C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

przywodztwo_oszukiwanie.pdf 2012-02-29 15:25:56

Tytuł oryginału: Leadership and seLf-deception, 2nd edition

Przekład: Anita DorobaRedakcja: Dorota Mazur-DulębaProjekt okładki: Radosław KrawczykSkład: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Copyright © 2010 by Arbinger Properties, Inc.All rights reserved.

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.All rights reserved. This Licensed Work published under license.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawatel./faks (22) 632 64 20www.mtbiznes.ple-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-139-6ISBN 978-83-7746-364-2

Z PLIKU ZOSTAŁY USUNIĘTE PUSTE STRONY.

www.mtbiznes.pl

Tytuł oryginału: Leadership and seLf-deception, 2nd edition

Przekład: Anita DorobaRedakcja: Dorota Mazur-DulębaProjekt okładki: Radosław KrawczykSkład: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Copyright © 2010 by Arbinger Properties, Inc.All rights reserved.

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.All rights reserved. This Licensed Work published under license.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawatel./faks (22) 632 64 20www.mtbiznes.ple-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-139-6

Spis treści

Przedmowa 7

CZĘŚĆ pierwsZa. Oszukiwanie samego siebie i „pułapka” 11 1.  Bud 13 2.  Problem 16 3.  Oszukiwanie samego siebie 19 4  Problem ukryty pod innymi problemami 25 5.  Skuteczne przywództwo 29 6.  Głęboko świadomy wybór, który przesądza o skutkach 38 7.  Ludzie albo przedmioty 47 8.  Wątpliwość 53

CZĘŚĆ druga. Jak wpadamy w pułapkę 59 9.  Kate 61 10.  Pytania 65 11.  Sprzeniewierzenie się sobie 68 12.  Cechy charakterystyczne sprzeniewierzenia się sobie 75 13.  Życie w pułapce uprzedzeń 83 14.  Zmowa 91 15.  Skupienie na pułapce 104 16.  Problemy z pułapką 108

www.mtbiznes.pl

6 Spis treści

CZĘŚĆ trZeCia. Jak uwalniamy się z pułapki 115 17.  Lou 117 18.  Przywództwo z uprzedzeniami 121 19.  Droga do wyjścia z pułapki 126 20.  Ślepe zaułki 129 21.  To, co robisz 138 22.  Przywództwo wolne od uprzedzeń 147 23.  Narodziny przywódcy 156 24.  Następna szansa 159

Możliwości wykorzystania książki Przywództwo i oszukiwanie samego siebie 167

O Instytucie Arbingera 179

www.mtbiznes.pl

6 Spis treści

CZĘŚĆ trZeCia. Jak uwalniamy się z pułapki 115 17.  Lou 117 18.  Przywództwo z uprzedzeniami 121 19.  Droga do wyjścia z pułapki 126 20.  Ślepe zaułki 129 21.  To, co robisz 138 22.  Przywództwo wolne od uprzedzeń 147 23.  Narodziny przywódcy 156 24.  Następna szansa 159

Możliwości wykorzystania książki Przywództwo i oszukiwanie samego siebie 167

O Instytucie Arbingera 179

Przedmowa

Przez bardzo długi czas sprawa oszukiwania samego siebie była dziedziną głębokich przemyśleń filozofów, naukowców i badaczy zajmujących się głów-nymi problemami nauk humanistycznych. Szeroko rozumiany ogół pozosta-je raczej nieświadomy tego zagadnienia. Nie byłoby w tym nic złego, gdyby nie fakt, że samooszukiwanie jest tak wszechobecne, iż dotyka każdego aspektu życia. „Dotyka” to chyba nawet zbyt delikatne określenie, opisujące jego oddziaływanie. Oszukiwanie samego siebie w rzeczywistości determinu-je doświadczenia każdej osoby w każdym aspekcie jej życia. Przedmiotem tej książki jest właśnie cały obszar tych oddziaływań, a w szczególności obszar, w którym determinowane jest oddziaływanie danej osoby na innych lub jej doświadczanie innych.

Aby zobrazować, o co tak naprawdę chodzi, posłużymy się pewną analo-gią. Niemowlę uczy się raczkować. Zaczyna od przesuwania się do tyłu po całym domu. Przesuwając się do tyłu, wciska się pod meble. Tam zaczyna wierzgać nogami, płakać i uderzać małą główką o różne otaczające je przed-mioty. Jest uwięzione i bardzo z tego powodu niezadowolone. Robi więc jedyną rzecz, jaką potrafi wymyślić, by wydostać się z pułapki – naciska jeszcze mocniej, a to tylko pogłębia problem. Wciska się jeszcze mocniej w pułapkę.

