Pomiar efektywności pracy pracowników ądownictwa - gurkl.plgurkl.pl/attachments/article/168/CS -...

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

Tomasz Rostkowski

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL.pl


© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 3

Projekt graficzny okładki, skład i łamanie

Mammaca Projects

© Copyright by Główny Urząd ds. Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Warszawie 2010

All human rights reserved

Wydane przez:

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego

Adres redakcji i biblioteka

www.gurkl.pl

Licencja:

Właściciele praw autorskich nie wyrażaja zgody na jakiekolwiek wykorzystanie całości niniejszego opracowania, ani jego fragmentów dla celów komercyjnych bez pisemnej zgody.

Powyższe dotyczy przede wszystkim firm szkoleniowych, doradczych i badawczych oraz organizacji pozarządowych realizujących projekty z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim finansowane ze środków publicznych.

✔ Uwaga!!!

Kopiowanie elektroniczne rozwija czytelnictwo – polecaj nasze publikacje!!!

✔ Uwaga!!!

Drukowanie kosztuje – czytaj z monitora!!!



Spis treści

Efektywność pracy i jej ocena .................................................................................... 5 Źródło problemów oceny efektywności w sądownictwie ..................................................5 Sprawność działania.............................................................................................................5

Ocena efektywności pracowników wydziałów Sądu Rejonowego w Białymstoku 8 Geneza ...................................................................................................................................8 Geneza zadania ...................................................................................................................10 Zadanie i jego znaczenie dla organizacji..........................................................................10 Obszary zadania .................................................................................................................12 Realizacja zadania..............................................................................................................12

Etap pierwszy ...................................................................................................................13 Etap drugi .........................................................................................................................14 Etap trzeci.........................................................................................................................16 Etap czwarty .....................................................................................................................16

Pytania ........................................................................................................................ 17 Zalecana literatura .................................................................................................... 18



Efektywność pracy i jej ocena Źródło problemów oceny efektywności w sądownictwie Organizacje komercyjne w odróżnieniu od organizacji sektora publicznego dysponują cennym miernikiem własnej skuteczności działania – zyskiem. Nie jest on jedynym, ani nawet głównym miernikiem, przy pomocy którego określana jest wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli. Jedyną odpowiedzią na pytania pracowników organizacji komercyjnych o poprawę warunków pracy, czy wyższe wynagrodzenia jest odpowiedź: „jeśli uzyskacie odpowiednie efekty, część środków może być przeznaczona na poprawę warunków pracy”. Upraszczając można powiedzić, że wysokie wynagrodzenia niektórych grup pracowników i, zazwyczaj, towarzyszące im znakomite warunki pracy nie są rezultatem nieracjonalnej hojności właścicieli organizacji, ale potwierdzeniem wysokiej efektywności pracy jej pracowników.

Organizacje publiczne właśnie dlatego są publiczne i posiadają monopol na swoje usługi, gdyż uznano, że mechanizmy rynkowe nie sprawdzają się w prowadzeniu pewnego typu działań lub nie wszystkich stać na usługi, do których dostęp powinni mieć wszyscy obywatele niezależnie od poziomu zamożności. Nikt też nie oczekuje zysków z tej działalności. Oznacza to, że środki na zaspokojenie potrzeb pracowników sektora publicznego nie mogą być częścią „wypracowanych rezultatów” w znaczeniu dosłownym.

Całkowite zwolnienie sektora publicznego z odpowiedzialności za rezultaty nie jest możliwe. Państwa zwyczajnie nie stać na zapewnienie wszystkich usług na poziomie jakiego mogą oczekiwać Obywatele. Ważne jest jednak to, aby Obywatele byli świadomi na co mogą liczyć i jak dużo środków potrzeba, aby te standardy podnieść.

Powyższe, oczywiste spostrzeżenia przekładają się wprost na funkcjonowanie Sądów w Polsce. Zgadzając się, że Sędziowie i waga ich zadań zasługują na najwyższy poziom zarówno wyposażenia technicznego, jak obsługi administracyjnej należy przyjąć jako fakt, że poprawa w tych obszarach musi następować stopniowo, bo obywateli zwyczajnie nie stać na zapewnienie Sędziom oczekiwanego przez nich poziomu obsługi. Jednocześnie, aby właściwie organizować własną pracę Sędzia musi znać standardy obsługi administracyjnej, na które może liczyć i, dzięki temu, ustalać jaką sprawność działania jest w stanie uzyskać wobec istnienia obiektywnych ograniczeń. Sytuacja Sędziego jest zatem podobna do sytuacji Obywateli. Zarówno Sędzia, jak Obywatele muszą wiedzieć jakiej jakości usług mogą oczekiwać.

Sprawność działania Często uważa się, że Sądy powinny działać sprawnie. Jednak „sprawność” to ogólna nazwa wszystkich walorów praktycznego działania. Każda zmiana na lepsze to usprawnienie. Sprawność może zatem obejmować różne miary1:

1. dokładność tj. mniejsze lub większe odchylenie od jakiejś zamierzonej własności wytworu (produktu, czy usługi), przy czym istotne jest także uwzględnienie wielowymiarowości oceny wytworu,

2. miary dotyczące sposobu wykonywania pracy w tym:

1 T. Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie“ Ossolineum Wydanie IV Wrocław – Warszawa – Kraków 1969 Str. 394 - 408



a. energiczność (, której elementem jest inicjatywa – przedsiębiorczość) może być oceniana z punktu widzenia intensywności jej występowania (np. opieszałość) lub czasu trwania (np. wytrwałość, uporczywość),

b. gospodarność – ekonomiczność, która może być realizowana na różne sposoby tj. poprzez pracę oszczędną, bardziej produkcyjną (wydajną),

c. umiejętności wykonującego (zręczność, znawstwo), d. organizacyjne (zapewnienie ładu, aby czynności wykonywane wcześniej

umożliwiały lub ułatwiały sprawniejsze wykonanie kolejnych czynności),

3. miary dotyczące wykonawców (np. skrupulatność, zapobiegliwość).

