KATARZYNA ZADROS

POZAMATERIALNE MOTYWATORY DO PRACY STOSOWANE W SZPITALACH WOJEWÓDZTWA �L�SKIEGO

Streszczenie

W nauce zarz�dzanie powszechny jest pogl�d o kluczowej roli motywacji niema-

terialnej pracowników. Dzi�ki niej budowana jest ich satysfakcja z zatrudnienia oraz

jako�� i efektywno�� pracy. Jednak patrz�c na polskie stosunki pracy, zwłaszcza

w sferze ochrony zdrowia, mo�na mie� w�tpliwo�ci, czy faktycznie jest to kluczowy

czynnik sukcesu. W opracowaniu zostanie podj�ta próba diagnozy tej sytuacji.

Słowa kluczowe: motywacja, zarz�dzanie, mened�er, ZOZ, pracownik, zwód medyczny

1. Wprowadzenie

Motywacja to poj�cie o wielu znaczeniach. Zazwyczaj okre�la si� j� jako „stan gotowo�ci

człowieka do podj�cia okre�lonego działania”1. S. Robbins zwraca uwag� na takie jej elementy

jak: wysiłek, cele organizacji i potrzeby, dlatego definiuje motywacj� jako „skłonno� do pono-

szenia wysiłków, aby osi�gn� cele organizacji, uwarunkowan� stopniem, w jakim te wysiłki

mog� ułatwi zaspokojenie jakiej� indywidualnej potrzeby”2. Analizuje wi�c to poj�cie jako ele-

ment zwi�zany z funkcjonowaniem ludzi w organizacjach. Motywacj� mo�na tak�e definiowaw sposób zaproponowany przez A. Sajkiewicz, według której „motywacja to siła, która wywołuje,

kierunkuje i podtrzymuje zachowania ludzi”3. Tu z kolei, zwraca si� uwag� na wewn�trzne, tkwi�-

ce w człowieku czynniki reguluj�ce jego zachowania.

Niezale�nie od tego, które uj�cie definicyjne przyjmiemy jako kluczowe dla analizy poj�cia,

zawsze musimy pami�ta o tym, �e mechanizm powstawania motywacji jest bardzo zło�ony. Ini-

cjuje go, nie�wiadome lub �wiadome, rozpoznanie niezaspokojonych potrzeb. Te wywołuj� pra-

gnienie zdobycia, b�d realizacji, czego�. Nast�pnie okre�la si� cele maj�ce zaspokoi owe pra-

gnienia i potrzeby oraz wybiera �cie�ki zachowania prowadz�ce do tych celów4.

Reasumuj�c mo�na stwierdzi, �e czynnikami determinuj�cymi motywacj� s�: � potrzeby, cele, oczekiwania,

� zwi�zek przyczynowo-skutkowy pomi�dzy celem a wysiłkiem,

� zało�enie, �e okre�lone działanie przyniesie zaspokojenie odczuwanej potrzeby5.

Chc�c kształtowa zachowania podwładnych, ka�dy mened�er musi dysponowa, nie tylko

okre�lon� wiedz� teoretyczn� na temat motywacji, ale i zna jej mechanizmy. Wiedza na ten te-

mat, rozwijała si� wraz z rozwojem psychologii, a zwłaszcza tych jej działów, które zajmowały si�

1 A.K Ko�mi�ski, W. Piotrowski: Zarz�dzanie. Teoria i Praktyka. PWN. Warszawa 2006. 2 S.P. Robbins: Podstawy Zarz�dzania. PWE. Warszawa 2002. 3 A. Sajkiewicz: Zasoby ludzkie w firmie. Poltext. Warszawa 2000. 4 M. Armstrong: Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Wolters Kluwer Polska. Kraków 2010. 5 A. Czermi�ska, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: Zarz�dzanie organizacjami. TNOiK. Toru� 2002.

315

badaniem osobowo�ci człowieka oraz implementacj� tej wiedzy do teorii i praktyki zarz�dzania ze

szczególnym uwzgl�dnieniem zarz�dzania zasobami ludzkimi.

2. Motywacja w praktyce ZZL

W zarz�dzaniu zasobami ludzkimi, motywowanie jest postrzegane jako zespół odpowiednich

�rodków i ukierunkowanych działa� personelu kierowniczego, zapewniaj�cych kształtowanie

po��danych dla instytucji zachowa� podwładnych, w celu realizacji przez nich zada� wynikaj�-cych z pełnionych w tej instytucji ról

6, lub jak ju� wspomniano wewn�trznym procesem reguluj�-

cym zachowania ludzi w procesie pracy, który uruchamia i ukierunkowuje zachowania zmierzaj�-ce do osi�gni�cia celów zawodowych. Szczególnie trafnym, wydaje si� tu stwierdzenie M. Koper-

ty�skiej, �e motywowanie polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i �rodki na pracowni-

ków tak, by ich zachowania były zgodne z wol� kieruj�cego i zmierzały do zrealizowania celów7.

W�ród tych celów wymieni mo�na:

� realizacj� powierzonych zada� na poziomie akceptowanym przez instytucj�,� dodatkowy wysiłek pozwalaj�cy przekracza zadania pod wzgl�dem jako�ci i ilo�ci,

� poszanowanie takich warto�ci jak solidno�, terminowo�, dyscyplina pracy,

� rozwój zawodowego i osobowego,

� podejmowanie trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych8.

St�d wniosek, �e przywódcy w organizacjach zawsze maj� z ni� do czynienia, gdy� skutecz-

no� realizacji ich funkcji jest w znacznym stopniu uzale�niona od doboru wła�ciwych instrumen-

tów motywacyjnych.

Kadra kierownicza, wykonuj�c funkcje motywowania, dysponuje całym wachlarzem bod ców

administracyjnych, ekonomicznych, psychologicznych, socjologicznych i moralnych, które

w ró�nych kombinacjach wykorzystuje. Od pracowników oczekuje si� szybkiej, pozytywnej reak-

cji na stosowane motywatory oraz wykazywania si� osi�gni�ciami przyczyniaj�cymi si� do budo-

wania przewagi konkurencyjnej organizacji i jej pozytywnego wizerunku.

