Office & Facility / Grudzień 2011

BIU

RO

| |

LU

DZ

IE |

DE

SIG

N |

TE

CH

NO

LO

GIE

WYDANIE SPECJALNE 2011

Projekty koncePcyjnefunkcjonalnego biura

– Kaim i Bursche, Ksa, JmP serVice

Zanim NASTĄPIZmiana

3e! – efficiency, effectiveness, exPression

Briefing w KilKu odSłoNAch

funkcjonalne biuro 2012

Meet Me – elektroniczny system umawiania spotkań

Panele tematyczne dla Administracji, IT Managerów i Architektów

dlaczego warto być?

co nowego?

Wysłuchasz prelekcji najlepszych praktyków

Spotkasz dystrybutorów i producentów wyposażenia

Wymienisz doświadczenia z innymi uczestnikami seminarium

W 2011 nauczyliśmy ponad 17000 osób jak tworzyć wydajne, efektywne i pełne ekspresji miejsce pracy.

Jeśli chcesz dowiedzieć się jak stworzyć funkcjonalne biuro, zapisz się: www.officefacility.pl

KraKów

Katowice

wrocław

łódź

poznańwarszawa

GdańsK

innowacja

Elastyczność

Mobilnośćoszczędność

mE

Myślę, że moje zdjęcie na otwarcie magazynu może przywoły-wać odczucia, jakie zapewne pojawią się u większości osób, które przejrzą ten numer… Piękny design, domowa atmosfera w pracy, kolorowe meble – krótko mówiąc, przeciwieństwo stanu większości biur Polsce. Jest jednak nadzieja. Coraz więcej rodzimych firm decyduje się na za-dbanie o „prestiż” miejsca pracy. W ocenie najlepszych architektów zajmujących się projektowaniem biur, przedsiębiorstwa z polskim kapitałem w 2011 roku bardziej dbały o wygląd miejsca pracy niż fir-my zachodnie. Te natomiast, skupiając uwagę głównie na wyglądzie centrali, traktowały oddziały w innych krajach „po macoszemu”. Napawa jednak optymizmem fakt, że na naszym rynku coraz więcej jest miejsc pracy, do których chce się wracać. Na łamach naszego magazynu, w ciągu ostatnich 3 lat pojawiło się kilka bardzo ciekawych artykułów poświęconych tematyce pro-jektowania biur. Postanowiliśmy zgromadzić je w jednym wydaniu i uzupełnić o te, których naszym zdaniem brakowało. Tym samym, chcemy podpowiedzieć jak doprowadzić do tego, aby nasze miej-sca pracy nie wywoływały reakcji takiej, jak ta na moim zdjęciu. Przedstawiamy na wszystkie możliwe sposoby metodologię kreacji pomysłu na to, jak biuro powinno wyglądać od strony funkcjonalnej i designerskiej (briefing). Mam nadzieję, że podpowiadając kilka cie-kawych rozwiązań, zainspirujemy Państwa do kreatywnych zmian.

Officeedytorial

Redaktor naczelnyBogusz Parzyszek

Redaktor naczelny i wydawca:Bogusz PaRZySZEk Sekretarz redakcji:Dominika MROWIńSka

Dyrektor artystyczny: NEWLOOkDESIGNER

Redaktorzy:Maciej MaRkOWSkI Dorota OSIECka Marketing: Paweł LENaRT

Reklama: Bartłomiej SZELąGMałgorzata DUDEk

korekta: katarzyna H. kOWaLSka

Grafika:Mariusz kamil TROCEWICZ

Fot. na okładce:agata DUDEk

Sekretariat redakcji: Tel. +48 22 390 45 88 Fax +48 22 390 45 89 e-mail: [email protected]

Druk: Interak

Wydawnictwo: OFCO Sp. z o.o. ul. Flory 7/3, 00-586 Warszawa

Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść materiałów reklamowych. Wydawca zastrzega sobie prawo do skrótów nadesłanych materiałów. Wszystkie prawa zastrzeżone. Przedruk w całości lub części wyłącznie za zgodą Wydawcy. Reklamy nieoznaczone w numerze na str.: 2, 3, 7, 14, 15, 16, 17, 19, 25, 3, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 45, 50, 51, 56, 57, 65, 83, 84

www.magazynoffice.pl

| 5

administracja

Zanim powstanie projekt 8

Projekty koncepcyjne 18

3E! - efficiency, effectiveness, expression 46

Briefing w III odsłonach 60

Wywiad

Ładny dom, w którym nikogo nie ma. Wywiad z alexi Marmot 76

A

W

sSpisTresci

6 |

OOfficeDesign

PLIO to projekt niepowtarzalny. Świeżość linii, szlachetność materia-łów i prostota konstrukcji - przenosi nas w świat najlepszego designu. Przekonanie to utwierdza fakt, że świetnie sprawdza się w codziennym użytkowaniu. Wszechstronność, funkcjonalność i najlepsza jakość wykończeń ukryte w oszczędnej z za-łożenia formie- czy to możliwe? PLIO to dzieło Daniela Figueroa. Płynność linii zdradza kubańskie pochodzenie projektanta, precyzja - studia w Uni-versity Of art and Design w Halle. Lekkość kształtowania trójwymia-rowych form i znajomość techniczna wdrażanych rozwiązań powodują, że wiele foteli jego autorstwa produko-wanych jest na skalę globalną.www.sitag.pl

6 |

66_67_zapowiedzi.indd 3 4/5/11 2:16:31 PM

OfficeadministracjaA

8 |

Zanim powstanie projekt

8 | | 9

Architekturę definiuje się jako sztukę kształtowania przestrzeni. Poszczególne etapy projektu – w klasycznym ujęciu mającego być manifestacją trzech podstawowych zasad: trwałości, użyteczności i piękna – powstają według uwarunkowań ekonomicznych, konstrukcyjnych i funkcjonalnych, w odpowiedzi na mniej lub bardziej precyzyjnie określone potrzeby i wymagania użytkowników

biuro Przed i Po zmiAnie


10 |

Niniejszy tekst – zgodnie ze swoim dość oczywistym tytułem – jest próbą określenia tego, co powinno się wydarzyć we wczesnym etapie pracy twórczej, aby efekt końcowy można było określić wspo-mnianymi wyżej witruwiańskimi przy-miotami.

�O funkcjonalności� raz�jeszczeZatrzymajmy się na chwilę nad sło-

wem „funkcjonalny”. Niezależnie od nurtu architektonicznego czy wyznawa-nych przekonań, zasadę „forma podąża za funkcją” zna każdy adept tej sztuki, a użyteczność (utilitatis) czy też funkcjo-nalność to jedne z podstawowych cech dobrego projektu.

Niestety to właśnie funkcjonalność jest tym pojęciem z dziedziny projekto-wej, które najczęściej padaja ofiarą nie-porozumień.

Cóż to bowiem znaczy projekt funk-cjonalny, zorientowany na funkcję, stwo-rzony wokół funkcji? Weźmy typowy projekt wnętrza biurowego. W siat-kę strukturalną budynku wrysowane są różne rodzaje pomieszczeń, meble i inne ustawienia. 300 stacji roboczych, 7 gabinetów, 5 salek konferencyjnych, recepcja, zaplecze. Całość naturalnie „zorientowana wokół funkcji” – stano-wiska do pracy, pokoje dla kierownictwa, pomieszczenia do spotkań itp.

Czy nie tak właśnie powstaje gros projektów? Przy tym decyzje dotyczą-ce „zawartości” i konfiguracji wnętrza podejmowane są w procesie projekto-wym często w sposób przypadkowy, na podstawie zdecydowanie niewystarcza-jących informacji. Ilość i wymiary po-szczególnych pomieszczeń/ustawień to zazwyczaj wypadkowa doświadczenia architekta, tego, co znajduje się w sta-rym biurze oraz informacji uzyskanych od przedstawiciela firmy wyznaczonego do prowadzenia projektu i kontaktów z architektem. Zwykle ta ostatnia osoba jest mocno zestresowaną i Bogu ducha winną ofiarą, poddaną ogromnej presji zewnętrznej (budżet, terminy, wymogi obiektywne) oraz wewnętrznej (konflik-

tujące ze sobą i nie dające się pogodzić żądania poszczególnych grup wewnątrz organizacji, naciski szefów itp). Koniec końców powstaje projekt będący za-zwyczaj nieszczęśliwym kompromisem pomiędzy ambicją architekta (który pragnie stworzyć coś naprawdę niezwy-kłego i ponadczasowego), lepiej lub go-rzej wyartykułowanych potrzeb klienta, odgórnych wymogów korporacyjnych, wewnątrzorganizacyjnych wojen pod-jazdowych oraz zwykłego konformizmu obu stron.

Być może powstanie w ten sposób projekt w miarę estetyczny i zgodny z zasadami sztuki. Ale czy rzeczywiście możemy w takim przypadku mówić o funkcjonalności?

Czy te 300 stacji roboczych, 7 gabi-netów i 5 sal konferencyjnych faktycznie odzwierciedla to, co się w firmie dzieje? Ukazują naturę dominujących w niej procesów biznesowych, styl pracy użyt-kowników, kulturę organizacji, jej cały modus operandi?

Przestrzeń�jako�narzędzieStrategia zarządzania nieruchomo-

ściami i konfiguracja przestrzeni stano-wi przecież integralny element ogólnej strategii biznesowej i jedno z istotnych narzędzi realizacji celów organizacji. Rzut oka na bilans finansowy dowolnej korporacji pokazuje, że zazwyczaj dwie najistotniejsze pozycje to ludzie (pła-ce, koszty pracownicze) i nieruchomo-ści (koszty obsługi, utrzymanie, inwe-stycje). Trudno nie zadać pytania, czy przedsiębiorstwo, które chce odnieść sukces, może sobie pozwolić na dyshar-monię pomiędzy tymi dwoma najważ-niejszymi aktywami.

Najczęściej jednak mamy do czy-nienia z sytuacją, w której środowisko pracy, zamiast narzędziem sprzyjającym realizacji misji i celów firmy, jest obcią-żeniem, przeszkodą. Zamiast ułatwiać codzienną pracę, usprawniać procesy oraz stymulować wymianę informacji, kreatywność oraz satysfakcję pracow-ników, działa hamująco. Utrudnia co-dzienne funkcjonowanie, zmuszając ludzi do szukania wymyślnych strategii radzenia sobie w sytuacji niejako wbrew

tekst Dorota Osiecka Przestrzeń, a szerzej - środowisko pracy jest narzędziem, które może nam pomóc lub przeszkodzić w realizacji naszych celów i ambicji. I to narzędziem niezwykle potężnym

10 | | 11

otaczającej ich przestrzeni.Zbyt hałaśliwy, akustycznie nie prze-

myślany open space dla osób, których praca wymaga skupienia. Zabudowane, podzielone na małe pokoiki „klatkowe” biuro w firmie, która stawia na inno-wację, kreatywność i pracę zespołową. Okazałe gabinety zarządu i byle jak urządzona przestrzeń dla szeregowych pracowników – w organizacji, która chce odchodzić od hierarchizmu na rzecz bardziej otwartej, „płaskiej” struktury zarządzania. Nieelastyczne ustawienia i nie dająca się swobodnie konfiguro-wać przestrzeń, w której nawet drobne zmiany wymagają dużych nakładów fi-nansowych – w firmie przechodzącej gwałtowne przemiany lub chcącej się dynamicznie rozwijać. Typowe.

Przestrzeń, a szerzej – środowisko pracy jest zatem narzędziem, które może nam pomóc lub przeszkodzić w realizacji naszych celów i ambicji. I to narzędziem niezwykle potężnym.

Wyniki globalnych badań konsor-cjum NWOW wskazują, że 80% firm z listy Fortune 500 inwestuje w szeroko zakrojone programy badań i rekonfigu-racji środowiska pracy, z reguły obliczo-ne na kilka lat i obejmujące nie tylko optymalizację portfolio nieruchomości i przeprojektowanie istniejących biur, ale przede wszystkim różnego rodzaju alternatywne strategie takie jak flexi-ble working, hotelling czy telepraca (NWOW, 2010). Inwestycje te zwra-cają się wielokrotnie w postaci sporych oszczędności, poprawy wyników finan-sowych związanych ze wzrostem pro-duktywności, motywacji i satysfakcji pracowników czy też większej elastycz-ności procesów biznesowych.

Również badania prowadzone od 1996 do chwili obecnej przez badaczy z UCLA wskazują na istnienie znaczące-go wpływu środowiska pracy na rezultaty osiągane przez organizację. W badanych przedsiębiorstwach, które zdecydowały się wprowadzić zmiany w konfiguracji przestrzeni (m.in. sprzyjające pracy ze-społowej i wymianie informacji) stwier-dzono wzrost produktywności (definio-

wanej szybkością i precyzją realizacji danego procesu) o średnio 440% (Maj-chrzak, Wang 1996 i 2004)!

Solidny�fundamentOkreślone parametry i konfigura-

cje przestrzenne są odzwierciedleniem poszczególnych atrybutów organizacji. Przestrzeń może na nie wpływać i je kształtować.

Charakterystyczną cechą napraw-dę dobrych, funkcjonalnych projektów jest zatem to, że przyjmują wieloletnią perspektywę strategiczną, w której roz-wiązania przestrzenne powiązane są z długofalowymi celami biznesowymi, zaś podstawowym punktem odniesienia dla powstającej koncepcji projektowej są rzetelne i obszerne dane dotyczące cha-rakteru organizacji, natury zachodzących w niej procesów, stylu pracy i indywidu-alnych preferencji pracowników, wreszcie całościowej kultury organizacji i jej wize-runku.

Dlatego właśnie proces briefingu stra-tegicznego odgrywa w dobrym projekcie tak niezwykle istotną rolę. Im więcej czasu i energii poświęcimy na zebranie informa-cji oraz sformułowanie strategii środowi-ska pracy i ogólnej koncepcji przestrzeni, zanim zacznie powstawać szczegółowy projekt, tym mniejsze ryzyko popełnienia błędów na etapie projektowania. Często spotykam się z sytuacją, w której pod silną presją terminów oraz ograniczonego – jak zawsze – budżetu, rezygnuje się ze szcze-gółowej analizy i planowania, będących nieodłącznym elementem briefu. W ra-mach „oszczędności” przyjmuje się, że zamiast poświęcać czas na wyczerpujące badania i rozbudowany proces na począt-ku projektu, ewentualne odpowiedzi na strategiczne pytania, problemy struktural-ne czy niejasności w założeniach projekto-wych – będziemy tego wszystkiego szukać w trakcie trwania procesu. Na własny uży-tek nazywam to metodą Scarlett O’Hary – „pomyślę o tym jutro!”.

Warto zdać sobie sprawę z tego, że koszt przeformułowania założeń czy wprowadzania zmian rośnie wraz ze stop-niem zaawansowania projektu (diagram: cost of change, źródło: Blyth, Worthing-ton, 2011).

„Pomyślę o tym jutro!” to najgorsza z możliwych strategii. Czas i środki zain-westowane na początku projektu zwraca-ją się stukrotnie, bo dzięki nim unikamy kardynalnych błędów oraz minimalizuje-my potrzebę przeróbek, zmian i dostoso-wań w późniejszych etapach.

W celu wykorzystania przestrzeni do kształtowania natury organizacji i stwo-rzenia projektu funkcjonalnego w swojej istocie, po witruwiańsku użytecznego, musimy być w stanie określić podstawo-we założenia i cele, które chcemy osią-gnąć poprzez design. Musimy dyspono-wać szczegółową diagnozą tego, co dzieje się w firmie obecnie – i wiedzieć, dlacze-go akurat tak to wygląda. Musimy mieć konkretną wizję tego, jak organizacja ma funkcjonować po wprowadzeniu zmian przestrzennych. Wreszcie potrzebujemy jasnych kryteriów i narzędzi pozwalają-cych nam ocenić i zmierzyć na ile gotowy projekt realizuje leżące u jego podstaw założenia.

Zabieranie się za projekt bez tych szczegółowych informacji to w pewnym sensie tak jak rozpoczynanie budowy dużego, ciężkiego obiektu infrastruk-turalnego bez znajomości parametrów geologicznych podłoża i warunków posa-dowienia. Jest szansa, że powstały obiekt będzie stabilny mimo tej niewiedzy – ale to tylko szansa.

Briefing�strategicznyProblem w tym, że dane niezbędne

do stworzenia takiego „zakorzenionego” projektu, rzadko kiedy są od ręki dostęp-ne, nawet w najlepiej zarządzanych or-ganizacjach. Projektant zaś z reguły nie ma ani czasu, ani odpowiedniego przygo-towania do zabawy w detektywa. Klient z kolei nie zawsze jest w stanie w jasny sposób wyrazić swoje potrzeby i nieko-

możliweoszczędności

idea, wstępnypomysł projektu

projektwłaściwy

kosztyzmian

okresrealizacjiprojektu

KOSZ

T

k

cZaS


12 |

niecznie ma świadomość ich głębszych uwarunkowań. Zupełnym zaś nieporozu-mieniem jest wymaganie, by osoba na co dzień nie mająca do czynienia z kształ-towaniem przestrzeni, umiała oszaco-wać wpływ poszczególnych rozwiązań na funkcjonowanie swojej organizacji lub w stu procentach trafnie określić to, co w danej sytuacji jest dla niej najlepsze. Dodatkową komplikację stanowi wskaza-na przez Zeisla w słynnej pracy „Inquiry by design” luka informacyjna pomiędzy projektantem, inwestorem a końcowy-mi użytkownikami (diagram: user-needs gap, źródło Zeisl, 1984).

Na tę, już z natury skomplikowaną sytuację, nakłada się kwestia przeprowa-dzenia odpowiednich zmian organiza-cyjnych. Aby maksymalnie wykorzystać możliwości, jakie daje sytuacja projekto-wania przestrzeni, zazwyczaj wprowadzić należy również zmiany w sposobie funk-cjonowania organizacji. Nowa przestrzeń ułatwia czy wręcz wymusza przemianę procesów biznesowych. Jednak w przy-padku radykalnych zmian w przestrzeni (takich jak wprowadzenie alternatywnych sposobów pracy), niezbędny jest odpo-wiedni sposób komunikacji i zarządzania zmianą na poziomie czysto ludzkim. Do-brze zarządzany proces pozwala w miarę komfortowo wprowadzić pracowników w nowe warunki. Obejmuje konsultacje i uwzględnienie opinii pracowników na etapie planowania strategii, właściwą komunikację w trakcie powstawania pro-jektu, wsparcie w okresie transformacji dla osób uczących się funkcjonowania w nowych warunkach, czy wreszcie ocenę poprojektową pozwalającą na wprowa-dzenie ewentualnych ulepszeń lub do-stosowań po zakończeniu projektu.

Dlatego warto – szczególnie przy większych projektach – wprowadzić oso-

bę odpowiedzialną za proces briefingu? Może to być ktoś z firmy architektonicz-nej bądź zewnętrzny specjalista. Ważne, aby uwolnić od tej roli projektanta. Oso-ba ta powinna z równą swobodą posługi-wać się językiem designu, jak i analizy biznesowej. Zadaniem zespołu prowa-dzącego briefing strategiczny jest zgro-madzenie danych za pośrednictwem odpowiednich badań (analiza strategii biznesowej firmy, wywiady z kierownic-twem, badania ilościowe i jakościowe istniejącego portfolio nieruchomości, obserwacje przestrzeni, grupy fokuso-we i ankiety wśród pracowników itp.). Na podstawie zebranych danych oraz informacji dotyczących biznesowych aspiracji i strategii organizacji postawić można diagnozę dotyczącą jej obecnej sytuacji, sformułować podstawowe za-łożenia i cele projektu oraz opracować wstępną koncepcję przestrzenną.

