ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE - Politechnika Śląska · 2015-07-16 · Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA...

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2013

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 1(21)

Rada Naukowa

Przewodnicząca Rady Naukowej

Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska

Członkowie

Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania

Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna

Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska

Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA

Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA

Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA

Komitet Redakcyjny

Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK

Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.

Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER

Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI

Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ

Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS

Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA

Redaktorzy tematyczni

Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA

Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA

Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI

Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA

Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI

Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ

http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected]

ISSN 1899-6116

Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa

SPIS TREŚCI

1. Joanna RUT – Systemy usprawniające procesy zarządzania w przedsiębiorstwie

produkcyjnym ............................................................................................................... 5

2. Małgorzata KRÓL – Oczekiwania pracodawców wobec kreatywności

pracowników ................................................................................................................. 19

3. Sławomir ŚWITEK – Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma ................................... 31

4. Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA – Analiza otoczenia przedsiębiorstwa

w modelu planowania procesów innowacji .................................................................. 47

5. Janusz ZĄBEK – Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji .................................. 65

6. Dorota GAWROŃSKA – Analiza wyboru projektu inwestycyjnego na podstawie

wskaźnika efektywności NPV oraz IRR w warunkach niepewności ............................ 83

7. Grzegorz BIEŚ – Zastosowanie algorytmu „AMS” do przestrzennej alokacji

zasobów na przykładzie rozmieszczenia patroli interwencyjnych policji .................... 101

8. Anna KOCHMAŃSKA – Wykorzystywanie technologii informacyjno-

komunikacyjnych przez pracowników województwa śląskiego – wyniki badań …… 113

9. Nina STĘPNICKA, Paulina BĄKOWSKA – Koncepcja „długiego ogona”

w naukach ekonomii i zarządzania ……………………………………………………... 129

10. Piotr CHWASTYK – Szacowanie kosztów w modelu planowania procesów

innowacji ....................................................................................................................... 143

CONTENTS

1. Joanna RUT – Systems to improve management processes in a manufacturing

company ........................................................................................................................ 5

2. Małgorzata KRÓL – Employers’ expectations regarding creativity of employees ... 19

3. Sławomir ŚWITEK – Lean Six Sigma system deployment ....................................... 31

4. Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA – Environment scanning at the context

of the model of innovation process planning ................................................................ 47

5. Janusz ZĄBEK – Loyalty and satisfaction and the choice of organization ................ 65

6. Dorota GAWROŃSKA – The analysis of choice investment project on the base

of index NPV and IRR in circumstances of the uncertainty .......................................... 83

7. Grzegorz BIEŚ – Application of algorithm „small worlds” for planning

the deployment of police patrols ................................................................................... 101

8. Anna KOCHMAŃSKA – Research results on using information

and communication technologies by the silesian employees ………………………… 113

9. Nina STĘPNICKA, Paulina BĄKOWSKA – „Long tail” concept in economics

and management sciences ……………………………………………………………… 129

10. Piotr CHWASTYK – Cost estimation in model of innovation processes planning ... 143

Joanna RUT

Politechnika Opolska

Wydział Inżynierii Produkcji i Logistyki

Instytut Organizacji Procesów Wytwórczych

SYSTEMY USPRAWNIAJĄCE PROCESY ZARZĄDZANIA

W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM

Streszczenie. Nowoczesne rozwiązania w przedsiębiorstwach produkcyjnych

to nie tylko usługi, produkty i nowe technologie przyspieszające produkcję, ale

przede wszystkim rozwiązania w sferze zarządzania firmą. Wdrażanie systemów

uprawniających procesy produkcyjne oraz zintegrowanych systemów informatycznych

w dzisiejszych czasach stanowi podstawę zarządzania przedsiębiorstwem, a ich brak

uniemożliwia prawidłowe funkcjonowanie. Kluczem do sukcesu jest obecnie

maksymalne wykorzystanie możliwości, jakie dają systemy zarządzania.

Słowa kluczowe: zarządzanie, produkcja, przedsiębiorstwo produkcyjne, systemy

informatyczne

SYSTEMS TO IMPROVE MANAGEMENT PROCESSES

IN A MANUFACTURING COMPANY

Summary. Modern solutions for manufacturing companies is not only the

services, products and new technologies to speed up production, but most of all

solutions in the field of business management. Implementation of an entitlement

system of integrated production processes and information systems today is the basis

of business management, and their absence prevents the proper functioning. The key

is to maximize the opportunities currently offered by management.

Keywords: management, production, manufacturing company, information

systems

J. Rut 6

1. Wprowadzenie

Wdrażanie systemów i technik informatycznych w przedsiębiorstwach produkcyjnych ma

na celu usprawnienie wielu aspektów działalności logistycznej firm i wyniesienie ich na

wyższy poziom jakości funkcjonowania. Możliwość centralizacji zarządzania, usprawnień

procesów i lepszego zarządzania strumieniami informacyjnymi jest możliwa przy

wykorzystaniu dostępnych technologii informatycznych. Optymalizacja procesów

w organizacji nie jest możliwa bez szybkiej i wiarygodnej informacji o ich funkcjonowaniu.1

Sprawne funkcjonowanie logistyki w sferze produkcji w dużym stopniu opiera się na

strukturze techniczno-organizacyjnej procesu produkcyjnego oraz przyjętej technologii

procesów wytwórczych. W związku z konkurencją rynkową, przedsiębiorstwa produkcyjne są

zmuszone do stosowania nowoczesnych systemów informatycznych, które w sposób

kompleksowy wspomagają procesy zarządzania produkcją, jak również całym przedsię-

biorstwem. W ujęciu funkcjonalnym logistyka produkcji stanowi ważne ogniwo łączące

zaopatrzenie z dystrybucją. Obejmuje ona wszystkie czynności, które są związane

z zaopatrzeniem procesu produkcji w surowce, materiały pomocnicze i eksploatacyjne,

produkcją w toku oraz z przekazywaniem wyrobów gotowych do magazynów. Każde

przedsiębiorstwo zatem stanowi zbiór takich funkcji, jak: marketing, kadry, działy badawczo-

rozwojowe, produkcja, sprzedaż, w których są realizowane cząstkowe zadania przydzielone

tylko do danej jednostki.2

Najczęściej stosowane w różnego rodzaju przedsiębiorstwach są zintegrowane systemy

informatyczne. Zintegrowane systemy informatyczne to systemy, w których następuje

połączenie procesów technologicznych i informacyjnych rozproszonych na skutek

społecznego podziału pracy. Zintegrowane systemy informatyczne dotyczące zarządzania to

modułowo zorganizowany system informatyczny, obsługujący wszystkie sfery jego

działalności, między innymi takie jak: marketing, planowanie, zaopatrzenie, techniczne

przygotowanie produkcji oraz jej sterowanie, sprzedaż, dystrybucję, zarządzanie zasobami

ludzkimi, prace finansowo-księgowe.3

Sterowanie przepływem produkcji to jeden z najważniejszych elementów procesów

informacyjnych. Umożliwia uzyskanie ogromnych oszczędności w produkcji, a co za tym

idzie zmniejszenie ogólnych kosztów w przedsiębiorstwie. Sterowanie przepływem produkcji

to cały zespół działań związanych z uruchamianiem procesu produkcji, monitoringiem jego

1 Ciesielski M. (red.): Instrumenty zarządzania logistycznego. PWE, Warszawa 2006.

2 Kulińska E.: Podstawy logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw. Wydawnictwo Politechniki Opolskiej, Opole

2009. 3 Adamczewski P.: Zintegrowane Systemy Informatyczne wspomagania zarządzania. Wydawnictwo Wyższej

Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2005.

Systemy usprawniające procesy zarządzania… 7

realizacji oraz kontrolą i regulacją jego przepływu. Najczęściej jest ukierunkowane na

terminowość zakończenia produkcji, minimalizację zapasów produkcji w toku oraz skracanie

cykli produkcyjnych.4

Dziś systemy informacyjne nadają nowy kształt organizacji przedsiębiorstwa, a także

związkom pomiędzy organizacjami. Informacja zawsze stanowiła podstawę wydajnego

zarządzania logistyką, ale teraz, dzięki technologii, przeobraziła się w motor konkurencyjnej

strategii logistycznej. W dzisiejszych czasach informacja, oprócz siły roboczej, materiałów,

czasu i kapitału, jest jednym z podstawowych zasobów przedsiębiorstwa. Systemy

informatyczne i wszelkiego rodzaju sytemu usprawniające procesy zarządzania przedsię-

biorstwem rozszerzyły możliwość wykorzystania informacji nie tylko do tworzenia różnego

rodzaju raportów i zestawień, lecz także do pokrycia potrzeb operacyjnych przedsiębiorstwa.

Ponadto, systemy te umożliwiają wielokrotne wykorzystanie informacji bez szkody dla jej

aktualności i przydatności.5

Należy zaznaczyć, że kluczem do sukcesu jest maksymalne wykorzystanie możliwości,

jakie dają systemy usprawniające procesy zarządzania w przedsiębiorstwie. Szybka reakcja na

potrzeby klienta, możliwość zaoferowania innowacyjnego rozwiązania oraz obniżenie

kosztów projektu jest sposobem na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Celem opracowania jest przedstawienie zastosowania systemów usprawniających procesy

produkcyjne w przedsiębiorstwie oraz zwrócenie uwagi na fakt uzyskania korzyści

z wdrożenia sprawnego systemu zarządzania.

2. Charakterystyka przedsiębiorstwa produkcyjnego

Wybrane przedsiębiorstwo produkcyjne to Zakłady Metalowe „Postęp” SA (Z.M.

„Postęp” SA), założone w 1949 roku, które specjalizuje się w wielkoseryjnej produkcji

wyrobów z blach, taśm stalowych, rur i prętów wykonywanych metodą: tłoczenia,

wykrawania i gięcia, które mogą podlegać procesom spawania, zgrzewania, nitowania oraz

montażu. Początkowo, tj. od 1964 roku, przedsiębiorstwo głównie zajmowało się produkcją

i dostawą wyrobów dla przemysłu zbrojeniowego, od 1970 roku dostawą dla przemysłu

samochodowego, od 1985 roku dostawą dla przemysłu telekomunikacyjnego, a w 1997 roku

Z.M. „Postęp” SA zostały przekształcone w Spółkę Akcyjną. Produktami przedsiębiorstwa są

między innymi: konstrukcje karoserii samochodowych, siedzeń samochodowych, układów

wydechowych i silników prądu stałego. Z.M. „Postęp” SA są zaliczane do grona najbardziej

4 Mazur Z., Mazur G., Dudek M., Obrzud J.: Zarządzanie produkcją. Zagadnienia wybrane. Wydawnictwo

TEXTURA, Kraków 2001. 5 Czernicki R., Jeziorski P.: Elastyczne technologie. „EuroLogistics”, nr 3, 2008.

J. Rut 8

dynamicznie rozwijających się firm, co potwierdza przynależność do elitarnego klubu Gazel

Biznesu. Polityka w procesie produkcji wyrobów metalowych dla przemysłu samochodowego

oraz powszechnego użytku, urządzeń i konstrukcji stalowych jest realizowana przez System

Zarządzania Jakością, zgodnie ze specyfikacją techniczną ISO/TS 16949:2009 oraz

międzynarodową normą Systemu Zarządzania Środowiskowego ISO 14001:2009

(Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).

Głównymi klientami Z.M. „Postęp” SA są między innymi polska fabryka światowego

koncernu Scania – wiodącego producenta ciężkich samochodów ciężarowych, autobusów

miejskich i turystycznych, a także silników przemysłowych i morskich; włoski koncern

motoryzacyjny FIAT; niemiecki koncern samochodowy Volkswagen; lider w branży

motoryzacyjnej bezpieczeństwa TRW produkujący zaawansowane aktywne systemy

hamowania, układu kierowniczego i zawieszenia oraz zaawansowane systemy bezpie-

czeństwa pasażerów, w tym poduszki powietrzne, pasy bezpieczeństwa i kierownice

(Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).

3. Misja i cel przedsiębiorstwa

Misja wybranego przedsiębiorstwa zgodnie z definicją stanowi deklarację celów jej

działalności, która zawiera wyraźne określenie bieżących i przyszłych operacji firmy

związanych z wyrobem, usługą lub rynkiem oraz system wartości, zasad i cechy odróżniającej

ją od konkurencji.6,7

Nadrzędnym celem przedsiębiorstwa produkcyjnego Z.M. „Postęp” SA

jest dążenie do wytwarzania produktów najwyższej jakości, doskonalenie efektywności

procesów produkcyjnych, spełnienie stosownych oczekiwań klientów i pracowników oraz

minimalizacja negatywnego wpływu na środowisko (Opracowanie na podstawie

dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).

Strategia jakości Z.M. „Postęp” ukierunkowana jest miedzy innymi na: rozwój

działalności marketingowej dla pozyskania nowych klientów i rozszerzenia asortymentu

produkowanych wyrobów, szybkiego dostosowywania się do potrzeb rynku w procesach

wdrożeniowych, ciągłe doskonalenie techniczne i organizacyjne, racjonalne gospodarowanie

zasobami, ścisłą współpracę zarówno z klientami, jak i dostawcami, systematyczne

podnoszenie kwalifikacji pracowników, rozwój zintegrowanego systemu zarządzania jakością

i środowiskiem (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).

6 Furtak R.: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2004.

7 Shaw R.: Nowe spojrzenie na marketing. Wydawnictwo EMKA, Warszawa 2001.


4. Park maszynowy i systemy informatyczne w Zakładach Metalowych

„Postęp” SA

Z.M. „Postęp” SA posiada bogaty park maszynowy wyposażony między innymi w prasy

hydrauliczne i mimośrodowe (rys. 1 i 2) z podajnikami w zakresie od 63 – 1000 T. Dysponuje

giętarkami (rys. 3), zgrzewarkami elektrycznymi (rys. 4), posiada automat zaginająco-

tłoczący AZT (rys. 5) oraz robot spawalniczy (rys. 6) (Opracowanie na podstawie

dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).

Z.M. „Postęp” SA dla wsparcia strategicznych i operacyjnych procesów w przedsię-

biorstwie korzysta z systemu QAD Enterprise Applications, który jest zintegrowanym

oprogramowaniem, obejmującym swoim zasięgiem produkcję, dystrybucję i finanse.

Dodatkowo przedsiębiorstwo dla wspomagania procesu technologicznego wykorzystuje

oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami, procesami i dokumentami ISA PLM

(rozwiązania serwerowe). Uzyskane informacje przedsiębiorstwo jest w stanie wymienić

poprzez EDI (Electronic Data Interchange), czyli elektroniczną wymianę danych, korzystając

z różnego typu połączeń, takich jak INTESA czy OFTP. Posiada również oprogramowanie

optymalizacji procesów projektowania i wykorzystania danych projektowych CAD, takie jak:

CATIA V5R20, Autodesk Inventor 2011, AutoCAD 2011, AutoCAD Machanical 2011,

Autodesk Machanical Desktop 2011 (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M.

„Postęp” SA).

Rys. 1. Prasa hydrauliczna Rys. 2. Prasa mimośrodowa

Fig. 1. Hydraulic Press Fig. 2. Eccentric Newspapers

Źródło: Dokumentacja Z.M. „Postęp” SA Źródło: Dokumentacja Z.M. „Postęp” SA

J. Rut 10

Rys. 3. Giętarka Rys. 4. Zgrzewarka elektryczna

Fig. 3. Bender Fig. 4. Electric Welder


Rys. 5. Automat zaginająco-tłoczący AZT Rys. 6. Robot spawalniczy

Fig. 5. Automatic folding-pressure AZT Fig. 6. Welding Robot


5. System QAD w Zakładach Metalowych „Postęp” SA

Zakłady Metalowe „Postęp” SA korzystają ze sprawdzonych systemów zarządzania firmy

QAD od 1999 roku. QAD jest firmą, która dostarcza innowacyjne oprogramowanie ERP dla

przedsiębiorstw produkcyjnych na całym świecie oraz usługi i wsparcie techniczne.

Jak powszechnie wiadomo, ERP, czyli planowanie zasobów przedsiębiorstwa, obejmuje

między innymi finanse/księgowość, produkcję, sprzedaż, serwis, zarządzanie relacjami

z klientami itd. Jego celem jest ułatwienie przepływu informacji pomiędzy wszystkimi

funkcjami biznesowymi wewnątrz przedsiębiorstwa jak i poza nim.8 Systemy ERP mogą

działać na różnych platformach sprzętowych i konfiguracji sieci, zazwyczaj używających baz

danych jako repozytorium dla informacji.9 Rozwiązania firmy QAD są zaprojektowane

8 Bidgoli H.: The Internet Encyclopedia, Volume 1. John Wiley & Sons, Inc. 2004.

9 Khosrow-Puor M.: Emerging Trends and Challenges in Information Technology Management. Idea Group,

Inc. 2006.


z myślą o usprawnieniu zarządzania działalnością produkcyjną, łańcuchem dostaw,

finansami, relacjami z klientem, technologiami i działaniami biznesowymi, zapewniają

producentom łatwy i terminowy dostęp do informacji potrzebnych do konstruowania planów,

mających na celu zapewnienie wykonywania dziennych norm produkcji (Opracowanie na

podstawie dokumentacji Z.M. „Postęp” SA).

Firma QAD oferuje swoje produkty i usługi dla przedsiębiorstw produkcyjnych w sześciu

głównych branżach: motoryzacyjnej, dóbr konsumpcyjnych, zaawansowanych technologiach,

żywności i napojów, urządzeń przemysłowych i aparatury medycznej. Główny pakiet QAD

jest produktem o nazwie QAD Enterprise Applications. Aplikacja zapewnia kluczowe

funkcje zarządzania zasobami produkcji i operacji wewnątrz oraz poza przedsiębiorstwem,

umożliwiając jednocześnie światowym producentom współpracę z klientami, dostawcami

i partnerami. Dotychczas z oprogramowania firmy QAD skorzystało już ponad 5500

producentów w 93 krajach.10

Ze względu na dynamiczny rozwój produkcji i konieczność zwiększenia elastyczności,

przedsiębiorstwo produkcyjne Z.M. „Postęp” SA zdecydowało się na wdrożenie

sprawdzonego, a zarazem niezawodnego oprogramowania QAD Enterprise Applications,

które zostało głęboko zintegrowane z szeregiem innych systemów wykorzystywanych

w przedsiębiorstwie. Wybór oprogramowania firmy QAD był podyktowany tym, że QAD jest

liderem w tworzeniu innowacyjnego oprogramowania i oferuje starannie dobrane rozwiązania

dla wybranych odbiorców – przedsiębiorstw produkcyjnych (Opracowanie na podstawie

dokumentacji przedsiębiorstwa produkcyjnego Z.M. „Postęp” SA).

6. QAD Enterprise Applications, czyli kompletne oprogramowanie

dla przedsiębiorstw produkcyjnych

Pakiet QAD Enterprise Applications powstał na bazie głębokiej wiedzy na temat

działalności firm produkcyjnych, obsługuje usługi współdzielone, wymianę transgraniczną,

produkcję w wielu miejscach i księgowość dla wielu jednostek. QAD Enterprise Applications

oferuje następujące moduły:11

Finanse – umożliwia zarządzanie działalnością i kontrolowanie jej na poziomach:

lokalnym, regionalnym i globalnym w zakresie księgowości, przestrzegania prawa,

sprawozdawczości finansowej i innych istotnych aspektów biznesowych.

Zarządzanie relacjami z klientem – zapewnia lepsze rozpoznawanie oczekiwań

i potrzeb klientów poprzez współpracę i zarządzanie relacjami.

10

www.qad.com, 14.12.2011. 11

Ibidem.

J. Rut 12

Produkcja – pozwala przedsiębiorstwom obniżyć koszty i zwiększyć wydajność przy

użyciu najnowszych metod planowania produkcji, w tym również pełnej obsługi

„szczupłej produkcji” (ang. lean manufacturing).

Łańcuch dostaw – obejmuje moduły usprawniające zarządzanie dostawami i relacjami

z dostawcami poprzez współpracę z nimi w czasie rzeczywistym.

Serwis i pomoc techniczna – umożliwia prowadzenie serwisu posprzedażnego

produktów i pomocy technicznej. Zarządza gwarancjami, zgłoszeniami serwisowymi

oraz zwrotami i naprawami.

Zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa – zarządza całym okresem wykorzystywania

aktywów kapitałowych – maszyn i urządzeń, od planowania do instalacji, a następnie

prewencyjną konserwacją i naprawami.

Narzędzia analityczne – pomaga przedsiębiorstwom w analizowaniu danych w celu

pomiaru efektywności działalności firmy w kluczowych obszarach.

Współdziałanie – umożliwia przenoszenie baz danych i elastyczność systemów

operacyjnych, wykorzystuje warstwę integracyjną QAD QXtend w celu zapewnienia

dostępu do wszystkich modułów pakietu QAD Enterprise Applications.

Rys. 7. Pakiety rozwiązań QAD Enterprise Applications

Fig. 7. Solution Packages QAD Enterprise Applications

Źródło: opracowanie na podstawie informacji firmy QAD.12

Należy zaznaczyć, że QAD Enterprise Applications umożliwia prowadzenie czynności

konsolidacji i eliminacji w wielu księgach głównych równocześnie. Zaawansowane opcje

mapowania planu kont pozwalają na konsolidację różnych planów kont, a także na

utrzymywanie pełnego śledzenia transakcji wyjściowych (otwierających), co ma kluczowe

12

Ibidem.

Finanse

Zarządzanie aktywami

przedsiębiorstwa

Produkcja

Współdziałanie

Serwis i pomoc

techniczna

Zarządzanie relacjami

z klientem

Narzędzia analityczne

Łańcuch dostaw

QAD Enterprise

Applications


znaczenie w przypadku audytu. Ponadto, produkt QAD Enterprise Applications obsługuje

wiele walut, transakcje mogą być zawierane w dowolnej walucie lub być przewalutowane na

walutę bazową po obowiązującym kursie.13

Firma QAD przywiązuje dużą wagę do rozwoju narzędzi służących do kontrolowania

procesów wytwórczych i osiągania przez przedsiębiorstwa zamierzonych celów w zgodności

z wymogami w zakresie księgowości, sprawozdawczości oraz jej jawności. Aplikacje firmy

QAD są wielojęzyczne i pozwalają użytkownikom pracować w różnych językach z użyciem

jednej bazy danych. Użytkownicy indywidualni mają możliwość wyboru dowolnego

obsługiwanego języka interfejsu.14

Dodatkowym atutem oprogramowania QAD jest to, że firma QAD istotnie rozwinęła

funkcjonalności związane z procedurami bezpieczeństwa i kontroli danych – aby spełniać

wymagania wewnętrzne firmy oraz rządowe – takie jak SEC, IFRS, U.S. Food and Drug

Administration 21 CFR Part 11. Sterowanie systemem i jego bezpieczeństwem obejmuje

między innymi:15

definiowanie i wdrażanie zasad bezpieczeństwa w zakresie zarządzania hasłami,

określanie progu bezpieczeństwa nieudanych prób logowania, który będzie

sygnalizować naruszenie bezpieczeństwa,

zapewnienie kontroli logowania i ograniczeń dostępu do funkcji menu,

sterowanie złożonością haseł i terminami ich ważności za pomocą konfigurowalnych

parametrów,

umożliwienie administratorom wymuszania na wybranych lub wszystkich

użytkownikach zmiany haseł przy następnych logowaniach,

zapewnienie lepszego wykrywania włamań, w tym możliwość rejestrowania

wszystkich lub nieudanych prób logowania,

kontrolę ustalania haseł, częstotliwości ich zmian i regulowanie ponownego ich

użycia

rejestrowanie wszystkich logowań i możliwość elastycznego raportowania w zakresie

śledzenia prób logowania.

Ponadto, firma QAD może zapewnić wydajniejsze i bardziej opłacalne rozwiązania dla

międzynarodowego biznesu zarówno producentom mającym jedną lokalizację oraz klientów

i dostawców rozsianych po świecie, jak i globalnym korporacjom, prowadzącym działalność

produkcyjną w dziesiątkach krajów.16

13

www.qad.com/pl, 14.12.2011. 14

Ibidem. 15

Ibidem. 16

www.seccomp.pl, 14.12.2011.

J. Rut 14

Do przedsiębiorstw, które zaufały firmie QAD na rynku polskim, należą m.in.:17

Motoryzacja: Visteon Poland, Intier Automotive Seating, Polytec Interior, Remy

Automotive, TRW.

Elektronika i elektrotechnika: Kontakt-Simon, TIM S.A., Vector, Pearl Stream.

Przemysł spożywczy: Browar Belgia, Cloetta Fazer Siklaa, Nutricia, Zakład Mięsny

Dobrowolscy, Kraft Foods, Hoop, ZPC Otmuchów, Farm Frites Poland SA.

Produkty konsumpcyjne: Korona, PZ Cussons, Axa-Mag, Sonoco Poland Packaging,

KOELNER.

Produkty przemysłowe: Elterma, Ergis, Lincoln Electric BESTER, Gambit, Ultra

Pack.

Sprzęt medyczny i farmacja: WZF Polfa, PROFARM, Sanfarm.

7. System 5S, Six Sigma i Lean Manufacturing, czyli doskonalenie

i usprawnienie procesów produkcyjnych

Ważnym elementem, na który należałoby zwrócić uwagę, jest fakt, że przedsiębiorstwo

produkcyjne Z.M. „Postęp” SA oprócz zastosowania zintegrowanych systemów informa-

tycznych usprawniających zarządzanie firmy, dodatkowo wdrożyło metody dążące

do ciągłego doskonalenia i usprawniania procesów produkcyjnych. Wdrożone metody

w przedsiębiorstwie produkcyjnym to System 5S, SixSigma i Lean Manufacturing.

System 5S (Sort/Storage/Shine/Standarize/Sustain) jest zbiorem 5 prostych zasad

(selekcja, organizacja, czystość, standaryzacja, samodyscyplina) i jednocześnie narzędziem

usprawniającym organizację procesów i rozwiązań stosowanych w miejscu pracy. System 5S

jest jednym z najważniejszych elementów dobrego zarządzania. Są to podstawowe działania

na rzecz:18

ulepszania pracy,

zapewnienia odpowiedniej jakości produktów,

niskich kosztów wytwarzania,

właściwej dostawy wyrobów gotowych,

bezpieczeństwa,

czystych i schludnych stanowisk pracy w firmie, tworzących dobrą reputację firmy,

zredukowania ukrytych odpadów w firmie.

17

Ibidem. 18

Encyklopedia zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Metoda_5S, 14.12.2011.


Metoda działa w taki sposób, aby:19

stanowisko pracy było zorganizowane w sposób możliwie ergonomiczny,

czas czynności do wykonania zadań na stanowisku pracy był jak najkrótszy,

następowała optymalizacja wykorzystania powierzchni pracy,

następowała redukcja (zminimalizowanie) czasu czynności nieprzynoszących

bezpośrednio wymiernych korzyści,

wyposażenie – w tym produkcyjne i biurowe – było jak najlepiej wykorzystane.

Rezultatem zastosowania zasad Systemu 5S jest przede wszystkim nauka samodyscypliny

przez pracowników, poprawa efektywności miejsca pracy, zmniejszanie marnotrawstwa,

poprawa bezpieczeństwa środowiska pracy, poprawa jakości i podniesienie produktywności,

redukcja niepotrzebnych czynności, lepsza komunikacja interpersonalna oraz zapobieganie

powstawaniu błędów przy produkcji.20

Six Sigma to metoda zarządzania jakością, ale i również koncepcja nieustannego

doskonalenia organizacji, polegająca na monitorowaniu i ciągłej kontroli w celu elimino-

wania oraz zapobiegania różnych niezgodności w procesach wytwórczych i powstających

w ich wyniku produktach. Polega ona na ciągłym obniżaniu kosztów w przedsiębiorstwie

poprzez obniżanie kosztów nieodpowiedniej jakości. Im szybciej wykrywane są dane usterki,

tym mniejszy jest koszt ich usunięcia. Podstawą wdrożeń metody Six Sigma jest DMAIC

(Define/Measure/Analyze/Improve/Control), czyli zdefiniowanie celów poprawy, analiza

czynników mających wpływ na proces, pomiar aktualnych parametrów, sprawdzenie, czy

dane efekty są identyczne z wcześniejszymi założeniami i na koniec zaproponowanie

i wdrożenie zmian. Korzyści z wdrożenia metody Six Sigma to przede wszystkim korzyści

ekonomiczne, takie jak przyrost dochodów, wzrost przychodów operacyjnych.21

Lean Manufacturing, czyli „szczupłe wytwarzanie”, to system zarządzania produkcją,

którego celem jest efektywne planowanie procesów wytwórczych oraz doskonalenie

produkcji w przedsiębiorstwie produkcyjnym poprzez likwidację wszelkiego rodzaju strat

metodami organizacyjnymi. Praktyczna realizacja idei wytwarzania szczupłego wymaga

stosowania wielu metod zarządzania i technologii (np. Just in Time, kompleksowe

zarządzanie jakością, kaizen, kompleksowy system pracy bezawaryjnej).22

Natomiast

podstawą zarządzania szczupłego jest wartość dodana generowana w procesie wytwarzania

produktu lub usługi. Wymaga to zdefiniowania łańcucha wartości, który obejmuje trzy

19

Ibidem. 20

Niewczas M.: Audit systemu 5-S. Charakterystyka zasad 5-S oraz auditu 5-S. „Problemy Jakości”, nr 4, 2010. 21

Harry M., Shroeder R.: Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych.

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001. 22

Lenart A.: Zarządzanie cyklem życia produktu a systemy ERP, [w:] Knosala R. (red.): Komputerowo

Zintegrowane Zarządzanie, tom II. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją,

Opole 2009.

J. Rut 16

główne ogniwa, takie jak proces projektowania produktu, proces planowania produkcji

(od złożenia zamówienia do dostarczenia produktu), proces wykonawczy produktu.23

Korzyści z wdrożenia metody Lean Manufacturing to przede wszystkim podnoszenie

wydajności produkcji i jakości, obniżanie kosztów minimalizacji zaangażowania wysiłku

ludzi, czasu przeznaczonego na przygotowanie produkcji i czasu reakcji na zamówienie

klienta oraz zwiększanie bezpieczeństwa pracy.24

8. Korzyści z zastosowania systemów optymalizacji zarządzania

Mierzalne efekty zastosowania zintegrowanych systemów informatycznych oraz

systemów usprawniających procesy produkcyjne w przedsiębiorstwie Z.M. „Postęp” SA

znajdują swoje odbicie między innymi we wzroście wydajności produkcji, jakości

i sprzedaży. Korzyści z zastosowania oprogramowania QAD Enterprise Applications

w przedsiębiorstwie to między innymi szczegółowa informacja o procesach, spójny przepływ

danych, silne wsparcie procesu produkcji oraz usprawnienie identyfikowalności i sposobu

rozliczania produkcji, jak również pozostałych operacji. Kolejne uzyskane korzyści to

optymalizacja produkcji, dotrzymywanie ustalonych terminów i warunków dostawy, jak

również monitoring procesów realizacji zamówienia, skrócenie realizacji poszczególnych

operacji, usprawnienia w obszarze łańcucha dostaw oraz gospodarki magazynowej. Ponadto,

uzyskane wymierne korzyści z wdrożenia metod doskonalenia i usprawnienia procesów

produkcyjnych, takich jak 5S, Six Sigma i Lean Manufacturing, to między innymi

zwiększenie dyscypliny pracowników, w tym przestrzeganie zasad zawartych w obowią-

zujących procedurach i instrukcjach, elastyczność w zakresie sterowania produkcją, redukcja

defektów, błędów i kosztów złej jakości poprzez ciągły monitoring. Kolejne uzyskane

korzyści to polepszenie wyniku finansowego poprzez obniżenie kosztów produkcji oraz

zmianę kultury i sposobu działania całego przedsiębiorstwa poprzez orientację na potrzeby

klienta.

23

Bednarek M.: Doskonalenie systemów zarządzania – nowa droga do przedsiębiorstwa Lean. Wydawnictwo

Difin, Warszawa 2007. 24

http://leanmanufacturing.pl/pl/slownik-pojec.html, 14.12.2011.


9. Podsumowanie

W dzisiejszych czasach prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstw przede wszystkim

zależy od sprawnego zarządzania, które jest możliwe dzięki zastosowaniu zintegrowanych

systemów informatycznych oraz systemów usprawniających procesy zarządzania. Należy

zaznaczyć, że obecnie przedsiębiorstwa produkcyjne działają w warunkach ostrej

konkurencji, co jest związane z większymi wymaganiami dotyczącymi jakości, szybkości

i terminowości. Implementacja systemów informatycznych gwarantuje właściwą działalność

firmy oraz konkretne korzyści finansowe uzyskane poprzez oszczędności w produkcji.

Współcześnie kluczem do sukcesu jest maksymalne wykorzystanie możliwości, jakie dają

systemy usprawniające procesy zarządzania, a ich brak uniemożliwia prawidłowe

funkcjonowanie przedsiębiorstw. Doskonalenie procesu zarządzania nie kończy się z chwilą

wprowadzenia zmian i osiągnięcia zamierzonych wartości wskaźników i mierników, ale jest

procesem ciągłym.

Bibliografia

1. Adamczewski P.: Zintegrowane Systemy Informatyczne wspomagania zarządzania.

Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2005.

2. Bednarek M.: Doskonalenie systemów zarządzania – nowa droga do przedsiębiorstwa

Lean. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007.

3. Bidgoli H.: The Internet Encyclopedia, Volume 1. John Wiley & Sons, Inc. 2004.

4. Czernicki R., Jeziorski P.: Elastyczne technologie. „EuroLogistics”, nr 3, 2008.

5. Ciesielski M. (red.): Instrumenty zarządzania logistycznego. PWE, Warszawa 2006.

6. Encyklopedia zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Metoda_5S, 14.12.2011.

7. Furtak R.: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2004.

8. Harry M., Shroeder R.: Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy

wyników finansowych. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

9. Khosrow-Puor M.: Emerging Trends and Challenges in Information Technology

Management. Idea Group, Inc. 2006.

10. Kulińska E.: Podstawy logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw. Wydawnictwo

Politechniki Opolskiej, Opole 2009.

11. Lenart A.: Zarządzanie cyklem życia produktu a systemy ERP, [w:] Knosala R. (red.):

Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, tom II. Oficyna Wydawnicza Polskiego

Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2009.

J. Rut 18

12. Mazur Z., Mazur G., Dudek M., Obrzud J.: Zarządzanie produkcją. Zagadnienia

wybrane. Wydawnictwo TEXTURA, Kraków 2001.

13. Niewczas M.: Audit systemu 5-S. Charakterystyka zasad 5-S oraz auditu 5-S. „Problemy

Jakości”, nr 4, 2010.

14. Shaw R.: Nowe Spojrzenie na Marketing. Wydawnictwo EMKA, Warszawa 2001.

15. http://leanmanufacturing.pl/pl/slownik-pojec.html, 14.12.2011.

16. www.qad.com, 14.12.2011.

17. www.qad.com/pl, 14.12.2011.

18. www.seccomp.pl, 14.12.2011.

Artykuł został opracowany za zgodą i na podstawie dokumentacji przedsiębiorstwa

produkcyjnego Zakłady Metalowe „Postęp” SA.

Małgorzata KRÓL

Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Wydział Ekonomii

Katedra Zarządzania Organizacjami

OCZEKIWANIA PRACODAWCÓW WOBEC KREATYWNOŚCI

PRACOWNIKÓW

Streszczenie. Problematyka artykułu koncentruje się wokół zagadnień związanych

z kreatywnością pracowników, z uwzględnieniem zróżnicowania wynikającego ze

specyfiki stosowanych form zatrudnienia. W artykule zaprezentowano wyniki badań

własnych. Pokazują one, że w badanych organizacjach oczekiwanie kreatywności

pracowników ma w większym stopniu charakter deklaratywny niż rzeczywisty.

W badanych organizacjach w zasadzie nie wykorzystuje się kreatywności jako

kryterium oceny kandydatów do pracy i pracowników. Nie stosuje się też technik

wspierających rozwój kreatywności pracowników. Przede wszystkim w specyfice

zadań wykonywanych przez pracowników upatruje się czynników wspierających bądź

osłabiających ich kreatywność.

Słowa kluczowe: kreatywność, elastyczne formy zatrudnienia

EMPLOYERS’ EXPECTATIONS REGARDING CREATIVITY

OF EMPLOYEES

Summary. The problems described in the article are focused on the issues

connected with the workers’ creativity taking into consideration their different forms

of employment. The article presents the outcome of the own research. The results

based on analyzed organizations show that the expectations concerning workers’

creativity are more of declarative type than the real one. In fact they do not use the

creativity as the criterion of evaluation of both the candidates for a job and the

employees. They do not apply techniques supporting the workers creativity. They look

at workers’ tasks as the factors that either support or weaken their creativity.

Keywords: creativity, flexible forms of employment

M. Król 20

1. Wprowadzenie

Współcześnie coraz częściej wśród kompetencji oczekiwanych od pracowników pojawia

się kreatywność. W konsekwencji zagadnienie kreatywności zaczęło interesować nie tylko

praktyków HR, ale również teoretyków i badaczy obszaru gospodarowania kapitałem

ludzkim.1 Jest to problematyka stosunkowo nowa i bez wątpienia wymagająca badań i analiz,

które pomogą uzyskać niezbędne na ten temat informacje z organizacji, a w następstwie

uporządkować wiedzę z zakresu kreatywności w szeroko rozumianym obszarze HR.

Celem artykułu jest próba określenia oczekiwań pracodawców wobec kreatywności

pracowników. Szczególnie zwrócono uwagę na ewentualne różnice, mogące wynikać z tytułu

zatrudniania pracowników w ramach różnych elastycznych form zatrudnienia.

Na potrzeby niniejszego artykułu sformułowano następujące hipotezy badawcze:

Organizacje deklarują potrzebę kreatywności kapitału ludzkiego, jednak rzadko

podejmują konkretne działania, mające na celu jej wspieranie i rozwój.

Tylko niektóre formy zatrudnienia wiążą się z oczekiwaniem kreatywności od

pracowników. Dotyczy to przede wszystkim pracowników zatrudnionych na

podstawie umów o pracę na czas nieokreślony, umów o dzieło oraz samozatrudnienia.

Do czynników wspierających kreatywność pracowników w organizacji można

zaliczyć szczególnie: charakter pracy (złożoność i zmienność zadań, samodzielne

kształtowanie procesu pracy), nagradzanie nowatorskich pomysłów oraz znajomość

technik twórczego myślenia.

Wśród głównych czynników osłabiających kreatywność pracowników można

natomiast wyróżnić: charakter wykonywanej pracy (schematyczność, powtarzalność

zadań, konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek), niedocenianie pomysłów

pracowników oraz nieznajomość technik twórczego myślenia.

Powyższe hipotezy zweryfikowano na podstawie krytycznej analizy literatury przedmiotu

oraz analizy wyników badań własnych.

2. Kreatywność jako atrybut pracownika

Współczesne organizacje przywiązują szczególną uwagę do posiadanego kapitału

ludzkiego, którego atrybutem są określone kompetencje zawodowe. Podkreśla się, że

1 Przykładem publikacji dotyczącej zagadnień kreatywności w obszarze HR jest m.in. następująca książka:

Lipka A., Król M., Winnicka-Wejs A.: Kreatywność i rutyna w działalności personalnej. Granice HR-owego

kreacjonizmu. Difin, Warszawa 2011.

Oczekiwania pracodawców wobec… 21

nabierają one „charakteru zmiennego i sytuacyjnego”.2 Od kandydatów do pracy, a później od

pracowników oczekuje się nie tylko ich określonego poziomu, czy poliwalentności, ale

również stawia się przed nimi inne wymagania, dotyczące m.in. umiejętności kreatywnego

podejścia do wykonywanych obowiązków zawodowych. Zapotrzebowanie organizacji na

kreatywność znajduje wyraz zarówno w profilach wymagań kompetencyjnych kandydatów do

pracy,3 jak i w definiowanych kryteriach oceniania pracowników.

4 Kreatywność staje się

bowiem pożądaną cechą pracowników, która leży u podstaw realizowanych przez nich karier

zawodowych.5

W literaturze kreatywność interpretowana jest jako „zdalność jednostki do tworzenia

nowych idei lub do nowego spojrzenia na pomysły już istniejące”.6 Innymi słowy, jest to

zachowanie człowieka, polegające na generowaniu nowych i wartościowych wytworów,7

którego celem jest zaspokajanie potrzeb lub rozwiązywanie problemów.8 W literaturze

wskazuje się na cztery elementy charakterystyki kreatywności, mianowicie:9

zawsze wymaga ona twórczego myślenia lub działania,

działania twórcze są celowe,

muszą one prowadzić do powstania czegoś oryginalnego,

wynik końcowy musi być wartościowy.

Przyjmując przytoczone definicje, kreatywność odnosić można do wszelkich obszarów

aktywności człowieka, w tym także do wykonywanej pracy zawodowej. W procesie pracy

kreatywność pomaga w przezwyciężaniu problemów, a także ułatwia wprowadzanie

i przystosowywanie się do zmian.10

Warto podkreślić, że we wcześniejszych koncepcjach kreatywność miała charakter

elitarny i była atrybutem wyłącznie osób wybitnie uzdolnionych. Obecnie jest uznawana za

cechę egalitarną, gdyż wychodzi się z złożenia, że kreatywność jest powszechną cechą natury

ludzkiej11

. Posiada ją każdy człowiek (czyli również każdy pracownik), jednak w różnym

2 Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. PWN, Warszawa

2005, s. 74. 3 Zob. Piechnik-Kurdziel A.: Analiza pracy, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania personelem.

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006, s. 70-72. 4 Zob. Kopeć J.: Ocenianie pracowników, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania personelem.

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006, s. 132. 5 Zob. Kostera M., Kownacki S.: Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [w:] Koźmiński A.K.,

Piotrowski W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1997, s. 492-493. 6 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2004, s. 504.

7 Zob. Nęcka E.: Psychologia twórczości. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2003, s. 19.

8 Zob. Brzeziński M.: Organizacja kreatywna. PWN, Warszawa 2009, s. 14.

9 Zob. Trompenaars F.: Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy. Oficyna Wolters Kluwer

Business, Warszawa 2010, s. 25. 10

Zob. Szaban J.M.: Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy. Wydawnictwo Adam Marszałek,

Toruń 2007, s. 413. 11

Zob. Brzeziński M.: op.cit., s. 14.

M. Król 22

stopniu i w różnym zakresie12

. Zapotrzebowanie na kreatywność pracowników wiąże się

z potrzebą tworzenia nowych sposobów rozwiązywania problemów na wielu stanowiskach

pracy13

. Jednak zadaniem kreatywnego pracownika jest nie tyle wdrażanie swoich pomysłów

w życie (ich implementacja jest cechą innowacyjności), ile ich generowanie.

Ze względu na realizowane cele wyróżnić można dwa rodzaje kreatywności

pracowników, mianowicie14

:

kreatywność koncepcyjną, czyli „poszukiwanie” oraz

kreatywność operacyjną, czyli „przyswajanie”.

Kreatywność koncepcyjna jest wykorzystywana przy opracowywaniu nowych koncepcji,

metod, produktów. Po części ma ona charakter wrodzony, ale także nabywa się ją poprzez

poznawanie zależności i mechanizmów rządzących danymi procesami. Natomiast

kreatywność operacyjna znajduje zastosowanie przy wyborze i wdrażaniu nowych koncepcji

– wytworów kreatywności koncepcyjnej – do praktyki organizacyjnej. Nabywanie i rozwijanie

kreatywności operacyjnej dokonuje się poprzez doświadczanie określonych zjawisk

i procesów w praktyce.

Pracownicy wykazujący się kreatywnością mają jasność celów, które zamierzają osiągnąć,

sami dostrzegają istniejące problemy oraz je rozwiązują, są otwarci na zmiany i umieją się do

nich adaptować, stale poszukują nowych rozwiązań, wykazują się mobilnością, a rotację

stanowisk pracy traktują jako instrument poszerzania i podnoszenia kompetencji zawodo-

wych, są także otwarci na rozwój i chętnie poszerzają wiedzę o sobie i swojej organizacji15

.

Ponadto, kreatywnych pracowników cechuje m.in.: elastyczność myślenia i działania,

szerokie horyzonty poznawcze, wytrwałość w dążeniu do sukcesu, niezależność od opinii

innych, wiara w siebie, poczucie wolności w myśleniu i działaniu, odwaga w podejmowaniu

ryzykownych decyzji i przedsięwzięć, myślenie holistyczne oraz chęć przełamywania

obowiązujących paradygmatów.16

Organizacja, której szczególnie zależy na kreatywności swoich pracowników, powinna

podejmować działania zmierzające do jej pobudzania. Może tego dokonywać oddziałując na

elementy trójskładnikowego modelu kreatywności, czyli na: wiedzę specjalistyczną

pracowników, umiejętności twórczego myślenie oraz motywację wynikającą z istoty

12

Zob. Waszczak S.: Kultura organizacyjna a innowacyjność i kreatywność pracowników, [w:] Bieniok H.,

Kraśnicka T. (red.): Innowacje zarządcze w biznesie i sektorze publicznym. Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej, Katowice 2008, s. 406. 13

Zob. Gurmińska K.: Zarządzanie kreatywnością, [w:] Gonciarski W. (red.): Poszukiwanie nowych koncepcji

i metod zarządzania. Wydawnictwo Wojskowej Akademii Technicznej, Warszawa 2008, s. 267. 14

Zob. Brzeziński M.: op.cit., s. 37. 15

Zob. Kostera M., Kownacki S.: op.cit., s. 493; Szaban J.M.: op.cit., s. 413. 16

Zob. Brzeziński M.: op.cit., s. 67.


zadania.17

Wzrost poziomu każdego z wymienionych elementów przyczynia się do większej

kreatywności pracowników.

