newsletter3

szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl

newsletter | 3/2008

1

A są nim ludzie, którzy będą niezbędni, aby fir-ma była konkurencyjna w przyszłości, gdy cykl ekono-miczny się odwróci.Trudne czasywymagają przywódców niezwykłych! Jak kierować ludźmiw sytuacji kryzysu, jak ogra-niczyć dominimum skutki demotywacji, jak komunikowaćtrudnedecyzje,jakwłączaćpracownikówwrozwiązywanieproblemów–nateiinnepytaniaznajdzieciePaństwoodpo-wiedziwnaszejksiążce„LeadershipToolBox–ludzkikon-tekstbiznesu”autorstwaRobertaBokackiego.ZdobędzieciejąPaństwo…sięgając po styczniowy numermiesięcznika„PersoneliZarządzanie”.

Dobyciaprzywódcątrzebamiećpredyspozycje,aleliderów można też kształtować oraz wspierać ich rozwój.A tu bardzo przydają się badania kompetencji liderskich.WtymnumerzenewsletteraznajdzieciePaństwoprzykład,jak takimibadaniamimożnawpływaćnapostawy,przeko-naniaorazrozwójkompetencjimenedżerówzpoziomuza-rządufirmy.WartykuleDorotyWiśniewskiejopisanyzostałprojektbadawczyzrealizowanywspólnieznaszymKlientemzbranżybudowlanej.

W okresie niepewności, demotywacji i frustracjipotrzebni są liderzy, bo prawdziwe przywództwo rodzi sięw czasach trudnych! Dlatego taki właśnie roboczy tytuł:„Trudneczasysądlaprzywódców”nadaliśmyVForumKon-tekstHR,którebędziemyorganizowaćw2009roku.Jużte-razzapraszamPaństwanatocorocznespotkanienaszychKlientów.WForumwezmąudziałeksperciipraktycy,którzywswoichprezentacjachpodzieląsięzPaństwemswoimdo-świadczeniemiwiedzą.SzczegółoweinformacjedotycząceForum będziemy publikować na naszej stronie interneto-wej.

Kryzysy przychodzą i odchodzą. Dlatego – mimowszystko–powolizaczynamymyślećotym,coniezmien-ne,conamnajbliższe.OnadchodzącychŚwiętachBożegoNarodzeniaiNowymRoku!

Życzę Państwu rzeczywiście SPOKOJNYCH Świąt oraz jak najmniej niepewności, za to jak najwięcej RADO-ŚCI w Nowym Roku!

Jacek SmuraPrezesKontekstHRInternationalGroup

SzanowniPaństwo,

Łatwobyćszefemwspokojnychczasach,aletrudneczasywymagająmądregoprzywództwa,któremuniewszy-scykierownicypotrafiąsprostać!Kryzysfinansowyistraszą-cewidmorecesjistawiająogromnewyzwaniamenedżerom.Topierwszaodwielulatsytuacja,którazweryfikuje,czyoso-byodpowiedzialnezabiznesreprezentująsobąumiejętnościliderskie niezbędne, aby przeprowadzić firmę przez okresdekoniunktury.Wwarunkachgłębokichzmianiniepewnościtego,coprzyniesienawetnajbliższaprzyszłość,mogąniewystarczyćstandardowe,prostemetody.Wartozarządzaćkryzysemw taki sposób, aby przeprowadzić przez trudneczasyiochronićnajważniejszypotencjałorganizacji.

szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl2

newsletter | 3/2008

Niepublikowane fragmenty naszej nowej książki „LEADERSHIP TOOL BOX – ludzki kontekst przywództwa”

Poniżej publikujemy wybrane fragmenty tekstu,zaczerpnięte z 9 rozdziałów pierwszej części naszejnowej książki. Wydawnictwo ukaże się w połowiegrudnia i trafi do rąk prenumeratorów miesięcznika„Personel i Zarządzanie” wraz ze styczniowymnumeremczasopisma.Książkębędziemożnarównieżotrzymać podczas kolejnego, V FORUM KontekstHR (które planujemy w przyszłym roku). Gorącozachęcamydolektury.

ZAMIAST WSTĘPU

(…) Ta książka powstała z wiary, że kierowanie ludźmi to całokształt zachowań menedżera (przykład osobisty), i że każda konkretna sytuacja kierownicza wymaga specyficznego podejścia (zachowanie uzależnione od sytuacji). Więcej, że przewodzenie wymaga konsekwentnego budowania uczciwych relacji z pracownikami, relacji wyrażających się możliwymi do opisania zachowaniami i zespołem konkretnych umiejętności. Naszą ambicją było wtłoczenie tych zachowań i umiejętności w ramy prostych do zastosowania modeli (…).