Specjalista od briefingu strategiczne-go pełni w pewnym sensie rolę pośredni-ka pomiędzy architektem a organizacją. Jego zadaniem jest ułatwienie kliento-wi znalezienia właściwego rozwiązania przestrzennego, a jednocześnie odciąże-nie projektanta. Zajmuje się on niejako tłumaczeniem języka biznesu na język przestrzeni, moderowaniem dyskusji to-czących się w trakcie projektu, rozwią-zywaniem lub łagodzeniem konfliktów oraz koordynacją procesu zarządzania zmianą. Dba również o to, aby w pro-ces rozwoju projektu po stronie klienta zaangażowane zostały właściwe osoby – tak, aby była to grupa z jednej strony mająca umocowanie do podejmowania niezbędnych decyzji, z drugiej będąca wyrazicielem opinii najważniejszych grup użytkowników nowej przestrzeni.

(diagram – fazy projektowania, źró-dło: DEGW)

Mimo że zazwyczaj przedstawiamy projekt jako ciąg następujących po

sobie faz czy etapów, zarówno proces projektowania jak i sam briefing mają naturę nielinearną, iteratywną. Nie powstają w próżni, ale w konkretnej sytuacji społecznej, psychologicznej i kulturowej. Normalne jest zatem ścieranie się różnych sił i wpływów czy konflikty interesów. Tego rodzaju napięcia są rzeczą naturalną i w dużej mierze bardzo twórczą – pod warun-kiem, że umiemy nimi właściwie po-kierować. Bryan Lawson w pracy „How designers think”’ stwierdza wręcz, że napięcie pomiędzy projektantem a inwestorem jest nie do uniknięcia (Lawson, 2006). Do tego dochodzą wszelkiego rodzaju napięcia wewnątrz organizacji oraz często wykluczające się wzajemnie wizje czy potrzeby, nie zawsze oczywiste, nie zawsze uświada-miane i rzadko kiedy wyrażane wprost. Istotą procesu briefingu jest między innymi odkrywanie tych napięć i znaj-dowanie właściwych dla danej sytuacji rozwiązań (diagram: design strategy, źródło: DEGW).

Zanim�powstanie�projektZanim powstanie projekt, powinien

zatem powstać dobry brief strategicz-ny. Zwykle ograniczamy się do spisania wyrażonych przez klienta potrzeb i wy-magań, które traktujemy jako podstawę projektu. Jest to jednak podejście dość powierzchowne, a nieprecyzyjna doku-mentacja założeń naraża nas na wiele niejednoznaczności i konieczność nie-ustannych, szarpiących nerwy negocjacji oraz przeróbek w trakcie projektowania. Niestety, nie może być inaczej, jeżeli za-niedbamy poprzedzający projektowanie proces briefingu i zapomnimy o funda-

Strategia komunikacji

ruchPROcES ZMIaN

PROcES PROJEKTOWaNIa

diAGnozAKierunKi

i ŚWiAdomoŚĆ dziAŁAŃ

dziAŁAniA i PrzYGoTo-

WAniA

PoznAnie ProJeKTu

bierzĄCe WSPArCie

oSzACoWAnie PoTrzeb

brieF STrATeGiCznY

uSzCzeGÓ-ŁoWienie ProJeKTu

ProCeS TWÓrCzY

oCenA ProCeSu

design strategyświadomość

wykorzystywanych narzędzi, dostrzeganie

relacji, sprawdzanie różnych możliwości,

rozpatrywanie problemu całościowo

Uczestnictwo

IntegracjaInterakcja

PROJEKTaNT

UŻYTKOWNIcY

INWESTOR

Luka komunikacyjna

Luka

kom

unik

acyjn

a

Briefing oparty o procedury badawcze pozwala określić cele organizacji, zidentyfikować różne potrzeby użytkowników przestrzeni i „przetłumaczyć” je na konkretne rozwiązania przestrzenne

O

12 | | 13

mentalnej zasadzie zakorzenienia projek-tu przestrzennego w strategii biznesowej firmy.

Dobry brief strategiczny szuka mię-dzy innymi odpowiedzi na tak kluczo-we pytania jak: jakie są strategiczne cele organizacji?, w jaki sposób istnie-jące procesy, procedury i metodologia służą (bądź nie) realizacji tych celów?, w jaki sposób mierzona i oceniana jest ich realizacja?

W jaki sposób zmiany technologicz-ne, rynkowe czy kulturowe mogą wpły-wać na organizację, jak może ona reago-wać na zmiany na różnych poziomach, czy jest na nie gotowa? Jakie strategie można przyjąć w przypadku intensyw-nego rozwoju (np. szybki wzrost liczby pracowników) lub spadku koniunktury?

Jak efektywnie zarządzać firmowym portfolio nieruchomości? Czy obecne środowisko pracy jest wydajne? Gdzie można szukać ewentualnych oszczęd-ności, jak optymalizować koszty? W jaki sposób przestrzeń może przyczynić się do podniesienia efektywności organiza-cji i poprawy jej wyników finansowych?

Jak wygląda przepływ informacji, funkcjonalne zależności i zakres rze-czywistej współpracy pomiędzy po-szczególnymi działami? Czy istniejące rozwiązania przestrzenne ułatwiają międzydziałową współpracę i procesy zarządzania, czy wręcz przeciwnie?

Jak wygląda profil funkcjonalny, style pracy i natura procesów bizneso-wych w poszczególnych częściach orga-nizacji? Czy istniejąca przestrzeń jest odpowiednio skonfigurowana, jak wy-korzystać przestrzeń do optymalizacji obecnych procesów?

Jak środowisko pracy wpływa na sa-tysfakcję i motywację pracowników, jaki wpływ wywiera na produktywność, co moż-na zmienić, by uzyskać lepsze rezultaty?

Jakie są cechy charakterystyczne kultury danej organizacji, jak wygląda ekspresja jej marki, jaki wizerunek fir-ma chce komunikować swoim klientom i pracownikom? Co komunikuje jej prze-strzeń i obecne środowisko pracy?

Najkrócej zalety projektu opartego o wyczerpujący brief ujmuje metodolo-gia DEGW:

Rozszerzony iteratywny proces buduje konsensus.

Gromadzenie danych, formułowanie wizji, wstępne koncepcje, konsultacje w trakcie projektu i wynikające z nich wnioski stwarzają wiele okazji, aby po-szczególne grupy biorące udział w pro-jekcie przedstawiły swój punkt widze-nia, opinie i obawy. Łatwiej dzięki temu o projekt uwzględniający różne punkty widzenia, łatwiej też uzyskać akceptację i zniwelować ewentualny opór przeciwko zmianom.

Łatwiej podejmować kluczowe decyzje.Dzięki wyczerpującym danym groma-

dzonym różnymi metodami na kilku po-ziomach organizacji oraz zaangażowaniu w proces przedstawicieli wszystkich zna-czących grup, których projekt dotyczy, proces decyzyjny przebiega sprawniej, a ryzyko podjęcia niewłaściwych ustaleń jest zdecydowanie mniejsze.

Odpowiednie sformułowanie głów-nych problemów pozwala znaleźć dla nich stosowne rozwiązania projektowe

Plan, budżet przestrzenny oraz konkretne rozwiązania projektowe tworzone są w oparciu o szczegółowy profil klienta i solidnie umocowane prognozy, a nie tylko stan istniejący obecnie lub myślenie życzeniowe. Pro-jekt uwzględnia szereg różnorodnych ustawień dopasowanych do natury da-nej organizacji i stojących przed nią wyzwań.

Projekt przestrzeni zakorzeniony jest w szerszej strategii organizacji.

Briefing oparty o procedury badawcze pozwala określić cele organizacji, ziden-tyfikować różne potrzeby użytkowników przestrzeni i „przetłumaczyć” je na kon-kretne rozwiązania przestrzenne.

Naturę tego, co powinno się wydarzyć, zanim powstanie projekt, świetnie odda-je komentarz jednego z klientów DEGW po zakończeniu trwającego ok. 3 miesią-ce procesu briefingu:

„Czujemy się tak, jakbyście po-stawili przed nami lustro, w którym możemy się dokładnie przejrzeć i do-strzec to wszystko, z czego na co dzień nie zdajemy sobie sprawy. Bez tego spojrzenia nie da się podejmować traf-nych decyzji”.

POfficePrezentacja

SITaG EGO kreuje ultranowoczesne wnętrze. Dzięki sportowemu charakterowi fotel nadaje całemu wnętrzu świeżości i dynamiki.

OfficeDesignO

14 |

Wnętrza ubrane fotelaminowoczesne biuro to coraz częściej proste linie, minimalistyczne dekoracje i surowe materiały. idealne tło dla właściwych dekoracji, których rolę w oszczędnych estetycznie wnętrzach przejmują elementy funkcjonalne – oświetlenie, instalacje lub wyposażenie. Taki pomysł na wnętrze ma firma SiTAG Formy Siedzenia. Proponując fotele biurowe o wyrazistym designie, nierzadko określa charakter całego wnętrza

Znane z wysokiej jakości fotele biuro-we produkowane pod Poznaniem niejed-nemu inwestorowi służą od kilkunastu lat. Przy długim okresie eksploatacji stają się rozważną inwestycją. Producent przeko-nuje, że oszczędności powstają już na eta-pie inwestycyjnym. Oddając przed rokiem do użytkowania nową siedzibę firma mia-ła okazję sprawdzić swoją filozofię w prak-tyce. „Dzięki wyeksponowaniu wyraziste-go designu marki SITAG oszczędziliśmy na innych elementach upiększających wnętrza” – przekonuje Anna Vonhausen, dyrektor kreatywna marki i autorka kon-cepcji architektonicznej budynku. Krzeseł i fotele produkowane przez firmę wypełni-ły surowe wnętrza.

Marka SITAG konsekwentnie dba o wyrazisty design. Fotele Reality, Vito

i Realy od wielu lat są jednymi z najbar-dziej rozpoznawalnych na rynku. Siedzi-ska powstałe z symbiozy funkcji, formy i detalu każdorazowo eksponują swoją niepowtarzalność. Fotele SITAG nada-ją charakter każdemu wnętrzu, ale też określają jego funkcje. Budują sperso-nalizowaną salę konferencyjną, gabinet menadżerski i przestrzenie do spotkań w mniej formalnej atmosferze. Neutral-ne wykończenie wnętrz i umeblowanie pozostają bez zmian. Gwarantuje to nie-zwykle łatwą zmianę charakteru i funkcji pomieszczeń w czasie eksploatacji. Ubie-ranie wnętrz fotelami w praktyce okazuje się przemyślaną i strategiczną decyzją.

Fotele ubierające wnętrza na: www.sitag.pl

Płótno nigdy nie bywa puste.Gilles Deleuze

| 15

SITaG PREMIUM to kolekcja grafik i fotografii, które wyrażają indywidualność właściciela fotela. Zindywidualizowany produkt określa charakter gabinetu, ale także – jak użytkowe dzieło sztuki – komunikuje kreatywność i wyczucie stylu użytkownika.

W sali konferencyjnej fotele G02 z nadrukowanym cyfrowo komuni-katem wizualnym przypominają, gdzie jesteśmy. Za pomocą niewielkich środków budują tożsamość firmy we wnętrzu jej siedziby lub oddziału.

16 |

OfficeDesignO

Futurystyczna forma fotela WOODI także w tradycyjnie zaaranżowanych wnętrzach wprowadza świeżość i jasny ko-munikat: odrzucenie naśladownictwa i odważne patrzenie w przyszłość.

Pufy SITI to barwne znaki, które markują firmową przestrzeń, podkreślają identyfikację wizualną organizacji i wypełniają „miękkie” pola, tworząc nastrój dla nieformalnych kontaktów.

| 17

Udostępniając rzuty przestrzeni, jaką dysponuje warszawska siedziba jednej z firm sektora finansowego, oddaliśmy w ręce ar-chitektów gotowe miejsce do zaaranżowania wnętrza. Projekty pokazują ogólną koncepcję całego biura lub poszczególne jego części. Kładąc nacisk na rozwiązania uwzględniają-ce potrzeby pracowników, zwróciliśmy dużą uwagę na miejsca do spotkań w firmie, miej-sca socjalne i elastyczną przestrzeń pracy.

Założenia�projektuWśród podstawowych założeń w projek-

cie znalazły się dwa warunki, które powinny być spełnione podczas jego realizacji. Ważna jest przede wszystkim funkcjonalność danej przestrzeni, jak również design, który często pobudza do lepszych wyników w pracy.

Wyszliśmy z założenia, że w danej firmie istnieje pięć grup mobilności pracowników. Z przeprowadzonych badań wynikało, iż część biura powinna pracować w systemie hotde-skingu. Brak własnego biurka w odniesieniu do naszej kultury może się źle kojarzyć i być odbierany negatywnie. Dlatego też wyzwa-niem było zaprojektowanie przestrzeni tak, by żaden z pracowników nie czuł się pominięty w firmie i miał zapewniony komfort pracy.

Spotkania�–�punkt�zwrotnySensem posiadania biura jest udostęp-

nienie miejsca służącego do spotkań. Oka-zuje się, że pomysły najszybciej powstają, gdy ludzie spotykają się ze sobą osobiście. Dlatego też w biurze muszą być miejsca stworzone do efektywnej komunikacji in-terpersonalnej, w tym do rozmów pouf-nych. Interakcje twarzą w twarz zawsze przynoszą inne efekty niż komunikowanie się za pomocą wciąż rozwijających się tech-

W ostatnim wydaniu naszego magazynu

w 2011 roku pokażemy kilka projektów

zagospodarowania przestrzeni biura

instytucji finansowej.Chcieliśmy sprawdzić,

jak wyglądałoby środowisko pracy konserwatywnej

branży w funkcjonalnym,

mobilnym i designerskim

wnętrzu

18 |

OOfficeDesign

nik audiowizualnych. To oznacza, że biuro powinno dawać możliwość takiej komuni-kacji. Jednocześnie powinno mieć mnóstwo kreatywnych i otwartych miejsc do spotkań celowych lub przypadkowych, zaprojekto-wanych ze świadomością, że każde z nich może być inspirujące. Powinny być też miej-sca odpowiednie do cichej pracy, jak również do wideokonferencji czy tzw. break-out-area – czyli pozwalające na relaks i odpoczynek. Nie może również zabraknąć odpowiednio dużych przestrzeni kuchennych, gdzie pra-cownicy często się gromadzą.

Osiągnięte�wynikiNaszym celem jest pokazanie, że nawet

branża, której firmy uchodzą za konserwa-tywne w planowaniu przestrzeni, może być przyjazna pracownikom dzięki elastyczności i atrakcyjności wizualnej biur. Projekty, które prezentujemy, powstały specjalnie na potrze-by tego pomysłu. Firmy architektoniczne JMP Service, KSA, Kaim i Burshe stworzyły kreacje wnętrz, które udowadniają, że pró-ba podejścia do przestrzeni w sposób kre-atywny daje wiele możliwości i uwzględnia potrzeby, jakie pojawiają się, gdy zmienia się tryb życia i pracy ludzi. Prezentacje funkcjo-nalnej przestrzeni pracy stworzyły też firmy Steelcase, ESPES i Marro.

Czy konserwatywne może być elastyczne?

18 |

Harmonia�koncepcjido podziału powierzchni swojego nowego biura w Warszawie, międzynarodowy koncern broWn FormAn, właściciel wielu znanych marek z branży alkoholowej, takich jak Jack daniels i Finlandia, wybrał firmę Frezza

Projekt nowej siedziby zrealizowany na ponad 1500 mkw powierzchni, prze-widywał reorganizację firmy w stosunku do mniej wyszukanego stylu poprzedniej siedziby. Nowa przestrzeń skonfigurowa-na została z zachowaniem przestronnych miejsc do relacji z klientami wraz z cen-tralnym, najbardziej charakterystycznym miejscem projektu, czyli barem.

Nieodzownym wymogiem tego pro-jektu była transparentność biur pra-cowniczych, pomieszczeń socjalnych, gabinetów dyrektorskich oraz sal konfe-rencyjnych, zbudowanych wokół tej cen-tralnej przestrzeni.

System ścian EVOLV IN WALL oferowany przez FREZZA SERVICE, odpowiadał perfekcyjnie złożonym wy-maganiom tego projektu, pozwalając zachować walory przejrzystości w połą-czeniu z zagwarantowaniem prywatno-ści i wysokich standardów akustycznych. Zapewniły to wykonane całkowicie z aluminium profile, o szerokości 100 mm, podwójne szkło 5.5.1 „super białe” oraz drzwi na pełną wysokość, w profilu 100 mm, również z podwójnym szkłem. Ponadto, indywidualnym wymogiem tego projektu było wykonanie wszyst-kich elementów z aluminium w kolorze czarnym, łącznie z zamkami, klamkami i zawiasami drzwiowymi, nawiązując do kolorystyki stosowanej przez BROWN FORMAN, wynikającej z wizerunku jej głównej i historycznej marki.

FREZZAA&A Contracting Sp. z o.o.Al. Armii Ludowej 26 (budynek Focus) 00-609 Warszawatel. +48 22 579 65 01 - 08 | fax +48 22 579 65 [email protected] | www.frezzaservice.pl

POfficePrezentacja

| 19

20 |

OOfficeDesign

zespół B

zespół A

zespół F

zespół C

20 | | 21

KSA Architekci

Główne założenie postawione przed architektami opierało się na stworzeniu open space’u, który będzie funkcjonalnym i nowoczesnym miejscem pracy dla 400 zatrudnionych osób. Wcześniej miejsca pracy były roz-mieszczone na kilku piętrach. Stworzone projekty miały pokazać funkcjonalną powierzchnię jednej kondygnacji, gdzie znajdą się stanowiska odpowiadające potrzebom firmy.

zespół C zespół D

zespół G

zespół E

22 |

OOfficeDesign

zespół 1

zespół 3

22 | | 23

KSA Architekci

zespół 3 zespół 4

zespół 5 zespół 6

24 |

OOfficeDesign

Nowoczesny fotel Merano z naturalnym wykończe-niem, zaprojektowany przez młodego włoskiego projektanta mieszkającego w austrii – alexa Guflera. Inspiracji do powstania tego wyjątkowego fotela było wiele: las, góry, rodzinne miasto projektanta Merano, włoski kurort wellness, no i życie.

Młody słowacki pro-jektant, Michal Riabic, najlepiej potrafił wczuć się w odpowiedni nastrój i stworzył unikatowy na skalę światową produkt, oscylujący pomiędzy fotelem bujanym a szez-longiem – fotel Wave. Podstawa fotela wykona-na z drewna bukowego, wyginanego ręcznie, siedzisko tapicerowane w jednym z 300 wzorów tkanin.

krzesło Simple jest w całości wykonane ze sklejki. Część wypoczynko-wa krzesła w unikatowy sposób łączy się z przed-nimi nogami, dając efekt jednej, czystej płaszczyzny. Design: Olgoj Chorchoj

Petalo – „cichy słu-ga” zaprojektowa-ny przez włoskiego projektanta Eugenia Minerva. Jest zdo-bywcą wyróżnienia w kategorii Product Design 2011, nagro-dzony w prestiżo-wym konkursie Red Dot Design aWaRD 2011. W Petalo elegancja połączo-na jest z komfor-tem, praktycznym rozwiązaniem i rozsądną ceną.

24 | 24 |

78,000 godzin siedzenia w bezruchu? Zasługujesz na więcej.* ON.® Wilkhahn.