Kreatywni pracownicy oczekują specyficznych warunków wykonywania pracy. Nie sprzyjają

kreatywności zhierarchizowane struktury organizacyjne o sztywnych regułach działania oraz

sztucznie określanych rolach, które pozostawiają niewiele swobody zatrudnionym

pracownikom. Na tworzenie się klimatu blokującego kreatywność wpływa również

nienagradzanie prób tworzenia innowacji i nowych rozwiązań18

. Natomiast stymulowanie do

twórczego rozwoju, niezależność w pracy i interesujące zadania pozytywnie wpływają na

kreatywność.19

Organizacja poprzez kształtowanie odpowiedniej atmosfery pracy może

wspierać lub tłumić kreatywność pracowników.20

Szczególnie wspierają ją klimat i struktura

sprzyjające:21

swobodnemu komunikowaniu się organizacji z otoczeniem,

swobodnemu komunikowaniu się uczestników organizacji,

integracji działań w organizacji.

3. Kreatywność pracowników w świetle badań

Dane dotyczące oceny kreatywności pracowników zebrano w ramach badań zrealizo-

wanych w okresie od lutego do marca 2011 roku wśród 36 organizacji działających na terenie

województwa śląskiego. Narzędzie badawcze stanowił kwestionariusz ankiety, który został

skierowany do pracowników działów kadr.

Podstawowe charakterystyki badanych organizacji w ujęciu krzyżowym przedstawiają

tabele 1 i 2.

17

Zob. Robbins S.P., Judge T.A.: Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 2012, s. 82. 18

Zob. Ulatowska R.: Makroekonomiczne inhibitory kreatywności na przykładzie wybranych organizacji,

[w:] Marek T., Szopa A. (red.): Innowacyjne zarządzanie organizacjami. Wydawnictwo Uniwersytetu

Jagiellońskiego, Kraków 2011, s. 65. 19

Zob. Gurmińska K.: op.cit., 230. 20

Zob. Zawadzki K.: Kultura organizacyjna a kreatywność pracowników, [w:] Juchnowicz M. (red.): Kulturowe

uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim. Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2009, s. 452. 21

Zob. Łucewicz J.: Organizacyjne zachowania człowieka. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław

1999, s. 182.

M. Król 24

Tabela 1

Struktura badanych organizacji ze względu na wielkość zatrudnienia oraz formę własności

Forma własności

Ogółem publiczna prywatna

Wielkość

zatrudnienia

do 9 osób 0 6 6

10-49 osób 1 3 4

50-249 osób 1 7 8

250-499 osób 1 3 4

500-999 osób 0 2 2

1000 i więcej osób 1 11 12

Ogółem 4 32 36

Źródło: opracowanie własne.

Wśród badanych organizacji liczebnie przeważały podmioty prywatne, których w badaniu

wzięło udział 32. Pozostałe 4 były podmiotami publicznymi. Ze względu na wielkość

zatrudnienia w badaniu uczestniczyło: 6 mikroorganizacji, 4 – małe, 8 – średnich i 18 dużych

podmiotów.

Tabela 2

Struktura badanych organizacje ze względu na zasięg działania i pochodzenie kapitału

Pochodzenie kapitału

Ogółem polski mieszany zagraniczny

Zasięg

działania

lokalny 5 0 0 5

regionalny 6 2 0 8

krajowy 4 2 1 7

międzynarodowy 4 1 4 9

światowy 1 6 0 7

Ogółem 20 11 5 36


Badane organizacje z uwagi na zasięg działania cechowała różnorodność. Pięć spośród

nich zadeklarowało prowadzenie działalności o zasięgu lokalnym, 8 – regionalnym, 7 –

krajowym, 9 – międzynarodowym, a 7 – światowym. Natomiast pod względem pochodzenia

kapitału liczebnie dominowały organizacje z polskim kapitałem (20 wskazań), a w dalszej

kolejności z kapitałem mieszanym (11 wskazań) oraz zagranicznym (5 wskazań).

Respondenci oceniali kreatywność pracowników świadczących pracę w ramach

zatrudnienia typowego (tj. umowy o pracę na czas nieokreślony w pełnym wymiarze godzin)

oraz wskazanych form zatrudnienia nietypowego (elastycznego). W tym drugim przypadku

uwzględniono następujące formy zatrudnienia: umowę o pracę na czas określony, umowę na

okres próbny, umowę na zastępstwo, umowę na czas wykonania określonej pracy, umowę

zlecenie, umowę o dzieło, umowę o pracę nakładczą, pracę tymczasową oraz

samozatrudnienie.

W ocenie respondentów występuje potrzeba kreatywności pracowników. Taką opinię

wyraziło 31 z 36 badanych. Jednak ocena potrzeby kreatywności z uwzględnieniem form,


w ramach których zatrudniani są pracownicy, nie jest już taka jednoznaczna. Respondenci

najczęściej wskazywali bardzo dużą i dużą potrzebę kreatywności w przypadku pracowników

zatrudnianych w ramach umowy o pracę na czas nieokreślony, umowy o dzieło oraz

samozatrudnienia. Natomiast najmniejszą potrzebę kreatywności dostrzegają, gdy mowa

o pracownikach wykonujących pracę w ramach pracy tymczasowej, umowy na zastępstwo

oraz umowy na okres próbny (zob. tab. 3). Co ciekawe, częściej potrzebę kreatywności

pracowników wskazywali respondenci reprezentujący organizacje zatrudniające do 249

pracowników, niż respondenci wywodzący się z dużych podmiotów.

Tabela 3

Ocena potrzeby kreatywności pracowników świadczących pracę

w ramach wybranych form zatrudnienia

Forma zatrudnienia

Potrzeba kreatywności pracowników

bardzo duża duża średnia mała bardzo mała

Umowa o pracę na czas

nieokreślony 4 26 3 3 0


określony 3 14 11 8 0

Umowa na okres próbny 0 0 7 24 5

Umowa na zastępstwo 0 0 0 33 3

Umowa na czas wykonania

określonej pracy 1 4 23 5 3

Umowa zlecenie 0 3 14 15 4

Umowa o dzieło 8 21 4 3 0

Umowa agencyjna 0 11 15 6 4

Umowa o pracę nakładczą 0 0 13 16 7

Praca tymczasowa 0 0 0 25 11

Samozatrudnienie 2 19 13 1 1


W podobny sposób jak potrzebę kreatywności ocenili respondenci poziom kreatywności

pracowników, wykonujących pracę w ramach poszczególnych form. Najwyższy poziom

kreatywności, zdaniem respondentów, cechuje pracowników wykonujących pracę w ramach

umowy o pracę na czas nieokreślony, umowy o dzieło i samozatrudnienia. Najniższy

ponownie – pracowników tymczasowych oraz świadczących pracę w ramach umów na

zastępstwo i na okres próbny (zob. tab. 4). W tym przypadku charakterystyki badanych

organizacji (tj. wielkości zatrudnienia, forma własności, pochodzenie kapitału oraz zasięg

działania) nie różnicowały struktury odpowiedzi.

M. Król 26

Tabela 4

Ocena poziomu kreatywności pracowników zatrudnionych

w ramach wybranych form zatrudnienia

Forma zatrudnienia

Poziom kreatywności pracowników

bardzo

wysoki wysoki średni niski

bardzo

niski


nieokreślony 2 21 1 9 3


określony 2 13 8 8 5

Umowa na okres próbny 0 0 3 31 2

Umowa na zastępstwo 0 0 4 28 4

Umowa na czas wykonania

określonej pracy 0 2 27 3 4

Umowa zlecenie 0 1 19 11 5

Umowa o dzieło 3 18 6 5 4

Umowa agencyjna 0 7 17 9 3

Umowa o pracę nakładczą 0 0 8 19 9

Praca tymczasowa 0 0 0 29 7

Samozatrudnienie 1 17 14 4 0


Następnie respondenci zostali poproszeni o wskazanie, czy w ich organizacjach

kreatywność stanowi jedno z kryterium oceny kandydatów do pracy i/lub pracowników

(zob. tab. 5).

Uzyskane od respondentów odpowiedzi wskazują, że w badanych organizacjach tylko

w niewielkim zakresie podejmuje się działania, mające na celu ocenę kreatywności

kandydatów do pracy oraz pracowników. Żadna z badanych organizacji nie zadeklarowała, że

zawsze zarówno w procesie oceny kandydatów do pracy, jak i pracowników uwzględnia jako

jedno z kryteriów tych ocen kreatywność. Tylko w 4 badanych organizacjach często dokonuje

się oceny kreatywności „na wejściu”, przy czym deklarację taką złożyli respondenci

z organizacji zatrudniających co najmniej 50 pracowników. Czasami oceny poziomu

kreatywności kandydatów do pracy dokonuje się w 16 badanych organizacjach i również

w 16 nigdy się tego nie czyni. Z dalszych wypowiedzi ankietowanych wynika, że diagnoza

poziomu kreatywności „na wejściu” dotyczy wyłącznie kandydatów do pracy na stanowiska

kierownicze oraz inne, na których pracownik posiada swobodę działania i podejmowania

decyzji. Poziom kwalifikacji i ich charakter nie są w badanych organizacjach skorelowane

z oczekiwaniem kreatywności pracowników.


Tabela 5

Kreatywność jako kryterium oceny kandydatów do pracy i pracowników

Zawsze Często Czasami Nigdy

do 9 osób kryterium oceny kandydatów do pracy 0 0 1 5

kryterium oceny pracowników 0 0 2 4

10-49 osób kryterium oceny kandydatów do pracy 0 0 2 2








1000 i więcej kryterium oceny kandydatów do pracy 0 2 5 5



Niewiele różnią się deklaracje respondentów odnoszące się do wykorzystywania w ich

organizacjach kreatywności, jako jednego z kryterium oceniania pracowników. Tylko

6 spośród badanych podmiotów robi to często, a 17 czasami. Pozostałych 13 organizacji

nigdy nie uwzględnia kreatywności jako kryterium tego rodzaju oceny.

W dalszej części badano, czy i w jaki sposób organizacje pobudzają kreatywność

pracowników. Odwołano się w tym miejscu do trójskładnikowego modelu kreatywności.

Wszystkie badane organizacje podejmują działania, mające na celu poszerzanie wiedzy

specjalistycznej swoich pracowników (najczęściej poprzez szkolenia oraz dostęp do prasy

specjalistycznej), jednak tylko dwie z nich zadeklarowały, że jest to jednocześnie instrument

wspierania kreatywności. Tylko w jednej spośród badanych organizacji kształtuje się

umiejętności twórczego myślenia, wykorzystując w praktyce organizacyjnej burzę mózgów.

Badane organizacje nie przywiązują również wagi do wspierania motywacji, wynikającej

z istoty zadania jako instrumentu pobudzania kreatywności. W tym przypadku tylko

4 respondentów zadeklarowało, że w ich organizacjach zwraca się uwagę na to, co danego

pracownika interesuje i jakie zadania chciałby wykonywać.

Na zakończenie podjęto próbę diagnozy czynników, które w ocenie respondentów

w najwyższym stopniu sprzyjają oraz najbardziej ograniczają (hamują) kreatywność

pracowników. Respondenci dokonywali wyboru maksymalnie trzech czynników spośród 15

zaproponowanych w każdej grupie (zob. tab. 6 i 7).

Na podstawie wskazań respondentów wyraźnie wyróżnić można czynniki, które, ich

zdaniem, najsilniej wspierają kreatywność pracowników. Takimi czynnikami są przede

wszystkim: możliwość samodzielnego kształtowania procesów pracy (24 wskazania) oraz

ciekawe, złożone zadania (22 wskazania). W dalszej kolejności do grupy czynników

wspierających kreatywność respondenci zaliczali: nagradzanie nowatorskich pomysłów

(13 wskazań), zmienność wykonywanych zadań (11 wskazań) oraz bodźce finansowe,

M. Król 28

np. wysokie wynagrodzenie, premie (10 wskazań). Dziwić może niedocenianie jako

czynników wspierających kreatywność znajomości technik twórczego myślenia oraz rozwoju

zawodowego (po 6 wskazań).

Tabela 6

Ranking czynników w największym stopniu wspierających kreatywność pracowników

Lp. Nazwa czynnika Liczba wskazań

1 Możliwość samodzielnego kształtowania procesów pracy 24

2 Ciekawe, złożone zadania 22

3 Nagradzanie nowatorskich pomysłów 13

4 Zmienność wykonywanych zadań 11

5 Bodźce finansowe, np. wysokie wynagrodzenie, premie 10

6 Znajomość technik twórczego myślenia 6

7 Możliwość rozwoju zawodowego 6

8 Możliwość samodzielnego podejmowania decyzji 5

9 Dobra atmosfera w pracy 4

10 Możliwość rozwoju osobistego 2

11 Wysoki poziom kompetencji zawodowych 2

12 Praca indywidualna 2

13 Praca zespołowa 1

14 Stałe zatrudnienie 0

15 Elastyczne godziny pracy 0


W grupie czynników, które w największym stopniu osłabiają kreatywność pracowników,

respondenci najczęściej wskazywali: specyfikę wykonywanych zadań – ich schematyczność,

powtarzalność (19 wskazań), konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek (17 wskazań),

karanie nietrafnych pomysłów (16 wskazań) oraz monotonną pracę (16 wskazań). Rzadziej

wskazywane było niedocenianie pomysłów pracowników i brak możliwości samodzielnego

podejmowania decyzji (po 9 wskazań).

Tabela 7

Ranking czynników w największym stopniu osłabiających kreatywność pracowników

Lp. Nazwa czynnika Liczba wskazań

1 Specyfika wykonywanych zadań – schematyczność, powtarzalność 19

2 Konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek 17

3 Karanie nietrafnych pomysłów 16

4 Monotonna praca 16

5 Niedocenianie pomysłów pracowników 9

6 Brak możliwości samodzielnego podejmowania decyzji 9

7 Wynagrodzenie nieadekwatne do wykonywanej pracy 5

8 Brak znajomości technik twórczego myślenia 4

9 Brak możliwości rozwoju zawodowego 3

10 Niski poziom kompetencji zawodowych 3

11 Niestabilność zatrudnienia 3

12 Praca indywidualna 2

13 Praca zespołowa 1

14 Brak możliwości rozwoju osobistego 1

15 Sztywne godziny pracy 0



Analizując wskazywane przez respondentów czynniki, można zauważyć, że część z nich

w niewielkim stopniu, a część w ogóle nie jest postrzegana jako wspierające oraz osłabiające

kreatywność pracowników. W tej grupie znalazły się: znajomość technik twórczego myślenia,

rozwój zawodowy, dobra atmosfera w pracy, rozwój osobisty, poziom kompetencji

zawodowych pracowników, charakter pracy – indywidualna, zespołowa, stabilność

zatrudnienia i elastyczne godziny pracy.

4. Podsumowanie

Odnosząc się do sformułowanych we wprowadzeniu hipotez badawczych, można

zdefiniować następujące konkluzje:

Oczekiwanie kreatywności pracowników w badanych organizacjach jest bardziej

deklaratywne niż rzeczywiste. Potwierdzają to wypowiedzi respondentów, z których

wynika, że organizacje rzadko uwzględniają kreatywność jako kryterium oceny

kandydatów do pracy oraz pracowników, jak również nie podejmują działań

ukierunkowanych na jej pobudzanie.

Rozpatrując rodzajową strukturę zatrudnienia, można zauważyć zróżnicowany

stosunek respondentów do kreatywności pracowników świadczących pracę w ramach

poszczególnych form zatrudnienia. Z wypowiedzi respondentów wynika, że

kreatywność jest cechą pożądaną u osób świadczących pracę szczególnie w ramach

umów o pracę na czas nieokreślony, umów o dzieło i samozatrudnienia. Nie oczekuje

się jej natomiast od pracowników tymczasowych oraz świadczących pracę w ramach

umowy na zastępstwo.

Wśród czynników wspierających kreatywność pracowników respondenci wskazywali

najczęściej: charakter wykonywanej pracy, szczególnie możliwość samodzielnego

kształtowania procesu pracy oraz zmienność zadań, jak również nagradzanie

nowatorskich pomysłów. Jednocześnie nie docenili znaczenia w tym zakresie

znajomości technik twórczego myślenia.

Natomiast jako czynniki osłabiające kreatywność respondenci wskazywali:

schematyczność, powtarzalność zadań, monotonię pracy, konieczność przestrzegania

odgórnych wskazówek oraz karanie nietrafnych pomysłów. Podobnie jak uprzednio,

nieznajomość technik twórczego myślenia nie stanowiła istotnej bariery kreatywności.

M. Król 30

Bibliografia

1. Brzeziński M.: Organizacja kreatywna. PWN, Warszawa 2009.

2. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2004.

3. Gurmińska K.: Zarządzanie kreatywnością, [w:] Gonciarski W. (red.): Poszukiwanie

nowych koncepcji i metod zarządzania. Wydawnictwo Wojskowej Akademii

Technicznej, Warszawa 2008.

4. Kopeć J.: Ocenianie pracowników, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania

personelem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006.

5. Kostera M., Kownacki S.: Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji,

[w:] Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN,

Warszawa 1997.

6. Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawanso-

wanych. PWN, Warszawa 2005.

7. Lipka A., Król M., Winnicka-Wejs A.: Kreatywność i rutyna w działalności personalnej.

Granice HR-owego kreacjonizmu. Difin, Warszawa 2011.

8. Łucewicz J.: Organizacyjne zachowania człowieka. Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej, Wrocław 1999.

9. Nęcka E.: Psychologia twórczości. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2003.

10. Piechnik-Kurdziel A.: Analiza pracy, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania

personelem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006.

11. Robbins S.P., Judge T.A.: Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 2012.

12. Szaban J.M.: Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy. Wydawnictwo Adam

Marszałek, Toruń 2007.

13. Trompenaars F.: Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy. Oficyna

Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010.

14. Ulatowska R.: Makroekonomiczne inhibitory kreatywności na przykładzie wybranych

organizacji, [w:] Marek T., Szopa A. (red.): Innowacyjne zarządzanie organizacjami.

Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011.

15. Waszczak S.: Kultura organizacyjna a innowacyjność i kreatywność pracowników,

[w:] Bieniok H., Kraśnicka T. (red.): Innowacje zarządcze w biznesie i sektorze

publicznym. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2008.

16. Zawadzki K.: Kultura organizacyjna a kreatywność pracowników, [w:] Juchnowicz M.

(red.): Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim. Oficyna Wolters

Kluwer Business, Kraków 2009.

Sławomir ŚWITEK

Tyco Electronics Polska Sp. z o.o.

ul. Unii Lubelskiej 4

85-059 Bydgoszcz

WDROŻENIE SYSTEMU LEAN SZEŚĆ SIGMA

Streszczenie. Artykuł przedstawia połączenie dwóch podejść do usprawniania

procesów – tj. szczupłego zarządzania i 6 sigma w jeden zintegrowany system lean six

sigma, omawia jego główne elementy i dostarcza wskazówek, które pomogą

w efektywnym wdrożeniu systemu ciągłego doskonalenia. Celem tej pracy jest

przedstawienie kroków wdrażania tego połączonego podejścia na zasadach

organizacji samouczącej się.

Słowa kluczowe: szczupłe zarządzanie, 6 sigma, operacyjna doskonałość, kaizen,

szybkie przezbrojenie, całościowe utrzymanie ruchu, całościowe zaangażowanie

pracowników

LEAN SIX SIGMA SYSTEM DEPLOYMENT

Summary. In the article presented combining of two process improvement

approaches – i. e. lean management and six sigma into one integrated lean six sigma

system; there are described its key elements and provided hints helpful in successful

implementation of the continuous improvement system. The purpose of the work is to

present implementation steps of the combined approach to continual improvement

based on rules of self-learning organization.

Keywords: lean management, six sigma, operational excellence, kaizen, quick

changeover, total productive maintenance, total employee involvement

1. Wstęp

W obecnych, szybko zmieniających się warunkach biznesowych organizacje muszą

wdrażać metodologie ciągłego doskonalenia, aby utrzymać lub zwiększać swoją konkuren-

S. Świtek 32

cyjność. Najczęściej spotykanymi podejściami są „6 sigma”1 i tzw. szczupłe wytwarzanie,

czyli „lean”. W obydwu metodologiach, często wdrażanych jednocześnie z oczywistych

względów, występuje silna rola zasobów (głównie ludzkich) oraz ich wiedzy, kompetencji

i zaangażowania, bez których żadna zmiana w organizacji jest niemożliwa.

2. Dlaczego razem?

Obydwa podejścia do usprawniania biznesów ewoluowały niezależnie, aż zauważono,

że mogą razem współistnieć i siebie nawzajem wzmacniać. Wynika to z faktu, że sam lean

nie jest w stanie uzyskać stabilnych procesów, zaś sama 6 sigma nie wyeliminuje wszystkich

strat. To fundamentalne stwierdzenie dało początek nowemu, zintegrowanemu podejściu –

Lean 6 sigma. Pierwsza książka, którą wydano w 2001 roku na ten temat,2 podkreśla

racjonalność takiego podejścia z kilku powodów:

do rozwiązania problemu potrzeba miksu narzędzi lean i 6 sigma; z doświadczenia nie

ma „czystych” projektów 6 sigma czy też projektów skoncentrowanych wyłącznie na

eliminacji marnotrawstwa,3

podczas gdy sama 6 sigma będzie koncentrować się na problemach dużych,

strategicznych i permanentnych (do etapu kończenia FMEA4 zużyto zapewne 50

roboczogodzin zespołu, a to dopiero początek projektu – czy warto angażować takie

zasoby w mały problem?), to lean będzie kładł nacisk na usprawnienie małymi

krokami – kaizen.

3. Podstawy systemu lean 6 sigma

Typowe elementy i reguły działania organizacji lean 6 sigma podaje schemat

przedstawiony na rys. 1.

Jak widać, aż w trzech obszarach pojawiają się ludzie, ich wiedza i umiejętności oraz

związane z nimi procesy (uczenie się, komunikacja).

To właśnie pracownicy, po odpowiednim przeszkoleniu (w 6 sigma poziomy szkoleń

oznaczono kolorami poprzez analogię do pasów w judo), uzyskaniu doświadczenia

w praktykowaniu technik usprawnieniowych i pracy zespołowej winni uzyskiwać taką

1 Pande P., Neuman R., Cavanagh R.: The six sigma way. McGraw-Hill, 2003.

2 George M.L.: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill, 2002, p. 8.

3 Wheat B., Mills Ch., Carnell M.: Leaning into six sigma. McGraw-Hill, 2003, rozdz. 11.

4 Pyzdek T.: The six sigma project planner. McGraw-Hill, 2003, p. 100.

Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 33

dojrzałość, aby móc im delegować lub transferować uprawnienia do decydowania o kształcie

procesów i ich zmianach, w których biorą udział. W ten sposób tworzy się nową kulturę

organizacyjną firmy, w której odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, zaangażowanie

i myślenie proaktywne staje się udziałem wszystkich pracowników zorganizowanych

w zespołach.

CEL

Misja i Wizja ZDOLNOŚCI

Polityka (Policy)

Cele Zdolność procesu 6 Sigma

WSPÓŁPRACA

I ZAANGAŻOWANIE System zarządzania Lean 6 Sigma

Zdolność produktu 6 Sigma

Wiedza i umiejętności

Wspólne wartości System Lean 6 Sigma Najlepsze praktyki oraz know-how

Wspólne dążenia Zasoby

Odpowiedzialność Pomiary i monitorowanie Struktura organizacyjna Lean 6 Sigma UCZENIE SIĘ Systemy informacyjne

System motywacyjny Coaching/ mentoring

Procesy ciągłego doskonalenia

Procesy samoregulujące się

Informacja zwrotna po zakomunikowaniu

(poprzez raportowanie)

Procesy uczenia i samouczenia

Rys. 1. Reguły i elementy organizacji lean 6 sigma

Fig. 1. Rules and elements of lean six sigma


Osoby, które zostały zakwalifikowane do wdrożenia obydwu metodologii, stają się tzw.

agentami zmian. Kluczowe jest więc, aby kryteria doboru kandydatów do tej roli były jasne i

zapewniały optymalną efektywność, co jest szczególnie istotne w pierwszych fazach

wdrożenia lean 6 sigma. Agenci zmian muszą się czuć dobrze nie tylko w używaniu narzędzi

usprawnieniowych, tzn. posiadać tzw. twarde umiejętności (z ang. hard skills), ale również

posiadać umiejętności miękkie, które będą w istotny sposób decydować o efektywności pracy

zespołów.

S. Świtek 34

Dlatego konieczne jest przydzielenie mentora do każdego nowego pracownika

z tytułem „Belta”. Wydaje się to niezbędne, gdyż nie stają się oni ekspertami z dnia na dzień.

Ich rozwój można i należy oceniać poprzez mentorowanie i certyfikację.

Lean 6 sigma to między innymi przemyślany, uporządkowany sposób na rozwój

pracownika. Dostaje on tyle szkoleń, ile potrzeba, zaczyna patrzeć na swoją pracę szerzej

(także w kontekście klienta i dostawcy), zaczyna wykonywać swoją pracę inaczej tj. w sposób

projektowy, co może motywować, gdyż wykracza się tak poza typową rutynę stanowiska

pracy, wzmacnia organizację poprzez pracę zespołową oraz rozwiązuje problemy

w systematyczny, standardowy sposób – DMAIC.5 Zwykle każdy pracownik ma swój własny

sposób na rozwiązywanie problemów, tylko czy zawsze efektywny? DMAIC w ten sposób

staje się standardową platformą porozumienia dla wszystkich członków zespołu.

Istotną rolę w tej transformacji ma do spełnienia HR. HR od samego początku musi silnie

wspierać rozwój systemu odpowiednio komunikując i niwelując stresy i naprężenia

w organizacji, które w sposób naturalny pojawiają się przy każdej, nawet dobrej zmianie.

HR winien dobierać wspomnianych agentów zmiany na bazie starannie przygotowanych

kryteriów rekrutacyjnych. Nie wszyscy niestety nadają się do gorącej atmosfery kaizenu,

ale to nie oznacza, że są złymi pracownikami. Każdy jednak powinien znać swoją rolę

w nowym podejściu do rozwoju organizacji, którym jest lean 6 sigma, oraz ją aktywnie

wspierać.

Zapewne HR będzie musiało kilka razy przygotowywać zmiany organizacyjne, dotyczące

struktury i powiązań pomiędzy działami, aby krok po kroku przechodzić z klasycznej

struktury liniowej (wg szkoły astońskiej), poprzez formy pośrednie wspierające procesy

i projekty aż do struktury macierzowej.

4. Cel systemu lean 6 sigma

Gdzie zatem powinny koncentrować się wysiłki tego systemu? Na pewno winny wynikać

z przyjętej strategii i jej celów. Pomoże na pewno zbilansowana karta wyników wg Kaplana

i Hortona,6 która wskaże miejsca do rozwoju i usprawnień. Lean 6 sigma to nie strategia, jak

piszą niektórzy autorzy opracowań z tego tematu i lean 6 sigma jej nie zastąpi. Strategia wraz

z wizją i misją musi być opracowana wcześniej. Mając kluczowe mierniki, wynikające

z przyjętej strategii, należy je wykorzystać, aby opisywały tzw. strumienie przepływu

wartości7 (z ang. Value Streams) określane podczas mapowania procesów w firmie.

5 Brussee W.: Statistics for six sigma made easy. McGraw-Hill, 2004, rozdz. 2.

6 Gupta P.: Six sigma business scorecard. McGraw-Hill, 2007, p. 14.

7 Rother M., Shook J.: Learning to see. Lean Enterprise Institute, ver. 1.4. October 2009, p. 3.


Rozwój organizacji, który można realizować na wiele sposobów, także poprzez kulturę

ciągłego doskonalenia – musi być celem długoterminowym. Musi wpisywać się w długo-

falową politykę firmy, której celem dalekosiężnym jest przetrwanie i utrzymanie

konkurencyjności. Dlatego z dużym zażenowaniem obserwuje się wielu „gurus”, którzy

z oczywistych powodów (w tym komercyjnych) obiecują znaczące rezultaty w krótkim

terminie, co wielu menedżerów odbiera jako coś łatwego i szybkiego do wdrożenia, coś co da

przede wszystkim szybkie rezultaty. To menedżerskie myślenie „na skróty” powoduje, że we

wczesnej fazie rozwoju organizacji pojawiają się tzw. „aggresive goals”,co może przesądzić

o negatywnym wyniku wdrożenia na samym początku, w momecie gdy nikt jeszcze nie jest

tego świadomy. W tym miejscu należy przywołać przypadek Toyoty (często przywoływany

jako wzorcowy przez wielu autorów), która budowała swoją kulturę i tożsamość przez

kilkadziesiąt lat a nie przez pół roku.

Rola menedżera uległa również zmianie. Ma on pełnić rolę championa, a jego główną rolą

stało się delegowanie zadań do zespołu zależnie od stopnia dojrzałości grupy, ciągłe

wspieranie zespołu i usuwanie przeszkód organizacyjnych.8

Wdrożenie systemu lean 6 sigma jest więc ucieleśnieniem organizacji samouczącej się,

której koncepcję określił Peter Senge9. Każda organizacja musi więc mieć czas na uczenie się

na bazie własnych prób, sukcesów, ale i błędów i porażek (tak – błędy są dozwolone) oraz

czas na nauczenie się, jak się efektywnie uczyć.

5. Kogo na to stać?

Na pewno w dużych korporacjach są większe możliwości usprawnień. Wdrożenie

6 sigma (z prawdziwego zdażenia, a nie tylko wysłanie 3 kandydatów na szkolenie zielonych

i czarnych pasów) moze kosztować naprawdę sporo. Dlatego można sformułować

następującą tezę – na 6 sigma stać tylko największych, w małych firmach – zdecydowanie

lepiej sprawdzi się lean. System należy dostosować do potrzeb. Jeśli problem można

rozwiązać prostym narzędziem – to należy je użyć zamiast procedury DMAIC. Obawa przed

metodykami usprawnieniowymi w małych firmach jest czasem nie do zwalczenia. Przecież

uważa się, że właściciel będzie najlepiej tą firmą zarządzał. Nie zawsze niestety jest to

prawda. Często ograniczeniem jest swoista wizja właściciela, która przecież przyniosła mu

wcześniej korzyści, dlaczego więc ją zmieniać?

8 Eckes G.: Six Sigma team dynamics. John Wiley & Sons, Inc., 2003, p. 187.

9 Senge P.: Piąta dyscyplina. Oficyna Ekonomiczna, 2012.

S. Świtek 36

Należy również przestrzec przed wysyłaniem na szkolenia młodych, niedoświadczonych

pracowników bez odpowiedniego procesu rekrutacyjnego, który sprawdzi umiejętności

miękkie. Osoba taka może stanowić zagrożenie dla systemu – wyjeżdża na szkolenie i po nim

okazuje się, że „wie wszystko lepiej”, a to, co było do tej pory, jest złe. Może później zrazić

innych do koncepcji usprawniania, a raz stracone zaufanie podczas wdrażania trudno jest

uzyskać drugi raz.

Należy więc powtórzyć jeszcze raz– konieczna jest tu instytucja mentora. Jej rola

i zadania muszą zostać opisane w założeniach koncepcyjnych systemu.

Euforia jednakże uchodzi z biegiem lat i na jej miejsce przychodzi refleksja, że to, co się

działo, czy dzieje to raczej ewolucja a nie rewolucja. Ewolucji potrzebują również poglądy,

gdyż przeszłość na wszystkich odbiła swoje piętno'. Poglądy szefa czy właściciela podlegają

tym samym prawom. Warto zachęcać decydentów do szukania rozwiązań, podsunąć książkę

na dany temat czy poinformować o konferencji dofinansowanej z funduszy UE o nowych

sposobach zarządzania. Trzeba wierzyć w zdrowy rozsadek, a przede wszystkim w ludzi,

gdyż to oni mogą się zmieniać.

6. Z którego miejsca zacząć?

Na pewno wdrażanie nowych koncepcji zarządzania należy zawsze zaczynać od

wierzchołka firmy, czyli od zarządu. Dlaczego? Chociaż można udzielić tu wielu odpowiedzi,

wystarczy posłużyć się tu jednym badaniem, które wykonano w Polsce około dwa lata temu.

Według tych badań około 80% pracowników z wykształceniem podstawowym woli, gdy

kierownik nie pyta o ich opinie. To przecież dowód, że ludzie po prostu wyczuwają sytuację,

czy ich opinie są mile widziane czy nie i bardzo szybko się do niej dostosowują. Jeśli

managerowie tworzą zespoły, uruchamiają odpowiednie procesy komunikacyjne, wykonują

tzw. „walk the talk”, to po pewnym czasie będzie możliwe delegowanie uprawnień, a opinie

pracowników będą poważnie traktowane. Po tych działaniach pracownicy zobaczą, że się coś

zmienia – a więc są tworzone zręby pewnej kultury organizacyjnej, która bazuje na

zaangażowaniu pracowników ze wszystkich szczebli organizacji. Czasami jest potrzebne

również coś, co nazywa się „executive leadership shake up” i wydaje się to skutecznym

sposobem na wprowadzenie zmiany.10

Następnym krokiem jest zaangażowanie kolejnych szczebli organizacji i rozwinięcie

odpowiedniej siatki championów i „pasów” o różnych kolorach (tyle poziomów, ile potrzeba)

poprzez kaskadowe przenoszenie wiedzy.

10

George M.L.: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill, 2002, p. 88.


Specjalnie przygotowana akcja informacyjna może służyć przekonaniu lub przekazaniu

informacji (jeśli schodzi ona od zarządu firmy) o przyjęciu strategicznego kierunku firmy.

Ma sens w dużych firmach, korporacjach. Jeśli za nagłośnieniem nie idą odpowiednie kroki

wdrożeniowe, to szybko traci się wiarygodność i pojawia się „flavor of the month”.

Zwykle program rozpoczyna się w tych działach, które określa się jako „core activity”.

W przypadku firmy produkcyjnej zaczyna się od procesów produkcyjnych.

Potem musi przyjść czas na następne elementy składanki, jak dział zakupów, inżyniering

produktu itd., które muszą ze sobą współgrać, aby firma w całości była efektywna –

oczywiście w oczach klienta.

Zwykle twarda skorupa „oporna” na zmiany występuje nie na samej górze ani nie na

samym dole, ale gdzieś pośrodku organizacji. To nawet naturalne, szczególnie na początku

wdrażania. Z biegiem lat to się zmienia. Dlatego na samym początku zaangażowanie

wysokiego szczebla kierownictwa musi być stosunkowo duże, a ustawienia systemowe

powinny odpowiednio wspierać te działania.

Warte rozważenia jest wykorzystanie na początku drogi wdrażania lean 6 sigma

zewnętrznych trenerów. Wnoszą oni oprócz know-how również „świeże oczy”, które pomogą

w obiektywnym ustaleniu status quo organizacji. Długoterminowo jednakże należy oprzeć

swój trzon działań na zasobach wewnętrznych.11

7. Jak mądrze rozwijać lean 6 sigma w organizacji?

7.1. Wstęp

Choć przeszkolenie zasobów do prowadzenia projektów usprawnościowych zajmie

kilkanaście tygodni (tzw. pierwsza fala), to wdrożenie efektywnej (przynoszącej zwrot)

organizacji lean sześć sigma zajmie kilka lat. Dla przykładu, ewolucja i tworzenie kultury

w Toyocie zabrało dziesiątki lat. Od czego więc należy zacząć?

Wszystko zależy od początkowego poziomu organizacyjnego danej firmy. Jeśli Czytelnik

pracuje w zakładzie produkcyjnym, w którym zatrudniono 1000 osoób, jest wdrożony system

zarządzania jakością zgodny z ISO 9001, nikt nie wie, co to jest 5S, 6 sigma czy kaizen,

zespoły międzywydziałowe nie funkcjonują, a organizacja opiera się na autorytarnym

przywództwie kierowników pierwszej linii, to wdrażanie systemu lean 6 sigma małymi acz

systematycznymi krokami zajmie, jak wspomniano wcześniej, kilka lat. Z drugiej strony

wiadomo, że narzędzia czy techniki usprawnieniowe, których pracownicy powinni zacząć się

uczyć i poprawnie używać, charakteryzują się różnym poziomem trudności. Z jednej strony,

11

Świtek S.: Lean six sigma – dlaczego taki model? Kwartalnik “Zarządzanie Jakością”, nr 3, 2011.

S. Świtek 38

będzie pokusa używania równoległego technik, które będą stanowić „twardy” warsztat pracy,

jak np. narzędzia statystyczne służące do analizy w procesie DMAIC, z drugiej strony

oczekiwanie, poprzez naukę i praktykę, rozwijania określonych zachowań (jak np. przy

wydarzeniu 5S zespół skupia się na identyfikacji marnotrawstwa) miękkich związanych

z pracą zespołową, komunikacją, myśleniem proaktywnym czy zaangażowaniem.

7.2. Fazy wdrażania

Próbą odpowiedzi na wyżej postawione pytanie jest schematyczna i specjalnie

uproszczona mapa drogowa (rys. 2):

Faza 3 2-3 lat

Kanban/system

ssący Gniazda

Total Productive

Maintenance

Faza 2

1-2

lata

Praca

standardowa Poka-yoke Szybkie przezbrojenie

Faza 1 1 rok

Budowa

zespołów 5S DMAIC

Mapowanie Strumieni

Wartości

Rys. 2. Fazy wdrażania systemu lean 6 sigma

Fig. 2. Implementation phases of lean six sigma system


7.2.1. Wskaźniki strategiczne

W fazie pierwszej należy zrozumieć, gdzie i w jakim punkcie jest organizacja, dobrać

odpowiednie wskaźniki, wynikające z przyjętej strategii, czyli tzw. „big Y’s”, a dalej

przeprowadzić mapowanie istniejących strumieni wartości, aby stwierdzić, które z nich

najbardziej wpływają na wybrany Y. Kolejność czynności może wyznaczać proces DMAIC:

D – Zdefiniuj strategiczny kierunek.

M – Ustanów system pomiarowy dla strategicznych celów (big Y’s).

A – W sposób systematyczny zbieraj dane z ustanowionych systemów pomiarowych

i analizuj je za pomocą narzędzi 6 sigma.

I – Określ możliwości usprawnień i przekonwertuj je w projekty 6 sigma (jest to tzw.

lista potencjalnych projektów czy też z ang. project hopper).

C – Ustanów system zarządzania wprowadzanymi usprawnieniami.


Wyjaśnienia wymaga tu, czym jest krytyczny wskaźnik strategiczny. Dla przykładu, jeśli

jednym z przyjętych Y’ków jest przepływ gotówki, to można go rozbić na subkomponenty

(wskaźniki składowe) według wzoru:

Przepływ gotówki = f (zyski, kapitał roboczy)

Wskaźniki wejściowe to czynniki, które wpływają (są wejściami) na wskaźniki

składowe, które przecież chcemy usprawniać. I taka jest natura 6 sigmy – łączy ona stronę

finansową z działalnością operacyjną, usprawniając procesy, których wskaźniki tworzą

ostateczny wynik operacyjny.12

Zyski z produkcji

Zyski Koszt wyrobów sprzedanych

Koszty Złej Jakości

Odchylenia wynikające z dostawców

Przepływ gotówki Czas zapłaty od wystawienia faktury

Zyski z produkcji

Kapitał

roboczy Czas cyklu produktu

Materiały w toku

zapas wyrobów gotowych

zapas komponentów

Wskaźnik strategiczny Wskaźniki składowe Wskaźniki wejściowe

(Big Y) (Little Y's) (Little X's)

Rys. 3. Kaskadowanie wskaźników strategicznych

Fig. 3. Cascade of strategic indicators

Źródło: Zinkgraf S.: Six Sigma – the first 90 days. Prentice Hall, 2006.

Istnieje wiele form graficznego przedstawienia wskaźników, dla przykładu mogą być one

prezentowane w formie wykresu radarowego, który pokazuje jednocześnie poziom obecny

wskaźnika wejściowego oraz ich cele. Dla wskaźnika „ogólnej efektywności organizacji

6 sigma” wykres mógłby wyglądać następująco:

12

Zinkgraf S.: Six Sigma – the first 90 days. Prentice Hall, 2006, rozdz. II.

S. Świtek 40

0

1

2

3

4

5

Komunikacja

Silny wpływ finansowy

jakość charteru

Czas projektu

właściwi ludzie w zespołąch

Champion rozumie swoją rolę

zasoby dostępne

skupienie się na usprawnieniach

częste spotkania przeglądowe

uznanie i nagrody

Control Plan adekwatny i skończony

Właściciel Procesu włączony w zespół

AS IS Average Goal

Rys. 4. Ogólna efektywność organizacji 6 sigma

Fig. 4. General effectiveness of six sigma organization


7.2.2. Siatka szkoleń

Równolegle należy wytrenować odpowiednie zasoby z procedury DMAIC, który stanie

się standardowym procesem analizy i usprawniania, rozumianym przez wszystkich. Należy

określić, ile poziomów wytrenowania potrzeba w organizacji. Przy wielu procesach

i skomplikowanej strukturze proponuje się 3, maksymalnie 4, zaś przy prostszych

organizacjach jedynie dwa, swojsko nazwane: Green Belt i Black Belt. Ilu ich potrzeba?

Odpowiedź łatwo jest znaleźć w Internecie, dane o ilości procentowej Beltów w kluczowych

firmach są łatwo dostępne. Nie trzeba ich mieć wszystkich od razu, a staranne planowanie

odpowie, w ilu fazach i w jakim przedziale czasowym te wskaźniki szkoleniowe zostaną

osiągnięte.13

W doborze zaś właściwych kandydatów winien absolutnie pomóc HR.

13

Truscott W.: Six sigma: continual improvement for businesses. Butterworth Heinemann, 2003, p. 173.


I jeszcze jedna rzecz dotycząca szkoleń – wiedza nabyta musi stać się obligatoryjna, tzn.

trzeba jej używać. Jest podstawowa różnica pomiędzy mówieniem a robieniem, zaś sposoby

pracy pokazywane na szkoleniach winny być wdrażane, np. za pomocą wydarzeń kaizen

i stawać się pracą standardową dla wszystkich.

Można w tym miejscu przytoczyć dla przykładu przypadek dotyczący grupy szkoleniowej,

która zachłysnęła się koncepcją „one piece flow”, przedstawioną w praktycznej formie gry

symulacyjnej. Feedback ze strony uczestników szkolenia był jednoznacznie pozytywny.

Co się stało po szkoleniu? Niestety nic, bo kierownik nie wymagał „one piece flow” na

liniach, chociaż one były w taki sposób zaaranżowane, aby wymusić odpowiedni przepływ

materiałowy.

7.2.3. Wydarzenia kaizen

Budowa zespołów i psychologiczne aspekty pracy zespołowej postępują poprzez

realizację wydarzeń kaizen, które są najlepszą formą tej trudnej umiejętności nauki

współpracy różnych ludzi (i ich osobowości) w jednym zespole.

Należy podkreślić, że jest wiele definicji kaizen stosowanych przez różne firmy.

Oczywiście pierwotny koncept mówi o szybkim usprawnieniu, które jest elementem koła

Deminga PDCA. Są to zwykle usprawnienia drobne, „drobne kroki”, które gdzieniegdzie

nazywane są micro-kaizenami czy też sugestiami pracowniczymi zgłaszanymi poprzez

odpowiedni system rejestracji i ich akceptacji wdrożenia.

Po przeciwległej stronie umieścimy koncepcję kaizenu, który może trwać nawet do

tygodnia, aby umożliwić przejście zespołu poprzez wszystkie fazy dojrzałości pracy

grupowej, a na to potrzeba rzeczywiście czasu.

7.2.4. Organizacja Miejsca Pracy – 5S

Znana jest firma, gdzie zasady 5S są spełniane, mimo że nikt nie słyszał o 5S. Jeśli

jednak w danym przypadku nie są, to tym narzędziem należy rozpocząć działalność

usprawnieniową.

5S jest absolutną podstawą każdego systemu usprawnień, bez 5S nie można w ogóle

mówić o innych usprawnieniach jak szybkie przezbrojenie czy TPM! To narzędzie natury

psychologicznej, mimo że nie techniczne, bardzo trudne we wdrażaniu, szczególnie na

początku, gdy zderza się ze starymi zachowaniami, paradygmatami i przyzwyczajeniami.

Na początku należy zdefiniować obszary 5S na poziomie zakładu, zespoły i osoby

odpowiedzialne za daną strefę, zwizualizować działania zespołu i sam zespół za pomocą

tablicy 5S. Sprawdzoną metodą postępowania jest tu tzw. ramowy plan wdrożenia 5S

zorganizowany zgodnie z cyklem Deminga PDCA.

S. Świtek 42

Rys. 5. Ramowy plan wdrażania 5S

Fig. 5. Master implementation plan for 5S


Wdrażanie 5S można przeprowadzić dwoma metodami:

na wszystkich wyodrębnionych obszarach w tym samym czasie wdrażana jest ta sama

dyscyplina, np. S1; gdy wyniki audytu potwierdzą wykonanie celu, wówczas wszędzie

przechodzi się do wdrażania kolejnej dyscypliny,

we wszystkich strefach 5S pozwala się na różną prędkość w usprawnianiu,

co oznacza, że w efekcie uzyskuje się strefy bardziej zaawansowane w 5S niż inne.