Proces motywowania wymaga stworzenia w organizacji systemu logicznie spójnych i wza-

jemnie wspomagaj�cych si� instrumentów, które b�d� działały na zasadzie wzmocnienia i dadz�efekt synergiczny. Kierownicy, motywuj�c do działania, powinni u�wiadomi sobie, �e:

� mog� oddziaływa na podwładnych nagrod� i kar�, okazywaniem im zainteresowania, po-

przez wzmacnianie, budowanie zespołu,

� wydajno� poszczególnych pracowników jest uzale�niona od ich cech indywidualnych,

� wysiłek powinien przynie� podwładnemu zadowolenie,

� pracownik okre�la pewne oczekiwania zwi�zane z przyst�pieniem do organizacji i swym

wysiłkiem na rzecz realizacji jej celów9.

W ka�dej organizacji zbiór motywatorów wykorzystywanych przez mened�erów jest porz�d-

kowany w sformalizowany system motywacyjny. Najcz��ciej wyró�nia si� w nim system moty-

wacji materialnej i pozamaterialnej. System motywacji materialnej dzielony jest na motywatory

6 P. ukowski: Nowoczesne zarz�dzanie. Wy�sza Szkoła Zarz�dzania i Administracji. Opole 2001. 7 M. Koperty�ska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Placet. Warszawa 2008. 8 W. Kowalczewski: Zarz�dzanie organizacjami w teorii i praktyce. Difin. Warszawa 2008.9 S. Sokołowska: Organizacja i zarz�dzanie. Uniwersytet Opolski. Opole 2004.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

316

Katarzyna Zadros

Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa �l�skiego

płacowe, czyli wynagrodzenie, premie i inne nagrody przyznawane pracownikom oraz pozapła-

cowe, czyli pakiety �wiadcze� pracowniczych, szkolenia, dopłaty, czy inne formy wynagrodze�kafeteryjnych.

Pozamaterialne elementy sytemu motywacyjnego, to szeroko poj�te wyra�anie uznania pra-

cownikowi przez przeło�onych10

.

Szczegółowo bod ce te podzielił A. Czermi�ski, wyró�niaj�c:

1. ukierunkowane na prac�: organizacja pracy, charakter realizowanych zada�, partycypacja,

delegowanie uprawnie�, 2. ukierunkowane na wykonawc�: sprawiedliwa ocena, awans hierarchiczny i poziomy, roz-

wój i doskonalenie, propagowanie po��danych zachowa�, wyra�anie uznania11

.

Nale�y tak�e zaznaczy, �e obok tych czynników, istnieje jeszcze szereg innych, maj�cych

wpływ na stosunek do pracy pracowników i gotowo� anga�owania si� w ni�. Na czynniki te

wpływ maj� indywidualne cechy psychiczne i charakterologiczne, a okre�lane s� one w psycholo-

gii jako motywatory wewn�trzne i zewn�trzne, odpowiedzialne za kształtowanie si� w człowieku

motywacji wewn�trznej i zewn�trznej12

.

Motywacja wewn�trzna, to pojawiaj�ce si� samoczynnie bod ce, które sprawiaj�, �e ludzie

zachowuj� si� w okre�lony sposób, lub poruszaj� si� w okre�lonym kierunku13

. Robimy co�, bo

lubimy, nawet je�li nie wi��e si� to z �adnymi korzy�ciami. �eby podj� działanie, wystarczy

sama rado� z niego płyn�ca.

Do elementów motywacji wewn�trznej zalicza si�: � Zainteresowanie prac� (praca sama w sobie),

� Osi�gni�cia (stawiamy wyzwanie i dajemy szans� na pokonywanie kolejnych szczebli roz-

woju zawodowego),

� Uznanie w oczach przeło�onego,

� Odpowiedzialno� (poszerzenie zakresu odpowiedzialno�ci osobistej),

� Rozwój (rozwój osobistych kompetencji i umiej�tno�ci pracowników),

� Mo�liwo�ci promocji i awansu (wy�sze stanowiska lub obj�cie uznanych za bardziej presti-

�owe)14

.

Motywacja wewn�trzna wzbudza w człowieku zadowolenie odnosz�ce si� do tre�ci pracy,

przyczyniaj�c si� do zwi�kszenia satysfakcji zwi�zanej z jej wykonywaniem, a to prowadzi do

wy�szej wydajno�ci. Osoba zmotywowana wewn�trznie, z pasj� wykonuje swoj� prac�, sama

nap�dza si� do działania i dlatego nie wymaga kontroli przeło�onego.

Motywacja zewn�trzna, okre�lana jako czynniki niezadowolenia, odnosi si� do warunków

�rodowiska pracy np.: polityki firmy, wynagrodzenia, statusu społecznego, poczucia pewno�ci

i stabilno�ci zatrudnienia, relacji interpersonalnych z przeło�onym i kolegami z pracy, wła�ciwego

balansu pomi�dzy �yciem osobistym, a zawodowym, warunków pracy15

.

10 J. Górska: Zarz�dzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej. Poltext. Warszawa.2001. 11 A. Czermi�ski, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: Zarz�dzanie organizacjami. TNOiK. Toru� 2002. 12 A. Maslow: Motywacja i osobowo��. Wyd. Naukowe PWN Warszawa 2009. 13 L. Kozioł: Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Wydawnictwo Naukowe PWN. Kraków 2002. 14 A. Pocztowski: Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy - metody. PWE. Warszawa 2003. 15 H. Król, A. Ludwiczy�ski: Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Wydawnictwo

Naukowe PWN. Warszawa 2006.

317

Motywacj� zewn�trzn� mo�na analizowa jako zbiór nagród (motywatorów, lub wzmocnie�, pozytywnych), ale tak�e ro�nego rodzaju kary (motywatorów, lub wzmocnie�, negatywnych),

w obu przypadkach mog� one mie charakter materialny i niematerialny16

.

Motywuj�c zewn�trznie mened�erowie mog� likwidowa u pracowników poczucie niezado-

wolenia z pracy i doprowadzi do wewn�trznego spokoju. Jednak nie wzbudzi to rzeczywistego

zaanga�owania, tym samym, ma niewielk� sił� oddziaływania. Paradoksalnie, jednak, mened�er

ma znacznie wi�ksze mo�liwo�ci wykorzystania motywatorów zewn�trznych, ni� wewn�trznych.

3. Nagrody i kary w procesie motywacyjnym

Dzi�ki całym systemom motywatorów zewn�trznych, funkcjonuj�cych w organizacjach jako

regulaminy naród i kar, wykorzystywanym w procesie zarz�dzania, pracodawca informuje pra-

cowników jakich zachowa� powinni si� wystrzega oraz jak powinni post�powa. Formalny kata-

log nagród i kar jest uzale�niony od typu organizacji i tworzony indywidualnie dla ka�dej z nich.

Natomiast podstawow� zasad� motywowania pracowników jest stosowanie wi�kszej ilo�ci nagród

ni� kar.