Ujmując zagadnienie sprawności syntetycznie: „powinniśmy starać się, by działanie nasze było:

skuteczne – osiągało zamierzony cel (zgodność zamierzeń z celem), dokładne – najbardziej zbliżone pod istotnymi względami do wzoru (wystarczająco

podobne do wzoru), staranne – wykonane z troską o udatność wytworu (...), poprawne – pozbawione usterek, ekonomiczne – wydajne i oszczędne”2.

Wydaje się, że wśród pracowników wymiaru sprawiedliwości szczególne wątpliwości budzi możliwość zastosowania miar ekonomicznych do oceny funkcjonowania Sądów, co wynika wyłącznie z niedocenienia instrumentarium jakim dysponują ekonomiści i błędnego rozumienia ekonomiczności działań. Wśród zarzutów formułowanych przez pracowników wymiaru sądownictwa pod adresem ekonomistów najczęściej spotkać można zarzuty mówiące o tym, iż „ekonomistom zależy na tym, aby Sądy działały tanio” lub „ekonomistom zależy na tym, aby Sądy maksymalizowały efektywność”. Faktycznie, w teorii ekonomii pojawiają się obie powyższe koncepcje. Pierwsza to „minimalizacja środków”, czyli realizacja zdefiniowaniowanych zadań przy najniższym możliwym koszcie, a druga bywa nazywana „maksymalizacją efektu”, czyli dążeniem do realizacji jak najwięcej zdefiniowanych zadań przy założonym koszcie. Oprócz tego występuje jeszcze podejście trzecie tj. „optymalizacja środków / efektów”. Zarządzanie będące częścią nauk ekonomicznych można zdefiniować jako dążenie do odkrycia drogi do osiągania największego skutku użytecznego przy najmniejszym nakładzie sił i środków. O tym czy konkretny nakład jest „mały”, czy „duży” decyduje efekt. Mówiąc prościej: nie sposób jest określić czy 5 złotych to „drogo”, czy „tanio” bez odpowiedzi na pytanie: za co?

Wbrew opiniom nieekonomistów problem jakości nie jest w ekonomii pomijany. Przeciwnie, jest on kluczem do zrozumienia zasad ekonomii i, w powyższych wyjaśnieniach, kryje się pod określeniem „zdefiniowany”. Oznacza to, że standard musi zostać wcześniej określony w taki sposób, aby efekt mógł być dokładny, staranny i poprawny – pozbawiony usterek. Oczywistym nieporozumieniem jest ograniczenie kosztów w taki sposób, aby ostateczny efekt był bezużyteczny. Podobnie nieracjonalne jest dążenie do najwyższej jakości w każdej sytuacji – jakość powinna być odpowiednia do charakteru danego produktu czy usługi. Ta sama zasada dotyczy pomiaru efektywności pracowników administracyjnych sądownictwa, a także Sędziów (np. oczywistym jest, że obszerne, bardzo szczegółowe uzasadnienie wyroku jest niezbędne jedynie w wybranych przypadkach), a kluczem do jej zastosowania musi być wystandaryzowanie problemów. Oczywiście nie każde działanie może być prowadzone w sposób wystandaryzowany, gdyż problem może mieć charakter jednostkowy. W takim przypadku należy odwołać się np. do doświadczeń praktyki i teorii zarządzania projektami.

2 T. Pszczołowski „Zasady sprawnego działania“ Wiedza Powszechna Warszawa 1982 str. 260



Ważnym problemem jest zatem określenie standardu. W przypadku sądownictwa kluczowe wydają się być pytania:

Jak precyzyjnie powinien zostać określony wzorzec? oraz

Jak duże odstępstwo od wzorca może być tolerowane?

Specyfiką sądownictwa jest to, że „każda sprawa jest inna”. Ta opinia jest oczywiście prawdziwa, ale prawdą jest również, że nie ma dwóch identycznych ludzi, a także: ziemniaków, samochodów itp. Wykorzystywane w życiu codziennym miary np. metr mają taką cechę, że w świecie realnym nie istnieją (metr to odległość jaką światło w próżni pokonuje w konkretnym czasie). Wszystko co nazywamy „metrem” jest jedynie w większym lub mniejszym stopniu podobne do miary idealnej. Przeciętnemu klientowi jest całkowicie obojętne czy kupił 1 kilogram ziemniaków, czy 0,999 kilograma ziemniaków.

W przypadku pracowników bezpośrednio wspierających działania Sędziego można na pewno powiedzieć, że każde jego zgodne z prawem i związane z pracą zalecenie powinno być wykonane. Z punktu widzenia efektywności działania Sądu ogromne znaczenie ma czy polecenie będzie brzmiało np. „proszę wykorzystać formularz Z1p”, czy też Sędzia osobiście podyktuje wymyśloną przez siebie treść zawiadomienia kierowanego do oskarżyciela posiłkowego dotyczącego informacji o rozprawie przeciwko... W przypadku wystandaryzowania np. korespondencji wychodzącej z Sądu, poza korzyściami wizerunkowymi, możliwością wypracowania najlepszego, pozbawionego wszelkich wad wzorca treści, możliwością wykorzystania oferowanych przez proste edytory tekstu opcji automatycznego (szybszego) tworzenia korespondencji uzyskuje się dwie niezwykle istotne z punktu widzenia zarządzania pracownikami korzyści.

