Raport "Rozwój kompetencji w zakresie zarządzania wzornictwem w polskich przedsiębiorstwach"

Instytut Wzornictwa Przemysłowego Sp. z o.o. jest instytucją, jedyną w Polsce i jednocześnie jedną z najstarszych w Euro-pie, która od ponad 60 lat systemowo zajmuje się wzornic-twem przemysłowym.

Instytut to jednostka naukowa oraz Centrum Badawczo--Rozwojowe prowadzące badania w zakresie wzornictwa i ergonomii. Zajmuje się upowszechnianiem wzornictwa przemysłowego poprzez działalność wystawienniczą i pro-gramy promocyjne. Dysponuje największą w kraju bibliote-ką o profilu wzorniczym oraz prowadzi działalność eduka-cyjno-kształceniową, w tym na poziomie podyplomowym.

Instytut Wzornictwa Przemysłowego jest strategicznym do-radcą w zakresie wzornictwa jako narzędzia podnoszącego efektywność przedsiębiorstw. Synergia działań pozwala In-stytutowi prowadzić prace analityczne i doradcze – ukierun-kowane, o unikatowym profilu – dla przedsiębiorstw, projek-tantów, organów administracji publicznej i samorządowej.

Punktem wyjścia do przeprowadzenia badania było za-łożenie, że możliwość i skuteczność aplikacji wzornictwa w przedsiębiorstwach jest ściśle uwarunkowana poziomem kompetencji kadr zajmujących się rozwojem nowego pro-duktu. Implementacja innowacyjnych projektów jest niero-zerwalnie związana z procesem zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwie, w tym pozyskiwaniem nowych kompe-tencji lub podnoszeniem poziomu już posiadanych.

Wiedza dostarczona w raporcie obrazuje proces budowa-nia kapitału intelektualnego i doskonalenia zawodowego kadr polskich przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych, w kontekście wykorzystania wzornictwa do budowania prze-wagi konkurencyjnej.

Rozw

ój k

ompe

tenc

ji w

zak

resie

zar

ządz

ania

wzo

rnic

twem

w p

olsk

ich

prze

dsię

bior

stwac

h

Raport powstał w ramach projektu „Zaprojektuj Swój Zysk”, dostarczającego specjalistycznej wiedzy, metodologii i prak-tycznych rozwiązań przedsiębiorcom i projektantom, aby sku-tecznie tworzyli innowacyjne wzorniczo produkty i zarządzali wprowadzaniem ich na rynek.

„Zaprojektuj Swój Zysk” to skrócona nazwa kluczowego projektu pod nazwą: „Poprawa konkurencyjności przedsię-biorstw poprzez wzornictwo (innowacja procesowa i produk-towa)”, realizowanego przez Instytut Wzornictwa Przemysło-wego od 1 września 2008 r. do 30 grudnia 2011 r.

Egzemplarz bezpłatnyRaport wydany w ramach projektu „Zaprojektuj Swój Zysk”, współfinansowanego ze środków Europejskiego

Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka

UNIA EUROPEJSKAEUROPEJSKI FUNDUSZ

ROZWOJU REGIONALNEGO

6

rapo

rt

Rozwój kompetencji w zakresiezarządzania wzornictwem

w polskich przedsiębiorstwach

RAPORT

6

InstytutWzornictwa

Przemysłowego

R APORT

Badanie kompetencji oraz potrzeb szkoleniow ych w zakresie zarządzania

wzornictwem wśród przedsiębiorców

Badanie kompetencji oraz potrzeb szkoleniowych w zakresie zarządzania wzornictwem wśród przedsiębiorcówRaport z badaniaARC Rynek i Opinia, kwiecień 2011 r.Projekt na zlecenie Instytutu Wzornictwa Przemysłowego–Redakcja językowa i techniczna: Agnieszka Jędrzejczak-Sprycha© Copyright by Instytut Wzornictwa Przemysłowego, Warszawa 2011–Instytut Wzornictwa Przemysłowego Sp. z o.o.ul. Świętojerska 5/700-236 Warszawatel. (22) 860 00 [email protected]://www.iwp.com.pl

–Opracowanie graficzne, skład i łamanie: Zdanowicz & PawrowskiDruk i oprawa: Dasker–Raport wydany w ramach projektu „Zaprojektuj Swój Zysk” współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka

Egzemplarz bezpłatny

R APORT

Badanie kompetencji oraz potrzeb

szkoleniowych w zakresie zarządzania wzornictwem

wśród przedsiębiorców

Rapor t z badaniaARC Rynek i Opinia, kwiecień 2011 r.

Warszawa 2011

Spis treści

Wstęp 10

Najważniejsze wnioski z badań 11

1. Zidentyfikowane problemy w procesie zarządzania wzornictwem w firmach 11

2. Potrzeby edukacyjne w zakresie zarządzania wzornictwem 13

3. Potrzeby doradcze w zakresie zarządzania wzornictwem 16

Rekomendacje opracowane w Instytucie Wzornictwa Przemysłowego 17

1. Rekomendacje dla instytucji publicznych, podejmujących działania w zakresie rozwoju wzornictwa, oraz dostawców usług doradczych i edukacyjnych, w zakresie zarządzania wzornictwem 17

2. Rekomendacje dla przedsiębiorców i dostawców usług projektowych 18

Opis metodologiczny 19

1. Cele badania 19

2. Realizacja badania 20

1. Zarządzanie wzornictwem w firmach 24

1.1. Najważniejsze cechy zapewniające popyt produktom 24

1.2. Rola wzornictwa na etapie tworzenia nowych produktów i usług 26

1.3. Proces zarządzania wzornictwem 27

1.4. Organizacja pracy członków zespołów zaangażowanych w proces tworzenia nowych produktów 28

1.5. Źródła informacji, źródła inspiracji w procesie projektowania produktów 30

2. Potrzeby informacyjne przedsiębiorców, w zakresie zarządzania wzornictwem 34

2.1. Umiejętności i kompetencje przydatne w procesie zarządzania wzornictwem 34

2.2. Potrzeby rozwojowe pracowników 36

2.3. Wykorzystywane źródła informacji 38

2.4. Znajomość trendów we wzornictwie i kolorystyce 44

3. Oczekiwania dotyczące szkoleń 48

3.1. Doświadczenia w korzystaniu z różnych form podnoszenia kwalifikacji 48

3.2. Preferowana tematyka oraz formy dokształcania 49

4. Oczekiwania odnośnie do doradztwa 64

4.1. Korzystanie z porad specjalistów 64

4.2. Potrzeby przedsiębiorców w zakresie konsultacji i doradztwa 68

Spis wykresów

|Wykres 1 Osoby w firmie zaangażowane w proces tworzenia nowych produktów (usług) 29

|Wykres 2 Skład zespołów projektowych 30

|Wykres 3 Kluczowe kompetencje pracowników w procesie zarządzania wzornictwem 35

|Wykres 4 Potrzeby rozwoju umiejętności pracowników w zakresie zarządzania wzornictwem, w podziale na wielkość zatrudnienia 36

|Wykres 5 Potrzeby rozwoju umiejętności pracowników w zakresie zarządzania wzornictwem, w podziale na branże 37

|Wykres 6 Formy poszerzania wiedzy wykorzystywane przez pracowników, w podziale na wielkość zatrudnienia 39

|Wykres 7 Formy poszerzania wiedzy wykorzystywane przez pracowników, w podziale na branże 42

|Wykres 8 Ocena wykorzystywanych źródeł informacji 43

|Wykres 9 Znajomość trendów we wzornictwie 44

|Wykres 10 Znajomość trendów w kolorystyce 45

|Wykres 11 Potrzeby informacyjne członków zespołów projektowych a wielkość zatrudnienia 50

|Wykres 12 Preferowane formy pozyskiwania informacji w zakresie tworzenia nowych produktów (usług), w podziale na wielkość zatrudnienia 51

|Wykres 13 Preferowane formy pozyskiwania informacji w zakresie tworzenia nowych produktów (usług), w podziale na branże 53

|Wykres 14 Preferowana forma szkoleń 54

|Wykres 15 Satysfakcja z dotychczas odbytych szkoleń 55

|Wykres 16 Preferowana tematyka targów/konferencji, w podziale na wielkość zatrudnienia 57

|Wykres 17 Preferowana tematyka targów/konferencji, w podziale na branże 58

|Wykres 18 Preferowana tematyka publikacji oraz portali branżowych, w podziale na wielkość zatrudnienia 59

|Wykres 19 Preferowana tematyka publikacji oraz portali branżowych, w podziale na branże 60

|Wykres 20 Korzystanie z zewnętrznych konsultacji lub doradztwa w zakresie zarządzania produktem 65

|Wykres 21 Etapy tworzenia produktu, na których zdiagnozowano potrzeby doradcze, w podziale na wielkość zatrudnienia 66

|Wykres 22 Etapy tworzenia produktu, na których zdiagnozowano potrzeby doradcze, w podziale na branże 67

|Wykres 23 Tematyka konsultacji w zakresie tworzenia nowych produktów, w podziale na wielkość zatrudnienia 69

|Wykres 24 Tematyka konsultacji w zakresie tworzenia nowych produktów, w podziale na branże 70

8

PrzedmowaAgnieszka Żmudzińska, Instytut Wzornictwa Przemysłowego

We współczesnej gospodarce tradycyjne czynniki rozwoju tracą na znaczeniu, ustępując kapitałowi intelektualnemu, który staje się jedyną trwałą podstawą sukcesu ekonomicznego przedsiębiorstw1). Koncepcja gospodarki opartej na wiedzy uznaje wiedzę za główny czynnik sprawczy rozwoju społeczno-gospo-darczego. Zgodnie z tą koncepcją, to właśnie kapitał intelektualny (a nie kapitał w tradycyjnym znaczeniu) stanowi i będzie stanowił w przyszłości najważniej-szy czynnik budujący przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw. W tym kontek-ście kluczowe dla rozwoju społeczno-gospodarczego oraz podnoszenia poziomu innowacyjności gospodarki stają się systemy kształcenia i doskonalenia kompe-tencji zawodowych kadr przedsiębiorstw.

Instytut Wzornictwa Przemysłowego, realizując projekt „Zaprojektuj Swój Zysk”, mający na celu poprawę konkurencyjności firm dzięki zastosowaniu wzornic-twa, podjął się więc zbadania poziomu kompetencji oraz potrzeb edukacyjnych w zakresie zarządzania wzornictwem wśród przedsiębiorstw będących benefi-cjentami ww. projektu.

Punktem wyjścia do przeprowadzenia badania było założenie, że możliwość aplikacji wzornictwa w przedsiębiorstwach uwarunkowana jest ściśle pozio-mem kompetencji kadr zajmujących się rozwojem nowego produktu, a co się z tym wiąże – jest nierozerwalnie związana z procesem pozyskiwania odpo-wiednich nowych kompetencji pracowniczych oraz podnoszeniem poziomu tych już posiadanych przez przedsiębiorstwo.

Badaniu poddano więc te obszary działań przedsiębiorstw produkcyjnych i usłu-gowych, których celem jest pozyskanie dla organizacji wiedzy niezbędnej do sprawnego i ustawicznie doskonalonego realizowania procesu rozwoju nowego produktu.

Celem badania oraz opracowanego na jego podstawie niniejszego raportu jest określenie obecnego stanu samoświadomości polskich przedsiębiorstw pro-dukcyjnych i usługowych, w obszarze adekwatności posiadanych wewnątrz organizacji kompetencji do potrzeb realizacji procesu podnoszenia konkuren-cyjności produktów i usług, dzięki zastosowaniu wzornictwa, oraz analiza sto-sowanych przez firmy metod pozyskiwania wiedzy i podnoszenia kompetencji pracowników.

1) L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001.

9

Wiedza dostarczona w raporcie obrazuje zatem proces budowania kapitału inte-lektualnego i doskonalenia zawodowego kadr polskich przedsiębiorstw produk-cyjnych i usługowych w kontekście wykorzystania wzornictwa do budowania przewagi konkurencyjnej. Tym samym raport stanowi punkt wyjścia do anali-zy obecnego systemu podnoszenia kompetencji pracowników uczestniczących w procesie rozwoju nowego produktu, a co się z tym łączy – umożliwia podjęcie działań mających na celu usprawnienie tego systemu i dostosowanie go do rze-czywistych potrzeb rynkowych.

10

Wstęp

Niniejsze badanie kompetencji, potrzeb i efektywności w zakresie potrzeb szko-leniowych osób odpowiedzialnych w firmach za zarządzenie wzornictwem zo-stało przeprowadzone na zlecenie Instytutu Wzornictwa Przemysłowego w ra-mach realizacji zadań projektu „Zaprojektuj Swój Zysk”.

„Zaprojektuj Swój Zysk” jest programem trzyletnim (01/09/2008–30/12/2011), re-alizowanym zgodnie z osią priorytetową 5 – Dyfuzja innowacji, zgodnie z Działa-niem 5.2., mającym na celu wspieranie instytucji otoczenia biznesu (IWP), świad-czącej usługi proinnowacyjne, oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym.

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007–2013 (PO IG) to jeden z sześciu programów krajowych Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia, który finansowany jest ze środków europejskich. Jest to program skierowany przede wszystkim do przedsiębiorców, którzy zamierzają realizować innowa-cyjne projekty związane z badaniami i rozwojem, nowoczesnymi technologiami, inwestycjami o dużym znaczeniu dla gospodarki lub wdrażaniem i stosowaniem technologii informacyjnych i komunikacyjnych.

Badanie, na podstawie którego powstał niniejszy raport, miało na celu diagnozę kompetencji menedżerów zajmujących się w firmach procesem rozwoju produk-tów oraz potrzeb szkoleniowych w tym zakresie.

11

Najważniejsze wnioski z badań

1. Zidentyfikowane problemy w procesie zarządzania wzornictwem w firmach

Wyniki badania jakościowego pokazują, że wzornictwo w opinii menedżerów jest jedną z podstawowych cech produktów i usług, które wpływają na ich jakość oraz odróżniają je od produktów konkurencji. Praca nad wzornictwem jest z jed-nej strony potrzebą tworzenia produktów odpowiadających na potrzeby klien-tów, z drugiej zaś strony wynikającą z realiów rynkowych i zasad konkurencyj-ności, które zmuszają firmy do ciągłego ulepszania produktów i poszukiwania innowacyjnych rozwiązań.

Przebieg cyklu produkcji w firmach składa się na ogół z podobnych etapów i przebiega w analogiczny sposób. Koncepcja produktu tworzy się wraz z analizą preferencji konsumentów oraz analizą otoczenia. Zebrane dane służą stworze-niu briefu projektowego, który jest podstawą przygotowania projektów nowego produktu. Wybór projektu poprzedzony zostaje skrupulatną analizą ekonomicz-ną oraz weryfikacją dokonywaną m.in. pod kątem strategii firmy i potrzeb kon-sumenckich. Po zmianach projektu następuje etap jego wdrożenia – przekaza-nia do produkcji, a następnie sprzedaży.

Wyniki badania pokazują, że menedżerowie zarządzający procesem wzorni-czym, myśląc o opracowywaniu nowego produktu, mają na uwadze cały cykl pro-dukcyjny, począwszy od etapu koncepcji, aż po wdrożenie i sprzedaż produktu. W procesie pracy nad nowym produktem koncentrują się przede wszystkim na biznesowych konsekwencjach swoich decyzji podejmowanych na poszczególnych etapach. Zarówno wywiady pogłębione, jak i badania ilościowe pokazały kilka aspektów zarządzania wzornictwem, które są dla menedżerów ważne, a jedno-cześnie problematyczne.

Po pierwsze, przedsiębiorcy przywiązują wagę do znaczenia wzornictwa i jego wypływu na jakość oraz na sprzedaż produktu, więc tym bardziej śledzenie trendów staje się dzisiaj jednym z kluczowych zagadnień, w których zgłaszali zapotrzebowanie na wiedzę. Aż 70% respondentów przyznało, że w średnim lub słabym stopniu orientują się w ak-tualnych trendach we wzornictwie – świadczy to o tym, że to ważna i niezaspokojona potrzeba.

