newsletter6

newsletter | 3 (6) 2009

Powiało grozą. Powiało optymizmem

Kiedy zaczynaliśmy cykl HR lunch meetingów w maju i czerwcu tego roku, nastroje na rynku były delikat-nie mówiąc minorowe. Zaproszeni przez nas do

Wrocławia i Warszawy menedżerowie HR bardzo dużo mówili o czekających ich wyzwaniach – głównie o restruk-turyzacjach i zwolnieniach. Prezentacje Beaty Domagały z Toyoty, Agnieszki Iżuk z Wabco oraz Ewy Zając z Price-waterhouseCoopers potwierdzały, że polska gospodarka przeżywa największe spowolnienie od 20 lat. Jak stwier-dziła jedna z dyskutantek, sytuacja jest dla większości me-nedżerów personalnych tym bardziej trudna, że pierwszy raz w ich zawodowym życiu muszą zmagać się z aż takimi przeobrażeniami. „Nie mieliśmy doświadczeń w zarządza-niu tak głębokim kryzysem, – mówiła – bo w Polsce od 20 lat moja firma z roku na rok odnotowywała kilkunastopro-centowe wzrosty. A teraz wszystko się zmieniło”. Powiało grozą…

Na szczęście potem przyszły wakacje i może jeszcze nie wszystko, ale wiele się zmieniło… HR lunch meetingi w Gdańsku i Poznaniu odbywały się już w zupełnie innej at-mosferze. Nawet prezentacje Witalisa Koreckiego z Shar-pa oraz Marzeny Grzonkowskiej (byłej dyrektor personal-nej Jabil Circuit Poland w Kwidzynie) były już znacznie bardziej optymistyczne. Do fabryk wracają zamówienia, gdzieniegdzie znów brakuje rąk do pracy… Czy to ozna-cza, że kryzys mamy za sobą? Nie wiem, choć wiele na to wskazuje. Na szczęście w wielu organizacjach pamiętano o starej prawdzie, że zwłaszcza w kryzysie trzeba inwe-stować w ludzi. Bo – jak mawia Jacek Smura – w kryzy-sie można zamrozić budżety szkoleniowe, ale nie da się zamrozić potrzeb szkoleniowych. Tak czy owak, nastroje wśród menedżerów personalnych są coraz lepsze. Powia-ło optymizmem. I tego optymizmu Państwu i sobie gorąco życzę!

Robert St. BokackiWiceprezes Kontekst HR

International Group


1szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl

W k

onte

kści

e H

R

2 szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl

W k

onte

kści

e H

Rnewsletter | 3 (6) 2009

Osoby, które nie miały dostępu do internetu, mogły wypeł-nić formularze papierowe. Dla zapewnienia anonimowo-ści w tej formie badania zadbano o to, by były wrzucane do zaplombowanej skrzynki.

Każdy z uczestników otrzymał po badaniu indywidualny raport, zawierający diagnozę jego aktualnych zachowań oraz rekomendacje dotyczące dalszego doskonalenia. Dzięki badaniu organizacja ma możliwość uzyskania kon-kretów: ilościowych i jakościowych danych, dotyczących całego zespołu liderskiego. Informacje te ilustrują aktu-alny stan umiejętności zarządczych (na ile liderzy radzą sobie z kierowaniem zespołami, jak reagują w sytuacjach problemowych, jaki jest poziom satysfakcji ze współpracy z nimi oraz przede wszystkim: na ile reprezentując dany poziom rozwoju badanych kompetencji, skutecznie reali-zują cele organizacji). Badanie daje też odpowiedź na py-tanie, na ile ich działania:- są zgodne z wizją i misją organizacji, - wpisują się w kulturę firmy, - świadczą o tym, że liderzy są jednorodnym zespołem,

wspierającym swych ludzi i egzekwującym od nich efek-tywną pracę.