ROZDZIAŁ 1: NOWE WYZWANIA DLA MENEDŻERÓW

(…) Przywódcy potrzebują narzędzi prostych a zarazem skutecznych. Takich, które będą mogli zastosować w każdych warunkach, także w sytuacji ograniczeń czasowych. LEADERSHIP TOOL BOX® jest odpowiedzią na to zapotrzebowanie. To

zestaw łatwych do zastosowania modeli zachowań, pozwalających skutecznie reagować w praktycznych sytuacjach związanych z kierowaniem ludźmi. LEADERSHIP TOOL BOX® zawiera techniki, z których może korzystać zarówno brygadzista pracujący na linii produkcyjnej, menedżer kierujący zespołem handlowców, dyrektor ministerialnego departamentu, jak i menedżer wyższego szczebla w międzynarodowej korporacji. Modele zachowań mogą być adaptowane do określonych sytuacji, bez względu na profil czy wielkość firmy (…).

ROZDZIAŁ 2: KŁOPOTY Z PRZYWÓDZTWEM

(…) Pracownicy, którzy uznają swoich przywódców za uczciwych, kompetentnych, świadomych celu i potrafiących motywować, pracują chętniej i lepiej oraz – co bardzo ważne – wyrażają większe zadowolenie z pracy i znacznie rzadziej z niej rezygnują. W konsekwencji skuteczniej osiągają cele stawiane przed nimi przez organizację. Te cztery cechy tworzą źródło zaufania do przywódców. Jeśli jesteś spostrzegany przez swoich pracowników jako wiarygodny, kompetentny, dynamiczny i szczery, a przy tym realizujący odpowiednią wizję, inni niemal na pewno będą obdarzać cię dużym kredytem zaufania. A zaufanie jest podstawą nowoczesnego przywództwa (…).

ROZDZIAŁ 3: FUNDAMENT NOWOCZESNEGO PRZYWÓDZTWA

(…) Przez wiele lat szukaliśmy prostych zasad, które można byłoby położyć u podstaw skutecznego kierowania ludźmi. Jest ich na pewno wiele i trudno wyczerpać je w kilku punktach. Niemniej jednak postanowiliśmy spróbować stworzyć fundament, na którym można oprzeć filary konstrukcji nazwanej przez nas LEADERSHIP TOOL BOX® (…).

Autor książki:Robert St. BokackiWiceprezesZarządu KontekstHRInternationalGroup

Z myślą o Klientach

ciągdalszynakolejnejstronie

3szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl

newsletter | 3/2008

Kierowanie ludźmi w rozumieniu LEADERSHIP TOOL BOX® to sześć prostych zasad postępowania menedżera:

Uczyń ludzi osią swojej organizacji,•Kieruj się zasadami, które głosisz,•Okazuj ludziom szacunek,•Nie bój się kontrolować i oceniać,•Zapewnij ludziom wsparcie, jakiego •potrzebują,Bądź coraz lepszy (…).•

ROZDZIAŁ 4: CYKL KIEROWANIA LUDŹMI

Punktem wyjścia naszej metody, i jej pierwszym filarem, jest 5-etapowy cykl kierowania ludźmi. Jest to zespół następujących po sobie i wzajemnie się uzupełniających, kluczowych z punktu widzenia osiągania celów odpowiedzialności każdego menedżera: zlecanie zadań do wykonania – wspieranie pracowników w trakcie ich wykonywania – kontrolowanie realizacji zadań – interweniowanie w przypadku braku oczekiwanych rezultatów lub wzmacnianie motywacji pracowników, jeśli efekt okazuje się zgodny lub przewyższa nasze oczekiwania (…).

ROZDZIAŁ 5: STYLE PRZEWODZENIA

(…) Nie wszystkich menedżerów Bóg obdarzył charyzmą równie hojnie, a jej brak nie jest czynnikiem dyskwalifikującym jakiegokolwiek kierownika. Bo nie charyzma decyduje o wpływie przywódcy na pracowników, ale… zachowania. Mało tego, naszym zdaniem kluczowym elementem oddziaływania menedżera na pracownika są jego własne zachowania (…).

