Problem jakości informacji w projektowaniu dokumentacji...
Transcript of Problem jakości informacji w projektowaniu dokumentacji...
Politechnika Poznańska Wydział Inżynierii Zarządzania
mgr inż. Łukasz Grudzień
Problem jakości informacji w projektowaniu dokumentacji procesowej
systemów zarządzania jakością
Rozprawa doktorska
Promotor: prof. dr hab. inż. Adam Hamrol Promotor pomocniczy: dr inż. Agnieszka Kujawińska
Poznań 2014
- 2 -
Summary
Today information is considered one of the most important resources, absolutely needed to manage an organization efficiently. Information is also main constituent of documents that make up a quality management system. The main function of information found in a document is to provide knowledge on the way of executing a process and to standardize this process by providing a specific path of execution. However, it is not easy to determine a standard level of quality of process information that would be optimal from the perspective of the owner and the process performer. Although numerous mentions can be found in literature stating that documentation should be prepared for specific uses, there are no detailed indicators specifying what information is to be included. Thus, a problem arises where for a given process a specific level of features of information must be found, so that appropriate information is ensured, such that is required for correct execution of the process. Since there is no universal standard that would allow to evaluate information quality, determining the method of evaluation of the quality of process information is also a problem.
This thesis aims to solve the mentioned research problems and to provide practical solutions for document makers to design proper process descriptions. The doctoral dissertation is divided into two key parts. The first part, consisting of chapters 1 and 2, forms an introduction and a query of literature from the area of quality management systems and information theory. The second, empirical part, is made up from chapters 3 through 6. The objective of part one is to introduce issues related to system-based perspective on management of an organization, especially in the context of quality management, and issues related to the concept of information, with particular focus on ways of determining and examining the quality of information. The second part covers the description of methodology of examination, results of examinations of processes taking place in organizations with implemented quality management systems and conclusions from the analysis of such examinations. Chapter 3 defines the research problem and determines objectives constituting its solution. The chapter also describes the planned methodology of research. Chapter 4 presents the results of execution of individual steps. The methodology begins with the description of examination sheets that subsequently served to gather data on the characteristics of processes and information-related requirements of their performers. The gathered data served as the basis to evaluate the criteria of information constituting the information-related requirements, which made it possible to determine fixed and variable criteria. Later, the incidence of relations between changing characteristics of processes and information-related requirements was examined. The methodology's subsequent steps are to determine homogeneous groups of processes in order to limit the variability of features of processes and an attempt to combine these groups with specific information criteria values. Cluster analysis was applied for this purposes. An analysis of relations of information-related requirements in specific groups of processes was done on the basis of the obtained results. The analyses were based on results of Spearman's rank correlation values. Certain generalizations were made on the basis of these analyses and findings, which later served as a foundation to work out guidelines for designing QMS process documents. Item 4 is completed with validation of the prepared guidelines. Item 5 proposes the author's methodology of designing process documents, based on the previously mentioned guidelines and focusing on the quality of information. The paper ends with a summary containing conclusions, an example of possibilities of practical application of the paper's results and specification of perspectives of future research directions.
- 3 -
Spis treści
1. WPROWADZENIE ........................................................................................ 5
2. CHARAKTERYSTYKA OBSZARU BADAWCZEGO ......................................... 12
2.1. Podejście systemowe do zarządzania ............................................................... 122.1.1. Idea systemów zarządzania .......................................................................... 122.1.2. System zarządzania jakością ........................................................................ 142.1.3. Standaryzacja w systemach zarządzania ...................................................... 222.1.4. Dokumentacja systemu zarządzania jakością ............................................... 322.1.5. Wpływ dokumentacji na skuteczność oraz efektywność systemu ............... 342.2. Informacja jako podstawowy składnik dokumentu .......................................... 372.2.1. Pojęcie informacji ......................................................................................... 372.2.2. Własności i funkcje informacji ..................................................................... 412.2.3. Informacja biznesowa i procesy informacyjne ............................................. 432.3. Jakość informacji ............................................................................................. 502.3.1. Jakość – ujęcie ogólne .................................................................................. 502.3.2. Pomiar informacji – ujęcie ilościowe ........................................................... 542.3.3. Pomiar informacji – ujęcie jakościowe (atrybuty informacji) ...................... 562.3.4. Doskonalenie jakości informacji .................................................................. 592.4. Wnioski z przeglądu literatury ......................................................................... 61
3. CEL PRACY I METODYKA BADAŃ .............................................................. 68
3.1. Cel pracy .............................................................................................................. 683.2. Metodyka badań ................................................................................................... 703.2.1. Wprowadzenie - informacja procesowa ........................................................... 703.2.2. Opis metodyki badań ........................................................................................ 71
4. BADANIE WPŁYWU CHARAKTERYSTYK PROCESÓW NA WYMAGANIA INFORMACYJNE UŻYTKOWNIKÓW DOKUMENTÓW PROCESOWYCH ................ 75
4.1. Gromadzenie danych do badania ......................................................................... 754.1.1. Określenie składowych systemu informacyjnego ............................................. 754.1.2. Charakterystyki badanych procesów ................................................................ 774.1.3. Ustalenie atrybutów informacji ........................................................................ 814.1.4. Dobór próby badawczej i forma prowadzonych badań .................................... 834.2. Opracowanie wyników badań .............................................................................. 864.2.1. Dyskretyzacja charakterystyk procesów ........................................................... 864.2.2. Badanie wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów .................... 884.3. Ustalenie wpływu charakterystyk procesów na wymagania informacyjne użytkowników dokumentów ....................................................................................... 934.3.1. Uzasadnienie wyboru narzędzi do analizy danych ........................................... 934.3.2. Analiza korelacji pomiędzy charakterystykami procesu a atrybutami informacji
.................................................................................................................................... 944.3.3. Grupowanie procesów pod kątem ich charakterystyk ...................................... 964.3.4. Grupowanie procesów z uwzględnieniem wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów procesowych ............................................................... 1014.3.5. Analiza zależności wymagań informacyjnych w odniesieniu do typów procesów ................................................................................................................... 1034.3.6. Interpretacja uzyskanych wyników ................................................................ 1174.4. Zbiór wytycznych dla doboru właściwej charakterystyki dokumentu .............. 120
- 4 -
4.4.1. Szczegółowe wytyczne do ustalania wartości atrybutów informacji w zależności od typu procesu ....................................................................................... 1204.4.2. Przykładowy dobór odpowiednich typów dokumentów pod kątem wymagań informacyjnych ......................................................................................................... 1234.5. Walidacja opracowanych wytycznych ............................................................... 1254.5.1. Metoda walidacji ............................................................................................. 1254.5.2. Wyniki walidacji opracowanych wytycznych doboru wartości atrybutów informacji dokumentu procesowego ......................................................................... 126
5. METODYKA PROJEKTOWANIA DOKUMENTÓW PROCESOWYCH SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZORIENTOWANA NA JAKOŚĆ INFORMACJI ........... 129
5.1. Założenia do metodyki projektowania dokumentów procesowych ................... 1295.2. Szczegółowy opis metodyki projektowania dokumentów procesowych .......... 1305.3. Podsumowanie metodyki projektowania dokumentów procesowych ............... 133
6. PODSUMOWANIE..................................................................................... 135
6.1. Uwagi ogólne ..................................................................................................... 1356.2. Wnioski z pracy ................................................................................................. 1366.3. Wykorzystanie wyników pracy ......................................................................... 1396.4. Kierunki dalszych badań .................................................................................... 139
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 141SPIS TABEL I RYSUNKÓW ............................................................................ 146ZAŁĄCZNIKI ............................................................................................... 148
Rozdział 1
- 5 -
ROZDZIAŁ 1
WPROWADZENIE Powszechne jest stwierdzenie, że współczesne nam czasy to tzw. „era
informacyjna”. Odwieczne dążenie człowieka do poznawania coraz to nowych
obszarów powodują nieustanny głód informacyjny. Informacja buduje wiedzę poprzez
redukowanie luki informacyjnej (Materska 2007). Podobnie jest w biznesie, gdzie
informacja odgrywa kluczową rolę. Jest ona dzisiaj uważana za jeden z ważniejszych
zasobów, bez którego niemożliwe byłoby sprawne zarządzanie organizacją (English
1996). Posiadanie informacji jest kluczowe w procesie podejmowania decyzji.
Informacje służą zmniejszaniu niepewności w tym procesie. Dostęp do informacji, jej
jakość, jak i szybkość pozyskania są decydującymi czynnikami w realizowaniu
procesów biznesowych a przez to osiąganiu przewagi konkurencyjnej.
Obecnie w każdej działalności człowieka wykorzystuje się coraz więcej
informacji. Obserwuje się stałą tendencję do powiększania się dysproporcji pomiędzy
zasobami materialnymi a informacyjnymi występującymi we współczesnej gospodarce
(rys. 1.1).
Rysunek 1.1 Malejące znaczenie zasobów materialnych Źródło: opracowanie na podstawie (Marchand 2000)
Era przemysłowa
Era informacyjna
Zaso
by
Materialne
Informacyjne
Rozdział 1
- 6 -
W chwili obecnej jesteśmy świadkami skokowego rozwoju technologii
teleinformatycznych, które z jednej strony odpowiadają za ułatwienie dostępu do
informacji, ich przetwarzanie i analizę, z drugiej jednak strony poprzez łatwość
gromadzenia powodują stały, nadmierny przyrost ich ilości. Szybki rozwój technik
ułatwiających dostęp do danych oraz ilość przetwarzanych informacji, która rośnie
wykładniczo, powodują, że zaczynamy „tonąć” w nadmiarze informacji. Informacja
staje się redundantna.
Powstaje w ten sposób ogrom informacji, które zamiast poszerzać zakres
wiedzy, powodują powstawanie szumów i lęków spowodowanych chaosem
informacyjnym. Człowiek gromadzi coraz więcej informacji bojąc się bycia
„niepoinformowanym”. Z jednej strony konsumujemy coraz więcej informacji, którą
wykorzystujemy do podejmowania różnorakich decyzji, jednak z drugiej strony mamy
do czynienia z coraz większym przesytem informacji. Po przekroczeniu pewnego
pułapu ilości informacji, spada jakość podejmowanych decyzji (Abramowicz 2008).
Zależność tę opracowano teoretycznie i nazwano tzw. krzywą przesytu informacyjnego
(rys. 1.2). Wynika z niej, że istnieje pewna optymalna ilość informacji przy której
jakość podejmowanych decyzji jest najwyższa.
Rysunek 1.2 Krzywa przesytu informacyjnego
Źródło: (Abramowicz 2008)
Pojawia się paradoks przesytu – mimo, że mamy dostęp do coraz to większej
ilości informacji, to odczuwamy brak informacji użytecznej. Znaczenia nabiera kwestia
jakości informacji. Problemem staje się dotarcie do właściwej informacji. Problemem
jest także czas dotarcia do niej. We spółczesnym świecie długość życia informacji stale
się skraca. Z kolei mnogość informacji przekłada się na wydłużenie czasu dotarcia do
niej, pomimo pojawiania się coraz bardziej wyrafinowanych technik filtrowania czy
Rozdział 1
- 7 -
wyszukiwania informacji. Z czasem dostępu ścisły związek ma koszt pozyskiwania
informacji (Tallon i Scannell 2007). Mimo, że informacja wydaje się być relatywnie
tania, to czas poświęcony na wyszukanie oraz możliwość skorzystania z nowoczesnych
technik wyszukiwania powoduje wzrost tych kosztów. W tej chwili zaczyna przeważać
model, w którym płaci się nie za dostęp do informacji, ale za dostarczenie konkretnej
informacji. Wyznacznikiem konkretności informacji jest to, co określa się mianem
jakości informacji. Wspominany wcześniej bum informacyjny spowodował, że korzysta
się z wielu informacji, ale o niskiej jakości, nie spełniających rzeczywistych potrzeb
użytkowników. Jakość informacji i sposób jej określania staje się więc podstawowym
problemem przy korzystaniu z zasobów informacyjnych. Na jakość informacji może
składać się wiele atrybutów takich jak jej wiarygodność, aktualność, bezpieczeństwo
itp. Nie ma jednak przyjętych powszechnych standardów, które umożliwiałby ocenianie
jakości informacji, gdyż informacja z racji swych cech jest bardzo trudno mierzalna.
Już sama definicja jakości informacji nastręcza sporo problemów, gdyż jak na
razie nie wypracowano jednego, spójnego terminu. Wielu autorów różnie postrzega
jakość informacji. Doprowadziło to do tego, że jakość informacji rozumiana jest
dowolnie i bardzo różnie. Dlatego tak istotną wydaje się kwestia określenia sposobu
pomiaru jakości informacji wykorzystywanych przez konkretnych użytkowników
w konkretnym zastosowaniu.
Współczesne przedsiębiorstwa dla sprawnego działania potrzebują również być
zasilane w odpowiednią ilość i odpowiedniej jakości informację. Informacja bowiem
zawarta jest praktycznie w każdym realizowanym działaniu, począwszy od know-how
organizacji, patentach, technologii, poprzez informacje o klientach, konkurentach,
kończąc na poleceniach wydawanych przez przełożonych pracownikom w celu
wykonania działań operacyjnych. Naturalnym jest więc, że informacja jest także
podstawowym zasobem w systemach zarządzania. Norma ISO 9000 (2006) mówi
o informacji jako znaczących danych co w praktyce przekłada się na bardzo szeroki
wachlarz jej postaci/występowania w organizacjach.
Podobne problemy z jakością informacji jakie opisano powyżej można także
zdiagnozować, gdy zawęzi się obszar rozważań do określonego typu informacji jakim
jest informacja opisująca procesy realizowane w przedsiębiorstwach. Zgodnie z teorią
dotyczącą znormalizowanych systemów zarządzania jakością jednym z elementów
składających się na ten system jest jego dokumentacja (Hamrol 2008, Schlickman 2003,
Rozdział 1
- 8 -
Truś 2004). Dokumentem określa się informację wraz z transportującym ją nośnikiem
(ISO9000 2006). Tak więc informacja jest głównym komponentem dokumentu.
Podstawową funkcją informacji zawartej w dokumencie jest dostarczenie wiedzy
dotyczącej sposobu realizacji procesu i standaryzacja tego procesu poprzez podanie
określonej ścieżki jego wykonywania. Tak więc problem zapewnienia odpowiedniego
poziomu jakości informacji pojawia się także przy okazji wdrażania czy utrzymywania
systemów zarządzania. Informacja wpływa znacząco na skuteczność i efektywność
realizowanych w systemie procesów, a przez to i całej organizacji, gdyż na podstawie
tych informacji dokonuje się sterowania procesami oraz podejmowane są decyzje, które
mają zapewnić sprawne funkcjonowanie procesów i przedsiębiorstwa. Wydawać by się
mogło, że im więcej informacji można pozyskać i zgromadzić tym lepiej dla
funkcjonowania systemu. Niestety i w tym przypadku pojawiają się negatywne skutki
przesytu informacyjnego (patrz rys. 1.2). Zwiększanie ilości informacji nie powoduje
jednoczesnego zwiększania jakości decyzji podejmowanych na ich podstawie. To samo
dotyczy procesów. Im większą liczbą informacji o procesie się dysponuje tym
teoretycznie lepiej można nim zarządzać. Jednak po przekroczeniu pewnego progu,
zwiększenie ilości informacji nie spowoduje poprawy w zarządzaniu, decyzje
i działania, które będą podejmowane nie będą lepsze a co więcej ich skuteczność może
zacząć spadać. Bowiem wraz z przesytem informacyjnym pojawia się trudność
w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu działań spowodowana koniecznością selekcji
informacji, pojawianiem się szumów informacyjnych, informacji niespójnych itd. Może
to przełożyć się także na spadek skuteczności realizacji samego procesu.
Niestety nie jest łatwe ustalenie standardowego poziomu ilości i jakości
informacji, która by opisywała proces, i która była by optymalna z punktu widzenia
właściciela i wykonawcy procesu. Racjonalna ilość i jakość informacji procesowej
może być różna dla różnych procesów, a nawet tych samych procesów wykonywanych
w różnych organizacjach i przez różnych pracowników. W organizacjach można
spotkać się z różnymi formami dokumentowania procesu, m.in. z ogólnymi mapami
i schematami procesów, procedurami opisującymi sekwencje czynności wykonywanych
w procesie czy ze szczegółowymi instrukcjami bardzo dokładnie opisującymi
wykonywanie poszczególnych działań. Czasem spotkać można także przypadki,
w których proces nie jest udokumentowany żadnym opisem – jego wykonywanie
odbywa się na podstawie ustnych poleceń, doświadczenia pracowników czy ich
Rozdział 1
- 9 -
własnych decyzji. Norma ISO 9001 (2008) także nie rozwiązuje tego problemu,
wskazując jedynie, że organizacja powinna „zapewnić dostępność zasobów i informacji
niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania procesów”, nie wskazując
które to procesy i jak powinien wyglądać ich opis. W uwagach do wymagań normy
pojawia się dodatkowo komentarz, że „zakres dokumentacji systemu zarządzania
jakością może być różny w poszczególnych organizacjach w zależności od: wielkości
organizacji i rodzaju działalności, złożoności procesów i ich wzajemnego
oddziaływania i kompetencji personelu”. Bazując na własnych doświadczeniach autor
zauważa, że w organizacjach bardzo często do opracowania dokumentacji podchodzi się
w szablonowy sposób. Opracowywany jest standardowy wzór dokumentu (procedury)
i ten sam schemat powiela się dla wszystkich realizowanych w ramach systemu
zarządzania procesów. Poparciem tej tezy są także badania pilotażowe wykonywane
przez autora w 2010 roku na grupie 50 osób realizujących procesy
w przedsiębiorstwach z wdrożonym systemem zarządzania. Blisko 70% respondentów
deklarowało, że nie jest zadowolonym z dokumentów opisujących procesy i przez to
rzadko je używają. Z najczęściej wymienianych zarzutów dotyczących dokumentów
należy wymienić: zbyt ogólne opisanie procesów, niejasne zapisy, zawarcie
w dokumencie informacji, które nie dotyczą/interesują użytkownika, brak możliwości
praktycznego wykorzystania dokumentu itp. Powyższe uwagi przekładają się na jeszcze
jeden ważny zarzut, który formułowany jest ogólnie w stosunku do systemów
zarządzania a mianowicie wzrost biurokracji. Wzrostu „biurokracji”, często pojawiający
się jako zarzut w stosunku do znormalizowanych systemów zarządzania, ma właśnie
bardzo duży związek z brakiem dostosowania dokumentów do potrzeb użytkowników,
ich przerostem i brakiem celowości.
Analizując opisane powyżej fakty pojawiają się pytania:
• Jak zapewnić odpowiedni poziom jakości dokumentu opisującego proces?
• Czy wszystkie dokumenty opisujące proces w danej organizacji powinny
mieć ten sam schemat (forma, szczegółowość itd.)?
• Jakie cechy powinien mieć dobry opis procesu, aby nie spowodował
przesytu informacyjnego a jednocześnie zapewnił pożądaną użyteczność
informacji?
Rozdział 1
- 10 -
Przy określaniu jakości informacji, z racji jej specyfiki, można oprzeć się na
ocenie cech informacji, tzw. atrybutów informacji. W związku z tym pojawiają się
kolejne pytania:
• Jakie atrybuty informacji są kluczowe dla definiowania jakości informacji
w dokumencie?
• Czy rodzaj wykonywanego procesu i jego cechy mają wpływ na atrybuty
informacji?
• Czy jest i jeśli tak to jaka jest zależność pomiędzy charakterystykami
procesu a wymaganym poziomem atrybutów informacji?
Problemem jest więc znalezienie dla konkretnego procesu takiego poziomu
atrybutów informacji, aby zapewnić odpowiednią informację, niezbędną do
prawidłowego jego wykonania. Odpowiednią to jest taką, która zapewni możliwość
poprawnego wykonania procesu, nie spowoduje „przeładowania” informacją, które to
z kolei może spowodować spowolnienie czasu realizacji procesu, błędy w procesie itp.
Niniejsza rozprawa ma na celu udzielenie odpowiedzi na powyżej postawione
pytania, jak i dostarczenie praktycznych rozwiązań umożliwiających opracowującym
dokumenty projektowanie właściwych opisów procesów. Rozprawa doktorska została
podzielona na dwie zasadnicze części. Pierwsza część, na którą składają się rozdziały
1-2 to wstęp i kwerenda literatury z obszaru systemów zarządzania jakością oraz teorii
informacji. Drugą, empiryczną stanowią rozdziały od 3 do 6. Cześć pierwsza ma za
zadanie przybliżenie zagadnień związanych z systemowym spojrzeniem na zarządzanie
przedsiębiorstwem, szczególnie w kontekście zarządzania jakością oraz zagadnienia
związane z pojęciem informacji, ze szczególnym naciskiem na metody określania
i badania jakości informacji. Druga część zawiera opis metodyki badań, wyniki badań
procesów realizowanych w przedsiębiorstwach, w których funkcjonuje system
zarządzania jakością oraz wnioski z analizy wyników tychże badań.
W rozdziale 3 zdefiniowany został problem badawczy zidentyfikowany po
przeglądzie literatury. Jest nim: „zapewnienie odpowiedniej jakości informacji
w dokumentach procesowych systemu zarządzania jakością”. Określono także cele
składające się na rozwiązanie powyższego problemu.
W rozdziale 4 opisane zostały poszczególne etapy badania. W pierwszym
etapie prac opracowano arkusze badawcze, które posłużyły w dalszej kolejności do
Rozdział 1
- 11 -
zebrania danych o charakterystykach procesów i wymaganiach informacyjnych ich
wykonawców. Na podstawie zgromadzonych danych oceniono atrybuty informacji,
składające się na wymagania informacyjne, co pozwoliło na wyznaczenie atrybutów
stałych i zmiennych. W dalszej kolejności zbadano występowanie zależności pomiędzy
zmieniającymi się charakterystykami procesów a wymaganiami informacyjnymi.
Następne kroki metodyki to określenie jednorodnych grup procesów w celu
ograniczenia zmienności cech procesów oraz próba połączenia tychże grup
z konkretnymi wartościami atrybutów. Do tego celu wykorzystano analizę skupień. Na
podstawie otrzymanych wyników dokonano analizy zależności wymagań
informacyjnych w poszczególnych grupach procesów. Analizy oparte zostały na
wynikach wartości korelacji rang Spearmana. Na podstawie powyższych analiz i ustaleń
poczyniono pewne uogólnienia, które stały się podstawą do opracowania wytycznych
do projektowania dokumentów procesowych SZJ. Punkt 4 kończy walidacja
opracowanych wytycznych.
W punkcie 5 zaproponowano autorską, opartą na opracowanych w wyniku
badań wytycznych, metodykę projektowania dokumentów procesowych zorientowaną
na jakość informacji.
Całość pracy wieńczy podsumowanie zawierające wnioski końcowe, pokazanie
możliwości praktycznego zastosowania rezultatów pracy oraz określenie perspektyw
dalszych kierunków badań.
Rozdział 2
- 12 -
ROZDZIAŁ 2
CHARAKTERYSTYKA OBSZARU BADAWCZEGO
2.1. Podejście systemowe do zarządzania
2.1.1. Idea systemów zarządzania
Powszechne jest stwierdzenie, że od właściwego zarządzania zależy sukces
rynkowy organizacji. Zarządzanie jest „sztuką” determinującą styl działania firm.
Zarządzanie jak określa A. K. Koźmiński (Koźmiński i Piotrowski 2001) jest
„konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów,
ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (…)
i pieniężnych, a także prawa do dysponowania nimi”. Jest to, więc zagadnienie złożone
i trudne do opisywania, bowiem na zarządzanie składa się wiele różnorodnych
czynników, zarówno materialnych, niematerialnych, jaki i ze sfery behawioralnej
(socjologia, psychologia). Wraz z rozwojem rynków, zaostrzaniem się konkurencji
i ciągle wzrastającymi wymaganiami klientów realizacja funkcji zarządzania staje się
jeszcze bardziej trudna. Zarządzanie wymaga od zarządzającego sprawnego poruszania
się w coraz większej ilości informacji generowanych przez samą organizację jak i jej
otoczenie, coraz szybszego reagowania na zmiany rynkowe (skracanie się cyklu życia
produktów) przy optymalnym wykorzystaniu zasobów (ludzie, materiały,
infrastruktura), którymi dysponuje. Tak więc nowoczesne zarządzanie to proces
ustawicznego podejmowania decyzji. Jednak nie są to luźno powiązane decyzje, będące
wynikiem wyłącznie intuicji zarządzającego, ale sprawny układ działań przyczynowy-
skutkowych, które składają się na system zarządzania. Zgodnie z definicją z normy ISO
9000 (2006), system zarządzania to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziaływujących
elementów, których głównym zadaniem jest ustanawianie polityki i celów i osiąganie
tych celów. W dużym uproszczeniu można stwierdzić, że idea systemu zarządzania
polega na takim wykorzystaniu oddziaływania pomiędzy zasobami przedsiębiorstwa,
aby osiągnąć założone cele. Jednym z głównych celów, do realizacji, których tworzone
są systemy zarządzania jest spełnianie wymagań klientów, które ma bezpośrednie
przełożenie na przychody generowane w organizacji i jej dalsze funkcjonowanie oraz
rozwój. System zarządzania jest środkiem, który pozwala zapanować nad złożonością
zarządzania. Niewątpliwie zaletą systemowego podejścia do zarządzania jest także fakt,
Rozdział 2
- 13 -
że w systemie występuje synergia, która powoduje, że suma działań systemowych jest
wyższa od sumy poszczególnych elementów składających się na ten system. System
zarządzania jest pojęciem globalnym w odniesieniu do organizacji. Na system
zarządzania organizacją mogą składać się różne systemy cząstkowe, np. system
zarządzania jakością, finansami czy bezpieczeństwem pracowników. Systemy te są
częściami globalnego systemu i charakteryzują się tym, że cele im stawiane są związane
z zakresem danego systemu. I tak na przykład głównym celem w systemach zarządzania
jakością jest uzyskanie zadowolenia klientów poprzez dostarczenie im wyrobów
spełniających ich wymagania. Z kolei w systemach zarządzania bezpieczeństwem
i higieną pracy głównym celem jest zapewnienie pracownikom możliwości
bezpiecznego wykonywania pracy itd. Mimo różnych obszarów działalności
organizacji, którymi te systemy się zajmują, działania realizowane w ramach
poszczególnych systemów przenikają się. Nie jest możliwe w prawidłowo zarządzanym
przedsiębiorstwie wydzielić wyraźnych granic pomiędzy różnymi systemami.
Jak wynika z powyższych stwierdzeń zarządzanie jest problemem bardzo
złożonym, dlatego z myślą o pomocy w sprostaniu wymaganiom stawianym
zarządzającym zaczęto pracować nad opracowaniem pewnych zasad, które ułatwiać
miałyby realizowanie funkcji zarządzania. Opierając się na doświadczeniu
z normalizacją wyrobów, postanowiono wykorzystać jej zalety i w podobny sposób
określić wymagania dla procesów zarządzania. Celem normalizacji, jak pisze
A. Hamrol (2008), jest racjonalne ograniczanie możliwości wyboru. Tak więc
znormalizowanie zasad zarządzania poprzez formalizację działań, szczególnie
typowych i powtarzalnych, miało na celu wprowadzenie do procesów zarządzania
pewnej systematyki, a co z tego wynika, oddelegowanie części obowiązków z kadry
zarządzającej na pracowników niższego szczebla oraz ograniczenie ich angażowania się
w rutynowe działania. W ten sposób narodziła się koncepcja systemów zarządzania
opartych na standardach. Standardy miały przedstawiać kompleksowe rozwiązania
dotyczące konkretnego obszaru zarządzania (np. zarządzanie jakością). Standardy
oprócz ułatwienia w zarządzaniu, miały także zapewnić powtarzalność wykonywania
ustaleń w różnych organizacjach oraz ich porównywalność poprzez zagwarantowanie,
że system oparty na konkretnych wymaganiach będzie realizował te same założenia
i składał się z tych samych elementów, niezależnie od lokalizacji firmy, która wdrożyła
ten system, jej wielkości, branży, w której działa, itd. Zadaniem standardów nie jest
Rozdział 2
- 14 -
jednak podawanie gotowych rozwiązań i narzucanie ich firmom. Są one zbudowane
w ten sposób, że podają zbiór wymagań, których spełnienie ma zapewnić zbudowanie
skutecznego systemu, ale nie prezentują rozwiązań organizacyjnych, które należy
wprowadzić, aby te wymagania spełnić. Wdrożenie wybranego systemu jest sprawą
indywidualną. Każda organizacja powinna opracować specyficzne dla niej rozwiązania
dostosowane do wymagań swoich klientów, ograniczeń w samej organizacji i jej
otoczeniu, itp. System zarządzania ma być środkiem, który stymuluje organizację do
usystematyzowania podejścia do realizacji celów wynikających z polityki danej
organizacji i utrzymania konsekwencji w jej realizacji, co z kolei ma prowadzić do
doskonalenia procesów i całej organizacji.
Obecnie bardzo popularne jest wdrażanie systemów zarządzania zgodnych
z powszechnie uznanymi standardami opracowanymi przez międzynarodowe, krajowe
lub branżowe instytucje. Pod względem ilości opracowanych standardów, jak i ich
popularności prym wiedzie Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna
(International Organization for Standardization, w skrócie ISO). Organizacja ta
rozpoczęła działalność w 1947 roku jako porozumienie najważniejszych na świecie
organizacji standaryzacyjnych. Jest ono organizacją pozarządową koordynowaną przez
Sekretariat Generalny z siedzibą w Genewie. Obecnie ISO ma na swym koncie
wydanych ponad 10 tys. norm. Są wśród nich także te, które dotyczą omawianych
w pracy systemów zarządzania. Stanowią one zbiór optymalnych wzorców
nakierowanych na zaspakajanie potrzeb konkretnego obszaru zarządzania. Normy te
opracowywane są na podstawie bogatych doświadczeń firm, jednostek certyfikujących
i naukowych, co gwarantuje ich wysoki poziom użyteczności. Ich stosowanie jest
dobrowolne. W Polsce, odpowiednikiem ISO na szczeblu krajowym, jak i jednocześnie
jej członkiem jest Polski Komitet Normalizacyjny (PKN), odpowiedzialny za
wydawanie norm krajowych (PN), jak i polskich wersji norm międzynarodowych.
2.1.2. System zarządzania jakością
Najbardziej popularnym z grupy systemów zarządzania i zarazem najdłużej
rozwijanym, jest system zarządzania jakością (SZJ). Swoją popularność zawdzięcza
głównie temu, że jakość i związane z nią działania są jednym z podstawowych celów
normalizacji (Rączka i Tabor 2004). Koncepcja SZJ ewoluowała od inspekcji jakości,
przez proste systemy kontroli jakości i zapewnienie jakości, aż po dzisiejszą formę
Rozdział 2
- 15 -
zarządzania jakością, w dużej mierze wykorzystującą założenia filozofii
kompleksowego zarządzania jakością (TQM)1
SZJ był jednym z pierwszych systemów, który został powszechnie przyjęty
przez organizacje komercyjne i stale jest wdrażany i rozwijany w przedsiębiorstwach
całego świata. Na koniec 2012 roku wg danych publikowanych przez ISO (The ISO
Survey of Certifications 2012) było ponad milion wydanych certyfikatów
. Pierwsze publikacje normalizacyjne
dotyczące „systemów jakościowych” pojawiły się w roku 1987 wraz z normami serii
ISO 9000. W 1994 dokonano rewizji tych norm, których najważniejszym wyróżnikiem
było wzięcie pod uwagę całego cyklu życia projektu wyrobu – od narodzenia się
koncepcji spełniającej wymagania klientów, aż do momentu jego użytkowania. W roku
2000 miała miejsce znacząca rewizja, przekształcająca normy ISO serii 9000 w rodzinę
norm dotyczących systemów zarządzania jakością. Nowelizacja ta wprowadziła istotną
nowość, którą było oparcie modelu systemu zarządzania jakością na podejściu
procesowym, zwiększenie nacisku na spełnienie wymagań klienta oraz obowiązek
dokumentowania ciągłego doskonalenia. Norma wprowadziła także większą
elastyczność do procesu wdrażania systemu, dając możliwość wyłączania pewnych
wymagań, które nie mają zastosowania w danej organizacji. Obecnie obowiązującym
wydaniem jest to z grudnia 2008 roku. Nie wprowadziło ono jednak żadnych
kluczowych zmian w porównaniu do wydania z roku 2000.
2
System zarządzania jakością ma dwa podstawowe założenia (Rączka 2004),
które mówią, że:
na zgodność
z ISO 9001, w 184 krajach świata. Normy serii 9000 stały się też wzorem do
opracowania licznych specyfikacji do wdrożenia systemów zarządzania jakością
dedykowanych do konkretnych branż. Wymienić tutaj można bardzo popularne ISO/TS
16949 dla dostawców przemysłu motoryzacyjnego, AS 9100 dla przemysłu lotniczego,
czy ISO 17025 dotyczące akredytacji systemu zarządzania jakością w laboratoriach
badawczych.
• zapobieganie przyczynom powstawania wad jest lepsze niż ich wykrywanie
i korygowanie,
1 Total Quality Management 2 Certyfikowanie systemów podobnie jak ich wdrożenie jest dobrowolne, ale większość firm mających wdrożone systemy decyduje się na ich certyfikację, gdyż jest ona poświadczeniem, wydanym na podstawie oceny wykonanej przez niezależną jednostkę (tzw. stronę trzecią), o poprawności wdrożonego systemu.
Rozdział 2
- 16 -
• obszarem stwarzającym największe możliwości oddziaływania na jakość
jest organizacja rozumiana jako system zarządzania przedsiębiorstwem.
Wymagania dla SZJ opierają się na ośmiu zasadach zarządzania jakością
zaczerpniętych z filozofii TQM (ISO 9000 2006):
• orientacja na klienta,
• przywództwo,
• zaangażowanie ludzi,
• podejście procesowe,
• podejście systemowe do zarządzania,
• ciągłe doskonalenie,
• podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
• wzajemne korzystne powiązania z dostawcami.
Stosowanie się do tych zasad ma zapewnić organizacji zbudowanie
skutecznego systemu, a także zapewnić doskonalenie jej funkcjonowania.
Norma ISO 9001 (2009), która stanowi podstawę do wdrożenia SZJ składa się
z 8 głównych punktów, z czego pkt. 4-8 zawierają konkretne wymagania, które
organizacja powinna spełnić3
Tabela 2.1 Wymagania normy ISO 9001:2008
. Wymagania te w formie punktów normy zestawione
zostały w Tabeli 2.1.
Wymagania
4 System zarządzania jakością 4.1 Wymagania ogólne 4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji 5 Odpowiedzialność kierownictwa 5.1 Zaangażowanie kierownictwa 5.2 Orientacja na klienta 5.3 Polityka jakości 5.4 Planowanie 5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.6 Przegląd zarządzania 6 Zarządzanie zasobami 6.1 Zapewnienie zasobów 6.2 Zasoby ludzkie 6.3 Infrastruktura 6.4 Środowisko pracy
3 Dopuszcza się wyłączenia z pkt. 7, w przypadku niewykonywania podanych elementów przez organizację.
Rozdział 2
- 17 -
7 Realizacja wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Procesy związane z klientem 7.3 Projektowanie i rozwój 7.4 Zakupy 7.5 Produkcja i dostarczanie usługi 7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów 8 Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1 Postanowienia ogólne 8.2 Monitorowanie i pomiary 8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.4 Analiza danych 8.5 Doskonalenie Źródło: (ISO 9001 2009)
SZJ oparty jest na modelu, którego podstawą jest proces (rys. 2.1). Zawiera on
cztery główne elementy, które są jednocześnie głównymi punktami normy (porównaj
Tabela 2.1).
Odpowiedzialność kierownictwa
Zarządzanie zasobami
Pomiary, analiza doskonalenie
Realizacja wyrobu
KLIENCI
Zado-wole-nie
CIĄGŁE DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
KLIENCI
Wyma-gania WYRÓB
Rysunek 2.1 Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces Źródło: (ISO 9001 2009)
Wymagania zawarte punkcie 5 dotyczące odpowiedzialności kierownictwa
związane są z najwyższym szczeblem zarządzania organizacją. Punkt ten realizuje
drugą zasadę zarządzania jakością jaką jest przywództwo. Zasadniczą rolą naczelnego
kierownictwa, wynikającą z założeń systemu, jest ustalanie polityki jakości i celów,
oraz zaplanowanie działań, które będą je realizowały. Ważne jest, aby polityka i cele
jakości były adekwatne do celu istnienia organizacji oraz jasne i zrozumiałe dla
wszystkich pracowników (Dahlgaard i inni 2000). Wszystkie działania wykonywane
w ramach systemu powinny być planowane, a nie podejmowane ad hoc. Ma to
zapewnić możliwość weryfikacji poprawności przyjętych założeń w późniejszym
Rozdział 2
- 18 -
okresie i ewentualne ich korekty, w przypadku odstępstw. Od naczelnego kierownictwa
wymaga się także określenia zakresu odpowiedzialności i uprawnień dla pracowników.
Ma to duży wpływ na wypełnianie innej zasady zarządzania jakością – zaangażowania
ludzi. Nie jest ono możliwe bez przypisania uczestnikom systemu wyraźnie
zakomunikowanych odpowiedzialności za zadania, które będą na nich spoczywać oraz
za które będą nagradzani i z nich rozliczani. Naczelne kierownictwo odpowiedzialne
jest także za systematyczne przeprowadzanie przeglądów zarządzania. Wszystkie te
działania składają się na postawę naczelnego kierownictwa, które to powinno dawać
pracownikom przykład zaangażowania się w ciągłe doskonalenie systemu i organizacji.
Nie jest możliwe zbudowanie skutecznego i efektywnego SZJ, jeśli naczelne
kierownictwo nie będzie pełnić w systemie roli przywódczej i motywującej
pracowników do angażowania się w ciągłe doskonalenie.
Punkt 6 normy, dotyczący zarządzania zasobami, zobowiązuje organizację do
określenia zasobów niezbędnych do wdrożenia i rozwijania systemu, zarówno
materialnych jak i ludzkich. Zasoby powinny być nie tylko określone, ale także cały
czas adekwatne do zmieniających się wymagań systemu. Zasoby ludzkie powinny być
odpowiednio dobierane pod kątem kompetencji (wykształcenie, doświadczenie,
umiejętności) do wykonywania zadań w ramach systemu. Personel jako główny zasób
nowoczesnych organizacji powinien być odpowiednio szkolony z wykorzystaniem
różnych technik, w celu motywowania, zwiększania umiejętności, a także
uświadamiania roli w zakresie spełniania wymagań klientów i SZJ. Środowisko pracy,
kolejny element zasobów, którego określenia wymaga norma, ma ścisły związek nie
tylko z poprawnością wykonywanych procesów, ale także wpływa na motywację
pracowników, jako aspekt higieniczny wykonywanej pracy. Na środowisko pracy
składają się takie czynniki jak: styl zarządzania, warunki pracy (ergonomia, bhp),
relacje międzyludzkie, wynagrodzenie, status i bezpieczeństwo. Nie wpływają one
bezpośrednio na motywację, ale ich brak powoduje niezadowolenie. Właściwe
środowisko pracy ma zapobiec pojawianiu się takich niepożądanych sytuacji. Dbałość
o infrastrukturę ma z kolei zapewnić poprawność wykonywanych procesów poprzez
zastosowanie odpowiednich środków technicznych do ich realizacji. Troska o właściwy
stan zabudowań, przestrzeni pracy, instalacji, sprzętu, oprogramowania, środków
transportu oraz łączności ma zapewnić, skuteczne wykonywanie procesów oraz
Rozdział 2
- 19 -
zapobiec sytuacjom, w których z powodu awarii, przestojów itp. będą pojawiały się
niezgodności w procesach i wyrobach.
Punk 7 normy dotyczy elementów związanych z realizacją wyrobu, czyli
podstawowej działalności organizacji. W jego skład wchodzą takie elementy jak
planowanie realizacji wyrobu, projektowanie i rozwój wyrobu, zakupy niezbędne do
wytworzenia wyrobu, produkcja i/lub dostarczenie usługi, jak i nadzorowanie
wyposażenia kontrolno pomiarowego (patrz Tabela 2.1). Zakresem wymagań normy
objęte są wszystkie działania zmierzające do zaspokojenia wymagań klienta, poczynając
od ich zidentyfikowania kończąc na dostarczeniu wyrobu klientowi i jego
serwisowaniu. Pierwszym krokiem do spełnienia wymagań klienta jest ich
identyfikacja. Jest ona jednym z ważniejszych elementów systemu, gdyż na
zaspakajaniu właśnie tych potrzeb koncentruje się system. Trafność określenia
wymagań klienta ma także bardzo duże znaczenie w osiąganiu jego końcowego
zadowolenia. Do identyfikacji wymagań klienta wykorzystuje się najczęściej narzędzia
z kręgu badań marketingowych: badania rynku, badania ankietowe, wywiady, itp.
(Churchill 2002). Norma ISO 9001 precyzuje, że organizacja powinna określić
wymagania klienta dotyczące wyrobu, jego dostawy i działań po dostawie, zarówno te
ustalone przez klienta jak i nieuświadomione, ale których ustanowienie jest niezbędne
do zamierzonego zastosowania wyrobu. W zakres wymagań wchodzą także wymagania
innych zainteresowanych stron, tj. przepisy prawa, oddziaływanie na środowisko,
wymagania udziałowców itp. Ustalone na tym etapie wymagania będą determinować
wszystkie dalsze działania realizowane w ramach SZJ.
Jeśli organizacja nie korzysta ze wzorców projektowych, ale sama projektuje
wyroby to norma w pkt. 7.3 podaje kilkanaście wymagań związanych z procesem
projektowania i rozwoju wyrobu. Przy planowaniu procesu projektowania należy wziąć
pod uwagę takie aspekty związane z wyrobem jak: długość cyklu życia,
bezpieczeństwo, funkcjonalność, ergonomię, utylizację i ryzyko związane
z użytkowaniem tego wyrobu. Jeśli wyrób jest na tyle złożony, norma wymaga, aby
zaplanować proces projektowania z rozbiciem na etapy. Na każdym etapie powinien
być przeprowadzany przegląd, weryfikacja i walidacja projektu wyrobu. Zadaniem
weryfikacji jest sprawdzenie czy dane wyjściowe z projektowania odpowiadają danym
wejściowym (wymagania funkcjonalne i inne parametry, wymagania przepisów prawa,
itp.). Walidacja z kolei ma zweryfikować, czy projekt zgodny jest spełniać wymagania
Rozdział 2
- 20 -
związane z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym wykorzystaniem.
Celem tego jest zapobieganie pojawianiu się błędów już na etapie projektowania.
Kolejnym ważnym wymaganiem w ramach realizacji wyrobu jest punkt 7.4
dotyczący zakupów realizowanych przez organizację. Wymagane jest, aby firma
precyzyjnie określała wymagania odnośnie zakupywanych materiałów mających wpływ
na jakość wyrobów i skuteczność realizowanych procesów oraz dokonywała kontroli
tych elementów na wejściu do organizacji lub u dostawcy. Ponadto zaleca się, aby
organizacja ustanowiła kryteria wyboru dostawców oraz dokonywała ich oceny.
Zapewnić ma to korzystanie ze sprawdzonych dostawców, gwarantujące spełnienie
wymagań stawianych przez organizację komponentom używanym później do realizacji
wyrobu. Ponadto stała współpraca wpływa na nawiązywanie partnerskich stosunków
z dostawcami, co realizuje jedną z ośmiu zasad zarządzania jakością. Ukształtowanie
partnerskich stosunków pozwala ograniczyć kontrolę i związane z nią koszty oraz
zbliżyć się do założeń koncepcji JIT.4
Wymagania, które dotyczą obszaru angażującego w organizacjach najwięcej
potencjału zawarte są w pkt. 7.5 „Produkcja i dostarczanie usługi”. Tak jak
w przypadku poprzednich punktów tak i tutaj, norma wymaga planowania działań,
a w tym: określenia niezbędnych informacji, instrukcji wykonywania operacji,
wyposażenia, sprzętu kontrolno-pomiarowego, pomiarów, oraz działań związanych ze
zwolnieniem
5
4 Just In Time – w uproszczeniu, dostarczanie surowców bezpośrednio na produkcję dokładnie w określonym przez odbiorcę czasie
, dostawą i po dostawie. W przypadku procesów wytwarzania, w których
nie ma możliwości prowadzenia pomiarów norma nakłada obowiązek przeprowadzania
walidacji tych procesów. Walidacja polega na wykonywaniu procesu przez
odpowiednio przeszkolony personel z wykorzystaniem zatwierdzonego wyposażenia,
zgodnie z określonymi metodami i procedurami oraz w ściśle określonych warunkach.
Walidacja prowadzona jest więc dla wszystkich tzw. procesów specjalnych, gdzie wady
mogą się ujawnić dopiero w trakcie użytkowania wyrobu. Kolejny wymóg dotyczący
identyfikacji ma zapewnić, że wszystkie wyroby, jak i ich komponenty będą
jednoznacznie określone wraz z określeniem ich statusu. Ponadto w niektórych
branżach (np. motoryzacja, budownictwo) wymagana jest identyfikowalność, czyli
zapewnienie możliwości odtworzenia drogi powstawania wyrobu (kto wytwarzał dany
komponent, gdzie, kiedy, z jakich materiałów itd.). Ostatnimi wymaganiami pkt. 7.5 są:
5 Pozwolenie na przejście do następnego etapu procesu (ISO 9000 2006)
Rozdział 2
- 21 -
„własność klienta” i „zabezpieczanie wyrobu”. Są to wymagania, których głównym
celem jest zapewnienie właściwego pakowania, przechowywania i postępowania
z wyrobem tak, aby zapobiec jego zniszczeniu przed i w trakcie dostawy do klienta.
Norma zwraca także uwagę na postępowanie z wyrobem, który jest własnością klienta
(elementy do wykorzystania w produkcji, ale także własność intelektualna) i nakazuje
sprawowanie ochrony i zabezpieczenia tych wyrobów oraz określenie procedur
postępowania na wypadek uszkodzenia lub zagubienia.
