newsletter7

newsletter | 1 (7) 2010newsletter | 1 (7) 2010

W biznesie przyjaźń mierzy się tym na ile jesteśmy po-mocni naszym klientom w realizacji ich celów zarząd-czych i biznesowych. Jednak bardzo ważna jest też zdolność do budowania przyjaznych, konstruktywnych relacji. One otwierają ludzi na siebie, pozwalają nam lepiej zrozumieć sytuację, potrzeby i oczekiwania klien-ta, szybko „nauczyć się” danej organizacji. Nasza praca głównie polega na słuchaniu naszych klientów, anali-zowaniu ich aktualnej sytuacji oraz wypracowywaniu wspólnie z nimi rozwiązań, zwiększających efektywność biznesową tych organizacji przez pełniejsze zaanga-żowanie posiadanych przez nich zasobów i potencjału ludzkiego. Żeby to robić skutecznie musimy zadbać o kilka elementów. Po pierwsze, dać naszym klientom wskaźniki do mie-rzenia efektywności zmian, które pomagamy wdrażać. Po drugie pomóc wypracować działania, którymi mogą utrwalać i wzmacniać te zmiany, a tu przydaje się do-świadczenie we współpracy z różnymi szczeblami za-rządzania – od zarządów po brygadzistów. Po trzecie musimy być innowacyjni. Nie tylko czerpać z głównego nurtu know–how dotyczącego zarządzania, ale samemu tworzyć rozwiązania. Często bardzo specyficzne, dopa-sowane do branży czy kultury organizacyjnej klienta.

Dlatego w 2010 jednym z celów strategicznych Kontekst HR jest wzmocnienie naszej innowacyjności między in-nymi poprzez tworzenie nowych narzędzi i programów rozwojowych dotyczących przywództwa, motywowania pracowników oraz sprzedaży.

Chcemy być firmą, która jest zawsze blisko swoich klientów, działa szybko i elastycznie. Dbamy także o to, aby wykreować dla naszych klientów obecnych i poten-cjalnych forum wymiany doświadczeń i nawiązywania wzajemnych relacji. Dlatego ponownie w tym roku od maja do listopada będziemy organizować HR lunch Me-etingi. Są to kilkugodzinne tematyczne konferencje, które przeprowadzimy wspólnie z miesięcznikiem „Per-sonel i Zarządzanie” we Wrocławiu, Krakowie, Gdań-sku, Warszawie i Poznaniu pod hasłem „Przyszłość jest w HR”. To już będzie druga edycja HR lunch Meetin-gów. Zapraszamy na nie praktyków zarządzania, którzy dzielą się swoim doświadczeniem prezentując wdrażane przez siebie rozwiązania w dziedzinie Human Resources Management. Będzie to okazja do ciekawych dyskusji, podzielenia się dobrymi praktykami i networku.

Przyznany nam certyfikat Firmy Przyjaznej Klientowi potwierdza, że w ocenie klientów obsługa klienta jest jednym z podstawowych elementów, gwarantujących jakość naszych usług. zW naszej branży jakość jest naj-ważniejsza!

Jacek SmuraPrezes Zarządu Kontekst HR

International Group

1szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl

W kontekście HR

W oparciu o Państwa opinie Kontekst HR został

uhonorowany certyfikatem „FIRMA PRZYJAZNA

KLIENTOWI”. Bardzo Państwu dziękujemy

za tak wysokie oceny współpracy z Kontekst HR!

2 szkolenia badania doradztwo coaching www.konteksthr.pl

W kontekście HR

newsletter | 1 (7) 2010

Przyszłość jest w hR!HR lunch meetingi mają już swoją tradycję. W ubiegłym roku

objeździliśmy Polskę spotkając się z czytelnikami „Personelu i Za-rządzania” i klientami Kontekst HR International Group – dyrek-torami i menedżerami działów HR – by podyskutować o roli HR w dobie kryzysu.

To były bardzo ciekawe spotkania, które uświadomiły nam wszystkim, jaką kluczową rolę mogą odgrywać działy zarządzania zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach i w rozwoju biznesu w ogóle. Mogą, bo nie wszędzie tak jest! Ciągle jeszcze zdarzają się przedsiębiorstwa, gdzie HR sprowadza się do sporzą-dzania listy płac. Na całe szczęście coraz rzadziej! Wierzymy, że zaczyna już dominować inne podejście, w którym dział personal-ny pełni rolę jednego z głównych kół zamachowych organizacji, a stały rozwój ludzi buduje jej przewagę konkurencyjną na ryn-ku. Taki HR potrzebuje języka wyników, by stać się prawdziwym partnerem biznesowym dla zarządów organizacji! I tym zagadnie-niom postanowiliśmy poświęcić drugą edycję HR lunch meetingów w 2010 roku.

Streściliśmy naszą koncepcję w tytule „PRZYSZŁOŚĆ JEST W hR”. Z jednej strony chcemy określić kierunki rozwoju za-rządzania zasobami ludzkimi w perspektywie kilku najbliższych lat, a z drugiej – podyskutować o miejscu i roli szeroko pojęte-go środowiska HR-owców we współczesnej sytuacji biznesowej. Gdzie będzie HR za 5 lat? Gdzie będziemy my sami? Na te pyta-nia będziemy szukali odpowiedzi podczas drugiej edycji HR lunch meetingów 2010. I tak jak w ubiegłym roku będziemy Państwa spotykali z ciekawymi ludźmi, menedżerami HR z czołowych pol-skich organizacji.

Spotykamy się w pięciu miastach Polski: 25 maja – w Gdańsku, 16 czerwca – w Krakowie, 14 września – we Wrocławiu, 12 paź-dziernika – w Poznaniu. Z kolei 23 listopada w Warszawie podsu-mujemy cały cykl podczas V Forum Kontekst HR.

Uczestnicy będą mieli okazję do:- Spotkania w gronie specjalistów HR z różnych branż, którzy pracują w tym samym regionie (platforma wymiany myśli i doświadczeń),- Banchmarkingu swoich działań z innymi organizacjami,- Poznania nowych trendów w HR,- Udziału w sesji networkingu.