Po pierwsze istnieje możliwość szybkiego wdrażania pracowników do zadań. O wiele łatwiej, taniej i szybciej można nauczyć pracownika systemu tworzenia zautomatyzowanej korespondencji niż wyjaśniać mu konieczność zamieszczenia pouczenia w przypadku X i informowania, że w przypadku Y takiej konieczności nie ma, czy też wyjaśniać pracownikowi, które elementy pisma są wymagane prawem, a które stanowią element polityki informacyjnej Sądu. Ponadto pracownicy posługujący się tym samym systemem korespondencji co Sędziowie mogą się zastępować w sposób nieodczuwalny przez Sędziego. W przypadku, gdy Sędziowie mają różne oczekiwania i Sędzia X używa sformułowania „wzywa się Pana do osobistego stawiennictwa...” podczas, gdy Sędzia Y używa sformułowania „Sąd Rejonowy w ... Wydział wzywa Pana do osobistego stawiennictwa...” oznacza to konieczność nauczenia się przez pracowników administracyjnych metodyki pracy konkretnego Sędziego, jego oczekiwań i upodobań estetycznych. W przypadku choroby, urlopu, czy długotrwałej nieobecności w pracy pracownika, który zna oczekiwania konkretnego Sędziego pracownik, który go zastępuje musi się ich nauczyć. Zawsze zajmuje to czas, za który płaci pracownikowi Sąd (niepotrzebnie) i jest powodem niezadowolenia Sędziego (niepotrzebnie). Sąd ma też mniejszą możliwość szybkiego skorzystania z usług pracowników innego Sądu np. w przypadku zwiększonego wpływu spraw, gdyż w innym Sądzie mogą obowiązywać całkowicie inne zasady tworzenia korespondencji.

Po drugie istnieje możliwość oceny efektywności pracownika. Wystarczy policzyć ile pism, jakiego typu przygotował pracownik co, wobec informatyzacji Sądów, może oznaczać po prostu sprawdzenie tego w systemie informatycznym. Pracownik może otrzymywać wynagrodzenie uzależnione od tego ile pracy rzeczywiście wykonał. Jakość pracy jest łatwa do oceny i polega na sprawdzeniu, czy pracownik wykorzystał odpowiedni wzorzec. Proste oprogramowanie biurowe może zapewniać, że pracownik będzie mógł zmodyfikować jedynie przeznaczone do tego obszary pisma więc nie ma także konieczności szczegółowego sprawdzania wszystkich błędów, jakie mógł popełnić.



Problem, który należy rozwiązać to dokładność pomiaru. Wracając do przykładu korespondencji, można powiedzieć, że pomiar może dotyczyć jedynie liczby tworzonej korespondencji. W przypadku, gdy pracownik jest odpowiedzialny za tworzenie wielu różnych dokumentów można także nadać im wagę np. trudne pisma = 1,5, średnie = 1, a łatwe = 0,5 punktu. W takim przypadku rodzi to jednak konieczność bardziej precyzyjnego weryfikowania efektywności pracowników, co jest czasochłonne i rodzi koszty. Można także uznać, że pracownik przygotowuje nie tyle różne pisma, co po prostu „korespondencję” w dłuższym okresie. W związku z tym na pewno trafią się pisma „trudne”, „średnie” i „łatwe”, które się, przynajmniej do pewnego stopnia, zrównoważą. Być może koszt kontroli efektywności w przypadku rozróżnienia spraw na „trudne” i „łatwe” nie będzie w konkretnym przypadku znaczący, jednak może się okazać, że przewyższa on korzyści z precyzyjnego różnicowania czynności wykonanych przez pracownika.

Ostateczna korzyść z ujednolicenia korespondencji z punktu widzenia zarządzania kapitałem ludzkim to możliwość wprowadzenia norm pracy i możliwość efektywnego zarządzania pracownikami Sądu.

Ocena efektywności pracowników wydziałów Sądu Rejonowego w Białymstoku Geneza Sąd Rejonowy w Białymstoku to jeden z największych w Polsce Sądów – jest pracodawcą dla blisko 600 osób. Sąd posiada ultranowoczesną infrastrukturę, a budynek, który zajmuje może być wykorzystywany jako wzór zapewnienia pracownikom i interesantom sądownictwa odpowiednich dla XXI wieku warunków pracy i załatwiania spraw.

Budynek Sądu Rejonowego w Białymstoku

źródło: strona internetowa Sądu Rejonowego w Białymstoku

http://www.bialystok.sr.gov.pl/zdjecia_sad.php



Budynek Sądu Rejonowego w Białymstoku – wejście główne

źródło: źródło: strona internetowa Sądu Rejonowego w Białymstoku

http://www.bialystok.sr.gov.pl/zdjecia_sad.php

Jednocześnie wchodzący do budynku nie mogą mieć wątpliwości, że jest on zajmowany przez Sąd. Świadczy o tym sentencja nad wejściem głównym: „Iustitias Vestras Iudicabo”, często cytowana także wewnątrz Sądu m.in. przez jego Prezesa.

W Sądzie Rejonowym w sierpniu 2010 roku istniały następujące wydziały:

I Wydział Cywilny, II Wydział Cywilny, Sekcja Egzekucyjna, III Wydział Karny, Sekcja ds. Nadzoru nad Postępowaniem Przygotowawczym, IV Wydział Rodzinny i Nieletnich, V Wydział Rodzinny i Nieletnich, VI Wydział Pracy i Ubezpieczeń Społecznych, VII Wydział Karny, VIII Wydział Gospodarczy, IX Wydział Ksiąg Wieczystych, X Wydział Gospodarczy Rejestru Zastawów, XI Wydział Cywilny, XII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego, Sekcja I prowadząca Rejestr Przedsiębiorstw, Sekcja II prowadząca Rejestr Stowarzyszeń, Sekcja III prowadząca Rejestr Dłużników Niewypłacalnych, XIII Wydział Karny, XIV Wydział Gospodarczy dla Spraw Upadłościowych i Naprawczych,



XV Wydział Karny.

W Sądzie utworzono w tym czasie następujące oddziały:

Oddział Administracyjny, Oddział Finansowy, Oddział Gospodarczy, Oddział Informatyczny, Oddział Kadr.

