Rozwój kompetencji jako podstawa zwiększania efektywności ...

Bożenna Kromer*

Rozwój kompetencji jako podstawa zwiększania

efektywności działalności organizacji

Wstęp Zarządzanie oparte na kompetencjach pomaga w zdobyciu talen-

tów, ocenie pracownika, zarządzaniu wynikami pracy, umożliwia prze-

prowadzanie odpowiednich tematycznie i metodycznie szkoleń.

W określeniu kompetencji występują podstawowe elementy takie jak:

wiedza, umiejętności i postawy, które odzwierciedlone są w działaniu.

Umiejętności wskazują, w jakim stopniu jednostka jest w stanie wyko-

rzystać zdobytą wiedzę do wykonywania określonych zadań, przypisa-

nych do danego stanowiska pracy, zawodu. Kształtowane są poprzez

praktyczne działanie, doświadczenie. Postawa odnosi się do chęci i go-

towości wykorzystania zdobytej wiedzy i wykształconych umiejętności

w procesie realizacji zadań zawodowych. Rozwój kompetencji pracow-

nika powoduje nie tylko zwiększenie jego wiedzy, świadomości wyko-

nywanej pracy, ale również większe umiejętności oraz sprawność dzia-

łań przyczyniające się do skrócenia czasu oraz mniejszego wysiłku

związanego z wykonywanym zadaniem.

Celem artykułu jest przedstawienie działań dotyczących rozwoju

kompetencji pracowników w zakresie pełnionej roli, co pozwala na rea-

lizację strategii, uzyskanie optymalnej efektywności realizowanych za-

dań oraz satysfakcję z pracy zatrudnionym osobom. Metoda analizy do-

kumentów oraz wywiad z pracownikami pozwoliły na zgromadzenie

odpowiedniego materiału.

1. Kapitał ludzki Zgodnie z zasobową koncepcją zarządzania strategicznego, o kon-

kurencyjności przedsiębiorstwa decyduje kapitał intelektualny należący

do zasobów niematerialnych. Jest on podstawowym czynnikiem two-

rzenia wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Jego podstawowymi ele-

mentami są kapitał ludzki i kapitał strukturalny. Kapitał ludzki defi-

niowany jest jako powszechnie obecna w społeczeństwie wiedza, umie-

* Dr, Katedra Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych, Politechnika Koszalińska,

[email protected], 75-640 Koszalin, ul. Dębowa 12

Bożenna Kromer 372

jętności, zdolności, możliwości, motywacja, zdrowie i energia [Rybak,

2003, s. 37+. Kapitał ludzki to zasób wiedzy i umiejętności, zdobytych

w procesie kształcenia i praktyki zawodowej. Obejmuje zatem umiejęt-

ności, wiedzę i doświadczenie pracowników przedsiębiorstwa, a także

zdolność organizacji do adaptowania do zmieniających się warunków

otoczenia [Edvinsson, Mallone, 2001, s. 34+. Kapitał ludzki jest zbiorową

kompetencją firmy do wdrażania optymalnych rozwiązań, których źró-

dłem jest wiedza jej pracowników.

Są cztery główne kategorie wiedzy *Grudzewski, Hejduk, 2004,

s. 76]:

1) wiedza o faktach („know-what”),

2) wiedza o zasadach i prawach natury, ludzkiego umysłu i społeczeń-

stwa („know-why”),

3) wiedza praktyczna związana z doświadczeniem zawodowym

(„know-how”),

4) wiedza odnosząca się do społecznej zdolności do kooperacji i komu-

nikacji z różnymi typami ludzi i ekspertów („know-who”).

We współczesnej gospodarce opartej na wiedzy jest konieczność

systemowego podejścia do procesu zarządzania wiedzą, obejmującego

określenie wynikających ze strategii celów biznesowych firmy, identyfi-

kację problemów i potrzeb oraz kontroli osiągniętych wyników. Organi-

zacje inteligentne korzystające z zasobów wiedzy posiadają bazy da-

nych, w których gromadzona jest skodyfikowana wiedza jawna. Każdy

uprawniony pracownik może z niej korzystać zgodnie z potrzebami

pełnionej roli. Celem zarządzania wiedzą jest zniwelowanie braków

wiedzy, czyli różnic między zasobami posiadanymi a potrzebnymi, tak

aby osiągnąć największą wartość dodaną z podejmowanych decyzji

i prowadzonych działań. Skuteczne w tym zakresie jest wprowadzenie

zintegrowanego systemu informacyjnego, który obejmuje wszystkie

funkcje przedsiębiorstwa. Systemy informatyczne wspierające zarzą-

dzanie wiedzą mają za zadanie pozyskiwanie wiedzy z różnych źródeł,

kodyfikowanie i tworzenie nowej wiedzy oraz umożliwienie dzielenia

się wiedzą. Jak wykazały badania, przenikanie wiedzy w organizacji

w krótkim czasie wielokrotnie może zwiększyć wydajność *Brilman,

2001, s. 421].

Wiedza odnosi się do całej organizacji, jest jednak realizowana

przez jej członków. To oni wnoszą jej pewien zasób kiedy są zatrudnia-

ni, rozwijają wraz z czasem pracy, dzielą się posiadaną wiedzą wykonu-

Rozwój kompetencji jako podstawa zwiększania efektywności… 373

jąc określone projekty. Istotne jest więc, aby zapewnić udział najlep-

szych pracowników na wszystkich etapach tworzenia wartości. Co

oznacza konieczność zatrudniania w organizacji osób o kwalifikacjach

zgodnych z potrzebami stanowiska pracy, wysoko zmotywowanych

oraz stworzenia warunków wykorzystania wiedzy i rozwoju osobistego

pracowników. Bowiem o sile kapitału ludzkiego konkretnej firmy sta-

nowi nie tylko zdobyta dotychczas wiedza ogólna i zawodowa oraz

umiejętności wykształcone w toku dotychczasowej pracy. Liczy się tak-

że: możliwość wykazania zdolności dotychczas nieujawnionych, aspira-

cji, własnej głębokiej motywacji do pracy i uczenia się, kreatywność, go-

towość do podejmowania ryzyka oraz utożsamianie się z firmą oznacza-

jące osobiste poczucie odpowiedzialności za sukces organizacji.

Kapitał ludzki organizacji powstaje dzięki indywidualnemu kapita-

łowi ludzkiemu pracowników lub kapitałowi ludzkiemu zespołów,

z uwzględnieniem efektu synergii (np. wpływu technologii, organizacji

i zarządzania). Kapitałem ludzkim (czyli strategicznym zasobem orga-

nizacji) są ludzie trwale związani z firmą i z jej misją, charakteryzujący

się umiejętnością współpracy, kreatywnością postaw i kwalifikacjami

[Szablewski, Herman, 1999, s. 79].