Jednocześnie świadomość badanych, że ich otoczenie wie, nad czym pracują i jakie reakcje są w fabryce pożąda-ne, może korzystnie wpływać na wewnętrzną motywację do doskonalenia i utrwalania pożądanych zachowań. „Jeśli wiem, że ludzie patrzą i oceniają, wtedy bardziej się pilnu-ję” – powiedział jeden z uczestników zajęć, podsumowując skuteczność samodoskonalenia po szkoleniu.Poza tym, kiedy wszyscy wokół wiedzą, czego oczekuje or-ganizacja, obserwują zachodzące zmiany w postępowaniu swoich przełożonych, w prowadzeniu przez nich rozmów i reagowaniu w trudnych sytuacjach, mogą świadomie uczyć się przez naśladowanie zachowań swoich liderów.

To z kolei ma realny wpływ na utrwalanie zmia-ny na wszystkich poziomach organizacji.

Zmieniają się bowiem nie tylko zachowania, ale i świadomość pracowników.Świadomość standardów kierowania ludź-mi w organizacji prowadzi zaś do swo-istego sprzężenia zwrotnego między przełożonymi i podwładnymi. Pojawia się możliwość wzajemnego udzielania so-bie konstruktywnej informacji zwrotnej. W konsekwencji także na udoskonalenie

relacji tak, aby ludzie nie tylko musieli, ale przede wszystkim chcieli wypełniać swoje

zadania i obowiązki. Uważne wysłuchiwanie i wykorzystanie konstruktywnych wskazówek

od pracowników jest przecież jednym z elementów motywacji niematerialnej, którego nie da się przecenić. Jednocześnie takie szczere i otwarte informacje mogą być podstawą codziennego rozwoju każdego lidera. Poczucie, że postępy są kontrolowane w środowisku jest jednym z czynników stałego wdrażania zmian w zachowa-niu. Badanie TKM idzie jeszcze o krok dalej. Nasz klient zdecydował się przeprowadzić diagnozę poziomu kompe-tencji liderów produkcji dwukrotnie. Pierwszą – na począt-ku procesu szkoleniowego, a drugą – pół roku po jego zakończeniu. Pozwoli to sprawdzić efektywność przepro-wadzonych szkoleń, ale także zmierzyć zmianę w bada-nych zachowaniach już wówczas, kiedy zależeć ona będzie wyłącznie od samych uczestników procesu rozwojowego.Uczestnicy będą pracowali ze świadomością, że ich działa-nia postrzegane są przez pryzmat oceny postępów w samo-doskonaleniu. Wszak „Ludzie chcą mieć przywódców, którzy są bardziej prawi niż oni sami” (gen. Norman Schwarzkopf) i niewątpliwie uważnie będą przyglądać się temu, jak kierują nimi ich przełożeni.

Dorota WiśniewskaDyrektor Kontekst HR Badania

Kontekst HR International Group

Wśród projektów badawczych z r e a l i z o wa -

nych w drugim półro-czu 2009 roku przez Kontekst HR Interna-

tional Group jest badanie metodą Trójkąta Kompetencji Menedżerskich u jednego z naszych klientów na Ukrainie.Kontekst HR International Group przeprowadził najpierw cykl szkoleń z kierowania ludźmi dla liderów produkcji. W trakcie rozmów z klientem podsumowujących kolejne etapy projektu szkoleniowego, a ukierunkowanych na po-szukiwanie sposobów pomiaru zmiany w zachowaniach uczestników, pojawił się pomysł przeprowadzenia badania autorską metodą Trójkąta Kompetencji Menedżerskich.Kierownictwo fabryki zadecydowało, iż chce uzyskać wia-rygodną informację ilościową i jakościową dotyczącą efek-tywności działań rozwojowych. W efekcie Kontekst HR przedstawił ofertę zawierającą odpowiedzi na zasygnalizo-wane przez klienta potrzeby:Badanie TKM pozwoli przede wszystkim

uzyskać twarde dane dotyczące wpływu działań szkoleniowych na konkretne zachowania liderów

przejawiane podczas zarządzania ludźmi(statystyczne i jakościowe opisanie zmiany w rozwijanych kompetencjach,

dzięki zestawieniu badania wyjściowego i końcowego),a także:1. dokonać diagnozy organizacji dzięki poznaniu jej

kultury zarządzania przed rozpoczęciem szkoleń i okre-śleniu dominującego w niej stylu kierowania ludźmi;

2. wzbogacić wiedzę dotyczącą potrzeb szkolenio-wych i dostosować ofertę dzięki zbadaniu wyjścio-wego poziomu kompetencji, których rozwój obejmuje szkolenie;