Ostatni, 8 punkt normy specyfikuje wymagania odnośnie prowadzenia
pomiarów oraz wszelkich analiz zmierzających do ciągłego doskonalenia skuteczności
systemu. Norma nie tylko wymaga prowadzenia, ale także dokumentowania niektórych
działań w tym obszarze. Działania te mają wykazać zgodność dostarczanych przez
organizację wyrobów, zgodność wdrożonego systemu oraz ciągłe doskonalenie jego
skuteczności. Jako jeden z mierników funkcjonowania systemu norma wyróżnia pomiar
zadowolenia klienta i audyty wewnętrzne. Badanie zadowolenia jest odpowiedzią na
pytanie czy wymagania klienta zostały spełnione. Audyty mają z kolei dać obraz tego
czy system jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami oraz czy jest skutecznie wdrożony
i utrzymywany. Norma wyszczególnia też obowiązek prowadzenia monitoringu
procesów zidentyfikowanych w organizacji, jak i samych wyrobów. Ponadto
szczególny nacisk norma kładzie na procedury postępowania z wyrobem niezgodnym,
czyli takim, który nie spełnia stawianych mu wymagań. Należy zadbać, aby wyroby
niezgodne były identyfikowane i nadzorowane, tak aby zapobiec ich użyciu w trakcie
realizowanych procesów, jak i dostarczeniu ich do klienta. W ostatnich podpunktach
precyzowane są wymagania odnośnie doskonalenia, w tym działań korygujących
i zapobiegawczych.
Jak wynika z powyższego wdrożenie poprawnie zbudowanego systemu
zarządzania jakością nie jest rzeczą prostą i wymaga spełnienia wielu wymagań, w
zamian jednak pozwala m.in. na:
• poprawę przepływu informacji,
• uporządkowanie dokumentacji i procedur,
• zaangażowanie i zmotywowanie personelu,
• poprawienie konkurencyjności,
• eliminacje błędów na etapie projektowania,
• nadzorowanie wyrobów niezgodnych,
Rozdział 2
- 22 -
• usprawnienie i udoskonalenie działań,
• zwiększenie zadowolenia klientów,
• zwiększenie skuteczności wykonywanych procesów.
2.1.3. Standaryzacja w systemach zarządzania
Jak wspomniano we wstępie główną funkcją standaryzacji/normalizacji jest
ograniczenie wyboru (Hamrol 2008). Taką też podstawową funkcję spełnia
standaryzacja w systemach zarządzania jakością. Ograniczenie wyboru ma na celu,
poprzez wprowadzenie pewnej powtarzalności, uporządkowanie i przyspieszenie
działań, wyraźne ustalenie odpowiedzialności, umożliwienie obserwacji i zapewnienie
łatwości kontrolowania a przez to ciągłe doskonalenie obszarów/elementów
nieskutecznych. Standaryzacja to działanie mające na celu opracowanie najlepszych
sposobów postępowania, uwzględniających czas, sekwencję ruchów, zasoby itp.
Standardy muszą być na tyle szczegółowe, aby zapewnić poprawne ich wykonanie
przez pracowników. Z drugiej strony muszą również zapewniać pewną elastyczność.
Ważne, aby nie ograniczały kreatywności pracowników, ale pobudzały ich do
doskonalenia. Standaryzację zapewnia się w SZJ poprzez ustalenie procedur6
Głównym przedmiotem standaryzacji w SZJ są procesy, dlatego ścisły związek
ze standaryzacją ma tzw. podejście procesowe. Podejście procesowe to praktyczne
odzwierciedlenie jednej z ośmiu zasad zarządzania jakością, która zakłada, że
planowane wyniki osiągane są z większą efektywnością wówczas, gdy działania
i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces (ISO9004 2010). W ujęciu tym
proces zdefiniowany jest jako zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie
oddziaływujących, przekształcających wejścia w wyjścia (ISO9000 2006). Na wejściu
procesu mogą się znajdować różnorakie elementy, takie jak informacje, materiały,
procedury, ludzie, wyposażenie itp., które w wyniku działań wykonywanych w procesie
dają pewien efekt na wyjściu, np. półwyrób, gotowy wyrób, wykonaną usługę,
wykonywania procesów ustalonych na podstawie obserwacji i analiz problemu. Jedną
z zasad standaryzacji jest opisanie tychże procedur. Opisy procesów stają się wiec
dokumentami SZJ. Mogą one przybierać różną formę np. dokumentu procedury czy
instrukcji. Udokumentowanie procesów ma umożliwić dostarczenia informacji
sterującej wykonawcom procesów, umożliwić szkolenia itp.
6 zgodnie z definicją z normy ISO 9000 (2006) procedura to ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Pojęcia „procedury” nie należy mylić z pojęciem „dokumentu procedury”.
Rozdział 2
- 23 -
informację itp. Każda czynność realizowana w procesie powinna być celowa, czyli
przyczyniać się do wytwarzania zaplanowanego wyrobu.
Procesy realizowane w organizacjach przyjęło się dzielić umownie na trzy
grupy. Są to procesy: główne, pomocnicze i zarządzania. Procesy główne są to
podstawowe procesy realizowane w organizacji, stanowiące o profilu jej działalności.
Są to przeważnie procesy produkcyjne i/lub świadczenia usług, z którymi wiąże się
bezpośrednio generowanie przychodów i zysku. Procesy te w głównej mierze decydują
o spełnieniu wymagań klientów, ponieważ bezpośrednim odbiorcą ich wyników jest
konsument. Procesy pomocnicze to wszystkie te procesy, za które klient nie płaci, ale
bez których nie możliwe byłoby wykonywanie procesów podstawowych. Procesy
pomocnicze są ważnym wsparciem dla procesów głównych. Zalicza się do nich
przeważnie procesy: utrzymania ruchu, nadzorowania narzędzi, transportu, zarządzania
zasobami ludzkimi itp. Procesy zarządzania z kolei to wszystkie te procesy, które
realizują funkcje zarządzania i wykonywane są w komórkach administracyjnych.
Dostarczają one aparatu sterująco-kontrolującego, bez którego nie możliwe byłoby
poprawne wykonywanie procesów z pozostałych grup. Współzależność w organizacji
pomiędzy trzema wspomnianymi rodzajami procesów przedstawia rysunek 2.2.
Rysunek 2.2 Powiązania między rodzajami procesów w organizacji Źródło: (TUV Akademie 2002)
Podejście procesowe jest krokiem przełomowym w podejściu do zarządzania,
gdyż łamie stereotypowe spojrzenie na organizację. Pokazuje, że nieistotne są sztywne
struktury organizacyjne, ale przepływ procesów w organizacji (patrz rys. 2.3).
Rozdział 2
- 24 -
Rysunek 2.3 Różnice w podejściu tradycyjnym i procesowym do zarządzania Źródło: (Hamrol 2008)
Podejście procesowe traktuje organizację jako system powiązanych ze sobą
wszystkich procesów, bowiem o zapewnieniu końcowego zadowolenia klienta nie
decydują wyłącznie procesy wytwórcze, ale także pozostałe realizowane w fazie
przedprodukcyjnej, poprodukcyjnej, czy w ramach procesów pomocniczych (Rączka
i Tabor 2004a). Bardzo istotne jest tutaj podejście personelu, szczególnie lidera –
właściciela procesu, realizującego te procesy i uświadomienie im ich roli w osiąganiu
celów procesów. Podejście procesowe pozwala pracownikom zauważyć logiczne
powiązania miedzy procesami i działaniami realizowanymi w ich ramach, dające
w rezultacie wartość dodaną organizacji (Hamrol 2008). Istotne jest skupienie się na
procesie i jego odbiorcy. Podejście procesowe pozwala nie tylko na zmianę sposobu
zarządzania organizacją, ale ułatwia także znacznie optymalizację procesów, poprzez
wyeliminowanie zbędnych działań, skrócenie operacji, poprawę jakości na
poszczególnych etapach procesów itp. Norma ISO 9001 (2009) wyraźnie podaje jakie
kroki należy wykonać w celu wdrożenia w organizacji podejścia procesowego,
a mianowicie:
• zidentyfikować procesy potrzebne w SZJ i ich zastosowanie w organizacji,
• określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie,
• określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno
przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów,
• zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania
przebiegu i monitorowania tych procesów,
• monitorować, mierzyć i analizować te procesy,
Komórki
Granice między komórkami
Procesy
Granice między procesami
Rozdział 2
- 25 -
• wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników
i ciągłego doskonalenia tych procesów.
Nietrudno zauważyć, że obecnie większość metod i narzędzi wykorzystywanych
w organizacjach bazuje na założeniach podejścia procesowego. Przytoczyć można tutaj
wymagania choćby ISO 9001, które zawierają w sobie konieczność identyfikacji
procesów i określenia zależności pomiędzy nimi, ale także metodyki Lean Management
czy informatyczne zintegrowane systemy zarządzania np. klasy ERP.
Idea podejścia procesowego rozwijana jest w koncepcji zarządzania
procesowego (Business Process Management, w skrócie BPM). BPM jest koncepcją,
która koncentruje się na dostosowaniu wszystkich aspektów organizacji do potrzeb
klienta. Można to interpretować jako zarządzanie wydajnością firmy poprzez procesy.
BPM traktuje procesy jako strategiczne aktywa organizacji, które należy rozumieć,
zarządzać nimi i ulepszać (Becker i Kahn 2011). Potrzeba rozpatrywania organizacji
jako systemu, w którym funkcjonuje wiele procesów, wynika z dążenia do osiągnięcia
pozytywnych wyników dla całego przedsiębiorstwa.
Rysunek 2.4 Działania w ramach BPM
Źródło: (opracowanie własne na podstawie Tartanus 2009)
Rysunek 2.4 przedstawia kluczowe elementy systemu BPM. Oczywistym jest,
że każdy proces powinien mieć swój cel, jednak ideą BPM jest skorelowanie strategii
przedsiębiorstwa z celami poszczególnych procesów. Oznacza to, że połączenie
wszystkich celów procesów powinno odwzorowywać politykę i strategię firmy.
Kolejnym ważnym elementem BPM jest ustalenie właściciela procesu, który będzie
odpowiedzialny za realizację celów i monitorowanie postępów. W jego gestii leży
Przełożenie celów przedsiębiorstwa na cele procesowe
Wyznaczenie właściciela procesu
Opracowanie standardu procesu i systemu wskaźników Pomiar, analiza i poprawa procesu
Rozdział 2
- 26 -
również pomiar skuteczności procesu oraz podejmowanie działań nakierunkowanych na
jej utrzymywanie i podnoszenie. Mając ustalone cele dla każdego procesu należy ustalić
ustandaryzowany sposób jego wykonania oraz opracować sposób sprawdzenia
skuteczności realizacji. Istotne jest więc opracowanie systemu wskaźników procesów
umożliwiających ich ocenę. W tym aspekcie koncepcja BPM jest spójna z filozofią Six
Sigma. Jako ostatni etap zarządzania procesowego wyróżnia się analizę i poprawę
systemu. Koncepcja ciągłych usprawnień procesów zaowocowała osobnym jej
wydzieleniem z BPM jako Ciągłe Zarządzanie Procesowe (Continuous Process
Management) (Neumann i inni 2011).
Tak więc istotne jest, aby każda organizacja zdefiniowała swoje procesy
i stworzyła łańcuch wartości. Dzięki temu możliwe jest przełożenie celów
przedsiębiorstwa na cele procesów, a tym samym ich łatwiejsze zrozumienie
i realizację. BPM umożliwia organizacjom bycie bardziej efektywnymi, skutecznymi
i szybciej dostosowującymi się do zmian niż ma to w przypadku organizacji
ukierunkowanych funkcjonalnie.
Tradycyjną formą reprezentacji procesów zidentyfikowanych w organizacji jest
mapa procesów. Przedstawia ona nie tylko procesy realizowane w organizacji, ale także
powiązania i oddziaływania między nimi (Łunarski 2012). Mapy procesów mogą
prezentować procesy na bardzo różnym poziomie szczegółowości. Rysunek 2.5
przedstawia metodykę podejścia do mapowania procesów.
Rozdział 2
- 27 -
Proces 1
Proces CProces B
Proces A Proces B Proces CPoziom 1.
metaprocesów
Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4Poziom 2.procesów
Proces A
Działanie 1
Działanie 2
Proces 2
Proces 2
Proces 1
Działanie 1
Działanie 2
Proces 3
Proces 2
Działanie 1
Działanie 2
Poziom 3. procedur
Rysunek 2.5 Poziomy prezentacji procesów
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Rosemann i inni 2011)
Procesy przedstawione na poziomie pierwszym są często nazywane
„metaprocesami”. Przedstawiają one główną architekturę procesów organizacji,
najczęściej w podziale na trzy podstawowe typy procesów (patrz rys. 2.2). O ile
umożliwiają one zorientowanie się w podstawowych funkcjach i celach działania
organizacji o tyle dla pełnego zrozumienia działania i opisu przedsiębiorstwa przyjęcie
wyłącznie takiego poziomu szczegółowości nie jest wystarczające. Tylko pełne
zmapowanie procesów (uwzględniające poziom procesów) może zapewnić właściwe
ich zrozumienie poprzez wskazanie relacji pomiędzy poszczególnymi procesami,
wyznaczenie ich właścicieli, zasobów i innych elementów niezbędnych do ich
funkcjonowania oraz osiągnięcia oczekiwanej skuteczności i efektywności. Pominięcie
procesów na niższych poziomach może spowodować załamanie się całego systemu
zarządzania (Caplan 1990). Trzeci poziom stanowią procedury opisujące sposób
realizacji procesów z poziomu drugiego, na które składają się powiązane
i oddziaływujące ze sobą czynności.
Rozdział 2
- 28 -
Z podejściem procesowym bardzo duży związek ma orientacja na klienta,
bowiem przewodnim celem wszystkich realizowanych w organizacji procesów jest
zaspokajanie wymagań klienta. Przy czym należy zwrócić uwagę, że gdy mowa jest
o systemach zarządzania nie można ograniczyć pojęcia klienta, wyłącznie do
końcowego odbiorcy. Odwołując się do definicji klienta7
łatwo zrozumieć, że klientem
jest każdy uczestnik systemu. Nie wszystkie procesy „wychodzą” poza firmę. Duża
cześć procesów ma swoje wyjścia w obrębie firmy, stanowią one jednocześnie wejścia
do kolejnych procesów. W zarządzaniu procesowym występują tzw. ciągi łańcuchów
jakości (Lock 2002), które są elementem systemu procesów (patrz rys. 2.6).
KLIENT WEWNĘTRZNY
jako jakoodbiorca dostawca
PROCES PROCESPROCES
KLIENT WEWNĘTRZNY
jako jakoodbiorca dostawca
Informacjao wymaganiach
Informacjao spełnieniuwymagań
Rysunek 2.6 Idea klienta wewnętrznego Źródło: (Hamrol 2008)
Analizując rysunek 2.6 można zauważyć, że każdy proces ma swojego klienta,
czyli odbiorcę wyników procesu jak i także dostawcę czyli podmiot dostarczający wejść
do procesu, a każdy pracownik jest jednocześnie klientem procesu poprzedzającego, jak
i dostawcą procesu kolejnego. Dlatego przyjęło się w organizacjach korzystać z pojęcia
klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Orientacja na klienta w SZJ odgrywa znacząco
rolę bowiem jak wspomniano głównym celem działalności organizacji jest spełnienie
wymagań klienta, poprzez dostarczenie mu wyrobu, którego oczekuje. Jednak systemy
zarządzania nie ograniczają się wyłącznie do spełniania wymagań klientów
zewnętrznych, którzy odbierają podstawowe wyroby, ale poszerzają je na „wszystkie
zainteresowane strony”. Jednym z mierników pozwalającym na weryfikację poprawnej
orientacji na klienta jest zadowolenie klienta, określane przez normę ISO 9000 (2006)
jako percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione.
Badanie zadowolenia klienta dostarcza informacji, które stanowią element sprzężenia
7 organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób
Rozdział 2
- 29 -
zwrotnego, co do poprawności realizacji poszczególnych procesów. Dlatego
w systemach zarządzania tak ważne jest badanie zadowolenia wszystkich klientów,
a nie tylko końcowego konsumenta. Informacje uzyskane z badania zadowolenia
pozwalają na podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych, aby eliminować
błędy i potencjalne błędy w identyfikowaniu wymagań klientów, jak i są jednym
z czynników wpływających na ciągłe doskonalenie organizacji.
Naturalna konsekwencją stosowania podejścia procesowego jest idea ciągłego
doskonalenia. Jest ona jednym z najistotniejszych założeń przyświecających systemom
zarządzania. Organizacje, jak i jej systemy, aby funkcjonować w stale zmieniającym się
otoczeniu musza zaimplementować w swoje struktury proces ciągłego doskonalenia.
Będzie on nie tylko powodował, że organizacja dostosowywać będzie się do
zmieniających warunków, ale także decydować będzie o rozwoju organizacji i jej
zdolności do zaspokajania coraz to większych wymagań klienta, środowiska czy
udziałowców. Z ciągłym doskonaleniem w systemach zarządzania nierozerwalnie
związane jest pojęcie „koła Deminga” Na koło Deminga lub inaczej cykl PDCA8
składają się cztery fazy: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie i działanie (Dahlgaard
i inni 2000) (patrz rys. 2.7). Model ten zakłada ustawiczne zmienianie się organizacji
w kierunku osiągnięcia doskonałości.
Rysunek 2.7 Cykl ciągłego doskonalenia Deminga Źródło: opracowanie własne na podstawie (Dahlgaard i inni 2000)
Model PDCA operuje w cyklu powtarzających się działań. Ciągłe doskonalenie
nie jest więc jednorazowym działaniem podejmowanym w przypadku zaistnienia
potrzeby, ale cyklem działań wpisanych na stałe w działania organizacji. Model ten
zakłada, że wszystkie działania podejmowane w organizacji powinny być zaplanowane.
8 Plan-Do-Check-Act
DO II
I PLAN
IV ACT
CHECK III
Rozdział 2
- 30 -
Każda aktywność powinna być przemyślanym ciągiem zmierzającym do zrealizowania
konkretnego, ustalonego celu. Przewidzieć należy także jak najwięcej potencjalnych
przeszkód mogących negatywnie wpływać na osiąganie założonych celów.
W diagnozowaniu przeszkód bardzo dobrze sprawdzają się metody jakościowe oparte
na analizie błędów np. FMEA9
Ciągłe doskonalenie procesów może być prowadzone w sposób tzw.
przedsięwzięcia przełomowego, które prowadzi do zmian i udoskonalenia istniejących
procesów lub do wdrożenia nowych procesów. Przedsięwzięcia przełomowe wiążą się
zwykle ze znacznym przeprojektowaniem istniejących procesów i wykonywane są
najczęściej przez zespoły interdyscyplinarne, powołane specjalnie do opracowywania
tego typu zmian. Przykładem tego typu działania może być reinżynieria procesów, tzw.
BPR.
. Faza DO cyklu doskonalenia nakazuje wykonywanie
działań zaplanowanych w fazie PLAN. W tej fazie istotne jest dostarczenie właściwej
informacji sterującej umożliwiającej wykonawcy prawidłowe, zgodne z Tm co
zaplanowano, wykonanie działań. Po wykonaniu działań istotne jest, aby dokonać ich
sprawdzenia i oceny. Służyć ma temu faza CHECK. Sprawdzanie i ocena polega na
zestawieniu i weryfikacji tego co zostało zrobione z tym co zostało zaplanowane. W tej
fazie ustalane są także wszystkie rozbieżności co do zaplanowanych elementów oraz
analizowane ich przyczyny. Na tym etapie bardzo ważną rolę odgrywa aparat
pomiarowy oraz dostęp do danych, które go zasilają. Ostatnia faza ACT, która
przechodzi płynnie w fazę PLAN jest etapem podejmowania decyzji co do utrzymania
poczynionych zmian, jak i podjęcie kolejnych mających w domyśle dalsze
doskonalenie. Widać tutaj powiązanie z podejściem procesowym. Doskonalenie całego
systemu może być wykonywane poprzez doskonalenie poszczególnych procesów
z wykorzystaniem modelu PDCA. Skupienie się na procesie i ciągłe poprawianie go
w celu osiągnięcie większej skuteczności czy efektywności wpływa na poprawę jakości
oferowanych wyrobów, wizerunek firmy, a w konsekwencji zwiększa jej
konkurencyjność.
10
9 Failure Mode And Effect Analysis
BPR jest często określane jako fundamentalne powtórne przemyślenie
rozwiązań produkcyjnych oraz radykalne przeprojektowanie procesów
w przedsiębiorstwie w celu uzyskania istotnych postępów w osiąganiu krytycznych
wskaźników produkcyjnych, takich jak: koszty, jakość, wydajność (Hammer i Champy
1994). Jednak wprowadzanie tak radykalnych zmian w organizacji dokonywane jest
10 Business Process Reengineering
Rozdział 2
- 31 -
bardzo rzadko i to najczęściej w wyniku zewnętrznego bodźca (duże zagrożenie ze
strony konkurencji, zmiana strategii, itp.). Znacznie popularniejszym sposobem na
prowadzenie ciągłego doskonalenia jest metoda tzw. małych kroków. Doskonalenie
małymi krokami przynosi najlepsze rezultaty, jest wpisane w operacyjną działalność
organizacji. Z pomocą idą tutaj działania korygujące i zapobiegawcze, stanowiące jeden
z elementów wymagań norm systemowych w ramach doskonalenia. Działania
korygujące mają na celu rozwiązywanie problemów, ze szczególnym naciskiem na
przyczyny tych problemów. Za skuteczne działania korygujące uważa się takie, które
wyeliminowują przyczyny i zapewniają, że podobne problemy nie pojawią się
w przyszłości. Działania zapobiegawcze mają podobne założenia przy czym odnoszą się
do potencjalnych niezgodności, czyli w większym stopniu ukierunkowane są na
prewencję. Oba typy działań powinny być naturalnym elementem realizowanym przez
wszystkich pracowników organizacji, na wszystkich jej szczeblach. Działania
doskonalące powinny obejmować:
• zidentyfikowanie problemu i ustalenie powodów doskonalenia,
• zebranie danych i ocenę bieżącej sytuacji,
• zidentyfikowanie i zweryfikowanie przyczyn problemu,
• zidentyfikowanie możliwych rozwiązań i wybranie z nich najlepszych,
• ocenę skutków wdrożonych rozwiązań,
• zapobieganie ponownemu wystąpieniu problemu poprzez wdrażanie
i normalizację nowego rozwiązania,
• ocenę skuteczności i efektywności procesu po zakończeniu działań
doskonalących.
W ciągłym doskonaleniu dużą rolę odgrywają techniki pracy zespołowej,
zezwolenie pracownikom na nadzorowanie i doskonalenie własnego miejsca pracy oraz
rozwój wiedzy indywidualnej, doświadczenia i umiejętności. Niezależnie od poziomu
na jakim organizacja się znajduje w drodze do doskonałości, ważne jest by proces
doskonalenia cechowała systematyka, a nie działanie jednorazowe na zasadzie
„gaszenia pożarów”. Bardzo istotne jest także, aby wyniki doskonalenia były wymierne.
Wymierność tę uzyskuje się najczęściej poprzez ustalenie wskaźników, które powinny
być „warte pomiaru”, mierzalne, osiągalne, a także była określona ich terminowość
i odpowiedzialności za realizację. Pozwala to zarówno ocenić skuteczność podjętych
działań, jak i oddziałuje motywująco na pracowników realizujących te zadania.
Rozdział 2
- 32 -
2.1.4. Dokumentacja systemu zarządzania jakością
Dokumentem w systemach zarządzania nazywa się informację i jej nośnik
(ISO9000 2006). Nośnik informacji może występować w wielu formach. Dla przykładu
może to być papier, dysk magnetyczny, elektroniczny lub optyczny, fotografia, próbka
wzorcowa lub kombinacja powyższych. Nośnik odpowiedzialny jest za transportowanie
informacji od nadawcy do odbiorcy. Nośnik związany jest z elementami infrastruktury
i organizacji przedsiębiorstwa, gdyż to one będą w głównej mierze determinować rodzaj
używanego nośnika, np. organizacje ze słabo rozbudowaną infrastrukturą informatyczną
będą zmuszone wykorzystywać jako nośnik głównie papier. Druga składowa
dokumentu czyli informacja jest znacznie bardziej interesująca w kontekście niniejszej
rozprawy. Ogólnie można stwierdzić, że informacja zawiera w sobie pewne dane, które
mogą posłużyć do wykonania jakiegoś działania (proces, decyzja, itp.)11
Zbiór dokumentów opracowanych dla funkcjonowania systemu przyjęło się
nazywać dokumentacją. Dokumentacja SZJ ma decydujące znaczenia dla skutecznego
funkcjonowania systemu (Hamrol 2008). Dokumentacja umożliwia bowiem, jak podaje
norma ISO 9000 (2006), „komunikowanie zamiarów i spójność działania. Jej
stosowanie przyczynia się do:
• osiągnięcia zgodności z wymaganiami klienta i do doskonalenie jakości,
• zapewnienia odpowiedniego szkolenia,
• zapewnienia powtarzalności i identyfikowalności,
• dostarczenia dowodu obiektywnego i
• oceny skuteczności i ciągłej przydatności systemu zarządzania jakością.”
Norma dodatkowo zwraca uwagę, aby tworzenie dokumentacji SZJ nie było
celem samym w sobie, ale było działaniem dodającym wartość procesom i organizacji.
W dokumentacji SZJ opisane są wszelkie działania konieczne do uzyskania, a następnie
utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że produkowane wyroby będą
trwale spełniać ustalone wymagania jakościowe. Zakres dokumentacji nie powinien być
szerszy niż wynika to z rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie
łatwo popaść w nadmierną biurokrację. Norma „systemowa” i dostępna literatura nie
dostarczają jednak precyzyjnych wskazań co do szczegółowości, zakresu czy formy
tworzonej dokumentacji. Odszukać można jedynie teoretyczne wskazówki związane
11 szerzej o informacji w kolejnym podrozdziale
Rozdział 2
- 33 -
z tworzeniem poszczególnych dokumentów. Zakłada się, że rodzaj i zakres
dokumentacji zależny powinien być od wielkości organizacji i rodzaju działalności,
złożoności procesów i wyrobów, wymagań klienta, kompetencji personelu itp. (ISO/TR
10013 2002). Dokumentacja SZJ pełni jeszcze jedną ważną funkcję. Odpowiada ona za
tworzenie systemu informacyjnego, którego rolą jest zapewnienie, że każdy element
struktury wdrożonego systemu otrzyma we właściwym czasie niezbędną dla jego
potrzeb i wiarygodną informację dotyczą realizacji działań. Dokumentacja jest ważnym
elementem dla komunikacji, gdyż miedzy innymi definiuje sposoby jakimi mają
porozumiewać się członkowie organizacji. W dokumentacji zapisane są wszystkie
standardowe kanały komunikacji, kierunki przepływu informacji, oczekiwane
sprzężenia zwrotne, itp. Rzutuje to na potrzebę zróżnicowania stosowanych
dokumentów i dostosowania ich do potrzeb poszczególnych użytkowników (Truś
2004).
J. Schlickman (2003) wskazuje na istnienie zależności pomiędzy
szczegółowością opracowywanej dokumentacji a kompetencjami jej użytkowników
(patrz rys. 2.8). Im większej kreatywności i samodyscypliny od realizującego wymaga
proces tym ogólniejszy powinien być dokument go opisujący.
Rysunek 2.8 Zależność stopnia uszczegółowienia dokumentów od udziału kreatywności użytkownika w procesie
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Schlickman 2003, Hamrol 2008)
instrukcje pracy
ogólne wytyczne
niski wysoki udział kreatywności
szczegółowość dokumentów
procedury
uczeń opisy procesów
dokumenty odwołujące się do polityk
Rozdział 2
- 34 -
W tradycyjnym ujęciu dokumentacja SZJ ma strukturę hierarchiczną (rys. 2.9).
Rysunek 2.9 Budowa hierarchiczna dokumentacji Źródło: opracowanie własne na podstawie (Schlickman 2003)
Dokumenty z poziomu I zawierają ogólne opisy systemu zarządzania jakością
i określają kierunki i cele jego działania. Na poziom IV składają się z kolei głównie
elementy będące wynikiem realizowanych działań tzw. zapisy. Dokumenty z poziomu
II i III dostarczają informacji jakie i jak wykonywać działania składające się na procesy
SZJ. Składają się one na opisywaną w niniejszej pracy dokumentację procesową.
Dokumenty te cechują się dużą różnorodnością. Wymienia się tutaj takie przykłady
dokumentów jak: udokumentowana procedura, instrukcja robocza, schemat blokowy,
wykres Hijmansa, wykres Clarka, wykres Gantta (Kloze 2000, Wawak 2011).
Dokumenty te różnią się przede wszystkim zakresem opisu, szczegółowością opisu
działań czy formą ich przedstawienia. Hierarchiczny układ dokumentacji SZJ dobrze
widać analizując powiązania pomiędzy poszczególnymi jej poziomami. „Wszystkie …
rodzaje dokumentów są ze sobą powiązane poprzez księgę jakości. Połączenie księgi
jakości z procedurami polega na przywoływaniu procedur w odpowiednich fragmentach
księgi. Procedury z kolei, odwołują się do instrukcji i wskazują formy zapisów jakości
dokumentujących zrealizowane działania” (Hamrol i Mantura 2006).
2.1.5. Wpływ dokumentacji na skuteczność oraz efektywność systemu
Jak pisze E. Skrzypek (2000) zarządzanie organizacją jest jedynie wtedy
możliwe, kiedy istnieje możliwość zmierzenia i analizowania procesów i zjawisk,
z wykorzystaniem choćby takich miar, jak czas i koszty. Skuteczność i efektywność są
Księga jakości, polityka,
mapa procesów
Karty procesów, procedury,
plany jakości
Instrukcje, specyfikacje, wytyczne, normy
przedmiotowe
Formularze, tabele, rysunki, arkusze danych, rejestry
poziom I
poziom II
poziom III
poziom IV
Rozdział 2
- 35 -
podstawowymi miernikami wyznaczającymi „jakość” wdrożonego systemu, jak
i zarówno potwierdzającymi pozytywny kierunek działań ciągłego doskonalenia. Za
normą ISO 9000 (2006) skuteczność (ang. effectiveness) określa się jako „stopień
w jakim planowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte”, a jej
mierzenie jest jednym z wymogów nakładanych przez normy systemowe. Efektywność
(ang. efficiency) z kolei definiowana jest jako „relacja między osiągniętymi wynikami
a wykorzystanymi zasobami”. J. Oakland (2003) pojęcie efektywności definiuje nieco
odmiennie, a mianowicie jako stosunek pomiędzy wykorzystanymi a planowanymi do
użycia zasobami. Bez wątpienia jednak efektywność w obydwu definicjach jest ściśle
powiązana z kosztami jakie są ponoszone na uzyskanie pożądanego wyjścia z procesu,
gdyż to właśnie one wartościowo wyrażają ilość wykorzystanych zasobów. Abstrahując
jednak od definicji łatwo zauważyć, że efektywność można osiągać nie zachowując
jednocześnie skuteczności. Efektywność systemu w ujęciu ekonomicznym jest bardzo
pożądana, jednak w ujęciu długoterminowym sama nie może zapewnić sukcesu
organizacji (Łańcucki 2004). Dlatego, gdy mowa jest o prawdziwym doskonaleniu
organizacji i systemów zarządzania nie można zapominać o mierzeniu tych dwóch
wartości w korelacji ze sobą.
Mierzenie skuteczności i efektywności systemu nie jest zadaniem prostym.
Efektywność i skuteczność systemu zarządzania należy zawsze rozpatrywać
w kontekście celów, które zostały dla niego ustalone. Założyć oczywiście należy
trafność ustanowienia tych celów na podstawie rozpoznania wymagań stawianych przez
zainteresowane strony. Prawidłowo funkcjonujący system jest środkiem, który ma
pomagać w realizacji tych celów, a nie celem sam w sobie. Konfrontacja osiągniętych
celów w zestawieniu z wymaganiami zainteresowanych stron dostarcza informacji
niezbędnych do określania skuteczności i efektywności systemu. Skuteczność w takim
kontekście jest więc oceną na ile realizowane procesy i działania są w stanie spełniać
ustalone cele. Wiarygodne badanie zadowolenia klienta może więc być jednym
z mierników skuteczności systemu. Efektywność, z kolei, w takim ujęciu sprowadza się
do realizacji celu, ale przy jak najmniejszej ilości zaangażowanych środków.
Jak wspomniano w poprzednim punkcie dokumentacja SZJ ma znaczący
wpływ na skuteczność funkcjonującego systemu. Ma to bez wątpienia związek
z opisanymi funkcjami dokumentacji. Brak zapewnienia na odpowiednim poziomie
Rozdział 2
- 36 -
jakości opisów procesów może powodować spadek skuteczności i efektywności
procesów poprzez:
• wydłużenie czasu realizacji,
• błędy w realizacji,
• brak reakcji na zdarzenia nietypowe,
• związany z powyższymi wzrost kosztów, itd.
Spowodowane może to być opracowaniem dokumentacji:
• niezrozumiałej,
• zbyt rozbudowanej,
• zbyt lakonicznej,
• zawierającej błędy,
• niewłaściwe odwzorowującej założenia standaryzacji,
• niedostosowanej do języka, przyzwyczajeń i innych cech użytkownika,
• niedostosowanej do charakteru procesu,
• inne.
Jak widać zapewnienie dokumentów o odpowiedniej jakości będzie kluczowe
dla powodzenia funkcjonowania całego systemu zarządzania jakością.
Rozdział 2
- 37 -
2.2. Informacja jako podstawowy składnik dokumentu
2.2.1. Pojęcie informacji
Jak wspomniano we wstępie informacja jest obecnie jednym z cenniejszych
zasobów organizacji (Glazer 1993). We wcześniejszych punktach niniejszej rozprawy
wspomniano także, że informacja stanowi główny element dokumentacji systemu
zarządzania jakością. Wynika to z tego, że informacja jest głównym „budulcem”
dokumentu. Należałoby więc zastanowić się dokładnie czym jest owa informacja.
Pojęcia informacji nie można przypisać wyłącznie do jednego obszaru
naukowego. Praktycznie we wszystkich dziedzinach nauki można spotykać się
z pojęciem informacji, i w zależności od tego, jaka jest to dziedzina różnie też
definiowana jest sama informacja. Słowo „informacja” pochodzi od łacińskiego słowa
informatio, które oznacza wyobrażenie, wyjaśnienie, wizerunek (Mańkowski 2001).
W literaturze można zaobserwować trzy główne podejścia do definiowania informacji
(Materska 2007, Stefanowicz 2010). Pierwsze z nich, uznaje informację za pojęcie
pierwotne, takie jak np. czas, które nie podlega definiowaniu (Wojciechowski 1998).
Informacja w tym ujęciu jest czymś oczywistym, co istnieje w naszym otoczeniu i jest
przez każdego intuicyjnie rozumiane. Drugie podejście mówi o różnych sposobach
definiowania informacji w zależności od dziedziny naukowej, w której jest ona
wykorzystywana. Do definiowania informacji używa się wtedy pojęć z konkretnej
dziedziny. Trzecie podejście zakłada definiowanie informacji pośrednio, poprzez opis
jej cech, właściwości czy funkcji.
W badaniach naukowych nad informacją można spotkać się z dwoma
podejściami do samej informacji, tj.: podejściem datologicznym i infologicznym.
Podejście datologiczne traktuje informację wyłącznie jako zbiór ustrukturalizowanych
danych. Ich interpretacja, zrozumienie nie są brane pod uwagę. Z kolei w podejściu
infologicznym, informacja występuje zawsze w powiązaniu z odbiorcą. Podejście to
zakłada, że informacja sama w sobie nie jest informacją, staje się nią dopiero, gdy
zostanie zinterpretowana przez konkretnego odbiorcę (Stefanowicz 1987).
Jedną z pierwszych prób naukowego opisu informacji podjęli skandynawscy
naukowcy B. Sundgren (1973) oraz B. Langefors (1980). Wg ich koncepcji informacja
jest pewnym odzwierciedleniem rzeczywistości (R) powstającym w umyśle
Rozdział 2
- 38 -
konkretnego obserwatora (U). Związek ten pomiędzy obserwatorem a rzeczywistością
B. Sundgren przedstawił za pomocą układu:
K := <O, P, t> (2.1)
gdzie:
O – obiekt należący do analizowanej rzeczywistości R;
P – predykat określający wartości cechy X obiektu O lub jego związek z innymi
biektami należącymi także do R;
t – czas, w którym obiekt O jest rozpatrywany ze względu na P.
Układ (2.1) może być rozpatrywany w dwóch wariantach. W jednym opisuje
się ob iek t O ze względu na jego cechy, a w drugim obiekt O jest opisywany poprzez
relacje z innymi obiektami. Często do powyższej relacji, dodaje się wektor v, którego
zadaniem jest sprecyzowanie treści dostarczanej przez K (jednostka miary, źródło
pochodzenia, itp.). Wektor v może mieć duże znaczenie w analizie spójności oraz cech
pożądanych informacji (Stefanowicz 2010). Uwzględniając powyższe układ 2.1 można
zapisać jako:
K := p(O, A, t, v) (2.2)
gdzie p oznacza predykat opisujący obiekt O, A - argument predykatu p precyzujący
wspomniany powyżej wariant opisu, v - dodatkowy wektor uściślający treści
dostarczane przez K.
Pojęcie „informacja” często łączy się, bądź stosuje zamiennie z pojęciami
„komunikat” i „dana”, które to jednak w stosunku do informacji są pojęciami
pierwotnymi. Analizując układ 2.2 pod kątem strukturalnym, wyłącznie jako jego
elementy składowe, można określić go mianem „komunikatu”. Natomiast
uwzględniając punkt widzenia semantyczny, czyli opis obiektu O ze względu na
argument A i relację p w czasie t przy warunkach v, powyższy układ można traktować
jako nośnik informacji. Można więc uznać, że informacja jest to treść, którą dostarcza
komunikat (Davenport i Prusak 2000). Komunikat nadaje znaczenie elementom, które
się na niego składają poprzez połączenie ich pewną relacją. Relacja ta to właśnie
informacja. Przy czym definicja ta obejmuje tylko etap formułowania informacji.
W sytuacji takiej można mówić o informacji w ujęciu datologicznym, czyli informacji
pozbawionej elementu subiektywnego związanego z jej odbiorcą. Tak określoną
Rozdział 2
- 39 -
informację zapisuje się jako I(K). Natomiast w sytuacji, gdy uwzględni się także
odbiorcę i proces przyswajania/interpretacji informacji przez niego będzie można
mówić o informacji w ujęciu infologicznym. Taką informację oznacza się jako
I(K, U, Q), gdzie oprócz elementu komunikatu K, pojawiają się elementy
odbiorcy/użytkownika U oraz elementy kontekstu Q, związane z problemem, którego
dotyczy informacja. O ile w ujęciu datologicznym informacja jest czymś, co powinno
być zawsze tym samym (obiektywność), o tyle w ujęciu infologicznym w związku
z pojawieniem się użytkownika, czyli elementu wprowadzającego element
subiektywizmu, informacja może przyjmować różne wartości. Zależna jest wtedy od
wielu czynników, między innymi:
• czasu przyswojenia,
• dotychczasowej posiadanej wiedzy przez odbiorcę,
• kontekstu,
• stanu emocjonalnego,
• okoliczności odbioru informacji.
Istnienie informacji jest więc dwoiste. Ta sama informacja istnieje w sensie
obiektywnym i subiektywnym. Oba te rodzaje nie są jednak ze sobą sprzeczne.
Występują równolegle i są w stosunku do siebie komplementarne. Informacja na
poziomie datologicznym pojawia się, gdy mowa jest o ogólnym kontekście, natomiast
przewaga infologiczna objawia się, gdy przechodzi się do szczegółu (szczegółowe
przypadki odbioru danej informacji). Ujęcie infologiczne wyjaśnia, dlaczego tak wiele
może być różnych informacji odczytanych z tego samego komunikatu.
Wspomniane wcześniej pojęcie danej, określa natomiast ciągi znaków zapisane
w formie graficznej celem ich dalszego przetwarzania. W interpretacji infologicznej
dane są składnikami komunikatu. Dane nie mogą istnieć samoistnie. Ich występowanie
wiąże się zawsze z pewnym nośnikiem (Łobejko 2005), którego różnorodność jest
bardzo szeroka (dane elektroniczne, znaki graficzne, mowa, przekaz filmowy, dźwięki
itp.). Jak już wspominano wcześniej informacja w połączeniu z nośnikiem nazywana
jest dokumentem (ISO9000 2006). Tak więc w odniesieniu do powyższych definicji
pojęcia „danej”, „komunikatu” i „informacji” nie mogą być stosowane zamiennie, gdyż
oznaczają coś innego. Na potrzeby niniejszej pracy będzie wykorzystywana zależność
uwzględniająca infologiczny punk widzenia (rys. 2.10).
Rozdział 2
- 40 -
Rysunek 2.10 Relacje między danymi, komunikatem, informacją a wiedzą Źródło: opracowanie na podstawie (Turban i Aronson 2001)
Z powyższego rysunku wynika, że odpowiednio ustrukturyzowane dane stają
się składowymi komunikatu, a ten zinterpretowany przez odbiorcę staje się informacją,
która z kolei służy do budowania wiedzy. Wiedza to wykorzystanie zagregowanej
informacji do pewnych zjawisk, np. procesy biznesowe (Abramowicz 2004).
Pewne uogólnienie powyższych rozważań może stanowić definicja informacji
zaproponowana przez W. Manturę (2012). Określa on informację produktem ludzkiej
myśli, który odzwierciedla rzeczywistość i tworzy rzeczywistość niematerialną.
W pewnych przypadkach można spotkać się z tezą, że komunikat może nie
nieść żadnej informacji. Wynika to z tego, że w przeciwieństwie do poziomu
datologicznego, gdzie zawsze ma się do czynienia z informacją, na poziomie
infologicznym jej występowanie nie zawsze jest takie oczywiste. Jednak to, co z pozoru
wydawać się może nie być informacją, może być jej specyficznym przypadkiem.
Za M. Mazurem (1970) można wyróżnić takie przypadki informacji jak:
pseudoinformacje, dezinformacje i parainformacje. Pseudoinformacje są informacjami
dostarczanymi przez różne komunikaty, ale de facto opisujące ten sam obiekt.
Pseudoinformacje mogą być bardzo przydatne w celach weryfikacji informacji
pochodzących z różnych źródeł, ich spójność może potwierdzić prawdziwość danej
informacji, a jej brak zaprzeczyć. Dezinformacje to z kolei informacje, które zawierają
w sobie treści niezgodne ze stanem faktycznym. Są to wszelkiego rodzaju zafałszowane
dane, reklamy przedstawiające wyobrażenie o produkcie, które dalekie jest od
rzeczywistego, itp. O ile w reklamie przeciętny użytkownik zdaje sobie sprawę, że
często cechy produktu przedstawiane są w sposób przejaskrawiony, o tyle w przypadku
mniej „typowych” dezinformacji nie ma już takiej pewności. Dezinformacje są często
używane, aby wprowadzić kogoś w błąd celem uzyskania wymiernych korzyści np.
dezinformowanie konkurencji (Kirk 2010). Ostatnią grupą specyficznych informacji są
parainformacje. Są to informacje subiektywne, które mogą być zinterpretowane przez
odbiorcę inaczej niżby oczekiwał tego jej nadawca. Rozbieżności te mogą wynikać,
DANE KOMUNIKAT INFORMACJA WIEDZA
Rozdział 2
- 41 -
z różnicy w odczytaniu poszczególnych składowych komunikatu posiadanych przez
nadawcę i odbiorcę, np. wynikających z różnego kontekstu. Przykładem parainformacji
mogą być różnego rodzaju anegdoty, niedomówienia, aluzje, posługiwanie się językiem
obcym itp.
2.2.2. Własności i funkcje informacji
Informacja stanowi obecnie jeden z ważniejszych zasobów przedsiębiorstw.
Nie stanowi ona jednak żadnego dobra materialnego, gdyż informacja jest
niematerialna. Informacja, mimo pewnych podobieństw do usługi, nie wykazuje także
jej standardowych cech. Rozpatrując informacje na poziomie datologicznym, można
orzec, że są one stałe i ich postrzeganie niezależne jest od nadawcy/odbiorcy. Wówczas
można uznać, że informacja jako taka jest obiektywna. Mimo tego informacja jest także
niejednoznaczna. Jej istnienie w sferze infologicznej pozwala na różne (subiektywne)
interpretowanie jej znaczeń przez różnych użytkowników. Z niematerialnością
informacji związany jest fakt, że musi mieć ona swój nośnik, który umożliwia
wykonywanie na niej operacji (przetwarzanie, przesyłanie, itp.). Informacja jest także
różnorodna. B. Stefanowicz (2010) pisze, że można wyróżnić różne rodzaje informacji
pod kątem kryteriów, którymi są poszczególne składowe komunikatu określone we
wzorze (2.2.). I tak dla przykładu pod kątem zmiennej czasu możemy wyróżnić
informacje: retrospektywne, bieżące i prospektywne. Dużą różnorodność wprowadza
kryterium zmiennej argumentu A pod kątem jego treści. W tym przypadku można
spotkać się z informacją: faktograficzną, komparatywną, semantyczną, proceduralną,
normatywną, taksonomiczną, strukturalną, przestrzenną, imperatywną, kwerencyjną.
Informacja cechuje się synergią. Efekt, jaki uzyskuje się z analizowania dwóch
różnych informacji łącznie jest większy niż efekty uzyskane z analizowania tych
samych informacji rozłącznie. Wynika to z możliwości wyprowadzenie informacji
pochodnych, które wzbogacają wiedzę na temat danego problemu. Pozwala to na
podejmowanie trafniejszych decyzji przy mniejszym koszcie pozyskania informacji.
Informacja jest mobilna i niewyczerpywalna. Informacja może być
przemieszczana w czasie i przestrzeni. Do tego wykorzystywane są takie procesy jak jej
przesyłanie i powielanie. Mimo wykonywania tych procesów nie podlega ona zużyciu12
12 nie uwzględnia się tutaj cech subiektywnych, takich jak np. aktualność, które powodują, że informacja staje się bezużyteczna
Rozdział 2
- 42 -
ani zniszczeniu. Proces dzielenia się informacją nie powoduje jej ubytku. Jeśli przekaże
się komuś informację to podmiot przekazujący nadal jest w posiadaniu tej samej
informacji. Niewyczerpywalność wynika także z ogromnej ilości obiektów we
wszechświecie i nieskończonej ich złożoności, powoduje to możność tworzenie
nieskończonej ilości komunikatów opisujących rzeczywistość, z których wiele nie
zostało jeszcze odkrytych.
Informacja jest ”ciekliwa”, tzn. podobnie jak woda wykazuje tendencje do
przenikania przez różne bariery. Bardzo trudno jest utrzymać informację w tajemnicy
mimo woli jej właściciela. Aby chronić informację potrzebne jest stosowanie
różnorakich polityk bezpieczeństwa (Białas 2006).
