Co zastąpi jutro Facebook? Który system operacyj-ny dla smartfonów zostanie liderem rynku? Co zmie-ni się w postawach konsumentów za pięć lat? Kiedy nowoczesne kanały sprzedaży staną się przestarzałe? Jakie pojawią się nowe, bardziej skuteczne narzędzia i kanały komunikacji marketingowej?

Każdy marketer zadaje sobie mnóstwo pytań. Po co i dlaczego? Bo mało kto wie tak dobrze, że zmiany są nieuchronne. A dzisiaj zachodzą szybko i w sposób burzliwy, trudny do przewidzenia, zmiatając z rynku dotychczasowych graczy i desygnując nowych wład-ców serc, umysłów i portfeli nabywców.

Obowiązujące, tradycyjne formułowanie strategii marketingowych jest dzisiaj niemal z góry skazane na niepowodzenie. Opiera się bowiem na starych, „do-brych” paradygmatach planowania linearnego. Powsta-ły one w epoce względnej stabilizacji rynków. Obecnie konkurenci, dostawcy, klienci przechodzą gwałtowne transformacje. Wiele projektów strategii marketingo-wych i pozycjonowania marek bardzo szybko ląduje w koszach, ponieważ zakładają ciągłość trendów i jed-noznaczność celów rynkowych.

Kto z nas przewidziałby konsekwencje serii katastrof, jakie nawiedziły nasz kraj dwa lata temu? A co wyda-rzy się za 2-3 lata? Chociaż agencjom udaje się „ma-lować piękne wizje światów marek” (w PowerPoint oczywiście), to jednak można mieć obawy, czy te ob-razy będą trwałe. Marka jako przepis na sukces musi albo się do tych zmian dostosować, albo zniknąć. Redukując zazwyczaj przyszłość do maksimum trzech wariantów: pozytywny, negatywny i pożądany, tylko w ograniczony sposób antycypujemy zmiany w krajo-brazie konkurencyjnym jutra.

Praktyczną i skuteczną alternatywą jest metodologia planowania scenariuszowego stosowana do zarzą- dzania markami. Kwestionuje ona założenie, że przy-szłość otrzymamy przez ekstrapolację przeszłości na rzecz prostego pytania: a co jeśli…? Powiedzmy sobie szczerze: nie potrafimy przewidywać przyszłości i nie umożliwia tego także tworzenie scenariuszy. Ale możemy nauczyć się odważnego, kreatywnego myśle-nia kwestionującego czasem nieuświadomione prze-konania a nawet twarde fakty na temat rynku, zakła-dającego równoległe, równie prawdopodobne (sic!) warianty rozwoju wydarzeń. Umiejętność antycypa-cji przyszłości to nie jasnowidztwo lub prosta metafo-ra. Jest to usystematyzowany proces analizy głównych sił napędowych: trendów i niepewności. Aktualne zda-rzenia rynkowe mają swoje przyczyny za którymi stoją określone wzorce oraz struktury. Jeśli do nich dotrze-my, mamy szansę zbudować fabuły łączące teraźniej-szość z przyszłością.

Same scenariusze stanowią opis poszczególnych wa-riantów rozwoju wydarzeń. Są krótkimi, wiarygod-nymi historiami mówiącymi, co może zdarzyć się z marką w przyszłości. To właśnie narracja jest kluczo-wym elementem tej metody. Niektórzy twierdzą, że jest to słabość. Warto wówczas pamiętać, że każda marka potrzebuje swojej wyjątkowej opowieści. Scenariusze często zawierają zaskakujące, ale możliwe kierunki roz-woju otoczenia rynkowego. Powstają w wyniku bada-nia trendów oraz niepewności rynkowych. Ich użytecz-ność wynika z faktu, że dotyczą aktualnej strategii mar-ki, a jednocześnie antycypują przyszłość. Tworząc od-powiednią ich macierz, otrzymujemy poszerzony hory-zont przyszłego otoczenia biznesowego. Strategia mar-ki opracowana w takim tle jest bardziej elastyczna i od-porna na zmiany.

PRZYSZŁOŚĆ MARKI. JAK WYKORZYSTAĆ PLANOWANIE SCENARIUSZOWE DO ZARZĄDZANIA MARKĄ?

Widzimy bowiem więcej możliwych kontekstów jej roz-woju lub degradacji. Można ją względnie szybko mo-dyfikować w przypadku pojawienia się określonych pa-rametrów rynku. Scenariusze stanowią bowiem tak-że tzw. System Wczesnego Ostrzegania, który pozwa-la planowo i z wyprzedzeniem reagować na pojawiają-ce się pozytywne lub negatywne zmiany w środowisku marki. Obrazowo scenariusze marki można porównać do gry w szachy z arcymistrzem – w przypadku nieuwa-gi, atak może nastąpić z najmniej oczekiwanej strony. Bynajmniej nie dlatego, że Arcymistrz przewiduje wiele ruchów do przodu. Przewiduje ich „zaledwie” kilka. Ale na każdy z nich ma przygotowany (tutaj: przemyślany) wariant gry. Stanowi to istotną różnicę w stosunku do powszechnie stosowanego SWOT, który przy wszyst-kich swoich zaletach jest niestety bardzo statyczny.