Poprzez nagrody i kary mo�liwe jest wpływanie na zachowania pracowników, tak, by były

one zgodne z normami obowi�zuj�cymi w organizacji, za� ich nierespektowanie powoduje uru-

chomienie sankcji negatywnych w postaci kar. Z kolei, zachowania zgodne z normami powoduj�uruchomienie sankcji pozytywnych, czyli nagród

17.

Dlatego te�, system kar i nagród stanowi jeden z kluczowych elementów kształtowania atmos-

fery w �rodowisku pracy i komunikacji interpersonalnej, za� prawo do karania i nagradzania, sta-

nowi wyznacznik władzy przeło�onego. Im wi�kszy jest jego zakres władzy, tym wi�ksze upraw-

nienia karania i nagradzania.

System nagradzania, to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomoc� których definiuje si�, ocenia i nagradza osi�gni�cia pracownika.

Nagroda jest rekompensat� za wło�ony wysiłek, wyzwala satysfakcj� z dobrze wykonanej

pracy, budzi zadowolenie i kształtuje pozytywn� atmosfer� pracy. Pełni, wi�c, istotn� funkcj�motywacyjn� skłaniaj�c do powtarzania danej czynno�ci oraz do wzrostu intensywno�ci, z jak�jest ona wykonywana

18.

Przeło�eni, przydzielaj�c nagrody, powinni kierowa si� nast�puj�cymi zasadami:

� nagroda powinna by odpowiednia dla danego pracownika, musi zaspokaja indywidualne

potrzeby jednostki,

� nagroda powinna by powi�zana z uzyskan� efektywno�ci�,� pracownicy powinni by zaznajomieni z poziomem efektywno�ci, który musz� osi�gn�,

aby otrzyma nagrod�, � nale�y przeanalizowa czynniki, które mog� wpłyn� na zani�enie warto�ci nagrody,

� nagroda oferowana przez organizacj�, powinna wypada korzystniej w zestawieniu nagro-

dami oferowanymi przez inne przedsi�biorstwo,

� system nagradzania musi zapewnia sprawiedliwy rozkład nagród w ramach przedsi�bior-

stwa,

16 L. Kozioł: Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Wydawnictwo Naukowe PWN. Kraków 2002. 17 J.A.F. Stoner, E.R. Freeman, D.R. Gilbert: Kierowanie. PWE. Warszawa 2001. 18 R.W. Griffin: Podstawy zarz�dzania organizacjami. PWN. Warszawa, 2004.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

318

Katarzyna Zadros

Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa �l�skiego

� nagroda powinna by odpowiednia do wysiłku wło�onego w osi�gni�cie wymaganego po-

ziomu efektywno�ci19

.

Kodeks pracy wskazuje, �e wyró�nienia i nagrody mog� by przyznawane za:

� wzorowe wypełnianie swoich obowi�zków,

� przejawianie inicjatywy w pracy,

� podniesienie wydajno�ci oraz jako�ci pracy20

.

Przy czym, nie s� tu wyra nie okre�lone zasady ich udzielania, zatem ka�dy pracodawca mo�e

je dostosowa do specyfiki i potrzeb przedsi�biorstwa. Nawi�zuj�c do analizowanego tematu,

pomini�te zostan� rozstrzygni�cia dotycz�ce nagród materialnych, uwaga, za�, zostanie skupiona

na elementach niematerialnych i ich oddziaływaniu.

Nagrody pozafinansowe w przedsi�biorstwie przyjmuj� ró�norodn� posta, najcz��ciej s� to:

pochwała w cztery oczy, pochwała publiczna, dyplomy uznania, wyró�nienie na pi�mie, awans

i zwi�zane z nim przywileje w sensie władzy i korzy�ci materialnych, zaproszenie na prywatne

spotkanie zorganizowane przez wy�sze kierownictwo, polepszenie warunków pracy (np. zmiana

oprzyrz�dowania), wyznaczenie zasad egzystencji w �rodowisku pracy podkre�laj�cych presti� np.

indywidualne, szczególnie atrakcyjnie usytuowane, miejsce na parkingu firmowym, posiadaj�ce

szczególe udogodnienia, miejsce pracy i wiele innych.

Do specyficznych wzmocnie� pozytywnych mo�na zaliczy tak�e udział w ulubionych roz-

rywkach, dopuszczenie do godno�ci, czy zaszczytów, np. reprezentowanie przedsi�biorstwa. Na-

gradzaniem s� równie� niewerbalne sygnały, takie jak u�miech, rozmowa szefa z pracownikiem,

wsparcie jego stanowiska itp.21

Mened�erowie, musz� wi�c, wkłada du�o dyplomacji motywo-

wanie niematerialne, gdy� to, co stanowi wyj�tkow� nagrod� dla jednego pracownika, dla innego

mo�e nie mie �adnej warto�ci.

Mened�er powinien tak�e pami�ta, i� nagrod�, zwłaszcza dla osób silnie motywowanych

wewn�trznie, jest przyjemno� wynikaj�ca z wykonywania ciekawej pracy, weryfikacji własnych

umiej�tno�ci i kompetencji, poczucia dobrze spełnionego obowi�zku, �wiadomo�ci „bycia lep-

szym od innych”, a przede wszystkim mo�liwo�ci samorealizowania si� w �yciu zawodowym22

.

Mo�na przyj�, �e, zwłaszcza w przypadku zawodów medycznych, ten element motywacji b�dzie

miał szczególne znaczenie. Je�eli osi�gni�cia pracownika b�d� odpowiednio docenione wówczas

on sam b�dzie skłonny do podejmowania wi�kszego wysiłku, bardziej wyt��onej pracy, tym sa-

mym zapewniaj�c lepsze warunki opieki i leczenia pacjentów23

.

Jednak, czy tak jest faktycznie, autorka udzieli odpowiedzi w nast�pnym rozdziale, gdzie za-

prezentuje wyniki badania empirycznego dotycz�cego wpływy czynników niematerialnych na

poziom motywacji do pracy pracowników zatrudnionych w wybranych publicznych zakładach

opieki zdrowotnej.

Ka�dy pracodawca posiada obok, systemu nagród, własny, równie bogaty, system kar, przy

czym nie mo�e on by bardziej restrykcyjny ni� przepisy K.P., który przewiduje trzy podstawowe

rodzaje kar porz�dkowych:

19 A. Jachnis: Psychologia organizacji. Difin. Warszawa 2008. 20 Ustawa z dn. 26 czerwca 1974 r. z pó�n. zm. 21 A. Szałkowski: Wprowadzenie do zarz�dzania personelem. Wyd. AE w Krakowie. Kraków 2000.22 J. Karney: Psychopedagogika pracy. Wyd. Akademickie „ak”. Warszawa 2007. 23 W. Wosi�ska: Psychologia �ycia społecznego. Gda�skie Wydawnictwo Psychologiczne. Sopot 2004.

