• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Seweryn Spałek (przedmowa, rozdziały: 1. i 3.)Maciej Bodych (rozdziały: 2., 4. i 5.)

Pod redakcją Seweryna Spałka

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całościlub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanieksiążki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszeniepraw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymibądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawartew tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnejodpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualnenaruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELIONnie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłez wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Michał MrowiecProjekt okładki: Jan Paluch

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.com.

Wydawnictwo HELIONul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICEtel. 32 231 22 19, 32 230 98 63e-mail: onepress@onepress.plWWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adreshttp://onepress.pl/user/opinie?pmopraMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-2774-5

Copyright © Helion 2012

Printed in Poland.

Spis tre�ci

Przedmowa 13

Rozdzia� 1. Efektywne zarz�dzanie projektami w organizacji 151.1. Troch� historii 151.2. �rodowisko multiprojektowe — stan obecny 181.3. Otoczenie projektu 201.4. Planowanie przede wszystkim 221.5. To ludzie, a nie roboty, realizuj� projekty 251.6. Definicja sukcesu 271.7. Podsumowanie 32

Rozdzia� 2.Praktyczne aspekty wdro�eniametodyki zarz�dzania projektami 33

2.1. Dlaczego organizacje wdra�aj� metodyk�zarz�dzania projektami? 34

2.1.1. Wyzwania organizacji 342.1.2. Cele wdro�enia metodyki 372.1.3. Zarz�dzanie projektami a inne procesy w firmie 412.1.4. Zapewnienie styku procesu i projektu 44

8 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

2.2. Wdro�enie metodyki zarz�dzaniaprojektami w organizacji 45

2.2.1. Projekt jako inwestycja 462.2.2. Sposoby zastosowania metodyki 482.2.3. Proces wdro�enia 512.2.4. Monitoring procesu 57

2.3. Docelowa metodyka zarz�dzania projektami 582.3.1. G�ówne zasady 582.3.2. Zastosowanie s�ownika poj�� i skrótów 582.3.3. Wizualizacja 592.3.4. Pe�ny proces zarz�dzania projektem 592.3.5. Uwagi do procesu 602.3.6. Dostosowanie procesu i dokumentacji

do skali projektu 642.4. Koncepcja podej�cia bramkowego 66

2.4.1. Wprowadzenie 662.4.2. G�ówne kroki modelu bramkowego 672.4.3. Uwagi przy wdro�eniu 69

2.5. Podsumowanie 70

Rozdzia� 3. Wdra�anie i funkcjonowanie biura projektów (PMO) 733.1. Wprowadzenie 743.2. Autorytet i kompetencje biura projektów 753.3. Funkcje biura projektów 773.4. Umiejscowienie PMO 803.5. Procedura wdra�ania PMO 84

3.5.1. Faza planowania 843.5.2. Poparcie naczelnego kierownictwa firmy 953.5.3. Jak d�ugo trwa wdra�anie PMO? 95

3.6. Oprogramowanie wspieraj�ce PMO 1013.6.1. Zastosowanie dost�pnych produktów 1023.6.2. Dedykowane oprogramowanie na zamówienie 104

Spis tre�ci 9

3.7. Uruchomili�my PMO i co dalej? 1073.7.1. Problemy natury organizacyjnej 1073.7.2. Problemy natury funkcjonalnej 1083.7.3. Problemy natury egzystencjalnej 109

3.8. Podsumowanie 110

Rozdzia� 4. Raportowanie statusu projektówi monitoring projektów 113

4.1. Definicja, cele i odbiorcy raportowaniastatusu projektów 114

4.1.1. Wprowadzenie 1144.1.2. Dlaczego raportowanie statusu

projektów jest potrzebne? 1174.1.3. Cele procesu raportowania projektów 1194.1.4. Odbiorcy raportów o statusie projektów 1204.1.5. Inwestycja w proces raportowania

statusu projektów 1224.2. Wdro�enie raportowania statusu projektów 126

4.2.1. Okre�lenie odbiorców procesu raportowania 1274.2.2. Okre�lenie potrzeb ka�dego odbiorcy 1284.2.3. Zdefiniowanie procesu raportowania statusu

projektów w organizacji 1294.2.4. Analiza i wybór mo�liwych miar 1304.2.5. Pilota� procesu raportowania i korekty 1324.2.6. Okre�lenie warto�ci ostrzegawczych 1334.2.7. Projektowanie raportów 1334.2.8. Raportowanie w�a�ciwe i usprawnienia procesu 134

4.3. Proces raportowania statusu projektów w organizacji 1354.3.1. Dane wej�ciowe — raport z projektu 1364.3.2. Proces weryfikacji, analizy i oceny 1384.3.3. Proces decyzyjny 1394.3.4. Proces komunikacji 140

10 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów 1404.4.1. Dlaczego powinni�my monitorowa�

ró�ne parametry projektu? 1404.4.2. G�ówne parametry monitoringu projektów 1424.4.3. Wskaniki wczesnego i pónego ostrzegania 1434.4.4. Jak zarz�dza� zakresem projektu? 145