3. dać wsparcie uczestnikom procesu szkoleniowego dzięki zewnętrznemu zmotywowaniu ich do pracy nad sobą i wykorzystywaniu zdobytych umiejętno-ści w praktyce przez świadomość oceny ze strony otoczenia;

4. zbudować we wszystkich pracowni-kach (również respondentach) świa-domość obowiązujących w organizacji standardów kierowania ludźmi;

5. wzbogacić ocenę pracownika o nowe informacje i skuteczniej zaplanować jego dalsze doskonalenie;

6. ocenić istniejący system rekrutacji na sta-nowiska liderskie;

7. mieć punkt wyjścia do zaprojektowania zmian w sys-temie zarządzania organizacją zgodnie z przyjętymi celami i strategią.

Nasza oferta została zaakceptowana.

Realizacja projektu rozpoczęła się od dostosowania za-chowań uwzględnianych przez podstawowe kompetencje liderskie (komunikacja, kierowanie ludźmi i motywowanie) do specyfiki organizacji, w której funkcjonują badane oso-by.Dzięki temu powstało 45 pytań, na które odpowiadali za-proszeni do diagnozy respondenci. Wśród nich znaleźli się sami badani, ich podwładni, przełożeni oraz współpracow-nicy tego samego szczebla.Badanie było przeprowadzone w sierpniu i wrześniu 2009 r. Do jego realizacji wykorzystano stronę internetową www.ebadanie.pl. Każdy z respondentów otrzymał swój jednorazowy kod dostępu i dane osoby, której zachowania miał ocenić, odpowiadając na 45 zapytań w trzech kom-petencjach.Dla zmaksymalizowania liczby wypełnionych ankiet ba-dawczych zastosowano system powiadamiania mailowego.

Innowacyjnie i kompleksowo

Metoda Trójkąta Kompetencji

Menedżerskich – badania dla Jabil UA

Oceniać pracowników? Jak najbardziej! I dobrze to

spożytkowaćNawiązując do zapytań ofertowych napływających do naszej firmy w ostatnim czasie, chciałabym podzielić się z Państwem kilkoma wnioskami dotyczącymi ocenia-nia, które nasunęły się podczas współpracy z klientami.Ocenianie uważa się za niezwykle istotny obszar dla organizacji. Jest to szczególnie widoczne, jeśli weź-miemy pod uwagę zaangażowanie tego podprocesu w wielu działaniach związanych z rozwojem ludzi, a co za tym idzie –w stałym rozwoju całej organizacji, zgod-nie z koncepcją „ciągłego doskonalenia”. Dlatego oce-nianie coraz rzadziej traktowane jest jako „incydental-ne” zdarzenie, które ma miejsce raz do roku i dotyczy informacji zwrotnej dla pracownika o jego osiągnięciach w danym okresie. Menedżerowie dostrzegają wartość ocen (nie tylko okresowych) w zarządzaniu potencjałem organizacji. Bardzo mocno stawiają też na wiązanie całego procesu w całość, gdzie poszczególne elementy wynikają z siebie lub mają na siebie znaczący wpływ. Dobrze przygotowane i wdrożone narzędzie ocen okre-sowych pozwala bezpośrednim kierownikom na sprawne zarządzanie zespołami oraz ułatwia monitoring realiza-cji celów w dowolnych sekwencjach czasowych. Stosun-kowo popularne są kwartały, umożliwiające łączenie zamykania poszczególnych etapów w celach rocznych z motywacją stosowaną w danej organizacji. Takie po-dejście daje możliwość także przełożonym i specja-listom z działu personalnego obserwowania zaanga-żowania pracownika i jego chęci do dalszego rozwoju w firmie. Zakończenie formalnego okresu ocen to doskonały punkt na włączenie innych narzędzi HR, wiążących pro-ces w całość. Kolejnym krokiem może być przygotowa-nie indywidualnych planów rozwoju, a w konsekwencji –planów sukcesji dla całej organizacji. Takie podejście przekłada się w kolejnym etapie na budowanie planów szkoleniowych dostosowanych do obecnych i przy-szłych potrzeb organizacji. Podejście tego typu umożli-wia kontrolę nad budżetem szkoleń, ponieważ ogranicza w znacznym stopniu myślenie „życzeniowe”, a koncen-truje się na szkoleniach służących realizacji założonych