Teoria kapitału ludzkiego traktuje pracowników jako aktywa, nie

zaś jako źródło kosztów. Podkreślona zostaje w niej rola inwestycji

w pracowników, która przynosi organizacji zwrot w postaci korzyści

lub tworzenia dla niej określonej wartości. Poprzez funkcjonowanie

w organizacji pracownicy wnoszą do przedsiębiorstwa wartość dodaną.

Przedsiębiorstwa dokonując inwestycji w kapitał ludzki motywują pra-

cowników, zatrzymują w organizacji osoby wysoko efektywne, przycią-

gają ludzi o wysokich kwalifikacjach lub potencjale.

Kapitał ludzki jest nierozerwalnie związany z człowiekiem, stanowi

jego własność. Indywidualny kapitał ludzki tworzy wiele elementów,

do których zaliczyć można formalne wykształcenie, doświadczenie

w wykonywaniu danego zawodu, odtwarzanie informacji, migracja

i stan zdrowia, umiejętności wrodzone (talent), wychowanie, osobo-

wość, wygląd, reputacja, specyficzne elementy z danego kręgu kulturo-

wego i systemu wartości uznawanego w danym otoczeniu. To ludzie

inwestują w siebie, a poprzez akumulację różnego typu nakładów pod-

legających kapitalizacji, takich jak: formalna edukacja, wiedza i do-

świadczenie, zwiększa się wartość pracownika na rynku oraz jego ogól-

na produktywność *Król, Ludwiczyński, 2006, s. 112+. O tym jednak ile

Bożenna Kromer 374

ze swoich możliwości, wiedzy, umiejętności dany pracownik udostępni

organizacji decyduje ostatecznie on sam.

2. Istota kompetencji

Zarządzanie oparte na kompetencjach standaryzuje i integruje

wszystkie działania realizujące cele organizacji. Zapewnia określenie

podstawowych wymagań stawianych pracownikom na ich stanowi-

skach pracy, ukierunkowuje rozwój kapitału ludzkiego przyczyniając

się do poprawy konkurencyjności organizacji. Zarządzanie oparte na

kompetencjach to kształtowanie zachowań pracowników. Jest najlepszą

metodą określenia wymagań pracy, budowania programów strategicz-

nych w zakresie zasobów ludzkich, rozwoju wykwalifikowanych, zaan-

gażowanych pracowników, poprawiania efektywności funkcjonowania

organizacji. Kompetencje mają wpływ na wyniki działania, przyczyniają

się do osiągnięcia wysokiego poziomu wkładu poszczególnych osób

i efektywności organizacji. Ludzie kompetentni w pracy to tacy, którzy

spełniają oczekiwania dotyczące osiągania przez nich określonych wy-

ników, potrafią wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności oraz cechy

osobowości by osiągnąć cele i standardy przypisane ich rolom.

Kompetencje (wg Boyatzisa) to potencjał istniejący w człowieku,

prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokoje-

nia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów oto-

czenia organizacji co daje pożądane wyniki.

Kompetencje odnoszą się raczej do określonych cech indywidual-

nych, utożsamianych ze zdolnością do podejmowania działań w ramach

zawodu lub roli zgodnych z oczekiwanym poziomem wymagań praco-

dawcy [McKena, Been, 1999, s. 124]. W przypadku niektórych zawodów

i prac standardy określone są na poziomie kraju. Agencja ds. szkoleń

(Training Agency) zdefiniowała kompetencje jako to co dana osoba pra-

cująca w danym zawodzie powinna być w stanie zrobić – działania, za-

chowanie lub wyniki jakimi dana osoba powinna być w stanie się wyka-

zać *Armstrong, 2001, s. 243]. Jest to koncepcja odnosząca się do zdolno-

ści przenoszenia umiejętności i wiedzy do pracy zawodowej. Obejmuje

cechy osobowe związane ze skutecznym działaniem, które są niezbędne

w miejscu pracy do kontaktów ze współpracownikami, kierownikami,

klientami, radzenie sobie w nietypowych sytuacjach. Wykonywana pra-

ca musi mieć poziom zgodny z pożądanymi standardami. Kompetencje

mają dwa znaczenia *Woodruffe, 1991, s. 30]:


– kompetencja jako pojęcie dotyczące osób i odnoszące się do wymia-

rów zachowania leżącego u podstaw kompetentnego działania,

– kompetencja jako pojęcie związane z pracą i odnoszące się do dzia-

dzin pracy, w których dana osoba jest kompetentna.

Mimo, że na język polski tłumaczone są w ten sam sposób jako

kompetencje, należy zwrócić uwagę na podwójne znaczenie tego termi-

nu. „Competence” – odnosi się do umiejętności osiągania minimalnych

standardów ustalonych celów; oraz „competency” – odnosi się do za-

chowań pracownika, które umożliwiają mu osiąganie wysokiej wydaj-

ności pracy *Rowe, 1995, s. 12]. Oczywiście oba te znaczenia przenikają

się, są pomocne w planowaniu rozwoju danej osoby.

Termin „competence” powstał na gruncie brytyjskim, skupia się na

wystandaryzowanych efektach wykonywanych działań, przypisanych

do zawodu czy stanowiska pracy. Przy tym, procedurze standaryzacji

podlegają nie zachowania prowadzące do realizacji celu, ale efekty tych

działań. W tym rozumieniu kompetencje dotyczą sytuacji, w której zna-

ny jest minimalny zakres umiejętności, wiedzy i postaw, pozwalających

wykonać zadania zawodowe, kończące się wyznaczonym celem (wyni-

kiem).

Richard Boyatizis określając pojęcie „competency” wskazał na trzy

charakterystyki, które decydują o osiągniętym przez jednostkę poziomie

kompetencji. Należą do nich: motywacja i cechy charakteru, obraz wła-

snej osoby i rola społeczna oraz umiejętności. W tym rozumieniu kom-

petencji nacisk położony jest na identyfikację sposobów zachowania,

które są widoczne u osób uzyskujących dobre wyniki, w odróżnieniu od

zachowań charakterystycznych dla ludzi mniej skutecznych w działaniu

(tzw. kompetencje różnicujące), ocenianych według wymagań sformu-

łowanych przez pracodawcę. Wymagania opisane są zazwyczaj w roz-

biciu na wiedzę, umiejętności oraz postawy i silnie zależą od kontekstu

miejsca pracy, np. branży działalności pracodawcy, wielkości czy spo-

sobu organizacji firmy.