4.5. Projekty zagro�one 1464.6. Scenariusze monitorowania projektów 148

4.6.1. Monitoring standardowy 1484.6.2. Model docelowy monitoringu 1484.6.3. Monitoring ad hoc 150

4.7. Rekomendacje 1514.7.1. Minimalizacja liczby miar pod k�tem

rzeczywistych potrzeb organizacji 1514.7.2. Standaryzacja zasad dla ró�nych

typów projektów 1514.7.3. Dopasowanie modelu raportowania

do kompetencji kierowników projektów 1524.7.4. Pracoch�onno�� przygotowania miar 1524.7.5. Prostota miar 1524.7.6. Prognozowanie danych na zakoczenie projektu 1534.7.7. Monitorowanie trendów w raportowaniu

z poszczególnych projektów 1534.8. Podsumowanie 154

Rozdzia� 5. Zarz�dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 1555.1. Po co nam zarz�dzanie portfelem projektów? 156

5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji 1565.1.2. Zarz�dzanie zasobami organizacji 1595.1.3. Decyzje projektowe w firmie 1605.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko 1625.1.5. Priorytetyzacja projektów 1635.1.6. Inne korzy�ci 1645.1.7. Jak liczy� korzy�ci z zarz�dzania portfelem? 1645.1.8. Podsumowanie 167

Spis tre�ci 11

5.2. Istota portfela projektów 1685.3. Powody, dla których nie wdra�amy zarz�dzania

portfelem projektów 1715.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów 1715.3.2. Portfel — to chyba odpowiedzialno��

kierownika projektu? 1725.3.3. Transparentno�� organizacji (odpowiedzialno��) 1735.3.4. Brak znajomo�ci ogranicze organizacji 1745.3.5. Struktury funkcjonalne blokuj� zmiany

w zarz�dzaniu projektami 1755.3.6. Organizacja jest ju� po nieudanych próbach

wdro�enia zarz�dzania portfelem projektów 1755.4. Dostosowanie procesu zarz�dzania portfelem

projektów do organizacji 1765.5. Mened�er portfela projektów 178

5.5.1. Rola mened�era portfela projektów 1795.5.2. Wymagane kompetencje mened�era portfela

projektów 1795.5.3. Miejsce mened�era portfela projektów

w organizacji 1805.6. Proces zarz�dzania portfelem projektów 182

5.6.1. Identyfikacja projektów 1845.6.2. Kategoryzacja projektów 1865.6.3. Ocena projektów 1885.6.4. Wybór projektów 1925.6.5. Priorytetyzacja projektów 1945.6.6. Bilansowanie portfela 1965.6.7. Komunikacja 1985.6.8. Autoryzacja 1995.6.9. Zarz�dzanie ryzykiem w portfelu 199

5.7. Podsumowanie 200

Skorowidz 201

Rozdzia� 5.Zarz�dzanie portfelem projektówi ich priorytetyzacja

Z tego rozdzia�u dowiesz si�, �e:

1. Ide� zarz�dzania portfelem projektów jest osi�gni�ciecelów firmy realizowanych poprzez projekty.

2. G�ównym celem wdra�ania zarz�dzania portfelaprojektów jest optymalizacja wykorzystania zasobóworganizacji.

3. Podstaw� procesu zarz�dzania portfelem projektów jestproces raportowania statusu projektów.

4. Organizacja powinna zawsze monitorowa� swoje projektyz punktu widzenia ca�ej organizacji.

5. Korzy�ci z wdro�enia zarz�dzania portfelem projektówto szybsza realizacja najwa�niejszych przedsi�wzi��dla organizacji.

6. Bariery i przeszkody we wdra�aniu portfela projektów tobrak wiedzy o procesie oraz obawy o utrat� w�adzy lubkonieczno�� wprowadzenia zasady transparentno�ci decyzji.

7. Zarz�dzanie portfelem projektów to ci�g�y procesw organizacji.

156 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

8. Priorytetyzacja projektów jest podstaw� procesu wyborui zarz�dzania portfelem projektów.

9. Celem zarz�dzania portfelem projektów jest realizacjawed�ug regu�y: 2 razy po 5 projektów zamiast 10 równolegle.

5.1. Po co nam zarz�dzanie portfelem projektów?Zanim poznamy definicj� zarz�dzania portfelem projektów (w na-st�pnym podrozdziale), postaram si� wyja�ni� na przyk�adachkorzy�ci z zastosowania zarz�dzania portfelem projektów. Na po-cz�tek przyjmijmy, �e zarz�dzanie portfelem projektów to scen-tralizowane zarz�dzanie projektami w firmie — i mówimy tutajo czym� wi�cej ni� tylko o metodzie monitorowania projektówrealizowanych w firmie.

5.1.1. Szybsze efekty dla organizacjiPierwsz� korzy�ci� z wdro�enia zarz�dzania portfelem projektówjest skrócenie czasu realizacji projektów. Cel ten organizacje pró-buj� osi�gn�� poprzez usprawnianie pojedynczego projektu. Przy-k�adami takich dzia�a s�: przygotowanie szczegó�owej metodykizarz�dzania projektem i gotowych szablonów oraz organizowaniewi�kszej liczby spotka projektowych (w celu wi�kszej mobili-zacji kierownika i cz�onków zespo�ów projektowych). Dzia�ania tes� krótkotrwa�e, poniewa� zamiast zmieni� przychodowo�� pro-jektów, skupiamy si� na kosztach pojedynczej inwestycji. Niestetyz moich do�wiadcze wynika, �e coraz wi�ksza kontrola proce-sów zarz�dzania pojedynczym projektem powoduje efekt odwrotnydo zamierzonego. Standardy staj� si� coraz bardziej nierealnei coraz mniej elastyczne w odniesieniu do specyfiki danego pro-jektu. Jaki kierunek w takim razie powinni�my obra�? Zajmijmysi� najpierw liczb� projektów jednocze�nie realizowanych w firmie.