* Tyle czasu siedząc przy biurku spędza w sumie osoba pracująca w trybie stacjonarnym przez cały okres zawodowej aktywności. Rezultat siedzenia w bezruchu to bole głowy, pleców, wady postawy i uczucie ciągłego zmęczenia. ON® kładzie temu kres. Opatentowany przez firmę Wilkhahn mechanizm Trimension® wspomaga naturalne ruchy ludzkiego ciała podczas aktywnego siedzenia. Stanowi w pełni trójwymiarową, elastyczną i bezpieczną podporę. Po co czekać? Zwróć sie do nas i przetestuj fotel, na który zasługujesz. ON® jest teraz dostępny tuz obok – i to za zaskakująco korzystną cenę. Więcej informacji na stronie www.wilkhahn.com /on

24_25_design_ton.indd 3 11-12-13 17:27

26 |

OOfficeDesign

Wśród wyznaczników odpowiedniego projektu było umieszczenie w nim miejsc typu break-out-area, które pozwalałyby na odpoczynek, a zarazem zapewniały komfort pracy i podwyższały kreatywność pracowni-ków. Zespół JMP Service szczególną uwagę zwrócił na miejsca spotkań, zarówno formalne, jak i te nieformalne.

26 | | 27

JMP Service

28 |

OOfficeDesign

28 | | 29

JMP Service

30 |

OOfficeDesign

architekci tworząc koncepcję prze-strzeni biurowej, musieli wziąć pod uwagę istnienie pięciu grup mobil-ności pracowników. Wymagało to uwzględnienia różnych sposobów ich pracy. Najbardziej mobilni pracowali w systemie wymagającym dzielenia jednego biurka przez dwie osoby, zaś ci, którzy na co dzień spędzają więcej niż 70% czasu pracy przy biurku, potrzebowali stałego stanowiska pracy.

30 | | 31

Kaim i Bursche Architekci

32 |

OOfficeDesign

32 | | 33

Kaim i Bursche Architekci

POfficePrezentacja

Dział�marketingu�–�praca�w�zespoledobrze zaprojektowane biuro, posiadające stanowiska sprzyjające wspólnej pracy, nie tylko pozytywnie wpływa na pracę zespołową, ale również pomaga przyciągnąć i zatrzymać specjalistów, zwiększyć wydajność i budować poczucie wspólnoty, tak dzisiaj istotne w środowisku profesjonalistów

Prezentowana koncepcja działu marke-tingu opiera się na następujących założe-niach:

• na 6 pracowników przypadają 4 miejsca pracy przy tradycyjnym biurku

• każdy z 6 pracowników posiada 1 indywidualną, mobilną szafkę, typu Moby

• oprócz szafek indywidualnych, zespół posiada szafki wspólne do przechowywania materiałów, z któ-rych korzystają wszyscy pracownicy działu

Zastosowany system c:scape zapro-jektowano w oparciu o trzy kluczowe elementy: społeczny (co jest ważne dla lu-dzi), informacyjny (jak ludzie szukają in-formacji i jak się nią dzielą) i przestrzenny (jak przestrzeń może pomóc). Otwarte pole widzenia, zintegrowana technologia, wielofunkcyjne składniki, możliwość do-pasowania do różnych potrzeb i wysoka jakość materiałów pomagają osiągnąć naj-wyższy poziom funkcjonalności.

Charakterystycznymi elementami systemu c:scape są: biurko, którego blat wysuwa się do przodu, aby uzyskać do-

stęp do wbudowanego kanału kablowego z przyłączami, szafki dostępne na różnych poziomach oraz występujące w kilku wa-riantach ekrany zapewniające prywatność. W naszym projekcie każde stanowisko pracy ma 180 cm długości, aby na blacie było dość miejsca na rozłożenie różnych materiałów.

Szafki Share It posiadają drzwi uchyl-ne z białego szkła, które mogą służyć jako biała tablica i pomagać w wizualizacji pra-cy, notowaniu ważnych dat i pomysłów.

Możliwość komunikacji i wymiany in-formacji między pracownikami jest naj-

34 |

istotniejszym czynnikiem osiągania przez nich oczekiwanych wyników. Dlatego prezentowana przestrzeń działu marketin-gu została podzielona na 2 części. Jedną z nich wyposażono w typowe stanowiska pracy, natomiast drugą w interaktywny stół media:scape oraz wygodną kanapę media:scape lounge. media:scape™ to połączenie stołu konferencyjnego i tech-nologii, umożliwiające prostą i płynną pracę zespołową z wykorzystaniem 1 lub kilku laptopów, to wspólny obszar, który ułatwia 2 lub więcej użytkownikom dostęp do informacji i jednoczesne z niej korzy-

stanie. Jest to idealne rozwiązanie dla zespołów, których praca jest nierozerwal-nie związana z korzystaniem z technologii multimedialnych. Osoby pracujące przy media:scape podłączają swoje laptopy do chowanego w stole przycisku w kształcie krążka hokejowego. Ten “krążek” pozwala użytkownikom w natychmiastowym trybie udostępniać informację ze swojego lapto-pa pozostałym osobom. Tak zaaranżowa-ne miejsce do pracy zespołowej zapew-nia efektywniejszy przepływ informacji, zwiększa komfort, wydajność oraz pozwala lepiej skupić się na omawianym temacie.

| 35

Recepcja Sale konferencyjne Miejsca rozmów

strefa i

36 |

POfficePrezentacja

Open space Gabinety prezesów

strefa ii pracownicZa

| 37

Gabinet prezesa Sala konferencyjna

strefa ii ZarZąD

38 |

POfficePrezentacja

Kreatywne biuromarro jest jednym z dystrybutorów mebli Haworth na terenie Polski. Prezentacja przygotowana we współpracy z firmą Haworth, której produkty zostały wykorzystane w projekcie dla Sygma bank

Haworth to firma rodzinna, działa nieprzerwanie od 1948 r., jest jednym z niewielu producentów mebli biuro-wych o zasięgu światowym, zatrudnia ponad 6 tys. pracowników. W 2010 r. firma wypracowała obroty na poziomie ponad 1 mld USD.

Firmę Haworth wyróżnia wyjątkowe podejście do projektowania przestrzeni biurowych. Działa ona zgodnie z zasada-mi zrównoważonego rozwoju, to pierw-szy producent mebli biurowych, który uzyskał certyfikat LEED („Leadership in Energy and Environmental Design”), corocznie publikuje raporty o zrówno-ważonym rozwoju.

Projekt wnętrz dla Sygma Bank został przygotowany w oparciu o przedstawiony poniżej model kształtowania organicz-nych przestrzeni biurowych.

Na rzucie aranżacyjnym biura Sygma Bank zaznaczone zostały poszczególne strefy, kolory odpowiadają podziałowi przestrzeni biurowej według powyższego diagramu.

Opracowując projekt dla Sygma Bank skupiliśmy się na wybranym fragmencie tej przestrzeni. Zdecydowaliśmy się na usunięcie większości ścian działowych, aby w ten sposób podkreślić efektowny kształt wnętrza. Pozostawiliśmy jedynie linię ścian w kształcie łuku w Dziale HR ze względu na konieczność zachowania prywatności.

Zachowaliśmy również ściany w re-cepcji, stanowiące swego rodzaju ochro-nę akustyczną i wzrokową innych po-mieszczeń od strony wejścia do biura.

Staraliśmy się zaprojektować różne obszary przeznaczone dla pracowników wykonujących różne rodzaje zadań, re-prezentujących odmienne style pracy.

Poszczególne grupy pracowników po-trzebują więcej lub mniej prywatności (w Dziale HR prywatność odgrywa więk-szą rolę, a nie jest tak istotna w Dziale Sprzedaży). Niektórzy pracownicy po-winni korzystać z wydzielonych, indy-widualnych przestrzeni biurowych, np. pracownicy Działu Finansów. W przed-stawionym modelu zaproponowano sto-sowne rozwiązania.

We wszystkich 3 modelach (Com-pete, Collaborate, Control) zapropo-nowaliśmy różne rodzaje pomieszczeń konferencyjnych o charakterze bardziej lub mniej formalnym, zaprojektowanych z myślą o dłuższych lub spontanicznych spotkaniach.

Wychodzimy z założenia, iż różno-rodność rozwiązań zapewnia lepsze możliwości dostosowania przestrzeni biurowej do bieżących zadań, które moż-na realizować skuteczniej i w krótszym okresie czasu.

Założenia te można osiągnąć poprzez elastyczną strukturę biura, bardziej kre-atywną atmosferę pracy, sprzyjającej komunikacji między pracownikami i za-dowoleniu z wykonywanych zadań, co wpływa pozytywnie na zdrowie i wydaj-ność pracowników.

Należy również podkreślić, iż prawi-dłowe i atrakcyjne ukształtowanie otwar-tej przestrzeni biurowej stanowi wizy-tówkę całej firmy.

Control (kontrola), Compete (Rywalizacja, efektywność), Collaborate (Współpraca), Create (Tworzenie)

40 |

kultura pracy oparta na rywalizacji (Compete) Najważniejsze elementy: udział w rynku, cele, osiągnięcia, zyskowność Założenia projektowe: stosunek przestrzeni indywidualnej i wspólnej – zrównoważony połączenie przestrzeni formalnych i nieformalnych niski lub średni stopień wydzielenia przestrzeni biurowych uporządkowane, symetryczne przestrzenie

Spotkania zespołu Prace nad projektem Spotkania spontaniczne

Przestrzeń Teamleadera -praca indywidualna -spotkania spontaniczne

Przestrzeń robocza 1 -spotkania nieformalne -krótkie zadania - nieformalna pocze-kalnia - komunikacja

Strefa przejściowa 2 Wspólne archiwum/ drukarka / faks itp. krótkie i długie spotkania Biura dla gości lub pracy wymagającej skupienia, poufnych rozmów, itp.

kultura pracy oparta na kontroli (Control) Najważniejsze elementy: skuteczność, konsek-wencja, jednorodność Założenia projektowe: stosunek przestrzeni indywidualnej: wysoki formalne przestrzenie biurowe wysoki stopień wydzielenia, stałe ukształtowanie przestrzeni uporządkowane, symetryczne przestrzenie

Przestrzeń Teamlead-era -praca indywidualna -spontaniczne spot-kania

Przestrzeń do spotkań i lektury akustyka Dostęp do zasobów zgromadzonych w „chmurze” Prywatność

Strefa przejściowa1 konferencyjna Spotkania dużych grup Projektor Telekonferencje

42 |

Przestrzeń robocza 2 - z tablicą / ekranem - praca zespołowa - komunikacja - dostęp do elektroniki

Przestrzeń otwarta - dla pracowników sprzedaży -dla gości - stanowiska dla laptopów

Biuro Zarządu przestrzeń robocza i konferencyjna

Strefa przejściowa 3 kawiarnia -praca nieformalna -przerwy w pracy

Boksy do pracy indywidualnej (np. Dział HR) lub zadań wymagających dużej koncentracji

kultura pracy oparta na współpracy (Collaborate) Najważniejsze elementy: zaangażowanie, rozwój, komunikacja Założenia projektowe: stosunek przestrzeni indywidualnej i wspólnej – niski przestrzenie nieformalne średni stopień wydzielenia przestrzeni, elastyczne ukształtowanie przestrzeni organicznie zaprojektowane wnętrze

Przestrzeń otwarta -komunikacja -krótkie przerwy -krótkie spotkania

Recepcja -pierwszy kontakt - główny obszar kon-taktu -przyjazna i otwarta przestrzeń Zamknięte przestrzenie: szatnie, pomieszczenia techniczne, itp.

Przestrzeń powitania -reprezentacyjna -tworzy przytulną i przyjazną atmosferę

Spotkania grupowe -praca nad projektem -spotkania spontanic

| 43

OOfficeDesign

REMEMBERME design Tobias Juretzek 2011 Rememberme daje nowe życie obiektom, ocala od zapomnienia ich przeszłość i łączy z biegiem ku przyszłości. Na drodze recyklingu przy zastosowaniu nowoczesnej technologii powstają unikatowe krzesła, do produkcji których wykorzystywane są zużyte ubrania.

MaRITIME design Benjamin Hubert 2011 Eleganckie i wyrafinowane krzesło starannie wykonane z litego drewna. Zainspirowane morskim światem, stanowi doskonały balans struktury i powierzchni.

CONTaINER design alain Gilles 2011 Drewniana podstawa służy jako konstrukcja nośna dla modułów, które różnia się kształtem i kolorem. Oryginalna, prosta forma w połączeniu z naturalnym drewnem wprow-adza do pomieszczenia spokój i harmonię.

www.frezzaservice.pl

44_45_design_.indd 3 11-12-13 17:37



44_45_design_.indd 3 11-12-13 17:37


Officeadministracja

46 |

A

Żyjemy w czasach, w których jedynym stałym punktem odniesienia jest fakt, że otaczająca nas rzeczywistość zmienia się w nieznanym dotychczas tempie. Dynamiczny rozwój nowych technologii oraz logika ewolucji globalnego społeczeństwa informa-cyjnego wymuszają głębokie przemiany stylu życia i charakteru pracy. Mimo to, nasze podejście do pro-jektowania przestrzeni biurowej zdaje się wciąż tkwić w starym, industrialnym paradygmacie. Wystarczy porównać przełomowy jak na tamte czasy (1904) projekt Larkin Building autorstwa Franka Lloyda Wrighta z typowym layoutem współczesnego biura dużej korporacji, by stwierdzić, jak niewiele w istocie się zmieniło.Mimo iż mało kto dziś przywołuje jego idee, Frede-rick W. Taylor, autor wydanego w 1911 roku dzieła “The Principles of Scientific Management”, wycisnął niezatarte piętno na naszym postrzeganiu biura jako miejsca pracy. Zasady tayloryzmu, na czele z pos-trzeganiem pracownika jako „jednostki produkcyjnej” (unit of production), choć często nieuświadamiane, wciąż leżą u podłoża myślenia o projektowaniu przestrzeni do pracy. W pewnym uproszczeniu można wręcz stwierdzić, że biuro kształtowało się w sposób analogiczny do przestrzeni fabryc-znej. Zasady kolokacji i synchronii wprowadzone w efekcie zmian, które przyniosła ze sobą rewolucja przemysłowa, wciąż determinują nasze postrzeganie miejsca pracy. W myśl tych zasad praca nierozerwal-nie związana jest z przebywaniem w określonym mie-jscu i wykonywaniem przez jednostkę czynności ściśle powiązanych z zadaniami innych członków zespołu. W społeczeństwie przemysłowym, aby wykonywać swoje obowiązki, pracownik musiał znajdować się we wskazanym przez pracodawcę miejscu i działać w tych samych godzinach, co inni.

Przestrzeń od 9.00 do 17.00W paradygmacie taylorowskim projektowa-niem przestrzeni pracy rządzą prawa linearnego procesu, zachodzącego w określonych ramach czasowych, wymagającego ścisłego następstwa hierarchicznych funkcji oraz bezpośredniej kontroli. Pracownicy wykonują powierzone im czynności zgodnie z regułami i logiką procesu wytwórczego. Często bez refleksji przyjmujemy, że pozostająca w „stosunku pracy” jednostka powinna przebywać fizycznie w jakimś należącym do pracodawcy i przez niego zorganizowanym miejscu (biurze), wykonując tam – w określonym wymiarze godzin – czynności składające się na przypisane jej obowiązki.W myśl zasady służebności formy wobec funkcji, bezpośrednio z opisanych powyżej założeń narodzi-ły się rozwiązania oparte o duże połacie otwartej przestrzeni. Taki projekt siłą rzeczy zakłada, że pracownicy posadowieni w identycznych funkcjonal-nie i jednolitych wizualnie modułach ustawień (set-tings), wykonywać będą stosunkowo jednorodne czynności pod kontrolą zwierzchników ulokowanych w przylegających do otwartej przestrzeni pokojach biurowych.Stworzona w wyniku takiego tradycyjnego myślenia przestrzeń jest z reguły wykorzystana nieefek-tywnie, monotonna wizerunkowo i niekoniecznie dostosowana do wymogów zachodzących w niej procesów biznesowych. Badania wskazują, że prze-ciętny poziom wykorzystania przestrzeni (utilisation rate) w globalnych korporacjach rzadko przekracza średni poziom 40% . Inaczej mówiąc, blisko dwie trzecie utrzymywanej przez firmę powierzchni użytkowej w dowolnym momencie pozostaje puste, generując jedynie koszty. Dodatkowym grzechem takiej organizacji przestrzeni jest jej stosunkowo niska elastyczność i ograniczona podatność na

expression� effectiveness, Efficiency,�

–�trzy�filary�projektowania�(część�I)

Od rewolucji przemysłowej do ery globalnej komunikacji

tekst Dorota Osiecka

k

46 | | 47

Od „office is the city” do „city is the office”Mimo tych przemian, anachroniczne zasady leżące u podłoża organizacji przestrzeni nadal niechętnie poddawały się zmianom. Do niedawna jeszcze globalne przedsiębiorstwa inwestowały w budowę ogromnych korporacyj-nych centrów podporządkowanych zasadom synchronii i kolokacji. Centra te, projektowane często przez największe architektoniczne sławy, miały zarówno zapewniać wszystko, co konieczne do pracy, jak i pełnić funkcje reprezentacyjne, stanowiąc fizyczną manifestację potęgi oraz charakteru firmy, bezpośredni środek ekspresji korporacyjnej tożsamości.Ich geograficzna lokalizacja często na obrzeżach miast, w biznesowych par-kach, na obszarach wyrwanych z tkanki miejskiej, powodowała koniecz-ność zapewnienia dostępu do wszelkiego rodzaju obiektów usługowych. W różnej skali dominował zatem (obecny także w Polsce od lat 90.) trend projektowania biur firmowych według zasady „office is the city”. Takie korporacyjne miasto zapewniać miało spędzającym w nim większość dnia pracownikom nie tylko odpowiednio wyposażone miejsce pracy, lecz także dostęp do niezbędnych usług i rozrywki: sklepów spożywczych i restaura-cji, punktów usługowych typu fryzjer, kosmetyczka, siłownia, sauna, salon masażu, a nawet przedszkola.Jak – nie bez nuty sarkazmu – ujęła to pracownica jednej z globalnych kor-poracji, oprowadzając mnie po tak właśnie zorganizowanej siedzibie swojej firmy: mamy tu wszystko, czego trzeba, żeby sprawić, abyśmy nie wycho-dzili na zewnątrz.Dziś dzięki globalizacji i przemianom cywilizacyjnym, a przede wszystkim dzięki rozwojowi technologicznemu, praca możliwa jest właściwie w każdym miejscu i czasie. Pracownik wyposażony w laptopa i telefon komórkowy może wykonywać swoje obowiązki gdziekolwiek: w biurze, w kawiarni, na lotnisku, w domu, w pokoju hotelowym, w parku – praktycznie wszędzie. koncepcja biura „zawierającego w sobie całe miasto” ustępuje i zanika wobec zasady, że dowolna przestrzeń może pełnić funkcję biura. Pracować możemy w wybranym przez nas miejscu i czasie, utrzymując kontakt z naszymi współpracownikami za pośrednictwem rozwiązań wirtualnych i traktując biuro, fizyczną siedzibę firmy, jako centralę czy też hub umożliwiający interakcje z innymi pracownikami. Jako miejsce, które odwiedzamy tylko w miarę potrzeb.Dziś większość organizacji, budując swoje strategie HR, koncentruje się na przyciąganiu samodzielnych i wysoko zmotywowanych jednostek. Dzięki technologiom informatycznym i telefonii 3G pracownicy wyposażeni są w narzędzia pozwalające im na wysoki stopień autonomii. Jednak nadal potrzebują bezpośredniego kontaktu i niewirtualnych spotkań z pozosta-łymi zatrudnionymi. Wynika to między innymi z faktu, że w ramach swojej pracy są oni wpleceni w coraz bardziej skomplikowaną sieć transakcyjnych interakcji.Właśnie ze względu na ten wzrastający stopień skomplikowania interakcji, nowe biuro powinno być przestrzenią elastyczną i zmienną, zaprojektowa-ną tak, by sprzyjać nieformalnemu przekazowi wiedzy, tworzeniu wielopo-ziomowych sieci kontaktów i współpracy między jednostkami. Przestrzeń zaprojektowana według reguł linearnego procesu staje się anachroniczna i zbyt droga w utrzymaniu.Francis Duffy słusznie zauważa, że rewolucja technologiczna i umoż-liwiony przez nią tryb pracy „anytime anywhere” fundamentalnie zmieni wszystko, co do tej pory uznawane było za oczywiste podstawy projektowania nie tylko biur i miejsc pracy, lecz także wielkoskalowych założeń urbanistycznych.

zmiany. Nie sprzyja ona adaptowaniu nowych, wciąż przecież zmieniających się stylów i metod pracy, narzuconych przez rozwój technologii.Dodatkowo zazwyczaj ograniczony budżet i dążenie do jak największej produktywności skutkuje często prze-strzenią przeludnioną i ciasną. Taką, która nie dość, że ignoruje zupełnie czynnik ludzki, to nie zawiera też żad-nych odniesień do kultury organizacji, jej unikalnej tożsamości oraz wartości, którymi kierują się pracujący w niej ludzie.Stąd rozkwit biur rodem z piętnującego korporacyjne absurdy komiksu o Dil-bercie: homogenicznych, bezdusznych, nie tylko nie dostarczających pracowni-kom żadnej inspiracji, ale wręcz odrzu-cających przez swoje lekceważenie dla elementarnych praw psychologii. I choć przez ostatnie sto lat pojawiały się i wciąż pojawiają trendy przełamujące tego typu podejście, w dominującym nurcie projektowym wciąż zdaje się królować paradygmat industrialny.Lata 80. i 90. przyniosły spore zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Do powszechnego użycia weszły nowe modele zarządzania i kultury orga-nizacyjnej propagowane przez guru zarządzania takich jak P.F. Drucker, W.E. Demming czy R. kaplan. Wzro-sła świadomość znaczenia i potrzeb pracownika, definiowanego jako jeden z najważniejszych „zasobów” firmy. Wagi nabrały sprawy związane z wi-zerunkiem marki, jej siłą i charaktery-styką, komunikacją wartości danego przedsiębiorstwa i jego społeczną odpowiedzialnością.Wraz z postępem informatyki i techno-logii komunikacji, wprowadzone przez Druckera pojęcie „knowledge worker” nabierało coraz to nowych znaczeń. Pokoleniowa kategoria baby boomers zestarzała się, zastąpiona generacją X, potem generacją y. kultura biznesowa, rodzaj wykonywanej pracy i sposoby funkcjonowania pracowników w orga-nizacjach zmieniły się diametralnie.