Ze względów praktycznych jest zalecana druga metoda postępowania z uwagi na

naturalne różnice w dojrzałości zespołów.

Ponadto, ustanawia się i inne procesy kontrolujące (szczególnie ważne w pierwszych

miesiącach życia inicjatywy). Dla przykładu, Dyrektor powinien rozpocząć swoje

cotygodniowe przejścia 5S, a poziom wdrożenia 5S zwymiarować za pomocą wykresu

radarowego. Do zespołu 5s trzeba poszukać naturalnego lidera, który współpracowników

zmotywuje do działania. Co ciekawe, nie jest to często brygadzista czy mistrz, a „zwykły”

operator, który odpowiednio „umocniony” (z ang. empowered) pociągnie za sobą kolegów.

System 5S musi stać się „ich” własnością, dla niektórych zapewne i hobby. Podsumowując,

jeśli są problemy z tzw. mentalnością – należy ją ukształtować za pomocą 5S!


7.2.5. Praca standardowa

Następnym krokiem może być praca standardowa – na pewno wymaga już ona

dojrzałych, odpowiednio przygotowanych pracowników. Prawdopodobnie jest to uwarunko-

wane kulturowo, gdyż nie obserwuje się w Polsce przywiązania do pracy standardowej, tak

jak na przykład ma to miejsce w Japonii, nie mniej praca standardowa może okazać się

wspaniałym narzędziem dyscypliny i zmniejszania zmienności w procesach. Standaryzacja to

przecież stabilizacja procesu. Standaryzacja to miejsce, gdzie 6 sigma i lean spotykają się

razem. Dobrze pojmowana praca standardowa może się stać narzędziem doskonalenia dla

pracowników, a nie utrwalającym dany status procesu raz na zawsze.

7.2.6. Szybkie Przezbrojenie i poka-yoke

W firmach, gdzie dominuje high mix produktów, czynnikiem decydującym o zmniej-

szeniu wielkości partii jest długość przezbrojenia. Techniki szybkiego przezbrojenia będą

dawać odpowiedź, jak sobie z tym problemem radzić. I znowu, gdy spojrzy się na kroki

realizacji szybkiego przezbrojenia, tj. zdfiniuj to, co zewnętrzne i wewnętrzne itd., to szybko

okaże się, że początek to 5S. Utrzymanie przezbrojeń po usprawnieniach w dłuższym okresie

czasu jest zadaniem trudnym, wymaga dużej dojrzałości zespołu i odpowiedniego ustawienia

organizacyjnego na wydziale (tzw. zespół szybkiego przezbrojenia).

Proaktywne podejście do jakości, wychwytywanie problemów na poziomie błędu a nie

defektu, czyli stosowanie tzw. poka-yoke ułatwi przejście do systemów ssących, gdzie marzy

również się zredukowana wielkość partii. Praca standardowa da również silny bodziec

projakościowy.

7.2.7. Narzędzia fazy trzeciej

Mając to za sobą, tj. ustabilizowanie procesów, można myśleć o systemach ssących

i organizacji przepływu materiałowego w tzw. gniazda. Podkreślenia tu wymaga fakt, że to

ludzie „sklejają” gniazda, a nie przepływający materiał. Aby zrealizować działające

poprawnie gniazdo, trzeba zbudować dobry zespół, który wie, co to jest praca standardowa,

przestrzega ją i ciągle pracuje nad jej udoskonaleniem. Ponadto, proces musi być stabilny

i całe wyposażenie odpowiednio zestawione (oczywiście zgodnie z regułami 5S), aby

realizować przepływ jednej sztuki. Członkowie zespołu muszą szybko realizować

przezbrojenia i rozwiązywać problemy jakościowe, gdy się pojawią. To wszystko winno

zadziałać wspólnie, aby móc mówić o pracującym gnieździe. Dlatego też należy podkreślić,

że te koncepcje winno się wykorzystywać na dalszych etapach wdrożenia systemu lean six

sigma, aby zespół mógł je utrzymać w dłuższym okresie czasu. Oczywiście, można

powiedzieć, że gniazdo lepiej wykonać od razu, a TPM zewnętrzna firma szkoleniowa może

S. Świtek 44

wdrożyć w ciągu następnych trzech tygodni. Tylko czy te rozwiązania będą współgrać

z rozwojem pracowników, tj. organizacji, aby tym nowym zadaniom podołać?

TPM (z ang. total productive maintenance – całościowe utrzymanie ruchu) – zawsze

zaczyna się czyszczeniem, a więc jedną z dyscyplin 5S. Wymaga wysokiego poczucia

własności procesu i wyposażenia przez pracowników. Na pewno, rozważany jako podsystem,

jego wdrożenie nie może być kwestią tygodni czy kilku miesięcy, aby zobaczyć rezultaty.

W firmach o tzw. ciągłym profilu produkcyjnym (browary, wysokowydajna produkcja

puszek, firmy spożywcze i chemiczne) system TPM absolutnie stanie się systemem

nadrzędnym – wraz z prewencyjnym i predykcyjnym utrzymaniem ruchu zapewni

maksymalną dostępność wyposażenia do produkcji ciągłej.

Jak widać, wszystkie te techniki opierają się na zaangażowaniu pracowników.

Wspomaganie tego zaangażowania wyodrębniło oddzielną dyscyplinę, którą nazwano

całkowitym zaangażowaniem pracowników (z ang. total employee involvement – TEI).

Przykładowymi dowodami takiego zaangażowania są sytuacje, gdy:

pracownik dzieli się swoimi spostrzeżeniami ze swoimi współpracownikami,

pracownik nie obawia się skierować propozycji usprawnień swojemu kierownikowi,

pracownik ma wpływ na podejmowane decyzje przez Kierownika i decyduje

w sprawach dotyczących jego obszaru działalności (autonomia zespołu),

pracownicy są doceniani/nagradzani za poziom efektywności przeprowadzanych

działań.

8. Podsumowanie

Przygodę z lean 6 sigma można zawrzeć w amerykańskim stwierdzeniu: „you can change

people or you can change people”, co można przetłumaczyć jako „możesz zwalniać ludzi lub

zacząć ich zmieniać”. To drugie nie jest łatwe, ale na pewno właściwe. To drugie należy

realizować poprzez wdrażanie organizacyjnej kultury usprawniania, której jedną z propozycji

realizacji jest koncepcja systemu lean 6 sigma. To system o ludziach, ich wysiłkach i rozwoju

a nie o wdrażaniu konkretnych narzędzi czy technik, które jedynie stanowią warsztat, tło do

tego, co robi człowiek.

W tym artykule wykazano wiele dowodów przesądzających o słuszności ewolucyjnego

podejścia do zagadnień ciągłego doskonalenia. Proces uczenia musi przebiegać etapami, krok

po kroku, bo tyle daje lean – systematyczne dochodzenie do dojrzałości organizacyjnej –

najpierw coś prostego na początek, potem coś trudniejszego itd.


Należy zatem na koniec podsumować – przejście z poziomu „jaskiniowca” do poziomu

operacyjnej doskonałości (z ang. Operational Excellence) musi zająć lata. I jest to prawda

dość brutalna, która może rozczarować wielu menedżerów wyższego szczebla zarządzania.

Bibliografia

1. Pande P., Neuman R., Cavanagh R.: The six sigma way. McGraw-Hill, 2003.

2. George M.L.: Combining six sigma quality with lean speed. McGraw-Hill, 2002.

3. Wheat B., Mills Ch., Carnell M.: Leaning into six sigma. McGraw-Hill, 2003.

4. Pyzdek T.: The six sigma project planner. McGraw-Hill, 2003.

5. Brussee W.: Statistics for six sigma made easy. McGraw-Hill, 2004.

6. Gupta P.: Six sigma business scorecard. McGraw-Hill, 2007.

7. Rother M., Shook J.: Learning to see. Lean Enterprise Institute, ver. 1.4. October 2009.

8. Eckes G.: Six Sigma team dynamics. John Wiley & Sons, Inc., 2003.

9. Senge P.: Piąta dyscyplina. Oficyna Ekonomiczna, 2012.

10. Świtek S: Lean six sigma – dlaczego taki model? Kwartalnik „Zarządzanie Jakością”,

nr 3, 2011.

11. Zinkgraf S.: Six sigma – the first 90 days. Prentice Hall, 2006.

12. Truscott W.: Six sigma: continual improvement for businessem. Butterworth Heinemann,

2003.

Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA



Instytut Innowacyjności Procesów i Produktów

ANALIZA OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA W MODELU

PLANOWANIA PROCESÓW INNOWACJI

Streszczenie. Artykuł podejmuje problematykę operacyjnego zarządzania

innowacjami w kontekście planowania procesów innowacji. Bazuje na badaniach

w kilkunastu polskich firmach, będących liderami innowacyjności. Głównym celem

prac było opracowanie modelu planowania procesów innowacji. Niniejszy artykuł

omawia istotę tego modelu, odnosząc się szczegółowo do zagadnienia analizy

otoczenia. Jej znaczenie zostało omówione w kontekście zarządzania procesami

innowacji, które przebiegają w warunkach niepewności. Zaproponowano zakres

i metody analizy otoczenia w odniesieniu do kategorii procesu innowacji oraz

specyfiki podejmowanych decyzji planistycznych. Wskazano cel analiz otoczenia

w odniesieniu do etapów zaproponowanego modelu planowania procesów innowacji.

Ideą jest zapewnienie menedżerowi wymaganych i aktualnych informacji w chwili

podejmowania decyzji, uwzględniając przy tym adekwatność nakładów do znaczenia

pozyskiwanej wiedzy.

Słowa kluczowe: zarządzanie innowacjami, proces innowacji, analiza otoczenia,

model planowania, niepewność

ENVIRONMENT SCANNING AT THE CONTEXT OF THE MODEL

OF INNOVATION PROCESS PLANNING

Summary. The article covers issues of innovation management in the context of

innovation process planning. It is based on research from several polish companies,

which are the innovations leaders. The main objective of this research was to develop

a model of innovation process planning. This article indicates the essence of this

model and pointed the issue of environmental analysis at that context. It was

discussed about the importance of achieving information about environment for

managers working under uncertainty. It was proposed the scope and methods of

environmental scanning for the particular category of the innovation process and for

M. Jurczyk-Bunkowska 48

the specifics of decision. The objectives of the key environmental analysis was

proposed. It refers to the suggested model of innovation process planning. The idea is

to provide the managers current and required information in the decision making

process. It is important also to take into account the relevance of the costs to

the importance of the acquired knowledge.

Keywords: innovation management, innovation process, environmental scanning,

model of process planning, uncertainty

1. Wprowadzenie

Ostatnie kilkadziesiąt lat przyniosło gwałtowny rozwój cywilizacyjny oraz idącą za tym

niepewność co do gospodarczych i społecznych warunków funkcjonowania firm. Stało się

tak w dużej mierze za przyczyną globalizacji, wynikającej z możliwości powiązań za sprawą

Internetu (Teece, 2010). W Polsce nałożyły się na to zmiany polityczne, prowadzące

w efekcie do zmian w filozofii funkcjonowania całej gospodarki. W efekcie polskie firmy

musiały szybciej przebyć trudną drogę do konkurowania na światowych rynkach

internetowego marketingu i dystrybucji. Do niedawna głównym celem wdrożeń innowacji

w polskich przedsiębiorstwach było przystosowanie się do reguł na światowych rynkach:

przepisów prawa, modeli funkcjonowania, warunków konkurencji. Dziś osiągnięto już

poziom, gdy podejmując decyzje o wdrożeniach innowacji podąża się nie po śladach swoich

partnerów i konkurentów, ale wyznaczając własne ścieżki. Wiąże się to z poruszanym

w niniejszym artykule zagadnieniem planowania procesów innowacji. Jest ono widziane jako

podstawa zarządzania procesem innowacji, które odnosi się do określania i koordynacji

działań, w wyniku których prowadzących do powstania nowej wartości (Sattler, 2011).

Zdefiniowanie obszaru w ramach pojęcia zarządzanie innowacjami jest w tym przypadku

niezbędne, ponieważ często w języku potocznym przez pojęcie „zarządzanie innowacjami”

rozumie się zarządzanie systemem, w którym są realizowane procesy innowacji. Przyjęcie

takiej interpretacji ukierunkowuje na odnoszenie się do kwestii tworzenia kultury

innowacyjności, przywództwa, czy też określania mierników poziomu innowacyjności.

W niniejszym artykule skoncentrowano się natomiast na aspektach operacyjnego zarządzania

innowacjami, związanych z realizacją procesu, którego wynikiem jest określona innowacja.

W tym zakresie najistotniejsza wydaje się być potrzeba odpowiedzi na pytania o cel realizacji

takich procesów, a następnie wskazanie sposobu ich przeprowadzenia. Wymaga to dobrego

rozeznania w sytuacji otoczenia zewnętrznego oraz w warunkach funkcjonowania

organizacji, w której ten proces będzie przebiegał.

Innowacja jest określana jako proces tworzenia nowej wartości. Zatem można stwierdzić,

że jest to celowa zmiana, powiązana z niepewnością co do jej rezultatów, lecz niosąca za

Analiza otoczenia przedsiębiorstwa… 49

sobą pozytywny, trwały skutek. W najbardziej oczywistej postaci jest to nowy produkt lub

proces technologiczny, obniżający koszty wytworzenia, jednak innowacjami mogą być także

inne procesy biznesowe, np. procesy dystrybucji, modele biznesowe, np. czerpanie zysków

nie ze sprzedaży produktu, a powiązanej z nim usługi. Innowacje różnią się pomiędzy sobą

także poziomem nowości i znaczeniem. Podejmując decyzje zarządcze, trzeba mieć

świadomość stanu otoczenia, który ma wpływ na realizowane procesy innowacji.

W przypadku procesów innowacji, związanych z rozwojem przedsiębiorstwa, będzie

dotyczyło to przewidywania perspektyw zmian bliższych bądź dalszych. Służy temu analiza

otoczenia, która jest procesem zbierania, analizowania i upowszechniania informacji,

dotyczących czynników otoczenia mających wpływ na podejmowane decyzje managerskie

(Auster, 1993). Problem, który jest poruszany w niniejszym artykule, można sformułować za

pomocą następujących pytań:

1. Czy wszystkie procesy innowacji wymagają tego samego zakresu analizy otoczenia?

2. Jakie informacje dotyczące otoczenia są istotne w planowaniu określonej kategorii

procesów innowacji?

Z jakim wyprzedzeniem można określić zakres analiz pomocnych przy podejmowaniu

decyzji związanych z planowaniem procesu innowacji?

2. Opis przeprowadzonych badań

Prezentowany artykuł jest efektem badań, które zostały podjęte w Instytucie

Innowacyjności Procesów i Produktów Politechniki Opolskiej i są współfinansowane przez

Narodowe Centrum Nauki. Ostatecznym ich celem jest opracowanie modelu planowania

procesów innowacji i szacowania jego kosztów.

2.1. Etapy badań oraz sposób ich realizacji

Badania są prowadzone według schematu pokazanego na rys. 1. Rozpoczynała je faza

poszukiwań literaturowych związanych z ustaleniem modelu procesu innowacji oraz

zakresem zadań w jego poszczególnych etapach. Z pewnym opóźnieniem, jednak równolegle

z tymi badaniami, prowadzono obserwacje wielu procesów innowacyjnych we wrocławskiej

firmie Netline Group działającej w branży IT, bazując na wywiadach i wewnętrznej

dokumentacji. Pozwoliło to uszczegółowić tryb i zakres dalszych prac. Ze względu na wiele

rozbieżności w rozumieniu pojęć związanych z innowacjami zdecydowano się na

przeprowadzenie drugiej fazy badań w formie wywiadu bezpośredniego, realizowanego za

pomocą z góry ustalonego scenariusza. W większości przypadków był on przekazywany

firmom z wyprzedzeniem. Badania w przedsiębiorstwach są prowadzone osobiście w formie


rozmów z managerami zaangażowanymi bezpośrednio w realizację procesów innowacji.

Są oni proszeni o przekazanie swoich doświadczeń i spostrzeżeń dotyczących zarządzania,

a w szczególności planowania procesów innowacji obejmujących różne kategorie

Nawiązywany jest kontakt z Firmami będącymi liderami rankingów innowacyjności

z ostatnich 3 lat. Dotychczas przebadano 18 przedsiębiorstw. W większości były to małe

i średnie firmy produkcyjne.

Rys. 1. Schemat realizacji badań

Fig. 1. Scheme of research methodology


2.2. Najistotniejsze wnioski z przeprowadzonych badań

Głównym wnioskiem pierwszej fazy badań było spostrzeżenie, że różnice w zarządzaniu

procesami innowacji nie wiążą się z rodzajem ich efektu, tzn. tym, czy jest to innowacja

produktowa, procesowa, czy organizacyjna. Charakterystykę operacyjnego zarządzania

innowacjami można natomiast opisywać odnosząc się do podobieństwa w ramach kategorii

związanych z horyzontem zarządzania: długo-, średnio- i krótkoterminowym. Ten wniosek

doprowadził do klasyfikacji procesów innowacji według zakresu czasu i znaczenia dla

systemu, wyróżniając trzy grupy. Pierwszą z nich stanowią procesy innowacji związane

z krótkoterminową perspektywą zarządzania, które nazwano innowacjami horyzontu

badania wtórne bazujące

na literaturze

badania wstępne

NetLine (medium sized IT)

obszary kwestionariusza pytań do

wywiadu bezpośredniego:

- przykłady procesów innowacji,

- geneza,

- zakres planowania formalnego,

- zakres planowania nieformalnego,

koordynacja zadań, analiza otoczenia,

identyfikacja czynników ryzyka, budżet,

kooperacja, komunikacja i

raportowanie, podejmowanie decyzji,

tworzenie zespołu

- ocena planów po realizacji procesu

małe i średnie

przedsiębiorstwa

produkcyjne

duże przedsiębiorstwa

produkcyjne i koncerny

przedsiębiorstwa

usługowe i organizacje

non profit

wyk

on

an

o

w t

rakc

ie r

eali

zacj

i

faza 1: uszczegółowienie

celu badań

określenie założeń

faza 2: wstępny

model

faza 3:

uszczegółowienie

i weryfikacja

modelu

MODEL PLANOWANIA PROCESÓW INNOWACJI


bieżących potrzeb. Nazwa ma wskazywać na ich cel, który wynika z potrzeby

natychmiastowego dostosowania do obecnej sytuacji otoczenia. Procesy w tej kategorii

trwają kilka tygodni, a wdrażane w trakcie nich rozwiązania mają zazwyczaj charakter

ulepszeń w obrębie pojedynczego działania, np. innowacyjny sposób pomiaru określonej

cechy w procesie produkcyjnym, bądź obejmują niewielkie zmiany w obrębie produktu,

np. innowacyjne opakowanie pozwalające sprzedawać produkt w odmiennych warunkach

klimatycznych. Druga kategoria, procesy innowacji horyzontu rozwoju potencjału, związana

jest ze średnioterminową perspektywą zarządzania. Innowacje tej kategorii powstają

w wyniku odpowiedzi na pojawiające się w otoczeniu okazje do uzyskania przewagi

konkurencyjnej. Istotna jest w tym przypadku szybkość reakcji, tak by wcześniej od

konkurentów uzyskać określony efekt. Średnio procesy innowacyjne tej kategorii trwają kilka

miesięcy. Zakres ich oddziaływania, to zazwyczaj cały proces, np. zmiana organizacji

rekrutacji pracowników, modyfikacja obsługi serwisowej lub innowacje związane z całą

funkcjonalnością produktu, np. umożliwienie dokonywania płatności kartą bez wprowadzania

kodu (PayPass), bądź wprowadzenie systemu monitorowania realizacji przesyłki przez firmę

kurierską. Ostatnią, trzecią kategorię, stanowią procesy innowacji związane z długo-

terminową perspektywą zarządzania. Skutkują one znaczącymi zmianami w zakresie

przynajmniej kilku powiązanych procesów biznesowych, a zazwyczaj zmianami w obrębie

całego systemu przedsiębiorstwa. Nazwano je innowacjami horyzontu tworzenia nowego

biznesu, gdyż otwierają nowe drogi funkcjonowania, co daje w efekcie rozwój organizacji.

Przykładem może być innowacyjna technologia wytwarzania pociągająca za sobą zmiany

w zaopatrzeniu, magazynowaniu oraz procesie wytwórczym lub też innowacyjny produkt

wpływający na zmiany w marketingu, dystrybucji, ale też w zaopatrzeniu i produkcji.

Zaproponowany tutaj podział jest zbieżny z poglądami G. Moora (2007), który podobnie

klasyfikuje procesy innowacji, omawiając ich znaczenie w kontekście strategii firmy.

Samo pojęcie innowacji zarówno w języku potocznym, jak i opracowaniach naukowych

reprezentuje bardzo szerokie spektrum. Mieści ono wachlarz rozwiązań poczynając od

drobnych usprawnień, mających charakter imitacji, poprzez nowe produkty w skali danego

rynku, czy kraju, aż po radykalne, przełomowe technologie wyznaczające przyszłe trendy

rozwoju cywilizacji. Rysunek 2 pokazuje na przykładach obraz tej różnorodności, odnosząc

się do zaproponowanej tutaj koncepcji klasyfikacji procesów innowacji ze względu na

potrzebę zarządzania nimi. Podział pomiędzy zaproponowanymi kategoriami nie jest

jednoznaczny, ostry, zależy on od wielkości firmy, jej doświadczenia w realizacji procesów

innowacji, i innych aspektów, które można odnieść do pojęcia kultury innowacyjności.

Celem uświadomienia sobie przez managera pozycji danego procesu innowacji jest dobór

racjonalnego podejścia do zarządzania, w tym także do zastosowanych narzędzi analizy

otoczenia.


Rys. 2. Kategorie procesów innowacji ze względu na potrzeby zarządzania

Fig. 2. Division of the innovation process according to management needs


Kolejny wniosek z przeprowadzonych badań dotyczy tego, że planowanie procesów

innowacji przebiega zupełnie inaczej niż planowanie projektów, czy przedsięwzięć

w badanych przedsiębiorstwach. Różnice wynikają z bardzo wysokiego stopnia niepewności,

dotyczącej wszystkich aspektów planowania procesów innowacji, poczynając od ostatecznego

efektu procesu i tego, czy w ogóle jest możliwe jego zakończenie, poprzez możliwość

zastosowania określonych metod w danej fazie realizacji procesu, aż po niepewność co do

zasobów niezbędnych dla wykonania określonych zadań kończąc. Niepewność ta maleje

stopniowo wraz z postępami prac. Skłania to zarządzających do sukcesywnego, etapowego

planowania, tak by nie angażować się w podejmowanie decyzji, które będą musiały być

zmienione. Z drugiej strony niektóre założenia muszą być poczynione wcześniej, dlatego

plany procesów innowacji są sukcesywnie uszczegóławiane. Z dużym wyprzedzeniem

określa się jedynie ramy procesu, by ukierunkować go na pożądany cel, nie niszcząc

jednocześnie jego nieprzewidywalnego, twórczego charakteru.

Wywiady z managerami pokazały, że planowanie w przypadku procesów innowacji ma

dla nich odmienne znaczenie niż w przypadku planowania innych procesów. Przede

wszystkim wynika to z niepewności co do rezultatów procesów innowacji. Nie można

po

zio

m n

ow

ośc

i

znaczenie dla systemu przedsiębiorstwa

drobne

ulepszenia

po

zio

m n

iepew

no

ści

skala oczekiwanych efektów

innowacje

przyrostowe

procesów

nowy produkt

w danej linii

innowacyjny dla

przedsiębiorstwa

proces

wytwórczy

innowacyjna

funkcjonalność dla

istniejącego produktu

przełomowa

technologia

radykalnie

nowy produkt

nowy materiał

w elementach

produktu

innowacyjna

maszyna w

skali regionu

innowacyjna

forma sprzedaży

innowacyjny

system

magazynowania

przystosowanie

produktu dla

innego rynku

nowy rynek

produktów

innowacyjne

narzędzia

innowacyjne

metody

zarządzania

innowacja w

linii produktów

innowacyjny

pomiar

jakości

INNOWACJE

HORYZONTU

TWORZENIA NOWEGO

BIZNESU

INNOWACJE

HORYZONTU ROZWOJU

POTENCJAŁU

INNOWACJE

HORYZONTU

BIEŻĄCYCH

POTRZEB


planować na początku procesu tego, jaki efekt zostanie uzyskany w wyniku jego realizacji.

Na przykład, firma Galaxia Eco z Byczyny rozpoczęła proces innowacji, mając na uwadze

jedynie to, że marnotrawione są odpady drzewne, pozostawiane po wyrębie w lasach.

Dopiero sukcesywnie nabywana w trakcie realizacji procesu innowacji wiedza doprowadziła

do opracowania brykietów ze zrębki drzewnej, jako innowacyjnego produktu. Natomiast,

by móc je produkować na skalę przemysłową, w dalszych fazach procesu innowacji musiała

powstać technologia ich wytwarzania. Zatem, planowanie nawet w zarysie fazy rozwoju

koncepcji (ang. development), przed pojawieniem się samej koncepcji jest bezcelowe.

Planowanie może dotyczyć natomiast ukierunkowania procesu, w pokazanym przypadku

było to wykorzystanie materiału pozostałego po wyrębie lasów. Powinno ono zapewniać

również właściwe zagospodarowanie posiadanych zasobów, przy czym najistotniejszymi

zasobami w procesie innowacji są zaangażowanie i kompetencje pracowników. W aspekcie

poruszanego w artykule problemu planowanie ma też za zadanie wskazać, jakie informacje

i kiedy powinny być pozyskane na potrzeby wspomagania decyzji. Dalsze różnice pomiędzy

planowaniem procesów innowacji w odniesieniu do planowania innych procesów

biznesowych ujęto w tabeli 1.

Tabela 1

Znaczenie planowania procesów innowacji i pozostałych procesów w przedsiębiorstwie

Planowanie procesów innowacji Planowanie pozostałych procesów

Zakreśla ramy poszukiwań Wytycza tor, po którym należy się poruszać

Wskazuje kluczowe działania i ich oczekiwane efekty Wytycza zadania i wskazuje ich priorytety

Realizacja planów zapewnia racjonalne

gospodarowanie zasobami

Realizacja planów zapewnia osiągnięcie celu

Motywuje pracowników Jest podstawą kontroli pracowników


3. Znaczenie analizy otoczenia w planowaniu procesów innowacji

Sukces we współczesnym, bardzo burzliwym otoczeniu biznesowym zależy w dużej

mierze od zdolności organizacji do pozyskiwania i przetwarzania informacji oraz właściwego

ich wykorzystania w planowaniu (Temtime, 2004). Celem analizy otoczenia jest nabywanie

i korzystanie z informacji o trendach i zdarzeniach i przekształcanie ich w wiedzę

pozwalającą kształtować przyszłość organizacji (Choo, 1999). Obejmuje ono zarówno

analizę otoczenia w poszukiwaniu informacji, jak i analizę uzyskanych informacji dla

podejmowania decyzji. W takim ujęciu można powiedzieć, że głównym zadaniem analizy

otoczenia w zarządzaniu procesami innowacji jest jak najwcześniejsza identyfikacja

i rozpoznanie istotnych trendów zmian. Problemem współczesnego zarządzającego nie jest

już niedobór informacji, a raczej jej nadmiar (ang. information overload) (Herbig, Kramer,

1994). Stąd wiele prac naukowych skupia się na problematyce selekcji informacji (Truman,


2010). W kontekście procesów innowacyjnych głównym zadaniem jest dopasowanie firmy

do wymagań otoczenia, by osiągnąć przewagę konkurencyjną. Znaczenie właściwego

wyboru celu w zarządzaniu procesami innowacji szeroko omawia O`Sullivan (2010). Wiąże

się to z analizą obecnych i przyszłych potrzeb otoczenia zewnętrznego i ich skonfrontowania

z wewnętrznymi zdolnościami firmy do ich zaspokojenia.

We współczesnym zarządzaniu monitorowanie stanu otoczenia i przewidywanie jego

zmian prowadzi się w sposób ciągły w trakcie realizacji procesu innowacji. Zwraca na to

uwagę (Rothwell, 1994), wskazując różnice pomiędzy modelami „push” i „pull” procesów

innowacji typowymi dla lat 60. i 70. XX w. a współczesnymi. Poczynając od modelu

zintegrowanego z początku lat 80. XX w., postuluje się powiązanie decyzji zarządczych ze

stanem otoczenia we wszystkich kolejnych fazach procesu innowacji. Nacisk na różne

aspekty analizy otoczenia w poszczególnych fazach procesu innowacji został pokazany na

rys. 3. Trzeba też dodać, że analiza otoczenia musi być zaplanowana, na co wskazuje wielu

autorów zajmujących się tym zagadnieniem (Simon, 1977), (Vedder, 1999), (Choo, 1999).

Plan tworzy się w kontekście potrzeb wynikających ze specyfiki podejmowanej decyzji.

Ważne jest także zaplanowanie zakresu i sposobu udostępniania pozyskanej wiedzy, co za

tym idzie użytecznym narzędziem będzie model planowania procesów innowacji, który

wskazuje momenty i zakres kluczowych decyzji planowania procesów innowacji.

Rys. 3. Kierunki analizy otoczenia w poszczególnych fazach procesu innowacji

Fig. 3. Aim of environmental scanning at the different phases of innovation process


'commertialization'

upowszechnienie

'development'

rozwój koncepcji

'front end':

generowanie idei

z3 z1

z4 z5

z6 z2

z3 z1

z4

z5 z2

z1 z2

z3

z4

z5

czas

niepewność

POTRZEBY ODBIORCÓW skorelowane ze zmianami technicznymi, społecznymi i gospodarczymi u

kie

runko

wan

ie

ana

lizy o

toczen

ia Identyfikacja i ocena

pojawiających się

możliwości

Odniesienie do

mocnych i słabych stron

względem konkurencji

Identyfikacja

i monitoring zagrożeń

inicjacja

procesu

innowacji


4. Model planowania procesów innowacji

Planowanie procesów innowacji umożliwia racjonalne gospodarowanie ograniczonymi

zasobami w organizacji. Nadrzędnym celem jest koncentracja wysiłków innowacyjnych

w obszarach, gdzie będą miały one realne znaczenie dla rozwoju organizacji. Polega ono na

podejmowaniu decyzji w warunkach wyższej niż w przypadku innych procesów biznesowych

niepewności. Plany mają wpływ na realizację wszystkich pozostałych funkcji zarządzania.

Jak wynika z przeprowadzonych badań, we wszystkich firmach procesy innowacji były

planowane. Różnice dotyczyły stopnia formalizacji oraz wykorzystywanych narzędzi

i zakresu planowania. W niektórych przypadkach plany były sporządzane przez

zarządzającego i przekazywane jedynie w formie ustnej, w innych powstawały dokumenty

zawierające określone decyzje. Trzeba też zauważyć różnice w podejściu do planowania

pomiędzy różnymi kategoriami procesów innowacji w tej samej firmie.

4.1. Niepewność w planowaniu procesów innowacji

Innowacja jest nierozerwalnie związana z nowością. Oznacza to, że niepewność jest

elementem każdego procesu innowacji. Poziom niepewności wynika przede wszystkim

z umiejscowienia innowacji w przyszłości i jest różny dla poszczególnych kategorii procesów

innowacji. Innowacje horyzontu bieżących potrzeb są realizowane w warunkach stabilnego

stanu otoczenia i można w tym przypadku mówić o działaniu raczej w warunkach ryzyka niż

niepewności. Udział niepewności w zarządzaniu innowacjami horyzontu rozwoju potencjału

jest już znacznie wyższy, dotyczy on jednak w większości bliższego otoczenia, które łatwiej

jest monitorować. Natomiast poziom niepewności w odniesieniu do innowacji horyzontu

rozwoju nowego biznesu jest bardzo wysoki i wiąże się zarówno z bliższym, jak i dalszym

otoczeniem.

Wiedza o stanie systemu w przyszłości jest zawsze niepełna. Ponadto, ze względu na

nowatorstwo, brak jest wzorców wynikających z podobnych wdrożeń w przeszłości.

Niepewność ma miejsce, gdy dane sytuacje są niejednoznaczne i skomplikowane, kiedy

informacja nie jest dostępna lub spójna, a także, kiedy ludzie czują się niepewnie ze względu

na swoją własną wiedzę lub ogólny brak wiedzy w danym obszarze (Brashers, 2001),

(Herzig, Jimmieson, 2006). Niewątpliwie wszystko to charakteryzuje procesy innowacji

i determinuje zarządzanie nimi (Van de Ven, 1986), szczególnie w początkowych jego fazach

(Herstatt, 2004). Pojęcie niepewności jest często łączone z ryzykiem, jednak to pojęcie

obejmuje sytuacje, gdy możliwe scenariusze wydarzeń są znane i możliwe jest określenie

prawdopodobieństwa ich zajścia. Takie sytuacje także mają miejsce w procesach

innowacyjnych i należy nimi zarządzać (Taplin, 2005), (Jurczyk-Bunkowska, 2012).


Problem niepewności w zarządzaniu innowacjami jest poruszany od dawna, jednak

najczęściej bez wskazania czynników, z jakimi się wiąże (Souder, 1992). Prace takie

koncentrują się raczej na skutkach niepewności dla działań kierowniczych (York, 2010),

(Välikangas, 2005). Czynniki niepewności w procesach innowacji można jednak wskazać, co

jest istotne dla planowania procesu innowacji, szczególnie w omawianym kontekście analizy

otoczenia. W pracy (Jalonen, 2012) na podstawie analizy literatury wyróżniono osiem takich

czynników:

1. niepewność technologiczna,

2. niepewność rynkowa,

3. niepewność uregulowań związanych np. z ochroną własności intelektualnej lub

stanowieniem zagrożenia dla społeczeństwa,

4. społeczna i polityczna niepewność przez tworzenie zagrożenia dla funkcjonowania

istniejących podmiotów bądź struktur,

5. niepewność akceptacji i zgodności z prawem,

6. niepewność czasu realizacji procesu oraz właściwego momentu wdrożenia,

7. niepewność bezpośrednich i pośrednich konsekwencji,

8. niepewność zarządzania, konieczność podejmowania nierutynowych zadań.

4.2. Idea modelu planowania procesów innowacji

Planowanie – to istota zarządzania rozumianego jako podejmowanie decyzji. Względem

procesów innowacyjnych jest ono specyficzne poprzez wspominany tu często wysoki stopień

niepewności, dotyczący między innymi możliwości osiągnięcia założonego celu.

Rozpoczynając proces innowacji, a nawet w jego trakcie, manager nie jest w stanie określić

skutków, ani zagwarantować osiągnięcia choćby w przybliżeniu zakładanego efektu. Nic

dziwnego więc, że są one często przerywane, jeżeli symptomy wskazują na to, że nie uda się

osiągnąć satysfakcjonującego rozwiązania w wymaganym czasie. W związku z tym nie ma

sensu planowanie kolejnych faz procesu bez symptomów pozytywnego zakończenia ich

poprzedników.

Decyzje managera na etapie planowania mają zapewnić realizację procesu przy

racjonalnym wykorzystaniu zasobów. Zaproponowano model, który polega na

trójstopniowym uszczegóławianiu planów – rys. 4. Pierwszy etap obejmuje ogólne decyzje

co do celu procesu oraz ram czasowych jego trwania. Nadają one wyłącznie kierunek

realizacji procesu, nie wytyczając ścieżki jego realizacji. Decyzje należące do drugiego etapu

są podejmowane każdorazowo przed rozpoczęciem kolejnej fazy procesu innowacji.

Ich celem jest zapewnienie zasobów niezbędnych dla realizacji określonej fazy procesu.

Natomiast planowanie w trzecim, najbardziej szczegółowym etapie dotyczy poszczególnych

zadań w ramach określonej fazy. Taka struktura modelu pozwala na uwzględnienie


charakterystyki procesu innowacji związanej ze zmniejszaniem się niepewności wraz

z postępem prac i twórczym charakterem wraz z wynikającą z tego nieliniowością przebiegu

prac.

Rys. 4. Idea trójetapowego modelu planowania procesów innowacji

Fig. 4. Idea of the three-stage model of innovation process planning


4.3. Planowanie celu procesu innowacji

Pierwszy etap planowania procesu innowacji ma stanowić przejście pomiędzy decyzjami

strategicznymi i ich realizacją. Analizy przeprowadzone na tym poziomie mają doprowadzić

do decyzji, dotyczących oczekiwanych efektów procesu innowacji. Wskazania co do celu

mogą dotyczyć jedynie obszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa, w którym wdrożenie

innowacji ma znaczenie względem realizowanej wizji rozwoju systemu. Precyzja takiego

wskazania jest różna dla każdej z kategorii procesu innowacji. Zaproponowano oryginalne

podejście do ustalenia obszaru innowacyjności, bazujące na Teorii Ograniczeń E. Goldratta

(Jurczyk-Bunkowska, 2011a), bazuje ono na idei wskazania ograniczeń limitujących rozwój

systemu organizacji w określonym horyzoncie zarządzania: długo-, średnio- i krótko-

terminowym.

Kolejną decyzją na tym etapie planowania jest wskazanie horyzontu czasu, w jakim

wprowadzenie innowacji w zidentyfikowanym obszarze będzie miało sens, czyli będzie

miało wpływ na rozwój przedsiębiorstwa. Kolejne decyzje pierwszego etapu planowania

uzupełniają dwie najważniejsze kwestie, czyli określenie celu i ram czasowych jego

realizacji. Dotyczą one ewentualnej kooperacji, a także delegacji uprawnień dla osób, którym

powierza się odpowiedzialność za realizację procesu, w tym tworzenie zespołu i ustalenie

procedur komunikacji na najwyższym szczeblu zarządzania.

front end

etap 1:

planowanie ram

procesu

innowacji

etap 2 planowanie

poszczególnych faz

procesu innowacji

development commercialization

etap 3 planowanie zadań

w ramach faz procesu

innowacji

PROCES INNOWACJI

cel

z 'a'

z 'f'

z 'c' z 'a'

z 'd' z 'f'

z 'e' z 'b'

z 'c' z 'a'

z 'd' z 'f'

z 'e' z 'b'

uszczegóławiany

przez

z 'b'

z'c'

z 'd'

moment planowania

cel

feedback

feedback

uszczegóławiany

przez


4.4. Planowanie poszczególnych faz procesu innowacji

Najczęściej występujące w zarządzaniu procesami innowacji problemy, to bezwładność

decyzyjna wynikająca z braku sygnału, kiedy podjęcie decyzji jest wymagane oraz

niedecyzyjność związana z brakiem informacji, dających podstawę podjęcia decyzji.

W takich przypadkach managerowie mogą wstrzymać decyzję bądź zdecydować się na jej

podjęcie, zdając się wyłącznie na intuicję. Jak wynika z obserwacji, te dwie kwestie są

główną przyczyną nieracjonalnego wydłużania się czasu trwania procesów innowacji.

Sytuacje, o których wspomniano, zdarzają się najczęściej pomiędzy kolejnymi fazami

procesów innowacji. Pracownicy, mając nadzieję na poprawienie efektów prowadzonych

przez siebie działań, nie informują o uzyskaniu rezultatów, pozwalających rozpocząć kolejną

fazę, której rozpoczęcie wiąże się między innymi z przeprowadzeniem kolejnej grupy analiz,

na przykład analizy chłonności rynku poprzedzające etap upowszechniania innowacji

(commertializaction). Tego rodzaju analizy są użyteczne jedynie wówczas, gdy są aktualne,

dlatego powinny być wykonane bezpośrednio przed daną fazą procesu innowacji. Ich

przygotowanie, przeprowadzenie i opracowanie wyników wiąże się często z dużymi

nakładami czasu, stąd istotna jest odpowiednio wczesna sygnalizacja potrzeby ich

opracowania. Na tym etapie planowania poziom niepewności co do nakładów prac na

realizację określonej fazy procesu innowacji jest na tyle mały, że można już oszacować

i zbilansować własne zdolności z przewidywanymi nakładami na realizację określonych

zadań w ramach danej fazy procesu innowacji. Pozwolą to wskazać działania, które

wymagają podjęcia współpracy z zewnętrznymi organizacjami.

Decyzjami planistycznymi na tym etapie modelu są:

1. wskazanie kluczowych zadań w ramach danej fazy wraz z określeniem niezbędnych

dla ich realizacji zasobów,

2. wskazanie efektów realizacji danej fazy procesu będących sygnałem dla rozpoczęcia

kolejnej, ustalenie momentów oceny i kontroli postępu prac,

3. ustalenie tymczasowych współpracowników stałego trzonu zespołu, wskazanie ich

zadań oraz zakresu odpowiedzialności,

4. wskazanie zadań, przy których potrzebna będzie współpraca z jednostkami

zewnętrznymi, ustalenie szczegółów kooperacji,

5. identyfikacja czynników ryzyka w zakresie określonej fazy procesu innowacji,

zarządzanie ryzykiem,

6. ustalenie procedur komunikacji, w tym raportowania efektów realizacji zadań

i sygnalizacji zakłóceń.


4.5. Planowanie zadań w procesie innowacji

Trzeci etap planowania w modelu odnosi się do poszczególnych zadań. Ze względu na

brak możliwości sprecyzowania efektu zakończenia zadania oraz oszacowania niezbędnego

nakładu czasu kolejne zadania planuje się szczegółowo dopiero bezpośrednio przed ich

uruchomieniem. Decyzje dotyczą następujących aspektów:

w jaki sposób zrealizować zadanie,

jakie zasoby muszą być zapewnione dla realizacji zadania,

jakie czynności i w jakiej kolejności muszą być wykonane (w tym określenie

wymaganych analiz otoczenia),

wskazanie pracownikom priorytetu zadania,

wskazanie terminu realizacji, wynikającego z zakładanych ram czasowych realizacji

procesu,

określenie budżetu zadania.

Jest to najbardziej szczegółowy etap planowania w proponowanym modelu.

Z obserwacji funkcjonowania przebadanych firm widać, że potrafią one odpowiadać na

postawione pytania z zadowalającą dokładnością. Można też zauważyć, że najmniejszą

dokładność uzyskuje się wobec zadań fazy „front-end”, a najwyższą w ramach fazy rozwoju

koncepcji, co należy wiązać między innymi z możliwością bazowania na podobieństwie do

zadań realizowanych wcześniej.

5. Identyfikacja zakresu analizy otoczenia dla poszczególnych etapów

modelu planowania procesów innowacji

Informacje odnośnie do obecnego i przyszłego stanu otoczenia są pozyskiwane z różnych

źródeł. Bardzo ogólnie można je podzielić na źródła nieformalne, takie jak np. rozmowy

biznesowe prowadzone w różnych warunkach oraz źródła formalne, z których główne to

dokumenty, raporty oraz ekspertyzy. Źródła informacji mogą znajdować się wewnątrz,

jak i na zewnątrz organizacji. Różnice dotyczą też częstotliwości zbierania informacji oraz

ich zakresu. Zarządzający może zdecydować się na szeroki zakres analizy rynku lub

skoncentrować się na jego określonym obszarze. Może systematycznie obserwować

interesujące go symptomy zmian bądź wyrywkowo nieregularnie monitorować sytuację.

Wybór jest uzasadniony, z jednej strony, potrzebami w zakresie informacji, a z drugiej

możliwościami firmy związanymi z kosztami ich pozyskania. Trzeba też zaznaczyć,

że efektywność analizy otoczenia jest związana z umiejętnością jej przeprowadzenia. Badane

firmy poprzez naukę na przestrzeni wielu procesów innowacji uzyskiwały wiedzę odnośnie

do tego, jakie elementy otoczenia, w jaki sposób oraz w którym momencie należy


analizować, by uzyskać adekwatne dla podejmowanych decyzji informacje. Na etapie

planowania trzeba zatem określić rodzaj zbieranych informacji i metodę ich analizy, dającą

podstawę racjonalnym decyzjom managerskim.

Otoczenie przedsiębiorstwa dzieli się na dwa główne obszary – otoczenie dalsze

(ang. societal environment) i otoczenie bliższe (ang. task environment) (Obłój, 2007).

Analiza pierwszej grupy jest związana z decyzjami o dłuższym horyzoncie czasu. Kategorie

wyróżniane w tej grupie, to:

1. otoczenie ekonomiczne, np. produkt krajowy brutto, wysokość inflacji, podaż

pieniądza, stopy procentowe;

2. otoczenie technologiczne, np. innowacyjne technologie i produkty, zmiany

infrastrukturalne, rozwiązania poprawy produktywności;

3. otoczenie polityczno-prawne, np. uregulowania handlu wewnętrznego i zewnętrznego,

prawo podatkowe, stabilność rządu;

4. otoczenie społeczno-kulturowe, np. zmiany demograficzne, postawy konsumenckie,

czynniki kształtujące dążenia klientów.

To otoczenie jest analizowane w odniesieniu do decyzji związanych z innowacjami

horyzontu rozwoju nowego biznesu. W tym przypadku analizy są szerokie i kosztowne,

mimo wszystko tworzone są systemy stałego monitoringu zakrojone na tak szeroką skalę

(Rohrbeck, 2011). Otoczenie bliższe natomiast jest istotne w przypadku decyzji o krótszym

horyzoncie czasu. Stanowią je elementy, mające bezpośredni wpływ na organizację, takie

jak: klienci, konkurenci, dostawcy, pracownicy. Trzeba tu zaznaczyć, że w przebadanych

przypadkach bardzo rzadko korzystano z wiedzy własnych pracowników, mimo iż w tym

przypadku powinno przeważać wykorzystanie źródeł wewnętrznych.