Pracownicy Sądu w ostatnich latach brali udział w licznych szkoleniach i studiach podyplomowych z zakresu zarządzania, w tym zarządzania kapitałem ludzkim, dlatego struktura organizacyjna Sądu, skład osobowy poszczególnych jednostek organizacyjnych i metody pracy ulegają zmianom dostosowującym stosowane rozwiązania do potrzeb nowoczesnej, dużej organizacji.

Geneza zadania Prezes Sądu Rejonowego w Białymstoku jest specjalistą w zakresie prawa pracy. W SR w Białymstoku nie można zatem inaczej niż dosłownie rozumieć zapisu: „wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy”.

Jednocześnie w sądownictwie, podobnie jak w innych obszarach sektora publicznego, często można spotkać sytuację, w której pracownicy wykonujący trudniejszą pracę na wysokim poziomie „ilości i jakości” zarabiają mniej niż pracownicy wykonujący mniej efektywnie łatwiejszą pracę. Tego rodzaju spostrzeżenia, jakkolwiek bez wątpienia prawdziwe, pozostają jedynie opinią tak długo, jak długo nie stworzy się norm pracy, pozwalających obiektywnie ocenić wkład pracy poszczególnych pracowników w sukces organizacji.

Inny zapis kodeksu pracy mówi: „normy pracy, stanowiące miernik nakładu pracy, jej wydajności i jakości, mogą być stosowane, jeżeli jest to uzasadnione rodzajem pracy”. Czy ustalanie norm pracy jest uzasadnione rodzajem pracy w Sądzie? Zdaniem Prezesa Sądu Rejonowego w Białymstoku – tak.

Zadanie i jego znaczenie dla organizacji Problemem, z jakim musiał się zmierzyć Sąd Rejonowy w Białymstoku było określenie norm pracy i metody pomiaru efektywności pracy.

W wymiarze strategicznym podstawowa korzyść z realizacji zadania dotyczyła możliwości określenia rzeczywistej, możliwej do określenia – potencjalnej efektywności Sądu. W poprzednich latach Sąd w Białymstoku znakomicie radził sobie ze „wzrastającym wpływem” i „załatwialnością” spraw. Odpowiedzialne zarządzanie dużą instytucją wymaga jednak określenia jak wiele spraw może być załatwionych przez obecnym poziomie zatrudnienia. Jest to także inspiracją do poszukiwania odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób opanować dalszy np. 20% wzrost wpływu spraw? Na ile wpływ może być opanowany przez obecnie zatrudnionych pracowników? Czy w sytuacji kryzysowej można liczyć na ich zwiększone zaangażowanie? Jak powinno ono być nagrodzone? Czy zwiększony wpływ spraw ma charakter sezonowy? Czy konieczne jest zatrudnianie pracowników na stałe? Czy możliwe jest wykorzystanie elastycznych form zatrudnienia? Kiedy konieczna jest decyzja o zwiększeniu liczby pracowników? Po jakim czasie nowy pracownik może osiągnąć wyższą efektywność? Na ile możliwe jest czasowe przesunięcie pracowników z wydziałów mniej obciążonych do wydziałów bardziej obciążonych pracą? Itp.



Duże znaczenie każdego z powyższych pytań wynika z obserwacji praktyki sądownictwa w Polsce. Sądy nie są w stanie w pełni przewidzieć wpływu spraw, z jakim będą miały do czynienia, ani terminów, w których będą one napływały. W niektórych przypadkach można łatwo zauważyć pewną sezonowość np. wynikającą z faktu rozliczania Prokuratorów w z góry ustalonych terminach, kiedy efektem ich bardziej intensywnej pracy jest gwałtowny wzrost wpływu spraw. W innych przypadkach poznanie praktyki pracy partnerów – głównych interesantów („dostarczycieli spraw”) daje możliwość przewidzenia zakresu przyszłych wyzwań w krótkim okresie. Współpraca polegająca na przekazaniu telefonicznie krótkiej informacji do Sądu w postaci: „dużo pracujemy w ostatnich dniach, czyli w tym miesiącu będziecie mieli więcej pracy” może pozwolić na przygotowanie pracowników na większą ilość zadań. Obserwacja ogólnej sytuacji na rynku także daje pewne wskazówki. Przedsiębiorstwa z opóźnieniem reagują na kryzys co także do pewnego stopnia pozwala na przewidywanie wpływu pewnych typów spraw. Jednak w znaczącej części zadań Sądu skuteczne przewidzenie ilości i rodzaju spraw jakie wpłyną w bliższej i dalszej przyszłości jest zadaniem trudnym.

W związku z tym o elastyczności działania Sądu w największej mierze decydują systemy organizacji pracy i elastyczność samych pracowników np. gotowość do zwiększenia zaangażowania w krótkim czasie, czy gotowość do krótkookresowego wsparcia pracowników innego niż własny wydziału. Praktyka wskazuje, że w krótkim okresie uzyskanie zewnętrznego wsparcia w postaci pozyskania stażystów, pracowników tymczasowych itp. może dotyczyć jedynie najprostszych spraw, gdyż przeszkolenie pracowników zajmuje czas. Co więcej, praktyka wielu Sądów wskazuje, że pozyskiwanie stażystów (np. w ramach praktyk studenckich, czy dzięki współpracy z Urzędem Pracy) może okazać się rozwiązaniem przeciwskutecznym. Stażyści skierowani do wykonywania wyłącznie najprostszych zadań szybko się rozczarowują co grozi zarówno niską efektywnością ich pracy, jak też utratą przez Sąd marki „dobrego pracodawcy”. Z kolei poświęcanie czasu na szkolenie stażystów w taki sposób, aby byli oni w stanie pozyskać rzeczywiście cenne kompetencje jest niemożliwe w okresie zwiększonego wpływu spraw. Dlatego niektóre pozornie oczywiste rozwiązania nie mogą przynieść oczekiwanych rezultatów, a inne wymagają wcześniejszego przygotowania tj. dają rezultaty w długim okresie. Przykładem może być szkolenie pracowników wydziału X w zakresie specyfiki pracy wydziału Y w pierwszym półroczu, aby mogli oni wspierać pracowników wydziału Y w razie przewidywanego wzrostu ilości spraw w drugim półroczu.