Udział w HR lunch meetingach jest bezpłatny. Będziemy jednak zachęcać Państwa – podobnie jak w ubiegłym roku – do wsparcia projektów realizowanych przez Fundację Świętego Mikołaja, która na każdym spotkaniu będzie prowadzić zbiórkę pieniędzy na pro-gram „Mama w pracy”.

Liczba miejsc jest ograniczona do 30 (za wyjątkiem spotkania w Warszawie), a o uczestnictwie w spotkaniach decyduje kolej-ność zgłoszeń.

Rejestracja przez strony internetowe: www.konteksthr.pl i www.hrlunchmeeting.pl

Robert St. BokackiWiceprezes Kontekst HR

International Group

Wydarzenia

TERMINARZ luncH mEaTingóW:

25 maja _______ gdańsk

16 czerwca ____ Kraków

14 września ___ Wrocław

12 października _ Poznań

23 listopada ___ Warszawa - V Forum Kontekst hR.

Wśród badań przeprowadzonych w ostatnim czasie przez wyspecjalizowaną jednostkę Kontekst hR Ba-dania znalazło się Badanie Kompetencji menedżer-skich. Diagnoza dotycząca menedżerów, którzy bra-li udział w wielu cyklach szkoleniowych, rozwijających „miękkie” umiejętności zarządcze, została wykorzystana do określenia potrzeb szkoleniowych tej grupy.Projekt jest interesujący ze względu na unikalne po-

łączenie dwóch narzędzi badawczych. Klient zdecydo-wał o wykorzystaniu naszej autorskiej metody Trójkąta Kompetencji menedżerskich do samooceny umie-jętności zarządczych kierowników, nie zasięgając opinii otoczenia badanych. Jednak, aby uczynić badanie wia-rygodnym i nie opierać się wyłącznie na samoocenie do-konanej przez respondentów, skorzystał również z testu kompetencyjnego, polegającego na ana-lizie praktycznych sytuacji dotyczących kierowania ludźmi. Test ten zawierał 15 opisów konkretnych, codziennych sytu-acji związanych z wykonywaniem obo-wiązków zarządczych przez kierowników. Zadaniem uczestników badania, było wy-branie spośród trzech możliwości, jedne-go prawidłowego zachowania w opisanej sytuacji.Diagnoza została zrealizowana w opar-

ciu o wywiady przeprowadzone oso-biście przez członków zespołu badaw-czego Kontekst HR z respondentami. Klient i konsultanci Kontekst HR zadbali o stworzenie odpowiedniej atmosfery. Każdy z uczestników udzielał odpowiedzi w spokojnych, bezpiecznych warunkach. Ważne było to, aby respondenci poczuli się swobodnie, by byli gotowi do udzie-lania otwartych i szczerych wypowiedzi. Badani nie tylko ustosunkowywali się do pytań i analizo-wali sytuacje testowe, ale także mogli je skomentować i przedstawić swoje opinie dotyczące badanych kwestii. A ponadto mogli na to poświęcić tyle czasu, ile było im potrzeba.

Zebrany przez zespół badawczy materiał został poddany analizie numerycznej. Przebiegła ona dwutorowo:1. oceniono poziom kompetencji menedżerów w opar-ciu o udzielone odpowiedzi testowe. Uzyskane po-prawne odpowiedzi zostały przeliczone zgodnie ze skalą procentową (przyjęto, iż maksimum popraw-nych odpowiedzi to 100%), a następnie uszerego-wano w porządku malejącym. W następnym kroku stworzono histogram otrzymanych wartości (innymi słowy obliczono, ile poprawnych odpowiedzi mieści-ło się w przedziałach: 0% do 10%, 11% do 20%, …, 91% do 100%), co pozwoliło wyciągnąć wnioski odnośnie poziomu kompetencji całej grupy;

2. obliczono poziomy średnie, odchylenia standardo-we, wartości minimalne, maksymalne oraz mediany zarówno dla poszczególnych ocenianych menedże-

rów, jak i wartości zagregowane dla całej grupy. Szczególną uwagę poświęcono tym obszarom lub poszczególnych zachowaniom wyznaczonym dla wszystkich badanych, które znacząco odbiegały w dół lub w górę od średnich wartości. Taka metodo-logia pozwoliła uzyskać wiarygodne źródło odniesie-nia dla jakości samoocen poszczególnych badanych i traktować je z jednakową wagą (jak przedstawiony wyżej obiektywny test kompetencji).

Uzupełnieniem ocen ilościowych były komentarze jako-ściowe, które wzbogaciły analizę o tło sytuacyjne całego badania w organizacji.W oparciu o dane statystyczne i jakościowe konsultan-

ci Kontekst hR, opracowali indywidualne raporty post-badawcze. Został w nich zawarty opis aktualnego pozio-

mu diagnozowanych kompetencji, mocne i słabe strony prezentowanych przez kie-rowników zachowań, wnioski i rekomen-dacje rozwojowe dla każdego z nich. Poza tym przygotowali raport zbiorowy oraz konkretne rekomendacje rozwojowe dla wyłonionych grup uczestników, na róż-nych poziomach rozwoju umiejętności przywódczych. Zaproponowaliśmy także konkretne formy pracy, które pozwolą zbadanym menedżerom na wzmocnienie silnych stron i doskonalenie tych kompe-tencji, które nadal wymagają rozwoju.Jednym z rekomendowanych działań

jest praca team coachingowa nad do-skonaleniem stosowania wyznaczonych badaniem konkretnych narzędzi kierowa-nia ludźmi (np. komunikowanie trudnych decyzji, radzenie sobie z zastrzeżeniami, prowadzenie spotkań na trudne tema-ty, konsultowanie kontrowersyjnych za-

gadnień, rozwiązywanie problemów itp.). Zajęcia mają służyć przećwiczeniu prowadzenia konkretnych rozmów w warunkach jak najbliższych codziennej praktyce oraz uzyskaniu informacji zwrotnej od trenera-coacha i kole-gów.Raporty indywidualne zostały zaprezentowane uczest-

nikom badania podczas spotkań, w czasie których każdy mógł zapoznać się z wynikami, przedyskutować je, uzy-skać szczegółowe interpretacje oraz wskazówki i rady.Konsultanci Kontekst hR przedstawili także Klientowi

raport zespołowy. Po prezentacji odbyła się dyskusja nad wnioskami i rekomendacjami. W jej rezultacie i w wyni-ku przeprowadzonego badania, opracowana została ofer-ta rozwojowa, która trafiła już do Klienta.