Gdyby niemowlę umiało mówić, zapewne obwiniłoby meble o swoje kło-poty. Przecież robiło wszystko, co tylko mogło sobie wyobrazić. To nie mógł być jego problem. Ale oczywiście był, pomimo iż nie było w stanie tego do- strzec. Jest prawdą, że robiło wszystko, co mogło, ale problem polegał dokład-nie na tym, że nie potrafiło dostrzec, w jaki sposób wpadło w ten kłopot. Mając taki problem, nie było w stanie wymyślić nic, co by ten problem rozwiązało.

www.mtbiznes.pl

8 Przywództwo i oszukiwanie samego siebie

Podobnie jest z samooszukiwaniem. Czyni nas ślepymi na prawdziwe przyczyny problemów, a gdy jesteśmy już zaślepieni wszystkie „rozwiązania”, jakie potrafimy wymyślić, tak naprawdę tylko pogarszają sytuację. Czy to w pracy, czy w domu, oszukiwanie samego siebie zaciemnia prawdę o nas, wykrzywia nasze widzenie innych i sytuacji oraz ogranicza naszą zdolność do podejmowania mądrych i pożytecznych decyzji. Gdy oszukujemy samych siebie, nasze poczucie szczęścia i nasze przywództwo słabną z każdym na szym ruchem, ale nie z powodu otaczających nas mebli.

Napisaliśmy tę książkę, by nauczyć ludzi rozwiązywania tego najważniej-szego problemu. Nasze doświadczenia w nauczaniu o  samooszukiwaniu i rozwiązywaniu tego problemu pokazały, że dla ludzi ta wiedza oznacza uwolnienie. Wyostrza widzenie, redukuje konflikty, rozbudza chęć pracy zespołowej, zwiększa poczucie odpowiedzialności, pomnaża zdolność do osiągania wyników, pogłębia zadowolenie i uczucie szczęścia. Pozostaje to prawdą, niezależnie od tego, czy dzielimy się tymi nowymi ideami z mene-dżerami w korporacjach w Nowym Jorku, czy z przywódcami rządowymi w Pekinie, czy ze społecznikami na Zachodnim Brzegu Jordanu, czy z grupa-mi wychowawców dzieci w Brazylii. Ludzie z każdego kręgu kulturowego w takim czy innym stopniu sprzeniewierzają się swoim indywidualnym i kul-turowym poczuciom powinności. Odkrycie, w jaki sposób się od tego uwolnić, było odkryciem niosącym nadzieję, rodzącym nowe możliwości i dającym trwałe rozwiązania.

Ta książka została po raz pierwszy opublikowana w roku 2000, a jej wer-sja w miękkiej okładce ukazała się w roku 2002. W tym nowym wydaniu z roku 2010 uaktualniliśmy tekst i dodaliśmy na końcu jeszcze jeden rozdział, w którym opisujemy różne zastosowania tej książki w ostatniej dekadzie. Na początku niektórzy czytelnicy byli zaskoczeni jej formą powieści. Jej bohate-rowie są fikcyjni, ale ich doświadczenia zostały zaczerpnięte z autentycznych doświadczeń naszych własnych i naszych klientów, więc cała opowieść brzmi prawdziwie, a większość czytelników mówi nam, że dostrzega w niej samych siebie. Z tego powodu książka jest źródłem nie tylko pojęć, ale ich prak tycz-ne go zrozumienia problemu samooszukiwania i jego rozwiązania. Oddziały-wanie tej wiedzy uczyniło z Przywództwa i oszukiwania samego siebie mię-dzynarodowy bestseller dostępny obecnie w ponad dwudziestu wersjach językowych. Nasz najnowszy bestseller, Anatomia Pokoju (The Anatomy of

www.mtbiznes.pl

8 Przywództwo i oszukiwanie samego siebie

Podobnie jest z samooszukiwaniem. Czyni nas ślepymi na prawdziwe przyczyny problemów, a gdy jesteśmy już zaślepieni wszystkie „rozwiązania”, jakie potrafimy wymyślić, tak naprawdę tylko pogarszają sytuację. Czy to w pracy, czy w domu, oszukiwanie samego siebie zaciemnia prawdę o nas, wykrzywia nasze widzenie innych i sytuacji oraz ogranicza naszą zdolność do podejmowania mądrych i pożytecznych decyzji. Gdy oszukujemy samych siebie, nasze poczucie szczęścia i nasze przywództwo słabną z każdym na szym ruchem, ale nie z powodu otaczających nas mebli.