Uważa się, że efektywni pracownicy to tacy, którzy posiadają ta-

lent, zdolności zgodne z potrzebami i wymogami organizacji pracy

i środowiska, w którym funkcjonuje organizacja. Wzorcem odniesienia

oceny jest model najlepszych kwalifikacji (Boyatzis określił go jako

„Model kwalifikacji XXI wieku”) składający się z talentu osoby opisane-

go jako jej indywidualne wartości, wizja i osobista filozofia, wiedza,

kompetencje, etap życia i strategia kariery, zainteresowania, styl. Dru-

Bożenna Kromer 376

gim elementem są wymagania pracy opisane przez odpowiedzialność,

zadania, funkcje, role potrzebne do realizacji celów. Trzeci element to

otoczenie organizacji i związane czynniki dotyczące kultury i klimatu,

struktury i systemu, dojrzałości branży i pozycji konkurencyjnej, klu-

czowych kompetencji, aspektów ekonomicznych, politycznych, społecz-

nych, religijnych, środowiskowych *Boyatzis, 2008, s. 7+. Można wyróż-

nić trzy rodzaje kompetencji różniące wybitnych od średnich wykonaw-

ców, są to *Goleman i inni, 2002+:

– umiejętności poznawcze, takie jak myślenie systemowe, analityczne,

rozpoznawanie wzorców;

– umiejętności inteligencji emocjonalnej, w tym samoświadomość

emocjonalna i samokontrola emocjonalna;

– umiejętności inteligencji społecznej, w tym świadomość społeczna

i umiejętność zarządzania relacjami, włączając w to empatię i pracę

zespołową.

Klasyfikacji kompetencji jest wiele. Można wyróżnić kompetencje

miękkie („soft skills”) dotyczące umiejętności zarządzania pracą i two-

rzenia dobrych stosunków z innymi pracownikami (dotyczą np. rozwią-

zywania problemów, komunikacji, przywództwa) oraz kompetencje

twarde („hard skills”) dotyczące głównie technicznych aspektów pracy

związanych z np. badaniem rynku, analizą finansową.

W organizacjach uczących się dla tworzenia, poszukiwania i wyko-

rzystywania baz wiedzy jeden i drugi rodzaj kompetencji jest istotny.

Zarządzanie polega tu w istocie na pozyskiwaniu, organizowaniu

i upowszechnianiu odpowiednich informacji oraz wiedzy [Brilman,

2002, s. 418].

Typowe kategorie kompetencji obejmują zdolności analityczne,

orientację na osiąganie wyników, motywację, wiedzę fachową, umiejęt-

ność planowania i organizacji oraz talenty strategiczne. Wszystkie moż-

na podzielić na kompetencje *Armstrong, 2001, s. 245]:

1) ogólne – odnoszą się do wszystkich pracujących ludzi w danym za-

wodzie; szczegółowe – dotyczące kategorii zawodów, określonych

stanowisk pracy;

2) progowe – to kompetencje podstawowe wymagane na danym sta-

nowisku, bez względu na uzyskiwany poziom wyników przez dane

osoby; kompetencje działania – dzielą osoby uzyskujące różny po-

ziom (lepsze, gorsze wyniki);


3) różnicujące – kompetencje, które różnicują cechy behawioralne wi-

doczne u osób uzyskujących dobre wyniki w odróżnieniu od cech

charakteryzujących ludzi mniej skutecznych w działaniu.

Uwzględniając potrzeby polskiego rynku kompetencje podzielić

można na następujące kategorie *Rostkowski, 2003, s. 162]:

1) uzdolnienia – odnoszą się do potencjału pracowników, możliwości

ich rozwoju;

2) umiejętności i zdolności – niezbędne do realizacji konkretnych zadań

i odniesienia sukcesu;

3) wiedza – znajomość faktów, procedur, teorii dające przygotowanie

danej osoby do wykonywania konkretnych zadań w ramach zawodu

specjalizacji, stanowiska pracy;

4) kompetencje fizyczne – dotyczą fizycznych wymagań związanych ze

stanowiskiem pracy;

5) style – odnoszą się do sposobu osiągania celów;

6) osobowość – orientacja społeczna, emocje;

7) zasady i wartości – wpływają na motywy działania, które wpływają

na realizację zadań;

8) zainteresowania – oznaczają preferencje dotyczące pracy, zadań,

środowiska pracy.

Bardzo ważne dla funkcjonowania organizacji są tzw. kluczowe

kompetencje, które wyróżniają organizację na rynku, stanowią unikalną

kombinację umiejętności ludzkich oraz specjalizacji biznesu, są trudne

do imitacji [Hamel, Prahalad, 1990]. Ich elementami jest profesjonalna

wiedza, motywacja, stosunki z klientami. Opracowane ramy kompeten-

cji muszą mieć swoje źródło w strategii, strukturze, kulturze organizacji,

dlatego kluczowe kompetencje są czynnikiem uzyskania efektu synerge-

tycznego prowadzonej działalności oraz pozwalają skutecznie budować

przewagę konkurencyjną organizacji. Kluczowe kompetencje wskazują,

co dana osoba musi umieć robić w organizacji oraz jakie zachowania są

wymagane do efektywnego pełnienia tej roli.

Podstawą zintegrowanego zarządzania zasobami ludzkimi oparte-

go na kompetencjach jest określenie struktury kompetencji, która po-

zwala na prawidłową realizację działań dotyczących procesu rekrutacji

i selekcji, rozwoju i wynagradzania pracowników, zarządzania wyni-

kami pracy [Armstrong, 2001, s. 248]. Każda organizacja zgodnie ze

swoimi potrzebami powinna opisać kompetencje, czyli stworzyć tzw.

struktury, macierze, profile, pola, listy kompetencji. Określanie ram

Bożenna Kromer 378

kompetencji zasobów ludzkich stało się powszechną praktyką stosowa-

ną w przedsiębiorstwach.

3. Rozwój kompetencji w organizacji

Szkolenie i rozwój pracowników traktować należy jako procesy in-

tegralne, związane z inwestowaniem w ludzi, które stanowią istotną

część zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji uczącej się. Istnieją

dwa czynniki warunkujące uczenie się w organizacjach, tj. osiąganie

przez nią jej celów oraz ustalenie i usunięcie rozbieżności między zamie-

rzeniami i rezultatami. Jednak to nie organizacje się uczą, tylko jej

członkowie [Agryris, 1992]. Wobec tego mimo, że procesy rozwoju

i szkolenia rozpatrywane są z punktu widzenia przedsiębiorstwa, to

dotyczą każdego pracownika indywidualnie. Każdy uczy się samo-

dzielnie i od innych, dzięki kontaktom z kierownikami i współpracow-

nikami. Można określić, że uczenie się jest zjawiskiem ciągłym. Poprzez

szkolenie uzyskujemy zachowanie pracownika zgodne z oczekiwaniami

menedżera. Zapewniona zostaje zmiana zachowania dzięki wiedzy, któ-

ra jest wynikiem kształcenia, rozwoju i doświadczenia. Dlatego

uwzględniając potrzeby i aspiracje pracowników należy tworzyć spójną

i zrozumiałą strukturę umożliwiającą rozwój osobowy.