Zespół Badawczy w składzie: Dorota Wiśniewska,

Joanna Poniatowska, Krzysztof Wiśniewski.

Autorzy: Dorota Wiśniewska,

Krzysztof Wiśniewski.

3szkolenia badania doradztwo coaching www.konteksthr.pl

W kontekście HR


Kontekst hR BAdANIA

Badanie kompetencji pracowniczych w kontekście diagnozy potrzeb

szkoleniowych menedżerów

W ostatnim czasie dużo mówi się o coachingu, o tym, czym jest i czemu służy. Wiele osób zastanawia się też, na ile jest on skuteczną metodą pracy i do czego może być wykorzystywany.Zacytowana jako motto mądrość ludowa najlepiej oddaje

jego istotę. Coaching jest „karmieniem kogoś na całe życie”. Coaching jest dawaniem wędki, dzięki której idąc przez życie zawodowe bądź prywatne dana osoba „łowi” najlepsze dla sie-bie rozwiązania, korzysta ze swojego potencjału i odkrywa to, czego często przed coachingiem w sobie nie dostrzegała.Słowo coaching czerpie swoje źródła z węgierskiego mia-

steczka Kòcs, gdzie skonstruowano wóz, na którym woźnica siedział z tyłu za pasażerami. Wkrótce rzeczownik „kòcs” stał się czasownikiem, a woźnice, którzy zajmowali się przewoże-niem ludzi, zaczęli określać swoje zajęcie jako „coaching”. Póź-niej słowem „coaching” zaczęto określać pracę nauczycieli przy-gotowujących dzieci do egzaminów.Do dziś „coach” ma w języku angielskim wiele znaczeń: ozna-

cza powóz i autobus dalekobieżny, ale także trenera i korepe-tytora. W języku polskim nie ma jego odpowiedników. Dlatego, w dalszej części artykułu, będziemy się posługiwać następują-cymi sformułowaniami:- coaching – rozumiany jako proces rozwoju i doskonalenia,- coach – jako osoba prowadząca spotkania coachingowe,- spotkania/sesje coachingowe – rozmowy pomiędzy coachem a coachantem,- coachowany/coachant – osoba, która uczestniczy/poddaje się procesowi coachingu.

Bardzo często podczas prowadzonych przez nas szkoleń, sły-szymy wiele pytań dotyczących coachingu, jego istoty, przebie-gu i formy. Oto niektóre z nich:

czym tak naprawdę jest coaching?Najkrócej mówiąc jest to proces, który ma uwalniać potencjał

danej osoby, a w rezultacie pozwalać jej na osiąganie jak naj-lepszych wyników. Coaching jest to więc proces doskonalenia i rozwijania coachanta. Z tego sposobu patrzenia na coaching wynika jedna z jego fundamentalnych zasad: coachant musi chcieć uczestniczyć w coachingu i pracować taką metodą.

czy nieumiejętnie poprowadzony coaching może zrobić krzywdę?W 99% przypadków nie. Jeśli coachant poczuje, że to, co się

dzieje w trakcie coachingu nie odpowiada mu, po prostu zre-zygnuje. Jeśli coach będzie zadawał zbyt daleko idące pytania, coachant odpowie, że nie chce na ten temat rozmawiać.

na czym polega coaching?W coachingu trzeba rozróżnić dwa elementy: rozmowę co-

achingową i proces coachingu. Proces coachingu to praca, którą wykonuje coachant pomiędzy rozmowami coachingowymi. Czyli np. zadania, które sam sobie wyznaczył lub też zadania wyzna-czone przez coacha. Pracą coachingową może też być doświad-czanie czegoś i wyciąganie wniosków. Rozmowa coachingowa to spotkanie coachanta z coachem, podczas którego jest pod-sumowywany jakiś etap pracy lub coachant znajduje kolejne rozwiązania istotnych dla siebie zagadnień.

Jak wygląda rozmowa coachingowa?Rozmowa coachingowa jest specyficznym rodzajem rozmowy.

W jej trakcie bowiem coach jedynie zadaje pytania. I to pytania sformułowane w taki sposób, by nie zawierały w sobie żadnych sugestii czy ocen. To właśnie dzięki tym pytaniom – często ta-kim, których sam by sobie nie zadał – coachant znajduje naj-lepsze dla siebie rozwiązania.

Dlaczego coach nie może nic sugerować?Bo coaching z definicji zakłada, że to coachant zna najlepsze

dla siebie odpowiedzi, i że to on ma je znaleźć oraz sprawdzić czy i jak działają.

KonteksthR COAChING

„Jeśli dasz komuś rybę, to nakarmisz go na jeden dzień,

a jeśli nauczysz łowić ryby (dasz wędkę), to nakarmisz go na całe życie”.

mądrość ludowa

a co jeśli coachant znajduje rozwiązania, o których coach wie, że są złe?Tak długo, jak nie zagrażają one życiu i bezpieczeństwu co-

achanta, coach nie powinien interweniować. Jeśli zagrożenie staje się realne, coach ma prawo zainterweniować i może to zrobić na dwa sposoby: albo przerywając coaching i pokazując skutki, albo zadając takie pytania, które ukażą coachantowi całe niebezpie-czeństwo sytuacji. Z doświadczenia wiemy jednak, że takie sytu-acje praktycznie się nie zdarzają.

czy wszystkie sytuacje/problemy nadają się do coachingu?Nie. Coachingowi nie mogą podlegać zagadnienia związane np.

z przestrzeganiem standaryzacji pracy czy zasad bezpieczeństwa. Coaching nie jest dobrą metodą pracy do rozwiązywania proble-mów, w których muszą być zastosowane jakieś konkretne, opisane wcześniej rozwiązania, bądź w których nie można sobie pozwolić na ryzyko błędu. Upraszczając można powiedzieć, że coachingowi może podlegać wszystko to, co jest „miękkie”, a więc związane z relacjami, emocjami, organizacją pracy z ludźmi, umiejętnością radzenia sobie w różnych sytuacjach. Coaching można czasem wykorzystywać w poszukiwaniu usprawnień. Lepiej zaś nie sięgać po niego w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, jakościo-wych, logistycznych itd.