Napisaliśmy tę książkę, by nauczyć ludzi rozwiązywania tego najważniej-szego problemu. Nasze doświadczenia w nauczaniu o  samooszukiwaniu i rozwiązywaniu tego problemu pokazały, że dla ludzi ta wiedza oznacza uwolnienie. Wyostrza widzenie, redukuje konflikty, rozbudza chęć pracy zespołowej, zwiększa poczucie odpowiedzialności, pomnaża zdolność do osiągania wyników, pogłębia zadowolenie i uczucie szczęścia. Pozostaje to prawdą, niezależnie od tego, czy dzielimy się tymi nowymi ideami z mene-dżerami w korporacjach w Nowym Jorku, czy z przywódcami rządowymi w Pekinie, czy ze społecznikami na Zachodnim Brzegu Jordanu, czy z grupa-mi wychowawców dzieci w Brazylii. Ludzie z każdego kręgu kulturowego w takim czy innym stopniu sprzeniewierzają się swoim indywidualnym i kul-turowym poczuciom powinności. Odkrycie, w jaki sposób się od tego uwolnić, było odkryciem niosącym nadzieję, rodzącym nowe możliwości i dającym trwałe rozwiązania.

Ta książka została po raz pierwszy opublikowana w roku 2000, a jej wer-sja w miękkiej okładce ukazała się w roku 2002. W tym nowym wydaniu z roku 2010 uaktualniliśmy tekst i dodaliśmy na końcu jeszcze jeden rozdział, w którym opisujemy różne zastosowania tej książki w ostatniej dekadzie. Na początku niektórzy czytelnicy byli zaskoczeni jej formą powieści. Jej bohate-rowie są fikcyjni, ale ich doświadczenia zostały zaczerpnięte z autentycznych doświadczeń naszych własnych i naszych klientów, więc cała opowieść brzmi prawdziwie, a większość czytelników mówi nam, że dostrzega w niej samych siebie. Z tego powodu książka jest źródłem nie tylko pojęć, ale ich prak tycz-ne go zrozumienia problemu samooszukiwania i jego rozwiązania. Oddziały-wanie tej wiedzy uczyniło z Przywództwa i oszukiwania samego siebie mię-dzynarodowy bestseller dostępny obecnie w ponad dwudziestu wersjach językowych. Nasz najnowszy bestseller, Anatomia Pokoju (The Anatomy of

9Przedmowa

Peace), opublikowany w twardej okładce w roku 2006, a w miękkiej w 2008 bazuje na historii i ideach, które opisaliśmy w Przywództwie i oszukiwaniu samego siebie. Pojedynczo i razem, książki te pomagają czytelnikom spojrzeć na życie zawodowe i sytuacje domowe w zupełnie nowy sposób oraz znaleźć praktyczne i niezwykle skuteczne rozwiązania problemów, o których myśleli, że są stwarzane przez kogoś innego.

Mamy nadzieję, że to wprowadzenie do problemu samooszukiwania i jego rozwiązanie będzie dla ludzi źródłem nowej siły w ich życiu zawodowym i prywatnym – siły, aby widzieć siebie i innych w inny sposób, a tym samym móc rozwiązać to, co wydawało się nierozwiązywalne lub poprawić to, co można jeszcze poprawić.

Uwaga o książce

Pomimo iż opieraliśmy się na rzeczywistych doświadczeniach z naszej pracy z organizacjami, żadna postać czy organizacja opisana w tej książce nie od- zwierciedla żadnej konkretnej osoby ani organizacji. Natomiast informacja dotycząca Ignaza Semmelweisa jest faktem historycznym, zaczerpniętym z książki Childbed Fever: A Scientific Bography of Ignaz Semmelweis autorstwa K. Codell Carter i Barbary R. Carter (Transaction Publishers, 2005)

www.mtbiznes.pl

Oszukiwanie samego siebie i „pułapka”

CZĘŚĆ pierwsZa

www.mtbiznes.pl

Bud

Był przepiękny letni dzień, zbliżała się dziewiąta, a ja zmierzałem szybkim krokiem na najważniejsze spotkanie w swojej nowej pracy w Zagrum Com-pany. Szedłem drogą obsadzoną drzewami, wspominając dzień, kiedy przed dwoma miesiącami po raz pierwszy wkroczyłem na teren centrali firmy, charak-terem przypominający zamknięty kampus, aby odbyć rozmowę kwalifikacyjną na wysokie stanowisko menedżerskie. Miałem tę firmę na celowniku, od ponad dziesięciu lat obserwując ją ze swojego szczebla u jednego z konkuren-tów i byłem już zmęczony tym, że zawsze lądowałem na drugim miejscu. Po ośmiu rozmowach i trzech tygodniach zwątpienia w siebie oraz czekania na wiadomość zostałem przyjęty do Zagrum, by pokierować jedną z jego linii produktowych.