celów procesu HR – przygotowaniu organizacji pod ką-tem wymagań branży, w której funkcjonuje dana firma.Oceny to także komunikacja, która według wielu głosów naszych klientów jest bardzo trudnym wewnętrznym zadaniem do zrealizowania. Pamiętajmy, że spotkanie oceniające jest znakomitym miejscem na wymianę in-formacji między pracodawcą i pracownikami. Z punktu widzenia pracodawcy to doskonałe miejsce na skalibro-wany przekaz do wszystkich pracowników, natomiast z punktu widzenia pracownika to miejsce i czas na prze-kazanie własnych spostrzeżeń i opinii na temat organi-zacji.Dobrze jest poświęcić kilka chwil na refleksję nad spo-sobem zarządzania tym podprocesem w naszej organi-zacji. Warto odpowiedzieć sobie na pytanie: „Czy oce-ny okresowe spełniają oczekiwania naszej firmy?”. Jeśli tak, to bardzo dobrze. Jeśli nie – pora, aby popracować nad tym.

Rekordowe półrocze w historii Kontekst HRPierwsze półrocze 2009 roku było dla nas wyjątkowe. Pomimo obserwowanego spowolnienia gospodarczego osiągnęliśmy w tym okresie 2,5 procentowy wzrost licz-by zrealizowanych dni szkoleniowych. Co ważne ten wzrost idzie w parze ze wzrostem satys-fakcji uczestników naszych szkoleń. W pierwszym pół-roczu tego roku nasi trenerzy zostali ocenieni średnio na 4,89 w pięciostopniowej skali ocen. W porównaniu do lat poprzednich średnia ta w roku 2007 wyniosła 4,81, a w roku ubiegłym 4,87. Dodatkowo w porównaniu z pierwszym półroczem ubiegłego roku o blisko 100% wzrosła liczba godzin coachingowych, które poprowadzili nasi konsultanci.

Zmiana ilościowa dni szkoleniowych i godzin coachingów pozwoliła poprawić nasz ubiegłoroczny wynik finansowy z pierwszego półrocza o 34 procent. Wyraźnie odczuwamy, że nasi Kliencie nie przestali szkolić. Zmienili jednak politykę szkoleniową i zakres tematyczny zamawianych projektów. Tendencje ryn-kowe, które obecnie obserwujemy, wskazują na stale rosnące zainteresowanie szkoleniami z zakresu sprze-daży, negocjacji i obsługi klienta. Zwiększa się też za-interesowanie szkoleniami w języku angielskim, które realizujemy w Polsce.

Dziękujemy naszym Klientom za zaufanie w tych trud-nych czasach.

Powiązania, które mogą zaistnieć między ocenami a innymi podprocesami w obszarze zarządzania

zasobami ludzkimi

Marzena GrzonkowskaKonsultant



W k

onte

kści

e H

R


Kontekst HR doradza

Elastyczni dla Klientów

Wydarzenie

W cyklu spotkań reali-zowanych pod nazwą HR lunch meetingów – „Kontekst personelu i za-rządzania – czas zmian” odbyły się dwa kolejne spotkania, w Gdańsku (wrzesień) i w Poznaniu (październik). W Gdańsku prelegentem był Pan Witalis Korecki (SHARP Manufacturing Poland). Przybliżył on działania, które w obliczu spowolnienia gospodar-czego podjęła jego orga-nizacja oraz efekty, jakie udało się w ten sposób osiągnąć.

Jednym z najbardziej interesujących wniosków z tego spotkania był wyraźny optymizm dotyczący nadchodzących miesięcy zauważalny wśród przedsta-wicieli różnych branż. Widać, że drugi etap naszego cyklu spotkań daje szanse na pierwsze podsumowania tego, czego nauczyło nas spowolnienie gospo-darcze. Poznań to miasto, w którym odbyło się czwarte spotkanie z cyklu HR lunch meetingów. Tym razem prelegentem prezentacji wprowadzającej była Marzena Grzonkowska – była dyrektor personalna Jabil Circuit Poland w Kwidzynie.