Rozdzia� 5. Zarz�dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 157

Spójrzmy na przyk�ad zastosowania zarz�dzania portfelem pro-jektów w pewnej organizacji (wybrano podzbiór realizowanychtam projektów) — w tabeli 5.1 widnieje lista 10 projektów reali-zowanych w organizacji wraz z danymi o planowanych kosztach,korzy�ciach i czasie realizacji.

Tabela 5.1. Przyk�adowa lista projektów z ich g�ównymi parametrami

W praktyce okazuje si�, �e pracoch�onno�� projektów przekraczadost�pno�� zasobów w organizacji i w efekcie projekty trwaj� d�u-�ej, ni� zak�adali�my. Rysunek 5.1 obrazuje rzeczywist� realizacj�projektów.

Rysunek 5.1. U�o�enie terminów realizacji projektów w klasycznym podej�ciu(wariant 1)

W efekcie organizacja na 10 realizowanych równolegle projek-tach jest w stanie zarobi� oko�o 4,8 mln z� do koca 2012 roku.

158 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Spójrzmy, jak zmieni si� sytuacja w organizacji, je�eli dostosuje-my liczb� realizowanych projektów do dost�pno�ci zasobów ludz-kich w organizacji (rysunek 5.2).

Rysunek 5.2. U�o�enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczeniazasobowego organizacji (wariant 2)

Korzy�� z takiego podej�cia liczona wprost to 8,1%, ale zwró�myuwag�, �e nie bierzemy tutaj pod uwag� strat wynikaj�cych z prze-suwania si� osób mi�dzy wieloma projektami. Realizujemy o po-�ow� mniej projektów jednocze�nie.

W takim razie pójdmy dalej i dodajmy do wariantu 2 priory-tetyzacj�, co oznacza uruchamianie projektów w organizacji niena zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”, ale z uwzgl�dnieniem ko-rzy�ci, jakie te przedsi�wzi�cia przynios� organizacji. W efekcieotrzymamy wyniki widoczne na rysunku 5.3.

Rysunek 5.3. U�o�enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczeniazasobowego organizacji i priorytetyzacji (wariant 3)

Rozdzia� 5. Zarz�dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 159

Podsumujmy: po zastosowaniu dwóch elementów zarz�dzaniaportfelem projektów organizacja zwi�kszy�a wynikaj�ce z tego ko-rzy�ci o 57,4%.

Istot� zarz�dzania portfelem projektów jest realizowa w firmieprzedsi�wzi�cia w tempie wyznaczonym przez dost�pno� zasobóworaz w kolejno�ci ustalonej przez priorytety dla organizacji. Zamiastrealizowa przyk�adowe 10 projektów jednocze�nie, zrealizujmy jew pakietach 2 razy po 5 projektów.

Oczywi�cie przeciwnicy podej�cia powiedz�, �e nawet teraz pro-jekty si� opóni� — ten problem jednak omówi� w dalszej cz��ciksi��ki.

5.1.2. Zarz�dzanie zasobami organizacjiDrug� rzecz�, od której organizacje powinny zacz�� my�lenieo korzy�ciach z zarz�dzania portfelem projektów, jest umiej�tno��zarz�dzania w�asnymi zasobami. Bardzo cz�sto sprowadza si� todo problemu zarz�dzania ograniczeniami firmy. Tak dzieje si�w organizacjach funkcjonalnych, w których bud�et i etaty na pro-jekty s� ustalane odgórnie na ca�y rok. W organizacjach pro-jektowych (jak na przyk�ad budownictwo, integratorzy IT) za-soby mog� by� dobierane u dostawców i mo�na dla ka�degoprojektu z osobna przygotowa� uzasadnienie biznesowe.

Wró�my do zarz�dzania zasobami organizacji — koncentrujemysi� na bud�etach przeznaczonych na projekty i zasobach ludzkichzaanga�owanych w nie. Pierwszym krokiem we wdro�eniu za-rz�dzania portfelem projektów jest w�a�nie zdefiniowanie dost�p-nego bud�etu i zasobów ludzkich przypadaj�cych na dany portfelprojektów w organizacji. Projekty realizowane s� w wielu departa-mentach, z wykorzystaniem wielu pozycji bud�etowych i zasobów

160 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

ludzkich z organizacji. Sposób, w jaki patrzymy na portfel orga-nizacji i dzielimy zasoby w przedsi�biorstwie, ma wielkie zna-czenie podczas wdra�ania zarz�dzania portfela projektów.