Teraz, cztery tygodnie później miałem zostać wprowadzony w specyficzny dla Zagrum rytuał menedżerów wyższego szczebla, polegający na całod- niowym spotkaniu w cztery oczy z wiceprezesem zarządzającym Budem Jef-fersonem. Bud był prawą ręką prezes firmy Kate Stenrude. W  związku z przetasowaniami w zespole zarządzającym miał on zostać moim nowym szefem.

Próbowałem dowiedzieć się, o co chodzi w tym spotkaniu, ale wyjaśnienia kolegów jeszcze bardziej pogłębiały moją dezorientację. Wspominali coś o odkryciu, które pozwoliło rozwiązać „problem ludzki”, o tym, jak nikt tak naprawdę nie skupiał się na rezultatach. Mówili też, że – jak to nazywali – „Spotkanie z Budem” i strategie będące jego bezpośrednią konsekwencją, to klucz do nieprawdopodobnego sukcesu Zagrum. Nie miałem pojęcia, o czym

ROZDZIAŁ

1

www.mtbiznes.pl

14 Przywództwo i oszukiwanie samego siebie

mówią, ale nie mogłem się doczekać spotkania ze swoim nowym szefem i oczarowania go swoją osobą.

Bud Jefferson był pięćdziesięciolatkiem o młodzieńczym wyglądzie, łączą-cym w sobie dziwną kombinację cech: był zamożnym człowiekiem, ale jeździł tanim samochodem bez kołpaków na kołach, w młodości niemal wyleciał ze szkoły, ale z wyróżnieniem ukończył prawo i zarządzanie na Harwardzie, był koneserem sztuki kompletnie zwariowanym na punkcie Beatelsów. Pomimo oczywistych sprzeczności, a być może po części dzięki nim, Bud był czczony jako pewnego rodzaju ikona. Wszyscy w firmie go uwielbiali i podziwiali.

Przejście z Budynku 8, w którym mieściło się moje biuro, do Budynku cen-tralnego zajęło mi dziesięć minut. Ścieżka, jedna z wielu łączących dziesięć budynków Zagrum, wijąca się wśród baldachimów z koron dębów i klonów wzdłuż brzegu Strumyka Kate, perfekcyjnego jak z widokówki pomysłu Kate Stenrude i nazwanego jej imieniem przez pracowników.

Wspinając się po stalowych wiszących schodach na trzecie piętro Budynku Centralnego, przebiegłem myślami swoje osiągnięcia w ciągu pierwszego mie-siąca w Zagrum: zawsze byłem jednym z pierwszych, którzy przychodzili do pracy i jednym z ostatnich, którzy wychodzili. Czułem, że skupiałem się na czym trzeba i nie pozwalałem, aby jakieś sprawy zewnętrzne przeszkadzały mi w osiąganiu celów. Moja żona wprawdzie często się na to skarżyła, ale dla mnie bardzo liczyło się to, żeby pracować ciężej, szybciej i dłużej niż inni i by błyszczeć bardziej niż którykolwiek ze współpracowników, który mógłby być moim rywalem w wyścigu do awansów w najbliższym roku. Przytaknąłem sobie z zadowoleniem. Nie miałem się czego wstydzić. Byłem gotowy na spot-kanie z Budem Jeffersonem.

Gdy pojawiłem się na trzecim piętrze, przywitała mnie sekretarka Buda, Maria. – Zapewne jesteś Tom Callum – powiedziała z entuzjazmem.

– Tak, dzięki. Mam spotkanie z Budem o dziewiątej – odpowiedziałem.– Tak. Bud prosił, żebyś czekał na niego w Pokoju z Widokiem na Wschód.

Powinien do ciebie dołączyć za pięć minut.Maria poprowadziła mnie korytarzem do dużej sali konferencyjnej. Pod-

szedłem do długiego szeregu okien i podziwiałem widok na kampus, który rozpościerał się wśród zieleni lasów Connceticut. Po około minucie usłyszałem energiczne pukanie do drzwi, w których ukazał się Bud.

www.mtbiznes.pl

14 Przywództwo i oszukiwanie samego siebie

mówią, ale nie mogłem się doczekać spotkania ze swoim nowym szefem i oczarowania go swoją osobą.

Bud Jefferson był pięćdziesięciolatkiem o młodzieńczym wyglądzie, łączą-cym w sobie dziwną kombinację cech: był zamożnym człowiekiem, ale jeździł tanim samochodem bez kołpaków na kołach, w młodości niemal wyleciał ze szkoły, ale z wyróżnieniem ukończył prawo i zarządzanie na Harwardzie, był koneserem sztuki kompletnie zwariowanym na punkcie Beatelsów. Pomimo oczywistych sprzeczności, a być może po części dzięki nim, Bud był czczony jako pewnego rodzaju ikona. Wszyscy w firmie go uwielbiali i podziwiali.