Informacja kosztuje. Koszt informacji nigdy nie jest równy zero. W większości
przypadków, koszty te są tym większe im informacja jest bardziej szczegółowa i znana
mniejszej liczbie użytkowników.
Z wcześniej wymienionych własności informacji wynika jeszcze jedna bardzo
istotna jej cecha - asymetryczność. Owa asymetria spowodowana jest tym, że rozkład
informacji jest nierównomierny. Nie wszyscy mają jednakowy dostęp do pewnych
informacji, ze względu na koszt jej pozyskania, małą powszechność źródeł itp.
Asymetria ta ma tendencje do powiększania się, gdyż podmioty mające dostęp do
najlepszych jakościowo informacji wykazują się większą zdolnością do absorpcji
kolejnych.
Na informację można patrzeć jako na produkt. Należałoby wspomnieć jednak,
że ma ona pewne cechy, które odróżniają ją od tradycyjnie postrzeganego produktu.
Cechuje się ona łatwością w upowszechnianiu oraz pewnym stopniem trwałości, który
zależy od rodzaju nośnika, na którym informacja jest utrwalona. Nowoczesne
technologie pozwalają w bardzo łatwy i w miarę tani sposób na praktycznie
nieograniczone powielanie informacji. Nośnik ma także wpływ na proces semiozy13
13 Semioza - Proces tworzenia, odbierania i przekazywania znaków
,
szczególnie odbiór i interpretację informacji. Na przykład inny będzie odbiór tej samej
informacji podanej w programie rozrywkowym, a inny na konferencji naukowej.
W przeciwieństwie do produktów materialnych, informacja nie podlega łatwej
kategoryzacji pod kątem oceny jej jakości (szerzej w pkt. 2.3). Praktycznie niemożliwa
jest ocena jakości czy przydatności informacji dla użytkownika zanim jej nie otrzyma.
Rozdział 2
- 43 -
Informacje mogą pełnić, ze względu na swoje szerokie zastosowanie oraz
omawiane cechy, wiele funkcji, zarówno w odniesieniu do pojedynczego użytkownika,
jak i społeczeństwa czy systemów z nich zbudowanych. Informacja wykorzystywana
jest w każdej dziedzinie związanej z funkcjonowaniem człowieka. Jak pisze
M. Materska (2007) jedną z podstawowych funkcji informacji jest dostarczanie wiedzy
na temat otaczającego nas świata, opis relacji w nim panującym, czyli wypełnianie tzw.
luki informacyjnej. Zgodne jest to z przytoczoną wcześniej definicją, że informacja to
odwzorowanie rzeczywistości. Z punktu widzenia niniejszej pracy najbardziej istotne
będą jednak funkcje informacji jakie pełni ona w podmiotach gospodarczych.
Informacja w organizacjach spełnia bardzo wiele funkcji. Do najistotniejszych,
niezależnych od typu organizacji, obok funkcji, o której wspomniano powyżej
nazywanej powiadamiającą (informacyjną), należą funkcje: decyzyjna i sterująca. Bez
informacji nie jest możliwe wykonywanie procesów podejmowania decyzji.
Determinuje ona, bowiem wybór dokonywany przez decydenta. Zadaniem informacji,
w procesie podejmowania decyzji, jest dostarczenie odpowiedniego opisu danej
sytuacji, tak aby decyzja była podejmowana w stanie jak najmniejszej niepewności.
W dużej mierze od jakości informacji będącej w posiadaniu odbiorcy zależy trafność
podjętych decyzji. Funkcja sterująca z kolei ma na celu skłonienie odbiorcy informacji
do wykonania działań, jakie są intencją nadawcy. Informacja wykorzystywana do tych
celów nie zawsze jest informacją rzetelną. Funkcja sterująca ma bardzo duży związek
ze standaryzacją. Od rzetelności informacji, jej poprawności i innych cech
określających jej użyteczność zależeć będzie czy opis standaryzujący dany proces
będzie zrealizowany dokładnie i zgodnie z założeniami twórcy komunikatu, z którego
odczytywana jest informacja.
Istnieje jeszcze wiele innych funkcji informacji takich jak: wspieranie procesu
zmian, umożliwienie komunikacji, nawiązywanie kontaktów, tworzenie wiedzy, bycie
zasobem organizacji itp., jednak w kontekście zarządzania organizacją są one funkcjami
pochodnymi/pomocniczymi w stosunku do tych wymienionych powyżej i nie będą
szczegółowo omawiane w niniejszej pracy.
2.2.3. Informacja biznesowa i procesy informacyjne
W naukach ekonomicznych i zbliżonych im naukom o zarządzaniu, a także
w świecie gospodarki, bardzo często wykorzystuje się pojęcie informacji. W gruncie
Rozdział 2
- 44 -
rzeczy jest to specyficzny rodzaj informacji tzw. informacja gospodarcza14
• przedmiotowego,
. J. Oleński
(2001) pisze, że tak jak i w przypadku ogólnej definicji informacji, także i w tym
przypadku, nie wypracowano jednej, spójnej definicji. Często przyjmuje się, że
informacja gospodarcza to informacja, która stosowana jest do opisu obiektów
gospodarczych, ich relacji i rozwiązywania problemów gospodarczych, zmniejszająca
nieokreśloność sytuacji w systemach ekonomicznych. Ponieważ obszar, zakres, gdzie
można się z nią spotkać jest bardzo szeroki, począwszy od firm kończąc na polityce,
różny jest też sposób jej szczegółowego definiowania. J. Oleński (2001) pisze o różnych
definicjach wprowadzając ich podział pod kątem kryteriów:
• użytkownika informacji,
• funkcji w systemie ekonomicznym,
• efektu informacji w systemie ekonomicznym.
Można przyjąć, że informacja ekonomiczna może występować jako:
• zasób ekonomiczny,
• dobro publiczne,
• czynnik wytwórczy,
• produkt,
• wyrób,
• usługa,
• towar,
• dobro konsumpcyjne,
• infrastruktura gospodarki narodowej.
Poniżej krótko scharakteryzowano interpretację tych terminów.
Informacja jest zasobem ekonomicznym, gdyż tak jak inne zasoby,
współdecyduje o rozwoju społeczeństwa, gospodarki, niezbędny jest do ich
funkcjonowania. O informacji jako dobru publicznym można mówić, gdy ma się do
czynienia z informacją dostępną publicznie dla każdego podmiotu zarówno
instytucjonalnego jak i indywidualnego, będącego częścią systemu społecznego czy
ekonomicznego. Do tej grupy zaliczamy informacje, które są za darmo, albo koszt ich
14 można spotkać się także z zamiennie stosowanymi pojęciami informacji ekonomicznej czy biznesowej
Rozdział 2
- 45 -
pozyskania nie stanowi bariery dla przeciętnego użytkownika, ogranicza jedynie
bezsensowne, nadmiarowe jej wykorzystanie. Dostępu do takiej informacji nie regulują
prawa popytu i podaży.
Informacja jako czynnik wytwórczy stawiana jest „w szeregu” z innymi
czynnikami (praca, kapitał, zasoby naturalne) i uznawana za niezbędną do wytwarzania
wzrostu gospodarczego. Obecnie to posiadane zasoby informacyjne decydują
w głównej mierze o pozycji danej gospodarki narodowej.
O informacji mówi się jako o produkcie, gdy przedstawiana jest jako rezultat
realizacji procesów informacyjnych w systemach informacyjnych. Produkowana
informacja może przybierać postać wyrobu bądź usługi informacyjnej. Wyrób
informacyjny jest to skończony zbiór informacji odwzorowanych w konkretnym języku
i utrwalonych na pewnym względnie trwałym, identyfikowalnym, wydzielonym
nośniku (papier, nośnik optyczny, magnetyczny, itp.). Z kolei z pojęciem usługi
informacyjnej można spotkać się, gdy mowa jest o oferowaniu informacji na zasadzie
świadczenia usług. Tego typu procesy mają miejsce szczególnie wtedy, gdy potrzeby
użytkowników są mocno specyficzne i nie istnieją wyroby informacyjne mogące je
zaspokoić, a także gdy wymaga się dostarczenia informacji w formie usługi (np.
nauczanie w szkole), koszty usługi są niższe aniżeli koszty interpretacji wyrobu
informacyjnego (np. szkolenie), czas pozyskania informacji z wyrobu, jak i samego
wyrobu informacyjnego jest dłuższy itp. Ze świadczeniem usług spotykać się można
przede wszystkim tam, gdzie informacja ma dużą wartość w sensie użytkowym,
znacznie przewyższająca wartość nośnika, na którym mogłaby się znajdować, a także
w przypadku potrzeby ochrony informacji, szczególnie przed jej rozpowszechnianiem.
O informacji jako towarze mówi się wtedy, gdy jest ona przedmiotem
transakcji rynkowych polegających na zmianie statusu prawa własności. Ochrona
prawna własności informacji jest procesem bardzo złożonym i kosztownym.
W ostatnim czasie bardzo duży nacisk kładzie się zarówno na samą ochronę, jak
i techniczne środki służące tejże ochronie. Nabywanie praw do informacji wiąże się
ściśle z jedną z cech informacji, tj. asymetrią. Nabywający informację przeważnie jej
nie zna. W sytuacji, gdy byłaby ona mu znana jej nabywanie straciłoby sens. Sytuacja ta
może powodować różnego rodzaju patologie, gdyż nabywający nie jest w stanie
zweryfikować jakości informacji zanim je nie nabędzie. Obie wspomniane powyżej
formy produktów informacyjnych mogą przybierać postać towaru (Zimniewicz 2009).
Rozdział 2
- 46 -
W dzisiejszych czasach rośnie znaczenie informacji jako dobra
konsumpcyjnego. Informacja, szczególnie ta przekazywana w mediach, służyć ma
głównie konsumpcji. Informacja taka jest dość specyficzna, gdyż o jej wartości nie
decydują same jej cechy, ale w głównej mierze, zdolności semiotyczne odbiorcy. To
bowiem on decyduje czy dana informacja stanowi dobro konsumpcyjne. Dzieje się tak,
gdyż proces konsumpcji polega na interpretacji (proces semiotyczny) odbieranych
sygnałów, i w zależności od upodobań użytkownika różny też może być wynik tego
procesu.
Informacja stanowi infrastrukturę gospodarki narodowej, gdyż systemy
informacyjne, w których występuje, mają wpływ na funkcjonowanie innych zasobów
oraz systemów społecznych i gospodarczych. O ich zakresie decyduje państwo.
W zależności od typu rządów udział kontroli nad nimi może być różny. W państwach
demokratycznych jest tendencja do przekazywania jak największej ilości informacji
w ręce innych niezależnych instytucji. Utrzymywanie infrastruktury informacyjnej jest
obowiązkiem każdego państwa.
R. Zygała (2001) podaje jeszcze trzy inne formy, w których może występować
informacja, jako: materiał/surowiec, kapitał i jako czynnik „energetyczny” ludzkiego
działania.
Wszystkie wymienione powyżej formy funkcjonowania informacji w skali
makro można odnieść także do skali mikro czyli pojedynczych elementów systemu
gospodarczego jakimi są przedsiębiorstwa. Informacja jak już niejednokrotnie
wspominano jest głównym elementem wykorzystywanym do zarządzania tymi
podmiotami. Informacja zaspokaja potrzeby informacyjne uczestników systemu.
Potrzeby informacyjne użytkowników zaspokajane są z kolei za pomocą
wykonywania procesów informacyjnych. Procesy te są integralną częścią systemu
informacyjnego. System informacyjny, za Kisielnickim i Sroką (2005), określany jest
jako zbiór składający się z: użytkowników, zasobów informacyjnych, narzędzi
technicznych, rozwiązań systemowych (stosowana formuła zarządzania),
metainformacji i relacji pomiędzy zbiorami systemu. N. Kumar i R. Mittal (2005)
w jednej z przytaczanych definicji określają system informacyjny jako system oparty na
bazie danych organizacji, ewoluujący w celu dostarczania zarządzającym informacji.
Główną funkcją systemów informacyjnych jest przetwarzanie danych na informację
Rozdział 2
- 47 -
i dostarczanie ich decydentom, w celu umożliwienia podejmowania decyzji. A. Nowicki
(1999) do podstawowych składowych systemu zalicza:
• zbiory informacji,
• nadawców informacji,
• odbiorców informacji,
• kanały informacyjne,
• techniczne środki przesyłania i przetwarzania informacji.
Zastosowanie technologii informatycznej do realizacji choćby części systemu
informacyjnego (przetwarzania, obróbka, przesyłanie itp. danych) powoduje, że można
mówić o występowaniu systemu informatycznego. Systemami informatycznymi
nazywamy „wyodrębnioną część systemu informacyjnego, która jest z punktu
przyjętych celów skomputeryzowana” (rys. 2.11) (Kisielnicki i Sroka 2005).
System zarządzania organizacją
System informacyjny zaządzania
System informatyczny zarządzania
Rysunek 2.11 Miejsce systemu informacyjnego i informatycznego w systemie zarządzania Źródło: opracowanie własne
Ponieważ w nowoczesnych przedsiębiorstwach zarówno ilość realizowanych
procesów, jak i liczba danych możliwych do uzyskania jest bardzo duża, dlatego tak
istotne jest zbudowanie odpowiedniego systemu informacyjnego, który ma zapewniać
zasilanie w informację, jak i wspomagać proces oceny systemu i podejmowania decyzji.
Można postawić tezę, że bez systemu informacyjnego nie jest możliwa rzetelna ocena
systemu zarządzania, a przez to i jego doskonalenie (Kisielnicki 1993).
We współczesnej gospodarce proces informacyjny (PI) wykazuje znamiona
procesu produkcyjnego (Oleński 2001). Jego nadrzędnym celem jest
„wyprodukowanie” informacji. Na procesy informacyjne można patrzeć z różnych
Rozdział 2
- 48 -
punktów widzenia, jako procesy: semiotyczne, społeczne, ekonomiczne
i organizacyjno-technologiczne. Powyższe punkty widzenia można traktować także jako
„warstwy” procesów informacyjnych. Wymiar ekonomiczny sprowadzony jest
najczęściej do wymogu generowania jak najmniejszych kosztów realizacji procesu
informacyjnego. Natomiast dwa pierwsze będą odpowiedzialne za to jak decydent
zinterpretuje informacje uzyskane z procesu oraz jakie będą one wywierały
konsekwencje.
Proces informacyjny przedstawiany jako proces produkcyjny cechuje się
realizacją konkretnych funkcji, do których zaliczamy (Oleński 2003):
• generowanie,
• gromadzenie,
• przechowywanie,
• transmisję,
• transformację,
• udostępnianie,
• interpretację,
• i użytkowanie informacji.
Poszczególnym funkcjom odpowiadać mogą fazy realizacji procesu
informacyjnego w ujęciu techniczno-organizacyjnym, przy czym występowanie ich
wszystkich nie jest warunkiem koniecznym istnienia procesu informacyjnego (Oleński
2003). Tak samo jak proces informacyjny nie musi spełniać wszystkich funkcji, tak
samo nie wszystkie fazy muszą być wykonywane. Bardzo często dana funkcja procesu
informacyjnego jest nadrzędna w stosunku do pozostałych spełniających wobec niej
funkcje pomocnicze, np. główną funkcją procesu tworzenia tekstu na potrzeby prasy
jest generowanie informacji, ale spełnia ona także rolę transmisji czy transformacji
informacji. Pojęć funkcji i fazy, mimo, że są wobec siebie komparatywne, nie można
mylić. Jedna funkcja systemu informacyjnego może być realizowana poprzez kilka faz
PI, np. funkcja użytkowania informacji wiąże się z wykonywaniem faz gromadzenia,
transformacji i udostępniania itp.
Aby zapewnić spójność pomiędzy poszczególnymi fazami (ich integralność),
niezbędne jest wykorzystanie specyficznych informacji określanych jako
metainformacje. Odpowiedzialne są one za dostarczenie informacji o informacjach
Rozdział 2
- 49 -
(Abramowicz i inni 2002). Sam proces produkcji metainformacji nie różni się od
procesu produkcji informacji sensu stricte. Kryterium odróżniającym metainformację
od informacji jest język, w jakim skonstruowano wiadomość. Aby w systemie
informacyjnym informacja mogła być metainformacją, musi być skonstruowana
w metajęzyku względem języka, z którego skonstruowano wiadomość (Oleński 2001).
O tym czy dana informacja jest metainformacją może decydować także użytkownik
względem swoich potrzeb. Metainformacje spełniają ważne funkcje w systemach
informacyjnych, takie jak (Stefanowicz 2010):
• informacyjna – odpowiada za opisywanie zasobów informacyjnych, ich
składowych, budowy, zasady działania itp.,
• koordynacyjna – odpowiada za wewnętrzną koordynację pracy wszystkich
składowych SI oraz różnych SI,
• kontrolna – przydatna do weryfikacji jakości i spójności danych, oraz
sprawdzania skuteczności ochrony SI,
• usługowa – poprzez gromadzenie informacji o użytkownikach, ich
zachowaniach w SI może wpływać na zwiększenie „przyjazności” oraz
pozwala na podnoszenie poziomu świadczonych usług informacyjnych
(modele użytkowników).
Przykładem metainformacji może być informacja, która wskazuje odbiorcy, że
dana treść jest reklamą. Treść ta będzie inaczej odbierana, gdy odbiorca będzie miał
tego świadomość, a inaczej, gdy będzie pozbawiony dostępu do tej metainformacji.
Rozdział 2
- 50 -
2.3. Jakość informacji
2.3.1. Jakość – ujęcie ogólne
Jakość jako pojęcie samo w sobie, choć jest bardzo popularne, podobnie jak
informacja, nie doczekało się jednej, powszechnej definicji. Pojęcie jakości towarzyszy
ludzkości niemalże od zarania dziejów (Hamrol i Mantura 2006). Już w czasach
antycznych tacy filozofowie jak Platon czy Arystoteles próbowali definiować jakość.
Platon (427-347 p.n.e.) postrzegał jakość konkretnych obiektów jako stopień osiągniętej
przez nie doskonałości. Inne spojrzenie na jakość wprowadził Arystoteles (384-322
p.n.e), który przyjmował jakość za pewien zbiór cech danego obiektu, który pozwala je
odróżnić od innych. W odróżnieniu od Platona, jakość była więc dla niego, jednym
z elementów materialnego świata.
Współczesne badania nad jakością sięgają lat 20. XX wieku. W tym to czasie
sformułowano wiele opinii i poglądów determinujących dzisiejsze postrzeganie jakości.
Poniżej przedstawiono kilka przykładów definiowania jakości przez autorów uznanych
za największe autorytety w tej dziedzinie (Bank 1999):
− jakość to stopień zaspokojenia potrzeb i spełnienia wymagań klienta (Joseph
Oakland),
− jakość to przede wszystkim przydatność użytkowa (Joseph Juran),
− jakość to zgodność wyrobu z wyspecyfikowanymi wymaganiami (Philip
Crosby),
− jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności, przy
możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymogów rynku (William
Edwards Deming).
Norma ISO 9000 (2006) podaje następującą definicję: „jakość to stopień,
w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”. Słowo wymaganie odnosi
się przede wszystkim do oczekiwań klientów/użytkowników, w stosunku do danego
wyrobu.
Bardzo prostą i ogólną definicję jakości podaje W. Mantura (Hamrol i Mantura
2006) nazywając jakość po prostu zbiorem cech. W tabeli 2.2 podano typy cech jakie
wydziela wspomniany autor.
Rozdział 2
- 51 -
Tabela 2.2 Koncepcja typologii cech
Lp. PODSTAWOWE TYPY CECH 1 hipotezy twierdzenia postulaty 2 objaśniające objaśniane 3 niemierzalne mierzalne 4 cele 1-go rzędu …………… cele m-tego rzędu 5 niewartościowane wartościowane 6 walory mankamenty cechy neutralne 7 maksymanty minimanty nominanty 8 wzorce rezultaty 9 proste złożone
10 pierwotne wtórne 11 stałe zmienne 12 jednostanowe dychotomiczne wielostanowe 13 indywidualne wspólne 14 deterministyczne losowe 15 dyskretne ciągłe
16 techniczne ergonomiczne geometryczne
ekonomiczne sozologiczne …………… Źródło: (Hamrol i Mantura 2006)
F. Price (Lock 2002) jakość określa jako:
− dostarczenie klientowi tego, czego on aktualnie potrzebuje za cenę, którą jest
skłonny zapłacić,
− dostarczenie mu czegoś jeszcze lepszego w przyszłości.
Analizując przytoczone powyżej definicje, łatwo zauważyć, że bardzo duży
związek z pojęciem jakości ma postać klienta. To nie sam wyrób i jego cechy mają
wpływ na jakość, ale ich postrzeganie przez odbiorcę. Coś co dla jednego klienta może
być uznawane za wysokiej jakości, dla innego może być zaledwie zadowalające.
Percepcja klienta odnośnie cech konkretnego wyrobu ma tutaj dominujące znaczenie.
Zależność tę oddaje model Kano przedstawiony na rysunku 2.12.
Rozdział 2
- 52 -
Rysunek 2.12 Model Kano Źródło: (Hamrol 2008)
Wg modelu Kano jakość postrzega się na trzech poziomach: właściwości
podstawowych, osiągów i atrakcyjności. Aby osiągnąć satysfakcję klienta produkt musi
bezwzględnie spełniać właściwości podstawowe, jakie są mu przypisywane oraz
posiadać pewne charakterystyczne cechy, które nazywa się osiągami. Poziom
zadowolenia klienta w tym przypadku jest proporcjonalny do stopnia spełnienia
wymagań odnośnie osiągów. Zaspokojenie wymagań podstawowych może skutkować
jedynie „akceptacją” produktu przez klienta. „Wyższy” stopień zadowolenia klienta
można uzyskać jedynie poprzez zaproponowanie pewnych cech produktu stanowiących
tzw. atrakcyjność. Klient nie oczekuje tych cech, ale są one dla niego miłym
zaskoczeniem, gdyż oferują dodatkowe, przydatne funkcjonalności. Należy jednak
pamiętać, że nie wszystkie dodatkowe cechy mogą być odbierane przez klienta
pozytywnie, a sam stopień satysfakcji nie musi koniecznie rosnąć. Często oferowanie
cech nieoczekiwanych przez klienta wywołuje jedynie reakcje obojętne a z pewnością
generuje dodatkowe koszty po stronie wytwórcy. Jest też oczywiste, że cechy z grupy
„atrakcyjność” wprowadzone przez jednego producenta, z czasem stają się osiągami,
czyli cechami oczekiwanymi.
Dokonując przeglądu osiągnięć w dziedzinie badań nad jakością, warto
wspomnieć o nurcie TQM. Koncepcja TQM (Total Quality Management) zakłada
powszechne zaangażowanie wszystkich członków organizacji w osiąganie jak
najwyższego stopnia jakości wytwarzanych produktów czy świadczonych usług oraz
osiąganie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta i korzyściom dla
Rozdział 2
- 53 -
wszystkich członków organizacji jak i społeczeństwa (Wawak 2002). Z TQM silnie
związane jest pojęcie „jakości totalnej”. Zakłada się, że dany wyrób cechuje się jakością
totalną, jeśli jakość projektowa oraz jakość wykonania wyrobu będą zgodne z jakością
wymaganą przez klienta (patrz rys. 2.13).
Rysunek 2.13 Jakość totalna (Q) Źródło: (Kochaniewska 2002)
Pełne zadowolenie klienta można osiągnąć tylko wtedy, gdy zaprojektuje się
i wykona wyrób zgodny w jak największym stopniu z wymaganiami klienta. Bardzo
często już samym problemem jest rozpoznawanie wymagań klienta. Klient nie zawsze
w pełni rozumie, jak i potrafi precyzyjnie opisać swoje wymagania. Klient przeważnie
definiuje wymagania odnoszące się do prostych cech wyrobów i ich użyteczności.
Natomiast szczegółowe parametry, mechanizmy działania usługi nie są mu znane więc
trudno oczekiwać, aby definiował wymagania w stosunku do nich. Bardzo istotne jest
więc umiejętne wykorzystanie informacji pozyskanych od klienta do ustalenia
wymagań co do jakości projektowej i wykonania. Pomocnych może tu być wiele metod
z pogranicza zarządzania i inżynierii jakości, jak choćby QFD15, DoE16
15 Quality Function Deployment
i inne (Łuczak
i Matuszak 2007).
16 Design of Experiment
Q
jakość wymagana przez klienta
jakość wykonania
jakość projektowana
Rozdział 2
- 54 -
2.3.2. Pomiar informacji – ujęcie ilościowe
O tym, że jakość informacji jako głównej składowej dokumentu jest bardzo
istotna przy budowaniu systemów zarządzania wspominano we wcześniejszych
punktach. Analizując problem jakości informacji, analizę tę warto rozpocząć od
zastanowienia się nad możliwością pomiaru informacji. W temacie tym można
wydzielić dwa podejścia: ilościowe i jakościowe.
Pierwsze próby ilościowego pomiaru informacji wykonywane były na
początku XX w. Za ich realizację odpowiedzialny był Hartley, który prowadząc badania
w telekomunikacji sformułował sposób pomiaru ilości informacji zawartej
w przesyłanym sygnale17
µ (n) = loga n (2.3)
. Ilość informacji określił jako:
gdzie n to jeden z rozpatrywanych obiektów n-elementowego zbioru.
W zależności od podstawy logarytmu (a) różna jest jednostka, w której wyrażona jest
ilość informacji. I tak na przykład przy podstawie 2 mamy do czynienia z bitem, 10
z hartlejem, a liczbie naturalnej e z nitem. Miara Hartleya traktuje wszystkie elementy
danej struktury jako równorzędne pod względem ich wpływu na złożoność struktury.
Nie różnicuje ona także elementów pod względem stopnia prawdopodobieństwa
zaistnienia zdarzenia, a np. informacje o zdarzeniach mało prawdopodobnych niosą za
sobą znacznie większy ładunek (ilość) informacyjny niż te o zdarzeniach
„codziennych”. Dlatego w roku 1948 Claude Shannon zaproponował modyfikację
miary Hartleya wprowadzając własną miarę.
µ(ni) = - log pi(ni) (2.4)
gdzie pi jest prawdopodobieństwem pojawienia się zdarzenia ni. Tak zaproponowana
miarę można interpretować jako pomiar stopnia redukcji nieokreśloności (entropii)
w analizach zaistnienia określonych zdarzeń. Opisuje ona kanał informacyjny ze
względu na prawdopodobieństwo pojawienia się jednego z możliwych sygnałów
wysyłanych przez pewne źródło.
Ciekawą koncepcje pomiaru jakości przedstawił Hintikka (Stefanowicz 2010),
który proponuje mierzyć informację przy pomocy ilości pracy jaka została wykonana
17 podaję za (Stefanowicz 2010)
Rozdział 2
- 55 -
w czynności, którą wymusiła dana informacja. W takiej interpretacji podstawowa
jednostka informacji to taka, która jest potrzebna do wykonania jednego dżula pracy.
Istnieje jeszcze wiele innych koncepcji pomiaru ilości informacji (Arndt 2004),
jednak nie mają one większego znaczenia w przyjętej w pracy infologicznej koncepcji
informacji, nie ma więc uzasadnienia ich przytaczanie. Powyższe miary choć próbują
dostarczyć wymiernych danych o informacji, nie mają zastosowania do informacji
w ujęciu infologicznym. W przypadku wzoru Shanon’a, gdy podstawimy wartość
prawdopodobieństwa równą 1, otrzymujemy wynik 0, czyli tak jakby informacja nie
istniała. Pomiar infologiczny informacji, przyjmując opis informacji zgodny ze wzorem
(2.2), zaproponował B. Stefanowicz (2010), przedstawiając poniższy wzór:
µ(K) = [µ(O)2 + µ(A)2 + µ(a)]1/2 (2.5)
gdzie:
µ(K) – ilość informacji dostarczonej przez komunikat K,
µ(O) – ilość informacji, jaka wynika z uwzględnienia w komunikacie K pewnego
konkretnego obiektu O,
µ(A) – ilość informacji wynikająca z uwzględnienia w komunikacie K atrybutu A,
µ(a) – ilość informacji zależna od wartości, jaką przyjmuje atrybut A.
Zgoła inne spojrzenie na pomiar informacji prezentuje podejście jakościowe.
Podejście to skupia się nie tyle na określeniu ilości samej informacji, co na
zdefiniowaniu jej właściwości w kontekście użytkowym. L. English (1999) opisując
jakość informacji podaje jej dwa podzbiory: jakość inherentną i pragmatyczną. Za
inherentną uważa on dokładność w odwzorowywaniu rzeczywistości, natomiast
pragmatyczną – stopień użyteczności informacji dla konkretnego odbiorcy. Teoria ta nie
burzy wcześniej przyjętych założeń, gdyż inherentność można odnieść do poziomu
datologicznego, natomiast pragmatyczność – infologicznego.
Ponieważ pomiar informacji na poziomie datologicznym nie jest uzasadniony
z punktu widzenia dalszych rozważań autor zdecydował się nie rozwijać tego wątku.
Główną intencją było zasygnalizowanie złożoności problemu pomiaru informacji.
W kolejnym punkcie omówiony zostanie problem pomiaru informacji na poziomie
infologicznym.
Rozdział 2
- 56 -
2.3.3. Pomiar informacji – ujęcie jakościowe (atrybuty informacji)
W ujęciu jakościowym jakość informacji określa się za pomocą atrybutów
przypisywanych informacjom. W literaturze można spotkać wiele prób zdefiniowania
atrybutów informacji. Większość publikacji (Buśko i inni 1980, Kisielnicki 1993,
Niedźwiedziński 1987, Miller 1996, Wang i Strong 1996, Weikum 1999, Gupta 2000,
Pipino i inni 2002, Kahn i inni 2002, Smart 2002, Batini i Scannapieco 2006)
przywołuje praktycznie te same atrybuty. Najczęściej wymieniane są takie atrybuty jak:
aktualność, porównywalność, wydajność, celowość, adresowalność, dostępność itp.
Różnice wynikają głównie z tego, że podawane są one w różnych konfiguracjach i/lub
różnią się innym nazwaniem podobnie rozumianego atrybutu. L. Floridi (2005)
wymienia 27 atrybutów, dzieląc je na kategorie cech: modalnych (m.in. spójność,
rzeczywiste istnienie), humanistycznych (dokładność, integralność), wyjaśniających
(dostępność, różnorodność) i konstruktywnych (poprawność, aktualność). Podobne
kryteria przywołują F. Naumann i C. Rolker (2000), przy czym przypisują je do klas
(subiektywna, obiektowa i procesowa). Potwierdzeniem powtarzania się w literaturze
pojęć dotyczących poszczególnych atrybutów informacji jest zestawienie ich cytowania
wykonane przez A. Lotko (2014).
Kompleksowy pogląd na atrybuty informacji zaprezentował M. Eppler (2006).
Przytacza on 70 kryteriów informacji, jednak jak sam dalej pisze zbiór ten powinien być
ograniczony z racji swej małej użyteczności, a także faktu, że wiele wymienianych
przez niego kryteriów zawiera wspólne elementy. Dalej zawęża, więc atrybuty
informacji do szesnastu, wg niego najistotniejszych, przypisując je jednocześnie do
czterech poziomów. Atrybuty te zaprezentowano w Tabeli 2.3.
Tabela 2.3. Charakterystyka atrybutów jakości informacji
Lp. Atrybut Opis atrybutu Poziom 1 kompletność
(ang. comprehensiveness) Czy zakres informacji jest adekwatny do problemu?
środowiska (relewancja)
2 dokładność (ang. accuracy)
Czy informacja jest wystarczająco precyzyjna i zbieżna ze stanem rzeczywistym?
3 jasność (ang. clarity) Czy informacja jest zrozumiała dla odbiorcy?
4 stosowalność (ang. applicability)
Czy informacja jest odpowiednia i ma znaczenie dla odbiorcy? Czy da się ją bezpośrednio wykorzystać?
Rozdział 2
- 57 -
5 zwięzłość (ang. conciseness)
Czy informacja nie zawiera zbędnych elementów, niedotyczących problemu?
produktu (solidność)
6 spójność (ang. consistency)
Czy informacja wolna jest od sprzeczności lub jest zgodna z konwencją?
7 poprawność (ang. correctness)
Czy informacja wolna jest od błędów i zakłóceń, nie jest stronnicza?
8 aktualność (ang. currency)
Czy informacja nie jest nieaktualna, przestarzała?
9 wygoda (ang. convenience)
Czy dostarczanie informacji odpowiada potrzebom i zwyczajom odbiorcy?
procesu
10 terminowość (ang. timeliness)
Czy informacja jest przetwarzana i dostarczana odpowiednio szybko, bez zbędnych opóźnień?
11 identyfikowalność (ang. traceability)
Czy znane są dane o pochodzeniu informacji (autor, data, itp.)?
12 interaktywność (ang. interactivity)
Czy procesy informacyjne mogą być dostosowane przez odbiorcę?
13 dostępność (ang. accessibility)
Czy informacja jest dostępna wtedy kiedy jest potrzebna?
infrastruktury
14 bezpieczeństwo (ang. security)
Czy informacja jest chroniona przed utratą jak i nieautoryzowanym dostępem?
15 utrzymywalność (ang. maintainability)
Czy jest możliwość organizowania i uaktualniani informacji w toku?
16 szybkość (ang. speed) Czy infrastruktura ma możliwości dostosowywania się do tempa pracy użytkownika?
Źródło: (Eppler 2006)
W ostatnich latach opracowano wiele różnych metod umożliwiających ocenę
jakości informacji np. (Parssian i inni 1999, Wang i inni 1999, Amento i inni 2000,
Zhang i inni 2000, Moody i inni 2003, Allan i inni 2005, Bednarek-Michalska 2007,
Tang i inni 2008, Arazy i Kopak 2011). Syntetyczne podsumowanie badań nad jakością
informacji przedstawia praca S. E. Madnick’a i innych (2009). Można jednak zauważyć,
że przytaczane metody nie są uniwersalne, gdyż są one adresowane do konkretnego
typu informacji, przeważnie wykorzystywanej w systemach informatycznych lub
Internecie, jak na przykład: pomiar ilości odwołań do plików pomocy dla kryterium
„wsparcia użytkownika”. Metody te nie mają większego zastosowania do pomiaru typu
informacji jakim jest informacja opisująca procesy. Co jest jednak cenne i przydatne
w niniejszej rozprawie to fakt, że wymienieni powyżej autorzy zauważają, że
abstrahując od metody oceny, aby zapewnić odpowiedni poziom ich użyteczności,
powinny być one jednocześnie jak najbardziej dokładne, ale i zarazem praktyczne.
Założenia te powodują jednak pewien paradoks, gdyż np. duża dokładność pomiaru
powoduje wzrost czasu wykonania oceny, co z kolei przekłada się na spadek jej
użyteczność itd. Wspomniani powyżej autorzy zauważają jeszcze jedną istotną rzecz.
Z racji występowania dużej ilości kryteriów bardzo ważne jest precyzyjne ich
definiowanie. Ma to bardzo duże znaczenie szczególnie przy ocenianiu subiektywnym,
Rozdział 2
- 58 -
gdyż nie zawsze sama nazwa kryterium jasno wskazuje użytkownikowi co podlega
ocenie.
Za pewną alternatywę powyższych rozważań można uznać propozycję
E. Kolbusza (1993), który w zamian przypisywania informacjom stałych atrybutów,
proponuje wprowadzenie pojęcia „użyteczności”. Pojęcie to może stanowić swego
rodzaju substytut syntetycznie ujmujący wszystkie pojawiające się w literaturze
atrybuty. Użyteczność jest względna, może być różnie interpretowana w zależności od
bieżących potrzeb użytkownika informacji. Dla konkretnego użytkownika w konkretnej
sytuacji uzyskujemy pewną konfigurację atrybutów informacji, które stanowią jej
użyteczność. Atrybuty te stają się swoistą miarą jakości informacji w ujęciu
jakościowym. Przypisanie wartości tym atrybutom i ich ocena umożliwia określenie
poziomu jakości informacji. Podobne stanowisko prezentuje B. Stefanowicz (2010).
Zakładając, że każda informacja posiada pewien zbiór pożądanych atrybutów, które
nazywa cechami (Cj), proponuje weryfikować czy daną cechę posiadają elementy
komunikatu. Wówczas do obliczenia łącznego wskaźnika jakości informacji (v)
proponuje poniższy wzór.
).../()...( 111 NNN wwvwvwv ++⋅++⋅= (2.6)
gdzie:
• vi to miara spełnienia przez informację wymagania, określana jako:
nmnv ji /)( −=
gdzie:
n – ogólna liczba komunikatów,
mj – liczba komunikatów nie posiadających cechy Cj w stopniu
zadowalającym użytkownika.
• wj to waga cechy Cj, określana jako:
NkNw jj /)1( −−=
gdzie:
N – maksymalna wartość w przyjętej skali oceniania danej
cechy Cj ,
Rozdział 2
- 59 -
kj – grupa do której została zaliczona cecha Cj .
Wskaźnik podany we wzorze 2.6 pozwala łączyć pojęcie jakości z pojęciem
informacji na wspólnej płaszczyźnie jaką jest komunikat. Ponadto ułatwia
obiektywizację osądów w sprawie jakości informacji.
Bazując na powyższym i ogólnej definicji jakości (patrz pkt. 2.3.1) za jakość
informacji można uznać stopień spełnienia wymagań stawianych komunikatowi przez
jego odbiorcę czyli klienta informacji. M. Eppler i D. Wittig (2000) w przeglądzie
badań poświęconych informacji przytaczają siedem definicji jakości informacji. Mimo
pewnych różnic wszystkie je charakteryzuje występowania elementu spełnienia
wymagań i dopasowania do określonych potrzeb użytkownika. K. Wiktorowski (2004)
za podstawowe wyznaczniki jakości informacji uznaje jej cechy i własności, które
decydują o zaspokajaniu potrzeb informacyjnych oraz stanowią o jej prawdziwości
i użyteczności.
2.3.4. Doskonalenie jakości informacji
Przy okazji omawiania problematyki jakości informacji nie sposób nie
wspomnieć o wkładzie jaki wnieśli do tej dziedziny L. English, B. Godfrey i D. Loshin.
L. English opierając się na pracach twórców koncepcji TQM, o których wspominano
w pkt. 2.3.1 stworzył koncepcję określaną jako Total Information Quality Management
(TIQM) (English 1999). Stwierdza ona, że informacja jest elementem składowym
wszystkich procesów wykonywanych w organizacjach, niezależnie czy są to procesy
produkcyjne, czy usługowe, dlatego tak samo jak one powinna być podawana ciągłemu
doskonaleniu. Zarządzanie jakością informacji nie stanowi dodatkowej funkcji lecz
powinno być integralną częścią zarządzania przedsiębiorstwem. Podobnie jak w TQM
największy nacisk kładzie na zaspokojenie wymagań klienta, gdyż to ono jest najlepszą
miarą jakości informacji. W swojej koncepcji proponuje zarządzanie jakością podzielić
na sześć procesów przedstawionych na rysunku 2.14.
Rozdział 2
- 60 -
Rysunek 2.14 Model TIQM Źródło: opracowanie własne na podstawie (English 2003)
Pierwsze trzy procesy odpowiedzialne są za ocenę i pomiar informacji,
następne to etap usprawnień i poprawy, piąty ma zapobiegać pojawianiu się ponownie
tych samych błędów, a ostatni zapewnia sprawny transfer ustaleń do środowiska
organizacji tworząc nową kulturę zachowań.
W pracy B. Godfreya (1993) można odnaleźć potwierdzenie, że nadrzędną rolę
w określaniu jakości informacji ogrywa jej użytkownik, czyli klient informacji.
Przedstawia on algorytm mający na celu doskonalenie jakości informacji. Składa się on
z następujących kroków:
• identyfikacja odbiorcy,
• identyfikacja wymagań odbiorcy,
• zdefiniowanie jakości,
• zdefiniowanie miar jakości,
• ustalenie celów,
• identyfikacja źródeł błędów,
• stworzenie planu kontroli jakości,
• doskonalenie jakości.
D. Loshin (2001) zaznacza, że jakość informacji ma większe znaczenie dla
organizacji, niż zdają sobie one z tego sprawę. Koszty związane z niską jakością
informacji są albo ignorowane albo zaliczane do kosztów prowadzenia działalności
Rozdział 2
- 61 -
i traktowane jako nieuniknione. Można temu zaradzić wdrażając programy poprawy
jakości informacji, których podstawą jest wykonanie gruntownej, rzetelnej analizy
posiadanych zasobów informacyjnych.
Potwierdzeniem ścisłych związków pomiędzy naukami o zarządzaniu jakością
(TQM) a zarządzaniem jakością informacji (IQM) są artykuły (Khalil 1994, Ruzevicius
i Gedminaite 2007) czy zestawienia wykonane przez M. Levisa i innych (2007).
Pokazują one wyraźne odniesienia publikacji opracowanych przez najczęściej
cytowanych naukowców związanych z jakością informacji takich jak: Ballou, Wang,
Strong, English do dokonań twórców koncepcji TQM takich jak Juran czy Deming.
Zapewnienie jakości informacji można wpisać w nurt nazywany „ekologią
informacyjną” (Davenport i Prusak 1997). Pojęcie to ma ścisły związek z tym, o czym
pisano wcześniej, czyli stale rosnącą ilością informacji i równolegle powiększającą się
ilością informacji redundantnych i o niskiej jakości. Założenia tej ideologii postulują
eliminację takiej informacji, jak i w ogóle ograniczanie ilości informacji we
współczesnym świecie. Do spełnienia postulatów tej ideologii niezbędne są skuteczne
mechanizmy zapewniające możliwość pomiaru i oceny jakości informacji, tak aby
można było oddzielić informacje złe od dobrych.
2.4. Wnioski z przeglądu literatury Systemy zarządzania jakością mimo upływu lat18
18 pierwsze wydanie znormalizowanych systemów zarządzania jakością miało miejsce w roku 1987
cały czas są z powodzeniem
wykorzystywane w przedsiębiorstwach do zarządzania zorientowanego na jakość
wyrobów, a przez to do uzyskiwania zadowolenia klientów i tym samym budowania
przewagi konkurencyjnej. Cały czas aktualne są założenia, które przyświecają
wdrożeniom systemów, a do ich głównych zaliczyć trzeba: nakierowanie działań na
procesy, podejście systemowe i idące za tym standaryzowanie procesów, ocenianie ich
skuteczności i ciągłe doskonalenie. Do skutecznego funkcjonowania systemu
zarządzania jakością niezbędna jest odpowiedniej jakości informacja i właściwe
zarządzanie nią. Informacja bowiem odgrywa kluczową rolę w systemach zarządzania.
Służy ona wypełnianiu luki informacyjnej umożliwiając dzięki temu podejmowanie
decyzji oraz realizowanie funkcji sterującej. Wspomina o tym wielu autorów, m.in.
(Hamrol 2008, Schlickman 2003, Truś 2004) a także normy systemowe rodziny ISO
9000 podając, że:
Rozdział 2
- 62 -
• zasada zaangażowania pracowników nie jest możliwa do wprowadzenia
bez wyraźnie zakomunikowanych odpowiedzialności za zadania,
• podejście procesowe wymaga zapewnienia dostępności zasobów
i informacji niezbędnej do prowadzenia i kontrolowania procesu,
• standaryzacja, model PDCA pociągają za sobą konieczność posiadania
informacji jak wykonać proces,
• do wykonania procesów realizacji wyrobu konieczne jest dostarczenie
informacji i instrukcji wykonania działań.
Jedną z form informacji, która wykorzystywana jest w systemach zarządzania
jakością, są dokumenty. Bowiem zgodnie z definicją z normy ISO 9000 (2005)
dokument to informacja i jej nośnik. Tak więc informacja jest kluczowym budulcem
dokumentu i od jej prawidłowego zdefiniowania i określenia zależeć będzie jego jakość.
A ponieważ jak pisze A. Hamrol (2008) dokumentacja ma kluczowe znaczenie dla
skuteczności systemu można przyjąć tezę, że jakość informacji opisującej procesy
w organizacji będzie miała istotny wpływ na skuteczność i efektywność
funkcjonujących procesów.
W praktyce można spotkać wiele typów dokumentów opisujących proces np.
udokumentowane procedury, schematy blokowe, instrukcje, itp. Brak jest jednak
wyraźnych granic i konkretnych definicji różnicujących powyższe typy a szczególnie
miejsce ich zastosowania. Mimo, że w literaturze można znaleźć wiele odwołań
mówiących o tym, że dokumentacja powinna być stworzona pod potrzeby konkretnego
zastosowania to można odnaleźć jedynie ogólne sformułowania mówiące o tym, że
zakres i rodzaj dokumentacji zależy od wielkości przedsiębiorstwa, złożoności
procesów, kompetencji personelu, wymagań klienta i innych (Kloze 2000, ISO9000
2005, Truś 2004). Jedynie J. Schlickman (2003) podaje, że szczegółowość dokumentów
powinna wzrastać wraz ze spadkiem kompetencji i udziału kreatywności w realizacji
procesu. Poza tym brak jest innych wskazówek dotyczących tego jak zaprojektować
dokument w zależności od zmieniających się elementów, od których mówi się
w literaturze, że dokumentacja jest zależna.
Wiele negatywnych opinii, które formułuje się w stosunku do systemowego
zarządzania wynika ze stosowania niskiej jakości dokumentacji. Niska jakość
dokumentu powoduje, że może on być niezrozumiały i mylący, może także powodować
Rozdział 2
- 63 -
bariery w komunikacji wewnętrznej (Adams 2003). Dokumentacja w takim przypadku
staje się bezużyteczna i powoduje stan, który bardzo często nazywany jest biurokracją.
Do odpowiedniego wykorzystania informacji i zapewnienia jej użyteczności
w organizacji niezbędne jest zbudowanie skutecznego systemu informacyjnego. Jakość
dokumentów będących częścią SZJ a zarazem systemu informacyjnego odgrywa tutaj
istotną rolę. Główną funkcją systemu informacyjnego jest, poprzez wykonywanie
procesów informacyjnych, takie zarządzanie informacją, aby dostarczać informacji
zmniejszających wspomnianą wcześniej lukę informacyjną użytkowników. Informacje
pochodzące z systemu dostarczają opisu otaczającej rzeczywistości, przez co
w znaczącym stopniu wpływają na proces podejmowania decyzji i sterowania
procesem. Do sterowania procesem wykorzystuje się opisy procesów zawarte
w dokumentach. Przy prawidłowym projektowaniu dokumentów bardzo ważne jest
rozpoznanie wymagań – potrzeb informacyjnych jego użytkowników. Wielu autorów
(Oleński 2003, Kisielnicki i Sroka 2005, Laudon i Laudon 2002) wskazuje na ten
problem przy budowaniu systemów informatycznych. Twierdzą oni, że nie poświęca się
należytej uwag informacjom i procesom informacyjnym, a skupia się ją wyłącznie na
aspekcie technicznym. Analogię można znaleźć w budowaniu dokumentacji systemu
zarządzania jakością. Troskę i skupienie poświęca się spełnieniu wymagań norm, wizji
twórcy dokumentów a zapomina się o wymaganiach bezpośrednich użytkowników
dokumentacji. Powstają dokumenty poprawnie merytoryczne jednak opracowane wg
tego samego schematu, z pozoru dostosowane do organizacji, ale niedostosowane do
potrzeb bezpośrednich użytkowników i procesów.