48 |

Jakim zatem przemianom ulec musi podejście do projek-towania i organizacji przestrzeni, by stawiło czoła tym wyzwaniom? Na to pytanie ciężko udzielić jednoznacznej i wyczerpującej odpowiedzi. Na pewno warto jednak przyjrzeć się metodom i założeniom projektowym, dzięki którym proces tworzenia przestrzeni zakorzeniony jest

Efektywność to kryterium określające wszystko, co związane jest z możliwością podnoszenia jakości przestrzeni z następujących punktów widzenia:- jak dobrze jest ona dostosowana do prowadzonych w niej dzia-łań;- na ile odpowiada zachodzącym w niej procesom;- czy oferuje wystarczającą swobodę i wsparcie przebywającym

w niej pracownikom;- na ile jest elastyczna – czy można ją będzie łatwo zaadaptować

do nowych stylów i metod pracy, które mogą pojawić się w przy-szłości.

Można więc powiedzieć, że efektywność to sposób na osiągnięcie mak-symalnej produktywności pracujących w danym miejscu ludzi, dzięki zapewnieniu im optymalnych warunków. Efektywność analizuje się poczynając od skali makro (np. założenia i układ przestrzenny kom-pleksu biurowego) po skalę jednostkową – obserwując naturę pracy poszczególnych jednostek i dostosowując organizację oraz wyposażenie przestrzeni do konkretnych wymogów stanowiska, indywidualnego sty-

Wydajność (efficiency) ozna-cza dążenie do maksymalizacji produktyw-nego wykorzystania nieruchomości przy możliwie jak najniższych kosztach jej utrzy-mania. W ramach kosztów utrzymania rozpatrujemy wszelkie wydatki związane z funkcjonowaniem nieruchomości:

- koszty wynajmu lub podatków od nieru-chomości oraz inne opłaty;

- ogrzewanie, zużycie wody i energii elektrycznej, itp.;

- amortyzację wyposażenia;- oraz roczne koszty obsługi nieruchomo-

ści: od bieżącej administracji po zapew-nienie bezpieczeństwa.

Dla każdego z tych parametrów poszuki-wać można następnie optymalnych rozwią-zań, w zależności od natury prowadzonej działalności oraz strategii i priorytetów biznesowych firmy.

Budynek biurowy nie może obecnie mieć stałej, niezmiennej natury. choć wciąż musi służyć wykonywaniu pracy, będzie ewoluował w kierunku wielorakich zastosowań, oprócz miejsca pracy spełniając też inne funkcje.

Francis Duffy

w rzeczywistych potrzebach organizacji, dla której ta przestrzeń powstaje.Jedną z takich metod jest rozwinięta przez Francisa Duffy’ego i firmę DEGW filozofia 3E. Bierze ona swoją nazwę od angielskich terminów efficiency (wydajność), effectiveness (efektywność) i expression (wyraz, ekspresja).

3E – efficiency, effectiveness, expression

DEGW

DEGW

O

48 | | 49

Ekspresja obejmuje kwestie związane z zakorze-nieniem projektu w wizerunku i kulturze organizacji. Przestrzeń staje się środkiem wyrazu, poprzez który przedsiębiorstwo komunikuje zarówno pracownikom jak i gościom swoją wizję i charakter oraz wartości, którymi się kieruje, czyli to wszystko, co składa się na tożsamość organizacji, jej DNa.Zarówno zewnętrzna forma, jak i wnętrze budynku, mówią wiele o mieszczącej się w nim firmie i wywierają silny wpływ na to, jak postrzegana jest cała organizacja. Firmy muszą zatem coraz uważniej myśleć o tym, jakiego rodzaju komunikat przekazują za pośrednictwem miejsca pracy i jakie wartości mają być wyrażone w fizycznej formie zajmowanej przez nie przestrzeni.Francis Duffy zauważa, że często na pierwszy rzut oka wydajność (efficiency) okazuje się wrogiem efektywności i ekspresji. klasyczny przykład to deweloper ogranicza-jący proporcje przestrzeni wspólnych, socjalnych, bądź przeznaczonych na cyrkulację. Na papierze otrzymuje on projekt o atrakcyjnie wysokim współczynniku powierzch-ni najmu. Odbywa się to jednak kosztem przejrzystości organizacji przestrzeni, przestronności wnętrza oraz innych czynników, które mogłyby przyczynić się do po-wstania przyjemnego i stymulującego miejsca pracy.Myślenie kategoriami 3E nie może być oderwane od cha-rakteru firmy i jej strategii biznesowej. Dlatego też proces tworzenia projektu poprzedza zawsze rzetelna obserwa-cja organizacji i wyczerpujący brief. W tym przypadku zdecydowanie wykracza on jednak poza prostą analizę potrzeb typu: przeliczenie ilości biurek i sal konferencyj-nych oraz ustalenie przydziału metrów kwadratowych na pracownika. Tworzenie briefu zaczyna się od analizy strategii danej organizacji, jej planów rozwoju i głównych celów oraz praktycznej obserwacji sposobów jej funk-cjonowania prowadzonych „w terenie” (czyli w biurze). Obserwatorzy zwracają uwagę na rządzące organizacją sformalizowane oraz niepisane prawa i zwyczaje, ogólną

Styl pracy zmienia się, ponieważ nowe formy obiegu informacji, jej coraz większa

dostępność oraz wzrastający stopień skomplikowania

procesów biznesowych - a co za tym idzie wykonywanych przez pracowników zadań -

wymusza takie zmiany.Francis Duffy

atmosferę, tryb pracy różnych zespołów, wreszcie też zachowania i nawyki poszczególnych ludzi oraz sposo-by, w jakie wykorzystują oni dostępną im przestrzeń. Dopiero na podstawie takiego wielowymiarowego ujęcia natury organizacji, powstaje brief wskazujący potencjalne rozwiązania architektoniczne czy aranżacji wnętrz.Dzięki takiemu podejściu powstaje przestrzeń dopasowana do charakteru i trybu funkcjonowania konkretnej organi-zacji. Jej funkcje nie ograniczają się tylko do zapewnienia kawałka podłogi, na którym wykonuje się obowiązki służbowe. Sposób zorganizowania przestrzeni i strategia zarządzania nieruchomościami stają się integralnymi ele-mentami procesów biznesowych organizacji, przestrzeń projektowana jest tak, by wspierać i stymulować określo-ne przez nią cele biznesowe.Większość projektantów skłonna jest w tym momencie uznać, że to bardzo logiczne i naturalne założenia. Jak jednak mogą się one manifestować w praktyce i dlaczego, mimo ich intuicyjnej słuszności, wciąż projektujemy bez-duszne biura-fabryki? Czy istotnie zmierzyć można wypływ sposobu projektowania przestrzeni na wyniki funkcjonującej w niej organizacji? Czy można udowodnić, że inwestycja w stworzenie wyczerpującego i uwzględniającego specyfikę organizacji briefu oraz powstający na jej podstawie dobry projekt biura przyniosą adekwatne korzyści?W drugiej części artykułu pokażemy praktyczne zasto-sowania podejścia 3E, analizując konkretne projekty zrealizowane przez DEGW w ostatnich latach: siedzibę Department for Children Schools and Families (angiel-ski odpowiednik ministerstwa edukacji) w Londynie centralnym, renowacja GSk House (siedziba koncernu farmaceutycznego GlaxoSmithkline w Brentford pod Londynem) oraz nowy budynek BCC Media Center. Przyjrzymy się również wynikom prowadzonych w globalnych firmach badań nad wpływem architektury i designu na poziom produktywności i wyniki finansowe przedsiębiorstw.

DEGW

Autoryzowany dealer Steelcase, Vitra. Dystrybutor InterfaceFLOR.Arc Interiors Sp. z o.o., ul. Żytnia 15 lok. 8, 01-014 Warszawatel. +48 22 862 48 40, fax +48 22 862 48 41, [email protected]

www.arcinteriors.pl

Tabula rasa.

To uczucie towarzyszy nam zawsze, kiedy zaczynamy pracę nad nowym projektem. Kiedy myślimy o ludziach, którzy będą pracowali w aranżowanej przestrzeni biurowej. Ich uczuciach i przyzwyczajeniach. O sile piękna designu i jego funkcjonalności. Dlatego też od lat korzystamy z najlepszych, światowych rozwiązań firm Steelcase, InterfaceFLOR i Vitra, które pozwalają nam tworzyć miejsca prawdziwe i ponadczasowe. Miejsca najbardziej ekologiczne, które mają znaczenie. Dla wszystkich.

1003 arcinterior.indd 1 03-10-2011 13:05:18


www.arcinteriors.pl

Test-No. D05-0212 FI Hohenstei n

www.steelcase.pl

Wspólne miejsce pracy wspiera efektywność i buduje więzi. Niezależnie od miejsca, tworzy przyjazną przestrzeń dla codziennych obowiązków. c:scape łączy w sobie prostotę i funkcjonalność. Biurka, niskie i środkowe szafki, półki, ekrany oraz pozostałe elementy systemu można swobodnie konfigurować, dopasowując je idealnie do potrzeb pracowników i aranżowanej powierzchni.

System stworzony do współpracy.c:scape

TM

1102 Steelcase.indd 1 02-11-2011 14:37:268_9_arc.indd 2 11/15/11 3:53 PM


www.arcinteriors.pl

Tabula rasa.

To uczucie towarzyszy nam zawsze, kiedy zaczynamy pracę nad nowym projektem. Kiedy myślimy o ludziach, którzy będą pracowali w aranżowanej przestrzeni biurowej. Ich uczuciach i przyzwyczajeniach. O sile piękna designu i jego funkcjonalności. Dlatego też od lat korzystamy z najlepszych, światowych rozwiązań firm Steelcase, InterfaceFLOR i Vitra, które pozwalają nam tworzyć miejsca prawdziwe i ponadczasowe. Miejsca najbardziej ekologiczne, które mają znaczenie. Dla wszystkich.

1003 arcinterior.indd 1 03-10-2011 13:05:18


www.arcinteriors.pl

Test-No. D05-0212 FI Hohenstei n

www.steelcase.pl

Wspólne miejsce pracy wspiera efektywność i buduje więzi. Niezależnie od miejsca, tworzy przyjazną przestrzeń dla codziennych obowiązków. c:scape łączy w sobie prostotę i funkcjonalność. Biurka, niskie i środkowe szafki, półki, ekrany oraz pozostałe elementy systemu można swobodnie konfigurować, dopasowując je idealnie do potrzeb pracowników i aranżowanej powierzchni.

System stworzony do współpracy.c:scape

TM

1102 Steelcase.indd 1 02-11-2011 14:37:268_9_arc.indd 3 11/15/11 3:53 PM

Officeadministracja

52 |

A

W poprzedniej części artykułu przedstawiliśmy zarys metodologii 3e (efficiency, effectiveness, expression). metoda ta została rozwinięta przez Francisa duffy’ego i Johna Worthingtona, założycieli deGW – globalnej firmy specjalizującej się w strategicznym briefingu i konsultacji projektów architektonicznych. Jej istotą jest zakorzenienie projektowanej przestrzeni w rzeczywistych potrzebach i priorytetach organizacji, dla której ta przestrzeń powstaje

W proponowanym przez DEGW po-dejściu, równie istotny jest proces zarzą-dzania zmianą – czyli przygotowywania organizacji do funkcjonowania w nowym miejscu. Przeprowadzka czy też remont to nie tylko nowe meble i nowa organiza-cja przestrzeni. Nierzadko wiąże się z nią całkiem radykalna zmiana nastawienia, przyjęcie nowego tryby pracy, nowej struktury funkcjonalnej organizacji czy też nowych procedur. Takie zmiany mogą przyjąć formę na przykład tzw. rozwiązań elastycznych (flexible working) – takich jak możliwość pracy z domu przez część czasu, czy hot-desking (zwany czasem hotellingiem) – czyli system, w którym pracownicy nie mają przypisanych na stałe biurek. Pozwala to z jednej strony zminimalizować koszty utrzymania prze-strzeni, z drugiej zaś osiągnąć wzrost produktywności dzięki stworzeniu wa-runków do nieformalnej wymiany infor-macji, częstszych interakcji pomiędzy różnymi niespokrewnionymi ze sobą funkcjami. Pracownicy mają też możli-wość bardziej swobodnego wyboru ram

expression� effectiveness, Efficiency,�

–�trzy�filary�projektowania�(część�II)

tekst Dorota Osiecka czasowych oraz miejsca wykonywania pracy. W ten sposób przestrzeń staje się katalizatorem zmian organizacyjnych. Oznacza to jednak również ogromną re-wolucję dla pracowników i wymusza na nich konieczność dostosowania się do warunków radykalnie innych od tych, które do tej pory uważali za oczywistość.

Bez odpowiedniego przygotowania i wsparcia taka rewolucja w podejściu nie jest możliwa. Co za tym idzie, ograniczona zostaje możliwość pełnego wykorzystania procesu organizacyjnej przemiany nieuchronnie towarzyszące-go tworzeniu i wprowadzaniu w życie nowego projektu.

Poniżej prezentujemy 3 studia przy-padku oparte o projekty prowadzo-ne przez DEGW w ostatnich latach. Ilustrują one opisane wyżej podejście. W każdym z prezentowanych tu projektów dominuje inny aspekt 3E – zgodnie z określonymi przez poszczegól-nych klientów priorytetami. W każdym z nich kluczem do sukcesu – obok in-nowacyjnego designu – było również zarządzanie procesem adaptowania organizacji do nowych warunków.

�Efficiency:�DCSF� –�Flexible�WorkingProjekt „Flexible Working” dla

DCSF jest doskonałym przykładem tego, że radykalne przemiany i inno-wacje możliwe są także w obszarach stereotypowo postrzeganych jako tra-dycjonalistyczne i niechętne zmia-nom – w tym wypadku w sektorze pu-blicznym.

DCSF (Department for Childrens, Schools and Families) – brytyjski od-powiednik polskiego ministerstwa edukacji, odpowiedzialny również za niektóre aspekty polityki socjalnej – stał przed koniecznością wprowadze-nia znacznych oszczędności oraz dra-stycznej redukcji bieżących kosztów funkcjonowania. Plan racjonalizacji działania ministerstwa nie przewidy-wał zwolnień ani redukcji etatów, za to skoncentrowany został wokół stra-tegii zarządzania nieruchomościami.

W ramach oszczędności uznano, że należy zrezygnować z Caxton Ho-use – jednego z budynków w Londy-nie centralnym, będących siedzibą ministerstwa. Oznaczało to redukcję

52 | | 53

Efficiency: DCSF – Flexible Workingklient: Department for Children Schools and FamiliesLokalizacja: Londyn, UkPowierzchnia: 13 000m2 powierzchni użytkowejPersonel: 1500 osóbRok ukończenia: 2007Zakres projektu: briefing strategiczny, projekt koncepcyjny,

zarządzanie zmianą Główne rezultaty: redukcja kosztów bieżących o ok. 10mln funtów

rocznie, znaczący wzrost satysfakcji pracowników potwierdzony badaniami

Założenia projektu „Flexible Working”- nikt nie będzie miał własnych pokojów biurowych (włącznie ze szczeblem

kierowniczym);- hot-desking: stanowiska pracy nie są przypisane do konkretnych osób, moż-

liwa jest dowolność wyboru miejsca pracy;- team-areas: przestrzeń zorganizowana jest w strefy przeznaczone dla po-

szczególnych zespołów, ale z zachowaniem zasady wolnego wyboru miejsca;- bardzo znaczący wzrost ilości sal do spotkań, pokojów roboczych oraz tzw.

„quiet rooms”, czyli wydzielonych, indywidualnych przestrzeni do czynności wymagających koncentracji bądź prywatności;

- bezprzewodowy internet oraz telefony, wszyscy pracownicy wyposażeni w laptopy;

- różnorodność rozwiązań typu „break-out”, takich jak niskie fotele i sofy, stoliki kawiarniane itp., sprzyjających nieformalnym – improwizowanym bądź przypadkowym – interakcjom.

Efficiency,� zajmowanej powierzchni biurowej o ponad jedną trzecią. Wiązała się z tym też konieczność pomieszcze-nia blisko 1500 pracowników do tej pory rozdzielonych pomiędzy dwa budynki (Caxton House i Sanctuary Buildings) w centralnie położonym Sanctuary Buildings. Innym istotnym aspektem proponowanych zmian była możliwość usprawnienia komunikacji, obiegu informacji oraz procesu podej-mowania decyzji, dzięki większej inte-gracji poszczególnych departamentów ministerstwa.

Znaczna redukcja rozmiarów biura i konieczność „zakwaterowania” du-żej liczby pracowników na niewielkiej powierzchni, wymogła konieczność wprowadzenia rozwiązań elastycznych (flexible working), w których pracow-nicy nie mają własnych dedykowanych biurek. Stanowiska robocze dzielone są pomiędzy zespołami w proporcji 8:10 (10 pracowników na 8 stacji ro-boczych). Dodatkowo otwarta prze-strzeń do pracy urozmaicona jest roz-proszonymi „miękkimi” ustawieniami typu stoliki kawiarniane, fotele i sofy, oraz sporą ilością różnej wielkości sa-lek i pokojów roboczych.