Optymizm i umocnienie

się pozycji działów HR – relacja z HR

lunch meetingów

Przedstawiła ona wpływ spowolnienia i restrukturyzacji na społeczność lo-kalną, w której funkcjonuje fabryka. Jednym z opisywanych doświadczeń była nowatorska strategia współpracy z Urzędem Pracy, która zdecydowa-nie wybiegała poza standardowe ramy współdziałania pomiędzy admini-stracją publiczną a przedsiębiorcami. W czasie dyskusji uczestnicy poznańskiego spotkania jednomyślnie podkreślali, że doświadczenia ostatniego roku wiele ich nauczyły i zde-cydowanie wzmocniły ich pozycję w oczach zarządów firm. Jak mówili, są teraz strategicznym partnerem, z którego zdaniem warto się liczyć. Cztery zaplanowane na ten rok spotkania już za nami. Zapraszamy Pań-stwa na kolejne – ostatnie w tej edycji – spotkanie: 25 listopada w Łodzi.Rejestracja zgłoszeń i dodatkowe informacje o HR lunch meetingach dostępne są na stronie: www.HRlunchmeeting.pl

Dlaczego mądry jest głupi?...czyli rzecz o inteligencji emocjonalnej

Pracodawcy ubolewają nie nad brakiem kompetencji za-wodowych, lecz umiejętności społecznych u swoich pracow-

ników. Można od nich usłyszeć, że „zbyt wielu młodych ludzi nie potrafi przyjmować krytycznych uwag – kiedy powie im się coś na temat ich pracy, obrażają się albo złoszczą. Reagują na uwagi o ich pracy tak, jakby była to osobista napaść na nich”.(...) Współcześni badacze stwierdzili, iż do tego, aby radzić sobie w otaczającym nas świecie (tj. w pracy, w domu, w kręgach towarzyskich), nie wystarczy szyb-ko wyuczać się nowych wiadomości i operować nimi. Niezbędna jest jeszcze umiejętność właściwego rozpo-znawania własnych stanów emocjonalnych, kierowania uczuciami i przejmowania za nie odpowiedzialności (…).

Dorota WiśniewskaSenior konsultant


Artykuł został opublikowany 18.08.2009 roku na portalu Nowoczesnej Firmy

(www.nf.pl - portal wiedzy dla biznesu)

Pełna treść artykułu dostępna jest na stronie www.konteksthr.pl w dziale zasoby wiedzy.

Artykuły konsultantów


W k

onte

kści

e H


Aby dzieci miały domW Polsce ponad 92,5 tysiąca najmłodszych dorasta w syste-mie opieki zastępczej. Spośród dzieci, którymi nie mogą zająć się krewni, blisko 60% trafia do państwowych domów dziecka. Jednak tylko w rodzinnych domach dziecka i rodzinach zastęp-czych dzieci mają szansę na normalne dzieciństwo, są tam oto-czone miłością i troską. Fundacja Świętego Mikołaja od 5 lat wspiera rodzinne domy dziecka finansując zajęcia wyrównaw-cze, kursy językowe, zajęcia sportowe oraz wyjazdy edukacyj-ne. W tym roku z pomocy skorzystało 920 dzieci, m.in. 32 pod-opiecznych spędziło dwa tygodnie w Tatrach.

Wyprawa z harcerskiego schroniska na Głodówce do Morskiego Oka jest nie lada wyzwaniem. Trasa w obie strony to osiemnaście kilometrów. Nie stanowiło to jednak przeszkody, by w podróż ruszyły nawet naj-młodsze dzieci: czteroletnia Anetka, sześcioletni Mariusz i pięcioletnia Roksana. – Tam było dużo ludzi i taka piękna, piękna woda – mówi Roksana. – Widzieliśmy koniki – dodaje Mariusz. – Świetnie było – opo-wiadają zgodnie po powrocie na Głodówkę.

