorii własna

placówka daje poczucie większej kontroli nad

prowadzonymi działaniami i procesami,

pozwala w dynamiczny sposób wprowadzać

opcję obsługi nowych produktów i usług.

Niektórzy obawiają się także wolniejszego

przepływu informacji niż wewnątrz wła-

snych struktur czy poczucia zależności

od podmiotów zewnętrznych. Część firm

często wprowadza na rynek nowe produkty

i usługi. Szkolenia związane z nimi muszą

odbywać się szybko, co w takich sytuacjach

przemawia za rozwiązaniem wewnętrznym.

Wewnętrzne call center umożliwia ela-

styczne zarządzanie wskaźnikami poziomu

usług, natomiast gdy mamy do czynienia

z umową z outsourcerami, wówczas każda

zmiana wymaga jej renegocjacji. Można

się również zastanawiać, w jakim stopniu

konsultanci zewnętrzni będą identyfikować

się ze zleceniodawcą. Ryzyko związane z out-

sourcingiem wiąże się ponadto z wyborem

nieodpowiedniej firmy, nieskutecznych

rozwiązań marketingowych.

8.5. Jednak outsourcing?Argumenty „pro” i „contra” pojawiają

się oczywiście w każdej sytuacji, gdy doko-

nujemy określonego wyboru. Wydaje się

jednak, że wskazane wątpliwości można

rozwiać. Obecny poziom zaawansowania

technologicznego pozwala zleceniodawcy na

bieżąco otrzymywać raporty i monitoring

rozmów, mieć pełny wgląd w pracę outsour-

cerów, stały dostęp do przeprowadzanych

wywiadów w trakcie realizacji badania, gdyż

aplikacje są w pełni kompatybilne ze stosowa-

nymi przez niego systemami. Gromadzone

dane poddawane są analizie statystycznej,

zarówno jakościowej, jak i ilościowej. Spra-

wozdanie, wraz z rekomendacjami, dotyczy

czasu pracy konsultantów, liczby i długości

przeprowadzanych rozmów, może być podzie-

lone według różnych kategorii tematów,

np. tematów, czasu przeprowadzanych

rozmów. Metodologia badania, formuła

tabela 8.3.1.Korzyści outsourcingu cc


optymalizacja kosztów obsługi klienta 74,8 25,2 100,0

skrócenie do minimum czasu oczekiwania na połączenie 89,3 10,7 100,0

zwiększenie bezpieczeństwa danych 95,3 4,7 100,0

wzrost lojalności klientów 80,8 19,2 100,0

bardziej efektywne wykorzystanie czasu 91,8 8,2 100,0

podniesienie efektywności sprzedaży i możliwość oceny pracy sprzedawców 78,3 21,7 100,0

możliwość prowadzenia bieżących analiz rynku i konkurencji 71,5 28,5 100,0

dokładniejsze prognozy rynku 56,9 43,1 100,0

lepsze dopasowanie ofert do coraz bardziej wyrafinowanych potrzeb klientów 93,0 7,0 100,0

maksymalne wykorzystanie systemów informatycznych 63,9 36,1 100,0

PARTNER DZIAŁU:



kwestionariusza, dobór próby ustalane są

pod kątem potrzeb i oczekiwań przedsię-

biorstwa. Skrypty rozmów (czyli aplikacje

utworzone dla danego projektu) konstruuje

się na podstawie materiałów dostarczonych

przez zleceniodawcę. Nic nie dzieje się zatem

poza jego wiedzą, wszystkie wykorzystywane

rozwiązania są indywidualnie dostosowy-

wane do wymagań klienta.

Zapytaliśmy także respondentów o to,

jakie czynniki decydują o zlecaniu usług CC.

Najważniejsza okazała się optymalizacja

pracy agentów (87,8%), a także raporty – 79%.

Najrzadziej brana jest pod uwagę dystrybu-

cja połączeń – 45,8%, a także automatyczna

obsługa połączeń – 56,9%.

Jeśli chodzi o współpracę firm i outso-

urcerów, to z reguły funkcjonują na rynku

modele elastyczne. Często pojawia się wariant

rozliczenia za efekt, wynagrodzenie ustala

się proporcjonalnie do jakości świadczonych

usług. Wprowadza się także w umowie

zapisy, które określają gwarancję poziomu

usług. Kwestię tę można rozwiązać, ustala-

jąc odpowiednie mierniki jakościowe oraz

szczegółowe zapisy w zakresie budowania

polityki jakości. Jednocześnie większość

profesjonalnych firm outsourcingowych

posiada wysokie zabezpieczenia systemów

i zasobów. Ryzyko skuteczności procesów

spoczywa zatem na firmie zewnętrznej, któ-

rej po prostu nie opłacają się nieefektywne

działania. Zauważyć należy też, że czynnik

ludzki może okazać się zawodny również

w usługach wewnętrznych.

8.6. Dla kogo outsourcing?Decyzja o powierzeniu prowadzenia

usług związanych z call center firmie

zewnętrznej musi być oczywiście poprze-

dzona szczegółową analizą, ułatwiającą

podjęcie właściwego wyboru. Trzeba wziąć

pod uwagę szereg czynników kształtujących

specyfikę danego podmiotu, uwzględniając

takie obszary, jak kwestie bezpieczeństwa

biznesowego i technologicznego, przedefi-

niowanie polityki obsługi klienta, określenie

struktury nadzoru. Równie istotne znacze-

nie ma zakres integracji, business disaster

recovery, analiza finansowa pozwalająca

ustalić ewentualne alternatywne modele

finansowania inwestycji.