Z racji tego, że informacja jest główną składową dokumentu poddano ją
szczegółowej analizie. Jednak już na wstępie pojawił się problem ze zdefiniowaniem
czym jest informacja. Bowiem mimo wielu prób informacja nie doczekała się jednej,
wspólnej definicji. Przyczynę tego stanu można upatrywać w tym, iż informacja
występuje we wszystkich dziedzinach nauki jak i życia, i w każdej z nich jest
traktowana nieco inaczej. Na potrzeby niniejszej pracy uznano, że najbardziej
adekwatnym podejściem do definiowania informacji będzie to zgodne z interpretacją
infologiczną (Stefanowicz 2010). Według niej informację należy rozpatrywać
w powiązaniu z jej odbiorcą. Ma to także uzasadnienie w kwestii możliwości oceny
jakości informacji, która również powiązana jest ściśle z klientem (odbiorcą wyników
procesu informacyjnego).
Rozdział 2
- 64 -
Istotnym z punktu widzenia niniejszej pracy jest także kwestia nie traktowania
jednoznacznie pojęć „dane” i „informacja”. Należy mieć na uwadze, że
ustrukturyzowane dane stają się komunikatem a ten dopiero po zinterpretowaniu przez
odbiorcę informacją. Nie jest to wcale oczywiste, gdyż nawet w publikacjach
naukowych można spotkać się z przypadkami zamiennego stosowania tych pojęć, np.
Katerattanakul i Siau (1999) piszą o jakości informacji rozpatrując poprawność zapisu
daty, czyli de facto piszą o danych. Tak więc przy ocenianiu jakości informacji należy
pamiętać, że jakość danych (Cappiello i inni 2004) to nie to samo co jakość informacji
(English 2002).
Informacja jest bardzo specyficznym elementem pod kątem swoich
charakterystyk. Wykazuje ona wiele cech, które na pierwszy rzut oka mogą ją
upodabniać do usługi. Wynika to zapewne z faktu, iż duża część informacji występuje
jako usługa informacyjna i często trudno jest rozdzielić ową informację od usługi np. jej
dostarczania. Nie można zapomnieć, ze informacja istnieje też w wielu innych formach,
takich jak: produkt, dobro konsumpcyjne, zasób ekonomiczny itp. Jedną z cech, która
upodabnia informację do usługi jest jej niematerialność, która z kolei ma bardzo duży
wpływ na to, że bardzo trudno jest ją zmierzyć. Sytuację dodatkowo komplikuje fakt, że
na poziomie infologicznym informacja jest subiektywna i w zależności od wiedzy
odbiorcy, szumów informacyjnych, kontekstu i innych czynników, inny może być jej
ładunek, czyli wartość tej samej informacji, gdyby była rozpatrywana na poziomie
datologicznym. Ze względu na swą niematerialność, informacje są ściśle powiązane
z nośnikiem. Nośnik informacji umożliwia wykonywanie na niej operacji (generowanie,
przetwarzanie, przesyłanie, itp.).
Brak jednej, spójnej definicji informacji powoduje, że porównywanie nawet
podobnych obiektów pod kątem kryterium jakości jest bardzo trudne, szczególnie na
poziomie datologicznym. Wskazane jest więc badanie jakości informacji wykonywać
w odniesieniu do oczekiwań klienta/odbiorcy informacji. Powiązanie informacji
z odbiorcą, a więc uwzględnienie elementu semiozy, powoduje z kolei możliwość
powstawania rozbieżności w interpretowaniu danej informacji, a także umożliwia
tworzenie specyficznych przypadków informacji jak np. pseudoinformacje. Bowiem na
odbiór informacji przez użytkownika wpływają takie elementy jak: jego dotychczasowa
wiedza, kontekst, stan emocjonalny itp. Nie jest więc możliwe zawarcie w dokumencie
takiego komunikatu, który w ten sam sposób byłby interpretowany przez wszystkich
Rozdział 2
- 65 -
potencjalnych odbiorców. Określenie klienta informacji jest więc niezbędne do
określenie jakości informacji. Odbiorca i jego możliwości semiotyczne decydują
o przyswojeniu danej informacji w takim kształcie w jakim oczekiwałby tego jej
nadawca. Z drugiej strony odbiorca jest także źródłem wymagań stawianych
bezpośrednio informacjom. Jakość informacji w ujęciu infologicznym można więc
rozpatrywać wyłącznie w kontekście konkretnego odbiorcy (bądź grupy podobnych
sobie odbiorców). Tak więc kluczowym wydaje się adresowanie informacji do
określonej grupy odbiorców. Naturalnym jest powiązanie tej grupy z procesem, który
wykonują. Można tutaj być pomocne podejście tworzenia profili/modeli odbiorców
podobnie jak to proponuje Ahn i inni (2007).
Jakość w ogólnym ujęciu to spełnienie oczekiwań klienta. Jakość można więc
mierzyć stopniem spełnienia tych oczekiwań/wymagań, czyli tzw. zadowoleniem
klienta. Wtedy, gdy uda się je osiągnąć można mówić o zapewnieniu odpowiedniej
jakości. Model Kano, mający zastosowanie do tradycyjnie pojmowanych produktów
i usług, sprawdza się także dla informacji, przy czym najbardziej uzasadnione z punktu
widzenia ekonomicznego i organizacyjnego, jest spełnienie poziomu osiągów.
Pożądanym rozwiązaniem jest dostarczenie odbiorcy informacji zgodnej z jego
oczekiwaniami (nie mniej i nie więcej) czyli informacji maksymalnie użytecznej.
Zastosowanie mało użytecznej informacji nie tylko może spowodować spadek
skuteczności wykonywanych procesów informacyjnych, ale także może przyczynić się
do powstawania strat, poprzez pogorszenie pozostałych procesów, na które procesy
informacyjne mają wpływ.
Problem pojawia się jednak w kwestii pomiaru informacji. Nie opracowano
bowiem uniwersalnej metody pomiaru czy oceny jakości informacji (Madnick i inni
2009). Podejmowano wiele prób mających na celu opracowanie metody umożliwiającej
ocenę jakości informacji (Naumann i Rolker 2000). Proponowane metody opierają się
jednak na ocenie pewnych, wybranych przez autorów atrybutów informacji. Żadna
z metod nie jest metodą kompleksową, ani uniwersalną. Nie zidentyfikowano także
metody, która umożliwiałaby pomiar jakości informacji zawartej w dokumentacji
systemów zarządzania.
Jakość informacji najlepiej więc podobnie jak u E. Kolbusza (1993) traktować
jako jej użyteczność. Zbiór atrybutów składających się na tę użyteczność może
kształtować się różnie w zależności od preferencji użytkownika. Przy czym
Rozdział 2
- 66 -
w przypadku informacji opisującej procesy można mówić o stałej grupie
użytkowników. Są nią pracownicy przedsiębiorstwa korzystających z dokumentów SZJ.
W takim przypadku zbiór atrybutów składających się na użyteczność powinien być
stały. Potencjalnie zmieniać mogą się jedynie wartości tych atrybutów w przypadku
różnych miejsc stosowania dokumentów. Do określenia jakości informacji
w dokumencie procesowym niezbędne jest więc ustalenie konkretnych miar jakości.
Pod kątem możliwości oceny jakości informacji bardzo istotną wydaje się być cecha jej
asymetryczności. Cecha ta ogranicza w znacznym stopniu możliwości oceny informacji
przed jej pozyskaniem. Dlatego też ważne jest, aby rozpoznawać preferencje
użytkownika informacji przed opracowaniem dokumentu.
Na potrzeby niniejszej pracy przyjęto, że jakość informacji to stopień w jakim
zbiór właściwości dokumentu (atrybuty) spełnia wymagania użytkowników informacji.
Założenie to podkreśla relatywność i subiektywność oceny informacja pod kątem
zmieniającego się czasu jak i procesu semiozy przez różnych użytkowników. Przy
ustalaniu zbioru atrybutów informacji można oprzeć się na licznych publikacjach
kompleksowo zestawiających te atrybuty, np. (Eppler 2006, Lotko 2014).
W odniesieniu do ustalonych atrybutów informacji użytkownicy będą mogli
zdefiniować swoje oczekiwania względem nich czyli tzw. wymagania informacyjne. Do
określenia wymagań informacyjnych niezbędne będzie przyjęcie pewnej skali
określającej wartości poszczególnych atrybutów informacji. Reasumując jakością
dokumentu, w ocenie zorientowanej na jakość informacji, będzie zadowolenie
użytkownika dokumentu z poziomu atrybutów informacji tworzących tenże dokument.
Opierając się na koncepcjach doskonalenia jakości informacji
w przedsiębiorstwach można stwierdzić, że zarządzanie i doskonalenie jakości
informacji nie jest dodatkową funkcją zarządzania lecz integralną częścią zarządzania
organizacją. W centrum uwagi powinien znaleźć się odbiorca informacji, gdyż to on jej
używa i ocenia jej jakość. Niezbędne jest wykreowanie i utrwalenie projakościowej
kultury zarządzania informacją. W tym celu niezbędna jest identyfikacja odbiorców
i ich oczekiwań. To oni powinni zdefiniować wymagane poziomy atrybutów składające
się na jakość informacji. Fundamentalne znaczenie w modelowaniu jakości informacji
ma także identyfikacja procesów realizowanych w danych przedsiębiorstwie (podejście
procesowe) oraz używanych zasobów informacyjnych, gdyż to z nimi powiązane są
wymagania informacyjne. Ważne jest także, aby doskonalenie informacji było
Rozdział 2
- 67 -
procesem ciągłym, uwzględniającym sprzężnie zwrotne z oceny zadowolenia
użytkowników informacji i zmieniające się cechy procesów.
Podsumowując wnioski z przeglądu literatury można stwierdzić, ze istnieje
potrzeba opracowania metody, która umożliwiałaby na wspólnej płaszczyźnie, ocenę
jakości informacji jako składowej dokumentu wykorzystywanego w systemach
zarządzania jakością. Opracowanie takowej metody i wprowadzenie mechanizmów
oceny jakości informacji może znacznie przyczynić się do ograniczania informacji
redundantnej i o złej jakości, a na pewno do lepszego jej wykorzystania
w przedsiębiorstwach z funkcjonującym systemem zarządzania jakością. Rozpatrując
także zmienną naturę informacji w dokumencie, nasuwa się pytanie dotyczące tego czy
hierarchiczna struktura dokumentacji SZJ jest tą najwłaściwszą. Uzasadnionym wydaje
się być stosowanie różnych typów dokumentów w zależności od miejsca stosowania,
czyli konkretnego procesu, który dokument opisuje.
Badania i wnioski opisane w kolejnych rozdziałach pracy mają dać odpowiedzi
i praktyczne rozwiązania powyżej zdefiniowanych pytań i problemów.
Rozdział 3
- 68 -
ROZDZIAŁ 3
CEL PRACY I METODYKA BADAŃ
3.1. Cel pracy
Mając na uwadze wnioski wysnute na postawie przeglądu literatury oraz
przytaczając najważniejsze pytania postawione we wstępie pracy, które brzmią:
• Jakie cechy powinien mieć dobry opis procesu, aby nie spowodował
przesytu informacyjnego a jednocześnie zapewnił pożądaną użyteczność
informacji?
• Czy jest zależność pomiędzy charakterystykami procesu a cechami
informacji?
w pracy zajęto się problemem jakości informacji. Głównym celem pracy jest
opracowanie sposobu zapewnienia odpowiedniej jakości informacji w dokumentacji
procesowej systemów zarządzania jakością.
Jakość informacji składającej się na dokument ma gwarantować właściwy jej
odbiór a przez to odpowiednie wykonanie procesu. O wpływie poprawnego wykonania
procesu na jego skuteczność i efektywność pisano w części literaturowej (patrz pkt.
2.1.5). Poszczególne dokumenty w SZJ mogą różnić się od siebie typem,
szczegółowością oraz muszą charakteryzować je określone poziomy cech: dostępności,
kompletności, spójności, aktualności, porównywalności, rzetelności i inne. Można
założyć, że poziom jakości (cech) informacji może być różny w zależności od miejsca
stosowania dokumentu. Problemem staje się więc określenie wymaganych poziomów
cech informacji. Problemem pierwotnym do powyższego będzie zdefiniowanie miar
oraz sposobu oceny informacji. Niezbędne jest więc wprowadzenie takich metod, które
umożliwiałaby ocenę informacji na poziomie infologicznym, w odniesieniu do
wymagań użytkowników dokumentów. Tak więc uszczegółowieniem głównego celu
pracy będzie:
Znalezienie w powiązaniu z procesem takiego poziomu cech informacji, aby
zapewnić odpowiednią informację z punktu widzenia użytkownika dokumentu,
niezbędną do prawidłowego wykonania tegoż procesu.
Rozdział 3
- 69 -
Cel główny zostanie osiągnięty przez realizację poniższych zadań:
1. Opracowanie pojęcia jakości dokumentu opisującego procesy w systemach
zarządzania jakością.
2. Opracowanie metody oceny jakości informacji procesowej, w tym:
a. wybór i zdefiniowanie atrybutów informacji,
b. określenie klienta informacji.
3. Określenie związku pomiędzy cechami procesu a wymaganiami
informacyjnymi użytkowników dokumentacji procesowej, w tym:
a. badanie charakterystyk procesów,
b. badanie wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów
procesowych oparte na analizie wymaganych poziomów
atrybutów informacji.
4. Analiza otrzymanych wyników badań.
Jednocześnie wymiernym efektem pracy, stanowiącym wartość dodaną
przeprowadzonych badań, będzie zrealizowanie poniższych celów/zadań utylitarnych:
5. Opracowanie wytycznych mających stanowić wskazówki dla projektujących
dokumenty procesowe, bazujących na przyjmowaniu właściwego poziomu
atrybutów informacji.
6. Opracowanie metodyki projektowania dokumentów procesowych systemu
zarządzania jakością zorientowanej na jakość informacji.
7. Sformułowanie wniosków końcowych.
Rozdział 3
- 70 -
3.2. Metodyka badań
3.2.1. Wprowadzenie - informacja procesowa
Informacja, która jest przedmiotem badań opisanych w niniejszej rozprawie
ściśle związana jest z pojęciem dokumentu, gdyż to w nim zawarte są komunikaty
dotyczące realizacji procesu. Zgodnie z literaturą (patrz pkt. 2.2.3) można przyjąć, że
opisywany rodzaj informacji zawiera się w zbiorze informacji, który określono jako
„informacje biznesowe”. Jest to bowiem informacja, którą wykorzystuje się do
bieżącego wykonywania działań w ramach procesów biznesowych. Ma ona także
znaczący udział w standaryzacji procesów, gdyż dostarcza wiedzę na podstawie, której
użytkownicy dokumentów realizują proces. Na jej podstawie podejmowane są także
decyzje związane z bieżącym funkcjonowaniem procesu. Ponadto informacja ta
dostarcza uczestnikom procesu wiedzy na temat konieczności tworzenia zapisów,
ścieżek i form komunikacji oraz innych zdarzeń zachodzących w procesie. Uogólniając
informacja o procesie ma przede wszystkim za zadanie umożliwić jego skuteczne
i efektywne wykonanie. Ponieważ informacja służąca do opisu procesów nie ma swojej
specyficznej nazwy zdefiniowanej w literaturze, na potrzeby niniejszej pracy, nazwano
ją „informacją procesową”. Pojęcie to, w dalszej części pracy, będzie równoważne ze
słowem „informacja” i będzie stosowane zamiennie.
Jak wspomniano powyżej informacja procesowa jest głównym elementem
dokumentacji procesowej SZJ (patrz pkt. 2.1.4). Dla uściślenia należy zauważyć, że
definicja informacji z normy ISO 9000 nie jest w pełni zgodna z założeniami podejścia
infologicznego. Chcąc być zgodnym z tym podejściem należałoby rozróżniać
informację, która zawarta jest w dokumencie na tę, która jest przed oraz po procesie
interpretacji przez użytkownika, bowiem odwołując się do definicji infologicznej,
informacja staje się nią dopiero wtedy, gdy zostanie zinterpretowana przez odbiorcę.
W przypadku dokumentu można więc mówić o dwóch jego przypadkach. Dokument
opracowany, ale nie będący jeszcze zinterpretowanym przez użytkownika zawiera
komunikat, który przekazywany jest przez określony nośnik. Komunikat i nośnik staje
się dokumentem w rozumieniu definicji z normy ISO 9000 dopiero wtedy, gdy zostanie
odebrany i zinterpretowany przez odbiorcę czyli użytkownika dokumentu. Można
poczynić jednak pewne uproszczenie i nie traktować „systemowej” definicji informacji
jako błędnej, bowiem dokumenty z założenia tworzone są po to, aby można było z nich
korzystać (interpretować zawarte w nich komunikaty). Opracowywanie dokumentu
Rozdział 3
- 71 -
samego dla siebie jest z założenia nielogiczne. Tak więc komunikat zawarty
w dokumencie prędzej czy później staje się informacją i rozpatrywanie go w ujęciu
datologicznym jest pozbawione większego sensu.
3.2.2. Opis metodyki badań
W celu osiągnięcia celów zapisanych w pkt. 3.1, w tym ocenienie relacji
pomiędzy charakterystykami procesu a wymaganiami użytkowników dokumentów,
postanowiono poddać badaniu procesy realizowane w przedsiębiorstwach, które
posiadają wdrożony i funkcjonujący system zarządzania jakością. Procesy te
zdecydowano zestawić z wymaganiami informacyjnymi użytkowników informacji to
jest de facto z inherentnymi właściwościami19
Do zbadania i ustalenia powiązań występujących pomiędzy procesami
a atrybutami informacji zaproponowano metodykę badania zaprezentowaną na rysunku
3.1. Jednym z celów badania jest rozpoznanie wymaganych przez użytkowników
dokumentów poziomów atrybutów informacji opisujących konkretny proces.
Wymagania te w dalszej części pracy będą nazywane wymaganiami informacyjnymi.
Poszczególne kroki metodyki prowadzą od zgromadzenia danych o procesach
i wymaganiach informacyjnych pracowników je realizujących, poprzez próbę
grupowania poszczególnych procesów pod kątem charakterystyk je opisujących, do
zestawienia otrzymanych wyników w celu wnioskowania na temat potencjalnych
powiązań. Celem badania jest zweryfikowanie istnienia zależności pomiędzy
charakterystykami procesu a wymaganiami informacyjnymi i wykorzystanie ich do
opracowania wytycznych do projektowania dokumentacji opisującej procesy.
dokumentów opisujących te procesy.
19 za definicją jakości przedstawioną w pkt. 2.3.1
Rozdział 3
- 72 -
Zebranie danych o charakterystykach procesów
Zebranie danych o wymaganiach informacyjnych
wykonawców procesów
Określenie jednorodnych grup procesów
Ocena atrybutów informacji o procesie
Ustalenie składowych „wektora informacyjnego”
START
KONIEC
Ustalenie zależności pomiędzy charakterystykami
procesów a atrybutami informacji
Opracowanie wytycznych do projektowania dokumentów
procesowych SZJ
Analiza zależności wymagań informacyjnych użytkowników w poszczególnych grupach
Identyfikacja i mapowanie procesów
Opracowanie arkuszy badawczych
Walidacja opracowanych wytycznych
Rozdział 4.1.1-4.1.3
Rozdział 4.1.4
Rozdział 4.2.2
Rozdział 4.2.2
Rozdział 4.3.3
Grupowanie procesów z uwzględnieniem wartości
wektora informacji
Rozdział 4.3.2
Rozdział 4.3.4
Rozdział 4.3.5
Rozdział 4.4
Rozdział 4.5
Rysunek 3.1 Metodyka badania
Źródło: opracowanie własne
Rozdział 3
- 73 -
Pierwszym elementem metodyki badania jest opracowanie wzorów arkuszy
badawczych, które posłużą do gromadzenia danych o procesach, jak i wymaganiach
informacyjnych użytkowników dokumentów. Kolejny element badania to wybór
i określenie procesów, które posłużą jako obiekty badawcze. W dalszej kolejności
zostaną zebrane dane z wykorzystaniem arkuszy badawczych. Dane o procesach
i wymaganiach informacyjnych wykonawców procesów mogą być gromadzone
równolegle. Dysponując odpowiednią ilością danych można przystąpić do wykonania
operacji na danych.
Dane dotyczące wymagań informacyjnych będą stanowić podstawę do
wykonania oceny poszczególnych atrybutów informacji. Już na etapie planowania
badania zakłada się możliwość istnienia atrybutów stałych i zmiennych, tzn. takich,
które mogą przyjmować stałe lub zmieniające się wartości oczekiwań użytkowników co
do ich poziomów. Atrybuty zmienne będą miały, co jest oczywistym, większe
znaczenie w kolejnych etapach badania, gdyż potencjalnie to między nimi
a charakterystykami procesów będzie istniał związek. Wnioski wynikłe z oceny
atrybutów informacji posłużą do zdefiniowania składowych wektora informacyjnego
(wm) określającego wymagania odnośnie dokumentu dedykowanego konkretnemu
procesowi.
wm = [A1, A2, A3, …, Aj] (2.7)
gdzie:
wm – wektor informacyjny,
Aj – atrybuty informacji.
Dysponując danymi o charakterystykach procesów i wymaganych poziomach
zmiennych atrybutów opisujących informację procesową możliwe będzie
zweryfikowanie istnienia ogólnych zależności pomiędzy tymi elementami.
W dalszej kolejności dane dotyczące procesów posłużyć mają do wyodrębnienia
jednorodnych grup procesów z uwzględnieniem podobieństwa poszczególnych ich
charakterystyk. Wydzielenie jednorodnych grup procesów ma na celu zawężenie
różnorodności tychże charakterystyk i ułatwienie analizy mającej na celu wykazanie
Rozdział 3
- 74 -
powiązań charakterystyk z atrybutami informacji. W celu pogrupowania procesów
można wykorzystać jedną z wielowymiarowych technik eksploracyjnych np. analizę
skupień. Przykład grupowania procesów zaprezentowano na rysunku 3.2.
Grupa Charakterystyki procesu
K1 K2 K3 K4 K5 …
Proces 1 Proces 3 Proces 7
1 5 3 4 5 ...
1 5 3 4 5 …
… … … … … …
Proces 2 Proces 9 Proces 11
2 3 5 6 2 ...
2 3 5 6 2 ...
… … … … … …
Proces 5 2 5 2 4 1
… 3 5 2 4 1
Pn ... ... ... ... ... ...
Rysunek 3.2 Przykład grupowanie procesów pod kątem ich charakterystyk Źródło: opracowanie własne
W kolejnym kroku w celu zweryfikowania istnienia grup ze podobnymi
wartościami atrybutów grupowanie procesów zostanie przeprowadzone ponownie tym
razem z uwzględnieniem wymagań informacyjnych. Porównanie wyników dwóch
przypadków grupowania może dać odpowiedź na temat stałości wartości atrybutów
informacji w obrębie konkretnej grupy.
Dalszym etapem badań jest wnioskowanie na podstawie otrzymanych wyników
i próba dokonania uogólnień wskazujących istnienie pewnych profili opisujących cechy
dokumentu procesowego dedykowanego danemu typowi procesu. Na tej podstawie
możliwe będzie opracowanie wytycznych do projektowania dokumentów procesowych
z uwzględnieniem aspektu jakości informacji.
Elementem zamykającym metodykę badania jest walidacja opracowanych
wytycznych poprzez przetestowanie ich na zbiorze walidacyjnym.
Rozdział 4
- 75 -
ROZDZIAŁ 4
BADANIE WPŁYWU CHARAKTERYSTYK PROCESÓW NA WYMAGANIA INFORMACYJNE UŻYTKOWNIKÓW
DOKUMENTÓW PROCESOWYCH
4.1. Gromadzenie danych do badania
4.1.1. Określenie składowych systemu informacyjnego
Dla prawidłowego przeprowadzenia badania istotne jest precyzyjne określenie
składowych systemu informacyjnego, którego elementem jest informacja procesowa.
W niniejszej pracy przyjęto uznawać za nadawcę informacji bezpośredniego twórcę
dokumentu lub pośrednio - zarządzającego procesem, który zleca określonemu twórcy
opracowanie dokumentu na określone cele. Intencją nadawcy jest dostarczenie wiedzy
wykonawcy procesu dotyczące jego realizacji, skłonienie go do wykonania
określonego, pożądanego działania zgodnie z ustaloną procedurą postępowania.
Odbiorcą informacji jest natomiast wspomniany wcześniej wykonawca procesu czyli
podmiot, do którego adresowana jest informacja i który jest odpowiedzialny za
realizację działań będących intencją nadawcy. Zgodnie z założeniami opisanymi
w paragrafie 2.3.3 rozpatrując informację w kontekście infologicznym istotne jest
określenie jej klienta bowiem to on będzie interpretował otrzymany komunikat, używał
informacji i wykorzystywał ją do wykonania określonego zadania. Tak więc klient
informacji tożsamy jest z odbiorcą komunikatu w systemie informacyjnym czyli w tym
przypadku użytkownikiem dokumentacji. Zgodnie z uwagami podanymi w pkt. 2.4
użytkownik ten interpretuje komunikat zawarty w dokumencie przekazany mu przez
twórcę tego dokumentu. Uogólniając można stwierdzić, że dokument prezentuje
założenia poczynione przez jego autora i ma za zadanie przekazać te założenia
odbiorcy. Ważne jest więc, aby dokument nie był wartością samą w sobie (podejście
datologiczne), ale zawierał elementy niezbędne do właściwej jego interpretacji
(podejście infologiczne). Od poprawnego zinterpretowania komunikatu nadanego przez
jego twórcę w dokumencie, będzie zależało czy realizujący proces wykona go
poprawnie, zgodnie z przyjętymi założeniami. Można przyjąć, że w związku
z istnieniem procesów o różnych charakterystykach i innych uwarunkowań np.
mówiących o konieczności wzrostu szczegółowości dokumentu w przypadku
Rozdział 4
- 76 -
wykonywania działań o mniejszym udziale kreatywności, różne mogą być poziomy
wymagań dotyczące dokumentów używanych w poszczególnych obszarach
przedsiębiorstwa. Od jakości dokumentu czyli spełnieniu dokładnie takich wymagań
informacyjnych użytkowników jakie są im potrzebne, zależeć będzie poprawne
zinterpretowanie komunikatu. Dokument musi być użyteczny. Konkretna informacja
procesowa powinna być adresowany do określonej grupy odbiorców, aby komunikat
był przez nich prawidłowo zinterpretowany.
Odbiorcą informacji może być potencjalnie każdy z pracowników organizacji
bowiem są oni jednym z zasobów organizacji niezbędnym do jej prawidłowego
funkcjonowania. Zasoby ludzkie odpowiedzialne są za realizacje procesów oraz
wpływają na ich skuteczność i doskonalenie. W przypadku dokumentów procesowych
od poprawnej interpretacji komunikatu składającego się na nie zależeć będzie także
prawidłowość realizacji czynności przez pracownika.20
Pozostałymi elementami omawianego systemu informacyjnego są zbiory
i kanały informacyjne. Zbiorami informacyjnymi są dokumenty a kanałami
informacyjnymi w SZJ mogą być przekaz ustny (między zarządzającym a wykonawcą
procesu), techniczne środki (sprzęt, oprogramowanie to też nadawcy i odbiorcy).
Kanały informacyjne z perspektywy niniejszej pracy są jednak mało istotne. Nie
podważa się ich roli w skutecznym komunikowaniu jednak nie wpływają one na samą
informację. Wprawdzie w części teoretycznej podano, że sposób „podania” informacji
może wpływać na semiozę jednak kanały informacyjne są elementem wtórnym
w stosunku do bezpośrednich wymagań wykonawców procesów. Chodzi o to aby
w pierwszej kolejności zapewnić odpowiednią jakość informacji a później zająć się
zaprojektowaniem adekwatnych kanałów informacyjnych.
Istnieją jeszcze inne czynniki mogące mieć wpływ na interpretację informacji
przez użytkownika. Ponieważ jednak przedmiotem niniejszej rozprawy jest wyłącznie
informacja kwestie związane z takimi elementami jak: szumy informacyjne, błędy
w transporcie dokumentacji itp. mogące być źródłami pomyłek zostały pominięte z racji
z tego, że dotyczą one poziomu infrastruktury i procesu (patrz poziomy atrybutów
informacji w Epplera – tabela 2.3). Czynnikami związanymi z zasobami ludzkimi
wpływającymi na interpretację komunikatu z dokumentu, w ujęciu niniejszej pracy, są
zatem wyłącznie te, które związane są z kompetencjami personelu. Dlatego w swoich 20 jest to oczywiście jedyny z wielu czynników determinujący skuteczność procesu
Rozdział 4
- 77 -
badaniach autor uznał za stosowne zebranie oprócz danych dotyczących charakterystyk
procesów także danych o wykształceniu, stażu pracy i posiadanych kwalifikacjach
wykonawców poszczególnych procesów. Wspomniane charakterystyki zostaną
omówione szczegółowo w kolejnych punktach.
4.1.2. Charakterystyki badanych procesów
Zgodnie z założeniami podejścia procesowego, przyjętego w systemach
zarządzania jakością, proces definiowany jest jako zbiór działań wzajemnie ze sobą
powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących przekształcających wejścia w wyjścia
(ISO 9000). W nawiązaniu do definicji procesu łatwo jest zauważyć, że istnieje bardzo
duża różnorodność procesów. W tychże procesach występuje bardzo szeroki wachlarz
elementów, które mogą pojawiać się zarówno na ich wejściu jak i wyjściu. Dla
przykładu mogą to być materiały, półprodukty, surowce, dane, przepisy prawa itd.
Z teorii podejścia procesowego wynika także, że do wykonywania procesu niezbędne są
odpowiednie zasoby: ludzkie i infrastrukturalne. Jak założono wcześniej ich rodzaj
i cechy mogą być czynnikami determinującym wymagania informacyjne w stosunku do
dokumentu opisującego proces, dlatego ważnym jest, aby w cechach
charakteryzujących proces uwzględnić elementy dotyczące obu tych grup. W celu
umożliwienia dokonania opisu procesów postanowiono dokonać wyboru charakterystyk
z uwzględnieniem cech elementów składających się na proces tak, aby można było
procesy porównywać na płaszczyźnie wspólnych kryteriów. Po przeanalizowaniu
szeregu czynników i analizie różnych procesów, zdecydowano się na przyjęcie
następujących kryteriów charakteryzujących proces. Kryteria te zostały przedstawione
w tabeli 4.1. Z uwagi na wcześniejsze ustalenia, związane z zasobami procesu, cechy
opisujące proces postanowiono podzielić na dwie grupy: organizacyjne i osobowe.
Cechy osobowe związane są z kompetencjami personelu natomiast cechy organizacyjne
z infrastrukturą wykorzystywaną w procesie i dotyczą formy organizacji procesu
w konkretnym przedsiębiorstwie.
Rozdział 4
- 78 -
Tabela 4.1 Charakterystyki opisujące proces Lp. Charakterystyka (zmienne) Typ zmiennych Grupa
1 Liczba czynności ilościowe organizacyjne
2 Liczba wariantów ilościowe
3 Średni czas realizacji Ilościowe
4 Liczba osób zaangażowanych ilościowe
5 Automatyzacja jakościowe porządkowe
6 Liczba wejść ilościowe
7 Dynamika danych jakościowe porządkowe
8 Powtarzalność procesu jakościowe porządkowe
9 Wykształcenie jakościowe porządkowe21
osobowe
10 Staż pracy ilościowe
11 Kompetencje jakościowe porządkowe
Źródło: opracowanie własne
Charakterystyki zostały tak dobrane, aby w jak największym stopniu i pod
różnym kątem możliwe było opisanie procesu.
Charakterystyka liczba czynności oznacza liczbę kroków realizowanych od momentu
rozpoczęcia wykonywania procesu aż do jego zakończenia. Jeśli spojrzeć na proces jako
usystematyzowany zbiór czynności (algorytm wykonywania działań – patrz przykład
rys. 4.1) to za liczbę czynności można przyjąć liczbę n poszczególnych akcji
w algorytmie symbolizowanych figurą prostokąta.
21 wykształcenie jest zazwyczaj przyjmowane jako zmienna jakościowa nominalna w tym przypadku jednak można uznać, że im wyższe wykształcenie pracownika wykonującego proces tym lepiej dla jego skuteczności, dlatego w dalszych rozważaniach zmienna ta jest traktowana jako porządkowa
Rozdział 4
- 79 -
Rysunek 4.1 Przykładowy algorytm realizacji procesu Źródło: opracowanie własne
Liczba wariantów oznacza z kolei liczbę ścieżek, którymi proces może być
realizowany. Schemat procesu zobrazowany na rysunku 4.1 posiada dwa warianty
(oznaczone na rysunku A i B). Oznacza to, że proces może przebiegać różnymi
ścieżkami w zależności od pewnych warunków, które wpływają na wybór wariantu.
Średni czas realizacji wyraża w godzinach przeciętną długość realizacji procesu od
rozpoczęcia pierwszej czynności do zakończenia czynności n-tej. Dla procesów
ciągłych jest to czas od rozpoczęcia do zakończenia przekształcania pierwszego
wejścia. Charakterystyka liczba osób zaangażowanych określa liczbę pracowników
uczestniczących w wykonaniu pojedynczego procesu. Automatyzacja z kolei wyraża
stosunek liczby czynności, która jest wykonywana automatycznie bez bezpośredniego
zaangażowania człowieka np. obróbka przez maszynę, wspomaganie komputerowe
Czynnoć 1
Czynnoć 2
Czynnoć 3
Czynnoć ...
Czynnoć n
Dane
Dane
KONIEC
Dane
Czynnoć 3a
Dane
Czynnoć 4
START
A BWarunek 1
Rozdział 4
- 80 -
harmonogramowania produkcji do czynności wykonywanych „ręcznie”. Kryterium
automatyzacji może przyjmować wartości: „brak” (poniżej 10%), „mała” <10-30%),
„średnia” <30-60%), „duża” <60-90%) i „pełna” jeśli powyżej 90% czynności odbywa
się bez bezpośredniego zaangażowania człowieka. Charakterystyki liczba wejść
i dynamika danych związane są z wejściami, które zasilają proces i które są
przekształcane, bądź wykorzystywane w ramach realizacji procesu. Pierwsza
charakterystyka mówi o liczbie źródeł, z których pochodzą dane a druga pokazuje
częstotliwość zmiany danych. Innymi słowy jak często zmienia się rodzaj i wartości
danych, np. zmiana danych dotyczących parametrów wytwarzanych wyrobów. Dla
dynamiki danych ustalono przedziały: „mała” (dane zmieniają się rzadziej niż raz
w miesiącu), „średnia” (dane zmieniają się kilka razy w miesiącu), „duża” (dane
zmieniają się kilka razy w tygodniu) i „bardzo duża” (dane zmieniają się minimum raz
dziennie).
Powtarzalność procesu określa krotność uruchamiania procesu w jednostce
czasu. Jako podstawową jednostkę rozliczeniową postanowiono przyjąć jedną zmianą
roboczą tj. 8 godzin. I tak procesy realizowane w trybie ciągłym i uruchamiane
kilkakrotnie w ciągu dnia zostały zaklasyfikowane do grupy pierwszej – „kilka razy
dziennie”. Kolejne przedziały to: „raz dziennie”, „kilka razy w miesiącu”, „raz
w miesiącu” oraz „kilka razy w roku i rzadziej”.
Pozostałe trzy charakterystyki nie dotyczą bezpośrednio samego procesu, ale
personelu go wykonującego. W pewien jednak sposób oddają także charakter procesu.
I tak, wykształcenie określa stopień wykształcenia jakie posiada użytkownik
dokumentu. Dla wykształceni określono cztery możliwe poziomy: podstawowe,
zawodowe, średnie i wyższe. Kolejne charakterystyka staż pracy określa ilość lat
doświadczenia pracownika w pracy przy realizacji danego procesu lub podobnego.
Trzecia cecha związana z zasobami ludzkimi określa stopień posiadanych kompetencji
dodatkowych przez osobę realizującą proces. Do posiadanych kompetencji zalicza się
umiejętności, uprawnienia, które nabyte zostały w drodze specjalistycznych szkoleń,
kursów, instruktarzy itp. Jako przykład można podać: specjalistyczne szkolenia i kursy
np. spawalnicze, uprawnienia dozorowe itp. Kompetencje określane były jako: niskie,
średnie i wysokie. Poziom „niski” oznacza brak posiadania specyficznych kompetencji
przez realizującego proces pracownika. Kompetencje „średnie” oznaczają posiadanie
specyficznych uprawnień np. kurs spawalniczy. Kompetencje „wysokie” z kolei
określają posiadanie wielu dodatkowych umiejętności związanych z realizowanym
Rozdział 4
- 81 -
procesem takich jak np.: uprawnienia dozorowe połączone ze znajomością
zaawansowanych narzędzi komputerowych, metod analitycznych, umiejętności
zarządzania zespołem itp.
Do zebrania danych o procesach zaprojektowano arkusz badawczy. Oprócz
gromadzenia danych o cechach procesów zawartych w tabeli 4.1 ma on umożliwić
także gromadzenie podstawowych danych o przedsiębiorstwie, w którym realizowane
są procesy i innych, takich jak: wielkość przedsiębiorstwa, krótki opis badanego
procesu, w tym: jego wejścia, wyjścia, główne kroki, wykorzystywane formularze, itp.
Wzór arkusza badawczego został zaprezentowany w załączniku nr Z.1.
4.1.3. Ustalenie atrybutów informacji
W związku z tym, że informacja jest główną składową dokumentu a jej jakość
określa stopień spełnienia wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów,
niezbędne jest zebranie danych dotyczących tychże wymagań. Wymagania
informacyjne będą określać jakie cechy i jakim ich poziomem powinna
charakteryzować się informacja, aby była jak najbardziej użyteczna w kontekście
zastosowania w konkretnym procesie, przez bezpośredniego jego wykonawcę.
Z kolei do zweryfikowania wymagań informacyjnych użytkowników
dokumentów niezbędne jest określenie miar informacji. Do tego celu jak ustalono na
podstawie przeglądu literatury można posłużyć się opisem jakościowym informacji
(patrz pkt. 2.3.3). Do oceny informacji procesowej w ujęciu jakościowym wykorzystać
można atrybuty charakteryzujące informację. Atrybuty do analizy w niniejszej
rozprawie zostały wybrane w oparciu o listę atrybutów zaproponowaną przez
M. Epplera (patrz tabela 2.3). Zdecydowano się na wybór tej listy, gdyż prezentuje ona
w sposób kompleksowy różnorodne atrybuty opisujące informację a także wprowadza
logiczny podział atrybutów pod kątem ich zastosowania. W związku z tym, że
informacja procesowa jest specyficznym przypadkiem informacji nie ma uzasadnienia,
aby wszystkie atrybuty zaproponowane przez M. Epplera były poddawane ocenie.
Ze zbioru atrybutów zostały odrzucone te dotyczące poziomu infrastruktury i procesu
ponieważ nie są one bezpośrednio cechami samej informacji a jedynie związane są
z budową i charakterystyką systemów informacyjnych odpowiedzialnych za
przetwarzanie informacji, a które to nie są przedmiotem niniejszej rozprawy. Tak więc
dwunastoelementowa tablica „atrybutów Epplera” została ograniczona do ośmiu
Rozdział 4
- 82 -
atrybutów z poziomu środowiska i produktu. Atrybuty te zostały ponownie opisane
z uwzględnieniem specyficznego przypadku jakim jest informacja procesowa. Rolą
przygotowanego opisu atrybutów było także zapewnienie jednoznaczności
w interpretacji znaczenia poszczególnych atrybutów22
przez uczestników badania. Do
określenia poziomu wymagań dla poszczególnych atrybutów przyjęto skalę
sześciostopniową. Wartości skrajne („1” i „6”) zostały opisane w celu ułatwienia
respondentom wskazywania swoich rzeczywistych wymagań. Lista i opis atrybutów
informacji procesowej zamieszczona została w tabeli 4.2.
Tabela 4.2 Atrybuty informacji wybrane do określania jakości informacji procesowej
Atrybut Opis atrybutu/wymagania
1 … 6
1. kompletność (wystarczalność)
Adekwatność zakresu informacji do opisywanego procesu. Zawarcie w dokumencie na tyle wystarczającej informacji, aby można było podjąć właściwe działanie (liczba czynności z algorytmu procesu wystarczająca do prawidłowego wykonania procesu). możliwe bardzo duże pominięcia czynności nie wpływające jednak na zachowanie ciągłości i poprawności wykonania procesu
<->
informacja musi zawierać komplet czynności opisywanego procesu
2. dokładność
Szczegółowość informacji o procesie niezbędna do jego prawidłowej realizacji. W praktyce sprowadza się do precyzyjności komunikatu dotyczącego wykonania poszczególnych działań z procesu. bardzo ogólne informacje polegające jedynie na zdefiniowaniu czynności do wykonania
<->
bardzo szczegółowe informacje narzucające konkretny sposób wykonania poszczególnych czynności
3. jasność (zrozumiałość)
Zrozumiałość komunikatu dla bezpośredniego użytkownika. Możliwość zinterpretowania komunikatu nadanego przez twórcę zgodnie z jego intencjami. komunikat może być nieczytelny, ale nie wpływa to na poprawność procesu
<->
komunikat musi być w pełni zrozumiały bez żadnych problemów
4. stosowalność
Możliwość wykorzystania informacji bezpośrednio w działaniu. Praktyczne przedstawienie opisywanego działania. informacja bardzo ogólna/teoretyczna
<->
informacja praktyczna, opisane konkretne przypadki spotykane w przedsiębiorstwie
5. zwięzłość
Występowanie w informacji o procesie innych elementów wychodzących poza zakres danego procesu; przywoływanie powiązań z innymi procesami. informacja powinna zawierać wiele powiązań i odniesień do innych procesów
<->
brak widocznych powiązań, informacja powinna dotyczyć wyłącznie opisywanego procesu
22 o problemie z interpretacją atrybutów informacji pisano w pkt. 2.3.3
Rozdział 4
- 83 -
6. spójność
Brak w komunikacie sprzeczności oraz zgodność komunikatu z przyjętą konwencją. w komunikacie może pojawić się wiele niespójności. Może być on niezgodny ze sposobem komunikowania przyjętym w org.
<->
komunikat musi być spójny. Musi być bezwzględnie zgodny z przyjętym w organizacji sposobem komunikacji
7. poprawność
Brak występowania w komunikacie błędów i zakłóceń mogących wpływać negatywnie na realizację procesu. mogą wystąpić błędy, ale nie spowodują one negatywnych skutków w procesie
<->
. nie są dopuszczalne żadne błędy w informacji o procesie
8. aktualność
Odzwierciedlanie przez komunikat aktualnego stanu i przebiegu procesu. możliwe bardzo duże odstępstwa od stanu faktycznego spowodowane zmianami
<->
konieczna pełna zgodność ze stanem faktycznym
Źródło: opracowanie własne
Do zebrania danych o wymaganiach informacyjnych użytkowników
dokumentów, podobnie jak w przypadku procesów, w oparciu o powyższe założenia,
przygotowano arkusz badawczy. Wzór kwestionariusza ankiety został przedstawiony
w załączniku Z.2.
4.1.4. Dobór próby badawczej i forma prowadzonych badań
Do zrealizowania celów przedstawionych w rozdziale 3 niezbędne było
przeprowadzenie badań na procesach realizowanych w realnie istniejących
przedsiębiorstwach. Podstawowym obiektem badawczym w niniejszej pracy jest
pojedynczy proces. Procesy, o których jest mowa składają się z kolei na systemy, które
tworzone są w przedsiębiorstwach do realizacji określonych celów. Autor zdecydował
się, zgodnie z podziałem przedstawionym w paragrafie 2.1.3, badaniu poddać wyłącznie
procesy związane z realizacją wyrobu23
23 w rozumieniu normy ISO 9000 zarówno produktów jak i usług
. Uzasadnione jest to tym, że są to procesy, które
są głównym filarem działalności przedsiębiorstwa i decydują o powodzeniu
biznesowym. W związku z tym są to procesy powtarzalne, z wypracowanym
schematem działania i dobrze rozpoznane w większości przedsiębiorstw. Jako
kryterium kwalifikacji procesów do badania przyjęto stosować wymagania normy ISO
9001:2008. Za populację badawczą uznano wszystkie te procesy, które związane są
z realizacją wymagań zawartych w pkt. 7 (realizacja wyrobu) wspomnianej normy.
Ponieważ obiektem badawczym jest pojedynczy proces w jednym przedsiębiorstwie
możliwe było zidentyfikowanie takich obiektów od kilku do kilkunastu. Z racji jednak
Rozdział 4
- 84 -
zapewnienia odpowiedniej rozpiętości, pod kątem badanych cech procesów,
zdecydowano się badania procesów przeprowadzić w kilku przedsiębiorstwach.
Kolejnym kryterium doboru procesów do badań, a co za tym i przedsiębiorstw,
w których są one realizowane, było posiadanie przez przedsiębiorstwo wdrożonego
i funkcjonującego systemu zarządzania jakością. Wymaganiem nie było, aby system był
certyfikowany a jedynie przygotowany w oparciu o podstawowe założenia
zaprezentowane w normie ISO 9001. Kluczowym kryterium było zaimplementowanie
przez organizację i stosowanie podejścia procesowego, a w tym standaryzacji procesów.
Poszczególne procesy dobierano także pod kątem różnego stopnia ich złożoności, aby
w miarę możliwości zapewnić jak największą różnorodność procesów, z którą można
spotkać się w realiach funkcjonowania przedsiębiorstw. Zapewniono także
różnorodność przedsiębiorstw pod kątem ich wielkości. W badaniu uczestniczyło 7
przedsiębiorstw. Ich charakterystyka została przedstawiona w tabeli 4.3. Badaniu
poddano łącznie 72 procesy.