319

� upomnienie

� nagan�� kar� pieni��n�24

.

W praktyce najcz��ciej stosowanymi karami s�: rozmowy ostrzegawcze, lub pisemne ostrze-

�enia i nagany, w dalszej kolejno�ci odebranie przywilejów, przesuni�cie na inne stanowisko,

degradacja, ograniczenie swobody pracownika w wykonywaniu zada�, a� do zawieszenia w czyn-

no�ciach bez wynagrodzenia i zwolnienia z pracy. Organizacje staraj� si� zapozna pracowników

z systemem kar, wskazuj�c jednocze�nie, jakich zachowa� nie b�d� tolerowa25.

Mened�er, stosuj�cy kar� powinien kierowa si� �ci�le okre�lonymi zasadami, tak, by spełniła

ona swoj� rol�, a mianowicie:

� stosowanie kary bezpo�rednio po wyst�pieniu niewła�ciwego zachowania

� kara powinna by umiarkowana (ani za niska, ani za wysoka), zbyt niska nie zmieni za-

chowania, zbyt wysoka mo�e doprowadzi do pokrzywdzenia

� nale�y kara zachowanie, a nie osob�,� stosowanie kar powinno by konsekwentne, nie wybiórcze, nie nale�y zachowywa si� to-

lerancyjnie wobec jednego pracownika, karz�c za to samo przewinienie innych,

� nie nale�y uzale�nia karania od nastroju,

� nale�y jasno zwerbalizowa powody, dla których pracownik musi by ukarany, wskaza,jakie czynno�ci zostały niewła�ciwie wykonane, nie okazuj�c przy tym agresji

� bezpo�rednio po ukaraniu nie nale�y dawa nagrody26

.

Powinien tak�e pami�ta o tym, �e nadmiar kar budzi niech�, zmniejsza atrakcyjno� pracy

oraz obni�a jako� i wydajno� pracy.

W ka�dym �rodowisku pracy, obok formalnych kar porz�dkowych, pojawiaj� si� tak�e kary

nieformalne, stosowane poza oficjalnym protokołem obowi�zuj�cym w organizacji, ale równie

dotkliwe jak te formalne, a czasem nawet bardziej odczuwalne. Kary te najcz��ciej wymierzane s�przez współpracowników tym osobom, które łami� reguły �ycia codziennego, ale nie zawsze naru-

szaj� tym regulaminy pracy, czy powszechnie przyj�te w organizacji formalne normy. Z takimi

karami cz�sto spotykaj� si� ci pracownicy, który naruszaj� dobra prywatne innych pracowników,

poprzez zdradzanie ich tajemnic, przekazywanie o nich nieprawdziwych informacji, rozprzestrze-

niaj� plotki, unikaj� wykonywania obowi�zków, udaj� tylko zaanga�owanie w prac�, czy te� pre-

zentuj� inne postawy przez współpracowników oceniane jako negatywne. W efekcie, mimo �e

przeło�ony cz�sto nie wie o tych naruszeniach, pracownik dokonuj�cy ich spotyka si� z ró�nego

rodzaju formami eliminowania go z �ycia organizacji i marginalizowania jego roli w niej, ostenta-

cyjnym lekcewa�eniem itp. karami, które w praktyce mog� by niejednokrotnie bardziej dotkliwe,

ni� te, które formalnie mo�e nało�y pracodawca (przy czym nie maja one nic wspólnego z mob-

bingiem).

Jak zatem wida, nagradzanie i karanie pracownika mo�e wpływa na jego postawy, zacho-

wania oraz motywacj�. Zarówno kary jak i nagrody, mimo i� nie s� głównymi czynnikami decy-

duj�cymi o osi�gni�ciach zatrudnionych w pracy, maj� na te osi�gni�cia du�y wpływ.

24 Ustawa z dn. 26 czerwca 1974 r. z pó�n. zm. 25 J.A.F. Stoner, E.R. Freeman, D.R. Gilbert: Kierowanie. PWE. Warszawa 2001. 26 W. Wosi�ska: Psychologia �ycia społecznego. Gda�skie Wydawnictwo Psychologiczne. Sopot 2004.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

320

Katarzyna Zadros

Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa �l�skiego

Badacze, zarówno psycholodzy jak i specjali�ci z zakresu zarz�dzania, zauwa�aj� przy tym, �e

zdecydowanie silniejsze i trwalsze oddziaływanie motywacyjne maj� elementy motywacji niema-

terialnej pozytywnej. Jednocze�nie, obserwuj�c postawy niektórych grup zawodowych, w tym

pracowników ochrony zdrowia, mo�na mie wra�enie, �e tych czynników w swoim �rodowisku

pracy nie dostrzegaj� w ogóle, albo, �e nie maj� one dla nich istotnego znaczenia, gdy� najwa�-niejszym motywatorem s� wynagrodzenia, o wzrost których bezustannie walcz�.

4. Czynniki niematerialne wpływaj�ce na motywacj� do pracy w �wietle badaniaempirycznego

Przeprowadzona we wcze�niejszych rozdziałach analiza teoretyczna, pozwala podj� prób�oceny wpływu czynników niematerialnych na kształtowanie motywacji do pracy pracowników

medycznych. Ocena ta, zostanie dokonana w oparciu o badanie ankietowe przeprowadzone

w miesi�cach pa dziernik, listopad i grudzie� 2010 roku, w 27 szpitalach powiatowych, woje-

wódzkich i klinicznych na terenie całego Województwa l�skiego.

W badaniu wzi�li udział pracownicy zawodów medycznych pracuj�cy w tych zakładach opie-

ki zdrowotnej. W�ród badanych najliczniejsz� grup� stanowiły piel�gniarki – 635, nast�pnie leka-

rze – 481 i pracownicy wykonuj�cy pozostałe zawody medyczne (rehabilitanci, fizjoterapeuci,

psychologowie kliniczni, laboranci medyczni, technicy radiologii i dietetycy) w liczbie 364 osób.