Pierwsze scenariusze biznesowe opracowane zostały w koncernie Shell na początku lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Zatem metodyka planowania scena-riuszowego liczy sobie już ponad 40 lat. Dla typowe-go narzędzia marketingowego jest to wiek co najmniej emerytalny. Jednak obecnie obserwujemy prawdziwy renesans tego podejścia. Głównym sprawcą jest oczywi-ście kryzys na światowych rynkach. Użycie scenariuszy do projektowania strategii marki jest novum i swoistą innowacją.

Logika planowania scenariuszowego oparta jest na ana-lizie trendów, niepewności a nawet niewiadomych poj-mowanych jako siły napędowe. Stoją za nimi wspomnia-ne wyżej wzorce oraz struktury. Trendy są wspólnym elementem każdego ze scenariuszy przyszłości. Tym, co sprawia, że każda historia jest inna są kluczowe dla przyszłego otoczenia marki niepewności. Z jednej stro-ny mają one największe znaczenie dla procesów wpły-wających na markę, a z drugiej – są największym zna-kiem zapytania. Wiemy o nich tylko tyle, że tak może hi-potetycznie rozwinąć się sytuacja. Mogą dotyczyć ka-nałów sprzedaży, postaw konsumentów, technologii, zmian kulturowych itd.

Budowanie logiki scenariuszy marki zakłada eksplo-rację trendów i niepewności w kluczowych obszarach związanych z marką. Już na tym etapie analiza trendów oznacza nie tylko kolekcjonowanie ale założenie ich nieciągłości. Pomaga to w istotny sposób definiować kluczowe niepewności. Wspomniane obszary obejmu-ją m.in.:+ Otoczenie komunikacyjne – przykładowe trendy: fragmentaryzacja, indywidualizacja, interaktywność, emocjonalność, lifestyle’owość, clutter+ Grupy docelowe – przykładowe trendy: multitarge-towanie, współczesne segmentacje (typologie), zmiany socjo- i demograficzne

+ Insight, benefit, RTB – np. postawy (wiedza, emocje, zachowania), ścieżki decyzyjne, zmiany w percepcji i nawykach+ Wartości, świat marki – zmiany w aksjologii w każdej z grup docelowych i mapa adekwatności wartości mar-ki do trendów zmian+ Kanał sprzedaży – np. zmiany w strategiach sprzeda-żowych wynikające z rozwoju internetu oraz category managementu+ Architektura marki – np. brand-extension i podstawy rozszerzania asortymentu, siła marki versus przekazy linii produktowych

Zespół pracujący nad projektem scenariuszowym jest w stanie zdefiniować sporą ilość zarówno trendów jak i niepewności. O ile uwzględnia się wszystkie zaobser-wowane trendy, o tyle spośród niepewności należy wy-brać tylko jedną. Dzięki temu liczba scenariuszy spro-wadza się do czterech. Mało? Otóż z wieloletniej prak-tyki wynika, że jest to ilość optymalna. Praca nad więk-szą ilością scenariuszy byłaby zbyt pracochłonna i tak naprawdę mało twórcza.

Dzięki macierzy trendów i niepewności, krzyżowej ana-lizie wpływów i narzędziom uzupełniającym wykorzy-stywanym w projektach budowania scenariuszy marek możemy otrzymać pełniejszy obraz możliwych zmian w otoczeniu rynkowym. Implikacje tych zmian mają wpływ na wygenerowanie możliwości biznesowych, opcji strategicznych marki oraz ryzyk jakie będą jej za-grażały w każdym ze scenariuszy. Mix opcji strategicz-nych marki pozwala na opracowanie głównych i stałych punktów strategii marki obecnych w każdym scenariu-szu oraz elementów specyficznych dla każdego z nich. Pozwala to zbudować bardziej elastyczny plan strate-giczny (brandplan). Połączony z Systemem Wczesnego Ostrzegania stanowi skuteczne narzędzie zarządzania marką.

Nie zawsze scenariusze marki robimy w celu opraco-wania nowej strategii marki. Celem projektu może być przetestowanie aktualnej strategii w tzw. scenariuszo-wym „tunelu aerodynamicznym”. Czy gdyby doszło do zaistnienia danego scenariusza, to nasza strategia po-trafi to wykorzystać? Wytrzyma niesprzyjające oko-liczności zewnętrzne? Warto w tym miejscu dodać, że konsekwencje poszczególnych scenariuszy dla marki przekładają się na konsekwencje dla właściciela marki. W końcu pantha rhei! jedyne co jest stałe, to zmiany.