Firmom brakuje regularnie

aktualizowanego

i wyczerpującego źródła

informacji na temat

trendów we wzornictwie.

12

Drugim istotnym aspektem pracy nad produktem, który dla menedżerów jest problematyczny, są badania konsumenckie. Firmy nie posiadają często na bie-

żąco aktualizowanej wiedzy na temat zmieniających się potrzeb i oczekiwań konsumentów. Najczęściej wymienianą przeszkodą był brak opracowań dostęp-nych na rynku, które dotyczyłyby branży responden-ta lub odpowiadałyby na jego szczegółowe potrzeby.

Badania wskazują także, że przedsiębiorcy potrzebują doradztwa w początkowej oraz końcowej fazie rozwoju nowego produktu, tj. zarówno na etapie tworzenia kon-cepcji i projektów, jak i na etapie opracowywania strategii sprzedaży danego dobra.

Podsumowując, wyniki badań ilościowych pokazują, że potrzeby informa-cyjne przedsiębiorców koncentrują się wokół następujących zagadnień:

analizy potrzeb i preferencji klientów (wskazywane jako najpilniejsza »potrzeba niezbędna do rozwoju członków zespołu projektowego przez 36% badanych),

strategii sprzedaży produktu (36%), »

tworzenia koncepcji i projektów nowego produktu (34%). »

Tabela 1

Potrzeby informacyjne w przedsiębiorstwach

Ogó

łem

Firm

y za

trud

niaj

ące

10–4

9 pr

acow

nikó

w

Firm

y za

trud

niaj

ące

50–2

49 p

raco

wni

ków

Firm

y za

trud

niaj

ące

250

prac

owni

ków

i w

ięce

j

AGD

/RTV

/spr

zęt k

om-

pute

row

y/ur

ządz

enia

pe

ryfe

ryjn

e/us

ługi

wyr

oby

inw

esty

cyjn

e/śr

odki

tran

spor

tu

meb

lars

two/

wyp

osa-

żeni

e w

nętr

z/oś

wie

tle-

nie/

cera

mik

a/sz

kło

ubió

r/tk

anin

a/ak

ceso

-ria

/spr

zęt s

port

owy

Związane ze strategią sprzedaży produktu

36% 40% 36% 30% 36% 38% 35% 36%

Związane z badaniami preferencji klientów

36% 36% 38% 28% 38% 48% 30% 32%

Związane z tworzeniem koncepcji i projektów produktu/usługi

34% 34% 33% 37% 31% 30% 36% 37%

Brakuje zorientowanych

branżowo badań

konsumenckich.

13

Ogó

łem

Firm

y za

trud

niaj

ące

10–4

9 pr

acow

nikó

w

Firm

y za

trud

niaj

ące

50–2

49 p

raco

wni

ków

Firm

y za

trud

niaj

ące

250

prac

owni

ków

i w

ięce

j

AGD

/RTV

/spr

zęt k

om-

pute

row

y/ur

ządz

enia

pe

ryfe

ryjn

e/us

ługi

wyr

oby

inw

esty

cyjn

e/śr

odki

tran

spor

tu

meb

lars

two/

wyp

osa-

żeni

e w

nętr

z/oś

wie

tle-

nie/

cera

mik

a/sz

kło

ubió

r/tk

anin

a/ak

ceso

-ria

/spr

zęt s

port

owy

Związane z zarządza-niem procesem rozwo-ju nowego produktu/usługi

33% 30% 34% 28% 31% 39% 32% 27%

Związane z badaniami ergonomii i użytecz-ności

24% 20% 26% 26% 20% 25% 25% 26%

Dziwić może fakt, że stosunkowo niewielu przedsiębiorców deklaruje zapotrzebo-wanie na informacje związane z badaniami ergonomii i użyteczności. Prawdopo-dobnie ma to związek z nieświadomością badanych, gdyż z doświadczeń Instytu-tu Wzornictwa Przemysłowego wynika, że często są to najbardziej zaniedbywane elementy rozwoju nowego produktu/usługi. Brak kompetencji w tych kwestiach doprowadza do nieprawidłowości w procesie rozwoju nowego produktu/usługi, co może wiązać się ze słabą sprzedażą gotowego produktu/usługi na rynku.

Widać wyraźnie, że podobnie kształtują się potrzeby w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników z firm o różnej wielkości zatrudnienia. Respondentom z największych firm przede wszystkim zależy na pogłębieniu wiedzy dotyczącej pracy nad produktem, a dokładniej – tworzeniem koncepcji. W przypadku śred-nich firm należałoby się skoncentrować na ofercie badań preferencji konsumentów, gdyż ten obszar został wskazany przez przedsiębiorców jako najbardziej dotkliwy problem. Z kolei najmniejsze przedsiębiorstwa za najpilniejszą potrzebę rozwoju kompetencji swoich pracowników uznały tę związaną ze sprzedażą produktu.

Potrzeby rozwoju pracowników są podobne we wszystkich firmach, niezależnie od branży. Pod względem wymagań edukacyjnych wyróżniają się pracownicy sektora wyrobów inwestycyjnych, którzy mają większe potrzeby w zakresie ba-dań rynku i konsumentów oraz zagadnień związanych z zarządzeniem proce-sem rozwoju produktu.

2. Potrzeby edukacyjne w zakresie zarządzania wzornictwem

Wyniki badania pokazują, że przedsiębiorcy zdają sobie sprawę z konieczności stałego podnoszenia kwalifikacji członków zespołów projektowych, pracownicy

14

korzystają więc na ogół z różnych form dokształcania. Najczęściej pozyskują wiedzę branżową z najbardziej podstawowych źródeł: targów (83%), które do-starczają wiedzy o najnowszych trendach oraz ofercie konkurencji, publikacji w Internecie (82%) oraz z pism branżowych (77%).

Na wybór źródeł informacji mają wpływ różne czynniki – ostatni kryzys finanso-wy niewątpliwie istotnie wpłynął na budżety firm przeznaczone na dokształca-nie pracowników, a co się z tym wiąże, odsuwanie decyzji o kierowaniu pracow-ników na szkolenia czy studia podyplomowe, związane z większymi nakładami środków. Pracownicy chętnie wybierają targi, gdyż pozwalają natychmiast za-poznać się z innowacyjnymi projektami, a jednocześnie poznać ofertę konku-rencji. Nie bez znaczenia jest także bezpośredni kontakt z osobami z branży i wymiana doświadczeń.

Stosunkowo duży odsetek firm prowadzi programy szkoleniowe dla pracowni-ków wchodzących w skład zespołów projektowych. W 60% firm przeprowadzono szkolenia wewnętrzne, niemal co druga firma korzystała ze szkoleń zewnętrz-nych (48%). Widać wyraźnie, że w firmach dużych (zatrudniających co najmniej 250 pracowników) częściej korzysta się z różnorodnych form podnoszenia kom-petencji. Ma to zapewne związek nie tylko z możliwościami finansowania tego rodzaju działań edukacyjnych, ale i z czynnikami organizacyjnymi: z istnie-niem działu projektowego, skutecznie generującego tego rodzaju zapotrzebowa-nie na wiedzę, z większym profesjonalizmem i instytucjonalizacją zarządzania wiedzą. Biorąc pod uwagę wyniki badania ilościowego, można przypuszczać, że to firmy średnie i duże stanowią pierwszorzędną grupę docelową dla oferty działań edukacyjnych i informacyjnych w zakresie zarządzania wzornictwem. Lepiej artykułują bowiem swoje potrzeby w tym zakresie, korzystają z różnorod-nych dostępnych na rynku form pozyskiwania wiedzy, mają wreszcie najwięk-sze budżety przeznaczane na tego rodzaju cele.

Efektywność programów szkoleniowych została przez menedżerów ocenio-na dość niejednoznacznie: 1/3 z nich jest zadowolona z przydatności szkoleń. W przypadku niemal połowy firm uznano, że były one użyteczne w codziennej pracy w średnim stopniu.

Aż 59% respondentów wskazało szkolenia jako pożądaną formę podnoszenia umiejętności z zakresu pracy nad tworzeniem nowych produktów. Badani przy-wiązani są do tradycyjnej formy pozyskiwania wiedzy – wynika to poniekąd z przyzwyczajenia, a częściowo z przekonania, że jest to forma przynosząca większe korzyści niż szkolenia on line. Obserwacja światowych trendów eduka-cyjnych oraz zmian w sposobie pracy pozwala jednak sądzić, że w niedalekiej

15

przyszłości e-learning w Polsce będzie się szybko rozwijał, a zaufanie do tej formy zdobywania wiedzy będzie rosło.

Menedżerowie kierują się różnymi kryteriami przy wyborze wykonawców świadczących usługi szkoleniowe. Na ogół jednak cenią sobie kontakty z pod-miotami lub osobami, które oprócz wiedzy teoretycznej mają do zaoferowania doświadczenia wynikające z praktyki w zakresie zarządzania procesem tworze-nia nowych produktów.

Badania nie wykazały jednoznacznych tendencji w wyborze tematyki szkoleń z zakresu zarządzania rozwojem nowego produktu wzorniczego. Na bardzo zbliżonym poziomie ocenione zostało zainteresowanie szkoleniami z poszcze-gólnych etapów współpracy z projektantem wzornictwa w procesie rozwoju no-wego produktu, w tym z zakresów: tworzenia koncepcji i projektów produktu, zarządzania strategią sprzedaży oraz badania preferencji klientów.

Tematyka targów i konferencji, którymi zainteresowani byliby respondenci, kon-centruje się wokół zagadnień związanych z tworzeniem koncepcji i projektów nowych produktów (65% wskazań). Następnie wśród potrzeb znalazły się za-gadnienia związane z analizą potrzeb konsumentów (59%). Połowa firm (54%) zainteresowałaby się tematyką związaną z tworzeniem strategii sprzedaży, po-dobny odsetek (51%) zagadnieniami zarządzania procesem rozwoju produktu bądź usługi.

W przypadku targów i konferencji do najbardziej rokujących branż – z punktu widzenia oferty edukacyjnej – należą producenci odzieży i sprzętu sportowego oraz firmy produkujące wyroby inwestycyjne. Oba typy firm potrzebują wiedzy z podobnego zakresu tematycznego: koncepcji produktów, metodologii badań konsumenckich oraz strategii sprzedaży. Producenci sprzętu AGD/RTV raczej nie stanowią pierwszorzędnej grupy docelowej działań edukacyjnych, nie nale-żą one bowiem do preferowanych przez nich form po-zyskiwania wiedzy. Tym, co mogłoby ich zaintereso-wać, oprócz tworzenia koncepcji produktów, są przede wszystkim zagadnienia obejmujące badania ergonomii i użyteczności.

Publikacje oraz portale branżowe należą do preferowanych form pozyskiwania wiedzy przez osoby uczestniczące w procesie tworzenia i zarządzenia produktem

Preferuje się

szkolenia prowadzone

przez praktyków.

16

w firmach. 2/3 przedsiębiorców oczekiwałoby od portalu lub pisma branżowego przede wszystkim zdobycia wiedzy na temat tworzenia koncepcji produktów. 61%

badanych chciałoby znaleźć tam tematykę dotyczącą diagnozowania potrzeb konsumenckich oraz stra-tegii sprzedaży. Zainteresowaniem cieszyłoby się poruszanie zagadnień związanych z zarządzaniem procesem tworzenia nowych produktów (56%) oraz badaniami ergonomii i użyteczności (47%). Tematyka związana z zapewnieniem produktom funkcjonalno-ści jest ważna przede wszystkim dla małych firm.

Warto uwzględnić w przygotowywaniu oferty publikacji i portali branżowych zwłaszcza potrzeby branży AGD/RTV oraz odzieżowej. Firmy z branży AGD/RTV w publikacjach i portalach branżowych bardziej interesowałaby tematyka związana z preferencjami konsumentów, strategią sprzedaży oraz zagadnieniami związanymi z zapewnieniem funkcjonalności produktom. Z kolei dla firm odzie-żowych największą potrzebą informacyjną jest tematyka związana z zarządza-niem procesem rozwoju nowego produktu oraz badania preferencji klientów.

3. Potrzeby doradcze w zakresie zarządzania wzornictwem

Co czwarta z badanych firm miała okazję korzystać z zewnętrznego doradz-twa podczas pracy nad nowym produktem (27% wskazań). Jak wynika z wy-wiadów pogłębionych, większość przedsiębiorców jeszcze nie wie, jaka korzyść mogłaby wynikać z takiej formuły współpracy. Na ogół nie uświadamiają so-bie korzyści, jakie mogliby osiągnąć z uzyskania oceny zewnętrznego eksper-ta w odniesieniu do własnych produktów. Z wywiadów wynika też, że część przedsiębiorców zamawia usługi doradcze u projektantów, co świadczy o niskiej świadomości w kontekście profesjonalnego doradztwa wzorniczego. Doświad-czenie i wykształcenie projektantów predysponuje ich do opracowywania pro-jektów wzorniczych, a nie do świadczenia skomplikowanych usług doradczych. Jedynie doświadczone firmy doradcze, które łączą wiedzę wzorniczą z rynkową i umiejętnościami zarządzania, są w stanie poradzić sobie ze skomplikowanymi zleceniami, takimi jak: zarządzanie procesem projektowym czy opracowanie strategii wzorniczej.

Firmy najchętniej korzystałyby z konsultacji w początkowych etapach cyklu rozwoju nowego produktu. Najważniejszym obszarem, w którym pomocna by-łaby opinia specjalisty, jest projektowanie (wskazane przez 61% respondentów), a nas tępnie – tworzenie koncepcji nowego produktu (46%).

Część przedsiębiorców

nie jest świadoma

korzyści, jakie wiążą

się ze stosowaniem

profesjonalnego

doradztwa wzorniczego.

17

Rekomendacje opracowane w Instytucie Wzornictwa Przemysłowego

1. Rekomendacje dla instytucji publicznych, podejmujących działania w zakresie rozwoju wzornictwa, oraz dostawców usług doradczych i edu-kacyjnych, w zakresie zarządzania wzornictwem

Udostępnienie narzędzi wsparcia finansowego dla działań edukacyjnych a) i doradczych, rozwijających wiedzę i umiejętności przedsiębiorców, w zakre-sie profesjonalnego zarządzania wzornictwem.

Kontynuowanie badań potrzeb doradczych i szkoleniowych przedsiębiorców, b) w zakresie zarządzania wzornictwem. Regularne udostępnianie wyników badań dostawcom takich usług wpłynie pozytywnie na przystosowanie ich oferty do realiów rynkowych.

Rozwój szeroko pojętej oferty edukacyjnej, w zakresie zarządzania wzornic-c) twem (szkolenia, warsztaty, studia podyplomowe, konferencje, e-learning, itp.), oraz przystosowywanie tej oferty do potrzeb przedsiębiorców w celu za-pewnienia stałego dopływu profesjonalnych kadr. Według badań, w najbliż-szych latach ważne będzie przede wszystkim dostarczanie przedsiębiorcom wiedzy na temat pracy z trendami wzorniczymi, a także edukacja związana z rozwojem nowego projektu wzorniczego.

Badania dowodzą też, że ważne będzie sformatowanie oferty edukacyjnej w taki sposób, aby dostarczała przedsiębiorcom praktycznych umiejętności w formie warsztatów prowadzonych przez doświadczonych ekspertów.

Rozwój i przystosowanie do potrzeb przedsiębiorców oferty doradczej zwią-d) zanej ze strategicznym zarządzaniem wzornictwem. Według badań, w naj-bliższych latach popularne będzie przede wszystkim doradztwo w zakresie:

badań preferencji klientów,••

zarządzania procesem rozwoju nowego produktu/usługi,••

tworzenia koncepcji i projektów produktów/usług.••

Należy także pamiętać o uświadamianiu przedsiębiorcom potrzeby uzu-e) pełniania wiedzy i kształcenia umiejętności w kontekście badań ergonomii i użyteczności oraz sposobów współpracy z zewnętrznymi ekspertami/pro-jektantami. Brak kompetencji w tych kwestiach doprowadza do nieprawidło-wości w procesie rozwoju nowego produktu/usługi, co może wiązać się ze słabą sprzedażą gotowego produktu/usługi na rynku.