Przejście z Budynku 8, w którym mieściło się moje biuro, do Budynku cen-tralnego zajęło mi dziesięć minut. Ścieżka, jedna z wielu łączących dziesięć budynków Zagrum, wijąca się wśród baldachimów z koron dębów i klonów wzdłuż brzegu Strumyka Kate, perfekcyjnego jak z widokówki pomysłu Kate Stenrude i nazwanego jej imieniem przez pracowników.

Wspinając się po stalowych wiszących schodach na trzecie piętro Budynku Centralnego, przebiegłem myślami swoje osiągnięcia w ciągu pierwszego mie-siąca w Zagrum: zawsze byłem jednym z pierwszych, którzy przychodzili do pracy i jednym z ostatnich, którzy wychodzili. Czułem, że skupiałem się na czym trzeba i nie pozwalałem, aby jakieś sprawy zewnętrzne przeszkadzały mi w osiąganiu celów. Moja żona wprawdzie często się na to skarżyła, ale dla mnie bardzo liczyło się to, żeby pracować ciężej, szybciej i dłużej niż inni i by błyszczeć bardziej niż którykolwiek ze współpracowników, który mógłby być moim rywalem w wyścigu do awansów w najbliższym roku. Przytaknąłem sobie z zadowoleniem. Nie miałem się czego wstydzić. Byłem gotowy na spot-kanie z Budem Jeffersonem.

Gdy pojawiłem się na trzecim piętrze, przywitała mnie sekretarka Buda, Maria. – Zapewne jesteś Tom Callum – powiedziała z entuzjazmem.

– Tak, dzięki. Mam spotkanie z Budem o dziewiątej – odpowiedziałem.– Tak. Bud prosił, żebyś czekał na niego w Pokoju z Widokiem na Wschód.

Powinien do ciebie dołączyć za pięć minut.Maria poprowadziła mnie korytarzem do dużej sali konferencyjnej. Pod-

szedłem do długiego szeregu okien i podziwiałem widok na kampus, który rozpościerał się wśród zieleni lasów Connceticut. Po około minucie usłyszałem energiczne pukanie do drzwi, w których ukazał się Bud.

15Bud

– Cześć Tom. Dzięki, że przyszedłeś – powiedział z szerokim uśmiechem i wyciągnął rękę na powitanie. – Proszę, siadaj. Mogę ci zaproponować coś do picia? Kawa, sok?

– Nie, dziękuję – odparłem. – Już dzisiaj rano piłem.Usiadłem na krześle pokrytym czarną skórą, które stało tuż obok mnie

i czekałem na Buda, który nalewał dla siebie wodę przy barku stojącym w kącie. Wrócił z wodą dla siebie, niosąc też dzbanek i dodatkową szklankę. Postawił je na stole pomiędzy nami. – Tu może być chwilami gorąco. Mamy dziś dużo do zrobienia. Częstuj się, gdy tylko będziesz miał ochotę.

– Dziękuję – wyjąknąłem. Byłem mu wdzięczny za ten gest, ale poczułem jeszcze większą niepewność całej sytuacji.

– Tom – powiedział nagle, bardzo zdecydowanie Bud. – Poprosiłem cię o przybycie dzisiaj z jednego powodu. Z bardzo ważnego powodu.

– W porządku – odparłem spokojnie, starając się ukryć odczuwany lęk.– Masz problem – problem, który będziesz musiał rozwiązać, jeśli chcesz

pozostać w Zagrum.Poczułem się, jakby ktoś kopnął mnie w żołądek. Rozpaczliwie szukałem

słów i gestów, ale moje myśli uciekały i brakowało mi słów. Poczułem, że serce wali mi jak młot, a krew odpływa z twarzy.

Pomimo sukcesów, które odnosiłem w swojej karierze, miałem jedną skry-waną słabość – łatwo było wyprowadzić mnie z równowagi. Nauczyłem się to kompensować, umiałem panować nad mimiką twarzy i wzrokiem tak, że ża den grymas nie zdradzał mojego niepokoju. Teraz też moja twarz instynktownie wiedziała, że muszę odłączyć ją od serca, bo w przeciwnym razie będę jak ten sam drżący z niepokoju i oblany ze strachu potem trzecioklasista, liczący po cichu, że znowu otrzyma plakietkę „wzorowa praca”, gdy Pani Lee odda popra-wione prace domowe.