Dodatkowym problemem sądownictwa, w tym Sądu Rejonowego w Białymstoku jest wysoki odsetek kobiet, w tym młodych kobiet, wśród zatrudnionych. O ile prawo nakazuje równe traktowanie kobiet i mężczyzn, o tyle bezsprzecznym faktem jest, że pracodawca zatrudniający dużą liczbę kobiet musi ponosić wyższe koszty związane z zapewnieniem elastyczności funkcjonowania organizacji. Inaczej mówiąc przygotowując organizację do przetrwania najcięższych wyzwań Prezes Sądu oprócz tego, że musi uwzględniać możliwość zwiększenia wpływu spraw w „sezonie urlopowym” i jednocześnie w czasie boom’u na rynku pracy (publiczni pracodawcy tracą wtedy atrakcyjność w oczach pracowników i chętniej niż w czasie kryzysu podejmują oni decyzję o zmianie pracodawcy) itp. problemy. Musi także brać pod uwagę możliwość nieoczekiwanej, długookresowej nieobecności kluczowych pracowników w organizacji. Problem ten może być ogromnym wyzwaniem dla małych organizacji, ale w dużych instytucjach istnieje możliwość jego rozwiązania poprzez założenie z góry tego rodzaju zdarzeń. Inaczej mówiąc nieobecność 5 pracowników w ramach „kumulacji narodzin w organizacji” małego Sądu to np. 15% zatrudnionych. W dużej organizacji to poniżej 1% zatrudnionych, tak jest jak w przypadku SR w Białymstoku3.

3 problem ten jest jednym z argumentów na rzecz łączenia małych Sądów i/lub ułatwienia w czasowym przenoszeniu pracowników pomiędzy Sądami.



W ramach bieżącego, taktycznego zarządzania kapitałem ludzkim realizacja zadania pozwala na usprawnienie procesów rozwoju kompetencji pracowników w ramach rotacji zadań, pomiar efektywności pracowników i efektywności organizacji na poziomie wydziałów (w tym określenie szacunkowej wartości – kosztu obsługi każdej sprawy) i wprowadzenie sprawiedliwego systemu wynagradzania obejmującego uzależnienie wynagrodzenia zasadniczego pracownika od oczekiwanej od niego efektywności (lub odwrotnie uzależnienie oczekiwanej efektywności od wysokości otrzymywanego wynagrodzenia zasadniczego) oraz uzależnienie wypłaty wynagrodzeń dodatkowych – premii od rzeczywiście zrealizowanych zadań.

Obszary zadania Aby zrealizować zadanie konieczne było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jakie czynności wykonują pracownicy wydziałów? 2. Jak określić oczekiwany standard – wzorzec wykonania czynności? 3. Jaka jest faktyczna trudność wykonania poszczególnych czynności? 4. Jaka czas jest realnie potrzebny, by wykonać poszczególne czynności?

Kolejny problem dotyczy sposobu pozyskiwania informacji na temat zrealizowanych czynności i czasu dokonywania rozliczeń. Problemy te nie zostały ostatecznie rozstrzygnięte, ale można powiedzieć, że:

Istnieje możliwość nałożenia na pracowników i/lub ich przełożonych obowiązku raportowania wykonanych działań, jednak nie jest to rozwiązanie komfortowe i korzystniej jest pozyskiwać wiedzę z istniejących systemów informatycznych lub opracować własne proste rozwiązania np. bazujące na kalendarzach, będących częścią systemu poczty elektronicznej w Sądzie.

Istnieje możliwość dziennego, tygodniowego, miesięcznego, kwartalnego i rocznego rozliczania efektywności pracowników. Wszystkie te możliwości powinny być wykorzystane do udzielania informacji zwrotnej pracownikom – powinni oni posiadać aktualną wiedzę o uzyskiwanej przez siebie efektywności pracy4. Jednocześnie częstotliwość rozliczenia efektywności pracy dla potrzeb wynagradzania, w tym w szczególności wypłaty premii, powinna uwzględniać możliwość wystąpienia krótkookresowych problemów, na które pracownicy nie mają wpływu. Oznacza to, że korzystne jest przyjęcie kwartalnej lub półrocznej częstotliwości rozliczania efektywności pracowników i wypłaty premii.

Realizacja zadania Do realizacji zadania Prezes Sądu wyznaczył przedstawicieli trzech wydziałów o najbardziej zróżnicowanych zadaniach. W tych wydziałach w późniejszym terminie miało zostać zrealizowane wdrożenie pilotażowe rozwiązania. W przypadku sukcesu pilotażu istniałaby względna łatwość adaptowania przyjętych rozwiązań do specyfiki wszystkich innych wydziałów. Można powiedzieć, że wybrane wydziały były reprezentatywne dla specyfiki zadań wszystkich pozostałych jednostek organizacyjnych bezpośrednio wspierających pracę orzeczników. Wybrane wydziały to Wydział I Cywilny, IX Ksiąg Wieczystych, XV Karny.