Jakie efekty uzyska organizacja? Przede wszystkim dostosowanieliczby realizowanych projektów do dost�pnych zasobów spowo-duje, �e pracownicy organizacji strac� mniej czasu na przej�ciami�dzy projektami oraz �e firma uniknie b��dów zwi�zanych zezbyt du�� liczb� realizowanych przedsi�wzi��. Jest to elementbezpo�rednio wp�ywaj�cy na czas realizacji projektów. Niedo-stosowanie liczby realizowanych projektów do zasobów organi-zacji sprawia, �e faktycznie s� one realizowane wolniej.

Limit organizacji stanowi podstaw� zarz�dzania portfelem projektów.

5.1.3. Decyzje projektowe w firmieKolejne, natychmiastowe korzy�ci z wdro�enia zarz�dzania port-felem projektów w organizacji to zwi�kszenie wydajno�ci pracyzespo�u projektowego poprzez usystematyzowanie decyzji pro-jektowych. W wielu firmach decyzja o uruchomieniu nowegoprojektu jest stricte finansowa i podejmowana zgodnie z limitamifinansowymi obowi�zuj�cymi w przedsi�biorstwie. Co si� jednakdzieje, gdy projekt rozci�ga si� na kilka lat lub jest sponsorowanyz wielu departamentów? W takim przypadku okazuje si�, �e je-ste�my w stanie ponosi� ogromne koszty inwestycji bez odpo-wiednich zgód w organizacji. Nawet je�eli finanse nie s� proble-mem, to rodz� si� kolejne pytania: czy mamy wystarczaj�ce zasobyludzkie albo czy mo�emy realizowa� ten koszyk projektów rów-nolegle? Pojawia si� tutaj temat zale�no�ci projektowych, zarównona poziomie technologicznym, jak i biznesowym.

Rozdzia� 5. Zarz�dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 161

Zastanówmy si�, ile czasu zajmuje przygotowanie nowego pro-jektu. Na zadanie do wykonania sk�adaj� si�: analizy kosztówi korzy�ci, kolejne przybli�enia zakresu, analiza wp�ywu na inneprzedsi�wzi�cia, kolejne spotkania zespo�u projektowego itp.Zwró�my uwag�, �e nak�ad pracy zwi�zany z uruchomieniemnowego projektu w firmie jest znacz�cy i wraz z liczb� prowa-dzonych projektów ro�nie. W efekcie organizacje, zamiast do-stosowa� proces podejmowania decyzji o projektach do specy-fiki i poziomu dojrza�o�ci, próbuj� go usprawnia�.

Firma dzia�aj�ca w Polsce za sukces uzna�a skrócenie procesu podejmowaniadecyzji o uruchomieniu kolejnego du�ego projektu w organizacji z miesi�ca dotygodnia. Wspania�e usprawnienie, prawda? Ale spójrzmy na to z perspektywykilkudziesi�ciu osób zaanga�owanych w proces podejmowania decyzjiprojektowych, kosztów prze��cze�, kosztów dyrekcji i zarz�du co tydzie�debatuj�cych nad ka�dym projektem z osobna itd. W efekcie oprócz wzrostukosztów procesu podejmowania decyzji osi�gni�to tyle, �e projekty uruchamianeby�y metod� „kto pierwszy, ten lepszy”.

Jak wygl�da proces uruchamiania projektów w wielu organiza-cjach w Polsce? W wi�kszo�ci przypadków trudno jest zatrzyma�projekt, dla którego zapalono zielone �wiat�o (nawet je�eli by�ato tylko wst�pna akceptacja). Dlatego wielu decydentów ju� dopodj�cia pierwszej wst�pnej decyzji projektowej wymaga kom-pletu informacji: planu realizacji, a przede wszystkich terminuzakoczenia projektu, bud�etu, obliczonych korzy�ci z projektuitp. To powoduje, �e pierwsza decyzja projektowa jest opóniana.Jak bowiem stawi� si� na obradach komitetu projektowego bezprzygotowania tych wszystkich danych? Efektem takiego post�-powania jest du�e zaanga�owanie w przedsi�wzi�cia, o którychnie wiadomo, czy maj� szans� na realizacj� w tej organizacji albo

162 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

w danym roku. A zatem zamiast realizowa� standardowy cykl�ycia projektu, uruchamiaj� go na podstawie jednej decyzji!

5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzykoJe�eli spojrze� na projekt jako inwestycj� organizacji, mo�na doj��do wniosku, �e ka�da firma powinna zak�ada� rezerw� na ryzykozwi�zane z projektami. Taka rezerwa w organizacji jest bardzocz�sto ukryta w szacunkach, buforach lub niewynegocjowanychjeszcze kontraktach. Ka�dy projekt ma swoj� rezerw�, która musiby� zabezpieczona, i jest tendencja �eby ta rezerwa by�a jaknajwi�ksza. Wówczas przedsi�biorstwo powinno zabezpieczy�ogromne �rodki, aby zniwelowa� poziom ryzyka inwestycji.

Firma inwestycyjna dzia�aj�ca w Polsce realizuje projekty poszukiwania z�ó�gazowo-naftowych. Dzi�ki wdro�eniu centralnego zarz�dzania ryzykiem napoziomie ca�ego portfela inwestycji mog�a ograniczy rezerwy na ryzyko napoziomie 50% sumy rezerw okre�lonych dla poszczególnych przedsi�wzi�.Rezerwy by�y bezpo�rednio widoczne w bilansie firmy, dlatego ich zmniejszeniepoprawi�o wyniki finansowe ca�ego przedsi�biorstwa. To podej�cie zosta�oprzedstawione na rysunku 5.4.