W końcu udało mi się przemówić – Problem? Co masz na myśli?– Naprawdę chcesz wiedzieć? – spytał Bud.– Nie jestem pewien. Ale z tego, jak to powiedziałeś, domyślam się, że

powinienem.– Tak – przyznał Bud. – Powinieneś.

www.mtbiznes.pl

Problem

– Masz problem – ciągnął dalej Bud. – Ludzie w pracy o nim wiedzą, twoja żona wie, twoja teściowa wie. Założę się, że nawet sąsiedzi wiedzą. – Pomimo tych szpilek, które mi wbijał, Bud ciepło się uśmiechał. – Problem polega na tym, że ty o nim nie wiesz.

Byłem kompletnie zaskoczony. Skąd mogę wiedzieć o problemie, jeśli nawet nie wiem, na czym on polega. – Obawiam się, że nie wiem, co masz na myśli – powiedziałem, starając się okazywać spokój.

– Na początek zastanów się nad tymi przykładami – powiedział. – Czy pamiętasz taką sytuację, kiedy mogłeś zatankować samochód zanim wzięła go twoja żona, ale pomyślałeś, że ona może to zrobić równie łatwo jak ty, więc pojechałeś do domu z pustym bakiem?

Zamyśliłem się przez chwilę. – Tak, wydaje mi się, że to zrobiłem. I co z tego? – pomyślałem.

– Albo sytuację, kiedy obiecałeś dzieciom, że zabierzesz je na wycieczkę do parku, ale wycofałeś się w ostatniej chwili pod jakimś błahym pretekstem, ponieważ pojawiła się możliwość zajęcia się czymś ciekawszym?

Myślami powędrowałem do swojego synka, Todda. To prawda, że teraz unikałem już robienia z nim czegokolwiek. Ale nie uważałem, że jest to cał-kowicie moja wina.

– Albo podobną sytuację, – kontynuował Bud – kiedy zabrałeś dzieci tam, dokąd chciały, ale sprawiłeś, że miały z tego powodu poczucie winy?

– No, ale przynajmniej je zabrałem – powiedziałem w myślach do siebie. – Czy to ma jakiekolwiek znaczenie?

ROZDZIAŁ

2

www.mtbiznes.pl

Problem

– Masz problem – ciągnął dalej Bud. – Ludzie w pracy o nim wiedzą, twoja żona wie, twoja teściowa wie. Założę się, że nawet sąsiedzi wiedzą. – Pomimo tych szpilek, które mi wbijał, Bud ciepło się uśmiechał. – Problem polega na tym, że ty o nim nie wiesz.

Byłem kompletnie zaskoczony. Skąd mogę wiedzieć o problemie, jeśli nawet nie wiem, na czym on polega. – Obawiam się, że nie wiem, co masz na myśli – powiedziałem, starając się okazywać spokój.

– Na początek zastanów się nad tymi przykładami – powiedział. – Czy pamiętasz taką sytuację, kiedy mogłeś zatankować samochód zanim wzięła go twoja żona, ale pomyślałeś, że ona może to zrobić równie łatwo jak ty, więc pojechałeś do domu z pustym bakiem?

Zamyśliłem się przez chwilę. – Tak, wydaje mi się, że to zrobiłem. I co z tego? – pomyślałem.

– Albo sytuację, kiedy obiecałeś dzieciom, że zabierzesz je na wycieczkę do parku, ale wycofałeś się w ostatniej chwili pod jakimś błahym pretekstem, ponieważ pojawiła się możliwość zajęcia się czymś ciekawszym?

Myślami powędrowałem do swojego synka, Todda. To prawda, że teraz unikałem już robienia z nim czegokolwiek. Ale nie uważałem, że jest to cał-kowicie moja wina.

– Albo podobną sytuację, – kontynuował Bud – kiedy zabrałeś dzieci tam, dokąd chciały, ale sprawiłeś, że miały z tego powodu poczucie winy?

– No, ale przynajmniej je zabrałem – powiedziałem w myślach do siebie. – Czy to ma jakiekolwiek znaczenie?

ROZDZIAŁ

2

17Problem

– Albo kiedy zaparkowałeś na miejscu dla niepełnosprawnych, a potem udawałeś, że utykasz, aby ludzie nie pomyśleli, że jesteś skończonym dupkiem?

– Nigdy tego nie zrobiłem – odpowiedziałem, odpierając atak.– Nie? No dobrze, ale czy nigdy nie zaparkowałeś tam, gdzie nie powinie-

neś, a potem pędziłeś biegiem z auta, aby pokazać, że twoje sprawy są tak ważne, że masz prawo tam parkować?