co robić, jeśli coachant albo coach nie mają przeko-nania co do tego, że coaching w danym momencie jest najlepszą formą pracy?Jeśli to coachantowi brakuje tej wiary, to po prostu nie uczest-

niczy w procesie. Bardzo często mówi wówczas, że nie chce dalej rozmawiać w ten sposób, że prosi tylko o poradę.Jeśli to coachowi, który jednocześnie jest np. przełożonym, za-

braknie przekonania, to coaching jako metoda traci sens. Coach-przełożony powinien zakomunikować pracownikowi, że chciałby zmienić formę pracy, a następnie sięgnąć po inne narzędzia me-nedżerskie, które można stosować na etapie wsparcia i interwen-cji, w cyklu kierowania ludźmi.

Joanna Poniatowska-BonieckaDorota Wiśniewska

MITY FAKTYCelem coachingu jest

rozwiązywanie problemów.Celem coachingu jest rozwój coachanta.

Coaching pozwala uczyć coachanta dzięki zadawaniu

mu pytań ukierunkowujących, ukierunkowujących jego tok

myślenia.

Coachant dzięki pytaniom znajduje najlepsze dla siebie odpowiedzi i rozwiązania, korzystając ze swego potencjału, wiedzy i doświadczenia.

Można „skouczować” (zdyscyplinować, skorygować)

pracownika.

Nie można „skouczować” podwładnego. Coaching nie jest rozwiązywaniem problemów, udzielaniem informacji zwrotnej i korygowaniem błędów u pracowników.

Coach to mentor, mistrz, trener , nauczyciel.

Coach to „lustro”; zadając pytania pozwala spojrzeć coachantowi na to, co ten myśli, wie, umie, rozumie, czego chce, jak to osiągnie… Coach daje wędkę (pytania), a nie rybę (rozwiązania) w rozmowie coachingowej.

Coach zna się na danym zagadnieniu lepiej od coachanta.

Jest w tej kwestii specjalistą i autorytetem.

Coach potrafi skorzystaćz narzędzi coachingowych i poprowadzić sesję coachingowązgodnie z odpowiednią metodologią, tak, aby coachant uzyskał satysfakcjonujące go rezultaty. Coach może nie znać rozwiązania.

Coach kieruje procesem coachingu. Coach kieruje rozmową, a coachant procesem coachingu.

Podczas coachingu coach i uczestnik coachingu wspólnie

rozwiązują problemy.

Coach prowadzi sesję zgodnie z przyjętą metodologią, nie narzucając swoich rozwiązań, nie dając rad i nie pomagając coachantowi w uzyskaniu wyniku.

Coach ponosi odpowiedzialność za rezultaty coachingu.

Rezultat coachingu zależy od pomysłów, decyzji, gotowości i odpowiedzialności coachanta.

Coach powinien kontrolować postępowanie coachanta i udzielać

mu wskazówek.

Coach wierzy w to, że coachant znajdzie najlepsze w danym momencie rozwiązanie i prowadzi sesję tak, aby się to stało.

Coach powinien korygować nieprawidłowe rozwiązania, które

zaproponuje coachant.

W coachingu nie ma niewłaściwych rozwiązań. Coach daje coachantowi wolną rękę. Ufa mu.

Coach powinien doprowadzić do znalezienia przez coachanta najlepszego rozwiązania danej

sytuacji.

Coachant znajduje w rezultacie sesji najlepszą odpowiedź / rozwiązanie dla siebie, w danej sytuacji.

FAKTY I MITY O COAChINGU

COAChING


W kontekście HR


ROZMOWA COAChINGOWAnasze doświadczenia z sali szkoleniowej oraz prowadzonych co-achingów pokazują, że na ogół najwięcej emocji i niepokoju budzi rozmowa coachingowa. Popatrzmy zatem, jak wygląda taka roz-mowa, jaką rolę pełni w niej coach, a co należy do coachanta.

Wyobraźmy sobie sytuację, że Agata pracująca w swojej firmie od 4 lat, właśnie przeszła pomyślnie proces rekrutacji wewnętrznej i zaczyna pracę z nowym, zgranym i doświadczonym zespołem. Ponieważ Agata ma wątpli-wości co do tego, jak powinna zacząć pracę z tym zespołem, postanowiła porozmawiać ze swoim coachem. Oto, jak może wyglądać taka rozmowa:

c: O czym chcesz dzisiaj porozmawiać?a: Niedawno awansowałam. Udało mi się wygrać konkurs wewnętrzny. Od 1 marca będę pracowała na nowym stanowisku. Chciałabym porozmawiać o tym, jak mam zacząć tę pracę.c: co to za stanowisko?a: Zostałam kierownikiem działu. Będę kierować zespołem. Dlatego zasta-nawiam się nad tym, jak rozpocząć współpracę, żeby z jednej strony zrobić dobre wrażenie, a z drugiej powiedzieć, co jest dla mnie ważne.c: czyli zostałaś kierownikiem działu i chcesz rozpocząć współpracę z nowym zespołem tak, aby dobrze wypaść i określić zasady współ-pracy?a: Tak.c: co jest dla ciebie ważniejsze?a: Chcę, żeby moi ludzie wiedzieli, jaka jest moja wizja, jak chcę ułożyć współpracę, co im oferuję, czego oczekuję od siebie i od nich. To chyba jest dla mnie najważniejsze.c: Rozumiem, że kluczowe jest dla ciebie przekazanie pracowni-kom tego, jak chcesz żeby wyglądała wasza współpraca i działanie waszego działu.a: Tak, bo mam wrażenie, że jeśli zrobię to dobrze, to jednocześnie uda mi się zacząć budować wizerunek i autorytet.c: Z tego, co powiedziałaś wynika, że twoim celem jest takie popro-wadzenie pierwszej rozmowy z pracownikami, żeby wiedzieli, jak chcesz zorganizować waszą pracę i czego oczekujesz.a: Tak to jest mój cel.c: ile osób pracuje w twoim dziale?a: 12.c: Jaki mają staż pracy i doświadczenie?a: To przeważnie ludzie z kilkuletnim stażem. Mają duże doświadczenie, również z innych firm. Z tego, co wiem, są samodzielni. To specjaliści. Przez jakiś czas pracowali bez bezpośredniego kierownika i radzili sobie.c: co było powodem zmiany przełożonego?a: Poprzedni kierownik nagle się rozchorował. Był na długim zwolnieniu lekarskim. W końcu przeszedł na rentę chorobową.c: Rozumiem, że poprzedni kierownik dawał dużą samodzielność i miał do nich zaufanie. Kiedy zachorował, pracowali sprawnie sami.a: Na to wygląda. Tym bardziej zależy mi na tym, aby nie zachować się jak „słoń w składzie porcelany” i nie pójść za daleko komunikując im zasady współpracy.c: czyli chcesz wykorzystać ich potencjał?a: Tak. I nie chcę ich do siebie zrazić. c: co spowodowało, że wzięłaś udział w rekrutacji na takie właśnie stanowisko?a: Pracuję tu już czwarty rok, w dziale o podobnej specyfice. Na początku bardzo dużo się uczyłam. Czułam, że idę do przodu. Od półtora roku mam wrażenie stagnacji. Pomyślałam sobie, że to będzie okazja sprawdzenia się i możliwość dalszego rozwoju. Przygotowałam się do rozmowy i udało się.c: co twoim zdaniem spowodowało, że zostałaś wybrana właśnie ty?a: Myślę, że przedstawiłam fajną wizję pracy z tym zespołem.c: Jaka to wizja?a: Ponieważ wiem, że ci ludzie są specjalistami, znają się na tym, co robią i są ze sobą zgrani, to chciałabym przede wszystkim utrwalać w nich to poczucie. Zależy mi też na tym, żeby każdy znał swoje miejsce, wiedział, czego od niego oczekuję i czego może oczekiwać ode mnie. W trakcie re-krutacji sporo mówiłam też o tym, że zależy mi na tym, by każdy w zespo-le czuł się liderem, by miał świadomość tego, że razem gramy do jednej bramki. Chciałabym wprowadzić projektowy system pracy. W tym zespole jest to zupełna nowość i tego najbardziej się obawiam. Do tej pory wszyscy pracowali w stałych mniejszych zespołach. Moja koncepcja jest taka, żeby ich rotować do kolejnych zadań, z jednej strony wykorzystując ich możli-wości, z drugiej – stwarzając szansę do uczenia się.c: Z tego, co mówisz wynika, że chcesz wprowadzić nowy system pracy i że właśnie tego obawiasz się najbardziej. na co jeszcze – twoim zdaniem – powinnaś zwrócić uwagę rozpoczynając pracę z tym zespołem?a: Na to, by nikt nie poczuł się zaniedbany i zdemotywowany tym, że przy-szła „nowa miotła”. Nie wiem też, czy kłopotem nie będzie to, że na szefa tego zespołu nie awansował nikt spośród nich.c: czyli są trzy ważne rzeczy: nowy sposób pracy, zwrócenie uwagi na to by nikt nie poczuł się zaniedbany i potencjalny kłopot z tym, że szefem nie został nikt z tego zespołu? co jeszcze?a: To wszystko.c: Jakie w tej chwili widzisz możliwości rozpoczęcia pracy z tym zespołem?a: Trochę się nad tym zastanawiałam i widzę na teraz dwie możliwości. Pierwsza jest taka, że w dniu, kiedy rozpocznę pracę, zrobię oczywiście zebranie całego zespołu, przedstawię się, zapytam, czego ode mnie ocze-