Rozwój zasobów ludzkich jest procesem strategicznym obejmują-

cym takie elementy jak [Armstrong, 2001, s. 425]:

– nauka, tj. ciągła zmiana zachowania na skutek praktyki i doświad-

czenia;

– edukacja, tj. poszerzenie wiedzy, rozwój wartości i zdolności we

wszystkich sferach życia;

– rozwój, oznaczający realizowanie możliwości i potencjału pracowni-

ków poprzez doświadczenia związane z nauką i edukacją;

– szkolenie, oznaczające planowanie i systematyczne zmiany zacho-

wania na skutek pojedynczych wydarzeń, programów, instrukcji,

które umożliwiają zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji po-

trzebnych do właściwej realizacji zadań.

Jeśli strategia rozwoju pracowników będzie wynikać ze strategii

organizacji, wówczas podejmowane działania pozwolą na uzyskanie

odpowiedniego poziomu i struktury potrzebnych kompetencji, oznacza-

jących zdolność przeniesienia wiedzy i kwalifikacji do nowych sytuacji

w ramach zatrudnionych osób. Oznacza to stosowanie w organizacji


podejścia kompetencyjnego przy ustalaniu potrzeb, celów i metod szko-

lenia pracowników *McKenna, Beech, 1999, s. 206+.

Przyjąć należy, że wszyscy pracownicy mają potencjał rozwojowy.

Istotne jest, aby umożliwić pracownikom uczenie się i rozwój, organi-

zować szkolenia. Dobrze realizowany proces szkolenia obejmuje nastę-

pujące zasady [Goss, 1994]:

– rozwój pracowników wymaga zaangażowania się naczelnego kie-

rownictwa;

– potrzeby wszystkich pracowników w zakresie szkoleń i rozwoju są

poddawane regularnemu przeglądowi;

– wyszczególnia się dostępne zasoby mogące służyć szkoleniu, wy-

znacza osoby odpowiedzialne za stworzenie możliwości szkolenia;

– szkolenie i rozwój zaczynają się od rekrutacji i selekcji, są istotne

podczas całego okresu zatrudnienia danego pracownika. Niezbędne

jest przeprowadzenie regularnej oceny potrzeb w zakresie szkolenia

i działanie oparte na rezultatach tego procesu;

– inwestycję w szkolenie i rozwój poddaje się ocenie aby ocenić sto-

pień poprawy skuteczności organizacji.

Szkolenie jest po to, aby nauczyć wykonywania nowych czynności,

pomóc w efektywniejszym i sprawniejszym wykonywaniu zadań, zmu-

sić do działania. Szkolenia są korzystne dla pracodawcy, wpływają one

znacząco na motywację pracowników. Pracownicy mogą pogłębiać wie-

dzę w interesującej ich dziedzinie wiedząc, że pracodawca wiąże z nimi

plany na przyszłość. Mniej obawiają się zwolnień, czują się pewniej, są

zmotywowani do pracy i wykorzystują swoją energię do skutecznego

działania. Inwestowanie pracodawcy w pracownika powoduje, że czuje

się on dowartościowany i pewniejszy w miejscu pracy, identyfikuje się

z organizacją.

Szkolenie nie jest jednorazową akcją, jest to zaplanowany proces

zmieniania postawy, wiedzy, umiejętności. Jego celem jest permanentne

doskonalenie i rozwijanie pewnych umiejętności. Aby szkolenie było

efektywnym, niezbędne jest przed jego ustaleniem i rozpoczęciem zba-

danie potrzeb szkoleniowych. W związku z tym należy zawsze przeana-

lizować bieżące i przyszłe potrzeby w danej organizacji. Następnie nale-

ży określić cele, które związane są z tymi potrzebami, a później sposoby

służące ich do ich zaspokojenia. Cały ten wieloetapowy proces musi od-

bywać się przy współudziale zainteresowanych osób w określonych

działach (pracowników i ich kierowników) oraz pracownika odpowie-

Bożenna Kromer 380

dzialnego za szkolenia w przedsiębiorstwie, który monitoruje badanie

[Pocztowski, 2007, s. 286+. Badania te pozwalają na ustalenie „luki szko-

leniowej”, czyli różnic między tym co pracownicy wiedzą i potrafią wy-

konać, a tym co muszą wiedzieć i potrafić wykonać. Celem szkolenia

powinno być wyeliminowanie takiej rozbieżności. Przy czym należy

pamiętać, że kształcenie i rozwój powinny nie tylko uzupełnić braki

kompetencyjne, które uniemożliwiają pracownikowi dobre wykonanie

zadań bieżących, ale także przygotować go do podjęcia dodatkowych

obowiązków, nowych zadań wynikających z kierunków przyjętej strate-

gii przedsiębiorstwa.

Rozwój zasobów ludzkich w organizacji może dokonywać się me-

todami formalnymi i nieformalnymi [Armstrong, 2001, s. 454]. Metody

formalne oparte są na rozpoznaniu potrzeb rozwojowych dzięki zarzą-

dzaniu przez efekty lub zwiększaniu kompetencji pracowników. Należą

do nich:

– rozwój na stanowisku pracy poprzez coaching, mentoring, informa-

cje zwrotne dostarczane przez kierowników związane z zarządza-

niem przez efekty;

– rozwój przez doświadczenie poprzez rotację stanowisk, rozszerzanie

treści pracy, pracę w zespołach;

– formalne szkolenia organizowane przez organizację i poza nią;

– strukturalizowany rozwój osobisty oparty na ukierunkowaniu wła-

snego uczenia się, uzgodnionego z menedżerem lub doradcą.

Metody nieformalne wykorzystują doświadczenie zdobyte podczas

wcześniej wykonywanych zadań, spotkań, dyskusji, samokształcenia

i samooceny.