Źródłami informacji dotyczących długookresowych zmian otoczenia są publikacje,

panele dyskusyjne na wiodących konferencjach i sympozjach, analizy eksperckie, zasoby

Internetu. Narzędzia stosowane w tym zakresie to analiza PEST (Political, Economic, Social,

Technological) i jej rozwinięcia, metoda delficka, Scennario planning, SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats), ETOP (Environmental, Threat, Opportunity, Profile),

QUEST (Quick environmental scanning technique), krzyżowa analiza wpływów (Cross-

impact analysis). W przypadku analizy otoczenia na potrzeby innowacji horyzontu rozwoju

potencjału dane pozyskuje się najczęściej poprzez obserwację bezpośredniej konkurencji,

wiodących firm w danej branży, kontakt z klientami i dostawcami. Popularnym narzędziem

stosowanym dla wskazania celu procesów innowacji jest ekstrapolacja trendów (trend

analysis) i określanie na tej podstawie luk strategicznych, ale także Model pięciu sił

napędowych konkurencji w sektorze wg M.E. Portera (Porter five forces analysis), metody

portfelowe, w tym mapa grup strategicznych, ocena kluczowych czynników sukcesu,

czy wykorzystywana także w tym przypadku analiza SWOT. Dla krótkiego horyzontu czasu,


gdy znane są czynniki wpływające na rozwój firmy, stosuje się modele, np. cyklu życia

produktu oraz różnego rodzaju symulacyjne. W tym przypadku korzysta się w dużym stopniu

z wewnętrznej dokumentacji przedsiębiorstwa.

Analiza otoczenia ma też miejsce w trakcie realizacji procesu innowacji, choć w tym

przypadku polega ona bardziej na pozyskiwaniu informacji i ocenie ich wiarygodności, a nie

na zaawansowanej analizie z wykorzystaniem wspomnianych powyżej metod. Można

wskazać dwa podstawowe zadania analizy otoczenia w trakcie realizacji procesu innowacji.

Pierwsze, to monitorowanie czynników niepewności, przy czym w każdej fazie nacisk będzie

kładziony na inną grupę czynników. Ma to umożliwić podjęcie decyzji odnośnie do efektów

realizacji określonej fazy (np. kryteriów oceny koncepcji) lub nawet decyzji o wstrzymaniu

prac. Drugim zadaniem jest poszukiwanie rozwiązań stosowanych w aktualnie realizowanych

obszarach procesu innowacji. Dzięki temu możliwe jest, np. zaplanowanie niezbędnych

zasobów dla realizacji poszczególnych zadań lub wskazanie możliwości kooperacji.

Zaangażowanie zasobów, a co za tym idzie koszty pozyskiwania niezbędnych informacji

będą niższe w przypadku procesów innowacji horyzontu bieżących potrzeb, niż w procesach

innowacji horyzontu rozwoju potencjału, i tym bardziej horyzontu tworzenia nowego biznesu.

6. Podsumowanie i wnioski

Planowanie procesów innowacji wymaga twórczego, nieszablonowego podejścia i jest

realizowane w warunkach niepewności. W tym zakresie można zauważyć pewne

podobieństwo do tworzenia strategii przedsiębiorstwa. Henry Minzberg, jeden z twórców

ewolucyjnej szkoły zarządzania, krytykuje planowanie jako sposób budowania strategii.

Argumentuje to niedającą się przewidzieć (prognozować) dynamiką otoczenia oraz tym,

że sztywny charakter planów niszczy wymaganą w tym zakresie intuicję i kreatywność

(Obłój, 2007). Uwagi te należy odnieść także do planowania procesów innowacji, bez

względu na horyzont zarządzania, z którym są związane. Dlatego zarządzający tworzą pewne

ogólne zarysy działania, które są następnie stopniowo uszczegóławiane. W ten sposób

szczegółowe decyzje planistyczne są opóźnione w czasie, tak by mogły być podejmowane na

podstawie gromadzonej sukcesywnie wiedzy oraz aktualnych informacji. Jest to zgodne

z obserwacjami J.B. Quinna, który analizując tworzenie strategii w dużych korporacjach

stwierdza, że nie da się zbudować jednego generalnego planu działania w sytuacji

niepewności (Quinn, 1998), zamiast działania są logicznie koordynowane w obrębie

ustalonych wcześniej ram. Opracowany na podstawie badań wzorzec postępowania przy

tworzeniu planów procesów innowacji zakłada podobny system postępowania. W pierwszym

etapie nakreślany jest kierunek, po to by realizowany proces innowacji miał znaczenie dla


rozwoju przedsiębiorstwa w danym horyzoncie zarządzania. Drugi etap obejmuje decyzje,

które muszą być podjęte bezpośrednio przez rozpoczęciem określonej fazy procesu

innowacji, by sprawnie ją przeprowadzić. Natomiast szczegółowe decyzje planistyczne,

dotyczące konkretnych zadań, są reakcją na pojawiające się okazje, wynikające ze zmian

otoczenia lub będące efektem poprzednich działań w procesie innowacji.

Współczesne technologie informacyjne, a także zmiany społeczne wiążą się

z możliwością uzyskania bardzo szczegółowej wiedzy na temat nawet najbardziej odległych

i egzotycznych rynków. Narzędzia automatycznego tłumaczenia oraz przetwarzania danych

w powiązaniu z ogromem informacji w postaci cyfrowej, ale także intensywność kontaktów

międzyludzkich uzyskiwana dzięki portalom społecznościowym dają możliwość pozyskania

wręcz ogromu informacji. Współcześnie to właśnie ten nadmiar może być przytłaczający.

W jego wyniku ważne informacje mogą zostać przeoczone lub nieodebrane. Kolejna trudność

wynikająca z nasycenia informacjami, to ich analiza dająca rozpoznanie co do przyszłych

stanów otoczenia. W efekcie zarządzanie wiedzą dotyczącą otoczenia jest dla firm

prowadzących działalność innowacyjną kwestią zarówno istotną, jak i trudną. Trzeba w tym

przypadku wiązać koszty uzyskania informacji z potencjalnymi efektami jej wykorzystania.

Wiedza jest już przez wielu ekonomistów postrzegana jako zasób, który daje potencjalną

przewagę konkurencyjną, ale który także kosztuje. W zakresie pozyskiwania informacji

o otoczeniu oraz jej analizy mogą być zastosowane różne rozwiązania. Jednak w polskiej

praktyce na razie rzadko buduje się systematyczne, wielowymiarowe systemy monitoringu

i analiz otoczenia. Brak też formalnych systemów zarządzania wiedzą, do których mogłyby

trafić wyniki tych analiz. Powyższy artykuł ma na celu tworzenie kierunku systematyzowania

zarządzania wiedzą w planowaniu procesów innowacyjnych, tworząc dzięki temu bazę dla

ich tworzenia. Podstawę stanowi przedstawiony w niniejszym artykule model planowania

procesów innowacji oraz koncepcja wyodrębnienia kategorii procesów innowacyjnych ze

względu na charakterystykę zarządzania nimi. Powiązanie procesów innowacji z długo-,

średnio- i krótkoterminowym zarządzaniem ma też umożliwiać określenie zbioru narzędzi

zarządczych, które lepiej niż inne sprawdzą się w określonym przypadku. Jest to także istotne

w kontekście podejścia do gromadzenia i udostępniania informacji. Rozważając zagadnienie

analizy otoczenia na potrzeby zarządzania procesami innowacji, trzeba zwrócić również

uwagę na znaczenie komunikacji i wymiany wiedzy w organizacji. Rozpoznania rynku

dokonywane na potrzebę danego procesu innowacji dają możliwość szybkiej reakcji na

zaistniałą sytuację w innych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podsumowując

przedstawione wnioski, należy zauważyć potrzebę prowadzenia prac nad praktycznymi

rozwiązaniami dla zarządzania operacyjnego procesami innowacji, tzn. takimi, które

prowadzić będą do powstania komputerowych systemów wspomagających decyzje w tym

zakresie (Jurczyk-Bunkowska, 2011).


Projekt sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki w ramach projektu

badawczego Nr 4025/B/H03/2011/40 pt.: „Opracowanie modelu planowania i szacowania

kosztów innowacji”.

Bibliografia

1. Auster E., Choo C.W.: Environmental scanning by in two Canadian industries. „Journal

of the American Society for Information Science”, No. 44(4), 1993, p. 607-618.

2. Brashers D.E.: Communication and uncertainty management. „Journal of

Communication”, No. 51, 2001, p. 477-497.

3. Choo C.W.: The Art of Scanning the Environment. ASIS Bulletin Article Pre-print, ASIS

Bulletin 25, No. 3, 1999, p. 13-19.

4. Herbig P.A., Kramer H.: The effect of information overload on the innovation choice

process. „Journal of Consumer Marketing”, No. 11, 1994, p. 45-54.

5. Herstatt C., Verworn B., Nagahira A.: Reducing project related uncertainty in the „fuzzy

front end” of innovation – A Comparison of German and Japanese product innovation

projects. „International Journal of Product Development”, Vol. 1/1, 2004, p.43-65.

6. Herzig S.E., Jimmieson N.: Middle managers‘ uncertainty management during

organizational change. „Leadership & Organization Development Journal”, No. 27(8),

2006, p. 628-645.

7. Jalonen H.: The Uncertainty of Innovation: A Systematic Review of the Literature.

„Journal of Management Research”, Vol. 4, No. 1, 2012.

8. Jurczyk-Bunkowska M., Jungowski K.: Perspectives of knowledge management system

application in innovation processes. A Study based on Experience of Polish IT Company.

Proceedings of the International Conference on Knowledge Management and

Information Sharing, [in:] Filipe J., Liu K. (ed.): SciTePress – Science and Technology

Publications. Paris, France 26-29 October 2011, p. 287-293..

9. Jurczyk-Bunkowska M., Jungowski K.: Solutions for innovation management system:

approach based on Theory of Constraints. Proceedings of the 12th International CINet

Conference. Aarhus, Denmark, 2011, p. 425-435.

10. Jurczyk-Bunkowska M.: The tasks of knowledge management system in the context of

the risks associated with the innovation processes, [w:] Knosala R. (red.): Innovations in

management and production engineering. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa

Zarządzania Produkcją, Opole 2012, s. 72-80.

11. Moore G.A.: To Succeed In the Long Term, Focus on the Middle Term. Harvard

Business Review, July-August 2007.

12. O`Sullivan D., Dooley L.: Applying innovation. SAGE Publications, 2009.


13. Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE,

Warszawa 2007.

14. Quinn J.B., Voyer J.: Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation,

[in:] Minzberg H., Quinn J.B., Ghoshal: The Stretegy Process. Prentice Hall Europe,

London 1998, p. 103-110.

15. Rohrbeck R., Gemünden H.G: Corporate Foresight: Its Three Roles in Enhancing

the Innovation Capacity of a Firm. „Technological Forecasting and Social Change”,

No. 78(2), p. 231-243, 2011.

16. Rothwell R.: Towards the Fifth-generation Innovation Process. „International Marketing

Review”, Vol. 11, No. 1, 1994, p.7-31, 1994.

17. Sattler M.: Excellence in Innovation Management. A meta-analytic Review on the

Predictors of Innovation Performance. Gabler Verlag, Springer Fachmedien Wiesbaden

GmbH, Germany 2011.

18. Simon H.A.: The New Science of Management Decision. Englewood Cliffs, NJ,

Prentice-Hall, 1977.

19. Souder W.E., Moenaert K.D.: Integrating marketing and R&D project personnel within

innovation projects: an information uncertainty model. „Journal of Management

Studies”, No. 29(4), 1992, p. 485-512.

20. Taplin R.: Risk Management and Innovation in Japan. Britain and the United States.

Routledge, UK 2005.

21. Teece D.J.: Business Models, Business Strategy and Innovation. „Long Range

Planning”, No. 43(2-3), 2010, p. 172-194.

22. Temtime Z.T.: Linking environmental scanning to total quality management through

business planning. „Journal of Management Development”, No. 23(3), 2004, p. 219-233.

23. Trkman P.: The critical success factors of business process management. „International

Journal of Information Management”, No. 30, 2010, p. 125-134.

24. Välikangas L., Gibbert M.: Boundary-Setting Strategies for Escaping Innovation Traps.

„MITSloan Management Review”, No. 46(3), 2005, p. 57-65.

25. Van de Ven A.: Central problems in the management of innovation. „Management

Science”, No. 32(5), 1986, p. 590-607.

26. Vedder R.G., Vanecek M.T., Guynes C.S., Cappel J.J.: Ceo and Cio Perspectives on

Competitive Intelligence. „Communications of the ACM”, Vol. 42, Iss. 8, 1999, p. 109-

116.

27. York J.G., Venkatraman S.: The entrepreneur-environment nexus: Uncertainty,

innovation and allocation. „Journal of Business Venturing”, No. 25(5), 2010, p. 449-463.

Janusz ZĄBEK

Samochodowa Stacja Dealerska

J. Sowa „LIDER” Sp. z.o.o., Mikołajowice, Tarnów

LOJALNOŚĆ I SATYSFAKCJA A WYBÓR ORGANIZACJI

Streszczenie. W artykule przedstawiono związek pomiędzy czynnikami

determinującymi funkcjonowanie autoryzowanego serwisu samochodowego

a zadowoleniem i lojalnością klientów. W artykule dokonano również przeglądu

wybranych koncepcji satysfakcji i lojalności w świetle ich wpływu na rozwój

organizacji. Z rozważań wynika, że ani satysfakcja, ani lojalność nie są dane raz na

zawsze. W praktyce oznacza to, że satysfakcja jest źródłem lojalności, ale i lojalność

może być fundamentem dla satysfakcji. Przedstawiona teza jest nowoczesną

interpretacją spirali jakości Jurana, z uwzględnieniem satysfakcji i lojalności klientów.

Coraz wyższy poziom funkcjonowania organizacji jest tożsamy z coraz większym

zadowoleniem klientów i coraz mocniejszymi więziami pomiędzy klientem

a organizacją.

Słowa kluczowe: jakość, satysfakcja, lojalność

LOYALTY AND SATISFACTION AND THE CHOICE

OF ORGANIZATION

Summary. The paper concerns the relationship between the factors governing

authorized car repairs and the customers' satisfaction and loyalty. There are some

concepts of satisfaction and loyalty in the paper too. It turns out that there is strong

correlation between satisfaction and loyalty and organizations development.

In addition, the study proved that neither satisfaction nor loyalty is given once and for

all. It means, that satisfaction drives loyalty but loyalty also drives satisfaction. This is

a modern interpretation of the spiral of the Juran’s quality customer satisfaction and

loyalty. Increasing level of organizational performance means higher level of

customers’ satisfaction and strengthens the ties between the customer and

the organization.

Keywords: quality, satisfaction, loyalty

J. Ząbek 66

1. Wstęp

Wierność jest jedną z najwyżej cenionych wartości przez człowieka. Wartość ta w życiu

gospodarczym dotyczy wspólników, kontrahentów oraz przede wszystkim klientów.1 Jednym

z istotnych elementów skutecznego i efektywnego zarządzania organizacją jest budowa

lojalności klientów jako trwałego składnika strategii organizacji. We współczesnej literaturze

marketingu owa wierność definiowana jako lojalność w większości przypadków występuje

w powiązaniu z satysfakcją. Satysfakcja i lojalność to z natury dwa odmienne zjawiska,

między którymi zachodzą określone zależności. Przyjmuje się, że satysfakcja jest punktem

wyjścia, a wręcz warunkiem koniecznym do osiągnięcia lojalności.2

Celem głównym artykułu jest analiza wpływu lojalności i zadowolenia klientów

z wcześniejszych kontaktów na funkcjonowanie przykładowej organizacji usługowej.

W koncepcji pracy przyjęto, że istotnym elementem wzajemnych interakcji lojalności,

zadowolenia i funkcjonowania organizacji jest oddziaływanie, które skutkuje wskazaniem

preferowanych obszarów organizacji podczas jej wyboru na podstawie wyrobionej lojalności

i zadowolenia z wcześniej nabytych wyrobów. Pomocniczym celem realizowanym w ramach

prowadzonych w artykule rozważań jest analiza ww. wyborów organizacji w aspekcie

zadowolenia klientów z poziomu jakości świadczonych usług. Środkiem do realizacji

założonych celów badawczych były wyniki badań zrealizowanych w autoryzowanym serwisie

samochodowym, który posiadając takie cechy typowe dla współczesnych organizacji

usługowych, jak: jasno zdefiniowany produkt, łatwa identyfikowalność procesów,

wykorzystywanie nowoczesnych środków informatycznych, a także globalny zasięg

oddziaływania można taktować jako przykładową organizację usługową gwarantującą

reprezentatywność uzyskanych wyników. Niejako przy okazji, w ramach realizacji celu

pomocniczego, w artykule dokonano przeglądu wybranych modeli koncepcji satysfakcji

i lojalności w aspekcie wzajemnych oddziaływań oraz realizacji celów organizacji usługowej.

Ponadto, dokonując umownej reasumpcji przedstawianych w literaturze i zidentyfiko-

wanych w praktyce wybranych stanów odczuć pozakupowych klienta, autor zainicjował

dyskusję, która w jego mniemaniu pozwoli w przyszłości ustalić nie tylko pełne znaczenie

satysfakcji i lojalności klientów dla organizacji w pełnym cyklu jej trwania, ale co niemniej

ważne pozwoli na pozycjonowanie ww. stanów emocji klienta w zbiorze wszystkich

czynników determinujących funkcjonowanie organizacji w zmiennych warunkach

nowoczesnego zarządzania.

1 Ząbek J., Sikora T.: Satysfakcja i lojalność. Istota i trendy percepcji klientów w zmieniającym się otoczeniu

organizacji. „Marketing i Rynek”, nr 8, 2011. 2 Smyczek S., Sowa I.: Konsument na rynku – zachowania, modele, aplikacje. Difin, Warszawa 2005.

Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 67

2. Wybrane modele koncepcyjne satysfakcji i lojalności w aspekcie

wzajemnych oddziaływań oraz realizacji celów organizacji usługowej

2.1. Idea lojalności jako wypadkowej zidentyfikowanych czynników

Na rys. 1 została przedstawiona najczęściej rozpowszechniona i weryfikowana

w badaniach empirycznych koncepcja powstawania lojalności na bazie satysfakcji klientów

i jakości wyrobu (usługi).

Rys. 1. Koncepcja lojalności w usługach

Fig. 1. The concept of loyalty in services

Źródło: Urban W., Siemieniako D.: Lojalność klientów. PWN, Warszawa 2008, s. 34.

Koncepcja wywodzi się z poglądu, że postrzegana jakość usługi jest źródłem satysfakcji

klienta, a ta z kolei jest fundamentem lojalności klienta względem usługi. W literaturze

marketingu oraz w praktyce funkcjonuje wiele modeli lojalności nawiązujących do ww.

koncepcji. Modele te różnią się między sobą elementem bazowym, czyli takim, który jest dla

klienta najważniejszym punktem odniesienia. W domyśle jednak zawsze występuje

satysfakcja jako pierwotne uczucie pozakupowe. Siemieniako i Urban3 wyróżniają

następujące modele lojalności:

modele oparte na marce – zakładają, że podstawą budowania lojalności jest skłonność

klienta do ponawiania zakupów produktów tej marki w powiązaniu z pozytywnym

nastawieniem konsumenta do marki,

modele ukształtowane na wizerunku firmy – wynikają z poglądu, że klient dokonuje

zakupów wyrobów wybranego producenta; lojalność jest efektem wierności wobec

niego,

modele wynikające z czynników społecznych – są efektem oddziaływania na

tworzenie lojalności takich elementów, jak: postrzegana przez klienta wartość

wyrobu, w tym m.in. koszty finansowe i nakłady czasowe; osobiste relacje klienta

z personelem firmy,

3 Siemieniako D., Urban W.: Modele lojalności klientów – rola satysfakcji oraz kierunki badań. „Marketing

i Rynek”, nr 8, 2006.

Postrzegana jakość

usługi

Satysfakcja

konsumenta

Lojalność

względem usługi

J. Ząbek 68

modele wynikające z postawy klienta – są wypadkową ukształtowaną przez postawę

klienta i jego zachowanie wobec marki. Ideą tych modeli jest wyodrębnienie

czynników poznawczych, czynników uczuciowych oraz czynników wolicjonalnych.

Rys. 2. Czynniki lojalności

Fig. 2. Loyalty factors

Źródło: Dembińska-Cyran L., Hołub-Iwan L., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem.

Difin, Warszawa 2004, s. 283.

W zmiennej rzeczywistości funkcjonowania organizacji istotną rolą,4 szczególnie

z punktu widzenia realizacji przez organizację wytyczonych celów, jest poznanie wszystkich

czynników determinujących powstanie lojalności. Różnorodność obszarów, których te

czynniki dotyczą, w sposób uproszczony jest ujęta na rys. 2. Na szczególną uwagę zasługuje

rozróżnienie sfery klienta i sfery środowiska funkcjonowania organizacji oraz sfery

psychologicznej, najbardziej złożonej, czyli tej wynikającej z cech osobowościowych klienta.

W przedstawionym modelu czynników rozróżnienie sfer jest umowne. Z dosłownej

interpretacji takiego rozróżnienia mogłoby wynikać, że istnieje wiele czynników

wpływających na lojalność, na które organizacja w ogóle nie ma wpływu. W praktyce

funkcjonowania organizacji te sfery zachodzą na siebie, co oznacza, że na wszystkie elementy

kształtujące lojalność oddziaływanie organizacji jest możliwe. Dotyczy to w szczególności

4 Dembińska-Cyran L., Hołub-Iwan L., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin, Warszawa 2004,

s. 283.


budowy pozycji organizacji w stosunku do organizacji konkurencyjnych oraz wpływu

organizacji na doświadczenie i wiedzę klienta

Dowodem skutecznego i nowoczesnego zarządzania organizacją jest oddziaływanie

organizacji na każdy z wymienionych na rys. 2 czynników, kształtujących lojalność

proporcjonalnie do jego wagi.

2.2. Lojalność jako element procesu generującego powtarzalne korzyści

W koncepcji marketingu relacji lojalność ma szczególne znaczenie, uwzględniając

zarówno zachowania nabywcze, jak i wewnętrzną postawę klienta wobec firmy. Budowa

trwałych, długookresowych i przede wszystkim zyskownych relacji z klientem, których istotą

jest indywidualne traktowanie i wzajemne korzyści to trzon założeń marketingu relacji.5

Trwałość tych relacji, ze względu na ich specyficzny charakter, należałoby nazwać związków,

ma w tym miejscu wielorakie i kluczowe znaczenie.6 Kluczowe, bo oznacza powstanie więzi

między firmą a klientem. Efektem tak powstałych związków jest cykl korzyści zaprezento-

wany na rys. 3. W cyklu tym, dodatkowo wpisanym w ideę procesowego podejścia, podejścia

najbardziej efektywnego z punktu widzenia mechanizmów doskonalenia, początkiem jest

poczucie satysfakcji nabywców, natomiast poprawa rentowności firmy jest jednym ze

zdiagnozowanych efektów. Przedstawiony cykl w swojej idei nawiązuje do zasady

funkcjonowania koła zamachowego, które dzięki swojej masie gromadzi energię i po ustaniu

czynników napędzających może przez jakiś czas kontynuować pracę. W praktyce

gospodarczej działanie tak zdefiniowanego koła zamachowego jest determinowane

postawami zakupowymi konsumentów i otoczeniem rynkowym. W chwili utraty satysfakcji

klientów funkcjonowanie cyklu zostaje zakłócone, co może spowodować nawet upadek

firmy. Należy zwrócić uwagę, że wymiana takich elementów zasobów, jak: uczucia, wiedza

i dwustronna wymiana informacji to clou prawidłowych relacji z klientem,7 relacji, zwykle

opłacalnych dla organizacji. W literaturze marketingu istnieje wiele badań, które

potwierdzają znaczenie lojalności klientów w sensie ekonomicznym. Według jednych

danych, 5% wskaźnik utrzymania klientów powoduje powiększenie zysków firmy

o 25-100%.8 Z innych danych wynika, że w przypadku, gdy 85% badanych klientów było

zadowolonych z zakupionego samochodu, to 40% klientów dokonało zakupu auta tej samej

marki.9

5 Kotler Ph.: Marketing. REBIS, Poznań 2005, s. 28.

6 Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 40-44.

7 Storbacka K., Lehtinen J.R.: Sztuka budowy trwałych związków z klientem. Dom Wydawniczy ABC, Kraków

2001, s. 34. 8 Rudawska E.: Lojalność klientów. PWE, Warszawa 2005, s. 16.

9 Kwiatek P.: Programy lojalnościowe. Wyd. Wolters Kluwer, Kraków 2007, s. 42.

J. Ząbek 70

W literaturze podkreśla się, że owa budowa trwałych więzi, zbudowanych na lojalności

i zaufaniu szczególnie w przypadku usług, ma wymierny wpływ na wzrost przychodów.10

Rys. 3. Efekty lojalności a idea podejścia procesowego

Fig. 3. Effects of loyalty and process approach idea

Źródło: opracowanie własne na podstawie Silwverstein M., Stanger P.: Winning The Online

Consumer Traffic into Profitable Relationships, [w:] Vavra T.G. (ed.): Improving

your Measurement Of Customer Satisfaction. ASQ Quality Press, Milwaukee,

Wisconsin 1997, p. 47.

Natomiast w praktyce istotę podejścia ekonomicznego często stanowi twierdzenie,

że właściwie wykorzystana zbudowana lojalność przyczyni się do wzrostu zysku i rozwoju,

co w konsekwencji wytworzy jeszcze większą wartość organizacji.11

Takie mocno

zmaterializowane podejście do lojalności pozwala na literalną identyfikację wspomnianych

korzyści, z których najważniejsze to:12

1. Obniżenie kosztów. Koszty poniesione na zdobywanie nowych klientów związane

z promocją, czasochłonnością oraz premiami dla personelu są wyższe od kosztów

poniesionych na utrzymanie klientów dotychczasowych.

2. Wzrost zysku. W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że dłuższe trwanie

klienta przy firmie i korzystanie z jej oferty powoduje wzrost kwoty zysku bazowego.

3. Wzrost przychodów. Lojalni klienci z czasem dokonują zakupów o coraz większej

wartości. Wynika to zwykle z ich pozytywnych doświadczeń oraz wzrastającego

zaufania, jakim obdarzają organizację.

10

Stodolny P.: Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych. CeDeWu, Warszawa 2006, s. 42-43. 11

Reichheld F., Teal T.: Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa firmy. Helion, Gliwice 2007, s. 11. 12

Doyle P.: Marketing wartości. Felberg S&A, Warszawa 2003, s. 96-97.


4. Zapewnienie rozwoju firmy. Źródłem rozwoju jest opinia i rekomendacja oferty

przedstawiona przez klientów lojalnych innym klientom.

2.3. Lojalność i satysfakcja jako niematerialne stymulatory rozwoju organizacji

Zgodnie z teorią nowoczesnego marketingu, w XXI wieku umiejętność budowania

długookresowych, wzajemnie korzystnych związków z najważniejszymi podmiotami będzie

cechą kluczową przedsiębiorstwa13

. Według tej teorii, umiejętność ta umożliwia opanowanie

złożoności i redukowanie nieprzewidywalności zmieniającego się otoczenia oraz przyczyni

się do osiągnięcia strategicznej przewagi konkurencyjnej. Jakkolwiek pierwsze pojawienie się

koncepcji zarządzania relacjami z kluczowymi klientami, które miało miejsce na początku lat

60. XX w.,14

stanowiło najważniejsze wydarzenie w ewolucji marketingu, to jednak obecnie

jest to wymóg czasowy.

Rys. 4. Lojalność i satysfakcja w ścieżce rozwoju organizacji

Fig. 4. Loyalty and satisfaction in the path of the organizations development


13

Wojnarowska H.: Wyznaczniki lojalności klientów indywidualnych. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej

w Krakowie, nr 677. Kraków 2005, s. 85. 14

Burnet K.: Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarządzanie. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002,

s. 19-20.

PO

ZIO

M R

OZ

WO

JU

OR

GA

NIZ

AC

JI

J. Ząbek 72

Istnienie tzw. gospodarki przesytu, w której możliwości wytwórcze producentów

i usługodawców znacznie przekraczają konsumpcję, dynamiczny rozwój nauki i technologii,

którego efektem jest stabilny rynek innowacji produktowych stymulujący konkurencję

produktami substytucyjnymi utrwala znaczenie lojalności również jako szansy przetrwania

dla wielu organizacji.15

W takim właśnie kontekście, na bazie ewolucyjnej koncepcji

projakościowej ukształtowała się ewolucyjna koncepcja rozwoju organizacji stymulowanej

dynamiczną satysfakcją i dynamiczną lojalnością. Głównym impulsem rozwoju tej koncepcji

jest interpretacja tzw. spirali rozwoju jakości, nazywanej niekiedy spiralą ciągłej poprawy.

Oczekiwania klienta rodzą następstwa i skutki nieodwracalne z punktu widzenia prawidłowo

funkcjonującej organizacji. W przypadku organizacji usługowej zrealizowanie zadań

i spełnienie wymagań zdefiniowanych przez klienta powoduje, że w świadomości klienta

kształtuje się w pierwszej chwili zadowolenie powiązane z zaufaniem. Tak ukształtowana

świadomość klienta pozwala mu odczuć satysfakcję i przekazać impuls rozpoczynający

budowę lojalności. Z kształtu spirali przedstawionej na rys. 4. wynika, że już w tym

momencie w organizacji rozpoczyna się budowa jeszcze trwalszych więzi pomiędzy

nabywcami produktów a organizacją. Umacnianie tych związków odbywa się jednak tylko

wtedy, gdy organizacja jest w stanie sprostać wyższym wymaganiom. Z tego poziomu

kształtowania więzi istotne wydaje się to, by uchwycić moment rozwoju satysfakcji

u klientów deklarujących lojalność wobec organizacji. Na przedstawionym rys. 4 owa

satysfakcja klientów deklarujących się jako lojalni została nazwana satysfakcją wtórną.

Kolejnym efektem wzrostu satysfakcji wtórnej na bazie lojalności jest wykształcenie się

w kliencie jeszcze mocniejszej więzi, oznaczonej umownie na rysunku jako lojalność wtórna.

Oczekiwany efekt to w takim przypadku wzrost jakości oferowanych wyrobów połączony

z udoskonaloną strukturą organizacyjną zakładu.

3. Lojalność i zadowolenie a rozwój przedsiębiorstwa.

Analiza w kontekście determinant wyboru przykładowej

organizacji usługowej oraz projakościowych efektów

3.1. Zakres badań

Badania zrealizowano w autoryzowanym serwisie samochodowym znanej marki

samochodowej. Narzędziem służącym pozyskaniu informacji o wybranym segmencie

organizacji było badanie ankietowe. Badanie zostało przeprowadzone w pierwszej połowie

2010 r. wśród tych klientów oczekujących na realizację usługi serwisowej, którzy z usług

15

Wojnarowska H.: Wyznaczniki..., op.cit., s. 85.


badanego serwisu korzystali przynajmniej po raz drugi. Metodą audytoryjną, uzyskano 514

ankiet z opiniami klientów. W ramach przeprowadzonej ankiety klienci zostali poproszeni

o określenie, jakimi kryteriami kierowali się, decydując się na wybór określonej organizacji.

Wśród możliwych wyborów ankieta zawierała następujące możliwości:

względy lojalnościowe i zadowolenie,

dobra opinia znajomych,

konkurencyjne ceny usług,

dobre położenie lokalizacyjne,

uwarunkowania biznesowe (zależności i powiązania),

inne,

brak odpowiedzi respondenta.

Jednocześnie, w ramach prowadzonej ankiety klienci zostali poproszeni o wskazanie,

która usługa lub grupa usług była w ich przekonaniu celem wizyty w serwisie. Wśród

możliwych odpowiedzi jako cel wizyty zostały podane: doposażenie pojazdu nowego,

obsługa okresowa, naprawa elektroniczna, naprawa mechaniczna, naprawa blacharsko-

lakiernicza oraz naprawa gwarancyjna. Ze względów praktycznych respondenci mieli

możliwość wskazać jedną lub więcej przyczyn wizyt w serwisie. Porównanie wyników ankiet

z treścią zleceń serwisowych oraz fakturami pozwoliło na wyspecyfikowanie konkretnej

usługi lub grupy usług postrzeganych przez klientów jako bezpośrednia przyczyna wizyty

w badanym serwisie samochodowym. W wyniku przeprowadzonej estymacji zidentyfiko-

wano następujące usługi lub grupy usług:

obsługa okresowa; obejmująca wykonanie czynności serwisowych w związku

z określonym przebiegiem samochodu,

obsługa okresowa i usługi związane; obejmująca wykonanie czynności serwisowych

w związku z określonym przebiegiem samochodu z jednoczesną inną potrzebą

serwisową, taką jak: doposażenie pojazdu nowego, wykonanie określonych czynności

elektronicznych, wymiana elementów zużytych mechanicznie oraz naprawa objęta

gwarancją,

naprawa elektroniczna; oznaczająca wykonanie diagnostyki elektronicznej oraz/lub

potrzebę wymiany części elektrycznej, takiej jak: świeca zapłonowa, czujnik itp.,

naprawa mechaniczna; obejmująca likwidację tych usterek które wynikają z mechani-

cznego zużycia elementów, czyli m.in. wymianę sworzni, drążków itp.,

naprawa mechaniczna i usługi związane; obejmująca likwidację tych usterek, które

wynikają z mechanicznego zużycia elementów, czyli m.in. wymianę sworzni,

drążków itp. z jednoczesną inną potrzebą serwisową, taką jak: wykonanie określonych

czynności elektronicznych powiązanych z potrzebą realizacji interwencji gwarancyjnej,

J. Ząbek 74

naprawa blacharsko-lakiernicza; oznaczająca potrzebę wykonania czynności serwisowych

dotyczących nadwozia lub innego konstrukcyjnego elementu pojazdu,

naprawa gwarancyjna i usługi związane; obejmująca czynności serwisowe wynikające

z umowy gwarancyjnej, podczas których okazało się, że jest potrzeba wykonania

dodatkowej interwencji serwisu, takiej jak: przegląd okresowy lub interwencja

blacharsko-lakiernicza.16

Ponadto, w ramach prowadzonej ankiety respondent został poproszony o ocenę poziomu

swojego zadowolenia z ogólnej jakości realizowanych usług. Przyznając jedną z ocen w skali

od 1 do 5 (ocena 1 – najgorsza, ocena 5 – najlepsza), klient dokonał kwantyfikacji stanu

swojej satysfakcji.

3.2. Analiza kryteriów wyboru organizacji w aspekcie identyfikacji preferowanych

i prorozwojowych usług

Istotna, z punktu widzenia poznania podstaw funkcjonowania autoryzowanego serwisu

samochodowego, jest wiedza zarówno o czynnikach wyboru na etapie decydowania

o skorzystaniu z tej lub innej organizacji, jak i wiedza o czynnikach, które umożliwiają

podjęcie decyzji o skorzystaniu z konkretnej oferty serwisowej, z perspektywy wymagań oraz

potencjalnych korzyści klienta. Ta część rozważań została poświęcona argumentom, które

bierze klient pod uwagę w momencie podejmowania decyzji o skorzystaniu lub nie z danego

serwisu w perspektywie realizacji określonej usługi lub grupy usług.

Z wyników badań przedstawionych na rys. 5 wynika, że 226 klientów spośród 514, jako

czynniki decydujące o skorzystaniu z usług badanego serwisu samochodowego, wskazało

względy lojalnościowe i zadowolenie. To oznacza, że niewiele mniej niż połowa

przebadanych klientów (43,96%) względy lojalnościowe i zadowolenie uważa za

najważniejsze. To, że 64 klientów, którzy kierowali się względami lojalnościowymi

i zadowoleniem na etapie wyboru firmy (serwisu), a następnie skorzystało z usług

mechanicznych, stanowi potwierdzenie, że ten charakter usterek jest łatwo identyfikowany

przez klientów i wiedzą oni, jak definiować swoje oczekiwania wobec serwisu. Z kolei

8 klientów podczas decydowania o korzystaniu z usług serwisu miało na uwadze potrzebę

wykonania usługi mechanicznej z grupą usług dodatkowych.

16

Rodzaje napraw na potrzeby wielu analiz praktycznych niezbędnych do oceny funkcjonowania autoryzo-

wanego serwisu samochodowego, w tym m.in. na potrzeby rozprawy doktorskiej zostały zdefiniowane przez

autora na podstawie kilkudziesięcioletniej obserwacji funkcjonowania autoryzowanego serwisu samochodo-

wego. Rozmowy z klientami oraz w szczególności badanie dokumentacji technicznej serwisu za okres

1.01.2010 – 30.06.2010, obejmującej 1772 przypadki wizyt w serwisie pozwoliły na identyfikację ww. napraw

lub grup napraw, identyfikowalnych i rozpoznawalnych przez klientów, również w kontekście określenia przez

nich potrzeby wizyty w serwisie samochodowym.


Stanowi to potwierdzenie, że właśnie w przypadku napraw mechanicznych doświadczenie

z poprzednich wizyt traktowane w kategoriach lojalności podczas wyboru organizacji ma

kluczowe znaczenie. Należy podkreślić, że również znaczną liczbę klientów stanowili tacy,

którzy, mając na uwadze względy lojalnościowe i zadowolenie, decydowali się skorzystać

z oferty badanej organizacji ze względu na potrzebę wykonania obsługi okresowej lub grupy

usług, wśród których obsługa okresowa była najważniejsza. Odpowiednio po 52

respondentów skorzystało z oferty serwisowej w kontekście potrzeby związanej liczbą

przejechanych kilometrów.

5252

6

4

10

10

6

4

16

6

18

26

6

64

2

6

4

8

2

2

14

6

6

10

22

28

4

22

8

2

8

14

4

30

12

10

62

2

0 10 20 30 40 50 60 70

względy lojalnościowe i

zadowolenie

dobra opinia znajomy ch

konkurency jne ceny usług

dobre położenie lokalizacy jne

uwarunkowania biznesowe

(zależności i pow iązania)

inne

brak odpow iedzi respondenta

obsługa okresowa obsługa okresowa i usługi zw iązane

naprawa elektroniczna naprawa mechaniczna

naprawa mechaniczna i usługi zw iązane naprawa blacharsko-lakiernicza

naprawa gwarancy jna i usługi pow iązane

Rys. 5. Czynniki wyboru autoryzowanego serwisu samochodowego a rodzaj usług

Fig. 5. The selection criteria of authorized service car center and type of services

Źródło: opracowanie własne na podstawie Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji

usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska. Uniwersytet

Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Towaroznawstwa, Kraków 2011.

J. Ząbek 76

Należy podkreślić, że w sumie aż 176 klientów wśród 226 w badanej organizacji

kierowało się względami lojalnościowymi i zadowoleniem, mając na uwadze realizację usług,

które w dużej mierze wynikały bądź z zużycia eksploatacyjnego elementów bądź też były

związane z liczbą przejechanych kilometrów. Oznacza to, że spośród klientów, którzy

o wyborze organizacji decydują na podstawie względów lojalnościowych i zadowolenia aż

77,88% to usługobiorcy usługi mechnicznej i obsługi okresowej lub grupy usług, wśród

których te usługi były najważniejsze. Z kolei w przebadanej grupie mniejszy odsetek

stanowią ci klienci, którzy, mając na uwadze względy lojalnościowe i zadowolenie, decydują

się na wykonanie usługi elektronicznej, naprawy gwarancyjnej i usług związanych oraz

naprawy blacharsko-lakierniczej. W przebadanej grupie respondentów tych klientów było

odpowiednio 16, 28 i 6, co łącznie stanowi 22,12% klientów decydujących o skorzystaniu

z usługi serwisowej na podstawie wrażeń lojalnościowych i zadowolenia.

Drugą grupą pod względem liczby byli klienci, którzy o skorzystaniu z usług danej

serwisu decydowali na podstawie dobrego położenia lokalizacyjnego. Takich klientów wśród

przebadanej grupy było 128, co stanowi 24,9% spośród wszystkich klientów. Na wyróżnienie

w tej grupie zasługują usługobiorcy obsługi okresowej w liczbie 30, nabywcy usługi

elektronicznej w liczbie 26 oraz usługobiorcy naprawy blacharsko-lakierniczej i napraw

powiązanych z naprawą gwarancyjną w liczbie po 22. To oznacza, że wśród klientów, którzy

kierują się położeniem organizacji, 23,44% to klienci, którzy przybyli ze względu na potrzebę

wykonania czynności związanych z określonym przebiegiem pojazdu, a 20,31% to nabywcy

usługi elektronicznej. Z kolei po 17,19% respondentów, dla których położenie obiektu jest

podczas wyboru najważniejsze to usługobiorcy naprawy blacharsko-lakierniczej i napraw

powiązanych z naprawą gwarancyjną. Pozostałą grupę stanowili nabywcy obsługi okresowej

w liczbie 10 (7,81%), usługobiorcy naprawy mechanicznej w liczbie 4 (3,12%) oraz nabywcy

usługi mechanicznej występującej w grupie usług powiązanych w liczbie 14 (10,94%).

Kolejną grupą pod względem liczby klientów podejmujących decyzję o skorzystaniu

z usług danego serwisu byli klienci, którzy taką decyzję podejmowali na podstawie

konkurencyjności stosowanych cen usług. Wśród wszystkich ankietowanych klientów,

to kryterium wyboru zadeklarowało 56 respondentów, co stanowi 10,89% spośród wszystkich

klientów. Na wyróżnienie w tej grupie zasługują usługobiorcy naprawy elektronicznej

w liczbie 18, nabywcy obsługi okresowej w liczbie 12 oraz usługobiorcy naprawy blacharsko-

lakierniczej w liczbie 10. To oznacza, że wśród klientów, którzy kierują się konkurencyjnymi

cenami organizacji 32,14% to klienci, którzy przybyli ze względu na potrzebę wykonania

czynności związanych z usterką elektroniczną, 21,43% to nabywcy obsługi okresowej,

a 17,86% to usługobiorcy naprawy blacharsko-lakierniczej. Pozostałą grupę stanowili

nabywcy naprawy mechanicznej w liczbie 6 (10,71%), usługobiorcy obsługi okresowej


i usług związanych oraz naprawy gwarancyjnej i usług powiązanych w liczbie po 4 (7,14%)

oraz nabywcy usługi mechanicznej występującej w grupie usług powiązanych w liczbie

2 (3,57%).

Kolejną grupę klientów, zdecydowanie mniej liczną od poprzednich, stanowili klienci,

którzy decyzję o skorzystaniu z usług danego serwisu podjęli na podstawie dobrej opinii

znajomych. Z badań wynika, że 32 klientów, tj. 6,23% wszystkich respondentów decydując

o skorzystaniu z usług organizacji kierują się opinią znajomych. Wśród kierujących się tym

argumentem wyboru najliczniejszą grupę w liczbie 10 stanowią usługobiorcy obsługi

okresowej. Kolejne grupy w liczbie 6 tworzą klienci obsługi okresowej i usług związanych,

usługobiorcy usługi elektronicznej oraz klienci, u których wystąpiła potrzeba wykonania

naprawy blacharsko-lakierniczej. Innymi słowy, wśród klientów podejmujących decyzję

o wyborze organizacji na podstawie opinii znajomych 31,25% to klienci, którzy przybyli ze

względu na potrzebę wykonania czynności związanych z określonym przebiegiem pojazdu,

a 18,75% to klienci obsługi okresowej i usług związanych, usługobiorcy usługi elektronicznej

oraz klienci, u których wystąpiła potrzeba wykonania naprawy blacharsko-lakierniczej

Pozostałe grupy respondentów wśród kierujących się tym kryterium wyboru (czyt. dobrą

opinią znajomych) stanowili nabywcy naprawy mechanicznej i zespołu napraw z naprawą

mechaniczną jako głównym celem wizyty w serwisie w liczbie po 2 (6,25%).

Nieco mniej istotne, a przede wszystkim mniej jednoznaczne w aspekcie decydowania

o skorzystaniu z konkretnych usług serwisowych były pozostałe kryteria wyboru organizacji,

czyli uwarunkowania biznesowe w liczbie 30 (5,84%) oraz inne, bliżej nieokreślone czynniki

w liczbie 20 (3,89%). W tych grupach kryteriów wyboru klienci podejmowali decyzję

o skorzystaniu z usług organizacji, kierując się potrzebą wykonania usługi serwisowej

związanej z liczbą przejechanych kilometrów. Podobnie zresztą jak w przypadku klientów,

którzy nie udzielili odpowiedzi na to pytanie. Wśród wszystkich przebadanych klientów

22 respondentów, tj. 4,28% nie określiło, czym kierowali się podczas podejmowania decyzji

o skorzystaniu z usług danej organizacji.