Oprócz bezpo�rednich korzy�ci wynikaj�cych ze zmniejszeniapuli �rodków finansowych zarezerwowanych na ryzyko zarz�dza-nie nim na poziomie ca�ego portfela projektów daje optymalizacj�pracoch�onno�ci zwi�zanej z obs�ug� tego procesu (wynikaj�cejz konieczno�ci zarz�dzania wieloma buforami projektów orazzaanga�owania wielu osób w akceptacj� uruchomienia dodatko-wych �rodków na ryzyko z danego bufora itp.).

Rozdzia� 5. Zarz�dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 163

Rysunek 5.4. Optymalizacja finansowego bufora na ryzyko w projektach

5.1.5. Priorytetyzacja projektówKolejn� korzy�ci� priorytetyzacji jest jasna hierarchia wa�no�cirealizowanych prac. Dzi�ki temu projekty priorytetowe (a wi�cdaj�ce firmie wi�cej korzy�ci) mog� by� realizowane w pierwszejkolejno�ci. Centralne podej�cie do priorytetyzacji projektów zo-sta�o pokazane na rysunku 5.5.

Rysunek 5.5. Przej�cie z lokalnego monitorowania projektów na centralneuwzgl�dniaj�ce priorytety ca�ej organizacji

Zastosowanie priorytetyzacji zosta�o szerzej zaprezentowanew podrozdziale 5.1.1.

164 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

5.1.6. Inne korzy�ciWró�my do korzy�ci wynikaj�cych z zastosowania zarz�dzaniaportfelem projektów. S� to:

� skrócony czas wdro�enia kolejnych projektów(time to market);

� wi�ksza elastyczno�� organizacji w zakresie zmiany zakresuprojektów (projekty rozpoczynaj� si� dopiero wtedy, kiedys� zasoby i infrastruktura potrzebne do ich realizacji);

� wy�szy komfort pracy — mniejsza liczba projektówrealizowanych jednocze�nie oraz szybsze ich zakoczeniepowoduj� znacz�cy wzrost satysfakcji pracownikóworganizacji;

� równowaga portfela projektów — �wiadomo��,�e organizacja inwestuje swoje zasoby w odpowiednichproporcjach.

5.1.7. Jak liczy� korzy�ci z zarz�dzania portfelem?Organizacja powinna jasno okre�li�, jakich korzy�ci oczekuje powdro�eniu zarz�dzania portfelem projektów.

Pewna firma zdefiniowa�a cel wdro�enia procesu zarz�dzania portfelemprojektów jako:

� skrócenie czasu realizacji projektów,

� popraw� wykorzystania bud�etu projektu (tak, tak, zwi�kszenie wydatkówna projekt!).

Nie by�o tu mowy o zwi�kszeniu korzy�ci z realizowanych projektów, podniesieniuzyskowno�ci czy wdro�eniu nowych produktów na rynek; oczekiwano odblokowaniaw�skiego gard�a, jakie stanowi� pewien zasób krytyczny organizacji.

Rozdzia� 5. Zarz�dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 165

Do oceny korzy�ci z zarz�dzania portfelem projektów przydaj� si�ró�nego rodzaju raporty i zestawienia. Mo�na do tego wykorzysta�model Gartnera zak�adaj�cy takie elementy poprawy jak:

� automatyzacja zarz�dzania projektami (wdro�enienarz�dzi) — 25%;

� identyfikacja typów ryzyka zwi�zanego z projektemi ogranicze (zasobów) — 20%;

� priorytetyzacja dystrybucji zasobów i kapita�u — 5%;

� zatrzymanie projektów nierokuj�cych — 10%;

� wzrost efektywno�ci wykorzystania zasobów — 5%.

Aby przedstawi� korzy�ci z wdro�enia zarz�dzania projektamii portfelem projektów w pewnej organizacji, u�y�em powy�szegomodelu. Przyj�wszy dosy� restrykcyjne i, wydawa�oby si�, pesy-mistyczne za�o�enia, by�em w stanie zaprezentowa� ponad 20-krotny zwrot z inwestycji. Po�owa cz�onków zarz�du zaakcepto-wa�a takie wyliczenia i potwierdzi�a, �e ma z tym ogromny pro-blem, druga cz��� za� podwa�y�a wiarygodno�� wylicze. W tejsytuacji nawet przyj�cie za�o�enia, �e korzy�ci b�d� 5- czy nawet10-krotnie mniejsze, spowodowa�oby, �e wdro�enie i tak by si�op�aci�o. Efekt: zgoda na wdro�enie i wydanie kilkumilionowegobud�etu. Zach�cam do wyliczenia korzy�ci w kontek�cie finansów.

Osoby odpowiedzialne za wdro�enie procesów i narz�dzi do zarz�dzaniaportfelem projektów powinny ustali ze sponsorami wdro�enia, jakichkorzy�ci spodziewa si� organizacja po wdro�eniu zarz�dzania portfelemprojektów.