4. Pomoc państwa w zwiększaniu kompetencji pracowników W rzeczywistości gospodarczej coraz większego znaczenia nabiera-

ją kompetencje, które posiadają kandydaci do pracy, niekoniecznie po-

twierdzone uzyskanymi dyplomami. Wiedza jest ważna, ale czasem dla

przedsiębiorcy istotniejszy jest potencjał osoby związany z motywacją,

zaangażowaniem, gotowością zdobywania nowych umiejętności. W ka-

tegoriach biznesowych kapitał ludzki to kombinacja łącząca [Fitz-Enz,

2009, s. XVIII):

– cechy, które osoba wnosi do pracy – inteligencję, energię, ogólnie

pozytywne nastawienie, spolegliwość, zaangażowanie;


– zdolność uczenia się – uzdolnienia, wyobraźnia, kreatywność i to, co

często nazywane jest naturalnym sprytem i pomyślunkiem (wiedzą,

jak doprowadzić sprawy do końca);

– motywacja do dzielenia się informacjami i wiedzą – duch zespołowy

i orientacja na cele.

Brak odpowiednich pracowników, nie spełniających wymagań pra-

codawców, może mieć dwojaki charakter: pracodawcy szukając osób do

określonej pracy mogą spotkać się z sytuacją, kiedy nie ma kandydatów

posiadających odpowiednie kompetencje – jest to tzw. niedobór kompe-

tencji [McGuinness, Bennett, 2006, s. 265-279+, lub ludzie pracujący

w określonym zawodzie posiadają zbyt niskie kompetencje wobec wy-

magań pracodawców lub są one innego rodzaju niż te, jakich pracodaw-

cy oczekiwaliby od pracowników na tych stanowiskach. Pojawia się

wówczas niedopasowanie i mamy do czynienia z sytuacją luki kompe-

tencyjnej [Hogarth, Wilson, 2001+. Bardzo często źródłem niedopasowa-

nia kompetencji pracowników jest ich nieodpowiedni poziom wykształ-

cenia. Zdarza się, że ludzie mają poziom wykształcenia wyższy niż wy-

magany do określonej pracy, ich zasób kompetencji przekracza wyma-

gania pracodawców. Wówczas należy spodziewać się małego zaanga-

żowania pracownika i jego chęć możliwie szybkiej zmiany miejsca pra-

cy. Występowanie luki kompetencyjnej wiąże się z mniejszą innowacyj-

nością i efektywnością pracy pracownika, a więc całej organizacji.

Przy obecnie rozwiniętym systemie kształcenia i dokształcania pro-

blem ten nie powinien występować w Polsce, tym bardziej że mamy do

czynienia z rynkiem pracodawcy. Jak wskazują dane 25% wśród pracu-

jących to osoby z wyższym wykształceniem, a 37% posiada wykształce-

nie średnie. 4% pracujących osób się dokształca *Czarnik, Turek, 2012,

s. 60]. W 2011 r. prowadząc rekrutację kandydatów do pracy pracodaw-

cy szukali osób posiadających kompetencje samoorganizacyjne związa-

ne z samodzielną organizacją pracy, przejawem inicjatywy, podejmo-

waniem decyzji; kompetencje interpersonalne dotyczące współpracy

w grupie, komunikatywności; kompetencje zawodowe związane ze spe-

cyfiką wykonywanego zawodu. Okazuje się jednak, że aż 75% z nich

miało kłopoty ze znalezieniem osób o odpowiednich kompetencjach

*Kocór i inni, 2012, s. 50+.

Według badań przeprowadzonych w ramach projektu „Bilans Ka-

pitału Ludzkiego” 55% badanych pracodawców podejmowało działania

służące rozwojowi zasobów ludzkich. Wartość tego współczynnika po-

Bożenna Kromer 382

kazuje, że w stosunku do 2005 r. dokonał się znaczny postęp ilościowy

w zakresie inwestycji pracodawców w kadry. W porównaniu z 2005 r.

aż o 20% więcej pracodawców inwestowało w kształcenie pracowników.

Jest to i tak poniżej przeciętnego poziomu inwestycji w tym zakresie jak

ma miejsce w 27 krajach członkowskich UE. Ciągle niska pozycja pol-

skich przedsiębiorstw i instytucji wśród przedsiębiorstw europejskich

pod względem poziomu inwestycji w rozwój kadr jest przede wszyst-

kim wynikiem braku tego typu inwestycji w podmiotach mikro i ma-

łych. Podmioty te zatrudniają pracowników, których kompetencje są

w ocenie pracodawców dostosowane do obecnych wymogów ich sta-

nowisk pracy, a brak zmian w charakterze pracy i brak nowych wyzwań

rozwojowych sprawiają, że nie ma potrzeby podnoszenia lub uzupeł-

niania kompetencji kadry.

W zwiększeniu kompetencyjności kadr pomaga państwo, co jest

zgodne z celami określonymi w odnowionej Strategii Lizbońskiej oraz

celami polityki spójności UE. W dokumentach tych wskazano, że wzrost

zatrudnienia poprzez rozwój kapitału ludzkiego i społecznego stanowi

istotny czynnik przyczyniający się do pełniejszego wykorzystania zaso-

bów pracy oraz wpływa na wzrost konkurencyjności gospodarki. Po-

ziom zatrudnienia, stopień integracji społecznej, budowa społeczeństwa

opartego na wiedzy są czynnikami oddziaływującymi na rozwój spo-

łeczno-gospodarczy i tym samym wpisującymi się w realizację celu

głównego NSRO. Rozwój zasobów ludzkich stanowi więc istotny ele-

ment polityki spójności, który powinien być realizowany równolegle do

wsparcia infrastrukturalnego, technologicznego i restrukturyzacyjnego

w celu zapewnienia optymalnego oddziaływania udzielanego wsparcia.

Waga kapitału ludzkiego jest w jednoznaczny sposób doceniana przez

polskie instytucje rządowe. Świadczy o tym fakt zaliczenia tego obszaru

do filaru innowacyjności w Długookresowej Strategii Rozwoju Kraju

„Polska 2030. Trzecia Fala Nowoczesności”, a także wpisanie go do ob-

szaru „Konkurencyjna Gospodarka” w Strategii Rozwoju Kraju 2020.

Opracowana także została Strategia Rozwoju Kapitału Ludzkiego, która

pozostaje komplementarna wobec innych strategii zintegrowanych,

przede wszystkim Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego, tworząc

ramy rozwojowe dla kapitału ludzkiego. Podejście do średniookresowe-

go planowania rozwoju kapitału ludzkiego przyjęte w niniejszej strate-

gii, wspiera osiąganie celów jakie zostały wyznaczone w dokumencie

strategicznym Unii Europejskiej jakim jest „Europa 2020”, dotyczące


wzrostu zatrudnienia i podniesienia poziomu kompetencji obywateli.