Tabela 4.3 Charakterystyka przedsiębiorstw uczestniczących w badaniu
Lp. Organizacja Typ
przedsiębiorstwa Wielkość24 Liczba
badanych procesów
1 Przedsiębiorstwo A Usługowe Małe 6
2 Przedsiębiorstwo B Produkcyjne Średnie 11
3 Przedsiębiorstwo C Produkcyjne Duże 12
4 Przedsiębiorstwo D Produkcyjne Średnie 10
5 Przedsiębiorstwo E Usługowe Średnie 11
6 Przedsiębiorstwo F Usługowe Duże 12
7 Przedsiębiorstwo G Produkcyjne Średnie 10
∑ 72 Źródło: opracowanie własne
Pomimo tego, że każde z badanych przedsiębiorstw posiadało zidentyfikowane
procesy, które zwizualizowane były w postaci mapy procesów, autor zdecydował nie
opierać się na nich przy wyborze procesów do badań. Uzasadnione jest to tym, że
wspomniane mapy prezentowały bardzo różny poziom szczegółowości w podejściu do
identyfikacji procesów. Niektóry mapy zawierały wyłącznie ogólne kompilacje
procesów, które zgodnie z tym co opisano w paragrafie 2.1.3 można by było nazwać
„metaprocesami” (patrz rys. 2.5). Dlatego w każdej z badanych organizacji autor 24 Zgodnie z art. 1 załącznika I do Rozporządzenia Komisji (WE) nr 800/2008 z dnia 6 sierpnia 2008 r.
Rozdział 4
- 85 -
przeprowadził „własną” identyfikację i mapowanie procesów. Umożliwiło to
zapewnienie podobnego poziomu złożoności i szczegółowości podziału procesów,
a przez to porównywalność pod kątem wspólnych charakterystyk jakie opisano we
wcześniejszej części pracy. Nazwy przypisywane procesom zostały zaczerpnięte
z nomenklatury stosowanej przez konkretne przedsiębiorstwo przy czym nie należy ich
traktować jako wyrażeń definiujących proces. W związku z tym niektóre nazwy mogą
być mylące np. nazwa procesu „wykrawanie” sugeruje, że ma się do czynienia
z czynnością wykrywania. Jest to jednak proces mający zgodnie z definicją swój zbiór
czynności składających się na niego, określone wejścia, wyjścia itd.
Do zgromadzenia danych o procesach i wymaganiach informacyjnych
użytkowników dokumentów wykorzystano arkusze badawcze omówione w rozdziale
4.1.2 i 4.1.3. W związku ze specyfiką badanych obiektów zdecydowano się na formy
badania jakimi są obserwacja i ankieta. Dane określone w arkuszu badawczym 1
(załącznik Z.1) były gromadzone przez autora pracy głównie na podstawie obserwacji
realizacji procesów. Wartości mierzalne i łatwe do zweryfikowania jak czas
wykonywania procesu, liczba czynności czy liczba wykonawców były gromadzone
bezpośrednio podczas obserwacji procesu. Pozostałe były uzupełniane na podstawie
wywiadów z pracownikami odpowiedzialnymi za zarządzanie procesem i ich realizację.
Dane o wymaganiach informacyjnych użytkowników dokumentów zawarte
w kwestionariuszu ankiety (załącznik Z.2) były z kolei zbierane z wykorzystaniem
ankiety bezpośredniej (Kaczmarczyk 1995). Ankieta była przeprowadzana
indywidualnie bez udziału kierownictwa. Wyeliminowanie udziału kierownictwa miało
na celu zapewnienie obiektywności udzielanych odpowiedzi. Wielokrotnie bowiem
kierownictwo zaangażowane jest w proces tworzenia dokumentów i swoją obecnością
mogło wpływać na udzielane odpowiedzi. Badania ankietowe poprzedzone były
krótkim zapoznaniem respondentów ze specyficzną terminologią związaną z informacją
procesową jak i znaczeniem poszczególnych atrybutów informacji. Po zapoznaniu
użytkownicy dokumentów zgodnie z przyjętą skalą definiowali poziom swoich
oczekiwań w stosunku do poszczególnych atrybutów. Badania wymagań
informacyjnych użytkowników zostały wykonane dla wszystkich procesów, dla których
uprzednio wykonano gromadzenie danych opisujących ich charakterystyki.
Rozdział 4
- 86 -
Wszystkie dane uzyskane z arkuszy badawczych dotyczące charakterystyk
procesów i wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów zostały
przedstawione w tabelach zawartych w załączniku Z.3 i Z.4.
4.2. Opracowanie wyników badań
4.2.1. Dyskretyzacja charakterystyk procesów
Analizując wstępnie dane uzyskane z badań opisanych w pkt. 4.1 można
zauważyć, że w związku z występowaniem danych ilościowych i jakościowych
utrudnione może być wykonywanie analiz pogłębionych. Przewagą danych ilościowych
jest możliwość ich łatwiejszej obróbki z zastosowaniem tradycyjnych metod
statystycznych. Ponieważ jednak nie istnieje możliwość zapisu części danych w formie
ilościowej postanowiono wszystkie dane sprowadzić do postaci jakościowej. Tak więc
zebrane dane ilościowe poddane zostały dyskretyzacji. Jest to podyktowane uzyskaniem
spójności rodzaju danych w kontekście dalszej analizy. Ponadto w przypadku niniejszej
rozprawy dokładności pomiarowe odnoszące się do poszczególnych charakterystyk
procesu na poziomie pojedynczych jednostek nie mają większego znaczenia. Istotny jest
trend ich zmiany i uzyskanie pewnych jednorodnych cech w obrębie grup procesów.
Dla danych ilościowych sporządzono histogramy, w oparciu o które dokonano
dyskretyzacji tychże danych. Histogramy te zostały przedstawione na rysunku 4.2.
Rozdział 4
- 87 -
Rysunek 4.2 Graficzne przedstawienie liczebności wartości cech dla danych ilościowych
Źródło: opracowanie własne
Analizując informacje z histogramów dla poszczególnych charakterystyk
badanych procesów można przyjąć podział na następujące klasy. Podział klas wraz
z przypisanymi im etykietami dla zmiennych jakościowych przedstawiono w tabeli 4.4.
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Liczba czynności
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6
Liczba wariantów
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Liczba uczestników
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Liczba wejść
0
2
4
6
8
10
12
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Staż pracy
0
5
10
15
20
Czas trwania
Rozdział 4
- 88 -
Tabela 4.4 Klasy dla danych ilościowych z przypisanymi etykietami
Charakterystyka procesu Etykiety klas
Liczba czynności Mało (1-6) Średnio (7-10) Dużo (>10)
Liczba wariantów Jeden (= 1) Kilka (2-3) Wiele (> 3)
Czas realizacji Bardzo krótki (≤ 0,5h) Krótki (0,5 - 2,5h> Średni (2,5 - 8h> Długi (8 - 16h> Bardzo długi (> 16h)
Liczba wejść Mała (1-2) Średnia (3-5) Duża (>5)
Liczba osób zaangażowanych
Jeden (=1) Kilku (2-5) Wielu (6-10) Bardzo wielu (>10)
Staż pracy Krótki (0-3 lat) Średni (4-10 lat) Długi (>10 lat)
Źródło: opracowanie własne
W załączniku Z.5 przedstawiono dane zawierające charakterystyki procesów po
wykonanej dyskretyzacji.
4.2.2. Badanie wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów
Dane uzyskane z badania wymagań informacyjnych klientów informacji
wyrażone na skali porządkowej od 1 do 6 zostały poddane wstępnej analizie.
Poszczególne typy atrybutów informacji zostały przedstawione na wykresach
słupkowych prezentujących liczebność poszczególnych wskazań respondentów dla
poszczególnych ocen. Zestawienie wykresów zostało zaprezentowane na rysunku 4.3.
Rozdział 4
- 89 -
Rysunek 4.3 Histogramy wartości wymagań informacyjnych dla poszczególnych atrybutów Źródło: opracowanie własne
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6
Licz
ebno
ść
Kompletność
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6
Licz
ebno
ść
Dokładność
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Licz
ebno
ść
Jasność
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6
Licz
ebno
ść
Stosowalność
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6
Licz
ebno
ść
Zwięzłość
0 10 20 30 40 50 60 70
1 2 3 4 5 6
Licz
ebno
ść
Poprawność
0
20
40
60
80
1 2 3 4 5 6
Licz
ebno
ść
Aktualność
0 10 20 30 40 50 60
1 2 3 4 5 6
Licz
ebno
ść
Spójność
Rozdział 4
- 90 -
W wyniku analizy danych zaprezentowanych na histogramach można
zaobserwować, że tak jak zakładano, cześć wartości dla atrybutów wykazuje się małą
zmiennością wartości wskazań respondentów. Sytuacja ta widoczna jest w przypadku
atrybutów: jasność, spójność, poprawność i aktualność. Można przyjąć, że wartość
tych atrybutów jest stała (przeważająca liczba wskazań dla tych atrybutów miała
wartość „6”). Wprawdzie odnotowano pojedyncze przypadki niższych wskazań, ale je
potraktowano jako wynik niedokładnego zrozumienia definicji atrybutu przez
respondenta. Wysokie wartości związane z poziomem oczekiwań użytkowników
informacji dla tychże atrybutów wskazują na fakt, że są to cechy krytyczne dla
uzyskania wysokiej jakości dokumentu. Tak więc niezależnie od rodzaju
wykonywanego procesu jego wykonujący a zarazem użytkownicy informacji oczekują,
aby informacje, na podstawie których wykonują proces były jasne, spójne, poprawne
i aktualne. Wnioski, które nasuwają się są logiczne. Komunikat dotyczący realizacji
procesu powinien być jasny czyli bez problemów rozumiany przez odbiorcę.
W odniesieniu do teorii informacji oznacza to, że komunikat powinien być
interpretowany (transformowany na informację) zgodnie z oczekiwaniami nadawcy –
twórcy dokumentu. Z wniosków wynika także, że komunikat powinien być spójny czyli
nie zawierać w sobie sprzeczności i być zgodny z konwencją25
25 konwencją mogą być standardy korporacyjne, szata graficzna dokumentu, wymagania zawarte w normach czy w przepisach prawa itp.
tworzenia dokumentów
przyjętą w organizacji. Logicznym jest także fakt, że komunikat zawarty w dokumencie
nie powinna zawierać błędów (poprawność), gdyż w przeciwnym wypad k u jego
użytkowanie i główny cel, dla którego tworzony jest dokument, traci sens. Niemożliwe
jest bowiem poprawne wykonywanie procesu w oparciu o dokument zawierający
niepoprawny komunikat o nim. Podobnie sprawa ma się z aktualnością, która ma duży
związek z poprawnością. Większość błędów, niepoprawności, które pojawiają się
w dokumentach bierze się ze zmian w procesie i braku postępujących za nimi zmian
w komunikatach. Jeśli dokonywane są zmian czy to w przebiegu samego procesu czy
w zapisach wynikających z procesu, to powinny być one automatycznie, bez
niepotrzebnej zwłoki, uwzględnianie w informacji procesowej. Zakładając, że dla
użytkownika dokument jest jednym z głównych źródeł wiedzy dotyczącej realizacji
procesu, to bez aktualizacji niemożliwe będzie poprawne wykonania owego procesu.
Powyżej opisane atrybuty postanowiono nazywać „krytycznymi” z racji swojego
znaczącego wpływu na jakość dokumentu.
Rozdział 4
- 91 -
Z jednym z atrybutów krytycznych wiąże się pewien problem. Mimo
wyraźnego, opisowego określenia atrybutu „jasność” jest on obarczony największym
ładunkiem subiektywności. Dla przykładu inna informacja (jej forma, szczegółowość
itp.) może być jasna dla osoby z dużym doświadczeniem a inna dla osoby bez tego
doświadczenia czy specjalistycznego wykształcenia. Nie mniej wszyscy użytkownicy
uczestniczący w badaniu deklarują, że informacja powinna być dla nich jasna tj.
czytelna i nie powodować kłopotu z jej interpretacją. Wspomniana powyżej różnica
w odbiorze „jasności” dokumentu przez różnych użytkowników jest tak naprawdę
odzwierciedlona przy pomocy atrybutów z drugiej grupy. Jasność w przypadku
konkretnego użycia może być określana np. poprzez dokładność czy kompletność
komunikatu. Tak więc lista atrybutów krytycznych może zostać zawężona do trzech.
Analizując atrybuty krytyczne nasuwa się jeszcze jeden wniosek. Atrybuty te
korzystniej byłoby oceniać w skali binarnej {0;1}, gdyż trudno jest wartościować
poziom aktualności czy poprawności. O wiele bardziej precyzyjne jest stwierdzenie, że
dokument jest poprawny lub nie, bądź zawiera aktualne lub nieaktualne komunikaty.
Tak więc osiągnięcie dla atrybutów krytycznych poziomu „1” (warunek spełniony) jest
warunkiem koniecznym w przypadku, gdy chce się uzyskać wysoki poziom jakości
dokumentu.
Drugą wspomnianą grupę atrybutów informacji stanowią te, dla których
wartości oczekiwań użytkowników dokumentów były zróżnicowane. Są to:
kompletność, zwięzłość, dokładność i użyteczność. Są one jak wspomniano powyżej
rozwinięciem atrybutu „jasność” (patrz rys. 4.4). Atrybuty te, jak można odczytać
z wykresów, przyjmują różne wartości w zakresie od 2 do 6 więc można założyć, że
mogą mieć pewien związek z charakterystykami opisującymi proces. Wraz ze zmianą
wartości tych charakterystyk będą zmieniały się także wymagania użytkowników
informacji w odniesieniu do poszczególnych atrybutów. Grupę tę nazwano atrybutami
„pożądanymi”.
Rysunek 4.4 Dwa poziomy atrybutów informacji i zależności między nimi Źródło: opracowanie własne
atrybuty krytyczne
atrybuty pożądane
poprawność jasność aktualność spójność
kompletność dokładność stosowalność zwięzłość
Rozdział 4
- 92 -
Podsumowując powyższe rozważania dotyczące atrybutów informacji można
sformułować wniosek, że istnieje pewien wektor informacyjny, który określa cechy
informacji procesowej (dokumentu). Wektor ten składa się z wartości siedmiu
atrybutów (patrz układ 2.7).
wmn = [A1, A2, A3, …, A7] (2.7)
gdzie: wmn - wektor informacyjny m opisującej grupę procesów n A1 - atrybut kompletność A2 - atrybut dokładność A3 - atrybut stosowalność A4 - atrybut zwięzłość A5 - atrybut spójność A6 - atrybut poprawność A7 - atrybut aktualność Atrybuty od A1 do A4 (pożądane) przyjmują wartości ze zbioru {1; 2; …; 6} Atrybuty od A5 do A7 (krytyczne) przyjmują wartości ze zbioru {0; 1}
Podsumowując można stwierdzić, że wybór atrybutów opisujących informację
w dokumencie był słuszny. Potwierdziły to badania wśród respondentów. Wymagania
w stosunku do poszczególnych atrybutów zostały ocenione wysoko co oznacza, że
użytkownicy dokumentów oczekują ich występowania w dokumencie. Cztery z ośmiu
zdefiniowanych atrybutów są stałe tzn. nie wykazują one zmienności wraz ze zmianą
charakterystyk procesów. Przy czym atrybuty te zostały wycenione bardzo wysoko co
oznacza, ze użytkownicy dokumentów oczekują, że kwestie aktualności, spójności,
jasności i poprawności dokumentu będą zawsze spełnione. W związku z tym atrybuty te
oznaczono jako krytyczne. Atrybut „jasność” jest subiektywny i zależy od konkretnego
odbiorcy, ale może on być wyrażony poprzez atrybuty z grupy atrybutów pożądanych.
Poziomy czterech atrybutów z grupy atrybutów pożądanych są zmienne i można sądzić,
że mają one związek z rodzajem procesu jaki podlega opisowi. Żaden z atrybutów
informacji wybranych do analizy nie osiągnął jednostronnych wartości minimalnych
czyli żaden z atrybutów (poza jasnością26
26 atrybut ten uszczegóławiają inne atrybuty (było to opisywane powyżej)
) nie może być usunięty ze zbioru
definiującego jakość informacji procesowej.
Rozdział 4
- 93 -
4.3. Ustalenie wpływu charakterystyk procesów na wymagania informacyjne użytkowników dokumentów 4.3.1. Uzasadnienie wyboru narzędzi do analizy danych
Do realizacji zadań związanych z ustaleniem wpływu parametrów procesów na
wymagania informacyjne użytkowników postanowiono wykorzystać narzędzia
statystyczne. W związku jednak z małą próbą (72 procesy) oraz jakościowym
charakterem poszczególnych zmiennych tradycyjne metody analizy statystycznej, takie
jak na przykład regresja liniowa, nie będą miały tutaj zastosowania. Pomocne mogą być
w tym przypadku narzędzia statystyki nieparametrycznej. Z wykorzystaniem grafu
(patrz rys. 4.5) zaprezentowanego w International Encyclopaedia of Statistical Sciences
(2011) można dokonać wyboru narzędzi adekwatnych do rozważanego problemu.
Liczba zmiennych zależnych
mienne współzależne
Zmienne zależnealiza czynnikowa
aliza grupowa
lowanie wielowymiarowe
aliza korespondencji Zmienne mierzalne
Niemetryczne Metryczne
Nominalne Porządkowe
Analiza dyskretna
Analiza kombinacji atrybutów
Regresja logistyczna
Korelacja Spearmana
SkalowalneAnaliza korelacji,Dwu i wielomianowa regresja
Anova i Manova
Analiza kombinacji atrybutów
Analiza kanoniczna
Liczba zmiennych zależnych
Rysunek 4.5 Podział narzędzi analizy danych Źródło: (Encyclopaedia of Statistical Sciences 2011)
W celu zbadania zależności pomiędzy badanymi cechami najbardziej
uzasadnionym wydaje się być zastosowanie metody korelacji rang Spearmana. Jest to
metoda nieparametryczna dedykowana danym umiejscowionym na skali porządkowej.
Współczynnik r Spearmana można rozumieć tak, jak zwyczajny współczynnik korelacji
Pearsona, tzn. można interpretować go jako miarę wyjaśnianej zmienności (StatSoft,
Rozdział 4
- 94 -
2011). Różnica polega na tym, że oblicza się go na podstawie rang, a nie samych
wartości.
Dodatkowo postanowiono skorzystać także z technik współzależności do
analizowania i grupowania danych. Przykładem wykorzystywanego narzędzia jest
analiza skupień (Gatnar i Walesiak 2011).
Wszystkie analizy zawarte w dalszej części rozprawy były wykonywane
z wykorzystaniem aplikacji elektronicznej Statistica w wersji 10.
4.3.2. Analiza korelacji pomiędzy charakterystykami procesu a atrybutami informacji
Pomimo zakładania wykonania badań zmian atrybutów informacji w odniesieniu
do grup procesów autor zdecydował się na wstępie zbadać istnienie zależności
pomiędzy wymaganiami informacyjnymi a charakterystykami pojedynczych procesów.
W badaniu zależności nie zostały uwzględnione atrybuty krytyczne w związku z ich
stałym charakterem.
Do zbadania występowanie ogólnych zależności pomiędzy danymi o procesach
i wymaganiami informacyjnymi zastosowano współczynnik oparty na korelacji rang
Spearmana (patrz pkt. 3.4.1). Wykorzystując odpowiedni moduł aplikacji Statistica
i uwzględniając poziom istotności α = 0,05 dokonano sto sownych obliczeń korelacji.
Wyniki tychże obliczeń zostały zaprezentowane w tabeli 4.5.
Tabela 4.5 Korelacja rang Spearmana pomiędzy parametrami procesu a atrybutami informacji Zmienna
Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość
Liczba czynności -0,109968 -0,203868 0,050675 -0,083741 Liczba wariantów -0,025514 -0,130375 0,113865 -0,162085 Czas realizacji -0,276571 -0,567571 -0,279346 -0,471175 Automatyzacja -0,351169 -0,135960 -0,307624 -0,070695 Liczba wejść -0,086046 -0,566694 -0,162392 -0,822936 Dynamika danych 0,072863 -0,248836 0,112936 -0,498372 Powtarzalność -0,189519 -0,375413 -0,182557 -0,239243 Liczba uczestników -0,153393 -0,224012 -0,139243 -0,114871 Wykształcenie 0,132602 -0,349449 -0,009811 -0,605282 Staż 0,034464 0,146596 0,013797 0,150925 Kompetencje -0,072904 -0,281350 0,041422 -0,205830
Źródło: opracowanie własne
Rozdział 4
- 95 -
Wartości korelacji, które w powyższej tabeli zostały oznaczone kolorem
czerwonym należy, przy przyjętym poziomie istotności, uznać za znaczące
statystycznie. Ze wstępnej oceny procesów można zauważyć, że główną determinantą
wymagań informacyjnych użytkowników dokumentacji jest czas realizacji procesu.
Charakterystyka ta ma wpływ na wszystkie cztery atrybuty informacji. Wydłużanie
czasu realizacji procesu jest odwrotnie proporcjonalne do zmiany wartości atrybutów.
Kolejnymi cechami procesu, które wykazują związek tym razem z dwoma atrybutami
jest „stopień automatyzacji procesu” (korelacja z kompletnością i stosowalnością) oraz
„liczba wejść” do procesu (korelacja z dokładnością i zwięzłością). Odwrotnie
proporcjonalna zależność wskazuje iż wraz ze wzrostem poziomu zautomatyzowania
procesu maleje potrzeba „praktyczności” dokumentów i zawierania w dokumencie
wszystkich realizowanych czynności. Dodatkowo wraz ze wzrostem ilości źródeł,
z których pochodzą dane spada wymaganie odnośnie szczegółowości opisu procesu i co
jest naturalne rośnie potrzeba wskazywania w opisie powiązań z innymi procesami.
Cechą personelu, która wykazuje związek z dwoma atrybutami jest wykształcenie. Im
wyższy poziom wykształcenia wykonawców procesów tym mniejszy poziom
dokładności i zwięzłości opisu procesu przez nich wymagany. Pozostałymi cechami
procesu, które wykazują związek tym razem z jednym z atrybutów są dynamika danych
i powtarzalność procesu oraz kompetencje personelu. Pierwsza cecha ma związek ze
zwięzłością a dwie kolejne z dokładnością. Pozostałe niewymienione cechy procesu,
które zostały ustalone do opisu procesów wydają się nie mieć związku z wymaganiami
informacyjnymi użytkowników dokumentacji. Rozpatrując dalej dane z tabeli 4.5,
szczególnie wartości współczynników korelacji, można dojść do wniosków, że
generalnie charakterystyki procesów są słabo, bądź w ogóle nie są skorelowane
z wymaganiami informacyjnymi (najwyższa wartość bezwzględna korelacji 0,823 przy
czym zaledwie 3 wartości korelacji z 13 istotnych są wyższe od 0,5). Przyglądając się
jednak szczegółowo badanym procesom można zauważyć, że istnieją pewne
podobieństwa pomiędzy poszczególnymi procesami. Ponadto charakterystyka „długość
trwania”, która jest skorelowana ze wszystkimi atrybutami, może stanowić pewien
element spajający i wyznaczający kolejność zmian typów procesów. Przyglądając się
poszczególnym procesom pod kątem tej charakterystyki łatwo zauważyć, że najdłużej
trwają procesy, które związane są z pracą kreatywną (np. projektowanie nowego
wyrobu) natomiast najkrótsze procesy polegające na odtwórczym, schematycznym
i bardzo dokładnym wykonaniu danej czynności (np. kontrola jakości). Powyższe
Rozdział 4
- 96 -
pozwala sądzić, że istnieją pewne grupy procesów i z nimi mogą być związane różne
poziomy atrybutów informacji. Słuszne jest więc poczynione w metodyce badania
założenie, że ocena wymagań informacyjnych powinna obywać się w odniesieniu do
grup procesów.
4.3.3. Grupowanie procesów pod kątem ich charakterystyk
Celem grupowania procesów jest otrzymanie skończonej liczby jednorodnych
skupień procesów. Takie pogrupowanie procesów ma na celu ułatwienie analizy
i wskazanie możliwości odnalezienia pewnych typów procesów i związanych z nimi
określonych poziomów atrybutów informacji.
Na wstępie należy zaznaczyć, że przed wykonaniem grupowania procesów 72-
elementowy zbiór procesów został podzielony na dwie części. Ze zbioru procesów
postanowiono wydzielić zbiór walidacyjny. Przyjęto, że zbiór ten będzie stanowił 20%
całości co daje 14 procesów. Zbiór podstawowy będzie liczył więc odpowiednio 58
przypadków. Do zbioru walidacyjnego wybrano losowo po 2 procesy z każdego
przedsiębiorstwa, które uczestniczyło w badaniach. Te 14 procesów nie zostało
uwzględnione w opisanych poniżej analizach. O ich dalszym wykorzystaniu mowa
będzie w rozdziale 4.5.
Uwzględniając założenia opisane w punkcie 4.3.1 do pogrupowania procesów
zastosowano modele analizy skupień z pakietu Statistica. Ponieważ nie można było
z góry założyć określonej liczby skupień postanowiono skorzystać z metody
aglomeracji. Algorytm tej metody wykorzystywany jest do grupowania obiektów
w coraz to większe skupienia, z zastosowaniem pewnej miary podobieństwa lub
odległości. Metoda aglomeracji w uproszczeniu polega na grupowaniu obiektów, które
początkowo wszystkie stanowią pojedyncze, własne klasy a następnie poprzez krokowe
osłabianie kryterium tego, na ile dany obiekt różni się bądź jest podobny do innych.
W ten sposób wiązaniu podlegają kolejne obiekty, które są agregowane w coraz to
większe skupienia coraz bardziej różniące się od siebie. Na ostatnim etapie agregacji
wszystkie obiekty zostają ze sobą połączone. Graficzną prezentacją wyników
aglomeracji najczęściej jest wykres hierarchiczne drzewo. Na wykresie tym na osi
pionowej27
27 w zależności od sposobu prezentacji można też odległości aglomeracyjne odkładać na osi poziomej.
odłożone są odległości aglomeracyjne. Przy każdym węźle, gdzie
uformowało się nowe skupienie można odczytać odległość, w której odpowiednie
Rozdział 4
- 97 -
elementy zostały powiązane ze sobą tworząc nowe pojedyncze skupienie. Pomyślna
analiza przy pomocy metody łączenia daje możliwość wykrywania skupień (gałęzi)
i ich interpretacji. W algorytmie aglomeracji możliwe jest wykorzystanie wielu metod
łączenia lub wiązania poszczególnych węzłów oraz typów miar odległości pomiędzy
poszczególnymi węzłami (StatSoft, 2011).
Analizując zebrane dane o procesach przeprowadzono próby aglomeracji dla
wszystkich metod łączenia i typów miar odległości. Najlepsze wyniki uzyskano przy
zastosowaniu odległości miejskiej (Manhattan) i metody łączenia Warda. Skuteczność
tej metody wynika z tego, że jest ona najbardziej adekwatna do charakteru danych,
które opisują badane procesy. W metodzie Warda do oszacowania odległości między
skupieniami wykorzystuje się podejście analizy wariancji. Metoda ta zmierza do
minimalizacji sumy kwadratów odchyleń dowolnych dwóch skupień, które mogą zostać
uformowane na każdym etapie. Ogólnie, metoda ta jest traktowana jako bardzo
efektywna, chociaż zmierza do tworzenia skupień o małej wielkości. Zastosowana
w metodzie miara odległości miejskiej jest z kolei sumą różnic mierzonych wzdłuż
wymiarów. Miara ta daje podobne wyniki, jak zwykła odległość euklidesowa z tym, że
stłumiony jest wpływ pojedynczych dużych różnic (przypadków odstających).
Odległość miejską oblicza się następująco:
odległość(x,y) = Σi |xi - yi|
gdzie xi i yi to współrzędne dwóch punktów
Wyniki aglomeracji wg powyżej opisanego algorytmu przedstawia rys. 4.8.28
Zaprezentowane na wykresie wartości z osi poziomej zgodne są z numerami ID
procesów zawartymi w tabeli Z.3.
28 z racji dużej objętości i niewykorzystywania w dalszej części pracy prezentację wyników aglomeracji z wykorzystaniem innych metod grupowania i miar odległości pominięto
Rozdział 4
- 98 -
Diagram drzewaMetoda Warda
Odległość miejska (Manhattan)
C_2
5C
_33
C_2
4C
_34
C_1
4C
_48
C_4
4C
_19
C_5
1C
_15
C_4
3C
_10
C_9
C_2
1C
_16
C_1
2C
_46
C_3
2C
_31
C_5
6C
_55
C_8
C_4
9C
_37
C_3
6C
_57
C_1
7C
_22
C_1
8C
_20
C_1
1C
_53
C_4
5C
_39
C_3
8C
_35
C_1
3C
_41
C_4
0C
_50
C_3
0C
_47
C_4
C_3
C_5
2C
_42
C_2
9C
_6C
_58
C_2
3C
_7C
_54
C_2
C_2
8C
_27
C_2
6C
_5C
_1
0
50
100
150
200
250O
dleg
łość
wią
z.
Rysunek 4.6 Skupienia (SIn) uzyskane w wynik procedury aglomeracji
pod kątem charakterystyk procesów Źródło: opracowanie własne
Jak można odczytać z wykresu (rys. 4.6) pogrupowane metodą Warda dane
o charakterystykach procesów mają dość wyrazistą "strukturę" co pozwala wnioskować,
że istnieją skupienia podobnych do siebie procesów. Widać to po wyraźnie
oddzielonych na wykresie gałęziach, które uformowały dane. Dla zwiększenia
czytelności poszczególne procesy i dane je charakteryzujące zostały posegregowane
zgodnie z wynikami aglomeracji i przedstawiono w tabeli umieszczonej w załączniku
Z.6. Dość wyraźne gałęzie zarysowują się dla odległości pomiędzy obiektami
wynoszącej maksymalnie 15 jednostek (oznaczona czerwoną prostą na wykresie z rys.
4.6). Taką też wartość przyjęto jako kryterium przypisywania obiektów do
poszczególnych skupień. W ten sposób otrzymano 8 jednorodnych skupień.
Przyglądając się poszczególnym skupieniom łatwo zauważyć, że procesy
przypisane do nich w wyniku zautomatyzowanego grupowania są dość logicznie
podzielone. Dla większości grup można pokusić się o przypisanie etykiet zgodnych
z typami procesów znanych z praktyki. Najłatwiejsze do określenia są procesy ze
skupienia nr 8. Są to bez wątpienia procesy związane z działaniami projektowania.
Charakteryzuje je m.in. długi czas realizacji, duża liczba czynności składających się na
Rozdział 4
- 99 -
proces, duża liczba wejść oraz ich zmienność (dynamika danych). Procesy ze skupienia
nr 2 takie jak „obsługa reklamacji”, „zawieranie umów” można opisać etykietą „procesy
usługowe”. Do skupienia nr 3 zaklasyfikowane zostały procesy związane
z planowaniem, pojawiają się tam bowiem głównie przypadki związane z planowaniem
produkcji. Skupienie nr 4 tworzą procesy wytwórcze, których głównym wyznacznikiem
jest wykonywana w działaniach praca fizyczna nakierowana na wytwarzanie wyrobu.
W skupieniu nr 5 pojawiają się procesy związane z kontrolą. Z kolei w skupieniu nr 7
pojawiają się procesy, które są specyficznymi przypadkami procesów usługowych.
Dominującą w nich formą pracy, w przeciwieństwie do typowych procesów
usługowych, jest praca fizyczna np. regeneracja form. Są to procesy łączące w sobie
cechy procesów usługowych i wytwórczych, ale np. z racji swojego celu realizowane
o wiele rzadziej. Dla rozróżnienia postanowiono tą grupę nazwać procesami
serwisowymi. Skupienia z nadanymi etykietami typów procesów przedstawiono
w tabeli 4.6.
Tabela 4.6 Przypisanie etykiet typów procesów do zidentyfikowanych skupień
Skupienie Typ procesu
SI2 Usługowe
SI3 Planowania
SI4 Wytwórcze
SI5 Kontrolne
SI7 Serwisowe
SI8 Projektowe Źródło: opracowanie własne
Bez przypisania etykiet pozostały skupienia nr 1 i 6. Skupienie nr 1 zawiera
tylko jeden proces. Jest to proces nazwany „kontrola systemowa”, który jak nazwa
sugeruje mógłby być procesem kontrolnym, jednak z racji swoich nietypowych cech nie
został zaklasyfikowany do tej ani żadnej innej grupy. Skupienie nr 6 zawiera natomiast
procesy, które na podstawie ich opisu częściowo można by było przypisać do grupy
procesów kontrolnych i serwisowych. Ich charakterystyki są jednak na tyle różne od
„podstawowej” grupy, że nie zostały przypisane ani do skupienia nr 5 ani nr 7. Autor
zdecydował jednak nie wydzielać dodatkowej grupy, gdyż należy założyć także pewną
zmienność cech w ramach pojedynczego skupienia. Stąd możliwość rozdzielenia tego
skupienia i przydzielenia procesów do wcześniej zdefiniowanych grup.
Rozdział 4
- 100 -
Ostatecznie badane procesy zostały przypisane do 6 jednorodnych grup. Grupy
te zostały scharakteryzowane w tabeli 4.7.
Tabela 4.7 Jednorodne grupy procesów z ich charakterystykami
GRUPA CHARAKTERYSTYKA GRUPY TYPOWY REPREZENTANT
PROJEKTOWE Procesy związane z realizacją działań projektowych. Polegające na opracowaniu koncepcji. Związane z wykonywaniem prac wymagających kreatywności. Główne cechy: bardzo długi czas realizacji, średnia liczba wykonywanych czynności, brak lub niewielki stopień automatyzacji, duża liczba wejść oraz duża i większa dynamika danych. Procesy te są realizowane nie częściej niż klika razy w miesiącu przez wielu uczestników. Personel, który wykonuje te procesy ma wykształcenie wyższe i powinien posiadać wysokie kompetencje.
Projektowanie nowego wyrobu
PLANOWANIA Czynności polegające na zaplanowaniu działań wykonywanych w innych procesach, optymalizacji tychże działań itp. Główne cechy: bardzo krótki lub średni czas realizacji, mała liczba wykonywanych czynności, składających się na proces, wysoki stopień automatyzacji, średnia i większa liczba wejść oraz mała/średnia dynamika danych. Procesy te są realizowane kilka razy na dzień przez kilku lub jednego uczestnika. Personel, który wykonuje te procesy ma wykształcenie wyższe i powinien posiadać średnie kompetencje.
Planowanie produkcji
WYTWÓRCZE Procesy bezpośrednio przyczyniające się do wytworzenia fizycznego wyrobu. Procesy, w których wykorzystywane są maszyny i narzędzia oraz wykonywana jest praca fizyczna. Główne cechy: średni czas realizacji, mała/średnia liczba wykonywanych czynności składających się na proces, wysoki stopień automatyzacji, mała/średnia liczba wejść. Procesy te są realizowane kilka razy na dzień przez kilku uczestników. Personel, który wykonuje te procesy ma głównie wykształcenie zawodowe i posiada średnie kompetencje.
Wytwarzanie wyrobu
KONTROLNE Procesy polegające na weryfikacji wyników innych procesów wykonanych przez siebie lub inne osoby. Celem tych procesów jest potwierdzenie zgodności wykonanych działań i podjęcie decyzji na podstawie wyników oceny. Główne cechy: niewiele czynności, kilka wariantów, nie trwające zbyt długo. Procesy wykonywane ręcznie z małą lub dużą dynamiką danych. Warianty wynikają z konieczności podjęcia decyzji – jednak decyzja ściśle zalgorytmizowana. Wykonywane najczęściej przez kilku pracowników z min. średnim wykształceniem i posiadających średnie kompetencje.
Kontrola odbiorcza dostaw/wyrobów gotowych
USŁUGOWE Procesy polegające na wykonywaniu działań usługowych, związane głównie z wykonywaniem prac umysłowych z wykorzystaniem urządzeń elektronicznych np. komputer. Główne cechy: niewiele czynności, ale mocno rozciągnięte w czasie, duża liczba wejść, mała dynamika danych, wykonywane kilka razy dziennie przeważnie przez jedną osobę z wykształceniem wyższym. Procesy te nie wymagają wysokich kompetencji.
Obsługa reklamacji zewnętrznych / Zakupy
SERWISOWE Procesy podobne do procesów usługowych jednak z przeważającym typem pracy fizycznej. Główne cechy: średni czas realizacji, średnia liczba wykonywanych czynności składających się na proces, brak lub mały stopień automatyzacji, średnia liczba wejść oraz średnia dynamika danych. Procesy te są realizowane kilka razy w miesiącu przez kilku uczestników. Personel, który wykonuje te procesy powinien posiadać wysokie kompetencje.
Naprawa narzędzi produkcyjnych
Źródło: opracowanie własne
Rozdział 4
- 101 -
4.3.4. Grupowanie procesów z uwzględnieniem wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów procesowych
W kolejnym kroku w związku z tym, że założono istnienie związku pomiędzy
poziomami atrybutów informacji a grupami procesów, postanowiono wykonać algorytm
grupowania procesów z uwzględnieniem nie tylko cech procesu, ale także wartości
wymagań informacyjnych wykonawców procesów.
Do ustalenia grup zastosowano ten sam algorytm analizy aglomeracji oparty na
metodzie Warda z uwzględnieniem odległości miejskiej. Drzewo klasyfikacji będące
wynikiem działania powyższego algorytmu zostało zaprezentowane na rysunku 4.7.
Diagram drzewa
Metoda Warda
Odległość miejska (Manhattan)
C_2
5C
_41
C_4
0C
_49
C_3
7C
_36
C_2
0C
_22
C_1
8C
_53
C_3
5C
_57
C_1
7C
_39
C_3
8C
_45
C_4
7C
_11
C_4
8C
_46
C_5
5C
_32
C_3
1C
_21
C_5
6C
_10
C_9
C_8
C_5
0C
_30
C_4
C_3
C_3
4C
_33
C_2
4C
_51
C_4
4C
_19
C_1
5C
_14
C_4
3C
_52
C_2
3C
_16
C_1
2C
_42
C_2
9C
_6C
_58
C_1
3C
_7C
_54
C_2
C_2
8C
_5C
_27
C_2
6C
_1
0
50
100
150
200
250
Odl
egło
ść w
iąz.
Rysunek 4.7 Skupienia (SIIn) uzyskane w wynik procedury aglomeracji
pod kątem charakterystyk procesów i wartości atrybutów informacji Źródło: opracowanie własne
Wyniki aglomeracji pozwalają na wysnucie następujących wniosków.
Otrzymano bardzo podobne skupienia zarówno pod kątem ich ilości jak i procesów,
które zaklasyfikowano do poszczególnych grup. W wyniku aglomeracji procesów pod
kątem ich charakterystyk oraz wartości wymagań informacyjnych otrzymano 11
skupień (8 bez uwzględniania wartości atrybutów informacji). Przy czym podobnie jak
Rozdział 4
- 102 -
w poprzednim przypadku jedno ze skupień tworzy proces o ID25. Uogólniając można
wnioskować, że w ramach wcześniej zidentyfikowanych grup procesów ma się do
czynienia z bardzo podobnymi wymaganiami informacyjnymi wykonawców. Pozwala
to sądzić, że określona grupa procesów ma swoją indywidualną wartość charakterystyki
wymagań informacyjnych. Załącznik Z.7 zwiera tabelę prezentującą skupienia
otrzymane z II grupowania (SIn).
Porównując procesy zaprezentowane w tabelach Z.6 i Z.7 można zauważyć, że
w obrębie poszczególnych grup pojawiają się w większości procesy z tej samej grupy
uzyskanej w wyniku pierwszego grupowania. Dla przykładu skupienie SI8 pokrywa się
w 100% ze skupieniem SII11. W innych przypadkach można zauważyć, że skupienia SII
stanowią podzbiory skupień SI (np. skupienie SII6 i SII9 zawiera procesy serwisowe,
które w większości zawierały się w skupieniu SI7). Rozdzielenie skupień ma związek
z wprowadzeniem dodatkowych kryteriów podobieństwa jakimi są atrybuty informacji.
Można więc wnioskować, że poszczególne skupienia zawierają pewne podzbiory
właśnie z powodów różnić w wartościach wymagań informacyjnych użytkowników
dokumentów. Zestawienie grup procesów uzyskanych w dwóch kolejnych procedurach
aglomeracji przedstawiono w tabeli 4.8. Skupienie SII1 z racji występowania jednego
procesu pominięto.
Tabela 4.8 Zestawienie grup procesów uzyskanych z dwóch kolejnych aglomeracji
Skupienie z aglomeracji I Skupienia z aglomeracji II
Usługowe (SI2) SII7 SII9
Planowania (SI3) SII8 Wytwórcze (SI4) SII5
Kontrolne (SI6) SII2 SII3 SII4
Serwisowe (SI7) SII6 SII10
Projektowe (SI8) SII11 Źródło: opracowanie własne
Należy przyjąć, że utworzone grupy stanowią jednorodne skupienia pod kątem
charakterystyk procesów i wymagań informacyjnych. Nazewnictwo grup wprowadzono
po to, aby ułatwić poruszanie się pomiędzy grupami procesów i ich rozróżnianie. Nie
oznacza to jednak, że w danej grupie znajdują się wyłącznie procesy jednego rodzaju.
W jednej typowej grupie będą znajdowały się w przeważającej większości procesy
Rozdział 4
- 103 -
zgodne z nazwą grupy, ale mogą się znaleźć także procesy nietypowe, które z racji
swoich charakterystyk pasują bardziej do danej grupy. Dla przykładu w grupie
typowych procesów wytwórczych znalazł się proces „obsługa usterek i awarii”, który
na pewno nie jest przykładem procesu wytwórczego, ale z racji swoich cech (średni
czas realizacji, duży stopień automatyzacji, mała liczba czynności, jeden wariant itp.)
bardziej podobny jest do procesów wytwórczych niż np. serwisowych (co sugerowałaby
nazwa i opis procesu).
4.3.5. Analiza zależności wymagań informacyjnych w odniesieniu do typów procesów
Jednym z pierwszych spostrzeżeń jakie nasuwają się po pogrupowaniu procesów
jest to związane z cechami personelu wykonującego procesy w poszczególnych
skupieniach. Obserwując dane można zauważyć, że elementy związane z cechami
użytkowników są praktycznie stałe w obrębie poszczególnych skupień. Widać to
wyraźnie w skupieniach procesów, które zostały wydzielone. Można więc dojść do
wniosku, że cechy personelu determinowane są przez cechy samego procesu. Ma to
logiczne uzasadnienie. Dla przykładu procesy związane z projektowaniem są
w większości przypadków wykonywane przez osoby z wykształceniem wyższym
i posiadające wysokie kompetencje dodatkowe. Kadra dobierana jest do typu zadań
jakie będzie musiała wykonywać.
Wniosek ten ma także uzasadnienie związane z praktyką tworzenia dokumentów
procesowych. Dokumenty te nie są bowiem tworzone indywidualnie dla pojedynczego
pracownika, ale dla pewnej grupy odbiorców realizujących dany proces. Dla przykładu
dokument opisujący procesy projektowania będzie tworzony z uwzględnieniem, że jego
odbiorcami są pracownicy z wykształceniem wyższym. Pojawienie się w tym obszarze
jednej osoby z wykształceniem średnim nie spowoduje, że specjalnie dla niej będzie
tworzony osobny dokument.
Można więc wysnuć wniosek, że cechy personelu wykonującego proces nie
wpływają bezpośrednio na wymagania informacyjne użytkowników dokumentacji.
Cechy personelu są skorelowane z typem procesu jaki jest przez nich wykonywany. Tak
więc w dalszej analizie cechy dotyczące personelu wykonującego proces nie będą
dominującymi.
Rozdział 4
- 104 -
W dalszej części pracy przedstawiono szczegółowe analizy powiązań
występujące w poszczególnych skupieniach. Tam, gdzie wnioski nie są oczywiste na
pierwszy rzut oka autor dla poparcia swoich obserwacji wykorzystał, podobnie jak
w ogólnej analizie, korelację rang Spearmana.
W zestawieniach zaprezentowanych poniżej będą stosowane umownie symbole
oznaczające poszczególne atrybuty informacji. I tak przyjęto stosować następujące
oznaczenia: K - kompletność, D - dokładność, S - stosowalność, Z - zwięzłość, LC -
liczba czynności, LW - liczba wariantów, CZ - czas realizacji, A - poziom
automatyzacji, WE - liczba wejść, DD - dynamika danych, P - powtarzalność procesu
i LU - liczba uczestników.
A. procesy typu projektowego
Tabela 4.9 Procesy składające się na grupę procesów typu projektowego
I. PROCESY TYPU PROJEKTOWEGO
Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z
Realizacja projektów dużo jeden b.długi brak duża b. duża kilka/m b.wielu 5 2 5 3
Nowe uruchomienie dużo kilka b.długi brak duża duża kilka/m wielu 5 2 5 3 Budowa sieci dostępowych średnio wiele b.długi brak duża b. duża kilka/m wielu 4 2 6 4
Wybór nowego rozwiązania tech. średnio kilka b.długi mała duża duża kilka/m wielu 4 2 5 4
Projektowanie nowego opakowania dużo kilka długi mała duża duża kilka/m kilku 4 2 5 3
Źródło: opracowanie własne
W grupie procesów projektowych znalazły się te, które związane są
z projektowaniem nowego wyrobu, opracowaniem technologii dla nowo-
uruchamianych wyrobów itp. W grupie tej znalazł się także jeden proces, który na
pierwszy rzut oka nie jest procesem projektowym a wytwórczym. Mowa o procesie
„budowy sieci”. Przyglądając się jednak szczegółowo opisowi procesu zawartego
w arkuszu badawczym zauważyć można, że myląca jest nazwa procesu stosowana przez
organizację. De facto jest to proces projektowy ponieważ czynności realizowane w tym
procesie są działaniami wykonywanymi zgodnie z metodologią zarządzania projektami.
Nie realizowane są w tym procesie prace stricte wytwórcze. To co wyróżnia grupę
procesów projektowych na tle pozostałych, w nawiązaniu do opisu zawartego w tabeli
4.7, to bardzo duże rozciągnięcie w czasie ich realizacji, jak i duża liczba wejść do
procesu oraz bardzo duża dynamika danych. Jest to właściwe dla metodyki prowadzenia
Rozdział 4
- 105 -
prac projektowych, gdyż poszczególne czynności związane z projektowaniem, mimo,
że nie jest ich wiele, to trwają stosunkowo długo i są realizowane na przestrzeni od
miesiąca do nawet kilkunastu miesięcy. Specyfika projektowa wpływa także na ilość
wejść oraz dynamikę danych zasilających proces. Po pierwsze danych jest wiele
(pochodzą z różnych źródeł), gdyż obejmują one dane, na które składają się wymagania
odnośnie projektowanego wyrobu, wymagania prawne i normatywne, ograniczenia
wewnętrzne, dane z produkcji i inne, a po drugie dane te mogą różnić się od siebie
diametralnie w przypadku realizacji kolejnego projektu. Taka forma realizacji procesów
projektowych wymusza określoną specyfikę dokumentów procesowych, które mają te
procesy opisywać. I tak wymagany jest następujący profil dokumentu (patrz rys. 4.8).