18

Podjęcie regularnych badań nad realną efektywnością ekonomiczną eduka-f) cji wzorniczej, strategicznego doradztwa wzorniczego oraz badań ergonomii i użyteczności. Wiedza o tym, jak takie działania przekładają się na rozwój przedsiębiorstw (w tym zysk), pozwoli na ich skuteczną promocję, a co się z tym wiąże, wzrost poziomu innowacyjności gospodarki.

Efektywna promocja korzyści związanych z kształceniem wzorniczym, stra-g) tegicznym doradztwem wzorniczym oraz badaniami ergonomii i użyteczno-ści w celu zwiększenia świadomości przedsiębiorców w tym zakresie. Ważna będzie także promocja skuteczności nowoczesnych form edukacji, takich jak e-learning, co wpłynie na zwiększenie zasięgu edukacji wzorniczej.

2. Rekomendacje dla przedsiębiorców i dostawców usług projektowych

Stałe podnoszenie kompetencji kadr w zakresie związanym z szeroko poję-a) tym zarządzaniem wzornictwem, m.in. poprzez korzystanie z różnych za-awansowanych form edukacji stacjonarnej oraz zdalnej (nie tylko targi, ale także: szkolenia, warsztaty, studia podyplomowe, e-learning).

Intensyfikacja współpracy z profesjonalnymi instytucjami doradczymi po-b) siadającymi m.in. kompetencje w zakresie zarządzania procesem rozwo-ju nowego produktu/usługi, pracy z trendami czy opracowywania strategii wzorniczej.

Właściwy dobór doświadczonych i profesjonalnych dostawców usług eduka-c) cyjnych oraz doradczych w celu uzyskania optymalnego, satysfakcjonujące-go i efektywnego pod względem ekonomicznym rezultatu.

Wykorzystanie dostępnych środków publicznych (np. POIG) w celu dofinan-d) sowania edukacji w zakresie zarządzania wzornictwem oraz współpracy z profesjonalnymi firmami zajmującymi się doradztwem wzorniczym.

Zwiększenie nakładów na badania preferencji konsumentów oraz krajowych e) trendów wzorniczych w celu zminimalizowania ryzyka inwestycji w nowy projekt wzorniczy.

Kompleksowe rozwijanie wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania pro-f) cesem rozwoju nowego produktu/usługi. Ważne jest, aby nie zaniedbywać takich etapów, jak: badania ergonomii i użyteczności czy sposoby współ-pracy z zewnętrznymi ekspertami/projektantami, gdyż jedynie przekrojowa wiedza zapewnia optymalne efekty.

19

Opis metodologiczny

1. Cele badania

Zasadniczym celem badania było poznanie kompetencji oraz potrzeb szko-leniowych i doradczych w zakresie zarządzania wzornictwem (design mana-gement). Design management jest to sposób zarządzania przedsiębiorstwem, traktujący wzornictwo jako główne narzędzie działań innowacyjnych, dotyczą-cych produktów, procesów lub usług, na poziomach strategicznym, taktycznym i operacyjnym2).

Do szczegółowych celów badawczych należało:

Uzyskanie informacji na temat potrzeb doradczych i szkoleniowych przedsię-1. biorstw, w zakresie zarządzania wzornictwem:

Zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych i doradczych.a)

Zbadanie dotychczasowych praktyk kształcenia kadr przedsiębiorstw b) w ww. zakresie.

Poznanie stosowanych praktyk szkoleniowych, celów i zakresu stosowa-c) nych programów szkoleniowych.

Zbadanie zależności między branżą i wielkością przedsiębiorstwa a wybie-d) ranymi najczęściej tematami, metodami i formami kształcenia kadr (np. szko-lenia otwarte, szkolenia zamknięte, studia wyższe, studia podyplomowe).

Poznanie kryteriów dokonywanych przez przedsiębiorstwa wyborów wy-e) konawców projektów edukacyjnych.

Ocena e-szkoleń jako alternatywy do szkoleń prowadzonych tradycyjnie.f)

Zbadanie zależności pomiędzy deklarowanymi potrzebami szkoleniowy-g) mi a budżetem szkoleniowym przedsiębiorstw.

Identyfikacja trudności, z którymi borykają się przedsiębiorcy, w zakresie za-2. rządzania wzornictwem w firmie.

Określenie potrzeb przedsiębiorców, w zakresie korzystania ze specjali-a) stycznych konsultacji na temat zarządzania wzornictwem, rozwoju nowe-go produktu, współpracy z projektantami i studiami projektowymi.

Zbadanie świadomości/doświadczeń na temat możliwości korzystania b) z konsultacji specjalistycznych, w zakresie zarządzania wzornictwem.

2) Według prof. Jerzy Ginalskiego, Instytut Wzornictwa Przemysłowego.

20

Zbadanie, czy przedsiębiorcy posiadają strategię rozwoju firmy i osiągania c) przewagi konkurencyjnej dzięki wzornictwu.

Dostarczenie wiedzy, czy przedsiębiorcy zlecają badania preferencji kon-d) sumentów i analizy uwarunkowań rynkowych, w związku z rozwojem no-wego produktu.

Poznanie metod oceny efektywności wzornictwa dla rozwoju biznesu.e)

Określenie, czy przedsiębiorstwa dokonują przeglądu wzornictwa swojej f) oferty rynkowej, czy kiedykolwiek dokonywano w firmie audytu jakości wzorniczej aktualnej oferty produkcyjnej lub usługowej firmy.

Poznanie potrzeb realizacji badań ergonomicznych w przedsiębiorstwach g) w procesie rozwoju produktu.

Określenie, czy firmy korzystają ze wsparcia marketingowego procesu h) wprowadzania nowego produktu wzorniczego na rynek i jaki jest zakres takiego wsparcia.

Podstawowymi celami, jakie stały przed prowadzącymi badanie, były zatem: diagnoza, na ile menedżerowie uświadamiają sobie potrzebę poszerzania wie-dzy w obszarze zarządzania wzornictwem oraz czy potrafią definiować swoje potrzeby w tym zakresie. Następnie ustalenie – jakie obszary tematyczne gene-rują najpilniejsze potrzeby informacyjne w badanych firmach.

2. Realizacja badania

W badaniu wzięły udział firmy z terenu całej Polski, zajmujące się produkcją towarów (usług). Reprezentowały one branże:

wyroby AGD i RTV, sprzęt komputerowy, multimedialny, urządzenia peryferyjne, »wyroby inwestycyjne (maszyny i narzędzia), »środki transportu, »meblarstwo i wyposażenie wnętrz, »oświetlenie, »ceramika i szkło, »ubiór, tkanina, akcesoria oraz obuwie, »sprzęt i art. sportowe, »usługi. »

21

Populację docelową w badaniu stanowiły osoby, które w firmach są odpowie-dzialne za proces tworzenia nowych produktów bądź usług.

Badanie składało się z dwóch części: badania ilościowego i jakościowego:

Badanie jakościowe przeprowadzone zostało metodą indywidualnych wywia- »dów pogłębionych (IDI). Odbyło się w dniach 11.02–18.03.2011 r. Zrealizowa-no osiem wywiadów: dwa z przedstawicielami firm usługowych oraz sześć – z przedstawicielami firm produkcyjnych.

Część jakościowa badania miała na celu eksplorację zagadnień związanych »z zarządzaniem wzornictwem w przedsiębiorstwach. Zastosowanie techniki wywiadu pogłębionego pozwala na dotarcie do głębszych motywacji i postaw badanych oraz poznanie ich preferencji i postrzegania badanego zjawiska.

W ramach badania ilościowego przeprowadzono 305 wywiadów kwestiona- »riuszowych. Badanie zostało zrealizowane metodą CATI (ankieterski telefo-niczny wywiad kwestionariuszowy) i odbyło się w dniach 21.03–8.04.2011 r. Dobór w badaniu ilościowym miał charakter celowy, próba kontrolowana była ze względu na wielkość zatrudnienia. W ramach badania przeprowadzono następującą liczbę wywiadów:

w firmach 10–49; N=76,••

w firmach 50–249; N=183,••

w firmach 250+; N=46.••

Celem ilościowej części badania było zweryfikowanie założeń, które pojawiły się na etapie badania jakościowego oraz zebranie informacji o najważniejszych zagadnieniach związanych z potrzebami szkoleniowymi menedżerów firm. Ilo-ściowe podejście do metodologii oraz próby pozwoliło na odniesienie uzyska-nych wyników do całej populacji przedsiębiorstw.

Zarządzanie wzornictwem w firmach 1.

24

1. Zarządzanie wzornictwem w firmach

1.1. Najważniejsze cechy zapewniające popyt produktom

Jedną z informacji poszukiwanych w toku badania jakościowego było ustalenie, jakie cechy produktów są, zdaniem menedżerów, istotne, jeśli chodzi o zapew-nienie sukcesu rynkowego produktom. Drugą istotną kwestię stanowiło zdia-gnozowanie, czy w hierarchii czynników wskazanych przez przedsiębiorców pojawia się wzornictwo, jako cecha wpływająca na jakość.

Kluczowe jest wyważone połączenie jakości i ceny produktu.

W opinii części respondentów, zwłaszcza przedstawicieli dużych firm produku-jących, kluczowe znacznie dla dóbr trwałych/materialnych ma cena. Podkreśla-no przy tym, że kryterium cenowego nie można rozpatrywać w oderwaniu od jakości oferowanych produktów. Tylko odpowiednie połączenie tych dwóch wła-ściwości: ceny i jakości produktów może stanowić o przewadze konkurencyjnej na rynku. To bardzo ważne ustalenie z punktu widzenia potencjału rozwoju de-signu w Polsce. Zastosowanie profesjonalnego wzornictwa umożliwia zarówno obniżenie kosztów produkcji (a tym samym obniżenie ceny finalnej produktu), jak i poprawę jakości produktu.

Przedsiębiorstwa obierają w związku z tym rozmaite strategie – niektóre różni-cują swoją ofertę produktową, tak by dopasować ją do jak najszerszego grona od-biorców o różnych wymaganiach, lub starają się zaoferować jak najatrakcyjniej-szą cenę za wysokiej jakości produkty. Inne argumentują, że w ich przypadku próba obniżki cen musi wiązać się ze stratą jakości zastosowanych materiałów, i nie manipulują tym czynnikiem.

„Jakość i proporcja jakości do ceny. (…) Staramy się łączyć te dwie cechy, to jest najwięk-

szy atut – jakość w relacji na polskim rynku do bardzo dobrej ceny”.

„Wytworzyła się po prostu hiperkonkurencja cenowa i wszyscy producenci idą w kierunku

niższych cen. Natomiast my stoimy dalej na swojej pozycji, nie bawimy się ceną, wiemy,

że za tym poszłaby niższa jakość naszych produktów. Korzystamy z dobrej jakości me-

bli, które tworzymy z surowca naturalnego – czyli oferujemy okleiny naturalne, forniry,

drewno lite. Cechą naszych mebli jest ostatnio ekonomiczny kompromis pomiędzy po-

włoką zewnętrzną a wewnętrzną mebli.(…) Jest to takie znajdowanie właściwego środka

ekonomicznego”.

25

Firmy oferujące e-usługi starają się przyciągnąć użytkowników, oferując im, poza atrakcyjnymi treściami, intuicyjność użytkowania, przejawiającą się w przejrzystości serwisu oraz łatwości nawigacji, przemieszczania się po po-szczególnych działach tematycznych.

„Myślę, że na pewno przejrzystość tego serwisu. To jest tak, że podchodząc do tego projek-

tu, my już mieliśmy pewne zdefiniowane cele, które chcieliśmy osiągnąć. Jednym z nich

była właśnie przejrzystość i dążenie do prostoty, dlatego że w większość naszych witryn

konkurencyjnych i w ogóle w Internecie, polskim zwłaszcza, dominuje taki trend przeła-

dowania informacją”.

„Nie kwestia wzornictwa, nie kwestia tego, co tam się znajduje, a wyłącznie treści. Wy-

łącznie treści. I to po prostu widać gołym okiem po tym, jak wyglądają w tej chwili, nie

wiem… takie klasyczne serwisy… jak Facebook, jak to dramatycznie zostało uproszczone.

(…) Pojawia się tendencja, przekonanie, że do wszystkiego trzeba dojść za pomocą jed-

nego kliknięcia”.

Powyższa wypowiedź świadczy o niezrozumieniu roli wzornictwa w kontekście projektowania e-usług. Współcześnie do głównych zadań projektantów takich usług należy przede wszystkim zwiększanie intuicyjności obsługi i maksymal-ne upraszczanie sposobu prezentacji treści.

Niektórzy przedsiębiorcy, np. z branży meblarskiej, kładli także nacisk na ob-sługę klienta – jakość serwisu i krótki czas realizacji zamówienia, jak i uczci-wość w komunikacji z klientami.

„I przede wszystkim – lojalność i prawdomówność wobec klientów”.

W niemal wszystkich wypowiedziach określających cechy zapewniające popyt na produkty można było odnaleźć wzornictwo, chociaż badani zwracali uwagę na różne jego aspekty, nie zawsze łącząc je bezpośrednio z samym terminem

„wzornictwo”.

„Staramy się naprawdę cały czas być na bieżąco. (…) Cenimy sobie skuteczność

i innowacyjność”.

„Podchodząc do tego projektu, my już mieliśmy pewne zdefiniowane cele, które chcieli-

śmy osiągnąć. Jednym z nich była właśnie przejrzystość i dążenie do prostoty”.

„Wzornictwo, cena, jakość, dostępność produktów, jakość serwisu – to elementy kluczowe.

I jeszcze funkcjonalność”.

„Produkcja pojedynczych egzemplarzy lamp, krótkie serie – niepowtarzalność”.

Funkcjonalność, innowacyjność, oryginalny wygląd i unikatowość/niepowta-rzalność to istotne cechy wpływające na popyt na produkty badanych przedsię-biorców (wdrożenie profesjonalnego procesu wzorniczego może mieć pozytyw-ny wpływ na kształtowanie każdej z tych cech).

26

1.2. Rola wzornictwa na etapie tworzenia nowych produktów i usług

Definicja wzornictwa podawana przez badanych przedsiębiorców zawierała przede wszystkim elementy związane z estetyką produktów i ich funkcjonal-nością/użytecznością.

„Ja bym powiedział, że można pojęcie: wzornictwo rozwinąć o określenie: funkcjonalne.

Wzornictwo funkcjonalne. To jest bardzo ważne, bo to pewien rodzaj formy mającej speł-

niać walory użytkowe. A drugi rodzaj to wzornictwo projektowe, czyli design – wyjście

poza ramy, to co jest nowatorskie”.

„Tworzenie produktu, kształtowanie, z jednej strony spełnia swoją funkcję użytkową, ale

jednocześnie niesie ze sobą wartości estetyczne”.

„To jest zespół cech, decydujący o stylistyce wyrobu, o wrażeniach estetycznych wyrobu

czy produktu”.

Producenci dóbr trwałych deklarują, że dążą do uzyskania niepowtarzalnego wyglądu przedmiotu użytkowego, co zmusza ich do ciągłego szukania innowa-cyjnych i oryginalnych rozwiązań w technice wykonania oraz wykorzystania materiałów i ich łączenia.

„Dla mnie wzornictwo to połączenie kształtu, czyli fasonu, z tym, co się na tej rzeczy dzie-

je, czyli czy to będzie gładkie, czy w paski, jaki będzie dobór kolorystyczny. (…). Całość

tego, co składa się produkt finalny i jego wygląd”.