Projektowaniu przestrzeni fizycz-nej towarzyszył intensywny program zarządzania zmianą i przygotowania pracowników do nowych warunków pracy. Zbudowana została przestrzeń pilotażowa, prowadzono szereg warsz-tatów oraz szkoleń dotyczących funk-cjonowania w nowym środowisku. DCSF położył również nacisk na od-powiednie zaplecze technologiczne (mobilny internet, laptopy, rozwiąza-nia typu VPN umożliwiające zdalny dostęp do sieci wewnętrznych itp.).

W rezultacie trwającego nieco po-nad 2 lata projektu, ocena przepro-wadzona po przeniesieniu pracowni-ków do odremontowanej lokalizacji w Sanctuary Buildings wypadła bar-dzo pozytywnie. Mimo drastycznych zmian w trybie i stylu pracy, satys-fakcja pracowników zdecydowanie wzrosła, a DCSF był w stanie wykazać redukcję kosztów na poziomie 10 mln funtów rocznie.

h

DEGW

DEGW


54 |

�Effectiveness:�GSK� –�Innovation�HubsRealizując swoją strategię osiągnię-

cia dwucyfrowego wzrostu wyników, globalna firma farmaceutyczna Glaxo-SmithKline postanowiła zbadać, w jaki sposób design miejsca pracy może wspierać innowacje, ułatwiać przepływ informacji i promować współpracę pomiędzy działami Badań i Rozwoju a funkcjami komercyjnymi, takimi jak sprzedaż i marketing. Dodatkowym ce-lem projektu było podkreślenie więzi pomiędzy GSK a jej klientami poprzez pogłębienie wiedzy na temat potrzeb konsumentów, większą świadomość marek firm, które tworzą główne kanały dystrybucji produktów GSK, oraz wła-ściwy branding.

Na podstawie dogłębnej analizy po-trzeb i stragicznych celów organizacji oraz szczegółowych badań dotyczących procesów i trybu pracy poszczególnych jednostek funkcjonalnych powstała koncepcja inkubatorów czy też centrów innowacji (Innovation Hubs). Ich pod-stawowym założeniem projektowym był brak hierarchiczności oraz fizyczna kolokacja różnych dyscyplin, umożli-wiająca wymianę informacji i wzajemną inspirację pomiędzy jednostkami, któ-re wcześniej praktycznie nie miały ze sobą styczności. Nowe miejsce miało umożliwiać wykonywanie różnego typu pracy (w tym laboratoryjnej), zapew-niać lepsze wykorzystanie dostępnej przestrzeni, przełamywać tradycyjne podziały w organizacji oraz stymulować innowacyjność i współpracę.

Stworzona przestrzeń zorganizowa-na została według zasad egalitaryzmu (każdy pracownik ma dostęp do tej samej palety ustawień i te same prawa w korzystaniu z przestrzeni) i elastycz-ności (miejsce pracy można dowolnie konfigurować w zależności od potrzeb).

Badania przeprowadzone po wdroże-niu nowego trybu pracy w nowej prze-strzeni wskazały, że znacząco skrócił się czas podejmowania decyzji (redukcja o 45%) oraz czas reakcji organizacji na zmiany na globalnych i lokalnych ryn-kach. Dzięki ułatwieniu bezpośrednich interakcji o połowę spadła ilość we-

wnętrznej korespondencji e-mailowej. Respondenci wskazywali także znaczący (67%) spadek czasu przeznaczanego na nieowocne czynności administracyjne, bądź traconego w skutek nieefektyw-nych procedur (średnio ok. 40 minut zyskanych w ciągu dnia). Jeden z pierw-szych projektów zrealizowanych w Inno-vation Hub, kampania antynikotynowa „The Beauty of Quitting”, zaowocowała

wzrostem wartości sprzedaży na rynku amerykańskim do 50 mln. dolarów.

Podobnie jak w przypadku innych projektów, kluczem do sukcesu był pro-ces zarządzania zmianą, dzięki któremu pracownicy od pierwszego dnia przygo-towani byli na nowe warunki i dyspo-nowali wiedzą oraz umiejętnościami pozwalającymi im w pełni wykorzystać możliwości nowej przestrzeni.

h

Effectiveness: GSK – Innovation Hubsklient: GSk Consumer Healthcare Lokalizacja: Weybridge, Uk i Parsippany, USaPowierzchnia: 13 000m2 powierzchni użytkowejPersonel: n/aRok ukończenia: 2005Zakres projektu: strategia, projekt koncepcyjnyGłówne rezultaty: czas podejmowania decyzji zredukowany

został o 45%, szybkość reakcji na zmiany rynkowe

DEGW

O

54 |

�Expression:�BBC �–�WorldwideBBC Worldwide to komercyjny od-

dział brytyjskiej telewizji odpowie-dzialny za wszystkie przedsięwzięcia międzynarodowe. Od roku 1983 BBC Worldwide zajmowało stary i popa-dający w coraz większą ruinę budynek w Woodlands.

Problemy związane z jakością po-mieszczeń, ich niedostosowaniem do wykonywanych w nich zadań oraz ogra-niczonymi możliowściami rekonfigu-racji przestrzeni, zaowocowały decyzją o przeniesieniu całego oddziału BBC Worldwide na kampus White City w Londynie zachodnim.

Przeprowadzka do nowego budynku postrzegana była jako okazja do stwo-rzenia przestrzeni będącej odzwier-ciedleniem marki BBC i jej pozycji w świecie.

Główne cele briefu sformułowane zostały następująco:

- stworzenie inspirującego, tętniące-go życiem środowiska, którego zada-niem będzie komunikowanie warto-ści oraz kultury organizacji.; - nowa przestrzeń powinna być fi-zyczną manifestacją marki BBC i jej produktów, powinna odzwierciedlać dynamiczny, przedsiębiorczy i twór-czy charakter organizacji; - stworzenie przestrzeni oddziału-jącej na wszystkie zmysły, interak-tywnej, stymulującej kreatywność pracowników.W ramach tworzenia planów no-

wej przestrzeni postanowiono również wprowadzić elementy systemu hot-de-sking, aby umożliwić większą elastycz-ność trybu pracy i lepiej wykorzystać możliwości nowego biura.

W efekcie trwającego kilka lat pro-jektu powstała nowa siedziba BBC Worldwide zorganizowana wokół kon-cepcji „nadajnika”. Parter budynku peł-ni rolę kreatywnego centrum i źródła wizualnej ekspresji, z którego główne motywy rozchodzą się na resztę prze-strzeni. Wystrój sal konferencyjnych, pokojów projektowych oraz otwartych przestrzeni nawiązuje do flagowych

Expression: BBC – Worldwideklient: BBC Worldwide Lokalizacja: Londyn, Uk Powierzchnia: 11 532 m2 powierzchni użytkowejPersonel: 1200 osóbRok ukończenia: 2008Zakres projektu: strategia, projekt koncepcyjnyGłówne rezultaty: czas podejmowania decyzji zredukow-

any został o 45%, szybkość reakcji na zmiany rynkowe wzrosła o 18%

programów BBC Worldwide. Około 35% procent pracowników, których tryb pracy wymaga bardzo dużej mobilno-ści, pracuje w systemie hot-desking, czyli nie posiada własnego biurka, ko-rzystając z dostępnych stacji roboczych w otwartej przestrzeni oraz szerokiego wachlarza przestrzeni dodatkowych, takich jak pokoje robocze, kabiny prze-znaczone do pracy wymagającej ci-szy i koncentracji (quiet booths) oraz

miękkich ustawień w otwartej prze-strzeni.

Jak na telewizję przystało, BBC wyprodu-kowało krótki filmik, który w zabawny sposób ilustruje przeprowadzkę ze starego do nowego środowiska i towarzyszący jej proces transfor-macji. Film ten zaprezentowany został przez dyrektora zarządzającego BBC Worldwide Johna Smitha podczas wystąpienia na Annual Founders Lecture 19 maja 2009 i jest do-stępny na stronie www.degw.com.

DEGW

DEGW

POfficePrezentacja

Historia� i�współczesność…nie lada wyzwaniem jest połączenie starego wnętrza z nowoczesnym designem nie zapominając przy tym o funkcjonalizmie i ergonomii współczesnego biura

Przed takim wyzwaniem stanęła firma FRUCTOPLANT Sp. z o.o. z Gąbina, która swe nowe biuro przeniosła do zrewitalizowa-nego, starego, powojennego magazynu zbo-żowego.

Klient zdecydował się postawić na prosto-tę i minimalizm wykorzystując jako dekoracje zastane w przestrzeni elementy konstrukcyj-ne w postaci słupów i belek stropowych. Za-stosowano meble w modnych i neutralnych kolorach – bieli i graficie. Idealnie spraw-dził się też w przestrzeni nowoczesny stelaż w kształcie zamkniętej ramy w formie prosto-kąta.

Sala konferencyjna wydzielona została z przestrzeni biura niczym postawione samo-dzielnie pudełko. Harmonię i spójność osią-gnięto w niej poprzez połączenie chromo-wanych nóg krzeseł i stołu konferencyjnego z błyszczącymi, grafitowymi płytkami.

W niewielką przestrzeń recepcyjną wkom-ponowano subtelną, białą ladę z jedynym akcentem kolorystycznym w postaci logo klienta.

I kto by pomyślał, że stary magazyn zbo-żowy może przejść taką metamorfozę…

Opiekun projektu: mgr inż. alicja Smykała-Burda Opiekun klienta: dr inż. Tomasz Makowski HELIkON Meble Biurowe S.a. www.helikon.pl klient: FRUCTOPLaNT Sp. z o.o. ul. kielniki 2e, 09-530 Gąbin www.fructoplant.pl

56 |

POfficePrezentacja

58 |

OOfficeDesign

QiVi wspiera różne pozycje siedzące dzięki zastosowaniu w krześle koncepcji mechanizmu hybrydowego

na czym ona polega?

Jeśli ciało porusza się w przód lub w tył, siedzisko przesuwa się w odpowiednim kierunku, a oparcie podąża za ruchem pleców.

Ten unikalny mechanizm zastosowano we wszystkich modelach krzesła, zapewniając użytkownikowi pełen komfort.

Ruchome oparcieautomatycznie podąża za ruchem pleców użytkownika

Ruchome siedziskoPrzesuwa się do przodu i do tyłu

58 | | 59

1 grudnia 2011 roku Steelcase wprowadził na rynek polski nową rodzinę krzeseł biurowych.Gama QiVi jest przeznaczona do przestrzeni wspólnych: sal konferencyjnych i szkoleniowych, miejsc do pracy zespołowej i wszelkiego typu spotkań. QiVi umożliwia zmiany pozycji siedzącej i gwarantuje wysoki poziom komfortu dzięki zastosowaniu nowatorskiej kombinacji ruchome-go oparcia i siedziska. QiVi porusza się wraz z naszym ciałem i zapewnia stałe podparcie kręgosłupa, a przy tym nie posiada żadnych regulacji.

Krzesło QiVi jest dostępne w różnych wersjach:- 2 rodzaje oparcia: w siatce i plastiku- baza pięcioramienna na kółkach (z podłokietnikami lub bez)- baza czteroramienna na stopkach (z podłokietnikami lub bez)- na płozie (z opcją sztaplowania, z podłokietnikami lub bez)- na 4 nogach (sztaplowane, z podłokietnikami lub bez)- na 4 nogach z kółkami (sztaplowane, z podłokietnikami lub bez)

Gama QiVi została zaprojektowana przez Steelcase Design Studio we współpracy ze Stefanem Brodbeckiem. Wzornictwo krzesła wyróżniono nagrodami Red Dot i Good Design ®.

QiVi – design, komfort i ergonomia

Pojęcie briefingu posiada wiele znaczeń. Przedstawiamy je Państwu w ujęciu zakładają-cym, że briefing jest procesem podlegającym ciągłej ewolucji, liczącym się z potrzebami or-ganizacji i wychodzącym naprzeciw misji oraz oczekiwaniom wyznaczonym podczas podję-tych przez daną instytucję działań. Briefing ma służyć umiejętnemu radzeniu sobie z za-chodzącymi zmianami, formułowaniu i roz-wiązywaniu pojawiających się w środowisku organizacji problemów, czy też analizowaniu, testowaniu i stopniowemu dostosowywaniu się do założonych wymagań. Brief jest produk-tem procesu, który daje możliwość omówie-nia różnorodnych rozwiązań podejmowanego zagadnienia. Jest zatem projektem pozwala-jącym na przedstawienie rozwiązań korzyst-nych dla organizacji podczas tworzenia nowe-go miejsca jej funkcjonowania.

Briefing ma pozwolić na rozpoznanie tych elementów w biznesie, które zazwyczaj umy-kają przy jego kształtowaniu. Idea ta powstała, by udoskonalić zmiany zachodzące w prze-myśle. Dodatkowa i czasem niekorzystnie ulokowana energia wkładana w rozwój biz-nesu, mogłaby nieraz przynieść większą ko-rzyść, gdyby poświęcono ją na dobry briefing i uzyskanie informacji zwrotnej. Wiele firm wynajmuje drogie przestrzenie w modnych rejonach miasta, które jednak są kompletnie niedostosowane do ich potrzeb. To prawie tak, jakby powierzyć wykonanie swojego biura nieudacznikom. Czasami briefing to spotka-nie, podczas którego podawane są instrukcje (brief) i założenia projektu. Rozwiązanie

zakładające podejście klienta polegające za zasadzie: „zrób to i daj mi znać, kiedy skoń-czysz” jest pewnego rodzaju ograniczeniem zarówno dla potencjalnego klienta, jak i wy-konawcy. Nie dostarcza możliwości omawia-nia projektu na bieżąco. Klient jest często ponaglany w sprawie podejmowania decyzji oraz ma obawy, że kolejne zmiany wiążą się z nowymi kosztami i opóźnieniami w realiza-cji projektu. Może również mieć poczucie, że oczekuje się od niego większej wiedzy do-tyczącej samej budowy i realizacji planów niż ta, której naprawdę potrzebuje.

Postaramy się zarysować ramy, których po-winien się trzymać klient, aby przejść przez proces briefingu i osiągnąć zadowalające skutki. Po ukończeniu projektu sprawdza-ny jest poziom realizacji oczekiwań. Musi to mieć miejsce podczas realizacji każdego projektu, bez względu na jego skalę. Dzięki temu, doświadczenia z jednych przedsię-wzięć wykorzystywane są w kolejnych. Dziś briefing odgrywa istotną rolę w realizacji za-dań związanych z budową i projektowaniem przestrzeni firm, a spotkania, podczas któ-rych ma miejsce omawianie założeń danego projektu, są nieodzowne. Jest on narzędziem, dzięki któremu można osiągać większą przej-rzystość podejmowanych i realizowanych działań oraz przewidywalność ich wyników.

Oczekiwania każdego z uczestników pro-jektu są inne i złożone, dlatego włączenie do projektu poszczególnych oczekiwań jest tak istotne, a pogodzeniu wszelkich interesów ma sprzyjać właśnie proces briefingu. Należy jednak pamiętać, że nigdy nie można mieć gwarancji, że projekt zostanie zakończony sukcesem, czyli pełną satysfakcją obu stron – klienta i wykonawcy projektu (rys. 1.1) .

Pochodzenie briefinguSektor publiczny zdominował architek-

turę lat pięćdziesiątych. Architekci odgry-wali istotną rolę w wielu aspektach życia: od tworzenia polityki rządu, po edukację, dom, czy też budowanie programów dla miast i państw. To właśnie kultura architektonicz-na sektora publicznego doprowadziła do

od grudnia 2009 roku do maja 2010 na łamach naszego magazynu ukazało się kilka artykułów, które powstały w ramach cyklu dotyczącego procesu briefingu. dziś, w celu podsumowania dotychczasowych rozważań, przedstawiamy główne tezy i założenia, jakie przez kilka miesięcy prezentowaliśmy w tekstach autorstwa macieja markowskiego

BRIEFING– cZYLI TWORZENIE PROJEKTóW IDEaLNIETRaFIaJącYch W POTRZEBY FIRMY

Officeadministracja

60 |

A

brieFinGto proces kreatywny. „design jest briefingiem, a on sam jest zależny od designu” – mówi Alastair blyth. briefing jest po to, aby wspierać klienta, designerów i konstruktorów w osiąganiu jak najlepszych rezultatów. z ang. słowo to można przetłumaczyć jako „sedno, istota, instruktaż, szczegółowa instrukcja, komunikat, wytyczne pouczenie, cel sam w sobie” – pojęcie szerokie, ale ukazujące dokładnie to, czym jest.

H

poszukiwania metod w projektowaniu i zra-cjonalizowała briefing. Ergonomia i szczegó-łowe wymagania danego pomieszczenia były skrupulatnie analizowanie. Wtedy to dobrze wyszkoleni architekci z brytyjskiego Depar-tamentu Gospodarki Mieszkaniowej i Edu-kacji badali teorie edukacyjne, aby budować obiekty dokładnie odpowiadające wzorom organizacyjnym.

W Ameryce Północnej ekonomia rynku i prywatne przedsięwzięcia odsłaniały luźne podejście do ówczesnego sloganu „forma po-dąża za funkcją”. Amerykański architekt, Lo-uis Kahn, wskazywał w projektowaniu na to, co nieuchwytne i nienamacalne w konstru-owaniu briefingu. Frank Duffy, współzałoży-ciel DEGW, stworzył ramy koncepcyjne tego, co dziś nazywamy briefingiem. Skupienie się na budynkach komercyjnych w latach 70., za-pewniło wyraźniejsze zrozumienie kwestii ta-kich jak udział zainteresowanych, budowanie zdolności przystosowania się i zarządzanie zmianami, które niełatwo przewidzieć. To z kolei miało wpływ na dialog architektonicz-ny w latach 80. i 90. Umiejętne zarządzanie briefingiem w celu osiągnięcia doskonalszego stopnia projektowania jest celem DEGW od ponad 25 lat.

Zmiany w procesieW latach 70. briefing był kojarzony z pro-

cesem wykonywania drobnych krocz-ków, podczas którego nie było miejsca dla designu. Zadaniem architekta było sprostanie szczegółowym wyma-ganiom technicznym – briefingowi, z którym musiał się liczyć. Procesem metodycznym było zawarcie wszyst-kich danych i sprawdzanie postępów. W ten sposób mierzono powodzenie całego projektu. Z czasem uległo to zmianie.

Dziś nie trzeba trzymać się tych wytycznych od samego początku. Briefing obecnie to bardziej uwzględ-nienie potrzeb klienta i stymulowa-nie zespołu do pracy. Ważne jest, aby zaakceptować sam proces tworze-nia briefingu. Zarządzanie odniesie skutek, jeśli będzie postrzegane jako szereg nie do końca jasnych sytuacji, po którym następuje zaprowadze-nie porządku przez wyłamywanie się z ustalonych ram. W świecie, gdzie

spotykają się ze sobą różni ludzie, musi dojść do wymiany zdań, aby zachować różne punk-ty widzenia, jednocześnie nie pozwalając na dominację żadnego z nich. Peter Barret i Ca-therine Stanley twierdzą, że nawet najlepszy briefing może przynieść kiepskie rezultaty, i vice versa.

Wartości kulturowe Istnieje związek między organizacją a kul-

turą, jak również pomiędzy kulturą a bu-dynkiem. Rola kultury w tworzeniu firm jest ważna, gdyż kształtuje ona system wartości. Kultura miejsca pracy ma wpływ na orga-nizację, począwszy od sposobu kierowania ludźmi, wyglądu środowiska pracy aż po to, w jaki sposób budynek jest wykorzystywany. Przyczynia się również do efektywniej wyko-rzystanego czasu pracy (od jednej do dwóch godzin) przez każdego z pracowników. Aby to umożliwić, trzeba spójności i harmonii takich elementów jak np. rozmieszczenie biurek, technologia, zarządzanie stylami pracy i filozofia. Organizacje o silnie ukształ-towanej kulturze posiadają stabilną pozycję poprzez swoją wyraźnie określoną i jasno sprecyzowaną strukturę, standardy i system wartości, którymi dana organizacja czy insty-tucja się kieruje.

Dostrzeganie potrzebWymagania każdej organizacji są

sterowane przez cele biznesowe, jej środowisko, kontekst operacyjny oraz kulturę. Wszyscy członkowie orga-nizacji, począwszy od zarządu aż po indywidualnych pracowników, mają różne oczekiwania. Oczywiście każdy z nich uważa swój punkt widzenia za najważniejszy i dąży do tego, by stał się on dominujący.

Potrzeby są indywidualne dla każdej organizacji i odmienne dla różnych jej obszarów. Zadaniem briefingu jest wprowadzić równowagę różno-rodnych interesów, tak aby każdy był wzięty pod uwagę i potraktowany od-powiednio. Stąd ważne jest wypraco-wanie konsensusu.

John Zeisel opisuje to tak: „Pro-jektant ma dwóch klientów: tego, który płaci za budowę, i tego, który będzie korzystał z danego miejsca. Użytkownik nie ma wyboru czy kon-

BRIEFING– cZYLI TWORZENIE PROJEKTóW IDEaLNIETRaFIaJącYch W POTRZEBY FIRMY

60 | | 61

WYmAGAniA

- użytkowników:

pełnoetatowych,

gości

- doradców klienta

- klientów

- fundatorów

- ustawodawców

zAoPATrzenie

- designerzy

- konsultanci

- wykonawcy

- agenci

nieruchomości

- menadżerowie

zajmujący się

zapleczem

rozWiĄzAniA PrzYSToSoWAWCze

design brief manager

Rys. 1.1 Przedstawia dwa różne zespoły o odmiennych interesach. Posługują się odmiennym językiem. Zadaniem design brief managera jest umożliwienie dialogu między tymi grupami (na podstawie książki „Managing the Brief for Better Design” alastaira Blyth’a).

Potrzeby osobiste

inTeLeKTuALneRys. 1.2 hierarchia potrzeb wg abrahama Maslova


62 |

troli nad procesem budowy. To wyzwanie dla projektanta, bo trudno przewidzieć potrze-by użytkowników, którzy pozostają nieznani albo nieosiągalni podczas procesu projekto-wania.”

Abraham Maslow stworzył hierarchię po-trzeb, która przedstawia zróżnicowanie po-trzeb ludzi na różnych płaszczyznach życio-wo-zawodowych (Rys. 1.2). Autor wyjaśnia, że wymagania ulegają ciągłym zmianom – od zmian psychologicznych, do samorozwoju i samorealizacji. Głównym zadaniem jest wskazanie tego, kim są użytkownicy. Da nam to informacje o ilości i rodzaju pracowników, systemie i stylu pracy, typie potrzebnej tech-nologii.

Osiąganie sukcesu przez briefingIstnieje sześć kluczowych obszarów waż-

nych dla briefingu: 1. Zdefiniowanie procesu i ustalenie ram

do pracy.2. Podejmowanie decyzji na czas. 3. Zrozumienie ważności planu prac, czyli

zrozumienie potrzeb ludzi, odrzucenie starych zasad, które narzucały ludziom zadania.

4. Planowanie przyszłych zmian, uodpor-nienie się na to, co nieuniknione, jest elementem briefingu, pozwala na pla-nowanie.

5. Jasna i zrozumiała komunikacja, jako że każda ze stron porozumiewa się językiem związanym ze swoją bran-żą – projektanci, biznesmeni, klienci. Niebezpieczeństwem jest brak zrozu-mienia.

6. Informacja zwrotna to nauka wycią-gnięta z doświadczeń, ważna dla same-go obiektu, jak i organizacji. Pomaga zrozumieć, jak poprowadzić projekty w przyszłości i zarządzać samym pro-cesem briefingu.

Decydujące kwestie w briefingu. Studium przypadku: istota priorytetów Pewna firma biotechnologiczna rozpoczę-

ła budowę nowych obiektów, wraz z małymi i większymi laboratoriami. Jej celem było wprowadzenie nowych technologii, w celu

Metody zbierania informacji

1. Z istniejących źródeł:z zastanych dokumentów:

aby zrozumieć organizację (roczne raporty, plany biznesowe, budżet, katalogi, prospekty, zależności między poszczególnymi częściami organizacji, aktualne raporty konsultantów)

• analiza dostępnych udogodnień przez stworzenie ich listy, np.:

- plany bezpieczeństwa;

- wykaz rozmów telefonicznych w celu określenia, kto pracuje w jakiej części budynku;

- inwentaryzacja mebli i rozkładu pomieszczeń;

- księga gości (częstotliwość wizyt), aby w przyszłości zapewnić pokój spotkań, a jeśli taki istnieje, to jak często jest wykorzystywany;

- wykresy i dane o przepływie pracy;

- częstotliwość wykorzystania call center;

- raporty z konserwacji i utrzymania powierzchni – mogą wskazać na istniejące problemy z obsługą lub wykorzystanymi materiałami.

Dane prezentowane w postaci wizualizacji i w formach, które można porównać, pomagają klientowi podejmować decyzje dotyczące przydziałów pomiędzy różnymi grupami.

• inne organizacje: uczenie się na cudzych błędach lub powodzeniach to cenna część procesu zrozumienia potrzeb. Doświadczenia innych organizacji pomagają w ustaleniu, co się podoba, a co nie jest w stanie sprostać naszym oczekiwaniom. To przykłady dobrych i złych budynków, które mają być poddane dyskusji z zespołem projektującym oraz mają na celu zniwelowanie nieporozumień pomiędzy użytkownikiem a zespołem projektującym.

O

62 | | 63

2. Ze źródeł nowych informacji:• Badanie użyteczności przestrzeni i wykorzystania

czasu pracy. Dogłębne zrozumienie tego, jak wykorzystywana jest przestrzeń, zapewnia bardzo ważną wiedzę na temat możliwości jej przyszłego wykorzystania. Ostrożna analiza może być pomocna w zaplanowaniu starych przestrzeni i zapobieganiu niepotrzebnego tworzenia nowych. W typowych biurach pomieszczenia są wykorzystywane przez około 40–50% ośmiogodzinnego czasu pracy. Badania pokazują, że tak naprawdę przestrzeń jest eksploatowana przez około 30% tego czasu, dlatego tak ważne jest zbadanie tego, ile pracownicy spędzają w biurze, a w tym ile godzin jest wykorzystywanych na faktyczne zajmowanie danego lokum (a ile np. na spotkania).

• Wywiady to cenny sposób zbierania informacji o tym, jak wykorzystywane są bieżące udogodnienia i jakie są oczekiwania co do wykorzystania ich w przyszłości. Mogą być poparte kwestionariuszami. Podstawowe zasady przeprowadzania wywiadów: 1. określić czas trwania wywiadu, 2. pytać o obecne użycie biura, a nie o potencjale potrzeby, oraz 3. unikać prezentowania swojego punktu widzenia czy popisywania się własną wiedzą (by nie narzucać odpowiedzi).

• Kwestionariusze są używane w procesie projektowania wstępnego, aby uzyskać informacje o potrzebach użytkownika, i w fazie postprojektu, aby zebrać opinie o użyteczności danego objektu już podczas jego eksploatacji. Ważne jest, aby nie naprowadzać na odpowiedzi i skoncentrować się na tym, co faktycznie ludzie robią i co będą robić w przyszłości.

• Warsztaty to nieocenione źródło definiowania problemów i uzyskiwania równowagi w interesach różnych grup. Z wykorzystaniem odpowiedniego doradcy, można zbadać poszczególne kwestie, wskazać wymagania i uzyskać rozwiązania. Można to osiągnąć poprzez:

• Symulacje – ćwiczenia komputerowe, odgrywanie ról czy przedstawienie zarysu projektu;

• Szacowanie opcji – aby zdefiniować cele biznesu. Tu możemy mieć do czynienia z ankietami, analizą ryzyka projektu, kosztów pracy, dyskusją, planowaniem przy pomocy projektantów i konsultantów czy też doradców klienta.

osiągania większych zysków. Oczywiście przy jednoczesnym szybkim zwrocie kosztów tej inwestycji. Podczas budowy projektanci zmie-niali kilkukrotnie położenie sieci kanalizacyj-nej i miejsce okien oraz drzwi. Okazało się, że za to wszystko ma zapłacić klient, chociaż zmiany te nie miały większego wpływu na efektywność. Kiedy pytał, jaki ma to wpływ na wykorzystanie technologii informacyjnej, udzielali wymijających odpowiedzi, a jemu samemu fundowali bezsenne noce. Chociaż architekci mieli informacje o tym, jakiego rodzaju jest to przedsięwzięcie, to raczej rola technologii została umniejszona. Potem klient stwierdził, że gdyby ta technologia nie działa-ła, jego firma nie miałaby racji bytu.

A zatem jasne definiowanie celów jest bardzo istotne. W powyższym przykładzie widać, że zrozumienie natury jego firmy było kluczowe. Jednak najwidoczniej nie ustalono w tym przypadku priorytetów. Skupiono się na samym budynku, a nie na potrzebach klienta.

Czasem ustalenie priorytetów jest trud-ne, zwłaszcza gdy temu etapowi poświęci się mniej czasu. Początkowe stadium briefingu ma za zadanie właśnie ich ustalenie. Projekt musi być sprawdzany pod względem tych celów podczas tworzenia i bezpośrednio po nim. To ułatwi komunikację między klien-tem a projektantem.

Briefing to czerpanie wiedzy z doświad-czeń zarówno tych negatywnych, jak i po-zytywnych. Wartość informacji zwrotnej jest istotna dla wszystkich zaangażowanych w proces tworzenia od jednorazowego do-świadczenia aż po sporadyczne i ciągłe pro-gramy tworzenia nowych obiektów.

Zdefiniowanie potrzeb i wymagań jest ważne, by osiągnąć sukces w integrowa-niu ludzi, miejsc i procesów. Często presja ze strony klienta wynika z faktu jego prze-konania o tym, że dokładnie wie, jakie ma wymagania. Oczywiście gotowe rozwiąza-nia i projekt to duże ułatwienie. Jednakże czas poświęcony na identyfikację proble-mów może przynieść długofalowe korzy-ści i przyczynić się do osiągnięcia sukcesu. Słabe przygotowanie i źle wyznaczone cele prowadzą tylko do opóźnień i dodatkowych kosztów. Jakość uzyskanej informacji jest kluczem. Opieranie się wyłącznie na jej ilo-ści może wprowadzać w błąd. i rodzić niepo-rozumienia. O

64 |

OOfficeDesign

PaRCS - “Przestrzeń biurowa na wzór przestrzeni miejskiej” – złożona z różnorodnych, wielofunkcyjnych stref i obszarów przesiąk-niętych wielkomiejską atmosferą. Meble biuro-we firmy Bene wychodzą na przeciw potrzebom współczesnych firm.

www.bene.pl

64 |

Las Total Office

84 |

Las Total Office

84_85_ecophone.indd 3 11/16/11 11:47 AM

W dzisiejszym świecie jedyną rzeczą, której możemy być pewni, jest ciągły brak stabilności. Żyjemy w czasach, w których tempo zmian wzrasta nieproporcjonalnie do okresu przydatności produktu. Stąd okres przydatności należy liczyć raczej w miesiącach niż latach. Możemy rozróż-nić cztery fazy rozwoju gospodarczego, a czas trwania każdej z nich jest coraz krót-szy:

1) Gospodarka przedindustrialna, trwa-jąca ponad 2000 lat. Tu towarem były zasoby naturalne, aktywami ziemia, a instytucjami miasteczka i wsie.

2) Gospodarka przemysłowa, trwająca około 250 lat. Towarem tu były pro-dukty, aktywami maszyny, a instytu-cjami firmy.

3) Gospodarka usługowa, trwająca oko-ło 80 lat. Tu towarem były usługi, aktywami dane, a instytucjami biu-rokracja.

4) Wchodzimy obecnie w gospodarkę wiedzy, która może przewidywal-nie trwać około 40 lat, towarem jest „know-how”, aktywami sieć techno-logii informacyjnej, a instytucjami udziałowcy.

Technologia informacyjna ma ogrom-ny wpływ na to, jak organizujemy pracę. Od 1980 roku dzięki technologii informa-

cyjnej zmienił się sposób wykorzystania budynków. Zmianie uległa także sama technologia. Pierwszy komputer osobisty pojawił się w 1980 roku i doprowadziło to do upowszechnienia jego użycia, a dla projektantów biur oznaczało uporanie się z siecią kabli, natłokiem biurek oraz z co-raz większą ilością innych, niezbędnych urządzeń. Dziesięć lat później bezprzewo-dowy internet, laptopy oraz płaskie ekrany przyczyniły się do znacznej oszczędności przestrzeni. Sieć umożliwiła szybszą ko-munikację, a co więcej – internet jest te-

raz dostępny w każdym miejscu.Te zmiany są łatwo zauważalne, ale

trudniej przewidzieć ich wpływ na rozwój przyszłych biur. Jedno, co jest pewne, to fakt, że organizacje będą musiały ulegać tej dynamice, a budynki będą zmuszone wspierać pracę.

Dla briefingu wyzwaniem staje się połączenie zachodzących zmian techno-logicznych z designem budynku. Istnieją trzy strategie budowania:

1) Krótkoterminowa – niepodatna na zachodzące w otoczeniu zmiany, np. do wystaw, instalacji, z założeniem, że w najbliższym czasie może być rozebrana.

2) Długoterminowa – podatna na zmia-ny.

3) Organizacje wirtualne niezwiązane z żadnym budynkiem.

Większość firm jednak nadal uważa swoje budynki za aktywa i są one symbo-lem ich kultury i dziedzictwa. Aby móc realizować funkcję kreowania wizerunku firmy, sam budynek musi być postrzega-ny jako inwestycja długoterminowa i po-siadać zdolność dostosowywania się do zmian. DEGW, biorąc pod uwagę czas jako kryterium, zaproponował model: OBIEKT, USŁUGI, WYSTRÓJ, WY-POSAŻENIE. Każdy z tych elementów starzeje się w różnym tempie. Aby temu podołać, briefing powinien skupiać się na:

- przewidywaniu zachodzących zmian;

Wciąż zmieniające się środowisko pracy wymaga ciągłego rozważania nad pojawiającymi się potrzebami. Środkiem do osiągnięcia celu jest prawidłowa komunikacja, która powinna zachodzić w tracie realizacji projektu oraz w obszarze funkcjonowania firmy

BrIEFING�–�rOZWażaNIa�NaD�ZaCHODZąCymI� ZmIaNamI�I�POTrZEBą� skutecZnej komunikacji

Officeadministracja

66 |

A

Podczas tworzenia briefingu należy skupić się na dwóch aspektach, mianowicie na tym, jaka jest natura organizacji pod względem rozwoju i typu zmian oraz jaki wpływ na budynek będą miały zmiany, jego przystosowanie i obecne udogodnienia

tekst Maciej Markowski

k

- znalezieniu równowagi między obec-nym użyciem a przyszłymi inwesty-cjami;

- oddzieleniu decyzji, dotyczących umiej-scowienia samego budynku od jego przystosowania.

�Przewidywanie�przyszłych�wymagańUkończenie budowy danego obiektu

trwa nieraz kilka lat. Przy budynku o po-wierzchni 5 tys. m2 może to być nawet pięć lat. W tym czasie technologia in-formacyjna ulega znacznym zmianom. Wybiegając o pięć lat w przyszłość, trzeba odpowiedzieć sobie na pytania: Jaki bę-dzie kształt i rozmiar firmy w przyszłości? Jakie nowe technologie mogą mieć wpływ na rozwój struktury firmy? Jak zmienią się wymagania rynku, pracowników i ocze-kiwania klientów? Jaki będzie społeczny, ekonomiczny, polityczny rozwój oraz jego wpływ na jakość i wizerunek firmy?

Aby wyjść naprzeciw zmianom, jakie niesie przyszłość, wykorzystuje się różne metody:

1. Planowanie przez wyciąganie wnio-sków z przeszłych doświadczeń. Przewidywania tego typu mogą za-pewnić dobre rozwiązania w środo-wisku stabilnym, ale w dzisiejszym otoczeniu biznesowym metoda ta często okazuje się bezużyteczna.

2. Przewidywania – to technika bu-dowania przyszłych rozwiązań w oparciu o przeszłe doświadczenia w grupie ekspertów i użytkowników danego budynku. DEGW we współ-pracy ze Steelcase Corporation stworzyła narzędzia mające na celu wsparcie organizacji w przewidywa-niu przyszłości rynku i samej orga-nizacji. Omawiane są kwestie doty-czące struktury, stylu i technologii w skali dziesięciostopniowej, przez konsensus grupa określa, jak organi-zacja wyglądała w przeszłości (5 lat wstecz), gdzie jest teraz i gdzie bę-dzie w przyszłości.

3. Wyznaczanie tendencji. Chodzi tu o zapewnienie odpowiednich roz-wiązań na dziś, które będą miały

końcowych. Tak przeprowadzony brief ma szansę przyczynić się do stworzenia bu-dynku stanowiącego prawdziwe oparcie dla działającej w nim organizacji.

�Oczekiwania�związane z komunikacjąBriefing to proces zaczynający się od

klienta, podążający aż do ostatecznego użytkownika, którzy kontaktują się z ze-społem projektantów. Ciągła komunikacja jest nieodzowna, gdyż każda z grup ma inne oczekiwania. Dobry projekt rodzi się z kontaktu z klientem, który potrafi prze-kazać swoje wymagania i potrzeby zespo-łowi projektantów.

Informacje są przekazywane w kierun-kach: od klienta do zespołu projektantów i na odwrót; pomiędzy klientem a użyt-kownikiem; pomiędzy zespołem projek-tantów a podwykonawcami.

Udana komunikacja między klientem a zespołem użytkowników (od strony wy-magań)

W wielu firmach zarząd jest odpowie-dzialny za przedstawienie celów bizneso-wych, a menadżerowie – za ich dopełnie-nie. Podczas tworzenia projektu, zarząd wyznacza project managera, który w imie-niu klienta prowadzi przedsięwzięcie. Ko-munikacja na tych dwóch poziomach ma charakter strategiczny. Zadaniem sponso-ra projektu jest przedstawienie zarządowi kluczowych decyzji, jak np. zatwierdzenie budżetu. Komunikacja między sponso-rem a użytkownikiem ma z kolei charakter operacyjny – dotyczy potrzeb i bieżącego postępu. Najczęściej odbywa w trakcie spotkań i przez maile.

Udana komunikacja pomiędzy zespo-łem projektantów a zespołem wykonaw-czym

Zespół projektantów (mogą to być również podwykonawcy czy też reprezen-tanci interesów klienta) może się składać z małych grup, choć zazwyczaj jest homo-geniczny. Prowadzi komunikację poprzez omawianie i dzielenie się informacjami za pomocą szkiców, zdjęć, modeli oraz spe-cyfikacji i rysunków. Jego głównym celem jest informowanie wykonawców. Ważne jest też, aby pomiędzy samymi zespołami

66 | | 67

wpływ na sukces firmy jutro.4. Budowanie scenariusza. W świecie

niepewności trzeba odnaleźć różne kierunki, jakimi może podążać fir-ma. Typowy scenariusz może zawie-rać:

- dane o szybkości zachodzących zmian;- zróżnicowanie pracowników i stylów

pracy;- alternatywne zróżnicowanie i równo-

wagę funkcji;- zmiany w użyciu i wprowadzenie no-

wych technologii;- zmiany właściciela, polityki firmy czy

oczekiwań kulturowych.

�Elastyczność�i umiejętności�adaptacyjneBriefing jest jednym z narzędzi po-

prawiających elastyczność i umiejętność przystosowania się firmy do różnych wa-runków funkcjonowania. Elastyczność – jak ją tu rozumiemy – to zdolność do po-dejmowania szybkich zmian przy małym wysiłku i niewielkich kosztach (krótkoter-minowe, taktyczne). Zdolność adaptacji rozumiana jest na szerszą skalę i prze-biega w dłuższym czasie (długotermino-wa, strategiczna). Adaptacja to zdolność przystosowania się do zmian, poprzez wprowadzenie wewnętrznych modyfikacji, jednak takich, które nie muszą być kosz-towne lub skomplikowane. Elastyczność można osiągnąć przez usunięcie okien czy poprzestawianie mebli, adaptacja to kształt i rozmiar pokoi, który pozwala na dostosowanie się do różnych funkcji. Brak krótkoterminowej elastyczności bywa fru-strujący, ale może zostać zniesiony przez rozwiązania takie jak różne systemy me-bli i alternatywne oszklenie. Brak adapta-cji jest poważniejszy. W latach 80. wiele budynków z lat 60., chociaż elastycznych w konstrukcji, nie posiadało zdolności adaptacyjnych. Nie były w stanie sprostać wymaganiom technologii informacyjnej ze względu na niskie stropy i ówczesny system wentylacyjny.

Dziś budujemy dla przyszłych pokoleń. Trzeba mieć w zamyśle adaptacyjność.

Brief powinien w sposób jak najbar-dziej realistyczny zidentyfikować istnie-jące i przyszłe oczekiwania użytkowników


68 |

projektantów istniała jasność celów, by udało się pogodzić biurowy pragmatyzm z estetyką. Powiązania między ludźmi z zespołów projektanckich mogą dopro-wadzić do sytuacji, w której projektanci z poszczególnych grup zadaniowych mogą w ogóle nie mieć kontaktu z klientem czy użytkownikiem. Dlatego kluczowy jest kontakt klienta i użytkowników z głów-nym projektantem.

Komunikacja w służbie spełnienia wma-gań użytkownika – organizacja projektu

Celem tej komunikacji jest otrzymy-wanie możliwie najbardziej precyzyjnych informacji, podejmowanie wspólnych de-cyzji i ciągłe upewnianie się o spójnym zrozumieniu celów i wyzwań.

Skuteczna organizacja projektu jest oparta na komunikacji pomiędzy klientem a użytkownikiem, zespołem projektantów i wykonawcami. Efektywne projekty ce-chuje jasny przepływ informacji. Istnieje wiele powodów słabego przepływu infor-macji podczas briefingu między projek-tantami a ich klientami i użytkownikami. Po pierwsze klient nie posiada doświad-czenia z zakresu projektowania, a więc profesjonaliści często dominują w dysku-sji. Zdefiniowanie wspólnego języka jest zatem kluczowe dla briefingu. Jego brak prowadzi do niejasnych stwierdzeń, które są nadinterpretowane, a rozumienie klien-ta opiera się przez to na nieuprawnionych przypuszczeniach. Brief strategiczny roz-wiązuje ten problem. Jego prowadzenie umożliwia głębsze zrozumienie i później-sze skuteczne sprostanie wymaganiom. Naczelnym celem jest budowanie wspól-nego zrozumienia wymagań zdefiniowa-nych w briefie strategicznym, rozwinię-tym następnie w briefie projektu.

Środki�wymiany�informacjiJasne i zwięzłe informacje są węzło-

wym elementem procesu projektowania, dlatego tak ważny w briefingu jest język zrozumiały dla obu stron. Wymiana infor-macji w briefingu (w formie pisemnej lub ustnej) przekazuje nie tylko znaczenie, ale i wartości organizacji (to, co tak naprawdę jest ważne dla użytkowników). Wycho-dząc naprzeciw oczekiwaniom klienta, można stosować techniki, które ułatwią

komunikowanie:• wykresy organizacyjne – w celu przed-

stawienia struktury organizacji, ról, zewnętrznych powiązań, tego, jak różne komponenty są połączone i jaki jest mechanizm podejmowania decyzji;

• osobiste oczekiwania;• diagramy powiązań ukazujące związ-

ki pomiędzy różnymi częściami fir-my (dwu-, trójwymiarowe), pokazują np. rozmiar powierzchni;

• diagramy przepływu pracy;• techniki wizualizacyjne (zdjęcia, szki-

ce), aby ukazać kulturę organizacji i preferencje użytkownika.

rozpoznawanie�oczekiwań�i organizowanie�briefuGdzie wiele osób, tam wiele interesów

i oczekiwań. Jednak dla powodzenia pro-jektu ważne jest, aby wykryć te interesy i oczekiwania, które są wspólne. Oznacza to wysłuchanie różnych opinii, konsulta-cje indywidualne lub w grupach. Podczas budowy, klienci i użytkownicy zadają sobie pytanie, czy budynek umożliwi realizację biznes planu. Zarządzanie oczekiwaniami jest decydujące przy tworzeniu briefingu.

Brief powinien jasno wskazywać cele i priorytety projektu, ustanawiać ocze-kiwania, określać osoby odpowiedzialne za konkretne postanowienia i wyznaczać czas podejmowania decyzji.

12 wskazówek do napisania briefu ko-munikacyjnego:

1. Ustal priorytety.2. Bądź zwięzły.3. Zapewnij tylko istotne informacje,

niezbędne do podejmowania decy-zji na każdym etapie projektu.

4. Rysunki, wykresy i tabele są więcej warte niż tysiąc słów.

5. Wyjaśnij wymagania w oparciu o do-wody tak, aby mogły być zaadapto-wane, zaakceptowane lub obalone.

6. Prezentuj zamiary, które są inspirują-ce, zrozumiałe i precyzyjne.

7. Prezentuj pomiary, które pozwalają na wprowadzanie rozwiązań.

8. Używaj zrozumiałego języka.

9. Przedstaw przeszłe rozwiązania, ale tylko jeśli są przetestowane i odnio-sły sukces.

10. Używaj pomiarów komunikacyj-nych, które sprzyjają budynkowi i biznesowi.

11. Sprawdzaj istotność informacji, aby uzyskać odpowiedni odzew ze strony projektantów.

12. Przedstaw ograniczoną liczbę klu-czowych celów.

Elementy zasadnicze briefu:• misja;• cele;• wymagania i pomiary;• priorytety;• podejmowanie decyzji i branie za

nie odpowiedzialności;• przedział czasowy;• kto jest odpowiedzialny za reago-

wanie?

Efektywna komunikacja to wspólne zrozumienie przez definiowanie pro-blemów i ich rozwiązywanie przy wyko-rzystaniu wspólnego języka. Informacja podawana między wymaganiami i ich spełnieniem musi być konstruktywna. Wymaga to ustalenia, kto i kiedy przeka-zuje i otrzymuje jakie informacje, kto jest odpowiedzialny za jakie decyzje. Przepływ danych powinien zachodzić między repre-zentantami klienta i zespołem projektan-tów. Plan projektu powinien wyznaczyć terminy wszystkich etapów, a zarazem daty podejmowania kluczowych decyzji, np. kiedy starać się o pozwolenie na budo-wę. Wykorzystanie zarządzania wartością i ryzykiem oraz warsztaty oceniające są częścią struktury komunikacyjnej.

Brief powinien wyrażać Twój cel i inspi-rować zespoły projektantów. Na wczesnych etapach nie może być zbyt szczegółowym. Jego zadaniem jest zapewnienie istotnych informacji ważnych do podejmowania odpowiednich decyzji na każdym etapie projektu. Odnosi się do kontekstu ustalo-nego w briefie strategicznym, nie przed-stawia obietnic nie do spełnienia. To źró-dło świeżych pomysłów i przewidywanych rozwiązań z wykorzystaniem sukcesów z przeszłości. O

68 |

OOfficeDesign

GIROFLEX 656 – NOWOŚĆ! Projekt: Greutmann – Bolzern Designstudio Zürich Perfekcyjne krzesło musi przede wszystkim móc dopasować się do swojego użytkownika i wspomagać go w każdym momencie. Dokładnie to było czyn-nikiem decydującym przy tworzeniu nowej rodziny giroflex 656. Perfekcyjna synteza estetyki i wysokiej technologii to charakterystyczna cecha giroflex 656. Całkowicie nowatorski mechanizm synchroniczny pozwala jednym tylko obrotem pokrętła dopaso-wać fotel obrotowy do wagi ciała od 45 do aż 150 kg. Podparcie odcinka lędźwiowego regulowane na głębokość i szerokość podkreśla walory ergonomicz-ne tego krzesła. Oprócz nowatorskich rozwiązań foteli obrotowych giroflex 656, rodzinę uzupełniają krzesła konferencyjne i dostawne na płozie, czterech nogach i także obrotowe. Jakość, design i ekologia to priorytety dla Giroflex. Potwierdzeniem tego jest otrzymanie przez Giroflex certyfikatu „Cradle to Cradle” właśnie dla rodziny giroflex 656. Szwajcarska jakość po prostu się opłaca!

| 69

www.giroflex.ch

Officeadministracja

70 |

A

W literaturze fachowej dotyczącej zarzą-dzania, często powtarzana prawda głosi, że aby ulepszać firmę, należy ustanowić jasne i przejrzyste cele, aby później dało się łatwo ocenić, w jakim stopniu zostały osiągnięte. W. Edwards Deming zaproponował wykres Zaplanuj – Wykonaj – Sprawdź – Zastosuj jako podstawę pozytywnego rozwiązywania problemów.

To samo dotyczy projektowania. Nauka wyciągnięta z poprzednich doświadczeń ma podstawowe znaczenie. Projekt i briefing to procesy kreatywne – to proponowanie, testowanie, dostosowywanie i ponowne formułowanie propozycji. Pojęcia pomiaru,

ewaluacji i informacji zwrotnej są częścią miary sukcesów w biznesie.

Dziś ewaluacja jest częścią pierwszego etapu projektowania, kiedy firma uczy się przez zbieranie doświadczenia z poprzed-nich projektów. Ewaluacja i zbieranie infor-macji zwrotnej zaczynają się już przy fazie wstępnej powstawania projektu i trwają aż do jego ukończenia. W ostatnim etapie procesu nacisk pada na badanie stopnia re-alizacji celów wyznaczonych przez klienta w procesie użytkowania danego budynku.

�Co�ma�wpływ�na�dobrą�informa-cję�zwrotną?• Motywacja do poddania się ocenie.

Kończąc rozważania nad procesem briefingu, warto zwrócić uwagę na kilka punktów, które pełnią istotną rolę zarówno w końcowym etapie projektowania, jak również są kluczowe dla całości działań. Przedstawiamy także różne obszary wykorzystywania briefingu

BrIEFING–�DrOGa�DO�OSIąGNIęCIa�CElu�

• Typ projektu poddawanego ocenie.• Skupienie się na uzyskaniu informa-

cji zwrotnej w procesie, produkcie i podczas jego wykorzystania.

• Wpływ na przyszłe projekty.• Czy ocena była obowiązkowa i jaki

jest stopień zgodności z zamiarem.

�Czemu�służy�ocena�ukończonego�projektu?Po pierwsze służy ona sprawdzeniu

jego skuteczności, a także ocenie stopnia realizacji celów ujętych w briefie. Po dru-gie – zebraniu informacji mającej na celu ulepszenie przyszłych projektów, rozwojowi polityki, przewodnictwa i kontroli. Wszyst-

WYKONaJ

ZaSTOSUJ

ZaPLaNUJ

SPRaWDŹ

k

70 | | 71

ko to przez bliższe przyjrzenie się niepowo-dzeniom.

Motywacja do podjęcia decyzji o przy-stąpieniu do oceny projektu zależna jest od rodzaju klienta, z jakim mamy do czynienia. Oczekiwania będą różnić się w zależności od tego, czy klient ma ciągłość budżetu (ministerstwa), kontynuuje wykorzystanie danego obiektu (szpitale, uniwersytety), czy też skupia się na inwestycji i zwrocie kosz-tów (inwestorzy, deweloperzy).

�Sukces�projektu�można�określić�przez�następujące�kryteria:W procesie to: ocena kosztów komuni-

kacji między poszczególnymi grupami za-angażowanymi w projekt oraz ocena ryzyka.

W samej firmie: ocena realizacji celów biznesowych, produktywności, przepływu informacji.

W produkcie zaś ocenie zostanie pod-dana elastyczność udogodnień, jakość wykończenia, bezpieczeństwo, koszty utrzymania, koszty operacyjne, ilość wad, akustyka, oświetlenie i samo wyko-rzystanie przestrzeni. Dobra informacja zwrotna to rezultat kultury i aspiracji firmy, czytelnych i prostych programów oceniających, chęci rozwoju i nauki z doświadczenia, co ma wpływ na długo-terminowe korzyści.

Badania pokazują, że jest wiele po-wiązań między satysfakcją a jej brakiem wśród indywidualnych użytkowników obiektu. Istnieje również pozytywny związek pomiędzy produktywnością, satysfakcją, komfortem pracy, kontrolą czy zużyciem energii. Jeśli ludzie kon-trolują swoje środowisko pracy, są bardziej wydajni. Duże znaczenie mają: wygoda, łatwość obsługi nowinek technicznych oraz wysokość pomieszczeń. Wszystko to ma wpływ na naturalną wentylację i determinuje ulokowanie osób wzglę-dem okien. Im większy budynek, tym większe prawdopodobieństwo porażki i wzrostu kosztów. To samo odnosi się do zespołów pracowników – im bardziej są rozbudowane, tym mniejsza kontrola nad nimi, a więc i ich produktywność.

Przebieg� briefingu� w dużym�stopniu� będzie� zależał� od� zarzą-dzania� samym� procesem� jego�tworzenia.� W procesie� tworzenia�briefingu� uczestniczą� cztery� grupy�ludzi,�reprezentujące�różne�interesy:

- osoby odpowiedzialne za wspieranie celów i misji projektu;

- użytkownicy;- osoby zarządzające wyposażeniem;- zespół projektantów (wraz z wyko-

nawcami, podwykonawcami itp.).

Jednak to klient decyduje o powsta-niu samego projektu i jego realizacji. Klientem może być jedna osoba lub zespół, może nim być właściciel małej lub dużej firmy. W małej firmie to wła-ściciel będzie podejmować kluczowe decyzje, zaś w dużej, rozbudowanej, powstaną specjalne zespoły za to odpo-wiedzialne.Wśród�tych�zespołów,�ludzi�są:- Kierownik odpowiedzialny za ak-

ceptację głównego projektu. Podej-muje on decyzje strategiczne, to on wyznacza project championa (nie mylić z project managerem, który codzienne dogląda prac) odpowie-dzialnego za podejmowanie decyzji w imieniu klienta i wyznaczanie ze-społów w firmie oraz doradców z ze-wnątrz. Project champion musi być ciągle dostępny dla pracowników firmy i jej zarządu lub innych firm pracujących nad projektem.

- Użytkownicy – to różni ludzie o zróż-nicowanych zainteresowaniach. Ich opinia jest ważna dla funkcjonowa-nia budynku (jak organizują pracę, wykorzystują obiekt i co się dla nich liczy).

- Facility manager – jest odpowie-dzialny za udogodnienia i ich koszt oraz tworzenie środowiska, które będzie wspierać pracę jego użyt-kowników.

- Doradca klienta – podczas etapu pro-jektowania klienci mogą wyznaczyć zewnętrznych doradców, pomocnych w przygotowaniu briefu strategiczne-go, jego wykonaniu oraz wyznaczeniu zespołu projektanckiego.

- Zespół projektantów – to architek-

ci i inżynierowie, architekci zieleni i wielu doradców, np. odpowiedzial-nych za oświetlenie.

- Project manager – osoba odpowie-dzialna za koordynowanie całego projektu w imieniu klienta.

Każda z tych osób (zespołów) ma inny zakres odpowiedzialności i dzia-łań. Trzeba się więc upewnić, że każdy zna swoje zadania, oczekiwania i zakres prac.

W procesie tworzenia briefingu de-cyzje muszą być podejmowane w odpo-wiednim czasie – nie wszystkie muszą być od razu zatwierdzone. Dobry brie-fing zapewnia informację o tym, kiedy należy podjąć konkretne decyzje. Nie-którzy chcą pozostawić pewne kwestie otwarte (użytkownicy, klient), podczas gdy inni ukończyć pozostałe etapy (pro-jektanci czy wykonawcy). Ważne jest, aby ustalić „furtki” w podejmowaniu decyzji, jedne zamykać, a inne otwie-rać, kończyć pewne etapy, a rozpoczy-nać kolejne. Należy zastanowić się, co zostało osiągnięte na danym etapie, aby móc przejść do następnego.

�Budowanie� odpowiedniego� ze-społu� to� trudna� sztuka.� Trzeba�ustalić,�kto�podejmuje�jakie�decy-zje� i w jaki� sposób�będziemy� się�komunikować.� Tworzenie� grupy�powinno�się�opierać�na:• przełamaniu barier, aby komunika-

cja była efektywna;• zachęceniu do słuchania i chęci

zrozumienia innych;• zrozumieniu celów wszystkich

uczestników zespołu;• stworzeniu atmosfery zaufania,

szacunku i zachęceniu do osiąga-nia jak najlepszych rezultatów;

• zrozumieniu kultury firmy;• promowaniu kultury i systemu war-

tości przez samą firmę;• rozwijaniu nowych form współpra-

cy w celu identyfikacji rozwiązy-wania problemów;

• doprowadzeniu do wspólnych ce-lów wszystkich zainteresowanych.

Kluczem do powodzenia podejmo-

WYKONaJ

SPRaWDŹ

Wykres 1.1 Sposoby wyboru zespołu projektantów (na podstawie: alastair Blyth, „Managing the Brief for Better Design”, 2000)


72 |

wanego przedsięwzięcia jest odpowied-ni dobór zespołu projektantów. Wyboru można dokonać przez różne typy prze-targów, wstępną selekcję propozycji do-stępnych na rynku i spełniających nasze oczekiwania, wywiad wśród ludzi zaufa-nych i konsultantów. Wybór zespołu projektantów, w zależności od rozmia-rów projektu, może być przeprowadzony na dwa sposoby (wyk. 1.1).

Ostrożne zarządzanie jest najlepszą praktyką w tworzeniu briefingu. Trzeba wyznaczyć zadania i role jego uczestni-ków z pomocą project championa od-powiedzialnego za podejmowanie decy-zji. Rozwój projektu i jego budowanie to ryzykowne procesy. Wypracowanie odpowiedniego efektu to systema-tyczne zarządzanie, branie pod uwagę wszystkich aspektów projektu i jego ryzyka. Ocena ryzyka pomaga klientowi w podjęciu kluczowych decyzji o wdro-żeniu projektu w życie.

�Rodzaje�briefów�–�obszary�wyko-rzystania�briefingu

Na koniec rozważań o ciekawej, acz-kolwiek bywa, że zaniedbywanej prak-tyce briefingu, przyjrzymy się obsza-rom, w których można go wykorzystać – innym niż opisywane przez nas do tej pory obiekty biurowe.

Brief�miejski�(Urban�Brief)Brief miejski (Urban Brief), jak sama

nazwa wskazuje, odnosi się do prze-strzeni miejskiej. Szuka on odpowiedzi na potrzeby obszaru urbanistycznego. To ustalenie kontekstu dla jakiegoś projektu, przy jednoczesnym uwzględ-nieniu interesów współudziałowców. Dobry brief miejski można stworzyć tylko w oparciu o ustalenie szerokiego wachlarza oczekiwań, przy wzięciu pod uwagę tych dotyczących zarówno klien-ta, użytkowników jak i zespołu projek-

tantów itp., zaś celem jest stworzenie wspólnej całości.Celami�briefu�miejskiego�są:- ustalenie oczekiwań współudzia-

łowców projektu;- zorientowanie się w możliwościach

danego obszaru;- sprawdzenie alternatywnych roz-

wiązań, które będą w stanie zaspo-koić różne potrzeby;

- skupienie się na rezultatach przez przedstawienie najlepszych przy-kładów;

- ustalenie celów i planów działania.

Brief miejski to szansa ustalenia ja-snej wizji i oczekiwań dla wszystkich jego uczestników, jeszcze przed rozpo-częciem prac projektowych.

Brief�strategicznyJego celem jest ustalenie celów pro-

jektu, przy jednoczesnym uwzględnie-

Duże projekty z budżetem 50 mln lub więcej

Krok 1: Wybór dostępnych projektantów w ilości 12-20.

Krok 2: Wybór spomiędzy 6-8 projektantów (firm projektanckich) po obejrzeniu dostarczonej informacji o firmach:

- zakres działań - ukończone projekty.

Krok 3: Na tym etapie oglądamy projekty ukończone przez dane firmy i dokonujemy wyboru 3-4, które zaprosimy na rozmowy.

Krok 4: Rozmowy, podczas których następuje prezentacja zespołów, a nie projektów (czas trwania rozmów 1-1,5 godz.).

Krok 5: Rozmowy z 3-4 firmami w celu omówienia ich podejścia do danego projektu.

Krok 6: Ostateczny wybór.

Małe projekty z budżetem do 2,5 mln

Krok 1: Zorientowanie się w terenie. Wybór dostępnych projektantów przez rozmowy z innymi, którzy niedawno ukończyli jakiś projekt.

Krok 2: Wybór spomiędzy 6-10 projektantów (firm projektanckich) po obejrzeniu dostarczonej informacji o firmach:

- zakres działań - ukończone projekty.

Krok 3: Na tym etapie oglądamy projekty ukończone przez dane firmy i dokonujemy wyboru 2-3, które zaprosimy na rozmowy.

Krok 4: Rozmowy, podczas których następuje prezen-tacja zespołów, a nie projektów (czas trwania rozmów 1-1,5 godz.). Klient nie szuka projektu budynku, ale bada podejście zespołu do pracy.

Krok 5: Ostateczny wybór.

72 | | 73

niu potrzeb firmy. To upewnienie się, że propozycje projektantów są zbieżne z wymaganiami klienta. Brief strate-giczny pozwala na uniknięcie nieporo-zumień między tymi dwiema stronami. Przykładem jest Prospect Park – siedzi-ba zarządu lotniska Heathrow, brytyj-skich linii lotniczych. Ich nowy budy-nek miał być odzwierciedleniem celów firmy, dlatego zbadano o każdy z jej wydziałów, ze szczególnym skupieniem się na wykorzystaniu czasu pracy i prze-strzeni, zrozumieniu kultury firmy, jej priorytetów i stylów pracy.

Skoncentrowano�się�tu�na:• misji firmy;• ustaleniu celów;• priorytetach;• ocenie rozwoju i zachodzących

zmian;• planie podejmowania decyzji;• pomiarach.

Brief�projektuBrief projektu jest tworzony po za-

twierdzeniu briefu strategicznego i ma w nim udział zespół projektantów we współpracy ze sponsorem oraz użyt-kownikami.

Jego�celami�są:- określenie końcowych oczekiwań;- ocena rzeczywistych oczekiwań

klienta i użytkowników;- przedstawienie wymagań kon-

struktorów (budowniczych).

Do budowy Wydziału Informa-tycznego Uniwersytetu w Yorku, za-projektowanego przez Nicholas Hare Architects, zespół projektantów wy-łoniono w drodze konkursu. Ważne było głównie ich podejście do briefu strategicznego, który określał misję, oczekiwania i wymagania odnoszące się do lokalizacji, jakości, adaptacyj-ności, technologii informatycznej, bu-dżetu, bezpieczeństwa i planu pracy. Misją nowego obiektu było stworzenie miejsca, z którym pracownicy będą się utożsamiać, a w którym pomieszczenia będą odzwierciedleniem najlepszego brytyjskiego designu. W procesie po-

wstawaniu briefu projektu omówiono wiele innych kwestii:

• planowanie przestrzeni – to komen-tarz i opis dotyczący np. wejścia do budynku, wykorzystania i do-stępu do niektórych powierzchni, projektowania obszaru wokół bu-dynku;

• aranżacja przestrzeni – to ich opis i przeznaczenie, np. ustalenie ga-barytów powierzchni zamkniętych, określenie wymagań bezpieczeń-stwa i dostępu do budynku;

• zarządzanie konserwacją powierzch-ni i jej utrzymaniem;

• materiały wykorzystane do budowy i ich wpływ na środowisko.

Fit-out�brief�(brief�„dopasowany”)Fit-out brief to taki, który może być

oddzielną lub integralną częścią brie-fu projektu. Jego celem jest określenie wymagań klienta co do przestrzeni we-wnątrz budynku. Fit-out brief odnosi się do briefu strategicznego przez usta-lenie celów designu i podanie szczegó-łowych informacji, dotyczących wymia-rów przestrzeni i jej elementów. Często, w celu zweryfikowania oczekiwań i wy-magań klienta, wykorzystuje się szkice. Elementy takie jak jakość i wizerunek mogą być przedstawione przy użyciu egzemplifikacji.

�Furniture�brief�(gospodarowanie�meblami)Furniture brief powinien ujmować

wymagania, jakie muszą spełniać meble, aby przyczyniały się do dobrego wize-runku firmy i tym samym sprzyjały jej rozwojowi. W przeciwieństwie do brie-fu miejskiego, dotyczącego skali makro, furniture brief zajmuje się skalą mikro. Furniture brief jest ściśle związany z brie-fem strategicznym. Zostaje osiągnięty za pomocą wywiadów i warsztatów.

Na tym kończymy rozważania do-tyczące praktyki briefingu. Ten bardzo przydatny proces planowania i zarządza-nia będzie z pewnością wpływał na osią-gnięcie wyznaczonych przez firmę celów. Dlatego warto pamiętać o briefingu pod-czas inwestycji. O

W procesie tworzenia briefingu decyzje muszą być podejmowane w odpowiednim czasie - nie wszystkie muszą być od razu zatwierdzone. Dobry briefing zawiera informację o tym, kiedy należy podjąć konkretne decyzje

74 |

OOfficeDesign

Produkty firmy Buzzispace to pełna wesołych kolorów propozycja do biur i nie tylko. Ciekawe rozwiązania pozwalają zarówno na akustyczne wy-ciszenie miejsc pracy (budki telefoniczne, filcowe parawany), jak i na ożywienie wnętrz różnobarwnymi meblami.

BuzziBooth

BuzziCube 3D

74 | | 75

BuzziPlants

BuzziBlinds

BuzziSpot 3D

76 |

OfficeWywiad

alexi Marmotjest profesorem Facility and Environmental Management na

University College w Londynie. Pełni tam również funkcję

prodziekana do spraw metodyki oraz jest dyrektorem

tamtejszej the Bartlett School of Graduate Studies. Jest

również profesorem wizytującym na Sheffield Hallam

University. W 1990 alexi Marmot założyła aMa (alexi

Marmot association) – Stowarzyszenie alexi Marmot, które

ma na celu pomagać organizacjom robić jak najlepszy użytek

z ich budynków przez wprowadzenie EBD (evidence-based

design). Wśród jej klientów są wielkie, międzynarodowe

korporacje, jednostki rządowe i edukacyjne, organizacje

typu non-profit (np. Organizacja Billa i Mellindy Gates), linie

lotnicze British airways, BBC, BP, HSBC, IBM, Morgan

Stanley, Nationwide, WWF oraz wiele uniwersytetów i

uczelni wyższych.

Ludzie coraz mniej pracują w biurach, co przekłada się na istotne zmiany w organizacji firmy. Czy oznacza to korzyści dla mniejszych firm? Jak na zamiany powinny zareagować większe korporacje? Profesor Alexi marmot, ekspert w strategiach dotyczących miejsca pracy, dzieli się swoimi spostrzeżeniami

K

ŁaDNy� dom, W�KTórym NIKOGO nie ma

Mar

ius

z M

arty

nia

k

76 | | 77

�Alexi,�jesteś�jednym�z twórców�elastycznej�struktury�biur�firmy�IBM�i masz�już�ponad�20�lat�doświadczenia�w kształtowaniu�biurowego�świata.�Czy�możesz�krótko�podsumować�zmiany�jakie�zaszły�w tej�dziedzinie?Guru zarządzania rozważają wiele

czynników, które uległy zmianom. Są to np.: koniec ery długoterminowego zatrudnienia, które daje poczucie bezpie-czeństwa; potrzeba karier zawodowych opartych na więcej niż jednym miejscu pracy; koniec specyfikacji pracy (ludzie po prostu wiedzą, jakie zadania powin-ny być wykonane); stosunkowo mała ilość młodych pracowników, co wyni-ka ze zmian demograficznych; równość w pracy; potrzeba pracy po uzyskaniu wieku emerytalnego; rozwój technolo-gii itd. W międzyczasie, w odpowiedzi na polityczne żądania, wprowadzono nowe prawo dotyczące dyspozycyjności pracownika, dzięki czemu idea kapitału ludzkiego wzbogaciła się o wiele form pracy w wymiarze elastycznym. Jest to szczególnie ważne w kwestii równo-wagi pomiędzy czasem poświęcanym na pracę oraz tym poświęcanym na opiekę nad dziećmi czy też starszymi ludźmi. Umowy o pracę na zasadzie ela-stycznej formy zatrudnienia obejmują szeroki zakres różnych założeń doty-czących czasu i miejsca pracy. Wydaje się, że najbardziej rozpowszechnionym układem jest outsourcing i offshoring, dzięki którym praca całych oddziałów przedsiębiorstwa zlecana jest innej fir-mie, często zagranicznej (Outsourcing to praktyka biznesowa, która ma na celu obsługę działań w firmie poprzez firmę zewnętrzną. Offshoring to zlecanie wy-konania wybranych działań firmom za-granicznym często ze względu na niższe koszty. - przyp. tłum.).

�Czy�ten�coraz�bardziej�mobilny�i elastyczny�model�pracy�przy-nosi�korzyści�małym�firmom?�Czy�mogą�one�–�dzięki�freelan-cerom,�nowoczesnym�techno-logiom�i zmniejszającym�się�kosztom�transakcyjnym�–�robić�to,�co�w przeszłości�mogły�robić�

pracy�zmienił�struktury�zespo-łowe?Można powiedzieć, że otwarte inno-

wacje poza ścianami firmy oznaczają jej koniec. W środowisku otwartych inno-wacji nie jest możliwe kontrolowanie prawa własności intelektualnej, dzięki której tak wiele organizacji się roz-winęło. Problemy w obrębie nagrań, publikacji, oraz przemysłu prasowego potwierdzają słuszność tego stwier-dzenia. koncept otwartej innowacji w firmie może się sprawdzić, ale tylko wówczas, gdy pracownicy z najlepszy-mi pomysłami będą nagradzani.

Co�jeszcze�muszą�zmienić�korpo-racje�by�nadążyć�za�zmianami,�które�zaszły�na�rynku�pracy?

Firmy patrzące w przyszłość, ta-kie jak BP czy IBM, są już świado-me zalet elastycznego podejścia do czasu pracy, jej zakresu oraz samej umowy o pracę. Dzięki temu mogą zatrudnić wykwalifikowanych i lo-jalnych pracowników, którzy w in-nej sytuacji musieliby odejść z takich względów jak chęć podjęcia innej pracy, zmiana miejsca zamieszka-nia czy pojawienie się dziecka.

Infrastruktura niezbędna do tych kombinacji łączy oferty z takich dzia-łów jak zasoby ludzkie, technologia informacyjna i dobra ekonomiczne. Infrastruktura ta dotyczy również menadżerów biznesowych, efektyw-nego zarządzania zmianami oraz monitorowania rezultatów zmian w postawie pracowników, klientów i w samym biznesie. Efektywne za-rządzanie zespołami ludzkimi jest do tego wszystkiego niezbędne. Me-nadżerowie muszą być pewni, że członkowie ich zespołów pracują z nastawieniem na rezultaty, a nie na przepracowanie kolejnego dnia. Co więcej, menadżerowie muszą ufać członkom swoich zespołów. Oddzie-lenie pracy, jaką wykonują ludzie, od koncepcji stałego miejsca pracy po-zwala osiągnąć złoty środek między potrzebami indywidualnego pracow-nika a potrzebami firmy.

całej Unii Europejskiej ogłoszeń na temat większości usług nabywanych przez rząd.

To wszystko zwiększa ilość czasu i wysiłku potrzebnych do odniesienia sukcesu. Tylko największe firmy udźwi-gną koszty przetargów i tylko one mają szansę zmierzyć się z wytycznymi sys-temu zamówień publicznych. Podobnie, tylko największe firmy mogą poświęcić się czasochłonnemu procesowi zdoby-wania akredytacji na działania na rzecz ochrony środowiska czy zarządzania ja-kością, które to działania są coraz bar-dziej pożądane. a kupno towarów od małych i nowopowstałych firm zaryzy-kują tylko odważni klienci.

�Czy�w dzisiejszych�czasach�ist-nieje�idealny�rozmiar�korpracji?Idealny rozmiar firmy? Nie ma

mowy. Obecnie na rynku funkcjonu-je mnóstwo firm o różnej wielkości. Nowe malutkie firmy wraz z tymi ogromnymi o ugruntowanej pozycji mogą wspaniale razem prosperować na tle globalnej gospodarki, co zresz-tą robią. Jedną ze zmian jest całkowite wykluczenie środkowego przedziału skali, zostawiając jedynie najmniejsze i największe firmy na dwóch przeciw-ległych biegunach. Większość gałęzi przemysłu charakteryzuje się małą ilością tzw. „wielkich graczy”, oligo-polistów, którzy czasem mogą prze-jąć zbyt dużą kontrolę nad rynkiem oraz nad nabywcami. Ropa naftowa, bankowość, księgowość, środki far-maceutyczne, produkcja samochodów – wielkość wszystkich tych dziedzin została zbudowana przez wiele lat wzrostu organicznego i zdobywania pozycji na rynku. Wyzwaniem dla rynkowych gigantów jest naśladowa-nie małych firm w takich sprawach jak: szybkie działanie, innowacyjność, uproszczona biurokracja, traktowa-nie wszystkich pracowników jak war-tościowych indywidualne jednostek, i troska o to, by każdy klient czuł się szanowany i doceniony.

�W jaki�sposób�trend�otwartych�innowacji�oraz�zbiorowej�współ-

tylko�wielkie�korporacje?Nie ma żadnych wątpliwości co do

tego, że rozwój technologii informacyjnej pozwolił nowym firmom na wkroczenie do świata pracy. Rzeczywiście, historie powstania takich gigantów jak Google, Skype, Facebook czy Twitter inspirują młodych ludzi do sprawdzania swoich pomysłów, rozwijania oprogramowań komputerowych, wreszcie do zostania miliarderem. Co więcej, popularność tych firm przyczyniła się do powstania takich czasowników, jak np. „wygooglo-wać”. kolejnym skutkiem jest wyparcie starych metod zdobywania informacji, co w rezultacie prowadzi do zmiany na-szego myślenia.

Rozległa infrastruktura wielkich firm może być odwzorowana przez inteli-gentne sieci ludzi pracujących osobno lub w obrębie formalnych przedsiębiorstw. koszty związane z technologią wciąż się zmniejszają generując jednocześnie wię-cej mocy, zapewniając szybsze przetwa-rzanie i dostęp do niewyobrażalnej do-tychczas ilości informacji. Wyszukiwarki internetowe w ciągu milisekund znajdują dane, których szukamy. Promowanie swoich usług przez internet nie jest już ani trudne, ani kosztowne. Za to ponosze-nie kosztów związanych z utrzymaniem biura jest zbędne, gdy praca może być wykonana w domu czy gdziekolwiek in-dziej, a następnie sprzedana w dowolnym miejscu globalnego rynku. To wszystko sugeruje, że małe firmy mogą dorównać, a nawet pokonać gigantów rynkowych głównie dzięki mniejszym kosztom i prze-wadze w konkurencyjności.

�Czyli�w dzisiejszych�czasach�małe�jest�piękne?�Niekoniecznie. Jednocześnie mnó-

stwo nowo wprowadzonych praw nie pozwala wielu firmom na działanie. Nie dotyczy to natomiast tych największych i najlepiej funkcjonujących. Rynek ogar-nęła tyrania zamówień, co bardzo mo-tywuje przedsiębiorców do działania. Wizja wolnego rynku, który nie liczy się z granicami krajów, dała początek mon-strualnemu europejskiemu systemowi zamówień publicznych. System ten wy-musza zgodę na umieszczanie w obrębie

K

OfficeWywiad

78 |

78 |

�W jaki�sposób�ten�model�organi-zacji�może�dobrze�funkcjonować,�gdy�pracownicy�są�rozrzuceni�po�całym�świecie�i pracują�siedząc�w kawiarniach,�pocze-kalniach�na�lotnisku�czy�w do-mach?�Dane zebrane z dziesiątek tysięcy biur

pokazują, że w najbardziej pracowitych okresach w roku większość pracowników przez 63% czasu pracy nie siedzi przy swoich firmowych biurkach, a przez 46% tego czasu nie ma ich nawet w siedzibie biura. To jeden z powodów, dla których firmy telekomunikacyjne wynalazły pocz-tę głosową. Później zestaw słuchawkowy zestawiono z telefonem komórkowym, co pozwala skontaktować się z osobą, a nie ze stanowiskiem pracy. Innymi słowy, w rzeczywistości większość pracy w biu-rze odbywa się w wirtualnych zespołach, których członkowie rzadko spotykają się w tym samym czasie i miejscu.

�Co�to�oznacza�dla�klasycznego�pojęcia�miejsca�pracy?Rezultaty mogą okazać się niezwykłe.

Budynki korporacyjne mogą zostać zapeł-nione ludźmi pracującymi w różnych dzia-łach oraz pracownikami z firm outsourcin-gowych, którzy muszą być obecni np. po to, by zajmować się sprawami związanymi z technologią informacyjną, czy po prostu do spraw obsługi tej technologii. Ludzie, którzy nie są zatrudnieni bezpośrednio przez daną organizację, i tak mogą rozpo-wszechniać kulturę i wizerunek korporacji.

�Jak�menadżerowie�powinni�so-bie�radzić�z tymi�zmianami?Rozwiązaniem jest ustalanie regular-

nych spotkań, pozwolenie na obecność na zasadzie tele- i wideokonferencji, wy-korzystanie różnych mediów do komu-nikacji, co oznacza wymianę wiadomo-ści przez email, telefon, SMS-y, strony internetowe, fora internetowe; a przede wszystkim upewnienie się, że każdy z członków zespołu wie, co ma zrobić, ile ma na to czasu oraz na jakim poziomie jego zadanie powinno być wykonane.

rozmawiał Markus albers

O

80 |

OOfficeDesign

Clive Wilkinson ar-chitects współpracuje z klientami, którzy otwarcie podchodzą do designu i projekto-wania wnętrz. Firma zajmuje się kompleksową obsługą inwestycji, od planowania przestrzeni po wyposażanie wnę-trza. Zgodnie z przeko-naniem, że każdy klient jest wyjątkowy, tworzy wnętrza pełne ożyw-czych form.

design by Clive Wilkinson architects; zdjęcie Benny Chan - Fotoworks


80 | | 81


70 |

OOfficeDesign

Budowanie ścian z elementów przypomi-nających klocki zostało zainspirowane tworze-niem domków z klocków przez dzieci.

http://www.clivewilkinson.com/



70 |

TECH SOLUTIONS

http://www.clivewilkinson.com/

Office & Facility / Grudzień 2011

Documents

Transcript of Office & Facility / Grudzień 2011