kują i zakomunikuję swoje oczekiwania oraz zasady pracy. Druga opcja jest taka, że do tego formalnego spotkania dołączę również część nieformalną, czyli zaproszę wszystkich na najbliższy piątek na spotkanie poza pracą, na którym będziemy mogli się lepiej poznać.c: co zyskasz dzięki pierwszemu rozwiązaniu?a: Pewność, że wszyscy od razu mnie poznają i będą wiedzieli, jak chcę pracować, oraz że od początku będą obowiązywały jasne zasady.c: co zyskasz dzięki drugiemu rozwiązaniu?a: Oprócz tego, co w pierwszym, to jeszcze jakiś rodzaj budowania rela-cji.c: Który z tych dwóch zysków jest dla ciebie ważniejszy?a: Ten drugi, bo myślę, że tak naprawdę od relacji trzeba zacząć. Boję się tylko, że jeśli na początku będę zbyt miękka, to później trudno będzie mi dobrze i efektywnie z nimi pracować…c: czyli z tego, co mówisz wynika, że z jednej strony ważne są dla ciebie relacje, z drugiej boisz się żeby one nie przeważyły nad wy-konywaniem codziennej pracy?a: Tak.c: co innego w takim razie może być pomocne w jednoczesnym budowaniu relacji i jednoczesnym wprowadzaniu zasad?a: Może gdybym lepiej ich poznawała po kolei…?c: co konkretnie masz na myśli?a: Bo tak, z jednej strony zależy mi na wprowadzeniu systemu projektowe-go i jestem przekonana, że to zadziała, z drugiej boję się, że jeśli zrobię to od razu, to się nie uda. Może więc gdybym popatrzyła jak oni pracują, jak mają poukładany dzień, jakie są między nimi relacje, łatwiej by mi potem było dobierać osoby i wprowadzać różne zasady.c: co masz na myśli mówiąc: „gdybym popatrzyła jak oni pracu-ją”?a: Poprzyglądanie się pracy każdej z osób przez cały pierwszy tydzień. Tak, żeby poznać specyfikę ich pracy, a przy okazji każdego z nich. Jeśli spędzę z każdym 2-3 godziny, to na pewno bardzo to ułatwi zapoznawanie się.c: co jeszcze zrobisz w ramach tego przypatrywania się pracy?a: Myślę, że gdyby to mi się udało – byłoby to super.c: Jakie jeszcze inne działania ułatwią ci budowanie relacji?a: W tym przypatrywaniu się pracy na pewno będzie dużo budowania rela-cji między mną a nimi – i to chyba na początek wystarczy. Mogę jeszcze po każdym takim przypatrzeniu się poprosić o krótką rozmowę, w której zapy-tam o oczekiwania danej osoby oraz o to, co jest dla niej najważniejsze.c: co jeszcze?a: Jak na początek to chyba wystarczy…c: czyli przez pierwszy tydzień będziesz przypatrywać się pracy każdej z osób przez 2-3 godziny tak, żeby jak najlepiej poznać spe-cyfikę pracy na każdym stanowisku, a przy okazji na koniec móc zapytać o oczekiwania i to, co najważniejsze. co w takim razie ze spotkaniem, o którym mówiłaś wcześniej?a: Zostawiłabym je, ale w zmienionej formie: faktycznie spotkam się z nimi od razu na początku pierwszego dnia, przedstawię się i powiem tylko tyle, że ten pierwszy tydzień będzie takim „tygodniem zapoznawczym”. c: co się stanie po tym „tygodniu zapoznawczym”?a: Mniej więcej w połowie drugiego tygodnia zorganizuję kolejne spotka-nie, na którym powiem o swoich wnioskach z obserwacji i przedstawię swo-ją propozycję. Choć nadal się boję, że może się to spotkać z oporem.c: Z czego twoim zdaniem może wynikać ten opór?a: Bo to będzie coś nowego.c: co w takim razie zrobisz, żeby ten opór załagodzić?a: Mogłabym przedstawić to bardzo mocno jako propozycję i powiedzieć, że jestem otwarta na sugestie co powinno być w tym pomyśle zmienione i doprecyzowane.c: co dzięki temu zyskasz?a: To, że może będą mieli poczucie, że mają wpływ na sytuację i że nie wpadli w wir „nowej miotły”.c: czyli przedstawisz swoją propozycję, powiesz, że jesteś otwarta na sugestie i co dalej?a: Powiem, ile czasu będę czekać na te propozycje.c: ile?a: 10 dni.c: i co dalej?a: Pod koniec pierwszego miesiąca pracy, zorganizuję kolejne spotkanie. Tym razem przedstawię już zwartą koncepcję działania wraz z moimi ocze-kiwaniami. Myślę też, że to będzie dobry moment na spotkanie poza pracą, by zainaugurować pracę według tego nowego sposobu.c: czyli ustaliłaś następujący plan: w pierwszym dniu robisz spo-tkanie, na którym informujesz o „tygodniu zapoznawczym” i o tym, kiedy zapraszasz na kolejne spotkanie. na tym drugim spotkaniu informujesz o swoich wnioskach i przedstawiasz propozycję pra-cy w zespołach projektowych wraz z bardzo mocną informacją, że przez najbliższe 10 dni czekasz na sugestie co do zmian w tym pro-gramie, oraz że następny raz spotkacie się pod koniec miesiąca. na tym spotkaniu pod koniec miesiąca przedstawisz ostateczną kon-cepcję pracy działu i zaprosisz wszystkich na spotkanie poza firmą. co chcesz zmienić w tym planie?a: Nic. Na ten moment bardzo mi się podoba.c: O czym jeszcze w takim razie warto pomyśleć, by był on w pełni zrealizowany?a: Na razie chyba o niczym, ale gdybyśmy mogły się spotkać po moim pierwszym spotkaniu, to pewnie wtedy będę miała jakieś wnioski.c: Oczywiście. Daj znać, kiedy będziesz chciała się spotkać. czy jest coś jeszcze, o czym dziś chcesz porozmawiać?a: Nie. Dziękuję.


W kontekście HR


Kontekst hR badania Kontekst hR szkolenia

Firmy inwestują całkiem spore pieniądze w badania swoich menedżerów – tylko czy w pełni konsumują później ich rezultaty? Jakie są losy wyników badań?Bywa tak, że gdy już je otrzymujemy, zapoznamy się z nimi i… No cóż, czasem chowamy po prostu do szuflady. Wiele też zależy od tego, czy postawiona diagnoza jest dla nas korzystna, jasna, zrozumiała,

czy się z nią zgadzamy i jakie stawiane są nam oczekiwania związane z badaniem. A może po prostu warto zmierzyć się z wynikami dogłębnie i wyciągnąć z nich maksimum informacji, aby móc świadomie dokonywać zmian? W ostatnim czasie dla kilku naszych klientów prowadziliśmy dwudniowe warsztaty, których celem była wnikliwa, wspólna analiza indywidualnych raportów powstających po badaniu Success Insights. Dzięki temu stworzyliśmy mapę zespołu pozwalającą spojrzeć na postawy grona menedżerskiego całościowo i indywidualnie oraz na wynikające z tego konsekwencje biznesowe. Success Insight jest uznanym na świecie systemem diagnostycznym. Bada