166 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Tymczasem dochodzimy do podstawowego problemu organizacji:jak obliczy� korzy�ci p�yn�ce z pojedynczego projektu oraz z pro-jektów wewn�trznych w firmie? Oto kilka przyk�adów wyliczeniakorzy�ci z projektów:

� Podniesienie satysfakcji pracowników — wyliczono, ilekosztuje firm� rotacja 1% pracowników, i za�o�ono, o ilemo�e spa�� rotacja po wdro�eniu produktów projektu.

� Wdro�enie upgrade’u g�ównego systemu IT firmy —bank nie móg� obs�ugiwa� klientów rano, co skutkowa�obrakiem mo�liwo�ci sprzeda�y produktów w oddzia�ach.

� Wdro�enie upgrade’u systemu SAP — system nie móg�by� rozwijany, poniewa� posiadana wersja systemu tegonie umo�liwia�a. Efektem biznesowym projektu by�autrata korzy�ci wynikaj�ca z niemo�no�ci wdro�enianowych produktów do systemu SAP.

� Usprawnienie procesu — zmniejszenie pracoch�onno�ciprocesu, a tym samym obni�enie kosztów procesu, liczonekosztami w godzinach zaoszcz�dzonej pracoch�onno�ci.

Wy�ej wymienione przyk�ady prowadz� do jednego z modeliwypracowanych i zarekomendowanych przeze mnie podczaswdra�ania zasad zarz�dzania korzy�ciami z projektów w jednejz firm. Model ten zak�ada pokazywanie korzy�ci z projektu tylkona trzech poziomach:

� bezpo�rednich korzy�ci finansowych,

� po�rednich korzy�ci finansowych — przedstawionychw postaci finansowej na podstawie przyj�tych za�o�e,

� korzy�ci niefinansowych.

Rozdzia� 5. Zarz�dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 167

Powy�sze przyk�ady dowodz�, �e sponsor projektu jest w stanieprzedstawi� korzy�ci z realizacji projektu — wystarczy tylkoprzyj�� odpowiednie za�o�enia oraz zada� sobie kilka razy py-tanie: „Dlaczego robimy ten projekt?”.

5.1.8. PodsumowaniePo rozwa�eniu celowo�ci zarz�dzania portfelem projektów mo-�emy doj�� do takiego wniosku: centralne zarz�dzanie wszystkimiprojektami realizowanymi w firmie pomo�e w efektywnym za-rz�dzaniu ca�� organizacj� (rysunek 5.6). Wszystkie zmiany wpro-wadzane w firmie musz� by� zarz�dzane i do tego w�a�nie s�u�yzarz�dzanie portfelem projektów.

Rysunek 5.6. Zarz�dzanie portfelem projektów na mapie zarz�dzaniastrategicznego w organizacji (na podstawie 4 edycji PMBoK®Guide)

168 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Podsumujmy — dzi�ki wdro�eniu efektywnego i zintegrowanegozarz�dzania portfelem projektów mo�na osi�gn�� takie efekty biz-nesowe jak:

� skrócenie czasu realizacji projektów,

� skuteczne zarz�dzanie zasobami organizacji,

� poprawa procesu podejmowania decyzji projektowych,

� zmniejszenie bud�etu przeznaczonego na ryzyko,

� priorytetyzacja, czyli jasne zasady wyboru projektówdo realizacji.

5.2. Istota portfela projektówNa pocz�tku chcia�bym obali� pewien mit zwi�zany z rozumieniempoj�cia „portfel projektów” — chodzi o podej�cie, wed�ug któregojest to suma projektów wybranych do realizacji. Takie definiowanieprojektu, programu, a tak�e portfela powoduje, �e portfel projek-tów traktowany jest jako kolejny poziom zarz�dzania realizacj�prac projektowych. Nic bardziej b��dnego. Podej�cie portfelowepozwala spojrze� na przedsi�wzi�cia realizowane w firmie z szer-szej perspektywy. Dlatego warto zapami�ta� jedn� zasad�:

PORTFEL = WIDOK

�ci�lej: widok projektów, programów i innych dzia�a zwi�zanychz pracami realizowanymi w organizacji.

Kolejn� istotn� kwesti� w rozumieniu portfela projektów w kon-tek�cie zarz�dzania projektami jest unikalno��. Projekty cechuj�si� unikalno�ci�, brakiem powtarzalno�ci, natomiast o portfelumówimy w odniesieniu do sta�ego procesu zarz�dzania portfelemprojektów, którego celem jest odpowiedni wybór przedsi�wzi��do realizacji. A zatem portfel projektów sam w sobie nie dostarczy

Rozdzia� 5. Zarz�dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 169

okre�lonych produktów, natomiast jest powo�any w celu efek-tywnego wyboru i monitorowania realizowanych przedsi�wzi��(rysunek 5.7).

Rysunek 5.7. Wizualizacja mapy portfela projektów — ka�dy element (b�belek)stanowi osobny projekt w organizacji

Ró�nice wynikaj�ce z projektu, programu i portfela projektów,okre�lone w standardzie zarz�dzania projektami PMBoK®Guide,przedstawia tabela 5.2.

Dla jasno�ci spójrzmy jeszcze na definicj� portfela projektów1.