P.PROJEKTOWE 1 2 3 4 5 6
kompletność x x
dokładność x
stosowalność x
zwięzłość x x
Rysunek 4.8 Profil dokumentu dla procesów typu projektowego Źródło: opracowanie własne
Kompletność na poziomie 4/5 w praktyce przekłada się na konieczność zawarcia
w komunikacie większości/wszystkich czynności realizowanych w ramach procesu.
Wynika to głównie z realizacji metodyki projektowania przyjętych w organizacjach jak
i wymagań samej normy ISO 9001, która konkretnie wskazuje przebieg procesu
projektowania poprzez konieczność realizacji poszczególnych jego faz. Dokładność na
poziomie 2 oznacza, że dokument powinien zawierać tylko ogólne opisy czynności
realizowanych w ramach procesu, a tak naprawdę to powinny się one sprowadzać do
wymienienia czynności. Jest to zgodne z założeniami pracy projektowej, w ramach
której pojawia się wiele elementów kreatywności. Wysoki poziom stosowalności (5)
wskazuje na potrzebę „praktyczności” dokumentów czyli odniesienia do konkretnych
przykładów realizacji czynności w danym przedsiębiorstwie. Średni poziom zwięzłości
(3/4) wskazuje natomiast na konieczność wskazywania powiązań procesów
projektowych z innymi procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie. Jest to o tyle
istotne, że procesy projektowania łączą się ściśle z innymi procesami, które zarówno
zasilają wejścia do projektowania jak i są naturalną kontynuacją rozwiązań
wypracowanych w fazie projektowania. Znajomość tych wejść/wyjść jest bardzo istotna
dla prawidłowego przebiegu i realizacji procesów projektowych. Podsumowując można
Rozdział 4
- 106 -
przyjąć, że wartości poziomów atrybutów dla informacji w procesach projektowych są
stałe.
B. procesy typu planowania
Tabela 4.10 Procesy składające się na grupę procesów typu planowania
I. PROCESY TYPU PLANOWANIA
Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z
Planowanie produkcji mało kilka b.krótki średnia duża średnia kilka/d kilku 4 3 4 3
Planowanie produkcji mało jeden b.krótki pełna duża średnia kilka/d kilku 4 3 4 2
Planowanie produkcji mało jeden b.krótki mała średnia średnia kilka/d kilku 4 4 6 2 Planowanie produkcji II stopnia mało jeden b.krótki średnia duża mała kilka/d kilku 4 4 4 4
Planowanie produkcji I stopnia mało jeden średni średnia duża mała kilka/d jeden 4 3 4 4
Zarządzanie produkcją średnio kilka średni duża duża średnia kilka/m kilku 4 3 4 3 Optymalizacja procesu produkcyjnego mało jeden średni mała średnia średnia kilka/m kilku 4 3 3 3
Zarządzanie produkcją mało jeden średni średnia duża duża 1/d kilku 4 3 4 2 Planowanie produkcji III stopnia mało jeden średni średnia średnia duża kilka/d kilku 4 3 4 2
Źródło: opracowanie własne
Procesy planowania jak wskazuje nazwa związane są z planowaniem innych
procesów bądź działań realizowanych w ramach systemu zarządzania. Zgodnie
z modelem Deminga są one procesami, które powinny poprzedzać każde działanie.
Przykładami najczęściej spotykanych procesów planowania są te związane
z planowaniem produkcji. Cechami charakterystycznymi tych procesów są: mała ilość
czynności i przeważający bardzo krótki lub średni czas ich realizacji. Procesy te
wykazują się co najmniej średnim poziomem zautomatyzowania, gdyż bardzo często do
ich realizacji wykorzystuje się wsparcie technologii informatycznej, np. systemy klasy
ERP. Pojawia się także znacząca liczba wejść, którą stanowią dane na podstawie,
których dokonuje się czynności związanych z planowaniem. Dane te nie odznaczają się
jednak dużą dynamiką, gdyż w większości są to dane powtarzalnego typu. Profil
dokumentów opisujących procesy planowania przedstawiają się następująco (patrz rys.
4.9).
Rozdział 4
- 107 -
P. PLANOWANIA 1 2 3 4 5 6
kompletność x
dokładność x x
stosowalność x
zwięzłość x x x
Rysunek 4.9 Profil dokumentu dla procesów typu planowania Źródło: opracowanie własne
Wymagania co do poziomu atrybutów informacji dla tego typu procesów
kształtują się przeważnie na poziomach średnich (4). Kompletność na poziomie średnim
oznacza, że nie wszystkie czynności realizowane w ramach procesu muszą być ujęte
w dokumencie. Z racji małej ilości czynności wykonywanej w procesie oraz niezbyt
długiego czasu ich realizacji są one na tyle logiczne i proste, że nie wymagają
zawierania ich w dokumencie. Ponadto pominięcie jakiejś, zakładając mało
skomplikowanej czynności w dokumencie, nie spowoduje błędów w procesie. Można to
łączyć także z wysokim stopniem automatyzacji procesu, gdzie część operacji
wymuszanych jest przez aplikację elektroniczną. Można więc wnioskować, że czynność
ta i tak zostanie zrealizowana, gdyż sam przebieg procesu spowoduje naturalne
wymuszenie wykonania tej czynności bądź zrobi to za człowieka automat. Dokładność
na poziomie średnim oznacza niestosowanie zbyt szczegółowego opisu. Szczegółowość
opracowania dokumentu jest nie wiele wyższa niż w przypadku procesów
projektowych. Stosowalność średnia oznacza zachowanie równowagi pomiędzy
komunikatem teoretycznym a praktycznym z przewagą w stronę praktyki. Nie musi to
jednak być dokument zawierający konkretne przykłady przypadków spotykanych
w danym przedsiębiorstwie. Najbardziej zróżnicowany w grupie procesów planowania
jest atrybut zwięzłości. Wymagania użytkowników wahają się od poziomu 2 do 4.
Sugerowałoby to, że w ramach danej grupy istnieje pewna zmienność. Obserwacje jak
i wsparcie się współczynnikiem rang Spearmana (patrz tabela 4.11) wskazują, że
zachodzi związek pomiędzy zwięzłością dokumentu a dynamiką danych. Testowanie
danych z grupy procesów planowania wskazuje właśnie wyżej wymieniony związek
jako jedyny istotny z punktu widzenia statystycznego i podaje dla tego związku
współczynnik korelacji o wartości r = -0,828, co wskazuje na korelację odwrotnie
proporcjonalną.
Rozdział 4
- 108 -
Tabela 4.11 Wartości rang Spearmana dla procesów typu planowania
Zmienna
Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość
Liczba czynności - -0,188982 0,000000 0,146385 Liczba wariantów - -0,285714 0,000000 0,221313 Czas - -0,597614 -0,474342 0,046291 Automatyzacja - -0,398862 0,000000 -0,034329 Liczba wejść - -0,188982 0,000000 0,390360 Dynamika danych - -0,400892 0,000000 -0,828079 Powtarzalność - -0,371154 -0,545545 0,026620 Liczba uczestników - 0,188982 0,000000 -0,512348 Wykształcenie - 0,059761 0,474342 -0,277746 Staż - -0,400892 0,353553 -0,241523 Kompetencje - 0,371154 0,381881 0,010648 Źródło: opracowanie własne
Oznacza to, że wraz ze zwiększaniem się częstotliwości zmiany danych rośnie
potrzeba wskazywania powiązań pomiędzy poszczególnymi procesami związanymi
z planowaniem. Rolą dokumentacji w tym przypadku jest wskazanie wykonawcy
procesu miejsca pochodzenia danych i ułatwienie przez to zrozumienia znaczenia ich
w wykonywanym procesie.
C. procesy typu wytwórczego Tabela 4.12 Procesy składające się na grupę procesów typu wytwórczego
I. PROCESY TYPU WYTWÓRCZEGO
Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z
Obróbka plastyczna mało kilka średni mała mała średnia kilka/d kilku 5 5 5 6
Konfekcjonowanie dużo jeden krótki brak mała duża kilka/d kilku 5 6 6 6
Naprawy wyrobów średnio jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden 5 6 5 6 Produkcja materiałów konstrukcyjnych mało jeden b.krótki pełna mała mała kilka/d kilku 4 5 5 6
Produkcja materiałów izolacyjnych - wstęgi mało jeden średni pełna mała mała 1/d kilku 3 4 4 6
Tłoczenie mało jeden średni duża mała mała kilka/d kilku 5 4 6 6 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku 4 4 3 5
Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku 5 4 4 6
Formowanie mało jeden krótki duża mała duża kilka/d kilku 5 6 4 5
Tłoczenie mało jeden średni duża mała średnia kilka/d kilku 5 5 5 5
Gięcie - krawędziarki średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku 4 5 5 5
Gratowanie średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku 4 5 5 6
Wykrawanie średnio jeden średni duża mała mała kilka/d kilku 4 5 5 5
Źródło: opracowanie własne
Rozdział 4
- 109 -
Trzecią analizowaną grupą są procesy nazwane wytwórczymi. Są to procesy
związane z bezpośrednim, fizycznym wytwarzaniem wyrobu. Jak łatwo się domyślić
przewagę w tych procesach stanowić będą czynności związane z pracą fizyczną, pracą
z wykorzystaniem maszyn, narzędzi itp. Są to procesy cechujące się wysoką
powtarzalnością (co najmniej kilka uruchomień procesu w ciągu zmiany roboczej).
Wykonywane są przeważnie przez personel z wykształceniem podstawowym
i zawodowym. Poza tym procesy te w pozostałych charakterystykach odznaczają się
dość dużą zmiennością tj. mogą to być procesy zarówno trwające bardzo krótko (kilka
minut) jak i średnio długie (do jednej zmiany roboczej), mogą to być procesy w pełni
zautomatyzowane jak i całkowicie realizowane „ręcznie”. Wymagania informacyjne
odnośnie dokumentów opisujących procesy wytwórcze są następujące (patrz rys. 4.10).
P.WYTWÓRCZE 1 2 3 4 5 6
kompletność x x
dokładność x x x
stosowalność x x x
zwięzłość x x
Rysunek 4.10 Profil dokumentu dla procesów typu wytwórczego Źródło: opracowanie własne
Wymagana kompletność dokumentu jest na poziomie 4/5. Sekwencja czynności
wykonywana w ramach procesów wytwórczych jest następstwem opracowanej
technologii wytwarzania danego wyrobu. Pominięcie, wydawać by się mogło, nawet
najdrobniejszej czynności, może doprowadzić do powstania wyrobu niezgodnego a to
wiąże się z koniecznością wykonania przeróbki danego wyrobu lub jego zbrakowania,
co z kolei pociąga za sobą dodatkowe koszty. Dokładność opisu wymagana jest na
podobnym poziomie co w praktyce oznacza potrzebę jego dużej szczegółowości.
Związane jest to ze specyfiką czynności składających się na procesy wytwórcze, które
związane są z użyciem maszyn, narzędzi w celu zmiany kształtu, wymiarów,
właściwości materiału, aby przynieść zamierzony efekt w postaci otrzymania zgodnego
z wymaganiami wyrobu. Stosowalność średnia i wysoka oznacza w dokumencie
przewagę cech praktyczności. Pracownicy wykonujący procesy wytwórcze nie
potrzebują informacji teoretycznej, tylko konkretnych wskazówek jak zrealizować
proces. Podobnie sprawa ma się w przypadku zwięzłości, której wymagany poziom jest
wysoki co oznacza brak w opisie procesu dodatkowych informacji wskazujących
powiązania z innymi procesami, tylko skupienie się na podstawowych działaniach.
Rozdział 4
- 110 -
Pracownikom wykonującym procesy wytwórcze takowa wiedza nie jest niezbędna do
prawidłowego wykonania zadania.
Część z atrybutów związanych z procesami wytwórczymi wykazuje pewną
zmienność wartości poziomów wymagań. Korelacje rang Spearmana dla tych
elementów przedstawiają się następująco (patrz tabela 4.13).
Tabela 4.13 Wartości rang Spearmana dla procesów typu wytwórczego
Zmienna
Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość
Liczba czynności -0,075308 0,558921 0,494713 0,024533 Liczba wariantów -0,164570 0,078680 0,160445 0,057735 Czas -0,250000 -0,697217 -0,171721 -0,233218 Automatyzacja -0,667949 -0,555889 -0,403127 -0,120886 Liczba wejść 0,000000 -0,551268 -0,624531 -0,101130 Dynamika danych 0,507972 0,873016 0,267041 -0,045426 Powtarzalność -0,520416 -0,373210 -0,338248 0,228218 Liczba uczestników -0,260208 -0,414678 -0,084562 -0,228218 Wykształcenie -0,462598 -0,448739 -0,774547 -0,389849 Staż -0,306186 0,162650 -0,398015 -0,232737 Kompetencje 0,000000 -0,551268 -0,624531 -0,101130 Źródło: opracowanie własne
Na podstawie wartości korelacji można odczytać, że w procesach wytwórczych
duże znaczenie ma poziom automatyzacji. W raz ze wzrostem liczby czynności
wykonywanych przez maszyny spada potrzeba kompletności i dokładności dokumentu.
Jest to związane z faktem, że w procesach wysoce zautomatyzowanych przebieg
procesu jest z góry zaprogramowany i wykonywany przez maszyny co powoduje, że
pracownik realizujący ten proces nie musi znać szczegółów ani dokładnie wszystkich
czynności procesu. Ponownie uwidacznia się także związek czasu realizacji
z dokładnością. Im dłuższy proces tym mniejszej szczegółowości dokument. Związek
zarysowuje się także pomiędzy dynamiką danych i dokładnością opisu (silna korelacja).
Wskazuje on na to, że w przypadku częstego zmieniania się danych w procesie pojawia
się potrzeba bardziej szczegółowego opisu. Z kolei rosnąca liczba wejść w procesie
powoduje obniżenie stosowalności a rosnąca liczba czynności wpływa na wzrost
dokładności.
Ciekawym jest, że procesy wytwórcze są jedną z niewielu grup procesów,
w której zarysowała się korelacja pomiędzy cechami personelu a atrybutami. Sytuację
tę można zaobserwować w przypadku atrybutu stosowalność i cech wykształcenie oraz
kompetencje. Znak ujemny korelacji sugeruje, że wraz ze wzrostem poziomu
wykształcenia i posiadanych kompetencji maleje potrzeba stosowalności dokumentu.
Rozdział 4
- 111 -
Interpretując można wnioskować, że im bardziej wykształcony pracownik tym spada
u niego potrzeba wskazania praktycznego sposobu wykonania czynności (przy czym i
tak należy pamiętać o tym, że minimalne poziomy wymagane dla tego atrybutu plasują
się w wartościach średnich).
D. procesy typu kontrolnego
Tabela 4.14 Procesy składające się na grupę procesów typu kontrolnego
I. PROCESY TYPU KONTROLNE
Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z
Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku 5 5 5 6
Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku 6 5 6 6
Brakowanie wyrobu końcowego mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden 5 5 6 6
Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku 5 6 6 4
Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku 5 6 5 4
Kontrola odbiorcza dostaw mało kilka średni brak średnia mała kilka/d jeden 5 5 6 4
Kontrola jakości materiałów kontr. mało jeden krótki mała średnia mała kilka/d kilku 5 6 6 4
Kontrola końcowa mało kilka krótki brak średnia duża kilka/d kilku 6 6 6 4
Kontrola jakości mało jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden 6 6 6 6 Zgłoszenie pogotowia gazowego średnio kilka krótki brak średnia średnia kilka/d kilku 6 5 6 6
Kontrola jakości średnio kilka b.krótki brak mała średnia kilka/d kilku 6 6 5 6 Kontrola jakości międzyoperacyjna średnio kilka b.krótki mała mała średnia kilka/d kilku 5 6 5 5
Źródło: opracowanie własne
Procesy kontrolne, inaczej mogące być nazywane inspekcyjnymi, sprowadzają
się do oceny zgodności innych wykonanych działań przy wykorzystaniu obserwacji
i orzecznictwa w połączeniu z pomiarami, badaniami bądź stosowaniem sprawdzianów
(ISO 9000, 2006). Do przypadków procesów kontrolnych nie zalicza się tutaj tak
zwanej samokontroli czyli czynności kontrolnych wykonywanych przez pracowników
realizujących prace wytwórcze lub inne, będących częścią tychże procesów. Do grupy
procesów kontrolnych zalicza się procesy realizowane przez dedykowane podmioty
i stanowiące odrębny zbiór czynności. Wymagania informacyjne dla procesów
kontrolnych przedstawiają się następująco (patrz rys. 4.11).
Rozdział 4
- 112 -
P.KONTROLNE 1 2 3 4 5 6
kompletność x x
dokładność x x
stosowalność x x
zwięzłość x x x
Rysunek 4.11 Profil dokumentu dla procesów typu kontrolnego Źródło: opracowanie własne
Jak widać z zestawienia dla większości atrybutów, poza zwięzłością, która jest
zróżnicowana, wymagane poziomy są wysokie (5/6). Oznacza to, że dokumenty
opisujące czynności kontrolne powinny przywoływać wszystkie czynności realizowane
w ramach kontroli, powinny szczegółowo opisywać wykonanie samych czynności
kontroli, jak i powinny wskazywać praktyczną formę wykonywania kontroli. Ma to
dość oczywisty związek z newralgicznością samego procesu kontrolnego. Sam sposób
wykonywania zadania, metoda, jego odtwarzalność i powtarzalność ma diametralny
wpływ na wynik pomiaru29
Analizę zależności pomiędzy charakterystykami procesów kontrolnych
a atrybutami przeprowadzono głównie w celu zidentyfikowania charakterystyk procesu
wpływających na zmianę atrybutu zwięzłość. Jej wyniki przedstawia tabela 4.15.
a tym samym skuteczność samej kontroli.
Tabela 4.15 Wartości rang Spearmana dla procesów typu kontrolnego Zmienna
Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość
Liczba czynności 0,225630 0,128932 -0,438230 0,302207 Liczba wariantów 0,097590 -0,097590 -0,408248 -0,155081 Czas -0,318728 0,159364 0,250000 -0,816717 Automatyzacja -0,377964 0,377964 -0,158114 -0,288300 Liczba wejść -0,169031 0,169031 0,353553 -0,778962 Dynamika danych 0,690066 0,414039 0,000000 0,208351 Powtarzalność -0,175662 -0,234216 -0,244949 0,065134 Liczba uczestników 0,097590 0,292770 -0,408248 -0,155081 Wykształcenie 0,267261 0,213809 0,167705 -0,127412 Staż 0,000000 -0,478091 0,250000 0,246915 Kompetencje 0,075593 -0,529150 0,316228 -0,036037 Źródło: opracowanie własne
W pierwszej kolejności należy przypatrzeć się atrybutowi zwięzłości, który już
we wstępnej analizie zauważono, że przyjmuje wartości z zakresu 4-6. Analiza korelacji
wskazała związek tego atrybutu z długością realizacji procesu kontroli oraz liczbą wejść
29 metodyka MSA (Measurement System Analysis) zajmuje się oceną czy system pomiarowy jest zdolny do wiarygodnych pomiarów
Rozdział 4
- 113 -
do procesu. Znak ujemy wskazuje na odwrotną proporcjonalność tzn., że rośnie
potrzeba wskazywania w dokumentach powiązań z innymi procesami wraz ze wzrostem
czasu wykonywania kontroli jak i ilością źródeł z których pochodzą dane zasilające
proces. Interpretując można opisać to w ten sposób, że krótkie czynności kontrolne nie
mają potrzeby czerpania informacji z innych procesów. Kontrolujący skupia się
wyłącznie na właściwym wykonaniu pomiaru. Wydłużanie się czasu kontroli ma
najczęściej związek z wykonywaniem bardziej skomplikowanych i złożonych
badań/kontroli. W takich przypadkach zwiększa się potrzeba posiadania wiedzy
o innych procesach, które miały wpływ na wytworzenie badanego elementu. Ciekawym
jest także pojawienie się związku pomiędzy atrybutem kompletności i dynamiką
danych. Przyglądają się wynikom widać, że rozrzut wymaganych poziomów atrybutów
nie jest duży mimo to istnieje pewna zależność między nimi. I tak duża różnorodność
danych spowodowana np. częstymi zmianami produkowanego, a ca za tym idzie
kontrolowanego asortymentu, powoduje konieczność jeszcze większej kompletności
opisu. Ma to na celu zwrócenie pracownikom kontrolującym uwagi na pewne detale
w sposobie kontroli mogące z pozoru niewiele różnić się dla poszczególnych typów
wyrobów, ale mogące mieć diametralny wpływ na wyniki kontroli.
E. procesy typu usługowego Tabela 4.16 Procesy składające się na grupę procesów typu usługowego
I. PROCESY TYPU USŁUGOWEGO
Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z
Obsługa reklamacji mało jeden b.długi brak duża duża kilka/d kilku 3 3 4 2 Określanie warunków przyłączania mało kilka b.długi mała duża duża kilka/d jeden 5 3 4 2
Zawieranie umów o przyłączanie mało jeden b.długi duża duża średnia kilka/d jeden 5 3 4 3
Zakupy średnio wiele długi duża średnia średnia kilka/d wielu 4 3 4 4 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych średnio kilka długi brak duża średnia kilka/m kilku 5 4 4 3
Reagowanie na awarie średnio kilka średni brak średnia średnia 1/d kilku 3 3 4 4 Zgłaszanie i rozliczanie szkód średnio kilka średni brak duża średnia kilka/m wielu 5 4 4 3
Utrzymanie ruchu dużo wiele długi brak średnia średnia 1/m kilku 3 2 3 3 Źródło: opracowanie własne
Procesy usługowe jak opisano w zestawieniu typów procesów (patrz tabela 4.7)
w przeciwieństwie do procesów wytwórczych polegają w głównej mierze na
wytwarzaniu wyjść niematerialnych. Usługi wykonywane są głównie przez personel
Rozdział 4
- 114 -
z wykształceniem wyższym. Procesy te wykonywane są często i cechują się minimum
średnim czasem realizacji. Osoby odpowiedzialne za wykonanie usług podały
następujące poziomy atrybutów informacji w stosunku do dokumentów opisujących
proces (patrz rys. 4.12).
P. USŁUGOWE 1 2 3 4 5 6
kompletność x x x
dokładność x x
stosowalność x
zwięzłość x x x
Rysunek 4.12 Profil dokumentu dla procesów typu usługowego Źródło: opracowanie własne
Wykonawcy procesów typu usługowego oczekują od atrybutów informacji
przeważnie na poziomie średnim. Oznacza to, że zarówno kompletność, dokładność,
stosowalność oraz zwięzłość powinny być na umiarkowanym poziomie. Pewną
zmiennością atrybutów w obrębie tej grupy odznaczają się kompletność i zwięzłość.
Korelacja rang Spearmana pokazuje jakie elementy mają związek z tymi atrybutami
(patrz tabela 4.17).
Tabela 4.17 Wartości rang Spearmana dla procesów typu usługowego
Zmienna
Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość
Liczba czynności -0,507093 -0,105409 -0,632456 0,591608 Liczba wariantów -0,416667 -0,267261 -0,534522 0,500000 Czas 0,312990 -0,312779 0,087287 -0,694022 Automatyzacja 0,311805 -0,190476 0,285714 0,133631 Liczba wejść 0,852013 0,585540 0,487950 -0,730297 Dynamika danych 0,136083 -0,145479 0,218218 -0,816497 Powtarzalność -0,220695 0,103221 -0,619324 0,206901 Liczba uczestników -0,250000 0,311805 0,000000 0,500000 Wykształcenie 0,616497 0,581914 0,654654 -0,408248 Staż 0,608581 0,585540 0,487950 0,000000 Kompetencje -0,535264 -0,331286 -0,451754 0,295804
Źródło: opracowanie własne
Na zmniejszające się wymagania odnośnie zwięzłości dokumentu wpływ mają
rosnąca liczba wejść do procesu i dynamika danych. Im z większej ilości źródeł
pochodzą dane i im częściej się zmieniają tym użytkownicy oczekują, że dokument
opisujący proces będzie wskazywał powiązania z innymi czyli de facto przywoływał
miejsca powstawania tych danych. Różny poziom kompletności przy przyjętym
poziomie istotności jest skorelowany także z liczbą wejść. Zwiększająca się liczba
Rozdział 4
- 115 -
źródeł, z których pochodzą wejścia do procesu powoduje zwiększanie się potrzeby
kompletności dokumentu. Ma to związek z tym iż w przypadku procesów usługowych
wejścia w przeważającej większości pojawiają się na różnych etapach wykonywania
procesu stąd potrzeba wskazywania poszczególnych czynności zasilanych konkretnymi
danymi.
F. procesy typu serwisowego Tabela 4.18 Procesy składające się na grupę procesów typu serwisowego
I. PROCESY TYPU SERWISOWEGO
Nazwa procesu LC LW CZ A WE DD P LU K D S Z
Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden 4 4 5 6
Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden 4 4 5 6
Regeneracja wrzecion mało kilka krótki brak mała mała 1/d kilku 4 4 4 6
Wypożyczanie narzędzi mało jeden krótki brak mała mała 1/d kilku 4 4 3 6 Magazynowanie wyrobów gotowych mało jeden krótki mała mała mała 1/d wielu 4 4 4 6
Wzorcowanie i kalibracja SKP średnio jeden średni brak mała mała 1/m kilku 4 4 4 5
Naprawa formy mało kilka średni mała mała średnia kilka/m kilku 3 4 4 4 Postępowanie w przypadku awarii gaz. mało jeden średni brak duża średnia kilka/m wielu 6 6 5 4
Ustawianie i konserwacja form średnio kilka średni brak mała mała kilka/m kilku 3 3 4 5
Aktualizacja danych teleadres. w geografii mało jeden średni mała mała mała 1/d wielu 5 4 4 6
Źródło: opracowanie własne
Procesy serwisowe są bardzo zbliżone do usługowych. Ich główny celem jest
także wykonywanie usług. Impulsem powodującym jednak potrzebę wyraźnego
oddzielenia ich od procesów usługowych jest fak t, że ró żnią się on e tym, że
dominującym rodzajem wykonywanej w ich ramach pracy jest praca fizyczna
(w przeciwieństwie do usług, gdzie przeważa praca umysłowa). Konsekwencją tego jest
fakt, że personel, który wykonuje te procesy posiada głównie wykształcenie zawodowe.
Analizując listę procesów zaklasyfikowanych do grupy serwisowych, można zauważyć,
ze jeden proces pod kątem wymagań informacyjnych różni się od pozostałych
(szczególnie jeśli chodzi o atrybuty kompletności i dokładności). Jest to proces
związany z postępowaniem po wystąpieniu awarii gazociągu czyli związany
z elementami bezpieczeństwa. Jeśli chodzi o charakterystyki samego procesu poza tym,
że jest on wykonywany przez personel z wykształceniem wyższym, to nie różnią się
one do innych procesów serwisowych. Generalnie jednak procesy związane
Rozdział 4
- 116 -
z działaniami nakierunkowanymi na reagowanie na awarie nie były przedmiotem
analizy niniejszej rozprawy dlatego proces ten wyłączono z badania korelacji cech
procesów i atrybutów informacji.
Wymagania użytkowników dokumentów dla procesów typu serwisowego
przedstawiają się następująco (patrz rys. 4.13).
P.SERWISOWE 1 2 3 4 5 6
kompletność x x
dokładność x
stosowalność x x
zwięzłość x x
Rysunek 4.13 Profil dokumentu dla procesów typu serwisowego Źródło: opracowanie własne
Z analizy atrybutów dla procesów serwisowych wynika, że od dokumentów
użytkownicy oczekują, że będą kompletne na poziomie średnim (3/4) tzn. powinny one
zawierać większość czynności, które realizowane są w ramach procesu. Powód braku
pełnej kompletności może wynikać z tego, że są to procesy, w których mogą
występować pewne odstępstwa od standardowej ścieżki. Odstępstwa te są
spowodowane nietypowością tych procesów. Przyjmuje się, że istnieje ogólny schemat
wykonania procesu, jednak w związku z pojawianiem się pewnych zdarzeń, które nie
wszystkie można przewidzieć nie jest możliwe zawarcie ich w opisie procesu.
Stosowalność na poziomie średnim wskazuje, że użytkownicy oczekują umiarkowanego
poziomu praktyczności dokumentu. Pewną zmiennością w obrębie grupy wykazuje się
atrybut zwięzłość. Pogłębiona analiza z wykorzystaniem korelacji rang Spearmana daje
następujące wyniki (patrz tabel 4.19).
Tabela 4.19 Wartości rang Spearmana dla procesów typu serwisowego
Zmienna
Korelacja porządku rang Spearmana Oznaczone wsp. korelacji są istotne z α <,05000 kompletność dokładność stosowalność zwięzłość
Liczba czynności -0,357143 -0,661438 -0,123718 -0,618590 Liczba wariantów -0,755929 -0,500000 -0,163663 -0,545545 Czas -0,553283 -0,365963 -0,521749 -0,718736 Automatyzacja -0,188982 0,250000 -0,163663 -0,109109 Liczba wejść - - - - Dynamika danych -0,661438 0,125000 -0,081832 -0,654654 Powtarzalność -0,545545 -0,360844 -0,551198 -0,834672 Liczba uczestników 0,000000 0,000000 -0,617213 0,000000 Wykształcenie -0,123718 -0,081832 0,386905 -0,160714 Staż 0,000000 0,000000 0,000000 0,000000 Kompetencje -0,566947 0,000000 0,381881 -0,600099
Źródło: opracowanie własne
Rozdział 4
- 117 -
Wskaźniki korelacji pokazują zależność cech procesu z atrybutami
„kompletność” i „zwięzłość”. Jednak na podstawie tabeli z procesami widać, że
atrybuty te zmieniają się tylko w niewielkim zakresie, odpowiednio 3-4 oraz 5-6 więc
zostało przyjęte, że są one praktycznie stałe.
4.3.6. Interpretacja uzyskanych wyników
Na postawie analiz przedstawionych w poprzednim punkcie można przystąpić
do sformułowania ogólnych założeń dotyczących atrybutów informacji zawartych
w dokumencie oraz ich zależności z charakterystykami procesów.
Pierwszy wniosek jaki się nasuwa to wskazanie, że generalnie pojedyncze
parametry procesów nie mają bezpośredniego wpływu na wymagania informacyjne ich
wykonawców. Determinantą jest tutaj typ procesu, na który składa się wiele czynników
(cechy procesów w różnej konfiguracji). Z typem wykonywanego procesu silny
związek ma także profil zawodowy (wykształcenie, doświadczenie) pracowników.
Można zauważyć też pewne trendy w zmianach poszczególnych atrybutów informacji
w odniesieniu do zmieniających się typów procesów, szczególnie dotyczy to atrybutu
„dokładność”.
Aby lepiej przedstawić te zależności poszczególne typy procesów zostały
uszeregowane w nieprzypadkowej kolejności. Podobnie jak przedstawiono to na
rysunku 2.8 (patrz pkt. 2.1.4) typy procesów zostały ułożone zgodnie ze zmieniającym
się udziałem prac wymagających kreatywności i samodyscypliny. Na rysunku 4.14
można zaobserwować uszeregowane typów procesów zgodne z tą zasadą.
Pr. projektowania Pr. planowania Pr. usługowe Pr. serwisowe Pr. wytwórcze Pr. kontrolne
kreatywność wysoka niska
Rysunek 4.14 Uszeregowanie typów procesów wg kryterium udziału kreatywności w procesie
Źródło: opracowanie własne
Procesy uszeregowano tak, że od lewej do prawej maleje udział kreatywności
i samodyscypliny w realizowanych czynnościach. Łatwo można zauważyć, że najwięcej
kreatywności i swobody w wykonywaniu poszczególnych działań wymagają procesy
z grupy projektowych a najmniej w procesach kontrolnych, gdzie głównym zadaniem
jest mechaniczne i bardzo dokładne wykonanie czynności mającej na celu sprawdzenie
Rozdział 4
- 118 -
poprawności wykonania innych działań. W procesach projektowych mamy z kolei do
czynienia z tworzeniem, kreowaniem bardzo często nowych rzeczy.
W odniesieniu do zaproponowanego uszeregowania typów procesów można
sformułować wnioski co do ogólnych trendów zmian wartości poszczególnych
atrybutów informacji. Poniżej zostały zaprezentowane profile przedstawiające zmiany
poziomów poszczególnych atrybutów informacji wraz ze zmieniającym się typem
procesu (rysunki 4.15-4.18).
KOMPLETNOŚĆ
1 2 3 4 5 6
projektowe x x
planowania x
usługowe x x x
serwisowe x x x
wytwórcze x x kontrolne x x
Rysunek 4.15 Zmiana wartości atrybutu kompletność dla poszczególnych typów procesów Źródło: opracowanie własne
Atrybut kompletność najwyższe wartości poziomów oczekiwań użytkowników
przyjmuje dla procesów projektowania i kontrolnych. Natomiast najniższe wartości
atrybutów oczekiwane są wobec dokumentu opisującego procesy usługowe i serwisowe
(dotyczy to w dodatku tylko części procesów). Należy także zauważyć, że wymagania
odnośnie poziomu kompletności plasują się wyłącznie w granicach 3-6 (średni/wysoki),
nie osiągając dla żadnego atrybutu wartości „niski”.
DOKŁADNOŚĆ
1 2 3 4 5 6
projektowe x
planowania x x
usługowe x x
serwisowe x
wytwórcze x x x kontrolne x x
Rysunek 4.16 Zmiana wartości atrybutu dokładność dla poszczególnych typów procesów Źródło: opracowanie własne
Rozdział 4
- 119 -
W przypadku atrybutu dokładność można zaobserwować rosnącą zależność
zmian jego wartości. Wraz ze zmniejszającym się udziałem kreatywności
w realizowanych procesach rośnie potrzeba uszczegółowiania dokumentu. Jest to jak
najbardziej logiczne, gdyż tam, gdzie proces powinien być wykonany z jak największą
starannością wg wzorca rosnąć powinna także dokładność tj. szczegółowość opisu
procesu. W przypadku procesów z dużym elementem kreatywności niski poziom
dokładności (ogólność opisu) ma pozostawiać dużą swobodę realizującym
w wykonaniu poszczególnych czynności. Zależność ta zgodna jest z tą podaną
w literaturze przez Schlickmana (patrz rys. 2.8).
STOSOWALNOŚĆ
1 2 3 4 5 6
projektowe x
planowania x
usługowe x
serwisowe x x
wytwórcze x x x kontrolne x x
Rysunek 4.17 Zmiana wartości atrybutu stosowalność dla poszczególnych typów procesów Źródło: opracowanie własne
Stosowalność cechuje się podobnym trendem jak pierwszy omawiany atrybut –
kompletność. Minimalne poziom wartości atrybutów wymagane są przy procesach,
które wykazują się przeciętnym poziomem kreatywności. Maksymalne wartości
atrybutów pojawiają się dla procesów projektowania i kontrolnych. Przy czym należy
zauważyć, że podobnie jak w przypadku kompletności, stosowalność zmienia się
wyłącznie w granicach 4-6, nie osiągając wartości niskich. Wskazuje to na fakt, że
użytkownicy oczekują, że dokumenty, które będą opisywać realizowane przez nich
procesy, nie będą dokumentami stricte teoretycznymi.
Rozdział 4
- 120 -
ZWIĘZŁOŚĆ
1 2 3 4 5 6
projektowe x x
planowania x x x
usługowe x x x
serwisowe x x
wytwórcze x x kontrolne x x x
Rysunek 4.18 Zmiana wartości atrybutu zwięzłość dla poszczególnych typów procesów Źródło: opracowanie własne
Przyglądając się zmianom wartości atrybutu zwięzłość można zauważyć
wyraźne dwa obszary. Wartości niskie i średnie (2-4) atrybut ten przyjmuje dla
procesów typu projektowego, planowania i usługowego. Z kolei wartości wysokie (5/6)
oczekiwane są dla procesów serwisowych, wytwórczych i kontrolnych. Wartości niskie
atrybutu sugerują potrzebę wskazywania w dokumencie bardzo wielu powiązań
z innymi procesami, nawet tymi bezpośrednio niezwiązanymi z realizowanymi
działaniami. Z kolei bardzo wysokie wartości atrybutu wskazują na brak potrzeby
uwidaczniania w dokumencie procesowym tychże powiązań.
4.4. Zbiór wytycznych dla doboru właściwej charakterystyki dokumentu
4.4.1. Szczegółowe wytyczne do ustalania wartości atrybutów informacji w zależności od typu procesu
Znając ogólne założenia dotyczące zmian poszczególnych atrybutów informacji
można założyć pewne uogólnione wskazówki, które będą pomocne przy projektowaniu
dokumentów jak i ich doskonaleniu. Wymagania informacyjne użytkowników a co za
tym idzie i wymagania odnoszące się do dokumentu, co udowodniono wcześniej, mają
związek z typem procesu, który dokument opisuje. Poniżej zaprezentowano tabelę 4.20
przedstawiającą zagregowane dane o zmianie wymagań informacyjnych w zależności
od typu procesu.
Rozdział 4
- 121 -
Tabela 4.20 Przedstawienie zmian wartości wektorów informacyjnych wraz ze zmianą typu procesu
Typ procesów
Poziom atrybutów
Kompletność Dokładność Stosowalność Zwięzłość
projektowania
4 5 2 5 3 4
planowania
4 3 4 4 2 3 4
usługowe
3 4 5 3 4 4 2 3 4
serwisowe
3 4 4 4 5 5 6
wytwórcze
4 5 4 5 6 4 5 6 5 6
kontrolne
5 6 5 6 5 6 4 5 6
Źródło: opracowanie własne
W pkt. 4.3 opisano ogólne profile atrybutów informacji skorelowane ze
zmieniającym się typem procesu. Należy mieć jednak na względzie, że w obrębie
poszczególnych typów procesów pojawiają się pewne zmienności wartości atrybutu
związane z różnymi charakterystykami procesów w obrębie danej grupy. Mając to na
uwadze opracowano szczegółowe wytyczne do różnicowania wektora informacyjnego
w poszczególnych grupach procesów (patrz tabela 4.21).
Dla łatwiejszej interpretacji wartości atrybutów przez osoby korzystające
z wytycznych zamiast opisu wartościowego atrybutów można skorzystać z opisu
jakościowego określającego poziom tych atrybutów. Ponieważ wszystkie atrybuty były
oceniane w skali 6-ścio stopniowej zaproponowano następujące etykiety dla
poszczególnych wartości:
1
2
3
4
5
6
Zmiana wartości atrybutu o 1 wartość jednostki została uznana jako pomijalna
(przyjęto to traktować jako stałą wartość atrybutu). Warto jednak wspomnieć o jednym
poziom niski
poziom średni
poziom wysoki
Rozdział 4
- 122 -
wyjątku. Dla procesów kontrolnych została pokazana zmiana wartości atrybutu
kompletność z dużej na bardzo dużą. Zostało to uwypuklone, gdyż uznano, że jest to
istotna informacja dla opracowującego dokument. Wynika to także z wyraźnie
zarysowującej się korelacji pomiędzy tym atrybutem a dynamiką danych (patrz tabela
4.15). Wraz ze wzrostem dynamiki danych w procesie (np. częste zmiany typów
produkowanych wyrobów) rośnie potrzeba tworzenia bardzo szczegółowych
dokumentów dotyczących sposobu kontroli tychże wyrobów.
Tabela 4.21 Macierz szczegółowych zależności wartości atrybutów od charakterystyk procesów
w poszczególnych grupach
Typ procesów
Poziom atrybutów
Kompletność Dokładność Stosowalność Zwięzłość
projektowe
Ś/W N W Ś
planowania
Ś Ś Ś Jeżeli DD ↑ to Ś->N (↓)
usługowe
Jeżeli LW ↑ to Ś->W (↑)
Ś Ś Jeżeli LW/DD↑
to Ś->N (↓)
serwisowe
Ś Ś Ś/W W
wytwórcze
Jeżeli Aut. ↑ to W->Ś (↓)
Jeżeli DD↑ to Ś->W
Jeżeli LW↑ to W->Ś (↓)
W
kontrolne
Jeżeli DD↑ to W->BW (↑)*
W W Jeżeli LW↑ to W->Ś (↓)
Atrybuty: K – kompletność, D – dokładność, S – stosowalność, Z - zwięzłość Poziom: N – niski, Ś – średni, W – wysoki, BW – bardzo wysoki Charakterystyki procesu: DD – dynamika danych, LW – liczba wejść, Aut. – poziom automatyzacji * patrz komentarz powyżej tabeli
Źródło: opracowanie własne
Jak można zaobserwować w tabeli 4.21 w większości przypadków jeśli istnieje
pewna zmienność oczekiwanych wartości atrybutów w obrębie danej grupy procesów to
ma ona związek z wejściami, które pojawiają się w procesie (zarówno liczbą źródeł jak
i częstotliwością ich zmian). W przypadku procesów wytwórczych do głosu dochodzi
także kwestia poziomu zautomatyzowania danego procesu. Dodatkowo procesy
wytwórcze są tymi, w których pojawia się zmienność dla praktycznie wszystkich
atrybutów. Grupami procesów, dla których można przyjąć, że wartości atrybutów są
w miarę stałe są grupy procesów: projektowych i serwisowych.
Rozdział 4
- 123 -
4.4.2. Przykładowy dobór odpowiednich typów dokumentów pod kątem wymagań informacyjnych
W związku z tym, że określenia za pomocą wartości wektora informacyjnego
czy opisu jakościowego dotyczące poziomu wymagań informacyjnych użytkowników
informacji nie do końca mogą być czytelne i precyzyjnie interpretowane przez osoby
tworzące dokumenty procesowe, szczególnie te z mniejszym doświadczeniem,
postanowiono podać praktyczne przykłady doboru dokumentu zgodnego
z charakterystykami opracowanego profilu. Podane w tabeli 4.22 przykłady
zastosowania określonych typów dokumentów uwzględniają wartości atrybutów
informacji dedykowane dokumentom dla danej grupy procesów.
Tabela 4.22 Prezentacja przykładowych typów dokumentów
Typ procesu Charakterystyka dokumentu
Projektowe
Dokument o średniej/wysokiej kompletności i wysokiej stosowalności, przeciętnej zwięzłości i niskiej dokładności. Typowym przykładem takiego dokumentu może być wykres Gantta, który wskazuje praktycznie wszystkie czynności realizowane w procesie i przedstawia je w formie pokazującej oczekiwany czas rozpoczęcia i zakończenia. Do poszczególnych czynności przypisane są także osoby, które są odpowiedzialne za ich realizację. Nie zawiera on szczegółowego opisu sposobu realizacji poszczególnych czynności.
Planowania
Dokument o przeciętnej kompletności, dokładności i stosowalności oraz zwięzłości powiązanej z dynamiką danych zasilających proces. Typowym przykładem takiego dokumentu może być schemat blokowy, który przywołuje czynności realizowane w ramach procesu, wskazuje osoby odpowiedzialne za ich realizację oraz nakazuje tworzenie odpowiednich zapisów. Na schemacie blokowym mogą pojawiać się także obiekty opisujące wejścia do procesu i źródło ich pochodzenia (np. inny proces). Zgodnie z opracowanymi wytycznymi ilość tych powiązań powinna rosnąć wraz ze zwiększającą się dynamiką danych w opisywanym procesie.
Usługowe Dokument o przeciętnej dokładności i stosowalności oraz kompletności i zwięzłości powiązanej odpowiednio z liczbą wejść oraz dynamiką danych zasilających proces. Wymagania informacyjne nie różnią się zbytnio od tych dla procesów planowania dlatego formą dokumentu adekwatną do procesów usługowych może być także schemat blokowy. Przy jego opracowywaniu zwrócić należy jednak uwagę na jego kompletność. Wraz ze wzrastająca liczbą wejść do procesu należy pamiętać o konieczności wskazywania wszystkich czynności, które zasilane są danymi pochodzącymi z innych procesów. Rozwinięciem algorytmu uwypuklającym powiązania z innymi procesami oraz wskazującym na wyraźny podział obowiązków w związku z dużą liczbą uczestników może być wykres Hijmansa.
Rozdział 4
- 124 -
Serwisowe Dokument o przeciętnej kompletności i dokładności, średniej/wysokiej stosowalności oraz wysokiej zwięzłości. Typowym przykładem takiego dokumentu może być dokument procedury zawierający tekstowy opis działań, które należy wykonać. Nie musi przywoływać on wszystkich czynności, ale te, które mają główne przełożenie na poprawność wykonania procesu. Informacje zawarte w dokumencie powinny mieć znamiona praktyczności. Informacje nie powinny zawierać także odwołań do innych procesów, gdyż są one zbędne dla wykonawcy.
Wytwórcze Dokument o wysokiej i bardzo wysokiej zwięzłości oraz kompletności, dokładności i stosowalności zmieniającej się od średniej do wysokiej w zależności od stopnia automatyzacji procesu oraz charakterystyk danych wejściowych. Przykładem takiego dokumentu może być instrukcja pracy, która w sposób szczegółowy i praktyczny opisuje realizowane działania. Nie zawiera ona odniesień do innych procesów tylko koncentruje się na danym procesie zmierzającym do wytworzenia materialnego wyjścia procesu. Kompletność instrukcji jest wysoka, ale może spadać wraz zwiększającym się udziałem czynności wykonywanych automatycznie. Z kolei duża dynamika danych wpływa na konieczność opracowywania bardziej szczegółowych instrukcji powiązanych z np. kartami technologicznymi specyfikującymi zmieniające się dane.
Kontrolne Dokument o wysokiej i bardzo wysokiej kompletności, dokładności, stosowalności i zwięzłości. Zwięzłość dokumentu spada wraz ze zwiększaniem się ilości źródeł, z których proces kontrolny jest zasilany. Typowym przykładem takiego dokumentu może być instrukcja oparta na zdjęciach i piktogramach. Specyfika procesu kontrolnego wymusza bardzo dużą kompletność, gdyż pominięcie, czasem wydawałoby się błahej czynności, może spowodować błędne wykonany pomiar. Instrukcje kontrolne powinny precyzować sposób wykonania pomiaru jak i przywoływać specyfikacje na podstawie, których można stwierdzać zgodność kontrolowanego obiektu. Wraz ze wzrostem ilości źródeł zasilających proces powinny się pojawiać w dokumencie odwołania wskazujące te powiązania.