potencjał człowieka w oparciu o analizę zachowań, postaw i wartości – co jest szczególnie ważne dla kształtowania postaw menedżerskich w organizacji. Badanie pokazuje prawdziwy obraz i styl zachowania osoby oraz motywy jej postępowania. Podczas prowadzonych zajęć wspólnie odszyfrowywaliśmy treści zapisane w indywidualnych raportach. Uczestnicy dzielili się ze sobą wnioskami i refleksjami dotyczącymi uzyskanych wyników. Wzajemnie wyjaśniali sobie znaczenia zapisów, wskazywali przykłady zachowań, co dodatkowo stanowiło ważny czynnik integracyjny. Zastanawiali się także, jakie skutki niesie taka ich postawa – dla nich, ich zespołów, organizacji. Raport Success Insights pokazuje również sposób funkcjonowania danej osoby – zarówno naturalny, jak i dostosowany, czyli wypracowany w oparciu o kulturę danej organizacji. Każdy z nas wypracowuje swój repertuar zachowań, które jego zdaniem są pożądane w danej firmie. Robimy to na podstawie obserwacji innych pracowników i własnej interpretacji sytuacji. Pojawia się tu wątpliwość – czy dokonaliśmy właściwego wyboru? Czy dzięki temu osiągamy zamierzone cele? A może są inne, skuteczniejsze metody na ich osiąganie? Podczas warsztatów zastanawialiśmy się co zdecydowało o wyborze takiej, a nie innej postawy w miejscu pracy. Uczestnicy odpowiadali sobie na pytania: jakie koszty ponoszą tworząc swój dostosowany styl, czy rzeczywiście taka postawa jest pożądana. Wspólna dyskusja dała możliwość zweryfikowania własnych przekonań i wyborów zachowań. Pojawiały się na przykład wnioski: „Podążam nie w tę stronę, a myślałem, że właśnie tego się ode mnie oczekuje”. W procesie kształtowania się kultury organizacyjnej działa szereg sprzężeń zwrotnych, bo z jednej strony swoje zachowanie dostosowujemy do tego, co już jest w firmie wypracowane, a z drugiej – nasze postawy kształtują tę właśnie kulturę organizacji. Dlatego czasem wybór właściwej postawy bywa trudny. Praca nad raportami zachęciła uczestników do refleksji – jaką kulturę, my jako menedżerowie, tworzymy i co możemy jeszcze w tym zakresie udoskonalić. Uczestnicy mieli też możliwość skonfrontowania się z tym, co, deklarują, a tym, co na co dzień prezentują, jak siebie widzą – a jak widzą ich inni i co z tego dla nich wynika. Warsztat był niepowtarzalna okazją do zmierzenia się z samym sobą oraz do zmierzenia się zespołu jako całości z ideami i wartościami głoszonymi przez organizację. Stwarzał możliwość zastanowienia się nad pytaniem: czy zmierzam we właściwym kierunku? Jeśli tak, to co mogę jeszcze zrobić, aby zwiększyć swoją skuteczność; a jeśli nie – co powinienem zmienić. Uczestnicy wychodzili z warsztatu z własnymi postanowieniami, planami na dalsze działania. Wspólnie szukali udoskonaleń pracy swojego zespołu. Udało się również czasem wyjaśnić nieporozumienia i znaleźć klucz do lepszego współdziałania i efektywności.Warsztat dał każdemu lepsze rozumienie wyników, wymianę doświadczeń, większą wiedzę na osobistą. A wiadomo, że świadomość siebie jest pierwszym krokiem do zmiany.

Katarzyna Przygodzka-haraszczakKonsultant

Kontekst HR International Group

Jak czytać wyniki badań?…czyli jak można efektywniej wykorzystać wyniki badań w codziennej praktyce zawodowej na przykładzie SUCCESS INSIGhTS


W kontekście HR


6 szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl

W odpowiedzi na liczne pytania klientów, pragnących szybko skorzystać z rezultatów naszej pracy badawczej, postanowiliśmy wzbogacić ofertę Kontekst HR o nową usługę, która nazwaliśmy BŁYSKaWicZnE BaDaniE!.

Idea BŁYSKaWicZnEgO BaDania! polega na przeprowadze-niu diagnozy w krótkim terminie z jednoczesnym zachowaniem należytej staranności i jakości. W naszej koncepcji całościowe wy-konanie tego projektu zajmuje jedynie TRZY TYGODNIE.

BŁYSKaWicZnE BaDaniE! obejmuje następujący harmonogram działań:- PIERWSZY TYDZIEŃ: opracowanie za-gadnień badawczych i zestawów pytań oraz stworzenie dedykowanej, kodo-wanej internetowej strony badawczej.- DRUGI TYDZIEŃ: udostępnienie stro-ny badawczej respondentom wraz z kodami jednorazowego dostępu – realizacja badania on-line.- TRZECI TYDZIEŃ: przygotowanie uproszczonych raportów post-badaw-czych.

Dodatkową opcją jest udzielenie przez konsultantów Kontekst HR International Group szczegółowych informacji zwrotnych, doty-czących diagnozy wraz z wnioskami i rekomendacjami post-ba-dawczymi oraz wsparcia przy konstruowaniu planów rozwoju.

Usługa BŁYSKaWicZnE BaDaniE! dotyczy między innymi:- badań poziomu kompetencji pracowniczych,- badań poziomu kompetencji menedżerskich,- testów kompetencji,- badań opinii pracowniczych,- badań efektywności cyklów szkoleniowych,- badań obsługi klienta ,- leadów sprzedażowych,- badań poziomu satysfakcji klienta,- innych badań opartych o zamknięty zestaw odpowiedzi w bada-nych obszarach…

Dlaczego warto skorzystać z BŁYSKaWicZnEgO BaDania!?- bardzo krótki termin realizacji projektu,- łatwy dostęp on-line z wykorzystaniem Internetu,- narzędzie badawcze w pełni dostosowane do potrzeb organizacji,- anonimowość i ochrona danych osobowych,- wgląd do wstępnych rezultatów już w trakcie badania,- personalizacja automatycznie generowanych raportów zgodnie z oczekiwaniami organizacji,- wysoka jakość usługi!

Dorota WiśniewskaDyrektor KontekstHR Badania

Zapraszamy Państwa do skorzystania z BŁYSKaWicZnEgO BaDania!

Co w badaniach piszczy…?

Kontekst hR doradza

Konsultanci po godzinach

Prezentujemy kolejną osobę Zarządu Kontekst HR. Tym razem na pytania odpowiedział mariusz Bonk – członek Zarządu Kontekst HR international group, Dyrektor ds. Rozwoju.

najważniejszy dzień w moim życiu to… Myślę, że każdy dzień jest dla mnie ważny. Z upływem czasu coraz bardziej doceniam mijające dni – nawet te z pozoru zwykłe i codzienne.

Jestem szczęśliwy gdy… Teraz mam taki czas w życiu, że jestem bardzo szczęśliwy – żona i córka, satysfakcjonująca praca. Jestem absolutnie i totalnie usatysfakcjonowany.

moją pasją jest… Radość i spokój – mój i moich naj-bliższych.

Po ciężkim dniu pracy… Lubię odpocząć, porozma-wiać, zająć się sobą.

autorytetem jest dla mnie… Jacek Kuroń.

Prawdziwą wartość ma… Miłość, bliskość, życie ra-zem z przeznaczoną nam osobą.

aby być zadowolonym z życia… Trzeba swoje prze-żyć!!!