„Edukacja na najwyższym poziomie – Letni Uniwersytet Dziecięcy” to wspólny projekt rodzinnych domów dziecka z Wrocławia, Gdańska, Łodzi i Kiedosów. W górskiej przygodzie udział wzięło ponad czterdzieści osób, w tym opiekunowie i podopieczni. – Nie stać nas na takie waka-cje, dlatego tak ważne jest wsparcie, które otrzymujemy od Fundacji Świętego Mikołaja – mówi Anna Kabała z Rodzinnego Domu Dziecka w Kiedosach. Rozmawiamy na podwórku przed schroniskiem; rozcią-ga się stąd najpiękniejszy widok na wspaniałą panoramę Tatr. – Ten trójkącik to Rusinowa Polana – chwali się wiedzą topograficzną jeden z bawiących się w pobliżu chłopców. – Zintegrowaliśmy się bardzo szyb-ko. Dzieci przemieszały się ze sobą. Nawet obcy ludzie mówią, że miło popatrzeć na taką zgraną gromadkę – opowiada Witosław Madej z RDD w Łodzi.

Letni Uniwersytet Dziecięcy budzi zaciekawienie turystów, którzy przy-jechali na Głodówkę. Padają pytania: czym różni się rodzinny dom dziecka od państwowych biduli? Jak radzą sobie rodziny, które pod-jęły decyzję o założeniu RDD? Jakie są historie dzieci uczestniczących w obozie? – Staramy się odpowiadać. W ten sposób ludzie dowiadują się o nas więcej i mogą zrozumieć, dlaczego warto wspierać rodzinne domy dziecka – mówi Witosław Madej.

– Dzieci nie mogą się nadziwić, jak tu pięknie – opowiada Anna Kaba-ła. Mówią: ciociu, u nas jest tak płasko, a tutaj wszystko jest wysoko, wysoko. A wyprawę do Morskiego Oka skojarzyły sobie z pielgrzymką na Jasną Górę. Przecież tłumy turystów szły do celu jak pielgrzymi.

Taki obóz pozwala dzieciom podnieść poczucie własnej wartości. Mogą później pochwalić się w szkole: byliśmy na wakacjach w górach. Nie czują się gorsze. Dlatego organizatorzy zadbali, by nie zabrakło historii do opowiadania. Wyprawy w góry, zdobywanie ściany wspinaczkowej, wyjazd na Sabałowe Bajania to tylko niektóre z atrakcji.

– Dzieciom z rodzinnych domów dziecka trzeba pokazywać świat – mówi Witosław Madej. I odpowiadać na najprostsze pytania: – Co to znaczy, że góry są wysokie? Dlaczego na szczytach leży śnieg, choć mamy upalne lato?

Nie ze wszystkimi pytaniami można sobie łatwo poradzić. Co odpowie-dzieć, gdy Anetka z Rodzinnego Domu Dziecka w Kiedosach pyta: – Cio-ciu, a gdzie my jesteśmy? W bajce?

Maciej ZdziarskiWolontariusz Fundacji

Świętego Mikołaja

Każdy rodzinny dom dziecka lub rodzina zastępcza to kolejne uratowane dzieci. Jeśli chcesz je wesprzeć,

wpłać na konto Funduszu Edukacyjnego:

37 2130 0004 2001 0299 9993 0002

Konsultanci po godzinach

Prezentujemy kolejną osobę Zarządu Kontekst HR. Tym razem na pytania odpowiedziała Agnieszka Więckowska – Członek Zarządu Kontekst HR International Group, Dyrektor Zarządzająca.

Najważniejszy dzień w moim życiu to… na pewno ważne były naro-dziny dzieci, ale staram się doceniać każdy dzień – z Mę-żem, Dziećmi, Przyjaciółmi.

Jestem szczęśliwa, gdy… pomagam innym.Moją pasją jest… organizacja, koordynacja, usprawnianie, planowanie - czyli praca w naszej firmie.Po ciężkim dniu pracy… chętnie słucham ciszy.Autorytetem jest dla mnie… Pani Ewa Błaszczyk.Prawdziwą wartość ma… czas. Aby być zadowolonym z życia… trzeba z niego korzystać.

Odpowiedzialni społecznie


W k

onte

kści

e H

R



W k

onte

kści

e H




W k

onte

kści

e H

R

newsletter | 3 (6) 2009newsletter | 3 (6) 2009

szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl

Kontekst HR International Groupul. Kubickiego 17/29, 02-954 Warszawatel./fax (+48 22) 858 79 57/58e-mail: [email protected]

Wszelkie pytania, komentarze i sugestie prosimy kierować na adres: [email protected]

newsletter6

Documents

Transcript of newsletter6