Warto pamiętać, że w przewodzeniu jedną z najsilniejszych zależności jest „zachowanie za zachowanie”. Uśmiech za uśmiech, pomoc za pomoc, ale także „ząb za ząb”. Problem w tym, że na naszych pracowników oddziałują nie tylko te pozytywne, ale po prostu wszystkie zachowania. Także te nieświadome, czy będące poza naszą kontrolą(…). Typologii stylów kierowania ludźmi jest wiele, a każda z nich kładzie nacisk na inne zespoły postępowań. My, ze względu na charakter LEADERSHIP TOOL BOX® oraz potrzeby ustanowionego przez nas cyklu kierowania ludźmi, zdecydowaliśmy się umieścić proponowane przez nas style przewodzenia między dwoma rodzajami przeciwstawnych zespołów zachowań. Nazwaliśmy je zachowaniami dyrektywnymi i zachowaniami usamodzielniającymi (…).

ROZDZIAŁ 6: STOPIEŃ SAMODZIELNOŚCI PRACOWNIKA

(…) Pracowników możemy podzielić - z punktu widzenia kierownika oraz stawianych celów - na trzy kategorie: samodzielnych, niesamodzielnych oraz częściowo samodzielnych (uczących się). Punktem wyjścia jest zawsze konkretne zadanie umiejscowione w konkretnej sytuacji, w konkretnym czasie!!! To oznacza, że pracownik samodzielny w odniesieniu do jednego zadania, nie musi być samodzielny w przypadku zlecenia mu innego. Podobnie może być z sytuacją, która sprawi, że pracownik samodzielny stanie się pracownikiem niesamodzielnym (…).

ROZDZIAŁ 8: CHARAKTER ZADAŃ

(…) Charakter zadania możemy opisać dwiema zmiennymi: wpływem zadania na osiąganie założonych celów (wyniki biznesowe) oraz czasem potrzebnym na osiągnięcie wymaganej efektywności (czas realizacji zadania). Z punktu widzenia kierownika pierwszy parametr – wpływ na wyniki – odpowiada za dobór odpowiedniego pracownika do wykonania danego zadania. Czym ważniejsze zadanie, mające większy wpływ na wyniki, tym bardziej samodzielny musi być pracownik, któremu coś zlecamy. Drugi czynnik – czas na realizację – ma decydujący wpływ na sposób zlecenia danego zadania pracownikowi. Jednym słowem: czym mniej czasu na realizację zadania, tym bardziej dyrektywny styl przewodzenia, wymagający większego zaangażowania od menedżera (…).


Cyklkierowanialudźmi


newsletter | 3/2008

ROZDZIAŁ 9:MENEDŻERSKA SKRZYNKA Z NARZĘDZIAMI

Cała koncepcja LEADERSHIP TOOL BOX® powstała po to, aby dać menedżerom do ręki praktyczną skrzynkę z narzędziami, specjalistycznymi technikami kierowania ludźmi, wraz z opisem warunków, jak dobierać odpowiednie narzędzia do stopnia samodzielności pracownika oraz charakteru zadania. Dzięki temu każdy kierownik będzie w stanie osiągać oczekiwane wyniki w możliwie najkrótszym czasie (optymalnym) (…).Jak można się spodziewać, decydujące znaczenie dla właściwego wykorzystywania narzędzi z menedżerskiej skrzynki z narzędziami ma diagnoza sytuacji opisanej dwoma parametrami: stopniem samodzielności pracownika oraz charakterem zlecanego zadania. Jak to robić profesjonalnie, powiedzieliśmy wyżej. Teraz chcemy zaprezentować samą menedżerską skrzynkę z narzędziami. Poniżej prezentujemy pięć specjalistycznych przegródek z narzędziami, w które powkładaliśmy poszczególne modele zachowań menedżerskich (…).

W drugiej części książki zostały przedstawionewybranenarzędzia„liderskiejskrzynkiznarzędziami”,opisanewsiedmiurozdziałach.Każdeznichpopartezostało realistycznymprzykłademcasestudy.Wśródopisanych narzędzi znalazły się: delegowaniezadań, uprawnianie, rozwiązywanie problemów,coachingepizodyczny,udzielanieinformacjizwrotnej,korygowanie zachowań. Znajduje się tam ponadtoopis kilku praktycznych narzędzi motywacyjnych.Patronatmedialnynadksiążką„LEADERSHIPTOOLBOX–ludzkikontekstprzywództwa”objąłmiesięcznik„PersoneliZarządzanie”.