„Tym nowatorstwem zaskakują odbiorcę, są inne. Ale teraz w tych dwóch rodzajach wzor-

nictwa są jakby dwa parametry. To takie designerskie nurty – szukanie nowinek, rzeczy

absolutnie nowych i rewolucyjnych na rynku. (…) Natomiast skupienie się na wzornictwie

funkcjonalnym potrafi bardziej się przełożyć na cykl życia – na długość życia produktu.

I jest ten produkt wówczas bardziej stabilny. Staramy się łączyć funkcjonalność i design”.

„Ważny jest sposób, w jaki przypisywano poszczególnym markom identyfikację graficzną”.

Jak pokazują wyniki badania jakościowego, design, ergonomia, funkcjonalność produktów są postrzegane przez brand managerów jako jedne z kluczowych elementów decydujących o jakości. Niemniej jednak wydaje się, że przedsię-biorcom zdarza się rezygnować z dbałości o te aspekty, co racjonalizują, na ogół tłumacząc się tempem pracy nad produktem, brakiem wystarczających środków finansowych czy wręcz brakiem gotowości konsumentów na nowe rozwiąza-nia. Rezygnacja może wynikać z braku dostatecznego uświadomienia sobie roli wzornictwa w kreowaniu wysokiej jakości produktu.

Wzornictwo to połączenie estetyki i funkcjonalności.

27

1.3. Proces zarządzania wzornictwem

Poziom świadomości menedżerów odnośnie do ulepszania swojej oferty produk-towej jest wysoki – zdają sobie sprawę, że szybko zmieniający się rynek, zarów-no jeśli chodzi o preferencje konsumentów, jak i działania prowadzone przez konkurentów, nie pozwala na stagnację. Dlatego kluczowym procesem w dzia-łalności firmy jest ciągłe rozwijanie nowych produktów/usług.

Badani producenci deklarowali, że stosunkowo często modyfikują produkty lub tworzą nowe wzory. Jest to podyktowane chęcią sprostania oczekiwaniom klien-ta odnośnie do atrakcyjności i konkurencyjności produktów.

Częstotliwość modyfikacji produktów będących w ofercie firmy uzależniona jest od branży, cyklu życia produktu na rynku oraz strategii marketingowej przed-siębiorstwa, np. firma odzieżowa odświeża kolekcję wraz z nowym sezonem, nowe wzory mebli powstają zaś co 2–3 lata.

Niektórzy producenci stawiają na oryginalność produktów, nie tworzą serii, pro-dukują unikatowe, pojedyncze egzemplarze na zamówienie klienta.

„My jesteśmy firmą, która oprócz swojej linii produkcyjnej – czyli kreowania własnego

produktu – wykonuje usługi w zakresie wykonawstwa szkła na zlecenie i według wzoru

naszego klienta”.

„Co jakiś czas wypuszczamy nowe serie. Serie, które były wprowadzone 2–3 lata temu,

umierają śmiercią naturalną. Jeżeli chodzi o modyfikację, to na przykład w naszej firmie

w zeszłym roku – praktycznie cały zeszły rok, robiliśmy rebranding. Stwierdziliśmy, że sza-

ta graficzna poprzednich naszych linii jest już może demodé, troszeczkę się opatrzyła”.

„Cały czas coś nowego. To nie jest jakaś tam masówka czy serie. (…) Przy krótkich seriach

to nie bardzo jest co zmieniać, bo to indywidualna praca przy każdym projekcie”.

Cykl produkcyjny może dotyczyć dwóch kwestii: tworzenia nowego wzoru lub odświeżenia produktu już istniejącego. Pierwszy z procesów jest długi, praco-chłonny i kosztowny. Drugi stanowi raczej działanie poprawiające ogólny wize-runek produktu i nie wymaga dużych nakładów.

Na poziomie najbardziej ogólnym cykl dotyczący tworzenia nowego produktu jest podobny u wszystkich producentów. Rozpoczyna go analiza rynku i potrzeb konsumentów. Na ich podstawie powstają wytyczne (tzw. brief projektowy), któ-re stanowią podstawę pracy projektantów. Następnie dział projektowy, graficzny lub pojedynczy projektant rozrysowuje kilka projektów koncepcyjnych, spośród których dokonuje się wyboru najlepszych pomysłów. Wybrane projekty podle-gają pierwszej weryfikacji ekonomicznej, mającej na celu sprawdzenie kosztów produkcji i możliwej do uzyskania ceny. Po wybraniu faworyta zwycięski projekt ponownie poddawany jest analizie rynkowej/kosztowej. Na tym etapie dokonują

28

się również ostatnie zmiany w projekcie. Uwieńczeniem procesu jest przekaza-nie projektu do produkcji. Cykl produkcyjny obrazuje poniższy cytat z wypowie-dzi respondenta:

„Przede wszystkim są to badanie rynku i potrzeb konsumenta. Od tego się wychodzi. To

jest taki długi łańcuch działań (…). Czyli badania rynku. Wytyczne do projektu. Założe-

nie projektowe. Potem one trafiają do projektantów. Następuje duży spływ dużej liczby

projektów. Później następuje selekcja projektów. Ta selekcja jest już weryfikowana eko-

nomicznie, czyli ile będzie kosztować i jakie są warunki i gwarancje zwrotu. Następnie

te rzeczy trafiają do bazy modelowania, po modelowaniu następuje druga weryfikacja

kosztowa. Po tej weryfikacji kosztowej następują konsultacje z rynkiem. Po niej następują

modele docelowe. Modele docelowe trafiają na targi meblowe. Te jednostki meblowe, któ-

re zostają dobrze odebrane, są zaakceptowane, mają wzięcie, wchodzą do produkcji”.

Diagram 1

Przebieg cyklu produkcji

Modyfikacje produktów polegają zazwyczaj na zmianie np. kolorów lub materia-łów, z których wykonany jest produkt, przy pozostawieniu niezmienionej formy, która sprawdziła się już na rynku. Modyfikowane mogę być także te właści-wości produktów, które mają wpływ na zwiększenie ich użyteczności, jak np. system nawigacji po stronie internetowej.

„Mamy sprawdzone fasony i wiemy, że dobrze leżą. I będą się zawsze sprzedawały dobrze

w tej postaci, w której są, po odmienieniu tylko designu”.

1.4. Organizacja pracy członków zespołów zaangażowanych w proces tworzenia nowych produktów

Kreowanie produktów, które będą innowacyjne i których jakość docenią konsu-menci, wymaga w przedsiębiorstwach zaangażowania do tego szerokiego grona specjalistów.

Analiza rynku i potrzeb konsumentów

Wytyczne dla projektantów(Brief)

Projekty koncepcyjne

Selekcja projektów poprzez weryfikację ekonomiczną/odpowiadanie na potrzeby konsumentów/strategię firmy

Modelowanie wybranego projektu

Weryfikacja rynkowa

29

Wykres 1

Osoby w firmie zaangażowane w proces tworzenia nowych produktów (usług)

Jakie osoby i działy uczestniczą w procesie tworzenia nowych produktów/usług w Państwa firmie?Wiele odpowiedzi możliwych.

Jak pokazują wyniki badania ilościowego, w procesie tworzenia nowego pro-duktu uczestniczy z reguły kilka działów czy kilku specjalistów, w zależności od struktury organizacyjnej firmy. Na ogół są to: dział projektowy (73%), pro-dukcyjny (69%), technolog (64%) i dział marketingu (64%). Zwraca uwagę niska rola działów badań i rozwoju w opracowywaniu nowych produktów/usług, co zapewne odbija się na niskim poziomie ich innowacyjności.

W dużych firmach o rozbudowanej strukturze organizacyjnej liczba działów zaangażowanych w proces pracy nad produktem jest wyraźnie większa w po-równaniu do małych i średnich firm. Pokazuje to, że firmy, w których proces tworzenia produktów ma bardziej ustrukturyzowany charakter, są w stanie wy-generować większe zapotrzebowanie na wiedzę w tym obszarze, choć jednocze-śnie rodzi to rynkową konieczność położenia większego nacisku na tworzenie programów edukacji kadry zarządzającej firm mniejszych.

0 20 40 60 80 100

Firmy zatrudniające 250+ pracownikówFirmy zatrudniające 50–249 pracowników

Firmy zatrudniające 10–49 pracownikówOgółem

Inne

Dział badań i rozwoju

Grafik

Inżynier

Dział marketingu

Technolog

Dział produkcji

Dział projektowy 73% 60% 75% 78% 69% 67% 68% 73% 64% 45% 66% 84% 64% 53% 65% 73% 46% 33% 46% 64% 34% 22% 33% 51% 31% 24% 25% 60% 14%7% 17% 11%

30

Wykres 2

Skład zespołów projektowych

Kto wchodzi w skład zespołu projektowego?Wiele odpowiedzi możliwych.

W odpowiedzi na pytanie możliwe było zaznaczenie więcej niż jednej odpowie-dzi. Co czwarta firma biorąca udział w badaniu korzysta z zewnętrznego projek-tanta przy pracy nad tworzeniem nowego produktu (24%), a w co dziesiątym ba-danym przedsiębiorstwie korzysta się z zewnętrznego biura projektowego (10%).

Zatem w proces tworzenia produktów, który koordynuje z reguły brand manager, jest zaangażowane szersze grono pracowników, wnoszące w projekt zdobyte do-świadczenie i kwalifikacje specyficzne dla swojego obszaru zadań w firmie.

1.5. Źródła informacji, źródła inspiracji w procesie projektowania produktów

Przedsiębiorcy najczęściej poszukują inspiracji, nowych pomysłów, podpatrując efekty działań konkurencyjnych producentów – na targach branżowych, wysta-wach i pokazach. Potwierdzają to dane uzyskane w toku badania ilościowego, które pokazują, że tego typu źródła informacji są wykorzystywane przez 83% firm. Brand managerowie starają się też śledzić najnowsze trendy (mody, świa-towe tendencje) i innowacje techniczne, przeglądając „książki trendów” i do-stępne broszury branżowe oraz zapoznając się z zawartością stron interneto-wych poświęconych dziedzinie ich produkcji. Niektóre z firm przeprowadzają badania konsumenckie, zlecając badania marketingowe (np. grupy fokusowe, badania telefoniczne) profesjonalnym podmiotom, lub zbierają opinie klientów na własną rękę, np. wykorzystując w tym celu ankiety dołączane do produktów.

0 20 40 60 80 100

Firmy zatrudniające 250 pracowników i więcejFirmy zatrudniające 50–249 pracowników


Inne osoby

Zewnętrzne biuro projektowe

Zewnętrzni projektanci

Pracownicy firmy 97% 91% 99% 96% 24% 28% 21% 31% 10% 10% 9% 13% 1% 2%1% 2%

31

Cenne źródło informacji stanowią również przedstawiciele handlowi – jako oso-by mające bezpośredni kontakt z odbiorcami produktów. W procesie twórczym niebagatelną rolę odgrywa też doświadczenie i intuicja osób zaangażowanych w prace nad produktem, przede wszystkim brand managera i projektanta.

„Źródłem wiedzy są targi (…) wszelakiego rodzaju (…). Druga rzecz to jest typowy branch-

marking, czyli oglądanie wszystkiego co podobne w salonach meblowych. Potem są kon-

cepcje własne projektantów. Udział mają też odbiorcy, którzy wpływają na ocenę jakości

naszych mebli pod kątem użyteczności i funkcjonalności. My robimy badanie wieloeta-

powe dla konsumentów. Staramy się mieć pełną kontrolę nad oczekiwaniami naszego

odbiorcy finalnego. Do tego udział biorą też wszystkie jednostki, które jakby wchodzą

w skład – czyli w całą budowę tego procesu projektowania, czyli cały dział zaopatrzenia,

który atakuje dział projektantów nowinkami technologicznymi i trendami z rynku. Dział

bezpośredniej obsługi rynku – czyli wszyscy przedstawiciele handlowi, wszyscy bezpo-

średnio pracujący na rynku – oni też mają informacje, które systematycznie od nich pobie-

ramy. To są ich uwagi, bardzo cenne. Potem są uwagi naszych bezpośrednich odbiorców

mebli. Źródeł jest naprawdę bardzo dużo. To wszystko wpływa na ocenę efektywności

całego procesu. Wszystkie te elementy są brane pod uwagę”.

„Zaczyna się z reguły od jakieś uświadomionej potrzeby rynkowej na nowy produkt i to

uświadomienie może być dwojakiego rodzaju: albo może wynikać z jakichś badań ryn-

kowych, albo z intuicji ludzi, którzy się u nas w firmie tym zajmują: product managerów,

managerów sprzedaży, czasem kogoś z zarządu”.

Jak pokazuje powyższy fragment wypowiedzi respondenta, inspiracją do po-wstania nowych produktów są nie tylko zamawiane przez firmę badania potrzeb konsumenckich, ale również intuicja samych brand managerów.

W poszukiwaniu inspiracji pomaga śledzenie nowych trendów oraz moni-torowanie działań konkurencji.

Potrzeby informacyjne przedsiębiorców, w zakresie zarządzania wzornictwem

2.

34

2. Potrzeby informacyjne przedsiębiorców, w zakresie zarządzania wzornictwem

Osoby zaangażowane w tworzenie nowych produktów na ogół nie deklarują za-sadniczych braków informacyjnych w obszarze, którym się zajmują na co dzień. Pozytywnie oceniają swoje kompetencje, niemniej jednak potrafią zidentyfiko-wać zagadnienia, o które chcieliby poszerzyć swoją wiedzę.

2.1. Umiejętności i kompetencje przydatne w procesie zarządzania wzornictwem

Wypowiedzi respondentów zebrane podczas badania jakościowego pokazały, że istnieje kilka obszarów wiedzy z zakresu zarządzania procesem, tworzenia nowych produktów i usług, które sprawiają firmom pewne trudności w codziennej pracy.

Kluczowa w procesie produkcji jest znajomość trendów i umiejętność wy-korzystania wiedzy o nich w praktyce.

Przede wszystkim przedsiębiorcy zdają sobie sprawę, że uważne śledzenie tren-dów we wzornictwie oraz znajomość preferencji konsumentów są kluczowe do tego, by przygotować konkurencyjną ofertę produktową. Respondenci starają się na bieżąco zapoznawać z aktualnymi trendami we wzornictwie, nowościami zarówno w zakresie materiałów, technologii, jak i wzornictwa. Odczuwają braki w zakresie zbiorczych opracowań, które zawierałyby kompleksowy i aktualizo-wany na bieżąco przegląd wzornictwa. Największym problemem producentów jest jednak konieczność podjęcia biznesowej decyzji odnośnie do nurtów, które będą dominowały w nadchodzącym sezonie. Przewidzenie gustów klienta jest ważne, ponieważ podjęty wybór będzie determinował sprzedaż planowanej se-rii produktów.

„Jak to wyłapać, z tej puli trendów – że to akurat ten trend ma największą szanse zaistnie-

nia na rynku. Być najbardziej pożądanym? Mimo korzystania z firmy zewnętrznej nigdy

się tak stuprocentowo nie da określić, który z trendów na pewno będzie dobry. Mamy

wsparcie, ale mimo wszystko, gdyby człowiek wiedział, nasze projektantki lub ja sam, jak

to zrobić, bylibyśmy spokojniejsi”.

Drugim w kolejności wskazywanym przez respondentów ważnym obszarem kompetencji jest badanie potrzeb i preferencji klientów. Większość firm wskazu-je tu na istotny niedosyt informacyjny, który nie zawsze udaje się im uzupełnić. Przyczyny takiego stanu rzeczy są różne. Część firm skarży się na to, że ich

35

branża nie jest obejmowana tak kompleksowymi badaniami preferencji klien-tów (w postaci badań syndykatowych) jak inne, przez co nie mają dostępu do istotnych informacji na temat odbiorców swoich produktów. Inną kwestią, która nie była wprost poruszana, jest cena badań preferencji klientów, na którą mogą sobie pozwolić tylko największe firmy dysponujące znaczącymi budżetami na pozyskiwanie tego typu informacji. Część badanych stara się samodzielnie po-zyskiwać informacje na temat preferencji konsumentów, zarówno analizując dane sprzedażowe, jak i na bieżąco słuchając opinii klientów. Jest to istotne zwłaszcza w przypadku produktów, co do których oczekiwania klientów zmie-niają się stosunkowo szybko, np. w branży odzieżowej, gdyż klienci są przyzwy-czajeni do zmiany kolekcji i wprowadzania nowości co sezon.