8.7. Modele mieszaneMożna stosować rozwiązania mieszane,

np. co-sourcing. Polega on na połączeniu

zasobów zleceniodawcy i firmy zewnętrz-

nej. Outsourcerzy dostarczają know-how,

zapewniają oprogramowanie, udzielają

wsparcia, przedsiębiorca zaś zatrudnia pra-

cowników, utrzymuje lokal. W ten sposób

samodzielnie decyduje np. o wyposażeniu

stanowisk konsultacyjnych. Poza kwestią

decyzyjności za modelem hybrydowym może

przemawiać aspekt ekonomiczny, unikający

niedogodności wariantu wewnętrznego

call center, gdy firma ponosi koszty np.

rozbudowy infrastruktury teleinforma-

tycznej, jak i całkowicie zewnętrznego,

kiedy wydatki wynikają z konsolidacji

posiadanego oprogramowania z systemem

usługodawcy. Inną opcją może być orga-

nizacyjna konstrukcja, w której firma

dysponuje własnym call center do obsługi

klientów, a podmiotom outsourcingowym

zleca specjalistyczne usługi, np. kampanie

telemarketingowe. W ten sposób zakład

zachowuje pełną kontrolę nad klientami,

zwłaszcza kluczowymi, jednocześnie obniża

się koszt działań mających charakter wyłącz-

nie okresowy.

8.8. PodsumowanieKlienci oczekują kompetentnej obsługi,

konsultanci muszą więc dysponować szeroką

wiedzą na temat oferowanych produktów

i usług oraz posiadać spore umiejętności

interpersonalne, pozwalające komuniko-

wać się zarówno z osobami zainteresowa-

nymi danym towarem, jak i ludźmi mocno

niezadowolonymi z określonej kwestii.

Konsultant telefoniczny przeprowadza

każdego dnia wiele rozmów, natomiast

po drugiej stronie słuchawki znajduje się

osoba z konkretnym pytaniem, problemem,

wątpliwościami, która poprzez kilkumi-

nutową konwersację wyrabia sobie opinię

na temat przedsiębiorstwa, w myśl zasady

„liczy się pierwsze wrażenie”. Warto przy

tym pamiętać, że o ile początkowy pozy-

tywny odbiór firmy przez klienta nie musi

prowadzić do zbudowania trwałej relacji

między nimi, to złe pierwsze doświadczenie

może skutkować jego bezpowrotną stratą.

Skuteczne strategie marketingowe pozwa-

lają przedsiębiorstwu zarówno pozyskiwać

nowych odbiorców, jak i utrzymywać

pozytywne relacje z dotychczasowymi

klientami. Trendy rynkowe zmieniają się

szybko, dlatego tak ważną kwestią jest bły-

skawiczne ich uchwycenie, w niektórych

przypadkach również kreowanie nowości.

Call center daje możliwość firmom uzyski-

wania na bieżąco informacji o potrzebach

konsumentów. Wzrost poziomu zadowolenia

klienta prowadzi do wzmocnienia relacji

z przedsiębiorstwem. W tym celu warto

wykorzystać najlepsze dostępne narzędzia,

by obsługa była perfekcyjna.

tabela 8.5.1.czynniki decydujące o outsourcingu usług cc

czynniki tak nie suma

automatyczna obsługa połączeń 56,9 43,1 100,0

dystrybucja połączeń 45,8 54,2 100,0

integracja z aplikacjami biznesowymi 67,1 32,9 100,

optymalizacja pracy agentów w Contact Center 87,7 12,3 100,

elastyczne zarządzanie Call Center 69.1 30,9 100,

raporty 79,0 21,0 100,

PARTNER DZIAŁU:



Od blisko 20 lat pomagamy naszym

klientom skupić się na działaniach, które

uskrzydlają ich biznes.

Realizujemy procesy, które występują w

każdym przedsiębiorstwie. Procesy, które

w niewielkim stopniu dodają wartość do

Twoich usług i produktów. Z nami, możesz

skupić się na kluczowych działaniach,

które decydują o wartości Twojego

biznesu.

UCMS Group jest jednym z pierwszych

profesjonalnych dostawców usług

outsourcingowych. Rozwijaliśmy branżę

Business Process Outsourcing w Polsce i

Europie Centralnej. Współpraca z ponad

600 wymagającymi klientami daje nam

motywację i energię do rozwijania naszych

usług i podnoszenia ich jakości.

Nasi specjaliści i eksperci, doświadczony

zespół zarządzający oraz mocne zaplecze

finansowe są gwarancją, że zawsze

dotrzymujemy naszych obietnic.

Realizuj swój potencjał. Resztę pozostaw nam.

Realizuj swój potencjał

www.ucmsgroup.pl / blog.ucmsgroup.pl

Od blisko 20 lat pomagamy naszym

klientom skupić się na działaniach, które

uskrzydlają ich biznes.

Realizujemy procesy, które występują w

każdym przedsiębiorstwie. Procesy, które

w niewielkim stopniu dodają wartość do

Twoich usług i produktów. Z nami, możesz

skupić się na kluczowych działaniach,

które decydują o wartości Twojego

biznesu.

UCMS Group jest jednym z pierwszych

profesjonalnych dostawców usług

outsourcingowych. Rozwijaliśmy branżę

Business Process Outsourcing w Polsce i

Europie Centralnej. Współpraca z ponad

600 wymagającymi klientami daje nam

motywację i energię do rozwijania naszych

usług i podnoszenia ich jakości.

Nasi specjaliści i eksperci, doświadczony

zespół zarządzający oraz mocne zaplecze

finansowe są gwarancją, że zawsze

dotrzymujemy naszych obietnic.

Realizuj swój potencjał. Resztę pozostaw nam.

Realizuj swój potencjał

www.ucmsgroup.pl / blog.ucmsgroup.pl

Rynku OutsOuRcingu

Documents

Transcript of Rynku OutsOuRcingu