Badanie było dobrowolne i anonimowe, ka�dy z respondentów otrzymał kwestionariusz an-

kiety z pro�b� o jego wypełnienie, a po kilkudziesi�ciu minutach zwracał wypełniony formularz

ankieterowi. Z 2000 rozdanych, nie wróciło, lub było nieprawidłowo wypełnione 520 ankiet. Od-

powiedzi pozostałych 1480 respondentów zostan� omówione w dalszej cz��ci rozdziału.

Pytania merytoryczne ankiety zostały zebrane w bloki problemowe dotycz�ce poszczególnych

zagadnie� motywacji niematerialnej, analiz� badania rozpocz�to od ustalenia co pracowników

motywuje do pracy. Nast�pnie pytano o to, jakimi metodami i narz�dziami przeło�eni stymuluj�ich do pracy oraz jak oceniaj� skuteczno� tych metod.

Na pocz�tku podj�to prób� ustalenia, jakie ogólnie czynniki motywuj� badanych do pracy

(tab.1). Z kafeterii licz�cej 10 pozycji mieli wybra jeden czynnik, który jest dla nich najsilniej-

szym motywatorem.

W�ród odpowiedzi przewa�ały dwie grupy wskaza�: to, �e lubi� swoj� prac� (23%) oraz i�z jej wykonywaniem wi��e si� presti� (21%), w dalszej kolejno�ci znalazła si� satysfakcja z kon-

taktu ze współpracownikami (15%), a nieco ni�ej z innymi lud mi (13%). Co ciekawe, dopiero na

pi�tym miejscu w�ród najsilniejszych motywatorów, znalazły si� pieni�dze. Mo�na wi�c uzna, �e

mimo odczucia jakie mo�e mie przeci�tny obywatel słuchaj�c o protestach �rodowisk medycz-

nych, wynagrodzenia nie s� dla tych grup zawodowych najwa�niejszym czynnikiem motywuj�-cym do pracy.

Rodzi si� jednak pytanie, czy w�ród wszystkich badanych grup zawodowych pogl�dy te s�podobne. Aby to sprawdzi przeanalizowano odpowiedzi uwzgl�dniaj�c wykonywany zawód. I tu

zaczynaj� wyra nie rysowa si� ró�nice w sposobie postrzegania motywacyjnej roli poszczegól-

nych czynników.

321

Tabela 1. Czynnik najsilniej motywuj�cy badanych do pracy

Opinia respondentów

Zawód Liczba wskaza�

i ich % lekarze piel�gniarki/

poło�ne

pozostałe gr.

zawodowe

Satysfakcja z pracy 17 58 38 113 (7%)

To, �e lubi� moj� prac� 109 149 67 325 (23%)

Pieni�dze 162 32 55 149 (10%)

Presti� 137 94 75 306 (21%)

Kontakt z lud mi 67 97 32 196 (13%)

Współpracownicy 27 159 31 217 (15%)

Przeło�ony 31 26 37 94 (6%)

Nic 11 9 11 31 (2%)

Nie wiem 1 2 4 7 (0%)

Inne 19 9 14 42 (3%)

Suma 481 635 364 1480 (100%)

�ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.

Ju� na pierwszy rzut oka wida du�e zró�nicowanie odpowiedzi. Szczególe rozbie�no�ci do-

tycz� dwóch kategorii, pieni�dza i presti�u. Najsłabsze oddziaływanie motywacyjne pieni�dz ma

dla piel�gniarek i poło�nych, najsilniejsze dla lekarzy. Na 635 piel�gniarek i poło�nych, za naj-

wa�niejszy motywator uznały go tylko 32 z nich, natomiast w�ród 481 lekarzy pieni�dz, jako

kluczowy element motywacji, wskazało 162 z nich. W przypadku pozostałych zawodów medycz-

nych 55 osób wybrało go jako główny motywator do pracy.

Niewiele mniejsze dysproporcje w odpowiedziach mi�dzy tymi grupami zawodowymi, doty-

cz� postrzegania motywacyjnej roli presti�u zwi�zanego z wykonywanym zawodem. W prawdzie

i tu najwi�cej wskaza� wida w�ród lekarzy, 137 osób, czyli prawie �, ale dysproporcje w tym

przypadku nie s� a� tak du�e, o takie stanowisko zaprezentowały tak�e 94 piel�gniarki i poło�ne

oraz 75 pracowników pozostałych zawodów medycznych.

Najsilniejszy wpływ motywacyjny dla piel�gniarek i poło�nych maj� osoby, z którymi współ-

pracuj� – 159 wskaza� oraz to, i� lubi� swoj� prac� 149 wskaza� (23%). W przypadku pozosta-

łych zawodów medycznych odpowiedzi rozkładaj� si� do� równomiernie, tu tak�e nieco cz��ciej

wskazywano odpowied „lubi� swoj� prac�” – 67 wskaza�, a satysfakcja z pracy, kontakt z lud -mi, współpracownicy i motywacyjne oddziaływanie przeło�onego, uzyskały prawie tak� sama

liczb� głosów, ka�da z tych odpowiedzi była wybierana przez około 9% respondentów.

Mo�na wi�c uzna, �e tylko lekarze b�d� grup� zawodow�, dla której motywacja pozamate-

rialna w �rodowisku pracy nie odgrywa a� tak istotnej roli. Du�e znaczenie pieni�dza w motywacji

do pracy tej grupy zawodowej mo�e jednak wynika z faktu, i� wi�kszo� lekarzy (317 osób z 481

badanych), zatrudniona była w oparciu o kontrakt medyczny. To sprawia, i� byt lekarzy i ich ro-

dzin jest całkowicie uzale�niony od wielko�ci kontraktu i rzeczywistych mo�liwo�ci �wiadczenia

pracy.

W nast�pnej kolejno�ci, skonfrontowano dotychczas uzyskane odpowiedzi z informacjami do-

tycz�cymi bod ców, które rzeczywi�cie wyst�puj� w �rodowisku pracy respondentów. Przy czym,

tu, z racji ogranicze� wynikaj�cych z koncepcji opracowania, uwaga w cało�ci została skupiona na

motywatorach niematerialnych. Dlatego te�, kolejne pytania dotyczyły narz�dzi motywacji niema-

terialnej, jakie najcz��ciej stosuj� przeło�eni oraz efektów ich oddziaływania.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

322

Katarzyna Zadros

Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa �l�skiego

Podobnie jak w poprzednio omawianej sytuacji, tak�e tu wida du�e dysproporcje w sposobie

odpowiadania przez poszczególne grupy zawodowe. Ale najpierw zacznijmy od ogólnej analizy

czynników motywacji, jakimi posługuj� si� mened�erowie ochrony zdrowia (tab. 2).