Jednakże są to metody niewystarczające i niepozwalające na systematyczne śledzenie zmieniających się preferencji konsumentów. Kolejnym istotnym za-gadnieniem z punktu widzenia osób zarządzających wzornictwem w przedsię-biorstwach jest rozpoznanie potrzeb rynku i umiejętna ich analiza w celu opty-malizacji zysków ze sprzedaży produktu. Respondenci nie zawsze wiedzą, czy produkt odpowie na oczekiwania klientów oraz jak ta sytuacja przełoży się na realną jego sprzedaż.

Wykres 3

Kluczowe kompetencje pracowników w procesie zarządzania wzornictwem

Które z kompetencji są kluczowe dla członków zespołu – pracowników Państwa firmy.Możliwość jednej odpowiedzi.

Spośród kompetencji, o które pytano respondentów, trudno jest wyróżnić te, któ-re jednoznacznie zostałyby wskazane jako kluczowe. Najwięcej badanych wy-mieniło kompetencje związane z tworzeniem koncepcji i projektów nowego pro-duktu jako najważniejsze w procesie zarządzania wzornictwem (skumulowany

0 10 20 30 40 50 60 70 80

5 bardzo ważna4 ważna

Związane z badaniamiergonomii i użyteczności

Związane z zarządzaniem procesemrozwoju nowego produktu/usługi

Związane ze strategią sprzedaży produktu

Związane z badaniami preferencji klientów

Związane z tworzeniem koncepcjii projektów produktów/usług 30% 48%

29% 42%

28% 42%

34% 37%

32% 30%

36

odsetek odpowiedzi: „bardzo ważne” i „ważne” 78%), częściej na istotność tych kompetencji wskazywały firmy zatrudniające powyżej 50 pracowników. W na-stępnej kolejności (72%) zostały przez badanych wskazane kompetencje związa-ne z zarządzaniem procesem rozwoju nowego produktu (usługi). Kolejną ważną kompetencją było badanie preferencji klientów (71%). Za kompetencję niemal równie istotną (70%) badani uznali zarządzenie produktem w kontekście stra-tegii sprzedaży.

Znajomość badań ergonomii i użyteczności została wskazana przez 62% przed-siębiorców jako ważny obszar kompetencji pracowników.

2.2. Potrzeby rozwojowe pracowników

Wyniki badania jakościowego wskazują wysoki poziom satysfakcji z posiadanej przez respondentów wiedzy i umiejętności w obszarze zarządzania produktem. Niemniej jednak są oni świadomi, że nieustannie zmieniający się rynek, potrze-by konsumentów, posunięcia konkurencji wymagają od nich ciągłego i nieprze-rwanego poszerzania wiedzy w tym obszarze.

Wykres 4

Potrzeby rozwoju umiejętności pracowników w zakresie zarządzania wzornictwem, w podziale na wielkość zatrudnienia

W których obszarach dostrzega Pan/Pani największe potrzeby rozwoju członków zespołu projektowego, będących stałymi pracownikami firmy?Wiele odpowiedzi możliwych.

0 5 10 15 20 25 30 35 40





Związane z tworzeniem koncepcjii projektów produktu/usługi

Związane z badaniamipreferencji klientów

Związane ze strategiąsprzedaży produktu

36% 40% 36% 30% 36% 36% 38% 28% 34% 34% 33% 37% 33% 30% 34% 28% 24%20% 26% 26%

37

Wykres 5

Potrzeby rozwoju umiejętności pracowników w zakresie zarządzania wzornictwem, w podziale na branże

Badani widzą najpilniejszą potrzebę rozwoju w obszarze związanym ze strate-gią sprzedaży produktu (36%) oraz zagadnieniem związanym z badaniami pre-ferencji odbiorców produktów i usług (36%). W co trzeciej firmie jako największe potrzeby rozwoju zostały wskazane: tworzenie koncepcji i projektów produktów (34%) oraz zarządzanie procesem rozwoju produktu (33%). Co czwarta firma wy-mieniła zagadnienia związane z badaniami ergonomii i użyteczności jako te, które wymagają najpilniejszego zdobycia wiedzy przez pracowników (24%).

Respondenci niezależnie od poziomu zatrudnienia organizacji, której są człon-kami, zwracają uwagę na podobne zagadnienia, o które należałoby uzupełnić wiedzę pracowników uczestniczących w procesie tworzenia nowych produktów. W dużych firmach chciano by przede wszystkim poprawić odcinek prac nad produktem związany z jednym z pierwszych etapów – tworzeniem koncepcji. W nieznacznie mniejszym stopniu niż pozostałe firmy potrzebują one wiedzy na temat preferencji konsumenckich oraz zarządzania samym procesem.

0 10 20 30 40 50

ubiór/tkanina/akcesoria/sprzęt sportowymeblarstwo/wyposażenie wnętrz/oświetlenie/ceramika/szkłowyroby inwestycyjne/środki transportuAGD/RTV/sprzęt komputerowy/urządzenia peryferyjne/usługiOgółem






36,1% 36% 38% 35% 36% 35,7% 38% 48% 30% 32% 34,1% 31% 30% 36% 37% 32,5% 31% 39% 32% 27% 24,3%20% 25% 25% 26%

38

Średnie firmy cierpią na niedostateczną ilość informacji o swoich konsumentach i ich preferencjach. Z kolei najmniejsze za najpilniejszą potrzebę rozwoju kom-petencji swoich pracowników uznały tę związaną ze sprzedażą produktu.

Potrzeby rozwoju kompetencji pracowników są w zasadzie niezależne od branży, w jakiej działa ich firma. Producenci z branży wyrobów inwestycyjnych wyróż-niają się na tle pozostałych branż większą potrzebą wiedzy w zakresie badań rynku i konsumentów oraz zagadnieniami związanymi z zarządzaniem proce-sem rozwoju produktu.

2.3. Wykorzystywane źródła informacji

Jak pokazują wyniki badania jakościowego i ilościowego, zarządzanie obszarem wzornictwa jest dla respondentów nieodłącznie związane z nieustannym pogłę-bianiem swojej wiedzy oraz podnoszeniem kwalifikacji. Podstawowe obowiązki zawodowe łączą się więc z podejmowaniem działań edukacyjnych: śledzeniem światowych trendów we wzornictwie i analizą konkurencji, zwłaszcza w zakre-sie oferowanych przez nią nowych linii produktów. Stosunkowo często respon-denci sami przyznawali, że na rynku polskim to oni dyktują najnowsze trendy.

Zarządzanie wzornictwem wymaga od producentów ciągłej weryfikacji wiedzy.

39

Wykres 6

Formy poszerzania wiedzy, wykorzystywane przez pracowników, w podziale na wielkość zatrudnienia

Z których form poszerzania wiedzy korzystali pracownicy uczestniczący w procesach tworzenia nowych produktów (usług)?Wiele odpowiedzi możliwych.

Na ogół badani producenci korzystają z najbardziej podstawowych i tradycyj-nych metod pozyskiwania wiedzy na temat oferty rynkowej, wzornictwa czy trendów. Taka hierarchia wykorzystywanych źródeł informacji jest podyktowa-na przede wszystkim budżetami firm, przeznaczonymi na dokształcanie pra-cowników. Nie bez znaczenia jest fakt, że w czasie kryzysu gospodarczego tego typu wydatki firm należą do ograniczanych w pierwszej kolejności, stąd też

0 20 40 60 80 100



Szkoleniae-learningowe

Studia podyplomowe

Szkolenia wewnętrzne/zewnętrzny trener

Kursy doszkalające

Udziałw konferencjach

Studia wyższe

Szkolenia zewnętrzne

Szkolenia wewnętrzne/pracownik firmy

Zakup publikacjibranżowych

Zakup czasopismbranżowych

Strony internetowe/portale branżowe

Udział w targach 82,6% 76,3% 85,2% 82,6% 81,6% 81,6% 82% 80,4% 77% 71,1% 79,8% 76,1% 66,9% 63,2% 67,2% 71,7% 60,3% 59,2% 57,4% 73,9% 48,2% 46,1% 48,1% 52,2% 48,2% 50% 44,8% 58,7% 47,2% 48,7% 43,2% 60,9% 44,3% 46,1% 41% 54,3% 38,4% 36,8% 34,4% 56,5% 24,9% 25% 23% 32,6% 17% 25%13,1% 19,6%

40

wśród najczęściej wybieranych form edukacji dominują te, które nie wiążą się ze znaczącymi kosztami dla przedsiębiorstwa.

Tendencje w korzystaniu ze źródeł informacji dotyczących zarządzania wzor-nictwem są podobne, a hierarchia zasadniczo nie zależy od wielkości przed-siębiorstwa. Zauważyć można, że częstotliwość korzystania z różnych form edukacji jest największa w dużych firmach. Nie tylko dysponują one większymi budżetami przeznaczonymi na dokształcanie pracowników, ale również posia-dają bardziej rozbudowaną strukturę organizacyjną, co z kolei przekłada się na większe zapotrzebowanie na specjalistyczna wiedzę.

Do najważniejszych źródeł informacji należą najbardziej podstawowe targi oraz katalogi towarowe. Z jednej strony dostarczają wiedzy na temat najnowszych trendów (np. targi międzynarodowe), jak i umożliwiają – co jest cenne dla me-nedżerów – poznanie nowości w ofercie konkurencji oraz porównanie własnej oferty z ofertą konkurencji. Drugim ważnym czynnikiem są ograniczone nakła-dy finansowe, jakie w okresie pokryzysowym przeznaczane są przez firmy na dokształcanie pracowników. Firmy biorą również udziały w branżowych kon-kursach, na których ich produkty porównywane są z konkurencją oraz oceniane przez niezależnych ekspertów lub znawców branży.

„Korzystamy zarówno z własnych zasobów, własnych obserwacji, jak i wyjazdów osób

związanych ze wzornictwem na targi – do Mediolanu, Paryża czy Glasgow (nie mówiąc

o targach krajowych). Korzystamy też z własnych pomysłów i inwencji twórczej”.

Drugim podstawowym źródłem wiedzy są portale branżowe, z których korzysta czterech na pięciu przedsiębiorców.

„Jest bardzo wiele przyzwoitych, żeby nie powiedzieć bardzo dobrych merytorycznie por-

tali... (…). Raz na tydzień przynajmniej odwiedzam każdy z nich – jest ich ze 12 czy 13,

ale pewnie nie wszystko jeszcze przeeksplorowałem do końca, korzystam tylko z tych

najbardziej popularnych”.

W dalszej kolejności znajdują się branżowe czasopisma i publikacje, z których nieznacznie częściej korzystają większe firmy.

Najpopularniejszą formę stanowią szkolenia organizowane dla pracowników fir-my, prowadzone przez jednego z nich. Jak pokazują wywiady pogłębione, zdarza się, że jeden z pracowników uczestniczy w zewnętrznym szkoleniu, a następnie przekazuje wiedzę pozostałym członkom zespołu. Wynika to przede wszystkim z chęci obniżania kosztów, a nie bez znaczenia jest także fakt, że firmy często mają ograniczone zaufanie do organizatorów szkoleń oraz przydatności i jako-ści merytorycznej oferowanych usług, stąd też częstą praktyką jest „testowanie”

41

podmiotu oferującego tę formę edukacji. Praktyka ta jest częstsza w przypadku największych firm – zatrudniających 250 pracowników i więcej.

Największe firmy częściej korzystają również ze szkoleń zamawianych (57%), co jest efektem skali przedsiębiorstwa i odpowiednio licznej grupy pracowników odpowiedzialnych za obszar projektowania i wzornictwa w firmie. Wedle dekla-racji, dysponują one również większym budżetem przeznaczonym na konferen-cje dla pracowników, kursy doszkalające czy studia wyższe.

„Kiedyś było takie szkolenie. W Warszawie w jakieś firmie jedna osoba była jego uczestni-

kiem. Potem uczyła nas, przekazywała też wiedzę w zakresie wizualizacji”.

Z form dokształcania typu: studia wyższe, udział w konferencjach czy szko-leniach zewnętrznych korzystała nieco mniej niż połowa badanych przedsię-biorstw. Zapewne ze względu na większe budżety przeznaczone na szkolenia pracowników korzystają z nich częściej największe firmy. Osoby uczestniczące w procesach tworzenia nowych produktów chętniej wybierają kursy doszkalają-ce od bardziej angażujących czasowo studiów podyplomowych.

„Uczestniczyłem kiedyś w seminarium organizowanym przez Targi Poznańskie we współ-

pracy z VanBerlo, na temat trendów. Oni mają bardzo bogate portfolio takich badań, ana-

liz dotyczących trendów i potrafią bardzo dobrze – w oparciu o to, czego się w tych tren-

dach dopatrzą – formułować wytyczne do strategii produktowej”.

Firmy najrzadziej korzystały ze szkoleń prowadzonych drogą internetową. Z jed-nej strony może to wynikać z niedostatecznie różnorodnej i atrakcyjnej oferty tego typu szkoleń, z drugiej zaś e-learning wciąż jest postrzegany jako forma kształcenia, która nie daje bezpośredniego kontaktu i wymiany doświadczeń tak jak w przypadku szkoleń realizowanych drogą tradycyjną. Badanie poka-zuje więc, jak niedocenioną w Polsce formą kształcenia jest jeszcze e-learning oraz że nieświadomość korzyści (finansowych, czasowych, zasobowych), jakie daje kształcenie pracowników z wykorzystaniem e-learningu, odróżnia podej-ście polskich firm od tendencji światowych w tym zakresie.

42

Wykres 7

Formy poszerzania wiedzy wykorzystywane przez pracowników, w podziale na branże

Wyniki w podziale na branże pokazują pewne zróżnicowanie wśród firm, jeśli chodzi o korzystanie z różnych form pozyskiwania wiedzy. Firmy z branży AGD/

0 20 40 60 80 100ubiór/tkanina/akcesoria/sprzęt sportowy

meblarstwo/wyposażenie wnętrz/oświetlenie/ceramika/szkłowyroby inwestycyjne/środki transportu

AGD/RTV/sprzęt komputerowy/urządzenia peryferyjne/usługiOgółem

Szkoleniae-learningowe

Studia podyplomowe

Szkolenia wewnętrzne/zewnętrzny trener

Kursy doszkalające

Udziałw konferencjach

Studia wyższe


Szkolenia wewnętrzne/pracownik firmy

Zakup publikacjibranżowych

Zakup czasopismbranżowych


Udział w targach

82,6% 61,8% 87% 93,5% 78,1% 81,6% 70,9% 87% 83,3% 82,2% 77% 65,5% 78,3% 80,6% 79,5% 66,9% 61,8% 71% 68,5% 64,4% 60,3% 54,5% 66,7% 64,8% 52,1% 48,2% 58,2% 58% 46,3% 34,2% 48,2% 43,6% 58% 50,9% 38,4% 47,2% 52,7% 60,9% 42,6% 37% 44,3% 47,3% 56,5% 40,7% 35,6% 38,4% 43,6% 44,9% 39,8% 26% 24,9% 32,7% 27,5% 23,1% 19,2% 17% 32,7% 14,5%12% 15,1%

43

RTV i elektronicznej w nieco mniejszym stopniu niż pozostałe opierają się na najpopularniejszych źródłach – targi, strony internetowe, czasopisma branżowe – choć w dalszym ciągu są one kluczowe w procesie pozyskiwania wiedzy w ob-szarze pracy nad produktem. Nieco częściej przedstawiciele tej branży korzysta-ją ze szkoleń zewnętrznych (58% wskazań w porównaniu z 48% ogółem).