Źródło: opracowanie własne
Zawarte w tabeli 4.22 dokumenty są oczywiście tylko przykładami, które mogą
być stosowane dla danego typu procesu. Nie są to wzorce, które obowiązkowo muszą
być stosowane. Teoretycznie możliwym jest użycie prawie każdego z opisanego
w tabeli 4.22 typu dokumentu dla poszczególnych grup procesów. Dla przykładu
możliwe jest, że twórca dokumentu opracuje zarówno dla procesów usługowych jak
i kontrolnych tradycyjnie rozumiany dokument procedury. Zgodnie jednak
z wytycznymi opracowanymi w niniejszej pracy w celu zmaksymalizowania
użyteczności dokumenty te powinny zostać zróżnicowane pod kątem wymagań
informacyjnych, tj. dla procesów kontrolnych opisy zawarte w dokumencie procedury
powinny być np. bardziej szczegółowe oraz bardziej zwięzłe. Przy projektowaniu
Rozdział 4
- 125 -
dokumentów opracowujący powinien kierować się przygotowanymi w niniejszej pracy
wytycznymi.
4.5. Walidacja opracowanych wytycznych
4.5.1. Metoda walidacji
Walidacja opracowanych wytycznych doboru profilu dokumentu do
konkretnego typu procesu ma na celu zweryfikowanie poprawności uzyskanych na ich
podstawie wyników. Głównym założeniem walidacji było zweryfikowanie czy
uzyskany na podstawie opracowanych wytycznych wektor informacyjny zgodny będzie
z wymaganiami informacyjnymi podanymi bezpośrednio przez wykonawców
procesów. Schemat procesu walidacji został przedstawiony na rysunku 4.19.
Zebranie danych o procesach
Określenie typu procesu
START
Weryfikacja zgodności wartości wektorów
informacyjnych
Ustalenie wartości wektora informacyjnego na podstawie
opracowanych wytycznych
STOP
Określenie wymagań informacyjnych użytkowników
dokumentów
Rysunek 4.19 Schemat procesu walidacji opracowanych wytycznych
Źródło: opracowanie własne
Pierwszym krokiem walidacji jest zebranie danych o procesach tj. ich
charakterystyk. Po zebraniu tychże danych konieczne jest przypisanie na ich podstawie
Rozdział 4
- 126 -
procesu do jednego z sześciu zidentyfikowanych typów. Dalszym krokiem jest
określenie wymagań informacyjnych wykonawców procesów. Do tego celu
wykorzystano metodę, która była używana w podstawowym badaniu omówionym
w pkt. 4. Równolegle, na podstawie znajomości typu procesu i specyficznych jego
charakterystyk, ustalona zostaje wartość wektora informacyjnego. Głównym krokiem
walidacji jest porównanie zgodności wektora informacyjnego uzyskanego na podstawie
opracowanych w pracy wytycznych z realnymi wymaganiami informacyjnymi
wykonawców procesów. Zgodność wektora z profilem aktualnie stosowanego
dokumentu i wymaganiami informacyjnymi będzie potwierdzać poprawność
opracowanych wytycznych i wyciągniętych z badania wniosków.
W celu przeprowadzenia walidacji spośród procesów poddanych wcześniejszym
analizom wybrano losowo 14 procesów (20%), które już wcześniej były przygotowane
jako zbiór walidacyjny (patrz pkt. 4.3.3). Zebrano także dane z sześciu „nowych”
procesów realizowanych w dwóch przedsiębiorstwach (po 3 z każdego), które nie brały
udziału w badaniach na podstawie, których opracowywano wytyczne. Tak więc łącznie
do walidacji opracowanych wytycznych doboru dokumentu zostało wykorzystanych 20
procesów. Dane wykorzystane do walidacji zostały zaprezentowane w załączniku Z.8.
W kolejnym podpunkcie przedstawiono wyniki walidacji.
4.5.2. Wyniki walidacji opracowanych wytycznych doboru wartości atrybutów informacji dokumentu procesowego
Tabela 4.23 przedstawia zestawienie wyników walidacji, tj. informacji na temat
zgodności wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów oraz wartości
wektora informacyjnego uzyskanego na podstawie opracowanych wytycznych.
W związku z tym, że badanie wymagań informacyjnych było prowadzone
z wykorzystaniem wcześniej opracowanej skali 6-cio stopniowej do określania wektora
informacyjnego na podstawie wytycznych użyto tej samej skali. Wartości przyjmowane
na podstawie założeń były przyjmowane jako niższe z przedziału określonego na
podstawie Tabeli 4.21. Za zgodne przyjęto uznawać wartości, gdzie wartość
bezwzględna różnicy pomiędzy wartościami realnych oczekiwań a otrzymanymi na
podstawie wytycznych nie jest większa niż 1 jednostka.
Rozdział 4
- 127 -
Tabela 4.23 Wyniki walidacji opracowanych wytycznych
Lp. Nazwa procesu
Wymagania informacyjne
użytkowników dokumentu
Typ procesu
na podstawie chrakter.
Wektor informacji
uzyskany na podstawie
wytycznych
Zgodność
K D S Z K D S Z 1 Druk 5 5 5 5 wytwórczy 4 5 5 5 OK.
2 Tworzenie nowych wyrobów
5 2 4 3 projektowy 4 2 5 3 OK.
3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny
4 5 5 6 serwisowy 3 4 4 5 OK.
4 Realizacja APQP 5 4 4 3 usługowy 5 3 4 4 OK. 5 Wykrawanie 5 5 5 5 wytwórczy 4 5 6 5 OK.
6 Zarządzanie przeglądami i remontami
4 4 5 3 planowania 4 4 4 3 OK.
7 Planowanie TPM 4 4 4 3 planowania 4 4 4 4 OK.
8 Pakowanie wyrobów gotowych
5 4 5 6 wytwórczy 5 4 6 5 OK.
9 Kontrola jakości wyrobu 6 6 5 5 kontrolny 5 5 5 6 OK. 10 Przygotowanie do druku 5 6 5 5 wytwórczy 4 6 6 5 OK. 11 Przyjmowanie zamówienia 4 5 4 4 usługowy 4 3 4 4 NOT OK.
12 Reakcja na awarie urządzeń
4 5 4 4 serwisowy 3 4 4 5 OK.
13 Rutynowe przeglądy i konserwacje
3 4 5 4 serwisowy 3 4 4 5 OK.
14 Odczyt układów pomiarowych
6 5 5 6 wytwórczy 5 6 6 5 OK.
15 Kontrola surowca 6 5 5 5 kontrolny 6 5 5 6 OK. 16 Montaż końcowy 5 5 5 5 wytwórczy 5 5 6 5 OK. 17 Zakupy materiałów 4 3 4 4 usługowy 4 3 4 3 OK.
18 Identyfikacja wymagań klienta
5 4 4 3 usługowy
5 3 4 4 OK.
19 Przegląd umowy 4 4 5 2 usługowy 4 3 4 4 NOT OK. 20 Projektowanie 5 2 5 3 projektowy 4 2 5 3 OK. Źródło: opracowanie własne
Wyniki walidacji przedstawione powyżej pozwalają na świadczą o poprawności
opracowanych założeń. Z danych zawartych w tabeli 4.23 wynika, że na 20 procesów
użytych do walidacji 18 ma wartości wektorów informacyjnych uzyskane na podstawie
opracowanych wytycznych zgodne z oczekiwaniami użytkowników dokumentów.
W pozostałych dwóch procesach (nr 11 i 19 w Tabeli 4.23), w których odnotowano
brak zgodności można stwierdzić, że wektor informacyjny nie odbiega znacząco od
wartości wzorcowych. Rozbieżności w obydwu przypadkach dotyczą wartości tylko
jednego z atrybutów. Tak więc cały wektor nie jest diametralnie różny od oczekiwań
użytkowników. Dodatkowo zwrócenia uwagi wymaga kwestia takich procesów jak
odczyt układów pomiarowych czy pakowanie. Są to procesy, które naturalnie
Rozdział 4
- 128 -
zaklasyfikowano by do grupy usługowych czy serwisowych jednakże bliższe
przyjrzenie się ich charakterystykom pociąga za sobą konieczność zaklasyfikowania ich
do procesów typu wytwórczego (wymagania informacyjne użytkowników zgodne są
z tym typem procesów). Przykład ten podkreśla ważność rozpoznawania charakterystyk
procesów i na tej podstawie klasyfikowania ich do określonych typów.
Podsumowując wyniki walidacji można stwierdzić, że zawarte w pkt. 4 wnioski
z badań i opracowane na ich podstawie wytyczne są prawidłowe i zgodne z realnymi
potrzebami użytkowników dokumentów, tak więc mogą być wykorzystywane jako
wsparcie przy projektowaniu dokumentacji systemu zarządzania jakością.
Rozdział 5
- 129 -
ROZDZIAŁ 5
METODYKA PROJEKTOWANIA DOKUMENTÓW PROCESOWYCH SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
ZORIENTOWANA NA JAKOŚĆ INFORMACJI
5.1. Założenia do metodyki projektowania dokumentów procesowych
Znając wytyczne doboru adekwatnego typu dokumentu do potrzeb
realizowanego procesu można przystąpić do opracowania metodyki projektowania
dokumentacji procesowej systemu zarządzania jakością bazującej na tych wytycznych.
Opracowana metodyka ma dać odpowiedź na podstawowe pytanie postawione
w niniejszej pracy: jakimi wytycznymi należy kierować się i w jaki sposób postępować
w celu zaprojektowania maksymalnie użytecznego dokumentu systemu zarządzania
jakością pod kątem wymagań informacyjnych użytkowników?
2. Zebranie danych o
procesach
1. Identyfikacja procesów/mapowanie
3. Klasyfikacja procesów do grup
4. Ustalenie ogólnych profili dokumentów procesowych
6. Opracowanie dokumentu
5. Ustalenie szczegółowych wartości atrybutów informacji
7. Badanie zadowolenia użytkowników dokumentu
8. Zmiany w procesie
Rysunek 5.1 Metodyka projektowania dokumentacji procesowej zorientowana na jakość informacji
Źródło: opracowanie własne
Rozdział 5
- 130 -
Na rysunku 5.1 przedstawiono, zaproponowaną przez Autora niniejszej pracy,
metodykę projektowania dokumentów procesowych zorientowaną na jakość informacji.
Powyższa metodyka bazując na modelu ciągłego doskonalenia Deminga (patrz pkt.
2.1.3) zakłada ustawiczny proces dostosowywania dokumentów do zmieniających się
warunków. Została ona opracowana z uwzględnieniem zasad wdrażania SZJ, tak aby
była uzupełnieniem tradycyjnego podejścia do implementacji tychże systemów. Ma to
na celu; po pierwsze nie wprowadzanie dodatkowych elementów zaburzających
przyjęty w praktyce sposób wdrażania SZJ a po drugie nie obarczanie dodatkową pracą
osób odpowiedzialnych za zarządzanie dokumentacją w ramach funkcjonowania SZJ.
5.2. Szczegółowy opis metodyki projektowania dokumentów procesowych
Identyfikacja i mapowanie procesów (1) Cykl metodyki projektowania dokumentów procesowych rozpoczyna czynność
identyfikacji procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Czynność ta zgodna jest
i spójna z metodyką projektowania systemów zarządzania jakością. Polega ona na
rozpoznaniu jakie procesy realizowane są w konkretnym przedsiębiorstwie oraz
określeniu ich sekwencji i wzajemnego oddziaływania (mapowanie). Istotnym jest, aby
tak jak opisano to w pkt. 2.1.3, właściwie dokonać podziału procesów. Powinny zostać
określone nie tylko „metaprocesy”, ale także procesy znajdujące się na poziomie 2.
(patrz rys. 2.5). Należy unikać sytuacji, gdzie zidentyfikowane procesy będą zbyt
ogólne i trudno będzie określić ich granice, wejścia, logiczny przepływ czynności itd.
Poprzestanie mapowania procesów na poziomie 1. spowoduje niewłaściwe bądź wręcz
niemożliwe przypisanie procesów do określonej grupy typu.
Rozdział 5
- 131 -
Zebranie danych o procesach (2) i klasyfikacja procesów do grup typów (3) Kolejnym krokiem metodyki jest zebranie danych o charakterystykach
procesów. Dane te powinny uwzględniać poniższe charakterystyki:
• liczba czynności,
• liczba wariantów,
• średni czas realizacji,
• liczba osób zaangażowanych,
• stopień automatyzacji,
• liczba wejść,
• dynamika danych,
• powtarzalność.
Na podstawie zebranych danych dokonuje się przypisania do jakiej grupy typów
procesów przynależy rozpatrywany proces. Procesy klasyfikuje się do jednej z 6 grup
(patrz tabela 4.7 - kolumna „typy procesów”).
Klasyfikacji można dokonać intuicyjnie na podstawie znajomości charakteru
procesu, jednak istotne jest zweryfikowanie typowości cech procesu w danej grupie
w odniesieniu do informacji zawartych w tabeli 4.7. Może się bowiem okazać się, że
w związku z występowaniem pewnych odmiennych charakterystyk proces będzie
przynależał do innej grupy niż by się to naturalnie wydawało.
Ustalenie ogólnych profili dokumentów procesowych (4) i szczegółowych wartości poziomów atrybutów (5)
Kolejnym krokiem cyklu jest ustalenie wartości wektora informacyjnego
(profilu dokumentu). Profil dokumentu jest ściśle powiązany z typem procesu tak więc
możliwe jest przyporządkowanie do jednego z 6 określonych profili (patrz tabela 5.1).
Rozdział 5
- 132 -
Tabela 5.1 Wartości poziomów atrybutów dla poszczególnych profili dokumentów
Typy procesów
Profile dokumentów/ wartości atrybutów
K D S Z
projektowe Ś/W N W Ś
planowania Ś Ś Ś Jeżeli DD ↑ to Ś->N (↓)
usługowe Jeżeli LW ↑ to Ś->W (↑)
Ś Ś Jeżeli LW/DD↑ to Ś->N (↓)
serwisowe Ś Ś Ś/W W
wytwórcze Jeżeli Aut. ↑ to W->Ś (↓)
Jeżeli DD↑ to Ś->W
Jeżeli LW↑ to W->Ś (↓)
W
kontrolne Jeżeli DD↑ to W->BW
↑
W W Jeżeli LW↑ to W->Ś (↓)
Legenda: Atrybuty: K – kompletność, D – dokładność, S – stosowalność, Z - zwięzłość Poziom/Cechy: N – niski, Ś – średni, W – wysoki, BW – bardzo wysoki DD – dynamika danych, LW – liczba wejść, Aut. – poziom automatyzacji
Źródło: opracowanie własne
Znając ogólny profil dokumentu należy zweryfikować czy dla danego typu
procesu istnieją szczegółowe wytyczne określające wartość atrybutu w zależności od
konkretnych charakterystyk procesu. Sytuacja ta dotyczy procesów typu: planowania,
usługowego, wytwórczego i kontrolnego. Charakterystykami, które wpływają
najczęściej na zmianę atrybutów w obrębie danej grupy są dynamika danych i liczba
wejść do procesu.
Opracowanie dokumentu (6) Znając dokładny profil dokumentu można przystąpić do jego opracowania. Przy
opracowania dokumentu można się posiłkować nie tylko profilem ale także, szczególnie
przez osoby mniej doświadczone, przykładami typów dokumentów zaprezentowanymi
w tabeli 4.22. Przy opracowaniu dokumentu nie można zapomnieć o spełnieniu
warunków związanych z atrybutami krytycznymi. Takie cechy dokumentu jak:
spójność, aktualność i poprawność (patrz tabela 4.2) muszą bezwzględnie
charakteryzować dokument.
Badanie zadowolenia użytkowników dokumentów (7) Istotnym punktem metodyki projektowania dokumentacji procesowej jest
badanie zadowolenia użytkowników z opracowanych dokumentów. Badanie to może
być częścią ogólnego badania zadowolenia pracowników, które bardzo często
przeprowadza się w ramach funkcjonującego SZJ, tzw. badanie zadowolenia klienta
Rozdział 5
- 133 -
wewnętrznego. Wyniki badania powinny być wykorzystywane jako sprzężenie zwrotne
do doskonalenia dokumentów. Badanie zadowolenia użytkowników dokumentów jest
potwierdzeniem prawidłowości rozpoznania ich wymagań informacyjnych
i poprawności dostosowania dokumentu do konkretnego procesu.
Zmiany w procesie (8) i aktualizacja danych o procesie (1) W całym cyklu metodyki ważne jest także, aby dokumenty zmieniały się wraz
ze zmianami zachodzącymi w procesie. W skrajnych przypadkach duża zmiana
charakterystyk procesu może spowodować przesunięcie procesu do innej grupy typu
i znacząco zmienić profilu dokumentu. Tak samo jak zmiany wartości charakterystyk
związanych z ilością danych i ich dynamiką na wejściu do procesu mogą spowodować
zmiany w poszczególnych wartościach atrybutów dokumentu. Istotne jest, aby zmiany
w dokumentach były wprowadzane możliwe jak najszybciej, aby zapewnić zgodność
z atrybutami, szczególnie z atrybutem aktualność.
5.3. Podsumowanie metodyki projektowania dokumentów procesowych
Uwzględniając powyższe podejście do projektowania dokumentów procesowych
Autor wysnuwa postulat odejścia od tradycyjnie stosowanej hierarchicznej struktury
dokumentacji systemu zarządzania jakością (patrz pkt. 2.1.4) na rzecz struktury bardziej
spłaszczonej. Jej przykład zaprezentowano na rysunku 5.2.
Rysunek 5.2 Ograniczenie ilości poziomów dokumentacji SZJ
Źródło: opracowanie własne
Księga jakości, polityka,
mapa procesów Karty procesów,
procedury, plany jakości
Instrukcje, specyfikacje, wytyczne, normy przedmiotowe
Formularze, tabele, rysunki, arkusze danych, rejestry
Księga jakości, polityka,
mapa procesów
Formularze, tabele, rysunki, arkusze danych, rejestry
Procedury, instrukcje, specyfikacje, wytyczne, plany jakości, diagramy
Rozdział 5
- 134 -
Różnice dotyczą szczególnie obszaru dokumentacji procesowej, gdzie
tradycyjnie zakłada się istnienie poziomu „procedur” oraz poziomu „instrukcji”, które
traktuje się jako uszczegółowienie tych pierwszych. W modelu zaproponowanym przez
Autora struktura dokumentów jest jak już wspomniano bardziej spłaszczona. Procedur,
instrukcje i inne typu dokumentów funkcjonują na tym samym poziomie. Różnice
dotyczące miejsca stosowania poszczególnych typów dokumentów są determinowane
przez typ procesu, który podlega opisowi a nie wynikają ze sztywno przyjętej struktury.
Spłaszczenie hierarchii dokumentacji pociąga za sobą także pozytywny rezultat
polegający na ograniczeniu ilości dokumentów, które dotyczą pojedynczego
użytkownika. Może to wpłynąć na ograniczenie globalnej ilości wykorzystywanych
w ramach SZJ dokumentów oraz szumów informacyjnych mogących wynikać np.
z błędów opracowującego. Błędy te powodujące z kolei brak spójności informacji
bardzo często są wynikiem redundancji informacji (np. kilka informacji opisujących
z różną szczegółowością ten sam proces, zawartych w różnych dokumentach).
Powyższe zmiany mogą pozytywnie wpłynąć na ułatwienie korzystanie z dokumentów
bezpośrednim użytkownikom oraz podnieść jakość całej dokumentacji systemu
zarządzania jakością.
Rozdział 6
- 135 -
ROZDZIAŁ 6
PODSUMOWANIE
6.1. Uwagi ogólne Problem jakości informacji jest istotną kwestią w kontekście dynamicznie
powiększającej się ilości informacji, z której korzysta człowiek zarówno w życiu
prywatnym jak i w realiach biznesowych. Ta stale powiększająca się ilość informacji
powoduje, że pojawia się coraz większa ilość informacji o niskiej jakości. Problem ten
dotyka także systemów zarządzania jakością i dokumentów funkcjonujących w ramach
tegoż systemu. Dokumenty składające się z informacji niskiej jakości cechują się
niskim stopniem użyteczności co powoduje wzrost biurokracji w przedsiębiorstwie,
frustrację pracowników muszących korzystać z takich dokumentów i inne negatywne
skutki a to z kolei przekłada się na spadek skuteczności realizowanych procesów.
Głównym celem niniejszej rozprawy było zapewnienia odpowiedniej jakości informacji
w dokumentach procesowych poprzez określenie metody oceny jakości informacji
procesowej i zbadanie istnienia zależności pomiędzy charakterystykami procesu
a wymaganiami informacyjnymi użytkowników dokumentów. W ramach pracy
przeprowadzono niezbędne badania i na podstawie ich wyników opracowano
wytycznych doboru właściwego profilu dokumentu oraz opartą na tychże wytycznych
metodykę projektowania dokumentów SZJ. Tak więc można uznać, ze cel pracy został
zrealizowany. Uzyskane wyniki pokazały, że możliwe jest określenie jakości informacji
zawartej w dokumentach procesowych oraz sterowanie tą jakością przez projektujących
dokumenty. Wartości atrybutów informacji składającej się na dokument powinny być
dopasowywane do potrzeb ich użytkowników, które to potrzeby, jak dowiodła niniejsza
praca, są skorelowane z typem wykonywanego procesu.
Z utylitarnego punktu widzenia rozważania poczynione w niniejszej pracy wpisują
się w koncepcję ekologii informacji zapoczątkowanej przez T. Davenporta i L. Prusaka
(patrz 2.3.4). Zastosowanie zasad i wytycznych będących wynikiem niniejszej pracy
może w znaczny sposób wpłynąć na ograniczenie informacji niskiej jakości
w systemach zarządzania jakością a przez to uczynić stosowaną dokumentację bardziej
Rozdział 6
- 136 -
użyteczną. Przełoży się to może z kolei na skuteczność realizowanych procesów
i lepsze postrzeganie systemowego podejścia do zarządzania.
6.2. Wnioski z pracy W wyniku przeprowadzonych badań i analiz sformułowano wnioski dotyczące
informacji w dokumentach procesowych systemów zarządzania jakością:
1) Do określenia jakości informacji można wykorzystać uniwersalne atrybuty
charakteryzujące informację. Atrybuty te jednak wymagają wyraźnego
zdefiniowania oddającego kontekst informacji procesowej. Poszczególne atrybuty
można opisać na skali pożądkowej. Najbardziej naturalnym wydaje się określanie
wartości atrybutów opisem jakościowym, jako: niski, średni, wysoki. Wartości
poszczególnych atrybutów definiują oczekiwania użytkowników dokumentów
a tym samym wyznaczają wymagania stawiane dokumentom. Stopień spełnienia
tych wymagań jest równoznaczny z jakością dokumentu.
2) Do kompleksowego opisania informacji procesowej wskazane jest zastosowanie 8
atrybutów, tj. kompletność, dokładność, stosowalność, zwięzłość, spójność,
poprawność, aktualność i jasność. Są to atrybuty z poziomu produktu
i środowiska wg opracowania wykonanego przez M. Epplera (2006).
Przeprowadzone badania wykazały, że w stosunku do każdego z wymienionych
atrybutów użytkownicy mają określone wymagania (żaden z atrybutów informacji
wybranych do analizy nie osiągnął jednostronnych wartości minimalnych) co
pozwala sądzić, że są one istotne z punktu widzenia definiowania jakości
informacji.
3) Oczekiwane poziomy dla cztery atrybutów informacji są stałe tzn. nie wykazują
one zmienności wraz ze zmianą charakterystyk procesów. Do tych atrybutów
należą: aktualność, spójność, poprawność i jasność. Ponadto oczekiwania
odnośnie poziomów tych atrybutów zostały wycenione bardzo wysoko co
oznacza, ze użytkownicy dokumentów oczekują, że kwestie aktualności,
spójności, jasności i poprawności są dla nich bardzo istotne i w każdym
dokumencie wymagania odnośnie tych atrybutów powinny być bezwzględnie
spełnione. W związku z tym atrybuty te przyjęto nazywać krytycznymi.
Dodatkowo uznano, że zarówno pod kątem ich ważności jak i problemu
z wartościowaniem stopnia atrybutu właściwym będzie oceniać je na skali zero-
jedynkowej (niespełnione/spełnione). Drugą grupę atrybutów stanowią atrybuty,
Rozdział 6
- 137 -
które określono jako pożądane. Należą do nich: kompletność, dokładność,
stosowalność i zwięzłość. Atrybuty te stanowią rozwinięcie atrybutu jasność
(patrz pkt. 4.2.2). Oczekiwania użytkowników wobec tych atrybutów zmieniają
się w zależności od typu opisywanego procesu. Spośród atrybutów krytycznych
atrybut „jasność” jest obarczony największym ładunkiem subiektywizmu, gdyż
może być różnie rozumiany przez konkretnego odbiorcę. Cechy kryjące się pod
pojęciem „jasność” może wyrazić poprzez atrybuty z grupy atrybutów
pożądanych. Tak więc można przyjąć dwupoziomową strukturę atrybutów
informacji. Pierwszy poziom tworzą atrybuty krytyczne, drugi poziom, będący
jednocześnie uszczegółowieniem atrybutu jasność, tworzą atrybuty pożądane.
4) Ogólna analiza korelacji charakterystyk procesów i atrybutów informacji
pokazała, że zależności pomiędzy tymi elementami nie są silne. Jedynie jeden
związek uzyskał bezwzględną wartość korelacji powyżej 0,7. Jest to w dodatku
związek dość oczywisty bowiem mówiący o tym, że wraz ze wzrastającą liczbą
wejść do procesu spadać powinna kompletność dokumentu (czyli powinny
pojawiać się w nim odwołania do innych procesów). Można więc wyciągnąć
wnioski, że poziomy atrybutów informacji składających się na dokument nie są
bezpośrednio zależne od charakterystyk pojedynczych procesów.
5) Dalsze analizy pokazały jednak, że istnieją pewne jednorodne grupy dla danych
typów procesów i w obrębie tych grup atrybuty informacji są względnie stałe.
Charakterystyki procesów są więc pomocne przy określaniu typu procesu. Można
też stwierdzić, że poziom wymagań informacyjnych użytkowników dokumentów
jest skorelowany z typem wykonywanego procesu. Wydzielono sześć
podstawowych typów procesów, dla których zmieniają się wymagania
informacyjne. Są to procesy typu: projektowego, planowania, usługowego,
serwisowego, wytwórczego i kontrolnego. W treści pracy scharakteryzowano
dokładnie wszystkie te typy. Na podstawie wymagań informacyjnych
użytkowników opracowano wytyczne do stosowania przy projektowaniu
dokumentów procesowych systemu zarządzania jakością. Stanowią one swego
rodzaju profile dokumentów procesowych najbardziej adekwatne dla danego typu
procesu.
6) Uszeregowanie typów procesu pod kątem zmieniającego się udziału kreatywności
w realizowanych działaniach pokazało zgodność zmian atrybuty „dokładność”
z założeniami opisanymi przez J. Schlickmana (2003). Wartości tego atrybutu
Rozdział 6
- 138 -
czyli de facto szczegółowość dokumentu rośnie wraz ze zmniejszającym się
udziałem kreatywności (najmniejsza szczegółowość w procesach typu
projektowego, największa w procesach typu kontrolnego).
7) W obrębie niektórych typów procesów można zaobserwować pewne
zróżnicowanie wartości poziomów atrybutów. Spowodowane jest one różnymi
wartościami pewnych charakterystyk procesów stale jednak będących
w zgodności z typem danej grupy. Charakterystykami, które mają główny wpływ
na różnicowanie wartości atrybutów w obrębie grupy są: liczba wejść do procesu,
dynamika danych oraz poziom automatyzacji procesu. Mają one głównie wpływ
na atrybuty kompletności i zwięzłości. Zwiększająca się liczba wejść i rosnąca
częstotliwość zmiany danych pojawiających się na wejściu do procesu powoduje
zwiększenie wartości atrybutu kompletności i zmniejszenie zwięzłości. Z kolei
rosnący poziom automatyzacji powoduje zmniejszenie potrzeby kompletności
dokumentu (dotyczy procesów wytwórczych).
8) Obserwując zmiany poszczególnych atrybutów można sformułować pewne
uogólnienia dotyczące ich znaczenia. I tak atrybut „kompletność” pokazuje pewną
„sztywność” w postępowaniu przy realizacji procesu. Im wyższy poziom tego
atrybuty tym mniej dowolności w wykonaniu kolejno postępujących po sobie
kroków procesu. Atrybut „dokładność” z kolei będzie odnosił się do „sztywności”
wykonania poszczególnych działań składających się na proces. Atrybut
„zwięzłość” jest z kolei mocno powiązany z liczbą źródeł (wskazuje na to choćby
wysoki współczynnik ogólnej korelacji, patrz 4.3.2), z których pochodzą dane
zasilające proces. Im większa liczba tych danych tym mniejsza zwięzłość. Atrybut
„stosowalność” informuje o „praktyczności” danego dokumentu. Jest to o tyle
charakterystyczny atrybut, że jako jedyny nie uzyskał oczekiwanych wartości
poniżej 4. Sugeruje to, że użytkownicy dokumentów nie oczekują w nich
informacji stricte teoretycznych. Każdy dokument procesowy musi mieć więc
namiastki praktyczności nawet w przypadku stosowania przez pracowników
z dużym doświadczeniem.
9) Wartość atrybutów informacji nie zależy od wielkości przedsiębiorstwa. Można to
wywnioskować na podstawie obserwacji procesów składających się na daną grupę
typu. W obrębie pojedynczej grupy znajdują się procesy z różnej wielkości
przedsiębiorstw. Procesy te posiadają bardzo podobne cechy niezależnie od tego
czy są realizowane w małym czy dużym przedsiębiorstwie. Różnią się one
Rozdział 6
- 139 -
przeważnie liczbą osób zaangażowanych w wykonanie procesu, jednak nie są
zróżnicowane pod kątem wymagań informacyjnych.
10) Cechy osobowe wykonawców procesów pomimo, że wykazują pewien niewielki
związek z atrybutami informacji to jednak można stwierdzić, że w pierwszej
kolejności są determinowane przez typ procesu. Zaobserwowano praktycznie stałe
wartości charakterystyk personelu wykonującego proces w obrębie danej grupy.
Dotyczy to zarówno wykształcenia jak i wymaganych kompetencji.
6.3. Wykorzystanie wyników pracy
Wnioski uzyskane z pracy jak i opracowane profile dokumentów oraz wytyczne
dotyczące doboru właściwej informacji mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach:
1) do projektowania dokumentacji systemów zarządzania jakością wpływając na
maksymalizowanie użyteczności dokumentu,
2) do doskonalenia dokumentacji procesów w już istniejących systemach jak i do
opracowywania nowych wersji w przypadku pojawiających się zmian w procesie,
3) do projektowania dokumentów w innych zastosowaniach tam, gdzie pojawia się
konieczność standaryzacji procesów i gdzie występuje podejście procesowe do
zarządzania organizacją np. dla innych systemów zarządzania (środowiskowe,
bezpieczeństwa i higieny pracy) czy metodyki Lean Management.
Zastosowanie zaproponowanego podejścia może znacznie przyczynić się do
ograniczenia redundancji informacji procesowej, eliminację informacji o niskiej jakości
oraz skuteczniejsze jej wykorzystanie w organizacjach. Jednym z efektów zastosowania
metodyki może być wpływ na tworzenie w przedsiębiorstwach dokumentów w pełni
użytecznych. Pozytywnym rezultatem takiego działania może być także redukcja
biurokracji bardzo często towarzyszącej standaryzowaniu procesów i wdrożeniom
systemów zarządzania jakością czy innych. Element doskonalenia dokumentacji jest
bardzo ważną składową procesu ciągłego doskonalenia systemu wpływającą na
podniesienie jego skuteczności.
6.4. Kierunki dalszych badań
Złożoność zagadnienia jakości informacji powoduje, że prace w tym obszarze mogą
być kontynuowane. Przykładowym rozszerzeniem badań będących przedmiotem
niniejszej rozprawy może być:
Rozdział 6
- 140 -
1) Rozszerzenie grupy badawczej na wszystkie procesy realizowane
w przedsiębiorstwie, tj. procesów związanych z zarządzaniem czy innych
procesów pomocniczych niezwiązanych bezpośrednio z realizacją wyrobu
(zarządzanie finansami, szkolenie personelu itp.)
2) W pracy założono, że każdy proces, który podlega standaryzacji będzie posiadała
udokumentowany opis. W przypadku rozszerzenia badanego obszaru na inne
procesy może pojawić się pytanie o zasadność dokumentowania poszczególnych
procesów. Zaproponowana metoda oceny informacji jak i sposób wnioskowania
mogą być pomocne przy udzielaniu odpowiedzi na to pytanie. Hipotetycznie
niskie wartości atrybut „kompletność” (duża dowolność wykonania procesu)
mogą świadczyć o braku konieczności tworzenia opisu danego procesu.
3) Rozszerzenie badań o druga składową dokumentu czyli nośnik. Takie poszerzenie
zakresu badań wymusi konieczność wykorzystania do opisu informacji atrybutów
z grupy infrastruktury i procesu takich jak: dostępność, identyfikowalność czy
bezpieczeństwo. Element ten będzie miał szczególne znaczenia nie tylko
w projektowaniu samego dokumentu, ale tworzeniu skutecznego systemu
informacyjnego w przedsiębiorstwach.
4) Pogłębienie badań w poszczególnych grupach np. pod kątem zmieniających się
cech osobowych pracowników wykonujących procesy (różna długość stażu
i kompetencji). Badana grupa zawierała zbyt małą różnorodność wymienionych
cech w obrębie pojedynczej grupy, aby na podstawie tego można było
formułować wnioski. Prawdopodobnie doświadczenie pracowników może mieć
związek z atrybutem stosowalności czy dokładności. Przyjmuje się bowiem
w praktyce, że wraz ze wzrostem doświadczenia pracowników maleje potrzeba
korzystania z dokumentów procesowych.
BIBLIOGRAFIA
1. Abramowicz W. (2004), Mobilne filtrowanie informacji jako narzędzie społeczeństwa
informacyjnego, W: Multimedialne i sieciowe systemy informacyjne (red. Czesław Daniłowicz), Politechnika Wrocławska, Wrocław
2. Abramowicz W. (2008), Filtrowanie informacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań
3. Abramowicz W., Kalczyński P., Węcel K. (2002), Filtering the Web to Feed Data Warehouses, Springer-Verlag, London
4. Adams S. (2003), Information Quality, Liability, and Corrections (online) http://www.infotoday.com/online/sep03/adams.shtml (wyszukane listopad 2010)
5. Ahn J., Brusilovsky P., Grady J., He D., Syn S. Y. (2007), Open user profiles for adaptive news systems: help or harm?. In Proceedings of the 16th international Conference on World Wide Web (Banff, Alberta, Canada, May 08 - 12, 2007). WWW '07. ACM, New York
6. Allan, J., Carterette, B., Lewis, J. (2005), When will information retrieval be "good enough"?. In Proceedings of the 28th Annual international ACM SIGIR Conference on Research and Development in information Retrieval (Salvador, Brazil, August 15 - 19, 2005). SIGIR '05. ACM, New York
7. Amento, B., Terveen, L., Hill, W. (2000), Does “authority” mean quality? predicting expert quality ratings of Web documents. In Proceedings of the 23rd Annual international ACM SIGIR Conference on Research and Development in information Retrieval (Athens, Greece, July 24 - 28, 2000). SIGIR '00. ACM, New York, NY
8. Arazy, O., Kopak, R. (2011), On the measurability of information quality. J. Am. Soc. Inf. Sci., 62: 89–99. doi: 10.1002/asi.21447
9. Arndt C. (2004), Information Measures. Information and its Description in Science and Engineering, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg
10. Bank J. (1999), Zarządzanie przez jakość, Wyd. FELBERG SJA, Warszawa 11. Batini C., Scannapieco M. (2006), Data Quality – Concepts, Methodologies and Techniques, vol.
XX of Data-Centric Systems and Applications, Springer 12. Becker J., Kahn D. (2011), The Process in Focus, Process Management, Becker J., Kugeler M.,
Rosemann M. (ed.), Springer, New York 13. Bednarek-Michalska B. (2007), Ocena jakości informacji elektronicznej. Pułapki sieci,
II seminarium INFOBROKER: Wyszukiwanie i przetwarzanie cyfrowych informacji, Centrum Promocji Informatyki, 17 kwietnia 2007, Warszawa
14. Białas A. (2006), Bezpieczeństwo informacji i usług w nowoczesnej instytucji i firmie, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa
15. Buśko B., Filipek H., Śliwieński J. (1980), Wiarygodność informacji ekonomicznej w systemach informacyjnych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
16. Caplan F. (1990), The Quality System: A Sourcebook for Managers and Engineers, Chilton Book Company
17. Cappiello C., Francalani C., Pernici B. (2004), Data quality assessment from the user's perspective. In Proceedings of the 2004 international Workshop on information Quality in information Systems (Paris, France). IQIS '04. ACM, New York
18. Churchill G.A., (2002), Badania marketingowe, PWN, Warszawa 19. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Gopal K.K. (2000), Podstawy zarządzania jakością, PWN,
Warszawa 20. Davenport T. H., Prusak L. (1997), Information Ecology, Oxford University Press, New York 21. Davenport, T. H., Prusak, L. (2000). Working knowledge: how organizations manage what they
know. Ubiquity 1, 24 (Aug. 2000), 2 22. English L. (1996), Information Quality: Meeting Customer Needs, DM Review Magazine,
November 23. English L. (1999), Improving Data Warehouse and Business Information Quality, John Wiley
& Sons Inc., New York 24. English L. (2002), The Essential of Information Quality Management, DM Review Magazine,
September 25. English L. (2002a), The Term “User” Has No Place in the Information Age, DM Review
Magazine, May
26. English L. (2003), Total Information Quality Management. A complete methodology for IQ Management, DM Review Magazine, September
27. Eppler M. J. (2006), Managing Information Quality, Springer, Heidelberg 28. Eppler M. J., Wittig D. (2000), Conceptualizing Information Quality: A Review of Information
Quality Frameworks from the Last Ten Years, In Proceedings of the 2000 Conference on Information Quality, October
29. Flakiewicz W. (2002), Systemy informacyjne w zarządzaniu. Uwarunkowania, technologie, rodzaje, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa
30. Flakiewicz W. (2005), Pojęcie informacji w technologii multimedialnej, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa
31. Floridi L. (2005), Information Ethics, its Nature and Scope, Computer & Society 34.5 32. Fraley C., Raftery A. (1998), How many clusters? Which clustering method? Answer via model-
based cluster analysis, The Computer Journal, Vol. 41, No. 8 33. Gatnar E., Walesiak M. (2011), Analiza danych jakościowych i symbolicznych, Wydawnictwo
C.H. Beck, Warszawa 34. Glazer R. (1993), Measuring the value of information: The information-intensive organization,
IBM Systems Journal, vol. 32, No 1 35. Godfrey B. (1993), Information Quality – An important Challenge for Modern Quality
Management, Proceedings of the European Organization for Quality Congress, Helsinki, Finland, June
36. Gupta U. (2000), Information Systems: Success in the 21st Century, Prentice Hall Canada Inc. 37. Gupta A., Malik A. (2005), Management Information Systems (A Computerized Approach to
Managerial Aspects), Firewall Media, New Delhi 38. Hammer M., Champy J. (1994), Reengineering the corporation – a manifesto for business
revolution, Nicholas Brealey Publishing, London 39. Hamrol A. (2008), Zarządzanie jakością z przykładami, Wyd. PWN, Warszawa 40. Hamrol A., Mantura W. (2006), Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wyd. PWN, Warszawa 41. Haug S., Cummings M., McCubbrey D.J. (2002), Management Information Systems for the
Information Age, 3rd ed., McGraw-Hill 42. International Encyclopaedia of Statistical Science (2011), Miodrag Lovric ed: Springer 43. Kachniewska M. (2002), Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 44. Kaczmarczyk S. (1995), Badania marketingowe. Metody i techniki, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 45. Kahn B. K., Strong D. M., Wang R. Y. (2002), Information quality benchmarks: product and
service performance. Commun. ACM 45, 4 (Apr. 2002), 46. Katerattanakul P., Siau K. (1999), Measuring information quality of web sites: development of
an instrument. In Proceedings of the 20th international Conference on information Systems (Charlotte, North Carolina, United States, December 12 - 15, 1999). International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, Atlanta
47. Khalil O. E. (1994), Information systems and total quality management: establishing the link. In Proceedings of the 1994 Computer Personnel Research Conference on Reinventing IS: Managing information Technology in Changing Organizations: Managing information Technology in Changing Organizations (Alexandria, Virginia, United States, March 24 - 26, 1994). J. W. Ross, Ed. SIGCPR '94. ACM, New York
48. Kirk E. E. (2010), Information and Its Counterfeits: Propaganda, Misinformation and Disinformation (online) http://www.library.jhu.edu/researchhelp/general/evaluating/ counterfeit.html (wyszukane listopad 2010)
49. Kisielnicki J. (1993), Informatyczna infrastruktura zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
50. Kisielnicki J., Sroka H. (2005), Systemy informacyjne biznesu, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa
51. Kloze T. (2000), System zarządzania jakością według ISO 9001 w: Menadżer jakości, Bagiński J. (red.),Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa
52. Kolbusz E. (1993), Analiza potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa. Podstawy metodologiczne. Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin
53. Koźmiński A. K. (2004), Zarządzanie w warunkach niepewności: podręcznik dla zaawansowanych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
54. Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red.) (2001), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 55. Kumar N., Mittal R. (2005), Management Information System, New Delhi 56. Langefors B. (1977), Information systems theory, Information Systems Vol. 2 No 4
57. Langefors B. (1980), Infological Models and Information Users View, Information System, Vol. 5
58. Laudon K. C., Laudon J. P. (2002), Management Information Systems, 7th edition, Prentice Hall 59. Lewandowski J. (1998), Zarządzanie Jakością. Jakość, Ergonomia, Bezpieczeństwo Pracy,
Ochrona Środowiska, MARCUS s.c., Łódź 60. Levis M., Helfert M., Brady M. (2007), Information quality management: review of an evolving
research area. In Robbert, Mary Ann et al.(Hrsg.): Proceedings of the 2007 International Conference on Information Quality (MIT IQ Conference), Cambridge
61. Lock D. (2002), Podręcznik zarządzania jakością, Wyd. PWN, Warszawa 62. Loshin D. (2001), The Cost of Poor Data Quality, DM Direct, June 63. Lotko A. (2014), Atrybuty jakościowe informacji w zarządzaniu, Problemy jakości 4/2014,
Sigma-NOT, Warszawa 64. Łańcucki J. (2004), Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością, Efektywność
systemów zarządzania, Łańcucki J. (red.), Polskie Zrzeszenie Inżynierów i Techników Sanitarnych, Poznań
65. Łobejko S. (2005), Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
66. Łuczak J., Matuszak-Flejszman A. (2007), Metody i techniki zarządzania jakością, Wyd. Quality Progress, Poznań
67. Łunarski J. (2012), Zarządzanie jakością. Standardy i zasady, Wydawnictwo WNT, Warszawa 68. Madnick, S. E., Lee, Y. W., Wang, R. Y., and Zhu H. (2009), Overview and framework for data
and information quality research. ACM J. Data Inform. Quality 1, 1, Article 2 (June 2009) 69. Mantura W. (2012), Comparative analysis of the category of quality information, (in) Integrated
support system for access to information in urban space with use of GPS and GIS systems (ed.) Goliński, Szafrański, Publishing House of PUT, Poznan
70. Mańskowski J. (2001), Praktyczny słownik łacińsko-polski, Pruszyński i spółka, Warszawa 71. Marchand D. A. (ed.) (2000), Competing with Information. A Maneger’s Guide to Creating
Business Value with Information Content, John Wiley & Sons Inc., New York 72. Materska K. (2007), Informacja w organizacjach społeczeństwa wiedzy, Wydawnictwo SBP,
Warszawa 73. Mazur M. (1970), Jakościowa teoria informacji, WNT, Warszawa 74. Miller H. (1996), The multiple dimensions of information quality, Information Systems
Management, Vol. 13, Issue 2 75. Moody D. L., Sindre G., Brasethvik T., and Sølvberg A. (2003), Evaluating the quality of
information models: empirical testing of a conceptual model quality framework. In Proceedings of the 25th international Conference on Software Engineering (Portland, Oregon, May 03 - 10, 2003). International Conference on Software Engineering. IEEE Computer Society, Washington
76. Naumann F., Rolker C. (2000), Assessment methods for information quality criteria, In Proceedings of the International Conference on Information Quality (IQ}
77. Neumann S., Probst C., Wernsmann C. (2011), Continuous Process Management, Process Management, Becker J., Kugeler M., Rosemann M. (ed.), Springer, New York
78. Niedźwiedziński M. (1987), Cechy informacji – próba systematyzacji, Jakość danych w systemach informacyjnych (red. J. Oleński) Seria: Systemy informatyczne nr 1, Wydawnictwo OBSR, Warszawa
79. Nowicki A. (1999), Strategia doskonalenia systemu informacyjnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE, Wrocław
80. Oakland J.S. (2003), Total Quality Management Text with cases Ed. 3, Butterworth-Heinemann 81. Oleński J. (2001), Ekonomika informacji. Podstawy, Wyd. PWE, Warszawa 82. Oleński J. (2003), Ekonomika informacji. Metody, Wyd. PWE, Warszawa 83. Parssian A., Sarkar S., Jacob V. S. (1999), Assessing data quality for information products. In
Proceedings of the 20th international Conference on information Systems (Charlotte, North Carolina, United States, December 12 - 15, 1999). International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, Atlanta
84. Pipino L. L., Lee Y. W., Wang R. Y. (2002), Data quality assessment. Commun. ACM 45, 4 (Apr. 2002)
85. PN-EN ISO 9000:2006, System zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa
86. PN-EN ISO 9001:2009, System zarządzania jakością. Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa
87. PN-EN ISO 9004:2010, Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji -- Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa
88. ISO/TR 10013 (2002), Raport techniczny. Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością, PKN, Warszawa
89. Rączka M. (2004), Nowoczesna koncepcja jakości, Nowoczesne Zarządzanie jakością Tabor, Rączka (red.), CSiOSJ Politechniki Krakowskiej, Kraków
90. Rączka M., Tabor A. (2004), System zarządzania jakością wg międzynarodowych norm serii ISO 9000, Nowoczesne Zarządzanie jakością Tabor, Rączka (red.), CSiOSJ Politechniki Krakowskiej, Kraków
91. Rączka M., Tabor A. (2004a), Podejście procesowe w zarządzaniu jakością, Nowoczesne Zarządzanie jakością Tabor, Rączka (red.), CSiOSJ Politechniki Krakowskiej, Kraków
92. Rosemann M., Schwegmann A., Delfman P. (2011), Preparation of Process Modeling, Process Management, Becker J., Kugeler M., Rosemann M. (ed.), Springer, New York
93. Ruzevicius J., Gedminaite A.(2007), Peculiarities Of The Business Information Quality Assessment (online) http://www.leidykla.eu/fileadmin/Vadyba/14/54-60.pdf (wyszukane listopad 2010)
94. Schlickman J. (2003), ISO 9001:2000 Quality Management System Design, Artech House, Boston/London
95. Skrzypek E. (2000), Jakość i efektywność, Wyd. Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin
96. Smart K. L. (2002), Assessing quality documents. ACM Journal of Computer Documentation (JCD), 26(3), 130-140
97. Soundgren B. (1973), An Infological approach to Data Bases, Skriftserie Statistica Centralbyran, Stockholm
98. StatSoft, Inc. (2011). STATISTICA (data analysis software system), version 10. www.statsoft.com
99. Stefanowicz B. (1987), Infologiczna analiza jakości informacji, Systemy informatyczne nr 1 100. Stefanowicz B. (2010), Informacja, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 101. Tallon P. P., Scannell R. (2007), Information life cycle management, Commun. ACM 50,
11 (Nov. 2007) 102. Tang L.C.M., Zhao Y., Austin S., Darlington M., Culley S.(2008), A characteristic based
information evaluation model. In Proceedings of the 2nd ACM workshop on Information credibility on the web (WICOW '08). ACM, New York, NY, USA, 89-92. DOI=10.1145/1458527.1458549 http://doi.acm.org/10.1145/1458527.1458549
103. Tartanus Ł. (2009), BPM - Co to jest? (online) http://procesowcy.pl/index.php?option=com _content&task=view&id=54&Itemid=63 (wyszukano listopad 2010)
104. The ISO Survey of Certifications (2012), International Organization for Standardization, Geneva 105. Truś S. (2004), Dokumentacja systemu zarządzania jakością. Opracowanie, wdrożenie
i nadzorowanie, Nowoczesne Zarządzanie jakością Tabor, Rączka (red.), CSiOSJ Politechniki Krakowskiej, Kraków
106. Turban E., Aronson J. E. (2001), DSS and Intelligent Systems, Prentice Hall, New Jersey 107. TUV Akademie (2002), Materiały szkoleniowe - Zarządzanie jakością 108. Unold J. (2005), Modelowanie dynamiki systemu informacyjnego organizacji, Wydawnictwo
AE, Wrocław 109. Unold J. (2005a), Systemy informacyjne marketingu, Wydawnictwo AE, Wrocław 110. Wand Y., Wang R. Y. (1996), Anchoring data quality dimensions in ontological foundations.