Poczułem się niekomfortowo. – Może.– Albo czy kiedykolwiek nie pozwoliłeś, by twój współpracownik zrobił

coś, co mogło wpędzić go w kłopoty i nie ostrzegłeś go, ani nie powstrzymałeś?Nie powiedziałem nic.– A jeśli już mówimy o pracy – kontynuował – czy nigdy nie zatrzymałeś

tylko dla siebie ważnej informacji, nawet jeśli wiedziałeś, że byłaby ona bardzo pomocna dla twojego kolegi?

Muszę przyznać, że właśnie tak postępowałem. – Albo, czy nie okazujesz czasami braku szacunku dla otaczających cię

ludzi? Czy nie besztasz ich czasami, zarzucając im na przykład lenistwo lub niekompetencję?

– Nie wiem, czy ich besztam – odparłem niepewnie.– To co robisz, gdy ci się wdaje, że inni są niekompetentni? – spytał Bud.Wzruszyłem ramionami. – Myślę, że staram się skłonić ich do zmiany

w inny sposób.– Czy zatem rozpieszczasz swoich podwładnych pochwałami i wykorzy-

stujesz inne „miękkie techniki”, jakie tylko zdołasz wymyślić, by nakłonić ich do robienia tego, co chcesz? I w dalszym ciągu w gruncie rzeczy masz poczucie wyższości nad nimi?

Nie uważałem, że to fair. – Tak naprawdę bardzo się staram dobrze trak-tować swoich ludzi – odparłem.

– W to nie wątpię – odpowiedział. – Pozwól jednak, że zadam ci pytanie. – Jak się czujesz, gdy „starasz się dobrze ich traktować”, jak to nazywasz? Czy nadal uważasz, że są dla ciebie pewnym problemem?

– Nie jestem pewien, czy dobrze cię zrozumiałem – odpowiedziałem.– Mam na myśli to: Czy czujesz, że musisz „znosić” ludzi? Czy czujesz,

tak szczerze, że musisz bardzo ciężko pracować, by odnieść sukces jako menedżer, będąc uwiązanym do takich ludzi, z jakimi masz do czynienia?

– Uwiązany? – spytałem, grając na zwłokę.

www.mtbiznes.pl

18 Przywództwo i oszukiwanie samego siebie

– Zastanów się nad tym. Wiesz, co mam na myśli – powiedział, uśmie-chając się.

Prawda była taka, że wydawało mi się, iż wiem, co chciał powiedzieć Bud, ale nie zgadzałem się z tym, co chciał przez to zasugerować. Gorączkowo starałem się znaleźć jakąś możliwą do przyjęcia linię obrony. – Wydaje mi się, że to prawda, że uważam niektórych ludzi za leniwych i niekompetentnych – odpowiedziałem w końcu. – Czy chcesz powiedzieć, że nie mam racji, że nie ma ludzi leniwych i niekompetentnych? – Moje zaakcentowanie „nie ma” było chyba zbyt mocne i miałem do siebie żal, że pozwalam, aby moje fru-stracje stawały się widoczne.

Bud potrząsnął głową. – Wcale nie. Nie mówię teraz o nikim innym, tylko o tobie, Tom. I o mnie, jeśli chodzi o ścisłość. – Przerwał na chwilę. – Co zatem robisz, gdy masz do czynienia z kimś, kogo uważasz za leniwego i nie-kompetentnego?

Zastanowiłem się nad tym. – Myślę, że to zależy. Niektórych traktuję chyba dość twardą ręką. Niektórzy jednak wcale na to dobrze nie reagują, więc staram się podejść do nich w inny sposób. Niektórym staram się schle-biać, innych próbuję przechytrzyć. To chyba działa. Myślę, że tak naprawdę odwalam przy ludziach kawał dobrej roboty.

Bud skinął głową. – Rozumiem. Ale gdy skończymy, będziesz to widział zupełnie inaczej.

Ten komentarz znów wywołał u mnie niepokój. – Co jest złego w dobrym taktowaniu ludzi? – zaprotestowałem.

– Przecież ty ich nie traktujesz dobrze. I na tym polega problem. Czynisz więcej szkody niż myślisz.

– Szkody? – powtórzyłem za nim. Rumieniec niepokoju wypełzł na moje policzki. Starając się panować nad emocjami powiedziałem – Obawiam się, że będziesz musiał mi to wyjaśnić. – Te słowa zabrzmiały zbyt wojowniczo nawet w moich własnych uszach i policzki jeszcze bardziej się zaczerwieniły.

– Z przyjemnością to zrobię – odpowiedział spokojnie. – Mogę pomóc ci poznać twój problem i powiedzieć ci, co z tym zrobić. Po to się spotykamy. – Przerwał, a po chwili dodał – Mogę ci pomóc, ponieważ mam taki sam problem.