Producenci z branży wyrobów inwestycyjnych częściej niż z pozostałych firm korzystają z typowych form doszkalania: 58% firm brało udział w szkoleniach pracowników, tyle samo dofinansowywało pracownikom studia wyższe, 57% oferowało pracownikom kursy doszkalające. Większy odsetek tych firm w po-równaniu z pozostałymi zadeklarował udział w konferencjach (61%).

Z kolei firmy z branży odzieżowej w mniejszym stopniu korzystają z rzadziej podej-mowanych form doszkalania pracowników. Tylko co trzecia firma wysyłała swo-ich pracowników na szkolenia zewnętrzne, wyraźnie rzadziej niż w pozostałych przedsiębiorstwach wykorzystywane są szkolenia zamawiane, co może wynikać z braku interesującej oferty uwzględniającej specyfikę tej branży. Tę tendencję widać również w przypadku studiów wyższych oraz kursów doszkalających.

Firmy z branży meblarskiej wyróżniają się w małym stopniu z ogółu polskich przedsiębiorstw, jeśli chodzi o korzystanie z różnych typów źródeł informacji. Tym, co je wyróżnia spośród pozostałych, jest większy nacisk na uczestnictwo w targach branżowych.

Wykres 8

Ocena wykorzystywanych źródeł informacji

Czy źródła wiedzy, z których Państwo korzystają, są:(możliwość jednej odpowiedzi)

Respondenci pozytywnie oceniają dotychczas wykorzystywane źródła wiedzy. Co trzeci z nich (33%) uznaje, że są one w zupełności wystarczające w codzien-nej pracy. Niemniej jednak największy odsetek badanych (61%) uznał, że choć

0 20 40 60 80 100

inna odpowiedźzupełnie niewystarczająceraczej wystarczające, choć brakuje mi niektórych informacjiw zupełności wystarczające w codziennej pracy

Firmy zatrudniające 250 pracowników i więcej

Firmy zatrudniające 50–249 pracowników


Ogółem 32,8% 61% 5,2% 1%

31,6% 63,2% 3,9% 1,3%

33,9% 60,1% 6% 0%

30,4% 60,9% 4,3% 4,3%

44

wystarczają im w codziennej pracy, to nie znajdują tam wszystkich informa-cji. Wyniki badania nie pokazują zróżnicowania w ocenie źródeł informacji ze względu na wielkość firmy.

2.4. Znajomość trendów we wzornictwie i kolorystyce

W opinii badanych, znajomość trendów we wzornictwie i kolorystyce jest nie-zbędna, by podążać ze swoją ofertą za oczekiwaniami klientów. Jednakże re-spondenci w badaniu jakościowym wskazywali również na barierę w kreowaniu produktów podążających za trendami, jakimi są zachowawcze postawy konsu-mentów i dość tradycyjny gust większości, co świadczy o tym, że nie można próbować bezkrytycznie przeszczepiać światowych trenów na polski rynek.

Wykres 9

Znajomość trendów we wzornictwie

Proszę powiedzieć, które stwierdzenie najlepiej opisuje Pana/Pani znajomość najnowszych trendów we wzornictwie?Możliwość jednej odpowiedzi.

Jedynie 30% osób odpowiedzialnych w firmach za proces zarządzania rozwojem nowych produktów przyznało, że bardzo dobrze zna najnowsze trendy we wzornic-twie. Jak wynika z powyższego wykresu, im większa firma, tym poziom wiedzy w tym zakresie jest większy. Niemal 2/3 badanych przyznaje, że ich znajomość najnowszych trendów wzorniczych kształtuje się na średnim poziomie, a co dzie-siąty przyznaje, że słabo zna najnowsze propozycje we wzornictwie. Jak pokazują wyniki badań jakościowych, znajomość najnowszych trendów we wzornictwie jest kluczowym zagadnieniem w przypadku firm, które starają się być liderami w swo-jej branży – kreować nowe rozwiązania, być oryginalnymi i innowacyjnymi, gdyż zwiększa to ich konkurencyjność. Stąd też firmy starają się na bieżąco gromadzić informacje na temat najnowszych, światowych trendów we wzornictwie.

0 20 40 60 80 100

Słabo orientuję się w najnowszych trendach we wzornictwieOrientuję się w najnowszych trendach w średnim stopniuBardzo dobrze orientuję się w najnowszych trendach we wzornictwie




Ogółem 30,2% 58,7% 11,1%

25% 60,5% 14,5%

30,1% 59% 10,9%

39,1% 54,3% 6,5%

45

„Firma stawia sobie cel bycia innowacyjną na polskim rynku. Chce się szczycić designem

i czerpaniem z najlepszych światowych trendów. To jest bardzo ważne – zachowanie ja-

kości, świeżości pomysłów, innowacyjności i fajnego wzornictwa”.

Niemniej jednak wyniki badania ilościowego pokazują, że firmy nie posiadają pełnej wiedzy w zakresie najnowszych trendów.

Wykres 10

Znajomość trendów w kolorystyce

Które stwierdzenie najlepiej opisuje Pana/Pani znajomość najnowszych trendów w kolorystyce?Możliwość jednej odpowiedzi.

Podobny odsetek badanych deklaruje, że bardzo dobrze orientuje się w naj-nowszych trendach w kolorystyce (31%). Połowa reprezentantów badanych firm (49%) jest zdania, że ich znajomość tego zagadnienia kształtuje się na średnim poziomie. Co piąty respondent przyznaje, że jego znajomość najnowszych tren-dów w kolorystyce nie jest satysfakcjonująca (20%). Jak pokazują deklaracje ba-danych, najlepszą znajomością trendów we wzornictwie wykazują się pracow-nicy największych firm, zatrudniających powyżej 250 pracowników. Może to wynikać z większych nakładów finansowych przeznaczonych nie tylko na różne formy zdobywania wiedzy przez pracowników w takich firmach, ale również na tworzenie innowacyjnych produktów.

Znajomość trendów jest tym większa, im większa jest firma zajmująca się produkcją/świadczeniem usług.

0 20 40 60 80 100

Słabo orientuję się w najnowszych trendach w kolorystyceOrientuję się w średnim stopniu w najnowszych trendachBardzo dobrze orientuję się w najnowszych trendach w kolorystyce




Ogółem 30,8% 49,2% 20%

27,6% 47,4% 25%

29,5% 51,4% 19,1%

41,3% 43,5% 15,2%

Oczekiwania dotyczące szkoleń 3.

48

3. Oczekiwania dotyczące szkoleń

3.1. Doświadczenia w korzystaniu z różnych form podnoszenia kwalifikacji

Jak wynika z wywiadów pogłębionych, pracownicy zaangażowani w proces tworzenia nowych produktów i usług uświadamiają sobie wagę regularnego podnoszenia kwalifikacji, które związane są z ich codziennymi zadaniami. Jed-nogłośnie stwierdzili, że edukacja w obszarze należącym do ich kompetencji jest ważna i zwiększanie kompetencji członków zespołów przyczynia się do tworzenia lepszych produktów, a tym samym uzyskiwania przewagi konkuren-cyjnej w swojej branży. Nie bez znaczenia jest także kwestia ciągle zmieniają-cych się preferencji konsumentów, trendów we wzornictwie, nowych rozwiązań technologicznych i potrzeba aktualizowania wiedzy, zgodnie ze zmieniającym się otoczeniem.

Firmom zależy na dokształcaniu z wykorzystaniem praktycznej wiedzy rynkowej.

„Zawsze warto podnosić wykształcenie, uzupełniać wiedzę. Nie jesteśmy alfą i omegą

w swojej dziedzinie. Wszystko się zmienia, zmieniają się informacje, trendy. Warto być

na bieżąco”.

Warte podkreślenia jest przekonanie respondentów o zdobywaniu wiedzy na te-mat procesów i zarządzania wzornictwem nie tylko w toku edukacji zawodowej, ale także na drodze doświadczeń w pracy nad tworzeniem nowych produktów.

Jak wynika z badania jakościowego, w firmach przyjęty jest dwojaki model po-stępowania, jeśli chodzi o diagnozowanie potrzeb pracowników w tym zakre-sie. W części firm nie ma regularnej diagnozy zapotrzebowania szkoleniowego wśród pracowników działów. Sam proces odbywa się raczej ad hoc – pracownicy sami zgłaszają chęć skorzystania z jakiejś formy edukacji i w zależności od de-cyzji przełożonego oraz budżetu otrzymują decyzję. Tam, gdzie prowadzi się systematyczną diagnozę potrzeb, kierownicy działów uzgadniają z pracowni-kami plany szkoleniowe. Warto zauważyć, że choć ostateczna decyzja jest po-dejmowana przez pracowników najwyższego szczebla, to propozycje interesują-cych, pojawiających się na rynku ofert zgłaszają sami pracownicy, na bieżąco śledzący nowości w tym obszarze.

Decyzje związane z przyznaniem środków na podjęcie kształcenia pracowni-ków są podejmowane przez kierowników działów, na ogół w ścisłej współpracy z działami personalnymi w firmach.

49

„My sami zgłaszamy potrzeby. Zgłasza je każdy dział, i takim rozdzielającym te szkolenia

jest dział personalny w naszej firmie. Jest on też odpowiedzialny za cały proces szkoleń.

Potrzeby wychodzące z pewnych działów są raczej zaspokajane”.

„W naszym przypadku przyjęty jest raczej model wyjścia od potrzeb pracowników. Czyli

zbierana jest informacja zwrotna na temat zapotrzebowania szkoleniowego: zakresu, te-

matyki, i na tej podstawie dobierane są już szkolenia czy jakieś narzędzia szkoleniowe”.

Decyzje o dokształcaniu pracownika podejmują dyrektorzy bądź kierow-nicy działów.

3.2. Preferowana tematyka oraz formy dokształcania

Przedsiębiorcy wyróżniają dwie główne grupy podmiotów oferujących różne formy doszkalania pracowników, kierowanego do osób uczestniczących w pro-cesie tworzenia nowych produktów. Do pierwszej należą instytucje publiczne i wyższe uczelnie, choć są postrzegane jako podmioty oferujące raczej wie-dzę teoretyczną. Drugą grupę stanowią podmioty komercyjne, firmy doradcze i szkoleniowe, które często w opinii respondentów mają ugruntowaną pozycję, potrafią przekazać wiedzę praktyczną oraz umiejętnie połączyć ją z kontek-stem biznesowym. Są one również wyżej oceniane przez respondentów. Brak praktycznych informacji czy studiów przypadku jest czynnikiem, który wręcz zniechęca do zainteresowania się danym kursem, szkoleniem czy studiami. Nie bez znaczenia jest tu także kwestia organizatora szkoleń. Przedsiębiorcy wydają się obdarzać większym kredytem zaufania firmy oraz osoby, które w ich opinii w większym stopniu potrafią odnieść się do realiów rynkowych, w porównaniu z instytucjami publicznymi. Do tego grona menedżerowie zaliczali na ogół zna-nych w branży projektantów działających zarówno na rynku polskim i za grani-cą, jak i firmy, które do prowadzenia szkoleń zatrudniają praktyków w zakresie zarządzania wzornictwem i znających realia cyklu produkcji na wszystkich eta-pach tego procesu.

50

Wykres 11

Potrzeby informacyjne członków zespołów projektowych a wielkość zatrudnienia

Jakie informacje związane z procesem tworzenia produktów (usług) byłyby dla Państwa interesujące?Wiele odpowiedzi możliwych.

Wywiady pogłębione pokazują, że dla przedsiębiorców duże znaczenie ma umiejętne rozpoznanie oczekiwań klientów. Większe zapotrzebowanie na wie-dzę związaną z rozpoznawaniem potrzeb klientów zadeklarowały największe firmy, czterech na pięciu respondentów wskazało ten obszar na pierwszym miej-scu. Może to świadczyć o tym, że większe firmy mają większą świadomość tego, jak istotny jest to obszar w zapewnieniu innowacyjności swoim produktom.

Drugi w kolejności obszar, który byłby dla przedsiębiorców interesujący, stano-wią zagadnienia związane z tworzeniem koncepcji i projektów produktu (60% odpowiedzi). Jak pokazują wypowiedzi respondentów w badaniu jakościowym, znajomość trendów i nowości technologicznych to czynniki niezwykle istotne do wypracowywania ciekawych ofert produktowych.

Nie mniejsze znaczenie mają zagadnienia związane ze strategią sprzedaży pro-duktów; ponad połowa badanych (56%) stwierdziła, że chciałaby poszerzyć swo-ją wiedzę w tym zakresie. Podobny odsetek badanych (55%) zainteresowałby się zagadnieniami związanymi z zarządzaniem procesem rozwoju nowego produk-tu. Dla 45% firm ważne są badania ergonomii i użyteczności.

0 20 40 60 80 100



Inne


Związane z zarządzaniemprocesem rozwoju nowego produktu


Związane z tworzeniemkoncepcji i projektów produktu


67% 60% 66% 84% 60% 46% 65% 63% 56% 50% 60% 50% 55% 42% 58% 63% 45% 44% 45% 47% 7% 10%5% 13%

51

Wykres 12

Preferowane formy pozyskiwania informacji w zakresie tworzenia nowych produktów (usług), w po-dziale na wielkość zatrudnienia

Jakie formy poszerzania wiedzy dotyczącej procesu tworzenia produktów (usług) byłyby dla Państwa interesujące?Wiele odpowiedzi możliwych.

Preferowane formy pozyskiwania informacji na temat tworzenia nowych pro-duktów i usług mają zapewnić firmom dość szybki i kompleksowy przegląd trendów we wzornictwie. Stąd dużą popularnością cieszą się targi, którymi za-interesowałoby się 73% respondentów, ale nie z najmniejszych firm, gdzie ten odsetek wynosi 58%. Umożliwiają one szybkie zapoznawanie się z ofertą kon-kurencji. Z drugiej strony ważne są te formy, które pozwalają na bieżący i dość niskokosztowy dostęp do najnowszych informacji. Stąd też 66% przedstawicieli przedsiębiorstw chętnie sięgałoby po publikacje branżowe, a 65% korzystałoby z oferty stron i portali internetowych.

0 10 20 30 40 50 60 70 80



Szkolenia e-learningowe

Studia wyższe/podyplomowe

Konferencje

Kursy

Szkolenia wewnętrzne



Publikacje/czasopisma branżowe

Targi 72,8% 57,9% 77,6% 78,3% 66,2% 65,8% 66,1% 67,4% 64,9% 67,1% 64,5% 63% 59% 55,3% 60,1% 60,9% 55,4% 48,7% 54,1% 71,7% 53,4% 46,1% 57,9% 47,8% 48,5% 38,2% 49,2% 63% 31,1%22,4% 30,6% 47,8% 28,9% 26,3% 30,1% 28,3%

52

Wyniki te potwierdzają wnioski wynikające z wywiadów pogłębionych. Przed-siębiorcy najczęściej poszukują inspiracji i nowych pomysłów odnośnie do swoich produktów, podpatrując innych producentów – na wystawach i targach branżowych. Starają się śledzić tam najnowsze trendy i innowacje techniczne, również dość powszechnie korzystając z „książek trendów” i broszur branżo-wych. Wskazuje to na niewystarczającą świadomość korzyści płynących z pod-noszenia kreatywności i innowacyjności zasobów własnych przedsiębiorstw, a co się z tym wiąże – na mniejszą świadomość wagi edukacji specjalistycznej w tych zakresach.

48% respondentów zadeklarowało, że korzystało ze szkoleń zewnętrznych, a od-setek tych, którzy chcieliby brać w nich udział, jest większy, bo stanowi 59%. Mniej więcej połowa badanych przedstawicieli firm korzystałaby ze szkoleń wewnętrznych (55%), kursów (53%) oraz konferencji (49%). Konferencje, podob-nie jak szkolenia wewnętrzne, największym zainteresowaniem cieszą się wśród pracowników z dużych firm.