Portfel (Project Portfolio)

„Portfel jest zbiorem projektów lub programów oraz innych prac,które s� zgrupowane razem, aby u�atwi� efektywne zarz�dzanieprowadz�ce do realizacji strategicznych celów biznesowych”. 1 Project Management Institute, A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition, NewtownSquare, PA 2008.

170 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Tabela 5.2. Porównanie projektu, programu i portfela wed�ug podej�cia PMI®

w PMBoK®Guide

Zarz�dzanie portfelem projektów(Project Portfolio Management)

„Zarz�dzanie portfelem jest to scentralizowane zarz�dzanie jed-nym lub wieloma portfelami zawieraj�cymi zidentyfikowane, usze-regowane, zatwierdzone, zarz�dzane i kontrolowane projekty, pro-gramy i inne zadania, aby osi�gn�� strategiczne cele biznesowe”.

Rozdzia� 5. Zarz�dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 171

Na koniec spójrzmy na portfel szerzej. W wielu podej�ciachportfel projektów jest rozumiany jako lista projektów aktualniewybranych do realizacji. W praktyce nale�a�oby tu uwzgl�dni�dodatkowo takie elementy jak:

� inicjatywy,� projekty zakoczone, które przynosz� korzy�ci,� projekty wstrzymane ze wzgl�du na powi�zanie z innymi,� projekty zabud�etowane.

Bez tego nie b�dzie mo�na prognozowa� portfela projektów.

Uwzgl�dnienie w analizie portfela projektów przedsi�wzi� na ró�nymetapie cyklu �ycia projektu pozwala przewidzie stan organizacjiw przysz�o�ci.

5.3. Powody, dla których nie wdra�amyzarz�dzania portfelem projektów

Przygotowuj�c si� do wdro�enia zarz�dzania portfelem projektów,w pierwszej kolejno�ci musimy prze�ama� blokady, które po-jawiaj� si� w organizacji w momencie wprowadzania takiej zmia-ny. Oto kilka elementów, które przeszkadzaj� w zastosowaniu za-rz�dzania portfelem projektów w firmach.

5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektówPrzede wszystkim wielu firmom brakuje wiedzy o podej�ciu port-felowym do zarz�dzania projektami. Mimo �e pierwsze szkoleniai konferencje na ten temat odby�y si� w Polsce w 2005 roku, �wia-domo��, jak zarz�dza� portfelem projektów, u osób niezajmuj�-cych si� tym zagadnieniem na co dzie nadal jest niska. Z punktu

Skorowidz

BBUPMO, 82

CCHAOS Reports, 17cykl �ycia projektu, 50, 60, Patrz

równie� podej�cie bramkoweczynniki wp�ywaj�ce na realizacj�

projektu, 20podej�cie projektowe na si��, 22przeszkody techniczne, 21syndrom skostnia�ej organizacji, 22szar�uj�ce zarz�dzanie

projektami, 21

DDPMO, 82

Eefektywne zarz�dzanie projektami, 23, 32

docelowy schemat organizacyjny, 23etyka w zarz�dzaniu projektami, 28faza przygotowa, 23interesariusze, 26kryteria efektywno�ci projektów, 28plan wdro�enia podej�cia

projektowego, 23sukces projektu, 27

EPMO, 82

Ffunkcje PMO

administracyjna, 78aktywna, 78decyzyjna, 78wspieraj�ca, 78

Iinteresariusze, 26

Kkryteria efektywno�ci projektów, 28

Mmacierz oceny projektu, 48MCPPMO, 82mened�er portfela projektów, 178

kompetencje, 179miejsce w organizacji, 180obowi�zki i zadania, 179pe�nione funkcje, 178role i uprawnienia, 181

metoda hordy tatarskiej, 23metodyka zarz�dzania projektami, 34,

44, 46, 48, 51, 70analiza problemów, 52budowa zespo�u, 54cel biznesowy, 41cele wdro�enia metodyki, 37

202 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

metodyka zarz�dzania projektamicykl �ycia projektu, 50, 60g�ówne zasady, 58integracja projektu, 60korzy�ci wdro�enia, 47koszty wdro�enia, 46macierz oceny projektu, 48migracja projektów, 56minimalizacja kosztów

procesowania, 38model bramkowy, 66monitoring procesu, 57monitoring statusu projektów, 114ocena wdro�enia, 56parametry op�acalno�ci, 47podej�cie bramkowe, 66polityka/listy kontrolne, 50proces wdro�enia metodyki, 51przygotowanie metodyki, 54przygotowanie planu wdro�enia, 55przyspieszenie procesowania, 39raportowanie o statusie projektu, 63,

114s�ownik poj��, skrótów

i ról projektowych, 58standardowe formy, 48standardy zarz�dzania, 42struktura projektu, 61szkolenia, 55wizualizacja, 59wyzwania metodyki, 34zarz�dzanie jako�ci�, 63zarz�dzanie ryzykiem, 64

mi�kkie aspekty zarz�dzania, 19mi�kkie techniki, 19model bramkowy, 66

g�ówne kroki modelu, 67wdra�anie modelu, 69

model Gartnera, 165monitoring statusu projektów, 114

definicja, 115miary monitorowania, 144model docelowy, 148model rekomendowany, 149

monitoring ad hoc, 150monitoring standardowy, 148parametry projektu, 140, 142rekomendacje, 151warto�ci parametrów projektu, 143wskaniki pónego ostrzegania, 144wskaniki wczesnego ostrzegania,