FragmentyksiążkiwybrałGrzegorz Gruza

KonsultantKontekstHRPolska

Jak poprzez badania wspierać pozytywne zmiany w zachowaniach kadry zarządzającej szczebla executive?

– case study -

„Bez względu na to, jacy jesteśmy dobrzy, zawsze możemy być lepsi”…

PeterDrucker

JednymzprojektówrealizowanychprzezKontekstHRPolskawmijającymrokubyłozdiagnozowaniepozio-mukompetencjimenedżerskichwzespoledyrektorówjednejzfirmsektorabudowlanegoorazwypracowaniestrategii ich rozwojuw sytuacji zmianwewnętrznychirynkowych.

Więcej niż szkolenia


Patronmedialnyksiążki


newsletter | 3/2008

Projekt ten składał się z szeregu działań zmierzają-cychdo:

uzyskania przez ocenianych dyrektorów in-•formacji zwrotnej z otoczenia pracowniczegoorazwypracowania zespołowej i indywidualnych•strategiidoskonaleniasferwymagającychdal-szegorozwojulubradykalnejzmiany.

W jego realizację zaangażowali się przedstawicielewszystkich zainteresowanych grup w firmie. Konsul-tanciKontekstHRstalewspółpracowalizdziałemHR.Towłaśniedzięki temuścisłemuwspółdziałaniuuda-łosiędoskonalewpisaćprzedsięwzięciewcodziennąpraktykęjegouczestników.

Projekt składał się z cyklu spotkań, wywiadów po-głębionych, badania internetowego oraz warsztatówświadomościowych (połączonychzprzekazaniem in-formacjizwrotnejwynikającejzdiagnozykompetencjimenedżerskich).

Praca rozpoczętazostała od rozmówz Prezesem Firmy.Pozwoliłyonepoznaćspecyfikę działaniaorganizacji Klien-ta, etap rozwoju, naktórym obecnie sięznajduje oraz ocze-kiwania wobec reali-zowanego wspólniezKontekstHRprzed-sięwzięcia.Kolejnymkrokiembyływnikliweobserwacjedziałaniateamu menedżerówzarządzających organizacją oraz ich indywidualnejpracy, przeprowadzone przez przedstawiciela Kon-tekstHR.Woparciuonieopracowanazostaławstęp-nacharakterystykazachowańzespołuijegoczłonków.Stanowiłaonapunktwyjściadostworzeniasiatkiza-chowań-adekwatnejdoobowiązującychworganiza-cji zestawów kompetencjimenedżerskich. NastępniezostałaskonsultowanazprzedstawicielamidziałuHR.Wefekcietychdziałańprzygotowaliśmyzindywiduali-zowanearkuszewywiadówpogłębionych.

Zbudowanebyłyonezdwóchczęści: ilościowej (za-wierającejkonkretnezachowaniapodlegająceocenieisamoocenie)orazjakościowej(wktórejbadanimogliskomentowaćswojereakcje,podzielićsięspostrzeże-niami, ocenami, refleksjami i planami). Istotnym ele-mentemsamoocenybyłookreślenieswoichmocnychi słabych stronprzezbadanychwkażdymzdiagno-zowanychobszarów.Wywiadypogłębioneprzeprowa-

dzonezostałyosobiścieprzezkonsultantówKontekstHRw siedzibie firmy.W trakcie rozmów konsultanciuzyskalinietylkodaneilościowe(będącepunktemwyj-ściadozestawieniasamoocenyzinformacjązwrotnąuzyskanąodwspółpracowników,przełożonych ipod-władnych),alerównieżprzeprowadziliobserwacjeza-chowańosóbbadanych.Jakwidać,organizacjamiałarealnywpływnakonstruowanienarzędziabadawcze-go.Dziękitemubyłoonojednocześnieiprofesjonalne,iodpowiadałojejcharakterowi.

Szczegółowebadanieobjęłoczterykluczowekompe-tencje: komunikację, kierowanie ludźmi, motywacjęiautomotywacjęorazzarządzanieprzezcele.Integralnym składnikiem procedury badawczej byładedykowana strona internetowa badań, zawierającaformularzon-linedowypełnieniaprzezankietowanych.Uczestnicybadaniaotrzymalilosowekodyjednorazo-wego dostępu, gwarantujące pełne bezpieczeństwoi anonimowość w trakcie wypełniania ankiety. Opar-

ta o dotychczaso-we doświadczeniaankieta internetowabyła ergonomiczna,jej wypełnienie byłoprzyjaznedlarespon-dentów oraz trwałoszybko(średniokilkaminut). Mobilizowałatakże do szczerych,otwartych wypowie-dziiocen.Dlazmak-symalizowania liczbywypełnionych formu-larzy wprowadzonyzostał zautomatyzo-wany system kilku-krotnych mailowych

powiadomieńrespondentów.