Szkolenia wewnętrzne i studia wyższe są w większym stopniu pożądane przez średnie i duże przedsiębiorstwa, co świadczy o wyższym poziomie świadomości korzyści płynących z edukacji specjalistycznej kadr w tych przedsiębiorstwach.

Powyższe wyniki potwierdzają wnioski z badania jakościowego na temat pre-ferowanych form dokształcania. Dla badanych bardziej interesujące są formy szkoleniowe, najchętniej o charakterze warsztatowym i nastawionym na prze-kazanie praktycznej wiedzy, które pozwalają w krótkim czasie uzyskać pogłę-bioną wiedzę na temat poruszanego zagadnienia. Niedoceniana jest rola eduka-cji pogłębionej, jaką dają np. specjalistyczne studia podyplomowe.

53

Wykres 13

Preferowane formy pozyskiwania informacji w zakresie tworzenia nowych produktów (usług), w po-dziale na branże

Na podstawie powyższego wykresu można zauważyć zróżnicowane zapotrzebo-wanie na formy pozyskiwania informacji w zależności od branży, w jakiej działa firma. Firmy z branży meblarskiej chętniej niż inne poszukiwałyby informacji w dziedzinie zarządzania wzornictwem na targach lub w branżowych publi-kacjach. Respondenci pracujący w tej branży są otwarci zarówno na szkolenia otwarte, kursy, jak i bardziej angażujące czasowo studia.

Firmy z branży odzieżowej najmniej spośród pozostałych wydają się być za-interesowane klasycznymi formami podnoszenia kwalifikacji – szkoleniami,

0 20 40 60 80 100

ubiór/tkanina/akcesoria/sprzęt sportowy

meblarstwo/wyposażenie wnętrz/oświetlenie/ceramika/szkło

wyroby inwestycyjne/środki transportuAGD/RTV/sprzęt komputerowy/urządzenia peryferyjne usługiOgółem

Szkolenia e-learningowe

Studia wyższe/podyplomowe

Konferencje

Kursy

Szkolenia wewnętrzne



Publikacje/czasopisma branżowe

Targi

72,8% 50,9% 69,6% 88% 69,9% 66,2% 56,4% 65,2% 72,2% 65,8% 64,9% 60% 66,7% 68,5% 61,6% 59% 60% 62,3% 61,1% 52,1% 55,4% 50,9% 58% 63% 45,2% 53,4% 47,3% 60,9% 56,5% 46,6% 48,5% 43,6% 53,6% 50% 45,2% 31,1% 25,5% 29% 38,9% 26% 28,9% 29,1% 27,5%24,1% 37%

54

kursami czy studiami. Może to wynikać z niedostatecznego uświadomienia so-bie potrzeb edukacyjnych. Warto jednakże zauważyć znaczące na tle populacji przedsiębiorców zainteresowanie szkoleniami drogą internetową w tej grupie badanych. Prawdopodobnie wynika to z faktu, że w tej branży warunki zmie-niają się najszybciej i najczęściej, w związku z czym pracownicy wcześnie na-uczyli się korzystać z najbardziej innowacyjnych form uaktualniania wiedzy i umiejętności.

W przypadku osób uczestniczących w procesach tworzenia nowych produktów oraz usług z branży elektronicznej i AGD/RTV, największą popularnością cie-szą się szkolenia otwarte oraz portale/strony internetowe. Równie interesującym źródłem informacji dla tej grupy są publikacje branżowe, wskazywane przez 56% respondentów.

Producenci wyrobów inwestycyjnych, podobnie jak cała badana próba przedsię-biorców, najbardziej zainteresowani są targami, w następnej kolejności portala-mi i publikacjami branżowymi. W podobnym stopniu jak pozostali respondenci wyrażają chęć udziału w szkoleniach otwartych i zamawianych, ale są bardziej niż pozostali zainteresowani kursami oraz konferencjami.

Za najlepszą formę szkoleń respondenci uznali warsztaty – łączące wiedzę teoretyczną z praktycznymi ćwiczeniami.

Wykres 14

Preferowana forma szkoleń

Jaką formę szkolenia preferowaliby Państwo?Możliwość jednej odpowiedzi.

0 20 40 60 80 100

Trudno powiedziećOn line (e-learning)Tradycyjną/stacjonarną



wyroby inwestycyjne/środki transportu

AGD/RTV/sprzęt komputerowy/urządzenia peryferyjne/usługi




Ogółem 82,3% 10,5% 7,2%

78,9% 14,5% 6,6%

83,1% 8,7% 8,2%

84,8% 10,9% 4,3%

81,8% 9,1% 9,1%

81,2% 10,1% 8,7%

86,1% 8,3% 5,6%

78,1% 15,1% 6,8%

55

Zdecydowanie preferowane są szkolenia odbywane drogą tradycyjną – stacjo-narną, cztery na pięć firm wybrałoby formę pozwalającą na bezpośredni kontakt z osobą prowadzącą. Tylko co dziesiąty respondent wolałby szkolenie on line. Nieznacznie częściej wyrażały zainteresowanie szkoleniami on line najmniej-sze firmy, być może wiąże się to z przekonaniem o niższych kosztach związa-nych zarówno z samym szkoleniem, jak i przeorganizowaniem firmy przez ten czas, kiedy pracownicy nie mogą wykonywać swoich obowiązków. Zaintere-sowanie szkoleniami on line zaledwie nieznacznie różnicuje branża, w jakiej działa firma. Dwukrotnie częściej na szkolenie drogą on line zdecydowaliby się pracownicy firm z branży odzieżowej w porównaniu z pracownikami z branży meblarskiej. Niska popularność szkoleń on line prawdopodobnie wynika z za-chowawczej postawy większości polskich przedsiębiorców, którzy darzą więk-szym zaufaniem tradycyjne formy poszerzania wiedzy. Obserwacja światowych trendów edukacyjnych oraz aktualnych zmian w sposobie zatrudnienia (wzrost popularności telepracy i elastycznych form zatrudnienia), pozwalają jednak są-dzić, że w najbliższych latach zainteresowanie e-learningiem będzie rosło.

Jeśli chodzi o zróżnicowanie preferencji odnośnie do drogi, jaką mogłyby się odbywać szkolenia, w niewielkim stopniu zależy od zajmowanego stanowiska. Najbardziej niechętni szkoleniom on line były osoby z działów marketingu oraz kierownicy produktów. Z kolei bardziej do szkoleń drogą internetową skłaniały się osoby zarządzające działem projektowym w firmie.

Wykres 15

Satysfakcja z dotychczas odbytych szkoleń

Jak Pan/Pani ocenia szkolenia, w których dotąd brali udział pracownicy uczestniczący w procesie tworzenia nowych produk-tów/usług, pod względem przydatności w codziennej pracy? Czy były one:(możliwość jednej odpowiedzi)

0 20 40 60 80 100

trudno powiedzieć w ogóle nieprzydatneprzydatne w małym stopniu

przydatne w średnim stopniuprzydatne w dużym stopniu





Firmy zatrudniające 250 + pracowników



Ogółem 35,4% 48,4% 8,3% 0,8%/7,1%

29% 50% 11,3% 1,6%/8,1%

32,9% 51,3% 8,6% 0,7%/6,6%

55% 35,0% 2,5% 0%/7,5%

34% 55,3% 6,4% 0%/4,3%

39,7% 46% 11,1% 0%/3,2%

38,9% 51,1% 4,4% 1,1%/4,4%

25,9% 40,7% 13,0% 1,9%/18,5%

56

Firmy pozytywnie odnoszą się do szkoleń, w których brali udział pracownicy za-angażowani w proces tworzenia nowych produktów i usług. 83% respondentów stwierdziło, że były one przydatne, w tym 35% uznało je za bardzo przydatne w codziennej pracy. Lepiej przydatność szkoleń została oceniona przez najwięk-sze firmy, aż połowa z nich uważa (55%), że dokształcanie przyniosło im zdecy-dowany pożytek, w porównaniu z podobną opinią co czwartej małej firmy. Wy-daje się, że oferta szkoleniowa jest najmniej satysfakcjonująca w przypadku firm z branży odzieżowej, aż 1/3 firm oceniła szkolenia jako mało przydatne bądź nie potrafiła się do tego zagadnienia ustosunkować. W małych firmach najbardziej zadowoleni ze szkoleń byli pracownicy działu badań i rozwoju oraz marketingu. Nieco bardziej krytycznie wyrażali się na temat przydatności szkoleń pracow-nicy działu projektowego lub jednoosobowo kierujący obszarem projektowania w firmie (20% z nich wyraziło negatywną opinie na temat jakości szkoleń).

W średnich firmach najlepiej ocenili szkolenia pracownicy działu badań i roz-woju oraz kierownicy produktu, z kolei najbardziej krytyczne w swojej ocenie były osoby zarządzające działem marketingu oraz działem projektowym.

Reprezentanci dużych firm najlepiej spośród wszystkich ocenili przydatność szkoleń, w których brali udział pracownicy. Nie mieli zastrzeżeń co do nich osoby odpowiedzialne w firmach za marketing, poszczególne produkty czy kie-rujący działami badań i rozwoju. Niewielki odsetek badanych, niezadowolonych z przydatności szkoleń, znajdował się w grupie osób zajmujących się obszarem projektowania w firmie.

57

Wykres 16

Preferowana tematyka targów/konferencji, w podziale na wielkość zatrudnienia

Proszę powiedzieć, o jakiej tematyce targi/konferencje byłyby dla Państwa interesujące?Wiele odpowiedzi możliwych.

0 10 20 30 40 50 60 70 80



Inne targi/konferencje


Związane z zarządzaniemprocesem rozwoju nowego produktu

Związane ze strategią sprzedaży



65,1% 56,9% 66,9% 69,2% 58,9% 49% 61,6% 61,5% 54,4% 43,1% 57% 59% 50,6% 51% 48,3% 59% 40,7% 43,1% 39,1% 43,6% 27%21,6% 27,8% 30,8%

0 5 10 15 20 25 30 35 40trudno powiedzieć

innepoświęcone wdrożeniu produktu

trendy w modzieszkoleniowe, połączone z konferencją

z branży odzieżowejz branży meblarskiej

tematyka surowcowa, materiałowatargi maszyn i urządzeń

wzornictwo/trendy we wzornictwiebranżowe 37,1%

12,9% 12,9% 9,7% 4,8% 4,8% 4,8% 3,2%1,6% 3,2% 4,8%

58

Wykres 17

Preferowana tematyka targów/konferencji, w podziale na branże

Targi są najpopularniejszą formą pozyskiwania wiedzy o rynku, wskazywaną przez respondentów w badaniu. Wyniki w podziale na wielkość zatrudnienia potwierdzają wniosek, że średnie i duże firmy lepiej wyrażają swoje potrzeby w zakresie tematyki targów i konferencji w porównaniu z najmniejszymi fir-mami. Wśród tematów, jakimi byliby zainteresowani respondenci, dominuje tworzenie koncepcji i projektów nowych produktów (65% wskazań). Na drugim miejscu pożądanych tematów znalazły się zagadnienia związane z analizą po-trzeb konsumentów (59%). Połowa przedstawicieli firm (54%) zainteresowałaby się tematyką związaną z tworzeniem strategii sprzedaży, podobny odsetek (51%) zagadnieniami zarządzania procesem rozwoju produktu bądź usługi. 41% firm preferowałaby konferencję na temat wykorzystania badań ergonomii i użytecz-ności dla rozwoju swoich produktów.

Duże firmy zainteresują się przede wszystkim tematyką dotyczącą koncepcji tworzenia nowych produktów oraz badaniami preferencji konsumentów. Nato-miast w większym stopniu niż pozostałe firmy zgłaszały zapotrzebowanie na wiedzę odnośnie do strategii sprzedaży oraz zarządzania samym procesem

0 10 20 30 40 50 60 70 80



wyroby inwestycyjne/środki transportuAGD/RTV/sprzęt komputerowy/urządzenia peryferyjne/usługiOgółem

Innych targów/konferencji

Związanych z badaniamiergonomii i użyteczności

Związanych z zarządzaniemprocesem rozwoju nowego produktu

Związanych ze strategią sprzedaży

Związanych z badaniamipreferencji klientów

Związanych z tworzeniem koncepcjii projektów produktu/usługi

65,1% 50% 70,4% 67,3% 65,5% 58,9% 35,3% 59,3% 63,3% 65,5% 54,4% 38,2% 63% 49% 65,5% 50,6% 41,2% 51,9% 53,1% 50,9% 40,7% 44,1% 40,7% 39,8% 40% 27% 29,4% 25,9% 26,5% 27,3%

tworzenia nowych produktów. Tematyka interesująca średnie firmy nie odbiega od wskazań w całej badanej próbie. Małe firmy – poza tworzeniem koncepcji nowych produktów – potrzebują wsparcia informacyjnego w samym procesie zarządzania nowym produktem, gdyż jest to drugie w kolejności dla tego typu firm zagadnienie istotne do zgłębienia.

Wyniki w podziale na branże wskazują, że w przypadku targów i konferencji do najbardziej rokujących branż – z punktu widzenia oferty edukacyjnej – należą producenci odzieży i sprzętu sportowego oraz firmy produkujące wyroby inwe-stycyjne. Oba typy firm potrzebują wiedzy z podobnego zakresu tematycznego: koncepcji produktów, metodologii badań konsumenckich oraz strategii sprze-daży. Producenci sprzętu AGD/RTV raczej nie stanowią pierwszorzędnej grupy docelowej działań edukacyjnych, jeśli chodzi o targi i konferencje, nie należą one bowiem do preferowanych przez nich form pozyskiwania wiedzy. Tym, co mogłoby je zainteresować, oprócz tworzenia koncepcji produktów, są przede wszystkim zagadnienia obejmujące badania ergonomii i użyteczności.

Wykres 18

Preferowana tematyka publikacji oraz portali branżowych, w podziale na wielkość zatrudnienia

Z publikacji/portali o jakiej tematyce chcieliby Państwo korzystać?Wiele odpowiedzi możliwych.

0 10 20 30 40 50 60 70 80



Innych publikacji/portali





Związanych z tworzeniem koncepcjii projektów produktu/usług

66,5% 58,3% 69,5% 68,6% 61,4% 61,7% 61,7% 60% 60,6% 61,7% 59,6% 62,9% 56,4% 51,7% 57,4% 60% 47% 55% 45,4% 40% 15,3%6,7% 18,4% 17,1%

60

Wykres 19

Preferowana tematyka publikacji oraz portali branżowych, w podziale na branże

Publikacje oraz portale branżowe należą do preferowanych form pozyskiwania wiedzy przez osoby uczestniczące w procesie tworzenia i zarządzenia produk-tem w firmach. Tematyka interesująca firmy właściwie nie jest zależna od liczby pracowników w nich zatrudnionych, a potrzeby respondentów są raczej podob-ne we wszystkich kategoriach wielkości firm.

2/3 przedsiębiorców oczekiwałoby od portalu lub pisma branżowego przede wszystkim wiedzy na temat tworzenia koncepcji produktów. 61% badanych chciałoby znaleźć tam tematykę dotyczącą diagnozowania potrzeb konsumen-ckich oraz strategii sprzedaży. W dalszej kolejności zainteresowaniem cieszyłyby się zagadnienia związane z zarządzaniem procesem tworzenia nowych produk-tów (56%) oraz badaniami ergonomii i użyteczności (47%). Tematyka związana z zapewnieniem funkcjonalności produktom jest ważna przede wszystkim dla małych firm. Branżę AGD/RTV oraz odzieżową cechują nieco inne oczekiwania niż pozostałe firmy. Firmy z branży AGD/RTV w publikacjach i portalach bran-żowych bardziej interesowałaby tematyka związana z preferencjami konsu-mentów, strategią sprzedaży oraz zagadnieniami związanymi z zapewnieniem

010 20 30 40 50 60 70 80



wyroby inwestycyjne/środki transportuAGD/RTV/sprzęt komputerowy/urządzenia peryferyjne/usługiOgółem

Innych publikacji/portali





Związanych z tworzeniem koncepcjii projektów produktu/usług

66,5% 65% 69,1% 66,3% 65,4% 61,4% 72,5% 58,2% 55,1% 67,3% 60,6% 67,5% 61,8% 59,6% 55,8% 56,4% 47,5% 56,4% 51,7% 71,2% 47% 57,5% 45,5% 44,9% 44,2% 15,3%0% 20% 19,1% 15,4%

61

funkcjonalności produktom. Z kolei dla firm odzieżowych największą potrzebę informacyjną stanowi tematyka związana z zarządzaniem procesem rozwoju nowego produktu oraz badania preferencji klientów.