4 Jak wskazuje praktyka dostępność tego rodzaju bieżących informacji jest elementem bardzo silnie motywującym pracowników



Etap pierwszy W ramach przygotowań do dalszych etapów pracownicy poszczególnych Wydziałów opracowali listę szczegółowych czynności, jakie były realizowane w Wydziale. Poniżej zamieszczono listę tych czynności dla jednego z Wydziałów:

1. Prowadzenie urządzeń w wersji tradycyjnej (rejestracja spraw), 2. Prowadzenie urządzeń w systemie informatycznym (rejestracja spraw), 3. Rozkładanie korespondencji, 4. Przedstawianie pism i akt Przewodniczącemu/ Sędziemu, 5. Notowanie posiedzeń w Currendzie i w repertoriach (nowe terminy, postanowienia,

wokandy), 6. Podkładanie potwierdzeń wpłat, 7. Przygotowanie posiedzeń (rozpisywanie terminów posiedzeń), 8. Protokołowanie, 9. Wykonanie zarządzeń Sędziego, 10. Przygotowywanie projektów orzeczeń, 11. Uprawamacnianie orzeczeń, 12. Postępowanie międzyinstancyjne, 13. Wysyłanie wyroków z uzasadnieniami, 14. Wysyłanie odpisów: orzeczeń, 15. Wysyłanie odpisów: tytułów wykonawczych, 16. Wysyłanie odpisów: nakazów, 17. Czynności związane z biegłymi, 18. Czynności związane z OZ, 19. Przygotowanie wysyłki korespondencji, 20. Wykonanie orzeczeń po uprawomocnieniu, 21. Prowadzenie księgi należności, 22. Podszywanie akt, 23. Przygotowywanie akt do Archiwum, 24. Przygotowywanie statystyk, 25. Wykonywanie innych czynności zleconych przez kierownika, 26. Umieszczanie zwrotnych poświadczeń odbioru w aktach sprawy, 27. Przygotowywanie zarządzeń do Oddziału Finansowego (zwroty opłaty,

wynagrodzenie biegłych i inne).

Następnie poproszono pracowników, aby zanotowali następujące informacje przy poszczególnych zadaniach:

1. Jakiego typu czynności realizują? 2. Jaki procent czasu (szacunkowo) zużywają na realizację poszczególnych czynności? 3. Jak oceniają trudność poszczególnych zadań (w ramach skali „łatwe”, „średnie”,

„trudne”)? 4. Jakie są ich preferencje w zakresie wykonywania poszczególnych czynności?

Analiza pozyskanych informacji pozwoliła na poznanie faktycznego sposobu podziału czynności pomiędzy pracowników. Jak wskazuje praktyka organizacji posiadanie tego rodzaju wiedzy sprzyja takiemu organizowaniu pracy (np. w związku z przerwami urlopowymi), aby nie tylko zapewnić ciągłość realizacji zadań, ale także wykorzystać zastępstwa do doskonalenia umiejętności, z których pracownicy nie korzystają na codzień lub ich w ogóle nie posiadają. W ten sposób można przyspieszyć kształcenie pracowników w taki sposób, aby posiadali oni wszystkie umiejętności ugruntowane doświadczeniem niezbędne do zastąpienia każdego innego pracowniku.



Informacja o udziale procentowym poszczególnych czynności w całości czasu pracy wskazała na stosunkowo duże rozdrobnienie realizowania poszczególnych czynności. Taki stan rzeczy otwiera możliwości poszukiwania zwiększenia efektywności pracy poprzez specjalizację (np. jedna osoba przez dzień / tydzień jest delegowana do realizacji jednego tylko zadania lub praca może być organizowana przez poszczególnych pracowników w taki sposób, aby blokować pewnego typu czynności tj. czynności X realizować nie na bieżąco, ale np. „na koniec dnia / tygodnia”, gdy zbierze się ich wystarczająco dużo).

Większość zadań została przez pracowników oceniona jako łatwa co jest w pewnym stopniu efektem ich doświadczenia, a także wysokiego poziomu kwalifikacji jaki został określony prawem dla pracowników sądownictwa (np. konieczność posiadania wyższego wykształcenia w przypadku sekretarza sądowego, czy średniego w przypadku woźnego).

Informacja o preferencjach poszczególnych pracowników w zakresie wykonywania poszczególnych czynności daje możliwość takiego podziału zadań, które zwiększa zadowolenie z pracy poszczególnych osób przy wykorzystaniu faktu, że preferencje te mogą być różne. Z drugiej strony sama świadomość faktu, że przełożeni przy podziale zadań biorą pod uwagę oczekiwania i potrzeby pracowników powinna oddziaływać pozytywnie na zaangażowanie i ich opinię o Sądzie jako pracodawcy.

Etap drugi W kolejnym etapie pracy zorganizowano spotkania robocze zespołu złożonego z przedstawicieli wszystkich wydziałów, które miały brać udział w późniejszym pilotażu. Przedstawicielami wydziałów byli zarówno pracownicy administracyjni, jak orzecznicy. Członkami zespołu były także osoby zajmujące kierownicze stanowiska w oddziałach administracyjnym i finansowym. Spotkania miały na celu ustalenie obiektywnej trudności poszczególnych zadań i czasochłonności ich realizacji.

Do określenia różnic w wartości pracy pomiędzy stanowiskami wykorzystywane są metody wartościowania stanowisk. Jak wskazuje praktyka, poszczególne stanowiska w sądownictwie poddają się opisowi i, co jest z tym związane, wartościowaniu. Jednak w tym przypadku problem nie dotyczył określenia obiektywnej wartości stanowiska na tle wszystkich innych stanowisk w organizacji, ale określenie trudności poszczególnych czynności wykonywanych w ramach jednego stanowiska (w praktyce czynności mogły być wykonywane przez osoby zajmujące „stanowiska” sekretarzy sądowych lub woźnych, jednak z punktu widzenia zakresu zadań były to często te same zakresy czynności, czyli, wbrew różnym nazwom, jedno stanowisko).

Zespołowi przedstawiono szereg propozycji kryteriów, które mogą być brane pod uwagę przy obiektywnej ocenie trudności realizacji czynności. Wśród tych kryteriów znalazły się:

Zakres współpracy

1. Głównie współpraca z innymi pracownikami „wsparcia działalności kluczowych”, 2. Głównie z innymi pracownikami „bezpośredniego wsparcia Sędziego” i/lub

„bezpośredniego kontaktu z interesantami”, 3. Głównie z Sędziami i interesantami, 4. Reprezentacja Sądu wobec instytucji zewnętrznych.