Grzegorz Osóbka CEO Umbrella M.G.

Gość, dla którego marketing to wszystkie żywioły aktywności rynko-wej. Magistra zrobił z biochemii i fizjologii, ale doktorat już z marke-tingu. Sam twierdzi, że zależności rynkowe pojął w dużej mierze dzię-ki temu, że zrozumiał jakim wzajemnym uwarunkowaniom podlega-ją procesy metaboliczne. Zaczynał karierę w korporacji, potem praco-wał wiele lat w firmie Bakalland, w dziale marketingu. Jak wielu doj-rzewających managerów w pewnym momencie poczuł potrzebę sa-modzielności.

Był rok 2004, kiedy założył agencję Umbrella Marketing Group. Bez większych kontaktów i kapitału, ciężką pracą doprowadził firmę do dzisiejszej pozycji rynkowej, czyli portfolio ponad 60-u klientów, sprawny zespół, a co najważniejsze - ciągłe wyprzedzanie potrzeb klientów, wychodzenie z innowacyjnymi ofertami. Warto go poznać i posłuchać.

Umbrella M.G. powstała 7 lat temu. Silną stroną firmy jest koncep-cja marketingowa pozwalająca na budowanie partnerskich relacji z Klientami.

Pracowaliśmy i pracujemy m.in. dla: Atlas, Good Food, Goliard, BEST S.A., Wienerberger, Wasa-Barilla, Topex, Kruszwica, Komisji Europej-skiej, Dobrawa, Technic Industry (Victory SPA), Vinpol, Materne, Scan-dic Food, Laminex, Business Center Club, Orlen Gaz, Bakalland, Ro-leski, PORTA, Sante, Saint-Gobain Abrasives, Eaton, SONY Poland, Alpro Soya, Woseba, Bahlsen, Prymat, Cenos, Hilding, Saint-Goba-in Glass, Top Consulting, Rohlig, Grass, Credin, Shell Gaz (teraz Ame-riGas), KOMANDOR, Rainbow Tours, ERGO HESTIA, Sokółka Okna i Drzwi, Klingspor, Hilding, Global Fish, Huegli, Dekada, Tubądzin.

Pracujemy w kulturze projektowej (na poziomie certyfikacji PMI) i sprawnie funkcjonującej organizacji. Kluczowe pojęcia w naszej fir-mie to jakość serwisu i wysoki poziom kompetencji merytorycznych.Jesteśmy organizacją partnerską dużej grupy marketingowej INFINI-CO S.A.Naszą specjalizacją jest social marketing, BTL, badania i strategie.

Lucjan Paszkiewicz partnerdyrektor zarządzający Capful Polska.

Ok. 20 lat doświadczeń jako trener i coach, Od 12 lat konsultant za-rządzania. Od 7 lat doradca strategiczny. Wykształcenie wyższe (KUL). Specjalista i praktyk w obszarach: tworzenie strategii rozwoju, plano-wanie scenariuszowe, GTD, kreatywne rozwiązywanie problemów / moderacja, zarządzanie zmianą, zarządzanie projektami. Cechują go interdyscyplinarność, kreatywność i zdolność motywowania ludzi do rozwoju. Autor wielu autorskich programów i projektów m.in. 3S, APM, Robert Bosch, Bosch Rexroth, C&A, Cheman, Emitel, Fibre Sys-tem, Good Food, Urząd Miasta Starachowice, Zelmer.

Capful jest firmą doradczą założoną w 1999 roku w Finlandiispecjalizującą się w opracowywaniu foresight?ów i strategii rozwo-ju na bazie scenariuszy. Dostarczamy także narzędzi do monitorowa-nia i oceny zmian zachodzących w otoczeniu firmy lub marki (Syste-my Wczesnego Ostrzegania) oraz przeprowadzenia audytu aktualnej strategii rozwoju.

Pomagamy naszym Klientom w poszukiwaniu pełnego obrazu: iden-tyfikowaniu i rozumieniu zmian w niepewnymi i szybko zmieniają-cym się otoczeniu, tworzeniu strategicznych alternatyw oraz uchwy-ceniu wyłaniających się możliwości biznesowych. Ułatwiamy firmom i markom, by stały się w swojej branży liderami zorientowanymi na przyszłość.

Służymy dużym i średnim przedsiębiorstwom oraz organizacjom sek-tora publicznego Nasi Klienci należą do międzynarodowych i lokal-nych firm oraz organizacji z różnych branż.

Biura Capful znajdują się w Helsinkach i od 2005 r. w Warszawie.