Warto podkreślić, że zasoby dedykowanego serwisuinternetowegochronionebyływielopoziomowymsys-tememautoryzacji iautentykacjidostępu.Osobywy-pełniające ankietęmiały dostęp wyłącznie do stronyzawierającej formularz iniemiałymożliwościwgląduwuzyskanewynikibadania.Natomiastosobyupoważ-nione mogły zapoznawać się także, na bieżąco, zestatystykąiwstępnymi,ilościowymi,rezultatamibada-nia.Badanieinternetowetrwałomiesiąc.

Konsekwencjąopisanychpowyżejdziałańbyłoopra-cowanie raportu dotyczącego poziomu kompetencjimenedżerskichwzespoledyrektoróworaz indywidu-alnychraportówpostbadawczych.



newsletter | 3/2008

Przedstawienieuzyskanychwynikówwrazzrekomen-dacjamiodbyłosięwtrakciewarsztatuświadomościo-wego,przeprowadzonegoprzezkonsultantówKontekstHR.Programspotkaniaopierałsięnazebraniuprzezuczestnikówzajęćwszechstronnychinformacjizwrot-nychorazopracowaniunaichpodstawiezespołowegoiindywidualnychplanówrozwoju(zawierającychkon-kretnedziałania).Jegocelembyłorównieżwyposaże-niewnarzędzianiezbędnedorealizacjinakreślonychwcześniejzamiarów.Ztychpowodówwarsztatrozpo-cząłsięprezentacjąwynikówzespołowychiwypraco-waniemstrategiirozwojuwsferach,wktórychzespółuzyskałniesatysfakcjonującerezultaty.

Kolejnymkrokiembyłyindywidualnespotkaniazkon-sultantemKontekstHR,podczasktórychkażdyzba-danychzapoznawałsięzocenamiwspółpracowników,zestawionymi z własną samooceną oraz wzbogaco-nymiownioskizbadaniaSI.Uczestnicyuzyskaliwy-czerpującąinterpretacjęwyników,mogliprzedyskuto-wać różnepunktywidzenia i uzyskaćodpowiedzi napojawiające się pytania. Był też czas na dokonanieautoanalizy,zastanowieniesięnadprzyczynamiswo-ichzachowańorazpotencjalnymidrogamidoskonale-nia.Każdy,ktozechciał,skorzystałzpotrzebnegomudoradztwa.Rozmowybyły całkowicie nieszablonoweizindywidualizowane.

Każdyzuczestnikówzajęć,wyposażonywwynikiba-dania zespołowego, raport postbadawczy, dotyczącyswejosobyorazuzyskanąodzespołuinformacjęzwrot-ną,przygotowałprezentacjęwyciągniętychwoparciuouzyskanąwiedzęwnioskówistrategiiswegodalsze-gorozwojuworganizacji.Uczestnicyprzećwiczylipo-nadtokonkretnenarzędziazzakresukierowanialudź-mi,którepozwoląimdoskonalićsposobyzarządzaniaiwprowadzićwżyciezaplanowanezmiany.

W tensposóbprojektpozwolił uczestnikomzaplano-wać ścieżki indywidualnego i zespołowego rozwoju,przy uwzględnieniu aktualnej sytuacji w organizacjiinarynkuorazwyposażyłwnarzędzia,którepozwoląimskutecznieosiągnąćzałożonezmiany.Wmyślna-szegohasła:„Kontekst pozytywnych zmian”.

Dorota WiśniewskaSeniorKonsultant

KontekstHRPolska

Wydarzenia

Jak zmotywować pracowników metodami pozapłacowymi?

DziękizaproszeniuBrytyjsko-Polskiej IzbyHandlowejdo wystąpienia w ramach paneli dyskusyjnych Trzeciego Brytyjsko-Polskiego Forum Zasobów Ludzkichmieliśmyokazjęporazpierwszyprzedstawićwstępne założenia naszej nowej koncepcji MIX MOTYWACYJNY.PrezentacjęidyskusjępoprowadziłRobertSt.Bokacki-wiceprezesZarząduKontekstHRInternationalGroup.