W kontekście HR


Audyt kojarzy się większości osób z kontrolą: ciężką pracą, długimi przygotowaniami, a także dość sporą dawką stresu związanego z obawą o przebieg spotkania i wyniki. Wszyscy znamy założenia audytu – ocena bieżącego stanu i wskazania obszarów wymagających usprawnień. Doświadczenia wielu menedżerów (nie tylko z obszaru HR) wskazują, że choć audyt jest znaczącym wydarzeniem, to nie zawsze jego założenia są realizowane. Niekiedy audytorzy bardziej skupiają się na wyszukiwaniu tego, co nie działa, niż

pokazaniu stanu aktualnego, mocnych stron w organizacji i kierunków niezbędnych do dalszego rozwoju. A przecież nie do końca chodzi o „złapanie” kogoś na słabszych obszarach lub niezgodnościach. Kilkanaście lat pracy w obszarze ZZL, doświadczenia wielu audytów, spotkania z licznymi audytorami (zarówno wewnętrznymi jak i zewnętrznymi) doprowadziły mnie do wniosku, że audyt to nic innego, jak zawodowe lustro. Patrząc w nie mamy sobie odpowiedzieć na zasadnicze pytania: czy realizujemy zakładane zadania, czy nasze działania podążają w odpowiednim do oczekiwań kierunku.

Warto spoglądać w to lustro nie tylko w związku z wymaganiami normy ISO bądź potrzebą klienta. Audyt funkcji personalnej powinien na stałe zagościć w działach HR. Warto potraktować go jak element ciągłego doskonalenia się, a wyniki będą stanowiły bazę do rozmów o możliwościach i potrzebach organizacji. Może on stanowić doskonały bazę do angażowania innych obszarów organizacji w sprawy HR. W ostatnim czasie wspólnie z jednym z klientów przeprowadziliśmy audyt wybranych procesów HR – m.in. rekrutacji i selekcji, ocen pracowniczych, zarządzania danymi personalnymi, rozwoju i szkoleń pracowników. W przeglądzie uczestniczyła większość pracowników działu HR, a także kadra zarządzające organizacji. Zadaniem pracowników działu personalnego była ocena stanu bieżącego w oparciu o formularz przygotowany przez firmę Kontekst HR International Group na potrzeby audytu procesów HR.Na początku naszej pracy zaskoczeniem dla uczestników był fakt, że rola konsultanta polegała na moderowaniu spotkania i pogłębianiu odpowiednimi pytaniami dyskusji (odbywającej się pomiędzy osobami zaangażowanymi w proces samooceny). Konsultant tak naprawdę był „lustrem”, w którym osoby odpowiedzialne za proces mogły zobaczyć stan faktyczny ich dotychczasowych działań. Równoległym elementem audytu były wywiady z kadrą kierowniczą, która określała oczekiwania wobec procesu zarządzania zasobami ludzkimi oraz swoją rolę w zarządzaniu ludźmi, a także rolę, jaką powinien pełnić dział HR. Wyniki audytu stanowiły podstawę do przygotowania planów rozwoju zarówno procesów HR, jak działu personalnego, w ujęciu krótkoterminowym długofalowym. Wspólnie z klientem umówiliśmy się, że proces takiego audytu zostanie powtórzony jeszcze w poszerzonym gronie w ustalonym terminie, natomiast docelowo dział HR będzie systematycznie przeglądał procesy HR, co pozwoli całej organizacji na ciągły rozwój tego obszaru.

Marzena GrzonkowskaKonsultant Kontekst HR International Group

Dyrektor Kontekst HR Consulting

dlaczego warto przeglądać się w lustrze? …czyli audyt zarządzania zasobami ludzkimi


W kontekście HR


8 szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl

Badania dowodzą, że żaden pra-cownik nie jest w stanie wykonywać swoje obowiązki ciągle z takim sa-

mym zaangażowaniem. Praca jest sinuso-idą na przemian wyższej i niższej wydajno-ści, zwaną cyklem zmienności poziomów zaangażowania ludzi.

To zupełnie naturalne zjawisko, które ła-two zaobserwować każdemu z nas na sobie samym. Niesie jednak bardzo po-ważne konsekwencje dla praktyki zarzą-dzania menedżerów. Ci dyrektywni coraz bardziej utwierdzają się w przekonaniu, że krytyczny stosunek do ludzi przyno-si spodziewane efekty; ci nastawieni na ludzi – powątpiewają w skuteczność „miękkiego stylu zarządzania”. I obaj się mylą!!!

Przyjrzyjmy się dokładniej mechanizmo-wi udzielania pracownikom informacji zwrotnej. Kiedy jej udzielamy? Krytycznej – po okresie zauważalnego spadku zaan-gażowania pracownika, czy tak? I co się dzieje zaraz po feedbacku? Pracownik wchodzi w okres zwiększonej wydajności. Dla menedżera jest to dowód na skutecz-ność dokonanej interwencji! Podobnie z pochwałami: przekazujemy je zazwy-czaj po okresie wysokiej aktywności ludzi, czyli zaraz przed naturalnym, cyklicznym spadkiem wydajności! W konsekwencji, w odczuciu menedżera pozytywny fe-edback nie osiągnął zamierzonego celu (jakim jest jeszcze wyższa wydajność). Tymczasem w obu przypadkach zadzia-łał ten sam mechanizm – cykl zmienności poziomów zaangażowania.

Wiedziałeś o tym?

Dlaczego pochwały zmniejszają wydajność pracowników?

www.konteksthr.pl

Kontekst HR International Group oferuje swoim Klientom kompleksowy system rozwoju kompetencji menedżerów i pracowników, oparty na diagnozie

potrzeb, dopasowaniu działań rozwojowych, połączony z permanentnym badaniem efektywności. W ramach usług zapewniamy szkolenia, badania, coaching i doradztwo.Działamy na trzech rynkach: polskim, ukraińskim i rosyjskim.

Kontekst HR International Group – zwiększamy efektywność ludzi w biznesie!

Nie kupuj szkoleń. Inwestuj w wyniki.

Zaproś nas na bezpłatne szkolenie: [email protected]



szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl



Kontekst hR International Groupul. Kubickiego 17/29, 02-954 Warszawatel./fax (+48 22) 858 79 57/58e-mail: [email protected]

Wszelkie pytania, komentarze i sugestie prosimy kierować na adres: [email protected]

newsletter7

Documents

Transcript of newsletter7