Reasumując, należy stwierdzić, że ci klienci, którzy potrzebowali wykonać naprawę

mechaniczną, obsługę serwisową oraz obsługę okresową związaną z innymi czynnościami

serwisowymi, stanowią istotną grupę, która decyzję o wyborze podejmuje w sposób

racjonalny. Na etapie planowania remontu mechanicznego, obsługi okresowej wynikającej

z przebiegu pojazdu oraz innych usług związanych ze wspomnianym przebiegiem pojazdu

jest możliwe pełne zaplanowanie miejsca oraz czasu wykonania tych czynności. To samo

dotyczy napraw związanych z interwencją gwarancyjną, o ile usterki nie powodują

całkowitego unieruchomienia pojazdu. Należy zwrócić uwagę, że względy lojalnościowe

i zadowolenie nie są dominujące w przypadku napraw blacharsko-lakierniczych. Wynika to

J. Ząbek 78

z tego, że naprawy blacharsko-lakiernicze związane są zwykle z koniecznością dostarczenia

pojazdu na lawecie, co oznacza, że dobra lokalizacja ma zasadnicze znaczenie, często

również z przyczyn ekonomiki transportu. Podobnie jest w przypadku usług elektronicznych,

gdzie wystąpienie usterki jest nieprzewidywalne i często zachodzi potrzeba incydentalnej

interwencji. Na uwagę zasługuje czynnik konkurencyjnej ceny na rynku specjalistycznych

usług elektronicznych.

3.3. Kryteria wyboru organizacji jako determinanty satysfakcji klientów

Istotna, z punktu widzenia poznania podstaw funkcjonowania autoryzowanego serwisu

samochodowego, jest wiedza o tych czynnikach, które umożliwiają podjęcie decyzji

o skorzystaniu z konkretnej oferty serwisowej, z perspektywy spełnienia wymagań,

w szczególności zadowolenia klienta. Innymi słowy, ta część rozważań została poświęcona

argumentom, które bierze klient pod uwagę w momencie podejmowania decyzji

o skorzystaniu lub nie z danego serwisu w aspekcie uzyskanych ocen jakościowych

z funkcjonowania serwisu.

Z wyników badań zawartych na rys. 6 wynika, że 210 klientów spośród 514, jako

czynniki decydujące o skorzystaniu z usług badanego serwisu samochodowego wskazało

względy lojalnościowe i po zakończeniu realizacji usługi oceniło stopień swojego

zadowolenia jako całkowicie zadowolony. To, że aż 210 klientów, którzy kierowali się

względami lojalnościowymi i zadowoleniem na etapie wyboru firmy (serwisu), potwierdziło

w badaniu, że są całkowicie zadowoleni z uzyskanej usługi, potwierdza istnienie trwałej

więzi pomiędzy klientami a organizacją. Można powiedzieć, że 40,85% klientów na etapie

wyboru kieruje się pozytywnymi wrażeniami, jakich doznali podczas wcześniejszych

kontaktów z badaną organizacją i ocenia swoje zadowolenie na stopień najwyższy

z proponowanych w ankiecie. Innymi słowy, prawie 41% klientów korzysta z usług

sprawdzonej wcześniej organizacji i decydując o wyborze autoryzowanego serwisu, posiłkują

się wyrobionym na jej temat zdaniem. Należy podkreślić, że w grupie klientów, którzy

wybrali serwis na podstawie motywów lojalnościowych i zadowolenia, znajdują się tylko tacy

klienci, którzy mają wyrobioną opinię na temat swojego zadowolenia, a nie ma takich

klientów, którzy nie potrafią lub nie chcą ocenić poziomu swojego zadowolenia. Świadczy to

o pełnej świadomości klientów zarówno co do oczekiwań wobec organizacji, jak

i umiejętności oceny szeroko rozumianego aspektu konkurencyjności rynku autoryzowanych

usług serwisowych.


210

14

18

48

4

6

14

14

32

72

24

20

16

2

4

4

2

2

2

4

2

0 50 100 150 200 250

względy lojalnościowe i

zadowolenie

dobra opinia znajomy ch

konkurency jne ceny usług

dobre położenie lokalizacy jne

uwarunkowania biznesowe

(zależności i pow iązania)

inne

brak odpow iedzi respondenta

klient całkow icie zadowolony klient raczej zadowolony

klient bez opinii klient raczej niezadowolony

Rys. 6. Związek pomiędzy czynnikami wyboru autoryzowanego serwisu samochodowego

a poziomem zadowolenia klientów zewnętrznych z jakości świadczonych usług

Fig. 6. The correlation between the selection criteria of authorized service car center and

the level of external customers’ satisfaction

Źródło: opracowanie własne na podstawie Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji

usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska. Uniwersytet

Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Towaroznawstwa, Kraków 2011.

Z kolei w innej grupie respondentów, w kolejnej co do wielkości, istotnym czynnikiem

decydującym o wyborze serwisu jest dobre położenie lokalizacyjne. Umiarkowane

zadowolenie klientów z uzyskanych wyrobów (48 osób całkowicie zadowolonych i 72

respondentów raczej zadowolonych) potwierdza w opinii klientów niedosyt w spełnieniu

przez serwis stawianych wymagań. Wynikająca z powyższego ocena świadczy o braku

umiejętności komunikowania się pracowników serwisu z klientami lub błędach popełnianych

przez serwis na etapie identyfikacji jego potrzeb. To powoduje, że w przeciwieństwie do

grupy klientów, którzy podczas wyboru organizacji kierowali się względami lojalnościowymi

i zadowoleniem, w grupie respondentów, których argumentem za wyborem serwisu było

dobre położenie lokalizacyjne, większy udział stanowią respondenci o poziomie zadowolenia

określonym jako raczej zadowolony.

J. Ząbek 80

Należy podkreślić, że również w pozostałych grupach klientów zidentyfikowanych

kryteriami wyboru serwisu, takimi jak: dobra opinia znajomych, konkurencyjne ceny usług,

uwarunkowania biznesowe, inne oraz w grupie klientów, którzy na temat kryteriów wyboru

serwisu w ogóle nie udzielili odpowiedzi, z wyjątkiem jednego przypadku, przewagę nad

klientami całkowicie zadowolonymi stanowią klienci raczej zadowoleni z poziomu jakości

świadczonych usług. W przypadku grupy klientów, którzy o wyborze autoryzowanego

serwisu decydują na podstawie pozytywnej opinii znajomych, taka sama liczba respondentów

była całkowicie i raczej zadowolona z jakości zrealizowanej usługi.

Z przeprowadzonych badań wynika, że wybór organizacji na podstawie względów

lojalnościowych i zadowolenia stanowi mocny fundament kształtowania w organizacji

projakościowej atmosfery. Najczęściej stosowane kryterium podczas wyboru serwisu oraz

najwięcej klientów całkowicie zadowolonych z poziomu jakości zrealizowanych napraw

z jednej strony stanowi potwierdzenie o wadze tego kryterium wyboru, z drugiej strony

oznacza uwzględnienie w nim szerokiego spektrum uwarunkowań, od jakich zależy efekt

końcowy procesu naprawy samochodu.

4. Podsumowanie

Intensywny rozwój cywilizacyjny i społeczno-gospodarczy wymaga przeorientowania

dotychczasowych poglądów na temat lojalności i satysfakcji. Pogląd, jak dotąd, najczęściej

przytaczany w literaturze marketingu o lojalności jako pochodnej satysfakcji, wobec

dynamiki zachodzących zmian również w zakresie nowoczesnych technologii bezpośrednio

oddziałujących na sferę zarządzania staje się coraz częściej nieaktualny. Stabilny obraz

satysfakcji jako warunek konieczny lojalności był przypisany jedynie do ewolucyjnych

warunków prowadzenia działalności gospodarczej w jednolitym i średnio konkurencyjnym

otoczeniu. W przeszłości, w praktyce ta stabilność prowadzenia działalności gospodarczej

umożliwiała jednoznaczną identyfikację wszystkich czynników determinujących kształto-

wanie satysfakcji i lojalności klientów zewnętrznych oraz pozwalała traktować te stany

emocji w kategoriach przewidywanych aktywów niematerialnych (wartości niematerialnych)

organizacji.

Aktualnie, warunki prowadzenia działalności gospodarczej z wielu przyczyn ulegają

modyfikacjom. Te przyczyny to m.in. niepewność rynków finansowych, dynamiczne

podejście wielu krajów do globalizacji (podejście zależne od sytuacji politycznych),

ekspansja nowych technologii oraz pojawianie się nowych rynków. W takich warunkach

dochodzi do wprowadzania na rynek nowych wyrobów, przejmowania lub konsolidacji

podmiotów gospodarczych oraz uruchamiania nowych produkcji. Tego typu wydarzenia


gospodarcze wymagają od kadry zarządzającej umiejętności „zagospodarowania” każdej

wartości niematerialnej organizacji, w szczególności lojalności dotychczasowych klientów.

Wystąpienie ww. okoliczności w praktyce prowadzi zwykle do rzadko, jak dotąd,

analizowanego w literaturze marketingu przypadku, że pierwotnym uczuciem umożliwia-

jącym w dalszej kolejności „satysfakcjonujący” efekt pozakupowy jest lojalność. Oczywiście,

„satysfakcjonujący” efekt pozakupowy umiejętnie wykorzystany przez zarządzających

również prowadzi do wytworzenia lojalności, ale wtedy jest to już lojalność na innym

poziomie funkcjonowania organizacji.

Wyniki badań zrealizowanych w przykładowej organizacji usługowej potwierdzają

występowanie wtórnej lojalności jako wyniku źródła satysfakcji w kolejnym etapie

działalności znajdującym się na wyższym poziomie organizacyjnym. Ponadto, wyniki te

stanowią potwierdzenie stawianej przez autora tezy o zamkniętym cyklu wzajemnego

oddziaływania satysfakcji i lojalności. Cyklu, którego istota w warunkach nowoczesnego

zarządzania polega na dynamicznym oddziaływaniu ww. wrażeń pozakupowych klienta.

W praktyce oznacza to, że nie tylko satysfakcja jest elementem wyjściowym lojalności,

ale i lojalność powoduje kształtowanie i rozwój satysfakcji, a w niektórych sytuacjach jest tej

satysfakcji fundamentem. Jednocześnie należy podkreślić, że lojalność i zadowolenie są

istotnymi czynnikami wyboru organizacji dla usług planowanych lub przewidywanych.

Świadomość tego jest szczególnie istotna w przypadku opracowywania strategii długofalowej

związanej z inwestycjami. Rozwój tego sektora organizacji, który świadczy usługi planowane

lub przewidywane, powinien być uzależniony od umiejętności nawiązywania przez

organizację długofalowych związków z klientami.

Lojalność jako efekt stabilnych i pozytywnych pozakupowych wrażeń, co oczywiste, ma

silne projakościowe konotacje. Z przeprowadzonych badań wynika, że wybór organizacji na

podstawie lojalności i pozytywnie zapamiętanych wcześniej zrealizowanych wyrobów

prowadzi do wysokiego poziomu zadowolenia ze świadczonych w organizacji usług.

Bibliografia

1. Burnet K.: Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarządzanie. Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2002.

2. Dembińska-Cyran L., Hołub-Iwan L., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin,

Warszawa 2004.

3. Doyle P.: Marketing wartości. Felberg S&A, Warszawa 2003.

4. Kotler Ph.: Marketing. REBIS, Poznań 2005.

5. Kwiatek P.: Programy lojalnościowe. Wolters Kluwer, Kraków 2007.

J. Ząbek 82

6. Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004.

7. Reichheld F., Teal T.: Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa firmy. Helion, Gliwice

2007.

8. Rudawska E.: Lojalność klientów. PWE, Warszawa 2005.

9. Siemieniako D., Urban W.: Modele lojalności klientów – rola satysfakcji oraz kierunki

badań. „Marketing i Rynek”, nr 8, 2006.

10. Silwverstein M., Stanger P.: Winning The Online Consumer Traffic into Profitable

Relationships, [in:] Vavra T.G. (ed.): Improving your Measurement Of Customer

Satisfaction. ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin 1997.

11. Smyczek S., Sowa I.: Konsument na rynku – zachowania, modele, aplikacje. Difin,

Warszawa 2005.

12. Stodolny P.: Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych. CeDeWu, Warszawa

2006.

13. Storbacka K., Lehtinen J.R.: Sztuka budowy trwałych związków z klientem. Dom

Wydawniczy ABC, Kraków 2001.

14. Urban W., Siemieniako D.: Lojalność klientów. PWN, Warszawa 2008.

15. Wojnarowska H.: Wyznaczniki lojalności klientów indywidualnych. Zeszyty Naukowe

Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 677, Kraków 2005.

16. Ząbek J., Sikora T.: Satysfakcja i lojalność. Istota i trendy percepcji klientów

w zmieniającym się otoczeniu organizacji. „Marketing i Rynek”, nr 8, 2011.

17. Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji usługowej zarządzanej projakościowo.

Rozprawa doktorska. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Towaro-

znawstwa, Kraków 2011.

Dorota GAWROŃSKA

Politechnika Śląska

Wydział Organizacji i Zarządzania

Instytut Ekonomii i Informatyki

ANALIZA WYBORU PROJEKTU INWESTYCYJNEGO

NA PODSTAWIE WSKAŹNIKA EFEKTYWNOŚCI NPV ORAZ IRR

W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI

Streszczenie. W artykule omówiono możliwości oceny projektów inwestycyjnych

na podstawie wskaźników NPV oraz IRR, z uwzględnieniem niepewności

informacyjnej dotyczącej przepływów finansowych oraz kosztu kapitału. Opisano

również metodę wyboru optymalnego projektu inwestycyjnego na podstawie oceny

łącznej z wybranych dwóch wskaźników oceny efektywności.

Słowa kluczowe: projekt inwestycyjny, analiza finansowa, niepewność

informacyjna, opłacalność inwestycji, zbiory rozmyte, liczby rozmyte

THE ANALYSIS OF CHOICE INVESTMENT PROJECT

ON THE BASE OF INDEX NPV AND IRR IN CIRCUMSTANCES

OF THE UNCERTAINTY

Summary. The article discusses the possibility of evaluating investment projects

based on NPV and IRR indicators, taking into account the uncertainty of information

on cash flow and cost of capital. Describes the method of choosing the best

investment project on the basis of a total of some two indicators to measure

effectiveness.

Keywords: investment project, financial analysis, the investment-uncertainty,

the profitability of the investment, the fuzzy sets, the fuzzy number

D. Gawrońska 84

1. Wstęp

Analiza efektywności projektów inwestycyjnych ma za zadanie wskazanie jak najlepsze

rozwiązanie spośród proponowanych, w sytuacji kiedy nie są jeszcze dokładnie znane

wszystkie potrzebne do podjęcia decyzji parametry finansowe (np. wartości stóp

procentowych w czasie trwania inwestycji czy przyszłe wpływy pieniężne). Do oceny

rezultatów planowanych inwestycji stosuje się obecnie dyskontowane wskaźniki

efektywności takie jak: czysty dochód, wewnętrzną stopę zwrotu, okres zwrotu, rentowność

projektu, które charakteryzują zależności pomiędzy przepływami finansowymi, jakie ta

inwestycja może przynieść.

W trakcie wyboru projektu pojawić się może problem niezgodności wskazań wskaźników

efektywności co do optymalności poszczególnych wariantów inwestycyjnych. Skłania to

do odpowiedniego sformułowania i agregacji kryteriów oceny projektu inwestycyjnego.

Kryteriów (wskaźników) może być wiele i na ogół niektóre z nich mają dużo większy wpływ

na końcową ocenę niż inne.

2. Modelowanie ocen projektów oraz ważności wskaźników za pomocą

zmiennych rozmytych o przyjętej funkcji przynależności

Część stosowanych metod bazuje na założeniu, że wartości ocen projektów względem

kryteriów optymalizacji są ściśle określone, mają charakter deterministyczny. W praktyce

to założenie nie zawsze jest prawdziwe. Często informacje o ocenach z założenia mają

charakter przybliżony, nieostry i niepełny. Możliwość wykorzystania innej postaci ocen niż

deterministyczną daje teoria zbiorów rozmytych. Dodatkowo, uwzględniając ważność

poszczególnych wskaźników, bazować można na metodzie ważonych kryteriów (Weighted

Objectives Metod – WOM). Metoda ta polega na sprowadzeniu optymalizacji wielo-

kryterialnej do jednokryterialnej przez wprowadzenie kryterium zastępczego, będącego sumą

ważoną kryteriów (metoda Baasa-Kwakernaka).1

Ocenianie wskaźników oraz ich ważności powinno mieć charakter jak najbardziej

naturalny. Nie gwarantuje nam tego metoda Saaty’ego, gdzie eksperci zmuszeni są

dokonywać oceny na podstawie z góry określonej skali ocen, przez co nie mogą oni wyrazić

oceny czysto subiektywnej (brak uwzględnienia niepewności oraz wątpliwości co do ocen

ze skali). Dodatkowo pojawić może się problem braku rozmytości w ocenach w przypadku

zgodnych ocen ekspertów (ocena rozmyta jest wynikiem rozbieżności w ocenach ekspertów).

Aby ominąć te problemy, można zastąpić deterministyczne oceny eksperta – ocenami

1 Kacprzyk J.: Zbiory rozmyte w analizie systemowej. PWN, Warszawa 1986.

Analiza wyboru projektu inwestycyjnego… 85

rozmytymi, czyli ekspert swoją ocenę może wyrazić w formie przedziału wartości

z możliwością uwzględnienia wartości najbardziej zbliżonej do oczekiwanej.

Chcąc uwzględnić niepewność co do oceny projektu względem danego wskaźnika

oraz jego ważności zakłada się, że ważności wskaźników V oraz oceny projektów O

względem tych wskaźników zostaną przedstawione w postaci liczb rozmytych.

Jako reprezentację liczb rozmytych w niniejszym artykule przyjmuje się liczbę typu LR,

która upraszcza znacznie wykonywanie operacji na liczbach (operacje na liczbach rozmytych

typu LR to operacje na trzech poniżej opisanych parametrach).

Reprezentacja LR jest charakteryzowana przez trzy parametry ,,m , co zapisuje się

jako ).,,( mA

Parametr m jest liczbą rzeczywistą zwaną wartością średnią µA(m)=1), a α, β są

odpowiednio „rozrzutem” lewostronnym i prawostronnym (left and right spreads), a L i R

to funkcje odniesienia (reference function, shape function). Funkcja przynależności liczby

typu LR jest określona następująco:

.1)(

mxdlamx

R

mxdla

mxdlaxm

L

xA

(1)

Funkcje L oraz R mogą przyjmować różną postać2 ze względu jednak na fakt określania

ocen w formie przedziałów wyrażających niepewność ([m-α,m]oraz [m,m+ β]), w niniejszej

pracy przyjmuje się następującą ich postać:

.

0

01

0

)()(

mxdla

pmxmdlax

mxdla

xRxLp

(2)

Parametr p określa sposób zmiany wartości liczby w przedziałach ([m-α,m]

oraz [m,m+β]): dla liniowej zmiany parametr p=1, dla nieliniowej zmiany p≠1.

Projekty inwestycyjne oceniane są m. in. na podstawie dyskontowanych wskaźników

efektywności, które opisują zależności pomiędzy przepływami finansowymi, jakie ta

inwestycja może przynieść. W klasycznym podejściu obliczenie parametrów finansowych

inwestycji rzeczowych bazuje na wartościach ostrych i pewnych. Niedoskonałością

powyższych wskaźników finansowych jest bazowanie na stałej wartości kosztu kapitału

w kolejnych etapach inwestycji oraz przyjęciu dyskretnych wartości przepływów

finansowych. Wydaje się zasadne uwzględnienie niepełnej informacji co do wartości

2 Rutkowski L.: Metody i techniki sztucznej inteligencji. PWN, Warszawa 2009.

D. Gawrońska 86

przepływów finansowych i kosztu kapitału w kolejnych okresach trwania inwestycji,

tym bardziej że inwestycje są zazwyczaj planowane na długi okres czasu.

W przedstawianym algorytmie zakłada się uwzględnienie niepewności dotyczącej

określenia ważności wskaźników oraz zaufania do ekspertów. Proponowanym rozwiązaniem

jest przedstawienie zmiennych, określających te wartości jako liczby rozmyte. Podobnie

w przypadku kosztu kapitału oraz przepływów pieniężnych zakłada się uwzględnienie

niepełnej informacji przez przyjęcie zmiennych, określających koszt kapitału oraz przepływy

pieniężne w postaci liczb rozmytych. Pomijanie nieprecyzyjnej informacji ograniczałoby

skuteczność i efektywność różnych metod planowania, modelowania, prognozowania itp.

Na wstępie inwestor określa zbiór rozpatrywanych wariantów decyzyjnych (projektów

inwestycyjnych) oraz określa kryteria (wskaźniki), na podstawie których warianty decyzyjne

będą oceniane. Każdy z ekspertów dokona oceny przepływów finansowych, na podstawie

których zostaną określone wartości dynamicznych wskaźników efektywności. Na podstawie

uzyskanych ocen zostaną określone wartości wskaźników NPV oraz IRR. Na podstawie ocen

zaufania do ekspertów zostaną określone oceny łączne rozpatrywanych projektów

inwestycyjnych. Największa wartość oceny łącznej wskaże rozwiązanie optymalne,

czyli projekt najbardziej efektywny oparty na przyjętej strukturze kryteriów.

W dalszej analizie zakładamy, że przy określaniu ocen bierze udział Q ekspertów,

którzy oceniają N projektów inwestycyjnych. Zadaniem jest znalezienie takiego projektu

inwestycyjnego, dla którego zostanie osiągnięte maksimum oceny łącznej. Zostaje określony

też zbiór badanych projektów P:

NiPPPPP Ni ,...,1},...,,...,,{ 21 (3)

oraz zbiór ekspertów E:

QjEEEEE Qj ,...,1},...,,...,,{ 21 (4)

2.1. Ocena ważności wskaźników (kryteriów)

Ważność wskaźników (określana przez każdego eksperta) dana jest w postaci liczby

rozmytej typu LR: Vkj (k-kryterium, j-ekspert), określonej charakterystyczną trójką

),,(kjkjkj VVVm , gdzie

kjkj VV , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział

określony przez ekspertów, określający niepewność co do precyzji tego określenia),

kjVm to ustalona wartość – najbardziej oczekiwana przez j-eksperta bądź średnia liczona

zgodnie ze wzorem (5)), zaś L i R to ustalone funkcje bazowe (6). Ekspert, dokonując oceny

ważności wskaźników, traktuje ją jako „około mod

kjv ”, przy czym swoją niepewność co do

precyzyjnego określenia wyraża w postaci przedziału [min

kjv ,max

kjv ].


2

maxmin

mod kjkj

kj

vvv

(5)

kjkj

kjkjkjkj

kjkj

VVkj

VVkjVV

p

kj

VVkj

kjkj

mvdla

pmvmdlav

mvdla

vRvL

0

0,1

0

)()(

(6)

Funkcja przynależności ważności kryterium )( kjV vkj

jest określona następująco:

kjV

V

Vkj

kjV

kjV

V

kjV

kjV

vmdlamv

R

vmdla

vmdlavm

L

v

kj

kj

kj

kj

kj

kj

kj

kj

1

)(

(7)

Ocena ważności kryterium jest traktowana jako subiektywny stopień spełnienia pewnego

stanu idealnego w świetle ocen ważności kryteriów. W tym celu należy dokonać normowania

współrzędnych charakterystycznych funkcji przynależności według wzoru:

maxmaxˆ

kj

V

Vv

kj

kj

(8)

maxmaxˆ

kj

V

Vv

mm

kj

kj

(9)

maxmaxˆ

kj

V

Vv

kj

kj

(10)

gdzie maxmax kjv to największa wartość ważności kryterium spośród wartości określonych

przez ekspertów. Po dokonaniu normowania, zmienne kjV̂ ,

kjVm̂ , kjV̂ stają się nowymi

zmiennymi .,,kjkjkj VVVm

Zakłada się, że ważności kryteriów są określone na przedziale [0,1], co jest związane

z warunkiem, że suma wag kryteriów wyrażona przez danego eksperta musi wynosić 1.

Ponieważ mamy do czynienia z liczbami rozmytymi, przed sprawdzeniem wspomnianego

warunku należy dokonać defuzyfikacji liczby rozmytej Vkj, gdzie k określa kryterium (k = 1

określa wskaźnik NPV, a k = 2 wskaźnik IRR). Spośród wielu metod najbardziej wiarygodna

w tym zagadnieniu jest metoda środka ciężkości, przypisująca funkcji przynależności liczbę

rzeczywistą, określającą współrzędną środka ciężkości pola pod wykresem funkcji. Stosując

D. Gawrońska 88

metodę środka ciężkości, obliczamy środek ciężkości dla każdej liczby Vkj (wartość

rzeczywistą Vj(k) ważności k-tego kryterium)3:

,

)(

)(

)(1

0

1

0

kjkjV

kjkjVkj

j

dvv

dvvv

kV

kj

kj

(11)

a następnie sprawdzamy warunek

.1)(2

1

k

j kV (12)

Analogicznie, chcąc uwzględnić zaufanie do poszczególnych ekspertów, można przyjąć

zmienną VEj, która jest opisana za pomocą liczby rozmytej typu LR o trzech parametrach

),,(EjEjEj VVVm . Chcąc sprawdzić, czy jest spełniony warunek, że suma zmiennych

określających zaufanie do ekspertów wynosi 1, należy w pierwszej kolejności określić

wartość rzeczywistą zmiennej VEj. Wartość rzeczywistą zaufania do j-eksperta VE(j)

otrzymujemy przez defuzyfikację, obliczając środek ciężkości każdej liczby VEj4:

,

)(

)(

)(1

0

1

0

EjEjV

EjEjVjE

E

dvv

dvvv

jV

Ej

Ej

(13)

a następnie sprawdzamy warunek

.1)(1

Q

j

E jV (14)

2.2. Ocena projektu względem poszczególnych wskaźników

W przedstawianym algorytmie zakłada się zmienną wartość stopy dyskontowej

w kolejnych okresach trwania inwestycji. W związku z tym należy rozpatrzyć dwa warianty:

eksperci określają wielkość ogólnie przepływów finansowych albo wielkości dodatnich (CIF)

i ujemnych (COF) strumieni pieniężnych.

Zakładając pierwszy wariant, kiedy eksperci określają wielkość przepływów finansowych,

przyjmuje się, że oceny przepływów finansowych są zmiennymi rozmytymi typu LR. Ocena

przepływów pieniężnych ijtCF i-tego projektu przez j- tego eksperta w czasie t jest

modelowana za pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji przynależności:

3 Kacprzyk J.: Wieloetapowe sterowanie rozmyte. WNT, Warszawa 2001.

4 Ibidem.


,1)(

ijtCFijt

CFijt

CFijtijt

CFijtijt

CFijtijt

Cfijt

ijtCFijt

ijtCFijt

mcfdlamcf

R

mcfdla

mcfdlacfm

L

cf

(15)

gdzie: ijtCF jest określone charakterystyczną trójką ),,(ijtijtijt CFCFCFm ,

ijtijt CFCF , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział określony przez

eksperta ],,[ maxmin

ijtijt cfcf wyrażający jego niepewność),

ijtCFm to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna bądź

w przypadku braku jej podania – liczona ze wzoru (16),

L i R to ustalone funkcje bazowe (17).

,2

maxmin

mod ijtijt

ijt

cfcfcf

(16)

.

0

0,1

0

)()(

ijtijt

ijtijtijtijt

ijtijt

CFCFijt

CFCFijtCFCF

p

ijt

CFCFijt

ijtijt

mcfdla

pmcfmdlacf

mcfdla

cfRcfL

(17)

Biorąc pod uwagę powyższe założenia, można przyjąć, że:

,min

ijtjit CFCFijt mcf (18)

,mod

ijtCFijt mcf dla symetrycznej funkcji przynależności (19)

.max

ijtijt CFCFijt mcf (20)

Rozpatrując drugi wariant, kiedy eksperci określają dodatnie i ujemne strumienie

pieniężne, przyjmuje się liczby rozmyte, określające dodatnie strumienie pieniężne ( ijtCIF )

oraz ujemne strumienie pieniężne ( ijtCOF ). Ocena dodatnich strumieni pieniężnych ijtCIF

i-tego projektu przez j-tego eksperta w czasie t jest modelowana za pomocą liczby rozmytej

typu LR o następującej funkcji przynależności:

D. Gawrońska 90

,1)(

CIFiijtijt

CIFijt

CIFijtijt

CIFijtijt

CIFijtijt

CIFijt

ijtCIFijt

ijtCIFijt

mcifdlamcif

R

mcifdla

mcifdlacifm

L

cif

(21)

gdzie: ijtCIF jest określone charakterystyczną trójką ),,(ijtijtijt CIFCIFCIFm ,

ijtijt CIFCIF , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział określony przez

eksperta ],[ maxmin

ijtijt cifcif wyrażający jego niepewność),

ijtCIFm to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna, bądź

wartość liczona ze wzoru (22) w przypadku niepodania tej wartości przez eksperta,


,2

maxmin

mod ijtijt

ijt

cfcfcif

(22)

.

0

0,1

0

)()(

ijtijt

ijtijtijtijt

ijtijt

CIFCIFijt

CIFCIFijtCIFCIF

p

ijt

CIFCIFijt

ijtijt

mcifdla

pmcifmdlacif

mcifdla

cifRcifL

(23)


,min

ijtjit CIFCIFijt mcif (24)

,mod

ijtCIFijt mcif dla symetrycznej funkcji przynależności (25)

.max

ijtijt CIFCIFijt mcif (26)

Ocena ujemnych strumieni pieniężnych ijtCOF i-tego projektu przez j-tego eksperta

w czasie t jest modelowana za pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji

przynależności:


,1)(

COFiijtijt

COFijt

COFijtijt

COFijtijt

COFijtijt

COFijt

ijtCOFijt

ijtCOFijt

mcofdlamcof

R

mcofdla

mcofdlacofm

L

cof

(27)

gdzie: ijtCOF określone jest charakterystyczną trójką ),,(ijtijtijt COFCOFCOFm ,

ijtijt COFCOF , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział określony przez

eksperta ],[ maxmin

ijtijt cofcof , wyrażający jego niepewność),

ijtCOFm to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna bądź

w przypadku braku jej podania liczona ze wzoru (28),


,2

maxmin

mod ijtijt

ijt

cofcofcof

(28)

.

0

0,1

0

)()(

ijtijt

ijtijtijtijt

ijtijt

COFCOFijt

COFCOFijtCOFCOF

p

ijt

COFCOFijt

ijtijt

mcofdla

pmcofmdlacof

mcofdla

cofRcofL

(29)


,min

ijtjit COFCOFijt mcof (30)

,mod

ijtCOFijt mcof dla symetrycznej funkcji przynależności (31)

.max

ijtijt COFCOFijt mcof (32)

Ocena kosztu kapitału zijtD i-tego projektu j-tego eksperta w czasie zt jest modelowana za

pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji przynależności:

,1)(

zijt

zijt

zijt

zijt

zijt

zijt

zijt

zijt

Dijt

D

Dijt

Dijt

Dijt

D

ijtD

ijtD

mddlamd

R

mddla

mddladm

L

d

(33)

D. Gawrońska 92

gdzie: zijtD jest określone charakterystyczną trójką ),,(

zijtzijtzijt DDDm ,

zijtzijt DD , > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (określone przez eksperta

jako wyraz niepewności ],[ maxmin

zz ijtijt dd ),

zijtDm to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna bądź

liczona ze wzoru (34),


,2

maxmin

mod zz

z

ijtijt

ijt

ddd

(34)

.

0

0,1

0

)()(

zijtzijt

zijtzijtzijtzijt

zijtzijt

DDijt

DDijtDD

p

ijt

DDijt

ijtijt

mddla

pmdmdlad

mddla

dRdL

(35)

Zważywszy na przyjęte założenia odnośnie do przedziału wartości podanej przez eksperta,

otrzymujemy:

,min

zijtzijt DDijt md (36)

,mod

zijtDijt md dla symetrycznej funkcji przynależności (37)

.max

zijtzijt DDijt md (38)

2.2.1. Wskaźnik NPV

Wartość zaktualizowana (bieżąca) netto NPV (Net Present Value) danego przedsię-

wzięcia jest określona jako wartość otrzymana przez zdyskontowanie oddzielnie przepływów

finansowych dla każdego roku przez cały okres trwania inwestycji, przy określonym stałym

poziomie stopy dyskontowej. Różnica ta jest zdyskontowana na moment, w którym jest

przewidziane rozpoczęcie przedsięwzięcia. Obliczenia dokonuje się według następującej

reguły:5

,

11

T

tt

t

d

CFNPV (39)

lub

,)1(1

T

tt

tt

d

COFCIFNPV (40)

5 Janc A.: Metody oceny przedsięwzięć inwestycyjnych w procesie planowania. PWN, Warszawa-Poznań 1990.


gdzie:

d – stopa dyskontowa,

T – czas trwania przedsięwzięcia inwestycyjnego,

tCF – przepływy pieniężne związane z daną produkcją (włącznie z nakładami),

tCIF – dodatnie strumienie gotówki (dochody) (CIF – Cash Inflow),

tCOF – ujemne strumienie gotówki (nakłady inwestycyjne) (COF – Cash Outflow).

Kryterium NPV umożliwia ocenę projektu i podjęcie właściwej decyzji. I tak6:

jeżeli 0NPV , to projekt może być realizowany,

jeżeli 0NPV , to nie powinno się go realizować,

jeżeli 0NPV , to decyzję o ewentualnej jego realizacji powinno podjąć się na

podstawie innych informacji.

Na podstawie określonych wielkości strumieni pieniężnych czy ogólnie przepływów

pieniężnych dla każdego eksperta wyznacza się oceny rozmyte typu LR projektów

inwestycyjnych ),,(ijijij NPVNPVNPVij mNPV , zgodnie ze wzorem:

a) dla określonych przepływów pieniężnych

,

11

1

T

tt

t

ijt

ijt

ij

z

zD

CFNPV (41)

b) dla określonych dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych

.

11

1

T

tt

t

ijt

ijtijt

ij

z

zD

COFCIFNPV (42)

W zależności od określonej funkcji L oraz R dla przepływów finansowych ijtCOF , ijtCIF ,

ijtCF izijtD , które tworzą liczbę rozmytą ijNPV , funkcję przynależności oceny ijNPV

określamy następująco:

a) dla 1p

Do określenia funkcji przynależności wartości wskaźnika ijNPV należy wyznaczyć

parametry ),,(ijijij NPVNPVNPVm . Zakładając wartość parametru 1p dla funkcji L oraz R

można przyjąć w przybliżeniu trójkątną funkcję przynależności )( ijNPV npvij

:

6 Pluta W., Jajuga T.: Inwestycje. Capital budgeting – budżetowanie kapitałowe. Fundacja Rozwoju Rachunkowości

w Polsce, Warszawa 1995.

D. Gawrońska 94

.1)(

ij

ij

ij

ij

ij

ij

ij

ij

NPVij

NPV

NPVij

NPVij

NPVij

NPV

ijNPV

ijNPV

mnpvdlamnpv

R

mnpvdla

mnpvdlanpvm

L

n

(43)

Funkcje L i R można wtedy zapisać w następujący sposób:

.

0

1

0

)()(

ijij

ijijijij

ijij

NPVNPVij

NPVNPVijNPVNPVij

NPVNPVij

ijij

mnpvdla

mnpvmdlanpv

mnpvdla

npvRnpvL

(44)

Dla dokładnego określenia funkcji przynależności niezbędne jest jednak skorzystanie

z poziomej reprezentacji liczb rozmytych.

b) Dla 1,0 pp

Chcąc określić funkcję przynależności wartości wskaźnika ijNPV , można posłużyć się

poziomą reprezentacją zbioru rozmytego. W tym celu należy dokonać podziału liczb

rozmytych ijtCOF , ijtCIF , ijtCF i zijtD na α-przekroje.

Pojęcie α-przekrojów znajduje zastosowanie ze względu na to, że ułatwia identyfikację

funkcji przynależności. Na podstawie odpowiedniej ilości α-przekrojów można odtworzyć

z żądaną dokładnością funkcje przynależności zbioru rozmytego7. Znając przynależność

elementów rozważań do poszczególnych α-przekrojów, możemy określić przybliżoną funkcję

przynależności zbioru rozmytego A. Pozioma reprezentacja zbioru rozmytego może służyć

do opisu liczb rozmytych o dowolnie skomplikowanych kształtach.8 Dokładność obliczeń

można zwiększyć zwiększając liczbę α – przekrojów.

Zbiorem poziomu α (α – level set) lub α-przekrojem zbioru A (α – cut) nazywamy zbiór

określony przez funkcję charakterystyczną:

)(0

)(1

xdla

xdla

A

A

A . (45)

Dokonując przekrojów, można w dalszej kolejności przeprowadzić obliczenia

na wartościach z granic przedziałów.

W ten sposób otrzymamy wartości funkcji

przynależności )( ijNPV npvij

liczby ijNPV .

7 Piech H.: Wnioskowanie na bazie strategii rozmytych. WNT, Częstochowa 2005.

8 Wang G., Liu Q., Yao Y.: Rough set, fuzzy sets, data mining and granular computing. Springer Verlaq New

York, New York 2003.


Dla określenia wartości wskaźnika NPV dla poszczególnych projektów można wyznaczyć

ważoną ocenę wskaźnika, uwzględniającą zaufanie do poszczególnych ekspertów. Wartość

wskaźnika NPV liczymy ze wzoru:

.

1

1

Q

j

Ej

Q

j

ijEj

i

V

NPVV

NPV (46)

W dalszej kolejności należy wyostrzyć oceny rozmyte wskaźnika iNPV . Przy

wykorzystaniu zaproponowanej metody środka ciężkości otrzymuje się rzeczywistą wartość

wskaźnika )(iNPV . Aby określić najbardziej efektywny projekt na podstawie wskaźnika

NPV, należy poszukiwać rozwiązania, dla którego wartość oceny wskaźnika NPV jest

maksymalna:

.)( MAXiNPV (47)

Wyznaczona w ten sposób wartość NPV wskazuje na optymalny projekt ze względu

na wskaźnik NPV.

Aby uwzględnić wartość wskaźnika NPV w ocenie łącznej razem ze wskaźnikiem IRR,

należy dokonać unormowania wartości wskaźnika NPV, zgodnie z następującym wzorem:

)max()(

ij

ij

jNPV

NPViNPV (48)

gdzie )max( ijNPV to największa wartość wskaźnika NPV.

2.2.2. Wskaźnik IRR

Wewnętrzna stopa zwrotu jest to stopa, dla której aktualna wartość dochodów

generowanych przez produkcję jest równa nakładom początkowym koniecznym

do rozpoczęcia tej produkcji, czyli dla której 0NPV . Jest więc to stopa dyskontowa

równoważąca wartość bieżącą nakładów związanych z jego realizacją. Wartość wskaźnika

IRR wyznacza się z następującego wzoru9:

,0

11

T

tt

t

d

CF (49)

gdzie tCF – przepływy pieniężne związane z danym projektem.

Obliczona z powyższego wzoru wartość d jest szukaną wartością IRR. W metodzie IRR

ocena efektywności przedsięwzięcia sprowadza się do porównania wewnętrznej stopy zwrotu

z żądaną stopą zwrotu lub kosztem kapitału .CC Jeśli ponadto zachodzi poniższy warunek:

9 Wrzosek F.: Ocena efektywności rzeczowych inwestycji przedsiębiorstw. Sygma, Wrocław 1994.

D. Gawrońska 96

,CCIRR (50)

to ocena przedsięwzięcia jest pozytywna.

Wewnętrzna stopa zwrotu to stopa, dla której wartość dochodów generowanych przez

produkcję jest równa nakładom, czyli jest to stopa, dla której wskaźnik 0NPV . Zakładając

zmienną w czasie wartość przepływów pieniężnych, przyjmuje się następującą formułę

określania wartości wskaźnika IRR:

a) dla określonych ogólnie przepływów pieniężnych:

,0

11

T

tt

ij

ijtSC

IRR

CF (51)

b) dla określonych dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych:

,0

1

)(

1

T

tt

ij

ijtijtSC

IRR

COFCIF (52)

gdzie :

ijtSC CF

– środek ciężkości z liczby rozmytej określającej przepływy pieniężne

określone przez j-eksperta dla i-projektu przypadające na okres t,

)( ijtijtSC COFCIF – środek ciężkości z różnicy dwóch liczb rozmytych odpowiednio

dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych,

ijIRR – rzeczywista wartość stopy dyskontowej określonej dla i-projektu na podstawie

wartości przepływów pieniężnych określonych przez j-eksperta i przypadającej na

okres t.

Ponieważ projekt jest określony jako efektywny, jeśli różnica między wewnętrzną stopą

zwrotu ijIRR i żądaną stopą zwrotu iŻSZ (określoną przez inwestora) jest dodatnia. W tym

celu dla każdego projektu wyznacza się różnicę Iij ŻSZIRR . Aby określić ocenę łączną

wskaźnika IRR oraz NPV, należy dokonać normowania tych wartości ( Iij ŻSZIRR ),

otrzymując w rezultacie unormowaną ocenę różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej

stopy zwrotu ijR :

,)(max iij

iij

ijŻSZIRR

ŻSZIRRR

(53)

gdzie )max( iij ŻSZIRR to największa wartość spośród różnic Iij ŻSZIRR , określonych

dla poszczególnych projektów.


Dla określenia rzeczywistej wartości wskaźnika IRR należy wyznaczyć ważoną ocenę

wskaźnika, uwzględniającą zaufanie do poszczególnych ekspertów (przy uwzględnieniu

nieunormowanych wartości liczb rozmytych ijIRR ):

,

)(

)(

1

1

Q

j

E

Q

j

ijE

i

jV

IRRjV

IRR (54)

gdzie )( jVE – to środek ciężkości z liczby określającej zaufanie do j-eksperta.

Ze względu na charakter tego wskaźnika optymalizacja sprowadza się do zadania

poszukiwania rozwiązania, dla którego wartość różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej

stopy zwrotu jest maksymalna:

.MAXŻSZIRR ii (55)

Wartość tej różnicy stanowi podstawę do oceny efektywności projektu.

W przypadku założenia zmiennej w czasie wartości przepływów pieniężnych oraz stopy

dyskontowej można przyjąć inną interpretację określania wartości wskaźnika IRR, jako

średnią ze stóp dyskontowych z kolejnych okresów trwania inwestycji:

a) dla określonych ogólnie przepływów pieniężnych:

,0

11

1

T

tt

t

ijt

ijtSC

z

zd

CF (56)

b) dla określonych dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych:

,0

1

)(

1

1

T

tt

t

ijt

ijtijtSC

z

zd

COFCIF (57)

gdzie :

ijtSCCF

– środek ciężkości z liczby rozmytej określającej przepływy pieniężne

określone przez j-eksperta dla i-projektu przypadające na okres t,

)( ijtijtSC COFCIF – środek ciężkości z różnicy dwóch liczb rozmytych określających

odpowiednio dodatni i ujemny strumień pieniężny,

zijtd – rzeczywista wartość stopy dyskontowej określonej dla i-projektu na podstawie

wartości przepływów pieniężnych określonych przez j-eksperta i przypadającej na

okres t.

D. Gawrońska 98

W wyniku przyjętego założenia o zmiennej wartości stopy dyskontowej w kolejnych

okresach trwania inwestycji wskaźnik IRR można określić jako średnią wartość stopy

dyskontowej ze stóp z kolejnych okresów trwania inwestycji:

,1

T

d

IRR

T

t

ijt

Sijz

z

(58)

Ponieważ projekt uznany jest za efektywny, jeśli różnica między wewnętrzną stopą

zwrotu ( SijIRR ) i żądaną stopą zwrotu iŻSZ (określoną przez inwestora) jest dodatnia. W tym

celu dla każdego projektu wyznacza się różnicę ISij ŻSZIRR (odpowiednio IWSPj ŻSZIRR ).

Aby określić ocenę łączną względem wskaźnika NPV oraz wskaźnika IRR, należy dokonać

normowania tych różnic, otrzymując w rezultacie unormowaną ocenę różnicy wewnętrznej

stopy zwrotu i żądanej stopy zwrotu SijR :

,)(max iSij

iSij

SijŻSZIRR

ŻSZIRRR

(59)

gdzie )max( iSij ŻSZIRR to największa wartość spośród różnic, określonych dla poszcze-

gólnych projektów.

Dla określenia rzeczywistej wartości wskaźnika IRR należy wyznaczyć ważoną ocenę

wskaźnika, uwzględniającą zaufanie do poszczególnych ekspertów:

,

)(

)(

1

1

Q

j

E

Q

j

SijE

i

jV

IRRjV

IRR

(60)

gdzie )( jVE – to środek ciężkości z liczby określającej zaufanie do j-eksperta.

Optymalizacja sprowadza się do zadania poszukiwania rozwiązania, dla którego wartość

różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej stopy zwrotu jest maksymalna:

.MAXŻSZIRR ii (61)

Wartość tej różnicy stanowi podstawę do oceny efektywności projektu.

2.2.3. Oceny łączne projektów

Na podstawie unormowanych ocen wskaźników NPV oraz IRR są określane oceny łączne

względem tych wskaźników dla każdego projektu (i każdego eksperta).


2

1

)(

)2()(*)1(

k

j

Sijjjj

Łij

kV

RViNPVVO (62)

Na podstawie otrzymanych ocen łącznych projektów dla poszczególnych ekspertów

można w dalszej kolejności określić ostateczne oceny projektów, uwzględniając zaufanie

do ekspertów:

Q

j

E

Q

j

ŁijE

i

jV

OjV

O

1

1

)(

)(

(63)

Mając określone ostateczne oceny poszczególnych projektów, należy dokonać wyboru

optymalnego projektu spośród rozpatrywanych. W tym celu należy znaleźć największą

wartość oceny spośród ocen wszystkich projektów Oi. W ten sposób optymalizacja

sprowadza się do poszukiwania projektu, dla którego wartość oceny jest maksymalna:

MAXOi (64)

Na podstawie tej wartości określonej dla każdego projektu wyznacza się projekt

optymalny na podstawie przyjętych wskaźników.