Oczekiwania odnośnie do doradztwa 4.

64

4. Oczekiwania odnośnie do doradztwa

Pomimo dość znacznego odsetka badanych, którzy zadeklarowali korzystanie w przeszłości z usług konsultanta lub zewnętrznego projektanta doradzającego na różnych etapach pracy nad produktem, wydaje się, że jest to wciąż obszar współpracy dla podmiotów oferujących usługi doradcze, cechujący się dużym potencjałem. Jednocześnie wymaga on również dużego zaangażowania w edu-kację samych przedsiębiorców w celu uzmysłowienia im korzyści, jakie może osiągnąć firma, korzystając z tego typu usług.

4.1. Korzystanie z porad specjalistów

Zarówno badania ilościowe, jak i badania jakościowe wykazały, że badane firmy w większości nie korzystają z zewnętrznych konsultacji lub doradztwa w pro-cesie zarządzania produktem. Jak pokazuje poniższy wykres, co czwarta fir-ma deklaruje, że miała okazję korzystać ze wsparcia zewnętrznego doradcy lub konsultanta.

„[Dotyczy korzystania z konsultacji w obszarze zarządzanie wzornictwem]. Bardzo praw-

dopodobne. (…) I dotyczy raczej zewnętrznego konsultanta. Czyli takiej osoby, która do

nas przychodzi, pomaga podjąć decyzję, wykłada wiedzę”.

Jak wynika z wywiadów pogłębionych, brakuje w firmach regularnych działań polegających na przeglądzie oferty wzorniczej. Zdarza się, że firmy korzystają z konsultacji projektantów, którzy na stałe współpracują z firmą, i wykorzystują ich wsparcie w zakresie doradztwa odnośnie do wyboru trendów czy konkret-nego wzornictwa. Jednakże do rzadkości należy przegląd całego asortymentu firmy i ocena przez zewnętrznego specjalistę. Poniekąd wynika to z braku świa-domości, jakie benefity mogą wiązać się z podjęciem tego typu działań przez firmę.

„Powiem tak, nie zlecamy takich usług, ale różnego rodzaju oceny mebli na rynku czy też

nagradzanie za takie, a nie inne parametry świadczą o tym, że jesteśmy dobrze, wysoko

postrzegani i ktoś wie, co mamy. Ktoś analizuje nasze wzornictwo”.

65

Wykres 20

Korzystanie z zewnętrznych konsultacji lub doradztwa w zakresie zarządzania produktem

Czy korzystają Państwo z zewnętrznych konsultacji lub doradztwa w procesie zarządzania produktem (usługą)?Możliwość jednej odpowiedzi.

Jak wynika z badań jakościowych, proces konsultacji na ogół odbywa się na etapie współpracy z projektantami, którzy w opinii badanych dysponują więk-szą wiedzą z zakresu wzornictwa i są w stanie zaproponować modyfikacje pro-jektu. Firmy chętniej opierają się na opiniach projektantów, z którymi wiąże ich dłuższa współpraca, gdyż niebagatelne znacznie ma tutaj znajomość spe-cyfiki klienta. Obierany model współpracy na ogół opiera się na konsultacjach z projektantami, a nie współpracy z dużymi firmami doradczymi. Świadczy to o niskiej świadomości przedsiębiorców w kontekście profesjonalnego doradztwa wzorniczego. Doświadczenie i wykształcenie projektantów predysponuje ich do opracowywania projektów wzorniczych, a nie do świadczenia skomplikowanych usług doradczych. Jedynie doświadczone firmy doradcze, które łączą wiedzę wzorniczą z wiedzą rynkową i umiejętnościami zarządzania, są w stanie pora-dzić sobie ze skomplikowanymi zleceniami, takimi jak: zarządzanie procesem projektowym czy opracowanie strategii wzorniczej.

„Mamy dobrze sprawdzony model, w którym znani projektanci, a tak jak mówiłem nie

sami pojedynczy projektanci, tylko struktury, które za nimi stały, byli art directorami

w poszczególnych business unitach w naszej firmie. To jest model zresztą dosyć po-

wszechny na rynku i na rynkach, gdzie wzornictwo nie ustępuje naszemu wzornictwu,

czyli we Włoszech na przykład. Jak się spojrzy na najbardziej znanych projektantów, to

okazuje się, że ktoś z nich jest dyrektorem artystycznym w Morozzo, a inny w BNB. Znani

projektanci są jednocześnie odpowiedzialni za kreowanie wzornictwa w różnych firmach.

0 20 40 60 80 100

NieTak








Ogółem 26,9% 73,1%

32,9% 67,1%

25,1% 74,9%

23,9% 76,1%

32,7% 67,3%

24,6% 75,4%

26,9% 73,1%

24,7% 75,3%

66

I gdyby to był pojedynczy projektant, to widać by było, że ewidentnie chodzi o zabieg

marketingowy, a ponieważ to są struktury, które mają wyspecjalizowane działy, to tego

typu konsulting jest zrozumiały i zdrowy. Dotyczy sytuacji, w której ludzie, którzy znają

się na rzeczy, rozmawiają z innymi, którzy też znają się na rzeczy. Tylko tak jest raczej

na Zachodzie, my częściej korzystaliśmy z wniosków i doświadczeń tamtych business

unitów, niż zatrudnialiśmy tutaj kogoś”.

Mniej więcej 1/4 reprezentantów firm deklaruje, że korzysta z doradztwa przy tworzeniu nowych produktów. Częściej deklarowali korzystanie z niego przed-stawiciele mniejszych firm, zatrudniających do 50 pracowników (33% wskazań) jak również producenci z branży elektronicznej i sprzętu gospodarstwa domo-wego (33%).

Wykres 21

Etapy tworzenia produktu, na których zdiagnozowano potrzeby doradcze, w podziale na wielkość zatrudnienia

Na jakim etapie procesu zarządzania produktem korzystają Państwo z zewnętrznych konsultacji lub doradztwa?Wiele odpowiedzi możliwych.

0 10 20 30 40 50 60 70 80



Sprzedaży

Wdrożenia

Tworzenia koncepcji

Projektowania 61% 64% 56,5% 72,7% 46,3% 36% 50% 54,5% 39% 24% 43,5% 54,5% 36,6% 24% 41,3% 45,5%

67

Wykres 22

Etapy tworzenia produktu, na których zdiagnozowano potrzeby doradcze, w podziale na branże

Jak wynika z wywiadów pogłębionych, przedsiębiorcy korzystający z konsulta-cji w największym stopniu potrzebują opinii specjalisty na etapach tworzenia koncepcji oraz projektowania nowego produktu lub usługi. Firmy potrzebują konsultacji merytorycznych również w zakresie badań ergonomii – funkcjonal-ności i użyteczności produktu.

„Wszystkie prace analityczne, analizy i badania były przeprowadzone przez firmę zewnętrz-

ną. Na każdym etapie, przez cały proces powstawania serwisu, mieliśmy wsparcie kon-

sultingowe. (…) To nie jest tak, że dostaje się gotowy zestaw materiałów i jest już wszystko

zrobione, to pewien proces, w którym uczestniczą wszystkie zaangażowane strony”.

Wyniki badania ilościowego potwierdzają te wnioski; 61% firm najchętniej ko-rzystałaby ze współpracy ze specjalistą zewnętrznym przy projektowaniu pro-duktu. Co druga firma potrzebowałaby doradztwa na wcześniejszym etapie – tworzenia koncepcji produktu. 39% firm chętnie skorzystałaby z doradztwa na etapie wdrożenia, a 37% na finalnym etapie – sprzedaży.

Ta tendencja jest podobna we wszystkich firmach, niezależnie od jej wielkości – we wszystkich firmach kolejność etapów, na których potrzebowały one doradz-twa jest taka sama. Wyniki badania pokazują, że potrzeba korzystania z do-radztwa na różnych etapach pracy nad produktem jest tym większa, im większe jest przedsiębiorstwo. Największe firmy korzystały z pomocy firmy doradczej lub konsultanta dwukrotnie częściej przy wdrażaniu i sprzedaży produktu niż najmniejsze firmy.

0 10 20 30 40 50 60 70 80



wyroby inwestycyjne/środki transportuAGD/RTV/sprzęt komputerowy/urządzenia peryferyjne usługiOgółem

Sprzedaż

Wdrożenie

Tworzenie koncepcji

Projektowanie

61% 61,1% 52,9% 65,5% 61,1% 46,3% 27,8% 76,5% 41,4% 44,4% 39% 44,4% 29,4% 41,4% 38,9% 36,6% 50%23,5% 34,5% 38,9%

68

Analiza wyników zapotrzebowania na usługi doradcze na poszczególnych etapach pracy nad produktem, w podziale na branże, pokazuje, że producen-ci sprzętu elektronicznego i gospodarstwa domowego oraz wyrobów inwesty-cyjnych charakteryzują się nieco innymi od pozostałych oczekiwaniami w tym obszarze. Firmy produkujące wyroby inwestycyjne potrzebowały konsulta-cji przede wszystkim w pierwszym etapie prac – tworzenia koncepcji. Ponad 3/4 z nich zadeklarowało, że wtedy korzystały ze wsparcia z zewnątrz. Z kolei w przypadku producentów sprzętu AGD/RTV i elektronicznego większy nacisk został położony na etap sprzedaży produktów oraz ich wdrażania.

Przedsiębiorcy stosunkowo rzadko korzystają z profesjonalnego doradz-twa i nie wiedzą, jakie korzyści wynikają z takiego modelu współpracy.

4.2. Potrzeby przedsiębiorców w zakresie konsultacji i doradztwa

Analiza wywiadów pogłębionych wskazuje na dwie zasadnicze bariery, które stoją na drodze korzystania z doradztwa w procesie tworzenia produktów. Wy-daje się, że przed pomocą konsultanta w największym stopniu zatrzymuje re-spondentów przekonanie, że nie zna on w wystarczającym stopniu specyfiki ich branży oraz warunków rozwoju firmy. Mają wrażenie, że trudne byłoby uzyska-nie od niego przydatnej wiedzy w swojej branży i specyficznej sytuacji.

Drugą istotną barierą jest brak świadomości, co firmie może dać korzystanie z doradztwa zewnętrznego eksperta bądź profesjonalnej firmy. Z jednej strony reprezentanci deklarują chęć skorzystania z takiej usługi, z drugiej zaś – nie potrafią określić, na jakim etapie pracy oczekiwaliby wsparcia oraz na jakich zasadach miałoby się ono odbywać.

Ci z respondentów, którzy częściej współpracują z zewnętrznymi ekspertami bądź z profesjonalnymi firmami, raczej opierają się na doraźnych kontaktach w przypadku wybranych projektów. Badani najchętniej korzystaliby z doradców, którzy są praktykami – projektantami, ekspertami na stałe współpracującymi z firmami. W ich opinii takie osoby mają doświadczenie biznesowe i potrafią całościowo spojrzeć na proces zarządzania wzornictwem. Wiarygodni konsul-tanci to przede wszystkim osoby i podmioty o ugruntowanej pozycji w danym środowisku branżowym, mający stałe kontakty z przedsiębiorcami.

„My mamy na naszym rynku zacieśnioną współpracę z ludźmi, którzy zaczynają zdobywać

pozycję liderów rynku, właśnie też od strony zarządzania designem, zarządzania wzor-

nictwem. Regularnie współpracujemy z najlepszymi architektami w Polsce. Ze studiami

69

projektowymi robimy wspólne eventy, tu się sporo dzieje. To nie jest tak, że myśmy nigdy

nie pomyśleli, że warto by jakiegoś konsultanta zatrudnić. My z nimi współpracujemy,

ale nie zawsze ma to wymiar zwykłej konsultacji”.

Wykres 23

Tematyka konsultacji w zakresie tworzenia nowych produktów, w podziale na wielkość zatrudnienia

Jaka tematyka konsultacji w zakresie tworzenia nowych produktów (usług) jest dla Państwa interesująca?Wiele odpowiedzi możliwych.

W świetle wyników badania, trudno wskazać tematykę konsultacji, która ewi-dentnie stanowi największą potrzebę przedsiębiorców. Wyniki wskazują raczej na kilka obszarów, w przypadku których konsultacje mogłyby zainteresować przedstawicieli firm. Respondenci wyrazili największe zainteresowanie zagad-nieniami z zakresu diagnozy potrzeb i oczekiwań klientów (56% wskazań), nie-znacznie częściej tę tematykę wskazywały największe spośród badanych firm. W drugiej kolejności przydatne byłyby dla nich konsultacje związane z zarzą-dzaniem procesem rozwoju nowego projektu (54%), jak również tworzenia kon-cepcji rozwoju produktu (53%). 48% respondentów wyraziło zainteresowanie strategią sprzedaży produktu – im większa firma, tym zainteresowanie doradz-twem w tym obszarze wzrasta.

Doradztwo związane z badaniami użyteczności i ergonomii jest ważne dla 43% badanych firm.

„W tej chwili jest tak, że struktura naszej oferty produktowej pochodzi z wnętrza orga-

nizacji, natomiast w żaden sposób nie jest weryfikowana z oczekiwaniami rynku czy

konsumenta”.

0 10 20 30 40 50 60 70 80



Związana z badaniamiergonomii i użyteczności

Związana ze strategiąsprzedaży produktu

Związana z tworzeniem koncepcjii projektów produktu/usługi

Związana z zarządzaniemprocesem rozwoju nowego produktu

Związana z badaniamipreferencji klientów

56% 53% 55% 67% 54% 45% 58% 54% 53% 51% 55% 50% 48% 39% 49% 59% 43% 39% 46%37%

70

„Pomysł jest warty uwagi, zdecydowanie dobry. Byłabym raczej za takim konsultantem

bezpośrednim, zewnętrznym”.

Wykres 24

Tematyka konsultacji w zakresie tworzenia nowych produktów, w podziale na branże

Wyniki zapotrzebowania na doradztwo w podziale na branże nie pokazują du-żego zróżnicowania wypowiedzi respondentów, co potwierdza, że zagadnienia i ich hierarchia są stałe, a potrzeby podobne wśród polskich przedsiębiorców. Większe potrzeby doradcze w kwestii związanej z badaniami preferencji konsu-mentów wyrażają firmy z branży meblarskiej. Potwierdzają to również badania jakościowe, w których producenci mebli i wyposażenia skarżyli się na brak do-statecznych źródeł informacji w tym obszarze.

Z kolei producentów odzieży w większym stopniu niż pozostałych przedsiębior-ców zainteresowałyby konsultacje związane ze strategią sprzedaży produktu.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

ubiór/tkanina/akcesoria/sprzęt sportowyAGD/RTV/sprzęt komputerowy/urządzenia peryferyjne/usługiOgółem

Związana z badaniamiergonomii i użyteczności

Związana ze strategiąsprzedaży produktu

Związana z tworzeniem koncepcjii projektów produktu/usługi

Związana z zarządzaniemprocesem rozwoju nowego produktu

Związana z badaniamipreferencji klientów

56% 47% 56% 54% 45% 58% 53% 47% 51% 48%42% 64% 43% 45% 42%

Raport "Rozwój kompetencji w zakresie zarządzania wzornictwem w polskich przedsiębiorstwach"

Documents

Transcript of Raport "Rozwój kompetencji w zakresie zarządzania wzornictwem w polskich przedsiębiorstwach"