Tabela 2. Najcz��ciej stosowany przez przeło�onego motywator niematerialny

Opinia

respondentów

Zawód Liczba wskaza�

i ich % lekarze

piel�gniarki/

poło�ne

pozostałe gr.

zawodowe

Pochwała ustna 39 215 125 379 (26%)

Pochwała pisemna 12 74 38 124 (8%)

Współdecydowanie 123 45 41 209 (14%)

Pytanie o opini� 63 118 82 263 (18%)

Powierzanie odpowie-

dzialnych zada�48 17 29 94 (6%)

Pozostawienie swobo-

dy działania 192 29 40 261 (18%)

Kontrola mojej pracy 2 70 4 76 (5%)

Nie wiem 0 31 1 32 (2%)

Nic 0 23 4 27 (2%)

Inne 2 13 0 15 (1%)

Suma 481 635 364 1480 (100%)

�ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.

Najpopularniejsz� form� motywowania jest udzielanie ustnej pochwały – 26% wszystkich

wskaza�, dalej zasi�ganie opinii i dawanie swobody w działaniu – po 18% wskaza�. W dalszej

kolejno�ci znalazło si� współdecydowanie – 14%, pozostałe odpowiedzi uzyskały po mniej ni�10% wskaza�.

Piel�gniarki, poło�ne i pracownicy pozostałych grup uznali, �e przeło�eni najcz��ciej stosuj�wobec nich pochwały ustne, odpowiednio 215 i 125 wskaza�. Lekarze zwrócili szczególn� uwag�na pozostawienie swobody działania – 192 wskazania oraz mo�liwo� współdecydowania – 123

odpowiedzi, co najprawdopodobniej wi��e si� z wysokim poziomem zaufania przeło�onych do ich

kompetencji zawodowych.

W�ród piel�gniarek wysok� pozycj� zajmuje tak�e umo�liwianie im przez przeło�onych pre-

zentacji własnych opinii, czy wr�cz kierowanie pró�b o takie opinie – 118 odpowiedzi. W�ród

najrzadziej wskazywanych motywatorów znalazły si�: kontrola pracy pracowników i powierzanie

odpowiedzialnych zada�, kilka osób stwierdziło tak�e, �e nie wiedz� jakie motywatory stosuje

wobec nich przeło�ony. Niestety, nie da si� w pełni obiektywnie stwierdzi, czy wskazali stan

faktyczny, czy tylko nie bardzo przyło�yli si� do wypełnienia ankiety.

Kolejnym elementem analizy była próba oceny skuteczno�ci działa� motywacyjnych. Prawie

powszechnie badani uznali, �e s� motywowani, tylko 5% ogółu oceniło, �e wcale nie s� motywo-

wani. Podobnie jak przy wcze�niejszej analizie rozkładu odpowiedzi dla poszczególnych grup

zawodowych, wida jednak, i� stopie� tej motywacji jest ró�ny.

323

Najwi�cej badanych uznało, �e s� motywowani silnie, a nast�pnie przeci�tnie, na trzecim

miejscu znale li si� ci, którzy stwierdzili, i� s� motywowani w pełni. Przy czym, tu w�ród po-

szczególnych grup zawodowych nie wyst�puj� istotne ró�nice w ocenie (tab. 3.).

Tylko niewielkie rozbie�no�ci mo�na zaobserwowa w�ród lekarzy, którzy nieco cz��ciej ni�pozostałe grupy uznawali, �e s� przeci�tnie motywowani – 207 wskaza�.

Tabela 3. Ocena stopnia skuteczno�ci oddziaływania motywacyjnego

Opinia

respondentów

Zawód Liczba wskaza�

i ich % lekarze

piel�gniarki/

poło�ne

pozostałe gr.

zawodowe

W pełni 54 107 110 271 (18%)

Silnie 116 322 197 635 (43%)

Przeci�tnie 207 139 30 376 (25%)

Słabo 81 18 18 117 (8%)

Wcale 23 49 9 81 (5%)

Suma 481 635 364 1480 (100%)

�ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.

Istotnym czynnikiem oddziaływania motywacyjnego jest zachowanie przeło�onego, a zwłasz-

cza dostrzeganie przez niego wysiłków podwładnych słu��cych uzyskiwaniu jak najlepszych wy-

ników pracy. O randze takiego podej�cia do pracy w�ród pracowników ochrony zdrowia nie trzeba

nikogo przekonywa. Ale rodzi si� pytanie, czy mened�erowie w pełni wykorzystuj� w motywacji

ten element współpracy z podwładnymi. Niestety, z badania wynika i� w praktyce zarz�dzania

takie zachowania mened�erów nale�� do rzadko�ci. A� 596 respondentów uznało, �e rzadko prze-

ło�eni wykorzystuj� wobec nich ten element motywacji, a 533 stwierdziło wr�cz, i� ich mened�e-

rowie zazwyczaj, lub wcale, nie stosuj� go (tab. 4).

Tabela 4. Cz�stotliwo�� dostrzegania przez przeło�onych wysiłku wkładanego w prac�

Opinia

respondentów

Zawód Liczba wskaza�

i ich % lekarze

piel�gniarki/

poło�ne

pozostałe gr.

zawodowe

Zawsze 93 29 20 142 (10%)

Zazwyczaj tak 91 63 55 209 (14%)

Rzadko 92 292 212 596 (40%)

Zazwyczaj nie 109 237 49 395 (27%)

Wcale 96 14 28 138 (9%)

Suma 481 635 364 1480 (100%)

�ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.

Jedyn� grup� zawodow�, której przedstawiciele stwierdzili, �e zazwyczaj lub zawsze spotyka-

j� si� z t� form� motywacji, byli lekarze.

Je�eli mened�er w działaniach motywuj�cych unika wzmocnie� pozytywnych oraz nie przed-

stawia swej opinii o ocenie efektów pracy podwładnych, motywacji mo�na poszukiwa w zacho-

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

324

Katarzyna Zadros

Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa �l�skiego

waniach mened�era zwi�zanych z okazywaniem pracownikowi szacunku i uznania. Dlatego,

w dalszej kolejno�ci, o t� wła�nie kwesti� zostali zapytani pracownicy bior�cy udział w ankiecie

(tab. 5).

Ponad 70% z nich uwa�a szacunek i uznanie przeło�onego za silny bodziec motywuj�cy do

pracy, natomiast słabo lub wcale nie wpływa to uznanie tylko na 4% ogółu respondentów. Pełna

zgodno� w tym zakresie, widoczna jest w opiniach wszystkich grup zawodowych . Tu nieznacz-

nie wyró�niaj� si� pracownicy pozostałych zawodów medycznych, którzy najcz��ciej wskazywali,

i� takie uznanie w pełni ich motywuje, pozostałe dwie kategorie zawodowe, preferowały wskaza-

nie silnie motywuje, odpowiednio 176 lekarzy oraz 357 piel�gniarek i poło�nych.