144zasady monitoringu, 115

Oocena projektów, 188

kryteria biznesowe, 189kryteria finansów, 189kryteria oceny, 189obligatoryjno�� komponentu, 190ryzyko, 190

otoczenie projektu, 20, 21

Pplan wdro�enia podej�cia

projektowego, 23metoda hordy tatarskiej, 23rozpoznanie bojem, 23

PMBoK®, 43PMBoK®Guide, 169PMO, 57, 73

BUPMO, 82CHAOS Reports, 17czas wdra�ania, 95decyzyjno��, 78DPMO, 82efektywne zarz�dzanie projektami,

23, 26, 32EPMO, 82etyka w zarz�dzaniu projektami, 28funkcje, 77, 87kryteria efektywno�ci projektów, 28MCPPMO, 82metodyka zarz�dzania projektami, 34mi�kkie aspekty zarz�dzania, 19mi�kkie techniki, 19

Skorowidz 203

monitoring procesu metodykizarz�dzania, 57

monitoring statusu projektów, 114oczekiwania, 74okre�lenie kompetencji, 93otoczenie projektu, 20, 21plan wdro�enia podej�cia

projektowego, 23potrzeby, 102procedura wdra�ania, 84raportowanie statusu projektów, 114rodzaje, 82struktury, 19sukces projektu, 27trójk�t ogranicze, 16twarde techniki, 19umiejscowienie w strukturze

organizacyjnej, 80, 93wzajemne relacje, 82zakres kompetencji, 79, 80zarz�dzanie portfelem projektów, 78

podej�cie bramkowe, 66, Patrzrównie� model bramkowy

podej�cie portfelowe, 168podej�cie projektowe na si��, 22PRINCE2™, 142procedura wdra�ania PMO, 84

czas wdra�ania, 95faza planowania, 84okre�lenie kompetencji, 93okre�lenie zakresu funkcji, 87umiejscowienie w strukturze

organizacyjnej, 93proces wdro�enia metodyki

zarz�dzania, 51analiza problemów, 52budowa zespo�u, 54integracja projektu, 60migracja projektów, 56przygotowanie metodyki, 54przygotowanie planu wdro�enia, 55raportowanie o statusie projektu, 63struktura projektu, 61szkolenia, 55

zarz�dzanie jako�ci�, 63zarz�dzanie ryzykiem, 64zmiana w projekcie, 62

proces wdro�enia raportowania, 126analiza zbieranych miar, 130analiza udzia�owców projektów, 128elementy opisu miar, 131kryteria projektowania raportów, 134okre�lenie odbiorców, 127okre�lenie potrzeb odbiorcy, 128okre�lenie warto�ci

ostrzegawczych dla miar, 133pilota� procesu raportowania, 133projektowanie raportów i

szablonów pracy, 133

Rraportowanie statusu projektów, 114

analiza statusu, 138cele procesu, 120dane wej�ciowe, 136definicja, 114koszty raportowania, 125odbiorcy raportów, 120, 122, 124parametry projektu, 140, 142procedura ratowania zagro�onych

projektów, 146proces decyzyjny, 139proces komunikacji, 140proces wdro�enia, 127przyk�ad procesu, 136rekomendacje, 151warto�ci parametrów projektu, 143weryfikacja danych, 138zakres informacji raportu, 137zastosowania, 117

rozpoznanie bojem, 23

Sstandardy zarz�dzania projektami, 42

standard PMBoK®, 43standard PMBoK®Guide, 169standard PRINCE2™, 142

204 PMO. Praktyka zarz�dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

struktury liniowe, 19struktury macierzowe, 19struktury projektowe, 19sukces projektu, 27

definicja sukcesu, 28etyka w zarz�dzaniu projektami, 28kryteria efektywno�ci projektów, 28mierniki poziomu satysfakcji, 28zadowolenie klienta, 28

syndrom skostnia�ej organizacji, 22szar�uj�ce zarz�dzanie projektami, 21

��rodowisko multiprojektowe, 18

Ttrójk�t ogranicze, 16twarde techniki, 19

Wwyzwania metodyki zarz�dzania

projektami, 34

Zzarz�dzanie portfelem projektów, 156,

167, 182, 200autoryzacja, 199bilansowanie portfela, 196blokady przy wprowadzaniu, 171cechy zarz�dzania, 182czynniki priorytetyzacji, 194definicja, 170efekty biznesowe, 168elementy portfela, 171identyfikacja przedsi�wzi��, 184kategoryzacja zg�oszonych

inicjatyw, 186komunikacja, 198korzy�ci, 156, 159, 160, 162, 163, 164kryteria oceny, 189mened�er portfela, 178model Gartnera, 165ocena korzy�ci, 165ocena projektów, 188podej�cie portfelowe, 168portfel, 169priorytetyzacja, 158, 163, 194przyk�adowy proces zarz�dzania, 177przyk�ady wyliczenia korzy�ci, 166unikalno��, 168wybór projektów, 192

zarz�dzanie ryzykiem, 199