3. Podsumowanie

Ocena efektywności inwestycji rzeczowych jest zadaniem skomplikowanym, ponieważ

ma za zadanie wskazanie jak najlepszego rozwiązania spośród proponowanych, w sytuacji

kiedy nie są jeszcze dokładnie znane wszystkie potrzebne do podjęcia decyzji parametry

finansowe. Najczęściej wykorzystywanymi wskaźnikami przy ocenie projektów są wskaźnik

NPV oraz wskaźnik IRR. Dzięki przyjęciu rozmytości parametru kosztu kapitału oraz

przepływów pieniężnych w kolejnych okresach trwania inwestycji można dokładniej określić

opłacalność projektu oraz dokonać analizy wyboru projektu najbardziej opłacalnego.

Bibliografia

1. Chojcan J.: Zbiory rozmyte i ich zastosowanie. Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2001.

2. Driankow D., Hellendoorn H., Reinfrank M.: Wprowadzenie do sterowania rozmytego.

WNT, Warszawa 1996.

3. Dubois D., Prade H.: Fuzzy set and systems – theory and applications. Academic press, New

York 1980.

D. Gawrońska 100

4. Janc A.: Metody oceny przedsięwzięć inwestycyjnych w procesie planowania. PWN,

Warszawa-Poznań 1990.

5. Kacprzyk J.: Wieloetapowe sterowanie rozmyte. WNT, Warszawa 2001.

6. Kulczycki P., Hryniewicz O., Kacprzyk J.: Techniki informacyjne w badaniach

systemowych. WNT, Warszawa 2007.

7. Kurek W.: Efektywność inwestycji rzeczowych w gospodarce rynkowej. UMCS w Lublinie,

Rzeszów 1997.

8. Łachwa A.: Rozmyty świat zbiorów, liczb relacji, faktów, reguł i decyzji. AOW Exit,

Warszawa 2001.

9. Marcinek K.: Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw.

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000.

10. Nowicki R.K.: Rozmyte systemy decyzyjne w zadaniach z ograniczoną wiedzą. Exit,

Warszawa 2009.

11. Piech H.: Wnioskowanie na bazie strategii rozmytych. WNT, Częstochowa 2005.

12. Piegat A.: Modelowanie i sterowanie rozmyte. Exit, Warszawa 1999.

13. Pluta W., Jajuga T.: Inwestycje. Capital budgeting – budżetowanie kapitałowe. Fundacja

Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1995.

14. Rutkowski L.: Metody i techniki sztucznej inteligencji. PWN, Warszawa 2009.

15. Trocki M., Grucza B., Ogonek K.: Zarządzanie projektami. PWE, Warszawa 2003.

16. Wilczek M.T.: Podstawy zarządzania projektem inwestycyjnym. Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2004.

17. Wang G., Liu Q., Yao Y.: Rough set, fuzzy sets, data mining and granular computing.

Springer Verlaq New York, New York 2003.

18. Wrzosek F.: Ocena efektywności rzeczowych inwestycji przedsiębiorstw. Sygma, Wrocław

1994.

Grzegorz BIEŚ

Komenda Powiatowa Policji w Dąbrowie Tarnowskiej

ZASTOSOWANIE ALGORYTMU „AMS” DO PRZESTRZENNEJ

ALOKACJI ZASOBÓW NA PRZYKŁADZIE ROZMIESZCZENIA

PATROLI INTERWENCYJNYCH POLICJI

Streszczenie. W opracowaniu przedstawiono możliwość wykorzystania kompute-rowego algorytmu optymalizacji „Małe Światy” (AMS) do zarządzania przestrzenną alokacją zasobów, na przykładzie wyznaczenia optymalnego rozmieszczenia w terenie patroli interwencyjnych Policji. Zaproponowano matematyczny model dyslokacji, będący połączeniem dwóch celów optymalizacyjnych. Pierwszy ukierunkowany na objęcie nadzorem jak największego obszaru działania jednostki oraz drugi na minimalizację łącznego czasu obsługi wszystkich zgłoszonych interwencji. Przeprowadzono symulacje na rzeczywistych danych i porównano z obecnie funkcjonującymi rozwiązaniami w Policji. Uzyskane wyniki wskazują, że wykorzystanie zaprezentowanego modelu może zwiększyć skuteczność działania jednostek Policji, a także przynieść wymierne korzyści ekonomiczne.

Słowa kluczowe: algorytm „Małe Światy”, problem alokacji zasobów, optymalizacja, służby ratunkowe

APPLICATION OF ALGORITHM „SMALL WORLDS” FOR PLANNING

THE DEPLOYMENT OF POLICE PATROLS

Summary. In this paper presents the possibility of using a computer optimization algorithm “Small Worlds” (ASW) to manage the spatial allocation of resources, for example determine the optimum location of police patrols in the area. Proposed mathematical model of the dislocation, which is a combination two optimization objectives. The first aims is to cover the maximum area by patrols and two is minimize the total operating time for all reported interventions. Simulations have been run on real data and compared to the current solutions in the Police. The results indicate that the use of the presented model can improve the efficiency of the Police and also bring tangible economic benefits.

Keywords: algorithm “Small Worlds” (ASW), location-allocation problem, optimization, emergency services

G. Bieś 102

1. Wprowadzenie

Odpowiednie rozmieszczenie posiadanych sił w terenie, a tym samym objęcie ochroną jak

największego obszaru działania jednostki jest jednym z podstawowych celów wszystkich

służb ratunkowych, w szczególności Policji, Straży Pożarnej, Pogotowia Ratunkowego,

a także wielu innych, np. agencji ochrony mienia. Sprawne zarządzanie zasobami oraz

właściwa ich dyslokacja powodują zwiększenie skuteczności działania, a także przyczyniają

się do zmniejszenia ogólnych kosztów funkcjonowania jednostki.

W opracowaniu jako przykład zaprezentowano dyslokację patroli służby prewencyjnej

Policji, realizującej część zadań związanych z systemem bezpieczeństwa publicznego.

Jednym z podstawowych elementów tego systemu jest zmotoryzowany patrol interwencyjny,

któremu zostaje przydzielony określony rejon pełnienia służby, będący częścią całego terenu

działania jednostki. W swoim rejonie patrol realizuje zadania ogólnopolicyjne oraz obsługuje

zgłoszone interwencje. Ponieważ czas pracy patrolu jest ograniczony, oznacza to, że może on

obsłużyć określoną liczbę interwencji w trakcie swojej służby. Liczba ta zależy głównie od

rodzaju zdarzeń oraz miejsc ich występowania. Dodatkowo skuteczność podjętych czynności

jest uzależniona od szybkości działania, a zatem funkcjonariusze od chwili otrzymania

zgłoszenia powinni dojechać na miejsce interwencji w ustalonym, maksymalnym czasie, gdyż

zwiększa to szansę udzielenia pomocy ofiarom, zatrzymania sprawców itp. Mając na

względzie ograniczenia kadrowe jednostki, liczbę posiadanych pojazdów, a także rozpiętość

terenu działania, w większości przypadków nie ma możliwości dyslokowania patroli

w każdym potencjalnym miejscu wystąpienia zagrożenia. Tym samym odpowiednie ich

rozmieszczenie na obszarze działania jednostki ma bardzo istotne znaczenie dla

prawidłowego funkcjonowania całego systemu bezpieczeństwa. Ponadto, jednym z głównych

mierników oceny skuteczności działań Policji jest czas reakcji na zgłoszenie1, będący czasem

dojazdu i podjęcia czynności na miejscu interwencji. Dla służb ratunkowych nie powinien on

przekraczać 8 minut w terenie miejskim oraz 18 minut w terenie wiejskim.

W chwili obecnej jednostki terenowe Policji nie dysponują komputerowym systemem

planowania optymalnej dyslokacji patroli, na podstawie istniejącego zagrożenia. Właściwa

dyslokacja zależy głównie od doświadczenia oraz wiedzy osób, które przygotowują

najbardziej optymalny układ rozmieszczenia patroli w terenie. W niniejszej pracy

przedstawiono rozwiązania, które mogą być podstawą do stworzenia komputerowego

systemu planowania przestrzennej alokacji zasobów nie tylko dla Policji, ale również innych

służb ratunkowych.

1 Zarządzenie Nr 1147 Komendanta Głównego Policji z dnia 22 września 2011 r. w sprawie planowania

strategicznego, sprawozdawczości i oceny pracy Policji.

Zastosowanie algorytmu „AMS”… 103

2. Model dyslokacji patroli interwencyjnych w terenie

Optymalne rozmieszczenie obiektów w terenie odnosi się do klasy problemów ogólnie

zaliczanych do grupy tzw. location-allocation problem.2 Głównym celem prezentowanych

problemów jest ustalenie optymalnej lokalizacji dla jednego lub więcej obiektów, które będą

„świadczyć usługi” na żądanie danego zbioru klientów.3 Zakłada się, że optymalna

lokalizacja przyczynia się do osiągnięcia odpowiedniego poziomu oferowanych usług, a także

maksymalizuje zyski lub minimalizuje koszty.4,5

W dostępnej literaturze można znaleźć wiele

przykładów matematycznych modeli opisujących rozmieszczenie służb ratunkowych na

danym obszarze,6,7,8

w tym także zmotoryzowanych patroli Policji.9,10

W opracowaniach dotyczących służb policyjnych wykorzystano głównie dwa modele,

związane z przestrzenną alokacją zasobów: Set Covering Problem (SCM)11

oraz Maximal

Covering Location Problem (MCLP).12

Jednak w prezentowanych opracowaniach przyjęto

założenia, że dany sektor (klient) może być obsługiwany przez jeden i tylko jeden patrol

(obiekt) lub nie uwzględniono ograniczenia, związanego z czasem pracy. Wynika to głównie

z wykorzystanych modeli SCM, MCLP, w których zmienne decyzyjne przyjmowały jedynie

wartości binarne. Wydaje się jednak, że dla prezentowanego problemu tego rodzaju założenia

nie są właściwe, gdyż w rzeczywistości bywają sytuacje, w których pojedynczy patrol nie jest

w stanie obsłużyć wszystkich zgłoszonych interwencji na obszarze sektorów będących w jego

zasięgu.

W niniejszym opracowaniu zaproponowano model dyslokacji patroli, w którym przyjęto

założenia, że każdy sektor może być obsługiwany przez więcej niż jeden patrol (5), patrole

2 Owen S.H., Daskin M.S.: Strategic facility location: A review. „European Journal of Operational Research”,

No. 111, 1998, p. 423-447. 3 http://en.wikipedia.org/wiki/Location-allocation, 27.12.2011.

4 Daskin M.S.: Network and Discrete Location – Models, Algorithms and Applications. John Wiley & Sons,

1995. 5 ReVelle C.S., Eiselt H.A.: Location analysis: A synthesis and survey. „European Journal of Operational

Research”, No. 165, 2005, p. 1-19. 6 Araz C., Selim H., Ozkaraham I.: A fuzzy multi-objective covering-based vehicle location model for

emergency services. „Computers & Operations Research”, No. 34, 2007, p. 705-726. 7 Church R., Sorensen P., Corrigan W.: Manpower Deployment in Emergency Services. „Fire Technology”, No.

37, 2001, p. 219-234. 8 Daskin M.S.: Application of an Expected Covering Model to Emergency Medical Service System Design.

„Decision Sciences”, No. 13(3), 1982, p. 416-439. 9 Adler N., Hakkert S., Sher M.: Location-Allocation Models for the Traffic Police Routine Patrol Vehicles on

an Interurban Network, ORSIS Conference, 2008. 10

Curtin K.M., Hayslett-McCall K., Qiu F.: Determining Optimal Police Patrol Areas with Maximal Covering

and Backup Covering Location Models. „Networks and Spatial Economics”, 2010, p. 125-145. 11

Church R., ReVelle C.S.: Theoretical and computational links between p-median, location setcovering and

maximal covering location problem. „Geogr. Anal”, 1976, s. 406-415. 12

Church R., Revelle C.S.: The maximal covering location problem. „Paper of the Regional Science

Association”, No. 32, 1974, p. 101-118.

G. Bieś 104

posiadają ograniczony czas służby (7), wszystkie zgłoszone interwencje muszą zostać

obsłużone (4), obsługą interwencji w danym sektorze zajmuje się patrol, który jest najbliżej

(racjonalne wykorzystanie czasu pracy), patrole mogą obsługiwać interwencje w sektorach,

znajdujących się w odległości nie większej niż założona (ograniczenie związane z czasem

reakcji na zgłoszenie) (6) oraz droga pomiędzy dwoma punktami to odległość miejska (8).13

Zaproponowany model jest połączeniem dwóch celów optymalizacyjnych, związanych

z przestrzenną alokacją zasobów. Pierwszy ukierunkowany na maksymalne pokrycie terenu

przez patrole, a zatem objęcie ochroną jak największego obszaru działania oraz drugi na

minimalizację czasu obsługi wszystkich zgłoszonych interwencji, a przez to zmniejszenie

łącznej liczby przejechanych kilometrów przez patrole.

Na podstawie przyjętych założeń dla prezentowanego modelu dyslokacji zaproponowano

funkcję celu Fc (1), uwzględniającą przedstawione cele optymalizacyjne.

Oznaczenia:

p – liczba patroli,

n – liczba sektorów (możliwych lokalizacji),

C – czas pracy patrolu,

Li – liczba wszystkich zgłoszonych interwencji w sektorze i,

L’i – liczba interwencji pozostających do obsługi w sektorze i,

To – średni czas obsługi interwencji,

dij – odległość pomiędzy sektorem i oraz sektorem lokalizacji patrolu j,

V – średnia prędkość patrolu w terenie miejskim,

Tdij – czas przejazdu do sektora i przez patrol j (dij / V),

Tmax– maksymalny czas reakcji na zgłoszenie,

Funkcja celu:

max)1()1( pcc wMMwF (1)

p

k

w

p

j

n

i

ij

c

1 1 , (2)

n

z

w

n

i

ij

p

j

p

1 1

)]1(1[, (3)

13

http://pl.wikipedia.org/wiki/Przestrzeń_metryczna, 27.12.2011.


gdzie: kij, zij – zmienne decyzyjne,

wc – współczynnik wykorzystania czasu pracy patroli na obsługę interwencji,

wp – współczynnik pokrycia terenu przez patrole,

M – współczynnik modelu dyslokacji.

Ograniczenia:

idlazCkTL ij

p

j

ijoi 0)(1

, (4)

)1(22

)1(21

1

1

'

'

1

1

1

1

'

i

m

mjoiji

oiji

i

m

i

m

mjoijimj

ij

kCTTdLdlaC

TTdL

kCTTdLdlak

k , (5)

max

max

0

1

TTddla

TTddlaz

ij

ij

ij , (6)

n

i

ij jdlak1

1 , (7)

jijiij yyxxd , (8)

1,0ijk , (9)

1,0ijz , (10)

W zależności od 1,0M wartość funkcji celu w większym lub mniejszym stopniu

jest uzależniona od współczynników wc lub wp (celu optymalizacyjnego), a tym samym jest

możliwe uzyskanie modelu hybrydowego. W przypadku niespełnienia któregokolwiek

z ograniczeń (4-10) funkcja celu, poprzez zastosowanie tzw. ”funkcji kary”, przyjmuje

wartości ujemne. Zmienna decyzyjna kij może przyjmować wartości rzeczywiste z przedziału

<0,1> i wskazuje, jaka część czasu pracy patrolu j zostanie wykorzystana na obsługę

interwencji w sektorze i. Natomiast zmienna zij przyjmuje wartości binarne {0,1} i określa,

czy sektor i znajduje się w zasięgu patrolu j. Tym samym w proponowanym modelu

wprowadzono możliwość częściowego wykorzystania zasobów obiektu (czasu pracy patrolu),

świadczącego usługi na rzecz ustalonych klientów (sektorów), w przeciwieństwie do modeli

opartych na klasycznych problemach alokacji SCM, MCLP, gdzie zmienne decyzyjne

przyjmowały wartości binarne.

G. Bieś 106

3. Rzeczywiste dane wykorzystane w symulacjach

Zaprezentowany model dyslokacji sprawdzono wykorzystując rzeczywiste dane, uzyskane

z systemu EKSD14

, który zawiera informacje o zgłoszonych zdarzeniach, naruszających

normy prawa lub zasady współżycia społecznego (kategoria: INTERWENCJE) oraz miejsca

ich występowania na terenie województwa małopolskiego. W analizie wykorzystano dane

dotyczące miasta Tarnowa, zarejestrowane w sierpniu 2011 roku na II zmianie służby.

Dodatkowo pozyskano informacje, dotyczące rzeczywistego rozmieszczenia patroli

prewencyjnych na terenie miasta, celem porównania wyników przeprowadzonych symulacji

z dyslokacją rzeczywistą. Pozycje patroli w terenie wyznaczono opierając się na współ-

rzędnych położenia środka przydzielonego rejonu służbowego, będącego połączeniem kilku

sektorów. W celu uproszczenia modelu w analizie nie uwzględniono dodatkowych patroli,

np. pieszych, lokalizowanych w sektorach patroli zmotoryzowanych lub patroli uczestni-

czących w dodatkowych działaniach na podstawie odrębnych planów dyslokacji.

4. Algorytm optymalizacji i kodowanie

W modelu wykorzystano komputerowy algorytm optymalizacji o nazwie „Małe Światy”

(AMS), którego zasada działania została oparta na teorii „małych światów”15

.

W prezentowanym algorytmie możliwe rozwiązania problemu zostają zakodowane

w strukturze pojedynczego osobnika, najczęściej w postaci łańcucha znaków. W zależności

od rozmiaru przestrzeni dopuszczalnych rozwiązań algorytm generuje logarytmicznie zależne

odległości (przesunięcia) dla każdego osobnika, a następnie, wykonując losowe operacje

arytmetyczne i logiczne tworzy nowych osobników, reprezentujących kolejne rozwiązania

problemu, aż do osiągnięcia najlepszej z możliwych wartości funkcji celu w założonej liczbie

iteracji algorytmu. Głównymi parametrami algorytmu są: liczba osobników, maksymalna

liczba iteracji oraz współczynnik rodzaju dalekich kontaktów wsp.

Do określenia położenia w rzeczywistym terenie, obszar miasta Tarnowa o powierzchni

72,4 km² podzielono w odpowiedniej skali na 1024 sektory ułożone w kwadratową siatkę

(kratownicę) o wymiarach 32x32, której współrzędne x, y wskazują położenie patroli oraz

sektorów w rzeczywistym terenie i zawierają się w przedziale <0,31> (rys. 2). Struktura

pojedynczego osobnika algorytmu (rys. 1) określa pozycje wszystkich patroli i składa się

14

Elektroniczna Książka Służby Dyżurnej województwa małopolskiego, dane uzyskane za zgodą Małopolskiego

Komendanta Wojewódzkiego Policji w Krakowie. 15

Bieś G.: Komputerowy algorytm optymalizacji oparty na teorii „małych światów”. „Pomiary Automatyka

Kontrola”, nr 7, 2011, s. 733-736.


z p segmentów, reprezentujących zakodowane w postaci binarnej współrzędne siatki (xj, yj)

położenia każdego patrolu j, gdzie j ≤ p.

patrol 1 patrol 2 patrol 3 patrol p

x1 y1 x2 y2 x3 y3 xp yp

01001 01100 11100 10001 10011 11101 01010 01011

Rys. 1. Struktura przykładowego osobnika algorytmu AMS

Fig. 1. Structure of an exemplary individual AMS algorithm


W algorytmie wykorzystano możliwość do generowania odległości (przesunięć)

w odniesieniu do całej struktury osobnika (równolegle dla wszystkich segmentów). Wobec

powyższego, podczas modyfikacji pojedynczego osobnika zmianie mogą ulegać równocześnie

wszystkie jego segmenty (współrzędne położenia wszystkich patroli).

5. Optymalna dyslokacja patroli Policji na obszarze miasta Tarnowa –

studium przypadku

Symulacje przeprowadzono wykorzystując komputer klasy PC o parametrach: procesor

AMD Athlon 64 X2 4200+ 2.2 Ghz, pamięć RAM 3 GB, karta graficzna ATI Radeon Xpress

1250 128MB, system operacyjny Microsoft Windows Vista Home Premium. Aplikację

testową, wykorzystywaną podczas testów, przygotowano opierając się na darmowym

środowisku programistycznym NetBeans IDE 7.0.16

Dla analizowanego modelu dyslokacji przyjęto następujące wartości parametrów: liczba

sektorów (możliwych lokalizacji) n = 1024, czas pracy patrolu przeznaczony na obsługę

interwencji C = 400 min, średnia prędkość patrolu w ruchu miejskim V = 30 km/h,

maksymalny czas dojazdu do miejsca interwencji Tmax = 8 min, średni czas obsługi

interwencji To = 30 min.

5.1. Wyznaczenie parametrów algorytmu AMS dla proponowanego modelu dyslokacji

W symulacji wykorzystano dane, obejmujące cały okres sierpnia 2011 roku, na podstawie

których obliczono średnią liczbę patroli – 5, kierowanych do służby każdego dnia na

II zmianie, a także sumaryczną liczbę zgłoszonych interwencji w każdym sektorze. Ponieważ

16

http://netbeans.org/community/releases/70/, 27.12.2011.

G. Bieś 108

z przyjętych założeń wynika, że każdy sektor może być obsługiwany przez więcej niż jeden

patrol, wobec powyższego dla n lokalizacji (sektorów) i p patroli liczba możliwych układów

rozmieszczenia w terenie wynosi np. Algorytm wykorzystano do wyznaczenia optymalnego

układu rozmieszczenia (lokalizacji wszystkich patroli) na terenie miasta Tarnowa

w zależności od istniejącego zagrożenia, wykorzystując dane miesięczne o liczbie

odnotowanych interwencji w poszczególnych sektorach. Liczbę osobników algorytmu,

maksymalną liczbę iteracji oraz wartość współczynnika dalekich kontaktów wsp wyznaczono

eksperymentalnie, wykonując po 5 symulacji dla każdej z ustalonych wartości parametrów.

W tabeli 1 zamieszczono wartość funkcji celu (minimalną, maksymalną) uzyskaną podczas

pojedynczej symulacji, średnią liczbę iteracji algorytmu dla najlepszej (maksymalnej)

wartości funkcji celu oraz średni czas obliczeń, w zależności od parametrów algorytmu.

Tabela 1

Zależność funkcji celu Fc od parametrów algorytmu AMS

wsp Liczba

osobników

Śr. liczba

iteracji

Śr. czas

obliczeń [s]

Fc

(max)

Fc

(min)

0,0 1 773,4 0,43 0,741086 0,735031

0,0 5 712,2 1,92 0,742059 0,740181

0,0 10 733,4 3,90 0,744156 0,742160

0,0 30 844,4 13,61 0,745012 0,743217

0,0 50 680,6 18,55 0,743871 0,742378

0,0 100 701,4 36,19 0,744139 0,742814

0,3 1 730,2 0,37 0,744911 0,744022

0,3 5 710,6 1,73 0,745548 0,744693

0,3 10 728,2 4,02 0,745548 0,745196

0,3 30 741,8 11,44 0,745548 0,745498

0,3 50 721,0 17,35 0,745548 0,745548

0,3 100 561,4 27,09 0,745548 0,745548

0,7 1 834,6 0,47 0,745532 0,742613

0,7 5 753,2 1,93 0,745548 0,745263

0,7 10 701,4 4,09 0,745548 0,745263

0,7 30 548,4 8,41 0,745548 0,745532

0,7 50 451,0 11,56 0,745548 0,745532

0,7 100 445,4 24,66 0,745548 0,745548

1,0 1 509,8 0,30 0,745548 0,743854

1,0 5 468,4 1,25 0,745548 0,744877

1,0 10 464,8 3,04 0,745548 0,745532

1,0 30 312,4 5,02 0,745548 0,745548

1,0 50 276,6 7,37 0,745548 0,745548

1,0 100 248,4 19,9 0,745548 0,745548

Źródło: Opracowanie własne.

Zaprezentowane dane wskazują, że najlepsze wyniki działania algorytmu uzyskano dla

wartości współczynnika dalekiego kontaktu wsp = 1,0 oraz kilkudziesięciu osobników.

Dla powyższych parametrów maksymalna i minimalna wartość funkcji celu była taka sama,

a zatem jednakowa we wszystkich przeprowadzonych próbach. Wobec powyższego


parametry algorytmu AMS dla prezentowanego modelu dyslokacji ustalono następująco:

liczba osobników – 50, maksymalna liczba iteracji algorytmu – 1000, współczynnik rodzaju

dalekiego kontaktu – 1,0.

W celu zobrazowania wyników przykładowej symulacji na rysunku 2 przedstawiono

miejsca interwencji odnotowanych w sierpniu na terenie miasta Tarnowa oraz uśrednione

lokalizacje patroli, wyznaczone przez algorytm AMS i obliczone na podstawie rzeczywistych

dyslokacji.

Rys. 2. Miejsca interwencji w sierpniu 2011 r. na terenie miasta Tarnowa oraz uśrednione

lokalizacje patroli

Fig. 2. Places of intervention in August 2011 in the city of Tarnów and averaged location

police patrols

Źródło mapy: http://maps.google.pl.

G. Bieś 110

5.2. Planowanie rozmieszczenia patroli interwencyjnych na obszarze miasta Tarnowa

z wykorzystaniem modelu dyslokacji i algorytmu AMS

Przeprowadzono symulacje polegające na planowaniu optymalnego rozmieszczenia

patroli w terenie na dany dzień służby, wykorzystując przedstawiony model dyslokacji

i algorytm AMS oraz dane o zagrożeniu występującym w poszczególnych sektorach. W tym

celu losowo wybrano 10 dni sierpnia, dla których obliczono sumaryczną liczbę interwencji

w każdym sektorze z 7 kolejnych dni, poprzedzających wybrany dzień. Na podstawie tak

przygotowanych danych archiwalnych, a także informacji o liczbie patroli przewidzianych do

służby danego dnia, algorytm zaplanował optymalny układ rozmieszczenia patroli dla

każdego z 10 dni służby. Następnie, korzystając z informacji na temat liczby oraz miejsc

występowania interwencji w danym dniu, dla wyznaczonej dyslokacji obliczono wartość

funkcji celu Fc, współczynników wykorzystania czasu pracy patroli wc i pokrycia terenu wp

oraz liczbę przejechanych kilometrów d w związku z obsługą interwencji. Wyniki obliczeń

zamieszczono w tabeli 2, która zawiera również porównanie z parametrami obliczonymi dla

rzeczywistego układu rozmieszczenia patroli (dyslokacji rzeczywistej). Symulacje

przeprowadzono dla różnego M w celu wyznaczenia wartości współczynnika, dla którego

funkcja celu dyslokacji wyznaczonej przez algorytm AMS będzie miała wartość nieujemną,

a tym samym zostaną spełnione wszystkie ograniczenia modelu.

Tabela 2

Wyniki porównania parametrów dyslokacji wyznaczonej przez algorytm AMS

oraz rzeczywistej, dla wybranych dni sierpnia

dla M = 1,00

Dzień

Parametry modelu dla dyslokacji

wyznaczonej przez AMS

Parametry modelu dla dyslokacji

rzeczywistej

Porównanie parametrów

obu dyslokacji

Fc wc wp d [km] Fc wc wp d [km] wc [%] wp [%] d [%]

1 0,686 0,314 0,793 39,0 -1999 0,333 0,603 57,2 -5,9 31,6 -31,8

2 0,710 0,290 0,791 34,8 -1999 0,312 0,604 56,7 -7,0 30,9 -38,5

3 0,852 0,148 0,871 22,4 0,847 0,153 0,661 29,1 -3,4 31,8 -23,2

4 0,779 0,221 0,768 40,6 0,786 0,214 0,728 33,8 3,4 5,6 20,0

5 0,825 0,175 0,811 19,8 0,829 0,171 0,725 16,6 2,5 11,9 18,8

6 0,609 0,391 0,808 59,8 -1999 0,414 0,554 88,9 -5,5 45,9 -32,7

7 -999 0,368 0,737 54,1 -1999 0,375 0,598 60,3 -2,1 23,4 -10,3

8 0,673 0,327 0,746 32,8 0,671 0,329 0,701 34,8 -0,7 6,4 -6,0

9 -999 0,323 0,768 45,8 -2999 0,339 0,574 56,7 -4,6 33,7 -19,3

10 0,788 0,212 0,856 32,2 -999 0,224 0,627 43,7 -5,1 36,6 -26,2

Średnia -199 0,277 0,795 38,1 -1199 0,286 0,637 47,8 -2,8 25,8 -14,9

dla M = 0,98

1 0,689 0,314 0,825 39,5 -1999 0,333 0,603 57,2 -5,8 37,0 -30,9

2 0,705 0,299 0,875 43,7 -1999 0,312 0,604 56,7 -4,2 44,7 -22,9

3 0,854 0,148 0,968 22,4 0,843 0,153 0,661 29,1 -3,4 46,4 -23,2

4 0,787 0,217 0,981 36,9 0,785 0,214 0,728 33,8 1,5 34,9 9,2

5 0,825 0,175 0,826 20,3 0,827 0,171 0,725 16,6 2,7 14,0 21,9

6 0,613 0,392 0,829 60,8 -1999 0,414 0,554 88,9 -5,2 49,7 -31,6

7 0,633 0,372 0,864 57,2 -1999 0,375 0,598 60,3 -1,0 44,6 -5,2


cd. tab. 2 8 0,674 0,327 0,754 32,8 0,671 0,329 0,701 34,8 -0,7 7,5 -6,0

9 -999 0,324 0,817 46,3 -2999 0,339 0,574 56,7 -4,2 42,3 -18,3

10 0,792 0,210 0,918 30,2 -999 0,224 0,627 43,7 -6,0 46,4 -31,0

Średnia -99,2 0,278 0,866 39,0 -1199 0,286 0,637 47,8 -2,6 36,8 -13,8

dla M = 0,97

1 0,685 0,325 0,980 46,3 -1999 0,333 0,603 57,2 -2,7 62,7 -19,1

2 0,709 0,299 0,972 43,7 -1999 0,312 0,604 56,7 -4,2 60,7 -22,9

3 0,856 0,148 0,981 22,4 0,841 0,153 0,661 29,1 -3,4 48,4 -23,2

4 0,789 0,217 0,981 36,9 0,784 0,214 0,728 33,8 1,5 34,8 9,2

5 0,825 0,175 0,826 20,3 0,826 0,171 0,725 16,6 2,7 14,0 21,9

6 0,606 0,405 0,973 72,3 -1999 0,414 0,554 88,9 -2,0 75,7 -18,7

7 0,640 0,368 0,888 54,1 -1999 0,375 0,598 60,3 -2,1 48,5 -10,3

8 0,676 0,329 0,903 34,8 0,672 0,329 0,701 34,8 0,0 28,8 0,0

9 0,688 0,318 0,907 40,0 -2999 0,339 0,574 56,7 -6,0 58,0 -29,4

10 0,784 0,222 0,975 41,6 -999 0,224 0,627 43,7 -0,9 55,5 -4,8

Średnia 0,726 0,281 0,939 41,2 -1199 0,286 0,637 47,8 -1,7 48,7 -9,7


6. Omówienie wyników i podsumowanie

Wyniki przeprowadzonych symulacji wskazują, że wykorzystanie proponowanego modelu

i algorytmu AMS w planowaniu dyslokacji patroli na terenie miasta Tarnowa spowodowało

wzrost obszaru chronionego średnio o 25,8-48,7% (zależnie od współczynnika modelu

dyslokacji M) w porównaniu z dyslokacją przygotowywaną w tradycyjny sposób, przy

jednoczesnym zmniejszeniu liczby przejechanych kilometrów przez patrole o około 9,7-14,9%.

Optymalne rozwiązanie uzyskano dla współczynnika M = 0,97, wykorzystując model

hybrydowy, gdyż dla tej wartości wszystkie ograniczenia modelu zostały spełnione. Należy

zaznaczyć, że w analizie nie brano pod uwagę czynników zewnętrznych, mających wpływ na

dyslokowanie patroli w konkretnych miejscach, np. petycje społeczne, uwarunkowania lokalne,

rodzaj zaistniałych zdarzeń itp. Wydaje się jednak, że zastosowanie proponowanych rozwiązań

w przestrzennej alokacji zasobów służb ratunkowych może zwiększyć skuteczność działania

tych służb, a także przynieść wymierne korzyści ekonomiczne.

Wykorzystanie w modelu heurystycznego algorytmu optymalizacji pozwoliło uzyskać

wyniki, które ze względu na złożoność obliczeń nie byłyby możliwe przy zastosowaniu

tradycyjnych metod planowania. Na uwagę zasługuje również fakt, że algorytm AMS wykazał

się dużą skutecznością w rozwiązywaniu przedstawionego problemu. Wyniki symulacji

wskazują, że był on w stanie znaleźć optymalne rozmieszczenie 5 patroli na 1024 sektorach

w czasie około 0,3 s, wykorzystując tylko 1 osobnika i wykonując średnio 510 obliczeń funkcji

celu. Może to sugerować możliwość jego zastosowania w systemach czasu rzeczywistego

przestrzennej alokacji zasobów, gdzie optymalne położenie obiektów jest wyznaczane na

podstawie dynamicznie zmieniających się danych wejściowych.

G. Bieś 112

Bibliografia

1. Zarządzenie Nr 1147 Komendanta Głównego Policji z dnia 22 września 2011 r.

w sprawie planowania strategicznego, sprawozdawczości i oceny pracy Policji.

2. Owen S.H., Daskin M.S.: Strategic facility location: A review. „European Journal of

Operational Research”, No. 111, 1998.

3. http://en.wikipedia.org/wiki/Location-allocation, 27.12.2011.

4. Daskin M.S.: Network and Discrete Location – Models, Algorithms and Applications.

John Wiley & Sons, 1995.

5. ReVelle C.S., Eiselt H.A.: Location analysis: A synthesis and survey. „European Journal

of Operational Research”, No. 165, 2005.

6. Araz C., Selim H., Ozkaraham I.: A fuzzy multi-objective covering-based vehicle

location model for emergency services. „Computers & Operations Research”, No. 34,

2007.

7. Church R., Sorensen P., Corrigan W.: Manpower Deployment in Emergency Services.

„Fire Technology”, No. 37, 2001.

8. Daskin M.S.: Application of an Expected Covering Model to Emergency Medical

Service System Design. „Decision Sciences”, No. 13(3), 1982.

9. Adler N., Hakkert S., Sher M.: Location-Allocation Models for the Traffic Police

Routine Patrol Vehicles on an Interurban Network, ORSIS Conference, 2008.

10. Curtin K.M., Hayslett-McCall K., Qiu F.: Determining Optimal Police Patrol Areas with

Maximal Covering and Backup Covering Location Models. „Networks and Spatial

Economics”, 2010.

11. Church R., ReVelle C.S.: Theoretical and computational links between p-median,

location setcovering, and maximal covering location problem. „Geogr. Anal”, 1976.

12. Church R., ReVelle C.S.: The maximal covering location problem. „Paper of the

Regional Science Association”, No. 32, 1974.

13. http://pl.wikipedia.org/wiki/Przestrzeń_metryczna, 27.12.2011.

14. Elektroniczna Książka Służby Dyżurnej województwa małopolskiego, dane uzyskane za

zgodą Małopolskiego Komendanta Wojewódzkiego Policji w Krakowie.

15. Bieś G.: Komputerowy algorytm optymalizacji oparty na teorii „małych światów”.

„Pomiary Automatyka Kontrola”, nr 7, 2011.

16. http://netbeans.org/community/releases/70/, 27.12.2011.

Anna KOCHMAŃSKA

Politechnika Śląska

Wdział Organizacji i Zarządzania

Katedra Stosowanych Nauk Społecznych

WYKORZYSTYWANIE TECHNOLOGII INFORMACYJNO-

KOMUNIKACYJNYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW

WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO – WYNIKI BADAŃ

Streszczenie. W obecnych czasach bardzo często można spotkać się

z określeniem „społeczeństwo informacyjne”, które charakteryzuje się wysokim

poziomem rozwoju technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT), niezbędnych

do uzyskania przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. Oczywiście kluczem

do sukcesu jest wysoko wykwalifikowana kadra, która efektywnie je wykorzystuje.

Artykuł podkreśla zatem wpływ technologii informacyjno-komunikacyjnych na

funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw. Ponadto, zostaną przedstawione

wyniki badań dotyczące wykorzystywania wspomnianych technologii przez

pracowników województwa śląskiego.

Słowa kluczowe: społeczeństwo informacyjne, technologie informacyjno-

komunikacyjne, pracownicy wiedzy, e-learning, Internet, telepraca

RESEARCH RESULTS ON USING INFORMATION

AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES BY THE SILESIAN

EMPLOYEES

Summary. Information society is a new kind of society in which the development

of new information and communication technologies has achieved the highest rate and

has helped the organizations to gain an advantage over competition. Of course the key

to success is to have very well qualified workers that are very flexible and are able to

use the technologies in a proper way (in order to implement the new solutions into

organizations). The article stresses the influence of information and communication

technology on the activity of modern enterprises. Furthermore the paper is concluded

A. Kochmańska 114

with research results connected with using information and communication

technologies by the Silesian employees.

Keywords: information society, information and communication technologies,

knowledge workers, e-learning, Internet, teleworking

1. Wprowadzenie

Organizacje, aby utrzymywać i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną na rynku oraz

płynnie rozwijać się w czasie, przy uwzględnieniu zachodzących coraz szybciej znaczących

transformacji w ich otoczeniu, są zobligowane do tego, żeby doskonalić zarówno swoją

działalność wewnętrzną, jak i zewnętrzną.

Jakkolwiek tzw. „organizacje jutra” są w dalszym ciągu zhierarchizowane, to liczba

szczebli w hierarchii jest raczej niewielka. Zmniejsza się bowiem liczba kierowników, którzy

przekształcają się z surowych nadzorców w doradców. Niezauważalnie kontrolują i koordynują

działania, koncentrując swoją uwagę na pomocy pracownikom w rozwiązywaniu problemów

oraz tworzeniu im warunków rozwoju.1

Powstaje zatem nowa kategoria kierowników, zwanych menedżerami XXI wieku, którzy

kształtują nowe typy organizacji (w których efektywnie mogą zarządzać wiedzą) –

mianowicie organizację uczącą się, sieciową czy też wirtualną – wpisując się tym samym

w ideę społeczeństwa informacyjnego.

Pragną również, aby pracownicy, poprzez wykorzystanie zróżnicowanych technologii

informacyjnych, posiadali dostęp do jak największej liczby informacji, byli w stanie dokonać

ich analizy i weryfikacji pod kątem przydatności dla funkcjonowania poszczególnych

obszarów przedsiębiorstwa, a także ustawicznie udoskonalali swój system komunikacji

(eliminując główne bariery skutecznego porozumiewania się), stając się tym samym tzw.

„pracownikami wiedzy”.

Jak podkreśla bowiem L. Korporowicz, w „społeczeństwie informacyjnym człowiek

charakteryzować się powinien wysoce rozwiniętą kompetencją informacyjną, która jest

umiejętnością odnajdywania, selekcjonowania, interpretacji, wartościowania, wykorzystania

i przetwarzania informacji. Tylko bowiem umiejętny, a to znaczy analityczny i zarazem

krytyczny stosunek do informacji może być podstawą tworzenia szerzej pojętej, ogarniającej

je i jakościowo odmiennej wiedzy, która ma go chronić przed staniem się biernym

1 Szeloch M., Ciurla M., Hopej M.: Struktury organizacyjne przyszłości. Prace Naukowe Instytutu Organizacji

i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, nr 21, Wrocław 1998, s. 134.

Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych… 115

podmiotem medialnych oddziaływań. Nieumiejętność uczestniczenia i kierowania tymi

procesami to współczesny analfabetyzm funkcjonalny i rodzaj społecznego wykluczenia”.2

Celem niniejszego artykułu będzie zatem przybliżenie koncepcji społeczeństwa

informacyjnego, charakterystyka wybranych technologii informacyjno-komunikacyjnych,

a także podsumowanie wyników badań dotyczących ich wykorzystywania przez

pracowników województwa śląskiego.

2. Społeczeństwo informacyjne

Pojęcie „społeczeństwo informacyjne” można zdefiniować jako „nowy system

społeczeństwa, kształtujący się w krajach o wysokim stopniu rozwoju technologicznego,

gdzie zarządzanie informacją, jej jakość czy też szybkość przepływu są zasadniczymi

czynnikami konkurencyjności zarówno w przemyśle, jak i w usługach, a stopień rozwoju

wymaga stosowania nowych technik gromadzenia, przetwarzania, przekazywania

i użytkowania informacji”.3

Wieloaspektowość tej definicji można przedstawić za pomocą poniższej tabeli.

Tabela 1

Definicje społeczeństwa informacyjnego oparte na zróżnicowanych kryteriach identyfikacji

Kryterium identyfikacji Opis Przedstawiciele

Techniczne Decydujące znaczenie ma rozwój nowoczesnej technologii

informacyjnej

J. Naisbitt,

J. Mączyński

Ekonomiczne Fundamentalne znaczenie dla rozwoju społeczeństwa

informacyjnego ma wiedza oraz informacja

D. Bell

Zawodowe Społeczeństwo informacyjne nie tylko stwarza nowe

możliwości, ale również wymusza elastyczną specjalizację

produkcji i pracy

M. Piore, C. Sabel,

S. Juszczyk

Przestrzenne Społeczeństwem informacyjnym jest każde państwo

narodowe zdolne do określania zasobów alokacyjnych

i władczych oraz do rozpoznania potrzeb własnych

obywateli

M. Castells

Kulturowe Kultura współczesna stała się rzeczywistością wirtualną,

czyli swoistą symulacją znaczeń trudnych do rozpoznania

w natłoku informacji, świat jest natomiast taki, jakim

wykreują go media

J. Baudrillard

Źródło: Witkowska M., Cholawo-Sosnowska K. (red.): Społeczeństwo informacyjne.

Istota, rozwój, wyzwania. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa

2006, s. 19.

2 Jaskóła S., Korporowicz L.: Wychowawcze wyzwania społeczeństwa informacyjnego, [w:] Dyczewski L.

(red.): Jaka informacja? Wydawnictwo KUL, Lublin 2009, s. 227. 3 Ministerstwo Gospodarki, e-Polska. Plan działań na rzecz rozwoju społeczeństwa w Polsce na lata 2001-2006,

Warszawa 2001, [w:] Śląskie mocne informacją. Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego

województwa śląskiego, Katowice 2009, s. 7.

A. Kochmańska 116

3. Pracownicy wiedzy

Organizacje, chcąc dopasować się do stale zmieniającego się otoczenia i efektywnie

zarządzać wiedzą, muszą ewoluować. Prowadzi to do powstania nowej kategorii pracowników

(o których wspomniano już wcześniej) tzw. „pracowników wiedzy” („infopracowników”),

którzy „reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, edukacji lub doświadczenia,

a tworzenie, dystrybucja i praktyczne wykorzystanie wiedzy należą do najważniejszych celów

ich pracy”4.

O wydajności wykształconego, samodzielnego pracownika (wg Petera Druckera)

decyduje sześć głównych czynników5:

1. Należy odpowiedzieć na pytanie, jakie zadanie ma wykonać pracownik?

2. Następnie nakłada się odpowiedzialność za efektywność działania każdego pracownika.

3. Wdrażanie innowacji powinno być nieodłączną częścią pracy i stałym zadaniem

pracownika.

4. Praca intelektualna wymaga ciągłego uczenia się i to jest obowiązek wykształconego

pracownika. Z drugiej strony, taka praca wymaga stałego nauczania innych i to

również jest jego zadaniem.

5. Wydajność pracownika wiedzy nie jest mierzona efektami ilościowymi. Jakość jest

najważniejsza.

6. Przy ostatecznej ocenie wydajności takiego pracownika zawsze trzeba pamiętać,

że oprócz kosztu, który jest związany z jego zatrudnieniem, stanowi on przede

wszystkim składnik majątku firmy.

Wykształcony profesjonalista jest właścicielem swoich „środków produkcji” – a więc

zasobów wiedzy. Oznacza to, że może w każdej chwili odejść. Tym samym jest to dość

szczególny – „ruchomy składnik majątku firmy”.6

4. Wpływ nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych

na funkcjonowanie innowacyjnych przedsiębiorstw

Organizacje przyszłości wykorzystują w ramach swojej działalności szeroką gamę

technologii informacyjno-komunikacyjnych. Można je zdefiniować jako: „wszelkie działania

związane z produkcją i wykorzystaniem urządzeń telekomunikacyjnych i informatycznych

4 Nogalski B.: Pracownicy wiedzy. Problemy i dylematy badania pracy opartej na wiedzy, [w:] Witkowski A.,

Listwan T. (red.): Kompetencje a sukces zarządzania organizacją. Difin, Warszawa 2008, s. 122. 5 Drucker P.F.: Wyzwania XXI wieku. „Neumann Management Review”, No. 9, Warszawa 1999, p. 5.