Commun. ACM 39, 11 (Nov. 1996) 111. Wang R.Y., Strong D. M. (1996), Beyond accuracy: What data quality means to data consumers,
Journal on Management of Information Systems 112. Wang R.Y., Strong D. M., Kahn B. K., Lee Y. W. (1999), An information quality assessment
methodology, In Proceedings of the International Conference on Information Quality (IQ), Cambridge
113. Wawak S. (2002), Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Helion, Gliwice 114. Wawak S. (2011), Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia, Helios, Gliwice 115. Weikum G. (1999), Towards guaranteed quality and dependability of information systems, In
Proceedings of the Conference Datenbanksysteme in Burio, Technik und Wissenschaft (BTW), Freiburg
116. Wiktorowski K. (2004), Kategorie i determinanty jakości informacji – ujęcie teoretyczne i procesowe, w: Szewczyk A. (red.) Informacja – dobra czy zła nowina, Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin
117. Wojciechowski J. (1998), W kręgu informacji i nieinformacji, Bibliotekarz nr 4, s. 2-5 118. Zhang, X., Keeling, K. B., and Pavur, R. J. (2000), Information quality of commercial web site
home pages: an explorative analysis. In Proceedings of the Twenty First international Conference on information Systems (Brisbane, Queensland, Australia). International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, Atlanta
119. Zimniewicz K. (2009), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
120. Zygała R. (2001), Znaczenie informacji dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, W: Wybrane czynniki wpływające na powodzenie firmy. Red. J. Koziński, OTREK, Wrocław
SPIS TABEL I RYSUNKÓW 1. Rysunek 1.1 Malejące znaczenie zasobów materialnych 2. Rysunek 1.2 Krzywa przesytu informacyjnego 3. Rysunek 2.1 Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces 4. Rysunek 2.2 Powiązania między rodzajami procesów w organizacji 5. Rysunek 2.3 Różnice w podejściu tradycyjnym i procesowym do zarządzania 6. Rysunek 2.4 Działania w ramach BPM 7. Rysunek 2.5 Poziomy prezentacji procesów 8. Rysunek 2.6 Idea klienta wewnętrznego 9. Rysunek 2.7 Cykl ciągłego doskonalenia Deminga 10. Rysunek 2.8 Zależność stopnia uszczegółowienia dokumentów od udziału kreatywności
użytkownika w procesie 11. Rysunek 2.9 Budowa hierarchiczna dokumentacji 12. Rysunek 2.10 Relacje między danymi, komunikatem, informacją a wiedzą 13. Rysunek 2.11 Miejsce systemu informacyjnego i informatycznego w systemie zarządzania 14. Rysunek 2.12 Model Kano 15. Rysunek 2.13 Jakość totalna (Q) 16. Rysunek 2.14 Model TIQM 17. Rysunek 3.1 Metodyka badania 18. Rysunek 3.2 Przykład grupowanie procesów pod kątem ich charakterystyk 19. Rysunek 4.1 Przykładowy algorytm realizacji procesu 20. Rysunek 4.2 Graficzne przedstawienie liczebności wartości cech dla danych ilościowych 21. Rysunek 4.3 Histogramy wartości wymagań informacyjnych dla poszczególnych atrybutów 22. Rysunek 4.4 Dwa poziomy atrybutów informacji i zależności między nimi 23. Rysunek 4.5 Podział narzędzi analizy danych 24. Rysunek 4.6 Skupienia (SIn) uzyskane w wynik procedury aglomeracji pod kątem
charakterystyk procesów 25. Rysunek 4.7 Skupienia (SIIn) uzyskane w wynik procedury aglomeracji pod kątem
charakterystyk procesów i wartości atrybutów informacji 26. Rysunek 4.8 Profil dokumentu dla procesów typu projektowego 27. Rysunek 4.9 Profil dokumentu dla procesów typu planowania 28. Rysunek 4.10 Profil dokumentu dla procesów typu wytwórczego 29. Rysunek 4.11 Profil dokumentu dla procesów typu kontrolnego 30. Rysunek 4.12 Profil dokumentu dla procesów typu usługowego 31. Rysunek 4.13 Profil dokumentu dla procesów typu serwisowego 32. Rysunek 4.14 Uszeregowanie typów procesów wg kryterium udziału kreatywności w procesie 33. Rysunek 4.15 Zmiana wartości atrybutu kompletności dla poszczególnych typów procesów 34. Rysunek 4.16 Zmiana wartości atrybutu dokładności dla poszczególnych typów procesów 35. Rysunek 4.17 Zmiana wartości atrybutu stosowalności dla poszczególnych typów procesów 36. Rysunek 4.18 Zmiana wartości atrybutu zwięzłości dla poszczególnych typów procesów 37. Rysunek 4.19 Schemat procesu walidacji opracowanych wytycznych 38. Rysunek 5.1 Metodyka projektowania dokumentacji procesowej zorientowana na jakość
informacji 39. Rysunek 5.2 Ograniczenie ilości poziomów dokumentacji SZJ
1. Tabela 2.1 Wymagania normy ISO 9001:2008 2. Tabela 2.2 Koncepcja typologii cech 3. Tabela 2.3. Charakterystyka atrybutów jakości informacji 4. Tabela 4.1 Charakterystyki opisujące proces 5. Tabela 4.2 Atrybuty informacji wybrane do określania jakości informacji procesowej 6. Tabela 4.3 Charakterystyka przedsiębiorstw uczestniczących w badaniu 7. Tabela 4.4 Klasy dla danych ilościowych z przypisanymi etykietami 8. Tabela 4.5 Korelacja rang Spearmana pomiędzy parametrami procesu a atrybutami informacji 9. Tabela 4.6 Przypisanie etykiet typów procesów do zidentyfikowanych skupień 10. Tabela 4.7 Jednorodne grupy procesów z ich charakterystykami 11. Tabela 4.8 Zestawienie grup procesów uzyskanych z dwóch kolejnych aglomeracji 12. Tabela 4.9 Procesy składające się na grupę procesów typu projektowego 13. Tabela 4.10 Procesy składające się na grupę procesów typu planowania 14. Tabela 4.11 Wartości rang Spearmana dla procesów typu planowania 15. Tabela 4.12 Procesy składające się na grupę procesów typu wytwórczego 16. Tabela 4.13 Wartości rang Spearmana dla procesów typu wytwórczego 17. Tabela 4.14 Procesy składające się na grupę procesów typu kontrolnego 18. Tabela 4.15 Wartości rang Spearmana dla procesów typu kontrolnego 19. Tabela 4.16 Procesy składające się na grupę procesów typu usługowego 20. Tabela 4.17 Wartości rang Spearmana dla procesów typu usługowego 21. Tabela 4.18 Procesy składające się na grupę procesów typu serwisowego 22. Tabela 4.19 Wartości rang Spearmana dla procesów typu serwisowego 23. Tabela 4.20 Przedstawienie zmian wartości wektorów informacyjnych wraz ze zmianą typu
procesu 24. Tabela 4.21 Macierz szczegółowych zależności wartości atrybutów od charakterystyk procesów
w poszczególnych grupach 25. Tabela 4.22 Prezentacja przykładowych typów dokumentów 26. Tabela 4.23 Wyniki walidacji opracowanych wytycznych 27. Tabela 5.1 Wartości poziomów atrybutów dla poszczególnych profili dokumentów
ZAŁĄCZNIKI
Z.1. Wzór arkusza ankiety badawczej nr 1 (proces) Z.2. Wzór kwestionariusza ankiety badawczej nr 2 (wymagania informacyjne) Z.3. Zestawienie danych o charakterystykach procesów Z.4. Zestawienie danych o wymaganiach informacyjnych wykonawców procesów Z.5. Zestawienie danych o procesach po dyskretyzacji danych ilościowych Z.6. Zestawienie danych po I grupowaniu procesów Z.7. Zestawienie danych po II grupowaniu procesów Z.8. Zestawienie danych wykorzystanych do walidacji
Załącznik Z.1 Wzór arkusza badawczego charakterystyk procesu I.1. Nazwa procesu:
I.2. Identyfikator:
I.3. Nazwa firmy: I.4. Symbol jednostki organizacyjnej:
II.1. WE II.2. Krótki opis procesu (charakter/cechy/...): II.3. WY Procesy:
Niezbędne zapisy: Przepisy prawa: Formularze:
Procesy:
III.1. Liczba czynności:
III.2. Liczba wariantów: III.3. Śr. czas realizacji (w h):
III.4. Automatyzacja: III.5. Liczba wejść: III.6. Dynamika danych:
III.7. Powtarzalność procesu:
III.8. Liczba uczestników:
III.9. Wykształcenie:
III.10 Staż pracy: III.11. Kompetencje:
Załącznik Z.2 Wzór kwestionariusza ankiety dot. wymagań informacyjnych
Proszę zaznaczyć okręgiem cyfrę odpowiadającą poziomowi Pani/Pana oczekiwań.
WYMAGANIA INFORACYJNE UŻYTKOWNIKÓW DOKUMENTÓW PROCESOWYCH
Nazwa procesu: Identyfikator:
Atrybut Oczekiwanie
1. kompletność Jaki jest pożądany zakres informacji dla opisywanego procesu? 1 – możliwe duże pominięcia czynności nie wpływające jednak na zachowanie ciągłości i poprawności wykonania procesu ; 6 – pełna, informacja musi zawierać wszystkie czynności opisywanego procesu
1 2 3 4 5 6
2. dokładność Jaka jest wymagana szczegółowości informacji o procesie, aby móc go poprawnie zrealizować? 1 – bardzo mała szczegółowość, np. ogólne informacje; 6 – bardzo duża szczegółowość, np. dokładna instrukcja z piktogramami i zdjęciami
1 2 3 4 5 6
3. jasność Czy informacja musi być zrozumiała dla bezpośredniego użytkownika? 1 – informacja może być nieczytelny, ale nie wpływa to na poprawność procesu ; 6 – informacja musi być w pełni zrozumiały bez żadnych problemów
1 2 3 4 5 6
4. stosowalność Czy jest potrzeba praktycznego opisywania procesu? 1 – bardzo niska, informacja teoretyczna; 6 – bardzo duża, informacja musi opisywać konkretne przypadki spotykane w przedsiębiorstwie
1 2 3 4 5 6
5. zwięzłość Czy informacji o procesie powinna zawierać elementy niedotyczących opisywanego procesu? 1 – informacja powinna zawierać wiele powiązań i odniesień do innych procesów; 6 – brak widocznych powiązań, informacja powinna dotyczyć wyłącznie opisywanego procesu
1 2 3 4 5 6
6. poprawność Czy informacja może zawierać błędy i zakłócenia? 1 – mogą wystąpić błędy, ale nie spowodują one negatywnych skutków w procesie; 6 – nie są dopuszczone żadne błędy w informacji o procesie
1 2 3 4 5 6
7. aktualność Czy informacja powinna odzwierciedlać aktualny stan rzeczy? 1 – są możliwe bardzo duże odstępstwa od stanu faktycznego spowodowane zmianami ; 6 – konieczna pełna zgodność ze stanem faktycznym
1 2 3 4 5 6
8. spójność Czy są możliwe w informacji sprzeczności oraz brak zgodność z przyjętą konwencją? 1 – może pojawić się wiele niespójności i bark zgodności ze sposobem komunikowania przyjętym w org.; 6 – informacja musi być spójna i bezwzględnie zgodna z przyjętym w organizacji sposobem komunikacji
1 2 3 4 5 6
Załącznik Z.3 Zestawienie danych o charakterystykach procesów
ID Nazwa procesu liczba czynności
liczba wariantów
średni czas realizacji [h] % automat. liczba wejść dynamika
danych powtarzal. liczba uczest. wyksz. staż pracy kompet.
1 Druk 8 3 7,00 pełna 1 średnia kilka/d 5 zawod 5 wysokie
2 Tworzenie nowych wyrobów 12 4 120,00 mała 7 duża kilka/y 7 wyższe 11 wysokie
3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny 8 1 0,60 mała 1 mała kilka/d 5 średnie 8 średnie
4 Realizacja APQP 23 2 240,00 brak 6 średnia kilka/m 4 średnie 11 niskie
5 Wykrawanie 12 2 2,20 pełna 1 średnia kilka/d 5 zawod 6 średnie
6 Zarządzanie przeglądami i remontami 5 3 3,00 mała 6 średnia kilka/y 1 wyższe 12 średnie
7 Planowanie TPM 9 1 5,00 mała 7 mała kilka/m 1 wyższe 4 wysokie
8 Pakowanie wyrobów gotowych 5 1 0,13 brak 1 mała kilka/d 1 zawod 1 niskie
9 Kontrola jakości wyrobu 5 3 1,00 brak 1 mała kilka/d 1 średnie 9 średnie
10 Przygotowanie do druku 9 3 1,00 duża 1 duża kilka/d 5 średnie 9 wysokie
11 Przyjmowanie zamówienia 6 1 3,00 duża 3 duża kilka/d 5 wyższe 2 małe
12 Reakcja na awarie urządzeń 5 3 1,30 brak 5 średnia kilka/m 4 zawod 8 wysokie
13 Rutynowe przeglądy i konserwacje 7 2 5,00 brak 6 średnia 1/d 4 zawod 15 średnie
14 Odczyt układów pomiarowych 3 1 0,60 średnia 1 duża kilka/d 2 zawod 7 małe
15 Projektowanie nowego opakowania 15 2 16,00 mała 6 duża kilka/m 4 wyższe 5 wysokie
16 Wzorcowanie i kalibracja SKP 8 1 3,00 brak 2 mała 1/m 5 zawod 8 średnie
17 Regeneracja wrzecion 5 2 2,00 brak 1 mała 1/d 2 zawod 12 średnie
18 Wypożyczanie narzędzi 3 1 1,00 brak 1 mała 1/d 5 podstawowe 4 niskie
19 Nowe uruchomienie 25 2 320,00 brak 12 duża kilka/m 10 wyższe 6 wysokie
20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych 9 2 14,00 brak 8 średnia kilka/m 2 wyższe 6 wysokie
21 Naprawa formy 5 3 7,00 mała 2 średnia kilka/m 4 zawod 9 wysokie
22 Wykrawanie 10 1 6,00 duża 1 mała kilka/d 4 zawod 8 średnie
23 Gratowanie 8 2 4,00 duża 1 średnia kilka/d 3 zawod 8 średnie
24 Gięcie - krawędziarki 10 3 0,54 duża 1 średnia kilka/d 2 zawod 15 średnie
25 Kontrola końcowa 6 2 0,60 brak 3 duża kilka/d 4 średnie 7 średnie
26 Planowanie produkcji III stopnia 4 1 7,00 średnia 5 duża kilka/d 4 średnie 6 średnie
27 Reagowanie na awarie 8 2 3,00 brak 4 średnia 1/d 2 zawod 5 wysokie
28 Planowanie produkcji I stopnia 5 1 3,00 średnia 6 mała kilka/d 1 średnie 20 średnie
29 Planowanie produkcji II stopnia 5 1 0,50 średnia 7 mała kilka/d 5 średnie 2 wysokie
30 Zarządzanie produkcją 6 1 5,00 średnia 12 duża 1/d 3 średnie 25 wysokie
31 Kontrola jakości międzyoperacyjna 8 2 0,40 mała 1 średnia kilka/d 2 podstawowe 5 średnie
32 Kontrola jakości 5 1 0,30 brak 2 duża kilka/d 1 wyższe 20 średnie
33 Planowanie produkcji 5 1 0,50 mała 4 średnia kilka/d 2 wyższe 4 średnie
34 Konfekcjonowanie 12 1 2,50 brak 1 duża kilka/d 3 podstawowe 2 średnie
35 Formowanie 6 1 1,20 duża 1 duża kilka/d 2 zawod 21 średnie
36 Naprawy wyrobów 10 1 0,20 brak 1 duża kilka/d 1 podstawowe 9 średnie
37 Optymalizacja procesu prod. 6 1 3,00 mała 5 średnia kilka/m 3 średnie 2 niskie
38 Obsługa reklamacji 5 1 20,00 brak 6 duża kilka/d 2 wyższe 2 średnie
39 Kontrola systemowa 4 2 2,50 brak 11 b. duża klika/m 1 wyższe 2 średnie
40 Wybór nowego rozwiązania technicznego 8 2 430,00 mała 7 duża kilka/m 6 wyższe 2 wysokie
41 Budowa sieci dostępowych 10 6 2200,00 brak 17 b. duża kilka/m 10 wyższe 4 wysokie
42 Realizacja projektów 15 1 36,00 brak 15 b. duża kilka/m 12 wyższe 2 wysokie
43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód 10 3 5,00 brak 7 średnia kilka/m 7 wyższe 5 niskie
44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii 5 1 6,00 mała 2 mała 1/d 7 wyższe 6 średnie
45 Obsługa usterek i awarii 6 1 6,00 duża 3 mała kilka/d 5 średnie 4 wysokie
46 Obsługa usterek i awarii 6 1 6,00 duża 3 mała kilka/d 2 wyższe 2 wysokie
47 Określanie warunków przyłączania 4 3 36,00 mała 6 duża kilka/d 1 wyższe 9 średnie
48 Zawieranie umów o przyłączanie 6 1 24,00 duża 6 średnia kilka/d 1 wyższe 8 średnie
49 Zgłoszenie pogotowia gazowego 7 2 1,00 brak 3 średnia kilka/d 2 wyższe 9 wysokie
50 Montaż gazomierza 6 1 0,50 brak 1 mała kilka/d 1 zawod 10 średnie
51 Montaż gazomierza 6 1 0,50 brak 1 mała kilka/d 1 zawod 7 średnie
52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy 5 2 5,00 brak 3 mała 1/d 2 wyższe 6 średnie
53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy 5 2 5,00 brak 3 mała 1/d 2 średnie 2 średnie
54 Kontrola stopnia nawonienia gazu 6 2 0,50 brak 1 mała kilka/m 2 średnie 10 średnie
55 Kontrola stopnia nawonienia gazu 6 2 0,50 brak 1 mała kilka/m 2 średnie 7 średnie
56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu 6 1 3,00 brak 4 średnia kilka/m 9 wyższe 6 wysokie
57 Zakupy 8 4 12,00 duża 4 średnia kilka/d 6 wyższe 3 średnie
58 Planowanie produkcji 5 1 0,25 pełna 9 średnia kilka/d 2 wyższe 8 średnie
59 Kontrola odbiorcza dostaw 6 2 3,00 brak 3 mała kilka/d 1 średnie 30 wysokie
60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg 4 1 4,00 pełna 1 mała 1/d 7 zawod 19 średnie
61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych 5 1 1,00 mała 3 mała kilka/d 2 wyższe 2 średnie
62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych 6 1 0,08 pełna 1 mała kilka/d 10 podstawowe 6 średnie
63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) 2 1 0,02 brak 1 mała kilka/d 1 podstawowe 33 średnie
64 Magazynowanie wyrobów gotowych 6 1 0,80 mała 2 mała 1/d 7 podstawowe 1 średnie
65 Planowanie produkcji 4 2 0,25 średnia 9 średnia kilka/d 5 wyższe 10 średnie
66 Zarządzanie produkcją 8 3 8,00 duża 11 średnia kilka/m 3 wyższe 5 średnie
67 Obróbka plastyczna - rolowanie 5 3 8,00 mała 1 średnia kilka/d 5 podstawowe 5 średnie
68 Ustawianie i konserwacja form 7 2 3,00 brak 1 mała kilka/m 2 zawod 10 średnie
69 Tłoczenie 5 1 8,00 duża 1 mała kilka/d 3 podstawowe 3 średnie
70 Tłoczenie 5 1 8,00 duża 1 średnia kilka/d 3 podstawowe 10 średnie
71 Kontrola jakości 9 2 0,33 brak 1 średnia kilka/d 3 średnie 2 średnie
72 Utrzymanie ruchu 12 4 9,00 brak 3 średnia 1/m 4 średnie 1 wysokie
Załącznik Z.4 Zestawienie danych o wymaganiach informacyjnych wykonawców procesów
ID Nazwa procesu Kompletność Dokładność Jasność Stosowalność Zwięzłość Poprawność Aktualność Spójność
1 Druk 5 5 5 5 5 6 6 5
2 Tworzenie nowych wyrobów 5 2 5 4 3 6 6 6
3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny 4 5 5 5 6 6 6 6
4 Realizacja APQP 5 4 6 4 3 5 6 6
5 Wykrawanie 5 5 5 5 5 6 6 6
6 Zarządzanie przeglądami i remontami 4 4 5 5 3 6 6 6
7 Planowanie TPM 4 4 5 4 3 6 6 5
8 Pakowanie wyrobów gotowych 5 4 6 5 6 5 6 6
9 Kontrola jakości wyrobu 6 6 5 5 5 6 6 5
10 Przygotowanie do druku 5 6 5 5 5 6 6 6
11 Przyjmowanie zamówienia 4 5 5 4 4 6 5 5
12 Reakcja na awarie urządzeń 4 5 5 4 4 5 6 5
13 Rutynowe przeglądy i konserwacje 3 4 5 5 4 6 5 5
14 Odczyt układów pomiarowych 6 5 5 5 6 5 6 6
15 Projektowanie nowego opakowania 4 2 6 5 3 6 6 5
16 Wzorcowanie i kalibracja SKP 4 4 5 4 5 6 6 6
17 Regeneracja wrzecion 4 4 6 4 6 6 6 5
18 Wypożyczanie narzędzi 4 4 6 3 6 6 6 6
19 Nowe uruchomienie 5 2 6 5 3 5 5 6
20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych 5 4 6 4 3 5 6 6
21 Naprawa formy 3 4 6 4 4 6 6 5
22 Wykrawanie 4 5 6 5 5 5 6 6
23 Gratowanie 4 5 6 5 6 5 6 5
24 Gięcie - krawędziarki 4 5 6 5 5 6 6 5
25 Kontrola końcowa 6 6 6 6 4 6 6 6
26 Planowanie produkcji III stopnia 4 3 6 4 2 6 6 6
27 Reagowanie na awarie 3 3 6 4 4 6 6 6
28 Planowanie produkcji I stopnia 4 3 6 4 4 6 6 6
29 Planowanie produkcji II stopnia 4 4 6 4 4 6 6 6
30 Zarządzanie produkcją 4 3 5 4 2 6 6 6
31 Kontrola jakości międzyoperacyjna 5 6 5 5 5 6 6 6
32 Kontrola jakości 6 6 6 6 6 6 6 6
33 Planowanie produkcji 4 4 6 6 2 6 6 6
34 Konfekcjonowanie 5 6 6 6 6 6 6 6
35 Formowanie 5 6 6 4 5 6 6 6
36 Naprawy wyrobów 5 6 6 5 6 6 6 5
37 Optymalizacja procesu prod. 4 3 6 3 3 6 6 6
38 Obsługa reklamacji 4 3 4 4 2 6 6 5
39 Kontrola systemowa 5 4 6 6 3 6 5 5
40 Wybór nowego rozwiązania technicznego 4 2 5 5 4 6 4 5
41 Budowa sieci dostępowych 4 2 6 6 4 6 6 6
42 Realizacja projektów 5 2 6 5 3 6 6 6
43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód 5 4 6 4 3 6 4 6
44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii 4 4 5 4 6 5 6 5
45 Obsługa usterek i awarii 5 4 6 4 6 5 6 5
46 Obsługa usterek i awarii 4 4 5 3 5 6 6 6
47 Określanie warunków przyłączania 5 3 6 4 2 6 6 6
48 Zawieranie umów o przyłączanie 5 3 6 4 3 6 4 5
49 Zgłoszenie pogotowia gazowego 6 5 6 6 6 6 6 6
50 Montaż gazomierza 4 4 5 5 6 5 6 6
51 Montaż gazomierza 4 4 6 5 6 6 5 6
52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy 5 6 6 5 4 6 6 6
53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy 5 6 6 6 4 6 6 6
54 Kontrola stopnia nawonienia gazu 6 5 6 6 6 6 6 6
55 Kontrola stopnia nawonienia gazu 5 5 6 5 6 6 6 6
56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu 6 6 6 5 4 6 6 6
57 Zakupy 4 3 6 4 4 6 6 6
58 Planowanie produkcji 4 3 6 4 2 6 5 5
59 Kontrola odbiorcza dostaw 5 5 6 6 4 6 6 5
60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg 3 4 6 4 6 6 6 6
61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych 5 6 6 6 4 6 6 5
62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych 4 5 6 5 6 6 6 6
63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) 5 5 6 6 6 6 6 6
64 Magazynowanie wyrobów gotowych 4 4 6 4 6 6 6 6
65 Planowanie produkcji 4 3 6 4 3 6 6 6
66 Zarządzanie produkcją 4 3 6 4 3 6 6 6
67 Obróbka plastyczna - rolowanie 5 5 6 5 6 6 6 6
68 Ustawianie i konserwacja form 3 3 6 4 5 6 6 5
69 Tłoczenie 5 4 6 6 6 6 6 6
70 Tłoczenie 5 5 6 5 5 6 6 5
71 Kontrola jakości 6 6 5 5 6 6 6 5
72 Utrzymanie ruchu 3 2 6 3 3 6 6 6
Załącznik Z.5 Zestawienie danych o procesach po dyskretyzacji danych ilościowych
ID Nazwa procesu liczba czynności
liczba wariantów czas realizacji automat. liczba wejść dynamika
danych powtarzal. liczba uczest. wyksz. staż pracy kompet.
1 Druk średnio kilka średni pełna mała średnia kilka/d kilku zawod średni wysokie
2 Tworzenie nowych wyrobów dużo wiele b.długi mała duża duża kilka/y wielu wyższe długi wysokie
3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny średnio jeden krótki mała mała mała kilka/d kilku średnie średni średnie
4 Realizacja APQP dużo kilka b.długi brak duża średnia kilka/m kilku średnie długi niskie
5 Wykrawanie dużo kilka krótki pełna mała średnia kilka/d kilku zawod średni średnie
6 Zarządzanie przeglądami i remontami mało kilka średni mała duża średnia kilka/y jeden wyższe długi średnie
7 Planowanie TPM średnio jeden średni mała duża mała kilka/m jeden wyższe średni wysokie
8 Pakowanie wyrobów gotowych mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden zawod krótki niskie
9 Kontrola jakości wyrobu mało jeden krótki brak mała mała kilka/d jeden średnie średni średnie
10 Przygotowanie do druku średnio kilka krótki duża mała duża kilka/d kilku średnie średni wysokie
11 Przyjmowanie zamówienia mało jeden średni duża średnia duża kilka/d kilku wyższe krótki małe
12 Reakcja na awarie urządzeń mało kilka krótki brak średnia średnia kilka/m kilku zawod średni wysokie
13 Rutynowe przeglądy i konserwacje średnio kilka średni brak duża średnia 1/d kilku zawod długi średnie
14 Odczyt układów pomiarowych mało jeden krótki średnia mała duża kilka/d kilku zawod średni małe
15 Projektowanie nowego opakowania dużo kilka długi mała duża duża kilka/m kilku wyższe średni wysokie
16 Wzorcowanie i kalibracja SKP średnio jeden średni brak mała mała 1/m kilku zawod średni średnie
17 Regeneracja wrzecion mało kilka krótki brak mała mała 1/d kilku zawod długi średnie
18 Wypożyczanie narzędzi mało jeden krótki brak mała mała 1/d kilku podstawowe średni niskie
19 Nowe uruchomienie dużo kilka b.długi brak duża duża kilka/m wielu wyższe średni wysokie
20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych średnio kilka długi brak duża średnia kilka/m kilku wyższe średni wysokie
21 Naprawa formy mało kilka średni mała mała średnia kilka/m kilku zawod średni wysokie
22 Wykrawanie średnio jeden średni duża mała mała kilka/d kilku zawod średni średnie
23 Gratowanie średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku zawod średni średnie
24 Gięcie - krawędziarki średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku zawod długi średnie
25 Kontrola końcowa mało kilka krótki brak średnia duża kilka/d kilku średnie średni średnie
26 Planowanie produkcji III stopnia mało jeden średni średnia średnia duża kilka/d kilku średnie średni średnie
27 Reagowanie na awarie średnio kilka średni brak średnia średnia 1/d kilku zawod średni wysokie
28 Planowanie produkcji I stopnia mało jeden średni średnia duża mała kilka/d jeden średnie długi średnie
29 Planowanie produkcji II stopnia mało jeden b.krótki średnia duża mała kilka/d kilku średnie krótki wysokie
30 Zarządzanie produkcją mało jeden średni średnia duża duża 1/d kilku średnie długi wysokie
31 Kontrola jakości międzyoperacyjna średnio kilka b.krótki mała mała średnia kilka/d kilku podstawowe średni średnie
32 Kontrola jakości mało jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden wyższe długi średnie
33 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki mała średnia średnia kilka/d kilku wyższe średni średnie
34 Konfekcjonowanie dużo jeden krótki brak mała duża kilka/d kilku podstawowe krótki średnie
35 Formowanie mało jeden krótki duża mała duża kilka/d kilku zawod długi średnie
36 Naprawy wyrobów średnio jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden podstawowe średni średnie
37 Optymalizacja procesu prod. mało jeden średni mała średnia średnia kilka/m kilku średnie krótki niskie
38 Obsługa reklamacji mało jeden b.długi brak duża duża kilka/d kilku wyższe krótki średnie
39 Kontrola systemowa mało kilka krótki brak duża b. duża klika/m jeden wyższe krótki średnie
40 Wybór nowego rozwiązania technicznego średnio kilka b.długi mała duża duża kilka/m wielu wyższe krótki wysokie
41 Budowa sieci dostępowych średnio wiele b.długi brak duża b. duża kilka/m wielu wyższe średni wysokie
42 Realizacja projektów dużo jeden b.długi brak duża b. duża kilka/m b.wielu wyższe krótki wysokie
43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód średnio kilka średni brak duża średnia kilka/m wielu wyższe średni niskie
44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii mało jeden średni mała mała mała 1/d wielu wyższe średni średnie
45 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku średnie średni wysokie
46 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku wyższe krótki wysokie
47 Określanie warunków przyłączania mało kilka b.długi mała duża duża kilka/d jeden wyższe średni średnie
48 Zawieranie umów o przyłączanie mało jeden b.długi duża duża średnia kilka/d jeden wyższe średni średnie
49 Zgłoszenie pogotowia gazowego średnio kilka krótki brak średnia średnia kilka/d kilku wyższe średni wysokie
50 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden zawod średni średnie
51 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden zawod średni średnie
52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku wyższe średni średnie
53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku średnie krótki średnie
54 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku średnie średni średnie
55 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku średnie średni średnie
56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu mało jeden średni brak średnia średnia kilka/m wielu wyższe średni wysokie
57 Zakupy średnio wiele długi duża średnia średnia kilka/d wielu wyższe krótki średnie
58 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki pełna duża średnia kilka/d kilku wyższe średni średnie
59 Kontrola odbiorcza dostaw mało kilka średni brak średnia mała kilka/d jeden średnie długi wysokie
60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg mało jeden średni pełna mała mała 1/d kilku zawod długi średnie
61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych mało jeden krótki mała średnia mała kilka/d kilku wyższe krótki średnie
62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych mało jeden b.krótki pełna mała mała kilka/d kilku podstawowe średni średnie
63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden podstawowe długi średnie
64 Magazynowanie wyrobów gotowych mało jeden krótki mała mała mała 1/d wielu podstawowe krótki średnie
65 Planowanie produkcji mało kilka b.krótki średnia duża średnia kilka/d kilku wyższe średni średnie
66 Zarządzanie produkcją średnio kilka średni duża duża średnia kilka/m kilku wyższe średni średnie
67 Obróbka plastyczna - rolowanie mało kilka średni mała mała średnia kilka/d kilku podstawowe średni średnie
68 Ustawianie i konserwacja form średnio kilka średni brak mała mała kilka/m kilku zawod średni średnie
69 Tłoczenie mało jeden średni duża mała mała kilka/d kilku podstawowe krótki średnie
70 Tłoczenie mało jeden średni duża mała średnia kilka/d kilku podstawowe średni średnie
71 Kontrola jakości średnio kilka b.krótki brak mała średnia kilka/d kilku średnie krótki średnie
72 Utrzymanie ruchu dużo wiele długi brak średnia średnia 1/m kilku średnie krótki wysokie
Załącznik Z.6 Skupienia procesów uzyskane po I. grupowaniu Skupienie
nr ID Nazwa procesu liczba czynności
liczba wariantów
średni czas realizacji % automat. liczba wejść dynamika
danych powtarzal. liczba uczest.
1 39 Kontrola systemowa mało kilka krótki brak duża b. duża klika/m jeden
2 28 Planowanie produkcji I stopnia mało jeden średni średnia duża mała kilka/d jeden
2 38 Obsługa reklamacji mało jeden b.długi brak duża duża kilka/d kilku
2 47 Określanie warunków przyłączania mało kilka b.długi mała duża duża kilka/d jeden
2 48 Zawieranie umów o przyłączanie mało jeden b.długi duża duża średnia kilka/d jeden
3 29 Planowanie produkcji II stopnia mało jeden b.krótki średnia duża mała kilka/d kilku
3 33 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki mała średnia średnia kilka/d kilku
3 58 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki pełna duża średnia kilka/d kilku
3 62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych mało jeden b.krótki pełna mała mała kilka/d kilku
3 65 Planowanie produkcji mało kilka b.krótki średnia duża średnia kilka/d kilku
4 22 Wykrawanie średnio jeden średni duża mała mała kilka/d kilku
4 23 Gratowanie średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku
4 24 Gięcie - krawędziarki średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku
4 26 Planowanie produkcji III stopnia mało jeden średni średnia średnia duża kilka/d kilku
4 30 Zarządzanie produkcją mało jeden średni średnia duża duża 1/d kilku
4 35 Formowanie mało jeden krótki duża mała duża kilka/d kilku
4 45 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku
4 46 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku
4 57 Zakupy średnio wiele długi duża średnia średnia kilka/d wielu
4 60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg mało jeden średni pełna mała mała 1/d kilku
4 69 Tłoczenie mało jeden średni duża mała mała kilka/d kilku
4 70 Tłoczenie mało jeden średni duża mała średnia kilka/d kilku
5 25 Kontrola końcowa mało kilka krótki brak średnia duża kilka/d kilku
5 31 Kontrola jakości międzyoperacyjna średnio kilka b.krótki mała mała średnia kilka/d kilku
5 32 Kontrola jakości mało jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden
5 34 Konfekcjonowanie dużo jeden krótki brak mała duża kilka/d kilku
5 36 Naprawy wyrobów średnio jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden
5 50 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden
5 51 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden
5 63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden
5 71 Kontrola jakości średnio kilka b.krótki brak mała średnia kilka/d kilku
6 17 Regeneracja wrzecion mało kilka krótki brak mała mała 1/d kilku
6 18 Wypożyczanie narzędzi mało jeden krótki brak mała mała 1/d kilku
6 27 Reagowanie na awarie średnio kilka średni brak średnia średnia 1/d kilku
6 44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii mało jeden średni mała mała mała 1/d wielu
6 49 Zgłoszenie pogotowia gazowego średnio kilka krótki brak średnia średnia kilka/d kilku
6 52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku
6 53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku
6 54 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku
6 55 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku
6 59 Kontrola odbiorcza dostaw mało kilka średni brak średnia mała kilka/d jeden
6 61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych mało jeden krótki mała średnia mała kilka/d kilku
6 64 Magazynowanie wyrobów gotowych mało jeden krótki mała mała mała 1/d wielu
6 67 Obróbka plastyczna - rolowanie mało kilka średni mała mała średnia kilka/d kilku
7 16 Wzorcowanie i kalibracja SKP średnio jeden średni brak mała mała 1/m kilku
7 20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych średnio kilka długi brak duża średnia kilka/m kilku
7 21 Naprawa formy mało kilka średni mała mała średnia kilka/m kilku
7 37 Optymalizacja procesu prod. mało jeden średni mała średnia średnia kilka/m kilku
7 43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód średnio kilka średni brak duża średnia kilka/m wielu
7 56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu mało jeden średni brak średnia średnia kilka/m wielu
7 66 Zarządzanie produkcją średnio kilka średni duża duża średnia kilka/m kilku
7 68 Ustawianie i konserwacja form średnio kilka średni brak mała mała kilka/m kilku
7 72 Utrzymanie ruchu dużo wiele długi brak średnia średnia 1/m kilku
8 15 Projektowanie nowego opakowania dużo kilka długi mała duża duża kilka/m kilku
8 19 Nowe uruchomienie dużo kilka b.długi brak duża duża kilka/m wielu
8 40 Wybór nowego rozwiązania technicznego średnio kilka b.długi mała duża duża kilka/m wielu
8 41 Budowa sieci dostępowych średnio wiele b.długi brak duża b. duża kilka/m wielu
8 42 Realizacja projektów dużo jeden b.długi brak duża b. duża kilka/m b.wielu
Z.7 Skupienia procesów uzyskane po II. grupowaniu Skupienie
nr ID Nazwa procesu liczba czynności
liczba wariantów
średni czas realizacji % automat. liczba wejść dynamika
danych powtarzal. liczba uczest.
1 39 Kontrola systemowa mało kilka krótki brak duża b. duża klika/m jeden
2 50 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden
2 51 Montaż gazomierza mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden
2 63 Brakowanie wyrobu końcowego (mat. Izol.) mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden
2 54 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku
2 55 Kontrola stopnia nawonienia gazu mało kilka b.krótki brak mała mała kilka/m kilku
3 31 Kontrola jakości międzyoperacyjna średnio kilka b.krótki mała mała średnia kilka/d kilku
3 32 Kontrola jakości mało jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden
3 34 Konfekcjonowanie dużo jeden krótki brak mała duża kilka/d kilku
3 36 Naprawy wyrobów średnio jeden b.krótki brak mała duża kilka/d jeden
3 71 Kontrola jakości średnio kilka b.krótki brak mała średnia kilka/d kilku
3 49 Zgłoszenie pogotowia gazowego średnio kilka krótki brak średnia średnia kilka/d kilku
3 67 Obróbka plastyczna - rolowanie mało kilka średni mała mała średnia kilka/d kilku
4 25 Kontrola końcowa mało kilka krótki brak średnia duża kilka/d kilku
4 52 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku
4 53 Kontrola okresowa gazociągów i przyłączy mało kilka średni brak średnia mała 1/d kilku
4 59 Kontrola odbiorcza dostaw mało kilka średni brak średnia mała kilka/d jeden
4 61 Kontrola jakości materiałów konstrukcyjnych mało jeden krótki mała średnia mała kilka/d kilku
5 62 Produkcja materiałów konstrukcyjnych mało jeden b.krótki pełna mała mała kilka/d kilku
5 22 Wykrawanie średnio jeden średni duża mała mała kilka/d kilku
5 23 Gratowanie średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku
5 24 Gięcie - krawędziarki średnio kilka średni duża mała średnia kilka/d kilku
5 35 Formowanie mało jeden krótki duża mała duża kilka/d kilku
5 45 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku
5 46 Obsługa usterek i awarii mało jeden średni duża średnia mała kilka/d kilku
5 60 Produkcja materiałów izolacyjnych - formowanie wstęg mało jeden średni pełna mała mała 1/d kilku
5 69 Tłoczenie mało jeden średni duża mała mała kilka/d kilku
5 70 Tłoczenie mało jeden średni duża mała średnia kilka/d kilku
6 17 Regeneracja wrzecion mało kilka krótki brak mała mała 1/d kilku
6 18 Wypożyczanie narzędzi mało jeden krótki brak mała mała 1/d kilku
6 44 Aktualizacja danych teleadresowych w geografii mało jeden średni mała mała mała 1/d wielu
6 64 Magazynowanie wyrobów gotowych mało jeden krótki mała mała mała 1/d wielu
7 28 Planowanie produkcji I stopnia mało jeden średni średnia duża mała kilka/d jeden
7 38 Obsługa reklamacji mało jeden b.długi brak duża duża kilka/d kilku
7 47 Określanie warunków przyłączania mało kilka b.długi mała duża duża kilka/d jeden
8 48 Zawieranie umów o przyłączanie mało jeden b.długi duża duża średnia kilka/d jeden
8 29 Planowanie produkcji II stopnia mało jeden b.krótki średnia duża mała kilka/d kilku
8 33 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki mała średnia średnia kilka/d kilku
8 58 Planowanie produkcji mało jeden b.krótki pełna duża średnia kilka/d kilku
8 65 Planowanie produkcji mało kilka b.krótki średnia duża średnia kilka/d kilku
8 26 Planowanie produkcji III stopnia mało jeden średni średnia średnia duża kilka/d kilku
8 30 Zarządzanie produkcją mało jeden średni średnia duża duża 1/d kilku
8 57 Zakupy średnio wiele długi duża średnia średnia kilka/d wielu
8 37 Optymalizacja procesu prod. mało jeden średni mała średnia średnia kilka/m kilku
8 66 Zarządzanie produkcją średnio kilka średni duża duża średnia kilka/m kilku
9 27 Reagowanie na awarie średnio kilka średni brak średnia średnia 1/d kilku
9 16 Wzorcowanie i kalibracja SKP średnio jeden średni brak mała mała 1/m kilku
9 20 Proces zatwierdzania detali produkcyjnych średnio kilka długi brak duża średnia kilka/m kilku
10 21 Naprawa formy mało kilka średni mała mała średnia kilka/m kilku
10 43 Zgłaszanie i rozliczanie szkód średnio kilka średni brak duża średnia kilka/m wielu
10 56 Postępowanie w przypadku awarii gazociągu mało jeden średni brak średnia średnia kilka/m wielu
10 68 Ustawianie i konserwacja form średnio kilka średni brak mała mała kilka/m kilku
10 72 Utrzymanie ruchu dużo wiele długi brak średnia średnia 1/m kilku
11 15 Projektowanie nowego opakowania dużo kilka długi mała duża duża kilka/m kilku
11 19 Nowe uruchomienie dużo kilka b.długi brak duża duża kilka/m wielu
11 40 Wybór nowego rozwiązania technicznego średnio kilka b.długi mała duża duża kilka/m wielu
11 41 Budowa sieci dostępowych średnio wiele b.długi brak duża b. duża kilka/m wielu
11 42 Realizacja projektów dużo jeden b.długi brak duża b. duża kilka/m b.wielu
Z.8 Zestawienie danych wykorzystanych do walidacji
ID Nazwa procesu liczba czynności
liczba wariantów czas realizacji automat. liczba wejść dynamika
danych powtarzal. liczba uczest.
1 Druk średnio kilka średni pełna mała średnia kilka/d kilku
2 Tworzenie nowych wyrobów dużo wiele b.długi mała duża duża kilka/y wielu
3 Wewnętrzne przygotowanie do zlecenia - ustawianie maszyny średnio jeden krótki mała mała mała kilka/d kilku
4 Realizacja APQP dużo kilka b.długi brak duża średnia kilka/m kilku
5 Wykrawanie dużo kilka krótki pełna mała średnia kilka/d kilku
6 Zarządzanie przeglądami i remontami mało kilka średni mała duża średnia kilka/y jeden
7 Planowanie TPM średnio jeden średni mała duża mała kilka/m jeden
8 Pakowanie wyrobów gotowych mało jeden b.krótki brak mała mała kilka/d jeden
9 Kontrola jakości wyrobu mało jeden krótki brak mała mała kilka/d jeden
10 Przygotowanie do druku średnio kilka krótki duża mała duża kilka/d kilku
11 Przyjmowanie zamówienia mało jeden średni duża średnia duża kilka/d kilku
12 Reakcja na awarie maszyn mało kilka krótki brak średnia średnia kilka/m kilku
13 Rutynowe przeglądy i konserwacje średnio kilka średni brak duża średnia 1/d kilku
14 Odczyt układów pomiarowych mało jeden krótki średnia mała duża kilka/d kilku
73 Kontrola surowca mało kilka krótki brak mała średnia kilka/m kilku
74 Montaż końcowy średnio jeden średni mała mała średnia kilka/d kilku
75 Zakupy materiałów średnio kilka średni mała średnia średnia kilka/m jeden
76 Identyfikacja wymagań klienta średnio kilka średni brak duża duża kilka/m kilku
77 Przegląd umowy mało kilka długi brak średnia duża kilka/m kilku
78 Projektowanie dużo kilka b.długi mała duża duża kilka/m kilku