Cele strategii są również zgodne z założeniami trzech inicjatyw ujętych

w projekty, które będą realizowane przez Komisję Europejską do roku

2020 i są to:

– „Mobilna młodzież”, ma za zadanie wspierać państwa członkowskie

w budowaniu systemu płynnego przejścia z edukacji (kształcenia

i szkolenia) na rynek pracy;

– „Program na rzecz nowych umiejętności i zatrudnienia”, zakłada

modernizację europejskich rynków pracy, a celem jest wzrost liczby

osób podejmujących zatrudnienie oraz lepsze dopasowywanie po-

pytu i podaży na rynku pracy;

– „Europejska platforma współpracy w zakresie walki z ubóstwem

i wykluczeniem społecznym” zawiera narzędzia, które mają pozwo-

lić osobom zagrożonym ubóstwem uniknąć ryzyka długotrwałego

wykluczenia społecznego poprzez podjęcie zatrudnienia oraz ma

umożliwić im pełne uczestniczenie w życiu społecznym.

Dokumentem, który zawiera konkretne działania i źródła ich finan-

sowania jest także Program Operacyjny Kapitał Ludzki na lata 2007-2013

(PO KL). W ramach PO KL występuje Priorytet II – „Rozwój zasobów

ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa sta-

nu zdrowia osób pracujących”, na realizację którego przewidziano

778 011,9 tys. EUR, w tym 661 310,1 tys. EUR środków, które pochodzą

z EFS. 2/3 tych środków zostało przeznaczonych na działanie „Rozwój

kadr nowoczesnej gospodarki”. Wsparcie realizowane w Priorytecie II

ukierunkowane jest na podnoszenie kompetencji pracowników i kadr

przedsiębiorstw, dostosowanie systemu szkoleń do potrzeb gospodarki

oraz wzrost jakości usług świadczonych na rzecz firm i osób pracują-

cych. W obszarze zdrowia działania podejmowane w Priorytecie II mają

na celu wzmocnienie potencjału zdrowia osób pracujących oraz popra-

wę funkcjonowania systemu ochrony zdrowia.

W przypadku projektów adresowanych do przedsiębiorstw w ra-

mach celu drugiego – „Rozwój wykwalifikowanej i zdolnej do adaptacji

siły roboczej” w 2011 r. objęto wsparciem 72,2 tys. przedsiębiorstw, było

to o blisko 25,8 tys. przedsiębiorstw więcej niż w 2010 r. Na tak wysoki

poziom miał wpływ wzrost udziału mikro przedsiębiorstw wśród ogółu

przedsiębiorstw objętych wsparciem. Znacząco zwiększyła się również

liczba pracowników przedsiębiorstw, którzy zakończyli udział w pro-

jektach szkoleniowych, na koniec 2011 r. było to 270,5 tys. osób

Bożenna Kromer 384

(w 2009 r. – 56,5 tys.; w 2010r. – 158,5 tys.). Wzrost liczby pracowników

przedsiębiorstw uczestniczących w szkoleniach przełożył się jednocze-

śnie na wzrost liczby przedsiębiorstw, które inwestują w szkolenia swo-

ich pracowników dzięki wsparciu EFS. Udział tych firm wzrósł z 2,5%

do 3,1%.

Wsparcie na rzecz zwiększania zdolności adaptacyjnych pracowni-

ków i przedsiębiorstw odbywa się także poprzez projekty systemowe.

Do końca 2011 r. rozpoczęto realizować łącznie 28, są to między innymi:

– Akademia PARP (wartość: 11 mln EUR, okres realizacji: 01.02.2008 –

31.12.2013) ukierunkowany jest na podniesienie umiejętności i kom-

petencji firm oraz instytucji szkoleniowych w zakresie jakości szko-

leń on-line. Ogółem w projekcie objęto wsparciem 31,4 tys. osób. Do

końca 2011 r. wydatkowano w ramach projektu 5,1 mln EUR, co sta-

nowi ok. 47% jego budżetu;

– Każdy pracownik jest ważny – podnoszenie kompetencji pracowni-

ków o niskich kwalifikacjach (wartość: 3,2 mln EUR, okres realizacji:

01.08.2008 – 30.09.2013). Celem jest zwiększenie konkurencyjności

przedsiębiorstw dzięki podniesieniu kwalifikacji pracowników o ni-

skim poziomie wykształcenia poprzez zwiększenie ich udziału

w kształceniu ustawicznym. W projekcie organizowane są szkolenia

uzupełniające luki kompetencyjne pracowników o niskich kwalifika-

cjach, w tym szkolenia zawodowe oraz szkolenia dotyczące kompe-

tencji osobistych i społecznych. Do końca 2011 r. wydatkowano

w ramach projektu 890,2 tys. EUR;

– Ogólnopolski program promocji i szkoleń dla przedsiębiorców Tele-

praca II (wartość: 2 mln EUR, okres realizacji: 01.04.2009 –

30.06.2012) dotyczy działań w zakresie rozwoju rynku telepracy po-

przez wzrost wiedzy i popularyzację telepracy wśród przedsiębior-

ców, a także potencjalnych telepracowników. W ramach projektu re-

alizowano szkolenia o tematyce związanej z telepracą m.in.: alterna-

tywne formy zatrudnienia, skuteczne techniki sprzedaży. Od po-

czątku realizacji projektu udział w nim rozpoczęło ponad 3,2 tys.

osób z 1,1 tys. przedsiębiorstw. Do końca 2011 r. wydatkowano

w ramach projektu 1,26 mln EUR;

– Inwestycja w kadry 3 (wartość: 3,7 mln EUR, okres realizacji:

01.04.2009 – 31.12.2013) celem jest podnoszenie kwalifikacji i umie-

jętności kadry zarządzającej i pracowników MSP w zakresie zarzą-

dzania zasobami ludzkimi oraz wdrożenie w firmach uczestniczą-


cych w projekcie systemu Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL)

poprzez organizację szkoleń, doradztwa oraz studiów podyplomo-

wych. Od początku realizacji projektu udział w nim rozpoczęło bli-

sko 1,2 tys. osób z 429 przedsiębiorstw. Do końca 2011 r. wydatko-

wano w ramach projektu 967,7 tys. EUR.

5. Rozwój kompetencji w organizacji – dobre praktyki

Narzędziem rozwoju kompetencji pracowników jest ścieżka karie-

ry, przedstawiająca możliwości awansu wraz z warunkami jego uzy-

skania. Istotne jest tu określenie w sposób jasny, zrozumiały i stabilny

zasad awansu, systemu oceny kompetencji i wyników pracy. Osoba,

która zna te wymagania odnoszące się do wiedzy, doświadczenia, efek-

tów pracy będzie zmotywowana, podejmie dodatkowy wysiłek, musi

tylko widzieć swoje realne szanse na realizację kolejnych etapów kariery

oraz wymierne korzyści związane wyższym wynagrodzeniem, lepszym

stanowiskiem pracy, a przede wszystkim możliwością stabilności za-

trudnienia.