Częstotliwość współpracy

1. Rzadko, 2. Często, 3. Bardzo często, 4. Stale.

Czas niezbędnego przeszkolenia



1. Krótkie przeszkolenie (kilka godzin), 2. Przeszkolenie (kilka dni), 3. Wszechstronne przeszkolenie (kilka tygodni), 4. Wszechstronne przeszkolenie wymagające wsparcia wielu pracowników o różnych

kompetencjach.

„Rzadkość” kompetencji

1. Typowe, łatwo dostępne na rynku kompetencje, 2. Typowe kompetencje dla administracji, 3. Typowe kompetencje dla Wydziału, 4. Rzadkie kompetencje w skali Wydziału, 5. Rzadkie kompetencje w skali Sądu, 6. Rzadkie kompetencje w skali Sądownictwa.

Samodzielność

1. Brak (prace wykonywane pod ścisłym nadzorem), 2. Ograniczona (prace kontrolowane wyrywkowo), 3. Znacząca (możliwość samodzielnego wyboru z różnych dostępnych opcji z

możliwością zasięgnięcia opinii wewnątrz Sądu), 4. Duża (możliwość samodzielnego wyboru z różnych dostępnych opcji z możliwością

zasięgnięcia opinii wewnątrz systemu Sądownictwa), 5. Bardzo duża (możliwość samodzielnego wyboru z różnych dostępnych opcji przy

braku możliwości zasięgnięcia opinii wewnątrz systemu Sądownictwa.

Kierowanie pracownikami

1. Kierowanie pracownikami wykonawczymi (zespół do 5 osób), 2. Kierowanie pracownikami wykonawczymi (zespół powyżej 5 osób), 3. Kierowanie pracownikami – specjalistami (powyżej 30% zespołu), 4. Przywództwo – zarządzanie kierownikami.

Monotonia

1. Wykonywanie zróżnicowanych czynności, 2. Wykonywanie powtarzalnych czynności, wymagające znaczącej koncentracji uwagi.

W ramach spotkania ustalono, że niektóre kryteria jak np.: etyka, rzetelność i sumienność są kryteriami uniwersalnymi i powinny charakteryzować każde działanie Sądu i każde działanie pracownika Sądu.

W ramach dyskusji uzgodniono, że o różnicach w wartości poszczególnych czynności powinna rozstrzygać wąska grupa kryteriów. Dlatego wyeliminowano kryteria: samodzielność i kierowanie pracownikami jako użyteczne dla wartościowania stanowisk i budowy ścieżek kariery pracowników, a nie dla określania wartości czynności. Wyeliminowano także kryterium rzadkości kompetencji uznając, że kryterium dotyczące czasu niezbędnego na przeszkolenie jest wystarczające. W większości przypadków ograniczono także kafeterie poziomów spełnienia dla poszczególnych kryteriów. Wyjątkiem było kryterium monotonia, gdzie rozszerzono kafeterię poziomów do 3.

Po ustaleniu wartości pracy ustalono także czasochłonność poszczególnych czynności. Uzgodniono, że sposobem na wstępne ustalenie czasochłonności czynności może być przyjęcie założenia, że pracownik o średnich umiejętnościach i doświadczeniu, przy uwzględnieniu konieczność robienia przerw w pracy i realizacji przez cały dzień jednej tylko czynności może ich w ciągu dnia roboczego wykonać X. Zadaniem zespołu było ustalenie wielkości X dla wszystkich czynności.



W ten sposób ustalono wstępnie trudność poszczególnych czynności i czasochłonność ich realizacji.

Dyskusja wskazała, że nie tylko Wydziały Karny i Cywilny różnią się znacząco specyfiką od Wydziału zajmującego się księgami wieczystymi, ale także Wydział Karny i Cywilny pomimo podobieństw w czynnościach różnią się od siebie. W Wydziale Ksiąg Wieczystych przyjęto zupełnie inną metodę organizacji pracy. Porównanie specyfiki Wydziału Karnego i Cywilnego wskazuje, że najczęściej stopień skomplikowania procedur w tym pierwszym jest większy. Jednak od tej zasady występowały także wyjątki. W wyniku dyskusji ustalono, że w niektórych przypadkach zarówno czasochłonność czynności, jak i trudność zadania mierzona czasem niezbędnym do pozyskania odpowiednich umiejętności są większe w Wydziale Cywilnym.

Uzgodniono, że ustalone standardy pracy w poszczególnych Wydziałach zostały jasno określone i mogą być łatwo przekazywane pracownikom. Dlatego kontrola jakości pracy (zgodność ze standardem) nie powinna dostarczać trudności.

Prezes Sądu nie uczestniczył w spotkaniach, jednak był dostępny dla członków zespołu w przypadku, gdyby nastąpiła konieczność rozstrzygnięcia wątpliwości.

Etap trzeci Ustalenie wartości zadania w punktach przez zespoły nie uwzględniało długookresowych interesów Sądu. Uznano, że jedyną kompetentną osobą do wskazania wag dla poszczególnych kryteriów jest Prezes Sądu, który powinien mieć pełną swobodę w ukierunkowaniu wysiłków pracowników np. na podejmowanie aktywnej współpracy z orzecznikami i lepszego ich wspierania lub na zwiększenie gotowości do realizacji monotonnych zadań lub na zrekompensowanie pracownikom konieczności realizacji zadań powszechnie nie lubianych w Sądzie. Oczywistym jest, że przed ostatecznym podjęciem decyzji Prezes może konsultować się z pracownikami, a przede wszystkim Przewodniczącymi Wydziałów i Kierownikami, jednak ostateczna odpowiedzialność za podjęcie tej decyzji nie może być delegowana.