6 Ibidem, p. 5 i in.


oraz usług towarzyszących, a także gromadzenie, przetwarzanie, udostępnianie informacji

w formie elektronicznej z wykorzystaniem technik cyfrowych i wszelkich narzędzi

komunikacji elektronicznej”.7

Obecne systemy informatyczne są bardzo przyjacielskie, a także mają rozbudowany

system podpowiedzi. Umożliwia to pracownikowi lepszy dostęp do korzystania z nowych

technologii, a także, co jest bardzo istotne, pozwala na przełamanie lęku przed nieznanym.

Poniżej zostaną przedstawione najważniejsze z nich.

4.1. Internet

Jak twierdzi M. Castells, „powstanie i rozwój Internetu w ostatnim 30-leciu XX wieku

było rezultatem wymieszania strategii militarnej, współdziałania zaawansowanej nauki,

technicznej przedsiębiorczości i kontrkulturowej innowacyjności”.8

Jego początki leżą w pracach jednej z najbardziej innowacyjnych instytucji badawczych

świata: US Defense Department’s Reserach Project Agency. Podjęła ona kilka bardzo

spektakularnych projektów, z których znaczna część zmieniła historię techniki i zapoczątko-

wała Wiek Informacji na wielką skalę.9

Globalizacja i tworzenie ponadnarodowych organizacji powoduje coraz większe

zapotrzebowanie na Internet i na korzystanie z możliwości, jakie przynosi zarządzaniu.

Przykładem takich działań jest tworzenie tzw. map wiedzy (knowledge maps), zwanych

też książkami telefonicznymi wiedzy. Służą one między innymi wskazaniu źródeł wiedzy

o osobach już pracujących lub będących w obszarze zainteresowania ludzi odpowiadających

za politykę personalną organizacji.10

Współczesny pracownik coraz częściej korzysta z Internetu jako głównego źródła

informacji. Wyszukując je, należy posługiwać się narzędziami informatycznymi, które

ułatwiają poruszanie się w natłoku danych, umożliwiając ich sprawną weryfikację.11

Są to

tzw. portale. Można wyróżnić kilka ich rodzajów:12

1. Portale ogólne, które umożliwiają dostęp do różnych stron WWW. Może z niego

korzystać anonimowo każdy użytkownik, bez konieczności rejestracji;

2. Portale intranetowe są przeznaczone tylko dla pracowników danej organizacji.

Zawierają informacje o wolnych stanowiskach lub szkoleniach;

7 www.lawp.lubelskie.pl/pdf/ict_definicja.pdf.

8 Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2008, s. 58.

9 Ibidem.

10 Król H., Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji.

PWN, Warszawa 2006, s. 543. 11

Ibidem. 12

Ibidem.

A. Kochmańska 118

3. Portale ekstranetowe – pozwalają na udostępnienie zasobów wiedzy tzw. partnerom

biznesowym.

4.2. Intranet

Intranet jest określany jako „zaawansowany system zintegrowanej komunikacji

wewnętrznej”13

. W zależności od potrzeb przedsiębiorstwa może posiadać bardziej lub mniej

rozbudowaną strukturę. Każdy z wydziałów może posiadać własne strony, jednak celem

nadrzędnym jest szybka wymiana informacji i wiedzy.14

Ponadto, pracownicy uzyskują dostęp do tzw. sharepointów, czyli wspólnych dysków,

stanowiących wirtualną przestrzeń do przechowywania dokumentów elektronicznych.

Do głównych zalet tego narzędzia można zaliczyć:15

:

1. Oszczędność czasu, co jest kwestią kluczową dla innowacyjnej organizacji.

2. Ograniczanie kosztów.

3. Kreowanie kultury organizacyjnej opartej na szybkiej wymianie informacji

i doświadczeń.

4.3. E-learning

Dostęp do Internetu umożliwia wykreowanie nowej formy kształcenia – tzw. nauczania

na odległość (e-learning). Mamy z nią do czynienia, gdy „istnieje pewna odległość między

nauczycielem a uczniami, odległość ta ma wymiar geograficzny (nauczyciel i uczniowie

oddaleni są od siebie o setki kilometrów) oraz często czasowy (nauczyciel i uczeń wykonują

swoje zadania niezależnie, kontaktując się między sobą w momencie zaistnienia problemów,

przy czym interakcja drugiej strony nie musi być natychmiastowa)”.16

Zalety e-learningu są następujące17

:

1. Nowoczesne techniki transmisyjne zapewniają namiastkę bezpośredniego kontaktu

(e-mail, czat, wideo i audiokonferencje, grupy dyskusyjne mogą ułatwić taki kontakt).

2. Oferowane formy dostępu zmniejszają dystans w relacji uczeń – nauczyciel, pomagają

eliminować nieśmiałość ucznia i skoncentrować się na sednie zagadnienia.

13

Porębska A.: Nowoczesne systemy. Wykorzystanie innowacyjnych narzędzi i technologii w zarządzaniu

talentami. „Personel i Zarządzanie”, nr 10, 2010, s. 73. 14

Ibidem. 15

Ibidem. 16

Majchrzyk M.: Kształcenie na odległość- perspektywa związana z rozwojem technologii informatycznych,

[w:] Płonka-Syroka B. (red.); E-kultura, e-nauka, e-społeczeństwo. Oficyna Wydawnicza Arboretum, Wrocław

2008, s. 111. 17

Ibidem.


3. Przyswajalność materiału jest dużo większa niż w tradycyjnych metodach, gdyż

wykorzystuje się podczas transferu wiedzy prezentacje multimedialne, wraz

z opisem słownym lub dźwiękowym, materiały filmowe, a także najnowsze programy

edukacyjne.

4. Dzięki sieci Internet dostęp do materiałów ma duża grupa studentów przez długi okres

czasu.

5. Występuje brak ograniczeń związany np. z wielkością sali wykładowej lub

ograniczonym czasem wykładowcy.

6. Istnieje możliwość wielokrotnego przerobienia pewnej partii materiału.

4.4. E-usługi: handel i biznes elektroniczny, banki elektroniczne

Internet kreuje również nowe możliwości prowadzenia biznesu poprzez łatwiejszy dostęp

do rynków, dystrybucji, reklamy. E-biznes to według powszechnie obowiązującej definicji

„model prowadzenia biznesu, opierający się na szeroko rozumianych rozwiązaniach

teleinformatycznych, w szczególności aplikacjach internetowych. Pojęcie elektronicznego

biznesu obejmuje m.in. wymianę informacji między producentami, dystrybutorami

i odbiorcami produktów i usług, zawieranie kontraktów, przesyłanie dokumentów,

prowadzenie telekonferencji, pozyskiwanie nowych kontaktów, wyszukiwanie informacji”.18

Elektroniczny biznes nie bazuje tylko i wyłącznie na elektronicznych transakcjach zakupu

i sprzedaży, ale dotyczy również wymiany danych między uczestnikami rynku, zawierania

kontraktów, reklamy produktów i usług czy też szkoleń.19

Niezwykle popularną usługą stała się bankowość elektroniczna. Do głównych korzyści

wynikających z wykorzystania tej formy można zaliczyć przede wszystkim możliwość

przeprowadzania dowolnych operacji na kontach, zakupu jednostek uczestnictwa funduszy

inwestycyjnych czy też dostęp do aktualnych informacji, dotyczących wahań kursów walut

czy też notowań giełdowych. Istotna jest również oszczędność czasu podczas dokonywania

różnorodnych transakcji.20

18

http://pl.wikipedia.org/wiki/E-biznes. 19

Witkowska M., Cholawo-Sosnowska K. (red.): Społeczeństwo informacyjne. Istota, rozwój, wyzwania.

Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006, s. 153. 20

Ibidem.

A. Kochmańska 120

4.5. Telepraca

Kolejną korzyścią wynikającą z korzystania z Internetu jest tzw. telepraca, czyli

„połączenie komputera i modemu pracownika z odpowiednimi urządzeniami jego współ-

pracowników oraz kierownictwa w centrali, co umożliwia pracę poza siedzibą firmy”.21

Do zalet tej formy zatrudnienia można zaliczyć:

1. Możliwość pracy w swoim miejscu zamieszkania, a co się z tym wiąże oszczędność

czasu i kosztów związanych z dojazdem.

2. Obniżenie kosztów pracy, np. poprzez zmianę struktury organizacyjnej czy też

redukcję kadry zarządzającej.

3. Dostęp do szerszej grupy specjalistów, którzy mogą podjąć pracę w wybranej firmie

niezależnie od miejsca zamieszkania.

4. Przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu.22

5. Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych

przez pracowników województwa śląskiego – podsumowanie

wyników badań

W badaniu ankietowym, prowadzonym w ramach projektu: „Diagnoza potencjału

gospodarki województwa śląskiego pod kątem rozwoju kompetencji informacyjno-

komunikacyjnych pracowników i pracodawców” (współfinansowanego ze środków Unii

Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego) wzięło udział 606

respondentów – 51% kobiet i 49% mężczyzn, pracujących głównie w branży handlowej

i przemysłowej. Respondenci w przeważającej większości posiadali wykształcenie wyższe

(46,67%), a także wyższe zawodowe (23%). Badania zostały przeprowadzone w przeciągu

pięciu miesięcy (od czerwca do października 2011 r.23

). Ich nadrzędnym celem było między

innymi określenie poziomu e-kompetencji (tzw. cyfrowych, informacyjno-komunikacyjnych)

oraz międzykulturowych pracowników województwa śląskiego.

Aby zweryfikować cel cząstkowy, jakim było określenie stopnia wykorzystywania

technologii informacyjno-komunikacyjnych przez pracowników województwa śląskiego,

w ankiecie poruszono między innymi następujące kwestie:

1. Jak często, poszukując informacji zawodowych, respondent korzysta z Internetu?

2. Z jakich stron internetowych wówczas korzysta?

21

Robbins S.P., DeCenzo D.A.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 97. 22

Witkowska M., Cholawo-Sosnowska K. (red.): op.cit., s. 162 i in. 23

Badania zostały przeprowadzone przez studentów Politechniki Śląskiej i pracowników Katedry Stosowanych

Nauk Społecznych.


3. Czy w jego firmie wykorzystuje się Internet, Intranet, Ekstranet, e-learning, e-mail,

e-usługi?

4. W jakim celu wykorzystuje w swojej pracy Internet?

5. Czy respondent ma lub miał w przeszłości możliwość telepracy?

Poniżej zostaną zaprezentowane odpowiedzi badanych.

Jak pokazuje poniższy wykres, znaczna część respondentów poszukując informacji

korzysta ze źródeł internetowych (odpowiedź „bardzo często” oraz „często” zaznaczyło

odpowiednio 35,82% i 25,87% badanych).

Rys. 1. Częstotliwość poszukiwania informacji w Internecie

Fig. 1. The frequency of looking for information in Internet

Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.

Badani wykorzystują najczęściej wyszukiwarki internetowe Google, Bing (taką

odpowiedź wskazało 42,9%), natomiast 7,6% respondentów wskazało na portale prawne

(np. Gazetę Prawną, strony rządowe „gov”).

Istotną kwestią była prośba do respondentów, aby określili stopień wykorzystania

poszczególnych technologii informacyjno-komunikacyjnych w ich przedsiębiorstwach.

Rozkład odpowiedzi przedstawiają poniższe tabele.

A. Kochmańska 122

Tabela 2

Wykorzystywanie w firmie Internetu

Częstość Procent Procent

ważnych

Procent

skumulowany

Ważne nie wiem 16 2,6 2,7 2,7

tak, w pełni 495 81,7 82,5 85,2

tak, ale w ograniczonym zakresie 78 12,9 13,0 98,2

nie 11 1,8 1,8 100,0

Ogółem 600 99,0 100,0

Braki danych Systemowe braki danych 6 1,0

Ogółem 606 100,0


Tabela 3

Wykorzystywanie w firmie Intranetu


ważnych

Procent

skumulowany

Ważne nie wiem 61 10,1 10,4 10,4

tak, w pełni 312 51,5 53,0 63,3


nie 140 23,1 23,8 100,0

Ogółem 589 97,2 100,0


Ogółem 606 100,0


Tabela 4

Wykorzystywanie w firmie Ekstranetu


ważnych

Procent

skumulowany

Ważne nie wiem 133 21,9 23,5 23,5

tak, w pełni 54 8,7 9,4 32,9


nie 296 48,8 52,4 99,8

Ogółem 565 93,2 100,0


Ogółem 606 100,0


Tabela 5

Wykorzystywanie w firmie e-learningu


ważnych

Procent

skumulowany

Ważne nie wiem 110 18,0 19,6 19,6

tak, w pełni 78 12,9 14,0 33,6


nie 288 47,5 51,8 99,8

Ogółem 556 91,7 100,0


Ogółem 606 100,0



Tabela 6

Wykorzystywanie w firmie e-maila


ważnych

Procent

skumulowany

Ważne nie wiem 17 2,8 2,8 2,8

tak, w pełni 523 86,3 87,5 90,3


nie 12 2,0 2,0 100,0

Ogółem 598 98,7 100,0


Ogółem 606 100,0


Tabela 7

Wykorzystywanie w firmie e-usług


ważnych

Procent

skumulowany

Ważne nie wiem 82 13,5 14,3 14,3

tak, w pełni 233 38,4 40,7 55,0


nie 141 23,3 24,6 100,0

Ogółem 573 94,6 100,0


Ogółem 606 100,0


Analizując powyższe zestawienie, można zaobserwować stosunkowo wysoki stopień

wykorzystania niektórych innowacyjnych narzędzi/technologii informacyjno-komunika-

cyjnych. Taka sytuacja ma miejsce między innymi w przypadku e-maila, Internetu,

czy Intranetu. W takich wypadkach odpowiedź „w pełni” zaznaczyło odpowiednio 87,5%,

82,5% oraz 53% respondentów. Na uwagę zasługuje fakt niskiego wykorzystania Ekstranetu,

a także e-learningu – odpowiedź „nie” zaznaczyło odpowiednio 52,4% i 51,8% badanych.

Respondentów poproszono również o wskazanie celu, w jakim wykorzystują w swojej

pracy Internet. Rozkład odpowiedzi przedstawia poniższy wykres.

A. Kochmańska 124

Rys. 2. Cel wykorzystywania Internetu w pracy

Fig. 2. Purpose of using Internet at work


Internet jest wykorzystywany najczęściej do komunikacji (52,4% respondentów podało

taką odpowiedź). Na drugim miejscu znalazło się poszukiwanie informacji (29,8%), a na

trzecim transakcje zakupu i sprzedaży (8,1%). Tylko stosunkowo nieliczna grupa badanych

nie wykorzystuje tego narzędzia do realizacji powierzonych zadań w miejscu pracy (7,22%).

Respondentów zapytano także, czy mają lub mieli w przeszłości możliwość telepracy.

Rozkład odpowiedzi prezentują poniższe wykresy.


Rys. 3. Możliwość wykonywania telepracy przez pracowników w chwili obecnej

Fig. 3. The ability to do teleworking nowadays

Źródło:opracowanie na podstawie programu SPSS.

Analizując powyższe zagadnienie, można dostrzec, iż dominująca większość

respondentów nie ma i nie chce mieć możliwości telepracy (taką opcję zaznaczyło niemal

57% badanych). Tylko 6,31% badanych pracuje w ten sposób.

A. Kochmańska 126

Rys. 4. Możliwość wykonywania telepracy przez pracowników w przeszłości

Fig. 4. The ability to do teleworking in the past


Analizując powyższe zagadnienie, można dostrzec, iż dominująca większość respondentów

nie miała możliwości telepracy w przeszłości (prawie 80% badanych udzieliło takiej

odpowiedzi). Tylko 11,17% pracowała w ten sposób.

6. Podsumowanie

Kluczem do osiągnięcia sukcesu dla współczesnych przedsiębiorstw jest niewątpliwie

posiadanie w swoich szeregach wykwalifikowanych pracowników (wspomnianych już

pracowników wiedzy), którzy są bardzo elastyczni, nie boją się zmian i innowacji, a także,

dzięki wykorzystywaniu technologii informacyjno-komunikacyjnych, mogą stale podnosić

swoje kwalifikacje (między innymi poprzez e-learning), przełamywać bariery komunikacyjne

(wykorzystując Internet czy też, Intranet), efektywnie wykorzystywać czas i ograniczać koszty

(dzięki opisywanym e-usługom) oraz wykonywać pracę poza siedzibą firmy (tzw. telepraca).


Jak pokazują badania, pracownicy województwa śląskiego w relatywnie dużym stopniu

wykorzystują Internet czy też Intranet. Na uwagę zasługuje jednak fakt niskiego wykorzystania

Ekstranetu, e-learningu, a także telepracy.

Być może jednak ta sytuacja zmieni się w najbliższej przyszłości, gdyż respondenci będąc

świadomi wzrastającej rangi e-kompetencji (definiowanych jako „wynik posiadanej wiedzy

popartej doświadczeniem oraz pozytywnym nastawieniem do technologii informacyjnych

przejawiającej się w umiejętnościach wykorzystania komputera i Internetu dla realizacji

celów przedsiębiorstwa”24

) deklarują chęć ich rozwoju. Warto również podkreślić,

iż pracodawca stwarza im ku temu warunki.

Bibliografia

1. DeCenzo A.D., Robbins S.P.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002.

2. Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2008.

3. Cholawo-Sosnowska K., Witkowska M. (red.): Społeczeństwo informacyjne. Istota,

rozwój, wyzwania. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006.

4. Ciurla M., Hopej M., Szeloch M.: Struktury organizacyjne przyszłości. Prace Naukowe

Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998.

5. Drucker P.F.: Wyzwania XXI wieku. „Neumann Management Review”, nr 9, Warszawa

1999.

6. Jaskóła S., Korporowicz L.: Wychowawcze wyzwania społeczeństwa informacyjnego,

[w:] Dyczewski L. (red.): Jaka informacja? Wydawnictwo KUL, Lublin 2009.

7. Król H., Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału

ludzkiego organizacji. PWN, Warszawa 2006.

8. Majchrzyk M.: Kształcenie na odległość – perspektywa związana z rozwojem technologii

informatycznych, [w:] Płonka-Syroka B. (red.): E-kultura, e-nauka, e-społeczeństwo.

Oficyna Wydawnicza Arboretum, Wrocław 2008.

9. Nogalski B.: Pracownicy wiedzy. Problemy i dylematy badania pracy opartej na wiedzy,

[w:] Witkowski A., Listwan T. (red.): Kompetencje a sukces zarządzania organizacją.

Difin, Warszawa 2008.

10. Porębska A.: Nowoczesne systemy. Wykorzystanie innowacyjnych narzędzi i technologii

w zarządzaniu talentami. „Personel i Zarządzanie”, nr 10, 2010.

11. Springer A.: Władcy klawiatury? E-kompetencje polskich pracowników – zasoby

poszukiwane czy standard na rynku pracy. „Personel i Zarządzanie”, nr 4, 2009.

24

Springer A.: Władcy klawiatury? E-kompetencje polskich pracowników – zasoby poszukiwane czy standard

na rynku pracy. „Personel i Zarządzanie”, nr 4, 2009, s. 66.

A. Kochmańska 128

12. Ministerstwo Gospodarki, e-Polska. Plan działań na rzecz rozwoju społeczeństwa

w Polsce na lata 2001-2006, Warszawa 2001, [w:] Śląskie mocne informacją. Strategia

rozwoju społeczeństwa informacyjnego województwa śląskiego, Katowice 2009.

13. www.lawp.lubelskie.pl/pdf/ict_definicja.pdf.

Nina STĘPNICKA

Paulina BĄKOWSKA

Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Piotrkowie Trybunalskim

Wydział Filologiczno-Historyczny

Instytut Stosunków Międzynarodowych

KONCEPCJA „DŁUGIEGO OGONA” W NAUKACH EKONOMII

I ZARZĄDZANIA

Streszczenie. Koncepcja „długiego ogona” (ang. „Long Tail” Concept) Chrisa

Andersona zyskuje coraz większe znaczenie dla nauk ekonomicznych i zarządzania.

Jej założenia głównie są widoczne w zakresie handlu, szczególnie handlu

internetowego. Koncepcja opiera się na trzech zasadniczych czynnikach, które

stymulują „długi ogon”: upowszechnianiu metod wytwarzania, upowszechnianiu

metod dystrybucji oraz łączeniu podaży z popytem. Przykładami podmiotów

handlowych o charakterze tradycyjnym i internetowym, funkcjonujących na podstawie

zasad „długiego ogona” są między innymi: Sears, Roebuck and Co., Wal-Mart,

Allegro.pl i eBay.com.

Słowa kluczowe: „długi ogon”, Internet, Allegro.pl, eBay.com

„LONG TAIL” CONCEPT IN ECONOMICS AND MANAGEMENT

SCIENCES

Summary. Chris Anderson’s „long tail” concept is becoming increasingly

important in economic and management sciences. Its assumptions are visible mainly

in trade, particularly in e-commerce. The concept is based on main factors that

stimulate „the long tail”: spreading production and distribution methods and

connecting supply with demand. The examples of traditional and on-line commercial

operations, which function basing on „the long tail” principles are: Sears, Roebuck

and Co., Wal-Mart, Allegro.pl and eBay.com.

Keywords: „long tail”, Internet, Allegro.pl, eBay.com

N. Stępnicka, P. Bąkowska 130

1. Wprowadzenie

W październiku 2004 roku Chris Anderson, redaktor naczelny magazynu „Wired”,

napisał artykuł, w którym opisał nowy model ekonomiczny dla przemysłu rozrywkowego

i mediów, zwany „długim ogonem”. Koncepcję tę autor prezentował między innymi

na przykładzie księgarni internetowej Amazon.com, która wykorzystuje Internet dla

stworzenia nisz rynkowych, które wcześniej były zbyt małe do obsługi przez detalistów

w handlu tradycyjnym.1 Artykuł Andersona cieszył się tak dużą popularnością, że w 2006

roku zdecydował się on przedstawić swoją rozprawę w postaci publikacji naukowej pod

tytułem: „The Long Tail. Why the Future of Business is Helling Less of More”.2

Koncepcja „długiego ogona” ma zastosowanie w różnych naukach. Można ją także

przełożyć na wiele dziedzin życia gospodarczego, społecznego czy politycznego. W zakresie

ekonomii i zarządzania koncepcję tę rozpatruje się głównie w kontekście handlu detalicznego

różnych dóbr, zaś upowszechnienie i rozwój Internetu wraz z jego wszystkimi zaletami

i wadami sprawiły, że pojęcie to coraz częściej pojawia się także w odniesieniu do handlu

internetowego. Przykładami firm i przedsiębiorstw handlowych, dla których koncepcja ta ma

swoje zastosowanie, są między innymi: Sear, Roebuck and Co., Wal-Mart i inne sieci handlu

tradycyjnego, oferujące bogatą ofertę asortymentową, jak również Allegro.pl i eBay.com,

tj. handlowe serwisy, pełniące rolę integratorów między kupującymi i sprzedającymi.

2. Założenia koncepcji „długiego ogona” Chrisa Andersona

Pojęcie „długiego ogona” należy do najbardziej interesujących koncepcji zmiany

ekonomii konwencjonalnych mediów w „posieciowych” kulturach opartych na łączach

szeroko-pasmowych. Z tych analiz wypływają daleko idące wnioski, mówiące, że zmiany

ekonomicznej podstawy produkcji doprowadzą do rozkwitu rynkowej różnorodności

na nieprzewidzianą wcześniej skalę. Anderson uważa, że dzięki temu, iż sieciowe środki

1 Kruba S., Meyer J.: The Tail of BPM, [in:] Zaman M. (eds.): E-Business Technology and Strategy. Springer,

Berlin-Heidelberg-New York 2010, p. 245. 2 Anderson Ch.: The Long Tail. Why the Future of Business is Helling Less of More. Hyperion, New York

2006, p. 256 (Andreson Ch.: Długi ogon. Ekonomia przyszłości – każdy konsument ma głos. Wydawnictwo

Media Rodzina, Poznań 2008, s. 363). Więcej informacji na temat koncepcji „długiego ogona” można znaleźć

między innymi w następujących książkach: Anderson Ch.: The Longer Long Tail: How Endless Choice Is

Creating Unlimited Demand. Random House Business, United States 2009; Anderson Ch.: Long Tail.

The Revised and Updated Edition: Why the Future Is Selling Less of More. Hyperion, New York 2006;

Anderson Ch., Bunn C.: The Long Tail. Writers of the Round Table Press. United States 2011; Celma O.:

Music Recommendation and Discovery: The Long Tail, Long Fail and Long Play in the Digital Music Space.

Springer, Berlin-Heidelberg 2010; Bingham A., Spradlin D.: The Long Tail of Expertise. Pearson Technology

Group, United States 2011.

Koncepcja „długiego ogona”… 131

komunikowania docierają do bardzo wielu niszowych rynków, towary produkowane

w niskich ilościach także mogą przynosić trwały zysk.3

Chris Anderson postawił twierdzenie, jakoby niemalże wszystkie produkty oferowane

do sprzedaży w Internecie są w nim także sprzedane – zarówno te dziwaczne, jak również

zbędne. Zjawisko to ukazuje, że biznes grawituje do tych miejsc, gdzie występuje

różnorodność, niż ujednolicenie.4

Koncepcja „długiego ogona” oparta jest na zasadach tak zwanej „ekonomii obfitości”.

Chris Anderson przywołuje tu różnorodne źródła, włącznie z opiniami komentatorów

mediów czy przedsiębiorców, wskazując, że podstawowa zmiana polega na przejściu

z modelu firm medialnych jako dystrybutorów (bazującego na braku) do modelu

„samopublikacji” (bazującego na ekonomii obfitości).5 Koncepcja „długiego ogona” stanowi

także modyfikację zasady 80/20 zdefiniowanej przez włoskiego ekonomistę Vilfredo Pareto.

Jak piszą bowiem P. Allen, S. Maguire i B. McKelvey, w tradycyjnej ekonomii niewielki

udział produktów (dwadzieścia procent) generuje znaczące dochody (około osiemdziesiąt

procent), podczas gdy w ekonomii opartej na dużej liczbie mikronisz każdy produkt generuje

jakiś dochód, nawet wtedy, kiedy jest sprzedany tylko raz.6

Do opisu swojego twierdzenia Chris Anderson użył krzywej popytu (rys. 1). Jak pisze

A. Strzelecki, „długi ogon” to termin, którego nazwa pochodzi od wykresu w układzie

współrzędnych XY, na którym po początkowym gwałtownym spadku z wysokiego poziomu,

w dalszej części następuje wydłużone, bardzo powolne zbliżanie się do zera.7

Dla A.B. Albarran krzywa popytu układa się w długą opadającą trajektorię, sugerującą,

że na popularne i ponadczasowe filmy, książki czy płyty muzyczne będzie ciągły popyt,

osiągając pewien rodzaj statusu, zwanego hitami, które poszukiwane będą przez mniejszych,

niszowych kupujących.8

3 Lister M. i in.: Nowe media. Wprowadzenie. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2009,

s. 296. 4 Por.: Tschäppeler R., Krogerus M.: The Decision Book: Fifty Models for Strategic Thinking. Profile Books

Ltd, Great Britain 2011, s. nlb. 5 Peters M.A., Marginson S., Murphy P.: Creativity and the Global Knowledge Economy. Peter Lang Publishing,

Inc., New York 2009, p. 10. 6 Allen P., Maguire S., McKelvey B.: The SAGE Handbook of Complexity and Management. SAGE

Publications Ltd, Great Britain 2011, p. 264. 7 Strzelecki A.: Jak przeszukujemy sieć? Długi ogon wyszukiwania. „e-Mentor”, nr 4(21), 2007, s. 71-75.

8 Albarran A.B.: The Media Economy. Taylor & Francis, New York 2010, p. 38.


Rys. 1. Wykres krzywej „długiego ogona”

Fig. 1. Graph the curve of „long tail”

Źródło: www.longtail.com/the_long_tail/, 27.01.2012.

W pierwotnej wersji „długi ogon” odnosi się do modelu biznesu realizowanego

w Internecie, choć opisuje zjawisko od dawna znane w statystyce. Zgodnie z tym modelem,

niektóre przedsiębiorstwa internetowe, jak choćby księgarnia Amazon.com, połowę swoich

obrotów uzyskują za sprawą najpopularniejszych i intensywnie reklamowanych produktów

(na wykresie oznaczone jako „head”, tj. głowa, zwana także czołem). Jednak druga, o wiele

bardziej zróżnicowana część rynku, składająca się z produktów niszowych, jako całość

generuje nie mniejsze wpływy (na wykresie oznaczone jako „long tail”, tj. „długi ogon”).

„Długi ogon” to miejsce dla relatywnie mało znanych produktów, które w globalnej

gospodarce sieciowej mogą znaleźć jednak znaczną liczbę amatorów.

Do najważniejszych atrybutów „długiego ogona” w przedsięwzięciach biznesowych

według G. Domika i G. Fischera należą:

nieograniczona półkami sklepowymi przestrzeń,

„megahity” (głowa),

nisze rynkowe (ogon),

hybrydowy model dystrybucji,

wiele interesujących książek, filmów czy piosenek, które nie mogą przedostać się

do tradycyjnych sklepów i marketów.9

Zdaniem B.D. Keillora10

w nowej epoce ekonomii informacji, wiedzy, doświadczenia

i usług koncepcja „długiego ogona” Andersona jest funkcją pięciu sił, do których należą:

9 Domik G., Fischer G.: Trandisciplinary Collaboration and Lifelong Learning: Fostering and Supporting New

Learning Opportunities, [in:] Calude C.S., Rozenberg G., Salomaa A. (eds.): Rainbow of Computer Science.

Springer, Berlin-Heidelberg 2011, p. 136. 10

Keillor B.D.: Marketing in the 21st Century. Praeger Publishers, United States 2007, p. 142-143.

http://3.bp.blogspot.com/_Dw5Yeckb9Z4/S8SlIscKvPI/AAAAAAAAAXA/F_DMOaezkTw/s1600/the-long-tail.jpg

http://3.bp.blogspot.com/_Dw5Yeckb9Z4/S8SlIscKvPI/AAAAAAAAAXA/F_DMOaezkTw/s1600/the-long-tail.jpg


1. populacja – całkowita liczba produktów ogona oferowanych przez marginalnych

sprzedających znacząco przekracza liczbę produktów oferowanych przez największych

sprzedających z głowy – czoła. Rozbieżność ta wzrasta wykładniczo;

2. przystępność – koszt osiągnięcia rynków „długiego ogona” gwałtownie spada

w stosunku do kosztów rynków hitów;

3. osiągalność – użycie filtrów w postaci rankingu, ocen i rekomendacji pomaga

konsumentom w znalezieniu i ocenie ogona na rynkach;

4. wybór – szeroki wybór produktów ogona w zbiorowym rynku w stosunku do

konkurencyjnego rynku hitów;

5. zmiana – dotychczasowa krzywa popytu staje się zmodyfikowana w taki sposób, aby

odzwierciedlała naturalnie spłaszczony kształt nowej krzywej popytu bez starych

operacyjnych zakłóceń.

Koncepcja „długiego ogona” może być opłacalna głównie ze względu na to, że w sieci

WWW (ang. World Wide Web) możliwa jest dystrybucja nawet do daleko położonych

rynków. Jak uzasadnia bowiem Ch. Leadbeater,11

miasto o liczbie ludności sześciuset tysięcy

jest zbyt małe, by być ekonomicznie opłacalnym rynkiem dla „długiego ogona” kultowych

filmów. W mieście o takiej liczbie ludności nisze rynkowe są zbyt małe, by zapewnić dochód

dostawcom analizowanych filmów. Niemniej, jeśli w Internecie można rozbudować ten rynek

kultowych filmów dla sześciu milionów, czy nawet sześćdziesięciu milionów ludzi, wówczas

szanse znalezienia wystarczającej liczby konsumentów, którzy chcieliby skorzystać z szansy

zakupienia kultowych filmów, wzrasta. Utrzymanie marginesowych nisz rynkowych jest

także prostsze, kiedy konsumenci są w stanie sami się zorganizować. Przykładem kombinacji

takich właśnie społeczności konsumentów, uczestniczących również w niszach rynkowych,

mogą być serwisy aukcyjne eBay.com czy Allegro.pl, o których mowa w dalszej części pracy.

3. Geneza „długiego ogona” i jego zastosowanie w rozwoju ekonomii

i zarządzania w okresie przedinternetowym

Jak podaje Ch. Anderson, korzenie „długiego ogona” sięgają końca XIX wieku, kiedy

powstały pierwsze ogromne, scentralizowane magazyny – gigantyczne budynki, które

wznoszono najczęściej na amerykańskim Środkowym Zachodzie (pierwsze powstały

w Chicago), na terenach przemysłowych, w pobliżu węzłów kolejowych. Pod rozległymi

metalowymi dachami, wśród lasu palet kiełkowały idee nieograniczonego wyboru

i dostępności towarów, którym starano się sprostać produkcją masową – stanowiącą wówczas

11

Leadbeater Ch.: We – Think: Mass Innovation, Not Mass Production. Profile Books Ltd, Great Britain 2008,

p. 215.


nowe zjawisko w przemyśle. Różnorodność dóbr rozwoziła kolej żelazna, przyczyniając się

w ten sposób do przebudowy gospodarki i kultury całego kraju.12

Prekursorem nowych trendów, który uświadomił po raz pierwszy konsumentom

w Ameryce możliwości, jakie wiązały się z nową ekonomią i sposobami zarządzania był

między innymi 22-letni wówczas Richard Sears (rys. 2), kolejarz ze stacji North Redwood

w stanie Minnesota.13

Jako założyciel utworzonej w roku 1886 firmy R.W. Sears

Watch Company w Minneapolis rozpoczął swoją karierę, kupując zegarki i inne drobiazgi

po hurtowych cenach, a później także ubrania oraz artykuły gospodarstwa domowego

dla farmerów i sprzedając je na innych stacjach, a następnie lokalnym rolnikom i farmerom

za pośrednictwem poczty. Rok później Sears przeniósł się do Chicago, zaś od roku 1893

do jego firmy dołączył zegarmistrz o nazwisku Alvah C. Roebuck i wspólnie utworzyli firmę

Seras, Roebuck and Co.14

Firma prowadziła działalność wysyłkową przez kilka lat. Od roku 1895 spółka Serasa

i Roebucka rozpoczęła publikację swojego pierwszego katalogu, składającego się z 507

stron.15

Ludzie zamieszkujący rolnicze obszary Ameryki przyjmowali katalogi Seras,

Roebuck Co. z ogromnym entuzjazmem. Transport, nawet w małym mieście, był dość trudną

sprawą, stąd nawet różni patroni z całego kraju składali swoje zamówienia na bazie

katalogów, które w roku 1895 zwiększyły swoją objętość do 532 stron różnych produktów.

Wartość sprzedaży firmy w analizowanym roku przekroczyła 750 tysięcy dolarów.16

Niebawem za pośrednictwem katalogów firma sprzedawała dosłownie wszystko, nawet

zlewy kuchenne. Jak pisze Ch.R. Geisst, w roku 1898 najbardziej popularnym przedmiotem

był elektroniczny pasek, który rzekomo niwelował bóle głowy, pleców i różne zaburzenia

nerwowe. W ciągu 1905 roku sprzedaż pasków przekroczyła podobno wartość jednego

miliona dolarów.17

12

Anderson Ch.: Długi…, op.cit., s. 67-68. 13

Ibidem, s. 68. 14

Jacoby M.: Modern Manors: Welfare Capitalism Since the New Deal. Princeton University Press, United

Kingdom 1997, p. 95. 15

DeLozier M.W.: Consumer Behavior Dynamics: A Casebook. Merrill, California 1977, p. 68. Więcej na temat

Richarda Searsa i Northa Roebucka można znaleźć między innymi w książkach: Asher F.: Richard Warren

Sears, Icon of Inspiration: Fable and Fact About the Founder and Spiritual Genius of Sears. Roebuck

& Company, Vantage Press, Pennsylvania 1997; Oharenko J., Arthington H.: Historic Sears. Roebuck

& Company, Catalog Plant, Arcadia Publishing, United States 2006; Bibler L.A.: Back Home Again. Pgw,

United Kingdom 1993, p. 17-50; Ascoli P.M.: Julius Rosenwald. The Man Who Built Sears. Roebuck and

Advanced the Cause of Black Education in the American South. Indiana University Press, United States 2006;

Jacoby S.M.: Modern Manors: Welfare Capitalism Since the New Deal. Princeton University Press, United

Kingdom 1997, p. 95-142; Mierau Ch.: Accept No Substitutes. The History of American Advertising. Lerner

Publication Company, United States 2000, p. 50-66. 16

Hallet A., Hallet D.: Entrepreneur Magazine. Encyclopedia of Entrepreneurs. John Wiley & Sons Inc., Canada

1997, p. 413. 17

Geisst Ch.R.: Deals of the Century: Wall Street, Mergers and the Making of Modern America. John Wiley

& Sons Inc., United States 2004, p. 77.


Rys. 2. Richard Sears współzałożyciel Sears Roebuck, a obecnie Sears, Roebuck and Co.

Fig. 2. Richard Sears founder of Sears Roebuck, actually Sears, Roebuck and Co.

Źródło: Alef D.: Henry Goldman: Goldman Sachs and the Beginning of Investment Banking.

Titans Fortune Publishing, United States 2010, p. 8.

Oferta Sears, Roebuck and Co. opierała się na prostej zasadzie, która narodziła się

na podstawie analizy korzeni samego przedsiębiorstwa i brzmiała: „Kupować duże ilości,

w dystrybucji korzystać z kolei i poczty, dostawy dla farmerów realizować bezpłatnie” –

doskonała, kusząca klienta alternatywa wobec wiejskich sklepów, w których ceny były zbyt

wysokie. Także ze współczesnej perspektywy, w erze handlu elektronicznego, bogactwo

przedstawionej w broszurze oferty wydaje się nieprawdopodobne. W wydawnictwie

zbliżonym rozmiarami do książki telefonicznej prezentowano dwieście tysięcy produktów

i ich odmian wraz z opisami drobną czcionką, a także sześć tysięcy ilustracji wykonywanych

w technice litograficznej.

Jak pisze Ch. Anderson, dla farmera i jego rodziny oferta firmy stała się rewolucją –

wizyta listonosza oznaczała, że istniała przed nim możliwość wyboru towarów z oferty

obejmującej tysiąc razy więcej dóbr niż w tradycyjnym sklepie, przy czym ceny były

częstokroć niższe aż o połowę, nawet po uwzględnieniu kosztów przesyłki. Na tak wielką

liczbę dóbr pozwalały firmie Searsa techniki realizacji łańcucha budowy podaży,

funkcjonujące także w obecnych czasach – połączenie dużej liczby zapasów magazynowych

oraz sieci dostawców korzystających z ”wirtualnego magazynu” i dowożących towar

bezpośrednio z fabryk bądź wytwórni.18

Historia rozwoju firmy wydaje się być równie imponująca, także w późniejszych latach

jej funkcjonowania, biorąc jednocześnie pod uwagę fakt, że Sears, Roebuck and Co.

18

Anderson Ch.: Długi…, op.cit., s. 70.


funkcjonuje do dzisiaj.19

Model działania firmy sprawił, że podobną aktywność powzięły

także inne supermarkety, w których zaczęto oferować nieograniczony wachlarz towarów za

przystępną cenę. Na zasadach zbliżonych do analizowanej firmy funkcjonują inni giganci

światowego handlu tradycyjnego, między innymi Wal-Mart i Empik w Polsce.

4. Zastosowanie „długiego ogona” w zarządzaniu i ekonomii

przedsięwzięć internetowych na przykładzie wybranych serwisów

aukcyjnych

Internet jest idealnym środowiskiem dla rozkwitu cyfrowego ekosystemu, bo ułatwia

powstawanie nisz, które nie miałyby szansy „przeżyć” w klasycznej, materialnej gospodarce.

Znaczenie „długiego ogona” rośnie jeszcze bardziej w przypadku produktów i usług

niematerialnych, które można sprzedawać przez Internet, na przykład muzykę.20

Zastosowanie i powodzenie koncepcji „długiego ogona” oddają przykłady znanych firm

światowych, między innymi: Google („długi ogon” reklamodawców), Amazon.com („długi

ogon” książek), Apple i system iTunes („długi ogon” niszowych utworów), czy Allegro.pl

i eBay.com („długi ogon” sprzedających różne produkty).

Dwa ostatnie serwisy: eBay.com i Allegro.pl reprezentują klasyczny przypadek firm

stosujących ekonomię „długiego ogona”, połączoną z zasadami wikinomii, efektu sieci

(ang. network effect) i relacyjnego oraz społecznego kapitału21

. Ich siła polega na tym,

że miliony ludzi sprzedają w analizowanych serwisach aukcyjnych pojedyncze przedmioty,

tworząc ogromną ofertę produktów. Pozwala to na dotarcie do masy klientów z „długiego

ogona”. Jak piszą S. Finne i H. Sivonen,22

dla przykładu serwis aukcyjny eBay.com odniósł

ogromny sukces również w innych krajach, niż tylko Stany Zjednoczone dzięki jednej

zasadniczej kwestii: za pośrednictwem platformy aukcyjnej konsumenci i firmy mogą

bowiem sprzedawać i nabywać niemalże wszystko, albowiem firma aukcyjna skupiła się

zarówno na popularnych, jak również wysoko marginalizowanych produktach, nowościach

i rarytasach dla kolekcjonerów, ale także na produktach z końcówek serii, których

sprzedający pragną się pozbyć za każdą niemal cenę. Podobnie jest w przypadku Allegro.pl,

19

Więcej o bieżącej działalności Sears, Roebuck and Co. w: Pasiuk L.: Vault Guide to the Top Retail

Employers. Valut Inc., United States 2005, p. 210-215. 20

Bendyk E.: Historia długiego ogona. „Polityka”, nr 41, 2005, s. 82-85. 21

Papadopoulou P., Kanellis P., Martakos D.: Social Computing. Theory and Practice. Interdisciplinary

Approaches. IGI Global, United States 2011, p. 91; Por.: Johnson D., Turner C.: International Business:

Theme and Issues in the Modern Global Economy. Routledge, New York 2010, p. 442. 22

Finne S., Sivonen H.: The Retail Value Chains. How to Gain Competitive Advantage Through Efficient

Consumer Response (ECR) Strategies. Kogan Page Limited, Great Britain – United States 2009, p. 47.


które wprawdzie powstało niecałe pięć lat później niż eBay.com, nie mniej korzysta

z doświadczeń światowego giganta aukcji internetowych.

Kupujący w serwisach aukcyjnych piszą recenzje i tworzą swoje własne listy hitów, które

pomagają innym znaleźć ludzi o podobnych gustach czy rekomendacjach. Proces ten działa

tylko wówczas, jeśli na stronach serwisów on-line występuje szeroki zakres produktów,

bowiem hity są potrzebne do przyciągnięcia kupujących głównego nurtu. Dopiero wówczas

rekomendacje mogą zachęcić klientów do wypróbowania produktów z niszy. Oferowanie

tylko hitów nie rozwinie rynku i nie zmieni zachowań klientów.23

W systemie P2P (ang. peer-to-peer, tj. równy-równy), który wpisuje się także w system

licytacji i aukcji internetowych eBay.com i Allegro.pl, każdy uczestnik może być kupującym.

Systemy te zawierają zatem takie mechanizmy negocjacyjne i ustalania cen oraz aukcji, które

stanowią strategiczną praktykę w scenariuszu przedsięwzięć „długiego ogona”.24

eBay.com, jak również Allegro.pl, to zarówno elementy „długiego ogona” dóbr,

jak również handlowców. Serwisy zostały stworzone przez użytkowników – jest to zatem

swoista forma rynku, na którym Internet służy wyłącznie jako skuteczne narzędzie wymiany

dóbr. W serwisach koncentrują się wszelkie objawy „długiego ogona”, albowiem strony

pozwalają do niewyobrażalnych jeszcze rozmiarów rozwinąć obfitość asortymentu. Myślą

przewodnią analizowanych serwisów aukcyjnych jest dystrybucja dóbr, zaś takie rozwiązanie

pozwala zmniejszyć koszt utrzymania asortymentu do zera.25

Analizowane serwisy aukcyjne sprawdzają się znakomicie w dużo szerszej gamie

asortymentu. W tej chwili role serwisów sprowadzają się już nie tylko do „oczyszczania

strychów i garaży” z niepotrzebnych rzeczy, lecz są obecnie największymi sklepami

z używanymi samochodami, największymi sprzedawcami części samochodowych, jednymi

z istotnych źródeł zaopatrzenia w sprzęt sportowy i inne przedmioty. Serwisy zdobyły silne

pozycje zarówno w sferze głowy, jak i ogona.26

Jak sugeruje Ch. Anderson, czynnikiem, który przemawia za niedoskonałością koncepcji

„długiego ogona” w ramach eBay.com, a w tym także Allegro.pl, jest brak systemu

rekomendacyjnego towarów, opinii na temat produktów zamieszczanych do sprzedaży

na stronach platform aukcyjnych, jak również innych narzędzi, które pozwalają

na dokonywanie rankingów według ocen produktów. Także brak ścisłego systemu informacji

o produkcie sprawia, że sprzedający mają możliwość dowolnego redagowania nazw i opisów

sprzedawanych produktów, niejednokrotnie popełniając wiele błędów literowych bądź

ortograficznych, które sprawiają, że czasami trudniej wyszukać oferowany produkt.

23

Harris L., Dennis Ch.: Marketing the e-Business. Routledge, New York 2002, p. 323. 24

Por.: Shen X. i in.: Handbook of Peer-to-Peer Networking. Springer, New York-Dordrecht-Heidelberg-

London 2010, p. 65. 25

Por.: Anderson Ch.: Długi…, op.cit., s. 285. 26

Ibidem, s. 286-287.