Są zwody jak np. nauczyciel, gdzie wymagania dotyczące rozwoju

opracowane są ministerialnie. Może być również tak, że pracownik sam

przedstawia koncepcję swojego rozwoju, a pomaga mu w tym mentor.

Niektóre przedsiębiorstwa w swoich dokumentach posiadają opraco-

wane przez swoje służby koncepcje rozwoju pracowników. Przykładem

jest firma Randstad działająca jako agencja pracy tymczasowej i doradz-

twa personalnego. W swoich standardach oferuje zatrudnionym osobom

możliwość rozwoju, która prezentowana jest w dokumentach zawierają-

cych ścieżki kariery według przyjętych koncepcji biznesowych którymi

są:

– Mass Customized, dotyczy pełnego dostosowania pod kątem ogól-

nym i specjalistycznym, zorientowanym na konkretne stanowisko;

– Search and Selection, dotyczy wysoko wykwalifikowanych specjali-

stów;

– Randstad Inhouse Services, dotyczy pracowników realizujących za-

dania na terenie firmy klienta.

Ścieżkę kariery według koncepcji Randstad Inhouse Services (RIS)

rozpoczyna Account Assistant. Na tym stanowisku pracownik powinien

mieć wyższe wykształcenie, ale najbardziej liczy się potencjał czyli oso-

bowość, komunikatywność, zaradność, odpowiedzialność, umiejętność

organizacji pracy oraz logicznego myślenia. Kolejny stopień kariery to

Bożenna Kromer 386

Account Specjalist. Warunkiem uzyskania tego stanowiska jest posiada-

nie wyższego wykształcenia, doświadczenia co najmniej 6–miesięcznego

obsługi klienta, znajomość języka obcego, wiedzy dotyczącej koncepcji

RIS potwierdzonej testem , oraz należy odbyć cały pakiet szkoleń z kon-

cepcji i procesów obowiązujących w firmie. Pracownicy tego szczebla

mają dwie możliwości awansu na stanowisko: Senior Account Specjalist

lub Proces Manager.

Aby zostać Senior Account Specjalist trzeba mieć 2-letni staż pracy

na niższym stanowisku, odbyć szkolenia z zakresu rekrutacji, coachingu

oraz wykazać się wiedzą z prawa pracy i ustawy o zatrudnieniu pra-

cowników tymczasowych. Osoby takie muszą posiadać umiejętności

dobrej komunikacji, interpersonalne, motywowania innych. Otrzymanie

stanowiska Proces Manager związane jest z tymi samymi warunkami

poszerzonymi jeszcze o konieczność odbycia szkolenia „on the job trai-

ning” oraz posiadania dodatkowo umiejętności analitycznych.

Senior Account Specjalist może awansować na Proces Managera lub

Commercial Managera. Uzyskanie stanowiska Proces Manager wiąże się

z koniecznością posiadania 2-letniego doświadczenia w sprzedaży i tyle

samo w zarządzaniu. Ponieważ wymagane są umiejętności pracy

z klientem, motywowania innych, sprzedaży, kandydat musi przejść

szkolenia z technik sprzedaży, negocjacji, warsztaty menadżerskie.

Uzyskanie stanowiska wyższego hierarchicznie warunkowane jest

wysoką efektywnością pracy, ale nie tylko. Jak widać z przedstawionej

koncepcji kolejne szczeble kariery wiążą się z większymi wymaganiami

kompetencyjnymi, które pracownik musi posiadać. Pomaga w tym

przedsiębiorstwo stwarzając warunki zdobycia wiedzy i umiejętności,

organizując i finansując szkolenia.

Firmą, która zna wagę kapitału ludzkiego w uzyskaniu dobrej po-

zycji konkurencyjnej jest przedsiębiorstwo produkujące kable do silni-

ków „Motortech” z siedzibą w Niemczech, mające 8 filii w Polsce.

W polityce personalnej tej organizacji określono, że zadaniem przedsię-

biorstwa jest zapewnienie pracownikom posiadania cech, umiejętności

i kwalifikacji potrzebnych do osiągnięcia postawionych celów (m.in.

wzrostu, większej wydajności, rozwoju). Kierownictwo dba o rozwój

i aktualizację kompetencji pracowników, które muszą odnosić się do

bieżących i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Świadome kierowanie

i kształtowanie rozwoju pracowników ma na celu zwiększenie efektyw-

ności działania firmy oraz zaspokojenie potrzeb pracowników dotyczą-


cych budowania ich kariery zawodowej. W procesie rozwoju pracowni-

ków wyróżniono następujące elementy:

1) planowanie rozwoju pracowników na postawie analizy potrzeb fir-

my, a także potrzeb i celów pracowników związanego z zarządza-

niem karierami w przedsiębiorstwie, budowaniem indywidualnego

planu rozwoju pracownika i jego indywidualnej ścieżki kariery;

2) ocena pracowników, ich kompetencji w stosunku do pożądanego

poziomu;

3) szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników;

4) przemieszczanie organizacyjne pracowników;

5) integrowanie społeczne.

Rozwój kompetencji odbywający się poprzez proces szkolenia pra-

cowników dotyczy nowo przyjęte osoby do pracy oraz pracowników

mających już pewien staż.

Nowo przyjęte osoby uzyskują uprawnienia do wykonywania ści-

śle określonego zakresu czynności w procesie produkcyjnym. Szkolenie

tych osób składa się z części ogólnej i instruktażu stanowiskowego, któ-

rego celem jest nauczenie bezpiecznej metody pracy, produkcji. W części

pierwszej pracownik zostaje zapoznany z warunkami pracy na stanowi-

sku pracy, maszynami i urządzeniami (także zagrożeniem), właściwo-

ściami materiałów, procesem technologicznym, operacjami realizowa-

nymi nie tylko na stanowisku, które będzie obsługiwane przez pracow-

nika, ale również współpracujące z nim. W instruktażu stanowiskowym,

który przeprowadzany jest w przedsiębiorstwie wyróżnia się etapy.

1. Etap wstępny – poprzez rozmowę zostaje oceniona wiedza i umie-

jętności pracownika.

2. Szczegółowy pokaz i objaśnienie całego procesu technologicznego

(pokazanie sposobu obsługi urządzeń, maszyn).

3. Próbne wykonanie zadania przez szkoloną osobę pod kontrolą in-

struktora.

4. Samodzielne wykonanie zadania przez szkoloną osobę pod nadzo-

rem mistrza.