W ten sposób dzięki informacjom o czasochłonności realizacji czynności, ich trudności i znaczeniu dla Sądu możliwe jest ustalenie „pensum”, do którego zrealizowania powinni być zobowiązani pracownicy w zależności od otrzymywanego wynagrodzenia. „Pensum” może być określone w punktach w taki sposób, że realizacja jednej czynności X = 2 punkty, czynności Y = 1 punkt, a czynności Z = 3 punkty, a pracownik w kwartale zobowiązany jest do uzyskania konkretnej liczby punktów w związku z uzyskiwaniem wynagrodzenia na poziomie 2000 złotych. W ten sposób pracownik wspólnie z przełożonym mogą ustalić np., że będzie on koncentrował się na zrealizowaniu większej liczby mniej wartościowych czynności lub mniejszej liczby czynności, których wartość jest większa.

Etap czwarty Weryfikacja opracowanego rozwiązania...



Pytania 1. Jakie mierniki sprawności mogłyby zostać wykorzystane w przypadku, gdyby Sąd

jako organizacja był prywatną własnością Sędziego? 2. Czy konkurujące ze sobą Sądy mogłyby pozwolić sobie na niską jakość (niską

sprawność i jakość (niesprawiedliwe wyroki) działania), aby oferować „tanie” usługi? 3. Przy pomocy jakich mierników można określić jakość działania Sądu?

a. Przy pomocy jakich mierników można określić jakość działania administracji sądowej?

4. Przy pomocy jakich mierników można określić efektywność działania Sądu? a. Przy pomocy jakich mierników można określić efektywność działania

administracji sądowej? 5. Jakie metody można wykorzystać do poprawy jakości działania administracji

sądowej bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów? a. Jakie metody można wykorzystać do poprawy efektywności działania

administracji sądowej bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów? i. Jakie metody można wykorzystać do skrócenia czasu realizacji

działań przez administrację sądową bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów? Jakie metody można wykorzystać do poprawy jakości i

efektywności, przy jednoczesnym skróceniu czasu realizacji działań przez administrację sądową bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów?

6. Jakie sprawy można w uznać za niestandardowe (zakres „nietypowości” sprawy jest duży)?

7. Jakie dokumenty tworzone w Sądzie nie poddają się standaryzacji? a. Dlaczego?

i. W jakim zakresie mogą być standardowe, a w jakim „szyte na miarę”?

8. Jakie elastyczne formy zatrudnienia pracowników mogą być wykorzystane w Sądzie? 9. W jaki sposób można przewidywać ilość zadań w Sądzie?

a. W jaki sposób można na to wpływać? 10. W jakich obszarach funkcjonowania Sądu zadania pracowników administracyjnych

są na tyle podobne, że ich szkolenie jest opłacalne? a. W jaki sposób organizować szkolenia pracowników i pozyskiwanie przez

nich doświadczeń, aby nie zakłócało to normalnej pracy Sądu? 11. „Nagroda powinna być przekazywana pracownikowi w możliwie najkrótszym czasie

po osiągnięciu przez niego sukcesu”. Co to znaczy w Sądzie? a. Co to znaczy w przypadku zadań wystandaryzowanych?

i. Co to znaczy w przypadku zadań niestandardowych realizowanych w długim okresie (np. 6 miesięcy)?

12. Co można zrobić w sytuacji, gdy wszyscy pracownicy deklarują, że nie lubią realizować pewnej grupy zadań?

a. Co można zrobić w sytuacji, gdy wszyscy pracownicy chcą realizować pewną grupę zadań?

13. Czy wymienione zadania realizowane przez Wydział uzasadniają konieczność posiadania przez pracowników wyższego wykształcenia?

a. Które tak? i. Które nie?

14. Dlaczego zespół złożony był zarówno z orzeczników, jak pracowników administracyjnych?



a. Jaka powinna być rola Kierowników Oddziałów biorących udział w pracach zespołu?

15. Jakie inne niż zaproponowane kryteria mogą służyć różnicowaniu trudności pracy w Wydziałach Sądu?

16. Czy Prezes Sądu powinien uczestniczyć w spotkaniach zespołu? a. Jaka powinna być jego rola w pracach zespołu?

17. Które kryteria trudności pracy są najistotniejsze dla Sądu? a. Które są najmniej istotne?

i. Ile wynosi różnica pomiędzy najmniej istotnym i najbardziej istotnym kryterium?

18. W jaki sposób można zweryfikować słuszność ustaleń zespołu? a. Jak sprawdzić rzeczywistą czasochłonność realizacji czynności?

i. Jak sprawdzić liczbę zrealizowanych czynności? 19. Czy możliwe jest wprowadzenie w życie nie w pełni sprawdzonego rozwiązania? 20. Jaka będzie reakcja pracowników na badanie efektywności ich pracy i uzależnienie

wysokości premii od nadwyżki w realizacji „pensum” w ramach wdrożenia pilotażowego?

a. Jaka będzie reakcja pracowników administracyjnych? i. Jaka będzie reakcja orzeczników?

Jaka będzie reakcja pracowników i orzeczników innych Wydziałów?

21. Od czego zależą reakcje poszczególnych grup pracowników na wdrożenie projektu pilotażowego?

Zalecana literatura M. Juchnowicz (red) „Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim” Difin, Warszawa 2007

M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz „Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”, Difin, Warszawa 2006

T. Rostkowski (red.) „Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, Difin, Warszawa, 2004

T. Pszczołowski „Zasady sprawnego działania“ Wiedza Powszechna, Warszawa, 1982

T. Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie“ Ossolineum, Wydanie IV, Wrocław – Warszawa – Kraków, 1969

Pomiar efektywności pracy pracowników ądownictwa - gurkl.plgurkl.pl/attachments/article/168/CS -...

Documents

Transcript of Pomiar efektywności pracy pracowników ądownictwa - gurkl.plgurkl.pl/attachments/article/168/CS -...