Brak systemów rekomendacyjnych w eBay.com i Allegro.pl nie wyklucza jednak faktu,

że serwisy te stanowią obecnie jedne z największych centrów on-line, skupiających miliony

użytkowników i produktów oferowanych do sprzedaży przez użytkowników z różnych części

świata. Aktualnie żaden sklep internetowy bądź inne przedsięwzięcie o charakterze

e-commerce nie jest w stanie dorównać analizowanym podmiotom handlu internetowego,

stąd koncepcja Ch. Andersona w odniesieniu do ekonomii i zarządzania jest przez te

podmioty realizowana.

5. Zakończenie

Koncepcja „długiego ogona” dotyczy szerokiego asortymentu dóbr i usług w gospodarce,

jak również różnych produktów i towarów oferowanych w Internecie. Twórcą koncepcji jest

Ch. Anderson, który dostrzegł to zjawisko już w wieku XIX w Stanach Zjednoczonych,

zaś przykładem sklepu, który w swojej strategii odniósł się do analizowanej koncepcji, był

Sears, Roebuck and Co. Współczesnym odniesieniem firm i sklepów, które korzystają

z założeń Ch. Andersona, są między innymi duże sieci centrów handlowych, jak również

internetowe serwisy aukcyjne eBay.com i Allegro.pl.

Autor analizował zależność „długiego ogona” w przemyśle muzycznym. Koncepcja jest

zaprzeczeniem zasady Pareto 80/20 i opisuje popularność dóbr oraz usług na rynku

w kategoriach głowy i ogona. „Długi ogon” to koncepcja, która zakłada, że posiadanie bardzo

szerokiego asortymentu wyspecjalizowanych produktów może generować sumarycznie

większe obroty niż te, jakie osiągane są dzięki masowej sprzedaży najpopularniejszych

produktów. Założenia koncepcji Andersona zostały skoncentrowane na trzech istotnych

założeniach, które opisali między innymi Ch. B. Graber i M. B. Nenova:27

podaż i popyt nie są skoncentrowane tylko na niewielkiej liczbie produktów, jak ma

to miejsce w świecie off-line (tj. poza Internetem), zaś ogon dostępnego

i różnorodnego asortymentu produktów jest znacznie dłuższy, niż się wydaje,

cały ogon znajduje się obecnie w zasięgu ekonomii,

wszystkie zagregowane nisze tworzą znaczący rynek.

Koncepcja „długiego ogona” nawiązuje między innymi do strategii kompleksowego

rozwiązania28

, zakładającej oferowanie szerokiego zakresu wartości z wybranej kategorii,

27

Por.: Graber Ch.B., Nenova M.B.: Intellectual Property and Traditional Culture Expressions in the Digital

Environment. Edvard Elgar Publishing Limited, United States 2008, p. 218. 28

Por.: Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard

Business Press, United States 2004, p. 329.


jak również do założeń ekonomii zakresu, która opiera się na oferowaniu produktów

z różnych, niemniej pokrewnych kategorii.

Poza sklepami tradycyjnymi typu Wal-Mart i internetowymi serwisami aukcyjnymi,

przykładami przedsięwzięć korzystających z „długiego ogona” są także sklepy on-line, które

dzięki niskim ograniczeniom technicznym oferują coraz większą liczbę produktów zarówno

tych popularnych, codziennych, kupowanych często, jak również produktów niszowych,

skierowanych do hobbystów, koneserów czy zainteresowanych nimi klientów.

Jak podaje T. Doligalski,29

cytowanym przykładem kompleksowego rozwiązania dla

klientów może być Amazon.com. Firma oferuje szeroki zakres produktów, umożliwiając

zakup niszowych wydawnictw książkowych czy muzycznych, jak również produkty z wielu

innych kategorii, na przykład: artykuły gospodarstwa domowego. Innym przykładem firmy

kształtującej kompozycję wartości, zgodnie z ideą kompleksowego rozwiązania dla klienta,

jest Google. Firma poprzez szeroki wachlarz usług internetowych umożliwia wyszukiwanie,

wymianę i zarządzanie informacjami w Internecie.

Internet sprzyja realizacji koncepcji „długiego ogona” w ekonomii i zarządzaniu między

innymi dzięki: redukcji kosztów; braku ograniczeń w zakresie czasu dokonywania zakupów

handlowych, przestrzeni sprzedażowej, produkcji i dystrybucji; możliwości zaoferowania

większej liczby asortymentu w stosunku do przedsięwzięć handlowych w świecie

rzeczywistym i dotarcia do większej liczby odbiorców, nawet z całego świata.

Bibliografia

1. Albarran A.B.: The Media Economy. Taylor & Francis, New York 2010.

2. Allen P., Maguire S., McKelvey B.: The SAGE Handbook of Complexity and

Management. SAGE Publications Ltd., Great Britain 2011.

3. Andreson Ch.: Długi ogon. Ekonomia przyszłości – każdy konsument ma głos.

Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 2008.

4. Anderson Ch.: The Long Tail. Why the Future of Business is Helling Less of More.

Hyperion, New York 2006.

5. Anderson Ch.: The Longer Long Tail: How Endless Choice Is Creating Unlimited

Demand. Random House Business, United States 2009.

6. Anderson Ch., Bunn C.: The Long Tail. Writers of the Round Table Press, United States

2011.

29

Doligalski T.: Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie, www.doligalski.net/

strategie-kompozycji-wartosci/, 29.01.2012.


7. Asher F.: Richard Warren Sears, Icon of Inspiration: Fable and Fact About the Founder

and Spiritual Genius of Sears, Roebuck & Company. Vantage Press, Pennsylvania 1997.

8. Ascoli P.M.: Julius Rosenwald. The Man Who Built Sears, Roebuck and Advanced

the Cause of Black Education in the American South. Indiana University Press, United

States 2006.

9. Bingham A., Spradlin D.: The Long Tail of Expertise. Pearson Technology Group,

United States 2011.

10. Celma O.: Music Recommendation and Discovery: The Long Tail, Long Fail and Long

Play in the Digital Music Space. Springer, Berlin-Heidelberg 2010.

11. DeLozier M.W.: Consumer Behavior Dynamics: A Casebook. Merrill, California 1977.

12. Doligalski T.: Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie,

www.doligalski.net/strategie-kompozycji-wartosci/, 29.01.2012.

13. Domik G., Fischer G.: Trandisciplinary Collaboration and Lifelong Learning: Fostering

and Supporting New Learning Opportunities, [in:] Calude C.S., Rozenberg G., Salomaa

A. (eds.): Rainbow of Computer Science. Springer, Berlin-Heidelberg 2011.

14. Finne S., Sivonen H.: The Retail Value Chains. How to Gain Competitive Advantage

Through Efficient Consumer Response (ECR) Strategies. Kogan Page Limited, Great

Britain-United States 2009.

15. Geisst Ch. R.: Deals of the Century: Wall Street, Mergers, and the Making of Modern

America. John Wiley & Sons, Inc., United States 2004.

16. Graber Ch.B., Nenova M.B.: Intellectual Property and Traditional Culture Expressions

in the Digital Environment. Edvard Elgar Publishing Limited, United States 2008.

17. Hallet A., Hallet D.: Entrepreneur Magazine. Encyclopedia of Entrepreneurs. John Wiley

& Sons, Inc., Canada 1997.

18. Harris L., Dennis Ch.: Marketing the e-Business. Routledge, New York 2002.

19. Jacoby M.: Modern Manors: Welfare Capitalism Since the New Deal. Princeton

University Press, United Kingdom 1997.

20. Johnson D., Turner C.: International Business: Theme and Issues in the Modern Global

Economy. Routledge, New York 2010.

21. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategy maps: converting intangible assets into tangible

outcomes. Harvard Business Press, United States 2004.

22. Keillor B.D.: Marketing in the 21st Century. Praeger Publishers, United States 2007.

23. Kruba S., Meyer J.: The Tail of BPM, [in:] Zaman M. i in. (ed.): e-Business Technology

and Strategy. Springer, Berlin-Heidelberg-New York 2010.

24. Leadbeater Ch.: We – Think: Mass Innovation, Not Mass Production. Profile Books Ltd.,

Great Britain 2008.


25. Lister M. i in.: Nowe media. Wprowadzenie. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego,

Kraków 2009.

26. Mierau Ch.: Accept No Substitutes. The History of American Advertising. Lerner

Publication Company, United States 2000.

27. Papadopoulou P., Kanellis P., Martakos D.: Social Computing. Theory and Practice.

Interdisciplinary Approaches. IGI Global, United States 2011.

28. Pasiuk L.: Vault Guide to the Top Retail Employers. Valut Inc., United States 2005.

29. Peters M.A., Marginson S., Murphy P.: Creativity and the Global Knowledge Economy.

Peter Lang Publishing, Inc., New York 2009.

30. Shen X. i in.: Handbook of Peer-to-Peer Networking. Springer, New York-Dordrecht-

Heidelberg-London 2010.

31. Shines F.: The New Science of Success: How to Outsource – Proof Your Job & Prosper

in a Web 2.0 Economy. United States 2007.

32. Spurgeon Ch.: Advertising and New Media. Routledge, New York 2008.

33. Strzelecki A.: Jak przeszukujemy sieć? Długi ogon wyszukiwania. „e-Mentor”, nr 4,

2007.

34. Tschäppeler R., Krogerus M.: The Decision Book: Fifty Models for Strategic Thinking.

Profile Books Ldt, Great Britain 2011.

35. www.longtail.com/the_long_tail/, 27.01.2012.

Piotr CHWASTYK



Instytut Innowacyjności Procesów i Produktów

SZACOWANIE KOSZTÓW W MODELU PLANOWANIA

PROCESÓW INNOWACJI

Streszczenie. Artykuł przedstawia problem szacowania kosztów procesów

innowacji. Celem opracowania modelu szacowania kosztów było wskazanie miejsc

w procesie innowacji, które wymagają przeprowadzenia analizy ekonomicznej,

pozwalającej na ocenę opłacalności prowadzonego procesu. Zaproponowane

podejście do szacowania kosztów innowacji ma ułatwić menadżerom projektowanie

i realizację procesów innowacji. W artykule przedstawiono przesłanki do zbudowania

modelu oraz wskazano wybrane metody do szacowania kosztów. Opracowany model

jest uzupełnieniem modelu planowania procesów innowacji i powstał na podstawie

analiz kilkudziesięciu procesów innowacji zrealizowanych w polskich przedsię-

biorstwach wymienianych wśród liderów innowacyjności.

Słowa kluczowe: proces innowacji, model innowacji, szacowanie kosztów,

budżet innowacji

COST ESTIMATION IN MODEL OF INNOVATION PROCESSES

PLANNING

Summary. The paper presents the problem of estimating the cost of innovation

processes. The objective to develop a model of cost estimation was to identify places

in innovation process, in which is required an economic analysis allows the evaluation

of the profitability of the ongoing process. The idea of the proposed approach is to

help the managers in designing and implementation of innovation processes. This

paper presents the reasons to build a model and indicates the selected methods for cost

estimation. The prepared model is complementary to model of innovation process

planning. It was based on the analysis of dozens of innovation processes implemented

in Polish enterprises belonging to the leaders in innovation.

Keywords: innovation process, model of innovation process, cost estimation,

budget of innovation

P. Chwastyk 144

1. Wprowadzenie

We współczesnej gospodarce zauważalna jest tendencja do skracania cykli życia

produktów. Krótki czas obecności produktu na rynku nie pozwala przedsiębiorstwom na

przywiązywanie się do realizowanych procesów, w wyniku których wyrób czy usługa trafia

do konsumenta. Otwartość rynku w wyniku globalizacji wraz z nowoczesnymi technikami

informacyjnymi sprawiły, że obecnie większość przedsiębiorstw posiada bardzo silną

konkurencję. Brak barier terytorialnych pozwala na dotarcie z własnym produktem w niemal

każdy zakątek świata. Z jednej strony, ten szeroki rynek daje ogromne możliwości

zwiększenia liczby potencjalnych klientów, a tym samym zwiększenia zysków, z drugiej

stanowi duże zagrożenie w wyniku pojawiających się produktów podobnych lub nowych.

Realizowanie zbyt długo stałej polityki produkcji, opierającej się na niezmiennych procesach

produkcji i stałym asortymencie produktów, może być przyczyną porażki na tym bardzo

wymagającym rynku.

Na rynku można dostrzec firmy, które przywiązane do dobrze sobie znanych technologii

próbują dotrzymać kroku firmom o nowoczesnym podejściu do gospodarki globalnej.

Tę rywalizację próbują wygrać utrzymując pozycję rynkową poprzez odpowiednio

prowadzoną politykę cenową. Obniżanie cen produktów wiąże się jednak z obniżeniem

kosztów, co można uzyskać na przykład poprzez wprowadzanie tzw. technologii

substytucyjnych, polegających na zastępowalności czynników produkcji.1 Najczęściej są

zastępowane czynniki lepsze jakościowo i droższe tymi o gorszej jakości, lecz znacznie

tańszymi. Jest to ryzykowna gra, która nie dostarczając produktów o wysokiej jakości,

dodatkowo uderza w ich producenta. Stosowanie substytutów w procesach produkcji

powoduje dodatkowe skracanie cyklu życia produktu, przyśpieszenie zużycia zasobów

własnych przedsiębiorstwa, a także utratę zaufania klientów.

W tych warunkach najwłaściwszą drogą efektywnego współzawodnictwa w grze

rynkowej jest zmiana podejścia do funkcjonowania przedsiębiorstw i zastąpienie poszukiwań

oszczędności w produkcji na rzecz tworzenia nowych rozwiązań o charakterze

innowacyjnym. Pojęcie innowacji jako pierwszy wprowadził J.A. Schumpeter2 i pomimo

że istnieje już ono od ponad wieku, to zainteresowanie i aktywność badawcza w obszarze

innowacji rozpoczęły się pół wieku później. Obecnie procesy innowacji przeszły wiele

transformacji. Przez lata zmieniały się definicje samego pojęcia, jak i modele procesów.

Początkowo innowacje miały wymiar czysto ekonomiczny. Chodziło przede wszystkim

o zwiększanie zysku ze sprzedaży. Obecnie ważniejszy stał się aspekt techniczny, który

1 Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1996.

2 Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960.

Szacowanie kosztów w modelu… 145

pozwala na zyskanie przewagi konkurencyjnej. W Polsce w wyniku przemian gospodarczych

na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat wyraźnie widać tę zmianę postrzegania innowacji.

Polskie przedsiębiorstwa przestają powoli powielać istniejące rozwiązania na rzecz własnych

poszukiwań w kierunku innowacji.

Wdrażane innowacje, będące konsekwencją współczesnych mechanizmów rynkowych,

mają, poprzez wprowadzanie nowych konstrukcyjnie i technologicznie produktów, czy też

realizację nowoczesnych procesów, przynieść określone korzyści – materialne lub

niematerialne. Nie tylko poziom nowości jest tu istotny, ale także korzyści ekonomiczne,

które dzięki temu zostaną osiągnięte. Pamiętając o tych korzyściach, nie wolno zapominać

o kosztach, jakie zostaną poniesione w wyniku prowadzenia procesów innowacji. Aby można

było myśleć o przyszłych zyskach, niezbędne jest prowadzenie analiz ekonomicznych

opłacalności przedsięwzięcia innowacyjnego. W niniejszym artykule został poruszony

problem szacowania kosztów, które przeprowadzone we właściwych miejscach procesu

innowacji pozwalają na uzyskanie pewności co do zakładanych efektów oraz na

podejmowanie właściwych decyzji w trakcie jego realizacji.

Podstawą do opracowania zaprezentowanego modelu szacowania kosztów procesów

innowacji były badania, których celem było przeanalizowanie procesów innowacji

zrealizowanych z powodzeniem w polskich przedsiębiorstwach. Istotnym elementem badań

była ocena, jakie praktyki w zakresie zarządzania wpływają pozytywnie na planowanie

i realizację procesów innowacji. Badania przeprowadzono w grupie przedsiębiorstw, które

należą do liderów innowacji i są wymieniane w rankingach firm innowacyjnych w 2010 roku.

Udział w badaniach wzięło 20 firm o różnej wielkości, reprezentujących różne branże.

Badania przeprowadzono opierając się na metodzie wywiadu bezpośredniego z osobami

nadzorującymi przebieg procesów innowacji oraz osobami, które czynnie uczestniczyły

w procesach przygotowywania i realizacji tych procesów. W obszarze zainteresowań

znalazły się:

geneza innowacji,

poszukiwanie obszarów innowacji,

współpraca z instytucjami zewnętrznymi,

metody planowania innowacji,

sposoby szacowania kosztów innowacji,

przykłady procesów innowacji.

Podczas wywiadu analizowano przynajmniej po trzy przykłady zrealizowanych procesów

innowacji. Scenariusz wywiadu został opracowany na podstawie badań pilotażowych, które

przeprowadzono w jednej z wrocławskich firm reprezentujących branżę IT. Pozwoliły one

także na opracowanie tez i założeń badań. Modele planowania oraz szacowania kosztów

P. Chwastyk 146

procesów innowacji są rezultatem przeprowadzonych badań. Na obecnym etapie realizacji

projektu są prowadzone prace, które pozwolą zweryfikować oba modele.

2. Szacowanie kosztów procesów innowacji

Procesy innowacji, jak każde inne przedsięwzięcie, powinny charakteryzować się

rozsądnym stosunkiem kosztów do korzyści. Ustalenie, jakie koszty pochłonie realizacja

procesu innowacji, jest zadaniem, które nie należy do najprostszych ze względu na

sekwencyjny przebieg realizacji głównych jego faz. Taki przebieg wynika z konieczności

uwzględniania wyników, którymi zakończą się wcześniejsze fazy procesu. Innowacje dotyczą

nowych rozwiązań, które dotąd nie znajdowały zastosowania w realizowanych procesach.

Wymagają więc badań, analiz i testów, które mogą dać rezultaty inne od oczekiwanych.

Stąd konieczność rozpoczynania głównych etapów procesu, w momencie kiedy istnieją już

ku temu odpowiednie warunki.

Ta cecha niezmiennie znajduje swoje miejsce w modelach procesów innowacji. Pomimo

że modele te na przestrzeni lat przechodziły wiele modyfikacji, to zmiany, związane

z zastosowaniem nowych metod zarządzania oraz nowoczesnych narzędzi, obejmowały

jedynie organizacje zadań wewnątrz faz, ich priorytetowania oraz powiązań pomiędzy fazami

na zasadzie sprzężeń zwrotnych (tab. 1).

Tabela 1

Rozwój modeli procesu innowacji

Data powstaniamodelu Cechycharakterystyczne

Model 1 generacji

Lata 1950-1960

Prosty liniowy model sekwencyjny. Model podażowy, pchany przez technologię.

Nacisk kładziony jest na badania i rozwój, które generują rozwiązania

innowacyjne.

Model 2 generacji

Lata 1960-1970

Drugi z modeli liniowych w układzie szeregowym. W modelu tym rynek jest

źródłem pomysłów dla prowadzonych badań. Jest to model typu popytowego,

czyli ciągniętego przez rynek. Ważną rolę w tym modelu odgrywa marketing.

Model 3 generacji

Lata 1970-1980

Model sekwencyjny, lecz ze sprzężeniami zwrotnymi pomiędzy fazami. Ważnym

elementem jest integracja badań z marketingiem. Może występować w różnych

kominacjach podażowo-popytowych.

Model 4 generacji

Lata 1980-1990

Model nastawiony na integrację R&D oraz wytwarzania, zakłada równoległy

rozwój w wyniku zaangażowania interdyscyplinarnych zespołów oraz

współpracy z partnerami zewnętrznymi.

Model 5 generacji

Po roku 1990

Model obejmujący w pełni zintegrowany rozwój wspierany przez zaawansowane

technologie informatyczne, wykorzystanie systemów eksperckich oraz

modelowania symulacyjnego w zakresie R&D. Zwiększona koncentracja na

jakość wymusza silne powiązania z dostawcami oraz klientami.

Źródło: Rothwell R.: Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s’.

“R&D Management”, Vol. 22, No. 3, 1992, p. 221-239.


Szeregowy układ faz procesu innowacji był także przesłanką do opracowania metody

Stage-Gate,3 w której na końcu każdego z etapów znajdują się miejsca oceny ich realizacji

i analiza wyników (rys. 1). Dopiero po pozytywnej weryfikacji następuje przejście do etapu

następnego. Na podstawie Stage-Gate można również dostrzec, że każdy etap procesu ma

swój niezależny cel, którego osiągnięcie jest przepustką do następnej części procesu.

Rys. 1. Model Stage-Gate procesu innowacji

Fig. 1. Stage-Gate model of innovation process

Źródło: Cooper R.G.: Winning at new products: Accelerating the process from idea to

launch. Basic books, New York 2001.

Aby osiągnąć założone cele, niezbędne jest przygotowanie planu, a z planowaniem jest

powiązane szacowanie kosztów. Opracowany plan zawiera niezbędne informacje, które

można skojarzyć z przewidywanymi kosztami. W zależności od szczegółowości planu

i precyzji zawartych w nich danych można oszacować na jego podstawie koszty w sposób

mniej lub bardziej dokładny. Ze względu na tę dokładność również dobiera się odpowiednie

metody do przeprowadzenia szacowania.

Przy opracowywaniu planu procesu innowacji należy uwzględniać również niepewność

i ryzyko.4 Wdrażanie nowych rozwiązań może obfitować w wiele niespodzianek. Ryzyko,

które występuje przy realizacji procesów innowacji, można podzielić na trzy grupy:5

ryzyko techniczno-produkcyjne – jego źródła leżą wewnątrz organizacji i mogą

wiązać się z opłacalnością inwestycji, zarządzaniem personelem, zarządzaniem

finansami, marketingiem, zarządzaniem produkcją czy też mogą dotyczyć spraw

organizacyjnych,

ryzyko rynkowe – dotyczy koniunktury rynkowej, poziomu konkurencji itd.,

ryzyko ekonomiczne – uzależnione od warunków globalnych, np. sytuacja gospodarcza

czy kursy walut.

3 Cooper R.G.: Winning at new products: Accelerating the process from idea to launch. Basic books, New York

2001. 4 Jalonen H.: The Uncertainty of Innovation: A Systematic Review of the Literature. „Journal of Management

Research”, Vol. 4, No. 1, E12, 2012. 5 Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001.

P. Chwastyk 148

Uwzględnienie ryzyka powinno także znaleźć swoje odzwierciedlenie w planach procesu

innowacji oraz przy szacowaniu kosztów. Poziom ryzyka będzie uzależniony od czasu

realizacji innowacji. Im dłuższy czas realizacji, tym większe niebezpieczeństwo

niepowodzenia innowacji, większy poziom ryzyka, a tym samym będą wyższe koszty.

Dlatego należy tu rozgraniczyć innowacje o różnych horyzontach czasowych.6 Krótki

horyzont czasowy dotyczy innowacji, które mają zaspokoić bieżące potrzeby przedsię-

biorstwa. Średni horyzont czasowy dotyczy rozwoju przedsiębiorstwa, wykorzystując

nadarzające się okazje do wzmocnienia swojej pozycji na rynku oraz długi horyzont czasowy,

który ma na celu poprzez innowacje utworzyć nowy obszar działalności przedsiębiorstwa.

Kolejny element, który ma wpływ na proces szacowania kosztów to rodzaj procesu

innowacji. Oslo Manual wyróżnia cztery rodzaje innowacji: produktową, procesową,

organizacyjną i rynkową. Dotyczą one różnych sfer funkcjonowania przedsiębiorstwa,

ich cele są inne, inaczej będą wyglądać ich plany realizacji. Inaczej też będą dla tych

procesów przebiegać procesy szacowania kosztów, różniąc się sposobem powiązania zadań

z kosztami.

Te ważne dla procesu cechy procesów innowacji: rodzaj, czas oraz poziom ryzyka

przedstawiono na rys. 2.

Rys. 2. Klasyfikacja procesów innowacji ze względu na rodzaj i czas realizacji

Fig. 2. Classification of innovation processes due to their nature and time horizon


6 Moore G.A.: To Succeed In the Long Term, Focus on the Middle Term. „Harvard Business Review”, July-

August 2007.


Procesy innowacji mają strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstw. Dbałość o ich

właściwy przebieg oraz troska o uzyskanie zamierzonych celów jest ważnym elementem

w walce o uzyskanie przewagi na rynku. Dlatego można zaobserwować, że często cel, jaki

pragnie się osiągnąć, przesłania odpowiednie przygotowanie całego procesu i jego

przeprowadzenie.

Ze względu na wspomniane cechy procesów innowacji, a szczególnie ze względu na

konieczność podejmowania decyzji, które dotyczą zmian w przebiegu procesu uzależnionych

od osiąganych celów cząstkowych, planowanie musi być stopniowo uszczegóławiane.7 Każdy

kolejny etap tworzenia planu wprowadza nowe informacje, które będą z kolei uzupełniać

wiedzę o kosztach. Dlatego wraz z uzyskiwaniem kolejnych stopni szczegółowości na

poziomie planowania należy przeprowadzać proces szacowania kosztów.

Rys. 3. Idea szacowania kosztów procesów innowacji

Fig. 3. Idea of cost estimation of innovation processes


Idea szacowania kosztów procesów innowacji zakłada więc, aby szacować koszty dla

każdej z faz osobno na podstawie opracowanych planów (rys. 3). Nie wszystkie procesy

innowacji muszą kończyć się sukcesem i stąd wynika konieczność stopniowego

postępowania. Niepewność wyników prowadzonych prac dopuszcza możliwość przerwania

7 Jurczyk-Bunkowska M.: Model of innovation process planning based on research of polish enterprises.

Proceedings of the 13th International CINet Conference, Roma, Italy 2012, p. 616-627.

P. Chwastyk 150

procesu, gdyby uzyskane efekty nie były satysfakcjonujące lub gdyby wskazywały one na

niepowodzenie w realizacji dalszych faz procesu.

Zakres prac związanych z szacowaniem kosztów innowacji będzie zwiększał się wraz

z horyzontem czasowym innowacji. Innowacje o długim horyzoncie czasowym będą

wymagać większego nakładu pracy w proces planowania oraz szacowania kosztów, natomiast

przy niewielkich innowacjach horyzontu bliskiego można będzie to przeprowadzić w sposób

nieformalny. Ta sytuacja może dotyczyć niewielkich innowacji o charakterze usprawnia-

jącym, które nie wymagają dużych nakładów pracy i mogą zostać sfinansowane ze środków

na bieżącą działalność.

W celu precyzyjnego przedstawienia szacowania kosztów procesów innowacji, który

odnosi się do momentów uszczegóławiania planu procesu, opracowano model szacowania

kosztów (rys. 4). Model ten stanowi uzupełnienie istniejącego modelu planowania procesów

innowacji.8 Ze względu na ścisły związek planowania i szacowania kosztów oba modele

zostały ze sobą zintegrowane i obrazują prawidłowe postępowanie przy opracowywaniu

i realizacji procesów innowacji.

Rys. 4. Model planowania i szacowania kosztów procesów innowacji

Fig. 4. Model of planning and cost estimation innovation processes

Źródło: opracowanie własne na podstawie Jurczyk-Bunkowska M.: Model of innovation

process planning based on research of polish enterprises. Proceedings of the 13th

International CINet Conference, Roma, Italy 2012, p. 616-627.

8 Ibidem.


3. Budżet innowacji

Innowacja, którą przedsiębiorstwo zamierza wdrożyć, powinna doprowadzić do

osiągnięcia założonego celu. Zanim jednak zostanie zainicjowany ten proces, należy

przeprowadzić analizę opłacalności takiego przedsięwzięcia, która bezpośrednio łączy się

z planowaniem i zabezpieczeniem niezbędnych zasobów finansowych. Proces ten nazywany

jest budżetowaniem i w wielu opracowaniach naukowych jest często poddawany krytyce.9

Szczególna krytyka dotyczy budżetowania w odniesieniu do innowacji, które w swojej

naturze wymagają dużej swobody, elastyczności i kreatywności. Ustalając budżet dla procesu

innowacji, cechy te są mocno ograniczane, co może stanowić barierę dla powstawania

innowacyjnych pomysłów. Procesy innowacji wymagają ciągłego podejmowania decyzji,

które wiążą się również z przyzwoleniem na podejmowanie niezbędnego ryzyka. Budżet

z kolei ma za cel zachęcać do ostrożności gwarantującej bezpieczeństwo finansowe

przedsięwzięcia. Czy zatem w celu zrealizowania najlepszych jakościowo innowacji można

zrezygnować z opracowywania budżetu? Czy możliwe jest realizowanie innowacji bez

budżetu?

Załóżmy, że innowacja nie będzie budżetowana, co raczej należy określić jako innowację

o nieograniczonym budżecie. Zespół pracujący nad jej realizacją będzie mógł dysponować

nieograniczonymi środkami finansowymi. Skutkiem tego będą bardzo dobre i przyszłościowe

idee, których realizacja będzie wymagać wielu zasobów, dużej liczby analiz i badań:

teoretycznych i doświadczalnych, zaangażowania specjalistów reprezentujących różne

dziedziny itd. W konsekwencji, otrzymamy innowacyjne rozwiązanie, które spowoduje

uzyskanie ogromnej przewagi nad konkurencją. Mało jest przedsiębiorstw, które mogą sobie

pozwolić na taką politykę innowacyjną. Duży projekt z odległym w czasie celem jest bardzo

niepewną inwestycją. Osoby biorące w tym udział, nie mając ograniczeń finansowych,

chętniej będą podejmować ryzyko i to te o najwyższym stopniu, a tym samym częściej

dochodzić będzie do porażek. Jeżeli owe porażki pozwolą na wyciągnięcie wniosków na

przyszłość, to dobrze, można wtedy uznać to za inwestycję w wiedzę. Jeśli jednak z tych

porażek nie wyciągnie się żadnych wniosków, będzie to strata. Brak budżetowania jest więc

rezygnacją z kontroli nad przebiegiem procesu i osobami go realizującymi, z bardzo

niepewną gwarancją osiągnięcia założonego celu.

Budżet, pomimo stawiania barier w zakresie kreatywności, jest więc narzędziem

nieodzownym. Ze względu jednak na charakter procesów innowacji należy przygotować go

i traktować w sposób elastyczny, przewidując właściwy margines na działania objęte

9 Marginson D., Ogden S., Frow N.: Budgeting and Innovation. Complements or Contradictions? The Chartered

Institute of Management Accountants, London 2006.

P. Chwastyk 152

ryzykiem. Ta elastyczność powinna być tym większa, im ambitniejsze cele są stawiane

i dłuższy jest horyzont czasowy, w którym istnieją większe zagrożenia dla powodzenia

innowacji.

Podążanie drogą innowacji wymaga od menadżerów uzyskania odpowiedzi na wiele

pytań. Teoretycy innowacji zakładają, że w pierwszej kolejności należy odpowiedzieć na trzy

podstawowe pytania (rys. 5). Co można zrobić? Kiedy można to zrobić? Czy można to

zrobić? Pierwsze z pytań dotyczy celu innowacji i jej natury technicznej. Właściwa analiza

własnego potencjału oraz ocena otoczenia firmy jest kluczem do odpowiedzi na to pytanie.

Drugie z pytań jest związane z planowaniem innowacji. Przy innowacjach czas jest często

kluczowym czynnikiem sukcesu. Szybkość komercjalizacji innowacji decyduje o zyskaniu

przewagi rynkowej. Natomiast ostatnie z pytań wyraźnie wskazuje na ocenę ekonomiczną

innowacji. Dotyczy zabezpieczenia odpowiednich środków na realizację procesu innowacji,

jak również powinno dać odpowiedź, czy firma jest w stanie zrealizować cały proces

samodzielnie, czy też niezbędne będzie wsparcie z zewnątrz. Pytanie to jest więc pytaniem

o budżet.

Wyznaczanie obszaru innowacji

Horyzont czasowy innowacji Cel innowacji Budżet innowacji

Co można zrobid?

Kiedy można to zrobid?

Czy można to zrobid?

Rys. 5. Podstawowe informacje na wejściu procesów innowacji

Fig. 5. Background information at the beginning of innovation processes

Źródło: Opracowanie własne.

Przy opracowywaniu budżetów przedsięwzięć stosuje się trzy metody: z dołu do góry,

z góry do dołu oraz metodę budżetowania od zera.10

Metoda z dołu do góry może być

stosowana, gdy istnieją szczegółowe plany uwzględniające podział na zadania, czas ich

trwania i przydzielone do nich zasoby. Budżetowanie polega w tym wypadku na zsumowaniu

oszacowanych kosztów realizacji wszystkich zadań. Procesy innowacji nie zaliczają się do

tego rodzaju przedsięwzięć, ze względu na niemożność opracowania dokładnych planów

procesu.

10

Jaruga A.A., Nowak W.A., Szychta A.: Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowanie. Społeczna

Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź 2001.


Można więc wykorzystać dwie pozostałe metody. Metoda z góry do dołu jest metodą,

która umożliwia wykorzystanie budżetu podobnego projektu. W przypadku procesów

innowacji wymaga to posiadania odpowiedniej dokumentacji zrealizowanych w przeszłości

procesów innowacji. Można tu skorzystać z własnych doświadczeń w zakresie realizacji

innowacji lub też skorzystać z podobnych procesów realizowanych przez partnerów. W tej

metodzie budżet podobnego projektu przyjmuje się jako bazę, do której dodaje się lub

odejmuje dodatkowe koszty, uwzględniające różnice między projektami.

Metoda budżetowania od zera jest metodą, która często znajduje zastosowanie

w przedsięwzięciach innowacyjnych. Stosowana jest tam, gdzie nie ma możliwości

skorzystania z projektów podobnych. W tym przypadku budżet ustalany jest na podstawie

wiedzy i doświadczenia osób kierujących procesem innowacji. W metodzie tej można także

wykorzystać wiedzę ekspertów zewnętrznych.

4. Szacowanie kosztów na etapie planowania faz procesów innowacji

Opracowanie planów poszczególnych faz procesów innowacji jest podstawą do

przeprowadzenia pierwszego szacowania kosztów. Zdefiniowanie na tym etapie głównych

zadań procesu ze wskazaniem efektów, które mają zostać osiągnięte, pozwala na

przygotowanie głównych ram procesu. Nie otrzymuje się w tym miejscu jeszcze pełnych

informacji o przebiegu procesu innowacji, ale dysponuje się już wiedzą, która może posłużyć

do oszacowania kosztów. W fazie front end jest znana liczba pomysłów, które będą

analizowane, w fazie development są znane istotne cechy innowacji wskazujące na jej

poziom nowości, w fazie commercialization jest planowany rozmiar upowszechnienia

innowacji, np. jaki obszar rynku znajdzie się w kręgu zainteresowania. Cechy te są podstawą

do opracowania planów, ale również mogą umożliwić wstępne oszacowanie kosztów.

Z podobną sytuacją można się spotkać w odniesieniu do wczesnych faz projektowania

nowych produktów, gdzie na podstawie określonych cech próbuje się szacować koszt własny.

Wykorzystuje się w tej sytuacji metody parametryczne,11

polegające na ustaleniu relacji

pomiędzy atrybutami produktu a kosztem. Zależności te można przedstawić w formie zapisu

matematycznego i odbywa się na podstawie analizy regresji. Wyniki otrzymanych modeli są

weryfikowane przy wykorzystaniu danych ze zrealizowanych w przeszłości podobnych

projektów. W ten sam sposób można przeprowadzić wstępne szacowanie kosztów dla

procesów innowacji. Ograniczeniem tej metody jest konieczność posiadania historycznych

danych, dotyczących podobnych procesów.

11

Cost Estimating and Assessment Guide. U.S. Department of Energy, GAO-09-3SP, Washington, D.C., March

2009, www.directives.doe.gov.

P. Chwastyk 154

Znacznie dokładniejsze informacje dotyczące kosztów można otrzymać w 3 etapie

(rys. 4). Następuje tu planowanie operacyjne, w którym są opracowywane kolejne do

zrealizowania zadania wraz z podziałem na czynności, przydziałem do nich zasobów,

określeniem czasu ich trwania. Ustalana jest także kolejność wykonania zadań oraz ich

priorytety, tak aby uzyskać zamierzony efekt. Dysponując już tak dokładnymi informacjami,

możliwe jest przeprowadzenie szacowania kosztów o dużym stopniu dokładności.

W opracowaniach naukowych traktujących o kosztach procesów innowacji najczęściej

przytaczaną metodą szacowania kosztów, która cechuje się dużą dokładnością, jest metoda

kosztów działań ABC (ang. Activity Based Costing).12

Jest to metoda, która, zdaniem jej

zwolenników, odzwierciedla charakter procesów innowacji. Sprowadzając proces szacowania

kosztów na poziom najdrobniejszych czynności, pozwala na bardzo szczegółową analizę

każdego elementu zaplanowanego procesu w odniesieniu do kosztów. Umożliwia to

oszacowanie kosztów procesów, w których nie występuje podobieństwo do wcześniej

realizowanych, a jest to niewątpliwie cecha wyróżniająca procesy innowacji.

Należy jednak mieć na uwadze, że metoda ABC jest w związku z tak dużą dokładnością

bardzo pracochłonna. Wymaga posiadania ogromnej bazy wiedzy dotyczącej nośników

kosztów, która musi być na bieżąco aktualizowana i dopasowywana do zmieniających się

warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zbudowanie odpowiednich narzędzi do

przeprowadzenia tego procesu, jak i ich utrzymywanie jest pracochłonne i kosztowne.

Innowacje są tym wartościowsze, im szybciej zostaną wprowadzone, dlatego

przeprowadzanie tak skrupulatnego procesu szacowania kosztów może wpłynąć na

opóźnienie wdrożenia innowacji. Uzyskanie dokładnych informacji o kosztach może w tym

wypadku być mniej istotne. Zastosowanie zbyt długich procedur do szacowania kosztów nie

może bowiem odbyć się kosztem wydłużenia czasu realizacji procesu innowacji. Głównie

z tego powodu lepiej stosować metody, które może nie dadzą tak dokładnych wyników, ale ze

względu na swą szybkość nie opóźnią procesu innowacji.

Inną metodą, którą można polecić do szacowania kosztów procesów innowacji, jest

metoda kosztów elementarnych FBC (ang. Features Based Costing).13

Założeniem tej metody

jest opisywanie zadań jako zbioru skojarzonych ze sobą w różny sposób obiektów

elementarnych, stanowiących fragmenty zadań. W obiektach tych są zawarte informacje

o kosztach. Zdefiniowanie kosztowych obiektów elementarnych jest zależne od poziomu

12

Askarany D., Smith M.,Yazdifar H.: Technological innovations, activity based costing and satisfaction.

„Journal of Accounting-Business & Management”, No. 14, 2007; Kaplan R.S., Anderson S.R.: Time-Driven

Activity-Based Costing. „Harvard Business Review”, November 2004. 13

Chwastyk P.: Wykorzystanie obiektów elementarnych w procesie szacowania kosztów własnych wyrobu.

„Mechanik”, nr 1,2010/S, s. 22-29; Rush Ch., Roy R.: Analysis of cost estimating processes used within a

concurrent engineering environment throughout a product life cycle. Advances in Concurrent Engineering

CE2000, Seventh ISPE International Conference on Concurrent Engineering: Research and Applications,

Lyon, France 2000, Technomic Publishing Co. Inc., Lancaster, USA 2000.


organizacji firmy i są budowane na podstawie danych historycznych realizowanych

w przeszłości zadań. Kosztowe obiekty elementarne mogą odnosić się do pojedynczych

czynności, grup czynności lub nawet całych zadań. Opracowanie bazy danych obiektów

elementarnych umożliwia wykorzystanie jej do planowania zadań poprzez tworzenie

odpowiednich konfiguracji, uzyskując różne wartości kosztów. Można także budować różne

warianty rozwiązań, które mogą być poddawane analizie i optymalizacji.

5. Podsumowanie i wnioski

Konieczność opracowania modelu została podyktowana obserwacjami, które wskazywały,

że polskie przedsiębiorstwa nie mają wzorców, według których mogłyby z powodzeniem

realizować procesy innowacji. Pomimo dużej aktywności na polu innowacji, projektowanie

procesów innowacji przebiega w sposób intuicyjny i nieformalny. Procesy nie są prowadzone

w sposób sprawny, który zapewniałby odpowiednią szybkość w ich organizacji i realizacji.

Polskie przedsiębiorstwa coraz odważniej podążają drogą innowacji. I nie jest to tylko

naśladownictwo istniejących już rozwiązań, ale firmy te samodzielnie potrafią opracować

innowacyjne rozwiązania. Ponieważ jednak potencjał polskich przedsiębiorstw nie jest duży,

więc często bez wsparcia instytucji zewnętrznych powstanie innowacyjnego procesu czy też

produktu nieraz nie byłoby możliwe.

W zakresie szacowania kosztów innowacji nie stosuje się skutecznych metod i narzędzi.

Najczęściej na procesy innowacji patrzy się przez pryzmat zakładanych efektów. Koszty

innowacji są szacowane w sposób bardzo ogólnikowy. Najbardziej dotyczy to innowacji

krótko- i średnioterminowych. Jak wykazały dotychczasowe badania, błędy w ustaleniu

budżetu innowacji i oszacowaniu kosztów są bardzo duże. Nierzadko koszty innowacji

prawie dwukrotnie przekraczają założone budżety. Jedynie te procesy innowacji, które są

dofinansowane ze środków unijnych, są planowane bardzo dokładnie. W tym przypadku

także do szacowania kosztów przywiązuje się większą wagę.

Są to tylko niektóre spostrzeżenia, które stanowiły przesłankę do opracowania

metodologii postępowania w zakresie planowania i szacowania kosztów procesów innowacji.

Opracowany model ma dać podstawy do prowadzenia procesów innowacji w sposób

powtarzalny, gwarantujący pewność uzyskiwanych informacji, pozbywając się bezwładności

decyzyjnej i niepewności uzyskania zakładanych efektów w zakresie zarządzania procesami

innowacji.

Koszty, obok czasu, są jednym z najważniejszych kryteriów decydujących o realizacji

procesów innowacji. Ich przekroczenie może być przyczyną przerwania procesu. Dlatego

istotne jest, aby ich wysokość oszacować w odpowiednim momencie. Niepewność i ryzyko to

P. Chwastyk 156

elementy stale towarzyszące procesom innowacji. Niestety, tradycyjna rachunkowość nie

potrafi ich uwzględnić. Uznawane za zjawisko niepożądane, jest utożsamiane z poniesieniem

porażki i dużymi stratami finansowymi. Dlatego ważne jest, aby umiejętnie zabezpieczać

środki finansowe na prowadzenie procesów innowacji. Większą pewność w procesach

innowacji uzyskuje się prowadząc je sekwencyjnie, rozpoczynając następne fazy

w momencie, gdy zostały zaakceptowane wyniki fazy poprzedniej. Dlatego w przedstawionym

modelu planowanie, a co za tym idzie szacowanie kosztów musi odbywać się w kilku

miejscach procesu, dając większe poczucie bezpieczeństwa.

Projekt sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki w ramach projektu

badawczego Nr 4025/B/H03/2011/40 pt.: „Opracowanie modelu planowania i szacowania

kosztów innowacji”.

Bibliografia

1. Askarany D., Smith M., Yazdifar H.: Technological innovations, activity based costing

and satisfaction. „Journal of Accounting-Business & Management”, No. 14, 2007.

2. Chwastyk P.: Wykorzystanie obiektów elementarnych w procesie szacowania kosztów

własnych wyrobu. „Mechanik”, nr 1,2010/S.

3. Cooper R.G.: Winning at new products: Accelerating the process from idea to launch.

Basic books, New York 2001.

4. Cost Estimating and Assessment Guide. U.S. Department of Energy, GAO-09-3SP,

Washington, D.C., March 2009, www.directives.doe.gov.

5. Jalonen H.: The Uncertainty of Innovation: A Systematic Review of the Literature.

„Journal of Management Research”, Vol. 4, No. 1, E12, 2012.

6. Jaruga A.A., Nowak W.A., Szychta A.: Rachunkowość zarządcza. Koncepcje

i zastosowanie. Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź 2001.

7. Jurczyk-Bunkowska M.: Model of innovation process planning based on research of

polish enterprises. Proceedings of the 13th International CINet Conference, Roma, Italy

2012.

8. Kaplan R.S., Anderson S.R.: Time-Driven Activity-Based Costing. „Harvard Business

Review”, November 2004.

9. Marginson D., Ogden S., Frow N.: Budgeting and Innovation. Complements or

Contradictions? The Chartered Institute of Management Accountants, London 2006.

10. Moore G.A.: To Succeed In the Long Term, Focus on the Middle Term. „Harvard

Business Review”, July-August 2007.


11. Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001.

12. Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE,

Warszawa 1996.

13. Rothwell R.: Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s’. „R&D

Management”, Vol. 22, No. 3, 1992.

14. Rush Ch., Roy R.: Analysis of cost estimating processes used within a concurrent

engineering environment throughout a product life cycle. Advances in Concurrent

Engineering CE2000, Seventh ISPE International Conference on Concurrent

Engineering: Research and Applications, Lyon, France 2000, Technomic Publishing Co.

Inc., Lancaster, USA 2000.

15. Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960.

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE - Politechnika Śląska · 2015-07-16 · Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA...

Documents

Transcript of ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE - Politechnika Śląska · 2015-07-16 · Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA...