NOWY KIERUNEK - volvogroup.com

H I STO R I E Z E ŚW I ATA VO LVO G RO U P

NOWY KIERUNEK

WYDA

NIE

SPECJA

LNE

CO KRYJE PRZYSZŁOŚĆ DLA VOLVO GROUP?

4.2016

4.2016

KIM JESTEŚMY?

Wartości są kluczem do wspólnego osiągania wspaniałych wyników. Zagraj w Grę wartości i wybierz się w podróż po Volvo

Group i po tym wydaniu magazynu. Wygrywa ten, kto jako pierwszy przekroczy linię mety!

JAK GR AĆ Potrzebna jest kostka do gry i

pionki. Przed rozpoczęciem zabawy każdy gracz rzuca kostką. Grę

zaczyna ten, kto wyrzuci najwięcej oczek. Stajesz na żółtym polu i ruszasz do przodu lub do tyłu,

opuszczasz kolejkę, albo dostajesz dodatkowy rzut kostką.

Powodzenia!

Zmiana może być źródłem inspiracji i energii. Cofnij się o dwa pola i przesuń się o pięć pól do przodu.

ZMIANA

Jesteśmy ciekawi otaczającego nas świata. Jesteśmy innowacyjni i znajdujemy inteligentne sposoby tworzenia nowych rozwiązań i prowadzenia biznesu. Zmiana i transformacja są dla nas źródłem inspiracji i energii. Mamy otwarte umysły i dzielimy się wiedzą.

„W autobusie Volvo nie czujesz zmęczenia”.W Mumbaju autobusy Volvo już stają się wygodnym środkiem transportu dla osób dojeżdżających do pracy. Volvo Group odgrywa ważną rolę w unowocześnianiu sieci autobusowych w indyjskich megamiastach. Wskakuj do autobusu Volvo i jedź do przystanku numer 12.

Czas miło spędzany w pracy jest źródłem pasji. Przesuń się o cztery pola do przodu.

PASJA

Jesteśmy dumni z naszej pracy i przedsięwzięć, które podejmujemy. Jesteśmy zaangażowani w realizację naszych celów i gotowi do podjęcia działań wykraczających poza oczekiwania. Traktujemy różnorodność jako naszą siłę i dążymy do umożliwienia każdej osobie ujawnienia jej najlepszych cech.

Przyznajemy się do błędów, naprawiamy je i czerpiemy z nich wiedzę. Jesteśmy dumni z naszych osiągnięć, cieszymy się sukcesami i świętujemy je.

Oczekujesz nowych doświadczeń i chętnie wdrażasz nowe pomysły? Zobacz, jak działa inicjatywa Lunch Roulette. Opuść kolejkę i idź na lunch z kolegami z działu Purchasing w Lyonie we Francji.

6

40

47

53

START

42

46

54

41

48

5255 56 57 58

37

43

49

3844

50

3945

51

1

2

34 5

78

9

WARTOŚCI

Jak tam dojdziemy?

Kim jesteśmy?

Dlaczego tu jesteśmy?

Jak to osiągniemy?

Dokąd zmierzamy?

32 58

4

60

18

Co jest niezbędne, aby być najlepiej postrzeganym przez klientów i najwyżej cenionym pracodawcą, a zarazem osiągać najwyższą rentowność w branży? Zapytaliśmy o to klientów i pracowników.

Wartości są ważne, gdyż dzięki nim osiągamy dobre wyniki w pracy i… w grze. Przekonaj się o tym, grając w naszą nową grę planszową.

Dzięki Volvo Group wzrasta dobrobyt na całym świecie. W Mumbaju realizuje się to przez efektywne rozwiązania transportowe. Ważne są też badania nad innowacjami.

Istnieją dwa aspekty prowadzenia biznesu w nowej organizacji: zwiększenie koncentracji na ciągłym doskonaleniu oraz podejmowanie decyzji w porozumieniu z klientami.

W Wielkiej Brytanii Volvo Group wyspecjalizowała się w opracowywaniu kompleksowych rozwiązań dla klientów. Stajemy się bardziej partnerami niż dostawcami. Wiele rynków chce się uczyć na tym przykładzie.

Co dalej przed Volvo Group? W tym wydaniu specjalnym Volvo Group Magazine przyglądamy się nowemu strategicznemu kierunkowi – misji, wizji, aspiracjom, wartościom i obecnemu sposobowi działania Grupy.

MIS

JA

AS

PIR

AC

JE

WA

RT

OŚ

CI

UR

ZE

CZ

YW

IST

NIA

NIE

WIZ

JA

49

50

51

52

53

54

555657

59

60

61

58

WARTOŚCI

WIZJA

MISJA

VOLVO GROUP

ASPIRACJE

2

SPIS TREŚCI

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

VOLVO GROUP MAGAZINE to magazyn adresowany do wszystkich pracowników Volvo Group. Jest wydawany pięć razy w roku w następujących językach: szwedzkim, angielskim, niemieckim, francuskim, portugalskim (dla Brazylii), polskim, rosyjskim, japońskim, holenderskim, koreańskim, tajskim, chińskim i hiszpańskim. NAKŁAD około 88 000 egzemplarzy ADRES Volvo Group Magazine, Volvo Group Headquarters, Dept AA13400, VHK3, SE-405 08, Göteborg, Sweden TELEFON +46 (0)31 66 00 00 E-MAIL [email protected] REDAKTOR ODPOWIEDZIALNY ZGODNIE ZE SZWEDZKIM PRAWEM PRASOWYM Markus Lindberg REDAKTOR NACZELNA Ann-Mari Robinson REDAKTORZY Lotta Bävman (Produkcja), Carita Vikstedt (Technologia), Tobias Wilhelm (Sprzedaż), Joanna Dembicka (Volvo CE). Materiały dostarcza także kolegium redakcyjne całej Grupy. REDAKCJA JĘZYKOWA Anna Nojszewska REDAKCJA Spoon (zespół projektowy: Maria Sköld, Linda Swanberg, Nic Townsend, Lina Törnquist, Pernilla Stenborg, Ken Niss, Sofia Hammarin) DRUK RR Donnelley ZMIANA ADRESU Skontaktuj się z lokalnym działem HR TŁUMACZENIE Lionbridge

Gdy rozmawiam z ludźmi w Volvo Group, na ogół zadaję dwa pytania. Najpierw pytam, czy w przyszłości będzie miał miejsce globalny wzrost zapotrzebowania na transport. Następnie, czy odbędzie się on

w zrównoważony sposób. Nie trzeba dodawać, że odpowiedź na oba pytania brzmi „tak”.

Zrównoważony transport jest podstawą budowania zamożnego społeczeństwa. Musimy włączyć się w to działanie i z pewnością mamy odpowiedni potencjał. Moim zdaniem istnieje kilka firm, które mają możliwości podobne do naszych. To jedna z przyczyn, dla których moja praca jest tak ciekawa.

Aby osiągać stojące przed nami cele, aby prowadzić nas i podejmować dobre decyzje, określiliśmy szereg strategicznych priorytetów, dzięki którym wiemy, co mamy robić i jak.

ZNACZENIE umacniania naszych marek to jeden z przykładów działania. Konkurencja jest niezwykle ostra. Zmniejszył się nasz udział w rynku, więc musimy wrócić na właściwy tor. Nie można zakładać, że utrzymanie czołowej pozycji nie wymaga pracy.

Dlatego zamierzamy umocnić pozycję Volvo Trucks jako czołowej globalnej marki samochodów ciężarowych o dużej ładowności w segmencie jakościowym (premium). Jednocześnie musimy odzyskać utracony udział w regionalnych rynkach marek Renault Trucks, Mack Trucks i UD Trucks.

Jednym ze sposobów osiągnięcia tego celu jest silniejsza, bardziej ukierunkowana na konkretną

markę organizacja sprzedaży. Spotkania z klientami w siedzibach dealerów mają decydujące znaczenie w realizacji założeń. Dlatego potrzebuję mniej skomplikowanej organizacji, w której decyzje są podejmowane w porozumieniu z klientami. To samo dotyczy naszych usług. Jest to niezwykle ważne w osiągnięciu naszych celów.

Możemy też poprawić rentowność, znajdując lepsze i prostsze rozwiązania dotyczące rozwoju produktów, zakupów i produkcji, a także nieustannie pracując nad doskonaleniem. Powtarzam: w centrum naszej uwagi są klienci. Nasze inwestycje muszą stanowić dla nich wartość.

Ale Grupa nie zajmuje się wyłącznie samochodami ciężarowymi. Na rentowość firmy wpływają także jej inne obszary biznesowe, więc wprowadzamy w nich innowacje techniczne. Z dumą mogę poinformować, że jest globalne zapotrzebowanie na elektryczne autobusy Volvo. Volvo CE ma fantastyczną ofertę maszyn, a prace rozwojowe nad silnikami przynoszą niesamowite efekty. Abyśmy odnieśli sukces jako Grupa, musimy współpracować i wykorzystywać synergie, gdy jest to możliwe.

ISTNIEJE KILKA przykładów tego, jak pracujemy, by realizować naszą wizję. Mam nadzieję, że wszyscy członkowie zarządu przekazali Wam, jak ważna jest ta strategia. Liczę też na to, że wszyscy będziecie zmotywowani i – podobnie jak ja – przekonani, że podążamy właściwą drogą.

Razem wzniesiemy Grupę na wyższy poziom.

„Razem wznosimy Grupę

na wyższy poziom”

MARTIN LUNDSTEDTPRESIDENT AND CEO, VOLVO GROUP

3

ART YK U Ł WSTĘPNY


4

MISJA

DLACZEGO TU

JESTEŚMY?Dzięki efektywnemu transportowi i nowym technologiom, które mogą sprostać przyszłym wyzwaniom, Volvo Group pragnie zwiększać dobrobyt. Zajrzyjmy do Mumbaju, gdzie

autobusy Volvo ułatwiają życie mieszkańcom.

4

Historyczna stacja kolejowa Bandra jest ważnym węzłem gwarnego Mumbaju. Nieustanny napływ nowych mieszkańców zmusza miasto do unowocześnienia infrastruktury i systemu transportowego.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

MISJATworzenie

dobrobytu dzięki rozwiązaniom

transportowym

5VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

MISJA INDIE

Mieszkaniec Mumbaju, Anrullah Husaini, wyjaśnia, dlaczego woli podróżować autobusami Volvo: „W autobusie Volvo nie czujesz zmęczenia”.

Podobnie jak coraz większa liczba szybko urbanizujących się miast na całym świecie Mumbaj jest zatłoczony i potrzebuje

nowych rozwiązań. Celem Volvo Group jest ponowne umożliwienie ludziom poruszania się w tym wielkim mieście.

MUMBAJ W RUCHU

T E K S T K E V I N CA R M I C H A E L Z D J Ę C I A K I R A N N A M A

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20166 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20166

W pobliżu historycznej stacji kolejowej Bandra w centrum Mumbaju rodzina Anrullaha Husainiego prowadzi restaurację i hotel Lucky.

To miejsce jest znane od 1937 roku z biriani, popularnej potrawy z ryżu, dzięki której stało się punktem orientacyjnym miasta.

Anrullah Husaini pamięta czasy, gdy samochody przejeżdżały koło restauracji zaledwie raz na kilka minut. Dziś bez przerwy słychać dźwięki klaksonów, silników i rozmowy.

Anrullah Husaini jeździ do pracy samochodem, ponieważ między jego domem a restauracją nie ma dobrego połączenia komunikacją publiczną. Ale gdy musi wydostać się z miasta, łapie klimatyzowany autokar Volvo na przystanku za rogiem. „Gdy w końcu dojedziesz na miejsce innym środkiem transportu niż autobus Volvo,

czujesz zmęczenie”, mówi Anrullah Husaini. „W autobusie Volvo odpoczywasz”.

Indie urbanizują się w tempie, które według szacunków Banku Światowego będzie największe w całym stuleciu. Co roku 10 milionów ludzi przeprowadza się ze wsi do indyjskich miast – ten napływ powoduje, że w miastach takich jak Mumbaj panuje chaos i tłok.

DIVYA MAHAJAN podróżuje do pobliskiego miasta Navi Mumbai. Drugi raz jedzie autobusem Volvo, którego już stała się fanem: „Łatwiej mi dostać się nim do celu niż pociągiem. A przy tym jest wygodniejszy”.

Sprzedawca biletów przed centralną stacją kolejową Bandra w Mumbaju. Ze względu na większy komfort klienci nie wahają się zapłacić wyższej ceny za „bilet Volvo”.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 7VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 7

Gazeta Mumbai Mirror informuje, że gdyby wszystkie prywatne samochody zarejestrowane w mieście ustawić w linii, to miałaby ona długość ponad 3000 kilometrów – a w mieście jest zaledwie 2000 kilometrów dróg. Do tego należy dodać dziesiątki tysięcy czarno-żółtych taksówek, autoriksz i motocykli. Nie ma miejsca dla wszystkich. „Cierpimy”, mówi Anrullah Husaini.

ABY POMIEŚCIĆ ludność miast, która według szacunków do roku 2030 osiągnie 600 milionów, w nadchodzących dekadach Indie wydadzą miliardy dolarów. Dzięki szerokiej ofercie, która obejmuje rozwiązania od rozwoju infrastruktury po transport, Volvo Group ma dobre warunki, by uczestniczyć w tym

MISJA INDIE

Autobus Volvo z sąsiedniego miasta Navi Mumbai przemierza zatłoczone ulice Mumbaju. Oprócz tych autobusów miejskich w Mumbaju jest wiele dalekobieżnych autokarów Volvo łączących różne części kraju.

NEHA DULERA I PRAJAKTA DIWAN regularnie podróżują klimatyzowanymi autobusami Volvo z Mumbaju do Belapur, centralnej dzielnicy biznesowej pobliskiego miasta Navi Mumbai. Wolą jeździć autobusem, gdyż jest w nim względnie cicho, mogą więc odpoczywać i rozmawiać.


historycznym ruchu. Oczywiście można liczyć na zysk, ale też poprawić jakość życia w kraju, który ma ponad 1,2 miliarda mieszkańców.

Volvo Group już teraz zaznacza swoją obecność w miastach takich jak Mumbaj. Ładowarki Volvo CE były wykorzystywane przy budowie podejścia do mostu podwieszanego Bandra-Worli Sea Link, którego koszt wyniósł 240 milionów USD. Dzięki tej inwestycji czas jazdy w godzinach szczytu z kierunku północ-południe skrócił się o godzinę. Urządzeń Volvo CE używano przy wyburzaniu starego portu lotniczego, by zrobić miejsce dla nowego obiektu, który został uznany za jeden

„Wielu obywateli Indii uważa, że autobusy AC są drogie, ale nie biorą oni pod uwagę kosztów związanych z zakupem paliwa codziennie spalanego na jałowych obrotach w wielogodzinnych korkach”.F A R D E E N H U S A I N I , M I E S Z K A N I E C M U M B A J U

INDYJSKI rząd próbuje zastąpić szereg podatków stanowych jednym krajowym podatkiem od towarów i usług (GST). To bardzo zmieni branżę samochodów ciężarowych. Dziś firmy muszą płacić podatki za każdym razem, gdy towary przekraczają granicę, co jest czasochłonne i może powodować wielodniowe kolejki samochodów ciężarowych na granicy.

Dzięki jednolitemu podatkowi będzie można uniknąć wielu z tych opóźnień. Ponieważ samochody ciężarowe przewożące większe ładunki więcej czasu będą spędzać w drodze i przez to będą bardziej dyspozycyjne, staną się bardziej konkurencyjnym środkiem transportu. „Zaproponowany nowy podatek GST zmieni reguły gry nie tylko w branży transportowej i logistycznej, ale także w obszarze inteligentnej urbanizacji i budowy infrastruktury. Ma na celu ograniczenie wysokich kosztów logistyki w Indiach i wykorzystanie tego, co zapewnia technologia”, mówi Kamal Bali, Managing Director for Volvo Group India.

Podatek zmieniający reguły gry

z najlepszych na świecie. Zaś autobusy Volvo stają się preferowanym środkiem transportu osób dojeżdżających do pracy.

Autobus, którym podróżuje Anrullah Husaini, jeździ do Navi Mumbai, nowego miasta na wschód od Mumbaju liczącego milion mieszkańców. Na trasie kursują także autobusy innych marek premium, ale mieszkańcy określają linię wyłącznie jako „autobus Volvo”. Jheel Nayak, często podróżująca autobusem na trasach międzymiastowych, uważa, że autobusy Volvo są wspaniałe. Problem w tym, że nie jeżdżą one na wewnętrznych liniach Mumbaju, więc unika korzystania z tych linii. Jheel Nayak nie jest

Kamal Bali, MD of Volvo Group India

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 9

LUDZIE Z CAŁYCH Indii przyjeżdżają do Mumbaju do pracy i w celach turystycznych. Miasto jest siedzibą kwitnącego sektora finansowego, Bollywoodu i kilku czołowych indyjskich uniwersytetów. To tu znajduje się największy port kraju obsługujący około jednej piątej handlu zagranicznego Indii. W porcie używa się ponad 400 silników Volvo Penta, w regionie Mumbaju – 100 silników morskich.

Brama do Indii

MISJA INDIE


w tym odosobniona: dziś mniej ludzi korzysta z autobusów miejskich niż dziesięć lat temu. „Czerwone potwory” są stare i zatłoczone. Jheel Nayak woli jechać każdego dnia około godziny swoim motorowerem, a następnie z południa Mumbaju łapać pociąg do stacji Bandra.

To niebezpieczna trasa, na której z powodu zatłoczenia często dochodzi do wypadków.

TO TYLKO kwestia czasu, kiedy Mumbaj i inne samorządy unowocześnią swoje linie autobusowe. Być może nie nastąpi to natychmiast, gdyż rząd krajowy oraz rządy lokalne Indii mają ograniczone finanse. Ponieważ jedna wielkoskalowa infrastruktura autobusowa, taka jak Bus Rapid Transport, jest znacznie tańsza niż budowa metra, Volvo Group zamierza uczestniczyć we wdrożeniu takiego rozwiązania.

„Ze względu na to, że tempo urbanizacji Indii rośnie, znalezienie odpowiednich rozwiązań stało się priorytetem tego kraju. W tym zakresie Volvo Group ma potencjał stworzenia autentycznej wartości”, twierdzi Kamal Bali, Managing Director of Volvo Group India. „Niezależnie od tego, czy chodzi o budowę infrastruktury czy zachęcanie mieszkańców do tego, by rezygnowali z używania prywatnych samochodów na rzecz transportu publicznego, nasze rozwiązania wykorzystujące autobusy, maszyny budowlane, samochody czy silniki mogą pomóc w zmianach na lepsze”.

SAMOCHODY CIĘŻAROWE MARKI EICHER stanowią około jednej trzeciej indyjskiego rynku samochodów ciężarowych małej i średniej ładowności. Mają bardzo silną pozycję w segmencie 5–12 ton. Są też dostępne w segmencie samochodów ciężarowych dużej ładowności (z udziałem w rynku krajowym 3,7%). Z kolei autobusy marki Eicher to 15,2% rynku autobusów, przy tym stanowią one znaczną część autobusów szkolnych. Samochody ciężarowe i autobusy Eicher są częścią VE Commerical Vehicles (VECV), przedsięwzięcia joint venture firmy Eicher Motors Limited i Volvo Group. Działająca od lipca 2008 roku firma obejmuje pełną linię samochodów ciężarowych i autobusów Eicher, firmę VE Powertrain, działalność związaną z komponentami i usługami projektowania inżynierskiego firmy Eicher, sprzedaż i dystrybucję dla Volvo Trucks, a także wsparcie obsługi posprzedażowej dla Volvo Buses w Indiach.

PRZEDSIĘWZIĘCIE JOINT VENTURE VOLVO GROUP W INDIACH

Jheel Nayak


w samym kwietniu sprzedała blisko 5000 pojazdów, co stanowi wzrost o 37% w stosunku do tego samego miesiąca w poprzednim

roku. Gwałtowny wzrost sprzedaży odzwierciedla fakt, że indyjska gospodarka jest najszybciej rosnącą gospodarką na świecie. Według prognoz Międzynarodowego Funduszu Walutowego produkt krajowy brutto Indii wzrośnie o 7,5% w 2016 roku, podczas gdy w Chinach będzie to 6,5%. „Przedsięwzięcie JV oznacza także wejście na rynek masowy”, mówi Vinod Aggarwal, Chief Executive Officer of VE Commercial Vehicles.

Jednym z czynników decydujących o powodzeniu była wygoda kierowcy. Rahul Agarwal stawia swoim kierowcom znacznie wyższe wymagania niż inne firmy przewozowe. Twierdzi, że może tak postępować dzięki niezwykłej jakości i niezawodności marki Eicher.

„Silniki są wydajniejsze, a kierowca ma znacznie większy komfort, przez co jest narażony na mniejszy stres”.

RAHUL AGARWAL, DYREKTOR firmy Bhorukas Transporting Solutions, zasiadł do wywiadu na tle ściany, na której wisi mnóstwo dyplomów i certyfikatów poświadczających osiągnięcia jego firmy. Mówi, że powodem do największej dumy jest dla niego świadectwo doskonałości od brytyjskiej firmy farmaceutycznej GlaxoSmithKline. Nagroda jest potwierdzeniem, że ryzyko, jakie podjął kilkadziesiąt lat temu, zaczęło się opłacać.

Rahul Agarwal pochodzi z rodziny, która od 1952 roku zajmuje się przewozami. Pod koniec lat 90. postanowił spróbować własnych sił w tym biznesie. Indyjska branża transportowa była źle zorganizowana. Niewiele firm miało możliwość śledzenia swoich samochodów ciężarowych lub zagwarantowania terminowych dostaw. Rahul Agarwal uznał, że potrafi działać lepiej. Zakupił komputery i zainstalował w swoich samochodach ciężarowych moduły GPS. Ta inwestycja pozwoliła mu zdobyć klientów wśród firm farmaceutycznych, które były sfrustrowane faktem, że mają niewielką kontrolę nad swoimi cennymi przesyłkami.

Dzisiaj firma rośnie w tempie 80% rocznie. W roku 2013 Rahul Agarwal miał 12 samochodów ciężarowych-chłodni. Dzisiaj ma ich 100. „Jesteśmy głodni”, twierdzi.

Flota Bhorukas jest niemal wyłącznie zaopatrywana przez VE Commercial Vehicles Ltd., istniejącego od ośmiu lat przedsięwzięcia joint venture (JV) Volvo Group i Eicher Motors Ltd. Firma VE Commercial Vehicles, budująca komercyjne samochody ciężarowe oraz autobusy,

Rahul AgarwalVinod Aggarwal

Właściwa kuracjaFirma przewozowa z Mumbaju zmienia biznes dostaw lekarstw. Przedsiębiorca Rahul Agarwal korzysta niemal wyłącznie z samochodów ciężarowych Eicher zbudowanych w technologii Volvo Group.

DZIĘKI LEPSZEJ INFRASTRUKTURZE SKRACA SIĘ CZAS DOJAZDÓWSzybka urbanizacja w Indiach stwarza zarówno możliwości biznesowe, jak i poprawy warunków życia mieszkańców. Ładowarki Volvo CE wykorzystywano w Mumbaju przy budowie podejścia do mostu podwieszonego Bandra-Worli Sea Link, którego koszt wyniósł 240 milionów USD. Dzięki niemu czas jazdy w godzinach szczytu z kierunku północ-południe skrócił się o godzinę.

MISJA INDIE

BHORUKAS TRANSPORTING SOLUTIONSInnowacje: Sieć chłodni zasilanych z paneli słonecznych stała się jedną z niewielu indyjskich firm logistycznych, które dowożą towar w określonej temperaturze wprost pod drzwi klienta.

Cała flota: 225 samochodów ciężarowych; 95% dostarczyła firma będąca przedsięwzięciem JV Volvo Group i Eicher Motors.


DIRECTOR OF Strategic Research & Studies at Volvo Group, Reef Larsson, wyjaśnia, jak nowa misja Volvo Group odzwierciedla społeczne i ekonomiczne środowisko, w którym żyjemy.

„Wiele osób kojarzy słowo dobrobyt z zamożnością, ale jego znaczenie jest szersze”, mówi Reef Larsson. „Oznacza ono też dostęp do wspólnych warunków niezbędnych do utrzymania dobrostanu i jakości życia. W wymiarze społecznym obejmuje to na przykład edukację, opiekę zdrowotną, dobrą infrastrukturę i bezpieczny transport oraz oczywiście troskę o środowisko”.

Na całym świecie klienci Volvo Group przyczyniają się do zapewniania społeczeństwom dobrobytu, przewożąc ludzi i towary, wznosząc budynki, budując infrastrukturę i świadcząc wiele usług niezbędnych w codziennym życiu. Volvo Group umożliwia realizowanie tych zadań za pomocą swoich produktów i usług.

Oddziaływanie wiąże się też z rozwijaniem dostępnych rozwiązań. Na zróżnicowanym rynku Indii oznacza to dostarczanie rozwiązań zarówno w segmentach ekonomicznym (value), jak i jakościowym (premium).

Reef Larsson uważa, że Volvo Group, dzięki swoim możliwościom badawczym i globalnemu zasięgowi, może stymulować innowacyjność w dziedzinach cechujących się szybkim wzrostem, takich jak automatyzacja, łączność i alternatywne układy napędowe. W tych obszarach można podejmować działania zwiększające bezpieczeństwo i produktywność, a także sprzyjające utrzymaniu zrównoważonego środowiska.

Użycie tak szerokiego pojęcia jak dobrobyt w określeniu misji daje większe możliwości motywowania ludzi i dawania im pełnomocnictwa: „Sposoby, jakimi Volvo Group może realizować misję, mogą ewoluować wraz z naszym wzrostem i zmianą w firmie, a także wraz z dostosowywaniem rozwiązań transportowych do nieustannie zmieniającego się świata”, mówi Reef Larsson.

JAK DZIAŁAĆ NA RZECZ SPOŁECZEŃSTWA

TEKST MARIA SKÖLD ZDJĘCIE CHRISTER EHRLING

Nowa misja Volvo Group to „tworzenie dobrobytu dzięki rozwiązaniom transportowym”, ale co to tak na prawdę znaczy? Volvo Group Magazine zwraca się z tym pytaniem do Reef Larsson.

MISJA T WOR Z E NIE DOBROBY TU


MISJA AUTOMAT Y Z AC JA

Pojazd badawczy Volvo FMX jest wielkim osiągnięciem. Zastosowana w nim zaawansowana technologia automatyzacji ma zwiększyć zarówno produktywność, jak i poprawić bezpieczeństwo, obniżając zarazem emisje spalin nie należy jednak oczekiwać, że automatyzacja zawsze będzie miała taką postać.

Skalowanie automatyzacji

Systemy wspomagające kierowcę

Częściowa automatyzacja

Warunkowa automatyzacja

Wysoka automatyzacja

Pełna automatyzacja

T E K S T L I N A TÖ R N Q U I S T

Z D J Ę C I A C H R I S T E R E H R L I N G

AUTONOMICZNY SAMOCHÓD CIĘŻAROWY FMXPojazd jest testowany w ramach programu badawczo-rozwojowego w kopalni Boliden. Jest wyposażony w:

Specjalne czujniki System radarowy Lidar (w pojeździe nie stosuje się systemu nawigacji GPS).Dodatkowy układ spryskiwaczySpecjalną wywrotkę do pracy w kopalni

Można powiedzieć, że automatyzacja ma pięć poziomów

1 2 3 4 5BRAK STÓP

BRAK RĄK

BRAK OCZU

BRAK GŁOWY

BRAK KIEROWCY

14 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

AUTOMATYZACJA to gorący temat w branży motoryzacyjnej, który dość często jest błędnie rozumiany.

„Gdy ludzie myślą o automatyzacji pojazdów, zwykle oczami wyobraźni

widzą przed sobą samochody ciężarowe-roboty. Automatyzacja pojazdów to coś, nad czym pracujemy od czasu wprowadzenia automatycznych skrzyń biegów w latach 70. Według nas jest to raczej stopniowy rozwój”, mówi Torbjörn Holmström, Chief Technology Officer of Volvo Group.

Automatyzacja zmienia szereg obszarów biznesu Volvo Group, od produkcji po usługi posprzedażowe. Będzie też kluczowym elementem prac rozwojowych. W najbardziej zaawansowanej postaci ilustruje ją ten całkowicie samokierujący się samochód w ramach programu badawczo-rozwojowego ciężarowy Volvo FMX testowany obecnie w kopalni Boliden w północnej Szwecji. Sterują nim dwa komputery, sześć systemów radarowych Lidars i szereg czujników.

Ponieważ za kierownicą nie siedzi człowiek, samochód ciężarowy może pracować 24 godziny na dobę w warunkach niebezpiecznych dla ludzi.

Opracowanie tej zaawansowanej technologii było możliwe dzięki pojawieniu się kilku ważnych rozwiązań sprzętowych, w tym rozwoju autonomicznych układów hamulcowych i wprowadzeniu Aktywnego Układu Kierowniczego Volvo (Volvo Dynamic Steering) w 2013 roku.

„Aktywny Układ Kierowniczy Volvo był ostatnim dużym, brakującym elementem układanki”, mówi Torbjörn Holmström. „Umożliwił nam szybkie przeskalowanie oprogramowania”.

TERAZ, GDY WYŚCIG w obszarze coraz większej automatyzacji samochodów ciężarowych nabiera tempa, Volvo Group zaczyna testowanie automatyzacji w różnych kategoriach pojazdów. Ale nawet mimo postępu w kilku dziedzinach nie przewiduje się, aby technologia była uniwersalnym rozwiązaniem do wszystkich zastosowań.

Pierwszy poziom automatyzacji obejmuje technologię umożliwiającą jazdę w kolumnie, taką jak zastosowana w konwoju samochodów ciężarowych, który przejechał przez Europę w kwietniu. Na potrzeby tego przedsięwzięcia samochody ciężarowe połączono za pomocą sieci Wi-Fi, natomiast hamowanie i prędkość były kontrolowane przez komputer. Ludzie siedzący za kierownicami pomagali w kierowaniu pojazdami i w razie potrzeby mogli przejąć nad nimi kontrolę.

Na najwyższym poziomie automatyzacji znajdują się pojazdy, które mogą funkcjonować bez jakiegokolwiek udziału człowieka, tak jak samochód ciężarowy FMX pracujący w kopalni Boliden.

Ciągły postęp w automatyzacji powinien przynieść wymierne korzyści na szeroką skalę.

„Pojazd FMX generuje mniejsze koszty i mniejsze emisje, a jednocześnie poprawia bezpieczeństwo. W kopalniach często występują pyły i gazy, które mogą być niebezpieczne dla człowieka. Na przykład po wybuchu operatorzy muszą często zatrzymywać transport do czasu, aż pył opadnie. Powoduje to ogromną utratę produktywności”, mówi Anders Kellström, Senior Product Planning Manager w Group Trucks Technology.

„W długiej perspektywie dzięki zwiększeniu produktywności w kopalni Boliden możemy oczekiwać, że tego typu rozwiązania mogą przyczynić się do zwiększenia stopnia zrównoważenia społeczności uzależnionych od kopalń”.

MEDIA poświęcają automatyzacji sporo uwagi, co świadczy o tym, jakie ma ona znaczenie dla społeczeństwa.

Poczynając od wydarzenia European Truck Platooning Challenge, które miało miejsce w kwietniu 2016 roku, trwająca kampania Volvo Group, mająca na celu informowanie o postępach prac badawczo-rozwojowych, wzbudziła wielkie zainteresowanie mediów.

„Tej wiosny odwiedzili nas dziennikarze z kilku krajów europejskich i Japonii, aby przetestować nasze samochody ciężarowe”, mówi Kina Wileke, Head of Volvo Group Media Relations.

Ostatecznym celem jest wzbudzenie szerokiego zainteresowania. „Chcemy dotrzeć do wszystkich: od polityków i decydentów po pracowników. Chcemy poinformować zarówno o możliwościach stwarzanych przez postęp tej technologii, jak i o tym, że Volvo Group jest w pierwszej linii tych, którzy prowadzą prace rozwojowe”.

Torbjörn Holmström Anders Kellström

Zainteresowanie na całym świecie

Kina Wileke


WSZYSTKO JEST POŁĄCZONE!

Szacuje się, że do 2020 roku milion pojazdów Volvo Group będzie wyposażonych w narzędzia łączności.

Stwarza to ogromne możliwości przekształcenia danych w konkretną wartość dla klientów.

MIS JA Ł ĄCZNOŚĆ

Łączność staje się coraz bardziej powszechna. Stosowanie różnorodnych technologii, takich jak telematyka, Wi-Fi, czujniki i aplikacje mediów społecznościowych, powoduje,

że ludzie, rzeczy, pojazdy i infrastruktura udostępniają coraz większe ilości informacji.

Współczesne pojazdy z łącznością już tworzą wartość na niezliczone sposoby. Łączność zwiększa dyspozycyjność na przykład dzięki przewidywaniu konieczności serwisowania komponentu. Umożliwia ona obniżenie kosztów za sprawą lepszego zarządzania paliwem i transportem. Pozwala też poprawić bezpieczeństwo. Na przykład Volvo Buses oferuje opartą na systemie GPS usługę Zone Management, która zmienia działanie elektrycznych autobusów hybrydowych w zależności od lokalizacji, obniżając prędkość i przełączając napęd na elektryczny we wrażliwych obszarach. Rozwiązania łączności zapewniają kierowcy przyjazne i bezpieczne środowisko pracy.

Wraz ze wzrostem liczby pojazdów z łącznością rośnie ekosystem połączonych obiektów.

Łączność zmienia każdy etap drogi towaru do klienta – od tego, jak Volvo Group wysyła do klientów komunikat marki, po sprzedaż online pojazdów

i to, jak towary są śledzone i dostarczane. Dzięki łączności możliwa jest automatyzacja.

Głównym celem jest zapewnienie korzyści klientom. Weźmy na przykład samochód ciężarowy wymagający serwisu

– jeśli można skierować go do warsztatu, w którym jest wolne stanowisko, powstaje wartość. Jeśli klient prowadzący kopalnię zostanie poinformowany, że samochód ciężarowy jedzie załadowany w 80% albo że wywrotki stoją bezczynnie przez 25% czasu, tworzona jest kolejna wartość.

„Wyzwanie, z którym mierzymy się każdego dnia, to opracowywanie usług o coraz większym zasięgu i coraz bardziej przydatnych klientom”, mówi Hans Ristner, Vice President Volvo Group Strategy. „Dane, którymi dysponujemy, stwarzają mnóstwo możliwości – to od nas zależy, czy przy ich użyciu stworzymy inteligentne wartościowe usługi”.

Hans Ristner

T E K S T L I N A TÖ R N Q U I S T I L U S T R A C J A P E T T E R L Ö N E GÅ R D


Tworzenie wartości dzięki łączności:

Łączność zmienia każdy etap drogi towaru do klienta – od tego, jak Volvo Group wysyła do klientów komunikat marki, po sprzedaż online pojazdów i to, jak towary są śledzone i dostarczane. Dzięki łączności możliwa jest automatyzacja.

Łączność umożliwia pojazdom odbieranie informacji związanych z infrastrukturą i od innych pojazdów. Wspomaga to działania w takich obszarach, jak zarządzanie ruchem, unikanie wypadków i automatyczny pobór opłat.

Możliwość rozsyłania do sąsiednich pojazdów informacji o położeniu, prędkości i kierunku jazdy poprawia bezpieczeństwo dzięki aplikacjom służącym do unikania kolizji, zbliżania i współpracy.


PALIWA PRZYSZŁOŚCI

Prowadzi się wiele prac badawczych, których celem jest opracowanie efektywnych i zrównoważonych układów napędowych. W przypadku autobusów, maszyn budowlanych i lżejszych samochodów ciężarowych bardzo obiecująca jest elektryfikacja. W przypadku transportu długodystansowego potrzebne są jednak inne rozwiązania.

MISJA UK Ł ADY NAPĘ DOWE

T E K S T M A R I A S KÖ L D Z D J Ę C I A VO LVO G RO U P


1 SAMOCHODY CIĘŻAROWE: W przyszłości olej napędowy najprawdopodobniej pozostanie podstawowym paliwem w przypadku transportu długodystansowego z racji stosunkowo niskich kosztów i wysokiej gęstości energii. Zmiany w paliwie będą wymagały czasu.

Ale różne rynki i różne segmenty mają swoiste potrzeby. Prowadzi się wiele prac badawczych nad alternatywnymi rozwiązaniami. W coraz większym stopniu do oleju napędowego dodaje się paliwa odnawialne, aby ograniczyć emisję CO2.

Volvo Group jest pierwszym producentem, który opracował wydajny silnik wysokoprężny na metan (na przykład z gazu ziemnego), uruchamiany przy użyciu niewielkiej ilości

oleju napędowego. Dodatkowo Volvo Group priorytetowo traktuje gaz ziemny i eter dimetylowy (DME), który w nieznacznie zmodyfikowanych silnikach wysokoprężnych

spala się niemal bez generowania sadzy, z taką samą wydajnością jak olej napędowy. Przez ostatnie 20 lat Volvo Group opracowała cztery

generacje prototypów na DME.W transporcie na niewielkie odległości i w transporcie miejskim sprężony gaz ziemny dalej będzie istotny.

Znaczenia nabierają także elektryczne samochody ciężarowe.

Wiodąca pozycja

Szeroka oferta rozwiązań

2 AUTOBUSY: Volvo Group chce być światowym liderem w dziedzinie elektromobilności autobusów. Opracowanie tej technologii jest kluczem do pokonania wielu problemów związanych z życiem w mieście,

takich jak zanieczyszczenie powietrza, hałas i emisje gazów cieplarnianych.

Marki autobusowe Volvo Group oraz firm joint venture Volvo Buses, Nova i Sunwin dostarczyły ponad 7700 autobusów elektrycznych i hybrydowych.

W Europie Volvo Buses jest liderem w obszarze autobusów hybrydowych – kontroluje blisko 40% rynku.

Kilka czynników wskazuje na to, że w przyszłości będzie rosło zapotrzebowanie na elektromobilność: miasta na całym świecie wprowadzają coraz ostrzejsze przepisy dotyczące emisji i hałasu.

Podobnie postępuje coraz więcej krajów. Jednocześnie dokonały się przełomowe osiągnięcia w technologii

akumulatorów.

3 MASZYNY BUDOWLANE: Elektryczność będzie kluczem do przyszłości maszyn budowlanych.

We wrześniu Volvo CE zaprezentowała nową hybrydową ładowarkę, która zapewnia

nawet o 50% większą ekonomikę paliwową niż tradycyjne maszyny.

Projekt Electric Site również spotkał się z wielkim zainteresowaniem. To rozwiązanie systemowe pracy w kamieniołomach ma na celu ograniczenie nawet o 95% emisji dwutlenku węgla i obejmuje zelektryfikowane produkty, takie jak nową elektryczną autonomiczną jednostkę do przenoszenia ładunków.

Przyszłość jest elektryczna


DOKĄD ZMIERZAMY?

Na pierwszym miejscu satysfakcja klienta. Wielka Brytania jako pierwsza reaguje na potrzeby

klientów i opracowuje atrakcyjną ofertę usług.

WIZ JA

Być najbardziej pożądanym i skutecznym

dostawcą rozwiązań transportowych na

świecie

Ian Ashley (z lewej) z firmy Faccenda Foods wie, czego może oczekiwać od Martina Williamsa i jego współpracowników z Volvo Truck and Bus Centre w Milton Keynes.

20

WIZ JA


WIELKA BRYTANIA:KLIENT I KULTURA

Wielka Brytania to jeden z najtrudniejszych rynków na świecie, ale Volvo Trucks z powodzeniem się na nim odnalazło jako

czołowy dostawca kompleksowych rozwiązań transportowych. Kluczem do sukcesu było zbudowanie organizacji

zorientowanej na potrzeby klientów i kultury opartej na szacunku, zaufaniu i kompetencjach.

„To muzyka dla moich uszu”.

T E K S T N I C TOW N S E N D Z D J Ę C I A C R A I G E CC L E S TO N

Arne Knaben jest zachwycony nowym kierunkiem Volvo Group.

22

WIZ JA WIE LK A BRY TANIA


GDY VOLVO GROUP przedstawiła swoją nową misję, wizję i wartości, mało kto był tak zafascynowany jak Arne Knaben, Managing Director Volvo Trucks UK. „Cieszy mnie niezmiernie kierunek Grupy

– jest fantastyczny”, podkreśla z entuzjazmem. „Jest całkowicie zgodny z tym, w co wierzymy: skupienie się na klientach i na rynku, oferowanie kompleksowych rozwiązań, znaczenie kultury i zaufania – to muzyka dla moich uszu”.

Wielka Brytania to piąta gospodarka świata i niezmiernie dojrzały rynek samochodów ciężarowych. Jest on bardzo konkurencyjny, a oczekiwania klientów są niezwykle wysokie. Dla Arne Knabena, który ma ogromne doświadczenie zdobyte w Skandynawii, Indiach i Australii,

praca z kompleksowymi ofertami nie tylko jest właściwym podejściem, ale także jedynym. „Pewien klient powiedział mi niedawno, że prowadzenie firmy przewozowej w Wielkiej Brytanii ze względu na ilość przepisów przypomina prowadzenie linii lotniczej. Klienci oczekują od nas, byśmy pomogli im w przestrzeganiu prawa. Potrzebują też finansowania, napraw, konserwacji i specjalnych funkcji – wszystkiego. Oczywiście samochody ciężarowe wciąż są bardzo ważne, ale konieczne jest także zaoferowanie pakietu usług i ich świadczenie”.

W OSTATNICH LATACH Volvo Trucks wybiło się na rynku Wielkiej Brytanii dzięki skupieniu się na potrzebach klientów i zdolności do oferowania im dostosowanych rozwiązań. To coś, co rodzi się z konieczności. „Jesteśmy w tym dobrzy, ponieważ musimy być dobrzy – klienci tego od nas oczekują. A ponieważ od jakiegoś czasu jest to dla

nas codzienność, nauczyliśmy się pracować interdyscyplinarnie. Sprzedaż, używane samochody ciężarowe, finansowanie, obsługa posprzedażowa – wszyscy pracujemy zespołowo. Jest to ważne, bo aby móc zaoferować klientom właściwą cenę, wszystko musi być odpowiednie: koszty kapitałowe, finansowanie, wartość przy odsprzedaży oraz koszty napraw i

konserwacji”.Kluczowym elementem

sukcesu Volvo Trucks w Wielkiej Brytanii jest coś, co Arne Knaben nazywa „matką wszystkich elementów”: kultura. „Gdy spojrzymy na samochód ciężarowy, nie zobaczymy układu napędowego, ale wiemy, że tam jest i że pojazd nie będzie bez niego działać”, wyjaśnia. „Kultura jest tym samym – to w istocie układ napędowy organizacji”.

POD TYM WZGLĘDEM Volvo Group stanowi idealny globalny

wzór do powielania w całej organizacji. „Kultura Volvo Group to zwycięska kultura. Jej istotą jest poszanowanie ludzi, którym zapewnia wiele swobody i daje możliwość podejmowania decyzji. Nie ma żadnej tajnej recepty – chodzi o traktowanie ludzi z szacunkiem i zaufanie im – niezależnie od tego, czy są to klienci, pracownicy czy dealerzy”.

Susan Spencer

BIZNES SAMOCHODÓW CIĘŻAROWYCH W WIELKIEJ BRYTANII

Rynek: około 35 000 samochodów ciężarowychUdział w rynkuVolvo Trucks: 15–20 procentRenault Trucks: 5–10 procent

Brian Mills (z prawej), Dealerpoint Manager, Volvo Truck and Bus Centre Milton Keynes, z technikiem Darrenem Trimem.

Stuart Napier


W każdym biznesie trzeba zajmować się wieloma danymi i wskaźnikami, aby mierzyć postęp i sukces, ale gdy mówimy o wizji Volvo Group, liczy się tylko jedna opinia: klienta. Dla firmy Faccenda Foods jedną z mocnych stron Volvo Trucks jest jej gotowość do bycia partnerem, a nie dostawcą.

„MAMY DOBRE RELACJE”

DZISIAJ FACCENDA FOODS jest jedną z największych brytyjskich firm żywnościowych z obrotem przekraczającym 500 milionów

funtów. W 1962 roku była jednoosobową firmą drobiarską, obecnie jest ogólnokrajową firmą dostarczającą kurczaki, indyki i kaczki, a wśród jej klientów znajdują się niemal wszystkie główne sieci supermarketów.

„Jesteśmy bardzo skoncentrowani na jakości produktów i na rozwijaniu firmy”, mówi Ian Ashley, Head of Transport and Safety Operations, Faccenda Foods.

Dziś Faccenda Foods dysponuje flotą 128 wielkich pojazdów do transportu towarów. Nie tylko przewożą one produkty do klientów, ale także realizują dostawy między różnymi ośrodkami firmy. Każdy pojazd jest na ogół brany w pięcioletni leasing operacyjny i każdego roku firma prosi o oferty na odnowienie pojazdów. Następnie dokładnie je analizuje. Ian Ashley wybiera samochody ciężarowe nie tylko na podstawie

„W Faccenda Foods wiele robimy we własnym zakresie, nie korzystając z usług firm zewnętrznych. Mamy własne wylęgarnie, fermy, zakłady produkcji pasz, ubojnie i sieć dystrybucyjną. Chcemy mieć pewność, że postępujemy zgodnie z przepisami i że działamy z maksymalną efektywnością, a w większości przypadków najlepszym sposobem osiągnięcia tego celu jest robić wszystko samodzielnie”.

Ian Ashley:

Ian Ashley (z lewej) i Martin Williams zbudowali partnerstwo w oparciu o zaufanie i przejrzystość.

24



ich ceny. „Jeśli używasz samochodu ciężarowego przez pięć lat, złym podejściem jest myślenie o oszczędzaniu w wyniku wyboru tańszego pojazdu, skoro wiesz, że pod koniec piątego roku będziesz mieć mnóstwo problemów z jego niezawodnością, co oznacza dodatkowe koszty”.

Faccenda Foods szczyci się niezwykłą jakością dostaw. Przestoje zagrażają nie tylko reputacji. Jedno spóźnienie dostawy może oznaczać utratę sprzedaży w regionie wartą setki tysięcy funtów. Dyspozycyjność jest także ważna wewnątrz firmy, aby możliwe było nadążanie z produkcją. „Praca naszych fabryk w dużej mierze opiera się na metodzie «just in time», więc jeśli coś nie dotrze na czas, mamy opóźnienie”, wyjaśnia Ian Ashley. „Na przykład nasz zakład produkcyjny wymaga dostaw co dwie godziny. Jeśli towar nie dotrze punktualnie, może dojść do zatrzymania całego zakładu, a to może nas kosztować setki tysięcy funtów na godzinę”.

W 2015 ROKU, DZIĘKI wspólnemu wysiłkowi Volvo Truck and Bus Centre w Milton Keynes, Volvo Trucks zdobyła kontrakt na dostawę 32

pojazdów dla firmy Faccenda Foods. W 2016 roku ponownie udało się zdobyć kontrakt, tym razem na 29 pojazdów.

Ian Ashley mówi, że jest wymagającym klientem. „Lubię, aby wszystko było na swoim miejscu, i dlatego dokładnie określam, co ma się znaleźć w samochodach ciężarowych i jak mają być wykonane poszczególne elementy. Dostawca wie, że jeśli coś mi się nie spodoba, to mu o tym powiem, ale reakcje na moje reklamacje są bardzo dobre”.

Szczególne wrażenie zrobiła na Ianie Ashley'u otwartość i przejrzystość Volvo Trucks. „Volvo znacznie lepiej od razu prezentuje swoją ofertę. Gdy rozmawiasz z innymi producentami, mówią «umowa stoi». Za to Volvo przychodzi i mówi «umowa stoi, ale pamiętaj, że możemy Ci pomóc w poprawie ekonomiki paliwowej, przy telematyce, możemy Ci pomóc zrobić to czy tamto». Mamy dobre relacje. To jest raczej partnerstwo niż relacja «ty sprzedajesz – ja kupuję»”.

W RAMACH TEGO partnerstwa Volvo Trucks regularnie wysyła do Faccenda Foods menedżera ds. zarządzania paliwem, który analizuje dane dotyczące paliwa i kierowców. Gdy zauważy jakieś możliwości poprawy, menedżer ds. kształcenia kierowców pracuje z kierowcami firmy Faccenda Foods. „Niektórzy uważają, że wystarczy przyjąć zamówienie na samochód ciężarowy, dostarczyć go i koniec – ale w istocie to dopiero początek”, twierdzi Martin Williams, Sales Director, Volvo Truck and Bus Centre Milton Keynes. „My po dostarczeniu samochodu ciężarowego pomagamy klientowi w maksymalnym jego wykorzystaniu”.

Wprawdzie Volvo Trucks zdobyła kontrakt z Faccenda Foods przez dwa kolejne lata, ale nie ma miejsca na samozachwyt. W rzeczywistości z roku na roku jest coraz trudniej, gdyż konkurenci są zmuszeni do ulepszania ofert. „Każda umowa jest coraz trudniejsza i pozostawia mniej miejsca do manewru”, dodaje Martin Williams. „W każdym biznesie, czy to będzie telewizja satelitarna, czy świadczenie usług telefonii komórkowej, zawsze wydaje się, że jest wiele możliwości zdobywania nowych klientów – umowy na połowę ceny za rok itp. Ale ważne są także sposoby utrzymania klienta”.

FACCENDA FOODS

Rok założenia: 1962Liczba pracowników: około 3500Informacje: Faccenda Foods dostarcza świeżą i przetworzoną żywność do brytyjskiego sektora żywnościowego i gastronomicznego. Firma w całości należy do rodziny Faccenda i od sześćdziesięciu lat dostarcza żywność brytyjskim klientom. Jej flota realizuje rocznie 20 milionów dostaw w 99% zgodnie z warunkami ustalonymi z klientami.

„To jest raczej partnerstwo niż relacja «ty sprzedajesz – ja kupuję»”.I A N A S H L E Y, H E A D O F T R A N S P O R T A N D S A F E T Y O P E R AT I O N S , F A C C E N D A F O O D S


Sam TaylorT E C H N I K A C T I O N S E R V I C E

Sam Taylor od dziewięciu lat jest technikiem Volvo Action Service. Ostatnio w firmie Faccenda Foods (patrz strona 24) jednego dnia uległy awarii trzy samochody ciężarowe, więc Sam pracował po godzinach, aby wszystkie wróciły na drogę przed końcem dnia. Ian Ashley z firmy Faccenda Foods stwierdził, że wysiłki Sama przekroczyły wszelkie oczekiwania. „Prawdopodobieństwo, że trzy samochody ciężarowe ulegną awarii jednocześnie, jest niewielkie. Nie miałem nic przeciwko nadgodzinom – po to stworzono VAS”, stwierdził Sam Taylor.

HEATHROW to port lotniczy o

największymnatężeniu ruchu w

Europie i szósty pod tym względem port lotniczy

na świecie.

65 MILIONÓW ODWIEDZAJĄCYCH

ROCZNIE

8500autobusów, 700 tras i 9500 przystanków autobusowych – to czyni londyńską sieć autobusową jedną z największych na świecie.

8,5 milionaPopulacja Londynu (na obszarze metropolitalnym mieszka nawet

12-14 milionów ludzi).

LONDYN W SKRÓCIE

3. największe miasto Europy (po Moskwie i Stambule). 19. największe miasto świata.

26



Przez 15 lat firma Volvo Truck and Bus Centre London notowała straty i wszystko wskazywało na to, że nie da się temu zaradzić. W wyniku

zmiany kultury i wartości, a także skupieniu się na kliencie, firma dokonała autentycznego zwrotu. Teraz dane księgowe są bardzo dobre.

GDY PETER GROOME objął stanowisko Managing Director, firma Volvo Truck and Bus Centre London była w totalnej rozsypce. Wysokie koszty życia oraz

ceny nieruchomości sprawiają, że Londyn jest trudnym rynkiem nawet w najlepszych czasach. Region wciąż cierpiał z powodu szybkiego spadku liczby pojazdów spowodowanego recesją z 2008 roku, co odbiło się także na usługach. Trzeba było

„WSZYSTKO ZACZYNA SIĘ OD KLIENTA”

zamykać punkty dealerskie, a nowych inwestycji nie podejmowano. Wyniki REx (ankieta dotycząca jakości sprzedaży) w Wielkiej Brytanii były wyjątkowo niskie, wyniki VGAS nie były dużo lepsze, a biznes od ponad dziesięciu lat nie przynosił zysków.

„Nic nie szło dobrze”, wspomina Peter Groome. „Niezadowoleni klienci, zniechęceni pracownicy i zero motywacji do tego, by spróbować zmienić sytuację. Po jakimś czasie ludzie przyzwyczaili się do tego, że słabo zarabiają. Wychodzili z założenia, że skoro firma należy do Volvo Group, nigdy nie zostanie zamknięta, więc nie czuli potrzeby, by cokolwiek zmieniać”.

W NORMALNYCH WARUNKACH FIRMA w tak kiepskiej kondycji byłaby zagrożona zamknięciem, ale Londyn nie jest zwykłym rynkiem. To wielkie miasto ma 8,5 miliona mieszkańców (do 12–14 milionów z obszarem metropolitalnym) i jest jednym z największych rynków na świecie. Jego PKB jest większy niż wielu krajów europejskich, w tym Szwecji. „Ze względów strategicznych Londyn jest za duży i zbyt ważny, aby z niego zrezygnować – nie możemy sobie pozwolić na to, aby tam nie być”, podkreśla Peter Groome.

Żadna firma nie przetrwa, jeśli cały czas będzie ponosić straty, ale skoro zamknięcie nie wchodziło w rachubę, pozostała tylko jedna możliwość – wprowadzić zmiany. Dla Petera Groome'a zaczęły się one od samej góry, całkowitą wymianą zespołu zarządzającego. Potem przyszła kolej na nowych menedżerów dealerów, kierowników

PeterGroome


i kontrolerów warsztatów, aż wreszcie cała siła robocza składała się z „odpowiednich osób”.

„Musieli to być ludzie dysponujący wiedzą, dobrze wyszkoleni, doświadczeni, wykazujący właściwą postawę, mający umiejętności w zakresie zarządzania i przedsiębiorczy”, mówi Peter Groome, wyjaśniając, czego oczekiwał po nowym zespole. „Chcieliśmy, by w firmie panowało przekonanie, że pozwalamy ludziom prowadzić własny biznes i umożliwiamy im samodzielne podejmowanie decyzji”.

Następnym krokiem była zmiana kultury i wartości oraz ustanowienie wspólnej wizji. „Zespołowo określiliśmy, jakimi wartościami będziemy się kierować. W dużej mierze przypominają one globalne wartości Volvo Group. Chodzi o to, by być najlepszym partnerem dla naszych klientów. By mieć najlepsze oferty spełniające ich wymagania i by

znajdować właściwych klientów. Nie dowolnych klientów, ale klientów, których potrzeby potrafimy zaspokoić”.

EFEKTY POJAWIŁY SIĘ bardzo szybko. Zaledwie w 18 miesięcy sprzedaż samochodów ciężarowych wzrosła z 250 do 400 rocznie. Jednak wyjątkowy sukces w regionie Londynu osiągnięto w obszarze usług. Trzy lata temu zaledwie 25% pojazdów sprzedano z kontraktami serwisowymi – teraz osiągany jest wskaźnik 75%. O sukcesie zadecydowała możliwość zaoferowania klientom kompleksowych rozwiązań, szczególnie w zakresie przestrzegania przepisów. W Londynie obowiązuje mnóstwo regulacji, które nakładają na klientów wiele obowiązków dotyczących bezpieczeństwa, widoczności i emisji dwutlenku węgla. „Ogromne powodzenie wśród klientów zapewniła nam nasza zdolność do zaoferowania

rozwiązań uwzględniających kwestie zgodności z przepisami, dzięki czemu klienci mogli zająć się własnymi sprawami”, twierdzi Peter Groome. „Chcemy być tak ważni dla klientów, aby nie mogli usunąć nas z równania”.

TERAZ, GDY FIRMA znowu działa jak należy, Volvo Truck and Bus Centre London proaktywnie poszukuje wielu atrakcyjnych możliwości wzrostu, dostępnych w regionie. Planowana jest szybka kolej High Speed 2 (HS2) łącząca Londyn z Birmingham, a następnie z Manchesterem. Będzie to wielki projekt budowlany na skalę europejską. W ścisłej współpracy z Volvo Construction Equipment firma Volvo Trucks już teraz prowadzi rozmowy z potencjalnymi klientami

Ben Marzac żartuje z kolegą. W regionie Londynu zmiana kultury miejsca pracy przyczyniła się do zwrotu w całej firmie.

„Chcemy być tak ważni dla klientów, aby nie mogli usunąć nas z równania”.P E T E R G R O O M E , M A N A G I N G D I R E C T O R , V O LV O T R U C K A N D B U S C E N T R E L O N D O N

28



Susan Spencer:

Susan Spencer, Parts, od siedmiu lat pracuje w Volvo Truck and Bus Centre Milton Keynes i nigdy nie myślała o zmianie pracy.

„KAŻDA OSOBA MA RÓŻNE umiejętności i może coś wnieść do firmy – ważne jest, aby firma i jej menedżerowie dostrzegali to i pomagali ludziom w wykorzystaniu ich umiejętności. Tak postępuje Volvo.

„W miejscach, w których wcześniej pracowałam, dochodziło się do momentu, gdy praca nie dawała już satysfakcji. Czułam, że nie wykorzystuję swoich umiejętności i że nikt mnie nie słucha. Tutaj jest inaczej. Mój menedżer i kierownik wybrali dla mnie obszary, w których mogę się realizować, i przydzielają mi zadania, wiedząc, że im podołam.

„Gdy zaczęłam tu pracować, byłam kierowcą furgonu i dostarczałam części. Spytano mnie, czy chciałabym je sprzedawać. Poczułam się w tym jak ryba w wodzie – pokochałam tę pracę. Później spytano mnie, czy nie chciałabym przejść do branży części. Podjęłam to wyzwanie.

„TUTAJ LUDZIE DOSTRZEGAJĄ, jakie masz umiejętności i są gotowi stawiać przed tobą wyzwania, więc cały czas robisz postępy. Ale nigdy nie rzucą cię na głęboką wodę i nie każą ci uczyć się wszystkiego na własną rękę. Dostajesz tyle wskazówek i wsparcia, ile tylko potrzebujesz.

„Dzięki mojemu menedżerowi (Brianowi Millsowi) moja praca jest fantastyczna – nie umiem dostatecznie dobrze go zaprezentować. Stawia przede mną nowe wyzwania, ponieważ wie, co potrafię i co lubię. Niedawno powiedział mi: «potrafisz to, więc może chcesz spróbować czegoś nowego?» Potem polecił mi opracowywanie kart pracy. Natychmiast otrzymałam wszelką pomoc i przeszłam niezbędne szkolenia. Tu zawsze możesz zadawać pytania. Wszyscy są gotowi ci pomóc”.

„Uwielbiam ludzi i swoją pracę”

na temat kompleksowego rozwiązania, które obejmowałoby zarówno maszyny, jak i środki transportu. Ponieważ w Londynie cały czas trwa przechodzenie na bardziej zrównoważone środki transportu publicznego, Volvo Buses także zajmuje czołową pozycję w obszarze pojazdów hybrydowych i elektrycznych hybryd i cały czas prowadzi rozmowy z londyńskimi operatorami transportu publicznego.

„Gdy uruchomiłem ten proces, musiałem przekonać ludzi, że potrafimy osiągać zyski”, mówi Peter Groome. „Mocno wierzę, że jeśli zaproponujemy rozwiązanie zapewniające klientom większą rentowność, my także będziemy osiągać zyski. Jeśli nasi klienci nie będą mieli zysków, my też ich nie osiągniemy. Wszystko zaczyna się od klienta”.

VOLVO TRUCKS AND BUS CENTRE LONDON REGION

Sieć dealerów: osiem plus jedna stacja obsługi pojazdówUdział w rynku: około 11 procentSprzedaż: 400+ samochodów ciężarowych (wzrost od 250)Zasięg kontraktów: 75 procentGłówne segmentySamochody ciężarowe: budowy, wywóz odpadów, ogólne przewozyAutobusy: londyński transport publiczny


W VOLVO TRUCK AND Bus Centre w Glasgow panuje swobodna atmosfera. Widać, że wszyscy członkowie personelu lubią swoje

towarzystwo i są dumni ze swojej pracy. Podobnie jak kilka innych osób tutaj, Neil Park zaczynał jako technik. Teraz, w czasie pisania tego artykułu, zajmuje stanowisko Aftersales Director oraz pełni funkcję Managing Director.

Pracownicy Volvo Truck and Bus Centre North & Scotland niewątpliwie robią coś dobrego. Niezmiennie doskonale wypadają w ankiecie Retail Excellence Survey i otrzymują pochwały za to, jak wsłuchują się w potrzeby klientów.

USŁUGI, KTÓRE SIĘ LICZĄ

T E K S T A L A S TA I R M AC D U F F Z D J Ę C I A SA R A H RO B E RT S

30

WIZ JA SZKOC JA


„Klienci zawsze byli w centrum naszego strategicznego zainteresowania, ale w ostatnich latach zmieniliśmy podejście do codziennego świadczenia usług. Pracujemy proaktywnie, wykorzystując takie narzędzia jak REx, aby zaangażować wszystkich naszych klientów i pracowników w działania na rzecz lepszej obsługi”.

Volvo Group’s Retail Excellence Survey (REx) to ankieta przeprowadzana wśród klientów, którzy ostatnio byli w warsztacie lub kupili samochód ciężarowy. Pytania dotyczą wszystkich kwestii obsługi klienta, a informacje uzyskane

dzięki niej są wysyłane do regionalnych biur Volvo Trucks and Buses, a następnie do dealerów. W Wielkiej Brytanii w regionie Północnym i Szkocji wprowadzono ją w 2013 roku.

„Wcześniej zaznaczało się kratki na papierze”, mówi Kevin Bertram, Customer Relationship Management Coordinator. „Na ogół po prostu reagowaliśmy na negatywne opinie klientów. Teraz opinie rozsyłamy do osób zajmujących stanowiska na wszystkich szczeblach firmy i cieszą nas pozytywne oceny”.

W odróżnieniu od wcześniejszych ankiet prowadzonych wśród klientów, ankieta REx dostarcza dealerom kwartalne opinie na temat ich działania. Wykorzystuje się je do aktualnej oceny sytuacji, co umożliwia odnoszenie się do problematycznych kwestii i nieustanne poprawianie usług dealerów.

Kevin Bertram uważa, że ważne jest podejmowanie działań w związku z informacjami uzyskanymi z ankiet, nawet jeśli opinie są dobre. „Często kontaktujemy się z klientami, aby po prostu podziękować im za opinie lub aby przyjrzeć się konkretnemu punktowi, w którym moglibyśmy coś poprawić. Ważne jest dla nas, aby świadczone przez nas usługi były najwyższej klasy pod każdym względem oraz aby, jeśli to możliwe, zrobić coś więcej dla klienta. I właśnie to wyróżnia nas na tle konkurencji”.

WAŻNYM ELEMENTEM REX jest system Hot Alert (pilnych alarmów).

Gdy klient da nam niską ocenę z przedziału od jednego do pięciu na dziesięć i zaznaczy, że zgadza się, aby dealer skontaktował się z nim, generowany jest pilny alarm. Niezwłocznie podejmujemy działanie mające na celu zadowalające rozwiązanie problemu, przy czym dealer zapewnia klienta, że procedura zostanie

„Na ogół po prostu reagowaliśmy na negatywne opinie klientów. Teraz ankiety rozsyłamy do osób zajmujących stanowiska na wszystkich szczeblach firmy”.K E V I N B E R T R A M , C U S T O M E R R E L AT I O N S H I P M A N A G E M E N T C O O R D I N AT O R


usprawniona i problem więcej się nie powtórzy. Kevin Bertram odgrywa główną rolę w systemie

Hot Alert w regionach Północnym i Szkocji. „Menedżer dealera jest powiadamiany o

pilnym alarmie. Wysyłam wtedy potwierdzenie do klienta, że podejmiemy działania w celu

rozwiązania problemu wskazanego przez niego w ankiecie. Menedżer dealera kontaktuje się z klientem w ciągu tygodnia, a problem powinien zostać rozwiązany w czasie do dwóch tygodni. Szybkie działanie jest bardzo ważne, abyśmy utrzymywali dobre relacje z wszystkimi klientami, niezależnie od tego, jaką prowadzą działalność”.

Ta strategia skupiania się na potrzebach klienta sprawiła, że dwunastu dealerów w regionie zostało upoważnionych do działania.

„Dzięki lokalnej autonomii nasi dealerzy są odpowiedzialni za swój sukces”, twierdzi Neil Park. „Skupiamy się na sprzedaży sterowanej ocenami. Oznacza to, że słuchamy opinii poszczególnych klientów, starając się zrozumieć ich potrzeby. Dealerzy mają swobodę tworzenia

Kevin Bertram (z lewej) i jego współpracownik Raymond Hill rozmawiają z Andym Barrem z WH Malcolm. „Ludzi lepiej jest poznawać w przyjaznej atmosferze”, mówi Kevin.

VOLVO BUS AND TRUCK CENTRE NORTH & SCOTLAND

W regionie jest 12 dealerów Volvo zatrudniających 420 pracowników. Pierwsza działalność importowa i dystrybucyjna Volvo Group w Wielkiej Brytanii rozpoczęła się w Glasgow w 1967 roku. Została przeniesiona do obecnej siedziby w Cardonald w Glasgow w 2003 roku. Volvo Truck and Bus Centre North & Scotland utworzono w 2009 roku w wyniku połączenia dealerów w Szkocji i północnej Anglii.

32

WIZ JA SZKOC JA


usług dla klientów. Umożliwiają one właściwe rozwiązywanie problemów, które mogą się pojawić. Wszystko sprowadza się do zapewnienia wartości dodanej i pomagania klientom w usprawnianiu ich działalności”.

W CENTRUM W Glasgow spotykamy klienta Craiga Fishera, zajmującego stanowisko Transport Manager w firmie European Metal Recycling. Firma dysponuje 15 przegubowymi samochodami ciężarowymi Volvo i 15 skrzyniowymi, eksploatowanymi w regionach Północnym i Szkocji.

Craig Fisher przyjechał na spotkanie z Salford w północno-zachodniej Anglii i jest zadowolony z pobytu. „Współpracujemy ze sobą już od bardzo dawna. Firma, dla której pracuję, miała

różne problemy z przeglądami w innej firmie, z czego byliśmy niezadowoleni. Ale udało nam się nawiązać współpracę z ludźmi tutaj i nie musimy się już o nic martwić. Wiem, że tutaj interesy moje i mojej firmy leżą ludziom na sercu”.

Gdy Craig Fisher żegna się przed drogą powrotną do domu, wszyscy śmieją się serdecznie, wymieniając mocne uściski dłoni. „Naturalny kontakt jest tu bardzo ważny”, mówi Kevin Bertram. „Jeśli klient musi czekać, proponujemy mu filiżankę herbaty lub coś do jedzenia. Łatwo zatopić się w sprawach związanych z interesami, ale my zawsze staramy się porozmawiać i pożartować. Bardzo ważne jest znalezienie czasu dla naszych klientów, ponieważ znajdują się w centrum naszej strategicznej wizji bycia firmą właśnie dla nich”.

Lista komentarzy klientów i odpowiedzi personelu wisi na ścianie w Truck and Bus Centre.

JAKOŚĆ SPRZEDAŻY

W Volvo Group istnieją różne ankiety dotyczące zadowolenia klientów. Ankieta Retail Excellence Survey (REx) jest przeprowadzana w ponad 40 krajach. System Hot Alert jest jej częścią. Ankieta telefoniczna składa się z 13–14 pytań do klientów, a jej przeprowadzenie zajmuje około pięciu minut. Pytania obejmują następujące kategorie: lojalność, sprzedaż i dostawa, warsztat i miękka oferta. Dealerzy otrzymują kwartalne aktualizacje sporządzone na podstawie ankiet, w tym informacje o ocenach jakości obsługi klientów.


34

ASPIR ACJEZD

JĘC

IE: A

ZIM

UTH

/FIL

IBER

TO R

OTT

A


JAK TAM DOJDZIEMY?

Zaangażowanie, uczestniczenie i silne relacje z klientem są istotne zarówno dla pracowników, jak i klientów. Dzięki Volvo Penta budująca łodzie firma

Azimut umocniła swoją pozycję.

ASPIR ACJE

nr 1Zajmować wiodącą pozycję

pod względem zadowolenia klientów w odniesieniu do

wszystkich naszych marek w ich segmentach rynku


Siedziba: Avigliana pod Turynem we WłoszechInformacje: Firma Azimut Yachts została założona w 1969 roku, gdy Paolo Vitelli zaczął wynajmować żaglówki. W 1985 roku firma Azimut kupiła historyczną markę Benetti i rozpoczęła budowę własnych jachtów.Rynek: Jachy są sprzedawane na całym świecie. Największym rynkiem dla firmy jest Ameryka Północna.Silniki Volvo Penta: Układ napędowy IPS jest stosowany w modelach Azimut 55S, 68S oraz 77S. W 2011 roku Volvo Penta sprzedała firmie Azimut 80 silników, w 2015 – 295.

AZIMUT

W 2011 roku Volvo Penta zaprosiła firmę Azimut na wydarzenie dla klientów w celu zademonstrowania układu napędowego Inboard Performance System (IPS). W Göteborgu przedstawiciele firmy Azimut mogli odbyć testowe przejażdżki kilkoma łodziami, w tym z potrójną instalacją układu IPS 600. „Największe zalety łodzi to doskonała zwrotność, niskie zużycie paliwa, ograniczony poziom hałasu i wibracji, integracja oraz lepsza ogólna obsługa”, mówi Giovanna Vitelli.

36

ASPIR ACJE KL IE NCI


W AVIGLIANA, pod Turynem w północnych Włoszech budowane są jedne z najbardziej luksusowych łodzi na świecie. Giovanna

Vitelli jest właścicielem firmy Azimut Yachts założonej w latach 60.

„Jesteśmy firmą skupiającą się na produkcie, a innowacyjność mamy we krwi. Nasz codzienny cel to ciągłe ulepszanie budowanych przez nas łodzi. Jest to możliwe dzięki nieustannemu rozpoznawaniu nowych oczekiwań i trendów rynkowych”, mówi pani Vitelli.

Wspólnie skupiając się na innowacyjności produktów, Azimut i Volvo Penta współpracują na zasadzie partnerstwa od wielu lat. Obie firmy łączy unikatowy, zintegrowany układ napędowy IPS Volvo Penta. Kilka lat temu firma Azimut postanowiła zainwestować w układ IPS, instalując go w całkowicie nowym modelu łodzi, 55S, który stał się przełomowym produktem we współpracy obu firm. „Jako firma opracowująca innowacyjne produkty musimy wyprzedzać rynek, a jest to bardzo ryzykowna działalność. Postawienie na Volvo Penta i IPS było odważną decyzją”, mówi Giovanna Vitelli.

ŁODZIE FIRMY AZIMUT SĄ sprzedawane na całym świecie, ale najwięksi klienci pochodzą z USA. Tamtejszy rynek łodzi jest zdominowany przez firmę MarineMax, jednego z najbardziej liczących się sprzedawców łodzi turystycznych. Dla

Koncentrując się na sukcesie klienta, Volvo Penta stworzyła nowy rodzaj firmy. Teraz zarówno najbardziej prestiżowa włoska firma budująca łodzie, jak i największy amerykański sprzedawca

łodzi inwestują w układ napędowy Volvo Penta IPS.

Zwycięski zespółVolvo Penta i Azimut Yachts

Współpraca Nicola Pomiego, Head of Marine Sales w firmie Volvo Penta Italy, oraz Giovanny Vitelli, właścicielki firmy Azimut, układa się dobrze. „Obie firmy inwestują cały czas w nowe produkty, nawet w trudnych okresach. Nie wszyscy mają dość sił, aby skupiać się na innowacyjności i priorytetyzacji zasobów w celu tworzenia unikatowych produktów”, mówi Giovanna Vitelli.

Z D J Ę C I A

TA L O S

B U CC E L L AT I

T E K S T

L I N DA

S WA N B E RG

firmy Azimut kluczowe znaczenie miało to, że firma MarineMax wybrała Volvo Penta i układ napędowy IPS.

„Nie chodziło jedynie o przekonanie MarineMax do korzyści wynikających z zastosowania układu IPS. Najważniejsze było wykazanie, że potrafimy udzielić wsparcia, dostarczając części zamienne i serwis”, mówi Johan Wästeräng, Vice President Product Management Marine w firmie Volvo Penta.

Sukces zależał od ścisłej współpracy między


różnymi działami a regionami firmy Volvo Penta. Marcia Kull, Vice President Marine Sales North America, była jedną z osób, które odegrały ważną rolę w kontaktach między firmami. Na wczesnym etapie procesu spotkała się z przedstawicielami firm Azimut i MarineMax, aby udzielić odpowiedzi na pytania dotyczące serwisu i wsparcia. W tym samym czasie Marcia Kull wraz ze swoimi współpracownikami zainicjowała różne działania szkoleniowe w firmie MarineMax. „Musieliśmy wytłumaczyć handlowcom istotę układu IPS, jego działanie i ogólną wartość. Musieliśmy też przekonać firmę MarineMax, że dla nas, tak samo jak dla niej, ważna jest prostota żeglowania i wyjątkowe doznania klientów”, mówi Marcia Kull.

INWESTYCJA W SZKOLENIE handlowców firmy MarineMax przyniosła wyniki. Trzy lata temu firma praktycznie nie sprzedawała łodzi z silnikami Penta. Według prognozy na ten rok 125 łodzi

Niektóre z najbardziej luksusowych łodzi na świecie są budowane w Avigliana pod Turynem w północnych Włoszech.

u�Największy sprzedawca łodzi turystycznych i jachtów w USA.

u�Siedziba główna mieści się w Clearwater w stanie Floryda. MarineMax ma 56 punktów handlowych.

u�Sprzedaje łodzie firm Azimut, Ocean Alexander, Galeon i Aquila z napędem Volvo Penta.

MARINEMAX

„Aby klienci byli stale zadowoleni, należy o nich dbać. Problemy postrzegamy jako szanse. Jeśli zajmiesz się problemami klientów – niezależnie od tego, kto za nie odpowiada – będą oni zadowoleni, a to zacieśni relacje z nimi. Volvo Penta stosuje takie podejście. Kłopoty, które mieliśmy, zostały przez nią zażegnane w bardzo dobry sposób”.

Bill McGill, CEO MarineMax

38



„Aby klienci byli zadowoleni i odnosili sukcesy, trzeba budować dobre relacje na każdym poziomie organizacji klienta. Współpraca z nami musi być prosta, a decyzja o opuszczeniu nas bardzo trudna. Dzięki układowi IPS instalowanemu w łodziach firma Azimut uzyskała możliwość przygotowania nowego produktu, który poprawił jej konkurencyjność. Wsparcie udzielane przez naszą sieć w USA pozwoliło nam zapewnić tej firmie powodzenie na największym rynku łodzi na całym świecie”.

„Dla nas pojęcia «my» i «oni» nie istnieją. Pracujemy interdyscyplinarnie, w wielu regionach, w różnych segmentach i częściach organizacji. Wszyscy skupiamy się na tym samym: wsłuchujemy się w potrzeby klientów i zaspokajamy je. W ten sposób otwieramy się na nowe interesy. Inwestycja w firmę Azimut była decyzją strategiczną. Firma ma dobrą wizję i tak jak my wierzy w innowacyjność”.

Jakie wnioski wyciągnięto ze współpracy z firmami Azimut i MarineMax?

N I C O L A P O M I ,

H E A D O F M A R I N E

S A L E S , W Ł O C H Y

M A R C I A K U L L ,

V I C E P R E S I D E N T ,

M A R I N E S A L E S ,

N O R T H A M E R I C A

J O H A N

W Ä S T E R Ä N G ,

V I C E P R E S I D E N T ,

P R O D U C T

M A N A G E M E N T

M A R I N E

„STWORZYĆ DOBRE RELACJE”

„GLOBALNY KLIENT TO NASZ KLIENT”

„NIE MA PODZIAŁU NA MY I ONI”

„Trzeba zrozumieć, że globalny klient, nawet jeśli nie kupuje produktów bezpośrednio od nas, jest naszym klientem, i tak właśnie należy go traktować. Volvo Penta zajmuje unikatową pozycję jako międzynarodowa marka na coraz bardziej zglobalizowanym rynku żeglarskim. Dziś klienci oczekują jednolitego globalnego traktowania. To jedna z naszych mocnych stron, którą niełatwo skopiować konkurentom”.

będzie napędzanych 250 silnikami Volvo Penta. Firma MarineMax poszerzyła też ofertę łodzi z napędem IPS i dziś sprzedaje marki Galeon, Aquila i Ocean Alexander wyposażone w ten napęd.

„Na początku nasze zespoły były nieco nieufne, ale to się zmieniło, gdy dowiedziały się, jak działa Volvo Penta. Teraz wszyscy są zadowoleni. Volvo Penta dostarcza kompleksową ofertę. To wielka korzyść, że możemy pracować jedynie z producentem”, mówi Bill McGill, CEO and President MarineMax.

Dziś MarineMax jest kluczowym klientem organizacji Volvo Penta. To oznacza, że przypisano do niej handlowca, który zajmuje się różnymi związanymi z nią sprawami – od sieci partnerskiej i szkoleń w zakresie sprzedaży po rozwój dystrybucji.

Volvo Penta organizuje połączenia konferencyjne i spotkania z dyrektorami firmy MarineMax, aby mieć pewność, że ich oczekiwania są spełniane. Jak dotąd wszystko się udaje.

Firma MarineMax nie tylko sprzedaje kilka marek z Volvo Penta, ale także pracuje nad skierowaniem innych dużych linii łodzi do firmy Volvo Penta, by zastosować w nich napęd IPS. „Osiągi tych łodzi są niesamowite, a w kwestii usług Volvo Penta działa bardzo proaktywnie. Dzięki Volvo Penta żeglowanie jest prostsze – a przecież właśnie o to nam chodzi”, mówi Bill McGill.

Giovanna Vitelli z firmy Azimut także jest zadowolona z dobrej współpracy między Volvo Penta a firmą MarineMax, która ma strategiczne znaczenie dla wzrostu sprzedaży w USA.

„Dzięki proaktywnemu podejściu i doskonałej koordynacji premiery nowych produktów były niezwykle udane”, podsumowuje.

u��Układ napędowy Inboard Performance System (IPS) firmy Volvo Penta wprowadzono w 2005 roku.

u��Od tamtego czasu w setkach modeli łodzi na całym świecie zainstalowano tysiące układów z charakterystycznymi skierowanymi do przodu dwoma śrubami obracającymi się w przeciwnych kierunkach.

u��Niektóre zalety: wyjątkowa manewrowość, wyższa prędkość maksymalna, niższe zużycie paliwa i mniejsze emisje CO2.

CO TO JEST UKŁAD IPS?


CHRISTY CAUSEY ZAJMUJE stanowisko Office Manager w firmie V McGee Trucking Inc. w Mississippi w USA. Ta firma, dysponująca wywrotkami do

By pracowało się łatwiej„Naprawdę ułatwiają nam życie. Możemy się do nich zwrócić o każdej porze, a to, co dla nas robią, przewyższa oczekiwania, które można mieć względem tego rodzaju firmy”.T E K S T A L A S TA I R M AC D U F F

Z D J Ę C I E V M C G E E T RU C K I N G I N C .

przewozu materiałów, cały czas współpracuje z Mack Financial Services, która oferuje rozwiązania biznesowe powiązane z firmową flotą 50 samochodów ciężarowych Mack.

„Nasza współpraca zaczęła się trzy lata temu, gdy szukaliśmy możliwości unowocześnienia floty samochodów ciężarowych. Wszyscy nasi kierowcy mieli te same oczekiwania – chcieli jeździć samochodami ciężarowymi Mack! Głównie dlatego zdecydowaliśmy się na usługi tej firmy. Później uświadomiliśmy sobie, że zaoferowali nam znacznie więcej niż flotę samochodów ciężarowych”, mówi Christy Causey.

Mack Financial Services oferuje szereg rozwiązań firmie V McGee, w tym umowy

40



założyli 20 lat temu Kevin i Venesia McGee. Dzisiaj firma działa w trzech południowych stanach USA: Mississippi, Tennessee i Arkansas, a z jej wiedzy skorzystano podczas prac nad projektami w Alabamie i Louisianie – firma była głównym podwykonawcą w trakcie usuwania szkód spowodowanych przez huragan Katrina w Nowym Orleanie w 2005 roku.

CHRISTY CAUSEY MA do dyspozycji 40 kierowców i 20 podwykonawców. Twierdzi, że Mack Financial Services (MFS) ułatwia jej pracę. „Najwięcej problemów mam z codziennym porządkowaniem papierowej dokumentacji. Firma MFS bardzo nam pomaga w utrzymaniu naszej floty na drogach. Gdy trzeba omówić jakieś kwestie finansowe, przygotowują potrzebną nam dokumentację papierową. Ostatnio pracowali bezpośrednio z naszą firmą ubezpieczeniową, aby uzyskać niezbędne certyfikaty pojazdów”.

Oprócz ogólnego wsparcia finansowego zapewniają wsparcie działalności firmy V McGee. Christy Causey ceni sobie relacje osobiste. „TJ (Timothy Vanzant) jest fantastyczny. Ostatnio okazało się, że mamy plik, który był za duży, aby przesłać go mailem, więc zaproponował, że przyjedzie do naszego biura, aby go odebrać. Dają nam coś naprawdę wyjątkowego, zarówno zespół sprzedaży, jak i finansów. Pomagają nam w każdej kwestii od początku do końca. Dzięki temu wszystko jest znacznie prostsze”.

Timothy Vanzant

FAKTY: VFS/MFS

Volvo Financial Services (VFS) powstała w 2001 roku, gdy Volvo Group połączyła kilka jednostek biznesowych. Mack Financial Services (MFS) jest częścią globalnej firmy Volvo Financial Services. Główna siedziba MFS znajduje się w Greensboro, w Karolinie Północnej. MFS oferuje kredyty, leasingi i plany spłat klientom firmy Mack w USA.

V MCGEE TRUCKING INC.

Siedziba: Memphis, TennesseeRok założenia: 1997Rodzaj działalności: Przewóz materiałów wywrotkamiFlota: 50 wywrotek Mack Granite

leasingowe i plany spłat. Jest to też jedyne źródło finansowania firmowej floty wywrotek.

Timothy Vanzant zajmuje stanowisko District Finance Manager w firmie MFS i jest łącznikiem między V McGee, dealerem firmy Mack, a firmą świadczącą usługi finansowe. „Gdy zaczynałem pracę, kontakty były już nawiązane. Pozostawało tylko zbudowanie i podtrzymywanie osobistej relacji z klientem opartej na zaufaniu. Moim zadaniem jest, aby firma V McGee była zadowolona z rozwiązań finansowych i udzielanie jej pomocy w implementowaniu tych rozwiązań w ich modelu biznesowym”.

Firmę V McGee, której siedziba znajduje się na południe od Memphis w stanie Tennessee,

„Później uświadomiliśmy sobie, że zaoferowali nam znacznie więcej niż flotę samochodów ciężarowych”.C H R I S T Y C A U S E Y , O F F I C E M A N A G E R W F I R M I E V M C G E E T R U C K I N G I N C .


FRÉDÉRIC BRUN – Plant Manager – jest zachwycony wynikami pracy nad ciągłym doskonaleniem w swoim zakładzie. „Dziś dużo czasu spędzamy z klientami, pracując

nad jakością usług i dostaw”. Dwa lata temu 80 procent samochodów ciężarowych montowanych w Bourg było dostarczanych do klientów na czas. Chcieliśmy poprawić tę statystykę.

Aby osiągnąć lepsze wyniki, trzeba było zmienić komunikację między różnymi stronami zaangażowanymi w proces. Laurent Genillon pełni funkcję Area Manager i jest odpowiedzialny za koordynację pracy pięciu menedżerów liniowych na różnych etapach montażu. „Na początku podjęliśmy starania, aby zrozumieć przyczynę powstawania luki między procesem montażu a procesem dostawy. Nakreślono plan działania, z którym wiązała się komunikacja między zakładem, działem Sales i działem Logistics Services, którą prowadził Laurent Brunel z GTO COE Logistics. Gdy klient zamawia samochód ciężarowy, różne

systemy IT wyznaczają wymagane kluczowe punkty dla każdej organizacji, stosownie do terminu, w którym pojazd musi opuścić zakład. Następnie dyskutujemy, aby wyznaczyć te same priorytety wszystkim zaangażowanym działom. To właśnie ta precyzyjna koordynacja procesu produkcji i dostawy poprawiła się w ogromnej mierze. Następnie samochód ciężarowy przejmuje dział Logistics Services odpowiedzialny za dostarczenie go do klienta”.

Poprawa precyzji dostaw podkreśla także znaczenie relacji między fabryką a organizacją handlową. Eric Belles jest menedżerem Invoicing & Delivery w Renault Trucks. „W porównaniu do stanu sprzed trzech lat lepiej rozumiemy to, ile znaczy terminowa dostawa do klienta. Obserwujemy teraz pełne zaangażowanie w zakładzie na wszystkich etapach procesu montażu. Co tydzień mają miejsce spotkania pracowników fabryki, działu Logistics Services i Sales & Marketing. Przeglądamy kolejno zamówienia na poszczególne samochody ciężarowe. Jeśli jest jakiś problem, organizacja handlowa może skontaktować się z klientem, aby na bieżąco informować go o sytuacji”.

ZMIANY WPROWADZONE W Bourg spowodowały, że dziś około 95% produkowanych samochodów ciężarowych jest dostarczanych na czas. Według Frédérica Bruna prosta komunikacja była kluczowym czynnikiem na linii montażowej. „Pracujemy w wielkiej organizacji i

rozumiemy, że musimy w większym stopniu korzystać z pomocy naszych współpracowników. To dzięki pełnemu przepływowi informacji osiągnęliśmy poprawę”.

W Bourg-en-Bresse we Francji zakład montażowy GTO poprawił terminowość dostaw samochodów ciężarowych.

Na czas

TERMINOWE DOSTAWY

Terminowe dostawy to jeden z głównych wskaźników KPI w Group Trucks Operation. O terminowości dostaw decyduje głównie efektywny, standardowy proces na linii produkcyjnej, który zapewnia przewidywalne i spójne wyniki. Dostrzeżone problemy należy udokumentować, a informacje o nich udostępnić całej organizacji.

Frédéric Brun

T E K S T A L A S TA I R M AC D U F F Z D J Ę C I A N I CO L A S DA RT I A I L H



Dwa lata temu zakład montażowy Bourg-en-Brasse we Francji postanowił zwiększyć precyzję dostaw. Dziś 95% samochodów ciężarowych jest dostarczanych do klientów na czas.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 4343VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

ASPIR ACJE PR ACOWNICY

PAULINA PERSDOTTER ÖRTENDAHL zajmuje stanowisko Director Employer Branding, Group Human Resources. Do jej zadań należy wytyczanie kierunku prac nad budowaniem marki pracodawcy, aby zapewnić Volvo Group lepszy dostęp

do solidnej puli utalentowanych pracowników na całym świecie. Spełnienie tych wymagań to zadanie, do którego potrzeba surowej dyscypliny. Aspiracją Grupy w tym kontekście jest bycie najwyżej cenionym pracodawcą w branży.

Co jest potrzebne, aby Volvo Group odniosła sukces?

„Długoterminowe, świadome działanie zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz. Budowanie marki pracodawcy nie jest odosobnioną kwestią. Składa się na nie to wszystko, co robimy w Grupie każdego dnia. W czasach, gdy przejrzystość stale się zwiększa, ogromne znaczenie ma to, że nasza zewnętrzna marka pracodawcy odzwierciedla nasze wartości oraz wewnętrzną markę pracodawcy.

„W istocie jest to kwestia tworzenia poczucia dumy i zaangażowania, ponieważ zaangażowani współpracownicy pozytywnie wypowiadają się o Grupie na zewnątrz. To pozwoli nam urzeczywistnić nasze ambicje”.

Paulina Persdotter Örtendahl uważa, że najważniejsi są zaangażowani współpracownicy oraz inspirująca kultura. „Wszystko zaczyna się od nas samych. Zaangażowanie

i satysfakcja z pracy to coś, co w największym stopniu przyciąga pracowników”.

„ Współpracownicy Volvo Group to nasi najważniejsi ambasadorowie”

Współpracownicy mają kluczowe znaczenie dla postrzegania Volvo Group przez innych. Co zrobić, aby ludzie czuli się zaangażowani?

„Zaangażowanie można osiągnąć, gdy ludzie rozumieją, dlaczego wprowadza się zmiany, i gdy widzą swoją rolę w szerszym kontekście. W świetle wszystkich zmian, które miały miejsce, nasi liderzy muszą służyć przykładem, okazując otwartość i zaufanie, aby zakomunikować wizję przyszłości, by wzbudzić w naszych pracownikach zaangażowanie i dumę. Sposób traktowania ludzi w pracy na co dzień także odgrywa istotną rolę. Wszyscy musimy czuć, że inni nas słuchają, że mamy możliwości rozwijania się i że nasze pomysły są dostrzegane i uwzględniane”.

Jak Grupa pracuje nad swoją marką pracodawcy?„Działamy na wielu poziomach, skupiając

się na różnych docelowych grupach – nie tylko na studentach uczelni wyższych, ale także na uczniach przygotowujących się do studiów i na młodych pracownikach.

„Ważne jest między innymi dbanie o to, by prowadzone programy i działania były zgodne z naszymi potrzebami biznesowymi w poszczególnych obszarach rynku. W tym kontekście ważnym narzędziem jest analiza siły roboczej i demografii. Dzięki niej uzyskujemy informacje na temat obszarów,

T E K S T L I N DA S WA N B E RG Z D J Ę C I A RO B I N A RO N O L S S O N



Paulina Persdotter Örtendahl pracuje na budowaniem marki pracodawcy na poziomie Grupy. „To, co nasi pracownicy czują i myślą, ma ogromny wpływ na sposób, w jaki Volvo Group jest postrzegana jako pracodawca. Czy w domu przy obiedzie lub ze znajomymi po pracy dzielimy się frustracjami czy radością?”

ASPIR ACJE

nr 2Być najwyżej cenionym pracodawcą w branży



w których zachodzą zmiany, oraz na temat wpływu globalnych zdarzeń na nasze potrzeby i dostępność ludzi posiadających ważne umiejętności. Aby być atrakcyjnym pracodawcą, musimy dobrze wiedzieć, jakich umiejętności i kompetencji potrzebujemy, i jasno to komunikować. Jeśli wszyscy będą odwoływać się do tej samej docelowej grupy, trudno będzie się wyróżnić w tłumie”.

Dlaczego ludzie mieliby wybierać pracę w Volvo Group?

„Ponieważ praca z najaktywniejszymi i najbardziej kreatywnymi ludźmi w branży transportu i infrastruktury jest źródłem motywacji i zaangażowania. Volvo Group traktuje swoich współpracowników jako główną siłę napędową i zawsze stara się być na czele postępu. Tutaj ludzie mają możliwość pracowania w wielokulturowym środowisku, w którym współpraca z osobami żyjącymi we wszystkich strefach czasowych krok po kroku każdego dnia zmienia przyszłość. Volvo Group jest niewątpliwie pracodawcą dla każdego, kto pragnie dać coś z siebie szybko zmieniającemu się światu”.

Jakie będą największe wyzwania w przyszłości?„Volvo Group jest wielkim pracodawcą

i potrzebuje specjalistów z wielu dziedzin. Docieranie do nich w skuteczny sposób wymaga wielu wysiłków.

„Różnica wiedzy między pokoleniami to kolejny duży problem. Wprawdzie młodsze pokolenie wychowywało się na ogół w świecie z powszechną dostępną łącznością, ale mamy współpracowników, którzy większość życia spędzili poza światem cyfrowym. Istnieje wielka rozbieżność w tym, jak ludzie postrzegają potencjał stwarzany przez nowe technologie. Dzięki tym technologiom powstają nowe miejsca pracy. Dzisiaj na przykład młodzi ludzie mogą być odnoszącymi wielkie sukcesy samodzielnymi blogerami, a ich umiejętności, wpływ i kontakty mogą być dla nas interesujące”.

TA M M Y S C O T T , T E C H N I K P R A C U J Ą C Y N A L I N I I K A B I N W N E W R I V E R VA L L E Y, G T O , U S A :

„Ważne jest, że firma dba o swoich pracowników. Tutaj mamy świadczenia i możliwości uczenia się. Firma komunikuje się z nami. Ciągłe doskonalenie powoduje, że pracownicy są zaangażowani, a Volvo Group powinna być dalej otwarta na pomysły ludzi pracujących przy produkcji. Jeśli będziemy korzystać z różnych pomysłów, dbając o to, by procesy były cały czas realizowane w ten sam sposób, możemy stworzyć lepsze środowisko pracy”.

R E N AT O N A R D E L L I D E S O U Z A , P R A C O W N I K M O N TA Ż U , G T O K U R Y T Y B A , B R A Z Y L I A :

„Pracownik powinien czuć, że jest dostrzegany i doceniany. Dobry pracodawca troszczy się o zdrowie i poziom życia pracowników, a także zapewnia im podwyższanie kompetencji i daje różne możliwości awansu zawodowego. Doceniam także to, że firma ma dobre relacje z lokalną społecznością dzięki projektom środowiskowym. Volvo Group może być najlepszym pracodawcą w branży – motywuje pracowników i nieustannie dąży do doskonałości”.

KWESTIONARIUSZ

Kim jest dla Ciebie dobry pracodawca?

H I C H A M E L A M B R I , P R A C O W N I K M A G A Z Y N U , L I M O G E S W E F R A N C J I :

„Dobry pracodawca to firma, w której słucha się pracowników i w której można dyskutować o różnych sprawach. Ważne jest też bezpieczeństwo i pewność pracy, a także świadomość, że istnieje możliwość awansu i spróbowania różnych rzeczy. Aby być «najwyżej cenionym pracodawcą w branży», trzeba też zapewnić w firmie różnorodność. Zatrudnianie kobiet i ludzi o różnym pochodzeniu pozwala spojrzeć na sprawy pod wieloma kątami. Dobrze jest też, gdy pracownicy mogą odczuć, że firma ma dalekosiężne cele”.

„Różnica wiedzy między pokoleniami to kolejny duży problem”.P A U L I N A P E R S D O T T E R Ö R T E N D A H L , D I R E C T O R

E M P L O Y E R B R A N D I N G , G R O U P H U M A N R E S O U R C E S



R I E K O B AYA K A W A , F I N A N C I A L C O N T R O L L E R , A G E O , J A P O N I A :

„Ważne jest uczenie się nowych rzeczy. Dzięki właściwemu mentoringowi nawet rutynowe prace mogą przynosić satysfakcję. Pracownicy powinni mieć możliwość nakłaniania menedżerów do poszukiwania lepszych rozwiązań. Powinni mieć swobodę decydowania, jak należy wykonywać pracę. Tutaj nie mamy tyle swobody, ile jest w Szwecji. Ale trwają dyskusje, by to zmienić”.

C H R I S T O F F E R M O T E U S , H R B U S I N E S S PA R T N E R W G T T , G Ö T E B O R G , S Z W E C J A :

„Dla mnie ważne są: swoboda, odpowiedzialność i ambitne zadania. Podobnie istotny jest elastyczny czas pracy. Aby zostać najwyżej cenionym pracodawcą, musimy aktywniej działać na platformach cyfrowych. Musimy wyjść na zewnątrz i pokazać wszystkie innowacje i nowe sposoby myślenia. Ludzie w firmie dysponują ogromną wiedzą i są dumni z wytwarzanych przez siebie produktów”.

K AT I E G U E S T , P E R S O N A L A S S I S TA N T , V O LV O G R O U P U K :

„Wspieranie personelu, tak aby ci, którzy chcą się uczyć i robić postępy, mieli pomoc w awansie zawodowym. Jeśli chodzi o bycie najwyżej cenionym pracodawcą, to nie potrafię powiedzieć, co jeszcze musi zrobić Volvo Group. Jestem tu od trzech lat i czuję, że Volvo Group daje całkowite wsparcie. Wszystko sprowadza się do kultury. Jesteśmy dumni, że tu pracujemy, i czujemy się jak rodzina”.

R O S A N G E L A P E R E I R A D A S I LV A , P R A C O W N I K M O N TA Ż U , G T O C U R I T I B A , B R A Z Y L I A :

„Chodzi o jakość życia. Firma musi szanować pracowników i budować relacje oparte na zaufaniu. Według mnie Volvo Group może stać się najwyżej cenionym pracodawcą w branży, zachęcając wszystkich pracowników do rozwoju osobistego i zawodowego”.

N E E TA D U L H A N I , V E R I F I C AT I O N E N G I N E E R W V O LV O B U S E S , G Ö T E B O R G , S Z W E C J A :

„Trzy lata temu przeniosłam się z rodziną z Bangalore w Indiach do Szwecji. W Indiach pracowałam jako inżynier elektronik, ale znalezienie nowej pracy w Szwecji nie było łatwe.

„W zeszłym roku dzięki prowadzonej przez rządową agencję pracy inicjatywie «A job at last!», której partnerem jest Volvo Group, odbyłam sześciomiesięczny staż w GTT w Göteborgu. Było to dla mnie bardzo ważne, gdyż między innymi mogłam zdobyć doświadczenie niezbędne do tego, by dostać pracę.

„Pracuję w Volvo Buses od lutego. W Indiach wiele firm ma bardziej hierarchiczny charakter, więc musiało minąć trochę czasu, zanim przywykłam do płaskiej organizacji. Tutaj, w Szwecji od współpracowników oczekuje się większej odpowiedzialności. To jest wyzwanie, ale ma to wiele pozytywnych stron.

„Dobry pracodawca traktuje pracowników jako cenne aktywa i daje im możliwość rozwijania się. Według mnie ważne jest, że zespół, w którym pracuję, ma jasną wizję przyszłości. Dzięki temu jestem w stanie zrozumieć, czego się ode mnie oczekuje, i wyobrazić sobie, jak mogę się rozwijać w organizacji. Ważna jest także dwukierunkowa komunikacja, czyli obecność menedżera, który interesuje się poglądami i pomysłami współpracowników.

„Jednak najważniejsze jest to, że mam okazję poczuć, że wykonuję dobrą robotę”.

„ Ważne jest, że zespół, w którym pracuję, ma jasną wizję przyszłości”.N E E TA D U L H A N I


„WAŻNE JEST ZASPOKOJENIE POTRZEB RÓŻNYCH POKOLEŃ”

„POŁĄCZENIE UMIEJĘTNOŚCI, ZACHOWAŃ I WARTOŚCI”

„Uważam, że największym wyzwaniem dla nas jest zaoferowanie stanowisk stwarzających możliwości pracy interdyscyplinarnej i zapewniających jasną ścieżkę awansu. Ważne jest też właściwe podejście do potrzeb różnych pokoleń. Bycie najwyżej cenionym pracodawcą w branży to oczywiście cel, który chcemy osiągnąć. Będziemy więc dalej szanować i doceniać różnorodność oraz skupiać się nad zapewnieniem lepszej równowagi między pracą a wypoczynkiem. Zwiększamy też nasze zaangażowanie i widoczność w relacjach ze społeczeństwem i uczelniami”.I R I S A U S T I N , TA L E N T & C O M P E T E N C E / H R B U S I N E S S PA R T N E R W M A C K T R U C K S

„Szukamy ludzi z różnych dziedzin, a szczególnie sprzedaży. Nie ma żadnej tajnej recepty – to, czego szukamy, to raczej połączenie umiejętności, zachowań i wartości. Oczywiście cenimy sobie zdolność do podejmowania decyzji, kreatywnego myślenia i znajdowania rozwiązań dla klientów. We Francji, aby zostać cenionym pracodawcą, skupiamy się na dobrych relacjach ze szkołami i uczelniami. Jesteśmy też aktywni na lokalnych forach i w różnorodnych sieciach. Sądzę, że najsilniejszym narzędziem wspomagającym osiągnięcie tego celu będzie nasz sukces biznesowy – naszymi najlepszymi ambasadorami będą nasi pracownicy i klienci”.T H I E R R Y G U E R I N , H R M A N A G E R , R E N A U LT T R U C K S

Największe wyzwania stojące przed dyrektorami ds. talentówSpytaliśmy dyrektorów ds. talentów z Volvo Group, jakie talenty trudno znaleźć. Jakie problemy wiążą się z przyciągnięciem i utrzymaniem talentów? I co robią, aby osiągnąć cel, którym jest bycie najwyżej cenionym pracodawcą w branży? T E K S T L I N A TÖ R N Q U I S T



„CZY PRACOWNICY SĄ ODPOWIEDNIO ZDETERMINOWANI?”

„CAŁY CZAS KONCENTRUJEMY SIĘ NA REKRUTOWANIU CORAZ WIĘKSZEJ LICZBY KOBIET INŻYNIERÓW”

„Gdy szukamy potencjalnych pracowników, bierzemy pod uwagę nie tylko ich umiejętności zawodowe i przywódcze, lecz także motywację. Czy pracownicy są odpowiednio zdeterminowani? Czy mają wolę i umiejętności, by pracować w złożonym środowisku i dostosowywać się do niego? Uważamy, że te cechy są niezbędne w przypadku wszystkich pracowników, niezależnie od zawodu. Z punktu widzenia firmy bycie «najwyżej cenionym pracodawcą» oznacza, że jesteśmy szanowaną firmą i że nasza praca jest ważna i dobra dla społeczeństwa. Oznacza to także, że musimy angażować pracowników i dbać o ich rozwój oraz pomagać im troszczyć się o zdrowie i kształcenie zawodowe”.R A C H E L X I A O , TA L E N T & C O M P E T E N C E M A N A G E M E N T D I R E C T O R , V O LV O G R O U P C H I N A

„Dla nas problemem jest zawsze znajdowanie wykwalifikowanych inżynierów z różnych dziedzin, w których działa GTT. Jednocześnie musimy rekrutować ludzi, którzy mają potencjał rozwijania się wraz ze wzrostem złożoności środowiska technologicznego. Jednym z konkretnych obszarów, na którym cały czas się skupiamy, jest rekrutowanie i szkolenie kobiet inżynierów i talentów. Oto jeden z przykładów, jak mierzymy się z tym wyzwaniem: tworzymy specyficzny program Engineering Graduate Program i wychodzimy z nim do kandydatek na uczelniach, z którymi współpracujemy”.GUILLAUME VAUCHER, HR DIRECTOR TALENT & COMPETENCE, GROUP TRUCKS TECHNOLOGY

CELE ZWIĄZANE Z KARIERĄ NA ŚWIECIE

Co roku firma analityczna Universum przeprowadza ankietę wśród studentów na uczelniach w różnych częściach świata. Jedno z pytań dotyczy najważniejszych celów, jakie studenci wiążą z karierą zawodową. Oto odpowiedzi z niektórych krajów uzyskane w 2015 roku.

USA1. Równowaga między pracą a wypoczynkiem2. Bezpieczna i stabilna praca3. Zaangażowanie w prowadzone działania

lub poczucie, że służy się wyższym celom

INDIE1. Być liderem lub menedżerem zespołu ludzi2. Mieć bezpieczną i stabilną pracę3. Zrobić międzynarodową karierę

JAPONIA1. Równowaga między pracą a wypoczynkiem2. Międzynarodowa kariera3. Zaangażowanie w prowadzone działania

lub poczucie, że służy się wyższym celom

SZWECJA1. Równowaga między pracą a wypoczynkiem2. Bezpieczna i stabilna praca3. Mierzenie się z wyzwaniami

konkurencyjnymi lub intelektualnymi

TRZY PROGRAMY ZWIĄZANE Z POSZUKIWANIEM NOWYCH TALENTÓW

1 Academic Partner Programme (APP)Ten strategiczny, długoterminowy

program obejmuje 12 wybranych uczelni w Szwecji, Francji, USA, Chinach, Japonii i Indiach. Program APP przewiduje dwa rodzaje współpracy – Preferred Research Partners oraz Preferred Talent Partners. Ma na celu współpracę przy konkretnych projektach oraz zwiększenie widoczności Grupy wśród studentów i badaczy.

2 International Internship ProgrammeCo roku około 20 studentów z uczelni

objętych programem Academic Partner Programme pracuje przez dwa do sześciu miesięcy za granicą dla Volvo Group we Francji, w Indiach, USA, Szwecji lub Japonii.

3 Volvo Group International Graduate Programme

Program dla młodych absolwentów z całego świata, mających maksymalnie dwuletnie doświadczenie w pracy. Trwa 12 miesięcy i obejmuje wspólne i indywidualne działania, codzienną pracę w rodzimej firmie i zadanie za granicą.

Na lata 2016–2017 wybrano 29 uczestników z 4529 aplikujących.



W ZAKŁADZIE układów napędowych GTO w Hagerstown operator montażu silników Cory

Bishop wymyślił innowację, która pozwoliła zaoszczędzić 15 sekund i 32 czynności na silnik.

„W zeszłym roku uruchomiliśmy nową linię, więc oczywiście było trochę do poprawienia. Przedłożyłem szybki kaizen z sugestiami, jak można zmienić instrukcje pracy. Pozwoliło to nie tylko usprawnić pracę na moim stanowisku, ale także na stanowisku poprzedzającym moje. Efektem jest poprawa jakości”, twierdzi Cory Bishop.

Szybki kaizen polega na prostym opisaniu problemu przez

pracownika, złożeniu propozycji usprawnienia

i przedstawieniu spodziewanych

korzyści i kosztu zmiany. Szybki

kaizen, który złożył Cory

Bishop, został

Nagrody, ruletka lunchowa i czas na pracę nad pomysłami – oto trzy inicjatywy w Volvo Group, których celem jest

zwiększenie zaangażowania pracowników.

„TO SYTUACJA KORZYSTNA DLA

WSZYSTKICH”T E K S T L I N DA S WA N B E RG Z D J Ę C I A J O R DA N L O H R

nie tylko wdrożony, ale także wyróżniony jako najlepsza sugestia usprawnienia w zakładzie w 2015 roku.

Zakład Powertrain Production w Hagerstown wprowadził program

nagród i wyróżnień w 2010 roku. Rok później nagroda Operational Excellence Award (OEA) stała się standardem we wszystkich zakładach Powertrain Production na świecie. Co miesiąc zdobywcy nagród są wybierani w każdym z sześciu zakładów w Szwecji, Francji, Brazylii, USA i Japonii.

Głównym celem programu wyróżnień jest pobudzanie zaangażowania i zachęcanie większej liczby pracowników do poszukiwania usprawnień pracy. Co roku w zakładach wybierany jest jeden zwycięzca. Laureaci z poszczególnych zakładów są zapraszani na międzynarodową uroczystość.

W TYM ROKU Cory Bishop uczestniczył razem z żoną w uroczystości we Francji.

„Spędziliśmy tam cztery dni. Pojechaliśmy na wycieczkę do dwóch różnych zakładów i mieliśmy też czas na inne rzeczy, takie jak degustacja wina”, opowiada Cory Bishop.

Od czasu rozpoczęcia programu

Cory Bishop pracuje jako operator w zakładzie montażu silników w Hagerstown w USA. W zeszłym roku został wyróżniony za propozycję usprawnienia na stanowisku pracy. Pozwoliło ono zaoszczędzić 15 sekund i 32 czynności na silnik.

Cory Bishop

Liczba szybkich kaizenów w programie OEA w roku 2015.

61 116

129,3miliona SEK (około 15,7 milionów USD). Łączne

oszczędności w roku 2015. To nowy rekord!

Ilustracja z szybkiego kaizena, którą wykonał Cory Bishop.



Tom Evans, Supervisor, Brad Heinbaugh, Value Team Captain i Cory Bishop obok tablicy z szybkimi kaizenami.

w 2010 roku około 400 zespołów i pracowników z zakładu Powertrain Production w Hagerstown zostało nagrodzonych za usprawnienia w pracy. Zgłoszono mnóstwo propozycji (według stanu na czerwiec tego roku średnio pięć na pracownika). Co miesiąc trzy najlepsze usprawnienia są prezentowane przez pracowników, którzy je zgłosili. Pracownicy i liderzy stosują podejście Gemba („idź i zobacz”), aby zapoznać się z usprawnieniem w hali fabrycznej. Nominowani są zapraszani na lunch, podczas którego ogłasza się zwycięzcę.

„Jestem przekonany, że nagrody mają pozytywne działanie. Niektóre osoby składają szybki kaizen z nadzieją na wygraną, ale dla mnie nagroda jest tylko dodatkiem. Usprawnienia pozwalają lepiej wykonywać pracę. Jeśli dzięki nim firma może zaoszczędzić pieniądze i czas, to korzystają na tym wszyscy”, mówi Cory Bishop.

NAGRODA ZA DOSKONAŁOŚĆ OPERACYJNĄ

�Celem jest zwiększenie liczby pracowników angażujących się w usprawnianie pracy i przyczynianie się do sukcesu GTO i w efekcie całej Volvo Group.�Pierwsza ceremonia wręczenia miesięcznej nagrody Powertrain Production Operational Excellence Award miała miejsce w maju 2011 roku. Zdobywcy miesięcznych nagród są wybierani w każdym z sześciu ośrodków w Skövde, Köping, Venissieux, Hagerstown, Kurytybie i Ageo.�Planuje się wprowadzenie podobnych programów we wszystkich ośrodkach GTO. Na przykład zakłady w Tuve i Umeå w Szwecji zapoczątkowały programy nagradzania i wyróżniania w zeszłym roku.


KONCEPCJA HAPPY FRIDAY (szczęśliwy piątek) jest realizowana już drugi

rok, ale w tym roku przybrała nową postać. Oprócz tego, że pracownikom daje się czas na opracowywanie swoich pomysłów, organizowane są wykłady prowadzone przez ludzi z innych części Volvo Group. Ma to na celu umożliwianie wymiany

wiedzy, dialogu i stymulowanie do tworzenia nowych idei.

„Inicjatywa Happy Friday to sposób na pobudzanie zaangażowania i uczestnictwa, czyli czynników mających kluczowe znaczenie w kulturze innowacyjności”, mówi Robert Valton odpowiedzialny za innowacje w Volvo Group Telematics (VGT).

Zapraszamy na Happy Friday! W jeden piątek w miesiącu pracownicy Volvo Group Telematics mają dodatkową okazję, by popracować nad pomysłami swoimi i innych osób.

T E K S T L I N DA S WA N B E RG

Z D J Ę C I E J U L I A BÄC K - J O N S S O N

HAPPY FRIDAYS pełne nowych pomysłów

Robert Valton, Erik Andreason i Magnus Löwenadler



tego, że tak dużo Nagród Nobla zdobyli ludzie z Cambridge University.

Christelle Domercq, Project Manager w Group Trucks Purchasing, dowiedziała się o

ruletce lunchowej z internetu i jest teraz jednym z organizatorów tej inicjatywy w Lyonie. Stanowi to dla niej okazję do uczestniczenia w ciekawych rozmowach i spotykania ludzi w swobodnych warunkach. „To miły sposób odrywania się od rutynowych zadań. Wprowadza element losowości do dnia pracy”, mówi Christelle Domercq.

LINA TÖRNQUIST

W TEN KONKRETNY piątek tematem jest „Obniżenie kosztów gwarancji”, a goście – Magnus Löwenadler i Elham Pirina – przyjechali z GTT. Około 20 pracowników rozgościło się w stołówce biura w Göteborgu, a kolejnych 50 uczestników z innych biur bierze udział w spotkaniu za pośrednictwem Skype'a.

Podczas godzinnego wykładu zgłaszanych jest sporo pomysłów na to, jak GTT może wykorzystać wiedzę i dane dostępne w VGT – i vice versa.

ERIK ANDREASON to project manager w VGT. Pierwszy raz bierze udział w Happy Friday.

„Na pewno znowu wezmę udział w tym przedsięwzięciu. To ważne, aby mieć forum, na którym można zgłaszać pomysły i omówić je z innymi osobami. Gdyby nie ono, mogłoby się zdarzyć, że wartościowe idee nie zostałyby rozpropagowane i wdrożone”, mówi Erik Andreason.

Erik ma też konkretną sugestię – wprowadzenie regularnych sprawozdań, które zapewnią ludziom swobodniejsze dotarcie do analiz i danych dostępnych w różnych częściach Grupy.

„W krótkim czasie pojawiło się kilka naprawdę dobrych pomysłów. Wyobraźmy sobie, co by było, gdyby usłyszało o nich 100 lub 500 osób…”

CO TO JEST VOLVO GROUP TELEMATICS?

Opis działalności: Volvo Group Telematics jest odpowiedzialna za rozwój, integrację i działanie usług łączności dla wszystkich podmiotów Volvo Group, a także dla zewnętrznych producentów pojazdów (za pośrednictwem WirelessCar). Funkcja należy do Group IT. Liczba pracowników: 600 Założona w: Chinach, Japonii, Brazylii, USA, Indiach i Szwecji

„To miły nieformalny sposób nawiązywania kontaktów.

Rozmowa schodzi z zagadnień technicznych na

wakacyjne”.

„To prosty sposób na znalezienie czasu na spotkania z ludźmi i

rozrywkę”.

Lyon gra w ruletkę lunchową

CZY CHODZENIE NA LUNCH co miesiąc z innymi osobami pozwala budować silniejszą

kulturę firmy? Zespół, który wymyślił koncepcję Lunch Roulette (ruletka lunchowa) w dziale Lyon Purchasing, uważa, że tak.

Mniej więcej raz w miesiącu zarejestrowani uczestnicy są automatycznie dobierani do losowo wskazywanych grup czterech zespołów lunchowych.

I co zmienia lunch? Zgodnie z badaniami, które podaje Google, zmiana towarzystwa, w jakim idzie się na posiłek, wiąże się z efektywnością zespołu. Uważa się, że kultura spożywania posiłków z ludźmi reprezentującymi różne dyscypliny przyczyniła się do

Christelle Domercq

Lunch Roulette to część inicjatywy Purchasing Lions. Od prawej do lewej: Julien Jamain, Elodie Chevallier, Fanny Laborie-Fulchic i Michel Garin.

ZDJĘ

CIE

: NIC

OLA

S D

AR

TIA

ILH

ASPIR ACJE RE NTOWNOŚĆ

ASPIR ACJE

nr 3Być branżowym

liderem pod względem rentowności

„Nie ma żadnej magicznej recepty”Jan Gurander zajmuje stanowisko Chief Financial Officer, ale chętniej mówi o zaufaniu niż o liczbach.

„Wyniki zależą od tego, czy dotrzymujemy składanych obietnic. Jeśli dotrzymujemy słowa, będziemy w stanie osiągać dobre wyniki finansowe”.

-9

-6

-3

0

3

6

9

12

15SINOTRUK

SCANIA

PACCAR

NAVISTAR

MAN

IVECO

DAIMLER

VOLVO16Q115Q415Q315Q215Q114Q414Q314Q214Q113Q413Q313Q213Q112Q412Q312Q212Q1

12KW1 12KW2

15%

12%

9%

6%

0%

3%

-3%

-6%

-9%

12KW3 12KW4 13KW1 13KW2 13KW3 13KW4 14KW1 14KW2 14KW3 14KW4

T E K S T M A R K U S L I N D B E RG Z D J Ę C I E C H R I S T E R E H R L I N G

STOPA ZYSKU: Samochody ciężarowe i autobusy


-9

-6

-3

0

3

6

9

12

15SINOTRUK

SCANIA

PACCAR

NAVISTAR

MAN

IVECO

DAIMLER

VOLVO16Q115Q415Q315Q215Q114Q414Q314Q214Q113Q413Q313Q213Q112Q412Q312Q212Q1

15%

12%

9%

6%

0%

3%

-3%

-6%

-9%

15KW1 15KW2 15KW3 15KW4 16KW1

SINOTRUK

VOLVO

DAIMLER

IVECO

MAN

NAVISTAR

PACCAR

SCANIA

Przez wiele lat Volvo Group była postrzegana przez media jako wielka firma oferująca dobre produkty, ale o słabnącej rentowności; jako firma pozbawiona zdolności radzenia sobie ze wzrostami i spadkami popytu. Ale po pierwszym kwartale tego roku

opinia zmieniła się całkowicie. Rentowność stabilnie rosła pomimo ostrych spadków popytu zarówno w Ameryce Północnej, jak i Południowej. W nowych nagłówkach prasowych można było przeczytać „Pora uwierzyć w Volvo” i „Volvo ma stabilną pozycję na trudnym rynku samochodów ciężarowych”.

JAN GURANDER nie jest zainteresowany dyskutowaniem, jak media opisują Volvo Group,

ale twierdzi, że stopniowo rośnie przekonanie inwestorów i

mediów. „Nasz roczny obrót

wynosi w przybliżeniu 300 miliardów koron szwedzkich.


25,7 miliarda SEKPrzychód operacyjny Volvo Group z wyłączeniem obciążeń restrukturyzacyjnych w 2015 roku.

-9

-6

-3

0

3

6

9

12

15

VOLVO

TEREX

KOMATSU

HITACHI CON

DEERE

CUMMINS

CNH

CAT

BRUNSWICK

16Q115Q415Q315Q215Q114Q414Q314Q214Q113Q413Q313Q213Q112Q412Q312Q212Q1

12KW1 12KW2 12KW3 12KW4 13KW1 13KW2 13KW3 13KW4 14KW1 14KW2 14KW3 14KW4 15KW1 15KW2 15KW3 15KW4 16KW1

STOPA ZYSKU: Maszyny budowlane

15% 15%

12% 12%

9% 9%

6% 6%

0% 0%

3% 3%

-3% -3%

-6% -6%

-9% -9%

TEREX

VOLVO

CAT

BRUNSWICK

DEERE

CNH

HITACHI CON

KOMATSU

CUMMINS

ASPIR ACJE RE NTOWNOŚĆ

ZDJĘCIE: VOLVO GROUP


„Osiąganie zysków oznacza, że podążamy słuszną drogą”.J A N G U R A N D E R , D E P U T Y C E O A N D C F O

Przez ostatnie trzy lata ograniczaliśmy koszty strukturalne – czyli takie, które nie zmieniają się w krótkiej perspektywie wraz z wielkością sprzedaży – o około 3 miliardy koron szwedzkich rocznie. To ograniczenie odpowiada około jednemu procentowi obrotu. Zaoszczędzone pieniądze bezpośrednio wpływają na poprawę rentowności. Osiąganie stabilnych wyników w tak długiej perspektywie w firmie przemysłowej tej wielkości jest osiągnięciem, które robi duże wrażenie”, mówi Jan Gurander.

TYMI SŁOWAMI podsumowuje drogę, w którą wyruszyliśmy kilka lat temu. Volvo Group urosła w ogromnym stopniu poprzez zakup szeregu firm, ale nie udawało jej się przekuć wzrostu wielkości na poprawę rentowności. Nastąpił trudny okres restrukturyzacji i redukcji zatrudnienia oraz liczby konsultantów. W efekcie trend zaczął powoli się zmieniać.

Jan Gurander, zapytany o to, jak opisałby dzisiejszą sytuację, odpowiada: „Nie możemy zadowolić się obecną rentownością, ale można zauważyć, że pod tym względem zbliżamy się do firm, które najlepiej radzą sobie w naszej branży. Wcześniej mieliśmy za wysokie koszty, ale dziś są już bliskie średniej. Możemy więc przejść od wielkich zmian strukturalnych do ciągłego doskonalenia”.

Dlaczego rentowność jest tak ważna? Jan Gurander rozważa tę kwestię z różnych perspektyw. Oczywiste jest, że pieniądze są

potrzebne do rozwijania firmy i jej produktów, usług oraz pracowników. Zyski zapewniają swobodę, dzięki której Grupa może budować dobrą i stabilną przyszłość. Branża motoryzacyjna wymaga niezwykle wysokich nakładów kapitałowych i ogromnych pieniędzy na rozwój produktów i usług, które będą zgodne z przyszłymi oczekiwaniami w obszarze ekologii i ekonomiki paliwowej.

Inną ważną kwestią jest to,

KORZYŚCI KLIENTÓW WPŁYNĄ NA ZWIĘKSZENIE RENTOWNOŚCI

„Będziemy odnosić sukcesy, sprawiając, że nasi klienci będą je odnosić”, mówi Jan Gurander. Wymienia cztery ważne obszary, na których należy się skupiać: Sprzedaż usług �Zapewnienie

precyzji działalności operacyjnej związanej z samochodami ciężarowymi

Dostępność części JakośćWspólnym elementem tych czterech obszarów jest to, że generują wartość dla klientów i dla Volvo Group.

że Volvo Group pożycza pieniądze, które potem pożycza klientom w postaci rozwiązań związanych z finansowaniem kupowanych przez nich samochodów ciężarowych i maszyn. To samo dotyczy ludzi, którzy ubiegają się o kredyty hipoteczne. Jeśli oczekuje się korzystnego oprocentowania kredytu, ważne jest, aby mieć stabilne finanse.

Udziałowcy Volvo Group – w wielu przypadkach instytucje utrzymujące fundusze emerytalne milionów ludzi – także liczą na to, że ich pieniądze zainwestowane w firmę będą dobrze zarządzane.

NALEŻY też pamiętać o tym, że branża motoryzacyjna jest znana z permanentnych wahań. Gdy koniunktura jest dobra, zarabia się pieniądze, aby dysponować rezerwami, gdy sytuacja zmieni się na niekorzystną.

Jan Gurander uważa, że rentowność jest także wskaźnikiem jakości.

„Jeśli dbamy o klientów i generalnie efektywnie prowadzimy działalność, możemy liczyć na rentowność. Osiąganie zysków oznacza, że podążamy słuszną drogą. Dlaczego nie mielibyśmy pragnąć, abyśmy byli lepsi od konkurencji pod względem rentowności?”

Droga do poprawy rentowności nie wiąże się z dramatyczną zmianą kierunku. Polega na dzieleniu wielkich inicjatyw na mniejsze projekty, aby na przykład zmniejszyć stopień komplikacji zadań i łatwiej je wykonywać. Ważne jest też, abyśmy wykorzystywali skalę naszej działalności i we wszystkich aktywnościach Grupy nie stosowali podejścia, że jeden rozmiar pasuje na wszystkich.

Jan Gurander chętnie podkreśla znaczenie kontrolowania i rozwijania modularnego systemu w samochodach ciężarowych.

Następnie przerywa rozważania na temat ekonomii biznesowej.

„Nie ma żadnej magicznej recepty. Wyniki zależą od tego, czy dotrzymujemy składanych obietnic. Jeśli dotrzymujemy słowa, będziemy w stanie osiągać dobre wyniki finansowe”.

ZDJĘCIE: VOLVO GROUP


KIM JESTEŚMY?

Wartości są kluczem do wspólnego osiągania wspaniałych wyników. Zagraj w Grę wartości i wybierz się w podróż po Volvo

Group i po tym wydaniu magazynu. Wygrywa ten, kto jako pierwszy przekroczy linię mety!

JAK GR AĆ Potrzebna jest kostka do gry i

pionki. Przed rozpoczęciem zabawy każdy gracz rzuca kostką. Grę

zaczyna ten, kto wyrzuci najwięcej oczek. Stajesz na żółtym polu i ruszasz do przodu lub do tyłu,

opuszczasz kolejkę, albo dostajesz dodatkowy rzut kostką.

Powodzenia!

Zmiana może być źródłem inspiracji i energii. Cofnij się o dwa pola i przesuń się o pięć pól do przodu.

ZMIANA

Jesteśmy ciekawi otaczającego nas świata. Jesteśmy innowacyjni i znajdujemy inteligentne sposoby tworzenia nowych rozwiązań i prowadzenia biznesu. Zmiana i transformacja są dla nas źródłem inspiracji i energii. Mamy otwarte umysły i dzielimy się wiedzą.

„W autobusie Volvo nie czujesz zmęczenia”.W Mumbaju autobusy Volvo już stają się wygodnym środkiem transportu dla osób dojeżdżających do pracy. Volvo Group odgrywa ważną rolę w unowocześnianiu sieci autobusowych w indyjskich megamiastach. Wskakuj do autobusu Volvo i jedź do przystanku numer 12.

Czas miło spędzany w pracy jest źródłem pasji. Przesuń się o cztery pola do przodu.

PASJA

Jesteśmy dumni z naszej pracy i przedsięwzięć, które podejmujemy. Jesteśmy zaangażowani w realizację naszych celów i gotowi do podjęcia działań wykraczających poza oczekiwania. Traktujemy różnorodność jako naszą siłę i dążymy do umożliwienia każdej osobie ujawnienia jej najlepszych cech.

Przyznajemy się do błędów, naprawiamy je i czerpiemy z nich wiedzę.

Jesteśmy dumni z naszych osiągnięć, cieszymy się sukcesami i świętujemy je.

Oczekujesz nowych doświadczeń i chętnie wdrażasz nowe pomysły? Zobacz, jak działa inicjatywa Lunch Roulette. Opuść kolejkę i idź na lunch z kolegami z działu Purchasing w Lyonie we Francji.

6

40

47

53

START

42

46

54

41

48

5255 56 57 58

37

43

49

3844

50

3945

51

1

2

34 5

78

9

WARTOŚCI

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20165858 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 201658 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

Sukces klientów to pierwsza z pięciu wybranych wartości. Pomiń kolejkę i przeczytaj, co to oznacza.

SUKCES KLIENTÓW

W pełni rozumiemy istotę działalności biznesowej naszych klientów. Słuchamy naszych klientów i rozmawiamy o ich potrzebach, ambicjach i wyzwaniach. Koncentrujemy się na rozwiązaniach transportowych zapewniających sukcesy naszym klientom i tworzących wartość dla społeczeństwa. Dotrzymujemy złożonych obietnic.

Wyniki są niezbędne do tego, aby realizować cele biznesowe. Czekasz jedną kolejkę.

WYNIKI

Mamy silny instynkt przedsiębiorczości. Mamy umiejętności, wiedzę i intuicję wskazującą właściwy sposób działania. Oczekujemy wiele od siebie i innych i nie wahamy się podjąć dodatkowego wysiłku, aby znakomicie wykonać zadanie. Patrzymy perspektywicznie i wiemy, kiedy porzucić pomysł, projekt lub plan.

Wartości służą jako wskazówki przy podejmowaniu decyzji. Ważną rolę odgrywa zaufanie. Masz jeszcze jedną kolejkę.

ZAUFANIE

Jesteśmy otwarci i szanujemy każdą osobę.

Ufamy, że inne zespoły dają z siebie wszystko, i szanujemy podjęte decyzje.

Z łatwością nawiązujemy współpracę i osiągamy znakomite wyniki dzięki pracy zespołowej i otwartemu dialogowi.

Mamy uprawnienia i odwagę, by działać.

„Problemy postrzegamy jako szanse. Jeśli zajmiesz się problemami klientów – niezależnie od tego, kto za nie odpowiada – będą oni zadowoleni”.

Prace nad ciągłym doskonaleniem w Volvo CE zaczęły się od notatek na arkuszu papieru formatu A3, ale przyniosły znaczne korzyści. Udaj się na przejażdżkę jedną z ich maszyn do pola numer 68.

Jest sterowany przez dwa komputery, systemy radarowe i szereg czujników. Usiądź wygodnie w samoprowadzącym się pojeździe Volvo FMX. Ta innowacja pozwala zmniejszyć zużycie paliwa i poprawić bezpieczeństwo. Stoisz jedną kolejkę.

Piętnaście lat temu Volvo Truck and Bus Centre London miała problemy w związku z niezadowoleniem klientów i brakiem zaangażowania pracowników. Ale w wyniku zmiany kultury i wartości firma dokonała autentycznego zwrotu. Przesuń się do przodu o cztery pola.

Jako CEO firmy MarineMax, największego w USA sprzedawcy łodzi turystycznych, Bill McGill wie wszystko o tym, jak dbać o zadowolenie klientów. Jedziesz z nim na wycieczkę do pola numer 42.

ZDJĘ

CIA

: CO

LOU

RB

OX

, CH

RIS

TER

EH

RLI

NG

, CR

AIG

EC

CLE

STO

NE

I PO

NTU

S J

OH

AN

SS

ON

69

14

18

27

22

36

62

CEL

17

23

29

35

61

60

6364

59

65

71

72

70

66 6867

19

24

3130

13

25

32

15

21

26

33

16

20

28

34

12

10

11

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 5959VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 59VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

JAK TO OSIĄGNIEMY?

Decyzje podejmowane z uwzględnieniem potrzeb klientów oraz praca cechująca się

ciągłym doskonaleniem – oto dwa kluczowe elementy nowego sposobu pracy Volvo Group.

UR ZECZ Y WISTNIANIE


Melinda Axelsson pracuje jako spawaczka w Volvo CE w szwedzkim mieście Arvika. Równoważąc produkcję w całym roku, zakład jest w stanie utrzymywać stabilne tempo.


CO ROKU TYSIĄCE ładowarek kołowych opuszczają zakład Volvo CE w Arvika w Szwecji. Do początku roku 2016 tempo produkcji całkowicie było uzależnione

od miesięcznych prognoz przygotowywanych przez dealerów w regionie.

„Każdy miesiąc był jak czysta kartka papieru. Problem z prognozami polega na tym, że są to tylko prognozy, które rzadko bywają trafne. Ale w zakładzie musieliśmy je poważnie traktować i stosować się do nich. Wszystkie

Małe zmiany mogą prowadzić do dużych usprawnień.Oto trzy przykłady tego, jak praca nad ciągłym doskonaleniem może dać oczekiwane rezultaty.

zmiany prędkości produkcji były trudne dla pracowników i powodowały, że mało było czasu na prace nad doskonaleniem”, mówi Dan Nykvist, Manager Order/Planning/VPS.

Jednym z efektów tego podejścia było nieustanne nadmierne zatrudnienie. W zeszłym roku oprócz 900 stałych pracowników mieliśmy dodatkowo około 100 pracowników tymczasowych w dziale produkcji. Podobnie jak od innych zakładów od Volvo CE w Arvika oczekuje się większej efektywności i większej

Mniej tymczasowych pracowników, wyższa jakość i większa elastyczność. Dla Volvo CE w Arvika w Szwecji większa jednorodność tempa produkcji przynosi znaczne korzyści.

Miejsce na doskonalenie

T E K S T L I N DA S WA N B E RG Z D J Ę C I A P O N T U S J O H A N S S O N

Andreas Eriksson, supervisor, zauważył wielką zmianę od czasu, gdy zakład zaczął pracę nad równoważeniem produkcji. W tle: Magnus Forslund, lider zespołu.

Michele Ntandikiye pracuje jako montażysta w Volvo CE w Arvika. Dziś on i jego koledzy mają więcej czasu na pracę nad doskonaleniem.

UR ZECZ Y WISTNIANIE ARVIK A


Koncepcja ciągłego doskonalenia w pracy pochodzi z Japonii, gdzie została opracowana na początku lat 60. Później stosowano ją w wielu firmach w różnych częściach świata. W Volvo Group staje się coraz ważniejsza. Dziś zainteresowanie skupia się na pracy w bardziej standardowy sposób w całej organizacji.

Każdego dnia lepiej

Christian Nolander, montażysta w Volvo CE w Arvika. Zakład produkuje ładowarki kołowe L60-L350.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 6363VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 63VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

„Podstawową korzyścią jest to, że teraz mamy większą przejrzystość w organizacji i że lepiej rozumiemy wyzwania stawiane przed zakładami. Klienci też mogą na tym skorzystać. W dłuższej perspektywie skorzystają dzięki ograniczeniu kosztów i poprawie jakości”.

produkcji. To nie było możliwe w sytuacji, gdy zakład musiał dostosowywać zatrudnienie do prognozowanych szczytów produkcji.

POD KONIEC zeszłego roku zespół planowania w Arvika zaczął poszukiwać sposobu pracy Volvo Trucks i Volvo Cars nad równoważeniem produkcji. Następnie zebrał dane i wskazał istotne metryki, takie jak prognozy, zapasy i czasy dostawy.

Analizując też roczne wielkości z poprzednich lat i dzieląc je przez liczbę tygodni, kiedy miała miejsce produkcja, udało się określić wielkość produkcji, jaka powinna być realizowana tygodniowo.

„Gdy przyjrzeliśmy się poprzednim okresom, stwierdziliśmy, że szczyt zapotrzebowania przypadał na drugi kwartał i miał tendencje spadkowe pod koniec roku”, wyjaśnia Dan Nykvist. „Równoważąc produkcję przez cały rok, możemy utrzymywać stabilne tempo, eliminując problemy z terminowością dostaw do klientów”.

Jednym z warunków wstępnych skutecznego zrównoważenia produkcji było uwzględnienie wszystkich elementów procesu – finansów, sprzedaży, rynku i produkcji.

„W przeszłości wszyscy pracowali indywidualnie, ale teraz zadbaliśmy o to, aby lekcje zostały odrobione wspólnie, tak aby wszyscy mieli ten sam obraz rzeczywistej sytuacji”, mówi Tore van Baalen, Capacity Planner.

Jednym z najbardziej oczywistych rezultatów programu doskonalenia jest ograniczenie liczby pracowników tymczasowych. Wraz ze związanymi z tym oszczędnościami finansowymi nowy sposób pracy skutkował dodatkowymi korzyściami w postaci poprawy jakości.

Magnus Ellneskog

Magnus EllneskogM A N AG E R C O M M E R C I A L A N A LYS I S & VO L U M E P L A N N I N G , S A L E S R EG I O N E M E A

Przyglądając się danym z poprzednich lat, zespół planowania znalazł sposób zrównoważenia produkcji. Od lewej do prawej: Tore van Baalen, Anders Gustavsson, Daniel Backlund, Christian Secund i Dan Nykvist.

„Równoważąc produkcję w całym roku, możemy utrzymywać stabilne tempo, eliminując problemy z terminowością dostaw do klientów”.D A N N Y K V I S T , M A N A G E R O R D E R / P L A N N I N G / V P S

Dzięki stabilniejszemu tempu produkcji Madelene Hjärpe i inni pracownicy montażu mogą łatwiej planować dzień pracy.

UR ZECZ Y WISTNIANIE ARVIK A


Maszyny Volvo CE są produkowane w ośmiu zakładach w Europie – czterech w Szwecji, dwóch w Niemczech,

jednym w Rosji i jednym we Francji. Zakład w Szkocji produkuje

przegubowe i sztywne wywrotki pod nazwą

Terex Trucks.

8

Oszczędności, jakich w 2016 roku spodziewa się Volvo CE w Arvika dzięki nowej metodzie

pracy.

25–30 MILIONÓW

SEK

L ICZBY

„Stabilne tempo produkcji skutkuje mniejszą liczbą pomyłek, które negatywnie odbijają się zarówno na jakości, jak i bezpieczeństwie. Co więcej, pracownicy mogą poszerzać swoje umiejętności, gdy nie są nieustannie zmuszani do dostosowywania się do wyższego lub niższego tempa produkcji”, twierdzi Dan Nykvist.

CO MIESIĄC ODBYWA się spotkanie, na którym są obecni przedstawiciele wszystkich części organizacji. Mathias Asplund, Vice President Production Planning, koordynował i wprowadził te zmiany w organizacji.

„Praca międzyfunkcyjna jest kluczem do sukcesu. Wszystkie zmiany zostały sprawdzone i zaakceptowane przez regiony sprzedaży w celu zagwarantowania, że nie odbiją się

negatywnie na ofercie dla klientów”, wyjaśnia. Metoda pracy wymyślona w Arvika stanie się

standardem we wszystkich zakładach Volvo CE w regionie EMEA.

„Zespół w Arvika wykonał fantastyczną pracę. Widzimy, że praca w taki sam sposób w całym regionie przyniesie wielkie korzyści”, mówi Mathias Asplund.

CHCESZ DOWIEDZIEĆ SIĘ WIĘCEJ?

W czerwcu Volvo Group University zorganizowała wydarzenie Group Talks z sześcioma prelegentami z różnych części Volvo Group. Opowiadali oni swoje osobiste historie o tym, jak praca nad ciągłym doskonaleniem poprawia wyniki, współpracę, zaangażowanie i rozwój osobisty. Relacje można znaleźć w systemie Navigator, narzędziu szkoleniowym w portalu Violin, a także w nowym portalu pod adresem http://knowledge.volvo.net/SHARE/, na którym znajdują się wszystkie wystąpienia w ramach Group Talks.


„Ważne jest, aby nie tracić elastyczności. Musimy być w stanie szybko reagować na potrzeby klientów”.C H R I S T I A N C E L L I E R , S E N I O R V I C E P R E S I D E N T

T E C H N O L O G Y P R O D U C T P R O J E C T W G T T

Ulepszanie nagrodzonego pojazdu Volvo FH, którego premiera miała miejsce w 2012 roku.

W 2013 roku Renault Trucks wypuściła na rynek zupełnie nową linię pojazdów.

UR ZECZ Y WISTNIANIE ROZ WÓJ PRODUK TÓW


Mniejsze projekty – większa efektywnośćNiższe koszty, większa elastyczność i mniejsze ryzyko. Przejście Volvo Group na bardziej stopniowe podejście do rozwoju produktów daje kilka korzyści.

w tym w obszarze łączności, hybrydowości i zwiększania monitoringu elektronicznego. Musimy opracowywać produkty i wprowadzać nowe technologie w sposób wiążący się z mniejszym ryzykiem, ponieważ dyspozycyjność ma coraz większe znaczenie dla klientów”, mówi Christian Cellier.

Ten nowy sposób pracy oznacza ważne zmiany dla marek. Na przykład będą miały większą swobodę decydowania o promocjach i nowościach, dzięki czemu informacje o ważnych nowych funkcjach w ich produktach nie znikną w zalewie ogólnych informacji.

Ricard Fritz, SVP Product and Vehicle Sales Volvo Trucks, uważa, że otwiera to nowe możliwości. „Łatwiej będzie przedstawiać osiągnięcia etapami i wyjaśniać, co zrobiliśmy i dlaczego. Z tego powodu łatwiej będzie opracowywać strategie cenowe stosowne do wprowadzanych przez nas usprawnień”, wyjaśnia.

Loic Mellinand, SVP Product and Vehicle Sales Renault Trucks, także ma pozytywne nastawienie. „Mniejsze projekty, które cechują się krótszymi czasami dostaw na rynek, stwarzają nam dobre możliwości. Teraz będziemy priorytetowo traktować konserwację i jakość, co powinno być silnym sygnałem dla naszych klientów. Oczywiście z czasem trzeba będzie znaleźć równowagę między naszymi krótkoterminowymi celami a długoterminowymi perspektywami”.

Loic Mellinand, Renault Trucks

Ricard Fritz, Volvo Trucks

T E K S T M A R I A S KÖ L D

NOWY STRATEGICZNY KIERUNEK prac badawczo-rozwojowych Volvo Group będzie w coraz większym stopniu polegał na ciągłym doskonaleniu, a

także realizowaniu mniejszych projektów. Christian Cellier, Senior Vice President

Technology Product Project w GTT, dostrzega kilka zalet nowego sposobu pracy.

„Ostatnio wprowadziliśmy duże unowocześnienia, więc mamy podstawy, by pracować w inny sposób nad doskonaleniem naszych produktów. Doszliśmy do wniosku, że często większą efektywność osiąga się w projektach średniej wielkości niż w naprawdę dużych”, mówi Christian Cellier.

Przy tym niepewność dzisiejszej światowej gospodarki wymaga znacznie ostrożniejszego podejścia. Dzięki stopniowemu rozwojowi (zamiast wielkich unowocześnień) proces jest bardziej elastyczny, ponieważ mniejsze jest ryzyko, że opóźnienie na jednym etapie wpłynie na rozwój w innych obszarach. Dlatego łatwiej teraz wprowadzać na rynek nowe produkty i zacząć osiągać dochody. Chcemy też zwiększyć efektywność planowania produktów i wykorzystania zasobów.

„Ważne jest, aby nie tracić elastyczności. Musimy być w stanie szybko reagować na potrzeby klientów. Jednocześnie na naszych oczach dochodzi do zmiany technologicznej,


ANNA-LENA KARLSSON pracuje jako executive assistant dla Marii Rosenkrantz Sundemo.

Jako SVP for Human Resources w GTO Maria ma bardzo dużo zajęć – uczestniczy w co najmniej 10 spotkaniach dziennie. „Moja praca polega na pilnowaniu jej rozkładu dnia i pomocy w planowaniu”, wyjaśnia Anna-Lena Karlsson.

W zeszłym roku Anna-Lena uczestniczyła w kursie w ramach programu NEXT STEP dla osób na

stanowisku executive assistant. Jednym z jej zadań było znalezienie sposobu stosowania w swojej pracy metod nieustannego doskonalenia.

„Na początku byłam dość sceptyczna. W końcu trudno wymierzyć naszą pracę. Trzeba było dużo czasu i cierpliwości, aby zrozumieć, na czym na prawdę polega problem. Potem było to już niezwykłe doświadczenie”, dodaje Anna-Lena Karlsson.

JEJ GRUPA ROBOCZA postanowiła skupić się na spotkaniach z

Spotkania, które zostały odwołane, przesunięte lub przerwane, to codzienność dla wielu osób na stanowisku executive assistant. Ale w ramach ciągłego doskonalenia Anna-Lena Karlsson i jej współpracownicy opracowali trzy złote zasady prowadzenia efektywnych spotkań.

T E K S T L I N DA S WA N B E RG Z D J Ę C I E J U L I A BÄC K - J O N S S O N

ZŁOTE ZASADY PROWADZENIA LEPSZYCH SPOTKAŃ

Przeprowadzenie spotkania w wyznaczonym czasie Uczestnicy omawiają zaplanowane zagadnienia Spotkanie odbywa się bez przerywania

menedżerami. Od osób na stanowisku executive assistant oczekuje się proaktywności, ale nie jest to łatwe, gdyż zaplanowane spotkania są często przesuwane lub przerywane.

„Zaczęliśmy od przyjrzenia się ostatnim dwóm miesiącom i dokumentacji przebiegu spotkań. Okazało się, że mniej niż połowa z nich odbyła się zgodnie z planem”, opowiada Anna-Lena Karlsson.

Grupa stworzyła następnie złote zasady lepszych spotkań oraz proste narzędzie w postaci arkusza Excela do mierzenia rezultatów.

ANNA-LENA KARLSSON i Maria Rosenkrantz Sundemo mają dwa spotkania tygodniowo. Przeglądają plan na następne tygodnie i wypracowują wspólne spojrzenie na ważne sprawy.

„Jeśli się dobrze przygotujemy, łatwiej jest uporać się ze sprawami, które pojawiają się nagle. Jeżeli spotkania są efektywne, Anna-Lena wie, jak określić priorytety, i może samodzielnie podejmować decyzje. To oznacza także poprawę jakości mojej pracy”, wyjaśnia Maria Rosenkrantz Sundemo.

Anna-Lena Karlsson widzi szereg korzyści wynikających z pracy nad ciągłym doskonaleniem. „Łatwiej mi dostrzegać problemy powodujące utratę czasu i określić ich strukturę. Rozumiejąc metody, mogę być aktywniejsza i lepiej wspomagać zespół zarządzający”.

Następny krok to przekazanie tego sposobu pracy innym osobom na stanowiskach executive assistants w GTO.

„Wprawdzie nie montujemy skrzyń biegów ani silników, ale i tak można mierzyć wykonywaną przez nas pracę. Efektywniejsze spotkania to mały krok w tym procesie”, mówi Anna-Lena Karlsson.

Złote zasady prowadzenia efektywnych spotkań

Maria Rosenkrantz Sundemo (z lewej) oraz Anna-Lena Karlsson spotykają się dwa razy w tygodniu. Dziewięć z dziesięciu spotkań odbywa się w wyznaczonym czasie. Spotkania nie są zbyt często przerywane.

UR ZECZ Y WISTNIANIE SPOTK ANIA


Jak jest prowadzona Volvo Group

PODEJMOWANIE WŁAŚCIWYCH DECYZJI ma rozstrzygające znaczenie, niezależnie od tego, czy jest to kwestia natychmiastowego

tworzenia wartości dla klientów czy wyboru właściwego kierunku na przyszłość w zmieniającym się świecie.

Tak zwany model zarządzania Volvo Group to sposób wyjaśnienia, jak jest prowadzona firma w czysto praktycznych warunkach, innymi słowy – kto decyduje o czym.

Podstawowa koncepcja jest taka, że ludzie znajdujący się najbliżej klientów powinni móc podejmować właściwe decyzje, gdy tylko jest to możliwe. Nie trzeba chyba mówić, że to wymaga współpracy. Na przykład organizacje sprzedażowe muszą współpracować z produkcją, aby zagwarantować, że prędkość produkcji jest zgodna z popytem. Inne decyzje potrzebują inwestycji rzędu wielu miliardów koron i mają ogromny wpływ na działania wymagające zaangażowania zarządu.

Można powiedzieć, że decyzje są podejmowane na trzech poziomach: operacyjnym, portfolio i strategicznym.

Poziom operacyjny odnosi się do codziennych działań, w których Volvo Group wspiera swoich klientów produktami i usługami, w tym finansowymi. Dla wszystkich obszarów biznesowych sporządza się zestawienie przychodów oraz

Kto decyduje o czym w Volvo Group? Oto przewodnik po tym, jak w różnych sytuacjach może wyglądać podejmowanie

decyzji na najwyższym szczeblu w Grupie.

określa cele, które trzeba osiągnąć. Ten poziom jest cały czas związany ze wzrostami i spadkami popytu, obsługą problemów z jakością oraz poszukiwaniem nowych, lepszych metod pracy.

Poziom portfolio odnosi się do produktów i usług, które muszą być dostępne. Słowo „portfolio” wiąże się z portfolio produktów i usług, które musi opracować Volvo Group, aby pomóc klientom odnieść sukces także w przyszłości. W tym przypadku ograniczenia wynikają z surowych wymagań prawnych i zaawansowanej technologii, co powoduje, że koszty rozwoju branży motoryzacyjnej są tak wysokie. To tłumaczy, dlaczego tak ważne jest właściwe inwestowanie pieniędzy, aby każdy obszar biznesowy mógł

przedstawić swoim klientom atrakcyjną ofertę i jednocześnie przekuć ją w skuteczny,

dochodowy biznes.

Na poziomie strategicznym perspektywa jest jeszcze dłuższa.

Jaki kształt będzie miał biznes w przyszłości? Jak zmieni

się pejzaż biznesowy i jak Volvo Group będzie zaangażowana

w ten rozwój i w jego stymulowanie? Na tym

poziomie podejmowane są decyzje dotyczące strategii,

długoterminowych planów oraz wielkich inwestycji, ale dyskusje

dotyczą też kultury korporacyjnej oraz przywództwa niezbędnych do realizacji

celów.

T E K S T M A R K U S L I N D B E RG I J O N ATA N S J Ö S T RÖ M

ZDJĘ

CIE

: IST

OC

KUR ZECZ Y WISTNIANIE DECY Z JE


KLIENT

Rozwijanie naszego biznesu

Równoważenie naszych zasobów – perspektywy obszaru biznesowego i Grupy Podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących naszego portfolio ofert Ochrona i rozwijanie synergii

KLUCZOWE FORA DECYZYJNE

Marka produktu

POZIOM PORTFOLIO

Rozwój szerszy niż nasz obecny biznes

Określanie strategii dla Grupy Zarządzanie kluczowymi kwestiami strategicznymi Decydowanie o długoterminowych planach ofert


Executive Board

POZIOM STRATEGICZNY

PRODUKTY USŁUGI USŁUGI FINANSOWE

RYNKI/OŚRODKI

S C E N A R I U S Z : Rośnie popyt na kilku rynkach i trzeba zwiększyć produkcję.

D E C Y Z J E : Ważne decyzje dotyczące wielkości produkcji są podejmowane na spotkaniu Sales & Operations Planning Executive Decision Meeting, S&OP. Tutaj zespół kierowniczy decyduje o planie S&OP, aby zrównoważyć zapotrzebowanie z możliwościami łańcucha dostaw oraz efektywnie wykorzystywać zasoby.

S C E N A R I U S Z : Potrzebna jest inwestycja w nowego dealera.

D E C Y Z J E : Tego rodzaju kwestia jest rozpatrywana na spotkaniu Business Review Meeting. W niektórych przypadkach dwa obszary biznesowe (a czasem i więcej) korzystają z tych samych dealerów. Wówczas sprawa jest przekazywana do ExB w celu podjęcia najlepszej decyzji z punktu widzenia Grupy.

S C E N A R I U S Z : Pojawił się problem z jakością.

D E C Y Z J E : Duże problemy dotyczące jakości są rozpatrywane przez Quality Board. Mogą zostać, na przykład, podjęte decyzje o przydzieleniu dodatkowych zasobów w celu jak najszybszego rozwiązania problemu z jakością i zminimalizowania jego wpływu na działalność klientów.

POZIOM OPERACYJNY

Zarządzanie naszym bieżącym biznesem

Codzienne dostarczanie ofert klientom Zarządzanie poszczególnymi przychodami i stratami zgodnie z przyjętymi celami Ciągła poprawa interesów


Spotkanie Business Review MeetingSpotkanie S&OP MeetingQuality Board

POZIOM OPERACYJNY

MODEL ZARZĄDZANIA VOLVO GROUP

Przykłady podejmowania decyzji

UR ZECZ Y WISTNIANIE DECY Z JE


S C E N A R I U S Z : Pora zdefiniować cele i działania na następny rok dla poszczególnych obszarów biznesowych.

D E C Y Z J E : Podczas spotkań Business Review Meetings (BRM) menedżerowie najwyższego szczebla omawiają rozwój działalności w stosownych obszarach

biznesowych i określają cele oraz działania.

S C E N A R I U S Z : Jak należy rozdzielić zasoby na badania i rozwój między różne rodzaje projektów i różne obszary biznesowe?

D E C Y Z J E : Product Board to miejsce, gdzie zespół kierowniczy pracuje nad ogólną równowagą

zasobów rozwojowych Volvo Group w perspektywie obszarów biznesowych i Grupy. Tutaj są podejmowane kluczowe decyzje dotyczące portfolio ofert, a także ochrony i budowania synergii. Quality Board to miejsce, gdzie zespół kierowniczy pracuje nad problemami związanymi z jakością. Pomaga w szybkim podjęciu decyzji i skupieniu się na klientach w tym obszarze.

S C E N A R I U S Z E : Analizowana jest nadrzędna strategia Grupy.Zwrócono uwagę na nowy kraj, który mógłby

być interesującym miejscem sprzedaży produktów Grupy.

Trzeba określić wielkość wydatków inwestycyjnych, na jakie może sobie pozwolić Grupa w różnych obszarach w nadchodzącym roku.

Należy określić cele na następny rok dla poszczególnych obszarów biznesowych.

D E C Y Z J E : Strategiczne decyzje są podejmowane na najwyższym poziomie zarządzania przez Martina Lundstedta, Volvo Group’s President and CEO, oraz przez zespół zarządzający, Group Executive Board (ExB). Raz w miesiącu odbywają całodzienne spotkania. Raz w tygodniu organizowane są kontrole mające na celu monitorowanie sytuacji. Na tym poziomie podejmuje się strategiczne decyzje wpływające na całą Grupę. Mogą one dotyczyć obszarów, w których Grupa zamierza prowadzić interesy, sposobu pozycjonowania różnych marek w odniesieniu do siebie bądź ustalenia, czy nadeszła pora, by wejść na nowy rynek lub jakiś opuścić. Executive Board określa też cele finansowe dla różnych części Grupy, zatwierdza długoterminowe plany, określa kierunki przyszłych ofert produktów, a także, na przykład, strukturę produkcji.

Jaka jest największa różnica między obecnym sposobem podejmowania decyzji a tym, który obowiązywał w przeszłości?

Dziś istnieją precyzyjnie określone fora podejmowania decyzji dotyczących różnych kwestii/obszarów na najwyższym poziomie zarządzania. Duża część najwyższego zespołu zarządzającego przeznacza na to cały tydzień w miesiącu.Jakie są najważniejsze korzyści wynikające z nowego modelu podejmowania decyzji?

Teraz będzie jasne, kto podejmuje konkretne decyzje. Będzie też wyraźne koncentrowanie się na najważniejszych kwestiach.Gdzie można znaleźć więcej informacji na temat podejmowanych decyzji?

Wiele informacji można znaleźć w portalu Violin. Stworzyliśmy właśnie Volvo Group Principles for Operational Governance, gdzie szczegółowo opisano zarządzanie.

AB Volvo Board of Directors Najwyższymi decydentami są udziałowcy. Mianują Board of Directors, która z kolei mianuje osobę na stanowisko President and CEO.

Obszary biznesowe Volvo Group ma 10 obszarów biznesowych: Renault Trucks, Mack Trucks, UD Trucks, Volvo Trucks, Group Trucks Asia and JVs, Volvo CE, Volvo Buses, Volvo Penta, Governmental Sales oraz Volvo Financial Services. Obszary biznesowe są odpowiedzialne za prowadzenie interesów i realizowanie celów biznesowych.

Business Area Business Review Meetings (BRM) Te spotkania, mające na celu ocenę osiągnięć, wprowadzono we wszystkich obszarach biznesowych. Są one forami, na których menedżerowie najwyższego szczebla omawiają kwestie operacyjne i strategiczne z naciskiem na własne obszary biznesowe.

Group Executive Board (ExB) Najwyższe ciało decyzyjne w Volvo Group, któremu przewodniczy Group President and CEO.

Product Board Tutaj zespół kierowniczy pracuje nad ogólnym zrównoważeniem zasobów rozwojowych Grupy.

Quality Board Tutaj zespół kierowniczy pracuje nad problemami związanymi z jakością. Pomaga w szybkim podejmowaniu decyzji i skupieniu się na klientach.

S&OP Meeting Sales & Operations Planning Executive Decision Meeting to miejsce, gdzie zespół kierowniczy decyduje o planie S&OP, którego celem jest optymalizacja ogólnej rentowności Volvo Group. Zadanie polega na zrównoważeniu zapotrzebowania możliwościami łańcucha dostaw, zarządzaniu możliwościami produkcyjnymi oraz wyznaczaniu kierunków sprzedażowych i operacyjnych.

FAKTY I SŁOWNIK

PYTANIA I ODPOWIEDZI

3

POZIOM PORTFOLIO

POZIOM STRATEGICZNY


UDAŁO CI SIĘ ROZWIĄZAĆ QUIZ?Zwycięzcy quizu z 2 numeru Volvo Group Magazine to: Fredrik Larsson, Group IT, Szwecja, Sally Wu, Volvo CE, Chiny i Emmanuelle Roux, Renault Trucks Defense, Francja. Gratulujemy!

Poprawne odpowiedzi: 1-B, 2-A, 3-B, 4-A, 5-C, 6-B, 7-A.

Powiedz nam, co sądzisz!

Volvo Group Magazine ma dostarczać ciekawe i inspirujące treści, ale aby to było możliwe, potrzebujemy Twojej pomocy! Powiedz

nam, co Cię interesuje i jak możemy poprawić magazyn. Wyślij e-mail na adres [email protected]

NOWY KIERUNEK - volvogroup.com

Documents

Transcript of NOWY KIERUNEK - volvogroup.com