Tabela 5. Motywacyjna rola szacunku i uznania przeło�onego

Opinia

respondentów

Zawód Liczba wskaza�

i ich % lekarze

piel�gniarki/

poło�ne

pozostałe gr.

zawodowe

W pełni 117 145 177 439 (30%)

Silnie 176 357 88 621 (42%)

Przeci�tnie 138 123 93 354 (24%)

Słabo 37 7 5 49 (3%)

Wcale 13 3 1 17 (1%)

Suma 481 635 364 1480 (100%)

�ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.

Je�eli w �rodowisku pracy brakuje, lub jest zbyt mało, bod ców płyn�cych ze strony mene-

d�erów, wzmocnieniem motywacji mo�e by uznanie i szacunek współpracowników Tak wła�nie

dzieje si� w badanych placówkach ochrony zdrowia. Tylko 23% wszystkich uczestników badania

uznało, �e uznanie nie stanowi dla nich �adnego bod ca motywacyjnego, lub motywuje w niewiel-

kim stopniu. Dla wi�kszo�ci – 798 osób (54%) jest to, co najmniej, silnie działaj�cy bodziec do

pracy.

Je�li analizujemy odpowiedzi pracowników poszczególnych grup zawodowych, to zaskakuj�-co du�a cz�� piel�gniarek i poło�nych uznała, �e takie uznanie słabo motywuje je do pracy – 160

wskaza�.

325

Tabela 6. Motywacyjne oddziaływanie uznania współpracowników

Opinia

respondentów

Zawód Liczba wskaza�

i ich % lekarze

piel�gniarki/

poło�ne

pozostałe gr.

zawodowe

W pełni 12 87 43 142 (10%)

Silnie 170 269 217 656 (44%)

Przeci�tnie 194 91 51 336 (23%)

Słabo 33 160 48 241 (16%)

Wcale 72 28 5 105 (7%)

Suma 481 635 364 1480 (100%)

�ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.

Tak�e du�a cz�� lekarzy stwierdziła, �e opinia współpracowników nie jest dla nich w naj-

mniejszym stopniu czynnikiem motywuj�cym do pracy – 72 osoby, co daje 15% wszystkich leka-

rzy uczestnicz�cych w tym badaniu, natomiast w pełni wystarcza dla zmotywowania tylko dla 12

z nich.

Najbardziej jednoznaczne odpowiedzi w tej kwestii zaprezentowali przedstawiciele pozosta-

łych zawodów medycznych. Tu, proporcjonalnie, najwi�ksz� grup� badanych, opinia współpra-

cowników silnie motywuje do pracy – 217 wskaza�, nast�pnie, z niewielk� ró�nic� głosów, znala-

zły si� kategorie: przeci�tnie, słabo i w pełni (tab. 6).

Ostatni�, analizowan� w opracowaniu kwesti�, jest wpływ kar na motywacj� badanych. Ju� na

pierwszy rzut oka wida (tab. 7), �e najpopularniejsz� ze stosowanych przez przeło�onych kar, dla

wszystkich badanych, jest upomnienie ustne, a� 44% ogółu badanych, na kolejnym miejscu, zna-

lazła si� negatywna opinia współpracowników (uzyskuj�c prawie połow� mniej wskaza� – 24%),

a na trzecim upomnienie publiczne –19% odpowiedzi.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

326

Katarzyna Zadros

Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa �l�skiego

Tabela 7. Najcz��ciej stosowane kary

Opinia

respondentów

Zawód Liczba wskaza�

i ich % lekarze

piel�gniarki/

poło�ne

pozostałe gr.

zawodowe

Upomnienie ustne 351 135 163 649 (44%)

Upomnienie pisemne 17 43 37 97 (7%)

Upomnienie publiczne 37 167 71 275 (19%)

Pozbawienie cz��ci

wynagrodzenia 18 31 12 61 (4%)

Ograniczenie uprawnie� 3 9 9 21 (1%)

Negatywna opinia

współpracowników 51 237 68 356 (24%)

Niska ocena okresowa 0 4 2 6 (%)

Degradacja 0 0 0 0 (0%)

Brak kar 0 0 0 0 (0%)

Inne 4 9 2 15 (1%)

Suma 481 635 364 1480 (100%)

�ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego

Grup� zawodow� w stosunku do której najcz��ciej s� stosowane upomnienia ustne s� lekarze,

tak wskazało a� 351 z nich. Piel�gniarki najcz��ciej spotykaj� si� z negatywn� opini� współpra-

cowników. Przy czym, ocena ta mo�e wynika z faktu, �e wi�kszo� z nich to kobiety, a te wła-

�nie, na opinie innych osób s� szczególnie wra�liwe.

Tabela 8. Wpływ kar na motywacj� do pracy

Opinia respondentów

Zawód Liczba wskaza�

i ich % lekarze

piel�gniarki/

poło�ne

pozostałe gr.

zawodowe

W pełni 3 5 4 12 (1%)

Silnie 16 11 8 35 (2%)

Przeci�tnie 38 31 27 96 (7%)

Słabo 146 198 121 465 (31%)

Wcale 278 390 204 872 (59%)

Suma 481 635 364 1480 (100%)

�ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.

Charakterystyczne dla piel�gniarek jest tak�e, i� znacznie cz��ciej ni� pozostałe grupy zawo-

dowe, spotykaj� si� z publicznymi upomnieniami. Z kolei przedstawiciele pozostałych grup zawo-

dowych, nieco cz��ciej wskazywali pisemne upomnienie, jako kar�, z któr� proporcjonalnie cz�-�ciej si� spotykaj�, ni� przedstawiciele pozostałych zawodów. Reszta kar nie ma w systemach

motywacyjnych stosowanych w praktyce badanych szpitali istotnego znaczenia.

W badaniu motywacyjnego oddziaływania kar nie mo�e zabrakn� pytania o to, w jakim

stopniu kary motywuj� respondentów do pracy (tab. 8).

327

A� 59% ogółu badanych uznało, �e kary w ogóle nie wpływaj� na nich motywuj�co, a 31%, i�słabo spełniaj� tak� rol�. W tej opinii zgodni byli, w prawie równym stopniu, przedstawiciele

wszystkich badanych grup zawodowych. Z kolei, kara jest czynnikiem, który w pełni jest w stanie

zmotywowa ich do pracy tylko dla około 1% badanych. Jak zatem wida, pinie respondentów

dotycz�ce tej kwestii w pełni potwierdzaj� przytaczane wcze�niej analizy teoretyczne.