Bud podniósł się z krzesła i zaczął przechadzać się wzdłuż stołu. – Powinie-neś otworzyć oczy na problem, który leży na sercu naukom humanistycznym.

www.mtbiznes.pl

18 Przywództwo i oszukiwanie samego siebie

– Zastanów się nad tym. Wiesz, co mam na myśli – powiedział, uśmie-chając się.

Prawda była taka, że wydawało mi się, iż wiem, co chciał powiedzieć Bud, ale nie zgadzałem się z tym, co chciał przez to zasugerować. Gorączkowo starałem się znaleźć jakąś możliwą do przyjęcia linię obrony. – Wydaje mi się, że to prawda, że uważam niektórych ludzi za leniwych i niekompetentnych – odpowiedziałem w końcu. – Czy chcesz powiedzieć, że nie mam racji, że nie ma ludzi leniwych i niekompetentnych? – Moje zaakcentowanie „nie ma” było chyba zbyt mocne i miałem do siebie żal, że pozwalam, aby moje fru-stracje stawały się widoczne.

Bud potrząsnął głową. – Wcale nie. Nie mówię teraz o nikim innym, tylko o tobie, Tom. I o mnie, jeśli chodzi o ścisłość. – Przerwał na chwilę. – Co zatem robisz, gdy masz do czynienia z kimś, kogo uważasz za leniwego i nie-kompetentnego?

Zastanowiłem się nad tym. – Myślę, że to zależy. Niektórych traktuję chyba dość twardą ręką. Niektórzy jednak wcale na to dobrze nie reagują, więc staram się podejść do nich w inny sposób. Niektórym staram się schle-biać, innych próbuję przechytrzyć. To chyba działa. Myślę, że tak naprawdę odwalam przy ludziach kawał dobrej roboty.

Bud skinął głową. – Rozumiem. Ale gdy skończymy, będziesz to widział zupełnie inaczej.

Ten komentarz znów wywołał u mnie niepokój. – Co jest złego w dobrym taktowaniu ludzi? – zaprotestowałem.

– Przecież ty ich nie traktujesz dobrze. I na tym polega problem. Czynisz więcej szkody niż myślisz.

– Szkody? – powtórzyłem za nim. Rumieniec niepokoju wypełzł na moje policzki. Starając się panować nad emocjami powiedziałem – Obawiam się, że będziesz musiał mi to wyjaśnić. – Te słowa zabrzmiały zbyt wojowniczo nawet w moich własnych uszach i policzki jeszcze bardziej się zaczerwieniły.

– Z przyjemnością to zrobię – odpowiedział spokojnie. – Mogę pomóc ci poznać twój problem i powiedzieć ci, co z tym zrobić. Po to się spotykamy. – Przerwał, a po chwili dodał – Mogę ci pomóc, ponieważ mam taki sam problem.

Bud podniósł się z krzesła i zaczął przechadzać się wzdłuż stołu. – Powinie-neś otworzyć oczy na problem, który leży na sercu naukom humanistycznym.

Oszukiwanie samego siebie

– Masz dzieci, prawda, Tom?Byłem mu wdzięczny za to proste pytanie i czułem, że na moją twarz po-

wraca życie. – No, tak, czemu pytasz, mam, a dokładnie mam jedno. Chłopak ma na imię Todd i ma 16 lat.

– Pamiętasz, co czułeś, gdy się urodził? Jak to zmieniło perspektywę two-jego życia? – spytał Bud.

Z wysiłkiem próbowałem ożywić wspomnienia z narodzin Todda, pomi-mo cierpienia i żalu w sercu. W bardzo wczesnym wieku zdiagnozowano u niego nadpobudliwość psychoruchową. Mieliśmy trudne dziecko. Ja i moja żona Laura wiąż zmagaliśmy się z problemem, co z nim robić. Im był straszy, tym gorzej się działo. Nie miałem z Toddem zbyt bliskich relacji, ale zapytany przez Buda starałem się przypomnieć sobie ten czas i emocje towarzyszące narodzinom. – Tak, pamiętam, – zacząłem w zamyśleniu – pamiętam, jak go przytulałem, jak pokładałem w nim swoje nadzieje na jego życie. To było dziwne, nawet przytłaczające, ale równocześnie wspaniałe. – To wspomnienie złagodziło na chwilę ból, jaki teraz odczuwałem.

– Ze mną też tak było – powiedział Bud. – Czy pozwolisz, że opowiem ci historię, która zaczęła się wraz z narodzinami mojego pierwszego dziecka, Davida?

– Proszę bardzo – powiedziałem uszczęśliwiony, że mogę wysłuchać jego historii zamiast odkrywać przed nim swoją własną.

ROZDZIAŁ

3