5. Omówienie i ocena przebiegu szkolenia.

Dbając o efektywność pracy pracowników z pewnym stażem

przedsiębiorstwo organizuje szkolenia na stanowisku pracy stosując:

ćwiczenia symulacyjne, zadania kontrolne, obserwację związaną z na-

śladowaniem doświadczonej osoby i omówieniem przebiegu działań,

asystowanie przy wykonywaniu zadania, rotację na stanowiskach pracy.

Bożenna Kromer 388

Szkolenia odbywają się także poza zakładem pracy przyjmując formę

samokształcenia z wykorzystaniem przygotowanych do tego celu mate-

riałów, warsztatów, nauczania programowego poprzez symulację,

omawianie przypadków z którymi pracownicy mogą się zetknąć pod-

czas wykonywanych zadań. Jeśli szkolenia odbywają się w siedzibie

firmy w Niemczech, wówczas są one traktowane przez pracowników

jako wyróżnienie. Mają więc dodatkowo znaczenie motywacyjne.

Zakończenie Kapitał ludzki warunkuje innowacyjność przedsiębiorstwa, jego

zdolność do wdrażania nowych rozwiązań technicznych, technologicz-

nych, organizacyjnych. W przedsiębiorstwach inteligentnych opartych

na wiedzy koniecznością jest stworzenie warunków rozwoju pracowni-

kom. Wydaje się oczywiste, że każdy pracodawca powinien prowadzić

działania mające na celu rozwój kapitału ludzkiego. A jednak nie wszy-

scy przedsiębiorcy chcą uznać ten istotny czynnik poprawy sytuacji

ekonomicznej organizacji i uzyskania odpowiedniej pozycji konkuren-

cyjnej. Brak systemowego podejścia do rozwoju kompetencji pracowni-

ków skutkuje mniejszą jakością i efektywnością pracy. Luka kompeten-

cyjna sprawia ze pracownicy stają się sfrustrowani, obniża się ich samo-

ocena, pogarsza się atmosfera w pracy. Pracownicy bardziej ambitni

będą szukać nowego miejsca pracy. Są organizacje, które wdrożyły za-

rządzanie kompetencjami i czerpią z tego korzyści. Są to dobre praktyki,

które na zasadzie benchmarkingu należy wykorzystywać w przedsię-

biorstwach.

Literatura: 1. Agyris C. (1992), On Organizational Learning, Blackwell, Cambridge,

Mass.

2. Armstrong M. (2001), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom

Wydawniczy ABC, Kraków.

3. Boyatzis R. E. (2008), Competencies in the 21st century, “Journal of

Management Development” Vol. 27, No. 1.

4. Czarnik S., Turek K. (2012), Wykształcenie, praca, przedsiębiorczość,

PARP, Warszawa.

5. Edvinsson L., Malone M. (2001), Kapitał intelektualny, PWN,

Warszawa.

6. Evans C. (2005), Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa.


7. Goleman D., Boyatzis R. E., McKee A. (2002), Primal Leadership: Real-

izing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School

Press, Boston, MA.

8. Goss D. (1994), Principles of Human Resource Management, Routledge,

London.

9. Gródnik J. (2012), Kompetencje jako klucz do rozwoju Polski, PARP,

Warszawa.

10. Juchnowicz M. (2004), Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości

Poltext, Warszawa.

11. Kisielnicki J. (2003), Zarządzanie wiedzą we współczesnych,

Wydawnictwo Wyższa Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie,

Warszawa.

12. Kocór M., Strzebońska A., Keler K. (2012), Kogo chcą zatrudniać

pracodawcy, PARP, Warszawa.

13. Król H., Ludwiczyński A. (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi,

PWN, Warszawa.

14. McKenna E., Been N. (1999), Zarządzanie zasobami ludzkimi,

Gebethner&Ska, Warszawa.

15. Pocztowski A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie – procesy

– metody, PWE, Warszawa.

16. Rowe C. (1995), Clarifying the use of competence and competency models

in recruitment, assessment and staff development, “Industrial and

Commercial Training” Vol. 27, No. 11.

17. Rybak M. (2003), Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw,

Poltext, Warszawa.

18. Sajkiewicz A. (2002), Kultura, kompetencje, konkurencyjność, Poltext,

Warszawa.

19. Sprawozdanie z wdrożenia Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-

2013 (2012), MRR, Warszawa.

20. Projekt Strategia Rozwoju Kapitału Ludzkiego (2012), MPiPS, Warszawa.

21. Szałkowski A. (2002), Rozwój personelu, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

22. Woodruffe C. (1991), Competent by other name, „Personnel

Mangement” nr 23.

Streszczenie Zarządzanie oparte na kompetencjach standaryzuje i integruje działania,

które mają doprowadzić do realizacji celów organizacji. Określanie ram kompe-

tencji ułatwia proces zarządzania organizacją, powoduje, że procesy związane

Bożenna Kromer 390

z doborem kadr, szkoleniem pracowników, oceną efektów pracy, motywowa-

niem pracowników są bardziej sprawne i możliwe do zaakceptowania przez

wszystkich pracujących. Kompetencje odnoszą się do konkretnego stanowiska

pracy, określają wiedzę, umiejętności, postawy które pracownik musi posiadać

aby sprawnie i efektywnie wykonywać powierzone mu zadania. W artykule

scharakteryzowano istotę kompetencji i ich rozwój. Przedstawiono działania

rządu, których celem jest podniesienie kompetencji społeczeństwa, aby lepiej

odpowiadały potrzebom pracodawców. Przedstawiono praktyki stosowane

w przedsiębiorstwach, które przyczyniają się do wzrostu kompetencji pracow-

ników i tym samym lepszej realizacji ich celów.

Słowa kluczowe wiedza, umiejętności, szkolenia, pracownicy, praca

Growth of competencies as basis of efficiency increase in company

(Summary) Management that is basing on competencies standardizes and integrates

actions that are to lead to target completion. Setting the competencies frames

facilitates management. It enhances processes having to do with employee se-

lection, professional trainings, work effects estimation, employees motivation

and makes it possible to be accepted by all the staff. Competencies refer to spe-

cific work position. They set the level of knowledge, skills and attitude that the

employee should have in order to fulfill his or her tasks in an easy and effective

way. In this article the essence of competencies and their growth has been de-

scribed. What has been showed are activities performed by the Polish govern-

ment aiming at the growth of citizens’ competencies to make them more suita-

ble for employers’ expectations. There have been presented practices applied by

corporations that contribute to employees’ competencies growth, which leads to

the companies’ goals completion.

Keywords knowledge, skills, trainings, employees, work

Rozwój kompetencji jako podstawa zwiększania efektywności ...

Documents

Transcript of Rozwój kompetencji jako podstawa zwiększania efektywności ...