5. Podsumowanie

Reasumuj�c analiz� prezentowanego badania, nale�y stwierdzi, �e w szpitalach wojewódz-

twa �l�skiego system motywacji pozamaterialnej jest do� ubogi i ograniczony do najbardziej

konwencjonalnych działa�, głownie pochwał ustnych. Jednocze�nie, z punktu widzenia pracowni-

ka, z wyj�tkiem lekarzy, jego wykorzystywanie ma du�e znaczenie motywacyjne. Szczególnie

cenionymi formami motywacji niematerialnej s� szacunek i uznanie przeło�onego oraz mo�liwo�współdecydowania, lub opiniowania, w istotnych sprawach zawodowych.

W�ród czynników motywuj�cych do pracy, na które zwracali uwag� respondenci było tak�e

to, i� du�a cz�� badanych lubi swoj� prac� i ju� sama mo�liwo� wykonywania zawodu jest tu

czynnikiem satysfakcji. Co ciekawe do� cz�sto zwracano tak�e uwag� na presti� zawodu, przy

czym, to nie lekarze byli najliczniejsz� grup� zawodow� przywi�zuj�c� do niego wag�, ale piel�-gniarki. By mo�e wynika to z faktu, i� przez wiele lat ich praca była niedoceniana i dopiero

zmiany na rynku pracy i spadek liczby piel�gniarek maj�cych prawo wykonywania zawodu,

a tak�e wzrost ich poziomu wykształcenia, przyczyniły si� do powstania takich opinii. Mo�na wi�c

uzna, �e faktycznie, pozytywne czynniki motywacji pozamaterialnej maj� du�e znaczenie dla

kształtowania satysfakcji z pracy i budowania motywacji, a tym samym wpływaj� pozytywnie na

jako� i efektywno� tej pracy.

Nale�y jednak zwróci uwag� na demotywatory, które do� powszechnie wyst�puj� w �rodo-

wisku pracy respondentów. W przypadku wszystkich grup zawodów medycznych bardzo silne

działanie demotywujace ma niedostrzeganie przez przeło�onego stara� i wysiłku, jakie wkładaj�w swoj� prac�. Natomiast do� zaskakuj�cy jest fakt, �e dla lekarzy i piel�gniarek nie jest istotne,

w pobudzaniu motywacji do pracy, uznanie i szacunek współpracowników. Tylko dla pozostałych

badanych z grup zawodów medycznych zarówno szacunek przeło�onego jak i uznanie współpra-

cowników s� elementem o motywuj�cym charakterze. Nie dziwi natomiast to, �e kary, mimo, i� s�do� powszechnie stosowane (zwłaszcza ró�ne formy upomnie�), nie pobudzaj� motywacji do

pracy.

Jako kluczowy wniosek z badania nasuwa si� wi�c stwierdzenie, i� je�li mened�erowie

ochrony zdrowia chc� pozytywnie kształtowa jako� usług medycznych i efektywno� pracy

swoich pracowników, powinni wi�ksza rang� przywi�zywa do motywacji pozamaterialnej i w jak

najszerszym zakresie wykorzystywa jej ró�norodne formy w procesie zarz�dzania zasobami

ludzkimi.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011

328

Katarzyna Zadros

Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa �l�skiego

Bibliografia[1] Armstrong M.: Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Wolters Kluwer Polska. Kraków 2010.

[2] Czermi�ski A, Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J.: Zarz�dzanie organiza-

cjami. TNOiK. Toru� 2002.

[3] Górska J.: Zarz�dzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej. Poltext. Warsza-

wa.2001.

[4] Griffin R.W.: Podstawy zarz�dzania organizacjami. PWN. Warszawa, 2004.

[5] Jachnis A.: Psychologia organizacji. Difin. Warszawa 2008.

[6] Karney J.: Psychopedagogika pracy. Wyd. Akademickie „�ak”. Warszawa 2007.

[7] Koperty�ska M.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Placet. Warszawa 2008.

[8] Kowalczewski W.: Zarz�dzanie organizacjami w teorii i praktyce. Difin. Warszawa 2008.

[9] Kozioł L.: Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Wydawnictwo

Naukowe PWN. Kraków 2002.

[10] Ko mi�ski A.K., Piotrowski W.: Zarz�dzanie. Teoria i Praktyka. PWN. Warszawa 2006.

[11] Król H., Ludwiczy�ski A.: Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego

organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2006.

[12] Maslow A.: Motywacja i osobowo��. Wyd. Naukowe PWN Warszawa 2009.

[13] Pocztowski A.: Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody. PWE. War-

szawa 2003.

[14] Robbins S.P.: Podstawy Zarz�dzania. PWE. Warszawa 2002.

[15] Sajkiewicz A.: Zasoby ludzkie w firmie. Poltext. Warszawa 2000.

[16] Sokołowska S.: Organizacja i zarz�dzanie. Uniwersytet Opolski. Opole 2004.

[17] Stoner J.A.F., Freeman E.R., Gilbert D.R.: Kierowanie. PWE. Warszawa 2001.

[18] Szałkowski A.: Wprowadzenie do zarz�dzania personelem. Wyd. AE w Krakowie. Kraków

2000.

[19] Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r., Kodeks Pracy, Dz. U. z 1998 Nr 21, poz. 94 z pó�n. zm.

[20] Wosi�ska W.: Psychologia �ycia społecznego. Gda�skie Wydawnictwo Psychologiczne.

Sopot 2004.

[21] �ukowski P.: Nowoczesne zarz�dzanie. Wy�sza Szkoła Zarz�dzania i Administracji. Opole

2001.

329

IMMATERIAL WORK MOTIVATORS USED AD HOSPITALS WOJEWODZTWA SLASKIEGO

Summary

In management science it is common to believe, that immaterial motivation of

employees is playing the key role. Thanks to the motivation the quality, productivity

and especially the satisfaction from employment grow. But after looking at Polish

employment, one can have doubts, is the motivation really key to the success, espe-

cially in the health care sphere. In the review I am trying to diagnose the situation.

Keywords: motivation, management, manager, health care facilities, employee, medical feint

Katarzyna Zadros

Katedra Zarz�dzania Personelem

Wydział Zarz�dzania,

Politechnika Cz�stochowska

e-mail: katarz@zim.pcz.czest.pl

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011