Trwają obecnie przygotowania do przeprowadzeniaszerokozakrojonychbadańnadnasząnowąkoncepcją.Wierzymy,żeMIX MOTYWACYJNYstaniesiękolejnąpraktyczną odpowiedzią na aktualne oczekiwaniapolskich ieuropejskichmenedżerów.Liczymyteż,żeznajdziezwolennikówwśródosóbzajmującychsięnacodzieńpraktykąkierowanialudźmi.

Trzecie Brytyjsko-Polskie Forum Zasobów Ludzkichodbyłosię23.10.2008r.wHoteluMarriottwWarszawie.SkierowanebyłodowyższejkadryzarządzającejorazspecjalistówHR.Konferencjamiałanaceluzachęcenieuczestników do strategicznego spojrzenia na polskirynek pracy i zwrócenia uwagi na problemy stojąceprzedprzedsiębiorstwamiwobszarzeHR.


newsletter | 3/2008

Wydarzenia Wydarzenia

Zorganizowaliśmy nasze pierwsze seminarium w Wielkiej Brytanii

7 listopada w Derby (Wielka Brytania) odbyło sięseminariumorganizowaneprzezKontekstHRUKLtd.,zatytułowane„Managing talent and leadership during an economisc down-turn” („Zarządzanie talentamii przywództwo podczas kryzysu ekonomicznego”).Wzięli w nim udział przedstawiciele 7 brytyjskichorganizacji.

Wśród reprezentowanych firm znalazły się:Toyota Tsusho UK, Renault F1 Team, Caterpillar,Pattonair, Shima Seiki Europe, Taylor Hobson, WadePrint&Paper.

Podczas seminarium wystąpił m.in. prof. Stephen Taylor-znanywPolscezostatniegoFORUMKontekstHR - który zaprezentował swoje przemyślenia pt:„Recruitment, retention and the future HRM agenda” („Rekrutacjairetencja–plandziałańdlakierownictwadziałówHR”).Pozostałetematywystąpień:„The role of a leader during the crisis” („Rola przywódcypodczas kryzysu”) oraz „Developing and effective training & development program” („Rozwijanieefektywnychszkoleńiprogramówrozwojowych”).Seminariumbyłopierwszym tego typuwydarzeniem,jakiezorganizowaliśmywramachdziałalnościwAnglii.Spotkaniezostałobardzopozytywnieocenioneprzezuczestników. Chcielibyśmy kontynuować ten projektrównież i w przyszłym roku - już planujemy kolejneseminariumwlutym2009r.Tymrazemprawdopodobniebędziedotyczyćmotywowaniapracowników.

Wahadła Newtona na 5 rocznicę powstania Kontekst HR Polska

Niedawnominęło5 lat odpowstania spółkiKontekstHR Polska. Za nami już podsumowania, a przednami–wyzwania związanez realizacjąplanóworazmarzeń połączonych nierozerwalnie ze szkoleniami,doradztwem i coachingiem. Wierzymy, że wewspółpracy z naszymi Klientami będziemymogli sięnadalrozwijać.Jesteśmydumniznaszychosiągnięć–zrozwojuzespołutrenerskiego,zdziałanianatrzechrynkacheuropejskich,zrozszerzeniazakresunaszychusług…

Ale te dokonania nie byłyby możliwe, gdyby nienasi Klienci. Dlatego właśnie na początku listopadaprzesłaliśmy na ręce naszych Klientów symbolicznyupominek-tzw.wahadło„Newtona”.Od kwietnia jest ono jednym z elementów naszegowizerunku.Nietraktujemygojedyniejakopokazuprawfizyki–prawazachowaniapędu ienergiikinetycznejpodczas sprężystego zderzenia kul. Dlaczego?Ponieważ podobnie, jak kulki Newtona dynamicznieoddają sobie energię i przekazują ją dalej, takKontekstHRrozwijasiędziękiwspółpracyzKlientami,którzystanowiądlanascennyimpulszmian;azkoleimy staramy się wspierać Klientów w utrzymywaniuwysokiejdynamikirozwoju.

Raz jeszczedziękujemywszystkimnaszymKlientomzadotychczasową, owocnąwspółpracę i liczymy, żebędziesięonanadalrozwijać.

szkolenia doradztwo coaching www.konteksthr.pl

newsletter | 3/2008

Wszelkie pytania, komentarze i sugestie prosimy kierować na adres: [email protected]

Kontekst HR International Groupul. Kubickiego 17/29, 02-954 Warszawatel./fax (+48 22) 858 79 57/58e-mail: [email protected]

8

newsletter3

Documents

Transcript of newsletter3